مقدمه

علم اقتصاد علم تخصیص منابع محدود، به نیازهای نامحدود بشری است. اصولا? کمیابی و محدودیت منابع موضوع اصلی علم اقتصاد است. توانایی یک اقتصاد را می توان با قابلیت آن در تولید محصولات و خدمات با استفاده بهینه از منابع کمیاب بیان کرد. می دانیم که اقتصاد کشورها در سطح کلان از مجموع فعالیت واحدهای اقتصادی در سطح خرد شکل می گیرد. در سطح خرد اقتصادی، که شامل: بنگاه‌ها و شرکت های تولیدی و خدماتی می باشد، تصمیم گیری و سیاست‌‌ گذاری در زمینه مسائلی، از قبیل: سازماندهی فعالیت ها و سرمایه گذاری، بر عهده مدیران است. بنابر این می توان گفت که فعالیت های مدیران بنگاه های اقتصادی به طور مستقیم بر رشد اقتصادی کشورها تاثیر می گذارد. از طرفی رشد اقتصادی کشورها باعث بالا رفتن کیفیت زندگی مردم از راه کسب درآمد بیشتر، امنیت اجتماعی، رفاه و ... می شود. بنابر این اقدامات و تصمیم گیریهای مدیران سازمانها، دارای تاثیرات بسیاری در سطح کلان می باشد. با در نظر گرفتن این مسئله در این تحقیق در پی بیان ارتباط میان دو موضوع خواهیم بود: رشد اقتصادی کشورها و سبک مدیران.

اثرات پنهان بهره وری

تابع تولید هر کالا عبارت از یک معادله، جدول و یا نمودار است که حداکثر مقدار کالایی ( خدماتی ) را که در هر دوره از زمان و با هر یک از مجموعه نهاده های مختلف و با استفاده از بهترین تکنولوژی قابل دسترس می‌توان تولید کرد، نشان می دهد (دومینیک، 1369)‌. تولید کل یک اقتصاد از مجموع تولید بنگاههای فعال در آن به دست می آید. اصولا? اقتصاد دانان کلاسیک عوامل و نهادههای تولیدی را شامل نیروی کار و سرمایه در نظر می گیرند و معتقدند برای افزایش تولید اقتصادی باید عوامل تولیدی را افزایش داد. برای بررسی بیشتر و دقیقتر بر روی موضوع به یکی از قدرتمندترین اقتصادهای امروز دنیا، یعنی کشور آمریکا می پردازیم. بهره وری در کشور آمریکا با نرخی سریعتر از گذشته در حال ترقی است. این نرخ رشد باعث شده تا شاخص های اقتصادی، عملکرد شرکتها و استانداردهای زندگی در این کشور به طور مستمر در حال بهبود باشند. به عنوان مثال بر اساس آمار بانک جهانی در (جدول 1 ) میزان رشد اقتصادی تعدادی از کشورها بر اساس درصد رشد تولید ناخالص داخلی آنها، مقایسه شده است.

همچنین بر اساس آمار بانک جهانی، در سال 2006 کشور آمریکا همواره جزو 10 کشور برتر دنیا از لحاظ کیفیت زندگی قرار داشته است. در زمینه رشد بهره وری و بر اساس گزارش سال 2006 سازمان توسعه و همکاری های اقتصادی (OECD )، صنایع آمریکا از نظر شاخص ارزش افزوده کارکنان در مقایسه با سایر کشورها در رده نخست و در زمینه خدماتی نیز پس از کشورهای استرالیا و ایسلند، در رده سوم قرار دارد .

این میزان بهبود بهره وری در نتیجه به کار گیری نیروی کار یا سرمایه بیشتر حاصل نشده است. بر اساس تعریف بهره وری، این مساله نشان دهنده تولید خروجی بیشتر به ازای هر واحد ورودی در هر سال نسبت به سال گذشته است. نرخ رشد بهره وری در آمریکا در دهه 1990 به طور قابل ملاحظه ای رشد کرده و در سالهای ابتدای قرن بیستم به بالاترین سطح خود رسید. در حالی که در بسیاری از اقتصادهای بزرگ دنیا عکس این موضوع صادق بوده است (Hubbard, 2004 ).

برخی از صاحب نظران، رشد بهره وری در کشور آمریکا را بر اثر کاربرد گسترده تکنولوژی اطلاعات در این کشور می دانند. با اندکی ملاحظه و دقت در چگونگی زندگی و فعالیت های مردم در سایر کشورها، می توان به این مسئله پاسخ داد. در بسیاری از این کشورها سطح فناوری پیشرفته تر از کشور آمریکا است.

این پرسش را می توان این گونه بیان داشت: رهبران و مدیران شرکتهای آمریکایی می دانند چگونه این سرمایه گذاریها را با مدل های جدید کسب و کار یکپارچه کنند تا اثربخشی آنها افزایش یابد. به این مسئله دقت کنید که چگونه رهبرانی نظیر: جک ولش، بیل گیتس، مایکل دل و ... توانسته اند شرکتهای خود را هدایت کنند و به بالاترین جایگاه برسانند. البته این مدیران از یک چارچوب اقتصادی متمایز نیز سود می برند: بازارهای منعطف مالی در آمریکا به مدیران و کارفرمایان امکان می دهد که به سرعت در برابر شوک های خارجی، نظیر طوفان کاترینا و حوادث مشابه عکس العمل نشان دهند و از فرصت های نوآوری و توسعه استفاده کنند. در این محیط ممکن است تعدادی از شرکت ها و کارفرمایان پیروز شده یا شکست بخورند اما با یک نگاه جامعتر، از آنجا که بنگاههای موفق، به یادگیری از تجربه‌ها و تمامی مسائل پیرامونی گرایش دارند، این فرهنگ منجر به پایداری اقتصادی می‌شود.

این شکل از همکاریها در راستای دستیابی به پایداری اقتصادی در بخش خدمات مالی مشهودتر است. خصوصی سازی در کنار به کارگیری فناوریهای خلاقانه منجر به گسترش خدمات مالی جدیدی نظیر تضمین بازگشت دارایی ها و مبادلات پایاپای اعتباری شده است که امکان فعالیت با ریسک های بالاتر را فراهم کرده است. برخی از صاحب نظران معتقدند این آهنگ رشد بهره وری در کشور آمریکا ناپایدار است. اما گفتگو با بسیاری از رهبران کسب و کار نشان می دهد که هنوز فضای زیادی برای رشد بهره وری در شرکت ها وجود دارد. این نتیجه گیری بر مبنای یک سری پژوهشهای اقتصادی است که به تازگی اختلافات زیادی را در عملکرد و بهره وری شرکت ها، در داخل یک کشور و یا میان کشورهای مختلف نشان داده است. بر این اساس، کاربرد بهتر ساز و کارها و تجربه‌های مدیریتی، مهمترین اثر را بر کسب و کار و رشد اقتصادی خواهند داشت.

انتخاب و رقابت پذیری: نقش مدیریت در رشد بهره وری

اقتصاددانان برای مدتی طولانی، روی این موضوع تمرکز کرده اند که چرا میان شرکت های درون یک کشور و یا حتی میان بخشهای مختلف یک شرکت اختلافات عمده ای در زمینه بهره وری و عملکرد وجود دارد؟ برای درک درست علت این اختلافات، باید با دید اقتصادی، یک نگرش جزئی و خرد را به رفتار شرکتهای مختلف داشته باشیم و این پرسش را مطرح سازیم که چرا برخی شرکتها از منافع پایدار بهره وری بالا سود می برند، اما سایر شرکتها قادر به این امر نیستند. اقتصاددانان و پژوهشگران بسیاری در این زمینه به مطالعه و پژوهش پرداخته و عواملی نظیر مهارتهای کارکنان، سرمایه گذاری در تکنولوژی، کیفیت سرمایه در دسترس و ... را به عنوان عوامل اساسی این اختلافات عنوان کرده اند. تمرکز اولیه اقتصاددانان در این زمینه بر روی اختلاف میان ورودی های شرکت های مختلف ( سرمایه، مواد اولیه، مهارت و ...‌) قرار داشت. در بیشتر مطالعاتی که در اوائل دهه 1960 انجام شد، اقتصاددانان نقش چندانی را برای روش های مدیریتی در نظر نمی‌گرفتند و تاثیر اختلاف در رویکردهای مدیریتی بر عملکرد سازمان‌ها را زیرعنوان اثرات تثبیت شده در نظر می گرفتند، بدون آنکه اثرات هیچ یک از رویکردهای مدیریتی بر عملکرد شرکت ها را مشخص سازند. تنها برخی از پژوهشگران نظیر: لندس (1969) و چندلر (1994) بر تاثیر مدیریت حرفه‌ای به عنوان یک عامل کلیدی در رشد اقتصادی تاکید کردند. گریلیچ (1979) و استیرو (2002) تاثیر تکنولوژی های مختلف تحقیق و توسعه، حق اختراع و کامپیوتری شدن را بر اختلافات بهره وری مطالعه کردند. ایچینووسکی (1997)، لازیر (2000) و بلک (2001) نیز بر تاثیر مدیریت منابع انسانی بر روی بهره وری شرکتها تمرکز کرده اند.

با یک نگاه اقتصادی، مدیریت انتخابی است که توسط هر بنگاه انجام می شود. تغییر در این انتخاب، هزینه بر است و هنگامی که یک شرکت مدیریت خود را تغییر می دهد، به نیروی انسانی، زمان، توجه و منابع دیگر احتیاج دارد. تصمیم گیرندگان و افرادی که شرکت را راهبری می کنند، باید میان این هزینه ها و منافع مورد انتظار خود موازنه برقرار سازند. اهمیت انتخاب شیوه های مدیریتی از آنجا ناشی می شود که با فرض یکسان بودن تمامی عوامل، رویکردهای نوی مدیریتی باید منطبق با هدفهای تعهد شده سازمانی باشند. در شرکتهای سرمایه بر این رویکردها شامل روش هایی برای بهبود کارایی کارخانه و تجهیزات است. در شرکتهایی که نیروی کار ماهر، بخش جدایی ناپذیر از عملکرد شرکت می‌باشند، رویکردهای مربوط به سیستم تشویقها و سرمایه انسانی، از ارزش بیشتری برخوردار خواهد بود. همبستگی میان رویکردهای مدیریتی و سطح عملکرد سازمانی در پژوهشهای اخیر، مورد تائید قرار گرفته است. نیک بلوم از دانشگاه استانفورد و جان ون رینن از دانشکده اقتصاد لندن در پژوهش سال 2005 خود به بررسی این موضوع پرداخته اند. آنها بر اساس یک پژوهش پیمایشی، داده هایی را در رابطه با رویه های مدیریتی در سطح 732 شرکت تولیدی متوسط آمریکایی و اروپایی ( فرانسه، آلمان و انگلستان ) جمع آوری کرده، ارتباط این داده ها را با عملکرد شرکتها مورد بررسی قرار داده‌اند. این پژوهشگران با طرح پرسشهایی نظیر: "شما چگونه عملکرد تولید را پی گیری می کنید؟" و "آیا مدیران ارشد مشوقهایی برای جذب و حفظ افراد خبره در شرکت در نظر می گیرند؟" و ... به جمع آوری داده هایی در رابطه با رویه های مدیریتی پرداختند و بر اساس پرسشنامه‌های طراحی شده، نمره کیفیت رویه های مدیریتی را مشخص کردند. در ادامه پژوهش، عملکرد هر سازمان در قالب شاخصهایی نظیر بهره وری، سودآوری، رشد فروش و بقا محاسبه شد. برای امتیازدهی به رویه‌های مدیریتی از مقیاس 1 ( بدترین‌) تا 5 (‌بهترین ) استفاده شد. این پژوهش رویه‌های مدیریتی را در چهار دسته گروه بندی کرده است که عبارتند از: عملیات (‌3 پرسش )، پایش ( 5 پرسش )، هدفها (‌5‌پرسش ) و تشویقها ( 5 پرسش‌). بخش مدیریت عملیاتی بر کاربرد روش های تولید ناب، مستندسازی بهبودهای فرآیند و منطق زیربنایی بهبودها تمرکز می کند. بخش پایش بر پی گیری عملکرد افراد، بازبینی عملکرد ( از راه ارزیابی های منظم و طرح مشاغل ) و مدیریت مبتنی بر نتایج ( کسب اطمینان از اینکه برنامه ها رعایت شده و تنبیه‌ها و تشویق‌ها مناسب برقرار شده اند ) تمرکز دارد. بخش هدفها، نوع اهداف ( شامل اهداف مالی، عملیاتی و جامع)، واقعگرایی اهداف ( عمومیت دادن، غیر واقعی یا غیر اجرایی بودن )، شفافیت هدفها ( ساده یا پیچیده )، دامنه و ارتباط داخلی هدفها ( بررسی اینکه چگونه هدفها در سر تا سر سازمان جاری می شوند ) را تشریح می کند. در نهایت بخش تشویقها شامل معیارهای ارتقا، حقوق و مزایا، اصلاح و تنبیه عملکردهای نامناسب می باشد. در این بخش بهترین عملکرد شامل هر دو جنبه توانایی ها و اقدامات می شود. با طراحی پرسشنامه ها و سنجش روایی داخلی و خارجی، این پرسشنامه ها برای جمع آوری داده ها توزیع و بر اساس تحلیلهای آماری مورد بررسی قرار گرفتند.

بررسی و تحلیل داده های حاصل از مطالعه، نشان داد که همبستگی مثبت و قدرتمندی میان رویه های مدیریتی بهتر و عملکرد بالاتر شرکت ها وجود دارد. این پژوهش همچنین اختلاف زیادی را در میان کشورهای مورد بررسی نشان داد. بر اساس نتایج این پژوهش، شرکتهای آمریکایی و آلمانی، به طور متوسط بهتر از دیگر شرکتهای اروپایی مدیریت می شوند. این تمایز، ناشی از به کارگیری بیشتر و بهتر رویه های مدیریتی مرتبط با هدفها و تشویقها می باشد. شرکتهای آمریکایی و آلمانی با استفاده از این رویه‌ها، انعطاف‌پذیری و نوآوری بیشتری را فراهم می‌کنند. این در حالی است که اختلاف میان عملکرد شرکتهایی با مدیریت ضعیف با شرکتهای با مدیریت قوی بسیار بالاتر از اختلاف بین کشوری است.

در کنار کشف تاثیر تفاوت میان رویه‌های مدیریتی بر عملکرد سازمانها، این پژوهش دو نتیجه فرعی را در بر داشت. نخستین نتیجه مرتبط با کسب و کارهای خانوادگی بود که توسط اعضای یک خانواده مدیریت می شوند. این شرکتها اغلب از نمرات مدیریتی پایین تری برخوردارند، مگر آنکه مجبور به استفاده از ارزشهای مدیریت حرفه ای شوند. بلوم و ون رینن عامل دیگری را شناسایی کردند که بر اختلافات مدیریتی تاثیر می گذارد. این عامل، رقابت پذیری محیط کسب و کار است. بر اساس نتایج این پژوهش، سطوح بالاتر رقابت ارتباط قوی و پایداری با رویه های بهتر مدیریتی دارد. این یافته‌ها که سازگار با مطالعات اقتصادسنجی انجام شده پیرامون ارتباط سطوح رقابت بازار و بهره وری شرکتها می باشد، نشان می‌دهد که با افزایش رقابت، شرکت ها وادار به استفاده از رویه های مدیریتی بهتری می شوند. در این شرایط ارزش رقابتی روشهای مدیریت به شدت افزایش خواهد یافت. بنابر این ممکن است عملکرد بهره وری بالاتر شرکت های آمریکایی به رقابتی تر بودن بازارهای آمریکا نسبت داده شود. برای مثال: در داخل هر صنعت، رقابت بیشتر منجر به ضرورت استفاده از رویه‌های دقیقتر مدیریت می شود و در غیر این صورت باعث شکست صنعت خواهد شد. در تایید این موضوع می‌توان به سرنوشت شرکت هایی دقت کرد که با این رویه ها انطباق نیافته اند و با هزینه های بالاتر، فروش کمتر و شکست در بازار رقابت روبرو شده اند. بر عکس این موضوع نیز زمانی برقرار خواهد بود که نیروهای رقابتی ضعیف تر باشند. در این وضعیت تقویت ساختارهای اقتصادی دشوارتر و رشد شرکتها راضی کننده خواهد بود، لیکن شرکتها در ایجاد توانایی های مدیریتی برای مبارزه در عرصه های دشوارتر با شکست مواجه می شوند.

