سازمان مشتری مدار سازمانی است كه هدف آن پیش‌گرفتن درخواست‌ های مشتریان در مسائلی كه بیشترین ارزش را برای آنها داراست می‌باشد و رضایت مشتری را سرمایه خود و ضامن برگشت سرمایه سازمان می‌دانند .

ارائه خدمات به مشتری همواره سرلوحه تفكرات و برنامه‌ریزی‌ها می‌باشد و در زندگی و مشكلات موجود برای كسانیكه مسئول راضی نگه داشتن مشتری هستند تغییر و بهبود حاصل می‌نمایند . و سازمانی كه نتایج عملكرد آن براساس انتظارات و خواست ‌های مشتریان سنجیده می‌شود .

ملاك واقعی ارزش یك شركت از نظر جامعه و صاحبان آن رضایت مشتری است و بدون این هیچ كسب و كاری نمی‌تواند ادامه حیات داده و ایجاد شغل نموده و یا زندگی كسانی را كه در آن كار كرده و به مردم خدمت ارائه می‌دهند تأمین نماید .

یك سازمان مشتری مدار بدون ایجاد ارتباط مناسب با مشتریان خود نمی‌تواند موفقیتی حاصل كند و در دنیای امروز كه دنیای كیفیت محور مشتری مدار است ، مشتری هدف كار و مشتری گرایی زیربنای كلیه فعالیت‌های تجاری و اقتصادی خواهد بود. در این راستا جذب كاركنان مشتری مدار كه ویژگی‌های بارز ارتباطات انسانی را در رفتار خود لحاظ كرده باشند ضروری است .

ویژه گیهای سازمان های مشتری مدار :

• هر عضوی از آن مفهوم مشتری مداری و رضایت مشتری را بخوبی درك كرده باشد .

• به طور صحیح عمل نماید .

• مفهوم خدمات را به طور جامع درك كرده باشد .

• شكایت و اشكالات وارده را بطور دقیق و در اسرع وقت رفع كند .

• آموزش و فراگیری مستمر موجب رشد می‌شود و كاركنان را تبدیل به منابع رقابتی می‌كند. ارتقاء و ایجاد توانمندی اگر با ابتكار و ابداع همراه شود سرمایه لایتناهی در سازمان به وجود می‌آورد كه در صورت تغییرات سریع سازمان دچار بحران نخواهد شد .

• انعطاف پذیری برای هرگونه تغییر در واقع نوعی تخصصی‌شدن فعالیت‌ها است كه موجب بقای سازمان و رضایت مشتری می‌شود .

مدیر مشتری مدار

===========

ارتباطات مؤثر بین كاركنان ضامن كیفیت مطلوب است ، عموماً برای اجرای یك پروژه تقسیم وظایف مقدم بر ایجاد ارتباطات مؤثر بین افراد قرار می‌گیرد در نتیجه روابط بطور نامطلوب گسترش یافته ، اشتباهات بروز و نهایتاً اهداف اصلی گم خواهند شد. بنابراین باید قبل از شروع هر پروژه كاركنان را نسبت به اهمیت روابط متقابل در انجام وظایف و مسئولیت‌ محوله ، برای حصول نتیجه مورد انتظار آگاه ساخت .

بدین ترتیب است كه هركسی متوجه نقش و تأثیر فعالیت‌های خود بر كار سایرین شده و می‌توان با تغییر كانون توجه افراد از عملكرد انفرادی به كار گروهی توقعات كارفرما را ارضاء و همه افراد را برنده تلقی نمود. آگاه سازی كاركنان از وظایف یك مدیر مشتری مدار می‌باشد .

پیش ازاین خصوصیات یك سازمان مشتری مدار مورد بررسی قرار گرفته است . بطور كلی یك مدیر كه به اصول یك سازمان مشتری مدار معتقد باشد و دارای صبر فراوان ، تواضع ، انتقادپذیری ، آراستگی ، راستگویی و صداقت ، مطلع از خدمات سازمان و شنونده و پاسخ دهنده خوب جهت مشكلات مشتریان و … را می‌توان یك مدیر مشتری مدار محسوب كرد .

مدیران هر سازمان از هسته‌های اصلی آن محسوب شده و باید خصوصیات و ویژگی‌های مشتری مداری را در خود تقویت نمایند .

ویژگی های مدیران مشتری مدار :

• مشتری را می‌شناسند .

• در سازمان جهت مشتری ایجاد اهمیت می‌كنند .

• به مشتری خدمت می‌كنند .

• برای مردم احترام قائلند .

• در مردم احساس برنده شدن ایجاد می‌كنند .

• در مورد مردم مانع اظهارات مخرب می‌شوند .

• ظرفیت انتقادپذیری سازمان را افزایش می‌دهند .

• مردم را از ارائه انتقاد سازنده منع نمی‌كنند .

• به انتقاد سازنده مردم به موقع پاسخ می‌دهند .

• تمایل به قبول اشتباه دارند .

كاركنان مشتری مدار

=============

مدیران مشتری مدار بدون كاركنان مشتری مدار موفق نخواهند بود وكاركنانی كه ویژگی های ذیل را داشته باشند در زمره كاركنان مشتری مدار قرار دارند :

• مردم دارند ومردم را دوست دارند .

• همیشه جانب مشتری را می گیرند .

• به سوالات مشتری پاسخ مناسب می دهند .

• به حرف های مشتری خوب گوش می دهند .

• شیك پوش وخوش صحبت هستند .

• ظاهروباطنی آراسته و وارسته دارند .

• خود را به جای مشتری قرار می دهند .

• بیشتر به فكر ارایه خدمات هستند تا سود شخصی .

• همیشه بیشتر از حد انتظار مشتری برایشان كار می كنند .

• با مشتری همانند میهمان خود رفتار می نمایند .

• رفتار آنها نشانگر این است كه مردم ومشتریان را در اولویت قرارمی دهند .

با چنین دیدگاهی كاركنان مشتری مدار، مدیران مشتری مدار و سازمان مشتری مداری پیوستاری از خدمت به مشتری هستند به طوری كه اگرهر كدام وظیفه و مسولیت خود را نسبت به مشتری به درستی انجام ندهند فرآیند خدمت لطمه می خورد و به كاهش رضایت مشتریان می انجامد ..

***

منبع: maghaleh.net

1) سازماندهی ( Seiri )

سازماندهی در عام ترین مفهوم آن عبارت است از نظم دادن به كلیه اجزای یك سازمان جهت نیل به اهداف. از دیدگاه 5 S سازماندهی به معنای تشخیص ضرور از غیر ضرور , اتخاذ تصمیمات قاطع و اعمال مدیریت اولویتها برای رهایی از غیر ضروریهاست. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:

• دور ریختن اشیایی كه به آنها نیاز ندارید ( جمع آوری و بایگانی مناسب روزنامه ها و صورتجلسات ... ).

• رفع عیوب و خرابیها ( تعمیر ملزومات اداری , تجهیزات فنی و خودروهای مورد استفاده... ).

• مبارزه با علل آلودگیها ( استفاده از دستگاههای تهویه مطبوع , ممنوع كردن كشیدن سیگار در محل كار , حمل و نقل مناسب غذا , استفاده بهداشتی از ذخیره آب... ).

• بازبینی پوششها و محفظه ها به منظور پیشگیری از علل آلودگی ( بسته بندی مناسب قطعات در انبار , استفاده از درزگیر در پنجره ها و درپوش برای فاضلابها... ).

• تمیز كردن محل كار ( شستشوی مرتب با مواد ضدعفونی كننده , نظافت در انبار , جمع آوری روغنهای مستعمل... ).

• جلوگیری از آلودگیهای كف سالنها (شستشوی منظم سالن تعمیرگاه , مشبك نمودن جایگاههایی كه آلوده كننده هستند مثل تعویض روغنی و نقاشی... ).

• حذف آلودگیهای گرد و غبار ( استفاده از تهویه مطلوب در انبار و سالن تعمیرگاهها , استغاده از فیلترهای صافی هوا... ).

• سازماندهی انبارها ( استفاده از سیستمهای نوین انبارداری... ).

2) نظم و ترتیب ( Seito )

نظم و ترتیب به معنی قرار دادن اشیاء در مكانهای مناسب و مرتب به نحوی كه بتوان از آنها به بهترین وجه استفاده كرد. نظم و ترتیب راهی است برای یافتن و بكار بردن اشیای مورد نیاز , بدون انجام جستجوهای بیهوده. هنگامی كه هر چیز با توجه به كاركرد و در نظر گرفتن كیفیت و ایمنی كار , در جای مناسب و مشخص قرار داشته باشد , محل كار همواره منظم و مرتب خواهد بود. بدین منظور باید همه وسایل مورد نیاز را دقیقاً شناسایی كرده و كاركرد هر یك از آنها را نیز مشخص نماییم. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:

• اشیایی را كه غالباً استفاده می كنیم , در محل كار قرارداده یا با خود حمل كنیم. ( نصب ابزار آلات بر روی بوردهای مخصوص در تعمیرگاهها , تجهیز میزهای افراد به ملزومات اداری... )

• اشیایی را كه به ندرت استفاده می كنیم , در جایی دور از دسترس قرار دهیم. (استفاده از سیستم بایگانی مناسب به طوری كه سوابق كاری سالهای گذشته در جاهای دورتری قرار گیرد... )

• اشیایی را كه استفاده نمی كنیم دور بریزیم( دور ریختن برگهای زائد... ).

• استقرار هر چیز در جای مشخص و مخصوص به خود ( استفاده از فایلها و قرار دادن ملزومات اداری در جای خود , استقرار ابزار آلات و تجهیزات در جای مناسب در تعمیرگاهها پس از استفاده... ).

• آوردن و بازگرداندن هر چیز در حداقل زمان ( یافتن سوابق از بایگانی , سهولت دسترسی به ابزار در تعمیرگاه... ).

• علامت گذاری محدوده ها و محل استقرار اشیاء ( نشانه ها و علائم مربوط به تعمیرات در سالن تعمیرگاهها , مشخص شدن محل استقرار خودروهای شركت ).

• نظم و ترتیب در تابلوی اعلانات ( نصب پلاكاردهای تبلیغاتی شركت در جاهای مناسب... ).

• طراحی اعلانات به نحوی كه خواندن آنها آسان باشد ( استقرار مناسب مانند در معرض دید بودن , طراحی زیبا و خوانا بودن... ).

• استقرار كاركردی مواد , قطعات در قفسه ها و نظم بخشی به ابزارها و تجهیزات.

( جدا نمودن قطعات معیوب از بقیه در انبارها , چیدن قطعاتها در پالتهای انبار مطابق با اصول انبارداری , استفاده از سیستم fifo )

3) پاكیزه سازی ( Seiso )

در دیدگاه 5S پاكیزه سازی عبارت از دور ریختن زوائد و پاكیزه كردن اشیاء از آلودگیها و مواد خارجی است. به عبارت دیگر پاكیزه سازی نوعی بازرسی است بازبینی و پاكیزگی محیط كار برای حذف آلودگی مورد تاكید در این بخش از نظام 5S قرار دارد. برخی از لوازم , تجهییزات و مكانها , لزوماً باید بسیار پاكیزه و عاری از هر نوع آلودگی نگهداری شوند , بنابراین لازم است كه آنها را دقیقاً شناسایی نموده و بر این باور بود كه پاكیزه سازی تنها تمیز كردن محل كار و لوازم موجود در آن نیست , بلكه پاكیزه سازی امكان انجام بازرسی و بازبینی را نیز بایستی فراهم آورد. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:

• آسان سازی و پاكیزه سازی و بازبینی ( بازرسی و بازدید مدیریتها از مجموعه تحت پوشش خود ...).

• مسئولیتهای تمامی افراد برای پاكیزگی محل كار ( حفظ نظافت و پاكیزگی محیط كار هر یك از پرسنل ...).

• انجام بازبینی و پاكیزه سازی مستمر جهت رفع مشكلات جزئی

• پاكیزه كردن محلهایی كه از چشم افراد به دور است ( زیر میزها , گوشه های اتاق , زیر ملزومات اداری و تجهیزات فنی ...).

• فعالیتهای لازم توام با مسابقاتی برای تمیز كردن هر چه بهتر ( در نظر گرفتن یك معیار در ارزیابی نمایندگیها و تعیین واحد نمونه در شركت و اختصاص یكی از پارامترهای ارزیابی ماهیانه پرسنل به امر پاكیزگی محل كار... ).

4) استانداردسازی ( Seiketus )

استانداردسازی عبارت است از كنترل و اصلاح دائمی , سازماندهی , نظم , ترتیب و پاكیزگی. تاكید اصلی در استانداردسازی متوجه مدیریت است كه با استفاده از چك لیستهای مناسب و استاندارد كردن مقررات با استفاده از نوآوری و خلاقیت , محیط كار را به نحوی استاندارد و كنترل نماید كه همواره همه عوامل با سرعت و دقت لازم مورد استفاده قرار گیرند. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:

• استفاده از علائم و نشانه ها ( در سالن تعمیرگاهها , انبار و دفاتر اداری... ).

• علامتگذاری محدوده های خطر و یا مراقبت خاص ( در انبار مواد شیمیایی , تجهیزات با فشار كاركرد با لا ... ).

• علائم نشاندهنده جهت و راهنما ( جهت حركت خودروها در تعمیرگاه و استفاده از تابلوی راهنمای واحدهای طبقات در معابر ورودی ساختمانها... ).

• برچسبهای نشاندهنده قطعات اصلی ( استفاده از برچسبهای ویژه شركت از قبیل هولوگرام , باركد و ... ).

• رنگهای هشدار دهنده.

• علایم مربوط به تجهیزات خاموش كننده (علائم مربوط به زنگ خطر و و.سایل ایمنی و راهنمای از سیستم اطفای حریق ... ).

• تمهیدات پیشگیری از خطا و اشتباه ( آموزش پرسنل در خصوص بروز خطر , تدوین دستورالعملهای كاری برای استفاده از ابزار آلات و تجهیزات ویژه .. ).

• برچسب مواد حساس.

• برچسبهای نشاندهنده میزان دقت ابزار ( نصب میزان دقت تجهیزات و تاریخ اعتبار و كنترل برای آنها ... ).

• استقرار اشیاء به نحوی كه بتوان از آنها سریعاً استفاده نمود و آنها را كنترل كرد.

5) انضباط ( Shitsuke )

انضباط عبارت است از آموزش عادات و توانایی هایی جهت انجام یك وظیفه خاص. نكته اصلی در اینجا ایجاد عادات درست به جای عادات نادرست است. این كار را باید از طریق آموزش شیوه های درست انجام كار به افراد و تمرین دادن آنان در این زمینه , آغاز نمود. همچنین این تمرینها از طریق وضع مقررات و پیروی جدی از آنها تحقق می پذیرد. به عبارت دیگر انضباط فرآیندی , تكرار و تمرین انجام یك كار است. مثلاً كاملاً ضروری است كه رعایت مقررات ایمنی برای افراد به صورت یك عادت درست درآید و به این نكته تاكید شود كه : انضباط اصلی جدایی ناپذیر از ایمنی صنعتی است. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:

• تمرین نظم و ترتیب ( آموزش , نظارت مستمر , ارزیابی و پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط ... ).

• تمرین وقت شناسی ( آموزش , استفاده بهینه از زمان , بخصوص در بخش تعمیرات در سالنها و برقراری جلسات ... ).

• پوشیدن كفش ایمنی.

• تمرین اقدامات ضروری ( استفاده از تجهیزات ایمنی ... ).

• توجه به زیباییها و رعایت ظواهر ( استفاده از لباسهای كار مناسب در تعمیرگاه وشركت ... ).

• نگرش مدیریت به فضاهای عمومی ( ایجاد فضاهای سبز و یا امكانات رفاهی در محل كار... )

منبع : سایت زمرد

منبع: maghaleh.net

» "رابرت دانهام"مدیر پیشین سیستمهای كامپیوتری "موتورولا" و بنیانگزار برنامة سراسری پرورش مدیران اجرایی 14 اشتباه فاحش مدیران ارشد را بدون توجه به صنعت چنین توصیف می كند:

1- گوش ندادن:

» به سخنان كاركنان خود توجه نمی كنید بلكه فقط با آنها صحبت می كنید. نتیجه این شیوه فقدان تعهد, وفاداری و احساس تعلق و نیز افزایش انزجار و دلسردی كاركنان است.

2- افراط در تعهد:

» اگر نتوانید كاركنانی پرورش دهید كه در مواقع لازم بتوانند پاسخ منفی دهند, به جای یك استراتژی موفقیت آمیز، با كار بیش از حد, دستاورد اندك, نارضایتی مشتری و «قهرمانانی مرده» دست به گریبان خواهید بود.

3- دل خوش كردن به آمار و ارقام:

» آمار و ارقام تنها نتیجه فرعی تصمیمات شما هستند. انجام اقداماتی به منظور تغییر اعداد, بدون توجه به عوامل پدید آورنده این اعداد (از جمله پیشنهادهای ارزشمند, اجرای عالی, رضایت مشتری و انگیزه و اشتیاق كاركنان), ونیز بدون توجه به مدیریت این عوامل, در نهایت به نتایجی مخرب می انجامد.

4- پذیرش تعهدهای مبهم و نامشخص یا پرهیز از تعهد:

» توافقهای مبهم و نامعین و فقدان استانداردی روشن برای ایجاد و پذیرش تعهد و مدیریت آن، به اتلاف نیرو و كناره گیری كاركنان می انجامد. همچنان كه پرهیز از پذیرش تعهد و مسئولیتی روشن نیز همین نتایج را در پی خواهد داشت.

5- توجه به مشتری در اولویت آخر:

» انجام وظیفه بدون توجه به واكنش مشتری به آنچه انجام شده و چگونگی انجام آن, رضایت مشتری را سلب می نماید.

6- ترس و بی میلی نسبت به ارزیابی عملكرد:

» گفتگوی صادقانه و مستقیم، یك مهارت ارزشمند است كه انجام آن مستلزم مقداری جرأت و شهامت است. مدیران ارشد باید یاد بگیرند كه زمینه های ارایه بازخورد مستقیم و به موقع عملكرد را فراهم نمایند.

7- تیم سازی, فقط به شكل صوری:

» تیمها تنها گروه هایی از افراد نیستند كه با هم كار می كنند, مهارتهای ایجاد تیمهای واقعی با عملكردی مطمئن و اثر بخشی, باید آموخته شوند و واقعیت این است كه, كمتر كسی از این مهارتها برخوردار است.

ایجاد تعهد, توانایی شنیدن, مدیریت, روحیه مبارزه و غلبه بر كاستی ها , مدیریت رضایت مشتری, برنامه ریزی اثر بخش, استانداردهای مشترك واضح و روشن, اصول اخلاقی معین, حضور و موجودیت و منفعل نبودن.

8- خالی بودن چنته مدیریت:

» مدیریت اثر بخش مستلزم دامنه ای از مهارتهاست و اغلب مدیران همه مهارتها و توانائیهای لازم را ندارند. كلیدی ترین این توانایی ها عبارتند از تیم سازی, توانایی ایجاد تعهد، توانایی شنیدن، مدیریت روحیه، مبارزه و غلبه بر کاستی ها، مدیریت رضایت مشتری، برنامه ریزی اثربخش، استانداردهی مشترک واضح و روشن، اصول اخلاقی معین، حضور و موجودیت و منفعل نبودن.

9- دستور دادن به جای درخواست كردن و ایجاد تعهد:

» احساس تعلق و تعالی در افرادی كه صرفاً فرمان پذیرند دیده نمی شود و معمولاً دستور دادن به امتناعی همراه با آزردگی می انجامد. در واقع آنچه كه در پی آن هستیم, احساس تعلق به سازمان, غرور و دلبستگی است و اینها وقتی ایجاد می شود كه فرد نسبت به آنچه انجام می دهد, متعهد باشد.

10- ناتوانی در ایجاد اعتماد یا غلبه بر عدم اعتماد:

» اعتماد احساسی مبهم برخواسته از سوابق قبلی نیست. ایجاد اعتماد, بازسازی و حفظ اعتماد موجود مهارتهای ارزشمندی هستند كه كمتر در رفتار مدیران مشاهده می گردند و باید آموخته شوند.

11- نداشتن طرح كاری روشن:

» یك هدف كمی یا بیانیه چشم انداز, تنها بخشهایی از یك طرح كاری هستند. طرح كاری مستلزم یك استراتژی روشن, نقشها و مسئولیتهای روشن, ارزش و اهمیت كافی برای مشتریان و تیمی آماده و توانمند برای اجرا است.

12- چون من گفتم:

» شدت عمل تنها به دستور دادن منتهی می شود نه جلب احترام و تعهد دیگران. شدت عمل قدرت و نشاط سازمان را نابود می كند و كاركنان را ضعیف و شكست خورده رها می سازد.

13- متعهد نبودن به یادگیری:

» ما باید یاد بگیریم كه از اشتباهاتمان، موفقیتهایمان و تجاربمان بیاموزیم. ما باید یاد بگیریم كه چگونه از دیگران بیاموزیم؛ بویژه از آنها كه ریسك كرده اند و موفقیت و شكست را تجربه نموده اند.

14- بدبینی و عیب جویی نسبت به مدیریت:

» افراد دارای حرفه مدیریت, مدیران و به طور كلی فرهنگ موجود, اغلب به شیوه ای عیب جویانه و به نحوی استهزا آمیز به مدیریت می نگرند.

» برای تعیین استاندارد مهارت های مدیریتی و برنامه های اثر بخش تعهد لازم است. رابرت دانهام با بیش از بیست سال تجربه به عنوان مدیر اجرایی و پرورش دهنده مدیران اجرایی در این مسیر بر تعیین دقیق زیربناها و مهارتهای عملی, تعهد, اعتماد, ارزش و رضایت, به عنوان پایه های مدیریت موثر و رهبری شركت تاكید می كند.

آیا بزرگترین اشتباهات مدیران ارشد درسازمان و صنعت شما نیز همین اشتباهات است؟ اگر دانش و تجربه رابرت دانهام به وی اجازه داده است كه درباره اشتباهات مدیران كشورش اظهار نظر نماید، شما هم می توانید با تكیه بر دانش و تجربه خویش اشتباهات فاحش مدیران را در سطوح مختلف برشمارید.

