افزایش ساعات کاری
همین امروز برنامه ریزی کنید که ساعات کاری روزانۀ خود را افزایش دهید.تصمیم بگیرید که یک ساعت زودتر در محل کار حضور یافته و از دیگران جلو بیفتید.در وقت ناهار که دیگران نیستند شما کار کنید.هم چنین در پایان روز ، یک ساعت بیشتر بمانید که چیزی از کار باقی نماند.با این روش در حالی که فقط دو ساعت به روز کاریتان اضافه می شود به تنهایی کارایی شما را دو برابر خواهد کرد.
تحول زندگی
مهم ترین کاری که هم اکنون در جهت دستیابی به مهم ترین هدفتان می توانید انجام دهید را شناسایی کنید و خود را وادار سازید که تنها به همین کار بپردازید تا این که صد در صد تکمیل شود ؛ این توانایی که بتوانید این کار و فقط همین کار را انجام دهید ، می تواند زندگیتان را متحول کند

از گوگل درس بگیریم؛ ۱۰ قانون طلایی گوگل

استفاده از کارمندان دانش، کلید موفقیت در ربع آتی قرن است و این کلید اینک در گوگل استفاده می‌شود. در گوگل، <پیتر دراکر> مدیری بود که چگونگی مدیریت نسل جدید <کارمندان دانش> را به خوبی می‌دانست. وی این واژه را در سال 1959 ابداع کرد و عقیده داشت که کارمندان دانش باور دارند که آنها حقوق می‌گیرند تا موثر باشند نه اینکه تنها از ساعت 9 تا 5 بعدازظهر کار کنند و چنین کسب و کارهای هوشمند موانع موجود بر سر راه کارمندان دانش را از بین می‌برد.
آنهایی که موفق می‌شوند بهترین‌ها را در اختیار خود داشته و مهمترین عامل برای نفع رقابتی را در 25 سال آتی تامین خواهند کرد. در گوگل، ما به دنبال آن منفعت هستیم.

مدیریت ناموفق کارمندان دانش مبحثی است که ما در مورد آن جلسات متعددی برگزار می‌کنیم زیرا کسانی که آن را به درستی انجام ندهند، حذف خواهند شد. ما به ایده‌های خوبی رسیده‌ایم و به آنها فکر می‌کنیم.
در ذیل 10 اصل کلیدی که ما برای موثرتر کردن کارمندان دانش خود استفاده می‌کنیم، آمده است. همانند اکثر شرکت‌های تخصصی، اکثر کارمندان ما را مهندسان تشکیل می‌دهند بنابراین بر این گروه تمرکز داریم اما برخی از سیاست‌ها برای تمام کارمندان دانش ما به کار می‌رود.
استخدام توسط کمیته: هر فردی که برای مصاحبه به گوگل می‌آید، با حداقل نیم دوجین از افراد از لحاظ مدیریتی و امکان همکاری مصاحبه می‌کند. تمام نظرات مورد بررسی قرار گرفته تا روند استخدام عادلانه بوده و براساس بالاترین استانداردها صورت گیرد.
درست است که زمان بیشتری می‌برد اما ارزش دارد. اگر کارمندان بزرگ و ارزشمندی استخدام کنید و آنها را درگیر روند استخدام نمایید، کارمندان بزرگتر و ارزشمندتری به دست خواهید آورد. ما از زمان تاسیس گوگل از این روش حلقه ای استفاده می‌کنیم و نتایج عظیمی به دست آورده‌ایم. ‌
فراهم آوردن تمام نیازهای آنان: همانطور که دراکر می‌گوید: <هدف، از بین بردن موانع موجود بر سر راه آنان است.> ما مجموعه ای از منافع حاشیه‌ای و استاندارد را برای یک مهندس سختکوش و فعال فراهم آورده‌ایم که برخی از آنان به شرح زیراند: تسهیلات عالی برای صرف غذا، ورزشگاه، رختشوی خانه، اتاق‌های ماساژ، آرایشگاه، کارواش، خشکشویی، تورهای مسافرتی و....برنامه نویسی که کدنویسی می‌کند، خود نمی خواهد زمانی را صرف شستن البسه خود کند، بنابراین ما این کار را برای وی انجام می‌دهیم.
تراکم:‌ تقریبا هر پروژه در گوگل یک پروژه تیمی است و تیم‌ها نیاز به ارتباط با هم دارند. بهترین روش این است که اعضای تیم در فاصله کمی از هم قرار گیرند. نتیجه این است که همه در دفترها شریک هستند. در این صورت، زمانی که یک برنامه نویس می‌خواهد با همکار خود در ارتباط باشد، نیازی به تلفن، ایمیل و انتظار برای پاسخ به هریک نیست.
البته، اتاق‌های کنفرانس زیادی وجود دارد که افراد می‌توانند برای بحث در مورد مسائل جزئی تر استفاده کنند. حتی مدیرعامل نیز دفتری برای کنفرانس‌ها به اشتراک گذاشته است! نشستن در کنار کارمندان دانش تجربه ای بسیار علمی و موثر است.
تسهیل در همکاری و هماهنگی: از آنجایی که اعضای تیم تنها چند قدم با هم فاصله دارند، ایجاد هماهنگی در پروژه‌ها بسیار آسان است.
علاوه بر نزدیکی فیزیکی، هرکدام از افراد گوگل هفته‌ای یک بار، ایمیل کوتاهی به گروه خود می‌زند تا آنها را از کارهایی که انجام داده، مطلع سازد. این امر، به افراد اجازه می‌دهد تا از روند کار دیگران مطلع بوده و پیشرفت و همزمانی گردش کار را کنترل کند.
استفاده از محصولات خود: کارمندان گوگل از ابزارهای شرکت استفاده می‌کنند. یکی از این ابزارها وب و هر صفحه از آن است. همچنین از محصولاتی که قرار است عرضه شوند، استفاده می‌شود. به عنوان مثال، یکی از دلایل موفقیت ‌Gmail آن است که در زمانی که هنوز نسخه بتا بود، ماه‌ها در گوگل استفاده می‌شد. استفاده از ایمیل در هر سازمانی حیاتی است، بنابراین ‌Gmail به صورتی درآمد که تمام نیازهای مشتریان ما، کارمندان دانش، را برآورده می‌کند.
تشویق خلاقیت: مهندسان گوگل می‌توانند تا 20 درصد از زمان خود را به پروژه‌های مورد انتخاب خود اختصاص دهند. البته، روند موافقت و نظارت نیز وجود دارد اما به طور اساسی هدف، خلاق بودن و خلاق ماندن افراد است. یکی از رموز کار ما این است که جعبه پیشنهاداتی داریم که همه می‌توانند ایده‌های خود را در آن وارد کنند. این نرم افزار اجازه می‌دهد افراد نظرات خود را در مورد ایده‌ها گذاشته تا بهترین ایده‌ها در بالا نمایش داده شوند. ‌
کوشش برای رضایت عمومی: در گوگل، مدیریت نقش نظارت دارد و نه دیکته کننده تصمیمات! کسب رضایت عموم اصولا زمان بیشتری می‌برد اما در نهایت تیمی موافق و تصمیماتی بهتر ایجاد خواهد شد. ‌
بدخواه نباشید: در مورد شعار گوگل بحث‌ها و نوشته‌های زیادی وجود دارد و ما می‌خواهیم بخصوص در مرتبه مدیریت با آن زندگی کنیم. همانطور که می‌دانیم همه افراد نسبت به عقاید و نظریات خود احساسات پرشوری دارند اما کسی در گوگل از روی عصبانیت صندلی پرت نمی کند. ما محیطی متشکل از مرز بین افراد و احترام متقابل داریم، نه محیطی متشکل از افرادی که فقط <بله قربان> می‌گویند. ‌
تصمیمات براساس داده‌ها: در گوگل، تقریبا تمام تصمیمات براساس تحلیل‌های کمی است. ما از سیستم‌های مدیریت اطلاعات هم در سطح اینترنت و هم داخلی استفاده می‌کنیم. ما یک دوجین تحلیلگر داریم که اطلاعات را بررسی، معیارهای کارآیی را تحلیل و از روش‌هایی استفاده می‌کنند تا اطلاعات ما را هرلحظه به روز نگه دارند. ‌
ارتباطات موثر:‌هر جمعه جلسات معرفی و پرسش و پاسخ برگزار می‌کنیم. این جلسات به مدیریت امکان اطلاع از وضعیت کارمندان دانش و بالعکس را می‌دهد. گوگل به طور چشمگیری بیشترین اطلاعات را در سازمان خود داشته و کمترین نفوذ اطلاعات را نیز دارا است. البته، ما تنها شرکتی نیستیم که این رویه را داریم.
http://www.itpaper.ir/Articles/google_lesson.aspx :لینک اصلی نویسنده: هال واریان
برگرفته از: mimati.blogfa.com

مدیریت اثربخش منابع، مفهومی است که به گفتۀ دانیل ورن در کتاب تکامل اندیشۀ مدیریت، می‌تواند به پادشاه بابل یعنی حمورابی بازگردد. مدیران باستان، قانونی مشتمل بر مثلاً ۲۸۲ بند تدوین می‌کردند که تمامی معاملات، کسب و کار، رفتارهای شخصی، روابط بین افراد، دستمزدها، مجازاتها و دیگر موضوعات اجتماعی را در بر می‌گرفت. ورن به این موضوع اشاره می‌کند که یک قانون ۱۰۴ بندی، نخستین قانونی است که برای حسابداری وضع شده است. این قانون را چیزی شبیه به قوانین مدرن بازرگانی در نظر بگیرید که رابطۀ سادۀ میان یک تاجر و یک خریدار را تعریف می‌کند . قانون دیگر، اولین قانون حفظ حقوق مشتری بود. حمورابی قانون عجیبی وضع کرده بود که بر اساس آن، کسی که خانه‌ای می‌ساخت، نمی‌توانست ادعای مالکیت آن را نماید و در غیر این صورت به مرگ محکوم می‌شد.

