زندگينامه
مارك هوزليد (Mark Huselid) استاد استراتژي منابع انساني در مدرسه مديريت و روابط كار (SMLR) در دانشگاه روتگرز آمريكاست. او داراي مدرك ليسانس روان‌شناسي، فوق ليسانس روان‌شناسي صنعتي و سازماني و دكتراي مديريت منابع انساني است. هوزليد از سال 1992 تاكنون در آن دانشكده به تدريس و پژوهش پرداخته است كه به طور عمده زمينه‌هاي طراحي و اجراي سيستم‌هاي سنجش منابع انساني، تجزيه و تحليل مالي در مديريت منابع انساني و استراتژي‌هاي منابع انساني را در بر مي‌گيرد. همت او در چند سال اخير بر روي شاخص‌هاي منابع انساني، موضوعات مربوط به سنجش و استراتژي منابع انساني در سازمانها، متمركز بوده است.
مارك هوزليد از سال 2000 به مدت چهار سال سردبير مجله معتبر مديريت منابع انساني بود. اكنون نيز عضو هيئت مديره بنياد مديريت منابع انساني آمريكاست. او بيش از 500 سخنراني حرفه‌اي در آمريكا، آسيا، اروپا و آفريقا انجام داده است و در شركتهاي بسياري، از جمله بانك آمريكا، آي بي ام، كوكاكولا، جنرال موتورز، اچ پي و اي تي اند تي به عنوان مشاور فعاليت كرده است.
از او تاكنون سه كتاب و چند ده مقاله منتشر شده است كه عموما همراه با بزرگان منابع انساني نظير: ديواولريش و برايان بكر و ديك بتني به انجام رسيده است. نخستين كتاب او در زمينه ارزيابي متوازن منابع انساني در سال 2001 منتشر شد. دانشگاه روتگرز كه هوزليد در آن به تدريس و پژوهش مشغول است، داراي بزرگترين دانشكده جهان در زمينه تخصصي مديريت منابع انساني است كه به ويژه بر موضوع‌هاي مربوط به استراتژي منابع انساني، كاركنان، مديريت منابع انساني بين‌المللي و جهاني متمركز است.

دورنماي فكري
روش ارزيابي متوازن چارچوب جديدي براي تشريح يك استراتژي از راه مرتبط ساختن داراييهاي مشهود و نامشهود در فعاليتهاي ارزش‌آفرين فراهم مي‌سازد. اين روش كه توسط نورتون و كاپلان عرضه شده است، باعث همسوسازي فعاليتهاي كسب و كار و پايش عملكرد هدفهاي راهبردي در طي زمان مي‌شود. به اين ترتيب ابزاري براي مديريت به دست مي‌آيد كه سازمان خود را كاراتر و اثربخش‌تر مديريت كند و به كاركنان نيز آگاهي مي‌دهد، تا كارشان را بهتر و همسوتر با هدفهاي سازمان انجام دهند.
اهميت روزافزون قابليتهاي سازماني و سرمايه‌هاي نامشهود، بسيار بيش از پيش‌بيني‌هاي علمي بوده است. روند سهم بازار نيز منعكس‌كننده اين تغيير است. نسبت ارزش بازار شركتها (ارزيابي سهامداران از ارزش شركت) به ارزش دفتري آن (سرماي‌گذاري اوليه سهامداران) به گونه‌اي پيوسته از هم فاصله گرفته است. تنها در دهه پاياني سده پيش، اين نسبت بيش از دو برابر بوده است.
اين روش ارزيابي، شاخصهاي مالي را كنار نمي‌گذارد، بلكه براي ارزيابي عملكرد سازمان و سنجش ميزان حركت آن در راستاي برنامه‌هاي استراتژيك، توازني منطقي بين اين شاخص و سايرشاخصهاي مهم، يعني: مشتري، فرايندهاي داخلي و يادگيري و رشد فراهم مي‌سازد و به همين جهت نيز روش ارزيابي متوازن ناميده شده است.
ارزيابي متوازن منابع انساني نيز روشي است كه براساس همان رويكرد، اما با توجه به مركزيت و محوريت نقش منابع انساني در عملكرد شركت به اندازه‌گيري و سنجش تاثير اين نقش مي‌پردازد. ارزيابي متوازن منابع انساني امكان دو كار مهم را فراهم مي‌آورد:
1. منابع انساني به عنوان يك دارايي استراتژيك مديريت شود.
2. سهم منابع انساني در موفقيت مالي شركت نشان داده شود.
اينكه منابع انساني چگونه مي‌توانند دستاوردهاي خود را به فرايند اجراي استراتژيك پيوند بزنند، مستلزم تحقق مدل هفت مرحله‌اي است. اين مراحل عبارت است از:
1. تعريف روشن استراتژي كسب و كار؛
2. ايجاد يك مورد كسب و كار براي منابع انساني به عنوان يك دارايي استراتژيك؛
3. طراحي نقشه استراتژيك كه در آن شاخصهاي گذشته‌نگر (lag) و آينده‌گرا (Lead) مشخص مي‌شود؛
4. تعيين دستاوردهاي منابع انساني در نقشه استراتژي؛
5. همسوسازي معماري منابع انساني با دستاوردهاي منابع انساني؛
6. طراحي سيستم سنجش استراتژيك يعني ارزيابي متوازن منابع انساني؛
7. مديريت اجرا از راه سنجش.
مارك هوزليد در كتاب ارزيابي متوازن منابع انساني به همراه ديو اولريش و برايان بكر، براساس بيش از يك دهه پژوهش دانشگاهي در بررسي رابطه بين عملكرد منابع انساني و سازمان، به راهنمايي مديران منابع انساني همت گماشته‌اند. در اين پژوهش، آنها به رويكرد جديدي از مديريت معماري منابع انساني به عنوان يك دارايي استراتژيك و سنجش سهم آن در عملكرد شركت، دست يافته‌اند.