نوشته " رابرت دانهام"

ترجمه: آزاده زمانی

منبع: مجله مدیریت دانش سازمانی

منبع: maghaleh.net

80 درصد از بزرگترین شرکتهای دنیا مدیریت دانش را به کار می گیرند. شرکتهایی مثل فورد (Ford) ، ایستمن (Eastman) و کداک (Kodak) از مدیریت دانش سود می برند. که این امراشتراک اطلاعات را میان کارکنان امکان پذیر ساخته و دسترسی به اطلاعات وسیع شرکت را تسهیل می کند .

مدیریت دانش چیست؟

تعاریف مدیریت دانش بسیار است اما به زبان ساده، مدیریت دانش سازمان دادن برای دانستن است. کوششی هماهنگ برای تصرف دانش حیاتی سازمان، اشتراک دانش میان یک سازمان و برجسته کردن در حافظه جمعی سازمانی برای بهبود تصمیم گیری، افزایش بهره وری و نوآوری است. مدیریت دانش شامل تصرف دانش، خرد، تجربیات با ارزش افزوده کارکنان، آسان کردن بازیابی دوباره و نگهداری آن بعنوان دارایی سازمانی است. مدیریت دانش کوششی برای تبدیل دانش کارکنان (سرمایه انسانی) به دارایی مشترک سازمانی (سرمایه فکری ساختاری) است .

بیشتر افراد و سازمانها مدیریت دانش را به دلایل ذیل به کار می گیرند:

• افزایش همکاری

• بهبود بهره وری

• تشویق و قادر ساختن نوآوری

• غلبه بر اطلاعات زیادی و تحویل فقط آنچه که مورد نیاز است

• تسهیل جریان دانش مناسب از تامین کنندگان به دریافت کنندگان بدون محدودیت زمان و فضا

• تسهیل اشتراک دانش میان کارمندان و بازداشتن آنان از نوآوری دوباره

• تصرف و ثبت دانش کارکنان قبل از این که آنان شرکت را ترک نمایند

• افزایش آگاهی سازمانی از خلاهای دانش سازمان

• کمک به شرکتها، که سبقت جو باقی بمانند. با افزایش آگاهی آنان از استراتژی ها، محصولات و بهترین کارکردهای رقیبانشان

• بهبود خدمات مشتری

مدیریت دانش دو قسمت دارد: اول مدیریت داده و اطلاعات و دوم مدیریت افرادی که واجد نظر، دانش و توانائی های خاص هستند. این دو قسمت- محتوا و افراد - برای تسهیل مدیریت دانش با کمک فرایندها و تکنولوژی خاصی به هم متصل شده اند .

دو جزء عبارت مدیریت دانش یعنی مدیریت و دانش با کمک دو عنصر تواناساز تکنولوژی و فرهنگ سازمانی برای تحت کنترل درآوردن حافظه جمعی سازمانها با هم مختلط شده اند. برای فهم مدیریت دانش مسأله حیاتی این است که مسائل زیر را بدانیم :

• زنجیره اطلاعات و تمایز بین داده، اطلاعات، دانش و معرفت

• نقش چهارعنصر اساسی مدیریت دانش: دانش، مدیریت، تکنولوژی و فرهنگ سازمانی

• فرایند مدیریت دانش

زنجیره اطلاعات

زنجیره اطلاعات در چهار مرحله به پیش می رود، داده، اطلاعات، دانش و معرفت .

داده :

داده ها مشاهدات، حقایق واعداد هستند که ازآنها اطلاعات به دست می آید. برای مثال داده می تواند شامل آمار، فهرست اقلام و فهرستی از اسامی و آدرس ها باشد. آمار تعداد زلزله های دنیا یا تعداد سالانه افراد صدمه دیده در محیط کار همه داده هستند .

اطلاعات :

زمانی که داده ها به منظور خاصی به شکلی منطقی سازماندهی می شوند تبدیل به اطلاعات شده اند. بنابراین داده هایی درباره زلزله هایی که بیش از 6.5 ریشتر بوده، می تواند به عنوان اطلاع در نظر گرفته شود. یا اگر تعداد افرادی که از حوادث ناشی از کار فوت کرده اند را استخراج کند داده را به اطلاع تبدیل کرده است. داده همچنین وقتی تبدیل به اطلاع می شود که وارد یک متن معنی دار شود، مثلاً مقایسه پنج ساله داده های آماری مربوط به تعداد زلزله ها یا صدمات ناشی از کار اطلاعاتی درباره این که آیا تعداد آنها افزایش یافته یا کاهش، به دست می دهد .

دانش :

وقتی که اطلاعات تحلیل، پردازش و وارد متن می شوند تبدیل به دانش می گردد. دانش، استنتاج کردن و شناخت الگوهای نامعمول، روندهای پنهان و استثنائات داده و اطلاع است. دانش فرایندی پیچیده است که برای قضاوت های ارزشمند براساس تجربیات و درک الگوها نیاز به انسان دارد . بر اساس این تجربیات و درک پیشین، یک فرد ممکن است قوانین معین و فرمول بندی شده ای داشته باشد که بتواند با درجه ای ازقابلیت پیش بینی برای موقعیت های مشابه به کار گرفته شود. برای مثال، یک دانشمند زمین شناس ممکن است با نگاه به اطلاعات زلزله ها بتواند شرایط و عواملی را که محل های معین را مستعد زلزله های قوی می سازند، تشخیص دهد .

معرفت :

وقتی که دانش برای تصمیم گیری و بهبود تصمیمات، فرایندها و بهره وری یا سودآوری به کار گرفته شود تبدیل به معرفت (خرد) می شود. کسب معرفت نیاز به افرادی دارد که توانایی و تمایل به جذب اطلاعات و ارزیابی اطلاعات را داشته باشند و با رجوع به آنها بتوانند تصمیم بگیرند که آیا می توانند از آن برای مسأله یا موقعیتی خاص استفاده کنند یا خیر و درک کنند که چرا چنین تصمیمی گرفته اند. برای خردمند بودن، افراد نه تنها باید دانش کسب کنند بلکه باید فهم کاملی از اصول حاکم بر آن دانش نیز داشته باشند .

بطور خلاصه، داده ها به خودی خود عاری از مفهوم هستند و شامل مشاهدات، حقایق یا اعدادی هستند که اطلاعات را به دست می دهند. وقتی که داده ها به منظور خاصی سازماندهی شده و در یک متن قرار می گیرند تبدیل به اطلاعات می شوند. وقتی که اطلاعات برای آشکار ساختن الگوهای غیرمعمول یا گرایشات نهان مورد تحلیل قرار می گیرد به دانش تبدیل می شود، و وقتی که دانش برای تصمیم گیری در موقعیت های واقعی زندگی به کار گرفته شود تبدیل به معرفت شده است .

چهار عنصر اساسی مدیریت دانش :

مدیریت دانش 4 عنصر اساسی دارد: دانش، مدیریت ، تکنولوژی اطلاعات و فرهنگ سازمانی. هر کدام از این اجزا نقشی عمده در مدیریت دانش داشته و می تواند تأثیری بسزا در موفقیت یا شکست آن داشته باشد .

نقش دانش در مدیریت دانش :

دانش، علمی است که در تجربیات، مهارت ها، قابلیت ها، توانایی ها، استعدادها، افکار، عقاید، طرز کارها، الهامات و تصورات افراد موجود است و به شکل مصنوعات ملموس، فرایندهای کاری و امور روزمره یک شرکت خود را آشکار می سازد. دانش دو نوع است: عیان و نهان. دانش صریح، دانشی است که مدون شده و یا به فرمت های خاصی ارائه شده است. مثلاً توضیح داده شده یا ثبت و یا مستند شده است . بنابراین به آسانی می توان دیگران را در آن سهیم نمود. دانش نهان، دانش شخصی و ابراز نشده ای است که یک فرد دارد. دانشی که در ذهن افراد است . آگاه بودن از چگونگی چیزی، ترفندهای ظریف، بینش، نظر و مواردی که می تواند مفید واقع شود. به بیان ساده تر، دانش و تجربه ای است که یک فرد در طول سال ها از طریق تجربه، تعامل با دیگران و آزمون سعی وخطا به دست آورده است. طبق برآوردها %80 از مهمترین دانش را دانش نهان شکل می دهد .

تقریباً همه فعالیت هایی که افراد درگیر آن هستند نیاز به ترکیبی از چند دانش نهان و عیان دارد. برای یک مدیریت دانش کارآمد، تسخیر هر دو دانش نهان و عیان الزامی است. چالش واقعی مدیریت دانش در توانایی تشخیص و تسخیر دانش نهان است بطوریکه در هنگام نیاز قابل بازیابی باشد. دانش عیان به آسانی قابل ثبت و انتقال است اما تشخیص، تصرف و انتقال دانش نهان مشکل است . بنابراین، بیشتر سازمانها تنها بر مدیریت دانش عیان، دانش سهل الوصول که تنها 20 درصد از کل دانش سازمان را شکل می دهد، تمرکز می کنند و استفاده از دانش نهان را به وقوع تصادفی آن وامی گذارند. تبدیل دانش نهان به دانش عیان مشکل است اما غیرممکن نیست. دانش نهان عموماً به شکل شرحی از تجربیات مفیدی که ثبت شده اند و در شبکه گذاشته شده اند و متعاقباً توسط دیگر کارکنان برای یادگیری و بهبود فرایندها استفاده شده اند، منتقل می شود .

نقش مدیریت در مدیریت دانش :

در مدیریت دانش، هدف اصلی مدیریت دانش عیان و نهان در سازمان است. برای مدیریت دانش عیان، سازمان ها باید :

• دانش را به دست آورده و یا تولید و ایجاد کنند .

• دانش را برای سهولت دسترسی، سازماندهی نمایند .

• دسترسی به دانش را برای دیگران با ارتباطات یا انتشارات میسر نمایند .

• دسترسی و بازیابی دانش را تسهیل نمایند .

• دانش را برای حل مشکلات، تصمیم گیری، تحلیل موقعیت ها و فرایندها برای پشتیبانی فعالیت های کاری به کار گیرند .

دانش نهان به دو طریق قابل مدیریت است: از طریق ارتباطات نوشتاری، مصاحبه ها و پیشینه های شفاهی می تواند به دانش صریح تبدیل شود. راه دیگر انتقال دانش نهان از طریق ایجاد گروه های دانش یا گروه های هم عمل در سازمانها است که با تعاملات رو در رو، گفتگوها و ارتباطات گفتاری، آموزش مداوم، حل مسأله تعاملی، مربی گری، آموزش و موقعیت های توسعه حرفه ای دانش نهان خود را منتقل می کنند .

نقش تکنولوژی اطلاعات در مدیریت دانش

تکنولوژی اطلاعات می تواند به عنوان ابزاری قدرتمند عمل کرده و ابزارهایی مؤثر و کارآمد برای همه وجوه مدیریت دانش شامل تسخیر، اشتراک و کاربرد دانش تأمین کند. تکنولوژی هایی مانند سیستم های مدیریت بانک های اطلاعات، سیستم های مدیریت مدارک، اینترنت، موتورهای کاوش، سیستم های پشتیبان تصمیم گیری، داده کاوی، ذخیره داده ها، پست الکترونیک، کنفرانس تصویری، تابلوی اعلانات، گروه های خبری و تابلوهای بحث می توانند نقشی اساسی در تسهیل مدیریت دانش داشته باشند. اما، تکنولوژی اطلاعات به خودی خود قلب مدیریت دانش نیست و فقط نقش پشتیبان را در مدیریت دانش ایفا می کند. تکنولوژی اطلاعات می تواند به افراد در پیدا کردن اطلاعات کمک کند اما این خود افراد هستند که باید تعیین کنند آیا اطلاعات متناسب و مرتبط با نیاز خاص آنها هست یا خیر. برای تبدیل اطلاعات به دانش، افراد باید اطلاعات را تحلیل، تفسیر و درک کرده و آن را در متنی جای دهند .

نقش فرهنگ سازمانی در مدیریت دانش :

یکی از مهم ترین تواناسازهای مدیریت دانش، فرهنگ باز سازمان است که مشوق تعامل افراد با یکدیگر و تبادل نظرات و تجربیات و نقطه نظرات است و به کارکنان اجازه می دهد که بدون ترس از بازخواست صدایشان را به گوش دیگران برسانند. موفقیت پروژه های مدیریت دانش بستگی به همکاری و اشتراک دانش بین همه افراد دارد و همه افراد باید فعالانه در گردآوری و ایجاد مضمون پروژه ها شرکت داده شوند. اگر کارمندان به خاطر اشتراک دانش شان به جای تشویق تنبیه شوند با پروژه مدیریت دانش همکاری نخواهند کرد. افراد غالباً به دلایل زیر از اشتراک دانش امتناع می ورزند :

• -مشغله فراوان .

• نمی خواهند با اشتراک دانش مسئولیت های اضافی برای خود درست کنند .

• احساس می کنند که اشتراک دانش مانع موفقیت شخصی آنها است .

• در بحث های گروهی احساس رعب دارند که از قافله جدا بمانند و فکر می کنند که چیزی برای همکاری ندارند .

• به دانش دیگران و این که آنان نیز در دانش افراد سهیم خواهند شد اعتمادی ندارند .

• اگر نظرات شان به سخره، یا نادیده گرفته شود و یا از نظرات شان انتفاد شود احساس می کنند همکاری شان تنبیه و یا تهدیدی برای آنها است .

هر کدام از چهار جزء مدیریت دانش- مدیریت، دانش، تکنولوژی اطلاعات و فرهنگ سازمانی- نقشی حیاتی در به کارگیری مدیریت دانش دارد و می تواند تأثیر فوق العاده ای در موفقیت آن داشته باشد .

فرایند مدیریت دانش

مدیریت دانش فرایندی خطی نیست . برعکس فرایندی پویا و چرخه ای است و به کارکنانی نیاز دارد که دائماً با اطلاعات سروکار داشته باشند، دانش جدید کسب کرده و آن را برای اصلاح تصمیمات به کار گیرند. طی این فرایند، اطلاعات جدید به دست آورده و دانش نوین را در موقعیتهای جدید به کار برند. سه گروه از افراد در مرکز فرایند مدیریت دانش واقع شده اند: ?. افرادی که باید دانش کسب کنند. ?. آنان که باید خواهان استفاده از آن دانش باشند. ?. افرادی که باید توانایی و شعور درک زمان مناسب برای به کارگیری و استفاده از آن دانش را داشته باشند . فرایند مدیریت دانش شامل گامهای ذیل است :

تهیه دانش

اساس مدیریت دانش بر کوشش در تسخیر و کدگذاری دانش عیان و نهان کارکنان است .

لیست کردن موجودی دانش

سازمانی که مدیریت دانش را به کار گرفته است باید ابتدا فهرستی از دانش موجود تهیه کرده و صریحاً دارایی های دانش خود را لیست برداری کند. البته نیازی به فهرست کردن تمام دانش موجود نیست بلکه تأکید باید بر دانش حیاتی، ارزشمند، قابل اعتماد و مفید به حال سازمان یا واحد تجاری باشد مثل :

• دانش مربوط به نحوه انجام دادن شغل یا وظیفه ای خاص .

• فهرستی از خبرگانی که می توانند انواع خاصی از مشکلاتی را که امکان دارد دوباره رخ دهد، حل کنند .

• دانش مشتریان و رقبا .

ایجاد پیوند بین دانش و استراتژی سازمان

گام سوم در فرایند مدیریت دانش پیوند دادن فهرست موجودی دانش به فرایندهای کلیدی در کار شرکت می باشد. فرایندهای کلیدی کار یک شرکت ممکن است شامل: توسعه محصول، افزایش خدمات، مدیریت مشتری، فروش و غیره باشد. این مرحله به تشخیص مهم ترین و حیاتی ترین عناصر دانش که برای فرایندهای کلیدی کار شرکت لازم هستند و نیز پالایش دانشی که فقط اهمیتی پیرامونی و جنبی دارد کمک می کند . بر این اساس می توان فهرست دانش را برای ایجاد نمایشی سلسله مراتبی از عناصر داده های حیاتی و پیرامونی پالایش نمود .

نقشه دانش

گام چهارم در فرایند مدیریت دانش ایجاد نقشه دانش است که شامل تسخیر ورودی ها و خروجی های کلیدی دانش است. ورودی های کلیدی ممکن است شامل داده ها و اطلاعات خاص، ارتباطات گفتاری یا نوشتاری و دیگر دانشهای عیان و نهان به اشتراک گذاشته شده مثل تجربیات مفید باشند. خروجی های کلیدی ممکن است مدارک داخلی، گزارشات، مقالات پژوهشی، روندها، محک های داخلی و تجربیات مفید دیگر باشند .

مجموعه سازی و سازماندهی دانش

قدم پنجم در فرایند مدیریت دانش بر توسعه، ثبت و سازماندهی نظام مند ورودی ها و خروجی های کلیدی دانش و نیز بر جمع آوری و سازماندهی دانش داخلی و بهترین تجربیات تمرکز می کند .

دسترس پذیری و اشاعه دانش

سازماندهی بهترین تجربیات در صورتی که کارکنان به هنگام نیاز، به آنها دسترسی نداشته باشند بی معنی اند. بنابراین قدم ششم در فرایند مدیریت دانش ایجاد مکانیزمی برای دسترسی بهتر به این دانش به منظور اشاعه، اشتراک واستفاده مکرر از آن است .

کاربرد دانش

زمانی که کارکنان بهترین تجربیات را در موقعیت های جدید برای بهبود عملکرد به کار می گیرند، آنها را پالایش و اصلاح می کنند و مجموعه جدیدی از بهترین تجربیات را به دست می دهند. گام نهایی در فرایند مدیریت دانش تسخیر این بهترین تجربیات واضافه کردن آنها به کارکردهای مدیریت دانش است بطوریکه در آینده بتواند در دسترس دیگران قرار داده شود .

مهم ترین هدف به کارگیری مدیریت دانش در انواع موسسات، انطباق سریع با تغییرات محیط پیرامون به منظور ارتقاء کارآیی و سودآوری بیشتر می باشد. در نتیجه مدیریت دانش به فرآیند چگونگی خلق، انتشار و به کارگیری دانش در سازمان اشاره دارد. به عبارت دیگر هدف نهایی مدیریت دانش شامل اشتراک دانش میان کارکنان به منظور ارتقاء ارزش افزوده دانش موجود در سازمان می باشد. حوزه مدیریت دانش شامل مفاهیم واصولی است که توانایی به کارگیری و اشتراک دانش در موسسه را ارتقاء بخشیده ( نظیر تخصص ها، مهارت ها و تجربیات کارکنان ) ونقش کلیدی در توسعه و بهبود خلاقیت، بهره وری و سوددهی سازمان ایفا می نماید .

نهادینه سازی مدیریت دانش

امروزه به کارگیری مدیریت دانش در تمامی سازمان ها ضروری به نظر می رسد. موسسات به منظور به کارگیری مطلوب مدیریت دانش بایستی ضرورت ایجاد فرهنگ اشتراک دانش میان کارکنان را از طریق فرآیندی تحت عنوان " نهادینه سازی مدیریت دانش " درک نمایند . اهمیت نهادینه سازی مدیریت دانش در موسسه به این دلیل است که اولاً درک نادرست کارکنان را از مدیریت دانش تصحیح نموده و ثانیا ً آنها را در درک مزایای اشتراک دانش در سازمان یاری می رساند. مدیریت دانش در ارتباط با قابل دسترس نمودن دانش جهت افرادی که به آن نیاز دارند بحث می نماید و به کارگیری بهینه دانش قابل دسترس، تنها زمانی امکان پذیر است که بدانیم در کجا باید به دنبال آن باشیم .

آنچه تاکنون بیان گردید حاکی ازآن است که مهم ترین دغدغه اجرای اثربخش مدیریت دانش شامل جنبه های انسانی می باشد. بسیاری از موسسات بدین دلیل در اجرای اثربخش مدیریت دانش در سازمان ناکام بوده اند که مفاهیم آن را به شکلی مطلوب به کارکنان معرفی ننموده اند .

باید بدانیم چنین دانشی، مفهومی انتزاعی دارد و فرهنگ اشتراک دانش در سازمان به نگرش افرادی که این فرهنگ را ایجاد نموده اند، وابسته است. در صورتی که کارکنان تمایلی به تقسیم دانش خویش با دیگر اعضاء سازمان نداشته باشند، بسیار مشکل خواهد بود که از طریق سیستم پاداش دهی یا الزامات قانونی، فرهنگ اشتراک دانش را میان آنان گسترش داد .

یکی از مهم ترین چالش ها جهت ورود مفاهیم جدید به موسسات، ایجاد تغییرات فرهنگی به منظور پذیرش این مفاهیم می باشد. ایجاد فرهنگ اشتراک دانش در سازمان نیازمند آموزش کارکنان و فرایند مدیریت تغییر می باشد. سرپرستان دارای نقش کلیدی در تغییر نگرش های کارکنان وایجاد موفقیت آمیز فرهنگ اشتراک دانش ونهادینه سازی مدیریت دانش در سازمان هستند .

بطور کلی سرپرستان افرادی هستند که باورها، عملکردها ورفتارهای آنان موردتوجه وپذیرش سایر اعضاء گروه قرار می گیرد. در صورتی که ایده یا مفهوم جدیدی از سوی سرپرستان سازمان واجد ارزش تلقی شده و مورد پذیرش واقع گردد، در میان کارکنان نیز جایگاه خود را پیدا خواهد نمود و در نهایت افراد تغییرات آینده را بهتر خواهند پذیرفت .

فرایند نهادینه سازی مدیریت دانش در موسسات نیازمند رهبری توانمند است تا از طریق معرفی مزایای مدیریت دانش و برانگیختن کارکنان، بتواند موانع فرهنگی موجود در این رابطه را از میان بردارد. در این ارتباط کارکنان بایستی اطمینان یابند که اولاً دانش مهم ترین سرمایه محسوب می گردد و ثانیاً مطلوب ترین راه دستیابی به این قدرت اشتراک دانش در سازمان است. ایجاد فرهنگ اشتراک دانش در موسسات مستلزم تشویق کارهای گروهی اثربخش میان کارکنان وهمکاری وبهره گیری مطلوب آنان از دانش سازمانی جهت بهبود خدمات یا تولیدات ارائه شده به مشتریان می باشد .

