رسالت یک سازمان ، مقصود یا فلسفه وجودی آن است(Hunger-1996 ) . رسالت یک سازمان ، مقصود و منظور منحصر بفرد از ایجاد سازمان است که آن را از سایر سازمان ها جدا ساخته و دامنه فعالیتهای سازمان را روشن می سازد (Pearce-1994 ). اغلب سازمان ها ، هدفهای کلان و فلسفه وجودی سازمان را در بیانیه رسالت یا بیانیه منظور و مقصود ، مکتوب می سازند(Saloner-2001 ) . در واقع رسالت یک سازمان ، ریسمانی است که سایر مفاهیم و فعالیتهای سازمان به آن متصل شده و با توجه به آن ، اداره فعالیتها ی سازمانی ، بصورت مؤثرتری انجام می شود
(Ansoff-1988 ).
به عبارت دیگر ، رسالت یک سازمان ، چارچوب فعالیتهای آن را نشان می دهد. در صورتیکه رسالت سازمان به درستی طراحی شود، باعث موفقیت خواهد بود و اگر بصورت نادرست تعیین شود ، باعث شکست آن خواهد بود. بنابر این ، کوتاهی در تعیین رسالت، شکست یک سازمان را بدنبال داشته و رقبا در این شکست نقشی نداشته و آسیبی به او نرسانده اند (Sherman-1993 ).
مفهوم بیانیه رسالت
بنا به آنچه که گفته شد ، بیانیه رسالت ، منظور و مقصود بنیادین و منحصر بفرد از تشکیل یک سازمان بوده که یک سازمان را از سازمانهای دیگر ، جدا می سازد. در بیانیه رسالت ، دامنه فعالیتهای سازمان در عرضه محصولات و فعالیت در بازارهای مختلف ، نشان داده می شود(Hunger-1996 ). بیانیه رسالت ، بیان مقصود از ایجاد سازمان بصورتی پایدار و ماندنی است که کسب و کار یک سازمان را از سازمانهای مشابه جدا می سازد(David-1997 ). بیانیه رسالت ، شرح مقصود سازمان است که وظایف سازمان در محیط آن را مشخص ، می سازد(Kotler-1994 ) . بیانیه رسالت ، منظور و مقصود از تشکیل یک سازمان و جهت گیری برنامه های قابل اجراء برای رسیدن به آن را نشان می دهد(Mason-1993 ) .
برخی از سازمانها به تهیه بیانیه رسالت و بیانیه آرمان شرکت ، اقدام می کنند. بیانیه رسالت به این سئوال پاسخ می دهد که “کسب و کار سازمان چیست؟” و بیانیه آرمان سازمان به این سئوال پاسخ می دهد که “یک سازمان چه چیزی می خواهد بشود؟” و یا “به کجا می خواهد برسد؟” ( David-1997 ) بهتر است رسالت سازمان را با توجه به آرمان آن تهیه کرد. آرمان یک سازمان ، رویایی است دست نیافتنی
(Kotler-1994 ). به عبارت دیگر ، بیانیه رسالت ، بسط آرمان مدیریت در خصوص ماهیت کسب و کار و برنامه های آتی برای فعالیت در آن ، است (Mason-1993 ) .
به زعم یکی از نویسندگان ، تعریف ارزشها ، آرمان و رسالت یک سازمان برای تدوین استراتژی های آن لازم است و برخی اوقات وجه تمایز آنها با استراتژی ، نامشخص است(Saloner-2001 ) . طراحی استراتژی مستلزم درک آینده شرکت و صنعت است و بیانیه آرمان برای توصیف تصور ذهنی رهبران سازمان و تشریح شکاف بین وضعیت جاری و آینده بالقوه ، است. آرمان یک سازمان ، چشم انداز آینده سازمان است. آرمان یک سازمان باید آینده ای واقع گرایانه ، باورکردنی و جالب را برای سازمان ، تصویر کند(Saloner-2001 ).
اهمیت رسالت
رسالت یک سازمان ، شرحی است غیرقابل اندازه گیری از هدفها ، نگرشها و گرایش ها و هر سازمانی به دلایل زیر نیازمند تعیین رسالت خود است :
ـ اطمینان از اتفاق آرا در خصوص منظور و مقصود سازمان
ـ انگیزش در منابع انسانی سازمان
ـ تعیین چارچوبی برای تخصیص منابع
ـ محدود کردن دامنه فعالیتهای سازمان
ـ تسهیل هدف گذاری و تعیین چارچوبی برای مسئولیتها و وظایف
ـ تعیین چارچوبی برای ارزیابی و کنترل (Pearce-1994 )
همچنین ، بزعم سالونر، وظایف بیانیه رسالت یک سازمان بصورت زیر است :
ـ روشن کردن هدفها
ـ کاهش فعالیتهای مخالف با منظور ومقصود سازمان
ـ همخوانی بین دیدگا های رهبران سازمان با استراتژی های سازمان
ـ اعلام ارزشها ، آرمان و منظور و مقصود و هدفهای کلان سازمان به افراد ، مؤسسات و سازمانهای بیرونی
ـ اعلام توانایی ها و ارزشهای شرکت برای تأثیرگذاری بر روی مشتریان ، تأمین کنندگان و کارکنان(Saloner-2001 ).
جایگاه رسالت در الگو ی مدیریت استراتژیک
در اکثر الگوهای مدیریت استراتژیک ، مأموریت یک سازمان در زمره ارکان اساسی الگو بوده و پیش نیاز سایر مراحل مدیریت استراتژیک است.
ارزیابی بیرونی
اندازه گیری تخصیص تعیین سیاستها ایجاد ، ارزیابی تعیین هدفهای تدوین
و ارزیابی عملکرد منابع و هدفهای سالانه و انتخاب استراتژی بلند مدت بیانیه رسالت .
ویژگیهای رسالت
دامنه رسالت یک سازمان ، ممکن است خیلی محدود و یا خیلی گسترده باشد (Hunger-1996 ). از مصادیق دامنه رسالت محدود ، می توان از فعالیت در زمینه های راه آهن ، بیمه ، تولید کامپیوتر و تلویزیون نام برد و از مصادیق دامنه رسالت گسترده می توان با توجه به مثال های قبلی از فعالیت در زمینه های حمل و نقل ، خدمات مالی ، تجهیزات اداری و ارتباطات مثال زد.
کلی و گنگ بودن رسالت یک سازمان این مزیت را دارد که انعطاف پذیری مدیران را در جهت بکارگیری خلاقیت و نوآوری ، افزایش می دهد (Steiner-1979 ).
رسالت یک سازمان باید واقع بینانه ، صریح ، برانگیزاننده متمایز کننده و معنی دار باشد(Kotler-1997 ). رسالت یک شرکت باید قابل حصول ، واضح و روشن و عامل انگیزش کارکنان بوده و کسب و کار و شرکت را از شرکت های مشابه متمایز سازد. رسالت یک شرکت ، نمی تواند سودآوری و فروش باشد زیرا سودآوری و فروش ، کسب و کار شرکت را تعریف نکرده و معنی دار نمی باشند.
در نگاهی دیگر ، رسالت یک سازمان باید موضوعات انگیزش ، ارائه تصویری از سازمان و فلسفه ای هدایت کننده را در برگیرد(Steiner-1979 ). رسالت یک سازمان باید دیدگاههای متفاوت استراتژیست ها را همگرا نموده و پاسخی به انتظارات مشتریان باشد. زیرا رسالت سازمان، برآورده کردن نیازهای مشتریان است(David-1997 ). در یک دیدگاه دیگر ویژگی های بیانیه رسالت بصورت زیر بیان شده است:
ـ تعریف رویاهای سازمان ، آنگونه که سازمان می خواهد باشد.
ـ محدود کردن موارد مخاطره آمیز و بسط دامنه رسالت برای رشد خلاقیت
ـ متمایز کردن سازمان از سایر سازمانها
ـ ارائه چارچوبی برای ارزیابی فعالیتهای جاری و آینده
ـ واضح ، روشن و قابل درک برای همه افراد سازمان (McGinnis-1981 ).
بیانیه رسالت می تواند شامل آرمان شرکت ، فلسفه وجودی و ارزشهای هسته ای باشد که انتظار می رود شرکت از آن تبعیت کند (Saloner-2001 ). ارزشهای شرکت کمتر شبیه استراتژیها بوده وشامل موضوعاتی است که نفی آن امکان ناپذیر است. بیانیه ارزشها می تواند شامل مواردی نظیر صداقت ، خدمت به مشتریان ، رفتار مناسب با کارکنان ، رعایت اصول اخلاقی و مسئولیتهای اجتماعی باشد ( Saloner-2001 ).
عناصر رسالت
یک رسالت مؤثر باید مقصود سازمان ، مشتریان ، کالاها و خدمات ، فلسفه وجودی و تکنولوژی آن را تشریح کند(David-1997 ). شرکت ها بطور سنتی ، رسالت خود را بر حسب محصول تعریف می کنند. ولی برخی از شرکتها ، رسالت خود را بر حسب بازار نیز تعریف کرده اند، زیرا محصولات و تکنولوژی به مرور زمان تغییرمی کنند ولی نیازهای بازار همچنان پایدار خواهند ماند. رسالت مبتنی بر بازار ، وظایف سازمان را بر حسب نیازهای اساسی مشتری ، تعریف می کند( Kotler-1997 ).
بسیاری از شرکتها اقدام به تهیه بیانیه رسالتی بسیار مبسوط می کنند ، که در آن هدفهای شرکت بر حسب بازارها ، مصرف کنندگان ، کارکنان ، سهامداران ، رعایت اصول اخلاقی و مسئولیت های اجتماعی تعریف می شود. شرحی از رسالت یک سازمان حداقل باید دارای عناصر زیر باشد:
ـ چارچوب فعالیتهای سازمان ، شامل کالاها ، خدمات ، حوزه های جغرافیایی تحت پوشش و مشتریان .
ـ نحوه تأمین رضایت مشتریان بوسیله دارائی های فیزیکی ، مالی و انسانی.
ـ نحوه رقابت در حوزه های منتخب( Mason-1993 ).
به زعم پیرس و دیوید ، بخش های مختلف بیانیه رسالت یک سازمان به صورت زیر است:
ـ مشتریان
ـ کالاها و خدمات
ـ بازارها (از نظر جغرافیایی)
ـ فن آوری
ـ توجه به بقاء ، رشد و سودآوری
ـ فلسفه وجودی ( شامل باورها ، ارزشها ، اصول اخلاقی و آرزوها )
ـ برداشت از خود ( عامل تمایز یک سازمان از سایر سازمانها و مزیتهای رقابتی عمده آن)
ـ توجه به افکار عمومی ( Pearce-1994 )
ـ توجه به کارکنان ( David-1997 )
فرآیند تدوین رسالت
بطور خلاصه ، رسالت یک شرکت باید محصولات ، بازارها و تکنولوژی آن شرکت را توصیف کرده و بازتابی از ارزشها و اولویتهای تصمیم گیرندگان استراتژیک شرکت باشد(Pearce-1994 ). بنا براین ، انتخاب رسالت یک سازمان ، معمولا“ تحت تأثیر هدفهای شخصی و ارزشهای مدیریت ارشد ، قرار دارد( Mason-1993 ) .
برای تهیه رسالت یک سازمان می توان از متخصصین بیرونی کمک گرفت و یا با یک فراخوان عمومی ، نظرات استراتژیست های یک سازمان را جمع آوری و در جلسات مختلف به بحث و گفتگو گذاشته و پس از کسب اتفاق نظر افراد مذکور ، به تصویب رساند (David-1997 ).
ارزیابی رسالت
سازمانها باید با توجه به پارامترهای واقعی بازارشان ، رسالت خود را از نو فرموله نمایند(Mason-1993 ). برای ارزیابی رسالت یک سازمان ، می توان از فهرستی حاوی عناصر بیانیه رسالت استفاده کرد. فهرست مزبور را باید صاحب نظرانی که از قدرت قضاوت قویی برخوردارند ، تکمیل نمایند( David-1997 ) .
نتیجه گیری
سازمانها و شرکتهای مختلف ، هدفها و فلسفه وجودی خود را در بیانیه رسالت خود مکتوب می سازند. رسالت یک سازمان عاملی انگیزشی بوده که چارچوب فعالیتها و هدفهای سازمان را تعیین می کند. رسالت یک سازمان بر روی تخصیص منابع و کنترل فعالیتهای سازمان تأثیر داشته و درستی یا نادرستی آن می تواند باعث موفقیت یا شکست یک سازمان باشد.
منابع
1. Ansoff , H .I,(1988), ”The New Corporate Strategy ” , New York, John Wiley & Sons .
2. David , Fred . R , (1997) , ”Strategic Management ” , Prentice Hall International ,Inc .
3. Hunger , D . J and Wheelen , T . L , (1996) , “Strategic Management” , Addison-Wesley Publishing Company .
4. Kotler , P , and Armstrong , G , (1994) , “Principles of Marketing ” , Prentice-Hall,Inc .
5. Mason ,J .B , and Ezell ,H.F , (1993) , “Marketing Management” , Macmillan Publishing Company .
6. McGinnis , Vern , (November-December 1981) , “The Mission Statement: A Key Step in Strategic Planning” , Business 31, no.6 .
7. Pearce,J.A,and Robinson, R . B , (1994 ) , “Strategic Management: Formulation , Implementation , and Control” , IRWIN .
8. Saloner ,G , Shepard , A , Podolny ,J , (2001) , “strategic Management ” , John Wiley & Sons , Inc .
9. Sherman , S , (February 22 ,1993) , “Andy Grove : How Intel Makes Spending Pay off” , Fortune .
10. Steiner , George , (1979) , “Strategic Planning : What Every Manager Must Know” , The Free Press .
نویسنده: دکتر وحید ناصحی فر
منبع: http://www.pmanalyze.com
شبکه تحلیلی مدیریت پروژه
استراتژی: شناخت اینده و برنامه ریزی برای آن است و ابزاریست که اهداف دراز مدت بواسطه آن قابل تحقق میباشد. استراتژی در مفهوم تجاری، فرمولی گسترده است که سازمان برای نیل به موفقیت، به کار می گیرد و برنامه و طرح لازم برای پیروزی در رقابت، به طور کامل و به تفضیل در آن منعکس می شود. تدوین استراتژی یک چالش مستمر است، از این رو، استراتژی در گام اول باید "محور" اصلی فعالیت های سازمان را تأئید کرده و سپس آنچه را که سازمان می تواند انجام دهد، تدوین نماید و فعالیت برنامه ریزی استراتژیک را نهادینه نماید. این امر به آنها کمک می کند تا بهتر رقابت کرده، و موقعیت خود را در بازار تقویت کنند. " مدیریت استراتژیک" ، فرایندی است که از سه بخش مهم و مرتبط به هم تشکیل شده است.
2- پیاده سازی استراتژیک: شامل فهرست تمام فعالیت هایی که باید صورت گیرند و تعیین و گماردن واحدهای عملیاتی مناسب برای پیاده سازی اقدامات اجرایی و پروژه های استراتژیک است که به تاکتیک ها و برنامه ریزی سیستماتیک (نظام مند) می پردازد.
3- ارزیابی استراتژیک : شامل معیارهای عملکرد، سازو کارهای بازخور، بهبود مستمر فرایند یادگیری سازمانی که امکان پالایش استراتژی و اصلاح طرحها و برنامه ها را فراهم می آورد.
تدوین موفقیت آمیز استراتژی، به سازگار کردن منابع در دسترس سازمان و فرصت های موجود در محیط بستگی دارد. شناسایی نقاط ضعف و قوت داخلی و فرصت ها و تهدیدهای خارجی، گام مهمی در فرایند تدوین استراتژی است. تشکیل ماتریس نقاط ضعف و قوت، فرصت ها و تهدیدها، ابزار بسیار مفیدی برای این کار به شمار می رود که تحلیل گران می توانند عوامل مشخص شده در ماتریس SWOT را بازنگری کرده و چهار نوع استراتژی متفاوت تدوین نمایند.
1- استراتژی نقاط قوت – فرصت (SO )، که سازمان با بهره گیری از نقاط قوت خود می کوشد تا از فرصت های خارجی نهایت استفاده را ببرد.
2- استراتژی های نقاط ضعف – فرصت ها (WO ) که سازمان تلاظ می کند تا با استفاده از فرصتهای موجود، بر نقاط ضعف خود غلبه کند
3- استراتژی های نقاط قوت و تهدیدها (ST ) که سازمان از نقاط قوت خود بهره می گیرد تا تهدیدهای خارجی را دفع کرده و از آنها دوری گزیند. 4- استراتژی نقاط ضعف – تهدیدها (WT ) که سازمان رویکردهای مناسبی اتخاذ می کند تا نقاط ضعف خود را کاهش داده و از تهدید های خارجی دوری نماید، سلول های ماتریس WT , ST, WT, SO مبین استراتژی هایی است که سازمان می تواند مناسب ترین استراتژی را انتخاب کرده و برای خود استراتژی مناسبی را ارزیابی و تدوین کند. در این میان می توان شاخص ها و معیارهای مطلوب را با استفاده از مقیاس وزنی (همچون مقیاس لیکسرت)، این کار را به صورت کمی انجام داد و بر اساس آن مقیاس، به آنها امتیاز داد. میانگین امتیازهای هر استراتژی می تواند به عنوان راهنما در انتخاب گزینه بهینه مورد استفاده قرار گیرد.
تدوین استراتژی تکنولوژی:
مدیریت تکنولوژی زمانی موفق خواهد بود که میان استراتژی کسب و کار و استراتژی تکنولوژی، ارتباطی مناسب برقرار شود. استراتژی تکنولوژی، همانا بکارگیری، توسعه و نگهداری کلیت دانش و توانایی شرکت است. گرچه تکنولوژی عامل بسیار مهمی به شمار می رود، ولی به تنهایی برای تضمین موفقیت کسب و کار، کافی نیست. کسب و کار موفق، همانا یکپارچه سازی نوآوری تکنولوژی با تولید، بازاریابی،مالی و نیروی انسانی در راستای تحقق اهداف تعیین شده است. پورتر پیشنهاد می کند که در تدوین استراتژی تکنولوژی، مراحل زیر طی شود: 1- شناسایی تمامی تکنولوژی، تکنولوژی های فرعی و متمایز کننده زنجیره ارزشی 2- شناسایی تکنولوژی های سایر صنایع یا تکنولوژی هایی که هنوز مراحل توسعه را می گذرانند و از این پتانسیل برخوردارند که در زنجیره ارزشی مورد استفاده قرار گیرند 3- تعیین مسیر تغییرات تکنولوژی های کلیدی و تغییرات بالقوه تکنولوژی 4- تعیین اینکه کدام تکنولوژی ها، بیشترین تأثیر را بر مزیت رقابتی و ساختار صنعت بر جای می گذارند. 5- ارزیابی توانایی های نسبتی شرکت در تکنولوژی های مهم و هزینه بهبود آنها 6- انتخاب استراتژی کلی رقابتی شرکت را تقویت کند. 7- باید استراتژی های تکنولوژی تمام واحدهای کسب و کار، در سطح بالای سازمان حمایت شوند.
مسیر حرکت استراتژی:
ماشین توان رقابتی و خلق ثروت را می توان به صورت مونتاژ قطعات در نظر گرفت: 1) تدوین استراتژی با جهت گیری مشخص، 2) بکارگیری قابلیت های تکنولوژیک، 3) رسیدن به سطح بالایی از بهره وری ، 4) انجام فعالیت های تهاجمی و پیگیر در بازاریابی. جهت گیری استراتژیک، امری حیاتی برای موفقیت هر سازمان است. تنظیم و مشخص کردن جهت، به تغییرات تکنولوژی ما نیازهای مشتریان و عوامل محیطی، بستگی دارد. مفهوم اساسی و زیر بنایی در تدوین استراتژی تکنولوژی، همانا "قابلیت محوری" است. ساخت محصول یا خدمتی که برای مشتریان، ارزش منحصر فردی داشته باشد، مثالی از یک قابلیت فنی محوری است . مثال دیگری از قابلیت های محوری سازمان، زیر ساخت آن است که زمینه مؤثر و کارآمد مدیریت عملیات را فراهم می آورد همچنین قابلیت محوری می تواند دانش مدیریت یا مهارت کارکنان سازمان، باشد. شرکت بویینگ یکی از غول های هواپیما سازی ، فعالیت های تولیدی و کسب و کار بسیار موفقی دارد. اما این شرکت قابلیت محوری خود را در یکپارچه سازی سیستم های بزرگ، طراحی و تولید مؤثر دانش مشتریان خود متمرکز کرده است. قابلیت های محوری هر سازمان به محصولاتی محوری تبدیل می شوند که می توانند در قالب یک یا چند محصول نهایی ظاهر شوند. این محصولات نهایی سازمان را به مشتریان متصل می کند . مدیریت باید قابلیت های محوری شرکت را به مثابه مزیت خاص بداند و استراتژی تکنولوژی کسب و کار را حول این قابلیت تدوین کند.
- روشی کلی برای شناسایی [(core Technical Competencies) CTC ] قابلیت توانایی های محوری فنی
این فرایند، سیستماتیک و جامع بوده، نیازمند مشارکت گروه زیاد و متنوعی از پرسنل است. و در فعالیت های تحلیلی مربوطه، خلاقیت و دقت را با هم می طلبد. هنگامی که این فرایند بخوبی پیاده شود، زمینه بسیار مستحکم و مناسبی برای قابلیتهای آتی فراهم می آورد، مزایای جانبی فراوانی از آن حاصل می شود و چندین دستاورد ارزشمند را نیز به دنبال دارد.
• فهرستی از تمام توانمندی های فنی شرکت و شناسایی توانمندی هایی که در بخش های مختلف شرکت، تکرار شده است.
• ارزیابی تمام نقاط ضعف و قوت تکنولوژیکی شرکت.
• فهرستی از توانایی های تکنولوژیکی حیاتی شرکت
• شناخت قابلیت های محوری بالقوه و موجود در شرکت و الگو برداری مقایسه ای از برترین های خارج از کشور
مرحله 1) شروع برنامه "ایجاد گروه راهبری و تیم های کاری و برگزاری جلسات شروع کار" یک شروع موفق، قدم مهمی در موفقیت کل برنامه است. در اولین جلسه تیم کاری، مدیر برنامه باید خلاصه ای از کل برنامه را توضیح داده و مباحثات اولیه در مورد ساختار فهرست توانمندی های شرکت را هدایت می کند. شکل طبیعی فهرست توانمندی ها، به صورت یک ماتریس بزرگ است. این ماتریس، شامل فهرست طبقه بندی شده توانمندی های تکنولوژیکی شرکت و ستون های دیگری است که از آنها برای امتیاز دهی به هر یک از توانمندیها (با توجه به شاخص های مختلف ارزیابی) استفاده می شود . تیم باید تصمیم بگیرد که از کدام طبقه بندی استفاده کند. به عنوان مثال، طبقه بندی ها می توانند خیلی ساده به صورت 1) علوم کاربردی 2) طراحی و توسعه 3) توانایی های ساخت باشند.
