تاريخ : شنبه 12 فروردین 1391 | 11:27 PM | نویسنده : قاسمعلی
بعد از اینکه کتابها و مقالات فراوانی را در اینترنت و مطبوعات دیدم که در باب یک موضوعی، راه حلی به صورت شماره ای ارائه شده است و با کسب اجازه از شماره دار اعظم جناب آقای مهندس بشاش عزیز، یک فقره مقاله چپاول شده از مجموعه جزوات اخوی گرام را تقدیم کنم . . . . . .
1-در اشخاص میل به کار کردن را پدیدآورید .
باید سعی کرد که مردم با رضا و رغبت و خود کارانه به دنبال کارها بروند در حقیقت، رییس یک سازمان نباید نقش راننده را به عهده بگیرد. بلکه باید به رهبری بپردازد و نه اینکه با استفاده از قدرت اداری ،کارمندان را به کار وادارد که این تلاشی زودگذر خواهد بود . اما اگر رهبری به وجهی صحیح اعمال شود و مجریان به طیب خاطر از او پی روی کنند ، هدف مشترک و رضایت خاطر ، موجب تحرک و خودکاری میشود. البته راههای مختلفی برای این کار وجود دارند که در دنیای صنعتی به آن "فروش عقاید " میگویند . یعنی اینکه رهبر برای عقیده خود خریدار دست و پا کند .
16 بند دیگه هم این پائینه !
2- مستمع خوبی باشید .
گفته اند: "مستمع صاحب سخن را بر سر ذوق آورد "، رهبر با انگشت گذاشتن روی نقاط ضعف یا قوت اشخاص و با توجه به شخصیت آنان می تواندآنها را تهییج کند که آزادانه گفت و گو کنند و سپس با کمال علاقه شنونده ی با حوصله و علاقه مندی برای شنیدن سخنان ایشان باشد .
باید که مدیران با سکوت و حوصله گفته ها را به گوش جان بپذیرند واز اعمال قدرت و سلطه جویی در بحث خودداری کنند. مثلا اگر هر دو باهم شروع به سخن کردند آن که به زیر دستان را بر خود مقدم بدارد .
3- به طور خصوصی انتقاد کنید .
هرگز از کارمندان در حضور دیگران وبه ویژه در نزد زیردستان او انتقاد نکنید که طبعا ایجاد مقاومت و ناراحتی میکند. که گفته اند:نصیحت (انتقاد)در پیشروی دیگران حکم سرزنش را دارد .
4- هرکسی که کاری را به پایان رسانید باید شخصا پاداش کارش را بگیرد .
اگر قرار شود که مدیر نتیجه ی کارو تلاش زیردستان را به حساب خود بگذارد همه نوآوریها از میان میرود و قبول مسئولیت به دشواری صورت میگیرد.دادن اعتبار به اشخاص در ازا زحمتهایی که کشیده اند مالاً پاداشی است که برای رهبری که چنین محیط سازنده ای را به وجود آورده است .
5- علاقه مندی خود را به کار زیردستان نشان بدهید .
در حقیقت باید دانست که درک "بنی آدم اعضای یک پیکرند" و علاقه مندی به کار زیردستان ، یکی از اصل های اولیه انسانی ، برخورد گرم ، خواندن اشخاص با اسم کوچک و با تظاهرات دوستانه ، مثل پیوستن به جمع همکاران فرودست به هنگام صرف نهار و پرس جو کردن از طرز کار ایشان و حتی تکرار مطالبی از قبیل : " فلانی واقعاً کارت جالب است ، می بینم که با تلاشی که می کنی خسته شده ای ، چطور است فردا کمی استراحت کنی ؟ " موجب می شود که کارمند به خود ببالد که کارش خیلی مهم است و راهبر سازمان با دیده ای باز و ضمیری روشن در کارها نظارت دارد و فارغ از سلامت جسم و روح زیردستان نیست .
6- میل باطنی خود را به صورت پیشنهاد عرضه کنید .
به جای تحکیم صریح و مستقیم ، میل باطنی خئد را به صورت غیر مستقیم ظاهر کنید. مثلاً وقتی بگویید به نظر شما بهتر نیست که کار به این صورت باشد؟ ان وقت مطمئن باشید که مخاطب نه تنها متوجه منظور شما نخواهد شد ، سهل است که با علاقمندی و رغبت ، آن را خواهد پذیرفت و حتی از آن حمایت خواهد کرد .
7- وقتی پیشنهادی دارید و یا حتی دستوری می دهید، باید مطمئن باشید که دلایل آن را نیز می توانید ابراز بدارید .
طبیعت آدمی این است که همیشه دوست دارد پیش از آن کاری را صورت بدهد ، از " چرایی " آن آگاه باشد، باید یه صورت شفاهی یا کتبی علت را گوشزد کرد .
8- نظریه های دیگران را در طرح ها و نقشه هایتان دخالت بدهید .
پیش از اینکه طرح های شما اجراء شود ، بهتر است که با زیردستان مشورت کنید و با جلب نظر آنان به آنها نشان بدهید که آنها هستند که نقش عمده را در اجرای طرح ها به عهده دارند، وقتی که پنین شد ، طبیعتاً خود را مسئول دانسته و پیروی و یا شکست طرح ها را مربوط به خود خواهند دانست ، ضمن اینکه در این گونه رایزنی ها ، چه بسا اندیشه های نو و سودمندی که با تجلی خود ، موجب قوام و دوام طرح ها می گردند .
9- زیردستان را احترام کنید .
همه کس و به ویژه جوانان که تازه پا به پای عرصه پرکشاکش زندگی اجتماعی گذرانده اند دوست دارند که مورد احترام قراربگیرند ، تشکر از زیردستان و محترم شمردن غرور و شخصیت آنها ، ساده ترین و کم هزینه ترین راه جلب مشارکت صمیمانهء آنها است .
10- در کردار و رفتارتان پای دار باشید .
رهبری که زیردستان را تخطئه می کند و موجب می شود که در لاک خود فرو رفته و از هر نوع اظهار وجودی خودداری کنند، هرگز نمی تواند از پشتی بانی زیردستان برخوردار شده و مورد اعتماد آنها باشد ، کارکنان از رهبرانی قلباً پیروی می کنند که رفتارشان قابل پیش بینی باشد و عکس العمل هایشان روشن ، تا قادر باشند با هر وضعیتی روبه رو شوند.تلون مزاج و چند چهرگی ، خطر و آفت بزرگ رهبری است .
11- نشان بدهید که به زیردستان اعتماد کامل داریدوآنها به بهترین وجهی کار خود را می کنند .
وقتی که زیردست حس می کند که به او اعتماد هست و بالادست او را عنصری مفید می داند ، از لحاظ روانی برای قبول مسئولیت آماده تر خواهد بود .
12- از زیردستان بخواهید که در صورت نیاز، بدون هیچ بیم و تردیدی برای مشورت خواهی و کمک به شما مراجعه کنند .
نتیجه چنین رفتاری تعلق خاطر زیردستان به شما خواهد بود که با آزادی کامل نظرها و پیشنهادهای خود را ابراز بدارید .
13- وقتی اشتباهی می کنید باید با کمال شهامت و از روی صداقت به اشتباه خود اقرار کنید .
بدیهی است که چنین حرکتی به زیردستان شوق و شهامت و تقوا می آموزد و محبت آمیخته با احترامی را در دلهایشان زنده می دارد .
14- باید به ضعیف ترین پیشنهادها هم توجه کرد .
ممکن است عقیده ای بسیار جالب و عالی به نظر برسد.پذیرش چنین عقیده ای و عالی به نظر برسد.پذیرش چنین عقیده ای دشوار نیست، اما رهبر شایسته کسی است که به نظرهایی که حتی خنده دار هم باشند ، عطف توجه کند، چون ممکن است که همین عقیده ساده و ضعیف ،وقتی که بیش تر مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار گرفت ، نتیجه های مفیدی در برداشته باشد .
15- از ناراحتی و چهره های درهم و اخم آلود زیردستان ناراحت نشده و درصدد مقابله به مثل نباشید .
جون حتی در بهترین شرایط کار و بهترین نوع رهبری هم ، گاهی انسانها گرفته به نظر می رسند.باید رهبران بکوشند که در ریشه این ناراحتی ها را کشف کرده و از میانشان بردارند نه اینکه در مقام رویارویی و مقابله به مثل برآیند .
16- در فرصتهای مناسب به زیردستان نشان دهید که کارشان بسیار مهم است و در بقاء و کارایی سازمان ، نقش عمده ای دارند .
طبیعت آدمی این نیست که همیشه گمان می کند که کارش مهم است و در نقش پروانگان زندگی نمی کند، لذا گاه وبی گاه باید به زیردستان پرداخت و اهمیت کارشان را باد آورد تا غرورشان پا برجا بماند .
17- به زیردستان اجازه و فرصت دهید تا درتصمیم گیری ها مشارکت جسته و سهمی داشته باشند .
چون احساس خواهند کرد که در سازمان ، نقش و اهمیتی دارند که بدون مشارکت ایشان هرگز چنین تصمیم مهمی گرفته نمی شد. در نتیجه ، انگیزه و پشتیبانی از تصمیم پرفته شده به وجود می آید .
برگرفته از :weblog .shaar.com
باید سعی کرد که مردم با رضا و رغبت و خود کارانه به دنبال کارها بروند در حقیقت، رییس یک سازمان نباید نقش راننده را به عهده بگیرد. بلکه باید به رهبری بپردازد و نه اینکه با استفاده از قدرت اداری ،کارمندان را به کار وادارد که این تلاشی زودگذر خواهد بود . اما اگر رهبری به وجهی صحیح اعمال شود و مجریان به طیب خاطر از او پی روی کنند ، هدف مشترک و رضایت خاطر ، موجب تحرک و خودکاری میشود. البته راههای مختلفی برای این کار وجود دارند که در دنیای صنعتی به آن "فروش عقاید " میگویند . یعنی اینکه رهبر برای عقیده خود خریدار دست و پا کند .
16 بند دیگه هم این پائینه !
2- مستمع خوبی باشید .
گفته اند: "مستمع صاحب سخن را بر سر ذوق آورد "، رهبر با انگشت گذاشتن روی نقاط ضعف یا قوت اشخاص و با توجه به شخصیت آنان می تواندآنها را تهییج کند که آزادانه گفت و گو کنند و سپس با کمال علاقه شنونده ی با حوصله و علاقه مندی برای شنیدن سخنان ایشان باشد .
باید که مدیران با سکوت و حوصله گفته ها را به گوش جان بپذیرند واز اعمال قدرت و سلطه جویی در بحث خودداری کنند. مثلا اگر هر دو باهم شروع به سخن کردند آن که به زیر دستان را بر خود مقدم بدارد .
3- به طور خصوصی انتقاد کنید .
هرگز از کارمندان در حضور دیگران وبه ویژه در نزد زیردستان او انتقاد نکنید که طبعا ایجاد مقاومت و ناراحتی میکند. که گفته اند:نصیحت (انتقاد)در پیشروی دیگران حکم سرزنش را دارد .
4- هرکسی که کاری را به پایان رسانید باید شخصا پاداش کارش را بگیرد .
اگر قرار شود که مدیر نتیجه ی کارو تلاش زیردستان را به حساب خود بگذارد همه نوآوریها از میان میرود و قبول مسئولیت به دشواری صورت میگیرد.دادن اعتبار به اشخاص در ازا زحمتهایی که کشیده اند مالاً پاداشی است که برای رهبری که چنین محیط سازنده ای را به وجود آورده است .
5- علاقه مندی خود را به کار زیردستان نشان بدهید .
در حقیقت باید دانست که درک "بنی آدم اعضای یک پیکرند" و علاقه مندی به کار زیردستان ، یکی از اصل های اولیه انسانی ، برخورد گرم ، خواندن اشخاص با اسم کوچک و با تظاهرات دوستانه ، مثل پیوستن به جمع همکاران فرودست به هنگام صرف نهار و پرس جو کردن از طرز کار ایشان و حتی تکرار مطالبی از قبیل : " فلانی واقعاً کارت جالب است ، می بینم که با تلاشی که می کنی خسته شده ای ، چطور است فردا کمی استراحت کنی ؟ " موجب می شود که کارمند به خود ببالد که کارش خیلی مهم است و راهبر سازمان با دیده ای باز و ضمیری روشن در کارها نظارت دارد و فارغ از سلامت جسم و روح زیردستان نیست .
6- میل باطنی خود را به صورت پیشنهاد عرضه کنید .
به جای تحکیم صریح و مستقیم ، میل باطنی خئد را به صورت غیر مستقیم ظاهر کنید. مثلاً وقتی بگویید به نظر شما بهتر نیست که کار به این صورت باشد؟ ان وقت مطمئن باشید که مخاطب نه تنها متوجه منظور شما نخواهد شد ، سهل است که با علاقمندی و رغبت ، آن را خواهد پذیرفت و حتی از آن حمایت خواهد کرد .
7- وقتی پیشنهادی دارید و یا حتی دستوری می دهید، باید مطمئن باشید که دلایل آن را نیز می توانید ابراز بدارید .
طبیعت آدمی این است که همیشه دوست دارد پیش از آن کاری را صورت بدهد ، از " چرایی " آن آگاه باشد، باید یه صورت شفاهی یا کتبی علت را گوشزد کرد .
8- نظریه های دیگران را در طرح ها و نقشه هایتان دخالت بدهید .
پیش از اینکه طرح های شما اجراء شود ، بهتر است که با زیردستان مشورت کنید و با جلب نظر آنان به آنها نشان بدهید که آنها هستند که نقش عمده را در اجرای طرح ها به عهده دارند، وقتی که پنین شد ، طبیعتاً خود را مسئول دانسته و پیروی و یا شکست طرح ها را مربوط به خود خواهند دانست ، ضمن اینکه در این گونه رایزنی ها ، چه بسا اندیشه های نو و سودمندی که با تجلی خود ، موجب قوام و دوام طرح ها می گردند .
9- زیردستان را احترام کنید .
همه کس و به ویژه جوانان که تازه پا به پای عرصه پرکشاکش زندگی اجتماعی گذرانده اند دوست دارند که مورد احترام قراربگیرند ، تشکر از زیردستان و محترم شمردن غرور و شخصیت آنها ، ساده ترین و کم هزینه ترین راه جلب مشارکت صمیمانهء آنها است .
10- در کردار و رفتارتان پای دار باشید .
رهبری که زیردستان را تخطئه می کند و موجب می شود که در لاک خود فرو رفته و از هر نوع اظهار وجودی خودداری کنند، هرگز نمی تواند از پشتی بانی زیردستان برخوردار شده و مورد اعتماد آنها باشد ، کارکنان از رهبرانی قلباً پیروی می کنند که رفتارشان قابل پیش بینی باشد و عکس العمل هایشان روشن ، تا قادر باشند با هر وضعیتی روبه رو شوند.تلون مزاج و چند چهرگی ، خطر و آفت بزرگ رهبری است .
11- نشان بدهید که به زیردستان اعتماد کامل داریدوآنها به بهترین وجهی کار خود را می کنند .
وقتی که زیردست حس می کند که به او اعتماد هست و بالادست او را عنصری مفید می داند ، از لحاظ روانی برای قبول مسئولیت آماده تر خواهد بود .
12- از زیردستان بخواهید که در صورت نیاز، بدون هیچ بیم و تردیدی برای مشورت خواهی و کمک به شما مراجعه کنند .
نتیجه چنین رفتاری تعلق خاطر زیردستان به شما خواهد بود که با آزادی کامل نظرها و پیشنهادهای خود را ابراز بدارید .
13- وقتی اشتباهی می کنید باید با کمال شهامت و از روی صداقت به اشتباه خود اقرار کنید .
بدیهی است که چنین حرکتی به زیردستان شوق و شهامت و تقوا می آموزد و محبت آمیخته با احترامی را در دلهایشان زنده می دارد .
14- باید به ضعیف ترین پیشنهادها هم توجه کرد .
ممکن است عقیده ای بسیار جالب و عالی به نظر برسد.پذیرش چنین عقیده ای و عالی به نظر برسد.پذیرش چنین عقیده ای دشوار نیست، اما رهبر شایسته کسی است که به نظرهایی که حتی خنده دار هم باشند ، عطف توجه کند، چون ممکن است که همین عقیده ساده و ضعیف ،وقتی که بیش تر مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار گرفت ، نتیجه های مفیدی در برداشته باشد .
15- از ناراحتی و چهره های درهم و اخم آلود زیردستان ناراحت نشده و درصدد مقابله به مثل نباشید .
جون حتی در بهترین شرایط کار و بهترین نوع رهبری هم ، گاهی انسانها گرفته به نظر می رسند.باید رهبران بکوشند که در ریشه این ناراحتی ها را کشف کرده و از میانشان بردارند نه اینکه در مقام رویارویی و مقابله به مثل برآیند .
16- در فرصتهای مناسب به زیردستان نشان دهید که کارشان بسیار مهم است و در بقاء و کارایی سازمان ، نقش عمده ای دارند .
طبیعت آدمی این نیست که همیشه گمان می کند که کارش مهم است و در نقش پروانگان زندگی نمی کند، لذا گاه وبی گاه باید به زیردستان پرداخت و اهمیت کارشان را باد آورد تا غرورشان پا برجا بماند .
17- به زیردستان اجازه و فرصت دهید تا درتصمیم گیری ها مشارکت جسته و سهمی داشته باشند .
چون احساس خواهند کرد که در سازمان ، نقش و اهمیتی دارند که بدون مشارکت ایشان هرگز چنین تصمیم مهمی گرفته نمی شد. در نتیجه ، انگیزه و پشتیبانی از تصمیم پرفته شده به وجود می آید .
برگرفته از :weblog .shaar.com
تاريخ : شنبه 12 فروردین 1391 | 9:52 PM | نویسنده : قاسمعلی
در چند سال آينده وقتي كه تاريخ زمان ما نگاشته شود، اينگونه به نظر مي رسد كه مهمترين رويدادهايي كه مورخان خواهند ديد فناوري، اينترنت يا تجارت الكترونيك نخواهد بود. بلكه آنها يك تغيير و تحول بي سابقه در شرايط زندگي بشري را مورد توجه قرار خواهند داد. براي اولين بار رشد محسوس و فزاينده تعداد انسانها مورد توجه قرار مي گيرد. در نخستين گام آنها مي بايست خود را مديريت كنند كه جامعه آمادگي لازم براي انجام اين امر را ندارد .
در طول تاريخ هيچ كس عملاً حق انتخاب نداشته است. تا حدود سال 1900 حتي در كشورهاي توسعه يافته اكثر غالب افراد جامعه حرفه پدر خود را اگر خوش شانس بودند دنبال مي كردند. اگر پدر شما يك كشاورز روستايي بود شما نيز يك كشاورز روستايي بوديد و اگر او يك صنعتگــــر بود شما نيز يك صنعتگر مي شديد و اين حركت فقط به صورت نزولي بود و هيچ حركت صعودي وجود نداشت .
امروزه بسياري از مردم حق انتخاب دارند. علاوه بر اين، آنها مي توانند بيش از يك شغل داشته باشند، به اين دليل كه محدوده زندگي كاري افراد نزديك به 60 سال است. سه برابر چيزي كه در سال 1900 وجود داشت . افرادي كه در برنامه مديريت اجرايي بنده بودند (آنهايي كه حدود 45 سال سن داشته و بسيار موفق بودند) گفته اند: هنگامي كه مشغول كار هستند منتظر به پايان رساندن شغل خود نيستند .
دانش، حق انتخاب مي دهد، همچنين دانش شرح مي دهد كه خانمها نيز مي توانند مشاغلي مانند آقايان داشته باشند. از نظر تاريخي زن و مرد به نسبت مساوي در نيروي كار سهيم بوده و مشاركت داشته اند، فكر يك زن خانه دار بيكار در قرن 19 يك خيال پوچ و بي اساس است. مردها و زنها به سادگي كارهاي مختلفي انجام مي دهند هيچ تمدني نيست كه در آن هر دو جنس زن و مرد كارهاي مشابه انجام دهند. اما كـــار دانش جنسيت نمي شناسد و زنها و مردها كارهاي مشابه انجام مي دهند و البته اين موضوع تغيير و تحول بزرگي در شرايط زندگي بشري پديد آورد .
براي كسب موفقيت در اين دنياي جديد، ما بايد در ابتدا ياد بگيريم كه چه كسي هستيم تعداد كمي حتي از افراد موفق مي توانند پاسخگوي اين سوالها باشند .
آيا مي دانيد در چه چيزهايي موفق و خوب هستيد؟ آيا مي دانيد براي رسيدن به حداكثر استفاده از نقاط قوت خود به يادگرفتن چه چيزهايي نيازمنديد؟ افراد كمي هستند كه تاكنون اين سوالها را از خود پرسيده اند. برعكس، آنها خيلي هم از ناداني و جهل خود مغرورند. افرادي وجـــود دارند كه از اينكه نمي توانند يك ترازنامه را بخوانند به خود افتخار مي كنند. امروزه اگر شما مي خواهيد موثر باشيد بايد بتوانيد آن را بخوانيد و درك كنيد. از طرف ديگر، حسابداراني هستند كه از اينكه نمي توانند با ديگران همراه باشند و ارتباط برقرار كنند افتخار مي كنند و احساس غرور دارند. البته اينها چيزهايي نيستند كه قابل افتخار يا غرور باشند چون هر كسي مي تواند ياد بگيرد كه با ديگران با ملايمت و نرمي كار كند. به طور كلي، يادگرفتن شيوه هاي رفتاري كار سختي نيست و منشها و شيوه هاي رفتاري است كه به انسان اجازه مي دهد تا به پيش رود .
خودشناسي
در سراسر تاريخ بشري تنها موفقترين افراد بوده اند كه مي دانستند چه موقع «نه» بگويند. آنها هميشه مي دانستند كه در جستجوي چه باشند، آنها هميشه مي دانستند كه كجا خود را جاي بدهند و حالا همه ما بايد از آنها ياد بگيريم، خيلي سخت نيست. تنها كليد آن كار (كاري كه لئوناردو داوينچي و موزارت انجام داده اند) ثبت نتايج حاصل از تصميمات آنهاست .
هرگاه شما كار مهمي را انجام مي دهيد آن چيزي را كه انتظار داريد اتفاق بيفتد را بنويسيد. مهمترين تصميمات در سازمانها تصميمات افراد است. اخيراً تنها در بخش نظامي اين سوالها پرسيده مي شود كه اگر ما يك فرمانده را براي رهبري يك پايگاه انتخاب كنيم از او انتظار انجام چه كاري را داريم؟ سه سال بعد آنها به گذشته و به آن چيزي كه نوشته بودند توجه كردند و اكنون به اين نكته دست يافته اند كه حدود 40 درصد تصميمات آنها نتيجه داده است .
ساختن نقاط قوت
درك نقاط قوت ما به وسيله دنبال كردن نتايج كارهايي ساده است كه ما انجام مي دهيم. هنوز بسياري از ما نقاط قوت خود را دست كم مي گيريم و از آنها فقط به عنوان هديه استفاده مي كنيم. ما اموري را كه در آنها خوب هستيم و توانايي داريم به نظرمان ساده مي آيند. ما به اين عقيده اعتقاد داريم مگر اينكه در آنها با مشكل مواجه شويم كه در آن صورت اين مسئله خيلي خوب نخواهد بود، در نتيجه ما از نقاط قوت خود بي اطلاع مي مانيم و ما نمي دانيم كه چگونه آنها را بسازيم .
ما در بعضي مواقع مي دانيم كه چه هدايايي به ما اعطا شده است. ما بايد ياد بگيريم كه به كجا تعلق داريم و بايد ياد بگيريم تا بتوانيم به طور كامل از نقاط قوت خود بهره مند شويم، ياد بگيريم و بفهميم كه ضعفهايمان در چيست و ارزشهايمان كدامست. و ما نيز بايد ذات و طبيعت خود را بشناسيم: آيا با انسانها خوب ارتباط برقرار مي كنم؟ يا من يك گوشه گير هستم؟ من مرتكب چه چيزي شدم؟ و چه چيزي به كمك من مي آيد؟ متاسفانه هيچ كس اين چيزها را به ما ياد نداده است. در 30 سال آينده بيشتر انسانهاي تحصيلكرده بايد اين را ياد بگيرند كه خود را در كار يا شغل و زندگي جاي بدهند .
بهبود بهره وري
فهميدن قدرت خود، به حساب آوردن ارزشهاي خود و دانستن اينكه به كجا تعلق داريم، اينها چيزهايي هستند كه براي رويارويي با يك تغيير بزرگ در سازمانها ضروري هستند. بهبود بهره وري در كاركنان دانشگر وجود دارد. سازمانهاي موثر براي بهبود بهره وري افراد را در كارها و شغلهاي خود قرار مي دهند كه بتوانند بهترين كارها را انجام دهند و بيشترين سود را به دست آورند .
آنها افراد را در موقعيتهاي مختلف قــرار مي دهند و به افراد اين اجازه را مي دهند تا براساس شناخت توانشان خود را در موقعيتهاي مختلف قرار دهند. ديدگاه تاريخي به تلاشهاي سازمانها براساس مديريت بر خود چهارراه براي بهبود رشد و برانگيختن كاركنان دانشي عنوان كرده است :
1 - دانستن نقاط قوت افراد؛
2 - آنها را در موقعيت يا جايي قرار دهند تا بتوانند بيشترين بازدهي را داشته باشند؛
3 - به عنوان شريك رفتار كنيد؛
4 - چالشي بودن را به آنها تحميل كنيد .
كاركنان دانشي اين باور را ندارند كه براي كاركردن از ساعت 9-5 حقوق مي گيرند. آنها باور دارند كه آنها براي اينكه موثر باشند حقوق مي گيرند. سازمانهايي كه متوجه اين مطلب هستند مـــوانع را از سرراه كاركنان دانشي بر مي دارند، قادر به جذب و نگهداري و برانگيختن آنها براي بهترين عملكرد خواهند بود و اين مسئله بزرگترين عامل مزيت رقابتي در 25 سال آينده خواهد بود .
نقش بخش اجتماعي
بيشترين و درست ترين پيشرفتي كه در افراد سازمانها ديده ام، بخصوص در بزرگترين شركتها، حاصل از مشاركت داوطلبانه افراد در سازمانهاي غيرانتفـاعي بوده است. جايي كه آنها مسئوليت داشتـه اند و نتايج را مشاهـده مـي كردند و خيلي سريع مي فهمند كه ارزش آنها چقدر است راه بهتر ديگر وجود ندارد تا ما بتوانيم قدرت خود را درك كنيم و بفهميم كه به كجا تعلق داريم و اين مسلماً بهترين موفقيت براي دايره اجتماعي و مخصوصاً ارتباط آن با كسب و كار است .
امروزه ما درباره مسئوليتهاي اجتماعي شغلها يا كسب و كار صحبت مي كنيم. ما اميدواريم كه به زودي درباره سازمانهاي غيرانتفاعي به عنوان بزرگترين فرصت (موقعيت) اجتماعي براي كسب و كار صحبت كنيم. اين موقعيتي است براي شركتها تا بتوانند مديران را خيلي بيشتر از هر شركتي يا دانشگاهي موثرتر كنند. اين يك نفع و مزيت منحصر به فرد است كه دايره اجتماعي مي تواند ارائه كند .
منبع : phd.blogfa.com
برگرفته از سایت:گیگا پارس
امروزه بسياري از مردم حق انتخاب دارند. علاوه بر اين، آنها مي توانند بيش از يك شغل داشته باشند، به اين دليل كه محدوده زندگي كاري افراد نزديك به 60 سال است. سه برابر چيزي كه در سال 1900 وجود داشت . افرادي كه در برنامه مديريت اجرايي بنده بودند (آنهايي كه حدود 45 سال سن داشته و بسيار موفق بودند) گفته اند: هنگامي كه مشغول كار هستند منتظر به پايان رساندن شغل خود نيستند .
دانش، حق انتخاب مي دهد، همچنين دانش شرح مي دهد كه خانمها نيز مي توانند مشاغلي مانند آقايان داشته باشند. از نظر تاريخي زن و مرد به نسبت مساوي در نيروي كار سهيم بوده و مشاركت داشته اند، فكر يك زن خانه دار بيكار در قرن 19 يك خيال پوچ و بي اساس است. مردها و زنها به سادگي كارهاي مختلفي انجام مي دهند هيچ تمدني نيست كه در آن هر دو جنس زن و مرد كارهاي مشابه انجام دهند. اما كـــار دانش جنسيت نمي شناسد و زنها و مردها كارهاي مشابه انجام مي دهند و البته اين موضوع تغيير و تحول بزرگي در شرايط زندگي بشري پديد آورد .
براي كسب موفقيت در اين دنياي جديد، ما بايد در ابتدا ياد بگيريم كه چه كسي هستيم تعداد كمي حتي از افراد موفق مي توانند پاسخگوي اين سوالها باشند .
آيا مي دانيد در چه چيزهايي موفق و خوب هستيد؟ آيا مي دانيد براي رسيدن به حداكثر استفاده از نقاط قوت خود به يادگرفتن چه چيزهايي نيازمنديد؟ افراد كمي هستند كه تاكنون اين سوالها را از خود پرسيده اند. برعكس، آنها خيلي هم از ناداني و جهل خود مغرورند. افرادي وجـــود دارند كه از اينكه نمي توانند يك ترازنامه را بخوانند به خود افتخار مي كنند. امروزه اگر شما مي خواهيد موثر باشيد بايد بتوانيد آن را بخوانيد و درك كنيد. از طرف ديگر، حسابداراني هستند كه از اينكه نمي توانند با ديگران همراه باشند و ارتباط برقرار كنند افتخار مي كنند و احساس غرور دارند. البته اينها چيزهايي نيستند كه قابل افتخار يا غرور باشند چون هر كسي مي تواند ياد بگيرد كه با ديگران با ملايمت و نرمي كار كند. به طور كلي، يادگرفتن شيوه هاي رفتاري كار سختي نيست و منشها و شيوه هاي رفتاري است كه به انسان اجازه مي دهد تا به پيش رود .
خودشناسي
در سراسر تاريخ بشري تنها موفقترين افراد بوده اند كه مي دانستند چه موقع «نه» بگويند. آنها هميشه مي دانستند كه در جستجوي چه باشند، آنها هميشه مي دانستند كه كجا خود را جاي بدهند و حالا همه ما بايد از آنها ياد بگيريم، خيلي سخت نيست. تنها كليد آن كار (كاري كه لئوناردو داوينچي و موزارت انجام داده اند) ثبت نتايج حاصل از تصميمات آنهاست .
هرگاه شما كار مهمي را انجام مي دهيد آن چيزي را كه انتظار داريد اتفاق بيفتد را بنويسيد. مهمترين تصميمات در سازمانها تصميمات افراد است. اخيراً تنها در بخش نظامي اين سوالها پرسيده مي شود كه اگر ما يك فرمانده را براي رهبري يك پايگاه انتخاب كنيم از او انتظار انجام چه كاري را داريم؟ سه سال بعد آنها به گذشته و به آن چيزي كه نوشته بودند توجه كردند و اكنون به اين نكته دست يافته اند كه حدود 40 درصد تصميمات آنها نتيجه داده است .
ساختن نقاط قوت
درك نقاط قوت ما به وسيله دنبال كردن نتايج كارهايي ساده است كه ما انجام مي دهيم. هنوز بسياري از ما نقاط قوت خود را دست كم مي گيريم و از آنها فقط به عنوان هديه استفاده مي كنيم. ما اموري را كه در آنها خوب هستيم و توانايي داريم به نظرمان ساده مي آيند. ما به اين عقيده اعتقاد داريم مگر اينكه در آنها با مشكل مواجه شويم كه در آن صورت اين مسئله خيلي خوب نخواهد بود، در نتيجه ما از نقاط قوت خود بي اطلاع مي مانيم و ما نمي دانيم كه چگونه آنها را بسازيم .
ما در بعضي مواقع مي دانيم كه چه هدايايي به ما اعطا شده است. ما بايد ياد بگيريم كه به كجا تعلق داريم و بايد ياد بگيريم تا بتوانيم به طور كامل از نقاط قوت خود بهره مند شويم، ياد بگيريم و بفهميم كه ضعفهايمان در چيست و ارزشهايمان كدامست. و ما نيز بايد ذات و طبيعت خود را بشناسيم: آيا با انسانها خوب ارتباط برقرار مي كنم؟ يا من يك گوشه گير هستم؟ من مرتكب چه چيزي شدم؟ و چه چيزي به كمك من مي آيد؟ متاسفانه هيچ كس اين چيزها را به ما ياد نداده است. در 30 سال آينده بيشتر انسانهاي تحصيلكرده بايد اين را ياد بگيرند كه خود را در كار يا شغل و زندگي جاي بدهند .
بهبود بهره وري
فهميدن قدرت خود، به حساب آوردن ارزشهاي خود و دانستن اينكه به كجا تعلق داريم، اينها چيزهايي هستند كه براي رويارويي با يك تغيير بزرگ در سازمانها ضروري هستند. بهبود بهره وري در كاركنان دانشگر وجود دارد. سازمانهاي موثر براي بهبود بهره وري افراد را در كارها و شغلهاي خود قرار مي دهند كه بتوانند بهترين كارها را انجام دهند و بيشترين سود را به دست آورند .
