*کدام فلسفه مدیریتی ارجح است؟

برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب باید معیارهایی ارائه داد تا در پرتوی آنها بتوان انتخاب آگاهانه تری داشت.در زیر تعدادی از این معیارها ارائه می شود بدیهی است که معیارهای ارائه شده در زیر فهرست کاملی نبوده و می توان معیارهای دیگری را نیز اضافه نمود.

√ معیار اول برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی ارجح این است که فلسفه انتخابی بتواند مشتری محوری ،کیفیت و ارتقای مستمر را در فلسفه وجودی یک سازمان و فلسفه شکل گیری آن ادغام کند به عبارت دیگر فلسفه انتخاب شده باید بتواند از نقطه چرا هستم جهت گیری سازمان را مشخص کند.

√ دومین معیار انتخاب عبارتست از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده و عناصر اصلی تشکیل دهنده آن ساده شفاف و برای همه قابل درک باشد بدین معنی که درک آن متاثر از موقعیت سازمانی دانش مدیریتی و فنی یا حتی سواد افراد نباشد;هر کس هر کجا قرار گرفته است آن را بخوبی درک کند و بتواند بر اساس درک درست آن نقش خود را در جهت گیری سازمان ایفا نماید.

√ معیار سوم برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی مناسب عبارتست از این که فلسفه انتخاب شده بتواند همه اجزا و عناصر یک سازمان را به عنوان یک سیستم با هم هماهنگ و هم جهت نماید و به تعامل آنها جهت گیری دهد.

بدیهی است تنها نگاه سیستمیک و فرایندی می تواند همه اعضا عناصر و منابع سازمان را حول ارزشهایی چون مشتری محوری و ارتقای مستمر هماهنگ و هم جهت نماید هر فلسفه ای که کلیت یک سازمان را خدشه دار کند و افراد و واحدهای سازمانی را به جزء نگری مبتلا کند سازمان را از حیاط ساقط خواهد کرد.

√ معیار چهارم عبارتست از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده باید بتواند فضاهای خالی بین نمودار سازمانی را که به حریم های مقدس و نفوذناپذیر تبدیل شده اند ،پر کند به عبارت دیگر خروج از این فضاها و حریم ها که بنا به ضرورت سازماندهی درونی یک سازمان به وجود آمده اند را نه تنها لازم بلکه واجب بداند و افراد و واحدها را به طور طنیعی کنار هم قرار دهد.

√ معیار پنجم این که هر فلسفه مدیریتی که بتواند جو سازمانی را به یک جو «یادگیری» تبدیل کند ارجح است. در اینجا نیز باید یک بستر طبیعی برای یادگیری وجود داشته باشد باید فلسفه مدیریتی یک میل طبیعی ،انگیزه درونی و شوق سازمانی برای یادگیری ایجاد نماید .

√ معیار ششم برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب این است که بتواند بدون «اعمال زور» قدرت تصمیم گیری اقدام و تاثیر گذاری را از رأس سازمان به قاعده آن منتقل نماید به عبارت دیگر باز هم به طور طبیعی ، «رهبری» را در سازمان توزیع نماید. در این صورت هر کس خود را در هدایت و جهت گیری سازمان و بقا و سود و زیان آن سهیم می داند.

√ معیار هفتم فلسفه ای ارجح است که برای ارتقای عملکرد سازمان یک دیدگاه «استراتژیک»داشته باشد وجود رسوبات ضخیم سنتها،باورها،طرز فکر ها و ارزشها در سازمانها از یک طرف و پیچیدگیها و سیال بودن محیط بیرون سازمان ها از طرف دیگر ما را محتاج یک فلسفه مدیریتی می کند که برای قرار دادن سازمان در یک موقعیت برتر یک دیدگاه استراتژِیک و بلند مدت را ترغیب و تشویق می کند

√ معیار هشتم بالاخره فلسفه ای ارجح خواهد بود که اتکا به اعداد و ارقام و سنجش را ترغیب می کند با این دیدگاه علاوه بر این که حرکت سازمان باید جهت دار باشد باید سازمان برای نشان دادن هر نوع تغییر ،اثبات هر نوع ارتقای عملکرد و برداشتن هر گام در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها سنجش انجام دهد به عبارت دیگر سنجش باید«تاروپود»تلاشهای ارتقا را تشکیل دهد.

* مدیریت جامع کیفیت فلسفه برتر

به اعتقاد ما مدیریت جامع کیفیت همه ویژگیهای بالا را شامل می شود مدیریت جامع کیفیت با داشتن ارکان فلسفی و اصول ساده و قابل درک و فراهم نمودن یک بستر طبیعی برای تلاشها شاید تنها گزینه در پیش روی مدیران باشد سه رکن مهم فلسفه مدیریت جامع کیفیت یعنی مشتری محوری فرایند گرایی و ارتقای مستمر هم در رأس یک سازمان و هم در قاعده آن قابل درک و اجرااست.مدیران ارشد سازمان از تحلیل فلسفه وجودی سازمان دورنما و رسالت آن فرایند های کلیدی را تعیین می کنند و در راستای تحقق رسالت سازمان و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها همه افراد سازمانی ،یعنی«صاحبان فرایند ها»را برای ارتقای عملکرد فرایند ها آماده و بسیج می نماید کارکنان نیز از قاعده سازمان با ارتقای عملکرد فرایند های کلیدی با مدیران ارشد سازمان همگام و همراه می شوند برآیند دو حرکت از«بالا به پایین»و از« پایین به بالا »موجب دگرگونی و تحول اساسی و جهت دار در سازمان خواهد بود تداوم این دو حرکت و حمایت آن دو از هم به نهادینه شدن مدیریت جامع کیفیت خواهد انجامید.

انتخاب و اجرای چنین فلسفه ای است که به روشها و ابزار ارتقا از جمله روش ها و ابزار آماری معنی می بخشد.کسانی که تلاش کرده اند بدون معرفی یک فلسفه مدیریتی از روشها و ابزار برای «حل مشکل»یا«ارتقای کیفیت»استفاده نمایند هرگز نتوانسته اند موجب تغییرات دائمی شوند سازمانها شاهد دهها سال تجربه در زمینه کار برد روشها و ابزارهای مختلف بوده اند که بر سرنوشت آنها تأثیرات استراتژیک نداشته اند. سازمانها قبل از هر چیزی محتاج یک فلسفه مدیریتی مناسب می باشد.

*تعریف مدیریت جامع کیفیت

مدیریت جامع کیفیت فرایندی است متمرکز بر روی مشتریها، کیفیت محور، مبتنی بر حقایق، متکی بر تیمها که برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان از طریق ارتقای مستمر فرایند ها، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می شود.

*ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت

فرایند گرایی: سازمان را فرایندی می بینیم که در آن درون داد، روند و برون دادی وجود دارد که همه افراد بصورت افقی در مراحلی از فرایند، قرار می گیرد. تقسیم بندی عمودی و سلسله مراتبی وجود ندارد. اگر فرایند برون دادی دارد همه در آن سهیم هستند .

مشتری محوری: تمامی افرادی که روی فرایند کار می کنند و آنها که نتیجه فرایند را کسب می کنند در واقع همکار و شریک هستند و باید کار کنند. اگر چنین نگرشی در سازمان حاکم گردد، برای مشتریهای سازمان جایگاه ویژه ای ایجاد می شود. مشتری صاحب حق و احترام می گردد در این گونه سازمانها سلامت جریان کار و سلامت فرایندها و وابسته به مشتری و اظهار نظر اوست.

ارتقای مستمر و فراگیر فرایندها و سیستمها: با تمرکز بر ارتقای عملکرد فرایندها و سیستمها و توانمند سازی کارکنان ،تلاش می شود فرایندها و سیستمها بطور دائم در جهت پاسخ به نیازها و انتظارات مشتریها بهبود یابند.

* فرضها و اصول مدیریت جامع کیفیت

مدیریت جامع کیفیت بر روی تعدادی فرضها و اصول استوار است که آن را از سایر رویکردهای مدیریتی متمایز می کند. این فرضها و اصول عبارتند از:

*1)فرایندها و سیستمها منشأ بیشتر مشکلات مربوط به کیفیت می باشد.

سازمانها شامل سیستمها و کارکنان می باشند. عملکرد کارکنان تحت تأ ثیر تعامل همه اجزا و عناصر سیستمها است. مواد، تجهیزات، نیروی انسانی، سیاستها، روشهای کاری و بالاتر از همه فرهنگ سازمانی که تبلور ارزشها است، بر نحوه ارائه خدمت تأثیر می گذارد.برآوردی محتاطانه 90 درصد مشکلات را ناشی از سیستمها و 10 درصد را مربوط به کارکنان می دانند(دمینگ 96 درصد مشکلات را مربوط به سیستمها و فقط 4 درصد آنها را ناشی از کارکنان می دانست).کسب دیدگاه سیستمیک به ما کمک می کند تا بتوانیم مشکلات مربوط به سیستم را از مشکلات مربوط به کارکنان افتراق دهیم.

* 2.اگر عملکرد فرایندها و سیستم ها درست باشد، محصول یا خدمت بدون نقض خواهد بود.

ارتقای واقعی عملکرد یک سازمان با درک کامل عملکرد فرایندها و سیستم و اصلاح دائمی آنها، بر مبنای اطلاعات تولید شده توسط خود فرایندها و سیستمها امکان پذیر است. ممکن است سوال شود که صلاحیتهای حرفه ای کارکنان چه نقشی در ارتقای کیفیت دارد.بدیهی است که صلاحیتهای حرفه ای کارکنان حائز اهمیت است ولی ارزیابی عملکرد آنان باید جزئی از عملکرد فرایندها و سیستم ها باشد تا تأثیر مثبت داشته باشد;زیرا بدون توجه به کارآیی فرایندها و سیستمها،نمی توان عملکرد کارکنان را ارزیابی کرد.ریشه مشکلات در سیستم ها است;اگر سیستمها درست عمل کنند عملکرد کارکنان بهبود خواهد یافت.

* 3.ارتقای کیفیت فرایندی است که پایان ندارد.

ارتقای کیفیت جریانی است که آغاز دارد ولی پایان ندارد.از یک طرف سازمانها باید به نیازها و انتظارات در حال تغییر مشتریها پاسخ بگویند و از طرف دیگر اجرای فرایندها و سیستم ها در تعامل دائمی و پویا هستند;بنابر این همواره می توان فرصتهایی را برای ارتقای فرایندها و سیستمها پیدا کرد.

*4.مشتری تعیین کننده نهایی کیفیت است.

باید محور همه تلاشها و اقدامات یک سازمان پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد. در اینصورت مشتریهای داخلی (کارکنان و مدیران) علایق و خلاقیتها و استعدادهای خود را در مسیر ارتقای عملکرد فرایندها و سیستمها و یافتن راههای بهتر و موثرتر به کار می گیرند. از طرف دیگر گشوده شدن باب گفتگو با مشتریهای خارجی به ارتقای مستمر کیفیت خدمات منجر می شود. هر کاری بدون در نظر گرفتن نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی) اگر چه ممکن است از نظر مدیران کاری مفید و بدون نقض باشد ولی در واقع فاقد ارزش می باشد.

* 5.اجرای مدیریت جامع کیفیت به تعهد کامل سازمانی نیاز دارد.

بدون تعهد مدیران ارشد و همه مدیران اجرایی، اتفاقی نخواهد افتاد یا اگر اتفاق افتاد، دوام پیدا نخواهد کرد. باید مدیران شخصاً مسوولیت مدیریت جامع کیفیت را به عهده بگیرند. اولین چیزی که باید اتفاق افتد این است که رهبران فکری سازمان از مدیریت جامع کیفیت درک درست و یکسانی پیدا کنند، سپس باید محیطی به وجود آورند که تغییر و ارتقا در آن ممکن باشد بدین معنی که هر کس هر روز در اندیشه ارتقا باشد. ارتقای فرایندها و سیستمها با کار روزانه کارکنان ادغام شود، یعنی ارتقا تبدیل به یک ارزش شود و جز عادتها قرار گیرد فقط در چنین شرایطی است که کارکنان به کمال توانایی خود دست می یابند و سازمان چنان توانایی و ظرفیتی پیدا می کند که جلوتر از نیازها و انتظارات مشتریهای خود حرکت کند.

* 6.کارکنان کلید موفقیت اجرای مدیریت جامع کیفیت می باشند.

اگر چه کارکنان سهم بسیار اندکی در مشکلات مربوط به کیفیت دارند،ولی نقش بسزایی در ارتقای کیفیت به عهده دارند. کارکنان سرمایه اصلی سازمان می باشد آنان کارها را انجام می دهند بنابراین مشارکت آنان در تحقق مدیریت کیفیت امری حیاتی است.اگر نزدیکترین افراد به فرایندها در تحلیل عملکرد و تصمیم گیریهای مربوط به ارتقای آنها دخالت داشته باشند،ارتقای مستمر کیفیت عملی خواهد شد.مشارکت کارکنان حاکی از وجود یک جو مناسب فرهنگی می باشد که می تواند همه کارکنان را در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها بسیج نمایند.

* 7.اجرای موفق مدیریت جامع کیفیت محتاج کار تیمی و همکاری است.

کار تیمی یکی از مشخصات کلیدی مشارکت است و بدون آن کسب تعهد و جلب مشارکت افراد مشکل خواهد بود.کار تیمی علاوه بر ترغیب مشارکت افراد هماهنگی و همکاری واحدهای سازمانی را نیز ممکن می سازد.با استقرار تیمهای ارتقا روی فرایندها سد بین واحدهای تولید یا ارائه خدمت از بین می رود;ارتباط بین آنها تسهیل می شود وکارها سریعتر انجام می گیرد;بتدریج از ارتفاع هرم سلسله مراتبی سازمان کاسته می شود و قدرت تصمیم گیری و اقدام از رأس هرم به قاعده آن منتقل می شود.

* 8.مدیریت جامع کیفیت متکی بر سنجش عملکرد می باشد.

سنجش و ارتقای کیفیت بهم گره خورده اند و هر یک،یک روی سکه می باشد;بنابراین ارتقای کیفیت بدون سنجش معنی ندارد.باید عملکرد فرایندها بطور مستمر و بر اساس نشانگرهای کلیدی سنجش و ارتقا داده شوند.هر سنجش باید در راستای ارتقای عملکرد و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد.اگر چه سنجشهای درونی و بیرونی مکمل هم می باشند، سنجشهای بیرونی به دلیل انتقال بر داشتها و دیدگاههای مشتریها به درون سازمان حائز اهمیت بیشتری است.

*9.پیشگیری از بروز نقض کلید دستیابی به کیفیت است.

در سازمانهای سنتی بیشترین وقت مدیران و کارکنان صرف حل مشکلاتی می شود که هر روز اینجا و آنجا به وجود می آید و کمترین توجهی به ریشه مشکلات نمی شود.عبارت «مشکلات تمام شدنی نیستند» یک عبارت رایج در میان مدیران سنتی است.در سازمانی که در آن مدیریت جامع کیفیت پیاده شده است حل ریشه ای مشکلات و پیشگیری از آنها در وظایف روزانه کارکنان ادغام می شود. کارکنان با اصلاح و ارتقای فرایندها سرچشمه مشکلات را می خشکانند.ساده کردن روسهای انجام کار استاندارد کردن آنها و کوتاه کردن فرایندها به پیشگیری از بروز مشکلات کمک می کند.

*10.اجرای مدیریت جامع کیفیت محتاج برنامه ریزی است.

برنامه ریزی استراتژیک بر مبنای کیفیت از ضروریات انکار ناپذیر برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت در سازمانها می باشد.برنامه ریزی بلند مدت حاکی از آن است که مدیریت برای استفاده از منابع کامل مدیریت جامع کیفیت ثبات قدم و عزم راسخ دارد.

اولین قدم برای برنامه ریزی تعیین فلسفه وجودی سازمان (برای چه هستیم؟) دور نما (کجا می خواهیم برسیم؟ ) و رسالت سازمان (چه می کنیم؟)می باشد.وظیفه مهم برنامه ریزی استراتژیک به عهده مدیران ارشد سازمان می باشد.

*عناصر ساختاری مدیریت جامع کیفیت

اهم عناصر ساختاری عبارتند از:

تعهد مدیریت ارشد:

برای رهبری و حمایت از تلاشهای مدیریت جامع کیفیت، فرهنگ سازی و نهادینه کردن آن در سازمان ضروری است.

ساختار حمایتی :

ایجاد یک ساختار مدیریتی جداگانه برای تعیین الویت ها و پایش اجرای مدیریت جامع کیفیت ضروری است. معمولاً شورای کیفیت یا کمیته ارتقای کیفیت به عنوان یک ساختار حمایتی و تسهیل کننده با مشارکت تیم مدیریت ارشد ایجاد می شود.