مرحله 2) تهیه فهرست توانمندی ها " تهیه فهرست اولیه، جمع آوری و جمع بندی کلیه ورودی ها ونهایی کردن فهرست توانمندی ها" اهداف این مرحله عبارت است از نهایی کردن ساختار کار و محتوای فهرست تایید شده شاخص های ارزیابی و سپس آغاز تعریف دقیق روش ارزیابی. استفاده از یکی از نرم افزارهای صفحه گسترده یا بانک اطلاعاتی به انجام این فرایند کمک می کند. تیم کاری باید شاخص های ارزیابی را مورد توجه قرار داده و تصمیم بگیرد که از کدامیک استفاده کند و چگونگی انجام ارزیابی را نیز مشخص کند . اهداف، محدوده و بازه زمانی تعیین شده برای فعالیت های اولیه، در پاسخگویی به این سؤالات تأثیر گذار خواهد بود. برای ارزیابی "نقاط قوت و حیاتی بودن" از فرایند های مجزایی استفاده شود. و گزینه های مختلف را لحاظ کرده پیشنهادات و توصیه های خود را تدوین و برای گروه هدایت کننده ارسال کند.
مرحله3) ارزیابی توانمندی ها "ارزیابی تمامی موارد با استفاده از مقیاس های اندازه گیری انتخاب شده برای تعیین نقاط قوت و اهمیت هر یک" خروجی و ماحصل این مرحله، فهرستی نهایی مجموعه جامعی از توانمندی ها و ارزیابی ها (از همه مهم تر)، شناسایی توانمندی های تکنولوژی حیاتی شرکت است. محور اصلی اقدامات اولیه، ارزیابی نقاط قوت است. استفاده از پرسش نامه، می تواند مؤثر و کارآمد باشد. نتایج توسط اعضای تیم ثبت و بررسی می شود و در صورت نیاز، از مصاحبه ها و پرسش نامه های دیگری جهت تکمیل اطلاعات استفاده شود. آنگاه تیم باید تصمیم بگیرد که به هر توانمندی چه امتیازی تخصیص دهد. تکنیک های آماری در تحلیل پاسخ ها مفید واقع می شود. تیم کاری می بایستی اثر هر یک از توانمندی های تکنولوژیکی را بر توان رقابت شرکت بررسی و ارزیابی های غنی و منطقی انجام دهد. پس باید برنامه های استراتژیک فعلی سازمان را مطالعه کنند. نتایج به شدت مورد نقد قرار گرفته و تعدیل می شود.
مرحله 4) شناسایی قابلیت های کاندید "تست انواع مختلف توانمندیهای حیاتی مکمل، تدوین لیست احتمالی قابلیت های محوری" چالش تیم کاری در مرحله 4 استفاده از دانش و داده های جمع آوری شده در مراحل 2و3 جهت شناسایی هر چه بیشتری از توانایی های محوری فنی (تکنولوژی حیاتی) کاندید است نتایج حاصل، باید فهرستی بلند بالا از حوزه های تخصصی تکنولوژیکی آتیه دار باشد که بتوان آنها را به عنوان CTC یا قابلیت توانایی های محوری فنی شرکت مورد آزمون و ارزیابی قرار داد مشخصات CTC ، مورد بازنگری، یکپارچه سازی و پالایش قرار می گیرد، خروجی این فهرستی از CTC های متمایز است و مبنای کارهای آتی به شمار می روند.
مرحله 5) تست قابلیت محوری کاندید "اعتبار سنجی CTC ها: به مزیت رقابتی – ارزش ادراکی مشتری – میزان دشواری تقلید – امکان ورود به بازار های دیگر" فهرست CTC های ارزشمند (از آنجایی که تمام CTC های بالقوه و بالفعل سازمان را در خود دارد)، از اهمیت فوق العاده ای برخوردار است. باید این فهرست با گروه هدایت کننده مورد بازنگری کامل قرار گیرد . گروه هدایت کننده نیز باید مدیر برنامه را راهنمایی کند که کدام CTC (اگر اساسا" موری باشد) ، را در مرحله مورد توجه خاص قرار دهد یا به کلی حذف کند چون این CTC ها ارزشمند بر توانمندی های حیاتی فعلی شرکت جا شده اند.
مرحله 6) ارزیابی موقعیت قابلیت محوری "تحقیق پیرامون برداشت بیرون از شرکت نسبت به قابلیت ها و افزودن یافته ها ونتایج آن به ممیزی توانمندی های داخلی" در این مرحله نهایی مشخص می شود که شرکت، کدامیک از CTC های ارزشمند خود را در مالکیت دارد. موقعیت نسبی شرکت در هر یک از CTC ها چگونه است. بهترین سازمانهای خارجی که باید برای الگو برداری مقایسه ای مورد توجه قرار گیرد و همچنین کارهای که باید صورت گیرد تا مالکیت شرکت بر CTC های بالقوه اش محفوظ بماند، از مواردی است که در این مرحله روشن می شود. شناخت قابلیت های فنی محوری موجود و حوزه هایی که پتانسیل تبدیل شدن به CTC را دارند، ارزشی فراوان دارد، به نحوی که می تواند مبنای تدوین استراتژی تکنولوژی در کل سازمان باشد.
نویسنده / مترجم: رقیه کی ا حمدی
منبع: http://www.industryinfobase.ir
پایگاه اطلاعات صنعتی ایران
اول اینکه اگر یک سازمان می خواهد تا ریسک را به خوبی مدیریت نماید باید هر شخصی در سازمان به اصول شایسته اخلاقی پایبند باشد
دوم اینکه اگر یک سازمان می خواهد تا اصول اخلاقی در ان حکم فرما باشد هر شخصی در سازمان باید بتواند به خوبی مدیریت ریسک کند .
و در مقابل ، اگر بخواهیم دیدگاه خود را باگزاره منفی بیان کنیم :
3-یک سازمان که اجازه اقدام مخالف اصول اخلاقی را می دهد ، در واقع به خوبی ریسک را مدیریت نمی کند
4- سازمانی که مدیریت ریسک در ان ضعیف است و مانع این مدیریت ضعیف نمی شود در واقع به اصول اخلاقی شایسته پایبند نیست .
تعریف مدیریت ریسک و اصول اخلاقی
در ابتدا اجازه بدهید هریک از دو موضوع را تعریف کنیم .
خوب مدیریت ریسک همانطور که در مطالب فوق تعریف شده است پروسه ای است برای تصمیم سازی و اجرای انها در جهت کاهش اثرات منفی زیانها و خطرهای کسب و کار .
اصول اخلاقی را نیز می توان سیستمی متشکل از رهنمودهای اخلاقی در نظر گرفت که به سازگاری افراد در شرایط مختلف با قوانین مشخص و یا درجهت دستیابی به نتایج مشخص یاری می رساند .
در تعریف اصول اخلاقی یک نکته را باید در نظر گرفت . گاهی نظام اخلاقی بر مینای قوانین (rule-based system ) استوار است و رهنمودهایی چون "همیشه حقیقت را بگو" و " هرگز دزدی نکن" همراه خود دارد و گاهی نیز نظام اخلاقی به نیل به نتایج
(results-based ethical system )مشخصی مانند "بهترین ها برای همه مردم دنیا " تاکید دارد .
بررسی بیشتر :
در ابتدابرای اینکه بدانیم چرا مباحث مدیریت ریسک و اصول اخلاقی به یکدیگر نیازمندند باید زمینه ای که این دو نظام در ان تاثیر گذارند را در نظر گرفت .
اصول اخلاقی رهنمودهایی را برای اقدامات مناسب بین افراد و گروههای مختلف در شرایط مشخص مطرح می کند . اقداماتی که به این دلیل مناسبند که به حقوق و حریم دیگران احترام می گذارند و دیگران را ازار و صدمه دور می کنند و ................... مدیریت ریسک نیز بر مینای همین احترام به حقوق و حریم دیگران بنا شده است .به عنوان نمونه ایجاد امنیت برای حقوق دیگران در مقابل خطرات و صدمات .
بنابراین هم اصول اخلاقی و هم مدیریت ریسک احترام برای دیگران چه همسایگان ، همکاران ، کارکنان ، مشتریان ، .................... ساکنان زمین را فراهم می کنند . همگی دارای این حق هستند که ایمن باشند ، مستقل و ازاد ، خوشحال و پرامید و همچنین بهره ور .
رعایت احترام برای دیگران و حفظ حقوق دیگران هرکجا که باشند زمینه ای است که مدیریت ریسک و اصول اخلاقی را بهم پیوند می دهد .
نمونه ها ی ارتباط :
برای هریک از 4 گزاره ای که در بالا در توصیف این ارتباط بیان شد در این قسمت مثالی ارائه می کنیم :
مورد یک : برای یک سازمان که به دنبال مدیریت ریسک مطلوب است تمام افراد باید مطابق اصول اخلاقی رفتار نمایند . به عنوان نمونه ، اگریکی از کارکنان سازمان تصویر نادرستی و مخالف حقیقت از محصول یا خدمات سازمان ارائه کند موجب می شود سازمان از لحاظ شایستگی اسیب پذیر شود و در دراز مدت ممکن است موجب از دست رفتن اعتبار و شهرت سازمان شود . ویا ، اگر یکی از مدیران سازمان با کارمند زیر دست خود به طور نامناسب و مغایر اصول اخلاقی رفتار نماید ان فرد و تعدادی از همقطاران وی ممکن است شور و اشتیاق کاری خود را از دست دهند و فقط به دنبال کسب منافع شخصی از راههای مختلف بدون توجه به متافع سازمان باشند و یا اینکه به دنبال شغل دیگری باشند . و یا اگر کارمندی متوجه شود که کارمند دیگری از سازمان اختلاس می کند و در گزارش این رفتار غیر اخلاقی کوتاهی نماید در این صورت در وهله اول زیانهای مالی برای سازمان ، کارکنان و ذی نفعان بوجود می اورد و در وهله دوم فرهنگ نامناسبی را در سازمان رواج می دهد . همانطور که واضح است عمل غیر اخلاقی موجب ایجاد ریسک هایی برای سازمان می شود .
مورد دو : اگر یک سازمان به دنبال رعایت اصول اخلاقی است هر شخصی از سازمان باید ریسک را بخوبی مدیریت نماید . به عنوان نمونه ، کارگران نظافتی را در نظر بگیرید که باید هر روز زباله های سازمان را به طور مناسبی دور بریزند اگر انها در دفع زباله ها کوتاهی نمایند و سازمان نیز این ریسک را نتواند کنترل نماید ، ممکن است در پی ایجاد مزاحمت برای همسایگان ، شکایات همسایگان موجب احکام حقوقی و جریمه هایی برای الودگی محیط زیست شود .
و یا کارکنان مدیریت ریسک سازمان نیز در فراهم اوردن اطلاعات برای شرکت های بیمه گذار باید امانت دارو صادق باشند که خود علاوه بر اوازه نیک میان بیمه گزاران ، بواسطه دوره های چند ساله برای تمدید بیمه ممکن است شرکت در مخاطره ریسک بیمه نامتناسب با دارایی و ناکافی قرار گیرد .
مورد سوم و چهارم : مثال های فوق را نیز می توان در مورد گزاره های سوم و چهارم به کار برد . در ارتباط با گزاره سوم ، اگر خدمه نظافتی در قبال دورریختن نامناسب زباله ها بازخواست نشده و از این کار انها ممانعت نشود در واقع سازمان اجازه اقدامات مغایر اصول اخلاقی را داده است و نتیجه ان هم قرار گرفتن در معرض ریسک حقوقی بواسطه شکایات در زمینه الودگی محیط زیست است . به عبارتی در صورتی که سازمان مانع اعمال غیر اخلاقی نشود بخوبی ریسک را کنترل نکرده است .
برای گزاره چهارم نیز کارکنان مدیریت ریسک مثال خوبی هستند .
جمع بندی نهایی :
این مثالها نشان می دهند که مدیریت ریسک و اصول اخلاقی در قبال یکدیگرنقش حمایتی دارند و یکی پشتیبان دیگری می باشد و به عبارتی هر کدام از انها می تواند ضامن اجرایی دیگری باشد . به همین دلیل باید تلاش کرد تا مدیریت ریسک و اصول اخلاقی را در سازمان در کنار هم نهادینه نمود .
منبع: نشریه راهکار
http://www.rahkar-iemag.blogfa.com
اگر پاسخ شما به این پرسش‌ها مثبت است، شرکتتان دارای مدیریت آگاهی و دانش (Knowledge Management ) است و اگر پاسخ شما منفی است، احتمالاً فاقد ابزارهای استراتژیک مهم و حیاتی هستید.
مدیریت دانش در واقع اطمینان یافتن از این مطلب است که شما و کارمندانتان هنگام نیاز، اطلاعات و دانش لازم را در زمینه‌ی کاری خود دارا هستید. در مقیاس بزرگ‌تر نیز این واژه بدان معناست که زمانی که کارمندان شما شرکت را ترک می‌کنند، تخصص و مهارتهای آنان در شرکت باقی خواهد ماند.
مدیریت دانش، شیوه‌ی به کار بردن تجربیات جمع آوری شده و آگاهی از چگونگی پیشبرد پاسخ گویی و نوآوری است.
مدیریت دانش برای کسب و کارهای متوسط به این معناست که حتی اگر یکی از مدیران کلیدی، کار خود را ترک کرد، شرکت بتواند به آسانی و به گونه‌ای اثربخش به کار خود ادامه دهد. هرچه شرکت شما کوچک‌تر باشد، افرادی که برای شما کار می‌کنند نقش مهم‌تری در امور روزانه‌ی شرکت خواهند داشت. چنانچه یکی از افراد کلیدی و بسیار مهم شرکت شما بدون بر جا گذاشتن هیچیک از تجربیات خود و یا آموزش چگونگی انجام مسئولیتهای خود به دیگران از کار خود کناره بگیرد، تا زمانی که جانشین او بتواند تجربیات لازم را برای انجام همان کار به دست آورد، شرکت باید با مشکلات بسیاری دست و پنجه نرم کند.
مدیریت دانش نقش استراتژیکی دیگری نیز دارد: تبدیل اطلاعات مربوط به فریندهای موجود کسب و کار به فرصت‌هایی برای رشد و ایجاد سود. به عنوان نمونه، کارمندی که مسئولیت تحلیل داده‌های فروش جغرافیایی را بر عهده دارد میتواند به شما کمک کند تا مهمترین بازارها را هدف تبلیغات خود قرار دهید، اما باز هم در صورت از کار بر کنار شدن چنین شخصی، شرکت با مشکلات عدیده‌ای مواجه خواهد شد. بنابراین اگر دانش لازم را در زمینه‌ی مورد نیاز خود در شرکت ندارید، بر روی آن سرمایه گذاری نکنید.
یکی از خطرات مدیریت دانش این است که بر این باور باشیم که تمامی اطلاعات از ارزش یکسانی برخوردارند و لذا تلاش کنیم همه این اطلاعات را به دست آورده و از آن خود کنیم.
به جای این کار سعی کنید استراتژی مدیریت دانش خود را بر پایه‌ی آنچه بیشتر نیازمند آگاهی از آن هستید بنا کنید. اهداف و استانداردهایی را برای خود تعریف کنید تا بتوانید با در پیش گرفتن آنها میزان موفقیت خود را بسنجید. اگر برای کاری که انجام می‌دهید، هدفی تعیین کرده باشید، میتوانید دو برابر سریعتر به نیازهای مشتریان خود پاسخ گویید، هزینه‌ها را کاهش دهید و یا به آسانی زمانی را که کارمندانتان برای جست‌وجوی اطلاعات مورد نیازشان صرف کرده‌اند به آنها بازگردانید.
اقدامات لازم برای مدیریت دانش در یکی از مقوله‌های استراتژیکی زیر قرار می‌گیرند:
استخراج و کسب اطلاعات مهم و حیاتی کسب و کار،از موارد مرتبط با مسئولیتهای ویژه‌ی هریک از کارمندان در هر بخش از سازمان تا تجربه‌های موفق. به آنچه که هر یک از افراد سازمان انجام می‌دهند به خوبی دقت کنید، متوجه باشید که چه چیزی باعث برتری آنها نسبت به سایر کارمندان شده و بخشهای مهم عملکرد آنها را فرا گرفته و در اختیار سایر کارمندانتان قرار دهید تا آنها نیز به همان خوبی عمل کنند.
ذخیره سازی و سازماندهی دانش کسب شده برای این که کاربران بتوانند به آسانی اطلاعات مورد نیاز خود را به دست آورند. شرکتهای کوچک‌تر به چیزی بیشتر از ایجاد فولدرهای قابل اشتراک گذاری (Shared Folders ) بر روی سرور و نصب بر روی ابزارهای جست‌وجوی دسک تاپ نیاز ندارند. برخی دیگر از شرکتها ممکن است مایل به کسب اطلاعات و تبادل آنها از طریق پورتال‌های اینترانت، بوردهای پیام‌های گروهی و یا Wikiها باشند. Wiki یک برنامه‌ی کاربردی وب است که به کاربران امکان می‌دهد متون اطلاعاتی قابل دسترسی در محیط وب درست کرده و یا متون مشابه از سایر همکاران خود را ویرایش کرده و یا مطلبی به آنها اضافه کنند. برای طبقه بندی و جست‌وجوی سریعتر، شرکتهای بزرگ ممکن است از سیستمهای مدیریت اسنادی نظیر Microsoft Windows SharePoint Services استفاده کنند که امکان تبادل و جست‌وجوی اسناد و همکاری با سایر گروهها را در اجرای پروژه‌ها برای کاربران فراهم می‌سازد.
نهادینه کردن مراحل ضبط، دسته بندی و ذخیره سازی اطلاعات به عنوان بخش مهمی از فرایندهای کسب و کار. تکنولوژی میتواند با اتوماتیک کردن مراحل انجام کار، نقشی کلیدی داشته باشد. به عنوان مثال، زمانی که اپراتورهای مرکز تماس شرکت از بروز شکایات خبر دهند، مدیر مربوطه ایمیلی دریافت می‌کند که درباره‌ی مشکلاتی که احتیاج به رسیدگی دارند هشدار می‌دهد.
میانجی‌گری یا به عبارتی استفاده از تکنولوژی‌هایی نظیر ایمیل، پیام فوری و یا چت به گونه‌ای که افراد بتوانند به صورت کارا و اثربخش با یکدیگر همکاری کنند. اگر تمام مستندات لازم را برای فرد مربوطه ارسال نمایید باز هم وی نیازمند است که بداند این اطلاعات از کجا بدست آمده و چگونه میتواند با فردی که نسبت به این مستندات اشراف کامل دارد تماس بگیرد.
در پایان باید گفت که تصور نکنید پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان نیازمند سرمایه‌گذاری بسیار سنگینی در تکنولوژی است. ممکن است این کار به سادگی و با نگاه جدیدی به ابزارها و اطلاعات موجودتان میسر گردد. در اغلب شرکتها، مهمترین مشکل در پیاده‌سازی مدیریت دانش، ترغیب افراد به برقراری تعامل بیشتر با یکدیگر است. مشورت با همکاران از طریق ایمیل و یا به صورت حضوری، نیازمند هیچ سرمایه گذاری در تکنولوژی نیست و میتواند به هر صورت مؤثر باشد. سرمایه گذاری باید در آموزش دادن به افراد برای متفاوت فکر کردن صورت گیرد.
نویسنده : Fawn Fitter
مترجم : یاسمن حریری
برگرفته از: گروه شرکتهای همکاران سیستم
در این مقاله به این مسئله پرداخته می‌شود که چگونه می‌توان در سطح سازمان، پذیرش مسئولیت نسبت به کیفیت ایجاد کرد. بدین منظور،نخست باید دیدگاه افراد را تغییر داد به نحوی که نگرش آن ها از تمرکز بر تولید یا ارائه ی خدمات به سمت دیدگاهی که توجه و مسئولیت نسبت به کیفیت را نیز در بر داشته باشد، تغییر یابد. مدل فرا تئوری تغییر، مراحلی را می شناساند که با پشت سر گذاشتن آن ها،چنین تغییری در نگرش افراد پدید می آید. مدل رهبری اقتضایی نیز نگرشی مفید برای هدایت و رهبری چنین تغییراتی را به دست می دهد.
مدل فرانظری (Transtheoretical Model)
تغییرات اصولا در سطح افراد یک سازمان به وقوع می پیوندند، چرا که افراد ناگزیرند مجموعه ای از عادات خود را به مجموعه ای دیگر از عادات تبدیل کنند. اما چگونه؟ مطالعات زیادی در این زمینه شده است که شاید مهمترین آن ها مطالعات "کرت لوین" باشد. به نظر لوین،هر نوع تلاش برای تغییر رفتار انسان باید مساله از میان بردن (Unfreeze) رفتار و عادات فعلی فرد را مورد توجه قرار دهد. سپس باید روش جدیدی به فرد معرفی شود (Freeze) و بعد این روش ها و عادات جدید تقویت شوند (Refreeze) .
این نظریات به همراه نظریات حاصل از مطالعات روانکاوی، تئوری های رفتاری و غیره، مدل فرا نظری تغییر را می سازند. این تئوری، به طور عملی و تجربی به بررسی مراحل سه گانه ی اعمال تغییر در سازمان می‌پردازد. سپس سعی می‌کند بر پایه ی دانش روان شناسی، ضروریات رفتاری هر مرحله را معرفی کند و بنابراین بهترین راهبر برای گذر مناسب از هر مرحله را شناساند.
مراحل تغییر
مدل فرانظری چنین فرض می‌کند که افراد به هنگام تلاش موفق برای ایجاد تغییرات فردی،مراحل و دوره‌هایی قابل پیش بینی را پشت سر می گذارند. این مراحل به ترتیب عبارتند از: مرحله ی پیش تامل (PreContemplation) ، تامل (Contemplation) ، آمادگی (Preparation) ، عمل (Action) ، نگهداری (Maintenance) ، و پایان (Termination) .
مرحله ی اول مرحله ی پیش تامل است.در این مرحله هنوز احساس نیاز به تغییر وجود ندارد. اطرافیان فرد احتمالا نیاز به تغییر را احساس کرده اند، ولی خود فرد چنین حسی ندارد. جملاتی از این قبیل که " سری که درد نمیکند را دستمال نمی بندند!" در این مرحله شنیده می‌شوند.
دومین مرحله از تغییر، مرحله ی تامل است. در این مرحله، فرد ضرورت ایجاد تغییر در شیوه ی کاری خود را "تصدیق" می‌کند. جملاتی از قبیل "باشه، می‌فهمم که کار خوب پیش نمی‌ره! ولی چه می‌شه کرد؟" در این مرحله به گوش می‌رسند. تامل‌گران تلاش می‌کنند بفهمند چه اتفاقی دارد می افتد و مشکل کار را پیدا کنند.
