مدیریت بر فرآیند حوادث یعنی بررسی علل حوادث در حین کار و انجام اقدامات پیشگیرانه است.
با مدیریت صحیح بر حوادث می توان روشهایی را به کار بست که هزینه های اقتصادی حوادث را به حداقل ممکن رساند.
یکی از راههای مهم جلوگیری از حوادث تقویت فرهنگ ایمنی در محیط کار است.
یکی از مکانیسم های مهم مدیریت بر فرایند حوادث انجام به موقع معاینات دوره ای است که نقش پیشگیرانه و درمانی دارد.
تولید و عملیات مربوط به آن نیازمند الزامات و پیش نیازهایی است که یکی از آنها ایمنی کارکردن و مدیریت بر فرایند روانی واجتماعی علل حوادث است. انسانهای تولیدی نیازمند داشتن فرهنگ کار ایمنی هستند و لازم است در این خصوص اقدامات موثری صورت پذیرد. پیچیدگی کار مدیران تولیدی و صنعتی بدین خاطر است که تولید کالا و یا خدمات جزء کوچک کار آنان است و در کنار تولید کالا یا خدمات، هدفهای دیگری را بایستی موردتوجه قرار دهند. ازجمله این اهداف به حداقل رساندن حوادث، رعایت مسائل زیست محیطی، توجه به مسئولیتهای اجتماعی، پرورش منابع انسانی و... است و برای رسیدن به اهداف فوق و مخصوصاً کاهش و تعدیل حوادث لازم است بــر فــراینــد شکل گیری حوادث مدیریت کنند. براین اساس و باتوجه به اهمیت مدیریت بر فرایند حوادث در موسسات تولیدی در این مقاله که عمدتاً حاصل تجارب عملی نگارنده بوده و براساس تئوریهای عمل (PRACTICE THEORY) تدوین یافته سعی بر آن است که مفهوم مدیریت بر حوادث تبیین و راهکارهای عملی مدیریت بر کاهش حوادث تبیین شود.
مفهوم مدیریت بر فرایند حوادث
منظور از مدیریت بر فرایند حوادث بررسی علل حوادث و انجام اقدامات پیشگیرانه است. حادثه ناشی از کار واقعه ای است که درحین انجام کار روی می دهد و برای ایجاد آن هیچ نوع قصد و یا برنامه ریزی قبلی وجود نداشته است.(1) برای بررسی علل حوادث و مدیریت بر آن بایستی شاخصهای مناسبی تدوین شود که خوشبختانه در این زمینه شاخصهای جهانی تحت عنوان ضریب شدت و ضریب تکرار
حوادث وجود دارد. این دو شاخص به عنوان نشانگر و تب گیر بیانگر نوع مدیریت بر حوادث و علل آن هستند. ضریب تکرار حواث عبارت است از تعداد حوادثی که به ضایعات انسانی منجر می شود در یک مدت معین تقسیم بر جمع ساعات کار درهمان مدت ضرب در 1000000 و ضریب شدت حوادث عبارت است از زمان تلف شدن به علت ضایعات انسانی تقسیم بر جمع ساعات کار درهمان مدت ضرب در 1000000 است. (3)
برای مدیریت بر حوادث بایستی علل آن را دسته بندی کرد که در این زمینه دو دسته علل می توان برای حوادث برشمرد:
الف: دلایل مستقیم همانند انواع سوختگی، برخورد با مانع، سرخوردن، سقوط از ارتفاع و...
ب: دلایل غیرمستقیم همانند مشکلات خانوادگی و شخصی، خستگی مفرط، عدم رضایت شغلی، سروصدای زیاد آهنگ نامتعادل انجام کار، روابط انسانی نامتعادل در محیط کار و ...(3).
در یکی از بررسیهای انجام شده درمورد علل بررسی حوادث، ازبین 8779 مورد حادثه علت 6900 موردحادثه بی احتیاطی کار بوده، 1100 مورد فقدان اطلاعات درمورد کار با دستگاه و 779 مورد مربوط به وسایل بی حفاظ بوده است.(4)
مدیریت بر دلایل مستقیم و رفع (تعدیل) آنها کار زیاد مشکلی نیست و کافی است که برنامه زمانبندی با کنترلهای لازم اعمال تا این دسته از دلایل تعدیل شود اما آنچه مهم و پیچیده تر است مدیریت بر علل غیرمستقیم است که دامنه آن وسیع و پیچیدگی آن متزاید است. بنابراین، لازم است برای این دسته از دلایل بیشتر مدیریت کرد. با مدیریت صحیح بر حوادث می توان روشهایی را به کاربست که هزینه های اقتصادی حوادث به حداقل ممکن کاهش یابد. راههای کاهش هزینه های اقتصادی حوادث را می توان به شرح زیر بیان کرد.
! کاهش هزینه ها در مراحل ایجاد کارگاه نظیر رعایت ایمنی ساختمان، تجهیزات و استقرار نظام ایمنی؛
! کاهش هزینه ها درمراحل به کارگیری نیرو شامل استخدام، آموزش حرفه ای و انجام کنترلها و...؛
! کاهش هزینه ها در مراحل اولیه وقوع حادثه که در این مرحله از گسترش و زیاد شدن حادثه جلوگیــری مـی شود. (این مرحله همان ضرب المثل معروف است که می گوید جلوی ضرر را از هر کجا که بگیری نفع است).
! کاهش هزینه ها در مراحل بعدی وقوع حادثه که بیشتر تلاش برای جلوگیری از تکرار حوادث است.
آمار و ارقام و هزینه های مربوط به حوادث و آسیبهای شغلی به حدی است که لزوم توجه جــدی و مــدیریت بر حوادث را چند برابر می کند. به آمار حوادثی که هرساله در آمریکا اتفاق می افتد در زیر اشاره ای می شود؛
- هر روز 17 کارگر درحین اشتغال جان خود را از دست می دهند؛
- بیش از 6/5 میلیــون کــارگــر دچـار آسیب دیــدگــی و یا بیماری مرتبط با شغل می شوند؛
- در اثر آسیبهای مختلف هرساله 35 میلیون روز کاری از دست می رود؛
- مقدار روزهای کاری از دست رفته حتی به 75 میلیون روز نیز بالغ می شود.
- هزینه مالی این آسیبها 40 میلیون دلار مشتمل بر دستمزدها، هزینه های پزشکی و هزینه های اداری و بیمــه و هزینه های غیرمستقیم است. به طور نمونه در شرکت دوپانت در سال 1997 هزینه حادثه ای که به معلولیت منجر شده است به طور متوسط 25000 دلار برای این شرکت بوده است.(6)
باتوجه به مطالب ذکر شده و اهمیت مدیریـت بــر فرایند حوادث به طور کلی مولفه هــای مــدیریت بر فرایند حوادث را می توان در شکل شماره 1 نشان داد:
راهکارها
1 - راهکار ایجاد تعادل بین جسم، روان و مسائل اجتماعی کارکنان: حوادث در موسسات صنعتی و تولیدی عمدتاً ریشه انسانی دارند و کارکنان دارای سه بعد جسم، روان ومسائل اجتماعی هستند. درصورتی که تعادل منطقی بین سه بعد مذکور ایجاد شود حادثه ای رخ نخواهد داد ولی درصورت وجود کمترین عدم تعادل بین آنها ریشه های حوادث شکل گرفته و سازمان و فــرایند تولیدی با مشکل مواجه می شود. برای ایجاد تعادل بین جسم و روان و مسائل اجتماعی لازم است به شرح زیر اقداماتی صورت گیرد:
الف: شناخت روان افراد و تفاوتهای فردی و انجم طرح غربال گیری و تعیین ناهنجاریهای روانی؛
ب: توجه به نارسائیهای جسمی و عدم تعادلهایی که در ارگانیسم بدن رخ می دهد؛
ج: حل مسائل اجتماعی افراد ازطریق خانواده و همکاران کارکنان؛
تعادل بین جسم، روان و اجتماع کارکنان را می توان مطابق شکل شماره 2 برقرار ساخت و از پرتو آن بخشی از ریشه حوادث را از بین برد و بدین نحو بر فرایند حوادث مدیریت کرد.
2 - راهکار ایجاد تعادل و تناسب در تسهیلات رفاهی کارکنان: در جامعه امروزی اکثر موسسات صنعتی و غیرصنعتی برای کارکنان خود تسهیلات رفاهی تدارک دیده اند. معمولاً فلسفه تسهیلات رفاهی ترمیم روحیه کارکنان است تا کارکنان خسته از کار و سازمان بتوانند مدتی را در خارج از محیط کار استراحت کرده و با روحیه ترمیم یافته وارد کارزار شوند. یکی از ریشه های حوادث خستگی کارکنان است که ایــن خستگــی پس از مـدتی حادثه آفرین می گردد. منظور از متعادل ساختن تسهیلات رفاهی این است که با انجام یک کار علمی و تحقیقی مشخص شود که کارکنان در سطوح مختلف و با کارهای متفاوت چه نوع تسهیلاتی موجب ترمیم روحیه آنان می گردد. خود کارکنان نمی توانند درمورد نوع تسهیلات رفاهی که به ترمیم روحیه آنان منجر می گردد تصمیم گیری کنند. این سازمان است که بایستی برای کارکنان مشخص کند چه نوع تسهیلاتی روحیه آنان را ترمیم می کند. در موسسات صنعتی به لحاظ تنوع کاری و تفاوتهای فردی یک نوع تسهیلات معمولاً نمی تواند به شکل اثربخشی ایفای نقش کند. برای ایجاد تعادل و تنـاسب
در تسهیلات رفاهی لازم است در مقوله های زیر اقدام شود:
! تدارک تسهیلات رفاهی متناسب با شرایط محیط کار ازنظر سختی و آلودگی؛
! تدارک تسهیلات رفاهی متناسب با نوع کار تولیدی، تعمیراتی، خدماتی؛
! تدارک تسهیلات رفاهی متناسب با سطح کار ازنظر تصمیم گیر و غیرتصمیم گیر؛
! تدارک تسهیلات رفاهی متناسب با محیط زندگی؛
! تدارک تسهیلات رفاهی متناسب با تنشهای وارده به افراد در محل کار؛
! تدارک تسهیلات رفاهی متناسب با علایق کارکنان.
3 - راهکار تقویت فرهنگ ایمنی: ایمن کارکردن و جلوگیری از حوادث قبل از اینکه نیاز به ساختار داشته باشد یک فرهنگ است. یکی از راههای مهم جلوگیری از حوادث به وجود آوردن و تقویت فــرهنگ ایمنــی اسـت. همان طوری که مدیران ارشد سازمانی نقش فرهنگ ســازی زیادی دارند در این زمینه نیز می توانند فرهنگ سازی را تسریع کنند. براین اساس، ابتدا لازم است مدیران و اداره کنندگان کار باور واقعی به ایمنی کارکردن پیدا کرده تا سپس این فرهنگ درکل سازمان نهادینه شود.
به طورکلی با روشهای زیر می توان فرهنگ ایمنی را در سازمانهای صنعتی تقویت کرد تا حوادث کاهش یابد:
- تاکید مدیریت عامل سازمان به روی مسائل ایمنی و حوادث در جلسات مدیریتی؛
- تهیه و تنظیم نظامنامه ایمنی؛
- تحقق عملی و واقعی استراتژی اول ایمنی و بعد کار و یا به عبارت دیگر اولویت قرارگرفتن کار ایمن؛
- خودداری مسئولان از کار غیرایمنی خواستن؛
- بازرسیهای مداوم از نحوه کار غیرایمنی کارکنان؛
- شناسایی سفیران ایمنی در واحدهای تولیدی؛
- برگزاری منظم جلسات ایمنی در واحدها با حضور افراد درگیر در کار؛
- برگزاری آموزشهای عملی وکاربردی؛
- ساده سازی دستورالعملهای ایمنی عمومی و تخصصی.
4 - راهکار معنی دار ساختن معاینات دوره ای: انجام معاینات دوره ای در موسسات صنعتی با این فلسفه انجام می گیرد که نارسائیهای روانی و جسمی مشخص و درجهت بهبود آن گام برداشت. یکی از ریشه های شکل گیری حوادث این است که کارکنان تحت تاثیر شرایط کاری به مرور فرسوده شده و از هوشیاری جسمی و روانی آنان کاسته می شود و مسلماً به کم شنوایی، کم بینایی و دردهای کمر مبتلا خواهند شد که در آن صورت چابکی و حساسیت موردنیاز را نداشته و به موقع درمقابل خواسته های کاری و الزامات کاری عکس العمل مناسبی نشان نخواهند داد و درنتیجه حوادث ریز و درشت رخ می دهد. یکی از مکانیسم های مهم مدیریت بر فرایند حوادث انجام به موقع معاینات دوره ای است که نقش پیشگیرانه و درمانی دارد. معاینات دوره ای را به موجب شرایط و ماهیت مشاغل می توان به صورت سالانه، شش ماه یکبار، سه ماه یکبار و یــا بــه صــورت ویژه انجام داد. به طورکلی، برای
معنی دار ساختن معاینات دوره ای می توان به شکل زیر عمل کرد:
- تهیه برنامه و گرافهای سالیانه برای انجام معاینات دوره ای؛
- ابلاغ برنامه زمانی انجام معاینات دوره ای به کارکنان؛
- پیگیری انجام معاینات دوره ای؛
- انعکاس نتایج معاینات دوره ای به کارکنان؛
- انجام اقدامات اصلاحی درمورد نتایج معاینات دوره ای؛
- قراردادن تشویق و یا تنبیه برای انجام به موقع معاینات دوره ای.
5 - سازوکار پیاده سازی نظام چرخش شغلی: یکی از دلایل بروز حوادث در موسسات صنعتی و تولیدی این است که بعضی از مشاغل از درجه سختی کار بالا و محیط نامطلوب فیزیکی برخوردارند و کارکنان این دسته از مشاغل پس از مدتی دچار محدودیت شده و نمی توانند وظایف خود را به خوبی انجام دهند و درنتیجه ضریب خطر افزایش می یابد. برای ازبین بردن این ضریب خطر اجرای نظام چرخش شغلی کمک شایانی می کند. چرخش شغلی باعث می گردد که کارکنان در مشاغل مختلف چرخش کنند و علاوه بر اینکه مسائل و مشکلات مشاغل مختلف را می شناسند به صورت منطقی درجه سختی کار و نامطلوب بودن شرایط محیط کار بین کارکنان سرشکن شده و درنتیجه آنان از فرصتهای برابر برخوردار می گردند. در اجرای چرخش شغلی افرادی که دارای مشاغل سخت و خطرزا هستنـد جای خود را با افراد دارای مشاغل سبک تــر عــوض کرده و ازاین بابت افراد تازه نفس در مشاغل سخت قرار گرفته و همین جابه جایی موجب کاهش حوادث ناشی از کار می شود. در اجرای چرخش شغلی برای کاهش حوادث به شکل زیر می توان عمل کرد:
الف: چرخش شغلی درون واحدی: در این وضعیت، افــراد در درون هر واحد تولیدی جابه جا شده و علاوه بر سرشکن شدن سختی کار و ضریب خطرآفرینی، بسیاری از مشکلات دیگر نظیر نارضایتی از حجم و تنوع فعالیتها کاهش می یابد.
ب: چرخش شغلی برون واحدی: در این وضعیت، افراد در واحدهای مختلف جابه جا شده و از این بابت ضریب خطرزایی به مقدار زیادی کاهش می یابد.
به طورکلی چرخش شغلی در ابعاد زیر به کاهش حوادث کمک می کند:
- بــا جابه جایی کارکنان، خستگی آنها از بین می رود؛
- با جابه جایی کارکنان حساسیت افراد افزایش می یابد؛
- با جابه جایی کارکنان سختی و خطرزایی مشاغل در بین آنها سرشکن می گردد؛
- با جابه جایی کارکنان رضایت شغلی حاصل می شود؛
- با جابه جایی کارکنان افراد تازه نفس در مشاغل سخت تر ایفای نقش می کنند.
6 - سازوکار تقویت فرهنگ ورزش در کارکنان: یکی از ریشه های حوادث در موسسات صنعتی این است که کارکنان پس از مدتی کار، بی تحــرک شـده و چابکی خود را از دست می دهند و به دردهای مختلف مبتلا می شوند که این وضعیت رابطه مستقیمی با بروز حوادث دارد. در ایــن زمینـه بدون صرف هزینه زیاد می توان از طریق شیوع
فرهنگ ورزش عمومی تا حدود زیادی مشکل را رفع کرد. تدارک ورزشهای متناسب
دادن آن وجود دارد را شناسایی و علل را رفع کرد به مقدار زیاد حوادث کاهش می یابد. مدیریت صحیح بر فرایند حوادث بالقوه موجب می گردد که کار ایمن شده و از خطرات انسانی و تجهیزاتی جلوگیری به عمل می آید. به طورکلی طراحی نظام نمایان سازی حوادث بالقوه به طرق زیر در کاهش حوادث تاثیر دارد:
- فرهنگ پیشگیری در کارکنان شکل می گیرد؛
- حوادث ناکام به صورت کتبی ثبت می گردد؛
- بررسی روی علل حوادث بالقوه به صورت یک فرهنگ درمی آید؛
- علل حوادث ریز که به حوادث شدید منجر می شود مشخص می گردد.
نتیجه گیری
نگهداری منابع انسانی و امکانات مادی، وظیفه اساسی مدیران سازمانهای صنعتی و تولیدی است و یکی از عوامل مهم تهدیدکننده منابع انسانی در این گونه از سازمانها حوادث ناشی از کار است که منابع انسانی را به صورت بروز محدودیتهای پزشکی، از کارافتادگی جزئی و کلی و یا فوت از گردونه کار و تولید خارج و این امر موجب می شود که سازمان از آموزش و تجارب به دست آمده درطول خدمت افراد محروم مانده و آثار اجتماعی ناگواری نیز به دنبال دارد. بنابراین، مدیریت بر فرایند حوادث و به حداقل رساندن آن از اولویتهای اول مدیران و کارکنان سازمانهای تولیدی است. براین اساس در مقاله حاضر مفهوم مدیریت بر حوادث تبیین و راهکارهای دهگانه ای ارائه تا مدیران و کارکنان ابتدا با فرهنگ سازی و سپس با بکارگیری آنها حوادث ناشی ازکار را به سمت حداقل سوق و با برنامه ریزی حساب شده آن را به صفر برسانند. 1
منابع:
1 - منوچهر، محسنی پارسا، روش بررسی آماری حوادث ناشی از کار، تهران - مدرسه عالی حفاظت و بهداشت کار، 1362، ص 4.
2 - ناصر، میرسپاسی، مدیریت منابع انسانی و روابط کار، 1366، ص 351.
3 - شمس السادات،زاهدی، روابط صنعتی، تهران - نشر دانشگاهی، 1377، ص 176.
4 - ابراهیم، پورسامانی، بررسی اثرات صدمات ناشی از حوادث کار بر عملکرد تولید شرکت فولاد مبارکه، پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مهندسی صنایع، دانشگاه آزاد نجف آباد، 1379.
5 - غلامــرضـا، انصاری، اقتصاد در بهداشت حرفه ای، مجله مدیریت، شماره 55 و 56، آذر و دی 1380، ص 24.
6 - ابوالقاسم، نوری و همکاران، بررسی محدودیتهای جسمی و روانی کارکنان شرکت فولاد مبارکه، مهرماه 1380، ص 25.
! دکتر ایرج سلطانی: دکتری مدیریت آموزشی، مدرس دانشگاه و مدیر تحقیقات نیروی انسانی
برگرفته ازسایت : managers.blogfa.com
متاسفانه، آنچه شما می بینید فقط یک درصد از زندگی آنها میباشد—در واقع ساعات فراغت آنهاست. مطمئناً رئیس بودن الزامات و خصوصیات خاصی می طلبد. یک رئیس هیچوقت تعطیلی ندارد و 24 ساعت روز باید گوش به زنگ باشد. هیچ کس تا به حال با نشستن در رستورانها و دید زدن دخترها رئیس نشده است. برای رئیس شدن باید سخت تلاش کرد و همیشه هوشیار بود. نکاتی که در این مقاله پیش روی شما قرار داده ایم، به شما برای رسیدن به این هدف کمک می کند .
یکی از اصلی ترین قانون های موجود در ریاست این است که افراد تنبل همیشه پس رفت می کنند. فقط افراد کمی هستند که خود را از این قانون جدا می کنند، اما اکثر مردم نمی توانند. به قدرت رسیدن از طریق کانال های مناسب آسان تر و قابل تحمل تر از کندن تونل به سمت بالا با دستان خودتان است، فقط به این دلیل که رئیس های قبلی به شما احترام گذاشته و از شما حمایت می کنند .
خاطرتان باشد که احترام گذاشتن به معنای بادمجان دور قاب چینی و چاپلوسی نیست. به این معنی است که باید در مقابل نیازهای سازمان و شرکت، مراقب و متوجه باشید. البته باید دقت داشته باشید که زیر دستان شما این مهربانی را با ضعف شما اشتباه نگیرند .
2. تصمیم غلط بهتر از بی تصمیمی است
تلاش برای به چنگ آوردن همه ی قدرت در یک زمان، نتایج متضادی در پی خواهد داشت . در بعضی موارد تصمیمات بزرگ در زندگی توام با شناخت و گه گاه افتخار خواهد بود. سزار نام خود را با عبور از رابیکون و ورود به روم نهاد. از طرف دیگر، برتوس نام خود را با خیانت به سزار نهاد. تفاوت بین این دو مرد به طور آشکاری در یک چیز است: پیروزی. اگر بروتوس دشمنان خود را پس از خیانت برکنار می کرد، می توانست تاریخ را به خواست خود رقم بزند، اما تصمیم او باعث رسوایی و بدنامی همیشگیش شد .
اگر درگیر یک تصمیم گیری هستید، ممکن است افراد کم طاقت دیگری این تصمیم را به جای شما بگیرند. شما به عنوان یک رئیس باید بتوانید زیردستانتان را آنقدر تحت جذبه خود نگاه دارید که به خود اجازه ی خیانت به شما را ندهند. اگر کسی به شما خیانت کرد، باید کاری کنید تا آن فرد را الگویی برای سایر کارمندان شرکت کنید. او را اخراج و یا از مقام خود عزل کنید .
3. با هوشیاری شر بدخواهان را از سر خود کم کنید
یک رئیس تاثیر گذار باید بتواند رقیبان و بدخواهان را از جلوی راه بردارد. در مسیر شما به عنوان یک رئیس ممکن است افراد به ظاهر مهربان، اما در باطن بدخواه زیادی باشد که بخواهند وارد مسیر شما شوند. هیچ چیز مثل کینه و طرز برخورد کار را خراب نمیکند. به عنوان یک رئیس باید بتوانید به هر طریق ممکن خود را آماده و برتر و بالاتر از همه نگاه دارید. یکی از راه هایی که میتوانید از طریق آن اجازه ندهید هیچ چیز و هیچ کس سد راه شما نشود این است که با همه به طور یکسان رفتار کنید، از مدیر عامل گرفته تا آبدارچی شرکت .
البته این به آن معنا نیست که باید مثل بعضی سیاست مداران یک نقاب پلاستیکی به صورت بزنید. اما اگر دیدید کسی قصد مزاحمت و بدخواهی دارد، بار اول نصیحتش کنید. اگر زیر بار نرفت، بار دوم فشار بیشتری بر او بیاورید، اما اگر باز سر عقل نیامد، بیرونش کنید. شما به عنوان یک رئیس باید بدانید که با مردم چطور رفتار کنید، چطور آنها را ترسانده و یا چطور خیلی مودبانه خردشان کنید .
4. از فرصت ها نهایت استفاده را ببرید
وقتی به قدرت رسیدید، تازه زمانی است که فشار را بر روی خود احساس می کنید . لحظاتی وجود دارد که یک نفر با یک ایده جالب و عالی، از فرصت استفاده کرده و پاورقی بر تاریخ زندگی کس دیگری می شود. در واقع، زندگی ترکیبی از تقاطع های بین آن افرادی است که انتخاب صحیح کردند و آنها که انتخابی غلط کردند . برای اینکه نامتان ماندگار شود، باید جزء آن افرادی باشید که گوش به زنگند و از فرصت ها بهترین استفاده را می برند. برای رئیس بودن باید از فرصت ها استفاده کنید و گرنه پشیمان خواهید شد .
5. از همه بیشتر کار کنید
بدون تلاش و کوشش فراوان هیچوقت رئیس نخواهید شد. برای اینکه سوپراستاری معروف هم بشوید باید حداقل 20 سال تلاش کنید. اگر همیشه برای انجام کار بیشتر اشتیاق داشته و هدفمند باشید، ساعاتی که روی آن سرمایه گذاری کرده اید، فرصتی پیش روی شما قرار می دهند. و زمانیکه رئیس شدید، همه دوست دارند که جای شما باشند. همه به شما نگاه می کنند، پس بهتر است سرتان را بالا نگه دارید و باز به سعی و تلاشتان ادامه دهید، چون احترام خیلی زود ناپدید می شود .
خاطرتان باشد حتی زمانیکه به عنوان یک رئیس شناخته شدید، باز باید کوشش کنید چون در غیر اینصورت خیلی زود آن را از چنگتان در خواهند آورد .
روی شخصیتتان کار کنید
می توانید از یک تلاشگر 20 ساله به موفقیت یک شبه نائل شوید، فقط اگر برای آن تلاش کنید. اما برای این منظور نیازمند شخصیت هم هستید. برای خاطره انگیز کردن زندگی، تقلا و کشمکش نیز لازم است. یادتان باشد رئیس در وادی خطر زندگی میکند. چیزی که به شما کمک میکند بتوانید مقام و موقعیتتان را حفظ کنید این است که کارهایی را انجام دهید که دیگران از انجام آن واهمه دارند. این جرات و جسارت از شخصیتی جسور و باشهامت ناشی می شود .
هوشیار باشید و تلاشگر، و خیلی زود خواهید دید که نام شما نیز به تاریخ اضافه خواهد شد .
منبع سایت مردمان
برگرفته از روزنامه تفاهم
این مقاله مفهوم تعارض را شرح داده و تعارض را تعریف میکند. جایگاه تعارض در مدیریت و سازمان را مورد بررسی قرار می‌دهد. انواع تعارضات سازمانی را برشمرده و آنها را تقسیم‌بندی میکند. نظریه‌ها و رویکردهای مختلف درباره تعارض سازمانی را شرح می‌دهد. به منشأ تعارضات سازمانی اشاره میکند و در پایان به مبحث مدیریت تعارض و استراتژیهای آن می‌پردازد.
1- مقدمه
تعارض پدیده‌ای است که آثار مثبت و منفی روی عملکرد افراد و سازمانها دارد. استفاده صحیح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملکرد و ارتقای سطح سلامتی سازمان میگردد و استفاده غیر مؤثر از آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تشنج در سازمان می‌شود. استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین علل خلق کننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است که البته امروز به عنوان یکی از مهمترین مهارتهای مدیریت به شمار می‌آید. توانایی برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقیت مدیران سازمانها نقش ارزنده‌ای دارد. اگر تعارض‌ها سازنده باشند، موجب بروز افکار نو و خلاق میشوند و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم می‌سازند و در نهایت به مدیریت کمک میکنند تا به اهداف سازمانی خویش نائل آید.
در این مقاله سعی نگارنده بر آن است تا مفهوم تعارض، دیدگاههای سنتی، روابط انسانی و تعاملی و انواع تعارض را تبیین و به مدیران سازمانها کمک کند تا با مهارتهای مدیریت تعارض آشنا و در مواقع لزوم آن را به کار گیرند.
2- مفهوم تعارض
در فرهنگ لغات فارسی، تعارض به معنای متعرض و مزاحم یکدیگر شدن، باهم خلاف کردن و اختلاف داشتن معنی شده است. رابینز در تعریفی می‌گوید: «تعارض فرآیندی است که در آن، شخص الف به طور عمدی می‌کوشد تا به گونه‌ای بازدارنده سبب ناکامی شخص در رسیدن به علایق و اهدافش گردد». وی توضیح می‌دهد که در این تعریف، مفاهیم ادراک یا آگاهی (Perception)، مخالفت(Opposition)، کمیابی (Scarcity) و بازدارندگی (Blockage) نشاندهنده ماهیت تعارض هستند. سایر وجوه مشترک تعریف‌های واژه تعارض عبارت از مخالفت، نزاع، کشمکش، پرخاشگری و آشوب است.
3- جایگاه تعارض در مدیریت
بنابر آنچه که گذشت نتیجه می‌گیریم آنچه که تعارض را ایجاد میکند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاری یا ضد و نقیض بودن آن نظریات است. درک نظرات مختلف به مدیران کمک میکند تا شیوه مناسبی را برای حل تعارض انتخاب کنند. با توجه به سیر پیشرفت مکاتب فکری مدیریت در طول سالهای اخیر، سه نظریه متفاوت در مورد تعارض در سازمانها وجود دارد. نخستین دیدگاه اعتقاد دارد که باید از تعارض دوری جست چرا که کارکردهای زیانباری در درون سازمان خواهد داشت، به این دیدگاه نظریه سنتی تعارض(تئوری یگانگی) می‌گویند.
دومین دیدگاه، نظریه روابط انسانی است که تعارض را امری طبیعی می‌داند و در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی خواهد داشت، ضرری ندارد و به طور بالقوه نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد میکند.
و سومین نظریه و مهمترین دیدگاه اخیر، مبنی بر این است که تعارض نه تنها میتواند یک نیروی مثبت در سازمان ایجاد کند، بلکه همچنین یک ضرورت بدیهی برای فعالیتهای سازمانی به شمار می‌آید که به این نگرش، نظریه تعامل تعارض می‌گویند.
3-1- نظریه سنتی
بر اساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را یک مجموعه هماهنگ و منسجم می‌داند که برای یک منظور مشترک به وجود آمده است. از این رو از کارکنان زیر دست هیچ انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی‌رفت و اگر چنین می‌شد، آن را یک ضد ارزش تلقی می‌کردند و خود به خود از سیستم خارج می‌شد. در این نظریه، تعارض یک عنصر بد و ناخوشایند است و همیشه اثر منفی روی سازمان دارد. تعارض را با واژه‌هایی چون ویران‌سازی، تعدد، تخریب و بی‌نظمی مترادف می‌داند و چون زیان آور هستند، لذا باید از آنها دوری جست و در نتیجه مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است.
3-2- نظریه روابط انسانی
این نظریه تعارض را یک پدیده طبیعی و غیرقابل اجتناب در همه سازمانها می‌داند که با موجودیت آن در سازمان موافق است. همچنین طرفداران مکتب مزبور عقیده دارند که تعارض را نمی توان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود می‌بخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سالهای دهه ۱۹۴۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت.
3-3- نظریه تعامل
در حال حاضر تئوری تعارض حول محور دیدگاهی می‌چرخد که آن را مکتب تعامل می‌نامند. اگرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در مکتب تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تأیید قرار میگیرند که یک گروه هماهنگ، آرام و بی دغدغه، مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد، یعنی احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد.
نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده مدیران سازمانها را وادار میکند که در حفظ سطحی معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.
4- تقسیم بندی تعارضات سازمانی
4-1- تعارض بر حسب طرف‌های تعارض
نوعی از دسته بندی تعارض، بر اساس طرف‌های تعارض در سازمان میباشد. بر این اساس شش نوع تعارض در سازمانها مشاهده می‌شود:
تعارض درون فردی
تعارض میان افراد
تعارض درون گروهی
تعارض میان گروهی
تعارض میان سازمانها
تعارض میان اشخاص و گروهها
4-2- تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب
یک شکل دیگری از تعارض که در میان اشکال مختلف تعارض از عمومیت بیشتری برخوردار است خود به دو دسته تقسیم میشوند: تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب. نظریه تعاملی بر این فرض استوار نیست که همه تعارض‌ها خوب هستند، بلکه بعضی از آنها از هدفهای سازمانی پشتیبانی میکنند، که به این نوع تعارضات، تعارض سازنده می‌گویند و برخی دیگر مانع تحقق اهداف سازمانی میشوند و حالت غیرسازنده‌ای دارند که به این نوع از تعارضات، تعارض مخرب می‌گویند.
هیچ سطحی از تعارض نمی‌تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد. امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض در یک شرایط موجب افزایش سلامتی و تحقق هدفهای سازمانی شود که در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممکن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد. ملاک تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملکرد سازمان است.
با به کارگیری مفهوم مدیریت تعارض، ماهیت و کاربرد تعارض در سازمان بیش از پیش روشن می‌شود که مدیریت تعارض از یک سو به معنی به حداقل رساندن قدرت تخریبی تعارض است و از سوی دیگر تعارض را به صورت یک پدیده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل می‌سازد.
در موارد زیر تعارض میتواند سازنده باشد:
هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشد
زمانی که موجب ابتکار عمل و نوآوری و خلاقیت شود
هنگامی که مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر گردد
هنگامی که بتواند جو و محیط سیستم داوری و پدیده تحول را تقویت کند.
5- ارزیابی منشأ تعارضات سازمانی
منشأ تعارض را ارزیابی کنید. تعارض‌ها خود به خود به وجود نمی‌آیند، بلکه عواملی سبب آنها شده است. برای این که بهتر بتواند شیوه برخورد با تعارض را انتخاب کنید، نخست باید بدانید که منشأ بروز تعارض چه بوده است. به بیان دیگر لازم است منشأ و منبع تعارض را تعیین کنید.
استیفن رابینز بر اساس یافته‌های تحقیق، دلایل بروز تعارض را به سه دسته کاملاً مجزا تقسیم کرده است:
اختلاف‌های شخصی(تفاوتهای فردی): اولین منشأ تعارض، تفاوتهای فردی یا اختلاف‌های شخصی است. تعارض میتواند ناشی از خصوصیات رفتاری، اخلاقی و نظام‌های مورد ارزش افراد باشد. عواملی از قبیل: تحصیلات، سابقه کار، تجربه و آموزش، هر فرد را به صورت یک شخصیت بی‌همتا با مجموعه ارزش‌های ویژه، از دیگری متمایز می‌سازد. عدم درک این خصوصیات یا به عبارت بهتر عدم درک این تفاوتهای فردی اگر موجب تعارض گردد و نگرشهای منفی را ایجاد کند، ممکن است عده‌ای را از سوی دیگران به عنوان افرادی غیر قابل‌اعتماد، عجیب، ریاکار و فرصت طلب به حساب آورد و همین دیدگاه موجب کشمکش و تعارض می‌شود.
اختلاف‌های ساختاری: اختلاف‌های ساختاری موجب عدم انسجام و یکپارچگی میان واحدهای سازمان می‌شود و زمانی به وجود می‌آید که روی اهداف سازمانی، شقوق تصمیم‌گیری، معیارهای عملکرد، تخصیص منابع، قوانین و مقررات و روشها و رویه ها، توافق وجود نداشته باشد. اینها باعث بروز تعارض در سازمان میشوند. به عنوان مثال، اگر سازمانی هدفهای ناسازگاری را انتخاب کند. کارکنان نمی‌دانند در کدام جهت یا هدف گام بردارند.
اختلاف‌های ارتباطی: اختلاف‌های ارتباطی، عدم توافق‌هایی هستند که از پیچیدگی‌های علم معانی، عدم درک پیام و اختلاف در مجاری ارتباطی ناشی شده است. معمولاً تعارض‌های درون فردی ناشی از ضعف ارتباط است ولی تعارض‌های بین فردی و درون گروهی ناشی از تفاوت در انتظارات نقش سازمانی، شخصیت و نظام ارزشی یا عوامل مشابه است که دلیل آن فزونی ارتباطات است، که ممکن است این ارتباطات، رابطه‌ای مؤثر و صمیمی نباشد.
6- مدیریت تعارض
از انتخاب هایتان آگاهی داشته باشید! مدیر از چه ابزار یا فنونی برای حل تعارض استفاده کند؟ و زمانی که تعارض زیاد است چگونه میتواند آن را کاهش دهد؟ مدیران ضرورتاً راه حلهای ذیل را می‌توانند داشته باشند:
استراتژی اجتناب
تقویت مشترکات کارکنان
استفاده از قدرت(اجبار)
به کارگیری استراتژی سازش(نرمی)
به وجود آوردن زمینه مشارکت
مصالحه
تدوین و طراحی دستورالعملهای وحدت آفرین
گذشت(ایثار)
توزیع عادلانه امکانات سازمانی
تغییر فلسفه ارزیابی عملکرد
گردش شغلی
اعتماد و احترام متقابل
استفاده از نظام پیشنهادات
شفاف کردن ارتباطات سازمانی
تغییر روابط سازمانی
آموزش کارکنان
7- استراتژی ایجاد تعارض سازنده در سازمان
فرهنگ سازمانی را تغییر دهید
اولین گام در انگیزش تعارض (یا ایجاد تعارض سازنده)، انتقال این پیام به زیردستان است که «تعارض در سازمان جایگاه قانونی دارد و مورد حمایت قرار می‌گیرد». اگر این فرهنگ ایجاد شود که افراد می‌توانند عقاید و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز کنند مدیریت سازمان میتواند، افکار جدید را شناسایی و در تصمیم‌گیری‌های خود به کار برد. چنین فرهنگی باعث بروز افکار جدید و خلاقیت‌ها و در نتیجه نوآوری می‌شود. این فرهنگ را می‌توان از طریق ترفیعات، افزایش حقوق، پاداش‌ها و دیگر مکانیزمهای مثبت، تقویت و توسعه داد.