تیمهای ارتقا:

اگر فلسفه مدیریت جامع کیفیت به درستی درک شود باید در اجرای آن تیمهای فرا بخشی با عضویت صاحبان فرایندها از واحدها و بخشهای مختلف سازمانی تشکیل شوند و سنجش، پایش، کنترل و ارتقای عملکرد فرایند های اصلی و کلیدی را به عهده بگیرند.

روش و ابزار ارتقا:

باید برای ارتقای فرایندها یک روش علمی توأم با ابزار ساده و کاربردی وجود داشته باشد و همه مدیران و کارکنان نیز در رابطه با استفاده از روش و ابزار مورد نظر آموزش ببینند.وجود روش و ابزار استاندارد و استفاده از آنها زبان مشترک ایجاد می کند.

روشها و ابزار آماری:

استفاده از روشها و ابزار آماری از جمله کنترل آماری فرایند،برای سنجش،پایش،کنترل و ارتقای عملکرد فرایندها ضروری است به عبارت دیگر ارتقای عملکرد فرایندها باید مبتنی بر حقایق باشد.

مهارتهای انسانی:

چون مدیریت جامع کیفیت یک رویکرد مدیریتی مبتنی بر کارکنان است بنابراین باید مهارتهای لازم برای برقراری ارتباط انگیزش حل تضادها و ... وجود داشته باشد.

روشی برای انتقال صدای مشتریها به داخل سازمان:

برای آن که نیازها و انتظارات مشتریها به ویژگیهای کیفی خدمت تشکیل شود ازguality function deployment استفاده می شود.

مهندسی مجدد فرایند:

گاهی لازم است برای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها فرایندها از نو طراحی شوند;این اقدام را مهندسی مجدد فرایند می نامند.

نظام ارتباطی موثر و کارآمد:

برای اجرای مدیریت جامع کیفیت وجود یک نظام ارتباطی موثر و کارآمد ضروری است.نظام ارتباطی باید حول محور پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی)شکل گیرد. تاروپود همه تلاشهای ارتقای کیفیت و رشته اتصال مغزها و دلهای کارکنان و مدیران نظام ارتباطی است:به همین دلیل در سازمانهایی که مدیریت جامع کیفیت پیاده می شود به کارآمدی نظام ارتباطی اهمیت فوق العاده ای داده می شود.

نظام تقدیر و تشویق:

وجود نظام تقدیر و تشویق موثر و حساس نیز یکی از ساختارهای مورد نیاز برای اجرای مدیریت جامع کیفیت می باشد.اگر چه خود فلسفه فرایندگرا ماهیتاً انگیزش درونی کارکنان را تقویت می کند ولی مدیریت نیز برای نشان دادن علاقه و همایت خود باید مناسب ترین روشها را برای تقدیر و تشویق از تیم های ارتقا انتخاب نماید.هر بار تقدیر یا تشویق مناسب،روح جدیدی در کالبد کارکنان می دهد.

*مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت

اجرای مدیریت جامع کیفیت باید تدریجی و طی مراحلی انجام گیرد. از زمان زمان تصمیم به اجرای آن تا ادغام کامل با کار روزمره کارکنان سالها طول می کشد. هیچ راه میان بری برای کوتاه کردن این فاصله زمانی وجود ندارد. برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت الگوهای اجرایی مختلفی به وجود آمده است اما بهترین الگوی اجرایی وجود ندارد.

برای اجرای مدیریت جامع کیفیت در جمهوری اسلامی ایران یک الگوی شش مرحله ای ارائه می شود اما باید توجه کنیم که مرز بندی کاملاً مشخصی بین این مراحل وجود ندارد و در حین اجرا نیز سازمانهای مختلف ممکن است این مراحل را با سرعتهای متفاوت طی کنند. شروع صحیح اجرای مدیریت جامع کیفیت و صبر و شکیبایی شرط اول موفقیت می باشد.

مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت

*مرحله آگاهی

در این مرحله توانائی های بالقوه موجود برای اجرا شناسایی می شود و درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت تصمیم گیری به عمل می آید. در پایان این مرحله باید مدیریت ارشد درک روشن و کاملی از مدیریت جامع کیفیت و روشهای جامع کیفیت و روشهای دستیابی به آن پیدا کند;بدین منظور شرکت در دوره های آموزشی مطالعه مقالات و کتابهایی درباره مدیریت جامع کیفیت ضروری می باشد. تشکیل یک تیم کاری متشکل از مدیران ارشد برای ارزیابی سازمانی و تهیه پیشنهادی برای تصمیم گیری درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت لازم است.

زمانی که مدیران ارشد تعهد خود را به اجرای مدیریت جامع کیفیت نشان دادند باید به سوالات کارکنان درباره ضرورت تغییر پاسخ دهند. باید باب بحث و گفتگو در سازمان باز شود و مدیریت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت و نتایج مورد انتظار از اجرای آن، زمینه پذیرش آن را در کارکنان به وجود آورد.بنابراین مرحله آگاهی مرحله ایجاد آمادگی برای تغیر می باشد. این مرحله معمولاً بیش از یک سال طول می کشد.

*مرحله کسب دانش و مهارتها

در این مرحله پایه های مدیریت جامع کیفیت ریخته می شود;بدین معنی که ابزار و روشهای ارتقای مستمر کیفیت آموزش داده می شود;برای ایجاد جو فرهنگی مناسب جهت پرداختن به ارتقای کیفیت برنامه ریزی می شود;اولین علائم کار تیمی ظاهر می شود و بلاخره سازمان به سنجش و پایش کیفیت اقدام می کند.

کارهایی که در این مرحله باید انجام گیرد عبارتند از:

ایجاد صلاحیتهای لازم در مدیریت از طریق آموزش ابزار و فنون ارتقای مستمر کیفیت و دانش ارتقا

ایجاد صلاحیتهای لازم در کارکنان از طریق آشنایی با فلسفه و اصول مدیریت جامع کیفیت ویژکیهای فرایندها و اهمیت کار تیمی برای ارتقای آنها

ارزیابی فرهنگ سازمانی به منظور تغییر در فرهنگ سازگار با ارتقای مستمر کیفیت;بدین منظور باید برنامه ای تدوین و اجرا گردد که در سایه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بین مدیران و کارکنان ایجاد شود.

مشخص کردن مشتریها و تعیین نیازها و انتظارات آنان.هر واحد باید فرایندهای کلیدی و مشتریهای آنها را تعیین کند سپس از طریق گفتگوی مستقیم یا کسب پس خوراندهای منظم و نیازها و انتظارات مشتریها تعیین کند.

انتخاب یک روش ارتقای کیفیت;روش FOCUS-PDCA پیشنهاد می شود.

تشکیل تیمهای ارتقای کیفیت و آموزش آنان

ارتقای تعدادی فرایند کلیدی جهت کسب تجربه

*مرحله برنامه ریزی بلند مدت

مدیریت جامع کیفیت یک فلسفه مدیریتی جامع بلند مدت و پویا می باشد.برای استفاده از منافع کامل آن باید برنامه ریزی بلند مدت به عمل آید،در این مرحله کارهای زیر انجام می گیرد:

یک ارزیابی درونی کیفیت برای تشخیص نقاط قوت و ضعف

تعیین رسالت و دورنمای سازمان

تعیین اهداف بلند مدت و استراتژی های دستیابی به آنها

تدوین شیوه ارزشیابی برنامه

باید برای تحقق این مرحله از مراحل اجرایی فرهنگ سازمانی با ارزشهای اساسی مدیریت جامع کیفیت سازگار باشد.وجود جو اعتماد ،تفکر قدرت بخشیدن به کارکنان و مشارکت آنان در ارتقای فرایندها،اعتماد به کار تیمی و بهبود عملکرد فرایندها و بطور کلی باور فلسفه مدیریت جامع کیفیت و منافع دراز مدت آن از شرایط اساسی برای برنامه ریزی استراتژیک تلقی می شوند;بنابراین مرحله دوم یعنی مرحله کسب دانش و مهارت تا زمانی ادامه می یابد که جمیع شرایط برای ورود به این مرحله فراهم گردد.

*مرحله برنامه ریزی تفصیلی

در این مرحله همه بخشها و واحدهای سازمانی بر اساس برنامه بلند مدت،برنامه های یک ساله تدوین می کنند.در این مرحله بخشها و واحدها باید کارهای زیر را انجام دهند.

فرایندهای اساسی خود را تعیین کنند.

مشتریهای فرایندها را مشخص کنند.

نیازها و انتظارات مشتریها را تعیین کنند.

فرایندهایی را برای ارتقا انتخاب کنند.

اهداف اختصاصی ارتقا را تنظیم کنند.

تیمهای ارتقای فرایندها را تشکیل دهند.

نشانگرهای ارتقای کیفیت را تعیین کنند.

*مرحله اجرا

در این مرحله بخشها و واحدها برنامه های سالانه خود را اجرا می کنند.در این مرحله باید کارهای زیر انجام شود:

تیمهای ارتقا فرایندهای خود را ارتقا دهند.

یک سیستم ارتباطی منظم و قوی برای انتقال تجربیات ایجاد شود.

یادگیری در عمل ترغیب شود.

موانع و مشکلات ارتقای فرایندها از میان برداشته شود.

یک سیستم تقدیر و تشویق کار آمد به وجود آید.

پیشرفتها پایش شوند.

دستاوردها حفظ شوند.

*مرحله ارزشیابی

باید سالانه از برنامه های ارتقای کیفیت ارزشیابی به عمل آید تاعلل موفقیتها و احیاناً شکستها مشخص گردد.اگر چه مدیران و کارکنان اغلب از نتایج مثبت اجرای برنامه ها بیشتر خوشحال می شوند ولی تجربیات مثبت و منفی هر دو آموزنده می باشند.هر تجربه منفی شاید فرصت بیشتری را برای کسب تجربه و یادگیری فراهم کند.

منبع : کتابها و مقالات دکتر ابوالفتح لامعی

منبع : tbzmed.ac.ir

نکات زیادی در این مورد گفته شده است .اما ویژگی خاصی که این مقاله نسبت به دیگر مقاله ها دارد زود بازده بودن آن است و اینکه در مدت زمان اندک نتیجه فوق العاده بگیرید.

مقدمه:

توانایی مدیریت زمان بیشتر قابل توجه افرادی هست که در چند شرکت تجاری کوچک مشغول به فعالیت هستند و می خواهند از حد اکثر زمان ممکن استفاده کنند. ما در این مقاله قصد برآن داریم که 11 نکته از نکات مهم و عملی مدیریت زمان را برایتان بیان کنیم تا با استفاده از این نکات بتوانید زمان خود را به بهترین وجه مدیریت کنید و حد اکثر استفاده را از زمان موجود ببرید .

نکات کاربردی مدیریت زمان عبارتند از:

1)بدانید که مدیریت زمان یک دانش خودی است .

همان طور که می دانیم هر روز 24 ساعت است و این 24 ساعت ثابت است پس ما باید زمان خودمان را تنظیم کنیم . ما هرگز نمی توانیم این 24 ساعت را کم و زیاد کنیم اما می توانیم با برنامه ریزی صحیح و مناسب میزان استفاده خود را کم یا بیشتر کنیم . همگی این قدرت را داریم که خودمان را مدیریت کنیم و می توانیم کارهایی را که باید در طول 24 ساعت انجام دهیم را برنامه ریزی کنیم .

2) پیدا کنید که در کجا زمان هدر می رود .

ما نمی توانیم ادعا کنیم که کاملا" از زمان خود استفاده می کنیم، بلکه مقداری از زمان از دست ما هدر می رود که اگر بتوانیم این زمان را نیز کنترل کنیم، می توانیم برای این زمانی که با مدیریت زمان صرفه جو.یی کرده ایم برای کارهای گوناگون استفاده کنیم.

3) هدفهایی از مدیریت زمان را برای خود ایجاد کنند .

توجه کنید که تمرکز بر روی مدیریت زمان باعث می شود که اخلاق و رفتار شما عوض شود نه اینکه زمان را عوض می کند . اولین قدم در مدیریت زمان ، زمانی حاصل می شود که اوقاتی که هدر می دهید را از برنامه خود حذف کنید . اگر بتوانید زمانی را که هدر می دهید حذف کنید بدانید که اولین قدم در مدیریت زمان را برداشته اید .

4) یک طرح مدیریت زمان را الگو قرار دهید .

یک طرح در مدیریت زمان برای خود انتخاب کنید و در آن اهداف واضح و اولویتها ی خود را در آن بنویسید و بعدا"این اولویتها و هدفها را مرتب کنید و تنظیم وقت کنید واولویتهای غیر ضروری را حذف کنید . آنها یی که بلند مدت اند و آنهایی که کوتاه مدتند و زود بازده اند را مشخص کنید و به طور خلاصه، طرح شما باید تمامی ضوابط و اصولی راکه در مدیریت زمان مهم است را، دربرداشته باشد وطرح را طوری تهیه کنید تا ،دست یافتنی باشند تهیه یک جدول زمانی نباید به صورت انتزاعی و دور از ذهن باشند. هرگز از طرح جدول زمانی تقلید کورکورانه نکنید . مثلا" فرد X یک طرح مدیریت زمان دارد و شما از روی آن کپی برداری کنید .

الگو برداری کنید اما کپی برداری نکنید .

تهیه طرح باعث می شود که در طول اجرای برنامه خود دچار استرس و نگرانی نشوید.

5) از ابزارهای جانبی مدیریت زمان استفاده کنید .

از سخت افزارها و نرم افزارهای کاربردی در زمینه مدیریت زمان، حتما" استفاده کنید . مثل Out look

این نرم افزار باعث می شود که شما بتوانید به راحتی تمام برنامه های خود را به طور روزانه ، هفتگی ، و یا ماهانه ، در آن وارد کنید و خیلی راحت بتوانید به برنامه هایتان برسید .

یکی از کارهایی که زمان بر است پاسخ دادن به نامه هایی با موضوع یکسان است این نرم افزارقادر است به طور اتوماتیک پاسخگویی به این نوع نامه ها را انجام دهد . وبه عنوان دستیار حرفه ای برای شما کار کند.

6) کارهای خود را اولویت بندی کنید .

اولویت بندی همان طور که گفته شد.برایتان مهم است . و باعث می شود اولین و آخرین اولویتهای برنامه ای و کاری خود را بدانید .

7) تفویض اختیار کنید .

همواره یاد بگیرید که کارهایتان را به دیگران تفویض اختیار کنید . هیچ وقت پیشتازی و تکروی نکنید . کارهایی را که دیگران قادر به انجام صحیح آن هستند به عهده آنها بگذارید و خودتان کارهای کلیدی را انجام دهید .

هیچ وقت فکر نکنید شما باید تمام کارها را انجام دهید.

8) کارهای تکراری را به دیگران واگذار کنید .

این بند در واقع ادامه بند هفت است هر چقدر کارها تکراری باشد، اینکه بتوان خیلی راحت به دیگران واگذار شود بیشتر است .

9) محدوده زمانی تعیین کنید .

بعضی از کارها هستند که بسیار وقت گیرو تکراری هستند. مثل پاسخ دادن به نامه ها و...

به همین دلیل روزانه حداکثریک ساعت برای پاسخ دادن به نامه ها و کارهای تکراری صرف کنید نه بیشتر.

10) مطمئن باشید که سیستم شما سازماندهی شده است .

اگر وقت زیادی را صرف بررسی فایلها ی کامپیوتری خود می کنید، از یک سیستم مدیریت فایل استفاده کنید . یک سیستم مدیریت فایل باعث می شود که شما بتوانید در مدت زمان کمتری ، دسترسی به اطلاعات زیادی داشته باشید .

همچنین با برنامه ریزی یک سیستم مدیریت فایل، شما می توانید فقط به اطلاعاتی که نیازبه دسترسی دارید ،دسترسی داشته باشید و خود را در میان انبوهی از نامه ها و اطلاعات در گیر نکنید .

11)وقت خود را با منتظر شدن بیهوده، هدر نکنید .

هم خودتان سر وقت حاضر شوید و هم از دیگران انتظار داشته باشید که سر وقت در قرار ملاقات حاضر شوند.مطمئن باشید که شما وقت اضافی برای هدر دادن در انتظارات بیهوده را ندارید .

مهم این نیست که در کدام قرار ملاقات هستید، مهم این است که سر وقت حاضر شوید .

نتیجه گیری:

با پیروی از اصول مدیریت زمان ،مهار زمان را می توانیم در اختیار بگیریم و بتوانیم خودرا هماهنگ سازیم و از دوباره کاریها و هدر دادن وقت طلایی خود که یکی از مهمترین سرمایه زندگی هر فرد می باشد جلوگیری کنیم .