نتیجه گیری

امروزه مدیریت دانش یکی از جدیدترین و کلیدی ترین مباحث مدیریت محسوب شود . درواقع مدیریت دانش به عنوان واکنشی نسبت به تغییرات فزاینده محیط پیرامون موسسات کنونی محسوب می گردد. تغییر در عملکردهای مدیریت امری ضروری و اجتناب ناپذیراست. انواع موسسات به منظوربقاء و توسعه خویش و انطباق با تغییرات محیط رقابتی پیرامون نیازمند اجرای اثربخش استراتژی مدیریت دانش هستند. از آنجا که دانش و فرایندهای دانش بطور ناگشودنی با عملیات، ساختار، فرهنگ و هدف یک سازمان پیوند خورده اند، یک استراتژی مدیریت دانش کارآمد به مجموعه هایی نیاز دارد که فهم عمیقی از قلمرو دانش و چگونگی استفاده از آن در سازمان بزرگترشان داشته باشند و کارکنان باید فراتر از نقشی که همواره در آن درخشیده اند به سمت ایجاد و مدیریت دانش حرکت کنند . آنان باید فراتر از اینکه چیزهایی را برای دسترسی دیگران سازماندهی می کنند، حرکت کرده و دانشکاران واقعی شوند که از دانش به عنوان وجه برجسته کارشان استفاده کرده و واجد مهارت ها و دانش در سطوح بالا شوند .

مراجع :

- مدیریت دانش و خدمات مرجع در کتابخانه ها، Smiti Gandhi ، ترجمه: مریم صراف زاده و افسانه حاضری بغداد آباد .

- نقش و تاثیررهبران سازمانی در نهادینه سازی مدیریت دانش در سازمانهای کنونی، چنگ مینگ یو، ترجمه: محمد علی نعمتی

وحید مصطفی زاده

برگرفته از: پایگاه اطلاع‌رسانی نواندیشان صنعت ایران

تحقیق حاضر درصدد است به سوال‌های فوق پاسخ دهد. نویسندگان این مقاله برای پاسخ به سوالهای مذکور 555 آگهی شغلی مربوط به مدیران فناوری اطلاعات را در وب سایت فورچون از سال 2001 الی 2003 مورد بررسی و تحلیل قرار داده اند که نتایج آن به شرح زیر است:

مطالعه مذکور نشان می‌دهد که از جمله الزامات مورد نیاز برای این نوع شغل‌ها تحصیلات، مدارک حرفه‌ای و سطح توانایی می‌باشد. 73 درصد از آگهی‌ها (406 آگهی)، تحصیلات مورد نیاز را لیسانس و بالاتر اعلام کرده‌ بودند. البته 132 مورد از این آگهی‌ها ترجیحاً فوق‌لیسانس مدنظرشان بوده است و حدود 24 درصد نیز به سطح تحصیلات اشاره نکرده، اما در این رده حدود 8 درصد آگهی‌ها به جای مدارک دانشگاهی به مدارک حرفه‌ای بسنده کرده بودند.

در مورد مهارت‌های مورد نیاز، پس از جمع‌بندی کلیه اطلاعات آگهی‌ها، به این نتیجه رسیدند که گرچه بیشتر آگهی به مهارت‌های اینترنت و تجارت الکترونیکی اشاره کرده بودند، اما برای تحلیل دقیق این مهارت‌ها ضمن طبقه‌بندی دقیق آنها آمار تفکیکی هر کدام را استخراج نموده و به سه نوع مهارت به شرح زیر اشاره می‌کند: مهارت‌های فنی، مهارت‌های کسب و کار و مهارت‌های سیستمی.

نتایج بدست آمده تا حدودی جالب توجه بود چرا که مطالعات قبلی نشان می‌داد که نقش مدیران فناوری اطلاعات بیشتر بایستی در راستای کسب و کار مدیریت باشد تا مهارت‌های فنی. اما این مطالعه نتایج دیگری در برداشت که به تفکیک تشریح می‌گردد. هر کدام از مهارت‌ها دارای تقسیم‌بندی فرعی نیز به شرح ذیر بوده‌اند:

مهارت‌های فنی: شامل نرم‌افزار، شبکه یا معماری و سخت‌افزار

مهارت کسب و کار: شامل مدیریت، اجتماعی و تجاری

مهارت‌های سیستمی: شامل توسعه و حل مساله

مهارت‌های فنی

مهارت نرم‌افزار در82 درصد، مهارت شبکه یا معماری در 61 درصد و مهارت سخت‌افزار در حدود 40 درصد آگهی‌ها قید شده بود. در میان آگهی‌ها بیشترین تاکید در حوزه نرم‌افزار به ترتیب در مورد آشنایی با بسته‌های نرم‌افزاری 52 درصد (میکروسافت، SPSS ، اوراکل و SQL ) و دانش کلی نسبت به نرم‌افزار 42 درصد، بانک اطلاعاتی 31 درصد بوده است. درصد آگهی از نظر مهارت شبکه و معماری بیشترین تاکید بر دانش کلی نسبت به معماری، اینترنت و شبکه بوده است. از نظر تاکید بر مهارت سخت‌افزار نیز دانش کلی نسبت به سخت‌افزار و آشنایی با سرورها از بیشترین درصد برخوردار بوده است.

مهارت کسب و کار

در این حوزه مهارت مدیریتی با 6/98 ، مهارت اجتماعی با 4/92 و مهارت کسب و کار با 4/89 درصد در آگهی‌های شغلی قید شده بود. از میان مهارت‌های مدیریتی، دانش کلی نسبت به مدیریت، سازمان، رهبری، مدیریت پروژه، برنامه‌ریزی، نظارت و کنترل و آموزش به ترتیب بیشترین سهم را در آگهی‌ها داشته است. در میان مهارت‌های اجتماعی، مهارت‌های میان فردی، ارتباطات و خودانگیزشی بیشترین سهم را به خود اختصاص داده‌اند.

در حوزه مهارت‌های کسب و کار، دانش کلی نسبت به کسب و کار و تجارت، وظایف و آشنایی با صنعت خاص بیشتر از سایر عاملها در آگهی اشاره شده بود. اطلاعات جزیی‌تر در این حوزه نشان می‌دهد که مدیران فناوری اطلاعات بایستی نقش‌های مدیریتی و رفتاری را در شغل خود ایفا کرده و با ایجاد ارتباطات و تقویت مهارت

مشتری مداری از عهده این نقش‌ها برآیند. در زمینه‌های ارتباطی نیز بایستی به مهارت‌های نوشتاری و گفتاری تجهیز شوند .

وظیفه اصلی دپارتمان IT حمایت از سایر واحدهای سازمانی و شناخت کافی نسبت به فرایندهای سازمانی است .

مهارت‌های سیستمی

این مهارت شامل دو گروه است: مهارت توسعه و مهارت حل مساله

اطلاعات تحلیل شده نشان می‌دهد که نیاز به مهارت توسعه در 98 درصد و مهارت حل مساله در 89 درصد آگهی‌ها قید شده است. مهارت توسعه شامل دانش کلی نسبت به توسعه، اجرا، تجزیه و تحلیل و شناخت نسبت به روندهای فناوری و عملیات و نگهداری سیستم است. موارد دیگر شامل بودجه‌بندی، رهبری فنی، رهبری پروژه‌ها درصد کمی را به خود اختصاص داده است. در حوزه مهارت حل مساله، حدود 50 درصد آگهی‌ها مربوط به مهارت کمی (ریاضی، آمار، علم مدیریت) انعطاف‌پذیری و مشتری مداری بوده است.

نتیجه اینکه، مدیران فناوری اطلاعات بایستی از مهارت‌های فنی و رفتاری برخوردار باشند تا بتوانند ضمن پشتیبانی سازمان با واحدهای سازمانی و پرسنل زیرمجموعه ارتباط خوبی برقرار نمایند و مدیران عالی نیز با در نظر گرفتن مهارت‌های مذکور نسبت به استخدام مدیران فناوری اطلاعات اقدام نماید.

منبع: Communication of the ACM, April 2006 , Vol.49, .No.4

ترجمه و تلخیص: دکتر علی جهانگیری

برگرفته از: دوهفته‌نامه اکسیر مدیریت

مدیریت امروز جامعه ما بتدریج پدیده ای به نام «جهانی شدن» را تجربه می کند و در برابر آن به انحاء گوناگون واکنش نشان می دهد. برخی مدیران می کوشند تا این پدیده نوظهور را ناچیز فرض کرده و آن را نادیده بگیرند و به شیــوه های معمول و روشهای مأنوس خود همچنان ادامه دهند؛ گروهی دیگر تلاش می کنند تــــا با نفی جهانی شدن در برابرش بایستند و نگذارند وارد جریان آرام حیات سازمانی آنان گردد، و سرانجام عده ای سعی دارند تا با شناخت واقعی پدیده و بهره برداری از مزیت های آن بر تهدیدات فائق آمده و به یاری آن در تحقق اهداف خود کارآمدتر و موثرتر عمل کنند.

جهانی شدن:از دیدگاه مثبت به نیرویی توسعه دهنده، رفاه بخش، پیام آور صلح و دوستی و ارتقاء دهنده دانش و فناوری و ایجادکننده دموکراسی و آزادمنشی تعبیر شده است. در جهانی شدن هر کشوری در یک جامعه جهانی (WORLD SOCIETY ) از مــزیت ها و امکانات گسترده تر خدمات علمی و فنی و بهداشتی و امنیتی و زیست محیطی برخوردار می شود و همکاری و نزدیکی ملتها و کشورها با هم به کاهش منازعــــات و بهره وری بیشتر از منابع منجر شده است. نگاهی دیگر به جهانی شدن این است که این فرآیند از مدتها قبل در روند روبه رشد ارتباطات میان کشورها آغاز شده است و حاصل اراده یک یا چند کشور به شمار نمی آید. مدیران و کسانی که این تعریف از جهانی شدن را پذیرا می شوند تلاش دارند تا در جهان پیچیده امروز در مقابل پدیده جهانی شدن با توانمندسازی خود به طور فعال و اثرگذار عمل کنند و جهانی شدن را به صورت یک فرصت، و نه تهدید در حیات سازمانی خود تجسم نمایند

تاثیر جهانی شدن بر سازمانها

ظهور جهانی شدن مسبب تحرک زیاد اجتماعی، سیاسی، اقتصادی و ارزشی شده و ضمن کاهش فاصله زمان و مکان، تفسیرهای جدیدی از سیاست، اقتصاد، فرهنگ، دولت، اقتدار و امنیت به دست می دهد. این پدیده، چالشها و تعارضاتی را به همراه دارد و می تواند سبب تحول مفاهیم و تغییر مصادیق در روابط بین المللـــی شود. تحت این شرایط است که می توان از جهانی شدن سخن به میان آورد.

جهانی شدن در شکل امروزین آن از زمان فروپاشی کمونیسم و نظام دوقطبی و پایان جنگ سرد عینیت یافته است. با وجود فروریختن نظام تصنعی جهانی دهه های گذشته، هنوز هم نظم موردقبول و عادلانه ای ایجاد نشده است. قبل از ورود به چنین دوره ای از جهانی شدن، میـــــان ایدئولوژی و قدرت رابطه معنی داری وجود داشت و به واقع در دوران جنگ سرد، ایدئولوژی، سیاست جهان را هدفمند کرده و می توانست هویت سازی کند. تشدید روند جهانی شدن که با پایان جنگ سرد همراه بود، از یکسو باعث فروپاشی نظام دوقطبی و از سوی دیگر با مورد سوال قراردادن پایه ها و اصول روشنگری، موجد به هم ریختن سه مفهوم بنیاد، وحدت، و هدف غایی شده است و همین امر چندگانگی، تنوع و کثرت را به همــــــراه داشته است. دراین شرایط، مردم سالاری کثرت گرایانه که عمدتاً با تفاوتها و تعارضها سروکار دارد در مقابل مردم سالاری اجتماعی، که حالت سلطه گرایانه دارد جایگزین می شود .

منبع: Global management and behavior organization

نویسنده: محمد حسن فولادی

برگرفته از: دوهفته‌نامه اکسیر مدیریت

واقعیت اینست که رهبری در این عصر، با چالشهایی رو به روست و رویارویی با همین چالشها، رهبران را بیشتر به سمت دانش گرایی و یادگیری های سازمانی سوق می دهد.

رهبران سازمانی امروز، بایستی به دنبال امنیت ، بهره وری و کارآیی باشند. امروزه بهره وری و کار آیی به عنوان عامل اساسی موفقیت سازمانها و تمایز آنها از سایر سازمانها مطرح می باشد. چالش دیگری که رهبران با آن مواجه می شوند، طرح ریزی های پیش پروژه ای می باشد. در عصر حاضر، رهبران می بایست اینگونه طرح ریزی های خود را بر مبنای تئوری ها و مبانی علمی انجام دهند و علاوه بر داشتن پایه علمی و دانشی قوی و محکم، درباره بسیاری از مسائل سازمانی سر رشته داشته باشند.

برای رویارویی با چالشهای رهبری در عصر دانش، 4 راه پیش روست:

1. رهبری نسبت به یادگیری سازمانی حساسیت نشان بدهد.

2. یادگیری به صورت یک عامل استراتژیک و راهبردی در سازمانها مطرح شود.

3. عامل تفاوت و تفوق و برتری سازمانها، سرعت آنها در یادگیری باشد.

4. افزایش بهره وری باعث افزایش ابتکار و نوآوری در سازمانها شود.

روشن است که این راهکارها در مجموع رهبری را به سمت یادگیری و دانش گرایی سوق می دهد. رهبران امروز باید دیدگاه درست و مناسبی نسبت به یادگیری داشته باشند. یادگیری تنها یک اصطلاح نیست، یادگیری می تواند در یک فرد، گروه، سازمان یا یک جامعه باشد. یادگیری یک فرآیند ممتد می باشد و نتیجه آن تغییراتی در دانش، اعتقادات و رفتارها می باشد. یادگیری ظرفیت سازمانها را برای رشد و نوآوری افزایش می دهد.

نقش خاص و ویژه رهبران در عصر کنونی و در سازمانهای دانش بنیاد، این است که پیوسته به دنبال افزایش ظرفیت یادگیری خود و افراد سازمانشان باشند و اطمینان حاصل نمایند که دانشهایی که افراد و تیم ها در سازمانها جمع آوری می نمایند، رابطه استراتژیک با کل سازمان دارد. بر اساس تحقیقاتی که اخیرا در برخی سازمانهای دانش بنیاد صورت گرفته، مجموعه ای از صفات و ویژگیهای رهبران شناسایی شده اند که با سطوح بالای نوآوری و یادگیری افراد سازمان در ارتباط بوده اند. رهبران در اینگونه سازمانها به افراد سازمان یاد می دهند که چگونه با هم یاد بگیرند!

یک دیدگاه فراگیر به سازمانهای یادگیرنده این است که در این سازمانها، یادگیری از سطح فردی آغاز می شود، در میان گروهها توسعه می یابد و تا سطح فرآیند ها و سیستمها توسعه می یابد. به گونه ای که هرکس وارد این سازمانها می شود، میتواند در این مسیر قرار گیرد و با آن سازگار شود.

در یک مدل 5 مرحله ای که برای پیشرفت سازمانهای دانش بنیاد ترسیم شده است، سه سطح برای سازمان در نظر گرفته می شود: افراد ، گروهها و سازمان . بر اساس این مدل اولین مرحله از پیشرفت، می بایست در سطح رهبری افراد و گروهها اتفاق بیفتد. در مرحله دوم رهبری می باید در کل سازمان توسعه یابد. مراحل دیگر ( مراحل سوم تا پنجم ) شامل تحول و توسعه در ارتباطات و آموزش و فرهنگ سازمان می باشد

با توجه به این مدل در می یابیم که رهبری در سازمانهای دانش بنیاد، اهمیت بیشتری نسبت به سایر مشخصه های سازمانی همچون ارتباطات و آموزش و فرهنگ دارد. تا رهبری در سطح افراد و گروهها و سازمان متحول نشود، حتی مراحل اولیه پیشرفت برای سازمانهای دانش بنیاد حاصل نمی شود.

با توجه به مطالب ارائه شده و اهمیت رهبری در سازمانهای دانش بنیاد، 8 گام موثر برای رهبری سازمانها در عصر دانش پیشنهاد می شود :

1. فرهنگ و ظرفیت یادگیری سازمان را ارزیابی کنید.

2. انگیزه و ظرفیت یادگیری را ابتدا در خود و سپس در افراد سازمان افزایش دهید.

3. محیط کاری را طوری تغییر دهید که برای تفکر مناسب باشد.

4. به ریسک پذیری افراد پاداش دهید.

5. به افراد کمک کنید تا منبعی برای کسب و فراگیری دانش برای یکدیگر باشند.

6. به جای اعمال سایر قدرتهای در اختیار خود، از قدرت یادگیری خود در محیط کاری بهره بجویید.

7. دورنمای ایده ال را برای سازمان ترسیم کنید.

8. دورنمای ترسیم شده را وارد زندگی تک تک افراد سازمان نمایید.

منبع: http://construction-institute.org/scriptcontent/ac2005slides/parker.ppt

ترجمه و تلخیص: طیبه سادات شاه احمد قاسمی

برگرفته از: دوهفته‌نامه اکسیر مدیریت

توانمندسازی ظرفیت بالقوه ای را برای بهره برداری از توانایی های انسانی ایجاد می کند. در سازمان توانمند کارکنان با احساس هیجان مثبت، مالکیت نسبت به کار، بهترین ابداعات و افکار را به سازمان می آورند و منافع سازمان را بر منافع فردی ترجیح می دهند، مشروط بر اینکه مدیر بتواند این توانمندی را در کارکنان ایجاد کند و از سبک مدیریتی تفویضی و مشارکتی در رفتارهای خود به نحو احسن استفاده کند. مدیر توانمند برای تسریع حرکت به طرف توانمندسازی سازمان بایستی اقدامات زیر را در سازمان انجام دهد:

- فراهم نمودن جوی با احساس مثبت به وسیله پشتیبانی از افراد

- استفاده از ابزار پاداش و تشویق

- ایجاد فضای اعتماد

- پرورش مسوولیت پذیری و خلاقیت افراد

- کاهش قوانین سخت و غیرقابل تغییر

- ساختاردهی مجدد واحدهای سازمانی با زنجیره های کوچک

حرکت به طرف توانمندسازی گرچه با اقدامات فوق سرعت بیشتری می گیرد, اما همه شرایط را شامل نمی شود. توانمندسازی چیزی بیش از یک دیدگاه ذهنی است, نمادی از رفتارهای گروهی و جمعی و سیاست های سازمانی تلقی می شود. این حرکت جمعی نیازمند تغییرات رفتاری در حوزه های مدیریتی و نظام های مدیریتی است. برای مثال, سهیم کردن افراد در اطلاعات و ایجاد سازوکارهای به اشتراک گذاری اطلاعات و برخورد مدیریت با انتشار اطلاعات به صورت مکمل می تواند بستر لازم را برای توانمندسازی فراهم کند. از طرف دیگر, ضمن فراهم کردن شرایط مذکور, مدیریت سازمان بایستی بتواند نشانه های منفی را که نشات گرفته از رفتارهای فردی و جمعی است روز به روز کاهش دهد و آنها را از فضای سازمانی حذف کند، عواملی مثل ارتباطات ضعیف،

جو بورکراتیک، محافظه کاری، نبودن آزادی عمل، مشارکت محدود و عدم برابری فرصت ها و ... جزء عوامل بازدارنده به حساب می آیند و حس مثبت را در افراد از بین می برند.

نتیجه گیری این مقاله توصیه هایی است که در خصوص توانمندسازی کارکنان به مدیران مطرح کرده است که به چند مورد اشاره می شود:

1) کارکنان را به خود وابسته نکنید و روش کار را برای آنان تشریح کنید.

2) بین نظارت سازمانی و خلاقیت فردی تعادل ایجاد کنید.

3) فرصت ملاقات را برای همه کارکنان فراهم کنید و خود به ملاقات آنان بروید.

4) سعی کنید کارکنان خود را بخوبی بشناسید و به توانایی های آنان پی ببرید.

5) به کارکنان خود اعتماد کنید.

6) رفتارهای شما منعکس کننده عدالت در رفتار باشد.

7) به کارکنان بازخوردهای مثبت بدهید و آنها را تحقیر نکنید.

منبع: جلد پنجم، مجموعه مقالات همایش سیاست ها و مدیریت

نویسنده: علی نصر اصفهانی

تلخیص: علی جهانگیری

برگرفته از: دوهفته‌نامه اکسیر مدیریت

نظریه دانش سازمانی بر تفکیک دانش به صورت ضمنی (Tacit) و آشکار (Explicit) استوار است. دانش ضمنی، شخصی مرتبط با زمینه مشخص است، لذا به سختی قابل فرموله کردن، در میان گذاشتن و انتقال است. این دانش در فکر یا "سر" افراد است و همیشه قابل بیان و مستند شدن نیست،

(در فارسی می توان آنرا به فوت کوزه‌گری تعبیر کرد- م) . این درحالی است که دانش آشکار یا "رمزگذاری " (In coding) دانشی است که در قالب عبارات زبان رسمی و نظام مند قابل بیان وانتقال است.

از نظر پولانی (Polanyi) ما بیش از آنچه می توانیم بیان کنیم می دانیم و به همین دلیل است که همه موفقیت های ما را نمی توان به حساب آنچه واقعاً بیان می کنیم بگذاریم. شناخت و تشخیص های ما از رویدادها و حوادث بخشی به دانش تمرکزی (Focal) و بخشی به دانش تکمیلی (Subsidiary) متوجه است که ریشه در تجربه ها و تربیت ها و آموزشهای ما دارد. دانش تمرکزی که همان دانش آشکار است از طریق حواس و اطلاعات کسب می شود ولی دانش تکمیلی‌که دانش تلویحی Implicit نیز نامیده می شود، در عمق ذهن ماست و پایه قضاوت و توانایی اظهارنظر ما را فراهم می آورد.

