امروزه دیگر همه گروههای کاری و علمی اذعان دارند، برای اینکه سازمانها بتوانند در دنیای تجارت و رقابت یک حضور مستمر و پایدار داشته باشند، باید حول محور علم و دانش فعالیت نمایند . علیرغم اینکه دانش بعنوان منبعی برای بقای سازمانها ضروری و حیاتی است و شرط موفقیت سازمانها درتجارت جهانی دستیابی به یک دانش و فهم عمیق در تمامی سطوح میباشد، اما باز هم بسیاری از سازمانها هنوز به مدیریت دانش بطور جدی توجه نکرده اند .
مدیریت دانش یک واژه علمی است که ارائه یک تعریف استاندارد از آن مشکل است . اما دو تعریف زیرتاحدودی این مقوله را بیان می کند :
" مدیریت دانش ، راهبردها و فرآیندهایی هستند که قادرند تولید و جریان دانش را به منظور ایجاد و برآورده ساختن انتظارات سازمان ، مشتریان و کاربران در کل سازمان بوجود آورند " .
تعریف دیگری بیان میدارد :
" مدیریت دانش ، فرآیند گسترده ای است که امر شناسایی ، سازماندهی ، انتقال و استفاده صحیح از اطلاعات و تجربیات داخلی سازمانی را مورد توجه قرار میدهد ."
باید توجه داشت که جهان کنونی نیازمند پاسخگویی سریع است . سازگاری بیدرنگ ، نتیجه گیری سریع وبالاتر از همه نیاز رشد فردی ، متأثر از دگرگونی هایی است که نیازمند دانش و خلاقیت است .
در این مقاله کوشش شده است ضمن تعریف مدیریت دانش و خلاقیت ، نقش آنها در بهبود کارایی واثربخشی فرآیندها مورد مطالعه و مداقه نظر قرار گیرد .
واژه های کلیدی: مدیریت دانش ، خلاقیت ، بهبود، کارآیی ، اثربخش و فرآیند
گاهی به اشتباه "مدیریت دانش" و "مدیریت اطلاعات " یکی تلقی می شوند و حال آنکه این دو یکی نیستند.مدیریت اطلاعات بطور مشخص بر داده ها تمرکز دارد. اما دانش در حقیقت داده هایی هستند که در یکزمینه مشخص قرار گرفته اند و دارای معنی هستند. دانش شامل سایر اشکال اطلاعاتی نیز می باشد که آنها رانمی توان در سیستم های اطلاعاتی ، نظیر اطلاعاتی که بصورت ناگفته و ضمنی در ذهن و افکار کارکنان سازمان وجود دارد، یافت . بعد افراد در مدیریت دانش بسیار مهم بوده و بطور طبیعی این بعد، مفاهیم آموختن پیشتازی در فرهنگ و ترقی به منظور افزایش مشارکت در اطلاعات را دربرمی گیرد .
علت بی توجهی بسیاری از سازمانها نسبت به مدیریت دانش ، درک متفاوتی است که از این مقوله در سازمانهاوجود دارد. برای فائق آمدن به این جدل سنتی لازم است مختصات اساسی مدیریت دانش تعریف شود .
پایش و اندازه گیری فناوری فرهنـگ رهبــری مدیریت دانش
مدیریت دانش مستلزم وجود رهبری آگاه و تأثیرگذار در سازمان است . فرهنــگ سـازمانی ای که در آن "خلاقیت و نوآوری " یک ارزش حاکم تلقی می شود یکی از عناصر جلوبرنده مدیریت دانش است .
استفاده از فناوری و تکنولوژی بالا موجب می شود که سرعت و صحت خدمات افزایش یافته و مشتریان ازرضایت مندی بالاتری برخوردار باشند .
یکی دیگر از عناصر جلوبرنده مدیریت دانش ، پایش و اندازه گیری خدمات و فعالیتهاست .
برای توسعه مدیریت دانش در سازمان باید تغییراتی که منجر به تداخل ، تعامل و یا دوباره سازی دانایی می گردند بطور نظام مند تشویق و حمایت شوند .
سازمان ها برای اینکه بتوانند مدیریت دانش را توسعه داده و تقویت نمایند، باید در 5 فعالیت عمده مهارت لازم را کسب نمایند. این پنج مهارت به شرح زیر است :
1) قدرت حل نظام دار مسئله را پیدا کنند .
2) توانایی کسب تجربه از موفقیتهای دیگران و بکارگیری راهکارهای نوین را داشته باشند .
3) از تجارب قبلی و فعلی تجربه کافی را بیاموزند .
4) خود را با الگوبرداری از سازمانهای موفق مقایسه نمایند .
5) توانایی انتقال مؤثر و سریع دانش را در تمام سطوح سازمان داشته باشند .
هر کدام از این مهارتها نیازمند تفکر ویژه ، ابزار و رفتار معینی است که باید بهنگام بکارگیری آنها مورداستفاده قرار گیرد .
"مدیریت دانش بیش از آنکه یک تفکر درباره چگونگی اداره یک سازمان باشد، یک دارایی راهبردی برای سازمان است ".