مدیریت زمان کاری شدنی است، اما مستلزم تلاش و ممارست و تمرین مستمر است،که با کوشش و پیروی از اصول فوق الذکر بتوانید آنها را در زندگی روزمره خود به کارگیرید،واز وقت خود حداکثر استفاده را ببرید.

منابع و ماخذ:

1. How to manage our time by Red cliff, Feb2006.

2. Manage yourself by managing Time, David&Morton, 2005.

3. Excel team2007.

4. Small Business Canada2007

5. About.com about guide to management.

6. Personal Time Management. , 2006, Gerard M. Blair

برگرفته از: maghaleh.net

مقدمه

سیستم های اطلاعاتی از جمله تکنولوژی اطلاعات از دیر باز با بشر زندگی می کرده و شاید بتوان قدمت آن را به قدمت زندگی بشری دانست. تا سال 1955 تکنو لوژی اطلاعات عمدتاً تحت نفوذ ساختار کاغذ و قلم بود؛در سالهای 1960الی1970 رشد عظیمی در پردازش اطلاعات پدیدار شدکه لزوم مدیریت اطلاعات را ضروری ساخت(ناصح،1380،ص111).امروزه تغییر و تحولات آنچنان با سرعت به وقوع می پیوندند که برای همگام شدن با آن نیاز به ابزارهایی متناسب با این سرعت سرسام آور است تکنولوژی ارتباطات و اطلاعات به عنوان یک ابزار قدرتمند تا کنون توانسته است در بسیاری از جنبه ها راهگشا و مثمر ثمر باشد تکنو لوژی اطلاعات را می توان نقطه ی همگرایی الکترونیک ،پردازش داده ها و ارتباطات دور بُرد دانست.(مهری نژاد،1384،ص 224) جهان در سالهای اخیر شاهد انقلاب اطلاعات و ارتباطات بوده و تحولات اجتماعی عظیمی در آن به وجود آمده است، به طوری که در اثر این تحولات،قرن جاری به نام فناوری اطلاعات و ارتباطات به ثبت رسیده است. در عصر اطلاعات و ارتباطات سطح بینش و آگاهی مردم افزایش یافته و کلیه فعالیتهای جمعیت رو به انفجار دنیا با مزیتهای این عصر،در قالب شبکه های ارتباطی به تعادل رسیده و کنترل شده است. ارابه فناوری اطلاعات و ارتباطات به سرعت به پیش می تازد و جوامع دنیا را دستخوش تغییرات بسیاری می کند فعالیت‌ها، مشاغل، مهارتها، فرهنگ‌ها و نیازها و ... همه و همه تحت تأثیر این فناوری قرار گرفته و متحول شده. عصر اطلاعات و ارتباطات آغاز شده است. بی شک تعالی سازما‌ن‌ها سهم عمده و نقش ویژه‌ای در توسعه این فناوریها داشته و دارد، اگر چه این فناوریها نیز خود بر تعالی سازمان تأثیر گذار بود و به عبارتی سازما‌ن‌های مدرن را به وجود آورده‌اند. (سرفرازی ؛1385،ص1) در جهان امروز ،همگام با تحولات و تغییرات شگرفی که در ابعاد مختلف اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیک رخ می دهد ،تحولات عمیقی نیز در زمینۀ روشها و سیستمهای جدید مدیریتی اتفاق می افتد.از جمله مفاهیم تازه ای که امروزه در بسیاری از کشورهای جهان جایگاه شایان توجهی پیدا کرده است. طرح ریزی و اجرای مدلهای سرآمدی کسب و کار و جوایز ملی کیفیت است.(تقوی علیداش ؛1383؛ص15). که بر اساس آن سازمانها و بنگاه های مختلف مورد ارزیابی و مقایسه قرار گرفته و با ایجاد فضای رقابتی ، حرکت به سمت بهبود و ارتقاء را در آنها تقویت می نمایند.جوایز ملی کیفت و سرآمدی در صورتی که به درستی بکار گرفته شوند ، ابزارهای کارآمدی هستند که میتوانند مفاهیم وارزشهای سازمانی ، تدوین و اجرای برنامه های استراتژیک ، بکار گیری روشهای خودارزیابی ، یادگیری سازمانی و بهبود مداوم را در سازمانها نهادینه نموده و امکان شناسایی بهترین فرآیندها و انجام بهینه کاوی را فراهم سازند.بنگاه ها و سازمانهای کشورمان در فرآیند جهانی شدن ناگزیر از همسو شدن با رخدادهای جهانی می باشند. از این رو استقرار روشهای مدونی برای جوایز مشابه در سطح کشور اجتناب ناپذیر است. این جوایز بر پایه برخی ارزشها و مفاهیم بنیادین و معیارهای ارزیابی استوار می شوند که در این مجموعه بدان ها پرداخته شده است.در دنیای فعلی، تکنولوژی اطلاعات، خمیرمایه توسعه انسانی در سازمان و جامعه است و محورهای اساسی توسعه منابع انسانی و ماهیت آن را نیز متناسب با نیاز جامعه و انسانها تعیین می کند.در توسعه منابع انسانی، همواره بایستی ظرفیتهای جدید انسانی را شناخت، تا توسعه قابلیتها و کیفیتهای انسانی به‌صورت یک فرآیند دائمی انجام شود . تحقق این امر در گرو بهره‌گیری از تکنولوژی اطلاعات است، چون در فرآیند تکنولوژی اطلاعات دائماً اطلاعات تولید، پردازش، توزیع و مدیریت می‌شود، بنابراین، تکنولوژی اطلاعات زمانی حلال مشکلات خواهد بود که در خدمت توسعه و پرورش انسانها قرار گرفته و قابلیتهای انسانی باهم تلفیق و به توسعه و بهره‌وری منجر گردد. .(سلطانی، 1382،ص1) این مقاله به بررسی متقابل تعالی سازمانی و فناوری اطلاعات و ارتباطات پرداخته و با ارائه معیارها و الگوها سرآمدی سازمان‌ها را در عصر اطلاعات و ارتباطات را تبیین نموده است .

فناوری اطلاعات و ارتباطات

فناوری اطلاعات، عبارت است از فناوریهایی که فرد را درضبط، ذخیره سازی، پردازش،بازیابی، انتقال و دریافت اطلاعات، یاری می دهند. این اصطلاح شامل فناوریهای نوین مانند رایانه، انتقال ازطریق دورنگار، و دیگر وسائل ارتباطی میشود.فناوری اطلاعات، روش کارمارا دگرگون کرده، امور اقتصادی و اجتماعی، و حتی نحوه تفکر مارا تغییر داده است امروزه، فناوری اطلاعات درمقایسه با وسائل ارتباط جمعی دامنه ای به مراتب وسیع تر دارد و امکاناتی را برای تغییر و پیش بینی و دورنمای تازه ای را درزمینه توسعه ارائه میکند. فناوری اطلاعات موجب پخش سریع نظرات، بهبود درآموزش، علوم، مراقبتهای بهداشتی و فرهنگ میشود.فناوری اطلاعات ماشین کار تلقی میشود و ارتباطات محصول آن است. فناوری اطلاعات و ارتباطات به یکدیگروابسته هستند . بدون فناوری اطلاعات و ارتباطات، ارتباط درسطح بین المللی و بین افراد غیرممکن خواهد بود. امروزه با دراختیارداشتن فناوری اطلاعاتی و ارتباطی مختلف و پیشرفته،امکان برقراری سریع ارتباط و تبادل سریع اطلاعات بیش ازپیش میسرگردیده است. افراد درهرکجا که باشند میتوانند آخرین اطلاعات مورد نیاز خودرا درهرزمینه ای دریافت میکنند. اما بی شک- بیشترین تاثیر پدیدآمدن فناوریهای اطلاعاتی و ارتباطی برمحیطهای آموزشی بوده است . کاربرد فناوری اطلاعات و ارتباطات درآموزش سبب شده است تا محیط آموزشی به سوی مجازی شدن سوق پیدا کند.این امرسبب میشود تا ارتباطات میان افراد به منظورآموزش و گسترش دانش به گونه ای فزاینده ازطریق رایانه امکان پذیر میشود.یادگیرنده باید دریادگیری مشارکت فعال داشته باشد و درباره اطلاعاتی که به دست می آورد یا منتقل میکند بحث کند و فناوری اطلاعات و ارتباط این امکان را برای یادگیرندگان فراهم کرده که بتوانند به تبادل اطلاعات بپردازند.مادامیکه فناوریها درحال تغییرماهیت کاری و تجاری هستند، نحوه ارائه آموزش را دچارتحول میکنند و ازآنجا که نحوه یادگیری افراد به گونه ای متفاوت است، باید چند اصل را درنظرگرفت:• آموزش باید براساس یادگیری افراد بنا شده باشد، زیرا وقتی که سخن ازیادگیری است، یک شیوه یکسان برای همه افراد وجود ندارد و نمیتوان همه را دریک سطح درنظرگرفت و به آنها آموزش داد.• آموزش باید براساس رسیدن به هدف خاص، طرح ریزی شود و برنامه اجرایی آن نیز ازروش تکاملی استفاده شود.باید ازآخرین فناوریهای روزجهت هرچه سودمندترکردن برنامه های اجرایی و دستیابی به نتایج مطلوبتر بهره برد. (محمد نژاد ؛1378ص 5)مفهوم فناوری اطلاعات: ،‌ فناوری اطلاعات (IT) عبارت است از مجموعه ابزارها، تجهیزات ، دانش ، روش و مهارت استفاده از آنها در تولید ،‌انتقال و جابه جایی ، پردازش و مصرف اطلاعات .. نقش فناوری اطلاعات در فرآیند مهندسی مجدد فناوری اطلاعات در مهندسی مجدد نقش عمده ای ایفا می‌کند ، فناوری به تنهایی و به صورت انتزاعی نمی تواند موجب تغییر و تحول باشد. اما با وجود این ،‌فناوری می‌تواند تاثیر بسیار قوی و گسترده ای از خود به جا بگذارد ،‌ خصوصا وقتی که به نحو صحیح و مطلوبی با یک برنامه مهندسی مجدد ریشه‌ای که قصد تبدیل سازمان سنتی مبتنی بر فعالیت به سازمان مبتنی بر تیم متمرکز ،‌حول نیازهای مشتریان و تغییر نظام فعالیتی به نظام راهبری فرایند را دارد ،‌عجین شده باشد. فناوری اطلاعات به ایجاد تغییرات در سازمانها که آن هم عمدتا تغییراتی در ماهیت کار ،‌ادغام وظایف سازمانی و تبدیل نیروهای رقابتی است کمک می‌کند. فناوری اطلاعات می تواند در ایجاد تغییرات به مهندسی مجدد یاری برساند و از این رو می‌توان آن را در حکم تسهیل کننده مهندسی مجدد تلقی کرد. لذا طراحی مجدد فرایندها اغلب به وسیله کمک گرفتن از فناوری اطلاعات صورت می‌گیرد . در اغلب حالات، فناوری اطلاعات مهمترین عامل توانایی بخش مهندسی مجدد است . آنچه که امروز دانستن آن درباره نقش فناوری اطلاعات اهمیت دارد این است که فناوری اطلاعات تنها چگونگی انجام کارها را دگرگون نمی‌کند بلکه تعریف اقتصاد ، تجارت و رقابت را هم تغییر داده است .

مدل سرآمدی و کسب و کار EFQM :

سازمان ها صرف نظر از نوع فعالیت، ساختار یا بلوغ سازمانی، برای رسیدن به موفقیت نیاز به استقرار چارچوب های مدیریتی مناسب دارند. مدل سرآمدی EFQM ابزاری است اجرایی برای کمک به سازمان ها در دستیابی به این هدف، که از طریق اندازه گیری و تنظیم مسیر آنها برای سرآمدی به یاری سازمان ها می شتابد، و به آنها کمک می کند تا فاصله ها را درک کنند و آن گاه به دنبال تعریف راه حل های اصلاحی، آنها را به اجرا در آورد .

مدل سرآمدی EFQM چارچوبی غیرتجویزی دارد و مبتنی بر 9 معیار اصلی است که پنج تای آنها مربوط به توانمندسازها و چهارتای دیگر در مورد نتایج است. معیارهای اصلی توانمند ساز دربرگیرنده، فعالیت های سازمان اند و معیارهای اصلی نتایج بیان کننده نتایجی است که سازمان به آن دست می یابد. البته نتایج مذکور به وسیله توانمند سازها به دست می آیند .

تصویر شماره 1

ارزشها ومفاهیم بنیادین سرآمدی

سازمانها صرف نظر از حوزه فعالیت، اندازه، ساختار یا بلوغ سازمانی و موفقیتشان، نیازمند ساختار مدیریتی مناسبی هستند.بنیاد تعالی اروپاEFQM در سال1989 توسط 14شرکت اروپایی با هدف تعالی و ارتقاء کیفیت شرکتهای اروپایی تاسیس گردید. این شرکتها تصمیم گرفتند بنیادی را بر اساس عضویت مستقل پایه ریزی کنند که به گسترش آگاهی، تحصیلات مدیریتی و فعالیتهای انگیزشی و شناسایی دستاوردها بپردازد. در سال1991 الگویEFQM به اجرا درآمد و نخستین جایزه اروپایی کیفیت در سال 1992 ارائه شد. از آن تاریخ به بعد الگویEFQM بطور منظم بازبینی و به روز شده تا بهترین تفکر مدیریت را که در عمل به اثبات رسیده است منعکس نماید. این الگو بر تعالی متمرکز بوده وهمه جنبه های مدیریت سازمان را شامل شده و برای همه سازمانها و در هر اندازه ای قابل بکارگیری است. مدل تعالی سازمانی ، ابزار ویژه‌ای است که توسط سازمانها بکار گرفته می‌شود:مدل تعالی سازمانی چهارچوبی هدفمند برای ارزیابی عملکرد سازمانها در دو حوزه فرآیند‌ها و نتایج حاصل از این فرآیند‌ها است . دستاوردهای حاصل از ارزیابی در این مدل عبارتست از "نقاط قوت" سازمان و "زمینه‌های قابل بهبود آن" که برای دستیابی به بهبود فهرستی از برنامه‌های اولویت بندی شده را نیز پیشنهاد می‌کند. بر اساس آموخته‌های مدیریت کیفیت جامع ، توجه به ارزشها و مفاهیم بنیادین هشت‌گانه لازمه موفقیت و ایجاد بهبود مستمر سازمان‌ها است:این هشت ارزش بنیادین عبارتند از :

