این مقاله به تشریح مفاهیم و اصول پژوهش در عملیات می‌پردازد. تعاریف مختلفی از پژوهش در عملیات مطرح میشود و موضوع از جنبه علم بودن، هدف، ابزار، فنون، روش علمی، فعالیتها و سایر ویژگی‌ها مورد بررسی قرار می‌گیرد. سپس پیدایش، تحول و توسعه پژوهش در عملیات در سه دوره زمانی قبل از جنگ جهانی دوم، جنگ جهانی دوم، و پس از جنگ جهانی دوم شرح داده میشود. در پایان به حوزه‌های مرتبط با پژوهش در عملیات اشاره میشود.
1- مقدمه
با وجود منابع علمی بیشمار در زمینه پژوهش در عملیات درصد ناچیزی از آنان به مفاهیم، اصول و روش پژوهش این حوزه پرداخته‌‌‌اند. برخی از دلایل این نارسایی را باید در میان دلایل توسعه نیافتن روش پژوهش در علوم پایه و فنی و مهندسی جست. در این حال و از اوایل دهه 70 به این طرف، هدف دوره‌های آموزشی پژوهش در عملیات که در قالب رشتههای فنی و مهندسی مانند مهندسی صنایع، رشتههای ریاضی کاربردی و بعضی از گرایشهای مدیریت تدوین شدند، خواسته یا نا‌خواسته تربیت متخصصینی بوده‌است که به توسعه روشها و مفاهیم ریاضی این حوزه بپردازند.
این شرایط باعث مهجور ماندن جنبه کاربردی پژوهش در عملیات (که به خاطر آن توسعه یافته بود) شده است. در ایران نیز که تقریباً هر رشته و حوزه علمی همین شرایط را داراست، وضعیت اشاره شده برای پژوهش در عملیات را بیش از سایر جاها تشدید نموده است.
علاوه بر این و با وجود کلاسهای متعدد پژوهش در عملیات در دانشگاههای ایران، دانشجویان کمتر با مفاهیم و مبانی آن آشنا شده و بدون هیچ هدف‌گذاری و برنامهریزی برای تدوین دوره‌های آموزشی از سوی وزارت علوم، تحقیقات و فناوری، درگیر مباحث ریاضی پژوهش در عملیات می‌گردند در حالی که هیچ دید مناسبی از وجوه مختلف پژوهش در عملیات ندارند.
پژوهش در عملیات همانند فیل مولوی شده است که هرکس از آن درک و تصوری دارد که همه پژوهش در عملیات نیست. این موضوع از دو جهت قابل بررسی است. یکی آنکه شکلگیری هر نظام یا حوزه علمی از ابتدا به صورت کامل و مدون انجام نمی‌شود و در طول زمان به موازات پژوهشها، توسعه یافته و شکل می‌گیرد. این روند در هر حوزه علمی امری طبیعی است. اما این روند به هر حال به جایی می‌رسد که تصویر روشن و مشترکی در پیش روی پژوهشگران آن حوزه باز می‌نماید و به نظر می‌رسد پژوهش در عملیات این روند را طی نموده است. جهت دیگر این است که عدم آشنایی کامل با مبانی، مفاهیم و اصول پژوهش در عملیات و نگاه تک بعدی باعث درک و تصور متفاوت شده است. بعضی پژوهش در عملیات را روشهای بهینه‌سازی می‌دانند و برخی دیگر روشهای آن را به عنوان علم و فن آمار می‌شناسند. در این مقاله سعی می‌گردد که تا حد امکان ابهام‌های فوق برطرف شود و تصویر روشنی از پژوهش در عملیات ارائه شود.
2-کدام عبارت؟
همانطور که در عنوان مقاله دیده میشود عبارت پژوهش در عملیات به جای عبارت همارز آن یعنی تحقیق عملیات (اصغر‌پور 1372)، تحقیق در عملیات (آریا‌‌نژاد 1371) و پژوهش عملیاتی (مهرگان 1378) بکار رفته است. وجود چند عبارت به ظاهر متفاوت ممکن است باعث پدید آمدن ابها‌‌ماتی برای خواننده گردد. آیا هر یک از این عبارات به حوزه‌ای خاص اشاره میکنند؟ آیا هر یک از این عبارات در یکی از رشتههای دانشگاهی بکار می‌روند؟ آیا رویکرد، نگرش و نوع پرداختن به مطالب با عبارت بکار رفته ارتباطی دارد؟
در جامعه علمی و دانشگاهی ایران بیشتر دو عبارت تحقیق در عملیات و پژوهش عملیاتی بکار می‌رود؛ تحقیق در عملیات در رشتههای مهندسی صنایع و ریاضی با گرایش تحقیق در عملیات و پژوهش عملیاتی در رشتههای مربوط به مدیریت. قبل از پرداختن به تعاریف، لازم است توضیحی در خصوص عبارات همارز اشاره شده ارائه شود.
همانطور که در ادامه نیز اشاره خواهد شد در سالهای جنگ جهانی دوم، تحقیق روی عملیات نظامی1 از اهمیت و اولویت بالایی برخوردار بود. کاربرد این نوع تحقیق در عملیات غیر‌نظامی2 باعث شکلگیری عبارت تحقیق در عملیات3 شد.
در بریتانیا این نوع تحقیق، تحقیق عملیاتی4 نامیده میشود که در ایران با عبارت پژوهش عملیاتی ترجمه شده است. دو عبارت تحقیق در عملیات و پژوهش عملیاتی بصورت مترادف بکار می‌روند با این تفاوت که پژوهش عملیاتی در بریتانیا و بخش‌هایی از اروپا و تحقیق در عملیات در دیگر جاها مورد استفاده قرار می‌گیرد.
واژه عملیاتی در عبارت پژوهش عملیاتی همان نقش صفتی را که واژه‌های تاریخی، پیمایشی و تطبیقی در پژوهشهای تاریخی، پیمایشی و تطبیقی بعهده دارند را به ذهن می‌آورد بدین معنی که پژوهش عملیاتی یک نوع روش پژوهش است. اما همانطور که بعداً نیز شرح داده میشود تحلیل سیستم، علوم مدیریت و تصمیم‌گیری حوزه‌هایی هستند که با تحقیق در عملیات مقایسه می‌شوند. تحقیق در عملیات همانند هریک از حوزه‌های تحلیل سیستم و علوم مدیریت دارای اهداف، تئوریها، مبانی و روشهایی است که آن را به چیزی بیش از یک روش پژوهش تبدیل می‌کند. همچنین عبارت پژوهش عملیاتی، آنچه که تحقیق در عملیات (یعنی تحقیق روی عملیات و نه نوعی تحقیق بنام عملیاتی) در نتیجه آن شکل گرفته است را بیان نمی‌دارد. این تفسیر با عبارت «research into» توسط استین هارد (ساعتی 1988) برای تعریف و توضیح تحقیق در عملیات بکار رفته‌است و با تأکیدی که پولاک، راسکوپف و بارنت (1994) بر این مطلب میکنند همخوانی دارد. با توجه به توضیحات بالا، بنظر نویسنده عبارت تحقیق در عملیات مناسبتر از عبارت پژوهش عملیاتی می‌باشد. عبارت پژوهش در عملیات، فارسی‌تر از عبارت تحقیق در عملیات است و از این پس پژوهش در عملیات را به جای تحقیق در عملیات بکار می‌بریم.
برگرفته از: harkat.ir
بازار از نظر علمی به معنی محـل تجمع عده ای از مصرف کنندگان است که دارای نیازهای مشترک بوده و از وسیله مبادله یا پول مشترکی در دادوستدهای خود استفاده می کنند. در این فرایند مصرف کنندگان مایل به رفع نیازهای خود هستند. بدین ترتیب اگر عنصر نیاز مشترک یا تمایل به رفع نیاز وجود نداشته باشد، عملاً بازاری شکل نخواهد گرفت.
1 - مصرف کننده یا تقاضاکننده
2 - نیاز یا احتیاج
3 - قدرت خرید
4 - عرضه کننده یا تولیدکننده
بازار به مفهوم رایج خود محل تلاقی عرضه و تقاضا است و باتوجه به پایه های اصلی تقاضا یعنی وجود نیاز، وجود قدرت خرید و بالاخره تمایل به اختصاص قسمتی از درآمد یا پول فرد برای تملک کالا، متوجه می شویم که همان عناصر چهارگانه بازار در تعریف دوم نیز وجود دارد.
چنانچه در هر بازار میان عناصر چهارگانه ذکرشده ارتباط منطقی یا نظم در مبادله و دادوستد وجود داشته باشد اصطلاحاً می گویند بــــازار دارای نظم است یا تنظیم شده است. بی تردید ماهیت بازار، نوع کالاها و چگونگی مبادله آنها در بازارهای امروز نسبت به بازارهای سه دهه قبل تفاوت کرده است به عبارت دیگر دادوستد در بازارهای جدید باتوجه به ابزارها و فناوریهای جدید اطلاعاتی، روند کسب و کار تجاری را برای مجریان تجارت در سطح خرد و کلان تغییـر داده است زیرا میان نوع سلیقه مصرف کنندگان سنتی و مصرف کنندگان دهه اخیر تمایز چشمگیری ایجاد شده است.
نیازهای متغیر مصرف کنندگان، وجود نوسان در قدرت خرید آنها و چگونگی ارایه کالاها توسط تولیدکنندگان در بازارهای جدید همگی موید آن است که برای ایجاد نظم در بازار باید مطالعه و تحقیقی عمیق در جهت بررسی مفهوم بازار، فرایند، ساختار و عملکرد آن و نیز عناصر موثر بر تنظیم بازار چه به صورت داخلی چه منطقه ای و یا بین المللی به عمل آید، مثلاً در مطالعه بازارهای داخلی باید عوامل تنظیم بازار به خوبی مشخص و برای ایجاد ارتباط درست میان این عوامـــــل برنامه ریزی کارشناسانه شود. یا بررسی شود دلایل برهم خوردن نظم بازار کدامند و یا درجه آزادی در تجارت داخلی (واردات) چقدر بر فرایند مناسب بازارها موثر است.
چنانچه نگاه بازار، نگاهی بین المللی باشد باید تاثیرات عضویت در سازمان تجارت جهانی عمیقاً بررسی شده و میزان تاثیرپذیری بازارهای داخلی به علت حضور در بازارهای جهانی (صادرات) به درستی مشخص گردد.
این گزارش ویژه نیز درصدد است تا با ارایه تعاریف جدیدی از بازار، عوامل موثر در ایجاد نظم در آن و مشکلات اجرایی موجود در فرایند دادوستد در بازار و نیز شیوه عرضه و تقاضا و دلایل ضعیف بودن رقابت در بازار داخلی، نقش قوانین و دخالت دولتها در توفیق یا شکست بازارها و در نهایت مساله تولید و اثر آن بر بازارهای داخلی و بین المللی را از نگاه کلان، دانشگاهی و اجرایی مورد بررسی قرار دهد.
کارشناسان و مسئولان اجرایی که طی مصاحبه هایی به پرسشهای ما پاسخ دادند عبارتند از: - آقای دکتر احمد روستا،
- آقای دکتر محمدبلوریان تهرانی، مشاور بازاریابی و تبلیغات، مدرس دانشگاه و موسسات آموزش عالی - آقای دکتر مرتضی نادری، دکترای اقتصاد و کارشناس اقتصادی
در حاشیه مفاهیم و فرایند بازار
همواره میان مفهوم بازار به عنوان «نهاد» (INSTITIUTION) و به عنوان یک «نظام» (SYSTEM) آمیزشی به وجود می آید که منجر به برداشتهای اشتباه آمیزی می شود. البته این آمیزش از آن روست که این دو مفهوم، عملاً بستگی نزدیکی به یکدیگر دارند. فرآیندهای بازار تنها زمانی به نحو کامل و دلخــواه عمل می کنند که این نهاد در یک اقتصاد بازاری مستقر باشد؛ چرا که در یک اقتصاد بازاری، «نهادهای نابازاری» کمتری وجود دارد و بنابراین موانع کمتری برسرراه عملکرد آزاد مکانیزم بازار قرار دارد. همچنین، هرجا که بازار بتواند نقش هماهنگ کننده خود را به خوبی بازی کند، آن جا یک نظام بازاری، مستقر است، گرچه انباشته از انواع «نهادهای نابازاری» باشد. باوجود این، باید میان «نقش نهادین بازار» و «اقتصاد بازار» تفاوت قائل شد.
اما منظور از «نهاد بازار» چیست؟ پاسخ مفصل به این پرسش مستلزم روشن کردن مفاهیم «شرایط، ساختارها و فرآیندهای بازار» است. بااین حال، شاید بتوان به طور قراردادی پذیرفت که مجموع این سه مفهوم با همدیگر، نهاد بازار را تشکیل می دهند. بنابراین:
بازار به عنـــــوان فرایندها و مکانیزمهای تنظیم کننده دادوستد + بازار به عنوان مجموعه شرایط و ساختارهای دادوستد + بازار به عنوان مکان دادوستد = نهاد بازار
اما این مفهوم قراردادی عملاً چیزی را تعریف نمی کند و شاید با واردکردن واژه هایی مثل «دادوستد» ، «مکان»، «شرایط»، «ساختار»، «فرآیند» و «مکانیزم» بر ابهام موضوع افزوده باشیم. چرا که هیچ کدام از این واژه ها نیز تعریف پذیرفته فراگیری ندارند. هرکدام از این واژه ها، خود، نماینده مجموعه ای از واژگان هستند که بر سر تعاریف آنها مشاجره وجود دارد: بازار کامل، بازار ناقص، بازار رقابتی، بازار انحصاری، بازار جهانی، عرضه بازار، تقاضای بازار و... آیا واژه «بازار» برای یک کالا، یک ناحیه، خریداران یا فروشندگان به کار می رود؟ یا برای همـــه آنها؟ اگر برای همه آنها به کار می رود، این واژه چه مفهوم گسترده ای باید داشته باشد که این همه مفاهیم ناهمگن را در خود جای دهد! اگــــر برای یک کالا به کار می رود، یک کالا چگونه از کالای دیگر متمایز می شود؟آیا کالاهایی که جانشین همدیگرند& از یک نوع کالا هستند و همه در یک بازارند؟ اگر مرادمان یک ناحیه است& مرزهای این ناحیه کدامند؟ آیا تعدادی منطقه پراکنده را می توان در آن گنجاند یا باید به هم چسبیده باشند؟ خریداران و فروشندگان باید چگونه عمل کنند تا بازاری تشکیل شود به طور کل&، تعدادشان، اطلاعاتشان و... چگونه است؟
معلوم نیست بدیهی و ساده بودن مفهوم بازار باعث شده است که نویسندگان اقتصاد، ضرورتی به تعریف آن در نوشته های خود نبینند، یا پیچیده و دیریاب بودن آن. اما اقتصاددانان بزرگ همواره برای ارائه تعریفی از بازارکوشیده اند. سیجویک (SIDGWICK) آن را مجموعه ای از افراد می داند با آن چنان مناسبات تجاری که هرکس به راحتی می تواند نرخهایی را بیابد که افراد گاهگاهی کالاها و خدمات معینی را در آن نرخها مبادله می کنند. جونزJEVONS))آن را هر مجموعه از افرادی می داند که در مورد هر کالاهایی دارای روابط تجاری هستند و دست به مبادلات گستـــرده می زنند. کرنو(COURNOT) می گوید؛ منظور اقتصاددانان از واژه بازار، هر بازاری نیست که در آن اجناس خرید و فروش می شود، بلکه کل ناحیه ای است که در آن خریداران و فروشندگان با هم، درگیر چنان مبادله آزادانه ای هستند که باعث می شود قیمت کالاهای یکسان، به راحتی و به سرعت، به سوی برابری برود. برای الیR. T. ELY ، بازار، محل عمومی است که نیروهای تعیین کننده قیمت یک کالای خاص، در آن عمل می کنند. پیگوPIGOU نیز تعریف جونز را می پذیرد. این افراد، همه بزرگان اقتصادند و اختلاف آنها تا حدی است که یکی «کارگزاران» یکی «ناحیه» و دیگری «محل» را به عنوان بازار تعریف می کند.
از این گذشته، آنها در شرایط بازار نیز با یکدیگر اختلاف دارند. سیجویک آگاهی کامل برای فروشندگان را لازم می داند اما وجود رقابت میان آنها را لازم نمی داند. کرنو رقابت آزاد میان فروشندگان و خریداران را ضروری می داند. جونز می گوید فروشندگان باید در موضع رقابت باشند. اما پیگو انحصار را نیز با بازار، سازگار می بیند و معتقد است کامل بودن بازار بستگی به وجود یا فقدان رقابت ندارد بلکه بستگی به آگاهی کامل از شرایط عرضه و تقاضا دارد.
فرآیند بازار
بازار با هر تعریفی و هر ماهیتی، آنچه از آن مراد است، فرآیندی است که معمولاً از میان آن برمی خیزد (رقابت)، و نتیجه ای است که انتظار می رود از این فرآیند حاصل شود (کارایی). تمامی دفاعها و انتقادها و نظریه پردازیهای پیرامون بازار بر سر اثبات یا انکار تحقق آن فرآیند و این نتیجه بوده است. «رقابت» یعنی سبقت جویی در دست یابی بر چیزی که همه نمی توانند همزمان داشته باشند (و به این مفهوم، تاریخ پیدایش رقابت در میان انسانها از تاریخ پیدایش بازار نیز قدیمی تر است)، و چه مفهوم گسترده و نادقیقی می تواند باشد وقتی آن را بتوان هم درباره دو میوه فروش به کار برد و هم درباره تمامی تولیدکنندگان اتومبیل در سراسر جهان.
رقابت برای اقتصاددانان مفهومی دارد که از مفهوم روزمره آن کاملاً متفاوت است. رقابت در کاربرد عادی آن معمولاً معادل مسابقه شخصی است، مثل مسابقه شطرنج میان افراد که بُرد یکی به مفهوم باخت دیگری است (یک بازی با مجموع صفر). اما در رقابت به مفهوم اقتصادی آن، مسابقه ای وجود ندارد. یعنی هرچه رقابت شدیدتر باشد، کارگزاران و واحدها کمتر به هم دیگر به چشم رقیب مــــی نگرند. چرا که رقابت در اقتصاد، یک پدیده غیرشخصی است و هرچه رقابت شدیدتر باشد، تاثیر مشارکت کنندگان بر یکدیگر کمتر می شود. این نکته جالبی است که وقتی صدها تولیدکننده پوشاک دربازاری وجود دارد و رقابت شدید است، هیچ تولیدکننده ای احساس نمی کند که از رقابت تولیدکننده مجاور خویش در فشاری سخت قرار دارد. اما در بازاری که رقابت بسیار اندک است، و مثلاً دو تولیدکننده اتومبیل وجود دارد، هر تولیدکننـده خود را در فشار سختی از سوی رقیب می پندارد.
گرچه با چنین مفهوم گسترده ای، دشوار بتوان تعیین کـرد که کدام بازار از دیگری رقابتی تر است، بااین حال بسیاری از اقتصاددانان، از دیدگاه عقل سلیم، براین باورند که افزایش تعداد رقبــــــا به افزایش رقابت می انجامد. به هرروی، در همه دیدگاههای نظریه اقتصاد، رقابت - در عین حالی که به گونه های متفاوتی از آن دفاع شده است - یک مفهوم سازمان دهنده مرکزی بوده است.
در واقع شاید این سخن «جان استوارت میل»، دست کم در مراحل استقرار علم اقتصاد به عنوان یک علم جامع، درست باشد که: «تنها به واسطه اصل رقابت است که اقتصاد سیاسی مدعی ماهیت علمی است. تا وقتی که نرخهای بهره، سودها، دستمزدها و قیمتها به وسیله رقابت تعیین می شوند، می توان به آنها نسبت قانون داد. فرض کنید رقابت، تنظیم کننده منحصر به فرد آنها باشد و اصول تعمیم کلی و اصول منطقی دقت علمی را بتوان به کار گرفت، آنگاه آن متغیرها تنظیم خواهند شد». بااین حال علل و عواملی که برای توضیح فرایند رقابت آورده شده است، گاه تا حد تضاد با یکدیگر پیش می روند.
عناصر بازار
هر بازار دربرگیرنده سه عنصر عملکرد، رفتار و ساختار می باشد و بسته به ماهیت و نحوه ارتباط این عناصر با یکدیگر، شکل و نوع و سازمان بازار مشخص می شود. البته محققین در مورد ارتباط و جهت علیت بین این عناصر هنوز به توافق نرسیده اند. از آنجا که موضوع این گزارش به ارتباط بین ساختار و عملکرد بازار مربوط می باشد لازم است عناصر و جنبه های مختلف بازار مورد بررسی قرار گیرد:
1 - ساختار بازار:
ساختار به معنای شکل و چگونگی یک ساختمان و یا ترتیب قرارگرفتن اجزای مختلف یک کل می باشد. اساساً ساختار هر پدیده مرکب، الگویی است که براساس آن اجزای متشکله جهت رسیدن به یک هدف معین سازماندهی شده و در کنار هم قرار گرفته اند.
و اما ساختار بازار، معرف خصوصیات سازمانی بازار می باشد و به کمک این خصوصیات می توان رابطه اجزای بازار را مشخص نمود که از این جمله می توان به رابطه بین فروشندگان (تولیدکنندگان) بالقوه اشاره نمود. ساختار بازار در واقع آن دسته از خصوصیات سازمانی بازار می باشد که با شناسایی آنها می توان ماهیت قیمت گذاری و رقابت در بازار را مشخص کرد.
از برجسته ترین جنبه ها و خصوصیات سازمانی بازار می توان به تمرکز فروشندگان، تمرکز خریداران، شرایط ورود و درجه تفاوت کالا اشاره نمود:
الف - درجه تمرکز فروشندگان: درجه تمرکز فروشندگان در بازار توسط تعداد فروشندگان و چگونگی توزیع اندازه آنها تعیین می شود. اندازه فروشندگان را می توان برحسب فروش، ارزش افزوده و یا اشتغال تعیین کرد. تمرکز بازار یکی از خصوصیات سازمانی بازار است که به کمک آن ماهیت قیمت گذاری و درجه رقابت یا انحصار در بازار مشخص می شود. تمرکز بازار شاخص مناسبی است که به کمک آن می توان تشخیص داد که بازار مورد بررسی به چه شکلی اداره می شود. هم نظریه های اقتصادی و هم بسیاری از کارهای تجربی موید آن هستند که رقابت در بازار به شدت متاثر از درجه تمرکز بازار است. بازارهای واقعی را باتوجه به مقدار شاخص تمرکز می توان از انحصار تا رقابت تقسیم بندی نمود. برای مثال بازاری که شاخص تمرکز برای آن معادل 100 باشد و یک بنگاه تمامی سهم بازار را در اختیار داشته باشد بازار انحصاری و بازاری که یــــک بنگاه بین 50 تا 100 درصد بازار را در اختیار داشته باشد بازار «بنگاه مسلط» و بازاری که سهم تجمعی چهار بنگاه برتر به روی هم 100-60 باشد به انحصار چندجانبه محکم و بازاری که سهم چهار بنگاه برتر به روی هم کمتر از 40 درصد باشد به انحصار چندجانبه سست معروف است.
ب - تمرکز خریداران: تمرکز خریداران نیز یکی دیگر از خصوصیات سازمانی بازار است که نقش موثری در ماهیت و میزان رقابت در بازار ایفا می کند. تمرکز خریداران اشاره به توزیع محصول بازار بین خریداران مختلف دارد. هرچه درصد بیشتری از محصول تولید شده توسط تعداد کمی از خریداران خریداری شود درجه تمرکز خریداران بیشتر خواهد بود و تولیدکنندگان در تعیین و تثبیت قیمت به دلخواه خود عاجز خواهند بود.
ج - تفاوت کالا: تفاوت کالا نیز یکی از متغیرهای ساختاری بازار است. تفاوت کالا اشاره به این امر دارد که آیا محصولات فروشندگان رقیب از نظر خریداران، مشابه وهمگن است یا خیر؟ تفاوت در کیفیت و مرغوبیت کالاهای رقیب، تفاوت در طراحی و بسته بندی و یا تفاوت در شهرت و اعتبار این محصولات باعث می شود خریداران بعضی از آنها را ترجیح دهند. درجه تفاوت محصول بنگاههای رقیب برمیزان رقابت بین فروشندگان و عملکرد آنها موثر می باشد. مصرف کنندگان معمولاً متقاضی کالا با نام و نشان مخصوصی هستند که قبلاً آن را تجربه کرده اند و به کیفیت آن اطمینان دارند و به همین علت است که بنگاهها با تحمل هزینه های سنگین تبلیغاتی کالای خود را به مصرف کنندگان معرفــــی می کنند. علاوه بر تبلیغات، بعضی از بنگاهها با سعی و کوشش و ابداع روشهای جدید تولید و تحمل هزینه های سنگین تحقیقات محصولات خود را به شکل ممتاز و مشخص نسبت به مارکهای موجود در بازار ارائه می نمایند تا در ذهنیت مصرف کنندگان کالای آنها، جایـگاه ویژه ای به دست آورد.
د - شرایط ورود: شرایط ورود بیانگر سختی و یا سهولت ورود به یک بازار می باشد و هرچه ورود به یک صنعت برای بنگاههای بالقوه سخت تر باشد بنگاههای موجود در صنعت قادر به همکاری و در پیش گرفتن رفتار غیررقابتی خواهند بود. اساساً موانع ورود به یک صنعت امتیازات فراوانی برای بنگاههای موجود در صنعت فراهم می کند. شرایط ورود به بازار و میزان ارتقا موانع، مشخص می سازد که بنگاههای قبلی تا چه حد نسبت به بنگاههای بالقوه مزیت دارند. همین امر میزان قدرت رقابتی بنگاههای بالقوه و توانایی بنگاههای موجود در پرهیز از رفتار رقابتی را تا حدی تعیین می کند.
2 - رفتار بنگاهها در بازار
رفتار بنگاهها یکی از عناصر سه گانه بازار می باشد و در واقع الگویی است که بنگاهها جهت تطبیق خود بـــــا شرایط بازار به کار می گیرند. جنبه های مختلف رفتار بنگاهها در بازار عبارت است از:
الف - اهدافی که بنگاهها در تعیین قیمت دنبال می کنند و روشهایی که جهت محاسبه و تعیین قیمت و میزان ستاده به کار می گیرند.
ب - تصمیمهای بنگاه در جهت بهبود کیفیت و یا تغییر طرح محصول
ج - سیاستهای ارتقای فروش
د - هر بنگاه در ارتباط با سیاستهای تولیدی، قیمتی و تبلیغاتی خود و نحوه همکاری و یا رقابت با بنگاههای رقیب رفتار خاصی را در پیش می گیرد. برای مثال ممکن است بنگاهها ائتلاف نمایند و به یک توافق همه جانبه راجع به قیمت، میزان تولید، سهمیه هر یک از اعضا و هزینه تبلیغات هریک دست یابند و یا ممکن است به طور ضمنی و از طریق علائمی بنگاهها به توافق برسند.
3 - عملکرد بازار
عملکرد اقتصادی عبارت است از مجموعه آثار و نتایجی که از فعالیت اقتصادی ناشـــی می شود. عملکرد اقتصادی به دلیل فعالیتهای متنوع بنگاهها دارای ابعاد گوناگونی است. عملکرد بنگاههای اقتصادی در سه زمینه مجزا قابل تشخیص است. اول آنکه هر بنگاه به عنوان خریدار منابع و نیروی انسانی در بازار نهاده ها و کار اقدام به خرید می نماید. دوم اینکه عملکرد بنگاهها به سازماندهی امر تولید و هماهنگی نیروی انسانی و ابزارآلات و سایر نهاده ها و انتخاب فناوری و روش تولید و سامان بخشیدن به مسائل مالی مربوط می شود. خرید و فروش در بازار کالا و خدمات، بُعد سوم عملکرد بنگاههای اقتصادی می باشد.
عملکرد اقتصادی علاوه برکارآیی، پیشرفت فنی و عدالت در توزیع دارای جنبه های متفاوت دیگری است که از جمله می توان به رقابت اشاره نمود. البته در اینجا منظور از رقابت، بازار رقابتی نیست.
فرآیند رقابت به خودی خود موجد ارزش است، زیرا رقابت یک انگیزه و محرک قوی برای شکوفایی استعدادها و عملکرد عالی و برتر است. آزادی انتخاب فی نفسه به عنوان یک ارزش، پذیرفته شده است.
رقابت به خاطر اینکه دسترسی خریداران و فروشندگان به بازار را افزایش می دهد موجب ارتقای آزادی می شود. امنیت در قبال خطر یکی دیگر از جنبه های عملکرد اقتصادی است.
عناصر سه گانه بازار از دیدگاه مکاتب مختلف
نظریه ساختارگرایی - بحثها و مطالعات اولیه پیرامون رابطه بین عناصر سه گانه بازار در ابتدا توسط نویسندگانی مطرح شد که درواقع از بنیانگذاران مکتب «ساختارگرایی» بودند. اصول و پایه های اساسی این مکتب توسط ادوارد میسن (EDWARD MASON)و شاگردانش شکل گرفت.
میسن از بین عناصر سه گانه بازار براهمیت ساختار آن تاکید نمود. بن که یکی از شاگردان میسن بود پس از وی با معرفی مفهوم موانع ورود و تاثیر آن بر رفتار و عملکرد اقتصادی بنگاهها بر اهمیت ساختار بازار صحه گذارد. ساختارگرایان معتقدند مسیر علیت از ساختار به رفتاراست و سپس به عملکرد ختم می شود.
از نظر این مکتب رفتار بنگاهها و تصمیم آنها مبنی بر همکاری و ائتلاف و یا رقابت با یکدیگر، متاثر از ساخت بازار می باشد. مثلاً در صورتی که تمرکز در یک بازار بالا باشد و بخش قابل توجهی از بازار در اختیار تعداد محدودی از فروشندگان باشد، شرایط برای همکاری مناسب خواهد بود و بنگاههای فعال در این صنعت بویژه بنگاههای برتر و پیشرو متمایل به همکاری و ایجاد ائتلاف می شوند.
ساختار و نحوه رفتار بنگاهها در بازار مجموعاً عملکرد بازاری بنگاهها و در نهایت عملکرد کل بازار و صنعت را شکل می دهند. عملکرد بازار در قیمت، کارآیی، پیشرفت فنی، نرخ سودآوری و میزان تولید و اشتغـــال منعکس می شود.
مکتب شیکاگو - یو.سی.ال.ای
در نقطه مقابل مکتب ساختارگرایی، طرفداران مکتب شیکاگو - یو.سی.ال.ای قرار دارند. این مکتب از دهه 70 میلادی به بعد به کوشش اقتصاددانان بنامی همچون استیگلرSTIGLER ، برازنBROZEN ، مک گیMC GEE ، دمستزDEMSETZ ، پوزنرPOSNER و سایر نویسندگانی که عقایدی مخالف نظر ساختارگرایان دارند به شهرت رسید.
برخلاف مکتب ساختارگرایی، طرفداران این مکتب جهت علیت را از عملکرد به رفتار و ساختار می دانند. از نظر این مکتب، ساختار بازار و نحوه رفتار بنگاهها به کارآیی نسبی (یکی از جنبه های عملکرد) بنگاهها مرتبط است.
استیگلر، انحصار را امری نادر و محدود و بی اهمیت و موقتی معرفی نمود. او معتقد بود حجم فعالیتهای انحصاری در مقایسه با فعالیتهای رقابتی بسیار ناچیز است و علاوه بر این فعالیتهای انحصاری بادوام نمی باشند. پس از وی پیروانش بویژه دمستز علت وجود انحصار را به عملکرد و کارآیی برتر بنگاههای انحصاری مرتبط نمودند.
مکتب رفتارگرایی
علاوه بر دو نظریه فوق مکاتب دیگری نیز وجود دارند که در مورد جهت علیت بین عناصر بازار، نظر خاصی ارائه کرده اند که رفتارگرایان از این جمله اند. آنها معتقدند الگوی رفتاری بنگاهها، عامل موثر در شکل گیری عملکرد بازار می باشد. برای مثال در بازاری که دو بنگاه کنترل تمام بازار را در دست دارند، الزاماً نتیجه و عملکرد انحصاری نخواهد بود. اگرچه این بازار بسیار متمرکز است و صددرصد آن در اختیار دو بنگاه می باشد، مـــع هذا تحت شرایطی می توان انتظار داشت که تا درجه زیادی عنصر رقابت در این بازار ملاحظه شود. در واقع به صرف ساختار متمرکز، نتیجه انحصاری و عاری از رقابت تحقق نخواهد یافت بلکه بروز انحصار یا رقابت بستگی به رفتاری دارد که این بنگاهها در قبال یکدیگر پیش می گیرند. یعنی اگر کاملاً به توافق برسند و عنصر همکاری و ائتلاف را به کار گیرند بازار کاملاً انحصاری خواهد شد و در صورتی که به توافق نرسند و همکاری مطرح نباشد ممکن است حتی تحت شرایطی برای از میدان به درکردن یکدیگر به جنگ قیمتها مبادرت نمایند و لذا نتیجه و عملکردی کاملاً رقابتی تحقق می یابد.