ارتباط میان رویه های مدیریتی و رقابت‌پذیری اقتصادی، یک ارتباط دو طرفه و مثبت است که در آن هر دو عامل گرایش به تقویت یکدیگر دارند. شرکتهایی که با رقابت بیشتر روبرو می شوند و در بازار باقی می مانند، توانایی به کارگیری رویه های بهتر مدیریتی را به دست می‌آورند. شرکتهایی که توانایی خود را در به کارگیری رویه های بهتر افزایش می‌دهند، با گسترش مقیاس و دامنه فعالیتهای خود، از شانس بیشتری برای روبرو شدن با محدودیت های رقابتی بیشتر برخوردار می شوند. از این مباحث می توان چنین برداشت کرد که در رویارویی با عوامل رقابتی، انعطاف پذیری و کیفیت مدیریت از اهمیت بیشتری برخوردار خواهد بود. آنها در پژوهش خود به این نتیجه رسیدند که تفاوت در کیفیت مدیریت، اختلاف در بهره وری میان شرکت ها را توجیه می نماید. این ارتباط قوی میان کیفیت مدیریت و بهره وری سوالاتی را در زمینه توسعه رویه های مدیریتی، توجه و گزینش مدیران از میان این رویه ها، ارزش استعداد و نبوغ مدیریت در اجرای این رویه ها ایجاد می کند. این پژوهش همچنین بیان می کند که ارتباط میان موقعیت رقابتی، مدیریت و عملکرد، شاخص های بسیار مهمی هستند که نشان می دهند کدام یک از شرکتها در بازار رقابت باقی خواهد ماند و کدام یک از آنها شکست خواهد خورد (Bloom, Van Reenen, 2006 ).

رویه های مدیریت برای انطباق با تغییرات

همان‌گونه که دریافت شد ارتباط مستقیم و قدرتمندی میان کاربرد رویه‌های مدیریتی مناسب و سطوح عملکردی بالا وجود دارد. این مسئله نشان می دهد که باید در سازمان با نگاه دیگری به مدیریت و ابعاد آن نگریست. برای رسیدن به این منظور، امروزه مدیران بر دو رویکرد مدیریتی تاکید می کنند: مدیریت یادگیرنده و یادگیری مدیریتی. در این بخش به تشریح بیشتر این دو رویکرد مدیریتی خواهیم پرداخت.

منظور از رویکرد مدیریت یادگیرنده استفاده از روشهای مناسبتر، نظیر تولید ناب یا فرآیند منابع انسانی به گونه ای است که تکنولوژی، سرمایه های مالی و زمان کارکنان را به شکل موثرتری به کار می گیرد. بر اساس نتایج پژوهشها، که برخی از آنها مورد بررسی قرار گرفتند، بهبود کیفیت مدیریت در مواجهه با فشار رقابتی از اهمیت زیادی برخوردار است. اما این موضوع که چگونه مدیران رویه های خود را با فشار رقابتی انطباق دهند به مطالعات و پژوهشهای بیشتری نیاز دارد. جووانوویچ در مدل اقتصادی مهم خود در سال 1982 معتقد است که مدیران کسب و کار از راه تعاملات خود در طول زمان یاد می گیرند که چگونه رویه های مدیریتی خود را با بازارهای در حال تغییر انطباق دهند. این مدیران به طور مستمر یاد می‌گیرند که چگونه در کسب و کار باقی بمانند و نظیر آنچه در طبیعت اتفاق می‌افتد، بدانند که عملگران ضعیف از صحنه رقابت حذف خواهند شد. او با اشاره به فرایند انتخاب موجود در محیط، به این موضوع اشاره می کند که شرکتهای حاضر در یک صنعت، درباره کارایی خود مسائلی را فرا می گیرند و در این میان شرکتهای کارا باقی مانده، رشد می کنند. لیکن شرکتهای ناکارآمد سقوط کرده و از بین می‌روند (Jovanovic 1982 ). با تعمیم این نظریه می توان بیان داشت که رویه های بهتر در طول زمان و در داخل شرکتها تغییر می یابند و مدیران در برابر نتایج فروش و افزایش رقابت از راه نوآوری عکس العمل نشان می دهند. این موضوع نشان می دهد که حتی شرکتهایی که عملکرد عالی دارند باید در طول زمان نسبت به تغییرات حساس باشند و با استفاده از رویه های مدیریتی مناسب با هر وضعیت، بهره وری خود را حفظ کنند و بهبود بخشند. بررسی اینکه چگونه رویکرد مدیریت یادگیرنده در سازمان ها استقرار می یابد، موضوعی است که به پژوهش بسیار نیاز دارد. برای مثال شرح تفاوت میان هنر رهبری و دانش مدیریت از اهمیت چندانی برخوردار نخواهد بود. مهمترین عامل متمایز کننده شرکتهای آمریکایی از رقبای آنها، انعطاف پذیری در شناسایی و استفاده از فرصتهای محیطی است که از نبوغ انفرادی و یا قابلیتهای عملیاتی مدیران ناشی می شود. دریافتهای اخیر نشان می دهد که افزایش بهره وری شرکتها با تعداد دارندگان مدرک مدیریت اجرایی ( MBA )، که بر انعطاف پذیری گسترده و قابلیت های عمومی مدیریت تاکید می‌کند، رابطه مستقیم دارد. مورد دیگری که می توان به آن اشاره کرد ارتباط میان این سه عامل می باشد: حاکمیت شرکتی ( به ویژه رقابت در زمینه کنترل شرکت)، رویه‌های روزانه مدیریت و بهره‌وری شرکت ها. به عنوان مثال می‌توان این پرسش را مطرح کرد که سرمایه گذاری توسط شرکت های خصوصی چه نقشی را در بهبود کیفیت مدیریت ایفا می کند؟ اگرچه سرمایه گذاریهای شخصی بیشتر با تجدید ساختارهای مالی مرتبط است، لیکن این سرمایه گذاری ها باید بیشترین تاثیر خود را از راه تغییرات مدیریتی بر بهره وری شرکت ها اعمال کند.

رویکرد دیگری که می توان در سازمان‌ها منظور کرد، یادگیری مدیریتی است. مقصود از این شیوه، توسعه نظام مند مهارت و دانش مدیریتی در درون و بیرون کسب و کار و به صورت کلی در جامعه می‌باشد. این پرسش همواره مطرح می شود که آیا مدیران موفق رویه‌های مدیریتی را در دانشگاه ها و مدارس بازرگانی کسب می کنند و یا از راه تعامل با شرکتهای دیگر و در فرآیند رقابت، این مهارتها را به دست می آورند؟ آیا مدیران موفق افرادی با اطلاعات عمومی بالا هستند که با انعطاف‌پذیری خویش بهترین رویه‌ها را فرا می گیرند و یا متخصصانی که بر پایه مهارت های خویش عمل می‌کنند؟ مطالعه داده های شرکتها و مدیران آنها و رویه های مدیریتی در طی زمان در پاسخگویی به این پرسشها کمک خواهند کرد. پاسخگویی به این پرسشها همچنین اثربخشی اقدامات ملی و منطقه ای به منظور ارتقای مهارت های مدیریتی را نشان خواهد داد. ژوزف شومپیتر (1934) یکی از نظریه پردازان بزرگ اقتصاد در زمینه کارآفرینی است. وی کارآفرینی را فعالیتی شامل ارائه کالایی جدید در فرآیند تولید، گشایش بازاری تازه، یافتن منابع جدید و ایجاد هرگونه تشکیلات جدید در صنعت می داند. او این فرآیند را فرآیند تخریب خلاق معرفی می کند. از نظر او محصولات و خدمات جدیدتر بازار موجود را تخریب و بازار جدیدی ایجاد می کند و از این منظر کارآفرینی موتور توسعه اقتصادی است (Swedberg, 2007 ). شومپیتر معتقد است که ناپایداری در رقابت میان شرکتها و رشد بهره وری کلان دارای همبستگی مثبت می باشند. هر چه شرکت ها سریع‌تر به صحنه رقابت وارد شده، از آن خارج شوند این مسئله به رشد اقتصادی کمک خواهد کرد. با این وجود او بیان می کند که مدیریت از راه یک فرایند تکاملی بهتر رشد خواهد کرد. در این فرآیند تکاملی، رقابت بیشتر در بازارهای محصول منجر به انتخاب تدریجی فرآیندهای مدیریتی خواهد شد که این امر در نهایت باعث افزایش بهره وری می شود. بر این اساس می توان بیان داشت که ساختاردهی دوباره و مبتنی بر آزمایش در سازمانهای بزرگ و با محیط به نسبت پایدار از اهمیت بسیاری برخوردار خواهد بود. همان‌گونه که در بازارهای رقابتی و اقتصاد آمریکا دیده می‌شود، کاهش در میزان ناپایداری شرکتها، ارتباط مستقیمی با ارتقای بهره وری کلان در سطح کشور خواهد داشت. این نظریه در مطالعه ای که توسط دیویس، هالتیونگر، یارمین و میراندا در سال 2006 انجام شده است، مورد تائید و تاکید قرار گرفته است. آنها به مطالعه تغییر پذیری نرخ رشد صنایع بخش خصوصی آمریکا از سال 1976 به بعد پرداختند. این یافته ها نشان دهنده کاهش دوره ای در پراکندگی و ناپایداری میان بخش های مختلف است. بر اساس نتایج این پژوهش، ارتباط مستقیمی بین کاهش تغییرپذیری و ناپایداری صنایع با عملکرد اقتصادی کلان کشورها وجود دارد. این پژوهش پیشنهاد می کند که ایجاد یک فضای همکاری میان مدیران، کارفرمایان و سرمایه گذاران، نوعی فضای عدم تخریب خلاق را ایجاد می کند که عملکرد بهتری را برای شرکت‌ها و کل اقتصاد به دنبال خواهد داشت (Davis,2006 ).

نتیجه گیری

با توجه به مطالب ذکر شده در بخش‌های پیشین مقاله در این قسمت برخی موارد مهم به شرح زیر عنوان می‌گردد:

_ اقدامات مدیران در سطح شرکت های کوچک و بزرگ دارای تاثیرات بسیاری در سطح ملی می باشد. همان‌گونه که اشاره شد بر اساس پژوهش گرینوالد (2004)، بلوم و ون رینن (2006) تغییر در استانداردهای زندگی مردم در کشورهای مختلف، بستگی به سطح بلوغ یافتگی مدیران کسب و کار در به کارگیری رویکردهای درست و نوی مدیریتی دارد. این مسئله بیش از هر چیز، نشان دهنده اهمیت فعالیتهای مدیران در سطح شرکتهای شخصی یا دولتی است که ضرورت دقت این مدیران در تصمیم‌گیری و انجام وظایف خود را نشان می دهد. با توجه به این مسئله، ضروری است مدیران کشورمان در سازمان های دولتی و خصوصی بر اهمیت وظایف خود در زندگی افراد جامعه آگاه باشند و با دقت، جدیت و کیفیت بیشتری اقدامهای خود را پی گیری کنند.

_ بر اساس پژوهش بلوم و ون رینن، یک عامل موثر برای بهبود قابلیت های مدیران در اتخاذ رویکردهای مدیریتی درست، حضور در یک فضای رقابتی است. این فضای رقابتی باعث خواهد شد تا مدیران در انتخاب رویه های مدیریتی خویش، توجه بیشتری را صرف کنند. این مساله از آنجا ناشی می شود که عدم توجه به اتخاذ رویکردهای درست در چنین موقعیت‌هایی موجب از دست رفتن یک فرصت یا ایجاد یک تهدید برای سازمان خواهد شد. با توجه به این مسئله ایجاد یک فضای رقابتی باعث رشد سازمان های کشور یا از راه بهبود رویکردهای مدیریتی خواهد شد. بر این اساس حرکت در راستای خصوصی سازی و اجرای اصل 44 قانون اساسی می‌تواند تاثیر به سزایی در ایجاد چنین فضایی داشته باشد.

_ با توجه به پژوهش دیویس و دیگران (2006) یکی از وظایف مدیریت ارشد، برای رشد و ارتقای عملکرد و بهره وری قرار دادن شرکت در موقعیتی است که باعث کاهش تغییرات و ناپایداری محیطی شود. از طرف دیگر همان‌گونه که بیان شد یکی از شرایط پیشرفت شرکتها، حضور در یک بازار رقابتی است که خود باعث افزایش تغییرات خواهد شد. با توجه به این مسئله مدیران باید با شناسایی عوامل تغییرات و ناپایداری محیطی، استراتژیهای مناسب را برای کاهش تاثیرات این عوامل اتخاذ کنند. این استراتژیها بر حسب شرایط، می تواند شامل ایجاد روابط سازمانی ( از راه مالکیت، ائتلافهای رسمی، مشارکت های خاص و ... ) و یا اعمال کنترل بر قلمرو محیط ( از راه تغییر قلمرو، فعالیتهای سیاسی، شوراهای تجاری و ... ) باشد.

_ با توجه به نقش رویکردهای مدیریتی در ارتقا بهره وری سطح شرکتها و در نهایت رشد اقتصاد ملی از یک طرف و نقش رویکرد، ابزار و روش های مدیریتی در ارتقای سطح کیفیت مدیریت سازمانها از طرف دیگر، مدیران باید نگرش خود را نسبت به شیوه های نوی مدیریت اصلاح کنند. کاربرد شیوه های نویی نظیر: تولید ناب، بهبود فرآیندها، مهندسی مجدد و ... که کاربرد گسترده ای در سازمان های موفق دنیا داشته اند، به طور قطع در پیشرفت سازمانهای داخلی نیز موثر خواهد بود. چرا برخی مدیران سازمانها تنها نگاهی فرمایشی و یا تزیینی به کاربرد چنین روشهایی دارند؟ چند درصد از سازمان‌های کشور در فعالیت‌های خود از استراتژی مشخصی پیروی می‌کنند که برنامه‌های آنها را نیز مشخص کرده باشد؟ مدیران باید با نگرشی عمیق به ضرورت طرح ریزی استراتژیک سازمانهای خود آگاه و با حرکتی درست و علمی نسبت به این مسئله اقدام کنند. همچنین مدیران باید با شناسایی عارضه‌های سازمانی و بر اساس استراتژیهای خود، نسبت به انتخاب و کاربرد درست ابزارهای مدیریتی در هر موقعیت اقدام کنند. رشد، پرورش و توسعه روش های مدیریتی و یادگیری این روشها نباید محدود به دانشگاه های کشور باشد. مدیران سازمانها باید در جلسات خود نسبت به کاربرد این شیوه‌ها به بحث و تبادل نظر پرداخته و تصمیم گیری نمایند. این بحث همچنــین ضرورت نزدیکی بیشتر صنعت و دانشگاه و رفع محدودیت‌های موجود بر سر این ارتباط را نشان می‌دهد.

منابع:

1- Jones, Charles I. (2002), Introduction to Economic Growth. 2nd ed. W. W. Norton & Company: New York, N.Y .

2- Hubbard, Glenn (2006), the Productivity Riddle, Strategy + Business, Issue 45, Winter 2006 .

3- Greenwald, Bruce (2004), The Good Life: How Managers Made the Modern World?, Colombia Business School Hermes Magazine, Winter 2004 .

4- سالواتوره، دومینیک (1369)، تئوری و مسائل اقتصاد خرد، ترجمه حسن سبحانی، چاپ سوم، تهران: نشر نی.

5- Organization for Economic Cooperation and Development (2006), OECD COMPENDIUM of PRODUCTIVITY INDICATORS .

6- WORLD BANK (2006), 2006 Information and Communications for Development .

7- Bloom, Nick, John Van Reenen (2006), Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Countries, DISCUSSION PAPER SERIES-CENTRE FOR ECONOMIC POLICY RESEARCH LONDON, Number 5881 .

8- Jovanovic, Boyan (1982), selection and the evolution of Industry, Econometrica, Vol. 50, No. 3, May 1982, pp. 649-670 .

9- Swedberg, Richard (2007), Rebuilding Schumpeter's Theory of Entrepreneurship, Conference on Marshall, Schumpeter and Social Science, Hitotsubashi University, March 17-18, 2007 .

10- Davis, Steven J, John Haltiwanger, Ron Jarmin, Javier Miranda (2006), Volatility and Dispersion in Business Growth Rates: Publicly Traded versus Privately Held Firms, National Bureau of Economic Research, 2006 .

منبع:مجله تدبیر

برگرفته از : www.cloob.com

صد روز اول کار شما در مقام یک مدیر عامل، بحرانی ترین زمان کاری است. زیردستان شما با نگاه تیزبینانه، به دنبال یافتن خواسته های ذهنی، ساختار تیم های کاری مورد دلخواه، شیوه های رهبری، نقاط ضعف و ماهیت و شخصیت شما هستند. این مقاله می تواند راهنمای خوبی برای 100 روز اول عمر مدیر عاملی شما باشد. 100 روزی که بحرانی ترین روزهای عمر کاری شما محسوب می گردد .

طرح ریزی جریان ارزش ابزاری قلم و کاغذی است که به کاربران برای دیدن و درک کردن جریان مواد و اطلاعات درحالی که محصولات راه خود را از میان جریان ارزش طی می کنند، کمک می کند. طرح ریزی جریان ارزش شامل فعــــالیتهــای ارزش افزا و ارزش نیافزایی می شود که برای تبدیل موادخام به محصول به منظور تحویل به مشتری مورداحتیاج هستند. به عبارت دیگر طرح ریزی جریان ارزش شرحی از چرخه عمر تولید محصول است که هر قدم از فرایند تولید را مشخص می کند.

طرح ریزی کردن جریان ارزش یک تکنیک است که به بررسی تمام فرایندها توجه کرده و برای بهبود کلی و یک جای شرکت تلاش می کند. در اصل این نقشه یک نقشه ساده شده است که ارزش و اتلاف درمیان سیستم را تشخیص می دهد. هدف کلی و ابتدایی این ابزار حرکت از دسته و دنبال کردن جریان تک قطعه ای و کمک به موفقیت در تمام جریان ارزش است. هدف غایی، طراحی و معرفی یک جریان ارزش ناب است که جریان تمام سیستم را از اطلاعات و موادگرفته تا محصولات ساخته شده که به دست مشتریان می رسد، بهینه کند. بنابراین زمان تولید، موجودی و تولید مازاد کاهش پیدا می کند؛ جریــان فرایند، کارآیی و کیفیت، بهبود پیدا می کنند.

