سرانجام در خواهیم یافت که خاستگاه اقتصاد نوین، فناوری (اعم از ریز تراشه یا شبکه جهانی ارتباطات) نیست، خاستگاه آن، تفکر بشری است.
آلن وبر (alan weber)
● مقدمه
«اگر هیولت پاکارد می دانست که چه چیزهایی را می داند، سوددهی اش سه برابر می شد».
امروزه بسیاری از شرکت ها دریافته اند که برای کسب موفقیت در اقتصاد دنیای کنونی و آتی، به چیزی بیش از دستیابی اتفاقی و ناآگاهانه، به دانشی یکپارچه نیاز دارند.
هدف اصلی این مقاله دستیابی به درک دانش موجود در سازمان هاست. هدف اول آن است که به سؤالات زیر پاسخ داده شود :
دانش در زندگی و کار روزانه چگونه نماد پیدا می کند؟ چه تفاوتی با داده ها و اطلاعات دارد؟ چه کسی از آن برخوردار است؟ چه کسی از آن استفاده می کند؟ و به طور کلی منظور از دانش چیست؟
هدف دوم این است که معلوم شود چه کاری می بایستی در مورد دانش انجام شود؟ به چه امور کلیدی فرهنگی و رفتاری می بایستی توجه شود تا بتوان از دانش به طور مطلوب استفاده کرد؟ مهارت ها و نقشه های اصلی دانش چیست؟ ماهیت یک برنامه موفق علمی چیست و چگونه می توان فهمید که چنین برنامه ای موفق بوده است؟ از چه معیارها و سنجه هایی برای ارزشیابی دانش استفاده می شود؟
پاسخ ابتدایی و اولیه به تمامی این پرسش های اساسی در مورد نقش دانش در سازمان ها، به ما نشان خواهد داد که کار را از نخستین روز هفته چگونه آغاز می کنیم تا دانش در سازمان ما کاراتر، و بر آن اساس بتوان با استفاده از فن آوری، خلاقیت و نوآوری در بهبود کارآیی (efficiency) و اثربخشی (effectiveness) فرآیندهای سازمان گام های مؤثری برداشت.
برای رسیدن به اهداف فوق علاوه بر استفاده مؤثر از مدیریت دانش (knowledge management) می بایست روش های عقلایی نوآورشدن (tough-minded ways to get innovative) را به کار گیریم.
«اندرال پیرسون» نیز همچون «جان سیلی براون» نگرش باز و گسترده ای به ابتکار و نوآوری دارد و مانند «پیتر دراکر» معتقد است که نوآوری کارآمد productive innovation (از آن نوعی که واقعاً برای یک شرکت قابلیت رقابتی ایجاد می کند) بیش از این که ناشی از تخیل باشد، حاصل انضباط است. «پیرسون» که یک مدیر با تجربه بنگاهی است، به نوآوری از ژرفای گودال ها و نه ازاوج ابرها نگاه می کند.
وی نیاز محصول «بزرگ» یا فن آوری های «شگرف» را مهم جلوه داده و همچنین مدیران را به انجام پیشرفت های مداوم و کوچک در کلیه ابعاد کسب و کار فرا می خواند. رسیدن به این هدف مستلزم مدیریتی واقع گرا و غیراحساسی و در عین حال روشنفکر است. باید در جستجو و پیداکردن اطلاعات مربوط به سرمایه گذاری های انجام شده در نوآوری های کنونی کسب و کار و در هرس کردن کسانی که فاقد یک هدف استراتژیک روشن و واضح هستند، سرسخت و بی باک بود. ولی در عین حال باید جرات و جسارت تشویق کارکنان را به مطرح کردن دایم نظراتشان و تفکر آزاد در مورد آینده را داشت. زمانی نیز که کارکنان به یک ایده استراتژیک با ارزش دست می یابند، باید منابع مورد نیاز برای بهره برداری از آن را در اختیارشان قرار داد. زمانی که پای یک نوآوری در میان است، اقدامات ناتمام و نصفه نیمه اصلاً به نتیجه نمی رسند.
از آن جایی که نوآوری پیامد سخت کوشی است، لذا نوآوری همچون دیگر فعالیت های مدیریتی، کار عینی است که باید بدان پرداخت. پیروزی بیش از آن که تنها از اخگر نبوع به دست آید، میوه پیگیری سازمند فرصت ها است.
● تعریف فرآیند process
فرآیند، معرف یک یا دسته ای از فعل و انفعالات است که به منظور تبدیل داده ها به باز داده ها انجام می گیرد. در مثال مدرسه، تمام داده ها مثل دانش آموز، آموزگار، بودجه و تجهیزات به خاطر عمل آموزش به کار می رود. فرآیند همان تغییراتی است که در محصلان انجام می شود و به موجب آن، آن چه را که قبلاً نمی دانستند یاد می گیرند. در مثال بیمارستان کلیهٔ عملیاتی که روی بیمارستان توسط داده ها انجام می شوند فرآیند نام دارد.
گاهی فرآیند را جعبهٔ تبدیل transformation یا جعبه سیاه black box می نامند، زیرا در این مرحله یا در داخل این قسمت، عملیاتی انجام می شود که ممکن است قسمت یا حتی همهٔ آن برای انسان یا بیننده، ناشناخته باشد.
● اثربخشی و اهداف سازمان
یکی از مباحث مدیریتی که ممکن است برای عموم مدیران هم جالب باشد و هم کاربردی بحث «اثربخشی و کارآیی» سازمان است. بدیهی است مدیران متعهد و مسؤول مایل اند بدانند که سازمانشان در چه وضعیتی قرار دارد و برای دستیابی به اهداف سازمانی باید چه معیارهایی را برای سنجش عملکرد واحد یا سازمان خود در نظر داشته باشند.
درک هدف های سازمان از نخستین گام هایی است که باید در راه درک اثربخشی سازمان برداشت. هدف های سازمان باید نشان دهندهٔ علت وجودی آن و آن چه که در پی دستیابی به آن است، باشد.
هدف ها به صورت «وضع مطلوب سازمان در آینده» تعریف می شود. اثربخشی effectiveness سازمان عبارت است از درجه یا میزانی که سازمان به هدف های مورد نظر خود نایل می آید. «اثربخشی» یک مفهوم کلی دارد. آن به صورت ضمنی در برگیرندهٔ تعداد زیادی از متغیرهاست (در سطح سازمان و دوایر). هنگام تعیین «اثربخشی» سازمان حدود یا میزانی که هدف های چندگانه (چه رسمی و چه عملیاتی) تأمین شده اند سنجیده یا اندازه گیری می شوند و مورد قضاوت قرار می گیرند.
اثربخشی مبحثی است که حدود پنجاه سال پیش پیتر دراکر، piter drucker صاحب نظر بلندمرتبهٔ مدیریت، آن را به طور علمی مطرح کرد و در دههٔ ۷۰ در مورد آن مطالعات گوناگونی آغاز شد که تاکنون ادامه یافته است. اینک می توان گفت که دربارهٔ این موضوع مجموعهٔ منسجمی از اطلاعات حاصل از تحقیقات در جهان گردآوری شده است.
امروزه در سازمان های پیشرفته و موفق جهان سعی می شود تا برای «اثربخشی» سازمان اهداف روشن و مشخصی در نظر گیرند و سپس در جهت نیل به آن ها همهٔ توان خود را به کار برند. مثلاً آن چه را که می توان در همهٔ سازمان های موفق مشاهده کرد و وجه اشتراک آن ها توجه به «کیفیت» و «رضایت مشتری» است. اما برای نیل به این اهداف باید فرهنگِ سازمانیِ لازم، معیارها، ارزش ها، هنجارها و اصول مربوطه در سازمان طراحی شود. در واقع، موضوع، هدف و راه های نیل به اثربخشی باید در سازمان ها برای کارکنان روشن باشد و سپس مدیریت بکوشد تا ویژگی های مربوط به اثربخشی، به صورت دیدگاهی مشترک shared vision برای همهٔ افراد سازمان نهادینه شود. در این حالت است که می توان سازمان را به سوی اثربخشی سوق داد. ژوزف ویس j. w. weisis در این مورد به سه موضوع «رسالت» mission، «ارزش ها» values، و «اصول راهنمایی» guiding principles اشاره کرده است.
در بحث اثربخشی سازمان organization effectiveness باید توجه داشت که اثربخشی و اهداف سازمانی به هم کاملاً مرتبط هستند. در واقع در تعریف اثربخشی می بینیم که نیل به اهداف سازمان مورد نظر است. بنابراین، ابتدا آشنایی با هدف سازمانی ضروری است.
● هدف سازمانی
همهٔ سازمان ها در وهلهٔ اول برای خدمت و تأمین نیازهای مشتریان و مردم جامعه به وجود می آیند. از این رو سازمان ها باید دقیقاً مشخص کنند که چه گروه یا گروه هایی از مردم از خدمات آن ها بهره مند خواهند شد. در واقع هدف سازمانی نوعی وضعیت مطلوب و مورد نظر است که هر سازمان قصد دستیابی به آن را دارد. مثلاً در یک سازمان دولتی مانند وزارت آموزش و پرورش، هدف انجام کلیهٔ اقدامات لازم در جهت آموزش دروس دورهٔ ابتدایی به کودکان مدرسه است، یا هدف شرکت ایران خودرو ساخت ماشین پیکان برای گروهی از جامعه است که قدرت خریدشان محدود است. در این زمینه، نقش اصلی مدیریت ارشد هر سازمان تعیین اهداف و استراتژی سازمان و ایجاد شرایط و محیطی به منظور اجرای استراتژی، در جهت نیل به اهداف، تعیین شده است.
● اثربخشی در سازمان چیست؟
در بحث اثربخشی به این دلیل هدف سازمانی مطرح شد که با موضوع اثربخشی سازمان مرتبط است و این نکته از تعاریف زیر دربارهٔ اثربخشی به خوبی پیداست :
بنا به عقیدهٔ دفت «اثربخشی» سازمان عبارت از درجه یا میزانی است که سازمان به هدف های مورد نظر نزدیک می شود. این تعریف نشان می دهد که همهٔ سازمان ها باید در مرحله ای از زمان تعیین کنند که تا چه حد در جهت نیل به اهدافشان عمل کرده اند و به آن اهداف دست یافته اند. گرچه تعریف اثربخشی جامع و ساده به نظر می رسد، در عمل می بینیم که هر یک از مکاتب مدیریت دربارهٔ اثربخشی نگرش خاص خود را ارائه داده اند.
تیلور، بانی مدیریت علمی و پایه گذار مکتب کلاسیک، اعتقاد داشت که با توجه به وضعیت فنی سازمان، می توان اثربخشی را به وسیلهٔ عواملی مانند به حداکثررساندن میزان تولید، به حداقل رساندن هزینه ها و به کاربردن منافع درحد مطلوب به بالاترین میزان رساند. فایول، که در زمینهٔ اصول مدیریت اولین نظریه پرداز بود، معتقد بود که اثربخشی نتیجهٔ اِعمال قدرت و نظم و انضباط در داخل سازمان است که باید روشن و واضح باشند. به علاوه، به کارگیری وحدت فرماندهی و هدایت و رهبری، نظم و ترتیب، تساوی و عدالت، وجود ثبات شغلی، ابتکار و تقویت روحیهٔ کارکنان است که موجب اثربخشی سازمان می شود. در مقابل نظریه پردازان مکتب کلاسیک، صاحب نظران مکتب روابط انسانی، که در رأس آنان التون مایو قرار داشت، معتقد بودند که اثربخشی در سازمان ناشی از رضایت خاطر کارکنان است که خود حاصل از توجه به نیازهای فیزیکی و روانی کارکنان است. هر قدر مدیران به برقراری روابط انسانی و تعامل بین کارکنان و مدیر بیشتر توجه کنند، بر «اثربخشی» سازمان تأثیر بهتری خواهد داشت. در واقع عوامل اجتماعی و روانشناسی محیط کار موجب روابط انسانی مؤثر می گردد. سایر متفکران مدیریت عملی، مانند آبراهام مازلو و داگلاس مک گرگور، به نیازهای انسان و نهایتاً به موضوع «خودیابی» self actualization توجه داشتند که در نتیجه بر احساس تعلق و تعهد، دلبستگی کارکنان به سازمان و بالاخره بر میزان اثربخشی سازمان اثر مثبت خواهد داشت.
● کارآیی چیست؟ efficiency
واژه کارآیی مفهوم محدودتری دارد و در رابطه با کارهای درون سازمانی مورد استفاده قرار می گیرد. کارآیی سازمان عبارت است از مقدار منابعی که برای تولید یک واحد محصول به مصرف رسیده است و می توان آن رابرحسب نسبت مصرف به محصول محاسبه کرد ۱ = efficiency = . اگر سازمانی بتواند (در مقایسه با سازمان دیگری) با صرف مقدار کمتری از منابع به هدف مشخصی برسد، می گویند که «کارآیی» بیشتری دارد برای مثال، کارخانه خودرو هوندا در اهایو (آمریکا) با ۲۴۲۳ کارگر و کارمند، روزی ۸۷۰ خودرو تولید می کند (یعنی ۸/۲ کارگر در ازای هر خودرو)، «کارآیی» این واحد تولیدی به مراتب بیش از شرکت خودروسازی جیپ است که آن هم در اهایو قرار دارد و با ۵۴۰۰ کارگر و کارمند روزانه ۷۵۰ خودرو تولید می کند (یعنی به طور متوسط ۲/۷ کارگر در ازای هر خودرو).
در برخی از سازمان ها «کارآیی» به «اثربخشی» منجر می شود و در برخی هم بین این دو رابطه ای وجود ندارد. امکان دارد یک سازمان از «کارآیی» بسیار بالایی برخوردار باشد ولی نتواند به هدف هایش دست یابد، زیرا کالایی را تولید می کند که متقاضی زیادی ندارد. به همین گونه، امکان دارد یک سازمان به هدف های سودآور خود برسد ولی «کارآیی» نداشته باشد.
به طور کلی، در یک سازمان، محاسبه اثربخشی چندان ساده نیست معمولاً سازمان ها بزرگ هستند، فعالیت های مختلف و گوناگون دارند و در نقاط مختلف پراکنده اند. آن ها در پی تأمین هدف های متنوع، گوناگون و مختلف هستند و به نتایج مختلفی می رسند ( که برخی از آن ها مورد نظر بوده و برخی هم مورد نظر آن ها نبوده است). برای سنجش و اندازه گیری عملکرد سازمان شاخص ها و روشهای متعددی ارائه شده است و هر یک از آنها مقیاس متفاوتی از «اثربخشی» سازمان به دست می دهد.
در سنجش «اثربخشی» سازمان و به طور کلی در ارزیابی عملکرد سازمان لازم است که علاوه بر استفاده از معیارهای مربوطه، به «درجهٔ کارآیی» سازمان نیز توجه شود. از «کارآیی» تعاریف مختلفی شده است، از جمله : کارآیی یعنی حداکثر استفاده در مقابل هزینه های صرف شده. استونر
j af stoner می گوید که کارآیی عبارت از توانایی استفاده از حداقل منابع در جریان نیل به اهداف سازمان است. «کارآیی» از این جهت برای سازمان و عملکرد آن مهم است که یک سازمان ممکن است اثربخش باشد، به اهدافش برسد ولی کارآیی لازم را نداشته باشد. به عبارت دیگر، خیلی مشکل نیست که به هدف خود برسیم اما نکته مهم این است که صرف چه میزان منابع و هزینه؟ همچنین ممکن است سازمانی کارآ باشد ولی اثربخش نباشد یعنی همه منابع را به کار گیریم ولی به هدف نرسیم «هوج» رابطه اثربخشی و کارآیی را در نمودار شماره ۳ به خوبی نشان داده است.
تعریف کارآیی باید بسیار دقیق باشد در غیر این صورت سازمان دچار اشتباه می شود و سنجش صحیح از اثربخشی و کارآیی به دست نخواهد آمد. در اندازه گیری عملکرد سازمان هر دو مفهوم اثربخشی و کارآیی باید منظور شوند. رابطه این دو نمودار نشان داده شده است.
● معیارهای سنجش اثربخشی
از دیدگاه مدیران، نتیجهٔ کوشش ها و برنامه ریزی های آنان برای نیل به اهداف سازمانی باید به سنجش در آید و مشخص شود که سازمان تا چه حد به اهدافش دست یافته است. پیتر دراکر گفته است که عملکرد سازمان ها را می توان بر اساس درجهٔ اثربخشی و کارآیی آن ها شناخت. بنابراین ، باید درصدد بود تا با استفاده از معیارها بتوان از وضعیت عملکرد سازمان ها مطلع شد. هوج در کتاب تئوری سازمان و رابینز در کتاب تئوری سازمان از دیدگاه کمبلj. f. campbell سی معیار در زمینهٔ اثربخشی و عملکرد سازمان را معرفی کرده اند که در جدول شماره یک آمده است:
در زمینهٔ روش های سنجش اثربخشی کیم کامرون k. cameron به چهار مدل اشاره کرده است که رابینز و دفت هم از این مدل ها در کتاب خود آورده اند. در زیر به شرح مختصر این مدل ها می پردازیم.
● روش مبتنی بر دست یابی به هدف
به منظور سنجش اثربخشی سازمان، باید هدف های مورد نظر سازمان شناخته و سپس عملکرد سنجیده و اندازه گرفته شود. بنابراین، در این روش ابتدا باید مشخص نمود که هدف چه بوده است (هدف هایی از قبیل به «حداکثررساندن سود». «جلوگیری از دست دادن بازار» و «ایجاد محیط تدافعی برای محصولات سازمان» یا «داشتن محیط سازمانی سالم» ). این روش بیشتر در سازمان های تولیدی و تجاری کاربرد دارد.
● روش سیستم تأمین منابع
بنابر روش سیستم تأمین منابع، اثربخشی سازمان بر میزان یا درجهٔ موفقیت سازمان در کسب منابع مورد نظرش از محیط منوط است. استدلال و فرضیهٔ این سیستم بر این مبنا استوار است که بین سیستم ورودی های سازمان از محیط کلان خود وعملکرد سازمان رابطهٔ روشنی وجود دارد، یعنی هر قدر که سازمان در تأمین منابع مورد نیاز خود راحت تر و موفق تر باشد، بر میزان اثربخشی ان اثر مثبت خواهد داشت. دفت می گوید که اثربخشی سازمان به توانایی آن در بهره برداری از محیط خود در جهت تأمین منابع ارزشمند و کمیاب بستگی دارد.
● روش مبتنی بر فرایند درون سازمانی
بنابراین روش، سازمانی «اثربخش» سازمانی است که از سلامت سازمانی لازم برخوردار باشد و افرادی را داشته باشد که دارای انگیزش، علاقه مندی، احساس مسؤولیت و نسبت به سازمان متعهد باشند. به عبارت دیگر، سازمان «اثربخش» سازمانی است «سالم»؛ بدین معنا که اطلاعات سازمانی در سطوح سازمان (به طور افقی و عمودی) جاری باشد، تضاد در آن بسیار اندک است و روابط درون سازمانی بر اساس اعتماد و حسن نیت باشد. دفت می گوید در چنین شرایطی است که کارکنان سازمان احساس خوش و رضامندی خواهند داشت و دست به دست هم می دهند تا بهره وری را به بالاترین میزان برسانند. این ویژگی ها نشان می دهند که در این روش، از دیدگاه «اثربخشی»، بیشتر به محیط داخل سازمان توجه می شود تا محیط خارج. باید اضافه کرد که سایر عوامل درون سازمانی مانند فرهنگ سازمانی، حس وفاداری و تعلق و تعهد. حس اعتماد و تفاهم بین کارکنان، وجود سیستم ارتباطات سازنده و قوی، نظام ارزشیابی صحیح کار از کارکنان، سیستم تشویق و پاداش دهی بر افزایش

برگرفته از سایت: آفتاب

3- اجازه دهید اعضاء روابط متقابل با هم داشته باشند یک جو باز و خلاق ، زمانی تقویت می شود که به افراد اجازه داده شود با یکدیگر ارتباط نزدیک تری برقرار کنند و گروهها و اعضای گروههای مختلف روابط متقابل (تعامل) با هم داشته باشند. این روابط متقابل باعث می شود که اطلاعات مفید بین اعضای سازمان رد و بدل و نظرات و دیدگاه های جدید درباره مسائل سازمانی ، آزادانه به سایر اعضاء داده شود.

