بی شک عصر حاضر، عصر سازمانهاست و متولیان این سازمانها، انسانها هستند؛ انسانهایی که خود به واسطه در اختیار داشتن عظیم ترین منبع قدرت؛ یعنی تفکر، می توانند موجبات تعالی، حرکت و رشد سازمانها را پدید آورند.

در سالهای اخیر، در سازمانهای ایرانی، مبحث پرورش و توسعه نیروی انسانی در قالبهای گوناگونی، نظیر: شناسایی و پرورش استعدادها، جانشین پروری ، مدیران آینده ، مدیران سایه و .... مورد توجه قرار گرفته است . در همین زمینه انجام مطالعات و پژوهشهای گوناگون برای الگوبرداری و بکارگیری تجربه‌های موفق سازمانهای توسعه یافته، از اهمیت بسزایی برخوردار است. از آنجا که کنفرانس مدیریت نیروی کار در سال 2007 موضوع، مدیریت استعداد را به عنوان محور اصلی برگزید و هفدهمین جایزه سالانه خود را به شرکتهای برتر در این حوزه اختصاص داد ، بر آن شدیم تا در 12 شماره، خوانندگان گرامی را با الگوها و تجربه‌های برتر یا طلایی (secitcarP tseB ) ارائه شده در این کنفرانس آشنا سازیم . در هر شماره یک شرکت برتر انتخاب شده در این کنفرانس معرفی و در ادامه، تجربه های مربوط به آن شرکت معرفی می شود.

چارچوبی برای مدیریت استعداد

تجربه 1: شرکت کانورجیس

Convergys یک پیشرو جهانی در مدیریت ارتباطات است که به طیف گسترده‌ای از مشتریان از راه تکنولوژی ، تحلیل دنیای کسب و کار، ارائه خدمات مشاوره‌ای و راه کارهای حوزه منابع انسانی کمک می کند تا سازمان ها، ارتباطات ارزشمندی با مشتریان و کارکنان خود ایجاد کنند . کانور جیس به صورت ویژه و انحصاری به مشتریان خود برای اتخاذ تصمیمهای هوشمندانه به منظور ارتقای ارتباط با مشتریان و کارکنان شان کمک می‌کند تا آنها با بکارگیری تکنیکهای خلاقانه بتوانند شرایط لازم را برای افزایش بهره وری ، رضایت و اثربخشی کارکنان، ضمن پایین آوردن هزینه‌ها، فراهم آورند‌.

اگر بخواهیم به نخستین کارکردهای حوزه منابع انسانی اشاره کنیم باید به زمانی برگردیم که نخستین شرکتها در دنیا شروع به فعالیت کردند. البته سیر تکاملی کارکردهای این حوزه از اواخر سده هفدهم تا اوایل سده هجدهم صورت گرفت، یعنی زمانی که این حوزه دستخوش یک دگرگونی عمده شد و از زمینه وظایف اداری به مدیریت استراتژیک تبدیل شد. جوش برسین از شرکت برسین و همکاران می گوید : "در آن دوره سازمان ها درک کردند که دپارتمان منابع انسانی، نقش های بسیار گسترده ای، مانند: استخدام افراد مناسب، آموزش کارکنان، کمک به کسب و کار در جهت طراحی نقش شغلی و ساختار سازمانی (طراحی سازمان )، توسعه سیستم یکپارچه جبران خدمت، شامل حقوق و مزایا، واگذاری سهام، پاداش ها و نیز ارائه خدمات بهداشتی و رفاهی به کارکنان دارد". در همین مورد یکی از مهمترین کارکردهای این حوزه به مدیریت استعداد اشاره دارد، که شامل: مدیریت عملکرد، جانشین پروری، مدیریت شایستگی، یکپارچه سازی سیستم‌ها و توسعه رهبری می شود.

مدیریت استعداد چیست ؟

به زبان ساده: مدیریت استعداد، به سازمان اطمینان می دهد که افراد شایسته، با مهارتهای مناسب، در جایگاه مناسب شغلی در جهت دستیابی به هدف‌های مورد انتظار کسب و کار قرار دارند. بواقع مدیریت استعداد، شامل مجموعه کاملی از فرایندها برای شناسایی، بکار گیری و مدیریت افراد به منظور اجرای موفقیت آمیز استراتژی کسب و کار مورد نیاز سازمان است. این فرایندها که در چرخه حیات کارکنان موثرند، به سه حوزه اصلی تقسیم می‌شوند : جذب استعدادها، همسو سازی و نگهداشت استعدادها و توسعه استعدادها.

جذب استعدادها-1

این مرحله شامل تمام موضوع‌های مرتبط با شناخت افراد با مجموعه مهارتهای سطح بالا، برای مشاغل مورد نیاز سازمان است و بدین‌گونه: سازمان باید بر روی چه افرادی سرمایه گذاری کند ؟ نیروی انسانی چگونه باید سازماندهی شود ؟ چگونه باید برای کارمندیابی و استخدام در پستهای تعیین شده، برنامه ریزی کرد ؟ برای توسعه سازمانی چه نوع استعدادهایی مورد نیاز است ؟ طرح اصلی سازمان برای توسعه چگونه طراحی می شود ؟ این پرسشها تنها بخشی از پرسشهایی است که در یک سازمان، هنگام ترسیم مسیر جذب و توسعه کارکنان خود، بعنوان با ارزشترین سرمایه سازمانی، باید در نظر گرفته شود.

2-همسو سازی و نگهداشت استعدادها

هنگامی که یک سازمان در تکمیل فرایند کارمندیابی و استخدام در پستهای مورد نظر موفق شد باید بداند که گام بعدی چیست ؟ در این مرحله لازم است مجموعه مهارتهای مناسب افراد، با وظایف شغلی آنها در یک راستا قرار گرفته و همسو شوند. به عبارت دیگر، عملکرد نیروی کار باید مدیریت شود تا سازمان اطمینان یابد در مسیری است که نیروی انسانی آن بیشترین بهره وری را دارد.

بحث دیگری که در فرایند نگهداشت استعدادها باید مورد توجه قرار گیرد، سیستم جبران خدمات است. علاوه بر اینکه در سازمان، لازم است خط مشی جبران خدمت عادلانه گسترش یابد، ضروری است که خروجی گزارشها و تحلیلهای حاصل از سنجش استعدادها و عملکرد افراد در سیستم محاسبه جبران خدمت کارکنان لحاظ شود.

3-توسعه استعدادها

گام نهایی این فرایند، شامل مباحث مربوط به یادگیری و توسعه است. در این مرحله کارکنان به یک مسیر توسعه شغلی قابل لمس و شفاف نیاز دارند. در همین مورد، سازمان به سرمایه گذاری بیشتر برروی کارکنان به هدف ایجاد فرصتهای یادگیری و توسعه نیاز دارد، تا از این راه بتواند مهارتهای آنها را در جهت پاسخگویی به انتظارها و نیازهای آینده سازمان به روز نگه دارد.

چگونه مدیریت استعداد می تواند برای سازمان مفید باشد ؟

یک استراتژی مناسب در مدیریت استعداد، سه مولفه دارد. در صورت وجود سیستم مدیریت استعداد، نخستین مولفه شامل ارزیابی فرایندهای فعلی سیستم در سازمان است. با انجام یک ارزیابی مناسب می توان نقصها و ضعفهای سیستم را شناسایی و توصیه هایی برای برطرف کردن آنها لحاظ کرد.

مولفه بعدی، طراحی و پیاده سازی سیستم استعداد ( یک ابزار یا سیستم نرم افزاری پشتیبانی) است که از فرایند طراحی و نظارت، ارائه نتایج در ساختار سیستم، اجرا و دسته بندی پشتیبانی می کند.

آخرین مولفه، مربوط به تحلیل دقیق استعداد است. مشاهده و نظارت بر اینکه آیا استعداد شناسایی شده در محل مناسب برای انجام یک فعالیت قرار گرفته است یا خیر ؟ که این امر می تواند با پیاده سازی یک راهکار هوشمندانه کسب و کار در جهت اثر بخش کردن مدیریت استعداد قابل تحقق باشد.

مزایا

چرا واژه مدیریت استعداد به عنوان یک مفهوم رایج در چرخه سازمان به کار برده می شود ؟ دلیل بسیار خوبی برای این امر وجود دارد: این موضوع هم برای کارکنان و هم برای مدیران و هم برای کسب و کار، به یک اندازه سودمند است. همان‌گونه که اشاره شد، مدیریت استعداد این اطمینان را بوجود می آورد که هر یک از کارکنان، با استعدادها و مهارتهای ویژه در شغل مناسب قرار گرفته اند، به‌علاوه مزایای جبران خدمت، منصفانه و عادلانه است. همچنین مسیر شغلی آنها شفاف است و به عنوان یک عامل تحریک فزاینده برای فرصتهای شغلی بهتر، درون و بیرون سازمانی،عمل می کند.

مدیریت استعداد، فرایندها و ابزارهای مناسبی را برای حمایت و توانمندسازی مدیران فراهم می آورد . از این راه آنها درمی یابندکه از کارکنان خود چه انتظارهایی باید داشته باشند، که این امر موجب بهبود روابط کاری می شود. در نتیجه سازمان با سرمایه گذاری در مدیریت استعداد از یک سو، از یک نرخ بازگشت سرمایه بالا برخوردار می‌شود و از سویی دیگر، مجموعه استعدادهای گوناگون را در سازمان خواهد داشت. در چنین شرایطی سازمان از مزایای نیروی کار چابک و با انگیزه بهره می برد.

منبع: مجله تدبیر

برگرفته از : www.cloob.com

1- عدم تمرکز در بازار:

شرکتهای نوظهور فن آوری پیش رفته غالباً سعی می کنند برای ایجاد در آمد بر هر اقدامی که به این منظور منجر گردد ، دست بزنند و یا به عبارتی برای همه کس همه چیز باشند. این شرکتها و کسب و کارها که نگران از دست دادن بازار هستند از اصل تقسیم بندی مشتریان و بازار غافل مانده و بر یک یا دو بخش مهم متمرکز نمی شوند.نتیجه چنین فرآیندی که عموماً ناشی از تب و تاب آغاز و به اجرا در آوردن ایده های جدید ، بدون هیچگونه تامل و خبرگی است، پس از چندی چیزی جز ناتوانی شرکت در رسیدگی کافی به حوزه اصلی خود نبوده و مدیریت به ناگاه با حجم بسیار بالائی از مسائل و همچنین رقبا مواجه می گردد. ورود و حضور در چنین فضائی منجر به تصمیم گیری های موضعی مدیریت در قبال مسائل روزمره شده و سازمان را به تشکیلاتی منفعل در برابر بازار تبدیل می کند.

2- سرعت افراطی در معرفی محصولات جدید:

تجهیزات فن‌آوری پیشرفته، عموماً برای دوره قابل توجهی مورد استفاده قرار می گیرند و در یک ارتباط لاینفک با دیگر محصولات تکمیلی می باشند. این تجهیزات موجب تحمیل هزینه های یادگیری و آموزش بر مصرف کنندگان نهائی می شوند. به همین علت مشتریان نیازمند فرصت کافی هستند تا به تحلیل موضوع پرداخته و سرمایه گذاری خود در محصولات "های تک" و نیز مجموعه سیستمی که از این تجهیزات استفاده می نمایند، را بازگشت نمایند.گرفتن چنین فرصتی از مشتری با معرفی سریع محصولات جدید، می تواند موجب تاسف مشتری از خرید قبلی خود گردد و بدینوسیله مشتریان خریدهای خود را به تعویق انداخته و در خریدهای مشابه آتی بسیار سخت تصمیم گیری نمایند. بدیهی است که هیچیک از این نتایج در بلند مدت به نفع تولید کننده نخواهد بود.