آمادگی، سومین مرحله ی تغییر است. در این مرحله، توجه فرد از گذشته به آینده و جست و جو برای یافتن پاسخ جدید معطوف می‌شود. معمولا وقتی فرد به این مرحله می‌رسد، قدم های موثری در جهت بهبود کار و ایجاد تغییرات برداشته است.
بعد از آن، مرحله ی عمل فرا می‌رسد. در این مرحله، افراد به فعالیت های جدیدی مشغول می‌شوند که در مرحله ی پیش، خود را برای انجام آن ها آماده کرده بودند. این مرحله ی هیجان انگیز تغییرات است و می تواند تا جایی پیشرفت کند که عملا تغییرات کامل شوند.
اگر مرحله ی عمل با موفقیت طی شود، تغییرات موفق به مرحله ی نگهداری می‌رسند تا تثبیت شوند. افراد در این مرحله باید از خود، پیگیری، پشتکار و استقامت نشان دهند. در این مرحله، افراد دانش و توانایی کافی دارند و عموما انگیزه ی لازم برای رفتار کردن به شکل جدید را نیز دارا هستند. اما باید توجه داشت که در این مرحله نیز مانند مرحله ی عمل موانعی اجتناب ناپذیر وجود دارند که لزوم تشویق فرد در مناسبت های مختلف را آشکار می‌سازند.
آخرین مرحله، مرحله پایان است. دراین مرحله، نگرش ذهنی و رفتارهای گذشته به کلی جایگزین رفتارها و طرز فکر جدید شده‌اند. در نتیجه، رفتار مطلوب به شکل عادت جاری در سازمان درآمده است.
مدل رهبری اقتضایی (Situational Leadership Model )
مدل رهبری اقتضایی نشان می‌دهد که چگونه می‌توان افراد را در هر یک از این مراحل تغییر، رهبری کرد. این مدل برای اولین بار از سوی هرسی و بلانچارد در اواخر دهه‌ی 60 ارائه شد و امروزه به شکل یکی از بحث برانگیز ترین و البته محبوب ترین تئوری های مدیریت تغییرات درآمده است. پارادایم اقتضایی قوی و متفاوت حاکم بر این تئوری، چنین بیان می‌دارد که هیچ شکل واحدی از مدیریت نیست که به درد تمام موقعیت ها بخورد بلکه برای موثر بودن، مدیر باید شیوه و مجموعه رفتارهایی را که ویژه ی همان موقعیت خاص است در پیش بگیرد. مدیریت اقتضایی پیش از هر چیز، تمرکز خود را بر نیازهای کارکنان قرار می دهد و به زیبایی بهترین عملکرد رهبر در هر یک از مراحل تغییر را بیان می‌دارد.
پیش فرض رهبری اقتضایی آن است که رهبر باید رفتار خود را با توانایی (Ability) و تمایل (Willingness) افراد که مختصرا آمادگی (Readiness) نامیده می شود، هماهنگ کند. این مدل، چهار حالت آمادگی برای افراد مختلف فرض می‌کند:
حالات مختلف آمادگی عبارتند از :
حالت 1- فرد نه توانمند است نه علاقه مند. در این وضعیت سطح بالایی از مدیریت آمرانه (بگو چه کند) کارایی دارد.
حالت 2- فرد توانمند نیست ولی علاقه‌مند است. ترکیبی از اینکه بگوییم چه کند و نیز فراهم کردن شرایط برای گفت و گوی دوسویه لازم است.
حالت 3- فرد توانمند است ولی علاقه‌مند نیست. در این صورت مدیریت مشارکتی (Participative) توصیه می‌شود.
حالت 4- فرد هم توانمند است هم علاقه‌مند. درچنین حالتی می‌توان مدیریت تفویضی (Delegation) را توصیه کرد و به فرد اجازه داد که با استقلال به فعالیت بپردازد.
ترکیب مدل فرانظری و رهبری اقتضایی
اما ببینیم که چگونه مدیر میتواند از مطالب تاکنون گفته شده، دررهبری تغییر در سازمان برای تغییر نگاه به سمت کیفیت استفاده کند؟ این مهمترین مسئله‌ای است که مدیران علاقه‌مند به نهادینه کردن نگرش کیفیت مدار درحوزه ی سازمان خود با آن رو به رو هستند.
مدل فرانظری تغییرات سعی می‌کند نیازهای افراد را در هریک از مراحل تغییر تبیین کند و از سوی دیگر، رهبری اقتضایی، بهترین نوع رفتار را با توجه به موقعیت و نیازهای کارکنان به رهبر توصیه می‌کند.
رهبری در مرحله ی پیش تامل:
پیش تامل گران علاقه ای به تغییرات ندارند. نیازی به تغییر حس نمی‌کنند و علاقه‌ای هم به یادگیری رفتارهای جدید ندارند.این مرحله را می‌توان معادل حالت اول آمادگی در تئوری رهبری اقتضایی دانست. مدل رهبری اقتضایی در این وضعیت توصیه می‌کند که رهبر، استراتژی "بگو چه کند" را در پیش بگیرد و بگوید که کارکنانی که در وضعیت پیش تامل به سر می‌برند، کی، کجا و چگونه کاری را انجام دهند. همچنین می توان برای بالا بردن سطح آگاهی این کارکنان، از برگزاری کلاس های آموزشی توجیهی نیز بهره جست. در این مرحله، مسئله ی شفافیت و وضوح بسیار مهم است. چرا که باید به خوبی ضمن کنترل فعالیت افراد، ضرورت ایجاد تغییر در سازمان و شیوه های کاری متداول را به آن ها یادآور شد.
رهبری در مرحله ی تامل:
وقتی کارکنان به مرحله ی تامل می‌رسند، گفت و گو میان رهبر و کارکنان اهمیت می‌یابد. در واقع وجود گفت و گوی فعال در تمام مراحل رهبری اقتضایی، اهمیتی بسزا دارد. مهمترین نشانه ی مرحله ی تامل، تصدیق و پذیرش نیاز به تغییر است. در این مرحله، کارکنان اذعان دارند که کیفیت باید دغدغه ی همه ی افراد سازمان باشد و علاقه‌مندند شیوه‌های اعمال تغییر در کار خود را بیاموزند. در این مرحله، رهبر باید درک کند که فرد، ایده ی تغییر را پذیرفته است ولی هنوز نسبت به تغییر احساس نا امنی می‌کند. این مرحله را می‌توان از حیث آمادگی معادل همان حالت اول در تئوری رهبری اقتضایی دانست.
در حالی که مدیر باید دستورات مدیریت اقتضایی را رعایت کند و دستورهای مشخص و واضح برای انجام هر کار را به کارکنان بدهد، لازم است مراقب باشد که دستورات و انتظاراتش از کارکنان بیش از حد توان آن ها نشود. ترس از انجام خطا را در کارکنان پایین بیاورد، کمک مرحله به مرحله را فراموش نکند و بر آموزش نیز تکیه داشته باشد.
رهبری در مرحله ی آمادگی:
وقتی مرحله ی تامل به اندازه کافی ادامه یافت، افراد، آماده ی ورود به مرحله آمادگی می‌شوند. در این مرحله است که نگاه فرد از گذشته و حتی مسئله ی فعلی خود، به آینده متوجه می شود. فرد قصد خود مبنی بر ایجاد تغییر را به شکل عمومی اعلام می‌دارد. وقتی به این مرحله رسید، عملا چند گام مهم و سازنده به سمت تغییر برداشته است. بنابراین، افراد در این مرحله، از سطح بالایی از آگاهی و اشتیاق برخوردارند. تنها کاری که فرد باید در این مرحله به یاد داشته باشد، آن است که تمام انرژی و وقت خود را مصروف و وقف یادگیری کارهای جدیدی بکند که باید برای اعمال تغییر آن ها را بیاموزد. خصوصیات پیرو در این مرحله را می‌توان معادل حالت دوم آمادگی در مدل هرسی-بلانچارد دانست. کارکنان هنوز توانایی انجام کارهای جدید را ندارند، اما در آنان علاقه و اشتیاق به انجام کار چشمگیر است. بهترین شیوه ی رهبری در این حالت، همان روشی است که به "فروش (selling) " معروف است. یعنی در عین حال که رهبر برای فرد، یک چهارچوب و روش مشخص عمل تعریف می کند، او را به گفت و گو نیز فرا می خواند. و هر جا که لازم باشد از چگونگی انجام، دلیل انجام و نتایج کاری جدید با وی حرف می زند.
رهبری در مرحله ی عمل:
در این مرحله که پس از مرحله ی آمادگی آغاز می‌شود می‌توان به وضوح مشاهده کرد که افراد در تلاش برای انجام فعالیت هایی هستند که کیفیت را جایگزین تولید صرف کند. در این مرحله برای هیچ نظاره گری تردیدی باقی نمی‌ماند که کیفیت در این سازمان اهمیت فراوان دارد. طبق تحقیقات انجام شده، این تمایل در بسیاری از مدیران وجود دارد که این مرحله را مرحله ی پایانی عملیات تغییر تلقی کنند و کار را تمام شده بپندارند. اما این گونه نتیجه گیری، اشتباهی خطرناک خواهد بود. مدیر تغییرات با دیدن ظاهر اعمال جدیدی که کارکنان انجام می‌دهند، ممکن است نتیجه گیری کند که در مرحله ی "عمل" نیازی به سرپرستی و حمایت کارکنان از سوی او وجود ندارد. ولی واقعیت دقیقا عکس این موضوع را نشان می دهد. مرحله ی عمل، بسیار حساس و ظریف است. افراد در این مرحله تازه شروع به انجام فعالیت های جدیدی کرده‌اند که هر لحظه وقوع شکست یا مواجه شدن با باز دارنده ای می تواند آن ها را دلسرد و ناامید کند. این مرحله را می توان حالت سوم آمادگی در تقسیم بندی هرسی-بلانچارد دانست.زیرا افراد از چگونگی انجام فعالیت اطلاع کامل دارند ولی دچار یاس و دلزدگی نسبت به کار خود هستند. بنابراین، طبق تئوری رهبری اقتضایی، در این حالت به رفتار مشارکتی (Participative) از سوی مدیران نیازمندیم. یعنی برای اولین بار از آغاز پروسه ی تغییر، احتیاجی به جهت دهی و طراحی چهارچوب کاری نداریم، بلکه بیش از هر چیز رفتار مشارکت جویانه ی مدیر در ارتباط با کارکنان ضرورت دارد.
رهبری در مرحله ی نگهداری (Maintenance)
با کامل شدن مرحله ی عمل، نوبت به مرحله ی نگهداری می‌رسد. در این مرحله هنوز کارکنان به سرپرستی و حمایت رهبر نیاز دارند، البته در سطحی پایین‌تر. پشتکار، پیگیری و تحمل از خصوصیات مورد نیاز این مرحله هستند. افراد در این مرحله، توانایی و دانش لازم برای انجام کارهای خود را دارند و عموما انگیزه و علاقه لازم را به هنگام انجام کار دارا هستند. در بیشتر مواقع کار به خوبی پیش می‌رود، گرچه در این مرحله نیز چون مرحله ی پیش وجود مشکلات اجتناب ناپذیر است و بنابراین به تناسب موقعیت، وجود تشویق و حمایت ازسوی مدیر مفید خواهد کرد. لازم است که در این مرحله، رهبر به مطالعه ی دقیق همه ی عوامل تاثیرگذار بر عملکرد کارکنان بپردازد. از نظر تقسیم بندی های هرسی-بلانچارد هنوز می‌توان این مرحله را معادل حالت سوم آمادگی دانست، توانمند اما نا ایمن. افراد با آنکه کاملا توانایی انجام کارهای جدید را دارند، اما هنوز اعتماد به نفس لازم در آن ها شکل نگرفته است و هنوز نمی‌توانند با استقلال کامل به کار بپردازند. مدیریت اقتضایی برای این مرحله نیز چون مرحله‌ی پیش، نوع رهبری مشارکتی را پیشنهاد می‌کند ولی با یک تفاوت مهم: در این مرحله بهتر است که رهبر با فرد در نقش شریک کامل همکاری داشته باشد، به این معنی که تصمیمات با مشارکت کامل فرد (و نه تنها به شکل یک پیشنهاد دهنده) گرفته می‌شود.
رهبری در مرحله ی پایان (Termination)
مرحله ی پایان به مرحله ای اطلاق می‌شود که در آن فرآیند متحول سازی پایان یافته است. اکنون روش های قدیمی انجام کار، جای خود را صد درصد به روش های جدید داده‌اند و "کیفیت" دغدغه‌ی اصلی کارکنان شده است. کارکنان در این مرحله به خوبی با شیوه ی انجام کارها آشنا هستند و نیز علاقه و انگیزه ی بالایی هم در انجام کارهای خود دارند. می‌توان با تقسیم بندی اقتضایی، این مرحله را معادل حالت چهارم آمادگی دانست که در آن، فرد هم توانمند است و هم علاقه مند. روش مدیریتی توصیه شده ی مدیریت اقتضایی در این مرحله، همان روش تفویض یا دادن استقلال عمل به کارکنان در انجام کارهاست. این مرحله، مرحله ی پایانی فرآیند مدیریت تغییر است، ولی بدان معنا نیست که مدیر با اعلام موفقیت، با خیال آسوده دست از کار بکشد. افراد در اثر شکست های پیاپی، خستگی و ... گاه ممکن است حتی در این مرحله نیز دچار تنزل شوند. عکس العمل مدیر در چنین مواقعی بسیار حیاتی است. در واقع هرسی و بلانچارد هم درتئوری اقتضایی خود توضیح داده‌اند که حرکت در مسیرتئوری آن ها، جهت صرفا توسعه‌ای از حالت اول به حالت چهارم ندارد، بلکه فرد می تواند به دلایلی که اشاره شد، از یک مرحله به مراحل قبلی تنزل کند. در واقع این احتمال همواره وجود دارد که فرد از این مرحله به مراحل نگهداری یا عمل، پسرفت داشته باشد. در این حالت، مدیر باید هشیارانه شیوه ی مدیریت خود را به شیوه های مدیریتی پیش گفته و منطبق با مراحل یاد شده تغییر دهد.
نتیجه گیری:
برای رقابت در بازارهای جهانی، اصل کیفیت باید در سراسر سازمان نهادینه شود. سطح کیفیت محصولات و خدمات در صورتی به سطوح بین المللی می‌رسد که مسئولیت کیفیت تنها بر عهده ی فرد یا گروهی خاص از کارکنان نباشد و همه ی اعضای سازمان، خود را در این زمینه کاملا مسئول بدانند. برای رسیدن به این هدف، ضروری است تمرکز سنتی کارکنان بر تولید به سمت تمرکز بر کیفیت معطوف شود. این تغییر نگرش، نیازمند وجود راهبردی مناسب برای کمک به کارکنان در رسیدن به اهداف تغییر است.
منبع:
Changing from Production to Quality: Application of the Situational Leadership, Transtheoretical Change Models;
RICHARD A. GROVER AND H. FRED WALKER,
UNIVERSITY OF SOUTHERN MAINE
حمید آشتیانی
دانشجوی کارشناسی ارشد MBA
شرکت طرح های عمومی همکاران سیستم
با « کار» پیوندی تنگاتنگ دارد و رفتار آدمی را در رابطه با آن تحت مطالعه و بررسی قرار می‌دهد.
برای به حداقل رسانیدن این مشکلات انسانی در کار، از قوانین و یافته‌های روانشناسی استفاده می‌کند.
در روانشناسی کار کوشش اصلی روانشناس آن است که:
●هر سازمان تولیدی یا خدماتی به تولید آن دسته از کالاها و خدمات بپردازد که اولاً، نیازهای «معقول» آدمی را تأمین کند و ثانیاً، در این راه، رفاه جسمی و ارزشهای شخصی و انسانی مردم نیز مورد توجه قرار گیرد.
●کارایی و خاصه اثربخشی فعالیت کارکنان سازمانها در تولید و توزیع کالاها و خدمات، افزایش یابد.
● شرایطی فراهم شود تا کارکنان سازمانها، با اعتقاد و علاقه به فعالیت بپردازند.
●ارزشهای شخصی و انسانی کارکنان سازمانها هم چنان محفوظ باقی بماند و موجباتی فراهم گردد که ایمنی کارکنان در زمینه سلامت جسمی و روانی، تأمین شود.
● بهداشت روانی کارکنان سازمانها با تمام ابعاد آن تأمین شود و رشد و بالندگی شخصیت آنان همراه با افزایش کارایی و اثربخشی فعالیت‌شان، موردنظر قرار گیرد.
● مسایل انسانی در محیط کار حل شود و اگر بخواهیم واقع بینانه‌تر بیان کنیم، «مسایل و مشکلات انسانی در محیط کار، به حداقل برسد و … ».
تعریف روانشناسی صنعتی: در تعریف روانشناسی صنعتی (که اکنون دیگر از این اصطلاح استفاده نمی‌شود) آمده است: مطالعه رفتار آدمی در جنبه‌هایی از حیات که به کار مربوط است و بهره‌گیری از دانش حاصل از رفتار آدمی جهت به حداقل رسانیدن مشکلات وی در کار.
تعریف روانشناسی صنعتی سازمانی: این رشته روانشناسی را چنین تعریف کرده است: کاربرد اصول روانشناسی در محل کار و مطالعه عواملی که در سازمانها بر کارکنان اثر می‌گذارد. به اعتقاد اسپکتور، روانشناسی صنعتی و سازمانی، یعنی یافتن اصول علمی و به کارگیری آن در محل کار.
کاربردهای کنونی روانشناسی در محیط کار
امروزه در کاربرد روانشناسی کار به پدیده‌هایی نظیر «تفاوت‌های فردی»، «ساختار سازمانی»، «پاداش و دستمزد» «ساختار گروهی در سازمان»، «نظام تنبیه و تشویق»، «طراحی وسایل کار»، «شرایط کار»، «انگیزش کارکنان» و نظایر آن توجه می‌شود و قابل پیش‌بینی است که در آینده نیز توجه روانشناس کار یا روانشناسی صنعتی و سازمانی به جای «عوامل منفرد»، به «عمل متقابل رفتار آدمی» و عوامل دیگری نظیر سازمان، شرایط کار، بهره‌وری، آدمک‌های مصنوعی و… معطوف شود.
منبع :charismaco.com
در روانشناسی صنعتی سازمانی، روی سازماندهی کار و استفاده از منابع انسانی تأکید بسیاری می شود. پاره ای از مهمترین الگوهای سازمانی به شرح زیر است.
الگوی دیوان سالاری
ماکس وبر. که بنیان گذار این مکتب فکری در مدیریت به حساب می آید، آن را از دیدگاه ساخت‌گرایی الهام گرفته است. عناصر اصلی این الگو به شرح ذیل می باشد:
1ـ تقسیم کار: به نظر وبر، تقسیم کار موجب می شود که اثربخشی و کارشناسی، به خاطر تکرار، گسترش یابد.
2ـ ساخت سلسله مراتبی: ساخت سلسله مراتبی، ساخت‌های ارتباطی، موقعیت‌‌ها و قدرت را تعیین می کند.
3ـ ارتباط عمودی: در این ارتباط، برای هماهنگی فعالیتهای کاری، لازم است که اطلاعات، به صورت سلسله مراتبی، از بالا به پائین انتقال یابد.
4ـ هنجارهای کتبی: هنجارهای کتبی، بی اعتمادی ها و تفسیرهای مختلف را کاهش می دهد. طبق این مفهوم، هر نوع تبادل اطلاعات الزاماً باید به صورت نوشته به اطلاع کارکنان برسد.
5ـ رهبری رسمی: الگوی دیوان سالاری یا بروکراسی، هر چند که رواج دارد، امروزه از اثربخشی بسیار کمی برخوردار است. دگرگونی‌های سریع محیط، فشارهای فزاینده‌ای که بر فرد وارد می شود و نگرش او دربارۀ سازمان، اثربخشی این دیدگاه را به طور قابل ملاحظه‌ای کاهش می دهند.
تیلوریسم (تفکر علمی)
می توان فلسفۀ مکتب تیلوریسم را در چند کلمۀ ساده خلاصه کرد: سازماندهی علمی کار.
به نظر تیلور، برای اعمال یک مدیریت مؤثر، سه عنصر ضرورت دارد: برنامه‌ریزی، استاندارد کردن، و انتخاب کارکنان. برای به کار بردن این سه اصل در زمینۀ کار، لازم است از روشهای زیر کمک گرفت:
1ـ تحلیل فعالیتها: به نظر تایلور، برای انجام دادن یک کار در یک موقعیت معین، تنها یک روش خوب وجود دارد و هر فرد باید در انجام دادن تعداد محدودی از فعالیتهای کاملاً معین و مشخص تخصص پیدا کند.
2ـ استفاده از روشهای علمی:برای این که بهترین شیوه انجام کار شناسایی شود. برای رسیدن به این هدف، زمان و حرکت‌ها را اندازه می گیرند تا استانداردهای تولید تعیین شود. وقتی استانداردها تعیین شد، باید راهبردی فراهم آید تا سبقت گرفتن از استانداردها امکان‌پذیر باشد.
3ـ تقویت مالی:به عقیده تیلور، تنها انگیزۀ مردم برای کارکردن، درآمد مالی است. بنابراین، او توصیه می کند که دستمزدها، متناسب با افزایش تولید، افزایش یابد.
بدین ترتیب، تقویت مالی بر پایۀ اصل کارمزد استوار است. بدین معنا که هر کس متناسب با کاری که انجام می دهد و بر اساس میزان تولید، مزد دریافت می کند.
طرفداران این مکتب فکری، عوامل روانی و اجتماعی مؤثر در ایجاد انگیزش برای کار را به طور کامل فراموش کرده‌اند.
الگوی اداری
این الگو، تقریباً در یک زمان، به وسیلۀ پژوهشگران آلمانی، انگلیسی و مخصوصاً فایول فرانسوی به وجود آمده است. طبق این الگو، پنج اصل بنیادی برای انجام کار مؤثر وجود دارد:
● برنامه‌ریزی؛
●سازماندهی کار؛
● خط سلسله مراتبی؛
●هماهنگی؛
●گسترش کنترل.
الگوی روابط انسانی
پژوهشگران ابتدا این فرضیه را عنوان کرده‌اند که بین شرایط فیزیکی کار و بازده کار رابطه وجود دارد. نتایج بدست آمده نشان داده است که انسانها، غیر از نیازهای فیزیکی و مالی، نیازهای دیگری نیز دارند که با کار کردن برطرف می کنند. این مطالعه نشان داده است که برای درک کردن رفتار کاری، باید عوامل روانی و اجتماعی را در نظر گرفت.
الگوی معاصر روانشناسی صنعتی سازمانی
روانشناسی صنعتی سازمانی، به صورتی که امروزه مطرح است، یک رشتۀ التقاطی است که در آن بر تنوع شیوه‌های رفتار در کار، چه در مورد فرد و چه در گروه، تأکید می شود. مفاهیم روانشناسی صنعتی سازمانی، بسیاری از اصول اداری، مخصوصاً اصول مدیریت منابع انسانی را در بر می گیرد.