جهان کنونی و دنیای کار بطور خاص ، در حال تجربه کردن یک انتقال نمونه است . انتقال به سوی سازمانهایی با محوریت دانش در یک جامعه ای براساس دانش می باشد. در چنین سازمانهایی به دانش بعنوان یک منبع باارزش و جدی توجه می شود و تجهیز مهارتهای پردازش دانش برای به حداکثر رساندن ارزش این منبع شدیداًحمایت می شود. منابع دانش سازمان پیچیده و چند وجهی است ، از موضوعات ضمنی گرفته تا دانشی که تلویحاً ارائه می شود و شامل دانش توصیفی ، دانش روش مأبانه و دانش مستدل می باشد .
کارکنان متخصص و دستگاههای کامپیوتر در فرآیند سازمان ، منابع دانش را تأمین می کنند. طرز نگرش به این مهارتها و چگونگی کار آنها راه درازی را می پیماید تا نهاد سازمان و نوآوری و بازدهی آن را تعیین نماید، ازاینرو رقابت در یک محیط پویا و دینامیک روی می دهد .
واضح است که منابع دانش نیازمند مدیریت دقیق و هوشمند دارد. علیرغم همه صحبتها درباره نیروی فکری وسرمایه معنوی ، تعداد کمی از مدیران ماهیت واقعی شرکت برمبنای دانش را درک کرده اند در حالیکه نیازسازمانهای جدید به دانش بطور وسیع پذیرفته شده است . سازمانهای معدودی هستند که امروزه بطور کاملرشد کرده اند و سطح دانش سازمانی را برای بهبود اجرا و عملکردشان ارتقاء داده اند .
دلیل اینکه چرا تلاشهای مدیریت دانش ، بطور سیستماتیک ، محتاط و سنجیده بطور وسیع به ثمر نرسیده اند،این است که هنوز کشمکش برای درک و فهم مفهوم مدیریت دانش وجود دارد. برای پیشبرد درک مشترک از چیزی که هست نیاز داریم تا مسئله اصلی و زیربنایی تعریف مختصات پدیده مدیریت دانش در سازمانها رابیان نمائیم . این یک پیش شرط برای تحقق سیستماتیک در داخل ماهیت و امکانات مدیریت دانش است و نیزبرای تشکیل آماده سازی مدیریت دانش در عمل می باشند. اولین عنصر چارچوبهای ارائه شده ، طبقه بندی برای تعریف انواع منابع دانش است که یک سازمان می تواند داشته و مدیریت نماید. دومین عامل تعریف انواع اساسی فعالیتهایی است که می تواند جهت برجسته بودن منابع دانش مورد استفاده قرار گیرد. یک عضوسازمان (کامپیوتر یا نیروی انسانی ) از دانش برای تبادل مهارتها استفاده می کند تا فعالیتها را اجرا نماید. سومین عامل سوم چارچوب ، سه طبقه از اثرات را که هدایت مدیریت دانش در یک سازمان را شکل می دهندمشخص می کند. به موازات معرفی عناصر و عوامل چهارچوب ، آنها را با مستندات و نوشتجات مدیریتدانش ارتباط می دهیم .
در طول تاریخ ، فیلسوفان ، دانشمندان و دیگران مفهوم و ماهیت دانش را ارزیابی کرده اند. اگر چه در این مجال قصد بازنگری یا افزودن مطالبی به این ارزیابی ها و سنجش ها نمی باشد، با وجود این ، بررسی کوتاهی ازدانش داریم که اطلاعات مفیدی برای ارزیابی چارچوب می باشد .
دانش در موارد قابل استفاده محاط و محدود می شود. از جمله این موارد و نمونه ها میتوان به مواد، انرژی ابزار (مثل صدا، نور، مغناطیس )، کنشها، رفتارها و دیگر سیستم های سمبولیک و نمادین اشاره کرد. یک چنین نمونه هایی دانش را تا آنجا پیش می برد که برای پردازنده مفید باشد. یعنی دانش وابسته به داننده آن است . یک پردازشگر ممکن است بهره بیشتری از دانشی که در مقالات و موارد نهفته است ببرد که یک پردازشگر دیگر قادر به استفاده نباشد. چارچوب مدیریت دانش که در اینجا پیشرفت کرده محوریت نوع خاصی از موارد و پردازشگر نمی باشد . انتقال نمایشها و مثالها یا مکانیزمها برای پردازش نوع خاصی از نمایش است . کانون اصلی آن شناسایی طبقات منابع دانش و فعالیتهای اصلی برای برجسته نمودن آنهاست . مفسرین مدیریت دانش ، اغلب علاقمند معلوم شدن مرز بین داده ، اطلاعات و دانش هستند. بعضی از همینتفسیرکنندگان مثل دیگران ، استفاده از واژه دانش و اطلاعات را که به جای هم تبادل می شوند برای استفاده به جریان می اندازند .