4- در برابر شکست شکیبا باشید برخی از نظرهای جدید در مرحله عمل ناموفق می ماند. مدیران موثر یا موفق کسانی هستند که واقعیت ها و زمان یا منابعی را که باید در راه تجربه آموزی (در مورد نظرات جدید و کارساز بودن یا کارساز نبودن آنها) به مصرف برسد ، بپذیرند.

5- هدف ها را بصورت مشخص تعیین کنید و برای تامین آنها به اعضاء آزادی عمل بدهید. اعضای سازمان باید برای بروز خلاقیت خود دارای هدف و جهت باشند. از نظر مرز یا محدودیت هایی که در رابطه با خلاقیت اعضاء وجود دارد دستورالعمل هایی معقول صادر کنید و مدیران باید بر مقدار زمان و پولی که در رابطه با ارائه نظر جدید به مصرف می رسد نوعی کنترل اعمال کنند.

6- برای افراد خلاق و سخت کوش ارزش قائل شوید. افراد خلاق دارای انگیزه بسیار قوی هستند. از این رو هیچ گاه دست از تلاش و سخت کوشی بر نمی دارند تا کاری که مورد علاقه اشان است انجام دهند ولی آنها هم انسان هستند و باید در این راه مورد تشویق قرار گیرند و در ازای کار خوبی که انجام دادند پاداش مناسب بگیرند. یک مدیر از طریق سپاسگزاری ، تقدیر و تشویق از فرد خلاق ، از طریق افزایش حقوق ، دادن جایز ، با نوع دیگری پاداش باید به نبوغ فرد و خلاقیت وی ارج نهد.

مرجع : «پالو آلتو» از شرکت زیراکس از کتاب استونر و فری من

برگرفته از: manager-d107.blogfa.com

هدایت و راهبری کسب و کار

هیچ زن و یا مردی در دنیای کسب و کار تنها نیست. در این حیطه شما نیازمند کمک افراد دیگر هستید و باید بتوانید از آنها کمک بگیرید تابتوانیدکسب و کارتان را هدایت کنید .

- راهنمائی گرفتن (Mentoring)

کارآفرینان موفق و با تجربه اغلب سئوالات مشابهی را میپرسند :

چگونه کارآفرینان جدید میتوانند از تجربیات دیگران استفاده کنند؟ با راهنمائی گرفتن

واژه Mentoring میان معلمان و دانش اموزان مصطلح است و زمانی به کار می رود که افراد حرفه ای و با تجربه اطلاعاتی را به افراد کم تجربه ارئه می دهند .

- شبکه ارتباطی

شبکه ارتباطی یک وسیله ساده است که هرکس در دنیای کسب و کار میتواند با آن سرو کار داشته باشد. شبکه ارتباطی میتواند کارآمدترین وجه بازاریابی شما محسوب شود و در نتیجه آن علاوه بر ایجاد بازار برای شما، اطلاعات مناسبی در ارتباط با کسب و کارتان در اختیار شما قرار خواهد گرفت .

- میزگرد

میز گرد یک بحث رسمی غیر گروه میان افراد حرفه ای است که داوطلبانه اطلاعات و منابع را در اختیار سایرین قرار میدهند. در طول زمان روابط افراد حرفه ای و ماهر با یکدیگر توسعه میابد و شرکت کنندگان با کسب و کارهای یکدیگر آشنا می شوند .

- داشتن اطلاعات به روز

عصر اطلاعات جامعه ما را تغییر داده است و اکنون در عصر اطلاعات افراد از طریق پست الکترونیک با یکدیگر ارتباط دارند و می توانند اخبار جدید را در دنیای تکنولوژی و بی سیم دنبال کنند. حققت امر این است که هر روزه اطلاعات ما را بمباران می کنند اما متاسفانه اغلب این اطلاعات نمی تواند به خط مشی کسب و کار ما کمک کند و در انجا هدایت صحیح آنست که ما متدها و راهکارهای خودمان را دنبال کنیم و در کنار آن دانش و اطلاعات خود را در ارتباط با کسب و کار به روز نگه داریم .

تصمیم گیری

یکی از بهترین تصمیم‌ها یادگیری این موضوع است که چگونه تصمیم‌گیرنده خوبی باشید. این امر نیازمند تعهد ، درک و مهارت می‌باشد که بسیار ارزشمند است .

آیا تصمیم گیرنده خوبی هستید؟

مراحل مختلف در اجتناب از اشتباهات رایج و ایجاد تصمیم‌گیری کارا را بیاموزید .

تصمیم‌گیری ، تصمیم‌گیری ،‌ تصمیم‌گیری سؤال این است :‌ آیا شما یک تصمیم‌گیر خوب هستید؟ اگر فکر می‌کنید که این چنین نیست ، هیچ جای غصه نیست. تصمیم‌گیری مهارتی است که می‌توانید از دیگران بیاموزید. ارگ چه بعضی از افراد این مهارت را احتراز از دیگران می‌آموزند ،‌ اما فرآیند آن مشابه است. دونوع تصمیم‌گیری اصلی وجود دارد :آنهایی که با استفاده از فرآیند خاص بدست می‌آید . آنهایی که تنها مانند یک رویداد است .

مراحل تصمیم گیری نافذ

این فرآیند در هر موقعیتی می‌تواند بکار رود بخصوص در جائی که شما نیازمند یک تصمیم‌گیری مهم هستید. اگر از مراحل اصلی تصمیم‌گیری تبعیت کنید ، خود را یک تصمیم‌گیرنده کارا‌ در حرفه و زندگی شخصی خود می یابید .

· تا حد امکان مفاد تصمیم ‌گیری خود را تعریف کنید. آیا آن واقعا" تصمیم خودتان است یا شخص دیگری ؟ آیا واقعا"‌ نیازمند به این تصمیم گیری هستید ؟ ( اگر حداقل دو تصمیم اتخاذ نکرده اید ، پس هیچ تصمیم گیری صورت نگرفته است ) چه زمانی این تصمیم‌گیری روی داده است ؟‌چرا تصمیم ‌گیری برای شما مهم است ؟‌ چه کسی در این تصمیم‌گیری ذینفع است ؟ ارزش این تصمیم گیری برای شما چه میزان است ؟

· هر راهکاری که به ذهنتان می‌رسد را بنویسید. به تصویر کشیدن راه کارهای متفاوت مهم است. هیچ چیزی را سانسور نکنید و بگذارید که تصورات شما آزادانه ارائه شوند. مطمئن شوید که همه چیز را ذکر می‌کنید .

· فکر می‌کنید که از کجا می‌توانید اطلاعات مفید بیشتری را به دست آورید. اگر با انتخابهای زیادی روبرو شوید ممکن است بخواهید اطلاعات زیادی بدست آورید. اطلاعات جدید منجر به راه کارها و انتخابهای بیشتری نیز می‌شود. کسانی که می‌توانید از آنها اطلاعات بدست آورید ،‌دوستان ،‌همکاران ، خانواده ، نمایندگیهای فدرال و ایالتی ، سازمانهای حرفه‌ای ، خدمات آن لاین ، روزنامه ها ، مجله ها ، کتابها و غیره است .

· انتخابهای خود را بررسی کنید. از منابع اطلاعاتی مشابه برای کسب ایده های خاص استفاده کنید. برای هر انتخاب معیار خاص را مشخص کنید. هر چه اطلاعات بیشتر بدست آورید ، ذهنتان برای تصمیم‌گیری فعال تر خواهد شد. مطمئن شوید که همه موارد را یادداشت و بررسی مجدد می‌کنید .

· ذخیره انتخابها. اکنون شما دارای گزینه های متفاوت هستید و زمان آن رسیده است که آنها را بررسی کنید و ببینید کدام یک از آنها برای شما کارایی دارد . در ابتدا معیارهای این انتخابها را مشخص سازید. ثانیا" به دنبال انتخابهایی باشید که این امکان را برای شما فراهم سازد تا به بیشترین معیار و امتیاز برسید. ثالثا" انتخابهایی را که با چارچوب و معیار شما سازگاری ندارند را حذف کنید .

· نتایج هر انتخاب را به تصویر بکشید. برای هر انتخاب باقی‌مانده در لیستتان ، نتایج را به تصویر بکشید، بدین صورت نقایص شما مشخص می‌گردد .

· یک بررسی واقعی انجام دهید. کدام یک از انتخابهای باقی‌مانده به واقعیت نزدیک‌تر است؟ هر چه خلاف آن را ثابت کند را حذف سازید .

· کدام گزینه با شما سازگاری دارد. گزینه ها و انتخابهای باقیمانده را بررسی کنید تا ببینید کدام یک با معیارهای شما سازگاری دارد. اینها تصمیمات کارایی شما هستند. اگر نسبت به تصمیمی که اتخاذ کرده اید خشنود هستید اما احساس می‌کنید که با اهداف شما سازگاری ندارند ، بدانید که تصمیم صحیحی نگرفته اید. به عبارت دیگر از این گزینه و انتخاب راضی نیستید ، اما نسبت به نتیجه آن حساس هستید. این انتخاب برای شما کارساز نخواهد بود .

· شروع کنید. زمانی که تصمیمی را اتخاذ می‌کنید، آن را عملی سازید. اگر بخواهید نسبت به آن احساس خوشایندی نداشته باشید موجب اندوه و ناراحتی می‌شود. بهترین کار را در زمان حال انجام دهید. همیشه این فرصت را دارید که ذهن خود را در آینده تغییر دهید .

اشتباهات متداول در تصمیم گیری

از آنجا که دوست داریم باور کنیم که هیچگونه پیش‌داوری نداریم ، اما حقیقت این است که هر کس این مشخصه را دارد. هر چه از خودتان وکارهایتان بیشتر آگاهی داشته باشید ،‌ بهتر می‌توانید عمل کنید. دلیل اصلی اینکه هر کس روش و دیدگاه خاص خود را دارد این است که مغز به سادگی نمی‌تواند متوجه هر چیزی شود ، حداقل سطح کنجکاوی هر کس متفاوت است .

آیا تاکنون سعی کرده‌اید 10 چیز جدید را با هم بیاموزید؟ اگر اینطور است ، می‌‌دانید که یادگیری خیلی آسان خواهد بود و این به دلیل روش کارکرد مغز است. مغز شما همه اطلاعات را طوری طبقه‌بندی می‌کند که بدون قاطی‌کردن آنها بتوانید جهان اطراف خود را درک کنید. زمانی که نمی‌توانیم بسیاری از فرضیات را تشخیص دهیم به دلیل فقدان آموزش در جامعه است ( مانند والدین، معلمان، همه مؤسسات و غیره ).

در زیر تعدادی از رایج‌ترین اشتباهات تصمیم‌گیری گردآوری شده است ، با یادگیری آنها می‌توانید در آینده ، از آنها اجتناب کنید .

· به اطلاعات تخصصی بسیار تکیه کنید. اغلب افراد بسیار مایلند که به گفته‌های متخصصین تاکید و توجه کنند. به خاطر بسپارید که متخصصین انسانهایی هستند که خود نیز پیش‌داوری‌هایی هستند. با جستجوی اطلاعات از منابع متفاوت‌ ، اطلاعات بهتری را به دست خواهید آورد ، بخصوص زمانی که انرژی خود را بر این منابع متوجه سازید .

· اطلاعاتی را که از دیگران به دست می‌آورید را ارزیابی کنید. افراد تمایل دارند تا معیار اطلاعاتی را که از جامعه بدست می‌آورند را ارزیابی کنند. بعنوان مثال متخصصین ، والدین ، گروههای عالی رتبه ، افرادی که روشی برای بیان عقاید خود دارند ، جزء افرادی هستند که همیشه باور داریم بیشتر از ما می‌دانند. از خود بپرسید : آیا آنها به اندازه من از این مسائل و مشکلات آگاه هستند؟ معیارهای آنها با من مشابه است؟ آیا آنها نسبت به مسائل من دارای تجربه شخصی هستند؟ به عبارت دیگر عقاید آنها را در دورنمایی نگاه دارید.

برگرفته از  سایت:کارآفرینی

چرا بهبود مستمر مهم است؟

رویکردها به بحث کیفیت، از ابتدای این قرن به شکل چشمگیری تکامل یافته‌اند. چهار دوره مهم کیفیت عبارتند از:

1. بازرسی

2. کنترل آماری کیفیت (SQC )

3. تضمین کیفیت

4. مدیریت استراتژیک کیفیت

ناگفته نماند که هر دوره کیفیت، در ادامه دوره قبل به وجود آمده است.

رویکرد مدیریت کیفیت استراتژیک، هنوز هم برای تقابل با محیط تجاری در حال تغییر سریع امروزی ناکافی است و ویژگی‌هایش با عدم اطمینان و عدم قابلیت پیش‌بینی ترسیم شده‌اند. برای مقابله با این چالش، حوزه کیفیت پنجمی شناسایی شده است که بهبود مستمر رقابتی (Kaye and Dyason ، 1995 ) نامیده می‌شود. در این حوزه، نگرانیاصلی متوجه سازمان است که باید منعطف باشد، پاسخگو باشد و از توانایی تطبیق سریع با تغییرات مورد نیاز درحیطه استراتژی - با احتساب بازخورد از مشتریان و سرمشق‌گیری در برابر رقبا - برخوردار باشد. برای سازمانی که می‌خواهد به انعطاف، پاسخگویی و توانایی تطبیق سریع با تغییرات محیط دست یابد، اجرای یک استراتژی بی‌نقص در زمینه بهبود مستمر، امری ضروری است.

معیارهای کلیدی برای دستیابی و تداوم بهبود مستمر کدامند؟

10 ملاک ذیل، حاصل بررسی های انجام شده در 18 سازمان مختلف است :

1. مشارکت مدیریت ارشد

هنگامی که سؤال شد آیا مدیریت ارشد، چشم‌انداز، رسالت یا عامل حیاتی موفقیت را به وجود آورده است، 94درصد از سازمان‌ها پاسخ مثبت دادند.

بیشتر شرکت‌ها اهمیت تماس الزامی مدیریت ارشد با کارکنان را متذکر شدند و برخی نیز آن را موضوعی نیازمند بسط بیشتر دانستند. یکی از سازمان‌ها نوشته بود: «مدیریت ارشد باید به فراوانی در محیط کار راه برود و تمامی چیزها را مشاهده کند. سیستم‌های رسمی به آنها نخواهند گفت که کیفیت در چه سطحی است. خود آنها لازم است که آن را به دست آورند».

مدیریت ارشد می‌بایستی تعهد کرده باشد که کاری با بهبود مستمر ایجاد کند. یک سازمان با مدیریت آن شناخته می‌شود که البته منظور آن مدیرانی است که در بالا قرار دارند.

2. رهبری

هنگامی که از افراد پرسیده شد، آیا فکر می‌کنند تمام مدیران، مشارکت شخص خود را در بهبود کیفیت، ابراز می‌دارند، تنها 39 درصد پاسخ مثبت دادند. برخی پاسخ‌های منفی از این قرار بودند:

- مدیران میانی مشکل دارند

- مدیریت به اندازه کافی، نقش فعالی در آموزش کارکنان بر عهده نمی‌گیرد

- بعضی از مدیران با هر تغییری دست به گریبان می‌شوند و مشتاق اعمال تغییر نیستند

- مدیران، به دلیل عدم وجود تعهد و جهت‌دهی از سوی هیئت مدیره، متعهد به بهبود مستمر نیستند

- از دیدگاه برخی مدیران، کیفیت، مسئولیت شخص دیگری است،مثلا، بخش کنترل کیفیت (QC ) یا مدیر کیفیت

3. تمرکز بر ذینفعان

سازمان‌ها در جست‌وجو و بهره‌بری از اطلاعات مشتریان برای مشخص کردن استراتژی‌های بلندمدت و کوتاه‌مدت خود، مثبت و منعطف به نظر می‌رسیدند.

بعضی شرکت‌ها، به اهمیت تمرکز بر نیازهای تمام ذی‌نفعان توجه کرده بودند، البته نه تنها مشتریان بلکه کارکنان، تأمین‌کنندگان، سهامداران، اجتماع و دیگران.

4. تلفیق فعالیت‌های بهبود مستمر

در زمینه تلفیق فعالیت‌های بهبود مستمر، سازمان‌هایی موفق‌تر به نظر رسیدند که از چارچوب‌هایی مشخص (نظیر: مدل تعالی سازمانی، جایزه مالکوم بالدریج و غیره) برای تخمین زدن و بهبود وضعیت موجود کیفیت خود استفاده کرده بودند.

5. فرهنگ بهبود مستمر

72 درصد از سازمان‌ها فکر می‌کردند مسئولیت کیفیت، مسئولیتی در نظر گرفته شده برای هر کسی است.

اکثر پاسخ‌گویان (80 درصد) تصور می‌کردند که فرهنگ کاری سازمانشان، مشوق فرایند بهبود مستمر است که این موضوع متأثر بود از:

- ارتباطات و تعاملات باز

- اطلاع‌رسانی وسیع و ارتقای سطح آگاهی و فهم کارکنان

- آموزش افراد در حوزه مفاهیم کیفیت

البته، هنگامی که اشتباهی رخ می‌دهد، به نظر می‌رسد که سرزنش و جریمه، هنوزهم در دستور کارمدیران قراردارد. موارد زیر، نمونه نظراتی هستند که در این زمینه ارائه شده‌اند:

- «جریمه با خطا تناسب دارد»

- «این مایه تأسف است و جای سرزنش و نکوهش دارد»

- «ما اشتباهات را جریمه می‌کنیم، اما از آنها درس نمی‌گیریم»

6. تمرکز بر کارکنان

این معیار چهار حوزه مشخص را مطرح می‌سازد:

1. مشارکت کارکنان: از طریق بازبینی عملکرد و ارزیابی‌های سالانه، سیستم‌های ایده‌ای/ طرح‌های پیشنهادی، تیم‌های پروژه، گروه‌های تمرکز و آموزش.

2. توانمندسازی کارکنان: اندک سازمان‌هایی بر این باور بودند که کارکنانشان توانمند شده‌اند (تنها 28 درصد). اکثراً طبیعت محدودیت‌های عملیات و کسب و کار را دلیل محدود بودن کنترل توسط کارکنان دانستند.

3. کار تیمی و تأسیس تیم‌های بهبود: تمامی سازمان‌ها، تیم‌ها را برای پروژه‌های خاص و یا برای مقاصد حل مسئله به کار گرفته بودند.

4. آموزش و توسعه: تمامی سازمان‌ها گفته بودند نیازهای آموزشی و توسعه کارکنان شناسایی شده‌اند.هنگامی که سؤال شد این موضوع چگونه کسب شده است، 8 سازمان استاندارد IIP را به اجرا درآورده بودند. 4 سازمان دیگر تکیه بر سیستم‌های ارزیابی کرده بودند و دیگر سازمان‌ها گفته بودند این بخشی از سیستم مدیریت کیفیت آنهاست.