منبع :charismaco.com
روانشناسی بین فرهنگی مشابهات و تفاوت‌های کنش‌های اجتماعی و روانی افراد را در فرهنگ‌های مختلف و گروههای نیرومند متفاوت بررسی می کند. کار به دلیل نقش عمده‌ای که در زندگی روزانه ما دارد روانشناسان صنعتی سازمانی را ناگزیر می سازد تا عوامل بین فرهنگی را در رفتار شغلی مورد مطالعه و آزمایش قرار دهند. تغییرات مهمی که این رشته، زندگی شغلی ما را در شرایط جهانی تحت تأثیر قرار می دهد، به شرح زیر تشریح می کند.
- تنوع فرهنگی نیروی کار
مؤلفه‌های جمعیت شناختی در کشورهای مختلف و به خصوص امریکا نشان می دهد که در سال 2000، یک سوم نیروی کار را سیاهان و اسپانیایی ها تشکیل خواهند داد و این مؤلفه‌ها در جامعۀ خودمان (ایران) حضور گسترده و چشمگیر زنان در عرضه فعالیتهای اجتماعی و سیاسی را نشان می‌دهد.
- قلمرو محیط کار
گسترش و توسعۀ شرکتهای فراملیتی و حضور افراد گوناگون با فرهنگ‌ها و ملیت‌های گوناگون در کشورهای مختلف و بازار جهانی رقابتی، به دانش وسیع دربارۀ فرهنگ‌ها، ارزشها و فعالیتهای بازرگانی نیاز دارد.
- یکی شدن و ادغام
در سالهای اخیر بسیاری از شرکتها در هم ادغام و کوچک سازی شده‌اند. در اغلب کشورهای توسعه یافته، به دلیل حجم فعالیتهای فراملی، بسیاری از شرکتها با شرکتهای خارجی و یا برعکس ادغام گردیده و سبب کوچک سازی شده و به همین دلیل از نیروی کار خود تا حد بسیاری کاسته‌اند. از سال 1985 تا 1988 حدود 15 میلیون نفر بر اثر اتخاذ این روش بیکار شده‌اند. علاوه بر آن یکی سازی و ادغام سبب مواجهۀ فرهنگ‌های سازمانی مختلف با هم می گردند. در کشور ما نمونه های بارز آن را در ادغام وزارت خانه ها و سازمان هایی همچون جهاد سازندگی با وزارت کشاورزی، ایرانگردی جهانگردی با میراث فرهنگی و ... می بینیم.
- ضرورت تکنولوژی برتر و سیستمهای اطلاعاتی
انقلاب در سیستمهای ارتباطی، پست الکترونیکی، ماشین‌های نمابر، تلفن‌های ماهواره‌ای. اینترنت و کنفرانس‌های تلفنی را به ارمغان آورده، تکنولوژی جدید سبب تسهیل ارتباط جهانی و موجب کاهش زمان لازم برای برقراری ارتباط گردیده است. این تغییرات ارتباطات بین فرهنگی را شتاب بخشید و آن را در معرض ارزشها و هنجارها و رفتارهای مختلف قرار داد.
اِعمال موفقیت‌آمیز تکنیک‌های مدیریت به نتایج ارزشهای فرهنگی وابسته است. ارزشهای فرهنگی به منزلۀ یک معیار جهت ارزیابی به کارگیری اعمال مختلف مدیریت برای حفظ سلامت کارکنان، عمل می کند.
ارزشها و رسوم جاری در جامعه‌ای را نباید به سایر جوامع تعمیم داد. علاوه بر این، عوامل خشنودساز شغل از جامعه‌ای تا جامعۀ دیگر متفاوت است. در فرهنگ‌های غربی مشاغلی که چالش بیشتری را فراهم می کنند بیشتر خواهان دارند و حال آنکه در فرهنگ‌های دیگر مشاغلی که فرصتهای تعلق را فراهم می کنند، تقاضا می شوند. همچنین دلایلی وجود دارد که تفاوت‌های فرهنگی در مرزهای جغرافیایی خلاصه نمی گردد. فرهنگ‌ها با کشورها تغییر نمی کنند، چون در میان ملل، پاره‌فرهنگ‌هایی هستند که تحت تأثیر سطح صنعتی شدن، تعلقات مذهبی و رفاه اقتصادی دگرگون شده‌اند. تفاوت‌های برون فرهنگی و درون فرهنگی از موضوع‌های مورد علاقۀ روانشناسان صنعتی سازمانی هستند.
به نحوی انکارناپذیر آشکار است که معنی و ماهیت کار جهانی نیست. روانشناسان صنعتی سازمانی در تلاش‌اند تا فرایند به کارگیری روشهای کاری را ارزیابی کنند تا گروههای فرهنگی متمایز، بازده مطلوبی را به طور هماهنگ چنان تولید کنند که به سلامت شخصی و اقتصادی منجر گردد.
تعهد روانشناسی صنعتی سازمانی
روانشناسان صنعتی سازمانی با یک وظیفه دشوار مواجه هستند ـ ایجاد تناسب میان نیروی کار و محیط کار، هنگامی که هر دو به سرعت در حال تغییراند. در عصر ما نیروی کار به هر طریق ناراضی است. بیشتر مردم در شرایط کنونی در مقایسه با گذشته دنبال استخدام شدن‌اند، آنها دارای تحصیلات می باشند. در خیل نیروی کار زنان بسیاری هستند که در جستجوی حرفۀ تمام‌وقت‌اند، تعدادی از آنها زوج‌های دو درآمدی و شمار بسیاری مهاجراند. همچنین ماهیت کار درحال تغییر است. مشاغل بسیاری هستند که نیازمند تسلط بر کامپیوترند که اغلب نیمه‌وقت‌اند. تغییرات سریع اقتصادی سبب می شود که به خدمت افراد پیش از موعد مقرر خاتمه داده شود و کارفرمایان اغلب به افرادی نیاز دارند که مهارتهای شغلی جدید را بتوانند در نیمه راه زندگی به خوبی بیاموزند.
تغییرات اجتماعی استخدام را در مقیاس وسیع تحت تأثیر قرار می دهد، میزان و سرعت تغییرات فنی و تکنولوژی هر چند به عنوان یک ضرورت ماشینی شدن و کامپیوتری شدن است اما تغییرات سریع در مقیاس وسیع تنوع سطوح مهارت مورد نیاز کارکنان را سبب می شود.
توقعات زندگی روز افزون است. اکثر افراد بازنشسته به خیل نیروی کار بازمی گردند. شاخصهای پزشکی به میزان بالائی در حال افزایش است و کارفرمایان درصدد یافتن راه‌هایی در جهت محدود کردن مسئولیتهای خود نسبت به هزینه‌های بهداشتی کارکنان‌اند. بیش از هر زمانی میزان ادغام شرکتها افزایش یافته و کارکنان زیانمند از این شرایط باید راه‌هایی بیابند تا آسیب ناشی از آن را جبران کنند.
عوامل و شرایطی همچون موارد مذکور حداکثر فشار را تحمیل می کند تا طراحی شغل به نحوی انجام گیرد که اثربخشی اقتصادی و رضایت شخصی را به دنبال داشته باشد. روانشناسان صنعتی سازمانی با این واقعیت در حال رشد روبه‌رو هستند که زندگی شغلی با زندگی شخصی به شکل تنیده‌ای در ارتباط است و اقدام مؤثر این نیست که زندگی شغلی را از زندگی شخصی جدا سازیم. ما بسیاری از مشکلات کار خود را همراه خود به خانه می بریم و بیشتر اوقات مشکلات زندگی شخصی ما در زندگی شغلی ما اثر می‌گذارد.
در شرایط حاضر، دنیای امروز به نقش و اهمیت روانشناسی صنعتی سازمانی و تأثیر آن در سلامت کلی ما پی برده است. روانشناسان صنعتی سازمانی اخیراً موضوعاتی چون فراغت، حمایت عاطفی اعضای خانواده و چگونگی راه یافتن استرس شغلی در منزل را بررسی می کنند. بنابراین، روانشناسان صنعتی سازمانی، دیگر به کار با یک دید سنتی 8 صبح تا 5 بعدازظهر نگاه نمی کنند.
روانشناسان صنعتی سازمانی علاقه‌مند به زندگی شغلی مردم‌اند و بر این نکته تأکید دارند که زندگی شغلی تغییر می نماید. در جایگاه یک حرفه ما خود را در آستانه بعضی از حیطه‌ها می یابیم که تجربه قبلی از آنها نداریم. ما اگر در این قلمرو‌های جدید که در دنیای کار اهمیت دارند و در چهارچوب وظایف قانونی روانشناسان نیز هستند، وارد نشویم از آنها غافل می مانیم. علاوه بر این، کار ما باید طبق اصول حرفه‌ای و اخلاقی ما انجام گیرد.
ما وقت خود را بیشتر در کارکردن سپری می کنیم تا دیگر فعالیتها و همچون یک تکلیف ملی و جهانی وظیفه روانشناسان صنعتی سازمانی مشارکت در ساختن جهانی است که جای خوبی برای زندگی باشد. به عنوان وظیفۀ علمی و حرفه‌ای ما مکلفیم به طور کامل مشکلات و مسائل دنیای کار را با ابعاد انسانی و کمّی آن بفهمیم و با آنها مواجه شویم. اغلب مهارتهای روانشناسان صنعتی سازمانی که قابل ارائه در بازار کار است در زمینه‌های اجرای آزمون‌های روانشناختی، تحقیقات زمینه‌یابی و اعتباریابی، گزینش کارکنان و به‌کار‌گماری، ارزیابی عملکرد، امور کارکنان و آموزش آنان بوده است.
طبق استاندارد سازمان ها، مؤسسات و شرکت ها باید به اعضای هر 350 نفر یک روانشناس صنعتی سازمانی نیمه وقت و به اعضای هر 500 نفر یک روانشناس صنعتی سازمانی تمام وقت داشته باشند.
سازمانهای کوچکی که قادر نیستند یک روانشناس صنعتی سازمانی تمام وقت را در اختیار بگیرند، معمولاً باید از خدمات روانشناس صنعتی سازمانی در مقام مشاور طبق یک قرارداد در زمان مقتضی و نیاز خاص استفاده کنند، مشاور ممکن است متقاضیان استخدام را مورد ارزیابی قرار دهد، خط مونتاژ را طراحی مجدد کند، یک برنامه آموزشی تدوین کند، در جهت پذیرش مصرف‌کنندگان برای تولید محصول جدید زمینه‌یابی نماید و یا در تعیین عوامل مؤثر در افزایش بهره‌وری در سازمان تلاش نماید.
حوزه‌های روانشناسی صنعتی سازمانی
ما تاکنون بحث کردیم که چگونه روانشناسی صنعتی سازمانی در اکثر جنبه‌های رابطۀ میان شما و دنیای کار شما مؤثر است. حال ما زمینه‌ها و علایق خاص روانشناسان صنعتی سازمانی را به طور خیلی خلاصه توضیح می دهیم و با توجه به ضرورت و نیاز، بعضی از این علایق و زمینه‌ها را پی می گیریم.
استخدام و گزینش کارکنان
در اغلب مراحل گزینش از مصاحبه‌ها و آزمون‌های روانشناختی استفاده می گردد. آگاهی از فرایند گزینش و استفاده از اکثر روشهای معتبر در دسترس میتواند به نفع سازمان و کارفرمایان تمام شود و با به کار گیری روش های علمی انتخاب کارکنان، افراد مناسب را متناسب با شغل استخدام کرد.
ارزیابی عملکرد کارکنان
ارزیابی دوره‌ای از کمیت و کیفیت عملکرد شغلی شما در تمام مدتی که مشغول انجام کار هستید، ادامه دارد. ارتقا، افزایش حقوق، انتقال و اخراج‌ها بر مبنای ارزیابی ها انجام می گیرد. امری حیاتی است که تصمیمات متّخذه تا حدامکان درست و بی طرفانه باشد و بر مبنای دوست داشتن و نداشتن مافوق قرار نگیرد. روانشناسان صنعتی سازمانی برای بسیاری از مشاغل روشهای ارزیابی فراهم کرده‌اند.
ارزیابی عملکرد در مشاغل مدیریتی بسیار مشکل است و مهمترین ابزار لازم برای یک سازمان دارابودن یک نظام درست و مناسب برای ارزیابی عملکرد است.
توسعه و آموزش کارکنان
هر کارمند جدید باید تا حدودی آموزش ببیند. افراد در سازمان برای کسب عادات کاری مطلوب نیاز به آموزش دارند. کارگران باتجربه هنگام تغییر شغل باید به خط‌مشی ها و روشهای جدید آگاهی پیدا یابند.
کارگران هنگام تغییر شغل به دلیل تکنولوژی نیاز به آموزش مجدد دارند. تولید ماشینی و پویایی زندگی سازمانی بسیار پیچیده است و این انتظار از کارگران و کارکنان برجاست که آموزش را بخواهند و از کارفرمایان آن است که وسعت و اهمیت این مسئله را (آموزش) پیوسته آموزش دهند.
رهبری سازمانی
یکی از بزرگترین چالشهای صنایع و سازمانها گزینش، آموزش و به کارگیری رهبران کارآمد است. این امر به دو دلیل بسیار مهم است. 1ـ کارمند یا کارگری که تحت نظر یک سرپرست یا مدیر انجام وظیفه می کند، سبک رهبری آن سرپرست یا مدیر، کارآیی و رضایت او را تحت تأثیر قرار می دهد؛ 2ـ اغلب رهبران سازمانها امروزه از میان تحصیل کردگان دانشگاهی برخاسته‌اند که علاقه‌مند به خدمت در بسیاری از سطوح مدیریت را دارند. روانشناسان صنعتی سازمانی به توانایی‌های رهبران در موقعیت‌های مختلف و آثار شیوه‌های رهبری متفاوت بر زیردستان برای توسعۀ مستمر یک سازمان، علاقه‌منداند و ضرورت این است که افراد شایسته در موقعیت‌های رهبری قرار گیرند تا بتوانند اثربخش باشند و مهارتهای خود را در راههای بسیار مؤثر بیازمایند.
انگیزش، خشنودی شغلی و دلبستگی شغلی
برای افزایش کارآیی یک سازمان انگیزش کارکنان، رضایتی که از شغل خود حاصل می کنند و دامنۀ تعهد آنها به شرکت، بسیار مهم است. انگیزش، رضایت و دلبستگی شغلی تحت تأثیر بسیاری از جنبه‌های محیط کار مثل کیفیت رهبری، فرصتهای پیشرفت، امنیت شغلی و ویژگی های جوّ روانی و فیزیکی کار، قرار می گیرد و تمام این عوامل توسط مدیران برای بهینه‌سازی رضایت کارکنان، دست‌کاری می شود. جنبه‌های منفی یک شغل ممکن است آثار نامطلوب مثل غیبت، ترک کار، بهره‌وری پایین، سوانح مستمر و شکایات کارگری را سبب گردد. روانشناسان صنعتی سازمانی می کوشند تا شرایطی را که می تواند به کیفیت زندگی شغلی ضرر برساند تشخیص دهند و بهبود بخشند، قبل از آنکه پی‌آمدهای جدی روانشناختی و اقتصادی برای کارکنان و کارفرمایان بدنبال داشته باشد.
روانشناسی سازمانی
اندکی از مردم در انزوا کار می کنند کار ما خواه در یک کلاس، یک بخش، یا در یک کارخانه فولاد باشد، فضائی را در میان جو یا فرهنگ یک سازمان موجود اشغال می کند. این فرهنگ شامل ساختار رسمی و خط‌مشی های سازمانی، ماهیت رهبری و گروههای غیررسمی است که در میان کارکنان پدیدار می شود، گروه‌هایی که ممکن است هنجارها و معیارهای مغایر با سازمان را برای کارکنان دیکته نماید.
منبع :charismaco.com
مدیریت دانش، موضوع مهمی است، زیرا به مهم ترین سرمایه ارزشمند سازمانی یعنی سرمایه های فكری (Intellectual Capital ) مربوط می شود.
مدیریت دانش با تبدیل سرمایه های انسانی به دارایی های فكری سازمان یافته برای سازمان ایجاد ارزش می كند.
مدیریت دانش مستلزم وجود رهبری آگاه و تأثیرگذار در سازمان است. از عناصر جلوبرنده مدیریت دانش، فرهنگ سازمانی متكی بر خلاقیت و نوآوری است. برای توسعه مدیریت دانش در سازمان باید تغییراتی كه منجر به تعامل و یا بازسازی دانایی می گردند، به طور نظام مند تشویق و حمایت شوند.
سازمان ها برای این كه بتوانند مدیریت دانش را توسعه داده و تقویت كنند، باید در پنج فعالیت عمده مهارت لازم را كسب نمایند. این پنج مهارت به شرح زیر است:
- قدرت حل نظام مند مسأله را پیدا كنند.
- توانایی كسب تجربه از موفقیت های دیگران و بكارگیری راهكارهای نوین را داشته باشند.
- تجارب قبلی و فعلی را به كار گیرند.
- خود را با الگو برداری از سازمان های موفق مقایسه نمایند.
- توانایی انتقال مؤثر و سریع دانش را در تمام سطوح سازمان داشته باشند.
هركدام از این مهارت ها نیازمند تفكر ویژه، ابزار و رفتار معینی است كه باید به هنگام بكارگیری آنها مورد استفاده قرار گیرد. پدیده مدیریت دانش بستگی به مختصات دانش و منابع آن، شناسایی و طرح فعالیت های مربوط به دانش و منابع آن و تشخیص عواملی كه در هدایت مدیریت دانش نفوذ دارد، خواهد داشت.
راهبردهای مدیریت دانش
- چه نوع دانایی و دانش برای كار و سازمان شركت حیاتی است؟
- این دانش چگونه بر عملكرد كار و سازمان شركت تأثیر خواهد گذاشت؟
- در فضا و محیط امروز در كجا و چگونه این دانش باید مدیریت شوند؟
عوامل حیاتی موفقیت مدیریت دانش
- پیوند با عملكرد اقتصادی و ارزش صنعت؛ زیربنای فنی و سازمانی؛ ساختار استاندارد و قابل انعطاف؛ فرهنگ دانش دوستی؛ مقصد و زبان شفاف؛ ایجاد كانال و معبر برای انتقال دانش و حمایت مدیریت ارشد.
مدیریت دانش مستلزم تعیین فرصت ها و تهدیدات فراروی سازمان است. پس از آن كه تعیین شكاف دانش سازمان كه گواه بر فاصله بین وضع موجود دانش سازمانی و دانش مطلوب و مورد نیاز سازمان است، خلاء دانش سازمان را مشخص می كند. دانش ضمنی (implicit Knowledge ) و آشكاری (Explicit knowledgt ) كه در سازمان ها وجود دارد، باید شناسایی و سازماندهی شده، مورد استفاده صحیح قرار گیرد و انتقال یابد. مدیریت دانش همانند ذكاوت در امور مالی، مهارت است و مدیرانی در رقابت پیروز خواهند شد كه این مهارت را یاد گرفته و آن را توسعه دهند. دانش را می توان به شیوه های مختلفی مدیریت كرد: ایجاد شبكه های دانش، جابه جایی افراد در این شبكه ها و به كار گماردن مدیران و كاركنان.
عامل انسانی در فرایند مدیریت دانش و سازمان های دانش محور از نقش اساسی برخوردار است. توانایی افراد برای كار در شرایط جدید و بهره گیری از دانش و اطلاعات موجود و انتقال آن، عامل تعیین كننده در پیاده سازی راهبرد مدیریت دانش در سازمان است. ظرفیت یادگیری افراد در بهره گیری از دانش موجود برای بهبود مستمر عملكرد شغلی نیز در تبدیل شدن به سازمان یاد گیرنده از نقشی اساسی برخوردار است. سازمان های یاد گیرنده به طور مستمر در پی افزایش قابلیت های خود در زمینه خلاقیت، نوآوری و تحول هستند كه عمدتاً از طریق آموزش و بهره ور ساختن نیروی انسانی میسر می گردد.
****
منبع : مقاله " مدیریت دانش " -نویسنده :مهندس صدرالله البرزی - روزنامه همشهری -27 آبان 1384
برگرفته از سایت لینكستان با آدرس اینترنتی : http://www.linkestan.com/news/ARTICLEview.asp?key=641
- بعد از خلوت کردن کشوها نوبت سطح میز شماست .
من از چیزی به اسم کازیه استفاده نمی‌کنم. چون باعث می‌شود چیزی در آن قرار دهم به امید آنکه بعدا به آن مراجعه کنم و کارش را انجام دهم و این خودش سطح میز مرا اشغال می‌کند و بعد از مدتی پر می‌شود از نامه‌های گوناگون همه لوازم اداری میزتان را مرتب کنید. ببینید واقعا لازم است همه آنها را روی میز بچینید؟ یا اینکه می‌شود یکی از کشوها را به لوازم تحریر و ملزومات اداری اختصاص داد؟ مثلا سال‌ها منگنه و پانچ من روی میزم بود . الان جز جای خودکاری و یادداشت و تقویم رومیزی و جای کارت ویزیت و البته مونیتور و کیبرد و موس چیزی روی میزم نیست. پیشنهاد می‌کنم شما نیز اینگونه عمل کنید. فرض کنید همین الان هیچ کاری ندارید که باید انجام شود . در آن صورت روی میزتان چه چیزهایی باید باشد؟ بقیه را به کشو منتقل کنید .
می‌ماند کارهایی که منتظر نظر لطف شما هستند. نامه‌ها و بروشورهای پست شده و مجلات و کارتابل و ... که چند هفته است وقت نکرده‌اید سری به آنها بزنید. جای آنها روی میز شما نیست. همه را سریع مرور کنید و طبقه بندی کنید. مثلا مجلات را جدا کنید برای اینکه در ساعات بعد از ناهار ورقشان بزنید و آنها را به منشی تان بسپارید تا هر روز بعد از ناهار یکی از آنها را برایتان بیاورد. نامه ها را هم بعد از اولویت‌بندی بدهید به منشی تا بر اساس اولویتی که خودتان تعیین کرده اید برایتان بیاورد و از انباشته شدنشان روی میزتان جلوگیری شود .
با این کار ظرف مدت کمی کارهای عقب افتاده را انجام داده و به روز می‌شوید. یعنی چون خودتان نتوانسته‌اید لذا برای انجامش از منشی‌تان کمک گرفته شد. اگر حجم نامه‌های ورودی به میز شما بیش از توانایی شماست باید یک بازنگری جدی روی این موضوع انجام دهید. شاید واقعا لازم نیست همه آنها را شخص شما ببینید و منشی شما یا دبیرخانه بتواند آنها را بین سایر مسوولان شرکتتان تقسیم کنند .