3- محصولات ناقص:

منظر مشتری به محصولات بسیار متفاوت از افرادی است که آن را تولید و یا تدارک می بینند. در شرکتهای فن آوری پیشرفته، محور این است که محصولات را بر اصل و اساس قیمت، قابلیت های مخصوص و ویژگی های فنی، به فروش برسانند. این عوامل فنی اغلب ویژگی هائی است که از نظر کادر مهندسی و فنی، امتیاز تلقی می گردد. این کادر نوعا افرادی هستند که در شرکتهای فن‌آوری پیشرفته، در راس هرم مشهود یا نامشهود قدرت می باشند. مساله اینجاست که مشتریان به نکاتی مانند پشتیبانی محصول و اعتبار شرکت، اهمیت بیشتری قائل می شوند. بنابراین خصوصیات ویژه ای که توسط کادر مهندسی وفنی برای محصول در نظر گرفته شده است از نظر مشتریان جلوه ای ناکافی و ناقص دارد. بهتر است این شرکتها به جای رقابت در مورد صرفاً "ویژگی ها" ، بر عوامل " ناملموسی" که برای مشتریان جذابیت دارد، متمرکز شوند.

4- محصولات غیر قابل تمایز:

بیشتر محصولات "های تک" که قادر به ارائه این تمایز نباشند با ناکامی در بازار مواجه می گردند. شرکتهای موفق همیشه محصولات خود را از تمامی محصولات موجود در بازار متمایز می نمایند. این تمایز بر اساس پنج عامل مهم و اساسی امکان پذیر است:

الف – عملکرد محصول

ب – زمان و مدت استفاده از محصول

ج – مکان و موقعیت استفاده از محصول

د- قیمت

ه – تصویر ذهنی یا باور مشتری از محصول و شرکت (برند)

نکته مهم اینکه پنج عنصر فوق می تواند تا بی‌نهایت با یکدیگر ترکیب شده و به الگوهای متنوعی تبدیل گردد و دست آخر به وجه تمایز محصول در بازار بیانجامد.

5- سوء مدیریت توزیع:

در مورد مدیریت توزیع، موضوعاتی خیلی بیشتر از پخش و تحویل به مشتریان هدف، مطرح می باشد. در این حوزه به مهارت‌های خاصی برای مدیریت اثر بخش هر نوع کانال توزیع، نیاز است. این مهارتها بایستی قبل از آنکه فروش قابل توجهی صورت بگیرد، به شکل داخلی ایجاد، پرورانده، و کسب گردد. به طور مثال توفیق دریک کانال فروش نیازمند یک عنصر قدرتمند سازمانی است که بتواند بازار را گسترش داده و فروشندگان را به خریداران مهم متصل نماید. آنگاه زمانی که مهارتهای رهبری فراهم آمد، ضرورت مرتقع نمودن نقاط ضعف ذاتی کانال فروش، خود نمایی خواهد کرد:

الف – تولید کننده هیچ کنترلی بر اولویتها ندارد.

ب – وفاداری امری است که به نفع فروشنده بوده و در یک محصول خاص متناسب با تقاضا و اصول اقتصادی بازار محقق می گردد.

ج – پوشش فروش محدود به حوزه ارتباطات فروشنده می باشد.

د- انگیزه ای برای نفوذ به حوزه های مهم بازار و نیز دیگر بازارهای مختلف وجود ندارد.

6- ناتوانی در ایجاد ویژگی های غیر قابل کنترل کپی برداری برای رقابت :

موانع رقابتی سنتی آنچنانکه توسط علمای اقتصاد توضیح داده می شود، دارای ارزش چندانی در صنعت مشاعل با فن آوری پیشرفته (های تک) نمی باشند. این تکنیک‌های سنتی، عموماً برای جلوگیری از ورود به بازار و گرایش به سمت کسب و کارهای فن‌آوری طراحی شده اند.

اثربخش ترین مانع رقابتی در مشاغل "های تک"، تصور درکی است که در اذهان مشتریان و دیگر زیرساخت های حمایت کننده از کسب و کار، ایجاد می شود. این نکته در تطابق قول و تعهدی که یک شرکت به جامعه می دهد با آنچه در اذهان جامعه نسبت به آن شکل گرفته است، تجلی پیدا می کند. هر چه این دو موضوع با هم منطبق تر باشند، شرکت توانسته است در خلق و ایجاد یک ویژگی غیر قابل کپی برداری توسط رقبا، موفق باشد.

7- استفاده از قیمت به عنوان تنها ابزار هدایت و رهبری در بازار:

به سادگی می توان نقش قیمت در تغییر و تحول بازار را سوء تعبیر نمود. البته این نیز یک باور غلط است که تصور کنیم یک محصول فن آوری پیشرفته در صورت ارزان بودن، به طرزی بسیار گسترده مورد مصرف قرار می گیرد.کاهش قیمت به تنهائی متضمن رونق بازار نخواهد بود.

8- تبلیغات غلط:

حیف و میل منابع مالی در حوزه های تبلیغات، بیش از هر حوزه دیگر فعالیت بازاریابی است. یک شرکت قادر نخواهد بود تا مقبولیت و اعتبار و موقعیت در بازار را فقط با تبلیغات، حاصل نماید. اگر مشتریان هدف شما مردد باشند و پیام ارسالی از جانب کسب و کار شما به مردم تا اندازه ای مبهم و پیچیده باشد، آنگاه تبلیغات انتخاب ضعیفی خواهد بود. دیدگاه صحیحی که می تواند در مورد تبلیغات وجود داشته باشد این است که از آن به عنوان روشی جهت تقویت تمایزات مثبت و موجود ، استفاده شود.

9- سوء تعبیر الگوی چرخه عمر رواج و به کارگیری فن آوری :

دونوع الگوی چرخه عمر رواج و به کارگیری فن آوری و تکنولوژی جدید وجود دارد. اولین مدل و الگو که در سال 1975 در کالج دولتی Iowa ارائه گردید، پذیرش محصولات و فن آوری جدید توسط بازار را از نقطه نظر نوآوران، مصرف کنندگان اولیه، اکثریت اولیه، اکثریت ثانویه، و تنبل های بازار. مراحل استفاده و رواج از یک فن آوری یا محصول جدید بر اساس زمان در یک منحنی شبیه زنگ به عنوان یک فرآیند طبیعی و کلاسیک نشان داده می شود.

مدل دوم رواج و به کارگیری ، همان مدل اول است با این تفاوت که توسط یک فاصله زمانی در منحنی شبیه به زنگ، بین مصرف کنندگان اولیه و اکثریت اولیه، متمایز می گردد.این فاصله زمانی به دره مرگ شهرت دارد.

هر دو الگو با مدل چرخه عمر به‌کارگیری و رواج فن آوری، برای درک و شناخت شیوه هائی که یک بازار راه می افتد و به بلوغ می‌رسد، می تواند مفید واقع گردد. با اینحال ، الگوی دوم (دره مرگ) نوعاً به نوآوری غیرمداوم و نا مستمر مربوط می شود که مفهوم آن اجبار مصرف کنندگان برای تغییر رفتار توسط محصول می باشد.به عبارت دیگر مدل دره مرگ بیانگر شرایطی است که مصرف کنندگان محصول بایستی با رفتار جدید خو بگیرند. این حوزه ای بسیار پیچیده و گیج کننده است ، زیرا تمامی محصولات فن آوری پیشرفته غیر مداوم و نا مستمر نیستند و به همین خاطر الگوی اصلی و اولیه چرخه عمر به کار گیری فن آوری، از موارد مصرف بیشتری به نسبت الگوی دوم برخوردار است.

نوع دیگری از سوء تعبیر در زمانی اتفاق می افتد که داستان‌ها و شایعات بازاریابی در مورد یک بازار، دال بر " همه تنبل های بازار" می باشد. از آنجا که هر دو مدل به‌کارگیری فن آوری به صورت منحنی شبیه یک زنگ استاندارد ، تشریح شده اند، لذا از نظر آماری مفهوم آن به یک نمونه اتفاقی از هر بازار یا جمعیت مفروض 2.5 درصد نوآوران، 13.5 درصد مصرف کنندگان اولیه، 33.4 درصد اکثریت اولیه، 33.4 درصد اکثریت ثانویه، و 16 درصد تنبل های بازار، دلالت دارد. بنابراین حتی اگر یک صنعت ماهیتاً هم محافظه کار باشد، همیشه یک رویه و تناسب به کارگیری فن آوری، توسط انواع گوناگون خریداران وجود خواهد داشت.

10- تحقیق بازار نا مناسب:

شرکتها غالباً تحقیقات بازار را به اشتباه اجراء می نمایند بررسی های آماری از تقاضای مشتری، نمی تواند ارائه دهنده مبرم ترین اطلاعات کیفی مورد نیاز شرکت باشد. زیرا قضاوت مشتریان هدف در مورد شما، اغلب به طور مساوی متکی بر تصورات و باورها از یک‌طرف، و نیز واقعیت ها از طرف دیگر می باشد. تحقیقات کیفی به شناسائی تصورات و باورهای موجود می پردازد تا از آن برای ارزیابی، برنامه ریزی و اجرای استراتژی بازاریابی یک شرکت، بهره برداری نماید.

قبل از ارتکاب به خطائی استراتژیک، عاقلانه موضوع را به مشورت بگذارید تا از هدر دادن سرمایه، زمان، و انرژی به درستی احتراز شود.