در مجموع رفتارگرایان معتقدند ساختار در عملکرد بازار چندان موثر نیست بلکه رفتار بنگاهها عنصر اساسی و تعیین کننده عملکرد می باشد.
مکتب ورود ENTRY SCHOOL (منازعهCONTESTABILITY SCHOOL ) این مکتب در فاصله سالهای82-1975 توسط اقتصاددانان بنامی چون بامولBAUMOL، بیلی BAILY و ویلینگ WILLING پایه ریزی شد. این دانشمندان مشابه دانشمندان مکتب شیکاگو و مکتب رفتارگرایی برای ساختار بازار نقش موثری در تعیین عملکرد بازار قائل نیستند. به عقیده این افراد ورود بنگاههای بالقوه از خارج صنعت به داخل آن مهمترین عامل در تعیین نتیجه و عملکرد بازار می باشد. بنگاههای بالقوه ای که در صدد ورود به صنعت هستنــد تنها عامل و عنصر موثر در عملکرد می باشند. اگر موانع ورود به بازار چندان مرتفع نباشد، بنگاههایی که از قبل در صنعت فعالیت داشته اند مجبور به عمل در سطح بهینه و رقابتی می شوند، زیرا ورد تازه واردین آنها را مجبور به تولید در سطح بهینه و قیمت گذاری رقابتی می نماید. در چنین حالتی، حتی اگر بنگاههای موجود رفتار مبتنی بر همکاری و ائتلاف را پیش گیرند و یا بعضی از آنها سهم بازار قابل توجهی داشته باشند و بازار بسیار متمرکز باشد باز به دلیل ورود بنگاههای جدید نهایتاً رفتار و عملکرد رقابتی تحقق خواهد یافت.
به عبارتی انحصار و رفتارهای غیررقابتی به دلیل امکان ورود بنگاههای بالقوه به بازار محکوم به فنا هستند و دولتهـا نباید نگران پدیده ای به نام انحصار باشند زیرا بنگاههای بالقوه آماده منازعـه و رقابت با بنگاههای قدیمی می باشند.
به طور کلی باید گفت، هریک از این مکاتب توصیه های سیاسی متفاوتی ارائه می دهند. ساختارگرایان دخالت دولت را برای ایجاد جو||ّ رقابت و استمرار آن لازم می دانند در حالی که تعالیم مکاتب دیگر دلالت براین دارد که اولاً انحصار بندرت در بازارها مشاهده می شود و در صورت وجود، به دلیل ورود بنگاههای بالقوه، انحصار از بین خواهد رفت (ورود) و علاوه براین آنها معتقدند که انحصار الزاماً پدیده بدی نیست (مکتب شیکاگو). از نظر آنها قدرت بازاری بنگاهها اگر براساس رفتار غیررقابتی به دست آمده باشد خیلی سریع از بین خواهد رفت و اساساً چنین قدرت بازاری فاقد اهمیت است و نباید نگران آن بود و بدون دخالت دولت و صرفاً به دلیل ورود سایر رقبا، قدرت بازاری از بین خواهد رفت.
بازار، نظام باز اجتماعی
تدبیر: بازار نظامی است باز و تعاریف گوناگونی درباره آن شده است تعاریفی چون محل دادوستد کالاها و خدمات، مکان و محلی که خریداران و فروشندگان در آن بــه تلاش برای انجام معاملات و مبادلات می پردازند و بالاخره محل برخورد عرضه و تقاضا و معامله می باشد. برهمین اساس نخستین پرسش خود را با آقای دکتر روستا درمیان گذاشتیم. ایشان درباره بازار و تنظیم بازار و نیــــز اجزاء تشکیل دهنده بازارها چنین توضیح دادند: البته باتوجه به تحولات جدید و تکنولوژیک ارتباطات و اطلاعات و اینترنت و الکترونیک بازارهای مجازی نیز مطرح شده اند که مکان و محل فیزیکی و سنتی را نداشته ولی درهرحال در آنها نیز دادوستد صورت می گیرد و عرضه و تقاضا و مبادله و خریدار و فروشنده و محصولات مختلف وجود دارند.
به نظر اینجانب بازار یک نظام باز اجتماعی است که متشکل از اجزا و عناصر گوناگونی شامل خریداران و فروشندگان بالقوه و بالفعل، واسطه ها؛ کارگزاران؛ سازمانهای خدماتی و تسهیلاتی مانند بانک، حمل و نقل، بیمه، انبارها و نیز کالاها و خدمات گوناگون و بنگاهها و فروشگاههای واقعی ومجازی است و به طور دائم تحت تاثیر انواع عوامل محیطی خانگی و خارجی و ملی و بین المللی است و هدف نهایی این نظام برآورده ساختن نیازها و پاسخگویی به خواسته ها و انتظارات گروههای مختلف ازطریق دادوستد و مبادلات و معاملات گوناگون می باشد.
با این تعریف که بیانگر رویکرد و نگرش سیستمی به بازار است می توان بازار و تنظیم یا عدم تنظیم بازار را مورد ارزیابی و تحلیل قرار داد.
می توان گفت تنظیم بازار به معنای وجود تعادل در نظام بازار است و تعادل در نظام بازار حاصل عملکرد هریک از اجزا و عناصر و ارتباط منظم و منطقی بین آنهاست. به عبارت ساده تر، تنظیم بازار حاصل عرضه مناسب و کافی در برابر تقاضای بازار و چگونگی برخورد عرضه و تقاضاست. عرضه مناسب و کافی حاصل تولید براساس اطلاعات درست بازار و متقاضیان است. به عبارتی چنانچه عرضه از لحاظ کمی و کیفی متناسب با انتظارات و امکانات متقاضیان و خریداران باشد و دردسترس آنان قرار گیرد و عوامل محیطی فاصله زیادی بین عرضه و تقاضا ایجاد نکند، بازار تعادل خود را حفظ خواهدکرد و تنظیم آن نیز آسان خواهدبود.
آقای دکتر بلوریان تهرانی نیزدرباره بازار و تنظیم آن چنین گفتند: در ادبیات بازاریابی، بازار به هر تجمعی از مصرف کنندگان یا خریداران بالقوه یک کالا یا خدمت اطلاق می شود که به آن کالا یا خدمت نیاز داشته و دارای توان پرداخت لازم باشند. بدین ترتیب بازار براساس اجزاء زیر تشکیل می شود: 1 - خریــــــدار 2 - فروشنده 3 - کالا یا خدمت 4 - وسیله پرداخت یا پول 5 - روابط و مناسبات حقوقی.
در ایران، وزارت بازرگانی برحسب قانون تشکیل خود، وظیفه دارد اقدامات تعدیل کننده تنظیم کننده، کنترل کننده و نظارت کننده لازم را با استفاده از اهرم ها و روشهای بازرگانی رایج^، برای تنظیم و تعدیل بازار به کار برد. ازنظر وزارت بازرگانی، امور تنظیم بازار، حتی در شرایطی که مملکت به تولید انبوه ومازاد هم رسیده باشد، ضروری است.
آقای دکتر نادری نیز با نگاهی دیگر به این پرسش پاسخ گفتند وی معتقد است: بازار در مفهوم خـــرد عبارتست از هر نوع شبکه سامان یافته ای از خریداران و فروشندگان کالا یا خدمتی خاص که در این شبکه، سامان یافته هریک از آمار بازار با انگیزه حداکثر کردن منافع خود فعالیت می نمایند.
در مفهوم کلان بازار نوعی مکانیزم تخصیص منابع اقتصادی و نقطه مقابل دولت (یا دستور) تعبیر می شود. بدیهی است این مفهوم کلان جدای از مفهوم خرد بازار نیست. درواقع برآیند فعالیتهای بازارهای خرد اقتصادی درنهایت وضعیت تخصیص منابع کشور در سطح کلان را رقم خواهدزد.
اجزاء اصلی یک بازار(چه در سطح خرد و چه در سطح کلان) عبارتنداز:
الف - عرضه کنندگان کالاها یا خدمات، که با انگیزه حـــداکثر کردن سود در بازار فعالیت می نمایند.
ب- تقاضاکنندگان کالاها یا خدمات، که با انگیزه حداکثرکردن رفاه سعی می کنند باتوجه به محدودیتهای بودجه ای که پیش روی دارند، بهترین کالاها و خدمات را برای افزایش سطح رفاه خود خریداری نمایند.
ج - مدیریت بازار، درحالت آرمانی که بازار کامل است این مدیر بازار به تعبیر اقتصاددانان نوعی «دست نامرئی» می باشد. در اقتصادهایی که بازارها کامل نیستند ممکن است ترکیبی از این «دست نامرئی»، همراه با دستورات ومقررات دولتی و یا انحصارگران غیردولتی درنهایت بازار را مدیریت نمایند. درواقعیت غالباً بازارها کامل نیستند و مدیریت بازار به تعبیر فوق نوعی مدیریت مشاع بین آن دست نامرئی و دولت است.
دلائل نظم بازار و علل برهم خوردن آن
از افراد شرکت کننده در این مصاحبه خواستیم تا عواملی را که در تنظیم بازار موثرند نام ببرند ودلایل برهم خوردن یک بازار را شرح دهند، آقای دکتر روستا در ابتدا این عوامل و دلایل را چنین برشمرد: درپاسخ به اینکه چه عواملی در تنظیم بازار موثر هستند و دلایل برهم خوردن نظم بازار کدامند می توان گفت که این دو پرسش مرتبط با هم هستند یعنی اگر علل و عوامل و دلایل برهم خوردن نظم یک نظام را بدانیم و راهکارهای برطرف ساختن آنها را بیابیم به طور قطع تنظیم بازار و تعادل بخشیدن نظام بازار سریعتر و ساده تر خواهدبود.
مهمتــرین دلایل به هم خوردن نظم بازار عبارتند از:
عدم تامین، تهیه، تولید و توزیع محصولات «کالاها و خدمات» موردنیاز بازار از لحاظ کمی و کیفی که خود ناشی از سهل انگاری و ناتوانی بنگاهها و مدیران و صاحبان آنها و یا عوامل گوناگون محیطی ازجمله شرایط و عوامل اقتصادی، قانونی، حقوقی، تکنولوژیکی و رقابتی است.
مشکل جامعه ما در این زمینه در هر دو حوزه درون بنگاهی و برون بنگاهی می باشد. عدم استفاده از ظرفیت کامل می تواند ناشی از ضعف وناکارآمدی مدیران، دولتی بودن بسیاری از صنایع، بی تفاوتی ها و یا عدم امکان تهیه و دستیابی عوامل تولید باشد. تا روزی که چرخهای اقتصاد به خوبی به حرکت درنیاید و در سطح خرد و کلان عوامل تولید پایدار و مناسب فراهم نباشد همواره از لحاظ کمی و کیفی کمبود خواهیم داشت و این کمبود عرضه و به کارنگرفتن ظرفیتهای تولید عامل اساسی بسیاری از بی نظمی ها می گردد.
هر زمان و هر جا عرضه محدود شود، تقاضای کاذب و روانی رشد می کند و نوعی عــــــدم تعادل و بی نظمی در بازار پدیدار می گردد.
دلیل دیگر برهم خوردن نظم بازار نبود یا ضعف سیستم های توزیع و فروش می باشد که نمی توانند کالاها و خدمات را در زمان، مکان و شرایط دلخواه بازار و متقاضیان دردسترس آنان قرار دهند.
عدم سرمایه گذاری کافی در زیرساختهای توزیع ازجمله بنادر، راهها، جاده ها، و وسایل حمل و نقل زمینی، دریایی و هوایی و انبارها و پایانه ها و نیز نداشتن یا ضعف کانالهای توزیع مطلوب ازجملــه نهادهای عمده فروشی و خرده فروشی مطلوب باعث می گردند تا بسیاری از کالاها و خدمات به طور مطلوب دراختیار متقاضیان قرار نگیرند و نوعی نگرانی، سوال و ابهام در بازار به وجود آمده و خریدهای کاذب و اضافی و روانی رونق یابند که همین پدیده باعث احتکار، انبارکردن کالاها و عدم عرضه محصولات می گردد و سرانجام به علت مجموعه ای از این عوامل مخرب و منفی شاهد گران شدن محصولات و نارضایتی مردم خواهیم بود.
گاهی عوامل محیطی ازجمله بعضی از سیاستها و قوانین و مقررات باعث به هم خوردن نظم بازار می شوند. تجربه ثابت کرده است هر جا و هر زمان واژه «مجوز»، «بازرسی»، «کنترل»، در تامین، تولید، عرضه، تقاضا و مصرف مطرح می گردد، بلافاصله علائم و عوامل بی نظمی در بازار جلوه گر می شوند و مشکلات جدیـــــد و دامنه داری به وجود می آورند.
بسیـــاری از بی نظمی های بازار حاصل بی تجربگی ها، بی فکری ها، خودنگری ها و خودمحوری ها، دیراندیشی، نگرشهای غیرسیستمی و غیرعلمی در برخورد با موضوعات و پدیده های اقتصادی و به طور خلاصه ناتوانی مدیریتها است.
اگر تحقیقی علمی و اصولی در زمینه شرایط، علل و عوامل به هم خوردن نظم بازار در سالهای بعد از انقلاب یعنی در یک دوره 25 ساله انجام شود به طور قطع نکات آموزنده و هشداردهنده زیادی بـــــه دست می آید که می تواند برای تصمیم سازان و مجریان و متولیان اقتصادی و بازار و تجارت و بازرگانی کشور مفید و ارزنده باشد.
آنچه مسلم است نمی توان آثار مدیریت سعی و خطا در اقتصاد دولتی و به طورکلی در سطح خرد و کلان جامعه را در حوزه های گوناگون ازجمله در نظام بازار نادیده گرفت. مطالعه درمورد بی نظمی های بازار ایران نشان می دهد که بعضی از آنها حاصل برخوردهای احساسی، عجولانه، ضربتی و ساده نگرانه با پدیده های اقتصادی بویژه در ارتباط با عرضه و تقاضا بوده است.
نقش بعضی از عوامل محیطی سیاسی در ابعاد داخلی و بین المللی را نیز نباید نادیده گرفت. بعضی از بی نظمی ها در بازار حاصل رفتارهای گروههای سیاسی داخلی و یا گروههای رسمی و غیررسمی خارجی بوده است که به این موضوع کمتر توجه می شود. گاهی رفتارهای جناحهای سیاسی داخلی، نگرانیها و سردرگمی هایی را در امور اقتصادی، تولیــــد و تجارت به وجود می آورد و باعث بی نظمی در بازار می گردد. نمونه این پدیده را می توان در زمینه ارز، طلا، زمین، مسکن، سهام شرکتها و بسیاری از تولیدات و سرمایه گذاریها یافت.
سرانجام اینکه بعضی از بی نظمی ها ناشی از عدم اعتمادها و عدم ارتباط ها و ناآگاهیها و تبلیغات و آموزش غلط می باشد. تا روزی که فضای سرمایه گذاری مطلوب و مساعد نگردد و امکان تولید مناسب از لحاظ کمی و کیفی فراهم نشود و مدیریتهای سیاسی و اقتصادی بهبود نیابد و مردم و مصرف کنندگان به حقوق خود توجه ننمایند و آگاهی و حساسیت مردم به عوامل مزاحم افزایش نیابد نمی توان انتظار داشت که بازار نظمی واقعی و پایدار داشته باشد. فراموش نکنیم که در اقتصاد بسیاری ازکشورهای پیشرفته نیز گاهی نظام بازار با مشکل و کمبود و بی نظمی روبرو می گردد اما چگونگی برخورد با بی نظمی و به عبارتی مدیریت مناسب در این شرایط نقش بسیار مهمی در دگرگون سازی شرایط دارد.
در زمینه عواملی که می توانند در تنظیم بازار موثر باشند توجه به نکات زیر ضرورت دارد که عبارتند از:
شناخت علل و عوامل بی نظمی های گذشته و دقت و مراقبت درمورد آنها
تقویت نهادهای اقتصادی و بازار
! بهادادن به بخش خصوصی و فراهم کردن عواملی که بخش خصوصی را علاقه مند و توانمند ساخته و با رغبت و آمادگی بتواند از همه ظرفیتها استفاده نماید و محصولاتی دلخواه بازار از لحاظ کمی و کیفی تولید و عرضه نماید.
ایجاد فضا و شرایط مناسب برای جذب سرمایه های داخل و خارج از کشور
! خودداری از نهادهای موازی و اضافی کنترل، نظارت، و دخالت و مجوزدهنده که باعث نگرانـــی، ترس، توقف و بلاتکلیفی در بازار می شوند.
اصلاح قوانین و مقررات برای تسهیل و تسریع کردن فعالیتهای تولیدی و اقتصادی
تقویت زیرساختها و نظام توزیع در کشور
آموزش و ترویج فرهنگ درست مصرف
احترام به حقوق مصرف کنندگان و رعایت آنها
برخورد منطقی و درست با پدیده ها و عوامل محیطی ملی و بین المللی
بهادادن به تحقیقات و بویژه اطلاع رسانی و اطلاع یابی درست
افزایش بهره وری و چگونگی بهبود آن در تولید و مصرف در سطوح مختلف
خودداری از برخوردهای جناحی و سیاسی در اقتصاد کشور
بهبود مدیریتهای اقتصادی در سطوح خرد و کلان
پرهیز از کلیه عوامل تنش زا در بازار و اقتصاد و جامعه
آقای دکتر بلوریان تهرانی عوامل تنظیم بازار را این گونه تشریح کردند: هر عاملی که باعث شود یکی از پنج عنصر تشکیل دهنده بازار دچار اخلال، مشکل، کمیابی، ضعف یا بحران شود، نظم بازار برهم خواهد خورد. مانند محـــدودیتهایی که برای خرید یا فروش برقرار می شود، دخالت دولت در عرضه، دخالت دولت در قیمت گذاری، برداشت از سبد مصرفی خانوارها و صادرات، تورم، تحریک تقاضا، قوانین و مقررات غیرشفاف و بعضاً نابجا آقای دکتر نادری دلایل برهم خوردن نظم بازار را در نوع بازار و چگونگی اجزاء آن جستجو کرد و در این باره افزود: گاهی اوقات ماهیت کالاها و خدماتی که موردنظر است، ممکن است چنان باشد که شکل دهی بازار برای آنها ناممکن و یا بسیار پرهزینه باشد. کالاهای عمومی (PUBLIC GOODS) به مفهوم اقتصادی آن چنین کالاهایی هستند که لاجرم به دلیل اینکه الزاماً امکان شکل دهی بازار برای آنها وجود ندارد. دولتها متولی تولید و توزیع اینگونه کالاها می شوند. از این رو چنانچه برای کالایی ماهیتاً نتوان بازار تشکیل داد، لاجرم مداخله مدیر بازار که در این حالت دولت است، اجتناب ناپذیر خواهدبود.
گاهی اوقات نیز امکان شکل گیری بازار وجود دارد ولی بنا به دلائلی بازارها ناقص هستند. بازار ناقص در مقابل بازار کامل تعریف می شود. بازار کامل بازاری است که مبانی آن به یک بازار رقابت کامل نزدیکتر است. در بازار ناقص بنابه دلائلی یکی از اجزاء اصلی بازار که در سوال اول تشریح شدند در انجام وظایف اصلی خود ناتوان هستند. نقائص در طرف عرضه، طرف تقاضا و یا مدیریت بازار ممکن است به علل مختلف وجــود داشته باشد. از این رو مکانیزم مداخله در بازار باتوجه به نوع نقص موجود در بازار ممکن است یک فرمول واحد نداشته باشد.
غالباً در بازارهای ناقص دولتها صرفاً از طریق مداخلـــــه ارشادی در مدیریت بازار می توانند به نوعی درجهت زدودن نقائص اقدام نمایند. بدیهی است این نوع مداخله های ارشادی نیز باید به گونه ای باشد که کارایی بازارهای ناقص افزایش یابد نه اینکه عدم کارایی مستتر در آنها تقویت شود.
تدبیر: آقای دکتر روستا، به نظر جنابعالی درجه آزادی در تجارت چقدر در تنظیم بازار داخلی موثر است؟ دکتر روستا: در دنیای رقابتی آینده که شاهد اقتصاد و تجارت جهانی و بی مرز خواهیم بود، آزادی تجارت از ضرورتهای اقتصادهای پویاست. اما همه جوامع نمی توانند از یک الگو پیروی کنند. از جامعه ای که سالهای طولانی با اقتصاد دولتی، سوبسیدی، حمایتی و حتی تبعیضی خو گرفته است و آزادی تجارت برای همه گروهها بویژه بخش خصوصی و دولتی در آن یکسان نبوده است نمی توان انتظار داشت تا به طور ناگهانی با آزادی تجارت، همه مشکلات را حل شده بداند. آزادی ناگهانی تجارت اگرچه در ایجاد نظم در بازار در بلندمدت موثر می باشد اما در کوتاه مدت مشکلاتی را به وجود خواهدآورد.
به نظر بنده در بسیاری از زمینه ها که نظم نوین شکل می گیرد شاهد نوعی بی نظمی نیز خواهیم بود و به همیـــن دلیل آزادی تجارت به عنوان عامل نظم دهنده بازار نوعی بی نظمی را در بازار به وجود خواهدآورد که چنانچه مسئولان به این پدیده توجه نمایند می توانند آثار و طول مدت آن را کاهش دهند. آزادی تجارت بدون بسترسازی و تامین عوامل و پیش نیازهای آن می تواند مشکلات گوناگونــی را به وجود آورد و به همین دلیل می توان گفت آزادی تجارت زمانی می تواند در نظم بخشیدن بازار مفید و موثر باشد که شرایط آن در بازار فراهم گردد.
با هم نظر آقای دکتر بلوریان تهرانی را در این باره می خوانیم: در یک اقتصاد آزاد، بدیهی است که اصل بر عدم دخالت دولت و آزادی انتخاب و عدم محدودیت در خرید یا فروش و... است. اما در یک اقتصاد دولتی و در شرایط حاکمیت مقامات رسمی بر بازار، مفهوم تنظیم بازار، ایجاد یک نظم دولتی یا غیر ارگانیک در بازار است.
آقای دکتر نادری در بحث درجه آزادی در تجارت به اصول بازارهای کامل اشاره کرد و چنین گفتند: یکی از اصول بازارهای کامل، آزادی عمل اجزاء بازار بویژه عرضه کنندگان و تقاضاکنندگان بازار است. طبیعتاً در بازارهایی که مبانی آنها ماهیتاً با مبانی یک بازار کامل سنخیت بیشتــری دارد، آزادی در تجارت نیز می تواند به کارایی بازار کمک نماید. کارایی بازار نیز درنهایت منجر به افزایش رفاه جامعه خواهدشد. اما در مواردی که بازارهای داخلی ناقص هستنـــد، آزادی تجارت می تواند سرکوب کننده باشد و اجزاء اصلی بازار داخلی را با مشکل مواجه نماید. به طور مشخص آزادی تجارت هم می تواند نظم بازار را برهم بزند و هم می تواند به تنظیم هرچه بهتر بازار داخلی کمک نماید. این امر بستگی به نوع کالاها و خدمات و شرایط بازار داخلی آن کالاها و خدمات دارد.
ساختار و فرایند یک بازار موفق
بررسی دلایلی که باعث توفیق یا شکست بازارهای داخلی یا خارجی می شود و نقش دولتها یا محیط های کسب و کار در این توفیق یا شکست، موضوع یا پرسش بعدی ما از شرکت کنندگان در این گزارش ویژه بود که نظریات ایشان را در ادامه می خوانید: آقای دکتر روستا و ساختار و فرایند بازارهای موفق: اصولاً نظام بازار هر کشور، ساختار متناسب با شرایط، مقتضیات و واقعیتهای آن جامعه را می طلبد. اما با توجه به پیش بینی ها درمورد اقتصادی و تجارت آینده و جهانی شدن آنها، ساختار بازارها نمی تواند بدون ارتباط با الگوهای جهانی باشد. به همین دلیل پیشنهاد می شود با درنظر گرفتن شرایط آینده، مطالعاتی درمورد الگوهای موفق در حوزه ساختار، فرایند و مدیریت نظام بازار به عمل آید تا بتوان براساس تجربیات جهانی موفق و دور از مدیریت سعی و خطا، ساختارهای مناسب و فرایندهای لازم و مطلوب برای بازار ایران معرفی و پیاده کرد.
ساختار و فرایند بازارهای موفق لازم است دو ویژگی مهم داشته باشند که این دو ویژگی سرعت و سهولت در انجام امور و بویژه مبادلات و دادوستدهاست. دنیای آینده دنیای تحــولات سریع و گسترده است و بازارهایی می توانند از فرصتهای حاصل از انواع تحولات استفاده نمایند که لایه های تصمیم گیری آنها کمتر، انعطاف پذیری آنها بیشتر و سرعت عمل برای انطباق با شرایط زیاد باشد. ازجمله نکات دیگر در بازارهای موفق فرایندهای کسب و کار و دادوستد است. یکی از مهمترین ویژگیهای بازار و تجارت و اقتصاد ایران کند و کهنه بودن فراینــدهاست که نیازمند یک مهندسی مجدد می باشند. ما به علت نامناسب بودن فرایند انجام امور بویژه فرایندهای حاصل از اقتصاد دولتی فرصتهای زیادی را از دست می دهیم که خود باعث عدم تولید به موقع، عرضه بجا و تعادل بازار می گردد.
به نظر اینجانب بازارهای موفق بازارهایی هستند که به نکات زیر توجه دارند:
تعریف و تشخیص بازار و مخاطبین و گروههای ذینفع
تولید براساس مطالعات و تحقیقات بازاریابی و بازار
استفاده از نیروهای حرفه ای و کارآمد در امور مختلف
استفاده به موقع از فرصتها
ساختار و تشکیلات ساده
اصلاح کردن و دگرگون ساختن فرایند انجام امور دادوستد با هدف تسریع و تسهیل کردن دادوستدها
پیوند و اتحاد و مشارکت با گروههای مکمل و شبکه های مناسب داخلی و خارجی
استفاده از تکنیکها، ابزارها و مهارتهای بازاریابی و فروش
تجهیز و تخصیص منابع درست و کافی
بررسی و مطالعه الگوهای موفق جهانی و استفاده درست از آنها
بالابردن سطح دانش و معلومات اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فنی
استفاده از ابزارها و تکنولوژی ارتباطات و اطلاعات و تجارت الکترونیک
تقویت بخش خصوصی و آزادسازی تجارت
پذیرش و تمرین قواعد و ضوابط رقابت
پویایی و تحول در زمینه های گوناگون
توجه به واردات و صادرات و فرصتهای دادوستد داخلی و خارجی و واکنش سریع نسبت به آنها
کاهش یا حذف عوامل محدودکننده ازجمله مقررات، قوانین و...
تقویت تواناییهای مدیریتی
شناسایی حلقــــه های ایجاد ارزش و سرمایه گذاری روی آنها
توجه به اصول مشتری مداری و بازارداری
! قانع نشدن به وضعیت موجود و جستجوگر بودن برای ارزش سازی و کارآفرینی و نوآفرینی
تلاش همیشگی برای تحقق بخشیدن چهار عامل کار درست، پیکار با رقبا، ابتکار در تولید و تجارت و پشتکار در فعالیتهای اقتصادی و بازار
آقای دکتر بلوریان تهرانــی و نقش دولت: به نظر من شعاع عمل دولت در برنامه تنظیم بازار ابعاد خاص خود را دارد تا آنجا که مشاغل و واحــدهای مهمی را در جامعه اقتصادی دربرمی گیرد ازجمله این واحدها که مشمول برنامه تنظیم بازار هستنــــــد می توان به عمده فروشی ها، خرده فروشی ها سازمانهای پخش - میادین میوه و تره بار، بازارهای محلی و اصناف اشاره کرد.
آقای دکتر نادری و ساختار بازارهای کامل:
- ساختار یک بازار موفق و کارا را باید در ساختار یک بازار کامل جستجو نمود. مهمترین اصول ساختاری یک بازار کامل نیز به شرح زیر می باشند:
الف - کثرت تعداد تولیدکنندگان
ب - کثرت تعداد تقاضاکنندگان
ج - همگن بودن نسبی تولیدات ارائه شده به بازار
د - آزادی ورود و خروج تولیدکنندگان و تقاضاکنندگان به بازار
ه - آزادی ورود و خروج و دردسترس بودن عوامل تولید به طور همگن برای تمامی بازار
و - شفاف بودن اطلاعات بازار برای همه آحاد بازار و عدم وجود مزیت اطلاعاتی برای هیچکس.
دلایل شکست بازار ممکن است از نوع و ماهیت کالا یا خدمتی که سعی می شود برای آن بازار تنظیم شود ناشی گردد و یا بر اثر وجود نقایص در اجزاء بازار رخ دهد.
طبیعتاً در بازارهایی که در آنها نقائصی وجود دارد، مداخلات ارشادی و مناسب دولتها چه از نوع وضع مقررات و قوانین باشد و چه از نوع مداخلات فیزیکی، می تواند در تنظیم و موفقیت بازار بسیار موثر باشد.
قوانین و مقررات و نظم بازار
تدبیر: در این بخش از گزارش ویژه، نقش مدیریت اقتصادی کشور و عملکرد آن ازنظر وضع قوانین و مقررات اقتصادی بویژه در امر صادرات و واردات به بحث گذاشته شد که با هم نظــــــــر صاحبنظران شرکت کننده را می خوانیم: آقای دکتر نادری:
اقتصاد کشور ایران در حال حاضر به نوعی سازمان دهی شده است که در آن همزمان هم بازارهایی از نوع نسبتاً کامل و هم بازارهایی از نوع شدیداً ناقص وجود دارد. آنچه به عنوان یک اصل در مدیریت اقتصادی کشور باید به آن پای بند بود این است که «در بازارهای نسبتاً کامل کمتر دولت مداخله نماید و برعکس در بازارهای ناقص دولت دخالتی ارشادی داشته باشد». عملکرد دولت در زمینه تنظیم بازارهای داخلی طی سالهای گذشته درهریک از بازارها داستان خاص خود را دارد و در یک مقوله کلی نمی توان راجع به آنها نتیجه گیری صحیحی نمود. آنچه مشخص است طی سالهای گذشته اشتباهاتی سیاستی و به تعبیری سوءمداخله دولت در بازار را شاهد بوده ایم. مثلاً در مقاطعی که باید بازارهای ناقصی مثل بازار ارز به صورت ارشادی مدیریت می شدند، به یک باره رها شده و مشکل آفرین بودند و در مواردی که بازارها نسبتاً کامل هستند (مثل بازار قطعات صنعتی) مداخله بی مورد در آنهـــــــا تنها باعث افت کیفیت و کارایی آن بازارها می شود. با بررسی تاریخ خاص اقتصاد ایران موارد متعددی از این سوء مداخلات را ملاحظه می نمائیم.
آقای دکتر روستا: به نظر بنده عملکرد مدیریت اقتصادی کشور را باید در چارچوب شرایط و واقعیتهای جامعه ایران ارزیابی کرد و از مقایسه های غلط پرهیز نمود. واقعیت این است که خیلی ها به عواقب و آثار انقلاب و شرایط اولیه آن توجه ندارند. اینجانب در سالهای اول انقلاب به دلیل انقلاب فرهنگی مدتـــی در سازمان صنایع ملی ایران خدمت می کردم و در آنجا با تحقیقاتی که انجام شد متوجه شدیم که تعداد زیادی از پستهای مدیریت اقتصادی در سطح خرد و کلان خالی است که خود ناشی از پاکسازی ها، کنار رفتن داوطلبانه، ترس و نگرانیها و یا تغییر و تحولات ناشی از دولتی شدن اقتصاد کشور بود. درنتیجه بسیاری از ایــــــن پستها با مدیران جوان و کم تجربه پرشد و هنوز این خلاء جبران نشده بود که جنگ تحمیلی و تحریم اقتصادی آمریکا و آثار و عواقب جنگ ظهور کرد. در این شرایط مسلماً نمی توان انتظار داشت که تصمیم سازان و مجریان اقتصادی کشور در فضایی راحت، آماده و ساده فعال گردند. بسیاری از بحرانهای امروز حاصل شرایط آن روز و حتی قوانین و مقررات لازم برای آن شرایط و نیز ضعف مدیریتها و حتـــــی سوء مدیریتها می باشد. به طورخلاصه اگربخواهیم واقع بینانه برخورد کنیم باتوجه به مجموع شرایط حاکم بر کشور عملکردها به طور نسبی خوب بوده اما در مقایســــه با دیگر جوامع بسیار ضعیف تر بوده ایم. البته دیگر نمی توان ضعفها و عملکردهای ضعیف را توجیه کرد، به عبارتی اکنون دیگرنباید شاهد مدیریتهای ضعیف و نادرست باشیم. بلکه باید عملکرد مدیران اقتصادی در تنظیم بازار در شرایط بحران را جداگانه ارزیابی کرد و برای تنظیم بازار در شرایط فعلی نیز لازم است از ساختارها، ابزارها و رفتارهای جدید استفاده شوند تا بتوان به بازار دلخواه دست یافت.
