1- نگاه کوانتومی: توانایی دیدن هدفمند. باور به اینکه جهان ما تابعی از باورها و پیشداشته های درونی خود ماست. اگر مدیران مقصودها و منظورهای خود را تغییر دهند با دنیاهای دیگری سر و کار خواهند داشت؛ و می توانند به شیوه دیگری عمل کنند. گویی بیان این منظور است که "پیش چشمت داشتی شیشه کبود زین سبب عالم کبودت می نمود". فرصت ها در تصویرهایی نهفته اند که مدیران از کارکنان، تحولات و امور دارند. مدیران با این مهارت باید درون خود و نیت هایشان را با تکنیک های خاصی بپالایند تا محیط خود را بهتر درک کرده و روندهای به ظاهر پنهان آنها را کشف کنند، و از پیله های فکری خود خلاص شوند.
2- تفکر کوانتومی: توانایی تفکر به شیوه متناقض. حرکت جهان و اشیاء به شیوه ای متناقض و متعارض، و با جهش های ناگهانی و کاملاً پیش بینی ناپذیر همراه است، بطوری که که امور واقع در سطح کلان غیر منطقی و نا محتمل به نظر می رسد. مغز انسان در طول قرن ها به تفکر سیاه یا سفید و خطی عادت کرده است، حال آنکه یک تغییر کوچک ممکن است تحولات عظیم به دنبال داشته باشد. چیزهای به ظاهر نا مرتبط با یک تصویر شهودی از نیمکره مغز می تواند منشاء ابتکارات بزرگ باشد. خلاقیت ها گاه از متناقض و متعارض دیدن ها ناشی می شوند.
3- احساس کوانتومی: توانایی احساس زنده و توانبخش. انرژی انسان و جهان هر دو از یک جنس است، و قلب انسان کانون این انرژی است که قدرت می آفریند؛ و بسیار به افکار و عواطف ما بستگی دارد. عواطف منفی (از جمله: نا امیدی، ترس، خشم، لجاجت، و استرس) همبستگی امواج الکترو مغناطیس قلب و انرژی آن را کاهش و عواطف مثبت (از جمله: عشق، اشتیاق، غمخواری، و قدرشناسی) همبستگی امواج الکترو مغناطیس قلب و انرژی آن را افزایش می دهند. این مهارت مدیران را قادر می سازد از درون احساس خوب داشته باشند – علی رغم آنکه در بیرون چه بگذرد. به آنها امکان می دهد در ضعف ها، قوت ببینند، و در تهدیدها فرصت؛ و شور و شوق، و شادابی برای سازمانشان به ارمغان آورند.
4- شناخت کوانتومی: توانایی شناخت شهودی. جهان میدان انرژی است و بستر تمام اشیاء؛ این بستر همه جا حاضر و بی پایان است. جهان سراسر آگاه است و میدان اطلاعات. کسب آگاهی فرایندی خطی نیست، حالتی شهودی دارد و ظرفیت آن بی نهایت است. با جمع آوری صرف اطلاعات
نمی توان از قطعیت کاست. قطعیت به غفلت می انجامد. کسی که قطعی است از توجه کردن باز می ماند.
5- عمل کوانتومی: توانایی عمل پاسخگویانه. عمل کوانتومی بر اصل جدا ناپذیری استوار است، که مطابق آن تغییر در هر جزء سریع به تغییر در اجزاء دیگر منجر می شود. در واقع تمام اجزاء هستی زمانی پیش از انفجار بزرگ در کنار هم بوده اند. لذا بر یک دیگر تاثیر گذارند. مدیر با این مهارت، اعمال مسؤلانه ای انجام می دهد مهارت های کوانتومی در مدیریت
قرن بیستم با طرح نظریه نسبیت "انیشتین" و پس از او بوسیله شاگردش "هایزنبرگ" که به نظریه کوانتوم معروف شد، با نحوه تفکر نیوتونی وداع گفت؛ اگرچه حتی هنوز هم بسیاری از افراد در همه رده ها سخت به نوع تفکر مطلق و قطعی چسبیده اند.تاثیر رویکرد کوانتوم علاوه بر حوزه هایی همچون رایانه ها، اینترنت، انرژی های هسته ای و غیره، بر علوم انسانی و بویژه مدیریت نیز شگرف بوده است. از جمله رویکرد ماشینی به انسان که بر تفکر قطعی از او استوار بود با ابزارهای کلاسیک مانند برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل انجام می گرفت به تدریج جای خود را به مدل رهبری می سپارد که بر نفوذ، راهنمایی، جهت دادن، به جریان انداختن، عمل و باور اتکاء دارد. مطابق رویکرد کوانتومی به مدیریت، مدیران برای افزایش اثربخشی عملکرد خویش نیازمند رویکرد جدیدی به انسان، فرایندها، و اشیا هستند؛ که به جنبه های ذهنی، غیرمنطقی، و بی نظمی رفتار خود و زیر دستانشان مربوط می شود.کوانتوم چیست؟ درک آن چه اثری بر برداشت ما از جهان درون و پیرامون ما می گذارد؟ کوانتوم چه مهارت هایی را برای مدیران به ارمغان می آورد؟ آیا می توان بین این رویکرد و رویکردهای دیگر بشر به هستی از جمله رویکردهای عرفانی، مشابهت ها یا حتی ملازمت هایی یافت؟ در مقاله ای که این نوشته از آن بر گرفته شده است به برخی از این پرسش ها پاسخ داده شده است؛ مقاله ای که بوسیله دو اندیشمند از دو حوزه فیزیک و مدیریت نگاشته شده است.پیام کوانتوم این است که کل اجزای جهان و از جمله انسانها هستی ها یا موجوداتی پویا، آگاه، و مرتبط با هم هستند. به عبارت دیگر وصف ذرّات جهان این است که "ما سمیعیم و بصیریم و هُشیم با شما نامحرمان ما خاموشیم". کوانتوم به معنی ذره در حال حرکت و با گرایشهای احتمالی است و اینکه نظم از بی نظمی حاصل می آید؛ و رابطه های ساده یک علتی جای خود را به روابط چند علتی، پیچیده و در هم تنیده می دهد. ادراک های انسان بشدت ذهنی است و تفکر خلاق نیازمند استفاده از توانمندیهای الهامی و اشراقی است. این گفتمان درونی ماست که احساسات ما را شکل می دهد.کوانتوم دیدگاه مدیران را در نگاه به پدیده ها از بالا به پایین و از برون به درون تغییر داده و معکوس می سازد، ولی چگونه؟ این کار با مجهز شدن به مهارتهای هفتگانه کوانتومی ممکن است که به شرح مختصر آنها می پردازیم.
1- نگاه کوانتومی: توانایی دیدن هدفمند. باور به اینکه جهان ما تابعی از باورها و پیشداشته های درونی خود ماست. اگر مدیران مقصودها و منظورهای خود را تغییر دهند با دنیاهای دیگری سر و کار خواهند داشت؛ و می توانند به شیوه دیگری عمل کنند. گویی بیان این منظور است که "پیش چشمت داشتی شیشه کبود زین سبب عالم کبودت می نمود". فرصت ها در تصویرهایی نهفته اند که مدیران از کارکنان، تحولات و امور دارند. مدیران با این مهارت باید درون خود و نیت هایشان را با تکنیک های خاصی بپالایند تا محیط خود را بهتر درک کرده و روندهای به ظاهر پنهان آنها را کشف کنند، و از پیله های فکری خود خلاص شوند.
2- تفکر کوانتومی: توانایی تفکر به شیوه متناقض. حرکت جهان و اشیاء به شیوه ای متناقض و متعارض، و با جهش های ناگهانی و کاملاً پیش بینی ناپذیر همراه است، بطوری که که امور واقع در سطح کلان غیر منطقی و نا محتمل به نظر می رسد. مغز انسان در طول قرن ها به تفکر سیاه یا سفید و خطی عادت کرده است، حال آنکه یک تغییر کوچک ممکن است تحولات عظیم به دنبال داشته باشد. چیزهای به ظاهر نا مرتبط با یک تصویر شهودی از نیمکره مغز می تواند منشاء ابتکارات بزرگ باشد. خلاقیت ها گاه از متناقض و متعارض دیدن ها ناشی می شوند.
3- احساس کوانتومی: توانایی احساس زنده و توانبخش. انرژی انسان و جهان هر دو از یک جنس است، و قلب انسان کانون این انرژی است که قدرت می آفریند؛ و بسیار به افکار و عواطف ما بستگی دارد. عواطف منفی (از جمله: نا امیدی، ترس، خشم، لجاجت، و استرس) همبستگی امواج الکترو مغناطیس قلب و انرژی آن را کاهش و عواطف مثبت (از جمله: عشق، اشتیاق، غمخواری، و قدرشناسی) همبستگی امواج الکترو مغناطیس قلب و انرژی آن را افزایش می دهند. این مهارت مدیران را قادر می سازد از درون احساس خوب داشته باشند – علی رغم آنکه در بیرون چه بگذرد. به آنها امکان می دهد در ضعف ها، قوت ببینند، و در تهدیدها فرصت؛ و شور و شوق، و شادابی برای سازمانشان به ارمغان آورند.
4- شناخت کوانتومی: توانایی شناخت شهودی. جهان میدان انرژی است و بستر تمام اشیاء؛ این بستر همه جا حاضر و بی پایان است. جهان سراسر آگاه است و میدان اطلاعات. کسب آگاهی فرایندی خطی نیست، حالتی شهودی دارد و ظرفیت آن بی نهایت است. با جمع آوری صرف اطلاعات
نمی توان از قطعیت کاست. قطعیت به غفلت می انجامد. کسی که قطعی است از توجه کردن باز می ماند.
5- عمل کوانتومی: توانایی عمل پاسخگویانه. عمل کوانتومی بر اصل جدا ناپذیری استوار است، که مطابق آن تغییر در هر جزء سریع به تغییر در اجزاء دیگر منجر می شود. در واقع تمام اجزاء هستی زمانی پیش از انفجار بزرگ در کنار هم بوده اند. لذا بر یک دیگر تاثیر گذارند. مدیر با این مهارت، اعمال مسؤلانه ای انجام می دهد که بر همه افراد و آینده نیز تاثیر می نهد. محبت و همدردی بصورت غیر محلی و غیر زمانی احساس ما بودن را پدید می آورد. اعمال انسان به علت همبسته بودن جهان و برگشت نتایج آن به خودش مسؤلانه تر می شود.
6- اعتماد کوانتومی: توانایی اعتماد به جریان زندگی. این مهارت ریشه در بی نظمی دارد و اینکه عدم تعادل لازمه تکامل سیستم است. بدون بی نظمی و برابری در مبارزه برای تغییر، زندگی دچار رکود می شود و میرندگی در پی آن است. بی نظمی ها مطابق اصل نظم دهنده ی نا مشهود نظم
می گیرند. اعتماد کوانتومی در واقع اعتماد به فرایندهای طبیعی زندگی است؛ و از دستکاری منِ غیر لازم مدیر در امور جلوگیری می کند." سازمان های بی شکل" حاصل این فرایند است.
7- زیست کوانتومی: توانایی زندگی کردن در روابط . اجزاء در روابط زندگی می کنند؛ احتمال ذرّات، احتمال روابط آن هاست. ذره ها با هم ادغام می شوند و مرز و هویت مشترک می گیرند؛ و بدین ترتیب یک نظام کوانتومی پدید می آورند، نظامی که بیش از جمع آن دو است. از طریق مناسبات کوانتومی است که ظرفیت ها آزاد می شود، و هر ذره بیش از خودش می شود. افراد با دیگران
می آمیزند و نقص آنها را نقص خود می دانند. زیست کوانتومی به مدیر حکم می کند زمان و فضایی برای گفتگو در نظر بگیرند و اطمینان داشته باشند که بهبود روابط به نتایج بهتر منجر
می شود؛ و اینکه پیشرفت نتیجه همراهی است.
نتیجه گیری: نظریه کوانتومی مدیریت یک استعاره کوانتومی است، و خدمتی است به اثربخشی مدیران؛ روحی است جدید دمیده شده در کالبد مدیر که او را از تفکرات و رفتارهای ماشینی، تقلیل گرا و جبری به رفتارهای پویا، خلاق، و اثربخش رهنمون می سازد
برگرفته از: kasbokar.ir
ظهورسازمانهای اجتماعی وگسترش روزافزون آنها یکی از خصیصه های بارز تمدن بشری است .
وبه این ترتیب وبا توجه به عوامل گوناگون مکانی و زمانی و ویژگیها و نیازهای خاص هر جامعه هر روز بر تکامل و توسعه این سازمانها افزوده می شود .بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهدافی طراحی شده و با توجه به ساختارش نیازمند نوعی مدیریت است . یکی از پیامدهای مهم در هم ریخته شدن نظام ارزشی غرب حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی و تولید است .معتقدین به این مکتب یک عمل را تا آنجا درست قلمداد میکنند. که برای فرد یا افرادی بیشترین خوشی و آسایش را به بوجود آورد به بیان دیگر ملاک درستی یک عمل نتایج آن است نه شیوه انجام آن عمل .
تعریف مدیریت
مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد .
واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .» نظریه نقشهای مدیریتی
جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقشهای مدیری است اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام میدهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیتها یا نقشهای مدیری را معین کرد . آدیزس (adizes ) با مطالعه مدیریت برای اداره موثرهر سازمان چهارنقش « مدیر تولید ـ اجرای ـ ابداعی و ترکیبی » را لازم میداند هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از خرده سیستم و یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد . زیرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی،صنعتی یا اداری یک سیستم اجتماعی است و بیشتر خرده سیستم های اجتماعی مرکب از خرده سیستم های به هم پیوسته زیادی هستند که شامل خرده سیستم های انسانی ، اجتماعی ، اداری ، ساختاری ، اطلاعاتی ، تصمیم گیری و تکنولوژی اقتصادی است .آدریزس این چنین استدلال می کند که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند اندکند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی ، رئیس ،مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. هر مدیری با توجه به نوع کار سطح سازمان و شرایط محیطی به درجاتی از مهارتها ی مدیری نیاز دارد . مدیریت به شکل یک هرم است که در پایین آن عالی ،در وسط میانی ، در بالا عملیاتی ؛مدیران عملیاتی ،این مدیران سرشان بسیارشلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود . و اغلب مجبورند برای نظارت در رفت وامد باشند و برای پرسنل خود ماموریتهای کاری خاص تعیین کنند وبا برنامه عملیاتی تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند .
مدیران میانی؛ انها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش میدهند کارشان مدیریت بر سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند بیشتر وقتها به تحلیل دادهها ،اماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژههای معیین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است . مدیریت عالی ؛ مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان واندک زمانی را با افراد زیردست می گذرانند .
ماکسیم گورکی می گوید :اگر کار تفریح باشد زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است .
خلاقیت مدیران
هر مدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانای های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید . تداوم حیات سازمان ها به باسازی آنها بستگی دارد باسازی سازمان ها از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روش های حصول این اهداف انجام می شود .
چه کسی خلاقیت و نوآوری می کند ؟
هر انسان مدیر یا غیرمدیری از استعداد خلاقیت برخوردار است بنابراین نباید خلاقیت فقط در انحصار مدیران خاصی باشد زیراآنچه که محکمتر از وجود استعداد خلاقیت است جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور آن است که در صورت آزاد سازی ذهن از پیش فرض ها و الگو های زنجیرهای ذهنی در مدت کوتاهی توان خلاقیت و به کارگیری فکر های نو در عمل را می توان دو برابر افزایش داد .
مدیریت موفق و مؤثر
مدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن . « ویلیام جمیز» با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد ، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی ، تقریباً با میزان کاری در حدود20الی 30 درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با 80 الی 90 درصد توانای خود، کارمی کنند . مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند : توبیخ ، کسر حقوق و .... فراهم سازد ؛ مدیر موفق نامیده می شود ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند 80الی 90درصد توانای های افراد را به کار گیرد .
چگونه می توان مدیرموفق ومؤثری بود ؟
برای موفق و مؤثر بودن ، توانای های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است . مدیر مؤثر نیاز به توانای های فنی ، انسانی ادراکی ، طراحی و حل مسائل دارد . یک مدیر موفق ، نگرش و انگیزه های معینی دارد. پاداش های سازمانی (اضافه حقوق ، ارتقاء و ...) و جو سازمانی بر انگیزه و انگیزش وی اثر دارد . یکی دیگر از موفقیت ، رویدادهای پیش بینی نشده وامدادهای غیبی است ؛ زیرا همیشه توانای های افراد نیست که برای ایشان موفقیت می اورد . بررسی میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت می گیرد .
برنامه ریزی
هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه ریزی در زندگی خویش پی برد، آن را در نظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری ، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند ، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند .
تعریف برنامه ریزی
برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.« برنامه ریزی شالوده مدیریت را تشکیل می دهد ».
فلسفه و ضرورت برنامه ریزی
فلسفه برنامه‌ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد ، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جز ئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشأت گرفته است .« همۀ نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند ».
سازماندهی
انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگانه خود به جستجو در دنیای اطرافش پرداخته و تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برای سرگرمی سپری می کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است . نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت ، روانشناسی ، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، اقتصاد، مردم شناسی، مهندسی ، مدیریت بیمارستانی و ... پدید آمده اند و هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند .
تعریف سازماندهی
سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .
انواع مختلف سازماندهی
روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی
سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی می کند عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر رسمی به طور طبیعی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .
تعریف سازمان رسمی
در سازمان رسمی ، مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند . تغیرات بعدی در صورت لزوم میتواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود .
تعریف سازمان غیر رسمی
دراین سازمان ، مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد .
برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید « روجرفریتز »
برگرفته از : روزنامه تفاهم
1) (Primavera Project Planner ( P3
این نرم افزار کاملترین و قدرتمندترین ابزار مدیریت پروژه در جهان شناخته شده است. P3 قادر است پروژه های تا سقف 100000 فعالیت را به همراه منابع بامحدودیت سازماندهی کند .به کمک ابزار های انعطاف پذیر P3 از قبیل 24 کد فعالیت، 16 کد بخشهای اطلاعاتی دلخواه، 10 کد پروژه، 19مرحله مرتب سازی داده ها و 28 مرحله فیلتر به همراه 31 تقویم برای برنامه ریزی فعالیتها می توان اطلاعات پروژه را در قالبهای گوناگون دسته بندی و تجزیه وتحلیل کرد. این نرم افزار برای مدیران پروژه توسط طراحانی که خود مدیر پروژه بوده اند، تهیه شده است.
به کمک P3 می توانید شبکه فعالیتها را سریعاً در قالب گرافیکی تهیه کنید و همچنین امکان انتخاب نوع فعالیت را به شما میدهد.
P 3 سازمان دهی اطلاعات پروژه را آسان نموده است و می تواند شرایط مورد نظر شما را به فعالیتها تحویل کند.
Version جدید P3 تحت عنوان P3e که مخفف Primavera Project Planner Enterprise می باشد به بازار آمده که به شکل ساختاری با ویرایش گذشته ان متفاوت است . با توجه به آنکه کمپانی پریماورا تمامی پشتیبانی های خود را از ویرایش قبلی این نرم افزار برداشته است ؛بزودی P3e کاملاً جای P3 را خواهد گرفت.
پس جماعت Planner بشتابید برای یادگیری P3e .
سایت اینترنتی این نرم افزار .primavera.com بوده که در آن می توانید مطالب متنوع و جدیدی پیرامون این نرم افزار و سایر محصولات شرکت Primavera مربوط به مدیریت پروژه بیابید.
2) MSP) Microsoft Project )
این نرم افزار؛ مدیریت پروژه تمام مراحل یک پروژه از برنامه‌ریزی تا تکمیل و انتقال گزارش‌های نهایی را در بر می گیرد، MSP نیز ابزاری ارزشمند است برای:
الف) سازماندهی طرح ها ب)زمان بندی کارها ج)اختصاص منابع و هزینه کارها
د) تنظیم طرح برای برآورد کردن محدودیتها و
ه) آماده کردن گزارشها برای انتقال طرح نهایی به همه کسانی که باید طرح مورد نظر را اجراکنند .
بعد از آغاز پروژه Microsoft Project را برای کارهای در دست اقدام، به شرح زیر میتوان به کار برد.
کنترل عملکرد واقعی
برنامه‌ریزی روی جدول زمانی پروژه
اصلاح طرح برای روبه رویی با احتمالات
ارایه گزارش‌های، در نتیجه مطلوب
در پروژه هایی که بیش از 9999 فعالیت دارند باید از P3e باید استفاده نمود.
به جدّ ؛ توصیه می شود قبل از یادگیری P3e به یادگیری MSP بپردازید.
ویرایش آخر آن تحت عنوان Microsoft Project 2002 با قابلیتهای جدید به بازار آمده است.
در سایتهای اینترنتی زیر اطلاعات جدید و ارزشمندی از این نرم افزار می یابید:
microsoft.com/office/project
msprojectpartner.com
مدیریت پروژه
مدیریت پروژه؛ به کار گیری دانش؛ مهارتها؛ ابزار و تکنیکهای لازم در اداره جریان اجرای فعالیتها به منظور رفع نیازها و تامین انتظارات متولیان از اجرای پروژه می‌باشد. استقرار یک نظام هدفمند در خصوص مدیریت پروژه‌ها؛ قادر است دانش لازم جهت هدایت و مدیریت آنها را در صنعت مربوطه ایجاد نموده؛ علاوه بر برنامه‌ریزی و هدایت کارها؛ میزان نزدیکی عملیات به اهداف سازمانی را مشخص نماید.
یک کارخانه تولید لاستیک، یک طرح سدسازی، یک خط لوله گاز یا نفت خام، طرح معرفی یک محصول تازه، تأسیس یک دانشگاه، انجام یک عمل جراحی ؛ انجام یک طرح آموزشی یا فرهنگی و صدها مثال دیگر نمونه‌های کوچک و بزرگی از طرحها؛ تأسیسات و سازمانهایی هستند که اجرا، اداره و بهره‌برداری آنها جز با بکاربستن تکنیکهای " مدیریت پروژه "امکان پذیر نبوده و اتکا به شیوه های مدیریت سنتی جهت انجام بهینه آنها کفایت نمی نماید.
در سالهای ابتدایی قرن بیست و یکم؛ کشور ما از جمله کشورهایی است که به تأسی از کشورهای در حال توسعه؛ با اولویت بخشیدن به رشد توسعه و سازندگی؛ ساخت و بهره‌برداری از پروژههای مختلف عمرانی را در عرصه‌های مختلف اقتصادی- صنعتی در دستور کار خود قرار داده است. به گونه‌ای که بیش از یک دهه است تلاش می شود ؛ سهم بودجه عمرانی دولت نسبت به بودجه جاری سالانه پیشی گیرد و از این رهگذر اولویت اصلی اقتصادی کشور؛ توجه به ساخت و تدارک پروژههای زیربنایی مختلف اعم از نفت و گاز؛ پتروشیمی؛ توسعه برق؛ آب و فاضلاب ؛ سدها و نیروگاهها و… قرار گرفته است.
هر چند مسابقه افتتاح و کلنگ‌زنی پروژههای مختلف؛ با وجود بیش از نه هزار پروژه نیمه تمام ملی و چهل و پنج هزار پروژه نیمه تمام استانی و محلی در کشور- که موجب اتلاف ؛ استهلاک و عدم اسفاده از میلیاردها دلار سرمایه میگردد- از جمله مهمترین ایرادهای استراتژیک مدیریت کلان کشور در مسیر فوق‌الذکر به شمار می‌رود؛ مشکلات دیگری نیز در این رهگذر به چشم می‌خورند.
طولانی شدن بسیار زیاد زمان اجرای پروژه‌ها ؛ ضعف مشهود کیفی پروژههای اجرا شده؛ هزینه تمام شده بسیار بالای پروژه‌ها نسبت به برآوردهای اولیه؛ فقدان استراتژی اجرای قوی جهت انجام پروژه‌ها ؛ ضعف آموزش در جهت بهره‌برداری از پروژههای اجرا شده و… را میتوان به عنوان بخشی از زنجیره مشکلات مهم پروژههای کشور ارزیابی نمود.
هر چند عدم تخصیص اعتبارات در زمان مناسب نقش بسیار مهمی را در طولانی شدن پروژه‌ها ایفا میکند و هر چند توجه به ساخت داخل ممکن است در ابتدای امر به پائین آمدن کیفیت تجهیزات ساخته شده و طولانی شدن زمان اجرای پروژه‌ها بیانجامد ؛ اما به اعتقاد نگارنده ؛ منشاء عمده مشکلات و معضلات فوق‌الذکر ؛“فقدان بینش صحیح مدیریت پروژه” می‌باشد.
پروژههای کشور عموماً به همان روش سنتی و برنامه‌ریزی نشده اداره شده و فقدان دید سیستماتیک در ارتباط با به کار بستن مجموعه تکنیکهای مدیریت پروژه؛ سبب شده؛ همه ساله مدیران ارشد اجرایی کشور؛ میلیاردها دلار خسارت به منافع ملی وارد سازند.
“برنامه‌ریزی و مدیریت جامع پروژه‌ها” به عنوان کلید طلایی ساماندهی و مدیریت بهتر پروژههای کشور میتواند سهم عمده‌ای را در بر طرف ساختن مشکلات حاد پروژههای کشور ایفا نماید. از همین رهگذر؛ حاکمیت نگاه استراتژیک به مقوله “مدیریت پروژه” و پیاده‌سازی یک سیستم یکپارچه “برنامه‌ریزی و مدیریت پروژه” در هر یک از پروژههای کشور میتواند هدف مذکور را محقق سازد.