 

درونمايه فكري
منبع مزيت رقابتي يا مركز هزينه
يكي از نگراني‌هاي عمده مارك هوزليد، پاسخ به اين پرسش است كه اگر از سرمايه انساني به عنوان يك منبع مزيت رقابتي ياد مي‌شود، چرا در سازمانها معمولا منابع انساني به مانند يك مركز هزينه، مديريت مي‌شود؟ او بر اين باور است كه سازمانهاي بسياري اين مطلب را در بوق و كرنا مي‌كنند كه: افراد مهمترين دارايي ما هستند و حتي ممكن است به آن نيز باور داشته باشند، اما راه و روشي ندارند كه آن شعار را به عمل سازماني تبديل و ترجمه كنند. ارزش‌گذاري درست سرمايه انساني با درك اين نكته آغاز مي‌شود كه سهم سرمايه انساني را چگونه مي‌توان در موفقيت سازمان سنجيد. وقتي سازمانها سرمايه انساني را توانمند سازند و توسعه دهند و انگيزه‌دار سازند، نتيجه آن به دست آوردن سود و ارزش براي سهامدار است. مديران عادت ندارند به مفهوم سرمايه انساني فكر كنند زيرا سيستم‌هاي حسابداري، سرمايه‌گذاري بر مهارت‌ها و ساير نامشهودها را دشوار ساخته است. همان‌گونه كه امروزه منبع اصلي توليد در اقتصاد، از سرمايه فيزيكي به سرمايه فكري تغيير يافته، مديران ارشد منابع انساني نيز زير فشار هستند تا نشان دهند كه چگونه براي سازمانهاي خود ارزش خلق مي‌كنند. از اين مهمتر، آنها با اين چالش روبه‌رو هستند كه هر چه بيشتر به عنوان شركاي استراتژيك در انجام كسب و كار كمك كنند.
اولويت نخست ارزش‌آفريني كاركرد منابع انساني، توسعه ديدگاه و كسب شايستگي براي حل مسائل كسب و كار است. مديريت منابع انساني وقتي مي‌تواند تفاوتي بيافريند و به يك منبع مزيت رقابتي تبديل شود كه به آن دسته از مسائل سرمايه انساني توجه كند كه به اولويت‌هاي كسب و كار مربوط است و براي آنها راه‌حل‌هايي بيابد.