در فرآیند مدیریت دانش در سازمانها، مدیران همواره با این دشواری مواجه اند که چگونه می توانند کارکنانشان را تربیت و آموزش دهند که آنها بتوانند به دانش صحیح درخصوص موضوعات دست یابند؟ یکی از این روشها تفکیک دانش افراد به همین دو مقوله فوق الاشاره است و پس از آن تبیین رابطه آنها با یکدیگر ونحوه دست یابی از دانش آشکار به دانش ضمنی.

دانش آشکار به مثابه انباره‌ای از اطلاعات سطحی است که به آسانی قابل کشف و در دسترس نهادن است و تنها جزء کوچکی از دانش سازمانی را تشکیل می دهد. دستورالعمل ها، فرمولهای تولید کالاها و مواد و اسناد و مدارک سازمانی نمونه ای از این نوع دانش است. حال آنکه دانش ضمنی نزد افراد و درون آنهاست به سختی وحتی غیرقابل دست یافت است و تنها می توان از طریق گسترش دانش و نوآوری درون سازمان تا حدودی به انتقال آن مبادرت کرد.

یک روش عملی برای انتقال دانش آشکار و ضمنی مدل سه وجهی زیر است:

1- فرایند مشخص سازی (Specifibility) که شرح گامهایی است که فردی به کمک آنها از دانش ضمنی خود به دانش آشکار طی می کند. مثال از اطلاعات معینی در یک فرایند ذهنی به قضاوت شخصی می رسد.

2- فرایند معکوس سازی (Reversibility) که شرح گامهایی است که اگر شخص دیگری بخواهد به همان قضاوت برسد تحت راهنمایی شخص اول باید طی کند تا به همان قضاوت برسد.

3- شکاف منطقی (Logical gap) موانعی است که شخص دوم را از رسیدن به راه حل از برداشتن گامهای مرحله دوم باز می دارد.

برای مثال اولین کسی که با ابتکار شخصی به یک نوآوری سازمانی دست پیدا می کند چنانچه بتواند گامهای برداشته شده خود را فرموله کند به فرایند اول دست یافته است و اگر بتواند آنرا به نفر دیگر بیاموزد که او نیز با طی آنها به نوآوری دست بزند به فرایند دوم و چنانچه بتواند موانع منطقی را شناسایی کند به فرایند سوم دست یافته است. مدیران با شناخت این مدل شاید بتوانند گامی در جهت مدیریت دانش در سازمانشان بردارند.

نویسنده: دکتر نورمان مرادیان (Norman Mooradian )

ترجمه و تلخیص: دکتر ابراهیم گلشن

منبع :

Tacit Knowledge: Philosophic roots and role of KM, Journal of Knowledge management /Vol. 9 No.6, 2005 pp: 104-118

برگرفته از: دوهفته‌نامه اکسیر مدیریت

 1- خودآگاهی : کسی که می خواهد بردیگران مدیریت کند لازمه اش مدیریت برخود است منجمله : مدیریت بر زمان و تنش و تعیین اهداف و اولویتهای شخصی بعنوان مثال مدیریت بر زمان و تنش به مدیران کمک می کند تا نسبت به سازماندهی پیرامون خود و تطبیق پذیری با آن اقدام نمایند.

2- تعیین چارچوب ماموریت سازمان : وظیفه یک مدیر مؤثر ایجاد یک ماموریت شفاف برای سازمانش است یک ماموریت روشن نه تنها باعث انگیزش کارکنان میشود بلکه به آنها القاء‌ می کند که کارشان دارای اهمیت است ونکته مهم تر این است که کار فقط برای حقوق و گذراندن زندگی نیست بلک چیزی مهم تر در پس آن نهفته است.

3- از چیزی هراس به دل راه ندهد: در یک مدیریت مؤثرکارکنان مورد تشویق قرار

می گیرند تا با هر اشتباهی شرمنده نشوند در یک سازمان می بایست آموخت که برای چیزی نو و متفاوت باید تلاش کرد ولی باید آگاه بود که اگر نتیجه مطلوب حاصل نشد یکدیگر را سرزنش ننموده نکته مهم این است که فرد روی چه چیزی تمرکز کند، ترس یا فرصت؟

4- رهبری بر راهنمائی ارجح است : جایگاه مدیر جایگاه رهبری و هدایت است که هم آموزش میدهد و هم تشویق می کند واگر لازم باشد رفتار کارمندانش را اصلاح میکند دید راهبر به چیزها متفاوت تر از دید کارکنان است بنابراین از این دیدگاه آموزش دادن و مشوق بودن خیلی مهم است . بعنوان مثال هنگامیکه مدیری می خواهد خطای کارمنداش را یادآوری کند باید بپذیرد که اوهم ممکن است اشتباه کند.

5- مدیریت بر تنش و استرس : آنچه مسلم است آنکه تنش های روبه افزایش باعث کاهش بهره وری می گردد. نتایج تجربیات نشان داده که عدم شایستگی مدیر، عامل اصلی ایجاد تنش در جایگاه کار است .

6- ارتباط مؤثر با کارکنان : این ارتباط ممکن است به سه شکل صورت پذیرد ، نوشتاری ، زبانی ، سخنرانی ، داشتن مهارت درهریک از این زمین ها لازم بوده زیرا تقریبا" 80% وقت مدیران در محیط کار با این نوع ارتباطات پرمی شود. لذا اهمیت و توجه به آن دور از انتظار نخواهدبود. بعبارتی ارتباط مؤثر آن نوعی از ارتباط است که ضمن حفظ رابطه مثبت بین طرفین ارتباط از توجه به مشکل موجود نیز غفلت صورت نمی گیرد. نکته قابل اهمیت در ارتباط مدیر با کارکنان پائین تر ، ارتباط محترمانه ای است که نه از موضوع قدرت بلکه بیشتر از جنبه مشارکت است . اگر در ارتباطات انعطاف پذیر باشید این احساس را بوجود می آورید که داده ها یا انتخابهای دیگری نیز وجود دارد و دیگران هم ممکن است توان کمک به حل مشکل را داشته باشند در نهایت ارتباط مثبت و مؤثر با تعهد زیردستان به تصمیم گرفته شده اعتبار می بخشد.

7- استفاده مؤثر از قدرت : نکته ای که در مورد قدرت مطرح است این است که چه کسی قدرت دارد و چگونه آن را بدست می آورد، چگونه آن را مهار می کند وچگونه از آن استفاده می کند.

استفاده مؤثر از قدرت ، بحرانی ترین جزء مدیریت است و مدیران قدرتمند دارای این ویژگی هستند که دیگران را نیز قدرتمند بسازند. درک سنتی از قدرت در گذشته عبارت از داشتن کنترل روی رفتار دیگران بوده مثل کنترل رئیس روی کارکنانش ولی مفهوم جدی از قدرت به جای « داشتن اختیار بر روی دیگران» به «توانایی در انجام یک کار» تغییر یافته است تکنولوژی اطلاعاتی (IT ) به عدم تمرکز اطلاعات کمک کرده و دسترسی به اطلاعات را برای تمام سطوح پائین تر امکان پذیر ساخته است. مرزهای ستنی داخل و بیرون سازمانها درحال محو شدن است اینجاست که بحث توانمندسازی مطرح می شود .

8- تشخیص عملکرد ضعیف و استفاده از شیوه هایی که باعث ارتقاء‌و انگیزش کارکنان بشود: بدون شک هرفردی در موقع استخدام بعضی توانایی ها را با خود به سازمان می آورد. با اختصاص منابع و آموزش نیز امکان بالا بردن توانایی میسر است ولی در مورد تمایل در تعهد ، خود را در وظیفه مرتبط با مشکل آشکار می کند.

کارکنان بصورت اصولی دوست دارند که کار راخوب ارائه بدهند و مسئولیت بیشتری بپذیرند و این برعهده مدیران است که با انگیزش و کمک به کارکنان آنها را در رسیدن به بهره وری بالاتر هدایت نمایند در این رابطه وظیفه مدیران تدوین برنامه ای قدم به قدم و نیرو دهنده برای انگیزش کارکنان است بصورتی که آنها با رضایت در انجام کارها پیشقدم باشند نکات کلیدی این برنامه عبارتند از : اهداف مشکل را به آرامی جا بیاندازیم بصورتی که قابل درک و پذیرش باشند، موانع سازمانی و انسانی را از بین ببریم و این احساس را بوجود آوریم که انتظارات قابل دستیابی است.

با ایجاد نظم و تشویق رفتارهای غیر قابل قبول را از بین ببریم .

پاداشهای داخلی و خارجی مزیتی باشد برای تلاشهای بالا.

جوایز را بصورت عادلانه توزیع نمائیم .

باز خورد عملکردها را به موقع با صداقت و پاداش آماده کنیم.

9- استفاده از تیم و مشارکت دادن افراد : ما خواه رئیس باشیم یا مرئوس امکان ندارد از کار تیمی گریزی داشته باشیم نتیجه بررسیها حاکی از این است که در تیم ایده های زیادی تولید و تصمیم گیری و حل مشکل خیلی بهتر از روشهای فردی صورت می گیرد و درک بهتر و انگیزش بیشتر و عملکرد خوب را به دنبال دارد. نقش مدیران در ایجاد هماهنگی میان اعضای تیم و پشتیبانی و دادن بازخود و ترسیم یک چشم انداز و ایجادتعهد به

چشم انداز دارای اهمیت ویژه ای است چشم انداز به شفاف کردن ارزشهای محوری و اصولی که تیم را در آینده هدایت کند کمک می کند روی امکانات تمرکز می کند و باعث پیوند محکم اعضا به یکدیگر می شود.

یک مدیرخوب مطمئا" رفتارش با تمام کارکنان خوب است و این رفتار خوب را نه تنها در حقوق و پاداش بلکه در مشارکت دادن آنها در فعالیت روزانه نیز می شود دید. مدیر خوب خلاقیت و نوآوری را مورد پشتیبانی قرار میدهد و تمام افراد احساس درگیر بدون در کار را دارند.

10- حل مشکل با خلاقیت : هرساعتی که سپری می شود امکان ندارد افراد با نوعی مشکل و نیاز برای حل آن مواجه نشوند وظیفه مدیر ذاتا" حل مشکلات است و اگر مشکلات نبودند دیگر نیازی به مدیرنبود هرچند دارا بودن تحصیلات عالیه و سالها تجربه اندوزی مدیران را در این جهت هدایت میکند که مشکلات را درچارچوب های تعریف شده ای حل نمایند و لیکن از توانمندی وخلاقیت درحل مشکل دورمی شوندوظیفه مدیرحل مشکلات سازمان با روشهای خلاق و نه شیوه های سنتی است./

تهیه وتنظیم : ریحانه عظیمی

برگرفته از: مرکز اطلاع‌رسانی صنایع و معادن ایران

چکیده

پاسخی ساده و کوتاه به این سوالات مقدور نیست ، زیرا این موارد ابعاد متعددی را در یک نظام کلان در بر می گیرند . برای درک موضوع ما در این مقاله براساس وقوع چهار انقلاب در تفکر مدیریت ( تمرکز بر مشتری ، بهبود مستمر ، مشارکت همگانی و شبکه سازی اجتماعی ) ، مسیر تکامل کیفیت را در شرکت های متعالی که رهبری بازار را در دست دارند ، به تصویر می کشیم . این موضوع شامل چهار مفهوم تطبیق که در بردارنده چهار سطح کیفیت است می باشد . این چهار تطبیق عبارتند از :

• تطبیق با هزینه

• تطبیق با آخرین نیاز

• تطبیق با استاندارد

• تطبیق“با“استفاده

سپس به تفاوت ها و وجوه تمایز اندیشه ، تفکرات و روش شناسی موجود بین قطب های بزرگ صنعتی دنیا به لحاظ توسعه مفهوم کیفیت و نقش آن در پیشبرد سازمان ها در مسیر تعالی اشاره می کنیم .

روش ها و ابزارهای استانداردی کا کارآئی و اثربخشی کیفیت را محقق می ساختند نیز در هر یک از چهار مرحله تکامل ، تکوین یافتند . این روش ها و ابزارها متناسب با تحولات شرکت ها تغییر پیدا کرده اند که در این مقاله به تفصیل به این موضوعات پرداخته می شود . و در انتها با توجه به تجربیات حاصله در سازمان ها و شرکت های صنعتی ایران مدلی ارائه می گردد تا چراغ راه مدیران ارشد اجرائی و مدیران میان به خصوص مدیران کیفیتی باشد که سودای کارآئی و اثربخشی را در سر می پرورانند تا با اتکا به این مدل ، راه های موثر رقابتی عمل کردن را کشف نموده و در فرایندی یکپارچه ، جایگاه تمامی نظام های بهبود نظیر : qfd ،bench marking ، روش های گروهی و کار تیمی ، دوایر qc ، آسیب شناسی ، هفت ابزار qc ، هفت ابزار مدیریت ، six sigma و ... را درک نموده و چگونگی تطبیق کنترل فرایند را با تمامی این نظام ها و ابزارها دریابد و بدین ترتیب بتوانند گامی کارا و موثر در ارتقاء سازمان خود در مسیر تعالی بردارند ؛ به این امید که زانوی عروجشان هرگز خاکی نگردد .

مفاهیم و تعاریف کیفیت : quality

کیفیت از جمله واژه هایی است که علیرغم قدمت آن از تعریف مشخص و یکسانی نزدهمگان برخوردار نیست. مروری بر ادبیات دانشگاهی حاکی از آنست که کیفیت از چهار منظر مختلف موردکنکاش قرار گرفته است :

- از منظر فلسفه که بر جنبه های تعریفی آن متمرکز شده است .

- از منظر اقتصاد که بر حداکثر کردن سود و نقطه تعادلی بازار تمرکز دارد .

- از منظر بازاریابی که بر روی متغیرهای رفتار خرید و رضایت مشتری تمرکز دارد .

- از منظر مدیریت عملیات که بر مهندسی فعالیتها و کنترل تولید تمرکز دارد .

با این اوصاف به مرور برخی از تعاریف ارائه شده می پردازیم :

• تعریف کیفیت از دیدگاه فلسفی :

از دیـدگاه فلـــسفی کیفیت نه ذهن است و نــه ذات ، بلکه یک هویت ســومی اســت مستقل از این دو؛ کیــفیت چیزی است که نمی تواند به سادگی تعریف شود ولی چیزی است کـــه همــگان آنرا مـــی فهمند .

تعریف دیگری از منظر فلسفی ارائه شده است به این مضمون که کیفیت حالتی از تعالی است که بر خوب بودن مرغوبیت دلالت دارد و قابل تفکیک از مرغوبیت ضعیف است ؛ کیفیت دستیابی یا رسیدن به بالاترین حد استاندارد در مقابل ناجوری و تقلبی بودن است .

• تعریف کیفیت مبتنی بر محصول :

تعاریف ارائه شده از این منظر حاکی از آن است که اختلاف در کیفیت ماحصل اختلاف در کیفیت برخی از صفات و مشخصه های موردانتظار می باشد؛ کیفیت مجموعه ای از صفات است که در ویژگی های هر واحد محصول جای گرفته است .

• تعریف کیفیت مبتنی بر مصرف کننده :

کیفیت عبارتست از توانایی و ظرفیت برآورده کردن خواسته ها ] 5- صفحه 38 [ . به عبارت دیگر در تجزیه و تحلیل نهایی یک بازار ، کیفیت یک محصول بستگی به این دارد که محصول موردنظر تا چه حدی الگوهای ترجیحات مصرف کننده را به خوبی برآورده ساخته باشد. ]10- صفحه101 [

از این دیدگاه کیفیت به معنی مناسب بودن برای استفاده نیز تعریف شده . ]9 - صفحه2 [

• تعریف کیفیت مبتنی بر تولید :برخی از تعاریف تطابق با الزامات را به معنی کیفیت می دانند ]2- صفحه 15[ و برخی نیز کیفیت راحدی که یک محصول مشخص با طراحی یا مشخصات آن محصول تطابق دارد می دانند . ]8- صفحه 16 [

• تعریف کیفیت مبتنی بر ارزش : از این منظر کیفیت یعنی بهترین شرایط از نظر یک مشتری خاص که این شرایط عبارتند از استفاده واقعی و قیمت فروش آن محصول . ] 15- صفحه 1[در برخی منابع نیز چنین ذکرشده که کیفیت عبارتست از درجه تعالی در یک قیمت قابل قبول و کنترل تغییرات دریک سطح هزینه قابل قبول ] 7- صفحه 3[

• سایر تعاریف :

علاوه بر 5 گروه تعاریف قیدشده به طور پراکنده تعاریف دیگری نیز ارائه شده است که مهمترین آنها به این شرح است :

کرازبی معتقد است که کیفیت عبارتست از تطابق با استاندارد ها ، مشخصه ها یا الزامات ؛ جوران کیفیت را تناسب برای استفاده تعریف نموده است ؛دربرخی منابع دیگر از عباراتی چون برآورده کردن و یا فراتر رفتن از انتظارات مشتری و ذوق زده نمودن مشتری استفاده شده است . ] 16- صفحه 8 [

دمینگ معتقد است کیفیت عبارتست از درجه قابل انتظار یکنواختی و قابلیت اطمینان محصول با قیمت تمام شده پائین و مناسب برای بازار .

ازنظرکرازبی کیفیت رایگان است (the quality is free ) زیرا هزینه های اندک پیشگیری همواره کمتر از هزینه های کشف، اصلاح و شکست و نقص می باشد .

علاوه بر تعاریف مذکور،یک تعریف بین المللی نیز از کیفیت وجود دارد :

مجموعه مشخصه هایی از یک محصول که نیازهای تصریحی و تلویحی مشتری را برآورده سازد .

ابعاد کیفیت quality dimension

درسال 1981 تحقیقی انجام شد که نتیجه آن نشان داد 68% مدیران عامل آمریکایی فکر می کردند که کیفیت محصولات کلیدی آن ها طی 5 سال اخیر بهبود یافته است درحالیکه تنها 25% مشتریان این اعتقاد را داشتند. یکی از دلایل اصلی این اختلاف نظر، ناشی از درک متفاوت از مفهوم کیفیت است . بعبارت دیگر کیفیت دارای ابعاد مختلفی است که هرکس با عینک خود برخی از آنها را کیفیت می نمامد ] 7-صفحه 59- 50 [ :

1- عملکرد :performance

عبارتست از مشخصات عملیاتی و کارکردی اولیه و اصلی محصول – مثلاً یک اتومبیل باید شتاب بگیرد، سرعت آن قابل کنترل باشد و راحت باشد .

2- مشخصات : features

عبارتست از مشخصات ثانویه که مکمل کارکرد اولیه و اساسی محصول می باشد.مثلاً انواع اشانتیونهای همراه محصولات .

3- قابلیت اطمینان : reliability

بیانگراحتمال عملکردبدمحصول یاشکست محصول دریک دوره مشخص“می باشد(زمان بین دوتعمیر ) .

شاخصهای اندازه گیری قابلیت اطمینان عبارتند از :

- میانیگین زمان رخداد اولین شکست the mean time to first failure (mtff)

- میانگین زمان بین شکست ها the mean time between failures (mtbf)

- نرخ شکست در هر واحد زمانی the failure rate per unit time

4- تطابق : conformance

حدی است که طراحی محصول و مشخصات عملیاتی و کارکردی آن ، استانداردهای از پیش تعریف شده را برآورده می سازد. برای مثال تلورانس قطعات و الزامات مواد اولیه از نوع تطابق میباشند .

5- دوام : durability

میزان استفاده از یک محصول تا وقتی که کیفیت خود را کاملاً از دست داده به نحوی که دیگر قابل استفاده نباشد واجبارا باید تعویض شود (قابل تعمیر نیست ) .

6- قابلیت تعمیرشدن : serviceabiltiy

عبارتست از سرعت ، دقت ، سهولت و قابلیت تعمیرپذیری .

7- زیبایی : aesthetics

عبارتست از اینکه یک محصول چطور به نظر می رسد ، احساس می شود و بیان می شود .

8- کیفیت درک شده : perceived quality

عبارتست از برداشت مشتری از کیفیت محصول جدای از آن چه واقعاً هست .

رقابت درابعاد کیفیت :

سازمانها دررقابت با یکدیگر ضرورتی ندارد که از همه ابعاد کیفیت بهترین باشند بلکه هر سازمان حسب شرایطی که در آن قرار دارد معمولاً تلاش می کند در چند مورد از ابعاد مذکور بهترین باشد.مثلاً محصولات ژاپنی ارسالی به بازارهای آمریکایی به نحوی بودند که بر روی قابلیت اطمینان و تطابق محصولات تاکید ویژه می شد درحالیکه سایر ابعاد چندان موردتوجه نبودند .

شعار تناسب و رنگ و روی مناسب و دلفریب و نرخ تعمیر پائین اتومبیل های ژاپنی معروف است درحالیکه کمتر به امنیت پائین آن و دوام پایین آن (درقیاس با ماشین های امریکایی ) پرداخته شده است . علیرغم این نقاط ضعف ، اتومبیل های ژاپنی به صورت یک سمبل درآمده و موردرضایت بسیاری از مشتریان آمریکایی است .

محصولات بسیار انگشت شماری چون ساعتهای rolex ، قلم های cross و اتومبیل های rolls- royce در همه ابعاد هشتگانه کیفیت سرآمد هستند که آنها نیز عمدتاً بسیار گران هستند. برای شرکتهایی که بر روی بازارهای انبوه هدفگذاری کرده اند اینگونه رویکردی هرگز امکان پذیر نیست و هم اینکه برای به شهرت رسیدن در کیفیت ضرورتی به پرداخت به همه ابعاد نیست ] 1- صفحه 63- 61 [ .

همانطور که تجربه yamaha و سایر تولیدات ژاپنی نشان می دهد، سروری و سرآمدی دریک یا دو جنبه از ابعاد کیفیت بخصوص قابلیت اطمینان و تطابق ، که بطور فزاینده ای برای مشتریان مهم شده است اغلب برای دستیابی به تعالی کسب و کار کافی می باشد .