ورن، توسعه مدیریت را به نامهایی آشنا همچون کریس آرگریس، هنری فورد، جان کوتر، التون مایو و ویلیام وایت نسبت می‌دهد و جالب است بگوییم که تجزیه و تحلیلهای ورن، مؤید همان چالشهایی است که هر کسی که بخواهد امروزه به مدیریت منابع خود بپردازد، با آنها دست به گریبان است. مثلاً ۶۰۰ سال پیش از میلاد مسیح، چالش یک ژنرال چینی به نام سان تزو، ادارۀ ارتش چین بود و این در حالی بود که او هیچ اعتقادی به مشورت با دیگران نداشت. او می‌خواست که همه چیز به شکلی ساده، کارآمد و صحیح انجام شوند.
تعریف رایج مدیریت عبارت است از انجام دادن امور از طریق دیگران. هر کسی که برای مدیریت کاری تلاش کرده، می‌داند که مدیریت به هیچ‌وجه کار ساده‌ای نیست، گاهی اوقات کارآمد است، ممکن است برای نخستین مرتبه به درستی انجام نشود و هرگز با سرعت رخ نمی‌دهد، زیرا مدیریت علم پرتاب موشک نیست که سرعت داشته باشد اما در عین حال پیچیدگی‌های آن را دارا می‌باشد. ورن می‌گوید:«اندیشۀ مدیریت در خلأ فرهنگی بروز نمی‌کند. مدیران همواره شاهد هستند که کارشان تحت تأثیر فرهنگ موجود است.» با توجه به عناصر فرهنگی (و متغیرهای اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و غیره) مدیران باید ابتدا در مورد ضوابط حاکم بیندیشند و سپس عمل کنند.
فرهنگ لغات انگلیسی آکسفورد با تاریخچه‌ای دربارۀ مدیریت آغاز می‌شود و واژه‌ای که امروزه مورد استفاده قرار می‌گیرد، دارای ۱۵۹۸ مثال و نقل قول متفاوت است. از واژه مدیر نیز دهها سال است که استفاده می‌شود. برای شروع باید به سراغ رابرت اوون در سال ۱۸۱۳ برویم که نخستین مرتبه در کتاب اصول کلاسیک مدیریت از این واژه استفاده کرد. این کتاب فرازهایی از سخنان متفکرانی است که در سالهای فعالیتهایشان بیشترین تأثیر را از خود بر جای گذارده‌اند. اوون به عنوان یک تولیدکنندۀ منسوجات در اسکاتلند یک مدیر صنعتی نیز بود.
سخنرانی‌های او نشان‌دهندۀ آن بود که به خوبی فهمیده است، ماشین‌آلات اتوماتیک به زودی و به طور دائم در محیطهای کاری به کار گرفته خواهند شد. اوون می‌نویسد: «بسیاری از شما تجربه‌ای طولانی در زمینۀ فعالیتهای تولیدی و مزایای ماشین‌آلات مورد استفاده دارید.» او دربارۀ همه چیز از ماشین‌آلاتی که با سوزاندن نفت کار می‌کردند تا رایانه‌های خانگی و شخصی، به دقت سخن گفته بود. او حتی از سود سرمایه‌گذاری در فن‌آوریهای جدید آگاه بود. او می‌گوید:«پول باید برای دستیابی به سود بیشتر هزینه گردد.»
سخنرانی‌های اوون در سال ۱۸۱۳ فقط دربارۀ سودآوری نبود، بلکه او به مزایای مختلف مدیریت افراد اشاره می‌کرد. اوون می‌گوید:«اگر چیزی نتواند نظر شما را به خود جلب کند، بدانید که پول و زمان خود را تلف کرده‌اید و نتوانسته‌اید به مزایا و امتیازات مد نظر خود دست یابید.» او معتقد است که هماهنگی مناسب میان شرایط موجود در محیط کار (از جمله فن‌آوریهای پیشرفته) و نیروی کار (یعنی مراقبت و توجه به ابزار زنده) سودی غیرقابل تصور به همراه خواهد داشت. اوون به همکارانش وعده می‌داد که اگر از مشاوره‌ها و راهنماییهای او بهره ببرند، سودی نه پنج، ده یا پانزده درصدی، بلکه سودی پنجاه یا حتی صد درصدی را شاهد خواهند بود.
از میان انبوهی از متفکران علوم مدیریت، می‌توان به فردریک وینسلو تایلور (نویسندۀ کتاب اصول مدیریت علمی)، هنری فایول (نویسندۀ کتاب اصول عمومی مدیریت)، ماری پارکر (نویسندۀ کتاب آزادی و هماهنگی) و التون مایو (نویسندۀ کتاب مشکلات اجتماعی یک تمدن صنعتی) اشاره کرد که ستارگان مدیریت امروز هستند. اگرچه اوون می‌دانست که از مدیریت باید در بطن متغیرهای اقتصادی، ضوابط اجتماعی و سیاسی استفاده کرد، اما چالش اصلی پیش روی مدیران سه موضوع کاملاً مجزا است: فن‌آوری، مردم و سود. چگونه می‌توانیم این سه عنصر را به بهترین شکل، به کارآمدترین شکل، به پایدارترین شکل و در یک کلام به پیروزمندانه‌ترین شکل با یکدیگر ترکیب کنیم؟
● مدیریت: حال
هزاران کتاب مدیریت را که طی دهۀ گذشته چاپ شده‌اند، می‌توان به دو بخش عمده تقسیم کرد. در یک سو پرفروشترین کتابهای نویسندگان رشتۀ مدیریت (از متفکرانی همچون رزابت موس کاتنر گرفته تا مدیرانی واقعی همانند جک ولش) قرار دارند، که تصویری جامع از مدیریت سازمانی برای انجام بهینۀ امور را ترسیم کرده‌اند. مدیران برجسته که نامشان در برخی از کتابها درج شده، میان پیچیدگی‌های تکنولوژی، افراد و سود حاصل از فعالیتهای بازرگانی توازن ایجاد کرده‌اند. فروشگاههای کتاب به فروش چنین کتابهایی علاقه‌مند هستند. در برخی از این کتابها به سازمانها و شرکتهای مختلف نیز پرداخته شده است. یکی از نمونه‌های عالی این سازمانها «جنرال الکتریک» است. اینها شرکتهایی هستند که نویسندگان مختلف در کتابهای گوناگون از آنها نام برده‌اند.
در شمارۀ ۲۲ ژوئیۀ سال ۲۰۰۱ مجلۀ نیویورک تایمز، مارگو جفرسون با تمرکز بر دنیای نمایش، پرسشی جالب توجه را مطرح کرد: «چگونه تئاتر می‌تواند مجدداً اهمیت خود را باز یابد.» او به این پرسش، چنین پاسخ می‌دهد:«تئاتر نیازمند کاری جدید است. تئاتر باید به روشی عمل کند که ما به آن روش زندگی می‌نماییم یعنی باید به حقایق و احساسات ما توجه کند و تمامی حرکات ذهنی و بدنی را ما به همانگونه که واکنش نشان می‌دهیم، به اجرا درآورد. لذا تئاتر باید خطر بیشتری را بپذیرد.» او با تغییر واژۀ «تئاتر» به «مدیریت»، استدلال می‌کند که افکارش با پیچیدگی‌های تکنولوژیکی، افراد و سود حاصله ارتباط مستقیم دارد.
جوان سیولا در تمام طول کتابش به نام «زندگی کاری» که تحقیق جامع او دربارۀ کار است، به موضوعات مهمی اشاره می‌کند. او چنین استدلال می‌نماید: «بسیاری از مردم نمی‌توانند انتخاب کنند که چه زمانی به سر کار بروند و چه کاری انجام دهند. آنها توجه چندانی به سیاستهای مدیریتی ندارند یا نمی‌توانند در مورد کاری که در دست دارند به درستی تصمیم بگیرند. بدتر از همه اینکه بسیاری از آنها هنوز نمی‌توانند دربارۀ آینده تصمیم بگیرند زیرا نمی‌دانند آیا کاری در آینده دارند یا خیر.» ریچارد دانکین شش سال صرف تحقیق در باب همین موضوع نمود و نتایج حاصل از کار خود را در کتاب «خون، شکر و اشک» منتشر کرد. او می‌گوید: «هر چه بیشتر دربارۀ جهان کار می‌نویسم، بیشتر از خودم می‌پرسم که چرا ما باید بر روی زمین کار کنیم؟» دانکین به این موضوع اشاره می‌کند که مدیریت به اهمیتی دست یافته که امروزه، برخی از مدیران ارشد، حقوقی معادل ۱۵۰ برابر دون‌پایه‌ترین کارکنان خود دارند. اما آنچه که دانکین را رنج می‌دهد، حقوق بالای مدیران نیست. او می‌گوید:«بخش عجیب این موضوع آن است که چنین افرادی ساعاتی طولانی را صرف کار می‌کنند به طوری که هیچ فرصتی ندارند تا به عنوان اوقات فراغت، از آن لذت ببرند.»
کریستینا ماسلاک و مایکل لیتر معتقدند که آثار از پا در آمدن مدیران ارشد چیزی فراتر از خستگی آنان است. وقتی کتاب آنها در باب این موضوع، چند سال پیش منتشر شد، آنها این ایدۀ چالش برانگیز را مطرح نمودند: «امروزه از پا در آمدن و خستگی مفرط کارگران در آمریکای شمالی همه‌گیر شده است. شاید نتوان گفت که گناه چنین موضوعی به گردن ما است اما به هر حال تغییراتی بنیادی در محیطهای کاری و ماهیت مشاغل ما رخ داده است. محیط کار امروزی، محیطی سرد، خصمانه و همراه با مشکلات اقتصادی و روانی است. افراد آنقدر بدبین شده‌اند که سعی می‌کنند به هر ترتیب ممکن، خود را از چنین فضایی دور نگه دارند.» این دلیل خوبی است که افراد با کارشان، چندان ارتباط برقرار نکنند. آمار گردآوری شده توسط چلنگر، گری و کریسماس در آسوشیتدپرس حاکی از آن است که در پایان سال ۲۰۰۱، میزان انصراف از کار در ایالات متحده به بالاترین حد خود رسید. آیا برای بسیاری از تیمهای مدیریتی، برنامه‌ریزی استراتژیک اهمیت خود را از دست داده و به کاری پیش پا افتاده تبدیل شده است؟
بیل جنسن فعالانه تلاش می‌کند تا تفاوت میان آنچه که محیط کار هست و آنچه که باید باشد را مشخص کند. او معتقد است که کارکنان و مدیران باید اندیشیدن دربارۀ بهره‌وری سازمانی را رها کرده و به بهره‌وری فردی بیندیشند. او می‌گوید که همۀ ما باید تمرکز بر اموری همچون عالی کار کردن را متوقف کنیم و به این موضوع بپردازیم که افراد باید واقعاً در محیط کارشان چه کنند. او بر این نکته تأکید می‌نماید که افراد خودشان به مثابۀ واحدهای کسب و کار هستند. توماس استیوارت یکی دیگر از متفکران مدیریت است که برای مجلۀ فورچون قلم می‌زند و کتاب غنای دانش را به رشتۀ تحریر درآورده است. استیوارت می‌نویسد:«سازمان مدرن همانند هنر مدرن به پایان رسیده است. سازمانهای پست‌مدرن وجهه‌ای کاملاً متفاوت دارند.» او استدلال می‌نماید که نحوۀ مدیریت کارکنان، یکی از مهمترین تفاوتهای موجود در این زمینه است. استیوارت می‌گوید: «بهتر است که تفکری جدید دربارۀ کارمندان داشته باشیم یعنی آنها را نه اموال شرکت، بلکه سرمایه‌گذاران آن بدانیم. سهامداران اقدام به سرمایه‌گذاری پول در شرکت ما می‌کنند، اما کارمندان زمان، انرژی و فکر خود را سرمایه‌گذاری می‌نمایند.»
آری دی گیوس، بخش عمدۀ دوران کاری خود را در شرکت رویال دوئیچ شل گذرانده است. او در کتاب خود به نام «افکار کسب و کار» می‌نویسد: «شرکتها در زبان اقتصاد محبوس شده‌اند و به همین دلیل است که بسیاری از آنها دچار مرگ زودرس می‌شوند. مرگ این شرکتها بدان دلیل است که مدیران و رهبران آنان بر تولید و سود تمرکز می‌کنند و وجود شرکت را به عنوان یک نهاد، که متشکل از مجموعه‌ای از انسانها است، از یاد می‌برند.» در همین کتاب، فونز تومپراس می‌گوید: «از آنجا که فرهنگ امروزی تعریفی جهانی دارد، تنها کاری که یک مدیر انجام می‌دهد، طراحی مجدد فعالیتها است. این که مردم به زبان انگلیسی سخن می‌گویند بدان معنا نیست که آنها یکسان می‌اندیشند. یک مدیر بین‌المللی باید به سراغ چیزی فراتر از تفاوتهای فرهنگی برود. او باید به این تفاوتها احترام بگذارد و از مزایای آنها برای حل بحرانهای چندفرهنگی استفاده کند.»