1- نتیجه گرایی :سرآمدی دستیابی به نتایجی است که خشنودی تمام ذی نفعان سازمان را در پی داشته باشد. در تغییرات سریع شرایط محیطی، که ویژه جهان امروز است، سازمان های سرآمد در تأمین نیازها و انتظارات متغیر ذی نفعان خود باید سریع، انعطاف پذیر و پاسخگو باشند. سازمان های متعالی نیازها و انتظارات ذینفعان خود را اندازه گیری و پیش بینی کرده، تجربیات و ادراکات آنها را نظاره و عملکرد سایر سازمان‌ها را بررسی می کنند. در این سازمان‌ها، اطلاعات مربوط به ذینفعان فعلی و آینده، جمع آوری شده و به منظور تعیین، به کارگیری و بازنگری خط مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف، مقاصد، شاخص‌ها و برنامه های کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت مورد استفاده قرار می گیرد . این اطلاعات می تواند در دستیابی به مجموعه متوازنی از نتایج مورد انتظار ذینفعان کمک کند.2-مشتری مداری :تعالی و سرآمدی خلق ارزشها مطلوب مشتری است .به عبارتدیگرسرآمد بودن یک سازمان در گرو به وجود آوردن ارزشهایی است که خواست مشتری است.سازمانها سرآمد مشتریان خود را می شناسندو نیازهای آنان را درک می کنند زیرا که مشتریان اصلی ترین ذی نفعان سازمان هستندو این مشتریان هستند که بهای اصلی خدمات و محصولات را می پردازند و داور نهایی محصولات و خدمات سازمان هستند.سازمانهای سرآمد بر روی بدست آوردن وفاداری مشتریان تلاش می کنند. در عصر رقابتی امروز تنها سازمانهایی قادرند در عرصه رقابت باقی بمانند که بتوانند نیازهای مشتریان را شناخته و به طور اصولی به آن پاسخ داده و وفاداری آنان را بدست آورند،بقاءرشد توسعه و سرآمدی سازمان در گرو رضایت مشتری است.(سرفرازی،قربانی؛1385؛ص4) همچنین درک می کنند که حصول به وفاداری، ماندگاری و سهم بازار، از طریق تمرکز بر خواسته‌ها و انتظارات فعلی و بالقوه مشتریان افزایش می یابد. این سازمان‌ها پاسخگوی خواسته‌ها و انتظارات فعلی مشتریان خود هستند. هر کجا که مناسب باشد، مشتریان خود را به منظور بهبود اثر بخشی پاسخگویی‌ها، تقسیم بندی و دسته بندی می کنند،فعالیت های رقبا را بررسی و نظاره کرده و مزیت رقابتی خود را درک می کنند، به گونه ای موثر خواسته‌ها و انتظارات آینده مشتریان را پیش بینی کرده و در جهت دستیابی و در صورت امکان ارتقاء و افزایش آنها اقدام می کنند. چنین سازمان‌هایی تجربیات و ادراکات مشتریانشان را بررسی و بازنگری کرده و در صورتی که اشتباهی رخ داده باشد، به سرعت به اصلاح موثر آن می پردازند. این سازمانها به برقراری و حفظ رابطه ای متعالی با مشتریانشان اقدام می کنند.3-رهبری و ثبات در مقاصد :سرآمدی عبارت است از الهام بخش بودن و دور اندیشی رهبری همراه با ثبات در مقاصد، سازمان های برتر رهبراین دارند که مسیر شفافی را برای سازمان خود ترسیم و ارائه می کنند تا الهام بخش کارکنان خود باشند. آنها ارزش ها، اخلاقیت ها، فرهنگیات و ساختار مدیریتی را چنان برای سازمان خود ترسیم می کنند که ایجاد کننده شخصیت و جذابیت برای ذی نفعان باشد. سازمان ها متعالی، رهبرانی دارند که سمت و سوهای روشنی برای سازمان خود تعیین و ارائه می کنند. این رهبران، سایر رهبران سازمان را متحد کرده و آنها را برای به حرکت در آوردن کارکنان‌شان ترغیب می کنند. ارزش‌ها، اصول اخلاقی، فرهنگ و ساختار اداری را به گونه ای در سازمان مستقر می کنند که هویت و جذابیت واحدی در ذهن ذینفعان ایجاد کند. در سازمان های متعالی، رهبران در سطوح مختلف، سایر کارکنان را بطور مداوم به سمت تعالی به حرکت در می آورند، بگونه ای که به عنوان الگویی شاخص برای رفتار و عملکرد شناخته می شوند. 4- مدیریت بر اساس فرایندها و واقعیات :سرآمدی عبارت است از مدیریت سازمان از طریق مجموعه ای از سیستم‌ها، فرآیندها و واقعیت های مرتبط و به هم پیوسته است. سازمان های سرآمد دارای سیستم مدیریتی مؤثری هستند که نیازها و انتظارات تمامی ذی نفعان بر اساس آن طراحی و تأمین می گردد . (تقوی علیداش ؛1383؛ص16).اجرای نظام مند (سیستماتیک) خط مشی ها، استراتژی ها، اهداف و برنامه های سازمان به واسطه برخی فرایندها شفاف، یکپارچه و توانمند، تضمین می گردد.این فرآیندها به گونه ای مؤثر جاری سازی و مدیریت شده و همواره بهبود می‌یابند. تصمیم گیری بر اساس اطلاعات واقعی و قابل اطمینان از عملکرد حال و مورد انتظار، توانمندی های فرآیندها و سیستم‌ها، خواسته‌ها، انتظارات و تجربیات ذینفعان و همچنین عملکرد سایر سازمان‌ها از جمله رقبا، انجام می شود. ریسک‌ها و مخاطرات، بر اساس شاخص های مناسب عملکردی، شناسایی شده و به شکلی مؤثر مدیریت می شوند. سازمان‌ها با روش های کاملا حرفه ای اداره می شوند و تمامی الزامات بیرونی را پاسخ داده و حتی از آن فراتر نیز می‌رود.شاخص های پیش‌گیرانه مناسب، تعریف و بکار گرفته می شود تا اطمینان خاطر کلیه ذینفعان تأمین و حفظ شود.5- مشارکت و توسعه منابع انسانی :سرآمدی عبارت است از افزایش همکاری کارکنان از طریق مشارکت ،توسعه و دخالت دادن آنها در امور است. سازمان های سرآمدصلاحیت مورد نیازحال و آینده را به منظور اجرای خط مشی ها، استراتژی ها، اهداف و برنامه های سازمان شناسایی و درک می کنند. آنها با ملاحظه این صلاحیت ها به استخدام و توسعه کارکنان می پردازند و از همه جهات آنها را حمایت می کنند.این سازمان‌ها کارکنان را به منظور مواجهه و تطبیق با تغییرات مورد نیاز عملیاتی و قابلیت های فردی آماده می کنند. اهمیت فزاینده سرمایه های فکری‌شان را درک کرده و از دانش آنان در جهت منافع سازمان بهره می گیرند . در جستجوی روشهایی برای توجه، پاداش دهی و تقدیر از کارکنان هستند که به ایجاد و اجرای ایده های بهبود استفاده می کنند. 6- یادآوری، نوآوری و بهبود مستمر :سرآمدی عبارت است از برخورد با وضعیت موجود و ایجاد تغییرات اثر بخش با استفاده از یادگیری در جهت خلق فرصت ها و نوآوری و بهبود . سازمان های سرآمد به طور مستمر از طریق بررسی فعالیت ها و عملکرد خودشان و دیگران در حال یادگیری اند. آنها مجدانه خود را مورد بهینه کاوی داخلی و خارجی قرار می دهند و دانش و آگاهی کارکنان خود را در سرتاسر سازمان به منظور افزایش یادگیری جمع آوری می کنند و در دسترس قرار می دهند. ایده های کلیه ذینفعان، به خوبی مورد پذیرش و استقبال قرار می گیرد و نگاه کارکنان به ورای زمان حال و قابلیت های کنونی، سوق داده می شود. آنها به دقت سرمایه های فکری خود را حفظ کرده و از آن برای دستاوردهای تجاری سازمان به صورت مناسب استفاده می کنند. کارکنان آنها، همواره شرایط فعلی را به چالش طلبیده و در جستجوی فرصت های نوآوری و بهبود مستمر که به ارزش افزوده بیانجامد، هستند. 7-توسعۀ شراکت ها :سرآمدی، تعالی، توسعه و حفظ همکاری هایی است که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کند.سازمان سرآمد دریافته اند که با وجود تغییرات دائمی و افزایش تقاضاهای جهانی، ممکن است موفقیت آنها به شرکت هایی که ایجاد می کنند بستگی داشته باشد؛ و به همین خاطر به دنبال توسعه شراکت با سایر سازمان ها هستند.این همکاری‌ها، آنها را به ایجاد ارزش افزونتر برای ذینفعان شان از طریق بهینه نمودن شایستگی‌ها و صلاحیت های محوری قادر می سازد. این همکاری‌ها می تواند با مشتریان، جامعه، تامین کنندگان و حتی رقبا بر مبنای بهره‌مندی دو جانبه ای که به روشنی، شناسایی و تعریف شده است، انجام پذیرد. همکاران تجاری برای دستیابی به اهداف مشترک، با یکدیگر همکاری کرده و هر کدام، دیگری را از طریق در اختیار گذاشتن تجربیات، منابع و دانش، پشتیبانی و بر مبنای احترام و اعتماد متقابل و صداقت، ارتباط پایداری را بنا می کنند. 8- مسئولیت های اجتماعی :سرآمدی عبارت است از پیشی گرفتن از حداقل تنظیم شده در چارچوب مقرراتی که سازمان بر مبنای آن عمل می کند و تلاش جهت درک و پاسخگویی به انتظارات ذی نفعان در جامعه، سازمان های سرآمد از طریق شفاف سازی و توضیح دادن عملکرد خود به ذی نفعان شان و رویکرد اخلاقی سازگاری را در مقام سازمان پاسخگو ایجاد می کنند. آنها نسبت به مسئولیت های اجتماعی و پایدار شرایط زیست محیطی، چه در زمان حال و چه در زمان آینده، توجه دارند و آن را تشویق می کنند. (تقوی علیداش ؛1383؛ص16). این سازمان‌ها انتظارات و الزامات قانونی، اجتماعی، محلی و حتی منطقه ای خود را از طریق مشارکت و فعالیتهای آزاد ذینفعان، برآورده می کنند.این سازمان‌ها، ضمن اینکه در مورد ریسک‌ها و مخاطرات، مدیریت صحیحی را اعمال می کنند، در تلاش برای اجرای پروژه هایی هستند که هم منافع سازمان و هم منافع جامعه را تامین نماید و اطمینان کامل کلیه ذینفعان را نیز در نظر دارند. آنها از تأثیرات حال و آینده سازمان بر جامعه آگاه بوده و مراقبت های لازم را برای حداقل نمودن اثرات زیان بار اعمال می کنند .

معیارهای ارزیابی مدل سرآمدی EFQM :

همان گونه که در تصویر شماره 2نیز آمده است، مدل سرآمدی EFQM چارچوبی غیرتجویزی دارد و از 9 معیار اصلی و 32 معیار فرعی تشکیل می گردد، که پنج معیار اول تحت عنوان «توانمندسازها» و چهار معیار دوم تحت عنوان «نتایج» سازمان دهی می شوند. در این مدل، سازمان ها بر اساس مبنایی 1000 امتیازی مورد ارزیابی و سنجش قرار می گیرند. این معیارهای عبارتند از :

تصویر شماره 2: معیار ارزیابی مدل سرآمدی کسب و کارEFQM

1- رهبری :رهبران سرآمد مأموریت و درنمای سازمان را تعیین و دستیابی به آنها را تسهیل می کنند. آنها ارزش های سازمانی و سیستم های مورد نیاز برای موفقیت پایدار را ایجاد می کنند و از طریق اعمال و رفتارهای خود به اجرا در می آورند. معیار رهبری دارای 100 امتیاز است و از پنج معیار فرعی- که در پی می آید- تشکیل می گردد، که باید به آنها پرداخته شود:1)رهبران مأموریت، دورنما، ارزش ها و اصول اخلاقی سازمان را به وجود می آورند و خود الگوی فرهنگ سرآمدی در سازمان اند.2)رهبران شخصاً به منظور اطمینان یافتن از ایجاد و به کارگیری سیستم مدیریت سازمان و بهبود مداوم آن، مشارکت دارند.3)رهبران با مشتریان، شرکا و نمایندگان جامعه در تعامل اند.4)رهبران فرهنگ سرآمدی را در کارکنان سازمان تقویت می کنند.5)رهبران تحولات سازمانی را شناسایی می کنند و آنها را مورد حمایت قرار می دهند.2- خط مشی و استراتژی :سازمان های سرآمد مأموریت و دورنمای خود را از طریق به وجود آوردن استراتژی ای متمرکز به سود ذی نفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعالیت می کنند، به اجرا در می آورند. معیار خط مشی و استراتژی دارای 80 امتیاز است و از چهار معیار فرعی تشکیل می گردد که باید به آنها پرداخته شود. این معیارها از این قرارند:1)خط مشی و استراتژی مبتنی بر نیازها و انتظارات حال و آینده ذی نفعان2)خط مشی و استراتژی بر اساس اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد، تحقیقات، یادگیری و فعالیت های مرتبط برون سازمانی است.3)خط مشی و استراتژی به وجود آمده همواره بازنگری می گردد و بهنگام می شود.4)خط مشی و استراتژی در سازمان انتقال می یابد و از طریق چهارچوب فرایندهای محوری جاری می گردد.3- کارکنان(منابع انسانی):سازمان های سرآمد تمامی توان بالقوه خود را در سطح فردی، تیمی و سازمانی مدیریت می کنند، بهبود می دهند و شکوفا می سازند. آنها عدالت و برابری را ترویج می کنند، کارکنان خود را در امور مشارکت می دهند و توانمند می سازند. معیار کارکنان دارای 90 امتیاز است و از پنج معیار فرعی زیر تشکیل می گردد که باید به آنها پرداخته شود:1)منابع انسانی برنامه ریزی و مدیریت می شوند و بهبود می یابند.2)دانش و شایستگی کارکنان شناسایی می شود، توسعه می یابد و حفظ می گردد.3)کارکنان مشارکت داده می شوند و توانمند می گردند.4)کارکنان مورد تشویق، تقدیر، توجه و مراقبت قرار می گیرند.4- شراکت ها و منابع :سازمان های سرآمد شرکتهای برون سازمانی، تأمین کنندگان و منابع داخلی خود را به منظور پشتیبانی از خط مشی و استراتژی و اجرای اثر بخش فرایندها، برنامه ریزی و مدیریت می کنند. معیار شراکت ها و منابع دارای 90 امتیاز است و از پنج معیار فرعی زیر تشکیل می گردد، که باید به آنها پرداخته شود:1)شراکت های برون سازمانی مدیریت می گردند.2)منابع مالی مدیریت می شوند.3)سازمان ها، تجهیزات و مواد مدیریت می گردند.4) فناوری مدیریت می شود.5)اطلاعات و دانش مدیریت می شوند.5 - فرآیندها:سازمان های سرآمد فرایندهای خود را به منظور جلب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذی نفعان طراحی و مدیریت می کنند و آنها را بهبود می بخشند. معیار فرآیندها دارای 140 امتیاز است و از پنج معیار فرعی که در پی می آیند تشکیل می گردد، که باید به آنها پرداخته شود:1)فرآیندها به طور نظام مند طراحی و مدیریت می گردند.2)فرآیندها در صورت نیاز با استفاده از نوآوری به منظور جلب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذی نفعان بهبود می یابند.3)محصولات و خدمات بر اساس نیازها و انتظارات مشتری طراحی می شوند و تکوین می یابند.4)محصولات و خدمات تولید و تحویل شده، پشتیبانی می گردند.5)روابط با مشتری مدیریت می گردد و ارتقاء می یابد .

6- نتایج مشتریان :سازمان های سرآمد به طور فراگیر نتایج مهم و برجسته ی مرتبط با مشتری خود را اندازه گیری می کنند و به آنها دست می یابند. معیار نتایج مشتریان دارای 200 امتیاز است و از 2 معیار فرعی زیر تشکیل می گردد، که باید به آنها پرداخته شود :

الف) شاخص های برداشتی (مقیاس ادراکی) که عبارتند از:تصویر کلی نسبت به سازمان (شامل قابلیت دسترسی، ارتباطات، شفافیت، انعطاف پذیری، رفتار مثبت و فعالانه و میزان پاسخگویی).خدمات سازمان (شامل کیفیت، ارزش، قابلیت اطمینان، نوآوری در طرح، تحویل و جنبه های زیست محیطی، رفتار کارکنان، مشاوره و پشتیبانی، بروشور و مستندات فنی تهیه شده برای مشتری، رسیدگی به شکایت ها، زمان پاسخگویی، پشتیبانی فنی و فراهم ساختن ضمانت و گارانتی).وفاداری مشتری (شامل تصمیم به دریافت مجدد خدمات، تمایل به خرید و دریافت سایر محصولات و خدمات سازمان و تمایل به معرفی و توصیه سازمان به سایرین ).

ب) شاخص های عملکردی که عبارتند از:تصویر کلی سازمان (شامل تعداد تقدیرنامه های دریافتی از مشتریان و کاندیدا شدن سازمان برای دریافت جوایز، پوشش خبری یا مطبوعاتی)؛خدمات سازمان (شامل رقابت پذیری، میزان اشتباه، نشانه های تأیید و برچسب های زیست محیطی، نوآوری در طراحی، طول زمان ارائه خدمت به مشتریان، آموزش مشتریان، رسیدگی به شکیات و میزان پاسخگویی به مشتریان)وفاداری مشتری (شامل طول مدت ارتباط با مشتری، توصیه های مؤثر، تناوب/ ارزش خدمات دریافتی، ارزش به دست آمده در طول ارتباط با مشتری، تعداد شکایات و قدردانی ها، نگهداری و حفظ مشتری ).

7- نتایج کارکنان :سازمان های سرآمد به طور فراگیر نتایج مهم و برجسته مرتبط با کارکنان خود را اندازه گیری می کنند و به آنها دست می یابند. معیار نتایج کارکنان دارای 90 امتیاز است و از دو معیار فرعی نیز تشکیل می گردد، که باید به آنها پرداخته شود .