منابع:
1 - رنانی - محسن، بازار یا نابازار؟ انتشارات سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور مرکز مدارک اقتصادی - اجتماعی و انتشارات، تهران 1376
2 - خداداد کاشی - فرهاد، ساختار و عملکرد بازار، نظریه و کاربرد آن در بخش صنعت ایران ناشر، موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی - تهران
مروزه دیگر همه گروههای کاری و علمی اذعان دارند، برای اینکه سازمانها بتوانند در دنیای تجاری و رقابتی یک حضور مستمر و پایداری داشته باشند، باید حول محور علم و دانش فعالیت کنند. علی رغم اینکه دانش به عنوان منبعی برای بقای سازمانها ضروری و حیاتی است و شرط موفقیت سازمانها در تجارت جهانی دستیابی به یک دانش و فهم عمیق در تمامی سطوح است، اما باز هم بسیاری از سازمانها هنوز به مدیریت دانش به طور جدی توجه نکرده اند.
باید توجه داشت که جهان کنونی نیازمند پاسخگویی سریع است. سازگاری بی درنگ، نتیجه گیری سریع و بالاتر از همه نیاز رشد فردی، متاثر از دگرگونیهایی است که نیازمند دانش و خلاقیت است.
گاهی به اشتباه مدیریت دانش و مدیریت اطلاعات یکی تلقی می شوند و حال آنکه این دو یکی نیستند. مـدیریت اطلاعـات به طور مشخص بر داده ها تمرکز دارد. اما دانش در حقیقت داده هایی هستند که در یک زمینه مشخص قرار گرفته اند.
مدیریت دانش چیست؟ مدیریت دانش یک مدل کسب و کار نظام یافته داخلی است که به تازگی در حیطه علوم و سازمانها پدیدار شده و یک طیف وسیع علمی را با تمام منظرهای آن مورد رسیدگی قرار می دهد. این طیف وسیع می تواند، تولید دانش تدوین قوانین علمی و مشارکت علمی را شامل شده و نهایتاً به ارتقای فراگیری و نوآوری منجر شود.
تعریف علمی مدیریت دانش عبارتست از: احاطه کردن ابزار فناوری با جریان عادی فعالیتهای سازمانی در قسمتهایی که با یکدیگر هم پوشانی (OVERLAP ) دارند.
چرا مــدیریت دانش مهم است؟ تمامی تئوریسین های معـــــروف علم اقتصاد و کسب وکار در دنیای امروز، دانش تعریف شده را رمز نهایی و مزیت رقابتی برای شرکتهای مدرن می دانند.
بنابراین، هر روش و یا مدلی که می تواند ارتقای دانش را در خود نگهداری کرده و سپس توزیع آن را شکل دهد، به عنوان رمز موفقیت شرکتهای امروزی دنیا مطرح است.
عوامل متنوعی در جهت توزیع و ارتقا و جذابیت مدیریت دانش توسط یکی از دانشمندان به شرح زیر جمع آوری شده است:
شتاب در گامهای ایجاد تغییرات؛
ممانعت از خستگی و فرسایش کارکنان، خصوصاً آنانی که سالها شاهد کوچک شدن و مهندسی مجدد سازمان هستند.
ارتقای رویکردهای سازمانی خصوصاً نگاه جهانی بر تجارت از طریق توزیع جغرافیایی اجتماع؛
افزایش سازمانهای شبکه ای در سراسر دنیا؛
ارتقا در دانشی کردن ساخت کالا و ارائه خدمات؛
انقلاب در فناوری اطلاعات.
مدیریت دانش را فرآیند ایجاد، تایید، ارائه، توزیع و کاربرد دانش می دانیم. این پنج عامل در حوزه مدیریت دانش برای یک سازمان زمینه آموزش، بازخورد، آموزش مجدد را فـــراهم می آورد که معمولاً برای ایجاد، نگهداری و احیاء قابلیتهای سازمان مورد استفاده قـــرار می گیرد.
ایجاد دانش: ایجاد دانش به توانایی سازمانها در ایجاد ایده هـا و راه حلهای نویــن و مفید اشاره دارد (ماراکاس، 1999). سازمانها با توسعه و تجدید ساختار دانش قبلی و کنونی با روشهای مختلف به خلق واقعیتها و مفاهیم جدید می پردازند.
اعتبار بخشی به دانش: اعتباربخشی به دانش، به گستره هایی اشاره دارد که شرکتها می توانند بر روی دانش گذاشته و اثرات آن را بر محیط سازمانی ارزیابی کنند. چرا که باگذشت زمان دانش گذشته نیاز به بازنگری و انطباق با واقعیتهای کنونی دارد.
ارائه دانش: ارائه دانش حاکی از شیوه هایی است که از آن طریق دانش به اعضای سازمان ارائه می شود. به طور کلی سازمانها می توانند روندهای مختلفی در جهت ایجاد دانش خود اتخاذ کنند. باوجود این، دانش سازمانی در موقعیتهای مختلفی توزیع شده و روندهای مختلفی را در بردارد و در رسانه های مختلف چاپی و الکترونیکی ذخیره شده است.
توزیع دانـش: لازم است که دانـش قبـل از بهـره برداری در سطوح سازمانی در درون سازمان به اشتراک گذارده شود. تعامل بین فناوری های سازمان، فنون و افراد می تواند اثر مستقیم بر دانش داشته باشد. به عنوان مثال، ساختار سازمانی باتوجه به شکل کنترلها و نقشهای سنتی فرصتهای توزیع دانش و تعامل بین فناوری ها، فنون و افراد را کاهش می دهد.
به عبارت دیگر، ساختار افقی سازمانی، تقویت و سیاست درهای باز جریان دانش را در بخشها و افراد سرعت می بخشد.استفاده از پست الکترونیک، شبکه داخلی، گروه خبری به توزیع بهتر دانش در درون سازمان کمک کرده و به واسطه آنها افراد می توانند با یکدیگر از جنبه های مختلف تبادل نظر کنند.
کاربرد دانش: به طور کلی دانش سازمانی باید در جهت محصولات، خدمات و فرآیند سازمان به کار گرفته شود. اگر سازمانی به راحتی نتواند شکل صحیح دانش را در جای مناسب آن مشخص کند در عرصه های رقابتی با مشکل مواجه خواهد شد. زمانی که نوآوری و خلاقیت راه پیروزی در جهان امروز است، سازمان باید بتواند دانش مناسب را در جای مناسب به کار گیرد.
فرهنگ ایجاد دانش: سازمانها به منظور هدایت دانش فردی در جهت اهداف سازمانی، باید محیطی همراه با اشتراک، انتقال و تقابل دانش در میان اعضا به وجود آورند. (نوناکا و تاکوچی، 1995) و افراد را در جهت با مفهوم کردن تعاملاتشان آموزش دهند. برای بسط «دانش مجموعه» باید هرفعالیتی را در راستای توسعه تعامل منطقی بین کارکردها هدایت کرد. خلاصه اینکه، مدیریت دانش به تغییر فرهنگ همکاری و فرآیندهای تجاری به منظور ممکن ساختن اشتراک اطلاعات اشاره دارد. این کار همانند فعالیت در زیر مجموعه فرهنگی و اجتماعی است.
نقشها و مهارتهای مدیریت دانش: با دانش دیگران می توانیم صاحب دانش شویم، ولی با عقل دیگران نمی توانیم عاقل شویم.
میشل دمونتان (MICHEL DE MONTAIN ) معتقد است که به منظور پاگرفتن مدیریت دانش سازمانها باید مجموعه ای از وظایف و مهارتها را در زمینه دریافت توزیع و استفاده از دانش ایجاد کنند. وظایف راهبردی و رهیافتی زیادی برای تحقق یافتن وجود دارد و این فرض که شرکت به راحتی می تواند فعالیتهای مدیریت دانش خود را در صدر بقیه رهیافتها قرار دهد فرضی غیرواقعی به نظر می رسد. تنها انسانهـا ارزش افزوده هایی را می آفرینند که داده ها و اطلاعات را به دانش تبدیل می کند. موفق ترین سازمانها، آنهایی هستند که مدیریت دانش را به جزئی از کار کارکنان خود تبدیل کرده اند. البته معمولاً «مدیریت دانش» از طریق انجام وظیفه تمام وقت تعدادی از کارکنان ستادی دانشکار، می تواند به پدیده ای فراگیر تبدیل شود.
کارکنان دانش مدار: کارشناسان و متخصصان، نقش عمده ای در موفقیت مدیریت دانش ایفا می کنند، اما فعالیتها و نگرشهای کسانی که برای انجام کارهایی غیراز مدیریت دانش حقوق می گیرند، در موفقیت این نوع مدیریت نقشی مهمتر دارد. مدیران برنامه ریزی، تحلیلگران تجاری. مهندسان طرح و تولید و حتی منشیها و مستخدمان، از جمله مهمترین مدیران دانش به شمار می آیند. تمام آنها در کارهای روزانه خود به خلق، جستجو، تسهیم و استفاده از دانش احتیاج دارند. به این ترتیب، شکی نیست که مدیریت دانش باید بخشی از وظایف همه کارکنان بدل شود.
اولین وظایف هر فرد متعهد به دانش، با کارهای روزمره مدیریت دانش ارتباط دارد. بعضی از این کارها کاملاً فنی هستند. ساخت یا بازسازی پایگاه دانش، نصب و نگهداری نـــرم افزارهای دانش محور (مانند لوتوس نوتز)، نمونه هایی از این نوع کارهای فنی است.
کارهای روزانه دانش، کارهایی معمولی هستند اما مدیریت دانش، مستلزم انجام کارهای جالب و جدید است. هماهنگی، کتابداری، گزارشگری، ویرایشگری، گردآوری دانش و نظایر آنها، نمونه هایی از این نوع کارها هستند.
مدیر ارشد دانش: به تازگی بسیاری از شرکتهای آمریکایی و معدودی از شرکتهای اروپایی، به استخدام مدیران ارشد دانش برای هدایت امور مدیریت دانش خود پرداخته اند. در برخی از این شرکتها، سمتهایی نظیر مسئولان ارشد آموزش ایجاد شده است. این مسئولیتها نقشهایی مربوط به همین مباحث بوده و شامل مدیــریت دانش و ترویج یادگیری سازمانی می شوند. این سمتها، سمتهایی مدیریتی در سطوح روسای ارشد اطلاعاتی، ریاست دوایر منابع انسانی سازمان و رهبری واحدهای تجاری و عملیاتی هستند.
مدیریت استعداد
سازمانهای استعدادگرا: موفقیت سازمانهای قرن 21 به استفاده موثر از افراد مستعد بستگی دارد. سازمانهای استعدادگرا دائماً در جستجوی استعدادهای جدید است. باارضای نیازهایشان آنها را حفظ و محیط چالشی برای آنها ایجاد می کند. تا بتوانند به کار و فعالیت بپردازند. افراد همزمان با ایجاد سازمان می توانند آن را تخریب کنند. آنچه که در تجارت بیش از هرچیزی اهمیت دارد افراد هستند نه فناوری و سرمایه افراد نیروهایی هستند که سازمانهای قرن 21 را به سمت جلو به پیش می رانند. در حالی که سازمانها موفقیتشان را در بورس سهام جشن می گیرند و اصول اساسی و اولیه بورس سهــام را در هم می شکنند ولی آنچه را باید به خاطر داشت این است که آنها این موفقیت را مدیون فنــاوری نمی دانند بلکه مدیون چیزی می دانند که در پس آنها وجود دارد:
بازگشت استعداد: چندین دهه است که سازمانها از سیستم های کمی مثل بازگشت سرمایه(RETURN ON INVESTMENT = ROI ) و بازگشت دارائیها(RETURN ON ANSSETS = ROA ) استفاده کرده اند. سازمانهای قرن 21 از یک روش اندازه گیری به نام بازگشت استعداد (RETURN ON TALENT = ROT ) استفـاده کــرده اند. معادلات اندازه گیری تجاری صرفاً استفاده از سرمایه را می سنجند ولی بازگشت استعداد را به شکل زیر محاسبـه می کنند. بستـه به اینکه نظر مدیریت چه باشد بازگشت استعداد می تـواند یک روش اندازه گیـری کمــــی یا کیفـی باشد. آیا مدیـران به خاطــر سرمایه گذاری در هر لحظه ماکزیمم پرداختی را دریافت می کنند؟ اگر مدیریت بخواهد نتایج کمی به دست آورد. باید براساس نتایج روی دانش خلق شده برچسب قیمتی بگذارد. مدیران موثر سیستم های متریک اندازه گیری بازگشت استعداد را در جایی قرار می دهند که بتوانند بر عملکرد نظـارت و فرصتهـا را پیـــش بینی کنند. این امر تعیین می کند، که آیا سرمایه گذاری سودمند است یا خیر. مدیران برای اینکه سرمایه گذاری را سودمند کنند باید: 1 - دائماً بازگشت استعداد را اندازه گیری کنند. 2 - بازگشت استعداد را همـواره بهبود بخشد. 3 - استعداد را ترمیم سازند.
دانش تولید شده: افزایش ارزش دانش تولیدشـده به «توسعه» موثر سازمانـی منتهی می شود. دانش تولیدشده موثر به معنی بازگشت استعداد بالا است.
وقتی بازگشت استعداد بالا باشد نیروهای کاری خلاق مـــــی شوند، نوآوری به وجود می آید، فرآیندها به طور راحت بی دردســــر انجام می شود، محصولات دائمـاً بهبود می یابد و پیشرفـت می کنند ارتباط به طرز صحیحی انجام می شود. بازگشت استعــداد بالا سبب می شود که مدیریت انعطاف پذیر شود. روی فرصتها سرمایه گذاری کند و سود ببرد. افراد مستعد بر افرادی که در اطرافشـان هستند، نیز تاثیــــر می گذارند و طی زمان دانش در اختیار دیگران نیز قرار می گیرد. به تولیدکنندگان دانش خوب و در سازمان در هر سطحی که باشند باید پاداش داده شود. اگر مدیران قرن بیست ویکم از این افراد انتظار ماکزیمم عملکرد بازگشتی را دارند، نباید آنان را در مشاغل معمولی بگذارند.
سرمایه گذاری روی استعدادها: اگر سازمان روی استعدادها سرمایه گذاری نکند با رکود و رخوت روبرو می شود. سازمانهایی هستند که روی فناوری، ماشینها و افراد سرمایه گذاری کرده اند. ولی در قرن بیست و یکم از سه مورد بالا سرمایه گذاری روی افراد از همه ارزشمندتر و مهمتر بوده است. بااین حال، مدیریت در سرمایه گذاری روی افراد باید دقت عمل به خرج دهد و افرادی را انتخاب کند که تواناییهای آنان با نیازهای سازمان مطابقت داشته باشد. آنچه دانش تولیدشده و ســــرمایه گذاری برروی استعدادها محور بازگشت استعدادها را تشکیل می دهد و کلید اصلی موفقیت سازمانی قرن بیست ویکم همین عوامل است.
سیستم مدیریت استعداد: سیستم مدیریت استعداد (T.M.S ) ابزار موثری در سازمان به شمار می رود. مدیران با به کارگیری این ابزار می توانند مهارتهای کارمندان مستعد را به طرز صحیحی گسترش دهند. ممکن است شما باافراد مستعد زیادی برخورد کنید که در سازمانی مشغول بکارند و نمی توانند نتایج قابل توجهی تولید کنند. این به خاطر فقدان سیستم مدیریت استعداد مناسب روی می دهد. اگر همان شخص در سازمانی کار کند که از سیستم مدیریت استعداد استفاده می کند در این صورت نتایج خوبی به دست می آید. سیستم مدیریت استعداد چهـــــــــار عنصر زیر را در بر می گیرد: 1 - جذب استعدادها. 2 - حفظ استعدادها. 3 - اداره و مـــدیریت استعدادها. 4 - کشف کردن استعدادها.
جذب استعدادها: تعقیب جدی استعداد باید یکی از استراتژی های اصلی مدیریت باشد. اکثر شرکتها نمی توانند خیلی سریع افراد مستعد را به عنوان اعضای جدید جذب کنند. این فقدان استعداد بزرگترین مانعی است که در راه رشد شرکتها وجود دارد و جبران این کمبود نوعی مزیت استراتژیک عمده محســــوب می شـود. تمام سازمانهــا باید محیط کاری انعطاف پذیری ایجاد کنند که افراد مستعد به تولید دانش بپردازند تا نیازهای سازمان را برآورده سازند.
حفظ استعدادها: از میان سازمانهای قرن 21 آن عده ای موفق بوده اند که وفاداری افراد مستعد را بدیهی و مسلم فرض نمی کردند. این سازمانها همواره سعی در جذب و حفظ این افراد دارند در هرسطحی دارای منابع فکری هستند. یکی از چیزهایی که برای سازمانهای قرن 21 خیلی مهم است تعهد دوجانبه کارفرما و کارمند است. جـوی لیمنت مدیراجرایی نرم افزار، تریلوجی که یک شرکت در حال رشد سریع نرم افزاری است می گوید: شرکت با کارمندان طوری رفتار می کند که گویی همه آنان مدیر و همه آنان شریک هستند. همه آنان سهام دارند و او دلیل موفقیت را همین مسئله می داند. ولی بزرگترین چیزی که مایه نگرانی وی است این است که افراد بااستعداد را از دست ندهد. او می دانــد که کارمندان مستعد می توانند به هرکجا که می خواهند بروند. هیچ چیز مهمتر از استخدام نیروهای مستعد و رشدیافته نیست. این کاری است که باید در درجه اول انجام دهد.
اداره و مدیریت استعدادها
مدیریت استعدادها مهارتی متفاوت از مهارتهای قبلی مدیران است و باید آن را آموخت. مدیران باید بدانند که چطور حداکثر استفاده را از افراد بکنند و چطور به نحوی استراتژیک آنان را در موقعیتی مناسب قرار دهند. موقعیت طوری نباشد که کاری عادی و معمولی سبب بی حالی و بی حوصلگی آنان شود. مدیران باید محیط را به نحوی طراحی کنند که حداکثر دانش اطلاعات، حداکثر ابداع و نوآوری و حداکثر تاثیر را به همراه داشته باشند. درواقع، استعدادها که به نحوی استراتژیک اداره شود حداکثر بازگشت را به همراه دارد. سازمانهای قرن 21 مدیران ارشد مستعدی دارند که به طرز موثری استعدادها را در درون و بیرون از سازمان اداره می کنند. مدیران ارشد مستعد باید بهترینها را استخدام و آنها را حفظ کند.
شناسایی استعدادها: استعدادها یک منبع نادر و معمولاً دست نخورده است. هر سال با مدیریتی مواجه هستیم، که نمی دانند چطور افراد مستعد را شناسایی کند. جنرال موتورز بارزترین نمونه است. در شرکت جنرال موتورز با مردان و زنان بسیار مستعد و درخشانی وجود دارد ولی فکر می کنم مدیریت آنجا نمی تواند به طرز موثری از آن استفاده کند. این افراد استعدادهای دست نخورده ای دارند. در قرن 21، اگر مدیریت جنرال موتورز از این استعدادها به طرز صحیحی استفاده نکند شخص دیگری این کار را خواهد کرد. مدیریت قبل از استخدام افراد جدیدی باید استعدادهای نهفته کارمندان قبل را کشف کند.
نتیجه گیری
مدیریت دانش موضوع ساده ای درباره ذخیره بازیابی انتقال اطلاعات نیست بلکه بیشتر تعبیر و سازماندهی اطلاعات از جهات مختلف است. تنها با تغییر فرهنگ سازمانی است که می توان به تدریج الگوی تعامل بین افراد، فناوریها و فنون را در سازمان خود تغییر داد. وقتی محیط پویا و پیچیده است، برای سازمانها ضروری است به طور پیوسته دانش جدید را به شکل ایجاد، اعتبار بخشی و کاربرد در محصولات و خدمات خود به کار گیرد.
استفاده از فناوری باعث بهره وری افراد و انسجام اطلاعات در درون سازمان شده و سیستم های اجتماعی تعبیر اطلاعات را از طریق ارائه دیدگاههای مختلف در یک زمینه انجام می دهند.
مدیریت دانش یک روند آگاهانه ایجاد دانش، اعتباربخشی به دانش، ارائه دانش، توزیع دانش و کاربرد آن است.
اگر مدیریت سازمان درصدد است که مدیریت دانش در اولویت قرار گیرد، بایستی تعادل موجود بین افراد و فناوریها را مورد تجدیدنظر قرار دهد. مدیر باید الگوی تقابل میان فناوریها، افراد و فنون را مورد تجدیدنظر قرار دهد تا افراد از این ابزارها استفاده کنند. تنها با تغییر الگوی تبادل است که مدیران می توانند از دانش برای منافع رقابتی سازمان بهره ببرند.
منابع
1 - گانب دی بات، مدیریت دانش در سازمانها، ترجمه محمد ایرانشاهی - فصلنامه اطلاع رسانی دوره 18 - شماره 1 و 2 .
2 - کارل کالست، مدیریت دانش از دیدگاه یک استراتژی جهانی - ترجمه صدیقه احمدی.
3 - مدیریت دانش، فن آوری، خلاقیت و نقش آنها در بهبود کارایی و اثربخشی فرایندها - وزارت صنایع و معادن - مرکز اطلاع رسانی صنایع و معادن ایران.
4 - مدیریت قرن بیست و یکم - ماهنامه آینده مدیریت - نشریه تدبیر - شماره 127.
5 - مدیریت دانش چیست؟ مجله توسعه مدیریت شماره 49 اردیبهشت 82.
6 - انتخاب استراتژی برای مدیریت دانش - مترجم محمد محمدی - ماهنامه تدبیر - آینده مدیریت شماره 127.
7 - APQC (1999), KNOWLEDGE MANAGEMENT: CONSORTIUM BENCHMARK STUDY .
8 - BUTT, G (1998 ) MANAGING KNOWLEDGE THROUGH PEOPLE. KNOWLEDGE AND
PROCESS . MANAGING; JOURNAL OF BUSINESS TRANSFORMATIONAL VOL,5, NO,3 .
9 - BHTT. G (2000A) A RESOURCE - BASED PERSPECTIVE OF DEVELOPING ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE AND PROCESS MANAGEMENT .
10 - MARAKAS, G.M (1999), DECISION SUPPORT SYSTEMS IN THE 21ST CENTURY .
11 - NONAKA, I.AND TAKEUCHI, H. (1995) THE KNOWLEDGE CREATING COMPANY - HOW JAPANESE .
12 - HARVARD BUSINESS REVIEW, MARCH - APRIL 1999 .
مسلم علی محمدلو: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی دانشگاه تربیت مدرس
برگرفته از: harkat.ir
توسعه مدیریت، فرایندی است که طی آن سطح دانش، مهارت و اطلاعات سطوح سه‌گانه مدیریت (مدیران عالی، مدیران میانی، مدیران عملیاتی و سرپرستان) ارتقا یافته و موجبات استقرار شرایط لازم برای تکامل مجموعه استعدادها و تواناییهای این رده، فراهم خواهد شد. مدل تعالی سازمانی، ابزار عملیاتی قوی است که می‌تواند برای مقاصد مختلفی توسط سازمانها به کار گرفته شود. باید دقت کرد که تعالی سازمانی، برداشتی نظری و تئوریک نیست بلکه کسب و ارائه نتایج ملموس و قابل مشاهده‌ای است که مبتنی‌بر شواهد بوده و پایداری و دوام داشته باشد معرفی مدل تعالی عملکرد می‌تواند در صدر برنامه‌های توسعه مدیریت قرار گیرد اما هر چه در برنامهریزی برای توسعه اجزای سیستم (از جمله مدیریت) کوشا باشیم به همان میزان نیز دستیابی به تعالی سازمانی، محقق خواهد شد.
مقدمه
هدف غایی هر سیستم انسانی، حرکت در جهت پیشرفت، تکامل و تعالی است و تکامل و تعالی آن به رشد، پیشرفت، توسعه و تکامل اجزای آن بستگی دارد. دهه آینده، مرحله گذار بسیار حساسی برای اقتصاد، صنعت و تجارت ایران است. وظایف و مسئولیتهای دولتها در قبال جامعه غالباً به وسیله سازمانهای دولتی، صنعتی و بازرگانی موجود در جوامع، انجام میشود و منابع انسانی، عاملی مهم برای تحقق اهداف این سازمانها به شمار می‌روند. در حقیقت، نیروهای انسانی سازمانهای یاد شده را به سوی اهداف مورد نظر سوق می‌دهند و زمانی که آنها به اهداف خود نائل شوند، موجبات دستیابی جامعه و سرانجام دولتها به اهداف خود را فراهم میکنند. سازمانها، نیازمند مدیرانی نواندیش و متعهد هستند که با همه سختی‌ها و شرایط حاکم بر دنیای کنونی بتوانند رشد و تعالی سازمان خود را ادامه دهند، از تکنیک‌های نوین مدیریتی، متناسب با فرهنگ کشور استفاده کرده و بپذیرند که نیروی انسانی، بزرگترین سرمایه آنهاست. برای تصحیح جهان‌بینی سازمانی نیروی انسانی، ابتدا باید مدیران آن سازمان، عملکرد و نحوه برخورد خود را با دیگران، تصحیح کنند، مدیر هنگامی می‌تواند در راستای اهداف کلی و راهبرد سازمان، هماهنگی‌های لازم بین بخشهای مختلف ایجاد کند که ضمن توسعه و بهبود تواناییهای مدیریتی، سطوح مختلف زندگی خود را کنترل کرده و توانایی خود تدبیری را کسب کرده باشد، در غیر این صورت انتظار اعمال مدیریتی صحیح و موفق از او ناصواب است.
در این مقاله، با هدف بررسی نقش توسعه مدیریت در تحقق تعالی سازمان، مطالبی پیرامون توسعه مدیریت، تعاریف، ابزار، اجزا و... مباحثی نیز درباره تعالی سازمانی ارائه خواهد شد.
توسعه مدیریت
افزایش فضای رقابتی با ورود تدریجی کشورمان به عرصه تجارت جهانی، پیشبرد سیاست خصوصی‌سازی و کاهش تصدی‌گری دولت، شرایط را به گونه‌ای رقم می‌زند که پویایی و بقای سازمانها را به تدریج به تابعی از شایستگی آنها تبدیل می‌کند. از دیگر سو، امروزه دسترسی به اطلاعات و دانش، آموزش و ارتباطات، نقش حیاتی در زندگی فردی و اجتماعی، پیشرفت‌های انسانی و نیل به توسعه همه جانبه، ایفا می‌کند. اطلاعات، به عنوان پیش نیاز دانش و شناخت و آگاهی، یکی از اساسی‌ترین مؤلفه‌های تأثیرگذار در نیل به توسعه انسانی تلقی میشود. مدیران با کمک آموزش می‌توانند به دانش و مهارتهای مدیریتی نائل آیند و نیز از طریق آموزش و پروش در یک سازمان میتوان به توسعه و تأمین مدیریت، دست یافت، فرایندی که طی آن سطح دانش، مهارت و اطلاعات سطوح سه‌گانه مدیریت (مدیران عالی، مدیران میانی، مدیران عملیاتی و سرپرستان) ارتقا یافته، موجبات استقرار شرایط لازم برای تکامل مجموعه استعدادها و تواناییهای این رده را فراهم خواهد کرد.
توسعه مدیریت، عبارت است از: فرایند اصلاح یک یا چند جنبه مدیریت سازمان که هدف از آن، اصلاح اثربخشی مدیران، از طریق آموزش آنان برای کسب نظر و آشنایی با اهداف و خط‌مشی سازمان، توانایی‌ها و مهارتهای لازم برای ایفای نقش مؤثر است. بنابراین، آموزش یکی از مهمترین عوامل توسعه مدیریت، به خصوص مدیریت منابع انسانی است و علت این است که سرنوشت هر چیزی به کیفیت عامل انسانی، پیوند خورده است.
امروزه با وجود پیدایش مکتب‌های مختلف مدیریتی و تحریر کتاب‌ها و مقالات مختلف در این زمینه و همچنین تأثیر مدیریت علمی در انقلاب صنعتی و فراصنعتی، هنوز مشاهده میشود که بسیاری از مدیران بخشهای مختلف، کارشناسانی (مهندسان) هستند که در رشته فنی خاصی، تحصیل و تجربه دارند اما آگاهی لازم علم مدیریت را ندارند. این امر موجب تداخل وظیفه و گاه فعالیت نامربوط و عدم تخصصی شدن و آشفتگی امور شده است. این مسئله، نشان‌دهنده عدم تعریف درست و شناخت صحیح از مدیر و مدیریت در جامعه است.
برای کسانی که اطلاعات پایه‌ای در زمینه مدیریت ندارند و به دلیل مقاصد، منافع شخصی و یا سیاسی و یا موقعیت شغلی به آن اهمیت نمی‌دهند، زمینه شناخت درست از این علم و تعریف و طراحی شیوه‌های مدیریتی برای بخشهای مختلف و همچنین فعالیت و مطالعه و انگیزش در جهت شکوفایی این مقوله، مورد توجه قرار نگرفته است. با توجه به ماهیت حرفه مدیریت و عوامل مختلف تأثیرگذار در آن، امکان تعریف مشخص و شناخت درست، تعیین دامنه، نوع و چگونگی فعالیتها و حدود اختیارات در سطوح مختلف، عینیت بخشیدن و تجسم عملکرد مدیر به سهولت حرفه‌های دیگر نیست. از نظر جایگاه علمی میتوان گفت علم مدیریت در تقسیم‌بندی و طبقه‌بندی علوم مختلف بیش از آنچه که تاکنون مطرح شده است، رابطه تنگاتنگ با علوم انسانی، تجربی و حتی علوم دیگر دارد.
در اینجا اشاره به برخی چالش‌ها که فراروی نظام اداری کشور قرار دارد، ضروری به نظر می‌رسد:
تمرکز و عدم تمرکز: عدم تناسب میان اختیارات و مسئولیتهای محوله به مدیران، نبود حد بهینه‌ای از تمرکز و عدم‌تمرکز در اداره امور کشور، غیرذاتی بودن اختیارات مقامات محلی و تمرکز یبش از حد اختیارات در حوزه‌های مرکزی، باعث کاهش کیفیت تصمیمات اتخاذ شده و پرداختن به امور غیرضروری در دستگاه‌های اجرایی شده است.
عدم استفاده از الگوها و نظام‌های جدید مدیریتی، در اداره امور کلان کشور: فقدان نظام ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی و پیگیری تحقق اهداف، برنامه‌ها و نتایج مورد انتظار، منطقی نبودن زمان تصدی مدیریت در دستگاه‌های اجرایی، عدم قانونمندی و ضابطه‌گرایی و شایسته سالاری در انتصاب و ارتقای کارکنان و عزل و انتصاب و تغییر مدیران از جمله، مهمترین چالشهای نظم اداری و اجرایی کشور در بخش مدیریت است.
منابع انسانی: نظام اداری در جذب و نگهداری کارکنان توانمند، کارامد و متخصص از تواناییهای لازم، برخوردار نیست. عدم استقرار نظام رقابتی در جذب و انتخاب نیروی انسانی، وجود مجاری و طرق مختلف ورود به خدمات دولتی و غیرقابل مهار شدن توسعه کمی بخش غیردولتی با توجه به محدود بودن منابع کشور باعث کاهش میزان حقوق و دستمزد کارکنان دولت به منظور جبران خدمت، کاهش انگیزه و عدم توفیق در جذب نیروهای توانمند و متخصص شده است. نظام ارزشیابی کارکنان دولت به منزله ابزاری برای ترغیب و تشویق کارکنان به انجام وظایف در سطح کمی و کیفی مطلوب و ارتباط آن با روند پیشرفت شغلی و سرنوشت استخدامی از کارامدی کافی برخوردار نیست.
- استفاده از رویه‌ها و روشهای منسوخ: عدم گرایش به تحول و نوسازی در شیوه‌های انجام کار و در نتیجه غیرمنطقی و طولانی بودن سیر مراحل و فرایندهای انجام کار، فقدان زمان‌بندی انجام امور، تأکید بیش از حد بر سازوکارهای کنترلی و حاکمیت رابطه به جای ضابطه از دیگر چالشهای بخش اداری و فرایندهای انجام کار به شمار می‌آید.
- قوانین و مقررات: روح حاکم بر قوانین و مقررات اداری و استخدامی به شکلی است که کارکنان بعد از استخدام، هیچ نیازی به تلاش و تحرک در خود احساس نمی‌کنند.
برای رفع چالشهای ذکر شده، راه‌حل‌های زیر پیشنهاد میشود:
1. برخورداری دولت از نظام تصمیم‌گیری شایسته و مؤثر در سطوح مختلف و تحقق حد مطلوبی از ترکیب عقلانیت و دموکراسی در نظام‌ها، نهادها و مراجع تصمیم‌گیری.