چرا کیفیت مهم است ؟

یکی از سوالات کلیدی که ممکن است مطرح باشد این است که چرا باید به کیفیت محصولات پرداخت . به عبارت دیگر توجه به کیفیت چه فرصتها و مزیتهایی برای سازمان ایجاد میکند؟

پاسخ این سوال بسیار روشن است : در یک محیط رقابتی و واقعی تصور فروش محصول بی کیفیت رویایی بیش نیست از طرفی با توجه به کیفیت محصول نه تنها برخلاف بسیاری از ذهنیت ها ، هزینه های شرکت ، افزایش نمی یابد بلکه به دو طریق موجب افزایش سودآوری ( حاشیه سود ) می شود :

1- از طریق بازار : این امر با به دست آوردن سهم بیشتری ازبازار میسر می گردد :

2 – از طریق صرفه جویی در هزینه :

ضمناً دقت در نتایج حاصل از تحقیقات مختلف که ذیلاً به آنها اشاره می شود اهمیت کیفیت را بیشتر وضرورت پرداختن به آن را اجتناب ناپذیر می سازد .

- اگر 20 مشتری از خدمات شما ناراضی باشد ، 19 تای آنها این موضوع را به شما نخواهند گفت و 14 نفر از این 20 نفر به کسب و کار دیگری مراجعه می کنند .

- هر مشتری ناراضی بطور متوسط به 10 نفر دیگر تجربه بدش را می گوید و هر مشتری راضی به طور متوسط به 5 نفر دیگر می گوید .

- هزینه جذب یک مشتری جدید 5 برابر هزینه حفظ و نگهداشت مشتری فعلی می باشد .

- تا 90% مشتریان نارضای دیگر از شما خرید نمی کنند و علت آن را به شما نمی گویند .

- مشتریان ما حاضرند پول بیشتری بپردازند تا سرویس بهتری دریافت کنند .

- 95% از مشتریان ناراضی ، اگر به سرعت و به خوبی به شکایتشان رسیدگی شود، مشتریان وفادار خواهند شد .

اعصار کیفیت در آمریکا

رویکردهای نوین امروزی به کیفیت حاصل جنبش های مداوم بوده است نه تفکرات ناگهانی و اتفاقی . این مفاهیم حاصل یکسری مکشوفاتی می باشد که طی یک قرن ایجاد شده است . در امریکا این دستاوردها قابل تقسیم به چهار مرحله مجزا می باشد :

1- بازرسی inspection

2- کنترل کیفیت آماری sqc

3- تضمین کیفیت qa

4- مدیریت استراتژیک کیفیت strategic quality management

• دوران بازرسی :

فعالیتهایی چون اندازه گیری ، تست و امتحان یک یا چند مشخصه یک هویت (محصول یا خدمت)و مقایسه نتایج حاصله با الزامات مشخص ، به منظور حصول اطمینان از تطابق با مشخصه های موردنظر را بازرسی گویند. این فعالیت فاقد حالت پیشگیرانه بوده و صرفاً دارای اقدامات اصلاحی پس از رخداد یک واقعه می باشد .

در قرن 18 و 19 ، کنترل کیفیت آنطور که امروزه وجود دارد موجودنبود ؛ اکثر تولیدات توسط صنعتگران و پیشه وران ماهر یا توسط شاگردان و کارگرانی که توسط اساتید فن تحت نظر بودند بوجود می آمد ؛ کالاها در حجم های کوچک تولید می شد ؛ اجزای مختلف یک محصول توسط دست مونتاژ می شدند و درنهایت بازرسی غیررسمی انجام می شد تا اطمینان حاصل شود که کیفیت بالا حاصل شده است . ]7- صفحه 4-3[

محصولات با عملکرد خوب بطور طبیعی نتیجه اعتماد به صنعتگران بامهارت از همه جنبه های طراحی ، تولید و خدمات بود . بازرسی رسمی با افزایش تولیدات انبوه و نیاز به قطعات قابل معاوضه ضروری گشت . زیرا هرچه حجم تولیدات افزایش می یافت ، قطعات ، دیگر توسط دست قابل مونتاژ شدن نبودند. این فرآیند نیازمند یک نیروی کار ماهر بود که هم گران بود هم وقت گیر. قیمت ها اغلب فراتر از قدرت خرید مصرف کنندگان متوسط جامعه بود ، بخصوص در خصوص ماشین آلات و تجهیزات . حتی دولت فدرال امریکا هم قادر به خرید مقادیر زیاد از سلاحهای گرم با کیفیت با هزینه پائین نبود. چنین فشارهایی موجب پدید آمدن آن چیزی شد که امروزه سیستم آمریکایی در تولید نامیده می شود ؛ یعنی استفاده از تجهیزات و ماشین آلات با اهداف خاص برای تولید قطعات قابل معاوضه بوسیله یکسری عملیات از پیش طراحی شده .

ابتدایی ترین تلاشها مربوط به درخــواست تسلیحات نظامی بود. درخصوص کالاهای مصرفی، شرکتهای سازنده چرخ خیاطی چــون singer و شرکــتهای سازنــده تجهیزات کشاورزی چون mc cornick harvesting company به تدریج از هــمان تکنیــک ها استفاده نمودند . ]7- صفحه 4 [

از منظرکنترل کیفیت ، کلیدی ترین موفقیت ، توسعه jigs& fixture های منطقی و سیستم های اندازه گیری در اوایل دهه 1800 میلادی بود . jigs&fixturs تجهیزاتی هستند که ابزارها را در جای صحیح خود قرار داده و یا قطعات را نگه می دارند تا رویشان کارشود یا به عبارت دیگر قطعات را در مقابل تجهیزات، ثابت نگه می دارند تا اینکه عملیات ماشین کاری به درستی و به دقت انجام پذیرد .

هر چه سیستم تولید امریکایی بالغ تر می شد ، ابزارهای اندازه گیری دقیق تر شده و بازرسی مهم تر می شد. در اوایل دهه 1900 میلیادی فردریک دبلیوتیلور، پدر مدیریت علمی ، بازرسی را از طریق تفکیک آن و تخصص آن به عنوان یکی از 8 وظیفه ضروری هر سرپرست برای اعمال مدیریت اثربخش کارگاهی ، قانونمند نمود :

ً بازرس مسئول کیفیت کار است و هم کارکنان و هم روسا باید مراقب باشند که کار تمام شده، بازرسی را راضی نماید . ] 7- صفحه 5 [

از آنجائیکه هدف بازرسی عبارت بود از بازبینی کار از نزدیک به منظور حصول اطمینان از تحقق کیفیت ، کشف خطاها و تطابق کار با استانداردها؛ لذا حذف ریشه مشکلات دور از دسترس بخش بازرسی به نظر می رسید .

• کنترل کیفیت آماری (sqc)

سال 1931 نقطه عطفی بود برای جنبشهای کیفیت . آقای شوارت با انتشار کتابی به نام کنترل اقتصادی کیفیت محصولات تولیدی ، تعریف دقیق و قابل اندازه گیری از کنترل تولید ارائه نمود و تکنیک های قدرتمندی جهت پایش و ارزشیابی تولیدات روزانه معرفی نمود و روشهای متنوعی جهت بهبود کیفیت پیشنهاد کرد. شوارت درواقع عضوی از گروه بزرگتری در لابراتورهای تلفن بل بود که افراد دیگری همچون هارولد داچ ، دمینگ و جوران نیز درآن عضو بودند. این گروه در ایجاد کنترل کیفیت آماری نقش ویژه ای ایفا نمود .

شوارت بود که برای اولین بار متوجه شد تغییرپذیری ( نوسانات ) یک حقیقت انکارناپذیر زندگی صنعتی است و تشخیص داد که این تغییرات به وسیله اصول احتمالات و آمارقابل تشخیص می باشد . شوارت مشاهده کرد که هیچ دو قطعه ای که بطور مشابه تولید می شوند از یک مشخصات کاملاً یکسان برخوردار نمی باشند. مواد خام ، مهارتهای اپراتور و تجهیزات تا حدود زیادی باعث این افتراق می گردد. این تغییرات گاهی به اندازه ای بود که از اهمیت زیادی برخوردار نبود اما سوال این بود که چطور تغییرات مشکل زا را از تغییرات بی اهمیت تمیز دهیم؟

شورات برای پاسخ به این سوال کلیدی به توسعه تکنیک های ساده آماری پرداخت تا محدوده های موردنظر را تعیین کند. نتیجه این اقدامات ، نمودار کنترل فرآیند بود که امکان کشف و تفکیک علل قابل توجه ( نوسانات اکتسابی ) را از نوسانات و تغییرات ذاتی فراهم ساخت. همزمان با این کار سایر محققین همچون هارولدداچ و هری رومیک بحث نمونه گیری را توسعه دادند که این موضوع نیز به رشد کنترل کیفیت ماری کمک شایانی نمود .

جنگ جهانی دوم در این دوران تاثیر بسزایی در توسعه sqc گذاشت . در دسامبر 1940 ، کمیته ای توسط دپارتمان جنگ امریکا تشکیل شد تا استانداردهای کیفیت را بنویسید. این استانداردها که تمرکز اولیه آنها بر توسعه و استفاده از چارتهای کنترلی بود ، در سال 1941 و 1942 منتشر شد . همان زمان دپارتمان اردنانس ارتش آمریکا با مشکل نحوه تحویل تسلیحات و مهمات جنگی از عرضه کنندگان متنوع روبرو بود. که به منظور حصول اطمینان از دستیابی به سطح قابل قبولی از کیفیت دو راه حل را در دستور کار قرار داد :

1- آزمونهای فشرده پیمانکاران جهت استفاده از نمودارهای کنترل فرآیند

2- توسعه سیستم قابل قبول نمونه گیری و استفاده از آن توسط بازرسان دولتی

راه حل دوم بسیار موثر افتاد به نحوی که در سال 1942 بخش کنترل کیفیت در دپارتمان جنگ ایجاد شد. این گروه که عمدتاً از آماردانان بودند جدولهای جدید نمونه گیری را مبتنی بر مفهوم سطح قابل قبول کیفیت (aql) توسعه دادند . ( aql ضعیف ترین کیفیت قابل قبول یا به عبارتی حداکثر درصد معیوبی قابل قبول از یک عرضه کننده می باشد ). مبتنی بر این رویکرد دو نوع بازرسی مرسوم گشت :

- بازرسی نرمال برای محصولاتی که نرخ معیوبی شان پائین تر از aql باشد .

- بازرسی سفت و سخت برای محصولاتی که نرخ معیوبی شان بیش از aql باشد .

عمده افرادی که در این دوران آموزشهای فشرده تکنیک های آماری را گذرانده بودند تلاش کردند تا آنها را به کار بندند. در اکتبر 1945 ، 13 تن از از این افراد گروهی را تشکیل دادند به نام جامعه مهندسین کیفیت که یکسال بعد با یک فدراسیون دیگر ادغام شدند و جامعه آمریکایی کنترل کیفیت (asqc) را بوجود آوردند که هنوز هم وجود دارد .

درضمن اولین مجله آمریکایی درخصوص کیفیت به نام کنترل کیفیت صنعتی (industrial quality control) بود که در ژوئن 1944 توسط مهندسین کنترل کیفیت جامعه بوفالو منتشرشد که بعدها با نام quality progress به عنوان مجله رسمی asqc“منتشر گشت.

تا پایان دهه 1940 کنترل کیفیت به عنوان یک رشته آموزشی شناخته شده توسعه یافت که روشهایش در ابتدا آماری بود بهرحال تاثیرش به طور گسترده به کف کارخانه محدود می گشت .

• تضمین کیفیت :(qa)

در طی دوره تضمین کیفیت ، کیفیت از یک قاعده تولیدی محدود به یک قاعده باکاربرد گسترده مدیـــریتی رشد کرد و پیشگیری مشکل و مساله به عنوان هدف اولیه باقی ماند. اما ابزارهای حرفه ای ، بسیار فراتر از مسائل آماری ، گسترش یافت . چهار فاکتور مجزای این دوره عبارتند از :

1- کمی شدن هزینه کیفیت

2- کنترل کیفیت فراگیر

3- مهندسی قابلیت اطمینان

4- تولید محصول بی عیب

که در ادامه به تشریح مختصر هریک می پردازیم :

1- هزینه یابی کیفیت :

هدف این مقوله بررسی و تجزیه و تحلیل هزینه های کیفیت است به نحوی که بتوان با تقبل یکسری هزینه های پیشگیرانه از تحمیل هزینه های گزاف ناشی از بی کیفیتی جلوگیری نمود .

جوران معتقد بود که هزینه های دستیابی به یک سطح کیفیت را می توان به دو دسته هزینه های قابل اجتناب و هزینه های غیرقابل اجتناب تقسیم نمود. هزینه های غیرقابل اجتناب هزینه های بودند که مربوط به پیشگیری ، بازرسی ، نمونه گیری و ... می شوند .

هزینه های قابل اجتناب شامل هزینه هایی می شوند که به محصولات معیوب و شکست های محصول مرتبط می شود شامل : ضایعات مواد ، نیروی کاری که صرف دوباره کاری می گردد، فرآیند شکایت و ضررهای مالی ناشی از ناخوشنودی مشتریان .]7- صفحه 12 [

همانطور که ملاحظه می شود یک واحد می تواند با تقبل هزینه های غیرقابل اجتناب از وقوع هزینه های قابل اجتناب جلوگیری نماید .

2- کنترل کیفیت فراگیری (tqc)

مهمترین تاکید این مقوله براین موضوع است که کیفیت یک وظیفه و مسئولیت همگانی است. آرماند فیگنبام در سال 1956 مطرح نمود که برای تحقق کیفیت اثربخش ، کنترل کیفیت باید از طراحی محصول آغاز شود و تا زمان تحویل به مشتری ادامه یابد .]7 - صفحه 13 [

در غیراینصورت ممکن است اشتباهی در ابتدای فرآیند ( طراحی محصول جدید) موجب بروز اشکالات جدی در فرآیندهای بعدی ، و از همه بدتر زمان تحویل به مشتری شود .

دراین دوران روشهای آماری و نمونه گیری از اهمیت خاص خود برخوردارند ولی سیستم کیفیت حالا علاوه بر کنترل تولید ، شامل توسعه محصولات جدید ، گزینش فروشندگان ، حمل و نقل و خدمات مشتریان نیز می شود .

هم فیگنبام و هم جوران معتقدند که برای انجام این مسئولیت ها یک شغل جدید به نام مهندسی کنترل کیفیت ضروری است که وظیفه این بخش عبارتست از مشارکت در طرح ریزی کیفیت ، هماهنگی فعالیهای سایر دپارتمانها ، تدوین استانداردهای کیفیت و فراهم کردن اندازه گیری های کیفیت . .]7- صفحه 14 [

برای اعمال کنترل کیفیت فراگیر ، بسیاری از شرکت ها ، ماتریسی به صورت نمایه شماره 1 ایجاد کرده اند که وظیفه هر دپارتمان در تحقق کیفیت محصولات روشن و شفاف شده است :

نمایه شماره 1 :

3- مهندسی قابلیت اطمینان :

قابلیت اطمینان یعنی احتمال عملکرد موثر محصول ( برآورده کردن یکسری کارکردهای مشخص شده بدون شکست ) در یک دوره زمانی مشخص ، تحت شرایط خاص . .]7- صفحه 15 [

هدف اصلی این بحث پیش بینی میزان قابلیت اطمینان به یک محصول و پس از آن بهبود قابلیت اطمینان و کاهش نرخ شکست در طول زمان می باشد . برای تحقق این اهداف تکنیک ها متنوعی مورداستفاده قرار می گیرد .

fmea : که بطور نظام مند روشهای یک تولید را که می تواند منجر به شکست شده مرور نموده و مبتنی بر آنها طرحهای جایگزین ارائه نماید .

individual component analysis : که احتمال شکست قطعات کلیدی را محاسبه کرده و سپس تلاش می کند تا ضعیف ترین حلقه ها را حذف کرده یا قوت بخشد .

redundancy : که شامل استفاده از سیستم های موازی می شود تا اطمینان حاصل شود که به دلیل وجود ذخایر پشتیبان ، هرگاه قطعه یا زیر سیستم مهمی دچار شکست شد با مشکلی روبرو نشویم .

4- تولید محصول بی عیب :

تولید محصول بی عیب یعنی انجام هر کاری به درستی در اولین مرتبه انجام .

یکی از طرفداران اصلی این موضوع کرازبی است که ادعا می“کند کیفیت کامل هم به لحاظ فنی ممکن است و هم به لحاظ اقتصادی قابل تصور است .

• مدیریت کیفیت استراتژیک :

این تفکر از سالهای 1970 میلادی آغاز شد . سابقه آن به شرکت hewlett-pakard برمی گردد . در این شرکت پس از اینکه مدیر بخش سیستم های اطلاعاتی افشاء نمود که تست 300000 قطعه چیپس های“کامپیوتری “( ram16k ) از سه تولید کننده ژاپنی و آمریکائی در سال 1980 نشان داد که نرخ شکست در چیپس های ژاپنی صفر بود در حالیکه این نسبت برای محصولات آمریکائی بین 11/0% و 19/0% بود و همین نرخ پس از 1000 ساعت استفاده به ترتیب برای محصولات ژاپنی بین 010/0% و 019/0 %“ و“برای“چیپس“های“آمریکائی“بین“/0%“و“/0% بود . این اختلاف شوک عجیبی به صنعت آمریکا وارد نمود. .]7- صفحه 23-21 [ مشابه این اتفاق برای صنعت های لاستیک سازی ، ابزارسازی ، تلویزیون و...اتفاق افتادوشرکت هاومدیران آنهااحساس خطرکردند.برای آنها کیفیت دارای ارزش واهمیت ویژه ای شده بود زیرا شهرت شرکت ها، سهم بازار وسود و ریسکشان اجازه نادیده گرفتن این مقوله مهم را نمی داد .

نگرانی مدیران ارشد در این شرایط به نحوی بود که قابل انتقال به سطوح پائین تر سازمان نبود . علت اصلی این امر ، وفاداری وظیفه ای واحدهای یرمجموعه بود . حاصل تفکرات جهت حل این مشکلات رویکرد“استراتژیک“به“کیفیت“بود . بدین ترتیب کیفیت بازتعریف شد ، زیرا تولید بی عیب آن طور که تضمین کیفیت و کنترل کیفیت آماری تعریف می کرد بسیار محدود بود . راه حل این بود که کیفیت از دیدگاه و نقطه نظر مشتری تعریف شود . در این حالت کیفیت به جای استاندارهای ثابت داخلی ، به طور مقایسه ای ( در قیاس با رقبا ) تعریف گشت . در این حالت مشتریان بودند که نظر نهائی را در خصوص قابل قبول بودن محصول می دادند نه بخشهای داخلی . کیفیت با این تعریف به یک سلاح رقابتی قوی تبدیل شد ؛ تحقیقات بازاریابی اهمیت ویژه ای پیدا نمود و نقش متخصصان کیفیت در سازمان بازتعریف شد . متخصصین کیفیت ، امروزه ، شباهت کمتری به گذشته دارند . آنها مدیر هستند نه بازرس ؛ برنامه ریز هستند نه کنترلر ؛ نسبت به بازار حساس هستند همان طور که به تولید حساسند ؛ فشار رقابتی بینششان را توسعه داده و مجبورشان ساخته تا کیفیت را با سایر نیازهای کسب و کار پیوند دهند .]7- صفحه 36 [

• جمع بندی موقت :

باتوجه به مطالب بیان شده می توان اعصار کیفیت در آمریکا را به چهار مرحله بازرسی ، کنترل کیفیت آماری ، تضمین کیفیت و مدیریت استراتژیک کیفیت تفکیک نمود که بطور خلاصه ویژگی های هر دوره در نمایه شماره 2 گرد آمده است :

نمایه شماره 2 :

جنبشهای کیفیت در ژاپن :

امروزه اسم های toyota , sony, nikon مترادف سرآمدی کیفیت و قابلیت اطمینان گشته و جمله “ made in japan “ یک علامت متمایز شده است . اما این توسعه تقریباً حاصل تنها نیم قرن اخیر است ! در اوایل پس از جنگ جهانی دوم ، تولید کنندگان ژاپنی به توید محصولات نامرغوب مشهوربودند. پس چه اتفاقی افتاد که این کشور از حضیض بی کیفیتی به اوج سروری در کسب و کار رسید ؟

درسال 1957 تویوتا اولین سری ماشین های خود را به امریکا صادر کرده بود که تنها پس از چندساعت حرکت در بزرگراهها ، از کیفیت افتاد !

قبل از سال 1945 تلاشهای کیفیتی ژاپنی ها به بازرسی محدود می شد . تکنیک های کنترل کیفیت آماری (sqc) شناخته شده بود اما هرگز بکار گرفته نمی شد .

برای مثال کنترل چارتها (control charts) درسال 1929 بطور بسیار ابتدایی در شرکت تولید لامپهای روشناییshibura electric استفاده می شد . ولی برای سایر بخشها ، sqc به عنوان یک تکنیک غریب در دهه 1930 و 40 باقی ماند. درخصوص استانداردهای کیفیت و توسعه آنها نیز همین شرایط صادق بود. جنبشهای استانداردسازی در ژاپن حدوداً از سال 1910 آغاز گشت و اولین استانداردهای مهندسی ژاپن درسال 1921 تدوین گشت . بعدها استانداردهای کیفیت امریکایی و انگلیسی توسط دانشجویان و دانشگاهیان ژاپنی مطالعه شد و تعداد اندکی از آنها جهت استفاده وسیع تر در طول جنگ جهانی دوم ، ترجمه گشت . اما تاثیر آنها بسیار اندک بود. کیفیت ژاپنی فقیرباقی ماند و اکثر فعالیت های طراحی ، تولید و کنترل کیفیت الله بختکی بود.تنها پس از جنگ جهانی دوم بود که تغییرات واقعی آغاز شد . در این بین نقش آمریکایی ها بسیار مهم بود. تکنیک های کنترل کیفیت یکی از موفق ترین صادرات امریکایی ها به ژاپن بود. کنترل کیفیت به سرعت به یک دغدغه اساسی تبدیل شد. این جهت گیری بیش از همه مرهون حساسیت های مهندسین کلیدی بخش صنعتی بود . مهم ترین این افراد n.c.magil, n,s, frank polking horn, charles protzman, homer sarasohn بودند که بعدها از magil به عنوان پدر کنترل کیفیت آماری در ژاپن نام برده شد .

