همیشه کسی بود که شوق و عشق او را از بین ببرد و احساس شور و شادی او را تبدیل به خستگی کند و این که «برای امروز دیگر بس است. باید بروم خانه » جمله تکراری و هر روزه‌ای بود که به ذهنش می‌رسید. آن مانع خسته‌کننده حضور یک فرد به نام «مدیر» بود که به نظر او اصلاً‌ این عنوان برازنده‌اش نبود .

طیفی از مدیران با غرور کاذب تسخیر شده‌اند. حتی زمانی که نمی‌دانند چه کنند، نیاز به اعمال قدرت و کنترل دارند. زمانی که برای همه واضح است که در اشتباهند بر درستی و بر حق بودن خود پافشاری می‌کنند. این افراد معمولاً‌ از کارمندان خود،‌ حمایت چندانی نمی‌کنند. حتی زمانی که کسی نسبت به شغلش علاقه‌مند باشد. او را با عناوینی مثل ناهماهنگی با مجموعه کنار می‌گذارند .

یک کارشناس روابط عمومی در مورد محیط کارش نظر جالبی دارد. وی می‌گوید: محیط کار برایم وقتی مهم است که بدانم با چه کسانی کار می‌کنم، چقدر با آنها احساس نزدیکی دارم و اغلب به ساعتهای طولانی کار اهمیت نمی‌دهم. کار هر چقدر که سخت باشد به نظرم سخت نمی‌آید وقتی که با مدیر و همکارانم احساس راحتی دارم .

طبعاً‌ همه ما می‌خواهیم در کار مورد توجه قرار گیریم. می‌خواهیم باور داشته باشیم که ما نیز به همان اندازه رؤسایمان برای شرکت باارزش هستیم و این، کاملاً ‌‌درست است. زیرا قسمت اعظم زندگی خود را در کار سپری می‌کنیم .

اما معمولاً‌ این اتفاق نمی‌افتد و همین مسئله موجب نارضایتی از کاری می‌شود که سال‌ها به آن اشتغال داشته‌ایم. اما فقط کارمندان جز نیستند که از شغل خود ناراضی‌اند برخی مدیران میانی هم چنین وضعی دارند .

حسابدار و مدیر مالی هر مؤسسه یا سازمانی، بخش عظیمی از بار کاری را به دوش می‌گیرد که شاید سنگینی کارش، خیلی به نظر نیاید. حسین راستگو، یکی از همین مدیران است و دائماً‌ مورد اعتراض است، هم از جانب کارمندان و هم از جانب مدیران .

احساس می‌کند که تمامی خدمات وی نادیده گرفته می‌شود و اصلاً‌ در کارش پیشرفتی ندارد و در واقع اصلاً‌ تلاشهایش، ثمره‌ای ندارد و عزت نفس وی ضعیف شده. تمامی این حالات را به خاطر دیدگاه رئیس خود می‌داند که کارهایش را بی‌مقدار کرده و قدر او را ندانسته است. «مدیرانی که با ارزشهای معنوی کار می‌کنند خود را به یاری کارمندان متعهد و ملزم می‌دانند تا از مهارتها و استعدادهایشان به خوبی بهره ببرند .

شور و شوقی که او در ابتدا همراه خود آورده بود بر همه تأثیر گذاشته بود. اما گویا «رئیس» خیلی از این همه شور و اشتیاق خوشش نمی‌آید. محیط کار را خشک و زیر دستانش را ماشین‌های بی‌روحی می‌خواست که فقط کارشان را انجام بدهند. نه خلاقیتی نه ابتکاری و نه حتی هیچ ایده‌ای، از نظر «رئیس » پذیرفته نبود. مجبور شد با آن محیط وداع کند .

عشق و کار، اجزای اساسی شادی و آرامش روان هستند. بسیاری از لذتها و سرخوردگی‌های زندگی ما در یکی از این دو یا هر دوی این مقولات قرار می‌گیرد.»هنگامی که مردم دریابند که شایستگی آنان در کار تأیید شده است خلاقیت و بازدهی آنان به سرعت بالا می‌رود .

وقتی به کارمندان توجه بشود و با آنها رفتار شایسته‌ای صورت بگیرد، آنان خدماتشان را به بهترین و کارآمدترین شکل ارائه خواهند داد و وقتی چنین اتفاقی بیفتد اعتبار و منزلت و سود و منفعت در دسترس خواهد بود .

مرضیه مهدوی

برگرفته از: همشهری آنلاین

آنچه که فرد در برابر انجام وظایف بالاتر از میزان متعارف دریافت می‌نماید پاداش نام دارد. در تعیین سیستم پاداش باید به کارا و اثر بخش بودن آن توجه داشت. سیستم پاداش در سازمان به منظور تشویق و بروز انگیزش در کارمندان ایجاد می‌شود. به این منظور انواع پاداش‌ها به دو دسته بیرونی و درونی تقسیم می‌گردند. پاداش‌های بیرونی به صورت نقدی یا غیر نقدی است .

این‌گونه پاداش‌ها باعث افزایش سطح رفاه کارمندان می‌شود که از آن جمله می‌توان به افزایش حقوق، سهیم نمودن کارمندان در سود، اعطای عنوان شغلی با اهمیت، اعطای دفتر بزرگ و... اشاره نمود. در مقابل پاداش‌های درونی جنبه مادی ندارند .

کارکنان از اینکه بتوانند کاری را به نحو مطلوب در سازمان انجام دهند و از آن عمل احساس رضایت و مفید بودن داشته باشند اصطلاحاً به پاداش درونی دست یافته‌اند. این پاداش‌ها ریشه در وجود افراد دارد، به نظر می‌رسد شغل‌ها در سازمان‌ها باید به گونه‌ای طراحی شود که کارکنان در برابر انجام وظایف بیشتر امکان دریافت پاداش درونی بیشتری را داشته باشند .

یک سیستم پاداش مؤثر باید این ویژگی‌ها را داشته باشد، تا با تقویت انگیزه کارکنان، کیفیت خدمات و محصولات را نیز ارتقا دهد و به پیشرفت بیانجامد .

1 - منصفانه توزیع شود. یعنی پاداش‌ها باید قابل مقایسه با سایر سازمان‌ها باشد و اگر کارمندان یک سازمان خود را با پرسنل سایر سازمان‌ها مقایسه کنند مطمئن شوند که توزیع پاداش عادلانه بوده است .

2 - آشکار باشد. توزیع پاداش‌ها نباید در خفا صورت بگیرد بلکه لازم است همراه با تبلیغات و در حضور همگان باشد .

3 - فراوانی پاداش باید به گونه‌ای توزیع شود که اگر اعطای پاداش تکرار شد موجب بی‌ارزش شدن آن برای کارمند نگردد .

4 - انعطاف‌پذیری پاداش باید متناسب با عملکردی بهتر پاداش بیشتری دریافت نماید و بالعکس .

5 - ایجاد انگیزه کند و چنان دارای اهمیت باشد که باعث ایجاد انگیزه درونی شود .

6 - هزینه سیستم پاداش در سازمان در عین حالی که بیشترین انگیزه را باید ایجاد نماید باید کمترین هزینه را داشته باشد .

در کشور ما جدای از آن چیزی که تحت قالبهای مادی و پولی به عنوان پاداش بین کارکنان توزیع می‌گردد، معمولاً اقلامی نیز تحت عنوان خدمات رفاهی به منظور افزایش سطح رفاه و رضایتمندی کارمندان توزیع می‌شود. نکته حائز اهمیت آن است که به علت افزایش میزان تورم و کاهش قدرت خرید کارمندان توزیع چنین اقلامی کمک به افزایش سطح رفاه است .

امروزه شاهد هستیم که اقلام پروتئینی (گوشت سفید و قرمز) برنج و لبنیات و... بخش عمده‌ای از سبد هزینه‌های خانوار در کشور را تشکیل می‌دهد. توزیع مناسب و به‌هنگام این اقلام در قالب کمک‌های رفاهی و تحت عنوان پاداش‌های غیر نقدی کمک جدی به آن دسته از کارکنان است که به علت پایین بودن سطح دستمزدها از قدرت خرید پایینی برخوردارند .

آیا توزیع خدمات رفاهی عادلانه است؟

هم‌اکنون دستگاه‌های مختلف با بهره‌گیری از امکانات خود اقدام به توزیع خدمات رفاهی می‌نمایند. برخی از سازمان‌ها حتی در شهرهای دور و کوچک امکانات رفاهی مناسبی در اختیار کارمندان خود می‌گذارند در حالی‌که برخی دیگر حتی در مراکز استان نیز فاقد ا مکانات هستند .

شاهد هستیم برخی دستگاه‌ها با عناوینی همچون اعیاد، سالروز تأسیس سازمان و... اقلامی را در قالب بن، پاداش و... توزیع می‌نمایند و برخی دیگر حداکثر مبلغی را که در قانون بودجه پیش‌بینی گردیده توزیع می‌کنند .

هم اینک مجموعه‌ای از خدمات ذیل ارائه می‌شود که برخی از وزارتخانه‌ها از بیشترین و برخی دیگر از کمترین آن برخوردارند .

1 - بن خرید (کالا، کتاب، پوشاک، کتاب )

2 - خانه سازمانی

3 - انواع وام (مسکن ، خودرو و ...)

4 - باشگاه‌های فرهنگی و ورزشی

5 - مراکز اقامتی، توریستی، زیارتی

6 - استفاده از مراکز فرهنگی ورزشی با تخفیفات خاص

7 - خدمات بهداشتی و درمانی و کمک هزینه پزشکی

8 - کمک هزینه مسکن

9 - پذیرایی در محل کار

10 - کلاس‌های آموزشی رایگان برای خانواده کارکنان

11 - تشویق فرزندان کارکنان

12 - تعاونی‌های مصرف و مسکن

13 - کمک هزینه مسکن و ایاب و ذهاب

14 - مهد کودک

بودجه سالیانه و رفاه کارکنان

در هر سال در آیین‌نامه اجرایی بودجه کشور مبالغی به منظور هزینه کرد در بخش رفاهی کارکنان تعیین می‌گردد. براین اساس در سال 86 به تمامی کارکنان، بازنشستگان، وظیفه‌بگیران و مستمری‌بگیران مبلغ 800 هزار ریال کمک غیر نقدی تعلق می‌گیرد که بازنشستگان و وظیفه‌بگیران می‌توانند به صورت غیر نقدی دریافت نمایند .

همچنین اعتبار اختصاصی خدمات رفاهی برابر مجموع 20 درصد حقوق و مزایای مستمر کارمند خواهد بود که توسط دستگاه هزینه می‌گردد و همچنین به کارگران نیز براساس قانون و میزان حقوق دریافتی مبالغی به عنوان بن پرداخت می‌شود که معمولاً شرکت‌ها این مبلغ را به صورت ماهیانه پرداخت می‌نمایند. همچنین دستگاه‌ها معمولاً در ایامی خاص و مناسبت‌ها بن کارکنان متناسب با اعتبارات خود توزیع می‌نمایند .

دریافت نقدی یا تعهدی؟

توجه در نحوه توزیع بن کارکنان در دستگاه‌های مختلف در سال‌های گذشته حاکی از آن است که سازمان‌ها معمولاً بن را به صورت غیر نقدی (کالا) توزیع می‌کردند. دستگاه‌‌ها معمولاً با انعقاد قرارداد با فروشگاه‌ها و یا به صورت مستقیم از طریق فروشگاه‌های تعاونی‌مصرف خود اقدام به توزیع می‌نمودند .

این روش معمولاً با استقبال کارکنان به دلیل کیفیت پایین محصولات برخی از فروشگاه‌های طرف قرارداد و همچنین محدود شدن دایره خرید کارکنان روبه‌رو نمی‌شد. در سال‌های اخیر برخی از دستگاه‌‌ها و شرکت‌ها اقدام به توزیع بن کارت و یا کارت‌های اعتباری نموده‌اند که این روش نیز دارای معایب و مزایایی است .

از معایب این‌گونه کارتهای اعتباری می‌توان به عدم وجود دستگاه و یا پایانه فروش در تمامی فروشگاه‌ها، کامل نبودن وسایل مورد نیاز کارمندان در فروشگاه‌های دارای پایانه، عدم گسترش فرهنگ استفاده از کارتهای اعتباری در سراسر کشور و همچنین محدود شدن دایره خرید کارکنان قابل اشاره است .

از سوی دیگر از مزایای این‌گونه کارتها می‌توان به جلوگیری از اتلاف پول کاغذی و همچنین امکان خرید کالای مصرفی به صورت یکجا از فروشگاه‌های زنجیره‌ای اشاره نمود. در نهایت به نظر می‌رسد علی‌رغم تمامی مطالب عنوان شده از آن جهت که در اختیار داشتن پول نقد این امکان را به کارکنان می‌دهد که بتوانند در زمان‌های آتی و آنچه که از کالا و خدمات مورد نیاز دارند خرید نموده و یا پس‌انداز نمایند، تمایل به دریافت پول به جای بن کالا بیشتر مورد استقبال قرار می‌گیرد .

در برخی از کشورها روشی در پرداخت پاداش به کارکنان مرسوم است که به روش سلف سرویس شناخته شده است .

بر این اساس سازمان‌ها مجموعه‌ای از مزایای متنوع را فراهم می‌‌آورند و به کارکنان اجازه می‌دهند که از میان آنان تا حداکثر معینی و آنچه که برایشان دارای ارزش بیشتری است انتخاب نمایند پس اگر کارمندی مایل باشد می‌تواند از مدیران سازمان بخواهد پول و مزایایی که به او تعلق می‌گیرد به حقوق او اضافه نماید و یا بالعکس بخواهد از حقوق وی کسر و به مزایای او اضافه شود (بیمه عمر) به این ترتیب با افزایش سطح رضایتمندی کارکنان، بر انگیزه آنان برای کار بیشتر افزوده خواهد شد و همچنین جذابیت سازمان برای ورود نیروهای جدید بیشتر و در نهایت بهره‌وری بیشتر می‌شود .