وضعیت کنونی

طرح ریزی چگونه کار می کند و آن را از کجا شروع کنیم؟ ارائه و توسعه طرح و نقشه احتیاج داردکه کاربر یکسری از آیکونها را رسم کند، که هرکدام ارائه دهنده یک مرحله متفاوت در جریان ارزش باشند. سه نوع آیکون مجزا و واضح وجود دارد: جریان مواد، اطلاعات و آیکونهای کلی.

آیکونهای جریان مواد، توقفها در فرایند تولید (ماشینها، ایستگاههای مونتاژ)، منابع بیرونی (کارخانجات)، موجودیها، پیکانهای جهت دار، حمل کامیونی و... را نشان می دهند. ماتریس های تولید کلیدی را که به وسیله آیکونهای جریان مواد همراهی می شوند، نمایش می دهند. چندین آیکون کلی و جریان مواد دیگر وجود دارند. (لیست کامل آیکونها در »یادگیری مدرن«، دستورالعمل منتشره به وسیله انستیتو شرکتهای ناب بروکلین، ماساچوست در دست است).

خطوط اطلاعات برای ارتباط دادن آیکونهای جریان مواد برای شکل دادن یک سیستم تولید کامل و متحد استفاده می شوند. خطوط، تمام انواع جریان اطلاعات شامل دستی، الکترونیک، کانبان، زمانبندی برو- ببین، سطح بندی بارهــــــا و محموله ها را نشان می دهند. مانند آیکونهای جریان مواد، خطوط اطلاعات به وسیله جعبه های مستطیلی توضیح همراهی می شوند. این جعبه ها تفاوت جریان اطلاعات را شرح می دهد.

همانطور که در بیشتر وقایع کایزن صادق است، طرح ریزی جریان ارزش باید به صورت ترکیبهای تیمی چندتخصصی هدایت شود. تیم باید شامل اعضای پیوسته از تمام فضاهای شرکت به علاوه نمایندگانی از مشتریان باشد.

طرح ریزی کردن جریان ارزش همیشه با تقاضاهای مشتری شروع می شود ولی برای کدام محصول، ممکن است شرکت شما بیش از 400 نوع محصول تولید کند. اساس تولید ناب، خانواده های محصولات است. هر چیزی در یک سازمان ناب (ماشینها، تحقیق و توسعه(R&D ) ، بازاریابی، مهندسی و حتی تعمیرات و نگهداری) در حدود خانواده های محصول مشخصی سازماندهی می شوند. بنابراین، وظیفه ابتدایی برای تیم طرح ریزی تعــریف این است که کدام خانواده محصول می خواهد طرح ریزی شود این وظیفه در خودش ممکن است به دورنمای جدیدی از تجـارت نیاز داشته باشد و تیم را ملزم به تصمیم گیــــری قبل از دعوت مشتری به طرح ریزی ابتدایی کند.

طرح جریان ارزش از موادخام تا بارگیری محصول ساخته شده را پوشش می دهد. بنابراین، بهترین مکان برای شروع، بسته به نظر مشتری است. زیرا مشتری تنها شخص مستقلی است که می تواند ارزش درست کالای دردست را تعریف کند.

قدم بعد، کشیدن طرح و شرح دادن فرایند تولید تامین کنندگان اصلی است. از یک جعبه فرایند در سمت چپ طرح برای نشان دادن تامین کنندگان استفاده کنید. معمولاً نمی توان تمام تامین کنندگان را فهرست کرد، بنابراین، قانون سرانگشتی، انتخاب تامین کنندگان حیاتی ترین اجزاء یا شرکتی است که بیشترین اجزاء را در مقیاس پول فراهم می کند. پس از اینکه تامین کنندگان اصلی، رسم شدند؛ جزئیات تولیدی عملیات را در یک جعبه توضیح فهرست کنید. این اطلاعات باید به سهولت از دپارتمان خرید شما دردسترس باشند. آخرین قدم درطرح و نقشه بیرونی، ارتباط دادن تمام آیکونها با آیکونهای جریان اطلاعات است.

طرح ریزی داخلی

حال، تمام فعالیتهای طرح ریزی را متوقف کنید. تیم باید از طرح ریزی خارجی به داخلی عبور کند. کلید طرح ریزی داخلی برای تمام اعضای تیم این است که از صندلیهای خود برخیزند و تولید را در کارگاه مشاهده کنند؛ برای هر کار و موردی ارزش قایل شوید.

بهترین مکان برای شروع دپارتمان بارگیری است. تیم باید به گروههای کوچکتری تقسیم شده و فرایند را در ترتیب معکوسی مستند کنند. کارکردن معکوس باعث درک بهتر از جریان و ساخت محصول می شود، اطلاعاتی که از تولید احتیاج است شامل ماشینها، فرایندها، کار در جریان ساخت(WORK IN PROCESS= WIP ) ، موجودی (خام و ساخته شده) و تمام دفعات سیکل در هر فرایند است. یک بار که اطلاعات جمع آوری شد، تیم به هم خواهد پیوست و آیکونهای مناسب را در زیر نقشه خواهندکشید.

یک مرتبه دیگر از دپارتمان بارگیری شروع و از آخر کار کنید. جعبه هــــای فرایند (ماشین آلات، مونتاژ، نقاشی و...) را هر زمان که فرایند قطع شده و جریان متوقف می گردد، در نقشه قرار دهید. جعبه های داده را در زیر هر جعبه فرایند قرار دهید که شامل تمام اطلاعاتی است که تیم از مکان تولید یافته است. پس از رسم جعبه فرایند داخلی، حلقه را با اضافه کردن آیکون صحیح جریان مواد، از یک فرایند به دیگری کامل کنید.

هنگام کشیدن وضعیت کنونی، امین و درستکار باشید. مخصوصاً درمورد کار در جریـــان ساخت و موجودی. بسیاری از سیستمها برای داشتن جریان تک قطعه ای طراحی می شوند اما در عمل، کار درجریان ساخت در طول فرایند مخفی می شود، وضعیت کنونی را همان طوری که در هنگام بازدید وجود داشت رسم کنید نه آن طور که »پیشنهاد می شود که« سیستم چگونه اجرا شود. و بعد حمل کامیونی از تامین کنندگان به اولین آیکون ورودی در پایین چپ نقشه را بکشید. این قدم را برای واگنهای آماده و عازم برای خروج تکرار کنید. برای هر دو آیکون، تناوب محموله های کامیون را بنویسید و به وسیله سیستم کنترل تولید برای هر آیکون فرایند با خط جریان مناسب، ارتباط برقرار کنید.

آخرین قدم کشیدن خط زمان زیر هر جعبه فرایند و مثلث موجودی برای شرح مختصر پیش زمان است.

شناسایی اتلاف

حال که وضعیت کنونی جریان ارزش، طرح ریزی شد، اتلافهای سراسر جریان باید برای کوتاه کردن پیش زمان و بهبود درصد ارزش افزایی، شناسایی و حذف شوند. به عبارت دیگر برای تبدیل سیستم تولید از »دسته و فشار« به »جریان تک قطعه ای و کشش«. این درست جایی است که نیروی طرح ریزی جریان ارزش موثر واقع می شود. طرح ریزی جریان ارزش به کاربران اجازه می دهد که تلفات را در سراسر جریان ببینند و وضعیت آینده ای را که بیشتر شبیه ناب باشد، تصور کنند. هرچند تنها راه شناسایی اتلاف درک هفت عنصری است که درجریان محصول سهم ندارند: تولید اضافی، حمل و نقل،‌موجودی، انتظار، حرکت، فرایند اضافی و تصحیح (دوباره کاری).

تمام هفت عنصر می توانند در نقشه وضعیت کنونی (درصورت وجود) شناسایی شونــد. نگاه دقیق تری بیندازید. تولید اضافی می تواند در مثلث موجودی بعداز جعبه فرایند درونی و قبل از ارسال به مشتری شناسایی شود (تولید اضافی هر موجودی در سراسر فرایند است). اگر مثلث هایی وجود داشته باشند، تعیین کنید که آیا تولید اضافی درجهت کشش نیازها است (مستقیماً برای سفارشات ساخته شده اند) یا فشار نیازها (پیش بینی یا هرگونه حدس زدن اینکه مشتری چه چیزی را سفارش خواهد داد و ساختن به دلیل همان پیش بینی). اگر تولید اضافی درجهت کشش بود، سیستم به ناب بودن بسیار نزدیک است، به سادگی مطمئن باشید که به تاکت تایم = TAKT TIME ) تعداد اقلام موردنیاز مشتری در واحد زمان)رسیده اید (نه اینکه تجاوز کرده باشید) و این تولید اضافی نمی تواند حذف شود. اگر سیستم درجهت فشار بود بسیاری از سوالات باید پاسخ داده شوند (و این مقاله ای کاملاً متفاوت می طلبد).

موجودی به وسیله مثلثی با »I « دروسط آن شناسایی می شود. موجودی بخشی از مفهوم ناب نیست و پیش زمان تولید را بالا می برد. تولید ناب به جریان تک قطعه ای در سراسر جریان احتیــاج دارد. جریان تک قطعه ای پیش زمان بسیار کوتاهتری را تضمین می کند. شناسایی مشکلات قبل از محاسبه تمام بها و ارزش هفتگی محصول تولیدشده، صحیح نیست.

اگر ماشینها، استقرار و فرایند نمی توانند از جریان تک قطعه ای حمایت کنند، این گونه کارخانه ها باید مورد رسیدگی قرار گرفته و بهبود یابند. اگرچه نباید ناامید شوید، وقایع ناب اغلب احتیاج به تغییرات بزرگی در فرایند دارند و منافع (پیش زمان بهبودیافته، کاهش فضای کف و جریان نقدی افزایش یافته) بر نتایج (از دست دادن مشتریان و...) می چربند.

حمل و نقل ها به وسیله آیکون کامیون شناسایی می شوند و می توانند در حدود هر موقعیت موجودی یا بین جعبه های فرایند شناسایی شوند. حمل و نقل همانند هفت اتلاف دیگـــــر، فعالیتی ارزش نیافزاست و می تواند واقعاً به کالا صدمه بزند، اگرچه برخی حمل و نقل ها ضروری هستند. معمولاً این اتلاف می تواند به مقدار زیاد با استفاده از سیستم کشش، جریان تک قطعه ای، زنجیره تامین JIT و طراحی استقرار مناسب کارخانه کاهش پیدا کند.

شناسایی انتظار و حرکت از نقشه وضعیت کنونی سخت تر است اما می توان نشانه هایی از این اتلافها را پیدا کرد. حرکت و انتظار در سیستمی وجود دارد که حرکت از یک فرایند به دیگری (داخلی یا خارجی) به درستی بالانس نشده باشد. برعکس، انتظار یک شمشیر دولبه در بسیاری از شرکتهاست. بیشتر از متوقف کردن سیستم تولید، تولید اضافی خواهدکرد و منتظر علائم کششی از کسی که می ماند سرعت تولید را تعیین می کند. (= PACE-MAKER کسی که سرعت تولید را تعیین می کند)انجام سیستم بالانس شده و جریان تک قطعه ای و با 5S کامل می شود، تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه جامعTPM و مدیریت بصری می توانند انتظار را به حداقل رسانده و حرکت اتلافی را حذف کنند.

فـــرایند اضافی هنگامی رخ می دهد که راه حل پیچیده ای برای موقعیتی ساده به کار رود. یک مثال، استفاده از یک ماشین بزرگ و غیرقابل انعطاف به جای ماشینی کوچکتر و با قابلیت تنظیم بالاتر است. ماشین بزرگتر معمولاً هزینه بالاتری نیاز دارد بنابراین، تولید برای به دست آوردن دوره بـازگشت سرمایه افزایش می یابد که موجودی را افزایش می دهد. فرایند اضافی نمی تواند در نقشه وضعیت کنونی به وسیله امتحان آیکونهای فرایند اضافی درزیر صفحه یافت شوند. اگر خانواده محصول از نوع پیچیده است و هنوز تعداد بسیار کمی آیکون فرایند وجود دارد (و آیکونهای موجودی در بین فرایندها وجود دارند)، نشانه ای خوب برای وجود فرایند اضافی است. هرچند بهترین نشانــه زمانهای راه اندازی طولانی است که می تواند در جعبه های داده درزیر آیکونهای فرایند یافت شوند.

تصحیح یا دوباره کاری تقریباً همیشه به سمت توقف میل می کنند. درنتیجه اگر وضعیت کنونی با حفظ امانت طرح ریزی شده باشد، دوباره کاری با آیکون موجودی (برای انبوه دوباره کاری) یا یک جعبه فرایند واقعی نشان داده می شوند. دوباره کاری حقیقتاً ارزش نیافزاست و مسبب آن روشهای کاری ضعیف و فقدان سیستم حل مسایل است. گذار از سیستم تولید ناخالص به ناب به هر شخصی برای حل مسایل و ایجاد تغییرات نیاز دارد. این جایی است که وضعیت آینده و برنامه های عملی برای موفقیت، بحرانی اند.

وضعیت آینده

ارائه و توسعه طرح و نقشه وضعیت آینده ساده است ولی نیاز به تعیین، اصرار و مقاومت برای اجرا دارد. به این مفهوم که ارائه طرح و وضعیت آینده برای فراهم کردن نقشه اجرایی وضعیت آرمانی ناب حیاتی است. یک روش برای ارائه و توسعه وضعیت آینده وجود دارد.

اولین قدم احتیاج به محاسبه ٍ»تاکت تایم« دارد. تاکت تایم تعدادی از واحدهاست که توسط مشتری در هر واحد زمان احتیاج شده است. برای محاسبه تاکت تایم از فرمول زیر پیروی کنید:

(دوره / احتیاجات مشتری) (دوره/زمان عملیات خالص)= تاکت تایم

توجه داشته باشید که تاکت تایم، زمان سیکل نیست هرچند برای یک فرایند ناب به علاوه مقدار کمی کارآیی زمان سیکل باید با تاکت تایم برابر باشد.

اهمیت تاکت تایم در هدف تولیدکردن درست به موقع یک واحد برای تعویض یک واحــــد استفاده شده به وسیله مشتری قرار می گیرد. به عبارت دیگر زمان سیکل برمبنای جریان تک قطعه ای؛ اگر زمان سیکل از تاکت تایم تجاوز کرد. فرایند، WIP ، انتظار، حرکات اضافی، صدمه و اتلافهای دیگر را تولید خواهدکرد. به احتمال زیاد دو مرتبه تغییرات داخل دپارتمانها، سلولهای ماشین و انبارها برای ارتقاء جریان تک قطعه ای نیاز خواهند شد و پس از آن باید مطمئن شویم که به تاکت تایم دوباره دست پیدا کرده ایم.

کاهش زمان سیکل و خلق کردن جریان تک قطعــه ای به سوال بعدی وضعیت آینده می انجامد: سیستم تولید در چه جایی می تواند از جریان پیوسته استفاده کند؟ یک مثال از جریان پیوسته یک خط مونتاژ خودکار است. اتوماسیــــون باعث ایجاد جریان پیوسته و تک قطعه ای می شود، درست که به احتمال زیاد خط می تواند متوقف شود - از آنجایی که جریان پیوسته صددرصد کارایی را دربرندارد - اما طبیعت اتوماسیون، مهندسان و سرپرستان خط را مجبور به بالانس کردن عملیات و تضمین جریان پیوسته می کند. به علاوه جریان پیوسته می تواند در سرعتی که تضمین کند به تاکت تایم دست پیدا خواهیم کرد، پیش برود. WIP ، انتظار، جابجایی مواد و فرایند اضافی به وسیله جریان پیوسته حذف می شوند.

چندین تکنیک برای اجرای این اصول و مفاهیم مدیریت ناب دردست است. این موارد شامل کارگروهی، 5S ، وقایع کایزن، تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه جامع (TPM ) و مدیریت بصری می شوند. از بین این موارد TPM و مدیریت بصری برای اجرای جریان پیوسته و تک قطعه ای حیاتی اند. TPM سیستمی است که کارگران تولید را به منظور بهبود کارایی و کاهش زمان خرابی در برنامه تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه یکپارچه کرده و برای نگهداری و تعمیرکردن تجهیزاتی که آنها هر روز استفاده می کنند، قدرتمند می کند. TPM وقتی تکمیل می شود که تکنیسینهای تعمیرات و نگهداری اپراتورهایی را که از تجهیزات استفاده می کنند، تربیت می کنند. تکنیسینها وظایف هر بخش را که آن بخش در برابر آنها مسئولیت دارند، شرح می دهند. اپراتورها را قادر به تعمیر و نگهداری تجهیزات و جلوگیری از توقف خط تولید می کند. با اجازه دادن به اپراتورها با قبول اینکه مالکیت، تکنیسین های ماهر تعمیرات و نگهداری را از وظایف تکراری روزانه رها کرده و بنابراین، به آنها اجازه می دهد که بر روی تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه متمرکز شوند.