- برخی از کارها هستند که یک روزه نمی‌شود تمامش کرد. اسمش را بگذاریم پروژه. مثلا چون کار سنگینی است و نمی‌شود یک روزه تمامش کرد به آن پروژه میگوییم. این اصطلاح را برای رساندن مفهوم این پست استفاده می‌کنم. اتفاقا بد هم نیست در ذهنتان همین نام شکل بگیرد. برای هر کدام از آنها یک فولدر یا پوشه جداگانه اختصاص دهید و در یکی از کشوها قرار دهید. هر بار فقط یکی از آنها را مطالعه کنید تا با اصل تمرکز بتوانید با راندمان بیشتری کارهایش را پیش ببرید. این پوشه تنها چیزی است که باید سطح میز شما را اشغال کند .
هر بار هم که جلسه داشتید چند دقیقه قبل از جلسه آن را مرتب کنید و ببندید و در یکی از کشوها که خاص کار جاری است قرار دهید. تا اینجا فقط از سه کشو استفاده کردیم. اگر میز شما کشوهای بیشتری دارد میتوانید استفاده‌های بیشتری از میزتان ببرید. پوشه‌ی پروژه جاری من رنگش با بقیه پوشه‌های کشو متمایز است .
منبع: alirezamojahedi.blogspot.com
برگرفته از: روزنامه تفاهم
چکیده
تعداد زیادی از پرسنل وقتی یک کار جدید را آغاز می کنند، بسیار شیفته و علاقه‌مند آن هستند. اما طبق یافته های تحقیق ما، در 85 درصد شرکتها، انگیزه پرسنل در شش ماهه اول به سرعت کاهش می یابد و در سالهای بعد نیز روحیه آنها بدتر خواهد شد. این یافته ها بر اساس مطالعه ای شکل گرفته است که بر روی 2/1 میلیون نفر از کارکنان 52 شرکت برتر از میان 1000 شرکت مجله فورچون بین سالهای 2001 تا 2004 ، توسط موسسه تحقیقاتی سیروتا ( نیویورک) انجام شده است .
این مشکل به اصول و مبانی مدیریت مربوط می شود. یعنی هم به سیاستها و رویه هایی که شرکتها در مدیریت کردن نیروهایشان به کار می گیرند و هم به روابطی که مدیران به صورت فردی به وسیله گزارشهای مستقیم خود برقرار می کنند .
تحقیق ما نشان می دهد که چگونه رفتار و عملکرد مدیران به مشکل بی انگیزگی پرسنل اضافه می کند. همچنین تحقیق ما نشان خواهد داد که مدیران برای تغییر این وضع چه کاری می توانند انجام دهند .
سه هدف کلیدی افراد در کار
برای آنکه علاقه و شیفتگی را که کارکنان در ابتدای شروع کار خود دارند حفظ کنیم، مدیریت باید سه هدفی را که عده زیادی از کارکنان در کار خود در پی آن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده کند. این اهداف عبارتند از :
_ برابری : در مسائلی مثل دستمزد، مزایا و امنیت شغلی با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود .
_ موفقیت : احساس افتخار کردن از شغل و از کارفرما .
_ همراهی و رفاقت : داشتن روابط خوب و پربار با همکاران .
برای نگهداری یک نیروی کار علاقه‌مند، مدیریت باید تمام این اهداف را تأمین کند. در شرکتهایی که فقط یکی از این اهداف تامین می شود، کارکنان یک سوم علاقه‌مندی کارکنانی را دارند که شرکتهایشان تمام این اهداف را برآورده می سازند. این اهداف نمی‌توانند جایگزین یکدیگر شوند. شناختن و درک کردن صحیح پرسنل نمی تواند جایگزین دستمزد خوب شود، پول نمی تواند جایگزین حس افتخار و سربلندی از انجام یک کار شود و سربلندی به تنهایی هیچ تضمینی ایجاد نمی کند .
آنچه مدیران به تنهایی می توانند انجام دهند
تأمین این سه هدف، هم به سیاستهای یک سازمان بستگی دارد و هم به عملکرد روزمره مدیران که به صورت فردی انجام می‌گیرد. اگر یک شرکت مدیریت با استعدادی داشته باشد [سعی کند که خیلی خوب شرکت را مدیریت کند]، یک مدیر بد میتواند این مدیریت خوب را در قسمت زیر نظر خودش خراب کند. و برعکس؛ مدیران باهوش و همدل [با کارکنان] می‌توانند با ایجاد علاقه و تعهد در زیرمجموعه خودشان، بر مقدار زیادی بی مدیریتی یک شرکت غلبه کنند. در حالی که مدیران به صورت فردی نمی توانند همه تصمیمات رهبری(مدیران رده بالای سازمان) را کنترل کنند، با این حال می توانند یک نفوذ عمیق بر انگیزش کارکنان داشته باشند .
مهمترین مسئله در انگیزه دادن به پرسنل، ایجاد حس امنیت برای آنهاست، بدین معنی که آنها ترسی نداشته باشند از اینکه اگر عملکرد آنها عالی نباشد، شغل آنها در خطر خواهد بود. کارکنان باید حس کنند که اخراج کردن آنها آخرین راه چاره است و تنها راه برخورد با مشکلات نیست .
اما ایجاد حس امنیت فقط آغاز کار است. اگر هر یک از 8 مرحله زیر درست به کار برده شوند، می توانند نقش کلیدی را در تامین اهداف کارکنان شما برای کسب موفقیت، برابری و همراهی بازی کنند و آنها را قادر سازند تا شور و شوقی را که در زمان استخدام و شروع به کار داشتند، حفظ کنند .
موفقیت
-1 یک هدف الهام بخش را القا کنید. یک عامل مهم برای ایجاد اشتیاق (علاقه ) در کارمندان، وجود یک هدف سازمانی مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع برای کارمندان، هدف انجام کار، خیلی اهمیت دارد. آنها باید بدانند که برای چه در این شغل استخدام شده اند و هدف از انجام این شغل چیست. بنابراین، «دلیلی برای بودن» یا «دلیلی برای این جا بودن» برای پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت .
هر مدیری باید قادر باشد تا خیلی سریع یک هدف قدرتمند را برای واحد خودش بیان کند. به مثال زیر در مورد هدف یک شرکت توجه کنید. در این مثال یک گروه سه نفره که در یک موسسه بیمه کار می کنند، هدف از کار خود را این چنین توضیح می دهند :
«کار بیمه ها در ارتباط با مردم است. کار بیمه این نیست که مثلاً شما فرم های بیمه را چگونه پر کرده اید یا اینکه چک ها را چگونه نوشته اید. بیمه یعنی اینکه وقتی مردم بیمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار می گیرند، یا وقتی مشکلی دارند چگونه به آنها کمک می شود .»
این توضیح بسیار موثر است، زیرا در شرکت کوچکی تهیه شده است که تحت نظر یک هیئت رئیسه پرقدرت و سخنران (سخنور) قرار ندارد و شرکتی است که معمولاً با قوانین و مقررات اداری (بوروکراتیک) شناخته می شود. کسانی که این توضیح را ارائه کرده اند واقعاً درک و احساس درستی از کار خود داشته اند، زیرا که تمرکز آنها بر نکته صحیحی است، چون بر نتیجه کار (مردم) تأکید دارند، تا بر وسایل و ابزارهای انجام کار (پر کردن فرم های بیمه ).
شرح شغل، ابزار قدرتمندی است. اما به همین اندازه هم مهم است که مدیر بتواند موضوع را برای زیردستان شرح دهد و قادر باشد تا برای بیان دلیل انجام وظیفه، با آنها ارتباط برقرار کند .
-2 کارکنان را درک کنید. مدیران باید اطمینان حاصل کنند که تمام همکاریهای یک کارمند، چه بزرگ چه کوچک، مورد توجه قرار گرفته است. شعار بسیاری از مدیران این است که «چرا باید برای انجام کاری از کسی تشکر کنم که او برای آن کار دستمزد می گیرد؟» کارمندان این نکته را بسیار بازگو می کنند چقدر به قدردانی اهمیت می دهند. کارکنان همچنین اعلام می کنند که چقدر ناراحت هستند زمانی که مدیران وقتی را اختصاص نمی دهند تا به خاطر انجام صحیح یک کار از آنها تشکر کنند، اما خیلی سریع آنها را به خاطر اشتباهات نکوهش می کنند .
درک موفقیتهای فرد توسط دیگران، یکی از نیازهای اساسی انسان است. توجه و درک کردن کارکنان، فضایل و کمالات آنها را افزایش می دهد، یاری کردن باعث می شود که این کمالات بیشتر شود .
دستی بر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود» ، غذا خوردن با کارمند، اشاره کردن به کار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداری انعطاف پذیری در زمان‌بندی برنامه ها، یک روز مرخصی یا حقوق تشویقی یا حتی یک پیغام تشکر روی میز، اندکی از صدها راهی است که مدیران به وسیله آن می توانند قدردانی خود را از یک کار خوب نشان دهند. چنین روشهایی بسیار موثر هستند، اگر که بی ریا باشند، با دقت انجام شوند و به وسیله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقویت شوند و همچنین جایگزینی برای آنها مطرح نشود. روشهای دیگر به جای آن اعمال نشود .
-3 برای کارکنان خود یک تسریع کننده باشید. ترکیب کردن مدل فرمان دادن وکنترل کردن، یک راه مطمئن برای کاهش بی‌انگیزگی است. در عوض، نقش کلیدی خود را به عنوان تسریع کننده کارکنان تعریف کنید: این شغل شماست که انجام کارهای آنها را تسهیل کنید. گزارشهای شما، در این منظر، «مشتریان»(طرف مقابل) شما هستند[باید کارشان را راه بیاندازید]. نقش شما به عنوان یک تسریع کننده شامل یک سری فعالیت هاست: برای واحدهای دیگر و سطوح مدیریتی، نقش یک محور را ایفا کنید. برای آنکه علایقشان را بیان کنند، افراد را متقاعد کنید که شما آنچه که آنها برای موفق شدن نیاز دارند را در اختیارشان می گذارید .
آیا شما می دانید که چه چیزی برای کارکنان شما در انجام کارهایشان بیشترین اهمیت را دارد؟ از آنها سوال کنید_ نشستهای ناهار و گفتگوهای دوستانه با کارکنان برای این کار خیلی موثر است. اگر به هر دلیلی نمی توانید خیلی سریع به یک نیاز یا درخواست بخصوص رسیدگی کنید، خیلی صریح باشید و اجازه دهید تا کارکنان شما بدانند که شما چگونه برای حل مسائل آنها عمل می کنید . [آنها را در جریان کار قرار دهید] این یک راه عالی برای ایجاد اعتماد است .
-4 کارکنان خود را برای بهسازی هدایت کنید. یک دلیل عمده که بسیاری از مدیران به زیردستان در بهبود عملکرد آنها کمک نمی کنند، این است که آنها نمی دانند چگونه بدون رنجاندن یا دلسرد کردن پرسنل این کار را انجام دهند . برخی از اصول اساسی زیر این مشکل را برطرف می کند .
کارکنانی که عملکرد کلی آنها رضایت بخش است، باید از این موضوع با خبر بشوند. اگر کارکنان بدانند که مدیریت به طور کلی از کار آنها خشنود است و حتی در حال کمک کردن به آنهاست، برای بهتر انجام دادن کار، پذیرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقای آن عمل خواهندکرد .
محدودیتهایی که فاصله [دوری از کارکنان] ایجاد می کند، مانع می شوند از اینکه شخصی بازخورد معنی داری را به طور کامل دریافت کند، بازخوردی که در آن شناخت یک جزء مرکزی است ، اما این نکات کلیدی باید اساس هر طرح بازخوردی باشد :
_ بازخورد عملکرد همان ارزش‌یابی سالانه نیست. بازخورد عملکرد واقعی را اگر امکان دارد زمانی که کار تمام شده باشد بگیرید. ارزش‌یابیهای سالانه رسمی را برای جمع بندی سال به کار ببرید، کارمند را با اشتباهات گذشته اش تحت فشار نگذارید .
_ این را تشخیص دهید که کارمندان می خواهند بدانند که چه موقع کم کاری کرده اند. از اینکه کارکنان یک انتقاد شایسته را دریافت کنند، نترسید؛ کارکنان شما نیاز دارند بدانند که چه موقع خوب عمل نکرده اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نکنید. هدف نهایی شما این است که در نهایت تیمی را تشکیل دهید که مستوجب تقدیر باشد .
_ توضیحاتی که در مورد بهبودهای صورت گرفته ارائه می شود، باید مشخص، واقعی و غیر احساسی و مستقیماً معطوف به عملکرد کارکنان باشند تا اینکه معطوف به خصوصیات شخصی آنها. از تذکرات ارزیابی کننده کلی ( مثل: آن کار بی ارزش است) یا توضیحاتی در مورد انگیزه ها یا خصوصیات شخصی کارکنان ( مثل: شما بی دقت بوده‌اید) خودداری کنید. در عوض یک سری جزئیات مشخص و واقعی(قابل لمس) را در مورد آنچه شما حس می‌کنید که حتما بهبود یافته است و چگونگی این بهبود، تهیه کنید .
_ بازخورد را در ارتباط با وظیفه پرسنل قرار دهید. اجازه ندهید که توضیح شما به چیزی که با وظایف و اختیارات آنها ارتباطی ندارد، مربوط شود .
_ به عقاید و نظرات کارکنان در مورد مشکلات انجام کار، گوش کنید. تجربیات و مشاهدات کارکنان برای مشخص کردن اینکه چگونه مسائل مربوط به عملکرد می تواند بهتر مورد توجه قرار گیرد، مفید هستند؛ از جمله اینکه چگونه شما[مدیر] می توانید بیشتر مفید باشید .
_ همواره به یاد داشته باشید که شما به چه دلیل بازخورد می دهید. شما می خواهید عملکرد را بهبود ببخشید نه اینکه برتری خود را بر کارمندان ثابت کنید. بنابراین واقعگرا باشید و بدون اینکه کار غیرممکنی را بخواهید، بر آنچه واقعاً شدنی است، متمرکز شوید .
_ در مورد چیزی که اطلاعی از آن ندارید، پیشنهاد ندهید. از کسی که موقعیت را می‌شناسد برای نظر افکندن به آن موضوع کمک بگیرید .
برابری
-5 رابطه خوبی با کارکنان داشته باشید. یکی از بی حاصلترین قواعد در سازمانها، توزیع اطلاعات بر مبنای اصل «لزوم دانستن» است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، باید بدانند ] این قاعده معمولاً روشی غیر ضروری و مخرب در جهت محدود کردن جریان اطلاعات در یک سازمان است .
محروم کردن کارکنان از اطلاعات به خاطر نبود یک رابطه مناسب با مدیریت، یکی از مهمترین یافته های منفی است که ما در اظهار نظرهای کارکنان مشاهده کردیم. آنچه کارکنان نیاز دارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و حس مشارکت می دهد ، امر می کند که مدیران باید محدودیتهای خیلی کمی در جریان اطلاعات قرار دهند. چیزی را از کارکنان مخفی نگه ندارید، مگر آن موارد ناچیزی را که واقعا ًمحرمانه هستند .
یک ارتباط خوب نیازمند آن است که مدیران با آنچه که پرسنل می خواهند و نیاز دارند که بدانند، خود را هماهنگ کنند. بهترین راه برای این کار سوال کردن از خود پرسنل است_ اغلب مدیران باید خودشان را به ارتباط برقرار کردن منظم عادت دهند. این موضوع یک غریزه طبیعی نیست. شما باید ملاقاتهای منظمی را با کارمندان تنظیم کنید ، ملاقاتهایی که هدفی به جز ارتباط دو طرفه ندارند. ملاقات با مدیریت باید طرح خاصی داشته باشد، برای آنکه نتایج ملاقات را به پرسنل انتقال دهد و واقعیت را به آنها بگوید. بسیاری از کارکنان درمورد انگیزه های مدیریت خیلی مشکوک هستند و چیزهایی برای خود تصور می کنند. در ارتباط برقرار کردن با پرسنل به طور منظم بازخورد بگیرید.(نتیجه کار را بررسی کنید) یکی از بزرگترین مشکلات ارتباط برقرار کردن این است که تصور کنید که یک پیام درک شده است. اگر پیگیری کنید اغلب متوجه می شوید که پیامها غیر واضح اند یا اینکه مخاطب آنها را نفهمیده است .
شرکتها و مدیرانی که این گونه با کارمندان خود ارتباط برقرار می کنند، در روحیه کارکنان تاثیر زیادی می گذارند. روابط باز و کامل[با کارکنان] نه تنها آنها را در انجام کارهایشان کمک می کند، بلکه نشان از احترام گذاردن به آنهاست .
-6 عملکرد ضعیف را تشخیص بدهید. حتماً به 5 درصد از کارکنان خود که نمی خواهند کار کنند، توجه و آنها را شناسایی کنید. بیشتر افراد می خواهند کار کنند و از کار کردن افتخار می کنند. اما کارکنانی وجود دارند که به کارکردن حساسیت دارند .آنها هر کاری می کنند تا از زیر کارکردن فرار کنند . آنها بی انگیزه هستند و یک روش انضباطی – مثل انفصال از کار – تنها راهی است که می توان آنها را از طریق آن اداره کرد. این کار روحیه و کارایی بقیه اعضای تیم را افزایش می دهد، زیرا آنها می بینند که یکی از موانع کارایی آنها برداشته شده است .
همراهی و رفاقت
-7 کار جمعی(تیمی) را رواج دهید. اغلب فعالیتها برای آنکه به طور موثر انجام گیرند، به یک کار گروهی نیاز دارند. تحقیق نشان می دهد که کیفیت یک کار گروهی در زمینه هایی مثل حل مسئله معمولاً بیشتر از کار فردی است.به علاوه بیشتر کارکنان وقتی به صورت جمعی کار کنند، انگیزه بیشتری پیدا می کنند .
هر زمان که امکان دارد مدیران باید کارکنان را به تیم های خود مختار تقسیم کنند، تیم هایی که بر مسائلی مثل کنترل کیفیت، زمان‌بندی و بسیاری از روشهای انجام کار کنترل دارند. چنین تیم هایی به مدیریت کمتری نیازمند هستند و طبیعتاً به کم شدن صحیح سطوح مدیریتی و کاهش هزینه ها منجر می شوند .
در ایجاد تیم ها، همانطور که باید بین افراد رفاقت وجود داشته باشد، باید صلاحیتهای افراد نیز در نظر گرفته شود. یک مدیر باید با دقت ارزیابی کند که چه کسی با چه کسی بهتر کار می کند. این موضوع برای ایجاد فرصت در جهت تنوع و مبادله در یادگیری عقاید، روشها و رویکردها در میان کارکنان مهم است. با تیم جدید در مورد وظایفشان و چگونگی عملکردشان و انتظارات شما از محصول کارشان شفاف باشید .
توجه به هر سه عامل
-8 گوش کنید و درگیر شوید. کارکنان یک منبع غنی اطلاعات هستند، در این مورد که چگونه باید یک شغل را بهتر انجام داد. این اصل درمورد همه انواع کارکنان از ساعتی تا رسمی کاربرد دارد. مدیرانی که با یک روش و شیوه مشارکتی کار می کنند، نتایج بزرگی را در ارتباط با کیفیت و بهره وری به دست می آورند .
مدیران مشارکتی به طور مداوم علاقه‌مندی خود را به عقاید و تصورات کارکنان آشکار می کنند. آنها صبر نمی کنند تا اینکه پیشنهادها به وسیله روابط رسمی یا نظام پیشنهادها جامه عمل به خود بگیرد. آنها به دنبال فرصتی می گردند تا گفتگوی مستقیمی با افراد و گروهها داشته باشند، در مورد اینکه برای اصلاح و بهتر کردن اثربخشی چه می توان کرد. آنها جو و فضایی را ایجاد می کنند که درآن گذشته به اندازه کافی خوب نیست [همواره نیاز به تغییر و اصلاح وجود دارد] و کارکنان را برای نوآوریهایشان شناسایی می کنند .
مدیران مشارکتی فقط یک بار حدود وظایف را تعریف می کنند و بعد به کارکنان آزادی عمل می دهند برای آنکه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل کنند. در واقع ممکن است روش ایجاد انگیزه قدرتمندتری از آزاد گذاشتن افراد شایسته برای انجام مشاغلشان آن گونه که آنها مناسب می دانند، وجود نداشته باشد .
چگونه مدیریت بی انگیزه می کند
راههای مختلفی وجود دارد که مدیریت ندانسته کارکنان را بی انگیزه می کند و علاقه و شیفتگی آنها را کم می‌کند؛ اگر کاملاً خراب نکند .
بسیاری از شرکتها با پرسنل همانند یک وسیله قابل خرید و فروش رفتار می کنند. در اولین مشکلی که در تجارت ظهور می کند، کارکنان و پرسنل که معمولاً به عنوان بزرگترین دارایی سازمان از آنها یاد می شود، قابل خرج کردن می شوند. [سازمانها با مدیریت غلط خود، به انگیزه کارکنان آسیب می زنند و نیروهای انسانی را از دست می‌دهند ]
پرسنل به طور معمول دستمزد یا شناخت و توجه نامناسبی را دریافت می کنند . در حدود نیمی از پرسنل در تحقیق ما می گویند که اعتبار(مزایا) کمی دریافت می کنند یا اینکه هیچ اعتباری نمی گیرند و تقریبا دو سوم می‌گویند که مدیریت بیشتر مایل است که به خاطر عملکرد ضعیف از آنها انتقاد کند، تا اینکه به خاطر کار خوبشان از آنها تعریف کند .
مدیریت به طور غیر عمدی کارکردن را برای پرسنل دشوار می کند. سطوح بیش از حد برای تایید یک موضوع، کاغذ بازی بی پایان، آموزش ناکافی، کوتاهی در ارتباط برقرار کردن، اقتدار کم و کمبود یک دید یا تصور معتبر و قابل قبول، همه و همه به عاجز کردن پرسنل دامن می زند .
منبع :
David Sirota & Michael Irwin Meltzer, Stop Demotivating Your Employees, Harvard management update, January 2006.
ترجمه: یاسر جلالی
Khordad_44@yahoo.com
برگرفته از: ماهنامه تدبیر
چکیده
طبق نظر بسیاری از اقتصاددانان، متخصصان و آینده نگرها در سالهای اخیر انقلابی مشابه انقلاب صنعتی به وقوع پیوسته که جهان را وارد ” عصر اطلاعات“ ساخته و بسیاری از جنبه‌های اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی حیات بشر را دستخوش تحولی عمیق نموده است. یکی از ابعاد این تحول، تغییرات عمیقی است که در فناوری اطلاعات به وجود آمده است(مومنی، 1381). چشم‌انداز جهان با بهره گیری فناوری اطلاعات بسیار متفاوت اززندگی امروز ماست. فرزندانی که درقرن آینده متولد خواهند شد شهروندان جامعه اطلاعاتی نامیده می شوند؛ جامعه ای که درآن زندگی اقتصادی و اجتماعی افراد جامعه شدیدا تحت تاثیر فناوری اطلاعات وارتباطات است و در محیط کار، منزل و هنگام تفریح با زندگی مردم عجین شده است.کیفیت زندگی انسانها تحت تاثیر زیرساختهای ارتباطی با ظرفیت بالا و پر سرعت در تمام جهان برای انتقال نوشته ها، صدا، اسناد، تصاویر، طرحها و ... دائما ارتقا می یابد و اطلاعات افراد را در تمام ابعاد تحت تاثیر خود قرار می دهد (ساموئلسون و واریان، 2002 ).