از افراد بیرون از سازمان استفاده کنید
یکی دیگر از راهکارهای ایجاد تعارض سازنده در سازمان یا قسمتی از آن، استفاده از افراد بیرون از سازمان است که سوابق، تجارب، ارزشها و رفتارهایشان و یا روش مدیریتی‌شان با افراد داخل سازمان فرق دارد. ولیکن خیلی از شرکتها و سازمانها از این روش بیشتر برای پر کردن پستهای خالی مدیریت استفاده میکنند.
سازمان (ساختار سازمانی) را مورد تجدید نظر قرار دهید
همانگونه که قبلاً اشاره شد، متغیرهای ساختاری مانند اهداف، قوانین و مقررات، روشها، رویه‌ها و بخشنامه‌ها و غیره یکی از منابع تعارض به شمار می‌روند. بنابراین منطقی است که مدیران، ساختار را به عنوان ابزاری برای انگیزش تعارض مورد توجه دقیق‌تر قرار دهند. تصمیم گیری متمرکز، تعیین گروههای شغلی، افزایش رسمی سازی، افزایش تعداد قسمت‌های بین واحدها و از این قبیل، تمامی ابزارهای ساختاری هستند که غالباً وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزایش می‌دهد.
مراجع
ادیزس، ایساک(۱۳۷۳). دوره عمر سازمان(چاپ اول)، ترجمه کاوه محمد سیروس، تهران: نشر اشراقیه
بزاز جزایری، سید احمد. مهارتهای مدیریت تعارض، مجله تدبیر، شماره ۸۶.
جی هیکس، هربرت و گولت، سی ری،(۱۳۶۸). تئوریهای سازمان و مدیریت ترجمه گوئل کهن. تهران: انتشارات اطلاعات.
دفت، ریچارد.(۱۳۷۴). تئوریهای سازمان و طراحی ساختار تهران: شرکت چاپ و نشر بازرگانی.
رابینز استیفن(۱۳۶۹) مبانی رفتار سازمانی(چاپ اول)، ترجمه قاسم کبیری. تهران: انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی.
رابینز، استیفن(۱۳۶۹). مدیریت رفتار سازمانی(رفتار گروهی)، جلد دوم(چاپ اول)، ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی. تهران: مؤسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی.
سلطانی، ایرج. نقش روابط انسانی در افزایش بهره وری سازمانهای صنعتی. مجله مدیریت دولتی. شماره‌های ۲۹ و ۳۰.
سلطانی، ایرج(۱۳۷۷). تعارض فردی در سازمان. مجله تدبیر، شماره ۸۳.
کوزان، کمیل.(۱۳۷۱). تأثیرات فرهنگ بر شیوه اداری تعارض‌های درون پرسنلی، ترجمه محمد جواد حضوری. مجله دانش مدیریت. شماره ۱۸.
مشبکی، اصغر.(۱۳۷۷). مدیریت رفتار سازمانی(تحلیل کاربردی، ارزشی از رفتار انسانی). (چاپ اول)، تهران: انتشارات ترمه.
میرکمالی، سید محمد. (۱۳۷۱). مدیریت تعارض. مجله دانش مدیریت. شماره ۱۹.
Robbins.Stephen P.:Management, Prentice-Hall Inc. Egle Wood Cliffs, New Jersey 1994.
Owens. Robert G.: Organizational Behavior In Education, New Jersey 1990
4-5- استفاده از تیم چند تخصصی
عملیات و سیستمها از اجزاء، مفاهیم و ارتباطاتی تشکیل شده‌اند که هر کدام به حوزه تخصصی یا علمی خاصی مربوط بوده یا از کاربرد آن شکل گرفته‌است. با توجه به رویکرد سیستمی پژوهش در عملیات که باید به عوامل، اجزاء و مفاهیم مختلف عملیات و سیستمها توجه داشته باشد ناگزیر باید از تخصصهای مختلف برای شناسایی مسأله، فرمولبندی و ساخت مدل استفاده نماید. بعنوان مثال و همانطور که در بخش تاریخچه پژوهش در عملیات خواهیم دید در یک عملیات نظامی در جنگ جهانی دوم از تخصصهای فیزیک، شیمی، روانشناسی و ریاضیات استفاده می‌شد که هریک مورد نیاز یک بخش از عملیات نظامی بوده است.
یک متخصص کارآمد پژوهش در عملیات باید با متخصصین دیگر رشته‌ها تیمی تشکیل داده و آنها را در یک مسیر طولانی و سخت هدایت نماید. بنابراین علاوه بر دارا بودن مهارت لازم در روش‌شناسی پژوهش در عملیات و رویکرد حل مسأله از دیدگاه پژوهش در عملیات، باید آشنایی لازم با موضوع را بدست آورده و با داشتن مهارتهای برقراری ارتباط، درکی مناسب از مسأله و سازمان سفارش دهنده یا حمایت کننده پروژه به دست آورد (لاس و روزن وین 1997).
4-6- فعالیتهای پژوهش در عملیات
در پژوهش در عملیات، مسائل از طریق چه فعالیتهایی حل میشوند؟ در اینجا سعی میکنیم دسته‌های فعالیتهای پژوهش در عملیات را توضیح دهیم.
4-6-1- برنامهریزی
در اینجا منظور از برنامهریزی30، برنامهریزی در مواردی است که تصمیمات از طریق کار با روشهای مقداری و کمی استخراج میشوند و نباید با برنامهریزی کیفی مانند برنامهریزی استراتژیک و امثال آن اشتباه شود. در یک کارخانه، تولید در چه زمانهایی و در چه سطحی باید باشد؟ خرید مواد اولیه و نگهداری موجودی چگونه باشد؟ در چه مقاطعی به اضافه کاری نیروی کار نیاز داریم؟ پاسخ این پرسشها در استفاده از فنون برنامهریزی تولید است که از فنون پژوهش در عملیات به شمار می‌آیند.
4-6-2- زمانبندی31
هر عملیات دارای مجموعه‌ای از عناصر است که در ارتباط با یکدیگر عمل میکنند. موفقیت عملیات نیازمند هماهنگی در فعالیت عناصر است. یکی از جنبههای هماهنگی، هماهنگی زمانی است. به عنوان مثال در یک عملیات ماشینکاری که از چند ماشین، چند نیروی انسانی و قطعات مختلف تشکیل شده است هریک از عناصر در هر زمان باید چه کاری انجام داده یا چه کاری بر روی آنها انجام شود تا در پایان عملیات، قطعه تکمیل شده تولید شود.
4-6-3- تخصیص منابع32
هر عملیات نیازمند منابع است. این منابع می‌توانند مواد خام، نیروی انسانی، ماشین آلات و تجهیزات جانبی، اطلاعات، بودجه، فضا و زمان باشد. مجموع عملیاتی که در یک سیستم موجود هستند به چه میزان از منابع می‌توانند استفاده نمایند تا اهداف سیستم تأمین شود؟ تخصیص و تسهیم منابع (که میزان آنها محدود است) بین عملیات و عناصر آنها یکی دیگر از فعالیتهای پژوهش در عملیات است.
4-6-4- بهینه سازی33
در بعضی از تعاریف عباراتی همچون دستیابی به بهترین، کنترل در قالب جوابهای بهینه و بهترین نحوه بهره‌برداری از منابع محدود در مقابل بهبود عملیات سیستمها و ارائه جوابهای بهتر آمده است. آیا هدف پژوهش در عملیات ارائه راه‌حل بهینه به مسائل است؟ آیا بهینه سازی هدف است یا بهبود؟ آنطور که از تعاریف و توضیحات موجود بر می‌آید هدف پژوهش در عملیات بهبود است اما بهینه، در صورتیکه دست یافتنی باشد مطلوب خواهد بود. در اینجا بهینه سازی بعنوان یکی از حوزه‌های فعالیت پژوهش در عملیات مطرح میگردد. برنامهریزی، زمانبندی و تخصیص منابع می‌توانند به شکل بهینه در نظر گرفته شوند اما بدلیل مشکلات محاسباتی و فرمولبندی، به راهحلهای نزدیک بهینه حاصل از آنها اکتفا می‌شود و به این دلیل در اینجا به عنوان حوزه‌های مستقل از بهینه سازی در نظر گرفته شده‌اند.
4-6-5- تعیین خط مشی و تصمیم
همانطور که اشاره شد حل مسائل تصمیم یکی از اهداف پژوهش در عملیات است. انتخاب پروژه‌ها، تعیین روش سرمایه‌گذاری، انتخاب استراتژی، انتخاب راه حل مناسب و مواردی از این قبیل فعالیتهایی هستند که در پژوهش در عملیات مطرح میشوند.
4-6-6- توصیف34
توصیف شامل مجموعه‌ای از فعالیتهاست که در آنها مشخصه یا مشخصه‌هایی از عملیات و سیستمها در قالب مدل توصیف میشوند. مدلهای صف نمونه‌ای از این مدلهاست که در آنها مشخصه‌های یک سیستم صف در قالب مدل صف بیان شده و دیگر مشخصه‌های لازم که بصورت مستقیم از روی اطلاعات جمع آوری شده قابل دستیابی نیستند بر اساس مدل محاسبه میشوند.
4-6-7- پیشگویی35
در خیلی از موارد نیاز داریم که شرایط فرضی برای عملیات یا سیستم در نظر گرفته و رفتار آن را در آن شرایط بررسی نماییم. چنین شرایطی وجود خارجی نداشته و ایجاد آن برای ظاهر شدن رفتار جدید مستلزم صرف زمان و هزینه است. راه ساده‌تر برای دستیابی به آن شرایط و رفتار حاصل، پیشگویی است. بدین منظور با استفاده از مدلسازی علاوه بر توصیف عملیات یا سیستم، شرایط متفاوت مورد نظر را از طریق تغییر مشخصه‌های مدل به وجود آورده و با حل مدل رفتار جدید را پیشگویی میکنیم. به عنوان مثال در مدلهای صف، می‌توان با تغییر مشخصه تعداد خدمت دهندگان در مدل، طول صف و زمان انتظار را پیشگویی نمود بدون آنکه در سیستم فعلی تعداد خدمت دهندگان را تغییر داده باشیم.
5- تاریخ پژوهش در عملیات
5-1- قبل از جنگ جهانی دوم (ساعتی 1988، 5- 7)
در گذشته، تحقیق و توسعه اغلب محدود به مسیرهای خاص و جدا از هم بوده‌اند. فقط یک یا دو عامل بطور همزمان در فعالیتهای تحقیق و توسعه در نظر گرفته می‌شد. اما از زمانی که تکنیکهای ریاضی توسعه یافته و تکمیل شدند وجوه جزئی بیشتری از تعداد زیادی از عوامل می‌توانستند در مقیاس وسیعتری در نظر گرفته شوند. می‌توان گفت پژوهش در عملیات زمانی شروع به بیرون آمدن از پوسته خود نمود که تکنیکهای پیشگویی جایگزین روشهایی مانند تاس انداختن شدند. مردانی مانند تیلور، ارلنگ، لنکستر، ادیسون و لوینسون، همگی کسانی بودند که در توسعه ابتدایی پژوهش در عملیات سهیم بوده‌اند اگرچه تحت نام پژوهش در عملیات نبوده است. در سالهای آخر دهه اول 1800، پیشگامان مشاوره مدیریت و مهندسی صنایع ارزش تکنیکهای علمی در حوزه‌های تولید و برنامهریزی را به اثبات می‌رسانند. تکنیکهایی که در قالب آنها پژوهش در عملیات شکل گرفته و بسط داده شد. فردریک تیلور تحلیل علمی روشهای تولید را از حدود سالهای 1885 آغاز نمود و نتایج تجربیات خود را منتشر نمود. شاید آشناترین مثال از کارهای تیلور مسئله بیل باشد. هدف تیلور تعیین وزن بار جابجا شده توسط بیل بود بطوری که حداکثر مواد با کمترین خستگی برای نیروی کار جابجا شود.
بعد از آزمایشهای متعدد با وزن‌های متفاوت، تیلور وزنی را برای جابجایی انتخاب نمود که سبکتر از میزان باری بود که بطور معمول جابجا می‌شد و از طرفی مؤثرترین روش در طول یک روز کاری بود. تیلور با داشتن نگرش نو، روی این فرض قدیمی که کارگری کاراتر است که بار بیشتری را بتواند با هر بیل زدن جابجا نماید، تأثیر گذاشت. تیلور حقایق جدیدی را بیان نکرد بلکه دانش سنتی و معمول را به صورت علمی مورد ارزیابی قرار داد و نتایج آنها را در قالب اصول پایه یک علم جدید بیان نمود.
در سال 1917، ارلنگ، ریاضیدان دانمارکی که با شرکت تلفن کار می‌کرد، مهمترین کتاب خود را با عنوان راه حل بعضی از مسائل مهم در ارتباطات تلفنی خودکار در قالب تئوری احتمالات منتشر ساخت. این کتاب شامل فرمولهایی برای محاسبه زمان هدر رفته و انتظار بود که براساس اصول توازن آماری توسط وی بدست آمده بود. این فرمولها هم اکنون به عنوان زیربنای تئوری ترافیک تلفنی به شمار می‌آیند.
در بریتانیای کبیر، فردریک لنکستر، مسئله ترجمه استراتژیهای نظامی پیچیده به فرمولهای ریاضی را مورد بررسی قرار داد. «هواپیما در جبهه جنگ» که در سال 1916 منتشر شد ایده وی را در خصوص اثر بخشی تحلیل مقداری استراتژی نظامی نشان می‌دهد. شاید مهمترین عبارت لنکستر در خصوص این نوع تحلیل قانون مشهور مربع N باشد که مربوط به ارتباط بین پیروزی و برتری از جهت تعداد و برتری از جهت اسلحه میباشد.
در ایالات متحده، توماس ادیسون به عنوان رئیس هیأت مشاور نظامی در طول جنگ جهانی اول، برای ترسیم و تحلیل اثر بخشی تکنیک زیگزاگی و دیگر تکنیکهای بکار گرفته شده توسط کشتی‌های تجاری برای دورماندن از زیردریایی دشمن، از یک تخته بازی تاکتیکی استفاده می‌کرد.
در طول دهه 1930، هوراس لوینسون بکارگیری تحلیل علمی را در مورد مسائل بازرگانی آغاز کرد. مطالعه عادات خرید مشتریان، عکس‌العمل مشتریان در مقابل آگهی و رابطه بین محیط و نوع کالاهای فروخته شده از جمله مطالعات وی بودند. در دهه 1920، لوینسون مطالعه‌ای را در خصوص سرویس پست سفارشی و پذیرش آن از سوی مشتریان انجام داد. موفقیت وی در پیشگویی عکس‌العمل‌های افراد از طریق جمع آوری و تحلیل مقادیر زیادی از داده‌ها، سرآغاز مطالعات دیگری از قبیل بررسی میزان اثربخشی در قالب فروش افزوده در اثر باز بودن فروشگاههای یک شرکت بازرگانی در شب شد. لوینسون علاوه بر بسط فضای پژوهش در عملیات از طریق مطالعات خود، مدلهای مورد استفاده را با بکارگیری ریاضیات پیشرفته‌تر بهبود بخشید.
5-2- جنگ جهانی دوم
سرچشمه بیشتر فعالیتهای پژوهش در عملیات جنگ جهانی دوم بود. در واقع عبارت پژوهش در عملیات در نتیجه پژوهش روی عملیات (نظامی) در هنگام جنگ شکل گرفت. گروههایی از ریاضیدانان، اقتصاددانان و دیگر دانشمندان تشکیل شد تا مسائل عملیاتی نظامی گوناگونی را تحلیل کنند. این گروهها در انگلستان و ایالات متحده آمریکا شکل گرفتند. نیروی دریایی آمریکا بیش از 70 تحلیل‌گر را در قالب این گروهها استخدام نمود. مسائل مختلفی با موفقیت حل شدند از جمله تعیین محل نصب رادار، چگونگی تخریب مین‌های دریایی در دریاهای اطراف ژاپن، تعیین اندازه بهینه ناوگان حمل مواد و توسعه استراتژیهای مانور ناوهای جنگی هنگام حمله دشمن.
کاربردهای پژوهش در عملیات در جنگ جهانی دوم در قالب روش گروهی برای حل مسائل عملیاتی شکل گرفت و تلاشهای ابتدایی آن در انگلستان آغاز شد. برای مثال پرفسور بلکت، حل مسئله تحلیل هماهنگی تجهیزات رادار در سایت‌های آتشبار را بعهده گرفت. وی گروهی (که به سیرک بلکت مشهور شد) شامل فیزیولوژیست، فیزیکدان، ریاضیدان، افسر ارتش و نقشه‌برداری ترتیب داد. روش تیمی چند تخصصی در ایالات متحده نیز راه افتاد (میلر و شمید 1984، 5- 7).
در اوایل جنگ جهانی دوم، وقتی متفقین در حال جنگ برای تسلط بر حریم هوایی اروپا بودند، تعداد مأموریت‌های بمباران و هواپیماهای تخصیص داده شده به این مأموریت‌ها در حال افزایش بود. بهبود دقت بمباران همواره از اهمیت خاصی برخوردار بود اما توصیه‌هایی که بتوانند در رسیدن به دقت مطلوب مؤثر واقع شوند ارائه نشده بودند. بدنبال موظف شدن چندین تحلیل‌گر عملیات در تحلیل عملیات نظامی بمباران هوایی در سال 1942، مطالعات بهبود دقت انجام شد که نتیجه آن افزایش دقت بمباران بود. در مقایسه با دقت موجود در سال 1942 که کمتر از 15 درصد بمبهای رها شده در فاصله 1000 فوتی هدف فرود می‌‌آمدند، در نتیجه تحلیل انجام شده در سال 1944 بیش از 60 در صد بمبها در فاصله کمتر از 1000 فوت به هدف اصابت می‌کردند.
در نتیجه همین تحقیق بود که روشن شد عوامل زیادی در دقت بمباران تأثیر دارند. اندازه و نوع هواپیما، تعداد اهداف مستقل در هر ماموریت، انتخاب افسران، آموزش افسران، تاکتیکهای استفاده شده از جمله این عوامل بودند. در صد بمبهایی که تا فاصله 1000 فوتی هدف اصابت می‌کردند به عنوان معیارهای برای اندازه‌گیری اثربخشی در نظر گرفته شد. برای استفاده از نتایج عملیاتهای انجام شده و بعنوان نشانه‌ای برای میزان بهبود در اثر تغییر عوامل، دوربینهایی بر روی چند هواپیما نصب می‌‌گردید تا نتایج آن عملیات را ثبت کند. همچنین دیگر دادههای آماره‌های ضروری از جمله تعداد هواپیما در هر عملیات، ابعادعملیات، تعداد و نوع بمبهای حمل شده، ارتفاع و سرعت روی هدف، شرایط آب و هوایی، موقعیت دشمن جمع آوری می‌شدند.
تحلیل عکس‌ها این فرض را تصدیق نمود که بمبها می‌توانند به صورت یکسان در مربعی اطراف هدف توزیع شوند. از ملاحظه تغییرات این مربعها در مقابل استفاده از پیشنهادهای عملیاتی مختلف، توصیه‌هایی استخراج گردید. توصیه‌هایی مانند رهاسازی همزمان بمبها توسط همه هواپیماها بجای هدف‌گیری و رهاسازی بمبهای هر هواپیما به صورت جداگانه، کاهش تعداد هواپیما در هر عملیات از تعداد هواپیما بین 18 تا 36 به تعداد 12 تا 14 و توجه بیشتر به دقت پرواز باعث چهار برابر شدن دقت در طی دو سال گردید.
گشتهای تهاجمی هواپیماهای متفقین در برابر کشتیها و زیردریایی‌های دشمن بیشتر بصورت تصادفی انجام می‌شد. این اعتقاد وجود داشت که مطالعه عوامل مربوط به گشتهای سیستماتیک شانس دیدن و در نتیجه غرق کردن کشتی‌های دشمن را افزایش خواهد یافت. با ملاحظه عواملی همچون دامنه‌های تماس، سرعت پرواز، فاصله و مساحت قابل پوشش این اعتقاد پدید آمد که می‌توان مسیرهای پرواز خاصی را در دریا انتخاب کرد و برنامه‌ای ترتیب داد که همواره یک هواپیما در حال گشت‌زنی بر روی مناطق مورد نظر باشد که کشتیها و زیردریایی‌های دشمن قصد عبور از آن را دارند. دامنه تماس یک هواپیمای گشت‌زنی حداکثر فاصله تحت پوشش از طریق رادار آن در نظر گرفته شد. این دامنه در هنگام پرواز هواپیما، جاده‌ای دریایی را مشخص می‌نمود که تحت نظر هواپیما خواهد بود. از روی سرعت پرواز هواپیما، برنامه پرواز هواپیماها و تعداد مسیرهایی که باید مورد گشت‌زنی قرار گیرند و همچنین تعداد هواپیماهای مورد نیاز برای عملیات مشخص گردیدند.
چنین برنامه‌ای برای گشت‌زنی روی جنوب آتلانتیک برای ردیابی کشتی‌های آلمانی حامل مواد خام بکار گرفته شد. موفقیت این روش گشت‌زنی هنگامی مشخص گردید که سه کشتی آلمانی حامل مواد خام در هنگام بازگشت از ژاپن منهدم شدند (ساعتی 1988، 9- 12).
5-3- بعد از جنگ جهانی دوم (ساعتی 1988، 9- 12)
تا پایان جنگ جهانی دوم، گروههای پژوهش در عملیات در تمام شاخه‌های نظامی ادامه یافتند. این گروهها در حال حاضر با عناوین گروه ارزیابی عملیات (نیروی دریایی)، گروه تحلیل عملیات و شرکت رند36 (نیروی هوایی) و دفتر پژوهش در عملیات (نیروی زمینی) شناخته میشوند. همچنین گروههای کوچکتری از تحلیلگران در قالب خدمات نظامی فعالیت میکنند. گروههای مشابهی نیز در انگلستان وجود دارند.
در پایان جنگ جهانی دوم، صنعت در آمریکا و اروپا بحدی رشد کرده بود که معرفی پژوهش در عملیات در صنایع مختلف قابل انجام بود. صنعت نیز نیازمند تحول در تولید و سازمان خود بگونه‌ای که بتواند بسرعت به نیازهای زمان صلح پاسخ دهد. این نیاز بدنبال خود، رقابت و افزایش تقاضای تولید و نیاز به بازارهای جدید را دنبال داشت.
پژوهش در عملیات صنعتی در بریتانیای کبیر و ایالات متحده در مسیرهای متفاوتی توسعه یافت. در بریتانیا ملی شدن تعدادی از صنایع زمینه مستعدی برای بکارگیری پژوهش در عملیات بوجود آورد. فشار شرایط اقتصادی ناشی از جنگ منجر به کاربرد پژوهش در عملیات در برنامهریزی دولت و برنامهریزی اجتماعی و اقتصادی گشت.
در ایالات متحده، کاربرد تکنیکهای پژوهش در عملیات کندتر صورت پذیرفت چرا که مدیران سازمانها به مشاوران مدیریت و مهندسی صنایع عادت کرده بودند و آنها نیز بر این باور بودند که پژوهش در عملیات تنها کاربرد از تکنیکهای قدیمی است. همچنین رقابت بین شرکتهای آمریکایی عامل دیگری برای استفاده نکردن از تکنیکهای پژوهش در عملیات بود چرا که موفقیت یک شرکت از طریق کاربرد تکنیکها، خود کمکی به رقبا بود که از همان تکنیکها استفاده نموده و در سطح بالاتری رقابت نمایند.
اگرچه نمی‌توان انکار نمود که خیلی از اهداف پژوهش در عملیات در صنعت قبلاً از طریق مشاوران مدیریت و مهندسین صنایع تأمین شده است، اما پژوهش در عملیات نسبت به روشهای سنتی مطالعات وسیعتر، دقیق‌تر و مقداری از مسائل صنعتی ارائه می‌دهد و مدیران می‌توانند تصمیمات خود را براساس تحلیل‌های مقداری انجام دهند.
تمرکز فعلی خیلی از صنایع در حال حاضر، بکارگیری تحلیلگران عملیات برای کاهش هزینه‌ها، افزایش تولید، افزایش سرعت دستیابی مشتری به محصول است. صنعت هواپیمایی یکی از این نمونه‌هاست که نیاز به تکنیکهای پیشرفته و رویکرد وسیع پژوهش در عملیات جهت توسعه نیروی هوایی را احساس نمود. کان ویر و لاک هید شرکتهایی بودند که واحدهای داخلی تأسیس کردند تا در آنها تحقیقات مکمل روی وجوه توسعه‌های جدید مانند عکس‌العمل مردم نسبت به هواپیماهای جدید، پرواز با ارتفاع زیاد و هواپیماهای جت و همچنین توسعه و تلفیق قابلیتهای جدید با تاکتیکهای جدید انجام شود.
تعداد زیادی از گروههای مشابه در حال حاضر برای انجام پژوهش در عملیات روی حوزه‌های وسیعی مانند ترابری، ارتباطات، کشاورزی، بازرگانی و وجوه مختلف ساخت و تولید توسط صنعت بکار گرفته میشوند. در مطالعه مسائل تولید و کنترل موجودی، مسائل ترافیک و جریان، تاکتیکهای فروش و رقابت بهینه فروش تعداد زیادی از تکنیکهای پژوهش در عملیات بصورت مستقیم قابل کاربردند. مطالعه شاخصهای اقتصادی بهینه، هزینه‌های بهینه ترابری، ترافیک سنگین، مبادلات امنیتی، بهره‌برداری از منابع طبیعی، حمل و نقل دریایی و غیره بطور مستقیم می‌توانند در بازرگانی و جامعه بکار رود.
بطور خلاصه موفقیت پژوهش در عملیات در زمان جنگ شرکتهای صنعتی بعد از جنگ را در آمریکا و انگلیس تشویق به کاربرد رویکرد مشابه برای مسائل عملیاتی و مدیریتی نمود. در این راستا تکنیکهای موجود بهبود داده شد و تکنیکهای جدید از جمله کنترل کیفیت آماری، برنامهریزی پویا، تحلیل صف و کنترل موجودی براساس تحلیل کمی و روندهای سیستم مدار شکل گرفتند.
6- پژوهش در عملیات و حوزه‌های مرتبط
در کنار پژوهش در عملیات حوزه‌های دیگری هستند که ممکن از جهت هدف، روش علمی، فنون یا ابزار مورد استفاده و کاربرد مشابه یکدیگر باشند یا دارای این رابطه باشند که یکی در توسعه مفاهیم و حل مسائل دیگر حوزه بکار رود. این حوزه‌ها عبارتند از: مهندسی صنایع، علم مدیریت، تحلیل سیستمها، تصمیم‌گیری و علم آمار. در اینجا بصورت خلاصه شباهتها و تفاوتها شرح داده میشوند.
6-1- مهندسی صنایع
تا اواخر سالهای 1940 توسعه مهندسی صنایع مبتنی بر روشهای سنتی تیلور، گانت و گیلبرت بود. بعد از جنگ جهانی دوم و در اواخر سالهای 1940 و اوایل 1950، پژوهش در عملیات به واسطه موفقیتهای بدست آمده در جنگ، جای خود را در فعالیتهای صنعتی، بخشهای خدماتی و سازمانهای دولتی و خصوصی باز کرد. مفاهیمی که توسط تیلور، گانت، گیلبرت و دیگران توسعه داده شده بودند نیازمند تحلیل مقداری دقیق‌تر و روشهای سیستم‌گرا بودند که تا آن زمان بصورت سنتی به کار گرفته می‌شدند. ظهور پژوهش در عملیات، نقطه عطفی در تحول روشهای مهندسی صنایع بود که نتیجه آن توسعه روشهای مقداری، الگوریتمهای ریاضی و... بود که در بکارگیری مؤثر مفاهیم توسعه یافته توسط تیلور و دیگران استفاده شد. ممکن است این پرسش مطرح شود که آیا مهندسی صنایع و پژوهش در عملیات یک نظام واحد هستند یا دو نظام جدا از هم؟ تاریخ مهندسی صنایع و پژوهش در عملیات جدای از هم است اما فلسفه وجودی هر دو یکی است یعنی ارائه راه حلهای مؤثر و کارا برای مسائل مربوط به طراحی، تحلیل و ارزیابی.
تفاوت اصلی مهندسی صنایع و پژوهش در عملیات حوزه تحلیل، نوع مدلها و متدولوژیی است که هر یک استفاده میکنند. توسعه‌های اولیه مهندسی صنایع در ارتباط با کارگاههای ساخت بوده و به شدت مبتنی بر استفاده از روشهای سیستماتیک ذهنی به جای استفاده از روشهای ریاضی میباشد. بعضی از این روشها شامل برنامهریزی فرایند، بهبود روشها، استانداردسازی زمان انجام کار و استفاده از آنها و ارزیابی کار می‌باشند که از جمله روشهای سنتی مهندسی صنایع به شمار می‌آیند. اما در سی سال اخیر، بخش اعظم مهندسی صنایع از طریق فنون تحلیل مبتنی بر میفاهیم ریاضی کاربردی صورت گرفته است (میلر و شمید 1984، 2- 9).
6-2- علم مدیریت
علم مدیریت حوزه‌ای است که در ارتباط تنگاتنگ با پژوهش در عملیات در دهه 1960 توسعه یافته است. فنون مورد استفاده در این رشته همان فنون پژوهش در عملیات می‌باشند اما تفاوت آن با پژوهش در عملیات در حوزه کاربرد آن است که بیشتر در امور اداری، بازرگانی و مدیریت بکار می‌روند. امروزه تفاوتی بین این دو قائل نمی‌شوند و معمولاً با هم و به شکل OR/MS مطرح میشوند (هیکس 1977، 54).
6-3- تحلیل سیستمها
تحلیل سیستمها رویکردی سیستماتیک است برای کمک به تصمیم‌گیرنده در انتخاب یک خط مشی از طریق بررسی کل مسأله، جستجوی اهداف و راههای جایگزین و مقایسه براساس پیامدهای حاصل با استفاده از چهارچوب تحلیلی مناسب بطوری که قضاوت و بینش متخصص بر مسأله تأثیر گذارد.
هر دو پژوهش در عملیات و تحلیل سیستمها از زمان مطرح شدن در سال 1950 به این طرف با تعیین انتخابهای بهینه، راه‌اندازی و کنترل سیستمهای عملیاتی موجود سر و کار دارند. اعتقاد پنتاگون در استفاده از این دو در حوزه برنامهریزی سیاست و استراتژی ملی در آن سالها، رابطه تحلیل سیستم به پژوهش در عملیات را به رابطه استراتژی به تاکتیک تبدیل کرد (هیکس 1977، 47). این شباهت بدین معنی است که تحلیل سیستمها در تحلیل‌های خود رویکرد جامع‌گرایانه داشته و تمام وجوه سیستم را در نظر می‌گیرد اما پژوهش در عملیات به وجوه خاصی از سیستم نظر دارد که برای حل مسأله پیش روی آن ضروری است (سوپر، اوسبورن و زوزیگ، 1990، 22؛ پولاک، راسکوپف و بارنت 1994، 2).
تأکید بر مدلهای ریاضی و حل تحلیلی معادلات و مدلها نسبت به استفاده از روشهای شبیه‌سازی مدلها و معادلات، در پژوهش در عملیات بیشتر از تحلیل سیستم‌هاست چرا که در تحلیل سیستمها تعداد وجوه بررسی سیستم و پیچیدگی مدلهای حاصل آنقدر زیاد است که تحلیل ریاضی چنین مدلهایی خیلی مشکل خواهد بود و بنابراین به روشهای ساده‌تر و سریعتر روی آورده می‌شود.
در حالیکه پژوهش در عملیات با توجه به منابع فعلی سیستم به حل مسأله و ارائه راه‌حل می‌پردازد، تحلیل سیستمها بر طراحی و برنامهریزی سیستمهای جدید برای انجام بهتر عملیات فعلی یا اجرای عملیات، وظایف یا خدماتی که تا بحال بکار گرفته نشده‌اند تأکید میکند. به عبارت دیگر پژوهش در عملیات تغییر رویه‌های سیستم را پیشنهاد میکند در حالیکه تحلیل سیستمها یا مهندسی سیستمها تغییر کل یا بخشی از یک سیستم و جایگزین نمودن سیستم یا تجهیزات جدید را پیشنهاد میکند.
بنابراین، پژوهش در عملیات تلاش در تعیین چگونگی بهینه عمل کردن سیستم است. اما تحلیل سیستمها یا مهندسی سیستمها با طراحی یک سیستم براساس اهداف در نظر گرفته شده برای آن سر و کار دارد (هیکس 1977، 48).
6-4- تصمیم‌گیری
همانطور که در بخش تعریف اشاره گردید یکی از اهداف پژوهش در عملیات حل مسائل مربوط به تصمیم است. اما این رابطه بدین معنی نیست که پژوهش در عملیات همارز تصمیم‌گیری است. در واقع پژوهش در عملیات با ارائه ابزار و فنون تحلیلی ریاضی، مایه علمی بخشی از فرایند تصمیم‌گیری را بیشتر می‌نماید اما تصمیم‌گیری نیازمند مفاهیمی و نظریه‌هایی در خصوص رفتار تصمیم‌گیرنده، مبانی تصمیم، الگوها و استراتژیهای انتخاب میباشد که از جهت علمی دارای هدف، فرایند و منطق متفاوت از پژوهش در عملیات بوده و به رویکرد و روش علمی متفاوتی نیاز دارد.
6-5- علم آمار
بیشتر پدیده‌های مورد بررسی در پژوهش در عملیات به جای جنبه قطعی37، جنبه تصادفی38 دارند و به عنوان مثال خرابی تجهیزات براساس قاعده‌ای معین رخ نمی‌دهد بلکه جنبه اتفاقی و تصادفی دارد. پارامترهای تعیین کننده در فرایندهای تولید معمولاً در یک مقدار مشخص غیرقابل کنترل هستند و دامنه‌ای برای آن تعریف می‌شود و تغییر پارامتر در این زمینه به صورت احتمالی خواهد بود. مدت زمان ساخت و تولید و یا ارائه خدمات در بیشتر موارد دارای توزیعی احتمالی میباشد. شرایط فوق و بسیاری از شرایط احتمالی دیگر باعث میشوند که تحلیل، طراحی و ارزیابی‌های مورد نیاز در پژوهش در عملیات توام با شرایط احتمالی و نااطمینانی باشد. بنابراین بکارگیری مفاهیم، فنون و ابزار علم آمار گریزناپذیر خواهد بود. اما این، بدین معنی نیست که کاربرد آمار در مفاهیم، فنون و ابزار پژوهش در عملیات در عملیات، آنها را متعلق به علم آمار میکند. به عنوان مثال شبیه‌سازی آماری یکی از فنونی است که در حل مدلهای پیچیده و سیستمهایی که مدلسازی آنها خیلی مشکل است مورد استفاده قرار می‌گیرد اما کاربرد مفاهیم آماری در شبیه‌سازی باعث نمی‌شود که شبیه‌سازی آماری بعنوان یکی از روشهای آماری شناخته شود. به عنوان مثال دیگر برنامهریزی ریاضی تصادفی که در آن از مفاهیم آماری در مدلسازی و حل مدل استفاده می‌شود این نوع برنامهریزی را به یک روش یا فن آماری تبدیل نمیکند.
مراجع
آریانژاد، میربهادرقلی. 1371. برنامهریزی خطی و الگوریتم کارمارکار. تهران: انتشارات دانشگاه علم و صنعت ایران.
اصغرپور، محمدجواد. 1372. تصمیم‌گیری و تحقیق عملیات در مدیریت. جلد اول. چاپ هفتم. تهران: انتشارات دانشگاه تهران.
اکاف، آر. ال. 1377. روش علمی: بهینه‌سازی تصمیمات در پژوهشهای کاربردی. ترجمه منصور شریفی کلویی. تهران: آروین.
مهرگان، محمدرضا. 1378. پژوهش عملیاتی: برنامهریزی خطی و کاربردهای آن. ویرایش سوم. چاپ دهم. تهران: نشر کتاب دانشگاهی.
Ackoff, R. L. 1962. Scientific Method: Optimizing applied research decisions. New York: John Wiley & Sons.
Caywood, T. E. 1971. Operations Research. quoted in Soper, M. E., L. N. Osborn and D. L. Zweizig. 1990. The librarian’s Thesaurus. Chicago: American Library Association.
Churchman, C. W., R. L. Ackoff and E. L. Arnoff. 1957. Intoduction to Operations Research. quoted in Wilkes, F. M. 1980. Elements of Operations Research. London: McGraw-Hill.