7. تمرکز بر فرایندهای حیاتی

بیشتر سازمان‌ها (96 درصد) فرایندهای اصلی خود را شناسایی کرده و در مورد بسیاری از این سازمان‌ها این فرایندها به شکل نمودار جریان (فلوچارت) مستند و بایگانی شده بود. سازمان‌هایی که از این جهت موفق به نظر می‌رسیدند، سازمان‌هایی بودند که از مدل تعالی سازمانی (تعالی کسب و کار) برای خود- ارزیابی استفاده کرده بودند.

8 . سیستم مدیریت کیفیت (QMS )

15 سازمان، سیستم‌های مدیریت کیفیت را برای همه یا بخشی از فعالیت‌های خود مستندسازی کرده بودند که اکثر آنها (10 سازمان) در BS EN ISO 9000 ثبت شده بودند. دو سازمان هم در حال راه‌اندازی QMS بودند. باقی سازمان‌ها، رویه‌های خود را به شکل نمودار جریان (فلوچارت) مستندسازی کرده بودند.

9. سیستم‌های بازخورد و اندازه‌گیری

در تمام سازمان‌ها، مکانیزم‌های اندازه‌گیری عملکرد راه‌اندازی شده و حوزه‌های بهبود نیز شناسایی شده بودند. موارد ذکر شده از این قرارند:

- شکایات مشتری

- حسابرسی‌ها

- استفاده از تیم‌های میان‌بخشی

- استفاده از مدل‌های خود ارزیابی

- بررسی‌های کارکنان

- ارزیابی‌های کارکنان

- موارد شناسایی شده توسط کارکنان و مدیران

- برنامه‌های بهبود کیفی

- استفاده از نمودار جریان برای فرایندها

10. سازمان یادگیرنده

هنگامی که پرسیده شد، آیا مکانیزم‌هایی برای دریافت آموزش و تجربیات افراد و تیم‌ها وجود دارد، 61 درصد جواب مثبت دادند. بهترین دوره‌هایی که توسط سازمان‌ها ذکر شدند، شامل موارد ذیل بودند:

- پروژه‌های مشارکت تیمی مدیریت

- استفاده از تیم‌های متمرکز

- سرمشق‌گیری داخلی در قسمت‌های مختلف به صورت غیررسمی

- استفاده از برنامه‌ریزی کسب و کار

مدل‌های بهبود مستمر بازبینی شده

بر نقش مدیریت ارشد و دیگر مدیران،می‌بایستی با توجه به وضعیت کنونی، تأکید بیشتری صورت بگیرد. ضمناً، یک مدل خود ارزیابی معتبر- مثلاً مدل تعالی کسب و کار، شاخص جایزه بالدریج- باید مورد استفاده قرار بگیرد. نقش مدیریت بویژه مدیریت ارشد، فراتر از یک توانمندساز (براساس مدل تعالی کسب و کار) بوده و به عنوان محرکی پایه‌ای در نظر گرفته شدهاست، البته همراه با:

- تمرکز بر ذی‌نفعان

- اندازه‌گیری و بازخورد

- درس گرفتن از نتایج

این محرک‌ها، تضمین می‌کنند که بهبود مستمر نه تنها تحقق یافته بلکه در طول زمان، حفظ شده است. محرک‌ها، نیرو و انرژی مدل بهبود مستمر هستند که در صورت فقدان آنها، چگونگی لحاظ شدن دیگر معیارها به همراه مدل، اهمیتی ندارد و بهبودهای درازمدت‌تر دیگر وجود نخواهند داشت.

توانمندسازهای مدل، مبانی مشخصی هستند که اگر بهبود مستمر می‌بایستی به دست آید و شروع شود، باید در جای مناسب خود موجود باشند. توانمندسازها عبارتند از:

- فرهنگ بهبود مستمر و نوآوری

- تمرکز بر کارکنان

- تلفیق بهبود مستمر

- تمرکز بر فرایندهای حیاتی و استانداردسازی بهترین شیوه‌ها در یک سیستم مدیریت کیفیت

بسیاری از سازمان‌ها نتایج را تنها در قالب مالی می‌بینند، اما با این مدل، درک می‌شود که نتایج همچنین باید از دیدگاه عملکرد سازمانی، عملکردی فردی، و عملکرد تیمی دیده شوند.

نتایج

تحقیقات نشان داده است که دستیابی به کیفیت و بهبود مستمر، کاری آسان نیست. در فعالیت یک سازمان، متغیرهای پیچیده بسیاری وجود دارد. ضروری است که چارچوبی نیرومند در دسترس باشد تا با تکیه بر آن، عملکردها اندازه‌گیری و ارزیابی شوند. باید رویکردی برنامه‌ریزی شده و تلفیقی وجود داشته باشد، در غیر این‌صورت کیفیت همچنان به عنوان جزئی الحاقی تلقی خواهد شد و بهبودهای ناچیزی به دست خواهند آمد. یافته‌های بررسی، روشن کردند سازمان‌هایی که از مدل‌های خودارزیابی معتبری بهره می‌جویند، از لحاظ بهبود فرایند، تلفیق، بازخورد و ارزیابی، عملکرد خوبی دارند، اما در ارتباط با دیگر معیارهای کلیدی شناسایی شده، توفیق کمتری داشته‌اند.

منابع:

1. Journal of Quality and Reliability Management ، Vol. 16 ، No. 5 ، 1999 .

2. .managementfirst.com

برگرفته از:.harkat.com

 مقدمه

اگر چه عبارت «این دنیای کوچکی است»مدت مدیدی است که به کار برده می‌شود، ولی این عبارت به طور خلاصه در محیط تجاری امروز تبلور می یابد. امروزه بازار، واقعاٌ یک بازار جهانی است. شرکتها و مؤسساتی که در یک شهر یا یک کشور مشخص فعالیت می کنند، همان گونه که احتمالاً رقبایی در شهر یا کشور محل فعالیت خود دارند با رقبایی درسایر کشورها نیز روبرو هستند. رقابت شدید جهانی شرکتها را ناچار می سازد که به خاطر دست‌یابی به کیفیت بالای محصول با هزینه پایین بیش از گذشته تلاش کنند.

رقابت جهانی یکی از عوامل عمده مؤثر بر واحدهای اقتصادی ظرف سی سال گذشته بوده است. به طور مثال در سال 1960تقریباً تمامی خودروها و تلویزیون‌هایی که در آمریکا توسط مردم خریداری می شد ساخت آمریکا بود. سازندگان این محصولات نیازی نداشتند که نگران رقابت با تولیدکنندگان این گونه محصولات در کشورهای دیگر باشند. اما امروزه اکثر تلویزیون‌ها و بسیاری از خودروهای خریداری شده در این کشور از خارج وارد می شود.در بسیاری از موارد قطعات این محصولات در کشورهای بسیار گوناگونی ساخته می شود. با کاهش حقوق و عوارض گمرکی و سودهای بازرگانی، واحدهای انتفاعی ناگزیرند تمامی تولیدکنندگان محصولات مشابه در سطح جهان را به عنوان رقیب و کلیه خریداران در کشورهای مختلف را به عنوان مشتری نگاه می کنند.

مشتریان انتظارات مختلفی از حالات و کیفیت قابل اعتماد به محصول دارند.آنها بهای تمام شده ، زمان و چگونگی تحویل محصول یا خدمتشان را در نظر می گیرند.برای راضی نگه داشتن مشتریان و رقابت با سایر تولیدکنندگان باید به صورت همزمان روی سه بعد کیفیت ، هزینه و زمان رقابت کرد.این سه عنصر یک مثلث استراتژیک را تشکیل می دهند.

کیفیت،تجربه کلی یک مشتری با یک محصول است که خصوصیات فیزیکی و امکانات آن محصول و قابلیت اعتماد به کارایی امکانات آن را در بر می گیرد.کیفیت همچنین شامل خدمات دهی این امکانات مانند خدمات پس از فروش و سطح کارایی خدمات انجام شده به وسیله یک سازمان است.

بهای تمام شده یا هزینه،شامل منابع مصرف شده به وسیله تولیدکنندگان و سازمانهای حمایت کننده آنها مانندعرضه کنندگان و فروشندگان است.بهای تمام شده محصول شامل کل حلقه ارزش یعنی کل تشکیلات از عرضه کننده تا خدمات دهی بعد از فروش و مصرف کنندگان یا کسانی که برای مشتریان ارزش افزوده به وجود می‌آورند است. با این تعبیر بهای تمام شده مشتریان شامل بهای تمام شده حمایت کننده و مصرف کننده محصول است که معمولا بهای تمام شده مالکیت نامیده می شود.

زمان،یعنی مدتی که طول می کشد تا شرکت پس از اعلام نیاز، محصول را در دسترس مشتری قرار دهد یامدتی که شرکت قادر است محصولاتش را با امکانات جدید یا تکنولوژی نوآوری شده با سرعت توسعه دهدوآن را در سریعترین وقت به بازار عرضه کند.همچنین زمان شامل صرف وقت جهت کامل کردن حلقه فعالیتها از شروع تا پایان تولید می شود.

امروزه اگر مدیران واحدهای انتفاعی بخواهند محصولاتی را تولید کنند که در بازار های جهانی با محصولات مشابه قابل رقابت باشد و مشتریان را به خود جذب کند، می بایستی نسبت به فعالیتهایی که در ساخت محصولات نقش دارند و از هزینه انجام این‌گونه فعالیتها بموقع آگاه شوند. این آگاهی از طریق شناسایی فعالیتها و تخصیص هزینه ها و فعالیتها به دست می آید.

سیستم مدیریت بر مبنای فعالیت از این باور سرچشمه می گیرد که محصولات فعالیتها را مصرف می کنند و فعالیتها منابع را. پس مدیریت بر مبنای فعالیت عبارت است از یک روش سیستماتیک بررسی ،برنامه ریزی‌، کنترل و بهبود و هزینه های سرمایه ای که بر اصل هزینه های مصرفی فعالیتها تمرکز دارد.سیستم‌های ABM برخلاف سیستم‌های سنتی هزینه که بر کارکنان متمرکز هستند، بر کار تکیه دارند. رکن اصلی مدیریت بر مبنای فعالیت، حسابداری فعالیت(activity accounting ) است.

حسابداری فعالیت همانگونه که از اسم آن برمی آید سیستمی است که فعالیتها، هزینه ها و ویژگیهای فعالیتها و درآمدهای هر واحد ، هر مرکز هزینه یا گروهی از کارکنان را در یک سازمان معین و گزارش می کند. به عبارت دیگرحسـابداری فعـالیت بـه شناسایی مجموعـه ای از تکـنیک‌های طـراحـی شـده در حسـابـداری مـدیـریـت می پردازد که تاکید شان بر فعالیتهاست.این تکنیکها عمدتا شامل سیستم تولید بهنگام ، هزینه یابی بر مبنای فعالیت ،هزینه یابی هدف و هزینه یابی کایزن است که به شرح آنها پرداخته می شود.

تولید بهنگام

روش تولید بهنگام (just in time ) که علامت اختصاری آن ‌JIT است، از 30سال قبل در ژاپن ابداع شد. فلسفه این روش بر تمرکز فعالیتها و کوششها ی مدیریت در جهت روان ساختن جریان فعالیتها و حذف ضایعات در هر محدوده ممکن از سازمان تاکید دارد و بر سه نظریه اساسی به شرح زیر مبتنی است:

-1 کلیه فعالیتهایی که منجر به افزایش در ارزش تولیدات و خدمات نمی شود باید حذف شود. مانند زمان بازرسی زمان جابه‌جایی، زمان طی شده در زنجیره تولید ارسال صورت حساب و ...

-2 انجام صحیح امور و پرهیز از هر گونه دو باره کاری و ضایعات.

-3 بهبود مستمر: کوشش مستمر جهت رضایت هر چه بیشتر مشتریان از نظر قیمت، کیفیت خدمات و ... .

در این سیستم، روش تولیدراروش کششی می‌نامند یعنی تولید براساس کشش صورت می گیرد.

در این سیستم زمان انتظار برای سفارش مواد در هر مرحله از تولید از بین می رود، زیرا مقدار کالایی که مراحل تولید برای تکمیل نیاز دارند از قبل بر اساس سفارش مشتری مشخص شده است و هر مرحله از زمان و مقدار کالای مورد نیاز مرحله بعد اطلاع می یابد و همان مقدار کالا را به مرحله بعد می‌فرستد.ولی از آنجا که مقدار کالای مورد نیاز هر مرحله در زمان و با مشخصات معین می بایستی فرستاده شود ،باید کالا خصوصیات لازم را داشته باشد. بنابراین هزینه های کنترل کیفیت افزایش می یابد. علاوه بر این ، این سیستم نیازمند کارگران چند تخصصی است. بدین معنی که این سیستم نوعی روش سفارش کار است و با سفارشهای مختلف کار می کند. سفارشها نیز وابسته به مشتریان است و مشتریان می توانند سفارشهای متنوعی از قبیل تولید ماشین ،ساختمان ،لوازم پزشکی و غیره باشند .پس کارگران نیازمند تبحر در ساخت هر یک از آنها هستند.

هزینه یابی بر مبنای فعالیت

استفاده از اطلاعات هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC=ACTIVITY BASE COSTING ) به منظور بهبود عملیات و حذف هزینه‌های بدون ارزش افزوده را مدیریت بر مبنای فعالیت می‌نامند.

هزینه های بدون ارزش افزوده هزینه هایی هستند که:

-1 غیر لازم و غیر ضروری هستند.

-2 لازم ولی بدون کارایی هستند.

در طراحی سیستم ABC دو مرحله زیر از اهمیت زیادی برخوردار است:

-1 تجزیه و تحلیلهای مربوط به ارزش فرایند: در این مرحله کلیه فعالیتها شناسایی و بر اساس با ارزش یا بی ارزش بودن طبقه‌بندی می شوند.

-2 شناسایی مراکز فعالیت را می توان به عنوان بخشی از کل فرایند تولید تعریف کرد که مدیریت در ارتباط با هزینه های آن نیاز به گزارشهای مستقل دارد. بیشترین دقت و صحت در هزینه یابی می تواند از طریق شناسایی گروه اصلی فعالیتهای زیر به‌دست آید:

* فعالیتهای مربوط به هریک از واحدهای تولید : این فعالیتها هر بار که یک واحد محصـول تولیــد می شـود، صــورت می‌گیرد.

* فعالیتهای مربوط به گروهی از محصولات‌: این فعالیتها شامل مواردی از قبیل در خواست مواد اولیه، سفارش خرید‌، تنظیم و آماده سازی تجهیزات، ارسال محصولات به مشتریان و دریافت مواد اولیه است.

* فعالیتهای مربوط به محصولات خاص: این فعالیتها مر بوط به تولیدات خاص یک شرکت است و بر حسب نیاز به انجام آنها در جهت حمایت از عملیات تولید محصولات متفاوت صورت می گیرد.

* فعالیتهای مربوط به تسهیلات: این فعالیتها به کل فرایند تولید مر بوط می شود و به گروه یا دسته ای خاص از محصولات ارتباطی ندارد. مثل هزینه مدیریت کارخانه، بیمه مالیات اموال و هزینه های رفاهی کارکنان.

برخی از عواملی که اجرای سیستمABC را ضروری می سازد به شرح زیر است:

-1 مدیران اجرایی اعتقادی به بهای تمام شده محاسبه شده توسط حسابداری ندارند.

-2 مدیران اجرایی پیشنهاد می کنند که تولید برخی محصولات ظاهرا سودآور متوقف شود.

-3 رقبای تجاری برخی از محصولات ظاهرا سودآور را تولید و عرضه نمی کنند.

-4 توجیه نتایج حاصل از شرکت در مناقصه‌ها مشکل است.

هزینه یابی هدف

ریشه های ظهور و بروز هزینه یابی بر مبنای هدف (TARGET COSTING ) را می توان در سالهای پس از جنگ جهانی دوم،جستجو کرد. زمانی که به دلیل کمبود شدید مواد اولیه ،تولید کنندگان و کارخانه‌های آمریکایی تلاش سازمان یافته‌ای را انجام می دادند تا بتوانند محصولاتی را با قیمت پایین را عرضه کنند.این تلاشها بعدها مهندسی ارزش نام گرفت.

ژاپنی ها،در دهه1960میلادی به استفاده از این مفاهیم پرداختندو آن را توسعه دادند. به این ترتیب بود که هزینه یابی بر مبنای هدف به وجود آمد.هزینه یابی هدف،یک برنامه ریزی بلند مدت،برای مدیریت سودآوری واحد تجاری است که درآن ،مشتری و قیمت تعیین کننده و محوری می باشند. هزینه یابی بر مبنای هدف یک نوآوری در سیستمهای حسابداری مدیریت ژاپنی است و بر اساس درک عمومی حاصل شده است. هدف ژاپنی‌ها از ارائه این مدل انتخاب طرح و ساخت محصولات کاملا اقتصادی بود. (تولید محصولاتی با حداقل هزینه و حداکثر کشش) البته به نظر می رسد اصطلاح هزینه یابی هدف تا حدودی از لحاظ معنی لغوی نارسا باشد، زیرا این مفهوم در واقع یک روش هزینه یابی به مفهومی که عنوان می شود نیست، بلکه بیشتر به عنوان یک فن برنامه ریزی به کار می آید. بر این اساس هزینه یابی هدف یک فن برنامه ریزی است که اهمیت راهبردی برای واحدهای اقتصادی دارد و هدف آن کاهش بهای تمام شده محصول در طول هزینه یابی چرخه عمر است.

تعیین هزینه هدف در سه مرحله به اجرا در می آید:

مرحله اول: شناسایی نیازهای مشتری که می بایست با عرضه محصول ارضاء شود و همچنین طراحی محصول بر اساس آن نیازها.نقطه شروع قیمت گذاری هدف و هزینه یابی هدف ،نیازهای مشتری است؛ یعنی کسی که مصرف کننده نهایی کالاهای تولیدی است و حق انتخاب دارد.

درک و فهم اینکه مشتری چه می‌خواهد، از اهمیت زیادی برخوردار است.برای او دانستن مشخصات محـصول اهمیت چندانی نـدارد و قضـاوت وی در خصـوص محصـول ،بر اسـاس کـارکردهـای آن صـورت می گیرد.مهمتر اینکه مشتری بر اساس ارزش محصول، تمایل به پرداخت قیمت معینی خواهد داشت.

مرحله دوم: محاسبه هزینه هدف که معمولا به صورت زیر محاسبه می شود:

سود عملیاتی هدف – قیمت فروش هدف = هزینه هدف

مرحله سوم: استفاده از ابزار مهندسی ارزش و بهبود مستمر به منظور کاهش شکاف هزینه و رسیده به هزینه هدف .

هزینه هدف رقمی آرمانی است که هنوز به واقعیت نپیوسته است. با این پیش فرض ،پس از محاسبه این مبلغ، واحد مالی با هماهنگی سایر بخشها از جمله واحد تولید، فنی و مهندسی و ...هزینه محصول را برآورد می کند. معمولا مبلغ برآوردی بزرگتر از هزینه هدفی است که در مرحله دوم محاسبه شده است. اختلاف بین هزینه های برآوردی و هزینه هدف را اصطلاحا شکاف هزینه گویند.وظیفه ابزارهای مهندسی ارزش و محیط بهبود مستمر ، کاهش شکاف هزینه و نهایتا محو این شکاف است.