الف) شاخص برداشتی: که بدین قرارند : 1)انگیزش (شامل توسعه مسیر ارتقای شغلی، ارتباطات، توان افزایی، مشارکت، رهبری، فرصت برای یادگیری و دستیابی به اهداف، قدردانی، تعیین اهداف و ارزیابی، آموزش و بهسازی)؛2)رضایت (شامل اداره عمومی سازمان، شرایط اشتغال، امکانات و خدمات، شرایط ایمنی و بهداشت و درمان، امنیت شغلی، حقوق و مزایا، ارتباط با همکاران، مدیریت تحول، خط مشی و تأثیرات زیست محیطی سازمان، نقش سازمان در جمعیت و جامعه، محیط کاری)ب) شاخص های عملکردی:این شاخص ها معیارهایی داخلی هستند که سازمان از آنها به منظور پایش، درک، پیش بینی و بهبود عملکرد کارکنان خود و پیش بینی برداشت آنان استفاده می کند . متناوب با اهداف سازمان، تعدادی از شاخص های نمونه ای که می توانند مورد استفاده قرار گیرند، عبارتند از:1)دستاوردها (شامل شایستگی های مورد نیاز در مقایسه با شایستگی های موجود، بهره وری، میزان موفقیت آموزش و بهسازی در تحقق اهداف، قدردانی ها و جوایز خارجی.2)انگیزش و مشارکت (شامل مشارکت در گروه های بهبود، مشارکت در نظام پیشنهادها، سطوح آموزش و بهسازی کارکنان، منافع سنجش پذیر، کارهای گروهی، قدردانی از افراد و گروه ها، درصد پاسخگویی در نظرسنجی های به عمل آمده از کارکنان)؛3)رضایت (شامل میزان غیبت و بیماری، میزان حوادث کاری، شکایات و نارضایتی ها، روند جذب و استخدام، میزان یا درصد ترک کار و استخدام جدید کارکنان، اعتصاب ها، میزان استفاده از امکانات و مزایای فراهم شده به وسیله سازمان)؛4)خدمات فراهم شده برای کارکنان سازمان (شامل میزان صحت امور پرسنلی، اثر بخشی ارتباطات، سرعت پاسخگویی به درخواست های کارکنان، ارزیابی دوره های آموزشی ).

8- نتایج جامعه :سازمان های سرآمد به طور فراگیر نتایج مهم و برجسته، مرتبط با جامعه را اندازه گیری می کنند و به آنها دست می یابند. معیار نتایج جامعه دارای 60 امتیاز است و از دو معیار فرعی زیر تشکیل می گردد، که باید به آنها پرداخته شود :

الف) شاخص های برداشتی که عبارتند از:1)تصویر کلی سازمان (شامل میزان پاسخگویی به تماسها به عنوان عضوی مسئول در جامعه).2)عملکرد به عنوان شهروند مسئول (شامل افشای اطلاعات مرتبط با جامعه، ایجاد موقعیت های برابر، تأثیر بر اقتصاد محلی، ملی و جهانی، ارتباط با مسئولان و مقامات مرتبط، رفتار اخلاقی).3)همکاری و مشارکت با انجمن ها و اجتماعات محلی (شامل مشارکت در آموزش های رسمی و غیر رسمی، مشارکت دادن انجمن ها و جمعیت ها در فعالیت های مرتبط، پشتیبانی از تأمین رفاهی و پزشکی، پشتیبانی از فعالیت های ورزشی و امور تفریحی، اقدامات و کمک های داوطلبانه و بشردوستانه، کاهش و جلوگیری از آسیب ها و صدمات ناشی از عملیات و خدمات سازمان، مخاطرات بهداشتی و حوادث، صدا و بوی نامطبوع، خطرها، آلودگی ها و گازهای سمی، تجزیه و تحلیل زنجیره تأمین، ارزیابی عملکرد زیست محیطی/ ارزیابی چرخه عمر)4)گزارش دهی در مورد فعالیت هایی که به حفظ، نگهداری و پایدار سازی منابع کمک می کنند (شامل انتخاب شیوه ی حمل و نقل، تأثیرات بوم شناختی، کاهش و حذف ضایعات جایگزینی مواد اولیه و سایر ورودی ها، استفاده از انرژی مانند گاز، آب و برق، بازیافت مصنوعات).ب ) شاخص های عملکردی، که عبارتند از:1)اداره ی تغییرات سطوح استخدامی2)ارتباط با مراوده با مسئولان (شامل دریافت گواهینامه، گرفتن مجوزها، واردات / صادرات، برنامه ریزی، ترخیص محصولات)3)تقدیرنامه ها و جوایز دریافتی، تبادل اطلاعات در مورد تجربیات موفق در زمینه مسئولیت های اجتماعی، ممیزی و گزارش دهی به جامعه .

9- نتایج تعیین کننده عملکرد :سازمان های سرآمد به طور فراگیر نتایج مهم و برجسته مرتبط با عناصر اصلی خط مشی و استراتژی را اندازه گیری می کنند و به آنها دست می یابند. معیار نتایج تعیین کننده یا محوری عملکرد دارای 150 امتیاز است و از دو معیار فرعی زیر تشکیل شده است، که باید به آنها پرداخته شود :

الف) دستاورهای تعیین کننده عملکرد :1)دستاوردهای مالی (شامل اطلاعات عمومی، میزان ارائه خدمات، اطلاعات مرتبط با دارایی ها و سرمایه گذاری ها، عملکرد بودجه ای)2)دستاوردهای غیر مالی (شامل سهم بازار، طول زمان ارائه خدمت، میزان موفقیت، حجم عملیات، عملکرد فرآیند).ب) شاخص های تعیین کننده عملکرد :این شاخص ها معیارهایی عملیاتی اند که سازمان از آنها به منظور پایش و درک فرآیندها و پیش بینی و بهبود دستاوردهای محوری عملکرد خود استفاده می کند. با توجه به اهداف و مقاصد سازمان، نمونه هایی از این معیارها می تواند شامل موارد زیر باشد:1)مالی (شامل گردش نقدینگی، استهلاک، هزینه های نگهداری و تعمیرات، هزینه های پروژه ها، میزان اعتبار).2)غیر مالی (شامل عملکرد فرآیندها، نوآوری، مدت زمان عملیات، عملکرد تأمین کنندگان، تعداد شراکت ها و میزان ارزش افزوده حاصل از آنها، تعداد بهبودی های ایجاد شده در اثر همکاری و مشارکت با شرکاء و میزان ارزش افزوده حاصل از آنها، ساختمان ها و تجهیزات و میزان بهره برداری از آنها، فناوری، میزان نوآوری ها و اطلاعات و دانش ). (تقوی علیداش ؛1383؛ص17 )

ماموریت EFQM

به استناد ماهیت، فرآیند، اهداف و ویژگی‌های EFQM می‌توان دریافت که این تکنیک، یک تکنیک مدیریتی و مربوط به حوزه کنترل و ارزیابی در سازمان است . به منظور اثبات این مدعا، آشنایی با کنترل، تعریف و فرآیند آن و نیز EFQM ضرورت می‌یابد. در تئوری‌های مدیریت از دوره کلاسیک‌ها تاکنون، کنترل به عنوان، یکی از مراحل و یا اصول مدیریت، تعریف شده است. در نظریه POSDCORB که مدیریت را شامل: برنامه‌ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت، هماهنگی، گزارش‌دهی و بودجه می‌داند، گزارش‌دهی و بودجه درحوزه کنترل جای گرفتند . بعدها هنری فایول، در اصول چهارده گانه خود،‌کنترل را بخشی از مدیریت معرفی کرد. اینک در میان صاحب‌نظران دانش مدیریت، کنترل یک اصل، یک مرحله و یا یک وظیفه مهم مدیریتی شمرده می‌شود. برخی اصول مدیریت را در پنج اصل برنامه‌ریزی، سازماندهی، تامین منابع، هدایت و کنترل خلاصه می‌کنند . عده‌ای همان اصول را تحت عنوان فرآیند مدیریت و گروهی نیز به عنوان وظایف آن می‌شناسند. در هر حال با فرض پذیرش هر کدام از این نظریات،‌کنترل آخرین گام در فرآیند مدیریت به حساب می‌آید. در دهه‌های اخیر نیز آقای دمینگ در چرخه معروف خود که به نام چرخه دمینگ شناخته می‌شود،‌ کنترل را تحت عنوان بررسی یا کنترل معرفی کرده است، که به چرخه PDCA نیز معروف است. (گرامی ؛نورعلیزاده؛ 1384) کنترل تقریباً از سوی همه کسانی که آن را به نام کنترل، چک، برسی یا ارزیابی نامیده‌اند به عنوان شناخت وضع موجود، مقایسه آن با اهداف و شاخص‌ها، درک کمبودها و عقب‌ماندگی‌ها و اصلاح آن تعریف شده است. براساس این تعریف، فرآیند کنترل عبارت است از: 1) شناخت یا تعیین اهداف و شاخص‌ها2) مقایسه وضع موجود با اهداف و شاخص‌ها 3) شناخت وضع موجود4) درک نواقص،‌کمبودها و عقب ماندگی‌ها 5) تلاش برای اصلاح.این پروسه همچنان در فرآیند مدیریت بصورت مستمر ادامه خواهد داشت و این همان اصلی است که در نظریات، مدل‌ها و تکنیک‌های جدید مدیریتی به نام "بهبود مستمر " شناخته شده است. حال اگر به EFQM بنگریم مشاهده خواهیم کرد نقشی که EFQM ایفا می‌کند،‌ نقش کنترل، ارزیابی و اصلاح مستمر است. براساس تعریف بانیان مدل سرآمدی، یعنی "الگوی تعالی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت" ، نه عنصر اصلی وجود دارد که پنج مورد آن توانمندساز (رهبری، استراتژی، کارکنان و منابع) و چهار مورد آن شامل نتایج (کارکنان، مشتریان، جامعه و نتایج کلیدی عملکرد) است. که اگر دقیقاً در این عناصر نگریسته شود و به فرآیند اعمال این مدل توجه شود، ماهیتاً همان پروسه PDCA و یا فرآیند کنترل است که پیشتر تعریف کردیم. در مدل سرآمدی اروپا (EFQM) تکنیک‌های متنوعی مورد استفاده قرار می‌گیرند که همگی، ماهیتاً نقش کنترلی ایفا می‌کنند از جمله در منطق رادارو خودارزیابی. در منطق رادار، ابتدا نتایج حول محورهای روند، اهداف، مقایسه و علت‌ها مورد توجه قرار می‌گیرد، سپس رویکرد،‌ بکارگیری و ارزیابی و بازنگری. و این تقریباً همان چرخه دمینگ و فرآیند خودارزیابی است. در مورد فرآیند خودارزیابی هم به همین صورت.مراحل خودارزیابی از ایجاد و تعهد به خودارزیابی شروع و با برنامه‌ریزی یا تعیین گروه، برگزاری ارتباط و هدایت آنها تداوم یافته و با تعیین برنامه‌های عملیاتی و اجرای برنامه‌ها و سرانجام بازبینی، خاتمه می‌یابد و این چرخه همچنان ادامه خواهد داشت. حال اگر فرآیند این سه تکنیک مهم را با فرآیند کنترل در مدیریت مقایسه کنیم در خواهیم یافت که همه آن مدل‌ها و تکنیک‌ها در حوزه کنترل قرار دارند .

لذا می‌توان نتیجه گرفت که در مدل سرآمدی سازمان به استناد الگوی اروپایی آن، سازمان‌ها با ارزیابی خود (کنترل خود) ضمن اخذ باز خور مناسب و شناسایی نقاط قوت و ضعف، راه‌های بهبود و اصلاح (شناسایی نقاط قابل بهبود) مستمر را ارائه خواهند داد. این چرخه در مطالعات مدیریتی همانند فرآیند دمینگ یک اقدام کنترلی و بهبود مستمر تلقی می‌شود. بنابراین باید گفت: ماموریت EFQM براساس شناخت وضع موجود سازمان و مقایسه آن با اهداف، شاخص و استانداردهای عملکرد، بهبود مستمر عملکرد سازمان است . (هدایتی،1385 )

جایگاهEFQMدر فرآیند مدیریت

مدیریت به معنای فرآیند استفاده بهینه از منابع در جهت تحقق اهداف، اینک به یک رکن بی‌بدیل و غیر قابل انکار در عرصه اجتماع و اقتصاد- حتی سیاست و فرهنگ- تبدیل شده است. مدیریت در دو سده اخیر جایگاه خود را بصورت تصاعد هندسی رو به ارتقاء یافته است. از قرن نوزده به بعد که مدیریت وارد نظام‌های آکادمیک و سیستم‌های آموزشی شد، بحث‌های جدی و مفصلی پیرامون تعریف مدیریت میان اندیشمندان رشته‌های مختلف درگرفت. اما مرور زمان و اهمیت نقش این اصل مهم در عرصه‌های اجتماع- به ویژه حوزه اقتصاد- و تولد نظریه‌های جدید، مقام رفیعی به مدیریت داد تا جایی که امروزه، مدیریت را کلید‌ی‌تر و مهمتر از عامل پول و منابع اولیه در فرآیند اقتصاد تلقی می‌کنند. زمانی بر سر علم یا هنر بودن مدیریت، جدل‌ها در گرفت. گروهی براین باور بودند که مدیریت، فقط هنر است و بر این ادعای خود شواهد تاریخی بسیار در خلق تمدن‌ها ارائه کرده‌اند، که البته هیچکدام دلیلی بر حذف آموزش در چنین فرآیندی به حساب نیامده‌اند.گروهی نیز با تبیین اصول و مبانی فراگیر و جهان شمول، مدیریت را دانش تلقی کردند. دانشی که دارای مبانی تئوریک و اصول و بنیان‌های ثابت و تعریف شده و فنون و رویه‌های مشخص اجرایی است. اینک پس از حدود یک قرن مجادله غالب محققان و اندیشمندان این عرصه، مدیریت، را هم علم و هم هنر می‌دانند و بر این مسئله تاکید دارند که وجود توانمندی‌های ذاتی و غیر اکتسابی در افراد مدیر، شرط لازم است اما هرگز در دنیای پیچیده و در حال تغییر کافی به نظر نمی‌رسد. لذا بخش مهم مهارت‌های مدیران از طریق کسب دانش و اطلاعات فنی مدیریت بدست می‌آید و لذا در جواب آنهایی که موفقیت مدیران مدیریت نخوانده را دلیلی بر هنر بودن مدیریت تلقی می‌کنند باید گفت چنین مدیرانی- اگر واقعاً وجود داشته باشند - در صورت دسترسی به دانش مدیریتی قطعاً به موفقیت‌های چند برابر دست می‌یابند .

علاوه بر چالش پیرامون علم و هنر بودن مدیریت، در یک مقطع، دانش و فن بودن مدیریت نیز به چالش کشیده شد و نیز علم یا فلسفه بودن آن. برخی نیز مستقل بودن مدیریت به عنوان یک دانش را مورد تردید قرار دادند. اما اکنون پس از گذشت چندین دهه بحث و گفتگو و تردید و پاسخگویی، غالب صاحب‌نظران این عرصه به این قناعت رسیده‌اند که مدیریت یک دانش واسطه‌ای است و به لحاظ گستردگی حوزه کار مدیریت که- تقریباً- همه عرصه‌های حیات آدمی را در بر‌می‌گیرد از یافته‌های تمام علوم بشری نیز بهره‌ می‌گیرد. مدیریت از سویی ریشه در بحث‌های فلسفی دارد و از سویی به علوم سیاسی، اقتصادی، آماری و ریاضی و نیز جامعه شناسی و روانشناسی وابسته است. لذا پذیرش اینکه مدیریت یک دانش بین رشته‌ای است قابل دفاع به نظر می‌رسد .

در بازنگری پیشینه تولد دانش مدیریت در دو سده اخیر طی شدن یک مسیر رو به کمال به خوبی خود را نشان می‌دهد. از نظریه‌های ماکس وبر، هنری فایول و تیلور که به عنوان پایه‌گذاران مدیریت کلاسیک اشتهار دارند تا تظریه روابط انسانی و سرانجام نظریه‌های نوین مدیریتی شامل رویکرد سیستمی و اقتضایی، همه نشانگر حرکت در یک مسیر روبه تکامل است. این حرکت همچنان ادامه یافته است و در حوزه‌های مختلف به شیوه فنی‌تر و متمایز، الگوها و رویه‌های جدیدی را به عالم مدیریت عرضه می‌کند. از آنجا که در همین مسیر، مدیریت در رشته‌های دولتی، صنعتی‌، مالی، بازرگانی، بیمه، و ...... توسعه پیدا کرده است، متناسب با هر یک از این عرصه‌ها، رویکردها و تکنیک‌های مختلفی ارائه شده که هر کدام در جای خود حائز اهمیت هستند. این نظریات و فنون جدید براساس اهمیتی که برای مؤسسین آن داشته‌اند از یک زاویه و در یک بخش خاصی از مدیریت، پدید آمده و کوشش کرده‌اند آن امور را به صورت تخصصی‌تر مورد توجه قرار دهند. برخی در عرصه برنامه‌ریزی، تحول ساختار سازمانی، دسته‌ای در زمینه فرآیندها و نیز بعضی در حوزه منابع انسانی و رفتار سازمانی ارائه طریق داده‌اند. از جمله فنونی که در دو دهه اخیر از اروپا آغاز شد و در سال‌های اخیر هم در عرصه مدیریت کشور موضوعیت یافته است EFQM است. این مدل، بر خلاف تصور برخی که آن را جایگزین همه تئوری‌ها و فنون مدیریتی کرده‌اند صرفاً یک تکنیک برای ارزیابی عملکرد سازمان‌هاست . EFQM یا مدل کیفیت سرآمدی اروپا در فرآیند مدیریت و در مرحله کنترل نظارت جای دارد. موقعیت این مدل در سیستم مدیریت بشرح زیر نشان داده شده است .

