انفجار سفینه هوایی چلنجر در سال 1986، به گل نشستن کشتی نفتکش VALDEZ - 1989 که باعث آلوده سازی 1600 کیلومتر از ساحل زیبای آلاسکا شد، انفجار کارخانه شیمیایی UNION KARBIDE در بوپال هندوستان - 1984 که موجب مرگ 2500 نفر و مصدوم شدن دویست هزار نفر شد، بحران اقتصادی کشورهای شرق آسیا - 1995، بیماری جنون گاوی در انگلستان، ورشکستگی یا رســوایی های مالی، بلایای طبیعی مانند زلزله های بزرگی که تاکنون چندین گوشه از جهان را لرزانده است، جنگها و بسیاری از رویدادهای مهم سیاسی دیگر در دنیا، همگی بحرانهایی هستندکه همواره شرکتها و سازمانهای اقتصادی و تجاری بزرگ را تهدید می کنند .بروز چنین بحرانهایی دولتها را به طور جدی و مستقیم بــا خسارات ومشکلات گسترده ای روبرو می سازد.

در این میان شرکتهای بسیار بـــزرگ و پیچیده در مقابل بحرانها آسیب پذیرتر می باشند. زیرا بروز هر بحران بویژه اگر بزرگ باشد، می تواند باعث از دست رفتن شهرت شرکتها شده و سلطه آنها را در بازارهای جهانی موردتهدید قرار دهد .به طورخلاصه باید گفت که بحران به صورت بخش جدایی ناپذیر و طبیعی حیات سازمانها و جوامع امروز درآمده است. بحرانها دیگر ویژگی غیرعادی، کمیاب و اتفاقی برای جامعه جهانی تلقی نمی شود، بلکه در تاروپود جوامع مدرن رخنه کرده است . همه سازمانها هر روز و هر لحظه تحت تاثیر بحرانهای کوچک و بزرگ قرار دارند . بنابراین مدیران سازمانها باید پیوسته آماده رویارویی با بحرانها باشند و برای پیشگیری و یا کاستن تاثیر بحرانها بر سازمانهای خود چاره اندیشی کنند. آنها باید درک کنند که سازمانهای تحت مدیریتشان باید تا سرحد ممکن از بروز بحرانها ایمن باشند. اگر مدیران سازمانها پیوسته نگران درگیر شدن با بحرانهای اقتصادی و سازمانی هستند، همواره باید بیاندیشند که چگونه می توانند و باید خود و سازمان خود را از گرداب بحرانهای مختلف آن گونه نجات دهند تا کمترین آسیب متوجه سازمانشان شود. نباید فراموش کرد که بیشتر بحرانهای بزرگ که بسیاری از غولهای اقتصادی جهان را به ورشکستگی کشانده است، به طوراتفاقی و تصادفی رخ نداده اند. بلکه بحرانهایی بوده اند که مدیران و افراد هیأت مدیره شان در رویدادن بحرانها به طور سهو دخالت داشته اند . در این باره می توان به زهرآلوده شدن کپسولهای شرکت تای لنول (TYLENOL - 1982) و یا سقوط پنج هواپیمای آمریکایی در مدت پنج سال اشاره کرد. گزارش ویژه این شماره تدبیر نیز به موضوع «بررسی آثار زیانبار وقوع بحران در سازمانها اشاره دارد. در این گزارش بحران از زوایای سازمانی، مدیریت شهری به صورت خرد و کلان موردبررسی قرار داده شده است. اینکه بحران چیست، چه آثار مثبت یا منفی برای سازمانها دربردارد و مدیران سازمانها چگونه می توانند به کمک تیم مقابله با بحرانها به کاهش یا حذف بحران بپردازند، پرسشهای ما از افـــراد مصاحبه شونده در این گزارش ویژه است .این افراد عبارتند از :- خانم مهندس مهشید یزدان پناه - مدیرعامل انستیتو مهندسی کیفیت و مدرس و مشاور مدیریت و مهندسی کیفیت .

- آقای دکتر مازیار حسینی، رئیس مرکز پیشگیری و مدیریت بحران شهر تهران .

- آقای محمد آزادی، کارشناس سازمان مدیریت صنعتی و دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت شهری .

- آقای دکتر محسن ابراهیمی، معاون مرکز پیشگیری و مدیریت بحران شهر تهران .

- آقای حسن موسوی چلک، مدرس دانشگاه تربیت معلم تهران .

- آقای دکتر وحید حسینی جناب، مشاور رئیس و مدیرگروه آموزش مرکز پیشگیری و مدیریت بحران شهر تهران .

- آقای رضا کاویانی، لیسانس مدیریت بیمه - مشاور مدیریت ریسک در صنایع نفت، گاز و پتروشیمی و مدیرمسئول فصلنامه روئین .

بحران و شرایط بحرانی

تدبیر: هنگامی که مجموعه شرایط خاصی، روال متداول و پیش بینی شده جریان کار، فعالیت، تولید، خدمت رسانی، زندگی، ارتباطات، تامین نیازهای عمومی، سلامت، محیط زیست و یا افکار عمومی را تغییر یکباره می دهد، در این حالت شرایط بحرانی بروز کرده است. این مطلب را خانم یزدان پناه در پاسخ به نخستین پرسش ما مطرح کردند. وی در ادامه این مطلب افزودند، پژوهش و بررسی های انجام شده نشان می دهد بحرانها نفساً تعیین کننده میزان خسارت نیستند بلکه پاسخ مسئولان به بحران است که میزان خسارتهای وارده را تعیین می کند. شاید به نظر غیرعـــادی برسد اما واقعیت این است که برنامه ریزی و مدیریت ناصحیح بحران مرتباً دامنه خسارات را گسترده و میزان خسارت را افزایش می دهد. به همین دلیل است که اکنون برنامه ریزی و مدیریت بحران تا این اندازه اهمیت یافته است . اما مدیریت بحران دقیقاً به معنای سوق دادن هدفمند جریان پیشرفت امور به روالی قابل کنترل، انتظار برگشتن امور در اسرع وقت به شرایط قبل از بحران است. این یکی از دامهایی است که معمولاً از بیرون به مسئولین مدیریت بحران فشار می آورد و خود یکی از مهمترین عوامل تصمیم گیری های غلط و گسترش دامنه بحران محسوب می شود .مدیریت بحران از سه فاز کاملاً مجزا تشکیل می شود، نخست پیش بینی / پیشگیری، دوم برنامه ریزی / آموزش، و سوم هدایت/ کنترل. همان طور که می بینید مواقعی که بحران رخ داده است کار زیادی جز هدایت و کنترل نمی توانیم انجام دهیم و مهمترین اقدامات در این زمان اتخاذ تصمیم های صحیح است. از دیدگاه مدیریت، برای اتخاذ تصمیم صحیح، به داده ها، اطلاعات، امکان پردازش و تحلیل نیاز داریم اما متاسفانه منابع اصلی همه این موارد تنها قبل از بروز بحران در اختیار ما می باشد و اگر دو مرحله قبلی یعنـــی پیش بینی / پیشگیری، برنامه ریزی / آموزش را انجام نداده باشیم، شاهد بروز بحران جدیدی در دل بحران رخ داده، خواهیم بود که مــــرتباً با تصمیم های عجولانه و نسجیده نه تنها بر وخامت اوضاع می افزاییم بلکه بحرانهای جدیدی می آفرینیم که حتی قابل شناسایی نیستند و فقط عوارض ناشی از آنها مرتباً در کنترل بحران اصلی خلل ایجاد می کند .از سالهای دهه1970 به بعد و پس از بحران نفت، مهارت جدیدی برای تصمیم گیرندگان شرکتهای عظیم ضروری شناخته شد و آن هم مدیریت بحران بود. زیرا درست درهمین دهه بررسی اقتصادی بودن یا نبودن فعالیتهای مختلف شرکتها زیر سوال رفت واین بررسی به مهارت خاص مدیریت بحران نیاز داشت. البته مانند همه دوران های خاص بررسی اقتصادی بودن یا نبودن فعالیتها موجب کاهش چشمگیری در هزینه های تولید و درنتیجه رشد و توسعه صنایع گشت .

تدبیر: خانم یزدان پناه، درباره انواع بحرانها تقسیم بندی وجود دارد

- بله نخستین تقسیم بندی بحران را می توان در ابعاد فردی، گروهی، سازمانی و اجتماعی دانست. بحرانهای اجتماعی خود به بحرانهای سیاسی، فرهنگی، اقتصادی، بهداشتی، طبیعی (عوامل طبیعی) و تـــرکیبهایی از آنها تقسیم می شوند . معمولاً تصور می شود که بحرانهای اجتماعی تنها باید مدیریت بحران شوند لیکن واقعیت این است که بحران اجتماعی قبل از هر چیز باید مدیریت دانایی شود. زیرا اعداد و ارقامی مانند نرخ رشد جمعیت، ترکیب سنی جمعیت، نرخ بیکاری، منحنی دوران رشد کارخانجات، نرخ رشد، درصد ترک تحصیل در مقاطع مختلف، ظرفیت پذیرش آموزشهای فنی و حرفه ای، نرخ رشد برخی از بیماریها، نرخ رشد اعتیاد، نرخ خودکشی در مقاطع سنی و موقعیت اجتماعی و جنسیت و بسیاری از نتایج آماری بسیار ساده از یکسو بیانگر تشکیل شرایط خاص را نشـــان می دهند و ازسوی دیگر ضــــــرورت اجتناب ناپذیر مدیریت دانایی در خدمـــات عمومی و مدیریت دولتی را نشان می دهند .تدبیر: به نظر شما نقش حکومت ها و دولتها در پیشگیری و کاهش بحرانهای اجتماعی و اقتصادی چیست؟

خانم یزدان پناه: سوءتفاهم متداول درمورد بحرانهای اجتماعی چنین نشان می دهد که گویا رفع بحرانهای اجتماعی نیاز به بودجه و سخت افزار دارد. درهمین جا مدیریت بحران به صراحت نشان می دهد که کلیه بحرانهای اجتماعی قابل پیشگیری است بویژه اگر علاوه بر بودجه و سخت افزار، عامل مدیریت دانایی را نیز به بخش خدمات دولتی بیفزاییم. برای مثال نرخ رشد جمعیت در سال ایکس نشــــان دهنده نیاز به مدرسه، مهدکودک، پارک، ورزشگاه، مراکز بهداشتی، کتاب، نمایشگاه، مراکز تفریحی، آزمایشگاه علمی تفریحی، فیلم، تئاتر، مراکز ورزشی، مراکز روانشناسی، معلم، مربی، دکتر، نرم افزارهای آموزشی، شیوه های تربیتی جدید است . دانایی آموزش و پرورش نسلی که با اینترنت، ماهــــــواره، کامپیوتر، تجارت بین المللی، مسافرتهای خارج از کشور، مراوده و هم نشینی با فرزندان فامیل که مهاجر کشورهای غربی هستند، همان دانایی نیست که در 15 یا 20 سال پیش مربیان و مادران داشتند. نسلی که بیشترین ساعات روز خود را با هنر بین المللی از فیلم، سریال، موسیقــــی، نقاشی، کتاب، نمایشگاه می گذراند و ازطریق اینترنت در ارتباط با هزاران موضــوع جدید است را نمی توان با یک زمین 10 در 7 متر آسفالت که دو تور بسکتبال شکسته در آن نصب است تغذیه و تامین کرد. در اینجاست که بروز بحران از مدیریت ننمودن دانایی سرچشمه می گیرد نه از رشد جمعیت. در مباحث مدیریت دانایی در مدیریت عمومی (دولتی ) (PUBLIC -ADMINISTRATION) با تاکید بیان شده است. مدیریت دانایی در مدیــریت عمومی نقش تعیین کننده ای دارد این نقشها مجموعاً ذخیره خرد اجتماعی را بــــرای بهبود اثربخش تصمیم گیری های عمومی و خصوصی و کنترل موقعیت تشکیل می دهد . چهار زمینه بارز مدیریت دانایی در مدیریت عمومی موارد زیر است : 1 - تقویت تصمیم گیری در خدمات عمومی

2 - یاری رساندن به مردم برای مشارکت اثربخش در تصمیم گیری عمومی

3 - پرورش استعدادهای ذخیره خرد اجتماعی قادر به رقابت

4 - ایجاد نیروی کار فکری توانمند در رقابت

بنابراین، اینکه بحرانهای اجتماعی قابل پیشگیری نیستند وباید مدیریت بحران شوند،. یک سوء تفاهم است و امروز دیگر معنایی ندارد . تدبیر: اجازه دهید کمی وارد بحث مدیریت سازمانها و نحوه برخورد مدیران درلحظه ای که بحرانی برای سازمانشان رخ می دهد، شویم، شما چه ارزیابی دراین باره دارید .

خانم یزدان پناه: درباره کنترل آثار منفی بحرانها در یک سازمان و نحوه برخورد مدیران می توان گفت، چون سازمان اجتماع کوچکی است همه انواع بحرانها را می تواند در ابعاد کوچکتر داشته باشد. لیکن آنچه بیشتر موردنظر است بحرانهایی است که به طور خاص در زمینه حرفه یا تخصص سازمان ایجاد می شود. مسلماً برحسب حرفه و صنعت نرخ بروز بحران در سازمانها متفاوت است. لیکن باید گفت در کشورهای درحال توسعه به دلایل مختلف بروز بحرانها در همه زمینه ها شایع تر است. دلیل آن عموماً مباحث روانشناختی با منشاء شتاب رشد است . در یک شرکت مشاور معماری تدابیر بسیار جالبی اندیشیده شده است طوری که برای پیشگیری از بحران چه در ابعاد عمومی صنعت و چه دربعد خــاص آن شرکت موثر افتاده است.به این ترتیب که HONDBOOK AIA را به عنـــــوان یک مرجع بین المللی معتبر بین المللی برای شناخت سیر تحولات صنعت، یافتن مهارتهای لازم برای بقا و حضور در صنعت معماری ملی و منطقه ای مورد مطالعه قرار داده است. طوری که مباحثی از آن ترجمه و در سطح صنعت به رایگان توزیع شده است. سیستم آموزشی این شرکت نیز با صرف هزینه لازم، کلیه مهارتهای موردنیاز برای مشارکت های حرفه ای رقابتی با جهان در منطقه را طراحی و با صرف وقت لازم به مدیران و کارشناسان ارائه می کند. مسلماً فوایدی که از این صرف هزینه و وقت نصیب یک شــرکت پیشروی معماری می شود، در کوتاه مدت نخواهد بود. اما نقش مدیریت دانایی در پیشگیری از بحران قریب الوقوع واگذاری معماری های حساس به شرکتهای خارجی مخصوصاً پس از زلزله بم را در این تصمیم گیری می بینیم . ازجمله کارگاههای آموزشی طراحی شده در مجموعه آموزشهای این شرکت می توان از مدیریت خویشتن، مدیریت مناسبات سازنده، کارتیمی، مدیریت بحران (به طور خاص برای فعالیتهای تونل مترو) مدیریت پروژه و کنترل پروژه نام برد. شاید به نظر برسد این کاری است که اکثر شرکتها می کنند .

بله اکثرشرکتها آموزش دیده اند ولی هدفمند و پیشگیرانه بودن آموزشها برای بحرانهای اجتماعی و حرفه ای با دقت لازم دیده نشده است. آنچه که سازمانها می توانند برای مدیریت بحران انجام دهند دراستراتژی و اهداف بلند و میان مدتشان گنجانده شده است. به بیــــان روشن تر زمانی می توانیم بگوییم مدیریت بحران نموده ایم که اصلاً بحرانی به وجود نیاید، هرچند بعد از همه پیشگیریهای لازم باید حتماً با جدیت تمام برای درصد بسیار اندک احتمال بروز بحران نیز برنامه ریزی کنیم. در آن صورت با پشت سرگذاشتن مرحله پیش بینی / پیشگیری و مرحله برنامه ریزی/آموزش، ضمن اینکه احتمال بروز بحران به حداقل می رسد، درجه موفقیت در مدیریت نمودن بحران را نیز به حداکثر رسانده ایم . آثار منفی بروز بحران درسازمانها زمانی حاد می شود که هیچ اقدامی قبل از بروز بحران انجام نشده باشد. به این ترتیب که هرج و مرج به حداعلای خود می رسد و شیرازه همه کارها از دست می رود. برنامه ریزی بحران کمک بزرگی به کوچک نگهداشتن دامنه بحران و کنترل سریع آن می کند. اگر اقدامات درون سازمانی را بخواهیم به طور عام عنوان کنیم شامل موارد زیر می شود : 1 - شناخت دقیق فرایند کار از آغاز تا پایان ابتکار با روش MAPPING WORK PROCESSES به راحتی انجام می شود .

2 - شناخت نقاط بحران زا یا مقاطعی که احتیاج به بازرسی و کنترل دارد .

3 - توسعه و تکمیل راهکارهای اجرایی تدوین شده برای مدیریت و کنترل بحران

4 - ارائه راهکارها به مجریان، مسئولین و کلیه کسانی که با فرایند منشاء بحران آشنایی دارند .

5 - مانور یا تمرین عملی چگونگی مدیریت بحران

6 - استفاده از قوه تصور و تخیل افراد برای تکمیل هرچه بیشتر برنامه (فیلم هایی چون زلزله در نیویورک، آتش سوزی های بزرگ، آتشفشان، سیل و غیره که با هزینه های هنگفت در سطح جهان ساخته شده است می تواند برای جرقه های ذهنی تدوین برنامه مدیریت بحران مفید باشد ). 7 - تهیه و نگهداری نسخه های کپی از اسناد و مدارک مهم در خارج از محیط

8 - برقراری ارتباط درست و لازم با خارج از محیط به وسیله اخبار صحیح و متناسب .

بحران و پیش بینی بحرانها

آقـــــــای موسوی یکی دیگر از مصاحبه شوندگان در این گزارش ویژه بودند. ایشان معتقدند، چنانچه بخواهیم تعاریفی از بحران ارائه دهیم باید آن را باتوجه به تناسب شرایطی که افراد در آن قرار دارند تعریف کرد. یک لحظه تعیین کننده، نقطه برگشتی برای بهتر یا بدتر شدن وضعیت و یا مقطع حیاتی، تعاریف کوتاه اما پرمعنایی درباره بحران هستند که ایشان در ابتدای سخنان خود عنوان کردند. آقای موسوی درادامه صحبت های خود گفتند: به طورکلی، باید پذیرفت که ارائه یک تعریف مشخصی از بحران کار بسیار دشواری است و تعاریف ارائه شده نیز همگی نسبی هستند. چرا که ممکن است موضوعی برای یک فرد، سازمان یا جامعه بحران باشد اما در جامعه دیگر بحران محسوب نشود، اما این نکته که در شرایط بحرانی باید اقدامات عاجل و جدی انجام شود تا شرایط بحرانی تر نشود موردپذیرش همه جوامع می باشد زیرا شرایط بحرانی از شرایط عادی متمایز است .

"واینر " و "کان " در یک نگرش جامع و همه جانبه برای بحران تعاریف زیر را ارائه کردند :1 - نقطه چرخش در رویدادها و کنشها و پیامدهای غیرمنتظره ای به دنبال می آورد .

2 - شرایطی که واکنش فوری شرکت کنندگان را طلب کند

3 - شرایطی که ایجاد نااطمینانی کند

4 - کاهش کنترل بر رویدادها

5 - شرایطی که در آن اطلاعات دردسترس به شدت کاهش یابد

6 - شرایطی که همراه با افزایش فشارها و تنش برای کارکنان و جوامع باشد .

در راستای بحرانهای طبیعی می توان گفت بحران حادثه ای است که در اثر رخدادها و عملکردهای طبیعی، و انسانی به طورناگهانی به وجود می آید و مشقت و سختی را به یک مجموعه و یا جامعه انسانی تحمیل می کند که برطرف کردن آن نیاز به اقدامات اضطراری، فوری و فوق العاده دارد .اما مدیریت بحران

در زمینه مدیریت بحران باتوجه به تعاریف متفاوتی که از بحران شده است آنچه که درمیان بسیاری از اندیشمندان روی آن اجماع وجود دارد این است که وظیفه مدیریت بحران کنترل بحران در زمان کوتاه با استفاده از بهترین اصول، روشها و... است . آقای موسوی در این باره افزودند: در بند 3، ماده یک طرح جامع امداد و نجات کشور، مدیریت بحران چنین تعریف شده است: فرایند عملکرد و برنامه ریزی مقامات دولتی و دستگاههای اجرایی دولتی و عمومی است که با مشاهده، تجزیه و تحلیل بحرانها به صورت یکپارچه، جامع و هماهنگ با استفاده از ابزارهای موجود تلاش می کنند از بحرانها پیشگیری نمایند یا در صورت بروز آنها درجهت کاهش آن، آمادگی لازم، امدادرسانی سریع و بهبود اوضاع تا سطح وضعیت عادی اقدام نمایند .طبیعتاً در هر سازمان یا شرکت یا کارخانه نیز وظیفه مسئولین آنجا است که بتوانند مدیریت بحران را انجام دهند تا آن را کنترل کنند .برخی از بحرانهایی که در یک مجموعه یا شرکت یا سازمان ممکن است مدیران با آنها مواجه شوند عبارتند از :

- بی انگیزگی کارکنان .- بکارگیری مدیران نالایق در قسمتهای مختلف

- عدم دستیابی به اهداف کارخانه یا سازمان

- عدم رضایت مشتریان یا خدمت گیرندگان

- عدم اطمینان کارکنان، مجموعه مدیران (بحران اطمینان )

- اعتصابات کارکنان

- بحرانهای مالی

- ناکــارآمدی قوانین، بخشنامه ها، دستورالعمل ها و ...

- اتفاقات غیرقابل پیش بینی .

شایان ذکر است که بیشتر بحرانهای سازمانی قابل پیش بینی است که درنتیجه نظارت، ارزیابی و پیگیری اهداف و... می توان آنها را شناخت .

درواقع می توان گفت که هدف اصلی مدیریت بحران، دستیابی به راه حلی معقول برای برطرف کردن شرایط غیرعادی است، به گونه ای که منافع اساسی سازمان حفظ گردد .تدبیر: آثار منفی ناشی از بروز بحرانها برای سازمان چیست؟ آقای موسوی: باتوجه به شرایط هر سازمان بحرانها آثار و تبعات خاصی دارند. برخی از این آثار منفی عبارتند از :

- از دست دادن اعتماد خدمت گیرندگان یا مشتریان

- ورشکستگی یا اختلال سازمان

- از دست دادن زمان

- هدر رفتن هزینه ها

- بی انگیزگی کارکنان و عدم مسئولیت پذیری آنان

- عدم دستیابی به اهداف سازمان یا شرکت .

تدبیر: سازمانها هنگام وقوع بحران چه اقداماتی باید انجام دهند؟

آقای موسوی: اقدامات زیادی می توانند انجام دهند اما مهمترین آنها عبارتند از: 1 - شناخت بحرانها و اولویت بندی ها براساس نیاز سازمان

2 - شناخت عوامل موثر در بروز بحرانهای اولویت بندی این عوامل

3 - فراهم کردن امکانات و زمینه های لازم برای حل یا کنترل یا کاهش بحران

4 - انتخـــاب راه حل های مناسب (بهترین راه حل )

5 - فراهم کردن زمینه مشارکت کارکنان جهت انتخاب راه حلها یا فراهم کردن زمینه ارائه پیشنهادات توسط آنان (و توجیه کارکنان )

6 - تشکیل ستاد بحران

7 - پیامدهای بحران بررسی شود

8 - بررسی اقدامات انجام شده از زمان وقوع بحران تا حل یا کنترل آن توسط اعضای ستاد

9 - گاهی مواقع حضور یک نفر مدد کار اجتماعی یا روانشناسی نیز می تواند موثر واقع شود .