Hicks, P. E. 1977. Introduction to Industrial Engineering and Management Science. Tokyo: McGraw-Hill.
Hussey, J. and R. Hussey. 1997. Business Research: A practical guide for undergraduate and postgraduate students. London: Macmillan Business.
Luss, H. and M. B. Rossenwein. 1997. Operations Research applications: Opportunities and accomplishments. European Journal of Operational Research. 97: 220-224.
Miller, D. M. and J. W. Schmidt. 1984. Industrial Engineering and Operations Research. New York: John Wiley & Sons.
Murdick, R. G. and J. C. Munson. 1986. MIS concepts & design. 2nd ed. New Jersey: Printice Hall.
Philips, D. T., A. Ravindaran and J. J. Solberg. 1987. Operations Research: methods and practice. New York: John Wiley & Sons.
Pollock, S. M., M. H. Rothkopf and A. Barnett. eds. 1994. Operations Research and the Public Sector. North-Holland: Elsevier.
Saaty, T. L. 1988. Mathematical methods for operations research. New York: Dover.
Soper, M. E., L. N. Osborn and D. L. Zweizig. 1990. The librarian’s Thesaurus. Chicago: American Library Association.
Taha, H. A. 1976. Operations Research. An Introduction. 2nd ed. New York: Macmillan.
Theirauf, R. J. and R. C. Keklamp. 1975. Decision making through operations research. 2nd ed. quoted in Wilkes, F. M. 1980. Elements of Operations Research. London: McGraw-Hill.
Warner, M. ed. 1996. International Encyclopedia of Business and Management. London: Routledge.
Wilkes, F. M. 1980. Elements of Operations Research. London: McGraw-Hill.
برگرفته از: harkat.ir
3- پژوهش در عملیات چیست؟
از اواسط دهه پنجاه به بعد تعاریف متعددی از پژوهش در عملیات توسط انجمن‌‌های تخصصی پژوهش در عملیات و نویسندگان ارائه شده‌است اما هنوز تعریف واحدی از آن وجود ندارد. در اینجا بعضی از تعاریف موجود ارائه شده و مورد تحلیل قرار میگیرند.
تعریف 1 (انجمن پژوهش در عملیات بریتانیای کبیر (ویلکس 1980))
پژوهش در عملیات عبارتست از کاربرد روشهای علمی در مسائل پیچیده پدید آمده برای هدایت و مدیریت سیستمهای بزرگ شامل انسان، ماشین، مواد و پول در صنعت، تجارت، دولت و دفاع. رویکرد متمایز پژوهش در عملیات، توسعه مدلی علمی از سیستم به همراه اندازه‌گیری عواملی مانند شانس و خطر برای پیشگویی و مقایسه پیامدهای تصمیمات، استرتژیها یا کنترلهای جانشین میباشد. هدف، کمک به مدیریت در تعیین سیاستها و اقدامات به صورت علمی است.
تعریف 2 (انجمن پژوهش در عملیات آمریکا (پولاک، راسکوپف و بارنت 1994، 1))
(1) پژوهش در عملیات رویکردی علمی برای تصمیم‌گیری است.
(2) پژوهش در عملیات عبارتست از تصمیم‌گیری علمی برای دستیابی به بهترین طراحی و عملیات سیستمها، معمولاً در شرایطی که تخصیص منابع محدود نیز مورد نیاز باشد.
تعریف 3 (دالن‌باخ و جرج 1978، 3)
پژوهش در عملیات عبارتست از کاربرد سیستماتیک روشها، تکنیکها و ابزار مقداری برای تحلیل مسائل عملیات سیستمها.
تعریف 4 (دالن‌باخ وجرج 1978، 3)
پژوهش در عملیات اساساً عبارتست از مجموعه‌ای از تکنیکها و ابزارهای ریاضی به همراه نگرشی سیستمی که برای حل مسائل تصمیم عملی دارای ماهیت اقتصادی یا مهندسی بکار می‌رود.
تعریف 5 (ثیراف و کک‌لمپ 1975، 3)
پژوهش در عملیات عبارتست از بکارگیری نگرش برنامهریزی شده (روش علمی روز‌آمد شده) و تیمی چند تخصصی برای بیان ارتباطات عملکردی پیچیده در قالب مدلهای ریاضی با هدف ارائه مبنایی مقداری برای تصمیم‌گیری و کشف مسائل جدید برای تحلیل مقداری.
تعریف 6 (طه 1976، 4)
این حوزه جدید تصمیم‌گیری با استفاده دانش علمی از طریق تلاش تیمی چند تخصصی برای تعیین بهترین نحوه بهره‌برداری از منابع محدود تعریف می‌شود.
تعریف 7 (چرچمن، اکاف و آرنوف 1957، 4)
پژوهش در عملیات، در کلی‌ترین معنی، عبارتست از کاربرد روشها، تکنیکها و ابزار علمی در مسائل شامل عملیات سیستمها بطوری که عملیات چنین سیستمهایی در قالب جوابهای بهینه مسائل کنترل شوند.
تعریف 8 (لاس و روزن‌‌وین 1977)
پژوهش در عملیات میتواند بعنوان رویکردی علمی برای تصمیم‌گیری تعریف شود. رسالت پژوهش در عملیات پشتیبانی در حل مسائل واقعی در حوزه‌های کاربردی متنوع با استفاده از مدلسازی ریاضی و کامپیوتری میباشد.
تعریف 9 (سوپر، اوسبورن و زوزیگ 1990، 22)
پژوهش در عملیات نوع خاصی از پژوهش کاربردی است و در بیشتر موارد به عنوان ابزار مدیریت بکار گرفته می‌شود. پژوهش در عملیات به عنوان کاربرد روش علمی در حل مسائل مدیریت آغاز شد. پژوهش در عملیات رویکردی مقداری به تحلیل مسائل مدیریت دارد.
تعریف 10 (کی‌وود 1971)
پژوهش در عملیات علمی تجربی و کاربردی است که به مشاهده، درک و پیشگویی رفتار سیستمهای هدفمند متشکل از انسان و ماشین می‌پردازد.
تعریف 11 (وارنر 1996، 3743)
پژوهش در عملیات تلاش خود را مختص به درک رفتار سیستمهای عملیاتی متشکل از طبیعت، انسان و ماشینها میکند. ماشینها چیزهایی علاوه بر ساخته‌های بشری، مانند قوانین، عادات معمول، رفتار بشری و ساختارها و رسوم اجتماعی را شامل میشوند. چنین سیستمهایی در تجارت، مدیریت و دولت معمول هستند. نوع پژوهش در پژوهش در عملیات هم توسعه تئوریها (که در پژوهش در عملیات مدل نامیده می‌شود) و هم کاربرد این دانش در بهبود عملیات سیستمها را شامل می‌شود.
تعریف 12 (ساعتی 1988، 3)
از بین تعریف‌هایی که ساعتی با آنها آشناست تعریف زیر را ترجیح می‌دهد: پژوهش در عملیات عبارت است از هنر ارائه جوابهای بد به مسائلی که به آنها جوابهای بدتر داده می‌شود.
تعریف 13 (ساعتی 1988، 3)
پژوهش در عملیات عبارت است از کمک به مدیران در تصمیم‌گیری از طریق ارائه اطلاعات عددی مورد نیاز به آنها بر اساس روش علمی تحلیل.
4- تحلیل تعاریف
4-1- علمیت
آیا پژوهش در عملیات علم است؟ هنر است؟ کاربرد نتایج دیگر علوم است؟ مجموعه‌ای از روشها، تکنیکها و ابزار علمی است؟ اگر علم است، چه نوع علمی است؟ تعاریف ارائه شده پاسخ واحدی به این پرسشها نمی‌دهند. در بررسی موضوع علمیت در پژوهش در عملیات، لازم است ابتدا تعریفی از علم ارائه شود.
اکاف (1962، 1) علم را فرایند تحقیق تعریف می‌نماید. یعنی شیوه‌ای برای (الف) پاسخ به پرسشها و حل مسائل. با پذیرش این تعریف، پژوهش در عملیات نیز علم است زیرا آنچه در همه تعاریف پژوهش در عملیات به نوعی مورد نظر قرار می‌گیرد حل مسائل است. حال این پرسش باقی می‌ماند که پژوهش در عملیات چه نوع علمی است؟ در پاسخ به این پرسش باید دسته‌بندی و تعاریف علوم را مشخص نمود. یک دسته‌بندی کلی که بر مبنای نتیجه فرایند تحقیق (هوسی و هوسی 1997) شکل گرفته‌است علم محض5 و کاربردی6 میباشد.
تمایز بین علم محض و کاربردی بسیار مشکل است و شاید مناسبتر باشد که این دسته‌بندی طیفی از یک مقیاس تصور شود که درجه محض یا کاربردی بودن علم را مشخص کند. اکاف (1962، 7) و هوسی و هوسی (1997، 13) تمایز بین علم محض و کاربردی را بر مبنای پاسخ به پرسش7 یا حل مسأله8 توضیح می‌دهند. تفاوت بین پرسش و مسأله در علت بروز پرسش، کنجکاوی، نیاز به درک بهتر موضوعات علمی و تمایل به گسترش مرزهای دانش بوده در حالیکه هیچگونه انگیزه‌ای برای کاربرد نتایج ناشی از پاسخ به آن پرسش وجود ندارد اگرچه ممکن است قابل کاربرد باشد. مسأله زمانی مطرح می‌شود که بخواهیم شرایط موجود به گونه‌ای تغییر کند که مطابق خواست ما گردد. علم محض علمی است که در آن به پرسشها پاسخ داده می‌شود در حالیکه با استفاده از علم کاربردی مسائل حل میشوند.
همانطور که از تعاریف بر‌می‌آید پژوهش در عملیات با هدف حل مسائل شکل گرفته است. بنابراین در ابتدا علمی کاربردی است اما با گسترش استفاده از پژوهش در عملیات در حل مسائل، نیاز به توسعه مفاهیم، مبانی، تئوریها و ارائه روشهای کاراتر بیشتر نمایان شد بطوری که در کنار شاخه کاربردی آن، شاخص محض آن نیز گسترش یافت تا جایی که توجه به فعالیتهای پژوهشی در شاخه محض پژوهش در عملیات از تعداد و حجم فعالیتهای پژوهشی در راستای کاربرد این علم در حل مسائل واقعی کاست و ارزش بعد کاربردی این علم را کمرنگ نمود (لاس و روزن وین 1997). با این توضیح مشاهده می‌شود که پژوهش در عملیات نیز مانند علومی همچون فیزیک، شیمی و ریاضی میتواند دارای شاخه‌های محض و کاربردی باشد.
4-2- هدف پژوهش در عملیات
حل مسائل عملیاتی
حل مسائل عملیات سیستمهای شامل انسان، ماشین، مواد، انرژی، اطلاعات و پول
حل مسائل تصمیم‌گیری
عملیات عبارتست از مجموعه‌ای از چند یا تعداد زیادی عمل یا وظیفه مستقل مربوط به مواد خام، انسان و ماشینها که وقتی در کنار هم قرار میگیرند ساختار منسجمی را تشکیل می‌دهند که از آن عملی در راستای اهداف بزرگتر و وسیعتر حاصل می‌شود (ساعتی 1988). موردیک و مانسون (1986، 131) عملیات را چنین تعریف می‌نمایند: عملیات عبارتست از مجموعه‌ای از عناصر کاری که منجر به تغییر ارادی خصوصیات فیزیکی یا شیمیایی یک شئی، مونتاژ یا دمونتاژ اجزاء، تنظیم و آماده‌سازی عملیات دیگر، حمل ونقل، بازرسی، بایگانی یک شئی یا ثبت داده‌ها می‌گردند. همچنین عملیات زمانی اتفاق می‌افتد که تلاش فکری در خصوص اجزاء یک مسئله پیچیده یا برای یک مسئله ساده بکار رود.
موردیک و مانسون (1986، 31) سیستم را چنین تعریف می‌نمایند:سیستم عبارتست از مجموعه‌ای از عناصر سازمان یافته دارای اثر متقابل که از طریق انجام عملیات روی داده‌ها، اطلاعات، انرژی، ماده یا ارگانیسم‌ها در یک فاصله زمانی برای تولید اطلاعات، انرژی، ماده یا ارگانیسم‌ها به عنوان خروجی، هدف یا اهداف مشترکی را دنبال میکند.
مسائل عملیاتی و عملیات سیستمها مسائلی هستند که در اجرا، کنترل، هدایت، هماهنگی، تنظیم، برنامهریزی، زمانبندی، بهینه‌سازی و بهبود عملیات پیش می‌آیند. خیلی از نویسندگان بین پاسخهای مسأله و تصمیم‌ها و همچنین حل مسأله و تصمیم‌گیری تفاوتی قایل نمی‌شوند. موردیک و مانسون (1986، 366) مسأله و تصمیم را یکی نمی‌دانند؛ مسائل هنگامی بروز می‌نمایند که ما ناراضی هستیم، هنگامی که چیزی ما را تا آن حد آزار می‌دهد که احساس میکنیم باید اقدامی صورت دهیم. فعالیت حل مسأله عبارتست از جستجوی راه حل‌ها یا خط مشی‌ها که نارضایتی ما را کاهش دهد. معمولاً تعداد زیادی راه حل برای یک مسأله وجود دارد که بعضی از آنها بهتر از بقیه هستند. انتخاب از میان این راه حل‌ها یا خط مشی‌ها تصمیم‌گیری و چگونگی انتخاب، تصمیم‌گیری است.
4-3- ابزار، فنون و روش علمی در پژوهش در عملیات
در تعاریف به واژه‌های ابزار9، فنون10 (یا تکنیکها) و روش علمی11 بر‌می‌خوریم. قبل از اینکه به نقش، جایگاه و مفهوم این واژه‌ها در پژوهش در عملیات بپردازیم لازم است هر یک از واژه‌ها را بهتر و بیشتر بشناسیم. در (اکاف 1377، 16- 17) در خصوص این واژه‌ها چنین آمده است:
منظور از ابزار علمی، ابزار فیزیکی یا مفهومی است که در تحقیقات علمی مورد استفاده قرار می‌گیرد. نمونه‌هایی از چنین ابزارهایی عبارتند از: نمادهای ریاضی، کامپیوترهای الکترونیکی، میکروسکوپ‌ها، جداول لگاریتمی و اعداد تصادفی، ترمومترها و شتاب دهنده‌ها.
ما با استفاده از عبارت «فنون علمی» به راهی اشاره میکنیم برای نیل به اهداف علمی، یا انجام یک راهکار علمی. بنابراین فنون، راههای استفاده از ابزارهای علمی هستند. برای مثال، شیوه‌های متنوع نمونه‌گیری، فنونی علمی هستند که از جداول اعداد تصادفی به عنوان یک ابزار علمی استفاده کرده‌اند. محاسبه و تحلیل گرافیکی، فنون متفاوتی برای پیداکردن ارزش حداقل و حداکثر یک فعالیت هستند.
روش علمی به راه انتخاب فنون در علم اطلاق میگردد؛ یعنی اینکه ارزیابی راهکارهای علمی مختلف. بنابراین، همانگونه که فنون مورد استفاده یک دانشمند، نتایج تصمیمات او هستند، روشی که این تصمیمات اتخاذ میشوند، محصول یا نتیجه قواعد تصمیم‌گیری او به شمار می‌آیند. روشها قواعد انتخاب هستند. فنون، خود همان انتخاب‌ها هستند. برای مثال، شیوۀ انتخاب بهترین مجموعه ممکن از میان طرحهای نمونه، یک روش علمی است؛ و گزینش مناسبترین مجموعه از میان شقوق مختلف برای اندازه‌گیری یک ویژگی همچون طول، سختی، هوش یا همکاری مستلزم استفاده از یک روش است.
روش‌شناسی12 غالباً به مطالعه روشهای علمی اطلاق میگردد. هدف روش‌شناسی بهبود بخشیدن به شیوه‌ها و معیارهای بکار گرفته شده برای مدیریت و هدایت یک تحقیق علمی است. به همین دلیل، اغلب روش‌شناسی را به عنوان منطق علم می‌شناسند.
با این توضیح، روش علمی در پژوهش در عملیات چگونه است؟ فنون و ابزار آن چیستند؟ روش‌شناسی پژوهش در عملیات متکی بر مدل است. اصل فعالیت پژوهش در عملیات ساخت و استفاده از مدلهاست. بیش از شرح روش علمی پژوهش در عملیات به مفاهیم مدل می‌پردازیم.
مدل بیانی ساده شده از واقعیت است. به عبارت دیگر مدل تجریدی از یک سیستم فیزیکی یا خاصیتی از آن سیستم یا یک مفهوم است. توجه به این مطلب لازم است که یک مدل همیشه و ضرورتاً بیانی است که کامل نیست.
چرا مدل؟ دلایل متعددی وجود دارد که چرا جایگزینی برای یک چیز واقعی به خود آن چیز ترجیح داده می‌شود. اغلب انگیزه اقتصادی مطرح است؛ صرفه‌جویی در هزینه، زمان یا کالاهای باارزش دیگر. گاهی اوقات به دلیل دوری از خطر بررسی یا تغییر مستقیم شئی واقعی است. گاهی اوقات محیط واقعی آنقدر پیچیده است که تنها یک مدل برای درک آن و ارتباط با دیگران در خصوص آن محیط نیاز است.
روش علمی در پژوهش در عملیات عمدتاً یک فرایند مدلسازی است و ابزار این روش علمی مدل است. با فرض وجود یک چیز واقعی که آنرا سیستم واقعی می‌نامیم و دلیل قابل درکی برای تمایل به بررسی آن (یعنی مسأله مربوط به سیستم واقعی که نیازمند نتیجه‌گیری13 یا تصمیم معین است)، فرایند مدلسازی میتواند مطابق شکل زیر (شکل 1) باشد:
در این روش قدم اول توسعه فرضیه‌ای17 است که عموماً از طریق قیاس از جزء به کل (تعمیم قیاسی18) که نتیجه مشاهدات غیر رسمی است ساخته می‌شود. در این زمان آزمایشی برای آزمون فرضیه طراحی می‌شود. اگر نتایج آزمایش متناقض با فرضیه باشد، فرضیه مورد بازنگری قرار گرفته و دوباره آزمون می‌شود. این چرخه آنقدر ادامه می‌یابد تا یک فرضیه تأیید19 شده یا نظریه20 بدست آید. نتیجه این فرایند چیزی است که به آن واقعیت، دانش یا یک قانون طبیعت گفته می‌شود. برخلاف نتایج مدل، نظریه‌ها عباراتی در مورد موضوعات واقعی هستند که به صورت مستقل قابل تأییدند. مدلها اختراع میشوند و نظریه‌ها کشف میشوند (فیلیپس، رواین داران و سولبرگ، 1987، 4).
با مقایسه دو شکل می‌بینیم که مدل دارای نقشی همارز نقش فرضیه در روش علمی علوم طبیعی است. در پژوهش در عملیات به جای قیاس از جزء به کل و ساخت فرضیه، از طریق قیاس از کل به جزء و با در نظر گرفتن مفروضات مدلی ساخته می‌شود. در پژوهش در عملیات همانند علوم طبیعی قصد اثبات فرضیه را نداریم بلکه اعتبار مدل را می‌سنجیم. نتیجه اثبات فرضیه، نظریه است در صورتیکه اعتبار‌سنجی و حل مدل به نتایج مدل می‌انجامد. اصل و اساس روش علمی در پژوهش در عملیات اینگونه است اگر چه ممکن است در کاری با دادههای جمع‌آوری شده یا در بعضی موارد جنبی مدلسازی، نیاز به ساخت فرضیه و اثبات آن داشته باشیم. ابزار و فنون پژوهش در عملیات دارای مبنای عددی و ریاضی می‌باشند.
4-4- رویکرد سیستمها (موردیک و مانسون 1986، 45- 48)
رویکرد سیستمها21 روشی منظم برای ارزیابی یک نیاز بشری از یک ماهیت پیچیده است که در چارچوب ذهنی اجازه- بدهید- برگردیم- به- عقب- و- به- این- شرایط- از- تمام- زوایایش- نگاه- کنیم، انجام می‌شود و شامل پرسشهایی بدین شکل است: در این مسأله چه تعداد عنصر متمایز وجود دارد؟ چه روابط علت و معلولی بین این عناصر وجود دارد؟ چه عملی در خصوص هریک از موارد باید انجام شود؟ در هنگام تعریف اجزاء چه مبادله‌ای بین منابع نیاز خواهد بود؟
رویکرد سیستمها ترکیبی از مفاهیم فلسفی و روش‌شناسی عمومی است. وجوه فلسفی با مشخصه‌های زیر توصیف میشوند:
بین رشته‌ای22: رویکرد حل مسائل و طراحی سیستمها محدود به یک تخصص تنها نمی‌شود بلکه تمام رشتههای مرتبط به نوعی بر راه‌حل تأثیر می‌گذارند.
کیفی و کمی: رویکرد سیستمها، از رویکردی به‌گزین23 بهره می‌گیرد که در آن، طرح محدود به هیچگونه ابزار خاصی نمی‌گردد. راه‌حل میتواند به صورت کیفی یا کمی توصیف شود یا ترکیبی از آندو باشد، هرکدام که مناسبترین است.
سازمان یافته24: رویکرد سیستمها وسیله‌ای برای حل مسائل بزرگ و پیچیده است که راهحلهای آنها شامل بکارگیری مقدار زیادی از منابع در شکلی سازمان یافته است. معمولاً تیمی ماهر از ژنرالهای حرفه‌ای (طراحان سیستمها) و متخصصین (خبره‌های فن و اجزاء) قلمرو مسأله را در یک فاصله زمانی مشخص بررسی نموده تا آنرا فرمولبندی نمایند. فرمولبندی مسأله برای کل پروژه طراحی کلیدی است زیرا اهداف سیستم از نیازهای آمده در صورت مسأله استخراج می‌گردند. مدیریت نقش بزرگی در شناسایی و فرمولبندی مسائل دارد. اگر چه توسعه سیستم در مراحل بعدی ممکن است بهترین طراحی اجزاء را ارائه ندهد، سیستم ممکن است راه حل برای مسأله ارائه دهد. اگر مسأله به صورت نادرست شناسایی شده باشد، در آنصورت اهداف نیز بصورت نادرست تبیین شده و علیرغم کیفیت بالای طراحی تفصیلی، سیستم شکست خواهد خورد. رویکرد سازمان یافته نیاز دارد که اعضای تیم سیستمها، صرفنظر از زمینه تخصصی متفاوت، رویکرد سیستمها را بفهمند. زبان طراحی سیستمها اساس ارتباط بین آنهاست.
خلاق: با وجود رویه‌های تعمیم یافته که برای طراحی سیستمها توسعه یافته‌اند، رویکرد سیستمها باید رویکردی خلاق باشد بطوریکه ابتدا روی آرمانها و سپس روی روشها تمرکز کند. سیستم نهایی بستگی زیادی به نوآوری25 و خلاقیت افراد سهیم در طراحی دارد. رویکرد سیستمها باید خلاق باشد زیرا: مسائل آنقدر پیچیده و دارای ساختار نامنظم26 هستند که هیچ فرمولبندی یا راه‌حل واحد برای آنها وجود ندارد.
بیشتر دادههای موجود آنقدر ناقص، نامطمئن یا مبهم هستند که به منظور تشکیل یک چارچوب نظریه‌ای برای مسأله باید در حد زیادی از تجسم استفاده نمود.
برای مسائل زیر سیستمی باید راهحلهای جایگزین تولید نمود و از بین راهحلهای زیاد، انتخابی صورت گیرد که یک جواب تقریباً بهینه برای کل سیستم را بدست دهد.
موانع وظیفه‌ای و تخصصی سنتی باید دارای اهمیت کمتری نسبت به نتیجه‌گیری برای راه حل باشد.
نظریه‌ای27: پایه رویکرد سیستمها روشهای علم است. علم ساختارهای نظریه‌ای (که با گذشت زمان اعتبار آنها بیشتر می‌شود) ارائه می‌دهد که براساس آنها می‌توانیم راه حلهای علمی بسازیم. ساختار اسکلت است و داده‌ها گوشت و پوست هستند که شکل را می‌سازند. دادههای متفاوت ممکن است شکل‌های متفاوتی ارائه دهند اما نظریه، قالب ارائه می‌دهد. نظریه مرتبط برای رویکرد سیستمها ممکن است از هر رشته علمی دیگری استخراج شود و نظریه سیستمها خود مبتنی بر بسیاری از رشته‌هاست.
تجربی28: جستجوی دادههای تجربی بخشی ضروری از رویکرد است. باید دادههای مرتبط از غیرمرتبط و دادههای درست از غلط تمیز داده شوند. دادههای مرتبط عموماً نه تنها شامل حقایق وجوه فنی هستند بلکه حقایق موارد عملی، وظایف، تبادلات، طرز افکار و دیگر مشخصه‌های سازمانی سیستمهای انسان - ماشین را نیز در بر دارند.
عمل‌گرا29: برای سیستمهای آزمایشی یا واقعی، یک مشخصه اصلی رویکرد سیستمها اینست که نتیجه عمل مدار ارائه می‌دهد. سیستم باید عملی، قابل تولید و قابل اجرا باشد. فعالیتهای سیستمها در جهت تأمین یک سری اهداف یا نیازهای واقعی است. بنابراین طراحان سیستم باید از سازمان یا عملیاتی که آن را مورد بررسی قرار می‌دهند درک خوبی داشته باشند.
رویکرد سیستمها در تمام مدت روی اهداف سیستم کل تمرکز میکند. به این دلیل، تعریف اهداف سیستم در شروع مطالعه و بررسی مستمر و شاید تعریف مجدد آنها به موازات پیشرفت طراحی مهم است. وقتیکه اهداف تعریف شدند، هر مقدار داده که جمع‌آوری آنها از جهت اقتصادی به صرفه باشد جمع‌آوری و سازماندهی میشوند. این داده‌ها شامل ورودیها، خروجیها، معیار، محدودیتها و ساختار عمومی سیستم میباشد. قدم بعدی نیازمند خلاقیت قابل ملاحظه‌ای است. طرح کلی سیستم در قالب عناصر اصلی و ارتباطات طراحی می‌شود. موارد جایگزین و تغییرات خلق و بررسی می‌شود. تشابهات و توافقات بین تخصصهای مختلف در نظر گرفته می‌شود. این قدم، اولین مرحله از طراحی مفهومی است.
تحلیل هنگامی بکار گرفته می‌شود که طراح سعی در پالایش سیستم از طریق بهبود اجزاء و زیرسیستم‌ها دارد. در حالیکه خروجی‌های زیرسیستم‌ها مورد بررسی قرار میگیرند، طراح بصورت مستمر روی اهداف سیستم کل تمرکز میکند. معیارها و محدودیتها نیز مورد ارزیابی قرار گرفته و ممکن است در این مرحله بازنگری شوند.
امروزه، گروه شرکت های ماتسوشیتا، از بزرگترین تولید کنندگان محصولات الکترونیک در جهان است که تولیدات آن، طیف وسیعی از قطعات الکترونیکی تا محصولات الکترونیکی خانگی، تجهیزات اتوماسیون کارخانه ها و سیستم های کامپیوتری و مخابراتی، را دربرمی گیرد.
1– من فنون ویژه ای را آگاهانه به عنوان راز موفقیت به کار نمی بندم. اگر در این راه رازی وجود داشته باشد، عبارت است از شوق طبیعی من به اعتماد کردن به همکارانم و یاری خواستن از آنها، من آنگونه آدمی هستم که با همکارانش رایزنی و مشورت می کند و از خرد و راCی آنان یاری می گیرد.
2– شرط اول و نخست موفقیت شناخت توانایی های ذاتی خویش است. عدم شناخت توانایی ها، مانع از بهره گیری از آنها می گردد. گاه یک صدای درونی به شما می گوید چه جهتی را باید برگزینید. شناسایی توانمندی ها، مستلزم شناخت استعدادها است.
3– یکی از مهمترین عوامل مدیریت، داشتن دید و فلسفه مدیریت است. بدون داشتن فلسفه مدیریتی، ساختار کلی شرکت خلق نمی شود و سایر عوامل نمی توانند به پتانسیل کامل خود برسند. مدیریت باید بتواند به سئوالات مطروحه درباره زندگی اجتماعی و جهان هستی پاسخ دهد و بداند که: حقیقت چیست و راه صحیح کدام است؟
فلسفه مدیریت باید مبتنی بر قوانین اساسی طبیعت باشد. تعیین فلسفه مدیریت براساس وظیفه شرکت در قبال جامعه، اولین اقدام ضروری درجهت ایجاد فضای کار مناسب است.
4– فلسفه مدیریت من براساس فهم من از انسان است. من معتقدم، انسان در راCس موجودات هستی قرار دارد و این استعداد را دارد که سرآمد همه چیز در هستی باشد.
من بر این باورم که عامل انسانی مهمترین و ضروری ترین عامل در اداره هر شرکتی است. مدیر باید فیلسوفی باشد که به ذات و وجود بشر اهمیت قائل شود. یک مدیر لایق هرگز نباید فراموش کند که با انسان ها سروکار دارد.
60 سال پیش به کارمندانم می گفتم اگر یکی از مشتریان از شما پرسید، چه می سازید، باید در پاسخ بگویید، سرپیچ می سازیم اما انسان ها مهمترین تولید ما هستند.
5– روش زندگی و روش مدیریت من، ساده است. من به صورت ساده و مطابق با قوانین طبیعی کارهایم را انجام می دهم.
این شیوه یعنی تبعیت از عقل و وجدان پاک. اطمینان دارم چنانچه بر عقل سلیم متکی باشید، همواره پیروز هستید.
6– فلسفه مدیریت باید ثابت بماند اما روش ها و طرح ها باید تقریباً به طور روزمره نوسازی شوند. پیشرفت براساس قانون طبیعی، بنیان اجتماعی بشری است. به همین دلیل است که مدیریت شرکت باید دایماً به فکر توسعه و سرمایه گذاری جدید و حرکت تدریجی از فاز قدیم به جدید باشد. مدیران و کارکنان در هر کسب و کاری باید مهارت های خود را بهبود بخشند. فرآیند بهبود کارها، یک فرآیند ابدی است.
7– به باور من، محل کار یک مرکز آموزشی برای رشد اخلاق فردی و ارتقای سطح مهارت های فنی و تخصصی است.
شرکت یک محل ساده برای به دست آوردن درآمد یا پرش به یک موقعیت بالاتر نیست. فضا و محیط شرکت باید به گونه ای باشد که کارکنان تمام استعدادهای خود را بروز دهند. من از شما می خواهم با این ذهنیت کارتان را انجام دهید.
8– هدف نهایی هر شرکت باید داشتن تاثیر مثبت در اجتماع باشد. اگر مدیریت غافل از این باشد که ضرورت وجود شرکت بهبود اجتماع بشری است هرگز به معنای حقیقی، موفق و قوی نخواهد شد. در همین راستا لازم است شرکت ها کارکنان خود را به عنوان انسان هایی اجتماعی پرورش دهند. تجربه مرا متقاعد ساخته که شرکت نمی تواند موفق عمل کند مگر اینکه تمام کارکنانش به عنوان انسان، موفق باشند.
9– مدیریت باز به معنای اعتماد کردن به کارکنان، ارتباطات روان درون شرکتی، بالا بردن روحیه کارکنان و افزودن بر یکپارچگی سازمان، من اختیارات فراوان به کارکنانم واگذار می کردم و به شایستگی و کاردانی آنان اطمینان داشتم.
من همه را از جریان امور و کارها از جمله سود و زیان ماهانه آگاه می ساختم. همین سیاست ها به مقدار زیادی به رشد و کمال شرکت یاری بخشید.
10– من مدیریت را به منزله نوعی هنر می دانم. هریک از فرآیندهای مدیریت یک کار هنری و خود مدیریت هنر تکاملی است. مدیریت هرگز به منزلت یک هنر اجتماعی ارزشمند دست نمی یابد مگر چیزی ارزشمند برای گفتن داشته باشد و آن وقتی است که یک فلسفه مدیریت پشتوانه آن باشد که هم یک دید فکری بدهد و هم عناصر مختلف شرکت را هماهنگ سازد.
11– در میان همه عناصر مدیریت، عامل اصلی و مرکزی کارکنان هستند. من به کارکنانم برای آنچه می دانند، اعتماد دارم. اعتماد موجب می شود، آنان بیشترین نیروی خود را جهت کامیابی به کار گیرند. من باور دارم که دانایی تک تک کارکنان در تصمیمات مدیریتی منعکس می شود. نگرش و طرز تلقی من از تو بهتر هستم هرگاه از سوی شخص برجسته و بالای سازمان آشکار شود، می تواند همه کسب و کار او را در معرض خطر قرار دهد. واگذاری مسئولیت و اختیار و تشویق به قبول آن، روش مهمی برای توسعه کارکنان است، سرمایه گذاری روی افراد با دادن استقلال عمل میسر می گردد.
12– من به این باور رسیده ام که کارکنان از تشخیص شایستگی های خود خشنود می شوند. هیچ کس کامل نیست. هرکس نقاط قوت و ضعفی دارد اما برای انجام کاری مناسب است. به نظر من شکست بسیاری از روِسای با استعداد ناشی از این بوده است که آنان، زیردستان خود را به عنوان بدهی و نه سرمایه تلقی می کردند. شاید این قبیل روِسا صرفاً به حدی باهوش هستند که فقط خطاها را تشخیص می دهند.
به نظر من یک مدیر باید حداقل 70 درصد توجه خود را معطوف خصوصیات مثبت کارکنان خود نماید.
13– از نظر من کسی که دارای ظرفیت فراوانی جهت رشد است، یک کارمند آرمانی است. کسی که نه تنها در درون یک پیشه و تخصص رشد می کند بلکه با آن در راه رشد و تعالی گام برمی دارد، مطلوب من است. لیاقت و وفاداری لازم است لیکن استعداد فرد مهمتر است. درضمن هرکس باید طوری فعالیت نماید که گویی مدیر کسب و کار خویش است. مدیر خود بودن چیزی است که همواره آن را توصیه کرده ام.
14– مهم نیست چند ساعت در محل کار خود حاضر هستید بلکه میزان کارآیی شما اهمیت دارد. باید بین سختکوشی و کار در ساعت های طولانی تفاوت قائل شد. یک انسان کارآلوده که هیچ دلبستگی به هنر یا دیگر دلخوشی های زندگی ندارد، ناگزیر انسانی خمود و بی نشاط خواهد بود. من معتقدم کارگران (کارکنان) باید 2 روز در هفته تعطیل باشند تا بتوانند از زندگی خصوصی خود لذت ببرند. البته کار باید بر تفریح مقدم باشد نه برعکس.
15– باید بدانیم که خود مسئول اشتباهات و شکست هایمان هستیم. ازاین رو باید دقت نماییم تا از تکرار آنها پرهیز شود.
اینکه اشتباهی صورت نگیرد، ایده آل است. آنچه مهم است خود اشتباه نیست بلکه رفتاری است که ما از خود نشان می دهیم. شکست نیز یک ذخیره ارزشمند از آزموده ها را فراهم می آورد. باید هر شکستی به عنوان درسی برای آینده به کار آید.
16– ما تنها برای لقمه ای نان زندگی نمی کنیم. به دست آوردن آسایش های مادی به هیچ وجه شادی و خشنودی را تضمین نمی کند. ثروت، شخصیت و موقعیت اجتماعی ملاک موفقیت نیست.
جوهره انسانیت همچون الماس صیقل نیافته است. اگر انسان ها عظمت درونی خویش را باور نمایند و سخت کار کنند و اجازه دهند گوهر وجودشان بدرخشد، دنیا بهتر از این خواهد شد.
17– مدیر تنها زمانی نیرومند خواهد بود که به دو ستون همزاد راستگویی و اعتماد تکیه داشته باشد. در کار مدیریت، افسون ویژه ای وجود نداشته و تردستی های زیرکانه ای راه ندارد. خوشبختم که توانسته ام همواره راستگویی را در پیش گیرم.
18– بنیان فلسفه مدیریت، روح فروتنی (SUNAO ) است. یک لغت ژاپنی است که معمولاً به فروتنی و نرمی در یک فرد و قلب پاک و بی آلایش و SUNAO خالص و بدون ریا اطلاق می گردد. اگرچه انسان ها به ساحت خدا راه نمی یابند اما روح فروتنی، انسان را خدایی می کند. یک مدیر که با روح فروتنی عمل می نماید، قادر است بایدها و نبایدها را به درستی درک نماید.
اغلب کسانی که در کسب و کار شکست خورده اند، از فروتنی بی بهره بوده اند. برخورداری از روح فروتنی و فکر باز و آزاد، مستلزم تلاش آگاهانه و انضباط مداوم فردی است. درمقابل، غرور انسان را نسبت به اشتباهاتش غافل نموده و این غفلت یک خطر دایمی است. وقتی اوضاع شرکت به خوبی پیش می رود و یک مدیر به تخصص مدیریتی خودش تبریک می گوید، مستعد غرور و بی قیدی شده و خود را در معرض شکست در آینده قرار داده است.