برگرفته از: managementdoc.com
امروزه فناوری ارتباطات و اطلاعات یکی از ویژگیهای مهم عصر اطلاعات به شمار می‌رود که امکان طراحی اشکال جدید سازمانی، سیستم های کنترلی جدید ،باز مهندسی فرآیندهای سازمانی و مانند اینها را فراهم ساخته است . (IT/IS ) به ما کمک میکند دیوارهایی را فروبریزیم که وظایف، محل‌های جغرافیایی و سطوح مدیریتی را از هم جدا میکنند و به ما اجازه میدهد شبکه جدیدی از روابط بین اعضای سازمان به وجود آوریم. در حال حاضر کشورهای جهان از لحاظ به کارگیری سطح فناوری در مراحل مختلف قرار دارند و متناسب با آن از ساخت اجتماعی متفاوتی نیز برخوردار هستند بنابراین ضروری است با برنامه‌ریزی توسعه‌ای مناسب از قابلیتهای سیستمها و فناوریهای اطلاعاتی در نوسازی ساختارهای اقتصادی و اجتماعی کشور خود بکوشیم بررسی برنامه های توسعه در ایران از منظر برنامه ریزی IS/IT
امروزه در اکثر کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه IS/IT یکی از ابزارهای مهم توسعه و پیشرفت محسوب میشود و در برنامه‌های توسعه اقتصادی ،اجتماعی و فرهنگی از جایگاه ویژه‌ای برخوردار است. از یک طرف، برخی از کشورها مانند سنگاپور با اتخاذ استراتژی پیشگامی به موفقیت‌های قابل توجهی دست یافته‌اند. همانطور که دروگ (1997) اشاره میکند، هر چند عمر به کارگیری سیستمها و فناوری اطلاعات در سنگاپور زیاد نیست ،اما با اتکا به یک برنامه جامع به سرعت در حال تبدیل شدن به یک برنامه جامع به سرعت در حال تبدیل شدن به یک جزیره هوشمند است و از این رهگذر سطوح بالایی از کارایی، اثر بخشی و کسب مزیت رقابتی را تجربه کرده است. از طرف دیگر در کشورهایی مانند ایران به دلیل شرایط خاص، کمتر به نقش کلیدی این ابزارها در حیات توسعه کشور توجه شده است.
نگاهی به برنامه اول و دوم توسعه کشور نشان میدهد که برنامه ریزی IS/IT چندان مورد توجه واقع نشده است و سیاست‌های مناسبی نیز در جهت هدایت سازمانها برای طراحی و استقرار سیستمها و فناوریهای اطلاعاتی اتخاذ نشده است. در برنامه سوم توسعه در حوزه‌های فرابخشی سند برنامه، سر فصلی از موضوعات به فناوری اطلاعات به عنوان یکی از محورهای توسعه ملی تصریح و خطوط اصلی توسعه در این حوزه در بخشهای مختلف نرم افزار، سخت افزار، نیروی انسانی، مخابرات، اطلاعات و مدیریت مورد لحاظ قرار گرفته است.
به رغم چنین تأکیداتی، مجموعه اقدامات عملی دستگاه‌های اجرایی کشور در مقایسه با دیگر کشورها، چندان رضایت بخش نیست اما نمیتوان انتظار داشت سازمانها در کاربرد سیستمها و فناوری های اطلاعاتی به طور جهشی عمل کنند. اکنون تجربه انباشته سازمانها این امکان را فراهم ساخته است تا با پرداختن به برنامه‌ریزی استراتژیک سیستمها و فناوری اطلاعاتی، قدم اساسی در فرایند یادگیری سازمانی برداشته شود.
نگرشهای برنامه ریزی استراتژیک
برنامه‌ریزی استراتژیک مدتهای زیادی است که به عنوان یکی از فعالیتهای بنیادین مدیریت ارشد تشخیص داده شده است. برنامه‌ریزی استراتژیک IT/IS عبارت است از فرایند تشخیص بدره (Prtfolio ) سیستمهای کاربردی مبتنی بر کامپیوتر که به یک سازمان در اجرای برنامه‌های کاری و تحقق اهدافش یاری می‌رساند.
بنابراین نیاز به اجرای ماهرانه برنامه‌های استراتژیک IS/IT هم در مطالعات تجربی و هم تجویزی مورد تأکید قرار گرفته است. اساساً این مطالعات نشان میدهد که کم توجهی به برنامه‌های استراتژیک میتواند به از دست رفتن فرصتهای زیاد، تلاشهای اضافی، شکل‌گیری سیستمهای ناسازگار و ضایع شدن منابع منجر شود.
یکپارچه‌سازی استراتژی‌ها در سطوح مختلف
تجربه به‌کارگیری سیستمها و فناوری های اطلاعاتی در ایران نشان میدهد که این سازمانها از نظر بکارگیری IS/IT مراحل اولیه را پشت سر گذاشته و در آستانه ورود به مراحل ثانویه قرار دارند. یعنی برای بهره گیری از مزایای IS/IT در بخش دولتی و خصوصی نیازمند برنامه ریزی استراتژیک برای طراحی واستقرار سیستم ها و فناوریهای اطلاعاتی هستند. به همین دلیل لازم است با ابعاد مختلف چنین برنامه ریزی بیشتر آشنا باشند.
یکی از ویژگیهای برنامه‌ریزی استراتژیک IS/IT جامعیت است. این مفهوم برای توصیف حدود یا قلمرو راهکارها در فرایند برنامه ریزی استراتژیک بکار گرفته میشود. جامعیت یکی دیگر از ویژگیهای برجسته فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک است که به وجود ساختار، متون، رویه‌های مکتوب و خط‌مشی‌هایی اشاره دارد که راهنمای فرآیند برنامه‌ریزی است. تمرکز، به توازن بین خلاقیت و جهت‌گیری نظارتی در درون فرآیند برنامه ریزی استراتژیک اشاره دارد. جریان نیز به نقش مدیران سازمانی و بخشی در شروع فرآیند برنامه ریزی اشاره دارد و به عنوان یکی از ویژگیهای مهم برنامه‌ریزی استراتژیک محسوب میشود.
از دیگر ویژگیهای برنامه‌ریزی اسراتژیک مشارکت است یعنی درحالی که جریان برنامه‌ریزی با جهت‌گیری عمودی سیستم برنامه ریزی مرتبط است، مشارکت بر حدود درگیری افراد در برنامه ریزی استراتژیک تأکید دارد. همچنین یکی از مهمترین ابعاد برنامه‌ریزی در مدیریت استراتژیک که به آزمون سرعت تصمیم‌گیری انطباق‌پذیری استراتژیک می‌پردازد، سازگاری است.
فرآیند برنامه ریزی استراتژیک
برنامه ریزی استراتژیک سیستمها و فناوریهای اطلاعات ،زمانی اثر بخش خواهد بود که استراتژیهای تدوین شده در سطوح سازمانی از سازگاری لازم با خط مشی‌های دولتی برخوردار باشند. به عبارت دیگر با توجه به ارتباط و تاثیر متقابل سطوح خط مشی گذاری و تدوین استراتژی، سازمانها باید در چارچوب خط‌مشی‌های دولتی ناظر بر IS/IT برنامه ریزی استراتژیک خود را تهیه و تنظیم کنند .
برگرفته از: managementdoc.com
ارتقای کیفیت از انتخاب فلسفه مدیریتی شروع می شود. در سفر بی پایان ارتقای کیفیت نقطه شروع برای تلاشهای ارتقای کیفیت در یک سازمان انتخاب آگاهانه یک فلسفه مدیریتی است. ابتدا باید مدیران ارشد سازمان از میان فلسفه های مدیریتی رایج فلسفه ای را برای جهت دادن به تلاشهای سازمان خود انتخاب نمایند .
فقط انتخاب آگاهانه درست و توام با باور میتواند انرژی لازم را برای جهت گیری جدید سازمان آزاد نماید.باید توجه کرد که انتخاب درست اگر چه بسیار حائز اهمیت است ،ولی اگر قرار است فلسفه مدیریتی انتخاب شده موجب تحول اساسی در سازمان گردد اجرای صحیح آن کمتر از اجرای آن نمی باشد. بدین معنی که مدیران ارشد ممکن است بر اساس تجربیات دیگران به اثر بخشی یک فلسفه مدیریتی ایمان بیاورند،ولی کسی نمی تواند برای اجرای آن فلسفه در سازمانهای مختلف نسخه واحد بپیچد باید در هر سازمان با توجه به شرایط موجود،مناسبترین روش اجرایی را پیدا کرد ممکن است برای اجرای یک فلسفه واحد در سازمان های مختلف روشهای متفاوتی انتخاب گردد!
*کدام فلسفه مدیریتی ارجح است؟
برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب باید معیارهایی ارائه داد تا در پرتوی آنها بتوان انتخاب آگاهانه تری داشت.در زیر تعدادی از این معیارها ارائه می شود بدیهی است که معیارهای ارائه شده در زیر فهرست کاملی نبوده و می توان معیارهای دیگری را نیز اضافه نمود.
√ معیار اول برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی ارجح این است که فلسفه انتخابی بتواند مشتری محوری ،کیفیت و ارتقای مستمر را در فلسفه وجودی یک سازمان و فلسفه شکل گیری آن ادغام کند به عبارت دیگر فلسفه انتخاب شده باید بتواند از نقطه چرا هستم جهت گیری سازمان را مشخص کند.
√ دومین معیار انتخاب عبارتست از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده و عناصر اصلی تشکیل دهنده آن ساده شفاف و برای همه قابل درک باشد بدین معنی که درک آن متاثر از موقعیت سازمانی دانش مدیریتی و فنی یا حتی سواد افراد نباشد;هر کس هر کجا قرار گرفته است آن را بخوبی درک کند و بتواند بر اساس درک درست آن نقش خود را در جهت گیری سازمان ایفا نماید.
√ معیار سوم برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی مناسب عبارتست از این که فلسفه انتخاب شده بتواند همه اجزا و عناصر یک سازمان را به عنوان یک سیستم با هم هماهنگ و هم جهت نماید و به تعامل آنها جهت گیری دهد.
بدیهی است تنها نگاه سیستمیک و فرایندی می تواند همه اعضا عناصر و منابع سازمان را حول ارزشهایی چون مشتری محوری و ارتقای مستمر هماهنگ و هم جهت نماید هر فلسفه ای که کلیت یک سازمان را خدشه دار کند و افراد و واحدهای سازمانی را به جزء نگری مبتلا کند سازمان را از حیاط ساقط خواهد کرد.
√ معیار چهارم عبارتست از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده باید بتواند فضاهای خالی بین نمودار سازمانی را که به حریم های مقدس و نفوذناپذیر تبدیل شده اند ،پر کند به عبارت دیگر خروج از این فضاها و حریم ها که بنا به ضرورت سازماندهی درونی یک سازمان به وجود آمده اند را نه تنها لازم بلکه واجب بداند و افراد و واحدها را به طور طنیعی کنار هم قرار دهد.
√ معیار پنجم این که هر فلسفه مدیریتی که بتواند جو سازمانی را به یک جو «یادگیری» تبدیل کند ارجح است. در اینجا نیز باید یک بستر طبیعی برای یادگیری وجود داشته باشد باید فلسفه مدیریتی یک میل طبیعی ،انگیزه درونی و شوق سازمانی برای یادگیری ایجاد نماید .
√ معیار ششم برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب این است که بتواند بدون «اعمال زور» قدرت تصمیم گیری اقدام و تاثیر گذاری را از رأس سازمان به قاعده آن منتقل نماید به عبارت دیگر باز هم به طور طبیعی ، «رهبری» را در سازمان توزیع نماید. در این صورت هر کس خود را در هدایت و جهت گیری سازمان و بقا و سود و زیان آن سهیم می داند.
√ معیار هفتم فلسفه ای ارجح است که برای ارتقای عملکرد سازمان یک دیدگاه «استراتژیک»داشته باشد وجود رسوبات ضخیم سنتها،باورها،طرز فکر ها و ارزشها در سازمانها از یک طرف و پیچیدگیها و سیال بودن محیط بیرون سازمان ها از طرف دیگر ما را محتاج یک فلسفه مدیریتی می کند که برای قرار دادن سازمان در یک موقعیت برتر یک دیدگاه استراتژِیک و بلند مدت را ترغیب و تشویق می کند
√ معیار هشتم بالاخره فلسفه ای ارجح خواهد بود که اتکا به اعداد و ارقام و سنجش را ترغیب می کند با این دیدگاه علاوه بر این که حرکت سازمان باید جهت دار باشد باید سازمان برای نشان دادن هر نوع تغییر ،اثبات هر نوع ارتقای عملکرد و برداشتن هر گام در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها سنجش انجام دهد به عبارت دیگر سنجش باید«تاروپود»تلاشهای ارتقا را تشکیل دهد.
* مدیریت جامع کیفیت فلسفه برتر
به اعتقاد ما مدیریت جامع کیفیت همه ویژگیهای بالا را شامل می شود مدیریت جامع کیفیت با داشتن ارکان فلسفی و اصول ساده و قابل درک و فراهم نمودن یک بستر طبیعی برای تلاشها شاید تنها گزینه در پیش روی مدیران باشد سه رکن مهم فلسفه مدیریت جامع کیفیت یعنی مشتری محوری فرایند گرایی و ارتقای مستمر هم در رأس یک سازمان و هم در قاعده آن قابل درک و اجرااست.مدیران ارشد سازمان از تحلیل فلسفه وجودی سازمان دورنما و رسالت آن فرایند های کلیدی را تعیین می کنند و در راستای تحقق رسالت سازمان و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها همه افراد سازمانی ،یعنی«صاحبان فرایند ها»را برای ارتقای عملکرد فرایند ها آماده و بسیج می نماید کارکنان نیز از قاعده سازمان با ارتقای عملکرد فرایند های کلیدی با مدیران ارشد سازمان همگام و همراه می شوند برآیند دو حرکت از«بالا به پایین»و از« پایین به بالا »موجب دگرگونی و تحول اساسی و جهت دار در سازمان خواهد بود تداوم این دو حرکت و حمایت آن دو از هم به نهادینه شدن مدیریت جامع کیفیت خواهد انجامید.
انتخاب و اجرای چنین فلسفه ای است که به روشها و ابزار ارتقا از جمله روش ها و ابزار آماری معنی می بخشد.کسانی که تلاش کرده اند بدون معرفی یک فلسفه مدیریتی از روشها و ابزار برای «حل مشکل»یا«ارتقای کیفیت»استفاده نمایند هرگز نتوانسته اند موجب تغییرات دائمی شوند سازمانها شاهد دهها سال تجربه در زمینه کار برد روشها و ابزارهای مختلف بوده اند که بر سرنوشت آنها تأثیرات استراتژیک نداشته اند. سازمانها قبل از هر چیزی محتاج یک فلسفه مدیریتی مناسب می باشد.
*تعریف مدیریت جامع کیفیت
مدیریت جامع کیفیت فرایندی است متمرکز بر روی مشتریها، کیفیت محور، مبتنی بر حقایق، متکی بر تیمها که برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان از طریق ارتقای مستمر فرایند ها، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می شود.
*ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت
فرایند گرایی: سازمان را فرایندی می بینیم که در آن درون داد، روند و برون دادی وجود دارد که همه افراد بصورت افقی در مراحلی از فرایند، قرار می گیرد. تقسیم بندی عمودی و سلسله مراتبی وجود ندارد. اگر فرایند برون دادی دارد همه در آن سهیم هستند .
مشتری محوری: تمامی افرادی که روی فرایند کار می کنند و آنها که نتیجه فرایند را کسب می کنند در واقع همکار و شریک هستند و باید کار کنند. اگر چنین نگرشی در سازمان حاکم گردد، برای مشتریهای سازمان جایگاه ویژه ای ایجاد می شود. مشتری صاحب حق و احترام می گردد در این گونه سازمانها سلامت جریان کار و سلامت فرایندها و وابسته به مشتری و اظهار نظر اوست.
ارتقای مستمر و فراگیر فرایندها و سیستمها: با تمرکز بر ارتقای عملکرد فرایندها و سیستمها و توانمند سازی کارکنان ،تلاش می شود فرایندها و سیستمها بطور دائم در جهت پاسخ به نیازها و انتظارات مشتریها بهبود یابند.
* فرضها و اصول مدیریت جامع کیفیت
مدیریت جامع کیفیت بر روی تعدادی فرضها و اصول استوار است که آن را از سایر رویکردهای مدیریتی متمایز می کند. این فرضها و اصول عبارتند از:
*1)فرایندها و سیستمها منشأ بیشتر مشکلات مربوط به کیفیت می باشد.
سازمانها شامل سیستمها و کارکنان می باشند. عملکرد کارکنان تحت تأ ثیر تعامل همه اجزا و عناصر سیستمها است. مواد، تجهیزات، نیروی انسانی، سیاستها، روشهای کاری و بالاتر از همه فرهنگ سازمانی که تبلور ارزشها است، بر نحوه ارائه خدمت تأثیر می گذارد.برآوردی محتاطانه 90 درصد مشکلات را ناشی از سیستمها و 10 درصد را مربوط به کارکنان می دانند(دمینگ 96 درصد مشکلات را مربوط به سیستمها و فقط 4 درصد آنها را ناشی از کارکنان می دانست).کسب دیدگاه سیستمیک به ما کمک می کند تا بتوانیم مشکلات مربوط به سیستم را از مشکلات مربوط به کارکنان افتراق دهیم.
* 2.اگر عملکرد فرایندها و سیستم ها درست باشد، محصول یا خدمت بدون نقض خواهد بود.
ارتقای واقعی عملکرد یک سازمان با درک کامل عملکرد فرایندها و سیستم و اصلاح دائمی آنها، بر مبنای اطلاعات تولید شده توسط خود فرایندها و سیستمها امکان پذیر است. ممکن است سوال شود که صلاحیتهای حرفه ای کارکنان چه نقشی در ارتقای کیفیت دارد.بدیهی است که صلاحیتهای حرفه ای کارکنان حائز اهمیت است ولی ارزیابی عملکرد آنان باید جزئی از عملکرد فرایندها و سیستم ها باشد تا تأثیر مثبت داشته باشد;زیرا بدون توجه به کارآیی فرایندها و سیستمها،نمی توان عملکرد کارکنان را ارزیابی کرد.ریشه مشکلات در سیستم ها است;اگر سیستمها درست عمل کنند عملکرد کارکنان بهبود خواهد یافت.
* 3.ارتقای کیفیت فرایندی است که پایان ندارد.
ارتقای کیفیت جریانی است که آغاز دارد ولی پایان ندارد.از یک طرف سازمانها باید به نیازها و انتظارات در حال تغییر مشتریها پاسخ بگویند و از طرف دیگر اجرای فرایندها و سیستم ها در تعامل دائمی و پویا هستند;بنابر این همواره می توان فرصتهایی را برای ارتقای فرایندها و سیستمها پیدا کرد.
*4.مشتری تعیین کننده نهایی کیفیت است.
باید محور همه تلاشها و اقدامات یک سازمان پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد. در اینصورت مشتریهای داخلی (کارکنان و مدیران) علایق و خلاقیتها و استعدادهای خود را در مسیر ارتقای عملکرد فرایندها و سیستمها و یافتن راههای بهتر و موثرتر به کار می گیرند. از طرف دیگر گشوده شدن باب گفتگو با مشتریهای خارجی به ارتقای مستمر کیفیت خدمات منجر می شود. هر کاری بدون در نظر گرفتن نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی) اگر چه ممکن است از نظر مدیران کاری مفید و بدون نقض باشد ولی در واقع فاقد ارزش می باشد.
* 5.اجرای مدیریت جامع کیفیت به تعهد کامل سازمانی نیاز دارد.
بدون تعهد مدیران ارشد و همه مدیران اجرایی، اتفاقی نخواهد افتاد یا اگر اتفاق افتاد، دوام پیدا نخواهد کرد. باید مدیران شخصاً مسوولیت مدیریت جامع کیفیت را به عهده بگیرند. اولین چیزی که باید اتفاق افتد این است که رهبران فکری سازمان از مدیریت جامع کیفیت درک درست و یکسانی پیدا کنند، سپس باید محیطی به وجود آورند که تغییر و ارتقا در آن ممکن باشد بدین معنی که هر کس هر روز در اندیشه ارتقا باشد. ارتقای فرایندها و سیستمها با کار روزانه کارکنان ادغام شود، یعنی ارتقا تبدیل به یک ارزش شود و جز عادتها قرار گیرد فقط در چنین شرایطی است که کارکنان به کمال توانایی خود دست می یابند و سازمان چنان توانایی و ظرفیتی پیدا می کند که جلوتر از نیازها و انتظارات مشتریهای خود حرکت کند.
* 6.کارکنان کلید موفقیت اجرای مدیریت جامع کیفیت می باشند.
اگر چه کارکنان سهم بسیار اندکی در مشکلات مربوط به کیفیت دارند،ولی نقش بسزایی در ارتقای کیفیت به عهده دارند. کارکنان سرمایه اصلی سازمان می باشد آنان کارها را انجام می دهند بنابراین مشارکت آنان در تحقق مدیریت کیفیت امری حیاتی است.اگر نزدیکترین افراد به فرایندها در تحلیل عملکرد و تصمیم گیریهای مربوط به ارتقای آنها دخالت داشته باشند،ارتقای مستمر کیفیت عملی خواهد شد.مشارکت کارکنان حاکی از وجود یک جو مناسب فرهنگی می باشد که می تواند همه کارکنان را در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها بسیج نمایند.
* 7.اجرای موفق مدیریت جامع کیفیت محتاج کار تیمی و همکاری است.
کار تیمی یکی از مشخصات کلیدی مشارکت است و بدون آن کسب تعهد و جلب مشارکت افراد مشکل خواهد بود.کار تیمی علاوه بر ترغیب مشارکت افراد هماهنگی و همکاری واحدهای سازمانی را نیز ممکن می سازد.با استقرار تیمهای ارتقا روی فرایندها سد بین واحدهای تولید یا ارائه خدمت از بین می رود;ارتباط بین آنها تسهیل می شود وکارها سریعتر انجام می گیرد;بتدریج از ارتفاع هرم سلسله مراتبی سازمان کاسته می شود و قدرت تصمیم گیری و اقدام از رأس هرم به قاعده آن منتقل می شود.
* 8.مدیریت جامع کیفیت متکی بر سنجش عملکرد می باشد.
سنجش و ارتقای کیفیت بهم گره خورده اند و هر یک،یک روی سکه می باشد;بنابراین ارتقای کیفیت بدون سنجش معنی ندارد.باید عملکرد فرایندها بطور مستمر و بر اساس نشانگرهای کلیدی سنجش و ارتقا داده شوند.هر سنجش باید در راستای ارتقای عملکرد و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد.اگر چه سنجشهای درونی و بیرونی مکمل هم می باشند، سنجشهای بیرونی به دلیل انتقال بر داشتها و دیدگاههای مشتریها به درون سازمان حائز اهمیت بیشتری است.
*9.پیشگیری از بروز نقض کلید دستیابی به کیفیت است.
در سازمانهای سنتی بیشترین وقت مدیران و کارکنان صرف حل مشکلاتی می شود که هر روز اینجا و آنجا به وجود می آید و کمترین توجهی به ریشه مشکلات نمی شود.عبارت «مشکلات تمام شدنی نیستند» یک عبارت رایج در میان مدیران سنتی است.در سازمانی که در آن مدیریت جامع کیفیت پیاده شده است حل ریشه ای مشکلات و پیشگیری از آنها در وظایف روزانه کارکنان ادغام می شود. کارکنان با اصلاح و ارتقای فرایندها سرچشمه مشکلات را می خشکانند.ساده کردن روسهای انجام کار استاندارد کردن آنها و کوتاه کردن فرایندها به پیشگیری از بروز مشکلات کمک می کند.
*10.اجرای مدیریت جامع کیفیت محتاج برنامه ریزی است.
برنامه ریزی استراتژیک بر مبنای کیفیت از ضروریات انکار ناپذیر برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت در سازمانها می باشد.برنامه ریزی بلند مدت حاکی از آن است که مدیریت برای استفاده از منابع کامل مدیریت جامع کیفیت ثبات قدم و عزم راسخ دارد.
اولین قدم برای برنامه ریزی تعیین فلسفه وجودی سازمان (برای چه هستیم؟) دور نما (کجا می خواهیم برسیم؟ ) و رسالت سازمان (چه می کنیم؟)می باشد.وظیفه مهم برنامه ریزی استراتژیک به عهده مدیران ارشد سازمان می باشد.
*عناصر ساختاری مدیریت جامع کیفیت
اهم عناصر ساختاری عبارتند از:
تعهد مدیریت ارشد:
برای رهبری و حمایت از تلاشهای مدیریت جامع کیفیت، فرهنگ سازی و نهادینه کردن آن در سازمان ضروری است.
ساختار حمایتی :
ایجاد یک ساختار مدیریتی جداگانه برای تعیین الویت ها و پایش اجرای مدیریت جامع کیفیت ضروری است. معمولاً شورای کیفیت یا کمیته ارتقای کیفیت به عنوان یک ساختار حمایتی و تسهیل کننده با مشارکت تیم مدیریت ارشد ایجاد می شود.
تیمهای ارتقا:
اگر فلسفه مدیریت جامع کیفیت به درستی درک شود باید در اجرای آن تیمهای فرا بخشی با عضویت صاحبان فرایندها از واحدها و بخشهای مختلف سازمانی تشکیل شوند و سنجش، پایش، کنترل و ارتقای عملکرد فرایند های اصلی و کلیدی را به عهده بگیرند.
روش و ابزار ارتقا:
باید برای ارتقای فرایندها یک روش علمی توأم با ابزار ساده و کاربردی وجود داشته باشد و همه مدیران و کارکنان نیز در رابطه با استفاده از روش و ابزار مورد نظر آموزش ببینند.وجود روش و ابزار استاندارد و استفاده از آنها زبان مشترک ایجاد می کند.
روشها و ابزار آماری:
استفاده از روشها و ابزار آماری از جمله کنترل آماری فرایند،برای سنجش،پایش،کنترل و ارتقای عملکرد فرایندها ضروری است به عبارت دیگر ارتقای عملکرد فرایندها باید مبتنی بر حقایق باشد.
مهارتهای انسانی:
چون مدیریت جامع کیفیت یک رویکرد مدیریتی مبتنی بر کارکنان است بنابراین باید مهارتهای لازم برای برقراری ارتباط انگیزش حل تضادها و ... وجود داشته باشد.
روشی برای انتقال صدای مشتریها به داخل سازمان:
برای آن که نیازها و انتظارات مشتریها به ویژگیهای کیفی خدمت تشکیل شود ازguality function deployment استفاده می شود.
مهندسی مجدد فرایند:
گاهی لازم است برای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها فرایندها از نو طراحی شوند;این اقدام را مهندسی مجدد فرایند می نامند.