2. تمرکززدایی در نظام، مدیریت امور، طی مراحل توزیع اختیار و نهادینه‌سازی فرایندهای غیرمتمرکز تصمیم‌گیری، ایجاد ظرفیت برای استقرار مدیریت متمرکز سالم، شایسته و مطمئن در جهت تعالی اهداف توسعه کشور و تقسیم عادلانه و مؤثرتر نقش مسیریابی، هدف‌گذاری و اعطای اختیار به مدیران در قلمروهای مدیریتی خود.
3. قانونمندی، مشارکت‌جویی، مشارکت‌پذیری، عدالت‌جویی، کارآفرینی و توسعه فضای اجتماعی قابلیت‌زا و کارآفرین، شایسته‌گرایی و دانش‌گرایی.
4. ایجاد نظام اداری و مدیریت پذیرای بهره‌گیری از دانش و فناوری اطلاعات و بهره‌مندی از آن در حوزه‌های دارای اولویت از نظر توسعه مدیریت.
5. متمرکز شدن بر کیفیت، سرعت، شفافیت، سلامت و کارایی در اداره و ارزیابی امور.
6. توسعه ظرفیتها و استعدادهای سیستم مدیریت برای تعامل بیشتر، افزایش مشارکت و جلب همکاری و همراهی بخشهای مختلف در توسعه و تعالی، اداره امور و حمایت و پشتیبانی آنها در ضمن انجام نقش هدایتی و نظارت فعال و شایسته خود.
7. برخورداری نظام اداری از سامانه‌ها
خط‌مشی‌ها و الگوهای نوین و روزامد مدیریت منابع انسانی و سرمایه‌های فکری و تکمیل آن با ضرورت‌هایی نظیر: تعهد، پایبندی، ماندگاری، سختکوشی و بهره‌وری نیروهای دانشی، سرامد و ارزش‌افزا و مدیریت مؤثر نیروهای مازاد، غیرلازم و غیرکارامد.
نیازهای مطرح شده در توسعه مدیریت
دلایلی که برنامهریزی دقیق در توسعه مدیریت را الزامی می‌کند طبیعت کار مدیر و سرپرست است که بسیار پیچیده و مشکل بوده و معمولاً تهیه و تنظیم فرم‌های شرح شغل کامل، بویژه برای مدیران عالی سازمانها، امری بس دشوار است. به هر حال شاید به جرئت بتوان گفت که نسخه‌ای پیچیده، یک دست و بی‌عیب برای توسعه مدیریت و سرپرستی وجود ندارد. هر سازمانی باید متناسب با هدف و مسائل داخلی و محیطی خود، دوره‌های آموزشی لازم را برای تعالی مدیران و سرپرستان خود طراحی و منابع تأمین بودجه آن را مشخص کند. سازمانهایی که معمولاً برنامه‌های منظمی برای آموزش و توسعه مدیریت دارند، از فنون گوناگونی برای فلسفه و نگرش خود نسبت به مسئله توسعه منابع انسانی استفاده میکنند. در شکل شماره یک نیازهایی که در توسعه مدیریت مطرح میشود، اشاره شده است.
شکل 1: نیازهای مطرح شده در توسعه مدیریت
مأخذ: (کتاب مدیریت منابع انسانی ابطحی)
مهارتهای تصمیم‌گیری را میتوان با استفاده از روش تمرین‌های داخل کازیه، بازی‌های مدیریت و بررسی قضایای اداری و مطالعات موردی، ایجاد کرد. مهارتهای فردی با استفاده از روشهای نقش‌آفرینی، مدل‌های رفتاری، آموزش حساسیت، تجزیه و تحلیل رفتارهای متقابل و ساختارهای بینشی قابل حصول است. دانش شغلی را نیز که یکی از نیازمندیهای اساسی مدیران است باید از طریق تجربه حین کار، استاد شاگردی و مطالعات مربوطه به دست آورد. دانش سازمانی را میتوان با چرخش در مشاغل و مدیریت چند جانبه کسب کرد. نیاز به معلومات عمومی از طریق دوره‌های ویژه، جلسات اختصاصی و مقالات منتخب و نیازهای ویژه انفرادی مدیران با استفاده از برنامه‌های اختصاصی و گروهی تأمین میشود.
ابزار توسعه مدیریت
در این بخش به برخی اهرم‌ها و ابزار توسعه مدیریت اشاره میشود:
- کانون‌های ارزیابی: کانون ارزیابی بر محل فیزیکی خاصی دلالت ندارد بلکه فرایندی است که براساس آن به سازمانها در تصمیم‌گیری کم خطاتر و دارای اعتباری بیشتر برای انتخاب، انتصاب و ارتقای کارکنان کمک میشود. هدف عمده کانون، سنجش خصایص افراد تحت ارزیابی در تطبیق آنها با مجموعه‌ای از شایستگی‌های مورد نیاز شغلی است. این شایستگی‌ها، بیانگر آنند که کدام ظرفیتها، توانایی‌ها و نگرش‌ها برای موفقیت در روند شغل، ضروری هستند.
- جذب و پرورش نخبگان: اقدام به جذب نخبگان، یکی از روشهایی است که تحقق مأموریت توسعه مدیریت را امکان‌پذیر می‌کند.
یادگیری و دانایی، در سازمانهای آینده، محور اساسی تولید کالاها و خدمات و به‌طور کلی ایجاد ارزش افزوده است، سازمانها می‌بایست با جذب دانشجویان ممتاز و نخبه دانشگاهی، پرورش آنان در محیط کار و باور کردن استعدادهای آنان پیوند میان علم و یادگیری سازمانی را به طور بنیادی، پیگیری کنند.
- تربیت مدیران آینده: در شرایط محیطی پیچیده، غیرقابل پیش‌بینی و رقابتی کسب و کار، دیگر نمی‌توان به صورت آزمون و خطا افراد را به مشاغل مدیریتی منصوب کرد. بلکه باید با دوراندیشی و آینده‌نگری، به‌طور عملی مدیران آینده را کشف و در برنامه‌های آموزشی و پرورشی ویژه، قابلیت آنان را (و نه ضعف‌های آنان را) توسعه داده و آنها را برای مناصب مدیریتی در آینده آماده کرد.
تربیت مدیران آینده از مهمترین راهکارهای توسعه مدیریت و سازمانها به شمار می‌رود و از این طریق، مقاصدی نظیر شایسته سالاری، ایجاد انگیزه برای رشد و ارتقا، ایجاد انگیزه برای ماندگاری کارشناسان در سازمانها و ایجاد محیط رقابتی سالم در محیط کار، دنبال میشود.
- استخدام همکاران با درجه عالی: این امر را میتوان در یک کلام خلاصه کرد و آن استخدام افراد شایسته است. معیارهای شایستگی عبارتند از: برخورداری از دانش بیشتر، مهارت بالاتر، کارایی افزون‌تر، وفاداری بیشتر به سیستم، دلسوزی بیشتر از دیگران، قابلیت سازگاری بیشتر با محیط سازمان و هماهنگ با اهداف آن و گروه‌گرا بودن.
- مشاوره مدیریت: پیچیدگی سازمانها از سویی متأثر از تنوع و تعداد اجزای درونی و عوامل محیطی آنهاست و از دیگر سو، نتیجه شتاب تغییرات این عوامل است. هر قدر سازمانها، اتکای بیشتری بر ابزار و روشهای معین و استاندارد داشته باشند از قطعیت و قابلیت مدیریت بیشتری برخوردارند. ناکامی بسیاری از مدیریتها، معلول ناهمخوانی نگرش و رفتار جزم‌اندیش مدیران و سیستمهای مکانیکی تحمیل شده به سازمانها با واقعیت غیرجزمی آنهاست. سازمانها برخلاف ماشینها و سیستمهای مکانیکی، دارای اراده و آرمان هستند. مدیریت بر آنها، دانش، بینش و مهارت متناسب با ماهیت آرمان‌گرایانه آنها را می‌طلبد. نمی‌توان انتظار داشت که همه مدیران در همه سطوح، واجد این دانش‌ها، بینش‌ها و مهارتها باشند و همواره گنجینه‌ای از تجربیات موفق و ناموفق مدیریتی را در سوابق شخصی خود داشته باشند. مشاوران حرفه‌ای مدیریت، در کشورهای صنعتی این نیاز را برآورده میکنند. آنان با استفاده از تجربیاتی که از بنگاهها و مؤسسات گوناگون به دست می‌آورند و بینش مهارتی که در تشخیص مسائل و ارائه راهکارها دارند و از آنجا که در بیان کاستی‌ها و معرفی فرصتهای پیش روی مؤسسات آزادند، می‌توانند یاری‌رسان مدیران در شرایط دشوار و پیچیده و بحرانی سازمانها باشند و مدیران را در تحقق آرمان‌هایشان همراهی کنند.
بنابراین، توسعه مشاوره مدیریت یکی از الزامات توسعه مدیریت در کشور و سازمان‌هاست. هر قدر سازمانها و محیط آنها متغیرتر، متنوع‌تر و پرچالش‌تر باشد این ضرورت بیشتر خواهد بود. علاوه‌بر ابزار و اهرم‌های پیش گفته، عواملی نظیر: برون‌سپاری، ابزار و فناوریهای سخت‌افزاری و نرم‌افزاری اداری، آموزش و... را نیز میتوان در زمره ابزار توسعه مدیریت محسوب کرد.
راهکارهای بهبود و توسعه مدیریت
منابع انسانی مولد و منابع سرمایه‌ای از اهمیتی ویژه برخوردارند. توسعه مدیریت و منابع انسانی در ابعاد مختلف آن می‌تواند مستقیماً در رشد و توسعه اقتصادی کشور تأثیرگذار باشد. همان‌گونه که «ماتسوشیتا» دانشمند ژاپنی می‌گوید: «نخست انسان بساز، کالای خوب خودش ساخته میشود».
برای بهبود و توسعه مدیریت، راهکارها و پیشنهاداتی به شرح زیر مطرح است:
1. نوسازی در مدیریت از طریق تدوین آزمون‌های شایستگی به صورت جامع و کاربردی برای مدیران فعلی (رؤسا سرپرستان، فرماندهان و...) به صورت کتبی، علمی و شفاهی و تشخیص مدیر از غیرمدیر.
2. احیاء تفکر سیستمی
3. ضابطه‌مند کردن انتخاب مدیران از طریق اعمال فرایند منطقی در گزینش (انتخاب استراتژیک)، آموزش، ارتقا و استفاده از افراد برای اداره قسمتهای مختلف
4. اگر مدیریت را به عنوان یک تخصص شناختیم دیگر نباید اداره بخشها، دوایر، ادارات و سازمانها را به مدیران اسمی واگذار کنیم
5. تعیین استانداردها و شاخصهای لازم برای مدیران و اعطای گواهینامه و تأییدیه برای واجدین این استانداردها
6. تعیین جایگاه مشخص برای مدیریت در بین علوم، فنون، حرفه‌ها و هنر. توضیح اینکه مدیریت، تمامی این جنبه‌ها را داراست
7. فعال کردن بخش تحقیق و پژوهش در زمینه‌ها و رشتههای مدیریت و ایجاد بورس تحقیق و حفظ حقوق واقعی پژوهشگران
8. درک ضرورت توسعه مدیریت و امکان‌سنجی و پرهیز جدی از روزمرگی در مدیریت
9. تجزیه و تحلیل ساختار فعلی مدیریت در سطوح مختلف از طریق تشکیل کمیته‌های تجزیه و تحلیل توسط کارشناسان و تحلیلگران طراز اول
10. انتخاب بازرس مدیر برای نقد مدیران فعلی و نظارت مستمر و مداوم بر کار مدیران در مقاطع زمانی مختلف، ارتقاء یا تنزل مقام آنها
11. توجه دقیق و اهمیت به مسئله بازخورد در مدیریت از قبیل پیشنهادات، راهحلها، واکنش‌ها و غیره.
12. تدوین نظام‌نامه جامع مدیریتی
13. انجام تبلیغات در سطح ملی برای کمک به شناسایی و بهبود نگرش‌ها در مورد مدیریت. از آنجا که مدیریت صحیح، کیفیت اداره امور را افزایش میدهد راه توسعه و آبادانی کشور از مدیریت صحیح می‌گذرد.
توانمندسازی سیستم اگر با ابزار مدیریت و از طریق توسعه مدیریت و توسعه منابع انسانی و نظام‌های مدیریتی به دست آید، ماندگارتر و شاید با هزینه کمتر میسر شود و انتظار نتایج فوری نباید ما را از این راه (توسعه مدیریت)، منصرف کند.
تعالی سازمانی
آنچه به عنوان سؤال بزرگ، فراروی سازمانها قرار دارد این است که با چه ابزاری و چگونه میتوان ضمن بررسی موارد مختلف، به شکل جامع تمام نقاط قوت و حوزه‌های قابل بهبود را شناسایی و خود را برای حضوری موفق در عرصه رقابت آماده کرد. امروزه اندیشمندان و متفکران بهره‌وری بر مدیریت کیفیت جامع به عنوان راه‌حل فراگیر برای افزایش کارامدی سازمانها از طریق ایجاد سیستمی در مدیریت که ضامن انجام کارها به‌طور صحیح، مداوم و در همه سطوح و زوایای سازمان باشد تأکید دارند. در چارچوب توجه به مدیریت کیفیت جامع، مدل‌های تعالی سازمان به عنوان ابزاری برای استقرار سیستم‌ها و نظام‌های مختلف مدیریتی در سازمانها و نیز ابزاری برای سنجش میزان موفقیت آنها در استقرار این نظام‌ها معرفی شده‌اند. به کارگیری این مدل‌ها در سازمانهای مختلف، نشان‌دهنده رشد قابل توجهی است که در شاخصهای عملکرد آنها اتفاق افتاده است. صرف‌نظر از اینکه سازمان در چه بخشی فعالیت می‌کند و اندازه آن در مقیاس‌های اقتصادی چقدر است، برای اینکه بتواند به موفقیت دست یابد، باید چارچوب مدیریتی مناسب را برای خود انتخاب کند. مدل تعالی سازمانی، ابزار عملیاتی قوی است که برای مقاصد مختلف سازمانها به کار می‌رود. تعالی سازمانی، برداشت نظری و تئوریک نیست بلکه کسب و ارائه نتایج ملموس و قابل مشاهده‌ای است که مبتنی‌بر شواهد بوده، پایداری و دوام داشته باشد.
در پاسخ به نیاز سازمانها برای عملکرد برتر، دانش مدیریت توسعه یافته و فنون و نظام‌های گوناگون مدیریتی عرضه شده است که در ارتقای بهره‌وری نیز نقش ارزنده و شایسته ایفا کرده است. در دهه‌های اخیر، سرعت و تنوع، توسعه علوم و فنون و نظام‌های مدیریت به حدی بوده که نوعی آشفتگی ذهنی و دشواری انتخاب در واحدهای کسب و کار ایجاد کرده است. مدل‌های تعالی کسب و کار، در پاسخ به این نیاز شکل گرفته‌اند که مجموعه فنون و نظام‌های مدیریتی را در قالبی یکپارچه و سازگار با عملکردهای مؤثر و کاربردی آسان در اختیار بنگاهها قرار دهند.
دستیابی به تعالی، مستلزم تعهد مدیریت و پذیرش مفاهیم اساسی است. این مفاهیم از پیکره علمی- که به مدیریت کیفیت جامع معروف است- به دست می‌آید و عبارتند از: نتیجه‌گرایی، مشتری‌گرایی، رهبری و پایداری هدف، مدیریت بر مبنای فرایندها و واقعیتها، توسعه و مشارکت کارکنان، یادگیری، نواوری و بهبود مستمر، توسعه مشارکت همکاران و پاسخگویی عمومی. یکی از روشهایی که مدل تعالی سازمانی را تعریف می‌کند بها دادن به خلاقیت کارکنان است. مدل‌های تعالی سازمانی به عنوان ابزاری فراگیر و با نگرش جامع به تمامی زوایای سازمانها به کمک مدیران می‌آیند تا آنها را در شناخت دقیق‌تر سازمان یاری کنند. این مدل‌ها برای سنجش و مقایسه عملکرد سازمانها نیز به کار می‌روند و سازمان را قادر می‌سازند تا میزان موفقیت‌های خود را در اجرای برنامه‌ها در مقاطع زمانی مختلف، ارزیابی کنند، نقاط قوت و ضعف خود را شناسایی کرده و پروژه‌هایی را تعریف کنند و به سمت تعالی، سوق دهند.
مدل‌های تعالی سازمانی
با توجه به اینکه همه مدل‌های تعالی عملکرد براساس عناصر و ارزش‌های مدیریت کیفیت جامع TQM شکل گرفته‌اند، بررسی‌ها نشان میدهد که این مدل‌ها در حال حرکت به یک سمت و سو بوده و همگی جهت‌گیری یکسانی را دنبال میکنند. به همین دلیل در این مقاله برای آشنایی بیشتر به اختصار به سه مدل از شناخته شده‌ترین مدل‌های تعالی عملکرد اشاره میشود:
1. مدل دمینگ: برترین جایزه بهبود کیفیت در ژاپن، جایزه دمینگ است. این جایزه در سال 1951، توسط انجمن مهندسان و دانشمندان ژاپن به پاس قدردانی از خدمات دکتر «ادوارد دمینگ» در کنترل کیفیت و تحت تأثیر نظرات و عقاید وی طرح‌ریزی و پیشنهاد شد. این جایزه از قدیمی‌ترین جوایز کیفیت و بهره‌وری در سطح جهان است که با توجه به تئوری‌های جدید مدیریت و شرایط نوین اقتصادی، به منظور بهبود وضعیت صادرات کشور ژاپن از طریق بهبود کیفیت محصولات، ترویج کنترل کیفیت جامع (TQM) در بین صنایع، شناخت راهبردهای موفقیت‌آمیز در امر کیفیت و ارتقای آگاهی درباره اهمیت و روشهای مدیریت کیفیت شکل گرفت. هدف کیفیت از نظر دمینگ آن است که «باید تأمین‌کننده نیازهای مشتریان برای حال و آینده باشد».
2. مدل تعالی عملکرد بالدریج: در سال 1978 و به دنبال مطالعات انجام شده در وزارت بازرگانی امریکا درباره علل توفیق ژاپن در مقایسه با امریکا، جایزه ملی کیفیت امریکا تهیه و با توجه به نقش «مالکوم بالدریج» در تهیه آن، به نام جایزه ملی کیفیت «مالکوم بالدریج» نام‌گذاری شد. معیارهای مدل بالدریج بر مبنای یک سری ارزش‌های محوری و مفاهیم اساسی و در جهت تحقق آنها تنظیم شده است. این ارزشها عبارتند از: رهبری آرمانگرا، مشتری‌گرایی، یادگیری فردی و سازمانی، ارزش‌گذاری به کارکنان و شرکا، سرعت عمل و انعطاف‌پذیری، تمرکز بر آینده، مدیریت نواوری، مدیریت برمبنای واقعیات، مسئولیت‌پذیری عمومی و شهروندی، تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش و نگرش سیستمی. در مدل تعالی عملکرد بالدریج، 7 حوزه بررسی میشود و هر حوزه به چند معیار تقسیم میشود. در هر معیار نیز زمینه‌های ویژه‌ای مورد توجه قرار می‌گیرد.
3. مدل تعالی عملکرد اروپایی: در سال 1988، چهارده شرکت بزرگ اروپایی در راستای ایجاد جایزه‌ای در سطح اروپا در مورد اصول و چارچوبی در زمینه دستیابی به تعالی سازمان به توافق رسیدند که به سرعت در سطح اروپا و دیگر کشورها مورد استقبال روزافزون قرار گرفت و در حال حاضر به رایج‌ترین مدل تبدیل شده است و شامل موارد زیر است: نتیجه‌گرایی، تمرکز بر مشتری، رهبری و اتفاق نظر، مدیریت براساس واقعیات و فرایندها، مشارکت و توسعه کارکنان، بهبود و نواوری و یادگیری مستمر، توسعه شراکت و مسئولیتهای عمومی.
در این مدل، 9 حوزه مورد توجه است که پنج حوزه در رابطه با رویکردهایی است که ایجادکننده توانمندی‌ها و قابلیتهای مورد نیاز سازمان است. به همین علت «توانمندسازها» نام‌گذاری شده‌اند. چهار حوزه دیگر به بررسی نتایج حاصل از به‌کارگیری رویکردها پرداخته و به نام «نتایج» شناخته می‌شوند.
اهدافی که از استقرار مدل تعالی سازمانی EFQM دنبال میشود، در گرو مدیریت مناسب فرایندهای یاد شده است که در حوزه مدیریت تعالی سازمانی تعریف میشود.
نتیجه‌گیری
مدیریت، در سازمان دارای دو وجه است: یک وجه آن به «اهداف سازمان» بر می‌گردد و وجهی دیگر به «اهداف کارکنان» منجر میشود. وظایف برنامهریزی، سازماندهی، هماهنگی و کنترل، از جمله وظایفی است که به‌طور مستقیم به «اهداف سازمان» منتهی می‌شوند و انگیزش و بسیج نیرو «افراد» را در رسیدن به اهدافشان کمک میکنند. بر این اساس، بهبود مدیریت یعنی توجه کردن به وظایف مدیر در جهت رسیدن به «اهداف سازمان».
به تعبیری دیگر، رشد، بالندگی و توسعه شاخصها و پارامترهایی که برای تحقق توسعه مدیریت مورد نیاز است، هر کدام زمینه‌ساز تعالی سازمان و تحقق اهداف تعیین شده آن است. معرفی مدل تعالی عملکرد باید در صدر برنامه‌های توسعه مدیریت قرار گیرد و هر چه در برنامهریزی برای توسعه اجزای سیستم (از جمله مدیریت) کوشا باشیم به همان میزان، دستیابی به تعالی سازمانی نیز محقق خواهد شد.
منابع:
1. آذر، عادل، سعید صفری، مدلسازی تعالی سازمانی با رویکرد تحلیل پوششی داده‌ها، مجله مجتمع آموزش عالی قم، سال چهارم، شماره سیزدهم.
2. ابطحی، سیدحسین، مدیریت منابع انسانی، تهران، دانشگاه علامه طباطبایی.
3. ابویی اردکان، محمد، «و دیگران»، تهیه پیشنهاد طرح تحقیق برای پروژه تدوین لایحه وزارت علوم و تحقیقات و فناوری (گزارش نهایی).
4. «تعالی سازمانی»، مجله تدبیر، شماره 125، شهریور 81، سال سیزدهم.
5 . «توسعه مدیریت و ارتقاء تدبیر»، مجله صنعت خودرو، شماره 68.
| بروز بحران در سازمانهای مختلف با بینش مثبت بایستی به عنوان یک سرمایه تلقی شود و این به خاطر این است که در بحران، مجموعه امکانات سازمان، ساختارها، نیروی انسانی، توانمندی قانونی، و... به خوبی با همدیگر ترکیب شده و همدلی مناسبی در سازمان ایجاد و از امکانات بلااستفاده سازمان به نحو مطلوبی استفاده می شود.
هرچند بروز بحران سرمایه است ولی بعضی از بحرانهای سرکش، موجب اختلال در روند کار سازمانی شده و تحقق اهداف سازمان و مزیت رقابتی از بین می رود. بحران در سازمانها یک دفعه به وجود نمی آید بلکه طی مدت زمانی طولانی زمینه های آن در فرایندها، ساختارها و منابع انسانی شکل گرفته و سپس به بروز بحران منجر می شود.
برای پیشگیری از بحرانهای منفی و مدیریت صحیح بر آن، لازم است تمهیدات لازم قبل از شکل گیری خمیرمایه بحران، اندیشه شود. یکی از رویکردهایی که به شکل جدی و عملیاتی به مدیریت بحران و پیشگیری از بروز بحران کمک می کند نظام مدیریت کیفیت فراگیر (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) است. این امر به خاطر این است که نظام مدیریت کیفیت فراگیر یک نظام مشکل یاب و بحران یاب است، بر این اساس و باتوجه به نقش موثر مدیریت کیفیت فراگیر در پیشگیری از مدیریت بحرانهای سازمانی در این مقاله سعی بر آن است مفهوم ومؤلفه های موثر در بحرانهای سازمانی، مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر تبیین و به نقش نظام مدیریت کیفیت فراگیر (T.Q.M) در پیشگیری از بحرانهای نامطلوب در ابعاد مختلف پرداخته شود. مؤلفه های موثر در بحرانهای سازمانی بحرانهای سازمانی شرایطی را فــــراهم می کنند که روند عادی کار و فعالیت با وقفه موقت و یا نسبتاً پایدار مواجه می شود. بحران عبارت است از وضعیتی که نظم سیستم اصلی یا قسمتهایی از آن را مختل کرده و پایداری آن را به هم می زند. بحران وضعیتی است که تغییری ناگهانی در یک یا چند قسمت از عوامل متغیر سیستم به وجود می آورد (شدت و ضعف بحرانها بستگی به عوامل تشدیدکننده و یا عناصر کاهش دهنده بحران و تکنیک های موجود برای مدیریت دارد.(1) در بروز بحرانهای سازمانی عوامل مختلفی دخیل هستنــــد که پرداختن به موقع، به آنها می تواند بحران را مهار کند. بحران در سازمانها بیشتر ناشی از نارسائیهای محیط داخلی و عدم موفقیت مدیریت ناشی می شود. به طور خلاصه می توان گفت بحران، درنتیجه مدیریت ناموفق پیدا می شود و یک مدیریت اثربخش می تواند اخطارهای بحران را دریابد و بعضی نشانه ها را از قبل پیش بینی کند. عوامل درون سازمانی موثر در بحــــران را در شش گروه می توان جمع بندی کرد: نحوه عملکرد مدیران سازمان؛ عدم کفایت تجربه و جمع آوری اطلاعات؛ ارزشها، عقیده و نگرش مدیریت؛ پیشینه تاریخی و تجارب سازمان؛ مرحله عمر زندگی سازمان؛ ویژگیهای دیگــر سازمان نظیر درجه تمرکز و... (2) از دیدگاه دیگر، عوامل زاینده بحرانهای سازمان را می توان در پیچیدگی، پیوندگی اندازه دامنه، سرعت و هویدایی دانست. (3) بحرانهای سازمانی معمولاً خبر نمی کنند و یکی از ویژگیهای عمده آنها همین غیرمترقبه بودن آنهاست که تصمیم گیرندگان را با هیجان و اضطراب مواجه می کند. به طورکلی، عوامل موثر در بروز بحران و شــدت و ضعف آن را می توان در شکل شماره 1 نشان داد. مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر در مدیریت کیفیت فراگیر بر طراحی، انتخاب فناوری و فرایندهای مناسب تولید، آموزش کیفیت، مشارکت بیشتر کارکنان، توجه به نیازهای مشتریان و لزوم اندازه گیری کار تاکید شده است. مدیریت کیفیت فراگیر فقط به محصول برنمی گردد و یک دیدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعالیتها و فرایندها و جزییات کار را دربردارد. در تعریف مدیریت کیفیت فراگیر می توان به نکات زیر اشاره کرد: کیفیت بالای محصولات و خدمات که موجب رضایت مشتری می گردد؛ منطقی بودن قیمت؛ مشارکت کلیه کارکنان شرکت؛(4) اصلاح مداوم فرایندهای کاری؛ حل مسئله ریز و درشت سازمان برحسب اولویت؛ سرشکن کردن تصمیم گیری درکل سطوح سازمان. مدیریت کیفیت فراگیر یک سیستم هزینه اثربخش برای انسجام تلاشهای بهبود کیفی مستمر افراد در کلیه سطوح سازمان برای ارائه خدمات وکالاهایی است که رضایت مشتریان را تضمین می کند و در جستجوی این است که فرهنگی را ایجاد کند تا کلیه کارکنان به وسیله آن به طور مداوم سازماندهی کارشان را با نگرش تامین نیازمندیهای متغیر و متنوع مشتریان بهبود بخشد. برای مدیریت کیفیت فراگیر سه محور بیان شده است: مشتری گرایی؛ کارگروهی؛ نگرش علمی تصمیم گیری.(5) در مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر مؤلفه های زیر نهفته است: چشم انداز گرایی؛ راهبری سازمان به شکل موثر؛ همکاری با پیمانکاران و تامین کنندگان؛ توسعه مشارکت کارکنان؛ فرایندگرایی؛ خلاقیت و بهبود مستمر؛ مسئولیتهای اجتماعی سازمان؛ نتیجه گرایی. به طورکلی، مدل عملیاتی مدیریت کیفیت فراگیر را می توان در شکل شماره 2 نشان داد. مدیریت کیفیت فراگیر با ابزارها و الگوهای خود سازمان را بهبود می بخشد و مزیت رقابتی برای سازمان ایجاد و از بروز بحرانهای مخرب جلوگیری می کند. این سیستم درصورت بروز بحران به مدیران و دست اندرکاران کمک می کند تا به نحوی مطلوب بحران را مدیریت و آن را حل و فصل کنند. به طورکلی مدیریت کیفیت فراگیر در ابعاد زیر به پیشگیری از بحران و یا مدیریت بحران کمک می کند. 1 - کمک به اندازه پذیر کردن مشکلات سازمانی: یکی از عوامل موثر در بروز بحرانهای سازمانی نبود شاخصهای معین و مشخص و اندازه پذیر نبودن مشکلات است. بعضاً مدیران و کارکنان سازمان مشکلات سازمان را درک کرده ولی به دلیل نداشتن شاخص و یا مشخص نبودن نحوه اندازه گیری نمی توانند به شکل مطلوب به جنگ مشکلات رفته و درنتیجه بحران به وجود می آید. زمانی در سازمان بحران به وجود می آید که ما نتوانیم پدیده ها را اندازه گیری کنیم و اگر ما نتوانیم پدیده ها و مسائل را اندازه پذیر کنیم، درآن صورت نمی توانیم بر آنها مدیریت کنیم و نتیجه آن پس از مدتی، بروز بحران است. نظام مدیریت کیفیت فراگیر ازطریق شاخص سازی زمینه های بروز بحران را در سازمان ازبین برده و به راحتی به مدیران و کارکنان کمک می کند که بر بحرانهای سازمانی فائق آیند. به طورکلی، نظام مدیریت کیفیت فراگیر در بعد شاخص سازی از راههای زیر در پیشگیــری از بحران و مدیریت بحران کمک می کند: 1 - مقادیر کمی برای مسائل و مشکلات سازمانی تعیین می کند؛ 2 - همواره به دنبال تعیین فاصله وضع موجود و مطلوب است؛ 3 - معیارهای مناسبی برای انتخاب شاخصهای سازمانی به دست می دهد؛ 4 - با الگوبرداری و مقایسه سازمان با آن وضعیت را مشخص می کند؛ 5 - با ارائه چک لیست های کنترلی تسلط بر اوضاع سازمانی را راحت تر می کند؛ 6 - ترازنامه نقاط قوت و ضعف سازمان را ارائه می دهد. 2 - نهادی کردن مشکلات سازمانی: نظام مدیریت کیفیت فراگیر یک نظام مشکل یاب است و بحران در سازمان نشأت گرفته از مشکلات سازمانی است. زمانی که سازمان نسبت به مسائل و مشکلات مختلف خـــود بی تفاوت باشد پس از مدتی مسائل و مشکلات دست به هم داده و وضعیت پیچیــــده ای را به وجود می آورد که نتیجه آن بروز بحران سازمانی است. مدیریت کیفیت فراگیر با ابزارهایی که به کار می گیرد مکانیسم دائمی در سازمان طراحی و پیاده سازی می کند که دائماً مشکلات شناسایی گردد. به کارگیری تکنیک هایی نظیر طوفان مغزی در مدیریت کیفیت فراگیر موجب شناسایی مشکلات توسط همه کارکنان سازمان می گردد. 3 - ارائه الگوبرای شناخت گلوگاههای سازمانی: در سازمانها معمولاً گلوگاههای کاری منشا بروز بحران هستند و یا حداقل بروز بحران سازمانی را تسریع می کنند. مدیریت کیفیت فراگیر ازطریق مکانیسم های خود، سازمان را قادر می سازد تاگلوگاه خود را شناسایی و مسائل و مشکلات مــــــربوط به آن را اولویت بندی کند. در این راستا، مدیریت کیفیت فراگیر از دو طریق به پیگیری بحران می پردازد: تعیین محورهای اساسی که به مرور برای سازمان گلوگاه می شوند، معمولاً مدیریت کیفیت فراگیر به شکل اصولی و منطقی روی محورهای اساسی زیر متمرکز بوده و دائماً آنان را تحت کنترل دارد. مکانیسم دیگری، نظام مدیریت کیفیت فراگیر در سازمان به کار می گیرد و تا از بحران پیشگیری شود. اولویت بندی مسائل و مشکلات ریز و درشت سازمان است که معمولاً شناسایی مشکلات ریز و درشت سازمان کار زیاد دشواری نیست، آنچه سازمانها را با بحران نــــــزدیک تر می کند عدم اولویت بندی مشکلات بوده که این امر وقت و انرژی صرف حل مشکلات نمی شود. به طورکلی، مدیریت در این بعد، مدیریت فراگیر با ارائه روشهای زیر اولویت بندی مشکلات به شکل عملیاتی و جدی کمک می کند تا از بحران سازمان پیشگیری شود. روش اولویت گذاری مسائل با استفاده از مقایسه دوجفتی؛ روش تعیین اولویت مسائل و مشکلات ازنظر قابلیت اجرایی در واحدهای سازمانی؛ روش اولویت بندی مسائل با استفاده از ماتریسی اثربخشی و سهولت حل مسئله. 4 - ایجاد حساسیت نسبت به زمان: یکی از بیماریهای مدیریت در سازمانهای دولتی عدم استفاده صحیح و موثر از وقت است که به لحاظ عدم انجام کارهای سازمانی در موعد مقرر، زمینه های بروز بحران به وجود می آید. معمولاً بحران طی زمان طولانی شکل می گیرد. یکی از شاخصها و معیارهایی که با آن درمورد مــــاهیت فرهنگ اجتماع یا سازمان می توان قضاوت کردمفهوم زمان است، زیرا استفاده از زمان به عنوان یک منبع، شاخصی برای کارامدی مدیریت یک سازمان است. یکی از شیوه ها و ابزارهایی که درعمل، کارکنان سازمان را نسبت به وقت حساس ودرنتیجه بخشی از بحرانها را پیشگیــــری می کند، پیاده سازی نظام مدیریت فراگیر است و این به خاطر این است که نظام مذکور نحوه استفاده از وقت را درعمل به افراد یاد می دهد. به طورکلی، نظام مدیریت کیفیت فراگیر در بعد ایجاد حساسیت نسبت به زمان به طریق زیر از بحرانهای سازمانی پیشگیری می کند: میزان و دلایل اتلاف وقت در گذشته را مشخص می سازد؛ کــارکنان را وادار به تقسیم بندی وقت خود می کند؛ زمـــــان بندی درعمل به افراد آموزش داده می شود؛ همواره گذشته، حال و آینده را مقایسه و زمان را برای کارکنان معنی دار می کند. (6) 5 - به کارگیری راه حلهای خلاقانه در سازمان: یکی از عواملی که می تواند سازمان را در مقابل بحرانهای نامطلوب تضمین کند، وجود خلاقیتهای فردی و جمعی و به کارگیری روشهای خلاقانه درحل و فصل مسائل و مشکلات است، خلاقیت موجب جاری شدن ایده ها و افکار جدید در سازمان شده و بهبود و تحول را به دنبال دارد و از این بابت سازمان با محیط خود سازگار می گردد. برای افزایش خلاقیت، به کارگیری روش حل مسئله در بهترکردن کارگروهی در حلقه های کیفیت بسیار اهمیت دارد. ثابت شده است که خلق ایده ها به وسیله کارجمعی کارکنان در گروههای کیفیت بهتر از انجام فعالیتهای فردی است.(7) مدیریت کیفیت فراگیر ازطریق به کارگیری راه حلهای خلاقانه براساس شکل شماره 3 به پیشگیــری از بحران و مدیریت بحران کمک می کند. 6 - خودارزیابی فردی و سازمانی: خودارزیابی عبارت است از مرور منظم، سیستماتیک و فراگیر فعالیتها و نتایج حاصل از آن در یک سازمان که باعث می شود سازمانها به طور شفاف، نقاط قوت و زمینه های بهبود خود را ارزیابی و به خوبی شناسایی کنند و فعالیتهای برنامه ریزی شده برای بهبود مستمر را تدوین کنند. (8) خودارزیابی به سازمان کمک می کند نقاط ضعف و قوت خود را شناسایی، فرصتها را تشخیص و سازمان را به سمت برنده شدن و نهایتاً از بروز بحران جلوگیری کند. به طورکلی، نظام مدیریت کیفیت فراگیر با استقرار ابزارهایی برای خودارزیابی از بروز بحرانهای سازمان جلوگیری می کند. 7 - طراحی مکـــانیسم تلفیق فرایندمداری و نتیجه مداری: یکی ازعوامل موثر در بروز بحرانهای سازمان غافل شدن از فرایندهای سازمانی است. زمانی که بر فرایندها به شکل مطلوبی مدیریت شود فرایندهای سازمانی به طور مداوم اصلاح و از بروز بحران جلوگیری می شود. توجه تنها به فرایند بدون نگرش به نتایج مطلوب نیست و صرفاً به نتیجه فکر کردن نیز سازمان را از بحران رهایی نمی دهد. مدیریت کیفیت فراگیر و تلفیق نگرش فرایندمدار و نتیجه مدار از بروز بحرانهای نامطلوب سازمانی جلوگیری می کند. نتیجه گیری بروز بحرانهای سازمانی باتوجه به تحولات محیطی امر اجتناب ناپذیری است، برای پیشگیری و مدیریت بر بحرانهای سازمانی مکانیسم های مختلفی وجود دارد که یکی از آنها مدیریت کیفیت فراگیر است. با استقرار مدیریت کیفیت فراگیر در دو بعد می توان بر بحران مدیریت کرد، از یک طرف زمینه و ریشه های شکل گیری بحران شناسایی و تحت کنترل قرار می گیرد و بحران به حداقل ممکن می رسد و از طرف دیگر، درصورت بروز بحــــران، مدیریت بر آن راحت و ساده می گردد. مدیریت کیفیت فراگیر با مکانیسم های کمک به شاخص سازی سازمانی، شناسایی و مشکلات سازمانی به صورت مداوم، نظارت بر گلوگاههای سازمانی، ایجاد حساسیت نسبت به زمان، به کارگیری راه حلهــــای خلاقانه، مداوم سازی خود ارزیابی فردی و سازمانی و تلفیق نگرش فرایندمدار و نتیجه مدار به پیشگیری از بروز بحرانهای سازمانی کمک و مدیریت بر آن را ساده و لذت بخش می کند. منابع و مأخذ: 1 - مهشید، یزدان پناه، برنامه ریزی و مدیریت بحران، مجله تدبیر، شماره 127، آبان 81 ، ص 51 2 - مهرگان تحویلداری و مهین اکبری، مدیریت بحران و چگونگی مقابله با آن، مجله مدیریت، شماره 53 و 54، مهر و آبان 1380 ، ص 45. 3 - فاتحی، روشهای موفقیت در مدیریت بحران، مجله تدبیر، شماره 123، تیرماه 1381، ص 88 4 - ایرج، سلطانی، دستاوردهای فرهنگی مدیریت کیفیت فراگیر، مجله تدبیر، شماره 112، خرداد 1380، ص 50 5 - علی، محمد مصدق راد، مدیریت کیفیت فراگیر، مدل چنگالی، مجله تدبیر، شماره 130، بهمن 1381، ص 77 6 - ایرج، سلطانی، دستاوردهای فرهنگی مدیریت کیفیت فراگیر، مجله تدبیر، شماره 112، خرداد 1380، ص 53 7 - داود، حسین زاده و صدیقه صائمیان، مفاهیم و فلسفه مدیریت کیفیت جامع، مجله تدبیر، شماره 129، دی ماه 81 ، ص 62 8 - غلامرضا، توکلی، مدیریت کیفیت، یک گام به سوی توسعه اقتصادی، مجله تدبیر، شماره 130، بهمن 81، ص 123 ایرج سلطانی: عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد واحد نجف آباد و مدیر تحقیقات نیروی انسانی شرکت فولاد مبارکه برگرفته از: harkat.ir |
CRM یک استراتژی تجاری است که برای جلب رضایت بیش تر مشتری، درآمدزایی و کسب سود طراحی شده است. CRM یک محصول یا خدمت نیست، بلکه یک راهبرد تجاری است که سازمان ها را قادر می سازد روابطشان را به طور موثری با مشتریان شان مدیریت کنند. CRM یک مفهوم سیستمی است که با تحلیل دقیق و شناخت صحیح، می تواند برای دستیابی به اهداف هر سازمان، فناوری و ابزارهای کارآ و موثری طراحی کند. منظور از CRM به طور ساده، هر چیزی است که به مسایل مدیریت ارتباط با مشتریان مربوط می شود.
