اساس دیدگاه سنتی براین فرض گذاشته می‌شد که تعارض بد است.

نتیجه بررسیهایی که در این زمینه انجام شد، نشان داد که اصولاً تعارض زیانبار است.

این دیدگاه که "تعارض بد است" منجر به ارائه روشی ساده می‌گردد و بر آن اساس باید رفتار افرادی را مورد توجه قرار داد که باعث بروز تعارض می‌شوند. بنابراین تنها باید به علتهایی توجه کرد که موجب بروز تعارض می‌شود و برای بهبود عملکرد گروه، سازمان باید این شیوه‌های ویرانگر را اصلاح نماید.

داستان شرکت سان بیم

کسانی که از دیدگاه روابط انسانی به پدیده تعارض نگاه می‌کردند، چنین استدلال می‌نمودند که وجود تعارض در گروهها و سازمانها یک امر طبیعی است. مکتب مزبور توصیه می‌کرد که باید موجودیت آن را پذیرفت.

آنها براین باور بودند که از بین بردن تعارض غیرممکن است و نیز این که موارد زیادی وجود دارد که تعارض به نفع گروه است و عملکرد را بهبود می‌بخشد.(1970-1940)

در حال حاضر تئوری تعارض حول محور دیدگاهی می‌گردد که آن را دیدگاه تعامل می‌نامند. در دیدگاه تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تأیید قرار می‌گیرد که یک گروه هماهنگ، آرام و بی دغدغه مستعد این است که به فطرت طبیعی خویش (رخوت و بی حرکتی) برگردد؛ یعنی احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده‌های تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد.

پس از پذیرفتن این دیدگاه ، بدیهی است که گفتن این که تعارض چیز خوب یا بدی است حرف معقول یا گفتار درستی نخواهد بود و شاید هم ساده لوحانه باشد. این که آیا تعارض خوب یا بد است به نوع تعارض بستگی دارد. به ویژه لازم است تفاوت تعارض سازنده و ویرانگر مشخص شود.

تعارض :سازنده یا ویرانگر

برخی از تعارضها هدف گروه را تأیید و تقویت می‌کنند و عملکرد آن را بهبود می‌بخشند، این نوع تعارضها را سازنده معرفی می‌نامند. برخی دیگر از تعارضها که مانع از عملکرد خوب گروه می‌شوند را ویرانگر می‌نامند.

چگونه می‌توان تشخیص داد که یک تعارض سازنده است یا ویرانگر ؟

امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض که در یک گروه خاص موجب بهبود عملکرد می‌شود، در گروهی دیگر (یا در همین گروه در زمانی دیگر) بسیار ویرانگر باشد.

ملاک یا شاخص اصلی همانا عملکرد گروه است.

امکان دارد یک عضو گروه کار یا اقدامی را ویرانگر بپندارد؛ زیرا نتیجه کار موجب نارضایتی شخص وی شده است، ولی از دیدگاه ما اگر آن کار موجب تقویت و تأیید هدفهای گروه گردد، کاری سازنده است.

فرآیند تعارض از پنج مرحله تشکیل شده است:

مرحله یکم : مخالفتهای بالقوه

در فرآیند تعارض، نخستین مرحله وجود شرایطی است که زمینه ایجاد تعارض را فراهم می‌آورند. این شرایط نباید الزاماً به تعارض منتهی شوند ، ولی وجود یکی از آنها از جمله شرایطی است که برای بروز تعارض لازم است.

داستان خانم سوزان

ارتباطات ضعیف دلیل اصلی تعارضهاست، یعنی (اگر می‌توانستیم با یکدیگر ارتباط برقرار کنیم یا اگر زبان یکدیگر را می فهمیدیم، بسیاری از اختلافها از بین می‌رفت)

ولی بدیهی است که ارتباطات ضعیف نمی‌تواند منبع یا منشأ همه تعارضها باشد.

یعنی اگر ارتباطات به مقدار زیاد یا برعکس، به مقدار بسیار کم، برقرار گردد، زمینه افزایش تعارض فراهم می‌شود. ظاهراً افزایش ارتباطات تا نقطه معینی سازنده است، و از آن نقطه به بعد هر قدر ارتباطات بیشتر شود، زمینه تشدید تعارض بیشتر فراهم می‌شود.