برگرفته از : www.cloob.com

چکیده
این مقاله مفاهیم و فنون ارتباط را در حوزه مدیریت و سازمان مورد بررسی قرار می‌دهد. عوامل پدیدآورنده تنش در سازمان، فرآیند ارتباط و اجزاء آن، راه‌های ایجاد ارتباط و انواع آن، انواع ارتباطات در سازمان، روش‌های بهبود و ارتباطات و شناسایی و رفع موانع ارتباطی برای ایجاد محیط و ارتباطات پویا در سازمان و تنش‌زدایی مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند .  کلیدواژه : ارتباط؛ ارتباطات سازمانی؛ تنش؛ ارتباطات عمودی رسمی غیر رسمی؛ تنش‌زدایی
1- مقدمه
در مدیریت اموری چون ارتباطات انسانی، عوامل مؤثر بر ارتباطات، گروه‌های غیررسمی و رسمی، راه‌های بهبود ارتباطات در رفع موانع ارتباطی و مدنظر داشتن مراودات انسانی در سازمان مطرح است. بیشتر وقت مدیران به ارتباط رودررو یا تلفنی با زیردستان، همکاران یا مشتریان می‌گذرد و گاهی در زمانی که مدیران تنها هستند ممکن است به واسطه ارتباطات ذهنی با مسائل حاد روز خلوت آنها به یک محیط کاری تبدیل شود. این مقاله مفاهیم و فنون ارتباط را در حوزه مدیریت و سازمان مورد بررسی قرار می‌دهد .
2- ارتباط
ارتباط فرایندی است که اشخاص از طریق انتقال علایم پیام به تبادل معینی مبادرت می‌ورزند. در یک فرایند ارتباط ۷ بخش وجود دارد :
• منبع ارتباط
• به رمز درآوردن پیام
• پیام
• کانال
• از رمز خارج کردن پیام
• گیرنده پیام
• بازخورد نمودن نتیجه
پیام عبارت است از شکل عینی شده مفهوم ذهنی فرستنده پیام. پیام ممکن است کلامی یا غیرکلامی باشد. پیام کلامی به صورت نوشتار یا گفتار می‌باشد و پیام غیر کلامی علائم، اشارات و تصاویری هستند که برای ایجاد ارتباط به کار می‌روند مثل تصویر پرستاری که انگشت خود را بر بینی نهاده و شما را دعوت به سکوت می‌کند .
در بیانی دیگر پیام‌ها به صورت سمعی، بصری، کتبی، سمعی - بصری، بصری - کتبی، سمعی - کتبی، تقسیم‌بندی شده‌اند که فرستنده پیام موظف است برای فرستادن پیام خود از یکی از فعالیت‌های سخن گفتن، کاربرد وسیله مکانیکی برای ارسال پیام، عمل، تحریر و نوشتن یا ترکیبی از این فعالیت‌ها متناسب با پیامی که می‌خواهد بفرستد استفاده کند و گیرنده پیام نیز موظف است جهت دریافت گوش دادن، مشاهده، خواندن یا ترکیبی از این فعالیت‌ها متناسب با پیام فرستاده شده استفاده کند . در تقسیم‌بندی دیگر راه‌های شناخته شده در ایجاد ارتباط، ارتباطات گفتاری، نوشتاری و غیر گفتاری هستند. عیب ارتباطات گفتاری در سازمان این است که پیام از چندین نفر عبور می‌کند. هر قدر تعداد افرادی که پیام از آنها عبور می‌کند بیشتر باشد احتمال تحریف پیام بیشتر است. هر فرد پیامی را که دریافت می‌کند از دید خود تفسیر می‌کند و پس از آن که پیام به نفر آخر رسید محتوای آن کاملاً تحریف شده است. پیام نوشتاری بر پیام گفتاری ارجح است، زیرا هر گاه کسی بخواهد مطلبی را بنویسد دقت بیشتری به عمل می‌آورد و پیام دهنده مجبور است ژرف‌تر بیندیشد. بنابراین پیام‌های نوشتاری پشتوانه منطقی قوی‌تری دارند و رساتر و روشن‌ترمی‌باشند. عیب پیام نوشتاری هم در وقت‌گیر بودن آن است و عیب دیگر آن بازخورد ننمودن نتیجه و اینکه نمی‌توان تضمین کرد که آیا پیام نوشتاری به دست فرد مورد نظر رسیده و اینکه وی چگونه آن را تفسیر کرده است. ولی در ارتباطات گفتاری می‌توان از گیرنده پیام خواست آنچه را دریافت کرده بازگو کند. ارتباطات غیرگفتاری دربرگیرنده حرکت اعضا و اندام است و شامل آهنگ، صدا، اشاره‌های چشم و ابرو و سایر اندام بدن می‌شود. از طرفی باید بدانیم حرکت یک عضو نمی‌تواند یک مقصود یا مفهوم جهانی به خود بگیرد ولی هنگامی که آن را با زبان گفتاری در هم آمیزیم پیام کامل‌تری به گیرنده می‌دهد .
3- انواع ارتباطات
• ارتباطات یک‌جانبه: هر گاه عکس العمل (واکنش) گیرنده نسبت به پیام ابراز نشود آن ارتباط را یک جانبه گویند. این نوع فرآیند ارتباط فاقد بازخورد می‌باشد. در فرآیند ارتباط یک طرفه هر گاه فرستنده پیام مطالب دشوار، کسل کننده یا بیش از حد تخصصی ارائه کند آن گاه تا زمانی که شنوندگان قادر به درک و دریافت مفاهیم هستند بازدهی مثبت است ولی هر گاه توان و انرژی شنوندگان برای دریافت و تحلیل ذهنی مفاهیم کاهش یابد با حرکاتی چون خمیازه و دهن‌دره و حالات دیگر این عدم دریافت پیام را مطرح می‌کنند. در صورتی که فرستنده ادامه بحث را برای زمانی دیگر بگذارد ارتباط دو طرفه باقی می‌ماند ولی در صورتی که به این حالات که ناشی از عدم دریافت مفهوم است توجه نکند ارتباط یک طرفه می‌شود .
• ارتباطات دوجانبه: چنانچه محیط استقرار به گونه‌ای باشد که گیرنده عکس العمل‌ها و نظرهای خود را درباره محتوای پیام به اطلاع فرستنده برساند و عملاً این چنین کند به این نوع ارتباط دوجانبه گویند .
به هر حال باید توجه داشت فرستنده‌ای مؤثر است که عوامل محیطی را مورد بررسی قرار داده و اطمینان حاصل کند که پیام دریافت شده است .
4- ضرورت برقراری ارتباط در مدیریت
• ارتباطات برای مدیریت به دلایل زیر مهم است :
• برقراری رابطه مؤثر و کاهش تنش‌ها در محیط کاری
• ارتباط فرایندی است که وظایف برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت، رهبری و کنترل توسط آن انجام می‌گردد. پس ایجاد ارتباطات سالم و مؤثر، تنش‌های موجود در مسیر انجام این وظایف را از بین می‌برد یا لااقل کاهش می‌دهد .
• ارتباط فعالیتی است که مدیران جهت هماهنگ کردن و متناسب نمودن وقت خود از آن بهره می‌گیرند .
5- ارتباطات در سازمان
ارتباط سازمانی فرایندی است که مدیران را برای گرفتن اطلاعات و تبادل معنی با افراد فراوان داخل سازمان و افراد در ارگان‌های مربوط به خارج از آن سیستم توانا می‌سازد. انواع ارتباط سازمانی عبارتند از: ارتباطات عمودی در سازمان، ارتباطات رسمی و ارتباطات غیررسمی. ارتباطات عمودی از بالا به پایین با اهداف هدایت، آموزش، اطلاع و ابلاغ دستورات مقامات مافوق به زیردستان می‌باشد و ارتباطات عمودی از پایین به بالا جهت ارائه گزارش، پیشنهاد، ادای توضیحات و درخواست‌های گوناگون می‌باشد. در ارتباطات از پایین به بالا هر گاه زیر دست دریابد مافوق نسبت به پاره‌ای اطلاعات واکنش منفی از خود نشان می‌دهد آن گاه در ارسال آن نوع اطلاعات امساک کرده یا آنها را تعدیل می‌کند .
در ارتباط از بالا به پایین هر گاه مدیران از دادن اطلاعات واقعی و کافی به زیردستان خودداری کنند آن گاه مرئوسان اعتماد خود را نسبت به آنان از دست داده و نمی‌توانند پاسخ‌های صحیح و درستی به پیام‌های ارتباطی آنها بدهند و این امور باعث تنش‌هایی در سازمان می‌شود .
ارتباط رسمی در گروه‌های کوچک رسمی شامل شبکه‌های همه جانبه، چرخی و زنجیره‌ای هستند. در ارتباط همه‌جانبه همه اعضا می‌توانند آزادانه با هم در ارتباط باشند. در شبکه چرخی رهبر به عنوان کانون و مرکز این ارتباطات فعالیت می‌کند و در شبکه زنجیره‌ای یک زنجیر فرماندهی رسمی وجود دارد . وجود هر یک از این سه شبکه به هدف گروه بستگی دارد .
افراد به محض ورود به سازمان بنا بر علل مختلف مانند علایق و سلیقه‌های مشترک، همفکری‌ها و همدلی ها، الفت و نزدیکی‌ها و غیره با هم رابطه برقرار می‌کنند و شبکه ارتباطات غیر رسمی را تشکیل می‌دهند. ارتباطات غیر رسمی در سازمان گاهی اوقات آنقدر توسعه می‌یابد که ارتباطات رسمی در آن محو می‌شود. در صورتی که ارتباطات غیررسمی با اهداف سازمان در تعارض باشد در راه رسیدن به این اهداف اختلال ایجاد می‌کند و در جو سازمان تنش پدید می‌آورد .
هر گاه مدیر این گونه روابط را در راستای اهداف سازمانی ببیند آن گاه باید از آنها بهره گیرد و هر گاه آنها را مخالف و بازدارنده ببیند آن گاه باید در توقف این گونه روابط بکوشد تا بتواند تنش‌زدایی کند .