نظام ارتباطی موثر و کارآمد:
برای اجرای مدیریت جامع کیفیت وجود یک نظام ارتباطی موثر و کارآمد ضروری است.نظام ارتباطی باید حول محور پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی)شکل گیرد. تاروپود همه تلاشهای ارتقای کیفیت و رشته اتصال مغزها و دلهای کارکنان و مدیران نظام ارتباطی است:به همین دلیل در سازمانهایی که مدیریت جامع کیفیت پیاده می شود به کارآمدی نظام ارتباطی اهمیت فوق العاده ای داده می شود.
نظام تقدیر و تشویق:
وجود نظام تقدیر و تشویق موثر و حساس نیز یکی از ساختارهای مورد نیاز برای اجرای مدیریت جامع کیفیت می باشد.اگر چه خود فلسفه فرایندگرا ماهیتاً انگیزش درونی کارکنان را تقویت می کند ولی مدیریت نیز برای نشان دادن علاقه و همایت خود باید مناسب ترین روشها را برای تقدیر و تشویق از تیم های ارتقا انتخاب نماید.هر بار تقدیر یا تشویق مناسب،روح جدیدی در کالبد کارکنان می دهد.
*مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت
اجرای مدیریت جامع کیفیت باید تدریجی و طی مراحلی انجام گیرد. از زمان زمان تصمیم به اجرای آن تا ادغام کامل با کار روزمره کارکنان سالها طول می کشد. هیچ راه میان بری برای کوتاه کردن این فاصله زمانی وجود ندارد. برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت الگوهای اجرایی مختلفی به وجود آمده است اما بهترین الگوی اجرایی وجود ندارد.
برای اجرای مدیریت جامع کیفیت در جمهوری اسلامی ایران یک الگوی شش مرحله ای ارائه می شود اما باید توجه کنیم که مرز بندی کاملاً مشخصی بین این مراحل وجود ندارد و در حین اجرا نیز سازمانهای مختلف ممکن است این مراحل را با سرعتهای متفاوت طی کنند. شروع صحیح اجرای مدیریت جامع کیفیت و صبر و شکیبایی شرط اول موفقیت می باشد.
مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت
*مرحله آگاهی
در این مرحله توانائی های بالقوه موجود برای اجرا شناسایی می شود و درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت تصمیم گیری به عمل می آید. در پایان این مرحله باید مدیریت ارشد درک روشن و کاملی از مدیریت جامع کیفیت و روشهای جامع کیفیت و روشهای دستیابی به آن پیدا کند;بدین منظور شرکت در دوره های آموزشی مطالعه مقالات و کتابهایی درباره مدیریت جامع کیفیت ضروری می باشد. تشکیل یک تیم کاری متشکل از مدیران ارشد برای ارزیابی سازمانی و تهیه پیشنهادی برای تصمیم گیری درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت لازم است.
زمانی که مدیران ارشد تعهد خود را به اجرای مدیریت جامع کیفیت نشان دادند باید به سوالات کارکنان درباره ضرورت تغییر پاسخ دهند. باید باب بحث و گفتگو در سازمان باز شود و مدیریت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت و نتایج مورد انتظار از اجرای آن، زمینه پذیرش آن را در کارکنان به وجود آورد.بنابراین مرحله آگاهی مرحله ایجاد آمادگی برای تغیر می باشد. این مرحله معمولاً بیش از یک سال طول می کشد.
*مرحله کسب دانش و مهارتها
در این مرحله پایه های مدیریت جامع کیفیت ریخته می شود;بدین معنی که ابزار و روشهای ارتقای مستمر کیفیت آموزش داده می شود;برای ایجاد جو فرهنگی مناسب جهت پرداختن به ارتقای کیفیت برنامه ریزی می شود;اولین علائم کار تیمی ظاهر می شود و بلاخره سازمان به سنجش و پایش کیفیت اقدام می کند.
کارهایی که در این مرحله باید انجام گیرد عبارتند از:
ایجاد صلاحیتهای لازم در مدیریت از طریق آموزش ابزار و فنون ارتقای مستمر کیفیت و دانش ارتقا
ایجاد صلاحیتهای لازم در کارکنان از طریق آشنایی با فلسفه و اصول مدیریت جامع کیفیت ویژکیهای فرایندها و اهمیت کار تیمی برای ارتقای آنها
ارزیابی فرهنگ سازمانی به منظور تغییر در فرهنگ سازگار با ارتقای مستمر کیفیت;بدین منظور باید برنامه ای تدوین و اجرا گردد که در سایه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بین مدیران و کارکنان ایجاد شود.
مشخص کردن مشتریها و تعیین نیازها و انتظارات آنان.هر واحد باید فرایندهای کلیدی و مشتریهای آنها را تعیین کند سپس از طریق گفتگوی مستقیم یا کسب پس خوراندهای منظم و نیازها و انتظارات مشتریها تعیین کند.
انتخاب یک روش ارتقای کیفیت;روش FOCUS-PDCA پیشنهاد می شود.
تشکیل تیمهای ارتقای کیفیت و آموزش آنان
ارتقای تعدادی فرایند کلیدی جهت کسب تجربه
*مرحله برنامه ریزی بلند مدت
مدیریت جامع کیفیت یک فلسفه مدیریتی جامع بلند مدت و پویا می باشد.برای استفاده از منافع کامل آن باید برنامه ریزی بلند مدت به عمل آید،در این مرحله کارهای زیر انجام می گیرد:
یک ارزیابی درونی کیفیت برای تشخیص نقاط قوت و ضعف
تعیین رسالت و دورنمای سازمان
تعیین اهداف بلند مدت و استراتژی های دستیابی به آنها
تدوین شیوه ارزشیابی برنامه
باید برای تحقق این مرحله از مراحل اجرایی فرهنگ سازمانی با ارزشهای اساسی مدیریت جامع کیفیت سازگار باشد.وجود جو اعتماد ،تفکر قدرت بخشیدن به کارکنان و مشارکت آنان در ارتقای فرایندها،اعتماد به کار تیمی و بهبود عملکرد فرایندها و بطور کلی باور فلسفه مدیریت جامع کیفیت و منافع دراز مدت آن از شرایط اساسی برای برنامه ریزی استراتژیک تلقی می شوند;بنابراین مرحله دوم یعنی مرحله کسب دانش و مهارت تا زمانی ادامه می یابد که جمیع شرایط برای ورود به این مرحله فراهم گردد.
*مرحله برنامه ریزی تفصیلی
در این مرحله همه بخشها و واحدهای سازمانی بر اساس برنامه بلند مدت،برنامه های یک ساله تدوین می کنند.در این مرحله بخشها و واحدها باید کارهای زیر را انجام دهند.
فرایندهای اساسی خود را تعیین کنند.
مشتریهای فرایندها را مشخص کنند.
نیازها و انتظارات مشتریها را تعیین کنند.
فرایندهایی را برای ارتقا انتخاب کنند.
اهداف اختصاصی ارتقا را تنظیم کنند.
تیمهای ارتقای فرایندها را تشکیل دهند.
نشانگرهای ارتقای کیفیت را تعیین کنند.
*مرحله اجرا
در این مرحله بخشها و واحدها برنامه های سالانه خود را اجرا می کنند.در این مرحله باید کارهای زیر انجام شود:
تیمهای ارتقا فرایندهای خود را ارتقا دهند.
یک سیستم ارتباطی منظم و قوی برای انتقال تجربیات ایجاد شود.
یادگیری در عمل ترغیب شود.
موانع و مشکلات ارتقای فرایندها از میان برداشته شود.
یک سیستم تقدیر و تشویق کار آمد به وجود آید.
پیشرفتها پایش شوند.
دستاوردها حفظ شوند.
*مرحله ارزشیابی
باید سالانه از برنامه های ارتقای کیفیت ارزشیابی به عمل آید تاعلل موفقیتها و احیاناً شکستها مشخص گردد.اگر چه مدیران و کارکنان اغلب از نتایج مثبت اجرای برنامه ها بیشتر خوشحال می شوند ولی تجربیات مثبت و منفی هر دو آموزنده می باشند.هر تجربه منفی شاید فرصت بیشتری را برای کسب تجربه و یادگیری فراهم کند.
منبع : کتابها و مقالات دکتر ابوالفتح لامعی
منبع : tbzmed.ac.ir
اصول فراوانی وجود دارند که باعث شوند ذهن خود را همانند بدنتان متناسب سازید همان طور که برای تناسب اندام خود وقت و هزینه می گذارید تا اندامهایتان متناسب گردد، ذهن شما نیز با یک سری عملکردها می تواند تناسب یابد وبهتر عمل نماید .
تصمیم گیری مترادف مدیریت و رهبری است.
ما نیز برآنیم تا بعضی از عملکردهای ساده اما کاربردی را در این مقاله برایتان معرفی کنیم تا به عنوان یک مدیر موفق در مرحله تصمیم گیری به شما کمک نماید .
مقدمه :
عوامل متفاوت و گوناگونی وجود دارند تا قوه تصمیم گیری شما را بهبود بخشند به عنوان مثال اگر قبل از خواب جدول حل کنید یا پازل درست کنید یا اینکه به جای استراحتهای اضافی ورزش کنید ورزشهای فکری اینها قوه تمرکز تان را افزایش خواهند داد اما باید سیستمی و هماهنگ عمل کنید.
به همین دلیل به شما توصیه می کنیم از 10روشی که در اینجا آمده است، با تمرین و تکرار انجام دهید تا موجب افزایش قوه تمرکز شما گردد.
10 عملکرد مهم درتصمیم گیری.
1) گیم بازی کنید .
گیم ها یکی از شگفت آورترین ابزارهای چالش ذهن هستند . گیم ها و جدولها ی متقاطع همگی قوه حافظه و سرعت تصمیم گیری شما را افزایش می دهند . این گیمها طوری طراحی شده اند که باعث می شوند با اصول منطق ، توان واژه ها و قوه تطابق آشنایی بیشتری پیدا کنید و باعث می شود ذهن شما به منطق های ریاضی گرایش پیدا کند . و در عین حال خوشایند و جالب و گاها" خنده آورند و باعث شادی شما نیز می شوند.
اگر شما 15 دقیقه- نه بیشتر زیرا اگر ساعتهای زیادی روی گیم وقت صرف کنید هم مضر است و هم باعث می شود وقت خود را هدر دهید- برای گیم اختصاص دهید تمام فواید گفته شده در این بخش را کسب خواهید کرد .
2) Meditation کنید .
Meditation روزانه یکی از بهترین روشهای افزایش سلامت ذهن است وقوه ی تحلیل شما را برروی حل مسائل می گشاید ویکی از چندین گامهای محکم موفقیت در افزایش تمرکز ذهنی است. البته فواید دیگری نیز دارد.
Meditation نه تنها باعث می شود که شما احساس راحتی کنید. همچنین باعث می شود که حالت های ذهنی مختلفی را نیز در حل مسایل پیچیده گوناگون پیدا کنید ، و همچنین باعث می شود که روشهای جدید دیگری برای حل مسائل که درآنها در گیر هستید پیدا کنید و راه حل بهتر را پیدا کنید .
3) غذاهای مفید برای ذهن خود بخورید .
رژیم غذایی خود را طوری تنظیم کنید که از روغن ماهی و روغن زیتون و پسته و بادام و فندق و کلا" حبوبات و غذاهایی که تقویت کننده ذهن هستند استفاده کنید .
همان طور که برای سایر اندامهای بدن خود رژیم لازم دارید برای تقویت ذهن نیز نیازمند رژیم های خاصی هستید . توجه داشته باشید اگر بخواهید از چیزی نتیجه بگیرید باید انرژی و وقت در آن صرف کنید. والا با تنبلی و کم کاری نتیجه مطلوب حاصل نخواهد شد .
4) داستانهای خوب بگویید .
داستانها یکی از راههایی هستند که ما، لحظات و تجربیات گذشته را به هم ربط می دهیم و قوه تخیل خود را به کار می بریم و ذهن را به فعالیت وا می داریم . سعی کنید داستانهای خوب ، جالب و خنده دار بگویید تا ذهن به آرامی با این کار ورزش کند .
بعضی از داستانها باعث می شود دیگران برای اینکه بقیه آن را از شما بشنوند با شما ارتباط صمیمانه بر قرار کنند که این نیزیک گام موثردیگر در مدیریت است. پس دقت لازم را در گفتن داستانها نیز نمایید.
5) تلویزیون را خاموش کنید .
برای اینکه فرصت بیشتری داشته باشید برای تمرکز و تقویت تمرکز ، تلویزیون را خاموش کنید . متوسط زمانی که صرف تماشای تلویزیون می شود روزانه حد اقل 4 ساعت است ، تماشای تلویزیون جایگزین روابط اجتماعی ، خانوادگی و اجتماعی شده است .
پس تلویزیونهایتان را خاموش کنید . و به حل مسائل مدیریتی خود بپردازید .
6) ورزش جسمی و بدنی کنید .
ورزش جسمی و بدنی کنید تا ذهنتان نیز ورزش کند . ورزش جسمی و ورزش ذهنی هر دو به هم وابستگی جدی دارند. با انجام ورزشهای مختلف، ذهن شما یاد می گیرد که چگونه تواناییهای ماهیچه ای را افزایش دهد یا مسافت را حدس بزندو تعادل را تمرین کند . ورزشهای جسمی متنوع کنید تا ذهنتان ورزیده تر گردد.
7) چیزهای متفاوت انجام دهید .
از خواندن چیزهای هم عنوان و هم متن بپرهیزید ، چیزهای متفاوت و گوناگون بخوانید . اگر شما مدت زیادی است کتابهای داستان می خوانید اکنون دیگر کتابهای معاصر بخوانید . ، کتابهای نویسندگان دیگر خارجی را بخوانید ، کتابهای متنوع بخوانید . ذهن شما با خواندن مطالب فرهنگها و گفته ها و کردارهای مختلف کشورها ،گسترده تر خواهد شد . وهمچنین خواندن متون مختلف باعث می شود که شما داستانهای جالب و زیادی را یاد بگیرید که در محیط کار به همکارانتان بگویید و همچنین به شما به عنوان یک مدیر کمک خواهد کرد که مسائل گذشته را با روزگار مدرن امروزی ربط و پیوند دهید و نتیجه گیری کنید .
8)توانایی و مهارت جدیدی یاد بگیرید .
تواناییهای ومهارت جدید یادبگیرید . این کار باعث میشود قسمتهای مختلف و بخشهای مختلف دیگر ذهن شما نیز تقویت گردد. و راه حلهای مختلف و متنوع دیگری برای حل بحرانهای و مسائل موجود در سازمان بیابید . وباعث می شود، مسائل را از ابعاد مختلف و گوناگون دیگری ببینید و به عبارت دیگر پیشنهادی مختلف به حل مسائل بیابید.
9)تغییرات را کند اعمال کنید .
ما به کارهایی که کردیم علاقه مندیم . ما کارهای عادتی زیادی داریم باز هم می توانستیم ادامه دهیم . اگر می خواهید ذهنتان جوان بماند آن را به چالش وادارید. سعی کنید مثلا"تا کنون اگر با دست چپ غذا می خوردید از امروز تصمیم بگیرید که با دست راست غذا بخورید اگر تا به حال ساندویچ می خوردید آن را به پیتزا
تغییر دهید . این مسائل شاید به نظر ساده برسد اما کاملا" موثر است و تجربه آن را ثابت کرده است .
پس از امروز آن را امتحان کنید .
10) ذهن خود را پرورش دهید .
ذهن خود را پرورش دهید ، یک سری دوره های رسمی و یک سری نکته هایی در وب سایتهای وبا برنامه هایی وجود دارند که باعث می شوند که ذهن شما کارها را سریعتر و بهتر و دقیق تر انجام دهد، تحقیقات زیادی در این مورد انجام شده اما در همه موارد محققان براین 3نکته اتفاق نظر دارند.
1) حافظه
2) نگرش
3) منطق
اگر این 3را تقویت کنید ذهن تان آمادگی تحلیل هر نوع مسئله را خواهد داشت .
نتیجه گیری :
تمامی روانشناسان و محققان و پزشکان دست به دست هم داده اند تا روشها و ایده هایی را ابداع کنند تا مدیران محترم بتوانند در بخش تصمیم گیری بهتر و راحتتر فعالیت نمایند که به مهمترین آنها که چکیده ای از منابع مختلف بود اشاره گردید، مدیران محترم باید با درایت و کاردانی خود این روشها ی ساده را تمرین کنند تا خود را هر چه بیشتر و بهتر برای تصمیم گیری در مسائل مختلف مجهز نمایند.
منابع و ماخذ :
1. Manager's mental power, by Martin & Edward, May, 2005 .
2. Power your decision making, Teodor, Feb, 2004
3. Excell team about increasing manager's decision making .
4. About.com for your guide to management
5. Logic in management .
6. New approach in decision making ..
برگرفته از: maghaleh.net
در این عصر که دنیای داد و ستدهای روز افزون، موشک های فضائی، هزینه های بازیافت و کاهش انگیزه کارمندان است، وقت آن می باشد که به اصول برگشته و برای تقویت فضای کار نگاهی به درون بیاندازیم. به درون خود بنگرید: سئوال : مدیر واقعی کیست؟ a)شما b) کارمند c)مشتری جواب:تمام موارد حالا چگونه می شود سه مدیر داشت؟ بی نظمی نخواهد شد؟ شما مدیر هستید. شما قوانین را اعمال می کنید و کارمندانتان را هدایت و تشویق می نمائید. کارمند هم باید رئیس باشد اما به طریقی متفاوت. هر کدام باید بر محیط مخصوص خود حکم برانند. آنها باید احساس توانمندی و اختیار کنند تا بتوانند در زمان لازم تصمیمات درست بگیرند. وقتی که شما در دسترس نیستید، کارمند باید آنقدر خود انگیزی داشته باشد که کارش را انجام دهد و در اصل مدیر خود باشد. در مورد مشتری چطور؟ او چگونه می تواند مدیر باشد؟ خب مشتری دلیل وجود تمام این کسب و کار است . مشتری هم به اندازه شما و کارمندانتان مدیر است. حال شما تنها کسی هستید که باید این رابطه مسالمت آمیز را در طول کار بطور مناسب حفظ نمائید. شما باید به کارمندتان وفادار بوده و در تمام جنبه های کارتان مورد اطمینان باشید. هر چه زودتر دریابید که حقیقتا سه مدیر در سازمانتان وجود دارند و همه شان به نوعی توجه واحد نیازمندند. با توجه به اینکه هدف در این مقاله بررسی عملکرد مدیر در هدایت کارکنان است بیشتر به این جنبه از نقش مدیر پرداخته می شود. نیروی فکری کارکنان را آزاد کنید: اگر شما یک دلار و من هم یک دلار داشته باشم و ما دلارهایمان را با هم معاوضه کنیم باز هم هر کدام یک دلار داریم. اگر من یک ایده و شما هم یک ایده داشته باشید و ما ایده هایمان را با هم معاوضه کنیم هر کدام دارای دو ایده خواهیم بود . مدیریت افراد نکته ای بدیهی است که مدیریت نیروی انسانی وظیفه ای اساسی برای همه شرکت هاست. اما در یک کسب و کار مبتنی بر انسان، این وظیفه به عامل اصلی موفقیت تبدیل می شود. یک مدیر موفق در زمینه تقویت نوآوری، برای افراد با سبک های گوناگون فکری ارزش قائل می شود و راههای ایجاد اصطکاک بین ایشان را نیز در فرآیندی که خودش آن را ((سایش خلاقانه)) نامیده است پیدا می کند. چنین مدیری می داند که افراد مختلف، سبک های مختلفی دارند : تحلیلی یا شهودی، ادراکی یا تجربی، اجتماعی یا مستقل ، منطقی یا ارزش مدار. چنین مدیری قواعد عملی مربوط به چگونه کار کردن افراد با یکدیگر را تدوین می کند. مایکل آیزنر مردی که شرکت دیسنی را در دهه 89-1980 زیر و رو کرد، در مصاحبه ای که با مجله فورچون (Fortune) انجام داد ، متذکر شد : ((در نظر من پیگیری اندیشه تنها چیزی است که اهمیت دارد. همیشه می توان افرادی را پیدا کرد که توانائی انجام دادن تقریبا هر کاری را دارند.)) همه ما میکلانژ آنژ هستیم. شرح وظیفه هر کارمند را به یک واحد تجاری تبدیل کنیم. هر کارمند را به یک بازرگان تبدیل کنیم. کلید این کار: اعتماد است . اعتماد به میکلانژ نظافت چی، میکلانژ خدمات پس از فروش و تمام نوابغ دیگری که در سازمان شما به عنوان آدم های معمولی با کارهای معمولی تلقی می شوند . رئیس این همه میکلانژ کیست؟ یک مهندس معمار که خشت و آجرش توانائی بیکران انسان های زیر دست اوست. کارمندان معمولی را تبدیل به مراکز فعال و حیاتی سرمایه فکری نمائید. کارمندهای یک شکل و یک الگوئی نخواهید. در جنگ استعدادها آنقدر به دنبال مدیران قهرمان نگردید بلکه سربازان را تبدیل به کماندو کنید. رهبری که به دنبال تعالی است افرادی که انتقاد سازنده دارند را گرامی می دارد و به آن دسته از افراد که جرات ((نه)) گفتن دارند بها می دهد و از وجود تفاوت های سلیقه ای – فرهنگی استقبال می کند.زیرا گونه گونی بهترین امید برای بقا در دراز مدت است. سازمان خود را با توجه به حقایق جدید بازچینی کنید . فرآیندها ، سیاست ها و دفترچه های قطور اداری در همه جای دنیا استاندارد هستند ولی از خود بپرسید که آیا نیاز شما را بر طرف می کند ؟ به ظرفیت ، زیبایی و هماهنگی فکر کنید . آیا سازمان شما منعطف ، نرم و سریع است . آیا از کار برای آن احساس شادی و افتخار می کنید . آیا افراد به طور کلی حس مثبتی نسبت به محیط کارشان دارند ؟ آیا شما پیشینه ای از روابط باز دارید ؟ این فاکتورها ، اثری شگرف بر پذیرش و اشتیاق و تمایل کارمندان نسبت به تغییرات دارند . تاثیر نوع شخصیت مدیران بر اثر بخشی همکاری بین گروهها: برای آنکه از صعود به قله های بالاتر باز نمانیم نباید به وضع موجود راضی شویم. خوب است که هم گروههای خود را بال و پر دهیم و قدر آنها را بدانیم. باید در گروه ارزش ها و خواسته های اعضاء را بشناسیم و به آن ها ارج نهیم. باید دائم به دنبال یافتن راههائی باشیم که به اشخاص کمک کند تا توانائی ها و نگرش های خویش را افزایش دهند. باید به یاران خود بال و پر دهیم. کسی که به دیگران پرو بال دهد اول خود پر و بال می گشاید . افرادی که سازگار و انعطاف پذیرند آموختن را دوست دارند و در تیم احساس امنیت می کنند. افراد سازگار نرم و خلاق هستند و خلاقیت نیز سازگاری را تقویت می کند. برای آنکه سازگاری و انعطاف پذیری را در گروه خود گسترش دهیم باید دائم خود و همراهانمان را به آموختن عادت دهیم. دائم باید نقش خود را از نو ارزیابی کنیم و قدرت فراتر دیدن را تقویت کنیم. یعنی به خود بگوئیم که مسئله این نیست که چرا انجام نمی شود بلکه این است که چگونه باید انجام شود؟ مثل خردمندان فکر کنید اما با مردم به زبان خودشان حرف بزنید. برای گسترش ارتباط در یک گروه و بالا بردن درجه اعتماد گروهی، مناسب است افراد گروه راه ارتباط را بر یکدیگر باز بگذارند. اعضای گروه هر چه بیشتر یکدیگر را بشناسند و هدف های گروه را بهتر بدانند تفاهم بیشتری پیدا می کنند و تفاهم بیشتر به همکاری بیشتر منجر می شود. ارتباط باز پایه های اعتماد را محکم می سازد. داشتن مقاصد پنهان و ایجاد ارتباط از طریق شخص سوم، مناسبات گروه را تضعیف می کند. خطراتی که ممکن است یک رهبر را تهدید کند: یک رهبر با خطرات متعددی روبروست. خطراتی که هم از درون است و هم از بیرون. یکی از خطراتی که رهبران را در برگرفته است خود شیفتگی آنان است. البته انسان های موفق تا حدی به این خود شیفتگی که انگیزه ساز نیز هست، نیاز دارند. (بخصوص در ابتدای کار) تا بتوانند کارشان را تا تحقق هدفشان امتداد دهند. اما بعد از اینکه به رهبری رسیدند این خودشیفتگی برایشان عاملی مخرب خواهد شد. مشکل اینجاست که این رهبران عمداً یا سهواً پیروان مطیع را به تملق گوئی و تائید عادت می دهند. در این صورت دید منتقدانه آن ها فروکش می کند و اینگونه، رهبران نیز افرادی که آن ها را نمی ستایند، کنار می گذارند. مدیر برای هدایت کارکنانش به شجاعت احتیاج دارد. اما شجاعت چیست؟ شجاعت همان نیروی اراده است. شجاعت به معنای حفظ آرامش و داشتن حضور ذهن در تمامی شرائط است. آرام ماندن و حفظ خونسردی بدین معناست که اگر فصل رکودی پیش آمد، اسیر اضطراب نشویم و بدانیم که رکود موضوع گذرائی است. سخن دیگری است که می گوید: ((سازمان، سایه طولانی شده یک انسان است.)) و این انسان کسی جز شمای مدیر نیست. ارزش ها و باورهای شما از سازمانتان تراوش می کنند. همه چیز بستگی به این دارد که ارزش ها و باورهای شما در چه سطحی قرار دارند. توجه داشته باشید که اگر منش و اعتبار شما در مدت 3 سال رشد کند ، 3 ماهه ممکن است به نابودی برسد . بنابراین در کار مدیریت منابع انسانی، صبر و شکیبائی پیشه کنید. هرگز کسی را که تنها برای پول کار می کند، استخدام نکنید: دیوید اگیلوی می گوید : ((اگر هر کدام ما فردی کوچکتر از خود را استخدام کنیم، تبدیل به شرکت کوتوله ها می شویم، اما اگر هر کدام از ما، فردی بزرگتر از خود را استخدام کنیم شرکت غول ها را می سازیم.)) بدون تردید با پول می توانید کارکنانتان را استخدام کنید، هر تعدادی که دلتان بخواهد . اما شرکت شما در صورتی موفق است که کارکنانی خوب و متعهد داشته باشد. بنابراین وقتی کارکنانتان را با پول استخدام کردید بکوشید از آن ها کارکنان خوب و متعهدی بسازید. آدم های معمولی متعهد می توانند کارهای غیر معمولی انجام دهند. همواره به یاد داشته باشید که تعهد معمولا در سختی ها خود را نشان می دهد. متعهد بودن فقط به داشتن استعداد و توانائی بستگی ندارد. اگر خود و گروه خود را به کاربرد آنچه داریم متعهد سازیم خواهیم دید که هم استعداد داریم و هم می توانیم به سازمان خود بهره ای بیشتر برسانیم. توسعه مدیریت یادگیری در سازمان: دانشگاه پنسیلوانیا 10 سال درباره کیفیت کارکنان مطالعه کرد. آن ها 3000 شرکت را بررسی کردند و دریافتند که 10% افزایش در تحصیلات سبب 9 % افزایش در بهره وری می شود و 10% افزایش در هزینه های سرمایه ای سبب 5/3 % افزایش در بهره وری می شود. می توان مصداق این وضع را در شرکت های برتر دید. شرکت اینتل سالانه برای آموزش و تعلیم و تربیت هر فرد 4000 دلار خرج می کند. این شرکت برای خود دانشکده ای دارد. شرکت مشاوران اندرسن 6% از درآمد 10 میلیارد دلاری خود را هر ساله صرف آموزش و پرورش می کند. هر متخصص این شرکت باید در هر سال 130 ساعت آموزش ببیند. موتورولا برای آموزش وپرورش سالی 200 میلیون دلار خرج می کند. نیویورک تایمز گزارش کرده است که جنرال موتورز در صدد است تا برای بهره گیری از دانائی های کارکنان خویش در سرتاسر جهان، یک مدیر ارشد در مقام مدیریت یادگیری منصوب کند تا توزیع اطلاعات را در مجموعه عظیم سازمان های آن شرکت هماهنگ کند. هم اکنون خیلی از سازمان ها کسانی را به مدیریت یادگیری منصوب می کنند که بتوانند دانشگاههای خاص آن شرکت را برپا کنند. روز به روز شمار شرکت هائی که برای اشاعه سریع ایده های خوب در درون سازمان، واحد جدیدی ایجاد می کنند بیشتر می شود. نتیجه گیری : می توان گفت مدیر هنرپیشه ای است که نقشی که «کار » نامیده می شود را در صحنه ای به نام «کارگاه» ایفا می کند. پس اتاق تمرین مدیر کجاست؟ پاسخ اینست که هر کجا که او حضور دارد و بازدید می کند در طی 24 ساعت روز، «محل تمرین مدیر» محسوب می شود. اگر این چنین باشد، اولین چیزی که مدیر باید در جستجوی آن باشد، اینست که تمامی دانش خویش را برای برآوردن انتظارات افرادی که در اطرافش هستند جمع آوری کند. نقش مدیر شامل نظم و ترتیب دادن به محیط کاری قبل از تولید کالا، توسعه و پرورش منابع بشری قبل از نظم و ترتیب دادن محیط کاری و توسعه ذهن و فکر آدمی است؛ بطوریکه خود از ((اتاق تمرین)) به روی صحنه می رود و کالاها را از کارخانه به بازار می فرستد.