داستان خانم چارلوت

نتیجه تحقیقات نشان می‌دهد که اندازه یا بزرگی گروه و تخصصی بودن کاری که باید انجام شود به عنوان نیروها یا عواملی عمل می‌کنند که موجب تشدید تعارض می‌گردند.

توضیح

هرقدر گروه بزرگتر و هرقدر کارهایش تخصصی تر باشد، احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد شد. همچنین نتیجه تحقیقات نشان داده است که سابقه خدمت و تعارض با هم رابطه معکوس دارند؛ یعنی هر قدر اعضای گروه جوان‌تر و جابه‌جایی کارکنان بیشتر باشد، امکان بروز تعارض افزایش می‌یابد.

اگر به مساله مشارکت توجه زیادی شود یا آن را بیش از حد مورد تأکید قرار دهند، تعارض تشدید می‌شود. نتیجه تحقیقات نشان می‌دهد که همبستگی بین تعارض و مشارکت اعضای گروه بسیار بالاست و ظاهراً این بدان علت است که مشارکت موجب تشدید اختلافها می‌شود.

متغیرهای شخصی:

نتیجه تحقیقات نشان می‌دهد که برخی از شخصیتها موجب بروز تعارض می‌شوند. (برای مثال افرادی که بیش از اندازه خودکامه هستند، اندیشه جزمی دارند و از نظر مناعت طبع در سطح بالایی نیستند)

اختلافات ارزشی می‌توانند مسائلی چون تعصب، عدم توافق در مورد نقش فرد در گروه و میزان پاداش متناسب برای شخص، یا قضاوت در مورد مفید بودن این کتاب را به بهترین نحو توجیه کنند. نمونه‌هایی از قضاوتهای ارزشی از این قرارند: آقای الف سیاهپوستان را دوست ندارد، آقای ب براین باور است که پست یا مقامی که فلان نفر گرفته است معرف جهل و نادانی اوست.

مرحله دوم : بروز تعارض :

اگر شرایطی را که در مرحله اول برشمردیم موجب استیصال گردند، در آن صورت در مرحله دوم زمینه فعال شدن مخالفتها فراهم می‌شود. تنها زمانی این شرایط به تعارض منجر خواهند شد که چند گروه در معرض پدیده تعارض قرار گیرند.

تعارض مستلزم وجود پنداشت یا ادارک است. ولی این که تعارض باید پنداشته یا ادراک شود به معنی این نیست که پدیده مزبور بروز کند (یا به منصه ظهور برسد). به بیان دیگر، امکان دارد آقای الف از این امر آگاه باشد که او و آقای ب به شدت با هم مخالف‌اند . . . ولی این امر نمی‌تواند موجب ناراحتی و اضطراب آقای الف گردد و احتمال بسیار زیادی دارد که این آگاهی هیچ اثری برعلاقه‌ای که آقای الف به ب دارد، نگذارد.

مرحله دو از آن جهت اهمیت دارد که در این مقطع می‌توان مسائلی را که موجب بروز تعارض شده‌اند، شناسایی کرد. در این مقطع می‌توان مسائلی را که موجب بروز تعارض شده‌اند، شناسایی کرد. در اینجاست که طرفها تعیین می‌کنند، تعارض یا اختلاف نظر درباره چیست و این که اهمیت موضوع در این است که با تعیین تعارض یا مشخص کردن اختلاف نظر می‌توان نتیجه کار را مشخص کرد و درصدد علاج آن برآمد.

توضیح

برای مثال اگر قرار باشد افزایش حقوق یکی از کارکنان به زیان دیگری تمام شود، یعنی به همان اندازه حقوق و دریافتی او کاهش یابد، تردیدی نیست که وی مخالف افزایش حقوق همکار خود خواهد بود و به ندرت امکان دارد که در این مورد تن به سازش و مصالحه دهد.