برگرفته از: همشهری آنلاین

تمامی لیدرها الزاما همه روزه باید اطلاعات زیادی را در اختیار دیگران قرار دهند پیشنهاد کنند و با سایر لیدرهای همتراز و لیدرهای بالاسری نیز ارتباط داشته باشند اشتباهات زیرمجموعه ها را تصحیح کنندو به آنها روشهای صحیح را آموزش دهند و در نهایت بایستی قدرت انتقال اطلاعات به دیگران را نیز داشته باشند. اما برای آموزش یک تجارت و یا انتقال مطلب به دیگران تنها داشتن تخصص و اطلاعات کفایت نمیکند و هنر انتقال مطلب و آموزش دادن نیز از الزامات این کار است بنابراین یک لیدر باید در تعلیم دادن نیز مهارت داشته باشد و بتواند نفراتی مانند خود را نیز در مجموعه شبیه سازی کند.

روشهای نامناسب کار در بسیاری از موارد امکان دارد افراد و یا تجارت را به مخاطره اندازد در اینگونه موارد لیدر باید روش کار را تغییر داده و راههای بهتری را برای انجام تجارت پیشنهاد کند. در مواردی که لازم است کار ساده تر و بهتر انجام شود و موانعی برای آن وجود دارد نیز لیدر باید وارد عمل شود انجام چنین مواردی فقط ازعهده لیدرهایی بر میاید که در کار خود کاملا حرفه ای باشند. مهمترین مهارتهایی که یک لیدر باید داشته باشد به شرح زیر است .

1- مهارت در رهبری

2- مهارت در تعلیم دادن

3- مهارت در معرفی بهترین روشهای کار

4- مهارت در پیشگیری از وقوع مشکلات

این نوع مهارتها چهار زمینه عمده و ستون اصلی وظایف لیدر را تشکیل میدهند اما این مهارتها تنها مهارتهای مورد نیاز یک لیدر نمیباشند و مهارتهای دیگری مانند مهارتهای ارتباطی و روابط انسانی و هنر گوش دادن و هنرسخن گفتن و متقاعد کردن و انتقاد کردن و انقادپذیری نیز از اهمیت زیادی برخوردارند.

مهارت در رهبری

رهبری به عنوان فراگرد تاثیر گذاری بر فعالیتهای یک فرد یا یک گروه در تلاش به منظور تحقق هدفی در وضعیت معین تعریف شده است و یا عمل تاثیر گذاری بر افراد به طوری که از روی میل و رغبت برای هدفهای گروهی تلاش کنند اما به زبان ساده رهبری یعنی:

· مهارتی در بدست آوردن نتیجه مطلوب با ایجاد روابط خوب

· پیش بینی مشکلات در روابط انسانی و جلوگیری از بروز آنها

· اقدام مناسب در موقع بروز مشکل

1- بدست آوردن نتیجه مطلوب با ایجاد روابط خوب

در رهبری نتیجه مطلوب و روابط خوب لازم و ملزوم یکدیگرند. روابط خوب بدون بدست آوردن نتیجه مطلوب فاقد ارزش است و نتیجه مطلوب نیز بدون ایجاد روابط خوب برای مدت طولانی امکان پذیر نمیباشد.

توجه داشته باشید که : نتیجه کار هر لیدر توسط زیر مجموعه های او بدست می آید. به همین دلیل بدست آوردن نتیجه مطلوب بدون ایجاد روابط خوب با افراد عملا امکان پذیر نمیباشد و برای ایجاد رابطه خوب با دیگران ابتدا باید خواسته ها و انتظارات آنها را بشناسیم و سپس راه مناسبی برای پاسخگویی به توقعات آنها در نظر بگیریم.

توقعات افراد از لیدر خود:

بیشتر افراد توقعاتی که از لیدر خود دارند به شش مورد خلاصه میشود.

1- رفتار انسانی

2- شناسایی شخصیت

3- تامین خواسته ها

4- پیشرفت

5- فرصت برای نشان دادن ابتکار

6- کار با ارزش

امکان دارد که در بیشتر موارد افراد انتظارات خود را به زبان نیاورند اما شما به عنوان یک لیدر باید توقعات آنها را شناسایی کنید وبدانید که زیر مجموعه های شما چه میخواهند و توقعات معقول و منطقی آنها را برآورده سازید و از رشد و افزایش خواسته های غیر منطقی جلوگیری کنید. توضیحات بیشتر در مورد توقعات افراد به شرح زیر است:

· رفتار انسانی : آنها انتظار دارند که برخورد لیدرها با آنها یک برخورد انسانی توام با احترام لازم و رعایت عدالت و انصاف باشد

· شناسایی شخصیت : انها میخواهند که هر یک را به صورت شخصیت واحد و مجزا از دیگران بشناسیم و کارشان را و خصوصیات اخلاقی و وضع زندگی و امکانات و مشکلاتشان را بدانیم

· تامین : هر یک از افراد انتظار دارند که ما در موقع لزوم از آنها حمایت کنیم و تاحد ممکن از مزایای مادی بهره مند شوند

· پیشرفت : آنها انتظار دارند که آینده بهتری داشته باشند و در کار خود ترقی کنند

· فرصت برای نشان دادن ابتکار : آنها انتظار دارند که به آنها میدان داده شود تا هوش و ابتکار شان را به معرض آزمایش بگذارند.

· کار با ارزش : آنها دلشان میخواهد که کاری که به آنها واگذار کرده ایم دارای ارزش و اهمیت برای سازمان باشد.

عوامل تغییر دهنده توقعات افراد:

انتظاراتی که شرح داده شد توقعاتی است که در همه افراد کم و بیش وجود دارد اما اندازه هر یک از این انتظارات در همه یکسان نیست و علاوه بر آن میزان هر یک از خواسته های افراد ممکن است تحت تاثیر عواملی کم یا زیاد شود.

به عنوان مثال دو نفر از زیر مجموعه های خود را در نظر بگیرید . یکی مسن و دیگری جوان آیا شخص مسن به همان اندازه در تلاش برای پیشرفت است که فرد جوان برای آن کوشش میکند؟

آیا فرد جوان به همان اندازه به تامین مالی فکر میکند که شخص مسن در اندیشه آن است ؟

در مورد احترام چه نظری دارید؟

آیا توقع احترام در افراد مسن و افراد جوان یکسان است؟

پس میتوان نتیجه گرفت که ((سن)) یکی از عوامل تغییر دهنده توقعات در افراد است . دیگر مواردی که باعث تغییر توقعات در افراد مختلف میشوند عبارتند از :

· تحصیلات

· تجربه

· نوع کار

· وضعیت جسمانی

· وضعیت مالی و ..........

با افراد باید طبق خصوصیات فردیشان رفتار کرد:

زیر مجموعه ها از لیدرهای خود خواسته ها و انتظاراتی دارند. اندازه این توقعات در افراد یکسان نیست و در طول زمان نیز با توجه به عواملی که در قبل به آنها اشاره شد دچار تغییراتی میشود چنین تفاوتهایی در خواسته ها و تمایلات لیدرها را در برخورد با آنها دچار مشکل میکند. آیا میتوان با کسانی که انتظارات متفاوتی دارند یکسان رفتار کرد؟

مسلما خیر اگر بخواهیم با فرد فرد زیر مجموعه های خود رابطه خوبی داشته باشیم باید با هر یک از آنها مطابق خصوصیات فردیشان رفتار کنیم و برای این کار باید با آنها صمیمانه رفتار کنیم و به آنها نزدیک شویم و آنها را بشناسیم.

با افراد باید طبق خصوصیات فردیشان رفتار کرد:

زیر مجموعه ها از لیدرهای خود خواسته ها و انتظاراتی دارند . اندازه این توقعات در افراد یکسان نیست و در طول زمان نیز با توجه به عواملی که در قبل به آنها اشاره شد دچار تغییراتی میشود چنین تفاوتهایی در خواسته ها و تمایلات لیدرها را در برخورد با آنها دچار مشکل میکند آیا میتوان با کسانی که انتظارات متفاوتی دارند یکسان برخورد کرد؟ مسلما خیر اگر بخواهیم با فرد فرد زیر مجموعه های خود رابطه خوبی داشته باشیم باید با هر یک از آنها مطابق خصوصیات فردیشان رفتار کنیم . به آنها نزدیک شویم و آنها را بشناسیم.

رفتار لیدرها با زیر مجموعه های خود:

آنچه باعث میشود که دیگران ما را بپذیرند و دوست بدارند رفتار بر پایه توقعات آنهاست . لیدری که مایل است با زیر مجموعه های خود رابطه خوبی داشته باشد باید رفتاری در پیش بگیرد که بخش عمده توقعات آنها را برآورده سازد. بسیاری از صاحبنظران بر این باورند که لیدرها میتوانند با رعایت چهار نکته مهم زیر در رفتار با زیر مجموعه هایشان پاسخگوی توقعات آنها باشند در واقع میتوان گفت که این چهار نکته بعنوان پایه های اساسی ایجاد روابط خوب میباشند.

· الف : افراد را از وضع کارشان مطلع سازید:

فرد باید بداند که کارش چگونه است ؟ آیا کاری که انجام میدهد مورد قبول است یا خیر ؟ عیب کارش چیست و یا کارش چه محاسنی دارد؟ از طرفی ما نیز باید بدانیم که از او چه میخواهیم ؟ کار خوب از نظر ماچیست و کار بد کدام است ؟ به عبارت دیگر آنها باید معیارهای کمی و کیفی دقیق و معینی برای کار خود تعیین و در اختیار ما قرار دهند تا ما بتوانیم با آگاه کردن آنها از وضعیت کارشان برای پیشرفت آنها را راهنمایی کنیم . در اینجا ما به توقع ((تامین)) پاسخگو بوده ایم زیرا او میتواند با اصلاح معایب کار خود در کار موفق شود و در نتیجه در آمد بیشتری کسب کند و از طرفی اگر محسنات کارش را به او بگویید باعث خواهد شد که او آنها را تعمیم داده و در کارش پیشرفت بیشتری حاصل گردد. همچنین چون آگاه کردن فرد از کارش بدون شناسایی او و اطلاع از وضع کارش ممکن نمیباشد پس با این کار به نیاز شناسایی او نیز پاسخ گفته ایم . این را نیز میتوان اضافه کرد که کاری که خوب و بد آن مورد توجه قرار گرفته است مسلما کار با ارزشی شمرده میشود. علاوه بر آنچه گفته شد با آگاه کردن افراد از وضع کارشان از رشد توقعات نا معقول در آنها نیز جلوگیری کرده ایم . بیشتر افرادی که دارای توقعات نابجا هستند افرادی میباشند که از وضع کار خود آگاهی کامل ندارند و در نتیجه انتظارات آنها از استحقاقی که دارند بیشتر است.بسیاری از لیدرها تصور میکنند که آگاه کردن افراد از عیب کارشان باعث ناراحتی آنها میشود و با این طرز فکر بیشتر مواقع در یاد آوری مشکلات به زیر مجموعه هایشان دچار تردید میشوند اما به احتمال زیاد آنچه موجب ناراحتی زیر مجموعه های شما خواهد شد رفتار شما در موقع تذکر دادن معایب کار آنهاست و اگر تذکر و ارایه طریق توسط لیدر با روش صحیح و با توجه به خصوصیات فردی دریافت کنده انجام شود با واکنش نامطلوب فرد روبرو نخواهد شد.

· ب: بموقع تشویق کنید:

تشویق اگر بموقع انجام شود باعث رشد و گسترش رفتار مطلوب در افراد میشود. کسی که کار فوق العاده ای انجام داده باید مورد توجه قرار گیرد تا علاوه بر اینکه با دلگرمی بیشتری به کار خود ادامه دهد برای دیگران نیز سرمشق قرار گیرد. تشویق اگر بموقع انجام نشود باعث دلسردی فرد شده و چه بسا که نتیجه معکوس نیز داشته باشد . بعنوان مثال مواقعی که تشویق آنقدر با تاخیر انجام میشود که فرد رفتار مورد نظر را ترک کرده و یا حتی قبل از تشویق رفتار اشتباهی از او سرزده که نیازمند تذکر میباشد.

· ج: از تغییراتی که در وضع افراد موثر است قبلا آگاهشان سازید.

اعمال هر نوع تغییری که بنحوی در وضع افراد موثر بوده و یا به آنها مربوط باشد بدون تفهیم علت تغییر به آنها باعث میشود که افراد خود را در خطر ببینند و درمقابل آن واکنش نشان میدهند. همچنین واکنشهای حاصل از عدم رعایت جنبه های انسانی موضوع نیز باعث نتایج و عکس العملهای نا مطلوب طرف مقابل خواهد شد.توجه کنید که با انسانها نمیتوان مثل اشیاء رفتار کرد آنها انتظار دارند که به حساب آورده شوند و مواردی که به آنها مربوط میشود با آنها در میان گذاشته شود در غیر اینصورت حتی اگر موضوع منافعی هم برای آنها در بر داشته باشد باز هم امکان مخالفت و مقاومت وجود دارد.بعنوان مثال میتوان از اضافه کردن شخصی به زیر دست یکی از زیر مجموعه ها نام برد شما حتما قبل از این کار باید با آن شخص مشورت نمایید و او را آگاه سازید و در صورت موافقت او این کار را انجام دهید. آگاه کردن افراد از تغییرات به نیازهای متعدد او از قبیل رفتار انسانی و شناسایی شخصیت و تامین و پیشرفت وی پاسخ میدهد.

اگر با برخوردی صمیمانه علت تغییرات را برای زیر مجموعه های خود توضیح دهید و از آنها نظر خواهی کنید و یا آنها را متقاعد کنید افراد بهتر میتوانند خود را آماده نموده و با تغییرات همگام شوند و بجای مقاومت در مقابل تغییرات از خود همکاری نیز نشان خواهند داد . یکی از روشهای مناسب جهت جلب همکاری افراد سهیم کردن آنها در تصمیم گیریها و آگاه کردن آنها از علت تغییرات و متقاعد کردن آنهاست.