19– از نظر من مذهب و فعالیت های اقتصادی، دو چرخ ماشین تمدن بشری هستند. یک مذهب اصیل مروج عشق، انسانیت، حق شناسی و دیگر خصایص مثبت انسانی است. مذهب در طبیعت انسان ریشه دارد.
20– برای یک زندگی هدفمند انسان نیازمند داشتن کارهای در دست انجام و برنامه های ناتمام است. کار ناتمام من اکنون بیش از اداره یک شرکت است. من به دنبال دستیابی به صلح، خوشبختی و سعادت نه فقط برای ژاپن بلکه دستیابی به رفاه در سطح جهان هستم.
21– تا زمانی که از رهبرانی توانمند برخورداریم، آینده ای درخشان در پیش خواهیم داشت. ما نیازمند پرورش مردمان شایسته و کاردان برای شکل دادن به آینده هستیم. من بر این باورم که زمان آن فرارسیده تا در سیستم مدیریت بازنگری شده تا زمینه استفاده از استعدادها و خلاقیت های نیروهای جوان فراهم شود. از این رو دانشکده حکومت و مدیریت ماتسوشیتا را جهت تربیت مدیران و رهبران کارآمد، تاسیس کردم.
برگرفته از:harkat.ir
این مقاله به تشریح مفاهیم و اصول پژوهش در عملیات می‌پردازد. تعاریف مختلفی از پژوهش در عملیات مطرح می‌شود و موضوع از جنبه علم بودن، هدف، ابزار، فنون، روش علمی، فعالیتها و سایر ویژگی‌ها مورد بررسی قرار می‌گیرد. سپس پیدایش، تحول و توسعه پژوهش در عملیات در سه دوره زمانی قبل از جنگ جهانی دوم، جنگ جهانی دوم، و پس از جنگ جهانی دوم شرح داده می‌شود. در پایان به حوزه‌های مرتبط با پژوهش در عملیات اشاره می‌شود.
1- مقدمه
با وجود منابع علمی بیشمار در زمینه پژوهش در عملیات درصد ناچیزی از آنان به مفاهیم، اصول و روش پژوهش این حوزه پرداخته‌‌‌اند. برخی از دلایل این نارسایی را باید در میان دلایل توسعه نیافتن روش پژوهش در علوم پایه و فنی و مهندسی جست. در این حال و از اوایل دهه 70 به این طرف، هدف دوره‌های آموزشی پژوهش در عملیات که در قالب رشتههای فنی و مهندسی مانند مهندسی صنایع، رشتههای ریاضی کاربردی و بعضی از گرایشهای مدیریت تدوین شدند، خواسته یا نا‌خواسته تربیت متخصصینی بوده‌است که به توسعه روشها و مفاهیم ریاضی این حوزه بپردازند.
این شرایط باعث مهجور ماندن جنبه کاربردی پژوهش در عملیات (که به خاطر آن توسعه یافته بود) شده است. در ایران نیز که تقریباً هر رشته و حوزه علمی همین شرایط را داراست، وضعیت اشاره شده برای پژوهش در عملیات را بیش از سایر جاها تشدید نموده است.
علاوه بر این و با وجود کلاسهای متعدد پژوهش در عملیات در دانشگاههای ایران، دانشجویان کمتر با مفاهیم و مبانی آن آشنا شده و بدون هیچ هدف‌گذاری و برنامهریزی برای تدوین دوره‌های آموزشی از سوی وزارت علوم، تحقیقات و فناوری، درگیر مباحث ریاضی پژوهش در عملیات می‌گردند در حالی که هیچ دید مناسبی از وجوه مختلف پژوهش در عملیات ندارند.
پژوهش در عملیات همانند فیل مولوی شده است که هرکس از آن درک و تصوری دارد که همه پژوهش در عملیات نیست. این موضوع از دو جهت قابل بررسی است. یکی آنکه شکلگیری هر نظام یا حوزه علمی از ابتدا به صورت کامل و مدون انجام نمی‌شود و در طول زمان به موازات پژوهشها، توسعه یافته و شکل می‌گیرد. این روند در هر حوزه علمی امری طبیعی است. اما این روند به هر حال به جایی می‌رسد که تصویر روشن و مشترکی در پیش روی پژوهشگران آن حوزه باز می‌نماید و به نظر می‌رسد پژوهش در عملیات این روند را طی نموده است. جهت دیگر این است که عدم آشنایی کامل با مبانی، مفاهیم و اصول پژوهش در عملیات و نگاه تک بعدی باعث درک و تصور متفاوت شده است. بعضی پژوهش در عملیات را روشهای بهینه‌سازی می‌دانند و برخی دیگر روشهای آن را به عنوان علم و فن آمار می‌شناسند. در این مقاله سعی میگردد که تا حد امکان ابهام‌های فوق برطرف شود و تصویر روشنی از پژوهش در عملیات ارائه شود.
2-کدام عبارت؟
همانطور که در عنوان مقاله دیده می‌شود عبارت پژوهش در عملیات به جای عبارت همارز آن یعنی تحقیق عملیات (اصغرپور 1372)، تحقیق در عملیات (آریانژاد 1371) و پژوهش عملیاتی (مهرگان 1378) بکار رفته است. وجود چند عبارت به ظاهر متفاوت ممکن است باعث پدید آمدن ابها‌‌ماتی برای خواننده گردد. آیا هر یک از این عبارات به حوزه‌ای خاص اشاره میکنند؟ آیا هر یک از این عبارات در یکی از رشتههای دانشگاهی بکار می‌روند؟ آیا رویکرد، نگرش و نوع پرداختن به مطالب با عبارت بکار رفته ارتباطی دارد؟
در جامعه علمی و دانشگاهی ایران بیشتر دو عبارت تحقیق در عملیات و پژوهش عملیاتی بکار می‌رود؛ تحقیق در عملیات در رشتههای مهندسی صنایع و ریاضی با گرایش تحقیق در عملیات و پژوهش عملیاتی در رشتههای مربوط به مدیریت. قبل از پرداختن به تعاریف، لازم است توضیحی در خصوص عبارات همارز اشاره شده ارائه شود.
همانطور که در ادامه نیز اشاره خواهد شد در سالهای جنگ جهانی دوم، تحقیق روی عملیات نظامی1 از اهمیت و اولویت بالایی برخوردار بود. کاربرد این نوع تحقیق در عملیات غیر‌نظامی2 باعث شکلگیری عبارت تحقیق در عملیات3 شد.
در بریتانیا این نوع تحقیق، تحقیق عملیاتی4 نامیده می‌شود که در ایران با عبارت پژوهش عملیاتی ترجمه شده است. دو عبارت تحقیق در عملیات و پژوهش عملیاتی بصورت مترادف بکار می‌روند با این تفاوت که پژوهش عملیاتی در بریتانیا و بخش‌هایی از اروپا و تحقیق در عملیات در دیگر جاها مورد استفاده قرار می‌گیرد.
واژه عملیاتی در عبارت پژوهش عملیاتی همان نقش صفتی را که واژه‌های تاریخی، پیمایشی و تطبیقی در پژوهشهای تاریخی، پیمایشی و تطبیقی بعهده دارند را به ذهن می‌آورد بدین معنی که پژوهش عملیاتی یک نوع روش پژوهش است. اما همانطور که بعداً نیز شرح داده می‌شود تحلیل سیستم، علوم مدیریت و تصمیم‌گیری حوزه‌هایی هستند که با تحقیق در عملیات مقایسه میشوند. تحقیق در عملیات همانند هریک از حوزه‌های تحلیل سیستم و علوم مدیریت دارای اهداف، تئوریها، مبانی و روشهایی است که آن را به چیزی بیش از یک روش پژوهش تبدیل میکند. همچنین عبارت پژوهش عملیاتی، آنچه که تحقیق در عملیات (یعنی تحقیق روی عملیات و نه نوعی تحقیق بنام عملیاتی) در نتیجه آن شکل گرفته است را بیان نمی‌دارد. این تفسیر با عبارت «research into» توسط استین هارد (ساعتی 1988) برای تعریف و توضیح تحقیق در عملیات بکار رفته‌است و با تأکیدی که پولاک، راسکوپف و بارنت (1994) بر این مطلب میکنند همخوانی دارد. با توجه به توضیحات بالا، بنظر نویسنده عبارت تحقیق در عملیات مناسبتر از عبارت پژوهش عملیاتی میباشد. عبارت پژوهش در عملیات، فارسی‌تر از عبارت تحقیق در عملیات است و از این پس پژوهش در عملیات را به جای تحقیق در عملیات بکار می‌بریم.
برگرفته از: harkat.ir
بازار از نظر علمی به معنی محـل تجمع عده ای از مصرف کنندگان است که دارای نیازهای مشترک بوده و از وسیله مبادله یا پول مشترکی در دادوستدهای خود استفاده می کنند. در این فرایند مصرف کنندگان مایل به رفع نیازهای خود هستند. بدین ترتیب اگر عنصر نیاز مشترک یا تمایل به رفع نیاز وجود نداشته باشد، عملاً بازاری شکل نخواهد گرفت.
1 - مصرف کننده یا تقاضاکننده
2 - نیاز یا احتیاج
3 - قدرت خرید
4 - عرضه کننده یا تولیدکننده
بازار به مفهوم رایج خود محل تلاقی عرضه و تقاضا است و باتوجه به پایه های اصلی تقاضا یعنی وجود نیاز، وجود قدرت خرید و بالاخره تمایل به اختصاص قسمتی از درآمد یا پول فرد برای تملک کالا، متوجه می شویم که همان عناصر چهارگانه بازار در تعریف دوم نیز وجود دارد.
چنانچه در هر بازار میان عناصر چهارگانه ذکرشده ارتباط منطقی یا نظم در مبادله و دادوستد وجود داشته باشد اصطلاحاً می گویند بــــازار دارای نظم است یا تنظیم شده است. بی تردید ماهیت بازار، نوع کالاها و چگونگی مبادله آنها در بازارهای امروز نسبت به بازارهای سه دهه قبل تفاوت کرده است به عبارت دیگر دادوستد در بازارهای جدید باتوجه به ابزارها و فناوریهای جدید اطلاعاتی، روند کسب و کار تجاری را برای مجریان تجارت در سطح خرد و کلان تغییـر داده است زیرا میان نوع سلیقه مصرف کنندگان سنتی و مصرف کنندگان دهه اخیر تمایز چشمگیری ایجاد شده است.
نیازهای متغیر مصرف کنندگان، وجود نوسان در قدرت خرید آنها و چگونگی ارایه کالاها توسط تولیدکنندگان در بازارهای جدید همگی موید آن است که برای ایجاد نظم در بازار باید مطالعه و تحقیقی عمیق در جهت بررسی مفهوم بازار، فرایند، ساختار و عملکرد آن و نیز عناصر موثر بر تنظیم بازار چه به صورت داخلی چه منطقه ای و یا بین المللی به عمل آید، مثلاً در مطالعه بازارهای داخلی باید عوامل تنظیم بازار به خوبی مشخص و برای ایجاد ارتباط درست میان این عوامـــــل برنامه ریزی کارشناسانه شود. یا بررسی شود دلایل برهم خوردن نظم بازار کدامند و یا درجه آزادی در تجارت داخلی (واردات) چقدر بر فرایند مناسب بازارها موثر است.
چنانچه نگاه بازار، نگاهی بین المللی باشد باید تاثیرات عضویت در سازمان تجارت جهانی عمیقاً بررسی شده و میزان تاثیرپذیری بازارهای داخلی به علت حضور در بازارهای جهانی (صادرات) به درستی مشخص گردد.
این گزارش ویژه نیز درصدد است تا با ارایه تعاریف جدیدی از بازار، عوامل موثر در ایجاد نظم در آن و مشکلات اجرایی موجود در فرایند دادوستد در بازار و نیز شیوه عرضه و تقاضا و دلایل ضعیف بودن رقابت در بازار داخلی، نقش قوانین و دخالت دولتها در توفیق یا شکست بازارها و در نهایت مساله تولید و اثر آن بر بازارهای داخلی و بین المللی را از نگاه کلان، دانشگاهی و اجرایی مورد بررسی قرار دهد.
کارشناسان و مسئولان اجرایی که طی مصاحبه هایی به پرسشهای ما پاسخ دادند عبارتند از: - آقای دکتر احمد روستا،
- آقای دکتر محمدبلوریان تهرانی، مشاور بازاریابی و تبلیغات، مدرس دانشگاه و موسسات آموزش عالی - آقای دکتر مرتضی نادری، دکترای اقتصاد و کارشناس اقتصادی
در حاشیه مفاهیم و فرایند بازار
همواره میان مفهوم بازار به عنوان «نهاد» (INSTITIUTION) و به عنوان یک «نظام» (SYSTEM) آمیزشی به وجود می آید که منجر به برداشتهای اشتباه آمیزی می شود. البته این آمیزش از آن روست که این دو مفهوم، عملاً بستگی نزدیکی به یکدیگر دارند. فرآیندهای بازار تنها زمانی به نحو کامل و دلخــواه عمل می کنند که این نهاد در یک اقتصاد بازاری مستقر باشد؛ چرا که در یک اقتصاد بازاری، «نهادهای نابازاری» کمتری وجود دارد و بنابراین موانع کمتری برسرراه عملکرد آزاد مکانیزم بازار قرار دارد. همچنین، هرجا که بازار بتواند نقش هماهنگ کننده خود را به خوبی بازی کند، آن جا یک نظام بازاری، مستقر است، گرچه انباشته از انواع «نهادهای نابازاری» باشد. باوجود این، باید میان «نقش نهادین بازار» و «اقتصاد بازار» تفاوت قائل شد.
اما منظور از «نهاد بازار» چیست؟ پاسخ مفصل به این پرسش مستلزم روشن کردن مفاهیم «شرایط، ساختارها و فرآیندهای بازار» است. بااین حال، شاید بتوان به طور قراردادی پذیرفت که مجموع این سه مفهوم با همدیگر، نهاد بازار را تشکیل می دهند. بنابراین:
بازار به عنـــــوان فرایندها و مکانیزمهای تنظیم کننده دادوستد + بازار به عنوان مجموعه شرایط و ساختارهای دادوستد + بازار به عنوان مکان دادوستد = نهاد بازار
اما این مفهوم قراردادی عملاً چیزی را تعریف نمی کند و شاید با واردکردن واژه هایی مثل «دادوستد» ، «مکان»، «شرایط»، «ساختار»، «فرآیند» و «مکانیزم» بر ابهام موضوع افزوده باشیم. چرا که هیچ کدام از این واژه ها نیز تعریف پذیرفته فراگیری ندارند. هرکدام از این واژه ها، خود، نماینده مجموعه ای از واژگان هستند که بر سر تعاریف آنها مشاجره وجود دارد: بازار کامل، بازار ناقص، بازار رقابتی، بازار انحصاری، بازار جهانی، عرضه بازار، تقاضای بازار و... آیا واژه «بازار» برای یک کالا، یک ناحیه، خریداران یا فروشندگان به کار می رود؟ یا برای همـــه آنها؟ اگر برای همه آنها به کار می رود، این واژه چه مفهوم گسترده ای باید داشته باشد که این همه مفاهیم ناهمگن را در خود جای دهد! اگــــر برای یک کالا به کار می رود، یک کالا چگونه از کالای دیگر متمایز می شود؟آیا کالاهایی که جانشین همدیگرند& از یک نوع کالا هستند و همه در یک بازارند؟ اگر مرادمان یک ناحیه است& مرزهای این ناحیه کدامند؟ آیا تعدادی منطقه پراکنده را می توان در آن گنجاند یا باید به هم چسبیده باشند؟ خریداران و فروشندگان باید چگونه عمل کنند تا بازاری تشکیل شود به طور کل&، تعدادشان، اطلاعاتشان و... چگونه است؟
معلوم نیست بدیهی و ساده بودن مفهوم بازار باعث شده است که نویسندگان اقتصاد، ضرورتی به تعریف آن در نوشته های خود نبینند، یا پیچیده و دیریاب بودن آن. اما اقتصاددانان بزرگ همواره برای ارائه تعریفی از بازارکوشیده اند. سیجویک (SIDGWICK) آن را مجموعه ای از افراد می داند با آن چنان مناسبات تجاری که هرکس به راحتی می تواند نرخهایی را بیابد که افراد گاهگاهی کالاها و خدمات معینی را در آن نرخها مبادله می کنند. جونزJEVONS))آن را هر مجموعه از افرادی می داند که در مورد هر کالاهایی دارای روابط تجاری هستند و دست به مبادلات گستـــرده می زنند. کرنو(COURNOT) می گوید؛ منظور اقتصاددانان از واژه بازار، هر بازاری نیست که در آن اجناس خرید و فروش می شود، بلکه کل ناحیه ای است که در آن خریداران و فروشندگان با هم، درگیر چنان مبادله آزادانه ای هستند که باعث می شود قیمت کالاهای یکسان، به راحتی و به سرعت، به سوی برابری برود. برای الیR. T. ELY ، بازار، محل عمومی است که نیروهای تعیین کننده قیمت یک کالای خاص، در آن عمل می کنند. پیگوPIGOU نیز تعریف جونز را می پذیرد. این افراد، همه بزرگان اقتصادند و اختلاف آنها تا حدی است که یکی «کارگزاران» یکی «ناحیه» و دیگری «محل» را به عنوان بازار تعریف می کند.
از این گذشته، آنها در شرایط بازار نیز با یکدیگر اختلاف دارند. سیجویک آگاهی کامل برای فروشندگان را لازم می داند اما وجود رقابت میان آنها را لازم نمی داند. کرنو رقابت آزاد میان فروشندگان و خریداران را ضروری می داند. جونز می گوید فروشندگان باید در موضع رقابت باشند. اما پیگو انحصار را نیز با بازار، سازگار می بیند و معتقد است کامل بودن بازار بستگی به وجود یا فقدان رقابت ندارد بلکه بستگی به آگاهی کامل از شرایط عرضه و تقاضا دارد.
فرآیند بازار
بازار با هر تعریفی و هر ماهیتی، آنچه از آن مراد است، فرآیندی است که معمولاً از میان آن برمی خیزد (رقابت)، و نتیجه ای است که انتظار می رود از این فرآیند حاصل شود (کارایی). تمامی دفاعها و انتقادها و نظریه پردازیهای پیرامون بازار بر سر اثبات یا انکار تحقق آن فرآیند و این نتیجه بوده است. «رقابت» یعنی سبقت جویی در دست یابی بر چیزی که همه نمی توانند همزمان داشته باشند (و به این مفهوم، تاریخ پیدایش رقابت در میان انسانها از تاریخ پیدایش بازار نیز قدیمی تر است)، و چه مفهوم گسترده و نادقیقی می تواند باشد وقتی آن را بتوان هم درباره دو میوه فروش به کار برد و هم درباره تمامی تولیدکنندگان اتومبیل در سراسر جهان.
رقابت برای اقتصاددانان مفهومی دارد که از مفهوم روزمره آن کاملاً متفاوت است. رقابت در کاربرد عادی آن معمولاً معادل مسابقه شخصی است، مثل مسابقه شطرنج میان افراد که بُرد یکی به مفهوم باخت دیگری است (یک بازی با مجموع صفر). اما در رقابت به مفهوم اقتصادی آن، مسابقه ای وجود ندارد. یعنی هرچه رقابت شدیدتر باشد، کارگزاران و واحدها کمتر به هم دیگر به چشم رقیب مــــی نگرند. چرا که رقابت در اقتصاد، یک پدیده غیرشخصی است و هرچه رقابت شدیدتر باشد، تاثیر مشارکت کنندگان بر یکدیگر کمتر می شود. این نکته جالبی است که وقتی صدها تولیدکننده پوشاک دربازاری وجود دارد و رقابت شدید است، هیچ تولیدکننده ای احساس نمی کند که از رقابت تولیدکننده مجاور خویش در فشاری سخت قرار دارد. اما در بازاری که رقابت بسیار اندک است، و مثلاً دو تولیدکننده اتومبیل وجود دارد، هر تولیدکننـده خود را در فشار سختی از سوی رقیب می پندارد.
گرچه با چنین مفهوم گسترده ای، دشوار بتوان تعیین کـرد که کدام بازار از دیگری رقابتی تر است، بااین حال بسیاری از اقتصاددانان، از دیدگاه عقل سلیم، براین باورند که افزایش تعداد رقبــــــا به افزایش رقابت می انجامد. به هرروی، در همه دیدگاههای نظریه اقتصاد، رقابت - در عین حالی که به گونه های متفاوتی از آن دفاع شده است - یک مفهوم سازمان دهنده مرکزی بوده است.
در واقع شاید این سخن «جان استوارت میل»، دست کم در مراحل استقرار علم اقتصاد به عنوان یک علم جامع، درست باشد که: «تنها به واسطه اصل رقابت است که اقتصاد سیاسی مدعی ماهیت علمی است. تا وقتی که نرخهای بهره، سودها، دستمزدها و قیمتها به وسیله رقابت تعیین می شوند، می توان به آنها نسبت قانون داد. فرض کنید رقابت، تنظیم کننده منحصر به فرد آنها باشد و اصول تعمیم کلی و اصول منطقی دقت علمی را بتوان به کار گرفت، آنگاه آن متغیرها تنظیم خواهند شد». بااین حال علل و عواملی که برای توضیح فرایند رقابت آورده شده است، گاه تا حد تضاد با یکدیگر پیش می روند.
عناصر بازار
هر بازار دربرگیرنده سه عنصر عملکرد، رفتار و ساختار می باشد و بسته به ماهیت و نحوه ارتباط این عناصر با یکدیگر، شکل و نوع و سازمان بازار مشخص می شود. البته محققین در مورد ارتباط و جهت علیت بین این عناصر هنوز به توافق نرسیده اند. از آنجا که موضوع این گزارش به ارتباط بین ساختار و عملکرد بازار مربوط می باشد لازم است عناصر و جنبه های مختلف بازار مورد بررسی قرار گیرد:
1 - ساختار بازار:
ساختار به معنای شکل و چگونگی یک ساختمان و یا ترتیب قرارگرفتن اجزای مختلف یک کل می باشد. اساساً ساختار هر پدیده مرکب، الگویی است که براساس آن اجزای متشکله جهت رسیدن به یک هدف معین سازماندهی شده و در کنار هم قرار گرفته اند.
و اما ساختار بازار، معرف خصوصیات سازمانی بازار می باشد و به کمک این خصوصیات می توان رابطه اجزای بازار را مشخص نمود که از این جمله می توان به رابطه بین فروشندگان (تولیدکنندگان) بالقوه اشاره نمود. ساختار بازار در واقع آن دسته از خصوصیات سازمانی بازار می باشد که با شناسایی آنها می توان ماهیت قیمت گذاری و رقابت در بازار را مشخص کرد.
از برجسته ترین جنبه ها و خصوصیات سازمانی بازار می توان به تمرکز فروشندگان، تمرکز خریداران، شرایط ورود و درجه تفاوت کالا اشاره نمود:
الف - درجه تمرکز فروشندگان: درجه تمرکز فروشندگان در بازار توسط تعداد فروشندگان و چگونگی توزیع اندازه آنها تعیین می شود. اندازه فروشندگان را می توان برحسب فروش، ارزش افزوده و یا اشتغال تعیین کرد. تمرکز بازار یکی از خصوصیات سازمانی بازار است که به کمک آن ماهیت قیمت گذاری و درجه رقابت یا انحصار در بازار مشخص می شود. تمرکز بازار شاخص مناسبی است که به کمک آن می توان تشخیص داد که بازار مورد بررسی به چه شکلی اداره می شود. هم نظریه های اقتصادی و هم بسیاری از کارهای تجربی موید آن هستند که رقابت در بازار به شدت متاثر از درجه تمرکز بازار است. بازارهای واقعی را باتوجه به مقدار شاخص تمرکز می توان از انحصار تا رقابت تقسیم بندی نمود. برای مثال بازاری که شاخص تمرکز برای آن معادل 100 باشد و یک بنگاه تمامی سهم بازار را در اختیار داشته باشد بازار انحصاری و بازاری که یــــک بنگاه بین 50 تا 100 درصد بازار را در اختیار داشته باشد بازار «بنگاه مسلط» و بازاری که سهم تجمعی چهار بنگاه برتر به روی هم 100-60 باشد به انحصار چندجانبه محکم و بازاری که سهم چهار بنگاه برتر به روی هم کمتر از 40 درصد باشد به انحصار چندجانبه سست معروف است.
ب - تمرکز خریداران: تمرکز خریداران نیز یکی دیگر از خصوصیات سازمانی بازار است که نقش موثری در ماهیت و میزان رقابت در بازار ایفا می کند. تمرکز خریداران اشاره به توزیع محصول بازار بین خریداران مختلف دارد. هرچه درصد بیشتری از محصول تولید شده توسط تعداد کمی از خریداران خریداری شود درجه تمرکز خریداران بیشتر خواهد بود و تولیدکنندگان در تعیین و تثبیت قیمت به دلخواه خود عاجز خواهند بود.
ج - تفاوت کالا: تفاوت کالا نیز یکی از متغیرهای ساختاری بازار است. تفاوت کالا اشاره به این امر دارد که آیا محصولات فروشندگان رقیب از نظر خریداران، مشابه وهمگن است یا خیر؟ تفاوت در کیفیت و مرغوبیت کالاهای رقیب، تفاوت در طراحی و بسته بندی و یا تفاوت در شهرت و اعتبار این محصولات باعث می شود خریداران بعضی از آنها را ترجیح دهند. درجه تفاوت محصول بنگاههای رقیب برمیزان رقابت بین فروشندگان و عملکرد آنها موثر می باشد. مصرف کنندگان معمولاً متقاضی کالا با نام و نشان مخصوصی هستند که قبلاً آن را تجربه کرده اند و به کیفیت آن اطمینان دارند و به همین علت است که بنگاهها با تحمل هزینه های سنگین تبلیغاتی کالای خود را به مصرف کنندگان معرفــــی می کنند. علاوه بر تبلیغات، بعضی از بنگاهها با سعی و کوشش و ابداع روشهای جدید تولید و تحمل هزینه های سنگین تحقیقات محصولات خود را به شکل ممتاز و مشخص نسبت به مارکهای موجود در بازار ارائه می نمایند تا در ذهنیت مصرف کنندگان کالای آنها، جایـگاه ویژه ای به دست آورد.
د - شرایط ورود: شرایط ورود بیانگر سختی و یا سهولت ورود به یک بازار می باشد و هرچه ورود به یک صنعت برای بنگاههای بالقوه سخت تر باشد بنگاههای موجود در صنعت قادر به همکاری و در پیش گرفتن رفتار غیررقابتی خواهند بود. اساساً موانع ورود به یک صنعت امتیازات فراوانی برای بنگاههای موجود در صنعت فراهم می کند. شرایط ورود به بازار و میزان ارتقا موانع، مشخص می سازد که بنگاههای قبلی تا چه حد نسبت به بنگاههای بالقوه مزیت دارند. همین امر میزان قدرت رقابتی بنگاههای بالقوه و توانایی بنگاههای موجود در پرهیز از رفتار رقابتی را تا حدی تعیین می کند.
2 - رفتار بنگاهها در بازار
رفتار بنگاهها یکی از عناصر سه گانه بازار می باشد و در واقع الگویی است که بنگاهها جهت تطبیق خود بـــــا شرایط بازار به کار می گیرند. جنبه های مختلف رفتار بنگاهها در بازار عبارت است از:
الف - اهدافی که بنگاهها در تعیین قیمت دنبال می کنند و روشهایی که جهت محاسبه و تعیین قیمت و میزان ستاده به کار می گیرند.
ب - تصمیمهای بنگاه در جهت بهبود کیفیت و یا تغییر طرح محصول
ج - سیاستهای ارتقای فروش
د - هر بنگاه در ارتباط با سیاستهای تولیدی، قیمتی و تبلیغاتی خود و نحوه همکاری و یا رقابت با بنگاههای رقیب رفتار خاصی را در پیش می گیرد. برای مثال ممکن است بنگاهها ائتلاف نمایند و به یک توافق همه جانبه راجع به قیمت، میزان تولید، سهمیه هر یک از اعضا و هزینه تبلیغات هریک دست یابند و یا ممکن است به طور ضمنی و از طریق علائمی بنگاهها به توافق برسند.
3 - عملکرد بازار
عملکرد اقتصادی عبارت است از مجموعه آثار و نتایجی که از فعالیت اقتصادی ناشـــی می شود. عملکرد اقتصادی به دلیل فعالیتهای متنوع بنگاهها دارای ابعاد گوناگونی است. عملکرد بنگاههای اقتصادی در سه زمینه مجزا قابل تشخیص است. اول آنکه هر بنگاه به عنوان خریدار منابع و نیروی انسانی در بازار نهاده ها و کار اقدام به خرید می نماید. دوم اینکه عملکرد بنگاهها به سازماندهی امر تولید و هماهنگی نیروی انسانی و ابزارآلات و سایر نهاده ها و انتخاب فناوری و روش تولید و سامان بخشیدن به مسائل مالی مربوط می شود. خرید و فروش در بازار کالا و خدمات، بُعد سوم عملکرد بنگاههای اقتصادی می باشد.
عملکرد اقتصادی علاوه برکارآیی، پیشرفت فنی و عدالت در توزیع دارای جنبه های متفاوت دیگری است که از جمله می توان به رقابت اشاره نمود. البته در اینجا منظور از رقابت، بازار رقابتی نیست.
فرآیند رقابت به خودی خود موجد ارزش است، زیرا رقابت یک انگیزه و محرک قوی برای شکوفایی استعدادها و عملکرد عالی و برتر است. آزادی انتخاب فی نفسه به عنوان یک ارزش، پذیرفته شده است.
رقابت به خاطر اینکه دسترسی خریداران و فروشندگان به بازار را افزایش می دهد موجب ارتقای آزادی می شود. امنیت در قبال خطر یکی دیگر از جنبه های عملکرد اقتصادی است.
عناصر سه گانه بازار از دیدگاه مکاتب مختلف
نظریه ساختارگرایی - بحثها و مطالعات اولیه پیرامون رابطه بین عناصر سه گانه بازار در ابتدا توسط نویسندگانی مطرح شد که درواقع از بنیانگذاران مکتب «ساختارگرایی» بودند. اصول و پایه های اساسی این مکتب توسط ادوارد میسن (EDWARD MASON)و شاگردانش شکل گرفت.
میسن از بین عناصر سه گانه بازار براهمیت ساختار آن تاکید نمود. بن که یکی از شاگردان میسن بود پس از وی با معرفی مفهوم موانع ورود و تاثیر آن بر رفتار و عملکرد اقتصادی بنگاهها بر اهمیت ساختار بازار صحه گذارد. ساختارگرایان معتقدند مسیر علیت از ساختار به رفتاراست و سپس به عملکرد ختم می شود.
از نظر این مکتب رفتار بنگاهها و تصمیم آنها مبنی بر همکاری و ائتلاف و یا رقابت با یکدیگر، متاثر از ساخت بازار می باشد. مثلاً در صورتی که تمرکز در یک بازار بالا باشد و بخش قابل توجهی از بازار در اختیار تعداد محدودی از فروشندگان باشد، شرایط برای همکاری مناسب خواهد بود و بنگاههای فعال در این صنعت بویژه بنگاههای برتر و پیشرو متمایل به همکاری و ایجاد ائتلاف می شوند.
ساختار و نحوه رفتار بنگاهها در بازار مجموعاً عملکرد بازاری بنگاهها و در نهایت عملکرد کل بازار و صنعت را شکل می دهند. عملکرد بازار در قیمت، کارآیی، پیشرفت فنی، نرخ سودآوری و میزان تولید و اشتغـــال منعکس می شود.
مکتب شیکاگو - یو.سی.ال.ای
در نقطه مقابل مکتب ساختارگرایی، طرفداران مکتب شیکاگو - یو.سی.ال.ای قرار دارند. این مکتب از دهه 70 میلادی به بعد به کوشش اقتصاددانان بنامی همچون استیگلرSTIGLER ، برازنBROZEN ، مک گیMC GEE ، دمستزDEMSETZ ، پوزنرPOSNER و سایر نویسندگانی که عقایدی مخالف نظر ساختارگرایان دارند به شهرت رسید.
برخلاف مکتب ساختارگرایی، طرفداران این مکتب جهت علیت را از عملکرد به رفتار و ساختار می دانند. از نظر این مکتب، ساختار بازار و نحوه رفتار بنگاهها به کارآیی نسبی (یکی از جنبه های عملکرد) بنگاهها مرتبط است.
استیگلر، انحصار را امری نادر و محدود و بی اهمیت و موقتی معرفی نمود. او معتقد بود حجم فعالیتهای انحصاری در مقایسه با فعالیتهای رقابتی بسیار ناچیز است و علاوه بر این فعالیتهای انحصاری بادوام نمی باشند. پس از وی پیروانش بویژه دمستز علت وجود انحصار را به عملکرد و کارآیی برتر بنگاههای انحصاری مرتبط نمودند.
مکتب رفتارگرایی
علاوه بر دو نظریه فوق مکاتب دیگری نیز وجود دارند که در مورد جهت علیت بین عناصر بازار، نظر خاصی ارائه کرده اند که رفتارگرایان از این جمله اند. آنها معتقدند الگوی رفتاری بنگاهها، عامل موثر در شکل گیری عملکرد بازار می باشد. برای مثال در بازاری که دو بنگاه کنترل تمام بازار را در دست دارند، الزاماً نتیجه و عملکرد انحصاری نخواهد بود. اگرچه این بازار بسیار متمرکز است و صددرصد آن در اختیار دو بنگاه می باشد، مـــع هذا تحت شرایطی می توان انتظار داشت که تا درجه زیادی عنصر رقابت در این بازار ملاحظه شود. در واقع به صرف ساختار متمرکز، نتیجه انحصاری و عاری از رقابت تحقق نخواهد یافت بلکه بروز انحصار یا رقابت بستگی به رفتاری دارد که این بنگاهها در قبال یکدیگر پیش می گیرند. یعنی اگر کاملاً به توافق برسند و عنصر همکاری و ائتلاف را به کار گیرند بازار کاملاً انحصاری خواهد شد و در صورتی که به توافق نرسند و همکاری مطرح نباشد ممکن است حتی تحت شرایطی برای از میدان به درکردن یکدیگر به جنگ قیمتها مبادرت نمایند و لذا نتیجه و عملکردی کاملاً رقابتی تحقق می یابد.
در مجموع رفتارگرایان معتقدند ساختار در عملکرد بازار چندان موثر نیست بلکه رفتار بنگاهها عنصر اساسی و تعیین کننده عملکرد می باشد.
مکتب ورود ENTRY SCHOOL (منازعهCONTESTABILITY SCHOOL ) این مکتب در فاصله سالهای82-1975 توسط اقتصاددانان بنامی چون بامولBAUMOL، بیلی BAILY و ویلینگ WILLING پایه ریزی شد. این دانشمندان مشابه دانشمندان مکتب شیکاگو و مکتب رفتارگرایی برای ساختار بازار نقش موثری در تعیین عملکرد بازار قائل نیستند. به عقیده این افراد ورود بنگاههای بالقوه از خارج صنعت به داخل آن مهمترین عامل در تعیین نتیجه و عملکرد بازار می باشد. بنگاههای بالقوه ای که در صدد ورود به صنعت هستنــد تنها عامل و عنصر موثر در عملکرد می باشند. اگر موانع ورود به بازار چندان مرتفع نباشد، بنگاههایی که از قبل در صنعت فعالیت داشته اند مجبور به عمل در سطح بهینه و رقابتی می شوند، زیرا ورد تازه واردین آنها را مجبور به تولید در سطح بهینه و قیمت گذاری رقابتی می نماید. در چنین حالتی، حتی اگر بنگاههای موجود رفتار مبتنی بر همکاری و ائتلاف را پیش گیرند و یا بعضی از آنها سهم بازار قابل توجهی داشته باشند و بازار بسیار متمرکز باشد باز به دلیل ورود بنگاههای جدید نهایتاً رفتار و عملکرد رقابتی تحقق خواهد یافت.
به عبارتی انحصار و رفتارهای غیررقابتی به دلیل امکان ورود بنگاههای بالقوه به بازار محکوم به فنا هستند و دولتهـا نباید نگران پدیده ای به نام انحصار باشند زیرا بنگاههای بالقوه آماده منازعـه و رقابت با بنگاههای قدیمی می باشند.
به طور کلی باید گفت، هریک از این مکاتب توصیه های سیاسی متفاوتی ارائه می دهند. ساختارگرایان دخالت دولت را برای ایجاد جو||ّ رقابت و استمرار آن لازم می دانند در حالی که تعالیم مکاتب دیگر دلالت براین دارد که اولاً انحصار بندرت در بازارها مشاهده می شود و در صورت وجود، به دلیل ورود بنگاههای بالقوه، انحصار از بین خواهد رفت (ورود) و علاوه براین آنها معتقدند که انحصار الزاماً پدیده بدی نیست (مکتب شیکاگو). از نظر آنها قدرت بازاری بنگاهها اگر براساس رفتار غیررقابتی به دست آمده باشد خیلی سریع از بین خواهد رفت و اساساً چنین قدرت بازاری فاقد اهمیت است و نباید نگران آن بود و بدون دخالت دولت و صرفاً به دلیل ورود سایر رقبا، قدرت بازاری از بین خواهد رفت.