منابع:
- وارن بینس، مدیران کهنه کار و زمانه ای نو، ترجمه فضل ا . . . امینی، انتشارات فرا، چاپ اول، تهران، 1381. - مایکل سیرت و جین لامیمان، مدیریت خلاقیت، ترجمه محمد تقی فرامرزی، انتشارات آوند دانش، چاپ اول ، تهران. - ایوانکو جوزو، ایجاد انگیزه برای کار و زندگی، ترجمه سید غلامرضا موسوی مجد، انتشارات انیستیتو ایز ایران، چاپ اول، تهران، 1380. - فصل نامه حرکت دهندگان، شماره دوم، مقاله چرخه نوآوری (نیما رشید زاده)، 1383. - فصل نامه حرکت دهندگان، شماره دوم، مقاله اعتماد حلقه پیوند (آرین پناهپور)، 1383. - ماهنامه گزیده مدیریت، شماره 50 ، مقاله اقتصاد شگفت انگیز کسب و کار مبتنی بر انسان (دکتر مریم شریفیان)، 1383. - پرمودبتدا و دیپاک ماهندرو، جادوی مدیریت، ترجمه مهدی قراچه داغی، نشر نخستین، تهران، 1381 . -www . top7business .
com/?Leadership-Dervelopment-Top-7-ways-to-be-the-Best-Boss-Ever&id=768 www.humanresource.about.com/od/managementtips/qt/tips_change_c3.htm
برگرفته از: maghaleh.net
آیا نیاز دارید که زمان خودتان را بیشتر برنامه ریزی کنید ؟
آیا می خواهید بیشتر و بهتر و و کاراتر از قبل عمل کنید؟
آیا وقت زیادی را برای انجام کار کم هدرمی دهید؟
آیا وقت زیادی برای کاری می گذارید اما آن را نمی توانید تمام کنید ؟
اینها و صدها سوالات مشابه دیگری وجود دارند که شاید در ذهن شما باشد .
ما در این مقاله برآنیم تا 11 مورد ازمهمترین نکات مهم را که در مدیریت زمان مطرح است را برایتان بیان کنیم.
نکات زیادی در این مورد گفته شده است .اما ویژگی خاصی که این مقاله نسبت به دیگر مقاله ها دارد زود بازده بودن آن است و اینکه در مدت زمان اندک نتیجه فوق العاده بگیرید.
مقدمه:
توانایی مدیریت زمان بیشتر قابل توجه افرادی هست که در چند شرکت تجاری کوچک مشغول به فعالیت هستند و می خواهند از حد اکثر زمان ممکن استفاده کنند. ما در این مقاله قصد برآن داریم که 11 نکته از نکات مهم و عملی مدیریت زمان را برایتان بیان کنیم تا با استفاده از این نکات بتوانید زمان خود را به بهترین وجه مدیریت کنید و حد اکثر استفاده را از زمان موجود ببرید .
نکات کاربردی مدیریت زمان عبارتند از:
1)بدانید که مدیریت زمان یک دانش خودی است .
همان طور که می دانیم هر روز 24 ساعت است و این 24 ساعت ثابت است پس ما باید زمان خودمان را تنظیم کنیم . ما هرگز نمی توانیم این 24 ساعت را کم و زیاد کنیم اما می توانیم با برنامه ریزی صحیح و مناسب میزان استفاده خود را کم یا بیشتر کنیم . همگی این قدرت را داریم که خودمان را مدیریت کنیم و می توانیم کارهایی را که باید در طول 24 ساعت انجام دهیم را برنامه ریزی کنیم .
2) پیدا کنید که در کجا زمان هدر می رود .
ما نمی توانیم ادعا کنیم که کاملا" از زمان خود استفاده می کنیم، بلکه مقداری از زمان از دست ما هدر می رود که اگر بتوانیم این زمان را نیز کنترل کنیم، می توانیم برای این زمانی که با مدیریت زمان صرفه جو.یی کرده ایم برای کارهای گوناگون استفاده کنیم.
3) هدفهایی از مدیریت زمان را برای خود ایجاد کنند .
توجه کنید که تمرکز بر روی مدیریت زمان باعث می شود که اخلاق و رفتار شما عوض شود نه اینکه زمان را عوض می کند . اولین قدم در مدیریت زمان ، زمانی حاصل می شود که اوقاتی که هدر می دهید را از برنامه خود حذف کنید . اگر بتوانید زمانی را که هدر می دهید حذف کنید بدانید که اولین قدم در مدیریت زمان را برداشته اید .
4) یک طرح مدیریت زمان را الگو قرار دهید .
یک طرح در مدیریت زمان برای خود انتخاب کنید و در آن اهداف واضح و اولویتها ی خود را در آن بنویسید و بعدا"این اولویتها و هدفها را مرتب کنید و تنظیم وقت کنید واولویتهای غیر ضروری را حذف کنید . آنها یی که بلند مدت اند و آنهایی که کوتاه مدتند و زود بازده اند را مشخص کنید و به طور خلاصه، طرح شما باید تمامی ضوابط و اصولی راکه در مدیریت زمان مهم است را، دربرداشته باشد وطرح را طوری تهیه کنید تا ،دست یافتنی باشند تهیه یک جدول زمانی نباید به صورت انتزاعی و دور از ذهن باشند. هرگز از طرح جدول زمانی تقلید کورکورانه نکنید . مثلا" فرد X یک طرح مدیریت زمان دارد و شما از روی آن کپی برداری کنید .
الگو برداری کنید اما کپی برداری نکنید .
تهیه طرح باعث می شود که در طول اجرای برنامه خود دچار استرس و نگرانی نشوید.
5) از ابزارهای جانبی مدیریت زمان استفاده کنید .
از سخت افزارها و نرم افزارهای کاربردی در زمینه مدیریت زمان، حتما" استفاده کنید . مثل Out look
این نرم افزار باعث می شود که شما بتوانید به راحتی تمام برنامه های خود را به طور روزانه ، هفتگی ، و یا ماهانه ، در آن وارد کنید و خیلی راحت بتوانید به برنامه هایتان برسید .
یکی از کارهایی که زمان بر است پاسخ دادن به نامه هایی با موضوع یکسان است این نرم افزارقادر است به طور اتوماتیک پاسخگویی به این نوع نامه ها را انجام دهد . وبه عنوان دستیار حرفه ای برای شما کار کند.
6) کارهای خود را اولویت بندی کنید .
اولویت بندی همان طور که گفته شد.برایتان مهم است . و باعث می شود اولین و آخرین اولویتهای برنامه ای و کاری خود را بدانید .
7) تفویض اختیار کنید .
همواره یاد بگیرید که کارهایتان را به دیگران تفویض اختیار کنید . هیچ وقت پیشتازی و تکروی نکنید . کارهایی را که دیگران قادر به انجام صحیح آن هستند به عهده آنها بگذارید و خودتان کارهای کلیدی را انجام دهید .
هیچ وقت فکر نکنید شما باید تمام کارها را انجام دهید.
8) کارهای تکراری را به دیگران واگذار کنید .
این بند در واقع ادامه بند هفت است هر چقدر کارها تکراری باشد، اینکه بتوان خیلی راحت به دیگران واگذار شود بیشتر است .
9) محدوده زمانی تعیین کنید .
بعضی از کارها هستند که بسیار وقت گیرو تکراری هستند. مثل پاسخ دادن به نامه ها و...
به همین دلیل روزانه حداکثریک ساعت برای پاسخ دادن به نامه ها و کارهای تکراری صرف کنید نه بیشتر.
10) مطمئن باشید که سیستم شما سازماندهی شده است .
اگر وقت زیادی را صرف بررسی فایلها ی کامپیوتری خود می کنید، از یک سیستم مدیریت فایل استفاده کنید . یک سیستم مدیریت فایل باعث می شود که شما بتوانید در مدت زمان کمتری ، دسترسی به اطلاعات زیادی داشته باشید .
همچنین با برنامه ریزی یک سیستم مدیریت فایل، شما می توانید فقط به اطلاعاتی که نیازبه دسترسی دارید ،دسترسی داشته باشید و خود را در میان انبوهی از نامه ها و اطلاعات در گیر نکنید .
11)وقت خود را با منتظر شدن بیهوده، هدر نکنید .
هم خودتان سر وقت حاضر شوید و هم از دیگران انتظار داشته باشید که سر وقت در قرار ملاقات حاضر شوند.مطمئن باشید که شما وقت اضافی برای هدر دادن در انتظارات بیهوده را ندارید .
مهم این نیست که در کدام قرار ملاقات هستید، مهم این است که سر وقت حاضر شوید .
نتیجه گیری:
با پیروی از اصول مدیریت زمان ،مهار زمان را می توانیم در اختیار بگیریم و بتوانیم خودرا هماهنگ سازیم و از دوباره کاریها و هدر دادن وقت طلایی خود که یکی از مهمترین سرمایه زندگی هر فرد می باشد جلوگیری کنیم .
مدیریت زمان کاری شدنی است، اما مستلزم تلاش و ممارست و تمرین مستمر است،که با کوشش و پیروی از اصول فوق الذکر بتوانید آنها را در زندگی روزمره خود به کارگیرید،واز وقت خود حداکثر استفاده را ببرید.
منابع و ماخذ:
1. How to manage our time by Red cliff, Feb2006.
2. Manage yourself by managing Time, David&Morton, 2005.
3. Excel team2007.
4. Small Business Canada2007
5. About.com about guide to management.
6. Personal Time Management. , 2006, Gerard M. Blair
برگرفته از: maghaleh.net
ما در دنیلی زندگی می کنیم که به خاطر پدیده جهانی شدن، دچار تغییرات سریع و اجتناب ناپذیری است. در این دنیا، اقتصاد به سمت اقتصاد دانش محور حرکت کرده و بسیاری از معادلات کنونی کشورها را با چالش مواجه ساخته که این امر، خود حاصل فناوری اطلاعات و ارتباطات است. این تغییرات اگرچه ما را با مشکلاتی مواجه می کند اما فرصتهایی را نیز پیش روی بخش خصوصی و دولتی قرار می دهد .
به منظور کسب مزیت رقابتی و جهت ادامه بقا و مقابله با شرایط متغیر محیطی، بسیاری از شرکتهای بخش خصوصی به استفاده از ابزارهای مدیریتی نوین، تکنیک ها و اصول نو رو آورده اند. تجربه نشان داده که اکثـــر تئوری های مدیریتی و تکنیک های نوین، ابتدا در بخش خصوصی مورد استفاده قرار گرفته اند و پس از اثبات کارایی و اثربخشی، به بخش دولتی راه یافته اند.(1) طرح ریزی منابع سازمان، مهندسی مجدد فرایندها و مدیریت کیفیت جامع بسیاری تکنیک های مشــابه دیگر، نمونه هایی از این دست هستند. آنچه مشخص است، مدیریت دانش از این امر مستثنی نیست .
اگر کمی دقت به ماهیت سازمانهای دولتی در خواهیم یافت که طی چند سال آینده، بخش اعظمی از کارمندان دولت بازنشسته خواهند شد.(1) مشخصاً تعداد زیادی از این افراد از مدیران و متخصصان رشته های مختلف هستند و دراختیار گرفتن، تسهیم و استفاده از دانش این افراد قبل از بازنشسته شدن، یکی از مخاطرات و مشکلات اصلی دولتها خواهد بود. در همین راستا، مدیریت سرمایه های انسانی به عنوان یکی از مهمتریـــــن استراتژی های هر د ولت شناخته می شود و مدیریت دانش به عنوان یکی از آخرین ابزارها و تکنیک های مدیریتی، نقش مهمی را به عنوان بخشی از استراتژی های مدیریت سرمایه های انسانی بازی می کند .
مفهوم مدیریت دانش
مفهوم مدیریت دانش برای مدتهای مدیدی به صورت عملی اما غیررسمی مورد استفاده واقع شده است.(2) فقدان یک توافق عمومی در ارائه تعریف مشخصی از این مفهوم، به ایجاد آشفتگی و اغتشاش منجر شده است که در مطالعات مختلفی که در این زمینه انجام گرفته به خوبی منعکس گردیده است .
بنابراین، به منظور درک بهتر مفهوم مدیریت دانش باید ابتدا به بررسی مفاهیم داده (DATA) ، اطلاعات (INFORMATION) و دانش (KNOWLEDGE) و تفاوت و ارتباط میان آنها بپردازیم. عبارات اطلاعات و داده، اغلب به جای عبارت دانش به کار برده می شوند. اما در واقع آنها مفاهیم متفاوتی دارند و درک تفاوت آنها برای انجام یک کار دانش محور بسیار مهم و حیاتی است .
داده : داده یک واقعیت از یک موقعیت و یا یک مورد از یک زمینه خاص بدون ارتباط با دیگر چیزهاست. در حقیقت، داده ها حقایق و واقعیتهای خام هستند. داده ها منعکس کننده تعاملات و مبادلات کامل و واحد و منسجمی هستند که تحت عنــوان جزء ناچیز از آنها یاد می شود. این اجزاء در پایگاههای داده، ذخیره و مدیریت می شوند .
داده ها حداقل متن را دارند وبه تنهایی مفهوم موضوع بزرگتری را القا نمی کنند، تا زمانی که مورد پردازش واقع شوند. 12 و 100110 و JAN نمونه هایی از داده هستند. بدون ارائه توضیحات بیشتر، هیچ برداشتی از این سه داده صورت نمی پذیرد. هریک از این داده ها ممکن است بیانگر زمان، مقدار، وزن، مبلغ، اندازه، ماهی از سال و... باشند .
اطلاعات : اضافه کردن زمینه و تفسیر به داده ها و ارتباط آنها به یکدیگر، موجب شکل گیری اطلاعات می شود . اطلاعات داده های ترکیبی و مرتبط همراه با زمینه و تفسیر آن است. ارتباط داده ها ممکن است بیان کننده اطلاعات باشد. ممکن است صرفاً ارتباط داده ها به اطلاعات منجر نگردد. مگر اینکه موجب درک مفهوم آنها باشد. اطلاعات در حقیقت داده های خلاصه شده را در بر می گیرد که گروه بندی، ذخیره، پالایش، سازماندهی و تحلیل شده اند تا بتوانند زمینه را روشن سازند. می توان با بررسی اطلاعات به اتخاذ تصمیمات پرداخت. اطلاعات معمولاً شکل اعداد و ارقام، کلمات و گزاره های انباشته شده را به خود می گیرند و اعداد و گزاره ها را به صورت خلاصه شده ارائه می کنند .
دانش : اضافه کردن درک و حافظه به اطلاعات موجب توسعه طبیعی پس از اطلاعــــــات می گردد. خلاصه سازی هر چه بیشتر (انباشت) اطلاعات اولیه به دانش منجـــــر می شود. دانش را در این حالت می توان بینشهای حاصل از اطلاعات و داده هایی تعریف کرد که می تواند به روشهای مختلف و در شرایط گوناگون موثر و قابل تقسیم باشد . دانش به حداقل رساندن جمع آوری و خواندن اطلاعات است نه افزایش دسترسی به اطلاعات. دانش کارآمد کمک می کند تا اطلاعات و داده های ناخواسته حذف شوند .
دانش یک ادراک و فهم است که از طریق تجربه، استدلال، درک مستقیم و یادگیری حاصل می شود .
زمانی که افراد دانش خود را به اشتراک می گذارند، دانش هریک افـــزایش می یابد و از ترکیب دانش یک فرد با افراد دیگر، دانش جدید حاصل می شود. (شکل 1 )
خرد (WISDOM) : آخرین مرحله، حرکت از دانش به خرد و کمال است. خرد همان کاربرد دانش است. اگر شخصی اثر غذای پرچرب را در چاقی بداند اما بدون توجه به آن در خوردن پرهیز نداشته باشد، فرد خردمندی نیست، چرا که از دانشی آگاهی داشته که آن را به کار نگرفته است .
هرم دانش : بــاتوجه به تعاریف و مفاهیم فوق می توان هرم دانش را ترسیم کرد. داده ها در پایین ترین سطح و خرد در راس هرم قرار دارند. برخی اختلاف نظرها درباره جزئیات وجود دارد ولی در کل، .وفاق عمومی درباره حرکت و ترکیب کلی هرم دانش وجود دارد(شکل 2) (4).
مدیریت دانش : باتوجه به مباحث پیش گفته اکنون می توان مدیریت دانش را اینگونه تعریف کرد :
توانایی یک سازمان در استفاده از سرمایه معنوی (تجربه و دانش فردی نزد هر فرد) و دانش دسته جمعی به منظور دستیابی به اهداف خود از طریق فرایندی شامل تولید دانش، تسهیم دانش و استفاده از آن به کمک فناوری. اصول مدیریت دانش شامل توسعه، اجرا و نگهداری زیرساختهای فنی و سازمانی به عنوان بستر و الزام انتشار دانش و انتخاب فناوریهای خاص است .
در هر سازمان، دانش از تمام منابع موجود از قبیل پرسنل، سیستم ها، بانک های اطلاعاتی، مستندات روی میزها و پرونده های بایگانی جمع آوری می شود. تمام دانش جمع آوری شـــــده در ساختارهای مناسبی دسته بندی می شوند. این دانش به سرعت و به راههای مختلف بین آنهایی که در سازمان به آن نیاز دارند قابل توزیع است . دانش مناسب و صحیح نزد افراد یا سیستم مناسب و در زمان مناسب قرار می گیرد .
چرخه دانش : چرخه دانش و یا به عبارتی فرایند مدیریت دانش همانگونه که درشکل 3 نشان داده شده از چهار بخش اصلی تشکیل شده است. در مرحله اول می باید دانش موجود در سطح ســـازمان و منابع آن (اعم از دانش صریح (2) و ضمنی (3) نزد افراد، بانک های اطلاعاتی، مستندات و...) مورد شناسایی واقع شده و سپس اخذ و کسب گشته به صورت مناسبی ذخیره سازی گردد. سپس برای اینکه دانش باارزش شده و به هم افزایی و زایش مجدد دانش منجر گردد، باید دانش موجود نزد افراد به اشتراک گذاشته شده و تسهیم گردد .
پس از طی این مراحل اکنون باید از دانش کسب شده در جهت اهداف عالیه سازمان استفاده کرد زیرا در غیر این صورت تمامی تلاشهای انجام گرفته ابتر خواهد ماند. خلق دانش شامل ورود اطلاعات جدید به سیستم و حاصل به اشتراک گذاری و تسهیم دانش نزد افراد است. خلق دانش خود شامل اکتساب، کشف و توسعه دانش است .
مدیریت عمومی نوین در بخش دولتی
در حالی که تاکنون بخش اعظم توجهات معطوف به پیامدها، مخاطرات و فرصتهای موجود برای بخش خصوصی در زمینه به کارگیری مدیریت دانش بوده است، عده ای نیز به فکر استفاده از آن در بخش دولتی افتاده اند. برنامه ریزی هایی نظیر مدیریت عمومی نوین پیشنهاد می کنند که سازمانهای دولتی نیز باید فرایند مدیریت را از بخش خصوصی وارد بخش دولتی کنند و هر دو بخش تکنیک های موفقیت آمیز خود را از یکدیگر تقلید کنند. هر چند بسیاری از متخصصان و نقادان مدیریت عمومی نوین معتقدند که تفاوتهای بین بخش خصوصی و دولتی آنقدر زیاد و فاحش است که تجارب آنها به راحتی قابل تسری به یکدیگر نیستند و تفاوتهای فاحشی در زمینه سیاستها و رویه های مدیریت نیروی انسانی و فرایندهای تصمیم گیری بین این دو بخش وجود دارد. حتی ممکن است نتوان استراتژی های مدیریت موفق تصدیق شده ای در بخش خصوصی یافت که قابل تسری به بخش دولتی باشد. در نتیجه نیاز به یک استراتژی که منحصراً برای بخش دولتی طراحی شده باشد، احســــاس می شود .
مدیریت عمومی نوین و مدیریت دانش : مدیریت عمومی نوین مجموعه ای از ابزارها و ایده ها به دولت ارائه می کند که به کمک آن به هدایت بخش دولتی می پردازد. ایده اصلی این شیوه در استفاده از قراردادهای بخش خصوصی و واگذاری امور به این بخش برای تامین خدمات عمومی است. مدیریت عمومی نوین برای اولین بار در اوایل دهـــه 1980 در زمان نخست وزیری مارگارت تاچر در انگلستان مورد استفاده قرار گرفت و سپس به کشورهای استرالیا، زلاند نو، فنلاند، سوئد، فرانسه و آلمان تسری یافت. در آمریکا عبارت خلق مجدد دولت با همین منظور استفاده می گردد.(4) مدیریت عمومی نوین یک تئوری کلی در مورد این است که دولت چگونه می تواند کارها را انجام دهد و اینکه چگونه می تواند خدمات را سازماندهی کرده و به مردم ارائه کند . ادعای اصلی این شیوه بر اینست که مدیریت عمومی کنونی دارای یک سبک قدیمی و کهنه است که می تواند با مدیریت عمومی نوین جایگزین شود .
مباحث مدیریت عمومی نوین دارای دو بعد است. بخش اول مبتنی بر این ایده است که بوروکراسی (دیوان سالاری، تشریفات اداری) موثرترین راه اداره حکومت نیست . این بخش گویای این مطلب است که به جای قوانین دولتی می توان مقاطعه کاری (واگذاری امور به امور بخش خصوصی) را جایگزین کرد .
رهایی از انجام کارها توسط دولت از طریق مزایده، مناقصه، اجاره و امثال آن به عنوان ابزارهای نوین حکومت کردن برای دولت به منظور کاهش هزینه و افزایش کارایی، ویژگی اصلی مدیریت عمومی نوین است. تمامی این موارد (و یا حداقل بخشی از آنها) با مزایایی که مدیریت دانش ارائه می کند در یک راستا هستند. اما نباید از اشکالات موجود در این سیستم چشم پوشی کرد. یکی از مهمترین معایب اینست که میزان اعتماد کاهش پیـــدا می کند. این گزینه دقیقاً در مقابل مدیریت دانش قرار می گیرد که در آن اعتماد به عنوان یک اصل بسیار مهم در فرهنگ به اشتراک گذاری و تسهیم دانش محسوب می شود. بااین حال، تجربه پیاده سازی مدیریت عمومی نوین در بسیاری کشورها موید این مطلب است که مزایای آن از معایبش بیشتر است .
اهمیت نیاز به مدیریت دانش برای دولت
مدیریت دانش دارای یک اهمیت فزاینده برای دولت جهت مواجهه با مخاطراتی است که توسط اقتصاد دانش محور ایجاد می شود. این مخاطرات در جنبه های زیر مورد توجه قرار می گیرند. (6 )
دانش به یک عامل حیاتی تعیین کننـــده برای رقابت پذیری در بخش دولتی تبـــدیل شده است. خدمات رسانی و سیاست گذاری دو فعالیت اصلی دولتها هستند. در یک اقتصاد دانـــش محور، دولتها به شدت در هر دو زمینه با رقــابت بیــــن المللی و حتی ملی مواجه شده اند. برای مثال در سطح بین المللی، سازمانهای غیــــردولتی و دولتها با سازمانهای خارجی که خدمات مشابه ارائه می دهند در حال رقابت هستند. موسسات تحقیقاتی برای جذب بهترین محققان و ســــرمایه گذاران در حال رقابت با یکدیگرند در حالی که دانشگاهها نیز به دنبال به دست آوردن بهترین سرمایه گذاریها، دانشجویان و استادان هستـــند. در سطح ملی نیز رقابت افزایش یافته است. در بخش دولتی کالاها و سرمایــــه ها آنقدر که در بخش خصوصی دارای اهمیت هستند، مهم شمرده نمی شوند، بلکه این دانش است که به عنوان مهمترین فاکتور رقابتی شناخته می شود. دانش مهمترین فاکتور رقابت و منبع اصلی و مرکزی دولت است. کارکرد اثربخش دولت در گرو انتشار دقیق و موثر دانش است .