هزینه یابی کایزن

علاوه بر هزینه یابی هدف ، کایزن (KAIZEN ) نیز توسط سازمانهای ژاپنی به عنوان مکانیسم کاهش و اداره هزینه ها استفاده شده است. کایزن در واژه ژاپنی عبارت است از بهبود فرایند مبالغ تفاضلی به جای نوآوریهای عظیم.تـفاوت اصلی بین هزینه یابی هدف و کایزن آن است که هزینه‌یابی هدف در مرحله طراحی به کار برده می شود، درحالی‌که هزینه یابی کایزن در مرحله تولید به کار برده می شود.

در هزینه یابی هدف، بحث اصلی طراحی تولید و کاهش هزینه های آن است. ولی در هزینه یابی کایزن بحث در فرایند تولید است.

به طور کلی می توان گفت کلیه سازمانها هدفهایی را تعقیب می کنند و مدیران آنها باید در جهت دست‌یابی به این هدفها کوشش کنند.مدیران هر سازمانی در راستای کوششهای خود به خاطر تحقق هدفهای تدوین شده برای آن سازمان وظایف تصمیم گیری برنامه ریزی و هدایت و کنترل عملیات را انجام می دهند. انجام این وظایف توسط مدیران نیاز به اطلاعات دارد‌. انتقال اطلاعات صحیح، بموقع، کارآ و مؤثر به مدیران آنها را در نیل به این اهداف کمک می کند. در این راستا استفاده از مدیریت بر مبنای فعالیت موجب :

-1 اندازه گیری هزینه منابع موردمصرف اجرای واحد انتفاعی یا سازمان

-2 تشخیص و حذف هزینه فعالیتهای بدون ارزش افزوده

-3 تعیین کارایی و اثر بخشی تمامی فعالیتهای سازمان

-4 تشخیص و ارزیابی فعالیتهای جدیدی که می تواندعملکرد آتی سازمان را بهبود بخشد، می شود.

در نهایت می‌توان گفت برای موفقیت در اقتصاد جهانی واحدهای انتفاعی باید بیش از گذشته نسبت به تقاضای مشتریان نگران باشند و با کارایی بیشتر فعالیت کنند. واحدهای انتفاعی معمولا از طریق فراهم کردن محصولات و خدمات بهتر وبه قیمت کمتر می توانند با تولیدکنندگان دیگر رقابت کنند.ارائه محصولات بهتر به مشتریان مستلزم بذل توجه بیشتر به نیازهای مشتریان یا اتخاذ رویکرد مشتری مداری است. تولید با هزینه کمتر نیز مستلزم این است که واحدهای انتفاعی با کارایی بیشتر کار کنند.

در محیط متغیر پرریسک و پر رقابت امروز مهمترین پیام این است که با راهکارها، ساختارها، رفتارها و ابزار متعلق به دیروز نمی توان نسبت به موفقیت در آینده، پیروز شدن بر رقیب و رضایت مشتری امیدوار بود. در چنین شرایطی که رقابت بسیار بی رحم است، سازمانی موفق است که بتواند با استفاده از مدیریت کارآ و مؤثر و با استفاده از الگو برداری از بهترینها(benchmarking ) از رقبا پیشی بگیرد .

در این راستا مدیریت بر مبنای فعالیت (ABM ) الگوهایی را معرفی می کند تا مدل بهبود در جهت کاهش هزینه و حذف ضایعات با پشتیبانی اطلاعات تفصیلی و تجزیه و تحلیل شده حسابداری مدیریت، از نظر شناسایی و تفکیک و طبقه بندی فعالیتهای واجد و فاقد ارزش افزوده با کارایی عمل کند.

بهبود مستمر عملیات با رویکرد مدیریت کل نگر همسویی ندارد. زیرا مدیریت کل نگر به نتایج حاصله از عملکرد سیستم توجه دارد. (نتیجه گراست) ولی نگرش جدید برای بهبود مستمر عملیات به فرایند توجه دارد و معـتقد اسـت کـل مـرکب از اجـزای هـمبسته ای است که فعالیتهایی را در فرایند تولید منعکس می سازد و این فعالیتها از دیدگاه مدیریت کیفی جامع محرکهای هزینه (cost drivers ) هستند و باید به صورت تجریدی در فرایند تحت کنترل کیفی جامع قرار گیرند تا فعالیتهای هزینه افزا حذف شوند و هدف یعنی بهبود، تحقق یابد.

بنابراین در نگرش جدید هزینه معلول است و فعالیت علت به وجود آمدن هزینه است و باید برای بهبود عملیات علت را تحت کنترل و چاره جویی قرار داد تا معلول، (هزینه های اضافی)به خودی خود کنترل و حذف شود.از این رو امروزه برای دستیابی به بهبود مستمر عملیات توجه دانش مدیریت معطوف به مدیریت بر مبنای فعالیت در چارچوب سیستم است. البته ساختن یک مدل ABMنیازمند یک رویکردیا دیدگاه ساختاری و اختصاص دادن یک تیم برای حصول نتایج ،طبق یک برنامه زمان‌بندی شده منطقی است.

منابع

-1 ثقفی، علی،مدیریت استراتژیک و ایده‌های نوین حسابداری مدیریت، حسابرس6 (مجموعه مقالات) انتشارات سازمان حسابرسی بهار1375

-2 عالی ور، عزیز، حسابداری صنعتی، انتشارات سازمان حسابرسی چاپ سوم خرداد 1383

-3 شباهنگ، رضا، حسابداری مدیریت ، انتشارات سازمان حسابرسی بهمن 1381

-4 رهنمای رودپشتی ،فریدون ، جزوه درسی حسابداری مدیریت دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات 1384

-5 فضل زاده ،علیرضا، رضایی غلامرضا ، هزینه یابی هدف و برنامه ریزی ،فصلنامه حسابدار شماره148

-6 خوش طینت ،محسن ،جامعی ، اشرف، هزینه یابی هدف ،فصلنامه حسابرس، شماره 16سال1381

-7 بلوریان تهرانی، محمد، رقیب و رقابت در بازار ، مجله کارآفرین، شماره7 تیرماه1380

-8 شباهنگ ،رضا، هو من،احمد، نقش اطلاعات حسابداری مدیریت در بهبود مستمر، مجله اقتصاد و مدیریت1380

9 - DRURY, COLIN , MANAGEMENT & COST ACCOUNTING ,2004

10 - HILTON, RONALD , MANAGERIL ACCOUNTING ,2005

11 - Kaplan , rubert & others, management accounting , prantice Hall,1997

-12 اعتمادی ،حسین،عاملهای مؤثر بر لزوم استفاده از روش هزینه یابی برمبنای هدف، مجله علوم اجتماعی و انسانی ، شماره43تابستان1384

13ـ انصاریان،مهدی،استراتژی و حسابداری مدیریت، فصلنامه حسابرس،شماره20،تابستان1382

_ احمد گودرزی: کارشناس ارشد حسابداری

بر گرفته از: مرکز کارآفرینی دانشگاه صنعت شریف

 . به عبارت دیگر « مدیریت یعنی هماهنگ کردن منابع انسانی و مادی برای رسیدن به هدف

در تعریفی دیگرمدیریت به معنای سرپرستی انجام دادن کارها به وسیله و از طریق دیگران بیان شده است

- در تعاریف فوق بر دو موضوع تأکید شده است :

1- وجود اشخاص مناسب برای انجام کارها

2- به انجام رساندن کارها به نحو مطلوب

مدیریت و روشهای رهـبری

1- مدیریـت خودکامـــه( دیکتاتوری (

در این نوع مدیریت ، مدیر بدون هیچگونه نظرخواهـی از سایر همکاران خود و یا ارائه توضیح در خصوص علت اقدامات جاری ،دستورالعملهایــــی را با خشونت صادر می کند . این نوع مدیریت با کمترین حس وفاداری نسبت به سازمان انجام وظیفه نموده و همیشه به حرفه ، تخصص و مهارت خویش کاملا " معتقد است .

این گـروه از مدیــران بــر روی تمایلات خود تکیه بسیـــاری دارند وبر اســاس معلومــات فنی و حرفه ای خود عمل می کنند و در صورتی که مقـــررات و آئین نامه های سازمانی با نظرات آنها مخالف باشد هیچگاه به آنها اهمیت نخواهند داد . اینگونه مدیران اعمال سلیقه شخصی را در حل و فصل مشکلات جایز می دانند و از این جهت کلیه امور سازمان خود را با روش شخصی اداره می کننـــد و همیشــــه ازکلمــه « من » بجای « ما » استفاده می کنند . این گونه فضای مدیریتی دارای محیط کاری سخت و نامناسب می باشد . در حال حاضر این نوع مدیریت ممکن است در مشاغل خاص مانند مشاغل نظامی جوابگو باشد اما در موارد دیگر عدم موفقیت آن کاملاً به اثبات رسیده است .

2- مدیریت مهار گسیختــه

در مدیریت باری به هر جهت ومهار گسیخته مـشکلات به عهده کارکنان است و در مواقع ازدحام و شلوغی و نابسامانی کار ، مدیر در صـحنه کار حضور نداشته و در دفتر کار خود مانده و از مقابله بامـشکلات خودداری می نماید . در این گونه مدیریت گاهی روابط جای قوانین و ضوابط را گرفته و همشهری بودن ، هم زبان بودن ، هم مذهب بودن و هم مسلک بودن باعث میگردد افراد و کارکنان سازمان جایگاههای رسمی خود را فراموش کرده و درقالبهای غیر رسمی و دوستانه باهم ارتباط برقرار کنند . گاهی این افراد به جای عملکرد مفید با ایجاد تشکل ها سدّ راه تحقق اهداف رسمی سازمان می شوند . در کشورهائیکه تنوع و گوناگونی نژاد ، مذهب و زبان وجود دارد ، تشکلهای غیر رسمی در سازمانهابیشتر و قویتر می باشند . در چنین فضائی - در سازمان یا هتل - فرهنگ سخن گوئی جانشین عمل و اقدام شده و سخن بسیار و عمل اندک می گردد . کار مدیریت و کارکنان حرافی و لفاظی است و به فعالیت و تلاش در راه تحقق اهداف توجه چندانی نمی شود و درنتیجه نظام کاری بی تحرک و منفعل است . هر کس کار و وظیفه اش را به دیگری واگذار میکند و در پاسخگوئی شانه خالی می کند و با آن که می داند صداقت در کلام ارزشمند استولی در سازمان بی صداقتی شایع می شود . محبت و صفا ستایش می شود ولی روابط مدیران وکارکنان خالی از احساس و عاطفه است . همه برای یکدیگر خط و نشان می کشند و برای خود جلوه دادن ، دیگران را سرکوب می کنند .

این روش مدیریتی بسیار ناموفق بوده و بامشـکلات پی در پی به سرعت برکناری مدیر را در پی خواهد داشت .

3- مدیریتدموکراتیک

در این نوع مدیریت ، مدیر ضمن هدایت فعالیتهای واحـد تحت سرپرستی خود، خویشتن را نیز عضوی از اعضای تیم دانسته و به صورت بحث و گفتگو و اظهار نظر درجلسات کارکنان را در تصمیم گیریها سهیم می دارد . در مدیریت به روش دموکراتیک ،ارتباط بین مدیران و کارکنان بسیار حائز اهمیت می باشد . دکتر مهدی الوانی در کتاب « مدیریت عمومی » خود در این مورد چنین می نویسد :

وجودارتباطات مؤثر و صحیح در سازمان همواره یکی از اجزای مهم در توفیق مدیریت به شمارآمده است . به تجربه ثابت شده است که اگر ارتباط صحیحی در سازمان برقرار نباشد ،گردش امور مختل شده و کارها آشفته می شوند . هماهنگی ، برنامه ریزی ، سازماندهی ،کنترل و سایر وظایف مدیر بدون وجود سیستم ارتباطی مؤثر در سازمان قابل تحقق نبوده ودر غیاب چنین سیستمی امکان اداره سازمان موجود نخواهد بود . در هر سازمانی اطلاعات باید طی جریان ارتباطی مداوم در اختیار مدیر قرار گیرد تا وی بتواند با آگاهی به انجام وظائف خود بپـــردازد . » یکی از علمای مدیریت نقش اطلاعاتی و ارتباطی مدیــررا در سازمـــان جزء اساسی ترین نقش های او قلمداد کرده است.

به نظر این نویسنده مدیر دارای سه نقش عمده در سازمان است :

- نقش جمع آوری اطلاعات

- نقش ایجاد ارتباط بین افراد و اعضای سازمان وانتقال اطلاعات

- نقش تصمیم گیری

اگر به زمانی که صرف انجام هر یک از وظایف مدیریت می شود بنگریم ، مشاهده میشود که اکثر اوقات مدیر صرف ایجاد ارتباط و انتقال اطلاعات می گردد ، و همان طور که اشاره شد انجام کلیه وظایف منوط به ایجاد ارتباط و حصول اطلاعات می باشد .

ارتباطبین مدیران و کارکنان تار و پود سازمان را به هم پیوند داده و موجب یکپارچگی و وحدت سازمانی می گردد . مسئولیت ایجاد ارتباطات صحیح در سازمان به عهده مدیریت است ؛منظور از مدیریت کلیه سطوح مدیریت از مدیران ارشد سازمان تا مراتب پایه سازمانی است . از این رو مدیریت ها باید از کم و کیف فرایند ارتباطی آگاه بوده و نحوه برقراری ارتباطات مؤثر را بدانند .

به طور خلاصه ارتباط در مدیریت عبارت است ازانتقال اطلاعات ، مفاهیم و معانی بین افراد و کارکنان که این اطلاعات تنهاوقایع و نظرات نبوده بلکه احساسات و عواطف را نیز شامل می شود . بنابراین زمانی که اطلاع یا خبری را به فردی می دهیم ، یا نظرمان را برایش بازگو می کنیم با او ارتباط برقرار کرده ایم . همین طور زمانی که به یکی از کارکنان « صبح بخیر » میگوئیم در نگاه ، حالات چهره ، طرز رفتار یا لحن صدایمان نکته ای هست که به طور غیرمستقیم بازگو کننده احساسات و عواطف ما می باشد . بدین ترتیب ارتباطات عبارت است از انتقال و تبادل اطلاعات ، معانــی و مفاهیم و احساسهابیــن افـراد ، با واسطه یا بدون واسطه .

تجربه نشان داده است که این روشیکی از موفقترین روشهای مدیریتی است . بدیهی اســت سخــت گیــریهای لازم و به موقـع برای جلوگیـــری از سوء استفاده ها را بایــد مـد نظـــر داشت .

4- مدیریت مشارکتی ( جدی و مهربان )

مدیریت مسئولیت پذیری است که با برگزاری جـلسات بامعاونان و کارکنان مسائل و مـشکلات را از طریق بحث و مشاوره به طور جدی حل نموده ویا با مهربانی در حل آنها سعی و کوشش نماید ، همیشه با مشکلات رو در رو بوده و درصحنه حضور داشته باشـد . هدف اصلی استفاده از این روش ، مشارکت مدیران و معاونان دربرنامه ریزی ، سازمان دهی ، ارتباطات سازمانی ، تصمیم گیری و خلاقیت ، فرآوری و درنهایت ایجاد صمیمیت است . در این صورت همه مسئولین انگیزه ی بیشتری برای رسیدن به هدفهایی که در تعیین آن توافق و همکاری کرده اند نشان خواهند داد . در نتیجه ازآنجا که کار از سوی همگان ارزشیابی می شود ، رده های پائین در رسیدن به هدفهای شغلی رفتارهای خــود را با محبت هماهنـــگ می کنند ، نظرات سرپرست مستقیم خود در طول کاررا دریافت می دارند و در صورت نیاز اصلاحات لازم را به عمل می آورند .

بایدتوجه داشت که هدفها و برنامه ریزیهای آینده که با سعی ، کوشش و تفاهم مشترک تعیین شده بایستی منطقی و دست یافتنی باشد . در غیر این صورت ، باعث فشارهای روحی واضطراب در کارکنان رده پایین خواهد شد ؛ به علاوه هدفها باید جدی بوده و جنبه های کیفی و کمی نتایج کار را در بر داشته و بیشتر عینی و قابل اندازه گیری باشند . گاهی ممکن است لازم باشد هدفهای مورد توافق جهت ضمانت اجرایی بیشتر به تصویب رده بالاترهم برسد .

به نظر نگارنده ، این بهترین روش مدیریتی می باشد ، چون مشارکت در اهداف همراه با تفاهم ، موجب رشد عطوفت و مهربانی بین کارکنان و مدیران میشود

اهــدافمـدیریــت

در هر موسسه خدماتی ، بازرگانی و تولیدی به جز اهداف مشترک ، مدیریت نیز هدفهای خاصی دارد که بر اساس نیاز و یا خواستهای مالکین یا هیأت مدیره تعیین میشوند .

این اهداف عبارتنـد از :

1- تحکیم روابط انسانی از طریق به کارگیری روشهای دموکراتیک

2- شناخت روشهای مختلف مدیریتی

3- آشنایی با نمودارهایسازمانی مربوط به کارکنان و وظائف مدیران

4- آشنایی با روش مقابله با عکس العملهای کارکنان به هنگام ایجاد تغییرات در محیط کار و نحوه غلبه و برخورد با آن

5- سعی و کوشش در جهت ارتقاء سطح تخصص و مهارت کارکنان از طریق آموزشهای مداوم

6- آشنایی با شـرح وظائف و مسئولیتهای سرپرستان قسمتها

7- آشنایی با ایجادروابط انسانی بین کارکنان

جرج کلود در کتاب « تاریخ اندیشه های مدیریت » اهداف مدیریت علمی را به شرح ذیل عنوان کرده است :

1- تنظیم عملیات موسسات با توجه به معیارهای بازار به منظور حفظ ارزش سرمایه و تداوم عملیات مطلوب

2- ایجاد اطمینان خاطر در کارکنان نسبت به تداوم عملیات و استمرار استخدام و آموزش و ایجاد در آمدشغلی کارکنان با توجه به معیارهای بازار و در چهارچوب برنامه ریزیهای انجام شده درمورد کار عادلانه

3- افزایش در آمد از راه تقلیل ضایعات ، کوتاه کردن مراحل انجام کار و صـــرفه جوئــی در هزینه های پرسنلی و سایر هزینه ها که در نهایت به افزایش سودآوری و افزایش درآمد کارکنان منجر خواهد شد .

4- فراهم آوردن امکانات برخورداری از سطح زندگی بالاتر در نتیجه افزایش درآمد کارکنان

5- تأمین زندگی خانوادگی و اجتماعی مرفه و آسوده برای کارکنان از راه افزایش در آمد و برطرف کردن بسیاری از عوامل مضطرب کننده در زندگیآنان

6- تأمین سلامت کارکنان و بهبود شرایط کار فردی و اجتماعی قابل قبول برای آنان

7- فراهم آوردن امکانات استفاده از حداکثر توانائی های افراد از طریقاعمال روشهای علمی در تجزیه و تحلیل کار ، انتخاب ، آموزش ، انتصاب ، انتقال وترفیع کارکنان

8- فراهم کردن فرصتهای آموزشی تئوری و عملی در حین خدمت برایکارکنان در جهت شکوفائی هر چه بیشتر استعدادها و پرورش توانائی های آنان به گونه ایکه برای ترفیعات و مشاغل بالاتر آماده شوند .