بازار، نظام باز اجتماعی
تدبیر: بازار نظامی است باز و تعاریف گوناگونی درباره آن شده است تعاریفی چون محل دادوستد کالاها و خدمات، مکان و محلی که خریداران و فروشندگان در آن بــه تلاش برای انجام معاملات و مبادلات می پردازند و بالاخره محل برخورد عرضه و تقاضا و معامله می باشد. برهمین اساس نخستین پرسش خود را با آقای دکتر روستا درمیان گذاشتیم. ایشان درباره بازار و تنظیم بازار و نیــــز اجزاء تشکیل دهنده بازارها چنین توضیح دادند: البته باتوجه به تحولات جدید و تکنولوژیک ارتباطات و اطلاعات و اینترنت و الکترونیک بازارهای مجازی نیز مطرح شده اند که مکان و محل فیزیکی و سنتی را نداشته ولی درهرحال در آنها نیز دادوستد صورت می گیرد و عرضه و تقاضا و مبادله و خریدار و فروشنده و محصولات مختلف وجود دارند.
به نظر اینجانب بازار یک نظام باز اجتماعی است که متشکل از اجزا و عناصر گوناگونی شامل خریداران و فروشندگان بالقوه و بالفعل، واسطه ها؛ کارگزاران؛ سازمانهای خدماتی و تسهیلاتی مانند بانک، حمل و نقل، بیمه، انبارها و نیز کالاها و خدمات گوناگون و بنگاهها و فروشگاههای واقعی ومجازی است و به طور دائم تحت تاثیر انواع عوامل محیطی خانگی و خارجی و ملی و بین المللی است و هدف نهایی این نظام برآورده ساختن نیازها و پاسخگویی به خواسته ها و انتظارات گروههای مختلف ازطریق دادوستد و مبادلات و معاملات گوناگون می باشد.
با این تعریف که بیانگر رویکرد و نگرش سیستمی به بازار است می توان بازار و تنظیم یا عدم تنظیم بازار را مورد ارزیابی و تحلیل قرار داد.
می توان گفت تنظیم بازار به معنای وجود تعادل در نظام بازار است و تعادل در نظام بازار حاصل عملکرد هریک از اجزا و عناصر و ارتباط منظم و منطقی بین آنهاست. به عبارت ساده تر، تنظیم بازار حاصل عرضه مناسب و کافی در برابر تقاضای بازار و چگونگی برخورد عرضه و تقاضاست. عرضه مناسب و کافی حاصل تولید براساس اطلاعات درست بازار و متقاضیان است. به عبارتی چنانچه عرضه از لحاظ کمی و کیفی متناسب با انتظارات و امکانات متقاضیان و خریداران باشد و دردسترس آنان قرار گیرد و عوامل محیطی فاصله زیادی بین عرضه و تقاضا ایجاد نکند، بازار تعادل خود را حفظ خواهدکرد و تنظیم آن نیز آسان خواهدبود.
آقای دکتر بلوریان تهرانی نیزدرباره بازار و تنظیم آن چنین گفتند: در ادبیات بازاریابی، بازار به هر تجمعی از مصرف کنندگان یا خریداران بالقوه یک کالا یا خدمت اطلاق می شود که به آن کالا یا خدمت نیاز داشته و دارای توان پرداخت لازم باشند. بدین ترتیب بازار براساس اجزاء زیر تشکیل می شود: 1 - خریــــــدار 2 - فروشنده 3 - کالا یا خدمت 4 - وسیله پرداخت یا پول 5 - روابط و مناسبات حقوقی.
در ایران، وزارت بازرگانی برحسب قانون تشکیل خود، وظیفه دارد اقدامات تعدیل کننده تنظیم کننده، کنترل کننده و نظارت کننده لازم را با استفاده از اهرم ها و روشهای بازرگانی رایج^، برای تنظیم و تعدیل بازار به کار برد. ازنظر وزارت بازرگانی، امور تنظیم بازار، حتی در شرایطی که مملکت به تولید انبوه ومازاد هم رسیده باشد، ضروری است.
آقای دکتر نادری نیز با نگاهی دیگر به این پرسش پاسخ گفتند وی معتقد است: بازار در مفهوم خـــرد عبارتست از هر نوع شبکه سامان یافته ای از خریداران و فروشندگان کالا یا خدمتی خاص که در این شبکه، سامان یافته هریک از آمار بازار با انگیزه حداکثر کردن منافع خود فعالیت می نمایند.
در مفهوم کلان بازار نوعی مکانیزم تخصیص منابع اقتصادی و نقطه مقابل دولت (یا دستور) تعبیر می شود. بدیهی است این مفهوم کلان جدای از مفهوم خرد بازار نیست. درواقع برآیند فعالیتهای بازارهای خرد اقتصادی درنهایت وضعیت تخصیص منابع کشور در سطح کلان را رقم خواهدزد.
اجزاء اصلی یک بازار(چه در سطح خرد و چه در سطح کلان) عبارتنداز:
الف - عرضه کنندگان کالاها یا خدمات، که با انگیزه حـــداکثر کردن سود در بازار فعالیت می نمایند.
ب- تقاضاکنندگان کالاها یا خدمات، که با انگیزه حداکثرکردن رفاه سعی می کنند باتوجه به محدودیتهای بودجه ای که پیش روی دارند، بهترین کالاها و خدمات را برای افزایش سطح رفاه خود خریداری نمایند.
ج - مدیریت بازار، درحالت آرمانی که بازار کامل است این مدیر بازار به تعبیر اقتصاددانان نوعی «دست نامرئی» می باشد. در اقتصادهایی که بازارها کامل نیستند ممکن است ترکیبی از این «دست نامرئی»، همراه با دستورات ومقررات دولتی و یا انحصارگران غیردولتی درنهایت بازار را مدیریت نمایند. درواقعیت غالباً بازارها کامل نیستند و مدیریت بازار به تعبیر فوق نوعی مدیریت مشاع بین آن دست نامرئی و دولت است.
دلائل نظم بازار و علل برهم خوردن آن
از افراد شرکت کننده در این مصاحبه خواستیم تا عواملی را که در تنظیم بازار موثرند نام ببرند ودلایل برهم خوردن یک بازار را شرح دهند، آقای دکتر روستا در ابتدا این عوامل و دلایل را چنین برشمرد: درپاسخ به اینکه چه عواملی در تنظیم بازار موثر هستند و دلایل برهم خوردن نظم بازار کدامند می توان گفت که این دو پرسش مرتبط با هم هستند یعنی اگر علل و عوامل و دلایل برهم خوردن نظم یک نظام را بدانیم و راهکارهای برطرف ساختن آنها را بیابیم به طور قطع تنظیم بازار و تعادل بخشیدن نظام بازار سریعتر و ساده تر خواهدبود.
مهمتــرین دلایل به هم خوردن نظم بازار عبارتند از:
عدم تامین، تهیه، تولید و توزیع محصولات «کالاها و خدمات» موردنیاز بازار از لحاظ کمی و کیفی که خود ناشی از سهل انگاری و ناتوانی بنگاهها و مدیران و صاحبان آنها و یا عوامل گوناگون محیطی ازجمله شرایط و عوامل اقتصادی، قانونی، حقوقی، تکنولوژیکی و رقابتی است.
مشکل جامعه ما در این زمینه در هر دو حوزه درون بنگاهی و برون بنگاهی می باشد. عدم استفاده از ظرفیت کامل می تواند ناشی از ضعف وناکارآمدی مدیران، دولتی بودن بسیاری از صنایع، بی تفاوتی ها و یا عدم امکان تهیه و دستیابی عوامل تولید باشد. تا روزی که چرخهای اقتصاد به خوبی به حرکت درنیاید و در سطح خرد و کلان عوامل تولید پایدار و مناسب فراهم نباشد همواره از لحاظ کمی و کیفی کمبود خواهیم داشت و این کمبود عرضه و به کارنگرفتن ظرفیتهای تولید عامل اساسی بسیاری از بی نظمی ها می گردد.
هر زمان و هر جا عرضه محدود شود، تقاضای کاذب و روانی رشد می کند و نوعی عــــــدم تعادل و بی نظمی در بازار پدیدار می گردد.
دلیل دیگر برهم خوردن نظم بازار نبود یا ضعف سیستم های توزیع و فروش می باشد که نمی توانند کالاها و خدمات را در زمان، مکان و شرایط دلخواه بازار و متقاضیان دردسترس آنان قرار دهند.
عدم سرمایه گذاری کافی در زیرساختهای توزیع ازجمله بنادر، راهها، جاده ها، و وسایل حمل و نقل زمینی، دریایی و هوایی و انبارها و پایانه ها و نیز نداشتن یا ضعف کانالهای توزیع مطلوب ازجملــه نهادهای عمده فروشی و خرده فروشی مطلوب باعث می گردند تا بسیاری از کالاها و خدمات به طور مطلوب دراختیار متقاضیان قرار نگیرند و نوعی نگرانی، سوال و ابهام در بازار به وجود آمده و خریدهای کاذب و اضافی و روانی رونق یابند که همین پدیده باعث احتکار، انبارکردن کالاها و عدم عرضه محصولات می گردد و سرانجام به علت مجموعه ای از این عوامل مخرب و منفی شاهد گران شدن محصولات و نارضایتی مردم خواهیم بود.
گاهی عوامل محیطی ازجمله بعضی از سیاستها و قوانین و مقررات باعث به هم خوردن نظم بازار می شوند. تجربه ثابت کرده است هر جا و هر زمان واژه «مجوز»، «بازرسی»، «کنترل»، در تامین، تولید، عرضه، تقاضا و مصرف مطرح می گردد، بلافاصله علائم و عوامل بی نظمی در بازار جلوه گر می شوند و مشکلات جدیـــــد و دامنه داری به وجود می آورند.
بسیـــاری از بی نظمی های بازار حاصل بی تجربگی ها، بی فکری ها، خودنگری ها و خودمحوری ها، دیراندیشی، نگرشهای غیرسیستمی و غیرعلمی در برخورد با موضوعات و پدیده های اقتصادی و به طور خلاصه ناتوانی مدیریتها است.
اگر تحقیقی علمی و اصولی در زمینه شرایط، علل و عوامل به هم خوردن نظم بازار در سالهای بعد از انقلاب یعنی در یک دوره 25 ساله انجام شود به طور قطع نکات آموزنده و هشداردهنده زیادی بـــــه دست می آید که می تواند برای تصمیم سازان و مجریان و متولیان اقتصادی و بازار و تجارت و بازرگانی کشور مفید و ارزنده باشد.
آنچه مسلم است نمی توان آثار مدیریت سعی و خطا در اقتصاد دولتی و به طورکلی در سطح خرد و کلان جامعه را در حوزه های گوناگون ازجمله در نظام بازار نادیده گرفت. مطالعه درمورد بی نظمی های بازار ایران نشان می دهد که بعضی از آنها حاصل برخوردهای احساسی، عجولانه، ضربتی و ساده نگرانه با پدیده های اقتصادی بویژه در ارتباط با عرضه و تقاضا بوده است.
نقش بعضی از عوامل محیطی سیاسی در ابعاد داخلی و بین المللی را نیز نباید نادیده گرفت. بعضی از بی نظمی ها در بازار حاصل رفتارهای گروههای سیاسی داخلی و یا گروههای رسمی و غیررسمی خارجی بوده است که به این موضوع کمتر توجه می شود. گاهی رفتارهای جناحهای سیاسی داخلی، نگرانیها و سردرگمی هایی را در امور اقتصادی، تولیــــد و تجارت به وجود می آورد و باعث بی نظمی در بازار می گردد. نمونه این پدیده را می توان در زمینه ارز، طلا، زمین، مسکن، سهام شرکتها و بسیاری از تولیدات و سرمایه گذاریها یافت.
سرانجام اینکه بعضی از بی نظمی ها ناشی از عدم اعتمادها و عدم ارتباط ها و ناآگاهیها و تبلیغات و آموزش غلط می باشد. تا روزی که فضای سرمایه گذاری مطلوب و مساعد نگردد و امکان تولید مناسب از لحاظ کمی و کیفی فراهم نشود و مدیریتهای سیاسی و اقتصادی بهبود نیابد و مردم و مصرف کنندگان به حقوق خود توجه ننمایند و آگاهی و حساسیت مردم به عوامل مزاحم افزایش نیابد نمی توان انتظار داشت که بازار نظمی واقعی و پایدار داشته باشد. فراموش نکنیم که در اقتصاد بسیاری ازکشورهای پیشرفته نیز گاهی نظام بازار با مشکل و کمبود و بی نظمی روبرو می گردد اما چگونگی برخورد با بی نظمی و به عبارتی مدیریت مناسب در این شرایط نقش بسیار مهمی در دگرگون سازی شرایط دارد.
در زمینه عواملی که می توانند در تنظیم بازار موثر باشند توجه به نکات زیر ضرورت دارد که عبارتند از:
شناخت علل و عوامل بی نظمی های گذشته و دقت و مراقبت درمورد آنها
تقویت نهادهای اقتصادی و بازار
! بهادادن به بخش خصوصی و فراهم کردن عواملی که بخش خصوصی را علاقه مند و توانمند ساخته و با رغبت و آمادگی بتواند از همه ظرفیتها استفاده نماید و محصولاتی دلخواه بازار از لحاظ کمی و کیفی تولید و عرضه نماید.
ایجاد فضا و شرایط مناسب برای جذب سرمایه های داخل و خارج از کشور
! خودداری از نهادهای موازی و اضافی کنترل، نظارت، و دخالت و مجوزدهنده که باعث نگرانـــی، ترس، توقف و بلاتکلیفی در بازار می شوند.
اصلاح قوانین و مقررات برای تسهیل و تسریع کردن فعالیتهای تولیدی و اقتصادی
تقویت زیرساختها و نظام توزیع در کشور
آموزش و ترویج فرهنگ درست مصرف
احترام به حقوق مصرف کنندگان و رعایت آنها
برخورد منطقی و درست با پدیده ها و عوامل محیطی ملی و بین المللی
بهادادن به تحقیقات و بویژه اطلاع رسانی و اطلاع یابی درست
افزایش بهره وری و چگونگی بهبود آن در تولید و مصرف در سطوح مختلف
خودداری از برخوردهای جناحی و سیاسی در اقتصاد کشور
بهبود مدیریتهای اقتصادی در سطوح خرد و کلان
پرهیز از کلیه عوامل تنش زا در بازار و اقتصاد و جامعه
آقای دکتر بلوریان تهرانی عوامل تنظیم بازار را این گونه تشریح کردند: هر عاملی که باعث شود یکی از پنج عنصر تشکیل دهنده بازار دچار اخلال، مشکل، کمیابی، ضعف یا بحران شود، نظم بازار برهم خواهد خورد. مانند محـــدودیتهایی که برای خرید یا فروش برقرار می شود، دخالت دولت در عرضه، دخالت دولت در قیمت گذاری، برداشت از سبد مصرفی خانوارها و صادرات، تورم، تحریک تقاضا، قوانین و مقررات غیرشفاف و بعضاً نابجا آقای دکتر نادری دلایل برهم خوردن نظم بازار را در نوع بازار و چگونگی اجزاء آن جستجو کرد و در این باره افزود: گاهی اوقات ماهیت کالاها و خدماتی که موردنظر است، ممکن است چنان باشد که شکل دهی بازار برای آنها ناممکن و یا بسیار پرهزینه باشد. کالاهای عمومی (PUBLIC GOODS) به مفهوم اقتصادی آن چنین کالاهایی هستند که لاجرم به دلیل اینکه الزاماً امکان شکل دهی بازار برای آنها وجود ندارد. دولتها متولی تولید و توزیع اینگونه کالاها می شوند. از این رو چنانچه برای کالایی ماهیتاً نتوان بازار تشکیل داد، لاجرم مداخله مدیر بازار که در این حالت دولت است، اجتناب ناپذیر خواهدبود.
گاهی اوقات نیز امکان شکل گیری بازار وجود دارد ولی بنا به دلائلی بازارها ناقص هستند. بازار ناقص در مقابل بازار کامل تعریف می شود. بازار کامل بازاری است که مبانی آن به یک بازار رقابت کامل نزدیکتر است. در بازار ناقص بنابه دلائلی یکی از اجزاء اصلی بازار که در سوال اول تشریح شدند در انجام وظایف اصلی خود ناتوان هستند. نقائص در طرف عرضه، طرف تقاضا و یا مدیریت بازار ممکن است به علل مختلف وجــود داشته باشد. از این رو مکانیزم مداخله در بازار باتوجه به نوع نقص موجود در بازار ممکن است یک فرمول واحد نداشته باشد.
غالباً در بازارهای ناقص دولتها صرفاً از طریق مداخلـــــه ارشادی در مدیریت بازار می توانند به نوعی درجهت زدودن نقائص اقدام نمایند. بدیهی است این نوع مداخله های ارشادی نیز باید به گونه ای باشد که کارایی بازارهای ناقص افزایش یابد نه اینکه عدم کارایی مستتر در آنها تقویت شود.
تدبیر: آقای دکتر روستا، به نظر جنابعالی درجه آزادی در تجارت چقدر در تنظیم بازار داخلی موثر است؟ دکتر روستا: در دنیای رقابتی آینده که شاهد اقتصاد و تجارت جهانی و بی مرز خواهیم بود، آزادی تجارت از ضرورتهای اقتصادهای پویاست. اما همه جوامع نمی توانند از یک الگو پیروی کنند. از جامعه ای که سالهای طولانی با اقتصاد دولتی، سوبسیدی، حمایتی و حتی تبعیضی خو گرفته است و آزادی تجارت برای همه گروهها بویژه بخش خصوصی و دولتی در آن یکسان نبوده است نمی توان انتظار داشت تا به طور ناگهانی با آزادی تجارت، همه مشکلات را حل شده بداند. آزادی ناگهانی تجارت اگرچه در ایجاد نظم در بازار در بلندمدت موثر می باشد اما در کوتاه مدت مشکلاتی را به وجود خواهدآورد.
به نظر بنده در بسیاری از زمینه ها که نظم نوین شکل می گیرد شاهد نوعی بی نظمی نیز خواهیم بود و به همیـــن دلیل آزادی تجارت به عنوان عامل نظم دهنده بازار نوعی بی نظمی را در بازار به وجود خواهدآورد که چنانچه مسئولان به این پدیده توجه نمایند می توانند آثار و طول مدت آن را کاهش دهند. آزادی تجارت بدون بسترسازی و تامین عوامل و پیش نیازهای آن می تواند مشکلات گوناگونــی را به وجود آورد و به همین دلیل می توان گفت آزادی تجارت زمانی می تواند در نظم بخشیدن بازار مفید و موثر باشد که شرایط آن در بازار فراهم گردد.
با هم نظر آقای دکتر بلوریان تهرانی را در این باره می خوانیم: در یک اقتصاد آزاد، بدیهی است که اصل بر عدم دخالت دولت و آزادی انتخاب و عدم محدودیت در خرید یا فروش و... است. اما در یک اقتصاد دولتی و در شرایط حاکمیت مقامات رسمی بر بازار، مفهوم تنظیم بازار، ایجاد یک نظم دولتی یا غیر ارگانیک در بازار است.
آقای دکتر نادری در بحث درجه آزادی در تجارت به اصول بازارهای کامل اشاره کرد و چنین گفتند: یکی از اصول بازارهای کامل، آزادی عمل اجزاء بازار بویژه عرضه کنندگان و تقاضاکنندگان بازار است. طبیعتاً در بازارهایی که مبانی آنها ماهیتاً با مبانی یک بازار کامل سنخیت بیشتــری دارد، آزادی در تجارت نیز می تواند به کارایی بازار کمک نماید. کارایی بازار نیز درنهایت منجر به افزایش رفاه جامعه خواهدشد. اما در مواردی که بازارهای داخلی ناقص هستنـــد، آزادی تجارت می تواند سرکوب کننده باشد و اجزاء اصلی بازار داخلی را با مشکل مواجه نماید. به طور مشخص آزادی تجارت هم می تواند نظم بازار را برهم بزند و هم می تواند به تنظیم هرچه بهتر بازار داخلی کمک نماید. این امر بستگی به نوع کالاها و خدمات و شرایط بازار داخلی آن کالاها و خدمات دارد.
ساختار و فرایند یک بازار موفق
بررسی دلایلی که باعث توفیق یا شکست بازارهای داخلی یا خارجی می شود و نقش دولتها یا محیط های کسب و کار در این توفیق یا شکست، موضوع یا پرسش بعدی ما از شرکت کنندگان در این گزارش ویژه بود که نظریات ایشان را در ادامه می خوانید: آقای دکتر روستا و ساختار و فرایند بازارهای موفق: اصولاً نظام بازار هر کشور، ساختار متناسب با شرایط، مقتضیات و واقعیتهای آن جامعه را می طلبد. اما با توجه به پیش بینی ها درمورد اقتصادی و تجارت آینده و جهانی شدن آنها، ساختار بازارها نمی تواند بدون ارتباط با الگوهای جهانی باشد. به همین دلیل پیشنهاد می شود با درنظر گرفتن شرایط آینده، مطالعاتی درمورد الگوهای موفق در حوزه ساختار، فرایند و مدیریت نظام بازار به عمل آید تا بتوان براساس تجربیات جهانی موفق و دور از مدیریت سعی و خطا، ساختارهای مناسب و فرایندهای لازم و مطلوب برای بازار ایران معرفی و پیاده کرد.
ساختار و فرایند بازارهای موفق لازم است دو ویژگی مهم داشته باشند که این دو ویژگی سرعت و سهولت در انجام امور و بویژه مبادلات و دادوستدهاست. دنیای آینده دنیای تحــولات سریع و گسترده است و بازارهایی می توانند از فرصتهای حاصل از انواع تحولات استفاده نمایند که لایه های تصمیم گیری آنها کمتر، انعطاف پذیری آنها بیشتر و سرعت عمل برای انطباق با شرایط زیاد باشد. ازجمله نکات دیگر در بازارهای موفق فرایندهای کسب و کار و دادوستد است. یکی از مهمترین ویژگیهای بازار و تجارت و اقتصاد ایران کند و کهنه بودن فراینــدهاست که نیازمند یک مهندسی مجدد می باشند. ما به علت نامناسب بودن فرایند انجام امور بویژه فرایندهای حاصل از اقتصاد دولتی فرصتهای زیادی را از دست می دهیم که خود باعث عدم تولید به موقع، عرضه بجا و تعادل بازار می گردد.
به نظر اینجانب بازارهای موفق بازارهایی هستند که به نکات زیر توجه دارند:
تعریف و تشخیص بازار و مخاطبین و گروههای ذینفع
تولید براساس مطالعات و تحقیقات بازاریابی و بازار
استفاده از نیروهای حرفه ای و کارآمد در امور مختلف
استفاده به موقع از فرصتها
ساختار و تشکیلات ساده
اصلاح کردن و دگرگون ساختن فرایند انجام امور دادوستد با هدف تسریع و تسهیل کردن دادوستدها
پیوند و اتحاد و مشارکت با گروههای مکمل و شبکه های مناسب داخلی و خارجی
استفاده از تکنیکها، ابزارها و مهارتهای بازاریابی و فروش
تجهیز و تخصیص منابع درست و کافی
بررسی و مطالعه الگوهای موفق جهانی و استفاده درست از آنها
بالابردن سطح دانش و معلومات اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فنی
استفاده از ابزارها و تکنولوژی ارتباطات و اطلاعات و تجارت الکترونیک
تقویت بخش خصوصی و آزادسازی تجارت
پذیرش و تمرین قواعد و ضوابط رقابت
پویایی و تحول در زمینه های گوناگون
توجه به واردات و صادرات و فرصتهای دادوستد داخلی و خارجی و واکنش سریع نسبت به آنها
کاهش یا حذف عوامل محدودکننده ازجمله مقررات، قوانین و...
تقویت تواناییهای مدیریتی
شناسایی حلقــــه های ایجاد ارزش و سرمایه گذاری روی آنها
توجه به اصول مشتری مداری و بازارداری
! قانع نشدن به وضعیت موجود و جستجوگر بودن برای ارزش سازی و کارآفرینی و نوآفرینی
تلاش همیشگی برای تحقق بخشیدن چهار عامل کار درست، پیکار با رقبا، ابتکار در تولید و تجارت و پشتکار در فعالیتهای اقتصادی و بازار
آقای دکتر بلوریان تهرانــی و نقش دولت: به نظر من شعاع عمل دولت در برنامه تنظیم بازار ابعاد خاص خود را دارد تا آنجا که مشاغل و واحــدهای مهمی را در جامعه اقتصادی دربرمی گیرد ازجمله این واحدها که مشمول برنامه تنظیم بازار هستنــــــد می توان به عمده فروشی ها، خرده فروشی ها سازمانهای پخش - میادین میوه و تره بار، بازارهای محلی و اصناف اشاره کرد.
آقای دکتر نادری و ساختار بازارهای کامل:
- ساختار یک بازار موفق و کارا را باید در ساختار یک بازار کامل جستجو نمود. مهمترین اصول ساختاری یک بازار کامل نیز به شرح زیر می باشند:
الف - کثرت تعداد تولیدکنندگان
ب - کثرت تعداد تقاضاکنندگان
ج - همگن بودن نسبی تولیدات ارائه شده به بازار
د - آزادی ورود و خروج تولیدکنندگان و تقاضاکنندگان به بازار
ه - آزادی ورود و خروج و دردسترس بودن عوامل تولید به طور همگن برای تمامی بازار
و - شفاف بودن اطلاعات بازار برای همه آحاد بازار و عدم وجود مزیت اطلاعاتی برای هیچکس.
دلایل شکست بازار ممکن است از نوع و ماهیت کالا یا خدمتی که سعی می شود برای آن بازار تنظیم شود ناشی گردد و یا بر اثر وجود نقایص در اجزاء بازار رخ دهد.
طبیعتاً در بازارهایی که در آنها نقائصی وجود دارد، مداخلات ارشادی و مناسب دولتها چه از نوع وضع مقررات و قوانین باشد و چه از نوع مداخلات فیزیکی، می تواند در تنظیم و موفقیت بازار بسیار موثر باشد.
قوانین و مقررات و نظم بازار
تدبیر: در این بخش از گزارش ویژه، نقش مدیریت اقتصادی کشور و عملکرد آن ازنظر وضع قوانین و مقررات اقتصادی بویژه در امر صادرات و واردات به بحث گذاشته شد که با هم نظــــــــر صاحبنظران شرکت کننده را می خوانیم: آقای دکتر نادری:
اقتصاد کشور ایران در حال حاضر به نوعی سازمان دهی شده است که در آن همزمان هم بازارهایی از نوع نسبتاً کامل و هم بازارهایی از نوع شدیداً ناقص وجود دارد. آنچه به عنوان یک اصل در مدیریت اقتصادی کشور باید به آن پای بند بود این است که «در بازارهای نسبتاً کامل کمتر دولت مداخله نماید و برعکس در بازارهای ناقص دولت دخالتی ارشادی داشته باشد». عملکرد دولت در زمینه تنظیم بازارهای داخلی طی سالهای گذشته درهریک از بازارها داستان خاص خود را دارد و در یک مقوله کلی نمی توان راجع به آنها نتیجه گیری صحیحی نمود. آنچه مشخص است طی سالهای گذشته اشتباهاتی سیاستی و به تعبیری سوءمداخله دولت در بازار را شاهد بوده ایم. مثلاً در مقاطعی که باید بازارهای ناقصی مثل بازار ارز به صورت ارشادی مدیریت می شدند، به یک باره رها شده و مشکل آفرین بودند و در مواردی که بازارها نسبتاً کامل هستند (مثل بازار قطعات صنعتی) مداخله بی مورد در آنهـــــــا تنها باعث افت کیفیت و کارایی آن بازارها می شود. با بررسی تاریخ خاص اقتصاد ایران موارد متعددی از این سوء مداخلات را ملاحظه می نمائیم.
آقای دکتر روستا: به نظر بنده عملکرد مدیریت اقتصادی کشور را باید در چارچوب شرایط و واقعیتهای جامعه ایران ارزیابی کرد و از مقایسه های غلط پرهیز نمود. واقعیت این است که خیلی ها به عواقب و آثار انقلاب و شرایط اولیه آن توجه ندارند. اینجانب در سالهای اول انقلاب به دلیل انقلاب فرهنگی مدتـــی در سازمان صنایع ملی ایران خدمت می کردم و در آنجا با تحقیقاتی که انجام شد متوجه شدیم که تعداد زیادی از پستهای مدیریت اقتصادی در سطح خرد و کلان خالی است که خود ناشی از پاکسازی ها، کنار رفتن داوطلبانه، ترس و نگرانیها و یا تغییر و تحولات ناشی از دولتی شدن اقتصاد کشور بود. درنتیجه بسیاری از ایــــــن پستها با مدیران جوان و کم تجربه پرشد و هنوز این خلاء جبران نشده بود که جنگ تحمیلی و تحریم اقتصادی آمریکا و آثار و عواقب جنگ ظهور کرد. در این شرایط مسلماً نمی توان انتظار داشت که تصمیم سازان و مجریان اقتصادی کشور در فضایی راحت، آماده و ساده فعال گردند. بسیاری از بحرانهای امروز حاصل شرایط آن روز و حتی قوانین و مقررات لازم برای آن شرایط و نیز ضعف مدیریتها و حتـــــی سوء مدیریتها می باشد. به طورخلاصه اگربخواهیم واقع بینانه برخورد کنیم باتوجه به مجموع شرایط حاکم بر کشور عملکردها به طور نسبی خوب بوده اما در مقایســــه با دیگر جوامع بسیار ضعیف تر بوده ایم. البته دیگر نمی توان ضعفها و عملکردهای ضعیف را توجیه کرد، به عبارتی اکنون دیگرنباید شاهد مدیریتهای ضعیف و نادرست باشیم. بلکه باید عملکرد مدیران اقتصادی در تنظیم بازار در شرایط بحران را جداگانه ارزیابی کرد و برای تنظیم بازار در شرایط فعلی نیز لازم است از ساختارها، ابزارها و رفتارهای جدید استفاده شوند تا بتوان به بازار دلخواه دست یافت.
منابع:
1 - رنانی - محسن، بازار یا نابازار؟ انتشارات سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور مرکز مدارک اقتصادی - اجتماعی و انتشارات، تهران 1376
2 - خداداد کاشی - فرهاد، ساختار و عملکرد بازار، نظریه و کاربرد آن در بخش صنعت ایران ناشر، موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی - تهران
مروزه دیگر همه گروههای کاری و علمی اذعان دارند، برای اینکه سازمانها بتوانند در دنیای تجاری و رقابتی یک حضور مستمر و پایداری داشته باشند، باید حول محور علم و دانش فعالیت کنند. علی رغم اینکه دانش به عنوان منبعی برای بقای سازمانها ضروری و حیاتی است و شرط موفقیت سازمانها در تجارت جهانی دستیابی به یک دانش و فهم عمیق در تمامی سطوح است، اما باز هم بسیاری از سازمانها هنوز به مدیریت دانش به طور جدی توجه نکرده اند.
باید توجه داشت که جهان کنونی نیازمند پاسخگویی سریع است. سازگاری بی درنگ، نتیجه گیری سریع و بالاتر از همه نیاز رشد فردی، متاثر از دگرگونیهایی است که نیازمند دانش و خلاقیت است.
گاهی به اشتباه مدیریت دانش و مدیریت اطلاعات یکی تلقی می شوند و حال آنکه این دو یکی نیستند. مـدیریت اطلاعـات به طور مشخص بر داده ها تمرکز دارد. اما دانش در حقیقت داده هایی هستند که در یک زمینه مشخص قرار گرفته اند.
مدیریت دانش چیست؟ مدیریت دانش یک مدل کسب و کار نظام یافته داخلی است که به تازگی در حیطه علوم و سازمانها پدیدار شده و یک طیف وسیع علمی را با تمام منظرهای آن مورد رسیدگی قرار می دهد. این طیف وسیع می تواند، تولید دانش تدوین قوانین علمی و مشارکت علمی را شامل شده و نهایتاً به ارتقای فراگیری و نوآوری منجر شود.
تعریف علمی مدیریت دانش عبارتست از: احاطه کردن ابزار فناوری با جریان عادی فعالیتهای سازمانی در قسمتهایی که با یکدیگر هم پوشانی (OVERLAP ) دارند.
چرا مــدیریت دانش مهم است؟ تمامی تئوریسین های معـــــروف علم اقتصاد و کسب وکار در دنیای امروز، دانش تعریف شده را رمز نهایی و مزیت رقابتی برای شرکتهای مدرن می دانند.
بنابراین، هر روش و یا مدلی که می تواند ارتقای دانش را در خود نگهداری کرده و سپس توزیع آن را شکل دهد، به عنوان رمز موفقیت شرکتهای امروزی دنیا مطرح است.
عوامل متنوعی در جهت توزیع و ارتقا و جذابیت مدیریت دانش توسط یکی از دانشمندان به شرح زیر جمع آوری شده است:
شتاب در گامهای ایجاد تغییرات؛
ممانعت از خستگی و فرسایش کارکنان، خصوصاً آنانی که سالها شاهد کوچک شدن و مهندسی مجدد سازمان هستند.
ارتقای رویکردهای سازمانی خصوصاً نگاه جهانی بر تجارت از طریق توزیع جغرافیایی اجتماع؛
افزایش سازمانهای شبکه ای در سراسر دنیا؛
ارتقا در دانشی کردن ساخت کالا و ارائه خدمات؛
انقلاب در فناوری اطلاعات.
مدیریت دانش را فرآیند ایجاد، تایید، ارائه، توزیع و کاربرد دانش می دانیم. این پنج عامل در حوزه مدیریت دانش برای یک سازمان زمینه آموزش، بازخورد، آموزش مجدد را فـــراهم می آورد که معمولاً برای ایجاد، نگهداری و احیاء قابلیتهای سازمان مورد استفاده قـــرار می گیرد.
ایجاد دانش: ایجاد دانش به توانایی سازمانها در ایجاد ایده هـا و راه حلهای نویــن و مفید اشاره دارد (ماراکاس، 1999). سازمانها با توسعه و تجدید ساختار دانش قبلی و کنونی با روشهای مختلف به خلق واقعیتها و مفاهیم جدید می پردازند.
اعتبار بخشی به دانش: اعتباربخشی به دانش، به گستره هایی اشاره دارد که شرکتها می توانند بر روی دانش گذاشته و اثرات آن را بر محیط سازمانی ارزیابی کنند. چرا که باگذشت زمان دانش گذشته نیاز به بازنگری و انطباق با واقعیتهای کنونی دارد.
ارائه دانش: ارائه دانش حاکی از شیوه هایی است که از آن طریق دانش به اعضای سازمان ارائه می شود. به طور کلی سازمانها می توانند روندهای مختلفی در جهت ایجاد دانش خود اتخاذ کنند. باوجود این، دانش سازمانی در موقعیتهای مختلفی توزیع شده و روندهای مختلفی را در بردارد و در رسانه های مختلف چاپی و الکترونیکی ذخیره شده است.
توزیع دانـش: لازم است که دانـش قبـل از بهـره برداری در سطوح سازمانی در درون سازمان به اشتراک گذارده شود. تعامل بین فناوری های سازمان، فنون و افراد می تواند اثر مستقیم بر دانش داشته باشد. به عنوان مثال، ساختار سازمانی باتوجه به شکل کنترلها و نقشهای سنتی فرصتهای توزیع دانش و تعامل بین فناوری ها، فنون و افراد را کاهش می دهد.
به عبارت دیگر، ساختار افقی سازمانی، تقویت و سیاست درهای باز جریان دانش را در بخشها و افراد سرعت می بخشد.استفاده از پست الکترونیک، شبکه داخلی، گروه خبری به توزیع بهتر دانش در درون سازمان کمک کرده و به واسطه آنها افراد می توانند با یکدیگر از جنبه های مختلف تبادل نظر کنند.
کاربرد دانش: به طور کلی دانش سازمانی باید در جهت محصولات، خدمات و فرآیند سازمان به کار گرفته شود. اگر سازمانی به راحتی نتواند شکل صحیح دانش را در جای مناسب آن مشخص کند در عرصه های رقابتی با مشکل مواجه خواهد شد. زمانی که نوآوری و خلاقیت راه پیروزی در جهان امروز است، سازمان باید بتواند دانش مناسب را در جای مناسب به کار گیرد.