آنها افراد را در موقعيتهاي مختلف قــرار مي دهند و به افراد اين اجازه را مي دهند تا براساس شناخت توانشان خود را در موقعيتهاي مختلف قرار دهند. ديدگاه تاريخي به تلاشهاي سازمانها براساس مديريت بر خود چهارراه براي بهبود رشد و برانگيختن كاركنان دانشي عنوان كرده است :
1 - دانستن نقاط قوت افراد؛
2 - آنها را در موقعيت يا جايي قرار دهند تا بتوانند بيشترين بازدهي را داشته باشند؛
3 - به عنوان شريك رفتار كنيد؛
4 - چالشي بودن را به آنها تحميل كنيد .
كاركنان دانشي اين باور را ندارند كه براي كاركردن از ساعت 9-5 حقوق مي گيرند. آنها باور دارند كه آنها براي اينكه موثر باشند حقوق مي گيرند. سازمانهايي كه متوجه اين مطلب هستند مـــوانع را از سرراه كاركنان دانشي بر مي دارند، قادر به جذب و نگهداري و برانگيختن آنها براي بهترين عملكرد خواهند بود و اين مسئله بزرگترين عامل مزيت رقابتي در 25 سال آينده خواهد بود .
نقش بخش اجتماعي
بيشترين و درست ترين پيشرفتي كه در افراد سازمانها ديده ام، بخصوص در بزرگترين شركتها، حاصل از مشاركت داوطلبانه افراد در سازمانهاي غيرانتفـاعي بوده است. جايي كه آنها مسئوليت داشتـه اند و نتايج را مشاهـده مـي كردند و خيلي سريع مي فهمند كه ارزش آنها چقدر است راه بهتر ديگر وجود ندارد تا ما بتوانيم قدرت خود را درك كنيم و بفهميم كه به كجا تعلق داريم و اين مسلماً بهترين موفقيت براي دايره اجتماعي و مخصوصاً ارتباط آن با كسب و كار است .
امروزه ما درباره مسئوليتهاي اجتماعي شغلها يا كسب و كار صحبت مي كنيم. ما اميدواريم كه به زودي درباره سازمانهاي غيرانتفاعي به عنوان بزرگترين فرصت (موقعيت) اجتماعي براي كسب و كار صحبت كنيم. اين موقعيتي است براي شركتها تا بتوانند مديران را خيلي بيشتر از هر شركتي يا دانشگاهي موثرتر كنند. اين يك نفع و مزيت منحصر به فرد است كه دايره اجتماعي مي تواند ارائه كند .
منبع : phd.blogfa.com
برگرفته از سایت:گیگا پارس
تاريخ : شنبه 12 فروردین 1391 | 7:41 PM | نویسنده : قاسمعلی
به نظر می رسد که پاره ای از مدیران کشورهای غربی و آمریکایی ، احساس می کنند که ژاپنی ها در حل مساۀل مربوط به بهره وری، به فرمول هایی سری و یا دکمه هایی جادویی دست یافته اند.واقعیت این است که سر و جادو نقشی در این بهبود نداشته است و ایشان قدم های خاصی در این رابطه بر نداشته اند.اکثر برنامه ها و طرح هایی که در آمریکا و یا غرب پرورانده شد ، بعد ها توسط ژاپنی ها به عاریت رفت و به کار آمد.( آنها درها را به روی صنعت و تکنولوژی غرب گشودند و آگاهانه آن چه نیاز داشتند بر گرفتند و آنچه با هویت و اصالت فرهنگی شان نا متناسب بود، با آرامش به کناری نهادند. از مقالۀ ژاپن و الگوی جهان سوم – دکتر نسرین حکمی ، کیهان فرهنگی )
تحقیقات انجام شده حاکی از آن است که حتی در رابطه با منابع به کار گرفته شده در روند افزایش تولید ، اختلاف چندانی بین این کشور ها و ژاپن وجود نداشته است
تحقیقات انجام شده حاکی از آن است که حتی در رابطه با منابع به کار گرفته شده در روند افزایش تولید ، اختلاف چندانی بین این کشور ها و ژاپن وجود نداشته است
.یکی از مدیران ژاپنی در جایی گفته بود: کارگران ما از کارگران غربی زرنگ تر نیستند ، تکنولوژی ما نیز پیشرفته تر نیست ، ما فقط انرژی بیشتری به خرج می دهیم.( در تکمیل این نظریه لازم است اضافه شود که مهمترین منابع ژاپن ، ذخایر پر ارزش و بسیار غنی نیرو های انسانی کاردان می باشد که با سخت کوشی ، توانایی و اعتقاد به پیشرفت کشور ، ارزش ویژه ای را در میان کارگران جهان بدست آورده اند. مترجم )
آن چه در سیستم بهره وری ژاپنی ، منحصر به فرد است ، اجزا یا قطعات درون سیستم نیست بلکه چگونگی
"چیدن" آن ها پهلوی هم می باشد؛ به طور مثال در بازی (جیگ ساو) تصویر کامل زمانی بدست می آید ، که تمامی قطعات به طور مرتب و منظم کنار هم قرار گرفته باشند.شرکت های ژاپنی در فن "چیدن" عناصر کارآمد در سیستم تولید و بهره وری خویش ، هنرمند هستند.در ذیل پنج شیوۀ مهم در سیستم بهره وری ژاپنی آورده شده که به ترتیب عوامل اصلی در موفقیت آنها منظور می شود و عدم وجود هر یک ، سیستم مربوطه را فاقد ارزش و اعتبار لازمه می گرداند.
1. عامل کنترل کیفیت
2. بهره گیری از منابع سرشار انسانی
3. گروه های کنترل کیفیت
4. جوایز غیر نقدی
5. مدیریت دلسوزانه
حال به شرح این شیوه ها می پردازیم .
1) عامل کنترل کیفیت
در آغاز توجه به کیفیت محصول و ارزش آن در بهبود بهره وری ، از نقطه نظر شرکت های ژاپنی ، فرع بر قضیه ، محسوب میشد. در سال های 1950 ، مسۀله ای که اکثر شرکت های صادراتی ژاپن با آن مواجه بودند ، شهرت کالاهای ژاپنی به " ارزانی و بنجلی " بود؛ به همین علت در جهت رقابت در بازار جهانی ، توان خود را مصروف ارتقاء کیفیت محصولات خود نمودند.دعوت از متخصصین غربی برای سخنرانی پیرامون روش های آماری کنترل کیفیت و نیز روش شناسی و کاربرد آن ، از نخستین اقدامات ایشان در تغییر وضعیت تولید بود.( ژاپنی ها در آغاز ، انگلیسی ها را به ساختن راه آهن، تلگراف و نیروی دریایی ، فرانسوی ها را به تجدید نظر در قوانین و تربیت اعضای ارتش ، آلمانی ها را مأمور بهداشت ، آمریکایی ها را مأمور تعلیم و تربیت عمومی (؟!) و ایتالیایی ها را جهت آموزش فن پیکر تراشی به ژاپن آوردند. در ظرف 15 سال از استادان خارجی بی نیاز شدند.حقوق بیگانگان را پرداختند و ایشان را روانۀ کشور های خویش ساختند.با کمک به سرمایه گذاری های داخلی و با بستن عوارض سنگین بر واردات به حمایت از صنایع داخلی پرداختند. ( تاریخ تمدن ویل دورانت – جلد سوم – مشرق زمین گاهوارۀ تمدن )
در این رابطه ، هر روش جدیدی را که در واحد های صنعتی تولیدی غرب و آمریکا ، به کار می رفت ، بعد ها در کارخانه های ژاپن مورد استفاده و بهره گیری قرار می گرفت. ( در تقلید از غرب ، همواره حق انتخاب بهترین را برای خویش حفظ کرده ، به آن رنگ ژاپنی دادند. ژاپن اثر هرمان کان )
تا حدود سال های 1970 ، کنترل کیفیت محصولات تولیدی ، به صورت فریضه و مذهب در آمد و به دنبال خود منافع بی شماری را عاید ژاپن کرد. ( جان ناس در کتاب تاریخ ادیان چنین آورده است : اثرات روحی مذهب شینتو در مردم و تقویت روح امپراطور پرستی که وحدت و انسجام کشور را به دنبال آورد باعث گردید که کوشش در راه اعتلای کشور و کسب افتخار برای آن ، به صورت یک " شریعت" در آید که از همین احساس ملی و مذهبی ، در پیشبر برنامه های توسعۀ کشور ، بهره برداری شایان گردید.)
به طور مثال صنایع تلویزیون سازی ژاپن را در نظر بگیرید.در کارخانۀ موتوریا ، تا قبل از آن که در سال 1974 ، به دست شرکت ماتسو شی تا الکتریک بیفتد ، هر دستگاه تلویزیون بین 150 تا 180 درصد عیب داشت.از سال 1978 تحت مدیریت جدید و با وجود همان کارگران سابق ، سطح عیوب به مقدار 3 تا 4 درصد در هر دستگاه تقلیل پیدا کرد و در شرکت ژاپنی مادر، این میزان به 0.005 رسید؛ و زمانی در بازار رقابت ، میزان عیوب این تلویزیون ها نسبت به نوع مشابه آمریکایی و یا اروپایی خود به یک دوم تا یک چهارم رسید.این تجربه در زمینۀ تولید میکرو کامپیوتر ها نیز نتایج درخشانی را نصیب ژاپنی ها نمود. ادامۀ به کارگیری روش های کنترل کیفیت باعث گردید که دیگر محصولات ژاپنی ، با صفات بنجل و ارزان همراه نباشد.
یکی از متخصصین امر ، در رابطه با نقش کنترل کیفیت در تولید و مصرف یک کالا ، اظهار می دارد: چنان چه تلویزیون هایی در مراحل نهایی خط مونتاژ ، معیوب از کار در آیند در واقع تولیری صورت نگرفته ، هر چند وجود ظاهری تلویزیون ها را نمی توان منکر شد.در دور نمای فروش این محصول ، نقص کمتر مساوی است با تلاش بیشتر در خرید و نیز فروش انبوه تر از جهت هزینه های مصرفی ؛ اما نقص بیشتر برابر خواهد بود با به کارگیری تعداد فزون تر نیرو های انسانی برای تعمیر و نیز استفادۀ مجدد از مواد و مصرف انرژی بیشتر برای ساخت هر واحد محصول.
منبع: مدیریت در ژاپن – تألیف : هیروتاکا و تاکوچی – ترجمۀ : حسین افشین منش
برگرفته از: mimati.blogfa.com
تاريخ : شنبه 12 فروردین 1391 | 7:40 PM | نویسنده : قاسمعلی
|
در مدیریت اموری چون ارتباطات انسانی، عوامل مؤثر بر ارتباطات، گروههای غیررسمی و رسمی، راههای بهبود ارتباطات در رفع موانع ارتباطی و مدنظر داشتن مراودات انسانی در سازمان مطرح است. بیشتر وقت مدیران به ارتباط رودررو یا تلفنی با زیردستان، همکاران یا مشتریان می‌گذرد و گاهی در زمانی که مدیران تنها هستند ممکن است به واسطه ارتباطات ذهنی با مسائل حاد روز خلوت آنها به یک محیط کاری تبدیل شود. این مقاله مفاهیم و فنون ارتباط را در حوزه مدیریت و سازمان مورد بررسی قرار میدهد .
2- ارتباط
ارتباط فرایندی است که اشخاص از طریق انتقال علایم پیام به تبادل معینی مبادرت می‌ورزند. در یک فرایند ارتباط ۷ بخش وجود دارد : منبع ارتباط به رمز درآوردن پیام پیام کانال از رمز خارج کردن پیام گیرنده پیام بازخورد نمودن نتیجه پیام عبارت است از شکل عینی شده مفهوم ذهنی فرستنده پیام. پیام ممکن است کلامی یا غیرکلامی باشد. پیام کلامی به صورت نوشتار یا گفتار می‌باشد و پیام غیر کلامی علائم، اشارات و تصاویری هستند که برای ایجاد ارتباط به کار می‌روند مثل تصویر پرستاری که انگشت خود را بر بینی نهاده و شما را دعوت به سکوت میکند . در بیانی دیگر پیام‌ها به صورت سمعی، بصری، کتبی، سمعی - بصری، بصری - کتبی، سمعی - کتبی، تقسیم‌بندی شده‌اند که فرستنده پیام موظف است برای فرستادن پیام خود از یکی از فعالیتهای سخن گفتن، کاربرد وسیله مکانیکی برای ارسال پیام، عمل، تحریر و نوشتن یا ترکیبی از این فعالیتها متناسب با پیامی که می‌خواهد بفرستد استفاده کند و گیرنده پیام نیز موظف است جهت دریافت گوش دادن، مشاهده، خواندن یا ترکیبی از این فعالیتها متناسب با پیام فرستاده شده استفاده کند . در تقسیم‌بندی دیگر راههای شناخته شده در ایجاد ارتباط، ارتباطات گفتاری، نوشتاری و غیر گفتاری هستند. عیب ارتباطات گفتاری در سازمان این است که پیام از چندین نفر عبور میکند. هر قدر تعداد افرادی که پیام از آنها عبور میکند بیشتر باشد احتمال تحریف پیام بیشتر است. هر فرد پیامی را که دریافت میکند از دید خود تفسیر میکند و پس از آن که پیام به نفر آخر رسید محتوای آن کاملاً تحریف شده است. پیام نوشتاری بر پیام گفتاری ارجح است، زیرا هر گاه کسی بخواهد مطلبی را بنویسد دقت بیشتری به عمل می‌آورد و پیام دهنده مجبور است ژرفتر بیندیشد. بنابراین پیام‌های نوشتاری پشتوانه منطقی قوی‌تری دارند و رساتر و روشن‌ترمی‌باشند. عیب پیام نوشتاری هم در وقت‌گیر بودن آن است و عیب دیگر آن بازخورد ننمودن نتیجه و اینکه نمی‌توان تضمین کرد که آیا پیام نوشتاری به دست فرد مورد نظر رسیده و اینکه وی چگونه آن را تفسیر کرده است. ولی در ارتباطات گفتاری می‌توان از گیرنده پیام خواست آنچه را دریافت کرده بازگو کند. ارتباطات غیرگفتاری دربرگیرنده حرکت اعضا و اندام است و شامل آهنگ، صدا، اشاره‌های چشم و ابرو و سایر اندام بدن میشود. از طرفی باید بدانیم حرکت یک عضو نمی‌تواند یک مقصود یا مفهوم جهانی به خود بگیرد ولی هنگامی که آن را با زبان گفتاری در هم آمیزیم پیام کامل‌تری به گیرنده میدهد . 3- انواع ارتباطات ارتباطات یک‌جانبه: هر گاه عکس العمل (واکنش) گیرنده نسبت به پیام ابراز نشود آن ارتباط را یک جانبه گویند. این نوع فرآیند ارتباط فاقد بازخورد می‌باشد. در فرآیند ارتباط یک طرفه هر گاه فرستنده پیام مطالب دشوار، کسل کننده یا بیش از حد تخصصی ارائه کند آن گاه تا زمانی که شنوندگان قادر به درک و دریافت مفاهیم هستند بازدهی مثبت است ولی هر گاه توان و انرژی شنوندگان برای دریافت و تحلیل ذهنی مفاهیم کاهش یابد با حرکاتی چون خمیازه و دهن‌دره و حالات دیگر این عدم دریافت پیام را مطرح میکنند. در صورتی که فرستنده ادامه بحث را برای زمانی دیگر بگذارد ارتباط دو طرفه باقی می‌ماند ولی در صورتی که به این حالات که ناشی از عدم دریافت مفهوم است توجه نکند ارتباط یک طرفه میشود . ارتباطات دوجانبه: چنانچه محیط استقرار به گونه‌ای باشد که گیرنده عکس العمل‌ها و نظرهای خود را درباره محتوای پیام به اطلاع فرستنده برساند و عملاً این چنین کند به این نوع ارتباط دوجانبه گویند . به هر حال باید توجه داشت فرستنده‌ای مؤثر است که عوامل محیطی را مورد بررسی قرار داده و اطمینان حاصل کند که پیام دریافت شده است . 4- ضرورت برقراری ارتباط در مدیریت ارتباطات برای مدیریت به دلایل زیر مهم است : برقراری رابطه مؤثر و کاهش تنش‌ها در محیط کاری ارتباط فرایندی است که وظایف برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت، رهبری و کنترل توسط آن انجام می‌گردد. پس ایجاد ارتباطات سالم و مؤثر، تنش‌های موجود در مسیر انجام این وظایف را از بین می‌برد یا لااقل کاهش میدهد . ارتباط فعالیتی است که مدیران جهت هماهنگ کردن و متناسب نمودن وقت خود از آن بهره می‌گیرند . 5- ارتباطات در سازمان ارتباط سازمانی فرایندی است که مدیران را برای گرفتن اطلاعات و تبادل معنی با افراد فراوان داخل سازمان و افراد در ارگان‌های مربوط به خارج از آن سیستم توانا می‌سازد. انواع ارتباط سازمانی عبارتند از: ارتباطات عمودی در سازمان، ارتباطات رسمی و ارتباطات غیررسمی. ارتباطات عمودی از بالا به پایین با اهداف هدایت، آموزش، اطلاع و ابلاغ دستورات مقامات مافوق به زیردستان می‌باشد و ارتباطات عمودی از پایین به بالا جهت ارائه گزارش، پیشنهاد، ادای توضیحات و درخواست‌های گوناگون می‌باشد. در ارتباطات از پایین به بالا هر گاه زیر دست دریابد مافوق نسبت به پاره‌ای اطلاعات واکنش منفی از خود نشان میدهد آن گاه در ارسال آن نوع اطلاعات امساک کرده یا آنها را تعدیل میکند . در ارتباط از بالا به پایین هر گاه مدیران از دادن اطلاعات واقعی و کافی به زیردستان خودداری کنند آن گاه مرئوسان اعتماد خود را نسبت به آنان از دست داده و نمی‌توانند پاسخ‌های صحیح و درستی به پیام‌های ارتباطی آنها بدهند و این امور باعث تنش‌هایی در سازمان میشود . ارتباط رسمی در گروههای کوچک رسمی شامل شبکه‌های همه جانبه، چرخی و زنجیرهای هستند. در ارتباط همه‌جانبه همه اعضا میتوانند آزادانه با هم در ارتباط باشند. در شبکه چرخی رهبر به عنوان کانون و مرکز این ارتباطات فعالیت میکند و در شبکه زنجیرهای یک زنجیر فرماندهی رسمی وجود دارد . وجود هر یک از این سه شبکه به هدف گروه بستگی دارد . افراد به محض ورود به سازمان بنا بر علل مختلف مانند علایق و سلیقه‌های مشترک، همفکری‌ها و همدلی ها، الفت و نزدیکی‌ها و غیره با هم رابطه برقرار میکنند و شبکه ارتباطات غیر رسمی را تشکیل میدهند. ارتباطات غیر رسمی در سازمان گاهی اوقات آنقدر توسعه می‌یابد که ارتباطات رسمی در آن محو میشود. در صورتی که ارتباطات غیررسمی با اهداف سازمان در تعارض باشد در راه رسیدن به این اهداف اختلال ایجاد میکند و در جو سازمان تنش پدید می‌آورد . هر گاه مدیر این گونه روابط را در راستای اهداف سازمانی ببیند آن گاه باید از آنها بهره گیرد و هر گاه آنها را مخالف و بازدارنده ببیند آن گاه باید در توقف این گونه روابط بکوشد تا بتواند تنش‌زدایی کند . 6- روشهای بهبود ارتباطات از جمله ویژگیهایی که باعث میشود تا تنش‌های ارتباط مدیران و کارکنان و تنش‌های ارتباطی موجود در محیط سازمان کاهش یابد اطلاع داشتن مدیران و کارکنان از موضوعاتی چون نواحی چهارگانه شخصیت هر فرد، بازخورد نمودن، افشاء یا خودگشودگی، زبان ساده، گوش دادن صحیح، کنترل احساسات و توجه به علائم غیرگفتاری است . باید بدانیم بیشتر سوءتفاهم‌هایی که بین مدیر و کارکنان پیش می‌آید از عدم شناخت شخصیت مدیر و درک نشدن پیام‌های مدیر به عنوان یک فرستنده ناشی میشود. شخصیت هر فرد عبارت است از تعبیر و تفسیر دیگران از رفتارهای نسبتاً پایدار او. شخصیت مدیر را رفتارها و نگرش‌های وی که برای دیگران شناخته شده است و همچنین حوزه‌ای که برای دیگران ناشناخته است شامل میشود . شخصیت افراد که مدیر هم جزیی از آنهاست بر حسب آنچه برای خود مدیر یا دیگران شناخت شده یا ناشناخته است به چهار ناحیه تقسیم میشود : ناحیه عمومی رفتارها و ویژگیهایی که هم برای مدیر و هم برای دیگران شناخته شده است . ناحیه خصوصی آن رفتارها و ویژگیهایی که برای مدیر شناخته شده ولی برای دیگران ناشناخته است . ناحیه کور آن رفتارها و ویژگیها که برای مدیر ناشناخته و برای دیگران شناخته شده است ناحیه ناشناخته که هم برای خود مدیر و هم برای دیگران ناشناخته باقی مانده است . در ارتباط بین افراد که ارتباط مدیر و کارکنان نوعی از آن است هر چه ناحیه عمومی بیشتر و وسیع‌ترباشد تعارضات و سوء تفاهمات کاهش می‌یابد . توسعه منطقه عمومی از طریق دو مکانیزم بازخورد و افشاء انجام میگیرد . در افشاء مدیران مایل به در میان گذاشتن اطلاعات مربوط به خود با دیگران هستند. این کار منطقه خصوصی را کاهش میدهد و بازخورد هم باعث میشود تا مدیریت آن قسمت از رفتار و ویژگیهای خود را که نمی‌شناسد، شناسایی کند و منطقه عمومی او افزایش یافته و تنش‌های ارتباطی او با کارکنان کاهش یابد . در ارتباط بین کارکنان با هم نیز اجرای این دو شیوه باعث کاهش تنش‌ها و تعارضات میشود . 7- موانع موجود بر سر راه ارتباطات اثربخش در مسیر ارتباطات اثربخش موانعی موجود است که مدیریت با شناخت و آگاهی داشتن از آنها میتواند در دنیای واقعی آنها را شناسایی کرده و به شیوه صحیح جهت ایجاد پویایی در ارتباطات عمل کرده و تنش‌زدایی کند . از صافی گذراندن: در صورتی که اطلاعات هنگام طی مراحل توسط افراد مختلف از صافی گذرانده و دستکاری می‌شوند، احتمال این که در پایان مسیر آن اطلاعات برای گیرنده نهایی تحریف شده باشد زیاد است . ویژگیهای شخصی: ما واقعیت را نمی‌بینیم زیرا چیزهایی را که می‌بینیم از دیدگاه خود تفسیر کرده و واقعیت می‌نامیم . جنسیت: زنان و مردان به دلایل مختلف باید بین خود ارتباط گفتاری برقرار کنند و تحقیقات نشان داده که مردان با زبانی صحبت میکنند و مطالبی را می‌شنوند که درباره مقام سازمانی و استقلال در کار باشد و زنان با زبانی صحبت میکنند و مطالبی را می‌شنوند که درباره روابط و صمیمت می‌باشد البته این امر نسبی است ولی باید آن را مدنظر داشت . عواطف: نوع احساس گیرنده پیام هنگام گرفتن پیام بر تفسیری که او از محتوای پیام میکند اثر می‌گذارد. احساسات شدید مثل اندوه و یا خوشحالی بیش از حد شبکه ارتباطی مؤثر را خدشه دار میکند. در این شرایط فرد نمی‌تواند بخردانه و معقول عمل کند و نوع قضاوت او بر پایه عاطفه و احساسات است. زبان کلام برای افراد مختلف معانی مختلف دارد. سن، میزان تحصیلات و زمینه فرهنگی سه متغیر مشخصی هستند که کلمه ها، معانی و مفاهیمی که ما برای این کلمات قائلیم را تحت تأثیر قرار میدهند. در صورتی که می‌دانستیم هر یک از ما چه برداشت‌هایی از کلمات داریم مشکلات ارتباطی به پایین ترین حد خود می‌رسید . ارتباطات غیرگفتاری: اکثر اوقات ارتباطات گفتاری با ارتباطات غیرگفتاری همراه است. در صورتی که طرفین ارتباط توافق کامل با یکدیگر داشته باشند به گونه‌ای رفتار میکنند که رفتار یکدیگر را تقویت میکنند ولی هنگامی که ارتباطات غیرگفتاری با پیام‌ها سازگار نیست دریافت کننده پیام دچار سردرگمی میشود و نمی‌داند پیام واقعی چیست . ادراک: هر فرد حوادث را برحسب زمینه فرهنگی، اجتماعی و روانی مختص به خود درک میکند. ادراک فرد از یک پدیده ممکن است با ماهیت واقعی آن متفاوت باشد، از طرفی هر پدیده واحد ممکن است به وسیله افراد مختلف به صور گوناگون درک شود . همچنین فهم و درک یک پدیده واحد میتواند از راه‌ها و طریقه‌های مختلفی انجام گیرد. ادراک فرد با نیازهای شخصی رابطه نزدیک دارد و به طور کلی امری است فردی و منحصر به فرد که نمایانگر تمام یا قسمتی از موقعیت آن گونه که فرد می‌بیند می‌باشد. ادراک اجتماعی تحت نفوذ عواملی چون تعمیم گروهی، تعمیم فردی، یکسان بینی و انتظار و توقع است و باید مراقب باشیم که این گونه عوامل ادراک ما را تحت تأثیر قرار ندهند . پارازیت و جملات بی سر و ته در ارتباطات مانع پویایی روابط میشود . شایعه یکی دیگر از عواملی است که در سازمان ایجاد تنش میکند. شایعه پیامی است که در بین مردم رواج می‌یابد. ولی واقعیت‌ها آن را تأیید نمی‌کنند . شایعه زمانی رواج می‌یابد که مردم مشتاق خبر باشند ولی نتوانند آن را از منبعی موثق دریافت کنند. راههای کاهش شایعه در سازمان عبارتند از اطلاع رسانی، برگزاری جلسات حضوری و گفت و شنود، استقرار نظام پیشنهادها در سازمان، توجه ملموس به امنیت خاطر شغلی کارکنان، تلفیق سازمان رسمی و غیر رسمی، خنثی کردن شایعه و آموزش‌های اخلاقی . زبان نیز ممکن است به مانعی بر سر راه ارتباطات تبدیل شود. مدیر باید ساختار پیام را به گونه‌ای در آورد که روشن و واضح باشد. همچنین کلمات باید با دقت انتخاب شوند و زبان در خور فهم شخص گیرنده باشد. گوش دادن میتواند ارتباطات را بهبود داده و تنش‌ها را بکاهد. گوش دادن شنیدن نیست . گوش دادن یعنی به صورت فعال به دنبال معنی و مقصود گشتن در حالی که شنیدن یک اقدام غیر فعال است. هر گاه مدیر به کسی گوش میدهد مغز او نیز در حال تجزیه و تحلیل و مصرف انرژی است. در صورتی که در مورد مسئله‌ای آشفته و دچار احساسات شویم نمی‌توانیم پیام‌ها را به شکل صحیح دریافت و ارسال کنیم. بهترین راه این است که چنانچه دچار احساسات شدیم اندکی تأمل نماییم و صبر کنیم تا به وضع عادی برگردیم . 8- نتیجه گیری با توجه به مطالب گفته شده در مورد عوامل پدیدآورنده تنش در سازمان، فرآیند ارتباط و اجزاء آن، راههای ایجاد ارتباط و انواع آن، انواع ارتباطات در سازمان، روشهای بهبود و ارتباطات و شناسایی و رفع موانع ارتباطی بهترین راه برای مدیران جهت ایجاد محیط و ارتباطات پویا در سازمان، تنش‌زدایی و افزایش آگاهی می‌باشد . برگرفته از سایت:حرکت |
نظریه نقشهای مدیریتی
جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقشهای مدیری است. اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام میدهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیتها یا نقشهای مدیری را معین کرد. آدیزس (adizes) با مطالعه مدیریت برای اداره موثرهر سازمان چهارنقش «مدیر تولید ـ اجرای ـ ابداعی و ترکیبی» را لازم میداند هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از خرده سیستم و یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد. زیرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی، صنعتی یا اداری یک سیستم اجتماعی است و بیشتر خرده سیستمهای اجتماعی مرکب از خرده سیستمهای به هم پیوسته زیادی هستند. که شامل خرده سیستمهای انسانی، اجتماعی، اداری، ساختاری، اطلاعاتی، تصمیم گیری و تکنولوژی اقتصادی است.
جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقشهای مدیری است. اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام میدهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیتها یا نقشهای مدیری را معین کرد. آدیزس (adizes) با مطالعه مدیریت برای اداره موثرهر سازمان چهارنقش «مدیر تولید ـ اجرای ـ ابداعی و ترکیبی» را لازم میداند هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از خرده سیستم و یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد. زیرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی، صنعتی یا اداری یک سیستم اجتماعی است و بیشتر خرده سیستمهای اجتماعی مرکب از خرده سیستمهای به هم پیوسته زیادی هستند. که شامل خرده سیستمهای انسانی، اجتماعی، اداری، ساختاری، اطلاعاتی، تصمیم گیری و تکنولوژی اقتصادی است.
ادریزس این چنین استدلال میکند که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند اندکند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی، رئیس، مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. هر مدیری با توجه به نوع کار سطح سازمان و شرایط محیطی به درجاتی از مهارتها ی مدیری نیاز دارد. مدیریت به شکل یک هرم است که در پایین ان عالی، در وسط میانی، در بالا عملیاتی ؛مدیران عملیاتی، این مدیران سرشان بسیارشلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان میشود. و اغلب مجبورند برای نظارت در رفت وامد باشند و برای پرسنل خود ماموریتهای کاری خاص تعیین کنند وبا برنامه عملیاتی تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند. مدیران میانی؛ انها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش میدهند کارشان مدیریت بر سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند بیشتر وقتها به تحلیل دادهها، اماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژههای معیین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است. مدیریت عالی ؛ مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی میکنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می‌نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان واندک زمانی را با افراد زیردست می‌گذرانند. هرمدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید تداوم حیات سازمانها به باسازی انها بستگی دارد؛ باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف یاـ وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای حصول این اهداف انجام میشود. ماکسیم گورکی می‌گوید :اگر کار تفریح باشد زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است.
خلاقیت مدیران
هر مدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید. تداوم حیات سازمانها به باسازی آنها بستگی دارد باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای حصول این اهداف انجام میشود. چه کسی خلاقیت و نوآوری میکند ؟ هر انسان مدیر یا غیرمدیری از استعداد خلاقیت برخوردار است بنابرین نباید خلاقیت فقط در انحصار مدیران خاصی باشد زیراآنچه که محکمتر از وجود استعداد خلاقیت است جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور آن است که در صورت آزاد سازی ذهن از پیش فرض‌ها و الگوهای زنجیرهای ذهنی در مدت کوتاهی توان خلاقیت و به کارگیری فکرهای نو در عمل را می‌توان دو برابر افزایش داد.
مدیریت موفق و مؤثر
مدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن. «ویلیام جمیز» با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی، تقریباً با میزان کاری در حدود۲۰الی ۳۰ درصد توانایی یشان می‌توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با ۸۰ الی ۹۰ درصد توانای خود، کارمی کنند. مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند: توبیخ، کسر حقوق و.... فراهم سازد ؛ مدیر موفق نامیده میشود ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند ۸۰الی ۹۰درصد توانایهای افراد را به کار گیرد.
چگونه می‌توان مدیرموفق ومؤثری بود ؟
برای موفق و مؤثر بودن، توانایهای ذاتی و اکتسابی معینی لازم است. مدیر مؤثر نیاز به توانایهای فنی، انسانی ادراکی، طراحی و حل مسائل دارد. یک مدیر موفق، نگرش و انگیزه‌های معینی دارد. پاداش‌های سازمانی (اضافه حقوق، ارتقاء و...) و جو سازمانی بر انگیزه و انگیزش وی اثر دارد. یکی دیگر از موفقیت، رویدادهای پیش بینی نشده وامدادهای غیبی است ؛ زیرا همیشه توانایهای افراد نیست که برای ایشان موفقیت می‌اورد. بررسی میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت میگیرد.
برگرفته ازسایت : ویکی پدیا
خلاقیت مدیران
هر مدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید. تداوم حیات سازمانها به باسازی آنها بستگی دارد باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای حصول این اهداف انجام میشود. چه کسی خلاقیت و نوآوری میکند ؟ هر انسان مدیر یا غیرمدیری از استعداد خلاقیت برخوردار است بنابرین نباید خلاقیت فقط در انحصار مدیران خاصی باشد زیراآنچه که محکمتر از وجود استعداد خلاقیت است جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور آن است که در صورت آزاد سازی ذهن از پیش فرض‌ها و الگوهای زنجیرهای ذهنی در مدت کوتاهی توان خلاقیت و به کارگیری فکرهای نو در عمل را می‌توان دو برابر افزایش داد.
مدیریت موفق و مؤثر
مدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن. «ویلیام جمیز» با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی، تقریباً با میزان کاری در حدود۲۰الی ۳۰ درصد توانایی یشان می‌توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با ۸۰ الی ۹۰ درصد توانای خود، کارمی کنند. مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند: توبیخ، کسر حقوق و.... فراهم سازد ؛ مدیر موفق نامیده میشود ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند ۸۰الی ۹۰درصد توانایهای افراد را به کار گیرد.