9- قویت « اعتماد به نفس » و احساسارزش شخصی در کارکنان از طریق فراهم آوردن فرصت برای هر یک از آنان به منظور شناخت خود و درک اهمیت کارها ، برنامه ها و روشهای انجام کار موسسه .

10- فراهم کردن امکان « خودشناسی » و « تعیین لیاقتهای شخصی » برای کارکنان از طریق ایجاد و تقویت محیط مناسب برای ارزیابی و شناخت توانائیهای فردی و تأمین آزادی در روابط سازمانی

11- کمک به رشد شخصیت کارکنان از طریق واگذاری کار مناسب به آنان

12- گسترش عدالت از طریق حذف تبعیضات در تعیین و پرداخت حقوق و مزایا و سایر امور مربوط بهکارکنان

13- حذف عوامل نامطلوب محیطی عوامل موجود درگیری در بین کارکنان تلاش درجهت ایجاد تفاهم مشترک و تحمل یکدیگر و در نتیجه تقویت کارنگارنده در حد مطالعات خود این اهداف را کاملترین می داند .

اصـول روابط انسانی بین مدیر و کارکنان

1- در مورد نحوه ارتقاء کارکنان به پستهای شغلی بالاتر توضیح داده شود .

2- در مواقعی که نیاز به تشویق باشد باید سریعاً اقدام و اطــلاع رسانی گردد .

3- هنگام ایجاد تغییرات احتمالی باید سریعاً اطلاع رسانی شده و چگونگی تغییراتو زمان انجام آن مشخص گردد .

4- با کارکنان ارتباط صحیح برقرار گردد و نسبت به حل مشکلات آنان در زمینه کار ، سازمان و یا مسائل شخصی تلاش شود .

5- استعدادهاو توانائیهای افـراد تحت نـظارت شناسایی شود و از آنها در جهت نیل به اهداف استفاده بهینه شــود .

6- زمینه رشد و ترقی کارکنان را فراهم کرده و به منظور تشویق وپیشرفت ، آنــان را بــه واحد های دیگر منتقل کنــد .

7- به منظور ارائه خدمات حرفه ای بهتر و انجام رفتار مناسبتر به کارکنان آموزش داده شود .

اصول ایجادارتباط صـحیح بین کارکنان و مدیریت

1- هر کارمند ، وفاداری و وظیفه خود رابه واحـد مطبوع نشان دهـد و سعی نماید فضایی مملو از اعـتماد در جهت پیشبرد اهدافسازمان به وجود آورد .

2- احساس عــلاقه مندی همراه با وظیفه شناسی را در انجام کار بالا برده و ارتباط خود را با مدیریت مستحـکم نماید .

3- ایجاد همکاری وهمفـکری و کار تیمی که موجب هماهنگی در گردش کار شده و اعتماد بین کارکنان و مدیررا افزایش داده و باعث آرامـش در گردش کار می گردد

4- ایجاد محیط کاری پر ازصفا و صمیمیت که باعث حل مـشکلات گردیده و نهایتاً منجر به پیشرفت و توسعه می گردد و ارتباط بین کارکنان و مدیران و بالعکس را تحکیــم می بخشد .

برگرفته از: کسب و کار

این در حالی است که وقتی مدیران به هر دلیلی حاضر می‌شوند تا فعالیت روزمرهء خود را بر زبان آورند، در تعجب می‌مانید از آن که تدابیر آنان با تئوری‌های مدیریتی یا نکات مدیریتی نوشته شده در کتاب‌ها، همسو است. با این ویژگی که صحبت‌های مدیران در قالبی ساده و به دور از واژگان مغلق علمی بیان می‌شود.جالب‌تر آن که در این گفت‌وشنود، گاه پرسش یا پرسش‌هایی آشکار می‌شود، هم برای مدیر و هم برای شنونده.در این اثر کوشیده‌ایم به پرسشی که برایمان پدید آمد، پاسخ دهیم. این پاسخ برگرفته شده از یک کتاب مدیریتی است که در متن اشاره شده است.شایسته بود قدردان مدیری باشیم که این فرصت را آفرید و آن پرسش را پدید آورد، همچنان امیدوارانه در انتظاریم در دیدار با دیگر مدیران، حاصل آن گفت‌وشنود را عرضه کنیم به امید آن که پرسش و پاسخ را در قالب ساده اما ژرف ارایه دهیم .

سیستم نوبتکاری

سیستم نـــــوبتکاری عبارت است از دوره های زمانی که در 24 ساعت شبانه روز، افراد به کار مشغول هستند، یعنی 8 ساعت شیفت صبح، 8 ساعت شیفت عصر و 8 ساعت شیفت شب و یا دو شیفت 12 ساعته. این سیستم در بخش تولید در جاهایی که نظام تولیدی پیوسته است، مانند پالایشگاهها، صنایع پتروشیمی، کارخانه های سیمان و... و در بخش خدمات مانند بیمارستانها، نیروی انتظامی، فرودگاهها و... به کار می رود(5).

شیفت های کاری به دو صورت ثابت و چرخشی است. در نوبتکاریهای کشورهای آمریکا و کانادا حدود 42 درصد افراد نوبتکار از سیستم نــوبتکاری متغیر (چرخشی) استفاده می کنند(7). طبیعی است در نوبتکاری ثابت عده ای همیشه شب کار خواهند بود و این مضرات زیادی برای آنها به همراه خواهد آورد. محدودیتها و اقتضائات خاص نوبتکاری باعث شده تا هر کسی در این سیستم ها دوام نیاورد و مدیران را بر آن داشته تا درمورد بهبود وضعیت و شرایط شغلی افراد به فکر فرورفته و راهکارهایی را ارائه دهند. مطالعاتی که توسط هارینگتون انجام شده نشان می دهد فقط 10 درصد افراد از نوبتکاری لذت می برند و بقیه به نحوی با آن می سازند و گاهی راهی به جز نوبتکاری ندارند(9).

در این سیستم ها، خستگی، واماندگی، کسالت، انزوا، امراض روحی و روانی و بیماریهای جسمی و بسیاری مسائل دیگر شایع و رایج است. مطالعات انجام شده در صنایع پتروشیمی نیز نشان می دهد رضایت شغلی کارکنان بخش عملیاتی از رضایت شغلی بخش ستادی کمتر است و اختلاف آنها معنی دار است.

هرچند سیستم نوبتکاری به استفاده هرچه بیشتر و بهتــر از ماشین آلات و تولید بیشینه می انجامد، اما نباید فراموش کرد که معایب و مضراتی هم دارد که به طور خلاصه می توان آنها را به صورت زیر برشمرد:

الف) شیفت های ثابت: همانگونه که در بالا اشاره شد، در اینگونه موارد عده ای دائماً نوبتکار شبانه خواهند بود و کارهای شبانه، ساعت بیولوژیک بدن را، که زمان خواب، زمان غذا خوردن و زمان استراحت را تعیین می کند، به هم می زند و این وضعیت عوارض بسیاری دارد. ازطرف دیگر علاوه بر اختلال در سیستم خواب افراد، برنامه ارتباطات با خانواده و دیگر اقوام و آشنایان نیز مختل می شود. کم خوابی، کم اشتهایی و بیماریهای قلبی و حالت انزوا و گوشه گیری از دیگر علائم مشاهده شده در بین شب کاران است (5).

ب) شیفت های متغیر و چرخشی: دو نوع شیفت چرخشی داریم: شیفت چرخشی جلوگرد (FORWARD ROTATING SHIFT) که به صورت شیفت صبح شیفت

عصـــــــر شیفت شب می چرخد و شیفت چرخشی عقب گرد (BACKWARD ROTATING SHIFT) که عکس حالت اول انجام مـــی گیرد. مطالعات نشان می دهد رضایت شغلی و راحتی کارکنان در سیستم چرخش جلوگرد بیشتر از عقب گرد است.

درکل، در این سیستم ها همه افراد نوبتکار به نحوی در مشکلات سهیم می شوند و تبعات منفی شیفت ثابت وجود ندارد اما ازطرف دیگر مشکلات عدیده ای چون به هم خوردن ریتم شبانه روزی، تنش، عوارض بهداشتی - ایمنی و کم خوابی را نیز به همراه دارد(8). به هرحال در هر نوع از نوبتکاری معایب و مزایایی است و مدیر باید براساس تصمیم گیری و اهداف یکی را برگزیند.

جدای از این مباحث، پاره ای از مشکلات به ساختار سازمانی و شرایط محیط کار و تناسب آن با سیستم نوبتکاری برمی گردد و مدیر می تواند به راحتی آنها را با اتخاذ تدابیری مرتفع گرداند. ایـــن پیشنهادات درقالب توصیه هایی خواهدآمد.

عوامل به وجود آورنده فشار عصبی و تنش درکار

عوامل تنش زا تقریباً در زندگی همه افراد وجود دارد. محیط کاری نیز بنابه شرایط خود بی بهره از چنین عواملی نیست. اگر این عوامل خارج از کنترل کارکنان باشند به آسیبهای جدی منجر خواهندشد. لذا ضرورت دارد مدیران بویژه در نظامهای نوبتکاری، این عوامل و منابع استرس را شناخته و آنها را رفع یا کنترل کنند. عوامل به وجود آورنده تنش به دو دسته فیزیکی و سازمانی تقسیم می شوند:

عوامل تنش زای جسمی و فیزیکی: شامل صدا و دمای بیش از حد بالا یا بیش از حد پایین، لرزشهای شدید و یا حتی سیستم شیفتی چرخشی و متغیر می شود.

عوامل تنش زای سازمانی: شامل مواردی چون خستگی، یکنواختی و عدم تنوع در کار، عدم رضایت شغلی، عدم امنیت شغلی، ابهام در مسئولیت، انزوا، میزان ریسک و خطر شغل است(2).

به نظر می رسد در صنایع نوبتکار امکان وقوع هر دو نوع عوامل وجود دارد و شاید نارضایتی کارکنان تاحدی به این مسائل مربوط باشد. اگر بخواهیم به صورت بسیار خلاصه عوارض و تبعات بهداشتی - ایمنی ناشی از بروز و دوام تنشهای شدید ومزمن در بین کارکنان را برشماریم، می توان گفت: بیماریهای قلبی، فشارخون بالا، امراض گوارشی، جوشهای پوستی، تنگی نفس، اختلالات عصبی و روانی، عدم تعادل در برقراری ارتباطات سودمند، خستگی، واماندگی، غیبت و جابجایی، اعتیاد به موادمخدر و مشروبات الکلی، افزایش ضایعات و تصادفات در کار و بسیاری موارد دیگر نمونه هایی هستند که مانع از تحقق اهــــــــــــداف سازمان و افراد می شوند (2).در رابطه با استرس کاری چند نکته قابل توجه است:

الف) در شناسایی تنش شغلی چند فاکتور زیر باید مدنظر باشد:

عوامل و علل تسهیل کننده تنش؛

محل بروز استرس؛

تناوب و شدت عوامل تنش زا؛

گستردگی مشکل.

ب) در شناخت و تشخیص تنش شغلی به شاخصهایی چون میزان بیماری، مرخصی های پزشکی، نرخ جابجایی، گزارشهای بخش ایمنی و بهداشت و دعاوی خطرات شغلی باید توجه کرد.

ج) همکاری مدیران و کارکنان در کنار هم برای از بین بردن مشکلات لازم و ضروریست و بدون هریک از این دو، مشکل کماکان برجای خود باقی خواهدماند.

د) لازمست هرچند ماه یکبار ارزیابی دقیقی از وضعیت پرسنل نوبتکاری و مشکلات ایشان به عمل آید.

حال سوال اینجاست که باتوجه به عوامل تنش زا در سازمانها، چه راهکارها و پیشنهــــادهایی برای مدیران صنایع نوبتکار دررابطه با برطرف کردن یا کاهش تنش و مشکلات در سیستم نوبتکاری می توان داشت، که ازطریق آنها نه تنها شرایط شغلی ارتقا و بهبود یابد، بلکه رضایت شغلی کارکنان بخش عملیاتی و نوبتکاری بالا رود. از این حیث ما به بیان مشکلات سیستم های نوبتکاری پرداخته و راه حلهایی را نیز پیشنهاد می کنیم.

1 - خستگی: در 88 درصد شرکتهای نوبتکار آمریکا و کانادا، خستگی و افسردگی ناشی از کار، جزء مشکل ذکر شده است. این عامل که ناشی از یکنواختی، عدم تحرک، تکراری بودن کار، نیاز به دقت زیاد، تنش زا بودن کار است در سیستم های نوبتکاری شایع است (7).

2 - عوارض جسمی: که ناشی از به هم خوردن چرخه شبانه روزی کارکنان است و در نوبتکاریهای چرخشی نیز دیده می شود عبارتند از:

بیماریهای قلبی؛

ناراحتیهای گوارشی مانند کم اشتهایی، زخم معده و...؛

دیابت؛

اعتیاد به سیگار، موادمخدر و مشروبات الکلی؛

فشار خون بالا؛

اختلالات روانی؛

انزوا.

3 - استرس کاری

4 - عدم رضایت شغلی و احساس حقارت و خودکم بینی

5 - آسیب پذیری درمقابل مشکلات جسمی و روحی

6 - اختلال در روند تعامل و برقراری ارتباط با دیگران ازجمله خانواده (5).

پیشنهادات برای مدیریت سیستم نوبتکاری

حال به طرح و ارائه توصیه ها و پیشنهادهایی برای رفع مشکلات و مـــوانع پیش گفته در محیط کار وکم کردن عوارض منفی ناشی از نوبتکاری می پردازیم:

- وضعیت و شرایط نور، غذاخوری و تفریح و سرگرمی افراد بهبود یابد؛

- درصورت امکان هر فرد بیش از دو شیفت شبانه پشت سر هم نداشته باشد؛

- درصورت امکان هر فرد بیش از دو شیفت شبانه دوازده ساعته پشت سرهم نداشته باشد؛

- تقسیم روزهای مرخصی و تعطیلی بین شیفتها، یعنی از جمع کردن روزهای مرخصی بپرهیزید زیرا احتمال تصادفات بالا می رود؛

- اجازه استراحت، تفریح و ارتباط با کارکنان دیگر را به افراد بدهید؛

- کارکنان را در ابتدای امر نسبت به عوارض احتمالی نوبتکاری مطلع سازید

و مورد سبک زندگی خاص نوبتکاری را اعم از وعده های غذایی، شیوه خواب، ورزش و... به ایشان آموزش دهید؛

- اصول ارگونومی را در محیط کار برای افراد اجرا کنید؛

- توصیه ها و نکات بهداشتی را به صورت پوستر در اطراف سازمان بچسبانید و هم در پاکتهای حقوق و دستمزد، برای کارکنان بفرستید؛

- در بین کار اجازه خواب کوتاه به کارکنان بدهید. چه اینکه هم اکنون حدود 48 درصد کارخانه ها و شرکتهای نوبتکار، به افراد اجازه خواب در بین کار و در زمان استراحت و تفریح را می دهند (7)؛

- بـــرای نوبتکاران بویژه کسانی که شبها کار می کنند محیطی را فراهم سازید که به فعالیت و نرمش و ورزش بپردازند؛

- از بی سیم در شیفت شبانه استفاده کنید تا امنیت و برقراری ارتباط سریع تسهیل گردد؛

- معاینات سالانه دقیقی از کارکنان به عمل آورید؛

- سیستم نوبتکاری چرخشی جلوگرد (روز، عصر، شب) را به جای نوبتکاری چرخشی عقب گرد (روز، شب، عصر) جایگزین کنید؛

- برای شیفت های مختلف، پاداشهای مختلفی را قرار دهید. برای شیفت شب میزان پاداش را بیشتر کنید؛

- برنامه ایمنی دررابطه با رفتار افراد را به اجرا درآورید؛

- گروههای ایمنی تشکیل دهید که مسائل شیفتهای مختلف را بررسی کنند؛

- در محیط کار استریو با موسیقی ملایم یا رادیو نصب کنید؛

- مواد آموزشی نوبتکاران را افزایش دهید؛

- تدبیری بیندیشید که مدیران بخش منابع انسانی، عصرها و شبها بیشتر حضور داشته باشند؛

- درکنار قهوه و چای، تغذیه شکلاتهای مقوی در برنامه قرار دهید؛ - از اضافه کاریهای زیادی پرهیز کنید؛

- گاهی خط را بدون اطلاع قبلی تعطیل کنید _(البته اگر هزینه آن بالا نیست) و افراد را به نحوی موردنوازش قرار دهید. مثلاً آنها را به استخر شنا ببرید یا پاداش به ایشان بدهید؛

- به افرادی که یک فصل را بدون غیبت در کار شرکت کرده اند پاداش خوب بدهید؛

- به افرادی که از شیفت روز به شیفت شب بروند پاداش خوب اعطا کنید؛

- اتاقهایی برای «چرت بین کار» با صندلیهای راحت و محیط ساکت آماده سازید(10)؛

- اجازه دهید افراد شیفتهای خود را با هم جابجا و یا معامله کنند؛

- کارکنان را در تصمیم گیریها دخالت دهید؛

- در برخی آموزشها از کارکنان برای آموزش استفاده کنید؛

- خبرنامه ای حاوی تذکر نکات مهم و مفید برای کارکنان نوبتکار منتشر سازید؛

- از سری برنامه های کمک به کارکنان برای سازگار کردن افراد با عوامل تنش زا استفاده کنید؛

- از چرخش شغلی بین نوبتکاران برای افزایش تنوع، کــارایی و رضایت شغلی استفاده کنید (3 و 10)؛

البته کارکنان هم باید توصیه های زیر را جدی گرفته و اجرا کنند تا وضعیت کاری و روحی آنها بهبود یابد.

البته به کارکنان نیز توصیه می گردد نکات زیر را جدی گرفته و اجرا نمایند تا وضعیت کاری و روحی آنها بهبود یابد:

- محل بسیار آرام و ساکتی برای خواب خود درنظر بگیرید و سعی کنید هر نوع عامل ایجاد صوت و به هم زننده آرامش را از اطراف خود حذف نمایید.

- اگر جــزء نوبتکاران بویژه شب کاران هستید به ورزش و تمرینات بدنی روزانه توجه بیشتری داشته باشید. حداقل پیاده روی، چرخیدن در اطراف، فعالیت با دوستان را از دست ندهید.

- حتماً رژیم غذایی تایید شده ای را تنظیم کرده و براساس آن جلو بروید. سعی کنید همیشه از سبزیجات و میوه های تازه استفاده کنید.

- در سر کار برای خود تنوع ایجاد کنید، مثلاً گاهی قدم بزنید، گاهی به دستشویی رفته و آبی به صورت بزنید و نفسی تازه کنید. به نوار یا رادیو گوش دهید.

- با خانواده خود آخر هفته ها به مسافرت و گردش رفته و کمبود ارتباطات را جبران کنید.

- بعداز شیفت شبانه بلافاصله به رانندگی نپردازید.

- کمتر از قرصهای خواب آور استفاده کنید، به عبارت بهتر خود را به آنها عادت ندهید.

- تاحد امکان از اضافه کاری بلافاصله بعد از شیفت بپرهیزید (5).

نتیجه گیری

تعداد بسیاری از شرکتها و سازمانهایی که ازسیستم های نوبتکار به طور موقت یا دائمی بهره می برند، مشکلات مرتبط با منابع انسانی نوبتکاران بویژه در زمینه رضایتمندی ایشان، وجود روشها و راهکارهای تجربه شده در دنیا جهت ارتقا بهره وری و رضایتمندی، همه بر استفاده از چنین راهکارهایی که برخی از مهمترین آنها در این مقاله موردبررسی قرارگرفته، دلالت می کند.