برای مدت زمان طولانی سازمانها بطور رسمی از دانش استفاده می کردند و آنرا مدیریت می نمودند یا از طریقسیستم های کامپیوتری مانند سیستم های اطلاعات مدیریت (mis) دانش را تأمین می کردند. یک چنینتکنولوژیهایی برای مؤثر بودن مدیریت دانش از ضروریات است . پدیده مدیریت دانش بستگی به مختصات دانش و منابع آن ، شناسایی و طرح فعالیتهای مربوط به دانش و منابع آن و تشخیص عواملی که در هدایت مدیریت دانش نفوذ دارد، خواهد داشت . این سه جنبه چارچوب مدیریت دانش را شکل می دهد. هدف اصلی این چارچوب عمومیت داشتن آن است . در خلق و ایجاد چهارچوب ، این اطمینان هست که مفاهیم عوامل پیدا شده در مدیریت دانش را آسان می کند. با حفظ هدف عمومیت داشتن ، چارچوب مشخص خواهد کردکه تکنولوژی کمک مؤثری می نماید و نقش مهمی در مدیریت دانش دارد اما تأکیدی بر جنبه های غیرتکنولوژیکی ندارد .
چارچوب برای ساختار نظری و علمی که می تواند اجرا کند مهم می باشد. چارچوب متنی را برای همه کارهادر رشته مورد نظر ارائه می دهد .
ایجاد چارچوب مهم است ، یک تعریف جامع از پدیده ها بطوریکه بتوانیم علوم طبیعی را اجرا و برای تحقیق هماهنگ نمائیم .
یک چارچوب به کارکنان کمک می کند تا موضوع مدیریت دانش را درک کنند، فعالیتهای دانش و چگونگیاثرات فعالیتها بر اثربخشی سازمانی اکثر پیچیدگیها در مورد دانش و مدیریت آن ناشی از فقدان یک چارچوب جامع و کامل می باشد .
چارچوب به کاربران دانش یک سری از ساختارهای خوب تعریف شده برای تحقیق و کار در مدیریت دانش می دهد .
چارچوب به کوششهای کارکنان برای ارائه تصویری بزرگتر کمک می کند. همچنین دانش چارچوب بهمحققان در داشتن طریقی برای تعریف و شناسایی همه موارد و موقعیتها کمک می نماید .
آگاهی و درک ارتباطات معمولی و متداول ، دامنه کار اقدامات و پروژه ها، توسعه های بعدی در رشته و زمینه خاص از ویژگیهای چارچوب است .
تحقیق باید روشن نماید که منظور از کارکنان چیست ، بویژه زمانی که از مدیریت دانش بحث می کنند باید قادرباشید تا تحقیق را عینیت بخشید تا بتوانید آنرا اداره کنید و بطور مستمر بهبود بخشید .
پیچیدگیهایی در حول مدیریت دانش وجود دارد. اکثر این پیچیدگیها به علت فقدان شفافیت تعریف و حوزهمدیریت دانش می باشد. باید هدف و دامنه کار اقدامات و کنشها و مدیریت تعیین شود. حمایت عینی و واقعی از ارتباطات گردد. برچسب مدیریت دانش در هر فرآیند و هر چیزی بکار میرود و بطور مکرر توسط مشاوران و دانشجویان استفاده می شود. باید بفهمیم که بعضی چیزها به ارزش اساسی و اصولی بودن علوم و فنون نمی تواند توسط یک نظرفردی بدست آید. مهم نیست که چه چارچوب یا ساختاری را استفاده کنید، اما داشتن یک تعریف و شناسایی و تعیین سطح دانش سیستماتیک ما را قادر به کارهای دیگر می کند .
یک دیدگاه قراردادی از یک سازمان ، آنرا بعنوان اینکه دارای سه نوع اصلی منابع می باشد می نگرد، مواد،نیروی انسانی و بودجه ، اکثر دانشمندان ادعا می کنند که دانش مهمترین منابع یک سازمان است شکل زیرنمایانگر این نظر می باشد. فلاشها نشانگر منابع دانش هستند که روی سه منبع و محیط خارجی و برعکس اثرمی گذارند .
هر منبعی می تواند روی دیگر منابع بطور گسترده و همچنین روی محیط خارجی تأثیر بگذارد .
شکل همچنین یکی از این اثرات را با شناساندن وجود مدیریت دانش و مهارتهای آن در افراد حاضر درسازمان برجسته می کند. خط های تیره نیر نشان می دهند که منابع انسانی متشکل از خود فرد و یا کامپیوترمی باشد .
شکل فوق برای شناسایی انواع مقدماتی منابع دانش است . ضمناً با توجه به نمودار، این شکل ترکیب چارچوبدانش را بیان می کند. نیتجه چگونگی دانش ، مشارکت کنندگان در بحث مربوط به فعالیتهای چارچوب بیان می شود. دانش در یک سازمان می تواند از طریق یکی از موارد شش گانه که در شکل آمده ذخیره ، حفظ یاارائه شود. یک محقق مدیریت دانش در یک سازمان خاص می تواند هر کدام از این 6 مورد را مطالعه وبررسی نماید .
دانش مشارکت کنندگان (اعم از افراد یا کامپیوتر) هر کدام از این مشارکت کنندگان مهارتهایی دارند وحافظه ای از دانش می باشند. منابع دانش این گروه تحت تأثیر ورود و خروج آنها می باشند یادگیری آنها نیز درکار سازمان تأثیر خواهد داشت .
فرهنگ مثل باورها و تصورات ، توسط اعضای سازمان مشارکت داده می شود. ارزشهای سازمان ، اصول ،فرمها و مقررات نانوشته و روشهای اجرایی منابع فرهنگی دانش را تشکیل می دهد .
دورنمای فرهنگ ، بعنوان منبع دانش می تواند توسط افراد و دستگاههای کامپیوتری یک سازمان تقویت شود .