منظر متفاوت متوليان منابع انساني
به نظر مي‌رسد موثرترين عملي كه مديران منابع انساني براي اطمينان از مشاركت استراتژيك خود مي‌توانند انجام دهند، آن است كه يك سيستم اندازه‌گيري ايجاد كنند تا تاثير منابع انساني را بر عملكرد شركت نشان دهند. طراحي چنين سيستم اندازه‌گيري مستلزم آن است كه مديران منابع انساني از منظري كاملا متفاوت به موضوع بنگرند. اين منظرها مي‌توانند چنين باشند:
منظر جبران خدمت: شركت از روشهايي مانند كمك‌هاي غيرنقدي، پرداختهاي تشويقي و تفاوت منطقي پرداختها در جهت تشويق عملكردهاي خوب استفاده مي‌كند. اين نخستين گام به سمت توجه به افراد به عنوان يك منبع مزيت رقابتي است، اما اين موضوع كاملا از منابع انساني، به عنوان يك دارايي استراتژيك، بهره‌برداري نمي‌كند.
منظر همسويي: مديران ارشد، كاركنان را يك دارايي استراتژيك مي‌بينند اما در بهسازي قابليتهاي منابع انساني سرمايه‌گذاري نمي‌كنند؛ بنابراين سيستم منابع انساني نمي‌تواند نظر مديريت را تامين كند.
منظر عملكرد برتر: مديران منابع انساني و ساير مديران اجرايي، به منابع انساني به عنوان سيستمي مي‌نگرند كه در سيستم بزرگتر اجراي استراتژي شركت، در هم تنيده و جاي گرفته است. شركت، ارتباط بين اين دو سيستم و عملكرد شركت را مديريت مي‌كند و اندازه مي‌گيرد.
منظر پرسنلي: اين نوع رويكرد در سازمانها در زمينه سيستم‌هاي منابع انساني مبتني بر استفاده از شيوه‌هاي كاملا سنتي است و در آنها هيچ نشانه‌اي از كوشش در زمينه به كارگيري منابع انساني به عنوان سرمايه استراتژيك ديده نمي‌شود.
اين منظرها و رويكردها در زمينه سازگاري معماري منابع انساني، يعني كاركرد و سيستم منابع انساني، در عملكرد شركتها تفاوتي پديد مي‌آورند. يافته‌ها به روشني نشان مي‌دهند كه ارزش بازار شركتي كه استراتژي عملكرد برتر را پي مي‌گيرد 65 درصد بيش از شركتي است كه از استراتژي پرسنلي يا همسويي استفاده مي‌كنند، در حالي كه ارزش دفتري آنها يكسان است. ارزش بازار شركتهايي كه تنها استراتژي جبران خدمت را به كار مي‌گيرند 39 درصد بيشتر از شركتهايي است كه از استراتژي پرسنلي استفاده مي‌كنند.
مارك هوزليد بر اين باور است كه سرمايه انساني يك سازمان ناشي از معماري منابع انساني است كه به صورت استراتژيك مديريت و با استراتژي همسو مي‌شود. اگر منابع انساني بايد به عنوان يك دارايي استراتژيك مديريت شوند، سازمانها بايد بتوانند سهم استراتژيك آن را بسنجند.

 