منابع:

1 - مورهد و گریفین (1374)، مدیریت رفتار سازمانی ترجمه دکتر سیدمهدی الوانی و دکتر معمارزاده، انتشارات مروارید.

2 - میرجلیلی، سیدمهدی، آیا گردش شغلی برای واحد شما مناسب است؟، تازه های مدیریت، دوره سوم شماره 10 و 11

3 - “SOME CAUSES AND SUGGESTED SOLUTIONS FOR SHIFTWORK PROBLEMS” (1999) NATIONAL OCCUPATIONAL HEALTH AND SAFETY COMMISSION, COMMONWEALTH OF AUSTRALIA, INTERNET.

4 - “OUR PEOPLE ASSET” (2000), PETROCHEMICAL CORPORATION OF SINGAPORE (PRIVATE) LTD., E-MAIL:

5 - “SHIFTWORK AND EXTENDED HOURS” (2000), WORKERS HEALTH CONTER, www.worksafereps.org.nz/hazards.

6 - “YUW CONTENT MANAGER, (2001), “MANAGING JOB STRESS, A PRATICAL GUIDE FOR MANAGERS”.

7 - STEVE MARDON (2000), “SHIFT WORK PRACTICES 2000” THE ANNUAL SURVEY, CIRCADIAN TECHNOLOGIES, INC.

8 - ONTARIO WORKPLACE SAFETY AND INSURANCE BOARD, (1999) “STRESS HAZARDS” CHAPTER 12, http:www.work safesask”ca/files.

9 - “CAUSES OF STRESS (STRESSORS)” (1998), HARD LABOUR, SECTION 2, http://www.lifepositive.com” Ihe.org,uk.

10 - ALEC JEZEWSKI (2001) “HEATH AND SAFTY EFFECTS OF SHIFT WORK”, http://www. Visualrota.co.uk.

11 - ANONYMOUS (2001), “SHIFWORKS”, MEGA ESSAYS.COM.

12 - “SHIFTWORK SOLUTION” (1997), INDEX OF ARTECLES,

e-mail:

, http://www. Shift-work.com 13 - JAMES WALKER (1978) “THE HUMAN ASPECTS OF SHIFTWORK” LONDON WC IH O HOX, CHAPTER 9.

روح الله سهرابی: دانشجوی دکترای مدیریت تولید دانشگاه علامه طباطبایی - کارشناس سازمان مدیریت و برنامه ریزی

بر گرفته از: ماهنامه تدبیر

 حل مشکل به دو شیوه حل عقلایی و حل خلاقانه مشکل میسر است. برای ظهور یک ذهنیت خلاق باید تعریف دقیقی از مشکل ارائه گردد همچنین زمینه استفاده از راه حلهای گوناگون و سوای از راه حلهای مرسوم، ایجاد شود.مسئله حائزاهمیت در رابطه با خلاقیت موانع خلاقیت است که در چهار مورد خلاصه می شود: ترس از انتقاد و شکست، عدم اعتماد به نفس، تمایل به همرنگی و همگونگی و عدم تمرکز ذهن. اضافه می شود انسدادهای ادراکی چون ثبات، تعهد، تراکم و بی خیالی از مهمترین موانع ذهنی خلاقیت به شمار می آیند. با آگاهی از انسدادهای ادراکی خود و اجرای روشهای خاص می توان مهارتهای حل مسئله را به گونه خلاق افزایش داد. به زعم صاحبنظران حل خلاقانه مشکل شامل چهار مرحله آمادگی، تکوین، روشنگری و تایید است .

یکی از چالشها و وظایف خطیر مدیران ایجاد یک نظام حمایتی برای پرورش نوآوری است. اجمالا" اصول مدیریت برای نوآوری بدین شرح اند : جداسازی افراد از یکدیگر و جورکردن افراد باهم، نظارت و گوشزد کردن و درنهایت پاداش دادن به افرادی که چندین نقش را ایفا می کنند .

حل مشکل مهارتی است که برای هر فرد در هر جنبه از زندگی لازم است. به ندرت ساعتی سپری می شود بدون آنکه یک فرد با نیاز به حل نوعی مشکل روبرو نشود . شغل مدیر به طور ذاتی حل مشکل است. اگر در سازمان مشکلاتی نبود، نیازی به مدیران هم نبود. بنابراین، تصور یک حلال مشکلات فاقد صلاحیت به عنوان یک مدیر موفق سخت است. دو روش حل مشکل وجود دارد :

1 – حل عقلایی مشکل؛

2 – حل خلاقانه مشکل .

مدیران اثربخش قادر به حل مشکل به صورت عقلایی و خلاقانه هستند، به رغم آنکه مهارتهای متفاوتی برای هر نوع از این مشکلها موردنیاز است .

حل عقلایی عبارت از نوعی حل مشکل است که مدیران هر روز به طور مستمر در بسیاری از موارد به کار می گیرند. حل خلاقانه مشکل کمتر رخ می دهد، زیرا توانایی حل خلاقانه مشکل قهرمانان را از بزدلان، حرفه های موفق را از ناموفق، مدیران کامیاب را از مدیران سرگردان جدا می کند و می تواند اثر شگرفی بر کارایی سازمان داشته باشد . حل خلاقانه مشکل

درحل مشکلات به طور خلاق دو کار عمده برای تراوش یک ذهنیت خلاق باید صورت گیرد :

1 – بهبود بخشیدن به تعریف مشکل: یعنی مشکلات سازمان که غالبا" در هاله ای از ابهام بوده و افراد شناخت دقیقی نسبت به خود ساختار مشکل و پیچیدگیهای فنی آن ندارند تشریح شده تا افراد با داشتن یک آشنایی دقیق و بینش روشن افکار نو و بکر خود را مطرح سازند .

2 – بهبود بخشیدن در ایجاد راه حلهای دیگر: منظور از این بحث ایجاد زمینه مناسب در استفاده از راه حلهای گوناگون و سوای از راه‌حلهای مرسوم که این کار اساس خلاقیت و نوآوری است . کلیشه ای عمل کردن یکی از موانع خلاقیت است. هریک از دو فرایند مذکور به خودی خود، شامل مراحل جزیی تری هستند :

! بهبود بخشیدن به تعریف مشکل که شامل :

1 – ناآشنا را آشنا و آشنا را ناآشنا کنید؛

2 – تعاریف را بسط دهید؛

3 – تعریف را وارونه کنید .

! بهبود بخشیدن در ایجاد راه حلهای دیگر که شامل :

1 – قضاوت را به تاخیر بیندازید (اولین راه حل بهترین راه حل)؛

2 – راه حلهای موجود را گسترش دهید؛

3 – خصلتهای غیرمرتبط را ترکیب کنید .

موانع حل خلاقانه مشکل

اکثر مردم در حل خلاقانه مشکل دچار زحمت می شوند. آنها انسدادهای ادراکی خاصی را در فعالیتهای حل مشکل از خود بروز می‌دهند که حتی از وجودشان آگاه نیستند. این انسدادها عمدتا" شخصی هستند تا میان فردی یا سازمانی که برای فائق آمدن بر آنها توسعه مهارت موردنیاز است. انسدادهای ادراکی موانع ذهنی هستند که روش تعریف مشکل را مقید و تعداد راه حلهایی را که تصـور می شود مرتبط اند، محدود می کنند . (ALLEN, 1974) (1)

هریک از ما در هر لحظه، با اطلاعاتی بسیار زیادتر از آنچه بتوانیم به آنها توجه کنیم احاطه می شویم، مانند اطلاعات دریافتی از طریق احساسات بدن راجع به محیط اطراف و وضعیت فیزیولوژیک بدنمان در هر شرایط زمانی و مکانی. در طول زمان ما باید عادت از صافی گذراندن برخی اطلاعات را که در معرض آن قرار می گیریم توسعه دهیم. در غیر این صورت اطلاعات اضافی ما را دیوانه خواهدکرد. فی‌المثل درمورد اطلاعات مثال مذکور، ما در آن واحد، همه اطلاعات حسی فیزیولوژیک را موردتوجه قرار نمی دهیم. نهایتا" این عادت از صافی گذراندن اطلاعات تبدیل به انسدادهای ادراکی می شوند. اگر ما از این انسدادها آگاه نیستیم، درحقیقت آنها مانع از ثبت انواعی از اطلاعات و بنابراین، مانع از حل انواعی خاص از مشکلات می شوند .

به طور متناقض، هرچه تحصیلات رسمی و تجربه افراد در کار بیشتر باشد، توانایی خلاقانه آنها در حل مشکل کمتر است، برآورد شده است که اکثر بزرگسالان بالای 40 سال، کمتر از دو درصد یک کودک زیر پنج سال توانایی حل خلاقانه مشکلات را از خود نشان می‌دهند، زیرا تحصیلات رسمی غالبا" جوابهای صحیح، قوانین تحلیلی یا محدودیتهای فکری را به وجود می آورد .

باتوجه به تفاصیل فوق موانع خلاقیت را به طورکلی در چند مورد می توان به صورت زیر خلاصه کرد :

1 – ترس از شکست و انتقاد؛

2 – عدم اعتماد به نفس؛

3 – تمایل به همرنگی و همگونی؛

4 – عدم تمرکز ذهن .

انسدادهای ادراکی

همان طور که توضیح داده شد، انسدادهای ادراکی موانع ذهنی خلاقیت هستند. به طورخلاصه ومثمرثمر چهار نوع از انسدادهای ادراکی را در زیر موردبحث قرار می دهیم . 1 – ثبات: ثبات به معنای آن است که فرد اسیر روش نگریستن واحد به یک مشکل یا استفاده از یک نگرش در تعریف، تشریح یا حل آن می شود . به آسانی می توان دید که چرا پایداری در حل مشکل متداول است، زیرا داشتن ثبات، یا سازگاری، یک خصلت بسیار باارزش برای اکثر ما به شمار می رود . ثبات اغلب با بلوغ، صداقت و هوشمندی مرتبط است. برعکس، بی ثباتی را مترادف با غیرقابل اعتماد، غیرعادی یا باد سر تلقی می کنیم .

به عقیده تنی چند از روانشناسان برجسته، درحقیقت نیاز به ثبات مهمترین عامل ایجاد انگیزش در رفتار بشر است. به عقیده آنها هرگاه افراد نگرش یا موضع خاصی را درمورد یک مشکل به کارگیرند، به احتمال زیاد، آنها همان خط مشی را بدون انحراف در آینده نیز دنبال خواهندکرد .

ازسوی دیگر، ثبات، برخی اوقات خلاقیت را از بین می برد. و نمونه از انسدادهای ادراکی مبتنی بر ثبات تفکر عمودی و فقط استفاده از یک زبان تفکر است .

! تفکر عمودی (VERTICAL THINKING): این واژه توسط ادوارد دیبونو (2) به وجود آمد که معنی آن، تعریف یک مشکل فقط به یک طریق بدون درنظر گرفتن نظریه های دیگر است . برعکس، متفکران افقی که راههای دیگری برای بررسی مشکل ایجاد می کنند و تعاریف گوناگونی ارائه می دهند .

! یک زبان تفکر واحد: دومین نماد از انسداد ادراکی استفاده از یک زبان فکر کردن است بدین معنا که بیشتر از یک زبان برای تعریف و ارزیابی مشکل به کار برده نمی شود. اکثر مردم در قالب کلمات فکر می کنند، بدین صورت که آنها درباره یک مسئله و حل آن برحسب زبان لفظی فکر می کنند. لازم به ذکر است که حل عقلایی مشکل این نگرش را تقویت می کند. باید بگوییم زبانهای فکری دیگری هم موجودند مانند زبانهای نمادین (ریاضیات)، تصورات حسی، احساسات و عواطف و تصورات بررسی که هرقدر زبانهای بیشتری دراختیار حل کنندگان مشکل قرار می گیرد، راه حلهای آنان بهتر و خلاق تر خواهدبود .

2 – تعهد: تعهد نیز می تواند به عنوان یک انسداد ادراکی در حل خلاقانه مشکل عمل کند. به محض اینکه افراد به یک نقطه نظر خاص تعریف یا راه حل متعهد می شوند، محتمل است که آن تعهد را پیگیری کنند . دوگونه ای از تعهد که انسدادهای ادراکی را باعث می شود، کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته و نادیده گرفتن مشترکات است .

! کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته: یعنی مشکلات فعلی به عنوان گونه هایی از مشکلات گذشته دیده شوند. «مارچ و سیمون» (3) اظهار می دارند که یک مانع عمده در حل ابداعی مشکل، آن است که افراد گرایش دارند مشکلات کنونی را در قالب مشکلاتی که در گذشته با آن روبرو بوده اند، تعریف کرده و بالطبع برهمین پایه نیز راه حل جویی می کنند. بنابراین، هم تعریف وهم راه حل پیشنهادی مشکل کنونی توسط تجربه گذشته محدود می شود. مثال عینی این وضعیت چسب «اسپنس سیلور» است.(4 )

او اختراع خود را در راستای فرمول جدید مولکولی چسب جدیدی که ساخت، برحسب شکستن کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته توصیف می کند. این طور که از نوشته هایش برمی آید او فرمول متداولی را که متون علمی توصیه می کردند و متشکل از یک سری عناصر خاص با مقادیر ثابت بود را رد کرد و فرمول جدیدی را مطرح ساخت که از قضا پس از شکست طرح وی در ابتدا، پس از 5 سال به دنیا شناسانده شد و منفعتی سالانه به مبلغ نیم میلیون دلار برای شرکت 3M به ارمغان آورد .

! نایده گرفتن مشترکات: دومین تجلی انسداد ادراکی مبتنی بر تعهد، شکست در شناسایی شباهتها میان قطعات به ظاهر ناهمگون داده ها است .

این پدیده معمول ترین انسداد شناسایی شده در خلاقیت است. یعنی فرد نسبت به نقطه نظری خاص باتوجه به این واقعیت که عوامل متفاوت هستند، متعهد می شود و ناتوان در ایجاد ارتباطات، شناسایی موضوعها، یا درک مشترکات می شود . توانایی در یافتن یک تعریف یا راه حل برای دو مشکلی که به نظر غیرمشابه می آیند یکی از ویژگیهای افراد خلاق است .

کشف پنی سیلین توسط «سرالکساندر فلمینگ» نتیجه کشف یک مطلب مشترک میان وقایع ظاهرا" غیرمرتبط بود .

فردریک ککوله (FREDRIC KEKULE)(5) شیمیدان معروف رابطه ای بین رویای خود (ماری که دم خود را بلعید) و ساختار شیمیایی یک مواد ترکیبی آلی مشاهده کرد. (که درنظر اول هیچ رابطه ای بین رویای ساختار شیمیایی وجود ندارد) این درون بینی خلاق او را به کشف این پدیده هدایت کرد که ترکیبات آلی مانند بنزین به جای ساختار باز دارای حلقه های بسته هستند .

3 – تراکم: انسدادهای ادراکی همچنین درنتیجه تراکم و تلخیص اندیشه‌ها رخ می‌دهد. یعنی نگاه کردن خیلی محدود به یک مشکل، غربال کردن خیلی زیاد داده ها، یا ایجاد فرضیه هایی که مانع از حل مشکل می شوند، نمونه های متداول آن هستند. دو مثال متقاعدکننده از تراکم محدودکردن ساختگی مشکلات و عدم تشخیص جزء از کل است .

! محدودیتهای ساختگی: برخی اوقات افراد محدودیتهایی در اطراف مشکل به وجود می آورند، یا نگرش خود را به گونه ای محدود می‌کنند که حل مشکل تقریبا" غیرممکن می شود. چنین محدودیتهایی ناشی از فرضیات پنهانی است که افراد درباره مشکلاتی که با آن روبرو هستند، دارند. افراد فرض می کنند که برخی از تعاریف و راه حلهای مشکل خارج از دسترس است و بنابراین، آنها را نادیده می‌گیرند .

حل مشکل به گونه خلاق مستلزم آن است که افراد در تشخیص فرضیه های پنهان و توسعه راه حلهایی که درنظر می گیرند ماهر شوند .

! جداکردن جزء از کل: تجسم دیگر انسداد ناشی از تراکم وارونه محدودیتهای ساختگی است و آن عدم توانایی در محدودکردن مشکلات به طور مناسب به گونه ای که قابل حل شوند .

مشکلات تقریبا" هیچگاه به روشنی مشخص نمی شوند . بنابراین، مشکل گشایان باید تعیین کنند که مشکل واقعی چیست. آنها باید اطلاعات غیردقیق، گمراه کننده یا نامربوط را به منظور تعریف صحیح مشکل وایجاد راه حلهای مناسب تصفیه کنند .

عدم توانایی در تفکیک پدیده های مهم از غیرمهم درمتراکم کردن مشکلات به طور مناسب، به عنوان یک انسداد ادراکی عمل می کند زیرا پیچیدگی مشکل را بیش از حد جلوه می دهد و مانع از یک تعریف ساده می شود .

4 – بی خیالی: بعضی از انسدادهای ادراکی نه به دلیل عادت به تفکر ضعیف یا به دلیل مفروضات نامناسب بلکه به دلیل ترس، نادانی، ناامنی یا فقط تنبلی ذهنی ساده رخ می دهد. دو نمونه مخصوصا" رایج انسداد ادراکی ناشی از بی خیالی از عدم کنجکاوی و جهت گیری در مقابل فکر کردن است .

! عدم کنجکاوی: عدم توانایی در حل مشکل در مواقعی به دلیل خودداری از پرسش به منظور کسب اطلاعات، یا جستجو برای داده‌هاست. افراد فکر می کنند که اگر آنها مطلبی را بپرسند یا سعی در بیان دوباره مشکلی کنند ساده اندیش یا نادان به نظر بیایند. همچنین ممکن است تهدیدی برای دیگران باشد زیرا حاکی از آن است که چیزی را که دیگران قبول کرده اند ممکن است صحیح نباشد .

این پدیده ممکن است مقاومت یا تعارض به وجود آورد، یا حتی برای بعضی مضحک به نظر آید .

بنابراین، حل مشکل به گونه خلاق ذاتا" مخاطره آمیز است، زیرا به طور بالقوه مستلزم تعارض میان فردی است. علاوه بر آن مخاطره آمیز است زیرا مملو از اشتباه است. همانگونه که «لینوس پاولینگ » (LINUS PAVLING) برنده جایزه نوبل گفت : «اگر شما می خواهید اندیشه خوبی داشته باشید، تعداد زیادی داشته باشید، زیرا اکثر آنها بد هستند ».

! جهت گیری در مقابل فکر کردن: دومین جلوه انسداد ادراکی ناشی از بی خیالی گرایش به پرهیز از انجام کار ذهنی است . این انسداد، مانند اکثر انسدادهای دیگر، تا اندازه ای یک جهت گیری فرهنگی و همچنین یک جهت گیری شخصی است.آخرین باری که فردی به شما گفت: «متاسفم نمی توانم همراه تو به میهمانی بیایم زیرا باید فکر کنم»، کی بوده است؟ یا «لازم نیست تو به خرید بروی، به فکر کردن در رابطه با فلان موضوع ادامه بده». این عبارات طعنه آمیز به نظر می آیند و نشان دهنده تعصبی است که مردم نسبت به عمل کردن، تا فکر کردن یا به فضا خیره شدن و تنها فعالیت ذهنی پرداختن دارند. این امر به معنای رویا دیدن یا خیال‌پردازی نیست، بلکه فکر کردن است .