مدیریت بصری تکنیکی است که فعالیتهای تولید را آشکار می سازد. مدیریت بصری همچنین ضــایعات و اتلاف را قابل مشاهده می کند بنابراین، نمی توانند نادیده گرفته شوند. می دانیم که در هر سیستم تولیدی مسایل و مشکلاتی وجود دارد؛ در یک سازمان ناب، این مشکلات به سادگی شناسایی می شوند، شناسایی به حل مسئله قبل از به خطر افتادن کیفیت می انجامد. سیستم های تولید ناخالص نمی توانند با فعالیتهای اصلاحی دائمی به نگرانیهای کیفیتی به سرعت و اختصار سازمانهای ناب واکنش نشان بدهند. TPM و مدیریت بصری برای اجرای جریان پیوسته حیاتی اند.

دو سوال دیگر باید قبل از رسم طرح آینده پاسخ داده شوند: در کجای سیستم تولید شروع به تولیدکنیم؟ و ما چگونه سطح آمیختگی تولید را تراز می کنیم؟ پاسخ دادن به این سوالات و ازبین بردن هفت اتلاف، اساسی برای طرح وضعیت آینده تعیین می کند. پس از اینکه این سوالات پاسخ داده شدند، طرح را با انجام تغییرات صورت گرفته، رسم کنید. به خاطر داشتـه باشید که طرح وضعیت آینده توضیح می دهد که چگونه اشیاء و کارها می توانند (یک جریان ناب) باشند، نه اینکه چگونه هستند. پس بسیار خلاق باشید و با یکدیگر به بحث و تبادل نظر بپردازید. وضعیت آینده به دست آمده به معنی وضعیت نهایی نیست. در مرتبه اول که وضعیت آینده رسم شد، اتلافهای سراسر فرایند را تجزیه و تحلیل کرده و طرح و نقشه را ارزیابی مجدد کنید. این فرایند را تا هنگامی که ضروری است درحین وقایع یا در وقت اضافی پس از وقایع تکرار کنید.

پس از اینکه طرح وضعیت آینده ارائه شد، یک برنامه کاری و برنامه جریان ارزش ادامه دار باید تعقیب شوند. برنامه کاری برای عبور و گذار از وضعیت کنونی به وضعیت آینده خلق می شود. به سادگی تفاوتهای بین درطرح را قلم به قلم بنویسید و یک فهرست کاری تهیه کنید. اگر این اولین پیشامد طرح ریزی جریان ارزش در شرکت شما است، برنامه کاری را به موقعیتی هدایت کنید که احتمال موفقیت در آن بالاست. انجام این عمل موجب تشویق تیم و ارتقاء به یک وضع و طرزتلقی پایدار می شود که برای موارد کاری دشوارتر لازم خواهدشد.

برنامه جریان ارزش ادامه دار شامل کایزن و ارزیابی مجدد وضعیت آینده ای است که بارها اجرا شده است، برنامه ادامه دار همچنین شامل تعریف مجدد ماتریسهای استفاده شده برای ارزیابی سیستم تولید می شود. این برنامه، توسعه طرح ریزی وقایع به تمام خانواده محصولات داخل سازمان را دربرمی گیرد. اولین مرتبه که این امر تکمیل شد، طرح ریزی جریان ارزش را روی تامین کنندگان پیاده کنید. بسیاری از اتلافها را می توان ازطریق همکاری و بازرگانی مشترک برطرف کرد.

نتیجه گیری

طرح ریزی جریان ارزش یک ابزار ارتباط، یک ابزار برنامه ریزی تجاری و یک ابزار برای مدیریت شرکتی توسعه یافته است. پایه این ابزار حمایت مدیریت برمبنای خانواده محصولات است. اگر طرح ریزی جریان ارزش به درستی استفاده شود، به تمام مراحل عمر محصول با خلق یک شی که از میان سیستم تولیدی کارایی عبور می کند (مانند آبی که از درون شلنگ آتش نشانی می گذرد) اجازه به هم پیوستن می دهد. طرح ریزی جریان ارزش همانند تولید، آینده روشن و قدرتمندی دارد و برای شکل گیری مجدد سیستم های تولید در سرتاسر دنیا ادامه خواهدیافت.

مولف/مترجم: مترجم: محمدرضا خوش نام

منبع: ماهنامه تدبیر

تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت

منبع: SOLUTION FEB, 2001

برگرفته از : system.parsiblog.com

مقدمه

اغلب موسسات، علی رغم نوع کسب و کار، میزان پیشرفتهای فناوری در محصولات و خدمات، و منشاء ملی شان یک منطق تیلوریسم را با سازماندهی خود همراه می کنند. آنها معمولاً فرایندها را به وظایف تقسیم می کنند، افراد متخصص را برمبنای تخصصی که دارند در وظایف مختلف قرار می دهند و یک سلسله مراتب سازمانی را براساس سطح تخصص آنها، آرایش می دهند. بنابراین آنها بر اساس نظریه تقسیم کار آدام اسمیت سازماندهی می شوند. هرچه شرکت بزرگتر باشد، کارها تخصصی تر و مراحل آن بیشتر خواهدشد. به همین علت، وظایف، بیشتر و بیشتر تقسیم می شوند. این گرایش سبب پیچیده تر شدن کل فرایند تولید و تحویل کالا یا خدمات، افزایش کارکنان در سطوح میانی سازمان و فاصله بیشتر بین مدیریت عالی با کارکنان اجرایی گردیده است.

به هرجهت، امــروزه این روشهــای کسب و کار در اکثر سازمانها و شرکتهایی مورداستفاده قرار نمی گیرند که هیچ چیز در آنها دارای ثبات و قابل پیش بینی نیست. محیطهای امروزی از سه ویژگی زیر برخوردارند:(1)

1 - مشتریان کنترل را برعهده می گیرند: امروزه مشتریان به جای فروشندگان کنترل را دردست دارند؛ این مشتریــان هستنــد کــه بــه عـرضه کننـدگــان مـی گــویند چه چیزی می خواهند، چه موقع می خواهند و چه مقدار مایلند پول پرداخت کنند. آنها محصولات و خدماتی را تقاضا می کنند که براساس نیازهای خاص شــان طراحی شده باشد. مشتریان، بدین خاطر که می توانند به راحتی به اطلاعات بیشتری دسترسی پیدا کنند، از موقعیت بهتری نسبت به رقابت درحال افزایش است، در گذشته مهمتریــن متغیــر در فـروش، قیمت به شمار می رفت. ولی درحال حاضر محصولات مشابهی براساس مزیتهای رقابتی متفاوت از قبیل کیفیت و خدمات قبل و بعد از فروش، به فروش می رسد.

2 - تغییرات ادامه دارد: ماهیت اصلی تغییر، تغییریافته است. شرکتها بایستی به سرعت خود را با چنین تغییراتی تطبیق دهند که باعث نگه داشتن یا بهبود موضع رقابتی شرکت می شود. بدین ترتیب، روشی لازم است که به شرکتها اجازه دهد تا تغییراتی را به منظور بهبود هزینه، کیفیت، زمان و خدمات در خود ایجاد کنند.

در سالهای اخیر، یکی از غالب ترین نگرشها به ایجاد تغییرات در کسب و کار سازمانها، فرایند مهندسی مجدد کسب و کار بوده است که اساساً ایجاد تغییرات در فرایندهای کسب و کار را مورد توجه قرار می دهد. برای ایجاد این تغییرات و اصلاحات پیشنهادی، لازم است که از عناصری موسوم به »زمینه سازان«، استفاده کنیم. این عناصر باتوجه ویژه به فناوری اطلاعات سبب تسهیل در طراحی دوباره فرایندها می شوند. در این مقاله، سعی ما بر این است که اهمیت تکنولوژی اطلاعات را به عنوان یکی از زمینه سازان، نشان دهیم.

مفهوم BPR

»همر« و »چمپی« مهندسی مجدد فرایند کسب و کار را این گونه تعریف می کنند: »بازاندیشی بنیادین، طراحی نو و ریشه ای فراینـدهــا بــرای دستیـابی به پیشرفتی شگفت انگیز دربحران باتوجه به معیارهایی نظیر هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت«. واژگان کلیدی در این تعریف عبارتند از: (1)

1 - بنیادین: شیوه اصلی کار شرکت چیست؟

2 - ریشه ای: تمامی روندهای کاری و ساختارهای موجود باید فراموش و شیوه های جدید کارکردن کشف شوند. تغییرات سطحی مفید نیستند و تغییر باید در ریشه عملی شود.

3 - شگفت انگیز: باید به تغییرات چشمگیر و خارق العاده دست یافت نه بهبودهای جزئی و اندک.

4 - فرایندها: طراحی مجدد باید بر فرایندها متمرکز باشد نه بر وظایف، شغلها، مردم یا ساختارها.

درنیتجه یک سازمان باید با پشت سر نهادن روندهای کاری قدیمی کار را از نوع شروع کند. مهندسی مجدد در کانون فرایندها متمرکز است. »داونپـرت« و »شورت« فرایند را مجموعه ای از وظایف تعریف می کنند که به طور منطقی با یکدیگر در ارتباط هستند و برای دستیابی به یک نتیجه کاری تعریف شده، اجرا می شوند. فرایندها، سلسله فعالیتهایی هستند که مشترکاً، نتیجه ارزشمنــدی را بــرای مشتـری به بار می آورند.(2)

روشهای دیگری مبتنی بر فرایندها وجود دارد مانند بهبود مستمر یا مدیریت کیفیت جامع که وظایف سازمان را برای برآورده کردن نیازهای مشتریان جهت دهی می کنند اما این روشها ممکن است فرایندهای جدیدی را ارائه نکنند.

باتوجه به این تعاریف، مهندسی مجدد تحولات تدریجی را نمی پذیرد و با درنظر گرفتن دگرگونیهای پرشتاب فناوری بازار و اقتصاد، دگرگونیهای بنیادین و شدید را مدنظر قرار می دهد. این دانش تمام روشهای سازماندهی، مدیریت تحول و ابزارهای مهندسی صنایع را مورداستفاده قرار می دهد. تا بر ویرانــه ســازمــاندهی بوروکراتیک (دیوان سالاری)، سازمانهای نوین فرایندگرا و انعطاف پذیر را بسازد.

ادبیات موضوع

»همر« در کتاب خود، مهندسی مجدد را شروع دوباره معرفی کرد. وی در همان کتاب اصول کلــی ایــن روش را بیان کرد و مزایای به کارگیری آن را با ذکر کاربرد آن در شرکتهای ایالات متحده مانند »فورد موتور« و »میوچوآل بنفیت لایف« برشمرد.(3)

»دامــامپـور« اظهار داشت که تغییرات همه جانبه، باعث تغییرات اساسی در فعالیتهای یک سازمــان مــی شــوند و این تغییرات نشان دهنده ترک آشکار شیوه های موجود در کار هستند، درست برعکس تغییرات تدریجی که معمولاً این گونه شیوه های کار را همراهی می کنند. به همین دلیل لازم است، بین تغییر تدریجی و تغییر همه جانبه تمایز قائل شویم.(4)

»بارزاک« و همکارانش نشان دادند که تغییرات تدریجی در درازمدت باعث بروز کارایی می شوند. برعکس، تغییرات همه جانبه می توانند باعث سازمان دهی مجدد شرکت شوند. آنان متغیرهایی را شناسایی کردند که شرکتها را به ترک ساختارها و فرایندهای موجود و ایجادساختار و فرایندی جدید و متفاوت ترغیب می کنند.(5)

همر و چمپی این متدولوژی را در کتاب خود به نام »طراحی مجدد کسب و کار« توسعه دادند. این کتاب توضیح می دهد، هنگامی که تصمیم بر طراحی مجدد اتخاذ می شود، افراد و پیشرفتها چگونه تحت تاثیر قرار می گیرند.

ویتمن و گیبسون، برای کشف اینکه چرا سازمانها از فرایند مهندسی مجدد کسب وکار استفـاده می کنند مطالعه ای انجام دادند. نتایج به دست آمده آنها به ترتیب اهمیت عبارتند از:(6)

- بهبود فرایندهای کسب و کار؛

- پیشرو شدن در صنعت؛

- سازماندهی مجدد وظایف کسب و کار؛

- بهبود وضعیت فعلی صنعت؛

- قرارگرفتن در میان رهبران صنعتی؛

- تغییر چشمگیر وضعیت شرکت.

»اردالجیان« و »فانر«، معتقدند که فرایند مهندسی مجدد کسب و کار روشی است مبتنی بر فراینـدها که توسط مدیریت ارشد هدایت می شود که عملکرد بهتری را از طریق تغییرات همه جانبه از سازمان انتظار دارد.(7)

فناوری اطلاعات

امروزه کاربرد فناوریهای اطلاعاتی روز به روز درحال افزایش است. پیشرفتهای حاصل شده در فناوریهای ارتباطات و کامپیوتر (اعم از مادر یا شخصی) به کارکنان یک سازمان این اجازه را می دهد که درحالی که بیرون سازمان هستند، همچنان به سازمانشان متصل باشند و برای سازمان مربوطه شان کار کنند.

به عبارتی با استفاده از این فناوریها، کم کم سازمانها به سمت مجازی شدن پیش می روند. نمونه ای از این فناوریها عبارتند از: پست الکترونیک، ویدئو کنفرانس، فناوریهایی ازقبیل طراحی به کمک کامپیوتر، تولید به کمک کامپیوتر، و مهندسی به کمک کامپیوتر. این قبیل فناوریها باعث هماهنگ سازی فعالیتها در سازمان می شود.

از دید اسمیت و استروف به طورکلی شرکت شامل 3 هسته اصلی یعنی 1 - فرایند تصمیم گیری 2 - جریان اطلاعات 3 - جریان مواد است.

که فناوری اطلاعات روی هر سه هسته فوق می تواند تاثیرگذار باشد. کاربرد فناوری اطلاعات شرکتها را قادر می سازد امتیازهای مهمی از قبیل موارد زیر کسب کنند:

- صرفه جویی در هزینه و بهبود بخشیدن جهت تبادل اطلاعات؛

- اجتناب از خطاهای انسانی هنگامی که وظایف تکراری یا بسیار پیچیده است؛

- صرفه جویی مالی به دلیل کاهش خطاها و زمان انجام وظایف؛

- ادغام و هماهنگی چندین وظیفه در یک وظیفه؛

- بهبود بخشیدن کارآیی و اثربخشی سازمانی؛

- بهبود در مدیریت میانی و کاهش فرایندهای زائد ازطریق تهیه اطلاعات مفیدتر.

طراحی فرایندها

مهندسی مجدد کسب و کار روشی است که به ایجاد تغییر در سازمان کمک و فرایندهای جدید و شیوه های نوین انجام کار را به سازمان معرفی می کند. بنابراین، جهت رسیدن به این مقصود عناصر خاصی برای ایجاد تغییرات در سازمـان موردنیاز خواهدبود که عناصر به تسهیل کننده ها معروفند و درحکم ابزاری برای تغییر فرایندها عمل می کنند.

فناوری اطلاعات به ایجاد تغییرات در سازمانها کمک می کند، آن هم عمدتاً تغییراتی در ماهیت کار، ادغام وظایف سازمانی و تبدیل نیروهای رقابتی.(8)

فناوری اطلاعات می تواند در ایجاد تغییرات به مهندسی مجدد یاری برسانــد و از ایــن رو می توان آن را درحکم تسهیل کننده فرایند مهندسی مجدد کسب و کار تلقی کرد.

طراحی مجدد فرایندها اغلب به وسیله کمک گــرفتـن از فناوری اطلاعات صورت می گیرد. در اغلب حالات فناوری اطلاعات مهمترین توانایی مهندسی مجدد است. اگرچه قبلاً در فرایندها فناوری اطلاعات به صورت یک نیاز مبرم برای مهندسی مجدد یک شرکت استفاده نمی شد.(13)

یک رویکرد موفق مهندسی مجدد مستلزم کاربردهای فناوری اطلاعات و طراحی مجدد فرایندها به گونه ای است که مکمل یکدیگر باشند.

در بسیــاری از حـالات متدولوژی های نرم افزار و اتوماسیون برای مهندسی مجدد کــردن استفــاده می شـود و انتخاب متدولوژی های درست برای مهندسی مجدد نقش بحرانی در موفقیت پروژه ایفا می کند.

آنچه امروز مهم است که درباره نقش فناوری اطلاعات بدانیم این است که فناوری اطلاعات، تنها چگونگی انجام کارهایمان را دگرگون نمی کند، بلکه تعریف اقتصاد، تجارت و رقابت را هم تغییر داده است. یکــی از مسائل مهم کلیدی ارزیابی کــه ارزیـابــان بــا آن مواجهند تعیین این واقعیت است که آیا سرمایه گذاریهای یک موسسه در فناوری اطلاعات درحقیقت از یک فرایند تجاری دوباره طراحی شده حمایت می کنند؟

این مسایل چارچوبی را برای تعیین اینکه آیا یک موسسه درحقیقت خود را درگیر مهندسی مجدد یک فــرایند می سازد، فراهم می آورد.(14)

همان طور که در شکل شماره (1) نشان داده شده است فرایند کاری، نیازهای اطلاعاتی و فناوری به یکدیگر وابسته اند. وقتی پروژه، مهندسی مجــدد به نیازهای اطلاعاتی جدید می انجامد شاید لازم باشد که به منظور رفع این نیازمندیها فناوری جدید را بیاموزیم.