ضرورت استفاده از CRM در بازاریابی نوین در چیست؟
با توجه به تحقیقات انجام شده در خصوص رفتار مشتریان مشخص شده است که یک درصد مشتریان می میرند( !مرگ جسمانی) سه درصد، نقل مکان می کنند. پنج درصد با دیگران دوستی نزدیک پیدا می کنند، 9 درصد به دلایل رقابتی و قدرت رقیب می روند، 14 درصد به دلیل نارضایتی می روند و 68 درصد به خاطر بی تفاوتی ما از ما دور می شوند. همین آمار خود به تنهایی گویای ارزش و اهمیت ارتباط گیری با مشتری است. اگر بنگاه های اقتصادی خود مراقب مشتریان خود باشند خطر رقیب تا حدود زیادی کاسته می شود. به طور کلی مزایای استفاده از CRM در یک سازمان را می توان با هدف کسب رضایت مشتریان و بقا در محیط رقابتی، در موارد زیر خلاصه کرد:
) کاهش هزینه های بازاریابی و فروش
)امکان شناسایی الگوهای مصرف مشتریان
) جلب سریع تر و موثرتر مشتریان و درک بهتر از نیازمندی های آن ها
) افزایش میزان وفاداری مشتریان به سازمان
) فراهم کردن شرایط مراجعه مجدد مشتری
)توانایی مدلسازی رفتار مشتری درون واحدهای کار
)همسویی عالی منابع کمیاب با راهکارهای راهبردی در سطح سازمان
)توانایی توسعه برنامه ای برای سرمایه گذاری راهبردی
در خصوص فن آوری های مورد استفاده از CRM توضیحاتی دهید؟
فن آوری های مورد استفاده CRM را می توان به سه دسته کلی تقسیم کرد:
اول) CRM عملیاتی
در این روش تمامی مراحل ارتباط با مشتری، از مرحله بازاریابی و فروش تا خدمات پس از فروش و اخذ بازخورد از مشتری، به یک فرد سپرده می شود; البته به نحوی که فروشندگان و مهندسان ارایه خدمات بتوانند سابقه هر یک از مشتریان را بدون مراجعه به این فرد در دسترس داشته باشند.
دوم) CRM تحلیلی
در CRM تحلیلی، ابزارها و روش هایی به کار می رود که اطلاعات به دست آمده از CRM عملیاتی را تجزیه و تحلیل کرده و نتایج آن را برای مدیریت عملکرد تجاری آماده می کند. در واقع CRM عملیاتی و تحلیلی در یک تعامل دو طرفه هستند; یعنی داده های بخش عملیاتی در اختیار بخش تحلیل قرار می گیرد; پس از تحلیل داده ها، نتایج حاصله تاثیر مستقیمی بر بخش عملیات خواهد داشت. در واقع به کمک تحلیل های این بخش، مشتریان دسته بندی شده و امکان تمرکز سازمان بر روی بخش خاصی از مشتریان فراهم می شود.
سوم) CRM تعاملی
در این نوع ارتباط، مشتری برای برقراری ارتباط با سازمان، از سهل ترین روش ممکن مانند تلفن، تلفن همراه، فکس، اینترنت و سایر روش های مورد نظر خود استفاده می کند، CRM تعاملی به دلیل امکان انتخاب روش از سوی مشتری و این که اکثر فرآیندها (از جمع آوری داده ها تا پردازش و ارجاع مشتری)، در حداقل زمان ممکن به مسوول مربوطه صورت می گیرد، باعث مراجعه مجدد مشتری و ادامه ارتباط با شرکت می شود.
در مورد سیستم CRM شرکت پگاه سیستم توضیح دهید.
سیستم CRM پگاه، نرم افزاری است با قابلیت مدیریت موثر ارتباط با مشتریان، این سیستم با ثبت و نگهداری تمام اطلاعات مربوط به یک مشتری یا یک مشتری بالقوه، به مدیران سازمان به ویژه مدیران فروش و بازاریابی امکان می دهد، بانک اطلاعات مشتریان خود را از لحظه اتصال به سازمان تا زمان امضای قرارداد در اختیار داشته باشند و در هر لحظه از زمان از وضعیت مشتری مورد نظر آگاهی یابند. استفاده از این سیستم سبب سرعت بخشیدن به فرآیند ارتباط با مشتریان و اثربخشی بیش تر این فعالیت خواهد شد. امکاناتی همچون ثبت اتوماتیک تماس ها، گزارش های خلاصه و مفید از وضعیت مشتریان، تقسیم بندی مشتریان، ارایه گزارش های تحلیلی و آماری از رضایت مشتریان، پیگیری امور مربوط به مشتریان، ارسال فکس، ایمیل و SMS های گروهی، امکان ثبت انتقادات و پیشنهادات مشتریان، امکان یادآوری برای کاربران و... مدیریت ارتباط با مشتریان را آسان تر و سریع تر می کند. استفاده از این سیستم به ویژه برای سازمان هایی که برای تبدیل شدن به یک مجمومه چابک تلاش می کنند بسیار مفید و موثر خواهد بود. قابلیت مهم این سیستم یکپارچگی این سیستم با سایر سیستم های شرکت نظیر فروش، خدمات پس از فروش (CSS) ، سیستم سنجش رضایت مشتریان (CSM) ، انبار و... است. یکپارچگی این امکان را به شرکت ها می دهد که در هر زمانی از وضعیت مشتریان بالقوه و بالفعل خود آگاه شده و موقعیت آنان را از نظر مالی، رضایت، تماس، شکایت و سایر امور بررسی کنند. این سیستم همچنین این امکان را به شرکت می دهد که مشتریان را غربال کرده و استراتژی بازاریابی را براساس ارزش مشتریان پایه ریزی کند.
عمدتا چه دلایلی باعث می شود شرکت ها به استفاده از چنین سیستم هایی با چنین امکاناتی تشویق شوند؟
شرکت ها معمولابه سه دلیل درون سازمانی، کاهش هزینه و رسیدن به تجارت و تبادلات الکترونیک از سیستم CRM نرم افزاری استفاده می کنند. همان طور که می دانید رقابت بر سر یافتن مشتری جدید به شدت تشدید شده ضمن این که هزینه یافتن مشتری جدید پنج تا 10 برابر حفظ مشتریان موجود است. از طرف دیگر شرکت ها به دنبال راهکارهایی جهت کاهش هزینه های توزیع و فروش و پشتیبانی هستند به قسمی که رضایت مشتری نه تنها کاهش نداشته باشد بلکه بر آن افزوده شود. CRM قادر است این دوگانگی را رهبری کند. از طرفی با افزایش آگاهی و امکانات مشتری و تمایل به کاستن از صرف زمان برای خرید و رواج خریدهای اعتباری، اینترنتی، موبایلی و... مشتری علاقه مند است تا در خانه بنشیند یا در پشت میز کارش امور روزانه و خریدهایش را انجام دهد بنابراین وجود سیستمی که بتواند این امور را در یک سازمان هدایت کند روز به روز ضرورت بیش تری می یابد.
درباره فعالیت های شرکت علاقه مندان برای اطلاع بیش تر می توانند به وب سایت شرکت به نشانی www.pegahsystem.net مراجعه کنند.
برگرفته از :magiran.com
2- راهکارهای اصلی مدیریت زمان
شما به طور قطع مقالات و کتب فراوانى را در رابطه با مدیریت زمان مطالعه کرده اید اما ما در اینجا با عنوان کردن ۱۱ کلید اصلى در مدیریت زمان سعى داریم که شما را بلافاصله به هدف نهایى خود که همان از دست ندادن زمان و مدیریت صحیح وقت است هدایت کنیم. پس با ما همراه شوید.
2-1- مدیریت زمان دانش شخصى است
همان گونه که شبانه روز مقدار مشخص و ثابتى از زمان را به خود اختصاص مى دهد و هیچ گاه کمتر و یا بیشتر از ۲۴ ساعت نخواهد شد و این اصل را ما در زندگى خود پذیرفته ایم باید این نکته را نیز بپذیریم که این ما هستیم که باید زمان خود را تنظیم کنیم. ما هرگز نمى توانیم این ۲۴ ساعت را افزایش و یا کاهش دهیم اما با برنامه ریزى صحیح مى توانیم بهره خود از این زمان معین را بیشتر کنیم.
2-۲- نشتى هاى زمان را بیابید
همواره به دنبال نشتى هاى زمان باشید و ببینید که زمان شما در کجاها بیشتر هدر مى رود و پس از یافتن این زمان ها سعى در کنترل آن داشته باشید و سعى در اختصاص آن براى کارهاى گوناگون داشته باشید.
2-۳- به دنبال اهدافى از مدیریت زمان باشید
اولین گام در مدیریت زمان حذف کردن اوقاتى است که به صورت بى رویه هدر مى رود. اگر شما موفق به حذف این زمان ها شدید بدانید که اولین گام را در این راه برداشته اید.
2-۴- الگوبردارى از طرح مدیریت زمان
همواره سعى در الگوبردارى از یک برنامه مدیریت زمان داشته باشید و در طرح الگوبردارى شده اهداف و اولویت هاى خود را بنویسید و آنها را مرتب کنید و سپس اولویت هاى غیرضرورى را حذف کنید و سپس اهداف بلندمدت و میان مدت خود را نیز شناسایى کرده و سعى در به انجام رساندن آن داشته باشید. این اهداف تعیین شده باید دست یافتنى و در عین حال آرمانى باشد تا سبب تحریک شما براى تلاش و کوشش شود و این نکته را فراموش نکنید که هیچ گاه سعى در کپى بردارى از سایر طرح ها نداشته باشید.
2-۵- استفاده از ابزارهاى کمکى در مدیریت زمان
همواره سعى در استفاده از تکنولوژى هاى روز در زمینه برنامه ریزى براى مدیریت زمان خود داشته باشید. استفاده از نرم افزارهاى رایانه اى و نیز امکانات گوشى هاى همراه از این نکات است. به عنوان نمونه آیا شما تا به حال از Reminder تلفن همراه خود استفاده کرده اید؟
2-۶- اولویت بندى
به صورت روزانه و هفتگى کارهاى خود را اولویت بندى کنید تا در زمان شما صرفه جویى شود.
2- ۷- استفاده از تفویض اختیار
از اصل تفویض اختیار در کارهاى غیرضرورى همواره استفاده کنید و هیچ گاه سعى در تک روى در انجام امور نداشته باشید و بدانید همواره کسانى هستند که توانایى انجام صحیح کارهاى مورد نظر شما را دارا مى باشند. پس بعضى از کارها را بر عهده آنها گذاشته و خودتان را مشغول امور کم اهمیت نکرده و صرفاً به امور کلیدى بپردازید.
2-۸- از انجام کارهاى تکرارى بپرهیزید
سعى در انجام امور تکرارى نداشته باشید و سعى کنید کارهاى تکرارى را مانند کارهاى کم اهمیت به دیگران واگذار کنید.
2-۹- تعیین محدوده زمانى
براى کارهاى زمان بر یک حداکثر زمان را در نظر گرفته و پس از پایان زمان تعیین شده کار مورد نظر را تعطیل کرده و به هیچ وجه دیگر به آن نپردازید و ادامه کار را به روز آینده و زمان تعیین شده بعدى موکول کنید.
2-۱۰- سازماندهى سیستم ها
در انجام امور روزانه از سیستم هاى موجود و کارا استفاده کنید و سعى در تغییر سیستم ها از سیستم هاى سنتى به سیستم هاى جدید داشته باشید، هرگز از یک سیستم قدیمى به دلیل عادت کردن به آن حمایت نکرده و همواره به دنبال سیستم هاى جدید و بهره ور باشید و براى انجام کارهاى خود حتماً از یک الگوریتم استفاده کنید. یعنى مراحل انجام کار را در لحظات بیکارى پیش خود مرور کرده و سعى کنید حالات نفى سیستم را نیز پیش بینى کرده و از قبل براى آن راه حلى بیندیشید و نه در موقع بروز این گونه از عوامل.
2-۱۱- از انتظار بیهوده بپرهیزید
همواره در جلسات و قرار ملاقات ها به موقع حاضر شوید و از دیگران نیز چنین انتظارى داشته باشید و مطمئن باشید که وقت اضافى براى هدر دادن ندارید و در صورت هدر رفتن این گونه از وقت ها دیگر قابل جایگزینى نیستند و در انتها هیچ گاه فراموش نکنید که زمان ارزشمندترین سرمایه براى هر فرد، گروه و سازمان است که با دیگر سرمایه ها به هیچ عنوان قابل مقایسه نیست، این سرمایه غیرقابل خریدارى و نیز غیرقابل تولید است. پس باید به خوبى از آن مراقبت و محافظت به عمل آورد..
منبع : روزنامه ایران،
برگرفته از سایت :راهکار مدیریت
مدیریت بحران و مدیریت استراتژیک در دهه‌های گذشته به صورت موازی و جدا از هم گسترش یافتند. اخیراً چندین محقق تلاش کردند تا جنبه‌های مشترک این دو رشته را بررسی و بین آنها یک ارتباط قطعی شناسایی کنند. به هر جهت، شناسایی ماهیت دقیق این ارتباط در ابتدای راه خود قرار دارد و با عمومیتی که الگوی فرایند مدیریت استراتژیک یافت بسیاری از محققان و طرفداران مدیریت استراتژیک به این ارتباط اعتقاد پیدا نکرده‌ا‌ند. هدف مقاله این است که نشان دهد چگونه تلفیق دیدگاه مدیریت بحران در فرایند مدیریت استراتژیک می‌تواند به سازمان یک قابلیت تدافعی برای پیشگیری و مقابله با بحران و نیز یادگیری از اثرات بحران بعد از وقوع آن، ببخشد. این قابلیت در فرایند مدیریت استراتژیک، تاکنون مورد توجه قرار نگرفته است بلکه این فرایند بر استراتژی‌هایی که سازمان برای مواجه با محیط رقابتی امروزی نیاز دارد، تأکید می‌کند.
این مقاله با بحثی در مورد اهمیت و ضرورت تلفیق دیدگاه مدیریت بحران و فرایند مدیریت استراتژیک شروع میشود. مروری دارد بر دیدگاههای سنتی به فرایند مدیریت استراتژیک، سپس تفاوتها و شباهتهای مدیریت بحران و مدیریت استراتژیک را مطرح می‌کند. در ادامه، الگویی عمومی از فرایند مدیریت بحران نشان داده میشود و بعد از آن نحوه ترکیب شدن این دو دیدگاه را تشریح ودر خاتمه و در قسمت نتیجه‌گیری، الگویی از فرایند مدیریت استراتژیک یکپارچه ارائه می‌کند.
اهمیت و ضرورت موضوع
موضوع اصلی فرایند برنامهریزی استراتژیک در خصوص طراحی استراتژی‌های رقابتی است که شرکت را قادر می‌سازد تا یک موقعیت مناسب در محیط صنعت و برای مواجهه با سایر سازمانها، پیدا کند. و نیز در جهت شناسایی موقعیتی است که شرکت می‌خواهد در آینده به طرف آن حرکت کند. این دیدگاه تهاجمی و پیش‌نگر، مسائل بالقوه‌ای را که می‌تواند باعث ایجاد مشکلاتی در سازمان شود نادیده می‌گیرد. با وجود موفقیتهایی که استراتژی‌های برنامهریزی شده برای سازمان به ارمغان می‌آورند بسیاری از شرکتها توجه کافی به موضوعات زیر ندارند:
کپی‌برداری سریع محصولات توسط رقبا، فرایندهای تکنولوژیک که برای بدترین اوضاع، سناریوسازی نشده باشند و قرار گرفتن شرکت در موقعیتی که وجهه عمومی خود را از دست بدهد. فرایند مدیریت استراتژیک، استراتژی‌هایی را حاصل می‌کند که از طریق آن سازمان بتواند در بازار رقابتی به فعالیت پردازد ولی توجه کافی به اقدامات مناسب در مقابل بحرانهای غیرقابل انتظار و نامطلوب ندارد. وقوع این بحرانها می‌تواند موفقیت سازمان در بازار را به خطر بیاندازد طوری که سازمان با هزینه‌های بسیار زیاد مواجه شود، شهرت و معروفیت خود را از دست بدهد و نهایتاً حیات آن مورد تهدید قرار گیرد. پتانسیل وقوع چنین پیامدهایی می‌تواند مشوق اصلی برای مدیران باشد تا اعتقاد پیدا کنند که بین مدیریت استراتژیک و مدیریت بحران ارتباط نزدیک وجود دارد. تلفیق فرایند مدیریت استراتژیک و دیدگاه مدیریت بحران می‌تواند آسیب‌پذیری فرایند مدیریت استراتژیک را به طرز چشمگیری کاهش دهد.
فرایند مدیریت استراتژیک
الگوی فرایند مدیریت استراتژیک از سه جزء اصلی تشکیل شده است: صورتبندی استراتژی، اجرای استراتژی، و ارزیابی استراتژی. از دیدگاه صاحبنظرانی مانند شولز و جانسون این سه جزء در یک بستر از کنترل استراتژیک قرار میگیرند. به عبارت دیگر کنترل استراتژیک در زمینه قرار دارد. الگوی مدیریت استراتژیک در شکل شماره 1 نشان داده شده است. در مرحله صورتبندی استراتژی، جهت‌گیری کلی سازمان در آینده مشخص میشود و به موضوع برنامهریزی توجه ویژه‌ای میشود. در این مرحله فرصتها و تهدیدهای محیطی، نقاط قوت و ضعف داخلی، چشم‌انداز و مأموریت سازمان و نیز اهداف بلندمدت سازمان تعیین می‌شوند و سپس، استراتژی مناسب برای سازمان انتخاب میشود.
اجرای استراتژی همراه است با تعیین هدفهای سالانه، تدوین سیاستها، تخصیص منابع، تغییر ساختار کنونی سازمان، تجدید ساختار و مهندسی مجدد، تجدیدنظر در پاداش و برنامه‌های انگیزشی، کاهش دادن مقاومتهایی که در برابر تغییرات ایجاد میشود، وفق دادن مدیران با استراتژی، تقویت فرهنگی که پشتیبان استراتژی باشد، تطبیق فرایندهای عملیاتی با استراتژی، تشکیل واحد منابع انسانی اثربخش و در صورت لزوم، کاهش دادن نیروی انسانی. اگر در اجرای استراتژی وضع به‌گونه‌ای باشد که سازمان ناگزیر شود در مسیری بسیار جدید گام بردارد تغییر مدیریت بسیار ضروری است.
ارزیابی استراتژی شامل گرفتن بازخورد و بازنگری در عملکرد است تا اجرای برنامه‌ها و استراتژی‌های اتخاذ شده به خوبی صورت گیرد و سازمان به نتایج مورد نظر برسد. براساس اطلاعات به‌دست آمده از ارزیابی اجرای استراتژی، میتوان مسائل و مشکلات سر راه را حل کرد و اقدامات اصلاحی مناسب انجام داد. اخیراً تئوری‌هایی مطرح شده است که در آن کنترل استراتژیک بر رویکرد آینده‌نگر جهت کنترل استراتژی‌هایی که برای حرکت به سوی آینده‌ای موفق، انتخاب شده‌اند، تاکید دارد. همچنین فرایند کنترل استراتژیک به‌خصوص کنترلهای هشداردهنده در الگوی مدیریت بحران، برای کنترل وقایع غیرقابل پیش‌بینی و ناگهانی، به سازمانها ارائه شده است.
تفاوتهای مدیریت استراتژیک و مدیریت بحران
مدیریت بحران با تلاشهایی سر و کار دارد که می‌خواهد نقاط بحران‌خیز سازمان را شناسایی و انواع بحران را پیش‌بینی کند و اقداماتی را انجام دهد که از وقوع بحران پیشگیری کند و یا جلوی رویدادهایی که منجر به بحران میشود را بگیرد و اثرات بحرانهای غیرقابل اجتناب را تا آنجایی که امکان دارد به حداقل برساند. در حالی که مدیریت استراتژیک با صورتبندی، اجرا و ارزیابی استراتژی‌هایی که سازمان را به هدفهایش می‌رساند سروکار دارد. همچنین، زمانی که محققان و طرفداران این دو رشته را با یکدیگر مقایسه کنیم می‌ببینیم که این دو رشته به صورت موازی هم هستند. این مقایسه می‌تواند در موضوعات زیر صورت گیرد: سوابق تحصیلی، سوابق کاری، دیدگاههای ذی‌نفعان این دو رشته، گرایشهای فرهنگی، پارادیم‌های غالب بر آن افراد، ساختار هدفها و دیدگاههای آنها نسبت به محیط.
در حالی که هم مدیریت استراتژیک و هم مدیریت بحران یک موضوع بین رشته‌ای هستند ولی مبانی و سرچشمه‌های آن متفاوت از یکدیگرند. کسانی که در زمینه مدیریت بحران فعالیت دارند و تحقیق میکنند عموماً در زمینه‌هایی مانند اقتصاد، جامعه‌شناسی، روانشناسی، علوم سیاسی، روابط عمومی، مدیریت دولتی، علوم محیط زیستی، مهندسی شیمی، علوم کامپیوتری و ارتباطات فعال هستند. در مقابل، محققان و مبلغان مدیریت استراتژیک در زمینه‌هایی مانند سیاست کسب و کار، مدیریت عمومی سازمان، کسب و کار و محیط آن، کسب و کار بین‌المللی و رفتار سازمانی آموزش دیده‌اند. این مبانی نشان میدهد که هر دوی این مدیریتها نوظهور هستند. به عنوان مثال، میتراف و پاوچانت، می‌گویند، اقتصاددانان بحرانها را برحسب حرکت منفی در متغیرهای اقتصاد کلان و شکست سیاستهای دولتی می‌نگرند. جامعه‌شناسان بحران را در بی عدالتی موجود در جامعه می‌دانند، روانشناسان یک بحران را به عنوان بی هویتی افرادی و یا پوچ‌گرا شدن انسانها تعریف میکنند و علم مدیریت، بحران را براساس میزان اثراتی که بر سازمان دارد، ساز و کارهایی که برای کنترل نیاز است و مدیریت ایمنی تعریف می‌کند.
اگرچه در متون فعلی برای مدیریت بحران، یک ماهیت استراتژیک قائل می‌شوند ولی در متون قبلی این رشته را به عنوان مدیریت پدیده‌های نوظهور می‌دانستند که باید تصمیمات تاکتیکی و اقدامات فوری برای اداره پیامد نوظهور اتخاذ کند.
دیدگاه مدیریت بحران هم عوامل بالقوه سازنده و هم عوامل بالقوه مخرب سازمان، قابلیت اعتماد سیستمهای چندگانه در سازمان و نیز استفاده از تکنولوژی نوین پیچیده را مورد ملاحظه قرار میدهد. یکی از پیامدهای خوب این دیدگاه تحقیق و تفحص در خصوص موارد زیر است: چگونه سازمانها می‌توانند محیط بیرونی و اکوسیستم را تهدید کنند؟ چگونه انسانها به وقایع ناگوار پاسخ می‌دهند و در مقابل آن دفاع میکنند؟ و چگونه سازمانهایی که دائماً خود را اصلاح میکنند می‌توانند خود را حفظ کنند؟ در مقابل، طرفداران مدیریت استراتژیک تمرکز دارند بر اینکه چگونه محیط برای سازمان فرصت و تهدید ایجاد می‌کند و چگونه سازمان می‌تواند برای خود مزیت رقابتی مداوم ایجاد کند.
در حالی که عملکرد مالی از مهمترین هدفهای مدیریت استراتژیک است طرفداران مدیریت بحران کیفیت، امنیت و قابلیت اعتماد را به ساختار هدفها اضافه میکنند.
مدیریت استراتژیک به دنبال منافع سهامداران، کارکنان، عرضه‌کنندگان، سرمایه‌گذاران، نهادهای دولتی، مشتریان به عنوان عمده‌ترین ذی‌نفعان، است در حالی که طرفداران مدیریت بحران موارد زیر را مبنای توسعه آن می‌دانند. نسلهای آینده، گروههای ذینفع ویژه (مانند طرفداران محیط زیست)، سیاستمداران محلی، رقبای بومی، وقایع تروریستی و جامعه‌ستیزی.
اگر بحثهای فوق در ذهن تداعی شود معلوم میشود که چرا این دو رشته به صورت جداگانه تکامل و توسعه یافتند. باوجود این تفاوتها، فرصت یکپارچه کردن این دو دیدگاه نیز وجود دارد. دیدگاه مدیریت بحران مکمل مدیریت استراتژیک است و می‌تواند با اضافه شدن به مدیریت استراتژیک قوت و توان آن را اضافه کند. به‌همین منظور در بخش بعدی شباهتهای بین این دو تشریح میشود.