· د : از استعدادها و قابلیتهای افراد بنحو احسن استفاده کنید :

بسیاری از افراد دارای زمینه مساعدی برای پیشرفت هستند. اگر علیق و استعدادهای آنها شناسایی شود و زمینه ای برای رشد و شکوفایی استعدادهای آنها فراهم شود چه بسا آینده این افراد دگرگون گردد. لیدری که در تلاش و جستجو و شناسایی استعدادهای مناسب در میان افراد زیر مجموعه های خود باشد نه تنها برای آن فرد آینده بهتری فراهم ساخته بلکه به رشد سازمان خود نیز کمک کرده است در واقع این لیدر با شناسایی بیشتر این افراد و با رفتار انسانی خود برای زیر مجموعه های خود فرصتی ایجاد کرده است تا هنر و ابتکار خود را نشان دهند و زمینه پیشرفت و تامین آنها را آماده کرده است و برای کاری که آنها انجام میدهند نیز ارزش قایل شده و میتوان گفت با این رفتار به قسمت عمده ای از توقعات افراد پاسخ گفته است.

انچه از نظرتان گذشت بکارگیری پایه های اساسی ایجاد روابط خوب بود که به لیدرها این امکان را میدهد که ضمن کاهش مشکلات در روابط انسانی با ایجاد روابط خوب و روانشناسانه زمینه را برای کارآیی و بهره وری بیشتر آماده نمایند.

این نکته مهم را فراموش نکنید که : هر یک از این چهار اصل باید متناسب با خصوصیات هر فرد به کار گرفته شود تا نتیجه مطلوب حاصل گردد.

رهبری و ایجاد رابطه خوب با سایرین

پایه های ایجاد روابط خوب میتواند راهنمای خوبی باشد تا لیدرها با زیر مجموعه های خود رابطه مناسبی برقرار و حفظ نمایند. اما یک لیدر علاوه بر زیر مجموعه های خود همواره با اشخاص دیگری نیز در تماس است مثل بالاسریها و یا لیدرهای هم تراز خود و ..............

ایجاد روابط خوب و صمیمانه با زیر مجموعه ها در نتایج مورد نظر سازمان شما بسیار موثر است اما داشتن رابطه مناسب با دیگران نیز در پیشبرد اهداف یک لیدر و حتی بر روی رابطه لیدر و زیر مجموعه هایش نیز بی تاثیر نیست.

برای ایجاد رابطه صمیمانه با سایرین نیز میتوان (( پایه های اساسی ایجاد روابط خوب )) را با کمی تغییر مورد استفاده قرار داد مثلا در مورد بالاسریها میتوان تخصصهای ویژه آنها مثل فن بیان و یا ........... را شناسایی کرده و در موقع لزوم در آن زمینه ها از آنها کمک خواست.

2-پیش بینی مشکلات و جلوگیری از بروز آنها

بکارگیری پایه های اساسی ایجاد روابط خوب میتواند روابط مطلوبی را در مجموعه و سازمان شما برقرار نماید و درگیریها و مشکلات را در مجموعه شما کاهش دهد با این وجود نمیتوان انتظار داشت که هیچ مسئله و مشکلی در مجموعه شما وجود نداشته باشد.

مسئله بصورت کلی به حالتی گفته میشود که از روال عادی خارج بوده و لیدر را به تفکر و تصمیم گیری وادار نماید.

اگر مسئله مربوط به روابط انسانی باشد حساس تر و پیچیده تر است و لیدر باید با دقت و هوشیاری بیشتری به حل آن بپردازد .مسایل یک لیدر را از نظر زمان و پیش بینی و برنامه ریزی برای حل آنها میتوان در سه گروه زیر دسته بندی کرد:

· مسایل روزانه

· مسایل جاری

· مسایل نهفته

مسایل روزانه : مسایلی هستند که بطور غیر منتظره و ناگهانی با آنها مواجه میشویم . اینگونه مسایل ناگهان اتفاق میافتد و بلافاصله نیز باید نسبت به حل آنها اقدام شود در غیر اینصورت مجموعه شما دچار وقفه خواهد شد. به عنوان مثال در یک روز 10 نفر ورودی از طرف زیر مجموعه هایتان دارید که بایستی به سرعت نسبت به تهیه ECARD و در اختیار گذاشتن آنها اقدام نمایید.

مسایل جاری : مسایلی هستند که قبلا از وقوع آنها اطلاع داریم . برای حل اینگونه مسایل باید از قبل و در فرصتی که تا وقوع آنها وجود دارد برنامه ریزی و اقدام کنید. اگر در زمان مناسب نسبت به حل مسایل جاری اقدام نشود به مسایل روزانه تبدیل میشوند و حل آنها مشکل خواهد بود به عنوان مثال : شما اطلاع دارید که طی 4 روز آینده زیر مجموعه های شما 10 نفر ورودی دارند و شما باید برای آنها ECARD تهیه کنید اگر قبل از رسیدن موعد مورد نظر نسبت به تهیه ECARD اقدام نمایید که مشکل شما حل شده است اما اگر فرصت را از دست بدهید آن موقع است که مسئله شما به یک مسئله روزانه تبدیل شده است .

مسایل نهفته : این نوع مسایل از مهمترین مسایل لیدرها هستند و به مسایلی گفته میشوند که لیدر باید امکان بوقوع پیوستن آنها را حدس بزند به عنوان مثال : زیر مجموعه ای دارید که بسیار فعال است و بعلت عدم توجه لیدر خود در مسایلی مانند آموزش زیر مجموعه ها و..... به علت بی توجهی لیدر نسبت به ورودیهای او به مشکل برمیخورد و دلسرد میشود و افت کاری پیدا میکند و چنانچه لیدر چنین احتمالی را از قبل مد نظر نداشته باشد و به فکر چاره نباشد ممکن است که همان نفر فعال پس از دلسرد شدن به افراد دیگر مجموعه نیز موج منفی ساطع کند و بر روی آنها نیز تاثیر منفی بگذارد . در این صورت است که یک مشکل نهفته چون به درستی شناسایی و حل نشد تبدیل به چندین مسیله روزانه و جاری پیچیده تر میگردد.

لیدرهایی که دایما با مشکلات کاری دست به گریبان هستند و تصور میکنند که نوع کار و وضعیت ویژه آنها چنین دردسرهایی را برای آنها ایجاد کرده است اغلب لیدرهایی هستند که مسایل جاری را بموقع حل نکرده اند و به مسایل نهفته نیز توجهی ندارند و در نتیجه همه مسایل آنها به مسایل روزانه تبدیل شده است از طرفی وقتی تعداد مسایل روزانه زیاد باشد لیدر اگر هم بخواهد دیگر فرصتی برای پرداختن به مسایل جاری و نهفته آینده نخواهد داشت بنابراین آنها نیز بتدریج به مسایل روزانه تبدیل شده و این حالتی است که مرتبا تکرار و تکرار میشود و لیدر را از برنامه ریزی برای فعالیتهای مهمتر باز میدارد.

3-اقدام مناسب در موقع بروز مشکل :

در هر مسیله بدون استثناء دو عنصر وجود دارد : هدف و مانع

1- هدف : انگیزه ایجاد میکند. هم آغاز حرکت است و هم پایان آن. هدف نتیجه مهمی است که در نهایت میخواهیم به آن برسیم

2- مانع : آنچه که نمیگذارد به هدف مورد نظر برسیم و یا راه رسیدن به هدف را دشوار میکند مانع نام دارد.

پس از تعیین هدف و مشخص کردن موانع برای حل مشکل چهار مرحله اساسی باید طی شود. ابتدا باید اطلاعات کافی در مورد مسئله جمع آوری کنیم سپس اطلاعات را بررسی و تجزیه و تحلیل کرده و بر اساس آن تصمیم گیری کنیم آنگاه روشهای مناسب اجرا را پیش بینی میکنیم و در نهایت نحوه بررسی و پیگیری نتایج را پیش بینی نماییم

مراحل منطقی حل مشکل عبارتند از :

· پیدا کردن حقایق

· سنجیدن و تصمیم گرفتن

· اقدام کردن

· پیگیری نتایج

اگر هر یک از مراحل چهار گانه به دقت رعایت شده باشند بندرت ممکن است نتیجه مطلوب حاصل نشود اما در هر صورت اگر نتیجه دلخواه بدست نیامد لازم است هر یک از مراحل را مورد بازنگری و تجدید نظر قرار دهیم و به احتمال زیاد اشتباهی و یا ضعفی در یکی از مراحل باعث عدم موفقیت ما شده است.

منبع: vasti.blogfa.com

برگرفته از: mlm.orgfree.com

"ابتکار نیاز به سرپرستی، اما افراد نیازمند هدایت و رهبری هستند"

راس پروت

1- دید

ذهن خود را بر روی تصویرهای بزرگتر متمرکز کنید

باید مطمئن شوید که گروه شما از بالاترین بهره وری برخوردار است. اهداف خود را بر اساس استراتژی های بلند مدت پایه ریزی کنید و آنها را با مقامات ارشد و سایر پرسنل در میان بگذارید. اهداف فردی و گروهی تعیین کنید (البته سعی کنید که تمام آنها واقع بینانه باشند.) تمام خواست ها و آرزوهای خود را در یک سیطره بزرگتر قرار دهید و با یک دید وسیع تر به آنها نگاه کنید.

بلند پرواز باشید

بلند پرواز بودن به معنای جاه طلبی و تجاوز به حقوق دیگران نیست. شما باید از حس بلند پروازی خود زیرکانه استفاده کنید. برای بالا رفتن از نردبان ترقی نباید پای خود را بر سر افراد دیگر بگذارید. بدانید که از شغل خود چه می خواهید و حرکت شما به کدام جهت است. توانایی های بالقوه خود را همواره در جلوی چشمتان قرار دهید. اگر به موقعیت فعلی خود قانع باشید هیچ گاه ترفیع رتبه از آن شما نخواهد شد.

2- اطمینان

باید خود را به خوبی بشناسید

نقاط قوت و ضعف خود را پیدا کنید و بر روی ضعف هایتان بیشتر کار کنید. از سوال پرسیدن و یا گذراندن دوره های کمک آموزشی ترسی به دل راه ندهید. لازم نیست که همیشه همه چیز را بدانید و بهترین باشید. اگر به جزئیات کار اجحاف کامل ندارید کسانی را به تیم خود دعوت کنید که توانایی آنها در انجام موارد مورد نظر از شما بالاتر باشد. اطراف خود را با افرا کارآمد پر کنید نه با "بله قربان گو" هایی که تنها حرف هایی می زنند که با مزاج شما سازگاری داشته باشد.

مصمم باشید

برای وقایع غیر منظره برنامه ریزی کنید تا اتفاقی روی ندهد که شما در مقابل آن خلع سلاح شوید. اگر تمام اتفاقاتی که ممکن است در طول انجام یک پروژه روی دهد را پیش بینی کنید، آنگاه می توانید با داشتن آگاهی کامل تصمیمات مناسب اتخاذ کنید و کار درست را انجام دهید.

کنترل استرس

چنان که از گذشته مرسوم بوده: " هیچ گاه به دیگران اجازه ندهید که متوجه عرق کردن شما بشوند" اگر به خود مطمئن باشید این حس به دیگران نیز القا می شود و آنها هم نسبت به شما اعتماد پیدا می کنند.

انتقاد پذیر باشید

شما می توانید اعتماد به نفس خود را از طریق پذیرفتن نظرهای منفی دیگران در مورد خود اثبات کنید. زمانی که مورد انتقاد دیگران قرار می گیرید به لاک دفاعی فرو نروید و خود را فردی متکبر و سلطه جو نشان ندهید. در هر انتقاد به دنبال نکته های سودمند و سازنده بگردید و از فرد منتقد تشکر کنید. با این کار حرفه ای بودن و تکامل خود را آشکار می سازید.

3- مهارت های سایرین

"پیش از اینکه به کمک کارمندانتان نیازمند شوید، باید اعتماد آنها را نسبت به خود جلب کنید"

راسل وایت

گوش فرا دهید

به نظرات دیگران توجه کنید و نسبت به پذیرش عقاید مختلف از خود علاقه نشان دهید. از سیاست ها و مشکلاتی که باعث پسرفت تیمی می شوند و اجازه نمی دهند که افراد گروه کار خود را با کیفیت، دقت و علاقه انجام دهند به شدت پرهیز کنید. به گفته های سایرین با دقت گوش کنید که هم بتوانید کیفیت زندگی شغلی خود را بهتر درک کنید و هم بین کلیه امور تعادل برقرار کنید. در چنین حالتی می توانید کارمندان را به سمت مسیر مناسب هدایت کنید.

انعطاف پذیر باشید

یک رهبر قدرتمند لازم نیست که همیشه درست عمل کند. شما باید نسبت به عقاید مخالف، سایر نظرات و ابتکارات نوین از خود روی باز نشان دهید. کلیه پرسنل باید برای پیشنهاد دادن از آزادی عمل برخوردار باشند و بتوانند آزادانه در توسعه و تکمیل طرح های پیشنهادی خود گام بردارند. در چنین شرایطی آنها همواره به دنبال فرصت های تازه ای هستند تا بتوانند وضعیت فعلی شرکت را ارتقا بخشند.

حمایت کنید

در کارها همدلی و شکیبایی خود را آشکار سازید و افرادی را که در انجام وظایف از خود علاقه نشان نمی دهند از امتیازات ویژه محروم سازید. با خدمه و کارکنان با نزاکت برخورد کنید و به آنها احترام بگذارید و نشان دهید که به کارهای فردی شان علاقمند هستید. همیشه به خاطر داشته باشید که چگونگی برخورد شما با افراد دیگر نشان دهنده توانایی های مدیریتی شما است.

4- افزایش انگیزه

اطرافیانتان را تشویق کنید

یک رهبر قدرتمند توانایی تاثیر گذاری در دیگران را دارد. دیگران را تشویق کنید و به آنها انرژی و قوت قلب دهید تا بتوانید از ابتکارات و نوآوری هایشان استفاده کنید.