اما باید به خاطر داشت که یادگیری فناوری اطلاعات شامل مهندسی مجدد نیست. به عبارت دیگر، فناوری یک زمینه ساز برای مهندسی مجدد است نه خود آن. یادگیری فناوری با این باور که هدف وجود آن فناوری به گونه ای به نوآوری در فرایند منجر می گردد، دلیل اصلی سرمایه گذاریهای سیستم های اطلاعاتی است.

چالش اطلاعاتی، در رابطه با عدم تاثیرگذاری فناوری اطلاعاتی، گزارشها و مطالعات بی شماری وجود دارد. به عنوان مثال در گزارشی که توسط مورگان استانلی تهیه شده است، میزان سرمایه گذاری انجام شده در ایالات متحده آمریکا در زمینه فناوری اطلاعات در دهه 1980 بالغ بر 800 میلیارد دلار بوده است که حجم سرمایه گذاری تنها 7 درصد به کارایی موسسات افزوده است.(15)

مطالعات بسیاری وجود دارند که فناوری اطلاعات را خازن اصلی طراحی مجدد فرایند نشان می دهند، با وجود این، این سوال مطرح می شود که فناوری اطلاعات چگونه می تواند به تغییر فرایندها کمک کند؟

انواع فرایندها

فــرایندها را می توان براساس دوجنبه طبقه بندی کرد:

1 - میزان وساطت (میانجیگری)؛ 2 - میزان مشارکت (همکاری).

میزان وساطت به جریان متوالی درونداد و برونداد بین وظایف شرکت کننده ها در یک فرایند کسب و کار برمی گردد.(9)

فرایندی با درجه وساطت بالا مستلزم تعداد زیادی وظایف میانی است که درقالب وظایف گوناگونی که به طور غیرمستقیم به نتیجه فرایند کمک می کنند اجرا می شوند و فرایندی با درجه وساطت پایین دارای چندین وظیفه است که مستقیماً و بدون وساطت اقدامات متوالی درنتیجه فرایند سهیم هستند.

میزان مشارکت به درجه همکاری میان وظایف از طریق تبادل اطلاعات وابسته است و دامنه و شدت تبادل اطلاعات می تواند از هیچ (فرایند با میزان پایین همکاری) تا گسترده و فراگیر (فرایند با میزان بالای همکاری) باشد.

محیطهای امروز ایجاب می کند که شرکتها با سرعت توسعه پیدا کنند و تولیداتی را عرضه کنند که نیازهای مشتریان را برآورده سازد. امروزه شرکتها چنانچه از فرایندهای دارای گامهای متعدد و مشارکت اندک استفاده کنند درنتیجه این محیطها باعث می شوند که درجه و میزان وساطت (کارهای واسطه ای) کاهش یافته و میزان وابستگی و وظایف مشارکتی افزایش یابد.

حال سوال این است که آیا فناوری اطلاعات می تواند این تغییرات را آسان کند؟ آیا فناوری اطلاعات می تواند درجه مشارکت را افزایش و درجه کارهای واسطه ای را کاهش دهد؟ جهت انجام این کار، سازمانها باید فرایندهایی را که گامهای میانی (غیرمرتبط با نتیجه نهایی) فراوان دارند، به فرایندهایی تبدیل کنند که وظایف آنها مستقیماً مرتبط با نتیجه نهایی است و درجه مشارکت بالایی دارند. فناوریهایی که این تعدیل را تسهیل می کنند ممکن است از مقولات زیر باشند:

1 - ایجاد پایگاه داده های اشتراکی یا تسهیم شده: به وسیله این پایگاهها اجازه داده می شود که کارهای مختلف به صورت مستقیم و با استفاده از اطلاعات موجود در پایگاه داده توسط اکثر افراد سازمان انجام شود؛

2 - فناوری تصویری: به وسیله این فناوری افراد می توانند همزمان در حالی که بیرون از سازمان هستند، با یکدیگر به صورت تصویری ارتباط داشته و روی گرافها و تصویرها تجزیه و تحلیل انجام دهند.

3 - تحلیل الکترونیکی داده ها و انتقال آن به افراد دیگر: فناوری اطلاعات علاوه بر دو مورد قبل، باعث می شود که کلیه افراد متخصص در ارزیابی داده ها و اطلاعات دخیل باشند. فناوری اطلاعاتی که همکاری و مشارکت میان افراد مختلف را تسهیل می کند ممکن است جزء فناوریهای ارتباطاتی باشد. این فناوریها با استفاده از ابزارهایی نظیر پست الکترونیک، ویدئو کنفرانس و پروتکل انتقال فایل، انتقال اطلاعات را میسر می سازند.

درمورد فرایندهای تعریف شده، داونپورت و شورت رابطه فرایند مهندســی مجــدد کسب و کار و فناوری اطلاعات را با استفاده از سه معیار 1 - ابعاد 2 - هدف 3 - معیار فعالیتها پیشنهاد دادند.

1 - ابعاد: ازطریق ایـن معیار سه نوع فرایند را می توان تعریف کرد:

- فرایندهای بین سازمانی؛

- فرایندهای بین وظیفه ای (نقشی)؛

- فرایندهای بین کارکنان.

استفاده از فناوری اطلاعات از قبیل تبادل الکترونیکی داده ها و پایگاههای داده ای اشتراکی، هزینه مبادلات را کاهش داده و واسطـه هـا را در فرایندهای سازمانی حذف می کند.

در فرایندهای بین وظیفه ای فناوری اطلاعات می تواند شبکه های ارتباطی تلفنی و غیرتلفنی را به وجود آورد و وظایف را در مکانهای مختلف، در فرایندهای به صورت همگن درآورد.

و در فرایندهای بین کارکنان فناوری اطلاعات می تواند با استفاده از فناوریهای تصویری، ادغام وظایف در جهت فرایندهای بین کارکنان انجام دهد.

2 - هدف: اگر خواسته باشیم باتوجه به معیار هدف بررسی کنیم، باید سعی کنیم فرایندهای فیزیکی را افزایش داده و به طرف کاهش نیروی کار پیش برویم که این کار را می توان با جایگزینی امکاناتی از قبیل (COMPUTER AIDED DESIGN)CAD و MANUFACTURING)CAM (COMPUTER AIDED ، وسایل ارتباطی و اطلاعاتی انجام داد و درنهایت برای رسیدن به هدف موردنظر فناوری اطلاعات می تواند مسیر را هموارتر سازد.

3 - معیار فعالیتها: معیار فعالیت خود شامل دو قسمت است: فعالیتهای مدیریتی و فعالیتهای عملیاتی. فناوری اطلاعات از قبیل تجارت الکترونیک، پایگاه داده های اشتراکی، زمان و هزینه ها را کاهش می دهند و کیفیت برونداد در فرایندهای عملیاتی را بهبود می بخشند.

به علاوه، سیستم های خبره، نظامهای پشتیبانی تصمیم و پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی تکنیک های مفیدی در فرایندهای مدیریتی به شمار می روند.

گاناسکاران و نات مهمترین فرایند در یک شرکت تولیدی یا خدماتی را طبقه بندی کرده و موارد زیر را تشخیص داده اند:(10)

- جریان سفارش،فرایند استراتژیک، فرایند محصول، بازاریابی یا فروش، خدمات، حسابداری، امور کارکنان و مسایل مربوط به فناوری.

- جریان سفارش متشکل از فعالیتهای عرضه، مونتاژ محصول، ساخت محصول، دریافت سفارش، حمل و نقل و غیره است که معمولاً این فعالیتها در اکثر شرکتها اتفاق می افتد. در این مسیر فناوری اطلاعات می تواند موارد فوق را ازطریق به وجود آوردن جریان اطلاعات در کل فرایند تسهیل کند. مانند: به کارگیری چندرسانه ای ها، هوش مصنوعی، انتقالات داده های الکترونیکی و... این فناوریها نه تنها می توانند زمان جریان سفارش را کاهش دهند بلکه به حذف موانع خاص درمیان وظایف مختلف کمک می کنند.

- فرایند استراتژیک ترکیبی از وظایف رسمی و طراحی ساختار سازمانی است. برای اجرای فرایند استراتژیک فقط نیاز به تجزیه وتحلیل از خارج سازمان نیست، بلکه علاوه بر آن نیاز به تجزیه وتحلیل داخلی نیز هست.

به طور کلی فناوری اطلاعات از دو بعد به تعیین استراتژی شرکت کمک می کند:

- به کارگیری فناوریهای جمع آوری اطلاعات، مانند ویدئو کنفرانس، پایگاه داده ها، شبکه های پست الکترونیکی و ارتباطی و سیستم های اطلاعاتی اجرایی؛

- سیستم هــای اطلاعـاتی برای کمک در تصمیم گیریها مانند سیستم های پشتیبانی تصمیم گیری و سیستم های پشتیبانی هوشمند.

- فرایند محصول توسط وظایف طراحی، مهندسی و طرح ریزی فرایند شکل می گیرد. (COMPUTER AIDED ENGINEERING),CAE و فناوری مهندسی همزمان وظایف برشمرده پیشین را با به وجود آوردن بهبودهای قابل توجه در بهره وری و صرفه جویی هزینه تسهیل می کنند.

- در فرایند بازاریابی و یا فرایند فروش که شامل رضایتمندی خریدار، تحقیقات بازار، پیش بینی و تصمیم گیری درمورد ترکیب محصول و موارد دیگر می شود. وظیفه اصلی فناوری اطلاعات در این مرحله به دست آوردن اطلاعات درمورد نیازهای خریدار و ترجیحات خریداران ازطریق وسایلی مانند مصاحبه های تلفنی به کمک کامپیوتر، ارتباطات خریدار و شرکت به وسیله کامپیوتر (اینترنت) است.

- فرایند خدمات ازطریق پشتیبانی محصول و خدمات پس از فروش شکل می گیرد، که در این زمینه سیستم های دریافت مشتری (تحویل به مشتری) بسیار مفید هستند.

- فرایندهای حسابداری شامل نرخ گذاری تولید، بودجه بندی، تصمیمهای ساخت یا خرید که همه این فرایندها، خود نیاز به اطلاعات مهمی دارد که ازطریق ابزارهای فناوری اطلاعات و سیستم های اطلاعات مدیریت تــامیـن می شود و به کارگیری سیستم های ادغامی که به کل شرکتهای مربوطه متصل می شــود و اطلاعات لازم را به دست می آورد.

- کاربرد فناوری اطلاعات در مسائل مربوط به نیروی انسانی مانند استخدام، گزینش، آموزش و سیستم های جبران خدمت و ارزیابی عملکرد کارکنان است. درگذشته فناوری اطلاعات نقش کمی را در این فرایندها داشته است، ولی امروزه با آمدن روشهای جدید، کارکنان مایل هستند که ازطریق فناوریهای چندرسانه ای، شبکه ای و... مشارکت بیشتری در مسائلی که روی کار آنها موثر است داشته باشند. ستیل واگن و برنز مهندسی عملکرد انسانی را پیشنهاد می کنند که آن را روش جدیدی برای سازماندهی، توسعه و تغییر منابع انسانی یک سازمان با استفاده از اصول هندسی و جبری - همانگونه که معمولاً در تحلیلهای مهندسی دیده می شود - با عناصر کارکردی عملکرد تعریف کرده اند.(11)

بنابراین، فناوری اطلاعات برای تلفیق وظایف درگیر در یک فرایند، نقشی مرتبط طلب می کنــد پس به طور خلاصه می توان این گونه بیان کرد که فرایند مهندسی مجدد کسب و کار تقاضای حذف موانع موجود داخلی هر محیط عملکردی را دارد که یکی از عوامل مهم این کار، کاربرد فناوری اطلاعات است.

تسهیل کننده ها

تا به حال، این مقاله به اهمیت فناوری اطلاعات به عنوان تسهیل کننده با عنصری که می تواند طراحی مجدد فرایند را تسهیل کند پرداختـه است. اما، فناوری اطلاعات تنها تسهیل کننده نیست و گروههای دیگری نیز وجود دارند که امکاناتی عرضه می دارند.

لاو و گاناسکاران اعتقاد دارند که چهار عامل (تسهیل کننده) روی فرایند مهندسی مجدد کسب و کار آثار اساسی دارند که عبارتند از:

1 - سازمان 2 - مدیریت کیفیت فراگیر 3 - منابع انسانی 4 - فناوری اطلاعات که البته سازمان خود به دو گروه تقسیم می شود:

الف - ساختار ب - مسایل فرهنگی

حاصل ساختار بیشتر جهت به وجود آوردن نیاز به تغییر در قسمت نیروی انسانی نمود پیدا می کند و عمدتاً ازطریق تسهیم پاداش، افزایش تولید، آموزش و مواردی مشابه روی فرایند مهندسی مجدد کسب وکار اثرگذار خواهد بود.

به طورکلی سه عامل ساختاری مهم وجود دارد:

- تیمهای کاری خود مدیر: این گروهها باتوجه به میل افراد به وجود آمده و دارای رهبران غیررسمی هستند.

- تیمهای عملکردی (وظیفه ای): این گروهها چندین وظایف را با هم به عهده می گیرند و بر مبنای عملکرد به وجود می آیند.

- تیمهای حل مسئله: این گروهها چندمنظوره هستنــد و از افراد بخشهای مختلف تشکیل می شوند و مسئول حل موضوعهای مختلف در دوره های زمانی خاص هستند.

ازطرف دیگر عوامل فرهنگی شامل هنجارها، ارزشها و عقاید درباره چگونگی انجام دادن کارها هستند. مهندسی مجدد فرایند نیازمند تغییراتی است که به طور همزمان مستلزم مشارکت، نوآوری و ارائه ایده های جدیــد هستنــد. تمــام اینها را باید مدیریت به تدریج طوری به پرسنل القا کند که در زمان طراحی مجدد فرایندها، آنان بتوانند در آن مشارکت کرده و با میل پذیرای آن باشند. در شرکتی که در‌ آن فرهنگ خشک حکمفرماست و همه چیز باید توسط یک سرپرست پیشنهاد شود، تغییرات فرایند بسیار سخت تر صورت می گیرد.

گروه سوم تسهیل کننده ها منابع انسانی است. اگر شرکتی به کارکنان با انگیزه ای نیاز داشته باشد که تغییرات را بپذیرند،‌ایده های جدید ارائه دهند، همکاری کنند و بتوانند شیوه کارشان را تغییر دهند، آنگاه نیمی از تلاش باید پیرامون مدیریت منابع انسانی متمرکز گردد. بنابراین، آموزش عمیق و جنبه های انگیزش باید موردتوجه و مطالعه قرار گیرد. از یک سو لازم است کارکنان طی کار تیمی، دانش کسب و وظایف جدیدی را انجام دهند و ازسوی دیگر، شرکت باید کارمندانش را ازطریق سیستم های انگیزشی و با صدور اجازه برای شرکت آنان در فرایند تصمیم گیری برانگیزاند.(12)

سرانجام، مدیریت کیفیت جامع عاملی است که می تواند طراحی مجدد فرایند را آسان کند زیرا قادر است ایده تغییر موردنیاز در شرکت را ایجاد کند. با وجود این،مدیریت کیفیت جامع ممکن است مستقیماً روی نتایج فرایند مهندسی مجدد کسب و کار اثرگذار نباشد.

نتیجه گیری

مهندسی مجدد فرایند کسب وکار روشی است که به وسیله آن پیشرفتهای (بهبودهای) مهمی به دست می آید، اگر چه نیازمند تغییرات بزرگی در سازمان و شیوه کار است. این روش، مستلزم نیاز به تغییر یا حتی افزایش شیوه های کاری، وظایف شغلی، دانش موردنیاز و ارزشهای سازمانی است. بدین ترتیب، مهندسی مجدد نیازمند صرف وقت طولانی، منابع و تلاش است و با استفاده از عناصری به نام تسهیل کننده ها ساده تر می شوند.

این مقاله به اهمیت و نقش حیاتی فناوری اطلاعات به عنوان یک تسهیل کننده پرداخته است زیرا به شرکتها اجازه می دهد فرایند را به دو طریق افزایش درجه همکاری (مشارکت) و کاهش میزان وساطت از طریق به کارگیری پایگاههای داده ای اشتراکی و فناوریهای ارتباطاتی تغییر دهند. از این رو، فناوری اطلاعات می تواند به شرکت در کسب بهبودهای مهم در متغیرهایی مانند هزینه ها، کیفیت وزمان تحویل کمک کند. اگرچه اینها تنها عناصر (ارکان) مهم نیستند، اما باید تغییرات ساختاری، فرهنگ شرکت و منابع انسانی را نیز مدنظر قرار داد.

منابع و مآخذ:

1 - HAMMER, M:CHAMPY, J.REDESIGN OF THE BUSINESS, BARCELONA, SPAIN: PARRAMON, 1994 .

2 - DAVENPORT, T.H. SHORT, J.E. “THE NEW INDUSTRIAL ENGINEERING: INFORMATION TECHNOLOGY AND BUSINESS PROCESS REDESIGN,” SLOAN MANAGEMENT REVIEW, SUMMER 1990, PP.11-27 .