شباهتهای مدیریت استراتژیک و مدیریت بحران
میتراف و همکارانش، می‌گویند مدیریت بحران باید در فرایند مدیریت استراتژیک یکپارچه شود چون این دو در شش عامل با یکدیگر مشترک هستند. این وجوه اشتراک به‌این قرار است: بر روابط با محیط تأکید دارند، مجموعه پیچیده‌ای از ذی‌نفعان در آن حضور دارند، مدیریت ارشد سازمان با آنها سر و کار دارند، کل سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهند، توصیفی از یک الگوی ثابت هستند و نمایانگر فرایندهای نوظهور هستند. درباره هر یک از این شش ویژگی در ادامه بیشتر بحث میشود.
فرایند مدیریت استراتژیک با تغییرات سریعی سر و کار دارد که از محیط بیرونی نشأت میگیرند. این دیدگاه با دیدگاه سازمان به عنوان سیستم باز تطابق دارد. بررسی محیط اطراف سازمان و شناسایی تغییرات و اتفاقاتی که در آن رخ میدهد مشخص می‌سازد که سازمان باید از چه استراتژی‌هایی در جهت تطابق با محیط بیرونی استفاده کند. مدیریت بحران نیز از دیدگاه سیستم باز استفاده می‌کند زیرا باید پویاییهای بحرانها را بهتر درک کند و تلاشهایی را برای اداره بحران انجام دهد. مدیریت استراتژیک از بررسی محیط خارجی شروع می‌کند و بعد به داخل سازمان می‌رسد (به عنوان مثال فرصتها و تهدیدهای محیطی را جستجو می‌کند) در حالی که مدیریت بحران در داخل سازمان شروع می‌کند و بعد به محیط بیرونی می‌پردازد (به عنوان مثال: شرکت می‌خواهد بر محیط بیرونی تأثیر بگذارد).
همانطور که محیط بیرونی نقش مهمی را در مدیریت استراتژیک سازمانها ایفا می‌کند ظهور ذی‌نفعان نیز نحوه مدیریت سازمان را تحت تأثیر قرار میدهد. در این‌صورت مدیریت شرکت نقش ایجاد تعادل را بین خواسته‌های متفاوت ذی‌نفعان ایفا می‌کند (سهامداران، کارکنان، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، مشتریان، سرمایه‌گذارها و دولت مثالهایی از این ذی‌نفعان هستند). هر کدام از این ذی‌نفعان معیارها و چارچوبهای متفاوتی در مورد نحوه عملکرد و اقدامات مدیریت دارند. در حالی که، مدیریت بحران با ذی‌نفعان دیگری نیز سر و کار دارد (مانند حامیان محیط زیست، تروریست‌ها، خرابکاران و …) که در این صورت باید اقدامات پیشگیرانه‌ای را دربرابر بحرانها انجام دهد.
برای اثر بخش بودن مدیریت استراتژیک و مدیریت بحران، مشارکت مدیریت ارشد سازمان ضروری است. در فرایند مدیریت استراتژیک تیم مدیران ارشد و مدیر عامل، فرایندها را ساختار می‌دهند و هدایت میکنند و تلاشهای نمادینی را به مدیران واحدها ارائه میکنند. زیرا مدیران واحدها هستند که به‌طور واقعی درگیر اجرای استراتژی‌ها و برنامه‌ها هستند. در دیدگاه مدیریت بحران، نگرشهای مدیران ارشد، راهنمای کلیدی انجام فعالیتهای مدیریت بحران است و مشارکت مستقیم آنها در تیم مدیریت بحران در انجام وظایف آماده‌سازی بسیار حیاتی است. میتراف و پاوچانت (1992) دریافتند که ظهور بحرانها، میزان آمادگی در اداره بحران و اثربخش بودن تلاشهای مدیریت بحران همگی از فعالیتها و فرضیات مدیریت ارشد تأثیر می‌پذیرند.
مدیریت استراتژیک مربوط به اداره کل سازمان میشود و تمامی سازمان را تحت تأثیر قرار میدهد و به صورت مشابه، تلاشهای مدیریت بحران نیز در جهت اداره بحرانهایی است که پتانسیل ویران کردن کل سازمان را دارد و یا می‌تواند حیات صنعت و یا حتی محیط بیرونی آن را به عنوان یک کل بزرگتر به خطر بیندازد.
اتخاذ استراتژی، ترکیب پیچیده‌ای از فرایندهای ثابت و فرایندهای نوظهور است. الگویی که برای اتخاذ استراتژی‌ها استفاده میشود از اقدامات و تصمیمات گذشته استفاده می‌کند تا یک روند ثابتی داشته باشد. از طرف دیگر، فرایندهای نوظهور استراتژی زمانی که سازمان می‌خواهد به موقعیتهای در حال توسعه و متغیر پاسخ دهد، مشاهده میشود. محققان مدیریت بحران نیز ثباتی را در مفروضات مدیران ارشد و دیگر مدیران مشاهده کردند. این موضوعات با مستعد بودن سازمان برای بحران و یا آمادگی آن برای اداره بحران مرتبط هستند. از طرف دیگر، بحرانها می‌توانند نوظهور نیز باشند چون بحرانها هم از طرف محیط خارجی به سازمان تحمیل میشود و هم می‌تواند ناشی از اقدامات اعضای سازمان باشد (بحرانهای خارجی و داخلی).
یکی دیگر از شباهتهای این دو، این است که هر دوی آنها الگویی دارند که مراحل صورتبندی و اجرا، از جنبه‌های مهم فرایندهایشان هستند. هم طرفداران مدیریت استراتژیک و هم طرفداران مدیریت بحران می‌گویند این مراحل به صورت پیوسته در درون یک فرایند وجود دارند از اینرو هر دوی آنها در بقای بلندمدت سازمان تأثیر می‌گذارند.
فرایند مدیریت بحران
مدیریت بحران به عنوان فرایندی نظام یافته تعریف میشود که طی این فرایند سازمان تلاش می‌کند بحرانهای بالقوه را شناسایی و پیش‌بینی کند سپس در مقابل آنها اقدامات پیشگیرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند.
هیچ الگوی واحدی که بتواند تحقیق در خصوص موضوع مدیریت بحران را راهنمایی کند وجود ندارد محققان تمایل دارند هر کدام بر یک عنصر خاص از اجزای فرایند مدیریت بحران تمرکز کنند، میتراف و شریواستاوا (1987) بر حسابرسی بحران، نلسون ـ هارچلر (1986) بر تیمهای مدیریت بحران، ترویت و کلی (1989) بر برنامه‌های مدیریت بحران، ریلی (1987) بر آمادگی در مقابل بحران، اشریدر (1990) بر یادگیری از وقایع ناگوار، پاوچانت و میتراف (1992) بر فعالیتهایی لازم برای آمادگی در مقابل بحران و نیز عهدنامه سازمانی برای مقابله با بحرانها تمرکز کردند و تحقیقهایی را انجام دادند. در هر صورت باید فرایندی از مدیریت بحران مطرح شود که همه عناصر فوق را در بر داشته باشد چون هر کدام از آنها قسمت مهمی از مدیریت بحران سازمانی هستند. در شکل شماره 2 الگویی از فرایند مدیریت بحران نشان داده شده است. این فرایند از سه مرحله اصلی (صورتبندی مدیریت بحران، اجرای مدیریت بحران و ارزیابی مدیریت بحران) و شش عنصر تشکیل شده است.
ارائه یک مدل یکپارچه
مدیریت بحران دارای ماهیت استراتژیک است و بین مدیریت استراتژیک و مدیریت بحران ارتباط تنگاتنگی وجود دارد. خصوصیات، شباهتها و گرایشهای این دو کمک زیادی برای توصیف ارتباط بین آنها می‌کند. وقوع یک بحران سازمانی می‌تواند استراتژی جاری سازمان و اقدامات استراتژیک آن را تغییر دهد. از طرف دیگر، بدون انجام اقدامات استراتژیک در حوزه مدیریت بحران احتمال وقوع رخدادهای بحرانی نیز زیاد میشود. در این ارتباط باید بحران را هر نوع رخدادی تعریف کرد که وقوع آن اهداف اصلی یعنی سودآوری سازمان و حیات آن را به خطر می‌اندازد.
باوجود ارتباطی که بین این دو وجود دارد، بسیار کم مشاهده شده است که در رشته مدیریت استراتژیک به بحرانهای داخل صنعت توجه شود و حتی موضوعات مدیریت بحران در برنامه آموزشی دانشکده‌های مرتبط با مدیریت استراتژیک قرار گیرد. معمولاً مدیران سازمانها در تعیین استراتژی‌ها و هدفهای سازمانی موضوع مدیریت شرایط اضطراری را نادیده میگیرند و در تعداد کمی از سازمانها برنامه‌ای برای مواجه شدن با بحرانها در کنار و برنامه‌های استراتژیک تهیه میشود.
الگوی ارائه شده از مدیریت بحران در شکل شماره 2 با الگوی فرایند مدیریت استراتژیک کاملاً ارتباط دارد. این ارتباط در الگوی تلفیقی شکل شماره 3 نشان داده شده است. این شکل نشان میدهد که در دو مرحله اصلی صورتبندی و اجرای استراتژی رویه‌های مدیریت بحران مستقیماً می‌تواند با این مراحل تلفیق شود.
مرحله صورتبندی استراتژی با تهیه بیانیه مأموریت سازمان آغاز میشود. سپس فرصتها و تهدیدهای محیطی و نقاط قوت و ضعف داخلی تعیین میشود. در این گام به جای اینکه بر روی جنبه‌های مثبت عرضه محصولات تأکید شود یک حسابرسی بحران برای سازمان انجام میشود. این حسابرسی می‌تواند نواحی آسیب‌پذیر سازمان و نقاطی که پتانسیل بروز بحران دارند، را آشکار سازد. از اینرو پتانسیل مخرب بودن تکنولوژی‌ها و سیستمهای پیچیده جدید مورد ملاحظه قرار می‌گیرد.
حسابرسی بحران سازمانی، برای ارزیابی عدم موفقیت سازمان در اداره حوزه‌های نیروی انسانی، تولید، ساختار، تکنولوژی، مسائل اجتماعی، سیاسی و سیستمهای اقتصاد کلان، طراحی میشود. فرایندها و محصولات نیز از لحاظ پتانسیل آنها برای ایجاد موقعیتهای خطرناک مورد بررسی قرار میگیرند. سناریوهای بدبینانه گوناگون باید در کنار هم قرار گیرند تا اقتضائات بسیار بدبینانه تعیین شود. سازمان می‌تواند از جلسات طوفان مغزی برای ایجاد یک هم‌رأیی در خصوص چگونگی بروز بحران استفاده کند. برای ارزیابی اثرات محیط بر سازمان، سیستمهای اجتماعی و تغییرات تکنولوژیکی ارزیابی می‌شوند. این حسابرسی کوچکترین احتمال اثرات شدید رخدادهای ناشی از ضعف سیستمهای داخلی ومحصولات که بر روی مشتریان، کارکنان و یا محیط اثر می‌گذارد را آشکار می‌کند. این نتایج با نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل SWOT ادغام میشود و باعث میشود انتخاب استراتژی‌ها و برنامه‌ها با ملاحظات بیشتری صورت گیرد. برای دستیابی به استراتژی‌های واقعی تهیه بیانیه تعدیل شده مأموریت سازمانی و نیز اهداف بلندمدت ضروری است. بررسی همزمان SWOT و حسابرسی بحران درجه اعتبار استراتژی‌های انتخاب شده و امنیت اجرای آن را بیشتر می‌کند.
گام بعدی در این مرحله تعیین استراتژی‌هایی است که برای سازمان ایجاد مزیت می‌کند. این مزیت می‌تواند ناشی از نقاط قوت داخلی، به حداقل رساندن نقاط ضعف داخلی، دفع تهدیدهای ناشی از سازمان یا محیط سازمانی و یا استفاده از فرصتهایی باشد که از محیط بازار و یا محصولات سازمان نشأت میگیرند. همانطور که ماتریس SWOT می‌تواند آلترناتیوهایی برای استراتژی‌های اثربخش و کارآ ارائه نماید، تکنیک‌های اجتناب از بحران و یا پیشگیری از آن، می‌توانند تجزیه و تحلیل این آلترناتیوها را کامل کنند. سه استراتژی اصلی در مدیریت بحران عبارتند از: پیشگیری از بحران، تمرین و آمادگی برای مواجه با بحران و اداره بحران در زمان وقوع.
مرحله اصلی بعدی در فرایند مدیریت استراتژیک مرحله اجرای استراتژی است. این مرحله با تعیین سیاستهای سازمانی (رهنمودهای عمومی برای انجام اقدامات سازمانی) و هدفهای سالانه آغاز میشود. هدفهای سالانه در جهت رسیدن به هدفهای بلندمدت تعیین می‌شوند. در این گام، جزئیات برنامه‌های بحران صورتبندی میشود و به صورت مکتوب در می‌آید. این برنامه شامل مسئولیتهای پرسنل و مدیران نسبت به بحرانها و نیز رویه‌های اقدامات مورد انتظار است. پنج برنامه اصلی در اجرای مدیریت بحران عبارتند از: تشکیل تیم مدیریت بحران در سازمان، داشتن برنامه مدون و اقتضایی برای بحران سازمانی، آموزش روشهای مدیریت بحران در سازمان طراحی سیستمهای کنترل و ارزیابی دوره‌ای در سازمان؛ و ایجاد روابط عمومی و ارتباطات نزدیک با مراکزی که می‌توانند در هنگام بروز بحران به یاری سازمان بیایند. یکی از معروف‌ترین استراتژی‌های آمادگی در مقابل بحران تشکیل تیمهای مدیریت بحران است که می‌توانند در زمان وقوع بحرانهای ناگهانی اقدامات سریع انجام دهند تا اوضاع را به سوی وضعیت مناسب تغییر دهند. اعضای تیم مدیریت بحران می‌توانند شامل مدیرانی با مهارتهای عمومی مدیریت بحران و مجموعه‌ای از متخصصان گوناگون باشند که توانایی بروز عکس‌العمل سریع در مقابل بحرانهای مختلف را دارند. به عنوان مثال اعضای تیم مدیریت بحران می‌تواند شامل نمایندگانی از واحدهای زیر باشند: حقوقی، ایمنی، منابع انسانی، بهداشت و سلامت، تضمین کیفیت، کنترل عملیات و روابط عمومی. این گروه باید تحت حمایت مدیران عالی باشند و دارای اختیارات کافی در خصوص اتخاذ تصمیمات سریع و تخصیص منابع باشند. آنها باید توانایی اداره استرس‌های ناشی از بحران را داشته باشند و از انعطاف‌پذیری و خلاقیت در پاسخگویی به فشارهای ناگهانی برخوردار باشند.
ارتباطات رسانه‌ای با جامعه به عنوان یک عامل کلیدی در موفقیت سازمان برای اداره موقعیت بحرانی است. این ارتباط می‌تواند یک اعتماد عمومی در جامعه برای سازمان به‌وجود آورد. پنهان‌کاری و نیز تأخیر در رساندن اطلاعات به عموم می‌تواند منجر به سوء ظن و بدگمانی شود.
همانطور که در شکل شماره 3 نشان داده شده است، برنامه مکتوب بحران، ترکیب تیمهای مدیریت بحران، جزئیات برنامه ارتباطات عمومی، برنامه‌های تمرینات مواجه با بحران و کسب آمادگی در مقابل آن و نیز طراحی سیستمهای کنترل دوره‌ای، باید به تأیید مدیران ارشد و هیئت مدیره برسد. این فعالیتها از نظر زمانی موازی با فعالیتهای تخصیص منابع انجام می‌شوند.
مرحله نهایی در فرایند مدیریت استراتژیک یکپارچه، ارزیابی میزان پیشرفت اجرای استراتژی‌ها و برنامه‌های بحران و نیز ارزیابی میزان رسیدن به هدفهاست. این ارزیابیها از طریق کنترل پس‌نگر و پیش‌نگر انجام میشود. اطلاعات به‌دست آمده از این مرحله در جهت حل مشکلات، انجام اقدامات اصلاحی و تعریف مجدد استراتژی‌ها مورد استفاده قرار میگیرند. مهمترین کنترلهای هشداردهنده از طریق شبیه‌سازی موقعیتهای بحرانی و نیز آموزش مواجهه با آن حاصل میشود. اگر با همه اقدامات پیشگیرانه باز هم بحران به‌وجود آمد کلیه برنامه‌های بحران مورد بازنگری قرار میگیرند و عملکرد فعالیتهای مدیریت بحران مورد بازبینی قرار می‌گیرد تا آمادگی بیشتر برای بحرانهای آینده به‌وجود آید. منابع :
1- Mitroff, I.I., Pearson, C. and Pauchant, T.C. (1992). Crisis management and strategic management: similarities, differences and challenges. In Shrivastava, P. (Ed.), “Advances in strategic Management, JAI Press, 8, P: 235.
2- Porter, M.E. (1979). How Competitive Forces shape strategy. Harvard Business Review, 57, 2, 137-145.
3- Hamel, G. and Prahaland, C.K. (1993). Strategy as Stretch and Leverage. Harvard Business Review, 71, 2, 75-84.
4- Stoop, J.A. (2003), Critical Size events: a new toll for crisis management resource allocation? safety science, 41, 463-480.
5- David, F.R. (1995), Concepts of strategic Management, New York: Macmillan.
6- Thompson, A.A. and Strickland, A.J. (1995), Strategic Management: concepts and cases. Chicago: Irwin.
7- David, F.R. (1999), Strategic Management, 7 th, Prentice-Hall, Inc.
8- Goold, M. and Quinn, J.J. (1990). The Paradox of Strategic Controls. Strategic Management Journal, 11, P: 43-57.
9- Byars, L.L., RUE, L.W. and Zahra, S.A. (1996). Strategic Management. Chicage: Irwin.
10- Wilson, B.G. (1992) Crisis Management: A case study of three American Universities. University of Pitlsburg, PA.
11- David F.R. (1999), Op. Cit.
12- Mirtoff I.I. (1992), Op. Cit.
13- Drabek, T.E. and Hoetmer G. J. (Eds) (1991). Emergency Management: Principle and Practice for local Govermant, Washington, DC: International City Management Association.
14- Thompson and Strickland, Op. Cit.
15- Preble, J. F. (1994). Handling international disasters: lessons for management. International Journal of Management, 11, 1, 550-561.
16- Wilson B.G., Op. Cit.
17- Shirvastava, P. (1993). Crisis theory / Practice: towards a sustainable future. Industry and Environmental crisis Quarterly, 7, 1, 23-42.
18- Schwarts, P. (1991). The Art of long view. New York: Curvency / Doubleday.
19- Smith, D. (1992). Commentary: on crisis Management and strategic management. Advances in strategic Management, 8, 261-269.
20- Strarbuck, W.H. and Milliken, F.J. (1988). Challenger: Fine-tuning the odds untill something breaks. Journal of Management studeis, 24, 4, 319-340.
21- Mitroff I.I. (1992), Op. Cit.
22- Wisenblat, J.Z. (1989). Crisis management planning among US corporations: empirical evidance and a proposed framework. Advanced Management Journal, 54, 2, 31-41.
23- Preble J.F, Op. Cit.
24- Mitroff, I.I., Pearson, C. and Harrington, L.K. (1996). The Essential Guide to Managing Corporate Crises. New York: Oxford University Press.
25- Augustine, N.R. (1995). Managing the crisis you tried to prevent. Harvard Business Review, 73, 6, P: 147-158
نویسنده: حمیدرضا رضوانی
منبع: تدبیر
برگرفته از: sciencecenter.ir
این طرح براساس شناخت چرخه بازار از تولیدکننده تا مصرف‌کننده نهایی، شکل گرفته است چراکه یک چرخه بازار موفق چرخهای است که:
۲) در دوران شکوفایی و دوران رکود اقتصادی بتواند مدیران را در تنظیم برنامه تولید، عرضه و برنامه‌های بازاریابی و... یاری کند
۳) یک چرخه بازار موفق زمانی به انتها می‌رسد که کالای تولید شده به‌دست مصرف‌کننده رسیده و نظرات او را تامین کند
۴) یک چرخه بازار موفق می‌بایست باعث بالارفتن سطح مصرف ، بالا بردن رضایت مصرف‌کنندگان، بالا بردن سطح انتخاب و... گردد
در این مقاله، چهار مرحله (جمع‌آوری اطلاعات، تجزیه و تحلیل و طبقه‌بندی اطلاعات، برنامهریزی و کنترل، اجرا) به‌عنوان ارکان اصلی برنامه مدیریت بازار مطرح گردیده است که هرکدام به‌تنهایی و در مراحل جداگانه یا در یک چرخه کامل و متوالی قابل تحلیل، بررسی، برنامهریزی و اجراست.
امروزه پیشرفت روزافزون فن‌آوری ارتباطات، سازمانها را به رقابتی سخت و آگاهانه دعوت می‌کند و به جرات میتوان گفت سازمانهایی در این رقابت کمی و کیفی پیروز هستند که مدیران آنها، سازمان خود را با شرایط حاکم محیطی وفق داده و شرایط داخلی را بهبود بخشند. از طرفی، سودآوری یک شرکت که بقای آن‌را تضمین می‌کند، به طراحی برنامه مدیریت بازار صحیح براساس ارضای نیازهای مشتریان وابسته است. پس با داشتن چنین دیدی میتوان گفت: بازاریابی کوششی است درجهت کاهش مخاطرات داخلی و خارجی شرکت، که با به‌کارگیری روشهای اقتضایی، موقعیت‌ها را ارزیابی کرده و واکنش سازمانها را در برابر آنها تضمین می‌کند.
● طراحی سیستم
در کلیه فازها (مراحل) در نظر گرفته شده برای این طرح از روش روز که با مقتضیات و شرایط کشورمان سازگاری دارند، بهره گرفته شده و در طراحی این سیستم علاوه‌بر دقت لازم، سعی شده است قابلیتهای سهولت اجرا، اطمینان در نتایج، لحاظ گردد. در ادامه به اختصار چگونگی هریک از مراحل به تفکیک شرح داده شده است.
۱) جمع‌آوری اطلاعات
قبل از هرچیز باید به این نکته توجه کرد که طرح، هنگامی توجیه خواهد داشت که عواید حاصل از پیاده‌سازی آن بیشتر از هزینه طرح باشد. به هرحال، در این مرحله که اساسی‌ترین و حساس‌ترین مرحله کار است، عدم دقت در اطلاعات و نحوه جمع‌آوری آن همچنین خطای انسانی در ارزشیابی و یا گران بودن برنامهریزی، باعث عدم موفقیت طرح خواهد شد پس می‌بایست در جمع‌آوری اطلاعات تفکیک اطلاعات و انجام کنترلهای لازم بر روی کیفیت و کمیت اطلاعات برای شروع موفقیت‌آمیز، مدنظر طراحان باشد.
در این قسمت به تفکیک برای هرکدام از قسمت‌ها، سئوال‌های زیر می‌بایست طرح گردیده و به آنها پاسخ داده شود.
- چه چیز یا چیزهایی باید مورد مطالعه قرار گیرد؟
- موارد مطالعه در چه حدود زمانی و مکانی تمرکز یافته‌اند؟ (مشخص شدن محدودیتهای زمانی و مکانی)
- می‌خواهیم به چه اطلاعاتی دست یابیم؟
- چه اطلاعاتی هم‌اکنون در دسترس است و اطلاعات دیگر را از چه مراکزی و چگونه می‌بایست کسب کرد؟
- نحوه ارائه و جمع‌آوری اطلاعات نهایی به چه صورت باید باشد؟
بررسی مقاصد و تمایلات خریداران (مشتریان):
بررسی مقاصد و تمایلات خریداران از زاویه‌های زیر مورد بررسی قرار می‌گیرد:
▪ کمیت = تعداد و وسعت
▪ میزان مصرف
▪ طبقه‌بندی در گروههای مختلف (جنسی، سنی، شغلی، طبقات اجتماعی، درآمدی و...)
▪ تراکم و پراکندگی
▪ واحدهای مصرف کننده و نوع مصرف
▪ کیفیت = نوع تعامل مصرف و کیفیت بالا
▪ نوع تعامل مصرف و میزان تولید
▪ نوع تعامل مصرف و تغییرات
▪ تکنولوژیک
▪ نوع تعامل مصرف و تغییرات اقتصادی
● بررسی آرا و عقاید فروشندگان (توزیع‌کنندگان):
در این بخش با توجه به نوع سیستم توزیع هر شرکت، دو نوع توزیع‌کننده خواهیم داشت:
الف) توزیع‌کنندگانی که جزئی از سیستم شرکت بوده و یا نماینده انحصاری آن هستند.
ب) فروشندگانی (توزیع‌کنندگانی) که در جریان چرخه توزیع بوده و جزئی از سیستم توزیع محسوب می‌شوند (عمده‌فروشان، خرده‌فروشان و...)
در قسمت الف برای جمع‌آوری اطلاعات مشکل چندانی نخواهیم داشت و با توجه به نوع کار می‌توانیم از روشهای مشاهده و نظارت، تجربه و پرسش استفاده کنیم. اما در قسمت ب ممکن است دسترسی به اطلاعات، کمی مشکل‌تر باشد، با این‌حال در قسمت ب علاوه‌بر روشهای پیش گفته میتوان از روشهای دیگر مانند مذاکره، مصاحبه و حتی بررسی گروه مصرف‌کنندگان نیز برای جمع‌آوری اطلاعات استفاده کرد. در تمام این تحقیقات بازار باید بدانیم ارزش اطلاعات دست اول یعنی اطلاعاتی که مستقیم و بی‌واسطه به‌دست آمده‌اند، بسیار بالاتر از اطلاعات دست دوم یا اطلاعاتی است که با واسطه و یا غیرمستقیم به‌دست آمده‌اند. (کتاب‌ها، نشریات، آمارهای منتشره از مراکز مختلف و...)
جمع‌آوری نظرات کارشناسان و متخصصان مرتبط: جمع‌آوری اطلاعات از طریق کارمندان و کارشناسان موظف شرکت، مشاوران و موسسات مشاور و یا افراد متخصص متخصص در این امر (از جمله پژوهشگران، نمایندگان پخش، کارمندان و... ) می‌توانند دقت و صحت اطلاعات را بالا برده و در راستای تحقیقات بازار کمک شایانی به طراحان بکند.
جمع‌آوری اطلاعات عمومی بازار از رقبا: تعیین تعدد و شناخت رقبا و بررسی وضعیت و کارایی هرکدام از دید مشتریان و بازار و وسعت فعالیت، به ما این امکان را خواهد داد که عوامل و عناصر رقابت را شناسایی کنیم و از آنها برای تسلط بر بازار و دستیابی به تدارکات، امکانات و تولید و فروش بهتر استفاده کنیم. در این مقوله علاوه‌بر سوال‌های پنجگانه، موضوع‌های ذیل هم مطرح می‌شوند که باید برای آنها پاسخ‌هایی به‌دست آورد:
▪ حداقل و حداکثر ظرفیت تولیدی رقبا
▪ میزان سرمایه در گردش، سود (زیان)، سرمایه گذاری آینده رقبا
▪ میزان دسترسی به منابع اولیه، قیمت خرید منابع و...
با توجه به سطح عملیات میتوان از دو حیطه رقبای داخلی و بین‌المللی، یکی یا هر دوی آنها را برای بررسی انتخاب کرد.
▪ بررسی رفتار مصرف کنندگان (آنالیز رفتار):
مصرف‌کنندگان شامل کسانی می‌شوند که از نوع کالاهای ما مصرف میکنند (دقت کنید مصرف‌کننده را هم‌ردیف مشتری خود در نظر نگیرید.) مصرف‌کنندگان یک کالا شامل تمام کسانی می‌شوند که از یک نوع کالا با مارکهای گوناگون استفاده میکنند.
تجزیه و تحلیل رفتار مصرف‌کنندگان در تغییرات فصلی، کیفیت تولید، تغییرات آداب و رسوم و عادات و... علاوه‌بر اینکه بر طرح ما تاثیر خواهد داشت ممکن است به پیدا کردن بازارهای جدید منجر گردد. معمولا برای ساده‌سازی تفهیم اطلاعات از نمودارها استفاده میکنند.
تعیین نسبت پتانسیل فروش به کل بازار: قبل از کوشش برای یافتن بازارهای جدید باید این نکته را بدانیم که حفظ بازارهای موجود، در درجه اول اهمیت قرار دارد. درواقع به‌جای رقابت د رهمه سطوح بازار می‌بایست قسمتی از بازار را انتخاب کنید که برای شما جاذبه بیشتری دارد.
پتانسیل فروش به کل بازار درواقع همان توان فروش بنگاه نسبت به سایر بنگاهها در بازار است که در تصمیم‌گیری برای طرح‌ریزی اهداف آتی نقش به‌سزایی را ایفا می‌کند.
۲) تجزیه و تحلیل و طبقه‌بندی اطلاعات
بعد از اتمام مرحله جمع‌آوری اطلاعات یا درحین جمع‌آوری اطلاعات (بسته به نوع اطلاعات استخراج شده و برنامه کاری طراحی شده) می‌بایست به طبقه‌بندی و تجزیه و تحلیل اطلاعات پرداخت. البته همانطور که در ابتدا توضیح داده شد، ماهیت مراحل این طرح به‌گونه‌ای است که میتوان هرکدام را به‌صورت متوالی، موازی و یا جداگانه اجرا و بررسی کرد.
در این مرحله، اطلاعات استخراج شده را پردازش می‌کنیم و به تفسیر و طبقه‌بندی نتایج می‌پردازیم. در این مرحله نیز مانند مرحله اول می‌بایست سوال‌های پنجگانه‌ای مطرح گردد و پاسخ داده شود. اطلاعات جمع‌آوری شده هرکدام به‌تنهایی و یا ترکیبی از دو، سه و یا همه آنها می‌تواند به‌عنوان داده‌های جدید در طرح استفاده شود.
- چه اطلاعاتی به‌تنهایی مفهوم دارند و چه اطلاعاتی نیاز به ترکیب شدن و مکمل‌های اطلاعاتی برای کامل شدن دارند؟
- درجه اهمیت و صحت اطلاعات تا چه حد است؟ (طبقه‌بندی اطلاعات به ترتیب اهمیت و صحت و...)
- دلیل جمع‌آوری هرکدام از گروههای اطلاعاتی چیست و به چه منظوری به دنبال آنها رفته‌ایم؟ - از استخراج نتایج هر گروه اطلاعات به چه چیزهایی می‌خواهیم برسیم؟
- در این فاز از چه نمودارها و فرمول‌های آماری میتوان استفاده کرد؟
ارزیابی نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدات: برای احاطه به وضعیت فعلی خود در بازار و گسترش حیطه فعالیت در آینده می‌بایست موقعیت ها و نیروهای بالقوه را شناخت. این ۴ کلمه کلیدی که در بالا آمده‌اند (قوت، ضعف، فرصت و تهدید) خود گویای مهنایشان هستند و برای انطباق بازار و بهبود آن می‌بایست آنها را شناخت.
از جمله آنها میتوان نفوذ در بازار (مثلا با کاهش قیمت فروش، افزایش بودجه تبلیغات، گسترش توزیع و تولید و...) ایجاد بازار جدید و توسعه بازار (مثلا بازار را از مناطق و روشهای مختلف مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار داد) محصول جدید (ارائه محصول جدید به مشتریان فعلی و جذب مشتریان بالقوه) تنوع در تولید از طریق ورود در صنایع جذاب (معمولا صنایعی جذاب هستند که شرکتهای دیگر بر اثر وجود موانع مختلف نمی‌توانند به آنها وارد شوند یا دارای کالای جایگزین (جانشین) نیستند، یا اینکه رقبا در این صنعت ضعیف باشند و...)
تجزیه و تحلیل و شناخت رقبا و سهم آنها در بازار: شرکتی که تنها تولیدکننده یک محصول در بازار است از آزادی عمل و انعطاف‌پذیری زیادی نسبت به شرکتی که در فضایی پر از رقابت فعالیت می‌کند، برخوردار است. به‌عنوان مثال در اسپانیا و ایتالیا قیمت مخابرات دو برابر قیمت در بریتانیا است. صرفا به این دلیل که در بریتانیا بخش خصوصی نیز به‌عنوان یک رقیب وارد عمل شده است. (WALL STREET JOURNAL, ۱۹۹۳)
رقبای داخلی و بین‌المللی ممکن است دارای ساختارهای هزینه، تولید، تامین و... متفاوت باشند و یکی از همین عوامل (یکی یا بیشتر) ممکن است راز توفیق آن بنگاه (شرکت) در بازار باشد. (مثلا شرکتی که از زنجیره تامین کوتاه‌تر و ارزان‌تر مواد اولیه بهره می‌برد هزینه‌های تولید کمتری نسبت به دیگر رقبا دارد، البته به‌شرطی که دیگر متغیرها ثابت در نظر گرفته شود.)