10 - شناسایی مراکز، موسسات و... کـــــه می توانند در حل بحران به سازمان کمک کنند .ساختار و ویژگی های ستاد مقابله با بحران

این پرسش را از خانم یزدان پناه پرسیدیم که تیم های مقابله با بحرانهای سازمانی چه ساختاری باید داشته باشند تا بتوانند با کارایی بالا به مبارزه با بحرانها بپردازند ایشان اعتقاد دارند، یکی از وظایف مدیریت بحران در سازمانها تشکیل ستاد یا تیم های مقابله با بحرانها می باشد. ازسوی دیگر پیش نیاز مدیریت بحران، شناخت دقیق فرایندهاست و می دانیم که فرایندها جدا از هم نیستند یعنی اگر در بخش تولید، تعمیرات، حمل و نقل یا هر فرایند دیگر بحرانی ایجاد شود، فرایندهای دیگر نیز چه مستقیـــم و چه غیرمستقیم درگیر بحران می شوند . تجربه من در طراحی کارگاههای آموزشی و برنامه ریزی و مدیریت بحران و همچنین تشکیل ستادهای بحران نشان می دهد که تیم ها باید (CROSS FUNCTIONAL) یا چند تخصص باشد. به بیان روشن تر مهارتها، دانش، اطلاعات و تجاربی که در بروز بحران برای تصمیم گیری لازم است به هیچ وجـــــه از تیم های چندتخصصه برنمی آید. متاسفانه در برخی مواقع مدیریت ارشد برای جلوگیری از پخش شایعه یا بروز اخبار کمک فکری، تجربه، دانایی و یا امکـــانات مسئولیت ذیربط را رد می کند. دراینجا ما با گسترش ناخواسته و اجتناب ناپذیر بحران و بروز بحران در بحران روبرو می شویم. غیـــر از چندتخصصه بودن تیم ها، لازم است تیم ها حالت رسمی دائمی با اعضای مشخص و جلسات برنامه ریزی داشته باشند. نقش افراد در این تیم ها مشخص است. دستور جلسات، صورت جلسات، مطالعات جدید، راهیابی های جدید و حتی موارد پیشگیری مورداستفاده در شرکتهای مشابه باید جزء دستور کار این تیم ها باشد. مهارتهایی از مهندسی کیفیت برای این تیم ها کاملاً ضروری است مانند BENCHMARKING برای شناخت روشهای پیشگیری در سایر صنایع و شرکتها و یا فرایندهای مشابه همان صنعت (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) تا با بحرانهای اجتماعی ناشی از مصرف و یا بکارگیری محصــــول شرکت از طریق مشتری یا مصرف کننده آشنا شوند و بتوانند موارد ناسازگاری را در ویژگیهای محصول برطرف کنند، یا مهندسی مجدد (REENGINEERING) که برای شناخت دقیق فرایندها و یافتن نقاط بروز بحران، مدیریت فرایند و تبدیل یک فرایند با بحرانهای ذاتی و بالقوه به فرایند سالم و مطمئن به کار برده می شود .البته این به آن معنی نیست که همه اعضای این تیم ها متخصص مهندسی کیفیت باشند ولی مسئله ایمنی و تاثیرات اجتماعی و سازمانی آن ایجاب می کند که مانند شرکتهای دیگر کشورها یا شرکتهای پیشرو کشور خودمان هزینه، وقت و انرژی لازم را برای کسب مهارتهای مهندسی کیفیت اختصاص دهند. بیشترین اقدامی که سازمانها در زمینه مدیریت بحران می توانند انجام دهند بررسی امکان بروز بحران در پروژه ها درنتیجه قراردادن مدیریت ریسک در مدیریت و کنترل پروژه و در یک بعد وسیع تر بررسی امکان بروز بحران در استراتژی، اهـــداف بلندمدت و میان مدت است که در آن صورت مسائل منابع انسانی، آموزش، روشهای اجرایی و فرایندها به صورت هدفمند با هدف حذف زمینه های بروز بحران، بهبود می یابند. در بررسیهای عامی که ازنظر صرفاً معماری روی زلزله بم انجام گرفت، نتایج تکان دهنده ای از مــواردی که می شد پیشگیری کرد به دست آمد . مسلماً اگر این بررسی ها به صورت هدفمند و سیستماتیک و کارشناسانه انجام شود، دیگر فاجعه بم و مشابه آن تکرار نخواهدشد. این باعث خوشحالی است وقتی مثلاً شهردار میانه، ادارات کشاورزی شهرستانها و سازمانها از ما درخواست برگزاری دوره های مدیریت بحران و طرح ریزی آن را می کنند. این امرنشانگر رشد فرهنگی و اهمیت یافتن مدیریت دانایی در سازمانهای عمومی است .آقای موسوی نیز ساختار یا ویژگیهای ستاد یا تیم های مقابله با بحرانها را چنین بیان کردند: - با حضور بالاترین مقام مسئول سازمان و معاونین سازمان باشد .

- از مشاوران نیز درصورت لزوم (درون سازمان یا برون سازمان ) استفاده شود .

- متخصص باشند .

- با برنامه ریزی آشنا باشند .

- ستاد فقط منتظر تشکیل جلسه پس از بحران نباشد بلکه قبل از ایجاد بحران تشکیل جلسات دهند تا بتوانند درصورت لزوم و امکان از بروز بحران پیشگیری به عمل آورند .

- ارزیابی اقدامات و فعالیتهای واحدهای مختلف سازمان در ستاد مطرح شود .

- تیم های مقابله با بحران، مشارکت کارکنان را در شناسایی،کنترل و کاهش بحران درنظر داشته باشند و گاهی مواقع می توانند از نمایندگان کارکنان در برخی از جلسات یا به صورت دائم دعوت به عمل آورند .- اعضای ستاد یا تیم ها از تجربه کافی در کنار تخصص نیز برخوردار باشند .

مدیریت بحران، مدیریت شهری

تدبیر: نمی توان گفت که بروز انواع بحرانها پیوسته متوجـه سازمانهاست و فقط جزو دغدغه های خاص مدیران می باشد. بلکه در بعدی وسیع تر، بروز یک بحران می تواند جامعه ای را تحت شعاع قرار دهد و آثار زیانباری را برای مدیریت کلان جوامع بوجود آورد. به نظر می رسد میان مدیریت بحران و مدیریت شهری نقاط مشترکی وجود دارد. اما این نقاط اشتراک در چیست. آقای آزادی با نگاهی سیستمی به ترکیب یک شهر، مدیریت شهری و ارتباط آن با مدیریت بحران را چنین تشریح کرد .در بحث مدیریت شهری، شهر مانند تمام سیستم ها مجموعه ای از اجزاست که با هم درحال تعامل هستند. که اگر این اجزاء دچار مشکل شوند بر تعاملات اجزاء و در کل سیستم تاثیر می گذارد. شهر از خرده سیستم های اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و ... تشکیل شده است که وضعیت هرکدام بر وضعیت سایر اجزاء و درنهایت بر کل سیستم که همان شهر است تاثیر می گذارد. به طورکلی می توان شهر را موجود زنده ای تصور کرد که باید برای ادامه حیات و سلامتی آن، برنامه هایی وجود داشته باشد که مانع بروز بحران و یا حداقل، کنترل بحران شود. این فرایند را می توان مدیریت ریسک نامید. اگر برای شهری قبل از بروز هر حادثه و بحرانی فکر شود و پیش بینی های لازم انجام شود می توان در هنگام بروز بحران آن را مدیریت کرد. در ضمن شهر نیز مانند هر سیستم دیگر همچون سازمانها نیاز به مدیریت به معنای هماهنگی دارد. از آنجا که شهر را مدیران شهری مدیریت می کنند، این مدیران در زمان بروز بحران باید بتوانند آن را مدیریت نمایند . پس در هنگام بروز بحرانها، مسئولیت مستقیم کنترل آنها برعهده مدیران شهری است .همانطور که یک مدیر در یک سازمان امکان دارد برنامه ها و اهدافی را دنبال کند تا دچار مشکل مالی و بحران مالی نشود و اگر این اتفاق بیفتد، سعی در حل و کنترل آن می کند، یک مدیر شهری نیز باید همواره برنامه هایی برای آینده داشته باشد و بتواند آن را مدنظر داشته باشد و درمورد گرفتن تصمیمات بسیار هوشمندانه برخورد نماید. حال اگر تصمیمات سطحی، موقتی و گذرا باشد، نمی توان مطمئن بود که درهنگام بروز بحران بتوان شهر را از بحران خارج ساخت تا ادامه حیات دهد . مدیریت شهری و مسئولان اجرایی

آقای آزادی، درباره نقش مدیریت شهری در کمک به مدیریت کلان جوامع چنین گفت: باید بگویم مدیریت شهری و هر مدیریت دیگر سعی دارد تا بحرانها کاهش یابد که البته اگر هوشمندانه با مسائل برخورد شود شاید اصلاً بحرانی پیش نیــــــاید، اصولاً بحرانها زمانی به وجود می آیند که مدیریت در طول یک مدت، مسائل کوچک و قابل حل را ندیده است و یا سعی در تغییر مسایل داشته است و این باعث شده تا مسائل حاد شده و درنهایت به صورت توده ای از مشکلات و مسائل که به سختی قابل حل هستنــــــد و به آن بحران می گویند به وجود آید .مدیریت شهری می تواند براساس دانش خود و همچنین اطلاعاتی که درمورد شهر خود دارد مانع گسترده تر شدن بحرانها گردد. به طور مثال درنظر داشته باشید شهری همچون تهران که در روی مسیر زلزله واقع شده است و همچنین دارای شبکه سراسری گاز می باشد، اگر در هنگام وقوع زلزله سیستم های مناسبی برای کاهش اثرات آن درنظر گرفته نشده باشد و یا برای قطع گاز در زمان وقوع زلزله فکری نشده باشد نه تنها در شهر زلزله می آید بلکه شهر در آتش خواهد سوخت .البته حل بحرانهای محیطی شاید نیاز به سرعت عمل بیشتری داشته باشد اما حل بحرانهای اجتماعی - اقتصادی نیاز به زحمت بیشتر و همکاری و هماهنگی بیشتر بین نهادهای موجود در شهر دارد. به دلیل اینکه مدیریت شهری دارای وظایفی است و این وظایف با وظایف سایر مدیریت های موجود در شهر همپوشانی دارد، لذا قبل از وقوع بحران یا حین و حتی بعداز بحران این ارتباط موثر و مثبت باید بین مدیران برقرار باشد البته مدیر شهری درحین بحران و بعداز بحران، نقش کلیدی و اساسی تری را برعهده دارد .امکان دارد بحرانها در ابتدا به خاطر مدیریت شهری حاکم بر آن جامعه پیش نیامده باشنـــد ولی ادامه و حتی دامنه دارتر شدن آن می تواند به خاطر عدم مدیریت مناسب شهری باشد. به طور مثال حاشیه نشینی می تواند به دلایل اقتصادی و مهاجرت به شهرهای بزرگ شکل بگیرد ولی اینکه این حاشیه نشینی آیا تبدیل به آلــــــونک نشینی (تهدید) و یا حومه نشینی (فرصت) شود، این دیگر به دلیل سیاستها و برنامه های مدیریت شهری است. یا درمورد مسایل فرهنگی هم می توان گفت مدیریت شهری مستقیماً مسئول فرهنگ جامعه نیست اما امکان دارد با مدیریت نامناسب شهری، با مردم جامعه آن گونه برخورد کنند یا فشارهایی بر آنها وارد شود که باعث گردد افراد آن جامعه به صورت درست با مسایل برخورد نکنند. این می تواند مشکلاتی را به وجود آورد . به طورکلی باید گفت که مدیریت شهری بر همه نهادهای موجود در شهر تاثیر مستقیم دارد و با یک مدیریت نامناسب شهری نمی توان توقع اقتصادی مناسب، اجتماع خوب، آموزش و پرورش عالی و... داشت. بلکه باید به مسایل شهری با دید سیستمی نگاه شود. بارها اتفاق افتاده که تصمیماتی در شهر گرفته شده است که نه تنها هیچ مشکلی را حل نکرده بلکه خود باعث بروز مشکلات دیگری شده است . مدیریت بحران، علم و عمل

شدت و ابعاد برخی از بحرانها به حدی است که بشر باید با استفاده از دانش، عقل، منطق و ابتکارات خود به مقابله با حوادث غیرمترقبه بپردازد. این مطلب را آقای دکتر حسینی جناب ضمن شرکت در این مصاحبه ابراز داشتند. وی که در این گفت و گو با همکاری و ازسوی سایر اساتید و مسئولان محترم مرکز پیشگیری و مدیریت بحران شهر تهران شرکت کرده بودند، به تشریح مدیریت علمی بحران پرداخته و افزودند: مدیریت علمی بحران برای بهره گیری گسترده از کلیه عوامل موثر در بهینه سازی کاهش خسارات ناشی از بحران و مقابله با بحران پدید آمده است. مدیریت بحران در گذر زمان به طور دینامیکی عمل می کند و عامل زمان را با فرمولهای خاص خود مورداستفاده قــــــرار می دهد. آمایش فضاهای بحران زده در زمان با سیستم های مدیریت بحران انجام می گیرد. مدیران بحران باید با روشهای صحیح و موثر مدیریت بحران یک وضعیت بحرانی را با حداقل خســـارات به سوی وضعیت عادی هدایت کنند .یکی از عمده ترین حرفه های انسانی، مدیریت خدمات عمومی است، زیرا همه مدیران وظیفه بنیادی برنامه ریزی، طراحی و پایا نگه داشتن محیط را برعهده دارند که در آن افراد از راه همکاری بتوانند ماموریتها و هدفهای برگزیده مسئولان رده های مختلف را به اجرا درآورند. به عبارت دیگر مدیران مسئولیت دارند فرصتهایی را ایجاد کنند که افراد بتوانند بهترین یاریهای خود را برای نیل به هدفهای ایجاد محیط سالم و ایمن ارائه دهند .در مطلب زیر که توسط دفتر سازمان ملل متحد - هماهنگی امور حوادث غیرمترقبه -(UNDRO) برای استفاده در سطح بین المللی ارائه شده است، درباره مدیریت بحران چنین آمده است :مدیریت بحران دارای چهار رکن اصلی کاهش خسارات، آمادگی، واکنش اضطراری و بازسازی است. سیستم جامع مدیریت بحران مخاطرات بالقوه و منابع موجود را ارزیابی کرده و طوری برنامه ریزی می نماید که منابع موجود را با مخاطرات موازنه کند تا با استفاده از منابع موجود بتوان بحران را کنترل کرد .با آنکه بر وظایف مدیران بحران در طراحی محیط درونی سازمان بـرای پیشبرد کار تاکید می کنیم، ولی نباید هرگز از نظر دور داشت که مدیران باید هم در محیط بیرونی سازمان و هم درمحیط درونی و بخشهای گوناگون آن به رهبری امور بپردازند . وظایف مدیران

جهت بررسی مدیریت بحران شش وظیفه را برای مدیران ذکر می کنیم که عبارتند از: برنامه ریزی، جلب مشارکت مردمی، سازماندهی، بکارگیری نیروی انســــــانی، رهبری و نظارت. این طبقه بندی جامع و فراگیر است و می توان گفت که همه دانش مدیریت بحران و چهار رکن اصلی آن در درون این شش وظیفه جای دارد. این طبقه بندی را می توان یک طبقه بندی عملی نیز به شمار آورد زیرا وظیفه هایی را نشان می دهد که مدیران خود آنها را می شناسند و به آنها عمل می کنند. تدبیر: چرا مدیریت بحران لازم است؟

آقای حسینی جناب: پژوهشهایی که در سالهای اخیر درمورد پی آمدها و خسارات گسترده جهانی و مالی بلایای طبیعی در برخی کشورهای جهان انجام گرفته نمایانگر این است که آمادگی برای مقابله با بحران وجود نداشته و مقابله با بحران نیز به طور غیرموثر و غیرعلمی انجام گرفته است. افزون بر این، مدیریت بحران مدیریت نـــاشایسته، ناآزموده و آموزش ندیده بوده است .در هیچ جا به اندازه کشورهای درحال توسعه نمی توان به اهمیت مدیریت بحران پی برد. بررسی کارشناسان توسعه اقتصادی نشان داده است که با فراهم آوردن پول، توسعه و رشد پدید نمی آید، چنانکه عامل بازدارنده در بسیاری از موارد دانش فنی بوده است. در حالی که بشر از پیشرفتهای انقلابی در دانشهای فیزیکی و زیستی برخوردار شده است، ولی دانشهـــای فرهنگی و اجتماعی بسیار عقب مانده اند .اهداف کلی مدیریت بحران

هدف کلی، بهینه سازی فعالیتهای مقابله با بحران و به حداقل رساندن خسارات ناشی از آن است . در نهادهای غیربازرگانی مانند استانداریها و همچنین در واحدهای تجاری نظیر شرکتهای خدمات رسانی که مسئولیت سود کلی بازرگانی را ندارند، مدیران هدفهایی دارند و باید بکوشند تا با به کاربردن کمترین منابع به آنها دست یابند. در مدیریت بحران نیز بهبود بهره وری با توجه به اهمیت حیاتی عملیاتی آن، از ضرورت ویژه ای برخوردار است. در ابتدا مدیریت زمان را درنظر می گیریم که در آن مدیر موظف است هزینه ها و مدت پروژه ها را کاهش و تعداد و کیفیت پروژه ها و فعالیت ها را جهت نیل به اهداف افزایش دهد. به عبارت دیگر زمان شروع واکنش و امدادرسانی، هزینه عملیات برای امدادرسانی و بازسازی باید کاهش یابد . ازطرف دیگر حجم عملیات آمادگی، امدادرسانی و بازسازی، کیفیت عملیات آمادگی، امدادرسانی و بازسازی، سطح آمادگی مقابله با بحران و حجم اقدامات بازسازی و عادی سازی باید افزایش یابد .

تدبیر: لطفاً ویژگیهای مدیریت بحران را بفرمائید .

- می توان ویژگیهای مدیریت بحران را به شرح زیر برشمرد :

1 - مشارکت داوطلبانه مردم را در امور آمادگی، مقابله با بحران و امدادرسانی، کاهش اثرات بلایای طبیعی و بحران و بازسازی و عادی سازی، تشویق و ترغیب می کند .

2 - به نیاز آسیب دیدگان واقف می شود .

3 - به توسعه عملیات مقابله با بحران و آمادگی اهمیت می دهد .

4 - باتوجه دلسوزانه به نیازهای کارکنان خود، به بهره وری دست می یابد .

5 - فلسفه ای را که بیشتر برپایه ارزشهای رهبرانشان و مردم استوار است به کار می بندد .

6 - به کاری که درباره آن بهترین اطلاعات و آگاهی دارد، دست می زند .

7 - سازمانی ساده و شمار اندکی کارمند ستادی دارد .

8 - به تناسب و اقتضا، کارها را به گونه نامتمرکز انجام می دهد .

9 - آداب و سنن اجتماعی، فرهنگی و محلی را محترم می شمارد .

به نظر جناب عالی مدیریت بحران دانش است یا هنر؟

- اغلب با این سوال مواجه می شویم ولی باید بگوییم که مدیریت بحران ترکیبی از آنهاست . مدیریت مانند همه کارهای دیگر چون، مهندسی، حسابداری یا بازی فوتبال هنر است، دانش فنی است و انجام دادن کارها در چارچوب واقعیتهایی است که از درون موقعیت پدید می آیند. با این همه، مدیران با به کارگیری آگاهی سازمان یافته درباره مدیریت می توانند بهتر کار کنند و همین آگاهی سازمان یافته، ابتدایی یا پیشرفته، دقیق یا غیردقیق، به میزان سازمان یافتگی و روشنی و تناسب خود دانشی را پدید می آورد. از این رو مدیریت به عنوان یک عمل، هنــر محسوب می شود، آگاهی سازمان یافته ای را که زیرساخت عمل مدیران است می تواند به نام دانش شناخت. در چنین زمینه ای دانش و هنر مکمل یکدیگرند. پس مدیریت بحران هم دانش است و هم هنر. مدیریت موثر یک هنر است که از دانش زیربنایی مدیریت استفاده می کند .

تدبیر: آیا می توان برای مدیریت بحران مراحلی تدوین کرد؟ - بله، این مرحله را می توان به شکل زیر بیان کرد :

- پیشگیری و کاهش اثرات: کاهش احتمال وقوع یا اثرات ناشی از بلایا

- آمادگی: برنامه ریزی و پژوهش، آموزش و مانور

- مقابله: ارائه خدمات اضطراری بلافاصله پس از وقوع بحران

- بازسازی: بازگرداندن جامعه به حالت عادی و نه لزوماً حالت پیش از بحران

تدبیر: آقای دکتر حسینی جناب، لطفاً درباره کاربرد سامانه فرماندهی حادثه مطالبی بفرمائید .

- سامانه فرماندهی حادثه (ICS) درحال حاضر رایج ترین نظام اعمال مدیریت سوانح و حوادث درجهان به شمار می آید که مقبولیت آن باتوجه به نتایج حاصل از بکارگیری آن رو به افزایش است و یکی از مهم ترین وقایعی است که در حیطه خدمات اضطراری در طی 25 سال آخر قرن بیستم رخ داد، جایگزینی گسترده سامانه فرماندهی حادثه (INCIDENT COMMAND SYSTEM) به عنوان مدل فرماندهی، نظارت و هماهنگی منابع ونیروی انسانی در موارد اضطراری بوده است .ICS در ابتدا توسط گروهی مرکب از 7 نهاد آتش نشان و پس از واقعه بحرانی سال 1970 در آتش سوزی وسیع در کالیفرنیا تشکیل شد. این ائتلاف نام FIRE SCOPE را به خود اختصاص داد که مخفف "<منابع آتش نشانی کالیفرنیای جنوبی سازماندهی شده برای حوادث بالقوه " است .درحال حاضر در حیطه درون سازمانی، فعالیتهای روزانه مدیریت بحران (CDF) هیچگونه شکی از موثربودن و قابلیت انطباق ICS درمدیریت شرایط اضطراری وجود ندارد. اکثریت کارکنان CDF سیستم دیگری را برای مدیریت اورژانس نمی شناسند و اگرچه ICS در ابتدا در حوادث بزرگ و عمده کاربرد داشت، اما ثابت شده که این شیوه به حدی قابلیت انطباق دارد که مبانی آن در بسیاری از فعالیتهای روزانه مدیریت بحران جایگزین شده است . ICS همچنین به طور گسترده ای به عنوان سیستم مدیریت برای حوادث غیراضطراری و برنامه ریزی شده، نظیر مانورهای آموزشی و کنفرانسهای بزرگ و هماهنگ نمـــــودن پروژه های توسعه بلندمدت کاربرد داشته است .سامانه فرماندهــی حادثه براساس اصول پایه ای بنا نهاده شده است که ازطرفی موجب اطمینان یافتن از بکارگیری موثر منابع و از سویی دیگر باعث کاستن از اختلالات در سیاستگذاری ها و عملیات سازمانهای پاسخگو می گردد. این اصول بایستی برای هر نوع بحران و در هر سطحی بکار گرفته شود . اصول سامانه فرماندهی حادثه عبارتنداز :

زبان مشترک، که موجب می شود تمام سازمانهای پاسخگو از اصطلاحات ثابت و استاندارد استفاده کنند. ساختار مشترک و یکسان، که ساختاری استاندارد به تمام سازمانهای مسئول مقابله با بحران ارائه می کند و ارتباطات بین سازمانی را نیز تسهیل می نماید .ســــازماندهی با الگــوی مشخص، که اجازه می دهد ساختار سامانه فرماندهی حادثه در موارد نیاز، قابلیت توسعه با یک الگوی مشخص را داشته باشد .سیستم ارتباطی منسجم، که طرح ارتباطی مشترک، عملیات استاندارد، متون ارتباطی منظم، فــرکانس های مشترک و زبان مشترک را ایجاد می نماید .