مرحله سوم : قصد یا نیت

نیت و قصد انجام کار یعنی فاصله ای که بین پنداشت و احساس سفرد از یک سو و از رفتار آشکار او از سوی دیگر قرار دارد.

مقدار زیادی از تضادها و تعارضها از آن جهت به وجود می‌آید که یک گروه دیگری را متهم به داشتن قصد یا نیت نادرست می‌کند. گذشته از این، بین نیت یا قصد شخص و رفتار او فاصله وجود دارد. بنابراین همیشه آنچه را که شخص انجام می‌دهد آینه تمام نمایی از قصد و نیت او نمی‌باشد.

در نمودار 1 تلاشی که یک پژوهشگر در راه شناسایی نیت، در زمینه تعارض انجام داده، ارائه شده است. نمودار مزبور دارای دو بعد است.

باتوجه به این دو بعد می‌توان پنج شیوه برای حل مسأله تعارض (باتوجه به قصد و نیت فرد) ارائه کرد. آنها عبارتند از : رقابت، همکاری، اجتناب، گذشت یا ایثار و سازش یا مصالحه.

رقابت : اگر یک نفر درصدد تأمین هدفهای خود برآید یا بخواهد برمنافع خود بیفزاید (بدون توجه به آثاری که او برگروههای مخالف یا معارض می‌گذارد)، او در حال رقابت خواهد بود.

توضیح

در گروههای رسمی یا در یک سازمان معمولاً این نوع تلاشها و کوششها که برد و باخت دارند، به وسیله مقامات رسمی یا نیروهای حاکم (رؤسا) صورت می‌گیرد و افرادی که در حال رقابت با یکدیگر هستند، می‌کوشند تا مساله را به نفع خود حل کنند و در این زمینه از پایگاه قدرت خود استفاده می‌کنند.

همکاری : اگر گروههایی که با هم تعارض دارند بکوشند تا خواسته‌های طرف یا گروه دیگر را تأمین کنند، در آن صورت نوعی همکاری یا اشتراک مساعی وجود خواهد داشت و طرفین درصدد تأمین منافع یکدیگر برمی‌آیند.

توضیح

در فرآیند همکاری یا اشتراک مساعی، رفتار طرفهای درگیر و اقدامات آنها در جهت حل مساله است. آنها می‌کوشند تا اخلافات را روشن نمایند. (و نه این که مصلحت اندیشی کنند و دیدگاههای خود را با هم تطبیق دهند.) طرفین درگیر همه راه‌حلها را مورد توجه قرار می‌دهند، دیدگاههای موافق و مخالف را به صورتی دقیق مشخص می‌کنند تا علتها و اختلافها بصورتی آشکار نمایان گردد. از آنجا که راه حل ارائه شده به نفع همه طرفهاست، بنابراین غالباً منافع طرفین را تأمین می‌کند. برای مثال یک نمونه از آن حل اختلاف مربوط به خانواده‌هایی است که فرزندانشان می‌خواهند با هم ازدواج کنند.

اجتناب : ممکن است یک نفر متوجه شود که نوعی تعارض وجود دارد، ولی واکنش وی بدین گونه باشد که خود را کنار بکشد یا این که پدیده تعارض را سرکوب کند، این عمل را اجتناب می‌نامند.

توضیح

امکان دارد بی تفاوت ماندن یا طفره رفتن از اختلافات به این امر منجر شود که یکی از طرفین درگیر خود را کنار بکشد، یعنی یک یا هر دو طرف درگیر دریابند که باید از هم (از نظر فیزیکی) فاصله بگیرند و هریک در موضعی قرار گیرد که با دیگری فاصله نسبتاً زیادی دارد. اگر وضع به گونه‌ای باشد که دوری جستن و کنار کشیند از یکدیگر غیرممکن یا ناپسند باشد، در آن صورت افراد می‌کوشند تا دیدگاههای اختلاف برانگیز را سرکوب نمایند. یعنی اختلافات خود را بروز ندهند. یا آنها را برای خود نگاهدارند. اگر اعضای گروه (که با یکدیگر اختلاف دارند) مجبور باشند به خاطر وابستگیهای کاری با هم ارتباط متقابل داشته باشند، در آن صورت بهتر است هر طرف بکوشد تا دیدگاههای مخالف خود را سرکوب کند.