شرکتهای خصوصی به تولید کالا و خدماتی می پردازند که مستقیماً در رقابت با کالا و خدمات بخش دولتی است. آموزش، دانش، امنیت و علــــم از جمله زمینه های رقابت بین این دو بخش است. بـــــرای مثال آموزش از راه دور و به ویژه آموزش از طریق اینترنت توسط شرکتهای خصوصی، ارائه خدمات آموزشی توسط دولت را به شدت تحت تاثیر قرار داده است. وقتی مشتریان بتوانند نیازهای خود را به صورت کاملاً دلخواه و سفارشی توسط بخش خصوصی برطرف کنند. ناخودآگاه چنین انتظاری را از بخش دولتی نیز خواهند داشت .
بازنشسته شدن کارمندان دولت و همچنین انتقال آنها بین بخشهای مختلف، چالش جدیدی برای ابقای دانش و حفظ حافظه سازمانی و متعاقب آن آموزش کارکنان جدید ایجاد می کند. به مرور زمان کارمندان فعلی دولت تا چندسال آینده بازنشسته خواهند شد. این به عنوان یک مشکل اصلی پیش روی بسیاری از دولتهاست. سازمانهای دولتی نیازمند این هستند که با ابتکار عمل، دانش کارکنان ارشد را حفظ کنند زیرا در غیراین صورت ارائه خدمات به بخش عمومی دچار مشکل خواهد شد . بنابراین، کسب دانش از کارکنان ارشد و سپس انتقال آن به سایر کارکنان و همچنین روزآمد کردن آموخته ها طی زمان امری بسیار حیاتی است .
افزایش روزافزون شهروندان دانش مدار، دولت را مجبور می کند تا در راس دانشهای ایجاد شده و به روز قرار گیرد. مدیریت دانش بیان می کند که مهمترین منابع ارزشمند هر سازمان، دانش کارکنان آن است. این تاکید و تمرکز با توجه به شتاب روزافزون تغییرات در سازمان و در کل جامعه انجام می گیرد .
مدیریت دانش بیان می کند که امروزه تقریباً تمامی امور مستلزم انجام کار دانش محور هستند و لذا تمامی کارکنان باید به نوعی به کارکنان دانش محور تبدیل شوند. (7) (کار انجام شده توسط کارکنان به جای اینکه به نیروی بازوی آنها وابسته باشد به دانش آنها متکی است) این بدین معناست که خلق، تسهیم و استفاده از دانش یکی از مهمترین فعالیتهای هر فرد در هر سازمان است .
نیاز به چارچوب مدیریت دانش در بخش دولتی
بسیاری از محققان، مدل ها و چارچوبهای مختلفی برای درک مفهوم و همچنین پیــــــاده سازی مدیریت دانش ارائه کرده اند. اگرچه چارچوبهای زیادی برای پیاده سازی مدیریت دانش در بخش خصوصی ارائه شده است. تعداد بسیار کمی که به صورت مجزا برای دولت طراحی شده باشند وجود دارد. بخش عمومی متفاوت بودن خود با بخش خصوصی را پذیرفته و از این جهت برخی مشخصه های ویژه نیز دارد . چارچوب مدیریت دانش برای بخش دولتی دو تفاوت عمده با چارچوبهای ارائه شده برای بخش خصوصی دارد. اولاً بخش دولتی به ذینفعان (STAKEHOLDERS) تعلق دارد. در حالی که بخش خصوصی متعلق و وابسته به شرکا و سهامداران (SHAREHOLDERS) است. رویکرد ذینفعان در بخش دولتی مستلزم وجود بخشهای گوناگون و متعدد در فرایند است واز این رو، کار در مورد آن با مشکلات بیشتری مواجـــه است. در بخش دولتی این ذینفعان می توانند شهروندان، حکومتهای محلی و ایالتی، شرکتهای خصوصی، کاربران و... باشند و زمانی که دولت اقدام به سیاست گذاری و تصمیم گیــری و برنامه ریزی و ارائه خدمات می کند. مجبور به در نظرگرفتن منافع و نظرات و علایق تمامی ذینفعان است. در بخش خصوصی، شرکتها در برابر سهامداران خود پاسخگو هستند، اما تنها چیزی که در این بخش اهمیت دارد اینست که سرمایه گذاری انجام گرفته پربازده باشد .
دومین وجه تمایز چارچوبهای مدیریت دانش در بخشهای خصوصی و دولتی در رقابت پذیری آنهاست. بخش خصوصی بر پایه رقابت بنا شده و اصولاً رقابت پذیر است. در حالی که بخش دولتی مبتنی بر فاکتورهایی مانند ارائه خدمات، تهیه اطلاعات، شناسایی دانش ، تسهیم و استفاده از آن است. باتوجه به همین فاکتور حیاتی یعنی رقابت پذیری، اساس کار شرکتهای خصوصی بر هوشیاری جهت کسب مزیت رقابتی در محیط متغیر است و در این راه سعی می کنند تا همواره خود را با ابزارهای مدیریتی نوین، تکنیک ها و فلسفه های نوین منطبق سازند. اما در مقابل چنین روندی در بخش دولتی وجود ندارد و انگیزه چندانی برای ایجاد تغییر در نحوه ارائه خدمات وجود ندارد. هرچند انحصارات موجود در بخش دولتی تا حدی در مقابل جهانی شدن اطلاعات و افزایش تعداد کاربران وسرمایه با چالش مواجه شده است. باتوجه به چنین امری بخش دولتی باید توجه بیشتری به شناسایی، تسهیم و بهره برداری از دانش کند .
این دو دلیل عمده به شدت بر روی استراتژای پیــاده سازی مدیریت دانش تاثیر می گذارند. لذا بر این نکته تاکید می شود که نیاز به توسعه یک چارچوب عمومی برای بخش دولتی به کمک فهم و استفاده از تجارب مدیریت دانش احساس می شود .
عناصر مهم در چارچوب مدیریت دانش در بخش دولتی
افراد، فرایندها و فناوری سه عنصر اصلی هر محیط سازمانی هستند .
مدیریت دانش به منظور ایجاد روحیه تسهیم و استفاده از دانش، روی افراد و فرهنگ سازمانی تاکید می کند. همچنین به منظور پیداکردن، ایجاد، اکتساب و تسهیم دانش بر روی فرایندها یا روشها متمرکز می شود و به منظور ذخیره سازی دانش و قابل استفاده کردن آن به هنگام کار گروهی (بدون اینکه افراد در واقع و به صورت فیزیکی کنار هم باشند) برروی فناوری متمرکز می شود. افراد مهمترین بخش هستند زیرا مدیریت دانش با تمایل افراد به تسهیم و استفاده از دانش وابستگی مستقیم دارد. افراد، فرایندها و فناوری همواره می توانند به عنوان یک عامل محرک و یا یک مانع برای حرکت دانش محسوب شوند. لذا می باید همواره موانع را شناسایی و برطرف کرد و به گسترش و ازدیاد عوامل محرک پرداخت .
افراد : تغییر فرهنگ سازمانی و سازگاری آن جهت پذیرش مدیریت دانش (قراردادن فرهنگ سازمانی در راستای مدیریت دانش) مهمترین و چالش برانگیزترین کار در مدیریت دانش است. موقعیت مدیریت دانش در درجه اول به انگیزه، تمایل و توانایی افراد برای تسهیم و به اشتراک گذاری دانش خود و استفاده از دانش دیگران وابسته است. ساختار بخش دولتی به صورت کاملاً تقسیم بندی شده و جزیره ای است. در این ساختار، فرهنگ حاکم مانع از انتقال اطلاعات از یک بخش به بخش دیگر می شود. تا زمانی که ساختارذهنی مدیران و کارکنان بخش دولتی بر پایه چنین چیزی باشد و در اختیار داشتن و انحصار دانش را قدرت تلقی کنند، به ندرت پیش می آید که دانش بین بخشهای مختلف سازمان و یا سطوح سازمانی مختلف انتقال پیدا کرده و جریان یابد. البته ممکن است در برخی موارد افراد به تسهیم دانش خود با دیگران بپردازند که چنین امری نیز بیشتر در جهت کسب شهرت، اعتبار، قدر و منزلت و یا حتی در برخی موارد متاثر از گرایشهای انسان دوستانه است. به منظور تغییر رفتار و منش افراد و کاهش موانع موجود، باید فرهنگ تسهیم و به اشتراک گذاری دانش را در سازمان ایجاد کرده و توسعه داد. چارچوب ارائه شده، موارد زیر را جهت انجام تغییرات لازم پیشنهاد می کند :
1 - آگاهی افراد را نسبت به فواید و مزایای مدیریت دانش افزایش دهید. کارکنان و مدیران باید از تغییرات و مزایای حاصل از پیاده سازی مدیریت دانش اطلاع حاصل کنند. اگر آنها بر این باورند که داشتن دانش و انحصار آن قدرت محسوب می شود، باید درک کنند که تسهیم دانش یک قدرت مضاعف است؛
2 - یک محیط مبتنی بر اعتماد ایجاد کنید. افراد وقتی یکدیگر را بشناسند و به هم اعتماد داشته باشند، تمایل بیشتری نسبت به تسهیم دانش خواهند داشت؛
3 - رهبرانی را پرورش دهید که به عنوان یک نمونه و مدل، تسهیم دانش را ترویج کنند؛
4 - یک تیم برای شناسایی افراد فعال در این زمینه و تقدیر از آنها ایجاد کنید. افراد نه تنها باید برای به اشتراک گذاشتن دانش خود تقدیر شوند بلکه باید برای استفاده از دانش دیگران نیز مورد تشویق واقع شوند. این امر می تواند از طریق طرحهای ارتقا سالانه افراد، طی مراسم رسمی و یا به کمک مشوقهای مالی انجام گیرد. حتی می توان این موضوع را به عنوان یکی از الزامات شغلی افراد قلمداد کرد؛
5 - یکی دیگر از راهها، ایجاد و توسعه گروههایی تحت عنوان اجتماعات مشق (COMMUNITIES OF PRACTICE)(COPs) است. اجتماعات مشق مراکز دانش هر سازمان هستند که در آنها عده ای از افراد با مسئولیتهای کاری مشابه (بدون اینکه عضو یک تیم کاری رسمی باشند) به خلق، تسهیم و استفاده از دانش می پردازند. اجتماعات مشق یکی از ابزارهای اصلی تهیه و به اشتراک گذاری دانش ضمنی است. این اجتماعات در فعالیتهای بخش عمومی به خوبی قابل استفاده و موثر هستند. به منظور اثربخشی بهتر این اجتماعات، سازمانها می بایست منابع لازم را برای آنها فراهم آورند و به تمامی افراد فرصت حضور بدهند. هرچند در برخی موارد، افراد تــرجیح می دهند تا دانش را فقط در اجتماع خود (مثل مجموعه مهندسان، دانشمندان، محققان و...) به اشتراک گذارند و تمایلی به تسهیم دانش با افراد خارج از اجتماع خود ندارند. باید به دقت مراقب این موضوع بود .
فرایند : باتوجه به متدولوژی های موجود، چارچوب مدیریت دانش در رابطه با فرایندها و تکنیک های مدیریت دانش موارد زیر را پیشنهاد می کند :
1 - شناسایی 2 - تسخیر 3 - انتخاب 4 - ذخیره سازی 5 - تسهیم 6 - کاربرد 7 - خلق
یک راه برای شناسایی دانشی که باید در اختیار گرفته شده و کسب گردد (دانشی که در ذهن افراد متخصص سازمان وجود دارد) انجام ممیزی دانش است. (5) به کمک انجام یک ممیزی، انواع دانش مورد نیاز، منابع، نقاط ضعف و قوت، جریانهای دانش و … که جهت توسعه و ایجاد یک استراتژی دانش برای سازمان مورد نیاز هستند، آشکار می شود. برای مثال می توان به طرح چند سوال ساده برای کارکنان سازمان، حوزه های کلیدی دانش را که در خطر از دست رفتن هستند شناسایی کرد. همچنین می توان تعیین کرد که چه دانشی و از چه کسی باید اخذ گردد. نمونه هایی از این سوالها عبارتند از :
- باتوجه به بازنشسته شدن و یاانتقال کارکنان طی دو، سه سال آینده و عدم وجود کارکنان جایگزین،
کدام حوزه دانش در خطر از دست رفتن است؟ - چه کسی در این زمینه دارای تخصص است؟
- شما به این بخش از سازمان در مقایسه با اهداف استراتژیک سازمان چه امتیازی از یک تا ده می دهید؟
در زمینه تسهیم دانش نیز همانگونه که مورد بحث واقع شد می بایست به تشویق و ترغیب کارکنان پرداخت. به منظور توسعه کاربرد دانش در مجموعه های دولتی می توان در ساختار سازمانی رسمی سازمان، جایگاهی را برای مدیریت دانش در نظر گرفت که به صورت کاملاً تخصصی فعالیت تسهیم و استفاده از دانش را رهبری کرده و پایه های فکری و عقیدتی افراد را در این زمینه اصلاح می کند.(4 ) بعد از به اشتراک گذاری دانش باید دانش کسب شده را به کار برد و درونی کرد تا خروجی کار، خلق مجدد دانش باشد. خلق دانش ممکن است به گونه های مختلفی مثل محصولات یا خدمات جدید، افزایش نوآوری، بهبود ارتباطات با مشتریان و موارد مشابه آن تجلی کند. این امر در بخش دولتی به صورت فرایندها و سیستم های سازمانی، نوآوری و بهبود ارتباطات با عموم و راههای جدید همکاری با یکدیگر (در داخل سازمان و یا سازمانهای دیگر) نمود می باید .
فناوری : فناوری در تمامی فرایندهای مدیــــریت دانش مورد استفاده واقع می شود و در همین راستا راه حلهای تکنولوژیک فراوانی در بازار وجود دارد. مشکل اصلی در انتخاب فناوری مناسب است. (8) باید دقت داشت که فناوری صرفاً یک تسهیل کننده است که طی آن می توان ارتباط افراد با اطلاعات و همچنین ارتباط افراد با یکدیگر را ایجاد کرد. اما فناوری خود یک راه حل نیست. در زمینه فناوری چارچوب موجود موارد زیر را پیشنهاد می کند :
1 - سخت افزار و نرم افزار مناسب برای مدیریت دانش را شناسایی کنید و اطمینان حاصل کنید که فناوری مورد استفاده متناسب با منابع و همچنین فرایندهای سازمان است .
2 - با شناسایی نیازمندیهای کارکنان و فرایندهای در زمینه مدیریت دانش، یک زیرساختار تکنولوژیک بسازید .
3 - یک شبکه داخلی (اینترانت) با قابلیت برقراری ارتباطات و ایجاد همکاری گسترده در سازمان به منظور تسهیم و به اشتراک گذاری دانش صریح ایجاد کنید .
4 - یک پورتال (5) دانش ایجاد کنید که از طریق شبکه داخلی سازمان بــرای تمامی کارکنان قابل استفاده باشد و افراد از طریق آن بتوانند دانش ضمنی خود را بدون مواجهه چهره به چهره به کمک ابزارهایی مثل پست الکتـرونیک، گروههای گفـت گو، اتاقهای گفت گو و کنفرانسهای صوتی و ویدئویی به اشتراک بگذارند .
5 - دانش موجود را سازماندهی کنید و به منظور قابلیت دستیابی و استخراج بهتر، آنها را به کمک سخت افزارهای الکترونیک ذخیره کنید .
6 - دستیابی سفارشی به منابع دانش را به کمک فناوری فشار یا کشش ایجاد کنید . برای مثال می توان با بررسی نمایه (پروفایل) شخصی افراد در شبکه داخلی سازمان، حوزه علاقـــــه مندی و تخصص آنها را شناسایی کرد و سپس در مقاطع زمانی مشخصی از طریق پست الکترونیک پیغامهایی حاوی مطالبی در مورد مسائل مرتبط و مورد علاقه فرد، برای آنها ارسال کرد .
فنــــاوری اطلاعات نقش مهمی را در پیاده سازی مدیریت دانش بازی می کند. در واقع می توان گفت که پایه اصلی موفقیت مدیریت دانش در سازمان بر استفاده از فناوری اطلاعات است. (9) سیستم های مدیریت دانش به کمک ســـــه دسته فناوری توسعه می یابند. ارتباطات، همکاری و ذخیره و بازیابی سه فناوری مورد استفاده در مدیریت دانش هستند. (3 )
فناوریهای ارتبـــاطات به کاربران اجازه می دهد که به دانش مورد نیاز دست پیدا کرده و با یکدیگر (بخصوص با متخصصان ) ارتباط برقرار کنند. پست الکترونیک، اینترنت، اینترانت و سایر ابزارهای مبتنی بر وب و حتی نمابر و تلفن جزء فناوریهای ارتباطات هستند .
فناوریها به ما کمک می کنند تا کار گروهی را ایجاد کنیم. اعضای گروه می توانند همزمان ویا غیرهمزمان بر روی یک موضوع فعالیت کنند و در عین حال از لحاظ فیزیکی در یک مکان نباشند. در واقع تلاش اصلی در جهت ایجاد یک فضای مجازی برای انجام کارهای گروهی است بدون اینکه افراد در کنار هم باشند. طوفان ذهنی الکترونیک نمونه کاربردهای این فناوری است .
فناوریهای ذخیره و بازیابی اطلاعات براساس استفاده از سیستم های مدیریت پایگاه داده برای ذخیره و مدیریت دانش صـریح بنا می شوند. البته ذخیره و مدیریت دانش ضمنی نیز ابزارهای خاص خود را نیاز دارد .
نتیجه گیری
مدیریت دانش به عنوان یک رشته علمی هنوز دوران طفولیت خود را سپری می کند (به ویژه در بخش دولتی) از این رو هنوز مسائل ناشناخته بسیاری در این زمینه وجود دارد . هرچند دولتها کم کم به اهمیت مدیریت دانش در بخش دولتی پی برده اند اما هنوز راه زیادی برای عملیاتی کردن آن وجود دارد. بخش دولتی خود باید به صورت آگاهانه وارد این مقوله شده و به صورت پیشگیرانه عمل کند تا از این موقعیت و فرصت حداکثر استفاده را ببرد. مسلماً تا چندسال آینده مقوله دانش به عنوان جزء لاینفک تمامی مجموعه های سازمانی در بخش دولتی خواهد شد و سازمانهایی در این زمینه موفق خواهند بود که زیرساختهای لازم برای پیاده سازی آن را فراهم کرده و چارچوب مناسب آن را طراحی کنند. در این زمینه می توان از تجارب کشورهای پیشرو نیز الگو گرفت.1
پی نوشتها :
1 - متاسفانه در ایران در این زمینه (برخلاف بسیاری کشورهای دیگر)، محاسبات و پیش بینی دقیقی صورت نگرفته است .
2 - دانش صریح (EXPLICIT KNOWLEDGE) دانش عینی، مستدل و منطقی است. به عبارت دیگر، دانش صــــریح مجموعه ای از خط مشی ها، رویه ها، نرم افزارها، مستندات، دستورالعملها، گزارشها، طراحی ها و اهداف هر سازمان است. دانش صریح به صورت مستند و مدون شده موجود است، لذا به راحتی بین دیگران قابل توزیع است .
3 - دانش ضمنی (TACIT KNOWLEDGE) دانش ذهنی، غیرعینی، شناختی و تجربی است که نزد هرکس وجود دارد و در طول زمان از طریق آموزش و تجربه کسب شده است. دانش صمنی محل تجمع تجارب، بینش، فراست، فوت و فنها و مهارتهاست. از آنجایی که دانش ضمنی اغلب به صورت مستند و جمع آوری شده وجود ندارد و صرفاً نزد فرد انحصار می شود، از آن تحت عنوان دانش چسبنده نیز یاد می شود .
4 - برخی شرکتهای بزرگ، یک جایگاه جدید به نام CKO (مدیر ارشد دانش) در ساختار سازمانی خود ایجاد کرده اند .
5 - پورتال (PORTAL) یا دروازه به سایت مرجعی گفته می شود که کاربران اینترنتی و کسانی که با وب سروکار دارند از آن به عنوان مدخل و منبعی برای پیداکردن سایت های مورد علاقه شان استفـــاده می کنند. پورتال ها سرویسهای مجانی مانند انجمنهای خبری، اتاقهای گفت گو و چت، ایمیل مجانی و خدمات دیگری به کاربرانشان اهـــــدا می کنند اما هدف اولیه پیدایش یک پورتال، ایجاد دروازه ای است تا کاربران براساس نیازمندیهای خود، سایت مورد نظر را انتخاب کنند .
منابع
1 - MC ADAM, R AND REID, R. (2000) “A COMPARISON OF PUBLIC AND PRIVATE SECTOR PERCEPTION AND USE OF KNOWLEDGE MANAGEMENT”, JOURNAL OF EUROPEAN INDUSTRIAL TRAINING, 24.6. 2 - HANSEN, M. T., NOHRIA, N. AND TIERNEY, T. “WHAT’S YOUR STRATEGY FOR MANAGING KNOWLEDGE?”, HARVARD BUSINESS REVIEW, MARCH-APRIL.
3 - TURBAN EFRAIM, “INFORMATION TECHNOLOGY FOR MANAGEMENT: TRANSFORMING ORGANIZATIONS IN THE DIGITAL ECONOMY”, JOHN WILEY & SONS, LTD, 2003.
4 - CONG, XIAOMING. AND PANDYA, KAUSHINK V. “ISSUES OF KNOWLEDGE MANAGEMENT IN THE PUBLIC SECTOR”, ELECTRONIC JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT, VOL. 1. ISSUE. 2. 2003.
5 - LIEBOWITZ, JAY. “WILL KNOWLEDGE MANAGEMENT WORK IN THE GOVERNMENT”, ELECTRONIC GOVERNMENT. VOL. 1, NO.1, 2004.
6 - OECD, (2003) “CONCLUSION FROM THE RESULTS OF THE SURVEY OF KNOWLEDGE MANAGEMENT PRACTICES FOR MINISTRIES? DEPARTMENTS/AGENCIES OF CENTRAL GOVERNMENT IN OECD MEMBER COUNTRIES” FEBRUARY 3-4, 2003, GOV/PUMA/HRM(2003)2.
7 - WIIG KARL M. (2000) “APPLICATION OF KNOWLEDGE MANAGEMENT IN PUBLIC ADMINISTRATION”. KNOWLEDGE RESEARCH INSTITUTE INC.,
8 - ASOH, D., BELARDO B., AND NEILSON, R. “KM: CHALLENGES AND OPPORTUNITIES FOR GOVERNMENT IN THE NEW ECONOMY”, PROCEEDING OF THE 35TH INTERNATIONAL CONFERENCE ON SYSTEM SCIENCE.
9 - OECD, (2004) “KNOWLEDGE MANAGEMENT: INNOVATION IN THE KNOWLEDGE ECONOMY, IMPLICATIONS FOR EDUCATIONS AND LEARNING”.
برگرفته از: maghaleh.net
امروزه فناوری اطلاعات و ارتباطات به سرعت به پیش می تازد و جوامع را دچار تغییرات زیادی کرده است مشاغل ،مهارتها،فرهنگها،همه و همه تحت تاثیر فناوری قرار گرفته اند،بی شک تعالی سازمانها نیز سهم عمده ای در توسعه این فناوری ها داشته اند.تعالی سازمانی از جمله مفاهیمی بوده است که همواره سیستمهای کاری و سازمانی به دنبال آن بوده و رشد و ارتقای سطح یک سازمان در تمامی ابعاد مختلف آن را نشان می دهد.از اینرو دامنۀ گسترده ای را دربرگرفته و این خود موضوع را پیچیده تر می کنددر سالهای اخیر مدلهایی تحت عنوان مدل تعالی کسب و کار مطرح گشته است،که با توسعه آن مدلهایی که دربرگیرنده تمامی انواع سازمانها مشتمل بر سازمانهای تجاری و انتفاعی و سازمانهای غیرانتفاعی است، ایجاد گشته‌اندرویکرد اغلب این مدلها بر استفاده مؤثر از فرآیند خودارزیابی به منظور ارتقای سطح سازمان بوده و بدین منظور روشهایی را جهت خودارزیابی سازمان مطرح نموده‌اند. در این مقاله ابتدا مفهوم تکنولوژی اطلاعات پرداخته و سپس به بررسی مفاهیم بنیادین در مدل تعالی سازمانی می پردازیم ودر آخرسعی می کنیم روابط متقابل تعالی سازمان و تکنولوژی اطلاعات را مورد بحث و بررسی قرار دهیم. واژهای کلیدی (تکنولوژی ،تکنولوژی اطلاعات،سرآمدی سازمانها ،مدل تعالی سازمانی «EFQM».)