اصطلاحاتی همچون تجارت الکترونیکی، دولت الکترونیکی، آموزش الکترونیکی، جامعه الکترونیکی و... به گوش عموم مردم آشنا هستند و چنین به نظر می رسد که فناوری اطلاعات یکی از ابزارهایی است که با جذب و به‌کارگیری صحیح، دقیق و سریع آن می توان در عرصه پر رقابت امروز پیروز شد. در عصر فناوری اطلاعات، سازمانها به سازمانهای الکترونیک تبدیل شده اند وکارکنان خارج از فضاهای فیزیکی به فعالیت مشغولند. علاوه بر این تغییرات فناوری و نیروی بی حد و مرز اینترنت باعث شده است که مشتریان بیش از گذشته به سازمان نزدیک شوند. به گفته یکی از مدیران مایکروسافت" هر زمان احساس شکست کردید از مشتریان خود سئوال کنید و از همکاری و مساعدت آنها در پیشبرد اهداف سازمان کمک بگیرید." با این اوصاف محیط جدید فرصتی تازه برای عملی کردن مهارتهای مدیریتی است. اما سئوال این است که کلید موفقیت چیست؟(برک،2004 )
رهبری و مدیریت الکترونیک
جهان الکترونیک نیازمند فصل مشترک میان انسانها و فناوری است و کلید دستیابی به نتایج موفقیت آمیز به مدیریت تحول گرایی بستگی دارد که سازمان ، کارکنان و تجارت الکترونیک را به خوبی هدایت کند. تاکید بر کارآفرینی، توجه ویژه به خلاقیت و نوآوری، هدایت و رهبری مبتنی بر اصول فنی، فرهنگ سازی موثر و توسعه مهارتهای ارتباطی از عمده ترین وبژگیهای عصر دات کام است ؛ عصری که به شدت حوزه مدیریت و رهبری را چالش برانگیز ساخته است ( رافونی،2001) به اعتقاد سگال " 90 درصد مشکلات شرکتها در فعالیتهای آنلاین ناشی از مدیریت است نه فناوری." تلفیق نظام مدیریتی و نظام فناوری مستلزم داشتن رابطه همه جانبه با مشتری، کارکنان و سازمان است. تخمین زده می شود تا سال 2013 هر یازده ساعت یکبار، اطلاعات دوبرابر شود. به این سرعت تغییر، افزایش رقابت و تغییر سلیقه و ذائقه مشتری نیز باید اضافه شود. بنابراین در صورت عدم مدیریت درست، از دست دادن یک مشتری به قدری سریع اتفاق می افتد که می توان آن را به کلیک کردن بر موس کامپیوتر تشبیه کرد( برک، 2004 ).
مدیریت الکترونیک چیزی بیش از یک تلاش گروهی یا اجتماعی برای تحقق اهداف سازمان است و در واقع به این موضوع اشاره می کند که چگونه مدیریت در پرتو اقتصاد شبکه ای و تجارت الکترونیک تکامل می‌یابد. نسل الکترونیک، صدای غالب قرن 21 است و مدیریت الکترونیک به منزله پلی است که این افراد را در جهت عملکرد بهتر یاری می رساند( رهبری الکترونیک در دنیای شبکه، 2000 ).
در مدیریت الکترونیک اگرچه نقشها تغییر عمده ای می یابند، اما بسیاری از مهارتهای اصلی مدیران همان مهارتهای متداول و سنتی است. سازماندهی ساز و کار، نظارت، انگیزش، تیم سازی، تضمین کیفیت، رفع نواقص، رسیدگی، نظام مند کردن امور و اقدام در جهت بهبود اوضاع. تفاوت در فرآیند تعامل با کارکنان، کار و مشتریان واقع می شود .
افرادی که ریشه در کارکردهای سنتی دارند غالبا معتقدند که مدیران بایستی همواره در دسترس و دم دست باشند تا با مسائل سازمان و کارکنان دست و پنجه نرم کنند. این مورد می تواند در کارهای معینی که راهکارهای فیزیکی و یدی می طلبد مصداق داشته باشد، اما برای بسیاری از وظایف مدیریتی در محیط کاری الکترونیک پایبندی به یک مکان ثابت، کارآمد نیست .
در رهبری و مدیریت الکترونیک، خصوصیات خاص مدیران در ایجاد سازگاری، رشد سریع و مهارت نوآوری بسیار حائز اهمیت است. عصر اینترنت نیاز به تغییر مهارت های مدیران و نحوه یادگیری آنان ایجاد کرده است. به منظور یکپارچه سازی مدیریت و فناوری، لازم است تکنولوژی با تمام سیستمهای سازمانی هماهنگ شود. در چنین فضایی از مدیران الکترونیک انتظار می رود که :
_ مرکز توجه و کانون تمرکز تجارت خود را به روشنی مشخص سازند. مدیران الکترونیک موفق در جهت ایجاد الگویی گام برمی دارند که بتوان به واسطه آن، ایده ها را به درآمد و سود تبدیل کرد. آنها باید استراتژی منسجمی را ترسیم نمایند که تمام بخشها و اهداف شرکت را یکپارچه سازد. در شرایط عصر حاضر، کانون توجه تجارت الکترونیک بیشتر بر مشتری و ارتباط با او متمرکز است تا بر تولیدات و فرآیندهای درونی سازمان. در نتیجه مدیران باید در اتخاذ تصمیمات، شجاعت زیادی نشان دهند و به منظور بقا و رشد شرکت در صورت لزوم تغییرات لازم را به سرعت اعمال نمایند .
_ در جهت جذب و حفظ کارکنان با استعداد تلاش نمایند. تجارت الکترونیک درصدد جذب، استفاده و حفظ نیروی کار کمتر اما بهتر و مناسبتر است، لذا مدیران باید برنامه هایی را در جهت تکریم کارکنان، شناسایی استعدادها و مهارتها و برآورده ساختن انتظارات آنها اعمال نمایند .
_ فرهنگ کاری مناسب در جهت عملکرد بهتر را تقویت نمایند. فرهنگ کار الکترونیک باید منجر به بهبود عملکرد سازمانی و ایجاد مزیت رقابتی شود . همکاری، کار گروهی و ارزشها و هنجارهای مشترک در موفقیت تجارت الکترونیک بسیار اهمیت دارد .
_ سازمانی شبکه ای و هوشمند ایجاد نمایند. مدیران الکترونیک باید اتحاد و ادغام خارجی را ترویج و تصمیم گیری را توزیع نمایند. علاوه بر این در فضایی تعاملی از ابداعات و فرصتهای بازار، مشتریان و کارکنان استفاده کنند .
_ توسعه و توزیع دانش را ترویج و یادگیری سازمانی را تشویق کنند. مدیران الکترونیک باید به منظور دستیابی به فرصتهای بازار؛ ابتکار، خلاقیت و یادگیری را مورد تشویق قرار دهند و فضای لازم برای توسعه مهارتهای آموزش و رشد و بالندگی کارکنان را فراهم سازند(والکر، 2000 ).
شرایط لازم برای مدیریت الکترونیک
هر مدیر خوبی می تواند یک مدیر الکترونیکی خوب نیز باشد. البته برای تبدیل شدن به یک مدیر الکترونیکی موفق شرایط و ویژگیهای لازم است که در زیر به ده مورد از بهترین این شرایط اشاره می شود :
-1 سرعت : در جهان امروز، سریع بودن بسیار مهم تر از بزرگ بودن شده است. کوتاه شدن دوره عمر محصولات و خدمات، رشد سریع بازارها، تغییرات فزاینده تکنولوژی، تغییرات روز افزون انتظارات و سلیقه مشتریان و مصرف کنندگان و .... منجر به کوتاه شدن تاریخ مصرف تصمیمات مدیران شده است. برای افزایش سرعت تصمیم گیری، لازم است از تکنولوژی مبتنی بر اینترنت کمک بگیرید. فراموش نکنید که بوروکراسی قاتل سرعت تصمیم گیری شماست ، آن‌را کنترل و مهار کنید .
-2 کارکنان خوب : منابع انسانی مهمترین ورودی های سازمان هستند. سازمانهای امروزی به نیروهای کمتر اما با کیفیت تر نیازمندند. کارکنانی با استعداد، مهارتها و نگرشهای تازه در خصوص کار در خانه نیاز مدیران امروز است. لازم است شرکتها در روشهای استخدام و گزینش خود برای جذب کارکنان دانشی تجدید نظر نمایند . همچنین باید روشهای ارزیابی عملکرد نیز مورد بازنگری قرار گیرد .
-3 صداقت : در کسب و کار الکترونیکی به شرکاء تامین کنندگان و حتی مشتریان اجازه داده می شود به برخی از اطلاعات و پایگاههای اطلاعاتی آن لاین شرکت دسترسی یابند. این امر مستلزم اعتماد و اطمینان است. صداقت، اساس موفقیت و استراتژی کلیدی جذب مشتری است .
-4 مهارتهای همکاری : اینترنت فرصتهای جدیدی را برای همکاری در اختیار تیم ها و شرکتها قرار می دهد. همکاری با مشتریان، تامین کنندگان وعرضه کنندگان مواد اولیه، شرکاء و رقبای تجاری علی‌رغم بعد مکان و زمان از طریق اینترنت امکان پذیر می‌شود . یک مدیر الکترونیکی باید با مزایای همکاری و مشارکت آشنا بوده و با استفاده از برون‌سپاری، ارزش افروده محصولات و خدمات خود را افزایش دهد .
-5 نظم و انضباط : اینترنت چیزی جز فرآیند‌ها، پروتکل ها و برنامه های استاندارد منظم نیست . شرکتها باید وب سایت خود را به گونه ای طراحی کنند که موجب سردرگمی و گیجی مشتریان نشود. مدیر الکترونیکی نیز باید کلیه مراحل ارتباط با مشتری را بر اساس اصول منظمی سازماندهی کند تا حداکثر بهره وری کسب شود .
-6 ارتباطات قوی : با توجه به سرعت تغییرات و پیچیدگی محیط رقابتی، استراتژی‌های ارتباطی یکی از مهمترین استراتژی های هر سازمانی است. ارتباطات نمی تواند در داخل سازمان یا حتی در چارچوب مرزهای یک کشور محدود باشد. مدیر الکترونیکی باید در برقراری ارتباط اصولی و قوی با کلیه مشتریان، تامین کنندگان و سایر شرکتهای دیگر نهایت دقت و توجه را مبذول کند .
-7 مهارتهای مدیریت محتوا : اساس و شالوده وب سایت تمام شرکتهای الکترونیکی اطلاعات است. متاسفانه بسیاری از مدیران، مدیریت سایت تجاری را نمی دانند و یا نمی توانند یک سایت را به خوبی طراحی و اداره نمایند .
-8 تمرکز بر مشتری : در دنیای رقابتی امروز فرصتهای جدیدی برای عمیق تر کردن ارتباطات شرکتها با مشتریان ایجاد شده است. تغییر نگرش مدیران از استخدام به نگهداری بالندگی کارکنان ، از تولید محوری به ارائه خدمات و از بازار انبوه به بازارهای سفارشی و منحصر به‌فرد گویای این مطلب است. مدیر الکترونیکی باید بیش از توجه به محصول و مدیریت فرآیند، بر مشتری تمرکز نماید و این مساله جز با تقویت کانالهای ارتباطی و بهبود استراتژی‌های اطلاعاتی، امکان پذیر نیست .
-9 مدیریت دانش : انقلاب ارتباطات، اهمیت مدیریت دانش را افزایش داده است. توسعه پایگاههای داده و گسترش اینترنت به شرکتها این امکان را داده تا بتوانند جهانی فعالیت کنند. اما فعالیت جهانی نیاز به کارکنان دانشی دارد که پیچیدگی و حساسیتهای بیشتری را برای مدیریت و رهبری می طلبد .
-10 رهبری : بسیاری از مدیران بخصوص در اروپا و آسیا، نحوه استفاده از اینترنت را نیاموخته اند، در حالی‌که در کسب و کار الکترونیکی مقدار زیادی از وقت مدیر صرف ارتباط از طریق پست الکترونیکی، برقراری ارتباطات آنلاین، به روز نگهداشتن وب سایت و .... می شود. رهبری الکترونیک با شکلهای دیگر رهبری اثر بخش تفاوت ندارد، جز اینکه به دلیل ماهیت رقابتی محیط الکترونیک سازمانها و مشتریان الکترونیک، لازم است سطح بالایی از رهبری تحول گرا اعمال شود. داشتــن نگرش رهبری تحول‌گرا به مدیر الکتــرونیکی کمک می‌کند برترس خود از مــواجهه با محیط الکترونیکی غلبه کرده و با سرعت خـود را با تغییرات رقابتی هماهنگ سازد( کارکنان اکونومیست، 2000 ).
نتیجه گیری
مدیریت نوعی هنر است که در جهان متلاطم و رقابتی امروز، نقش و جایگاه آن اهمیت بیشتری می یابد . چالشهای جهان الکترونیک به قدری پیچیده و بدیع هستند که بدون جهش استراتژیک تمام افراد و عناصر سازمان، امکان مقابله و رویارویی با آنها وجود ندارد. در دنیای متلاطم کنونی سازمانهایی که قادرند به‌طور سریع و موثر از فناوری استفاده کرده و الگوهای جدید موجود در اطلاعات مشتریان، رقبا و کارکنان را تشخیص دهند، دارای مزیت رقابتی می‌شوند. در این بین مدیریت الکترونیک و فرآیند اداره کسب و کارهای دیجیتال نیازمند تامل و تعمق ویژه ای است. هر مدیر خوبی می تواند یک مدیر الکترونیکی خوب نیز باشد. در مدیریت الکترونیک اگرچه نقشها تغییر عمده ای می یابند اما بسیاری از مهارتهای اصلی مدیران همان مهارتهای متداول و سنتی است و تفاوت تنها در فرآیند تعامل با کارکنان، کار و مشتریان واقع می شود .
منابع و ماخذ :
1- Being an e-manager (2006)http://www.flexibility.com
2- Burke, Robert(2004) E-leadership, http://www.metafuture.org/articlesbycolleagues/
3- Economist staff ( November 2000)How to be an e-manager, http://www.cfo.com
4- E-leadership in the world of the web(august 2000) Human Resource Management news, vol 50, Issue 16
5- E-management:A critical success factor for e-business( march 2006) http://emergingtech.ittoolbox.com/pub/E-Management.pdf
6- Raffoni, Melissa(2001)Rethinking E-leadership, http://hbswk.hbs.edu/pubitem.jhtml?
7- Samuelson, Pamela;Varian, Hal R(2002)The new economy and information technology, http://www.sims.berkeley.edu/~hal.
8- Walker, James W(2000) Perspectives E-leadership?Human Resource planning, vol23, no 1
-9 هوشنگ مومنی (1381) مدیریت فناوریهای اطلاعات و ارتباطات، مرکز نشر دانشگاهی، چاپ اول
مرجان فیاضی: دانشجوی دکتری مدیریت بازرگانی دانشگاه علامه طباطبایی و مدرس دانشگاه فردوسی
Fayyazi474@yahoo.com
نسرین نیکزاد: کارشناس دانشکده علوم اداری و اقتصادی دانشگاه فردوسی مشهد و دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی
Nikzadus@yahoo.com
برگرفته از: ماهنامه تدبیر
تاکنون مطالب زیادی درخصوص بهره وری، اهمیت و تعاریف آن، انواع واهداف بهره وری نگاشته شده است. آنچه این گفتار درپی آن است، گذر از این مفاهیم و پرداختن به ابعاد تازه بهره وری است. اگر بهره وری را استفاده مطلوب، موثر و بهینه از مجموعه امکانات، ظرفیتها، پتانسیل‌ها، نیروها، منابع و فرصتها تعریف کنیم و یا هر تعریف معتبر دیگری برای آن ارائه دهیم، همیشه سوءبرداشتهایی درمورد بهره وری وجود دارد. این مقاله با بررسی برخی سوءبرداشتها درمورد بهره وری آغاز می کند و سپس مفهوم بهره‌وری بسزا رابطه بهره وری با کیفیت، استراتژی‌های جدید برای بهبود آن را شرح می‌دهد.
بعضی از بنگاهها، گهگاه دست به اقداماتی می زنند و از این اقدامات نتایجی حاصل می کنند و سپس این نتایج را به بهبود بهره وری نسبت می دهند. پس یک جزء لازم برای فهم بهره وری، داشتن ملاکهایی است تا بتوان بین دستاوردهای عادی یک بنگاه و بهره وری تمایز قائل شد .
برخی سوء برداشتها در مورد بهره وری
درباره مفهوم بهره وری گاهی اوقات تعابیر اشتباهی می شود. در زیر به اختصار برخی از این سوء برداشتها را ذکر می‌کنیم:
_ افزایش تولید لزوماً به معنای بهبود بهره‌وری نیست. محصول عبارت است از ستاده ای که در نتیجه ترکیب عوامل تولید و استفاده از آنها حاصل می شود . تولید به معنای فرایند تبدیل منابع به محصولات (کالاها و خدمات) است . معمولاً برحسب مقدار یا تعداد برونداد در واحد زمان تعریف می شود. در حالی که بهره وری کسری است که نسبت محصولات تولیدی را به نهاده های مصرفی نشان می دهد. ستانده یا برونداد را می توان به صورت واحد یا حجم یا ارزش و درونداد را می توان بر حسب مقدار یا تعداد یا ارزش پولی آنها اندازه گیری کرد .
_ بهبود کارایی ارتقای بهره وری را تضمین نمی کند. افراد غالباً فکر می کنند که اگر کارایی بهبود یابد، بهره وری بیشتر خواهد شد. کارایی شرط لازم بهره وری است اما کافی نیست. در واقع برای بهره ور بودن هم اثر بخشی و هم کارایی لازم است. کارایی نسبت محصول واقعی تولید شده به محصول مورد انتظار است، در حالی که اثر بخشی درجه تحقق اهداف در سازمان است .
_ افزایش درآمد حاصل از فروش الزاماً بهبود بهره وری را تضمین نمی کند . اگر درآمد شرکتی افزایش یابد، به تنهایی این افزایش به این معنا نیست که آن شرکت از بهره وری بالا برخوردار است. ممکن است سازمان به دلایلی (مثلاً افزایش قیمت) درآمدهایش به علت وجود بازار انحصاری زیاد شود، درحالی که بهره وری‌اش نسبت به قبل افزایش نیافته باشد و درآینده میزان سوددهی آن به شدت کاهش یابد .
_ بهره وری فقط مختص بخش صنعت نیست .
_ افزایش بهره وری نباید به بهای تنزل کیفیت انجام شود. شرکت ماتسوشیتای ژاپن یکی از بزرگترین تولیدکنندگان لوازم برقی و الکترونیک در جهان است . یکی از محصولات این شرکت انواع میکروفن است. وقتی ماتسوشیتا کیفیت خدمات و قابلیت اعتماد میکروفن های خود را به نحو قابل توجهی بهبود بخشید، در نتیجه آن بهره وری نیروی کار شرکت 25 درصد افزایش یافت و هزینه نیروی کار برای هر واحد هزینه کل کاهش یافت و موجب شد قیمت فروش میکروفن ها 27 درصد کاهش یابد. روشن است دراین شرایط بهبود کیفیت به بهای کاهش بهره وری نبوده است، بلکه در عوض با بهبود کیفیت محصول، واقعاً بهره وری افزایش یافته است. بنابراین وقتی درباره بهره وری وکیفیت صحبت می کنیم، مهم این است که این واژه ها را به جای هم به کار نبریم یا متناقض با یکدیگر ندانیم .
بهره وری سبز
تا چند دهه قبل، محیط طبیعی به عنوان متغیری مهم در سیستم های تولیدی مطرح نبود. اما به تدریج آسیبهای محیطی دستاوردهای تمدن بشری را دچار مخاطره ساخت. ضایعات و پسابهای تولیدی، آلودگی محیط زیست را به دنبال داشته است. آثار مخرب به جا مانده از استفاده های بی رویه از اکوسیستم ها و آسیب به منابع طبیعی بویژه منابع تجدید ناپذیر موجب بروز نگرانیهای زیادی شد و انسان را بر آن داشت تا راهی برای پیشگیری از این پیامدهای ناگوار بیابد. بحث الگوی توسعه پایدار به طور جدی از اواخر دهه 1980 مطرح شد. مرکز فعالیتهای «برنامه‌های صنعت و محیط زیست سازمان ملل متحد» در سال 1989 از عبارت تولید پاکیزه تر برای نشان دادن برداشت کلی و فراگیر «تولید و محیط زیست» استفاده کرد . بهره وری سبز در دستور کار بخشهای تولیدی قرار گرفته است. بهره وری سبز به عنوان یک هدف دارای آثار گوناگون در توسعه پایدار است. به طوری که مفاهیم محیط زیست را با احیا و حفظ منابع طبیعی در امور فنی، اقتصادی و استراتژیک بهره‌وری، پیوند می دهد .
اصول بهره وری و رابطه آن با کیفیت
آنچه مسلم است، نقش مهم را در بهبود بهره وری عامل انسانی بر عهده دارد . برای استفاده مطلوب و بهینه از نیروی انسانی به سه اصل نیاز داریم :
_ اصل آگاهی (دانش، تجربه و تخصص، پژوهش و تحقیقات )
_ اصل انگیزه
_ اصل مدیریت (مدیریت و سازمان دهی منابع طبیعی و انسانی ).
افزایش بهره وری از ترکیب و تلفیق منابع مختلف، سازمان دهی و برنامه ریزی صحیح و جامع تحقق پذیر است. انتخاب مناسب افراد، تقسیم کار، ارزیابی، پرداخت حقوق و دستمزد متناسب با کار انجـام شده، پشتوانه و ارکان بهره وری محسوب می‌شوند .
نیمه دوم دهه 1980 و اوایل دهه 1990 را شاید بتوان مدیریت در شرایط وجود اهداف متناقض برای مدیران نامید. همان طور که می دانیم مدیران آمریکایی و ژاپنی در واقع دو سیستم یا دو سبک مدیریتی مختلف را به کار می گیرند . مدیران شرکتهای آمریکایی تأکید بیشتری بر بازده سرمایه و سود سرمایه برای سهام داران خود دارند. در حالی که رقبای ژاپنی آنها بر افزایش سهم فروش محصول خود در بازار، عرضه محصول جدید به بازار، ساختن تصویری مناسب از شرکت در اذهان و به برقراری نظام کیفیت مناسب در شرایط و محیط کار توجه بیشتری دارند .