گذشت (ایثار): هنگامی که یک طرف درصدد برآید تا طرف دیگر را تسکین دهد، وی می‌کوشد تا منافع طرف مخالف را بر منافع خود ترجیح دهد؛ در واقع یکی از طرفین از خودگذشتگی و ایثار می‌کند تا روابط قطع نشود. این نوع رفتار را گذشت یا ایثار می‌نامند. برای مثال هنگامی که زن و شوهر با هم اختلاف دارند، معمولاً یکی از آنها به نفع دیگری از حق یا ادعای خود می‌گذرد و منافع دیگری را بر منافع خود ترجیح می‌دهد.

مصالحه (سازش) : اگر دو طرف با هم اختلاف داشته باشند، ولی یکی از آنها باید کوتاه بیاید یا مقداری از نتیجه یا عاقبت کار را بپذیرد، می‌گویند سازش یا مصالحه شده است. در مصالحه، هیچ یک از طرفین برنده یا بازنده نخواهد بود. بلکه هر دو طرف مسئولیت نتیجه یا عاقبت کار را (مشترکاً) می‌پذیرند . اگر وضع به گونه ای باشد که نتیجه کار غیر قابل تقسیم باشد، در آن صورت یکی از طرفین چیزی که ارزش آن معادل سهم دیگری باشد، به آن طرف می‌دهد. بنابراین، از ویژگیهای عمده سازش یا مصالحه این است که یکی از طرفین دعوا کوتاه بیاید.

توضیح

مذاکرات و چانه‌زدنهایی که بین اتحادیه‌های کارگری و مدیریت سازمانها انجام می‌شود، نمونه‌ای از سازش و مصالحه است که برای رسیدن به نتیجه و بستن قرارداد طرفین باید با هم کنار بیایند.

تعارض ،هوشیاری

در فرآیند تعارض قصد یا نیت هریک از طرفهای مخالف عوض می‌شود، زیرا امکان دارد آنها در دیدگاه خود تجدیدنظر کنند یا با توجه به رفتار طرف دیگر واکنش احساساتی از خود نشان دهند. باتوجه به نمودار پیش میتوان گفت که افراد دارای سلیقه‌ها و اولویتهایی هستند که تقریباً مسیر مشخصی را طی خواهند کرد. بنابراین اگر مقداری ذکاوت یا هوشیاری وجود داشته باشد یا اگر ما از ویژگیهای شخصیتی یکی از طرفهای مخالف اطلاعاتی داشته باشیم تا حد زیادی می‌توانیم (از طریق پی بردن به نیت او) نوع اقدام وی را پیش بینی نماییم.

توضیح

بنابراین تا حدی می‌توان گفت که باتوجه به قصد یا نیت، و آنچه در نمودار پیش ارائه کردیم نوع رفتار افراد تقریباً ثابت است و می‌توان پیش‌بینی کرد که شخص، چنانچه در موقعیتی خاص قرار گیرد چگونه عمل خواهد نمود. برهمین اساس است که چون افراد مختلف در شرایط گوناگون با مساله تعارض رو به رو شوند، برخی می‌خواهند به هر قیمتی هست برنده شوند، برخی در پی راه‌حل مطلوب بر می‌آیند، عده ای دست از آن بر میدارند، بعضی ها تسلیم می‌شوند و کسانی هم هستند که تن به سازش و مصالحه می‌دهند.

مرحله چهارم : رفتار

بیشتر مردم هنگامی که درباره تعارض یا مخالفت می‌اندیشند به مرحله چهارم توجه می‌کنند. چرا؟ زیرا همان جایی است که تعارض پدیدار می‌گردد. مرحله رفتار شامل ابراز مخالفت، کنش و واکنشی است که طرفهای درگیر و مخالف از خود نشان می‌دهند. هریک از طرفهای درگیر (که مخالف دیگری است) در این مرحله می‌کوشد تا اقداماتی آشکار بعمل آورد.