تصویر شماره 3:جایگاه

EFQMدرفرآیندمدیریت

همانطوریکه در شکل بالا ملاحظه می کنید، مدیریت به عنوان یک سیستم دارای ابعاد، ارکان و فرآیند پیچیده‌‌ای است که مدل سرآمدی سازمانی در مرحله کنترل قرار دارد . قابل توجه است که به یاد داشته باشیم کنترل نیز همانند سایر ابعاد سیستم مدیریت از زمانی که در نظریه کلاسیک‌ها از سوی هنری فایول و دیگر پایه‌گذاران مدیریت مطرح شد به مرور مسیر رو به کمال پیموده است. اما کلیات موضوع تغییر خاصی نکرده است. در ابتدا کنترل به عنوان فرآیند تعیین یا شناخت اهداف شاخص‌ها، بررسی وضعیت موجود، مقایسه آن با اهداف و شاخص‌ها، شناسایی نواقص و ارائه راه حل برای جبران نواقص و اصلاح مستمر بوده است. در این تعریف مراحل کنترل نیز به نحوی بیان شده است. براساس آنچه از مدل کیفیت سرآمدی اروپا استنباط می‌شود، مراحل آن همانند مراحل اولیه کنترل است. در این مدل نقاط قوت و ضعف شناسایی و نقاط قابل بهبود جهت اطلاع معرفی می‌شوند. با توجه به چنین تشابهی، در می‌یابیم که EFQM در مقطع کنونی یکی از پیشرفته‌ترین روش‌های کنترل و ارزیابی عملکرد سازمان‌ها به شمار می‌رود. بنابراین به منظور استفاده بهینه از چنین مدلی در سازمان‌ها، درک مفاهیم مدیریتی و آشنایی با سایر نظریات، مدل‌ها و تکنیک‌ها، ضروری است و در سازمان‌هایی که اصول و مبنای مدیریت مورد بی‌توجهی قرار گرفته و منابع انسانی آن- اعم از مدیران و کنارکنان - اعتنایی به آن ندارند و سازمان در اجرای اصول، روش‌ها و فنون مدیریتی ناموفق بوده است، اجرای EFQM هرگز نمی‌تواند جایگزین آنها شود . EFQM صرفاً تصویری از سازمان را در اختیار قرار می‌دهد و در مقایسه سازمان‌های مشابه ، مرتبه و مقام سازمان مورد مطالعه را نشان می‌دهد. در هر حال به منظور اجرای موفقیت‌آمیز EFQM در سازمان‌ها و شرکت‌ها توصیه می‌شود قبل از دوره‌های آموزشی مربوط به EFQM ، دوره‌های آشنایی با اصول و مبانی مدیریت . اجراء و برای پیاده‌سازی مدل سرآمدی سازمانی زمینه‌سازی شود. (هدایتی،1385 )

استراتژی استفاده از فناوری اطلاعات

با شناخت فرصتها و امکاناتی که از طریق فناوری اطلاعات ایجاد شده است .آن را به یک استراتژی جدید برای دسترسی متفاوت به آنچه آرمان یک سازمان تعریف می کند ،بدون فناوری اطلاعات نیز می توان به آرمانهای ترسیم شده در یک سازمان رسید. اما آنچه با فناوری اطلاعات انجام می گیرد، بسیار متفاوت از چیزی است که در ذهن جای می گیرد .

سازمانها به این پدیده برای دسترسی به بازار بزرگتر، ارائه خدمات بیشتر و بهتر ،جمع آوری و نگاه دقیق تر و زنده به نظریه ها و سلیقه ها ، انجام راحت تر و سریعتر کارها ،ارزانتر کردن هزینه خدمات و عملیات، کنترل دقیقتر و دسترسی سریعتر به منابع داخل و بیرون سازمان و ارتباطات سریعتر و ارزانتر شناخت هر چه دقیقتر و کاملتر از فناوری اطلاعات برای مدیران کرشناسان سازمانها ، آنان را در تنظیم و طراحی یک استراتژی عملی تر با نگرش فناوری اطلاعات کمک شایانی می کند.(زرگر ؛ 1382 ؛ص 15 )

پارادایم تکنولوژی اطلاعات

اولین ویژگی پارادایم جدید این است که اطلاعات ماده خام آن است . اینها تکنولوژی هایی هستند که روی اطلاعات عمل می کنند ، بر خلاف انقلابهای تکنولوژیک پیشین که در آنها تنها اطلاعات بر روی تکنولوژی عمل می کرد .

دومین ویژگی اشاره دارد به فراگیر بودن تأثیرات تکنولوژیهای جدید .از آنجا که اطلاعات بخش لاینفک تمامی فعالیتهای بشری است ، همه فرآیندهای حیات فردی و جمعی ما مستقیما توسط رسانه تکنولوژی جدید شکل داده می شوند .

سومین ویژگی به منطق شبکه سازی هر سیستم یا مجموعه روابطی اشاره دارد که از این تکنولوژی های جدید اطلاعات استفاده می کنند .

چهارمین ویژگی به شبکه سازی مربوط می شود هر چند از آن متمایز می نماید . این که پارادایم تکنولوژی اطلاعات به انعطاف پذیری متکی است و نه تنها فرآیندها برگشت پذیر هستند ، بلکه سازمانها ونهادها را نیز می توان با آرایش مجدد اجزای آنها اصلاح و حتی بطور اساسی تغییر داد .

پنجم ویژگی این انقلاب تکنولوژی همگرایی فزاینده تکنولوژی های خاص در درون یک سیستم بسیار منسجم است که در آن مسیرهای تکنولوژیک قدیمی و جداگانه غیر قابل تشخیص می شوند .

محقق :محمد عندلیب لاری

برگرفته از: maghaleh.net

زیرا که یکی از بخشهای مدیریت امروز، و از اجزای بلا معارض آن، همان مدیریت منابع انسانی است که نقطه قوت آن نیز پردازش صحیح و مفید به انسان است .

زمانیکه از این چک لیستها استفاده می کنید ؛ به تنهایی اقدام به تصمیم گیری نکنید .

انسان موجودی ناشناخته است شما اگر دیدید که در بخش منابع انسانی محیط کار خود ضعف دارید . البته که مدیریت با شماست و حق تصمیم گیری نهائی نیز بر عهده شماست. اما ، سعی کنید با افراد صاحب نظر سازمان و آنهایی که در حد مشاور برای شما می باشند حتما" مشورت کنید؛

زیرا ممکن است:

بعدی از ابعاد وجودی کارمندان از دید شما دورماند که شاید از دید سایرین، آشکار باشد.

پس هرگز مشورت را از یاد نبرید.

متن مقاله:

شاخصهای اخطار دهنده:

سازمان شما زمانی که ببینید، شاخصهای که در پایین به آنها اشاره شده است درمورد سازمان شما صدق می کند.

در معرض خطر جدی است:

§ روابط صنعتی پایین بین کارمندان و کار کنان سازمان .

§ علاقه نداشتن کارمندان به مسائل و مشکلاتی که در سازمان پیش می آید. ( بی تفاوتی )

§ افزایش تضادهای کارمندان

§ افزایش بی رویه شکایتهای مشتریان.

§ از بین رفتن غرور و افتخار سازمانی.

§ از بین رفتن مسیر شغلی .

§ نا رضایتی در بخش حقوق و دستمزد بین کارکنان و کارمندان سازمان.

§ نقشهای غیر شفاف کاری ،یعنی، هیچ کسی در جایگاه خود فعالیت نمی کند .

§ معیار سنجش عملکرد نا مطلوب یا نا واضح .

§ کیفیت برای سازمان غیر مهم شده است .

§ سرویس تولید بد و توزیع نا مطلوب کالا و خدمات .

§ اولویتها و استانداردهای ضعیف کارمند یابی .

§ عدم تربیت صحیح نیروهای تازه وارد سازمان.

§ عدم وجود برنامه های توسعه مدیریت سازمان.

§ کمبود تواناییهای ضروری برای سازمان .

§ تضاد بین بخش های سازمان .

§ در مورد موارد ذکر شده فوق بی اعتنایی بکنید .

§ شما ندانید که کدام یک از موارد فوق کاربردی تر و حیاتی تر است .

یکی از مهمترین چک لیستهای مدیریت منابع انسانی چک لیست معروف به COPS است . که شمه ای از آن در زیر اشاره شده است .

COPS همان شاخص فرهنگ ، سازمان، مردم وسیستم است .

o C: Culture

o O: Organization

o P: People

o S: System

فرهنگ

ü آیا کارمند ان سازمان شما می توانند سازمان وموفقیتهای سازمان را درک کنند که این موفقیتها به خودشان برمی گردد و ضمنا" به نفع خودشان است ؟

ü آیا کارمندانتان حس همبستگی با همدیگر و با کارشان دارند.

ü آیا کارها در داخل سازمان بر اساس کارشناسی قرار گرفته اند و به صورت عقلانی می باشند می باشند .

ü آیا مهارتهای پایه ای و اصلی کافی در سازمان وجود دارند .

ü آیا کارمندان سازمانتان به راحتی می توانند نظراتشان را در مورد سازمان بیان کنند.

ü آیا سازمان شما به خلاقیت و ابداع و نوآوری کارمندانتان ارزش قائل هستند؟

ü آیا کارمندان سازمان نسبت به کار تعهد و مسئولیت نشان می دهند ؟

ü آیا کیفیت در تمام ابعاد سازمان مشهور است؟

سازمان

ü آیا ساختار سازمان عملکرد موثر را تشویق می کند ؟

ü آیا ساختار سازمان نسبت به تغییرات آنی و آتی انعطاف لازم را دارد ؟

ü آیا ساختار سازمانتان خیلی پیچیده است ؟ آگر هست در کدام قسمت ؟

ü آیا کارمندان سازمان نقش واضح و شفاف در سازمان دارند؟

ü آیا ساختار سازمان طوری است که اگر مشکلی پیش بیاید آنرا به مراتب بالای سلسله مراتب ارجاع می دهد یا در همان نقطه آغاز حل می کنند ؟

ü آیا استعدادها و تواناییهای شما برای اجرای صحیح وظایف در داخل سازمان کافی است ؟

ü آیا به طور مستمر در بررسی چالشهای موجود در سازمان هستید ؟

مردم

ü آیا کارمندان شما توانایی های لازم و فردی را برای انجام کار خود ، در حالت موثر و کار را دارند؟

ü آیا کارمندانتان واقعا" کارشان را بلدند و می دانند چگونه در فعالیتهای کلی تجاری سازمان تشریک مساعی نمایند یا؛به عبارت دیگراهداف واضح وشفاف دارند؟

ü آیا کارمندان سازمان گرایش به خدمات مشتریان خوب، دارند؟

ü آیا کارمندان از پتانسیل عالی برای عملکرد آتی سازمان برخوردارند یا خیر ؟

ü آیا کارمندانتان قادر به درک بازتاب و اطلاعات لازم عملکرد را دارا هستند ؟

ü آیاکارمندانتان استانداردهایی که شما از آنها انتظار دارید را می دانند؟

سیستم

ü آیاسیستم سازمانی شما به انگیزش ، ترفیع و کارایی بین کارکنان ارزش قائل هستند ؟

ü آیا سیستم ها در داخل سازمان از ثبات برخوردارند؟

ü آیا پاداش ها و امتیازات واضح ، برای عملکرد موثر در بین کار گروهی در سازمان وجود دارد؟

ü آیا سازمان شما سیستم هایش را دائما" ارزیابی می کند و از عملکرد متنقابل آنها اطمینان دارد ؟

در پایان از شما انتظار می رود .

1) 3 شاخص مهم و اساسی در مواجهه با ایجاد یک تجارت چیست ؟

2) چه طرح و برنامه هایی برای اجرا و انجام دادن این 3 شاخص ها که در سوال 1بیان کردید ، در ذهن دارید؟

نتیجه گیری :

این شاخصها ،شاخصهایی بودند که انگیزش شما و کارمندان را در داخل محیط سازمان و همچنین بازدهی آن را ارزیابی می کنند .

همان طور که دربالا ذکر شده بحث مدیریت منابع انسانی بالاخص ، انگیزش ، یکی از مهمترین ابزارها در مدیریت می باشد ؛ و برای اجرای بهتر این قسمت از شما انتظار می رود که چک لیستی تهیه کرده و این شاخص COPS را به طور دقیق اجرا نمایید .

شاید این شاخص در ظاهر ساده ، به نظر آید ولی یکی از شاخصهای عملکردی در بحث مدیریت منابع انسانی امروزه می باشد.

منابع و ما خذ:

Accel team, Human Resource Management (HRM), employee motivation 2005

محمدرضا – نوروزی

مدیریت دولتی

برگرفته از: maghaleh.net

تجزیه شغلی به عنوان مشخصه اصلی و ضروری هر شغلی به منظور بیان کردن ویژگیهای شغلی مربوط به آن است.

رضایت مشتریان با افزایش اثربخشی بکارگیری منابع سازمان، افزایش یافته و بهبود وفاداری مشتری به سازمان باعث ماندگاری در تجارت می گردد .

بکارگیری اصل تمرکز بر مشتری عموما باعث می گردد که سازمان :

• برای درک نیازها و انتظارات مشتریان تحقیقات لازم را صورت دهد .

• از ارتباط اهداف سازمانی با نیازها و انتظارات مشتریان اطمینان حاصل نماید .

• ارتباطات درون سازمانی را در راستای نیازها و انتظارات مشتریان هدایت نماید .

• رضایت مشتریان را اندازه گیری نموده و بر مبنای نتایج حاصل از آن اقدام نماید .

• ارتباطات با مشتریان را به صورت سیستمی مدیریت نماید .

• از وجود توازن بین رضایتمندی مشتریان و سایر ذینفعان سازمان (نظیر مالکین، کارکنان، سرمایه گذاران، انجمن ها و مجامع محلی) اطمینان حاصل نماید .

اصل دوم : رهبری در مدیریت (Leadership)

مدیر سازمان که از منش رهبری برخوردار است باید مقاصد و جهت گیری یکنواختی را در سازمان ایجاد نماید و محیط داخلی سازمان را به گونه ای ایجاد و نگهداری نمایند که کارکنان بتوانند در دستیابی به اهداف سازمانی کاملا مشارکت نمایند .

مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می گردد کارکنان مقاصد و اهداف سازمانی را درک نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه کافی برخوردار شوند. علاوه بر این با بکاربستن منش رهبری فعالیت های سازمان ارزیابی شده و در مسیری یکسان، منظم گردیده و استقرار می یابد و در نتیجه فقدان ارتباط بین سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسید .

بکارگیری اصل رهبری در سازمان عموما باعث می گردد که :

• نیازهای تمامی ذینفعان سازمان شامل مشتریان، مالکین،‌کارکنان،‌ تامین کنندگان، سرمایه گذاران، انجمن هاو مجامع محلی در نظر گرفته شود .

• اهداف چالش برانگیز با زمانبندی مشخص تنظیم گردد .

• ارزش های مشترک، مدل های اخلاقی و جوانمردی در تمامی سطوح سازمان ایجاد شده و تقویت گردد .

• اعتماد ایجاد گردیده و ترس از میان برود .

• کارکنان با منابع مورد نیاز،‌ برخوردار از آموزش و آزادی عمل با داشتن مسوولیت و پاسخگویی فعالیت نمایند .

• کارکنان برای نقش و سهم خود امیدوار و دلگرم گردیده و آنرا تشخیص دهند .

اصل سوم : مشارکت کارکنان (Involvement of people )

کارکنان جوهره سازمان بوده و مشارکت آنها باعث خواهد گردید تا توانایی هایشان مزیت سازمان محسوب گردد. ایجاد انگیزه،‌ تعهد و مشارکت کارکنان نسبت به سازمان، نوآوری و خلاقیت در پیشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد .

ایجاد مسوولیت پاسخگویی کارکنان در رابطه با عملکردشان و همچنین ایجاد اشتیاق در مشارکت و همکاری ایشان زمینه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود .

بکارگیری اصل مشارکت کارکنان در سازمان عموما باعث می گردد که :

• کارکنان اهمیت همکاری و نقش خود را در سازمان درک کنند .