طرحهای عملیاتی حادثه به شکل متمرکز، که اهداف مقابله، ایده آلهای عملیاتی و فعالیتهای پشتیبانی را توصیف می کند .

حوزه مدیریتی قابل کنترل، که تعداد حوزه های تحت نظارت یک مدیر را به 3 تا 7 حوزه (در شرایط ایده آل، 5 حوزه) محدود می کند .

اماکن و پایگاههای مشخص، که شامل مکان فرماندهی حادثه و در مواقع لزوم استقرار پایگاهها در محل حادثه می شود .

مدیریت جامع منابع، که موجب بکارگیری صحیح منابع، ایجاد نظارت متمرکز بر منابع، کاهش بار ارتباطی افراد، افزایش اعتماد به سیستم و ایمنی افــــراد و کاستن از کارهای بی هدف و تک محورانه می شود. سیستم فرماندهی واحد، که هر فرد در سازمان یا مجموعه سازمانی را موظف می کند فقط به یک نفر گزارش دهد . بحران و ریسک های مدیریتی

امروزبه دلیل پیچیده تر شدن تکنولوژیهای سازمانی و نیز پیچیدگی های محیطی، روابط علت و معلولی گسترده شده و درنتیجه به سادگی نمی توان دسته بندی خاصی را از آنها ارائه کرد چرا که کــارها به مرور تخصصی تر می شوند. ارتباط میان پیچیدگی تکنولوژیها و فرایندهای تولید ایجاب می کند تا با تمامی فرایندهای سازمانی و تولیدی با دقت بیشتر برخورد شود زیرا اگر آنها ساده پنداشته شوند تاثیرات منفی عمیقی بر سازمان و فرایندهای تولید خواهند گذاشت و احتمال بروز حوادث افزایش می یابد. این می تواند آغاز حرکت یک بحران برای سازمانهای تولیدی باشد .مطلب بــــــــالا را آقای کاویانی طی گفت و گویی که با ایشان داشتیم مطرح کردند. ایشان در ادامه صحبت های خود به چگونگی نقش مدیریت ریسک جهت کاهش حوادث و بحران هایی که ممکن است در محیط های صنعتی و سازمانی به وقوع بپیوندند اشاره کردند و افزودند: یکی از دلایل رشد مدیریت ریسک در سازمانهــا، پیچیده ترشدن نوع ریسک ها در محیط های صنعتی است، دیگر، بزرگ شدن و مجتمع شدن صنایع و تولید است . آنجا که بحث متنوع سازی در تولید و صنعت مطرح می شود، بکارگیری دانش های مختلفــی را درپی دارد. این دانش ها خود ریسک های مخصوص به خود را همراه دارند و برای کنترل آنها به افراد خاصی با تجارب ویژه نیاز است تا بتوانند ریسک های مختلف را بررسی و کنترل نمایند .خوشبختانه خودآگاهی نسبت به انواع ریسک ها که معمولاً صنایع و سازمانها را تهدید می کند نسبت به قبل افزایش یافته است بنابراین فرایند تولید صنعتی، روندی مطمئن تر را در پیش گرفته است. یکی از دلایل نیاز سازمانها و صنایع به مدیریت ریسک، کنترل هزینه های پیدا و ناپیدایی است که مدیران تولیدی را با خطر یا بحرانهــای اقتصادی روبرو می سازند. این هزینه ها شامل انواع  خسارتها، هزینه های بیمه، هزینه های ایمنی (حفاظتی و مهندسی ایمنی) و هزینه های اداری می شود که همگی جزو هزینه های پیدا می باشند اما هزینه هایی چون هزینه های اقتصادی، هزینه هایی که به علت تخصیص نـــــادرست منابع در تولید ایجاد می شوند، هزینه های ناپیدا نامیده می شوند که می توانند موجبات افت یک سازمان یا یک واحد صنعتی را فراهم آورد طوری که قدرت تصمیم گیری های بهینه را از مدیرانشان سلب نمــوده و زمینه های بروز انواع بحران را مهیا می سازد. بنابراین لزوم بکارگیری مدیریت ریسک در سازمان و صنایع، افزایش می یابد .به طورکلی هزینه هایی که برای کاهش ریسک های سازمانی یا تولیدی صرف می شود ممکن است یا بر داده های سازمان و واحدهای تولیدی اثرگذار باشد، یا بر ستاده های آنها تاثیر گذارد که درنهایت ریسک هایی که در ارتباط با محیط می باشند، فاصله میان ستاده های واقعی و ستــــــاده های موردنظر مدیریت را افزایش می دهد. پس کنترل هزینه های ریسک به رقابت پذیرتر شدن یا اثربخش تر شدن سازمانها و مراکز تولیدی - صنعتی کمک شایان می کند. اگرچه ذکر این موارد شرط لازم برای بکارگیری بیشتر مدیریت ریسک است اما کافی نیست. زیرا ما پیوسته در زمان عدم اطمینان، با ریسک های زیادی مواجه هستیم اما این درک ما از شرایط است که اطمینان یا عدم اطمینان را ایجاد می کند. درنتیجه این امر، نوع ذهنیت و افکار ما باعث انجام عکس العمل های متفاوت در مقابل ریسک ها می شود. شاید به این دلیل باشد که در جوامع مختلف و حتی در سازمانهای مختلف به دلیل وجود نگرشهای متفــاوت در میان مدیران، نوع برخورد با ریسک هـــا نیز متفاوت است و بحرانها با شیوه های گوناگون و ریسک پذیری بسیار متفاوت توسط مدیران، حل می شوند .تدبیر: آقای کـــاویانی عناصرتاثیرگذار بر تصمیم گیری مدیــران ریسک برای کاهش بحران های سازمانی کدامند؟ - این عناصرمی توانند به ترتیب زیر باشند: اهداف سازمانی، این اهداف رسمی نیستند و به صورت نهفته می باشند. به بیان کلی تر می توان گفت اصولاً سازمانها هدف مشخص و شفافی را دنبال نمی کنند زیرا سازمانها از مجموعه افرادی تشکیل شده اند که هریک اهدافی را دنبـــــــال می کنند وچون افراد در سازمانها به صــورت ائتلافی به تشکیل گروه مبادرت می ورزند پس هر گروه به طور مجزا در پی اهداف خود است و به همین جهت است که مدیریت ریسک تاثیرگذاری بر رفتارهای گروهی را در اولویت قرار می دهد. بنابراین گروهی که دارای قدرت بیشتری است، هدف اصلی سازمان را مشخص می سازد. درنهایت می توان نتیجه گــرفت که مدیریت ریسک برای کاهش ریسک ها و حل بحران ها به تنهایی اهداف خاصی را دنبال نمی کند بلکه اهداف متنوع و مختلفی را مدنظر قرار می دهد. فرایندی را که مدیریت ریسک پی می گیرد، درجهت کاهش هزینه های ریسک، به حداقل رساندن تمامی هزینه های قابل انتظار، حداکثرسازی سود و رسیدن به رشد و توسعه در تولید است. ازسوی دیگر سعی بر این دارد تا ریسک ها را کنترل نماید و پاسخگوی مسئولیتهای اجتماعی خود باشـــد. بنابراین مدیریت ریسک با کنترل هزینه های خسارتی به بقا و ثبات سازمانها یاری می رساند .- عنصر تاثیرگذار بعدی، قدرت سازمانی در جذب خسارتها در یک دوره حسابداری است .- دیگر، نگرش مدیران سازمان (ریسک پذیری یا ریسک گریزی مدیران) می باشد. چرا که مدیــــریت ریسک در کل سازمان مشخص می کند که افراد به طورکلی ریسک گریزند یا ریسک پذیر درنتیجه می تواند نشان دهنده این موضوع باشد که بودجه ای که تخصیص یافته برای آموزش صرف شود یا برای ایمنی که خود یکی از ابزار تصمیم گیری مدیریت را تشکیل می دهد .- الزامات قانونی، عنصر دیگری است که شامل قوانین و مقررات خاصی برای کنترل ریسک ها می شود مانند قوانین کار یا بهداشت کار .- قدرت وام گیری موسسه یا قدرت اعتباری سازمان عنصر تاثیرگذار بعدی است که بر تصمیم گیری مدیران درجهت حرکت به سمت کاهش بحران ها موثر است این توانایی در جلوگیری از خســـــارتهای بزرگ بسیار نقش آفرین است .

تدبیر: به نظر جنابعالی تفاوت میان مدیریت ریسک با سایر مدیریت ها در سازمان چیست؟

- در سازمانها با دو نوع ریسک مواجه ایم، ریسک های دینامیک و ریسک های استاتیک که مدیریت سازمانی وظیفه کنترل ریسک های دینامیک را برعهده داشته و بعد از مدتی که لزوم کنترل ریسک های استاتیک و ضرورت اداره موثر و کارای ریسک های استاتیک در سازمانها مطرح شد، مدیریت ریسک ایجاد شد. مدیریت ریسک به دلایل وجودی و بیان اینکه چه کاری را انجام می دهد بسیار نظری، غیرملموس و ناپیدا است. همین تفاوت، توجیه اقتصادی بودن فعالیتهای آن را سخت و دشوارتر می سازد. 1

مدیریت بحران چیست؟

برخلاف مدیریت موقعیتهای اضطراری و مخاطره آمیز که تنها با سوانح طبیعی سروکار دارند، مدیریت بحران کلاً با بحرانهایی که به دست انسان پدید آمده اند یا انسان مسبب رویدادن آنها بوده است سروکار دارد مانند: دزدی رایانه ای، آلودگی محیط زیست، مدیرربایی، کلاهبرداری، دست بردن در فراورده ها، و خشونت در محیط کار. برخلاف سوانح طبیعی،‌ بحرانهایی که به دست انسان پدید می آیند اجتناب پذیرند و اصولاً نباید اتفاق بیفتند. به همین دلیل، مردم سازمانهایی را که مسئول بروز انواع بحران ها هستند موردانتقاد شدید قرار می دهند .اصولاً چرا بحران به وقوع می پیوندد و برای مدیریت بهتر آن، پیش از روی دادن یا حین روی دادن و پس از روی دادن بحران چه اقداماتی باید کرد، یکی از بهترین و کارآمدترین چارچوبها برای بحران برنامه ریزی و تدوین برنامه عملیات اضطراری است. با این همه، متاسفانه حتی بهترین چارچوبها و بیشترین‌ آمادگیها هم، نمی تواند از بروز بحران پیشگیری کند. این موضوع حتی درمورد بحرانهایی که از وقوع آنها اطمینان داریم نیز مصداق دارد. اما با درک "اصول اساسی " مدیریت بحران می توانیم از اثرات بد آن بکاهیم. ضمن اینکه حتی نمی توان بحرانها را پیش بینی کرد - پیشگیری آنها به کنار - درصورتی که آنچه امکان پذیر است، درک کنیم، خیلی بهتر می توانیم آنها را مهار کنیم .

تفاوت دنیای امروز در چیست؟

جـامعه اطلاعاتی / صنعتی مدرن چه ویژگی ای دارد که آن را مستعد بحران می کند؟ و به چه دلیل،‌ بحرانهایی که حاصل خطای بشر است، بـــویژه در بیست سال گذشته فزونی یافته اند؟

بیشتر سازمانها و نهادهای امروزی چنان ساخته شده اند که بتوانند از بروز بحرانها پیشگیری کنند یا وقتی روی دادند آنها را به طرزی موثر مهار کنند. برای مدیریت بحران نه سازوکاری وجود دارد و نه مهارتهای اساسی. مهمتر از همه، مدیران و رؤسای کل سازمانها و نهادها هنوز "مهارتها و طرزفکرهای نوین مدیریت " را که برای از میان برداشتن بحران ضروری هستند، درک نمی کنند .مسئله این است که این مهارتهای نوین دشوار نیستند و می توان به سادگی و مستقیماً آنها را به افراد آموخت. ضمناً اینها همان مهارتهایی هستند که برای موفقیت در اقتصاد نوین جهانی ضروری هستند. مدیریت بحران گسترده تر از اداره بحران به تنهایی است. زیرا درمورد مهارتهای نوین مدیریت و نوع سازمانهای جدیدی که در قرن بیست و یکم بـــه آنها نیاز خواهیم داشت که به دست انسان درحین و پس از بروز بحرانهای بزرگ بکار برده می شوند، نشان می دهد چرا وظیفه مدیریت بحران به صورتی موثر، تنها پاسخگویی و نشان دادن واکنش نسبت به یک بحران بزرگ، پس از وقوع آن نیست .بیشتر دانشجویان و دست اندرکاران جدی مدیریت بحران معترف هستند که بهترین شکل مدیریت بحران آن است که پیش از وقوع یک بحران بزرگ، برای رویارویی با آن، آمادگی داشته باشیم. به همین دلیل، آنها یی که در رشته مدیریت بحران کار یا تحقیق می کنند، می دانند که تنها برنامه ریزی نیست که برای آمادگی در برابر یک بحران، دارای اهمیت به سزاست. بلکه قابلیتهای خود سازمان در مدیریت بحران است که دارای اهمیت فراوان است .سازوکارهای گوناگون مدیریت بحران برای پیش بینی، حس کردن، واکنش نشان دادن، مهارکردن، آموختن و طرح ریزی مجدد و روشهای سازمانی، به منظور اداره بحرانهای بزرگ ساخته شده اند. همان طور که درمورد مدیریت کنترل کیفیت و حفظ محیط زیست نیز می توان گفت، اگر مدیریت بحران به شکلی سازمان یافته به کار برده نشود. به درستی انجام نشده است. همه بحرانها، خیلی پیش از روی دادن یک سلسله نشانه های هشداردهنده بروز می دهند. اگر پیش از بروز بحران این نشانه ها را تشخیص بـــدهیم و روی آنها اقدام کنیم، می توانیم پیش از وقوع بحران از بروز آن جلوگیری کنیم. این خود بهترین شکل مدیریت بحران شمرده می شود . نکته مهم این است که سازوکارهای شناخت بحران، خیلی پیش از بروز بحران باید در جای خود قرار داشته و قابل استفاده باشند. درغیر این صورت، در بحبوحه بحران، وظیفه خود را انجام نمی دهند. از اینها گذشته، بدون وجود سازوکارهای شناخت نشانه ها، نه تنها احتمال بروز بحران در سازمان افزایش می یابد، بلکه از امکان کنترل آن نیز کاسته می شود. از آنجایی که،‌بحرانها قادرند به سرعت گسترش بیابند، شناخت اولیه نشانه ها دارای اهمیت حیاتی است. فزون بر این، انسان می بایست یک سلسله سازوکارهای موثر شناخت بحران در اختیار داشته باشد. زیرا وسیله شناخت یک نوع بحران، لزوماً برای شناخت انواع دیگر بحرانها مناسب نمی باشد .حتی با بهترین برنامه ها و سازوکارهای تشخیص نشانه ها نمی توان از بروز بحران اجتناب کرد. به همین دلیل یکی از مهمترین جنبه های مدیریت بحران، مهار کردن میزان خسارت هــاست. همانگونه که از اسمش برمی آید، هدف از مهارکردن میزان خسارتها این است که از گسترش اثرات ناخوانده بحران جلوگیری شود و بدین ترتیب، از تاثیرگذاری بحران به بخشهای آسیب ندیده سازمان پیشگیری گردد. برای مثال، سازوکارهای مهارکردن میزان خسارت در صنعت نفت، عمومیت دارند. اما با توجه به گستره و طبیعت نشت نفت، سازوکارها، تاثیر کافی ندارند . همان طور که در مورد تشخیص نشانه ها گفتیم، سازوکارهای مهارکردن یک نوع بحران، لزوماً برای مهارکردن خسارت دیگر بحرانها مناسب و موثر نیستند. بدین سان برنامه منظم و سازمان یافته بحران، کوشش می کند، تا آنجا که ممکن است، اطمینان حاصل کند که انواع گوناگون سازوکارها، برای مهارکردن میزان خسارتها، درجای خود قرار دارند و همیشه مورداستفاده قرار می گیرند .سازوکـــــارهای بسیار مهم زیر آشکار می سازند که چرا بیشتر برنامه های مدیریت بحران، موثر واقع نمی شوند. این سازوکارها شامل پند آموختن از بحران پس از وقوع آن و طرح ریزی مجدد سیستمها به منظور بالابردن سطح کارآیی مدیریت بحران در آینده است. با کمال تاسف، سازمانهای انگشت شماری بحران را پس از وقوع مورد موشکافی قــرار می دهند. سازمانهایی هم هستند که یا موشکافی بحران را به درستی انجام نمی دهند و یا اینکه یافته های خود را به کار نمی بندند. هدف از جلسات موشکافی بحران پس از وقوع این نیست که تقصیر یا گناه را به گردن کسی بیندازند، بلکه منظور بررسی درسهایی است که باید آموخت تا کارکرد مدیریت بحران در آینده بهبود یابد .با کمال تاسف هنوز تنها درصد اندکی از سازمانها طبیعت منظم مدیریت بحران را درک می کنند. به همین دلیل، شمار اندکی از سازمانها لزوم ایجاد برنامه گسترده مدیریت بحران را حس می کنند .تعداد کمی از سازمانها به لزوم آماده ساختن خود برای رویارویی با گستره وسیعی از بحرانها، پی برده اند. به سخن دیگر، شمار اندکی از آنها به لزوم تهیه و نگهداری پورت فولیوی گسترده ای از بحرانها پی برده اند. به همین ترتیب، برای مقابله با سلسله گسترده ای از بحرانها، سازوکارهای لازم برای شناسایی علائم بحران را به وجود نیاورده اند. ازطرفی، تنها بخش کوچکی از سازمانها به لزوم بررسی موشکافانه و مستمر فرهنگ سازمان خود پی برده اندکه معلوم کنند آیا فرهنگ سازمان از برنامه مدیریت بحران پشتیبانی می کند یا بر ضد آن کار می کند. فزون بر این، تنها تعداد اندکی از سازمانها، به طور منظم و مرتب ذینفعان خود را مـــورد تجزیه و تحلیل قرار می دهند. به همین دلیل، به نظر می رسد که رشته مدیریت بحران نیازمند پیشرفتهای بیشتری است .بخش عظیمی از سازمانها اگر هم برنامه مدیریت بحران داشته باشند، برنامه ای از هم گسسته و تکه تکه است. تنها زمینه ای که بیشترین پیشرفتها را داشته است. خلاصی یافتن از فاجعه است. نظر به این که خلاصی از فاجعه کلاً شامل فاجعه های فیزیکـــــی و طبیعی می گردد. این از لحاظ روحی و روانی کمتر سازمان را تهدید می کند. ضمناً از نقطه نظر مالی هم، کمتریـــــن فشار را روی سازمان می آورد. به طورکلی باید گفت که بخش عظیمی از سازمانها نمی توانند جز بــرای فوری ترین و قابل رؤیت ترین بحرانها وبحرانهایی که مکـــــرراً روی می دهند، برنامه ریزی کنند .در غالب اوقات مدیران شرکتها خیلی دیر به فکر مقـابله با بحرانها و مشورت با دیگران می افتند. اینگونه مدیران پس از آنکه بحران موجود خساراتی به آنها وارد آورد و مطبوعات و وسایل ارتباط جمعی همگی در پشت دربهای بسته آنان به انتظار اخبار و اطلاعات نشستند و درست هنگامی که امر ایجاد ارتباطات شدیداً برای آنها محدود شد تازه به فکر حل مشکل و پیداکردن راه چاره می افتند .راه حل تمام این مشکلات ایجاد آمادگی قبلی است. اما تجربیات نشان داده است که باید مسائل دیگری را هم درنظر گرفت مثلاً اینکه چرا افـراد در اینگونه موارد دچار سردرگمی می شوند؟ چرا هنگام روبرو شدن با یک بحران مرتکب ساده ترین و درعین حال اساسی ترین اشتباهات می گردند؟ چرا هنگام بروز مشکلات چیـــزی می گویند یا عملی انجام می دهند که درست نقطه مقابل منافع خود یا شرکتشان است؟ پس از طرح پرسشهای بالا می توان پرسید که: چگونه می توان از دستپاچگی افراد جلوگیری کرد؟ چگــــــونه می توان از عکس العملهای غیرمنطقی پرهیز نمود؟ چگونه می توان جلوی سیل عظیم خبرنگارانی که به دنبال واقعیتهای کشف نشده موردنظر خود هستند را گرفت و تحت کنترل آورد؟ چگونه می توان تاثیر بحران را در مشتریان و سهامداران به حداقل ممکن رسانید؟ و چگونه می توان اعتبار خود را همچنان حفظ کرد؟از همه مهمتر اینکه وقتی بحرانی به وقوع می پیوندد، چه اتفاقاتی پدید می آید؟ اشخاص چه وضعیتی خواهند داشت؟ شرکتهای وابسته چطوربه حیات خود ادامه خواهند داد؟ و نهایتاً اینکه افکار عمومی چگونه خواهدبود؟پرواضح است بحرانی که در سطح یک حکومت محلی بوقوع می پیوندد با مشکل هواپیماربایی تفاوت دارد. نحوه مراقبت از قرصهای سمّی که در قفسه های یک فروشگاه قرار دارند با طریقه اطفاء حریق در یک هتل متفاوت است یا عکس العملی که در مقابله با تلاش دیگران جهت خرید قسمت اعظم سهام شرکتها انجام می گیرد با عکس العمل مدیر بانکی که دچار کمبود نقدینگی شده تفاوت دارد. ولی به هرحال می توان عوامل ثابتی را در این بحرانها تعیین نمود. اینها عواملی هستند که در وضعیتهای پرمخاطره، شرایط ناگهانی، نامساعد و مبتنی بر احساسات - که بحران نام دارند - مشاهده می شوند .بنابر مطالعات می توان ادعا کرد که تاکنون مطالب زیادی درمورد جنبه ارتباطی بحرانها به رشته تحریر درنیامده است و اگر هم مطلبی وجود داشته، نقش مطبوعات و اخبار در آنها، آنگونه که باید، تشریح نشده است. به علاوه توجه بسیار کمی به تاثیر شایعات در وضعیت بحرانی معطوف گردیده است. در این زمینه مراکز تحقیقاتی اروپا غالباً مطالب قابل توجهی ارائه نکرده اند. ولی در آمریکا تعدادی از شرکتها برنامه هایی درمورد ارتباطات بحران برای خود تهیه کرده اند کـــه برخی از این برنامه ها پس از بروز مسایل و مشکلات در آن شرکتها تصحیح شده اند. بنابراین می توان گفت که مبنای این برنامه ها تجربیات زندگی واقعی می باشد. دسته دیگری از ایـن برنامه ها وقایع آتی را پیش بینی می کنند. ارزش اینگونه برنامه ها هنگام مواجهه با بحرانهای طبیعی و مشکلات مربوط به فروش محصولات انبوه برای همگان روشن شده است .اکثر مدیران با رضایت کامل حاضرند آنچه را که به بهایی گران به دست آورده اند برای دیگران هم بازگو کنند. این موضوع باعث خوشحالی است. این مدیران عقیده دارند که آمادگی قبلی، سازمان را قادر می سازد تا از بروز خطرناکترین اشتباهات متداول و قضاوت نادرست هنگام رخداد یک بحران جلوگیری کند .