وجود پیچیدگی ها و مشکلات در عصر حاضر، مدیریت امروز را به این حقیقت آگاه کرده است که حتی با اجرای مدیریت کیفیت فراگیر و مهندسی مجدد سازمانها قادر نخواهد بود به صورتی سیستماتیک اهداف متناقض را برآورده سازد. بسیاری از این اهداف، اگر چه نه همه آنها در ذات خود متضاد هستند. مثلاً در عین حال که شرکتها باید به دنبال نیروی کار وفادار باشند از طرف دیگر در صورت لزوم به اخراج کارکنان خود یا کاهش تعداد آنها به اندازه صدها یا هزاران نفر نباید اهمیتی بدهند .
فلسفه مدیریت بهره وری فراگیر، نه تنها اصول مدیریت بر مبنای هدف، مدیریت کیفیت فراگیر و مهندسی مجدد را در بر دارد، بلکه به مهمترین و بنیادی ترین هدف اصلی جوامع یعنی بهبود سطح رفاه انسانها از نظر مادی و معنوی به طور مستمر تکیه دارد . به عبارتی مدیریت بهره وری فراگیر سازمانها را از نادیده انگاشتن سیستم های انسانی در کنار سایر سیستم ها باز می دارد .
بازسازی اقتصادی پس از جنگ جهانی دوم در ارتقای سطح کیفیت کالا و خدمات و گسترش فرهنگ مصرف تأثیر بسزایی داشت و باعث شد که سرعت تکامل و گسترش فعالیتهای کیفی، در عرصه بازرسی و کنترل، در دوران پس از جنگ افزایش یابد و بعد از آن به تدریج سیستم های کیفی در جوامع صنعتی جهان مطرح شود .
دکتر «دمینگ» که یک کارشناس کیفیت بود، پس از جنگ جهانی به ژاپن رفت و آموزه های خود را جهت افزایش توأم بهره‌وری و کیفیت در صنایع ژاپن در اختیار مدیران ژاپنی قرار داد و در اندک مدتی توانست صنایع ژاپن را به‌واقع متحول کند. به همین دلیل امروزه عالی ترین جایزه کیفیت ژاپن به نام او «جایزه دمینگ» نامیده می شود. تئوری دکتر دمینگ که بر مبنای 14 اصل بنا نهاده شده تحولی عظیم در کشورهای در حال توسعه از خود به جای نهاد که بررسی این اصول بسیار مهم و راهگشا به نظر می‌رسد. در اینجا به اختصار به این 14 اصل اشاره‌ای می کنیم :
_ اصل اول : بهبود محصولات و خدمات و برنامه ریزی برای آینده. مدیریت ارشد با توسل به کار گروهی مدیران میانی و با تمام قوا و تمامی امکانات موجود باید سعی کند که کیفیت محصولات و خدمات به طور مداوم بهبود یابد .
_ اصل دوم : قبول یک فلسفه جدید. ما در دورانی اقتصادی به شدت در حال پیشرفت و اطلاعات مدار زندگی می کنیم. در این دوران ارزشهای فرهنگ اقتصادی توسط تمامی کارکنان شرکت نقشی اساسی را در موفقیت شرکت ایفا می کند و از بروز عواملی که ممکن است اقتصاد شرکت را وادار به سیری نزولی کند، جلوگیری خواهد کرد . بدین منظور باید حتماً فرهنگ سازی اقتصادی کارکنان و القای روحیه و فلسفه نوین تولید را در دستور کار مدیران ارشد سازمانی قرار داد .
_ اصل سوم : از وابستگی به بازرسی انبوه اجتناب کنید. باید دانست که بازرسی نهایی در ماهیت کیفیت محصولات ساخته شده تأثیر نمی گذارد و در نهایت تنها قادر است که محصولات منطبق و نامنطبق را شناسایی کند از این رو باید این نوع از بازرسی را به تدریج به سوی کنترل کیفیت فرایند سوق داد .
_ اصل چهارم : کیفیت مواد ورودی را بهتر کنید. بسیاری از مشکلات و معضلات مربوط به خط تولید و کیفیت نامناسب محصولات نشأت گرفته از مواد اولیه و ماشین آلات نامناسب است. از این رو استفاده از روشهای آماری برای رسیدگی به وضع کیفی مواد ورودی و تصمیم گیریهای مدیریت تدارکات در انتخاب منابع خرید ضروری به نظر می‌رسد .
_ اصل پنجم : مشکلات را بیابید. جستجو برای یافتن مشکلات و تلاش در جهت رفع آنها باید مستمر باشد. از این رو، سیستم ممیزی مدیریت باید به طور دائم تمامی دستورالعملها و فرایندهای مربوط به برنامه‌ریزی، تدارکات، تولید و تضمین کیفیت را مورد بررسی و تجدید نظر قرار دهد .
_ اصل ششم : روشهای مدرن آموزشی برقرار کنید. برای استفاده از توانمندیهای مدیران و پرسنل باید از روشهای مدرن آموزشی استفاده کرد. آموزش و یادگیری علوم و فنون مرتبط با صنعت شما برای آگاهی از تغییرات دائمی مواد، روشها، طراحی محصول، ماشین آلات، تکنیک ها و خدمات باید اجباری باشند .
_ اصل هفتم : روشهای مدرن سرپرستی را برقرار کنید. برای آنکه کارکنان بتوانند وظایف محول شده را به بهترین نحو انجام دهند، باید توسط مدیریت، پشتیبانی، هدایت و کنترل شوند. این اعتقاد باید بین مدیران قوت گیرد که بهبود سطح کیفیت محصولات باعث بهبود سطح بهره وی نیز می شود .
_ اصل هشتم : ترس و وحشت را دور کنید. استقرار روشهای ارتباطی و اطلاعاتی صحیح در سطوح مختلف شغلی شرکت باعث می‌شود که ترس از تشکیلات سازمانی دور شود و زمینه های ارائه کار بهتر و بازدهی بیشتر برای تمامی کارکنان شرکت مهیا شود .
_ اصل نهم : سدها را بشکنید. مدیریت باید موانعی را که بر سر راه ارتباط و همکاری بین واحدها و قسمتهای مختلف وجود دارد، از میان بردارد. در این صورت، واحدهای مختلف سازمان با یکدیگر هماهنگتر و با روشن بینی بیشتری کار خواهند کرد .
_ اصل دهم : از اهداف پراکنده و بدون برنامه ریزی پرهیز کنید. مدیریت باید از شعار دادن و نصیحت کردن نیروی فعال در مواردی مانند: «همان بار اول کار را درست انجام دهید»، «کار بدون عیب و نقص»، «ارتقای سطح بهره وری» و ... چنانچه راه حل عملی و روشهای اجرایی مناسب برای آنها تهیه و برنامه ریزی نکرده است، بپرهیزد. این گونه شعار دادن بدون توجه به روش اجرایی، بیشتر ایجاد بی نظمی و نفاق می کند تا کارساز باشد. اصولاً مشکلاتی نظیر کاهش سطح کیفیت محصول و یا سیر نزولی منحنی بهره وری به خاطر ناکارایی و گردش نادرست سیستم به وجود می آیند که عموماً رفع و حل آنها خارج از حیطه قدرت کارکنان و در مواری حتی خارج از حیطه قدرت سازمان است. پس باید واقع بین بود و انتظارات نابجا و فراتر از امکانات از پرسنل نداشت .
_ اصل یازدهم : از تغییر حجم کار استاندارد پرهیز کنید. اصولاً تعیین حجم کار استاندارد مانعی بر سر راه بهبود مداوم کیفیت و بهره‌وری است و هزینه های تمام شده محصول را افزایش می دهد و کارکنان را در انجام بهتر کار یاری و پشتیبانی نمی کند. البته این بدان معنا نیست که کارکنان را به حال خود رها کرد تا با هر سرعتی که دوست دارند تولید کنند؛ بلکه باید یک نوسان مناسب را تعیین کرد .
_ اصل دوازدهم : موانع را برای رسیدن به سربلندی و افتخار از میان بردارید. مدیریت باید شرایط پیشرفت و تکامل همه جانبه را برای کلیه پرسنل فراهم کند و آنها را در رسیدن به این اهداف تکاملی یاری رساند .
_ اصل سیزدهم : برنامه های پرمحتوای آموزش برقرار کنید. یک شرکت برای رشد و پیشرفت مستمر نیاز به پرسنل خوبی دارد که دائماً درحال آموزش، مطالعه و یادگیری باشند و باید توجه داشت که تمامی رقابتهای سالم شغلی از علم و دانش ریشه می گیرد .
_ اصل چهاردهم : ایجاد ساختاری مناسب. این اصل مدیریت ارشد را موظف می کند که مسئولیت بهبود مداوم کیفیت و بهره‌وری را عهده دار شود و تلاش کند که ساختار سازمانی به گونه ای عمل کند که تمامی جزئیات اجرایی سیزده اصل قبلی انجام شود. نقطه شروع و پایان چهارده اصل دکتر دمینگ در همین اصل است. چرا که سیزده اصل قبلی بدون داشتن ضمانت اجرایی کافی از سوی مدیران ارشد که در قالب ساختار سازمانی نمود پیدا می کند، هرگز قابلیت اجرا پیدا نمی کند و کاربردی نخواهد داشت .
سه استراتژی عمده برای بهبود بهره وری
زمانی که بهره وری کل افزایش یابد، هزینه تمام شده به ازای هر واحد، کاهش می یابد. بنابراین می توانیم با توجه به رابطه بین بهره وری کل و هزینه و اینکه «قیمت= هزینه تمام شده+ حاشیه سود»، یکی از این سه راه را برای بهبود بهره وری در نظر بگیریم :
1. قیمت کمتر محصول به معنای افزایش سهم بیشتر از بازار و در نتیجه سود بیشتر در آینده
2. قیمت قبل اما کسب سود بیشتر به ازای هر واحد
3. همزمان قیمت کمتر و سود بیشتر
استراتژی استفاده از نظام مدیریت بهره‌وری فراگیر
استراتژی که برای استفاده از مدیریت فراگیر بهره وری به عنوان ابزاری برای سنجش و اندازه گیری بهره وری استفاده می‌شود، در چهار سطح به شرح زیر انجام می شود :
_ سطح اول - در این وضعیت روند بهره‌وری کل در برابر نقطه سر به سر بنگاه را بررسی می کنیم. اگر مقدار بهره وری کل در دوره زمانی خاصی از نقطه سر به سر تجاوز کند، تجزیه و تحلیل سطح دوم را انجام می دهیم. با توجه به نمودارها، روند شاخصهای بهره وری جزئی را در سازمان بررسی می کنیم .
_ سطح دوم - به منحنی های روند بهره وری کل در نقطه سر به سر به تفکیک هر واحد عملیاتی توجه می کنیم. برای آن واحدهای عملیاتی که مقدار بهره روی آنها زیر نقطه سر به سر قرار دارد، تجزیه و تحلیل مرحله سوم را انجام می دهیم .
_ سطح سوم - روند شاخصهای بهره وری جزئی برای کلیه واحدهای عملیاتی که مقدار بهره وری کل آنها زیر نقطه سر به سر است را تجزیه و تحلیل می کنیم. معمولاً در عمل، یک یا بیشتر از یک شاخص بهره وری جزئی در حال کاهش است .
_ سطح چهارم - منابع و نهاده ها را در ارتباط با بهره وری آنها تجزیه و تحلیل می کنیم . در این استراتژی از اصل مدیریت بر اساس حالات استثنایی که به خودی خود بر بهره وری کل تأثیر می گذارد، استفاده می شود .
مرحله بهبود بهره وری
مهم ترین فاز در تجزیه و تحلیل بهره وری در سازمان «مرحله بهبود» است. منظور از بهبود بهره وری، بهره وری کل (TP) و بهره وری جامع کل (CTP) است. حدود 70 روش متفاوت برای بهبود TP و یا CTP وجود دارد. این روشها در فهرست (1) تحت 5 دسته اساسی نشان داده شده اند. روشها در عمل بسیار وسیعتر از ابزارها هستند. روشها در واقع ابزارها را در بر می گیرند. مثلاً روشهای مهندسی صنایع از نمودارهای جریان، تجزیه و تحلیل پارتو و سایر ابزارهای دیگر که در مدیریت کیفیت فراگیر قابل استفاده هستند، سود می برند .
مرحله بهبود بهره وری فرایندی دو مرحله ای است :
1. انتخاب مجموعه ای از روشهای بهبود بهره وری مندرج در فهرست (1 ).
2. طراحی برنامه ای اجرایی و عملیاتی برای اجرا و پیاده سازی روشهای منتخب بهبود بهره وری
مرحله اول: انتخاب روشهای مناسب
از تعداد بسیاری از روشهای در دسترس، هر شرکتی باید معدودی از این روشها را که قابل اداره هستند، انتخاب کند. به طوری که مجموعاً بتواند سازمان را به هدف بهره وری کل که در مرحله برنامه ریزی تعیین شده است، برساند . مجموعه این روشها بستگی به نوع سازمان، اندازه شرکت و بسیاری عوامل دیگر دارد. در انتخاب مجموعه ای از روشهای مناسب سه روش پیشنهاد می‌شود :
1. بر اساس شم کارشناسی و تجربه؛
2. روشها و مدل های کمی؛
3. روشهای نیمه کمی، ترکیبی از دو روش فوق است .
در روشهای کمی با استفاده از معادلات رگرسیون چند متغیره همبستگی با بهره وری کل عوامل را مشخص می کنیم، یا بهره وری کل عوامل را به وسیله برنامه ریزی حداکثر می کنیم. تابع هدف، حداکثر بودجه، سودها و حداقل کردن دوره بازگشت سرمایه است .
مرحله دوم: عملی ساختن برنامه بهبود بهره وری
در این مرحله با توجه به فــرمول بهره‌وری پنج استـــراتژی مختلف برای بهبود بهره وری داریم :
1. افزایش محصول با استفاده از همان مقدار نهاده
2. افزایش محصول همراه با کاهش نهاده های مصرفی
3. تولید همان مقدار محصول با کاهش نهاده های مصرفی
4. افزایش مقدار محصول، سریعتر از افزایش نهاده های مصرفی
5. کاهش بیشتر نهاده ها در قبال کاهش محصول .
استراتژی 3 و 5 واکنشی هستند، بویژه استراتژی پنجم. اما استراتژی های 1و2و4 آینده نگرانه هستند. مؤسساتی که دارای مدیریت و رهبری ضعیف هستند، استراتژی پنجم را انتخاب می کنند تا بقا داشته باشند. بسیاری از روشهای کوچک کردن سازمانها در استراتژی سوم و پنجم تجلی می یابند. شرکتهایی که دارای رهبری قوی و مدیریت عالی هستند از استراتژی های 1و2و4 استفاده می کنند. سازمانی که استراتژی 4 را دنبال می کند، وضع بسیار ایده آلی دارد، اگر این شتاب بتواند حفظ شود .
نتیجه گیری
سالهای متمادی است که مفهوم مدیریت بهره وری فراگیر در بسیاری از قسمتهای جهان به کار برده می شود. برخی از منافع ناشی از اجرای مدیریت بهره وری فراگیر مورد توافق همه افراد است. این منافع را به طور فهرست وار می شمریم و از ذکر توضیحات بیشتر پیرامون آنها پرهیز می‌کنیم :
1. پاسخ گویی به نیازهای مشتریان
2. رقابت پذیری در کیفیت
3. رقابت پذیری در هزینه کل
4. ایجاد گروههای کاری و پاسخ گویی و مسئولیت پذیری
5. برنامه ریزی تکنولوژی
6. تجزیه و تحلیل سرمایه گذاری
7. برنامه ریزی برای شروع فعالیت جدید یا الحاق به شرکت دیگر
8. بودجه بندی و تخصیص منابع
9. هدف گذاری برای کسب سود به صورت خودکار
10. سازگاری دستورالعمل جمع آوری اطلاعات به نحو مطلوب .
امید است با اجرای دقیق و هدفمند برنامه های مدیریت بهره وری فراگیر شاهد رشد چشمگیر بهره وری در سازمان خود باشیم .
منابع :
1. پروکوپنکو. جوزف. مدیریت بهره وری. مترجم: ابراهیمی مهر. اداره کار و تأمین اجتماعی تهران.1372 .
2. طاهری. شهنام. کار سنجی و روش سنجی. انتشارات آروین. تهران. 1376 .
3. طاهری. شهنام. بهره وری و تجزیه وتحلیل آن در سازمان ها (مدیریت بهره وری فراگیر). نشر هستان. 1384 .
4 - Dr. Wheeler. Donald J. Building continual improvement.John Whiley and sons publisher.1999.
5 - Dr. Taguchi. Genichi. Understanding Variation: the key to managing chaos, 1999.
6 - Gibson. Rowan. Rethinking the future. NB Publishing Co. 1999.
عبدالله آراسته: مهندس صنایع از دانشگاه صنعتی امیرکبیر
Abd-arasteh@yahoo.com
برگرفته از: ماهنامه تدبیر
چکیده
هدف از این مقاله توضیح مفهوم پرداختهای تشویقی و چرایی استفاده گسترده تر از آن در سالهای اخیر، بیان اهداف کلیدی برنامه های پرداخت تشویقی، سبکهای مختلف پرداخت و مزایا و معایب آنها ، رابطه سیستمهای پرداخت مبتنی بر عملکرد با فرهنگ سازمانی و ملی ، چگونگی تامین مالی این گونه طرحهای جبران خدمت و ارتباط اینگونه پرداختها با اهداف استراتژیک بازرگانی و ... است .
مقدمه
پرداختهای تشویقی چیز تازه ای نیست، اما معمولاً به عنوان یک روش غیر سنتی جبران خدمت تلقی می‌گردد . تمایل به پرداختهای تشویقی یا پرداختهای بر اساس عملکرد ناشی از چالشهای رو به رشد رقابت شدید است .
با اینکه درجات موفقیت این گونه پرداختها در سازمانهای مختلف متفاوت است، ولی آنها نقش بسیار مهمی در انگیزش کارکنان ایفا می‌کنند . البته مدیران منابع انسانی باید توجه داشته باشند که پرداختهای تشویقی تنها راه انگیزش نیست و نباید تنها با این گونه پرداختها انتظار حداکثر عملکرد را داشته باشند .
دلایل اصلی استفاده از برنامه های پرداخت تشویقی عبارتند از :
1 . مرتبط کردن پرداخت با عملکرد ، کارایی ، کیفیت و به طور کلی با اهداف سازمان : با این نوع پرداختها اهداف سازمانی و اهداف کارکنان در یک جهت قرار می‌گیرند . این عمل کارکنان را در قبال سازمان متعهد می‌کند ، به علت اینکه سهمی از موفقیت سازمان نصیب کارکنان می‌شود . به عنوال مثال پاداشهای سالانه و طرحهای مشارکت کارکنان در سود باعث ایجاد تعهد می‌شود .
2 . تشویق به عملکرد بهتر و مقبولتر فردی، گروهی ، تیمی و واحدهای بازرگانی : منظور این است که بین تشویق و عملکرد کاری ویژه ای که کارمند یا گروههای کاری مستقیما در آن تاثیر دارند ارتباط برقرار می‌شود . یعنی یک مسیر دید مستقیم بین این دو مولفه ایجاد می‌شود . مانند کارمزد فروش، نرخ قطعه ای و دیگر انواع توافق شده .
3. کاهش هزینه های ثابت پرداخت در صورت دست‌نیافتن به اهداف موردنظر : یکی از راههای کاهش هرز رفتن پرداختها ، پرداخت بر مبنای ریسک است که در قسمتهای بعدی توضیح داده می‌شود . همچنین با افزایش عملکرد و بهره وری در حقیقت هزینه ها کاهش پیدا می‌کند .
4 . رقابت پذیر کردن اجرتها : یعنی بین رویه های پرداختهای جبرانی شرکتها رقابت ایجاد می‌شود . این نوع پرداختها یک علامت روشن و واضح برای کارمندان است که سازمان در نظر دارد تا به عملکرد بهتر آنها پاداش دهد ، حتی بیشتر از دیگر شرکتها و یک نوع ایجاد فرصت برای کارکنان است .
بی اعتنا به این دلایل تمامی سازمانها علاقه‌مند به بهبود عملکرد کلی خود هستند ، به همین دلیل از شاخصهای متفاوتی استفاده می‌کنند . این شاخصها به دو نوع کمی و کیفی تقسیم می‌شوند . شاخصهای کمی عبارتند از نرخ بازگشت سرمایه ، افزایش سود ، افزایش ارزش سهام ، کاهش در هزینه تولید فروش بیشتر و کاهش زمانهای از دست رفته تصادفی و غیره . معیارهای کیفی عبارتند از کار گروهی ، رضایت مشتریان و ... .
انواع طرح پرداخت
راههای مختلفی برای طبقه بندی طرحهای پرداخت تشویقی وجود دارد . یک راه خوب ومفید برای این کار در نظر گرفتن پرداختها تحت عناوین فردی ، گروهی یا گروههای کوچک ( مثل تیمهای کاری )، سازمانی یا گروههای بزرگ است. ( مثل واحد بازرگانی ). وسعت و میدان عمل وسیعی برای طراحی هر یک از طرحهای پرداخت وجود دارد .نهایتا انتخاب طرح ( برای چه کسی ، چگونه و به چه خاطر) بستگی به اهداف مد نظر ، فرایندهای حمایتی مدیریتی و آنچه باعث موفقیت سازمان از طریق فرهنگ و ساختار موجود، می‌شود، دارد .
پاداش در مقابل تشویق
پاداش، جایزه ای دلخواه پس از یک رویداد است . پاداش ممکن است برای انجام یک کار مشخص یا به بیان ساده تر یک تلاش اضافه تر یا انجام دادن یک کار به صورت موفقیت آمیز باشد . پاداش پس از انجام شدن یک عمل تعیین و پرداخت می‌شود و هیچ تضمینی برای پرداخت دوباره آن برای کارهای مشابه وجود ندارد .
در حالی‌که پاداش، واکنشی است، تشویق انگیزشی است. تمرکز تشویق بر دستیابی به اهداف عملکردی و اعطای جایزه برای رسیدن به این اهداف است . بنابراین تشویق یک پیغام کاملاً مستقیم برای کارکنان است: “اگر تو به این سطح از عملکرد برسی این مقدار جایزه می‌گیری “ .
به علت اینکه پاداش بعد از عمل و همچنین دلخواه است، نیازی به سیستمهای مشخص شده برای اندازه گیری عملکرد ندارد؛ درست برعکس تشویق که نیازمند معیار رسمی برای سنجش عملکرد است . بنابراین با توجه به اینکه تشویق پرداخت را مستقیما به عملکرد مرتبط می‌کند، سیستم تشویق برای بهبود عملکرد بهتر است .
پیوند عملکرد و پرداخت
بررسیهای انجام شده نشان می‌دهد که کارکنان پیوند ضعیفی بین عملکرد و پرداخت احساس می‌کنند . از طرف دیگر آنها پرداخت را وابسته به فاکتورهای غیرعملکردی همچون مقام و طول خدمت می‌بینند. سیستمهای پرداخت متغیر و به ویژه سیستمهای پرداخت تشویقی می‌خواهد که این پیوند را پررنگتر کند .