6- روش‌های بهبود ارتباطات
از جمله ویژگی‌هایی که باعث می‌شود تا تنش‌های ارتباط مدیران و کارکنان و تنش‌های ارتباطی موجود در محیط سازمان کاهش یابد اطلاع داشتن مدیران و کارکنان از موضوعاتی چون نواحی چهارگانه شخصیت هر فرد، بازخورد نمودن، افشاء یا خودگشودگی، زبان ساده، گوش دادن صحیح، کنترل احساسات و توجه به علائم غیرگفتاری است .
باید بدانیم بیشتر سوءتفاهم‌هایی که بین مدیر و کارکنان پیش می‌آید از عدم شناخت شخصیت مدیر و درک نشدن پیام‌های مدیر به عنوان یک فرستنده ناشی می‌شود. شخصیت هر فرد عبارت است از تعبیر و تفسیر دیگران از رفتارهای نسبتاً پایدار او. شخصیت مدیر را رفتارها و نگرش‌های وی که برای دیگران شناخته شده است و همچنین حوزه‌ای که برای دیگران ناشناخته است شامل می‌شود .
شخصیت افراد که مدیر هم جزیی از آنهاست بر حسب آنچه برای خود مدیر یا دیگران شناخت شده یا ناشناخته است به چهار ناحیه تقسیم می‌شود :
• ناحیه عمومی رفتارها و ویژگی‌هایی که هم برای مدیر و هم برای دیگران شناخته شده است .
• ناحیه خصوصی آن رفتارها و ویژگی‌هایی که برای مدیر شناخته شده ولی برای دیگران ناشناخته است .
• ناحیه کور آن رفتارها و ویژگی‌ها که برای مدیر ناشناخته و برای دیگران شناخته شده است
• ناحیه ناشناخته که هم برای خود مدیر و هم برای دیگران ناشناخته باقی مانده است .
در ارتباط بین افراد که ارتباط مدیر و کارکنان نوعی از آن است هر چه ناحیه عمومی بیشتر و وسیع‌ترباشد تعارضات و سوء تفاهمات کاهش می‌یابد .
توسعه منطقه عمومی از طریق دو مکانیزم بازخورد و افشاء انجام می‌گیرد. در افشاء مدیران مایل به در میان گذاشتن اطلاعات مربوط به خود با دیگران هستند. این کار منطقه خصوصی را کاهش می‌دهد و بازخورد هم باعث می‌شود تا مدیریت آن قسمت از رفتار و ویژگی‌های خود را که نمی‌شناسد، شناسایی کند و منطقه عمومی او افزایش یافته و تنش‌های ارتباطی او با کارکنان کاهش یابد . در ارتباط بین کارکنان با هم نیز اجرای این دو شیوه باعث کاهش تنش‌ها و تعارضات می‌شود .
7- موانع موجود بر سر راه ارتباطات اثربخش
در مسیر ارتباطات اثربخش موانعی موجود است که مدیریت با شناخت و آگاهی داشتن از آنها می‌تواند در دنیای واقعی آنها را شناسایی کرده و به شیوه صحیح جهت ایجاد پویایی در ارتباطات عمل کرده و تنش‌زدایی کند .
• از صافی گذراندن: در صورتی که اطلاعات هنگام طی مراحل توسط افراد مختلف از صافی گذرانده و دستکاری می‌شوند، احتمال این که در پایان مسیر آن اطلاعات برای گیرنده نهایی تحریف شده باشد زیاد است .
• ویژگی‌های شخصی: ما واقعیت را نمی‌بینیم زیرا چیزهایی را که می‌بینیم از دیدگاه خود تفسیر کرده و واقعیت می‌نامیم .
• جنسیت: زنان و مردان به دلایل مختلف باید بین خود ارتباط گفتاری برقرار کنند و تحقیقات نشان داده که مردان با زبانی صحبت می‌کنند و مطالبی را می‌شنوند که درباره مقام سازمانی و استقلال در کار باشد و زنان با زبانی صحبت می‌کنند و مطالبی را می‌شنوند که درباره روابط و صمیمت می‌باشد البته این امر نسبی است ولی باید آن را مدنظر داشت .
• عواطف: نوع احساس گیرنده پیام هنگام گرفتن پیام بر تفسیری که او از محتوای پیام می‌کند اثر می‌گذارد .
احساسات شدید مثل اندوه و یا خوشحالی بیش از حد شبکه ارتباطی مؤثر را خدشه دار می‌کند. در این شرایط فرد نمی‌تواند بخردانه و معقول عمل کند و نوع قضاوت او بر پایه عاطفه و احساسات است. زبان کلام برای افراد مختلف معانی مختلف دارد. سن، میزان تحصیلات و زمینه فرهنگی سه متغیر مشخصی هستند که کلمه ها، معانی و مفاهیمی که ما برای این کلمات قائلیم را تحت تأثیر قرار می‌دهند. در صورتی که می‌دانستیم هر یک از ما چه برداشت‌هایی از کلمات داریم مشکلات ارتباطی به پایین ترین حد خود می‌رسید .
• ارتباطات غیرگفتاری: اکثر اوقات ارتباطات گفتاری با ارتباطات غیرگفتاری همراه است. در صورتی که طرفین ارتباط توافق کامل با یکدیگر داشته باشند به گونه‌ای رفتار می‌کنند که رفتار یکدیگر را تقویت می‌کنند ولی هنگامی که ارتباطات غیرگفتاری با پیام‌ها سازگار نیست دریافت کننده پیام دچار سردرگمی می‌شود و نمی‌داند پیام واقعی چیست .
• ادراک: هر فرد حوادث را برحسب زمینه فرهنگی، اجتماعی و روانی مختص به خود درک می‌کند. ادراک فرد از یک پدیده ممکن است با ماهیت واقعی آن متفاوت باشد، از طرفی هر پدیده واحد ممکن است به وسیله افراد مختلف به صور گوناگون درک شود . همچنین فهم و درک یک پدیده واحد می‌تواند از راه‌ها و طریقه‌های مختلفی انجام گیرد. ادراک فرد با نیازهای شخصی رابطه نزدیک دارد و به طور کلی امری است فردی و منحصر به فرد که نمایانگر تمام یا قسمتی از موقعیت آن گونه که فرد می‌بیند می‌باشد. ادراک اجتماعی تحت نفوذ عواملی چون تعمیم گروهی، تعمیم فردی، یکسان بینی و انتظار و توقع است و باید مراقب باشیم که این گونه عوامل ادراک ما را تحت تأثیر قرار ندهند .
پارازیت و جملات بی سر و ته در ارتباطات مانع پویایی روابط می‌شود. شایعه یکی دیگر از عواملی است که در سازمان ایجاد تنش می‌کند. شایعه پیامی است که در بین مردم رواج می‌یابد. ولی واقعیت‌ها آن را تأیید نمی‌کنند. شایعه زمانی رواج می‌یابد که مردم مشتاق خبر باشند ولی نتوانند آن را از منبعی موثق دریافت کنند. راه‌های کاهش شایعه در سازمان عبارتند از اطلاع رسانی، برگزاری جلسات حضوری و گفت و شنود، استقرار نظام پیشنهادها در سازمان، توجه ملموس به امنیت خاطر شغلی کارکنان، تلفیق سازمان رسمی و غیر رسمی، خنثی کردن شایعه و آموزش‌های اخلاقی .
زبان نیز ممکن است به مانعی بر سر راه ارتباطات تبدیل شود. مدیر باید ساختار پیام را به گونه‌ای در آورد که روشن و واضح باشد. همچنین کلمات باید با دقت انتخاب شوند و زبان در خور فهم شخص گیرنده باشد. گوش دادن می‌تواند ارتباطات را بهبود داده و تنش‌ها را بکاهد. گوش دادن شنیدن نیست . گوش دادن یعنی به صورت فعال به دنبال معنی و مقصود گشتن در حالی که شنیدن یک اقدام غیر فعال است. هر گاه مدیر به کسی گوش می‌دهد مغز او نیز در حال تجزیه و تحلیل و مصرف انرژی است. در صورتی که در مورد مسئله‌ای آشفته و دچار احساسات شویم نمی‌توانیم پیام‌ها را به شکل صحیح دریافت و ارسال کنیم .
بهترین راه این است که چنانچه دچار احساسات شدیم اندکی تأمل نماییم و صبر کنیم تا به وضع عادی برگردیم .
8- نتیجه گیری
با توجه به مطالب گفته شده در مورد عوامل پدیدآورنده تنش در سازمان، فرآیند ارتباط و اجزاء آن، راه‌های ایجاد ارتباط و انواع آن، انواع ارتباطات در سازمان، روش‌های بهبود و ارتباطات و شناسایی و رفع موانع ارتباطی بهترین راه برای مدیران جهت ایجاد محیط و ارتباطات پویا در سازمان، تنش‌زدایی و افزایش آگاهی می‌باشد .
مراجع
رضائیان، علی. 1379. رفتار سازمانی: مفاهیم، نظریه‌ها و کاربردها. تهران: علم و ادب .
رابینز، استیفن پی. 1380. رفتار سازمانی. تهران: دفتر پژوهش‌های فرهنگی .
سلطانی، ایرج. 1381. روابط صنعتی در سازمان‌های تولیدی. تهران: ارکان .
کوکلان، هوشنگ. 1378. رفتار سازمانی مجموعه بیست و یکم: ادراک و نقش آن در رفتار سازمانی. تهران: مرکز آموزشی مدیریت دولتی .
علیرضا مقدسی
کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی
moghadasi68@yahoo.com

برگرفته از: www.maghaleh.net

- مقدمه

خلاقیت به شیوه های گوناگونی قابل تعریف است .اغلب محققین خلاقیت را از دیدگاه فرآیندی مورد بررسی قرار می دهند . از این دیدگاه خلاقیت در سازمان اغلب به عنوان ایجاد وخلق ایده های کارآمدوجدیدتعریف می شود. دو ویژگی اصلی ایده خلاق عبارتند از :

- نو و جدید بودن ایده

- مفید بودن ایده (کارآمدی ایده )

جدید بودن ایده به ناب بودن واصیل بودن[Originality ] آن اشاره دارد ؛ منظور از کارآمدی ایده این است که ایده یا سایر عناصر مرتبط با آن به طور مستقیم در ارتباط با اهداف سازمان بوده ومبنایی برای ایجاد ارزش برای سازمان باشد(Dewett,2004,258 ).

تحقیقات نشان می دهد افرادی که از سطح بالایی از خلاقیت برخوردارنددرمقایسه با سایرین دارای قابلیت ریسک پذیری بالاتری هستند.(Zhuang&etal,1999,p:66)

تمایل به ریسک پذیری[Willingness to take risk ] به صورت تمایل وخواست فردبه انجام ریسک محاسبه شده درمحدوده کاری وتلاش برای تولید نتایج کاری مثبت تعریف می شود.

بنابراین مدیران سازمان ها باید محیطی را فراهم آورند تا ریسک پذیری تشویق گردد. همواره بایستی به خاطر داشت واحدهای R&D موفق، واحدهایی هستند که ریسک پذیری در آنها در سطح بالایی وجود داشته باشد.

درحقیقت می توان گفت زمانی که افراد درحال «تلاش خلاق»[ Creative effort] هستند،ریسک را پذیرفته اند، واین تلاش خلاق است که به« نتایج خلاق[Craeative outcomes]» منجر می شود.

تلاش خلاق به تلاشی اطلاق می گرددکه طی آن افراد محصولات، فرآیندها و ایده های اصیل وجدید وکارآمدی را پیشنهادمی کنندو توسط سایرین نیز به عنوان یک ایده خلاق پذیرفته می شود.

دوویژگی در فرآیند تلاش خلاق موجب می گردد تا آنها در رابطه با فرآیند خلاقیت دارای اهمیت باشند:

اول: تعهد فردمبنی بر این که تلاش خلاق باید مرتبط با نتایج خلاق باشد.یعنی اینکه تلاش خلاق باید منجربه نتایج خلاق گردد.

البته بایدبه این نکته توجه کرد که تلاش خلاق بانتایج خلاق تفاوت دارد.تلاش خلاق مشتمل برایده هایی است که ایجادشده اند اماهنوز بصورت اجرایی درنیامده اند.

محققین اعتقاددارندتنهاایده های خلاقی که جدید،اصیل وکارآمدباشندنتایج خلاقی را به همراه دارند.

دوم: تلاش خلاق ارتباط مستقیم با تمایل افراد به ریسک پذیری دارد همان طوری که پیش ازآن نیز مطرح شد زمانی که افراد در حال تلاش خلاق هستند،ریسک را پذیرفته اند.

نکته دیگری که باید به آن توجه داشت این است که در رابطه با تلاش خلاق چه نوع تلاش خلاقی ازسوی سازمان مورد توجه قرار می گیرد وپیامدهای رفتاری حاصل از این تلاش خلاق چیست ؟

درصورتی که پیامدهای رفتاری حاصل از تلاش خلاق ازسوی فرد مثبت ارزیابی نشود درآن صورت تمایل اوبه ریسک پذیری ازبین می رود.

- نوآوری

باتوجه به این که تلاشهای خلاق بایستی منجربه نتایج خلاق شود پس نوآوری ، خلاقیت عینیت یافته می باشد.

تعریف فوق ساده ترین تعریف از فرآیند نوآوری است؛ اما نوآوری نیز مانند واژه خلاقیت دارای تعاریف متعدد و متنوعی است که به دیدگاهی بستگی داردکه از آن دیدگاه تعریف می شود. به طور کلی تعریف نوآوری یکی از موارد زیر را شامل می شود:

• نوآوری در خروجی ها: نوآوری در محصولات، خدمات وامور توزیع محصولات وخدمات

• نوآوری درورودی ها: نوآوری در مواد مصرفی مورداستفاده، نوآوری در منابع وشیوه های تامین آنها

• نوآوری درفرآیندها: نوآوری در فرآیندهای تکنولوژیک ،نوآوری در مهارتهاورویه های اجرایی انجام امور Zhuang&etal,2004))

بنابراین تعریف واژه نوآوری بستگی به دیدگاه وچشم اندازی داردکه ماآن را مورد بررسی قرار می دهیم .

به عنوان مثال اگر نوآوری رادرزمینه تولید محصولات و خدمات موردبررسی قرار دهیم تعریف نوآوری بایستی ابعادزیر رامورد توجه قراردهد:

• کیفیت محصول :قابلیت محصول برای برآورده ساختن نیازهای مشتریان

• هزینه محصول :این بعددرارتباط باهزینه تولیدمحصول می باشدکه می تواندبرای تولید کننده اش مزیت رقابتی ایجاد کند.

• زمان تولید محصول :مربوط به مقدارزمانی است که صرف طراحی ،توسعه وایجادمحصول جدید می گردد.(Cumming,1998)

باتوجه به مطالب مطرح شده سؤال اساسی که اکنون مطرح می شود این است که نوآوری در سازمان در چه زمانی ظهور می یابد؟

مطالعات بسیاری درزمینه عناصر مهم تأثیر گذار بر اجرای موفقیت آمیز نوآوری وظهور آن انجام شده است. بسیاری از این مطالعات فرآیندهای خلاقی را که منجر به نوآوری شده اند مورد تجزیه وتحلیل قرارداده اند.آنهابه این نتیجه رسیده اندکه بدون خلاقیت، نوآوری ظهور پیدا نمی کند.

بطور کلی سه گام اساسی بایستی جهت ظهور نوآوری درسازمان برداشته شودکه عبارتنداز:

1-خلق ایده ،

2-ایجادوتوسعه موفقیت آمیز ایده هابه مفاهیم قابل استفاده ،

3-اجرا وبکارگیری موفقیت آمیز مفاهیم خلق شده ،

فرهنگ خلاق + خلاقیت = نوآوری

این دوعنصر اجزا جدانشدنی بوده ونوآوری در سازمان مستلزم وجود هردوی آنهاست؛ وتنهازمانی تحقق می یابدکه خلاقیت وفرهنگ خلاق باهم در سازمان موجود باشند.