چگونه می‌توان مدیرموفق ومؤثری بود ؟
برای موفق و مؤثر بودن، توانایهای ذاتی و اکتسابی معینی لازم است. مدیر مؤثر نیاز به توانایهای فنی، انسانی ادراکی، طراحی و حل مسائل دارد. یک مدیر موفق، نگرش و انگیزه‌های معینی دارد. پاداش‌های سازمانی (اضافه حقوق، ارتقاء و...) و جو سازمانی بر انگیزه و انگیزش وی اثر دارد. یکی دیگر از موفقیت، رویدادهای پیش بینی نشده وامدادهای غیبی است ؛ زیرا همیشه توانایهای افراد نیست که برای ایشان موفقیت می‌اورد. بررسی میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت میگیرد.
برگرفته ازسایت : ویکی پدیا
تاريخ : شنبه 12 فروردین 1391 | 7:40 PM | نویسنده : قاسمعلی
|
انسان از اولین روزهای خلقت خود با مفهوم مدیریت همراه بوده است. اما برای اولین بار این چینی‌ها بودند که در حدود 1100 سال قبل از میلاد مسیح, به صورت سازمان‌یافته چهار وظیفه مدیریتی برنامه‌ریزی, سازماندهی, رهبری و کنترل را تجربه کردند. بعد از آنان نیز ایرانیان, مدیریت را با تجربیات و نگرش‌های خود آزمودند. در حدود سالهای 350 تا 400 قبل از میلاد, یونانیان مدیریت را به عنوان یک هنر متمایز تشخیص داده و رویکردی علمی را برای آن ابداع نمودند. در آغاز قرن بیستم, مدیریت به عنوان یک رشته و مقوله رسمی و ساخت‌یافته مطرح شد .
اولین مفاهیم مدیریت و تاثیرات آنان
اولین مقولات کلیدی که باعث تعویق رشد و شکوفایی کسب‌وکارهای گذشته می‌شدند ارتباطات و حمل‌ونقل بوده‌اند. به مرور زمان و با تسهیل و بهبود این دو , شرکتها مسیر رشد خود را با شتاب در پیش گرفتند و هر روز پیچیده‌تر شدند . در چنین شرایطی کوچکترین ارتقا و بهبودی در شگردهای مدیریتی باعث بروز تغییرات قابل‌توجه‌ای در کمیت و کیفیت تولیدات میشد. ظهور عوامل ذیل در این عرصه, نقشی کلیدی در رشد شرکتها و سازمانها بازی نمود : 1. ظهور مفهوم ”اقتصاد مقیاس“ (یعنی کاهش هزینه متوسط تولید در ازای افزایش حجم کل تولید) مدیران بسیاری را برای ایجاد رشد هرچه بیشتر برانگیخت . 2. انقلاب صنعتی باعث شد تا به مسایل و مشکلات مدیریت (به ویژه کارآیی , فرآیندهای تولید, و کاهش هزینه‌ها) به صورت جدی‌تر و برمبنای تفکر سیستماتیک پرداخته شود . رویکردهای کلاسیک دوره مابین سالهای اواسط قرن نوزدهم تا اوایل دهه 1950 میلادی را می‌توان دوره کلاسیک دانست . از مهمترین رویکردهای متولدشده در این دوره می‌توان به مدیریت سیستماتیک , مدیریت علمی, مدیریت اجرایی (یا اداری), مبحث روابط انسانی, و دیوان‌سالاری (تشریفات اداری) اشاره کرد . الف. مدیریت سیستماتیک: در طول قرن نوزدهم, رشد کسب‌وکارهای آمریکایی بر محور ساخت و تولید متمرکز بود. در همین راستا : 1. اکثر وظایف سازمانی تقسیم شده و توسط افراد متخصص انجام می‌شدند . 2. در رویکرد سیستماتیک تلاش شد تا با تدوین رویه‌ها و فرآیندهای بسیار مشخص برای امور, هماهنگی کارها تصمین گردد. برای برآوردن این هدف : الف. وظایف و مسؤولیت‌ها به صورت دقیق و کامل تعریف می‌شدند . ب. فنون استانداردشده‌ای برای انجام وظایف در نظر گرفته شد . ج. ابزارهای خاصی برای جمع‌آوری, بکارگیری, انتقال و تحلیل اطلاعات ابداع شد . د. برای تسهیل هماهنگی و ارتباطات داخلی, سیستمهای حسابرسی هزینه, حقوق و کنترل تولید ایجاد شدند . ب . مدیریت علمی: دومین رویکرد مدیریتی را فردریک تیلور ابداع کرد که آن را به نام مدیریت علمی می‌شناسیم. این رویکرد مدعی بکارگیری روشهای علمی در تحلیل کارها و تعیین نحوه انجام و تکمیل وظایف تولید به صورت کارآمد است . تیلور چهار اصل را برای مدیریت علمی برشمرد : 1. مدیریت باید برای هر بخش از کار افراد, رویکردی دقیق و علمی را خلق کند تا بتوان اصول راهنمای کلی و صریحی را جایگزین آنها نمود (چیزی نامشخص و به صورت ضمنی باقی نماند ). 2. مدیریت باید افراد را به صورت علمی انتخاب کرده, آموزش داده و آماده کار نماید بطوریکه هر شخصی دقیقاً شغل مناسب خود را داشته باشد . 3. مدیریت باید به‌گونه‌ای با کارکنان همکاری و همیاری نماید که بتوان از هماهنگی مشاغل با طرح‌ها و اصول, اطمینان حاصل نمود . 4. مدیریت باید تضمین نماید که کار و مسؤولیت کارکنان و مدیران, به طور مساوی تقسیم شده است . ج . مدیریت اجرایی (اداری): رویکرد مدیریت اجرایی بر غلبه نگاه مدیران ارشد در کل سازمان تاکید دارد و مدعی است مدیریت, یک حرفه است و قابل آموزش است . هنری فایول, یک مهندس معدن و مدیر اجرایی فرانسوی, کتابی را منتشر کرد که در آن به شرح تجربیات مدیریتی خود پرداخت. فایول, 5 کارکرد و 14 اصل برای مدیریت برشمرد. این 5 کارکرد عبارتند از: برنامه‌ریزی, سازماندهی , فرماندهی, هماهنگ‌سازی, و کنترل . چهارده اصل مدیریتی فایول بدین شرح‌اند : 1. تقسیم کار: کارها را به وظایف تخصصی تقسیم نموده و مسؤولیت‌ها را به افراد مشخصی واگذار نمایید . 2. تفویض اختیار: مسؤولیت و اختیار را با هم واگذار نمایید . 3. انتظام: انتظارات را به طور شفاف مشخص نموده و متخلفان را مجازات نمایید . 4. وحدت فرماندهی: باید هر کارگر یا کارمندی فقط و فقط به یک مدیر (ناظر) مرتبط گردد . 5. وحدت سمت‌وسو: باید تمامی امور کارکنان بر کسب اهداف سازمانی متمرکز باشند . 6. هضم نفع شخصی در نفع جمعی: باید منافع عمومی (جمعی) رجحان داشته باشند . 7. پاداش: باید به صورت سیستماتیک از اقدامات و فعالیتهای همسو با جهت سازمان, تقدیر نمود . 8. تمرکزگرایی: باید اهمیت نقشهای ارشدیت و زیردستی (فرمانبرداری) مشخص گردد . 9. سلسله‌مراتب: ارتباطات را از طریق زنجیره (نردبان) فرماندهی دنبال نمایید . 10. نظم: مشاغل و اصول کاری را به‌گونه‌ای مناسب سروسامان دهید, چون پشتیبان حرکت و سمت‌وسوی سازمان هستند . 11. برابری: وجود اصول و نظم عادلانه و منصفانه باعث افزایش مشارکت کارکنان میشود . 12. امنیت شغلی: وفاداری و عمر خدمت کارکنان را افزایش دهید . 13. ابتکار عمل: کارکنان را به‌گونه‌ای تشویق کنید که خودشان در راستای مقاصد سازمان عمل نمایند . 14. روح کار گروهی: یکپارچگی بین منافع و علایق کارکنان و مدیران را ارتقا دهید . د . روابط انسانی: این رویکرد کوشیده است تا چگونگی تعامل فرآیندهای روانشناسانه و اجتماعی افراد با شرایط کاری‌شان را (در راستای ارتقای عملکرد) درک نماید. رویکرد روابط انسانی, اولین رویکرد عمده‌ای است که بر روابط کاریِ غیررسمی و ارضای کارکنان متمرکز شد . مطالعات هاوتورن , سری آزمایشاتی است که از سال 1924 تا 1932 انجام شدند. در اولین مرحله از این آزمایشات (آزمایش روشنایی), شرایط کاری مختلف, بویژه روشنایی کارخانه , تغییر داده می‌شدند تا تاثیرات آنها بر بهره‌وری مشخص گردد. محققان به این نتیجه رسیدند که کارگران در برابر پژوهشگرانی که ناظر آنان بوده‌اند واکنش نشان داده و متفاوت عمل کرده‌اند. این واکنش به اثر هاوتورن معروف شد . این نتیجه‌گیری, محققان را به این باور رسانید که بهره‌وری بیش از آنکه متاثر از عوامل فیزیکی یا ملموس باشد متاثر از عوامل روانشناسانه و اجتماعی است . طرفداران نظریه روابط انسانی معتقدند مدیران باید بیش از گذشته به رفاه , انگیزش و ارتباطات کارکنان بپردازند . پژوهشگر دیگر حوزه روابط انسانی آبراهام مازلو است. مازلو در سال 1943 مدعی شد که انسانها دارای 5 سطح از نیاز هستند. پایه‌ای‌ترین نیازها, نیازهای فیزیکی افراد همچون غذا, آب و سرپناه است, و بالاترین سطح نیازهای او, خودیابی یا ارضای شخصی است. مازلو بیان داشت که مردم از ارضای نیازهای سطح پایین خود شروع کرده و به مرور به سطوح نیاز بالاتر دست می‌یابند . و. دیوان‌سالاری: ماکس وِبِر , جامعه‌شناس, حقوق‌دان و تاریخ‌شناس آلمانی, در کتاب معروف خود ”نظریه سازمانهای اجتماعی و اقتصادی“ نشان داد که چگونه مدیریت میتواند کارآمدتر و منسجم‌تر عمل نماید : 1. وِبِر اعتقاد داشت ساختارهای دیوان‌سالارانه میتوانند تغییرات ناشی از تفاوت مهارتها, تجربیات و اهداف مدیران یک سازمان واحد را از میان بردارند . 2. برطبق نظریه وِبِر, دیوان‌سالاری مقوله‌ای بسیار بااهمیت است چون سازمانهای بزرگ را قادر به انجام انبوه فعالیتهای روزمره‌شان (که برای حیات‌شان ضروری است ) می‌نماید . رویکردهای نوین از جمله رویکردهای نوین در مدیریت می‌توان به مدیریت کمی, رفتار سازمانی, نظریه سیستمها, و نگرش احتمالی اشاره کرد . الف . مدیریت کمـّی: این رویکرد بر کاربرد تحلیل‌های کمـّی بر تصمیمات و مسایل مدیریتی تاکید دارد. مدیریت کمـّی مدیران را قادر می‌سازد تا برپایه مدلهای رسمیِ ریاضیِ یک مساله, تصمیم‌گیری نمایند. کامپیوترها توسعه این‌گونه روشهای کمـّی خاص را تسهیل نموده‌اند. از جمله آنها می‌توان به فنونی همچون نظریه تصمیم آماری, برنامه‌ریزی خطی, نظریه صف, شبیه‌سازی , پیش‌بینی, مدل‌سازی داراییها, مدل‌سازی شبکه‌ای و تحلیل سربه‌سری اشاره کرد . ب. رفتار سازمانی: این رویکرد بر مطالعه و تعیین فعالیتهای مدیریتی‌ای که باعث ارتقای اثربخشی کارکنان, از طریق درک طبیعت پیچیده فرآیندهای فردی, گروهی و سازمانی می‌شوند, متمرکز است. رفتار سازمانی به کمک رشته‌های مختلف (همچون روانشناسی و جامعه‌شناسی) به توضیح رفتار افراد در شغل خود می‌پردازد . نظریه ایکس و ایگرگ آقای داگلاس مک‌گروگر بیانگر گذار به سمت روابط انسانی است. بر طبق ایده مک‌گروگر, مدیران نظریه ایکس فرض میکنند کارکنان‌شان, افرادی تنبل و غیرمسؤول هستند که نیازمند نظارت دائمی و انگیزش بیرونی (در جهت حصول اهداف سازمانی) هستند. در مقابل مدیران نظریه ایگرگ, معتقدند کارکنان (ذاتاَ) قصد کارکردن دارند و خودشان قادر به هدایت و کنترل خویش هستند . از جمله دیگر صاحبنظران در زمینه رفتار سازمانی می‌توان به کریس آرجیریس (که استقلال‌عمل و مشاغل بهتر برای کارکنان را پیشنهاد میدهد) و رنیس لیکرت (که بر ارزش مدیریت مشارکتی تاکید داشت) اشاره کرد . ج. نظریه سیستمها: به طور کلی رویکردهای کلاسیک موردانتقاد واقعند, چون اولاَ روابط مابین سازمان و محیط خارجی آن را در نظر نمی‌گرفتند, و ثانیاَ اینکه معمولاَ بر بعد خاصی از سازمان متمرکز شده یا کارکنان آن را همچون هزینه دیگر ملاحظات می‌انگارند . د . نگرش احتمالی: این نگرش برمبنای ایده‌های نظریه سیستمها, اصول جهانی مدیریت را رد کرده و بیان می‌دارد که عوامل متنوعی (هم داخل و هم خارج سازمان) ممکن است بر عملکرد سازمان تاثیر گذارند. بنابراین یک روش بهینه برای مدیریت و سازماندهی وجود ندارد, چون شرایط تغییر کرده و پیشامد‌هایی رخ میدهند . خصایص موقعیتی (موقتی) را احتمالات می‌نامیم. احتمالات از این قرارند : 1. پیشامدهای رخ‌دهنده در محیط خارجی سازمان 2. نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان 3. ارزشها, اهداف و دیدگاههای مدیران و کارکنان سازمان 4. نوع وظایف, منابع و فناوری‌هایی که سازمان بکار میگیرد . یک مدیر میتواند با نظر بر این احتمالات, وضعیت را مشخص کرده و استراتژی رقابتی, ساختار سازمانی, یا فرآیند مدیریتی مناسب را در مواجهه با پیش‌آمدها برگزیند . برگرفته از سایت:حرکت |
تاريخ : شنبه 12 فروردین 1391 | 7:40 PM | نویسنده : قاسمعلی
امروزه تغییر مهم ترین عامل موثر در مدیریت کسب و کار موفق محسوب می شود. سازمان ها و افراد شاغل در آنها بایدنگرش مثبتی نسبت به مساله تغییر داشته باشند تا از این طریق توان رقابتی خود در بازارهای تهاجمی امروزی را حفظ کنند. عدم توجه به یک روند در حال تغییر ممکن است بسیار پرهزینه باشد. این مقاله به مدیران می آموزد که برای بقای خود چگونه همواره یک گام از رقبا جلوتر باشند، روند تغییرات را تعیین کنند، و رهبری یک پروژه تغییر را بر عهده بگیرند.
تغییر، کلیه جنبه های زندگی را تحت تاثیر قرار می دهد. اتخاذ یک رویکردآینده نگر تنها راهی است که به کمک آن می توانید آینده را، چه به عنوان یک فرد و چه به عنوان یک سازمان، در دست بگیرید. بنابراین، پذیرای تغییر باشید و یاد بگیرید که عناصر مثبت آن را توسعه دهید.
1- کلیه تغییراتی را که مدنظر دارید یادداشت و برای ایجاد آنها برنامه ریزی کنید.
2- اگر احساس می کنید که در برابر تغییر مقاوم هستید، در جستجوی علت آن باشید.
3- در جستجوی افراد پذیرای تغییر باشید و با آنها هم پیمان باشید.
4- قبل از تبعیت از خط مشی دیگران کمی فکر کنید.
شناخت علل تغییر
برای کنار آمدن با سرعت روز افزون تغییرات، در درجه اول باید علل زیربنایی آنها شناسایی شوند.
برخی تغییرات مشخص در ساختار داخلی سازمان ها و بازارهای خارج از آنها زاییده تغییرات گسترده در جامعه، اقتصاد یا تکنولوژی هستند.
5- در برابر شرایط عدم اطمینان، واکنش مثبت نشان دهید و از تغییر اجتناب کنید.
6- کنجکاوی را در خود پرورش دهید. تصور کنید که همیشه باید مطلع ترین فرد باشید.
7- از تکنولوژی اطلاعات جدید نهراسید و با تسلط بر آن سعی کنید بهره برداری لازم را به عمل آورید.
8- به خاطر داشته باشید که تکنولوژی به سرعت و روز به روز در حال تغییر است.
شناسایی منابع تغییر
تغییر ممکن است از جهات مختلف نشأت بگیرد. از جانب مافوق یا زیردستان درون سازمان، از خارج سازمان و یا در اثر ابتکار فردی.
سعی کنید از کلیه منابع احتمالی تغییر آگاه شوید و از هر کجا که نشأت گرفته است، پذیرای آن باشید.
9- صرف نظر از منبع تغییر، از کلیه نوآوری ها در جهت ایجاد آن استقبال کنید.
10- در برابر تغییرات خارج از سازمان، همواره واکنش مثبت نشان دهید.
11- زیردستان را به ارایه ایده های جدید در جهت ایجاد تغییر تشویق کنید.
طبقه بندی انواع تغییر
به طور کلی می توان تغییرات را به دو دسته تدریجی و بنیادی تقسیم کرد. هر یک از این دو نوع تغییر به انواع مختلف و ترکیبات گوناگون تقسیم می شوند. شناخت نوع تغییری که با آن سروکار دارید به شما کمک می کند که راحت تر و به شیوه اثر بخش تر به آن دست پیدا کنید. علاوه بر این، با شناخت نوع تغییر بهتر می توانید واکنش دیگران نسبت به تغییر مورد نظر را تعبیر و تفسیر کنید.
12- اثرات ترکیبی ناشی از انواع مختلف تغییر را مدنظر قرار دهید.
13- هنگام تجزیه و تحلیل تغییر به بسترهای کوتاه مدت و بلند مدت توجه کنید.
14- از بحران ها، تجربه کسب کنید و مطالب مفیدی بیاموزید تا بتوانید از بروز مجدد آنها جلوگیری کنید.
15- هدف خود را برکسب برابری یا پیشی گرفتن از بهترین الگویی که می شناسید متمرکز کنید.
16- برای برنده شدن سعی کنید با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشید.
تمرکز بر اهداف
اگر مدیران هدف خود را ندانند، نمی توانند برای رسیدن به آن تغییر کنند. اگر آنها ندانند در حال حاضر کجا هستند، نمی توانند مسیر درست را آغاز کنند. این نقاط ابتدایی و انتهایی را به عنوان اولین قدم در شناسایی موارد نیازمند تغییر معین کنید.
17- نقاط قوت و ضعف سازمان خود را به شیوه ای واقع بینانه مورد ارزیابی قرار دهید.
18- برای بیان دورنمای کاری خود از یک یا دو جمله کوتاه استفاده کنید.
19- همیشه سعی کنید فرهنگ سازمانی را از طریق افراد تغییر دهید و نه بر عکس.
تشخیص تقاضا برای تغییر
موفقیت شما در گرو راضی کردن مشتریان است. مشتریان ناراضی به سایر عرضه کنندگان کالا و خدمات مراجعه می کنند و کارکنان ناراضی (که در واقع همان «مشتریان» داخلی شما هستند) یا درست کار نمی کنند یا سازمان را ترک
می کنند. نیازهای این دو گروه از مشتریان را مورد بررسی قرار دهید و سعی کنید تغییرات لازم جهت ارضای این نیازها را به عمل آورید.
20- سعی کنید هم نیاز کارکنان و هم نیاز مشتریان را برآورده سازید.
21- به مشتریانی که شکایت می کنند احترام بگذارید. آنها به شما می گویند که چه چیزهایی را باید تغییر دهید.
22- فراموش نکنید که کیفیت یک محصول به کیفیت فرآیند تولید آن بستگی دارد.
23- از مقیاس های عینی به دست آمده از پاسخ های مشتریان بهره برداری کنید.
انتخاب تغییرات ضروری
برنامه های تغییر باید استمرار، دوام و جامعیت کامل داشته باشند. با وجود این، مراقب باشید که با معرفی تغییرات خاص متعدد باعث پریشان خاطری افراد نشوید. چند اولویت مهم را مشخص کنید که تغییر در آنها بیشترین تاثیر را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روی همان موارد تاکید کنید.
24- زمینه های اصلی تغییر را اولویت بندی و سپس توجه خود را به طور کامل و گسترده متوجه آنها کنید.
25- هدف از هر گونه تغییرات برنامه ریزی شده را برای خود کاملاً روشن کنید.
26- تلاش خود را فقط بر روی چند فرایند مهم متمرکز کنید.
27- برای ایجاد تغییر، یک برنامه روان و منسجم تدوین کنید.
ارزیابی پیچیدگی
برای برنامه ریزی و مدیریت اثربخش تغییر، لازم است که برآورد واقع بینانه ای از میزان پیچیدگی آن داشته باشید و بدانید که این تغییر بر چه کسانی تاثیر مستقیم و غیر مستقیم خواهد داشت. سپس باید مؤلفه های مختلف را به نحوی روشن و کارآمد تقسیم، کمی سازی و سازمان دهی کنید.
28- در مورد هر تغییر از خود بپرسید که چه تاثیری بر افراد درگیر در آن خواهد داشت.
29- ابتدا تغییرات پیشنهادی را در مقیاسی کوچک تر آزمایش کنید.
30- اگر توجیه کردن تغییر نیازمند استدلال های پیچیده است، از آن دست بکشید.
31- از تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی، برای برنامه ریزی وظایف استفاده کنید.
شیوه های مشارکت دادن افراد
افرادی که تحت تاثیر تغییرات قرار می گیرند از نظر نوع نگرش و نیازها با یکدیگر تفاوت دارند. برنامه های اثر بخش تغییر باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشند تا بتوانند با این تفاوت ها هماهنگی پیدا کنند. برای انتخاب افرادی که باید در ایجاد تغییرات مشارکت داشته باشند و در مورد نحوه مشارکت آنها به دقت برنامه ریزی کنید.
32- هنگام برنامه ریزی برای ایجاد تغییر، سیاست های خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعیین کنید.
33- آموزش را وسیله ای برای مشارکت دادن افراد در پروژه های تغییر قرار دهید.
34- اگر برای افراد سوء تفاهم پیش آمده از آنها عذرخواهی کنید و توضیحات لازم را به آنها بدهید.
35- همه افراد را در برنامه ریزی حداقل یک پروژه تغییر مشارکت دهید.
36- به کلیه گروه ها، آن قدر استقلال بدهید تا بتوانند در تعیین اهدافشان، رأساً اقدام کنند.
37- مشاوران را به ارایه توضیحات روشن و برنامه زمانی کوتاه و مختصر ملزم کنید.
38- اگر در مورد تغییر قولی می دهید حتماً به آن عمل کنید.
39- مربیان ورزشی موفق را سرمشق خود قرار دهید و مانند آنها افراد را به پیشروی تشویق کنید.
انتخاب مقیاس زمانی
مقیاس زمانی مورد نیاز برای انواع مختلف تغییر بسیار متفاوت است. مدیران به عنوان عوامل تغییر ناچارند هدف های بلند مدت را مدنظر قرار دهند. در عین حال (به ویژه به هنگام بحران ها) سایر تغییرات کوچک تری که فقط چند روز یا چند هفته به طول می انجامند را برنامه ریزی کنند.
40- خود را در چارچوب سال های مالی محصور نکنید. این مرزها کاملاً قراردادی هستند.
41- تصمیم بگیرید که هر هفته یک ایده تازه معرفی کنید.
42- افراد را تشویق کنید که برای تغیرات آنی، ایده تازه بدهند.
43- برنامه ریزی شما برای ایجاد تغییر باید مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت تر آن را بپذیرند.
تهیه برنامه عمل
بر اساس اطلاعات جمع آوری شده یک برنامه اجرایی دقیق تهیه کنید. این برنامه باید روشن، مختصر و با استفاده از شیوه های تصویری، طراحی و برنامه ریزی شود. نظریات افرادی که از برنامه مذکور تاثیر می پذیرند را مدنظر قرار دهید و آن را به طور منظم بازنگری کنید.
44- به نظریات افراد به طور کامل توجه کنید.
45- همراه با تغییرات شرایط، برنامه را (حتی به صورت بنیادی) تعدیل کنید.
46- حتماً برنامه عمل خود را به شیوه های صحیح معرفی و ارایه کنید.
47- حتماً مهارت های لازم جهت استفاده از تکنیک های برنامه ریزی را کسب کنید.
48- حداقل هفته ای یک بار برگ کنترل خود را مرور و آن را به روز کنید.
49- همواره برنامه های زمانی را با افرادی که در کار مشارکت دارند چک کنید تا از عملی بودن آنها مطمئن شوید.
پیش بینی اثرات تغییر
پس از تهیه برنامه تغییر اولیه به دقت در مورد پیامدهای آن فکر کنید. مزیت های حاصل از این برنامه باید به مراتب بیشتر از مضرات آن باشند. کلیه پیش نیازها و شرایط لازم برای اجرای برنامه را ارزیابی و یک برنامه احتیاطی، به عنوان پشتیبان تهیه کنید.
50- از پروژه های تغییر، انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشید.
51- در آغاز یک برنامه تغییر به افراد وعده قدردانی و پاداش های فردی و گروهی بدهید.
52- هرگز حمایت افراد از برنامه عمل خود را قطعی و مسلم فرض نکنید.
53- هرگز برای متقاعد کردن افراد نسبت به تغییر، به آنها رشوه ندهید.
54- روحیه افراد را به دقت زیر نظر داشته باشید و با پدیدار شدن نشانه های تضعیف روحیه فوراً اقدام کنید.
55- با مساله بیکار شدن تعدادی از کارکنان در اثر ایجاد تغییرات برخورد احساسی نکنید.
پیش بینی مقاومت در برابر تغییر
تغییر معمولاً با قدری مقاومت همراه است. با وجود این، شما می توانید از طریق پیش بینی مقاومت و درک خویشتن داری افراد از بروز تغییر، پیش دستی کنید و از مقاومت تا حد زیادی به نفع خود بهره برداری کنید. در برنامه های خود جایی برای اعتراضات افراد در نظر بگیرید و برای پاسخ گویی به آنها شواهد و مدارک کافی جمع آوری کنید.
56- اگر هیچ مقاومتی در برابر تغییر مشاهده نکردید، کاملاً مراقب باشید ممکن است مقاومت افراد به صورت پنهانی باشد.
57- برای مقابله با منتقدان و افراد محافظه کار تعدادی دوست و هم پیمان برای خود پیدا کنید.
58- همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالی که ممکن است در پی تغییرات حاصل شوند، بی پرده صحبت کنید.
آزمایش و کنترل برنامه ها
بدون آزمایش و کنترل دقیق و مکرر، میزان ریسک برنامه ها بسیار بالا و تقریباً در تمامی موارد، نتایج آنها نامطلوب خواهد بود. استفاده از طرح های آزمایشی خوب به همراه یک نظارت روشمند می تواند موجب تقویت و بهتر شدن برنامه ریزی کلی شما شود.
59- با اجرای آزمایشی برنامه های خود در بسترهای مختلف، آنها را امتحان کنید.
60- هنگام بازنگری نتایج طرح آزمایشی، عوامل متغیر را مدنظر داشته باشید.
61- کاستی های موجود در عملکرد را تجزیه و تحلیل و علل آنها را مشخص کنید.
62- از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفیدشان تشکر کنید.
اطلاع رسانی در مورد تغییر
برای یک شروع خوب، اطلاع رسانی بسیار حائز اهمیت است. اما در عین حال نمی توانید در این کار زیاده روی کنید. خواه افراد در برنامه ریزی مشارکت داشته و خواه نداشته باشند، در هر صورت تا می توانید با استفاده از یک سری روش های برقراری ارتباط آنها را هر چه سریع تر به هم نزدیک کنید.
63- به خاطر داشته باشید که صداقت بهترین سیاست نیست، بلکه تنها سیاست است.
64- برای تقویت پیام تغییر، بیانیه های مربوط به دورنمای کاری را به طور خلاصه به نمایش بگذارید.
65- در هر برنامه تغییر حتماً آموزش های لازم برای مهره های اصلی برنامه را تدارک ببینید.
66- تا آنجا که ممکن است با کلیه افراد به صورت انفرادی در مورد برنامه های تغییر صحبت کنید.
67- هنگامی که در مورد مزایای تغییر قولی به افراد می دهید نسبت به اجرای آن امیدوار و در عین حال، کاملاً واقع بین باشید.
68- اشکال، از خود خبر است! گوینده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر
عکس العمل ناخوشایند در مقابل شنیدن خبر بد سرزنش نکنید.
واگذاری مسئولیت
برنامه های تغییر ماهیتاً نیازمند رهبری هستند. درعین حال، این برنامه ها باید پیروانی با انگیزه، متعهد و پرتحرک نیز داشته باشند. «عوامل تغییر» که در موقعیت های کلیدی قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پیرو، نقش بسیار مهمی را در فرایند تغییر ایفا می کنند.
69- قبل از آغاز برنامه تغییر، عوامل تغییر را در موقعیت های کلیدی قرار دهید.
70- افرادی که برای رهبری تغییر انتخاب می کنید باید از برنامه تغییر حمایت همه جانبه به عمل آورند.
71- با پنهان کاری مبارزه کنید. جز در موارد ضروری از مخفی کردن اطلاعات خودداری کنید.
ایجاد تعهد
برخورداری از حمایت افراد برای موفقیت پروژه های تغییر امری ضروری است. از مهارت های رهبری برای ایجاد و افزایش تعهد در آنها استفاده کنید. با نشان دادن رفتار متعهدانه، الگوی دیگران شوید. از طریق تشکیل جلسات مستمر و ایجاد سیستم های ارتقای انگیزه و مشارکت، افراد را به حمایت از پروژه تغییر ترغیب کنید.
72- به افراد یادآوری کنید که تغییر برای همه است، نه فقط برای عده ای خاص.
73- با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه تغییر، الگوی دیگران شوید.
74- از جلسات منظم برای برجسته سازی موفقیت ها و پیشرفت های حاصله استفاده کنید.
تغییر فرهنگ
فرهنگ یک سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شکل می گیرد و سپس به نوبه خود برنحوه رفتار آنها تاثیر می گذارد. هدایت فرهنگ سازمان خود را به شیوه های مختلف در دست بگیرید تا بتوانید از آن برای حمایت از برنامه های تغییر استفاده کنید.
75- دکوراسیون محل کار افراد را تغییر بدهید تا روحیه آنها عوض شود.
76- ولخرجی به هنگام جشن گرفتن و بزرگ داشتن موفقیت های مهم اشکال ندارد.
77- اگر جشنی ترتیب داده شد، حتما در آن شرکت کنید.
78- اجازه دهید گروه ها در مورد نحوه تقسیم پاداش های مالی تصمیم بگیرند.
کنترل مقاومت
بزرگ ترین چالشی که پیش روی مدیران قرار دارد غلبه بر موانع (به ویژه موانع احساسی) موجود بر سر راه پذیرش تغییرات است. هر چند که با برنامه ریزی دقیق می توان بسیاری از مشکلات را پیش بینی کرد، اما با وجود این لازم است که به تعبیر و تفسیر اشکال مختلف مقاومت بپردازید و آنها را کنترل کنید.
79- سعی کنید این احساس را در افراد به وجود آورید که گمان کنند نقش آنها از لحاظ استراتژیک بسیار مهم است.
80- اگر در طول چرخه تغییر روحیه افراد ضعیف بود با آنها نرم و ملایم رفتار کنید.
81- مقاومت را هر قدر هم که دور از ذهن به نظر برسد، جدی بگیرید و به نحوی اثر بخش آن را کنترل کنید.
82- یک صندوق پیشنهادهای اختصاصی برای پروژه تغییر در نظر بگیرید.
83- افراد را متقاعد کنید که تغییر همواره به معنی فرصت است.
نظارت بر پیشرفت
ارزیابی دقیق و مکرر از پیشرفت برنامه تغییر برای حصول اطمینان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد. صرف تهیه یک سری اعداد و ارقام در فواصل زمانی منظم کافی نیست. لازم است که عوامل نامحسوس تر را نیز مورد توجه قرار دهید و سپس هر دو را با موفقیت های مورد انتظار مقایسه کنید.
84- فقط مقیاس هایی که به وضوح نشانگر نتایج و میزان پیشرفت هستند را بررسی و تهیه کنید.
85- اگر عملکرد افراد مناسب نیست، ابتدا نحوه هدف گذاری و اندازه گیری آن را مورد بررسی قرار دهید.
86- چند مقیاس مهم و اصلی برای قضاوت در مورد میزان موفقیت پیدا کنید.
بازنگری پیش فرض ها
برنامه های تغییر غیر قابل تغییر نیستند. اگر این برنامه ها تغییر پیدا نکنند این احتمال وجود دارد که افراد در بلند مدت به تدریج شور و اشتیاق خود را از دست بدهند و از طرفی سنخیت برنامه با نیازهای روز از بین برود. خط مشی های بلند مدت را به طور منظم مورد بازنگری قرار دهید. رعایت این مساله به اندازه برنامه ریزی اولیه برای موفقیت برنامه تغییر ضرورت دارد.