مقدمه
سیستم های اطلاعاتی از جمله تکنولوژی اطلاعات از دیر باز با بشر زندگی می کرده و شاید بتوان قدمت آن را به قدمت زندگی بشری دانست. تا سال 1955 تکنو لوژی اطلاعات عمدتاً تحت نفوذ ساختار کاغذ و قلم بود؛در سالهای 1960الی1970 رشد عظیمی در پردازش اطلاعات پدیدار شدکه لزوم مدیریت اطلاعات را ضروری ساخت(ناصح،1380،ص111).امروزه تغییر و تحولات آنچنان با سرعت به وقوع می پیوندند که برای همگام شدن با آن نیاز به ابزارهایی متناسب با این سرعت سرسام آور است تکنولوژی ارتباطات و اطلاعات به عنوان یک ابزار قدرتمند تا کنون توانسته است در بسیاری از جنبه ها راهگشا و مثمر ثمر باشد تکنو لوژی اطلاعات را می توان نقطه ی همگرایی الکترونیک ،پردازش داده ها و ارتباطات دور بُرد دانست.(مهری نژاد،1384،ص 224) جهان در سالهای اخیر شاهد انقلاب اطلاعات و ارتباطات بوده و تحولات اجتماعی عظیمی در آن به وجود آمده است، به طوری که در اثر این تحولات،قرن جاری به نام فناوری اطلاعات و ارتباطات به ثبت رسیده است. در عصر اطلاعات و ارتباطات سطح بینش و آگاهی مردم افزایش یافته و کلیه فعالیتهای جمعیت رو به انفجار دنیا با مزیتهای این عصر،در قالب شبکه های ارتباطی به تعادل رسیده و کنترل شده است. ارابه فناوری اطلاعات و ارتباطات به سرعت به پیش می تازد و جوامع دنیا را دستخوش تغییرات بسیاری می کند فعالیتها، مشاغل، مهارتها، فرهنگها و نیازها و ... همه و همه تحت تأثیر این فناوری قرار گرفته و متحول شده. عصر اطلاعات و ارتباطات آغاز شده است. بی شک تعالی سازمانها سهم عمده و نقش ویژه‌ای در توسعه این فناوریها داشته و دارد، اگر چه این فناوریها نیز خود بر تعالی سازمان تأثیر گذار بود و به عبارتی سازمانهای مدرن را به وجود آورده‌اند. (سرفرازی ؛1385،ص1) در جهان امروز ،همگام با تحولات و تغییرات شگرفی که در ابعاد مختلف اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیک رخ می دهد ،تحولات عمیقی نیز در زمینۀ روشها و سیستمهای جدید مدیریتی اتفاق می افتد.از جمله مفاهیم تازه ای که امروزه در بسیاری از کشورهای جهان جایگاه شایان توجهی پیدا کرده است. طرح ریزی و اجرای مدلهای سرآمدی کسب و کار و جوایز ملی کیفیت است.(تقوی علیداش ؛1383؛ص15). که بر اساس آن سازمانها و بنگاه های مختلف مورد ارزیابی و مقایسه قرار گرفته و با ایجاد فضای رقابتی ، حرکت به سمت بهبود و ارتقاء را در آنها تقویت می نمایند.جوایز ملی کیفت و سرآمدی در صورتی که به درستی بکار گرفته شوند ، ابزارهای کارآمدی هستند که میتوانند مفاهیم وارزشهای سازمانی ، تدوین و اجرای برنامه های استراتژیک ، بکار گیری روشهای خودارزیابی ، یادگیری سازمانی و بهبود مداوم را در سازمانها نهادینه نموده و امکان شناسایی بهترین فرآیندها و انجام بهینه کاوی را فراهم سازند.بنگاه ها و سازمانهای کشورمان در فرآیند جهانی شدن ناگزیر از همسو شدن با رخدادهای جهانی می باشند. از این رو استقرار روشهای مدونی برای جوایز مشابه در سطح کشور اجتناب ناپذیر است. این جوایز بر پایه برخی ارزشها و مفاهیم بنیادین و معیارهای ارزیابی استوار می شوند که در این مجموعه بدان ها پرداخته شده است.در دنیای فعلی، تکنولوژی اطلاعات، خمیرمایه توسعه انسانی در سازمان و جامعه است و محورهای اساسی توسعه منابع انسانی و ماهیت آن را نیز متناسب با نیاز جامعه و انسانها تعیین می کند.در توسعه منابع انسانی، همواره بایستی ظرفیتهای جدید انسانی را شناخت، تا توسعه قابلیتها و کیفیتهای انسانی به‌صورت یک فرآیند دائمی انجام شود . تحقق این امر در گرو بهره‌گیری از تکنولوژی اطلاعات است، چون در فرآیند تکنولوژی اطلاعات دائماً اطلاعات تولید، پردازش، توزیع و مدیریت میشود، بنابراین، تکنولوژی اطلاعات زمانی حلال مشکلات خواهد بود که در خدمت توسعه و پرورش انسانها قرار گرفته و قابلیتهای انسانی باهم تلفیق و به توسعه و بهره‌وری منجر گردد. .(سلطانی، 1382،ص1) این مقاله به بررسی متقابل تعالی سازمانی و فناوری اطلاعات و ارتباطات پرداخته و با ارائه معیارها و الگوها سرآمدی سازمانها را در عصر اطلاعات و ارتباطات را تبیین نموده است .
فناوری اطلاعات و ارتباطات
فناوری اطلاعات، عبارت است از فناوریهایی که فرد را درضبط، ذخیره سازی، پردازش،بازیابی، انتقال و دریافت اطلاعات، یاری می دهند. این اصطلاح شامل فناوریهای نوین مانند رایانه، انتقال ازطریق دورنگار، و دیگر وسائل ارتباطی میشود.فناوری اطلاعات، روش کارمارا دگرگون کرده، امور اقتصادی و اجتماعی، و حتی نحوه تفکر مارا تغییر داده است امروزه، فناوری اطلاعات درمقایسه با وسائل ارتباط جمعی دامنه ای به مراتب وسیع تر دارد و امکاناتی را برای تغییر و پیش بینی و دورنمای تازه ای را درزمینه توسعه ارائه میکند. فناوری اطلاعات موجب پخش سریع نظرات، بهبود درآموزش، علوم، مراقبتهای بهداشتی و فرهنگ میشود.فناوری اطلاعات ماشین کار تلقی میشود و ارتباطات محصول آن است. فناوری اطلاعات و ارتباطات به یکدیگروابسته هستند . بدون فناوری اطلاعات و ارتباطات، ارتباط درسطح بین المللی و بین افراد غیرممکن خواهد بود. امروزه با دراختیارداشتن فناوری اطلاعاتی و ارتباطی مختلف و پیشرفته،امکان برقراری سریع ارتباط و تبادل سریع اطلاعات بیش ازپیش میسرگردیده است. افراد درهرکجا که باشند میتوانند آخرین اطلاعات مورد نیاز خودرا درهرزمینه ای دریافت میکنند. اما بی شک- بیشترین تاثیر پدیدآمدن فناوریهای اطلاعاتی و ارتباطی برمحیطهای آموزشی بوده است . کاربرد فناوری اطلاعات و ارتباطات درآموزش سبب شده است تا محیط آموزشی به سوی مجازی شدن سوق پیدا کند.این امرسبب میشود تا ارتباطات میان افراد به منظورآموزش و گسترش دانش به گونه ای فزاینده ازطریق رایانه امکان پذیر میشود.یادگیرنده باید دریادگیری مشارکت فعال داشته باشد و درباره اطلاعاتی که به دست می آورد یا منتقل میکند بحث کند و فناوری اطلاعات و ارتباط این امکان را برای یادگیرندگان فراهم کرده که بتوانند به تبادل اطلاعات بپردازند.مادامیکه فناوریها درحال تغییرماهیت کاری و تجاری هستند، نحوه ارائه آموزش را دچارتحول میکنند و ازآنجا که نحوه یادگیری افراد به گونه ای متفاوت است، باید چند اصل را درنظرگرفت:• آموزش باید براساس یادگیری افراد بنا شده باشد، زیرا وقتی که سخن ازیادگیری است، یک شیوه یکسان برای همه افراد وجود ندارد و نمیتوان همه را دریک سطح درنظرگرفت و به آنها آموزش داد.• آموزش باید براساس رسیدن به هدف خاص، طرح ریزی شود و برنامه اجرایی آن نیز ازروش تکاملی استفاده شود.باید ازآخرین فناوریهای روزجهت هرچه سودمندترکردن برنامه های اجرایی و دستیابی به نتایج مطلوبتر بهره برد. (محمد نژاد ؛1378ص 5)مفهوم فناوری اطلاعات: ، فناوری اطلاعات (IT) عبارت است از مجموعه ابزارها، تجهیزات ، دانش ، روش و مهارت استفاده از آنها در تولید ،انتقال و جابه جایی ، پردازش و مصرف اطلاعات .. نقش فناوری اطلاعات در فرآیند مهندسی مجدد فناوری اطلاعات در مهندسی مجدد نقش عمده ای ایفا میکند ، فناوری به تنهایی و به صورت انتزاعی نمی تواند موجب تغییر و تحول باشد. اما با وجود این ،فناوری میتواند تاثیر بسیار قوی و گسترده ای از خود به جا بگذارد ، خصوصا وقتی که به نحو صحیح و مطلوبی با یک برنامه مهندسی مجدد ریشه‌ای که قصد تبدیل سازمان سنتی مبتنی بر فعالیت به سازمان مبتنی بر تیم متمرکز ،حول نیازهای مشتریان و تغییر نظام فعالیتی به نظام راهبری فرایند را دارد ،عجین شده باشد. فناوری اطلاعات به ایجاد تغییرات در سازمانها که آن هم عمدتا تغییراتی در ماهیت کار ،ادغام وظایف سازمانی و تبدیل نیروهای رقابتی است کمک میکند. فناوری اطلاعات می تواند در ایجاد تغییرات به مهندسی مجدد یاری برساند و از این رو میتوان آن را در حکم تسهیل کننده مهندسی مجدد تلقی کرد. لذا طراحی مجدد فرایندها اغلب به وسیله کمک گرفتن از فناوری اطلاعات صورت می‌گیرد . در اغلب حالات، فناوری اطلاعات مهمترین عامل توانایی بخش مهندسی مجدد است . آنچه که امروز دانستن آن درباره نقش فناوری اطلاعات اهمیت دارد این است که فناوری اطلاعات تنها چگونگی انجام کارها را دگرگون نمی‌کند بلکه تعریف اقتصاد ، تجارت و رقابت را هم تغییر داده است .
مدل سرآمدی و کسب و کار EFQM :
سازمان ها صرف نظر از نوع فعالیت، ساختار یا بلوغ سازمانی، برای رسیدن به موفقیت نیاز به استقرار چارچوب های مدیریتی مناسب دارند. مدل سرآمدی EFQM ابزاری است اجرایی برای کمک به سازمان ها در دستیابی به این هدف، که از طریق اندازه گیری و تنظیم مسیر آنها برای سرآمدی به یاری سازمان ها می شتابد، و به آنها کمک می کند تا فاصله ها را درک کنند و آن گاه به دنبال تعریف راه حل های اصلاحی، آنها را به اجرا در آورد .
مدل سرآمدی EFQM چارچوبی غیرتجویزی دارد و مبتنی بر 9 معیار اصلی است که پنج تای آنها مربوط به توانمندسازها و چهارتای دیگر در مورد نتایج است. معیارهای اصلی توانمند ساز دربرگیرنده، فعالیت های سازمان اند و معیارهای اصلی نتایج بیان کننده نتایجی است که سازمان به آن دست می یابد. البته نتایج مذکور به وسیله توانمند سازها به دست می آیند .
تصویر شماره 1
ارزشها ومفاهیم بنیادین سرآمدی
سازمانها صرف نظر از حوزه فعالیت، اندازه، ساختار یا بلوغ سازمانی و موفقیتشان، نیازمند ساختار مدیریتی مناسبی هستند.بنیاد تعالی اروپاEFQM در سال1989 توسط 14شرکت اروپایی با هدف تعالی و ارتقاء کیفیت شرکتهای اروپایی تاسیس گردید. این شرکتها تصمیم گرفتند بنیادی را بر اساس عضویت مستقل پایه ریزی کنند که به گسترش آگاهی، تحصیلات مدیریتی و فعالیتهای انگیزشی و شناسایی دستاوردها بپردازد. در سال1991 الگویEFQM به اجرا درآمد و نخستین جایزه اروپایی کیفیت در سال 1992 ارائه شد. از آن تاریخ به بعد الگویEFQM بطور منظم بازبینی و به روز شده تا بهترین تفکر مدیریت را که در عمل به اثبات رسیده است منعکس نماید. این الگو بر تعالی متمرکز بوده وهمه جنبه های مدیریت سازمان را شامل شده و برای همه سازمانها و در هر اندازه ای قابل بکارگیری است. مدل تعالی سازمانی ، ابزار ویژه‌ای است که توسط سازمانها بکار گرفته میشود:مدل تعالی سازمانی چهارچوبی هدفمند برای ارزیابی عملکرد سازمانها در دو حوزه فرآیندها و نتایج حاصل از این فرآیندها است . دستاوردهای حاصل از ارزیابی در این مدل عبارتست از "نقاط قوت" سازمان و "زمینه‌های قابل بهبود آن" که برای دستیابی به بهبود فهرستی از برنامه‌های اولویت بندی شده را نیز پیشنهاد میکند. بر اساس آموخته‌های مدیریت کیفیت جامع ، توجه به ارزشها و مفاهیم بنیادین هشت‌گانه لازمه موفقیت و ایجاد بهبود مستمر سازمانها است:این هشت ارزش بنیادین عبارتند از :
1- نتیجه گرایی :سرآمدی دستیابی به نتایجی است که خشنودی تمام ذی نفعان سازمان را در پی داشته باشد. در تغییرات سریع شرایط محیطی، که ویژه جهان امروز است، سازمان های سرآمد در تأمین نیازها و انتظارات متغیر ذی نفعان خود باید سریع، انعطاف پذیر و پاسخگو باشند. سازمان های متعالی نیازها و انتظارات ذینفعان خود را اندازه گیری و پیش بینی کرده، تجربیات و ادراکات آنها را نظاره و عملکرد سایر سازمانها را بررسی می کنند. در این سازمانها، اطلاعات مربوط به ذینفعان فعلی و آینده، جمع آوری شده و به منظور تعیین، به کارگیری و بازنگری خط مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف، مقاصد، شاخصها و برنامه های کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت مورد استفاده قرار می گیرد . این اطلاعات می تواند در دستیابی به مجموعه متوازنی از نتایج مورد انتظار ذینفعان کمک کند.2-مشتری مداری :تعالی و سرآمدی خلق ارزشها مطلوب مشتری است .به عبارتدیگرسرآمد بودن یک سازمان در گرو به وجود آوردن ارزشهایی است که خواست مشتری است.سازمانها سرآمد مشتریان خود را می شناسندو نیازهای آنان را درک می کنند زیرا که مشتریان اصلی ترین ذی نفعان سازمان هستندو این مشتریان هستند که بهای اصلی خدمات و محصولات را می پردازند و داور نهایی محصولات و خدمات سازمان هستند.سازمانهای سرآمد بر روی بدست آوردن وفاداری مشتریان تلاش می کنند. در عصر رقابتی امروز تنها سازمانهایی قادرند در عرصه رقابت باقی بمانند که بتوانند نیازهای مشتریان را شناخته و به طور اصولی به آن پاسخ داده و وفاداری آنان را بدست آورند،بقاءرشد توسعه و سرآمدی سازمان در گرو رضایت مشتری است.(سرفرازی،قربانی؛1385؛ص4) همچنین درک می کنند که حصول به وفاداری، ماندگاری و سهم بازار، از طریق تمرکز بر خواسته‌ها و انتظارات فعلی و بالقوه مشتریان افزایش می یابد. این سازمانها پاسخگوی خواسته‌ها و انتظارات فعلی مشتریان خود هستند. هر کجا که مناسب باشد، مشتریان خود را به منظور بهبود اثر بخشی پاسخگویی‌ها، تقسیم بندی و دسته بندی می کنند،فعالیت های رقبا را بررسی و نظاره کرده و مزیت رقابتی خود را درک می کنند، به گونه ای موثر خواسته‌ها و انتظارات آینده مشتریان را پیش بینی کرده و در جهت دستیابی و در صورت امکان ارتقاء و افزایش آنها اقدام می کنند. چنین سازمانهایی تجربیات و ادراکات مشتریانشان را بررسی و بازنگری کرده و در صورتی که اشتباهی رخ داده باشد، به سرعت به اصلاح موثر آن می پردازند. این سازمانها به برقراری و حفظ رابطه ای متعالی با مشتریانشان اقدام می کنند.3-رهبری و ثبات در مقاصد :سرآمدی عبارت است از الهام بخش بودن و دور اندیشی رهبری همراه با ثبات در مقاصد، سازمان های برتر رهبراین دارند که مسیر شفافی را برای سازمان خود ترسیم و ارائه می کنند تا الهام بخش کارکنان خود باشند. آنها ارزش ها، اخلاقیت ها، فرهنگیات و ساختار مدیریتی را چنان برای سازمان خود ترسیم می کنند که ایجاد کننده شخصیت و جذابیت برای ذی نفعان باشد. سازمان ها متعالی، رهبرانی دارند که سمت و سوهای روشنی برای سازمان خود تعیین و ارائه می کنند. این رهبران، سایر رهبران سازمان را متحد کرده و آنها را برای به حرکت در آوردن کارکنان‌شان ترغیب می کنند. ارزشها، اصول اخلاقی، فرهنگ و ساختار اداری را به گونه ای در سازمان مستقر می کنند که هویت و جذابیت واحدی در ذهن ذینفعان ایجاد کند. در سازمان های متعالی، رهبران در سطوح مختلف، سایر کارکنان را بطور مداوم به سمت تعالی به حرکت در می آورند، بگونه ای که به عنوان الگویی شاخص برای رفتار و عملکرد شناخته می شوند. 4- مدیریت بر اساس فرایندها و واقعیات :سرآمدی عبارت است از مدیریت سازمان از طریق مجموعه ای از سیستمها، فرآیندها و واقعیت های مرتبط و به هم پیوسته است. سازمان های سرآمد دارای سیستم مدیریتی مؤثری هستند که نیازها و انتظارات تمامی ذی نفعان بر اساس آن طراحی و تأمین می گردد . (تقوی علیداش ؛1383؛ص16).اجرای نظام مند (سیستماتیک) خط مشی ها، استراتژی ها، اهداف و برنامه های سازمان به واسطه برخی فرایندها شفاف، یکپارچه و توانمند، تضمین می گردد.این فرآیندها به گونه ای مؤثر جاری سازی و مدیریت شده و همواره بهبود می‌یابند. تصمیم گیری بر اساس اطلاعات واقعی و قابل اطمینان از عملکرد حال و مورد انتظار، توانمندی های فرآیندها و سیستمها، خواسته‌ها، انتظارات و تجربیات ذینفعان و همچنین عملکرد سایر سازمانها از جمله رقبا، انجام می شود. ریسک‌ها و مخاطرات، بر اساس شاخص های مناسب عملکردی، شناسایی شده و به شکلی مؤثر مدیریت می شوند. سازمانها با روش های کاملا حرفه ای اداره می شوند و تمامی الزامات بیرونی را پاسخ داده و حتی از آن فراتر نیز می‌رود.شاخص های پیشگیرانه مناسب، تعریف و بکار گرفته می شود تا اطمینان خاطر کلیه ذینفعان تأمین و حفظ شود.5- مشارکت و توسعه منابع انسانی :سرآمدی عبارت است از افزایش همکاری کارکنان از طریق مشارکت ،توسعه و دخالت دادن آنها در امور است. سازمان های سرآمدصلاحیت مورد نیازحال و آینده را به منظور اجرای خط مشی ها، استراتژی ها، اهداف و برنامه های سازمان شناسایی و درک می کنند. آنها با ملاحظه این صلاحیت ها به استخدام و توسعه کارکنان می پردازند و از همه جهات آنها را حمایت می کنند.این سازمانها کارکنان را به منظور مواجهه و تطبیق با تغییرات مورد نیاز عملیاتی و قابلیت های فردی آماده می کنند. اهمیت فزاینده سرمایه های فکری‌شان را درک کرده و از دانش آنان در جهت منافع سازمان بهره می گیرند . در جستجوی روشهایی برای توجه، پاداش دهی و تقدیر از کارکنان هستند که به ایجاد و اجرای ایده های بهبود استفاده می کنند. 6- یادآوری، نوآوری و بهبود مستمر :سرآمدی عبارت است از برخورد با وضعیت موجود و ایجاد تغییرات اثر بخش با استفاده از یادگیری در جهت خلق فرصت ها و نوآوری و بهبود . سازمان های سرآمد به طور مستمر از طریق بررسی فعالیت ها و عملکرد خودشان و دیگران در حال یادگیری اند. آنها مجدانه خود را مورد بهینه کاوی داخلی و خارجی قرار می دهند و دانش و آگاهی کارکنان خود را در سرتاسر سازمان به منظور افزایش یادگیری جمع آوری می کنند و در دسترس قرار می دهند. ایده های کلیه ذینفعان، به خوبی مورد پذیرش و استقبال قرار می گیرد و نگاه کارکنان به ورای زمان حال و قابلیت های کنونی، سوق داده می شود. آنها به دقت سرمایه های فکری خود را حفظ کرده و از آن برای دستاوردهای تجاری سازمان به صورت مناسب استفاده می کنند. کارکنان آنها، همواره شرایط فعلی را به چالش طلبیده و در جستجوی فرصت های نوآوری و بهبود مستمر که به ارزش افزوده بیانجامد، هستند. 7-توسعۀ شراکت ها :سرآمدی، تعالی، توسعه و حفظ همکاری هایی است که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کند.سازمان سرآمد دریافته اند که با وجود تغییرات دائمی و افزایش تقاضاهای جهانی، ممکن است موفقیت آنها به شرکت هایی که ایجاد می کنند بستگی داشته باشد؛ و به همین خاطر به دنبال توسعه شراکت با سایر سازمان ها هستند.این همکاری‌ها، آنها را به ایجاد ارزش افزونتر برای ذینفعان شان از طریق بهینه نمودن شایستگی‌ها و صلاحیت های محوری قادر می سازد. این همکاری‌ها می تواند با مشتریان، جامعه، تامین کنندگان و حتی رقبا بر مبنای بهره‌مندی دو جانبه ای که به روشنی، شناسایی و تعریف شده است، انجام پذیرد. همکاران تجاری برای دستیابی به اهداف مشترک، با یکدیگر همکاری کرده و هر کدام، دیگری را از طریق در اختیار گذاشتن تجربیات، منابع و دانش، پشتیبانی و بر مبنای احترام و اعتماد متقابل و صداقت، ارتباط پایداری را بنا می کنند. 8- مسئولیت های اجتماعی :سرآمدی عبارت است از پیشی گرفتن از حداقل تنظیم شده در چارچوب مقرراتی که سازمان بر مبنای آن عمل می کند و تلاش جهت درک و پاسخگویی به انتظارات ذی نفعان در جامعه، سازمان های سرآمد از طریق شفاف سازی و توضیح دادن عملکرد خود به ذی نفعان شان و رویکرد اخلاقی سازگاری را در مقام سازمان پاسخگو ایجاد می کنند. آنها نسبت به مسئولیت های اجتماعی و پایدار شرایط زیست محیطی، چه در زمان حال و چه در زمان آینده، توجه دارند و آن را تشویق می کنند. (تقوی علیداش ؛1383؛ص16). این سازمانها انتظارات و الزامات قانونی، اجتماعی، محلی و حتی منطقه ای خود را از طریق مشارکت و فعالیتهای آزاد ذینفعان، برآورده می کنند.این سازمانها، ضمن اینکه در مورد ریسک‌ها و مخاطرات، مدیریت صحیحی را اعمال می کنند، در تلاش برای اجرای پروژه هایی هستند که هم منافع سازمان و هم منافع جامعه را تامین نماید و اطمینان کامل کلیه ذینفعان را نیز در نظر دارند. آنها از تأثیرات حال و آینده سازمان بر جامعه آگاه بوده و مراقبت های لازم را برای حداقل نمودن اثرات زیان بار اعمال می کنند .
معیارهای ارزیابی مدل سرآمدی EFQM :
همان گونه که در تصویر شماره 2نیز آمده است، مدل سرآمدی EFQM چارچوبی غیرتجویزی دارد و از 9 معیار اصلی و 32 معیار فرعی تشکیل می گردد، که پنج معیار اول تحت عنوان «توانمندسازها» و چهار معیار دوم تحت عنوان «نتایج» سازمان دهی می شوند. در این مدل، سازمان ها بر اساس مبنایی 1000 امتیازی مورد ارزیابی و سنجش قرار می گیرند. این معیارهای عبارتند از :
تصویر شماره 2: معیار ارزیابی مدل سرآمدی کسب و کارEFQM
1- رهبری :رهبران سرآمد مأموریت و درنمای سازمان را تعیین و دستیابی به آنها را تسهیل می کنند. آنها ارزش های سازمانی و سیستم های مورد نیاز برای موفقیت پایدار را ایجاد می کنند و از طریق اعمال و رفتارهای خود به اجرا در می آورند. معیار رهبری دارای 100 امتیاز است و از پنج معیار فرعی- که در پی می آید- تشکیل می گردد، که باید به آنها پرداخته شود:1)رهبران مأموریت، دورنما، ارزش ها و اصول اخلاقی سازمان را به وجود می آورند و خود الگوی فرهنگ سرآمدی در سازمان اند.2)رهبران شخصاً به منظور اطمینان یافتن از ایجاد و به کارگیری سیستم مدیریت سازمان و بهبود مداوم آن، مشارکت دارند.3)رهبران با مشتریان، شرکا و نمایندگان جامعه در تعامل اند.4)رهبران فرهنگ سرآمدی را در کارکنان سازمان تقویت می کنند.5)رهبران تحولات سازمانی را شناسایی می کنند و آنها را مورد حمایت قرار می دهند.2- خط مشی و استراتژی :سازمان های سرآمد مأموریت و دورنمای خود را از طریق به وجود آوردن استراتژی ای متمرکز به سود ذی نفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعالیت می کنند، به اجرا در می آورند. معیار خط مشی و استراتژی دارای 80 امتیاز است و از چهار معیار فرعی تشکیل می گردد که باید به آنها پرداخته شود. این معیارها از این قرارند:1)خط مشی و استراتژی مبتنی بر نیازها و انتظارات حال و آینده ذی نفعان2)خط مشی و استراتژی بر اساس اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد، تحقیقات، یادگیری و فعالیت های مرتبط برون سازمانی است.3)خط مشی و استراتژی به وجود آمده همواره بازنگری می گردد و بهنگام می شود.4)خط مشی و استراتژی در سازمان انتقال می یابد و از طریق چهارچوب فرایندهای محوری جاری می گردد.3- کارکنان(منابع انسانی):سازمان های سرآمد تمامی توان بالقوه خود را در سطح فردی، تیمی و سازمانی مدیریت می کنند، بهبود می دهند و شکوفا می سازند. آنها عدالت و برابری را ترویج می کنند، کارکنان خود را در امور مشارکت می دهند و توانمند می سازند. معیار کارکنان دارای 90 امتیاز است و از پنج معیار فرعی زیر تشکیل می گردد که باید به آنها پرداخته شود:1)منابع انسانی برنامه ریزی و مدیریت می شوند و بهبود می یابند.2)دانش و شایستگی کارکنان شناسایی می شود، توسعه می یابد و حفظ می گردد.3)کارکنان مشارکت داده می شوند و توانمند می گردند.4)کارکنان مورد تشویق، تقدیر، توجه و مراقبت قرار می گیرند.4- شراکت ها و منابع :سازمان های سرآمد شرکتهای برون سازمانی، تأمین کنندگان و منابع داخلی خود را به منظور پشتیبانی از خط مشی و استراتژی و اجرای اثر بخش فرایندها، برنامه ریزی و مدیریت می کنند. معیار شراکت ها و منابع دارای 90 امتیاز است و از پنج معیار فرعی زیر تشکیل می گردد، که باید به آنها پرداخته شود:1)شراکت های برون سازمانی مدیریت می گردند.2)منابع مالی مدیریت می شوند.3)سازمان ها، تجهیزات و مواد مدیریت می گردند.4) فناوری مدیریت می شود.5)اطلاعات و دانش مدیریت می شوند.5 - فرآیندها:سازمان های سرآمد فرایندهای خود را به منظور جلب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذی نفعان طراحی و مدیریت می کنند و آنها را بهبود می بخشند. معیار فرآیندها دارای 140 امتیاز است و از پنج معیار فرعی که در پی می آیند تشکیل می گردد، که باید به آنها پرداخته شود:1)فرآیندها به طور نظام مند طراحی و مدیریت می گردند.2)فرآیندها در صورت نیاز با استفاده از نوآوری به منظور جلب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذی نفعان بهبود می یابند.3)محصولات و خدمات بر اساس نیازها و انتظارات مشتری طراحی می شوند و تکوین می یابند.4)محصولات و خدمات تولید و تحویل شده، پشتیبانی می گردند.5)روابط با مشتری مدیریت می گردد و ارتقاء می یابد .