ضمناً دانشی که یک نگرش مثبت به ریسک پذیری دارد برای موفقیت سازمان جدی می باشد، این دانش درفرم آزمایشی و تجربی مداوم که توسط کارکنان اعمال می شود تا مسائل را حل کند بیان می شود. منبع دانش فرهنگ یک سازمان ، رفتارهای کارکنان و دستگاهها را زیرنظر دارد. این فرهنگ روی دانش مورد نیاز تأثیرمی گذارد. فراساختاری دانشی است که برای شکل گیری کارکنان و دستگاههای سازمان استفاده می شود. این فراساختار یک شریک رسمی برای منبع دانش سازمان می باشد. فراساختار به نقشهایی اشاره می کند که برای مشارکت کنندگان تعریف شده است . فراساختار نه تنها عملیات عادی سازمان را کنترل می کند بلکه طراحی ،توانایی ، پایش ، ارزشیابی ، به اجرا درآمدن و اصلاح فراساختاری تشکیلاتی را اداره می کند .
حقایق جانبی و فرعی دانش ، هدفی است که دانش را ارائه می دهد این حقایق کارکنان یا دستگاهها نیست .مثالهایی از این نوع را می توان آموزش را از طریق نوار ویدئوئی کتب ، طرحهای شرکت ، نظامنامه ها، مستندات ثبت ، محتواهای فایلها، دانش موجود در این بخش ممکن است در دیگر منابع دانش نیز دیده شود. دانش ارائه شده توسط موارد مذکور تلویحاً بیان می کند که دانش یک شی ء است . دانش سازمان خودش را در فرمفرآورده ها و کالاها بیان می کند. منابع دانش راهنمایی برای انتقال مواد، افراد و منابع سرمایه ای در یک سازمان می باشد. به بیان دیگر، کالاها در یک سیاهه سازمان مواد جانبی هستند که دانش مورد استفاده برای ساخت آنها را نمایش می دهد. اگر یک کالا در محیطی آزاد شود دیگر منابع سازمانی نمی باشد اما همین کالاها می تواند برای دیگر انواع منابع (منابع مالی ) تبادل شوند. هدف دانش دلیل و منطق برای چیزی است که سازمان به خاطر آن وجود دارد. منبع دانش است که رسالت ، آرمان ، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت را نشان می دهد. هدف بسیاری در دیگر منابعی که سازمان نیاز دارد یا باید داشته باید نفوذ دارد. منبع هدف تشکیل شدن استراتژی را صورت می دهد و نتیجه آن فعالیت های دانش است که به جلو برده می شود .
استراتژی دانشی درباره چیزی است که باید بمنظور نیل به اهداف سازمانی به روشی مؤثر انجام دهیم . این منبع داشن برنامه ها را برای استفاده یک زیرساخت سازمانی نشان می دهد. همچنین این منبع فرهنگ علوم جانبی ودانش منابع انسانی و دستگاههای رایانه را بیان می نماید. ضمناً استراتژی می تواند طرحهایی برای گسترش تولیدیا نیل به تخصیص منابع مؤثر باشد. استراتژیهای مورد نیاز برای نیل به اهداف مشابه برای هر کارخانه یا شرکتی از دیگر شرکتها و کارخانه ها متفاوت می باشد .
محیط خارجی : محیط سازمانی شناسه های زیادی دارد که منبع دانش بالقوه هستند از طریق تماس با این شناسه ها، یک سازمان می تواند منابع دانش خود را پیدا کند. دانش محیطی ممکن است بعنوان یک منبع دانشمجازی برای یک سازمان در نظر گرفته شود. این دانش محیطی به یک سازمان تعلق دارند و نه توسط سازمانکنترل می شود اما می تواند در دسترس باشد یا از محیط کسب شود. این کار می تواند یا نمی تواند مشکل یاهزینه بر باشد. شبکه گسترده جهانی (www) یک منبع دانش مجازی است که بطور نسبی ساده و کم هزینه است .
بحث و گفتگو: شش منبع دانش در این مبحث عنوان گردید هدف داده شده یک استراتژی خاص را دیکتهنمی کند هرچند که ممکن است استراتژیهای داوطلبان را محدود نماید . به بیان دیگر یک استراتژی ارائه شده هدف خاصی را تلویحاً بازگو نمی کند. منابع دانش سازمانی به صور مختلف می تواند طبقه بندی شود. از آنجاکه انواع منابع اسم هستند اما نسبتها و حالات آن صنعت می باشند که به طرق مختلف آنها را وصف می کند یااهمیت ارزیابی ارتباطات بین منابع دانش بعنوان یک اساسی برای کشاندن آنها به اتحاد و اتفاق مناسب گوشزدمی کنیم .
با تعریف و تعیین انواع عمومی منابع دانش که سازمانی آنها را دارا می باشند، اکنون یکسری از انواع عادی فعالیتهای یک سازمان را که برای کار برعهده گرفته است فرموله می کنیم . این فعالیتهای دانش بیان مهارتهای دانش منابع انسانی و کامپیوتر هستند. مهارت ، توانایی است برای بکارگیری دانش یک شخص یا کامپیوتر بطورمؤثر و سریع برای به اجرا درآوردن فرامین . از یک سازمان تا سازمانی دیگر فعالیتهای مربوط به دانش وجوددارد که مشترک می باشند. سازمانها فعالیتهای بزرگ را برجسته می کنند تا یک مسئول ارشد دانش برای انجام دادن آن نیاز داشته باشد .