87- ارتباط پروژه با محیط متغیر پیرامون آن را به طور مستمر بررسی کنید.
88- پروژه های در حال شکست را کنار نگذارید. به جای این کار مجدداً آنها را بررسی، تقویت، و با شرایط جاری منطبق کنید.
89- بار تغییرات را بیش از حد سنگین نکنید.
این کار ممکن است تاثیر انفرادی هر یک از پروژه ها را از بین ببرد.
90- هرگز تصور نکنید از فکر افراد خبر دارید. همیشه در این مورد از آنها سئوال کنید.
91- برای تداوم بخشیدن به روند تغییر، اهداف چالش برانگیز تعیین کنید.
92- حتماً تمام افراد را در جریان تجدید نظرهای به عمل آمده در اهداف قرار دهید.
93- از وجود افرادی که در موفقیت برنامه های تغییر نقش کلیدی داشته اند، نهایت استفاده را ببرید.
حفظ انگیزه حرکت
برنامه های تغییر، جریان های غیر قابل انقطاع نیستند. ممکن است این برنامه ها مسیر خود را تغییر دهند، از حرکت باز ایستند و دوباره شروع شوند. چنانچه برنامه تغییر هم از نظر خود برنامه و هم از نظر مجریان آن به صورت ادواری تکرار و به روز نشود، نهایتاً سازمان، انگیزه خود را جهت ایجاد تغییر از دست خواهد داد.
94- به نظریات افراد در خصوص توسعه توجه و اهداف پیشنهادی آنها را یادداشت و نگهداری کنید.
95- برای ارتقای عملکرد و توسعه
توانایی های خود از راهنمای خودآموز استفاده کنید.
96- برای همه افراد و از جمله برای خودتان، اهداف آموزشی تعیین کنید.
97- هر برنامه تغییر باید به طور مستمر باعث افزایش سود دهی شود.
اعمال تغییرات بیشتر
ایجاد تغییرات مستلزم تلاش و کوشش بسیار است. اگر قرار باشد که تغییرات نیمه کاره رها شوند یا شرایط به وضعیت اول برگردد و یا از آنها به عنوان مبنایی برای ایجاد تغییرات بیشتر استفاده نشود، در واقع این تلاش و کوشش بی حاصل بوده است.
مدیران موفق علاوه بر زمان حال، برای آینده نیز برنامه ریزی و تغییر را به بخش مهمی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل می کنند.
98- هنگام ارزیابی عملکرد گروه، از استانداردهای دقیق و دشوار استفاده کنید.
99- فقط افرادی را که نسبت به ایجاد تغییر در خود احساس تعهد می کنند ارتقا دهید.
100- برنامه ریزی، اجرا، بازنگری، به روز سازی، و اعمال تغییرات بیشتر برای کسب موفقیت ضرورت دارند.
سخن آخر
برنامه تغییر را طوری انسجام دهید که هر مرحله از آن بر مبنای مراحل قبلی انجام شود. برای کمک به زنده نگه داشتن تغییر، به تعدیل فرایندهای سازمانی ادامه دهید. هر سیستمی پس از مدتی کارایی مطلوب خود را از دست می دهد.
برای جلوگیری از رکورد و ایستایی، نقش افراد شاغل در یک بخش را با یکدیگر عوض کنید. همواره به جلو پیش بروید و هر پروژه تغییر را بر مبنای پروژه قبلی انجام دهید. به این ترتیب افراد و کل سازمان از دستاوردهای حاصل از تغییر منتفع خواهند شد.
برگرفته از: گوگلین
1- کلیه تغییراتی را که مدنظر دارید یادداشت و برای ایجاد آنها برنامه ریزی کنید.
2- اگر احساس می کنید که در برابر تغییر مقاوم هستید، در جستجوی علت آن باشید.
3- در جستجوی افراد پذیرای تغییر باشید و با آنها هم پیمان باشید.
4- قبل از تبعیت از خط مشی دیگران کمی فکر کنید.
شناخت علل تغییر
برای کنار آمدن با سرعت روز افزون تغییرات، در درجه اول باید علل زیربنایی آنها شناسایی شوند.
برخی تغییرات مشخص در ساختار داخلی سازمان ها و بازارهای خارج از آنها زاییده تغییرات گسترده در جامعه، اقتصاد یا تکنولوژی هستند.
5- در برابر شرایط عدم اطمینان، واکنش مثبت نشان دهید و از تغییر اجتناب کنید.
6- کنجکاوی را در خود پرورش دهید. تصور کنید که همیشه باید مطلع ترین فرد باشید.
7- از تکنولوژی اطلاعات جدید نهراسید و با تسلط بر آن سعی کنید بهره برداری لازم را به عمل آورید.
8- به خاطر داشته باشید که تکنولوژی به سرعت و روز به روز در حال تغییر است.
شناسایی منابع تغییر
تغییر ممکن است از جهات مختلف نشأت بگیرد. از جانب مافوق یا زیردستان درون سازمان، از خارج سازمان و یا در اثر ابتکار فردی.
سعی کنید از کلیه منابع احتمالی تغییر آگاه شوید و از هر کجا که نشأت گرفته است، پذیرای آن باشید.
9- صرف نظر از منبع تغییر، از کلیه نوآوری ها در جهت ایجاد آن استقبال کنید.
10- در برابر تغییرات خارج از سازمان، همواره واکنش مثبت نشان دهید.
11- زیردستان را به ارایه ایده های جدید در جهت ایجاد تغییر تشویق کنید.
طبقه بندی انواع تغییر
به طور کلی می توان تغییرات را به دو دسته تدریجی و بنیادی تقسیم کرد. هر یک از این دو نوع تغییر به انواع مختلف و ترکیبات گوناگون تقسیم می شوند. شناخت نوع تغییری که با آن سروکار دارید به شما کمک می کند که راحت تر و به شیوه اثر بخش تر به آن دست پیدا کنید. علاوه بر این، با شناخت نوع تغییر بهتر می توانید واکنش دیگران نسبت به تغییر مورد نظر را تعبیر و تفسیر کنید.
12- اثرات ترکیبی ناشی از انواع مختلف تغییر را مدنظر قرار دهید.
13- هنگام تجزیه و تحلیل تغییر به بسترهای کوتاه مدت و بلند مدت توجه کنید.
14- از بحران ها، تجربه کسب کنید و مطالب مفیدی بیاموزید تا بتوانید از بروز مجدد آنها جلوگیری کنید.
15- هدف خود را برکسب برابری یا پیشی گرفتن از بهترین الگویی که می شناسید متمرکز کنید.
16- برای برنده شدن سعی کنید با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشید.
تمرکز بر اهداف
اگر مدیران هدف خود را ندانند، نمی توانند برای رسیدن به آن تغییر کنند. اگر آنها ندانند در حال حاضر کجا هستند، نمی توانند مسیر درست را آغاز کنند. این نقاط ابتدایی و انتهایی را به عنوان اولین قدم در شناسایی موارد نیازمند تغییر معین کنید.
17- نقاط قوت و ضعف سازمان خود را به شیوه ای واقع بینانه مورد ارزیابی قرار دهید.
18- برای بیان دورنمای کاری خود از یک یا دو جمله کوتاه استفاده کنید.
19- همیشه سعی کنید فرهنگ سازمانی را از طریق افراد تغییر دهید و نه بر عکس.
تشخیص تقاضا برای تغییر
موفقیت شما در گرو راضی کردن مشتریان است. مشتریان ناراضی به سایر عرضه کنندگان کالا و خدمات مراجعه می کنند و کارکنان ناراضی (که در واقع همان «مشتریان» داخلی شما هستند) یا درست کار نمی کنند یا سازمان را ترک
می کنند. نیازهای این دو گروه از مشتریان را مورد بررسی قرار دهید و سعی کنید تغییرات لازم جهت ارضای این نیازها را به عمل آورید.
20- سعی کنید هم نیاز کارکنان و هم نیاز مشتریان را برآورده سازید.
21- به مشتریانی که شکایت می کنند احترام بگذارید. آنها به شما می گویند که چه چیزهایی را باید تغییر دهید.
22- فراموش نکنید که کیفیت یک محصول به کیفیت فرآیند تولید آن بستگی دارد.
23- از مقیاس های عینی به دست آمده از پاسخ های مشتریان بهره برداری کنید.
انتخاب تغییرات ضروری
برنامه های تغییر باید استمرار، دوام و جامعیت کامل داشته باشند. با وجود این، مراقب باشید که با معرفی تغییرات خاص متعدد باعث پریشان خاطری افراد نشوید. چند اولویت مهم را مشخص کنید که تغییر در آنها بیشترین تاثیر را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روی همان موارد تاکید کنید.
24- زمینه های اصلی تغییر را اولویت بندی و سپس توجه خود را به طور کامل و گسترده متوجه آنها کنید.
25- هدف از هر گونه تغییرات برنامه ریزی شده را برای خود کاملاً روشن کنید.
26- تلاش خود را فقط بر روی چند فرایند مهم متمرکز کنید.
27- برای ایجاد تغییر، یک برنامه روان و منسجم تدوین کنید.
ارزیابی پیچیدگی
برای برنامه ریزی و مدیریت اثربخش تغییر، لازم است که برآورد واقع بینانه ای از میزان پیچیدگی آن داشته باشید و بدانید که این تغییر بر چه کسانی تاثیر مستقیم و غیر مستقیم خواهد داشت. سپس باید مؤلفه های مختلف را به نحوی روشن و کارآمد تقسیم، کمی سازی و سازمان دهی کنید.
28- در مورد هر تغییر از خود بپرسید که چه تاثیری بر افراد درگیر در آن خواهد داشت.
29- ابتدا تغییرات پیشنهادی را در مقیاسی کوچک تر آزمایش کنید.
30- اگر توجیه کردن تغییر نیازمند استدلال های پیچیده است، از آن دست بکشید.
31- از تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی، برای برنامه ریزی وظایف استفاده کنید.
شیوه های مشارکت دادن افراد
افرادی که تحت تاثیر تغییرات قرار می گیرند از نظر نوع نگرش و نیازها با یکدیگر تفاوت دارند. برنامه های اثر بخش تغییر باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشند تا بتوانند با این تفاوت ها هماهنگی پیدا کنند. برای انتخاب افرادی که باید در ایجاد تغییرات مشارکت داشته باشند و در مورد نحوه مشارکت آنها به دقت برنامه ریزی کنید.
32- هنگام برنامه ریزی برای ایجاد تغییر، سیاست های خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعیین کنید.
33- آموزش را وسیله ای برای مشارکت دادن افراد در پروژه های تغییر قرار دهید.
34- اگر برای افراد سوء تفاهم پیش آمده از آنها عذرخواهی کنید و توضیحات لازم را به آنها بدهید.
35- همه افراد را در برنامه ریزی حداقل یک پروژه تغییر مشارکت دهید.
36- به کلیه گروه ها، آن قدر استقلال بدهید تا بتوانند در تعیین اهدافشان، رأساً اقدام کنند.
37- مشاوران را به ارایه توضیحات روشن و برنامه زمانی کوتاه و مختصر ملزم کنید.
38- اگر در مورد تغییر قولی می دهید حتماً به آن عمل کنید.
39- مربیان ورزشی موفق را سرمشق خود قرار دهید و مانند آنها افراد را به پیشروی تشویق کنید.
انتخاب مقیاس زمانی
مقیاس زمانی مورد نیاز برای انواع مختلف تغییر بسیار متفاوت است. مدیران به عنوان عوامل تغییر ناچارند هدف های بلند مدت را مدنظر قرار دهند. در عین حال (به ویژه به هنگام بحران ها) سایر تغییرات کوچک تری که فقط چند روز یا چند هفته به طول می انجامند را برنامه ریزی کنند.
40- خود را در چارچوب سال های مالی محصور نکنید. این مرزها کاملاً قراردادی هستند.
41- تصمیم بگیرید که هر هفته یک ایده تازه معرفی کنید.
42- افراد را تشویق کنید که برای تغیرات آنی، ایده تازه بدهند.
43- برنامه ریزی شما برای ایجاد تغییر باید مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت تر آن را بپذیرند.
تهیه برنامه عمل
بر اساس اطلاعات جمع آوری شده یک برنامه اجرایی دقیق تهیه کنید. این برنامه باید روشن، مختصر و با استفاده از شیوه های تصویری، طراحی و برنامه ریزی شود. نظریات افرادی که از برنامه مذکور تاثیر می پذیرند را مدنظر قرار دهید و آن را به طور منظم بازنگری کنید.
44- به نظریات افراد به طور کامل توجه کنید.
45- همراه با تغییرات شرایط، برنامه را (حتی به صورت بنیادی) تعدیل کنید.
46- حتماً برنامه عمل خود را به شیوه های صحیح معرفی و ارایه کنید.
47- حتماً مهارت های لازم جهت استفاده از تکنیک های برنامه ریزی را کسب کنید.
48- حداقل هفته ای یک بار برگ کنترل خود را مرور و آن را به روز کنید.
49- همواره برنامه های زمانی را با افرادی که در کار مشارکت دارند چک کنید تا از عملی بودن آنها مطمئن شوید.
پیش بینی اثرات تغییر
پس از تهیه برنامه تغییر اولیه به دقت در مورد پیامدهای آن فکر کنید. مزیت های حاصل از این برنامه باید به مراتب بیشتر از مضرات آن باشند. کلیه پیش نیازها و شرایط لازم برای اجرای برنامه را ارزیابی و یک برنامه احتیاطی، به عنوان پشتیبان تهیه کنید.
50- از پروژه های تغییر، انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشید.
51- در آغاز یک برنامه تغییر به افراد وعده قدردانی و پاداش های فردی و گروهی بدهید.
52- هرگز حمایت افراد از برنامه عمل خود را قطعی و مسلم فرض نکنید.
53- هرگز برای متقاعد کردن افراد نسبت به تغییر، به آنها رشوه ندهید.
54- روحیه افراد را به دقت زیر نظر داشته باشید و با پدیدار شدن نشانه های تضعیف روحیه فوراً اقدام کنید.
55- با مساله بیکار شدن تعدادی از کارکنان در اثر ایجاد تغییرات برخورد احساسی نکنید.
پیش بینی مقاومت در برابر تغییر
تغییر معمولاً با قدری مقاومت همراه است. با وجود این، شما می توانید از طریق پیش بینی مقاومت و درک خویشتن داری افراد از بروز تغییر، پیش دستی کنید و از مقاومت تا حد زیادی به نفع خود بهره برداری کنید. در برنامه های خود جایی برای اعتراضات افراد در نظر بگیرید و برای پاسخ گویی به آنها شواهد و مدارک کافی جمع آوری کنید.
56- اگر هیچ مقاومتی در برابر تغییر مشاهده نکردید، کاملاً مراقب باشید ممکن است مقاومت افراد به صورت پنهانی باشد.
57- برای مقابله با منتقدان و افراد محافظه کار تعدادی دوست و هم پیمان برای خود پیدا کنید.
58- همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالی که ممکن است در پی تغییرات حاصل شوند، بی پرده صحبت کنید.
آزمایش و کنترل برنامه ها
بدون آزمایش و کنترل دقیق و مکرر، میزان ریسک برنامه ها بسیار بالا و تقریباً در تمامی موارد، نتایج آنها نامطلوب خواهد بود. استفاده از طرح های آزمایشی خوب به همراه یک نظارت روشمند می تواند موجب تقویت و بهتر شدن برنامه ریزی کلی شما شود.
59- با اجرای آزمایشی برنامه های خود در بسترهای مختلف، آنها را امتحان کنید.
60- هنگام بازنگری نتایج طرح آزمایشی، عوامل متغیر را مدنظر داشته باشید.
61- کاستی های موجود در عملکرد را تجزیه و تحلیل و علل آنها را مشخص کنید.
62- از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفیدشان تشکر کنید.
اطلاع رسانی در مورد تغییر
برای یک شروع خوب، اطلاع رسانی بسیار حائز اهمیت است. اما در عین حال نمی توانید در این کار زیاده روی کنید. خواه افراد در برنامه ریزی مشارکت داشته و خواه نداشته باشند، در هر صورت تا می توانید با استفاده از یک سری روش های برقراری ارتباط آنها را هر چه سریع تر به هم نزدیک کنید.
63- به خاطر داشته باشید که صداقت بهترین سیاست نیست، بلکه تنها سیاست است.
64- برای تقویت پیام تغییر، بیانیه های مربوط به دورنمای کاری را به طور خلاصه به نمایش بگذارید.
65- در هر برنامه تغییر حتماً آموزش های لازم برای مهره های اصلی برنامه را تدارک ببینید.
66- تا آنجا که ممکن است با کلیه افراد به صورت انفرادی در مورد برنامه های تغییر صحبت کنید.
67- هنگامی که در مورد مزایای تغییر قولی به افراد می دهید نسبت به اجرای آن امیدوار و در عین حال، کاملاً واقع بین باشید.
68- اشکال، از خود خبر است! گوینده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر
عکس العمل ناخوشایند در مقابل شنیدن خبر بد سرزنش نکنید.
واگذاری مسئولیت
برنامه های تغییر ماهیتاً نیازمند رهبری هستند. درعین حال، این برنامه ها باید پیروانی با انگیزه، متعهد و پرتحرک نیز داشته باشند. «عوامل تغییر» که در موقعیت های کلیدی قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پیرو، نقش بسیار مهمی را در فرایند تغییر ایفا می کنند.
69- قبل از آغاز برنامه تغییر، عوامل تغییر را در موقعیت های کلیدی قرار دهید.
70- افرادی که برای رهبری تغییر انتخاب می کنید باید از برنامه تغییر حمایت همه جانبه به عمل آورند.
71- با پنهان کاری مبارزه کنید. جز در موارد ضروری از مخفی کردن اطلاعات خودداری کنید.
ایجاد تعهد
برخورداری از حمایت افراد برای موفقیت پروژه های تغییر امری ضروری است. از مهارت های رهبری برای ایجاد و افزایش تعهد در آنها استفاده کنید. با نشان دادن رفتار متعهدانه، الگوی دیگران شوید. از طریق تشکیل جلسات مستمر و ایجاد سیستم های ارتقای انگیزه و مشارکت، افراد را به حمایت از پروژه تغییر ترغیب کنید.
72- به افراد یادآوری کنید که تغییر برای همه است، نه فقط برای عده ای خاص.
73- با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه تغییر، الگوی دیگران شوید.
74- از جلسات منظم برای برجسته سازی موفقیت ها و پیشرفت های حاصله استفاده کنید.
تغییر فرهنگ
فرهنگ یک سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شکل می گیرد و سپس به نوبه خود برنحوه رفتار آنها تاثیر می گذارد. هدایت فرهنگ سازمان خود را به شیوه های مختلف در دست بگیرید تا بتوانید از آن برای حمایت از برنامه های تغییر استفاده کنید.
75- دکوراسیون محل کار افراد را تغییر بدهید تا روحیه آنها عوض شود.
76- ولخرجی به هنگام جشن گرفتن و بزرگ داشتن موفقیت های مهم اشکال ندارد.
77- اگر جشنی ترتیب داده شد، حتما در آن شرکت کنید.
78- اجازه دهید گروه ها در مورد نحوه تقسیم پاداش های مالی تصمیم بگیرند.
کنترل مقاومت
بزرگ ترین چالشی که پیش روی مدیران قرار دارد غلبه بر موانع (به ویژه موانع احساسی) موجود بر سر راه پذیرش تغییرات است. هر چند که با برنامه ریزی دقیق می توان بسیاری از مشکلات را پیش بینی کرد، اما با وجود این لازم است که به تعبیر و تفسیر اشکال مختلف مقاومت بپردازید و آنها را کنترل کنید.
79- سعی کنید این احساس را در افراد به وجود آورید که گمان کنند نقش آنها از لحاظ استراتژیک بسیار مهم است.
80- اگر در طول چرخه تغییر روحیه افراد ضعیف بود با آنها نرم و ملایم رفتار کنید.
81- مقاومت را هر قدر هم که دور از ذهن به نظر برسد، جدی بگیرید و به نحوی اثر بخش آن را کنترل کنید.
82- یک صندوق پیشنهادهای اختصاصی برای پروژه تغییر در نظر بگیرید.
83- افراد را متقاعد کنید که تغییر همواره به معنی فرصت است.
نظارت بر پیشرفت
ارزیابی دقیق و مکرر از پیشرفت برنامه تغییر برای حصول اطمینان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد. صرف تهیه یک سری اعداد و ارقام در فواصل زمانی منظم کافی نیست. لازم است که عوامل نامحسوس تر را نیز مورد توجه قرار دهید و سپس هر دو را با موفقیت های مورد انتظار مقایسه کنید.
84- فقط مقیاس هایی که به وضوح نشانگر نتایج و میزان پیشرفت هستند را بررسی و تهیه کنید.
85- اگر عملکرد افراد مناسب نیست، ابتدا نحوه هدف گذاری و اندازه گیری آن را مورد بررسی قرار دهید.
86- چند مقیاس مهم و اصلی برای قضاوت در مورد میزان موفقیت پیدا کنید.
بازنگری پیش فرض ها
برنامه های تغییر غیر قابل تغییر نیستند. اگر این برنامه ها تغییر پیدا نکنند این احتمال وجود دارد که افراد در بلند مدت به تدریج شور و اشتیاق خود را از دست بدهند و از طرفی سنخیت برنامه با نیازهای روز از بین برود. خط مشی های بلند مدت را به طور منظم مورد بازنگری قرار دهید. رعایت این مساله به اندازه برنامه ریزی اولیه برای موفقیت برنامه تغییر ضرورت دارد.
87- ارتباط پروژه با محیط متغیر پیرامون آن را به طور مستمر بررسی کنید.
88- پروژه های در حال شکست را کنار نگذارید. به جای این کار مجدداً آنها را بررسی، تقویت، و با شرایط جاری منطبق کنید.
89- بار تغییرات را بیش از حد سنگین نکنید.
این کار ممکن است تاثیر انفرادی هر یک از پروژه ها را از بین ببرد.
90- هرگز تصور نکنید از فکر افراد خبر دارید. همیشه در این مورد از آنها سئوال کنید.
91- برای تداوم بخشیدن به روند تغییر، اهداف چالش برانگیز تعیین کنید.
92- حتماً تمام افراد را در جریان تجدید نظرهای به عمل آمده در اهداف قرار دهید.
93- از وجود افرادی که در موفقیت برنامه های تغییر نقش کلیدی داشته اند، نهایت استفاده را ببرید.
حفظ انگیزه حرکت
برنامه های تغییر، جریان های غیر قابل انقطاع نیستند. ممکن است این برنامه ها مسیر خود را تغییر دهند، از حرکت باز ایستند و دوباره شروع شوند. چنانچه برنامه تغییر هم از نظر خود برنامه و هم از نظر مجریان آن به صورت ادواری تکرار و به روز نشود، نهایتاً سازمان، انگیزه خود را جهت ایجاد تغییر از دست خواهد داد.
94- به نظریات افراد در خصوص توسعه توجه و اهداف پیشنهادی آنها را یادداشت و نگهداری کنید.
95- برای ارتقای عملکرد و توسعه
توانایی های خود از راهنمای خودآموز استفاده کنید.
96- برای همه افراد و از جمله برای خودتان، اهداف آموزشی تعیین کنید.
97- هر برنامه تغییر باید به طور مستمر باعث افزایش سود دهی شود.
اعمال تغییرات بیشتر
ایجاد تغییرات مستلزم تلاش و کوشش بسیار است. اگر قرار باشد که تغییرات نیمه کاره رها شوند یا شرایط به وضعیت اول برگردد و یا از آنها به عنوان مبنایی برای ایجاد تغییرات بیشتر استفاده نشود، در واقع این تلاش و کوشش بی حاصل بوده است.
مدیران موفق علاوه بر زمان حال، برای آینده نیز برنامه ریزی و تغییر را به بخش مهمی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل می کنند.
98- هنگام ارزیابی عملکرد گروه، از استانداردهای دقیق و دشوار استفاده کنید.
99- فقط افرادی را که نسبت به ایجاد تغییر در خود احساس تعهد می کنند ارتقا دهید.
100- برنامه ریزی، اجرا، بازنگری، به روز سازی، و اعمال تغییرات بیشتر برای کسب موفقیت ضرورت دارند.
سخن آخر
برنامه تغییر را طوری انسجام دهید که هر مرحله از آن بر مبنای مراحل قبلی انجام شود. برای کمک به زنده نگه داشتن تغییر، به تعدیل فرایندهای سازمانی ادامه دهید. هر سیستمی پس از مدتی کارایی مطلوب خود را از دست می دهد.
برای جلوگیری از رکورد و ایستایی، نقش افراد شاغل در یک بخش را با یکدیگر عوض کنید. همواره به جلو پیش بروید و هر پروژه تغییر را بر مبنای پروژه قبلی انجام دهید. به این ترتیب افراد و کل سازمان از دستاوردهای حاصل از تغییر منتفع خواهند شد.
برگرفته از: گوگلین
تاريخ : شنبه 12 فروردین 1391 | 7:40 PM | نویسنده : قاسمعلی
چگونه به رییس خود می‌گویید که اشتباه میکند؟ پاسخ کوتاه این است: بسیار محتاطانه.
با این که انجام چنین کاری ریسک بزرگی به نظر میرسد، نکات مثبت بسیاری نیز به همراه دارد. زمانی که شما بازخوردهای با ارزش به رییس خود ارایه می‌دهید، او به شما به عنوان راهنمای معتمدی ارزش می‌نهد.
خواه شما نایب رییسی باشید که با مدیرعامل شرکت مخالفت میکنید و خواه کارمند دون پایه‌ای که با سرپرست خود اختلاف عقیده دارید، کلید مخالفت کردن با رییس این است که بدانید چگونه عقاید خود را مطرح کرده و با وی در میان بگذارید. باید مطالبی را که عنوان میکنید، منطقی و صحیح باشند. اما حتا زمانی که حق با شماست، اگر عقاید خود را با طرز برخورد مناسبی عنوان نکنید، به طور حتم کسی به سخنان شما گوش نخواهد داد.
با این که انجام چنین کاری ریسک بزرگی به نظر میرسد، نکات مثبت بسیاری نیز به همراه دارد. زمانی که شما بازخوردهای با ارزش به رییس خود ارایه می‌دهید، او به شما به عنوان راهنمای معتمدی ارزش می‌نهد.
خواه شما نایب رییسی باشید که با مدیرعامل شرکت مخالفت میکنید و خواه کارمند دون پایه‌ای که با سرپرست خود اختلاف عقیده دارید، کلید مخالفت کردن با رییس این است که بدانید چگونه عقاید خود را مطرح کرده و با وی در میان بگذارید. باید مطالبی را که عنوان میکنید، منطقی و صحیح باشند. اما حتا زمانی که حق با شماست، اگر عقاید خود را با طرز برخورد مناسبی عنوان نکنید، به طور حتم کسی به سخنان شما گوش نخواهد داد.
در این جا به بیان هفت راه برای مطلع ساختن مدیران و سرپرستان از اشتباهات خود می‌پردازیم:
1) با عصبانیت وارد جلسه‌ی گفت‌وگو نشوید. به طور کلی، مدتی وقت لازم است تا سرپرستان متوجه شوند که سیاست و نوآوری جدیدی را که در پیش گرفته‌اند، به درستی عمل نمی‌کند. تغییرات بدون مواجه شدن با حوادث غیر منتظره، در شرکتها ایجاد نمی‌شوند. پیش از آن که هر اقدامی انجام دهید، اطمینان داشته باشید که سیاست جدیدی به نفع شرکت به مدیر و یا سرپرست خود ارایه خواهید داد. چنانچه عصبانی هستید و فکر میکنید که با پرخاشگری و رفتاری نادرست با رییس خود مواجه خواهید شد، پیش از ملاقات با وی، با یکی از دوستان خود درباره‌ی این موضوع به گفت‌وگو بپردازید و یا این که صدای خود را بر روی نواری ضبط کنید. سپس نوار را برگردانده و به صدای خود گوش دهید. به طور حتم با این روش متوجه راه‌ها و پیشنهادهای بهتری برای ارایه به رییس خود می‌شوید که وی را تشویق به بهبود اوضاع خواهد کرد.
2) پیش از آن که وارد جلسه‌ی گفت‌وگو با رییس خود بشوید، از وی درباره‌ی موضوع بحث خود کسب اجازه کنید. بعضی اوقات، شاید زمانی را که برای گفت‌وگو با رییس خود انتخاب میکنید، زمان مناسبی نباشد. ممکن است در آن زمان رییس شما درگیر مشغله‌ی ذهنی باشد و یا در حال حل مسایل و مشکلات دیگر، بنابراین اگر به شما وقت ملاقات داده نشد، باید دوباره در وقت بهتری تلاش کنید.
3) به عقیده‌ی خود اطمینان داشته باشید. اگر قصد دارید از شرایط موجود در شرکت و عملکرد رییس خود شکایت کنید، به اعتراضات خاص و مهمتر در پایان جلسه‌ی گفت‌وگو اشاره کنید. بر روی اطلاعات و نقطه نظراتی تاکید داشته باشید که بر گفته‌ها و اعتراضات شما صحه گذارد.
4) بر روی نکات مثبت نیز تاکید کنید. شما می‌توانید ابتدا به نکته‌ای مثبت درباره عملکرد رییس خود اشاره کنید و پس از آن به راحتی عقاید خود را درباره مشکلات موجود ابراز کنید. از پرخاشگری به شدت پرهیز کنید و به تأکید بر روی نکات مثبت همچنان ادامه دهید.
5) با دقت به سخنان رییس خود گوش دهید. شما نباید متکلم وحده باشید. سعی کنید رییس‌تان را نیز در گفت‌وگو درباره مسایلی که برایتان اهمیت دارد درگیر کنید. سعی کنید بیشتر شنونده باشید تا گوینده. با گوش دادن، نه تنها نگرانی‌های خود را برای بهبود اوضاع شرکت نشان می‌دهید، بلکه باعث جلب اطمینان وی نیز خواهید شد.
6) با رییس خود به گونه‌ای رفتار کنید که با یک مشتری رفتار میکنید. مشکل خود را به گونه‌ای مطرح کنید که مشابه زمانی باشد که در حال فروش محصول و یا خدمتی به مشتری هستید. مشتریان خدمات مورد نیاز خود را همان‌گونه که خود می‌خواهند می‌خرند، نه آن طور که شما از آنها می‌خواهید. به رییس خود بگویید که چرا راهکارهای موجود در شرکت، مورد پسند مشتریان نخواهد بود.
7) زود خسته نشوید و موضع خود را ترک نکنید. نباید انتظار داشته باشید که تنها با یک جلسه‌ی بحث و گفت‌وگو، رییس‌تان به سرعت تغییر مسیر دهد. مدیران کمی هستند که سیاست‌ها و استراتژی‌های خود را تنها با شنیدن یک مشکل و یک مخالف تغییر دهند. تجربه مدیران به مراتب از تجربه شما بیشتر است. به طور حتم، او پیش از انتخاب سیاستهای موجود، درباره‌ی آنها تفکر و بررسی کرده است. بنابراین نباید انتظار داشته باشید که همان مرتبه‌ی نخست، تغییری در روشها ایجاد کند.
برای تلاشی دوباره باید گام به گام پیش رفته و اهداف ویژه و مهمتر را به آرامی بیان کنید. جمع آوری شواهد و مدارک جدید، به شما کمک بیشتری خواهد کرد. اما اگر پس از چندین بار تلاش، رییس‌تان متقاعد نشد، از موضوع صرف نظر کنید. از وی برای فرصتی که در اختیار شما قرار داده تا عقاید خود را بیان کنید، تشکر کنید و از تظاهر به قهر و ترشرویی بپرهیزید.
بیشتر مدیران به کارمندانی اهمیت و ارزش بیشتری می‌نهند که در جهت بهبود اوضاع سازمان و یا شرکت تلاش میکنند. اگر شما پس از ابراز عقاید خود درباره‌ی مشکلات، همچنان به عنوان عضوی از این تیم به کار خود ادامه دهید، دفعه‌ی بعدی که حرفی برای گفتن داشته باشید، با پذیرایی بیشتری از سوی رییس خود مواجه خواهید شد.
برگرفته از: mgts.blogfa.com
تاريخ : شنبه 12 فروردین 1391 | 7:40 PM | نویسنده : قاسمعلی
امروزه مرزهای ثابت و مشخص سازمانی به دلایل مختلف از جمله تغییرات گسترده در بازار (شکل و فرم، زمان پاسخ گویی، محل پاسخ گویی، کیفیت، خدمات پس از فروش و ... ) و عوامل موفقیت سازمانهای کنونی ( سرعت، انعطاف پذیری، یکپارچگی، نوآوری و ...) تغییر یافته و مرزهای منعطف و متحرک جایگزین این مرزهای ثابت شده است. به طور کلی سه نوع کسب و کار3 در سازمانها قابل مشاهده است: کسب و کار ارتباط با مشتری، ابداع محصول و کسب و کار زیر ساختها. نزدیک به یک قرن است که نظریه های اقتصادی فرض می کنند که مدیریت تمامی این کسب و کارها باید به صورت یکجا و در یک سازمان انجام پذیرد چرا که اگر در سازمانهای مجزا باشد، هزینه های ارتباطات ظهور می کنند. باظهور مفهوم سازمانهای مجازی و پیشرفت تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات، مشخص گردید که می توان این کسب و کارها را در سازمانهای مجزا و حتی با هزینه بسیار کمتر، مدیریت و اجرا کرد.