توضیح

بهتر است مرحله چهارم را یک فرآیند پویا از تعامل یا رابطه متقابل بین افراد بنامیم. برای مثال شما از من تقاضایی دارید، من در این باره با شما بحث و گاهی برخورد می‌کنم، شما مرا تهدید می‌کنید، من متقابلاً شما را تهدید می‌کنم و کار بین گونه ادامه می‌یابد.

در نمودار 2 نوع رفتاری را که در فرآیند تعارض به نمایش گذارده می‌شود، نشان داده‌شده است. هر نوع تعارض یا تضادی در نقطه‌ای بر روی این طیف واقع می‌شوند.

توضیح

در بخش انتهایی طیف ما شاهد گونه‌ای از تعارض هستیم که بسیار ظریف، غیر مستقیم و تحت کنترل شدید است. نمونه آن پرسشی است که دانشجو در کلاس درس با بالاآوردن دست خود ابراز می‌نماید. چون به قسمت بالای طیف می‌رسیم، تعارض شدید و گاهی ویرانگر می‌شود. اعتصابها، آشوبها و جنگها در این نقطه از طیف می‌گیرند. بیشتر کسانی که مخالف یکدیگرند. تعارضهای سازنده در بخش پایینی طیف قرار می‌گیرند.

مرحله پنجم ؛ره آوردها :

کنش و واکنش بین طرفهای مخالف به نتیجه‌هایی می‌انجامد. این نتیجه‌ها می‌تواند سازنده باشد، یعنی تعارض موجب بهبود عملکرد گروه گردد، یا ویرانگر باشد که در نتیجه عملکرد گروه خراب خواهد شد.

نتیجه‌های سازنده : تعارض چگونه می‌تواند بصورت عملی درآید که موجب بهبود عملکرد گروه شود؟ از آنجا که به تصور درآوردن مورد یا حالتی که تعارض بتواند سازنده باشد چندان ساده نیست، بنابراین در این خصوص نمونه‌هایی را ارائه می‌کنیم.

توضیح

نتیجه برخی از تحقیقاتی که روی گروهها انجام شده نشان می‌دهد که در هر کجا تعارض بین اعضا وجود داشته است (درمقایسه با گروههایی که اعضای آن با هم کنار آمده بودند یا توافق نظر داشتند) عملکرد بهتر بوده است. نتیجه تحقیقات نشان می‌دهد به طور متوسط عملکرد گروههایی که در آنها اختلاف نظرها شدید است73 درصد بهتر از عملکرد گروههایی است که اختلاف نظر چندان زیادی با هم ندارند و تضاد و تعارض بین اعضا در سطحی بسیار پایین است.

پژوهشهایی که در این زمینه انجام شده نشان می‌دهد که اگر اعضای گروه ناهمگون و به فرهنگهای مختلف تعلق داشته باشند تصمیماتی با کیفیت بسیار بهتر در سازمان گرفته میشود و اعضای سازمان خلاق تر خواهند بود.

نتیجه‌های ویرانگر : این که تعارض یا تضاد بین اعضای گروه نتیجه‌های مخرب به بار می‌آورد و برعملکرد گروه اثرات منفی می‌گذارد چیزی است که نیاز به اثبات ندارد. معمولاً در بسیاری از تحقیقاتی که در این زمینه انجام شده است، می‌توان چنین گفتارها یا جملاتی را شنید : تضاد و مخالفتهای کنترل نشده موجب نارضایتی اعضا می‌شود و در نتیجه رشته‌ها و پیوندها را می‌گسلد و سرانجام موجب از همین پاشیدن گروه می‌گردد.

توضیح

از جمله نتیجه‌های نامطلوبی که در اثر تعارض ویرانگر حاصل می‌شود این است که ارتباطات ضعیف می‌شود. گروه انسجام خود را از دست میدهد. و نیز این که هدفهای گروه تحت الشعاع نزاعها و کشمکشهایی قرار می‌گیرد که بین اعضا وجود دارد. این نوع تعارض در حالت بسیار شدید موجب متوقف شدن عملیات و احتمالاً از هم پاشیدن گروه می‌شود.