6- نتایج مشتریان :سازمان های سرآمد به طور فراگیر نتایج مهم و برجسته ی مرتبط با مشتری خود را اندازه گیری می کنند و به آنها دست می یابند. معیار نتایج مشتریان دارای 200 امتیاز است و از 2 معیار فرعی زیر تشکیل می گردد، که باید به آنها پرداخته شود :
الف) شاخص های برداشتی (مقیاس ادراکی) که عبارتند از:تصویر کلی نسبت به سازمان (شامل قابلیت دسترسی، ارتباطات، شفافیت، انعطاف پذیری، رفتار مثبت و فعالانه و میزان پاسخگویی).خدمات سازمان (شامل کیفیت، ارزش، قابلیت اطمینان، نوآوری در طرح، تحویل و جنبه های زیست محیطی، رفتار کارکنان، مشاوره و پشتیبانی، بروشور و مستندات فنی تهیه شده برای مشتری، رسیدگی به شکایت ها، زمان پاسخگویی، پشتیبانی فنی و فراهم ساختن ضمانت و گارانتی).وفاداری مشتری (شامل تصمیم به دریافت مجدد خدمات، تمایل به خرید و دریافت سایر محصولات و خدمات سازمان و تمایل به معرفی و توصیه سازمان به سایرین ).
ب) شاخص های عملکردی که عبارتند از:تصویر کلی سازمان (شامل تعداد تقدیرنامه های دریافتی از مشتریان و کاندیدا شدن سازمان برای دریافت جوایز، پوشش خبری یا مطبوعاتی)؛خدمات سازمان (شامل رقابت پذیری، میزان اشتباه، نشانه های تأیید و برچسب های زیست محیطی، نوآوری در طراحی، طول زمان ارائه خدمت به مشتریان، آموزش مشتریان، رسیدگی به شکیات و میزان پاسخگویی به مشتریان)وفاداری مشتری (شامل طول مدت ارتباط با مشتری، توصیه های مؤثر، تناوب/ ارزش خدمات دریافتی، ارزش به دست آمده در طول ارتباط با مشتری، تعداد شکایات و قدردانی ها، نگهداری و حفظ مشتری ).
7- نتایج کارکنان :سازمان های سرآمد به طور فراگیر نتایج مهم و برجسته مرتبط با کارکنان خود را اندازه گیری می کنند و به آنها دست می یابند. معیار نتایج کارکنان دارای 90 امتیاز است و از دو معیار فرعی نیز تشکیل می گردد، که باید به آنها پرداخته شود .
الف) شاخص برداشتی: که بدین قرارند : 1)انگیزش (شامل توسعه مسیر ارتقای شغلی، ارتباطات، توان افزایی، مشارکت، رهبری، فرصت برای یادگیری و دستیابی به اهداف، قدردانی، تعیین اهداف و ارزیابی، آموزش و بهسازی)؛2)رضایت (شامل اداره عمومی سازمان، شرایط اشتغال، امکانات و خدمات، شرایط ایمنی و بهداشت و درمان، امنیت شغلی، حقوق و مزایا، ارتباط با همکاران، مدیریت تحول، خط مشی و تأثیرات زیست محیطی سازمان، نقش سازمان در جمعیت و جامعه، محیط کاری)ب) شاخص های عملکردی:این شاخص ها معیارهایی داخلی هستند که سازمان از آنها به منظور پایش، درک، پیش بینی و بهبود عملکرد کارکنان خود و پیش بینی برداشت آنان استفاده می کند . متناوب با اهداف سازمان، تعدادی از شاخص های نمونه ای که می توانند مورد استفاده قرار گیرند، عبارتند از:1)دستاوردها (شامل شایستگی های مورد نیاز در مقایسه با شایستگی های موجود، بهره وری، میزان موفقیت آموزش و بهسازی در تحقق اهداف، قدردانی ها و جوایز خارجی.2)انگیزش و مشارکت (شامل مشارکت در گروه های بهبود، مشارکت در نظام پیشنهادها، سطوح آموزش و بهسازی کارکنان، منافع سنجش پذیر، کارهای گروهی، قدردانی از افراد و گروه ها، درصد پاسخگویی در نظرسنجی های به عمل آمده از کارکنان)؛3)رضایت (شامل میزان غیبت و بیماری، میزان حوادث کاری، شکایات و نارضایتی ها، روند جذب و استخدام، میزان یا درصد ترک کار و استخدام جدید کارکنان، اعتصاب ها، میزان استفاده از امکانات و مزایای فراهم شده به وسیله سازمان)؛4)خدمات فراهم شده برای کارکنان سازمان (شامل میزان صحت امور پرسنلی، اثر بخشی ارتباطات، سرعت پاسخگویی به درخواست های کارکنان، ارزیابی دوره های آموزشی ).
8- نتایج جامعه :سازمان های سرآمد به طور فراگیر نتایج مهم و برجسته، مرتبط با جامعه را اندازه گیری می کنند و به آنها دست می یابند. معیار نتایج جامعه دارای 60 امتیاز است و از دو معیار فرعی زیر تشکیل می گردد، که باید به آنها پرداخته شود :
الف) شاخص های برداشتی که عبارتند از:1)تصویر کلی سازمان (شامل میزان پاسخگویی به تماسها به عنوان عضوی مسئول در جامعه).2)عملکرد به عنوان شهروند مسئول (شامل افشای اطلاعات مرتبط با جامعه، ایجاد موقعیت های برابر، تأثیر بر اقتصاد محلی، ملی و جهانی، ارتباط با مسئولان و مقامات مرتبط، رفتار اخلاقی).3)همکاری و مشارکت با انجمن ها و اجتماعات محلی (شامل مشارکت در آموزش های رسمی و غیر رسمی، مشارکت دادن انجمن ها و جمعیت ها در فعالیت های مرتبط، پشتیبانی از تأمین رفاهی و پزشکی، پشتیبانی از فعالیت های ورزشی و امور تفریحی، اقدامات و کمک های داوطلبانه و بشردوستانه، کاهش و جلوگیری از آسیب ها و صدمات ناشی از عملیات و خدمات سازمان، مخاطرات بهداشتی و حوادث، صدا و بوی نامطبوع، خطرها، آلودگی ها و گازهای سمی، تجزیه و تحلیل زنجیره تأمین، ارزیابی عملکرد زیست محیطی/ ارزیابی چرخه عمر)4)گزارش دهی در مورد فعالیت هایی که به حفظ، نگهداری و پایدار سازی منابع کمک می کنند (شامل انتخاب شیوه ی حمل و نقل، تأثیرات بوم شناختی، کاهش و حذف ضایعات جایگزینی مواد اولیه و سایر ورودی ها، استفاده از انرژی مانند گاز، آب و برق، بازیافت مصنوعات).ب ) شاخص های عملکردی، که عبارتند از:1)اداره ی تغییرات سطوح استخدامی2)ارتباط با مراوده با مسئولان (شامل دریافت گواهینامه، گرفتن مجوزها، واردات / صادرات، برنامه ریزی، ترخیص محصولات)3)تقدیرنامه ها و جوایز دریافتی، تبادل اطلاعات در مورد تجربیات موفق در زمینه مسئولیت های اجتماعی، ممیزی و گزارش دهی به جامعه .
9- نتایج تعیین کننده عملکرد :سازمان های سرآمد به طور فراگیر نتایج مهم و برجسته مرتبط با عناصر اصلی خط مشی و استراتژی را اندازه گیری می کنند و به آنها دست می یابند. معیار نتایج تعیین کننده یا محوری عملکرد دارای 150 امتیاز است و از دو معیار فرعی زیر تشکیل شده است، که باید به آنها پرداخته شود :
الف) دستاورهای تعیین کننده عملکرد :1)دستاوردهای مالی (شامل اطلاعات عمومی، میزان ارائه خدمات، اطلاعات مرتبط با دارایی ها و سرمایه گذاری ها، عملکرد بودجه ای)2)دستاوردهای غیر مالی (شامل سهم بازار، طول زمان ارائه خدمت، میزان موفقیت، حجم عملیات، عملکرد فرآیند).ب) شاخص های تعیین کننده عملکرد :این شاخص ها معیارهایی عملیاتی اند که سازمان از آنها به منظور پایش و درک فرآیندها و پیش بینی و بهبود دستاوردهای محوری عملکرد خود استفاده می کند. با توجه به اهداف و مقاصد سازمان، نمونه هایی از این معیارها می تواند شامل موارد زیر باشد:1)مالی (شامل گردش نقدینگی، استهلاک، هزینه های نگهداری و تعمیرات، هزینه های پروژه ها، میزان اعتبار).2)غیر مالی (شامل عملکرد فرآیندها، نوآوری، مدت زمان عملیات، عملکرد تأمین کنندگان، تعداد شراکت ها و میزان ارزش افزوده حاصل از آنها، تعداد بهبودی های ایجاد شده در اثر همکاری و مشارکت با شرکاء و میزان ارزش افزوده حاصل از آنها، ساختمان ها و تجهیزات و میزان بهره برداری از آنها، فناوری، میزان نوآوری ها و اطلاعات و دانش ). (تقوی علیداش ؛1383؛ص17 )
ماموریت EFQM
به استناد ماهیت، فرآیند، اهداف و ویژگیهای EFQM میتوان دریافت که این تکنیک، یک تکنیک مدیریتی و مربوط به حوزه کنترل و ارزیابی در سازمان است . به منظور اثبات این مدعا، آشنایی با کنترل، تعریف و فرآیند آن و نیز EFQM ضرورت می‌یابد. در تئوری‌های مدیریت از دوره کلاسیک‌ها تاکنون، کنترل به عنوان، یکی از مراحل و یا اصول مدیریت، تعریف شده است. در نظریه POSDCORB که مدیریت را شامل: برنامه‌ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت، هماهنگی، گزارش‌دهی و بودجه میداند، گزارش‌دهی و بودجه درحوزه کنترل جای گرفتند . بعدها هنری فایول، در اصول چهارده گانه خود،کنترل را بخشی از مدیریت معرفی کرد. اینک در میان صاحب‌نظران دانش مدیریت، کنترل یک اصل، یک مرحله و یا یک وظیفه مهم مدیریتی شمرده میشود. برخی اصول مدیریت را در پنج اصل برنامه‌ریزی، سازماندهی، تامین منابع، هدایت و کنترل خلاصه میکنند . عده‌ای همان اصول را تحت عنوان فرآیند مدیریت و گروهی نیز به عنوان وظایف آن می‌شناسند. در هر حال با فرض پذیرش هر کدام از این نظریات،کنترل آخرین گام در فرآیند مدیریت به حساب می‌آید. در دهه‌های اخیر نیز آقای دمینگ در چرخه معروف خود که به نام چرخه دمینگ شناخته میشود، کنترل را تحت عنوان بررسی یا کنترل معرفی کرده است، که به چرخه PDCA نیز معروف است. (گرامی ؛نورعلیزاده؛ 1384) کنترل تقریباً از سوی همه کسانی که آن را به نام کنترل، چک، برسی یا ارزیابی نامیده‌اند به عنوان شناخت وضع موجود، مقایسه آن با اهداف و شاخصها، درک کمبودها و عقب‌ماندگی‌ها و اصلاح آن تعریف شده است. براساس این تعریف، فرآیند کنترل عبارت است از: 1) شناخت یا تعیین اهداف و شاخصها2) مقایسه وضع موجود با اهداف و شاخصها 3) شناخت وضع موجود4) درک نواقص،کمبودها و عقب ماندگی‌ها 5) تلاش برای اصلاح.این پروسه همچنان در فرآیند مدیریت بصورت مستمر ادامه خواهد داشت و این همان اصلی است که در نظریات، مدلها و تکنیکهای جدید مدیریتی به نام "بهبود مستمر " شناخته شده است. حال اگر به EFQM بنگریم مشاهده خواهیم کرد نقشی که EFQM ایفا میکند، نقش کنترل، ارزیابی و اصلاح مستمر است. براساس تعریف بانیان مدل سرآمدی، یعنی "الگوی تعالی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت" ، نه عنصر اصلی وجود دارد که پنج مورد آن توانمندساز (رهبری، استراتژی، کارکنان و منابع) و چهار مورد آن شامل نتایج (کارکنان، مشتریان، جامعه و نتایج کلیدی عملکرد) است. که اگر دقیقاً در این عناصر نگریسته شود و به فرآیند اعمال این مدل توجه شود، ماهیتاً همان پروسه PDCA و یا فرآیند کنترل است که پیشتر تعریف کردیم. در مدل سرآمدی اروپا (EFQM) تکنیکهای متنوعی مورد استفاده قرار می‌گیرند که همگی، ماهیتاً نقش کنترلی ایفا میکنند از جمله در منطق رادارو خودارزیابی. در منطق رادار، ابتدا نتایج حول محورهای روند، اهداف، مقایسه و علت‌ها مورد توجه قرار می‌گیرد، سپس رویکرد، بکارگیری و ارزیابی و بازنگری. و این تقریباً همان چرخه دمینگ و فرآیند خودارزیابی است. در مورد فرآیند خودارزیابی هم به همین صورت.مراحل خودارزیابی از ایجاد و تعهد به خودارزیابی شروع و با برنامه‌ریزی یا تعیین گروه، برگزاری ارتباط و هدایت آنها تداوم یافته و با تعیین برنامه‌های عملیاتی و اجرای برنامه‌ها و سرانجام بازبینی، خاتمه می‌یابد و این چرخه همچنان ادامه خواهد داشت. حال اگر فرآیند این سه تکنیک مهم را با فرآیند کنترل در مدیریت مقایسه کنیم در خواهیم یافت که همه آن مدلها و تکنیک‌ها در حوزه کنترل قرار دارند .
لذا میتوان نتیجه گرفت که در مدل سرآمدی سازمان به استناد الگوی اروپایی آن، سازمانها با ارزیابی خود (کنترل خود) ضمن اخذ باز خور مناسب و شناسایی نقاط قوت و ضعف، راههای بهبود و اصلاح (شناسایی نقاط قابل بهبود) مستمر را ارائه خواهند داد. این چرخه در مطالعات مدیریتی همانند فرآیند دمینگ یک اقدام کنترلی و بهبود مستمر تلقی میشود. بنابراین باید گفت: ماموریت EFQM براساس شناخت وضع موجود سازمان و مقایسه آن با اهداف، شاخص و استانداردهای عملکرد، بهبود مستمر عملکرد سازمان است . (هدایتی،1385 )
جایگاهEFQMدر فرآیند مدیریت
مدیریت به معنای فرآیند استفاده بهینه از منابع در جهت تحقق اهداف، اینک به یک رکن بی‌بدیل و غیر قابل انکار در عرصه اجتماع و اقتصاد- حتی سیاست و فرهنگ- تبدیل شده است. مدیریت در دو سده اخیر جایگاه خود را بصورت تصاعد هندسی رو به ارتقاء یافته است. از قرن نوزده به بعد که مدیریت وارد نظام‌های آکادمیک و سیستمهای آموزشی شد، بحث‌های جدی و مفصلی پیرامون تعریف مدیریت میان اندیشمندان رشته‌های مختلف درگرفت. اما مرور زمان و اهمیت نقش این اصل مهم در عرصه‌های اجتماع- به ویژه حوزه اقتصاد- و تولد نظریه‌های جدید، مقام رفیعی به مدیریت داد تا جایی که امروزه، مدیریت را کلید‌ی‌تر و مهمتر از عامل پول و منابع اولیه در فرآیند اقتصاد تلقی میکنند. زمانی بر سر علم یا هنر بودن مدیریت، جدل‌ها در گرفت. گروهی براین باور بودند که مدیریت، فقط هنر است و بر این ادعای خود شواهد تاریخی بسیار در خلق تمدن‌ها ارائه کرده‌اند، که البته هیچکدام دلیلی بر حذف آموزش در چنین فرآیندی به حساب نیامده‌اند.گروهی نیز با تبیین اصول و مبانی فراگیر و جهان شمول، مدیریت را دانش تلقی کردند. دانشی که دارای مبانی تئوریک و اصول و بنیان‌های ثابت و تعریف شده و فنون و رویه‌های مشخص اجرایی است. اینک پس از حدود یک قرن مجادله غالب محققان و اندیشمندان این عرصه، مدیریت، را هم علم و هم هنر میدانند و بر این مسئله تاکید دارند که وجود توانمندیهای ذاتی و غیر اکتسابی در افراد مدیر، شرط لازم است اما هرگز در دنیای پیچیده و در حال تغییر کافی به نظر نمی‌رسد. لذا بخش مهم مهارتهای مدیران از طریق کسب دانش و اطلاعات فنی مدیریت بدست می‌آید و لذا در جواب آنهایی که موفقیت مدیران مدیریت نخوانده را دلیلی بر هنر بودن مدیریت تلقی میکنند باید گفت چنین مدیرانی- اگر واقعاً وجود داشته باشند - در صورت دسترسی به دانش مدیریتی قطعاً به موفقیت‌های چند برابر دست می‌یابند .
علاوه بر چالش پیرامون علم و هنر بودن مدیریت، در یک مقطع، دانش و فن بودن مدیریت نیز به چالش کشیده شد و نیز علم یا فلسفه بودن آن. برخی نیز مستقل بودن مدیریت به عنوان یک دانش را مورد تردید قرار دادند. اما اکنون پس از گذشت چندین دهه بحث و گفتگو و تردید و پاسخگویی، غالب صاحب‌نظران این عرصه به این قناعت رسیده‌اند که مدیریت یک دانش واسطه‌ای است و به لحاظ گستردگی حوزه کار مدیریت که- تقریباً- همه عرصه‌های حیات آدمی را در بر‌می‌گیرد از یافته‌های تمام علوم بشری نیز بهره می‌گیرد. مدیریت از سویی ریشه در بحث‌های فلسفی دارد و از سویی به علوم سیاسی، اقتصادی، آماری و ریاضی و نیز جامعه شناسی و روانشناسی وابسته است. لذا پذیرش اینکه مدیریت یک دانش بین رشته‌ای است قابل دفاع به نظر می‌رسد .
در بازنگری پیشینه تولد دانش مدیریت در دو سده اخیر طی شدن یک مسیر رو به کمال به خوبی خود را نشان میدهد. از نظریه‌های ماکس وبر، هنری فایول و تیلور که به عنوان پایه‌گذاران مدیریت کلاسیک اشتهار دارند تا تظریه روابط انسانی و سرانجام نظریه‌های نوین مدیریتی شامل رویکرد سیستمی و اقتضایی، همه نشانگر حرکت در یک مسیر روبه تکامل است. این حرکت همچنان ادامه یافته است و در حوزه‌های مختلف به شیوه فنی‌تر و متمایز، الگوها و رویه‌های جدیدی را به عالم مدیریت عرضه میکند. از آنجا که در همین مسیر، مدیریت در رشته‌های دولتی، صنعتی، مالی، بازرگانی، بیمه، و ...... توسعه پیدا کرده است، متناسب با هر یک از این عرصه‌ها، رویکردها و تکنیکهای مختلفی ارائه شده که هر کدام در جای خود حائز اهمیت هستند. این نظریات و فنون جدید براساس اهمیتی که برای مؤسسین آن داشته‌اند از یک زاویه و در یک بخش خاصی از مدیریت، پدید آمده و کوشش کرده‌اند آن امور را به صورت تخصصی‌تر مورد توجه قرار دهند. برخی در عرصه برنامه‌ریزی، تحول ساختار سازمانی، دسته‌ای در زمینه فرآیندها و نیز بعضی در حوزه منابع انسانی و رفتار سازمانی ارائه طریق داده‌اند. از جمله فنونی که در دو دهه اخیر از اروپا آغاز شد و در سالهای اخیر هم در عرصه مدیریت کشور موضوعیت یافته است EFQM است. این مدل، بر خلاف تصور برخی که آن را جایگزین همه تئوری‌ها و فنون مدیریتی کرده‌اند صرفاً یک تکنیک برای ارزیابی عملکرد سازمان‌هاست . EFQM یا مدل کیفیت سرآمدی اروپا در فرآیند مدیریت و در مرحله کنترل نظارت جای دارد. موقعیت این مدل در سیستم مدیریت بشرح زیر نشان داده شده است .
تصویر شماره 3:جایگاه
EFQMدرفرآیندمدیریت
همانطوریکه در شکل بالا ملاحظه می کنید، مدیریت به عنوان یک سیستم دارای ابعاد، ارکان و فرآیند پیچیده‌‌ای است که مدل سرآمدی سازمانی در مرحله کنترل قرار دارد . قابل توجه است که به یاد داشته باشیم کنترل نیز همانند سایر ابعاد سیستم مدیریت از زمانی که در نظریه کلاسیک‌ها از سوی هنری فایول و دیگر پایه‌گذاران مدیریت مطرح شد به مرور مسیر رو به کمال پیموده است. اما کلیات موضوع تغییر خاصی نکرده است. در ابتدا کنترل به عنوان فرآیند تعیین یا شناخت اهداف شاخصها، بررسی وضعیت موجود، مقایسه آن با اهداف و شاخصها، شناسایی نواقص و ارائه راه حل برای جبران نواقص و اصلاح مستمر بوده است. در این تعریف مراحل کنترل نیز به نحوی بیان شده است. براساس آنچه از مدل کیفیت سرآمدی اروپا استنباط میشود، مراحل آن همانند مراحل اولیه کنترل است. در این مدل نقاط قوت و ضعف شناسایی و نقاط قابل بهبود جهت اطلاع معرفی می‌شوند. با توجه به چنین تشابهی، در می‌یابیم که EFQM در مقطع کنونی یکی از پیشرفته‌ترین روشهای کنترل و ارزیابی عملکرد سازمانها به شمار می‌رود. بنابراین به منظور استفاده بهینه از چنین مدلی در سازمانها، درک مفاهیم مدیریتی و آشنایی با سایر نظریات، مدلها و تکنیک‌ها، ضروری است و در سازمانهایی که اصول و مبنای مدیریت مورد بی‌توجهی قرار گرفته و منابع انسانی آن- اعم از مدیران و کنارکنان - اعتنایی به آن ندارند و سازمان در اجرای اصول، روشها و فنون مدیریتی ناموفق بوده است، اجرای EFQM هرگز نمی‌تواند جایگزین آنها شود . EFQM صرفاً تصویری از سازمان را در اختیار قرار میدهد و در مقایسه سازمانهای مشابه ، مرتبه و مقام سازمان مورد مطالعه را نشان میدهد. در هر حال به منظور اجرای موفقیت‌آمیز EFQM در سازمانها و شرکتها توصیه میشود قبل از دوره‌های آموزشی مربوط به EFQM ، دوره‌های آشنایی با اصول و مبانی مدیریت . اجراء و برای پیاده‌سازی مدل سرآمدی سازمانی زمینه‌سازی شود. (هدایتی،1385 )
استراتژی استفاده از فناوری اطلاعات
با شناخت فرصتها و امکاناتی که از طریق فناوری اطلاعات ایجاد شده است .آن را به یک استراتژی جدید برای دسترسی متفاوت به آنچه آرمان یک سازمان تعریف می کند ،بدون فناوری اطلاعات نیز می توان به آرمانهای ترسیم شده در یک سازمان رسید. اما آنچه با فناوری اطلاعات انجام می گیرد، بسیار متفاوت از چیزی است که در ذهن جای می گیرد .
سازمانها به این پدیده برای دسترسی به بازار بزرگتر، ارائه خدمات بیشتر و بهتر ،جمع آوری و نگاه دقیق تر و زنده به نظریه ها و سلیقه ها ، انجام راحت تر و سریعتر کارها ،ارزانتر کردن هزینه خدمات و عملیات، کنترل دقیقتر و دسترسی سریعتر به منابع داخل و بیرون سازمان و ارتباطات سریعتر و ارزانتر شناخت هر چه دقیقتر و کاملتر از فناوری اطلاعات برای مدیران کرشناسان سازمانها ، آنان را در تنظیم و طراحی یک استراتژی عملی تر با نگرش فناوری اطلاعات کمک شایانی می کند.(زرگر ؛ 1382 ؛ص 15 )
پارادایم تکنولوژی اطلاعات
اولین ویژگی پارادایم جدید این است که اطلاعات ماده خام آن است . اینها تکنولوژی هایی هستند که روی اطلاعات عمل می کنند ، بر خلاف انقلابهای تکنولوژیک پیشین که در آنها تنها اطلاعات بر روی تکنولوژی عمل می کرد .