دمینگ ، جوران وفیگنبام هم افرادی بودند که در این گذار نقش داشتند. دمینگ اولین نفری بود که وارد ژاپن شد. .وی به دعوت جامعه مهندسین و دانشمندان ژاپنی (juse) ، یک سمینار 8 روزه درخصوص کنترل کیفیت درسال 1950 برای ژاپنی ها برگزار نمود که با استقبال مواجه شد. وی درسالهای 1951 و 1952 نیز مجدداً به ژاپن برگشت . امروزه از دمینگ به عنوان یک قهرمان ملی در ژاپن یاد می شود به نحوی که جایزه دمینگ به نام او در ژاپن شکل گرفته است . پیام دمینگ مباحث ابتدایی آماری و نحوه حل مشکلات کیفیت بود . دمینگ phd فیزیک داشت و از شاگردان آقای شوارت بود. دمینگ همانند استادش شوارت مدیران را به تمرکز بر تغییرات و نوسانات و توجه به علت آنها تشویق می نمود. وی تکنیک های آماری را برای تشخیص نوسانات ذاتی و اکتسابی معرفی نمود . وی ژاپنی ها را تشویق نمود تا یک رویکرد نظام مند جهت حل مساله برگزینند که چرخه pdca ( چرخه دمینگ ) بود .

جوران هم مشابه دمینگ توسط juse در سال 1954 به ژاپن دعوت شد و او هم سمینارهای مشابه ای را برای مدیران ارشد و مدیران میانی برگزار کرد . سخنرانی های وی بر طرح ریزی ، ساماندهی موضوعات ، مسئولیت مدیریت در قبال کیفیت و لزوم هدف گذاری بلندمدت و کوتاه مدت جهت بهبود ، متمرکز بود .

فیگنبام هم خیلی زود توسط ژاپنی ها کشف شد . او به یک رویکرد فراگیر و نظام مند در کیفیت اعتقاد داشت . او معتقد بود برای رسیدن به کیفیت همه فرآیندهای مرتبط باید درگیر شوند نه صرفاً تولید ؛ در غیراینصورت کیفیت ،پس از اینکه یک حقیقت به قوع پیوست ، بازرسی و کنترل خواهد شد که در اینصورت کیفیت در مراحل اولیه خود ساخته نخواهد شد .

حتی امروزه هم کسب و کار ژاپنی به خوبی تئوریهای مدیریتی آمریکایی را درک کرده و با علاقه و موفقیت بیشتری آنها را به کار می گیرد و آنها این کار را بهتر از هرکس دیگری انجام می دهند ! .]7- صفحه 184 [

یکی از متمایزترین ویژگی های جنبشهای کیفیت ژاپن تمرکز ملی شان بوده است . آنها ایده های نوین مدیریتی را به سرعت میان کشور اشاعه داده و آنها را با روح سختکوشی ، اطلاعات ، احترام متقابل و باورسامورایی آمیخته اند و معجون بی نظیری ساخته اند. داستانها و تجارب موفق به سرعت در سطح عمومی منتشر می شود و آخرین تکنیک ها فوراً به برنامه های آموزشی – کارآموزی تبدیل می شود و همان فلسفه و رویکردها در صنعتها ، از الکترونیک گرفته تا استیل ، به کار گرفته می شوند .

درسال 1945 میلادی به اهتمام کمیته استاندارد مهندسی ژاپن (jesc) تدوین شود . این امر به سرعت تکثیر شد و تا سال 1952 ، طی دو سال ، حدود 2500 استاندارد جدید بوجود آمد و تا سال 1980 این تعداد به 7600 مورد افزایش یافت. .]7- صفحه 185 [

استانداردسازی یک ابزار کلیدی برای تحکیم و یکپارچگی جنبشهای کیفیت ژاپنی ها بود. به جرات می توان گفت دو دهه 1940 و 1950 دوره بازسازی و تحکیم و یکپارچگی کنترل کیفیت ژاپن بود .

در آن زمان تنها مشکل این بود که فعالیت کنترل کیفیت صرفاً به تولید محدود می شد و توسط مهندسان و مدیران فنی هدایت می شد و نه کارکنان سطوح پائین و نه مدیران غیر تولیدی درگیر این مسئله بودند. این مشکل به زودی توسط ژاپنی ها تشخیص داده شد و با اتخاذ رویکردی که مخترع آن خود ژاپنیها بودند حل شد ؛ آنها برای مقابله با این مشکل دایره های کنترل کیفیت quality control circles یا quality circles و مفهوم کیفیت فراگیر (cwqc)= company-wide quality control را مطرح نمودند. در سال 1980 حدود 114 کنفرانس درخصوص qcc در سراسر ژاپن برگزار شد که بیش از 55000 نفر در آن شرکت نمودند. .]7- صفحه 190 [

امروزه qcc ها در ژاپن پخش می باشند.یک راهنما از تکنیک های ساده که عمدتاً 7 ابزار خوانده می شوند به کارگران کارخانه ها داده شده است که شامل نمودار پارتو، الگوریتم های علت و معلومی ، گرافهای طبقه بندی اطلاعات (stratification) ، کاربرگ ها (check sheets) ، هیستوگرام ها ، نمودارهای اسکاتر و نمودارهای کنترل می باشد .

امروزه گروههای 5 تا 10 نفره که مهارت حل مـــساله (problem solving) را داشته و بر تکنیک های 7 ابزار مسلط می باشند. در سطح کارخانه های بزرگ گسترده می باشند. در سال 1984 تویوتا به تنهایی بیش از 5800مورد qcc داشت . درسطح ملی هم در سال 1963 ؛ 215 مورد qcc و در سال 1984 ؛ 180000مورد qcc موجود بوده است . ایشیکاوا در ژاپن به عنوان یکی از پدران qcc شناخته شده می باشد

رویکرد ژاپنی ها به مرور زمان گسترش یافت تا به لحاظ مفهومی و فلسفی فراگیر و جامع شد. امروزه این مفاهیم فراتر از بحث های اولیه درخصوص بهبود فرآیندهای تولید از طریق روشهای آماری است . امروزه راهنمای استانداردهای صنعتی ژاپن ، کنترل کیفیت را به صورت سیستمی از ابزارها تعریف

مــی کند که امکان تولید کالا و خدمات را به صورت اقتصادی به نحوی فراهـم مــی آورد که الزامات مشتری نیز برآورده شود . و این امر مشارکت همه افراد شرکت را می طلبد: بازاریابی ،r&d ، تدارکات ، تولید و خدمات مشتری .

سابقه cwqc به اواسط دهه 1950 برمی گردد، وقتی که کارهای فیگنبام ترجمه شد . اولین نمونه واقعی cwqc درسال 1968 مشاهده شد . امروزه cwqc ها شامل 4 اصل میباشند :

1- مشارکت همه بخشها در فعالیت های کیفیت به جای فعالیت منفرد تولید

2- مشارکت همه کارکنان در همه سطوح ( با اهدف اشاعه دغدغه کیفیت در همه سطوح شرکت ؛ از طریق مدیریت هوشین )

3- با هدف بهبود مستمر ( بهبود های کوچک تا وقتی که دیگر نقص و عیبی پیدا نشود )

4- توجه دقیق به تعریف مشتری از کیفیت ( کیفیت از سوی مشتری تعریف میشود و طراحی و فرآیندهای تولید مبتنی بر نظرات مشتری می باشد )

که با این اوصاف تحقیقات بازار و مشتری اهمیت یافت و بعدها تکنیک های پیشرفته تری چون qfdتوسط ژاپنی ها ایجاد گشت .

یکی از مهمترین سوالاتی که در ذهن همگان بارها مطرح می شود اینست که چه عواملی باعث شد که ژاپنی ها بتوانند پس از جنگ جهانی دوم که همه چیز خود را از دست رفته می دیدند به یکباره (ظرف نیم قرن ) این همه توسعه یافته و کیفیتشان زبان زد خاص و عام گردد. به نحوی که از میان خرابیها و خاکسترهای جنگ جهانی دوم چنان امپراطوری صنعتی بوجود آورند که در جهان نظیر نداشته است ؟ !

مروری بر ادبیات موجود حاکی از آن است که عوامل زیادی در این گذار نقش داشته که مهمترین آنها عبارتند از :]7- صفحه 197- 192 [

- نیاز ژپنی ها به بازسازی پس از جنگ جهانی دوم و انگیزه جهت ارتقاء کیفیت

- مشارکت همه جانبه در بهبود کیفیت

- برنامه های فرهنگی و آموزشی گسترده در سطح کشور به جای تمرکز آموزشها بر روی متخصصین

- مشارکت فعال مدیران ارشد و نقش رهبری قوی

- شرکت مدیران در دوره های آموزشی و مشارکت در ارائه آموزشها

- برگزاری جلسات و سمینارهای مختلف جهت اشاعه تجربیات

- استفاده گسترده از کنترل کیفیت آماری

- نقش فعال و چشمگیر juse

- برنامه های آموزشی هدفدار برای همه سطوح اعم از مدیران ارشد ، متخصصین کیفیت ، سرپرستان و کارکنان سطح کارخانه

- جنبشهای موثر استانداردسازی که از سال 1949 آغاز گشت

- تقویت سازمانهای ملی و زیرساخت های لازم برای توسعه کیفیت

- فرهنگ و مشخصه ها و ویژگی های ملی ژپنی ها

نظریه پردازان متعددی از جمله مورگان و اسکات که در باره تحول ژاپن بحث کرده اند اعتقاد دارند که فرهنگ و روش مرسوم زندگی در این کشور اسرارآمیز شرقی ، مهمترین عامل تحول بوده است . داستانهای حیرت آور و موفقیت آمیزی در باره زود سرکارآمدن و دیرتررفتن کارگران ژاپنی نقل شده که تلاش داشته اند از این طریق چرخه کیفیت را با کارایی بیشتر بهبود بخشند ؛ یا داســتان کارگــر فــداکار کارخــانه هوندا که هر شب در مسیر برگشتن به خانه تیغه های برف پاک کن را پاک می کرد ؛ کارگرانی که بار زندگی کارخانه را قبول کرده اند و توجه کمتری به نارضایتی مبذول می دارند .

• جمع بندی موقت :

در این قسمت بطور اجمال به جمع بندی مطالب بیان شده در قالب جنبشهای کیفیت در ژاپن میپردازیم :

1945 : شکل گیری و تاسیس استاندارد ژاپن

1946 : شکل گیری juse

1949: - مجله ماهانه استاندارد و نرم ها برای اولین بار چاپ شد .

-گروه تحقیق کنترل کیفیت در juse بنیان نهاده شد و اولین دوره های qc ارائه شد

- قانون استاندارد سازی صنعتی به تصویب رسید

- سمینارهای بخش ارتباطات غیرنظامی ارائه گشت

1950 : مجله کنترل کیفیت آماری توسط juse منتشرشد

استانداردهای صنعتی ژاپنی مبتنی بر قانون استانداردسازی صنعتی بنیان نهاده شد

دمینگ سمینارهایی درخصوص کیفیت ارائه نمود

1951: جایزه دمینگ بنیان نهاده شد

- اولین کنفرانس کنترل کیفیت برگزار شد

1954 : جوران سمینارهایی درخصوص کیفیت برگزار کرد

1956 : برنامه های رادیویی گسترده ای مشابه دوره های qc برای سرپرستان تدارک دیده شد

1957 : صدا و سیما در ژاپن یک سلسله برنامه های آموزشی qc را در کانال آموزش ژاپن دایر نمود

1960 : juse مجموعه دوجلدی راهنمای qc را برای سرپرستان منتشر نمود

- اولین ماه کیفیت در سطح ملی معرفی گردید

1961 : یک متمم خاص جهت sqc برای سرپرستان منتشر شد

- یازدهمین کنفرانس qc برگزار شد که شامل پانلی جهت بحث در مورد نقش سرپرستان در تضمین کیفیت بود

1962 : genba – to – qc - ( کنترل کیفیت برای سرپرستان ) به همراه طرح پیشنهادی دایره های qc منتشر شد

- اولین دایره qc ثبت شد

- اولین کنفرانس سالانه qc برای سرپرستان برگزار شد

1968 : واژه cwqc معرفی شد

1969 : کنفرانس بین المللی کنترل کیفیت در توکیو برگزار شد

1970 : جامعه کنترل کیفیت ژاپن تاسیس شد

1972 : qfd برای اولین بار در koba shipyard و شرکت صنایع سنگین میتسوبیشی انجام شد

1979 : 100000 دایره qc ثبت شد .

همانطور که مشاهده می شود جنبش های ژاپن و امریکا در بسیاری از موارد مشابه هم و در برخی موارد هم اختلافاتی دارند مثلاً هر دو با بازرسی آغاز و سپس با sqc ادامه یافتند ؛ هر دو سازمانهای نظارتی خود را توسعه دادند ( juse در ژاپن و asqc در امریکا) ؛ هر دو بر آموزش و کارآموزی تمرکز شدید داشتند؛ هر دو به سمت مدیریت استراتژیک کیفیت پیش رفتند؛ ولی ژاپنی ها سریع تر پیشرفت کردند .

بحث cwcq هم اکنون بطور گسترده در ژاپن اشاعه یافته ولی مدیریت استراتژیک کیفیت در امریکا در دست شرکتهای پیشتاز است ؛ رویکرد ژاپنی ها ، جنبش های سازمان یافته تری بوده است و برنامه های کیفیت ژاپنی ها به شدت توسط juse و سایر نهادهای ذیربط دولتی حمایت و پشتیبانی می شوند .

دوره های تکاملی مفهوم کیفیت ژاپنی ( چهار سطح کیفیت ) :

در پایان جنگ جهانی ، هدف اصلی ژاپنی ها بازسازی زیرساخت های تجاری و صنعتی کشور و ارتقای سطح استاندارد زندگی مردم ازطریق افزایش هرچه بیشتر تولید بود.

نمایه شماره 3- مفهوم تکامل کیفیت در شرکتهای پیشتاز ژاپنی]14-صفحه 16 [

دردهه 1950، کییت مزاحمی برای تولید انبوه محسوب می شد. بعضی از شرکتهای ممتاز ژاپنی از ابزارکنترل آماری دمینگ در فعالیت های اقتصادی خود استفاده کردند .

دردهه 1960 ، ژاپن نیازمند به جایگزین نمودن کالاهای اساسی شد . تولیدکنندگان ژاپنی نه تنها از طریق عرضه تعداد کالای بیشتر بلکه با عرضه کالاهای متنوع به رقابت پرداختند. بین سالهای 1960 تا 1965 کالاهای غیرمصرفی نظیر : جاروبرقی ، تلویزیون ، ماشین رختشویی، دوربین عکاسی تقریباً درخانه همه ژاپنی ها یافت می شد ، این دوره همان دوره انقلاب مصرف است که با دوره تولید ساده کاملاً متفاوت است .

از سوی دیگر ، بحران نفتی که توسط کشورهای صادرکننده نفت به وجود آمد به جامعه ژاپن شوک بزرگی وارد کرد – زیرا ژاپن در شمار تولیدکنندگان نفت قرار ندارد و تقریباً صددرصد نیازهای مصرفی خود را از خارج تامین می کند – شوک وارده حاصل ازبحران نفتی باعث شد ژاپن ارز کافی برای واردکردن نفت نداشته باشد .

نیاز به صادرات ، نیاز به رقبات در بازار جهانی را به دنبال داشت و بسیار دشوار بود بدون اینکه کالایی بتواند در مقایسه با رقیبان خارجی پاسخی بهتر به نیاز مشتریان بدهد ، بتواند صادرات داشت . بنابراین تطبیق با تمامی نیازهای مشتریان مفهوم اصلی کیفیت از دیدگاه شرکتهای ژاپنی محسوب شد. موفقیت ژاپنی ها در دهه 1970 منجر به دو نوع مقاومت در دهه 1980 شد : اول اینکه تراز بازرگانی خارجی ژاپن به نفع کالاهای ژاپنی ثبات خود را از دست داد و ارزش ین نسبت به پول سایر کشورها افزایش یافت و از دیدگاه صادرات قیمت کالاهای ژاپنی در جهان گران تر جلوه میکرد. ثانیاً فناوری و مدیریت ژاپنی ها به کشورهای دیگری نظیر : تایوان ، کره ، سنگاپور ، هنگ کنگ ( چهارببر قاره آسیا) انتقال یافت . از طرفی وجود نیروی کار ارزان در این کشورها، سبب پیدایش رقیبان سرسختی برای کالاهای ژاپنی شد .

با تکامل مفهوم کیفیت در ژاپن ، سه تغییر انقلابی در دیدگاه ژاپنی ها به وجود آمد :

o حرکت از" تطبیق با استاندارد" به سمت" تطبیق برای کاربرد " حرکت از تولید به بازار را به وجود آورد .

o حرکت از" تطبیق برای کاربرد" به سمت" تطبیق با هزینه " این مفهوم را تقویت کرد که قیمت در بازار تعیین میشود .

o حرکت از" تطبیق با هزینه " به سمت" تطبیق با آخرین نیاز " مفهوم تغییر مستمر و پیوسته را در بازار تقویت کردو به دنبال آن نیاز به کاهش دوره زمانی تکوین محصول جدید قوت گرفت .

جدول ذیل مشخصات و نقاط ضعف چهار نوع تطبیق رادریک نگاه نشان می دهد .

نمایه شماره 4- تکامل و مشخصه های چهار نوع تطبیق

لازم به توضیح است که شرکتهای تازه تاسیس که می خواهند هرچهار مرحله تطبیق را داشته باشند در مقایسه با شرکتهای با سابقه که طی سالیانی دراز مراحل مختلف تطبیق را گذارندند و دارای مهارت و تجربه هستند، در موقعیت سخت رقابتی قرار می گیرند.بعضی از شرکتها ممکن است هرچهار مرحله تطبیق را برای تولید تمامی محصولاتشان درنظر نگیرند. برخی نیز ممکن است فقط به تعدادی ( نه تمام ) از این چهارنوع تطبیق توجه کنند. اما گفتنی است توجه به هرچهار نوع تطبیق لازم و ضروری است .

برخی از شرکتها ممکن است دچار تصور غلطی از این چهار مفهوم شوند و فکرکنند هر مرحله بالاتر یا بهتر از مرحله قبل است و می توانند با رهاکردن مرحله قبل به مرحله بعدی بپردازند. مثلاً ممکن است قسمت طراحی فقط به تطبیق به آخرین نیاز بپردازد و از تطبیق برای کاربرد و تطبیق با هزینه غافل شود . درحالی که تطبیق با آخرین نیاز فقط بخشی ازفعالیت های واحد طراحی محسوب می شود ، نه همه آن .

تکامل روشهای کیفیت :

توام با تغییرات اجتماعی – اقتصادی ، مفهوم کیفیت و همچنین ابزارها و روش هایی که برای تحقق کیفیت به کار برده می شوند ، تکامل یافته اند . مردم سراسر جهان خیلی سریع به اهمیت کیفیت و چهارنوع تطبیق پی بردند مثلاً ادوین لندز، طراح دوربین پولاروید به خوبی مفهوم تطبیق با آخرین نیاز را مدنظر قرار داد و به درک صحیحی از مفهوم کیفیت و روش های کیفی دست یافت. مفهوم کیفیت تقریباً هر 10 سال یکبار ، بین شرکتهای پیشتاز ژاپنی تغییرات بنیادی پیدا کرده است . در ددهه 1950 ، مفهوم تطبیق با استاندارد با نیازهای دوره تولید انبوه بسیار مناسب بود و در دهه های 1960 ، 1970 ، 1980 مفهوم کیفیت به ترتیب با تطبیق برای کاربرد ، تطبیق با هزینه و تطبیق با آخرین نیاز تکامل پیدا کرد . روش ها و ابزارهای استانداردی که کیفیت را محقق می ساختند نیز در هر یک از چهار مرحله تکامل ، تکوین یافتند . این روش ها و ابزارها متناسب با تحولات شرکت ها تغییر پیدا کردند. در آینده نیز با افزایش رقابت، انتظار تغییرات جدیدتری را داریم ؛ یعنی همگام با توسعه ابعاد نیازهای اجتماعی ، تبیین جدیدتری از مفهوم کیفیت را شاهد خواهیم بود . حال اجازه دهید ، دقیق تر تکامل مفاهیم کفیت و همچنین ابزارها و روش هایی که متناسب با آن تکوین یافته اند را در ژاپن مورد بررسی قرار دهیم .

• تکامل روش شناسی

همگام با تکامل مفهوم کیفیت ، ابزارها و روش هایی که فعالیت های کفیت را محقق ساختند، نیز تکامل یافتند .

از مهمترین ابزارهای تطبیق با استاندارد استانداردسازی ، کنترل آماری فرآیند و بازرسی هستند. هنگامی که مفهوم تطبیق برای کاربردً قوت گرفت ، ابزارهایی نظیر : تحقیقات بازارً برای شناخت نیازهای مشتریان و همکاری بین بخشی برای پاسخگویی به این نیازها به وجود آمدند .

سطح بعدی کیفیت ، یعنی تطبیق با هزینه بر کاهش هزینه و افزایش کیفیت تاکید دارد. (بنابراین نیاز به واریانس پائین تر در تولید پیش آمد) . برای این کار فعالیت های بهبود فرآیند، تولید و مشارکت فعال کارگران تولید بسیار ضروری است . ابزارها و سیستم هایی که برای حرکت و نهضت همگانی مناسب باشند ، تکوین یافتند . گروههای کنترل کیفیت که به آن اشاره شد ، هفت ابزار qc و هفت قدم بهبود فرآیند از جمله رویکردها و ابزارهای مناسب برای این حرکت و نهضت همگانی هستند .

حلقه های qc

7 ابزار qc و 7 قدم بهبود فرآیند

qfd

هفت ابزارمدیریت

نمایه شماره 5 – تکامل روش شناسی ] 17- صفحه 19 [

نمایه شماره 6- ابزارها و گام های کنترل کیفیت

سطح بعدی کیفیت که ارزش طراحی را برای پاسخگویی به آخرین نیاز بسیار بالابرد .ابزارهای استانداردجهت برآورده نمودن این سطح کیفیت عبارتنداز : qfd و 7 ابزار مدیریت و طراحی . این ابزارها، شرکت ها را به تشخیص آخرین نیاز و ترجمه و تبدیل این نیاز به طراحی محصول و فرآیند تولید،قادر می سازند .