ایجاد تعارض سازنده :

مدیران سازمان از دیدگاه مکتب تعامل سعی می کنند در سازمان خود به تعارضی سازنده دست یابند.

توضیح

درصد بالایی از کسانی که به رأس هرم سازمانهای آمریکا میرسند مخالف تعارض هستند. آنها دوست ندارند جملات منفی بشنوند و هیچ علاقه ای به گفتار یا اندیشه منفی درباره چیزها ندارند. غالباً کسانی سلسله مراتب ترقی در سازمان را طی میکنند که به ندرت در مسیر خود موجب ایجاد تنش در دیگران شده اند. صاحب نظر دیگری بر این باور است که 70 درصد آمریکایی ها چون نظری مخالف مقامات ارشد داشته باشند ابراز نمی نمایند. و هر چند بدانند مقامات ارشد دچار اشتباه شده‌اند باز هم سکوت میکنند تا آنها راه نادرست خود را ادامه دهند.

در گذشته این نوع فرهنگهای ضد تعارض قابل تحمل بوده است ولی در دنیای پر رقابت و سیستم اقتصادی کنونی جهان،این دیدگاه پذیرفته نیست.سازمانهایی که دیدگاههای مخالف را تایید نکنند ، محکوم به فنا هستند.

تهیه شده توسط : غلامرضا حیدری صا ایران

برگرفته از: iranpm.com

سرعت در تصمیم گیری

یکی از صفات افراد موفق و خوشبخت این است که به دقت فکر می کنند و به سرعت تصمیم می گیرند.آنها خود را مقید به عمل و به اجرای تصمیماتشان می دانند...آنها به سرعت عمل کرده و سریعا نتیجۀ عملشان را دریافت می کنند و اگر اشتباهی مرتکب شده باشند ، به سرعت آن را اصلاح و راه بهتری را انتخاب می کنند.

افراد قاطع

انسان های موفق افرادی قاطع هستند و نسبت به سایرین راه های زیادی را مورد آزمایش قرار می دهند.بر طبق قانون احتمالات ، اگر راه های زیادی را برای کسب موفقیت طی کنید ، به احتمال زیاد نهایتا راه مطلوب را به موقع خواهید یافت.

افراد مردد ، پیشرفت نمی کنند

افراد نا موفق مردد هستند، آنها می دانند که بعضی کارها را باید انجام بدهند یا متوقف کنند ، اما فاقد ارادۀ لازم برای تصمیم گیری قاطعانه هستند...در نتیجه در تمام زندگی بدون هدف، نا راضی و نا موفق باقی می مانند...این افراد هرگز ثروتمند نمی شوند و به استقلال مالی دست پیدا نمی کنند و خود را با شرایطی بسیار نازل تر از آن چه برایشان امکان پذیر است ، قانع می کنند ؛ اما زمانی که قاطع و عمل گرا باشید ، مانند این است که تمام زندگیتان را در باند سرعت قرار داده اید.تعداد کارهایی که روزانه انجام میدهید بسیار بیشتر از دیگران خواهد بود و سریع تر از آنها پیشرفت می کنید.در واقع شما به منبعی غنی از انرژی ، هیجان و انگیزه متصل می شوید که وجودتان را پر از سرعت و نشاط می کند؛ این انرژی مثبت ، شما را با سرعتی حتی بیش از قبل به سوی هدفتان به پیش می برد.

منبع: مجلۀ خانوادۀ سبز- ضمیمۀ شمارۀ 83

برگرفته از: mimati.blogfa.com

تنوع و گستره فعالیتها موجب مى گرددتا امکان پرداختن به همه امور میسر نباشد فلذا طبقه بندى کردن امورو اولویت دادن به برخى امورمهم نسبت به برخى دیگراز اهمیت زیادى برخوردار نمى باشندضرورت پیدا مى کند. امروزه بهره گیرى از فن آورى اطلاعات در مدیریت ریسک حدیث متفاوتى را باز مى گوید و تاثیرى عمیق بر چگونگى سر و سامان دادن به فعالیتهاى اتوماسیون سازمانها و مدیریت چرخه ایجاد سیستم هاى مکانیزه مى گذارد .