• کارکنان محدودیت های عملکردشان را شناسایی کنند .

• کارکنان مالکیت مسایل را پذیرفته و مسوولیت حل آنها را عهده دار شوند .

• کارکنان عملکرد خود را در راستای مقاصد و اهداف شخصی ارزیابی نمایند .

• کارکنان فعالانه فرصت های افزایش صلاحیت،‌ دانش و تجربه خود را جستجو نمایند .

• کارکنان آزادانه دانش و تجربیات خود را به اشتراک گذارند .

• کارکنان آشکارا در خصوص مسایل و عواقب آن بحث کنند .

اصل چهارم : رویکرد فرایندی (Process approach)

نتایج مورد نظر در سازمان هنگامی که فعالیت ها و منابع مرتبط به صورت فرایندی مدیریت می شوند،‌ با اثربخشی بیشتر حاصل می گردند. رویکرد فرایندی باعث هزینه کمتر و چرخه زمانی کوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتایج بهبود یافته،‌ سازگار و قابل پیش بینی را برای سازمان به ارمغان خواهد آورد . همچنین رویکرد فرایندی بر فرصت های بهبود متمرکز خواهد گردید و آنها را اولویت بندی می نماید .

بکارگیری اصل رویکرد فرایندی در سازمان عموما باعث می گردد که :

• فعالیت های ضروری به منظور دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت سیستمی تعریف شوند .

• مسوولیت و پاسخگویی برای مدیریت فعالیت های کلیدی به صورت شفاف ایجاد گردد .

• قابلیت فعالیت های کلیدی اندازه گیری و تجزیه و تحلیل گردد .

• فصول مشترک فعالیت های کلیدی در تعامل با بخش های سازمان شناسایی گردد .

• بر عواملی نظیر منابع،‌ روش ها و مواد که فعالیت های کلیدی سازمان را بهبود خواهند بخشید، تمرکز گردد .

• ریسک ها، پیامدها و اثرات فعالیت های مشتریان،‌ تامین کنندگان و سایر ذینفعان ارزیابی گردد .

اصل پنجم : رویکرد سیستمی به مدیریت (System approach to management)

شناسایی،‌ درک و مدیریت فرایند های مرتبط به هم بعنوان یک سیستم، کارآیی و اثربخشی سازمان را در دستیابی به اهداف خود بهبود می بخشد .

مدیریت سیستمی با یکپارچه و مرتب نمودن فرایندها بعنوان بهترین روش دستیابی به نتایج مورد نظر، سازمان را از قابلیت تمرکز تلاش بر روی فرایندهای کلیدی برخوردار می سازد و در ذینفعان سازمان اعتماد سازی به سازگاری، کارآمدی و اثربخشی سازمان را ایجاد نموده و توسعه می بخشد .

بکارگیری اصل رویکرد سیستمی به مدیریت در سازمان عموما باعث می گردد که :

• یک سیستم برای دستیابی به اهداف سازمانی در بهترین حالت کارآمدی و اثربخشی آن پایه ریزی گردد .

• بستگی دو طرفه بین فرایندهای سیستم درک گردد .

• نقش ها و مسوولیت های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف مشترک بهتر درک گردیده و از این بابت موانع بین بخشی کاهش یابد .

• قابلیت های سازمانی درک شده و قیود منابع قبل از عمل ایجاد گردد .

• تعریف و هدف گذاری برای اینکه فعالیت های ویژه در یک سیستم چگونه باید عمل نمایند .

• سیستم بر پایه اندازه گیری ها و ارزیابی هایش به صورت مستمر بهبود یابد .

اصل ششم : بهبود مستمر (Continual improvement)

بهبود مستمر عملکرد سراسری سازمان باید یک هدف پایدار برای آن سازمان باشد. در این حالت قابلیت سازمانی بهبود یافته، مزیت عملکردی هر سازمان خواهد گردید و همترازی فعالیت های بهبود در تمامی سطوح سازمان به منظور تصمیم گیری راهبردی ایجاد خواهد گردید و در نهایت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف برای واکنش در برابر فرصت ها پدید خواهد آمد .

بکارگیری اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث می گردد که :

• یک رویکرد جامع و سازگار در تمام سازمان برای بهبود مستمر عملکرد بکارگرفته شود .

• منابع انسانی آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامین گردد .

• بهبود مستمر در محصولات، فرایندها و سیستم ها یک هدف مشترک برای یکایک کارکنان سازمان تعریف گردد .

• مقاصدی برای هدایت و اقداماتی برای ردگیری بهبود مستمر ایجاد گردد .

• بهبود های صورت گرفته، تشخیص داده شده و تصدیق گردند .

اصل هفتم : تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها (Factual approach to decision making)

در هر سازمان تصمیمات موثر بر مبنای تجزیه و تحلیل داده ها و و تولید اطلاعات میسر است. تصمیمات آگاهانه، افزایش توانایی برای اثبات اثربخشی تصمیمات گذشته بر مبنای مراجع و سوابق واقعی و همچنین افزایش توانایی برای بازنگری، به چالش کشیدن و تغییر عقاید و تصمیمات از جمله مزایای بکارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها است .

بکارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها در سازمان عموما باعث می گردد که :

• از کفایت و دقت داده ها و اطلاعات اطمینان حاصل گردد .

• داده ها برای کسانی که به آنها نیاز دارند در دسترس باشد .

• داده ها و اطلاعات با استفاده از روش های معتبر تجزیه و تحلیل شوند .

• تصمیم گیری و اقدامات اجرایی بر مبنای تجزیه و تحلیل واقعی در کنار تجارب و بصیرت صورت پذیرد .

اصل هشتم : ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان (Mutually beneficial supplier relationships )

سازمان و تامین کنندگان آن به یکدیگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانایی هر دو را برای ایجاد ارزش افزایش می دهد. افزایش توانایی ایجاد ارزش برای هر دو طرف در نتیجه انعطاف و سرعت در پاسخگویی به تغییرات بازار یا نیازها و انتظارت مشتریان ایجاد می گردد و باعث بهینه نمودن هزینه ها و منابع خواهد گردید .

بکارگیری اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان در سازمان عموما باعث می گردد که :

• ارتباطی متوازن بین ملاحظات کوتاه مدت و بلند مدت ایجاد گردد .

• تخصص ها و منابع بین یکدیگر به اشتراک گذاشته شود

• تامین کنندگان کلیدی شناسایی و انتخاب گردند .

• ارتباطات شفاف و آشکار بر قرارگردد .

• اطلاعات و طرح های آینده به اشتراک گذاشته شود .

• تشریک مساعی در توسعه و بهبود فعالیت ها صورت گیرد .

• تامین کنندگان برای تشخیص بهبودها و موفقیت ها تشویق شده و دلگرم گردند .

By سحر میرشاهی

مترجم :حسین صادق فر

برگرفته از : روزنامه تفاهم

فرزند زمان خویشتن باش
حضرت علی (ع)
به یاد گذشته خویش باشیم حال را به خوبی بگذرانیم و در باره ی آینده از مال اندیشی خودداری نکنیم.
سنکا

روزگار نسبت به کسی که بداند وقت خود را چگونه مصرف کند فوق العاده مهربان است.
لرد آویبوری

زمان به سرعت می گذرد. این مقاله به توضیح اصول زمان شخصی مدیریت که چگونه یک مدیر می تواند، کنترل منابع اصلی و پایه ای را بدست بگیرد می پردازد.
لغات EFF
سه کلمه EFFعبارتند از :
ü موثر؛کارامد داشتن تعریف یا تاثیرمطلوب
ü لایق؛یا کیفیت تولید با حداقل تلفات (هدررفتگی) و حداقل تلاش.
ü سعی و تلاش
تنظیم زمان شخصی مدیریت؛درباره به کار بردن لغات EFF است.با این وجود که عملی ساختن آنها بدون سعی و تلاش امکان پذیر نیست.

زمان شخصی مدیریت چیست؟
زمان شخصی مدیریت درباره کنترل استفاده از منابع با ارزش است . دو سوال را بررسی می کنیم:
1) اگر شما پولهای شرکت را با محافظه کاری زمانی صرف کنید، چه اتفاقی خواهد افتاد؟
2) آخرین باری که تخصیص و تقسیم بندی زمان را در برنامه خود بررسی وتجدید نظرکردید؛چه موقعی بود؟
نبودن زمان تخصیص مدیریت، توصیفی است؛ برای آخرین دقیقه ای که شما با عجله جهت رسیدن به موعد مقرر یا جلسه ای که دو باره آن را رزرو کرده اید صرف می کنید.
تفکیک محیط منجر به افزایش استرس و کاهش موفقیت در عملکرد می شود،درنتیجه باید متوقف شود.مدیریت ضعیف و نامرغوب اغلب نشانه نقص یا معضلی از اعتماد به نفس است.
تکنیک هایی را که استفاده می کنید برای کار در پرو‍ژه های کوچک وظرفیت کاری خود به سادگی قابل استفاده در پرو‍ژه های بزرگ هستند.اما تاثیری که با اهمیت بود در پرو‍ژه های کوچک،قابل تعمیم به پروژه های بزرگ نمی باشد.شما نمی توانید موتور سیکلت را مانند دوچرخه برانید،یا یک فروشگاه زنجیره ای را مانند بازار مدیریت کنید.
تقاضا ها ،مشکلات و کم توجهی نسبت به افزایش تاثیر، مسئولیت رشد را برای شما گسترش می دهند .
شما باید تکنیکهای مناسب یا بهتر و مفید را بوسیله کسانی که این کاررا انجام می دهند بیاموزید.
تمرین ناقص و ناکافی ،ممکن است دلیلی برای تنظیم زمان مدیریت باشد که به ندرت تحت تاثیر سنجش، ارزیابی وعملکرد مجدد قرار می گیرد.پیش بینی شما، چه مقدار نقطه ضعف (شکست )داشت ،چگونه و به چه جنبه هایی از کاری که شما انجام داده اید بستگی داشت؟
تنظیم زمان شخصی مدیریت رخدادهای زیادی دارد .بسیاری از مردم (مدیران ) تعدادی از آنها را می پذیرند ولی تعداد پذیرفته شده ،شامل تمامی رخدادها نمی شود.
مفهوم ساده ای از همراهی انظباط روزانه و ایده ارتباطی از برنامه ی فعالیت وجود دارد ولی از طرفی ،اینها یک ابزار برای نظم و انظباط سیستماتیک برای تآثیر گزاری شما روی حوادث است ، مهارتهای مربوط به مدیریت مانند برنامه ریزی پرو‍‍ژه ها همچنان موثر و کارآمد هستند. تنظیم زمان شخصی مدیریت مجموعه ای از ابزار هستند که به شما اجازه میدهند:
ü تفریط را حذف کنید.
ü برای جلسات حاضر شوید .
ü حجم بالای کا ر را نپذیرید .
ü بر پیشرفت پروژه ها نظارت کنید .
ü تشخیص زمان را برای کارهای مهم انجام دهید.
ü از پروژه های طولانی مدت اطمینان حاصل کنید و آنها را نادیده نگیرید .
ü یک روز موثر را طراحی و برنا مه ریزی کنید.
ü یک هفته کار امد را برنامه ریزی کنید .
ü و کارهارا به سادگی وبا کمی نظم و انظباط شخصی انجام دهید.
ü از انجایی که زمان شخصی مدیریت یک فرایند مدیریتی، مانند سایر فرایند هاست باید بر نامه ریزی ، طراحی و پیش بینی شود و به طور منظم مورد رسیدگی وبررسی قرار گیرد.
ü در پیروی از این بخش ما باید روشهای اصلی و وظیفه هایتان را از زمان شخصی مدیریت ، امتحان کنیم. از آنجایی که درک درست و صحیح بستگی به تجربه بالا دارد؛ شما تعیین خوا هیدکرد که چه مقدار زمان برای یک قسمت با توجه به جنبه های کاری خودتان نیاز دارید.
حالا اگر وقتی برای این کار ندارید از خودتان بپرسید؛ چرا ؟
تمرین رایج ((متداول ))
چیزی که این نویسنده ازآن حمایت می کند این است که برخی یقین های آن این است که به شما،کنترل بیشتری برای استفاده و بهره مندی از منابع اصلی می دهد(زمان).
قبل از اینکه از آینده شروع کنیم، زمان حال ارزش بررسی دارد. این کار شامل کارهای ساده برای ارائه توجه، به چگونگی صرف زمان شما برای دوره های طولانی مناسب از زمان است.
یک مثال ساده این است که یک جدول تهیه کنید واز آن 6تا کپی بگیرید وبا خودتان هر جا که می روید، به همراه داشته باشید وهر تغییری در برنامه تان را در آن ثبت کنید.
بعد از یک هفته زمانی، جدول را مرور و بررسی کنید و اگر مناسب بود ادامه دهید.

جلوگیری از هدر رفتن
در اینجا ما به ایجاد طبقه جدیدی از کارها برای افزایش اثر بخشی توجه نداریم، اما به سادگی این روش کارساز است. شرکت IEE با این روش به مهندسان خود ، حدود27000 پوند در سال می پردازد (حدود50/12 پوند در هر ساعت). به عبارت آنها هر یک پوند در هر دقیقه. برای هر 5 دقیقه کار چه مقداری به شما پرداخت می شود؟
اولین قدم برای ارزشیابی انتقادی چگونگی صرف زمان شما و سوال کردن درباره تعدادی از عادتهای شما در برنامه زمانی شما است زمانی که ممکن بود بهترین استفاده را داشته باشد.
منا بع هدر رفتنی متفاوت هستند، متداول ترین آنها جامعه است، مکالمات تلفنی،مکالمات حول ماشین قهوه(حرفهای چرت و پرت که زمان را از بین می برند)
البته احمقانه خواهد بود که همه کارهای مرتبط با این فعالیتها حذف شود زیراهمه نیاز به تفریح داریم.
برنامه زمانی شما نشان خواهد داد که آیا این یک وسیله است، وشما ممکن است تمایل داشته باشید که کارهایی را در این مورد قبل از اینکه رییس شما کاری انجام بدهدرا انجام بدهید. در برنامه زمانی شما، هر فعالیت چقدر ارزش زمانی دارد و مقایسه کنید که چه مقدار زمان واقعی صرف آن می کنید ؟
بعد از ظهر را صرف پاک سازی و جدا سازی نامه های داخلی می کنید ، یک ساعت را جهت گفتگو با همکارتان هدر می دهید ، یک دقیقه را صرف مرتب کردن نامه ها می کنید .این نوع از فعالیت به طور طبیعی کنترل و اداره کردن زمان شما را پایین خواهد آورد ، چون که شما هیچ زمانی را برای کارهای جزئی و کم اهمیت تخصیص نداده بودید.
مخصوصا" اگر شما کاری را برای انجام دادن داشته باشید ، قبلا" تصمیم بگیرید که چقدر از وقت شما را خواهد گرفت و برای موعد مقرر کار کنید –سپس به سوی کار بعدی حرکت کنید. یکی از منابع رایج اتلاف وقت به تاخیر انداختن کار است که نامطلوب است ، به جهت پیدا کردن تحریف و نادرستی که کمتر مهم جلوه می نماید.
برنامه زمانی خود را برای مطمئن شدن از اینکه شما هیچ کاری را به تاخیر نینداخته اید چک کنید چون تاخیر ها کساد آور و مسئله ساز هستند.زمان اغلب بین تعویض فعالیتها از بین میرود.به همین سبب این برای گروههای کاری مشابه هم که به صورت اجتناب پذیر با تاخیر کاررا شروع می کنند مفید خواهد بود.
برنامه زمانی شما ، نشان خواهد داد که شما کجا می توانید ذخیره ها را به کار ببرید. شما ممکن است بعد از وارد شدن به یک کار روزانه ، با عوامل ثابت ولی به طور منظم در حال تغییر سروکار داشته باشید .