3 - HAMMER, M. “REENGINEERING WORK: DON’T AUTOMATE, OBLITERATE, “HARVARD BUSINESS REVIEW, 68. 4. 1990, PP. 104-112 .

4 - DAMAMPOUR, F.”ORGANIZATION INNOVATION: A METANALYSIS OF EFFECT OF DETERMINANTS AND MODERATORS,” ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, 34, 3, 1991, PP.555-590 .

5 - BARZAK, G.C. SMITH, C.WILEMON, D. “MANAGING LARGE SCALE ORGANIZATIONAL CHANGE,” ORGANIZATIONAL DYNAMICS, 16, 2, 1987, PP,23-35 .

6 - WHITMAN, M.E. GIBSON, M.L. “FACTORS AFFECTING THE USE OF INFORMATION TECHNOLOGY IN BUSINESS POCESS REENGINEERING, “ INFORMATION RESOURCES MANAGEMENT JOURNAL, 10, 3, 1997, PP.5-16 .

7 - ARDHALDJIAN, R.FAHNER, M. “USING SIMULATION IN THE BUSINESS PROCESS REENGINEERING EFFORT,” INDUSTRIAL ENGINEERING, 26, 7, 1994, PP.60-61 .

8 - SCOT-MOTORN, M.S. THE CORPORATION OF THE 1990s: INFORMATION TECHNOLOGY AND ORGANIZATIONAL TRANSFORMATION, NEW YORK, NY: OXFORD UNIVERSITY PRESS, 1991 .

9 - TENG, J.T.C. GROVER, V. FIEDLER, K.D. “BUSINESS PROCESS REENGINEERING: CHARTING A STRATEGIC PATH FOR THE INFORMATION AGE,” CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, 36, 3, 1994, PP. 9-31 .

10 - GUNASEKARAN, A. NATH, B. “THE ROLE OF INFORMATION TECHNOLOGY IN BUSINESS PROCESS REENGINEERING,” INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 50, 2/3, 1997, PP.91-104 .

11 - STILLWAGON, W. BURNS, R. “IMPROVING MANUFACTURING COMPETITIVENESS THROUGH THE APPLICATION OF HUMAN PERFORMANCE ENGINEERING, “ INFORMATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT, 8, 3/5, 1993, PP.411-421 .

12 - LOVE, P.E.D. GUNASKARAN, A “PROCESS REENGINEERING: A REVIEW OF ENABLERS, “ INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 50, 2/3, 1997, PP.183-197. 13 - همر، مایکل، جیمز چمپی، »طرح ریزی دوباره شرکتها«، ترجمه ایرج پاد، تهران، سازمان مدیریت صنعتی، چاپ اول، 1378.

14 - CROWELIEY, P. “BUSINESS PROCESS REENGINEERING ASSESSMENT GUIDE” Email:

.

Http//www.gao.gov

15 - پرخوان، مصطفی؛ »مهندسی مجدد کسب و کار«، سمینار در مدیریت صنعتی، سال 1380.

مولف/مترجم: محمدرضا نوده فراهانی، مصطفی پرخوان رازلیقی

منبع: ماهنامه تدبیر

تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت

برگرفته از : system.parsiblog.com

چکیده : یکی از ویژگیهای دنیای جدید کسب و کار افزایش سطوح رقابت است. سازمانهایی که خواهان افزایش سهم بازار خود و یا اصولا بقا در چنین فضایی هستند باید خود را با تغییر شرایط محیط وفق دهند. از این رو تغییرات زیادی در روشهای کسب و کار در حال شکل گیری است . یکی از آنها مهندسی مجدد فرایند های کسب و کار (BPR=Business Process Reengineering) است که مایکل همر آن را طراحی دوباره فرایندهای کسب و کار به گو نه ای انقلابی برای دست‌یابی به بهبود چشمگیر تعریف می کند. از آنجا که نظریه مهندسی مجدد ، نظریه نسبتا جدیدی برای بهبود کسب‌وکار است ، روشها و رویکردهای آن همچنان در حال توسعه‌اند و از آنجا که کاربرد مفاهیم مهندسی مجدد می‌تواند شکل‌های مختلفی به خود بگیرد، روشهای آن نیز از یکدیگر متمایزند ، زیرا تاکید بر روی برخی فاکتورها در یک پروژه مهندسی مجدد تا پروژه دیگر فرق خواهد داشت . در این مقاله سعی می‌شود تا با بررسی انواع روشهای پیاده سازی مهندسی مجدد متناسب با فضای فرهنگی و نگرش موجود در سازمانهای ایرانی و همچنین تجارب پیاده سازی در گروه صنعتی دمنده و شرکت پارس خودرو بهترین روش معرفی شود .
مقدمه
مهندسی مجدد روندی است که در آن وظیفه های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی کسب و کار عوض کرده و بنابراین سازمان از حالت وظیفه گرایی به سوی فرایند محوری حرکت می کند . همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب و کار و کاهش هزینه ها و در نتیجه رقابتی تر شدن سازمان می شود. رویکردها و روشهای متفاوتی توسط محققان برای مهندسی مجدد ارائه شده است . امروزه روشهای همر و چمپی و داونپورت ازبقیه بیشتر مورد استفاده قرار می گیرند .

متدولوژی چیست ؟
مجموعه روشها (متدولوژی) خط مشی های گام به گام موسسه ها وشرکتهاست که برای تکمیل یک یا چند مرحله از مراحل یک چرخه تکاملی به کار گرفته می‌شود . هر روش تکنیکها و استانداردهای خاص خود را به چرخه تکاملی تحمیل می‌کند .
یک مجموعه روش، مرکب است از مراحلی که هر یک به نوبه خود از مراحل فرعی تشکیل شده اند. با کمک این مراحل ، توسعه دهندگان سیستم می‌توانند در هر مرحله ابزارها و روشهای مناسب آن مرحله را انتخاب و پروژه‌های توسعه سیستم ها ی اطلاعاتی را برنامه ریزی ، مدیریت ، کنترل و ارزیابی کنند .
بر اساس مفاهیم و تئوری عمومی سیستم‌ها نگرشی شکل می گیرد که نگرش یا رویکرد سیستمی نـامیده می شود. از طرفی این نگرش یک طــرز تفکر است و از طرف دیگر روشی بـرای برخورد با مسئله است که قابلیت استفــاده در حل مسائل سازمانی را بخوبی داراست. هر گاه این رویکرد در حل مسائل ســـازمانی به کار گرفته شود به عنوان روش کلی حل مسئله نامیده می‌شود .
و هر گاه که برای تحلیل ، طراحی ، بهبود سیستم‌های اطلاعاتی مورد استفاده قرار گیرد، به عنوان متدولوژی یا روش تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم نامیده می‌شود .

دلایل نیاز به متدولوژی
-افزایش هزینه های پروژه نسبت به سقف پیش بینی شده .
- افزایش مدت انجام پروژه نسبت به زمان برنامه ریزی شده .
- تولید سیستم‌هایی که نیاز واقعی کاربران را برآورده نمی کنند .
- ناتوانی در توسعه آتی و یا پشتیبانی مناسب سیستم .
- حجم زیاد دوباره کاریها وفعالیتهای موازی و ناهماهنگ .
- وجود نداشتن ساختاری مناسب برای سازماندهی اطلاعات جمع آوری شده .

انواع متدولوژی‌های مهندسی مجدد
رویکردها و متدولوژی‌های متفاوتی توسط محققان برای مهندسی مجدد ارائه شده است که می‌توان دسته‌بندیهای مختلفی برای آنها در نظر گرفت . یک روش برای دسته‌بندی پروژه‌های مهندسی مجدد ، چگونگی تاکید و تمرکز آنها بر روی فاکتورهایی از قبیل فناوری اطلاعات‌، استراتژی ، مدیریت کیفیت ، عملیات و منابع انسانی است . یک روش دیگر ، چگونگی نگرش متدولوژی‌ها به ماهیت ابداعی مهندسی مجدد و ذاتی‌بودن آن است؛ به عنوان مثال هامر و چمپی درجه وابستگی مهندسی مجدد به خلاقیت ، ابداع و تفکر نو را بسیار بیشتر از وابستگی به تجربیات جاری و گذشته می‌دانند، چنانکه معتقدند برای مهندسی مجدد ، سازمان می‌بایست با یک صفحه سفید آغازی دوباره داشته باشد . با چنین نگاهی تعریف یک رویکرد ساخت‌یافته برای مهندسی مجدد غیرممکن است . از طرف دیگر افرادی چون داونپورت ، شورت ، هاریسون و فیوری معتقد به تعریف چارچوبی مشخص برای مهندسی مجدد هستند و استفـاده از تجربیات در مهندسی مجدد را لازم می‌دانند و معتقدند برای انجام پروژه مهندسی مجدد‌، ارائه طرحها و برنامه‌های کاری به همراه آموزش و انگیزش افراد الزامی ‌است. در این گام تلاش می‌شود تا بعضی متدولوژی‌های ساخت‌یافته به طور خلاصه شرح داده شود. متدولوژی‌های معروف مهندسی مجدد عبارتند از :
1 - روش مهندسی مجدد کلین (Kelien,1994)‌:
گامهای آن عبارتند از :
-1 -1 آماده‌سازی : در این گام اعضای پروژه مهندسی مجدد سازماندهی و فعال می‌شوند .
-1 -2 تشخیص: توسعه الگوهای مشتری‌مدار برای فرایندهای کسب‌وکار .
-1 -3 انتخاب : انتخاب فرایندها برای مهندسی مجدد و تنظیمات لازم جهت طراحی مجدد .
-1 -4 راه حل : تعریف نیازهای فنی برای فرایندهای جدید و توسعه جزئیات برنامه اجرایی .
-1 -5 انتقال : اجرای مهندسی مجدد .

2 - روش مهندسی مجدد فیوری (Furey,1993) :
-2 -1 تشخیص نیازهای مشتری و تنظیم اهداف .
2-2 - اندازه‌گیری و نقشه‌کردن فرایندهای موجود .
2-3 - تجزیه‌و‌تحلیل فرایندهای موجود .
2-4 - الگوبرداری از بهترین عملکرد .
2-5 - طراحی فرایندهای جدید .
2-6 - اجرای فرایندهای باز مهندسی شده .

3 - روش مهندسی مجدد گاها (Guha,1993)‍:
3-1 - چشم‌انداز : به تصویر کشیدن پروژه مهندسی مجدد توسط تعهد مدیریت‌، تشخیص فرصتهای مهندسی مجدد ، همراستایی با استراتژیهای کسب‌وکار و تعریفهای لازم جهت استفاده از فناوری اطلاعات .
3-2 - اقدامات اولیه : سازماندهی تیم مهندسی مجدد و تنظیم اهداف عملکرد .
3-3 - تشخیص : مستند کردن فرایندهای موجود و تشخیص شکافها در عملکرد .
3-4 - جایگزینی : تعریف جایگزینها ، نمونه‌های اولیه و انتخاب زیر ساختهای فناوری اطلاعات .
3-5 - احیا و نوسازی : اجرای مهندسی مجدد و نصب مولفه‌های فناوری اطلاعات و تشخیص دیگر مولفه‌های کسب‌وکار .
3-6 - مشاهده‌گری : تشخیص اندازه‌گیریهای عملکرد و بهبودهای مستمر .

4 - روش مهندسی مجدد جوهانسون (Gohansson,1993):
4-1 - کشف : تنظیم استراتژی‌ها و چشم‌انداز برای کسب‌وکار .
4-2 - طراحی مجدد : طراحی مجدد کلیه فعالیتها ، مهارتها و فرایندها .
4-3 - تحقق : تکنیکهای مدیریت تغییر ، سازماندهی تیم مهندسی مجدد ، ارتباطات ، اندازه‌گیری عملکرد و مدیریت تغییر .

-5 روش مهندسی مجدد پتروزو و استپر (Stepper & Petrozzo,1994) :
5-1 - کشف : تشخیص مسئله، تنظیم اهداف ، تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد و شکل‌دادن تیم مهندسی مجدد .
5-2 - جستجو و جمع‌آوری : تجزیه‌وتحلیل فرایند ، مستندسازی ، الگوبرداری و تشخیص نیازهای فناوری اطلاعات .
5-3 - نوآوری و ساخت : تفکر مجدد در خصوص فرایندها .
5-4 - سازماندهی مجدد، آموزش مجدد و ابزارسازی مجدد : اجرای فرایندهای جدید و آموزش فناوری نوین .

6 - روش مهندسی مجدد داونپورت و شـــورت (Davenport & Short,1990) :
6-1 - چشم‌انداز: توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .
6-2 - تشخیص: تشخیص فرایندهایی که نیاز به طراحی مجدد دارند .
6-3 - درک: درک فرایندهای موجـود و اندازه‌گیری آنها .
6-4 - تشخیـص: تشخیص قابلیتـها و نیازسنجــیهای IT .
6-5 - طراحی نمونه اولیه : طراحی نمونه اولیه فرایندهای جدید .

7 - روش مهندسی مجدد هاریسون و پرات (Harrison & Pratt,1993) :
7-1 - انتخاب مسیر : انتخاب مسیر و تنظیم جهت برای تلاشهای مهندسی مجدد .
7-2 - الگوبرداری : تجزیه‌وتحلیل فرایندهای موجود و ارزیابی فرایندها در برابر مشتریان والگوبرداری .
7-3 - چشم‌انداز فرایندها : خلق چشم‌انداز برای فرایندهای آینده .
7-4 - حل مسئله : تشخیص بهبودهای انفجاری و شناخت راه‌حل برای حالات مختلف تغییر .
7-5 - برنامه‌ریزی : برنامه‌ریزی جامع برای بهبود فرایندها .
7-6 - اجرا : اجرای برنامه‌ریزی مهندسی مجدد .
7-7 - بهبود مستمر : بهبود مستمر فرایندها و انعکاس اندازه‌گیری عملکرد .

8 - روش مهندسـی مجدد بارت (Barrett, 1994) :
8-1 - دوران نهفتگی : انتخاب اعضای تیم‌، تشخیص بهترین فعالیت و تعریف نیازهای فناوری اطلاعات .
8-2 - تفکر هدفمند : تشخیص فرصتهای بهبود و راهکارهای جایگزین طراحی مجدد فرایندها .
8-3 - کشف حقیقت : انتخاب روش اجرایی ، انگیزش تیم و تعهد .
8-4 - آزمایش و یادگیـری : شروع آزمایش با نمونه‌های اولیه فرایندهای پیشنهاد شده .

9 - روش مهنــدسی مجدد کتینگر (Kettinger,1997) :
9-1 - چشم‌انداز : استقـرار تعهد مدیریت و چشم‌انداز، کشف فرصتهای مهندسی مجدد، تشخیص اهرمهای فناوری اطلاعات، انتخاب فرایندها برای طراحی مجدد .
9-2 - اقدامات اولیه: اطلاع‌رسانی به عناصر سازمان، سازماندهی تیم مهندسی مجدد، برنامه‌ریزی پروژه، تشخیص مشتریان خارجی فرایند، نیازسنجی، تنظیم اهداف عملکرد .
9-3 - تشخیص : مستندکردن فرایندهای موجود، تجزیه‌وتحلیل فرایندهای مجدد .
9-4 - طراحی مجدد : تشخیص و تجزیه‌وتحلیل فرایندهای جدید، تهیه نمونه اولیه و طراحی جزئیات فرایندهای جدید، طراحی ساختار منابع انسانی، طـراحی و تجزیه‌وتحلیل سیستمهای اطلاعاتی .
9-5 - نوسازی و احیا : سازماندهی مجدد قواعد مربوط به منابع انسانی، اجرای مولفه‌های سیستمهای اطلاعاتی، آموزش کاربران .
9-6 - ارزیابی : ارزیابی عملکرد فرایندها، برنامه‌های بهبود مستمر .

10 - روش مهندسی مجدد کوپرز و لیبرند (Coopers & Lybrand,1994) :
-10 -1 تشخیـص : فرایندهای فعلی مشخص می‌شوند .
10-2 - مدل کردن فرایندهای جاری : با مدل کردن فرایندهای جاری ، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص می‌شود .
10-3 - انتخاب : راهکارهای جایگزین موجود جهت طراحی آزمایـش و بهترین آنها انتخاب می‌شود .
10-4 - اجرا : فرایندهای طراحی‌شده به اجرا گذاشته می‌شوند .

11 - روش مهندسی مجدد تگزاس اینسترومنت (Texas Instruments):
11-1 - آماده سازی .
11-2 - درک و تشخیص .
11-3 - طراحی مجدد .
11-4 - اجرا .

12 - روش مهندسی مجدد راسمن (Ruessemann,1994) :
12-1 - تعریف مسئله و سازماندهی آن .
12-2 - تجزیه‌وتحلیل فرایند ، تشخیص و طراحی مجدد .
12-3 - اجرای فرایندهای جدید طراحی‌ شده‌ .

13 - روش مهندسـی مجـدد کنــدور (Condore) :
13-1 - توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .
13-2 - درک فرایندهای موجود .
13-3 - تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد .
13-4 - تشخیص اهرمهای تغییر (فناوری اطلاعات ) .
13-5 - بکارگیری فرایندهای جدید .
13-6 - عملیاتی کردن فرایندهای جدید .
13-7 - ارزشیابی فرایندهای جدید .
13-8 - بهبود مستمر .