عبارت ابزار مدیریت کمی گمراه کننده است ، زیرا این ابزار توسط مهندسان و کارشناسان نیز به کار گرفته می شود ، شاید مهم ترین ابزار در این سطح از کیفیت qfd است که درکی مشترک را بین کارکنان بازاریابی ، مهندسان و مدیران پدید می آورد .

نمایه شماره 7 - هفت ابزار مدs یریت و طراحی

• از نوسانات استاندارد به نقاط ضعف و سپس به فرصت ها

یکی از دیگر جنبه های تکامل کیفیت ، حرکت از تمرکز بر نوساناتً به سمت تمرکز بر نقاط ضعف و سپس فرصت ها است ، دوره تطبیق با استانداردً و تطبیق برای کاربردً دوره تمرکزبر نوسانات است درحالی که تطبیق با هزینه و تطبیق با آخرین نیاز به رفع نقاط ضعف و بهره برداری از موقعیت ها و فرصت ها توجه دارد .

ً تمرکز بر نوسانات نــوعی فعالیــت ایستا تلقی می شود ، زیرا در این روش شرکت تلاش می کند به استاندارد موجود پاسخ دهد . در نتیجه ، نه تنهاتلاشی برای تغییر استاندارد صورت نمیگیرد. بلکه نیازی به پائین آوردن قیمت ازسوی مشتری نیز احساس نمیشود. اما تمرکز بر نقاط ضعف فعالیتی پویا است . در این روش مکانیزمی فراهم می آید تا نقاط ضعف مورد بررسی قرار گیرند و در مسیری پیوسته و به طور مستمر بهبود تدریجی نقاط ضعف ، هدف قرار میگیرد . در تمرکز بر نقاط ضعف ، در هر مرحله ازپیشرفت ، در جستجوی نقطه ضعف دیگری هستیم . 7 مرحله برای بهبود پویا ابزارهایی هستند که ما را در یافتن مهمترین مشکل بعدی و حذف آن کمک می کند .

تمرکز بر فرصت ها یعنی تعریف جدیدی از کیفیت که مبتکرانه در جستجوی کشف نیاز جدیدی از مشتری است . تفاوت اساسی فعالیت های انفعالی کیفیت و فعالیت های مبتکرانه کیفیت، همان حرکت از تمرکز بر نقاط ضعف ( تلاشی که برای کاهش هزینه محصول فعلی صورت می گیرد ) به سمت تمرکز برفرصت ها ، ( وقتی که محصول جدیدی تکوین می یابد ) است .]14- صفحه 25 [

• کنترل فرایند :

برای حصول اطمینان ازاینکه فرایندمطابق استانداردکارمی کندنیازبه ممیزی فرایندداریم تا اگرمشکلی پیش آمدبتوانیم آن را به حالت اولیه برگردانیم .بنابراین روش کنترل فرایند به این صورت است که ابتدا بایدفرایندی استانداردبرقرار نماییم وسپس آن فرایندرا اجرا کنیم وبابازبینی نتایج ، فرایند استانداردرا ایجاد نماییم واگرفرایند برقرار نشد اقدام کنیم تا دوباره به استاندارد برگردیم .(چرخه sdca )

• بهبودتدافعی :

این مرحله ، شامل بهبود فرایندهای معیوب و ضعیف است . ( فرایندهائی که بارها از حدود استاندارد خارج می شود و هر بار که اقدام اصلاحی انجام می شود دوباره به وضعیت نامطلوب برمی گردد ) یعنی مرتباً خروجی هائی تولید می کند که خارج از حدود کنترل هستند .هفت گام qc مراحل استاندارد شده حل مسائل تدافعی هستند :

1- انتخاب موضوع برای بهبود 6- تثبیت و استاندارنمودن نتایج

2- جمع آوری و تحلیل داده ها 7- انعکاس برروی فرایند و مسئله بعدی

3- بررسی علل

4- برنامه و راه حل اجرائی

5- ارزیابی نتایج پس از اجرای برنامه ( راه حل )

• بهبودتهاجمی :

در این رویکرد از قبل ایده روشنی در مورد موضوع بهبود نداریم . شناخت مساله خود یک گام مهم این فرایند است .

هفت ابزار مدیریت و طرح ریزی و qfd ابزارهای مفیدی ( مخصوصاً در مراحل اولیه ) برای بهبود تهاجمی هستند .

• جمع بندی موقت :دربـــخش های قبلی تاریخچه مفهوم تکامل کیفیت را در ژاپن بررسی کردیم . ژاپن و امریکا راه حل های متفاوتی را در توسعه مفهوم کیفیت پیش گرفتند ، دیدگاه های آنان درباره کیفیت و قیمت محصول تفاوت اساسی دارد .

شرکت های ژاپنی به رغم مشخصات جدید و تغییراتی که در محصول خود ایجاد می کنند ، می کوششند سالانه 10 درصد از هزینه های خود را کاهش دهند . این شرکت ها از پیمانکاران و سازندگان خود می خواهند که سالانه 10 درصد از هزینه های خود را کاهش دهند. شعار این شرکتها cd10 ( cost decrease ) یا کاهش ده درصدی هزینه است و همه کارکنان در تمامی سطوح سازمان برای تحقق این هدف تلاش می کنند. حتی موضوع کار بسیاری از گروه های qc به کاهش هزینه مربوط می شود .

مهندسان و مدیران در گروه های بین بخشی برای دستیابی به کاهش هزینه با یکدیگر همکاری می کنند. مدیرا ن ارشد نیز به تلاش گروهی با تولیدکنندگان مواد و قطعات (پیمانکاران خود) در مورد کاهش هزینه ها می پردازند. این مدیران ، فعالیت های پیمانکاران خود را بررسی می کنند و در سرمایه گذاری به منظور کاهش هزینه به آنها کمک می کنند .

روشی که ژاپنی ها در اداره شرکت های خود دارند با روش امریکایی ها کاملاً متفاوت است. ژاپنی ها معتقدند : قیمت را بازار تعیین می کند و شما به عنوان یک تولیدکننده لاجرم میبایستی مشخصات جدید محصول خود را در محدوده قیمت بازار طراحی کنید . این نگرش درواقع ، نوعی انقلاب بزرگ فکری به شمار می آید که با نگرش امریکایی ها کاملاً متفاوت است . امریکایی ها فکر می کنند با افزودن مشخصات جدید به محصول می توان قیمت بالاتری را از بازار مطالبه نمود. اما شرکتهای ژاپنی بر این باورند که هم باید مشخصات جدید را به محصول اضافه کرد و هم هزینه ها را کاهش داد ، زیرا در کوتاه مدت ممکن است قدرت انحصاری امکان تعیین قیمت را به شما بدهد ، اما طی 6 ماه این قدرت از بین می رود و شرکتهای زیادی قادر خواهند بود، همان محصول را با قیمت کمتر عرضه کنند. لذا تعیین قیمت ، از کنترل شما خارج می شود . به یاد داشته باشید که قیمت را بازار ، رقبای شما و یا نیازهای مشتریان تعیین میکنند. بنابراین اگر شما نتوانید کنترلی بر قیمت ها داشته باشد، چاره ای جز کنترل هزینه های نخواهید داشت .

بعضی از مهندسان امریکایی ، روش ژاپنی ها را نادرست می دانند ، اما باید به آنها گفت که : یک مرحله عقب تر از ژاپنی ها می اندیشند. آنها به مفهوم تطبیق برای کاربرد فکر می کنند، در حالی که مهندسان ژاپنی به مفهوم تطبیق با هزینه که مرحله بعدی مهفوم تکامل کیفیت است ، می اندیشند. مهندسان ژاپنی ، فرض را بر این می گذارند که بازار قیمت را تعیین می کند. لذا ، برای کاهش هزینه پیوسته تلاش می کنند .

ارایه الگوی مفهومی طرح ریزی ارتقاءکیفیت درواحدهای صنعتی بزرگ :

در الگوی مفهومی ارائه شده ( نمایه شماره 8 ) ، تعهد مدیریت ارشد ، انگیزه ( پیشرانه ) و مشارکت فراگیر همه بخشها از شروط لازم طرح ریزی کیفیت می باشند . عدم وجود هر یک از این ارکان سه گانه موجب شکست طرح ریزی کیفیت خواهد شد . به عبارت دیگر قبل از شروع طرح ریزی کیفیت تیم مربوطه باید اطمینان حاصل نماید که مدیر ارشد مجموعه دغدغه کیفیت داشته و به ارتقاء آن باور دارد . سپس باید با ایجاد پیشرانه های جذاب ، انگیزش لازم را جهت مشارکت فراگیر افراد در این حرکت عمومی فراهم ساخت . با عنایت به محدودیت منابع و توان سازمانی ، نمی توان به طور همزمان و یکسان ، سودای ارتقاء کیفیت همه محصولات و فرایندها را در سر پروراند . این بدان معناست که در واحدهای صنعتی بزرگ که طیف وسیعی از محصولات متنوع تولید می شود امکان ارتقاء کیفیت همه“آنها وجود ندارد مگر آنکه با اتخاذ یک تفکر راهبردی ، استراتژی بود یا نبود را در خصوص محصولات و فرایندهای موجود اجرا نمود و محصولات کلیدی سازمان را متمایز کرد و در اسرع وقت از شر سایر محصولات غیرکلیدی رها شد زیرا پرداختن همزمان به همه محصولات ، ما را درگیر کارهای بیهوده می سازد . درغیر این صورت ممکن است مجموعه تمام توان خود را جهت ارتقاء محصولاتی بسیج نماید که ارزش افزوده چندانی برای سازمان ندارد .در گام بعدی باید با بررسی وسیع بازارهای هدف به گزینش بعضی از ابعاد کیفیت که خواسته مشتریان کلیدی می باشد پرداخت و آنها را نشانه رفت . پرداختن به کیفیت محصولات جهت جلب رضایت مشتری به معنای پرداختن همزمان به همه“ابعاد کیفیت نمی باشد زیرا یکی از اشتباهات متداول است اگر ابعادی از کیفیت که برای مشتری از اهمیت چندانی برخوردار نیست مورد توجه ویژه قرار گیرد . از طرفی باید توجه نمود که طرح ریزی جهت ارتقاء کیفیت به معنای توجه صرف به q کوچک نمی باشد بلکه همزمان باید به سایر جنبه های q بزرگ که شامل هزینه ( قیمت محصول ) ، زمان تحویل و ارائه خدمات نیز توجه شود . در این میان ارتباط بین کیفیت ( q ) و هزینه باید بیش از سایر جنبه ها مدنظر باشد زیرا عمدتاً به دلیل عملکرد جزیره ای واحدها ، چه بسا واحدهای تضمین کیفیت بدون توجه به هزینه ها در ارتقاء کیفیت اهتمام ورزد و یا بالعکس واحدهای مالی بدون توجه به کیفیت به کاهش هزینه ها بپردازند که نتیجه این کار کیفیت بالا- قیمت بالا ویا قیمت پایین – کیفیت پایین خواهد بودکه هیچ یک مورد رضایت مشتری نخواهدبود.لذا باید توجه نمود که توجه خاص وایزوله به یک جنبه باعث ایجادشکست درسایرجنبه هانشود.پس ازحصول اطمینان ازانجام صحیح مراحل قبلی کاراجرایی ارتقاء کیفیت آغازمی شود .در این مرحله از یک بعد باید مدیریت بحران نمود یعنی ابتدا علائم عملکرد ضعیف مورد تهاجم واقع شود . مدیریت کیفیت منفی با مواردی سروکار دارد که ضروری است کاهش یابد یا حذف شود مثل ضایعات ، اسقاط ، تاخیرات و هزینه ها ؛ و از یک بعد نیز باید به طور استراتژیک به مدیریت کیفیت پرداخت . مدیریت استراتژیک کیفیت با جنبه های مثبت تر سروکار دارد که تاثیر مستقیم بر رضایت مشتری و رقابت پذیری دارد . مثل فعالیت های با ارزش افزوده ، افزایش قابلیت پاسخگوئی ، نوآوری و ذوق زده نمودن مشتری . انتقال از کیفیت منفی به کیفیت مثبت یک فرایند مستقیم نیست . این تلاش نیاز به پشتکار ، ایثار ، اعتقاد ، تعهد و پایبندی دارد .

برای اجرای موفق این مصالحه (trade off )می توان ازروش های کنترل فرایند ، بهبود تدافعی وبهبود تهاجمی استفاده نمود.کنترل فرایندوبهبودتدافعی با مدیریت نوسانات وارتقاءقابلیت فرایندهاموجب افزایش کارایی کیفیت وفعالیت های مرتبط با آن خواهد شدودرمقابل بهبودتهاجمی باتمرکزبربازارونیازهای مشتریان موجب ارتقاءاثربخشی کیفیت خواهدشد .

گام های اجرایی :

1- تشکیل تیم راهبری ارتقا ء کیفیت با هدایت مدیریت ارشد

2- تشکیل تیم فنی چندوظیفه ای

3- تدوین متدولوژی تفصیلی اجرایی

- تعریف دقیق جریان عملیات واطلاعات

- تعریف ساختار اجرایی مورد نیاز

- تدوین دقیق نقش ها

- طرح ریزی توانمندسازی نیرو های درگیر

4- اجرای آزمایشی

1- اصلاح و بهبود متدولوژی

2- توسعه اجرا

3- پایش وپیگیری

نمایه شماره 8 – الگوی مفهومی طرح ریزی ارتقاء کیفیت درواحدهای صنعتی بزرگ

منابع و مآخذ :

1. broh robert a. ; managing quality for higher profits ; mc graw-hill ; 1982.

2. crosby philip b. ; quality is free ; new american library ; 1979.

3. dale barrie g. ; managing quality ; blackwell publisher ltd ; 1999.

4. dale barrie & heather bunney ; total quality managament blueprint ; blackwell business ; 1999.

5. edwards corwin d. ; "the meaning of quality" ; quality progress ;october 1968.

6. feigenbaum a.v. total quality control ; mc graw-hill ; 1961.

7. garvin david a. ; managing quality ; harvard business school ; 1988.

8. gilmore harold l. ;"product conformance cost" ; quality progress ; june 1974.

9. juran j.m ; quality control handbook ; third edition ; mc graw-hill ; 1974 .

10. kuehn alfred a . & ralph l . day ; " strategy of product quality " ; harvard business review ; november - december 1962 .

11. latzko william j.& david m.saunders ; four days with dr.deming ; addision - wesley publishing company ;1995 .

12. leffler keith b. ; "american economic review "; december 1982 .

13. omachonu vincent k. & joel e. ross ; principles of total quality ; kogan page ; 1995.

14. shiba shoji & alan graham & david walden ; a new american tqm ; productivity press ; 1993.

15. tuchman barbara w. ; "the decline of quality ";new york times magazine ; november 1980.

16. wilkinson adrian & tom redman & ed snape and mick marchington ; managing with total quality management ; macmillan business ; 1998.

17. zairi mohamed ; measuring performance for results ; champan & hall ; 1994.

غلامرضا توکلی - دانشجوی دکتری مدیریت ، دانشگاه تربیت مدرس - رئیس مرکز ارزیابی و پایش تحول موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی

پست الکترونیکی : tavakkoli145@yahoo .com

برگرفته از: مرکز اطلاع‌رسانی صنایع و معادن ایران

در آخرین تعریفی که IPR ارایه کرد، روابط عمومی را عبارت از روشی تلقی کرد که سازمان ها برای حفظ اعتبار؛ محصولات؛ خدمات یا کارکنان خود با هدف دستیابی به شناخت و حمایت در پیش می گیرند. ظاهرا این تعریف از تعریف های دیگر کامل تر است، زیرا کوتاه بوده و وظیفه روابط عمومی سازمان را( آنچنان که بسیاری تصور می کنند) کسب شهرت نمی داند و به شناخت اهمیت می دهد .

اگر برای روابط عمومی وظایفی چون اطلاع رسانی، فرهنگ سازی، شکل دهی به افکار عمومی و ارتقای سطح آگاهی های عمومی قایل باشیم؛ وظیفه پاسخگویی به افکار عمومی؛ یکی از مهم ترین وظایف این واحد سازمانی است؛ به طوری که پاسخگویی دربرگیرنده و نتیجه تمامی تلاش های صورت گرفته روابط عمومی است .

افکار عمومی بزرگ ترین قدرت نامریی است که جریان های اجتماعی و فرهنگی را به وجود می آورد و این جریان ها قوی تر از هر سیاستی؛ عمل می کند. به همین دلیل قبل از اجرای هر سیاستی؛ ابتدا باید زمینه پاسخگویی به افکار عمومی را فراهم کرد .

اگراهمیت وجایگاه پاسخگویی به افکارعمومی را درنظربگیریم؛به این نکته اساسی می رسیم که به دلیل اهمیت این نیروی خاموش و قدرتمند است که دولت ها در سطح کلان و روابط عمومی ها در سطح خرد؛ به بررسی و مطالعه افکار عمومی می پردازند و تلاش می کنند وضع و جایگاه خود را در آن مشخص سازند تا بتوانند میزان حمایت مردمی را از برنامه ها و سیاست های خود؛ ارزیابی و زمینه های پاسخگویی به آنها را فراهم سازند؛ جلب و گسترش اعتماد؛ایجاد حسن تفاهم؛اقناع وترغیب وهرآنچه دروظایف روابط عمومی می گنجد چیزی جز پاسخگویی به افکار عمومی نیست .

روابط عمومی با ارتقا جایگاه پاسخگویی سازمان ها؛ به عنصری موثر در جهت شفاف کردن روابط اجتماعی؛ جلب اعتماد باورهای عمومی؛ درستگویی ، درستکاری ؛ روانی حرکت و چرخش اطلاعات تبدیل می شود .

بابرداشتن دیوارهای میان روابط عمومی ها؛رسانه هاومردم ونیزباشفاف سازی سازمان ها؛ سیاست دو سویه شدن ارتباط تحقق می یابد .

کارشناسان بر این عقیده اند که با وجود اهمیت روابط عمومیها و نقش موثری که مدیران این حوزه در سازمانها و وزارتخانه های مختلف برعهده دارند، متاسفانه در کشور نگاه تخصصی و برنامه ای به موضوع روابط عمومی وجود ندارد و شاهدیم که اکثر روابط عمومیها با پرداختن به کارهای زودبازده، به برنامه های درازمدت اهمیت نداده و سرمایه گذاری لازم راانجام نمیدهند. سایر ضعفهای روابط عمومی در کشورمان را می توان چنین روزمره خلاصه کرد :

بیشتر مدیران روابط عمومی فاقد نگرش تفکرمدارانه به روابط عمومی هستند .

داشتن توانمندی و استعداد ذاتی برای یک مدیر از ویژگیهای مهم است.هر کس که تحصیلات ارتباطی را گذرانده، متخصص روابط عمومی نخواهد بود؛ زیرا گذراندن تحصیلات به هیچوجه نشاندهنده تخصص در این حوزه نیست .

به نظر می رسد یکی از ضعفهای روابط عمومی در کشورمان فقدان همگامی استعدادذاتی و مدارج تحصیلی است. همچنین مدیران روابط عمومی باید به دو علم ارتباطات و مدیریت آشنایی کامل داشته باشند .

مدیران ارشد، باید شناخت دقیقی از حوزه های روابط عمومی داشته باشند .

روابط عمومی ترکیبی از فن و هنر و برقراری ارتباط صحیح با مردم است. در این فن و هنر تفاهم و همدلی با درون و بیرون سازمان اهمیت بسیاری دارد . لذا اگر به مقوله روابط عمومی به درستی توجه شود و مدیران ارشد شناخت دقیقی از این حوزه داشته باشند، به طور قطع معیارهای اصلی را در انتصاب مدیران روابط عمومی در نظر میگیرند. فعالیت در حوزه های روابط عمومی یک هنر است .

متاسفانه بحث انتخاب مدیر روابط عمومی در حال حاضر بیشتر روابطی شده است، در حالیکه یک مدیر موفق روابط عمومی، باید فرهنگ عمومی کشور را به خوبی بشناسد و از طرفی با علم روانشناسی و روانشناختی نیز تا حدی آشنایی داشته باشد .

کار روابط عمومیها کاری عملی و لازم است مدیران و مجموعه کارشناسان آن دوره های کلاسیک و علمی را گذرانده باشند. یک مدیر روابط عمومی موفق، باید از اطلاعات روز در زمینه های روابط عمومی آگاهی داشته باشد و از طرفی مدیران ارشد باید به مدیرانی که میخواهند به عنوان مدیر روابط عمومی فعالیت کنند، اعتماد داشته باشند و افرادی را انتخاب نکنند که فقط جنبه تبلیغاتی برای سازمان مربوطه را داشته باشند .

سایرمشخصه های یک مدیر روابط عمومی خوب و کارآمد صاحبنظر بودن او در امور فرهنگ اجتماعی؛ بهره مندی چگونگی استفاده از مشاوران نیروهای کارشناس بیرون از سازمان ؛ تسلط بر فعالیتها ؛ ساز و کار وتصمیمات سازمان متبوع و ... است .

یکی از ویژگی های حکومت های مردمی؛ کاهش فاصله میان دولتمردان و اقشار مختلف مردم است. لازمه این کار ارتباط مستقیم مبتنی بر اعتماد؛ احترام و منافع متقابل و مشترک کارگزاران حکومت با مردم است؛ روابطی تعریف شده که از اصول و ضوابط نظام سیاسی مردمی پیروی می کند .

الهام صمیمی - کاردان روابط عمومی

برگرفته از: مرکز اطلاع‌رسانی صنایع و معادن ایران

چکیده

واژگان کلیدی : فرآیند ، اثربخشی، کارآیی ، آموزش گیرنده ، مشتری ، طرفهای ذینفع / ذینفعان

مقدمه :

آموزش از ارکان اساسی و حیاتی فعالیت اجتماعی است و توسعه و پیشرفت در ابعاد مختلف وابسته به آموزش و متناسب با اهمیت قائل شده برای آن است . اما فقط پرداختن به آموزش بدون توجه به نتایج آن قطعاً امری بیهوده است. اثربخشی آموزش ناشی از عوامل موجود در سلسله مراتب متعدد در فرآیند آن است و از جمله شیوه های آموزشی، شناخت نیاز مشتریان و ذینفعان آموزش ، شناخت صحیح آموزش گیرندگان و برنامه ریزی صحیح هدایت آنها ، اختصاص منابع لازم ، از جمله نیروی انسانی با کفایت ، پویا دیدن آموزش به لحاظ پویایی آموزش گیرندگان و . . . همه از مسائلی است که در فرآیند آموزش باید به آنها توجه خاص داشت. در این مقاله به طور اختصار و اجمالی نظری به این فرآیند افکنده می شود و به زوایای تاریک آن سر می کشیم. باشد که مسئولان و متخصصان امر در فکر چاره آیند .