انجام دادن کارهای دیگران
تاثیر و برخورد مهم کار شما می تواند تمایلی برای کمک به دیگران توسط کار دیگران باشد .حالا در این فضای آزاد و هماهنگ محیط کار ، مطلوبیتی که شما باید مشتاق باشید برای کمک به بیرون راندن آن ،آشکار و بدیهی به نظر می رسد ، اما برنامه زمانی کار خودرا چک کنید و تصمیم بگیرید که چه مقدار زمان صرف کارهای دیگران می کنید .برای نمونه اگر شما یک روز صبح را صرف چک کردن گرامر و دستور املائی در ارتباط با مواد آموزشی هر پروژه کنید ، شما آن وقت را هدر داده اید.
عموما" شما باید نمونه خوانی انجام بدهید که آنها این کار را بهتر از شما انجام می دهند،شما باید تکنیکهای سطحی را حذف کنید .مسئله بعدی ،مدیر شما است .بررسی کنید که چه دوره هائی در برنامه شما مفید بوده ؟کارهائی که مدیر شما هم تکرار کرده یا آنها را چشم پوشی کرده یا دوباره آن کارها را انجام داده است ؟
اگر یک کار به صورت ناقص و بد تعریف شده باشد در باره روشنی و وضوح آن کاوش کنید.اگر مدیر بودن سخت است ،سعی کنید ویژگی های کوچکی از آن را برای هر کار قبل از شروع آن و موافق بودن در مورد آن بنویسید.در حالی که شما نمی توانید با ظرافت و کاردانی قرارداد را برای مدیرتان اجرا کنید آیا او می تواند تغییر ذهنی داشته باشد .آن در آخر سر موجب خواهد شد که او موضوع را قبل از آنکه شما زمان خودتان را مفید هدر دهید به زودی بررسی کند.

انتصابات خارجی
گام بعدی برای تنظیم زمان شخصی مدیریت، شروع کردن کنترل زمان شماست . اولین مسئله انتصاب و جایگزینی است.شروع با یک انتصاب ساده ی برنامه روزانه است .شما باید لیست کاملی از انتصاب های معلوم را برای آینده داشته باشید ، تعدادی از واحد های منظم کاری خود را -آنها را که هم اکنون،انتصابات شما را شکل می دهند
ممکن است شما زمان ناهار داشته باشید که می توانست زمان بهتر و مفیدی در یک کنفرانس باشد گام بعدی افزودن لیست یادداشت روزانه ی کارهاست، فعالیت های شخصی جهت استفاده از زمان موجود و دردسترس به شما کمک خواهد کرد . بررسی کنید! چه فعالیت مهمی به یادداشت روزانه شما اضافه شده است ؟ نه (اگر پاسخ منفی باشد) خواندن را برای لحظه ای متو قف کنید و واقعا"بررسی و رسیدگی کنید .
تنها نوع مهمی از فعالیت که در زمان شما صرفه جویی خواهد کرد اختصاص دادن زمانی برای صرفه جویی وقت است که زمان های کوتاه چندین روز را ذخیره و صرفه جویی خوا هد کرد . و مهمتر از همه فعالیتها، این است که همیشه وقتی برای تنظیم زمان مدیریت اختصاص دهید . حتی اگر شده 5 دقیقه ودر هر روز برای باقی ماندن هر قرار در یاداشت روزانه بررسی کنید که چه کارهایی از فعالیت شما اعتماد واطمینان را از شما می گیرد (و به عبا رتی از انجام دادن آنها مطمئن نیستید) تا هیچ زمانی را از دست ندهید .
طرحی را در دست تهیه داشته باشید تا از کار زیاد اجتناب کنید.بدین صورت اگر شما جلسه ای داشته با شید ، زمانی را برای خواندن آن گزارشها اختصاص بدهید تا از به تعویق افتادن جلسه اجتناب کنید و شانس تصمیم گیری درست را در همان بار اول افزایش دهید . بررسی کنید که چه کارهایی از قبل نیاز به انجام شدن دارد و چه کارهایی باید در ادامه وبعد از آن انجام شوند حتی اگر قبل از رخ دادن ، نامشخص باشد شما باید باز هم زمانی را برای تجدید نظر وبررسی دوباره محصول و طرح نتیجه عمل اختصاص دهید .
در برنامه زمانی شما زمان ضروری برای انجام دادن کارها وجود ندارد (زمان ضروری در برنامه منظور نمی شود )

برنامه پروژه ها
ایده اصلی این است که موعد شخصی مدیریت شما بایدبه طور دقیق کسب شود ، مثل تکنیک هایی که در پروژه های بلند مدت می خواهید استفاده کنید.
ü چک کردن و بررسی ویژه ها – آیا شما مطمئنا" با آن چیزی که تحویل داده خواهد شد موافق هستید.
ü شکستن وتفکیک کارها به بخش ها وقسمت های کوچک، به طوریکه نیازهای زمانی هر یک را بتوانید برآورده کنید و بر پیشرفت آن نظارت کنید .
ü برنامه تجدید نظر وبررسی پیشرفت شما ، بطوریکه شما به راحتی به مشکلات بتوانید جواب بدهید (از عهده مشکلات برآیید)
مانند اغلب ایده های مدیریت،این یک مفهوم رایج و متداول است. اگر یک پروژه ساده برنامه ریزی وتنظیم زمان مدیریت نشان دهد که کار نمی تواند انجام بگیرد،پس آن انجام نخواهد شد اما با شناخت ، شروع کردن، شانس شما را افزایش خواهد داد که چیزهایی را بتوانید در مورد آن انجام دهید در یک قرار غیر ممکن انفعالات و تاثیرات، به تنهایی شما را موفق نمی کنند اما به وسیله دیگران می توانید. منظور تولید برنامه ای برای آزادی و رهایی بیشتر در آینده است.
شما میتوانید از این نوع از مسائل به وسیله تمرین کردن برای تنظیم زمان و مدیریت اجتناب کنید شما همیشه درک روشنی از چگونگی صرف زمانتان و زمانی که ان را اختصاص نداده اید خواهید داشت.
اگر یک کار جدید به شما واگذار شود شما می توانید تخمین بزنید که آیا این عملی و شدنی است؟پروژه طراحی شده به شما می گوید که چه مقدار زمان نیاز دارید و تنظیم زمان مدیریت به شما می گوید که چه مقدار زمان در اختیار دارید.
چهار راه برای سرو کار داشتن با موعدهای غیر ممکن و امکان ناپذیر وجود دارد :
ü گرفتن یک مهلت طولانی (مدت دار )
ü درخواست منابع بیشتر
ü گرفتن درخواست مجدد قابل تحویل برای چیزها و کارهای عملی
ü بیان کردن موقعیت به روشنی به طوریکه رئیس شما قضاوت منصفانه ای داشته باشد .
اگر این دیدگاه ساده، غیر واقع بینانه به نظر برسد، جانشین دیگری را بررسی کنید .
اگر شما یک فرمی را دارید که غیر قابل حصول می باشد وشما آن را می پذیرید ،پس حاصل اطمینان شما از شکست است .البته پنجمین گزینه وجود دارد ،
حرکت شرکت به وسیله برنامه واقع بینانه .
تاکتیک دفاعی دیگری که وجود دارد، پس ندادن اطلاعات پایه ای و اساسی از زمان پاسخگویی شما و زمان واقعی است.
این کار به سرعت به صورت منبع باارزش اطلاعات ،صحت و درستی برنامه شما را گسترش خواهد داد.
هیچ دلیلی وجود ندارد چرا که شما باید به تنهایی به موعدهای نا فرجام خارجی پاسخگو باشید .
گرفتن یک سطح بالاتر ، همان بررسی کما بیشی است که احتمال دارد برای تولید هر سطحی از توسعه آن به کار بسته شود به طوریکه زمان کار مجدد را هشدار و کاهش می دهد .
بدین صورت به وسیله اختصاص دادن زمان برای بررسی با کیفییت،شما زمان را برای کارهای مجدد ذخیره خواهید کرد و این تمام قسمتهای یک پروژه برنامه ریزی شده حمایت شده و کنترل شده به وسیله زمان مدیریت شمااست.
سرانجام برای هر فعالیتی باید برآورد کنید مقدار زمانی که ارزش دارد صرف شود ، همان زمان را اختصاص دهید این ارزشیابی انتقاد آمیز ممکن است پیشنهاد نگرشهای متفاوتی را به وجود آورد یا متدهایی را ارائه دهندکه زمان برای کارهای مهم مطابقت داشته باشد .

نظارت کردن برای کارکنان
همچنین تنظیم برای مدیریت روی مردم دیگر تاثیر میگذارد ،مخصوصا"بر روی کارکنان شما. طراحی پروژه ها تنها به معنی اختصاص دادن زمان شما نیست ولی کارهای شما را توزیع می کند ، وباید در همان برنامه ریزی، نظارت و بررسی روشی که برنامه شما وجود دارد انجام شود.

هدف های طولانی مدت
هدفهای طولانی مدت زیادی که مدیران خوب باید کسب کنند وجود دارند ، مخصوصا" با تلقی کردن توسعه وگسترش و حمایت از گروههای کار . هدف های طولانی مدت مشکلات مهمی دارند ولی چنان ضروری و فوق العاده نیستند آنها مهلت معینی ندارند ، آنها دور دست وبعید هستند برای این منظور ،. به طور واضح باید تعادل برقرار شود . بهترین تنظیم زمان مدیریت این است که بین تصمیم های عینی و هدف های نامشخص شخصی خودتان دربرنامه روزانه بتوانید تعادل و توازن را برقرار کنید.
صرفا" یک مدیر احتمال دارد یک ساعت در هفته را برای رسیدن به موضوعات پرسنل تعیین کند.
البته اگر کارخانه دچار آتش سوزی شود یا جنگ جهانی سوم اعلام وشروع شود ، مدیر احتمال دارد یک هفته ی مخصوص اختصاص دهد . ولی با پایان یافتن این دوره ها،این زمان ها باید جبران شوند وهمیشه برای رسیدن به هدف به کار گرفته شوند . مشابه این زمان باید برای توسعه و آموزش کارکنان اختصاص داده شود.
زمان واقعی صرف مدیریت میشود . کم وبیش بودن هدف طولانی مدت مسئله جزئی است . اما بدون برنامه سنجیده و حساب شده ، به دست نخواهد آمد .
به محض اینکه بخواهید تنظیم زمان مدیریت را به انجام برسانید ، آن استفاده با ارزشی از کنترل گسترده برای خودتان خواهد بود . در روزهای تعطیلی وساکت و خلوت شما باید برای هدفهای بلند مدت خودتان طرحی بکشید و مسیری برای رسیدن به آن هدفها برنامه ریزی کنید . شما ممکن است هیچ هدف بلندمدتی نداشته باشید ، در این صورت زمان را برای کارهای فرعی و ضروری اختصاص بدهید و بر پیشرفت آنها نظارت کنید.
اگر شما برنامه ای برای رفتن به جایی نداشته باشید ،بعید است که شما به آنجا بروید .

اظهار نظر آخر
زمان شخصی مدیریت یک عملیات سیستماتیک از استراتژی منطقی رایج است؛ که تلاش کمی را لازم دارد و هنوز ترویج داده میشود. تمرین های کاری موثر به وسیله نکات برجسته ،منجر به استفاده موثر زمان به وسیله متمرکز کردن زمان در فعالیتهای انتخابی شما میشود.
تنظیم زمان مشکلات شما را حل نمیکند ، بلکه آنهارا افشا می کندو ساختار به انجام رساندن آن را بهبود می بخشد ، و راه حل را ردیابی می کند .
تنظیم زمان، شما را قادر می سازد که بر زمان خودتان تسلط داشته باشید ، بدانید که چگونه از زمانتان استفاده کنید ، و سپس خودتان را بالا بکشید (پیشرفت کنید)

منبع:
1. Personal Time Management for busy managers. By Gerard M. Blair
*.اسماعیل عمران زاده.کارشناس ارشد رشته مدیریت دولتی.
*.محمدرضا نوروزی.دانشجوی کارشناسی مدیریت دولتی.
برگرفته از: maghaleh.net

کارمندی وجود دارد که، نیاز جسمانی ( همان نیازهای اولیه و پول ) او را ترغیب و تشویق به کار می کند. وکارمند دیگری نیاز به امنیت، و کارمند دیگر کمال ،عامل رشد و پویایی اوست .

پس با این پیش فرض، متوجه می شویم :

تامین نیازهای مادی ، برای همه افراد و کارمندان عامل رشد و و فعالیت نیست ، و نیاز به مدیریت منابع انسانی قوی داریم.

و بتواند، در بحث عامل ایجاد انگیزه یا همان انگیزش توانا باشد . وبتواند سازمان را دائما" فعال نگه دارد. زیرا که ،اگر پویایی سازمان از بین برود، سازمان به یک سیستم خشک تبدیل خواهد شد که دیری نخواهید پایید.

در این راستا باید توجه به مسائلی شود که در پایین به آنها اشاره می کنیم :

متن :

یادداشتهای اولیه و شرایط کاری،

به عنوان مثال: ساعات کاری در هفته یا حد اقل دستمزد،که از جمله ابتدایی ترین نیازهای یک کارمند است .

مثلا":

در اکثر کشورها و ملتها به این مسئله برخورد میکنیم، که فعالیت کارکنان را دقیقا" برحسب ساعتهای کاری می سنجد .

به عنوان مثال:

کارگر یا کارمند حتما" باید هفته ای 48 ساعت کارکند، اگر،همان کاریا قطعه راکارگر دیگری در 38 ساعت درست کرده باشد، 10 ساعت هم صرفه جویی نموده است .

پس کار وی،هم اثر بخش و هم کارا است .در این صورت باید به چنین کارمندی پاداش داد . زیرا پاداش هر چند نا چیز، مشوق او در این بخش خواهد بود . ودرصدد افزایش کمی و کیفی کار خواهد شد . ولی اگر ببیند، که با همان همکار خود که در 48 ساعت همان قطعه را تولید کرده است . درشرایط یکسان و برابر باشد به هیچ وجه انگیزه ای در او برای بهبودمجدد نخواهد داشت .و او آن 10 ساعت که می توانست در همان بخش برای دستگاه اجرایی مفید باشد را به هدر خواهد داد .

عامل بعدی رویه های مناسب برای کارمندان .

به قول یک گفته قدیمی ،( همه را با یک چوب نرانید .)همان طور که قبلا"نیزگفتیم: کارمند دوست دارد که با او همان طوری که آرزو دارد وبا روحیاتش سازگار است برخورد و رفتار شود . نه اینکه به او به چشم یک دستگاه نگاه شود . که به ازای حقوق و دستمزد باید برای شرکت یا کارخانه کار کند .

پس سعی کنید برای انگیزش بیشتر به روحیات تک تک افراد آشنا باشید و یا اگر خودتان نمی توانید حتما" از نیروهای مجرب داخل ویا خارج سازمانی برای این امر استفاده کنید .

دستمزد و حقوقتان را عادلانه کنید .

"به کسی که واقعا"زحمت می کشد باید ارج نهاد ."

به کسی که دلسوز سازمان یا کارخانه یا شرکت است باید ازاو تجلییل کرد و حقوق و دستمزد و امکانات داد تا باعث انگیزش وی شود والا، نتیجه معکوس خواهد داد. که ممکن است، کم کم شرایط را برای کار سایر کارمندان بد و بدتر نماید .

توجه کنید که ابعاد یک سیستم حقوق و دستمزد یکی از وظایف مدیریت منابع انسانی است که باید با مدیراداره یا مدیرسازمان و مقام مسئول در این مورد هماهنگی نماید.

زیرا کمبود در این قسمت را کارمندان از چشم مدیریت منابع انسانی می بینند .

پس رسیدن به یک سیستم حقوق دستمزد مناسب را، نباید یک مدیر منابع انسانی فراموش کند.

مدیریت منابع انسانی به عنوان دست راست مدیریت کل عمل می کند.

و برای بهتر انجام دادن وظایفش نیاز به مطالعه علوم مختلف مدیریت به خصوص رفتار سازمانی دارد . تا بتواند کارمند ، و روابط کاری را بهتر درک نماید .

این مدیران در حد توان باید با علم روانشناسی برای شناختن مسائلی چون شخصیت ، توانایی و استعداد را یاد گرفته و توسط همان رفتار سازمانی به یاد گرفته های خود ، بسط و گسترش دهند .

مدیر منابع انسانی باید بداند که همه کس با پول انگیزش نمی یابد .

پس به غیر از پول سایر عواملی هستند که نباید از چشم یک مدیر منابع انسانی خوب که به عنوان یک نیروی ستادی اصلی در سازمان یا شرکت یا کارخانه عمل می کند به دور باشد .

نتیجه گیری :

انگیزش، عامل محرکی است که سا زمان را همواره پویا نگه می دارد . که برای تولید بیشتر، رضایت بیشتر و پویایی بیشتر، نیازمند آن هستیم .

این بحث در تمام بخشهای مدیریت به خصوص در قسمت کارخانه جات اهمیت خود را بیش از پیش نشان داده است.

ضمنا":

برای رقابت با رقبا همواره نیازمندیم که کارمند از رضایت عالی برخوردار باشد تا توان رقابت را داشته باشیم.

منابع و ماخذ:

Related text:

1. New approach to Human Resource Management.2005

2. Accel team context in Human Resource Management.2006

3. Motivate your workers.2005

4. Productivity with motivation.2006

محمدرضا – نوروزی

مدیریت دولتی

برگرفته از: maghaleh.net