دومین ویژگی اشاره دارد به فراگیر بودن تأثیرات تکنولوژیهای جدید .از آنجا که اطلاعات بخش لاینفک تمامی فعالیتهای بشری است ، همه فرآیندهای حیات فردی و جمعی ما مستقیما توسط رسانه تکنولوژی جدید شکل داده می شوند .
سومین ویژگی به منطق شبکه سازی هر سیستم یا مجموعه روابطی اشاره دارد که از این تکنولوژی های جدید اطلاعات استفاده می کنند .
چهارمین ویژگی به شبکه سازی مربوط می شود هر چند از آن متمایز می نماید . این که پارادایم تکنولوژی اطلاعات به انعطاف پذیری متکی است و نه تنها فرآیندها برگشت پذیر هستند ، بلکه سازمانها ونهادها را نیز می توان با آرایش مجدد اجزای آنها اصلاح و حتی بطور اساسی تغییر داد .
پنجم ویژگی این انقلاب تکنولوژی همگرایی فزاینده تکنولوژی های خاص در درون یک سیستم بسیار منسجم است که در آن مسیرهای تکنولوژیک قدیمی و جداگانه غیر قابل تشخیص می شوند .
محقق :محمد عندلیب لاری
برگرفته از: maghaleh.net
به سه بعد ساختار، استراتژی و سیستمها ابعاد سخت و چهار بعد سبك، كاركنان، مهارتها و ارزشهای مشترك ابعاد نرم گفته میشود. واژه سخت بدین معنی بكار می‌رود كه مفاهیم آن ابعاد عینی، ملموس، عملی وبه سادگی تعریف شدنی هستند و واژه نرم هم بدین معنی بكار می‌رود كه مفاهیم آن ابعاد غیر ملموس، غیر عملی، و به سختی تعریف شدنی و توصیف شدنی هستند .
(1) ساختار : اصول تقسیم كار و تخصصی سازی و همچنین هماهنگی؛ ویژگیهای برجسته نمودار سازمانی (سازماندهی وظیفه‌ای، متمركز یا غیر متمركز و غیره)؛ نحوه ارتباط افراد (روابط مستقیم و غیرمستقیم)؛ الگوهای طبقه‌بندی و كنترل. عموماً چنین پرسش‌هایی مطرح میشود: سازمان متمركز است یا غیر متمركز؟ وظایف اصلی چیستند؟ تنش بین وظایف كلیدی چیست؟ ساختار غیر رسمی (ارتباطات مستقیم با رده بالای سازمان، باندها و گروهها و گروههای غیررسمی تصمیم‌گیری) چگونه است؟
(2) استراتژی : استراتژی الگو، سیاست، برنامه، اقدام، تصمیم و یا تخصیص منابع است كه تعریف میكند: سازمان چیست؟ چه میكند؟ و چرا چنین میكند؟ ویژگیهای متمایز، عوامل كلیدی موفقیت، نحوه تفكر سازمان نسبت به خود و محیط سازمان، نقاط قوت و ضعف سازمان، فرصتها و تهدیدهای سازمان و اصول تعریف شده سازمان مواردی هستند كه میتوانند در شكل استراتژی مطرح شوند .
(3) سیستمها : رویه‌ها و فرایندهای رسمی و غیر رسمی سازمان در انجام امور و وظایف و همچنین سیستمهای رسمی سازمان چیستند؟ سیستمهای ارزیابی و برنامه‌ریزی؛ سیستم تشویق و تنبیه، سیستمهای تخصیص منابع و غیره. سیستمهای غیر رسمی سازمان كدامند؟ نحوه برگزاری جلسات، پروتكل‌های حل اختلافات و . . ..
(4) سبك : از بعد فرهنگ سازمانی؛ ارزشها و اعتقادات مسلط و نرم‌های توسعه یافته كه جزو ویژگیهای ماندنی زندگی سازمانی شده‌اند. از بعد سبك مدیریت؛ مدیران چه می‌گویند و چه عمل می‌كنند؟ مدیر وقت خود را چگونه می‌گذراند؟ بر روی چه موضوعات و مواردی تمركز میكند؟
(5) كاركنان : مشخصه‌های افراد سازمان از لحاظ تحصیلات، اصول كاركردی یا زمینه‌های كاری؛ نحوه مدیریت منابع انسانی، روش شكل‌دهی ارزشهای پایه در جذب نیرو؛ معیارهای انتخاب و ارتقاء كدامند؟ مسیر شغلی و آینده شغلی چگونه است؟ فرهنگ كاركنان چگونه است؟
(6) مهارتها : ویژگیهای متمایز سازمان چیست؟ سازمان چه كاری را بهتر از همه انجام میدهد؟ چگونه ویژگیهای متمایز خود را حفظ میكند؟
(7) ارزشهای مشترك/ اهداف متعالی : مفاهیم راهنما، ایده‌های اساسی، معانی قابل ملاحظه یا اعتقادات مهم كه یك سازمان به افرادش القاء میكند. این موارد راهنمای جهت‌گیری سازمان نسبت به انجام وظایف، اهداف، كاركنان، جامعه و غیره است. نقش سازمان در خدمت به جامعه چگونه است؟
ارتباط ابعاد چارچوب هفت اس
سازمانهای موفق و اثربخش، تناسبی بین این ابعاد به دست آورده‌اند . اگر یك بعد تغییر كند بر بقیه ابعاد نیز تأثیر می‌گذارد. در فرایندهای تغییر، خیلی از سازمانها به اس‌های سخت توجه می‌كنند و كمتر با اس‌های نرم كاری دارند. ابعاد نرم میتوانند باعث ایجاد یا عدم ایجاد فرایند تغییر موفق شوند چرا كه ساختارها و استراتژیهای جدید به سختی میتوانند بر روی فرهنگ و ارزشهای نامتناسب بنا و پیاده شوند. عدم موفقیت در تلفیق سازمانها به دلیل فرهنگها، ارزشها و سبك‌های متفاوتی است كه سد راه اجرای سیستمها و ساختار می‌گردند .
كاربرد‌ها و استفاده‌های چارچوب هفت اس
(1) ابزار ارزشمندی در آغاز فرایندهای تغییر و جهت‌دهی به آن
(2) ابزار مناسبی در تجسم جامع سازمان
(3) الگویی برای عناصر مورد بررسی و مقایسه از سازمان
منبع :modir1.blogfa.com
چک لیستها در مدیریت منابع انسانی :
در این قسمت به بحث و بررسی شاخصهائی می پردازیم ؛که برای شما در طول وطی مدیریتتان در یک محیط ، کمک خواهند کرد. که بدانید چه زمانی مدیریت منابع انسانی خود را تقویت کنید ؛ و به عواطف و روحیات انسانی، از نیازهای اولیه گرفته تا به نیازهای عالی انسانی توجه داشته باشید.
زیرا که یکی از بخشهای مدیریت امروز، و از اجزای بلا معارض آن، همان مدیریت منابع انسانی است که نقطه قوت آن نیز پردازش صحیح و مفید به انسان است .
زمانیکه از این چک لیستها استفاده می کنید ؛ به تنهایی اقدام به تصمیم گیری نکنید .
انسان موجودی ناشناخته است شما اگر دیدید که در بخش منابع انسانی محیط کار خود ضعف دارید . البته که مدیریت با شماست و حق تصمیم گیری نهائی نیز بر عهده شماست. اما ، سعی کنید با افراد صاحب نظر سازمان و آنهایی که در حد مشاور برای شما می باشند حتما" مشورت کنید؛
زیرا ممکن است:
بعدی از ابعاد وجودی کارمندان از دید شما دورماند که شاید از دید سایرین، آشکار باشد.
پس هرگز مشورت را از یاد نبرید.
متن مقاله:
شاخصهای اخطار دهنده:
سازمان شما زمانی که ببینید، شاخصهای که در پایین به آنها اشاره شده است درمورد سازمان شما صدق می کند.
در معرض خطر جدی است:
§ روابط صنعتی پایین بین کارمندان و کار کنان سازمان .
§ علاقه نداشتن کارمندان به مسائل و مشکلاتی که در سازمان پیش می آید. ( بی تفاوتی )
§ افزایش تضادهای کارمندان
§ افزایش بی رویه شکایتهای مشتریان.
§ از بین رفتن غرور و افتخار سازمانی.
§ از بین رفتن مسیر شغلی .
§ نا رضایتی در بخش حقوق و دستمزد بین کارکنان و کارمندان سازمان.
§ نقشهای غیر شفاف کاری ،یعنی، هیچ کسی در جایگاه خود فعالیت نمی کند .
§ معیار سنجش عملکرد نا مطلوب یا نا واضح .
§ کیفیت برای سازمان غیر مهم شده است .
§ سرویس تولید بد و توزیع نا مطلوب کالا و خدمات .
§ اولویتها و استانداردهای ضعیف کارمند یابی .
§ عدم تربیت صحیح نیروهای تازه وارد سازمان.
§ عدم وجود برنامه های توسعه مدیریت سازمان.
§ کمبود تواناییهای ضروری برای سازمان .
§ تضاد بین بخش های سازمان .
§ در مورد موارد ذکر شده فوق بی اعتنایی بکنید .
§ شما ندانید که کدام یک از موارد فوق کاربردی تر و حیاتی تر است .
یکی از مهمترین چک لیستهای مدیریت منابع انسانی چک لیست معروف به COPS است . که شمه ای از آن در زیر اشاره شده است .
COPS همان شاخص فرهنگ ، سازمان، مردم وسیستم است .
o C: Culture
o O: Organization
o P: People
o S: System
فرهنگ
ü آیا کارمند ان سازمان شما می توانند سازمان وموفقیتهای سازمان را درک کنند که این موفقیتها به خودشان برمی گردد و ضمنا" به نفع خودشان است ؟
ü آیا کارمندانتان حس همبستگی با همدیگر و با کارشان دارند.
ü آیا کارها در داخل سازمان بر اساس کارشناسی قرار گرفته اند و به صورت عقلانی می باشند می باشند .
ü آیا مهارتهای پایه ای و اصلی کافی در سازمان وجود دارند .
ü آیا کارمندان سازمانتان به راحتی می توانند نظراتشان را در مورد سازمان بیان کنند.
ü آیا سازمان شما به خلاقیت و ابداع و نوآوری کارمندانتان ارزش قائل هستند؟
ü آیا کارمندان سازمان نسبت به کار تعهد و مسئولیت نشان می دهند ؟
ü آیا کیفیت در تمام ابعاد سازمان مشهور است؟
سازمان
ü آیا ساختار سازمان عملکرد موثر را تشویق می کند ؟
ü آیا ساختار سازمان نسبت به تغییرات آنی و آتی انعطاف لازم را دارد ؟
ü آیا ساختار سازمانتان خیلی پیچیده است ؟ آگر هست در کدام قسمت ؟
ü آیا کارمندان سازمان نقش واضح و شفاف در سازمان دارند؟
ü آیا ساختار سازمان طوری است که اگر مشکلی پیش بیاید آنرا به مراتب بالای سلسله مراتب ارجاع می دهد یا در همان نقطه آغاز حل می کنند ؟
ü آیا استعدادها و تواناییهای شما برای اجرای صحیح وظایف در داخل سازمان کافی است ؟
ü آیا به طور مستمر در بررسی چالشهای موجود در سازمان هستید ؟
مردم
ü آیا کارمندان شما توانایی های لازم و فردی را برای انجام کار خود ، در حالت موثر و کار را دارند؟
ü آیا کارمندانتان واقعا" کارشان را بلدند و می دانند چگونه در فعالیتهای کلی تجاری سازمان تشریک مساعی نمایند یا؛به عبارت دیگراهداف واضح وشفاف دارند؟
ü آیا کارمندان سازمان گرایش به خدمات مشتریان خوب، دارند؟
ü آیا کارمندان از پتانسیل عالی برای عملکرد آتی سازمان برخوردارند یا خیر ؟
ü آیا کارمندانتان قادر به درک بازتاب و اطلاعات لازم عملکرد را دارا هستند ؟
ü آیاکارمندانتان استانداردهایی که شما از آنها انتظار دارید را می دانند؟
سیستم
ü آیاسیستم سازمانی شما به انگیزش ، ترفیع و کارایی بین کارکنان ارزش قائل هستند ؟
ü آیا سیستم ها در داخل سازمان از ثبات برخوردارند؟
ü آیا پاداش ها و امتیازات واضح ، برای عملکرد موثر در بین کار گروهی در سازمان وجود دارد؟
ü آیا سازمان شما سیستم هایش را دائما" ارزیابی می کند و از عملکرد متنقابل آنها اطمینان دارد ؟
در پایان از شما انتظار می رود .
1) 3 شاخص مهم و اساسی در مواجهه با ایجاد یک تجارت چیست ؟
2) چه طرح و برنامه هایی برای اجرا و انجام دادن این 3 شاخص ها که در سوال 1بیان کردید ، در ذهن دارید؟
نتیجه گیری :
این شاخصها ،شاخصهایی بودند که انگیزش شما و کارمندان را در داخل محیط سازمان و همچنین بازدهی آن را ارزیابی می کنند .
همان طور که دربالا ذکر شده بحث مدیریت منابع انسانی بالاخص ، انگیزش ، یکی از مهمترین ابزارها در مدیریت می باشد ؛ و برای اجرای بهتر این قسمت از شما انتظار می رود که چک لیستی تهیه کرده و این شاخص COPS را به طور دقیق اجرا نمایید .
شاید این شاخص در ظاهر ساده ، به نظر آید ولی یکی از شاخصهای عملکردی در بحث مدیریت منابع انسانی امروزه می باشد.
منابع و ما خذ:
Accel team, Human Resource Management (HRM), employee motivation 2005
محمدرضا – نوروزی
مدیریت دولتی
برگرفته از: maghaleh.net
تجزیه شغلی به عنوان مشخصه اصلی و ضروری هر شغلی به منظور بیان کردن ویژگیهای شغلی مربوط به آن است.
§ وظایف
§ اختیارات
§ درجه و حوزه اختیار گزارش شغل می باشد.
متن مقاله:
برای پی بردن به اینکه یک تجزیه و تحلیل شغلی یا آنالیز شغلی چه چیز یا چیزهایی لازم دارد؛ باید درابتدا اقدام به اولویت بندی نمائید .
اولویت بندی از نوع :
§ تعیین شغل یا انتخاب ضوابط
§ ارزیابی عملکرد
§ برنامه های پیشرفت و ترفیع و توسعه در شغل
§ برنامه های ارزیابی کارمندان
اینها همچنان عواملی هستند که در طراحی شغلی نیزمستفاد می شود .همان طور که مطلعید؛ برای اینکه شغلی را طراحی کنید در ابتدا باید دو مطلب برای ما روشن و شفاف شود.
1. شرح شغل
2. شرایط احراز شغل
شرح شغل همان است که از تجزیه و تحلیل شغل حاصل می شود یعنی به عبارت دیگر:
شرح شغلی نتیجه منطقی از تجزیه و تحلیل شغلی است .
که با آنالیز سیستماتیک ومنطقی از شغل، می توانیم به آن دست یابیم .
آنالیز شغلی همچنین تاثیر فوق العاده ای بر روی تربیت کارمندان دارد . اگرشغل را آنالیز نکنیم نخواهیم توانست به این مسئله دست یابیم که چه چیزهایی را انتظار داریم . به مثابه اینکه باروبندیل خود را برمی داریم تا به مسافرت برویم و از منزل خارج می شویم .ولی نمی دانیم که به کجا می رویم و خواهیم رفت یا اینکه اقدام به نوشتن نامه بدون گیرنده یا مخاطب می کنیم که مسلما" منطقی و اصولی نیست .
ما در تجزیه شغلی مشخص می کنیم که یک کارمند باید چه ویزگی هایی داشته باشد . یا چه رفتارهایی را باید داشته باشد و چگونه ارتقا یابد و عوامل ارتقا چیست؟
یا اینکه : رفتار یک مدیر عامل با رفتار یک کارمند عادی متفاوت است .همان طور که؛ شرایط ارزیابی برای ارتقا ئ یک مدیرعامل با مدیر بیمارستان متفاوت است .
نتیجه اصولی دیگری که میتوان از تجزیه شغلی گرفت ، نقشی که این مطلب با مدیر مدیریت منابع انسانی و رضایت شغلی که مشکل امروزه در اکثر سازمانها وحتی بنگاههای انتفائی و غیر انتفائی است را دارد .
به طور مثال :
ما در تجزیه شغلی حد اقل دستمزد و حد اکثر آن را برای آن شغل مشخص می کنیم .
تا طبق نظریه برابری که یکی از مباحث مهم در رفتار سازمانی است فرد دوست دارد خود را همواره با دیگران مقایسه کند . و مشخص شود هیچ ظلمی به او اعمال نشده و او خود، در ابتدا معیارها وضوابط حقوق و دستمزد را قبول کرده است . پس به کارمند یک دید منطقی و وسیع در مورد شغلش می دهد که از ابهام دوری کند پس به همین منظور اطلاعاتی که در هر شرح شغل یا تجزیه شغلی وجود دارد ؛ باید منحصرا" مربوط به همان شغل باشد .
و همچنین مشخص خواهد شد که کدامیک از ضوابط برای سازمان نقش اساسی و کلیدی دارند و خواهند داشت و کارمندان کانون فعالیت خویش را مشخص خواهند کرد و خواهند توانست برای ارتقا شغل مسیر هموار را بپیماید؛ نه سنگلاخی را.
نتایج منطقی که از هر آنالیز شغلی حاصل می شود عبارتند از:
ü طبیعت فعالیت هر شغل : شامل رویه های شغلی ، رفتار انسانی ، نیازهای جسمی مورد نیاز برای هر شغل( توانایی های ذهنی و فیزیکی ،توان مسئولیت و پاسخگویی)
ü امکانات قابل استفاده برای شغل
ü داده ها و ستاده های شغلی به عنوان مثال مواد خام و کالای تمام شده .
ü عملکرد و ضوابط کاری که شامل استاندارد ها و ویژگی های کمی و کیفی کار است .
ü محتویات شغلی از قبیل( محیط سازمانی ، فاکتورهای انگیزشی ،اضافه کاری )
ü توانمندیهای فردی : که شامل تواناییهای جسمی ،فیزیکی، ذهنی و ... که باید برای انجام صحیح شغلی دارا باشد . به عنوان مثال یک سرپرست تیم فوتبال تواناییهای فردی متفاوتی با یک کارمند حسابدار بانک دارا است .
ارزیابی صحیح نیازمند فاکتورهای ارزشیابی صحیح است .
برای این منظورنباید از یک روش ارزیابی و ارزشیابی ،استفاده کرد؛ سعی کنید از روشهای ارزشیابی متفاوت استفاده کنید .
وسعی کنید که هم از اطلاعات کمی وهم کیفی استفاده شود و فقط به یک داده بسنده نکنید .و از سیستمی برای ارزیابی استفاده کنید؛ که هر دوی این اطلاعات را ،توان ارزیابی داشته باشد .
مصاحبه کننده گان شغل یا ناظران شغلی در محل کار از رویکرد های ساخت دار و یی ساخت دار استفاده می کنند . به عنوان مثال برای تجزیه شغلی از مصاحبه با فرد خارج گروه یا مصاحبه گروه کاری استفاده می کنند وحتی برای اینکه فرم شرح شغلی دقیق تهیه شود از متخصصان خبره در همان شغل استفاده می کنند .
نتایج حاصل از آنالیز شغلی درمدیریت .
1) این فعالیتها و عملکردها باعث می شود که بتوانیم به شرح شغلی مطلوب برسیم.
شرح شغلی معمولا" حاوی خلاصه ای از طبیعت و ذات هر شغل می باشد
تجزیه شغلی یک لیستی از وظایف و مسئولیتها را در خود داراست.
2)برای تکمیل ویزگیهای شغلی انجام می شود که یکی از معیارها برای اجرای موفق شغل می باشد .
و حاوی : سطح تحصیلات ، تجربه ها ، ویزگیهای فیزیکی است .
وبرای صحت بخشیدن به ابعاد اطلاعاتی که برای حد اکثر سازی کارکرد انجام می شود را دارا است ،
3) برای تعیین بهترین عوامل است که برای یک انتخاب اصلح لازم است .
یک لیستی تهیه می شود که حاوی معیارهای ضروری شغل است این معیارها گاها" به مدیران سطح اول داده می شود تا خود اقدام به نیرو یابی برای بخش مورد نظر نمایند .
نتیجه گیری:
در این مقاله ما یک تصویر کلی از یک شغل را برایتان ارائه کردیم تا بتوانید شغل را با زیر شاخه های آن به صورت یک کل مجتمع بررسی کنید . و شامل اطلاعاتی بود که هم برای مدیران خط اول مخصوصا" برای مدیران منابع انسانی لازم است را داراست تا آنها را به مدیریت موفق و کارا رهنمون سازد.
منابع و ماخذ:
Human resource management Saadeat. Job Analysis ,2005
Essential of organizational behavior, David & Albert .Feb. 2005.
Organizational behavior. Stephen .P Robins, 2006.
Human resource management,(HRM),Job Analysis S.Javadin.2005
Human resource management, (HRM),N.Mir sepasi,2005
Human resource management, (HRM), Job Analysis
Http://www.excel team.com
Human resource management, (HRM), Job Analysis.MR.Noruzi,2006,
Http://www.industryinfobase.ir
برگرفته از: maghaleh.net
مدیریت استراتژیک عبارت است از بررسی محیطی (هم محیط خارجی و هم محیط داخلی ) تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی و کنترل. بنابراین مدیریت استراتژیک بر نظارت و ارزیابی بر فرصت ها و تهدیدهای خارجی در سایه توجه به نقاط قوت و ضعف یک شرکت تأکید دارد .
مراحل مدیریت استراتژیک چیست؟
فرآیند مدیریت استراتژیک در بر گیرنده سه مرحله می شود :
1- تدوین استراتژی ها
2- اجرای استراتژی ها
3- ارزیابی استراتژی ها
اجرای استراتژی ها ایجاب می کند که سازمان هدف های سالانه در نظر بگیرد، سیاست ها را تعیین کند، در کارکنان انگیزه ایجاد کند و منابع را به گونه ای تخصیص دهد که استراتژی های تدوین شده به اجرا در آید .
ارزیابی استراتژی ها بدان سبب باید استراتژیهای را مورد ارزیابی قرار داد که موفقیت امروز نمی تواند موفقیت فردا را تضمین نماید. موفقیت همیشه موجب بروز مسائل جدید و گوناگون می شود، سازمانی که به وضع کنونی خود بسنده نماید یا دچار تکبر شود محکوم به فنا خواهد بود .
مزایای مدیریت استراتژیک چیست؟
مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می دهد که به شیوه ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت هایش به گونه ای درآید که اعمال نفوذ نماید و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد .
ویژگی های مدیریت استراتژیک چیست؟
مدیریت استراتژیک، ویژگی هایی را که مدیریت کلی داراست در بر می گیرد، اما متفاوت از این ویژگی ها، از یک سری خصوصیات که مختص مدیریت استراتژیک است می توان بحث کرد .
1- قبل از هر چیز مدیریت استراتژیک یک وظیفه مدیریتی عالی (بلند پایه) است: مدیریت استراتژیک چون بطور کامل مربوط به متوجه آینده سازمان بوده و سعی در مشخص کردن راستا و جهت برای آن دارد، بدان جهت وظیفه اصلی مدیران بلند پایه است .
2- معطوف به آینده بوده و به هدفهای بلند مدت سازمان مربوط است: به این می اندیشد که در افق زمانی مشخص شده سازمان چه خواهد شد و برای گرفتن این نتایج چه کارهایی را باید انجام داد .
3- مدیریت استراتژیک سازمان ره به صورت یک سیستم باز می نگرد: سازمانها با محیطی که در آن قرار دارند در داخل هم بستگی و تعامل می باشند. در محیط هر تغییری صورت می گیرد سازمان نیز از آن تأثیر خواهد پذیرفت. بدین سبب مدیریت استرتژیک محیط را از نزدیک تعقیب می کند .
4- مدیریت استراتژیک مدیران رده پایین را راهنمایی می کند: به عبارت دیگر مدیریت استراتژیک اهداف، تصمیم و فعالیتهایی را که مشخص می کند در داخل سازمان تا پایین ترین سطوح برای هر کس نقطه شروع حرکت را تعیین می کند .
تأثیر مدیریت استراتژیک بر عملکرد کدامند؟
تحقیقات نشان داده است که عملکرد سازمان هایی که به مدیریت استراتژیک می پردازند بیشتر و بالاتر از دیگر سازمان هاست. دست یابی به یک حلقه ارتباط مناسب بین محیط یک سازمان و استراتژی، ساختار و فرآیندهای آن سازمان، آثار مثبتی بر عملکرد آن دارد. برای اثربخش و مؤثر بودن، همیشه لازم نیست که مدیریت در قالب فرآیندی رسمی به اجرا درآید. شرکت های کوچک، در عمل، ممکن است به شکل غیر رسمی و به طور نامرتب برنامه ریزی کنند. مدیر عامل و گروهی از مدیران ارشد ممکن است به طور اتفاقی دور هم جمع شوند تا به حل مسائل استراتژیک بپردازند و قدم های بعدی را برنامه ریزی کنند .
نحوه تکامل مدیریت استراتژیک چگونه است؟
مدیریت استراتژیک طی چهار مرحله تکامل می یابد :
مرحله 1: برنامه ریزی مالی اساسی: با هدف اهمال کنترل عملیاتی بهتر از طریق تلاش برای تأمین بودجه ها .
مرحه 2: برنامه ریزی مبتنی بر پیش بینی : با هدف برنامه ریزی مؤثرتر به منظور کمک به رشد سازمان از طریق تلاش برای پیش بینی آینده فراتر از سال بعد .
مرحله 3: برنامه ریزی با تأکید بر محیط خارجی سازمان (برنامه ریزی استراتژیک ): با هدف تأمین خواسته ها، نیازها و سلایق بازارها و موفقیت در رقابت از طریق تلاش برای جا انداختن و اعمال تفکر استراتژیک .
مرحله 4: مدیریت استراتژیک: با هدف کسب مزیت رقابتی و آینده ای موفق از طریق مدیریت تمام منابع .
نویسنده : لیلا ستوده نیا
منبع : پایگاه اطلاعات صنعتی ایران
کانون دانش
برگرفته از: maghaleh.net