چگونه می‌توان مدیریت مدرن را حدود دویست سال پس از عصر رابرت اوون تقسیم‌بندی کرد؟ از یک سو پرفروشترین کتابهای مدیریتی به مسائل روز می‌پردازند که فن‌آوری و بانکهای اطلاعاتی، حرف اول را در مدیریت سازمانها می‌زند. از سوی دیگر، به سازمانهایی اشاره می‌شود که حتی از ادارۀ ساده‌ترین امور خود نیز برنمی‌آیند. آنیت رودیک، بانی فروشگاههای زنجیره‌ای «بادی» است که به عنوان مدیر عامل این شرکت تاکنون دو کتاب در مورد دیدگاه‌هایش در عرصۀ تجارت و مدیریت نوشته است. او در آخرین اثرش می‌گوید که مدیریت، فضایی بسان یک جنگل خلق کرده که در آن ارزشمندترین کار، زنده ماندن است. او می‌گوید: «مدیریت امروز، یعنی نشستن مقابل کامپیوتر و انتقال میلیونها دلار از ژاپن به نیویورک. نگرش جدید دربارۀ مدیریت آن است که فقط افراد مسئول می‌توانند هدایت امور را بر عهده بگیرند.»
امروزه مارگارت ویتلی را بیشتر به عنوان یک فیلسوف اجتماعی می‌شناسند تا متخصص علم مدیریت. او در کتابش به نام «رهبری و علم نوین» که در اوایل دهۀ ۱۹۹۰ به چاپ رسانید، به مدیریت از منظر فیزیک نوین می‌نگرد و می‌گوید که مدیریت علمی به مرحله‌ای رسیده که فردریک وینسلو تیلور حتی نمی‌توانست آن را تصور کند. او معتقد است که امروزه مدیریت همه‌گیر شده است. در همین راستا ویتلی می‌گوید: «اگر در عرض ده سال آینده نحوۀ مدیریت کسب و کارمان را تغییر ندهیم، خواهیم مرد.» انبوهی از متفکران و نویسندگان مدیریت و خود مدیران از دیدگاههای او حمایت می‌کنند. دبلیو چان کیم و رنی موبورن دربارۀ مشکلات مدیریت استراتژیک در اقتصاد نوین بحث می‌کنند و معتقدند که پیشرفت در عرصۀ مدیریت تنها زمانی رخ می‌دهد که پروسه‌ای منصفانه در قبال مدیریت جهان امروز طی شود. آنها معتقدند که باید در روشها و رفتارهای کاری تغییراتی بنیادی ایجاد کرد و این امر بدون وجود افرادی که تمایل به همکاری در قالب یک فرآیند نوآورانه دارند، و همچنین تجربه و مهارتهای لازم را برای انجام کار یک شرکت دارا هستند، امکان‌پذیر نیست.
دو استاد دانشگاه استنفورد یعنی جفری ففر و رابرت ساتون نگاه عمیقتری به جهان سازمانها داشتند و به این نکته پی بردند که اگر چه مدیران شرکتهای بزرگ، با غرور افتخار می‌کنند که سازمانهایی یادگیرنده هستند، اما نمونه‌های متعددی از سازمانها وجود دارند که چهره‌ای کاملاً متضاد دارند. آنها به اتفاق یکدیگر کتاب «دانستن - رفع یک شکاف» را نوشتند. نخستین جملۀ این کتاب نمایانگر مدیریت نوین امروز است یا حداقل یکی از بیماریهای مدیریت نوین را بیان می‌دارد: «ما این کتاب را نوشتیم زیرا می‌خواستیم بدانیم چگونه است که بسیاری از مدیران اطلاعات گسترده و زیادی دربارۀ عملکرد سازمانی، دربارۀ نحوۀ رسیدن به آن عملکرد سازمانی و دربارۀ سخت کار کردن دارند، اما در عین حال بسیاری از سازمانهایی که چنین مدیرانی هدایت آنها را بر عهده دارند، فاقد عملکردی مناسب هستند.» به نظر می‌رسد مدیران چندان با نظرات و دیدگاههای داگلاس مک گریگور استاد رشتۀ مدیریت که در کتاب او تحت عنوان «بعد انسانی شرکتها در دهۀ ۱۹۶۰» منتشر شده، آشنایی ندارند. چهل سال پیش از تحقیق ففر و ساتون، مک گریگور اینچنین نتیجه گرفته بود: «موجها می‌آیند و می‌روند. حقیقت بنیادی توانمندی‌های انسانی آن است که انسانها می‌توانند در قالب گروه و به صورت رو در رو با یکدیگر همکاری کنند تا اینکه روزی این توانمندی آنان به رسمیت شناخته شود. تنها و تنها در این زمان است که مدیریت درمی‌یابد تا چه حد، توانایی منابع انسانی خود را نادیده گرفته است.»
● مدیریت: فردا
پست الکترونیکی و اینترنت دو نیروی تکنولوژیکی هستند که شغل یک مدیر را متحول ساخته‌اند. اگرچه نگرانی‌هایی وجود دارد که چگونه باید کارکنان مجازی را که در خانه کار می‌کنند مدیریت کرد. (آیا آنها واقعاً کار می‌کنند؟) یا چگونه می‌توان افرادی را تعیین کرد که می‌توانند به انبوهی از اطلاعات سازمانی دسترسی داشته باشند، اما فن‌آوری به نیرویی تبدیل شده که رابرت اوون در سال ۱۸۱۳ آن را پیش‌بینی کرده بود. اوون به طور همزمان به موضوع فن‌آوری، افراد و سود پرداخته بود. هنوز هم به نظر می‌رسد که افقی روشن و جذاب پیش روی مدیران قرار دارد.
جوان انریکوئز به عنوان مدیر پروژۀ علوم طبیعی دانشکدۀ بازرگانی هاروارد، عمیقاً به تفکر دربارۀ ابعاد مالی و انسانی دستاوردهایی پرداخته که جوامع را به لرزه درآورده‌اند. این دستاوردها همانند آن هستند که کسی یک خوار و بار فروشی، یک کارخانه یا یک شرکت تولید نرم‌افزارهای رایانه‌ای را از راه دور مدیریت نماید. اما انریکوئز به گونۀ دیگری فکر می‌کند. او با اشاره به گفته‌های رابرت فلیشمن و کریگ ونتر که نخستین تصویر ژنتیکی از یک موجود زنده را خلق کردند، از همین روش علمی برای پاسخ دادن به پرسشهایی استفاده می‌کند که مردم حتی قادر به مطرح کردن و پرسیدن آنها هم نیستند. رابرت اوون به این نکته پرداخته بود که چگونه می‌توان به بهترین شکل منابع انسانی و دارایی‌های یک کارخانۀ تولیدی را کنترل کرد. هم اکنون مردم متوجه آنچه که انریکوئز در کتابش مطرح کرده بود شده‌اند یعنی: «کنترل مستقیم و ارادی تکامل موجودات و به‌کارگیری این علم در هر نقطۀ دیگری از سیارۀ زمین.» این دستاورد بزرگی بود. آیا مدیریت به عنوان یک حرفه می‌تواند از آن بهره ببرد؟
ما نمی‌دانیم. آنچه که ما می‌دانیم این است که مدیران امروزی باید هم به سؤالات قدیمی و هم به سؤالات جدید پاسخ بدهند. آندره گابور به جمع‌آوری آثار دهها نفر پرداخته که به موضوع مدیریت در قرن گذشته پرداخته‌اند همانند چستر برنارد، آبراهام ماسلو و دبلیو ادوارد دمینگ. او نتیجه‌گیری می‌کند که مدیریت فردا باید پاسخ پرسش اوون را بیابد. گابور می‌گوید: «ریشۀ تضاد میان شیوه‌های علمی و انسانی در دو تصویر متفاوت است یعنی سازمانهای تجاری و اهداف آنها در جامعه. ممکن است از یکسو سازمان به عنوان نهادی در قبال دموکراسی تلقی شود که مسئولیت سنگینی برای اجرای قوانین و حفظ کارکنان و مشتریانش دارد. از سوی دیگر یک نگرش کاربردی‌تر آن است که سهامداران تنها افرادی هستند که اهداف و سود را تعیین می‌کنند.»
هم‌اکنون فن‌آوری به توانایی مدیریت برای تصمیم‌گیری در مورد آنچه که باید انجام دهد و آنچه که باید بیاموزد، کمک می‌کند. این در حالی است که افراد بسیاری معتقد بودند که زندگی و کسب و کار، غیرقابل مدیریت هستند. اوون از آن بیم داشت که قدرت فن‌آوری بر منابع انسانی چیره شود. دمینگ از آن بیم داشت که تفکر انسان دربارۀ موضوعاتی همچون کیفیت بر توانمندی‌های تکنولوژیکی تحویل کالا فایق آید. امروزه برخی از آن بیم دارند که تلاش برای سودآوری، از قدرت فن‌آوری و منابع انسانی پیشی بگیرد. حتی متفکرانی همچون چارلز هندی (که خود را نسبت به سرمایه‌داری بی‌علاقه می‌داند) دربارۀ فیلها (شرکتهای بزرگ) و موشها (افراد و گروههای کوچک دارای عقاید نوآورانه) صحبت می‌کند و این چنین نتیجه‌گیری می‌کند: «بسیاری از افراد فکر می‌کنند که امروزه شرکتهای بزرگ، ثروتمندتر و قدرتمندتر از بسیاری از شرکتهای ملی هستند. مردم احساس می‌کنند که این فیلها خارج از کنترل هستند.»
● و هنوز
و هنوز هم می‌توان ادعا کرد که صدها سال بحث دربارۀ مدیریت ارزشی نداشته یعنی صدها مقالۀ مدیریتی، صدها تئوری مدیریتی، صدها گروه مدیریتی، صدها راه حل مدیریتی (از انواع تئوریهای مدیریتی گرفته تا هشت اصل مدیریت و مهندسی دوبارۀ فرآیند کسب و کار) نتوانسته‌اند هیچ نقش سازنده‌ای در جامعه داشته باشند. همواره از مطالعه دربارۀ مدیریت که طی قرون مختلف به عنوان یک رشته پذیرفته شده است، به عنوان مبنایی برای آزمودن این امر استفاده شده که ما چگونه می‌توانیم هم در بعد فردی و هم در بعد اجتماعی کار کنیم. تفکر مدیریت، روشی جدید برای بهره‌بردن از منابع انسانی است. رابرت هلر و تیم هیندل در کتاب «دستورالعمل الزامی مدیران» می‌نویسند: «درک کامل آنچه که باعث می‌شود مردم درست کار کنند و همچنین درک مسائلی که ممکن است بر عملکرد افراد در محیط کار اثر بگذارند، برای هر مدیری الزامی است. مدیر باید برای حل مسائل، از طیف گسترده‌ای از مهارتهای فردی و حرفه‌ای استفاده نماید.»
روش مدیریت که هم علمی است و هم فنی، بهترین روش برای بهره‌بردن از نیروی ذهنی افراد و بهترین سرمایه برای استفاده از فن‌آوریهای نوین جهت متحول ساختن افراد از طریق شکل‌گیری مفاهیم همه چیز در این سیاره است. عقاید بازاری در مورد مدیریت، همواره عاری از خود بازارها بوده‌اند. حسابداری، اطلاعات، پشتیبانی، بازاریابی، تولید، فرهنگ سازمانی، تحقیق و توسعه، فروش و سیاستهای اجتماعی، از جمله حوزه‌هایی هستند که می‌توانند در قالب مدیریت گنجانده شوند. شما خواهید دید که در این زمینه موضوعات و پرسشهای بسیار مهمی مطرح می‌شوند. این امر همیشه چنین بوده و باید نیز چنین باشد.
بنابراین وقتی نام انبوهی از متفکران حوزۀ مدیریت در یک کتاب یا یک شبکه درج می‌شود باید فقط و فقط انتظار اجماع نظر را داشت. مدیریت که همواره رو به تکامل بوده، جنگ عقاید و ایده‌آل‌ها است. متفکران و متخصصان مدیریت تنها زمانی با دیگران توافق نظر دارند که دارای عقاید مشترکی با آنها دربارۀ نحوۀ استفاده از فن‌آوری، نحوۀ ایجاد بهترین نوع تعامل میان انسان و ماشین‌آلات و سیستمهایی که خودشان خلق کرده‌اند و نحوۀ ترکیب این عوامل برای دستیابی به ثروت داشته باشند. شرکتها به دلیل برنامه‌ریزی استراتژیک خود به موفقیت نمی‌رسند بلکه آنها در صورت اجرای استراتژیک تدابیرشان و میزان جذب مشتریان و سرمایه‌گذاران، در قبال اهداف استراتژیکشان موفق می‌شوند. این دستاورد می‌تواند تأثیر به‌سزایی در نحوۀ مدیریت آینده داشته باشد.
هنوز هم پرسش‌های زیادی دربارۀ مدیریت باقی مانده که یا پرسیده نشده‌اند و یا پاسخی به آنها داده نشده است. بزرگترین مناظرات دربارۀ نحوۀ مدیریت خودمان و کسب و کارمان هنوز هم بر سر جای خود باقی مانده‌اند. هنوز هم بهترین عقاید در مورد نحوۀ مدیریت محل کار ابراز نشده‌اند، مد نظر قرار نگرفته‌اند و آزموده نشده‌اند. حتی بیشترین اطلاعاتی که تاکنون دربارۀ مدیریت گردآوری شده است تنها بخش کوچکی از آنچه که دانشجویان و متخصصان به آنها دست یافته‌اند می‌باشد و هنوز برای یافتن شیوه‌های جدید مدیریت و انواع مدیران جدید به کار بسیار زیادی نیاز است.
مدیریت و منابع انسانی راهی طولانی را در کنار هم بوده‌اند. ما به سرعت مسافرت می‌کنیم، به راحتی با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنیم، در سطح جهان خرید می‌کنیم و به سرعت یاد می‌گیریم.
برگرفته از: marketing-07.blogfa.com