در سال 1959 میلادی، به سازمان به صورت مجموعه ای از منابع نگریسته شد که با تصمیمات مدیریتی در بخشهای مختلف آن پخش می شوند [1] . این نظریه بعدها به دو قسمت تقسیم شد. قسمت اول به منابع داخلی و خارجی سازمان توجه داشت و قسمت دیگری از آن به چگونگی استفاده موثر و بهینه از منابع موجود اشاره می کرد. اکنون جهان در حال تغییر به سمت جامعه دانش محور است. در این جامعه، دانش، منبع اصلی و اولیه برای فرد و به طور کلی برای اقتصاد است. امروزه زمین، نیروی کار و سرمایه ( فاکتورهای سنتی اقتصادی برای تولید) در درجه دوم اهمیت قرار دارند [2] . البته توجه به این نکته ضروری است که دانش به خودی خود، چیزی تولید نمی کند و تنها وقتی در قالب عمل ظاهر می شود، موثر می باشد. زیرا اساسا دانش یک مقوله فردی است و تعریف و استفاده از آن در سازمان نیازمند به کارگیری یک ساختارمشخص می باشد.امروزه دانش یکی از مولفه های مهم در برتری رقابتی محسوب می شود. بنابراین مشخص کردن دانش موجود سازمان و دانش مورد نیاز آن و فراهم نمودن جایگاهی برای نگهداری و استفاده مناسب از آن ، مشخص کننده ارزش رقابتی سازمان در جامعه دانش محور امروز است.اینجاست که اهمیت و نقش مدیریت دانش در سازمانهای امروزی مشخص می گردد.
اما به راستی مفهوم سازمان مجازی و مدیریت دانش چیست و در محیط بسیار متغیر و رقابتی امروز، برای کسب برتری رقابتی چه ارتباطی میان این دو مقوله مهم سازمانی وجود دارد؟
مدیریت دانش :
پس از گذشت چندین سال از شروع مباحث مدیریت دانش، افراد زیادی با توجه به زمینه کاری خود، تعاریف گوناگونی از آن ارایه داده اند اما هنوز تعریف واحدی از مدیریت دانش در مجامع علمی بیان نشده است. یکی از چالشهای اساسی در مدیریت دانش، فهم دقیق مفهوم دانش می باشد. به طور کلی دانش، اطلاعاتی است که فرد در ذهن خود شکل داده است [3] . در واقع مدیریت دانش فرایندی است که سازمانها به واسطه داراییهای عقلانی و منطقی و پایگاه های دانش خود، تولید ارزش می کنند [4] . اغلب تولید ارزش از این داراییها شامل مشخص کردن آنچه کارکنان سازمان میدانند و مهارتهای آنان ، دانش شرکا و یا حتی رقبا برای عملکرد بهتر می باشد. مدیریت دانش رساندن دانش درست به افراد مورد نظر در زمان مورد نظر برای تصمیم گیری و عملکرد بهتر می باشد [5] . دانش نه تنها از مهارتها و اطلاعات کارکنان سازمان، بلکه از عوامل محیطی آن( بازار، رقبا، روند صنعت، مشتریان، محصولات، متدها و روشها و...) نیز کسب می شود. در محیط اقتصاد دانش محور، خلاقیت، کیفیت، سرعت و انتقال دانش ، فاکتورهای مهم و حیاتی محسوب می شوند و سرمایه های عقلانی به معیارهای مهم و حیاتی برای ارزش اقتصادی کمپانی تبدیل شده و امروزه در اکثر سازمانها اولویت مدیریت از مدیریت مالی و منابع به مدیریت دانش تغییر یافته است [6] .
به صورت کلی دانش به دو صورت دانش ضمنی1 و صریح2 تقسیم می شود. دانش ضمنی، اطلاعات، مهارتها و به طور کلی تمام مواردی است که افراد راجع به موضوعی ، در ذهن خود دارند.دانش صریح دانش دسته بندی شده و مشخص شده است.مانند قوانین و دستورالعملها در سازمان. دانش باید در سازمان ذخیره شده، مابین قسمتهای مختلف ، انتقال یافته و استفاده شود. برای مدیریت دانش، فازهای مختلفی وجود دارد که به آنها فعالیتهای مدیریت دانش1 نیز گفته می شود. برای بیان این فعالیتها نیز مدلهای مختلفی بیان شده است.
سازمان مجازی :
برای درک بهتر سازمان مجازی، شاید شناخت مفهوم ‘ مجازی5 ‘ لازم به نظر برسد. اصطلاح مجازی از کلمه لاتین ‘virtus’ به معنی مهارت6 آمده است [7] . در لغت به معنای آنچه که واقعیت ندارد، به نظر میرسد و یِا آنچه که توسط احساسمان واقعی تلقی می کنیم.
در سال 1986 میلادی،Mowshowitz اولین بار اصطلاح سازمان مجازی را به کار برد. پس از آن نویسندگان دیگر ، اصطلاحات گوناگونی برای توضیح این فرم جدید از سازمانهای شبکه ای 5 ارایه کردند مانند شرکت مجازی، محل کار مجازی6 و... در ادبیات موضوع سازمانهای مجازی، مجازیت را توانایی سازمان جهت هماهنگی مزیتهای رقابتی اساسی، از طریق طریق طراحی فرایندهای تجاری و دارای ارزش افزوده و تحت اختیار درآوردن حوزه های داخلی و خارجی که باعث برتری می گردد و در نتیجه بدست آوردن ارزش بالاتر در بازار، تعریف می کنند [1] . به طور کلی سه نوع رویکرد متفاوت برای بیان مفهوم سازمان مجازی وجود دارد [8] :
1- برخی سازمان مجازی را اساسا سازمان الکترونیکی می دانند.
2- رویکرد دوم، سازمان های مجازی را ساختارهای سازمانی می داند که بر مبنای همکاری های دو جانبه و به جهت تسهیم توانایی ها، مهارتها ، دانش و منابع یکدیگر یا به منظور تولید کالا یا خدماتی خاص یا بهره برداری از فرصتی ویژه گرد هم آمده اند. این رویکرد بر مفهوم موقتی بودن سازمان مجازی تاکید دارد که برای کسب یک موقعیت بازار ایجاد شده و سپس منحل می شود.
3-رویکرد سوم ترکیبی از دو رویکرد بالاست که مفهوم سازمان الکترونیک و شبکه موقت را به تنهایی یا به جای یکدیگر به کار می برند [9] .
رویکردی که بیش از بقیه مورد اتفاق نظر نویسندگان می باشد، نگریستن به موضوع از دیدگاه دوم است. بااین توصیف می توان سازمان مجازی را به صورت زیر تعریف کرد:
سازمان مجازی عبارتست از شبکه ای موقت از سازمانها، تامین کنندگان، مشتریان و رقبا که به کمک تکنولوژی اطلاعات با هم مرتبط بوده، مهارتها و هزینه ها را تسهیم نموده و به بازار یکدیگر دسترسی پیدا می کنند. این گونه سازمانی به کمک تکنولوژی اطلاعات می تواند بر محدودیتهای زمان، مکان و مرزهای ثابت سازمانی غلبه کند. هر سازمان در یک زمان می تواند عضو چند سازمان مجازی باشد و علاوه بر اشتغال در این همکاری، به کارهای روزمره خود نیز مشغول باشد.شرکای سازمان مجازی اعم از تامین کنندگان، مشتریان و حتی رقبا منابع ، ریسکها، هزینه ها و دسترسی به بازارهای یکدیگر را با هم تسهیم می کنند.این رابطه یکپارچگی زنجیره ارزش عمودی و افقی را یادآوری می کند. به طور کلی مهمترین تاکید سازمان مجازی، کامل کردن و تسهیم منابع برای بهبود رقابت به طور کلی می باشد. به عنوان مثال اگر یک سازمان منابع و یا دانش لازم برای ساخت و توزیع محصول جدید را ندارد، می تواند با عضو شدن در سازمان مجازی پروژه خود را کامل کند. به طور کلی یک مشخصه سازمان مجازی، این است که امکان رقابت با شرکتهای بزرگتر را به سازمانهای کوچک می دهد. بنابراین این مفهوم، برای شرکتهای کوچک و متوسط بسیار جذاب است زیرا این امکان را به آنها می دهد که در عین حفظ استقلال، رقابت پذیری خود را نیز بهبود دهند. یک برتری رقابتی سازمانهای مجازی، این است که آنها به سرعت و بدون نیاز به قراردادهای رسمی و طولانی مدت به هم می پیوندند [8] . ارتباط بین شرکای سازمان مجازی باید منعطف بوده و بر پایه اعتماد متقابل باشد تا توانایی پاسخ گویی به تغییرات بازار را به سرعت داشته باشد. برای این منظور، سازمان مجازی تنها منابع مورد نیاز برای انجام پروژه مورد نظر را ادغام و یکپارچه می کند.مفهوم سازمان مجازی ، شامل همکاری تیم های مجازی میشود که بر خلاف مفهوم سنتی تیم، ورای زمان، فضا و مرزهای سازمانی، توسط تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات، کار می کنند.تیم مجازی هدف مهندسی همزمان1 محصولات، خدمات و پروسه های کسب و کاررا تعقیب می کند. سازمان مجازی از دیگر اشکال سازمان شبکه ای و مدلهای همکاری تجاری متفاوت است.مهمترین تفاوت ، در داوطلبانه بودن شراکت در عین حفظ استقلال است .
اهمیت مدیریت دانش در سازمانهای مجازی:
پایگاه های دانش2 سازمان مجازی بسیار بیشتر از سایر سازمانها گسترده و پخش شده است چه درون سازمان و چه بیرون آن در میان تامین کنندگان، پخش کننده ها ، مشتریان و حتی رقبا. اگرچه این موضوع، مدیریت دانش در این سازمانها را مهمتر و مشکل تر می کند، اما این گستردگی منافع زیادی نیز به دنبال دارد از جمله اینکه موقعیتهای بیشتری برای رقابت پدیدار شده و قیمتها کاسته می شود که باعث جذب
رضایت مشتریان و وفاداری هرچه بیشتر آنان به سازمان خواهد شد.به طور کلی سازمانهای مجازی بسیار مشتری مدار بوده و نظرات و دانش مشتری را برای بهبود تولید کالا و خدمات به کار می گیرند. در این نوع شراکت تجاری، سازمان به جای اینکه خود، دانش مورد نیاز را خلق کند، از دانش دیگر شرکا استفاده می کند و به این ترتیب هزینه ها را کاهش می دهد. پخش کردن دانش و استفاده از آن در سازمانهای جدا از هم بسیار مشکل است. همچنین امکان از دست رفتن یکپارچگی دانش وجود دارد. اعتماد متقابل در فرهنگ سازمان مجازی، نکته کلیدی در پخش دانش و انتقال آن بین سازمانهای مستقل تشکیل دهنده آن است. شرکتها در سازمان مجازی به توانمندیهای یکدیگر دسترسی دارند و این بدان معنی است که سازمانها در تلاش هستند تا روی آنچه که بهتر می توانند انجام دهند، کار کنند.
مدل تغییر به سمت سازمان مجازی:
توانایی سازمان برای تغییر به سمت موجودیت مجازی، با ادغام مفاهیم سازمان مجازی و مدیریت دانش، امکان پذیر است.برای رسیدن به برتری استراتژیک و نگهداری آن، مدیریت این فاکتورهای تغییر ، بسیار مهم است.توانایی سازمان برای شرکت در سازمان مجازی، به عوامل داخلی و خارجی زیادی نظیر تکنولوژی سازمان، ساختار و استراتژی آن، پروسه های مدیریتی سازمان، مهارتهای کارکنان آن و فرهنگ سازمانی بستگی دارد. به طور کلی برای تغییر به سمت سازمان مجازی باید تکنولژی اطلاعات و ارتباطات سازمان در حد قابل قبولی بوده و فعالیتهای مدیریت دانش در سازمان به منظور ایجاد اتحاد استراتژیک، اجرا گردد. برای این منظور باید سازمان در محیط تجارت الکترونیک فعالیت کرده و استراتژی مناسب برای این تغییر را داشته باشد. اما اصلی ترین عامل، توجه به فرهنگ سازمانی است که باید به سمت ایجاد فرهنگ مجازی پیش رود. به طور کلی درک کلی از سازمان را می توان فرهنگ سازمانی نامید که این در یافت از سازمان مجازی، فرهنگ مجازی نامیده می شود [8] .
نتیجه:
در اقتصاد دانش محور امروز، به دانش به عنوان مهمترین دارایی سازمان که موجب برتری رقابتی می گردد، توجه میشود.سازمان مجازی قابلیت استفاده موثر از دانش را با یکپارچه کردن منابع و پایگاه دانش اعضا داراست. با توجه به گستردگی پایگاههای دانش در سازمان مجازی، توجه به فرایندها و ابزارهای مدیریت دانش، بسیار ضروری به نظر می رسد. با توجه به مدل تغییر ارایه شده، توجه به فرهنگ مجازی و استراتژی های سازمان امری ضروری برای شرکت در سازمان مجازی است.
برگرفته از سایت:amirsaadat.blogsky.com
اما به راستی مفهوم سازمان مجازی و مدیریت دانش چیست و در محیط بسیار متغیر و رقابتی امروز، برای کسب برتری رقابتی چه ارتباطی میان این دو مقوله مهم سازمانی وجود دارد؟
مدیریت دانش :
پس از گذشت چندین سال از شروع مباحث مدیریت دانش، افراد زیادی با توجه به زمینه کاری خود، تعاریف گوناگونی از آن ارایه داده اند اما هنوز تعریف واحدی از مدیریت دانش در مجامع علمی بیان نشده است. یکی از چالشهای اساسی در مدیریت دانش، فهم دقیق مفهوم دانش می باشد. به طور کلی دانش، اطلاعاتی است که فرد در ذهن خود شکل داده است [3] . در واقع مدیریت دانش فرایندی است که سازمانها به واسطه داراییهای عقلانی و منطقی و پایگاه های دانش خود، تولید ارزش می کنند [4] . اغلب تولید ارزش از این داراییها شامل مشخص کردن آنچه کارکنان سازمان میدانند و مهارتهای آنان ، دانش شرکا و یا حتی رقبا برای عملکرد بهتر می باشد. مدیریت دانش رساندن دانش درست به افراد مورد نظر در زمان مورد نظر برای تصمیم گیری و عملکرد بهتر می باشد [5] . دانش نه تنها از مهارتها و اطلاعات کارکنان سازمان، بلکه از عوامل محیطی آن( بازار، رقبا، روند صنعت، مشتریان، محصولات، متدها و روشها و...) نیز کسب می شود. در محیط اقتصاد دانش محور، خلاقیت، کیفیت، سرعت و انتقال دانش ، فاکتورهای مهم و حیاتی محسوب می شوند و سرمایه های عقلانی به معیارهای مهم و حیاتی برای ارزش اقتصادی کمپانی تبدیل شده و امروزه در اکثر سازمانها اولویت مدیریت از مدیریت مالی و منابع به مدیریت دانش تغییر یافته است [6] .
به صورت کلی دانش به دو صورت دانش ضمنی1 و صریح2 تقسیم می شود. دانش ضمنی، اطلاعات، مهارتها و به طور کلی تمام مواردی است که افراد راجع به موضوعی ، در ذهن خود دارند.دانش صریح دانش دسته بندی شده و مشخص شده است.مانند قوانین و دستورالعملها در سازمان. دانش باید در سازمان ذخیره شده، مابین قسمتهای مختلف ، انتقال یافته و استفاده شود. برای مدیریت دانش، فازهای مختلفی وجود دارد که به آنها فعالیتهای مدیریت دانش1 نیز گفته می شود. برای بیان این فعالیتها نیز مدلهای مختلفی بیان شده است.
سازمان مجازی :
برای درک بهتر سازمان مجازی، شاید شناخت مفهوم ‘ مجازی5 ‘ لازم به نظر برسد. اصطلاح مجازی از کلمه لاتین ‘virtus’ به معنی مهارت6 آمده است [7] . در لغت به معنای آنچه که واقعیت ندارد، به نظر میرسد و یِا آنچه که توسط احساسمان واقعی تلقی می کنیم.
در سال 1986 میلادی،Mowshowitz اولین بار اصطلاح سازمان مجازی را به کار برد. پس از آن نویسندگان دیگر ، اصطلاحات گوناگونی برای توضیح این فرم جدید از سازمانهای شبکه ای 5 ارایه کردند مانند شرکت مجازی، محل کار مجازی6 و... در ادبیات موضوع سازمانهای مجازی، مجازیت را توانایی سازمان جهت هماهنگی مزیتهای رقابتی اساسی، از طریق طریق طراحی فرایندهای تجاری و دارای ارزش افزوده و تحت اختیار درآوردن حوزه های داخلی و خارجی که باعث برتری می گردد و در نتیجه بدست آوردن ارزش بالاتر در بازار، تعریف می کنند [1] . به طور کلی سه نوع رویکرد متفاوت برای بیان مفهوم سازمان مجازی وجود دارد [8] :
1- برخی سازمان مجازی را اساسا سازمان الکترونیکی می دانند.
2- رویکرد دوم، سازمان های مجازی را ساختارهای سازمانی می داند که بر مبنای همکاری های دو جانبه و به جهت تسهیم توانایی ها، مهارتها ، دانش و منابع یکدیگر یا به منظور تولید کالا یا خدماتی خاص یا بهره برداری از فرصتی ویژه گرد هم آمده اند. این رویکرد بر مفهوم موقتی بودن سازمان مجازی تاکید دارد که برای کسب یک موقعیت بازار ایجاد شده و سپس منحل می شود.
3-رویکرد سوم ترکیبی از دو رویکرد بالاست که مفهوم سازمان الکترونیک و شبکه موقت را به تنهایی یا به جای یکدیگر به کار می برند [9] .
رویکردی که بیش از بقیه مورد اتفاق نظر نویسندگان می باشد، نگریستن به موضوع از دیدگاه دوم است. بااین توصیف می توان سازمان مجازی را به صورت زیر تعریف کرد:
سازمان مجازی عبارتست از شبکه ای موقت از سازمانها، تامین کنندگان، مشتریان و رقبا که به کمک تکنولوژی اطلاعات با هم مرتبط بوده، مهارتها و هزینه ها را تسهیم نموده و به بازار یکدیگر دسترسی پیدا می کنند. این گونه سازمانی به کمک تکنولوژی اطلاعات می تواند بر محدودیتهای زمان، مکان و مرزهای ثابت سازمانی غلبه کند. هر سازمان در یک زمان می تواند عضو چند سازمان مجازی باشد و علاوه بر اشتغال در این همکاری، به کارهای روزمره خود نیز مشغول باشد.شرکای سازمان مجازی اعم از تامین کنندگان، مشتریان و حتی رقبا منابع ، ریسکها، هزینه ها و دسترسی به بازارهای یکدیگر را با هم تسهیم می کنند.این رابطه یکپارچگی زنجیره ارزش عمودی و افقی را یادآوری می کند. به طور کلی مهمترین تاکید سازمان مجازی، کامل کردن و تسهیم منابع برای بهبود رقابت به طور کلی می باشد. به عنوان مثال اگر یک سازمان منابع و یا دانش لازم برای ساخت و توزیع محصول جدید را ندارد، می تواند با عضو شدن در سازمان مجازی پروژه خود را کامل کند. به طور کلی یک مشخصه سازمان مجازی، این است که امکان رقابت با شرکتهای بزرگتر را به سازمانهای کوچک می دهد. بنابراین این مفهوم، برای شرکتهای کوچک و متوسط بسیار جذاب است زیرا این امکان را به آنها می دهد که در عین حفظ استقلال، رقابت پذیری خود را نیز بهبود دهند. یک برتری رقابتی سازمانهای مجازی، این است که آنها به سرعت و بدون نیاز به قراردادهای رسمی و طولانی مدت به هم می پیوندند [8] . ارتباط بین شرکای سازمان مجازی باید منعطف بوده و بر پایه اعتماد متقابل باشد تا توانایی پاسخ گویی به تغییرات بازار را به سرعت داشته باشد. برای این منظور، سازمان مجازی تنها منابع مورد نیاز برای انجام پروژه مورد نظر را ادغام و یکپارچه می کند.مفهوم سازمان مجازی ، شامل همکاری تیم های مجازی میشود که بر خلاف مفهوم سنتی تیم، ورای زمان، فضا و مرزهای سازمانی، توسط تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات، کار می کنند.تیم مجازی هدف مهندسی همزمان1 محصولات، خدمات و پروسه های کسب و کاررا تعقیب می کند. سازمان مجازی از دیگر اشکال سازمان شبکه ای و مدلهای همکاری تجاری متفاوت است.مهمترین تفاوت ، در داوطلبانه بودن شراکت در عین حفظ استقلال است .
اهمیت مدیریت دانش در سازمانهای مجازی:
پایگاه های دانش2 سازمان مجازی بسیار بیشتر از سایر سازمانها گسترده و پخش شده است چه درون سازمان و چه بیرون آن در میان تامین کنندگان، پخش کننده ها ، مشتریان و حتی رقبا. اگرچه این موضوع، مدیریت دانش در این سازمانها را مهمتر و مشکل تر می کند، اما این گستردگی منافع زیادی نیز به دنبال دارد از جمله اینکه موقعیتهای بیشتری برای رقابت پدیدار شده و قیمتها کاسته می شود که باعث جذب
رضایت مشتریان و وفاداری هرچه بیشتر آنان به سازمان خواهد شد.به طور کلی سازمانهای مجازی بسیار مشتری مدار بوده و نظرات و دانش مشتری را برای بهبود تولید کالا و خدمات به کار می گیرند. در این نوع شراکت تجاری، سازمان به جای اینکه خود، دانش مورد نیاز را خلق کند، از دانش دیگر شرکا استفاده می کند و به این ترتیب هزینه ها را کاهش می دهد. پخش کردن دانش و استفاده از آن در سازمانهای جدا از هم بسیار مشکل است. همچنین امکان از دست رفتن یکپارچگی دانش وجود دارد. اعتماد متقابل در فرهنگ سازمان مجازی، نکته کلیدی در پخش دانش و انتقال آن بین سازمانهای مستقل تشکیل دهنده آن است. شرکتها در سازمان مجازی به توانمندیهای یکدیگر دسترسی دارند و این بدان معنی است که سازمانها در تلاش هستند تا روی آنچه که بهتر می توانند انجام دهند، کار کنند.
مدل تغییر به سمت سازمان مجازی:
توانایی سازمان برای تغییر به سمت موجودیت مجازی، با ادغام مفاهیم سازمان مجازی و مدیریت دانش، امکان پذیر است.برای رسیدن به برتری استراتژیک و نگهداری آن، مدیریت این فاکتورهای تغییر ، بسیار مهم است.توانایی سازمان برای شرکت در سازمان مجازی، به عوامل داخلی و خارجی زیادی نظیر تکنولوژی سازمان، ساختار و استراتژی آن، پروسه های مدیریتی سازمان، مهارتهای کارکنان آن و فرهنگ سازمانی بستگی دارد. به طور کلی برای تغییر به سمت سازمان مجازی باید تکنولژی اطلاعات و ارتباطات سازمان در حد قابل قبولی بوده و فعالیتهای مدیریت دانش در سازمان به منظور ایجاد اتحاد استراتژیک، اجرا گردد. برای این منظور باید سازمان در محیط تجارت الکترونیک فعالیت کرده و استراتژی مناسب برای این تغییر را داشته باشد. اما اصلی ترین عامل، توجه به فرهنگ سازمانی است که باید به سمت ایجاد فرهنگ مجازی پیش رود. به طور کلی درک کلی از سازمان را می توان فرهنگ سازمانی نامید که این در یافت از سازمان مجازی، فرهنگ مجازی نامیده می شود [8] .
نتیجه:
در اقتصاد دانش محور امروز، به دانش به عنوان مهمترین دارایی سازمان که موجب برتری رقابتی می گردد، توجه میشود.سازمان مجازی قابلیت استفاده موثر از دانش را با یکپارچه کردن منابع و پایگاه دانش اعضا داراست. با توجه به گستردگی پایگاههای دانش در سازمان مجازی، توجه به فرایندها و ابزارهای مدیریت دانش، بسیار ضروری به نظر می رسد. با توجه به مدل تغییر ارایه شده، توجه به فرهنگ مجازی و استراتژی های سازمان امری ضروری برای شرکت در سازمان مجازی است.
برگرفته از سایت:amirsaadat.blogsky.com
تاريخ : شنبه 12 فروردین 1391 | 7:40 PM | نویسنده : قاسمعلی
تعاریف مدیریت :
هنر انجام کار بوسیله دیگران.
اداره کردن مجموعه ای به صورت هماهنگ وهمسو برای نیل به هدف .
اهمیت مدیریت :
مدیریت از دیر باز در فعالیت های انسان وجود داشته البته نه به اندازه و اهمیتی که در حال حاضروجود دارد.انسان برای انجام هر فعالیتی باید از عوامل زیادی بهره ببرد اما این عوامل به خودی خود موجب نیل به هدف نمی شود چون این عوامل باید با یکدیگر هماهنگ باشند و یک مجموعه ی یکپارچه را تشکیل دهند تا بتوانند به هدف خود برسند اما این هماهنگی نیز به خودی خود به دست نمی اید . در اینجا ست که ما به اهمیت مدیریت پی می بریم.
هنر انجام کار بوسیله دیگران.
اداره کردن مجموعه ای به صورت هماهنگ وهمسو برای نیل به هدف .
اهمیت مدیریت :
مدیریت از دیر باز در فعالیت های انسان وجود داشته البته نه به اندازه و اهمیتی که در حال حاضروجود دارد.انسان برای انجام هر فعالیتی باید از عوامل زیادی بهره ببرد اما این عوامل به خودی خود موجب نیل به هدف نمی شود چون این عوامل باید با یکدیگر هماهنگ باشند و یک مجموعه ی یکپارچه را تشکیل دهند تا بتوانند به هدف خود برسند اما این هماهنگی نیز به خودی خود به دست نمی اید . در اینجا ست که ما به اهمیت مدیریت پی می بریم.
لذت بخش ترین تجربه ای که انسان در زندگی دارد رسین به هدف در کوتاه ترین و مناسب ترین زمان ممکن است واین امرجز با بهره جویی از مدیریت ممکن نیست.
هیچ مجموعه ای نمی تواند بدون رهبری و مدیریت به هدف خود دست یابد و اگر دست یابد به طور اتفاقی بوده و قابل تکرار نمی باشد در نتیجه هر سازمان و گروهی به مدیریت و رهبری احتیاج دارد آن هم مدیریتی کار امد .
دیدگاه سنتی مدیریت و تاریخچه ی آن :
مدیریت علمی است که پس از انقلاب صنعتی به عنوان علمی مجزا بوجود امد.
در دیدگاه سنتی مدیریت عقیده بر این بوده که مدیریت یک ذوق است و هر کس این ذوق را داشته باشد مدیری موفق است .
برخی دیگر مدیریت را یک هنر می دانستند و معتقد بودند که فرد دارای این هنر می تواند در مدیریت موفق باشد . اما می بینیم که امروزه چنین اعتقادی وجود ندارد و ثابت شده که مدیریت علاوه بر تعاریف بالا از راه اکتساب نیز بدست می اید.
امروزه مدیریت علمی شده و مدیریت علمی باید بر پایه ی دیگر علوم و بویژه علم مدیریت باشد .
علم مدیریت چیزی نزدیک به 50 سا ل است که در رشد مطلوبی به سر می برد اما متاسفانه درکشور ما به جای استفاده از مدیریت علمی از همان مدیریتی که در 50 گذشته استفاده می شود. در هر حال مدیریت در سال های اخیر مرد توجه خاصی قرار گرفته که می تواند موجب پیشرفت این علم شود .
خلاقیت مدیران :
یک مدیر برهی موفقیت در کار بایدخلاقیت داشته باشد.خلاقیت خلاقیت یعنی بکار گیری استعداد و توانیی ذهنی برای ایجاد یک فکر نو با مفهوم جدید.
هر سازمان باید برای بهبود وضعیت خود از استعداد مدیران خود استفاده کند . هر انسانی دارای خلاقیت است و تنها برای بروز ان باید موهنع سر راه بروز ان را از بین برد.
مدریت موفق و موثر :
مدیریت موفق یعنی رسیدن به هدف و یا چیزی بیشتر از ان است.
ویلیام جیمز پس از تحقیقات فراوان می نویسد:
کارکنان ساعتی می توانند با 20 الی 30 تواناییشان می توانند شغلشان زرا حفظ کنندو اخراج نشوند و این در حالی است که اگر کارکنان انگیزه داشته با شند می توانند از 80 الی90 توانایی خود استفاده کنند .
و مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده ازامکانات مدیری مانند :
توبیخ- کسر حقوق و ........فراهم سازد مدیر موفق نامیده می شود اما مدیری که بتواند 80 الی90 درصد توانایی کارکنان خود را به کار گیرد مدیری موثر است.
برگرفته ازسایت:arbm.blogfa.com
هیچ مجموعه ای نمی تواند بدون رهبری و مدیریت به هدف خود دست یابد و اگر دست یابد به طور اتفاقی بوده و قابل تکرار نمی باشد در نتیجه هر سازمان و گروهی به مدیریت و رهبری احتیاج دارد آن هم مدیریتی کار امد .
دیدگاه سنتی مدیریت و تاریخچه ی آن :
مدیریت علمی است که پس از انقلاب صنعتی به عنوان علمی مجزا بوجود امد.
در دیدگاه سنتی مدیریت عقیده بر این بوده که مدیریت یک ذوق است و هر کس این ذوق را داشته باشد مدیری موفق است .
برخی دیگر مدیریت را یک هنر می دانستند و معتقد بودند که فرد دارای این هنر می تواند در مدیریت موفق باشد . اما می بینیم که امروزه چنین اعتقادی وجود ندارد و ثابت شده که مدیریت علاوه بر تعاریف بالا از راه اکتساب نیز بدست می اید.
امروزه مدیریت علمی شده و مدیریت علمی باید بر پایه ی دیگر علوم و بویژه علم مدیریت باشد .
علم مدیریت چیزی نزدیک به 50 سا ل است که در رشد مطلوبی به سر می برد اما متاسفانه درکشور ما به جای استفاده از مدیریت علمی از همان مدیریتی که در 50 گذشته استفاده می شود. در هر حال مدیریت در سال های اخیر مرد توجه خاصی قرار گرفته که می تواند موجب پیشرفت این علم شود .
خلاقیت مدیران :
یک مدیر برهی موفقیت در کار بایدخلاقیت داشته باشد.خلاقیت خلاقیت یعنی بکار گیری استعداد و توانیی ذهنی برای ایجاد یک فکر نو با مفهوم جدید.
هر سازمان باید برای بهبود وضعیت خود از استعداد مدیران خود استفاده کند . هر انسانی دارای خلاقیت است و تنها برای بروز ان باید موهنع سر راه بروز ان را از بین برد.
مدریت موفق و موثر :
مدیریت موفق یعنی رسیدن به هدف و یا چیزی بیشتر از ان است.
ویلیام جیمز پس از تحقیقات فراوان می نویسد:
کارکنان ساعتی می توانند با 20 الی 30 تواناییشان می توانند شغلشان زرا حفظ کنندو اخراج نشوند و این در حالی است که اگر کارکنان انگیزه داشته با شند می توانند از 80 الی90 توانایی خود استفاده کنند .
و مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده ازامکانات مدیری مانند :
توبیخ- کسر حقوق و ........فراهم سازد مدیر موفق نامیده می شود اما مدیری که بتواند 80 الی90 درصد توانایی کارکنان خود را به کار گیرد مدیری موثر است.
برگرفته ازسایت:arbm.blogfa.com
تاريخ : شنبه 12 فروردین 1391 | 7:40 PM | نویسنده : قاسمعلی
مدیریت چیست و گره مدیریت کجاست؟ برای ارائه راهکار حل گوشه ای از تنگناهای مدیریت در قالب مدیریت از نقطه صفر نخست به تعریف آن می پردازیم: به یک تعبیر مدیریت عبارتست از انجام امور به وسیله دیگران به بهترین نحو ممکن در یک محیط درحال تغییر.(1)
همچنین برای هر مدیری چهار وظیفه اصلی برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و نظارت تعیین شده است. لیکن اصول مدیریت و آنچه که به عنوان وظایف مدیران تعیین شده است در اجرا محدودیتهایی دارند، که برخی از آنها عبارتند از:
این اصول صرفاً راهنما و ابزاری است برای بارور کردن افکار و جهت دهی به فعالیتها؛
برای عملی کردن این اصول بعضاً ابزارهای کافی وجود ندارد؛
با عمل کردن به اصول، باز هم موفقیت ما تضمین نمی شود، مثلاً برنامه ریزی جامعی وجود دارد ولی نتیجه دلخواه به دست نمی آید.
همچنین برای هر مدیری چهار وظیفه اصلی برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و نظارت تعیین شده است. لیکن اصول مدیریت و آنچه که به عنوان وظایف مدیران تعیین شده است در اجرا محدودیتهایی دارند، که برخی از آنها عبارتند از:
این اصول صرفاً راهنما و ابزاری است برای بارور کردن افکار و جهت دهی به فعالیتها؛
برای عملی کردن این اصول بعضاً ابزارهای کافی وجود ندارد؛
با عمل کردن به اصول، باز هم موفقیت ما تضمین نمی شود، مثلاً برنامه ریزی جامعی وجود دارد ولی نتیجه دلخواه به دست نمی آید.