14 - روش مهندسی مجدد ابلنسکی (Obolenesky,1994) :
14-1 - بدانید که چه می‌خواهید : درک نیاز و دگرگون کردن، تحلیل ذی‌نفعان کلیدی و نیازهای آنان، چارچوبی برای موفقیت .
14-2 - برنامه‌ریزی کنید : تهیه رئوس برنامه پیشنهادی، فرایند برنامه‌ریزی .
14-3 - اجرا کنیـد : تکنیکهای فنی، تکنیکهای فرهنگی .
14-4 - سنجـش و ارزیابی برنامه‌ریزی دگرگونی : کنترل و بازیابی عملیات، کنترل نتایج .
14-5 - دست‌یابی به دگرگونی مداوم : دگرگونی در خود دگرگونی، کنترل نتایج .

دو روش معمول برای مهندسی مجدد
مهندسی مجدد آزاد
در این روش، مهندسی مجدد بدون در نظر گرفتن سیستم یا فناوری خاصی و بر اساس نیازهای سازمان اجرا می‌شود و هیچ محدودیت از پیش تعریف شده‌ای برای بازنگری و طراحی فرایندها تعریف نمی‌شود. در روش مهندسی مجدد آزاد، فرایندهای بهینه برای سازمان طراحی می‌شود. این روش در مقایسه با روش مهندسی مجدد مبتنی بر یک محصول نرم افزاری خاص‌، گرانتر است، لیکن برای پاسخ‌گویی به نیازهای سازمان، انعطاف‌پذیری بیشتری دارد. این روش، از روش مهندسی مجدد بر مبنای یک محصول نرم افزاری خاص کندتر و پیاده‌سازی آن نیز مشکل‌تر است. با بهره‌گیری از این روش سازمانها می‌توانند به مزیت رقابتی دست یابد، چون فرایندها تنها برای آنها ایجاد شده است و رقبا نمی‌توانند به این فرایندها دسترسی داشته باشند. اجرای مهندسی مجدد با این روش ممکن است تغییرات اساسی و ریشه‌ای را برای سازمان به همراه داشته باشد. این روش در صورتی که با آموزش، فرهنگ‌سازی و مشارکت کارکنان همراه باشد، در عمل با مشکلات کمتری از لحاظ حمایت کارکنان روبه‌رو خواهد شد. هرچند که در این روش ممکن است فرایندهایی که کاربران با آنها درگیر هستند، به صورت کامل تغییر کنند .

مهندسی مجدد مبتنی بر یک محصول نرم‌افزاری خاص
در این روش ابتدا سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمان انتخاب می‌شود و سپس بر اساس این سیستم، مهندسی مجدد فرایندها صورت می‌گیرد. اُلیری از این روش با عنوان مهندسی مجدد محدود، یاد می‌کند. این روش نسبت به روش مهندسی مجدد آزاد ساده‌تر و ارزانتر است. چون نیازی به تغییر سیستم نیست و تنها فرایندهای سازمان با توجه به سیستم تغییر می‌کنند. این روش فرایندهای سازمان را بر اساس قابلیتهای سیستم طراحی می‌کند. روش مهندسی مجدد بر مبنای یک محصول نرم افزاری خاص ، سازمان را با چالشهایی نیز روبرو می‌سازد. طراحی فرایندها براساس یک سیستم جدید بدون در نظر گرفتن خواستها و نیازهای کاربران، مقاومت و نارضایتی آنها را برانگیزد و هزینه‌های آموزشی قابل توجهی را متوجه شرکتها می‌کند .

عوامل شکست پروژه‌هاى مهندسی مجدد
فاکتورهای منفی بسیاری وجود دارند که در صورتی که به آنها بها داده نشود ، زمینه‌ساز ناکامی مهندسی مجدد خواهند شد. از جمله این عوامل می‌توان به موارد ذیل اشاره نمود :
_ کوشش برای اصلاح یک فرایند به‌جای دگرگون کردن آن، روشهای توسعه‌ای همواره مطلوب بوده و کمتر با مخالفت روبه‌رو می‌شوند ولی از سوی دیگر مطمئن‌ترین راه برای شکست در مهندسی مجدد هستند .
_ بی‌توجهی به فرایندها .
_ بی‌اعتنایی به ارزشها و اعتقادات کارکنان‌ .
_ به نتایج مختصر راضی شدن؛ تجربه نشان داده است که اصلاحات مقطعی در دراز مدت بی‌تاثیر و حتی مخرب هستند .
_ زود تسلیم شدن‌ .
_ فرهنگ سازمانی کنونی و گرایشهای مدیریت ، موانع آغاز مهندسی مجدد هستند‌ .
_ انتظار به راه افتادن مهندسی مجدد از پایین سازمان ؛ به دو دلیل مهندسی مجدد از پایین سازمان انجام نمی‌شود : نخست اینکه فشار مورد نیاز مهندسی مجدد باید از بالای سازمان تامین شود ، چراکه کارکنان رده پایین دیدگاه گسترده‌ای درمورد سازمان و مشکلات فرایندهای آن ندارند . دوم آنکه مدیران میانی به دلیل ترس از به خطر افتادن تواناییها و نفوذ و اختیارات کنونی ، دست به اینگونه دگرگونیها نمی‌زنند .
_ بکارگیری رهبری که مهندسی مجدد را نمی‌شناسد .
_ تنگ‌نظری در تخصیص منابع ؛ تخصیص منابع محدود این اندیشه را نیز در کارکنان تقویت می‌کند که مهندسی مجدد مرحله‌ای گذراست .
_ کوشش به راضی نگهداشتن همگان ؛ در اجرای مهندسی مجدد خیلی از واحدها منحل می‌شود و شاید پاره‌ای از کارکنان پست خود را از دست بدهند ، پس کوشش در خشنود کردن همگان بی‌نتیجه خواهد بود‌ .
_ عقب‌نشینی در برابر مخالفان تحولات‌ .
_ طولانی شدن برنامه ؛ مهندسی مجدد برای همه کارکنان شرکت با نگرانی همراه است . تجربه نشان می‌دهد که زمانی حدود دوازده‌ماه بیشترین وقتی است که سازمان باید برای طراحی یک طرح جدید و آغاز به پیاده‌سازی آن صرف کند .

عوامل موفقیت پروژه‌هاى مهندسى مجدد
1 - مدیریت رده بالاى پشتیبان و متولى (با مشارکت قوی و پایدار ).
2 - اولویت‌بندى یا رتبه‌بندى استراتژیک (در مسیر و منطبق با اهداف استراتژیک شرکت ).
3 - مقید کردن کسب و کار به تغییرات مداوم (همراه با اهداف قابل سنجش ).
4 - متدولوژى اثبات شده (که دربرگیرنده‌ى چشم‌اندازی برای فرایندها باشد ).
5 - مدیریت تغییر مؤثر (با فرهنگ تغییر شکل ماهرانه ).
6 –خط مالکیت (مالکیت و پاسخ گوى ).
7 - ترکیب گروه مهندسى مجدد (هم در همدلى و یکرنگى و هم در دانش ).

روش های مناسب خاص شرکتهای ایرانی کدامند ؟
با بررسی انواع متدولوژی‌ها دلایل شکست و موفقیت پروژه های مهندسی مجدد و نیز فضای حاکم بر شرکتهای ایرانی که عمدتا ناشی از وجود فضای غیر رقابتی و خواص ایجاد شده توسط این عامل است، به این نتیجه می‌رسیم که عمدتا متدولوژی‌هایی بیشتر مورد توجه قرار می‌گیرند که توجه ویژه ای به تعیین، بهبود و یا ایجاد چشم انداز دارند .
متدولوژی‌های گاها (3 (، داونپورت و شـــورت(6)، هاریسون و پرات (7)، کتینگر و کنــدور (13) از جمله متدولوژی‌هایی هستند که توجه ویژه‌ای به چشم انداز سازمان دارند. اما نکته مهم آن است که از جملگی متدولوژی‌ها آنهایی بیشتر باید مورد استفاده قرار گیرند که تعیین، بهبود و یا ایجاد چشم انداز را در حیطه کل ساز مان مورد برسی قرار می دهند زیرا ضعف غالب سازمانها در ایران در نبودیک چشم انداز مناسب برای سازمان است؛ از این رو متدولوژی‌های داونپورت و شـــورت و کنــدور می تواند کمک بیشتری در پیاده سازی مهندسی مجدد در شرایط اینچنینی کند .
نکته مهم دیگر آنکه به دلیل ایجاد تنشهای مضاعف حتی در بین مدیران ارشد سازمان در پروژه های تغییر که در شرایط اقتصادی بسته تعریف می‌شوند، عامل بهبود مستمر جزو عناصر لازم در فاز های پایانی فرایند‌های مهندسی مجدد است، پس اینچنین به نظــــر می‌رسد که روش مهندسـی مجـدد کنــدور شرایط بهتری برای پیاده سازی در سازمانهای ایرانی داراست. اما مطلب قابل تامل آنکه به دلیل نبود ویا کمبود آشنایی کارکنان سازمانهای ایرانی با پروژه های بهبود، اجرای یک پروژه دگرگونی حتی در صورت مقاومت نکردن کارکنان می‌تواند به سادگی آنان را دچار سردرگمی کند .
بنابراین، عاملی که می تواند به کارایی بیشتر این فضا کمک بسزایی بکند، انجام یک پروژه کوتاه بهبود بعد از فاز چشم انداز و همزمان با مرحله جمع آوری اطلاعات است، زیرا آشنایی افراد سازمان ونگرش بهبود کارها لازمه هماهنگی و همکاریهای بعدی را فراهم می‌کند از این رو شاید بتوان روش مهندسـی مجـدد کنــدور را این چنین گسترش داد :
-1 توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .
-2 درک فرایندهای موجود .
-3 بهبود : بهبود دوره ای ، کوتاه با انجام تغییرات کم .
-4 تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد .
-5 تشخیص اهرمهای تغییر (فناوری اطلاعات ) .
-6 بکارگیری فرایندهای جدید .
-7 عملیاتی کردن فرایندهای جدید .
-8 ارزشیابی فرایندهای جدید .
-9 بهبود مستمر : بهبود مستمر فرایندها و انعکاس اندازه‌گیری عملکرد .
همچنین با بررسی روشهای معمول اجرای مهندسی مجدد و با توجه به شکل خاص اقتصاد ایران (اقتصاد بسته) و نیز ساختار خاص قوانین کار و امور اجتماعی که تفاوت اساسی با قالب های استاندارد شده جهانی در سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان دارند می توان به این نتیجه رسید که الزام مهندسی مجدد فرایند های کسب و کار به عنوان پیش نیاز پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان اگر با نگرش انطباق با یک محصول نرم افزاری باشد به هیچ وجه نمی تواند موجب ایجاد یک مزیت رقابتی برای سازمان شود، زیرا :
اولا قواعد و قوانین درونی و برون سازمانی موجود لزوما نمی تواند انعطاف کافی بر شکل خاص سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان را داشته باشد. ثانیا با فرض انطباق کامل مفاهیم سازمان با قالب یک نرم افزار خاص ایجاد این بستر چون بر پایه روشهای استاندارد یک محصول خاص است، ( حتی با فرض اعلام این روش تغییر به عنوان مهندسی مجدد) نمی تواند یک مزیت رقابتی متمایز برای سازمان ایجاد کند. از این رو مهندسی مجدد آزاد می تواند روش مناسب تری برای پیاده سازی یک پروژه دگرگونی در فضای ایران باشد .

نتیجه گیری
امروزه سازمانهای موفق به منظور فراهم آوردن شرایط ادامه حیات در محیط رقابتی امروز، به کمک مهندسی مجدد دست به دگرگونی و نوآوری می زنند. به‌علاوه ، گفته شد ازجمله پیامدهای این اقدام ارائه خدمات و محصولات با کیفیت به مشتری‌، کاهش هزینه ،سرعت بخشیدن به امور و در نهایت بهبود عملکرد سازمان است . باوجود مزایای یادشده، باید اذعان داشت که مهندسی مجدد، فرایند ساده ای نیست و در مراحل آغازین استقرار موجب دلواپسی و بروز مشکلاتی در سازمان می شود. از این رو، انتخاب یک روش مناسب برای پیاده سازی با توجه به شرایط سازمان می‌تواند جزو فاکتور های افزایش موفقیت پروژه‌های مهندسی مجدد باشد .

مولف/مترجم: مهدی بستانچی
موضوع : مهندسی مجدد
منبع : ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 183
تهیه و تنظیم : پایگاه مقالات مدیریت
برگرفته از : system.parsiblog.com

 

6. پيش از آن كه يك كتاب را به طور كامل بخوانيد ، با ورق زدن و مرور سريع مطالب، سرعت خود را در خواندن كتاب بالا ببريد.

7. از خواندن مطالب غيرضروري خودداري كنيد. اشتراك خود را با مجله ها و روزنامه هايي كه به آنها نياز نداريد قطع كنيد.

8. هنگامي كه بسيار خسته ايد، به خانه آمدن و زود به رختخواب رفتن يكي از بهترين راه هاي استفاده از وقت است.

9. هر روز مقداري از وقتتان را به اين اختصاص دهيد كه در مورد هدف هاي اصلي و واقعي خود و راه هاي بهتري كه از طريق آنها مي توانيد روز به روز به هدف هاي خود نزديك تر شويد فكر و تأمل كنيد.

10 . رشد شخصيت ، عامل اصلي صرفه جويي در وقت است. هر قدر انسان برتري شويد با صرف وقت كمتري مي توانيد به هدف هاي خود برسيد.

11 . سعی كنید در تنظیم وقت ماهرانه عمل كنید.

12 . هميشه براي انجام كارهايتان جدول زمان بندي شده داشته باشيد و تمام كارها و قرار ملاقات ها را در آن بنويسيد.

13 . هر كاري كه انجام مي دهيد در واقع داريد وقتتان را مي فروشيد. آن را ارزان نفروشيد.

14 . راهكارهاي مديريت زمان ، قدرت قضاوت، پيش بيني ، اطمينان و انضباط فردي را افزايش مي دهد.

15 . مديريت زمان ( تنظیم وقت ) بيش از هر چيز نياز به انضباط فردي ، خويشتن داري و تسلط بر نفس دارد.

برگرفته از: golha.net

تابستان كه می آمد، كودكی ما در كوچه های گرما زده سپری می شد. برخی نیز همه تابستان را به كاری مشغول می شدند تا درآمدی كسب كرده و پولی برای خود پس انداز كنند. اوقات فراغت واژه ای نبود كه چندان به كارمان بیاید. گرما كه اندكی فرو می نشست، كوچه بود و توپ پلاستیكی و هوار بچه ها كه در آسمان بعد از ظهر اوج می گرفت. بازی آنقدر كش پیدا می كرد كه تاریكی در هوا پخش شود و خستگی بر بدنمان بنشیند. دم غروب كه می شد، خانه جایی برای استراحت بود. خسته از یك بعد از ظهر تابستانی به خانه می آمدیم تا شب سپری شده و روز دیگر آغاز شود. برای ما اوقات فراغت و نحوه سپری كردن آن به همین موضوعات ختم می شد. این در حالی است كه در زمانه كنونی مفهوم اوقات فراغت و چگونگی گذراندن آن برای نسل های مختلف تغییر كرده است. چنین است كه با نزدیك شدن به تابستان و فصل تعطیلی مدارس، به یكباره واژه اوقات فراغت و نحوه گذراندن آن رسانه ای شده در صحبت های بی شماری به آن اشاره می شود. همه این بحث ها پیرامون اوقات فراغت از تغییر نگرش و رویكردی خبر می دهد كه نسبت به این موضوع به وجودآمده است. مدیریت زمان شاخص اصلی این تغییر نگرش و برنامه ریزی برای اوقات فراغت است. توجه به اوقات فراغت دانش آموزانی كه قرار است فصل تعطیلات خود را آغاز كنند از چنین زاویه ای اهمیت فراوان پیدا می كند. چنین است كه نحوه تدوین برنامه برای سپری كردن درست این زمان خود به شاخصی برای نشان دادن مدیریت و برنامه ریزی تبدیل می شود.
در تعاریفی كه از سوی كارشناسان عنوان شده اوقات فراغت به زمانی گفته می شود كه در آن افراد جدا از نقشی رسمی كه برای رسیدگی به امور بر عهده دارند، یك دسته فعالیتهای آزادانه و انتخاب گرایانه را انجام می دهند كه چگونگی گذران آن متناسب با سن، جنس، طبقه اجتماعی، درآمد، شغل و مكان زندگی افراد متفاوت است. به اعتقاد جامعه شناسان و روانشناسان اوقات فراغت درجنبه های مختلف فردی، اجتماعی، فرهنگی، اقصادی و سیاسی با اهمیت و دارای كاركردهایی از جمله آزادی انتخاب و نوع فعالیت، اعتماد به نفس، خلاقیت و نوآوری، مشاركت اجتماعی، حفظ سنت ها و آداب ورسوم، تجدید قوای نیروی كار و افزایش بهره وری اقتصادی و تعلق سیاسی است. در نتیجه برنامه ریزی درست و اصولی برای آن خود به شاخصی مطمئن برای سنجش توسعه تبدیل می شود. با توجه به این كه قشر عظیمی از افراد جامعه ما را جوانان و نوجوانان تشكیل می دهند، نحوه برنامه ریزی برای اوقات فراغت این قشر اهمیت فراوان پیدا می كند.