گرچه بحث بر سر اهمیت یادگیری سازمانی طی دهه اخیر توسعه یافته است،اما این موضوع مفهومی جدید نیست. ارگریس بیش از چهل سال است که در مورد آن مباحثی مطرح ساخته است. اما به هرحال شکی نیست که علاقه به مفهوم یادگیری سازمانی یا سازمان یادگیرنده به طور قابل ملاحظه ای از دهه19990 افزایش یافت. دو مؤلفه ای که واقعا به نظر می رسد باعث شده اند یادگیری سازمانی مورد توجه قرار گیرد عبارت‌اند از :

1)نرخ تغییرات
2)افزایش فشارهای رقابتی
که هردو از جهانی شدن نشئت گرفته اند.
در توضیح یادگیری سازمانی باشل وپروبست(1997) معتقدند که:
یادگیری سازمانی پارادایم متفاوتی را ارائه می دهد که توسط آن سیستم ها تغییر می کنند و بنابراین به ما اجازه می دهد تا اقتصاد و جامعه را دوباره تعریف کنیم.
همچنانکه موقعیتها و ادراکات افراد نیز تغییر می یابند، قالبهای فکری موجود مناسبتها و وابستگیهای خود را از دست می دهند و قالبهای فکری جدیدی ظهور می کنند. اما این گفته که "یادگیری سازمانی قالب فکری جدیدی است که توسط آن سیستم‌ها تغییر می کنند"ادعایی تند وجسورانه است،گرچه امری است که به نظر می رسد در میان بیشتر نویسندگان صاحب نفوذ مشترک است.
چها رگزاره مشترک که مفهوم یادگیری سازمانی را پی ریزی می‌کنند عبارت‌اند از‌:
1)به منظور بقا،سازمان می بایستی حداقل بسرعت تغییرات محیطی بیاموزد.بدین معنی که توانایی یک سازمان برای تطبیق با تغییرات محیطی اش به توانایی سازمان در یادگیری اش بستگی دارد.
2)میزانی که یک سازمان نیاز داردتا از شکلهای سنتی یادگیری به سمت یادگیری سازمانی حرکت کند، به درجه بی ثباتی (تغییر)محیطش بستگی دارد.
3)در گذشته حفظ اتحاد و سازش با محیط سازمان،مسئولیت مدیران ارشد بود،اما امروزه محیط آن قدر سریع درحال تغییراست که این کار فرای توانایی تعدادکمی مدیران نخبه است که همراه با تغییرات ضروری خود را تغییر دهند.
4)تمامی نیروی کار نیازمند سهیم شدن در شناسایی نیاز به تغییرو اجرای آن هستند که این امر به نوبه خود مستلزم این است که آنهادر یادگیری نیز سهیم شوند؛ البته اگر سازمان می خواهد با محیط خود متحد وهمگام باشد .
این چهار گزاره برپایه عقاید طرفداران یادگیری سازمانی بنا می شوند وهدف اصلی این مقاله بررسی اعتبار این عقاید است. سپس به معرفی تردیدهایی که در تصمیم دادن این گزاره‌ها وجود دارد، می‌پردازد. این کار توسط بازنگری رابطه‌های بین یادگیری سازمانی و فرهنگ،تغییر و ساختار سازمانی انجام می شود. سرانجام ،مقاله با توجه به گزاره هایی که در بالا بیان شد چنین بحث می کند که گرچه یادگیری سازمانی می تواند یک مفهوم مهم باشد،اما قابل تردید است که آیا این مفهوم برای همه سازمانها و موقعیتها کاربردی وعملی است یاخیر.
یادگیری سازمانی :موافقتها و مخالفتها
واژه "یادگیری سازمانی" اغلب با واژه "سازمان یادگیرنده " به جای هم به کار می روند. تسانگ (1997)تفاوت آنها را بدین صورت بیان می کند:یادگیری سازمانی مفهومی است که برای انواع مشخصی از فعالیتها که درون سازمان اتفاق می افتد، به کار می رود؛ در حالی که سازمان یادگیرنده به نوع خاصی از سازمان اشاره داردکه یادگیری سازمانی را درون خود دارد. با این حال رابطه ساده ای بین این دو وجود دارد،یک سازمان یادگیرنده سازمانی است که در یادگیری بخوبی عمل می کند.
تفاوت مهمتر ،تفاوت بین این دو واژه در ارتباط با کسانی است که از آنها استفاده می کنند.آرگریس(1991)بیان می دارد:ما ادبیات مربوط به یادگیری سازمانی را به دو طبقه تقسیم می کنیم:
ادبیات تجویزی وعمل گرای سازمان یادگیرنده که اساسا توسط مشاوران و کارگزاران اشاعه و ترویج یافته است و ادبیات مکتب شکاکان یادگیری سازمانی که توسط دانشگآهیان ایجادشد.
تجویزیها، کارگزارانی هستند که اساسا علاقه‌مندند به سازمانها بگویند چه کاری باید انجام دهند و تحلیلگران افراد دانشگاهی هستند که اساسا علاقه‌مند به درک این موضوع هستند که سازمانها چگونه باید یادگیری را انجام دهند، به جای اینکه به آنها بگویند که چگونه باید یاد بگیرند.هرچند بین این دو گروه همپوشیهایی وجود دارد ،اما تفاوتهای اصلی در تفسیر آنها از واژه یادگیری سازمانی راههای ایجاد و منافع آن وجود دارد.
از زمان انقلاب صنعتی با ایجاد انقلابی در یادگیری سازمانی دو خصوصیت اصلی جمع آوری و حفظ دانش درون سازمانها به وجود آمده است:
اول تلاش برای دانش زدایی از کارکنان و دوم کسب دانش توسط مدیران. این پیشرفتهای دوگانه در قلب رویکرد کلاسیک برای اداره سازمانها قرار می گرفتند. نیروی پیش برنده نهفته در این دو مورد این بود که دانش، قدرت است و مشروعیت بخشیدن به قدرت وکنترل ،بایستی فقط در دست مدیران ارشد باشد.بسیاری از نویسندگان،بخصوص آرگریس معتقدند که این رویکرد سنتی به یادگیری،مانع بزرگی برای یادگیری سازمانی است.شکست این نوع نگرش به یادگیری ،مبنایی عقلایی برای یادگیری سازمانی است.امروزه بحث این است که محیط آن قدر سریع در حال تغییر است ودانشهای لازم آن قدر گسترده و متنوع هستند که سازمانها نمی‌توانند منتظر اقدامات مدیران ارشد باشند تا نیازهای درحال تغییر را شناسایی کنند.همچنین انتظار برای تشخیص نیاز به تغییر موجب از دست رفتن فرصتها می شود.در حقیقت،برخی معتقدند که تنها با اطمینان از اینکه میزان یادگیری مساوی یا بزرگتر از میزان تغییرات محیط است،سازمان می‌تواند از بقای خود مطمئن باشد.این نکته مبنای عقلایی برای گزاره اول را فراهم می سازد.این نکته حاوی تنها سرعت تغییر نیست، بلکه در بردارنده تداوم و اهمیت تغییر نیز هست. رابطه بین سرعت،تداوم واهمیت تغییرو نیاز به یادگیری، پایه گزاره دوم است. برا ی مثال،میزانی که یک سازمان نیاز دارد تا از شکلهای سنتی یادگیری رها شود، بستگی به سرعت و ماهیت تغییر در محیطش دارد.
نویس(1995) بیان می دارد که فرایند یادگیری بسیار پیچیده است و با پیشروی خطی به دست نمی آید. نیستروم و استارباک(1984)معتقدند که قبل از اینکه سازمانها و افراد بتوانند رفتار های جدید را برگزینند، بایستی ابتدا رفتارهای گذشته را که با آنها مانوس شده اند" به دست فراموشی سپارند " تا الگوهای از قبل ساخته شده را تغییر دهند.
فیول ولایلس (1985) معتقدند که یادگیری سازمانی به معنی فرایند بهبوداقدامات از طریق درک ودانش بهتر است. آگریس(1977)معتقد است که این مفهوم به معنی فرایند کشف و اصلاح خطاهاست .برخی نظریه پردازان، تغییر رفتاری را برای یادگیری ضروری می دانند و برخی دیگر روشهای جدید تفکر را عامل اصلی تلقی می کنند.برخی پردازش اطلاعات را به عنوان مکانیزمی که توسط آن یادگیری اتفاق می افتد، می دانند.در حالی که برخی دیگر یادگیری جمعی و ارزشهای مشترک ،مدلهای ذهنی و حافظه سازمانی را در اولویت قرار می دهند. گاروین (1993) ،به میزان زیادی به اینکه چه چیزی از یادگیری سازمانی جلوگیری به عمل می آورد همچون تاکید بر روشهای همیشگی انجام کارها،تاکید می کند.کار گاروین هماهنگ با کارباتسون(1972)،آرگریس وشون(1978)وبارگین(1995)بودکه یادگیری سه حلقه ای،دوحلقه ای وتک حلقه‌ای و پتانسیل آنها را برای بازدارندگی با ترویج تغییر، بیان کردند.
به طور خلاصه ،یادگیری تک حلقه‌ای که پایین‌ترین سطح یادگیری و عامل مقاومت در برابر تغییرو یادگیریهای آتی است،فقط به افراد اجازه می دهد تا به تغییراتی که در محیط داخلی وخارجی اتفاق می افتد، پاسخ دهند که این پاسخ با کشف خطاها و اصلاح راهبردها،اما تنها در حیطه شرایط پذیرفته شده موجود در سازمان است. اما آرگریس وشون (1978)در حوزه یادگیری دوحلقه ای بین فرایند یادگیری و یادگیری پیشرفته تمایز قائل می شوند. سیستم‌های پیچیده (همچون مغز انسان) ظرفیت انعکاس و جستجوی زمینه های قبلی برای یادگیری یا شکست در یادگیری را دارند و می توانند در مورد متناسب بودن واکنشها (اقدامات)به جستجو بپردازند.این سیستم‌ها ممکن است، رویکردهای جایگزینی بر مبنای مفروضات جدید برای اصلاح خطاها ایجاد کنند.بنابراین سازمان را قادر می سازند تا به طور اثربخش با تغییر انطباق یابد و آن را مدیریت کند. گرچه این یادگیری به افرا د وسازمانها اجازه می دهد تا با محیط خود تطابق پیدا کنند،بارگین(1995)بیان می دارد که با یادگیری سه حلقه ای، یک سازمان ،حداقل به همان اندازه که خود را با محیطش تطبیق می دهد، می تواند آن را خلق کند. این امردر توانایی سازمان برای ایجاد شرایطی که در آن عمل می کند ویا روابطش با این شرایط منعکس می شود. بنابراین تنها در این سطح از یادگیری است که مفهوم سازمان یادگیرنده می تواند به طور کامل ظاهر شود، زیرا تنها در این سطح است که می توان تفسیرهای تجربیات موجود و تفسیرهای سنتی و فهم مدیریت افراد و کار سازمانها را به چالش کشانید .
ماهیت چالشهای پیش روی سازمانها طوری است که مسئولیت یادگیری و تغییر بایستی به عهده هر فردی در سازمان باشد ونه ،تنها تعدادی کمی از افرا د و این همان چیزی است که مبنایی عقلایی را برای گزاره چهارم فراهم می آورد.
گرچه سطح مستدلی از توافقها راجع به پایه های یادگیری سازمانی وجود دارد،اما توافقها در مورد اینکه یادگیری سازمانی چه هست و اینکه چگونه آن را باید به اجرا در آورد، بسیار کمتر است.از جمله افرادی که در این باره نظر داده اند، پیتر سنج(1990)است که پنج اصل بینش مشترک،تواناییهای شخصی،الگوهای ذهنی،یادگیری تیمی وپنجمین و مهمترین اصل توانایی تفکر سیستمی را در یادگیری سازمانی موثر می داند.هوبر(1991) یک رویکرد نظام‌مند و چهار مرحله ای برای یادگیری سازمانی ذکر می کند که شامل:
1)کسب دانش؛
2)توزیع اطلاعات؛
3)تفسیراطلاعات؛
4)حافظه سازمانی.
است. او این فرایند را فرایندی می‌داند که موجب دسترسی پذیری دانش می‌شود.پروبست و باشل(1997) معتقدند که حداقل 4 رویکرد مختلف وجود دارد که سازمانها آنها را برا ی ایجاد یادگیری در سازمان اتخاذ می کنند:
1)یادگیری توسط توسعه یک راهبرد؛
2)یادگیری توسط توسعه یک ساختار ؛
3)یادگیری توسط توسعه یک فرهنگ؛
4)یادگیری توسط توسعه منابع انسانی.
یادگیری سازمانی :تردیدها ونسبتها
به نظر می رسد، افزایش مناظرات در مورد یادگیری سازمانی بیشتر منجر به سردرگمی و ایجاد تردیدهایی شده است تا روشن سازی وتوافق.سه تردید مهم با توجه به سودمندی این مفهوم عبارتند از:
1)هیچ تعریف توافق شده ای از این مفهوم وجود ندارد و سردر گمی زیادی راجع به آن وجود دارد.
2)با وجود حجم انتشارات راجع به این موضوع ،امادر عمل، کمبود تحقیقات تجربی واقعی وجود دارد. تسانگ اشاره می‌کند یکی از دلایل اصلی این امر آن است که بسیاری از کسانی که در مورد یادگیری سازمانی می نویسند ،کارگزارانی هستند که به دنبال تجویز به جای توصیف‌اند. در این صورت بیشتر نوشته‌ها،پیشنهادها و نتایج در مورد یادگیری سازمانی بایستی با درجه ای از تردید وشک نگریسته شود.
3)مشکل عام گرایی وجود دارد .بسیاری از نویسندگان،مشکل انتقال نظریه‌ها و تجربیات حاصل از یک فرهنگ به فرهنگی دیگر را دارند.
طرفداران یادگیری سازمانی معتقدند که برای رقابتی ماندن یا حتی صرفا بقا،سازمانها بایستی دستورات خاص خود را به کار بندند؛ بخصوص در ارتباط با ساختار ،فرهنگ ومدیریت تغییر.
ساختار سازمانی
مورگان(1986) شش الگو اصلی از ساختار سازمانی ارائه کرد. دامنه این ساختارها از بوروکراسی خشک و سخت تا شبکه های ارگانیک کاملا منعطف است.هدف از اولین ساختار(بوروکراسی خشک و سخت) ایجاد ثبات است ،در حالی که هدف از آخرین ساختار ایجاد انعطاف و آسان سازی تغییر است . این طیف از الگوها یا ساختارهای سازمانی با کار نظریه پردازان اقتضایی بسیار مطابقت دارد که بیان داشتند عملکرد سازمانی به تطابق ساختار با ماهیت محیطی که درآن عمل می کند، بستگی دارد. پیشگامان این رویکرد برنز و استاکر بودند.آنها پنج نوع مختلف محیط را بر حسب سطح عدم قطعیت شناسایی کردند که دامنه آنها از محیط ثابت تا محیطی با حداقل قابلیت پیش بینی بود.آنها همچنین دو نوع ساختار را شناسایی کردند :مکانیک (که با بوروکراسی سخت و غیر قابل انعطاف مورگان ،مطابقت می کرد )و ارگانیک (که با شبکه ارگانیک مورگان مطابقت می کرد.) تحقیق آنها نشان داد که ساختارهای مکانیک در محیط های ثابت اثربخشتر بودند در حالی که ساختارهای ارگانیک با محیط های کمتر ثابت و کمتر قابل پیش بینی تناسب داشتند.
فرهنگ سازمانی
هندی معتقد است که از میان انواع تقسیم بندیهای مختلف برای فرهنگ سازمانی می توان آنها را به 4 گونه اصلی تقسیم بندی کرد:
1) شخص؛ 2) قدرت؛ 3) نقش؛ 4)وظیفه.
او بیان می کند که از میان این چهار نوع ،بیشتر سازمانهای غربی، فرهنگ نقش محور یا وظیفه محور دارند.تفاوت این دو در این است که فرهنگهای نقش محور به فرایندها ،قوانین ورویه ها تاکید می‌کنند ،در حالی که فرهنگهای وظیفه گرا بیشتر،تاکید را بر نتایج می گذارند،به جای اینکه بر روشی که به آن دست یابند، تاکید کنند. مفهوم ضمنی این نکته این است که فرهنگهای خاص با ساختارهای خاص در ارتباط اند. فرهنگهای نقش محور برای سازمانهای یا ساختارهای بوروکراسی مناسب‌اند؛ در حالی که فرهنگهای وظیفه گرا بیشتر با ساختارهای شبکه ای متناسب‌اند.
بنابراین همانطور که شکل (1) نشان می دهد، برای فرهنگ، طیفی موازی از نقش محور تا وظیفه محور وجود دارد که مطابق با طیف ساختاری بوروکراتیک تا شبکه ای است.
تغییر سازمانی
یکی از مزایای اصلی یادگیری سازمانی این است که سازمانها را قادر می سازد تا تغییر را بموقع و به روشی اثر بخش اداره کنند. لوین(1947)پایه گذار تغییر برنامه‌ریزی شده بود که الگوی مشهور سه مرحله ای تغییر را مطرح ساخت. گرچه این الگو طی سالها توسعه وگسترش یافته است ،اما هنوز در قلب رویکرد برنامه‌ریزی شده تغییر قرار دارد.این رویکرد تحت انتقاد شدید گروههای مختلف قرار گرفت‌. انتقادهای اصلی عبارت بودند از:
- این تغییر، قدرت و سیاستهای سازمان را نادیده می گیرد.
- فقط برای تغییرات جزئی- تدریجی مناسب است .
- معتقد است که تغییر می تواند از قبل برنامه ریزی شود.
- فرض می کند سازمانها در محیطی ثابت عمل می کنند.
منتقدان این رویکرد ،در جستجوی جایگزینی برای آن، مجموعه رویکردهایی را تعریف کردند که به تغییر به عنوان وضعیتی غیر منتظره نگاه می کند. طرفداران این رویکرد نوپا معتقدند که تغییر سازمانی فرایندی پیوسته از آزمایش و تطابق است؛ با این هدف که تواناییهای سازمان را با نیازهای محیط پویا و غیر قطعی امروزی متناسب می سازد.جمع آوری اطلاعات‌، ارتباطات و یادگیری سازمانی عناصر اصلی این فرایند هستند.
با وجود تفاوتهای زیاد بین تغییر برنامه ریزی شده و تغییر ناگهانی به نظر می‌رسد که شاید اصلی ترین موضوعی که برای این دو تغییر مطرح است. محیط است:تغییر برنامه ریزی شده برای محیط‌های ثابت و تغییر ناگهانی مناسب برای محیط‌های بسرعت در حال تغییر و غیر مطمئن.
یادگیری سازمانی :محیط وانتخاب
سازمانهای یادگیرنده برطبق عقیده طرفداران آن بیشترین توانایی بقا و موفقیت در دنیای امروزی را دارند.اما همه سازمانها با چالشها و شرایط همانندی روبه‌رو نیستند.حتی اگر با چالشها و شرایط همانندی نیز روبه‌رو باشند الزاما نبایستی ترتیبات داخلی یکسانی برای مواجهه با چالشها ی خارجی و محیطی اتخاذ کنند. این بحث بسیار شبیه آن چیزی به نظر می رسد که بنیس(1960) در مقاله اش آنرا "مرگ بوروکراسی"نامیده است .هرچند سازمانهای بوروکراتیک هنوز ناپدید نشده اند اما این اصطلاح بسیار تکرا ر شده و می شود.برای بررسی بیشتر این موضع‌، به بحث قبلی در مورد نظریه اقتضایی باز‌می‌گردیم.
گرچه انتقادات زیادی از رویکرد اقتضایی بخصوص در مورد رویکردهای ماشینی و جیرگرایانه‌ای که برای طراحی سازمان کرده است،اما تعداد اندکی وجود دارند که تردید دارند، سازمانها یی که در محیطی پویا عمل می کنند، نیاز به انعطاف‌پذیری بیشتری دارند یا برعکس وقتی که در محیط های ثابت عمل می‌کنند، نیاز به ساختارهای بیشتر مکانیکی دارند.بنابراین عامل اصلی، ماهیت محیط است. طرفداران یادگیری سازمانی مدعی اند که یکی از مزایای یادگیری سازمانی توانایی سازمان در خلق و شکل دهی محیط خود است. تیس(1997) معتقد است، بیشتر فعالیتهای شرکتها متمایل بر تاثیرگذاری بر رقابت و درنتیجه محیط بازار است. مثالهای چنین حرکاتی ،سرمایه گذاری در ظرفیتها و امکانات،تحقیق وتوسعه و تبلیغات است.
اگر چنین باشد که سازمانها در طیفی از محیط‌ها که در طی زمان تغییر می‌کنند عمل کنند وبرخی سازمانها بتواند محیط شان را به نفع خود تغییر دهند، در این صورت به نظر می رسد برای عقلایی بودن و تعمیم پذیر بودن یادگیری سازمانی ، مفاهیمی ضمنی وجود داشته باشد،بدین معنی که یادگیری سازمانی در محیط های بی ثبات نسبت به محیط های ثابت قابلیت کاربرد بیشتری دارد.
به طور خلاصه این مقاله در جستجوی مفهوم سازمان یادگیرنده ،بخصوص تحقیق در مورد چهار گزاره مطرح شده در ابتدا، است.برخی با اولین گزاره مخالف اند، با این استدلال که بسیاری عوامل همچون شانس ،در بقای سازمان نقش بازی می کنند.اما فعلا در پی آن نیستیم که این بحث را مورد بررسی قرار دهیم و به چالش بکشانیم. د رحقیقت ،با این فرض که سازمانها منابع خود را از محیط شان می دارند ،پس اگر سازمان بخواهد خود را از محیط کنار بکشد ،این منابع سرانجام به اتمام می رسند و سازمان شکل همیشگی خود را از دست خواهد داد.
با توجه به گزاره دوم معتقدیم که نه همه سازمانها با سطح یکسانی از پیچیدگی محیطی مواجه هستند ونه همه سازمانها در مواجهه با آن ناتوان. چنانکه برنز(2000)،مورگان(1997) ودیگران معتقدند، توانایی نفوذ سازمانها در محیط شان برای ایجاد ثبات یا ایجاد بی ثبات بستگی به هدفشان دارد.این نگرش ،همچنین توسط تعدادی طرفداران یادگیری سازمانی نیز مطرح شده است.
براساس تردیدهای ما دررابطه با گزاره دوم ،ما اعتبار گزاره دوم و گزاره چهارم را نیز مورد بحث قرار دادیم.اگر آشفتگی محیطی اجتناب ناپذیر نیست ،پس یادگیری وتغییرسازمانی که در برگیرنده مشارکت کل نیروی کار باشد، نیز اجتناب ناپذیر نیست.
نتیجه گیری
در آخر چهار نکته نهایی وجود دارد که خواستار بیان آنها هستیم:
اول در صنایع با حرکت بسیار تند همچون IT، نیاز به سطح بالایی از یادگیری، حیاتی است. اما با وجود این واقعیت در صنایع با حرکت سریع، توانایی برخی شرکتها همچون مایکرو سافت برای ایجاد یک موقعیت غالب نسبت به دیگران‌، به آنها درجه ای از ثبات و قابلیت پیش بینی می دهد که اجازه کنترل ماهیت و سرعت تغییر را به دست می آورند .به علاوه همانطور که لارنس ولورش بیان (1967)کردند ،حتی در سازمانهای با بیشترین مزیت رقابتی ،هنوز فعالیتهایی -همچون ساخت،نگهداری،ایمنی و ارسال، وجود دارند که در آنها سرعت تغییر نسبتا کند و قابل پیش بینی است.
دوم ،هنوز تعداد زیادی شرکتها ،صنایع و بخشهایی وجود دارند که تغییر در آنها هنوز نسبتا کند است .این سازمانها شامل بوروکراسی های دولتی مبتنی بر قانون که در ارتباط با خدماتی همچون مزایای رفاهی هستند ،کارخانه های شیمیایی وهسته ای که حتی تغییرات کوچک می توانند در آنها منجر به فاجعه شود، است.
سوم،بیشتر مفسران ،امروزه، به اهمیت فرهنگ سازمانی در شکل دهی رفتار افراد و سازمانها پی برده اند. آشکار است که یادگیری سازمانی، نیازمند فرهنگهای متفاوتی نسبت به آنچه که در سازمانهای سنتی وجود دارد، است. در مواجهه با انتخاب از بین تغییر فرهنگ (با همه تهدیدهایی که می‌تواند دربرابرقدرت مدیریتی قرار گیرد) یا نفوذ بر محیط ، مدیران سازمانها، اکثرا گزینه دوم را ترجیح خواهند داد.