مدیریت ریسک ، یک مدیریت مهم و ضرورى محسوب مى شود که تصمیم گیرى دقیقى را بر اساس میزان ریسک و خطر میسر مى سازد و در اکثر نقاط دنیا توسط پرسنل اجرایى IT مورد بهره بردارى قرار مى گیرد . ریسک در معناى عام عبارت است از تاثیر منفى ناشى از یک آسیب پذیرى و در نظر گرفتن احتمال وقوع و اثر آن در فرآیندهاى یک سیستم . فلذا بایستى سطح ریسک پایین ؛متوسط ؛ بالاو احتمال وقوع آن و پیامدهاى آن مورد شناسایى قرار گیرد تا بتوان براى رفع آن تصمیم گیرى کرد. ریسک یعنى : میزان و امکان سرپیچى از قانون که به خسارت و زیان علیه تجارت ؛ صنعت و مردم منجر خواهد شدیا به تعبیر دیگر ر! یسک امکان وقوع یک خسارت و زیان اعم از مالى و یا غیر مالى در نتیجه انجام یک کار است . مدیریت ریسک ، فرآیند تشخیص و ارزیابى ریسک و کاهش آن تا یک سطح قابل قبول مى باشد و با هدفگذارى امکان پذیر است . هدف از اجراى مدیریت ریسک این است که سازمان بتواند به اهداف ذیل جهت سیستم هاى مبتنى بر ‏فن آورى اطلاعات خود دست یابد : تامین امنیت بیشتر براى سیستم هاى مبتنى بر ذخیره سازى ، پردازش و انتقال اطلاعات سازمانى . اعمال مدیریت براى توجیه و بهینه سازى هزینه هاى IT . تصویب و تائید سیستم ها .

مدیریت ریسک داراى سه مرحله است : مدیریت ریسک ، ارزیابى ریسک و کاهش ریسک .

مدیریت ریسک : مدیریت ریسک یعنى شناسایى؛ ارزیابى ؛ تجزیه و تحلیل ؛ چگونگى رفتار و اداره کردن آن . مدیریت ریسک فرآیندى است که به مدیران امکان مى دهد تا هزینه هاى اقتصادى و عملیاتى مورد نظر را مقایسه کنند و با بهره گیرى و حمایت از سیستم هاى IT ، امکانات و قابلیتهاى آنها را بهینه سازندو یا به تعبیر دیگر مدیریت ریسک روشى است براى استفاده بهینه از امکانات و منابع موجود . این روند تنها منحصر به محیط IT نیست و در تمام تصمیم گیرى هاى روزانه ما تاثیر بسزایى دارد . به عنوان مثال، امروزه بسیارى از مردم تصمیم به نصب دزدگیر مى کنند و بر این اساس هزینه اى را به شرکت مربوط مى پردازند تا این سیستم ها را جهت حفاظت بهتر از اموال و دارایى هاى خود به کار گیرند. مسلمء ? افراد هزینه نصب و کنترل اینگونه سیستم ها را به نسبت اسباب و دارایى خود مى پردازند و به همان مقیاس تامین امنیت را براى خانواده خود فراهم مى آورند .

§ بهره گیرى از مدیریت ریسک در چرخه ایجاد یک سیستم : کاهش اثر منفى درسیستم و سازمان و رسیدن به یک پایه اساسى در تصمیم گیرى ، دلایلى هستند که که سازمان را وادار به اجراى روند مدیریت ریسک براى سیستم هاى مبتنى بر IT مى سازند . چرخه ایجاد یک سیستم مکانیزه داراى 5 مرحله است : شروع ، ایجاد و تهیه سیستم ، اجراى سیستم ، بازبینى مجدد ، حفاظت و واگذارى . ارزیابى ریسک : ارزیابى ریسک اولین قدم در روش مدیریت ریسک به شمار مى آید . سازمانها با استفاده از ارزیابى ریسک ، مى توانند محدوده تهدیدات احتمالى و ریسک مربوط به یک سیستم مبتنى بر IT را در سراسر چرخه ایجاد سیستم مشخص کنند . بازده و نتیجه این امر به تعیین کنترل هاى مربوطه جهت کاهش یا حذف ریسک در طول روند کاهش ریسک کمک مى کند. ارزابى ریسک خود داراى 9 مرحله اساسى است که عبارت است از : تعیین سیستم ، تشخیص تهدید ، تشخیص آسیب پذیرى ، تحلیل کنترل، تعیین احتمال ، تحلیل اثر سوء ، تعیین ریسک ، ارائه نظریه و پیشنهاد جهت کنترل سیستم و نهایتا مستند سازى نتایج . کاهش ریسک : کاهش ریسک عبارت است از اولویت دادن ، ارزیابى و اجراى کنترل هاى کاهش ریسک که در روند ارزیابى ریسک پیشنهاد شده اند .