رفع انسدادهای ادراکی

تا به حال بحث کردیم که انسدادهای ادراکی خاصی، افراد را از حل مشکلات به گونه خلاق بازمی دارد . این انسدادها، دامنه تعریف مشکل را تنگ می کنند، توجه به راه حلهای جایگزین را محدود می کنند و انتخاب یک راه حل بهینه را مانع می شوند. بر انسدادهای ادراکی نمی توان فائق آمد، زیرا اکثر آنها ماحصل سالها فرایند ذهنی شکل گیری عادات هستند. چیره شدن بر آنها مستلزم تمرین در اندیشیدن به طرق مختلف طی دوره زمانی طولانی است. ازسوی دیگر، با آگاهی از انسدادهای ادراکی خود و اجرای روشهای مخصوص می توانیم مهارتهای حل مسئله را به گونه خلاق افزایش دهیم .

مراحل تفکر خلاق: اولین مرحله فائق آمدن بر انسدادهای ادراکی به طور ساده تشخیص این نکته است که حل خلاق مشکل مهارتی است که می تواند پرورش یابد. به کارگیری خلاقیت درحل مسئله کیفیتی نیست که گروهی دارای آن و گروهی فاقد آن باشند. همانگونه که «دائو» خاطرنشان کرده است که: «نتایج پژوهشها نشان می دهد که پرورش خلاقیت مسئله افزایش توانایی فرد درآوردن امتیاز بالا در آزمون ضریب هوشی (IQ) نیست،بلکه موضوع بهبود نگرشهای ذهنی فرد و عادات و پرورش مهارتهای خلاقی است که از زمان بچگی به صورت غیرفعال در گوشه ای پنهان شده است ». (DAUW-1976)(6)

پژوهشگران به طورکلی هم رأی هستند که حل خلاق مشکل چهار مرحله دارد :

1 – آمادگی: این مرحله شامل جمع آوری اطلاعات، تعریف مشکل، ایجاد راه حلهای جایگزین و بررسی آگاهانه تمام اطلاعات دردسترس است. تفاوت اصلی میان حل خلاق مشکل به صورت ماهرانه و حل عقلایی مشکل این است که چگونه با اولین مرحله برخورد می شود. حل کنندگان مشکل به صورت خلاق انعطاف پذیرتر و روان تر در جمع آوری اطلاعات وتعریف مشکل، ایجاد جایگزین و بررسی گزینه ها هستند. درحقیقت در این مرحله است که آموزش درحل خلاق مسئله می تواند به طور قابل ملاحظه ای اثربخش باشد .

2 – تکوین: که اکثرا" شامل فعالیت ذهنی ناآگاهانه ای است که در آن ذهن، افکار غیرمرتبط را به دنبال یک راه حل با هم ترکیب می کند و تلاش آگاهانه وجود ندارد .

3 – روشنگری: زمانی رخ می دهد که بصیرتی موجود باشد و یک راه خلاق به طور رسا بیان شود .

4 – تایید: مرحله آخر که شامل ارزیابی راه حل خلاق نسبت به برخی از ستانده های قابل قبول می شود .

در پایان این قسمت پس از توضیح مراحل تفکر خلاق به تشریح اجمالی «مراحل خلاقیت» که شامل شش مرحله است، می پردازیم :

1 – کسب دیدگاه و نگرش موافق نسبت به فکرهای نوین (ترک ترس و وحشت از شکست و انتقاد)؛

2 – داشتن حساسیت نسبت به موضوع، جمع آوری اطلاعات دررابطه با موضوع و کسب دانش؛

3 – آمادگی برای خلاقیت ازطریق کسب موادخام؛

! انتظام بخشیدن به کارها برای رسیدن به هدف؛

! رفع انواع موانع خلاقیت در شناسایی و رسیدن به هدف؛

! که در این راه باید از اطلاعات دیگران و پیش فرضها استفاده کرد .

4 – سلامت فکر: جمع آوری ایده های مختلف و اطلاعات در یکجا – در این مرحله باید پس از اتمام تراوش افکار نوین به ارزیابی پرداخت .

اصل : در این راه باید ایده ها و فکرهای جدید را که به نظرمان می رسد درهمان لحظه ارزیابی نکنیم زیرا باعث قطع شدن تراوش فکرهای جدید می شویم. باید آن را ابتدا یادداشت کرد و سپس به ارزیابی تمام افکار تولیدشده نشست .

5 – فعالیت ضمیر ناخودآگاه: این مرحله را مرحله «خواب یا تأمل بر روی مسئله » نیز گویند. یعنی در این مرحله چون ایده های جدید را جمع آوری کرده ایم می خواهیم از این ایده ها فکر جدید بسازیم نباید به ذهن فشار آوریم، بلکه باید بر روی موضوع تمرکز یابیم .

6 – درخشش ناگهانی فکر جدید و جواب .

پرورش نوآوری

آزادکردن خلاقیت بالقوه تان، البته برای ساختن یک مدیر موفق از شما کافی نیست که چالش عمده هم کمک به آزادکردن خلاقیت بالقوه در دیگران است. پرورش نوآوری و خلاقیت میان افرادی که با آنها کار می کنیم درهرحال مانند افزایش خلاقیت خودمان چالش بزرگی است .

به طورکلی و صرف نظر از تعاریف پراکنده پرورش نوآوری شامل سه اصل اساسی زیر است که این سه اصل به خودی خود از اصول مدیریتی اند :

1 – افراد را از یکدیگر جدا و سپس آنها را با هم جور کنید .

مثال: اجازه دهید افراد به تنهایی و همین طور با گروهها و گروههای ضربت کار کنند .

گروهها یا گروههای فرعی رقیب را جدا کنید .

2 – نظارت و گوشزد کنید .

مثال: با مشتریان صحبت کنید و عوامل برانگیزنده به کار ببرید .

3 – نقشهای چندگانه را پاداش دهید .

الف – قهرمان فکر؛

ب – حامی و ناصح؛

ج – قانون شکن .

اصول مدیریت برای نوآوری

اگر یک نظام حمایتی مدیریت وجود نمی داشت که حل خلاقانه مشکل را پرورش دهد و نوآوری را دنبال کند، هم «پرسی اسپنسر» و هم «اسپنس سیلور» در اندیشه های خلاق خود نمی توانستند موفق شوند .

درهر مورد ویژگیهای خاصی در سازمانهای آنها موجود بود که توسط مدیران اطراف آنها پرورش یافته بود و بدعت گذاری آنها را امکان پذیر ساخت .

همان طور که در مبحث قبلی آورده شد، اصول مدیریت برای نوآوری شامل 3 اصل عمده است :

1 – جداسازی افراد از یکدیگر، جورکردن افراد با هم؛

2 – نظارت و گوشزدکردن؛

3 – پاداش به افرادی که چندین نقش را ایفا می کنند .

نتیجه گیری

همه سازمانها برای بقا نیازمند اندیشه های نو و نظرات بدیع و تازه اند. خلاقیت و نوآوری چنان به هم درآمیخته اند که ارائه تعریف مستقلی از هرکدام دشوار است. خلاقیت، پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر نو است درحالی که نوآوری عملی ساختن آن اندیشه و فکر است .

برای آنکه ایده جدیدی خلق شده و توسعه یابد، باید نیروهای پیش برنده بر نیروهای بازدارنده غلبه کنند و شرایط به گونه ای باشد که نیروهای پیش برنده ما را به سوی نظر و شیوه جدید رهنمون گردد. در زمینه فنون و تکنیک های خلاقیت و نوآوری شیوه های متنوعی مانند تحرک مغزی، ارتباط اجباری، تجزیه و تحلیل مورفولوژیک (ریخت شناسانه)، گردش تخیلی، سوالات ایده برانگیز تفکر موازی مدنظر بوده که عمده این روشها در راستای رفع انسدادهای ادراکی و پرورش نوآوری نقش تسهیل کنندگی دارند

شاید یکی از مهمترین عوامل تسهیل و تقویت توان خلاقیت و نوآوری در سازمان ساختار مناسب و تشکیلات متناسب با اهداف موردنظر است . طبق نظر «برنز » (BURNS) و «استالکر » (STALKER) ساختار زیستی یا ارگانیک ساختار مناسب خلاقیت و نوآوری در سازمان است .

طبق آخرین دستاوردهای علمی، عوامل موثر درخلاقیت و نوآوری به چهار دسته تقسیم شده، این عوامل عبارتند از: به کارگیری وجذب نیروهای خلاق و نوآور به سازمان، امکانات مناسب تحقیقاتی ومالی برای کوششهای نوآورانه، آزادی عمل کافی در انجام فعالیتها و تلاشهای خلاق همچنین به کارگیری نتایج حاصل ازفعالیتهای خلاق و دادن پاداش مناسب به افراد خلاق. درخاتمه ذکر این نکته ضروری است که تبادل فرهنگی میان سازمانها و در کنار هم قراردادن افراد محافظه کار و سنتی با افراد نوجو و ایجاد محیطی که در آن اطلاعات و نظرات به سهولت مبادله می گردند همه تسهیلاتی است که مجموعه سازمانی را به سوی نوآوری و خلاقیت سوق می دهد .

برگرفته از سایت:تفاهم

. مثلا شما می‌توانید حرف لاتین A را برای کارهای با اولویت بالا، و حرفB را برای کارهای روزمره، و حرف C را برای اموری که برای انجام آن‌ها نیازمند اتمام کارهای A و B می‌باشید انتخاب کنید. یعنی به زبان دیگر کارهایی که فورا باید به آن‌ها رسیدگی شود تحت‌عنوان A و کارهایی که کارهای ضروری بوده ولی انجام سریع آن‌ها لازم‌نیست، تحت‌عنوان کارهای B یادداشت شوند، و کارهای C برای کارهای با اولویت کم‌تر که لازم‌است بعد از اتمام کارهای ردیف A و B انجام‌شود در نظر بگیرید

2. به اولویت‌های A ، B و C در انجام کارها توجه نمایید. توجه به این نکته ضروری‌است که نه تنها تنظیم کارها بر اساس اولویت‌های A و B و C لازم‌است بلکه عمل به وضعیت اولویت‌ها نیز مساله دیگری است که باید به آن توجه وافر داشت. عمل به این نکته باعث می‌گردد که شما در برنامه‌ریزی زمانی خود بیش‌تر به حقایق نزدیک‌باشید ;

3. هم‌گروه‌سازی فعالیت‌ها. با استفاده از این روش شما قادر خواهیدبود که با توجه به فعالیت‌های طبقه A ، B و یا C فعالیت‌های هم‌گون را با یکدیگر هم‌گروه نموده ودر یک زمان خاص به انجام آن‌ها بپردازید. مثلا شما می‌توانید فعالیت‌های تلفنی خود را اعم از این‌که مربوط به طبقه A یا B باشد، در یک ساعت مشخص انجام‌دهید تا لازم‌نباشد که از یک نوع فعالیت به فعالیت دیگر پریده و سپس به فعالیتی از نوع دیگر بازگردید، و همان‌طورکه گفته‌شد شما می‌توانید مثلا فعالیت‌های تلفنی را در یک ساعت خاص، جلسات را در ساعاتی دیگر، و قرارهای ملاقات برون سازمانی را در ساعاتی دیگر انجام دهید ;

4. درصورتی‌که بچه‌دار هستید بچه‌ها را جزیی از فعالیت‌های روزمره و تجارت خود در نظر بگیرید. به‌جای آن‌که به بچه‌ها به‌عنوان بمب‌هایی نگاه‌کنید که هرلحظه قادر به قطع‌کردن رشته‌ی کاری شما می‌باشند به شما توصیه می‌کنیم که برنامه‌های کاری خود را با درنظر گرفتن وجود آن‌ها نیز ادامه دهید. اگرچه بر اساس تجربه می‌دانم که این کار، کار آسانی نیست اما شما می‌توانید تجارت و بچه‌های خود را در آن واحد در یک روز سازمان‌دهی نمایید ;

5. بهره‌گیری از امتیازات تکنولوژی. تکنولوژی نوین، امروزه دارای قابلیت‌های بسیار زیادی می‌باشد که می‌تواند در برنامه‌ریزی زمان و استفاده بهینه از زمان به شما یاری‌رساند . از این قبیل می‌توان به یادآوری کننده‌های دیجیتالی و یا تایمرها نیز اشاره نمود. در رابطه با تایمرها مثلا شما می‌توانید آن‌ها را براساس دوره‌های 15 دقیقه‌ای تقسیم‌نموده، تا هر 15 دقیقه یک‌بار با چند سیگنال، گذشتن 15 دقیقه از زمان را به شما اطلاع‌دهند و بهاین ترتیب شما بهتر به گذشت زمان توجه می‌کنید ;

6. براساس توانایی‌های خود عمل‌نمایید. آیا شما یک فرد سحرخیز هستید؟ اگر این‌چنین است سعی‌نمایید تا فعالیت‌های خلاق خود را مثل نوشتن بروشور یا برنامه‌ریزی‌های تجاری، صبح‌ها انجام‌دهید و سعی‌نمایید کارهایی را که نیاز کم‌تری به فکرکردن دارند را در زمان‌هایی که احساس خستگی بیش‌تری می‌نمایید انجام‌دهید. کارهایی همچون خواندن نامه‌های کارکنان و ارتباط صمیمی با زیردستان .

7. از شکاف‌های زمانی استفاده‌ی بهینه نمایید. بسیار پیش می‌آید که شما قبل از شروع یک ملاقات و یا انجام کاری 5 تا 10 دقیقه زمان اضافی بیاورید شما در این زمان می‌توانید مثلا یک نامه تشکرآمیز به یکی از مشتریان خود بدهید که جزء لیست فعالیت‌های C شما بوده. شاید انجام این کار به نظر بی‌اهمیت جلوه‌نماید ولی دانستن این نکته ضروری‌است که حداقل یک کار از لیست شما بدین روش پاک‌شده‌است ;

8. از گوشه‌گیر بودن خجالت‌نکشید. تماس‌های تلفنی غیرضروری و غیرمنتظره و هم‌چنین ملاقات‌کنندگانی که قبلا وقت نگرفته‌اند، می‌توانند بهترین برنامه‌ریزی‌ها را نیز خراب کنند. پس اگر شما لازم می‌دانید که یک یا دو ساعت در روز را به کارهایی که به تمرکز بالا نیازدارند اختصاص‌بدهید، می‌توانید سیستم پاسخ‌گوی خودکار تلفن را فعال‌نموده و از پذیرش ملاقات‌کنندگان امتناع‌ورزید. زیرا همیشه وقت برای صحبت‌کردن و بودن در چنین ملاقات‌هایی هست ;

9. حتما از تنفس‌هایی به‌منظور Relaxation و شل‌سازی عضلات استفاده‌نمایید. از آن‌جایی که هر انسانی دارای نیازمندی‌هایمختلفی است و هیچ‌کس عملا نمی‌تواند مانند یک ماشین کارکند، پس بهتر است به‌جای کارکردن از سپیده‌دم تا غروب، یک‌سری تنفس‌های یک ساعته یا نیم ساعته در کار خود برنامه‌ریزی نماید تا باعث‌شود بتواند کار خود را با انرژی بیش‌تر; و سرحال‌تر ادامه‌دهد .;

10. چگونه می‌توان از صحت برنامه‌ریزی زمانی خود مطلع‌شد؟ بعد از این‌که شما برنامه‌ریزی زمانی خود را انجام‌دادید، می‌توانید به سادگی متوجه‌شوید که آیا یک برنامه‌ریزی زمانی مناسب داشته‌اید یا خیر؟ و راه تشخیص آن به سادگی این می‌باشد که آیا در پایان روز وقت کافی برای استراحت و تفریح دارید یا خیر؟ اگر جواب شما مثبت است پس برنامه‌ریزی زمانی شما بسیار خوب بوده‌است و اگر نه، سعی‌نمایید تا کارها را طوری تنظیم نمایید که از یکدیگر فاصله زمانی کم‌تری داشته و زودتر پایان پذیرد .

منبع : www.manage.blogfa.com

برگرفته از: ecmanagement.blogfa.com

ضرورت تغییر

تغییر کلیه جنبه‌های زندگی را تحت تاثیر قرار می‌دهد. اتخاذ یک رویکرد آینده‌نگر تنها راهی است که به کمک آن می‌توانید آینده را، چه به عنوان یک فرد و چه به عنوان یک سازمان، در دست بگیرد .

بنابراین،‌ پذیرای تغییر باشید و یاد بگیرید که عناصر مثبت آن را توسعه دهید .

1- کلیه تغییراتی را که مد نظر دارید یادداشت و برای ایجاد آنها برنامه‌ریزی کنید .

2- اگر احساس می‌کنید که در برابر تغییر مقاوم هستید،‌ در جستجوی علت آن باشید .

3- در جستجوی افراد پذیرای تغییر باشید و با آنها هم‌پیمان شوید .

4- قبل از تبعیت از خط مشی دیگران کمی فکر کنید .

شناخت علل تغییر

برای کنار آمدن با سرعت روز افزون تغییرات، در درجه اول باید علل زیربنایی آنها شناسایی شوند .

برخی از تغییرات مشخص در ساختار داخلی سازمان‌ها و بازارهای خارج از آنها زاییده تغییرات گسترده در جامعه، اقتصاد یا تکنولوژی هستند .

5- در برابر شرایط عدم اطمینان واکنش مثبت نشان دهید و از تغییر اجتناب کنید .

6- کنجکاوی را در خود پرورش دهید تصور کنید که همیشه باید مطلع‌ترین فرد باشید .

7- از تکنولوژی اطلاعات جدید نهراسید و با تسلط بر آن سعی کنید بهره‌برداری لازم را به عمل آورید .

8- به خاطر داشته باشید که تکنولوژی به سرعت و روز به روز در حال تغییر است .

شناسایی منابع تغییر

تغییر ممکن است از جهات مختلف نشات بگیرد. از جانب مافوق یا زیردستان درون سازمان، از خارج از سازمان و یا در اثر ابتکار فردی سعی کنید از کلیه منابع اجتماعی تغییر آگاه شوید و از هر کجا که نشات گرفته است، پذیرای آن باشید .

9- صرف‌نظر از منبع تغییر، از کلیه نوآوری‌ها در جهت ایجاد آن استقبال کنید .

10- در برابر تغییرات خارج از سازمان، همواره واکنش مثبت نشان دهید .

11- زیردستان را به ارایه ایده‌های جدید در جهت ایجاد تغییر تشویق کنید .

طبقه‌بندی انواع تغییر

به طور کلی می‌توان تغییرات را به دو دسته تدریجی و بنیادی تقسیم کرد. هر یک از این دو نوع تغییر به انواع مختلف و ترکیبات گوناگون تقسیم می‌شوند . شناخت نوع تغییری که با آن سر و کار دارید به شما کمک می‌کند که راحت‌تر و به شیوه اثربخش‌تر به آن دست پیدا کنید .

علاوه بر این، با شناخت نوع تغییر بهتر می‌توانید واکنش دیگران نسبت به تغییر مورد نظر را تعبیر و تفسیر کنید .

12- اثرات ترکیبی ناشی از انواع مختلف تغییر را مد نظر قرار دهید .

13- هنگام تجزیه و تحلیل تغییر به بسترهای کوتاه مدت و بلند مدت توجه کنید .

14- از بحران‌ها، تجربه کسب کنید و مطالب مفیدی بیاموزید تا بتوانید از بروز مجدد آنها جلوگیری کنید .

15- هدف خود را بر کسب برابری یا پیشی گرفتن از بهترین الگویی که می‌شناسید متمرکز کنید .

16- برای برنده شدن سعی کنید با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشید .

تمرکز بر اهداف

اگر مدیران هدف خود را ندانند، نمی‌توانند برای رسیدن به آن تغییر کنند. اگر آنها ندانند در حال حاضر کجا هستند، نمی‌توانند مسیر درست را آغاز کنند و این نقاط ابتدایی و انتهایی را به عنوان اولیه قدم در شناسایی موارد نیازمند تغییر معین کنید .

17- نقاط قوت و ضعف سازمان

خود را به شیوه‌ای واقع‌بینانه مورد ارزیابی قرار دهید .

18- برای بیان دورنمای کاری خود از یک یا دو جمله کوتاه استفاده کنید .

19- همیشه سعی کنید فرهنگ‌ سازمانی را از طریق افراد تغییر دهید و نه برعکس .

تشخیص تقاضا برای تغییر

موفقیت شما در گرو راضی کردن مشتریان است. مشتریان ناراضی به سایر عرضه‌کنندگان کالا و خدمات مراجعه می‌کنند و کارکنان ناراضی (که در واقع همان «مشتریان » داخلی شما هستند) یا درست کار نمی‌کنند یا سازمان را ترک می‌کنند، نیازهای این دو گروه از مشتریان را مورد بررسی قرار دهید و سعی کنید تغییرات لازم جهت ارضای این نیازها را به عمل آورید .

20- سعی کنید هم نیاز کارکنان و هم نیاز مشتریان را برآورده سازید .

21- به مشتریانی که شکایت می‌کنند احترام بگذارید. آنها به شما می‌گویند که چه چیزهایی را باید تغییر دهید .

22- فراموش نکنید که کیفیت یک محصول به کیفیت فرآیند تولید آن بستگی دارد .

23- از مقیاس‌های عینی به دست آمده از پاسخ‌های مشتریان بهره‌برداری کنید .

انتخاب تغییرات ضروری

برنامه‌های تغییر برای استمرار و دوام باید جامعیت کامل داشته باشند با وجود این، مراقب باشید که با معرفی تغییرات خاص متعدد باعث پریشان خاطری افراد نشوید : چند اولویت مهم را مشخص کنید که تغییر در آنها بیشترین تاثیر را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روی همان موارد تاکید کنید .

24- زمینه‌های اصلی تغییر را اولویت‌بندی و سپس توجه خود را به طور کامل و گسترده متوجه آنها کنید .

25- هدف از هرگونه تغییرات برنامه‌ریزی شده را برای خود کاملاً روشن کنید .

26- تلاش خود را فقط بر روی چند فرآیند مهم متمرکز کنید .

27- برای ایجاد تغییر، یک برنامه روان و منسجم تدوین کنید .

ارزیابی پیچیدگی

برای برنامه‌ریزی و مدیریت اثر بخش تغییر، لازم است که برآورد واقع‌بینانه‌ای از میزان پیچیدگی آن داشته باشید و بدانید که این تغییر بر چه کسانی تاثیر مستقیم و غیرمستقیم خواهد داشت. سپس باید مولفه‌های مختلف را به نحوی روشن و کارآمد تقسیم، کمی‌سازی و سازمان‌دهی کنید .

28- در مورد هر تغییر از خود بپرسید که چه تاثیری بر افراد درگیر در آن خواهد داشت .

29- ابتدا تغییرات پیشنهادی را در مقیاسی کوچک‌تر آزمایش کنید .

30- اگر توجیه کردن تغییر نیازمند استدلال‌های پیچیده است، از آن دست بکشید .

31- از تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی برای برنامه‌ریزی وظایف استفاده کنید .

شیوه‌های مشارکت دادن افراد

افرادی که تحت تاثیر تغییرات قرار می‌گیرند از نظر نوع نگرش و نیازها با یکدیگر تفاوت دارند .

برنامه‌های اثربخش تغییر باید به اندازه کافی انعطاف‌پذیر باشند تا بتوانند با این تفاوت‌ها هماهنگی پیدا کنند. برای انتخاب افرادی که باید در ایجاد تغییرات مشارکت داشته باشند و در مورد نحوه مشارکت آنها به دقت برنامه‌ریزی کنید .

32- هنگام برنامه‌ریزی برای ایجاد تغییر،‌ سیاست‌های خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعیین کنید .

33- آموزش را وسیله‌ای برای مشارکت دادن افراد در پروژه‌های تغییر قرار دهید .

34- اگر برای افراد سوء تفاهم پیش آمده از آنها عذرخواهی کنید و توضیحات لازم را به آنها بدهید .

35- همه افراد را در برنامه‌ریزی حداقل یک پروژه تغییر مشارکت دهید .

36- به کلیه گروه‌ها آنقدر استقلال بدهید تا بتوانند در تعیین اهدافشان رأساً اقدام کنند .

37- مشاوران را به ارایه توضیحات روشن و برنامه زمانی کوتاه و مختصر ملزم کنید .

38- اگر در مورد تغییر قولی می‌دهید حتماً به آن عمل کنید .

39- مربیان ورزشی موفق را سر مشق خود قرار دهید و مانند آنها افراد را به پیشروی تشویق کنید .

انتخاب مقیاس زمانی

مقیاس زمانی مورد نیاز برای انواع مختلف تغییر بسیار متفاوت است. مدیران به عنوان عوامل تغییر ناچارند اهداف بلند مدت را مدنظر قرار دهند و در عین حال (به ویژه به هنگام بحران‌ها) سایر تغییرات کوچک‌تری که فقط چند روز یا چند هفته به طول می‌انجام را برنامه‌ریزی کنند .

40- خود را در چارچوب سال‌های مالی محصور نکنید، این مرزها کاملاً قراردادی هستند .

41- تصمیم بگیرید که هر هفته یک ایده تازه معرفی کنید .

42- افراد را تشویق کنید که برای تغییرات آنی ، ایده تازه بدهند .

43- برنامه‌ریزی شما برای ایجاد تغییر باید مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت‌تر آن را بپذیرند .

تهیه برنامه عمل

بر اساس اطلاعات جمع‌آوری شده یک برنامه عمل دقیق تهیه کنید. این برنامه عمل باید روشن، مختصر و با استفاده از شیوه‌های تصویری طراحی و برنامه‌ریزی تهیه شود. نظرات افرادی که از برنامه مذکور تاثیر می‌پذیرند را مد نظر قرار دهید و آن را به طور منظم بازنگری کنید .

44- به نقطه نظرات افراد به طور کامل توجه کنید .

45- همراه با تغییرات شرایط، برنامه‌ها را (حتی به صورت بنیادی)‌تعدیل کنید .

46- حتما برنامه عمل خود را به شیوه‌های صحیح معرفی و ارایه کنید .

47- حتماً مهارت‌های لازم جهت استفاده از تکنیک‌های برنامه‌ریزی را کسب کنید .

48- حداقل هفته‌ای یک بار برگ کنترل خود را مرور و آن را به روز کنید .

49- همواره برنامه‌های زمانی را با افرادی که در کار مشارکت دارند چک کنید تا از عملی بودن آن مطمئن شوید .

پیش‌بینی اثرات تغییر

پس از تهیه برنامه تغییر اولیه به دقت در مورد پیامدهای آن فکر کنید . مزیت‌های حاصل از این برنامه باید به مراتب بیشتر از مضرات آن باشند .

کلیه پیش‌نیازها و شرایط لازم برای اجرای برنامه را ارزیابی و یک برنامه احتیاطی،‌ به عنوان پشتیبان تهیه کنید .

50- از پروژه‌های تغییر انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشید .

51- در آغاز یک برنامه تغییر به افراد وعده قدردانی و پاداش‌های فردی و گروهی بدهید .

52- هرگز حمایت افراد از برنامه عمل خود را قطعی و مسلم فرض نکنید .

53- هرگز برای متقاعد کردن افراد نسبت به تغییر، به آنها رشوه ندهید .

54- روحیه افراد را به دقت زیر نظر داشته باشید و با پایدار شدن نشانه‌های تضعیف روحیه فوراً اقدام کنید .

55- با مساله بی‌کار شدن تعدادی از کارکنان در اثر ایجاد تغییرات برخورد احساسی نکنید .

پیش‌بینی مقاومت در برابر تغییر

تغییر معمولاً با قدری مقاومت همراه است. با وجود این، شما می‌توانید از طریق پیش‌بینی مقاومت و درک خویشتن‌داری افراد از بروز تغییر، پیش‌دستی کنید و از مقاومت تا حد زیادی به نفع خود بهره‌بردرای کنید. در برنامه‌های خود جایی برای اعتراضات افراد در نظر بگیرید و برای پاسخ‌گویی به آنها شواهد و مدارک کافی جمع‌آوری کنید .

56- اگر هیچ مقاومتی در برابر تغییر مشاهده نکردید، کاملاً مراقب باشید ممکن است مقاومت افراد به صورت پنهانی باشد .

57- برای مقابله با منتقدان و افراد محافظه‌کار تعدادی دوست و هم‌پیمان برای خود پیدا کنید .

58- همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالی که ممکن است در پی تغییرات حاصل شوند، بی‌پرده صحبت کنید .

آزمایش و کنترل برنامه‌ها

بدون آزمایش و کنترل دقیق و مکرر، میزان ریسک برنامه‌ها بسیار بالا، و تقریباً در تمامی موارد، نتایج آنها نامطلوب خواهد بود. استفاده از طرح‌های آزمایشی خوب به همراه یک نظارت روشمند می‌تواند موجب تقویت و بهتر شدن برنامه‌ریزی کلی شما شود .

59- با اجرای آزمایشی برنامه‌های خود در بسترهای مختلف، آنها را امتحان کنید .

60- هنگام بازنگری نتایج طرح آزمایشی، عوامل متغییر را مد نظر داشته باشید .

61- کاستی‌های موجود در عملکرد را تجزیه و تحلیل و علل آنها را مشخص کنید .

62- از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفیدشان تشکر کنید .

اطلاع‌رسانی در مورد تغییر

برای یک شروع خوب، اطلاع‌رسانی بسیار حائز اهمیت است. اما در عین حال نمی‌توانید در این کار زیاده‌روی کنید. افراد در برنامه‌ریزی مشارکت داشته و خواه نداشته باشند، در هر صورت تا می‌توانید با استفاده از یک سری روش‌های برقراری ارتباط آنها را هرچه سریع‌تر به هم نزدیک کنید .

63- به خاطر داشته باشید که صداقت بهترین سیاست نیست، بلکه تنها سیاست است .

64- برای تقویت پیام تغییر، بیانیه‌های مربوط به دورنمای کاری را به طور خلاصه به نمایش بگذارید .

65- در هر برنامه تغییر حتماً آموزش‌های لازم برای مهره‌های اصلی برنامه را تدارک ببینید .

66- تا آنجا که ممکن است با کلیه افراد به صورت انفرادی در مورد برنامه‌های تغییر صحبت کنید .

67- هنگامی که در مورد مزایای تغییر قولی به افراد می‌دهید نسبت به اجرای آن امیدوار و در عین حال، کاملاً واقع‌بین باشید .

68- اشکال از خود خبر است! گوینده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر عکس‌العمل ناخوشایند در مقابل شنیدن خبر بد سرزنش نکنید .

واگذاری مسئولیت

برنامه‌های تغییر ماهیتاً نیازمند رهبری هستند در عین حال، این برنامه‌ها باید پیروانی با انگیزه، متعهد و پرتحرک نیز داشته باشند. «عوامل تغییر» که در موقعیت‌های کلیدی قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پیرو، نقش بسیار مهمی را در فرآیند تغییر ایفا می‌کنند .

69- قبل از آغاز برنامه تغییر، عوامل تغییر را در موقعیت‌های کلیدی قرار دهید .

70- افرادی که برای رهبری تغییر انتخاب می‌کنید باید از برنامه تغییر حمایت همه جانبه به عمل آورند .

71- با پنهان کاری مبارزه کنید. جز در موارد ضروری از مخفی کردن اطلاعات خودداری کنید .

ایجاد تعهد

برخورداری از حمایت افراد برای موفقیت پروژه‌های تغییر امر ضروری است. از مهارت‌های رهبری برای ایجاد و افزایش تعهد در آنها استفاده کنید. با نشان دادن رفتار متعهدانه الگوی دیگران شوید. از طریق تشکیل جلسات مستمر و ایجاد سیستم‌های ارتقای انگیزه و مشارکت، افراد را به حمایت از پروژه تغییر ترغیب کنید .

72- به افراد یادآوری کنید که تغییر برای همه است، نه فقط برای عده خاص .

73- با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه، تغییر الگوی دیگران شوید .

74- از جلسات منظم برای برجسته‌سازی موفقیت‌ها و پیشرفت‌های حاصله استفاده کنید .

تغییر فرهنگ

فرهنگ یک سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شکل می‌گیرد و سپس به نوبه خود بر نحوه رفتار آنها تاثیر می‌گذارد. هدایت فرهنگ سازمان خود را به شیوه‌های مختلف در دست بگیرد تا بتوانید از آن برای حمایت از برنامه‌های تغییر استفاده کنید .

75- دکوراسیون محل کار افراد را تغییر بدهید تا روحیه آنها عوض شود .

76- ولخرجی به هنگام جشن گرفتن و بزرگداشت موفقیت‌های مهم اشکال ندارد .

77- اگر جشنی ترتیب داده شد، حتماً در آن شرکت کنید .

78- اجازه دهید گروه‌ها در مورد نحوه تقسیم پاداش‌های مالی تصمیم بگیرند .

کنترل مقاومت

بزرگترین چالشی که پیش روی مدیران قرار دارد غلبه بر موانع (به ویژه موانع احساسی ) موجود بر سر راه پذیرش تغییرات است. هرچند که با برنامه‌ریزیزی دقیق می‌توان بسیاری از مشکلات را پیش‌بینی کرد، اما با وجود این لازم است که به تغییر و تفسیر اشکال مختلف مقاومت بپردازید و آنها را کنترل کنید .

79- سعی کنید این احساس را در افراد به وجود‌ آورید که گمان کنند نقش آنها از لحاظ استراتژیک بسیار مهم است .

80- اگر در طول چرخه تغییر روحیه افراد ضعیف بود با آنها نرم و ملایم رفتار کنید .

81- مقاومت را هر قدر هم که دور از ذهن به نظر برسد جدی بگیرید و به نحوی اثربخش آن را کنترل کنید .

82- یک صندوق پیشنهادات اختصاصی برای پروژه تغییر در نظر بگیرید .

83- دلایل سکوت افراد را بررسی کنید. سکوت الزاماً به معنای خوب بودن اوضاع نیست .

84- افراد را متقاعد کنید که تغییر همواره به معنی فرصت است .

نظارت بر پیشرفت

ارزیابی دقیق و مکرر از پیشرفت برنامه تغییر برای حصول اطمینان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد. صرف‌ تهیه یک سری اعداد و ارقام در فواصل زمانی منظم کافی نیست. لازم است که عوامل نامحسوس‌تر را نیز مورد توجه قرار دهید و سپس هر دو را با موفقیت‌های مورد انتظار مقایسه کنید .

85- فقط مقیاس‌هایی که به وضوح نشانگر نتایج و میزان پیشرفت هستند را بررسی و تهیه کنید .

86- اگر عملکرد افراد مناسب نیست، ابتدا نحوه هدف‌گذاری و اندازه‌گیری آن را مورد بررسی قرار دهید .

87- چند مقیاس مهم و اصلی برای قضاوت در مورد میزان موفقیت پیدا کنید .

بازنگری پیش‌ فرض‌ها

برنامه‌های تغییر غیرقابل تغییر نیستند. اگر این برنامه‌ها تغییر پیدا نکنند این احتمال وجود دارد که افراد در بلند مدت به تدریج شور و اشتیاق خود را از دست بدهند و از طرفی سنخیت برنامه با نیازهای روز از بین برود. خط مشی‌های بلند مدت را به طور منظم مورد بازنگری قرار دهید. رعایت این مساله به اندازه برنامه‌ریزی اولیه برای موفقیت برنامه تغییر ضرورت دارد .

88- ارتباط پروژه با محیط متغییر پیرامون آن را به طور مستمر بررسی کنید .

89- پروژه‌های در حال شکست را کنار نگذارید. به جای این کار مجدداً آنها را بررسی، تقویت و با شرایط جاری منطبق کنید .

90- بار تغییرات را بیش از حد سنگین نکنید. اینکار ممکن است تاثیر انفرادی هر یک از پروژه‌ها را از بین ببرد .

91- هرگز تصور نکنید از کار افراد خبر دارید. همیشه در این مورد از آنها سوال کنید .

92- برای تداوم بخشیدن به روند تغییر،‌ اهداف چالش‌برانگیز تعیین کنید .

93- حتما تمام افراد را در جریان تجدیدنظرهای به عمل آمده در اهداف قرار دهید .

94- از وجود افرادی که در موفقیت‌های برنامه‌های تغییر نقش کلیدی داشته‌اند، نهایت استفاده را ببرید .

حفظ انگیزه حرکت

برنامه‌های تغییر، جریان‌های غیرقابل انقطاع نیستند. ممکن است این برنامه‌ها مسیر خود را تغییر دهند، از حرکت بازایستند و دوباره شروع شوند .

چنانچه برنامه تغییر هم از نظر خود و هم از نظر مجریان آن به صورت ادواری تکرار و به روز نشود،‌ نهایتاً سازمان انگیزه خود را در جهت ایجاد تغییر از دست خواهد داد .

95- به نظرات افراد در خصوص توسعه توجه و اهداف پیشنهادی آنها را یادداشت و نگهداری کنید .

96- برای ارتقاء‌ عملکرد و توسعه توانایی‌های خود از راهنمایی خودآموز استفاده کنید .

97- برای همه افراد و از جمله برای خودتان، اهداف آموزشی تعیین کنید .

98- هر برنامه تغییر باید به طور مستمر باعث افزایش سوددهی شود .

اعمال تغییرات بیشتر

ایجاد تغییرات مستلزم تلاش و کوشش بسیار است. اگر قرار باشد که تغییرات نیمه کاره رها شوند یا شرایط به وضعیت اول برگردد و یا از آنها به عنوان مبنایی برای ایجاد تغییرات بیشتر استفاده نشود، در واقع این تلاش و کوشش بی‌حاصل بوده است .

مدیران موفق علاوه بر زمان حال، برای آینده نیز برنامه‌ریزی و تغییر را به بخش مهمی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل می‌کنند .

99- هنگام ارزیابی عملکرد گروه از استانداردهای دقیق و دشوار استفاده کنید .

100- فقط افرادی که نسبت به ایجاد تغییر در خود احساس تعهد می‌کنند را ارتقا دهید .

101- برنامه‌ری، اجرا، بازنگری، به روز سازی و اعمال تغییرات بیشتر برای کسب موفقیت ضرورت دارند .

سخن آخر

برنامه تغییر را طوری انسجام دهید که هر مرحله از آن بر مبنای مراحل قبلی انجام شود. برای کمک به زنده نگه داشتن تغییر، به تعدیل فرآیندهای سازمانی ادامه دهید. هر سیستمی پس از مدتی کارایی مطلوب خود را از دست می‌دهد .

برای جلوگیری از رکود و ایستایی، نقش افراد شاغل در یک بخش را با یکدیگر عوض کنید .

همواره به جلو پیش بروید و هر پروژه تغییر را بر مبنای پروژه قبلی انجام دهید. به این ترتیب افراد و کل سازمان از دستاوردهای حاصل از تغییر منتفع خواهند شد .

منبع: کارآفرینان امیرکبیر

برگرفته از سایت:روزنامه تفاهم