منبع
BERNARD BURNES, CARY COOPER, PENNY WEST (2003), "ORGANIZATIONAL LEARNING: THE NEW MANAGEMENT PARADIGM?", JOURNAL OF MANAGEMENT DECISION, VOLUME41 ISSUE5



برگرفته ازسایت : modiriran.ir

جان اپلگیت کسی است که یک مدیر متولد شده است. این نقشی است که او اصرار دارد با کسی که خیلی متفاوت به نظر می رسد - نقش یک رهبر - اشتباه گرفته نشود. طبق نظر اپلگیت اگرچه مدیریت و رهبری تکنیک های مشترکی دارند، اما وقتی که با وظیفه نظارت بر کارمندان سروکار دارند کاملاً با یکدیر متفاوت هستند.
 

اگر شما فکر می کنید که تصور یک مدیر موثربودن، بدون اینکه یک رهبر موثر باشید، دشوار است، جان اپلگیت می خواهد که این تفکر شما را تغییر داده و احتمالاً سبک مدیریتی شما را نیز عوض کند. از زمانی که جان اپلگیت اولین تجارت جسورانه خود را که یک دکه کوچک آب میوه فروشی در گوشه خیابان بود در یازده سالگی شروع کرد، چیزهایی که برای اداره کردن کارکنان و به کارگیری آنان به عنوان یک گروه لازم است را کشف کرد.
من همواره این توانایی را داشته ام که انواع شخصیتها را بشناسم و با موفقیت با افراد و تیپ های مختلف مردم ارتباط برقرار کنم«. حتی در یازده سالگی او قادر بود که خصوصیات گروه جوانش را شناسایی کرده و از ایـن اطلاعات به سود خود استفاده کند. او می افزاید، »من بلافاصله متوجه شدم که دوستانم خصوصیات رفتاری متفاوتی دارند یک نفر به راحتی راه می آمد و نفر بعدی به خاطر تفکر کنترلی که داشت ستیزه جو بود و دیگری فقط یک یاری گر واقعی خوب بود«.
شخصیت اصلی یا انواع رفتارها در هر کارمندی فطری است. این وظیفه مدیریت است که تیپ شخصیتی هر فرد را شناسایی کرده و بداند که چگونه باید با آن کارمند برخورد کند. در میان تیپ های رفتاری اصلی شما باید به دنبال یاری دهندگان، جلو برنده ها، خوش برخوردها و افراد کاری (اجرایی) باشید.
هر نوع شخصیتی از یک نوع انگیزش (محرک) خاص بهره می گیرد و بسته به نوع ارتباطی که با او برقرار می شود پاسخ متفاوتی می دهد.
به عنوان مثال: یک مدیر بایستی هنگامی که با کارمندانی مواجه می شود که فقط به موفقیت شخصی اش توجه دارد، اخلاق گروهی را تشویق کند.
به عنوان یک مدیر باید ابتدا تکنیک های خاصی که برای تشویق اخلاق شخصی کارمندان و بازدهی کاری لازم است، را شناخت و بر کاری که انجام می شود نظارت کرد و هدف نهایی تشویق اشخاص برای دنبال کردن اهدافشان باشد.
مدیران خوب به موفقیت هر فرد علاقه مند بوده که از این طریق در نهایت منافع تمام گروه تامین خواهدشد ولی رهبران توجه کمتری به اشخاص دارند و درعوض بیشتر به هدف نهایی گروه اهمیت می دهند.
اپلگیت می گوید: رهبران، کارکنان را به پیروان کنترل شده تبدیل می کنند درحالی که مدیران به کارکنان توان موثر بودن، با انگیزه و کارا بودن را اعطا می کنند.
برای کسانی که در آغاز راه هستند، اگر شما قبلاً هیچ تجربه مدیریتی حتی نظارت بر فعالیتهای روزانه یک کارمند، را هم نداشته اید، قبل از اینکه مسئولیتی را بپذیرند باید مهارتهایی را امتحــان کنند. در کنار سبکهای متنوع، فلسفه ها و تکنیک های موجود، مدیریت به هیچ وجه مثل آشپزی و خیاطی نیست. هر نوع تقاضایی با نیازها و شخصیت هر مدیر و کارمندی سازگار نیست. ولی اگر شما به دنبال این هستید که بفهمید آیا شرایط مدیریت کارکنان را دارید یا نه؟ این سوالات را از خود بپرسید:
آیا شما قادر هستید یک ارزیابی بدون غرض انجام دهید؟
مدیر بودن به این معناست که رفتار مثبت کارکنان را تشویق و همچنین مواردی را که کارمند نیاز به بهبودی دارد را شناسایی کنید.
یک مدیر لایق و موثر همچنین باید تغییرات دلخواهش را هدایت کند. این مطلب به این معنی است که بتوان هر کارمند را به درستی طبق توانایی شخصی و مشارکت کاریش ارزیابی کرد.
مدیران خوب به کارمندان کمک می کنند تا اهداف کاری کوتاه مدت و بلندمدت را تحقق بخشیده و همچنین به کارکنان درباره کاری که باید درجهت رشد در سازمان انجام دهند کمک می کنند. ارزیابی عملکرد یک وسیله عالی برای شروع تغییرات و استراتژی های سازمان است.
آیا شما می توانید یک فرهنگ اداری مثبت ایجاد کنید؟
یک مدیر درصورتی ازنظر مدیریت فردی برتر محسوب می شود که بتواند با موفقیت در محیط کار، فرهنگی ایجاد کند که مدافع ارکان سازمان باشد.
مدیران عالی نیاز دارند که از حمایت ناظرین مطمئن باشند و همه سطوح از بالا تا پایین یک نوع نظم و انضباط را رعایت کنند.
آیا شما یک شنونده دقیق هستید؟
یک مدیر خوب باید بتواند چیزهایی که کارکنانش می گویند را بشنود و تفکراتشان را درک کند. لازمه این امر توان تمرکز روی موضوع جاری و درک حقایق است.
یک مدیر خوب نه تنها باید موقعیتهایی که نیازمند عکس العملهای فوری مدیریتی و یا تغییر خط مشی هستند را در یابد بلکه باید جاهایی که نیاز به تفکر دارد را نیز شناسایی کند.
آیا قادرید با موقعیتهای مشکل ساز مبارزه کنید؟
به عنوان یک مدیر برای شما خیلی حیاتی است که نسبت به عصبانیت و واکنش کارمندانتان جبهه نگیرید.
در تمام شرایط حرفه ای باشید و آرامش خود را حفظ کنید و اجازه ندهید که حرفهای نامربوط کارکنان باعث ناامیدی شما شود.
آیا شما می توانید به واقعیتها بدون واکنش به احساسات شخصی خود پاسخ دهید؟
یک مدیر باید بتواند به مسایل کاری پرداخته و در زمان مناسب راه حلهای قابل اجرا را پیشنهاد کند، در غیر این صورت کارمندان تغییر ماهیت داده و سطوح عملکردشان کاهش می یابد.
آیا شما قادرید که به مجموعه ای از موضوعهای شخصی واکنش نشان دهید؟
شناخت اهداف شخصی کارمند برای شروع خوب است ولی یک مدیر ممتاز باید دستور کارها را با هم تلفیق کند و آنها را به سمت یک هدف مشترک کاری رهبری کند.
نباید از کارمندان انتظار داشته باشید که همان اهداف شما را داشته باشند. اغلب درباره اهداف شرکت صحبت می شود درحالی که باید درباره چیزهایی که برای کارمندان اهمیت دارد نیز بحث شود.
آیا شما می دانید چه موقع باید شروع به ایجاد تغییرات کنید؟
معمولاً این مدیر است که می تواند نظر بدهد که آیا سیاست یا موقعیت فعلی نیازمند ایجاد تغییرات در ساختار شرکت هست یا نه.



برگرفته ازسایت : کارآفرینی

علاوه براین، مدیریت نوآوری نیز که با مسائل و موضوعاتی نظیر مدیریت کارآمد فرایند نوآوری سر و کار دارد توجه و اقبال بسیاری را به خود جلب کرده است. از آنجا که نوآوری به عنوان یکی از عناصر مهم و کلیدی کسب و کار محسوب می شود، امروزه مدیریت دانش به عنوان یکی از وظایف و کارکردهای اصلی سازمان محسوب می شود. علی رغم مطالبی که بیان شد تحقیقاتی که در زمینه دستیابی ، مدیریت و کاربرد داراییهای دانش در نوآوری انجام گرفته است هنوز کافی نبوده است .