بحث :

کیفیت زندگی انسان امروزی ابعاد گسترده ای پیدا کرده و در آینده نه چندان دور پیچیده تر و گسترده تر نیز خواهد شد ، همچنان که روند گذشته تا حال موید این مطلب است .

این پیچیدگی و گستردگی خود نتیجه افزایش آگاهی بشر به عوامل پیدا و پنهانی است که زندگی وی را دستخوش تغییر کرده است. ابعاد کیفیت زندگی انسان امروزه را شاید بتوان به طور کلی به شرح زیر بیان کرد :

سرعت ( استفاده هر چه بهتر از زمان )

تنوع و انعطاف

پاسخ به نیازهای عملکردی ( گذراندن اوقات زندگی ، کار ، فراغت ، کسب آگاهی و . . .)

امنیت

ایمنی و سلامت

افزایش آگاهی

برآوردن قانونمند این نیازها برای خیل عظیم مردم در نقاط کره خاکی روابط و تعاملات گوناگون سیاسی ، اجتماعی و اقتصادی و فرهنگی را باعث شده است و سبب شکل گیری دولتها، سازمانها و شرکتهای متعدد در چارچوب نظام حاکم بر جهان شده و مفهوم کسب و کار ( business ) را ایجاد نموده است .

البته دولتها و حاکمان در چگونگی برآورده شدن این نیازها تعاریف خاص خود را بعضاً اعمال می کنند یا اصولاً نیازها را تعریف و به مجاز و غیر مجاز دسته بندی می کنند ، در نتیجه ما با یک طیف روبرو هستیم. در یک سر این طیف تمامی خواسته ها و نیازها مشروع و قانونی و قابل برآورده شدن است و در سمت دیگر ، این نیازها بسیار محدود شده تا جائیکه برآوردن نیازها قدرت حاکم رابه خطر نیاندازد و در بین دو سر طیف نیز روابط متناسبی حاکم است . دقیقاً بر اساس نوع نگرش حاکمان ، نظام های مختلف پیدا و پنهان عرضه و تقاضا شکل می گیرد و مشتری به عنوان یک عنصر این جامعه در رابطه با برآورده شدن نیازهایش تعاریف مختلفی پیدا کرده و از حق و حقوق متفاوتی ( بسته به نوع جامعه با توجه به موقعیتش در طیف فوق الذکر ) برخوردار می گردد .

فرهنگ به عنوان پس زمینه فضا را مشخص می کند و تکنولوژی ، زیر ساختها و نظام ها که توان تولید بر اساس آنها تعریف می شود بر این تعاریف اثر گذارند .

چنانچه عناصر جامعه طبق مدل فوق بطور متعادل پایه ریزی و ایجاد شود و هر کدام از این عناصر نقش تعریف شده خود را ایفا نماید ، جهت حرکت افراد به تشخیص خود آنها و بدنبال کسب منافع شخصی ( مهمترین انگیزه کسب و کار هر فرد ) شکل می گیرد . در این حالت کسب منافع شخصی هم جهت با منافع عمومی خواهد بود .

بسته به نقش و اهمیت مشتری برآوردن نیازهای وی نیز متناسب با وزن و اهمیت تعیین شده صورت می گیرد و هر چه اهمیت مشتری بیشتر باشد برآوردن نیازهای وی نیزکاری دشوار و پر مسئولیت خواهد بود ونیاز به تخصص، تکنولوژی ، فرهنگ ، قانون، نظام منسجم و کار گروهی می باشد. لذا سازمانها باید توانایی بر آوردن این نیازها را داشته باشند و توانمندی افراد سازمان از عوامل مهم و تاثیر گذار بر این مهم می باشد. به عبارت دیگر کفایت افراد بکار گرفته شده متناسب با میزان اهمیت و توجه به مشتری است. مصداق این وضعیت را متناسب با توسعه یافتگی کشورها می توان مشاهده کرد .

در همین رابطه و نیز مسئله جهانی شدن چند مبحث بنیادی قابل طرح است که نهایتاً ما را به موضوع بحث اصلی هدایت خواهد کرد :

- نقش و جایگاه ما در جهان آینده

- سیاست بازار

- چشم انداز تجارت جهانی

- راهبرد توسعه پایدار با توجه به چشم انداز فوق

در واقع با تعیین نقش و جایگاه خود در جهان آینده با توجه به چشم انداز تجارت جهانی و وضعیت فعلی خود به سیاست بازار و راهبرد مناسب توسعه پایدار خواهیم رسید. اگر می خواهیم نقشی برای خود قائل شویم و سیاست مناسبی برای حضور در بازار جهانی اتخاذ کنیم، بی شک باید به توسعه پایدار بطور عملی و فعالانه بیندیشیم. عوامل این نوع توسعه را به اختصار می توان در زیر بر شمرد :

- وجود ظرفیت ها و منابع

- راهبردها، سیاست ها و اهداف توسعه

- نرم افزار و دانش فنی و اطلاعات

- توجه به مزیت ها

- نیروی انسانی متخصص و ماهر ( توانمند )

پرداختن به هر یک از مقولات فوق حوصله جداگانه ای را می طلبد . ضمن اینکه بحث های متنوعی در باره هر یک صورت گرفته یا آغاز شده است. در این مقاله روی سخن ما بیشتر با تاکید بر فرآیند توسعه منابع انسانی است و با چالش های زیر روبرو هستیم :

- در حال حاضر نیروی انسانی ما چگونه تامین می شود ؟

- این نیرو چه قابلیتهایی دارد و چه قابلیتهائی ندارد ؟ چه قابلیتهایی باید داشته باشد ؟

- جایگاه نیروی انسانی در سازمانهای آینده کجاست ؟

با یک نگاه گذرا به روند به کارگیری نیروی انسانی در تاریخچه صنعت شاهد تحولات عظیم رخ داده در این باب خواهیم بود. از شرح وظایف کلیشه ای و ثابت و غیر قابل انعطاف تا این زمان که فرد خود به عنوان یک عنصر سازمانی تحت عنوان business person در داخل سازمان مطرح است ودارای اختیار و آزادی عمل زیادی است و البته توانمندی های لازم را نیز باید دارا باشد. دراین رابطه موارد رضایت شغلی و کارآیی فرد در دو حالت فوق به روشنی قابل تشخیص است .

آنچه در این تغییرات و روند به کار گیری نیروی انسانی بیشتر از هر چیز نمود پیدا می کند، میزان خلاقیت واستفاده فرد از نیروی تفکر و صرف این نیرو در جهت رسیدن به اهداف سازمان است. در سازمانهای امروز و آینده آنچه بیش از هر چیز اهمیت دارد وجود نیروهای خلاق و ایجاد کننده ارزش افزوده می باشد . این نیرو

حاصل فرآیند توسعه منابع انسانی است که از مقاطع اولیه آموزش و پرورش آغاز می شود .

توسعه نیروی انسانی و ایجاد توانمندی های لازم از ابتدای دوران تحصیل وفرآیند آموزش ابتدایی و پس از آن صورت می گیرد .

این فرآیند چه ویژگیهایی دارد ؟ چه خروجی باید داشته باشد، آیا نسبت به خروجی های خود حساس است و باز خورد دریافت می کند ؟ آیا مسئولیت خروجی را می پذیرد ؟ و سوالات بیشمار دیگری که به اثربخشی مربوط است .

از دید هزینه اگر بنگریم ( کارآیی فرآیند ) ، چه میزان هزینه صرف آموزش یک نفر تا مرحله استفاده از وی میشود؟ قیمت تمام شده یک پزشک، معلم، مهندس، قاضی، کارگردان ، خبرنگار و . . . چقدر است؟

درصد محصولات خروجی قابل قبول چقدر است ؟ ( حتی مطابق معیارهای تعریف شده فعلی )

چرا که اگر با دیدگاه اثربخشی و نتیجه بخشی برای مشتری بنگریم بخش عمده ای از آنانکه معیارهای تعریف شده فعلی را برآورده می کنند و به اصطلاح فارغ از تحصیل ! می شوند عملاً باید دوره های تکمیلی و حین کار متعددی را بگذرانند ( که می توان در اصطلاحات امروز فرآیند ، بخشی از آنرا دوباره کاری تلقی کرد ) .

این محصولات خروجی چقدر مطابقت با خواسته ها و نیازمندیهای طرفهای ذینفع دارند ؟

چه ارزشی را ایجاد می کنند و . . .

توجه به آمارها تا حدودی تکمیل کننده وضعیت و پاسخ به سوالات است :

1- نسبت به سا ل 75 نرخ بیکاران فارغ التحصیل دانشگاه ها 5 برابر شده اند . ( روزنامه کیهان 12/5/81 )

در رابطه با آمار فوق دو فرض متصور است :

- فرصت شغلی متناسب با نرخ رشد فارغ التحصیلان ایجاد نشده است .

- فارغ التحصیلان نیاز بازار کار را برآورده نمی کنند .

در حالت اول چنانچه نرخ بیکاری پنج برابر شده باشد می توان افزایش فارغ التحصیلان بیکار را به عدم ایجاد فرصت شغلی نسبت داد. ولی چنین اتفاقی نه تنها نیفتاده است که رشد تولید ناخالص داخلی ( بنا بر اظهارات رسمی و غیر رسمی متوسط 6 %) نشان می دهد که نسبت به سال 75 اگر این امر بهبود نیافته، 5 برابر نیز کاهش نداشته است. با توجه به آمار بعدی به نظر می آید گزینه دوم بیشتر صادق است .

2- به نقل از وزیر آموزش و پرورش : 75% نیروی کار ایران دیپلم ندارند. ( 9 % از نیروی کار کشور تحصیلات عالی دارند ) روزنامه ایران 13/5/81

در واقع از آمار فوق چنین بر می آید که تمایل به بکارگیری فارغ التحصیلان سطح متوسطه و دانشگاهی پایین است و به وضوح مشخص است که فارغ التحصیلان نیاز مشتری خود را نمی توانند برآورده کنند .

3- در 9 ماهه اول سال 81 : 4/92% جویندگان کار با سواد و 2/11 % از دانش آموزان دانشگاهی بوده اند .

1/77% جویندگان فاقد هر گونه مهارتهای فنی و حرفه ای بوده اند ، 9/47% جویندگان در سنین 25 تا 44 سال بوده اند . ( روزنامه همشهری 8/2/82 )

4- از 560947 نفر جوینده کار 2/48% زیر دیپلم ، 1/34% دیپلم و 7/11% دانش آموختگان دانشگاهی بوده اند .( روزنامه ایران 22/10/81 )

با توجه به آمارهای ردیف 3 و 4 حدود 46% جویندگان کار در سطوح متوسطه و دانشگاهی بوده اند که نتوانسته اند جذب بازار کار شوند. ( البته اینها مواردی هستند که به عنوان جوینده کار ثبت شده اند و قطعا آمار واقعی فارغ التحصیلان جویای کار بیشتر از این رقم است )

صرفنظر از پاسخهای تفصیلی و جداگانه به سوالات فوق دو رویکرد مطرح است که برخی پاسخ ها عملاً در این رویکردها نهفته است :

الف: نهاد آموزشی بر اساس یک نوع الگوی از قبل تعیین شده دروس و رشته های مختلفی را به اجرا می گذارد و افرادی با سطح دانش تئوریک نسبتاً یکسان / ثابت بدون توجه به نیاز مشتری و عامل متغیر زمان تحویل می دهد . ( بافرض اجرای نرمال و تحت کنترل فعالیتهای پیش بینی شده )

در این دیدگاه نظام آموزشی خود را مقدم بر استفاده کننده می داند واستفاده کننده یا استخدام کننده این افراد باید تمهیدات دیگری را خود بیندیشد . این در حالی است که استفاده واقعی از فرد فارغ التحصیل که منجر به ارزش افزوده برای سازمان شود عملاً با یک تاخیر طولانی همراه است. ( بدلیل آموزش کاربردی فرد )

ارتباط استفاده کننده و توسعه دهنده افراد در این نظام قطع می باشد و نیازی هم به این ارتباط از سوی نظام آموزشی حس نمی شود . ( مدل 1 )

در مقاطع اولیه که باید نگرش علمی و پرسشگرانه شکل بگیرد، شیوه های موجود خالی از نگرش منتقدانه بوده و کمتر نحوه تفکر را می آموزد. بلکه مبتنی بر به کار گیری الگوهای از قبل طراحی و آماده شده بدون توجه به ایجاد خلاقیت می باشد یا نیروی انسانی متخصص (معلم / مربی) برای اجرای طرحهای جدید فراهم نشده است .

در سطوح تخصصی حداکثر نحوه حل کردن مسئله آموزش داده می شود تا مسئله طرح کردن و این ضعفی است که عمدتاً نیروهای مذکور از توان طراحی پائینی برخوردارند و در حین تحصیل بیشتر به مدل ها و الگوهایی پرداخته می شود که برایشان ملموس نیست و در بازار کار هم مصداق خارجی پیدا نمی کند. یعنی فرد فارغ التحصیل از آموخته های تئوریک بالایی برخوردار است که امکان بکارگیری آن نیست یا نیاز به آن نیست. در عوض استفاده کننده نیازهایی دارد که دانش آموختگان متوسطه/دانشگاهی از آن برخوردار نیستند .

حال چنانچه ساز و کار لازم از قبیل فضا ، امکانات ، مربی ، متون و . . . هم مناسب نباشد سبب هدر رفتن نیرو از یک طرف و دفع آموزش گیرندگان از سوی دیگر می باشد که این خود دارای شدت و ضعف می باشد ، از ترک تحصیل کامل گرفته تا افت تحصیلی و بعضا ً تحصیل از روی اجبار و سعی در جلب رضایت عوامل حاکم بر محیط فرد و اشتغال به تحصیل در رشته ای غیر از علاقه فرد .

این نگرش هزینه های هنگفتی را به کل جامعه تحمیل می کند .کافی است هزینه های مستقیم این شیوه را در مورد تعداد مردودین محاسبه کنید ( زمان و منابع صرف شده برای یک فرد در تعداد افراد ).

“ هزینه سرانه آموزشی تحمیلی ناشی از مردودین در طول سال بر بودجه ملی قریب 100 میلیارد تومان خواهد بود. بیش از یک میلیون نفر در طول سال در دوره های سه گانه تحصیلی مردود می شوند.“ً ( همشهری 23/2/82 )

حال چنانچه هزینه افراد قبول شده بی کیفیت یا فاقد توانایی های مورد نیاز بازار کار را در نظر بگیریم با ارقام به مراتب نجومی تر مواجه خواهیم شد . بگذریم از مسائل و مشکلات و ناهنجاریهای اجتماعی که خود بحث مفصل دیگری را می طلبد .

اگر به این سلسله به صورت یک فرآیند بنگریم که حاصل عملیات آن باید خروجی واجد ارزش مشخصی باشد و اثر بخش و کارآ باشد و نیز قبل از هر چیز صاحب فرآیند در قبال خروجی و مشتریان خود پاسخگو باشد و همچنین هزینه ضایعات و دوباره کاری از وی طلب شود شاید به گونه دیگری عمل شود . ضمن اینکه شفافیت بیشتری در شناسایی عوامل بالقوه و بالفعل تاثیر گذار بر کاهش اثربخشی و کارآیی فرآیند آموزش ایجاد خواهد شد. (مدل 2 )

فرآیندی باید طراحی شود که انسانها را با هدف مشخصی توانمند و متعالی نماید و مسئولیت در قبال خود و دیگران را در فرد ایجاد نماید .

به عبارت دیگر اگر سیاستگذار و حاکمیت خود را موظف به تامین و برآورده نمودن نیازهای عامه یا همان عوامل کیفیت زندگی انسان بدانند ، یکی از راه های این امر جلوگیری و کاهش هزینه های اضافی (تلفات، ضایعات، دوباره کاری، جرائم ...) و صرف آنها جهت سرمایه گذاری های مورد نیاز و با ارزش است . افراد غیر متخصص و ناکار آمد (جز به دلیل اتفاقات غیر مترقبه و خارج از کنترل) خود نوعی تحمیل هزینه به جامعه می باشند. افراد ناکارآمد هم از طریق عدم تولید ارزش و هم دست زدن به کارهای بی ارزش و خلاف ارزش سبب ایجاد هزینه می گردند . چگونه از تحمیل این هزینه ها باید جلوگیری کرد؟

فرآیند پرورش و تکامل جسمی و فکری افراد به گونه ای که هر فرد با فعالیت ( فکر ) خود ارزش ایجاد نماید باید جوابگوی این امر باشد .

چاره کار در ایجاد فرآیندی است که از ابتدا فرد را در جهت توانایی های بالقوه اش توانا نماید . ( با فرض وجود زیر ساخت های لازم و زمینه به کارگیری افراد متناسب با توانایی و مهارت آنان ). به مورد دیگری توجه کنید :

پوشش آموزش عالی در جامعه جوان ایران 22% است . در حالیکه در دنیای پیشرفته باید بالای 90% باشد

( وزیر علوم . . . ) ( روزنامه همشهری 21/2/82 )

در حال حاضر با پوشش 22% آموزش عالی فارغ التحصیلان دانشگاهی بیکار 5 برابر شده اند. اگر به همین شکل و با این سبک و سیاق، آموزش عالی توسعه پیدا کند معضل بیسوادی قبلی تبدیل به معضل با سوادی می شود. (البته با تعریف قدیمی سواد چرا که امروزه سواد به معنی توانایی است )

در این دیدگاه قطعاً باید به مشتری توجه کرد و نیازهای او را شناخت. مشتری خروجی نظام آموزشی کیست ؟

- خود نظام آموزشی در جهت بهبود توانمندی ها و عملکرد نظام مذکور با توجه به نیازهای آتی

- بخش صنعت و خدمات ، که نیاز به نیروهای کاربردی دارد .

- بخش تحقیقات : نیاز به نیروهایی خلاق و دارای اطلاعات جدید و آخرین تغییرات

- بخش آموزش ، نیروهای اجرایی در امر آموزش

یک نظام آموزشی اثر بخش و کارآ لازم است مشتریان خود و نیز نیازهای آنان را شناسایی نماید و متناسب با نیازها به تربیت و پرورش نیروهای مورد نظر بپردازد .قطعاً در چنین دیدگاهی نیازها باید ، متغیر دیده شود به این معنی که با تغییر و بهبود تکنولوژی و نیاز به مهارتهای جدید ، نیازهای آموزشی نیز باید به روز گردد .

قطعاً اگر آموزش و پرورش نیروی انسانی را به شکل فرآیند بنگریم ، خروجی های مقاطع ابتدایی و متوسطه به نوعی ورودی فرآیندهای بعدی هستند و به عبارت دیگر این خروجی ها مشتری داخلی دارد که خود نظام آموزشی است و برای طی کردن دوره ها و کسب آموزش در مقاطع بعدی جهت برآوردن نیاز مشتریان نهایی ، باید از ویژگیهای لازم برخوردار باشند و این بر عهده نظام آموزشی است که افراد پرورش یافته در هر مقطع بیشترین تطبیق با الزامات تعیین شده راداشته باشند به عبارت دیگر اثر بخشی در این مقطع از فرآیند باید در حد بالایی باشد تا منجر به اثر بخشی نهایی گردد. سایر عوامل فرآیند از جمله منابع، نیروی انسانی متخصص و با تجربه، شیوه های کاربردی موثر، متون آموزشی، ... با توجه به ویژگیهای خروجی فرآیند باید فراهم شود .

طبعاً در این دیدگاه فرد فارغ التحصیل کمترین زمان انتظار برای احراز شغل را خواهد داشت چرا که مشتری توانایی های ایجاد شده در او از قبل وجود دارد و از این طریق از هزینه های قابل توجهی جلوگیری خواهد شد در نتیجه کارآیی افزایش خواهد یافت. همچنین از این طریق حتی نیروهای کارآفرین درصد بیشتری از فارغ التحصیلان را نسبت به وضعیت فعلی تشکیل خواهد داد که این امر به نوبه خود بر کاهش بیکاری موثر است .

نتیجه :

باید پذیرفت که نظام آموزشی فعلی دارای ضعفهای عمده ای می باشد و جوابگوی نیازهای رو به رشد جامعه ای در حال توسعه نیست. برای اصلاح ابتدا باید وجود مشکل را پذیرفت و جوانب و ویژگیهای آنرا شناخت، هدف را مشخص کرد و راه حل تعیین نمود ؟

این امر بویژه با توجه به جمعیت جوان کشور اهمیت خاصی پیدا می کند .

ظرفیت آموزش عالی به هیچ رو جوابگوی نیاز آموزش گیرندگان از سویی و نیاز صنعت و خدمات درعصر دانایی از سوی دیگر نیست .خروجی های آن نیز مطابقت با خواسته مشتریان نداشته و توانایی های ظاهرا ایجاد شده در فارغ التحصیلان کفایت نیاز مشتریان را نمی کند و جوابگو نیست . ضرورت بازنگری در مباحث آموزشی ، شیوه های آموزش و نه فقط آموزش بلکه توانمند کردن آموزش گیرندگان ، توسعه موزون، تامین منابع، بخصوص مربیان آموزشی ورزیده در همه سطوح و بها دادن به آموزش به شکلی که معلمی فقط افتخار نباشد و آخرین شغلی که از سر ناچاری اختیار می شود ، از مسائل مهم و چالش های پیش روی نظام آموزشی است که باید با دید منتقدانه به حل ریشه ای آنها پرداخت.

مصطفی صدیقی

کارشناس ارشد مهندسی صنایع

مدیر خدمات آموزش پژوهشکده توسعه مدیریت کاربردی ایران

سرممیز سیستمهای کیفیت - bsi

برگرفته از: مرکز اطلاع‌رسانی صنایع و معادن ایران