فرهنگ ایجاد دانش: سازمانها به منظور هدایت دانش فردی در جهت اهداف سازمانی، باید محیطی همراه با اشتراک، انتقال و تقابل دانش در میان اعضا به وجود آورند. (نوناکا و تاکوچی، 1995) و افراد را در جهت با مفهوم کردن تعاملاتشان آموزش دهند. برای بسط «دانش مجموعه» باید هرفعالیتی را در راستای توسعه تعامل منطقی بین کارکردها هدایت کرد. خلاصه اینکه، مدیریت دانش به تغییر فرهنگ همکاری و فرآیندهای تجاری به منظور ممکن ساختن اشتراک اطلاعات اشاره دارد. این کار همانند فعالیت در زیر مجموعه فرهنگی و اجتماعی است.
نقشها و مهارتهای مدیریت دانش: با دانش دیگران می توانیم صاحب دانش شویم، ولی با عقل دیگران نمی توانیم عاقل شویم.
میشل دمونتان (MICHEL DE MONTAIN ) معتقد است که به منظور پاگرفتن مدیریت دانش سازمانها باید مجموعه ای از وظایف و مهارتها را در زمینه دریافت توزیع و استفاده از دانش ایجاد کنند. وظایف راهبردی و رهیافتی زیادی برای تحقق یافتن وجود دارد و این فرض که شرکت به راحتی می تواند فعالیتهای مدیریت دانش خود را در صدر بقیه رهیافتها قرار دهد فرضی غیرواقعی به نظر می رسد. تنها انسانهـا ارزش افزوده هایی را می آفرینند که داده ها و اطلاعات را به دانش تبدیل می کند. موفق ترین سازمانها، آنهایی هستند که مدیریت دانش را به جزئی از کار کارکنان خود تبدیل کرده اند. البته معمولاً «مدیریت دانش» از طریق انجام وظیفه تمام وقت تعدادی از کارکنان ستادی دانشکار، می تواند به پدیده ای فراگیر تبدیل شود.
کارکنان دانش مدار: کارشناسان و متخصصان، نقش عمده ای در موفقیت مدیریت دانش ایفا می کنند، اما فعالیتها و نگرشهای کسانی که برای انجام کارهایی غیراز مدیریت دانش حقوق می گیرند، در موفقیت این نوع مدیریت نقشی مهمتر دارد. مدیران برنامه ریزی، تحلیلگران تجاری. مهندسان طرح و تولید و حتی منشیها و مستخدمان، از جمله مهمترین مدیران دانش به شمار می آیند. تمام آنها در کارهای روزانه خود به خلق، جستجو، تسهیم و استفاده از دانش احتیاج دارند. به این ترتیب، شکی نیست که مدیریت دانش باید بخشی از وظایف همه کارکنان بدل شود.
اولین وظایف هر فرد متعهد به دانش، با کارهای روزمره مدیریت دانش ارتباط دارد. بعضی از این کارها کاملاً فنی هستند. ساخت یا بازسازی پایگاه دانش، نصب و نگهداری نـــرم افزارهای دانش محور (مانند لوتوس نوتز)، نمونه هایی از این نوع کارهای فنی است.
کارهای روزانه دانش، کارهایی معمولی هستند اما مدیریت دانش، مستلزم انجام کارهای جالب و جدید است. هماهنگی، کتابداری، گزارشگری، ویرایشگری، گردآوری دانش و نظایر آنها، نمونه هایی از این نوع کارها هستند.
مدیر ارشد دانش: به تازگی بسیاری از شرکتهای آمریکایی و معدودی از شرکتهای اروپایی، به استخدام مدیران ارشد دانش برای هدایت امور مدیریت دانش خود پرداخته اند. در برخی از این شرکتها، سمتهایی نظیر مسئولان ارشد آموزش ایجاد شده است. این مسئولیتها نقشهایی مربوط به همین مباحث بوده و شامل مدیــریت دانش و ترویج یادگیری سازمانی می شوند. این سمتها، سمتهایی مدیریتی در سطوح روسای ارشد اطلاعاتی، ریاست دوایر منابع انسانی سازمان و رهبری واحدهای تجاری و عملیاتی هستند.
مدیریت استعداد
سازمانهای استعدادگرا: موفقیت سازمانهای قرن 21 به استفاده موثر از افراد مستعد بستگی دارد. سازمانهای استعدادگرا دائماً در جستجوی استعدادهای جدید است. باارضای نیازهایشان آنها را حفظ و محیط چالشی برای آنها ایجاد می کند. تا بتوانند به کار و فعالیت بپردازند. افراد همزمان با ایجاد سازمان می توانند آن را تخریب کنند. آنچه که در تجارت بیش از هرچیزی اهمیت دارد افراد هستند نه فناوری و سرمایه افراد نیروهایی هستند که سازمانهای قرن 21 را به سمت جلو به پیش می رانند. در حالی که سازمانها موفقیتشان را در بورس سهام جشن می گیرند و اصول اساسی و اولیه بورس سهــام را در هم می شکنند ولی آنچه را باید به خاطر داشت این است که آنها این موفقیت را مدیون فنــاوری نمی دانند بلکه مدیون چیزی می دانند که در پس آنها وجود دارد:
بازگشت استعداد: چندین دهه است که سازمانها از سیستم های کمی مثل بازگشت سرمایه(RETURN ON INVESTMENT = ROI ) و بازگشت دارائیها(RETURN ON ANSSETS = ROA ) استفاده کرده اند. سازمانهای قرن 21 از یک روش اندازه گیری به نام بازگشت استعداد (RETURN ON TALENT = ROT ) استفـاده کــرده اند. معادلات اندازه گیری تجاری صرفاً استفاده از سرمایه را می سنجند ولی بازگشت استعداد را به شکل زیر محاسبـه می کنند. بستـه به اینکه نظر مدیریت چه باشد بازگشت استعداد می تـواند یک روش اندازه گیـری کمــــی یا کیفـی باشد. آیا مدیـران به خاطــر سرمایه گذاری در هر لحظه ماکزیمم پرداختی را دریافت می کنند؟ اگر مدیریت بخواهد نتایج کمی به دست آورد. باید براساس نتایج روی دانش خلق شده برچسب قیمتی بگذارد. مدیران موثر سیستم های متریک اندازه گیری بازگشت استعداد را در جایی قرار می دهند که بتوانند بر عملکرد نظـارت و فرصتهـا را پیـــش بینی کنند. این امر تعیین می کند، که آیا سرمایه گذاری سودمند است یا خیر. مدیران برای اینکه سرمایه گذاری را سودمند کنند باید: 1 - دائماً بازگشت استعداد را اندازه گیری کنند. 2 - بازگشت استعداد را همـواره بهبود بخشد. 3 - استعداد را ترمیم سازند.
دانش تولید شده: افزایش ارزش دانش تولیدشـده به «توسعه» موثر سازمانـی منتهی می شود. دانش تولیدشده موثر به معنی بازگشت استعداد بالا است.
وقتی بازگشت استعداد بالا باشد نیروهای کاری خلاق مـــــی شوند، نوآوری به وجود می آید، فرآیندها به طور راحت بی دردســــر انجام می شود، محصولات دائمـاً بهبود می یابد و پیشرفـت می کنند ارتباط به طرز صحیحی انجام می شود. بازگشت استعــداد بالا سبب می شود که مدیریت انعطاف پذیر شود. روی فرصتها سرمایه گذاری کند و سود ببرد. افراد مستعد بر افرادی که در اطرافشـان هستند، نیز تاثیــــر می گذارند و طی زمان دانش در اختیار دیگران نیز قرار می گیرد. به تولیدکنندگان دانش خوب و در سازمان در هر سطحی که باشند باید پاداش داده شود. اگر مدیران قرن بیست ویکم از این افراد انتظار ماکزیمم عملکرد بازگشتی را دارند، نباید آنان را در مشاغل معمولی بگذارند.
سرمایه گذاری روی استعدادها: اگر سازمان روی استعدادها سرمایه گذاری نکند با رکود و رخوت روبرو می شود. سازمانهایی هستند که روی فناوری، ماشینها و افراد سرمایه گذاری کرده اند. ولی در قرن بیست و یکم از سه مورد بالا سرمایه گذاری روی افراد از همه ارزشمندتر و مهمتر بوده است. بااین حال، مدیریت در سرمایه گذاری روی افراد باید دقت عمل به خرج دهد و افرادی را انتخاب کند که تواناییهای آنان با نیازهای سازمان مطابقت داشته باشد. آنچه دانش تولیدشده و ســــرمایه گذاری برروی استعدادها محور بازگشت استعدادها را تشکیل می دهد و کلید اصلی موفقیت سازمانی قرن بیست ویکم همین عوامل است.
سیستم مدیریت استعداد: سیستم مدیریت استعداد (T.M.S ) ابزار موثری در سازمان به شمار می رود. مدیران با به کارگیری این ابزار می توانند مهارتهای کارمندان مستعد را به طرز صحیحی گسترش دهند. ممکن است شما باافراد مستعد زیادی برخورد کنید که در سازمانی مشغول بکارند و نمی توانند نتایج قابل توجهی تولید کنند. این به خاطر فقدان سیستم مدیریت استعداد مناسب روی می دهد. اگر همان شخص در سازمانی کار کند که از سیستم مدیریت استعداد استفاده می کند در این صورت نتایج خوبی به دست می آید. سیستم مدیریت استعداد چهـــــــــار عنصر زیر را در بر می گیرد: 1 - جذب استعدادها. 2 - حفظ استعدادها. 3 - اداره و مـــدیریت استعدادها. 4 - کشف کردن استعدادها.
جذب استعدادها: تعقیب جدی استعداد باید یکی از استراتژی های اصلی مدیریت باشد. اکثر شرکتها نمی توانند خیلی سریع افراد مستعد را به عنوان اعضای جدید جذب کنند. این فقدان استعداد بزرگترین مانعی است که در راه رشد شرکتها وجود دارد و جبران این کمبود نوعی مزیت استراتژیک عمده محســــوب می شـود. تمام سازمانهــا باید محیط کاری انعطاف پذیری ایجاد کنند که افراد مستعد به تولید دانش بپردازند تا نیازهای سازمان را برآورده سازند.
حفظ استعدادها: از میان سازمانهای قرن 21 آن عده ای موفق بوده اند که وفاداری افراد مستعد را بدیهی و مسلم فرض نمی کردند. این سازمانها همواره سعی در جذب و حفظ این افراد دارند در هرسطحی دارای منابع فکری هستند. یکی از چیزهایی که برای سازمانهای قرن 21 خیلی مهم است تعهد دوجانبه کارفرما و کارمند است. جـوی لیمنت مدیراجرایی نرم افزار، تریلوجی که یک شرکت در حال رشد سریع نرم افزاری است می گوید: شرکت با کارمندان طوری رفتار می کند که گویی همه آنان مدیر و همه آنان شریک هستند. همه آنان سهام دارند و او دلیل موفقیت را همین مسئله می داند. ولی بزرگترین چیزی که مایه نگرانی وی است این است که افراد بااستعداد را از دست ندهد. او می دانــد که کارمندان مستعد می توانند به هرکجا که می خواهند بروند. هیچ چیز مهمتر از استخدام نیروهای مستعد و رشدیافته نیست. این کاری است که باید در درجه اول انجام دهد.
اداره و مدیریت استعدادها
مدیریت استعدادها مهارتی متفاوت از مهارتهای قبلی مدیران است و باید آن را آموخت. مدیران باید بدانند که چطور حداکثر استفاده را از افراد بکنند و چطور به نحوی استراتژیک آنان را در موقعیتی مناسب قرار دهند. موقعیت طوری نباشد که کاری عادی و معمولی سبب بی حالی و بی حوصلگی آنان شود. مدیران باید محیط را به نحوی طراحی کنند که حداکثر دانش اطلاعات، حداکثر ابداع و نوآوری و حداکثر تاثیر را به همراه داشته باشند. درواقع، استعدادها که به نحوی استراتژیک اداره شود حداکثر بازگشت را به همراه دارد. سازمانهای قرن 21 مدیران ارشد مستعدی دارند که به طرز موثری استعدادها را در درون و بیرون از سازمان اداره می کنند. مدیران ارشد مستعد باید بهترینها را استخدام و آنها را حفظ کند.
شناسایی استعدادها: استعدادها یک منبع نادر و معمولاً دست نخورده است. هر سال با مدیریتی مواجه هستیم، که نمی دانند چطور افراد مستعد را شناسایی کند. جنرال موتورز بارزترین نمونه است. در شرکت جنرال موتورز با مردان و زنان بسیار مستعد و درخشانی وجود دارد ولی فکر می کنم مدیریت آنجا نمی تواند به طرز موثری از آن استفاده کند. این افراد استعدادهای دست نخورده ای دارند. در قرن 21، اگر مدیریت جنرال موتورز از این استعدادها به طرز صحیحی استفاده نکند شخص دیگری این کار را خواهد کرد. مدیریت قبل از استخدام افراد جدیدی باید استعدادهای نهفته کارمندان قبل را کشف کند.
نتیجه گیری
مدیریت دانش موضوع ساده ای درباره ذخیره بازیابی انتقال اطلاعات نیست بلکه بیشتر تعبیر و سازماندهی اطلاعات از جهات مختلف است. تنها با تغییر فرهنگ سازمانی است که می توان به تدریج الگوی تعامل بین افراد، فناوریها و فنون را در سازمان خود تغییر داد. وقتی محیط پویا و پیچیده است، برای سازمانها ضروری است به طور پیوسته دانش جدید را به شکل ایجاد، اعتبار بخشی و کاربرد در محصولات و خدمات خود به کار گیرد.
استفاده از فناوری باعث بهره وری افراد و انسجام اطلاعات در درون سازمان شده و سیستم های اجتماعی تعبیر اطلاعات را از طریق ارائه دیدگاههای مختلف در یک زمینه انجام می دهند.
مدیریت دانش یک روند آگاهانه ایجاد دانش، اعتباربخشی به دانش، ارائه دانش، توزیع دانش و کاربرد آن است.
اگر مدیریت سازمان درصدد است که مدیریت دانش در اولویت قرار گیرد، بایستی تعادل موجود بین افراد و فناوریها را مورد تجدیدنظر قرار دهد. مدیر باید الگوی تقابل میان فناوریها، افراد و فنون را مورد تجدیدنظر قرار دهد تا افراد از این ابزارها استفاده کنند. تنها با تغییر الگوی تبادل است که مدیران می توانند از دانش برای منافع رقابتی سازمان بهره ببرند.
منابع
1 - گانب دی بات، مدیریت دانش در سازمانها، ترجمه محمد ایرانشاهی - فصلنامه اطلاع رسانی دوره 18 - شماره 1 و 2 .
2 - کارل کالست، مدیریت دانش از دیدگاه یک استراتژی جهانی - ترجمه صدیقه احمدی.
3 - مدیریت دانش، فن آوری، خلاقیت و نقش آنها در بهبود کارایی و اثربخشی فرایندها - وزارت صنایع و معادن - مرکز اطلاع رسانی صنایع و معادن ایران.
4 - مدیریت قرن بیست و یکم - ماهنامه آینده مدیریت - نشریه تدبیر - شماره 127.
5 - مدیریت دانش چیست؟ مجله توسعه مدیریت شماره 49 اردیبهشت 82.
6 - انتخاب استراتژی برای مدیریت دانش - مترجم محمد محمدی - ماهنامه تدبیر - آینده مدیریت شماره 127.
7 - APQC (1999), KNOWLEDGE MANAGEMENT: CONSORTIUM BENCHMARK STUDY .
8 - BUTT, G (1998 ) MANAGING KNOWLEDGE THROUGH PEOPLE. KNOWLEDGE AND
PROCESS . MANAGING; JOURNAL OF BUSINESS TRANSFORMATIONAL VOL,5, NO,3 .
9 - BHTT. G (2000A) A RESOURCE - BASED PERSPECTIVE OF DEVELOPING ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE AND PROCESS MANAGEMENT .
10 - MARAKAS, G.M (1999), DECISION SUPPORT SYSTEMS IN THE 21ST CENTURY .
11 - NONAKA, I.AND TAKEUCHI, H. (1995) THE KNOWLEDGE CREATING COMPANY - HOW JAPANESE .
12 - HARVARD BUSINESS REVIEW, MARCH - APRIL 1999 .
مسلم علی محمدلو: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی دانشگاه تربیت مدرس
برگرفته از: harkat.ir
توسعه مدیریت، فرایندی است که طی آن سطح دانش، مهارت و اطلاعات سطوح سه‌گانه مدیریت (مدیران عالی، مدیران میانی، مدیران عملیاتی و سرپرستان) ارتقا یافته و موجبات استقرار شرایط لازم برای تکامل مجموعه استعدادها و تواناییهای این رده، فراهم خواهد شد. مدل تعالی سازمانی، ابزار عملیاتی قوی است که میتواند برای مقاصد مختلفی توسط سازمانها به کار گرفته شود. باید دقت کرد که تعالی سازمانی، برداشتی نظری و تئوریک نیست بلکه کسب و ارائه نتایج ملموس و قابل مشاهده‌ای است که مبتنی‌بر شواهد بوده و پایداری و دوام داشته باشد معرفی مدل تعالی عملکرد میتواند در صدر برنامه‌های توسعه مدیریت قرار گیرد اما هر چه در برنامهریزی برای توسعه اجزای سیستم (از جمله مدیریت) کوشا باشیم به همان میزان نیز دستیابی به تعالی سازمانی، محقق خواهد شد.
مقدمه
هدف غایی هر سیستم انسانی، حرکت در جهت پیشرفت، تکامل و تعالی است و تکامل و تعالی آن به رشد، پیشرفت، توسعه و تکامل اجزای آن بستگی دارد. دهه آینده، مرحله گذار بسیار حساسی برای اقتصاد، صنعت و تجارت ایران است. وظایف و مسئولیتهای دولتها در قبال جامعه غالباً به وسیله سازمانهای دولتی، صنعتی و بازرگانی موجود در جوامع، انجام می‌شود و منابع انسانی، عاملی مهم برای تحقق اهداف این سازمانها به شمار می‌روند. در حقیقت، نیروهای انسانی سازمانهای یاد شده را به سوی اهداف مورد نظر سوق می‌دهند و زمانی که آنها به اهداف خود نائل شوند، موجبات دستیابی جامعه و سرانجام دولتها به اهداف خود را فراهم میکنند. سازمانها، نیازمند مدیرانی نواندیش و متعهد هستند که با همه سختی‌ها و شرایط حاکم بر دنیای کنونی بتوانند رشد و تعالی سازمان خود را ادامه دهند، از تکنیکهای نوین مدیریتی، متناسب با فرهنگ کشور استفاده کرده و بپذیرند که نیروی انسانی، بزرگترین سرمایه آنهاست. برای تصحیح جهان‌بینی سازمانی نیروی انسانی، ابتدا باید مدیران آن سازمان، عملکرد و نحوه برخورد خود را با دیگران، تصحیح کنند، مدیر هنگامی میتواند در راستای اهداف کلی و راهبرد سازمان، هماهنگی‌های لازم بین بخشهای مختلف ایجاد کند که ضمن توسعه و بهبود تواناییهای مدیریتی، سطوح مختلف زندگی خود را کنترل کرده و توانایی خود تدبیری را کسب کرده باشد، در غیر این صورت انتظار اعمال مدیریتی صحیح و موفق از او ناصواب است.
در این مقاله، با هدف بررسی نقش توسعه مدیریت در تحقق تعالی سازمان، مطالبی پیرامون توسعه مدیریت، تعاریف، ابزار، اجزا و... مباحثی نیز درباره تعالی سازمانی ارائه خواهد شد.
توسعه مدیریت
افزایش فضای رقابتی با ورود تدریجی کشورمان به عرصه تجارت جهانی، پیشبرد سیاست خصوصی‌سازی و کاهش تصدی‌گری دولت، شرایط را به گونه‌ای رقم می‌زند که پویایی و بقای سازمانها را به تدریج به تابعی از شایستگی آنها تبدیل میکند. از دیگر سو، امروزه دسترسی به اطلاعات و دانش، آموزش و ارتباطات، نقش حیاتی در زندگی فردی و اجتماعی، پیشرفت‌های انسانی و نیل به توسعه همه جانبه، ایفا میکند. اطلاعات، به عنوان پیش نیاز دانش و شناخت و آگاهی، یکی از اساسی‌ترین مؤلفه‌های تأثیرگذار در نیل به توسعه انسانی تلقی می‌شود. مدیران با کمک آموزش می‌توانند به دانش و مهارتهای مدیریتی نائل آیند و نیز از طریق آموزش و پروش در یک سازمان می‌توان به توسعه و تأمین مدیریت، دست یافت، فرایندی که طی آن سطح دانش، مهارت و اطلاعات سطوح سه‌گانه مدیریت (مدیران عالی، مدیران میانی، مدیران عملیاتی و سرپرستان) ارتقا یافته، موجبات استقرار شرایط لازم برای تکامل مجموعه استعدادها و تواناییهای این رده را فراهم خواهد کرد.
توسعه مدیریت، عبارت است از: فرایند اصلاح یک یا چند جنبه مدیریت سازمان که هدف از آن، اصلاح اثربخشی مدیران، از طریق آموزش آنان برای کسب نظر و آشنایی با اهداف و خط‌مشی سازمان، توانایی‌ها و مهارتهای لازم برای ایفای نقش مؤثر است. بنابراین، آموزش یکی از مهمترین عوامل توسعه مدیریت، به خصوص مدیریت منابع انسانی است و علت این است که سرنوشت هر چیزی به کیفیت عامل انسانی، پیوند خورده است.
امروزه با وجود پیدایش مکتب‌های مختلف مدیریتی و تحریر کتاب‌ها و مقالات مختلف در این زمینه و همچنین تأثیر مدیریت علمی در انقلاب صنعتی و فراصنعتی، هنوز مشاهده می‌شود که بسیاری از مدیران بخشهای مختلف، کارشناسانی (مهندسان) هستند که در رشته فنی خاصی، تحصیل و تجربه دارند اما آگاهی لازم علم مدیریت را ندارند. این امر موجب تداخل وظیفه و گاه فعالیت نامربوط و عدم تخصصی شدن و آشفتگی امور شده است. این مسئله، نشاندهنده عدم تعریف درست و شناخت صحیح از مدیر و مدیریت در جامعه است.
برای کسانی که اطلاعات پایه‌ای در زمینه مدیریت ندارند و به دلیل مقاصد، منافع شخصی و یا سیاسی و یا موقعیت شغلی به آن اهمیت نمی‌دهند، زمینه شناخت درست از این علم و تعریف و طراحی شیوه‌های مدیریتی برای بخشهای مختلف و همچنین فعالیت و مطالعه و انگیزش در جهت شکوفایی این مقوله، مورد توجه قرار نگرفته است. با توجه به ماهیت حرفه مدیریت و عوامل مختلف تأثیرگذار در آن، امکان تعریف مشخص و شناخت درست، تعیین دامنه، نوع و چگونگی فعالیتها و حدود اختیارات در سطوح مختلف، عینیت بخشیدن و تجسم عملکرد مدیر به سهولت حرفه‌های دیگر نیست. از نظر جایگاه علمی می‌توان گفت علم مدیریت در تقسیم‌بندی و طبقه‌بندی علوم مختلف بیش از آنچه که تاکنون مطرح شده است، رابطه تنگاتنگ با علوم انسانی، تجربی و حتی علوم دیگر دارد.
در اینجا اشاره به برخی چالش‌ها که فراروی نظام اداری کشور قرار دارد، ضروری به نظر می‌رسد:
تمرکز و عدم تمرکز: عدم تناسب میان اختیارات و مسئولیتهای محوله به مدیران، نبود حد بهینه‌ای از تمرکز و عدم‌تمرکز در اداره امور کشور، غیرذاتی بودن اختیارات مقامات محلی و تمرکز یبش از حد اختیارات در حوزه‌های مرکزی، باعث کاهش کیفیت تصمیمات اتخاذ شده و پرداختن به امور غیرضروری در دستگاه‌های اجرایی شده است.
عدم استفاده از الگوها و نظام‌های جدید مدیریتی، در اداره امور کلان کشور: فقدان نظام ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی و پیگیری تحقق اهداف، برنامه‌ها و نتایج مورد انتظار، منطقی نبودن زمان تصدی مدیریت در دستگاه‌های اجرایی، عدم قانونمندی و ضابطه‌گرایی و شایسته سالاری در انتصاب و ارتقای کارکنان و عزل و انتصاب و تغییر مدیران از جمله، مهمترین چالش‌های نظم اداری و اجرایی کشور در بخش مدیریت است.
منابع انسانی: نظام اداری در جذب و نگهداری کارکنان توانمند، کارامد و متخصص از تواناییهای لازم، برخوردار نیست. عدم استقرار نظام رقابتی در جذب و انتخاب نیروی انسانی، وجود مجاری و طرق مختلف ورود به خدمات دولتی و غیرقابل مهار شدن توسعه کمی بخش غیردولتی با توجه به محدود بودن منابع کشور باعث کاهش میزان حقوق و دستمزد کارکنان دولت به منظور جبران خدمت، کاهش انگیزه و عدم توفیق در جذب نیروهای توانمند و متخصص شده است. نظام ارزشیابی کارکنان دولت به منزله ابزاری برای ترغیب و تشویق کارکنان به انجام وظایف در سطح کمی و کیفی مطلوب و ارتباط آن با روند پیشرفت شغلی و سرنوشت استخدامی از کارامدی کافی برخوردار نیست.
- استفاده از رویه‌ها و روشهای منسوخ: عدم گرایش به تحول و نوسازی در شیوه‌های انجام کار و در نتیجه غیرمنطقی و طولانی بودن سیر مراحل و فرایندهای انجام کار، فقدان زمانبندی انجام امور، تأکید بیش از حد بر سازوکارهای کنترلی و حاکمیت رابطه به جای ضابطه از دیگر چالش‌های بخش اداری و فرایندهای انجام کار به شمار می‌آید.
- قوانین و مقررات: روح حاکم بر قوانین و مقررات اداری و استخدامی به شکلی است که کارکنان بعد از استخدام، هیچ نیازی به تلاش و تحرک در خود احساس نمی‌کنند.
برای رفع چالش‌های ذکر شده، راهحلهای زیر پیشنهاد می‌شود:
1. برخورداری دولت از نظام تصمیم‌گیری شایسته و مؤثر در سطوح مختلف و تحقق حد مطلوبی از ترکیب عقلانیت و دموکراسی در نظام‌ها، نهادها و مراجع تصمیم‌گیری.
2. تمرکززدایی در نظام، مدیریت امور، طی مراحل توزیع اختیار و نهادینه‌سازی فرایندهای غیرمتمرکز تصمیم‌گیری، ایجاد ظرفیت برای استقرار مدیریت متمرکز سالم، شایسته و مطمئن در جهت تعالی اهداف توسعه کشور و تقسیم عادلانه و مؤثرتر نقش مسیریابی، هدف‌گذاری و اعطای اختیار به مدیران در قلمروهای مدیریتی خود.
3. قانونمندی، مشارکت‌جویی، مشارکت‌پذیری، عدالت‌جویی، کارآفرینی و توسعه فضای اجتماعی قابلیت‌زا و کارآفرین، شایسته‌گرایی و دانش‌گرایی.
4. ایجاد نظام اداری و مدیریت پذیرای بهره‌گیری از دانش و فناوری اطلاعات و بهره‌مندی از آن در حوزه‌های دارای اولویت از نظر توسعه مدیریت.
5. متمرکز شدن بر کیفیت، سرعت، شفافیت، سلامت و کارایی در اداره و ارزیابی امور.
6. توسعه ظرفیتها و استعدادهای سیستم مدیریت برای تعامل بیشتر، افزایش مشارکت و جلب همکاری و همراهی بخشهای مختلف در توسعه و تعالی، اداره امور و حمایت و پشتیبانی آنها در ضمن انجام نقش هدایتی و نظارت فعال و شایسته خود.
7. برخورداری نظام اداری از سامانه‌ها
خط‌مشی‌ها و الگوهای نوین و روزامد مدیریت منابع انسانی و سرمایه‌های فکری و تکمیل آن با ضرورت‌هایی نظیر: تعهد، پایبندی، ماندگاری، سختکوشی و بهره‌وری نیروهای دانشی، سرامد و ارزش‌افزا و مدیریت مؤثر نیروهای مازاد، غیرلازم و غیرکارامد.
نیازهای مطرح شده در توسعه مدیریت
دلایلی که برنامهریزی دقیق در توسعه مدیریت را الزامی میکند طبیعت کار مدیر و سرپرست است که بسیار پیچیده و مشکل بوده و معمولاً تهیه و تنظیم فرم‌های شرح شغل کامل، بویژه برای مدیران عالی سازمانها، امری بس دشوار است. به هر حال شاید به جرئت بتوان گفت که نسخه‌ای پیچیده، یک دست و بی‌عیب برای توسعه مدیریت و سرپرستی وجود ندارد. هر سازمانی باید متناسب با هدف و مسائل داخلی و محیطی خود، دوره‌های آموزشی لازم را برای تعالی مدیران و سرپرستان خود طراحی و منابع تأمین بودجه آن را مشخص کند. سازمانهایی که معمولاً برنامه‌های منظمی برای آموزش و توسعه مدیریت دارند، از فنون گوناگونی برای فلسفه و نگرش خود نسبت به مسئله توسعه منابع انسانی استفاده میکنند. در شکل شماره یک نیازهایی که در توسعه مدیریت مطرح می‌شود، اشاره شده است.
شکل 1: نیازهای مطرح شده در توسعه مدیریت
مأخذ: (کتاب مدیریت منابع انسانی ابطحی)
مهارتهای تصمیم‌گیری را می‌توان با استفاده از روش تمرین‌های داخل کازیه، بازی‌های مدیریت و بررسی قضایای اداری و مطالعات موردی، ایجاد کرد. مهارتهای فردی با استفاده از روشهای نقش‌آفرینی، مدلهای رفتاری، آموزش حساسیت، تجزیه و تحلیل رفتارهای متقابل و ساختارهای بینشی قابل حصول است. دانش شغلی را نیز که یکی از نیازمندیهای اساسی مدیران است باید از طریق تجربه حین کار، استاد شاگردی و مطالعات مربوطه به دست آورد. دانش سازمانی را می‌توان با چرخش در مشاغل و مدیریت چند جانبه کسب کرد. نیاز به معلومات عمومی از طریق دوره‌های ویژه، جلسات اختصاصی و مقالات منتخب و نیازهای ویژه انفرادی مدیران با استفاده از برنامه‌های اختصاصی و گروهی تأمین می‌شود.
ابزار توسعه مدیریت
در این بخش به برخی اهرم‌ها و ابزار توسعه مدیریت اشاره می‌شود:
- کانون‌های ارزیابی: کانون ارزیابی بر محل فیزیکی خاصی دلالت ندارد بلکه فرایندی است که براساس آن به سازمانها در تصمیم‌گیری کم خطاتر و دارای اعتباری بیشتر برای انتخاب، انتصاب و ارتقای کارکنان کمک می‌شود. هدف عمده کانون، سنجش خصایص افراد تحت ارزیابی در تطبیق آنها با مجموعه‌ای از شایستگی‌های مورد نیاز شغلی است. این شایستگی‌ها، بیانگر آنند که کدام ظرفیتها، توانایی‌ها و نگرش‌ها برای موفقیت در روند شغل، ضروری هستند.
- جذب و پرورش نخبگان: اقدام به جذب نخبگان، یکی از روشهایی است که تحقق مأموریت توسعه مدیریت را امکان‌پذیر میکند.
یادگیری و دانایی، در سازمانهای آینده، محور اساسی تولید کالاها و خدمات و به‌طور کلی ایجاد ارزش افزوده است، سازمانها می‌بایست با جذب دانشجویان ممتاز و نخبه دانشگاهی، پرورش آنان در محیط کار و باور کردن استعدادهای آنان پیوند میان علم و یادگیری سازمانی را به طور بنیادی، پیگیری کنند.
- تربیت مدیران آینده: در شرایط محیطی پیچیده، غیرقابل پیش‌بینی و رقابتی کسب و کار، دیگر نمی‌توان به صورت آزمون و خطا افراد را به مشاغل مدیریتی منصوب کرد. بلکه باید با دوراندیشی و آینده‌نگری، به‌طور عملی مدیران آینده را کشف و در برنامه‌های آموزشی و پرورشی ویژه، قابلیت آنان را (و نه ضعف‌های آنان را) توسعه داده و آنها را برای مناصب مدیریتی در آینده آماده کرد.
تربیت مدیران آینده از مهمترین راهکارهای توسعه مدیریت و سازمانها به شمار می‌رود و از این طریق، مقاصدی نظیر شایسته سالاری، ایجاد انگیزه برای رشد و ارتقا، ایجاد انگیزه برای ماندگاری کارشناسان در سازمانها و ایجاد محیط رقابتی سالم در محیط کار، دنبال می‌شود.
- استخدام همکاران با درجه عالی: این امر را می‌توان در یک کلام خلاصه کرد و آن استخدام افراد شایسته است. معیارهای شایستگی عبارتند از: برخورداری از دانش بیشتر، مهارت بالاتر، کارایی افزون‌تر، وفاداری بیشتر به سیستم، دلسوزی بیشتر از دیگران، قابلیت سازگاری بیشتر با محیط سازمان و هماهنگ با اهداف آن و گروه‌گرا بودن.
- مشاوره مدیریت: پیچیدگی سازمانها از سویی متأثر از تنوع و تعداد اجزای درونی و عوامل محیطی آنهاست و از دیگر سو، نتیجه شتاب تغییرات این عوامل است. هر قدر سازمانها، اتکای بیشتری بر ابزار و روشهای معین و استاندارد داشته باشند از قطعیت و قابلیت مدیریت بیشتری برخوردارند. ناکامی بسیاری از مدیریتها، معلول ناهمخوانی نگرش و رفتار جزم‌اندیش مدیران و سیستمهای مکانیکی تحمیل شده به سازمانها با واقعیت غیرجزمی آنهاست. سازمانها برخلاف ماشینها و سیستمهای مکانیکی، دارای اراده و آرمان هستند. مدیریت بر آنها، دانش، بینش و مهارت متناسب با ماهیت آرمان‌گرایانه آنها را می‌طلبد. نمی‌توان انتظار داشت که همه مدیران در همه سطوح، واجد این دانش‌ها، بینش‌ها و مهارتها باشند و همواره گنجینه‌ای از تجربیات موفق و ناموفق مدیریتی را در سوابق شخصی خود داشته باشند. مشاوران حرفه‌ای مدیریت، در کشورهای صنعتی این نیاز را برآورده میکنند. آنان با استفاده از تجربیاتی که از بنگاهها و مؤسسات گوناگون به دست می‌آورند و بینش مهارتی که در تشخیص مسائل و ارائه راهکارها دارند و از آنجا که در بیان کاستی‌ها و معرفی فرصتهای پیش روی مؤسسات آزادند، می‌توانند یاری‌رسان مدیران در شرایط دشوار و پیچیده و بحرانی سازمانها باشند و مدیران را در تحقق آرمان‌هایشان همراهی کنند.
بنابراین، توسعه مشاوره مدیریت یکی از الزامات توسعه مدیریت در کشور و سازمان‌هاست. هر قدر سازمانها و محیط آنها متغیرتر، متنوع‌تر و پرچالش‌تر باشد این ضرورت بیشتر خواهد بود. علاوه‌بر ابزار و اهرم‌های پیش گفته، عواملی نظیر: برون‌سپاری، ابزار و فناوریهای سخت‌افزاری و نرم‌افزاری اداری، آموزش و... را نیز می‌توان در زمره ابزار توسعه مدیریت محسوب کرد.
راهکارهای بهبود و توسعه مدیریت
منابع انسانی مولد و منابع سرمایه‌ای از اهمیتی ویژه برخوردارند. توسعه مدیریت و منابع انسانی در ابعاد مختلف آن میتواند مستقیماً در رشد و توسعه اقتصادی کشور تأثیرگذار باشد. همانگونه که «ماتسوشیتا» دانشمند ژاپنی می‌گوید: «نخست انسان بساز، کالای خوب خودش ساخته می‌شود».
برای بهبود و توسعه مدیریت، راهکارها و پیشنهاداتی به شرح زیر مطرح است:
1. نوسازی در مدیریت از طریق تدوین آزمون‌های شایستگی به صورت جامع و کاربردی برای مدیران فعلی (رؤسا سرپرستان، فرماندهان و...) به صورت کتبی، علمی و شفاهی و تشخیص مدیر از غیرمدیر.