امروزه، مدیریت دانش و مدیریت نوآوری دو حوزه مدیریتی متمایزی هستند که به نظر می رسد دارای تاثیرات و نتایج مجزایی هستند. با وجود این، یکی از دغدغه های عمده و اصلی مدیران ارشد سازمانها این است که از طریق کاربرد موثر داراییهای دانش به ایجاد، تحکیم و توسعه نوآوری بپردازند .
ترکیب مدیریت دانش و نوآوری
افزایش رقابت بین بنگاهها در مقیاس جهانی باعث شده است که تفکیک یا عدم تفکیک حوزه های مدیریت دانش یا مدیریت نوآوری موضوع چندان استراتژیک و مهمی به شمار نیاید. در عوض، موضوع استراتژیک و مهم کاربرد مدیریت دانش در فرایندهای مدیریت نوآوری است که موجب می شود سازمانها عملکرد خود را ارتقا ببخشند. در گذشته سازمانها با تکیه بر نوآوری جدید برای ارتقای عملکرد سازمان از خـــــود می پرسیدند: نوآوری چگونه می‌تواند عملکرد سازمانی را ارتقا ببخشد، در حالی که امروزه با تکیه بر نوآوری دانش به عنوان منبع بالقوه مزیت رقابتی از خود می پرسند: چگونه توسل به نوآوری دانش، ما را قادر می سازد که در دنیای پر تلاطم کسب و کار به مزیت رقابتی بلندمدت نائل شویم؟
اهمیت دانش
گذار به انقلاب دانش: در اقتصاد نوین، دانش منبع اصلی توسعه اقتصادی و صنعتی است و سایر عوامل سنتی تولید مانند زمین، نیروی کار و سرمایه در مرتبه بعدی اهمیت قرار دارند (DRUCKER, 1994). عوامل سنتی تولید از نظر مقیاس و دامنه با محدودیت روبرو بوده و افزایش نهایی آنها به بازده نزولی سرمایه گذاری منجر می شود. در مقابل، قانون اقتصادی دیگری بر بازده دانش حکمفرماست: سرمایه گذاری بیشتر در دانش یا اطلاعات به بازدهی بالاتری ختم خواهد شد. نگرش سنتی به نوآوری از تاکید بر داراییهای فیزیکی و ملموس به فرایندهای جذب، همانند سازی و تسهیم دانش برای ایجاد نوآوری در دانش مبدل شده است. در چنین شرایطی دانش به عامل کلیدی ارتقای عملکرد سازمانی تبدیل شده است. هر چند صاحبنظران رشته نوآوری اهمیت دانش را به رسمیت می‌شناسند، اما ابهام موجود بین ارزش دانش و اطلاعات سازمانها را ناچار ساخته است که میلیاردها دلار در فناوری اطلاعات سرمایه گذاری کنند (STRASSMAN,1997). این ناهماهنگی بین مخارج فناوری اطلاعات و عملکرد سازمانی را می توان به گذار از عصر اطلاعات و ورود به عصر دانش نسبت داد (MALHOTRA,2000,1997). در حقیقت توجه روزافزون به نوآوری دانش به عنوان اهرم استراتژیک عملکرد سازمانی موضوع تازه ای نیست .
سازمانهایی در اقتصاد مبتنی بر دانش موفق عمل می کنند که بتوانند در فرصتهای حاصل از داراییهای دانش سرمایه‌گذاری کنند. این سازمانها فاتحان صنعت خواهند بود. سازمانهایی که از عهده این مهم برنیایند بازندگان صنعت تلقی خواهند شد. برای این کار سازمانها مجبورند انواع داراییهای دانش را شناسایی و نحوه اجرای موثر مدیریت دانش را بیاموزند .
مهارت مدیریت دانش
دانش از طریق اثرگذاری در محصولات، فرایندها و افراد موجب ایجاد ارزش برای سازمانها می شود، در حالی که مدیریت دانش اطلاعات، داده ها و داراییهای فکری را به ارزشهای دیرپا و ماندگار تبدیل می کند (DELL, 1996). به دلیل نیاز سازمانها به نوآوری، توجه به مدیریت دانش با توجه به مدیریت نوآوری همراه و همگام بوده است .
تاکنون دستاوردهای مدیریت دانش مهم و چشمگیر بوده است. یکی از دستاوردهای مدیریت دانش در زمینه محصول تولید خودرو هوشمند است که سیستم مدیریت موتور آن قادر است عملکرد قطعات و اجزای مهم موتور را کنترل کرده و از نیاز به سرویس و به دنبال آن افزایش عملکرد موتور آگاهی داشته باشد. دستاورد دیگر دانش در زمینه فرآیند بهره مندی از بهترین مهارتها است، مانند کارخانه های تولید کننده نیمه هادیهای دارای فناوری بالا است که موجب شده است صرفه جوییهای هنگفتی در زمینه سرمایه گذاری در داراییهای سرمایه ای انجام گیرد. در زمینه افراد، دانش تخصصی افراد مجرب در معاملات تجاری( مذاکرات چند میلیارد دلاری ) قادر است موفقیت یا عدم موفقیت در کسب و کارهای مبتنی بر دانش را تعیین کند .
از تاثیرات مهم مدیریت دانش بر عملکرد سازمانی گسترش ابزارهای مدیریت دانش مانند یادگیری الکترونیک، گذرگاههای اینترنتی (WEB PORTAL) ، چت یا گفتگوی الکترونیک، و ابزارهای جستجو و گردآوری داده ها و غیره است. علی رغم وجود مزیتهای مدیریت دانش در زمینه صرفه جوییهای مالی، سرمایه گذاری در زمینه مدیریت دانش با ریسک ها و مخاطراتی همراه است، زیرا مشکلات و مسائل مربوط به استقرار آن موجب می شود که به مزایای مورد انتظار منجر نشود. همانگونه که در بالا بدان اشاره شد، دستاوردهای مدیریت دانش در حیطه کسب و کار عبارت است: محصول مانند حق اختراع یا اعطای امتیاز فناوری( سرمایه فکری )، فرآیند مانند رویه های مالی یا روشهای تولید( سرمایه ساختاری) افراد مانند نیروی متخصص( سرمایه انسانی ).
تکامل نوآوری دانش
سازمانهای امروزی بی وقفه تلاش می کنند تا خود را از رقبایشان متمایز کنند. کسب توانایی لازم برای ایجاد تمایز، کاربرد هوشمندانه داراییهای دانش برای مقاصد نوآوری است. بنابراین، بسیاری از سازمانها در صددند بر مبنای فرایندهای خاص تولید، مهارتهای خاص و کمیاب، خلاقیت و اقدامات مدیریتی نظیر مدیریت زنجیره عرضه و مدیریت روابط مشتری، تکنیک های جدید را بیازمایند (GOLD ET AL,2001)
امروزه سازمانها سخت تلاش می کنند که به عنوان پیشگامان مهارتهای مدیریت دانش شناخته شده و از این طریق مزد تلاش و کوشش خود را بگیرند. این مهم از طریق کاربرد دانش برای مقاصد نوآوری امکانپذیر است .
داراییهای دانش چیست؟
همه انواع اطلاعات را نمی توان به عنوان دارایی دانش در نظر گرفت. این سازمانها هستند که قادرند با توجه به محیط و اهداف کسب و کار مشخص سازند که چه اطلاعاتی را می توان دارایی دانش قلمداد کرد. معمولاً داراییهای دانش را به دو دسته داراییهای عینی و داراییهای ذهنی طبقه بندی می کنند. برای مثال، داراییهای عینی عبارتند از: حق اختراع، مارک تجاری و غیره. این نوع اطلاعات را می توان با استفاده از فناوری اطلاعات ثبت، بایگانی و کددار کرد. داراییهای ذهنی به اطلاعات موجود در افکار مردم اشاره دارد که نمی توان آنها را ثبت، بایگانی و کددار کرد ( Amidon, 1997,Drucker,1998 )
عناصر تشکیل دهنده نوآوری دانش چیست­؟
اولین بار پیتر دراکر بود که از اصطلاح کارگر دانش ( knowledge worker )استفاده کرد. در واقع تا همین اواخر بود که مدیران و سیاستگزاران سازمانی دریافتند نوآوری موفق نوآوری دانش مدار است. «آمیدون» نوآورری دانش را بدینگونه تعریف می کند: ایجاد، توسعه، تبدیل و کاربرد افکار جدید در قالب کالاها و خدمات قابل فروش که موجب موفقیت سازمانها، اعتبار اقتصاد یک ملت و پیشرفت و ترقی یک جامعه می شود. نوآوری دانش دو عنصر کلیدی دارد: اول شناسایی دانش به عنوان یک عامل کلیدی و دوم اقدامات مربوط به مدیریت دانش .
مدیریت استراتژیک نوآوری دانش : ماهیت ذهنی داراییهای دانش سازمانها و الزامات بلند مدت سازمانها ایجاب می کند که رویکرد متفاوتی به مدیریت نوآوری دانش ایجاد گردد. تفکرات رایج امروزی، مدیریت استراتژیک نوآوری دانش را به عنوان یک ابزار رقابتی موثر برای حمایت از عملکرد سازمانی قلمداد می کند . با وجود ابزارهای مختلف مدیریت دانش، مدیران سازمانها برای دگرگونی سریع رویکردها یا نگرشهایشان جهت کاربرد دانش در حیطه نوآوری با یکدیگر به رقابت می کنند. تمرکز بر موضوعهای مدیریت استراتژیک ضروری است زیرا ظهور نوآوری دانش هرگز متوقف نشده و با محیطهای رقابتی و شرایط جدید بازارها تغییر می یابد. با وجود ارتباطی که بین داراییهای دانش و مدیریت نوآوری وجود دارد فرد ممکن است تعجب کند که چرا تحقیقات اندکی در زمینه نوآوری دانش صورت گرفته است. با در نظر گرفتن این موضوع که اصول دانش مدار باید محور و راهنمای عمل نوآوری دانش قرار گرفته و یک شالوده تسهیم دانش برای تسهیل اقدامات دانش مدار ضروری است، باید گفت که استقرار آن به داده های انسانی تصمیم‌گیری،اشتراک مساعی، تجارب و واکنشهای خلاقانه توسط افراد مستعد بستگی دارد .
اصول دانش مدار : اگر قرار است که مهارتهای مدیریت دانش با مهارتهای مدیریت نوآوری ترکیب شده و به عنوان یک ابزار رقابتی برای پشتیبانی از نوآوری دانش تبدیل گردد، سازمانها باید وظایف خود را بر اساس مجموعه ای از اصول دانش مدار ایفا کنند. اصول ششگانه مدیریت نوآوری دانش عبارتند از :
درک سیستم ارزش نوآوری : این سیستم با زنجیره ارزش متفاوت است. بر خلاف زنجیره ارزش که خطی و ایستا است این سیستم غیرخطی و پویا بوده و بیانگر روابط متقابل است .
صورتبندی یا تنظیم استراتژی دانش گروهی : این استراتژی بر خلاف استراتژی اطلاعات رقابتی که به رابطه برد/باخت قائل است رابطه برد / برد را تشویق می کند .
توسعه شبکه دانش استراتژیک : بر خلاف واحدهای تجاری استراتژیک که داراییهای اطلاعات مجزا را مورد تاکید قرار می دهد، این شبکه جریان داراییهای دانش بین شرکا، مشتریان،تامین کنندگان و غیره را مورد تاکید قرار می دهد .
ایجاد راهکارهای مدیریت دانش مبتنی بر انسان/ فناوری نه راهکارهای مدیریت دانش مبتنی بر ماشین : برای اینکه دانش در خدمت نوآوری باشد باید انسان و ماشین مکمل یکدیگر باشند .
استقرار فرآیند دانش پایین به بالا : کارهای دانش سودمند و خلاقانه که توسط کارگران دانش انجام می گیرد نیازمند دخالت اندک مقامات رده بالاست
تاکید بر موفقیت مشتری به جای رضایتمندی مشتری : رضایتمندی مشتری تنها بر نیازهای امروزی مشتری تاکید دارد در حالی که موفقیت مشتری نیازهای آتی مشتریان را نیز در نظر دارد. موفقیت مشتری نیروی رقابتی برای رشد شرکت و توسعه کسب و کار را ایجاد می کند .
ساختارهای تسهیم دانش : فناوریهای اطلاعات و ارتباطات، موتور محرکه و عامل موثر در سرعت بالای انتقال اطلاعات و کاهش هزینه های ارتباطات است . اینترنت یکی از فناوریهای اطلاعات و ارتباطات است که تاثیر چشمگیری بر مدیریت دانش گذاشته است. امروزه، اینترنت مسیر استفاده گروهی از داراییهای دانش را هموار ساخته است. سازمانها برای استقرار ساختارهای تسهیم دانش برای نوآوری دانش باید از فعالیتهای کدگذاری، ذخیره دانش و توسعه شبکه دانش جانبداری کنند .
اقدامات دانش مدار
هدف اقدامات دانش مدار شناسایی گوهر دانش از بین دریای پهناور اطلاعات است. اینترنت به خاطر کاربرد آسان، دسترسی سریع و کم هزینه ای که دارد ابزار سودمندی برای اقدامات دانش مدار به شمار می رود. تاثیر اقدامـــــات دانش مدار بر نوآوری تا حدود زیادی به خلاقیت و تخیل انسانی و داراییهای دانش موجود بستگــی دارد ) Malhotra,2000,1997). بر اساس مطالعه ای که بر روی مهارتهای مدیریت دانش سازمانهای استفاده کننده از اینترنت انجام گرفته اقدامات 9 گانه دانش مدار عبارتند از :
محصولات :
تعیین نوع و گونه دانش؛
ایجاد پایگاههای دانش؛
تبدیل دانش به محصولات و خدمات جدید .
فرآیندها :
کسب و کاربرد مجدد اطلاعات به عنوان دانش؛
آموزش فرایندهای دانش از طریق توزیع، انتشار یا برقراری ارتباطات شخصی؛
سنجش و مدیریت ارزش داراییهای دانش .
افراد :
ایجاد دانش یا تیمهای سرمایه فکری؛
تاسیس مراکز دانش مردم مدار؛
استفاده از فنون گروهی برای مبادله دانش بین افراد .
چالشهای آینده نوآوری دانش : برای برخورداری هر چه بیشتر از مزایای نوآوری دانش باید به استقبال چالشهای بنیادین و اساسی رفت. این چالشهای سه گانه عبارتند از :
اولین چالش ، گسترش اقدامات دانش مدار در لایه های مختلف جامعه یعنی لایه های صنعتی، سازمانی و انسانی است . این اقدام افراد را قادر خواهد ساخت از سرمایه دانش برای مشارکت در فعالیتهای اساسی نوآوری دانش استفاده کنند .
دومین چالش ، ایجاد داراییهای دانش جدید، دسترسی آسان و جابه جایی و تحرک آزاد آن برای افراد درگیر در فعالیتهای نوآوری دانش است .
سومین چالش ، تقویت نقش تمام عوامل ذینفع سازمان است. به عبارت دیگر، وظیفه این عوامل ایجاد یک فرهنگ دانش مدار و شکوفاسازی یک اکوسیستم مبتنی بر تسهیم دانش است. گذشته از آن، موفقیت نوآوری دانش به میزان همکاری و تعاون افرادی بستگی دارد که در ایجاد دانش سهیمند. عاملی که موجب می شود دانش برای جامعه سودمند و ارزشمند شود .