- نوآوری بعنوان فرآیندحل مسئله

صرفنظر ازتعدادکمی از ای وچرخه ای است؛ و بصورت خطی نمی باشد. بنابراین آن چیزی که درفرآیند حل مسئله نقش اساسی ایفامی کند به اجرا درآوردن ایده های جدیدونوآوری می باشد. بدون وجود نوآوری درحل مسئله فرآیندتصمیم گیری وحل مسئله دچار اشکال خواهدبود. (Zhuang&etal,1999)

- نوع شناسی خلاقیت

سؤال اساسی درچرخه حل مسئله به صورت خلاق این است که ایده های خلاق چگونه ایجاد می گردد.

برای پاسخ به این سؤال بایستی نوع شناسی خلاقیت رامورد بررسی قراردهیم .

آنسورث براساس دوعامل این نوع شناسی راارائه نمود؛این دوعامل عبارتنداز:

1-نوع مسئله (باز و بسته)

مسائل ممکن است باز بوده ویا بسته باشند. مسائل باز مسائلی هستند که هیچ گونه مسیر مشخصی برای حل آنها وجود ندارد. درحالی که مسائل بسته نوعاً چندین مسیر مشخص را برای حل مسئله مورد نظر فراهم می آورند.

2-محرک بودن برای تعهد

محرک بودن برای تعهد بردونوع داخلی وخارجی می باشد. محرک تعهدبه صورت خارجی برای خلاقیت به گونه ای است که ضمانت اجرایی منطقی برای اقدام وجود دارد؛ و مجوز اجرایی به کارمند جهت انجام رفتارخلاق داده شده است. درحالی که محرک تعهدبه صورت داخلی به گونه ای است که هیچ گونه ضمانت اجرایی برای رفتار خلاق به کارمندداده نشده است .

- روش شناسی حل خلاق مسئله

براساس دوعامل فوق ، 4 روش یا سبک حل خلاق مسئله توسط کارکنان حاصل می آید که عبارتنداز:

1-خلاقیت واکنشی: این نوع خلاقیت اشاره به وضعیتهایی داردکه درآن کارکنان بر اساس تقاضاهای محیطی برای حل یک مسئله خاص که راه حلهای مشخص واز پیش پذیرفته شده ای دارندازخودواکنش نشان می دهند.بدیهی است که کارکنان برای حل چنین مسائلی ریسک کمی رامتحمل می شوند.

2-خلاقیت مورد انتظار: این خلاقیت توسط محرکهای خارجی صورت گرفته ودر پاسخ به یک کشف شخصی دررابطه با یک مسئله باز صورت می گیرد. در حقیقت در این فرآیند نیاز خواهدبود تا توسط یک فرد راه حلی برای بهبود فرآیندهای کاری خلق گردد.کارکنان برای ارائه چنین راه حلهایی ریسک نسبتاً کمی را می پذیرند.

3-خلاقیت کمکی: چنین خلاقیتی بر مبنای استقلال رأی افراد جهت حل مسائل واضح وروشن سازمانی می باشد.

درحقیقت تفاوت این شیوه خلاقیت درعدم وجود ضمانت اجرایی ومجوز برای انجام رفتارخلاق ازسوی کارکنان است. دراین روش کارکنان ریسک متعادلی را جهت انجام رفتار خلاق می پذیرند.

4-خلاقیت مبتکرانه وفعال: زمانی رخ می دهد که اشخاص بصورت فردی ودرونی جهت حل مسائل باز سازمانی برانگیخته شوند. دراین شیوه کارکنان تلاش می کنندراه حلهایی جهت بهبودفرآیندها ایجادنمایند درحالی که هیچ گونه راه حل شناخته شده ومشخصی برای حل مسائل سازمانی وجودندارد. (Dewett,2001)درشکل زیرمطالب فوق نشان داده شده است :

- نتیجه گیری

خلاقیت به عنوان ایجادوخلق ایده های کارآمدوجدیدتعریف می شود.دراین تعریف دومعیاربرای خلاقیت وجوددارد.

1- نو بودن ایده

2 - کارآمدی ایده

به طورکلی می توان گفت تلاش خلاق زمانی مؤثر واقع می شودکه به نتایج خلاق منجر شود.این نتایج خلاق منجر به نوآوری می گردد.بطور کلی نوآوری شامل نوآوری درخروجیها، نوآوری در ورودیهاونوآوری درفرآیندمیگردد.باتوجه به چرخه حل مسئله مبتنی برخلاقیت و نوآوری می توان گفت آن چیزی که درفرآیندحل مسئله نقش اساسی ایفامی کند به اجرادرآوردن ایده های جدیدونوآوری می باشد.

- منابع:

1- Cumming , Brian , " Innovation Overview And Future Challenges " , " European Journal Of Innovation Management " , (1998 ) , Vol 1 , No 1 , PP.21-29

2- Dewett , Todd , " Employee Creativity And The Role Of Risk " , " European Journal Of Innovation Management " , (2004 ) , Vol 7 , No 4 , PP.257-266

3- Zhuang , Lee And Et Al , " Innovation Or Liquidate - Are All Organisations Covinced ?A Two - Phased Study Into The Innovation " , " Management Decision " , (1999 ) , Vol 37 , No 1 , PP-.57-71

برگرفته از : pnu-club.com

، اگرچه رشد فناوری تحولات عظیمی در زندگی و رفاه انسان به وجود آورده، اما متاسفانه شبکه ارتباطی و عاطفی را آسیب‌پذیر کرده است و کارفرمایان مخصوصا در مراکز صنعتی و ماشینی باید به طراحی برنامه‌های ارتقای سلامت روان و پیشگیری از اختلالات سازمانی ازجمله استرس و فرسودگی شغلی همت گمارند که البته توجه به این امر بی‌شک مسیر نیل به بهره‌وری سازمانی را تسهیل می‌کند. محیط کار نقش مهمی در ارتقای سلامت افراد ایفا می‌کند؛ چرا که شاغلان بیش از 60 درصد زمان بیداری خود را در محیط کار سپری می‌کنند . اهمیت ارتقای سلامت روان کارکنان در محیط کار در مقوله تولید و بهره‌وری بسیار بدیهی و روشن است و توجه به انسان این منبع اصلی افزایش بهره‌وری بسیار ضروری به نظر می‌رسد.هر فرد در جریان انطباق با محیط شغلی و اجتماعی خود ناچار می‌شود مسائلی را باوجود میل باطنی خود متحمل شود. این بی‌علاقگی به کار زمانی که بشدت غیرقابل تحمل شد به‌فرسودگی‌شغلی‌منجرمی‌شود.مفهوم فرسودگی شغلی در اوایل 1970 برای اولین بار از سوی فروید ونبرگر معرفی شد. وی فرسودگی شغلی را حالتی از خستگی و ناکامی می‌داند که به علت از خودگذشتگی فرد در روش زندگی یا ارتباطی که به وصول نتیجه دلخواه منجر نمی‌شود، به وجود می‌آید.فرسودگی رخوت روح وروان کارمند است که در آن انگیزه، یعنی همان نیروی پر رمز و رازی که او را به حرکت در می‌آورد، آسیب می‌بیند یا حتی کاملا تخریب می‌شود. فرسودگی شغلی مفهوم مطلق سیاه یا سپید ندارد. در یک روز بخصوص ممکن است اشتیاق به کار افزایش یا کاهش یابد، اما این شرایط ثابت نیست و با تقویت انگیزه دوباره به حالت اول بر می‌گردد؛ مثل آتشی که وقتی رو به خاموشی می‌رود، با افزایش سوخت دوباره جان می‌گیرد .

افراد مستعد فرسودگی

در وهله اول کسانی که از کار خود عیب‌جویی می‌کنند و کسانی که آشکارا با همکارانشان احساس خصومت دارند، در معرض فرسودگی شغلی هستند. از دیگر افراد مستعد کسانی هستند که مجبورند تصمیماتی بگیرند که در مقابل آن باید پاسخگو باشند یا تصمیماتی که با مساله مرگ و زندگی در ارتباط است.مدیران، رهبران گروه‌ها و سرپرستان نیز به خاطر مسوولیت، بیش از دیگران در معرض خطر هستند.افرادی که تحت برنامه‌های زمانی فشرده و طاقت‌فرسا باید کار کنند.شاغلانی که وظیفه‌شان نیاز به توجه دقیق یا کار تکراری ظریف دارد و فاعلان کارهایی که به لحاظ قانونی و سیاسی نادرست است، ازجمله موارد مستعد فرسودگی هستند. هیچ کس در مقابل فرسودگی شغلی ایمن نیست و هر فرد در هر سطحی از دانش و مهارت و با هر سن و جنسیتی می‌تواند به فرسودگی شغلی مبتلا شود .

راهکارهای پیشگیرانه

ما باید باور داشته باشیم نیرومند هستیم و توانایی تاثیر مثبت بر اتفاقاتی را که برایمان می‌افتد، داریم. از لفظ باور داشته باشیم استفاده شد؛ چراکه نحوه نگاهمان به جهان اثر مهمی بر استعداد نهفته ما برای فرسودگی دارد. باور به این‌ که ما نمی‌توانیم اتفاقاتی را که برایمان می‌افتد، کنترل کنیم و حس درماندگی ناشی از آن، از تهدیدات بزرگ گرایش به فرسودگی است. بسیاری از زندانیان به خاطر احساس درماندگی مرده‌اند. برنو بتلهیم که یک روان‌شناس مشهور است و از یکی از بدترین اردوگاه‌های مرگ نازی‌ها جان سالم به در برده است، براساس تجربه خود می‌گوید: وقتی افراد احساس می‌کردند بر اتفاقات کنترلی ندارند، مانند مرده‌های متحرک می‌شدند .

مدیریت بر خود

البته مدیریت بر خود به طور موثر نیاز به افزایش دانش و مهارت دارد. ممکن است شما مهارت‌های مدیریت بر خود را به طور غیررسمی از والدین و معلمان آموخته باشید، ولی احتمال دارد به طور موثر بر خود مدیریت نکنید. به هر حال مدیریت بر خود قدرت شخصی شما را بالا می‌برد؛ زیرا می‌توانید شرایطی را ایجاد کنید که در آن شرایط پاداش‌هایی را که برای نگهداری انگیزه بالا نیاز دارید، به خود بدهید و این گونه انگیزه خود را تقویت کنید .

تصدیق خود

حتی در محیط‌هایی با افراد بسیار نامسوول و متخاصم باز هم می‌توانید منبع قدرت را در دست گیرید. شما می‌توانید به خود تصدیق و پاداش اهدا کنید. متاسفانه کمتر هستند افرادی که بتوانند پاداش‌های به خود اهدا شده استفاده کنند . بسیاری از افراد در گفتگوهای منفی‌گرایانه گرفتار می‌شوند و افراد کمی از تصدیق و تایید خود بهره می‌جویند. درنتیجه برای بیشتر مردم این منبع قدرت خاموش و متروک باقی می‌ماند و در عوض به تصدیق و تاییدی که از سوی دیگران مخصوصا مدیر و مسوول باشد، وابسته می‌مانند .