2. احیاء تفکر سیستمی
3. ضابطه‌مند کردن انتخاب مدیران از طریق اعمال فرایند منطقی در گزینش (انتخاب استراتژیک)، آموزش، ارتقا و استفاده از افراد برای اداره قسمت‌های مختلف
4. اگر مدیریت را به عنوان یک تخصص شناختیم دیگر نباید اداره بخشها، دوایر، ادارات و سازمانها را به مدیران اسمی واگذار کنیم
5. تعیین استانداردها و شاخصهای لازم برای مدیران و اعطای گواهینامه و تأییدیه برای واجدین این استانداردها
6. تعیین جایگاه مشخص برای مدیریت در بین علوم، فنون، حرفه‌ها و هنر. توضیح اینکه مدیریت، تمامی این جنبه‌ها را داراست
7. فعال کردن بخش تحقیق و پژوهش در زمینه‌ها و رشتههای مدیریت و ایجاد بورس تحقیق و حفظ حقوق واقعی پژوهشگران
8. درک ضرورت توسعه مدیریت و امکان‌سنجی و پرهیز جدی از روزمرگی در مدیریت
9. تجزیه و تحلیل ساختار فعلی مدیریت در سطوح مختلف از طریق تشکیل کمیته‌های تجزیه و تحلیل توسط کارشناسان و تحلیلگران طراز اول
10. انتخاب بازرس مدیر برای نقد مدیران فعلی و نظارت مستمر و مداوم بر کار مدیران در مقاطع زمانی مختلف، ارتقاء یا تنزل مقام آنها
11. توجه دقیق و اهمیت به مسئله بازخورد در مدیریت از قبیل پیشنهادات، راه‌حل‌ها، واکنش‌ها و غیره.
12. تدوین نظامنامه جامع مدیریتی
13. انجام تبلیغات در سطح ملی برای کمک به شناسایی و بهبود نگرش‌ها در مورد مدیریت. از آنجا که مدیریت صحیح، کیفیت اداره امور را افزایش می‌دهد راه توسعه و آبادانی کشور از مدیریت صحیح می‌گذرد.
توانمندسازی سیستم اگر با ابزار مدیریت و از طریق توسعه مدیریت و توسعه منابع انسانی و نظام‌های مدیریتی به دست آید، ماندگارتر و شاید با هزینه کمتر میسر شود و انتظار نتایج فوری نباید ما را از این راه (توسعه مدیریت)، منصرف کند.
تعالی سازمانی
آنچه به عنوان سؤال بزرگ، فراروی سازمانها قرار دارد این است که با چه ابزاری و چگونه می‌توان ضمن بررسی موارد مختلف، به شکل جامع تمام نقاط قوت و حوزه‌های قابل بهبود را شناسایی و خود را برای حضوری موفق در عرصه رقابت آماده کرد. امروزه اندیشمندان و متفکران بهره‌وری بر مدیریت کیفیت جامع به عنوان راه‌حل فراگیر برای افزایش کارامدی سازمانها از طریق ایجاد سیستمی در مدیریت که ضامن انجام کارها به‌طور صحیح، مداوم و در همه سطوح و زوایای سازمان باشد تأکید دارند. در چارچوب توجه به مدیریت کیفیت جامع، مدلهای تعالی سازمان به عنوان ابزاری برای استقرار سیستمها و نظام‌های مختلف مدیریتی در سازمانها و نیز ابزاری برای سنجش میزان موفقیت آنها در استقرار این نظام‌ها معرفی شده‌اند. به کارگیری این مدلها در سازمانهای مختلف، نشاندهنده رشد قابل توجهی است که در شاخصهای عملکرد آنها اتفاق افتاده است. صرفنظر از اینکه سازمان در چه بخشی فعالیت میکند و اندازه آن در مقیاس‌های اقتصادی چقدر است، برای اینکه بتواند به موفقیت دست یابد، باید چارچوب مدیریتی مناسب را برای خود انتخاب کند. مدل تعالی سازمانی، ابزار عملیاتی قوی است که برای مقاصد مختلف سازمانها به کار می‌رود. تعالی سازمانی، برداشت نظری و تئوریک نیست بلکه کسب و ارائه نتایج ملموس و قابل مشاهده‌ای است که مبتنی‌بر شواهد بوده، پایداری و دوام داشته باشد.
در پاسخ به نیاز سازمانها برای عملکرد برتر، دانش مدیریت توسعه یافته و فنون و نظام‌های گوناگون مدیریتی عرضه شده است که در ارتقای بهره‌وری نیز نقش ارزنده و شایسته ایفا کرده است. در دهه‌های اخیر، سرعت و تنوع، توسعه علوم و فنون و نظام‌های مدیریت به حدی بوده که نوعی آشفتگی ذهنی و دشواری انتخاب در واحدهای کسب و کار ایجاد کرده است. مدلهای تعالی کسب و کار، در پاسخ به این نیاز شکل گرفته‌اند که مجموعه فنون و نظام‌های مدیریتی را در قالبی یکپارچه و سازگار با عملکردهای مؤثر و کاربردی آسان در اختیار بنگاهها قرار دهند.
دستیابی به تعالی، مستلزم تعهد مدیریت و پذیرش مفاهیم اساسی است. این مفاهیم از پیکره علمی- که به مدیریت کیفیت جامع معروف است- به دست می‌آید و عبارتند از: نتیجه‌گرایی، مشتری‌گرایی، رهبری و پایداری هدف، مدیریت بر مبنای فرایندها و واقعیتها، توسعه و مشارکت کارکنان، یادگیری، نواوری و بهبود مستمر، توسعه مشارکت همکاران و پاسخگویی عمومی. یکی از روشهایی که مدل تعالی سازمانی را تعریف میکند بها دادن به خلاقیت کارکنان است. مدلهای تعالی سازمانی به عنوان ابزاری فراگیر و با نگرش جامع به تمامی زوایای سازمانها به کمک مدیران می‌آیند تا آنها را در شناخت دقیق‌تر سازمان یاری کنند. این مدلها برای سنجش و مقایسه عملکرد سازمانها نیز به کار می‌روند و سازمان را قادر می‌سازند تا میزان موفقیتهای خود را در اجرای برنامه‌ها در مقاطع زمانی مختلف، ارزیابی کنند، نقاط قوت و ضعف خود را شناسایی کرده و پروژه‌هایی را تعریف کنند و به سمت تعالی، سوق دهند.
مدلهای تعالی سازمانی
با توجه به اینکه همه مدلهای تعالی عملکرد براساس عناصر و ارزش‌های مدیریت کیفیت جامع TQM شکل گرفته‌اند، بررسی‌ها نشان می‌دهد که این مدلها در حال حرکت به یک سمت و سو بوده و همگی جهت‌گیری یکسانی را دنبال میکنند. به همین دلیل در این مقاله برای آشنایی بیشتر به اختصار به سه مدل از شناخته شده‌ترین مدلهای تعالی عملکرد اشاره می‌شود:
1. مدل دمینگ: برترین جایزه بهبود کیفیت در ژاپن، جایزه دمینگ است. این جایزه در سال 1951، توسط انجمن مهندسان و دانشمندان ژاپن به پاس قدردانی از خدمات دکتر «ادوارد دمینگ» در کنترل کیفیت و تحت تأثیر نظرات و عقاید وی طرح‌ریزی و پیشنهاد شد. این جایزه از قدیمی‌ترین جوایز کیفیت و بهره‌وری در سطح جهان است که با توجه به تئوریهای جدید مدیریت و شرایط نوین اقتصادی، به منظور بهبود وضعیت صادرات کشور ژاپن از طریق بهبود کیفیت محصولات، ترویج کنترل کیفیت جامع (TQM) در بین صنایع، شناخت راهبردهای موفقیت‌آمیز در امر کیفیت و ارتقای آگاهی درباره اهمیت و روشهای مدیریت کیفیت شکل گرفت. هدف کیفیت از نظر دمینگ آن است که «باید تأمین‌کننده نیازهای مشتریان برای حال و آینده باشد».
2. مدل تعالی عملکرد بالدریج: در سال 1978 و به دنبال مطالعات انجام شده در وزارت بازرگانی امریکا درباره علل توفیق ژاپن در مقایسه با امریکا، جایزه ملی کیفیت امریکا تهیه و با توجه به نقش «مالکوم بالدریج» در تهیه آن، به نام جایزه ملی کیفیت «مالکوم بالدریج» نام‌گذاری شد. معیارهای مدل بالدریج بر مبنای یک سری ارزش‌های محوری و مفاهیم اساسی و در جهت تحقق آنها تنظیم شده است. این ارزشها عبارتند از: رهبری آرمانگرا، مشتری‌گرایی، یادگیری فردی و سازمانی، ارزش‌گذاری به کارکنان و شرکا، سرعت عمل و انعطاف‌پذیری، تمرکز بر آینده، مدیریت نواوری، مدیریت برمبنای واقعیات، مسئولیت‌پذیری عمومی و شهروندی، تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش و نگرش سیستمی. در مدل تعالی عملکرد بالدریج، 7 حوزه بررسی می‌شود و هر حوزه به چند معیار تقسیم می‌شود. در هر معیار نیز زمینه‌های ویژه‌ای مورد توجه قرار می‌گیرد.
3. مدل تعالی عملکرد اروپایی: در سال 1988، چهارده شرکت بزرگ اروپایی در راستای ایجاد جایزه‌ای در سطح اروپا در مورد اصول و چارچوبی در زمینه دستیابی به تعالی سازمان به توافق رسیدند که به سرعت در سطح اروپا و دیگر کشورها مورد استقبال روزافزون قرار گرفت و در حال حاضر به رایج‌ترین مدل تبدیل شده است و شامل موارد زیر است: نتیجه‌گرایی، تمرکز بر مشتری، رهبری و اتفاق نظر، مدیریت براساس واقعیات و فرایندها، مشارکت و توسعه کارکنان، بهبود و نواوری و یادگیری مستمر، توسعه شراکت و مسئولیتهای عمومی.
در این مدل، 9 حوزه مورد توجه است که پنج حوزه در رابطه با رویکردهایی است که ایجادکننده توانمندی‌ها و قابلیتهای مورد نیاز سازمان است. به همین علت «توانمندسازها» نام‌گذاری شده‌اند. چهار حوزه دیگر به بررسی نتایج حاصل از به‌کارگیری رویکردها پرداخته و به نام «نتایج» شناخته میشوند.
اهدافی که از استقرار مدل تعالی سازمانی EFQM دنبال می‌شود، در گرو مدیریت مناسب فرایندهای یاد شده است که در حوزه مدیریت تعالی سازمانی تعریف می‌شود.
نتیجه‌گیری
مدیریت، در سازمان دارای دو وجه است: یک وجه آن به «اهداف سازمان» بر میگردد و وجهی دیگر به «اهداف کارکنان» منجر می‌شود. وظایف برنامهریزی، سازماندهی، هماهنگی و کنترل، از جمله وظایفی است که به‌طور مستقیم به «اهداف سازمان» منتهی میشوند و انگیزش و بسیج نیرو «افراد» را در رسیدن به اهدافشان کمک میکنند. بر این اساس، بهبود مدیریت یعنی توجه کردن به وظایف مدیر در جهت رسیدن به «اهداف سازمان».
به تعبیری دیگر، رشد، بالندگی و توسعه شاخصها و پارامترهایی که برای تحقق توسعه مدیریت مورد نیاز است، هر کدام زمینه‌ساز تعالی سازمان و تحقق اهداف تعیین شده آن است. معرفی مدل تعالی عملکرد باید در صدر برنامه‌های توسعه مدیریت قرار گیرد و هر چه در برنامهریزی برای توسعه اجزای سیستم (از جمله مدیریت) کوشا باشیم به همان میزان، دستیابی به تعالی سازمانی نیز محقق خواهد شد.
منابع:
1. آذر، عادل، سعید صفری، مدلسازی تعالی سازمانی با رویکرد تحلیل پوششی داده‌ها، مجله مجتمع آموزش عالی قم، سال چهارم، شماره سیزدهم.
2. ابطحی، سیدحسین، مدیریت منابع انسانی، تهران، دانشگاه علامه طباطبایی.
3. ابویی اردکان، محمد، «و دیگران»، تهیه پیشنهاد طرح تحقیق برای پروژه تدوین لایحه وزارت علوم و تحقیقات و فناوری (گزارش نهایی).
4. «تعالی سازمانی»، مجله تدبیر، شماره 125، شهریور 81، سال سیزدهم.
5 . «توسعه مدیریت و ارتقاء تدبیر»، مجله صنعت خودرو، شماره 68.
| بروز بحران در سازمانهای مختلف با بینش مثبت بایستی به عنوان یک سرمایه تلقی شود و این به خاطر این است که در بحران، مجموعه امکانات سازمان، ساختارها، نیروی انسانی، توانمندی قانونی، و... به خوبی با همدیگر ترکیب شده و همدلی مناسبی در سازمان ایجاد و از امکانات بلااستفاده سازمان به نحو مطلوبی استفاده می شود.
هرچند بروز بحران سرمایه است ولی بعضی از بحرانهای سرکش، موجب اختلال در روند کار سازمانی شده و تحقق اهداف سازمان و مزیت رقابتی از بین می رود. بحران در سازمانها یک دفعه به وجود نمی آید بلکه طی مدت زمانی طولانی زمینه های آن در فرایندها، ساختارها و منابع انسانی شکل گرفته و سپس به بروز بحران منجر می شود.
برای پیشگیری از بحرانهای منفی و مدیریت صحیح بر آن، لازم است تمهیدات لازم قبل از شکل گیری خمیرمایه بحران، اندیشه شود. یکی از رویکردهایی که به شکل جدی و عملیاتی به مدیریت بحران و پیشگیری از بروز بحران کمک می کند نظام مدیریت کیفیت فراگیر (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) است. این امر به خاطر این است که نظام مدیریت کیفیت فراگیر یک نظام مشکل یاب و بحران یاب است، بر این اساس و باتوجه به نقش موثر مدیریت کیفیت فراگیر در پیشگیری از مدیریت بحرانهای سازمانی در این مقاله سعی بر آن است مفهوم ومؤلفه های موثر در بحرانهای سازمانی، مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر تبیین و به نقش نظام مدیریت کیفیت فراگیر (T.Q.M) در پیشگیری از بحرانهای نامطلوب در ابعاد مختلف پرداخته شود. مؤلفه های موثر در بحرانهای سازمانی بحرانهای سازمانی شرایطی را فــــراهم می کنند که روند عادی کار و فعالیت با وقفه موقت و یا نسبتاً پایدار مواجه می شود. بحران عبارت است از وضعیتی که نظم سیستم اصلی یا قسمتهایی از آن را مختل کرده و پایداری آن را به هم می زند. بحران وضعیتی است که تغییری ناگهانی در یک یا چند قسمت از عوامل متغیر سیستم به وجود می آورد (شدت و ضعف بحرانها بستگی به عوامل تشدیدکننده و یا عناصر کاهش دهنده بحران و تکنیک های موجود برای مدیریت دارد.(1) در بروز بحرانهای سازمانی عوامل مختلفی دخیل هستنــــد که پرداختن به موقع، به آنها می تواند بحران را مهار کند. بحران در سازمانها بیشتر ناشی از نارسائیهای محیط داخلی و عدم موفقیت مدیریت ناشی می شود. به طور خلاصه می توان گفت بحران، درنتیجه مدیریت ناموفق پیدا می شود و یک مدیریت اثربخش می تواند اخطارهای بحران را دریابد و بعضی نشانه ها را از قبل پیش بینی کند. عوامل درون سازمانی موثر در بحــــران را در شش گروه می توان جمع بندی کرد: نحوه عملکرد مدیران سازمان؛ عدم کفایت تجربه و جمع آوری اطلاعات؛ ارزشها، عقیده و نگرش مدیریت؛ پیشینه تاریخی و تجارب سازمان؛ مرحله عمر زندگی سازمان؛ ویژگیهای دیگــر سازمان نظیر درجه تمرکز و... (2) از دیدگاه دیگر، عوامل زاینده بحرانهای سازمان را می توان در پیچیدگی، پیوندگی اندازه دامنه، سرعت و هویدایی دانست. (3) بحرانهای سازمانی معمولاً خبر نمی کنند و یکی از ویژگیهای عمده آنها همین غیرمترقبه بودن آنهاست که تصمیم گیرندگان را با هیجان و اضطراب مواجه می کند. به طورکلی، عوامل موثر در بروز بحران و شــدت و ضعف آن را می توان در شکل شماره 1 نشان داد. مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر در مدیریت کیفیت فراگیر بر طراحی، انتخاب فناوری و فرایندهای مناسب تولید، آموزش کیفیت، مشارکت بیشتر کارکنان، توجه به نیازهای مشتریان و لزوم اندازه گیری کار تاکید شده است. مدیریت کیفیت فراگیر فقط به محصول برنمی گردد و یک دیدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعالیتها و فرایندها و جزییات کار را دربردارد. در تعریف مدیریت کیفیت فراگیر می توان به نکات زیر اشاره کرد: کیفیت بالای محصولات و خدمات که موجب رضایت مشتری می گردد؛ منطقی بودن قیمت؛ مشارکت کلیه کارکنان شرکت؛(4) اصلاح مداوم فرایندهای کاری؛ حل مسئله ریز و درشت سازمان برحسب اولویت؛ سرشکن کردن تصمیم گیری درکل سطوح سازمان. مدیریت کیفیت فراگیر یک سیستم هزینه اثربخش برای انسجام تلاشهای بهبود کیفی مستمر افراد در کلیه سطوح سازمان برای ارائه خدمات وکالاهایی است که رضایت مشتریان را تضمین می کند و در جستجوی این است که فرهنگی را ایجاد کند تا کلیه کارکنان به وسیله آن به طور مداوم سازماندهی کارشان را با نگرش تامین نیازمندیهای متغیر و متنوع مشتریان بهبود بخشد. برای مدیریت کیفیت فراگیر سه محور بیان شده است: مشتری گرایی؛ کارگروهی؛ نگرش علمی تصمیم گیری.(5) در مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر مؤلفه های زیر نهفته است: چشم انداز گرایی؛ راهبری سازمان به شکل موثر؛ همکاری با پیمانکاران و تامین کنندگان؛ توسعه مشارکت کارکنان؛ فرایندگرایی؛ خلاقیت و بهبود مستمر؛ مسئولیتهای اجتماعی سازمان؛ نتیجه گرایی. به طورکلی، مدل عملیاتی مدیریت کیفیت فراگیر را می توان در شکل شماره 2 نشان داد. مدیریت کیفیت فراگیر با ابزارها و الگوهای خود سازمان را بهبود می بخشد و مزیت رقابتی برای سازمان ایجاد و از بروز بحرانهای مخرب جلوگیری می کند. این سیستم درصورت بروز بحران به مدیران و دست اندرکاران کمک می کند تا به نحوی مطلوب بحران را مدیریت و آن را حل و فصل کنند. به طورکلی مدیریت کیفیت فراگیر در ابعاد زیر به پیشگیری از بحران و یا مدیریت بحران کمک می کند. 1 - کمک به اندازه پذیر کردن مشکلات سازمانی: یکی از عوامل موثر در بروز بحرانهای سازمانی نبود شاخصهای معین و مشخص و اندازه پذیر نبودن مشکلات است. بعضاً مدیران و کارکنان سازمان مشکلات سازمان را درک کرده ولی به دلیل نداشتن شاخص و یا مشخص نبودن نحوه اندازه گیری نمی توانند به شکل مطلوب به جنگ مشکلات رفته و درنتیجه بحران به وجود می آید. زمانی در سازمان بحران به وجود می آید که ما نتوانیم پدیده ها را اندازه گیری کنیم و اگر ما نتوانیم پدیده ها و مسائل را اندازه پذیر کنیم، درآن صورت نمی توانیم بر آنها مدیریت کنیم و نتیجه آن پس از مدتی، بروز بحران است. نظام مدیریت کیفیت فراگیر ازطریق شاخص سازی زمینه های بروز بحران را در سازمان ازبین برده و به راحتی به مدیران و کارکنان کمک می کند که بر بحرانهای سازمانی فائق آیند. به طورکلی، نظام مدیریت کیفیت فراگیر در بعد شاخص سازی از راههای زیر در پیشگیــری از بحران و مدیریت بحران کمک می کند: 1 - مقادیر کمی برای مسائل و مشکلات سازمانی تعیین می کند؛ 2 - همواره به دنبال تعیین فاصله وضع موجود و مطلوب است؛ 3 - معیارهای مناسبی برای انتخاب شاخصهای سازمانی به دست می دهد؛ 4 - با الگوبرداری و مقایسه سازمان با آن وضعیت را مشخص می کند؛ 5 - با ارائه چک لیست های کنترلی تسلط بر اوضاع سازمانی را راحت تر می کند؛ 6 - ترازنامه نقاط قوت و ضعف سازمان را ارائه می دهد. 2 - نهادی کردن مشکلات سازمانی: نظام مدیریت کیفیت فراگیر یک نظام مشکل یاب است و بحران در سازمان نشأت گرفته از مشکلات سازمانی است. زمانی که سازمان نسبت به مسائل و مشکلات مختلف خـــود بی تفاوت باشد پس از مدتی مسائل و مشکلات دست به هم داده و وضعیت پیچیــــده ای را به وجود می آورد که نتیجه آن بروز بحران سازمانی است. مدیریت کیفیت فراگیر با ابزارهایی که به کار می گیرد مکانیسم دائمی در سازمان طراحی و پیاده سازی می کند که دائماً مشکلات شناسایی گردد. به کارگیری تکنیک هایی نظیر طوفان مغزی در مدیریت کیفیت فراگیر موجب شناسایی مشکلات توسط همه کارکنان سازمان می گردد. 3 - ارائه الگوبرای شناخت گلوگاههای سازمانی: در سازمانها معمولاً گلوگاههای کاری منشا بروز بحران هستند و یا حداقل بروز بحران سازمانی را تسریع می کنند. مدیریت کیفیت فراگیر ازطریق مکانیسم های خود، سازمان را قادر می سازد تاگلوگاه خود را شناسایی و مسائل و مشکلات مــــــربوط به آن را اولویت بندی کند. در این راستا، مدیریت کیفیت فراگیر از دو طریق به پیگیری بحران می پردازد: تعیین محورهای اساسی که به مرور برای سازمان گلوگاه می شوند، معمولاً مدیریت کیفیت فراگیر به شکل اصولی و منطقی روی محورهای اساسی زیر متمرکز بوده و دائماً آنان را تحت کنترل دارد. مکانیسم دیگری، نظام مدیریت کیفیت فراگیر در سازمان به کار می گیرد و تا از بحران پیشگیری شود. اولویت بندی مسائل و مشکلات ریز و درشت سازمان است که معمولاً شناسایی مشکلات ریز و درشت سازمان کار زیاد دشواری نیست، آنچه سازمانها را با بحران نــــــزدیک تر می کند عدم اولویت بندی مشکلات بوده که این امر وقت و انرژی صرف حل مشکلات نمی شود. به طورکلی، مدیریت در این بعد، مدیریت فراگیر با ارائه روشهای زیر اولویت بندی مشکلات به شکل عملیاتی و جدی کمک می کند تا از بحران سازمان پیشگیری شود. روش اولویت گذاری مسائل با استفاده از مقایسه دوجفتی؛ روش تعیین اولویت مسائل و مشکلات ازنظر قابلیت اجرایی در واحدهای سازمانی؛ روش اولویت بندی مسائل با استفاده از ماتریسی اثربخشی و سهولت حل مسئله. 4 - ایجاد حساسیت نسبت به زمان: یکی از بیماریهای مدیریت در سازمانهای دولتی عدم استفاده صحیح و موثر از وقت است که به لحاظ عدم انجام کارهای سازمانی در موعد مقرر، زمینه های بروز بحران به وجود می آید. معمولاً بحران طی زمان طولانی شکل می گیرد. یکی از شاخصها و معیارهایی که با آن درمورد مــــاهیت فرهنگ اجتماع یا سازمان می توان قضاوت کردمفهوم زمان است، زیرا استفاده از زمان به عنوان یک منبع، شاخصی برای کارامدی مدیریت یک سازمان است. یکی از شیوه ها و ابزارهایی که درعمل، کارکنان سازمان را نسبت به وقت حساس ودرنتیجه بخشی از بحرانها را پیشگیــــری می کند، پیاده سازی نظام مدیریت فراگیر است و این به خاطر این است که نظام مذکور نحوه استفاده از وقت را درعمل به افراد یاد می دهد. به طورکلی، نظام مدیریت کیفیت فراگیر در بعد ایجاد حساسیت نسبت به زمان به طریق زیر از بحرانهای سازمانی پیشگیری می کند: میزان و دلایل اتلاف وقت در گذشته را مشخص می سازد؛ کــارکنان را وادار به تقسیم بندی وقت خود می کند؛ زمـــــان بندی درعمل به افراد آموزش داده می شود؛ همواره گذشته، حال و آینده را مقایسه و زمان را برای کارکنان معنی دار می کند. (6) 5 - به کارگیری راه حلهای خلاقانه در سازمان: یکی از عواملی که می تواند سازمان را در مقابل بحرانهای نامطلوب تضمین کند، وجود خلاقیتهای فردی و جمعی و به کارگیری روشهای خلاقانه درحل و فصل مسائل و مشکلات است، خلاقیت موجب جاری شدن ایده ها و افکار جدید در سازمان شده و بهبود و تحول را به دنبال دارد و از این بابت سازمان با محیط خود سازگار می گردد. برای افزایش خلاقیت، به کارگیری روش حل مسئله در بهترکردن کارگروهی در حلقه های کیفیت بسیار اهمیت دارد. ثابت شده است که خلق ایده ها به وسیله کارجمعی کارکنان در گروههای کیفیت بهتر از انجام فعالیتهای فردی است.(7) مدیریت کیفیت فراگیر ازطریق به کارگیری راه حلهای خلاقانه براساس شکل شماره 3 به پیشگیــری از بحران و مدیریت بحران کمک می کند. 6 - خودارزیابی فردی و سازمانی: خودارزیابی عبارت است از مرور منظم، سیستماتیک و فراگیر فعالیتها و نتایج حاصل از آن در یک سازمان که باعث می شود سازمانها به طور شفاف، نقاط قوت و زمینه های بهبود خود را ارزیابی و به خوبی شناسایی کنند و فعالیتهای برنامه ریزی شده برای بهبود مستمر را تدوین کنند. (8) خودارزیابی به سازمان کمک می کند نقاط ضعف و قوت خود را شناسایی، فرصتها را تشخیص و سازمان را به سمت برنده شدن و نهایتاً از بروز بحران جلوگیری کند. به طورکلی، نظام مدیریت کیفیت فراگیر با استقرار ابزارهایی برای خودارزیابی از بروز بحرانهای سازمان جلوگیری می کند. 7 - طراحی مکـــانیسم تلفیق فرایندمداری و نتیجه مداری: یکی ازعوامل موثر در بروز بحرانهای سازمان غافل شدن از فرایندهای سازمانی است. زمانی که بر فرایندها به شکل مطلوبی مدیریت شود فرایندهای سازمانی به طور مداوم اصلاح و از بروز بحران جلوگیری می شود. توجه تنها به فرایند بدون نگرش به نتایج مطلوب نیست و صرفاً به نتیجه فکر کردن نیز سازمان را از بحران رهایی نمی دهد. مدیریت کیفیت فراگیر و تلفیق نگرش فرایندمدار و نتیجه مدار از بروز بحرانهای نامطلوب سازمانی جلوگیری می کند. نتیجه گیری بروز بحرانهای سازمانی باتوجه به تحولات محیطی امر اجتناب ناپذیری است، برای پیشگیری و مدیریت بر بحرانهای سازمانی مکانیسم های مختلفی وجود دارد که یکی از آنها مدیریت کیفیت فراگیر است. با استقرار مدیریت کیفیت فراگیر در دو بعد می توان بر بحران مدیریت کرد، از یک طرف زمینه و ریشه های شکل گیری بحران شناسایی و تحت کنترل قرار می گیرد و بحران به حداقل ممکن می رسد و از طرف دیگر، درصورت بروز بحــــران، مدیریت بر آن راحت و ساده می گردد. مدیریت کیفیت فراگیر با مکانیسم های کمک به شاخص سازی سازمانی، شناسایی و مشکلات سازمانی به صورت مداوم، نظارت بر گلوگاههای سازمانی، ایجاد حساسیت نسبت به زمان، به کارگیری راه حلهــــای خلاقانه، مداوم سازی خود ارزیابی فردی و سازمانی و تلفیق نگرش فرایندمدار و نتیجه مدار به پیشگیری از بروز بحرانهای سازمانی کمک و مدیریت بر آن را ساده و لذت بخش می کند. منابع و مأخذ: 1 - مهشید، یزدان پناه، برنامه ریزی و مدیریت بحران، مجله تدبیر، شماره 127، آبان 81 ، ص 51 2 - مهرگان تحویلداری و مهین اکبری، مدیریت بحران و چگونگی مقابله با آن، مجله مدیریت، شماره 53 و 54، مهر و آبان 1380 ، ص 45. 3 - فاتحی، روشهای موفقیت در مدیریت بحران، مجله تدبیر، شماره 123، تیرماه 1381، ص 88 4 - ایرج، سلطانی، دستاوردهای فرهنگی مدیریت کیفیت فراگیر، مجله تدبیر، شماره 112، خرداد 1380، ص 50 5 - علی، محمد مصدق راد، مدیریت کیفیت فراگیر، مدل چنگالی، مجله تدبیر، شماره 130، بهمن 1381، ص 77 6 - ایرج، سلطانی، دستاوردهای فرهنگی مدیریت کیفیت فراگیر، مجله تدبیر، شماره 112، خرداد 1380، ص 53 7 - داود، حسین زاده و صدیقه صائمیان، مفاهیم و فلسفه مدیریت کیفیت جامع، مجله تدبیر، شماره 129، دی ماه 81 ، ص 62 8 - غلامرضا، توکلی، مدیریت کیفیت، یک گام به سوی توسعه اقتصادی، مجله تدبیر، شماره 130، بهمن 81، ص 123 ایرج سلطانی: عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد واحد نجف آباد و مدیر تحقیقات نیروی انسانی شرکت فولاد مبارکه برگرفته از: harkat.ir |
CRM یک استراتژی تجاری است که برای جلب رضایت بیش تر مشتری، درآمدزایی و کسب سود طراحی شده است. CRM یک محصول یا خدمت نیست، بلکه یک راهبرد تجاری است که سازمان ها را قادر می سازد روابطشان را به طور موثری با مشتریان شان مدیریت کنند. CRM یک مفهوم سیستمی است که با تحلیل دقیق و شناخت صحیح، می تواند برای دستیابی به اهداف هر سازمان، فناوری و ابزارهای کارآ و موثری طراحی کند. منظور از CRM به طور ساده، هر چیزی است که به مسایل مدیریت ارتباط با مشتریان مربوط می شود.
ضرورت استفاده از CRM در بازاریابی نوین در چیست؟
با توجه به تحقیقات انجام شده در خصوص رفتار مشتریان مشخص شده است که یک درصد مشتریان می میرند( !مرگ جسمانی) سه درصد، نقل مکان می کنند. پنج درصد با دیگران دوستی نزدیک پیدا می کنند، 9 درصد به دلایل رقابتی و قدرت رقیب می روند، 14 درصد به دلیل نارضایتی می روند و 68 درصد به خاطر بی تفاوتی ما از ما دور می شوند. همین آمار خود به تنهایی گویای ارزش و اهمیت ارتباط گیری با مشتری است. اگر بنگاه های اقتصادی خود مراقب مشتریان خود باشند خطر رقیب تا حدود زیادی کاسته می شود. به طور کلی مزایای استفاده از CRM در یک سازمان را می توان با هدف کسب رضایت مشتریان و بقا در محیط رقابتی، در موارد زیر خلاصه کرد:
) کاهش هزینه های بازاریابی و فروش
)امکان شناسایی الگوهای مصرف مشتریان
) جلب سریع تر و موثرتر مشتریان و درک بهتر از نیازمندی های آن ها
) افزایش میزان وفاداری مشتریان به سازمان
) فراهم کردن شرایط مراجعه مجدد مشتری
)توانایی مدلسازی رفتار مشتری درون واحدهای کار
)همسویی عالی منابع کمیاب با راهکارهای راهبردی در سطح سازمان
)توانایی توسعه برنامه ای برای سرمایه گذاری راهبردی
در خصوص فن آوری های مورد استفاده از CRM توضیحاتی دهید؟
فن آوری های مورد استفاده CRM را می توان به سه دسته کلی تقسیم کرد:
اول) CRM عملیاتی
در این روش تمامی مراحل ارتباط با مشتری، از مرحله بازاریابی و فروش تا خدمات پس از فروش و اخذ بازخورد از مشتری، به یک فرد سپرده می شود; البته به نحوی که فروشندگان و مهندسان ارایه خدمات بتوانند سابقه هر یک از مشتریان را بدون مراجعه به این فرد در دسترس داشته باشند.
دوم) CRM تحلیلی
در CRM تحلیلی، ابزارها و روش هایی به کار می رود که اطلاعات به دست آمده از CRM عملیاتی را تجزیه و تحلیل کرده و نتایج آن را برای مدیریت عملکرد تجاری آماده می کند. در واقع CRM عملیاتی و تحلیلی در یک تعامل دو طرفه هستند; یعنی داده های بخش عملیاتی در اختیار بخش تحلیل قرار می گیرد; پس از تحلیل داده ها، نتایج حاصله تاثیر مستقیمی بر بخش عملیات خواهد داشت. در واقع به کمک تحلیل های این بخش، مشتریان دسته بندی شده و امکان تمرکز سازمان بر روی بخش خاصی از مشتریان فراهم می شود.
سوم) CRM تعاملی
در این نوع ارتباط، مشتری برای برقراری ارتباط با سازمان، از سهل ترین روش ممکن مانند تلفن، تلفن همراه، فکس، اینترنت و سایر روش های مورد نظر خود استفاده می کند، CRM تعاملی به دلیل امکان انتخاب روش از سوی مشتری و این که اکثر فرآیندها (از جمع آوری داده ها تا پردازش و ارجاع مشتری)، در حداقل زمان ممکن به مسوول مربوطه صورت می گیرد، باعث مراجعه مجدد مشتری و ادامه ارتباط با شرکت می شود.
در مورد سیستم CRM شرکت پگاه سیستم توضیح دهید.
سیستم CRM پگاه، نرم افزاری است با قابلیت مدیریت موثر ارتباط با مشتریان، این سیستم با ثبت و نگهداری تمام اطلاعات مربوط به یک مشتری یا یک مشتری بالقوه، به مدیران سازمان به ویژه مدیران فروش و بازاریابی امکان می دهد، بانک اطلاعات مشتریان خود را از لحظه اتصال به سازمان تا زمان امضای قرارداد در اختیار داشته باشند و در هر لحظه از زمان از وضعیت مشتری مورد نظر آگاهی یابند. استفاده از این سیستم سبب سرعت بخشیدن به فرآیند ارتباط با مشتریان و اثربخشی بیش تر این فعالیت خواهد شد. امکاناتی همچون ثبت اتوماتیک تماس ها، گزارش های خلاصه و مفید از وضعیت مشتریان، تقسیم بندی مشتریان، ارایه گزارش های تحلیلی و آماری از رضایت مشتریان، پیگیری امور مربوط به مشتریان، ارسال فکس، ایمیل و SMS های گروهی، امکان ثبت انتقادات و پیشنهادات مشتریان، امکان یادآوری برای کاربران و... مدیریت ارتباط با مشتریان را آسان تر و سریع تر می کند. استفاده از این سیستم به ویژه برای سازمان هایی که برای تبدیل شدن به یک مجمومه چابک تلاش می کنند بسیار مفید و موثر خواهد بود. قابلیت مهم این سیستم یکپارچگی این سیستم با سایر سیستم های شرکت نظیر فروش، خدمات پس از فروش (CSS) ، سیستم سنجش رضایت مشتریان (CSM) ، انبار و... است. یکپارچگی این امکان را به شرکت ها می دهد که در هر زمانی از وضعیت مشتریان بالقوه و بالفعل خود آگاه شده و موقعیت آنان را از نظر مالی، رضایت، تماس، شکایت و سایر امور بررسی کنند. این سیستم همچنین این امکان را به شرکت می دهد که مشتریان را غربال کرده و استراتژی بازاریابی را براساس ارزش مشتریان پایه ریزی کند.
عمدتا چه دلایلی باعث می شود شرکت ها به استفاده از چنین سیستم هایی با چنین امکاناتی تشویق شوند؟
شرکت ها معمولابه سه دلیل درون سازمانی، کاهش هزینه و رسیدن به تجارت و تبادلات الکترونیک از سیستم CRM نرم افزاری استفاده می کنند. همان طور که می دانید رقابت بر سر یافتن مشتری جدید به شدت تشدید شده ضمن این که هزینه یافتن مشتری جدید پنج تا 10 برابر حفظ مشتریان موجود است. از طرف دیگر شرکت ها به دنبال راهکارهایی جهت کاهش هزینه های توزیع و فروش و پشتیبانی هستند به قسمی که رضایت مشتری نه تنها کاهش نداشته باشد بلکه بر آن افزوده شود. CRM قادر است این دوگانگی را رهبری کند. از طرفی با افزایش آگاهی و امکانات مشتری و تمایل به کاستن از صرف زمان برای خرید و رواج خریدهای اعتباری، اینترنتی، موبایلی و... مشتری علاقه مند است تا در خانه بنشیند یا در پشت میز کارش امور روزانه و خریدهایش را انجام دهد بنابراین وجود سیستمی که بتواند این امور را در یک سازمان هدایت کند روز به روز ضرورت بیش تری می یابد.