برگرفته ازسایت: modiriran.ir

آی تی ایران - در جهان کنونى ، عناوین و پارامترهاى مختلفى در امر مدیریت مطرح است که اداره آنها نیازمند شناخت و درک صحیح و دانش مخصوص به خود است .

پرداخت به هریک از این عناوین و تعیین وجه اشتراک و افتراق هر کدام ، نیازمند فرصت کافى به خود است ، اما آنچه که امروزه مهم تر از همه عناوین مدیریتى ، به عنوان اصلى ترین عامل در تعیین برنامه ها و تصمیم گیرى ها در محیط هاى پر فرآیند تاثیر گذار است ، بکارگیرى و استفاده از تکنینک هاى مدیریت ریسک و به همان میزان سیستم هاى مبتنى بر IT,ICT است . فن آورى اطلاعات ، به نحو فزاینده اى بر چگونگى عملکرد و نحوه کارآیى سازمانها ، ارگانها ، شرکت هاى دولتى و خصوصى اثر گذاشته است ، و نقش سیستم هاى مبتنى بر فن آورى اطلاعات در انجام کارآمد امور ادارى و تجارى انکار ناشدنى جلوه مى کند

بعد از عصرصنعتی,عصر اطلاعات یا عصر فراصنعتیo فرارسید.یعنی عصری که در آن حاکمیت از آن فن آوری,رایانه,ارتباطات و افراد بسیار ماهری است که به جای تلاش فیزیکی از قدرت فکر استفاده می کنند.ماهواره ها و سایر شبکه های ارتباطی,کره زمین را به یک دهکده کوچک تبدیل کرده اند.کوتاه شدن زمان که از طریق ارتباطات سریع حاصل شده این امکان را به مدیران داده تا در تماس دایم و فوری با سایر سازمانها یا کشورها بوده و اطلاعات مورد نیاز خود را بسیار سریع و به موقع دریافت کنند.

در عصر صنعتی,سرمایه, منبع استراتژیک به شمار میo آمد.درحالیکه در عصر اطلاعات,دانش,منبع استراتژیک است.در عصر اطلاعات ارزش افزوده از طریق تبدیل اطلاعات به دانش و همچنین سرعت انتقال آن حاصل می شود.جریان اصلی عصر اطلاعات,مبتنی بر ارتباطات است.بنابراین اگر شبکه انتقال اطلاعات سرعت کافی نداشته باشد ارزش سیستمی که طراحی می شود صفر خواهد بود.
عصر بعد عصر داناییo ست.عصر دانایی,عصری است که در آن بدون استفاده از آخرین دستاوردهای بشر در 3 حوزه دانش چیستی,دانش چگونگی و دانش چرایی نمی توان راه حل مناسب برای مسایل پیدا کرد.ما این عصر دانایی را پشت سر گذاردن عصر اطلاعات و مقدمه ورود به عصر خرد می دانیم,یا به عبارتی عصر دانایی میانه عصر اطلاعات و خرد است.
درهرحال تحولات حوزهo فن آوری باعث پیدایش جامعه جدیدی شده که اسامی زیادی به خود گرفته مثل جامعه علمی,اطلاعاتی و…کانون این تحولات در اقتصاد است و به راحتی می توانیم بگوییم تحولات مهمی که در حوزه اقتصاد بوجود آمده به عنوان عامل تحولات اجتماعی به حوزه های دیگر سرازیر می شود.
تاکنون تصور براین بوده است که فن آوری پیشرفتهo باعث بیکاری می شود و میزان اشتغال را کاهش می دهد.اما آمارها نشان می دهد که این نگرانی, بی مورد است.
تحولات فن آوری که محرک اصلی اش در حوزه ارتباطات بوده,باعث شده که روندهایی برجهان حاکم شود که در اینجا به برخی ازین روندها اشاره می شود:
جهانی شدن.o
جهانی شدن معلول و نتیجه طبیعی انقلاب اطلاعات وارتباطات است.
شبکه ای شدن.o
روند دیگری که در جهان درحال حاکم شدن است,شبکه ای شدن می باشد.یعنی حجم روزافزونی از فعالیتها در فضای شبکه ها جریان پیدا می کند که مهمترین این شبکه ها, شبکه اینترنت است.
تاثیر تحولات برo نهاد کار.
با توجه به تحولاتی که ذکر شد,ماهیت کار در حال دانشور شدن است.اتوماسیون اداری باعث شده که روز بروز تعداد کارکنان و افراد کم تخصص در سازمانها کمتر شود و کیفیت تغییر پیدا کند.



برگرفته از سایت: .modiriran.ir

بعد از اینکه کتابها و مقالات فراوانی را در اینترنت و مطبوعات دیدم که در باب یک موضوعی، راه حلی به صورت شماره ای ارائه شده است و با کسب اجازه از شماره دار اعظم جناب آقای مهندس بشاش عزیز، یک فقره مقاله چپاول شده از مجموعه جزوات اخوی گرام را تقدیم کنم . . . . . .

1-در اشخاص میل به کار کردن را پدیدآورید .
باید سعی کرد که مردم با رضا و رغبت و خود کارانه به دنبال کارها بروند در حقیقت، رییس یک سازمان نباید نقش راننده را به عهده بگیرد. بلکه باید به رهبری بپردازد و نه اینکه با استفاده از قدرت اداری ،کارمندان را به کار وادارد که این تلاشی زودگذر خواهد بود . اما اگر رهبری به وجهی صحیح اعمال شود و مجریان به طیب خاطر از او پی روی کنند ، هدف مشترک و رضایت خاطر ، موجب تحرک و خودکاری میشود. البته راههای مختلفی برای این کار وجود دارند که در دنیای صنعتی به آن "فروش عقاید " میگویند . یعنی اینکه رهبر برای عقیده خود خریدار دست و پا کند .
16 بند دیگه هم این پائینه !
2- مستمع خوبی باشید .
گفته اند: "مستمع صاحب سخن را بر سر ذوق آورد "، رهبر با انگشت گذاشتن روی نقاط ضعف یا قوت اشخاص و با توجه به شخصیت آنان می تواندآنها را تهییج کند که آزادانه گفت و گو کنند و سپس با کمال علاقه شنونده ی با حوصله و علاقه مندی برای شنیدن سخنان ایشان باشد .
باید که مدیران با سکوت و حوصله گفته ها را به گوش جان بپذیرند واز اعمال قدرت و سلطه جویی در بحث خودداری کنند. مثلا اگر هر دو باهم شروع به سخن کردند آن که به زیر دستان را بر خود مقدم بدارد .
3- به طور خصوصی انتقاد کنید .
هرگز از کارمندان در حضور دیگران وبه ویژه در نزد زیردستان او انتقاد نکنید که طبعا ایجاد مقاومت و ناراحتی میکند. که گفته اند:نصیحت (انتقاد)در پیشروی دیگران حکم سرزنش را دارد .
4- هرکسی که کاری را به پایان رسانید باید شخصا پاداش کارش را بگیرد .
اگر قرار شود که مدیر نتیجه ی کارو تلاش زیردستان را به حساب خود بگذارد همه نوآوریها از میان میرود و قبول مسئولیت به دشواری صورت میگیرد.دادن اعتبار به اشخاص در ازا زحمتهایی که کشیده اند مالاً پاداشی است که برای رهبری که چنین محیط سازنده ای را به وجود آورده است .
5- علاقه مندی خود را به کار زیردستان نشان بدهید .
در حقیقت باید دانست که درک "بنی آدم اعضای یک پیکرند" و علاقه مندی به کار زیردستان ، یکی از اصل های اولیه انسانی ، برخورد گرم ، خواندن اشخاص با اسم کوچک و با تظاهرات دوستانه ، مثل پیوستن به جمع همکاران فرودست به هنگام صرف نهار و پرس جو کردن از طرز کار ایشان و حتی تکرار مطالبی از قبیل : " فلانی واقعاً کارت جالب است ، می بینم که با تلاشی که می کنی خسته شده ای ، چطور است فردا کمی استراحت کنی ؟ " موجب می شود که کارمند به خود ببالد که کارش خیلی مهم است و راهبر سازمان با دیده ای باز و ضمیری روشن در کارها نظارت دارد و فارغ از سلامت جسم و روح زیردستان نیست .
6- میل باطنی خود را به صورت پیشنهاد عرضه کنید .
به جای تحکیم صریح و مستقیم ، میل باطنی خئد را به صورت غیر مستقیم ظاهر کنید. مثلاً وقتی بگویید به نظر شما بهتر نیست که کار به این صورت باشد؟ ان وقت مطمئن باشید که مخاطب نه تنها متوجه منظور شما نخواهد شد ، سهل است که با علاقمندی و رغبت ، آن را خواهد پذیرفت و حتی از آن حمایت خواهد کرد .
7- وقتی پیشنهادی دارید و یا حتی دستوری می دهید، باید مطمئن باشید که دلایل آن را نیز می توانید ابراز بدارید .
طبیعت آدمی این است که همیشه دوست دارد پیش از آن کاری را صورت بدهد ، از " چرایی " آن آگاه باشد، باید یه صورت شفاهی یا کتبی علت را گوشزد کرد .
8- نظریه های دیگران را در طرح ها و نقشه هایتان دخالت بدهید .
پیش از اینکه طرح های شما اجراء شود ، بهتر است که با زیردستان مشورت کنید و با جلب نظر آنان به آنها نشان بدهید که آنها هستند که نقش عمده را در اجرای طرح ها به عهده دارند، وقتی که پنین شد ، طبیعتاً خود را مسئول دانسته و پیروی و یا شکست طرح ها را مربوط به خود خواهند دانست ، ضمن اینکه در این گونه رایزنی ها ، چه بسا اندیشه های نو و سودمندی که با تجلی خود ، موجب قوام و دوام طرح ها می گردند .
9- زیردستان را احترام کنید .
همه کس و به ویژه جوانان که تازه پا به پای عرصه پرکشاکش زندگی اجتماعی گذرانده اند دوست دارند که مورد احترام قراربگیرند ، تشکر از زیردستان و محترم شمردن غرور و شخصیت آنها ، ساده ترین و کم هزینه ترین راه جلب مشارکت صمیمانهء آنها است .
10- در کردار و رفتارتان پای دار باشید .
رهبری که زیردستان را تخطئه می کند و موجب می شود که در لاک خود فرو رفته و از هر نوع اظهار وجودی خودداری کنند، هرگز نمی تواند از پشتی بانی زیردستان برخوردار شده و مورد اعتماد آنها باشد ، کارکنان از رهبرانی قلباً پیروی می کنند که رفتارشان قابل پیش بینی باشد و عکس العمل هایشان روشن ، تا قادر باشند با هر وضعیتی روبه رو شوند.تلون مزاج و چند چهرگی ، خطر و آفت بزرگ رهبری است .
11- نشان بدهید که به زیردستان اعتماد کامل داریدوآنها به بهترین وجهی کار خود را می کنند .
وقتی که زیردست حس می کند که به او اعتماد هست و بالادست او را عنصری مفید می داند ، از لحاظ روانی برای قبول مسئولیت آماده تر خواهد بود .
12- از زیردستان بخواهید که در صورت نیاز، بدون هیچ بیم و تردیدی برای مشورت خواهی و کمک به شما مراجعه کنند .
نتیجه چنین رفتاری تعلق خاطر زیردستان به شما خواهد بود که با آزادی کامل نظرها و پیشنهادهای خود را ابراز بدارید .
13- وقتی اشتباهی می کنید باید با کمال شهامت و از روی صداقت به اشتباه خود اقرار کنید .
بدیهی است که چنین حرکتی به زیردستان شوق و شهامت و تقوا می آموزد و محبت آمیخته با احترامی را در دلهایشان زنده می دارد .
14- باید به ضعیف ترین پیشنهادها هم توجه کرد .
ممکن است عقیده ای بسیار جالب و عالی به نظر برسد.پذیرش چنین عقیده ای و عالی به نظر برسد.پذیرش چنین عقیده ای دشوار نیست، اما رهبر شایسته کسی است که به نظرهایی که حتی خنده دار هم باشند ، عطف توجه کند، چون ممکن است که همین عقیده ساده و ضعیف ،وقتی که بیش تر مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار گرفت ، نتیجه های مفیدی در برداشته باشد .
15- از ناراحتی و چهره های درهم و اخم آلود زیردستان ناراحت نشده و درصدد مقابله به مثل نباشید .
جون حتی در بهترین شرایط کار و بهترین نوع رهبری هم ، گاهی انسانها گرفته به نظر می رسند.باید رهبران بکوشند که در ریشه این ناراحتی ها را کشف کرده و از میانشان بردارند نه اینکه در مقام رویارویی و مقابله به مثل برآیند .
16- در فرصتهای مناسب به زیردستان نشان دهید که کارشان بسیار مهم است و در بقاء و کارایی سازمان ، نقش عمده ای دارند .
طبیعت آدمی این نیست که همیشه گمان می کند که کارش مهم است و در نقش پروانگان زندگی نمی کند، لذا گاه وبی گاه باید به زیردستان پرداخت و اهمیت کارشان را باد آورد تا غرورشان پا برجا بماند .
17- به زیردستان اجازه و فرصت دهید تا درتصمیم گیری ها مشارکت جسته و سهمی داشته باشند .
چون احساس خواهند کرد که در سازمان ، نقش و اهمیتی دارند که بدون مشارکت ایشان هرگز چنین تصمیم مهمی گرفته نمی شد. در نتیجه ، انگیزه و پشتیبانی از تصمیم پرفته شده به وجود می آید .

برگرفته از :weblog .shaar.com

در چند سال آينده وقتي كه تاريخ زمان ما نگاشته شود، اينگونه به نظر مي رسد كه مهمترين رويدادهايي كه مورخان خواهند ديد فناوري، اينترنت يا تجارت الكترونيك نخواهد بود. بلكه آنها يك تغيير و تحول بي سابقه در شرايط زندگي بشري را مورد توجه قرار خواهند داد. براي اولين بار رشد محسوس و فزاينده تعداد انسانها مورد توجه قرار مي گيرد. در نخستين گام آنها مي بايست خود را مديريت كنند كه جامعه آمادگي لازم براي انجام اين امر را ندارد .