شرایط، نقش تعیین کننده ای در اجرای اصول و نحوه بکارگیری آن دارد و گذشته از اینها با بکارگیـــری اصول تنها قسمت هموار راه را می توان پیمود. پس انتظار آن است که با اندیشه و آگاهی و با بهره گیری از پارامترهایی که می تواند نقاط ضعف را در مقوله موردنظر بپوشاند فراتر از اجرای اصول مدیریت و به منظور دستیابی به نظامهای سازمانی متعالی باجدیت و درایت حرکت کرد.
روش و نظام فکری مدیریت از نقطه صفر تنها یکی از راهکارها و ابزارها برای تعالی سازمان ازطریق مدیریت است.
مدیریت از نقطه صفر چیست؟
مدیریت از نقطه صفر در هر موقعیت نقطه صفر خاص خود و نحوه مدیریت خاص خود را داراست، لیکن باتوجه به آنچه که در محتوای هر موقعیتی می گنجدمدیریت از نقطه صفر محملی است که مدیر با علم به نتیجه عملکردهـــــــای گذشته روشها و پیش فرضهای غلط گذشته را زیرپا می گذارد و با بهره گیری از ویژگیهای یاری دهنده مدیریت از نقطه صفر که در ذیل به آن پرداخته می شود و با تعاریفی نو از موقعیت که تکیه گاه محکمتری مبتنی بر تعریف صحیح تری از موفقیت و شکست دارند از نقطه صفر شروع می کند.
نقطه صفر کجاست؟ محدوده مشخصی ندارد. یک مدیر دارای شرایط مطلوب در موقعیت نیز می تواند برای تضمین و استحکام موقعیت موردنظر از نقطه صفر شروع کند.
درواقع، حرکت از نقطه صفر شروعی دوباره با اندیشه ای از نوع مدیریت از نقطه صفر است.
ابزارهای مدیریت از نقطه صفر کدامند؟ تحلیل موقعیت، اصلاح تعاریف عملی موفقیت و شکست موقعیت و ویژگیهای یاری دهنده مدیریت از نقطه صفر.
تحلیل موقعیت: بررسی و تحلیل یک موقعیت خاص باتوجه به پیچیدگیهای هر موقعیت خاص کلید رمزهای مختص به آن موقعیت را دارد. لیکن انتخاب دیدگاه مناسب برای تحلیل صحیح و سریع هر موقعیت شرط اولیه و لازم است.
اصلاح تعاریف عملی موفقیت و شکست موقعیت: پس از تحلیل موقعیت در نقطه صفر و کنکاش در اهداف، برنامه ها، راهبردها، عملکردها و عوامل موثر در موفقیت و شکست به شناختی عینی تر و تعریفی دقیق تر از موفقیت و شکست موقعیت می رسیم.
ویژگیهای یاری دهنده مدیریت از نقطه صفر: در ادامه به تعدادی از ویژگیهای یاری دهنده مدیریت از نقطه صفر که از ابزارهای ضروری بـــرای مدیریت از نقطه صفر هستند، اشاره می کنیم:
1 - تعیین نقطه شروع و پایان: به نقل از بزرگی، اگر ندانیم نقطه شروع کجاست از هر کجا شروع کنیم به هیچ جا نمی رسیم و اگر ندانیم مقصدمان کجاست به هر نقطه ای که برسیم مطلوب ما خواهدبود. (2)
2 - دویدن به نقطه شروع: فراموش نکنیم از نقطه صفر بــاید شروع کنیم. پس ضروری است زمینه های لازم برای شروع از نقطه صفر ازجمله تعاریف اصلاح شده ای از موقعیت و نیازهای آن را مهیا کنیم.
3 - رک و صریح بودن: ابهام گرایی و رک نبودن که ریشه های مختلفی مثل ترس و عدم اعتماد به دیگران دارد، مانعی است بلند که باید برای رسیدن به اهداف موقعیت، ارتباطات سالم درمجموعه و زمینه های جدید موفقیت در یک فضای صمیمی از آن عبور کرد.
4 - اگر می خواهیم تیم خوبی داشته باشیم، خود خوب باشیم: به زبان ساده برای رسیدن به نیکی و موفقیت در آنچه که مطلوب ماست، باید جوهره خوبی را در موقعیت جاری کرد. اگر در موقعیت مدیر، راستی و درستی جاری باشد، به تبع آن اعتمـــــاد هست، همدوستی هست، هم افزایی هست، هم پایانی هست و مطمئناً موفقیت هم هست و یک مدیر به عنوان عنصر انتقال فرهنگ، نقش عمده ای در ایجاد فضایی زلال و نیک در موقعیت ایفا می کند.
5 - پرهیز از حرافی: زیاد حرف نزنیم و الا چشمهایمان هم باید گوش بدهند لذا حرفهایمان باید در متن عملکردمان قرار گیرد.
6 - گرایشها را فراموش کنیم و منطق گرا باشیم: تنها اولویت ما کار ماست و بقیه مسائل فرع این مصلحت است. در این خصوص استفاده از مشاوران خارجی در موقعیتهای بحرانی، نوع ناقصی از مدیریت از نقطه صفر است که در آن بعضی ویژگیهای مدیریت از نقطه صفر من جمله پرهیز از گرایش و جانبداری لحاظ شده است.
7 - اندیشه گرایی بهتر است از تحمیل اندیشه (نقدپذیری و نقادی منصفانه): جداکردن خود از تعارفات و شعارگویی و بسته نگری و رسیدن به پله نقد موقعیت خویش. فراهم کردن فضای هم‌افزایی و هم‌گرایی اندیشه ها.
8 - اعتقاد عملی به کلمه نمی دانم درجایی که نمی دانیم: انسانهـــای آگاه ارزش این کلمه را می دانند. یقیناً «نمی دانم» پله اول برای حرکت به سوی سکوی پرتاب دانستن است و این اعتقاد باید به عنوان یک فرهنگ بویژه در بین مدیرانی که دارای اختیارات و حیطه عمل وسیع هستند و ندانستن در لای اختیاراتشان پنهان می شود و پیشامدهای غیرقابل پیش بینی در کمینشان است، جاری شود.
10 - آگاه باشیم که به زودی واقعیتهای جاری از تصورات و پیش بینی های ما پیشی خواهند گرفت. دقت کنیم که قبل از سبقت، مرکب خود را عوض کنیم و تصورات و پیش بینی هایمان را بر واقعیتهای جاری منطبق سازیم.
11 - جناب مدیر، هدف خردگرایی ابزاری است یا ارزشی؟ مراقب باشیم به کدام سو قدم برمی داریم.(3)
12 - جناب مدیر، اگر چه به هدفهای موقعیت دست نیـافته ایم به چه میزانی خود را مسئول می دانیم؟ اگر وضعیت فعلی به دلیل عدم کفایت در مدیریت ما در موقعیت بوده است، بهترین مدیریت ترک مدیریت به نحو مقتضی است. چیزی که در بین مدیران ژاپنی بوفور دیده می شود.
13 - به یاد داشته باشیم اتفاقات بد معمول و معلول شرایط بد است. شرایط بد چیست و راههای جلوگیری و مدارا با شرایط بد در هر مــــوقعیت کدام است، مراقب محیط باشیم، آن گونه که بر آن سوار باشیم و نه بالعکس.
14 - هر نقطه پایانی نقطه آغاز دیگری است. باید به این باور برسیم که موفقیت یک امر نسبی است و پس از رسیدن به یک موفقیت کوچک در یک سطح بالاتر تازه در نقطه شروع قرار گرفته ایم.
15 - درهر فعالیتی اصل آن چیزی است که ما را به موفقیت می رساند، نه آن چیزی که موفقیت را تعریف می کند. مقصود این است که مراقب بـــاشیم اصلی که موفقیت را تعریف می کند دایره آن را محدود نکنیم، بلکه آن اصل بسان سرچشمه ای باشد برای رسیدن به موفقیتهای بعدی.
16 - ایجـــاد سیستم بهره وری فکری و تصمیم گیری در موقعیت: ازطریق ایجاد فرهنگ مشورت، فناوری اطلاعات، بهبود ارتباطات و نخبه پذیری در موقعیت و...
17 - چیزهایی که به ذهن ما نرسید: همیشه باید اعتقاد داشته باشیم چیزی که ما به دنبال آن هستیم فراتر از آن چیزی است که در تصور ما می گنجد و آنچه که به ذهن و فکرما می رسد، بخش کوچکی است از آنچه که به فکر ما نرسیده است. لذا با تصورات خودبینانه راه ترقی را بر خود نبندیم.
18 - روح و فضای هر موقعیتی دارای شبکه ای است از روابط کاری بین افراد، روابط حسی و اخلاقی، روابط بین افراد بیرون از موقعیت با افراد درون موقعیت، رابطه هر فرد با کارش و رابطه مجموعه با وظایفشان و رابطه موقعیت موردنظر با موقعیتهای دیگر و... توجه داشته باشیم که در این شبکه پیچیده، یک نظام علت و معلولی حاکم است. لذا باید پیوسته با شناسایی و تحلیل این شبکه به تنظیم و تعدیل آن پرداخت. البته باتوجه به گستردگی این شبکه، استفاده از نظرات مشاوران می تواند یاریگر باشد. پس ضروری است در نقطه صفر یکبار دیگر به تجزیه وتحلیل این شبکه بپردازیم.
19 - هر مدیری ( در هر موقعیت و جایگاه) دارای شرح وظایفی است، اما لازمه موفقیت یک مدیر پیش از آنکه انجام شرح وظایف باشد رسیدن به هدف موقعیت است. حواسمان هست که در بند بوروکراسی کاغذبازی نیفتیم و تمرکز فکری و فعالیتهای عملی را در مسیر رسیدن به هدف موقعیت قرار دهیم. 1
منابع و ماخذ
1 - STEPHEN LINSTEAD, UNDERSTANDING MANAGEMENT, 1995
2 - فردآر.دیوید، مدیریت استراتژیک، 1381
3 - دکتر سیدمهدی الوانی، مدیریت عمومی، 1380
برگرفته از: mgts.blogfa.com
روش و نظام فکری مدیریت از نقطه صفر تنها یکی از راهکارها و ابزارها برای تعالی سازمان ازطریق مدیریت است.
مدیریت از نقطه صفر چیست؟
مدیریت از نقطه صفر در هر موقعیت نقطه صفر خاص خود و نحوه مدیریت خاص خود را داراست، لیکن باتوجه به آنچه که در محتوای هر موقعیتی می گنجدمدیریت از نقطه صفر محملی است که مدیر با علم به نتیجه عملکردهـــــــای گذشته روشها و پیش فرضهای غلط گذشته را زیرپا می گذارد و با بهره گیری از ویژگیهای یاری دهنده مدیریت از نقطه صفر که در ذیل به آن پرداخته می شود و با تعاریفی نو از موقعیت که تکیه گاه محکمتری مبتنی بر تعریف صحیح تری از موفقیت و شکست دارند از نقطه صفر شروع می کند.
نقطه صفر کجاست؟ محدوده مشخصی ندارد. یک مدیر دارای شرایط مطلوب در موقعیت نیز می تواند برای تضمین و استحکام موقعیت موردنظر از نقطه صفر شروع کند.
درواقع، حرکت از نقطه صفر شروعی دوباره با اندیشه ای از نوع مدیریت از نقطه صفر است.
ابزارهای مدیریت از نقطه صفر کدامند؟ تحلیل موقعیت، اصلاح تعاریف عملی موفقیت و شکست موقعیت و ویژگیهای یاری دهنده مدیریت از نقطه صفر.
تحلیل موقعیت: بررسی و تحلیل یک موقعیت خاص باتوجه به پیچیدگیهای هر موقعیت خاص کلید رمزهای مختص به آن موقعیت را دارد. لیکن انتخاب دیدگاه مناسب برای تحلیل صحیح و سریع هر موقعیت شرط اولیه و لازم است.
اصلاح تعاریف عملی موفقیت و شکست موقعیت: پس از تحلیل موقعیت در نقطه صفر و کنکاش در اهداف، برنامه ها، راهبردها، عملکردها و عوامل موثر در موفقیت و شکست به شناختی عینی تر و تعریفی دقیق تر از موفقیت و شکست موقعیت می رسیم.
ویژگیهای یاری دهنده مدیریت از نقطه صفر: در ادامه به تعدادی از ویژگیهای یاری دهنده مدیریت از نقطه صفر که از ابزارهای ضروری بـــرای مدیریت از نقطه صفر هستند، اشاره می کنیم:
1 - تعیین نقطه شروع و پایان: به نقل از بزرگی، اگر ندانیم نقطه شروع کجاست از هر کجا شروع کنیم به هیچ جا نمی رسیم و اگر ندانیم مقصدمان کجاست به هر نقطه ای که برسیم مطلوب ما خواهدبود. (2)
2 - دویدن به نقطه شروع: فراموش نکنیم از نقطه صفر بــاید شروع کنیم. پس ضروری است زمینه های لازم برای شروع از نقطه صفر ازجمله تعاریف اصلاح شده ای از موقعیت و نیازهای آن را مهیا کنیم.
3 - رک و صریح بودن: ابهام گرایی و رک نبودن که ریشه های مختلفی مثل ترس و عدم اعتماد به دیگران دارد، مانعی است بلند که باید برای رسیدن به اهداف موقعیت، ارتباطات سالم درمجموعه و زمینه های جدید موفقیت در یک فضای صمیمی از آن عبور کرد.
4 - اگر می خواهیم تیم خوبی داشته باشیم، خود خوب باشیم: به زبان ساده برای رسیدن به نیکی و موفقیت در آنچه که مطلوب ماست، باید جوهره خوبی را در موقعیت جاری کرد. اگر در موقعیت مدیر، راستی و درستی جاری باشد، به تبع آن اعتمـــــاد هست، همدوستی هست، هم افزایی هست، هم پایانی هست و مطمئناً موفقیت هم هست و یک مدیر به عنوان عنصر انتقال فرهنگ، نقش عمده ای در ایجاد فضایی زلال و نیک در موقعیت ایفا می کند.
5 - پرهیز از حرافی: زیاد حرف نزنیم و الا چشمهایمان هم باید گوش بدهند لذا حرفهایمان باید در متن عملکردمان قرار گیرد.
6 - گرایشها را فراموش کنیم و منطق گرا باشیم: تنها اولویت ما کار ماست و بقیه مسائل فرع این مصلحت است. در این خصوص استفاده از مشاوران خارجی در موقعیتهای بحرانی، نوع ناقصی از مدیریت از نقطه صفر است که در آن بعضی ویژگیهای مدیریت از نقطه صفر من جمله پرهیز از گرایش و جانبداری لحاظ شده است.
7 - اندیشه گرایی بهتر است از تحمیل اندیشه (نقدپذیری و نقادی منصفانه): جداکردن خود از تعارفات و شعارگویی و بسته نگری و رسیدن به پله نقد موقعیت خویش. فراهم کردن فضای هم‌افزایی و هم‌گرایی اندیشه ها.
8 - اعتقاد عملی به کلمه نمی دانم درجایی که نمی دانیم: انسانهـــای آگاه ارزش این کلمه را می دانند. یقیناً «نمی دانم» پله اول برای حرکت به سوی سکوی پرتاب دانستن است و این اعتقاد باید به عنوان یک فرهنگ بویژه در بین مدیرانی که دارای اختیارات و حیطه عمل وسیع هستند و ندانستن در لای اختیاراتشان پنهان می شود و پیشامدهای غیرقابل پیش بینی در کمینشان است، جاری شود.
10 - آگاه باشیم که به زودی واقعیتهای جاری از تصورات و پیش بینی های ما پیشی خواهند گرفت. دقت کنیم که قبل از سبقت، مرکب خود را عوض کنیم و تصورات و پیش بینی هایمان را بر واقعیتهای جاری منطبق سازیم.
11 - جناب مدیر، هدف خردگرایی ابزاری است یا ارزشی؟ مراقب باشیم به کدام سو قدم برمی داریم.(3)
12 - جناب مدیر، اگر چه به هدفهای موقعیت دست نیـافته ایم به چه میزانی خود را مسئول می دانیم؟ اگر وضعیت فعلی به دلیل عدم کفایت در مدیریت ما در موقعیت بوده است، بهترین مدیریت ترک مدیریت به نحو مقتضی است. چیزی که در بین مدیران ژاپنی بوفور دیده می شود.
13 - به یاد داشته باشیم اتفاقات بد معمول و معلول شرایط بد است. شرایط بد چیست و راههای جلوگیری و مدارا با شرایط بد در هر مــــوقعیت کدام است، مراقب محیط باشیم، آن گونه که بر آن سوار باشیم و نه بالعکس.
14 - هر نقطه پایانی نقطه آغاز دیگری است. باید به این باور برسیم که موفقیت یک امر نسبی است و پس از رسیدن به یک موفقیت کوچک در یک سطح بالاتر تازه در نقطه شروع قرار گرفته ایم.
15 - درهر فعالیتی اصل آن چیزی است که ما را به موفقیت می رساند، نه آن چیزی که موفقیت را تعریف می کند. مقصود این است که مراقب بـــاشیم اصلی که موفقیت را تعریف می کند دایره آن را محدود نکنیم، بلکه آن اصل بسان سرچشمه ای باشد برای رسیدن به موفقیتهای بعدی.
16 - ایجـــاد سیستم بهره وری فکری و تصمیم گیری در موقعیت: ازطریق ایجاد فرهنگ مشورت، فناوری اطلاعات، بهبود ارتباطات و نخبه پذیری در موقعیت و...
17 - چیزهایی که به ذهن ما نرسید: همیشه باید اعتقاد داشته باشیم چیزی که ما به دنبال آن هستیم فراتر از آن چیزی است که در تصور ما می گنجد و آنچه که به ذهن و فکرما می رسد، بخش کوچکی است از آنچه که به فکر ما نرسیده است. لذا با تصورات خودبینانه راه ترقی را بر خود نبندیم.
18 - روح و فضای هر موقعیتی دارای شبکه ای است از روابط کاری بین افراد، روابط حسی و اخلاقی، روابط بین افراد بیرون از موقعیت با افراد درون موقعیت، رابطه هر فرد با کارش و رابطه مجموعه با وظایفشان و رابطه موقعیت موردنظر با موقعیتهای دیگر و... توجه داشته باشیم که در این شبکه پیچیده، یک نظام علت و معلولی حاکم است. لذا باید پیوسته با شناسایی و تحلیل این شبکه به تنظیم و تعدیل آن پرداخت. البته باتوجه به گستردگی این شبکه، استفاده از نظرات مشاوران می تواند یاریگر باشد. پس ضروری است در نقطه صفر یکبار دیگر به تجزیه وتحلیل این شبکه بپردازیم.
19 - هر مدیری ( در هر موقعیت و جایگاه) دارای شرح وظایفی است، اما لازمه موفقیت یک مدیر پیش از آنکه انجام شرح وظایف باشد رسیدن به هدف موقعیت است. حواسمان هست که در بند بوروکراسی کاغذبازی نیفتیم و تمرکز فکری و فعالیتهای عملی را در مسیر رسیدن به هدف موقعیت قرار دهیم. 1
منابع و ماخذ
1 - STEPHEN LINSTEAD, UNDERSTANDING MANAGEMENT, 1995
2 - فردآر.دیوید، مدیریت استراتژیک، 1381
3 - دکتر سیدمهدی الوانی، مدیریت عمومی، 1380
برگرفته از: mgts.blogfa.com
تاريخ : شنبه 12 فروردین 1391 | 7:40 PM | نویسنده : قاسمعلی
بر اساس مکتوبات "دبرا فاین" نویسنده کتاب "هنر مکالمات کوتاه" توانایی برقراری ارتباط با دیگران از طریق گفتگوهای کوتاه می تواند شما را به جاهای بالایی برساند. "فاین" در گذشته یک مهندس خجالتی بوده و در سمینارها و همایش ها داخل دستشویی پنهان می شده تا با دیگران برخوردی نداشته باشد و مجبور نشود که با آنها صحبت کند. در حال حاضر او یک سخنران حرفه ای است و معتقد است که قابلیت برقراری ارتباط با دیگران یک امر کاملاً اکتسابی است.
"فاین" و همراهانش راهکارهای زیر را برای برقراری یک مکالمه کوتاه، مختصر و مفید به ما پیشنهاد می کنند:
۱) زمانیکه آماده ملاقات با شخصی می شوید، چند مطلب مشترک را در ذهن داشته باشید تا در مورد آنها صحبت کنید و همچنین چند سؤال نیز در ذهن داشته باشید تا آنها را مطرح کرده و طرف مقابل را نیز به صحبت کردن وا دارید. اگر شخص مقابل را قبلاً ملاقات کرده اید، سعی کنید چیزهایی که از او به یادتان مانده را به میان بکشید مثلاً علاقه مشترکتان به یک ورزش خاص، یا عضویت مشترک در یک مرکز خیریه
"فاین" و همراهانش راهکارهای زیر را برای برقراری یک مکالمه کوتاه، مختصر و مفید به ما پیشنهاد می کنند:
۱) زمانیکه آماده ملاقات با شخصی می شوید، چند مطلب مشترک را در ذهن داشته باشید تا در مورد آنها صحبت کنید و همچنین چند سؤال نیز در ذهن داشته باشید تا آنها را مطرح کرده و طرف مقابل را نیز به صحبت کردن وا دارید. اگر شخص مقابل را قبلاً ملاقات کرده اید، سعی کنید چیزهایی که از او به یادتان مانده را به میان بکشید مثلاً علاقه مشترکتان به یک ورزش خاص، یا عضویت مشترک در یک مرکز خیریه
۲)اولین فردی باشید که می گوید: "سلام." اگر مطمئن نیستید که طرف مقابل شما را به درستی به جا می آورد یا نه، خودتان را معرفی کرده و اسمتان را بگویید تا فشار و استرس کمتری را متحمل شود. به عنوان مثال اینطور عمل کنید: "آقای علی کاظمی؟ من محسن بختیاری هستم، از دیدن شما خوشبختم" لبخند یادتان نرود و زمانیکه فردی را ملاقات میکنید، حتماً با او دست بدهید.
۳) در زمان معارفه دقت کافی داشته باشید و سعی کنید نام ها را به خاطر سپرده و در طول مکالمه به کرات از آنها استفاده نمایید.
۴) با بیان یک عبارت متداول کاری کنید تا طرف مقابل به صحبت کردن ادامه دهد و در نهایت هم یک سؤال کلی از او بپرسید.
۵) با توجه به حرف های او و نشان دادن واکنش های مثبت از طرف مقابل پشتیبانی کرده و تمام حواس خود را به وی معطوف کنید. در تمام طول گفتگو ارتباط چشمی را برقرار نگه دارید و هنگامیکه فرد در حال صحبت کردن با شماست سر خود را به این طرف و آن طرف نچرخانید و قسمت های دیگر اتاق را نگاه نکنید.
۶) بیشتر از آنچه حرف می زنید، گوش کنید.
۷) چیز جالبی برای ارائه دادن در دست داشته باشید. سعی کنید دانش خود را همواره به روز نگه دارید و از وقایع و اخبار جدید با اطلاع باشید. آگاهی از اخبار و وقایع فرهنگی می تواند به شما کمک کند تا راحت تر با طرف مقابل ارتباط برقرار کنید. می توانید سر صحبت را با جمله هایی به این شرح باز کنید: "نظر شما در مورد ........ چیست؟" ، و یا "شنیده اید که .............؟" از موضوعات منفی و بحث برانگیز پرهیز کنید، و وارد جزئیات مسائل شخصی نشوید.
۸) اگر قصد دیدن شخص خاصی را دارید، بهترین راه این است که از یکی از آشنایان آن فرد تقاضا کنید تا شما را به او معرفی کند. از یک دوست دو جانبه بخواهید تا این افتخار را نصیب شما کند.
۹) اگر کسی کارت ویزیت خود را به شما تعارف کرد، آنرا به عنوان یک هدیه قبول کنید. با هر دو دست آنرا بگیرید و مدتی به آن نگاه کنید و چیزهایی که روی آن نوشته شده است را به دقت بخوانید. وقتی خواندن تمام شد، آنرا در جیب کت و یا کیف دستیتان قرار دهید تا با این کار نشان دهید که برایتان ارزشمند است.
۱۰) مراقب ژست و پرستیژ خود باشید. افرادیکه بیش از اندازه احساس راحتی میکنند، موجبات ناراحتی دیگران را فراهم می آورند. از سوی دیگر اگر راحت نبودید باز هم اعتماد به نفس خود را حفظ کرده و خود را آرام و موقر نشان دهید.
۱۱) پیش از آنکه در گفتگویی که تازه به آن پیوسته اید، شرکت کنید، ابتدا برای مدتی گوش دهید و جوانب مختلف آن را در نظر بگیرید. مطئمناً دوست ندارید که با صحبت های نابجا فرصت های استثنایی را پایمال کنید.
۱۲) راههای فراری هم برای خود و هم برای طرف مقابل بگذارید. به عنوان مثال: "من باید همین حالا به کار یکی از مشتری هایم رسیدگی کنم" و یا "من وقت نکردم نهار بخورم به همین خاطر باید یک سر به بوفه بزنم" و یا "اجازه دهید نوشیدنی هایتان را عوض کنند."
اما در چه زمانی باید از یک مکالمه بیرون آمد؟ باید کاری کنید که ابتدا تاثیر مناسبی بر روی فرد مقابل بگذارید و همچنین کاری کنید که به دنبال شما بیایند به همین دلیل میبایست: "باهوش و مختصر عمل کرده و آنها در انتظار بگذارید."
پارسی فا
برگرفته از: marketing-07.blogfa.com
۳) در زمان معارفه دقت کافی داشته باشید و سعی کنید نام ها را به خاطر سپرده و در طول مکالمه به کرات از آنها استفاده نمایید.
۴) با بیان یک عبارت متداول کاری کنید تا طرف مقابل به صحبت کردن ادامه دهد و در نهایت هم یک سؤال کلی از او بپرسید.
۵) با توجه به حرف های او و نشان دادن واکنش های مثبت از طرف مقابل پشتیبانی کرده و تمام حواس خود را به وی معطوف کنید. در تمام طول گفتگو ارتباط چشمی را برقرار نگه دارید و هنگامیکه فرد در حال صحبت کردن با شماست سر خود را به این طرف و آن طرف نچرخانید و قسمت های دیگر اتاق را نگاه نکنید.
۶) بیشتر از آنچه حرف می زنید، گوش کنید.
۷) چیز جالبی برای ارائه دادن در دست داشته باشید. سعی کنید دانش خود را همواره به روز نگه دارید و از وقایع و اخبار جدید با اطلاع باشید. آگاهی از اخبار و وقایع فرهنگی می تواند به شما کمک کند تا راحت تر با طرف مقابل ارتباط برقرار کنید. می توانید سر صحبت را با جمله هایی به این شرح باز کنید: "نظر شما در مورد ........ چیست؟" ، و یا "شنیده اید که .............؟" از موضوعات منفی و بحث برانگیز پرهیز کنید، و وارد جزئیات مسائل شخصی نشوید.
۸) اگر قصد دیدن شخص خاصی را دارید، بهترین راه این است که از یکی از آشنایان آن فرد تقاضا کنید تا شما را به او معرفی کند. از یک دوست دو جانبه بخواهید تا این افتخار را نصیب شما کند.
۹) اگر کسی کارت ویزیت خود را به شما تعارف کرد، آنرا به عنوان یک هدیه قبول کنید. با هر دو دست آنرا بگیرید و مدتی به آن نگاه کنید و چیزهایی که روی آن نوشته شده است را به دقت بخوانید. وقتی خواندن تمام شد، آنرا در جیب کت و یا کیف دستیتان قرار دهید تا با این کار نشان دهید که برایتان ارزشمند است.
۱۰) مراقب ژست و پرستیژ خود باشید. افرادیکه بیش از اندازه احساس راحتی میکنند، موجبات ناراحتی دیگران را فراهم می آورند. از سوی دیگر اگر راحت نبودید باز هم اعتماد به نفس خود را حفظ کرده و خود را آرام و موقر نشان دهید.
۱۱) پیش از آنکه در گفتگویی که تازه به آن پیوسته اید، شرکت کنید، ابتدا برای مدتی گوش دهید و جوانب مختلف آن را در نظر بگیرید. مطئمناً دوست ندارید که با صحبت های نابجا فرصت های استثنایی را پایمال کنید.
۱۲) راههای فراری هم برای خود و هم برای طرف مقابل بگذارید. به عنوان مثال: "من باید همین حالا به کار یکی از مشتری هایم رسیدگی کنم" و یا "من وقت نکردم نهار بخورم به همین خاطر باید یک سر به بوفه بزنم" و یا "اجازه دهید نوشیدنی هایتان را عوض کنند."
اما در چه زمانی باید از یک مکالمه بیرون آمد؟ باید کاری کنید که ابتدا تاثیر مناسبی بر روی فرد مقابل بگذارید و همچنین کاری کنید که به دنبال شما بیایند به همین دلیل میبایست: "باهوش و مختصر عمل کرده و آنها در انتظار بگذارید."
پارسی فا
برگرفته از: marketing-07.blogfa.com
تاريخ : شنبه 12 فروردین 1391 | 7:40 PM | نویسنده : قاسمعلی
با وجود اینکه مدیریت در رهبری فرآیند مشابهی است که بطور کلی در هر ارگان و سازمان و گروهی راهبرد مشابهی دارد، اما ار لحاظ برخی ویژگیها تفاوتهایی بین انواع مدیریت می‌توان مشاهده کرد. روشن است با وجود اینکه همه مدیران امر رهبری و هدایت گروهی بزرگ یا کوچک را برای رسیدن به اهدافی معین بر عهده دارند، این روند را با شیوه‌های مختلفی ممکن است پیش ببرند که هر یک از این شیوه‌ها به عنوان یک سبک مدیریتی خاص طبقه بندی می‌شوند .
رهبری فرهمند
فرهمندی فرآیندی است که در طی آن رهبران از راه برانگیختن عواطف بر پیروانشان اثر می‌گذارند و به این ترتیب آنها را با خود همسو میکنند. رهبران فرهمند پیروان خود را از راه احساسات به حرکت وا می‌دارند و ایشان را با اطلاعات جزئی سر در گم نمی‌کنند. این رهبران پر جذبه معمولا یک دیدگاه افراطی از جهانی جدید ارائه می‌کردند تا پیروان خود را از بحرانها رها کنند و به عقیده پیروانشان دارای استعدادهای درونی فوق العاده هستند، به آنها اعتماد میکنند و به ندرت در سازمانهای تجاری جهانی یافت می‌شدند .
اما از جهت دیگر همزمان با جدی تر شدن رقابتهای جهانی و لرزان بودن اقتصاد بین المللی ، سطح اعتماد در سازمانها و ملل مختلف نوسان پیدا کرد و رهبری فرهمند به تدریج بیشتر مورد توجه نهادها و حکومتهای جهان قرار گرفت. رهبران فرهمند انتظاراتشان از پیروان ، زیاد ولی در عین حال وقع بینانه است. با رفتار خویش الگو یا نمونه ایجاد میکنند که مورد تقلید پیروانشان قرار گیرد .
رهبری تحول گرا
برخلاف رهبری فرهمند که بر نقش فردی رهبران تأکید میکند، در رهبری تحول گرا تأکید بر فرآیند ایجاد و تقویت تعهد و سر سپردگی پیروان به اهداف سازمان و تقویت آنان در رسیدن به این اهداف است . برای رهبران تحول گرا جاذبه شخصی لازم است ولی کافی نیست. به علاوه یک رهبر تحول گرا دارای شرایط زیر است :
به اهداف طولانی مدت توجه دارد .
پیروان را به تعقیب یک بینش شخص تشویق میکند و بجای آنکه با سیستم موجود کار کند، با تغییر و دگرگونی سیستم سازمانی به پیشبرد بینش مورد نظر می‌پردازد .
به پیروان کمک میکند تا مسئولیت بیشتری برای پیشرفتشان بپذیرند .
در زمان مناسب یک برنامه رهبری موفق را توسعه میدهد، لذا فعالیتهای تحول گرا بجای آنکه در افراد بخصوص ادامه پیدا کنند، در سیستم سازمانی ادامه می‌یابند .
بطور خلاصه رهبران تحول گرا بر تقویت پیروان و پی گیری تغییرات سازمانی و رسمی سیستمها ، فرآیندها و ارزشهای جدید تأکید میکنند و در حقیقت کسانی که دنیا را تکان میدهند رهبران و مدیران تحول گرا هستند. این دسته از مدیران آزادی عمل بیشتری در کارشان دارند. زیر دستان را به تحرک وا می‌دارند و برای نیل به اهداف به آنها الهام می‌بخشند و آنان را درباره اینکه هدف چگونه میتواند قابل دستیابی باشد تحریک می‌نمایند. آنها رابطه با زیر دستان را حفظ و آزادانه اطلاعات را با آنها تقسیم میکنند. مطالعات انجام گرفته در مورد مدیران اجرایی مؤسسات بازرگانی ، افسران ارشد ارتش ، مدیران ارشد دولتی و ... نشان داده که مدیران تحول گرا در شغل خود بسیار کار آمد توصیف شده‌اند .