چارچوب دانش عبارتند از کسب دانش ، انتخاب دانش ، داخل کردن دانش و استفاده از دانش است .
در شکل 2 نیزه ها نشان دهنده جریان دانش از یک فعالیت به فعالیت دیگر است .جدا از جریان دانش ، فعالیتهابا ارسال و دریافت پیامها تعامل خواهند داشت . این پیامها در شکل نیامده است . نیاز به پاسخ سریع یا اجرای نوسان آمیز یک فعالیت در سابقه احساس می شود. هر فعالیتی می تواند انفرادی توسط منابع انسانی یا کامپیوتردر یک سازمان اجرا شود یا توسط شکلهای متفاوتی از منابع انسانی و دستگاهها بررسی گردند. یک شخص یاکامپیوتر ممکن است در کسب و عمومیت دادن دانش مشارکت نماید. چگونگی مهارت منابع انسانی ودستگاهها با توجه به فعالیتهای توصیف شده در شکل 2 بستگی به عوامل مختلفی دارد .
تأثیرات منابع (مثل فرهنگ ، زیرساخت ، منابع مالی ، مهارتهای دانش مشارکت کنندگان )، تأثیرات محیطی (نظیر دینامیک محیط ) و تأثیرات مدیریت (مانند سبک رهبری ، نگرش همکاری که نصب مشارکت کنندگان را برای نقش آفرینی را برعهده دارد). این تأثیرات در هدایت مدیریت دانش در چارچوب نوع سوم وجوددارد .
کسب دانش ، فعالیتی است برای کسب واحدی از دانش از محیط خارجی و انتقال آن به یک نموداری که بتواند داخل سیستم شود و یا در داخل یک سازمان استفاده شود. فعالیتهای فرعی شامل کسب دانش از منابع خارجی و کسب دانش و تفسیر آن و نهایت انتقال دانش تفسیر شده است . کسب دانش از مشتریان نیز اولین بارتوسط نوآوری nike از طریق تکنولوژی امکان پذیر شد. وی توانست با اطلاعاتی که از مشتری بدست آورد اندازه پا و وسایل پای پوش (جوراب ، کفش و .....) تثبیت نماید. انتخاب دانش از فعالیتهایی است که ازواحد درخواست شده از دانش استخراج شده از منابع داخلی دانش می باشد. فعالیتهای فرعی بشرح زیرمی باشد :
ـ جاگذاری دانش درخواست شده در داخل منابع داخلی دانش
ـ بازیابی دانش جاگذاری شده
ـ انتقال دانش دریافت شده به یک فعالیت مناسب
داخل کردن دانش (درونی کردن دانش ) فعالیتی است که منابع دانش یک سازمان با سازمان دیگر فرق می کندو براساس دانش بدست آمده و عمومی شده می باشد . فعالیتهای فرعی شامل :
ـ ارزیابی دانشی که باید درونی شود
ـ هوشمند شدن دانش ارزیابی شده
ـ ذخیره دانش که هدف مند نشده است
استفاده از دانش : استفاده از دانش ، فعالیتی است در بکارگیری دانش موجود برای عمومیت دادن دانش جدید و. یا تولید خارجی شدن دانش
عمومیت دادن دانش : فعالیتی است که یک واحد دانش تولید می شود و اینکار از طریق پردازش واحدهای موجود دانش صورت می گیرد. فعالیتهای فرعی آن بشرح زیر است:
ـ پایش دانش سازمان و منابع آن و همچنین محیط خارجی
ـ ارزشیابی دانش بدست آمده یا انتخاب شده
ـ تولید دانش
ـ انتقال دانش عموم یافته برای درونی یا بیرونی شدن دانش
راهبردهای مدیریت دانش
اگرچه بیشتر عناصر مدیریت دانش نو و جدید نیستند، لکن یکپارچه شدن و همگرایی این عناصر دریک راهبرد کلی اثربخش برای رسیدن به مزیت ها و فواید کار و سازمان در حال تکوین ، یک علم است .پرسش هایی وجود دارد که یک راهبرد اثربخش مدیریت دانش باید بدانها پاسخ گوید :
چه نوع دانایی و دانش برای کار و سازمان شرکت حیاتی است ؟
این دانش چگونه بر عملکرد کار و سازمان شرکت تأثیر خواهد گذاشت ؟
در فضا و محیط امروز، در کجا و چگونه این دانش باید مدیریت شوند؟
چه اقداماتی باید انجام داد تا بتوان از دانش برای دستیابی به مزیت های رقابتی استفاده نمود؟
انواع پروژه های مدیریت دانش
چهار نوع پروژه مدیریت دانش در مقاله ای که در نشریه مدیریت اسلون ( ) آمده است ، مشخص گشته اند .