همسويي منابع انساني
براي آنكه منابع انساني يك دارايي استراتژيك قابل اعتماد محسوب شود، معماري منابع انساني بايد با الزامات فرايند اجراي استراتژي شركت همسو شده باشد. سيستم سنجش عملكرد منابع انساني روشي است كه مي‌تواند اين دارايي استراتژيك را مديريت كرده، سهم آن را در موفقيت كلي شركت ارزيابي كند. اين سيستم سنجش عملكرد نيازمند توجه به همسويي در دو زمينه است:
1. تغيير تمركز از شاخصهاي سنجش عملياتي سنتي به شاخصهاي سنجش استراتژيك؛
2. توسعه شاخصهاي سنجش همسويي به عنوان شاخصهاي آينده‌گرا، در ارزيابي متوازن منابع انساني.
شايسته است پيش از ادامه بحث، حساسيت تعيين شاخصها را از منظر مارك هوزليد بررسي كنيم. او بر اين باور است كه: مديران منابع انساني بهتر است شاخصهاي اصلي كارايي خود را به دو دسته تقسيم كنند: اصلي و استراتژيك. شاخصهاي اصلي كارايي، هزينه‌هاي مهم انساني را ارائه مي‌دهد كه هيچ سهم مستقيمي در اجراي استراتژيك شركت ندارد. شاخصهاي استراتژيك كارايي، كارايي فعاليت‌ها و فرايندهاي منابع انساني را كه براي ايجاد دستاوردهاي منابع انساني طراحي شده اند ارزيابي مي‌كند. تفكيك اين دو، كمك مي‌كند كه منفعت خالص دستاوردهاي استراتژيك ارزيابي شود و تصميم‌هاي مربوط به تخصيص منابع جهت يابد. بنابراين بايد دقت كرد كه شاخصها، پاسخ پرسشها هستند؛ نه تمام مطلب. اگر سازمان مي‌خواهد كاهش هزينه دهد و منابع انساني زير فشار است كه عملكردش را طبق كارايي و نه به صورت استراتژيك تنظيم كند، ممكن است تمركز بر هزينه‌هاي سرمايه انساني انجام شود، مانند: هزينه سالانه آموزش يا هزينه سرانه كاركنان يا حجم بودجه سالانه تحقيق و توسعه. اما اگر در مورد چگونگي مديريت استراتژيك نامشهودها پرسش كنيم، مي‌توانيم عملكرد شركت را بهتر بسنجيم. در اين حالت تمركز بر نتايج بهره‌ور سرمايه انساني خواهد بود. بايد ارزش سرمايه انساني را در سازمان براساس عملكرد آن سنجيد، پس بايد به تلاشهاي بهره‌ور نيروي كار توجه كرد.
منظور از عملكرد كاركنان نيز اجراي موثر استراتژي سازمان است. مديريت سرمايه انساني در اين گونه تفكر، يعني مديريت رفتارهاي عملكردي. براي مثال به جاي شاخص حجم بودجه سالانه تحقيق و توسعه، ارزش عملكرد تحقيق و توسعه در تغيير سالانه سهم درآمدي در ايده‌هاي محصول جديد سنجيده مي شود. بعداز درك جايگاه تعيين شاخص‌هاي استراتژيك بايد گفت شرط نخست گام نهادن در تبديل معماري منابع انساني به يك دارايي استراتژيك، همسويي ميان اجراي استراتژي و سيستم منابع انساني است. به منظور دستيابي به اين همسويي، سازمان بايد به اجراي استراتژي تاكيد كند و آن را به عنوان يك منبع مزيت رقابتي به رسميت بشناسد. لازمه استراتژي محور بودن سازمان آن است كه شركت، اجراي استراتژي را به عنوان يك فرايند متوازن خلق ارزش بفهمد، نه اينكه به سادگي آن را فقط كوششي در زمينه كنترل مالي بداند. اين همسويي بيروني منابع انساني است. بعد همسويي دروني معماري منابع انساني، تاكيد بر توسعه منابع انساني به عنوان يك دارايي استراتژيك است. اين همسويي ميان نقش استراتژيك است كه كاركرد منابع انساني مي تواند ايفا كند و سطح و تركيب شايستگي‌هايي در دسترس منابع انساني است كه متوليان منابع انساني و مديران صف، از آن برخوردارند. همسويي، نيازمند آن است كه منابع انساني و مديران صف داراي ديدگاه مشتركي درباره نقش منابع انساني باشند. كليد همسويي دراينجا، آموزش كاركنان در كل سازمان است. مدير ارشد منابع انساني بايد بر كاركنان تمركز استراتژيك داشته باشد. او بايد كمك كند كه كاركنان در سازمان بدانند كارشان چيست و چگونه مي توانند سهمي در موفقيت شركت ايفا كنند؟ اين كار به تنهايي شدني نيست، بايد مديران صف را در انجام اين كار شركت داد. لازمه اين كار آن است كه هدفهاي استراتژيك به صورت شفاف بيان شده، مشخص شود كه كاركنان چگونه مي توانند در دستيابي به آن ارزش آفريني كنند؟

 