مدیریت استرس‌

بسیار مهم است که بدانید بدن شما چگونه کار می‌کند و چه شرایطی باعث به وجود آمدن استرس در شما می‌شود قدرت شما در ایمان به این مقوله است که اگرچه شما شرایط دشوار را دوست ندارید، اما می‌توانید بر آن فائق آیید چنین افکاری شما را قادر می‌کند با شرایط کنار آیید و مشکلات را حل کنید، نه این ‌که از شرایط فرار کنید. بلکه راه‌حل را بیابید. استراحت و تمدد اعصاب به بدن امکان بهبودی می‌دهد و به بهترین عملکرد منجر می‌شود. هر فرد با تمرین می‌تواند بهره‌گیری از تجدد اعصاب را برای کنترل استرس بیاموزد . وقتی فرد بتواند مطابق میل خود استراحت کند، قدرت شخصی او افزایش می‌یابد . مثلاوقتی باشرایط بحرانی مواجه می‌شوید، اگر به فعالیت ادامه دهید، هوشیار باقی می‌مانید و از تمام منابع برای مبارزه با آن شرایط دشوار بهره می‌جویید و اعتماد به نفس شما افزایش می‌یابد؛ زیرا می‌دانید که با وجود تحریک خونسرد باقی می‌مانید، در نتیجه به جای احساس درماندگی، احساس قدرت می‌کنید .

یک نظام حمایتی تشکیل دهید

یک نظام حمایتی قوی متشکل از خانواده، دوستان و همکاران می‌تواند در حمایت کردن شما از آثار منفی فرسودگی و استرس مفید باشد. افرادی که از چنین نظامی برخوردار باشند، سلامتی و طول عمر بیشتری دارند .

برای خود هم‌پیمانانی تشکیل دهید

هم‌پیمانان می‌توانند در انجام کار به شما کمک کنند. همکارانتان می‌توانند شما را در رسیدن به اهدافتان یاری کنند و یا عقب بیندازند. وقتی هم‌پیمانانی داشته باشید که بتوانید روی آنان حساب کنید، احساس کنترل بیشتری می‌کنید. حتی در شرایط خیلی دشوار به دلیل این ‌که می‌توانید روی کمک افراد بخصوصی حساب کنید، احساس کنترل و قدرت خواهید کرد .

مهارت‌های خود را گسترش دهید

شما در جریان شغل خود با شرایطی مواجه می‌شوید که نیازمند مهارت‌هایی است که هنوز ندارید. قدرت شخصی شما پس از کسب این مهارت‌ها افزایش می‌یابد، وقتی بدانید چگونه باید مهارت‌های موردنیاز خود را به دست آورید و با مدیریت شرایط غیرمنتظره، اعتماد به نفس بیشتری کسب خواهید کرد .

اهداف خود را بسط دهید

اگرچه اهداف شما باید گام‌های کوچکی باشد، اما باید آنقدر هم بزرگ باشد که باعث جلو رفتن شما شود. به عنوان مثال، به یوگا فکر کنید. در یوگا بدن خود را در شرایط خاصی قرار می‌دهید و سپس به آرامی ماهیچه‌ها را می‌کشید. همین طور مجموعه گام‌های کوچک باید به آرامی توانایی شما را افزایش دهد. نگران نباشید که گام‌ها خیلی کوچک هستند تا وقتی مسیر باز و ادامه‌دار است، هیچ گامی کوچک نیست .

از قوه تخیل و تصورتان بهره گیرید

خود را محدود نکنید. هر راهی را که می‌توانید تصور کنید تا به آنچه می‌خواهید برسید. ببینید چه مهارت‌هایی دارید، سپس تصمیم بگیرید، بعد کارتان را شروع کنید. قبول کنید می‌توان برای چیزهایی که نمی‌خواهید و دوستشان هم ندارید، باز هم به سختی کار کنید .

از زبان قوی و مستحکم استفاده کنید

افراد وقتی رو به سمتی می‌روند که قربانی فرسودگی شغلی می‌شوند، تمایل دارند گرفتار افکار درمانده‌ساز بیشتری شوند. وقتی به خود بگویید درمانده هستید، مبارزه با فرسودگی را مشکل‌تر می‌کنید. باید افکار خود را کنترل کنید . باید یک فکر سودمند را جایگزین فکر درمانده کنید. مثلا به جای جمله «آه همه چیز را خراب کردم» بهتر است بگویید «اشتباه کردم، اما تجربه‌ای شد و آموختم» هر دو فکر توصیف‌های درستی هستند، اما اولی حس درماندگی را تولید می‌کند و دومی حس قدرت و اعتماد به نفس را .

راهکارهای پیشگیرانه برای کارفرمایان‌

ازجمله برنامه‌هایی که هر کارفرما و مدیر برای پیشگیری و کنترل استرس و فرسودگی شغلی در سازمان می‌تواند انجام دهد :

طراحی برنامه‌هایی با هدف تقویت عوامل محافظت‌کننده (شامل آموزش اعتماد به نفس و تاب‌آوری . سیاست کاهش دادن عوامل خطرآفرین سازمانی از بعد روانی مانند افسردگی و پرخاشگری، سوءمصرف مواد مخدر و توجه بعد فیزیکی و عوامل ارگونومیک (نور، صدا و رنگ‌آمیزی) .بهبود بخشیدن شبکه‌های ارتباطی در سازمان و تلاش به منظور بهبود کمیت و کیفیت ارتباطات چند سویه.ایجاد فعالیت‌های جایگزین و غنی کردن اوقات فراغت کارکنان و توجه به امور رفاهی و ورزشی آنان .

فراهم آوردن امکاناتی که مهارت و دانش همه افراد بسته به تخصص و وظیفه شغلیشان‌ افزایش یابد .

نشانه‌های فرسودگی شغلی‌

حس گاه به گاه خستگی، عصبانیت و نارضایتی و نگرانی همگی از بخش‌های عادی و لاینفک کار و زندگی‌اند، اما افرادی که در سیکل فرسودگی شغلی گرفتار می‌شوند، معمولا این احساسات را بیش از دیگران تجربه می‌کنند و این روند ادامه می‌یابد تا زمانی که این احساسات مزمن می‌شوند و افراد از نوعی فرسایش عاطفی شاکی می‌شوند. با وجودی که هیچ دو فردی کاملا مشابه رفتار نمی‌کنند، اما در بیشتر موارد افراد خستگی را با عصبانیت پاسخ می‌دهند. در سطوح بعدی نگرانی و ترس سپس در موارد حاد ناامیدی را مشاهده می‌کنیم مجموعه این علائم معمولا با کاهش راندمان کاری، پس زنی و مشکلات میان فردی، بیماری، غیبت از کار و در موارد زیادی با سوء مصرف موادمخدر در کارکنان همراه است.یکی از راه‌های فهمیدن علت فرسودگی درکارمند، دریافت این نکته است که چه مواردی انگیزه افراد را حفظ می‌کند و افزایش می‌دهد . همان‌طور که بدن برای سلامتی به ویتامین‌ها نیاز دارد، برای ارتقای انگیزه نیز موادی مورد نیاز است: پاداش برای کار خوب و ایمان و اعتقاد به این که شما می‌توانید بر مسائلی که بر شما اثر می‌گذارد، کنترل و مدیریت داشته باشید. این موارد بر افزایش انگیزه شما در محیط کار موثر است.یکی از مواردی که باعث خشک شدن چشمه انگیزه افراد می‌گردد، نبود پاداش است. پاداش می‌تواند شامل تقدیر، اعلام احساس رضایت، تقویت عزت نفس،‌ ترفیع رتبه، خوشگذرانی و پاداش مالی باشد که با توجه به تفاوت‌های فردی در افراد و علاقه آنان مورد استفاده قرار می‌گیرد. پاداش به شکل منفی می‌تواند شامل جلوگیری از انتقاد، کاهش تنهایی، کاهش قرض و بدهی، دور شدن از روابط بد و ناسالم یا هر چیز ناخوشایند باشد .

برگرفته از : karafarini-mehdi.blogfa.com

رئیس تشریفات: بیشتر جنبه نمایشی و تشریفاتی دارد. مانند لوح تقدیر که مدیر در طی یک مراسم به کارکنان نمونه می‌دهد.

رهبری: مسئولیت ایجاد انگیزش در کارکنان و زیردستان و تحریک بخشیدن در آنان.

ارتباط (ربط): تماس گرفتن با افراد خارج از سازمان به منظور کسب اطلاعات از آنان و بستن قرارداد با سازمان‌هایی که اطلاعات مفیدی را به سازمان می‌دهند.

رئیس اطلاعات: مدیران از طریق خواندن مجله یا صحبت کردن با سایرین سعی می‌کنند تا از سازمان‌ها و مؤسسات دیگر اطلاعاتی را دریافت کنند تا از نظرات و سلیقه مردم باخبر شوند و بتوانند با سازمان‌های دیگر همکاری و یا رقابت و مقابله نمایند.

اطلاع رسان: مدیر، اطلاعات موجود را که از کارکنان و با دیگران بدست آورده است را به تمامی اعضاء سازمان منتقل نماید.

سخنگوی سازمان: درباره برنامه و سیاست‌ها و فعالیت‌ها و نتایج اقدامات اطلاعات لازم را به افراد و سایر سازمان‌ها می‌دهد.

خلاقیت و نوآوری: مدیر در نقش نوآوری دست به کارهای تازه می‌زند و برای ایجاد تحول در سازمان به تحقق و بررسی پرداخته تا اقدامات اصلاحی را بعمل آورد.

مسئول رفع بحران: هنگامی که سازمان با بحران و یا حالت غیرقابل پیش‌بینی مواجه شد مدیر باید در جهت رفع بحران بکوشد و با ارائه راه‌حل‌ها، اقدامات اصلاحی بعمل آورد.

تخصیص دهنده منابع: مسئولیت تخصیص منابع اعم از مالی و انسانی بین بخش‌های مختلف سازمان بر عهده مدیران می‌باشد و او تصمیمات مهم را در این رابطه اتخاذ می‌کند.

مذاکره کننده: مذاکره و چانه زدن و بستن قرارداد با سازمان‌های مختلف از جمله نقش‌هایی است که مدیران به عنوان نماینده سازمان دارا می‌باشند.

برگرفته از کتاب اصول و مبانی مدیریت )مدیریت عمومی ( تالیف مهدی شریعتمداری انتشارات کوهسار

نوشته شده توسط : دکتر مهدی شریعتمداری

برگرفتته از : blogfa53.blogfa.com

برای روشن شدن اهمیت موضوع بدو سئوال زیرتوجه فرمائید.

1- اگر شما پول سازمان را همانطور مصرف می کردید ، که وقت خود را صرف می کنید ، چه اتفاقی روی می داد؟

2- آیا بخاطر دارید برای چگونگی صرف وقت خود برنامه ریزی کرده باشید؟

فقدان برنامه در زندگی شغلی معمولاً در آخرین لحظه درمواجه با ضرب الاجل ها، احساس می شود. اینجاست که تنشی بی اندازه و تنزل و کاهشی عظیم در اجرای کارها بوجــود می آید. این همان چیزی است که نباید وجود داشته باشد.

وقتی دریک سازمان سیستمی ضعیف کنترل زمان رادراختیار دارد، این امر نشانه آن است که در آن سازمان، مسئله اعتماد به نفس تعریفی غیرمتعارف یافته و بازتاب آن درکاربست شیوه های یکسان و برای برنامه های کوچک و به ظاهر موفق وبرنامه های بزرگ و غامض تجلی می یابد. لذاکارهای کوچک بدیهی پنداشته می شوندو برنامه های بزرگ به طرز مبالغه آمیزی پیچیده بنظر میرسند.

براین اساس عدم شایستگی ها که در برنامه های کوچک بنظر نمی آیند، در برنامه های بزرگترو پیچیده تــــر، بطرز حیرت انگیزی بزرگ جلوه می کنند. بخاطر داشته باشید نمی توانید موتورسیکلت را همچون دوچرخه هدایت کرد. یا یک سوپرمارکت زنجیره ای را مانند بازار عمومی فروش کالا اداره نمود. زیرا وقتی طبیعت امور با یکدیگر متفاوت است، برای حل مسائل مرتبط با آن مبانی و معیارهای متفاوت کاربرد دارد. علت اینکه کنترل زمان آنها در سازمانها کمترمورد توجه قرار می گیرد ، آن است که در برگ ارزیابی کارمندان و بررسی طرز انجام کارآنها، کمتر با آن برخورد می کنیم. آنچه ما از پیش بینی و درک آن بازمی دارد این است که توجه نداریم، تا چه اندازه این معنی به تمام جوانب کارهای ما وابسته است.