برنامه ریزی

تابستان با گرما و زیبایی كه از راه می رسد، بخشی از دغدغه خانواده ها به چگونگی نحوه برنامه ریزی برای اوقات فراغت فرزندان برمی گردد. این دغدغه از آنجا رنگ اهمیت به خود می گیرد كه بعد از سپری شدن یك سال تحصیلی، جوانان و نوجوانان دوران استراحت تابستانی خود را آغاز كرده و در نتیجه زمان آزاد بیشتری در اختیار دارند. نحوه گذراندن این زمان در میان این اقشار متفاوت است. برخی با ثبت نام در كلاس های مختلف ترجیح می دهند كه در این مدت موضوعات فوق برنامه مورد علاقه خود را پیگیری كنند. دامنه این كلاس ها نیز از موضوعات هنری تا موضوعات ورزشی در نوسان است. برخی نیز سفر و گردش و تفریح را در اولویت قرار می دهند. عده ای هم هستند كه مدت زمان در اختیار خود را بدون هیچ تغییر و تحولی سپری كرده موضوع خاصی را در اولویت قرار نمی دهند. با تمام این تفاوت ها در نحوه نگرش به سپری كردن زمان در چنین مواقعی آیا می توان از مدیریتی درست برای ساماندهی اوقات فراغت سخن گفت عده ای از كارشناسان جهت گیری اوقات فراغت به یك مدت زمان محدود در تابستان را اشتباه دانسته و بر این اعتقادند كه اوقات فراغت و نحوه سپری كردن آن فقط به این فصل محدود نمی شود. از زاویه ای دیگر برخی نیز معتقدند كه منحصر دانستن برنامه ریزی برای اوقات فراغت به دانش آموزان اشتباه است، چه آنكه در این نحوه برنامه ریزی سایر اقشار جامعه به فراموشی سپرده می شوند. با این حال نكته محوری در تمام این گفته به نحوه مدیریت زمان در دوره های مختلف باز می گردد. از این نظر توجه درست به مدیریت زمان و بهره وری بهینه از ساعاتی كه در اختیارمان قرار دارد در اولویت قرار می گیرد.

به اعتقاد كارشناسان امروزه «مدیریت زمان» در علم مدیریت از جایگاه ویژه ای برخوردار است، زیرا با استفاده از راهكارهای «مدیریت زمان» می توان بازدهی را افزایش داد و با بهره گیری مناسب از «زمان» از اتلاف وقت و هزینه های سنگین پیشگیری كرد. از این رو، مدیریت زمان علم كنترل زمان و استفاده صحیح از آن نیز نامیده می شود. با توجه به این نكته می توان به شناخت بهتری از نحوه سپری كردن زمان فراغت در هر فصلی از سال پی برد. اگر این زمان مربوط به فصل مشخصی از سال باشد و قشر هدف در آن جوانان و نوجوانانی باشد كه سال تحصیلی خود را سپری كرده و اكنون در ایام تعطیلات به سر می برند، آنگاه بهتر می توان درباره نحوه و چگونگی برنامه ریزی برای آنها سخن گفت. به گفته كارشناسان دانش آموزان در این فصل به طور متوسط روزانه ۵ ساعت زمان آزاد دارند كه با احتساب حدود ۱۵ میلیون دانش آموز، روزانه ۴۵ میلیون ساعت زمان آزاد در اختیار دارند. اینجاست كه اهمیت موضوع و لزوم توجه بیشتر به آن را می توان بهتر درك كرد. حجت الاسلام محمد جواد حاج علی اكبری رئیس سازمان ملی جوانان در این باره به واحد مركزی خبر می گوید:« درباره اهمیت ویژه اوقات فراغت درجامعه ما فرهنگ سازی كافی نشده است به همین علت، جایگاه این موضوع هنوز سطحی و تزئینی است درحالی كه باید به عنوان نیازی واقعی و جدی به آن توجه شود. »

وی درعین حال از بهبود وضع كنونی برنامه های اوقات فراغت وتوجه بیشتر به این بحث در دستگاه ها سخن می گوید و اضافه می كند: « تا سه سال پیش، بخشهای مدیریتی استان ها در قبال اوقات فراغت جوانان به شكل جدی احساس رسالت و مأموریت نمی كردند و این موضوع در ردیف مسائل دست چندم بود اما اكنون این موضوع در سطح ملی و استانی به رتبه های بالاتر منتقل شده و در كانون بحث ها قرار گرفته كه رویداد مهمی است. » با نگاهی به وضعیت برنامه ریزی برای اوقات فراغت در كشور متوجه می شویم كه اقدامات دستگاه های متولی امور فرهنگی بویژه نظام آموزشی كشور در این زمینه اهمیت فراوانی دارد. زیرا وزارتخانه های آموزش و پرورش و علوم، تحقیقات و فناوری حدود ۹۰ درصد جامعه مشمول این برنامه ها را تشكیل می دهند.

«علیرضا مختاری» مدیر كل دفتر ساماندهی امور جوانان سازمان ملی جوانان در این باره می گوید:« از مجموع دستگاههایی كه در ستاد ساماندهی اوقات فراغت عضویت دارند، ۱۰دستگاه برنامه های تابستانه خود را ارائه كرده اند. این دستگاه ها بیش از۳۵ میلیارد تومان برای اجرای برنامه های سال۸۷ اختصاص داده اند اما حداقل۶۱ میلیارد تومان دیگر برای اجرای كامل این برنامه ها نیاز است. » مختاری، سن اوقات فراغت را ۱۰ تا ۲۴ سال می داند و به واحد مركزی خبر می گوید :« اكنون شمار جوانان و نوجوان۱۰ تا ۲۴ ساله كشور، ۲۴ میلیون و۵۰۰ هزار نفر است و دستگاههای اجرایی بیش از۲۵میلیون نفر برنامه برای اوقات فراغت جوانان ارائه كرده اند اما این به معنای پوشش دادن همه جوانان نیست زیرا برخی افراد در بیش از یك برنامه شركت می كنند. » مدیر كل دفتر ساماندهی امور جوانان می افزاید :« با توجه به تنوع برنامه های اوقات فراغت ، هریك ازجوانان حداقل باید از۲۰ روز برنامه بهره مند شوند.»

چشم انداز

اهمیت دادن به زمانی كه در اختیار داریم تنها مختص به اوقات فراغت و نحوه مصرف زمان در این اوقات نیست. با این حال، هنگامی كه بحث برنامه ریزی برای چنین موضوعی پیش كشیده می شود، نحوه استفاده از زمان و مدیریت درست آن به منظور بهره وری بیشتر در اولویت قرار می گیرد.

كارشناسان معتقدند كه اتخاذ برنامه های تفریحی و سرگرم كننده متناسب با توانایی افراد، توجه به گسترش روابط اجتماعی در برنامه های اوقات فراغت به منظور ایجاد تعلق خاطر افراد به نظام اجتماعی، مشاركت دادن جوانان در فعالیتهای سازندگی كشور به منظور تقویت حس هویت در آنان، ایجاد واحدهای كوچك ارزان قیمت محله ای، ارائه آموزشهای متنوع مرتبط با نقش های غیر شغلی افراد و افزایش دادن مشاركت خانواده ها از جمله راهكارهای غنی سازی اوقات فراغت است.

به گفته كارشناسان توجه درست به نحوه سپری كردن اوقات فراغت از آن رو اهمیت دارد كه این اوقات علاوه براینكه زمان بسیارمناسبی برای اجرای برنامه ها وطرح ها در راستای پرورش نسل آینده است، می تواند مانع از گسترش آسیب های اجتماعی وفرهنگی شود. كارشناسان با توجه به همین اهمیت است كه از تهیه دستورالعمل جامع اوقات فراغت به عنوان برنامه ای مثبت در این زمینه سخن می گویند. بر اساس این دستور العمل كه برای اجرا در عالی ترین سطح مدیریت استانی ابلاغ می شود، تكلیف همه دستگاه ها در زمینه اوقات فراغت بر اساس مصوبات شورای عالی جوانان مشخص شده است و این نهاد ها موظف به اجرای آن هستند. « امیدی» مدیركل دفتر فرهنگی و تربیتی سازمان ملی جوانان چندی پیش در گفت و گو با خبرنگاران با اعلام این خبر با تأكید بر لزوم اطلاع رسانی درباره برنامه های دستگاه ها در زمینه اوقات فراغت گفت: « بر اساس نظر سنجی سازمان ملی جوانان ۷۹ درصد جوانان، ضعف در اطلاع رسانی درباره برنامه های اوقات فراغت را علت اصلی رهنمون نشدن به برنامه های مورد نظر خود و تأمین نشدن نیازهایشان دانسته اند.» وی افزود:« سیاست دولت در حمایت از بخشهای خصوصی برای فعالیت در حوزه اوقات فراغت در چارچوب عملیاتی شدن سیاستهای اجرایی اصل ۴۴ قانون اساسی، مسائل فرهنگی و برنامه های فرهنگی را نیز در بردارد كه اوقات فراغت نیز شامل آن می شود. » «امیدی» نهادسازی را از وظایف سازمان ملی جوانان عنوان و اضافه كرد :« این نهاد ها دربخشهای خصوصی شكل می گیرد زیرا ظرفیت نهادهای دولتی محدود است. » وی گفت :« بر اساس برنامه هایی كه دستگاه های اجرایی در زمینه اوقات فراغت جوانان ارائه كرده اند، امسال ۱۵۶ میلیون نفر روز برنامه برای جوانان كشور اجرا می شود. » وی میانگین ساعت اوقات فراغت در جهان را روزانه ۵ ساعت و در ایران ۵ ساعت و ۲۳ دقیقه عنوان و اضافه كرد :« نقش مستقیم خانواده ها در ایران برای برنامه ریزی اوقات فراغت جوانانشان و سرمایه گذاری در این باره در سال ۸۶ ، ۴۵‎/۸ درصد برآورد شده كه سه برابر هزینه دولتی در این زمینه است. »

برگرفته از روزنامه ایران

فکر می کنید چند دقیقه ازیک ساعت کاری به طورکامل تمرکز دارید؟ ممکن است این امر شما را متعجب کند که این زمان چقدر کم است. 
بیشتر افراد این توصیه را شنیده اند که باید هوشمندانه تر کار کنند و نه زیادتر ولی تعداد کمی واقعا از این توصیه پیروی می کنند.

این روزها بیشتر صاحبان تجارت و مدیران اجرایی برای دستیابی به اهدافشان ساعت های طولانی مشغول کار هستند. اگر شما مجبور شوید ساعت های زیادی از یک روز عادی را برای تکمیل کارتان کارکنید سپس کار را اشتباه انجام می دهید! در اینجا ۵ استراتژی برای کمک به شما در هوشمندانه تر کار کردن به جای بیشتر کارکردن ارائه می شود:

۱) استراتژی اول: تمرکز

فکر می کنید چند دقیقه ازیک ساعت کاری به طورکامل تمرکز دارید؟ ممکن است این امر شما را متعجب کند که این زمان چقدر کم است. تحقیقات نشان داده است که بیشتر افراد می توانند بین ۵ تا ۱۰ برابر در هر ساعت کاری مولدتر باشند. اگر فکر می کنید که این گفته اغراق آمیز است می توانید این آزمایش ساده را انجام دهید. یک دفترچه یادداشت و یک خودکار در کنار خود قرار دهید و شروع کنید به آگاه شدن از سطح تمرکزتان. هر وقت که تشخیص دادید که روی کارتان تمرکز کامل ندارید مدت زمانی را که حواستان پرت بوده است یادداشت کنید. اگر این تمرین را به خوبی انجام دهید بعد خودتان را کاملا شوکه خواهید کرد. اگر شما بتوانید مهارت ایجاد تمرکز کامل در ساعت های کاریتان را ارتقا دهید، از میزان تولیدتان متعجب می شوید.

۲) استراتژی دوم: اهرم

اهرم هنر استفاده از ابزارها جهت افزایش کیفیت کار یا بهره وری است. این ابزارها می تواند تکنولوژی باشد مثل: نرم افزار های کامپیوتری یا می تواند استراتژی های سازمانی نظیر سیستم های بهتر باشد. شما معمولا از چه ابزارهایی برای حداکثر کردن نتایج کارتان استفاده می کنید؟ برای مثال فروشنده ای که از طریق سمینارها یا کنفرانس های تلویزیونی فروش می کند، مشخص است نسبت به کسی که فرد به فرد می فروشد میزان فروش بیشتری داشته باشد. چه کاری می توانید انجام دهید تا زمان، دانش یا مهارت هایتان اهرم شما باشند؟

۳) استراتژی سوم: تفویض اختیار

یک بخش خاص اهرم عبارت از تفویض اختیار است. یعنی بکارگیری افراد دیگر جهت انجام قسمت هایی از کار شما تا وقتتان برای فعالیت های سودآورتر آزاد شود. بیایید دوباره به مثال فروشنده نگاهی بیندازیم. اگر فروشنده خاصی در انعقاد قراردادهای فروش متبحر باشد ممکن است دست به تفویض و واگذاری امور اجرایی فروش زده تا بتواند به عنوان یک فروشنده زمان بیشتری را برای قراردادها اختصاص دهد. اگر سود حاصل از افزایش فروش بیشتر از هزینه واگذاری باشد پس شما سیستم مناسبی دارید. همیشه شنیدن این نکته در بین شکایت های صاحبان تجارت که فروشندگان آنها از آینده نگری متنفرند و واقعا در مورد آن احساس بدی دارند باعث تعجب من می شود. در فعالیت های تجاری خودم من همیشه افراد آینده نگر حرفه ای را استخدام کرده ام که در این زمینه قوی بودند و با این کار زمان را برای تیم فروش آزاد کرده تا آنها کاری را که در آن توانمند هستند انجام دهند. فروشندگی! البته این استراتژی سودآور است و همه خوشحال هستند.

۴) استراتژی چهارم: مدیریت زمان

من اغلب می شنوم که صاحبان تجارت می گویند که تعداد کارکنان بخش خصوصی خیلی زیاد است زیرا آنها همیشه ساعت های زیادی را تلف می کنند تا کار را انجام دهند. نظر من مخالف این موضوع است. اگر شما نمی توانید در یک روز عادی کاری، کارتان را انجام دهید پس شما احتمالا فاقد مهارت های تمرکز، اهرم و تفویض اختیار (واگذاری) هستید یا یک مدیر که در استفاده از زمان ضعیف است. مدیریت زمان هنر سازماندهی خودتان است تا بتوانید تمام کارهایتان را در یک روز کاری استاندارد انجام دهید. اگر شما مدیریت زمان را با مهارت های دیگرتان ترکیب کنید (رئوس مطالب فوق الذکر) سپس شما می توانید بهره وری بالایی در یک روز کاری بدست آورید و نیازی به ساعات اضافی ندارید.
سازماندهی یک روز از پایان روز قبلی شروع می شود. اگر شما این کار را هنگام استراحت تان انجام دهید مغزتان به شما کمک خواهد کرد که کارآمدتر باشید. تخمین زده شده که ۵۰درصد از زمان استراحت وقف سازماندهی مغز و ساختار دادن به دانش و تجربیات به دست آمده در طول روز می شود.
اگر شما کارهای روز بعدتان را برنامه ریزی کنید متوجه می شوید که فرایند های طبیعی ذهن در زمان استراحت با شما کار می کنند تا به شما در تحقق برنامه هایتان کمک کنند. مبانی مدیریت زمان را یاد بگیرید و هر روز از آنها استفاده کنید.

۵) استراتژی پنجم: تمایز قائل شدن بین فعالیت ها

من مطمئن هستم که شما قانون۲۰/۸۰ را می دانید; ۸۰درصد از نتایج کارتان از ۲۰درصد تلاش هایتان بدست می آید. دلیل اینکه این مساله در مورد افراد زیادی صادق است، این است که آنها نمی دانند که کدام تلاششان بهترین نتایج را به همراه می آورد. اگر شما نتایج خوب را ثبت کنید، سپس شما می توانید قاعده ۲۰/۸۰ را تغییر دهید تا برای شما به طور موثرتری کار کند. اگر شما می دانستید که کدام ۲۰درصد از فعالیت شما بهترین نتایج را تولید می کند سپس شما می توانستید خودتان را سازماندهی کنید تا وقت بیشتری را صرف آن کارها بکنید و بنابراین سود تان در هر ساعت افزایش می یافت. اگر شما خصوصیات ۲۰درصد از مشتریانتان را که ۸۰درصد تجارت شما را پوشش می دهند می دانستید پس شما می توانستید آن گروه از مشتریان را مورد هدف قرار دهید. فرانک بتگر با استفاده از قانون ۲۰/۸۰ از یک نماینده بیمه ورشکسته به پردرآمدترین شرکت بیمه در آمریکا تبدیل شد. کتاب او هنوز در دسترس است و ارزش زیادی برای خواندن دارد.
استراتژی شما قرار دادن این ۵استراتژی برای کار در تجارتتان است.
شما الان ۵ استراتژی دارید، همه کاری که شما باید انجام دهید این است که نگاه کنید به راه هایی که می توانید این استراتژی ها را برای خودتان و تجارتتان به کار گیرید.

روزنامه مردم سالاری