رهبران و مدیران انتخابی و انتصابی
رهبران انتصابی از طرف یک منبع خارجی مثل مدیر ارشد به گروه تحمیل می‌گردند و رهبران انتخابی توسط اعضاء گروه انتخاب می‌شوند . رهبری انتصابی متضمن رفتار رهبرانی است که برای هدایت فعالیت زیر دستان اختیار دارند و این قدرت را دارند که اگر زیر دستان وظایف خود را انجام ندادند و یا به خط مشیهای سازمانی وفادار نماندند آنها را تنبیه نمایند . رهبران انتخابی مشارکت و روابط بیشتری با اعضاء گروه خود دارند. مدیران انتصابی زمانی میتوانند کارآیی بالاتری داشته باشند که همچون رهبران انتخابی عمل کنند .
رهبران آزاد منش و رهبران مستبد
رهبران آزاد منش به سبب ویژگیهایی که دارند در مقابل رهبران مستبد قرار می گیرند. در سبک رهبری آزاد منش رأی و نظرات اعضاء گروه مورد توجه قرار میگیرد و هر چند تصمیم گیری نهایی ممکن است با مدیریت گروه باشد، اما هر یک نظرات گروه شنیده میشود، ارج گذارده میشود و طبقه بندی میشود تا بهترین رأی و تصمیم اتخاز گردد. این رهبران و بطور کلی این سبک مدیریتی با توجه به اهداف مورد نظر در گروه از طرف اعضاء پذیرش بیشتری دارد و در صورتی که مدیر یا رهبر به خوبی از عهده اجرای این سبک بر بیاید و در کنار آن از اقتدار مناسب و قدرت مدیریتی برخوردار باشد برنامه‌های خوبی را به اجرا خواهند گذاشت .
سبک رهبری مستبد عمدتا براساس نظرات مدیریت و تصمیمات او اداره می‌گردد و کمتر از گروه آزاد منش به شرایط و خواسته‌های گروه توجه میشود. این سبک از رهبری هر چند در رسیدن به اهداف مشخص و مورد نظر مدیریتی موفق باشد، اما رضایت کمتری از طرف اعضاء را جلب خود میکند .
منبع : دانشنامه رشد
برگرفته از سایت:گیگا پارس
فرهمندی فرآیندی است که در طی آن رهبران از راه برانگیختن عواطف بر پیروانشان اثر می‌گذارند و به این ترتیب آنها را با خود همسو میکنند. رهبران فرهمند پیروان خود را از راه احساسات به حرکت وا می‌دارند و ایشان را با اطلاعات جزئی سر در گم نمی‌کنند. این رهبران پر جذبه معمولا یک دیدگاه افراطی از جهانی جدید ارائه می‌کردند تا پیروان خود را از بحرانها رها کنند و به عقیده پیروانشان دارای استعدادهای درونی فوق العاده هستند، به آنها اعتماد میکنند و به ندرت در سازمانهای تجاری جهانی یافت می‌شدند .
اما از جهت دیگر همزمان با جدی تر شدن رقابتهای جهانی و لرزان بودن اقتصاد بین المللی ، سطح اعتماد در سازمانها و ملل مختلف نوسان پیدا کرد و رهبری فرهمند به تدریج بیشتر مورد توجه نهادها و حکومتهای جهان قرار گرفت. رهبران فرهمند انتظاراتشان از پیروان ، زیاد ولی در عین حال وقع بینانه است. با رفتار خویش الگو یا نمونه ایجاد میکنند که مورد تقلید پیروانشان قرار گیرد .
رهبری تحول گرا
برخلاف رهبری فرهمند که بر نقش فردی رهبران تأکید میکند، در رهبری تحول گرا تأکید بر فرآیند ایجاد و تقویت تعهد و سر سپردگی پیروان به اهداف سازمان و تقویت آنان در رسیدن به این اهداف است . برای رهبران تحول گرا جاذبه شخصی لازم است ولی کافی نیست. به علاوه یک رهبر تحول گرا دارای شرایط زیر است :
به اهداف طولانی مدت توجه دارد .
پیروان را به تعقیب یک بینش شخص تشویق میکند و بجای آنکه با سیستم موجود کار کند، با تغییر و دگرگونی سیستم سازمانی به پیشبرد بینش مورد نظر می‌پردازد .
به پیروان کمک میکند تا مسئولیت بیشتری برای پیشرفتشان بپذیرند .
در زمان مناسب یک برنامه رهبری موفق را توسعه میدهد، لذا فعالیتهای تحول گرا بجای آنکه در افراد بخصوص ادامه پیدا کنند، در سیستم سازمانی ادامه می‌یابند .
بطور خلاصه رهبران تحول گرا بر تقویت پیروان و پی گیری تغییرات سازمانی و رسمی سیستمها ، فرآیندها و ارزشهای جدید تأکید میکنند و در حقیقت کسانی که دنیا را تکان میدهند رهبران و مدیران تحول گرا هستند. این دسته از مدیران آزادی عمل بیشتری در کارشان دارند. زیر دستان را به تحرک وا می‌دارند و برای نیل به اهداف به آنها الهام می‌بخشند و آنان را درباره اینکه هدف چگونه میتواند قابل دستیابی باشد تحریک می‌نمایند. آنها رابطه با زیر دستان را حفظ و آزادانه اطلاعات را با آنها تقسیم میکنند. مطالعات انجام گرفته در مورد مدیران اجرایی مؤسسات بازرگانی ، افسران ارشد ارتش ، مدیران ارشد دولتی و ... نشان داده که مدیران تحول گرا در شغل خود بسیار کار آمد توصیف شده‌اند .
رهبران و مدیران انتخابی و انتصابی
رهبران انتصابی از طرف یک منبع خارجی مثل مدیر ارشد به گروه تحمیل می‌گردند و رهبران انتخابی توسط اعضاء گروه انتخاب می‌شوند . رهبری انتصابی متضمن رفتار رهبرانی است که برای هدایت فعالیت زیر دستان اختیار دارند و این قدرت را دارند که اگر زیر دستان وظایف خود را انجام ندادند و یا به خط مشیهای سازمانی وفادار نماندند آنها را تنبیه نمایند . رهبران انتخابی مشارکت و روابط بیشتری با اعضاء گروه خود دارند. مدیران انتصابی زمانی میتوانند کارآیی بالاتری داشته باشند که همچون رهبران انتخابی عمل کنند .
رهبران آزاد منش و رهبران مستبد
رهبران آزاد منش به سبب ویژگیهایی که دارند در مقابل رهبران مستبد قرار می گیرند. در سبک رهبری آزاد منش رأی و نظرات اعضاء گروه مورد توجه قرار میگیرد و هر چند تصمیم گیری نهایی ممکن است با مدیریت گروه باشد، اما هر یک نظرات گروه شنیده میشود، ارج گذارده میشود و طبقه بندی میشود تا بهترین رأی و تصمیم اتخاز گردد. این رهبران و بطور کلی این سبک مدیریتی با توجه به اهداف مورد نظر در گروه از طرف اعضاء پذیرش بیشتری دارد و در صورتی که مدیر یا رهبر به خوبی از عهده اجرای این سبک بر بیاید و در کنار آن از اقتدار مناسب و قدرت مدیریتی برخوردار باشد برنامه‌های خوبی را به اجرا خواهند گذاشت .
سبک رهبری مستبد عمدتا براساس نظرات مدیریت و تصمیمات او اداره می‌گردد و کمتر از گروه آزاد منش به شرایط و خواسته‌های گروه توجه میشود. این سبک از رهبری هر چند در رسیدن به اهداف مشخص و مورد نظر مدیریتی موفق باشد، اما رضایت کمتری از طرف اعضاء را جلب خود میکند .
منبع : دانشنامه رشد
برگرفته از سایت:گیگا پارس
تاريخ : شنبه 12 فروردین 1391 | 7:40 PM | نویسنده : قاسمعلی
مقدمه
تا دو دهه قبل به سازمانها به عنوان ابزارهای عقلایی برای ایجاد هماهنگی و کنترل افراد برای اهداف نگریسته میشد. نگاهی ژرفتر بر تعاریف سازمانی این واقعیت را روشن میکند که فرهنگ سازمانی سیستمی از معانی مشترک می‌باشد یا مجموعه‌ای است از اجزای کلیدی که ارزشهای سازمانی را تشکیل میدهد . بنابراین فرهنگ سازمانی شیوه انجام گرفتن امور را در سازمان برای کارکنان روشن می‌سازد (عاصمی‌پور، 1375).
تا دو دهه قبل به سازمانها به عنوان ابزارهای عقلایی برای ایجاد هماهنگی و کنترل افراد برای اهداف نگریسته میشد. نگاهی ژرفتر بر تعاریف سازمانی این واقعیت را روشن میکند که فرهنگ سازمانی سیستمی از معانی مشترک می‌باشد یا مجموعه‌ای است از اجزای کلیدی که ارزشهای سازمانی را تشکیل میدهد . بنابراین فرهنگ سازمانی شیوه انجام گرفتن امور را در سازمان برای کارکنان روشن می‌سازد (عاصمی‌پور، 1375).
اغلب فرهنگ سازمانی به عنوان عامل مهم در اندازه‌گیری عملکرد سازمانی که اشاره به ارزشهای تعیین شده، مفروضات زیربنایی، انتظارات، محفوظات جمعی و معانی موجود در یک سازمان دارد، نادیده گرفته میشود، فرهنگ سازمانی بیان میکند که «چه چیزهایی در حیطه ماست » (کوئین، 1999).
پژوهشگران زیادی مانند هافستد (1980) و ترومپنارز (1992) ، تحقیق‌ها و گزارشات متعددی از قاره‌ها و کشورهای مختلف بر مبنای ابعاد گوناگون ارائه داده‌اند . برای نمونه، وجود اختلافات ملی در کشورها بر اساس کلی گرایی (جهانی شمولی ) در مقابل جزء‌گرایی (جزئی ) ، فردگرایی در مقابل جمع‌گرایی، بی‌تفاوتی در مقابل احساس‌گرایی و تمرکز برگذشته در مقابل حال و حال در مقابل آینده و تمرکز داخلی در مقابل تمرکز خارجی . در یک سطح کوچکتر می‌توان فرهنگهایی که بر مبنای جنسیت تعیین شده‌اند مثال زد مانند دیدگاه زنانه مردانه یا اختلافات موجود در میان فرهنگهای سیاه و سفید (پژوهش cox ، 1991) ، فرهنگهای شغلی (مطالعات فرهنگی پلیس توسط ون‌مانان (1975) ، فرهنگهای منطقه‌ای (پژوهش بلونر، 1975) در مورد فرهنگهای روستایی ـ شهری و منطقه‌ای در ایالات‌متحده، و فرهنگهای صنعتی (مطالعات گوردن (1991)) در زمینه رقابت، بخشهای تاریخی، تکنولوژی مرکزی و نیازهای مشتری که موثر به فرهنگهای صنعتی هستند .
، به عبارت دیگر فرهنگ یک سازمان، از ارزش، سبک رهبری غالب، زبان و نمادها رویه‌های کاری و تعریفی از موفقیت در یک سازمان میشود گرفته شده است . سازمان در درون خود از زیر مجموعه‌هایی مانند بخشهای وظیفه‌ای، گروههای تولیدی، سطوح سلسله مراتب یا هر تیمی که نشات گرفته از فرهنگ سازمانی باشد تشکیل شده است . (کویین، 1999).
مفهوم فرهنگ :
فرهنگ مجموعه دانستنیها و رفتارهای (تکنیکی، اقتصادی، دینی و سنتی ) و اعتقاداتی که اختصاص به یک جامعه انسانی معین دارد و مترادف با تمدن، جامعه قومیت نیز به کار میرود . (روح‌الامینی، 1373) ”فرهنگ عبارت است از مجموعه‌ای از ارزشها، باورها، درک و استنباط و شیوه‌های تفکر با اندیشیدن که اعضای سازمان در آنها وجوه مشترک دارند “ (دفت 1378 ، ص 394).
منظور از فرهنگ، کلیه آثار فکری و مادی جامعه می‌باشد » (صادقپور، 1375 ، ص 78).
تعریف فرهنگ از جنبه لغوی :
”از لحاظ معنوی فرهنگ، واژه‌ای فارسی است که از دو جز مرکب «فر » و «هنگ » تشکیل یافته است .
«فر » به معنی جلو و «هنگ » از ریشه اوستایی «تنگنا » و به معنی کشیدن و بیرون کشیدن گرفته شده است در زبانهای انگلیسی و فرانسوی واژه Culture بکار میرود و نیز معنای آن کشت و کار یا پرورش بوده است “ (مشبکی 1380. ص 436). ولی هیچگاه در ادبیات فارسی به طور مستقیم به مفهومی که برخاسته از ریشه کلمه باشد نیامده است (جعفری، 1373). مفهوم Culture بظاهر پس از 1750 و برای اولین بار در زبان آلمانی به کار رفته است (مشبکی، 1380).
مفهوم فرهنگ سازمانی :
به طور کلیه فرهنگ سازمانی ادراکی است که افراد از سازمان خود دارند و چیزی است که نه در سازمان وجود دارد و نه در فرد و ویژگیهای خاصی که در یک سازمان وجود دارد نمایانگر خصوصیات معمول و ثابتی است که سازمانها را از یکدیگر متمایز میکند (مشبکی، 1380).
(فرهنگ سازمانی بستری است به هم پیوسته که دراجزا سازمان را بهم میچسباند کوئین. 1999 هافستد (1991) فرهنگ سازمانی را برنامه‌ریزی جمعی ذهن بیان میکند باعث میشود که افراد یک سازمان را از سازمانهای دیگر متمایز کند (مرتضوی، 1379). فرهنگهای سازمانی شالوده تاریخی دارند، بدین معنی که نمی‌توان رابطه بین فرهنگ سازمانی و تاریخ را از هم جدا کرد و فرهنگ سازمانی بطور ناگهانی و اتفاقی بوجود نمی‌آید تریس و بیر (1993). بسیاری از صابنظران بر این عقیده‌اند که ”فرهنگ سازمانی، سیستمی از استنباط مشترک است که اعضاء نسبت به یک سازمان دارند و همین ویژگی موجب تفکیک دو سازمان از یکدیگر میشود “ (رابینز، 1374 ، ص 967).
2ـ 1ـ 6ـ تعریف فرهنگ سازمانی از دیدگاه کوئین :
”فرهنگ سازمانی عبارت است از ارزشهای اصلی، مفروضات، تفسیرات در رویکرد‌هایی که ویژگیهای یک سازمان را مشخص میکند در 4 گونه فرهنگ سازمانی نمایان میشود .
این چهار گونه شامل قومی، ویژه سالاری و بازار، سلسله مراتب می‌باشند (کوئین، 1999 ، ص 28).
گونه شناسی فرهنگ سازمانی از دیدگاه نظریه پردازان
1-گونه شناسی هریسون /هندی :
6 سال بعد در سال 1978 هندی ایده‌های هریسون را دوباره به کار گرفت و 4 گونه فرهنگ را در اشکال ساده توصیف کرده او به جای فرهنگهای حمایتی و موفقیتی که هریسون شناسایی کرده بود، فرهنگهای وظیفه و شخص را به کار برد .
1ـ فرهنگ قدرت (تارعنکبوتی )
2ـ فرهنگ نقش (معبد یونانی )
3ـ فرهنگ وظیفه (شبکه‌ای )
4ـ فرهنگ شخص (خوشه‌‌ای
2ـ دیدگاه شاین :
شاین سه نوع فرهنگ مدیریتی را بیان میکند این فرهنگها عبارتند از :
1ـ متصدیان 2ـ مهندسین 3ـ هیئت رئیسه (اجرایی )
1ـ متصدیان (فرهنگ متصدی ):
گروهی که به نوعی با ما کار میکنند، «متصدیان » نامیده می‌شوند و نیز به مدیران صف و کارگرانی که در ساخت و تحویل تولیدات و خدماتی که رسالت اصلی سازمان را به انجام می‌رسانند دخالت میکنند، گفته میشود
ـ2- فرهنگ مهندسی :
در هر سازمانی مرکز تکنولوژیکی زمینه سازمان را تشکیل میدهد و این تکنولوژی بوسیله چندین نوع از مهندسین که دارای یک فرهنگ کاری مشترک می‌باشند طراحی و نظارت میشود برای مثال طراحان سیستمهای تکنولوژی اطلاعات، برنامه‌های نرم‌افزاری را طراحی میکنند . طراحان سیستمهای مالی یا پژوهشگران برنامه‌ریزی بازاریابی نیز وابسته به این گروه کاری می‌باشند یعنی شامل فرهنگ مهندسی می‌باشند . در این نوع فرهنگ، سیستمهای برتر، ماشین‌ها، قوانین روتین که بطوری خودکار عمل میکنند، کاملاً معتبر می‌باشند
3ـ فرهنگ اجرایی (هیئت رئیسه ):
اگر کسی در سازمانهای وسیع جهانی جستجو کند، یک اجتماع از دفاتر (مدیریت اجرایی ) (CEOS) را شناسایی خواهد کرد که مفروضاتی مانند وقایع روزانه، وضعیتها و نقش‌شان مشترک می‌باشد (CEOS) از نردبان ترقی در این موقعیتها بالا می‌روند . ماهیت این نقش قابلیت جوابگویی مالی به سهامداران می‌باشد و بیشتر در حفظ سهام تجلی می‌یابد . (شاین، 1996)
4ـ دیدگاه شولز
شولز در 1987 پنج گونه 8 فرهنگی را شناسایی نمود و هر کدام از این فرهنگها در سه بعد متفاوت فرهنگ توصیف می‌شوند این ابعاد شامل :
1ـ تحول (چطور فرهنگها در طول زمان تغییر میکنند ).
2ـ عوامل داخلی (چطور شرایط محیط داخلی یک سازمان در فرهنگ آن تاثیر می‌گذارد )
3ـ عوامل خارجی ( چطور محیط خارجی یک سازمان فرهنگش را متاثر می‌سازد )
شولز در باب بعد خارجی، از دیل و کندی اقتباس کرده است شولز از این ابعاد 5 گونه فرهنگی را نتیجه گرفت که شامل : ثبات، فعال، آینده‌نگر، اکتشاف و خلاق می‌باشد .
او خصوصیات این 5 گونه فرهنگی را با استناد به پنج معیار شخصیت، زمان مدار، ریسک‌پذیری، شعار، تغییر مداری در غالب بعد تحول توصیف میکند .(بران، 1995 ).
- 5 دیدگاه کویین و مک گرد :
طبق تحقیقاتی که توسط کوئین و مگ‌کرد (1985) در سازمانها انجام شده و از اطلاعات بدست آمده از این تحقیقات، چهار گونه فرهنگ عام معرفی شده‌اند .
1ـ فرهنگ عقلایی (بازار )
2ـ فرهنگ ایدئولوژیکی یا مرامی (ادهوکراسییا ویژه سالاری )
3ـ فرهنگ طایفه (قومی )
4ـ فرهنگ سلسله مراتبی (سلسه مراتب )
«اساس فکری گونه‌شناسی اندیشه‌ای است که از تبادل متقابل چیزهای ارزشمند مثل عقاید، حقایق و فلسفه بین افراد یا گروهها بوجود می‌آید :
که این تبادلات در سازمانها بسیار مهم هستند برای اینکه آنها موقعیت افراد و گروهها را تعیین میکنند .
بنابراین تحقیقات بر مبنای قوانین و عاداتی که از دسته‌ای از ارزشها / باورها تشکیل شده‌اند . ماهیت آنها تفاوت بین انواع مختلف فرهنگ را نشان میدهد ” (بران، 1995 ـ ص 21).
2ـ 5ـ 1ـ دیدگاه کوئین
کویین 4گونه فرهنگی را با استفاده از نیمرخ که شامل 4 ربع میشد بیان کرد . این 4 گونه فرهنگی شامل موارد زیر می‌باشد .
2ـ 5ـ 1ـ 1ـ فرهنگ سلسله مراتبی
« ماکس وبر » جامعه‌شناس آلمانی در سال 1800 به مطالعه سازمانهای دولتی در اروپا پرداخت . انقلاب صنعتی چالشهای جدیدی در سازمانها بوجود آورد . بدین ترتیب و بر 7 ویژگی که ناشی از بروکراسی بود، بر شمرد : قوانین، تخصص‌گرایی، شایسته سالاری، سلسله مراتب، تقسیم کار، حسابرسی، رسمیت (وبر، 1947) این ویژگیها به تحقق اهداف و بر کمک بسیار کرد . زیرا بکارگیری این روش در سازمانها باعث ایجاد کارایی، قابلیت اعتبار و قابلیت پیش‌بینی در آمد شد . در حقیقت تا سالهای 1960 در تمامی کتابهایی که در زمینه مدیریت و سازمان بود اینطور تصور میشد که سلسله مراتب و بوروکراسی ”وبر “ شکل ایده‌آل سازمان است . بدین دلیل سازمانها بطرف خدمات و تولید ثابت، کارایی و ثبات پیش رفتند .
خطوط روشن تصمیم‌گیری، قوانین و رویه‌های استاندارد شده، مکانیزم‌های کنترل و حسابرسی بعنوان عوامل کلیدی موفقیت بودند . فرهنگ سازمانی با این ویژگیهای رسمی و ساختاربندی شده کاری، تطبیق و سازگاری می‌یابد . رهبران هماهنگ کننده و سازمان دهنده‌های خوبی هستند . اهداف بلندمدت سازمان شامل : ثبات، قابلیت پیش‌بینی و کارایی می‌باشند . سازمانهای زنجیرهای مانند رستوران مک دونالد، مجتمع‌های تولیدی مانند موتور فورد و آژانس‌های دولتی همانند بخشهای دادگستری از نمونه‌های «فرهنگ سلسله مراتبی “ می‌باشند .
سازمانهای بزرگ و آژانس‌های دولتی معمولاً دارای این نوع فرهنگ می‌باشند بدین دلیل که این نوع سازمانها از سطوح سلسله مراتبی متعدد و رویه‌های استاندارد شده برخوردار هستند
در فرهنگ سلسله مراتبی سازمان بسیار ساختار یافته و رسمیت یافته است . رویه‌ها معین میکنند که افراد چه کار باید بکنند و رهبران بهترین هماهنگ کننده‌ها و سازمان دهنده‌های تفکر در بهره‌وری هستند . حفظ یک سلسله قوانین و سیاستهای رسمی اجزاء سازمان را به یکدیگر پیوند میدهد . هدف بلند مدت سازمان در ثبات و عملکرد بهمراه بهره‌وری، عملیات هموار است (کویین، 1999).
2ـ فرهنگ بازار :
در طول سالهای قبل از 1960 سازمانها با سازماندهی در برخورد با چالشهای رقابتی جدید تلاش میکنند . پایه‌گذار این نوع فرهنگ، بر مبنای کار «الیور ویلیامسون » و اوچی و دیگر همکاران او می‌باشد . اعضاء سازمان سعی در شناسایی عواملی داشتند که بر اثر بخشی سازمان کمک می‌کردند . یکی از این عوامل و مهمترین آن، هزینه‌های کاری می‌باشد . این طرح که شکلی از بازار ارائه میدهد و عبارت بازار به معنی وظایف بازاریابی یا وجود مصرف‌کنندگان در محل کار نمی‌باشد . بلکه نوعی سازمان را نشان میدهد که وظایفی در درون خود همانند یک بازار دارد . به عبارت دیگر این مدل جهت‌گیری به طرف محیط خارجی بجای محیط داخلی است . محیط خارجی متمرکز بر عوامل خارجی شامل متقاضیان، مشتریان، پیمانکاران، صاحبان جواز، اتحادیه‌ها، تنظیم‌کنندگان و مانند اینها می‌باشد . این نوع فرهنگ شباهتی به سلسله مراتب که دارای کنترل داخلی است و بوسیله قوانین تخصصی کردن مشاغل، تصمیم‌گیری متمرکز شده نگهداری میشود، ندارد . در حالی که بازار معمولاً از طریق مکانیزم‌های اقتصادی بازار و بخصوص مبادلات پولی گردانده میشود . بدین شکل بازارها بر مبادلات فروش و قراردادها و ایجاد مزیت رقابتی با دیگر رقبا تمرکز دارد . سازمان‌هایی که فرهنگ غالب بر آن، فرهنگ بازار است از ارزشهای اصلی غالب بهره‌وری و رقابت برخوردار هستند و رقابت و بهره‌وری در این سازمانها از طریق اهمیت زیاد به کنترل و موقعیت خارجی بدست می‌آید . از اوایل 1990 تا اواسط 1991 تمایل به حفظ این فرهنگ قوت گرفت .
اساس مفروضات و ارزشهای بنیادی فرهنگ بازار بر پایه اهداف روشن و استراتژی پرتکاپو بسوی سود آوری و کارایی سوق می‌یابد . جنرال جورج پتون معتقد است سازمانهای بازار تمایل به حفظ موقعیت رقبا با ثابت قدمی در اهداف، رقبا را مغلوب میکنند . در این فرهنگ کار نتیجه مدار می‌باشد . رهبران بادوام و ثابت قدم هستند و آن چیزی که باعث پیوند اجزاء به یکدیگر میشود تاکید بر پیروزی و مفاهیم بلند مدت، عملیاتهای رقابتی و تاکید بر دستیابی به موفقیت و تحقق اهداف است . عبارت موفقیت در این فرهنگ، شراکت و نفوذ در بازار تعریف شده است (کویین،9991 ). در فرهنگ بازار سازمان بسیار نتیجه مدار است و هدف اصلی آن نتایج مورد انتظار از شغل محول شده می‌باشد و به گونه‌ای از سازمان گفته میشود که خود به مثابه یک سازمان عمل میکند این نوع از سازمان به جای امور داخلی به سوی محیط خارجی جهت‌گیری دارد . آنچه سازمان را به هم پیوند میدهد . تاکید بر پیروزی در رقابت است . تاکید بلند مدت بر اقدام رقابتی و دستیابی به اهدافی پایدار است . موفقیت بصورت نفوذ در بازار و سهم بازار تعریف میشود و رهبران بازار از اهمیت بسیاری برخوردار است (زاهدی، 1381).
3ـ فرهنگ قومی :
سومین شکل ایده‌آل از فرهنگ سازمان فرهنگ قومی نامیده میشود، به این علت که سازمان همانند یک خانواده است .. در سازمانی که فرهنگ قومی بر آن غالب است بجای رویه‌ها و قوانین سلسله مراتب یا مراکز بازاری مزیتهای رقابتی، ویژگیهای فرهنگ قومی یعنی کار گروهی، برنامه‌های مشارکت کارکنان، تعهد سازمانی وجود دارد، گروههای کاری بر اساس عملکرد گروهی (نه فردی ) پاداش دریافت کرده و نیز دوایر کیفی سازمان به تشویق کارکنان در اصلاح و بهبود کار و عملکرد خود و سازمانشان در یک محیط پر قدرت می‌پردازند .
مفروضات بنیادی فرهنگ قومی بیان میکند که :
1ـ محیط از طریق فرهنگ گروهی و توسعه منابع انسانی بهتر اداره میشود .
2ـ مشتریان به مثابه شرکاء هستند .
3ـ وظیفه مدیریت عالی قدرت دادن به کارکنان و کمک در جلب مشارکت، تعهد و وفاداری کارکنان می‌باشد . این ویژگیهای در سازمانهای آمریکایی جدید نبوده و در گذشته توسط پژوهشگران مورد بررسی و بکار گرفته شده‌اند (مک گریگور، 1960 ؛ لیکرت، 1970 ؛ آرجریس، 1962).
اگر چه این ویژگیها بطرزی آشکار از شرکتهای ژاپنی اقتباس شده و بعد از جهانی دوم بطور موفقیت‌آمیزی به کمک سازمانهای ایالات متحده و اروپای غربی در اوایل سالهای 1970 و 1980 بکار گرفته شده است . نشان میدهد که فرهنگ قومی در محیطهای کار میتواند مفید واقع شود . فرهنگ قومی برای مدیران در محیطهای پیچیده و آشفته و محیطهای متغیر که دارای تغییرات سریع می‌باشند، میتواند مشکل‌ساز باشد . در فرهنگ قومی محیط بسیار دوستانه است و افراد در کار با هم سهیم‌اند و سازمانی بی‌شباهت به یک خانواده گسترده نیست . رهبران و سرپرستان سازمان به شکل پدرانه نظاره‌گر هستند . آنچه سازمان راپیوند میدهد وفاداری و رسم و عادات و اعتقادات است . تعهد به میزان بالایی در افراد سازمان وجود دارد . سازمان بر منافع بلند مدت توسعه منابع انسانی و همبستگی و انسجام و روحیه افراد تاکید بسیار زیادی دارد
4ـ فرهنگ ویژه سالاری
بعد از تغییر جهت جهانی از عصر صنعتی به عصر اطلاعات چهارمین شکل از فرهنگ پدیدار گشت . این شکل از فرهنگ پاسخگوی محیطهای پرتلاطم و آشفته و شرایط پرشتاب قرن 21 است . آنچه موجب اختلاف ویژگیهای این فرهنگ با سه فرهنگ پیشین می‌گردد، مفروضات بنیادی این فرهنگ می‌باشد . نوآوری، ابداع، ابتکار و پیشگامی مفروضاتی هستند که سازمانها با تدارک خدمات و محصولات جدید آتی از طریق آنها به موفقیت دست می‌یابند . فرهنگ ادهوکراسی وظیفه اصلی مدیریت را پرورش کارآفرینی، خلاقیت و تاکید بر برتری جویی میداند و از نوآوری برای رسیدن به سودآوری و منافع بهره‌می‌گیرد . ریشه کلمه ادهوکراسی از adhoc گرفته شده است که به معنای زودگذر، موقت، تخصصی شده و واحد پویا می‌باشد (کویین (1999) ). در فرهنگ مدیریت Adhoc به معنی ویژه امری مخصوص، متخصص تعریف شده است (زاهدی و همکاران، 1379). ادهوکراسی‌ها مانند واحدهای موقتی هستند، شعار مهم آنها این است «محلهای موقت از محلهای ثا بت بهتر هستند .« به این دلیل که آنها میتوانند بر حسب شرایط جدید بسرعت پیکربندی مجددی برای خود بسازند .
یکی از اهداف مهم فرهنگ ادهوکراسی، پرورش انعطاف‌پذیری، انطباق و خلاقیت در شرایطهای نامطمئن و متغیر و دارای ابهام و یا هنگامی که اطلاعات دارای بار اضافی هستند . سازمانهای ادهوکراسی را در صنایعی مانند؛ صنایع نرم‌افزار، فضا، مرکز مشاوره و ساخت فیلم می‌توان دید . یکی از چالشهای مهم این نوع سازمانها تولید محصولات و خدمات جدید و تطبیق با فرصتهای جدید می‌باشد .. ادهوکراسی تاکید زیادی بر فردگرایی، ریسک‌پذیری، پیش‌بینی آینده دارد، به عنوان مثال، شرکتهای مشاوره‌ای برای تقاضای هر مشتری برخوردی مستقل از دیگران دارند و برای هر طرح (پروژه ) یک طرح سازمانی موقت ریخته میشود تا زمانی که کار انجام شود وقتی که پروژه به پایان رسید، ساختار از هم گسیخته میشود . نمونه دیگر فضا پیمای ناسا است
از ویژگیهای فرهنگ ادهوکراسی می‌توان به موارد زیر اشاره کرد :
1ـ فاقد نمودار سازمانی است . نمودار سازمانی ممکن است برای ماموریت کاری به طور موقت و سریع و دقیق تشکیل و تغییر یابد .
2ـ فضای کار موقتی است، سرپرست فاقد دفتر کار ثابت است و هر وقت که نیاز باشد بطور موقت‌پایه‌ریزی میشود .
3ـ نقش‌ها موقتی است . اعضاء ستاد بطور موقت تعیین شده و مسئولیتها بطور موقت به آنان واگذار میشود .
4ـ خلاقیت و نوآوری تشویق میشود . کارکنان به ارائه راه‌حلها و روشهای جدید کاری تشویق می‌شوند، برای اینکه ادهوکراسی بر خلاف سلسله مراتب با شکل محیطهای دولتی بزرگ تناقض دارد .
(کویین، 1999).
انعطاف‌پذیری در تصمیمات
مقایسه ارزشهای رهبری، اثر بخشی و تئوری سازمانی در چهار شکل فرهنگی
ادهوکراسی
نوع رهبری : نوآور، کارآفرین، آینده‌نگر (رویاگرا )
معیار اثر بخشی : برتری جو ـ تولید ـ خلاقیت ـ رشد
تئوری مدیریت : نوآوری، پرورش صنایع جدید
قومی
نوع رهبری : حمایت کننده، مربی، پدرانه
معیار اثر بخشی : انسجام و همسبتگی، روحیه، توسعه منابع انسانی
تئوری مدیریت : تعهد، پرورش‌دهنده، مشارکت
بازار
نوع رهبری : رقابت کننده . پیش برنده، تولید کننده
معیار اثر بخشی : سهم بازار، تحقق هدف، از میان برداشتن رقبا
تئوری مدیریت : رقابت، پرورش دهنده بهره‌وری
سلسله مراتب
نوع رهبری :
معیار اثر بخشی : کارآیی، عملکرد یکنواخت، قلمرو زمانی
تئوری مدیریت : کنترل، پرورش دهنده، کارایی
جمع بندی :
تمامی این مطالعات و ابعاد مختلف فرهنگی نشان میدهد که فرهنگ سازمانی بسیار وسیع بوده و مطالعه آن اهدافی را بر دارد . بنابراین یک چهارچوب زیربنایی باید برای مطالعه ابعاد کلیدی فرهنگی بکار برد . با توجه به دیدگاههای مطرح شده در خصوص گونه‌های فرهنگی به نظر میرسد دیدگاه کوئین از جامعیت بیشتری برخوردار است . لازم به ذکر است هیچ یک از چهارچوب‌ها دارای جامعیت کامل نبوده و البته ارائه و قبول یک چارچوب خاص دلیل بر درست بودن آن و اشتباه بودن دیگر چارچوبها نمی‌باشد . چارچوبی مناسب است که . علاوه بر قابلیت اثبات بر اساس مدارک تجربی، قابلیت اعتبار نیز داشته باشد . چهارچوب ارائه شده توسط کویین هم دارای صورت و اعتبار تجربی است و هم کمک به تکمیل نظریه‌های مطرح شده توسط دیگر نویسندگان و پژوهشگران فرهنگ سازمانی میکند (کوئین، 1999). بنابراین جامعیت بیشتری در این خصوص نسبت به دیگر نظریات مطرح شده احساس میشود.