موفقیت ها را جشن بگیرید

همیشه برای تشکر و قدردانی پیش قدم باشید، مثلا بر روی یک صفحه کاغذ مناسب یک یادداشت بنویسید و از این طریق از افراد سپاسگذاری کنید. هیچ گاه در جمع از کارمندان خود انتقاد نکنید. اگر لازم بود چنین کاری را انجام دهید باید آرامش خود را حفظ کنید وبا او شخصا به صحبت بنشینید. در زمان اخراج کردن هم بهتر است اشاره ای به نقاط مثبت افراد اخراجی داشته باشید. اگر با وجود تلاش های بسیار زیاد، وقت گذاشتن های طولانی مدت و به کارگیری عقاید ابتکاری پروژه شما به موفقیت نرسید، تمام افراد گروه را گرد هم آورید و با هم در مورد راهکارهای رسیدن به موفقیت به مشورت بنشینید و بعد هم تمام تجربه های خود را با یکدیگر در میان بگذارید.

از پرسنل خود پشتیبانی کنید

رهبری به این معنا نیست که همه باید به دنبال شما باشند بلکه باید به آنها بگویید که شما در پشت آنها هستید. به نیاز های کارکنان خود توجه کنید حال چه این نیازها دوره های کمک آموزشی باشند چه ارتقا دستگاهها و به کارگیری تکنولوژی جدید و ... خود را برای آنها به آب و آتش بزنید. شاید همیشه کارها بر وفق مراد پیش نروند اما حداقل این است که آنها می دانند شما همواره حامی و پشتیبان آنها هستید.

کمک کنید

هر زمان که وقت داشتید حتی برای مدت کوتاهی هم که شده سری به بخش های مختلف شرکت بزنید و به کارکنانتان نشان دهید که متوجه تلاش آنها هستید هر چند خود تجربه ای در انجام وظایف آنها ندارید. البته یک مدیر زمانی می تواند به موفقیت دست پیدا کند که همواره دانش خود را به روز کند و اطلاعات کافی در زمینه های مختلف داشته باشد تا بتواند انتظارات خود را به وضوح برای پرسنلش شرح دهد.

5- مسئولیت

"بهای رسیدن به بزرگی مسئولیت پذیری است"

وینستون چرچیل

سرزنش های وارده را بپذیرید

اگر اطلاعات غلط مورد استفاده قرار بگیرد و محموله مورد نیاز با تاخیر بدست کارکنان برسد، بالطبع کسب درآمد نیز برای مدتی مختل خواهد شد. مسئولیت اشتباهاتی را که مرتکب آن می شوید به عهده بگیرید به خاطر آن عذزخواهی کنید و اقدامات لازم در رفع مشکل به جود آمده را انجام دهید. اینکه اشتباه از جانب چه کسی سر زده مهم نیست بلکه امری که حائز اهمیت است قبول مسئولیت و تلاش برای حل مشکلات است.

مشکلات را حل کنید

به عنوان یک رهبر شما باید گاهی تصمیمات دشوار و نا خوشایندی را اتخاذ کنید. شما باید کشمکش های موجود را متوقف کنید و به افراد کمک کنید تا تغییر و تحول ها را آسان تر قبول کنند. رمز موفقیت شما برقراری ارتباط است. اگر کارمندان متوجه شوند که شما تا چه حد به شغل خود اهمیت می دهید و برای آن تلاش می کنید، آنها نیز روش های ابتکاری خود را ارائه می دهند و برای رسیدن به موفقیت تمام توان خود را به کار می گیرند.

الگو باشید

همیشه دیگران را متوجه توانایی های خود را در کار کردن کنید. بیطرف باشید و با تمام مسائل عادلانه برخورد کنید و از پارتی بازی هم به شدت پرهیز کنید. به نظرهای مخالف گوش دهید و در هر شرایطی رفتار مناسب از خود نشان دهید و امواج مثبت از خود ساطع کنید.

6- درستی

"توانایی یک مدیر در استاندارها و معیارهایی منعکس می شود که برای خود پی ریزی می کند"

ری کروک

درستکار باشید

در زمان مواجهه با مواردی که ارزشهای اخلاقی شما را زیر پا می گذارند از خود عکس العمل نشان دهید. اگر از شما درخواست شد که یک کار غیر اخلاقی و یا غیر قانونی انجام دهید به راحتی از انجام آن سرباز زنید. برای حفظ حقوق خود، کارمندان و افرادی که با آنها کار می کنید تلاش کنید.

صادق باشید

در زمان صحبت کردن باید برای گفته های خود اهمیت قائل شوید. اگر نمی توانید قول انجام کاری را بدهید خوب لازم نیست این کار را بکنید. اگر خطایی از شما سر زد، آنرا قبول کنید و به خاطر انجام آن پوزش بطلبید. این روزها که تنها صحبت از "راندمان بالا" و "محدودکردن ضرر و زیان" است فقط با اتکا به صداقت و درستی است که می توانید بر روی مقامات ارشد، مراجعین و کارمندان خود تاثیر گذار واقع شوید.

از شایعات دوری کنید

در مورد افراد دیگر غیبت نکنید و داستان های ناخوشایند را از روی بدخواهی منتشر نکنید. شما باید خیلی قدرتمند باشید که بتوانید چنین جمله ای را بر زبان بیاورید: "من دوست ندارم در مورد کسی که در حال حاضر اینجا حضور ندارد صحبت کنم." این امر نشان دهنده صداقت و درستکاری شماست.

به دیگران احترام بگذارید و متقابلا به آنها اجازه ندهید که در مورد شما به غیبت بنشینند.

تمام تلاش خود را به کار گیریدبرقراری ارتباط

در تمام شرایط اعتماد به نفس خود را حفظ کنید، به دیگران احترام بگذارید و استوار و ثابت قدم باشید. در راه انجام یک پروژه از تمام مهارت ها و توانایی های خود استفاده کنید. اگر نسبت به تعهدات خود وفادار باشید دیگران به شما احترام می‌گذارند و مورد قدردانی آنها قرار خواهید گرفت.

کارفرمای مسلم و قطعی

"در هر جایی که هستید و با هر گونه امکاناتی که در اختیار دارید کاری را که می توانید انجام دهید"

تئودور روزولت

توانایی رهبری و مدیریت تنها به این معنا نیست که عنوان مدیریت، سرپرست و یا مدیر گروه را یدک بکشید. شغل شما باید همواره مراحل رشد و پیشرفت مداوم را برایتان فراهم آورد. در مورد ندانسته های خود سوال بپرسید، تمام گزینه ها را در نظر بگیرید و کلیه منابع موجود را چندین مرتبه ارزیابی کنید، به طور مداوم از توانایی های خود کمک بگیرید، همواره استعدادهای خود را افزایش دهید و به نداهای درونی تان گوش فرا دهید.

اگر می خواهید شما را به عنوان فردی بشناسند که دارای خصوصیات غریزی مدیریتی است یاید یک شخصیت شکوهمند را در خود پرورش دهید و خود را به صلاح استعدادهای ویژه تجهیز کنید تا بتوانید بر روی افراد مختلف تاثیر بگذارید و در مقابل شما فرمانبردار باشند. ما شما را با دید، اطمینان، مهارت و توانایی، ترغیب و تشویق، مسولیت پذیری و راستی و درستی آشنا کردیم بقیه امور به عهده خودتان است.

منبع: vasti.blogfa.com

برگرفته از: mlm.orgfree.com

چکیده

این مقاله به مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان در رابطه با مدیریت عملکرد می‌پردازد و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه می‌کند. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند.

ده اشتباه رایج ارزشیابی، اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی در خصوص فرایند و اجرای ارزشیابی، ماهیت، بهبود، مشکلات و الگوی ارزشیابی عملکرد مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.

کلیدواژه(ها) : ارزشیابی؛ مدیریت عملکرد؛ ارزیابی عملکرد

1- مقدمه

نمی‌توان سنجید اما نسنجیده عمل کرد. بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعدد دچار روزمر‌گی (مودا) شده و در نتیجه فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده انجام می‌دهند که تکرار انجام آنها منجر به باورهای غلط می‌شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان را در رابطه با مدیریت عملکرد بیان نماید و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه کند.

همزمان با گرایش سازمان‌ها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار در جهت ایجاد لبه برنده طرح‌های استراتژیک برای سازمان‌ها افزایش می‌یابد. این طرح‌ها جهت اجرا نیاز به روش فوق العاده‌ای دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی ذینفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند.

خوشبختانه سازمان‌ها در این دهه یا حتی در این چند سال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرقی در حال ایجاد ارزش می‌باشند. ولیکن در جاده منتهی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می‌نمایند که تا همین اواخر کسی حتی فکرش را هم نمی‌کرد. سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم‌های ذهنی مزمن، باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران نشأت می‌گیرد. ذکر این نکته ضروری است که حتی بهترین فرآیند مدیریت عملکرد طراحی شده، تنها زمانی اثربخش خواهد بود که متناسب با سبک رهبری، سبک مدیریت، باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند. این مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رایج مدیران که موجب اشتباه در ارزشیابی عملکرد می‌شود مطرح می‌گردد. در بخش دوم طی بررسی‌های به عمل آمده در دپارتمان‌های منابع انسانی، به رایج‌ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پیرامون بهبود عملکرد مواردی مطرح خواهند شد و نهایتاً در بخش چهارم جمع‌بندی و نتیجه‌گیری خواهیم کرد.

2- ده اشتباه رایج ارزشیابی

1- صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح‌ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرآیند پیوسته است . فرآیندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی نمود. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می‌کنند، ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود.

2- مقایسه کارکنان با یکدیگر: چنانچه می‌خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه‌ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند، آنان را درجه بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید می‌آورد، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرار می‌گیرد.

3- فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش کردن: ما بدین منظور دست به ارزشیابی می‌زنیم که به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش می‌کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می‌دهند.

4- باور به این که فرم نرخ ارزیابی وسیله‌ای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم‌های نرخ ارزشیابی استفاده می‌کنند، چرا که نسبت به گونه‌های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می‌گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و این نشان می‌دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ‌ها ذهنی هستند. فرم‌های نرخ ذهنی است، عینی نیست.

5- استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق کارکنان: بسیاری از مدیران چنین می‌کنند. آنان تنها هنگامی‌که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تأیید یا رد کنند، دست به ارزشیابی می‌زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای «بهبود عملکرد» است نه فقط برای حقوق (گو این که برخی می‌پندارند، تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این که مسأله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.

6- باور بدان که آنها در موقعیتی قرار دارند که می‌توانند ارزشیابی صحیحی به عمل آورند: چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ و کدام کارمند مایل است، مدیر کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزشیابی، گونه‌ای همکاری میان مدیر و کارمند است.

7- به تعویق انداختن یا لغو نشست‌های ارزشیابی: این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟زیرا کارمندان در می‌یابند که این فرآیند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی‌شود.

8- سنجش یا ارزیابی امور کم اهمیت: یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار، آسانترین چیزهایی که می‌توان سنجید یا ارزشیابی نمود، کم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوراً با عباراتی چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» یا مطالبی مشابه وصف و تعریف می‌کنند. اما آنچه را که آسان نمی‌توان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب نموده و نگاه می‌دارد.

9- شگفت زده کردن کارکنان در حین ارزشیابی: یک فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملکرد این است: در طول سال با کارکنان پیرامون عملکردشان صحبت نکنید! وقتی اشتباهی مرتکب می‌شوند، بدان نپردازید و آن را «ذخیره» کنید، سپس در نشست ارزشیابی تک تک موارد را مطرح کنید!

10- باور به این که تمامی‌کارکنان و مشاغل را می‌بایست دقیقاً به طریقی یکسان و با یک شیوه واحد ارزشیابی نمود: آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به چیزی یکسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. پاره‌ای نیاز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌ای خیر. برخی بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که شغل‌ها متفاوت است. آیا گمان می‌کنید، می‌توان مدیر عامل شرکت فورد را با همان رویکردی ارزشیابی کرد که مسئول نظافت کارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وامی‌دارد. این امر تقریباً قابل درک است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی‌کاهد.

در اقتصاد نوین، برد و پیروزی از قابلیت‌های سازمانی همچون سرعت، پاسخگویی، چالاکی، ظرفیت یادگیری و صلاحیت کارکنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان‌های موفق، سازمان‌هایی هستند که قادرند:

به سرعت استراتژی را به عمل تبدیل نمایند.

به طور مؤثر و هوشمندانه فرآیندهای سازمان را مدیریت نمایند.

تعهد و همکاری کارکنان را به حداکثر برسانند.

شرایط را به منظور ایجاد تغییری یک پارچه، فراهم سازند.

3- اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی

3-1- تأکید و تمرکز بر کاغذ بازی

می‌توان علت نیاز بخش منابع انسانی را به استفاده از فرم و کاغذ برای ارزشیابی عملکرد درک نمود، اما هنگامی‌که هدف واقعی از ارزشیابی در جریان کاغذبازی فراموش می‌شود، مقدار فراوانی از منابع به هدر می‌رود. مادامی‌که بخش منابع انسانی بیش از حد بر فرم تأکید می‌کند، تنها چیزی که به دست می‌آورد همان خواهد بود: فرم پر شده.

3-2- باور به این که فرم ارزشیابی بر مبنای نرخ می‌تواند از طر ح دعوی‌های حقوقی توسط کارکنان جلوگیری کند

این یک اشتباه بزرگ است. بخش‌های منابع انسانی به اشتباه بر این گمان هستند که، فرمی‌که «خودشان» تهیه کرده‌اند می‌تواند در برابر بررسی‌های حقوقی تاب آورد. اما چنین نیست، این فرمها به شدت ذهنی و دارای ابهام اند.

3-3- به کار بردن یک سیستم خودکار

تنها فایده این کار این است که با به کارگیری نرم افزار، یک فرآیند توخالی کاغذی به یک فرآیند توخالی کامپیوتری بدل می‌شود و بدین ترتیب این پندار نادرست در ما پدید می‌آید که کاری سودمند را با سرعتی بیشتر انجام می‌دهیم. ارزشیابی عملکرد یک فرآیند ارتباطی میان فردی است و حتی میان دو شخص این فرآیند غالباً به نحو مطلوب انجام نمی‌شود.

این که با استفاده از فرمهای کاغذی یک فرآیند انسانی را به شکل مکانیکی در آوریم به اندازه کافی نادرست است. چه رسد به آن که، قدمی‌فراتر بگذاریم تا بدین ترتیب مدیران هرگز ناچار نباشند با کارکنان صحبت کنند.