رابطه بین پرداخت و عملکرد هنگامی اثربخش تر است که بر پایه آن جنبه های عملکردی که تحت کنترل و تاثیر مستقیم کارمند است، بنا شود : “ اگر بیشتر تولید کنی بیشتر می‌گیری “ . این عمل یک پیوند فوری و بلافاصله بین این دو مولفه ایجاد می‌کند . به این رابطه به اصطلاح مسیر دید ( line of sight ) گویند. تشویقی که به عملکرد خوب یک مدیر در بخش تحت نظرش درنظر گرفته می‌شود، دارای مسیر دید قویتری نسبت به آن تشویقی است که بر اساس عملکرد کل سازمان به او داده می‌شود .
پرداخت متغیر و تضمین‌نشده
هر سیستم پرداختی که دارای تشویق یا پاداش باشد، یک سیستم پرداخت متغیر است . پاداش یا تشویق پرداختی برای یک دوره، معلوم نیست که برای دوره های بعدی هم در نظر گرفته بشود. اگر اینگونه نباشد و پرداختهای تشویقی از قبل مشخص باشد (بدون توجه به نتایج به دست آمده)، پس بین عملکرد و پرداخت پیوندی وجود ندارد .بعضی از سیستمهای پاداش و تشویق میتواند به صورت دادن یک چیز اضافه بر حقوق کارمند باشد. به عنوال مثال اگر حقوق منظم کارمندی N باشد پاداش یا تشویق میتواند به هر مقدار اضافی بر آن تلقی شود .
بقیه سیستم‌ها بر پایه این تصور است که قسمتی از پرداخت بسته به کسب اهداف، دارای ریسک است که به اینها پرداخت تضمین نشده گویند . مثلاً حقوق دریافتی یک سرپرست تولیدN است اما پرداختهای ماهیانه اش بر اساس N-M است و M به علت دست‌یافتن به اهداف دریافت می‌شود، پس مقدار متغیر یا ریسکی آن همان M است .
یک اصل مشخص شده در طراحی سیستمهای پرداخت تشویقی تضمین نشده این است که کارمند باید فرصت دستیابی به مقدار بیشتر از مقدار تشویقی از پیش تعیین شده را داشته باشد (بیشتر از N در مثال بالا ) . یک قاعده سرانگشتی مناسب این است که اجازه دهد تا به اندازه دو برابر مقدار ریسکی (یعنی 2M ) بیشتر از مقدار عادی کسب کند .
طرحهای تشویقی فردی
طرحهای تشویقی فردی آنهایی است که به کارمند با توجه به دستیابی به استانداردهای عملکردی و یا پیشی گرفتن از آن پرداخت می‌شود . تنها هنگامی می‌توان از این تشویقها استفاده کرد که معیارهای و مقیاسهای دقیق و قابل اتکای عملکردی داشته باشیم . نخستین اهداف این نوع پرداخت این است که اولاً عملکرد فردی را افزایش می‌دهد و ثانیاً به سیستم پرداخت اجازه می‌دهد تا به کارکنان بهتر و موفقتر توجه بیشتری شود .
دو شرط اساسی برای موفقیت تشویق فردی موجود است: اولاً سازمان باید سهم فردی هر کس را از کار گروهی جدا کند ، ثانیاً به هر کارمند اجازه دهد تا به صورت مستقل و دلخواه کار بکند .
یک طرح اولیه این بود که به کارکنان فقط بر اساس بازداده خود آنها ، به تنهایی، پرداخت شود . مثلاً فروشندگان دوره گرد که پرداختشان شامل تنها یک مقدار کارمزد بر اساس ارزش یا تعداد فروش بود . اما امروزه معمولتر است که از ترکیبی از حقوق پایه “و جزء پرداختی متغیر” استفاده شود . به عنوال مثال در حال حاضر به نمایندگان فروش مقداری حقوق به اضافه کمیسیون پرداخت می‌شود . نکته مورد توجه چگونگی ترکیب این دو مقدار است. اگر مقدار ثابت بالا باشد بهتر است که تا هنگام نزدیکی به اهداف جزء متغیر پرداخت نشود، ولی اگر جزء ثابت کم باشد می‌توان حتی با اولین واحدهای مقدار متغیر را پرداخت کرد .
طرحهای تشویقی فردی می‌توانند بر اساس اینکه اهداف عملکردی کارکنان از چه راهی تعیین می‌شود، طبقه بندی شوند. به طور کلی سه معیار برای هدف گذاری عملکرد وجود دارد :
_ الگوی داخلی : عملکرد باید مساوی یا بیشتر و بهتر از عملکردهای قبلی سازمان باشد . این نوع هدف گذاری میتواند از قسمت فروش تا کارمندان به کار گرفته شود . نکته مهم اینکه برای سیستمهای تشویقی بر پایه بهبود عملکرد نسبت به گذشته ، داده های اساسی در دسترس باشد تا استانداردهای عملکردی مورد نیاز ایجاد شود .
_ الگوی خارجی : عملکرد مورد نظر باید برابر یا بهتر از عملکرد در سازمان دیگر باشد. این نوع مقیاس معمولتر و همه گیرتر است و به طور معمول برای کارمندان مدیریتی ، فنی و حرفه ای استفاده می‌شود .هدف ،افزایش ارتباط عملکرد با یک استاندارد صنعت یا مقایسه با گروهی از سازمانهاست .
_ اهداف بازرگانی استراتژیک : عملکرد نسبت به اهداف بازرگانی تعیین شده برای سازمان سنجیده می‌شود . مدیران میانی و ارشد معمولاً دارای اهداف عملکردی خود بر پایه اهداف استراتژیک سازمان هستند. ملزومات عملکردی بر اساس مسئولیت ویژه هر مدیر تغییر می‌کند و از خروج سرمایه از واحدهای بازرگانی یا بازگشت سرمایه تا سود ویژه یا ارزش سهام تغییر می‌کند .
برنامه های پرداخت تشویقی فردی معمولترین نوع تشویق مورد استفاده در سازمانهاست. مزایا و معایب آن در زیر ذکر شده است :
مزایا :
1. بین پرداخت فردی و سهم در کار، پیوندی واضح ایجاد می‌کند .
2. از کارکنان با عملکرد بالا حمایت می‌کند .
3. اثر مهمی بر شاخصهای عملکردی کلیدی مانند بهره وری، کیفیت و فروش دارد .
4. هزینه های پرداختهای جبرانی کل را به اهداف سازمانی مرتبط می‌کند .
معایب :
1. ممکن است فردگرایی و رقابت بی فایده را افزایش دهد .
2. نیازمند یک سیستم جامع و قابل اتکا برای سنجش عملکرد است .
3. ممکن است به عملکردهای خوب قبلی که بدون این سیستم به وجود می‌آید، پایان دهد .
4. ممکن است اگر عملکرد خوب یک کارمند با عملکرد بد دیگری خنثی شود، هیچ بهبودی برای سازمان به دست نیاید .
اصول کلیدی زیر برای طراحی یک طرح تشویقی فردی باید در نظر گرفته شود :
1. طراحی ساده و اهداف روشن : یک طرح باید برای مشارکت و درک ساده باشد و باید بر پایه اهداف عملکردی قابل سنجش بنا شود . هدف طرح تشویقی فردی تمرکز کارمند بر اهداف خاص است، پس سادگی و وضوح اجباری است .
2 . منبع مشخص تامین مالی : طرح تشویقی چگونه تامین مالی می‌شود ؟ یک طرح خوب ممکن است از طریق بهره وری بالا یا کمتر شدن هزینه ها تامین مالی شود .طرحهایی که دارای منبع مالی مشخص و مناسبی نیستند، یک هزینه اضافی‌اند و ممکن نیست در میان یا بلند مدت موفق شوند .
3. سیستمهای مدیریت و پیگیری عملکرد : سیستمهای تشویقی مناسب به وسیله سیستمهای مناسب پیگیری داده که کارمندان را قادر به نظارت به پیشرفتشان می‌کنند، حمایت می‌شوند . سرپرستان و مدیران باید با بازخورد و همکاری مفید این سیستم‌ها را تقویت کنند تا کارمندان در کسب فرصتها به حداکثر موفقیت برسند .
4. پاداش مکرر : بهترین طرحها، آنهایی هستند که به کارمندان به صورت متوالی و مکررا پرداخت می‌کنند . نزدیک کننده پیوند بین عملکرد و تشویق ، سیستم موثرتری در بهبود و حفظ تمرکز و جهت گیری فردی خواهد داشت .
5. پرداخت برای عملکرد : اکثر طرحهای موفق بر پیوند بین تشویق و عملکرد تاکید دارند . به طور مشابه طرحهای قابل قبول منحصرا بر پایه نتایج کسب شده هستند. تمام کارکنان سریعا متوجه می‌شوند که پاداش وجود دارد اما به شرطی که آنها به اهداف عملکردی برسند یا از آن پیشی بگیرند . برعکس هیچ جایزه ای برای عملکرد ضعیف وجود ندارد .
6.مرور دوره ای : لازم است که یک طرح به منظور کسب اهداف ادامه پیدا کند. مرور دوره ای یک طرح از دید بازرگانی یعنی یک فرصت برای ارزیابی هزینه های آن و متعادل کردن آن به سمت افزایش بهره وری یا کاهش هزینه . همچنین این مسئله اهمیت دارد که آیا کارکنان از طرح حمایت می‌کنند و آیا این طرح برای آنها پاداشهای مناسبی دارد .
پرداختهای تشویقی گروهی
اصول کلیدی که قبلاً برای پرداختهای تشویقی فردی بیان شد، برای گروه ( مثلا تیمهای کاری و گروههای پروژه ) هم کاربرد دارد . تمرکز بر روی این نوع تشویق در دهه گذشته افزایش یافته است . این نوع تشویق عکس العملی است، نسبت به چندین تغییر مهم در طراحی و مدیریت کاری . فناوریهای پیچیده و محیط های رقابتی منجر به اتکای بیشتر در بعضی از صنایع به تیمهای پروژه که دارای اهدافی خاص هستند شده است . همچنین یک روند جهانی کوچک سازی در شرکتهای عمومی و خصوصی، باعث کاهش سطوح مدیریتی و ایجاد ساختارهای سازمانی تخت ترشده است که در نتیجه بر کار تیمی و خودمدیریتی تمرکز دارد. تحقیقات نشان می‌دهد که اثر بخشی گروههای کاری شدیداً با مشارکت کارکنان وسبک حمایت مدیریتی مرتبط است .
در چنین محیطی تشویقهای گروهی میتواند یک پیوند بسیار موثر بین عملکرد و پرداخت ایجاد کند . یک جنبه مهم تشویقهای گروهی توانایی آنها برای افزایش انعطاف پذیری در ماموریت شغلی با تمرکز بیشتر بر گروه است تا فرد . این عمل دید گروهی قویتری را نسبت به دید فردی ایجاد می‌کند . اهداف عملکردی گروههای کاری شبیه به طرحهای تشویق فردی و مرتبط به اهداف بهره وری و مالی و دیگر اهداف ویژه است .
مشارکت در دستاورد
مشارکت در دستاورد یک سیستم تشویق گروهی است که بهبود بهره وری را با کارکنانی که آن را به وجود آورده اند. تسهیم می‌کند . این، یکی از رو به رشدترین سیستمهای تشویق برای عملکرد است. طرح شامل بهبودهای به دست آمده در عملکرد بر اساس داده های توافق شده ، محاسبه اثر مالی این بهبود ها (معمولاً به صورت کاهش هزینه ها ) و سهیم شدن دستاوردهای مالی با کارکنان است. هدف ایجاد جو کاری است که در آن کارمندان از افزایش بهره وری سازمان سود مالی می‌برند . بنابراین افزایش بهره وری و پاداشهای کارکنان به صورت واضحی به هم پیوند می‌خورند .
اولین طرح مشارکت در دستاورد طرح اسکنلن (Scanlon plan ) است که بعد از مرگ جو اسکنلن یکی از مقامات رسمی اتحادیه کارگران فولاد امریکا ، به این نام نامیده شد . اسکنلن سیستم مشارکت با هدف افزایش بهره وری و بهبود فرایندهای عملیاتی که باعث افزایش سود می‌شود را پیشنهاد کرد .
طرح اسکنلن بر این مسئله تاکید دارد که مدیریت مشارکتی و مشارکت کارکنان یک جنبه حیاتی در طرحهای مشارکت در دستاورد است. تحقیقات نشان می‌دهد که ارتباط بین بهره وری و پرداخت در جایی شدید است که تعهد به مشارکت کارکنان و سبک حمایت‌کننده مدیریت مشارکتی وجود داشته باشد .
این طرح بهره وری را اینگونه معرفی می‌کند : هزینه های پرداخت حقوق به‌ازای هر واحد فروش . دستاورد مالی ( افزایش بهره‌وری ) با دستیابی به سطوح تولید و یا پیشی گرفتن از آن ، همراه با هزینه های پرداخت حقوق کمتر از مقدار تعیین شده به دست می آید . هر آنچه به‌عنوان سود مالی به دست می‌آید بین سازمان و کارکنان تقسیم می‌شود . یک نوع تقسیم عبارت است از 75% برای کارکنان و 25% برای سازمان . پرداختها به کارکنان بر اساس دوره زمانی معین و مشخص است ( مانند یک ماهه یا سه ماهه ) . اما در پایان دوره تمامی سهم کارکنان پرداخت نمی‌شود و مقداری از آن برای دوره هایی که سود وجود ندارد، پس انداز می‌شود .هدف از این کار منظم بودن پرداختها در طول سال است . مقدار باقی مانده در پایان سال به کارکنان پرداخت می‌شود .
طرح اسکنلن تنها یک نمونه از طرحهای مشارکت در دستاورد مالی است . طرح راکر که بعد از مرگ اقتصاددان امریکایی Allan Rucker به این نام نامیده شد، دستاوردهای به دست آمده را بر اساس یک فرمول ارزش افزوده محاسبه می‌کند . طرحهای ایمپراشیر (Improshare ) به طور مشابه سودها را بر پایه ساعات استاندارد برای تولید ( بر پایه محاسبات مهندسی صنایع ) در مقابل ساعات واقعی انجام شده، می‌سنجد .
به طور کلی یک حرکت عمومی از فرمولهای از پیش تعیین شده به سمت رویکردهای طراحی دلخواه که رابطه بین عملکرد و پرداخت را برای گروههای کاری به وجود می‌آورد، وجـــود دارد . این روند نشان می‌دهد، هر شــرایط کاری با دیگـــری متفاوت است و هـــدف برجسته ای برای کارکنان وجود دارد تــا از مهارتها و استعدادهای خودشان برای حل مشکلات و چالشهای موجود در محیط کارشان استفاده کنند .
پرداخت برای کیفیت و خدمت به مشتری
از تشویقهای گروهی به طور روزافزونی به عنوان وسیله پاداش تیمهای کاری در عوض دستیابی به کیفیت و خدمت به مشتری استفاده می‌شود . معمولاً شرکتهای تولیدی بر کیفیت محصول و شرکتهای خدماتی مانند بانک بر خدمت به مشتری تاکید می‌کنند . هر عضو تیم سهم برابری از کل پرداخت تشویقی تیم که برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده در کیفیت و خدمت دریافت می‌کند، می‌گیرد .
نقش تشویقها و معیارهای عملکردی ( به خصوص ارزیابی عملکرد فردی و تشویقهای فردی ) یک موضوع مورد بحث در مدیریت کیفیت جامع است . دمینگ پایه گذار TQM همیشه پیشنهاد می‌کرده است که ارزیابی عملکرد و پرداخت بر اساس شایستگی فردی با بهبود کیفیت مرتبط است . یک عقیده اساسیTQM بر این است که فرایند یا سیستم کار یک تعیین کننده اولیه عملکرد و در نتیجه منبع اصلی هرگونه مغایرت با استانداردها است.بر پایه نظر دمینگ، تلاش برای سنجش و تشویق عملکرد فردی از نیاز به تلاش تیمی می‌کاهد . TQM وابستگی بین همکاران ، تجهیزات و رویه ها و دیگر عوامل که به طور مثبت یا منفی بر عملکرد تاثیر می‌گذارد را در نظر می‌گیرد . دمینگ ارزیابی عملکرد فردی و طرحهای پاداش بر اساس شایستگی فردی را اینگونه توصیف می‌کند: “ یک بیماری کشنده برای مدیریت “.
دیگران بحث می کنند که عملکرد مالی سازمان و TQM به هم مرتبطند ، بنابراین می‌گویند که بین کیفیت و پرداخت یک پیوند واضح و روشن وجود دارد .بنابراین ، با تمرکز گسترده بر کیفیت و خدمت ، شرکتهای بسیاری از تشویقهای گروهی استفاده کرده اند . هدف ایجاد رابطه و پیوند بین پرداخت و کیفیت از طریق سیستمهای پاداش گروهی ویژه است. این رویکرد دو مزیت عمده دارد : اولاً تاکید TQM بر عملکرد تیمی یا گروهی یک پایه ساده و عقلانی برای یک سیستم تشویقی است. ثانیاً سیستمهای تشویقی می‌توانند بخوبی به شاخصهای عملکردی کیفیت (مانند کاهش نقصها ) و شاخصهای عملکردی خدمت (مانند کاهش شکایات مشتریان ) پیوند بخورند .
مزایا و معایب پرداختهای گروهی
مزایا :
1. کار تیمی را به وسیله پیوند دادن جوایز به عملکرد گروهی تشویق و تقویت می‌کند .
2. افزایش فشار به کارکنان ضعیف تا وضعیت خود را بهبود بخشند .
3. اجازه استفاده بهتر از اعضای تیم و همچنین انعطاف پذیری بیشتربه کارکنان را می‌دهد .
4. یک پیوند واضح بین تشویق و عملکرد گروهی ایجاد می‌کند .
5. میتواند به راحتی طراحی و اداره شود البته هنگامی که شاخصهای عملکردی کلیدی تعریف شده است .
معایب :
1. کاهش تاکید بر عملکرد فردی که به کارکنان ضعیف اجازه می‌دهد تا در گروه حل شوند .
2. گاهی اوقات باعث می‌شود که پرداخت برای عملکردهایی که بدون برنامه تشویقی به دست می آمدند، پایان بپذیرد .
تمرکز بر اهداف بازرگانی استراتژیک
اولین مرحله طراحی سیستم تشویقی تعریف معیار عملکرد مورد نیاز است. هدف، ایجاد یک مسیر دید مستقیم برای کلیه کارکنان تحت سیستم تشویقی است. سوالی که از هر سطح سازمان پرسیده می‌شود این است که چگونه بخش یا گروه کاری میتواند اثر بیشتری بر ارزش سهم و سود داشته باشد .
یک بخش تولیدی به وسیله افزایش بهره‌وری عملیاتش میتواند بر سود و در نتیجه بر ارزش سهام اثر بگذارد. بنابراین شاخصهای عملکردی آن بهتر است که بر روی موضوعاتی مانند هزینه و کارایی تاکید کند . به صورت مشابه ، بخش فروش میتواند با اثر بر حاشیه سود ناخالص و مقدار فروش بر سود تاثیر بگذارد . شاخصهای عملکردی برای کارکنان فروش باید این موضوع را نشان دهد .
ایجاد و توسعه یک چارچوب جامع جبران خدمت
سیستمهای تشویقی نیازمند یکپارچه شدن با یک چارچوب کلی جبران خدمت است . باید در مرحله طراحی موضوع حقوق پایه در نظر گرفته شود و اینکه چطور حقوق پایه باید با پرداخت تشویقی ترکیب شود. پرداخت کل (حقوق پایه به اضافه مقدار تشویقی ) باید برای هر کارمند چگونه باشد؟ آیا فقط باید یک نوع سیستم تشویقی باشد ؟ یا اهداف چندگانه برای برنامه های تشویقی وجود دارد ؟
حتمی کردن تقویت رفتار مطلوب
هدف یک سیستم تشویقی تقویت اهداف بازرگانی استراتژیک و اولویتهای سازمان برای کارکنان است. بنابراین این نکته حیاتی است که این فرایند روشن باشد، یعنی :
اولاً اهداف عملکردی به طور واضح و صریح بیان شوند .
ثانیاً ماهیت تشویق تعریف شده باشد .
ثالثاً تناوب پرداخت باید به صورتی باشد که به طور مداوم پیغام سازمان را تقویت کند .
قانون عمومی برای تناوب پرداخت این است که کارکنان با پرداختهای کمتر باید حداقل ماهانه این پرداختها را دریافت کنند؛ ترجیحا همراه با پرداختهای معمول ماهانه خود . مدیران و کارکنان حرفه ای باید به صورت سه ماهه یا شش ماهه تشویق شوند و مدیران اجرایی ارشد به صورت سالانه .
تامین مالی
دو راه برای تامین مالی یک پرداخت تشویقی وجود دارد . اول : این مقادیر میتواند از طریق افزایش سود و یا کاهش هزینه که به وسیله تحقق اهداف به دست آمده است تامین شود . دوم : این مقادیر میتواند یک هزینه اضافی برای سازمان باشد. بعضی از طرحهای تشویقی به صورت یک هزینه اضافی باقی می‌مانند ، مگر اینکه یک کاهش متناسب با آن در مورد دیگر هزینه ها ایجاد شود؛ مانند هزینه های حقوق پایه . این رویکردی است که سازمانها گاهی اوقات برای ایجاد آن از سیستم پرداخت تضمین نشده استفاده می‌کنند .
تناسب با فرهنگ سازمان
پرداخت بر اساس عملکرد هنگامی بسیار موثر است که سبک مدیریتی و فرهنگ موجـــود را تقویت کند . این تقویت نیازمند توجه به موضـــوعاتی مانند تمرکزگرایی و تمرکـز‌زدایی، درجـه کنترل کارکنان یا استقلال آنها در کار و دیگر ویژگیهای سازمان است .
منابع
1.گری دسلر، مبانی مدیریت منابع انسانی ، ترجمه دکتر سید علی پارساییان و دکتر محمد اعرابی، انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی ، 1378
2. نسرین جزنی ، مدیریت منابع انسانی ، نشر نی ، 1375
3. شیمون ال ، دولان و رندال اس، شولر ، مدیریت امورکارکنان و منابع انسانی ، ترجمه محمد طوسی و محمد صائبی ، انتشارات مرکز آموزش مدیریت، 1376
4. سعادت ، اسفندیار ، مدیریت منابع انسانی ، انتشارات سمت ، 1382
5. انصاری ، قاسم ، “ تشویق اهرمی قوی در اختیار مدیران “ ، مجله تدبیر
نویسنده : شهرام خلیل نژاد: دانشجوی کارشناسی ارشد دانشگاه شهید بهشتی
SHAHRAM_KHALIL@YAHOO.COM
برگرفته از: ماهنامه تدبیر