مدیریت زمان جهات مختلفی دارد. بیشتر مدیران تعدادکمی از این جوانب رامی شناسند، اما تعدادکمی از مدیران تمام جوانب آن را در می یابند. دراینجا موضوعی بسیار ساده مطرح است و آن اینکه یک دفترچه یادداشت که بتوان ایده های مربوط به فعالیتهاو برنامه ها را در آن بطور مرتب نوشت نقطه آغازین نظم بخشی به تنوع فعالیتهای گوناگون است.اما از اینها بالاتر، این دفتر یادداشت ابزاری است که تاثیر و نفوذ شما را برحوادث نشان می دهد. این کار ، سایر مهارتهای مدیریت را مانند برنامه ریزی کارمدیریت پروژه و اقدامـــات را پی ریزی می کند.

آنچه این مقاله به دفاع از آن برخاسته است اختیار نمودن طرز عملی است که در بکاربردن عاملی برای کنترل زمان نقش بارز ایفا نماید. قبل از اینکه راجع به آینده سخنی بگوئیم ، بهتر است که زمان حاضر را بررسی کنیم. اما قبلاً توجه داشته باشید باید معلوم شودزمان طولانی چون یک هفته از وقت خود را چگونه صرف می کنید؟ دراین مورد باید یادداشت داشته باشید، و فعالیتهای خود و حتی تغییر در فعالیتهای خود را دقیقاً یادداشت کنید.

پس ازگذشت یک هفته زمانی را برای بررسی این یادداشت ها تخصیص دهید. آن وقت متوجه خواهید شد، چه کارهای لازم و احتمالاً غیر لازمی را انجام داده اید. تا آنجا که امکان دارد کارهای غیر لازم را حذف کنید و وقت باقی مانده را صرف کارهای لازم یا لازمتر کنید. اولویت کارها را فراموش نفرمائید.

دراینجانظر ما این است که در جریان عملیات واقداماتی که انجام میدهید، امور زائد را حذف نمائید. اولین قدم عبارت از ارزیابی امری خطیر است درواقع به آن سئوال اساسی که وقت خود را چگونه صرف می کنید؟ آن وقت بعضی عادات شما مورد سئوال قرار می گیرد. دردفتر یادداشت خود آن زمانهائی را مشخص کنید که از آن ها می توانستید بهره برداری بهتری بنمائید.

دریادداشت های خود به هر فعالیت کاری نظری اندازید و بطور عملی زمانی را که باید صرف آن شود ذکر کنید و سپس زمانی را که واقعاً صرف آن شده است با آنچه شما حدس زده اید مقایسه کنید. وقتی را که صرف بحث در مورد مسائل سیاسی و اجتماعی بخصوصی کرده اید، یا فلان بعد از ظهر راکه صرف تنظیم یک خاطره خصوصی برای بردن جایزه ای نموده اید ، و یا چنددقیقه ای را که حتی صرف جداکردن گیره های کاغذ از یکدیگر نموده اید، هدر رفتن وقت بدانید‌( مگر اینکه این کار در ساعات استراحت اتفاق افتاده باشد).

فشاراصلی که شما در کارتان احساس می کنیدممکن است این گرفتاری باشد که بخواهید به دیگران درکاری که انجام می دهند کمک کرده باشید. مطمئناً دریک محیط صمیمی و متعادل این امرمطلوب است که شما مایل به کمک به دیگران باشید. اما دفتر یادداشت خود را بررسی کنید و ملاحظه نمائید چه مقداراز وقت خود را صرف کارهای خودتان می کنید و چقدر از آن را صرف دیگران؟ برای مثال اگر شما یک بعد از ظهر را صرف درست کردن غلطهای دستوری متون کتابی می کنید که در باره پروژه ای اداری نوشته اید، باید بدانید که این کار جزء وظایف قسمت انتشارات است و کارشما نه تنها صحیح نبوده، بلکه هدر دادن وقت و انرژی نیز بوده است. قسمت انتشارات کار تصحیح متون را خیلی بهتر از شما انجام میدهد وشما باید وقت تلف شده را صرف موضوعات تکنیکی می نمودید.

دراین دفترچه شما فهرست کاملی از تمامی ملاقات ها و قرارهای قابل پیش بینــــــی را می بایست یادداشت کنید. اگر ملاقات های معمولی را حذف کرده اید ، چون بهر حال آنهارا بخاطر میآورید حالا، آنها را نیز اضافه کنید. ملاقات های شما گویای روابط شما بادیگران است. این روابط عبارت از توافقی است در امر مصا حبه های رودررو میان شما و دیگران در مورد فعالیتهایتان . براینگونه روابط تعهدات اخلاقی ، اجتماعی کنترل دارند.معمولاً این گونه اطلاعات، دفترچه شما را پرمیکند. حالاباید بیرحمانه اطلاعات غیر لازم را حذف کنید. برای مثال امکان دارد کمیته هائی درسازمان وجودداشته باشد که شما بتوانید نسبت به آن ها مساعدت کنید. اما اگر کارمند زیردست شما بتواند این کار را انجام دهد یا حتی بهتر از شما در آن مورد خاص تبحر داشته باشد ، اجازه دهید که وی در جلسات کمیته مزبور شرکت کند. دراینگونه موارد ساعات طولانی برای ناهار مصرف می شود که بهتر است چنانچه شمادر آن شرکت دارید، این جلسات ناهار مانند کنفرانس های کوتاه مدت اداره شود. این امکان نیز وجود دارد کــــــه مصاحبه هائی داشته باشید که سه برابر زمان لازم امتداد یابند ، زیرااینگونه برنامه ریزی شده اند. همین امروز ساعات اضافی را حذف کنید.

هراس انگیز ترین موضوع در مورد ملاقات ها مسئله ضرب الاجل ها است و به موقع تحویل دادن کالاها. آیا شما امورارجاعی را خیلی دیر تحویل میدهید؟ آیا اغلب نزدیک زمان تحویل کالا دچار ترس و هراس می شوید؟ اگر اینطور است ازمدیریت زمان استفاده کنید:

ایده اصلی این است که مدیریت ضرب الاجل ها می بایست درست با همان تکنیکی اداره شود که درمورد پروژه های بزرگ انجام می پذیرد:

1- موارد ویژه رابررسی نمائید. آیا اطمینان دارید که درمورد کارهائی که باید تحویل گردد خاطرتان از هر جهت آسوده است؟

2- شغل و کارمربوط رابه اجزاء کوچکتر تقسیم کنیدتا بتوانید زمان لازم برای انجام هر جزء راتعیین نموده، پیشرفت آنرا کنترل کنید.

3- بررسی های مربوط به پیشرفت کار را برنامه ریزی کنید. باتوجه به هر جزء تعیین شده ، قادرخواهید بود مشکلات را سریعاً پاسخ دهید.

مدیریت کنترل زمان دیگران را نیز تحت تاثیر قرار میدهد، بویژه کارمندان زیردست شما را. برنامه ریزی پروژه یعنی اینکه نه تنها تخصیص وقت شما، بلکه توزیع وظایف شما میان دیگران. این امر باید در همان طرح ریزی و کنترل وبررسی که در کارشما وجود داشته است برنامه ریزی گردد.

دادن هرنوع وکالت ونمایندگی باید دارای ویژگی تایید و اختتام کارباشد. بعنوان یک مدیر شما این مسئولیت را دارید که اطمیمان حاصل کنید که وظایف محول شده بکارمندان زیردست شما با موفقیت بانجام رسیده است . پس شما باید اطمینان یابید که هروظیفه ای باتحویل کارپایان یافته است. آنگاه دردفترچه خود می نویسید.که فلان امربوقوع پیوسته است. مثلاً اگرشما روز سه شنبه با بعنوان روز پایان کار، مورد توافق وتامین مینمائید، روزچهارشنبه باید دردفترچه شما روزی باشد که کاررا بررسی می کنید. این روش ساده به شما اجازه میدهد که پیشرفت امور را کنترل کنید ودرصورت لزوم اقدامات مقتضی را بعمل آورید.

اهداف بلندمدت بسیاری وجود دارد که یک مدیرخوب باید درتحقق آن کوشا باشد. هدفهای بلندمدت مهم هستند اما فوری نمی باشند. در مورد آنها ضرب الاجل وجود ندارد. این هدفها درانتهای راهی طولانی قرار دارند. به همین دلیل بسیار آسان است که آنها را وقتی که کاری فوری پیش می آید، عجالتاً بدست فراموشی بسپاریم. اینجاست که تعادلی باید برقرار باشد.

مدیریت زمان نوعی کاربرد نظام یافته در استفاده از ادراک و استنباط منطقی است. این نوع مدیریت نیاز به کوشش اندکی دارد اما در عین حال باعث افزونی شایستگی در کار و پیشرفت آن می گردد ونشان میدهد کجاها وقت و انرژی تلف می شود، و بالاخره منجر به استفاده صحیح از وقت میشود. چنانچه این مدیریت را برکارهای خود تمرکز دهید، مسائل شما حل نمی شود ولی این مسائل بشما نشان داده میشود و ساختاری بوجود می آید تاشما راه حلی برای مسائل خود بیابید و آنهار ار کنترل کنید. این روش مدیریت شما را قادر به کنترل ً وقت ً خود می کند، حال این وقت را چگونه بکار میبرید، این امر دقیقاً بخود شما بستگی دارد.

منبع: معاونت توسعه منابع انسانی و پژوهش وزارت نفت

نویسنده: فریدون بختیاری

برگرفته از : asre-andishe.com

پرسش‌ های تحقیق

1- چرا وب سایت باید یک سردبیرداشته باشد؟

سردبیران درک خوبی از محتوا و اطلاعات دارند و اطلاعات همه چیز وب سایت است. موفقیت وب سایت ربطی به مسائل فنی ندارد، هر چند که آنها هم مهم هستند. توانایی یافتن سریع اطلاعات خوب، وب سایت را برای بازدیدکنندگان جذاب می‌کند. به همین دلیل، فردی مورد نیاز است که سازمان ‌را کاملاً بشناسد و بتواند اطلاعات خوبی را پیرامون فعالیت ‌های آن منتشر کند .

2- آیا وب سایت ‌ها، خطرات امنیتی دارند؟

بله. وب‌سایت ‌ها می‌ توانند دری را به روی شبکه‌ رایانه‌ای شما باز کنند . در نتیجه نیازمند اقدامات امنیتی هستند. هکرها تهدیدی مهم علیه اینترنت هستند ،پس اگر وب سایت شما از امنیت کامل برخوردار نباشد، عواقب آن می ‌تواند به شدت برای شما خطرناک باشد .

3- چراتوجه به عکس ‌العمل بازدیدکنندگان در مدیریت وب سایت مهم است؟

وب سایت ‌ها به نوعی نمایانگر رفتار بازدیدکنندگان خود هستند و به همین دلیل عکس ‌‌العمل آنها مهم است. بدین ترتیب، شما می ‌توانید بفهمید که آنها در چه حوزه‌ هایی مشکل دارند و یا دوست دارند شاهد چه پیشرفت ‌هایی باشند. وب سایت باید همیشه در حال تکامل باشد، پس سعی کنید عمل ‌شما طوری باشد که صمیمیت بیشتری را برای مشتریان ایجاد نماید .