در طول تاريخ هيچ كس عملاً حق انتخاب نداشته است. تا حدود سال 1900 حتي در كشورهاي توسعه يافته اكثر غالب افراد جامعه حرفه پدر خود را اگر خوش شانس بودند دنبال مي كردند. اگر پدر شما يك كشاورز روستايي بود شما نيز يك كشاورز روستايي بوديد و اگر او يك صنعتگــــر بود شما نيز يك صنعتگر مي شديد و اين حركت فقط به صورت نزولي بود و هيچ حركت صعودي وجود نداشت .
امروزه بسياري از مردم حق انتخاب دارند. علاوه بر اين، آنها مي توانند بيش از يك شغل داشته باشند، به اين دليل كه محدوده زندگي كاري افراد نزديك به 60 سال است. سه برابر چيزي كه در سال 1900 وجود داشت . افرادي كه در برنامه مديريت اجرايي بنده بودند (آنهايي كه حدود 45 سال سن داشته و بسيار موفق بودند) گفته اند: هنگامي كه مشغول كار هستند منتظر به پايان رساندن شغل خود نيستند .
دانش، حق انتخاب مي دهد، همچنين دانش شرح مي دهد كه خانمها نيز مي توانند مشاغلي مانند آقايان داشته باشند. از نظر تاريخي زن و مرد به نسبت مساوي در نيروي كار سهيم بوده و مشاركت داشته اند، فكر يك زن خانه دار بيكار در قرن 19 يك خيال پوچ و بي اساس است. مردها و زنها به سادگي كارهاي مختلفي انجام مي دهند هيچ تمدني نيست كه در آن هر دو جنس زن و مرد كارهاي مشابه انجام دهند. اما كـــار دانش جنسيت نمي شناسد و زنها و مردها كارهاي مشابه انجام مي دهند و البته اين موضوع تغيير و تحول بزرگي در شرايط زندگي بشري پديد آورد .
براي كسب موفقيت در اين دنياي جديد، ما بايد در ابتدا ياد بگيريم كه چه كسي هستيم تعداد كمي حتي از افراد موفق مي توانند پاسخگوي اين سوالها باشند .
آيا مي دانيد در چه چيزهايي موفق و خوب هستيد؟ آيا مي دانيد براي رسيدن به حداكثر استفاده از نقاط قوت خود به يادگرفتن چه چيزهايي نيازمنديد؟ افراد كمي هستند كه تاكنون اين سوالها را از خود پرسيده اند. برعكس، آنها خيلي هم از ناداني و جهل خود مغرورند. افرادي وجـــود دارند كه از اينكه نمي توانند يك ترازنامه را بخوانند به خود افتخار مي كنند. امروزه اگر شما مي خواهيد موثر باشيد بايد بتوانيد آن را بخوانيد و درك كنيد. از طرف ديگر، حسابداراني هستند كه از اينكه نمي توانند با ديگران همراه باشند و ارتباط برقرار كنند افتخار مي كنند و احساس غرور دارند. البته اينها چيزهايي نيستند كه قابل افتخار يا غرور باشند چون هر كسي مي تواند ياد بگيرد كه با ديگران با ملايمت و نرمي كار كند. به طور كلي، يادگرفتن شيوه هاي رفتاري كار سختي نيست و منشها و شيوه هاي رفتاري است كه به انسان اجازه مي دهد تا به پيش رود .
خودشناسي
در سراسر تاريخ بشري تنها موفقترين افراد بوده اند كه مي دانستند چه موقع «نه» بگويند. آنها هميشه مي دانستند كه در جستجوي چه باشند، آنها هميشه مي دانستند كه كجا خود را جاي بدهند و حالا همه ما بايد از آنها ياد بگيريم، خيلي سخت نيست. تنها كليد آن كار (كاري كه لئوناردو داوينچي و موزارت انجام داده اند) ثبت نتايج حاصل از تصميمات آنهاست .
هرگاه شما كار مهمي را انجام مي دهيد آن چيزي را كه انتظار داريد اتفاق بيفتد را بنويسيد. مهمترين تصميمات در سازمانها تصميمات افراد است. اخيراً تنها در بخش نظامي اين سوالها پرسيده مي شود كه اگر ما يك فرمانده را براي رهبري يك پايگاه انتخاب كنيم از او انتظار انجام چه كاري را داريم؟ سه سال بعد آنها به گذشته و به آن چيزي كه نوشته بودند توجه كردند و اكنون به اين نكته دست يافته اند كه حدود 40 درصد تصميمات آنها نتيجه داده است .
ساختن نقاط قوت
درك نقاط قوت ما به وسيله دنبال كردن نتايج كارهايي ساده است كه ما انجام مي دهيم. هنوز بسياري از ما نقاط قوت خود را دست كم مي گيريم و از آنها فقط به عنوان هديه استفاده مي كنيم. ما اموري را كه در آنها خوب هستيم و توانايي داريم به نظرمان ساده مي آيند. ما به اين عقيده اعتقاد داريم مگر اينكه در آنها با مشكل مواجه شويم كه در آن صورت اين مسئله خيلي خوب نخواهد بود، در نتيجه ما از نقاط قوت خود بي اطلاع مي مانيم و ما نمي دانيم كه چگونه آنها را بسازيم .
ما در بعضي مواقع مي دانيم كه چه هدايايي به ما اعطا شده است. ما بايد ياد بگيريم كه به كجا تعلق داريم و بايد ياد بگيريم تا بتوانيم به طور كامل از نقاط قوت خود بهره مند شويم، ياد بگيريم و بفهميم كه ضعفهايمان در چيست و ارزشهايمان كدامست. و ما نيز بايد ذات و طبيعت خود را بشناسيم: آيا با انسانها خوب ارتباط برقرار مي كنم؟ يا من يك گوشه گير هستم؟ من مرتكب چه چيزي شدم؟ و چه چيزي به كمك من مي آيد؟ متاسفانه هيچ كس اين چيزها را به ما ياد نداده است. در 30 سال آينده بيشتر انسانهاي تحصيلكرده بايد اين را ياد بگيرند كه خود را در كار يا شغل و زندگي جاي بدهند .
بهبود بهره وري
فهميدن قدرت خود، به حساب آوردن ارزشهاي خود و دانستن اينكه به كجا تعلق داريم، اينها چيزهايي هستند كه براي رويارويي با يك تغيير بزرگ در سازمانها ضروري هستند. بهبود بهره وري در كاركنان دانشگر وجود دارد. سازمانهاي موثر براي بهبود بهره وري افراد را در كارها و شغلهاي خود قرار مي دهند كه بتوانند بهترين كارها را انجام دهند و بيشترين سود را به دست آورند .
آنها افراد را در موقعيتهاي مختلف قــرار مي دهند و به افراد اين اجازه را مي دهند تا براساس شناخت توانشان خود را در موقعيتهاي مختلف قرار دهند. ديدگاه تاريخي به تلاشهاي سازمانها براساس مديريت بر خود چهارراه براي بهبود رشد و برانگيختن كاركنان دانشي عنوان كرده است :
1 - دانستن نقاط قوت افراد؛
2 - آنها را در موقعيت يا جايي قرار دهند تا بتوانند بيشترين بازدهي را داشته باشند؛
3 - به عنوان شريك رفتار كنيد؛
4 - چالشي بودن را به آنها تحميل كنيد .
كاركنان دانشي اين باور را ندارند كه براي كاركردن از ساعت 9-5 حقوق مي گيرند. آنها باور دارند كه آنها براي اينكه موثر باشند حقوق مي گيرند. سازمانهايي كه متوجه اين مطلب هستند مـــوانع را از سرراه كاركنان دانشي بر مي دارند، قادر به جذب و نگهداري و برانگيختن آنها براي بهترين عملكرد خواهند بود و اين مسئله بزرگترين عامل مزيت رقابتي در 25 سال آينده خواهد بود .
نقش بخش اجتماعي
بيشترين و درست ترين پيشرفتي كه در افراد سازمانها ديده ام، بخصوص در بزرگترين شركتها، حاصل از مشاركت داوطلبانه افراد در سازمانهاي غيرانتفـاعي بوده است. جايي كه آنها مسئوليت داشتـه اند و نتايج را مشاهـده مـي كردند و خيلي سريع مي فهمند كه ارزش آنها چقدر است راه بهتر ديگر وجود ندارد تا ما بتوانيم قدرت خود را درك كنيم و بفهميم كه به كجا تعلق داريم و اين مسلماً بهترين موفقيت براي دايره اجتماعي و مخصوصاً ارتباط آن با كسب و كار است .
امروزه ما درباره مسئوليتهاي اجتماعي شغلها يا كسب و كار صحبت مي كنيم. ما اميدواريم كه به زودي درباره سازمانهاي غيرانتفاعي به عنوان بزرگترين فرصت (موقعيت) اجتماعي براي كسب و كار صحبت كنيم. اين موقعيتي است براي شركتها تا بتوانند مديران را خيلي بيشتر از هر شركتي يا دانشگاهي موثرتر كنند. اين يك نفع و مزيت منحصر به فرد است كه دايره اجتماعي مي تواند ارائه كند .

منبع : phd.blogfa.com
برگرفته از سایت:گیگا پارس

به نظر می رسد که پاره ای از مدیران کشورهای غربی و آمریکایی ، احساس می کنند که ژاپنی ها در حل مساۀل مربوط به بهره وری، به فرمول هایی سری و یا دکمه هایی جادویی دست یافته اند.واقعیت این است که سر و جادو نقشی در این بهبود نداشته است و ایشان قدم های خاصی در این رابطه بر نداشته اند.اکثر برنامه ها و طرح هایی که در آمریکا و یا غرب پرورانده شد ، بعد ها توسط ژاپنی ها به عاریت رفت و به کار آمد.( آنها درها را به روی صنعت و تکنولوژی غرب گشودند و آگاهانه آن چه نیاز داشتند بر گرفتند و آنچه با هویت و اصالت فرهنگی شان نا متناسب بود، با آرامش به کناری نهادند. از مقالۀ ژاپن و الگوی جهان سوم – دکتر نسرین حکمی ، کیهان فرهنگی )
تحقیقات انجام شده حاکی از آن است که حتی در رابطه با منابع به کار گرفته شده در روند افزایش تولید ، اختلاف چندانی بین این کشور ها و ژاپن وجود نداشته است

نظریه نقشهای مدیریتی
جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقشهای مدیری است. اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام میدهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیتها یا نقشهای مدیری را معین کرد. آدیزس (adizes) با مطالعه مدیریت برای اداره موثرهر سازمان چهارنقش «مدیر تولید ـ اجرای ـ ابداعی و ترکیبی» را لازم میداند هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از خرده سیستم و یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد. زیرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی، صنعتی یا اداری یک سیستم اجتماعی است و بیشتر خرده سیستم‌های اجتماعی مرکب از خرده سیستم‌های به هم پیوسته زیادی هستند. که شامل خرده سیستم‌های انسانی، اجتماعی، اداری، ساختاری، اطلاعاتی، تصمیم گیری و تکنولوژی اقتصادی است.

ادریزس این چنین استدلال می‌کند که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند اندکند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی، رئیس، مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. هر مدیری با توجه به نوع کار سطح سازمان و شرایط محیطی به درجاتی از مهارتها ی مدیری نیاز دارد. مدیریت به شکل یک هرم است که در پایین ان عالی، در وسط میانی، در بالا عملیاتی ؛مدیران عملیاتی، این مدیران سرشان بسیارشلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می‌شود. و اغلب مجبورند برای نظارت در رفت وامد باشند و برای پرسنل خود ماموریتهای کاری خاص تعیین کنند وبا برنامه عملیاتی تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند. مدیران میانی؛ انها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش میدهند کارشان مدیریت بر سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند بیشتر وقتها به تحلیل دادهها، اماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژههای معیین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است. مدیریت عالی ؛ مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می‌کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می‌نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان واندک زمانی را با افراد زیردست می‌گذرانند. هرمدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید تداوم حیات سازمانها به باسازی انها بستگی دارد؛ باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف یاـ وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای حصول این اهداف انجام می‌شود. ماکسیم گورکی می‌گوید :اگر کار تفریح باشد زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است.
خلاقیت مدیران
هر مدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانای‌های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید. تداوم حیات سازمان‌ها به باسازی آنها بستگی دارد باسازی سازمان‌ها از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روش‌های حصول این اهداف انجام می‌شود. چه کسی خلاقیت و نوآوری می‌کند ؟ هر انسان مدیر یا غیرمدیری از استعداد خلاقیت برخوردار است بنابرین نباید خلاقیت فقط در انحصار مدیران خاصی باشد زیراآنچه که محکمتر از وجود استعداد خلاقیت است جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور آن است که در صورت آزاد سازی ذهن از پیش فرض‌ها و الگوهای زنجیرهای ذهنی در مدت کوتاهی توان خلاقیت و به کارگیری فکرهای نو در عمل را می‌توان دو برابر افزایش داد.
مدیریت موفق و مؤثر
مدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن. «ویلیام جمیز» با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی، تقریباً با میزان کاری در حدود۲۰الی ۳۰ درصد توانایی یشان می‌توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با ۸۰ الی ۹۰ درصد توانای خود، کارمی کنند. مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند: توبیخ، کسر حقوق و.... فراهم سازد ؛ مدیر موفق نامیده می‌شود ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند ۸۰الی ۹۰درصد توانای‌های افراد را به کار گیرد.
چگونه می‌توان مدیرموفق ومؤثری بود ؟
برای موفق و مؤثر بودن، توانای‌های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است. مدیر مؤثر نیاز به توانای‌های فنی، انسانی ادراکی، طراحی و حل مسائل دارد. یک مدیر موفق، نگرش و انگیزه‌های معینی دارد. پاداش‌های سازمانی (اضافه حقوق، ارتقاء و...) و جو سازمانی بر انگیزه و انگیزش وی اثر دارد. یکی دیگر از موفقیت، رویدادهای پیش بینی نشده وامدادهای غیبی است ؛ زیرا همیشه توانای‌های افراد نیست که برای ایشان موفقیت می‌اورد. بررسی میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت می‌گیرد.

برگرفته ازسایت : ویکی پدیا