3-4- آموزش ناکافی یا ناصحیح مدیران پیرامون فرآیند ارزشیابی

هنگامی‌که تصمیمی‌برای ارزشیابی اتخاذ می‌شود، بخش منابع انسانی فرم‌های جدیدی را طراحی نموده در اختیار مدیران قرار می‌دهد و فرض را بر این می‌گذارد که، مدیران واحدها می‌دانند هدف بسی فراتر از تکمیل فرمهاست. اما چنین نیست. بخش منابع انسانی در نهایت چیزی بیش از فرم‌های تکمیل شده، دریافت نخواهند نمود. مدیران نه تنها در باره کم و کیف فرآیند ارزشیابی، بلکه درباره چراها و جنبه‌های بین فردی آن، نیاز به آموزش گسترده دارند.

3-5- آموزش ندادن کارکنان

کارکنان نیز باید در خصوص ارزشیابی، آموزش داده شوند. چرا که ارزشیابی تنها در صورتی نتیجه بخش خواهد بود که مدیریت و کارکنان با یکدیگر و با همکاری یکدیگر پیش روند. هم مدیریت و هم کارکنان می‌بایست بدانند که چرا دست به ارزشیابی می‌زنند.، چگونه ارزشیابی انجام می‌شود و انتظار چه چیزی را باید داشت، علت نگرش سطحی بسیاری از سازمان‌ها نسبت به فرآیند ارزشیابی آن است که گمان می‌کنند، ارزشیابی کاری است که «درباره» کارکنان انجام می‌شود اما در واقع چنین نیست، مگر آن که بخش منابع انسانی چنین رویکردی داشته باشد.

3-6- باور به این که وادار ساختن مدیران به جمع آوری فرم‌ها سودمند است.

یکی از دلایل تأخیر مدیران در تکمیل فرم‌های ارزشیابی این است که فایده کار را درنمی‌یابند، یا آن را نوعی اتلاف وقت می‌پندارند. ممکن است دلایل دیگری نیز دخیل باشد. با بسیاری از این دلایل می‌توان با رویکردهای انعطاف پذیر روبه رو شد. اما متأسفانه بسیاری از بخش‌های منابع انسانی این امر را درنیافته اند. اگر مدیران احساس کنند که این کار مفید است، آن را انجام می‌دهند. کلید حل مشکل این است که انجام این کارها را به شکلی سودمند در آوریم.

3-7- استفاده از روش یکسان در ارزشیابی

به دلیل مشکلات و سختی هایی که واحدهای منابع انسانی در بایگانی کردن و بررسی فرم‌ها با آن مواجه اند، این گرایش در شرکتها وجود دارد که فرم‌ها را به حالت استاندارد در آورند. اما آیا این روش منطقی و عقلایی است؟ آیا می‌توان هم معلم و هم مستخدم یک مدرسه را به شیوه‌ای یکسان ارزشیابی نمود؟ این نوع انعطاف ناپذیری، نشان دهنده مشکل در بایگانی کردن فرم هاست، که غالباً فرم‌های نرخ هستند. اما، آیا هدف از ارزشیابی این است که صرفاً کار برای بخش منابع انسانی ساده تر شود!؟

3-8- ایفای نقش پلیس ارزشیابی

در یک سیستم که به طور درست فعالیت می‌کند، هر یک از مدیران برحسب چند عامل ارزشیابی می‌شوند که یکی از آنها اعمال مدیریت عملکرد و ارزشیابی عملکرد است. مسئولیت بر دوش مدیریت است. چنانچه مدیری به مسئولیت خویش نپردازد، این برعهده رئیس اوست که او را ارزشیابی کند. هیچ سیستم ارزشیابی موفق نخواهد بود مگر آن که رئیس، این نکته را روشن نماید که انجام ارزشیابی، عاملی در ارزیابی خود مدیر خواهد بود. بخش‌های منابع انسانی نباید نقش پلیس ارزشیابی را ایفا نمایند، این برعهده ریاست است. هر چیزی به جز این، تنها اتلاف زمان و انرژی خواهد بود.

4- ماهیت و بهبود عملکرد

4-1- تشخیص مشکلات عملکرد

یکی از دشوارترین وظایف هر مدیر یا سرپرست، تعیین علت یک مشکل عملکردی است. از آنجا که تصمیم‌های اتخاذ شده برای رفع مشکل به تشخیص علت بستگی دارد ارزیابی صحیح ضرورت تام خواهد داشت.

آنچه بر عملکرد شغلی تأثیر می‌گذارد، متأثر از چند عامل است. هنگامی‌که عملکرد عالی است، شرایطی چند فراهم آمده که این عملکرد عالی را امکان پذیر سازد. بنابراین، عملکرد برجسته مستلزم آن است که «تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبی اعمال شده باشد. متأسفانه، عملکرد ضعیف می‌تواند صرفاً ناشی از «یک» عامل باشد که کارایی را به شدت کاهش می‌دهد. به کرات دیده شده که یک مشکل عملکردی بررسی نشده، ادامه یافته و تا جایی گسترش می‌یابد که سایر عوامل را از حالت مثبت به حالت منفی در آورد.

4-2- یک الگوی هفت عامله در ارزشیابی عملکرد

اکنون هفت عامل را معرفی می‌کنیم که سطح عملکرد را معین نموده یا تحت تأثیر قرار می‌دهند. وجود نقص در هر یک از این عوامل، تأثیری منفی بر عملکرد خواهد داشت.

4-2-1- استعداد

منظور از استعداد، توان ذاتی یک شخص برای انجام وظیفه یا وظایف است. هر یک از ما نقاط قوت و ضعفی داریم که معین می‌ کند آیا می‌توانیم کاری را انجام دهیم یا بیاموزیم یا خیر. استعداد اندک برای انجام یک کار می‌تواند بدان معنا باشد که شخص، ولو آن که از حداکثر پشتیبانی هم برخوردار باشد، نمی‌تواند انجام آن کار بخصوص را بیاموزد. شایان ذکر است که ارزشیابی استعداد امری بس دشوار است.

4-2-2- سطح مهارت

حتی انجام ساده ترین وظایف نیاز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در این است که مهارت را تا جایی که فرد استعداد دارد می‌توان به او آموزش داد. برای پی بردن به این که نقص عملکردی ناشی از نبود مهارت است یا خیر، باید پرسید: اگر زندگی این شخص وابسته به این کار باشد آیا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفی باشد، مشکل می‌تواند ناشی از نداشتن مهارت باشد.

4-2-3- درک وظیفه (کار)

شخص باید به درستی ماهیت کار خود را و انتظاراتی که از وی می‌رود، درک نماید. در غیر این صورت هیچ میزانی از مهارت یا انگیزش نمی‌تواند منجر به عملکرد موثر وی شود. مدیریت عملکرد وسیله‌ای رایج برای تفهیم کار است. بهترین راه برای ارزیابی درک کارکنان آن است که در یک محیط آموزشی پرسشهایی از آنان صورت پذیرد.

4-2-4- اجتناب از تلاش

این عامل و عامل بعدی، عوامل انگیزشی به شمار می‌روند. چنانچه یک شخص دارای استعداد، مهارت و درک باشد، علت اجتناب وی از تلاش ممکن است ناشی از عوامل شخصی یا محیط کار باشد. بررسی این که آیا یک مشکل انگیزشی وجود دارد یا خیر، دشوار است و بهترین کاری که می‌ توان در این مورد صورت داد بررسی سایر مشخصه‌های رفتاری است (از قبیل غیبت از کار، عدم مشارکت در نشست ها، یا عواملی دیگر که نشانگر مشکلات انگیزشی است).

4-2-5- کاستن از سطح تلاش

برخی اوقات ممکن است فرد در کار خود تلاشی محدود به عمل آورد و بدین ترتیب منجر به ایجاد نتایج ناخواسته گردد.

4-2-6- عدم پایداری

عملکرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. این عامل انگیزشی ممکن است نشانگر خستگی، ترس از شکست و یا نداشتن مهارت باشد. برای ریشه یابی این عامل به گفت وگویی دقیق و با درایت نیاز است.

4-2-7- عوامل بیرونی

پاره‌ای اوقات عواملی که از کنترل شخص خارج است، می‌تواند عملکرد وی را کاهش دهد. خود سازمان ممکن است موانعی برای عملکرد مطلوب بوجود آورده باشد که بر مدیران و همکارانی که روحیه همکاری ندارند اثر گذار باشد. گفت وگوهایی که در طول مدیریت عملکرد با کارکنان صورت می‌گیرد می‌بایست عواملی را نیز که خارج از حیطه کنترل آنها بوده و باعث مهار پیشرفت می‌گردد، در بر گیرد.چنانچه اجازه داده شود که این عوامل بیرونی ادامه یابند و وجودشان نادیده گرفته شود، سطوح انگیزش افت خواهد نمود و موضوع بغرنج تر خواهد شد.

5- نتیجه گیری

بسیار مهم است که به محض بروز مشکلات عملکردی به آنها پرداخته شود و عواملی که بدانها اشاره شد بررسی شوند تا نقش احتمالی آنها در کمک به مشکل، تشخیص داده شود. همیاری با کارکنان، شناخت و رفع پاره‌ای از علل ریشه‌ای مشکلات عملکردی را امکان پذیر می‌سازد.

منبع: سایت «راهکار مدیریت»

نویسنده: مهرداد جهاندیده کاظم‌پور

منبع: روزنامه همشهری،‌ شنبه 8 مرداد 1384، سال سیزدهم، شماره 3760، صفحه 10.

منبع: bazar.persiangig.com

برگرفته از: mlm.orgfree.com

2- تعریف سیستم اطلاعات

تعاریف متعددی از سیستم اطلاعات در رشته‌هایی مانند مدیریت، علوم كامپیوتر، مهندسی نرم‌افزار، و علوم كتابداری و اطلاع رسانی ارائه شده است. تعریف آمده در واژه‌نامه انجمن كتابداری آمریكا (یانگ 1 1983) تعریفی جامع از سیستم های اطلاعات است كه در این مقاله استفاده می شود :

« یك سیستم كامل طراحی شده برای تولید، جمع‌آوری، سازماندهی (پردازش)، ذخیره، بازیابی و اشاعه اطلاعات در یك مؤسسه، سازمان یا هر حوزه تعریف شده دیگر از جامعه ».

بر اساس این تعریف، سیستم‌های اطلاعات محدود به سازمان‌ها نمی‌شوند و می‌توانند در محدوده‌ای وسیع‌تر از سازمان، به عنوان مثال یك شهر نیز موضوعیت یابند .

3- نوع‌شناسی بنا شده از سیستم‌های اطلاعات

در این نوع‌شناسی، سیستم‌های اطلاعات بر اساس وجوه زیر دسته‌بندی می‌شوند :

پشتیبانی ارائه شده توسط سیستم‌های اطلاعات؛

محتوای اطلاعات پردازش شده در سیستم‌های اطلاعات؛

حوزه سیستم‌های اطلاعات؛ و

روش پیاده‌سازی سیستم‌های اطلاعات .

3-1- دسته‌بندی سیستم‌های اطلاعات بر اساس پشتیبانی ارائه شده

عموماً سیستم‌های اطلاعات به عنوان ابزاری برای پشتیبانی‌های زیر توسعه می‌یابند :

پشتیبانی اطلاعاتی؛ ارائه پشتیبانی برای دریافت، ذخیره، فیلتر و ردیابی كردن اطلاعات .

پشتیبانی تصمیم‌گیری؛ استفاده از اطلاعات برای پشتیبانی هوشمند برای رسیدن به تصمیماتی در خصوص مسائل نیمه‌ساخت‌یافته یا ساخت‌نیافته .

پشتیبانی ارتباطی؛ ارائه پشتیبانی برای به اشتراك گذاشتنن یا تبادل اطلاعات بین كاربران (منتزاس 2 1995).

سیستم‌های اطلاعات معمولاً یكی از پشتیبانی‌های فوق را ارائه می‌كنند اما ممكن است كه یك سیستم اطلاعات خاص بیش از یكی از پشتیبانی‌های فوق را ارائه نماید .

3-2- دسته‌بندی سیستم‌های اطلاعات بر اساس محتوای اطلاعات

سیستم‌های اطلاعات با توجه به محتوای اطلاعات پردازش شده می‌توانند در قالب دسته‌های زیر تفكیك شوند :

سیستم‌های اطلاعات وظیفه‌محور: این سیستم‌ها برای پردازش اطلاعات تبادلات، عملیات و عملكرد سیستم بكار می‌روند. این سیستم‌ها برای كمك به كاربران در اجرای كارها و وظایفشان طراحی می‌شوند .

سیستم‌های اطلاعات موضوع‌محور: این نوع سیستم‌های اطلاعات برای اطلاعات یك موضوع توسعه می‌یابند و انواع مشخصی از اطلاعات آن موضوع را به كاربران ارائه می‌كنند (الگندی 3 2003).

3-3- دسته‌بندی سیستم‌های اطلاعات بر اساس حوزه

منشأ سیستم‌های اطلاعات سازمان‌ها بوده‌اند اما حوزه عمل آنها به سطوح بین‌سازمانی و جامعه نیز گسترش یافته است. به خاطر مشخصه‌های متفاوت این حوزه‌ها، اصول و روش‌های متفاوتی هنگام توسعه سیستم‌های اطلاعات در این حوزه‌ها باید در نظر گرفته شود. بنابراین در نوع‌شناسی ارائه شده در اینجا، سطوح زیر در نظر گرفته می‌شوند :

سازمانی

بین سازمانی

اجتماعی

3-4- تقسیم‌بندی سیستم‌های اطلاعات بر اساس روش پیاده‌سازی

بر اساس رویكردهای توسعه و فناوری‌های سیستم‌های اطلاعات، پیاده‌سازی می‌تواند در وجوه زیر در نظر گرفته شود :

رسمیت: سیستم‌های اطلاعات رسمی در مقابل غیررسمی. سیستم‌های اطلاعات رسمی بر اساس رویه‌های طراحی شده برای آنها عمل می‌كنند. سیستم‌های اطلاعات غیررسمی هیچ گونه رویه طراحی شده ندارند و بر اساس ارتباط كاربران و الگوهای پیچیده رفتاری عمل می‌‌كنند .