آیا تأمین نیازها‌ از بیرون خطرناک نیست؟

میزبانی وب سایت کاری مهم با ماهیت کسب و کار است . هرچند امروزه تعداد خدمات دهندگان وب سایت افزایش چشم ‌گیری داشته است اما باید در زمینه‌ تأمین نیازها از وب سایت ‌ها و اینترنت، مراقبت بیشتری به خرج داد . باید مطمئن شوید که با یک منبع یا فروشنده‌ معتبر کار می‌کنید و آنها همیشه خدمات کیفی مناسبی را به شما ارایه می ‌دهند .

ساخت یک وب ‌سایت

1- میزبانی وب سایت

میزبانی وب سایت یعنی اینکه خودتان را از طریق اینترنت معرفی کنید تا دیگران بتوانند باشما آشنا شوند. برای این کار دو روش اصلی وجود دارد: میزبانی درونی و میزبانی بیرونی. میربانی درونی اغلب دربرگیرنده‌ شبکه‌ های درون سازمانی یا اینترانت است، زیرا بخش اعظم دستیابی به اینترانت به افراد داخل سازمان مربوط است . البته باید امکانات کافی رافراهم کنید، تا کارکنان از خانه و حتی از داخل اطاق هتل، به راحتی و به سرعت، مطالب مورد نیاز خود را منتقل کنند .

برای معروف ‌ترین وب سایت ‌ها، این کار را یک شرکت ثالث به نام" شرکت میزبان" انجام می ‌دهد. چنین شرکت ‌هایی از عهده‌ حل پیچیدگی‌ های موجود در وب سایتی که میزبانی آن را بر عهده دارند برمی ‌آیند و خدماتی عالی و ارزشمند را ارایه می ‌کنند. وقتی شرکت میزبان را انتخاب می ‌کنید، موارد زیر را در نظر بگیرید :

• آیا به یک نام اصلی نیازمند هستم؟

• هر ماه، انتظار چه تعداد بازدیدکننده را دارم؟

• به چه اندازه سرعت و فضا نیاز دارم؟

• آیا به امکانات تجارت الکترونیکی نیاز دارم؟

• آیا نیازمند خدمات ویژه‌ برنامه ‌ریزی مانند CGI هستم؟

• چگونه می ‌خواهم با پست الکترونیک خود کار کنم؟

• چه نوع خدمات پشتیبانی را نیاز دارم؟

• تعیین قیمت ‌ها و شیوه‌ پرداخت ‌ها به چه صورتی است؟

تأمین نیاز فعالیت ‌های وب سایت از بیرون

میزبانی بیرونی نخستین گام در تأمین نیاز‌های وب سایت از خارج است . اداره‌ یک وب سایتِ بزرگ، یک کار فنیِ پیچیده است. مزیت تأمین منابع از بیرون آن است که به شما اجازه می ‌دهد بر کسب و کار محوری خود تمرکز کنید . در عین حال به دلیل انعطاف‌ پذیری بالایی که دارد، نیاز شما به استخدام افراد فنی را مرتفع می ‌سازد. موضوعات زیر را به خاطر داشته باشید :

• تأمین نیازهای وب سایت ‌ها از بیرون هنوز صنعتی جدید است‌ و احتمال شکست در آن بالا است. شرکتی معتبر و قوی از نظر مالی را برای این منظور انتخاب کنید .

• تدوین استراتژی مناسب برای تأمین نیازها از بیرون، مهم است .توجه داشته باشید که این کار، فعالیتی جدی است که اگر غلط انجام شود، نتایجی جدی به دنبال خواهد داشت .

• انتخاب یک فروشنده‌ معتبر زمان ‌بر است .

• باید قراردادی جامع تنظیم شود. مطمئن باشید کسی که قرارداد نمی ‌بندد، نمی ‌تواند کارش را درست انجام دهد .

• برای مدیریت روزانه‌ تأمین منابع از بیرون، باید شاخص ‌ها و طرح‌ های مناسبی را تعیین کرد .

• تأمین‌ کننده‌ منابع شما بایدقوی ترین شیوه ‌های امنیتی را به کار بگیرد .

• تأمین ‌کننده‌ منابع شما باید در زمینه‌ ارایه‌ خدمات کیفی، سابقه‌ خوبی داشته باشد .

• تأمین نیازها از بیرون، یک استراتژی بلند مدتٍ استفاده از فن ‌آوری نیست. بنابراین همچنان به کارکنان فنی و باتجربه محتاج هستید ، تا سیاستی قوی ‌را برای استفاده از فن ‌آوری‌ های مورد نیاز در آینده تدوین کنید .

مدیریت روزانه‌ وب سایت

وب سایت ‌ها مرتباً در حال تکامل هستند، و نیازمند نگهداری دایمی. سطح نگهداری به حجم وب سایت و فعالیت ‌های آن بستگی دارد. برای نگهداری حرفه ‌ای یک وب سایت :

• بایدعملکرد وب ‌سایت مرتباً تحت نظارت قرار بگیرد. صفحه‌ اصلی و دیگر صفحات مهم باید هرروز بررسی شوند، تا هر گونه مشکل فنی به سرعت مشخص و حل شود .

• محتوا و اطلاعات جدید باید به طور منظم منتشر شوند . اطلاعات قدیمی هم باید حذف شوند . اطلاعات منسوخ و قدیمی تأثیر بسیار بدی بر مخاطب دارند .

• همه‌ ارتباط ‌ها، فرم ‌ها و عناصر برنامه ‌ریزی باید به طور منظم بررسی شوند .

• استانداردهای تدوین شده در طراحی وب سایت، باید تحت نظارت قرار بگیرند .

• باید شرایط لازم برای دریافت نظرات بازدیدکنندگان فراهم شود. این قسمت هم باید به طور منظم بررسی شود .

• باید برقابلیت دسترسی آسان به وب سایت نظارت شود .

• امنیت وب سایت باید تحت نظارت و مراقبت باشد .

مدیریت امنیت اینترنتی

اینترنت یک شبکه است و شبکه‌ها طبق تعریفشان، فضایی باز و آزاد هستند. وقتی به موضوع امنیت اینترنت ‌می‌ پردازید، توجه داشته باشید که: اگر یک سیاست مدون امنیت اینترنتی نداشته باشید، به هیچ وجه نمی ‌توانید امنیت وب سایت خود را تضمین کنید. شما باید :

• همیشه هوشیار باشید. هیچ‌یک از سیستم های امنیتی، کامل نیست. تهدیدهای امنیتی مرتباً تغییر می ‌کنند، لذا باید بر وضعیت موجود نظارت داشته باشید .

• توانمندی‌ های نرم ‌افزاری و تخصص انسانی را با هم تلفیق کنید. بهترین نرم ‌افزار امنیتی در جهان هم نیازمند تجربه و مهارت انسانی است. این مسئله در مورد سیستم ‌های بزرگ‌ تر اهمیت بیشتری پیدا می‌ کند .

• امنیت باید هم داخلی باشد و هم خارجی. بسیاری از تهدیدهای سازمانی ریشه در داخل سازمان دارد .

• وب سایتی ساده داشته باشید. نرم‌ افزارهای کمتر و گزینه ‌های محدودتر به معنای فرصت کمتر برای ورود هکرها و یافتن ضعف ‌های وب سایت شما است .

به شکلی مؤثر با ویروس ‌های رایانه ‌ای مقابله کنید .

ویروس‌ های رایانه ‌ای، تهدیدی دایمی و فزاینده در اینترنت هستند و هر ساله میلیاردها دلار به سازمان ‌ها ضرر می‌ زنند. آنها هر روز پیچیده ‌تر می ‌شوند و به سرعت نیز با ویروس‌ های جدید جایگزین می ‌شوند. بهترین رویکرد برای مقابله با ویروس ‌های رایانه‌ ای، پیشگیری است. برای مبارزه با ویروس‌ های رایانه ‌ای :

• آخرین نسخه‌ نرم ‌افزارهای ضد ویروس را نصب کنید و آنها رابه روز نگاه دارید .

• به کمک نرم ‌افزارهای ضد ویروس خود، مرتباً بر سیستم رایانه‌ خود نظارت کنید .

• آخرین نسخه ‌های نرم ‌‌افزاری را برای رایانه‌ خود پیدا کنید. اگر آنها را نیابید، احتمالاً نرم‌افزار ضد ویروس شما نخواهد توانست از سیستم شما مراقبت نماید .

• با یک خبرنامه‌ الکترونیکی، که از طریق پست الکترونیکی برای شما ارسال می‌ شود، مشترک‌شوید؛ تا از آخرین اخبار مربوط به نرم ‌افزارهای ضد ویروس آگاه شوید .

• ایمیل‌ های مشکوک را سریعاً حذف کنید .

• هر چیزی را از اینترنت به سیستم خود منتقل نکنید، مگر اینکه از یک وب سایت بسیار معتبر باشد .

• به طور منظم داده ‌های خودرا پشتیبانی کنید .

• همیشه هوشیار باشید .

مدیریت پیام ‌های الکترونیکی

جدی نگرفتن ایمیل ‌ها دو نتیجه‌ مهم به دنبال دارد. نخست، بسیاری از این پیام‌ ها که ارزش بالای‌یک ابزار اثربخش ارتباطی را دارند، ارزش خود را از دست می ‌دهند. دوم، بسیاری از سازمان ها در پاسخ‌ دادن به درخواست ‌های الکترونیکی از طریق ایمیل ضعیف عمل می‌ کنند. پاسخ ‌نگفتن سریع به یک ایمیل مانند آن است که به تلفن پاسخ داده نشود. باید برای پاسخ دادن به ایمیل‌ ها، سیاستی مناسب همراه با آموزش‌ های لازم در نظر گرفته شود .

اشتباهات رایج

محتوا و اطلاعات منسوخ

وب سایتی که با اطلاعات تازه روزآمد نشود ، یا حاوی اطلاعاتی‌نا متناسب باشد، چهره‌ سازمان را غیرحرفه ‌ای می کند .

ارتباطات منقطع و دیگر مشکلات مشابه

در بسیاری از وب‌ سایت ‌ها، قابلیت دسترسی به همه‌ بخش ‌ها بررسی نمی ‌شود. البته این گونه ارتباطات منقطع، به امری رایج در وب‌ سایت ‌ها تبدیل شده ‌است .

رویکردهای امنیتی ضعیف

بسیاری از سازمان ‌ها نمی ‌دانند که وب سایت آنها با چه تهدیدهای امنیتی شدیدی مواجه است. به طور کلی، امنیت در اینترنت ضعیف است و نتیجه‌ آن هم سرعت بسیار بالای انتشار ویروس ‌ها در سیستم‌ های رایانه ‌ای و توالی قطع یا کندی شبکه است .

بی جواب گذاشتن پیام‌ های الکترونیکی

تحقیقات حکایت از آن دارند که سازمان ‌ها در پاسخ دادن به افرادی که از طریق وب سایت با آنها تماس گرفته ‌اند، ضعیف عمل می ‌کنند. این امر تأثیر بدی بر مشتریان بالقوه دارد .

برای‌کسب اطلاعات بیشترمنابع زیر مفید هستند

وب سایت ‌ها :

1-‌اینوب‌ سایت به ‌شرکتی ‌به‌ همین ‌نام ‌تعلق ‌دارد . www.builder.com www.directory.google.com

2- این وب سایت در موتور جستجوی گوگل، در زمینه‌ مدیریت فعال است و شما را با دیگر وب سایت‌ های مدیریتی مرتبط می‌ سازد .

«تعلل کردن و طفره رفتن متعلق به دیروز بود.» دان مارکوس

«تنها چیزی که تجربه به ما می ‌آموزد، این است که تجربه هیچ چیزی به ما نمی ‌آموزد.» آندره موریس

مترجم : گروه مترجمان میثاق مدیران

برگرفته از : misaqmodiran.com