این مدیران همچنین کشف کرده اند که محاسبات از پیش انجام شده می تواند از هدررفتن منابع پولی و مالی جلوگیری نماید. اگر مشکلات و مسائل احتمالی پیش بینی نشوند. هزینه های بازسازی و ترمیم صدمات ناشی از بحران بسیار بالا خواهد رفت. به علاوه نمی توان ادعا نمود که تمــــامی ریسکها را می توان ازطریق بیمه مرتفع نمود. به عنوان مثال چگونه می توان خسارت ناشی از خراب شدن اعتبار شرکت نزد افکار عمومی را ارزیابی و جبران نمود؟ مهمترین نتیجه ای که از این بحث می توان گرفت ایــــــن است که تفکر و تأمل در برنامه ریزی برای آینده، متضمن کشف بهترین روش برخورد با وقایع پرمخاطره هنگام بروز آنها می باشد. دردسترس بودن برنامه موقعیتهای بحرانی هنگام نیاز از یک سو باعث تقویت بنیه و اساس شرکت می شود واز سوی دیگر میزان خسارات مالی، تشنجها و ورشکستگی ها را کاهش می دهد .

برگرفته از:kar-afarini.com 

با اندازه گیری شاخصهای بهره وری می توان مشخص ساخت که تلاشهای بهره وری تاچه حدی مفید بوده است. اندازه گیری بهره وری نیز می بایست براساس یک سیستم مناسب و اصولـــــی انجام گیـرد، درغیر این صورت نمی توان به نتایج آن اطمینان و انتظار بهبود در آن را داشت. یکی از مـوارد مهم در اندازه گیری بهره وری مشخص کردن صحیح طول دوره ارزیابی است که به عواملی نظیر دسترسی به اطلاعات، ماهیت عملیات تولیدی و اهداف مدیریت بستگی دارد. از نتایج اندازه گیری شاخصهای بهره وری می توان به عنوان ابزاری مناسب جهت برنامه ریزیهای بلندمدت مدیریت در سطح سازمان استفاده کرد .

مقدمه

سرعت رشد صنایع بویژه صنعت خودرو و توسعه آن در دهه های اخیر حاکی از آن است که کشورمان درحال گذر از یک اقتصاد نیمه صنعتی به یک اقتصاد صنعتی است. توجه به تولید و بهره ور بودن آن می تواند ضمن سرعت بخشیدن به رشد و توسعه صنعتی آن را در مسیری صحیح و اصولی هدایت کند. از این رو به آشنایی شرکتها با مفاهیم بهره وری و راهکارهای افزایش آن تاکید می شود. بنابراین، می توان گفت درجه توسعه یافتگی صنایع به میزان قابل توجهی به بهره گیری مطلوب و بهینه از منابع و امکانات تولید بستگی دارد. از این رو بهره وری و افزایش مستمر آن در شرکتها از جایگاه ویژه ای برخوردار است. به این ترتیب مشخص می شود که برای رشد و توسعه صنایع می بایست به بهره وری و افزایش مستمرآن در شرکتها توجه و اهمیت بیشتری داده شود. بررسی شرکتها نشان می دهد که توجه به بهره وری در شرکتهای مختلف به شکلهای متفاوتی صورت گرفته و می گیرد. البته باتوجه به شرایط شرکتها و سیاستهای مدیریتی طبیعی است که به راههای مختلف و متناسب با وضعیت موجود می بایست اقدام کرد. به همین خاطر در این مقاله سعی بر آن شـــده است تا ضمن اشاره به مفاهیم اصلی بهره وری، به رویکردها و راهکارهای مختلف افزایش بهره وری پرداخته شود .

رویکردها

قبل از پرداختن به رویکردهای افزایش بهره وری و انـــدازه گیری شاخصهای آن، علی رغم اینکه امروزه کمتر کسی است که واژه بهره وری را نشنیده و درباره آن نوشته هایی چند نخوانده باشد، بهتر است ابتدا به تعریف آن از دیدگاههای مختلف پـــرداخته سپس به اندازه گیری شاخصهای بهره وری و رویکردهای افزایش آن بپردازیم .

بهره وری (PRODUCTIVITY) در لغت به معنی قــدرت تولید و بارور بودن و مولد بودن به کاررفته و در ادبیات فارسی به بهره وری، با فایده بودن و سود برندگی معنی شده است . دررابطه با تعریف کاربردی بهره وری نیز تعاریف مختلفی ارائه شده که برخی از آنها به قرار زیر است .

- استیگل در تعریف بهره وری می گوید: نسبت میان بازده و مرتبط به عملیات تولیدی مشخص و معین است .

- ماندلا بهره وری را چنین تعریف کرده است: بهره وری به مفهوم نسبت بازده تولید به واحد منابع مصرف شده است که با یک نسبت مشابه دوره پایه مقایسه شده وبه کار می رود .

بنابراین، اگر ما در هر موردی نسبت خروجی به ورودی را محاسبه کنیم، درواقع میزان بهره وری را برای آن موضوع به دست آورده ایم که جهت بررسی آن می توانیم به شاخصهای مهمی که در این زمینه در سطح جهانی از سوی شرکتهای مهم و پیشرفته به کار رفته است اتکا کنیم. البته بهتر است بجای برگزیدن بهترین شاخص یک الگو (BENCHMARK) برای شرکت خود برگزینیم و جهت دستیابی به آن حرکت کنیم .

در اینجا بد نیست به تعریفی در این زمینه که از سوی سازمان بین المللی کار (ILO) به کار رفته است بپردازیم: بهره وری عبارت از رابطه بین ستــاده حاصل از یک سیستم تولیدی با داده های به کاررفته مانند زمین، سرمایه، نیروی کار و غیره به منظور تولید آن ستاده است .

گــــرچه تعاریف عمومی زیادی برای بهره وری وجود دارد ولی به منظور قابلیت اجرایی کردن آن، تعریف بهره وری می بایست هماهنگ و سازگار با نیازهای ویژه و معین سازمان باشد تا بتواند محیطی بهره ور جو با کارکنانی مشوق برای اجرای بهره وری ایجاد کند و اگر مکانیسمی مناسب برای مشارکت کلیه کارکنــــان تدوین و به کار گرفته شود می توان گفت قدمهــــای موثری در ایجاد بهره وری برداشته شده است. ولی تداوم و افزایش مستمر آن، مستلزم مواردی چند نظیر تسهیم منافع حاصل از بهره وری بین کارکنان، اصلاح ساختار سازمانی و ایجاد یک ساختار سازمانی منــــاسب برای بالفعل درآوردن برنامه های افزایش بهره وری، توسعه و بهسازی نیروی انسانی متناسب با ساختار سازمــانی ایجاد شده و توسعه و نوسازی فناوری های موجود است. تجربه نشان داده است که سازمانهای گوناگون به منظور افزایش بهره وری خود، روشهای متفاوتی را به کار گرفته اند . بنابراین، به کارگیری الگوی خاصی از روشهای بهره وری بدون درنظر گرفتن شرایط حاکم، شاید مفید فایده واقع نیفتد. از این رو، ضروری است ابتدا شناخت کاملی از وضعیت موجود شرکت به دست آورده سپس شروع به بررسی راههای افزایش بهره وری کرد. البته باید گفت اگر چه هرکشوری باید متناسب با سنن ملی، فرهنگ و آداب و رسوم خود به بهبود بهره وری بپردازد، لکن بهره وری اکنون دیگر فقط یک مسئله ملی و داخلی نیست بلکه یک موضوع جهانی است و در جهان امروز سازمانهایی به حیات خود ادامه خواهند داد که بهره ورتر تولید می کنند .

ولی به طور کلی می تـــوان گفت راههای افزایش بهره وری در شرکتهای مختلف متفاوت است که در زیـــــــر به برخی از رویکردهای آن می پردازیم .

کاهش ضایعات

یکی از راههای افزایش بهره وری کاهش ضایعات است. ضایعات و افزایش روزافزون آن، یکی از پدیده های تولید انبوه است که کشورهای صنعتی ازجمله اروپاییان در جستجوی یافتن راههایی برای جلوگیری و قطع این جریان هستند. کاهش ضایعات یکی از اصول اساسی زندگی اجتماعی بشری است که از هزاران سال قبل بدون آنکه آگاهی از مفهوم آن داشته باشند به کار می بستند. به عنوان مثال انسان وقتی با کم آبی روبرو می شد از مصرف غیرضروری آن خودداری می کرد، زارعان اگر زمین کمتری برای کشت دارند تلاش بیشتری برای بهره بــــــرداری از تمامی آن به خرج می دهند. و دهها مثال از اینگونه زندگی اجتماعی بشری همه و همه حکایت از ضایعات دارند. موضوع قطع جریان ضایعات و یا کاهش آن و همچنین دورسازی ضایعات اجتناب ناپذیر، به دلیل حجم بالای منابع تولیدی تلف شده و خسارت محیطی بالقوه از اهمیت خاصی برخوردار است. اهمیت کاهش ضایعات در اقتصاد ملی به قدری است که بسیاری از رسانه های کشوری گاه و بی گاه به بیان مطالبی ازضایعات منابع کشوری پرداخته و اهمیت آن را به مردم گوشزد می کنند .

با کـــاهش ضایعات و درنتیجه کاهش هزینه ها، سود بیشتری عاید شرکت می شود که بخشی از آن نیز به عنوان بهره وری به کارگران و کارکنــان پرداخته می شود . درنتیجه آنها نیز می توانند با داشتن درآمد بیشتر زندگی بهتری را برای خود وخانواده خود و درنتیجه افراد جامعه فراهم آورند. از این رو، تولید بهتر و با ضایعات کمتر علاوه بر آنکه سطح زندگی کارگران را بهبود می بخشد موجب شکوفایی اقتصاد مملکت نیز می گردد .

اگر این اصل را که برای کاهش ضایعات باید برنامه ای مناسب و کارآمد داشته باشیم، قبول کنیم، تهیه یک برنامه جامع اجرایی برای هماهنگ ساختن اقدامات و تلاشهای همه بخشهـــا و واحدهای سازمان ضرورتی اجتناب ناپذیراست. این برنامه موجب هدایت تلاشهای سازمان درجهت تامین نیازها و ابزارهای کاهش ضایعات می گردد. کاهش ضایعات موجب کاهش تنشهای موجود در سازمان و ایجاد فضایی سرشار از اعتماد و اطمینان در بین کارکنان می گردد که آنها را به همکاری هرچه بیشتر با یکدیگر تشویق می کند. حال که کاهش ضایعات را به عنوان یکی از راههـــای افزایش بهره وری بررسی کردیم، می پردازیم به چگونگی کاهش ضایعات در شرکتها .

کلیه کارکنان باید ضمن استفاده از تواناییهای شخصی خود، با تشکل در گروههای کاری، نظرات و پیشنهـــادات سازنده ای را در ارتبـــاط با کاهش ضایعات و افزایش بهره وری ارائه کنند. در این رابطـــه می توان به ایجاد و اجرای نظام پیشنهادات و تشکیل گروههای کوچک کاری، نظیر گروههای کنترل کیفــی، گروه کاهش ضایعات، گروه افزایش بهره وری و گروههای حل مشکل که متناسب با شرایط خاص سازمان باشد اشاره کرد. در کارهای گروهی علاوه بر غنای نظریات و عقاید ایجاد شده با تعامل گروهی، احتمال زیادی وجود دارد که تصمیمات گروه به عمل منجر شود. زیرا این اعضای گروه بوده اند که راهبردهــــای موردنظر را ایجاد و تصویب کرده اند. هرچه گروهها موثرتر و تعدادشان بیشتـــــر باشد، کار با کارآیی بیشتری انجام می شود، چون افراد بیشتری برای سرنوشت خود مسئولیت تقبل کرده اند. در کارگروهی سازمان در مواجهه با چالش در رقابت، از تعدد عقاید و نظریات بهره می برد و تک تک اعضای گروه نصیب بیشتری از آن می برند. اینکه عقاید و نظریات افراد را دیگر اعضای گروه می شنوند و مــی پذیرند، اعتماد به نفس آنان را تقویت می کند. مهمتر از همه، فرد از تنهایی خود خارج می شود .

یکی دیگر از راههای کاهش ضایعات نوسازی و توسعه فناوری است .

هرگونه توسعه تکنولوژیک مستلزم افزایش مهارت کارکنان است که می بایست به همراه سایر زمینه های موردنیاز مربوط به تغییرات تکنولوژیک به مورداجرا درآید . فناوری های جدید بر روی ساختار سازمانی، مهارتها، روابط کارکنان و مشاغل تاثیر خواهدگذاشت. لذا کلیه موارد فوق و سایر زمینه های مرتبط با آنها می بایست موردتجزیه و تحلیل دقیق قرار گرفته و اصلاحات یا تغییرات لازم جهت استفاده بهینه از آنها داده شود .

ایجاد تعهد در کارکنان

یک کارمند متعهد برای سازمان فوق العاده ارزشمند است. او می تواند با انجام به موقع کارهــا و حس مسئولیت در افزایش تولید و بهره وری موثر باشد. لذا سعی کنید کارمندان متعهــدی برای سازمان تربیت کنید .

مدیران می توانند با برآورده کردن نیازهای اساسی کارکنان، برقراری اعتماد متقابل میان خود و آنها و ایجاد یک فرهنگ عاری از سرزنش، آنها را نسبت به سازمان متعهد کنند. تا زمانی که نیازهای روحی و روانی کارکنان برآورده نشود هرگز به طور کامل نسبت به سازمان احساس تعهد نخواهند کرد .

تنها متعهد ساختن کارکنان به سازمان کافی نیست بلکه باید تعهد آنها را به سازمان همواره حفظ کرد. یکی ازموثرترین راههای حفظ تعهد در کارکنان و نگه داشتن آنها درسازمان، غنی سازی شغل و افزایش انگیزه در آنان است. قدردانی از افراد به خاطر عملکرد برترشان انگیزه ای است در حفظ تعهد کارکنان و ایجاد رضایت شغلی در آنان. استفاده از محرکهای مالی نظیر افزایش حقوق (مزایا ) ، پرداختهای موردی تشویقی و غیره برای عملکردهای استثنایی و دارای بهره وری بالای کارکنان از لحاظ حفظ تعهد کارکنان حائزاهمیت است. لازم به توضیح است که هرگز ارزش و تاثیر عمیق استفاده از اصطلاحات ساده متشکرم، دستتان درد نکندو... در مقابل انجام کارهای ساده را دست کم نگیرید زیرا این کارها سبب ایجاد تعهد در کارکنـــــان و به دنبال آن افزایش فعالیت و بهره وری در آنها می گردد .

توجه به کارکنان

تجربه نشان داده است که یک سازمان فقط با اتکا به کارکنان خود می تواند موفق باشد. از این رو سازمانهای نیک اندیش همواره بر بهبود مستمر کیفیت کاری کارکنان خود توجه خاصی می کنند و این الگوی رفتاری در مدیران سازمانها، کاهش ضایعات و بهبود کیفیت محصول را به همراه دارد که نتیجه نهایی آن نیز افزایش بهره وری است .

دادن مشــــاغل جدید یا بهتر به افراد نشان دهنده آن است که شما برای موفقیتهای آنان ارزش قائل هستید. این کار شما آنها را به کسب موفقیتهای بیشتر تشویق می کند. یکی از روشهای ساده و اثربخش برای ارتقای کارکنان با توجه به دو سوال مهم زیر اعمال می شود: اول آنکه آیا آنها توانایی لازم برای انجام کار را دارند؟ دوم اینکه آیا آنها انگیزه لازم برای انجام کار را دارند؟ تنها کارمندی که هم از انگیزه و هم از توانایی لازم برخوردار باشد می تواند بهره وری شرکت را افزایش دهد. ولی اگر فردی بدون استحقاق لازم ارتقاءیافته باشد علاوه بر اینکه باعث رنجش خاطر و نارضایتی سایر کارکنان شایسته تر می شود، خود نیز احساس ناامنی کرده و دائماً در دلهره به سر خواهد برد که همه این موارد باعث فعالیت کمتر و کاهش بهره وری خواهدشد .

بعضی از مدیران نیازهای تولید را به سایر نیازهای سازمانی مقدم می شمارند و برعکس عـــده ای دیگر به افراد بیش از تولید اهمیت می دهند .

هر دو سبک مذکور اشتباه است. تغییر یا به کارگیری شیوه ای جدید زمانی اثربخش خواهدبود که هر دو گروه به یک اندازه موردتوجه قرار گیرند. توجه به کارکنان به عنوان انسان و ابراز علاقه نسبت به رفاه، سلامتی، امیال و آرزوهای آنان، موجب عملکـــرد بهتر آنها شده و سبب می شود که بهره وری افزایش یابد .

استفاده از استعدادها

تشخیص و استفاده از استعدادهای فردی افراد یکی از سازنده ترین و ارضاکننده ترین کارهای یک مدیر است. که می تواند به شکل ابزاری قوی در راه افزایش بهره وری به کارگرفته شود. در سازمانها بویژه سازمانهای بزرگ، اغلب اوقات استعدادهای فردی به طور کامل موردبهره برداری کامل قرار نمی گیرند و گاهی اوقات کاملاً ناشناخته باقی می مانند. یعنی استعدادهای بالقوه در راستای افزایش بهره وری به کارگرفته نمی شوند که خود یک نوع فرصت از دست رفته افزایش بهره وری محسوب می شود. بنابراین، لازم است مدیران سعی کنند توانمندیهایی را که به طورکامل مورداستفاده قرار نگرفته اند کشف و راههای بهتری برای استفاده بیشتر از آنها در راستای افزایش بهره وری پیدا کنند .

انگیزه

مسلماً پول تنها عامل انگیزش افراد نیست. اما اگر حقوق افراد خیلی نازل باشد باعث از بین رفتن انگیزه آنها می شود. درنتیجه پاداش مالی همچنان به صورت یک انگیزش قوی برای آنها باقی می ماند. از این رو، سعی کنید از پاداشهای تشویقی به عنوان راهی برای سهیم کـــــردن کارکنان در موفقیتهای سازمان و بهره وری حاصل از آن استفاده کنید نه به عنوان عامل ایجاد انگیزه. به عبارتی برای کارکنان تفهیم شود در بهـــــره وری کاری که انجام می دهند سهیم اند .

بزرگترین ایجاد عامل انگیزه در افراد این است که به آنها نشان داده شود به نحوی در مالکیت سازمان شریک هستند. و این همان سهیم کردن کارگران در بهره وری حاصل از کارشان است که به نوبه خود موجب افزایش بهره وری می گردد. ازطرفی پاداشهای پرداختی یا سهیم کردن کارگران در بهره وری کارشان باید عادلانه باشد، در غیراین صورت ممکن است نتیجه عکس بدهد. به عبارتی ساده باید گفت ثمرات و مزایای حاصل از بهره وری باید به طور عادلانه بین مدیریت و کارگران تقسیم شود. بهره وری بسیار بالای افراد بیش از پرداختهای اضافی به آنها ارزش دارد. ولی همه افراد پاداش عادلانه را دوست دارند. افراد مایلند پاداشی که دریافت می کنند متناسب با تلاش آنها باشد. در این صورت آنها تعهد بیشتری نسبت به شیوه های جدید کار از خود نشان خواهند داد. درغیر این صورت، آنها در مقابل پرداختهای ناعادلانه و افکار شما مقاومت نشان خواهند داد و ممکن است این مقاومت به صورت منفعل بوده و موجب کاهش بهره وری گردد. اگر بـــه افراد احتیاج داشته باشید ولی نمی توانید آنها را پیدا کنید، اگر آنها در جلسات حضور پیدا نمی کنند و در صورت حاضر بودن در بحثها مشارکت نمی کنند، اگر از انتقال اطلاعات خودداری می کنند، اگر پیغامها را به تأخیر می اندازند یا آنها را بلوکه می کنند، یا چنانچــــه به ظاهر از ایده های شما حمایت می کنند ولی درعمل جلو آن را می گیرند، در آن صورت باید نسبت به وجود مقاومت منفعل ظنین باشید .

با هدف ایجاد انگیزه در کارکنان و رضایتمندی بیشتر آنها از کارشان، عملکردشان را ارزیابی کنید. بنابراین، به قدردانی از موفقیتهای افراد و مهارتهای منحصر به فرد آنان اهمیت بدهید و آنها را درخصوص شیوه های بهبود عملکـــــردشان در راستای افزایش بهره وری راهنمایی کنید. به جای انتقاد بیش از حد و مقصر قلمدادکردن افراد، سعی کنید به آنها پیشنهادهای سازنده بدهید زیرا در این صورت درجه پذیرش آنها بالارفته و موجب افزایش فعالیت درنتیجه افزایش بهــره وری می گردد .

توجه به تغییر

تغییر برای سازمانها راهی برای افزایش بهره وری و حفظ توان رقابتی آنهاست . بنابراین، می توان گفت جهت رشد سازمانها، تغییر امری اجتناب ناپذیر است و افراد سازمانی باید با روند تغییرات سازگاری داشته باشند. این سازگاری می تواند ازطریق فراگیری مهارتهای جدید حاصل شود. در بسیاری از موارد ممکن است یادگیری تغییر، خود یک تغییر عمده محسوب شود، در این صورت یکی از بهترین روشهای ایجاد شیوه کار و تفکر جدید و سازگار، تشکیل یک «سازمان یادگیرنده» است. سازمان یادگیرنده، سازمانی است که در آن شیوه تفکر تغییر - گرا برای همه افراد به یک عادت تبدیل می شود. به همین علت تغییر همواره در حال رخ دادن است و کلیه فرایندها و سیستم ها به طور طبیعی در معرض بازنگری مستمر قرار می گیرند. این نوع رویکرد، توسعه سازمان را تسهیل می کند و این اطمینان را به وجود می آورد که در مواقع اضطراری، سازمان آمادگی کامل برای مدیریت بحران را دارد. اما برای اثربخش تر شدن تغییرات عمده، لازم است این نوع تغییرات به همه افراد و همه موارد تسری داده شوند . امروزه تغییر مهمترین عامل موثر در مدیریت کسب و کار موفق است. سازمانها و افراد شاغل در آنها باید نگرش مثبتی نسبت به مسئله تغییر داشته باشند، تا از این طریق توان رقابتی خود در بازارهای تهاجمی امروزی را حفظ کنند. بی توجهی به یک روند درحال تغییر ممکن است بسیار پرهزینه باشد. تغییر برای سازمانها راهی برای رشد افزایش بهره وری و حفظ توان رقابتی است. درمورد افراد فرصتهای به وجود آمده در اثر تغییر، موجب غنی سازی زندگی شغلی و خصوصی آنها می شود. انسانها باید به نحوی خود را با تغییر هماهنگ کنند، چرا که در غیر این صورت بهره وری آنها کاهش یافته و توان رقابتی خود را از دست خواهند داد .

اندازه گیری بهره وری

برای بشر آگاهی از نتایج تلاشهایش یک نیاز ذاتی است و مدیران نیز باید بدانند سیستم سازمانی که آن را مدیریت می کنندچگونه عمل می کند. اندازه گیری بهره وری ابزاری موثر در تجزیه وتحلیل عملکرد شرکت بوده و ضمن آنکه مشخص می کند تلاشهای بهره وری تاچه حدی مفید بوده است، محلهای قابل بهبود را نیز نشان می دهد. اندازه گیری بهره وری زمانی موثر بوده و به بهبود سازمان کمک می کند که براساس یک سیستم صحیح و اصولی انجام گیــــــــرد. در غیراین صورت، یعنی از اندازه گیری های پراکنده و غیرسیستماتیک نمی توان انتظار بهبود مستمر داشت. برای اندازه گیری درست بهره وری باید به نکات زیر توجه کرد :

1 - مدیران و کارمندان باید سیستم بهره وری را درک کرده و به آن اعتماد داشته باشند؛

2- اندازه گیری بهره وری باید تمام منابع و فعالیتهای کسب و کار را دربربگیرد؛

3 - نتایج اندازه گیری باید منبع سود را مشخص کند. مثلاً اینکه سود حاصل ناشی از بهره وری واقعی است یا تورم قیمتها؛

4 - نتایج حاصل باید نشانه های روشنی برای تصمیمات مدیریت داشته باشد .