بررسی سیستم تحقیقات بازاریابی: تحقیقات بازاریابی فرایند تجزیه و تحلیل، ثبت و پالایش سیستماتیک مشاهدات کنترل شده‌ای است که بر روی سیستم مدیریت بازار اعمال شده و به‌اصطلاح مسیر سیستم مدیریت بازار در زمان‌های مختلف کمک می‌کند. تحقیقات بازاریابی با توجه به حیطه فعالیت شرکت متغیر است اما با توجه به عصر فناوری و ارتباطات امروز، بین‌المللی کردن تحقیق و توسعه جدیدترن واکنش نسبت به رقابت، فن‌آوری و بازارهای جهانی است.
برای طراحی چنین سیستمی ابتدا امکان‌سنجی وجودی آن بررسی شده و بعد از اینکه طرح توجیه‌پذیری اقتصادی پیدا کرد به نیازسنجی در راستای اطلاعات و سیستم فوق پرداخته و آن‌را طراحی می‌کنیم و در حین اجرا به تصحیح و تکمیل آن می‌پردازیم.
بررسی سیستم ترکیب و تنوع تولید و بسته‌بندی: هریک از خصوصیات یک محصول از قبیل جنس، کیفیت، طرح، نام تجار، بسته‌بندی و... نیاز به برنامهریزی جداگانه‌ای دارد.
در نظر گرفتن محصول در کل اهمیت ویژه‌ای دارد. از اینرو، هریک از اجزا و خصوصیات محصول باید به‌صورت یک برنامه مرتبط به هم بررسی شود تا هم‌افزایی را بالا ببرند، که در در زیر به برخ یاز آنها به اختصار اشاره شده است.
▪ نام و نشان تجاری:
نام یک کالا می‌تواند اطلاعات و مفاهیم زیادی را به خریدار ارائه دهد. (اطلاعاتی مانند قدیمی یا جدید بودن، خارجی یا داخلی بودن و...) این نام باید به دقت و حساسیت تمام انتخاب شود به‌ویژه هنگامی که برای یک بازار بین‌المللی (خارجی) تعیین میشود (مثلا از نظر معنا و تلفظ).
▪ کاربردهای محصول:
در مناطق و فرهنگهای مختلف نحوه و کاربرد در استفاده از یک کالا متفاوت است. از آن‌جمله میتوان به تفاوت استفاده از برنج به‌عنوان غذا در آسیا و اروپا یا استفاده از دوچرخه در چین به‌عنوان وسیله نقلیه‌ای مهم و در کشور ما به‌عنوان یک وسیله تفریحی اشاره کرد.
▪ بسته‌بندی:
نوشته‌های مندرج در روی بسته‌بندی، جنس بسته‌بندی، نمادها و نشانه‌های مورد استفاده برروی بسته‌بندی، ترکیب رنگ‌ها در بسته‌بندی، وجود راهنمای استفاده برروی بسته‌بندی و... همگی از مواردی هستند که صنعت بسته‌بندی را روز به روز تخصصی‌تر و بزرگتر می‌کند.
▪ بررسی مسیر ارائه خدمات:
انتخاب پوشش‌های جغرافیایی و کانالهای توزیع جهت ارائه خدمات رابطه مستقیم یا ویژگیهای کالای (خدمات) تولیدی دارد، ولی می‌باید در انتخاب مسیر ارائه خدمات محدودیتهای زیر لحاظ گردد:
۱) طبیعت کالا
۲) ویژگیهای خریداران و یا استفاده کنندگان
۳) بررسی واسطه‌ها و تعیین شرایط آنان
۴) شناخت شرایط جغرافیایی مربوط
خریداران فقط به‌دنبال خرید کالای فیزیکی نیستند بلکه انتظاراتی از کالا دارند. به‌همین دلیل خدمات بعد از فروش به هرگونه باید جزء غیرقابل تفکیک استراتژی محصول باشد. اما لازم است بدانیم نوع ارائه خدمات و ضمانت منطقه به منطقه (از نظر جغرافیایی و اجتماعی) باید متفاوت و هماهنگ با مقتضیات آن محدوده باشد.
▪ شناخت استراتژی قیمت‌گذاری برای محصولات و خدمات:
استراتژی قیمت‌گذاری به‌طور معمول شامل ترکیبی از هزینه تولید، مدیریت و بازاریابی برای هر واحد محصول به‌علاوه درصدی به‌عنوان سود است، که همه موارد فوق جزو عوامل داخلی استراتژی قیمت‌گذاری طبقه‌بندی می‌شوند. البته در این استراتژی عوامل دیگری نیز مانند تغییرات نرخ ارز، تورم و دیگر شاخصهای اقتصادی به‌عنوان عوامل خارجی دخیل هستند.
اما علاوه‌بر دو عامل داخلی و خارجی که برای تعیین استراتژی قیمت‌گذاری در بالا به آنها اشاره شد رقابت، بازار هدف، سطح درآمد و... (شرایط بازار و محصول) به‌عنوان عامل سوم نیز نقش مهمی در تعیین قیمت یک کالا ایفا می‌کند.
▪ بررسی کارایی نیروی فروش:
بررسی کارایی نیروهای فروش همان بررسی مهارتهای لازم نیروهای موسسه است. در این راستا میتوان با برگزاری دوره‌های آموزشی تئوری و علمی، همچنین انتخاب و گزینش افرادی با شرایط ویژه در بدو استخدام به‌همین منظور، گام موثری در راستای کارایی منابع انسانی در این بخش برداشت. نیروی فروش به‌عنوان آخرین فردی که کالای ما – نتیجه نهایی تمام زحمات کارکنان تولیدی و خدماتی که شرط حسات سازمان است – برای ارائه به مشتری (خریدار) در دست او است، از نظر طرز رفتار و برخورد، دانش ویژه در زمینه کالای که ارائه میدهد، تخصص و... حائز اهمیت است.
▪ بررسی کارایی تبلیغات تجاری:
ایجاد ارتباط با مشتری جهت مطلع کردن و تاثیرگذاری بر روینگرش و رفتار وی از طرف یک سازمان برای جهت دادن به علایق، انگیزه‌ها و رفتار مصرف‌کنندگان و برای ایجاد تقاضا و افزایش فروش و سهم بازار را تبلیغات گویند. آگهی‌های تجاری یا همان تبلیغات راهکاری هستند برای فائق شدن بر مشکل تفاوت زبان، فرهنگ و...
ابزارهای تبلیغاتی متفاوتند و تفکیک و تقسیم آنها به طبقات مختلف کار مشکلی است اما به‌طور کلی میتوان آنها را به سه نوع آگهی‌های تجاری، ارتباطات و روابط عمومی و فروش ویژه تقسیم کرد. ازجمله آگهی‌های تجاری میتوان انتشار آگهی به‌صورت پوسترها و بروشورها، تابلوها و یا در تلویزیون، مجلات، روزنامه‌ها، رادیو و... را مثال زد و در زمینه تبلیغات میتوان به مذاکرات فروشندگان با خریدار، سخنرانی‌ها، گزارش‌های سالیانه، همکاری با سازمانهای مختلف و شرکت در نمایشگاه‌ها اشاره کرد. نهایتا در تبلیغات به‌وسیله فروش ویژه نیز میتوان به ارائه نمونه کالا به مشتریان، تحقیقات پیش و پس از فروش، هدایای تبلیغاتی و... اشاره کرد.
در تبلیغات باید به سئوال‌های زیر پاسخ گفت:
- چه مقدار بودجه برای تبلیغات در نظر گرفته شده است؟
- تبلیغات می‌بایست حامل چه پیامی باشد؟
- این پیام از چه نوعی بوده (به چه صورت باشد؟) و به‌وسیله چه رسانه‌ای باید انتشار یابد؟
- چه معیارها و روشهایی برای ارزیابی تاثیر برنامه تبلیغات می‌باید استفاده شود؟
- آیا از این اطلاعات به‌عنوان بازخوردی برای تصحیح مسیر تبلیغات استفاده میشود یا نه؟ چرا؟
شناسایی امکانات موجود موسسه: میتوان گفت یکی از مهمترین نیروهای خارجی که در طراحی برنامه بازار موثر است قوانین دولت است، چراکه محدودیتهای دیگر را میتوان از راه فناوریهای جدید (مانند فکس) و یا تبلیغات از پیش رو برداشت. اما با قوانین دولتی فقط بایدهماهنگ بود و شرایط سازمان را با آنها وفق داد. هرقدر سازمان و برنامه سازمانی از انعطاف‌پذیری بالاتری برخوردار باشد و تا حد امکان پیش‌بینی‌های لازم در آن انجام شده باشد، نحوه پاسخ به این کنش‌ها راحت‌تر و در برخورد با این موقعیت‌ها وقت و هزینه کمتری صرف میشود.
۳) برنامهریزی و کنترل
در این مرحله با استفاده از نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل اطلاعات جمع‌آوری شده و با توجه به اهداف و مقتضیات شرکت به طراحی مناسب برای آن سازمان می‌پردازیم. ضمن اینکه باید بدانیم در تمام مراحل طراحی و اجرا کنترل جزء جدایی ناپذیر طرح است. برنامهریزی هدف‌هایی را که باید به آنها رسید مشخص کرده و راه رسیدن به آنها را هموار می‌سازد، اما همواره موانعی بر سر راه برنامهریزی یک طرح وجود دارند که به برخی از آنها اشاره میشود:
ـ عدم دقت در پیش‌بینی‌های لازم (مانند اعتصابات) و تخمین نادرست اندازه‌ها
ـ خطای بشر در برنامهریزی (مانند ارزشیابی براساس نظرات مشخص)
ـ عدم اجرای کامل و صحیح برنامه
- عدم مقبولیت برنامه از نظر مجریان و افراد ذینفع
- بالا بودن هزینه‌های برنامهریزی
دراین مرحله نیز مانند مراحل یک و دو می‌باید برای هرکدام از قسمتهای شش‌گانه آن، پنج سئوال زیر را مطرح کرد و به آنها پاسخ داد: - اهداف و برنامه‌های (بلندمدت، میان‌مدت، کوتاه‌مدت) شرکت چیست؟
- برنامه پیشین (قدیمی) بازاریابی و تحلیل علل موفقیت و شکست آن (نقاط ضعف یا قوت) چگونه بررسی شود؟
- اهداف و برنامه‌های طرح مدیریت بازار جدید در چارچوب مقتضیات شرکت چیست؟
- کدامیک از بخشهای برنامه می‌بایست کنترل شده و از چه قوانینی می‌باید پیروی کنند؟
- پیش نیازهای طرح (برنامه) چیست و چگونه می‌بایست طرح را اراده دهیم؟
▪ بررسی سیاستها و اهداف موسسه برای تطابق با برنامهریزی مدیریت بازار:
اهداف و سیاستهای طرح مدیریت بازار می‌بایست هم راستای اهداف کلان موسسه باشند، چراکه مغایرت هرکدام با دیگری به شکست طرح منجر خواهد شد. از اینرو، کنترل در تمامی مراحل، از جمع‌آوری اطلاعات تا اجرای طرح می‌تواند ما را از تطابق اهداف موسسه با برنامه در دست طرح مطمئن سازد و درواقع سوپاپ اطمینانی برای مغایرت‌های مقطعی و اقتضایی باشد.
بدین منظور ابتدا می‌بایست اهداف و مقاصدی را که موسسه مایل به پیگیری آنهاست ترسیم کرد و سپس طرح بازاریابی را در قالب آن قرار داده و به یک ترکیب مطلوب دست یافت.
▪ ارزیابی نتایج حاصله:
در این قسمت فعالیتهای بخش بازاریابی جهت همگونی با برنامه بازاریابی، تحت بررسی و ارزیابی قرار می‌گیرد. با طراحی فرم‌های مورد نیاز و جمع‌آوری نتایج حاصله میتوان مستندات کاملی را برای ارزیابی نتایج فراهم کرده و بستر مراحل بعد را طراحی کرد.
▪ طراحی برنامه بازاریابی با توجه به استراتژی‌ها و اهداف:
طراحی برنامه بازاریابی مستلزم کاربرد و تلفیق سیستماتیک منابع و اطلاعات بازاریابی برای حصول اهداف بازاریابی با توجه به عوامل داخلی و خارجی، اهداف و استراتژی‌های همه جانبه در مورد مسئولیتها، زمان اجرای برنامه و هزینه اجرای آن است. این برنامهریزی توسط مشاوران و مدیران سازمان با توجه به اهدافی که طی این برنامه به آنها باید رسید، طراحی گردیده و در اختیار کلیه سطوح سازمانی برحسب لزوم گذاشته میشود. این برنامه می‌تواند به‌طور آنی، مقطعی، موازی یا متوالی در سازمان به اجرا درآمده و به‌صورت فرهنگی فراگیر محبوبیت خاصی در سازمان پیدا کند. ضمن اینکه میتوان در حین اجرا به تصحیح اشکالات و کمبودهای آن نیز پرداخت و این کار با نظر و همکاری تمامی کارکنان به‌ویژه گروههای پشتیبان طرح انجام می‌پذیرد.
▪ ایجاد برنامه استراتژیک موفق:
پس از آزمون کردن طرح بازاریابی اکنون نوبت به آن می‌رسد که آن‌را به‌عنوان یکی از اصول پایه‌ای سازمان در اهداف بلندمدت موسسه ترسیم کنیم و نوعی فرهنگ سازمانی را برای رسیدن به آن به کارکنان بشناسانیم.
▪ طراحی برنامه تبلیغاتی:
تعیین فرم و میزان تبلیغاتی که برای دستیابی به درصد مطلوب از مصرف‌کنندگان لازم است، همچنین کانالهای توزیع و محدوده آن از خواص یک برنامه تبلیغاتی است. لازم به ذکر است که طراحی برنامه تبلیغاتی خود وقت، تخصص و دقت بالایی را می‌طلبد که در این مجال به همین چند جمله اکتفا میشود.
▪ طراحی سیستم کنترل و بازخورد:
بر نیاز و ضرورت سیستم کنترل در جای جای این طرح به عناوین مختلف تاکید گردید. اما مقوله دیگری که نمی‌بایست از دید ما پنهان بماند، جریات حیاتی و ضروری بازخورد، نه تنها برای این طرح بلکه برای کل سیستم و سازمان است. از بازخورد برای به‌هنگام نگهداشتن برنامه بازاریابی در راستای رشد و ارتقای سطح برنامه استفاده می‌کنیم.
بازخورد، اطلاعات به‌دست آمده از اجرای سیستم شامل نقاط ضعف، قوت، کمبودها و ویژگی‌ها و... را به‌عنوان اطلاعات اولیه وارد سیستم بازاریابی کرده و آنها را مورد بررسی قرار میدهد. به‌عنوان مثال، بازخوردی که از خریداران کالا گرفته میشود در طراحی و برنامهریزی آینده بسیار مهم است چراکه سودآوری یک شرکت که بقای آن‌را تضمین می‌کند وابسته به ارضای نیازهای مشتریان آن است.
۴) اجرا
در این قسمت به یک جمله اکتفا میشود که: بهترین برنامهریزی هم اگر درست اجرا نشود هیچ‌گونه ارزشی نخواهد داشت. و در آخر این نکته مهم را یادآور میشود که فروش بخشی از بازاریابی است نه همه آن.
● نتیجه‌گیری
با توجه به پیشرفت روزافزون تکنولوژی و روند گسترش ارتباطات سازمانها و در ادامه وگرگونی‌های بنیادین در وابستگی‌ها و فرایندهای سازمانی، به همین نسبت نیز مشکلات و مسایل سازمانها پیچیده‌تر گردیده و متعاقبا مدیران آنها می‌بایست توان خود را در رویارویی با این مشکلات و حل آنها افزایش دهند، از اینرو حل چنین مسایل پیچیده‌ای افکار پیچیده اما در اجرا ساده را طلب می‌کند تا بتواند به‌سرعت عملی شده و با نهایت اطمینان به اجر درآید. در این مسیر علاوه‌بر توان مدیران در پاسخگویی به این تغییرات، برنامه‌های استراتژیک سازمانها نیز نقش بسزایی در این فرایند ایفا میکنند. به‌طوری که یک برنامه استراتژیک موفق مدیریت بازاریابی علاوه‌بر مزایا و نتایج متعدد که در پی خواهد داشت با تعریف لبه‌های رقابت می‌تواند به افزایش توان مزیت رقابتی کمک کرده و سازمانها را در فضای رقابتی امروز راهبری نماید و در نهایت نتایج این برنامه (با توجه به میزان دقت و اعتبار) به‌عنوان ورودی برنامهریزی کلان استراتژیک سازمانها مورد استفاده قرار گیرند. البته در تمامی قسمتهای این چرخه می‌بایست نقش و تاثیرگذاری رهبران عالی، مدیران میانی و کاربران اجرایی / نهایی سازمان از مرحله طرح و اجرا تا نتیجه‌گیری به‌طور دقیق لحاظ گردند.
در نهایت پس از طرح برنامه استراتژیک فوق، سازمانها قادر خواهند بود که در پاسخگویی به محرک‌ها و مسایل داخلی و خارجی خود (تغییر و اصلاح شرایط داخلی در راستای بهبود و تطابق و وفق‌پذیری با شرایط بیرونی در راستای ماندگاری) به‌موقع عمل نموده و اثربخشی و کارایی فردی و سازمانی ارتقا بخشند.
در اینجا می‌بایست به این نکته اشاره نمود که با ظهور تکنولوژی اطلاعات (IT)، سیستمهای نرم‌افزاری همچون مدیریت ارتباطا با (CRM)، مدیریت فرایند فروش / فروشگاه‌ها (SM & RM) و مواردی این‌چنین عرصه مدیریت بازاریابی شرکتها را دچار تحولاتی نموده‌اند لیکن این تحولات فقط در بخشی از پوسته این سیستم مدیریتی شکل گرفته و در مرکز آن همچنان مدیران تصمیم‌ساز و تصمیم‌گیر سازمانها به‌عنوان تنها مراجه برنامهریزی، سازماندهی و راهبری استراتژیک طرح‌ها، نقش خود را حفظ کرده و استوارتر می‌سازند.
برگرفته ازسایت:atalebi.ir
3 دیدگاه در مورد تعارض:
1- دیدگاه سنتی: باید از تعارض اجتناب کرد چون ویرانگر است
2- دیدگاه روابط انسانی :تعارض الزاماً زیانبار و ویرانگر نیست. و در مورد عملکرد گروه می‌تواند نیرویی خلاق، مثبت و سازنده داشته باشد.
3- دیدگاه تعامل :این دیدگاه که به تازگی ارائه شده است براین اساس قرار دارد که تعارض نیرویی مثبت است و موجب بهبود عملکرد گروه و سازمان میشود.
اساس دیدگاه سنتی براین فرض گذاشته می‌شد که تعارض بد است.
نتیجه بررسیهایی که در این زمینه انجام شد، نشان داد که اصولاً تعارض زیانبار است.
این دیدگاه که "تعارض بد است" منجر به ارائه روشی ساده می‌گردد و بر آن اساس باید رفتار افرادی را مورد توجه قرار داد که باعث بروز تعارض می‌شوند. بنابراین تنها باید به علتهایی توجه کرد که موجب بروز تعارض میشود و برای بهبود عملکرد گروه، سازمان باید این شیوه‌های ویرانگر را اصلاح نماید.
داستان شرکت سان بیم
کسانی که از دیدگاه روابط انسانی به پدیده تعارض نگاه می‌کردند، چنین استدلال می‌نمودند که وجود تعارض در گروهها و سازمانها یک امر طبیعی است. مکتب مزبور توصیه می‌کرد که باید موجودیت آن را پذیرفت.
آنها براین باور بودند که از بین بردن تعارض غیرممکن است و نیز این که موارد زیادی وجود دارد که تعارض به نفع گروه است و عملکرد را بهبود می‌بخشد.(1970-1940)
در حال حاضر تئوری تعارض حول محور دیدگاهی می‌گردد که آن را دیدگاه تعامل می‌نامند. در دیدگاه تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تأیید قرار می‌گیرد که یک گروه هماهنگ، آرام و بی دغدغه مستعد این است که به فطرت طبیعی خویش (رخوت و بی حرکتی) برگردد؛ یعنی احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده‌های تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد.
پس از پذیرفتن این دیدگاه ، بدیهی است که گفتن این که تعارض چیز خوب یا بدی است حرف معقول یا گفتار درستی نخواهد بود و شاید هم ساده لوحانه باشد. این که آیا تعارض خوب یا بد است به نوع تعارض بستگی دارد. به ویژه لازم است تفاوت تعارض سازنده و ویرانگر مشخص شود.
تعارض :سازنده یا ویرانگر
برخی از تعارضها هدف گروه را تأیید و تقویت میکنند و عملکرد آن را بهبود می‌بخشند، این نوع تعارضها را سازنده معرفی می‌نامند. برخی دیگر از تعارضها که مانع از عملکرد خوب گروه می‌شوند را ویرانگر می‌نامند.
چگونه میتوان تشخیص داد که یک تعارض سازنده است یا ویرانگر ؟
امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض که در یک گروه خاص موجب بهبود عملکرد میشود، در گروهی دیگر (یا در همین گروه در زمانی دیگر) بسیار ویرانگر باشد.
ملاک یا شاخص اصلی همانا عملکرد گروه است.
امکان دارد یک عضو گروه کار یا اقدامی را ویرانگر بپندارد؛ زیرا نتیجه کار موجب نارضایتی شخص وی شده است، ولی از دیدگاه ما اگر آن کار موجب تقویت و تأیید هدفهای گروه گردد، کاری سازنده است.
فرآیند تعارض از پنج مرحله تشکیل شده است:
مرحله یکم : مخالفتهای بالقوه
در فرآیند تعارض، نخستین مرحله وجود شرایطی است که زمینه ایجاد تعارض را فراهم می‌آورند. این شرایط نباید الزاماً به تعارض منتهی شوند ، ولی وجود یکی از آنها از جمله شرایطی است که برای بروز تعارض لازم است.
داستان خانم سوزان
ارتباطات ضعیف دلیل اصلی تعارضهاست، یعنی (اگر می‌توانستیم با یکدیگر ارتباط برقرار کنیم یا اگر زبان یکدیگر را می فهمیدیم، بسیاری از اختلافها از بین می‌رفت)
ولی بدیهی است که ارتباطات ضعیف نمی‌تواند منبع یا منشأ همه تعارضها باشد.
یعنی اگر ارتباطات به مقدار زیاد یا برعکس، به مقدار بسیار کم، برقرار گردد، زمینه افزایش تعارض فراهم میشود. ظاهراً افزایش ارتباطات تا نقطه معینی سازنده است، و از آن نقطه به بعد هر قدر ارتباطات بیشتر شود، زمینه تشدید تعارض بیشتر فراهم میشود.
داستان خانم چارلوت
نتیجه تحقیقات نشان میدهد که اندازه یا بزرگی گروه و تخصصی بودن کاری که باید انجام شود به عنوان نیروها یا عواملی عمل میکنند که موجب تشدید تعارض می‌گردند.
توضیح
هرقدر گروه بزرگتر و هرقدر کارهایش تخصصی تر باشد، احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد شد. همچنین نتیجه تحقیقات نشان داده است که سابقه خدمت و تعارض با هم رابطه معکوس دارند؛ یعنی هر قدر اعضای گروه جوان‌تر و جابه‌جایی کارکنان بیشتر باشد، امکان بروز تعارض افزایش می‌یابد.
اگر به مساله مشارکت توجه زیادی شود یا آن را بیش از حد مورد تأکید قرار دهند، تعارض تشدید میشود. نتیجه تحقیقات نشان میدهد که همبستگی بین تعارض و مشارکت اعضای گروه بسیار بالاست و ظاهراً این بدان علت است که مشارکت موجب تشدید اختلافها میشود.
متغیرهای شخصی:
نتیجه تحقیقات نشان میدهد که برخی از شخصیتها موجب بروز تعارض می‌شوند. (برای مثال افرادی که بیش از اندازه خودکامه هستند، اندیشه جزمی دارند و از نظر مناعت طبع در سطح بالایی نیستند)
اختلافات ارزشی می‌توانند مسائلی چون تعصب، عدم توافق در مورد نقش فرد در گروه و میزان پاداش متناسب برای شخص، یا قضاوت در مورد مفید بودن این کتاب را به بهترین نحو توجیه کنند. نمونه‌هایی از قضاوتهای ارزشی از این قرارند: آقای الف سیاهپوستان را دوست ندارد، آقای ب براین باور است که پست یا مقامی که فلان نفر گرفته است معرف جهل و نادانی اوست.
مرحله دوم : بروز تعارض :
اگر شرایطی را که در مرحله اول برشمردیم موجب استیصال گردند، در آن صورت در مرحله دوم زمینه فعال شدن مخالفتها فراهم میشود. تنها زمانی این شرایط به تعارض منجر خواهند شد که چند گروه در معرض پدیده تعارض قرار گیرند.
تعارض مستلزم وجود پنداشت یا ادارک است. ولی این که تعارض باید پنداشته یا ادراک شود به معنی این نیست که پدیده مزبور بروز کند (یا به منصه ظهور برسد). به بیان دیگر، امکان دارد آقای الف از این امر آگاه باشد که او و آقای ب به شدت با هم مخالف‌اند . . . ولی این امر نمی‌تواند موجب ناراحتی و اضطراب آقای الف گردد و احتمال بسیار زیادی دارد که این آگاهی هیچ اثری برعلاقه‌ای که آقای الف به ب دارد، نگذارد.
مرحله دو از آن جهت اهمیت دارد که در این مقطع میتوان مسائلی را که موجب بروز تعارض شده‌اند، شناسایی کرد. در این مقطع میتوان مسائلی را که موجب بروز تعارض شده‌اند، شناسایی کرد. در اینجاست که طرفها تعیین میکنند، تعارض یا اختلاف نظر درباره چیست و این که اهمیت موضوع در این است که با تعیین تعارض یا مشخص کردن اختلاف نظر میتوان نتیجه کار را مشخص کرد و درصدد علاج آن برآمد.
توضیح
برای مثال اگر قرار باشد افزایش حقوق یکی از کارکنان به زیان دیگری تمام شود، یعنی به همان اندازه حقوق و دریافتی او کاهش یابد، تردیدی نیست که وی مخالف افزایش حقوق همکار خود خواهد بود و به ندرت امکان دارد که در این مورد تن به سازش و مصالحه دهد.
مرحله سوم : قصد یا نیت
نیت و قصد انجام کار یعنی فاصله ای که بین پنداشت و احساس سفرد از یک سو و از رفتار آشکار او از سوی دیگر قرار دارد.
مقدار زیادی از تضادها و تعارضها از آن جهت به وجود می‌آید که یک گروه دیگری را متهم به داشتن قصد یا نیت نادرست می‌کند. گذشته از این، بین نیت یا قصد شخص و رفتار او فاصله وجود دارد. بنابراین همیشه آنچه را که شخص انجام میدهد آینه تمام نمایی از قصد و نیت او نمی‌باشد.
در نمودار 1 تلاشی که یک پژوهشگر در راه شناسایی نیت، در زمینه تعارض انجام داده، ارائه شده است. نمودار مزبور دارای دو بعد است.
باتوجه به این دو بعد میتوان پنج شیوه برای حل مسأله تعارض (باتوجه به قصد و نیت فرد) ارائه کرد. آنها عبارتند از : رقابت، همکاری، اجتناب، گذشت یا ایثار و سازش یا مصالحه.
رقابت : اگر یک نفر درصدد تأمین هدفهای خود برآید یا بخواهد برمنافع خود بیفزاید (بدون توجه به آثاری که او برگروههای مخالف یا معارض می‌گذارد)، او در حال رقابت خواهد بود.
توضیح
در گروههای رسمی یا در یک سازمان معمولاً این نوع تلاشها و کوششها که برد و باخت دارند، به وسیله مقامات رسمی یا نیروهای حاکم (رؤسا) صورت می‌گیرد و افرادی که در حال رقابت با یکدیگر هستند، می‌کوشند تا مساله را به نفع خود حل کنند و در این زمینه از پایگاه قدرت خود استفاده میکنند.
همکاری : اگر گروههایی که با هم تعارض دارند بکوشند تا خواسته‌های طرف یا گروه دیگر را تأمین کنند، در آن صورت نوعی همکاری یا اشتراک مساعی وجود خواهد داشت و طرفین درصدد تأمین منافع یکدیگر برمی‌آیند.
توضیح
در فرآیند همکاری یا اشتراک مساعی، رفتار طرفهای درگیر و اقدامات آنها در جهت حل مساله است. آنها می‌کوشند تا اخلافات را روشن نمایند. (و نه این که مصلحت اندیشی کنند و دیدگاههای خود را با هم تطبیق دهند.) طرفین درگیر همه راهحلها را مورد توجه قرار می‌دهند، دیدگاههای موافق و مخالف را به صورتی دقیق مشخص میکنند تا علتها و اختلافها بصورتی آشکار نمایان گردد. از آنجا که راه حل ارائه شده به نفع همه طرفهاست، بنابراین غالباً منافع طرفین را تأمین می‌کند. برای مثال یک نمونه از آن حل اختلاف مربوط به خانواده‌هایی است که فرزندانشان می‌خواهند با هم ازدواج کنند.
اجتناب : ممکن است یک نفر متوجه شود که نوعی تعارض وجود دارد، ولی واکنش وی بدین گونه باشد که خود را کنار بکشد یا این که پدیده تعارض را سرکوب کند، این عمل را اجتناب می‌نامند.
توضیح
امکان دارد بی تفاوت ماندن یا طفره رفتن از اختلافات به این امر منجر شود که یکی از طرفین درگیر خود را کنار بکشد، یعنی یک یا هر دو طرف درگیر دریابند که باید از هم (از نظر فیزیکی) فاصله بگیرند و هریک در موضعی قرار گیرد که با دیگری فاصله نسبتاً زیادی دارد. اگر وضع به گونه‌ای باشد که دوری جستن و کنار کشیند از یکدیگر غیرممکن یا ناپسند باشد، در آن صورت افراد می‌کوشند تا دیدگاههای اختلاف برانگیز را سرکوب نمایند. یعنی اختلافات خود را بروز ندهند. یا آنها را برای خود نگاهدارند. اگر اعضای گروه (که با یکدیگر اختلاف دارند) مجبور باشند به خاطر وابستگیهای کاری با هم ارتباط متقابل داشته باشند، در آن صورت بهتر است هر طرف بکوشد تا دیدگاههای مخالف خود را سرکوب کند.
گذشت (ایثار): هنگامی که یک طرف درصدد برآید تا طرف دیگر را تسکین دهد، وی می‌کوشد تا منافع طرف مخالف را بر منافع خود ترجیح دهد؛ در واقع یکی از طرفین از خودگذشتگی و ایثار می‌کند تا روابط قطع نشود. این نوع رفتار را گذشت یا ایثار می‌نامند. برای مثال هنگامی که زن و شوهر با هم اختلاف دارند، معمولاً یکی از آنها به نفع دیگری از حق یا ادعای خود می‌گذرد و منافع دیگری را بر منافع خود ترجیح میدهد.
مصالحه (سازش) : اگر دو طرف با هم اختلاف داشته باشند، ولی یکی از آنها باید کوتاه بیاید یا مقداری از نتیجه یا عاقبت کار را بپذیرد، می‌گویند سازش یا مصالحه شده است. در مصالحه، هیچ یک از طرفین برنده یا بازنده نخواهد بود. بلکه هر دو طرف مسئولیت نتیجه یا عاقبت کار را (مشترکاً) می‌پذیرند . اگر وضع به گونه ای باشد که نتیجه کار غیر قابل تقسیم باشد، در آن صورت یکی از طرفین چیزی که ارزش آن معادل سهم دیگری باشد، به آن طرف میدهد. بنابراین، از ویژگیهای عمده سازش یا مصالحه این است که یکی از طرفین دعوا کوتاه بیاید.
توضیح
مذاکرات و چانه‌زدنهایی که بین اتحادیه‌های کارگری و مدیریت سازمانها انجام میشود، نمونه‌ای از سازش و مصالحه است که برای رسیدن به نتیجه و بستن قرارداد طرفین باید با هم کنار بیایند.
تعارض ،هوشیاری
در فرآیند تعارض قصد یا نیت هریک از طرفهای مخالف عوض میشود، زیرا امکان دارد آنها در دیدگاه خود تجدیدنظر کنند یا با توجه به رفتار طرف دیگر واکنش احساساتی از خود نشان دهند. باتوجه به نمودار پیش میتوان گفت که افراد دارای سلیقه‌ها و اولویتهایی هستند که تقریباً مسیر مشخصی را طی خواهند کرد. بنابراین اگر مقداری ذکاوت یا هوشیاری وجود داشته باشد یا اگر ما از ویژگیهای شخصیتی یکی از طرفهای مخالف اطلاعاتی داشته باشیم تا حد زیادی می‌توانیم (از طریق پی بردن به نیت او) نوع اقدام وی را پیش بینی نماییم.