1- ایجاد مخزن دانش
" یک هدف مشخص این است که مدارک و اسناد از قبیل یادداشت ها، گزارش ها، مقالات ، عرضه داشت ها رادر یک انبار یا مخزن که بتوانیم بعد این اطلاعات را بازیابی کنیم ، قرار دهیم . این انبار مدارک و اسناد به تعمیق و گستردگی دانش مشترکی که بطور غیررسمی در سازمان بوجود می آید، شتاب می دهد. برای مثال در شرکت hp یک پروژه بزرگ که "شرکت فروش الکترونیک " نامیده می شود، تمام اطلاعات فنی محصول ، عرضهداشت فروش ، روشهای فروش و بازاریابی ، اطلاعات مربوط به حساب های مشتریان و هر موضوعی که برای کارکنان در سازمان مفید باشد، جمع اوری و ارائه می گردد ."
2- بهبود دسترسی به دانش
"از سایر پروژه هایی که برای دسترسی آسان به دانش تمرکز نموده یا امر انتقال این دانش در میان کارکنان راساده می سازد، می توان نام برد. برای مثال کتاب زرد شرکت یا شبکه اطلاعاتی کارشناسان از اینگونه اند. بجایچکیده و استخراج از مخزن و انبار مدارک ، مدیران در اکتشاف های نفت بریتانیا از روشهای فوق استفادهمی کنند .
برای مثال وقتی یک کمپرسور در کشور کلمبیا از کار افتاد، سیستم های فوق ارزش خود را نشان دادند. تنهاکارشناس متخصص در آلاسکا، در حال کار در ایتالیا بود. از طریق سیستم کنفرانس ویدئوئی (videoconferencing) ، کارشناسان توانستند دانش لازم برای تعمیر و نصب کمپرسور در کلمبیا ظرف چند ساعت ارائه نمایند .
3- برافزایش محیط دانش ( )
سومین نوع پروژه دانش مربوط به ایجاد محیطی می گردد که در آن خلق دانش کارآ، انتقال و استفاده از آن مورد توجه قرار می گیرد. برای مثال در یک شرکت بزرگ کامپیوتری یک سری از پروژه هایی در حال اجراءاستفاده مجدد یک نوع دانش نظیر طراحی قطعات مورد استفاده مجدد قرار دارند یا اینکه هدف یکی ازشرکت های تولیدی برای فعالیت های مدییت دانش بالا بردن آگاهی از دانش موجود در ارتباط بین مدیریت ومشتری بود که چنانچه این روش به اشتراک گذاشته می شد، موجب تقویت عملکرد سازمان می گردید .
4- مدیریت دانش بعنوان یک دارایی
چهارمین نوع پروژه ، بر روی مدیریت دانش بعنوان مدیریت بر دارائی تمرکز می نماید. یکی از راه های این امر، برخورد نام دانش با سایر دارائی ها در ترازنامه شرکت است . برای مثال اسکاندیا، یک شرکت بزرگ ارائه کننده خدمات مالی سوئد، بطور داخلی سرمایه معنوی خود را هر سال برای ارائه گزارش سالیانه به سهامداران ،مورد ممیزی قرار می دهد. هدف از این کار این است که سرمایه گذاران را در امر سرمایه گذاری در برنامه دانش تشویق نماید. هدف دیگر تمرکز سازمان بر روی چگونگی افزایش یا کاهش کاربرد مؤثر دارائی های دانش درطول زمان است .
عوامل حیاتی موفقیت مدیریت دانش
داون پورت ( )، دی لونگ و بوئر هشت عامل موفقیت که برای فعالیت های مدیریت دانش لازمند، شناسایی کرده است :
1- پیوند با عملکرد اقتصادی و ارزش صنعت
مدیریت دانش می تواند گران باشد. بنابراین زمانی این پدیده در یک شرکت تولید مورد حمایت قرار می گیردکه به نحوی با منافع اقتصادی یا مزیت های رقابتی در ارتباط و پیوند باشد. برای مثال ارنست و یونگ مقداردانش را با ارائه پیشنهادها و یا در فروش کامل محصولات شرکت مورد استفاده مجدد قرار می گیرد،اندازه گیری می کنند .
2- زیربنای فنی و سازمانی
پروژه های دانش زمانی احتمال موفقیت دارندکه زیربنای گسترده فن آوری وسازمان رامورداستفاده قرار دهند.ازاین رو،زیربنای فن آوری آسانترقابل دسترسی می باشدواین فن آوری شامل فن آوریهایی است که سمت گیریدانش دارند(برای مثال :lolus notes and world wide web-based intranets))... ساختن زیربنای سازمانی برای مدیریت دانش بدان معناست که مجموعه از پست ها و نقش ها و گروه های سازمانی که اعضاءآن مهارت برای خدمت (به عنوان یک منبع ) برای پروژه های مشخصی داشته باشند، بوجود آوریم .
3- ساختار استاندارد و قابل انعطاف
"پیدا کردن یک تراز و مقیاس صحیح و درست برای ساختار دانش برای بیشتر پروژه ها امری حیاتی است .دانش یک پدیده شفاف نیست (fuzz) و این دانش بسته به افرادی که آن را دارا می باشند، خواهد بود.طبقه بندی و معانی آن بطورمتناوب تغییرمی کند و بنابراین دانش در مقابل مهندسی مقاومت خواهد کرد.سیستم های هوشمندی که در دهه 1980 بوجود آمد، این مسئله را مورد تأیید قرار داد که :
"این امرکه برای یک حوزه دانش سطحی ، قانونمندی هایی راابداع کنیم ویااینکه برای آنها کاربه روزرسانی وتغییر ساختار دهیم ، بسیار مشکل خواهد بود. اگر یک انبار و مخزن دارای ساختار نباشد، بسیار مشکل خواهد بود که از آن دانشی بدست آوریم ."