درهر موردی می توان براساس ورودی و خروجی آن سیستم، میزان بهره وری آن را اندازه گیری کرد. هدف از این اندازه گیری، مشخص کردن میزان استفاده از ورودیها یا منابع موردنیاز در تولید یک کالا یا ارائه خدمات است که با مقایسه آن با شاخصهای جهانی یا استاندارد، می توان استفاده از منابع را بهینه و موثر کرد که درواقع همان افزایش بهره وری است. به طور کلی نتایج بهره وری را می توان در سطح جزیی و کلی محاسبه کرد. درصورتی که نسبت ستاده را با یکی از عوامل تولید محاسبه کنیم، آن را بهره وری جزیی و اگر این نسبت را برای کل عوامل تولید محاسبه کنیم، آنگــــاه بهره وری کلی را موردمطالعه قرار داده ایم .

برای معنی دار بودن و تحلیل بهتر شاخصهای بهره وری لازم است این شاخصها براساس یک اطلاعات پایه برای همان ورودی و خروجیهای موردنظر برای دوره های مشخص مانند ماهانه، فصلی یا سالانه محاسبه و موردمقایسه قرار گیرند. طول دوره ارزیابی تاحد زیادی به عوامل زیر بستگی دارد .

الف - سهولت دسترسی به اطلاعات؛

ب - ماهیت عملیات تولیدی؛

ج - اهداف مدیریت از ارزیابی بهره وری؛

د- تعداد شاخصهایی که باید تعیین شوند .

بـــه منظور محاسبه به موقع شاخصهای بهره وری لازم است سیستمی با اهداف زیر تدوین گردد :

1 - ایجاد ساختار مناسب اطلاعاتی، جهت دسترسی به اطلاعات بهره وری در مقاطع زمانی مختلف؛

2 - تعیین سیکل زمانی ارسال اطلاعات ازطرف واحدهای مختلف شرکت؛

3 - تدوین رویه های اجرایی انجام فعالیتهای بهره وری .

اندازه گیری شاخصهای بهره وری جهت سنجش عملکرد شرکتها، می تواند به عنوان ابزار مناسبی جهت برنامه ریزیهای بلندمدت مدیریت در سطح سازمان باشد. به طورکلی هر سازمان برای اجرای برنامه های بهره وری از اندازه گیری بهره وری شروع می کند. شاخصهای به دست آمده از اندازه گیری را براساس یک مبنا که قبلاً توضیح آن داده شد ارزیــــابی کرده و براساس نتایج ارزیابی، برنامه های بهره وری را تنظیم می کند که با اجـــرای آن برنامه ها معمولاً بهره وری بهبود می یابد .

به منظور نهادینه کردن بهره وری و تبدیل آن به یک فرهنگ، حمایت بی چون و چرای مدیران ارشد و اتحادیه های کارگری (درصورت وجود) قبل از هر چیز امری لازم و ضروری است .

چرخه بهره وری

ادامه فعالیتهای اقتصادی شرکتها بدون اطلاع از وضعیت موجود آن، علی رغم صرف هزینه های هنگفت برای بهبود بهره وری اگر نه غیرممکن ولی مشکل بوده و همواره با بحرانهایی نظیر وجـــود ضایعات، افزایش دوباره کاریها و پایین بودن کیفیت محصولات تولیدی دست به گریبان خواهدبود. یکی از راههای رهایی از این معضل استفاده از چرخه بهره وری است. چرخه بهره وری فرایندی است که اندازه گیری و برنامه های بهره وری در هر سازمان بر اساس آن انجام می شود . یک چرخه بهره وری شامل چهار مرحله زیر است که به شکل یک سیکل بسته عمل می کند .

اندازه گیری بهره وری؛

ارزیابی و تحلیل شاخصها؛

برنامه ریزی بهره وری؛

بهبود بهره وری (انجام فعالیتهای بهبود ).

با اجرای صحیح چرخه بهره وری همواره می توان وضع موجود شرکت را تحت کنترل قرار داده و درجهت بهبود آن کوشید .

سنجش بهره وری از طریق ارزش افزوده

هرچه تولید بیشتر باشد، امکان بهبود زندگی مردم، بهره مندی از شرایط مادی، فرهنگی و اجتماعی بهتر و امکانات زیربنایی و دفاعی بیشتر و موثرتر فراهم می شود. تولید بیشتر امکان سرمایه گذاری و ظرفیت سازی برای تولید بازهم بیشتر ایجاد کرده، درنتیجه زندگی مادی، اجتماعی و فرهنگی بهتر برای نسل آینده را امکان پذیر می سازد. از این رو، کشورها در تلاش انـــد با تدوین و اجرای برنامه های درست و خردمندانه، تولیدات خود را ارتقا و وضع زندگی مادی و معنوی خود را بهبود بخشند. با افزایش بهره وری توان پرداخت دستمزدهای بالا برای شرکتها ایجاد شده و بازدهی سرمایه را افزایش می دهد که این هر دو، عوامل اصلی ایجاد ثروت ملی محسوب می شوند .

به نظر اقتصاددانان افزایش بهره وری بهترین اهرم برای افزایش بهبود استانداردهای زندگی و مقابله با تورم است. تجربه نشان داده است که افزایش بهره وری کل می تواند به کاهش قیمتها منجر شود. افزایش بهره وری به مفهوم کاهش قیمت تمام شده، افزایش کیفیت و برآوردن بهتر خواسته های مشتری است. با ابزارکاهش قیمتها و افزایش کیفیت می توان سهم بیشتری از بازار را به خود اختصاص داده و در یک بازار رقابتی از رقبا سبقت گرفت .

داشتن سهم بیشتر بازار به مفهوم افزایش سود بوده و آن نیز به افزایش درآمد کارکنان و بالارفتن قدرت خرید آنها و درنهایت افزایش استاندارد زندگی آنها منجر می شود .

از دیدگاه سیستمی با گسترش این تفکر در سطح کل یک اقتصاد ملی، می توان نتیجه گرفت که افزایش بهره وری ملی به بالارفتن قدرت خرید مردم، رونق اقتصادی، افزایش درآمد ملی، کاهش تورم و همچنین افزایش اشتغال در درازمدت منجر خواهدشد. چرا که با بهبود وضعیت اقتصادی، منابع لازم برای سرمایه گذاری های جدید تامین و توسعه فعالیتهــــا به نوبه خود به اشتغال زایی منجر می شود. به عبارتی افزایش بهره وری به توسعه فرصتهای شغلی برای افراد منجر می گردد .

بد نیست نگاهی به مفهوم بهره وری از دیدگـــــاه کوهئی گوشی موسس مرکز بهره وری ژاپن بیندازیم. کوهئی گوشی موسس مرکز بهره وری ژاپن بر روی کارت تبریکـــــــی که برای دوستانش می فرستد می نویسد :

بهره وری هدفی است که ازطریق بهسازی مستمر تجهیزات مادی و نیروی انسانی قابل حصول است. (روشهای بهبود مستمر، ص 286) این جمله ساده و درعین حال پرمعنی، روشن ترین تعریفی است که واقعیت بهره وری را نشان می دهد، زیرا در بهره وری پیشرفت روحی و روانی انسانها به اندازه مواد و تجهیـــــزات موردتوجه قرار می گیرد. به علاوه، تجربه نشان می دهد که جدیدترین تکنیک ها و یافته های مهندسی و مدیریتی تنها زمانی موثر واقع می شوند که فضای کاری آنقدر مناسب باشد که کارکنان بتوانند ضمن سازگاری و تطابق خود با این تکنیک ها، همگام با مدیریت درجهت افزایش بهره وری تلاش کنند .

درنتیجه روشن است که اولین گام در افزایش بهره وری جلب همکاری و حمایت کارگران از تلاشهایی است که به این منظور انجام می شود . بنابراین، پیش ازآنکه شرکتها برای افزایش بهره وری خود بهترین شعار را انتخاب کنند، لازم است که کارگران ضمن آشنایی کامل با بهره وری از این موضوع حمایت کنند، چرا کـــــه بهره وری مزایایی دوجانبه برای آنها دارد .

کارگران شرکتهای ژاپنی که برنامه های افزایش بهره وری آنها با موفقیت روبرو بوده است اظهار می دارند که آنها این نکته مهم را کشف کردند که می توانند با مدیریت همکاری کنند. در این شرایط آنها اصل جدایی بین کارگران و مدیریت را کنار گذاشتند و به این موقعیت رسیدند که همکاری با مدیریت لزوماً به استثمار آنها منجر نخواهدشد و می توان ضمن همکاری با مدیریت، منافع شرکت را زیاد و از این طریق سود خود را نیز افزایش دهند .

کوهئی گوشی که زمانی مدیر سازماندهی مرکز بهره وری ژاپن بوده و تا به حال هم با آن سازمان رابطه خود را قطع نکرده است در سال 1980 گفت: 25 سال پیش ما جنبش بهره وری را با این عقیده که هدف نهایی و غایی آن باید افزایش سطح رفاه و آسایش کارکنان باشد آغاز کردیم، زیرا ما معتقدیم که تنها بهره وری فیزیکی نمی تواند به این هدف کمک کند مگر آنکه کارکنان با علاقه برای شرکت کار کنند و با این احساس که کار آنها مهم است نسبت به انجام آن تمایل و انگیزه لازم را داشته باشند. در آن ایام ژاپن مایل بود که با تقلید از غرب روشها و نگرشهای مدیریت علمی را به مورداجرا بگذارد. اما به نظر ما که مدیریت نه تنها شامل فناوری است، بلکه اعتقاد داریم مدیریت، به دست آوردن قلوب انسانها را نیز شامل می گردد .

از این رو چون تلاشهایی که در غرب به منظور افزایش بهره وری صورت گرفته صرفاً به جنبه های فنی توجه کرده، ما با شناخت این اشکال، تمام تلاش خود را روی افزایش سطح رضایت کارگران در محیط کاری استوار کردیم. به بیان دیگر، افزایش بهره وری تنها ازجانب فنی کافی نخواهدبود، چرا که ما به قلوب انسانها می اندیشیم. بنابراین، ما معتقدیم که مشکل افزایش بهره وری را باید در قالب یک نگرش فرهنگی مـــوردبررسی قرار دهیم. از این رو جنبش بهره وری در ژاپن با رعایت این ویژگیها رشد یافت و با استفاده از تکنیک های انسان گرای مدیریتی مثل همکاری کارکنان با مدیریت، روحیه جمع گرایی، فعالیت گروههای کوچک کاری، فعالیت گروههای کنترل کیفی و سایر مشخصات ژاپنی به حد اعلای رشـــد خود رسید. بنابراین، فرهنگ بهره وری، یکی از بزرگترین دستاوردهای ژاپن پس از جنگ است که ما با افتخار آن را به سایر کشورهای جهان صادر کرده ایم. (روشهای بهبود مستمر ص 279 )

نتیجه گیری

تلاش بشر همواره در راستای ایجاد امکانات بهبود زندگی، بهره مندی از شرایط عادی، فرهنگی و اجتماعی بهتر و بیشتر بوده و برای رسیدن به آن تولید بیشتر و بهینه را هدف اساسی خود قرار داده است. ازطرفی تولید بیشتر و بهینه میسر نمی شود مگر ازطریق تولید بهره ور. افزایش بهره وری ضمن اینکه سبب افزایش کیفیت محصول شده و قیمت تمام شده آن را کاهش می دهد، بازدهی سرمایه را نیز افزایش داده و توان پرداخت دستمزدهای بالا برای شرکتها را فراهم می سازد که این هر دو از عـــــوامل اصلی ایجاد ثروت ملی محسوب می شوند. بنابراین، می توان گفت که افزایش بهره وری بهترین ابزار برای افزایش بهبود سطح زندگی مردم و ایجاد ثروت ملی است. از دیدگاه سیستمی با گسترش این تفکر در سطح منابع اقتصادی جامعه می توان نتیجه گرفت که افزایش بهـــره وری شرکتها موجب افزایش بهره وری ملی شده و آن نیز به بالارفتن قدرت خرید مردم، رونق اقتصادی، افزایش درآمد ملی، کاهش تورم و همچنین افزایش اشتغال در درازمدت منجر خواهدشد .

نویسنده : ناصرالدین احدی نیا

برگرفته از:kar-afarini.com

4- به خاطر داشته باشید رعایت استانداردهای محیط کار در کارایی کارمندان مؤثر است .

5- با فرق گذاشتن بیهوده بین افراد گروه، انگیزه کاری آنها را از بین نبرید .

6- از مشورت و نظرخواهی با نیروی جوان ابایی نداشته باشید .

7- با رفتارهای ضد و نقیض، اعتماد زیردستان را از خود سلب نکنید .

8- در به وجود آوردن فضای رقابتی سالم، کوشا باشید .

9- برای ارتقای سطح دانش کارمندان و افزایش بهره‌وری آنان، کلاسهای آموزشی ترتیب دهید و از لوازم کمک آموزشی بهره گیرید .

10- دقت کنید که توبیخ کارمند خطاکار، باید متناسب با اشتباهاتش تعیین شود .

11- مطمئن شوید مأمور خریدی که برای سازمان در نظر گرفته‌اید، علاوه بر کاردانی و رعایت اصول درست بازاریابی، مورد اعتماد، زرنگ و خوش‌سلیقه نیز هست و همان‌گونه که بر قیمت کالاها توجه دارد، بر زیبایی و کیفیت آنها نیز اهمیت می‌دهد .

12- در صورت لزوم با قاطعیت نه بگویید .

13- سعی کنید با اصول ساده روانشناسی آشنا شوید .

14- طوری رفتار کنید که دیگران شما را به عنوان الگو انتخاب کنند و آینده کاری دلخواه خود را در قالب شخصیت شما مجسم کنند .

15- هرگز در حضور کارمندان با دیگر معاشرین خود، پشت سر افراد بدگویی نکنید .

16- رعایت سلسله مراتب کاری را به مسئولین و سرپرستان گوشزد کنید .

17- برای آزمودن کارمندانتان با آزمایشهای فاقد ارزش و بی‌اساس، شخصیت آنان را زیر سؤال نبرید .

18- با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسی را عملاً به حاضرین بیاموزید .

19- برای گیراتر شدن سخنان خود، همیشه چند عبارت کلیدی از بزرگان و افراد برجسته در ذهن داشته باشید و در موقع لزوم آنها را به کار ببرید .

20- در انجام کارها به سه نکته بیش از بقیه نکات توجه کنید: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس .

21- انتقاد پذیر باشید .

22- با بی‌توجهی، تلاش و زحمات زیردستان را بی‌ارزش نکنید .

23- با وسواس بیهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهید و به خاطر داشته باشید زمان برای شما متوقف نمی‌شود .

24- برای حل مشکلات احتمالی، دوراندیش باشید و مطمئن باشید با در نظر داشتن چند راهکار تخصصی، هرگز در موارد اضطراری غافلگیر نخواهید شد .

25- نقش تبلیغات را در سودآوری سازمان نادیده نگیرید .

26- خواسته‌های خود را واضح و روشن بیان کنید و اطمینان حاصل کنید که کارمندان به خوبی از جزئیات وظیفه‌ای که به عهده آنان است، مطلع هستند .

27- از هر کس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشید تا بهترین نتیجه را بدست آورید .

28- وظایف کارمندان را متناسب با توانایی‌های فیزیکی و حرفه‌ای آنان تعیین کنید .

29- اگر از موضوعی علمی اطلاعی ندارید، یا احتیاج به توضیحات بیشتری دارید، بدون هیچ تردیدی سؤال کنید .

30- در موارد بحرانی، خونسردی خود را حفظ کنید و چند استراتژی بحران‌زدایی مناسب با فعالیت سازمانی خود را پیش‌بینی و طراحی کنید تا در موارد لزوم از آنها استفاده کنید .

31- از رفتارهایی که شما را در سازمان عصبی معرفی می‌کند، پرهیز کنید .

32- انتقامجو نباشید .

33- زمان پیاده‌سازی تصمیم‌گیری‌ها، به اندازه اخذ تصمیمات، مهم است. چون ممکن است اجرای یک نقشه خوب تجاری در زمان نامناسب با شکست روبه‌رو شود .

34- در مورد چیزی که نمی‌دانید، به کسی اطلاعات اشتباه ندهید و از گفتن نمی‌دانم، هراسی نداشته باشید .

35- با محول کردن مسئولیت به کارمندان مستعد و خلاق، زمینه رشد و خلاقیت آنان را فراهم کنید .

36- بدون تفکر و درنگ پاسخ ندهید .

37- نحوه چیدمان میز کارمندان و محل استقرار آنها را طوری انتخاب کنید که افراد فراموش نکنند در محل کارشان هستند و نباید بیش از حد مجاز باز هم به گفت‌و‌گو بپردازند .

38- حرفه‌ای‌ترین و بهترین حسابدار و مشاور حقوقی را استخدام کنید .

39- به مشکلات مالی افراد توجه کنید و درخواستهای موجه اخذ وام آنان را به تعویق نیندازید .

40- همیشه به خاطر داشته باشید تواضع و متانت بر شکوه شما می‌افزاید .

41- اگر قاطعیت مدیر با مهربانی توأم باشد، تأثیر شگفت‌انگیزی بر اطرافیان خواهد داشت و فرمانبری با ترس جای خود را به انجام وظیفه با حس مسئولیت‌پذیری می‌دهد .

42- سامانه‌ای را جهت اخذ پیشنهاد اختصاص دهید و به کارمندان اطمینان دهید که در کمال رازداری به پیشنهادهای مطرح شده رسیدگی می‌کنید .

43- مطمئن شوید که حق و حقوق دیگران توسط مسئولین و سرپرستان سازمان رعایت می‌شود .

44- چند ساعت از یک روز مشخص در ماه را به بازدید از سطوح مختلف سازمان و گفت‌وگوی رودررو با کارمندان اختصاص دهید .

45- در سمینارهای مرتبط با فعالیت خود شرکت کنید .

46- در کمک رسانی‌های مراسم خیریه پیشقدم باشید .

47- با درایت و زیرکی همیشه در کمین شکار فرصتهای طلایی باشید .

48- صبر و حوصله را از مهمترین ارکان موفقیت تلقی کنید .

49- مسئولیت‌پذیر باشید .

50- به منظور اطلاع حاصل کردن از مطالب جدید علمی، در چند سایت اینترنتی مرتبط عضو شوید .

51- چند تکه کلام اختصاصی و جالب برای خود انتخاب کنید .

52- تفکر و تعمق قبل از پاسخگویی راحت‌تر از پیدا کردن چاره‌ای برای تغییر آنچه عنوان شده می‌باشد .

53- وقتی می‌خواهید کاری را به کسی محول کنید، روشی را برای عنوان کردنش انتخاب کنید تا حس مسئولیت افراد برانگیخته شود .

54- علت شکست‌های سازمانی را تجزیه و تحلیل کنید تا ضمن تشخیص مسیر نادرست، از تکرار آن جلوگیری کنید .

55- با بی‌اهمیت جلوه دادن کارهای کارمندان، زحمات آنان را بی‌ارزش نکنید .

56- با انجام ورزشهای فکری، قابلیت‌های ذهنی خود را تقویت کنید .

57- به هر کس فراخور فعالیت و بازده کاری‌اش پاداش دهید و با در نظر گرفتن پاداشهای مساوی، حرکت افراد شایسته گروه را کند نکنید .

58- با به کارگیری مشاورین کارآزموده و متعهد، موقعیت بازار کار را تحلیل کنید و استراتژی به کار بگیرید که همیشه یک گام از رقبا جلوتر باشید .

59- اجازه ندهید بار مسئولیت کارمندان بی‌کفایت و کند بر دوش کارمندان خبره و ساعی تحمیل شود زیرا افراد با درک این بی‌عدالتی انگیزه خود را از دست می‌دهند .

60- دانش حرفه‌ای خود را تا حدی بالا ببرید که در موارد لزوم در مقابل کلیه سؤالات حرفه‌ای حاضر جواب باشید .

61- زمان استخدام، افراد علاوه بر تست‌های مقرر شده، تست‌هایی انجام دهید که مطمئن شوید کسی را که به کار می‌گمارید، تنبل نیست! زیرا افراد تنبل فشار کاری دیگران را بیشتر می کنند .

62- هنگام دست دادن، دست افراد را محکم و صمیمانه بفشارید .

63- وقتی عصبانی هستید، درباره دیگران تصمیم‌گیری نکنید .

64- همیشه وقت‌شناس باشید. برای حضور به موقع، می‌توانید از ترفند قدیمی 5 دقیقه جلو کشیدن ساعت استفاده کنید .

65- هرگز امید ارتقا را از زیردستان نگیرید، زیرا به طور یقین، انگیزه آنها برای تلاش از بین می‌رود .

66- سعی کنید در صورت لزوم در دسترس باشید و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهید. در این صورت شاید با ایده‌های درخشانی روبه‌رو شوید .

67- به کارمندان ساعی و متعهد بگویید که چقدر برای سازمان مفید هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد دارید .

68- هیچگاه اجازه ندهید کسی حالت افسردگی و ناامیدی شما را ببیند .

69- به شایعات بی‌اساس بی‌توجه باشید و در مورد زیردستان از روی دهن‌بینی قضاوت نکنید .

70- خشکی جلسات طولانی را با شوخ‌طبعی قابل تحمل کنید .

71- از سرزنش کردن دیگران در جمع خودداری کنید .

72- برای همه سطوح سازمان حتی خدمه و نامه‌رسانها احترام قائل شوید .

73- از منشی خود بخواهید روز تولد کارمندان، کارت تبریکی را که توسط شما امضا شده است، برایشان ارسال کند .

74- در موقع امضا کردن نامه‌‌ها و مکتوبات آنها را به دقت مطالعه کنید و از امضا کردن آنها، زمانی که حوصله و تمرکز ندارید پرهیز کنید .

75- خوش‌‌ژست و خوش‌بیان باشید و در جمع با انرژی و اشتیاق حاضر شوید .

76- با قدردانی به موقع از کارمندان، انرژی کاری آنان را افزایش دهید و حسن خلاقیت را در آنان تقویت کنید .

77- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه کنید و همیشه متبسم باشید .

78- هرگز برای پیشبرد اهداف کاری خود، دیگران را با وعده‌های بی‌اساس فریب ندهید .

79- سعی کنید اسامی کارمندان را به خاطر بسپارید و در حین صحبت کردن با آنان، اسمشان را به زبان بیاورید .

80- همواره به خاطر داشته باشید به کار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمی‌کاهد .

81- اشتباهات زیردستان را بیش از حد لازم به آنها گوشزد نکنید .

82- امین و رازدار افراد باشید .

83- روی اشتباهات خود پافشاری نکنید و بی‌تعصب خطاهای خود را بپذیرید .

84- با عبارات کنایه‌آمیز و نیشدار به دیگران درس عبرت ندهید .

85- با آرامش و خونسردی به حرفهای دیگران گوش کنید و برای صرفه‌جویی در زمان مرتباً حرف آنان را قطع نکنید .

86- روش محاسبات مالی را تا حدی یاد بگیرید تا قادر به تجزیه و تحلیل‌های گزارشات مالی سازمان باشید .