توضیح
بنابراین تا حدی میتوان گفت که باتوجه به قصد یا نیت، و آنچه در نمودار پیش ارائه کردیم نوع رفتار افراد تقریباً ثابت است و میتوان پیش‌بینی کرد که شخص، چنانچه در موقعیتی خاص قرار گیرد چگونه عمل خواهد نمود. برهمین اساس است که چون افراد مختلف در شرایط گوناگون با مساله تعارض رو به رو شوند، برخی می‌خواهند به هر قیمتی هست برنده شوند، برخی در پی راه‌حل مطلوب بر می‌آیند، عده ای دست از آن بر میدارند، بعضی ها تسلیم می‌شوند و کسانی هم هستند که تن به سازش و مصالحه می‌دهند.
مرحله چهارم : رفتار
بیشتر مردم هنگامی که درباره تعارض یا مخالفت می‌اندیشند به مرحله چهارم توجه میکنند. چرا؟ زیرا همان جایی است که تعارض پدیدار می‌گردد. مرحله رفتار شامل ابراز مخالفت، کنش و واکنشی است که طرفهای درگیر و مخالف از خود نشان می‌دهند. هریک از طرفهای درگیر (که مخالف دیگری است) در این مرحله می‌کوشد تا اقداماتی آشکار بعمل آورد.
توضیح
بهتر است مرحله چهارم را یک فرآیند پویا از تعامل یا رابطه متقابل بین افراد بنامیم. برای مثال شما از من تقاضایی دارید، من در این باره با شما بحث و گاهی برخورد می‌کنم، شما مرا تهدید می‌کنید، من متقابلاً شما را تهدید می‌کنم و کار بین گونه ادامه می‌یابد.
در نمودار 2 نوع رفتاری را که در فرآیند تعارض به نمایش گذارده میشود، نشان داده‌شده است. هر نوع تعارض یا تضادی در نقطه‌ای بر روی این طیف واقع می‌شوند.
توضیح
در بخش انتهایی طیف ما شاهد گونه‌ای از تعارض هستیم که بسیار ظریف، غیر مستقیم و تحت کنترل شدید است. نمونه آن پرسشی است که دانشجو در کلاس درس با بالاآوردن دست خود ابراز می‌نماید. چون به قسمت بالای طیف می‌رسیم، تعارض شدید و گاهی ویرانگر میشود. اعتصابها، آشوبها و جنگها در این نقطه از طیف میگیرند. بیشتر کسانی که مخالف یکدیگرند. تعارضهای سازنده در بخش پایینی طیف قرار میگیرند.
مرحله پنجم ؛ره آوردها :
کنش و واکنش بین طرفهای مخالف به نتیجه‌هایی می‌انجامد. این نتیجه‌ها می‌تواند سازنده باشد، یعنی تعارض موجب بهبود عملکرد گروه گردد، یا ویرانگر باشد که در نتیجه عملکرد گروه خراب خواهد شد.
نتیجه‌های سازنده : تعارض چگونه می‌تواند بصورت عملی درآید که موجب بهبود عملکرد گروه شود؟ از آنجا که به تصور درآوردن مورد یا حالتی که تعارض بتواند سازنده باشد چندان ساده نیست، بنابراین در این خصوص نمونه‌هایی را ارائه می‌کنیم.
توضیح
نتیجه برخی از تحقیقاتی که روی گروهها انجام شده نشان میدهد که در هر کجا تعارض بین اعضا وجود داشته است (درمقایسه با گروههایی که اعضای آن با هم کنار آمده بودند یا توافق نظر داشتند) عملکرد بهتر بوده است. نتیجه تحقیقات نشان میدهد به طور متوسط عملکرد گروههایی که در آنها اختلاف نظرها شدید است73 درصد بهتر از عملکرد گروههایی است که اختلاف نظر چندان زیادی با هم ندارند و تضاد و تعارض بین اعضا در سطحی بسیار پایین است.
پژوهشهایی که در این زمینه انجام شده نشان میدهد که اگر اعضای گروه ناهمگون و به فرهنگهای مختلف تعلق داشته باشند تصمیماتی با کیفیت بسیار بهتر در سازمان گرفته میشود و اعضای سازمان خلاق تر خواهند بود.
نتیجه‌های ویرانگر : این که تعارض یا تضاد بین اعضای گروه نتیجه‌های مخرب به بار می‌آورد و برعملکرد گروه اثرات منفی می‌گذارد چیزی است که نیاز به اثبات ندارد. معمولاً در بسیاری از تحقیقاتی که در این زمینه انجام شده است، میتوان چنین گفتارها یا جملاتی را شنید : تضاد و مخالفتهای کنترل نشده موجب نارضایتی اعضا میشود و در نتیجه رشته‌ها و پیوندها را می‌گسلد و سرانجام موجب از همین پاشیدن گروه می‌گردد.
توضیح
از جمله نتیجه‌های نامطلوبی که در اثر تعارض ویرانگر حاصل میشود این است که ارتباطات ضعیف میشود. گروه انسجام خود را از دست میدهد. و نیز این که هدفهای گروه تحت الشعاع نزاعها و کشمکشهایی قرار می‌گیرد که بین اعضا وجود دارد. این نوع تعارض در حالت بسیار شدید موجب متوقف شدن عملیات و احتمالاً از هم پاشیدن گروه میشود.
ایجاد تعارض سازنده :
مدیران سازمان از دیدگاه مکتب تعامل سعی می کنند در سازمان خود به تعارضی سازنده دست یابند.
توضیح
درصد بالایی از کسانی که به رأس هرم سازمانهای آمریکا میرسند مخالف تعارض هستند. آنها دوست ندارند جملات منفی بشنوند و هیچ علاقه ای به گفتار یا اندیشه منفی درباره چیزها ندارند. غالباً کسانی سلسله مراتب ترقی در سازمان را طی میکنند که به ندرت در مسیر خود موجب ایجاد تنش در دیگران شده اند. صاحب نظر دیگری بر این باور است که 70 درصد آمریکایی ها چون نظری مخالف مقامات ارشد داشته باشند ابراز نمی نمایند. و هر چند بدانند مقامات ارشد دچار اشتباه شده‌اند باز هم سکوت میکنند تا آنها راه نادرست خود را ادامه دهند.
در گذشته این نوع فرهنگهای ضد تعارض قابل تحمل بوده است ولی در دنیای پر رقابت و سیستم اقتصادی کنونی جهان،این دیدگاه پذیرفته نیست.سازمانهایی که دیدگاههای مخالف را تایید نکنند ، محکوم به فنا هستند.
تهیه شده توسط : غلامرضا حیدری صا ایران
TEHRAN_SEI@YAHOO.COM
برگرفته از: iranpm.com
الگوی شغلی
تئوری Z (مدیریت ژاپنی)، چگونگی اداره سازمانهای ژاپنی را توضیح می دهد. ویلیام اوچی (WILLIAM OUCHI) بنیانگذار تئوری مزبور معتقد است که حمایت از کارکنان در تمام دوران خدمت، ایجاد صمیمیت و تفاهم عمیق درمیان آنان، اشتراک مساعی در تصمیم گیری، مسئولیت مشترک و خودداری از کنترل و نظارت نزدیک به کار اعضای سازمان سبب می شود که کارکنان سازمان را متعلق به خود بدانند و صادقانه تمام نیروی فکری و توانائیهای خود را به منظور بازدهی بیشتر به کار گیرند. برای به دست آوردن تصویر کامل تری از این تئوری، ویژگیهای آن را به شرح ذیل موردبحث قرار می دهیم.
1 - استخدام مادام العمر: هنگامی که فردی به استخدام یک شرکت درمی آید، درحقیقت او در آن شرکت تولد می‌یابد و همچنان که هرگز ولادت خود را درخانواده از دست نمی دهد، از حقوق و مزایای استخدام شدن نیز هرگز بی نصیب نمی ماند که از آن به «استخدام مادام العمر» تعبیر می شود.
2 - نظام رینگی: واژه رینگی در اصل از دو بخش «رین» به معنی «پیشنهاد دادن به بالادست و جلب نظر وی با آن «و» «کی» به معنی «اندیشه کردن و تصمیم گرفتن» تشکیل شده است. درنتیجه نظام رینگی مفاهیم هر دو بخش را در برگرفته است و به معنی تصمیم گرفتن از راه نوشته و سند به کار گرفته می شود. بدین صورت که: مدیران رده های پایین سازمان روزانه با شماری از تصمیم ها روبرو هستند، آنان در سند یا برگه تصمیم گیری موضوع موردنظر را به روشنی توصیف می کنند و توصیه خود را نیز برای گشودن آن مشکل عنوان می‌سازند و سپس آن را به تمام بخشها و دفاتر گوناگون می فرستند که این تصمیم با کار آنها پیوستگی پیدا خواهدکرد و مدیران این بخشها پس از بررسی، چنانچه با آن موافق باشند، مهر خود را در کنار آن برگه نقش می زنند. این برگه آرام آرام با گذشتن از مسیر گوناگون به میز ریاست می رسد، هنگامی که ریاست شرکت هم مهر خود را بر برگه تصمیم گیری نهاد، آن برگه به صورت یک تصمیم درمی آید و برای اجرا به مدیری که آن را در تمام آغاز تهیه کرده بود، بازگردانده می شود.
3 - ارزشیابی و ترفیع بطئی: درشرکتهای بزرگ ژاپنی مسیر ترفیع و پیشرفت شغلی از یک کارمند جوان با استعداد تا مدیریت شرکت معمولا" گذر از همه مشاغل عمده داخل را دربرمی گیرد. به عبارت دیگر، ترفیع به کندی صورت می پذیرد. در مقابل ارزیابیها نیز به صورت جمعی و در درازمدت انجام میشود. بدین ترتیب که گروهی از سرپرستان که کارمند را می شناسند به طور ضمنی وی را موردارزیابی قرار خواهند داد.
4 - توجه به تمام جنبه های زندگی کارکنان: توجه به کارکنان به معنای نگرشی است که سرپرست نسبت به کارمندانش دارد. در سازمانهای آمریکایی، سرپرست کارمند را از دیدگاه کار و وظیفه اش می نگرد و ممکن است تفحص در زندگی خصوصی او را معقول نداند. برخلاف این نگرش محدود، توجه عمیق نسبت به کارکنان براساس تئوری Z قسمتی از نقش مدیریت را تشکیل می دهد. به این معنی که مدیر به آگاهی یافتن از تمام خصوصیات شخصی کارکنان علاقه مند است.
براساس چهار ویژگی مذکور الگوی شغلی مدیریت ژاپنی به صورت زیر تدوین گشته است: در ابتدای شرکتهای ژاپنی کارمندان خود را از میان فرهیختگان دبیرستانها یا دانشگاهها برمی گزیند. آنان در یک روز مشترک و عمومی و با حقوق و دستمزد مشابه کار خود را آغاز می کنند و پس از آنکه در مجموعه متنوعی از فعالیتهای شرکت در بخشهای مختلف آن به کار پرداختند و لیاقت وکاردانی خود را برای گروهی از سرپرستان آشکار کردند، به مقام بالاتر دست خواهندیافت. به عبارت دیگر، تازه واردان تنها زمانی ازنردبان ترقی بالا خواهند رفت که اولا" : در بخشهای مختلف آن فعالیت کرده باشند و ثانیا" موافقت همگانی را در زمینه شایستگی شغلی به دست آورده باشند. بنابر آنچه ذکر شد، سه عامل اساسی برای دستیابی به پایگاههای بالای سازمان به ترتیب اهمیت عبارتند از: پیشینه تحصیلی دانشگاهی، سابقه ارشدیت در خدمت، لیاقت و کاردانی فردی. در این الگو بین مسئولیت مدیر و زیردستانش خطی به روشنی کشیده نشده است و همه اعضای شرکت در تمام سلسله مراتب سازمانی به صورت یک مجموعه به هم پیوسته برای دستیابی به اهداف سازمانی به فعالیت می پردازند.درشکل شماره یک اهمیت این مسئله در سلسله مراتب سازمان های ژاپن نشان داده شده است.
مدیریت در محل
رابطه عاطفی میان مدیران ژاپنی و کارمندان به قدری وسیع است که هیچ مدیری در موسسات ژاپنی در یک مجموعه دفتری دورافتاده و پشت درهای بسته مخفی نمی گردد. بلکه همراه با کارمندان خود در قسمتهای مختلف کارخانه به فعالیت می پردازد و از انجام امور و مشکلات و نواقص کار، آگاه می گردد. این شیوه رهبری، «مدیریت در محل» نامیده می شود.«هوندا»، مدیر بزرگترین شرکت ژاپنی پس از جنگ جهانی دوم معتقد است که: «در کف کارخانه دانش بیشتری وجود دارد تا در دفتر کار». مدیران ژاپنی می دانند که دشواریهای کارخانه به ندرت در پشت میز یا در اتاق کنفرانس حل می شود. به آنان توصیه می گردد: «جایی بروید که عمل باشد». مدیران به محل پدید آمدن مشکل در کارخانه می روند تا به طور دست اول آن را مشاهده کنند. در آنجا، آنان واقعا" می توانند بخش ناقص کار را لمس کنند و با همکاران درگیر در این دشواری صحبت کنند. تنها پس از آن است که مدیران می توانند به طور موثر به حل مشکلات کمک کنند.
هیچ چیز جز تغییر ثابت نیست
گفتن این جمله که تغییر امری است ثابت، یک تناقض است؛ اما ازنظر مدیریت موفق ژاپنی این صرفا" یک تناقض نماست.در سال 8491 میلادی، شرکت هوندا که نمونه کامیابی مدیریت ژاپنی در آمریکاست، با مسئولیت محدود پایه گذاری شد. در آن زمان شرکت، موتورهای بنزینی کوچک و کارکرده را خریداری و بازسازی می کرد تا روی دوچرخه ها نصب کند. سال بعد، شرکت موفق شد موتورهای 05 سی سی دوهنگامه خود را بسازد و در سال 1591، با ساخت نمونه ای تازه از موتور چهار هنگامه، یک طرح پیشرفته و ابتکاری را ارائه کرد. هوندا، سال بعد شروع به تولید بدنه، زنجیر و چرخ دنده موتورسیکلت کرد و در آخر این دهه، هوندا به صورت بزرگترین شرکت سازنده موتورسیکلت دنیا درآمده بود. پس از این، در سال 0691، این شرکت وارد صنعت اتومبیل شد. هوندا نمونه ای است از تغییر ثابت و دائمی.
نتیجه گیری
بسیاری از محققان دلیل مشکلات موجود را قبل از هر چیز به ضعف مدیریت نسبت می‌دهند که البته کاملا" معقول و منطقی است. مدیران درواقع حیات دهندگان سازمان هستند و تصمیمات، استراتژی ها و شیوه عملکرد آنها می تواند موجب کامیابی و یا شکست سازمان گردد. لذا بر ماست که بهترین و صحیح ترین شیوه مدیریتی را در موسسات و شرکتهای مختلف آموزش دهیم.
هم اکنون در سراسر جهان مدیریت ژاپنی به عنوان نمونه ای از مدیریت موفق برشمرده می شود. این الگو توانسته است به آنچه که مازلو در سلسله مراتب نیازها، نیاز به همبستگی می خواند تحقق بخشد. به عقیده مازلو تمام مردم برای همبستگی یا عشق و علاقه ای که می تواند به واسطه احساس تعلق به گروه یا سازمان ارضا شود نیاز دارند. در زندگی صنعتی امروز، کارکنان معمولا" نیاز به همبستگی شان ارضا نشده است، چنین می پندارند که هیچ تکیه گاهی ندارند و از این رو احساس سرگشتگی می کنند. به نظر «اوکی» این نیاز برمبنای تئوری z و با ایجاد همبستگی میان کارکنان و سازمان تامین می شود. البته باید توجه داشت که هر نوع الگوی مدیریتی با فرهنگ آن مرزوبوم مطابقت دارد و نمی توان آن را به سایر کشورها تعمیم داد. مدیریت آمریکایی با آن فرهنگ مطابقت دارد و مدیریت ژاپنی با فرهنگ ملت ژاپن و مدیریت ایرانی نیز بالطبع از الگوی فرهنگی این مرز وبوم نشأت خواهدگرفت.
برگرفته ازسایت :parsigold.com
s5 ایده هایی است که تا همین اواخر به عنوان حرکتی جزیی و کم اهمیت در زمینه تولید و بهره وری به شمار می رفت و آن را صرفا جالب ، اما نه ضروری ، در نظر می گرفتند ولی امروزه مدیریت دیدگاه خود را نسبت به s5 تغییر داده و آن را محور تفکر و فلسفه خود قرار داده است . امروزه s5 روشی کلیدی در مدیریت و در واقع برنامه یی برای مشارکت همه جانبه تمامی کارکنان است .
- محیط کاری تمیزتر و سامان یافته تر خواهد بود .
- عملیات روزانه افراد ساده تر و ایمن تر انجام خواهد یافت .
- نتایج برای همه قابل رویت خواهد بود . بنابراین امکان ارایه ایده های جدید و بیشتر در امر بهبود وجود دارد .
فعالیت های s5 یک رویکرد اساسی برای ایجاد فرهنگ مثبت و منضبط کاری در سازمان است و مزایای محسوسی همانند مشارکت بیشتر افراد ، افزایش تعداد پیشنهادات ، استفاده بهتر از فضا ، کار در جریان و موجودی های کمتر ، جریان بهتر و روان تر عملیات ، نرخ های پاییت حوادث ،خرابی ها و دوباره کاری ها را به همراه دارد . برای بکارگیری موفق s5 و ایجاد مدیریت بهره وری باید موارد ذیل را بطور مناسب مورد نظر قرار داد :
- اعتقاد به کار گروهی و مداوم برای بهبود
- اعتماد متقابل بین مدیریت و کارکنان
- وجود رهبری و مدیریتی توانا و لایق برای ایجاد تغییر
- همکاری و مشارکت کارکنان
- برقرای سیستم ارتباطی موثر در سازمان
- تناسب تغییرات با توان و امکانات سازمان
- برقراری سیستمهای پاداش و سهیم کردن افراد در منافع حاصل از بهبود
- امنیت شغلی و ایجاد شرایطی که شغل کارکنان بخشی از زندگی آنها باشد .
- آموزش مدوام سطوح مختلف افراد سازمان
هر مدیر خلاق به منظور توانمند سازی کارکنان و بالفعل ساختن استعدادهای آنها در محیط کار در جهت ارایه خدمات و افزایش کارایی آنها ، لازم است موارد ذکر شده را جزو اولویت های کاری سازمان قرار دهد چرا که موفقیت کاری یک مدیر تا حدود زیادی به میزان اهمیت و توجه او به این نکات بستگی دارد . همچنان که مدیر کل یک شرکت بزرگ امریکایی می گوید : تمام دارایی های من را بگیرید ، اما همه افراد سازمان را در اختیار من قرار دهید ، در عرض پنج سال تمام این ، دارایی را به شما
بر می گردانم . موفقیت در کار هیچ گاه یک اتفاق یا یک حادثه نیست . بلکه از طریق تلاش های یک مدیر صادق و قابل انعطاف تحقیق می پذیرد ، بنابراین s5 تجسمی از توانایی های افراد در مشارکت همه جانبه است و به همین دلیل است که از s5 به عنوان شاخصی از میزان کارایی مدیریت شرکت ها و سنگ ترازویی برای سنجش میزان شرکت همه جانبه کارکنان آنها نیز یاد کرده اند .
اکنون پس از بررسی ضرورت اجرای s5 در امر مدیریت و محیط کار لازم است که این اصول به صورت دقیق مشخص شود . s5 بطور کلی عبارتند از : سازماندهی ، نظم و ترتیب ، پاکیزه سازی ، انضباط .
سازماندهی : از دیگاه s5 ساماندهی به معنای تشخیص ضروری از غیر ضروری ، اتخاذ تصمیمات قاطع ، اعمال مدیریت اولویت ها برای رهایی از غیر ضروری ها از طریق شناسایی و حذف علل و عوامل آنها در همان مراحل اولیه و پیش از تبدیل شدن آنها به مشکلات واقعی است .
نظم و ترتیب : یعنی قرار دادن اشیا در مکان های مناسب یا به ترتیب مطلوب ، به نحوی که بتوان از آنها به بهترین وجه استفاده کرد . نظم و ترتیب راهی است برای یافتن و به کار بردن اشیای مورد نیاز بدون انجام جست و جوهای بیهوده . نکته اصلی در ایجاد استفاده از مدیریت کارکردی و حذف جست و جو است . هنگامی که هر چیز با توجه به کارکرد آن و با در نظر گرفتن کیفیت و ایمن کار در جای مناسب و مشخص قرار داشته باشد ، محل کار همواره مرتب خواهد بود .
پاکیزه سازی : در معنای عام کلمه ، همان تمیز کردن اشیا است . از دیدگاه s5 پاکیزه سازی عبارت است از دور ریختن زواید و پاکیزه کردن اشیا از آلودگی ها و مواد خارجی . پاکیزه سازی از دیگاه s5 نوعی بازرسی است . بدین ترتیب ، بازبینی و پاکیزه سازی محیط کار برای حذف آلودگی ها و زواید ، موضوعات عمده و مورد تاکید در پاکیزه سازی اند . با وجود این ، پاکیزه سازی و اخیرا جایگاه و اهمیت روز افزونی که شایسته آن است نایل شده است . کیفیت بالاتر ، دقت بیشتر و تنکنولوژی های پردازشی بهتر ، سبب گشته که کوچکترین جزییات نیز ، تاثیری حیاتی و سرنوشت ساز در کارها داشته باشند به همین دلیل در پاکیزه سازی کامل و فراگیر محل کار بسیار سختگیر و مصمم یود .
استاندارد سازی : تاکید اصلی در استاندارد سازی ، متوجه مدیریت دیداری ، شرایط و اوضاع در محیط کار به نحوی کنترل می شوند که می توانید با سرعت و دقت مطالعه کنید . مدیریت دیداری اخیرا به عنوان وسیله یی موثر در اجرای کایزن ( پیشرفت دایمی ) مورد توجه و استفاده گسترده قرار گرفته است و اکنون از آن برای نظارت بر تولید ، ایمنی و … استفاده می شود .
انضباط : در معانی عام عبارت است از آموزش و توانایی بر انجام وظیفه هر چند که این وظیفه کاری دشوار باشد . انضباط به معنی ایجاد توانایی لازم برای انجام امور به شیوه مطلوب و مورد نظر است . نکته اصلی در اینجا شکل دهی و ایجاد عادات صحیح به جای عادات نادرست است . این کار را باید از طریق آموزش شیوه یی درست و کارهای لازم به افراد و تمرین دادن آنها در این زمینه انجام داد . این تمرین از طریق وضع مقررات و پیروی از آنها صورت می گیرد .
بدین ترتیب هر مدیری با اجرای این اصول به شیوه درست می تواند رفتار سازمانی کارکنانی را تنظیم کرده و برای بهبود کیفیت کاری سازمان قدم بردارد اجرای دقیق کمک می کند که بسیاری از مشکلات را از پیش پا برداریم s5 همچنون یک آیینه منعکس کننده عادات و الگوهای رفتاری بوده و عدم رعایت آن نشانه یی از تنبلی و رخوت فکری است .
تهیه و تنظیم از : محمد حسین مسلمان
1. از بهترین افراد استفاده کنید
علت اهمیت: فاصله ی بهره وری بین کارمندان عالی و متوسط باید مدنظر قرار گیرد . اگر برای انجام پروژه ای که در دست دارید فرجه ی کمی دارید و کیفیت کار نیز برایتان مهم است، حتماً بهترین ها را در تیم جمع کنید. ممکن است استخدام آنها کمی برایتان گران تمام شود، اما از طریق آنها بیشترین بازده نصیبتان خواهد شد. آن ضرب المثل قدیمی در اینجا صادق است: "هر چقدر پول بدهی، آش می خوری ."
راهکار: افرادی را استخدام کنید که اطلاعات مربوط به سوابق کاریشان مانند بهترین کارمند شرکتتان باشد (در امورد مالی باتجربه باشند، طی 5 سال گذشته فقط دوبار تغییر شغل داده باشند، باانگیزه، مشتاق و علاقه مند باشند). دقت کنید که افرادی که انتخاب می کنید، مهارت های مورد نیاز (مثل مهارت های اجتماعی، شخصیت و انگیزه) و قدرت ذهنی لازم برای حل مشکلات و تجزیه و تحلیل مسائل و همچنین چشمی باریک بین داشته باشند. البته ممکن است به خاطر فرجه ی کمی که دارید، مجبور شوید که کمی در استخدام اعضاء عجله به خرج دهید. باید هر طور شده از عجله اجتناب کنید. به دقت افراد را بررسی کرده و بعد انتخاب کنید تا نتیجه ی مورد نظر عایدتان شود .
2. کارها را برحسب مهارت و انگیزه تخصیص دهید
علت اهمیت: مدیران هیچگاه کارمندان را تشویق نکرده و به آنها انگیزه نمی دهند : این خود افراد هستند که باید در خود انگیزه ایجاد کنند. اگر کارها را برحسب انگیزه ی هر فرد به او واگذار کنید، مطمئن باشید که به خوبی انجام خواهد شد. اگر به کارمندان خود اجازه دهید که در حوزه ی مورد علاقه شان فعالیت کنند، هیچگاه با مشکل مواجه نخواهید بود .
راهکار: رفتار مدیر می تواند به کارمندان کمک کند تا انگیزه های درونی خود را بشناسند. مدیر باید یک مربی باشد تا ثبات و توافق در امور حاصل شود. اگر مدیر بتواند از روی شخصیت کارمندان پی به مهارتهای آنها ببرد، بسیار موفق خواهد بود. به طور مثال کارمندی که روابط عمومی خوبی دارد، اگر در پشت زمینه از او کار گرفته شود، اعتماد به خود را از دست می دهند و نخواهد توانست به خوبی کار کنند. افراد فعال و آنها که دوست دارند زود نتیجه ی کار خود را ببینند، اگر در قسمت فروش به کار گرفته شوند موفقیت زیادی از آنِ شرکت خواهند کرد .
3. تعادل ایجاد کنید
علت اهمیت: اکثر پروژه ها نیازمند آمیزه ای از فعالیت ها است. تیم گروهی باید مجموعه ای متوازن و متعادل از مهارت ها دارا باشد، به خصوص اگر اکثر اعضاء در رشته ی خود متخصص باشند (مشاوران، تحلیل گران، متخصصین فناوری اطلاعات و...). همه این مهارت ها در روند انجام پروژه باید به کار آیند و فقدان یکی از این نیازها باعث اختلال در کار خواهد شد. مدیران باید توجه داشته باشند که علاوه بر متعادل کردن مهارت ها، باید شخصیت های افراد دخیل در کار را نیز متعادل کنند تا اختلافی بین اعضاء گروه پیش نیاید .
راهکار: توازن و تعادل باید در شخصیت و خلق و خوی افراد نیز ایجاد شود، چون باعث می شود که اعضاء رابطه ی خوبی با هم برقرار کنند. مدیر وظیفه دارد که ارتباطات بین گروه را به خوبی تحت نظر داشته باشد. تا حد ممکن باید در تلاش باشد که از افرادی در پروژه استفاده کند که قابل انعطاف باشند و بتوانند با افراد مختلف سازگاری پیدا کنند .4. ترکیب تیم را کنترل کنید
علت اهمیت: پیش بینی اینکه ترکیب تیم انتخاب شده صحیح است و موفق خواهد بود یا خیر بسیار مشکل است؛ از اینرو مدیر باید به طور مداوم بر تیم نظارت داشته باشد. اگر به کسی که به خوبی با ترکیب تیمی تطابق ندارد اجازه داده شود که در تیم باقی بماند، مطمئناً عملکرد تیم دچار مشکل خواهد شد .
راهکار: تشخیص خود گروه بسیار مهم است. همیشه افرادی در تیم وجود دارند که باعث نگاه داشتن اعضاء کنار همدیگر می شوند. با اینکه ممکن است مدیر بخواهد این "دلقک گروه" را به خاطر عدم فعالیت بیرون بیندازد، اما اعضاء وجود آن فرد را به خاطر جوک ها و لطیفه هایش برای بقای گروه ضروری می دانند. وظیفه ی مدیر این است که هر از چند گاهی با اعضاء تیم به صورت تکی صحبت کند تا متوجه اشکالات کار شود .
5. امتیاز بدهید، سرزنش نکنید
علت اهمیت: زیاد به دنبال مقصرها نباشید. انگشت گذاشتن روی یک نفر در تیم، انعکاس منفی بر تیم خواهد داشت و به قیمت اتلاف زمان و کیفیت کار تمام خواهد شد. هر موفقیت کوچک داخل تیم را جشن بگیرید و اعضاء تیم را تشویق کنید. اینکار باعث خواهد شد که همدلی و رفاقت خوبی بین اعضاء ایجاد شود .
راهکار: یک مربی باشید، نه در جستجوی ستاره ها. بگذارید افراد اشتباه بکنند—این تنها راه آموزش آنهاست. یک مدیر باید این قابلیت را داشته باشد که از جنبه های خوب هر فرد در جهت منافع تیم استفاده کند. رفتارها و اعمال صحیح و مثبت را تشویق کنید تا افراد برای انجام دوباره ی آن انگیزه داشته باشند .
6. با اعضاء تیم مهربان باشید
علت اهمیت: تمرکزتان باید بر انجام کار باشد. به همه ی اعضاء تیم فرصت دهید تا توانایی ها و استعدادهایشان را نشان دهند. آنها را به همکاری ترغیب کنید، چون همانطور که می دانید دستاوردهای تک نفره اگر باعث موفقیت تیم نشود، به هیچ دردی نمی خورد .
راهکار: افراد دوست دارند که مورد توجه قرار گیرند. مدیر تا می تواند باید حس توجه و علاقه را در تیم به وجود بیاورد . باید اعضاء را به ریسک کردن تشویق کند و به آنها یاد دهد که چطور با شکست مواجه شوند. افراد را باید در درجه ی اول اهمیت قرار دهد و اشتباهات را قدمی برای پیشرفت به حساب بیاورد .
7. عملکردهای تیم را مداوماً مرور کنید
علت اهمیت: هنگام مواجهه ی تیم با فراز و نشیب ها و تغییرات، وظیفه ی مدیر این است که هدف اصلی را به یاد اعضاء بیاورد. و به آنها کمک کند تا با استفاده از تجربیاتی که حین این تغییرات به دست آورده اند، تیم را به سمت موفقیت همراهی کنند .
راهکار: تیم باید از هر تغییر یا پیشرفت که می تواند بر عملکرد تیم تاثیر بگذارد، باخبر باشد. مدیر باید اطمینان یابد که هدف اصلی گروه برای همه ی اعضاء جا افتاده است و هیچ تردیدی در آنها وجود ندارد. تا می تواند باید اعضاء تیم را تشویق کند و آنها را در پیشبرد هدف گروه همراهی کند .
یک تیم موفق !
ساختن و جمع و جور کردن یک گروه خوب مسئله ای چالش انگیز است. نیازمند برنامه ریزی هوشیارانه و دقیق است . سه درس اصلی این است: با اعضاء صادق باشید، به آنها فرصت عمل دهید، و آنها را تشویق کنید. اولی به آنها هدف می دهد، دومی به آنها توانایی عمل می دهد و آخری باعث می شود که حتی روزهای تعطیل هم سر کار حاضر باشند .
برگرفته از سایت:روزنامه تفاهم
* مدیران ناکارآمد، واقعیتها را برای کارکنان بازگو نمی‌کنند. آنها در حالی که اخبار خوشایند را بزک کرده و به شکل بزرگنمایی شده به کارکنان خود نشان می‌دهند، سعی میکنند اخبار ناگوار را کوچک یا پنهان کنند .
* ارزیابی عملکرد افراد را عموماً براساس عملکرد انفرادی آنان محاسبه میکنند، ولی برای سینرژی و فرهنگ توان افزایی و هم افزایی ارزشی قائل نیستند .
* با افراد با کارکرد ناچیز و کارکرد برجسته، یکسان برخورد میکنند. این برخورد باعث میشود کارکنانی با موقعیت اول همیشه در حال تمسخر و پوزخند و کارکنانی با موقعیت دوم، همیشه بی‌انگیزه باشند .
* با اجرای سیاست تفرقه‌بینداز و حکومت کن، بر تیرگی روابط افراد سازمان دامن می‌ز‌نند .
* کارهای کوچک را به آدم‌های بزرگ و شایسته و کارهای بزرگ را به آدم‌های نالایق می‌سپارند .
* با دیکته کردن قدم به قدم فعالیتها، ابتکار عمل و خلاقیت را از کارکنانشان سلب میکنند .
* با عدم انعطاف‌پذیری و عدم استقبال از انتقادات با روی باز، شجاعت و جسارت در نظریات و بیان عقاید را از کارکنان سلب میکنند .
* به دلیل عدم تشخیص فرصتها و تهدیدها، از انجام به موقع و حرکت‌های توام با ریسک معذور است .
* نداشتن برنامهریزی استراتژیک و چشم‌اندازهای لازم، سبب ناتوانی در برداشتن موانع از سر راه و در نتیجه بزرگ شدن مشکلات میشود
منبع : سایت لینکستان
برگرفته از سایت:گیگا پارس