ماشینی بودن: سیستم‌های اطلاعات دستی در مقابل رایانه‌ای. سیستم‌های اطلاعات رایانه‌ای، سیستم‌هایی هستند كه فناوری رایانه را برای انجام همه یا بخشی از كارهای در نظر گرفته شده بكار می‌گیرند .

ذخیره داده‌ها: سیستم‌های اطلاعات دارای پایگاه داده‌ها در مقابل بدون پایگاه داده‌ها. سیستم‌های دارای پایگاه داده‌ها یك سیستم مدیریت پایگاه داده‌ها را برای ذخیره و مدیریت داده‌ها بكار می‌گیرند. این سیستم ها مبتنی بر یك مدل داده‌ها هستند. سیستم‌های اطلاعات بدون پایگاه داده‌ها شامل سیستمی از پرونده‌ها و مجموعه مستندات هستند. این سیستم‌ها معمولاً مبتنی بر یك مدل استاندارد نیستند و معمولاً زبان جستجو ندارند .

معماری: یك رایانه شخصی مستقل در مقابل یك سیستم اطلاعات توزیع شده یا شبكه‌ای .

روش پردازش: گسسته 4 در مقابل پیوسته 5 یا تعاملی؛ پردازش دسته‌ای 6 در مقابل پردازش در زمان حقیقی 7 .

این دسته‌بندی اگرچه دید سودمندی از پیاده‌سازی سیستم‌های اطلاعات ارائه می‌كند اما به میزان سه دسته‌بندی اول اهمیت ندارند زیرا امروزه بیشتر سیستم‌های اطلاعات، رسمی، رایانه‌ای، دارای پایگاه اطلاعات، شبكه‌ای، پیوسته و در زمان حقیقی هستند .

3-5- نوع‌شناسی سیستم‌های اطلاعات سازمانی

سیستم‌های اطلاعات سازمانی شامل چند نوع سیستم اطلاعات متفاوت در حوزه سازمان هستند كه تمام آنها وظیفه‌محورند. این سیستم‌های اطلاعات را می‌توان بر اساس موارد زیر دسته‌بندی كرد :

سطح سازمانی

حوزه وظیفه‌ای

فعالیت پشتیبانی‌شده

3-5-1- دسته‌بندی سیستم‌های اطلاعات سازمانی بر اساس سطح سازمانی

نیروی انسانی یك سازمان در حوزه و سطوح متفاوت از عملیات و مسئولیت كار می‌كنند، عهده‌دار وظایف متفاوتی هستند و سیستم‌های اطلاعات سازمانی متفاوتی را بكار می‌گیرند. سطوح سازمانی زیر می‌توانند در دسته‌بندی سیستم‌های اطلاعات سازمانی استفاده شوند :

سطح اداری: كارمندان اداری دسته بزرگی از كارمندان را تشكیل می‌دهند كه مدیران را در تمام سطوح پشتیبانی می‌كنند. بین این كارمندان، آنهایی كه اطلاعات را استفاده و پردازش می‌كنند یا اشاعه می‌دهند داده‌ورزان 8 خوانده می‌شوند. داده‌ورزان شامل دفتر داران و منشی‌ها می‌شوند كه با واژه‌پردازها و پرونده‌های الكترونیك كار می‌كنند .

سطح عملیاتی: مدیران عملیاتی یا خط مقدم با عملیات روزانه سازمان درگیرند، تصمیم‌های معمول و مشخصی را اتخاذ می‌كنند و با فعالیت‌هایی مانند برنامه ریزی كوتاه‌مدت، سازماندهی و كنترل درگیرند .

سطح دانش‌‌ورزی 9 : این دسته به عنوان مشاوران و معاونان مدیریت میانی و عالی ایفای نقش می‌كنند و اغلب متخصصان موضوعی هستند. خیلی از این متخصصان به عنوان دانش‌ورز 10 دسته‌بندی می‌شوند، افرادی كه به عنوان بخشی از كارشان، اطلاعات و دانش تولید می‌كنند و در سازمان بكار می‌گیرند .

سطح تاكتیكی: مدیران میانی كه با برنامه‌‌ریزی كوتاه‌مدت یا میان‌مدت، سازماندهی و كنترل سروكار دارند .

سطح استراتژیك: مدیران عالی یا استراتژیك كه تصمیماتی اتخاذ می‌كنند كه مربوط به شرایطی است كه می‌تواند جهت و سمت و سوی سازمان را تغییر دهد .

سیستم‌های اطلاعات استفاده شده در هر یك از این سطوح، ویژگی‌ها و كاربردهای خاص خود را دارد و قابل استفاده در سطح مربوطه می‌باشد .

3-5-2- دسته‌بندی سیستم‌های اطلاعات سازمانی بر اساس حوزه وظیفه‌ای

سیستم‌های اطلاعات می‌توانند در وظایف مختلف یك سازمان بكار گرفته شوند . سیستم‌های اطلاعات استفاده شده در هر حوزه وظیفه‌ای دارای مشخصه‌های مشتركی هستند بطوری كه می‌توانند بر اساس حوزه وظیفه‌ای دسته‌بندی شوند. هر سازمان دارای دو حوزه وظیفه‌ای عمده است: صف و ستاد. وظایف صف آنهایی هستند كه اهداف اصلی سازمان را تأمین می‌كنند. وظایف ستاد از وظایف صف پشتیبانی می‌كنند. حوزه‌های وظیفه‌ای صف سازمانها متفاوت از یكدیگرند، اما تمام سازمانها دارای نوعی از وظیفه مربوط به حسابداری، مالی، فروش و بازاریابی، و منابع انسانی به عنوان حوزه‌های وظیفه‌ای ستاد هستند. سیستم‌های اطلاعات استفاده شده در هر حوزه ستادی از اصول و فنون مشتركی تبعیت می كنند كه از سیستم‌های اطلاعات در دیگر حوزه‌ها متفاوتند .

3-5-3- دسته‌بندی سیستم‌های اطلاعات بر اساس فعالیت پشتیبانی شده

بیشتر منابع علمی در خصوص سیستم‌های اطلاعات، سیستم‌های اطلاعات سازمانی را بر اساس نوع فعالیت مورد پشتیبانی دسته‌بندی می‌كنند. موارد زیر انواع كلی سیستم‌های اطلاعات هستند كه پشتیبانی مشخصی در سازمان ارائه‌ می‌كنند :

سیستم‌های پردازش مبادلات 11 : سیستم‌های اطلاعات كه از طریق رویه‌ها و پردازش اطلاعات بر فعالیت‌های روزانه و تبادلات سازمان كنترل عملیاتی اعمال می‌كنند .

سیستم‌های اطلاعات مدیریت 12 : نوعی از سیستم‌های اطلاعات رایانه‌ای كه معمولاً داده‌های داخل سازمان را از سیستم‌های پردازش مبادلات گرفته و خلاصه‌سازی معناداری از آنها را در قالب گزارش‌های مدیریت برای پشتیبانی وظایف مدیریت در یك سازمان ارائه می‌كنند .

سیستم‌های اطلاعات اجرایی 13 : سیستم اطلاعات مدیریت طراحی شده برای جمع‌‌آوری، تحلیل و خلاصه‌سازی اطلاعات سازمانی داخلی و خارجی كلیدی به منظور كمك به مدیران ارشد و تصمیم‌گیران .

سیستم‌های پشتیبان تصمیم‌گیری 14 : نوعی از سیستم اطلاعات رایانه‌ای كه در تصمیم‌گیری در خصوص تصمیم‌هایی كه نیازمند مدلسازی، فرمولبندی، محاسبات، مقایسات، و انتخاب بهترین یا نمایش پیامدهای محتمل برخی از اقدامات هستند به مدیران كمك می‌كنند .

سیستم‌های پشتیبان اجرایی 15 : معمولاً به سیستمی گفته می‌شود كه مجموعه‌ای از قابلیت‌های وسیع‌تر از سیستم‌های اطلاعات اجرایی شامل پشتیبانی برای ارتباطات الكترونیك (به عنوان مثال پست الكترونیك، كنفرانس رایانه‌ای و واژه‌پرداز)، قابلیت‌های تحلیل داده‌ها (به عنوان مثال صفحه گسترده، زبان جستجو، . . .) و ابزار سازماندهی و برنامه ریزی (به عنوان تقویم الكترونیك و . . .) دارد. بنابراین سیستم‌های پشتیبان اجرایی دارای ویژگی‌هایی برای پشتیبانی‌های اطلاعاتی و ارتباطی علاوه بر پشتیبانی تصمیم‌گیری است .

سیستم‌های خبره 16 : نوعی از سیستم اطلاعات رایانه‌ای كه اطلاعاتی راجع به دانش یا مهارت یك فرد خبره جمع‌آوری می‌كند و مانند او نتایج مورد نظر را ارائه می‌نماید .

سیستم‌های اتوماسیون اداری 17 : سیستم‌های رایانه‌ای كه برای انجام خیلی از وظایف اداری معمول مانند حروفچینی، صورتحساب تهیه كردن و نقل و انتقالات مستندات استفاده می‌شوند .

سیستم‌های دانش‌ورزی 18 : در تولید و بكارگیری دانش جدید در سازمان به دانش‌ورزان ماهر كمك می‌كنند. سیستم‌های طراحی با استفاده از رایانه كه توسط طراحان محصول استفاده می‌شود نه تنها به آنها اجازه می‌دهد كه به سادگی تغییرات مورد نظر را بدون دوباره رسم كردن شكل‌ها اعمال كنند بلكه آنها را قادر می‌سازد كه محصول را بدون ساخت نمونه‌های فیزیكی تست كنند .

مراجع

- Elgendy, H. 2003.Development and implementation of planning information systems in collaborative spatial planning processes. http://www.ubka.uni-karlsruhe.de/cgi-bin/psview?document=/2003/bau-geo/8&search=/2003/bau-geo/8

- Mentzas, G. 1995. A functional taxonomy of computer based information systems. International Journal of Information Management 14(6) 397-410.

- Young, H. ed. 1983. The ALA Glossary of Library and Information Science. Chicago: American Library Association.

پی‌نوشت‌ها

Young

Mentzas

Elgendy

offline

online

batch processing

real-time processing

data work

knowledge work

knowledge worker

Transaction Processing Systems (TPS)

Management Information Systems (MIS)

Executive Information Systems (EIS)

Decision Support Systems (DSS)

Executive Support Systems (ESS)

Expert Systems (ES)

Office Automation Systems (OAS)

Knowledge Work Systems (KWS)

سیستم‌های اطلاعات (‎Information Systems ‏ )

تعریف : یك سیستم كامل طراحی شده برای تولید، جمع‌آوری، سازماندهی، ذخیره، بازیابی و اشاعه اطلاعات در یك مؤسسه، سازمان یا هر حوزه تعریف شده دیگر از جامعه

ر بود.

منبع: سایت eesysco.com

در دهه های اخیر، سازمانها ، شاهد تغییرات اساسی در زمینه های ساختار، کارکرد و سبک‌های مدیریتی بوده اند.آیا می‌دانیدچه کاستی در مدیریت باعث می شود که سازمانها به مدیریت دانش روی آورند؟ این مدیریت دانش بر چه اساسی کار می‌کند؟ مولفه های آن و موانع آن کدامند؟ موسسات کنونی، اهمیت بیشتری جهت درک، انطباق پذیری و مدیریت تغییرات محیط پیرامون قایل شده و در کسب و بکارگیری دانش و اطلاعات روزآمد بمنظور بهبود عملیات و ارائه خدمات و محصولات مطلوبتر به مخاطبان پیشی گرفته اند . چنین موسساتی نیازمند بکارگیری سبک جدیدی از مدیریت به نام "مدیریت دانش" می باشند. مدیریت دانش آوازه خود را از طریق بکارگیری دانش و اطلاعات بمنظور ایجاد هماهنگی تغییرات پویا در موسسه و رشد و توسعه نظامهایی جهت تسریع انطباق پذیری سیستم با تغییرات محیط پیرامون کسب نموده است. امروزه موسسات باید قادر به خلق و بکارگیری دانش جدید و بازآفرینی دانش گذشته بمنظور دستیابی به اهداف خویش باشند. در حالیکه مدیریت دانش تاکید زیادی بر فن آوری اطلاعات می نماید و در بسیاری از موارد به عنوان مدیریت مبتنی بر فن آوری تعریف می گردد، اما در حقیقت مفهومی فراتر از آن دارد. مؤلفه های اساسی مدیریت دانش شامل موارد زیر می باشد:
1) فرهنگ: شامل ارزشها و اعتقادات اعضای سازمان در ارتباط با مفاهیم اطلاعات و دانش می باشد
2) فرایندعمل: در حقیقت افراد چگونه از اطلاعات و دانش در موسسات بهره گیری می نمایند.
3) سیاستها: شامل موانعی که در فرایند اشتراک دانش و اطلاعات در سازمان پدید می آید.
4) فن آوری: اینکه چه سیستمهای اطلاعاتی در سازمان موجود است.
مدیریت دانش شامل فرایند ترکیب بهینه دانش و اطلاعات در سازمان و ایجاد محیطی مناسب بمنظور تولید، اشتراک و بکارگیری دانش و تربیت نیروهای انسانی خلاق و نوآور است. چرا باید ازمدیریت دانش بهره جست؟ مهمترین اهداف یک مؤسسه درزمینه مدیریت مطلوبتر دانش، شامل حفظ و نگهداری اعضای کلیدی موسسه، ارتقاء سیستم انگیزشی، شناخت محیط و بهبود خدمات‌دهی به مراجعین یا مشتری می باشد.
تحقیقات، بیشترین موارد بهره گیری سازمان‌ها از مدیریت دانش رابه قرار زیر تعیین نموده است:
 