87- در جلسات دائماً به ساعت خود نگاه نکنید .

88- به نحوه پوشش و ظاهر خود توجه کنید .

89- تا صحت و سقم مسأله‌ای روشن نشده، کسی را مؤاخذه نکنید .

90- معاشرین چاپلوس خود را جدی نگیرید .

91- نکات جالب و پندآموز کتابهایی را که می‌خوانید، در دفتری یادداشت کنید و در موارد مناسب آنها را به کار ببرید .

92- انعطاف‌پذیر باشید .

93- بدون توهین به عقاید دیگران، با آنها مخالفت کنید .

94- نسبت به قول خود پایبند باشید .

95- در موقعیت‌های بحرانی بر خود مسلط باشید و نگذارید زیردستان از اضطراب شما آگاه شوند .

96- برای حرف زدن زیباترین و خوش‌آهنگ‌ترین الفاظ را انتخاب کنید .

97- ریسک‌‌پذیر باشید .

98- نحوه استفاده از نرم‌افزارهای مرتبط با کار خود را بیاموزید .

99- برای ثبت ایده‌های درخشانی که ناگهان به ذهن می‌رسند، همیشه یک قلم و کاغذ به همراه داشته باشید .

100- کتابخانه سازمان را به روز کنید و اسامی کتابهایی را که اضافه می‌شود به صورت لیست منتشر شده در اختیار کارمندان قرار دهید .

101- مطمئن شوید ابراز رضایت شغلی افراد به سبب ترس از توبیخ مسئولین و سرپرستان نیست .

102- به واسطه مدیر بودن خود، از دیگران توقع بیجا نداشته باشید .

103- در اولین فرصت در خاتمه دادن به مشاجرات و کدورتهایی که بین کارمندان پیش می‌آید، حکمیت کنید و برقرار کننده صلح و آشتی باشید .

104- در مصاحبه‌ استخدامی افراد به سوابق کاری آنان توجه و به خاطر داشته باشید کارمند موفق کارنامه‌ای پربار به همراه دارد .

105- از انحصاری کردن خدمات رفاهی سازمان پرهیز کنید و اجازه دهید همه سطوح از این خدمات بهره‌مند شوند .

106- زمان دقیق پیاده‌سازی تصمیمات اخذ شده را پیدا کنید، چون ممکن است اجرای یک نقشه خوب، در زمان نامناسب با شکست روبه‌رو شود .

107- برای حفظ اطلاعات سازمانی، از بهترین و پیشرفته‌ترین سیستم حفاظتی استفاده کنید .

108- زبده‌ترین کادر بازاریابی را گردآوری کنید و حتی زمانی که سوددهی سازمان در وضع مناسبی قرار دارد، از آنان بخواهید ریتم فعالیت‌های خود را کند نکرده و همچنان به صورت جدی ادامه دهند .

109- به منظور جلوگیری از تک‌روی و رقابت‌های ناسالم، روحیه انجام کار گروهی در سازمان را تقویت کنید .

110- از عنوان کردن فرامین غیرقابل اجرا و غیرمنطقی احتراز جویید، زیرا جز خدشه‌دار کردن شخصیت حرفه‌ای شما پیامدی ندارد .

111- عملکرد افراد را در زمان اضافه‌کاری کنترل کنید تا بدینوسیله از سوء استفاده افراد ناشایست که به عنوان اضافه‌کاری در سازمان به انجام کارهای شخصی یا اتلاف وقت می‌پردازند، جلوگیری شود .

112- از نگارش واژه‌ای که از صحت املای آن اطمینان ندارید، پرهیز کنید و برای حصول اطمینان از نگارش صحیح لغاتی که فراموش کرده‌اید، همیشه یک فرهنگ لغت در دسترس داشته باشید .

113- وقتی در مورد موضوعی محرمانه صحبت می‌کنید، مراقب استراق سمع دیگران باشید .

114- اموال مهم سازمان را بیمه کنید .

115- در سلام کردن و ایجاد ارتباط دوستانه پیشقدم باشید .

116- مراقب سلامتی خود باشید و هرگز از یاد مبرید عقل سالم در بدن سالم است .

117- مطمئن شوید کادر مالی شما به موقع در پرداخت صورت حساب‌ها اقدام می‌کنند و پرداختها بنا به دلایل غیرموجه، به تعویق نمی‌افتد. چون تأخیر در پرداخت‌ها به اعتبار مالی شما لطمه جبران‌ناپذیری وارد می‌کند .

118- عیب‌جو و بهانه‌گیر نباشید و اجازه ندهید این دو خصلت در شما به عادت مبدل شود .

119- هرگز از خاطر نبرید انسان، اشرف مخلوقات است و با درایت و پشتکار می‌تواند برای هر مشکلی، راه حل مناسبی پیدا کند .

120- برخی از بازنشستگان پس از بازنشستگی تمایل به ادامه کار دارند، اگر می‌خواهید این افراد را به کار بگیرید توجه داشته باشید توانایی و انرژی و یا انگیزه‌ کافی جهت نیل به اهداف سازمانی در این افراد وجود داشته باشد و درخواست کار آنها صرفاً به دلیل رفع نیاز مالی نباشد .

121- همواره هوشیار باشید کسی در سازمان جهت حفظ عنوان شغلی و موقعیت خود به عنوان ترمز برای نیروهای فعال و پرانرژی عمل نکند .

122- از اشتباهات خود درس بگیرید و آن را به دیگران نیز درس بدهید .

123- حتی وقتی موردی پیش آمده که به شدت ترسیده‌‌اید، اجازه ندهید اطرافیان از این حس شما مطلع شوند .

124- افراد متخصص سازمان را برای اخذ نشریه‌های تخصصی آبونه کنید .

125- هیچکس را دست کم نگیرید .

126- حامی ضعیفان باشید و اجازه ندهید حق کسی ضایع شود .

127- اگر در جمعی هستید که موضوع مورد بحث را نمی‌دانید و روشن شدن این امر به اعتبار علمی شما لطمه خواهد زد، لازم نیست با اظهار نظر در مورد آن، عدم آگاهی خود را عیان سازید. می‌توانید سکوت کنید تا در اولین فرصت به تکمیل اطلاعات خود بپردازید .

128- آرام و شمرده صحبت کنید .

129- زمانی که از کسی اشتباهی سر می‌زند، با رفتار صحیح و منطقی او را شرمنده کنید، نه با توهین و ناسزا .

130- به اندازه کافی استراحت کنید و اجازه ندهید خستگی و استرس به سلامت روحی شما لطمه وارد کند .

131- هر از چند گاهی جلسه‌ای به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان ترتیب دهید تا از صحبت عملکرد و برنامه‌های آنان مطمئن شوید .

132- سرپرستان و مسئولین، پل ارتباطی مدیریت و کارمندان هستند، تا از استحکام این پل مطمئن نشده‌اید بی‌محابا گام برندارید، چون در غیر این صورت ممکن است سقوط کنید .

133- کارمندان را تشویق کنید تا با ابتکار در انجام کارهایشان راههایی برای صرفه‌جویی و پایین آوردن هزینه‌ها پیدا کنند .

134- کتاب قانون تجارت را در دسترس داشته باشید .

135- با توجه بیش از حد به افراد خاص، حسادت دیگران را برانگیخته نکنید .

136- به دیگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهید .

137- نقاط ضعف و قوت خود را کشف کنید .

138- مطمئن شوید هیچ منبع انرژی، بیهوده به هدر نمی‌رود. برای مثال کسی را موظف کنید تا از خاموش بودن چراغها و بسته بودن شیرهای آب پس از اتمام ساعات اداری و خروج نیروها اطمینان حاصل کند. 139- با اولین برخورد، در مورد کسی قضاوت نکنید .

140- حس ششم خود را نادیده نگیرید .

141- هر کسی را فقط با خودش مقایسه کنید، نه دیگران .

142- برای هر بخش، یک جعبه کمک‌های اولیه تهیه کنید .

143- اعجاز عبارات تأکیدی و مثبت را نادیده نگیرید .

144- راحت‌ترین مبلمان و چشم‌نوازترین وسایل را برای اتاق خود تهیه کنید و برای استفاده بهینه از فضا و زیبایی محیط از طراحان داخلی کمک بگیرید .

145- پنجره‌ها را مسدود نکنید، اجازه دهید همگان از نور و هوای تازه که ارزانترین موهبتهای الهی هستند، بهره‌مند شوند. گاهی وزش یک نسیم می‌تواند آرامش چشمگیری برای محیط به ارمغان بیاورد .

146-از انجام هر جابه‌جایی برای نیروی انسانی در محیط کار، نمی‌توان نتیجه مطلوب گردش شغلی را حاصل نمود. اگر جابه‌جایی کارمندان اصولی و حساب شده نباشد، باعث افت راندمان کاری و دلزدگی آنان از کارشان می‌‌شود .

147- مراقب باشید و اجازه ندهید سرپرستان و مسئولان برای پیاده‌سازی نظرات شخصی و اجرای فرامین خود، خودسرانه دستوری را به اسم شما اعلام کنند، زیرا در این صورت اگر این دستورات صحیح و قابل اجرا نباشد، از حسن شهرت و محبوبیت شما کاسته خواهد شد .

148- سرمایه‌های مالی، وقت و انرژی نیروی انسانی را با آموزشهای غیرضروری به هدر ندهید. برای هر کسی آموزشی را تدارک ببینید تا بتواند از آن در بهبود بخشیدن کارهایش استفاده کند. در غیر این صورت وقتی فرصتی برای استفاده از این آموخته‌ها دست ندهد، خیلی زود به ورطه فراموشی سپرده می‌شود و هرگز تبدیل به یک مهارت نمی‌شود .

149- بی‌طرفانه راجع به مسائل تصمیم‌گیری کنید تا زاویه دید شما وسعت پیدا کند .

150- با هر نوع بی‌انضباطی مبارزه کنید .

151- روز خود را با خوردن صبحانه‌ای مقوی آغاز کنید .

152- از ایمن بودن آسانسورها و سایر وسایل مهم اطمینان حاصل کنید و اگر احتیاج به تعبیر یا تغییر دارند، بدون فوت وقت اقدام کنید .

153- حتی اگر سن شما از کارمندان کمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائلشان برخورد کنید تا لقب "پدر سازمان" را کسب کنید .

154- جهت حفظ سلامتی و چالاکی هر روز حداقل 15 دقیقه نرمش کنید .

155- در برخی از برنامه‌ریزی‌ها و اخذ تصمیمات از کارکنان نیز نظرخواهی کنید تا با این مشارکت صمیمیت بیشتری بین مدیریت و کارکنان برقرار گردد و حس مسئولیت‌پذیری افراد افزایش یابد .

156- از کارکنان بخواهید اگر با مشکلی روبه‌رو می‌شوند ضمن اعلام آن مشکل چند راه حل مناسب نیز ارائه دهند .

157- گاهی اوقات بدون اطلاع قبلی وارد اتاق کارکنان شوید و شخصاً با آنان به گفت‌وگو بپردازید .

158- با برقراری امنیت شغلی در محیط روحیه کاری افراد را بهبود ببخشید .

159- اگر به افراد شخصیت بدهید و با برخوردهای نادرست عزت نفس آنان را پایمال نکنید آنان به مثابه اهرم عمل می‌کنند و قادر خواهند بود مسئولیت‌هایی که به عهده آنان است بدون استرس و فشار روحی و با کیفیت بهتری به انجام برسانند .

160- مشوق و ترویج‌دهنده کار تیمی باشید تا هماهنگی و همسویی کارکنان جایگزین رقابت‌های ناسالم شود .