اصول سنجش عملكرد سرمايه انساني
شش اصل كليدي در سنجش عملكرد سرمايه انساني و درك تاثير آن بر اجراي استراتژي شركت، عبارت است از:
1. تمركز بر تاثير استراتژيك سرمايه انساني: اهميت اين اصل آن است كه وقتي سرمايه انساني ارزش دارد كه بتواند بر نتايج كسب و كار اثر مثبت بگذارد.
2. دوري كردن از كيمياگري منابع انساني_ يك سازمان به راحتي نمي تواند شاخصهاي مختلف را گردآورد و فكر كند كه ناگهان مي تواند ارزشهاي نهان را آشكار سازد، درحالي كه به كاركنان خود با يك ديدگاه سنتي به عنوان هزينه‌اي كه بايدكاهش داده شود، نگاه مي كند و واحدهاي منابع انساني نيز بر كارهاي اداراي و توجه به بازدهي و كارايي متمركز هستند. مديريت سرمايه انساني به عنوان يك دارايي استراتژيك سه مرحله دارد: داشتن ديدگاه درست، سيستم درست و سيستم مناسب سنجش عملكرد. در وهله اول متوليان منابع انساني و مديران صف بايد نگاه جديدي به مديريت سرمايه انساني داشته باشند. هر دو گروه نيز بايد مسئوليت مشترك توسعه سيستم منابع انساني را بپذيرند: (جذب، استخدام، تشويق، توسعه و...).
3. نياز به سنجش سطح و روابط سرمايه انساني: تاثير سرمايه انساني بر مسائل مالي سازمان مستقيم نيست. سرمايه انساني بر محركهاي استراتژي اثر مي گذارد و آنها بر عملكرد و ميزان موفقيت شركت.
4. شروع نكردن با شاخص‌ها: به محض آنكه با مديران صحبت مي شود، مي پرسند: فهرستي از شاخص‌هايي كه من بتوانم استفاده كنم، دراختيارم قرار دهيد. بايد گفت تاكنون هيچ فهرست مفيدي از شاخص بهترين‌ها يافت نشده است.
5. انديشيدن به معماري سرمايه انساني: اين معماري، سيستم و كاركردمنابع انساني و رفتار عملكرد كاركنان را دربرمي گيرد.
6. توجه به محدوديت‌هاي بهينه كاوي: در سنجش عملكرداستراتژيك سازمان، نگاه به الگوهاي بيروني درست نيست زيرا سازمان، استراتژي و سيستم اجرايي ويژه خود را دارد.

هشدار
مارك هوزليد ارزش‌آفريني از راه اجراي استراتژي را جعبه سياه تئوري مديريت استراتژيك منابع انساني مي‌داند. او بر اين باور است كه ارزيابي متوازن منابع انساني اكسير نيست. ارزيابي متوازن منابع انساني، كاركرد ضعيف منابع انساني را شفا نخواهد بخشيد، با اين وجود ابزاري به دست مي دهد كه سازمان را به جمع‌آوري داده‌هاي دقيق، قابل پيش‌بيني و منظم شده براي توجه به معماري منابع انساني رهنمون مي شود و به سازمان در افزايش ارزش براي كاركنان، مشتريان و سرمايه گذاران كمك خواهدكرد. به طراحي و ساخت ارزيابي متوازن منابع انساني نيز نبايد به عنوان يك واقعه تك بار يا حتي سالانه نگاه كرد.
براي مديريت از راه سنجش، رهبران منابع انساني بايد در محركهاي عملكرد، به تغيير، عادت داشته باشند. اگر اين محركها تغيير كنند يا دستاوردهاي اصلي منابع انساني كه پشتيبان آنها هستند تغيير كنند، ارزيابي متوازن نيز بايد به تناسب و همراه با آنها تغيير كند.
سيستم‌هاي سنجش - چه براي شركت به عنوان يك كليت و چه براي كاركرد منابع انساني - زماني مي‌توانند ارزش خلق كنند كه كاملا با استراتژي رقابتي ويژه شركت و هدفهاي عملياتي همسان و همسو باشند.
بدين جهت است كه هوزليد سازمانها را به احتياط در بهينه كاوي از سيستم سنجش ديگر سازمانها فرامي‌خواند و هشدار مي دهد كه ممكن است درمورد سيستم‌هاي سنجش، بهينه كاوي از بهترين‌ها قابل انتقال به شركت نباشد. اينجا جايي است كه شركتها، ارزش رقابتي خود را وارونه جلوه مي دهند_ نهايت اينكه ممكن است بهينه كاوي در اين زمينه شما را در كوران مسائل سازماني قرار دهد اما هيچگاه باعث فراهم آمدن سرمايه انساني براي خلق مزيت رقابتي پايدار نخواهدشد.

كتابها
.1Mark Huselid, et. al, "HR Scorecard", Harvard Business School, 2001.
اين كتاب توسط آقايان: افشين دبيري، رضا قرايي پور و مسعود بينش به فارسي برگردانده شده و در مرحله چاپ قرار دارد و به زودي دراختيار همگان قرار مي گيرد.

2. Mark Huselid, et.al, "The Workforce Scorecard: Managing Human Capital to Execute Strategy", HBS, 2005.
3. Mark Huselid, et.al, "The Differentiated Workforce", HBS, 2007.

منابع

1.Mark Huselid, et.al. "HR Scorecard", HBS, 2001.
2. Mark Huselid, et.al. "HR as a Source Of Shareholder Value", HRM Journal, Vo.31, 1997.
3. Mark Huselid, et.al. "Six Key Principles For Measuring Human Capital Performance in Your Organization", 2002.
4. www.markhuselid.com