4- فرهنگ دانش دوستی
فرهنگ دانش دوستی ، یکی از مهمترین عوامل موفقیت یک پروژه است که در عین حال اگر وجود نداشته باشد، ایجاد و خلق آن بسیار مشکل خواهد بود. بطور کلی اگر زمینه فرهنگی برای باروری پروژه های دانش آماده نباشد، هیچ تکنولوژی ، محتوی دانش یا مدیریت دانش ، کوشش ها را موفقیت آمیز نخواهد کرد .
5- مقصد و زبان شفاف
مقصد، روش و اصطلاحات برای مدیریت دانش مهم است . زبان کار و سازمان چنین مفهومی دارد که بر مبنای واقعیت ها قرار دارد و از استعارات علوم طبیعی و نظامی کمک می گیرد. اما مدیریت دانش با پدیده های نظیر:پیچیدگی ، عدم اطمینان و رشد آنی سروکار دارد. در نتیجه به یک فرهنگ واژه های جدید نیاز دارد که مدیران با آن زیاد آشنا نیستند. این زبان به وارسی کردن ، بحث و جدل و نشان عدم اطمینان وابسته است .
6- تعبیرات در عملیات انگیزشی
آگاهی زیاد و رهائی از نادانی به روحیه و ماهیت و شکل افراد بستگی دارد . دانش بسادگی از جریان یافتن نقش ها یا مرزهای کارکردی بوجود نمی آید. بنابراین انگیزش برای ابداع ، خلق ، اشتراک ، استفاده دانش یک عامل غیرقابل لمس برای تمام پروژه های دانش می باشد .
7- ایجاد کانال و معبر برای انتقال دانش
مدیران موفق دانش ، درک نموده اند که انتقال دانش از کانال های متعدد باعث می گردد که این کانال ها یکدیگررا یاری و کمک می کنند. این امر آسان خواهد بود که برای نیاز، تعامل رو در رو را ارزان بپنداریم . بعضی ازشرکت ها که دارای انبار و مخزن دانش می باشند، این امر را درک نموده اند که هر از گاهی سهامداران وبنیانگذاران را کنار هم و رو در روی هم قرار دهند .
8- حمایت مدیریت ارشد
مانند بیشتر انواع برنامه های تغییر، پروژه های مدیریت دانش باید از حمایت مدیریت ارشد سود ببرند. ما این رادرک نموده ایم که حمایت مستحکم مدیران اجرایی یک امر قطعی برای پروژه های انتقال دانش است . امااین حمایت برای کوشش هایی که درمورد بهبود کارکرد و فرآیند صورت می گیرد چندان لازم نمی باشد .
یکی ازموضوعات مترتب برمدیریت دانش سازمانی ،پیشرفت های شگرف و خیره کننده فن آوری اطلاعات ( ) می باشد که یکی پس از دیگری رخ می دهد. این امر باعث توجه و سرمایه گذاری قابل توجه سازمانها گردیده است . دراین زمینه مشکل آن است که سازمانها بطور یکجانبه و بدون درنظرگرفتن تمامی ابعاد و زمینه های مربوط در itسرمایه گذاری می نمایند. این کار باعث شده است تا آن بخش از پایگاه دانش که به راحتی ازقابلیت فرموله شدن برخوردار است ، یعنی به آسانی بین افراد مورد ارتباط اطلاعاتی قرار می گیرد، محور توجه و تأکید قرار گردد و در مقابل دانش ضمنی علی رغم تأکید و توجه ادبیات موضوع برنقش غیرقابل انکار آن درتعیین میزان توان رقابتی سازمان در بازار متلاطم و اقتصاد جهانی ، صرفاً به دلیل فقدان قابلیت فرموله شدن درحاشیه قرار گیرد .
نتایج تحقیقات منتشر شده مؤید آن است که چنانچه دانش ضمنی در ایجاد مزیت رقابتی سازمان نقش اصلی را ایفا نماید، آنگاه سرمایه گذاری در it و استفاده از آن بدون توجه به این دانش موجب از دست رفتن سریع مزیت یاد شده می گردد . از این رو سزامانها نباید انتظار داشته باشند که این نوع سرمایه گذاری منجر به ایجاد وحفظ مزیت رقابتی برای آنان گردد .(jon-arild j& et al,2001) موضوع فوق در قالب شکل زیر نشان داده شده است .