مرجعmodirha.com

برگرفته از : روزنامه تفاهم

عبارت‌ است‌ از بهسازی‌ نیروی‌ انسانی‌ و سازمان‌ که‌ با تلاش‌ و پیگیری‌ بی‌وقفه‌ صاحبنظران‌ مدیریت‌ روبه‌ توسعه‌ و تکامل‌ است. این‌ رشته‌ علمی‌ نوین‌ توانسته‌ است‌ با انجام‌ تغییرات‌ برنامه‌ریزی‌ شده، عوامل‌ انسانی‌ را با محیط‌ خارجی‌ سازگار کند، تعارضات‌ درون‌ سازمانی‌ را از بین‌ ببرد و باایجاد گروههای‌ منسجم‌ و مولد و مشارکت‌ دادن‌ کارکنان‌ در کلیه‌ فعالیتها و تلاشها، بهره‌وری‌ سازمان‌ را به‌نحوی‌ مطلوب‌ افزایش‌ دهد . ‌ ‌مدیران‌ از بدو پیدایش‌ سازمان‌ تاکنون‌ همواره‌ برای‌ بهسازی‌ آن‌ تلاش‌ و کوشش‌ بی‌وقفه‌ای‌ به‌عمل‌ آورده‌اند تا با بهره‌گیری‌ از تجارب‌ علمی‌ گذشته‌ و فنون‌ و روشهای‌ علمی‌ حاضر که‌ حاصل‌ پیشرفت‌ نظریه‌های‌ علمی‌ و دستاوردهای‌ مکاتب‌ مدیریت‌ است‌ بتوانند کارایی‌ و اثربخشی‌ سازمان‌ را افزایش‌ دهند . ‌ ‌هدف‌ اکثر مکاتب‌ مدیریت‌ افزایش‌ کارایی‌ و اثربخشی‌ سازمان‌ است. البته‌ تعدادی‌ از آنها به‌سبب‌ نگرش‌ محدود و مفروضاتی‌ که‌ درباره‌ سازمان‌ و انسان‌ دارند نتوانسته‌اند به‌ هدف‌ خود نائل‌ شوند. برای‌ نمونه‌ مکتب‌ کلاسیک‌ با فرض‌ عقلایی‌ - اقتصادی‌بودن‌ انسان‌ استفاده‌ از اصول‌ و کارکرد مدیریت‌ علمی، تبعیت‌ از مدل‌ بوروکراتیک‌ را برای‌ بهسازی‌ و افزایش‌ کارایی‌ سازمان‌ تجویز کرده، به‌ انسان‌ با دید مکانیکی‌ نگریسته، روابط‌ غیررسمی‌ افراد را در محیط‌ کار نفی‌ کرده‌ و اصولاً‌ ساختار سازمان‌ رسمی‌ واجرای‌ بی‌چون‌ وچرای‌ قانون‌ و مقررات‌ را مدنظر قرار داده‌ است . ‌ ‌به‌طور کلی‌ «بهبود وبازسازی‌ سازمان» فرایندی‌ است‌ که‌ از طریق‌ آن‌ دانش‌ و عملکردهای‌ علوم‌ رفتاری‌ برای‌ کمک‌ به‌ سازماندهی‌ در دستیابی‌ به‌ اثربخشی‌ بیشتر، از قبیل‌ بهبود شرایط‌ زندگی‌ (بالارفتن‌ رفاه) افزایش‌ بهره‌وری‌ و بهبود کیفیت‌ کالا و خدمات‌ مورد استفاده‌ قرار می‌گیرد. هدف‌ از بهبود و بازسازی‌ سازمان‌ بهبود تواناییها و امکانات‌ سازمان‌ برای‌ ارزیابی‌ و حل‌ مشکلات‌ سازمانی‌ است. از سوی‌ دیگر بهبود و بازسازی‌ سازمان‌ برای‌ بهبود کل‌ سیستم، یعنی‌ خود سازمان‌ و بخشهای‌ تابعه‌ آن‌ و ارتباط‌ با محیط‌ پیرامون‌ طراحی‌ می‌گردد . اثربخشی‌ و کارایی‌ ‌ ‌اغلب‌ اوقات‌ واژه‌های‌ اثربخشی‌ و کارایی‌ به‌طور مترادف‌ و به‌جای‌ یکدیگر به‌کار برده‌ می‌شوند. لذا جا دارد برای‌ رفع‌ شبهه‌ و اشتباه، شرحی‌ مختصر در مورد اثربخشی‌ داده‌ شود . ‌ ‌برداشت‌ اولیه‌ از اثربخشی‌ سازمانی‌ که‌ در دهه‌ 1950 ارائه‌ شده‌ بسیار ساده‌ بود و آن‌ اثربخشی‌ را میزان‌ درک‌ اهداف‌ توسط‌ سازمان‌ می‌دانستند. اما نکته‌ ابهامی‌ در این‌ تعریف‌ وجود داشت‌ و آن‌ اینکه‌ منظور از اهداف، اهداف‌ کوتاه‌مدت‌ یا بلندمدت‌ یا ترکیبی‌ از هر دو است؟ منظور از اهداف، در اثربخشی‌ فعالیتهای‌ سازمانی‌ کدام‌ یک‌ است؟ ‌ ‌این‌ نکته‌ زمانی‌ روشن‌تر می‌شود که‌ هدفی‌ را که‌ به‌ تایید اکثر دانشمندان‌ رسیده‌ و آن‌ را شرایط‌ لازم‌ موفقیت‌ سازمانی‌ می‌دانند، مورد توجه‌ قرار دهیم‌ و آن‌ هدف، کسب‌ بقا و حفظ‌ آن‌ است . ‌ ‌یکی‌ از تعاریفی‌ که‌ از اثربخشی‌ می‌توان‌ ارائه‌ نمود عبارت‌ است‌ از : «اثربخشی‌ سازمان‌ عبارت‌ است‌ از درجه‌ یا میزانی‌ که‌ سازمان‌ به‌ هدفهای‌ موردنظر خود نائل‌ می‌آید. اثربخشی‌ یک‌ مفهوم‌ کلی‌ دارد . به‌بیان‌ ساده‌تر اثربخشی‌ را می‌توان‌ «انجام‌ کارهای‌ درست» نامید . ‌ ‌واژه‌ کارایی، مفهوم‌ محدودتری‌ دارد و در رابطه‌ با کارهای‌ درون‌ سازمانی‌ مورد استفاده‌ قرار می‌گیرد. کارایی‌ سازمان‌ عبارت‌ است‌ از مقدار منابعی‌ که‌ برای‌ تولید یک‌ واحد محصول‌ به‌ مصرف‌ رسیده‌ است‌ و می‌توان‌ آن‌ را برحسب‌ نسبت‌ مصرف‌ به‌ محصول‌ محاسبه‌ کرد . ‌ ‌اگر سازمانی‌ بتواند در مقایسه‌ با سازمان‌ دیگر با صرف‌ مقدار کمتری‌ از منابع‌ به‌ هدف‌ مشخص‌ برسد، می‌گویند که‌ کارایی‌ بیشتری‌ دارد . به‌عبارت‌ دیگر کارایی‌ به‌معنای‌ کمترین‌ زمان‌ یا انرژی‌ مصرفی‌ برای‌ بیشترین‌ کار انجام‌ شده‌ است . ‌ ‌کارایی‌ که‌ در مهندسی‌ فیزیک‌ راندمان‌ ترجمه‌ شده‌ است، معمولا"به‌جای‌ بهره‌وری‌ نیز به‌کار برده‌ می‌شود. این‌ واژه‌ به‌طور ساده‌ به‌صورت‌ زیر تعریف‌ شده‌ است : واحد درون‌ دادبرون‌ داد مفید = کارایی‌ هزینه‌ عملکردعملکرد(بر حسب‌ تولید یا خدمات) = کارایی‌ مفهوم‌ کارایی‌ ‌ ‌کارایی‌ درنظر فردریک‌ تیلور (نظریه‌ مدیریت‌ علمی): تیلور هنر مدیریت‌ را به‌عنوان‌ ابزار شکل‌دهنده‌ رابطه‌ بین‌ مدیران‌ و کارگران‌ مورد ملاحظه‌ قرار داد. تیلور عوامل‌ زیر را موجب‌ کارایی‌ بیشتر می‌داند : O تقسیم‌ کار مبتنی‌ بر تخصصی‌کردن‌ وظیفه‌ها؛ O کارکنان‌ قدرتمندی‌ که‌ برای‌ موقعیتهای‌ سخت‌ استخدام‌ شده‌اند؛ O هماهنگی‌ موثر میان‌ تمام‌ وظیفه‌ها. بااین‌ مفهوم، سازماندهی‌ وسیله‌ای‌ می‌شود برای‌ دستیابی‌ به‌ کارایی‌ بیشتر از طریق‌ کاهش‌ هزینه‌ها . ‌ ‌وی‌ برای‌ فرآیند سازماندهی‌ اصولی‌ را ارائه‌ داد که‌ تبعیت‌ از آن‌ را برای‌ مدیران‌ موجب‌ چیرگی‌ آنها بر مشکلات‌ و دستیابی‌ به‌ کارایی‌ هرچه‌ بیشتر می‌دانست‌ که‌ به‌ اصول‌ چهارگانه‌ تئوری‌ مدیریت‌ علمی‌ شهرت‌ یافته‌ است : 1 - باید هریک‌ از عناصر کار را به‌طور علمی‌ مورد توجه‌ و تحلیل‌ قرار داد و از استفاده‌ از شیوه‌ عملی‌ و راه‌ تجربی‌ پرهیز کرد؛ 2 - باید کارگران‌ را به‌روش‌ علمی‌ انتخاب، تربیت‌ و برای‌ سیستم‌هایی‌ پرورش‌ داد که‌ بهترین‌ تناسب‌ را دارند. نباید گذاشت‌ کارگران، خود کار خود را انتخاب‌ و از روشهای‌ خاص‌ خود در انجام‌ کار استفاده‌ کنند . 3 - باید در مورد هماهنگی‌ بین‌ مدیرانی‌ که‌ کارها را برنامه‌ریزی‌ می‌کنند و کسانی‌ که‌ آن‌ کارها را انجام‌ می‌دهند تشویق‌ و ترغیب‌ لازم‌ صورت‌ گیرد تا مطمئن‌ شد که‌ تمام‌ کارها طبق‌ اصول‌ پیشرفته‌ علمی‌ انجام‌ می‌شود . 4 - باید مسئولیت‌ و کارها بین‌ کسانی‌ تقسیم‌ شوند که‌ برنامه‌ریزی‌ می‌کنند و کسانی‌ که‌ آن‌ کارها را انجام‌ می‌دهند . ‌ ‌به‌طور مثال‌ اصل‌ دوم‌ از اصول‌ «فردریک‌ تیلور» تخصص‌گرایی‌ و مهارت‌ کارکنان‌ را مورد تاکید قرار داده‌ و کارکنان‌ آموزش‌ دیده‌ را موجب‌ تولید با کیفیت‌ بهتر و کمیت‌ بیشتر می‌داند و عامل‌ انگیزش‌ را صرفاً‌ براساس‌ مهارت‌ بیشتر و تولید کارایی‌ بیشتر دانسته‌ و در اصل‌ سوم‌ که‌ تشویق‌ و تنبیه‌ را مورد تاکید قرار می‌دهد، پاداش‌ مادی‌ را تنها محرک‌ برای‌ تولید و کارایی‌ بیشتر دانسته‌ است‌ و بدین‌ ترتیب‌ یک‌ تئوری‌ ناقص‌ شناخته‌ می‌شود . مفهوم‌ کارایی‌ در نظریه‌ «هنری‌ گانت » ‌ ‌هنری‌ گانت‌ از دانشمندان‌ معاصر با فردریک‌ تیلور است‌ و همکاری‌ نزدیک‌ و مشترکی‌ را نیز با یکدیگر داشته‌اند. نظریات‌ آنها از جنبه‌های‌ مختلف‌ مشابه‌ یکدیگر است، اما تاکید «هنری‌ گانت» بر روی‌ مسائلی‌ چون‌ عناصر انسانی‌ در سازمان‌ بیشتر بوده‌ است. زیرا او به‌ جنبه‌ روانی‌ کار و کارکنان‌ و همچنین‌ به‌ درجه‌ کارایی‌ انفرادی‌ آنها توجه‌ خاصی‌ معطوف‌ داشته‌ است. وی‌ در مورد شناخت‌ ارزش‌ واقعی‌ عناصر انسانی‌ که‌ در پژوهشهای‌ وی‌ دیده‌ می‌شود، به‌ این‌ نتیجه‌ رسیده‌ بود که‌ اثرات‌ انجام‌ کار صحیح‌ در نزد کارکنان‌ حاصل‌ انگیزه‌های‌ خودآگاه‌ درونی‌ آنهاست‌ و معتقد بود که‌ اگر در سازمانها مبادرت‌ به‌ ایجاد کاری‌ جدید گردد بایستی‌ کارگران‌ را به‌ کار جدید گمارد که‌ در آنها انگیزه‌ به‌ کار جدید به‌وجود آید تا بتوانند به‌خاطر دریافت‌ پاداشهای‌ بیشتر تا جایی‌ که‌ امکان‌ دارد کوشش‌ نمایند تا کار را به‌خوبی‌ انجام‌ داده‌ و در کار خود موفقیت‌ کسب‌ کنند. وی‌ احساس‌ کرده‌ بود که‌ این‌ عمل‌ نه‌تنها در انجام‌ کار مورد قبول‌ کارگر قرار می‌گیرد، بلکه‌ برای‌ کارگر هم‌ نیل‌ به‌ موفقیت‌ لذت‌بخش‌ است . ‌ ‌به‌طور کلی‌ شناخت‌ و تشخیص‌ انگیزه‌های‌ کارکنان‌ در نزد «هنری‌ گانت» بیشتر از جنبه‌های‌ اقتصادی‌ و مادی‌ سرچشمه‌ گرفته‌ بود. اثرات‌ باارزش‌ «هنری‌ گانت» در مورد ایجاد زمینه‌ شناخت‌ انگیزه‌های‌ کارگران‌ و روحیه‌ آنان‌ با محیط‌ کار برای‌ اولین‌ بار توسط‌ این‌ دانشمند عرضه‌ گردیده‌ است . کارایی‌ در نظریه‌ «هنری‌ دنیسون»: هنری‌ دنیسون‌ یکی‌ از دانشمندان‌ معاصر تیلور است. پژوهشهای‌ این‌ دانشمند در درون‌ مکتب‌ مدیریت‌ علمی‌ اتفاق‌ افتاده‌ است‌ و آن‌را جزء مکتب‌ مدیریت‌ علمی‌ و یا کلاسیک‌ می‌شناسند. اما از جهاتی‌ چند و بسیار مهم‌ برزمینه‌ و مبنأ ریشه‌ای‌ مکتب‌ روابط‌ انسانی‌ یا نئوکلاسیک‌ به‌حساب‌ آورد. زیرا وی‌ اعتقاد داشت‌ تنها تمرکز فکر پژوهشی‌ برروی‌ جنبه‌های‌ مادی‌ صحیح‌ نیست، بلکه‌ بایستی‌ برروی‌ حیات‌ و درون‌ کارگران‌ بیشتر تامل‌ و تعمق‌ کرد زیرا تنها جنبه‌های‌ اقتصادی، تحریک‌کننده‌ کارکنان‌ به‌ کار نیست . ‌ ‌وی‌ همچنین‌ اعتقاد داشت‌ که‌ رفتار کارکنان‌ تابعی‌ از انگیزه‌های‌ نامحدود آنهاست‌ و رفتار آنها در محیط‌ کار برروی‌ جنبه‌های‌ فیزیکی‌ و یا مادی‌ محیط‌ اثرگذار نیست . کارایی‌ در نظریه‌ فرانک‌ و لیلیان‌ گیلبرت: فرانک‌ گیلبرت‌ و همسرش‌ دو دانشمند معاصر فردریک‌ تیلور به‌شمار می‌روند. اگرچه‌ از نقطه‌نظر دید پژوهشی‌ تشابه‌ خاصی‌ را با پروژه‌های‌ تحقیقی‌ تیلور پیدا کرده‌اند، اما نظریه‌ آنها در مورد عناصر انسانی‌ همان‌ نظریه‌ «هنری‌ گانت» در مورد روحیه‌ و انگیزش‌ کارکنان‌ است. بدین‌ جهت‌ این‌ دو دانشمند جنبه‌های‌ پژوهشی‌ خود را بیشتر صرف‌ خصوصیت‌ روانی‌ کارگران‌ کرده‌اند و معتقد بودند خلاقیت‌ فکری‌ و توان‌ جسمی‌ کارکنان‌ که‌ حاصل‌ روحیه‌ قوی‌ در جهت‌ ازدیاد تولید است، بستگی‌ مستقیم‌ به‌ کاربرد شیوه‌های‌ علمی‌ و آلت‌ و ابزار مکانیکی‌ کار دارد. بدین‌معنی‌ که‌ تولید پدیده‌ای‌ است‌ که‌ از توانایی، فرصت‌ و خصوصیات‌ متناسب‌ محیط‌ فیزیکی‌ محل‌ کار متاثر می‌گردد و با بررسیهای‌ مداوم‌ در طرز حرکات‌ دست‌ و بدن‌ کارگران‌ و تجزیه‌ و تحلیل‌ این‌ حرکات‌ به‌منظور حذف‌ حرکات‌ زائد، جلوگیری‌ از خسته‌شدن‌ کارگران‌ و افزایش‌ کارایی‌ هر کارگر، رعایت‌ اصل‌ صرفه‌جویی‌ در حرکات‌ را ارائه‌ کند . کارایی‌ در نظریه‌ «ماکس‌ وبر»: بخش‌ عمده‌ نظریه‌ کلاسیک‌ مربوط‌ به‌ سازمان‌ را می‌توان‌ در نوشته‌های‌ «ماکس‌ وبر» یافت. او اولین‌ نظریه‌ جامع‌ در مورد سازمانهای‌ بوروکراتیک‌ را ارائه‌ داد و در واقع‌ «وبر» به‌جای‌ استفاده‌ از سازمان‌ از لغت‌ بوروکراسی‌ استفاده‌ کرد و منظور وی‌ از این‌ کار نظم‌ ایده‌آل‌ برای‌ ساختار رسمی‌ بود. به‌نظر او هرچه‌ سازمان‌ بتواند از لحاظ‌ وظایف‌ مشخص‌ شغلی، نظارت‌ مربوط‌ به‌ هماهنگی، فنون‌ مربوط‌ به‌ کنترل‌ و برنامه‌ رسمی‌تر باشد، در نیل‌ به‌ اهدافش‌ کاراتر خواهد بود. در این‌ نظریه‌ او جنبه‌های‌ غیرانسانی‌ شدن‌ مستتر در دیوانسالاری‌ خود را به‌عنوان‌ یک‌ نقطه‌ ضعف‌ مورد ملاحظه‌ قرار نداده‌ است . کارایی‌ در نظریه‌ رنسیس‌ لیکرت: براساس‌ پژوهشهایی‌ که‌ به‌وسیله‌ این‌ دانشمند صورت‌ پذیرفته‌ است‌ برای‌ اولین‌ بار تلفیق‌ مکاتب‌ مدیریت‌ علمی‌ و روابط‌ انسانی‌ تحت‌ عنوان‌ تئوری‌ ساخت‌گرایان‌ ارائه‌ گردید . ‌ ‌بررسیها و کاوشهای‌ این‌ دانشمند درباره‌ انسان‌ و رابطه‌ انگیزش‌ با تولید و کارایی‌ است. لیکرت‌ در پژوهش‌ خود در سال‌ 1947 میلادی‌ رابطه‌ افزایش‌ تولید و کارایی‌ باانگیزش‌ را در چهار سطح‌ مختلف‌ مورد بررسی‌ قرار داد . در نمودار زیر ارتباط‌ هریک‌ از عوامل‌ روحیه‌ و کارایی‌ (تولید) را در شرایط‌ عالی‌ و ضعیف‌ به‌ترتیب‌ زیر نمایان‌ می‌سازد.(نمودار 1 ) عالی‌ ‌ناحیه‌D ‌ ‌ناحیه‌B ‌ ‌ناحیه‌C ‌ ‌ناحیه‌A روحیه‌ ‌ضعیف‌ ‌عالی‌ ‌تولید‌ ‌ضعیف‌ نمودار 1 - رابطه‌ بین‌ عوامل‌ روحیه‌ و کارایی‌ ناحیه‌A ، مشخص‌کننده‌ سطح‌ روحیه‌ پایین‌ کارکنان‌ و سطح‌ تولید پایین‌ است؛ ناحیه‌B ، مشخص‌کننده‌ واحدهایی‌ است‌ که‌ کارکنان‌ آنها از روحیه‌ نسبتاً‌ عالی‌ برخوردارند؛ ناحیه‌C ، مشخص‌کننده‌ واحدهایی‌ است‌ که‌ تولید نسبتاً‌ خوب، اما کارکنان‌ از روحیه‌ای‌ ضعیف‌ برخوردارند؛ ناحیه‌D ، مشخص‌کننده‌ واحدهایی‌ است‌ که‌ هم‌ تولید در سطح‌ عالی‌ و هم‌ کارکنان‌ از روحیه‌ عالی‌ برخوردارند . ‌ ‌نتایجی‌ که‌ لیکرت‌ از این‌ تئوری‌ می‌گیرد : ‌ ‌ناحیه‌A مبین‌ آن‌ است‌ که‌ سرپرستان‌ و مدیران‌ بی‌تفاوت‌ در راس‌ کارکنان‌ قرار گرفته‌اند که‌ توجهی‌ به‌ افزایش‌ کارایی‌ یا روحیه‌ کارکنان‌ ندارند . ناحیه‌B مبین‌ آن‌ است‌ که‌ مدیران‌ دلسوز نسبت‌ به‌ خصوصیات‌ خلقی‌ و روحی‌ کارکنان‌ وجود دارند. اما توجهی‌ ناچیز به‌کارایی‌ و راندمان‌ کار آنها می‌شود . بدین‌ معنی‌ که‌ سرپرستان‌ بیشتر افکار خود را صرف‌ خوشحال‌کردن‌ کارکنان‌ کرده‌اند . ‌ ‌ناحیه‌C نشان‌دهنده‌ آن‌ است‌ که‌ کارکنان‌ سخت‌ تحت‌ فشار و کنترل‌ سرپرستان‌ خود هستند و از روحیه‌ای‌ ناچیز برخوردارند و با زور و اجبار، تولید عالی‌ ارائه‌ می‌دهند. بنابراین‌ ناحیه‌C ، ناحیه‌ای‌ است‌ که‌ اگر مدیران‌ بخواهند تولید عالی‌ داشته‌ باشند کارگران‌ را وادار به‌ کار می‌کند. درواقع‌ سطح‌ کارایی‌ مستقیماً‌ به‌دست‌ مدیران‌ سپرده‌ شده‌ است . ‌ ‌ناحیه‌D کارکنانی‌ با روحیه‌ قوی، تولید قابل‌ ملاحظه‌ای‌ را عرضه‌ می‌دارند. این‌ کارکنان‌ از مدیران‌ و سرپرستان‌ عالی‌ برخوردارند. حاصل‌ چنین‌ برنامه‌ای، رضایتمندی‌ و انگیزش‌ عالی‌ در کارکنان‌ است‌ و به‌دلیل‌ داشتن‌ روحیه‌ای‌ قوی‌ حداکثر موفقیت‌ را در کار به‌دست‌ می‌آورند . ‌ ‌رنسیس‌ لیکرت‌ ناحیه‌D را که‌ نوع‌ سرپرستی‌ آن‌ مبین‌ همبستگی‌ و تلفیق‌ دو مکتب‌ تئوری‌ مدیریت‌ علمی‌ و مکتب‌ روابط‌ انسانی‌ است، بهترین‌ شیوه‌ اداره‌ کارکنان‌ دانسته‌ که‌ با به‌وجود آوردن‌ انگیزش‌ در افراد موجب‌ افزایش‌ راندمان، کارایی‌ و تولید می‌گردد . کارایی‌ در مکتب‌ روابط‌ انسانی: در قرن‌ نوزدهم‌ و بیستم‌ اندیشمندان‌ امور اقتصادی‌ و صنعتی‌ به‌ این‌ نتیجه‌ رسیده‌اند که‌ کارایی‌ و پویایی‌ کار در سازمانها و همچنین‌ اختراعات‌ و اکتشافات، بدون‌ استفاده‌ از عوامل‌ انسانی‌ میسر نیست‌ و همچنین‌ به‌ عامل‌ اصلی‌ تولید، یعنی‌ نیروی‌ انسانی‌ می‌بایستی‌ توجه‌ کافی‌ مبذول‌ گردد و دانش‌پژوهان‌ به‌خاطر بهزیستی‌ در جامعه‌ خود و انگیزه‌های‌ سلوکی‌ و رفتاری، انسان‌ را تا حدودی‌ بشناسد . کارایی‌ در نظریه‌ التون‌ مایو: پروفسور «التون‌ مایو» یکی‌ از دانشمندان‌ نهضت‌ یا مکتب‌ روابط‌ انسانی‌ است. وی‌ در آزمایشاتی‌ که‌ به‌ آزمایش‌ هاثورن‌ شهرت‌ یافت، بررسی‌ اثرات‌ مختلف‌ محیط‌ کار بر روی‌ کارایی‌ کارکنان‌ را مورد پژوهش‌ قرار داد و به‌ نتایج‌ شگفت‌انگیزی‌ در آن‌ زمان‌ دست‌ یافت‌ که‌ به‌طور اختصار به‌ نتایج‌ آن‌ اشاره‌ می‌کنیم : نتایج‌ مرحله‌ اول‌ آزمایش‌ هاثورن: عامل‌ روحی‌ و روانی‌ بیش‌ از عوامل‌ فیزیکی‌ محیط‌ کار در افزایش‌ و یا کاهش‌ تولید موثرند . مرحله‌ دوم: شناخت‌ ارزش‌ و اهمیت‌ وجود انسانی‌ از طرف‌ کادر مدیریت‌ یکی‌ از پدیده‌های‌ مهم‌ ازدیاد تولید است‌ و بدون‌ اینکه‌ تغییر فیزیکی‌ در محل‌ کار ایجاد کند فقط‌ باتوجه‌ خاصی‌ به‌ شخصیت‌ هریک‌ از افراد امکان‌ ازدیاد تولید میسر است . مرحله‌ سوم: در این‌ دوره، توجه‌ مستقیماً‌ برروی‌ تفکر تئوری‌ روابط‌ انسانی‌ معطوف‌ گردید و افزایش‌ کارایی‌ در آزمایشات‌ حاصله، نشانگر جنبه‌های‌ روانی‌ کار در تاثیر افزایش‌ کارایی‌ بوده‌ و نه‌ شرایط‌ فیزیکی‌ محیط‌ کار . مرحله‌ چهارم: در این‌ مرحله، کارکنان‌ مورد آزمایش، در مقابل‌ پاداش‌ مادی‌ و کنترل‌ و نظارت‌ شدید حین‌ انجام‌ کار، نسبت‌ به‌ افزایش‌ کارایی‌ به‌ عامل‌ محرک‌ و ایجاد انگیزش‌ در آنان، اذعان‌ داشتند، پاداش‌ مادی‌ نقش‌ محرک‌ نداشته‌ و کارکنان‌ بدون‌ اینکه‌ کنترل‌ و نظارت‌ حین‌ انجام‌ کار در مورد آنها اجرا گردد، آزادی‌ عمل‌ به‌عنوان‌ عامل‌ محرک‌ در افزایش‌ تولید شناخته‌ شد . ‌ ‌باشرح‌ این‌ دوره‌ها در آزمایش‌ هاثورن‌ ثابت‌ شد که‌ کارکنان‌ سازمانها، انسانهای‌ مادی‌ نبوده‌ بلکه‌ جنبه‌های‌ معنوی‌ در سرشت‌ آنها موثر است . کارایی‌ در نظریه‌ جرج‌ هومنز (نظریات‌ گروهی): نظریات‌ گروهی‌ را می‌توان‌ یکی‌ از نظریات‌ جدید قلمداد کرد. در بیست‌ سال‌ اخیر تلاشهای‌ فزاینده‌ای‌ در زمینه‌های‌ مختلف‌ به‌منظور کسب‌ دانش‌ بیشتر در مورد گروهها به‌عمل‌ آمده‌ است. پویاییهای‌ گروه‌ یکی‌ از این‌ زمینه‌ها است. جرج‌ هونز نظریه‌پرداز گروه‌ کوچک، چارچوب‌ سیستماتیک‌ را برای‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ گروههای‌ کوچک‌ ارائه‌ کرده‌ است. مدل‌ پیشنهادی‌ او توصیفی‌ است‌ از رفتار انسان‌ در کوچکترین‌ گروههایی‌ که‌ خیلی‌ شبیه‌ واحدهای‌ اجتماعی‌ هستند. «هومنز» سه‌ عنصر مشترک‌ در همه‌ گروههای‌ کوچک‌ را خاطرنشان‌ می‌سازد : 1 - فعالیت‌ - کاری‌ که‌ همه‌ گروه‌ انجام‌ می‌دهند؛ 2 - کنش‌ متقابل‌ - روابط‌ بین‌ اعضای‌ گروه؛ 3 - احساسات‌ - دریافتهای‌ فیزیکی‌ و ذهنی‌ که‌ یک‌ عضو گروه‌ در ارتباط‌ با فعالیتهای‌ گروه‌ دارد . روابط‌ میان‌ این‌ عناصر را می‌توان‌ در یک‌ موقعیتی‌ که‌ افعال‌ بعضی‌ از اعضای‌ گروهها در مقابل‌ گروه‌ قرار می‌گیرد (احساسات) مشاهده‌ کرد. در نتیجه‌ وقتی‌ گروه‌ تلاش‌ می‌کند که‌ رفتار انحرافی، اعضأ را به‌ مسیر احساسات‌ گروه‌ بکشاند، کنشهای‌ متقابل‌ افزایش‌ می‌یابد . راههای‌ افزایش‌ کارایی‌ ‌ ‌باعنایت‌ به‌ آنچه‌ از مفهوم‌ کارایی‌ در مکاتب‌ مختلف‌ مدیریت‌ و در نظریات‌ دانشمندان‌ مختلف‌ این‌ علم‌ به‌دست‌ آمد، این‌ نتیجه‌ حاصل‌ می‌شود که‌ عوامل‌ متفاوت‌ و گوناگونی‌ در افزایش‌ کارایی‌ موثرند که‌ به‌اختصار به‌ برخی‌ از آنها اشاره‌ می‌کنیم . آموزش : آموزش‌ امروزه‌ به‌عنوان‌ یکی‌ از وظایف‌ مهم‌ سازمانها و مدیران‌ محسوب‌ می‌شود. سازمانهای‌ بزرگ‌ امروزه‌ باتلاش‌ برای‌ افزایش‌ کارایی‌ هرچه‌ بیشتر اقدام‌ به‌ تاسیس‌ نهادهای‌ دانشگاهی‌ می‌کنند. با آغاز انقلاب‌ صنعتی‌ که‌ با استفاده‌ از ماشین‌ به‌ جای‌ نیروی‌ انسانی، حجم‌ تولید سازمانهای‌ مختلف‌ به‌ میزان‌ بی‌سابقه‌ای‌ افزایش‌ یافت، اهمیت‌ تخصص‌ و لزوم‌ رعایت‌ اصل‌ تقسیم‌ کار بیش‌ از پیش‌ موردتوجه‌ قرار گرفت . ‌ ‌همان‌طور که‌ می‌دانیم‌ در اداره‌ امور یک‌ سازمان، وظیفه‌ دستگاه‌ مدیریت‌ است‌ که‌ آموزش‌ لازم‌ را به‌ کارکنان‌ سازمانی‌ بدهد و در آنها انگیزه‌های‌ لازم‌ به‌ خاطر یادگیری‌ شیوه‌ انجام‌ کار ایجاد کند و همچنین‌ عملیات‌ اجرایی‌ انجام‌ کار را به‌ کارکنان‌ خود تفهیم‌ کند . ‌ ‌در تعریف‌ دیگری‌ ارتباط‌ بین‌ آموزش‌ و کارایی‌ تحت‌ عنوان‌ بهره‌وری‌ مطرح‌ می‌گردد. توان‌ کاری‌ کارکنان‌ یکی‌ از عوامل‌ موثر در بهره‌وری‌ کارکنان‌ است. توان‌ به‌ معنای‌ آمادگی‌ کاری، دانش‌ و مهارت‌ انجام‌ کار است . دوره‌های‌ ضمن‌ خدمت‌ مدیران‌ و کارکنان‌ از سریعترین‌ و مفیدترین‌ اقدامات‌ آموزشی‌ است‌ که‌ عهده‌دار ارتقای‌ سطح‌ علمی‌ کاربردی‌ و کیفی‌ آنان‌ است . ‌ ‌سازمانهای‌ آموزشی‌ با جامعه‌ و نهادهای‌ آن‌ در تعامل‌ هستند و برای‌ عقب‌نماندن‌ از تغییر و تحولات‌ علمی‌ و تکنولوژیک، دانش‌ و اطلاعات‌ مدیران‌ و دیگر اعضای‌ آنها باید به‌ روز باشد . چرخش‌ شغلی: در سازمانهای‌ جدید کارکنان‌ می‌خواهند یاد بگیرند و توانائیهایشان‌ را توسعه‌ دهند. این‌ امر بدان‌ معنی‌ است‌ که‌ آنها بایستی‌ با مجموعه‌ای‌ از چالشهای‌ مداوم‌ و مستمر روبرو شوند . ‌ ‌به‌طور خلاصه‌ چرخش‌ شغلی‌ روش‌ متداولی‌ است‌ که‌ مستلزم‌ حرکت‌ کارکنان‌ از یک‌ شغل‌ به‌ شغل‌ دیگر به‌ منظور افزایش‌ تجارب‌ آنهاست. بسیاری‌ از شرکتهای‌ بزرگ‌ علاقه‌مند هستند که‌ کارکنانشان‌ قادر به‌ انجام‌ چند فعالیت‌ باشند تا نیروی‌ کار آنها دارای‌ تحرک‌ و تبادل‌پذیری‌ بیشتری‌ شود. همچنین‌ شرکت‌ به‌ کارکنانی‌ نیازمند است‌ که‌ تمایل‌ دارند مقدار بیشتری‌ از هوش‌ و درایت، خلاقیت‌ و انرژی‌ را برای‌ راه‌اندازی‌ شرکت‌ دراختیار بگذارند . کارمند باید راغب‌ باشد تا شغلش‌ را برای‌ یادگیری‌ و مهارتهای‌ جدید عوض‌ کند. در سازمان‌ خلاق‌ و کارا افراد دارای‌ یک‌ تخصص‌ ویژه‌ نیستند و این‌ امکان‌ را دارند که‌ برای‌ قرار گرفتن‌ در جایگاه‌ مناسب‌ گردش‌ شغلی‌ داشته‌ باشند . ‌ ‌جابه‌جایی‌ و گردش‌ شغلی‌ افراد مخصوصاً‌ اگر با ترفیع‌ در مقام‌ همراه‌ باشد می‌تواند بر رضایت‌ شغلی‌ و به‌ تبع‌ آن‌ بر کارایی‌ آنان‌ تاثیر داشته‌ باشد . ‌ ‌افرادی‌ که‌ جابجا می‌شوند تغییرات‌ برجسته‌ای‌ در شغل، محیط‌ کاری، دستمزد و همکاران‌ آنها ایجاد می‌شود که‌ اگر این‌ تغییرات‌ به‌ اندازه‌ یا بیشتر از انتظار افراد باشد به‌ افزایش‌ رضایت‌ شغلی‌ و نیز کارایی‌ کارکنان‌ منجر می‌شود . غنی‌سازی‌ شغل: غنی‌سازی‌ شغل‌ یک‌ روش‌ قابل‌ تعمیم‌ جدیدتر و ساده‌تر از تکنیکهای‌ گردش‌ شغل‌ و توسعه‌ شغل‌ در طراحی‌ شغل‌ معرفی‌ می‌کند. درغنی‌سازی‌ شغل‌ فرض‌ بر این‌ است‌ که‌ به‌ منظور انگیزش‌ کارکنان، شغل‌ بایستی‌ طوری‌ طراحی‌ شود که‌ فرصتهایی‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ پیشرفت، شناخت، مسئولیت، رشد و بالندگی‌ به‌وجود آورد . ‌ ‌غنی‌سازی‌ شغل‌ بر این‌ اصل‌ استوار است‌ که‌ شغل‌ باید غنی، با معنی‌ و دارای‌ اختیارات‌ کافی‌ باشد. به‌طوری‌ که‌ شاغلان‌ بتوانند در آن‌ شغل‌ با استقلال‌ کارکرده، بر کار خود کنترل‌ داشته‌ و زمینه‌ مساعدی‌ برای‌ رشد و خلاقیت‌ داشته‌ باشند. در غنی‌سازی‌ شغل‌ با دادن‌ اختیارات‌ و مسئولیتهای‌ بیشتر بدون‌ آنکه‌ وظایف‌ را اضافه‌ کنیم، شغل‌ را از جهت‌ عمق‌ توسعه‌ می‌دهیم. در این‌ صورت‌ است‌ که‌ کارکنان‌ هر روز با اشتیاق‌ بر سر کار می‌آیند. آنها افزایش‌ مسئولیت‌ را بسیار ثمربخش‌ می‌دانند . همچنین‌ روشهای‌ جدیدی‌ پدید می‌آورند تا کارها سریعتر با هزینه‌ کمتر و کیفیت‌ بالاتر انجام‌ دهند . تواناسازی‌ کارکنان: یک‌ محیط‌ کار توانمند، محیطی‌ است‌ که‌ در آن‌ گروههایی‌ از انسانها با هم‌ کار می‌کنند و در انجام‌ کارها با یکدیگر مشارکت‌ دارند . این‌ روش‌ با سازمان‌ رقابتی‌ یعنی‌ جایی‌ که‌ هر کارمند در انجام‌ دادن‌ کارها با دیگران‌ به‌ رقابت‌ می‌پردازد، کاملاً‌ تفاوت‌ دارد. در یک‌ سازمان‌ توانمند، افراد به‌ جای‌ اینکه‌ خود رأساً‌ به‌ کار بپردازند، می‌توانند به‌ یکدیگر متکی‌ باشند. در سازمان‌ توانمند، کارکنان‌ با احساس‌ هیجان، مالکیت‌ و افتخار، بهترین‌ ابداعات‌ و افکار خود را پیاده‌ می‌سازند. علاوه‌ بر این، بااحساس‌ مسئولیت‌ کار می‌کنند و منافع‌ سازمان‌ را بر منافع‌ خود ترجیح‌ می‌دهند. مدل‌ مدیریت‌ سنتی‌ که‌ در آن‌ مدیر کنترل‌ می‌کند و کارکنان‌ تحت‌ کنترل‌ هستند دیگر کارآمد نیست. به‌منظور ایجاد محیط‌ کار توانمند، نقش‌ مدیر در سازمان‌ بایستی‌ ازچارچوب‌ ذهنی‌ فرماندهی‌ و کنترل‌ به‌ محیط‌ حمایتی‌ و مبتنی‌ برحس‌ مسئولیت‌ تبدیل‌ شود که‌ در آن‌ کلیه‌ کارکنان‌ فرصت‌ داشته‌ باشند، به‌ نحواحسن‌ همکاری‌ کنند . ‌ ‌علاوه‌ بر راههای‌ فوق‌ می‌توان‌ به‌ عوامل‌ زیر به‌عنوان‌ راههای‌ افزایش‌ کارایی‌ نیز اشاره‌ کرد : ‌ ‌تقسیم‌ کار صحیح، گزینش‌ مناسب‌ افراد، توجه‌ به‌ جنبه‌های‌ روانی‌ کار وکارکنان، ایجاد زمینه‌های‌ خلاقیت‌ فکری‌ و تقویت‌ روحیه‌ کارکنان، توجه‌ به‌ نظم‌ و انضباط‌ در کار، توجه‌ کافی‌ به‌ محیط‌ کار و ... ‌ ‌در این‌ میان‌ نقش‌ مدیران‌ و سرپرستان‌ در بهره‌جستن‌ از «هنر مدیریت» در کنار «علم‌ مدیریت» خودنمایی‌ می‌کند. بدین‌معنا که‌ مدیران‌ و سرپرستان‌ با استفاده‌ از سیاست‌ اقتضایی‌ کنترل‌ و رهبری، می‌توانند از عوامل‌ فوق‌ متناسب‌ با شرایط‌ مختلف، گام‌ اصلی‌ را در افزایش‌ کارایی‌ افراد بردارند. گامی‌ که‌ درنهایت‌ موجب‌ ارتقای‌ بهره‌وری‌ سازمانها و کمک‌ موثر در نیل‌ به‌ اهداف‌ خواهدشد