نمودار زیر استفاده‌های کاربردی موسسات از مدیریت دانش را نشان می دهد

مهمترین هدف بکارگیری مدیریت دانش، انطباق سریع با تغییرات محیط پیرامون بمنظور ارتقاء کارآیی و سودآوری بیشتر می‌باشد. به عبارت دیگر هدف نهایی مدیریت دانش شامل اشتراک دانش میان کارکنان بمنظور ارتقاء ارزش افزوده دانش موجود است. حوزه مدیریت دانش شامل مفاهیم و اصولی است که توانایی بکارگیری و اشتراک دانش را ارتقاء بخشیده ( نظیر تخصصها، مهارتها و تجربیات کارکنان ) و نقش کلیدی در توسعه و بهبود خلاقیت ، بهره وری و سوددهی سازمان ایفا می‌نماید. سازمان‌ها بمنظور بکارگیری مطلوب مدیریت دانش بایستی ضرورت ایجاد فرهنگ اشتراک دانش میان کارکنان را از طریق فرآیندی تحت عنوان "نهادینه سازی مدیریت دانش" درک نمایند. اهمیت نهادینه سازی مدیریت دانش به این دلیل است که اولاً درک نادرست کارکنان را از مدیریت دانش تصحیح نموده و ثانیاً آنها را در درک مزایای اشتراک دانش در سلزمان یاری رسانید. مدیریت دانش در ارتباط با قابل دسترس نمودن دانش جهت افرادی که به آن نیاز دارند بحث می کند. بهر حال بکارگیری بهینه دانش قابل دسترس، تنها زمانی امکان پذیر است که بدانیم در کجا باید به دنبال آن باشیم. معمولاً هر بخش از موسسه، عملکرد سایر بخشها را تکرارمی نماید زیرا امکان پذیر نیست که هم در جریان تمامی امور بود وهم از دانش تولید شده در سایر بخشها بهره گیری مطلوب نمود. تحقیقات حاکی از این مطلب است که مهمترین مانع اجرای اثربخش مدیریت دانش فقدان فرهنگ اشتراک دانش وعدم درک مزایای بیشمار مدیریت دانش در میان کارکنان می باشد. به عبارت دیگر دلایل اساسی عدم موفقیت مدیریت دانش عبارتست از :

● فقدان یادگیری سازمانی، بدلیل ارتباطات ضعیف میان کارکنان(20%)

● عدم موفقیت در بکارگیری مطلوب مدیریت دانش در تمامی فعالیتهای روزانه (19%)

● عدم تخصیص زمان مناسب بمنظور یادگیری روش‌های بهره برداری مطلوب از مدیریت دانش و درک پیچیدگیهای آن (18%)

● فقدان آموزش کارکنان (15%)

● برداشت نادرست کارکنان دال بر اینکه مدیریت دانش مزایای کمی را به کاربران آن ارائه می‌نماید. (13%)

مفاهیم مدیریت دانش را بایستی به کارکنان انتقال داد و برای این کار باید موافقت مدیران عالی بمنظور اجرای موفقیت‌آمیز مدیریت دانش جلب گردد . زیرا موفقیت یا شکست برنامه تا حدود زیادی به حمایت این افراد بستگی دارد. بهر حال چنین دانشی ، مفهومی انتزاعی دارد و فرهنگ اشتراک دانش به نگرش افرادی که این فرهنگ را ایجاد نموده اند، وابسته است. در صورتیکه کارکنان تمایلی به تقسیم دانش خویش با دیگر اعضاء نداشته باشند، بسیار مشکل خواهد بود که از طریق سیستم پاداش دهی یا الزامات قانونی، فرهنگ اشتراک دانش را میان آنان گسترش داد.

یکی از مهمترین چالشها جهت ورود مفاهیم جدید به سازمان‌ها ، ایجاد تغییرات فرهنگی به منظور پذیرش این مفاهیم می‌باشد. ایجاد فرهنگ اشتراک دانش نیازمند آموزش مدیران و کارکنان و فرایند مدیریت تغییر می باشد. رهبران دارای نقش کلیدی در تغییر نگرش‌های کارکنان و ایجاد موفقیت آمیز فرهنگ اشتراک دانش و نهادینه سازی مدیریت دانش هستند.

نویسنده: چنگ مینگ یو

مترجم: محمد علی نعمتی

تلخیص: ناهید جبلی

منبع: یو، چنگ مینگ (1384). "نقش و تاثیر رهبران سازمانی در نهادینه سازی مدیریت دانش در سازمانهای کنونی". مترجم محمد علی نعمتی. مجله الکترونیکی پژوهشگاه اطلاعات و مدارک علمی ایران. دوره پنجم، شماره اول

برگرفته از: دوهفته‌‌نامه اکسیر مدیریت

حکومتها و دولتها از قرنها پیش با مشکل سوء استفاده کارگزاران دولتی از منابع و فرصتها روبه‌رو بوده‌اند و در متون باستانی نیز اشارات متعددی به این پدیده شده است که نشان می‌دهد حکومتها همیشه نگران سوء استفاده شخصی صاحب منصبان و کارگزاران دولتی از موقعیت و امتیاز شغلی خود بوده‌اند. (عباس زادگان، ص 14 )

سازمانهای جهانی از جمله سازمان جهانی شفافیت، موسسات عالی حسابرسی بین المللی INTOSAI و نیز سایر موسسات منطقه ای مانند مو سسات عالی حسابرسی آسیایی ASOSI ، بانک جهانی و ... ضمن توجه به فساد و تقلب در جهان، به ارائه رهنمودهایی برای جلوگیری از فساد و تقلب خصوصا در کشورها و سازمانهای عضو اقدام کرده‌اند و در آنها توجه به ارتقای فرهنگ ارزش‌مداری، صداقت ، مسئولیت و پاسخگویی ، به‌عنوان عوامل پیشگیری کننده‌ مورد توجه قرار گرفته است. (رهنمودهای ASOSI ، 2003).

مقدمه

رویکرد اصلی این مقاله با توجه به تاثیر متقابل فرهنگ سازمانی و فساد ، براساس مدل ارائه شده ،بر آن توجه دارد که فرهنگ سازمانی قوی با ابعاد مورد نظر هافستده از جمله فاصله قدرت پایین ، فرد گرایی و ابهام گریزی و تاثیرات این ابعاد در بروز عدالت خواهی ، جلوگیری از تبعیض وحاکمیت شفافیت، می‌تواند باعث مهار فساد و مانعی در فراگیر شدن آن و نهایتا منجر به رونق و رشد و بالندگی جامعه شود و نیاز به برخوردهای قهر آمیز و تنبیه را – باتوجه به عوارض نامطلوب آن - تا حد زیادی کاهش دهد. این مهم از طریق مطالعه تطبیقی ارائه شده ابعاد فرهنگی تحقیقات هافستده و گزارش سازمان شفافیت (2002‌) _درکشورهای دارای رتبه اول تا دهم (دارای فساد پایین )_ مورد بررسی قرار گرفته است .

تعریف فرهنگ سازمانی

تعاریف متعددی ازفرهنگ ارائه شده است که متجاوز از160تعریف است. یکی ازاولین تعاریف نسبتاً جامع ازفرهنگ درسال 1871توسط تایلور ارائه شده است.این مردم شناس انگلیسی اعتقاد داشت که فرهنگ عبارت است ازمجموعه پیچیده ای ازعلوم، دانشها، هنرها، افکار، اعتقادات، قوانین ومقررات ، آداب ورسوم ، سنتها وبه طورخلاصه کلیه آموخته ها وعاداتی که یک انسان به عنوان عضوجامعه اخذ می‌کند. (‌ایران زاده، ص199 )

هافستده، فرهنگ را‌ برنامه ریزی جمعی می‌داندکه بین اعضای یک گروه یا منطقه مشترک بوده و عامل تمایز با اعضای سایرملل است .

کارکردهای فرهنگ سازمانی قوی

فرهنگ را به فرهنگ قوی و فرهنگ ضعیف دسته بندی کرده اند.در فرهنگ قوی ارزشهای اصلی سازمان به مقیاس وسیع مورد توجه همگان قرار می‌گیرد . بنابراین هرقدر اعضای سازمان ارزشهای اصلی را بیشتر بپذیرند و تعهد بیشتری نسبت به آنها داشته باشند ، سازمان مزبور دارای فرهنگ قوی تری است . ( رابینز، ص 376 )

بنابراین ، سازمانهایی که در آنها ارزشهای کلیدی به‌طور مشتاقانه و قوی حفظ و به‌طور گسترده پخش شده است ، فرهنگ قوی دارند. ( زارعی متین، ص 83 )

یک فرهنگ قوی سازمانی موجب می‌شود که تداوم رویه در رفتار تشدید شود . براساس چنین مفهومی می‌توان چنین برداشت کرد که یک فر هنگ قوی می‌تواند جایگزین قوانین و مقررات رسمی سازمان شود. پس مدیریت باید کمتر نگران قوانین و مقررات رسمی باشد تا بتواند بدان وسیله رفتار فرد را تعیین [ کنترل ] کند . ( رابینز، صص 377 -376 )

فرهنگ قوی ، به‌ دلیل نفوذ بر ذهن و روح، حتی می‌تواند نافذتر از کنترل رسمی ساختاری عمل کند. (زارعی متین- ص27‌ )

تعریف فساد :

ریشه فساد (Corruption) از فعل لاتین Rumpere به معنای شکستن است. بنا بر این در فساد چیزی می‌شکند یا نقض می‌شود .

فساد در فرهنگ وبستر به‌عنوان" پاداشی نا مشروع که برای وادار کردن فرد به تخلف از وظیفه تخصیص داده شود " آمده است. گونار میردال فساد را در معنای وسیعتری مورد مطالعه قرار می‌دهد. به نظر وی، فساد به تمام شکلهای گوناگون انحراف یا اعمال قدرت شخصی و استفاده نامشروع از مقام و موقعیت شغلی قابل اطلاق است.( عباس زادگان، ص 14 )

فساد یک موضوع پیچیده است و هنگامی جلوه گر می‌شود که مؤسسات، ضعیف و نظام اقتصادی بازار منحرف شده باشد .

بانک جهانی فساد را به‌عنوان سوء استفاده از اختیارات دولتی ( عمومی) برای منافع شخصی یا گروهی که از آن تبعیت می‌کند تعریف کرده است .

کیلتگار، 1996مدل زیر را برای بیان بحث فساد ارائه کرد: (پیام یونسکو، دوره 27، ص34 )

فساد = قدرت انحصاری + اختیار – پاسخگویی

تعریف تقلب

تقلب عبارت است از تحریف حقایق و یا اطلاعات با اهمیت ، به منظور کسب منافع مالی نا مشروع یا ناحق. (رهنمودهای ASOSI ، 2003)

علل وعوامل تاثیر گذار بر فساد اداری

عوامل مؤثر بر فساد پیچیده و گسترده است و در کشور های مختلف با روشهای متفاوتی بررسی می‌شود. می‌توان جمع بندی تحلیلهای مختلف از فساد را به شرح زیر فهرست کرد: (عباس زادگان، ص23 )

عوامل اداری و مدیریتی

فضای یا جو سازمانی و فرهنگ سازمانی نقش انگیزشی مهمی در فراهم شدن زمینه های فساد اداری ایفا می‌کند .

فقدان فرهنگ سازمانی قوی و دلبستگی نداشتن کارکنان و مدیران به سازمان و اهداف آن و نیز نبود شفافیت و پاسخگویی در فعالیتهای نظام اداری از عوامل مهمی هستند که در کنار سایر عوامل اداری و مدیریتی موجب بروز فساد اداری می‌شوند .

عوامل فرهنگی و اجتماعی

فساد در بستر فرهنگهای مختلف تعاریف و شکلهای متفاوتی – از نظر ارزش و ضد ارزش تلقی شدن – به خود می‌گیرد. ویژگیهای فرهنگی جوامع ازجمله عناصر موثر در ایجاد و گسترش فساد به‌حساب می آید .

عوامل سیاسی

ساختار سیاسی اجتماعی ، میزان قدرت و مسئولیت سیاست‌مداران را مشخص می کند .متغیرهای عمده سیاسی که می‌تواند بر میزان فساد تاثیر بگذارد عبارتند از :

-1 نحوه تقسیم قدرت

-2 میزان آزادیهای سیاسی بویژه نقد قدرت

-3 میزان ثبات سیاسی

عوامل اقتصادی

برخی صاحب‌نظران در بررسی میزان فساد بر رشد اقتصادی ، معتقدند که کاهش فقر و رشد اقتصادی ، فساد را کاهش می دهد. شواهد نشان می‌دهد که در قرن گذشته و هم زمان با رشد اقتصادی کشور ها ، فساد سیر نزولی داشته است .

رویکردهای پیشگیری از فساد

در زمینه رویکردهای تحقیقاتی متداول در پیشگیری از فساد اداری به چهار گروه اشاره می شود: (معدنچیان، 1382 )

1 - رویکرد علمی: برمبنای این رویکرد، به کمک علوم رایج، بویژه علوم انسانی، به شناخت چیستی پدیده فساد، چرایی بروز آن و چگونگی پیشگیری یا مبارزه با آن پرداخته می شود .

2 - رویکرد تجربی: اساس این رویکرد مبتنی بر تحقیقات صـــــــورت گرفته قبلی شامل افت و خیزها، ضعفها و قوتهای حرکتهای قبلی است تا بتوان با بهره گیری از تجربه های آنها درجهت پیشگیری از وقوع فساد گام برداشت .

3 - رویکرد ارزشی: در این رویکرد با مراجعه به منابع اسلامی و ملی، مبانی و مصداقهای پیشگیری و مبارزه با پدیده فساد استنباط، استخراج و بهره برداری می شود .

4 - رویکرد تطبیقی: این رویکرد، استفاده از تجربیات دیگر کشورها، سازمانهای فراملی و منطقه ای و بین المللــــی را موردتوجه قرار می دهد .

رویکرد مورد نظر در این نوشتار ترکیبی از رویکرد علمی و تطبیقی است که ضمن بیان چیستی پدیده فساد و چرایی بروز آن _از طریق بررسی عوامل موثر بر ان _ چگونگی پیشگیری و مبارزه با آن از طریق استفاده از تجربیات دیگر کشورها و سازمانهای بین‌المللی رامورد مطالعه قرار می‌دهد .