منابع فارسی :
1ـ برن، تیم‌کوف ـ آگ (1375). زمینه جامعه‌شناسی . ترجمه : آریان‌پور . چاپ یازدهم . تهران : انتشارات شرکت سهامی ـ کتابهای جیبی
جعفری، محمدتقی-2 (1373). فرهنگ پیشرو و پیشرو . چاپ اول . تهران : انتشاراتم علمی و فرهنگی .
ص 15 18ـ رابینز، استیفن بی (1377). مدیریت رفتار سازمانی . مترجمان : 3-علی پارسائیان، محمد اعرابی . چاپ اول . تهران : موسسه مطالعات پژوهشهای بازرگانی . ص 967.
4ـ زاهدی، سیدمحمد (1381). ”تغییر فرهنگ سازمانی “ ، تدبیر، شماره 127. ص 37-30
5ـ زاهدی، شمس السادات؛ الوانی، سید مهدی؛ فقیهی، ابوالحسن .فرهنگ جامع مدیریت . تهران : انتشارات دانشگاه علامه طباطبایی، 1379.
شریف‌زاده، فتاح-6 . کاظمی، مهدی (1377). مدیریت فرهنگ سازمانی . تهران : نشر قومس . ص 112.
7ـ صادقپور، ابوالفضل (1375). مجموعه مقالات مباحثی در مهندسی اجتماع . چاپ اول . تهران : مرکز آموزش مدیریت دولتی .
-ـ طوسی، محمدعلی-8 (1372). فرهنگ سازمانی . چاپ اول . تهران : مرکز آموزش مدیریت دولتی .
-9 عاصمی‌پور، محمدجواد (1375). مدیریت و سرپرستی اثر بخش . چاپ اول . ناشر : سادان
منابع لاتین :
1-Argyris, chris(1964) Integrating the Individual and the organization. Newyork: Wiley.
2-Arnold,D.R.and capella, L.M(1985) corporate culture and the marketing concept: a diagnostic instrument for utilities. Public Utilities.Fortnightly, 116:32-38
3-Brown, Andrew(1995). Organizational culture, London: Pitman pulishing. P:14-21
4- Beyer,Janice and Cameron, kim (1997) organizational culture. Enhacing organizational performance. Washington D.C: National Aational Academy Press.
5-Blauner, Robert(1975). Alienation and Freedom. Chicago: university of Chicago press.
6-Cox, Taylor(1991) The multicultural organization. Academy of management Exexutive, p:34-47
7 - Hofstede, Greet (1980) culture’s consequences. Lindon: sage.
8 -Hirsh and smircich, L(1983) Leadership: The management of meaning. Journal of Applied Behavioral science.114-112
9 -Harrison R.1972 ”Understanding your organizatiion’s character.” Harvard Business Review. Mauy-June 1972
10 -Quinn. R(1999). “Diagnosing culture and changing organizational culture. “Newyork: Addison Wesley.
1 1-Schien, Edgar H.(1996). Defining organizational culture. The Manchester Review. P.7-8.
1 2- sehien, Edgar H.(1996) culture: The Missing concept in organization studies. Sanfrancisco: cornell university. P: 229-240
13 -Trice, Harrison and Beyer, Janice. (1993) the cultures of work arganizations. Englewood cliffs, NJ: prentice Hall.
1 4-Trompenaars,fons(1992)Riding the waves of culture: understanding -15--Diversity in Global Business. Newyork: Irwin -Trice, Harrison and Beyer, Janice (1993) The cultures of work organizations. Englewood Cliffs, NJ: prentice Hall.
پریسا یزدی
کارشناس ارشد مدیریت دولتی/ گرایش سیستمهای اطلاعاتی مدیریت
کارمند صداوسیمای مرکزخوزستان
پژوهشگران زیادی مانند هافستد (1980) و ترومپنارز (1992) ، تحقیق‌ها و گزارشات متعددی از قاره‌ها و کشورهای مختلف بر مبنای ابعاد گوناگون ارائه داده‌اند . برای نمونه، وجود اختلافات ملی در کشورها بر اساس کلی گرایی (جهانی شمولی ) در مقابل جزء‌گرایی (جزئی ) ، فردگرایی در مقابل جمع‌گرایی، بی‌تفاوتی در مقابل احساس‌گرایی و تمرکز برگذشته در مقابل حال و حال در مقابل آینده و تمرکز داخلی در مقابل تمرکز خارجی . در یک سطح کوچکتر می‌توان فرهنگهایی که بر مبنای جنسیت تعیین شده‌اند مثال زد مانند دیدگاه زنانه مردانه یا اختلافات موجود در میان فرهنگهای سیاه و سفید (پژوهش cox ، 1991) ، فرهنگهای شغلی (مطالعات فرهنگی پلیس توسط ون‌مانان (1975) ، فرهنگهای منطقه‌ای (پژوهش بلونر، 1975) در مورد فرهنگهای روستایی ـ شهری و منطقه‌ای در ایالات‌متحده، و فرهنگهای صنعتی (مطالعات گوردن (1991)) در زمینه رقابت، بخشهای تاریخی، تکنولوژی مرکزی و نیازهای مشتری که موثر به فرهنگهای صنعتی هستند .
، به عبارت دیگر فرهنگ یک سازمان، از ارزش، سبک رهبری غالب، زبان و نمادها رویه‌های کاری و تعریفی از موفقیت در یک سازمان میشود گرفته شده است . سازمان در درون خود از زیر مجموعه‌هایی مانند بخشهای وظیفه‌ای، گروههای تولیدی، سطوح سلسله مراتب یا هر تیمی که نشات گرفته از فرهنگ سازمانی باشد تشکیل شده است . (کویین، 1999).
مفهوم فرهنگ :
فرهنگ مجموعه دانستنیها و رفتارهای (تکنیکی، اقتصادی، دینی و سنتی ) و اعتقاداتی که اختصاص به یک جامعه انسانی معین دارد و مترادف با تمدن، جامعه قومیت نیز به کار میرود . (روح‌الامینی، 1373) ”فرهنگ عبارت است از مجموعه‌ای از ارزشها، باورها، درک و استنباط و شیوه‌های تفکر با اندیشیدن که اعضای سازمان در آنها وجوه مشترک دارند “ (دفت 1378 ، ص 394).
منظور از فرهنگ، کلیه آثار فکری و مادی جامعه می‌باشد » (صادقپور، 1375 ، ص 78).
تعریف فرهنگ از جنبه لغوی :
”از لحاظ معنوی فرهنگ، واژه‌ای فارسی است که از دو جز مرکب «فر » و «هنگ » تشکیل یافته است .
«فر » به معنی جلو و «هنگ » از ریشه اوستایی «تنگنا » و به معنی کشیدن و بیرون کشیدن گرفته شده است در زبانهای انگلیسی و فرانسوی واژه Culture بکار میرود و نیز معنای آن کشت و کار یا پرورش بوده است “ (مشبکی 1380. ص 436). ولی هیچگاه در ادبیات فارسی به طور مستقیم به مفهومی که برخاسته از ریشه کلمه باشد نیامده است (جعفری، 1373). مفهوم Culture بظاهر پس از 1750 و برای اولین بار در زبان آلمانی به کار رفته است (مشبکی، 1380).
مفهوم فرهنگ سازمانی :
به طور کلیه فرهنگ سازمانی ادراکی است که افراد از سازمان خود دارند و چیزی است که نه در سازمان وجود دارد و نه در فرد و ویژگیهای خاصی که در یک سازمان وجود دارد نمایانگر خصوصیات معمول و ثابتی است که سازمانها را از یکدیگر متمایز میکند (مشبکی، 1380).
(فرهنگ سازمانی بستری است به هم پیوسته که دراجزا سازمان را بهم میچسباند کوئین. 1999 هافستد (1991) فرهنگ سازمانی را برنامه‌ریزی جمعی ذهن بیان میکند باعث میشود که افراد یک سازمان را از سازمانهای دیگر متمایز کند (مرتضوی، 1379). فرهنگهای سازمانی شالوده تاریخی دارند، بدین معنی که نمی‌توان رابطه بین فرهنگ سازمانی و تاریخ را از هم جدا کرد و فرهنگ سازمانی بطور ناگهانی و اتفاقی بوجود نمی‌آید تریس و بیر (1993). بسیاری از صابنظران بر این عقیده‌اند که ”فرهنگ سازمانی، سیستمی از استنباط مشترک است که اعضاء نسبت به یک سازمان دارند و همین ویژگی موجب تفکیک دو سازمان از یکدیگر میشود “ (رابینز، 1374 ، ص 967).
2ـ 1ـ 6ـ تعریف فرهنگ سازمانی از دیدگاه کوئین :
”فرهنگ سازمانی عبارت است از ارزشهای اصلی، مفروضات، تفسیرات در رویکرد‌هایی که ویژگیهای یک سازمان را مشخص میکند در 4 گونه فرهنگ سازمانی نمایان میشود .
این چهار گونه شامل قومی، ویژه سالاری و بازار، سلسله مراتب می‌باشند (کوئین، 1999 ، ص 28).
گونه شناسی فرهنگ سازمانی از دیدگاه نظریه پردازان
1-گونه شناسی هریسون /هندی :
6 سال بعد در سال 1978 هندی ایده‌های هریسون را دوباره به کار گرفت و 4 گونه فرهنگ را در اشکال ساده توصیف کرده او به جای فرهنگهای حمایتی و موفقیتی که هریسون شناسایی کرده بود، فرهنگهای وظیفه و شخص را به کار برد .
1ـ فرهنگ قدرت (تارعنکبوتی )
2ـ فرهنگ نقش (معبد یونانی )
3ـ فرهنگ وظیفه (شبکه‌ای )
4ـ فرهنگ شخص (خوشه‌‌ای
2ـ دیدگاه شاین :
شاین سه نوع فرهنگ مدیریتی را بیان میکند این فرهنگها عبارتند از :
1ـ متصدیان 2ـ مهندسین 3ـ هیئت رئیسه (اجرایی )
1ـ متصدیان (فرهنگ متصدی ):
گروهی که به نوعی با ما کار میکنند، «متصدیان » نامیده می‌شوند و نیز به مدیران صف و کارگرانی که در ساخت و تحویل تولیدات و خدماتی که رسالت اصلی سازمان را به انجام می‌رسانند دخالت میکنند، گفته میشود
ـ2- فرهنگ مهندسی :
در هر سازمانی مرکز تکنولوژیکی زمینه سازمان را تشکیل میدهد و این تکنولوژی بوسیله چندین نوع از مهندسین که دارای یک فرهنگ کاری مشترک می‌باشند طراحی و نظارت میشود برای مثال طراحان سیستمهای تکنولوژی اطلاعات، برنامه‌های نرم‌افزاری را طراحی میکنند . طراحان سیستمهای مالی یا پژوهشگران برنامه‌ریزی بازاریابی نیز وابسته به این گروه کاری می‌باشند یعنی شامل فرهنگ مهندسی می‌باشند . در این نوع فرهنگ، سیستمهای برتر، ماشین‌ها، قوانین روتین که بطوری خودکار عمل میکنند، کاملاً معتبر می‌باشند
3ـ فرهنگ اجرایی (هیئت رئیسه ):
اگر کسی در سازمانهای وسیع جهانی جستجو کند، یک اجتماع از دفاتر (مدیریت اجرایی ) (CEOS) را شناسایی خواهد کرد که مفروضاتی مانند وقایع روزانه، وضعیتها و نقش‌شان مشترک می‌باشد (CEOS) از نردبان ترقی در این موقعیتها بالا می‌روند . ماهیت این نقش قابلیت جوابگویی مالی به سهامداران می‌باشد و بیشتر در حفظ سهام تجلی می‌یابد . (شاین، 1996)
4ـ دیدگاه شولز
شولز در 1987 پنج گونه 8 فرهنگی را شناسایی نمود و هر کدام از این فرهنگها در سه بعد متفاوت فرهنگ توصیف می‌شوند این ابعاد شامل :
1ـ تحول (چطور فرهنگها در طول زمان تغییر میکنند ).
2ـ عوامل داخلی (چطور شرایط محیط داخلی یک سازمان در فرهنگ آن تاثیر می‌گذارد )
3ـ عوامل خارجی ( چطور محیط خارجی یک سازمان فرهنگش را متاثر می‌سازد )
شولز در باب بعد خارجی، از دیل و کندی اقتباس کرده است شولز از این ابعاد 5 گونه فرهنگی را نتیجه گرفت که شامل : ثبات، فعال، آینده‌نگر، اکتشاف و خلاق می‌باشد .
او خصوصیات این 5 گونه فرهنگی را با استناد به پنج معیار شخصیت، زمان مدار، ریسک‌پذیری، شعار، تغییر مداری در غالب بعد تحول توصیف میکند .(بران، 1995 ).
- 5 دیدگاه کویین و مک گرد :
طبق تحقیقاتی که توسط کوئین و مگ‌کرد (1985) در سازمانها انجام شده و از اطلاعات بدست آمده از این تحقیقات، چهار گونه فرهنگ عام معرفی شده‌اند .
1ـ فرهنگ عقلایی (بازار )
2ـ فرهنگ ایدئولوژیکی یا مرامی (ادهوکراسییا ویژه سالاری )
3ـ فرهنگ طایفه (قومی )
4ـ فرهنگ سلسله مراتبی (سلسه مراتب )
«اساس فکری گونه‌شناسی اندیشه‌ای است که از تبادل متقابل چیزهای ارزشمند مثل عقاید، حقایق و فلسفه بین افراد یا گروهها بوجود می‌آید :
که این تبادلات در سازمانها بسیار مهم هستند برای اینکه آنها موقعیت افراد و گروهها را تعیین میکنند .
بنابراین تحقیقات بر مبنای قوانین و عاداتی که از دسته‌ای از ارزشها / باورها تشکیل شده‌اند . ماهیت آنها تفاوت بین انواع مختلف فرهنگ را نشان میدهد ” (بران، 1995 ـ ص 21).
2ـ 5ـ 1ـ دیدگاه کوئین
کویین 4گونه فرهنگی را با استفاده از نیمرخ که شامل 4 ربع میشد بیان کرد . این 4 گونه فرهنگی شامل موارد زیر می‌باشد .
2ـ 5ـ 1ـ 1ـ فرهنگ سلسله مراتبی
« ماکس وبر » جامعه‌شناس آلمانی در سال 1800 به مطالعه سازمانهای دولتی در اروپا پرداخت . انقلاب صنعتی چالشهای جدیدی در سازمانها بوجود آورد . بدین ترتیب و بر 7 ویژگی که ناشی از بروکراسی بود، بر شمرد : قوانین، تخصص‌گرایی، شایسته سالاری، سلسله مراتب، تقسیم کار، حسابرسی، رسمیت (وبر، 1947) این ویژگیها به تحقق اهداف و بر کمک بسیار کرد . زیرا بکارگیری این روش در سازمانها باعث ایجاد کارایی، قابلیت اعتبار و قابلیت پیش‌بینی در آمد شد . در حقیقت تا سالهای 1960 در تمامی کتابهایی که در زمینه مدیریت و سازمان بود اینطور تصور میشد که سلسله مراتب و بوروکراسی ”وبر “ شکل ایده‌آل سازمان است . بدین دلیل سازمانها بطرف خدمات و تولید ثابت، کارایی و ثبات پیش رفتند .
خطوط روشن تصمیم‌گیری، قوانین و رویه‌های استاندارد شده، مکانیزم‌های کنترل و حسابرسی بعنوان عوامل کلیدی موفقیت بودند . فرهنگ سازمانی با این ویژگیهای رسمی و ساختاربندی شده کاری، تطبیق و سازگاری می‌یابد . رهبران هماهنگ کننده و سازمان دهنده‌های خوبی هستند . اهداف بلندمدت سازمان شامل : ثبات، قابلیت پیش‌بینی و کارایی می‌باشند . سازمانهای زنجیرهای مانند رستوران مک دونالد، مجتمع‌های تولیدی مانند موتور فورد و آژانس‌های دولتی همانند بخشهای دادگستری از نمونه‌های «فرهنگ سلسله مراتبی “ می‌باشند .
سازمانهای بزرگ و آژانس‌های دولتی معمولاً دارای این نوع فرهنگ می‌باشند بدین دلیل که این نوع سازمانها از سطوح سلسله مراتبی متعدد و رویه‌های استاندارد شده برخوردار هستند
در فرهنگ سلسله مراتبی سازمان بسیار ساختار یافته و رسمیت یافته است . رویه‌ها معین میکنند که افراد چه کار باید بکنند و رهبران بهترین هماهنگ کننده‌ها و سازمان دهنده‌های تفکر در بهره‌وری هستند . حفظ یک سلسله قوانین و سیاستهای رسمی اجزاء سازمان را به یکدیگر پیوند میدهد . هدف بلند مدت سازمان در ثبات و عملکرد بهمراه بهره‌وری، عملیات هموار است (کویین، 1999).
2ـ فرهنگ بازار :
در طول سالهای قبل از 1960 سازمانها با سازماندهی در برخورد با چالشهای رقابتی جدید تلاش میکنند . پایه‌گذار این نوع فرهنگ، بر مبنای کار «الیور ویلیامسون » و اوچی و دیگر همکاران او می‌باشد . اعضاء سازمان سعی در شناسایی عواملی داشتند که بر اثر بخشی سازمان کمک می‌کردند . یکی از این عوامل و مهمترین آن، هزینه‌های کاری می‌باشد . این طرح که شکلی از بازار ارائه میدهد و عبارت بازار به معنی وظایف بازاریابی یا وجود مصرف‌کنندگان در محل کار نمی‌باشد . بلکه نوعی سازمان را نشان میدهد که وظایفی در درون خود همانند یک بازار دارد . به عبارت دیگر این مدل جهت‌گیری به طرف محیط خارجی بجای محیط داخلی است . محیط خارجی متمرکز بر عوامل خارجی شامل متقاضیان، مشتریان، پیمانکاران، صاحبان جواز، اتحادیه‌ها، تنظیم‌کنندگان و مانند اینها می‌باشد . این نوع فرهنگ شباهتی به سلسله مراتب که دارای کنترل داخلی است و بوسیله قوانین تخصصی کردن مشاغل، تصمیم‌گیری متمرکز شده نگهداری میشود، ندارد . در حالی که بازار معمولاً از طریق مکانیزم‌های اقتصادی بازار و بخصوص مبادلات پولی گردانده میشود . بدین شکل بازارها بر مبادلات فروش و قراردادها و ایجاد مزیت رقابتی با دیگر رقبا تمرکز دارد . سازمان‌هایی که فرهنگ غالب بر آن، فرهنگ بازار است از ارزشهای اصلی غالب بهره‌وری و رقابت برخوردار هستند و رقابت و بهره‌وری در این سازمانها از طریق اهمیت زیاد به کنترل و موقعیت خارجی بدست می‌آید . از اوایل 1990 تا اواسط 1991 تمایل به حفظ این فرهنگ قوت گرفت .
اساس مفروضات و ارزشهای بنیادی فرهنگ بازار بر پایه اهداف روشن و استراتژی پرتکاپو بسوی سود آوری و کارایی سوق می‌یابد . جنرال جورج پتون معتقد است سازمانهای بازار تمایل به حفظ موقعیت رقبا با ثابت قدمی در اهداف، رقبا را مغلوب میکنند . در این فرهنگ کار نتیجه مدار می‌باشد . رهبران بادوام و ثابت قدم هستند و آن چیزی که باعث پیوند اجزاء به یکدیگر میشود تاکید بر پیروزی و مفاهیم بلند مدت، عملیاتهای رقابتی و تاکید بر دستیابی به موفقیت و تحقق اهداف است . عبارت موفقیت در این فرهنگ، شراکت و نفوذ در بازار تعریف شده است (کویین،9991 ). در فرهنگ بازار سازمان بسیار نتیجه مدار است و هدف اصلی آن نتایج مورد انتظار از شغل محول شده می‌باشد و به گونه‌ای از سازمان گفته میشود که خود به مثابه یک سازمان عمل میکند این نوع از سازمان به جای امور داخلی به سوی محیط خارجی جهت‌گیری دارد . آنچه سازمان را به هم پیوند میدهد . تاکید بر پیروزی در رقابت است . تاکید بلند مدت بر اقدام رقابتی و دستیابی به اهدافی پایدار است . موفقیت بصورت نفوذ در بازار و سهم بازار تعریف میشود و رهبران بازار از اهمیت بسیاری برخوردار است (زاهدی، 1381).
3ـ فرهنگ قومی :
سومین شکل ایده‌آل از فرهنگ سازمان فرهنگ قومی نامیده میشود، به این علت که سازمان همانند یک خانواده است .. در سازمانی که فرهنگ قومی بر آن غالب است بجای رویه‌ها و قوانین سلسله مراتب یا مراکز بازاری مزیتهای رقابتی، ویژگیهای فرهنگ قومی یعنی کار گروهی، برنامه‌های مشارکت کارکنان، تعهد سازمانی وجود دارد، گروههای کاری بر اساس عملکرد گروهی (نه فردی ) پاداش دریافت کرده و نیز دوایر کیفی سازمان به تشویق کارکنان در اصلاح و بهبود کار و عملکرد خود و سازمانشان در یک محیط پر قدرت می‌پردازند .
مفروضات بنیادی فرهنگ قومی بیان میکند که :
1ـ محیط از طریق فرهنگ گروهی و توسعه منابع انسانی بهتر اداره میشود .
2ـ مشتریان به مثابه شرکاء هستند .
3ـ وظیفه مدیریت عالی قدرت دادن به کارکنان و کمک در جلب مشارکت، تعهد و وفاداری کارکنان می‌باشد . این ویژگیهای در سازمانهای آمریکایی جدید نبوده و در گذشته توسط پژوهشگران مورد بررسی و بکار گرفته شده‌اند (مک گریگور، 1960 ؛ لیکرت، 1970 ؛ آرجریس، 1962).
اگر چه این ویژگیها بطرزی آشکار از شرکتهای ژاپنی اقتباس شده و بعد از جهانی دوم بطور موفقیت‌آمیزی به کمک سازمانهای ایالات متحده و اروپای غربی در اوایل سالهای 1970 و 1980 بکار گرفته شده است . نشان میدهد که فرهنگ قومی در محیطهای کار میتواند مفید واقع شود . فرهنگ قومی برای مدیران در محیطهای پیچیده و آشفته و محیطهای متغیر که دارای تغییرات سریع می‌باشند، میتواند مشکل‌ساز باشد . در فرهنگ قومی محیط بسیار دوستانه است و افراد در کار با هم سهیم‌اند و سازمانی بی‌شباهت به یک خانواده گسترده نیست . رهبران و سرپرستان سازمان به شکل پدرانه نظاره‌گر هستند . آنچه سازمان راپیوند میدهد وفاداری و رسم و عادات و اعتقادات است . تعهد به میزان بالایی در افراد سازمان وجود دارد . سازمان بر منافع بلند مدت توسعه منابع انسانی و همبستگی و انسجام و روحیه افراد تاکید بسیار زیادی دارد
4ـ فرهنگ ویژه سالاری
بعد از تغییر جهت جهانی از عصر صنعتی به عصر اطلاعات چهارمین شکل از فرهنگ پدیدار گشت . این شکل از فرهنگ پاسخگوی محیطهای پرتلاطم و آشفته و شرایط پرشتاب قرن 21 است . آنچه موجب اختلاف ویژگیهای این فرهنگ با سه فرهنگ پیشین می‌گردد، مفروضات بنیادی این فرهنگ می‌باشد . نوآوری، ابداع، ابتکار و پیشگامی مفروضاتی هستند که سازمانها با تدارک خدمات و محصولات جدید آتی از طریق آنها به موفقیت دست می‌یابند . فرهنگ ادهوکراسی وظیفه اصلی مدیریت را پرورش کارآفرینی، خلاقیت و تاکید بر برتری جویی میداند و از نوآوری برای رسیدن به سودآوری و منافع بهره‌می‌گیرد . ریشه کلمه ادهوکراسی از adhoc گرفته شده است که به معنای زودگذر، موقت، تخصصی شده و واحد پویا می‌باشد (کویین (1999) ). در فرهنگ مدیریت Adhoc به معنی ویژه امری مخصوص، متخصص تعریف شده است (زاهدی و همکاران، 1379). ادهوکراسی‌ها مانند واحدهای موقتی هستند، شعار مهم آنها این است «محلهای موقت از محلهای ثا بت بهتر هستند .« به این دلیل که آنها میتوانند بر حسب شرایط جدید بسرعت پیکربندی مجددی برای خود بسازند .
یکی از اهداف مهم فرهنگ ادهوکراسی، پرورش انعطاف‌پذیری، انطباق و خلاقیت در شرایطهای نامطمئن و متغیر و دارای ابهام و یا هنگامی که اطلاعات دارای بار اضافی هستند . سازمانهای ادهوکراسی را در صنایعی مانند؛ صنایع نرم‌افزار، فضا، مرکز مشاوره و ساخت فیلم می‌توان دید . یکی از چالشهای مهم این نوع سازمانها تولید محصولات و خدمات جدید و تطبیق با فرصتهای جدید می‌باشد .. ادهوکراسی تاکید زیادی بر فردگرایی، ریسک‌پذیری، پیش‌بینی آینده دارد، به عنوان مثال، شرکتهای مشاوره‌ای برای تقاضای هر مشتری برخوردی مستقل از دیگران دارند و برای هر طرح (پروژه ) یک طرح سازمانی موقت ریخته میشود تا زمانی که کار انجام شود وقتی که پروژه به پایان رسید، ساختار از هم گسیخته میشود . نمونه دیگر فضا پیمای ناسا است
از ویژگیهای فرهنگ ادهوکراسی می‌توان به موارد زیر اشاره کرد :
1ـ فاقد نمودار سازمانی است . نمودار سازمانی ممکن است برای ماموریت کاری به طور موقت و سریع و دقیق تشکیل و تغییر یابد .
2ـ فضای کار موقتی است، سرپرست فاقد دفتر کار ثابت است و هر وقت که نیاز باشد بطور موقت‌پایه‌ریزی میشود .
3ـ نقش‌ها موقتی است . اعضاء ستاد بطور موقت تعیین شده و مسئولیتها بطور موقت به آنان واگذار میشود .
4ـ خلاقیت و نوآوری تشویق میشود . کارکنان به ارائه راه‌حلها و روشهای جدید کاری تشویق می‌شوند، برای اینکه ادهوکراسی بر خلاف سلسله مراتب با شکل محیطهای دولتی بزرگ تناقض دارد .
(کویین، 1999).
انعطاف‌پذیری در تصمیمات
مقایسه ارزشهای رهبری، اثر بخشی و تئوری سازمانی در چهار شکل فرهنگی
ادهوکراسی
نوع رهبری : نوآور، کارآفرین، آینده‌نگر (رویاگرا )
معیار اثر بخشی : برتری جو ـ تولید ـ خلاقیت ـ رشد
تئوری مدیریت : نوآوری، پرورش صنایع جدید
قومی
نوع رهبری : حمایت کننده، مربی، پدرانه
معیار اثر بخشی : انسجام و همسبتگی، روحیه، توسعه منابع انسانی
تئوری مدیریت : تعهد، پرورش‌دهنده، مشارکت
بازار
نوع رهبری : رقابت کننده . پیش برنده، تولید کننده
معیار اثر بخشی : سهم بازار، تحقق هدف، از میان برداشتن رقبا
تئوری مدیریت : رقابت، پرورش دهنده بهره‌وری
سلسله مراتب
نوع رهبری :
معیار اثر بخشی : کارآیی، عملکرد یکنواخت، قلمرو زمانی
تئوری مدیریت : کنترل، پرورش دهنده، کارایی
جمع بندی :
تمامی این مطالعات و ابعاد مختلف فرهنگی نشان میدهد که فرهنگ سازمانی بسیار وسیع بوده و مطالعه آن اهدافی را بر دارد . بنابراین یک چهارچوب زیربنایی باید برای مطالعه ابعاد کلیدی فرهنگی بکار برد . با توجه به دیدگاههای مطرح شده در خصوص گونه‌های فرهنگی به نظر میرسد دیدگاه کوئین از جامعیت بیشتری برخوردار است . لازم به ذکر است هیچ یک از چهارچوب‌ها دارای جامعیت کامل نبوده و البته ارائه و قبول یک چارچوب خاص دلیل بر درست بودن آن و اشتباه بودن دیگر چارچوبها نمی‌باشد . چارچوبی مناسب است که . علاوه بر قابلیت اثبات بر اساس مدارک تجربی، قابلیت اعتبار نیز داشته باشد . چهارچوب ارائه شده توسط کویین هم دارای صورت و اعتبار تجربی است و هم کمک به تکمیل نظریه‌های مطرح شده توسط دیگر نویسندگان و پژوهشگران فرهنگ سازمانی میکند (کوئین، 1999). بنابراین جامعیت بیشتری در این خصوص نسبت به دیگر نظریات مطرح شده احساس میشود.
منابع فارسی :
1ـ برن، تیم‌کوف ـ آگ (1375). زمینه جامعه‌شناسی . ترجمه : آریان‌پور . چاپ یازدهم . تهران : انتشارات شرکت سهامی ـ کتابهای جیبی
جعفری، محمدتقی-2 (1373). فرهنگ پیشرو و پیشرو . چاپ اول . تهران : انتشاراتم علمی و فرهنگی .
ص 15 18ـ رابینز، استیفن بی (1377). مدیریت رفتار سازمانی . مترجمان : 3-علی پارسائیان، محمد اعرابی . چاپ اول . تهران : موسسه مطالعات پژوهشهای بازرگانی . ص 967.
4ـ زاهدی، سیدمحمد (1381). ”تغییر فرهنگ سازمانی “ ، تدبیر، شماره 127. ص 37-30
5ـ زاهدی، شمس السادات؛ الوانی، سید مهدی؛ فقیهی، ابوالحسن .فرهنگ جامع مدیریت . تهران : انتشارات دانشگاه علامه طباطبایی، 1379.
شریف‌زاده، فتاح-6 . کاظمی، مهدی (1377). مدیریت فرهنگ سازمانی . تهران : نشر قومس . ص 112.
7ـ صادقپور، ابوالفضل (1375). مجموعه مقالات مباحثی در مهندسی اجتماع . چاپ اول . تهران : مرکز آموزش مدیریت دولتی .
-ـ طوسی، محمدعلی-8 (1372). فرهنگ سازمانی . چاپ اول . تهران : مرکز آموزش مدیریت دولتی .
-9 عاصمی‌پور، محمدجواد (1375). مدیریت و سرپرستی اثر بخش . چاپ اول . ناشر : سادان
منابع لاتین :
1-Argyris, chris(1964) Integrating the Individual and the organization. Newyork: Wiley.
2-Arnold,D.R.and capella, L.M(1985) corporate culture and the marketing concept: a diagnostic instrument for utilities. Public Utilities.Fortnightly, 116:32-38
3-Brown, Andrew(1995). Organizational culture, London: Pitman pulishing. P:14-21
4- Beyer,Janice and Cameron, kim (1997) organizational culture. Enhacing organizational performance. Washington D.C: National Aational Academy Press.
5-Blauner, Robert(1975). Alienation and Freedom. Chicago: university of Chicago press.
6-Cox, Taylor(1991) The multicultural organization. Academy of management Exexutive, p:34-47
7 - Hofstede, Greet (1980) culture’s consequences. Lindon: sage.
8 -Hirsh and smircich, L(1983) Leadership: The management of meaning. Journal of Applied Behavioral science.114-112
9 -Harrison R.1972 ”Understanding your organizatiion’s character.” Harvard Business Review. Mauy-June 1972
10 -Quinn. R(1999). “Diagnosing culture and changing organizational culture. “Newyork: Addison Wesley.
1 1-Schien, Edgar H.(1996). Defining organizational culture. The Manchester Review. P.7-8.
1 2- sehien, Edgar H.(1996) culture: The Missing concept in organization studies. Sanfrancisco: cornell university. P: 229-240
13 -Trice, Harrison and Beyer, Janice. (1993) the cultures of work arganizations. Englewood cliffs, NJ: prentice Hall.
1 4-Trompenaars,fons(1992)Riding the waves of culture: understanding -15--Diversity in Global Business. Newyork: Irwin -Trice, Harrison and Beyer, Janice (1993) The cultures of work organizations. Englewood Cliffs, NJ: prentice Hall.
پریسا یزدی
کارشناس ارشد مدیریت دولتی/ گرایش سیستمهای اطلاعاتی مدیریت
کارمند صداوسیمای مرکزخوزستان