برگرفته از:kar-afarini.com

مقدمه

همه ماهنگامی که برای نخستین باروارد یک سازمان بزرگ می‌شویم ، دچارحالتی ازابهام آمیخته باناامیدی می‌شویم. ابهامی که درنتیجه عدم شناخت ازمحیط وجوسازمانی است، ناامیدی که پس ازمقهورشدن درمقابل عظمت تشکیلات وابهت سازمان به‌وجود می آید. برجی باطبقات زیاد،اتاقها وسالنهای متعدد که عده زیادی در جنب وجوش هستند وبادکوراسیون گرانقیمت تزیین شده است، پرسیدن سوالی بادلهره واضطراب ازمسئولان اطلاعات که با لباسهای هم شکل رسمی دراتاقکهای شیشه ای مجلل نشسته اند ودرآن واحد به چندین خط تلفن پاسخ می‌دهند وبالاخره مذاکره با منشی مدیرعامل یا وزیر.ازخودمی پرسیم آیا مدیر، وقت ملاقاتی خواهدداد؟ وآیا مدیرتشکیلاتی بااین عظمت، اهمیتی برای گفته های من قائل است؟معمولا اکثریت مراجعه کنندگان اعتقاددارند که بیشتر قدرت سازمان دراختیارمدیراست . دریک نگاه چنین تصوری بسیارمعقول می نماید.زیراقدرت تمایل دارد درراس هرم متمرکزشودودرانحصارمعدودی قراربگیرد. به‌ویژه ممکن است مدیران این برداشت رادرکارکنان و مراجعان ایجاد کنند که نقشی راکه هم اکنون دارند،تنها نقش ویامهمترین نقش زندگی آنهاست .آیا واقعا"چنین است؟ آیامدیریامقامی که دراتاق آخرپشت میزریاست جای گرفته است همین احساس وتصوررادارد؟آیااونیزتصورمی کند که حامل تمامی قدرت تشکیلات زیرنظر خود است؟آیا مدیرازقدرتهای نامرئی داخل وخارج سازمانش هراسی ندارد؟ آیااودرجوامع فراصنعتی قادراست برکلیه پارامترهای موثراحاطه داشته باشد؟

مقاله حاضرمی کوشد ازدودیدگاه جامعه شناسی یعنی ساختارگرایی وکنش متقابل نمادی، به سوالات فوق پاسخ گوید. اهمیت پاسخ به سوالات برای نیروهای درون سازمان درآن است که بدانند آیا به‌طورعملی می توانند تاثیری برفعالیتهاو خط‌مشی سازمان داشته باشند؟ وبرای افراد بیرونی درآن است که بدانندبه چه روشی باسازمان وارد تعامل بشوند .

تعریف قدرت

درابتدا معانی ومضامین قدرت بررسی می شود.قدرت یعنی توانایی فرد یاگروه برای دستیابی به هدفها یاپیشبرد منافع خود. می‌توان گفت قدرت به مفهوم توانایی تاثیرگذاری بردیگران است (گیدنز، 789). قدرت یک جنبه فر اگیردرهمه روابط انسانی است.بسیاری ازستیزها درجامعه برای کسب قدرت است. موضوع مهم اینکه صاحبان قدرت حتی المقدور آن‌را کتمان می‌کنند، کسانی که درپی آن هستند ، به‌گونه ای دیگر وانمود می کنند وکسانی که آن‌را به‌دست می‌آورند درباره شیوه کسب قدرت سکوت می کنند و آن را درانبوهی از رمزوراز فرو می‌برند .

ماهیت قدرت

قدرت یک تابع وابسته است. هرقدر"‌ب " وابستگی بیشتری به " الف"داشته باشد، "الف" می‌تواند قدرت بیشتری اعمال کند.میزان وابستگی هم به نحوه اندیشیدن واهمیتی که "ب" برای "الف" قائل است بستگی دارد. ازطرفی وابستگی با منافع مختلف عرضه، رابطه معکوس دارد. اگرچیزی به حد وفوروجود داشته باشد، داشتن آن نمی تواند قدرت فرد راافزایش دهد. یکی ازاندیشمندان اجتماعی به‌نام «پارسونز» نظامهای اقتصادی، سیاسی و اجتماعی رامعرفی می کند . به‌نظراوهرنظام دارای یک ابزارمبادله است که به‌وسیله آن به دادو ستد می پردازد. ابزارنظامهای اقتصادی‌، سیاسی واجتماعی به‌ترتیب عبارتند ازپول‌، قدرت ومنزلت .این نظامها می توانند بایکدیگر مبادله داشته باشند. به‌عنوان مثال یک نظام درازای پرداخت پول می تواند قدرت یا منزلت کسب کند، یا به‌واسطه منزلت به کسب قدرت یا ثروت بپردازد. به این ترتیب یک انسان ثروتمند که ابزارنظام اقتصادی یعنی پول رادراختیاردارد، می‌تواند باصرف کردن آن درانتخابات مجلس وتقویت یک نامزد به اوکمک کند وازاین راه به قدرت یعنی ابزارنظام سیاسی دست یابد. ازطرفی اومی‌تواند باصرف بخشی ازپول خود درامورخیریه به منزلت اجتماعی دست یابد. عکس این حالت نیزامکانپذیراست. یک مقام کشوری می‌تواند ازقدرت سیاسی خود برای کسب پول بهره جوید، یا یک انسان نیکوکار بااستفاده ازمنزلت وپایگاه اجتماعی خود به‌عنوان نماینده شورای شهر انتخاب و دارای قدرت سیاسی می‌شود. به این ترتیب دربرخورد بامدیریک سازمان علاوه برسنجش قدرت عریان باید به میزان پول ومنزلت طرفین درگیر نیزتوجه کرد. بسیارمشاهده کرده‌ایم که عده ای ساعتها در اتاق انتظارمدیرعامل درنوبت ملاقات هستند. اگرهم نوبت به یکی ازآنها برسد‌، ملاقات کوتاهی بامدیرانجام می دهد و به ‌عبارتی مدیر به سرعت عذراورا می‌خواهد‌. بعد درکمال تعجب حاضران فردی ازراه می‌رسد، منشی مدیرعامل که تاکنون رفتاری آمرانه ورسمی ازخود نشان می داد، به گرمی از اواستقبال می‌کند ونهایتا" بدون هیچ مقدمه وتشریفاتی به اتاق مدیرعامل می‌رود . ملاقات آنها مدت زیادی طول می‌کشد وسرانجام بابدرقه مدیرعامل ومنشی محل راترک می‌کند. درچنین مواردی اگرچه شخص تازه وارد نظیرسایرمراجعه کنندگان فاقد قدرت دراین سازمان است ، اما اودارای ابزارهای مبادله دیگری همچون پول، منزلت اجتماعی ویاقدرت سازمانی درمحلهای دیگراست وضمن مبادله ابزارهای خود ، مدیرعامل یا وزیررابه کرنش واجرای خواسته اش وادار می سازد. ماحصل آنکه پول ، قدرت و منزلت درنظامهای مختلف قابلیت جابه‌جایی ویاتبدیل شدن به یکدیگررادارند وهمگی کالاهای باارزش محسوب می‌شوند .

پایگاههای قدرت

همانطورکه گفته شدقدرت یک فردیاگروه دراثروابستگی دیگران به آنها پدید می آید. اما منشاءاین وابستگی درکجاست؟ درتحقیقی پنج پایگاه قدرت معرفی شده است: قدرت مبتنی برزور، قدرت مبتنی برپاداش، قدرت مبتنی برتخصص، قدرت قانونی وقدرت الگویی( رابینز،246 ).

_ قدرت مبتنی برزور: مبنای این قدرت براساس ترس یاتهدید است. زورمی‌تواند به‌صورت تنگ کردن عرصه برشخص ومحرومیت ازدسترسی به نیازهای اولیه باشد. نهادهای مختلف بنا برساختارهای خود می‌توانند به انواع تهدیدها متوسل شوند. به نیروهای نظامی فعالان درسازمان، مدیرافراد داخل سازمان راباکاهش مزایای مادی ومنزلتی تهدید می‌کند وافرادخارج سازمان را ازخدمات‌دهی محروم می سازد .

_ قدرت مبتنی برپاداش : اگرکسی بتواند چیزی راکه دارای ارزش مثبت است به دیگری بدهد یابتواند چیزی راکه دارای ارزش منفی است ازاوسلب کند، دارای قدرت مبتنی برپاداش است .درمورد قدرت مبتنی برپاداش فرد الزاما"نباید مدیرباشد تااین قدرت را دراختیاربگیرد زیرادادن پاداشهایی چون دوستی ، پذیرش وتحسین درهرکجا وبه‌وسیله هرکس درسازمان میسراست.چنین پاداشهایی رامی‌توان درقالب پاداشهای منزلتی یعنی ابزارمبادله نظام اجتماعی قرار داد .

_ قدرت قانونی : ساختارسازمانی آشکارترین مسیری است که فرد به‌وسیله آن می‌تواند به پایگاه قدرت دست یابد.قدرت قانونی نمایانگرقدرتی است که شخص درسایه پست ومقام سازمانی به‌دست می آورد.قدرت قانونی گسترده‌تر ازقدرت مبتنی بر زور وپاداش است چرا که هردو ابزار را دراختیاردارد .

_ قدرت مبتنی برتخصص : مربوط به افرادی بامهارت یادانش ویژه است.ازآنجا که تکنولوژی روبه پیشرفت است ، سازمانها برای رسیدن به هدفهای خود به متخصصان وابسته ترمی شوند. هرچند که این قدرت با افزایش نیروی کار ارزان قیمت خصوصا" درکشورهای جهان سوم رو به افول است .

_ قدرت مرجع : این قدرت درسایه تحسینی که فرد ازدیگری می کند وآرزویی که برای شبیه شدن به آن شخص دارد، به‌وجود می آید وریشه درمنابع آرمان گرایانه دارد. اگرکسی مورد تحسین وستایش باشد وازنظر رفتارو نگرش به‌صورت الگو قرارگیرد، شخص مزبور دارای قدرت مرجع می‌شود .

بررسی قدرت دردیدگاه ساختاری

ساختارگرایان معتقد هستند که محیطهای اجتماعی دارای نظمهای اساسی دررفتاروروابط مردم بایکدیگر است . ساختارگرایی رامی‌توان به معنای جستجوی قوانین کلی وتغییرناپذیردرهمه سطوح زندگی تعریف کرد

(ریتزر، 543). این دیدگاه به مفهوم آن است که پدیده‌های اجتماعی ازجمله قدرت، دارای ثبات و پایداری فراوان هستند.اگرکسی با چنین دیدگاهی وارد اتاق مدیرعامل شود، قطعا" مقهورسلطه ونفوذ مدیر می‌‌شود ومدیر می‌تواند از راههای بسیاری اعمال قدرت نماید. درچنین حالتی تصورمااین است که اوسالهاست براین کرسی تکیه زده است و به همین روش نیزادامه خواهد داد.اعتقادبه وجود ساختهای ثابت اجتماعی وفردی، ریشه‌های فراوانی دارد. مثلا" مارکس برساختارهای ثابت اقتصادی در جامعه سرمایه داری تاکید می کند. از نظرفروید ساختارهای روانشناختی ناخودآگاه مردم رابه تفکر وعمل وامی دارد ( ریتزر، 104). مثلا" درجامعه سنتی ایران یک کودک ازسنین ابتدایی متوجه تسلط پدربرخانواده می‌شود (هرچند که این ساخت به‌سرعت درحال تغییراست) . تاکید برنظریه ساختگرایی باعث شد که ویلبرت مور در1960 اعلام کند که قشربندی طبقاتی برای بقای جامعه ضرورت دارد (ریتزر،86) وبه این ترتیب از جهت ایدئولوژیک ازنابرابری اجتماعی در آمریکا پشتیبانی نمود. کسی که درچنین جامعه‌ای دربالای هرم قرارگرفته باشد دارای قدرت بلامنازع است وبه هیچ روی حاضر نیست دیگران رادرتصمیم گیریها سهیم کند. مسلما مدیرسازمان درچنین جامعه هرمی ازقدرت بالایی برخورداراست ومی‌تواند بتنهایی ودرپشت درهای بسته تصمیم گیری کند. به بیان دیگر، دیدگاه ساختاری خواهان تثبیت وضعیت موجود است وهیچ تغییری رادرشبکه ساختی اجتماع برنمی‌تابد، پس سعی دارد ازجابه‌جایی وگردش کالاهای ارزشمند یعنی قدرت ،پول ومنزلت جلوگیری کند. به‌عنوان مثال جهت حفظ منزلت اجتماعی، خانواده‌های اشراف درانگلیس معمولا" ملزم به ازدواج بااشراف زادگان هستند ویا اکثریت سناتورهای آمریکا ازخانواده‌های بخصوصی هستند. به این ترتیب هنگام برخورد بایک مدیرمجبوریم مراعات جایگاه منزلتی او را بنماییم و درواقع به میدانی می رویم که همه چیزبه‌سود طرف مقابل است .

بررسی قدرت دردیدگاه نظریه پردازان کنش متقابل

به‌نظرعملگرایان، حقیقت یاواقعیت به گونه ای آماده درجهان وجود ندارد، بلکه ضمن عملکرد ما در جهان به گونه ای فعالانه ساخته وپرداخته می‌شود. این دیدگاه افرادرا عاملان آزادی می انگارد که هنجارها، باورهاونقشهای اجتماع رابرحسب منافع شخصی وطرحهای لحظه ای خود می‌پذیرند، ردمی کنند، تعدیل و یا تعریف می کنند( ریتزر، 269). ازاین دیدگاه جایگاه مراجعه کننده ومدیرعامل نسبت به یکدیگر درحین تعامل آنها تعیین می شود. به این ترتیب که میان آن دوکنش برقرار می شود،سپس فراگردی تعاملی میان آنها رخ می دهد که ساختارهای قبلی راتغییر خواهد داد.ممکن است کارمندی ازمدیرتقاضای ترفیع پست سازمانی داشته باشد ومدیرمخالفت کند. اماکارمند که ازطریق منبعی خارج ازسازمان توانسته است به برخی ازنقاط ضعف مدیر پی‌ببرد، اوراتحت فشارمی گذارد تابه خواسته اش عمل کند. مثلا" ممکن است مدیرقبل ازورود به سازمان سوء پیشینه داشته باشد ویا ممکن است دارای نقاط ضعف خانوادگی واخلاقی باشد. میان آنها تعامل برقرار می شود وهردو وارد مبارزه می شوند.درنهایت به توافقی می رسند که باعث تعادلی شکننده میان آن دو می‌شود. برخلاف دیدگاه ساختاری این توافق یا تعادل تازمانی ادامه می یابد که تغییری درشرایط هیچ یک از طرفین رخ ندهد. اما باایجاد شرایط جدید برای هریک ازطرفین ، توافق یاساخت میان آن دو متزلزل می‌شود وبه کنشی دیگرمی انجامد. امری که درهرکنش اهمیت دارد اینکه انسانها درزمان انجام دادن یک کنش می کوشند تاثیرکنش خود رابرکنشگران درگیردیگر، سبک و سنگین کنند. به‌عبارت دیگر،کنشگران حین کنش متقابل اجتماعی ، درفراگردی ازنفوذ متقابل قرارمی گیرند(ریتزر، 286 ). دربیشتر کنشهای متقابل ، کنشگران باید دیگران رادرنظرگیرند وبسنجند که آیا فعالیتهایشان بادیگران همخوانی دارد یا نه.بنابراین افراد درکنش متقابل می کوشند جنبه ای ازخودرانمایش دهند که موردپذیرش دیگران باشد ( ریتزر،292 ) . به‌عنوان مثال اگردولتی درسیاستهای داخلی خود ادعای مردم دوستی وازبین بردن فاصله میان بالا وپایین هرم قدرت راداشته باشد، دراین‌صورت مدیران چنین دولتی مجبورند اوقات بیشتری راصرف مراجعه کنندگان وپاسخگویی به آنها کنند. دراین شرایط محیطی برای انجام کنش میان بالا وپایین هرم قدرت به‌وجود می آید که احتمالا" به تعدیل قدرت می انجامد. به این ترتیب افراد درگیرکنش اعم ازمدیریاکارمند دربازی شرکت می کنند که نتیجه آن به عملکرد کنشگران بستگی دارد .

نتیجه‌گیری

گفته شد جامعه ایران درحال گذاراز ساختارهای متمرکز به نظام مشارکتی است.به این ترتیب مدیران قدرت خود رابه تناوب هم ازبالا وهم ازپایین هرم به‌دست می آورند. به بیان دیگربرخی قدرت خودرا به‌واسطه ساختارهایی ثابت بدست می آورند وبرخی قدرت خود راپس ازفرآیند تعامل وکنشهای انتخاباتی به‌دست می آورند. مسلم است مدیرانی که دراثر فرآیند انتخاباتی به قدرت رسیده اند پاسخگوترخواهند بود . پس اگر مدیری متکی به بالای هرم قدرت باشد ، کمترامکان دارد که بتوان اورا وارد بازی کنش متقابل کرد، زیرا اودرموضع برترجای گرفته است . امااگرقدرت مدیری متکی به پایین هرم باشد، مجبوراست برای حفظ اتکای خود باآنها وارد کنش شود. هرچند این تعامل ممکن است گاهی به ضرر اوباشد. اومجبوراست بادیگران مشارکت کند، زیرادرصورت همکاری‌نکردن آنها به هیچ منبع دیگری وابسته نیست . پس تصورچنین مدیری آن است که قدرت درسازمان متبوع اوتوزیع شده است واین توزیع نیز احتمالا" براساس شایسته سالاری خواهد بود .

روند تاریخ معاصر ایران حرکتی است از نظام استبدادی باساختهای ثابت به‌سوی نظام مشارکت همگانی که دراثرکنشهای افراد وگروهها، به‌وجود می آید. به این ترتیب باورعمومی، به کارآمدی مدیران مشارکت پذیر درمقابل مدیران جزم‌گرا است، به‌طوریکه امروزه اکثر مدیران حداقل ناچارند ازمشارکت پرسنل دفاع کنند وآن‌را زینتی برای خود محسوب کنند .

_ بهنام کاویان: کارشناس ارشد پژوهشگری علوم اجتماعی از دانشگاه تهران

برگرفته از : روزنامه تفاهم

مدیریت ریسک در صنعت سرمایه گذاری خطر پذیر

دریافتfile