کالبد شکافی فرهنگی فساد

تحقیق "گیرت هافستده" محقق مشهور هلندی دراواخر دهه 60 (در سالهای 1967-1969 و 1971-1973 ) با هدف اثبات نقش و تاثیر تفاوتهای فرهنگی بر مدیریت صورت گرفت. در این تحقیق از 116000 نفر کارکنان شرکت ای . بی . ام در 72 کشور مختلف دنیا نظر سنجی شد .

در بررسیهای هافستده چهار بعد فرهنگ شامل :

-1 فاصله قدرت

-2 گروه گرایی در مقابل فرد گرایی

-3 زن سالاری در مقابل مرد سالاری

-4 ابهام گریزی ( پرهیز از نا شناخته ها ).

مورد مطالعه قرار گرفته است. هافستــده با تشبیه فرهنگ به نحوه برنامه ریزی کامپیوترها، این انگاره های تفکر، احساس و عمل را "برنامه های ذهنی " و یا "نـرم افزار ذهن"می‌نامد .

برنامه ریزی ذهنی فرد از محیط پرورش اولیه کودک (معمولاً خانواده) آغاز می‌شود و سپس در مدرسه و محیط کار ادامه می یابد. رفتار مدیران و کارکنان، روابط بین شهروندان و کماکان، ادامه روابط افراد در محیط‌های خانواده، مدرسه و محیط کار است و این روابط به نوبه خود بر سایر حوزه های زندگی اثر می گذارند. باورهای مذهبی، ایدئولوژی های مختلف و تئوری‌های علمی ادامه برنامه ریزی ذهنی افراد در محیط‌های خانواده، کار و متاثر از روابط با حکومــت هستند و به نوبه خود انگاره های رایج تفکر، احساس و عمل در سایر حوزه ها را تحکیم می بخشند. در جوامع، افراد در آن واحد به گروهها و دسته های مختلفی تعلق دارند. به‌ناچار افراد، واجد لایه های متفاوتی از برنامه ریزی ذهنی هستند که به سطوح فرهنگی مختلفی همانند سطح ملی، قومی، منطقه ای، مذهبی، زبانی، جنسیتی، طبقاتی، سازمانی و غیره مربوط می شوند. (سلطان محمدی، تدبیر، شماره 130 )

ابعاد فرهنگ ملل از نظر هافستده

-1 فاصله قدرت

هافستده "فاصله قدرت" را به میزان پذیرش و قبول نابرابریهای نهادها و سازمانهای درون جامعه توسط افراد عادی ( فاقد قدرت ) تعریف می‌کند .

در همه جوامع نابرابری وجود دارد. در جوامع با فاصله قدرت پایین نبود تمرکز ، سلسله مراتب سازمانی تخت ، پذیرش زیر‌دستان به‌عنوان مشاور و در جوامع با فاصله قدرت بالا، تمرکز و سلسله مراتب بلند وجود دارد .

براساس امتیازات به دست آمده از تحقیق هافستده، در کشورهای فنلاند ، دانمارک ، سوئد ، کانادا، انگلستان ، استرالیا ،نروژ و سوئیس فاصله قدرت پایین است. مقایسه ده کشوری که طبق گزارش سازمان جهانی شفافیت (2002) در ردیف کشورهای دارای فساد پایین دسته بندی می‌شوند (جدول 1)، با رتبه تحقیقات هافستده ،درکشورهای مختلف از منظرفاصله قدرت ، بیانگر این مطلب است که کشورهای تراز اول در فساد ( میزان فساد پایین ) دارای فاصله قدرت پایین هستند .

بنابراین می‌توان نتیجه گرفت که وقتی آستانه تحمل و میزان پذیرش نابرابری و بی‌عدالتی اعضای یک جامعه پایین و اعضا در قبول نابرابری مقاومت کنند، تحقق عدالت و برابری امکان پذیرتر می‌شود و به همان میزان فساد و تقلب کاهش می یابد .

همچنین کاهش فساد و تقلب به نوبه خود باعث رشد و بالندگی اجتماع و بالندگی و رشد نیز خود باعث عدالت خواهی (فاصله قدرت پایین) می‌شود .

-2 فردگرایی در مقابل جمع گرایی

در جوامع فرد گرا ، مردم به فکر خود و منافع خود هستند و خود را مستقل و بی نیاز از گروه می‌دانند. منافع فردی ، مهمتر و قویترین انگیزه است. در جوامع گروه گرا ، هویت هر فرد بر اساس رابطه او با دیگران ، عضویتش در یک گروه و تلاش او برای معاشرت و همکاری با دیگران تعیین و مشخص می‌شود . (مدیریت در پهنه فرهنگها، ص64 )

در جوامعی که علائق و همبستگیهای خانوادگی بسیار زیاد و شدید است، (جوامع گروه‌گرا) وابستگی افراد در رفع حوائج به اقوام و نزدیکان نیز بیشتر است . در این فر‌هنگها افراد اعتبار بیشتری برای اقوام قائلند و برخورد متفاوت با نزدیکان خصوصا در سیستم دولتی خواهند داشت که این خود (به‌جهت محدودیت در منابع و زمان و .. )خدمت گیری سایرین را دشوار و قرین به بروز فساد می کند .

حضرت امیر در نفی هر گونه رابطه مداری و دادن امتیاز به نزدیکان و خویشاوندان در نامه‌ای به «محتطه بن هبیره شیبانی» در سال 38 هجری فرمود :

«گزارشی از تو به من داده‌اند که تو غنیمت مسلمانان را به اعرابی که از خویشاوندان تو هستند و تو را برگزیده‌اند، می‌بخشی. اگر این گزارش درست باشد در نزد من خوار شده‌ای و منزلت تو سبک شده است، پس حق پروردگارت را سبک مشمار و دنیای خود را با نابودی دین، آباد نکن .»

درمقایسه تحقیقات هافستده با گزارش سازمان بین المللی شفافیت ( جدول 2 ) مشاهده می‌شود که، کشورهای فنلاند، دانمارک، سوئد، کانادا ،هلند ،استرالیا ،انگلیس ، نروژ و سوئیس که کشورهای فرد گرا تلقی می‌شوند، دارای شاخص فساد مطلوب، طبق گزارش سازمان بین المللی شفافیت هستند .

وجود وابستگیهای شدید خانوادگی، قومی و قبیله ای ، مذهبی و.... باعث می‌شود فرد – به‌دلیل محدودیت منابع - رفتار متفاوتی نسبت به افراد مختلف بروز دهد ، که این امر خود زمینه ساز تبعیض و فساد است. در مقابل ، بی نیازی و نداشتن وابستگی فرد به گروه یا گروههای خاص احتمال برخورد های چند گانه و در نتیجه فساد را کاهش می دهد .

3 - بعد مردسالاری

در فرهنگ مرد سالار ، جسارت و رقابت‌جویی و توجه به مادیات در قالب درآمدها و موفقیتها ، ارتقای شغل و مزایای شغلی بیشتر ، از جایگاه ویژه ای برخوردار است . ( جدول 1 )

هافستده اصطلاحات مردسالاری و زن سالاری را معـادل مرد یا زن بودن در نظر نمـــی گیرد، بلکه آنها را تعابیری نسبـــی مــی داند. مرد می تواند به صورتی زن گونه رفتار کند و زن به صورتی مردگونه. اینکه چه رفتارهایی زنانه در نظر گرفته می شود و چه رفتارهایی مردانه نه تنها در جوامع سنتی بلکه در جوامع مدرن متفاوت است. دلیل آشکار این مسئله توزیع متفاوت مردان و زنان در مشاغل گوناگون در کشورهای مختلف است. فرض براین است که مردان در مجموع جسورتر، اهل رقابت تر و سرسخت تر هستند و زنان نیز بیشتر به مسائل احساسی در محیط کار توجه می‌کنند. در بررسی پرسشنامه های کارکنان شرکت ای . بی . ام پاسخهایی که متوجه "درآمد بیشتر"، "شناخته شدن توسط دیگران"، "پیشرفت " و "هماورد طلبی" مربوط می شد به عنوان مشخصه های بعد مردانگی تلقی می شود . در مقابل قطب زنانگی به پاسخهایی مربوط می شود که متوجه "رابطه خوب با مدیر"، "بهبود شرایط زندگی"و "امنیت کارکنان" هستند. (سلطان محمدی، تدبیر، شماره 130 )

براساس بررسی هافستده ، کشورهای ، فنلاند ، دانمارک ، سنگاپور ، سوئد ، کانادا ، هلند و نروژ، زن سالار تلقی می‌شوند .

در مقابل مردگونه ترین جوامع ژاپن، اتریش ، ونزوئلا، ایتالیا، مکزیک، سوئیس، انگلیس و امریکا هستند. از آنجایی 10 کشور تراز اول در شاخص فساد ، عموما کشورهای هستند که ، رتبه مرد سالاری پایین دارند، رابطه معنی داری بین این بعد از فرهنگ در دو تحقیق قابل ارائه نیست .

4 - ابهام گریزی

از دید هافستده ابهام ( تردید ) گریزی به میزان نگرانی اعضای یک فرهنگ یا جامعه از وضعیت و موقعیت نا شناخته و نا مطمئن که در آن احساس نگرانی و تهدید می‌کنند و سعی در اجتناب از آن دارند اطلاق می‌شود .

مفهوم ابهام گریزی هافستده با شفافیت رابطه نزدیک پیدا می‌کند. در واقع شفافیت نقطه مقابل ابهام و تردید است. در جوامعی که شفافیت کم و محدود و ابهام و تردید بالاست، انبوهی از قوانین و مقررات دست و پا گیر و گهگاه متناقض وجود دارد. در این جوامع عوامل موثر شفافیت و پاسخگویی ، از جمله قوانین شفاف وجود ندارد و در مقابل به‌دلیل وجود قوانین ورویه های متفاوت و گوناگون ، فاقد نظام اداری صحیح و کار آمد و طبعا دارای فساد و تقلب بالا هستند .

در مقابل ساختارهای شفاف و با ابهام و تردید پایین – همانگونه که از تحقیقات هافستده هم قابل درک است – از بعد وجود فساد درسیستم وضعیت مطلوبتری دارند .

همانگونه که ازاطلاعات جدول 1 نیز پیداست، 10 کشور تراز اول در فساد ، (‌طبق گزارش سازمان بین المللی شفافیت) ، دارای میزان ابهام گریزی پایین هستند .

در واقع در این کشورها ، قوانین و مقررات و رویه ها ، دارای شفافیت بیشتری بوده و حدود مسئولیتها و اختیارات روشن است، پس دارای نظام اداری صحیح و کار‌آمدتری هستند که خود موجب تقلیل فساد و قرار دادن این کشور ها در زمره کشورهای دارای میزان فساد کمتر می شود .

ارائه مدل و نتیجه گیری

با توجه به اینکه وجود فساد در کشورهای جهان ، اعم از توسعه یافته و در حال توسعه ، با درجات متفاوت و شدت و ضعف مختلف و اثرات منفی آن بر اتلاف منابع و اعتماد عمومی ،مورد اتفاق همگان است، مقابله با این پدیده در جهت اصلاح و متعادل ساختن جوامع امری ضروری و انکار ناپذیر می نماید .

فرهنگ قوی که تعهد اکثریت اعضای جوامع را به‌طور گسترده به باورها و محکمات بیان می‌کند و باعث نزدیکی نیازهای فردی افراد با خواسته های نهادها و سازمانها می‌شود، می‌تواند به‌عنوان عنصر پیشگیری کننده در مقابله با فساد به‌حساب آید .

شایان ذکر است که توجه به مقوله فرهنگ و مولفه‌های فرهنگ قوی به‌عنوان عامل موثر و قدرتمند در پیشگیری مطرح است و استفاده از ابزار نظارت در برخورد قاطع با متخلفان در مقوله برخورد با فساد مورد تایید و اساسا غیر قابل اجتناب ارزیابی می‌شود .

مدل ارائه شده در شکل 1، که مدل مقابله با فساد از طریق مولفه‌های فرهنگی و با تاکید بر ابعاد فرهنگی هافستده نام دارد، نمایی از مباحث مطروحه است .

نتیجه قابل برداشت از مباحث طرح شده و مدل ارائه شده اینکه، وقتی آستانه تحمل و میزان پذیرش نابرابری اعضای یک جامعه پایین باشد، اعضا در قبول نابرابری مقاومت می‌کنند و این فاصله قدرت پایین منجر به عدالت خواهی شده و با اثبات رابطه معنا دار و مثبت فاصله قدرت پایین بر کاهش فساد ، عدالت خواهی به‌عنوان نقش پذیرفته شده آن دارای اثر متناظر بر کاهش فساد می‌شود .

همچنین اگر فرهنگ حاکم متکی بر طرفداری از منافع گروه نباشد و در برخورد با گروه یا افراد خاص رفتار ویژه ای نداشته باشد، در واقع نوعی تبعیض گریزی و اجتناب از تبعیض در رفتار اعضا مشاهده می‌شود .

منابع و ماخذ

-1 مدیریت در پهنه فرهنگها ، سوزان سی شنایدر ، ژان لوئی بارسو – ترجمه سید محمد اعرابی و داود ایزدی – چاپ دوم 1382

-2 فساد اداری – دکتر محمد عباس زادگان – دفتر پژوهشهای فرهنگی 1383

-3 رهنمودهای آسوسای ( ASOSI) برای مقابله با تقلب و فساد- اکتبر 2003

-4 رابینز – استیفن – مبانی رفتار سازمانی – ترجمه : پارسائیان و اعرابی- تهران 1385

-5 زارعی متین –حسن ( پایان نامه: تبیین الگوی فرهنگ سازمانی ...)

-6 کلیتگارد – رابرت ، (چه می توان کرد) – ترجمه نیکو سر خوش . پیام یو نسکو شماره 313

-7 ایران زاده – سلیمان ، مدیریت تطبیقی درچهارچوب پارادایمهای جدید ، مرکز آموزش مدیریت دولتی تبریز 1381

-8 معدنچیان،‌ابراهیم. مبارزه با فساد اداری. تهران: پژوهشکده امام خمینی (ره)، 1382 .

بقیه منابع در دفتر نشریه محفوظ است

علی تقوی: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت دانشگاه تهران

برگرفته از: ماهنامه تدبیر