از آنجایى که از بین بردن تمامى ریسک ها عملا امکان ندارد ، مدیران با اعمال کنترل هاى مناسب ، کاهش ریسک را تا یک سطح قابل قبول به انجام مى رسانند . کاهش ریسک را از طریق موارد ذیل مى توان انجام داد .

الف- تقبل ریسک : پذیرفتن ریسک احتمالى و ادامه عملیات سیستم IT جهت پیاده سازى کنترل ها تا رسیدن به یک سطح قابل قبول . ب- اجتناب از ریسک : دور کردن ریسک با از میان برداشتن عامل و پیامدهاى ریسک . ج- برنامه ریزى ریسک : کنترل ریسک از طریق ایجاد یک برنامه کاهش ریسک که به کنترل ها اولویت بخشیده و آنها را اجرا و اداره مى کند . د- تصدیق و تحقیق : قبول نقطه ضعف یا آسیب پذیرى و تحقیق در خصوص کنترل ها جهت اصلاح آسیب پذیرى . ه- انتقال ریسک : انتقال ریسک براى جبران خسارت ، به طور مثال بیمه کردن سیستم . سازمانها مى توانند حدود کاهش ریسک را بر حسب احتمال یا تاثیر تخفیف تهدید (دو عاملى که سطح کاهش یافته ریسک را در یک عملیات سازمانى تعیین مى کنند) بررسى کنند . به ریسکى که بعد از اجراى کنترل هاى جدید مى ماند ، ریسک باقى مانده مى گویند . عملا هیچ سیستم IT بدون ریسک نیست و تمام کنترل هاى صورت گرفته را ریسک برطرف نمى کند . چنانچه ریسک باقى مانده تا یک سطح قابل قبول تقلیل نیابد ، چرخه مدیریت ریسک باید تکرار گردد تا روشى را که براى کاهش ریسک باقى مانده مشخص سازد .

هنگامى که مسئولان و مدیران اعلام کنند که ریسک به سطح مناسبى رسیده ، باید گزارشى را که بیانگر ق! بول ریسک باقى مانده است ، قبل از تائید و معتبر سازى سیستم ، قبول و به امضا رسانند . نکات اصلى در مدیریت موفق ریسک : از فواید مدیریت ریسک به طور خلاصه مى توان به افزایش کارآئى ؛ موثر بودن ؛ تسهیلات و روان سازى ؛ کاهش هزینه ؛ سرعت عمل ؛کاهش زمان انجام عملیات اشاره نمود . اما یک برنامه موفق در مدیریت ریسک بستگى به موارد ذیل دارد :

1- تعهد مدیریت ارشد در خصوص زمان و منابع ضرورى

2- پشتیبانى و همکارى همه جانبه گروه

IT 3- صلاحیت تیم مدیریت ریسک .

این گروه باید مهارت لازم را در پیاده سازى روش مدیریت ریسک در یک سیستم را دارا باشند . ریسک و احتمال خطر عملیات را تشخیص دهند و بر آن اساس ، حمایت هاى مقرون به صرفه اى را جهت رفع احتیاجات سازمان ارائه نمایند .

4- آگاهى و مسئولیت پذیرى گروه کارى که باید از روش ها و آئین نامه ها پیروى کرده و کنترل هاى اجرا شده در خصوص حمایت از عملیات سازمانشان را بپذیرند .

www.google.com

برگرفته از: itkar.com