درباره فعالیت های شرکت علاقه مندان برای اطلاع بیش تر می توانند به وب سایت شرکت به نشانی www.pegahsystem.net مراجعه کنند.
برگرفته از :magiran.com
2- راهکارهای اصلی مدیریت زمان
شما به طور قطع مقالات و کتب فراوانى را در رابطه با مدیریت زمان مطالعه کرده اید اما ما در اینجا با عنوان کردن ۱۱ کلید اصلى در مدیریت زمان سعى داریم که شما را بلافاصله به هدف نهایى خود که همان از دست ندادن زمان و مدیریت صحیح وقت است هدایت کنیم. پس با ما همراه شوید.
2-1- مدیریت زمان دانش شخصى است
همان گونه که شبانه روز مقدار مشخص و ثابتى از زمان را به خود اختصاص مى دهد و هیچ گاه کمتر و یا بیشتر از ۲۴ ساعت نخواهد شد و این اصل را ما در زندگى خود پذیرفته ایم باید این نکته را نیز بپذیریم که این ما هستیم که باید زمان خود را تنظیم کنیم. ما هرگز نمى توانیم این ۲۴ ساعت را افزایش و یا کاهش دهیم اما با برنامه ریزى صحیح مى توانیم بهره خود از این زمان معین را بیشتر کنیم.
2-۲- نشتى هاى زمان را بیابید
همواره به دنبال نشتى هاى زمان باشید و ببینید که زمان شما در کجاها بیشتر هدر مى رود و پس از یافتن این زمان ها سعى در کنترل آن داشته باشید و سعى در اختصاص آن براى کارهاى گوناگون داشته باشید.
2-۳- به دنبال اهدافى از مدیریت زمان باشید
اولین گام در مدیریت زمان حذف کردن اوقاتى است که به صورت بى رویه هدر مى رود. اگر شما موفق به حذف این زمان ها شدید بدانید که اولین گام را در این راه برداشته اید.
2-۴- الگوبردارى از طرح مدیریت زمان
همواره سعى در الگوبردارى از یک برنامه مدیریت زمان داشته باشید و در طرح الگوبردارى شده اهداف و اولویت هاى خود را بنویسید و آنها را مرتب کنید و سپس اولویت هاى غیرضرورى را حذف کنید و سپس اهداف بلندمدت و میان مدت خود را نیز شناسایى کرده و سعى در به انجام رساندن آن داشته باشید. این اهداف تعیین شده باید دست یافتنى و در عین حال آرمانى باشد تا سبب تحریک شما براى تلاش و کوشش شود و این نکته را فراموش نکنید که هیچ گاه سعى در کپى بردارى از سایر طرح ها نداشته باشید.
2-۵- استفاده از ابزارهاى کمکى در مدیریت زمان
همواره سعى در استفاده از تکنولوژى هاى روز در زمینه برنامه ریزى براى مدیریت زمان خود داشته باشید. استفاده از نرم افزارهاى رایانه اى و نیز امکانات گوشى هاى همراه از این نکات است. به عنوان نمونه آیا شما تا به حال از Reminder تلفن همراه خود استفاده کرده اید؟
2-۶- اولویت بندى
به صورت روزانه و هفتگى کارهاى خود را اولویت بندى کنید تا در زمان شما صرفه جویى شود.
2- ۷- استفاده از تفویض اختیار
از اصل تفویض اختیار در کارهاى غیرضرورى همواره استفاده کنید و هیچ گاه سعى در تک روى در انجام امور نداشته باشید و بدانید همواره کسانى هستند که توانایى انجام صحیح کارهاى مورد نظر شما را دارا مى باشند. پس بعضى از کارها را بر عهده آنها گذاشته و خودتان را مشغول امور کم اهمیت نکرده و صرفاً به امور کلیدى بپردازید.
2-۸- از انجام کارهاى تکرارى بپرهیزید
سعى در انجام امور تکرارى نداشته باشید و سعى کنید کارهاى تکرارى را مانند کارهاى کم اهمیت به دیگران واگذار کنید.
2-۹- تعیین محدوده زمانى
براى کارهاى زمان بر یک حداکثر زمان را در نظر گرفته و پس از پایان زمان تعیین شده کار مورد نظر را تعطیل کرده و به هیچ وجه دیگر به آن نپردازید و ادامه کار را به روز آینده و زمان تعیین شده بعدى موکول کنید.
2-۱۰- سازماندهى سیستم ها
در انجام امور روزانه از سیستم هاى موجود و کارا استفاده کنید و سعى در تغییر سیستم ها از سیستم هاى سنتى به سیستم هاى جدید داشته باشید، هرگز از یک سیستم قدیمى به دلیل عادت کردن به آن حمایت نکرده و همواره به دنبال سیستم هاى جدید و بهره ور باشید و براى انجام کارهاى خود حتماً از یک الگوریتم استفاده کنید. یعنى مراحل انجام کار را در لحظات بیکارى پیش خود مرور کرده و سعى کنید حالات نفى سیستم را نیز پیش بینى کرده و از قبل براى آن راه حلى بیندیشید و نه در موقع بروز این گونه از عوامل.
2-۱۱- از انتظار بیهوده بپرهیزید
همواره در جلسات و قرار ملاقات ها به موقع حاضر شوید و از دیگران نیز چنین انتظارى داشته باشید و مطمئن باشید که وقت اضافى براى هدر دادن ندارید و در صورت هدر رفتن این گونه از وقت ها دیگر قابل جایگزینى نیستند و در انتها هیچ گاه فراموش نکنید که زمان ارزشمندترین سرمایه براى هر فرد، گروه و سازمان است که با دیگر سرمایه ها به هیچ عنوان قابل مقایسه نیست، این سرمایه غیرقابل خریدارى و نیز غیرقابل تولید است. پس باید به خوبى از آن مراقبت و محافظت به عمل آورد..
منبع : روزنامه ایران،
برگرفته از سایت :راهکار مدیریت
مدیریت بحران و مدیریت استراتژیک در دهه‌های گذشته به صورت موازی و جدا از هم گسترش یافتند. اخیراً چندین محقق تلاش کردند تا جنبههای مشترک این دو رشته را بررسی و بین آنها یک ارتباط قطعی شناسایی کنند. به هر جهت، شناسایی ماهیت دقیق این ارتباط در ابتدای راه خود قرار دارد و با عمومیتی که الگوی فرایند مدیریت استراتژیک یافت بسیاری از محققان و طرفداران مدیریت استراتژیک به این ارتباط اعتقاد پیدا نکرده‌ا‌ند. هدف مقاله این است که نشان دهد چگونه تلفیق دیدگاه مدیریت بحران در فرایند مدیریت استراتژیک میتواند به سازمان یک قابلیت تدافعی برای پیشگیری و مقابله با بحران و نیز یادگیری از اثرات بحران بعد از وقوع آن، ببخشد. این قابلیت در فرایند مدیریت استراتژیک، تاکنون مورد توجه قرار نگرفته است بلکه این فرایند بر استراتژی‌هایی که سازمان برای مواجه با محیط رقابتی امروزی نیاز دارد، تأکید میکند.
این مقاله با بحثی در مورد اهمیت و ضرورت تلفیق دیدگاه مدیریت بحران و فرایند مدیریت استراتژیک شروع می‌شود. مروری دارد بر دیدگاههای سنتی به فرایند مدیریت استراتژیک، سپس تفاوتها و شباهتهای مدیریت بحران و مدیریت استراتژیک را مطرح میکند. در ادامه، الگویی عمومی از فرایند مدیریت بحران نشان داده می‌شود و بعد از آن نحوه ترکیب شدن این دو دیدگاه را تشریح ودر خاتمه و در قسمت نتیجه‌گیری، الگویی از فرایند مدیریت استراتژیک یکپارچه ارائه میکند.
اهمیت و ضرورت موضوع
موضوع اصلی فرایند برنامهریزی استراتژیک در خصوص طراحی استراتژیهای رقابتی است که شرکت را قادر می‌سازد تا یک موقعیت مناسب در محیط صنعت و برای مواجهه با سایر سازمانها، پیدا کند. و نیز در جهت شناسایی موقعیتی است که شرکت می‌خواهد در آینده به طرف آن حرکت کند. این دیدگاه تهاجمی و پیش‌نگر، مسائل بالقوه‌ای را که میتواند باعث ایجاد مشکلاتی در سازمان شود نادیده می‌گیرد. با وجود موفقیتهایی که استراتژیهای برنامهریزی شده برای سازمان به ارمغان می‌آورند بسیاری از شرکتها توجه کافی به موضوعات زیر ندارند:
کپی‌برداری سریع محصولات توسط رقبا، فرایندهای تکنولوژیک که برای بدترین اوضاع، سناریوسازی نشده باشند و قرار گرفتن شرکت در موقعیتی که وجهه عمومی خود را از دست بدهد. فرایند مدیریت استراتژیک، استراتژی‌هایی را حاصل میکند که از طریق آن سازمان بتواند در بازار رقابتی به فعالیت پردازد ولی توجه کافی به اقدامات مناسب در مقابل بحرانهای غیرقابل انتظار و نامطلوب ندارد. وقوع این بحرانها میتواند موفقیت سازمان در بازار را به خطر بیاندازد طوری که سازمان با هزینه‌های بسیار زیاد مواجه شود، شهرت و معروفیت خود را از دست بدهد و نهایتاً حیات آن مورد تهدید قرار گیرد. پتانسیل وقوع چنین پیامدهایی میتواند مشوق اصلی برای مدیران باشد تا اعتقاد پیدا کنند که بین مدیریت استراتژیک و مدیریت بحران ارتباط نزدیک وجود دارد. تلفیق فرایند مدیریت استراتژیک و دیدگاه مدیریت بحران میتواند آسیب‌پذیری فرایند مدیریت استراتژیک را به طرز چشمگیری کاهش دهد.
فرایند مدیریت استراتژیک
الگوی فرایند مدیریت استراتژیک از سه جزء اصلی تشکیل شده است: صورتبندی استراتژی، اجرای استراتژی، و ارزیابی استراتژی. از دیدگاه صاحبنظرانی مانند شولز و جانسون این سه جزء در یک بستر از کنترل استراتژیک قرار میگیرند. به عبارت دیگر کنترل استراتژیک در زمینه قرار دارد. الگوی مدیریت استراتژیک در شکل شماره 1 نشان داده شده است. در مرحله صورتبندی استراتژی، جهت‌گیری کلی سازمان در آینده مشخص می‌شود و به موضوع برنامهریزی توجه ویژه‌ای می‌شود. در این مرحله فرصتها و تهدیدهای محیطی، نقاط قوت و ضعف داخلی، چشم‌انداز و مأموریت سازمان و نیز اهداف بلندمدت سازمان تعیین میشوند و سپس، استراتژی مناسب برای سازمان انتخاب می‌شود.
اجرای استراتژی همراه است با تعیین هدفهای سالانه، تدوین سیاستها، تخصیص منابع، تغییر ساختار کنونی سازمان، تجدید ساختار و مهندسی مجدد، تجدیدنظر در پاداش و برنامه‌های انگیزشی، کاهش دادن مقاومتهایی که در برابر تغییرات ایجاد می‌شود، وفق دادن مدیران با استراتژی، تقویت فرهنگی که پشتیبان استراتژی باشد، تطبیق فرایندهای عملیاتی با استراتژی، تشکیل واحد منابع انسانی اثربخش و در صورت لزوم، کاهش دادن نیروی انسانی. اگر در اجرای استراتژی وضع به‌گونه‌ای باشد که سازمان ناگزیر شود در مسیری بسیار جدید گام بردارد تغییر مدیریت بسیار ضروری است.
ارزیابی استراتژی شامل گرفتن بازخورد و بازنگری در عملکرد است تا اجرای برنامه‌ها و استراتژیهای اتخاذ شده به خوبی صورت گیرد و سازمان به نتایج مورد نظر برسد. براساس اطلاعات به‌دست آمده از ارزیابی اجرای استراتژی، می‌توان مسائل و مشکلات سر راه را حل کرد و اقدامات اصلاحی مناسب انجام داد. اخیراً تئوری‌هایی مطرح شده است که در آن کنترل استراتژیک بر رویکرد آینده‌نگر جهت کنترل استراتژی‌هایی که برای حرکت به سوی آینده‌ای موفق، انتخاب شده‌اند، تاکید دارد. همچنین فرایند کنترل استراتژیک به‌خصوص کنترلهای هشداردهنده در الگوی مدیریت بحران، برای کنترل وقایع غیرقابل پیش‌بینی و ناگهانی، به سازمانها ارائه شده است.
تفاوتهای مدیریت استراتژیک و مدیریت بحران
مدیریت بحران با تلاشهایی سر و کار دارد که می‌خواهد نقاط بحران‌خیز سازمان را شناسایی و انواع بحران را پیش‌بینی کند و اقداماتی را انجام دهد که از وقوع بحران پیشگیری کند و یا جلوی رویدادهایی که منجر به بحران می‌شود را بگیرد و اثرات بحرانهای غیرقابل اجتناب را تا آنجایی که امکان دارد به حداقل برساند. در حالی که مدیریت استراتژیک با صورتبندی، اجرا و ارزیابی استراتژی‌هایی که سازمان را به هدفهایش می‌رساند سروکار دارد. همچنین، زمانی که محققان و طرفداران این دو رشته را با یکدیگر مقایسه کنیم می‌ببینیم که این دو رشته به صورت موازی هم هستند. این مقایسه میتواند در موضوعات زیر صورت گیرد: سوابق تحصیلی، سوابق کاری، دیدگاههای ذی‌نفعان این دو رشته، گرایشهای فرهنگی، پارادیم‌های غالب بر آن افراد، ساختار هدفها و دیدگاههای آنها نسبت به محیط.
در حالی که هم مدیریت استراتژیک و هم مدیریت بحران یک موضوع بین رشته‌ای هستند ولی مبانی و سرچشمه‌های آن متفاوت از یکدیگرند. کسانی که در زمینه مدیریت بحران فعالیت دارند و تحقیق میکنند عموماً در زمینه‌هایی مانند اقتصاد، جامعه‌شناسی، روانشناسی، علوم سیاسی، روابط عمومی، مدیریت دولتی، علوم محیط زیستی، مهندسی شیمی، علوم کامپیوتری و ارتباطات فعال هستند. در مقابل، محققان و مبلغان مدیریت استراتژیک در زمینه‌هایی مانند سیاست کسب و کار، مدیریت عمومی سازمان، کسب و کار و محیط آن، کسب و کار بین‌المللی و رفتار سازمانی آموزش دیده‌اند. این مبانی نشان می‌دهد که هر دوی این مدیریتها نوظهور هستند. به عنوان مثال، میتراف و پاوچانت، می‌گویند، اقتصاددانان بحرانها را برحسب حرکت منفی در متغیرهای اقتصاد کلان و شکست سیاستهای دولتی می‌نگرند. جامعه‌شناسان بحران را در بی عدالتی موجود در جامعه می‌دانند، روانشناسان یک بحران را به عنوان بی هویتی افرادی و یا پوچ‌گرا شدن انسانها تعریف میکنند و علم مدیریت، بحران را براساس میزان اثراتی که بر سازمان دارد، ساز و کارهایی که برای کنترل نیاز است و مدیریت ایمنی تعریف میکند.
اگرچه در متون فعلی برای مدیریت بحران، یک ماهیت استراتژیک قائل میشوند ولی در متون قبلی این رشته را به عنوان مدیریت پدیده‌های نوظهور می‌دانستند که باید تصمیمات تاکتیکی و اقدامات فوری برای اداره پیامد نوظهور اتخاذ کند.
دیدگاه مدیریت بحران هم عوامل بالقوه سازنده و هم عوامل بالقوه مخرب سازمان، قابلیت اعتماد سیستمهای چندگانه در سازمان و نیز استفاده از تکنولوژی نوین پیچیده را مورد ملاحظه قرار می‌دهد. یکی از پیامدهای خوب این دیدگاه تحقیق و تفحص در خصوص موارد زیر است: چگونه سازمانها می‌توانند محیط بیرونی و اکوسیستم را تهدید کنند؟ چگونه انسانها به وقایع ناگوار پاسخ می‌دهند و در مقابل آن دفاع میکنند؟ و چگونه سازمانهایی که دائماً خود را اصلاح میکنند می‌توانند خود را حفظ کنند؟ در مقابل، طرفداران مدیریت استراتژیک تمرکز دارند بر اینکه چگونه محیط برای سازمان فرصت و تهدید ایجاد میکند و چگونه سازمان میتواند برای خود مزیت رقابتی مداوم ایجاد کند.
در حالی که عملکرد مالی از مهمترین هدفهای مدیریت استراتژیک است طرفداران مدیریت بحران کیفیت، امنیت و قابلیت اعتماد را به ساختار هدفها اضافه میکنند.
مدیریت استراتژیک به دنبال منافع سهامداران، کارکنان، عرضه‌کنندگان، سرمایه‌گذاران، نهادهای دولتی، مشتریان به عنوان عمده‌ترین ذی‌نفعان، است در حالی که طرفداران مدیریت بحران موارد زیر را مبنای توسعه آن می‌دانند. نسلهای آینده، گروههای ذینفع ویژه (مانند طرفداران محیط زیست)، سیاستمداران محلی، رقبای بومی، وقایع تروریستی و جامعه‌ستیزی.
اگر بحثهای فوق در ذهن تداعی شود معلوم می‌شود که چرا این دو رشته به صورت جداگانه تکامل و توسعه یافتند. باوجود این تفاوتها، فرصت یکپارچه کردن این دو دیدگاه نیز وجود دارد. دیدگاه مدیریت بحران مکمل مدیریت استراتژیک است و میتواند با اضافه شدن به مدیریت استراتژیک قوت و توان آن را اضافه کند. به‌همین منظور در بخش بعدی شباهتهای بین این دو تشریح می‌شود.
شباهتهای مدیریت استراتژیک و مدیریت بحران
میتراف و همکارانش، می‌گویند مدیریت بحران باید در فرایند مدیریت استراتژیک یکپارچه شود چون این دو در شش عامل با یکدیگر مشترک هستند. این وجوه اشتراک به‌این قرار است: بر روابط با محیط تأکید دارند، مجموعه پیچیده‌ای از ذی‌نفعان در آن حضور دارند، مدیریت ارشد سازمان با آنها سر و کار دارند، کل سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهند، توصیفی از یک الگوی ثابت هستند و نمایانگر فرایندهای نوظهور هستند. درباره هر یک از این شش ویژگی در ادامه بیشتر بحث می‌شود.
فرایند مدیریت استراتژیک با تغییرات سریعی سر و کار دارد که از محیط بیرونی نشأت میگیرند. این دیدگاه با دیدگاه سازمان به عنوان سیستم باز تطابق دارد. بررسی محیط اطراف سازمان و شناسایی تغییرات و اتفاقاتی که در آن رخ می‌دهد مشخص می‌سازد که سازمان باید از چه استراتژی‌هایی در جهت تطابق با محیط بیرونی استفاده کند. مدیریت بحران نیز از دیدگاه سیستم باز استفاده میکند زیرا باید پویاییهای بحرانها را بهتر درک کند و تلاشهایی را برای اداره بحران انجام دهد. مدیریت استراتژیک از بررسی محیط خارجی شروع میکند و بعد به داخل سازمان می‌رسد (به عنوان مثال فرصتها و تهدیدهای محیطی را جستجو میکند) در حالی که مدیریت بحران در داخل سازمان شروع میکند و بعد به محیط بیرونی می‌پردازد (به عنوان مثال: شرکت می‌خواهد بر محیط بیرونی تأثیر بگذارد).
همانطور که محیط بیرونی نقش مهمی را در مدیریت استراتژیک سازمانها ایفا میکند ظهور ذی‌نفعان نیز نحوه مدیریت سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد. در اینصورت مدیریت شرکت نقش ایجاد تعادل را بین خواسته‌های متفاوت ذی‌نفعان ایفا میکند (سهامداران، کارکنان، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، مشتریان، سرمایه‌گذارها و دولت مثالهایی از این ذی‌نفعان هستند). هر کدام از این ذی‌نفعان معیارها و چارچوبهای متفاوتی در مورد نحوه عملکرد و اقدامات مدیریت دارند. در حالی که، مدیریت بحران با ذی‌نفعان دیگری نیز سر و کار دارد (مانند حامیان محیط زیست، تروریست‌ها، خرابکاران و …) که در این صورت باید اقدامات پیشگیرانه‌ای را دربرابر بحرانها انجام دهد.
برای اثر بخش بودن مدیریت استراتژیک و مدیریت بحران، مشارکت مدیریت ارشد سازمان ضروری است. در فرایند مدیریت استراتژیک تیم مدیران ارشد و مدیر عامل، فرایندها را ساختار می‌دهند و هدایت میکنند و تلاشهای نمادینی را به مدیران واحدها ارائه میکنند. زیرا مدیران واحدها هستند که به‌طور واقعی درگیر اجرای استراتژی‌ها و برنامه‌ها هستند. در دیدگاه مدیریت بحران، نگرشهای مدیران ارشد، راهنمای کلیدی انجام فعالیتهای مدیریت بحران است و مشارکت مستقیم آنها در تیم مدیریت بحران در انجام وظایف آماده‌سازی بسیار حیاتی است. میتراف و پاوچانت (1992) دریافتند که ظهور بحرانها، میزان آمادگی در اداره بحران و اثربخش بودن تلاشهای مدیریت بحران همگی از فعالیتها و فرضیات مدیریت ارشد تأثیر می‌پذیرند.
مدیریت استراتژیک مربوط به اداره کل سازمان می‌شود و تمامی سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد و به صورت مشابه، تلاشهای مدیریت بحران نیز در جهت اداره بحرانهایی است که پتانسیل ویران کردن کل سازمان را دارد و یا میتواند حیات صنعت و یا حتی محیط بیرونی آن را به عنوان یک کل بزرگتر به خطر بیندازد.
اتخاذ استراتژی، ترکیب پیچیده‌ای از فرایندهای ثابت و فرایندهای نوظهور است. الگویی که برای اتخاذ استراتژی‌ها استفاده می‌شود از اقدامات و تصمیمات گذشته استفاده میکند تا یک روند ثابتی داشته باشد. از طرف دیگر، فرایندهای نوظهور استراتژی زمانی که سازمان می‌خواهد به موقعیتهای در حال توسعه و متغیر پاسخ دهد، مشاهده می‌شود. محققان مدیریت بحران نیز ثباتی را در مفروضات مدیران ارشد و دیگر مدیران مشاهده کردند. این موضوعات با مستعد بودن سازمان برای بحران و یا آمادگی آن برای اداره بحران مرتبط هستند. از طرف دیگر، بحرانها می‌توانند نوظهور نیز باشند چون بحرانها هم از طرف محیط خارجی به سازمان تحمیل می‌شود و هم میتواند ناشی از اقدامات اعضای سازمان باشد (بحرانهای خارجی و داخلی).
یکی دیگر از شباهتهای این دو، این است که هر دوی آنها الگویی دارند که مراحل صورتبندی و اجرا، از جنبههای مهم فرایندهایشان هستند. هم طرفداران مدیریت استراتژیک و هم طرفداران مدیریت بحران می‌گویند این مراحل به صورت پیوسته در درون یک فرایند وجود دارند از این‌رو هر دوی آنها در بقای بلندمدت سازمان تأثیر می‌گذارند.
فرایند مدیریت بحران
مدیریت بحران به عنوان فرایندی نظام یافته تعریف می‌شود که طی این فرایند سازمان تلاش میکند بحرانهای بالقوه را شناسایی و پیش‌بینی کند سپس در مقابل آنها اقدامات پیشگیرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند.
هیچ الگوی واحدی که بتواند تحقیق در خصوص موضوع مدیریت بحران را راهنمایی کند وجود ندارد محققان تمایل دارند هر کدام بر یک عنصر خاص از اجزای فرایند مدیریت بحران تمرکز کنند، میتراف و شریواستاوا (1987) بر حسابرسی بحران، نلسون ـ هارچلر (1986) بر تیمهای مدیریت بحران، ترویت و کلی (1989) بر برنامه‌های مدیریت بحران، ریلی (1987) بر آمادگی در مقابل بحران، اشریدر (1990) بر یادگیری از وقایع ناگوار، پاوچانت و میتراف (1992) بر فعالیتهایی لازم برای آمادگی در مقابل بحران و نیز عهدنامه سازمانی برای مقابله با بحرانها تمرکز کردند و تحقیقهایی را انجام دادند. در هر صورت باید فرایندی از مدیریت بحران مطرح شود که همه عناصر فوق را در بر داشته باشد چون هر کدام از آنها قسمت مهمی از مدیریت بحران سازمانی هستند. در شکل شماره 2 الگویی از فرایند مدیریت بحران نشان داده شده است. این فرایند از سه مرحله اصلی (صورتبندی مدیریت بحران، اجرای مدیریت بحران و ارزیابی مدیریت بحران) و شش عنصر تشکیل شده است.
ارائه یک مدل یکپارچه
مدیریت بحران دارای ماهیت استراتژیک است و بین مدیریت استراتژیک و مدیریت بحران ارتباط تنگاتنگی وجود دارد. خصوصیات، شباهتها و گرایشهای این دو کمک زیادی برای توصیف ارتباط بین آنها میکند. وقوع یک بحران سازمانی میتواند استراتژی جاری سازمان و اقدامات استراتژیک آن را تغییر دهد. از طرف دیگر، بدون انجام اقدامات استراتژیک در حوزه مدیریت بحران احتمال وقوع رخدادهای بحرانی نیز زیاد می‌شود. در این ارتباط باید بحران را هر نوع رخدادی تعریف کرد که وقوع آن اهداف اصلی یعنی سودآوری سازمان و حیات آن را به خطر می‌اندازد.
باوجود ارتباطی که بین این دو وجود دارد، بسیار کم مشاهده شده است که در رشته مدیریت استراتژیک به بحرانهای داخل صنعت توجه شود و حتی موضوعات مدیریت بحران در برنامه آموزشی دانشکده‌های مرتبط با مدیریت استراتژیک قرار گیرد. معمولاً مدیران سازمانها در تعیین استراتژی‌ها و هدفهای سازمانی موضوع مدیریت شرایط اضطراری را نادیده میگیرند و در تعداد کمی از سازمانها برنامه‌ای برای مواجه شدن با بحرانها در کنار و برنامه‌های استراتژیک تهیه می‌شود.
الگوی ارائه شده از مدیریت بحران در شکل شماره 2 با الگوی فرایند مدیریت استراتژیک کاملاً ارتباط دارد. این ارتباط در الگوی تلفیقی شکل شماره 3 نشان داده شده است. این شکل نشان می‌دهد که در دو مرحله اصلی صورتبندی و اجرای استراتژی رویه‌های مدیریت بحران مستقیماً میتواند با این مراحل تلفیق شود.
مرحله صورتبندی استراتژی با تهیه بیانیه مأموریت سازمان آغاز می‌شود. سپس فرصتها و تهدیدهای محیطی و نقاط قوت و ضعف داخلی تعیین می‌شود. در این گام به جای اینکه بر روی جنبههای مثبت عرضه محصولات تأکید شود یک حسابرسی بحران برای سازمان انجام می‌شود. این حسابرسی میتواند نواحی آسیب‌پذیر سازمان و نقاطی که پتانسیل بروز بحران دارند، را آشکار سازد. از این‌رو پتانسیل مخرب بودن تکنولوژی‌ها و سیستمهای پیچیده جدید مورد ملاحظه قرار می‌گیرد.
حسابرسی بحران سازمانی، برای ارزیابی عدم موفقیت سازمان در اداره حوزه‌های نیروی انسانی، تولید، ساختار، تکنولوژی، مسائل اجتماعی، سیاسی و سیستمهای اقتصاد کلان، طراحی می‌شود. فرایندها و محصولات نیز از لحاظ پتانسیل آنها برای ایجاد موقعیتهای خطرناک مورد بررسی قرار میگیرند. سناریوهای بدبینانه گوناگون باید در کنار هم قرار گیرند تا اقتضائات بسیار بدبینانه تعیین شود. سازمان میتواند از جلسات طوفان مغزی برای ایجاد یک هم‌رأیی در خصوص چگونگی بروز بحران استفاده کند. برای ارزیابی اثرات محیط بر سازمان، سیستمهای اجتماعی و تغییرات تکنولوژیکی ارزیابی میشوند. این حسابرسی کوچکترین احتمال اثرات شدید رخدادهای ناشی از ضعف سیستمهای داخلی ومحصولات که بر روی مشتریان، کارکنان و یا محیط اثر می‌گذارد را آشکار میکند. این نتایج با نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل SWOT ادغام می‌شود و باعث می‌شود انتخاب استراتژی‌ها و برنامه‌ها با ملاحظات بیشتری صورت گیرد. برای دستیابی به استراتژیهای واقعی تهیه بیانیه تعدیل شده مأموریت سازمانی و نیز اهداف بلندمدت ضروری است. بررسی همزمان SWOT و حسابرسی بحران درجه اعتبار استراتژیهای انتخاب شده و امنیت اجرای آن را بیشتر میکند.
گام بعدی در این مرحله تعیین استراتژی‌هایی است که برای سازمان ایجاد مزیت میکند. این مزیت میتواند ناشی از نقاط قوت داخلی، به حداقل رساندن نقاط ضعف داخلی، دفع تهدیدهای ناشی از سازمان یا محیط سازمانی و یا استفاده از فرصتهایی باشد که از محیط بازار و یا محصولات سازمان نشأت میگیرند. همانطور که ماتریس SWOT میتواند آلترناتیوهایی برای استراتژیهای اثربخش و کارآ ارائه نماید، تکنیکهای اجتناب از بحران و یا پیشگیری از آن، می‌توانند تجزیه و تحلیل این آلترناتیوها را کامل کنند. سه استراتژی اصلی در مدیریت بحران عبارتند از: پیشگیری از بحران، تمرین و آمادگی برای مواجه با بحران و اداره بحران در زمان وقوع.
مرحله اصلی بعدی در فرایند مدیریت استراتژیک مرحله اجرای استراتژی است. این مرحله با تعیین سیاستهای سازمانی (رهنمودهای عمومی برای انجام اقدامات سازمانی) و هدفهای سالانه آغاز می‌شود. هدفهای سالانه در جهت رسیدن به هدفهای بلندمدت تعیین میشوند. در این گام، جزئیات برنامه‌های بحران صورتبندی می‌شود و به صورت مکتوب در می‌آید. این برنامه شامل مسئولیتهای پرسنل و مدیران نسبت به بحرانها و نیز رویه‌های اقدامات مورد انتظار است. پنج برنامه اصلی در اجرای مدیریت بحران عبارتند از: تشکیل تیم مدیریت بحران در سازمان، داشتن برنامه مدون و اقتضایی برای بحران سازمانی، آموزش روشهای مدیریت بحران در سازمان طراحی سیستمهای کنترل و ارزیابی دوره‌ای در سازمان؛ و ایجاد روابط عمومی و ارتباطات نزدیک با مراکزی که می‌توانند در هنگام بروز بحران به یاری سازمان بیایند. یکی از معروف‌ترین استراتژیهای آمادگی در مقابل بحران تشکیل تیمهای مدیریت بحران است که می‌توانند در زمان وقوع بحرانهای ناگهانی اقدامات سریع انجام دهند تا اوضاع را به سوی وضعیت مناسب تغییر دهند. اعضای تیم مدیریت بحران می‌توانند شامل مدیرانی با مهارتهای عمومی مدیریت بحران و مجموعه‌ای از متخصصان گوناگون باشند که توانایی بروز عکس‌العمل سریع در مقابل بحرانهای مختلف را دارند. به عنوان مثال اعضای تیم مدیریت بحران میتواند شامل نمایندگانی از واحدهای زیر باشند: حقوقی، ایمنی، منابع انسانی، بهداشت و سلامت، تضمین کیفیت، کنترل عملیات و روابط عمومی. این گروه باید تحت حمایت مدیران عالی باشند و دارای اختیارات کافی در خصوص اتخاذ تصمیمات سریع و تخصیص منابع باشند. آنها باید توانایی اداره استرس‌های ناشی از بحران را داشته باشند و از انعطاف‌پذیری و خلاقیت در پاسخگویی به فشارهای ناگهانی برخوردار باشند.
ارتباطات رسانه‌ای با جامعه به عنوان یک عامل کلیدی در موفقیت سازمان برای اداره موقعیت بحرانی است. این ارتباط میتواند یک اعتماد عمومی در جامعه برای سازمان به‌وجود آورد. پنهان‌کاری و نیز تأخیر در رساندن اطلاعات به عموم میتواند منجر به سوء ظن و بدگمانی شود.
همانطور که در شکل شماره 3 نشان داده شده است، برنامه مکتوب بحران، ترکیب تیمهای مدیریت بحران، جزئیات برنامه ارتباطات عمومی، برنامه‌های تمرینات مواجه با بحران و کسب آمادگی در مقابل آن و نیز طراحی سیستمهای کنترل دوره‌ای، باید به تأیید مدیران ارشد و هیئت مدیره برسد. این فعالیتها از نظر زمانی موازی با فعالیتهای تخصیص منابع انجام میشوند.
مرحله نهایی در فرایند مدیریت استراتژیک یکپارچه، ارزیابی میزان پیشرفت اجرای استراتژی‌ها و برنامه‌های بحران و نیز ارزیابی میزان رسیدن به هدفهاست. این ارزیابیها از طریق کنترل پس‌نگر و پیش‌نگر انجام می‌شود. اطلاعات به‌دست آمده از این مرحله در جهت حل مشکلات، انجام اقدامات اصلاحی و تعریف مجدد استراتژی‌ها مورد استفاده قرار میگیرند. مهمترین کنترلهای هشداردهنده از طریق شبیه‌سازی موقعیتهای بحرانی و نیز آموزش مواجهه با آن حاصل می‌شود. اگر با همه اقدامات پیشگیرانه باز هم بحران به‌وجود آمد کلیه برنامه‌های بحران مورد بازنگری قرار میگیرند و عملکرد فعالیتهای مدیریت بحران مورد بازبینی قرار می‌گیرد تا آمادگی بیشتر برای بحرانهای آینده به‌وجود آید. منابع :
1- Mitroff, I.I., Pearson, C. and Pauchant, T.C. (1992). Crisis management and strategic management: similarities, differences and challenges. In Shrivastava, P. (Ed.), “Advances in strategic Management, JAI Press, 8, P: 235.
2- Porter, M.E. (1979). How Competitive Forces shape strategy. Harvard Business Review, 57, 2, 137-145.
3- Hamel, G. and Prahaland, C.K. (1993). Strategy as Stretch and Leverage. Harvard Business Review, 71, 2, 75-84.
4- Stoop, J.A. (2003), Critical Size events: a new toll for crisis management resource allocation? safety science, 41, 463-480.
5- David, F.R. (1995), Concepts of strategic Management, New York: Macmillan.
6- Thompson, A.A. and Strickland, A.J. (1995), Strategic Management: concepts and cases. Chicago: Irwin.
7- David, F.R. (1999), Strategic Management, 7 th, Prentice-Hall, Inc.
8- Goold, M. and Quinn, J.J. (1990). The Paradox of Strategic Controls. Strategic Management Journal, 11, P: 43-57.
9- Byars, L.L., RUE, L.W. and Zahra, S.A. (1996). Strategic Management. Chicage: Irwin.
10- Wilson, B.G. (1992) Crisis Management: A case study of three American Universities. University of Pitlsburg, PA.
11- David F.R. (1999), Op. Cit.
12- Mirtoff I.I. (1992), Op. Cit.
13- Drabek, T.E. and Hoetmer G. J. (Eds) (1991). Emergency Management: Principle and Practice for local Govermant, Washington, DC: International City Management Association.
14- Thompson and Strickland, Op. Cit.
15- Preble, J. F. (1994). Handling international disasters: lessons for management. International Journal of Management, 11, 1, 550-561.
16- Wilson B.G., Op. Cit.
17- Shirvastava, P. (1993). Crisis theory / Practice: towards a sustainable future. Industry and Environmental crisis Quarterly, 7, 1, 23-42.
18- Schwarts, P. (1991). The Art of long view. New York: Curvency / Doubleday.
19- Smith, D. (1992). Commentary: on crisis Management and strategic management. Advances in strategic Management, 8, 261-269.
20- Strarbuck, W.H. and Milliken, F.J. (1988). Challenger: Fine-tuning the odds untill something breaks. Journal of Management studeis, 24, 4, 319-340.
21- Mitroff I.I. (1992), Op. Cit.
22- Wisenblat, J.Z. (1989). Crisis management planning among US corporations: empirical evidance and a proposed framework. Advanced Management Journal, 54, 2, 31-41.
23- Preble J.F, Op. Cit.
24- Mitroff, I.I., Pearson, C. and Harrington, L.K. (1996). The Essential Guide to Managing Corporate Crises. New York: Oxford University Press.
25- Augustine, N.R. (1995). Managing the crisis you tried to prevent. Harvard Business Review, 73, 6, P: 147-158
نویسنده: حمیدرضا رضوانی
منبع: تدبیر
برگرفته از: sciencecenter.ir