باتوجه به مطالب فوق می توان گفت صورت مسئله آن است که دیجیتال نمودن سازمان از طریق it می تواندمنجر به افزایش تضاد بین دانش ضمنی و دانش صریح گردد . که این امر به نوبه خود بر توان شرکت در ایجادمزیت رقابتی پایدار تأثیر منفی خواهد داشت . از این رو سؤال آن است که چگونگی استفاده از دانش ضمنی و صریح در حد تعادل قرار گیــرد تــا شـاهد تأثیـر مثبـت بـر نتـایج شـرکت بـاشیـم . پـاسخ به ایـن سـؤال مستلـزم اسـت که چــگونگی تـأثیــر itو دانـش ضمنــی بـر بهبــود مستمر، نـوآوری ، عملکـرد و نتیجتـاًتـأثیـر بر مـزیت رقـابتی پایدار مشخص گردد (j-a.jogannessen er al.1999)
نقطه آغازین پژوهش در خصوص درک ارتباط بین دانش ضمنی و it همانا پژوهش در خصوص یادگیری سازمانی می باشد. فرآیندهای دانش سازمانی و یادگیری سازمانی یک فرآیند یکپارچه را تشکیل می دهند کهمطالعه یک عنصر بدون مطالعه عنصر دیگر امکان پذیر نمی باشد. این موضوع مورد توجه پژوهشگران زیادی قرار گرفته است . آنچه که بطور خاص دانش ضمنی را با یادگیری سازمانی پیوند می دهد مفاهیم " یادگیری مبتنی بر موقعیت "( ) و "یادگیری محتوایی "( ) می باشد .( )
دانش سازمانی منبعی است که نتیجه تعامل فرآیندهای متفاوت یادگیری می باشد، اما یادگیری سازمانی ، به همراه فرآیند دانش و استفاده از it هدف مشترکی را در بافت شرکت دنبال می کنند که از آن تحت عنوان ایجاد مزیت رقابتی پایدار یاد می شود. در این بافت دانش ضمنی از اهمیت ویژه برخوردار می باشد چرا که این دانش متعلق به کارکنان سازمان (بصورت انفرادی ) می باشد و تقلید آن به وسیله رقبا مشکل می باشد. لذا این نوع دانش برای سازمان توانمندی اصلی ایجاد می نماید و بدین وسیله شرکت را از رقبایش متمایز ساخته ومزیت های استراتژیک آنرا ارتقاء می دهد. توانمندی های مذکور به واسطه یادگیری توسعه و گسترش می یابد .(joseph.z & er al,2001)
از سوی دیگر در خصوص نوآوری چنین بحث شده است که دانش ضمنی به تنهایی باعث افزایش نوآورینمی گردد بلکه فقط بر بهبود مستمر تأثیر دارد. بعلاوه از دانش ضمنی به عنوان یک مانع کلیدی بالقوه درخصوص نوآوری نیز یاد شده است . از طرف دیگر به دلیل آنکه دانش ضمنی معمولاً قسمتی از فرآیندهای یادگیری بلندمدت در یک بافت ویژه می باشد و در ساختار تفکر جای دارد، به عنوان یک عنصر محافظت کننده در ارتباط با نوآوری عمل می نماید و همچنین به عنوان بخشی از سیستم ایمنی سازمان ، از تقلید و کپی سازی سیستم ها جلوگیری می کند .
(jon-arild j& er al,2001) تیس ( ) و همکارانش در این زمینه چنین بیان می دارند که تقلید مستلزم درک همانندسازی می باشد. همانند سازی به معنای انتقال دانش از یک جایگاه اقتصادی واقعی به جایگاه دیگرمی باشد، در حالیکه تقلید به طور ساده عبارت است از همانند سازی انجام گرفته به وسیله یک رقیـب . بنابـراین هـر چقــدر بــر میـزان دانــش ضمنی اضافـه گـردد، به همان میزان همانندسازی مشکل می گردد (نه تنهابوسیله رقبا بلکه بوسیله خود شرکت ).(f.damanpour & s.gopalakrishnan,1998)
بهبود مستمر نیز به واسطه دانـش ضمنــی افزایــش می یــابد. ایـن موضــوع از سـوی صاحبنظــران زیادی مـورد تــوجه قرار گرفتــه است . به عنــوان مثــال ســولـو چنیــن بیـان مـی دارد کـه بهبــود مستمـریکنـواخت در خصـوص محصـولات و فرآینـدها مهمتـرین منبـع بهـره وری در صنـایع بـالغ مـی باشد،یعنـی بخـش مبتنـی بـر تجـربه از پـایگاه دانش سازمان .(jon-arild j& er al,2001) با این وجود دانش ضمنی از طریق یک عامل بازخور منفی محدود می شود. این عامل مربوط به زمانی است که هیچگونه نوآوری در سازمان رخ ندهد، در این وضعیت بهبود مستمر، عملکرد را افزایش می دهد. بنابراین دانش ضمنیبهبود مستمر را تنها در حد مشخصی ارتقاء می دهد، و سپس کاهش می یـابد. از این پدیده تحـت عنـوان " یادگیری محدود شده از طریق انجام دادن " بیان می شود .(markku.t & et al,1999) در قسمت های قبل ذکر شد که دانش ضمنی به تنهایی خود نوآوری ایجاد نمی کند. دیدگاه اصلی در این زمینه آن است که کل پایگاه دانش که دانش ضمنی بخشی از آن است (در خصوص یک سازمان ) در بافت اجتماعی و فرهنگ گسترش می یابد، جایی که تعامل بین شرکت ها با یکدیگر و شرکت ها و سیستمهای بیرونی عنصر مهمی را درتوسعه ، گسترش و انتقال دانش ضمنی شکل می دهد. در بررسی نوآوری های گذشته سازمانی حضور نیروهایتغییر اجتماعی و تکنولوژیکی مشاهده گردیده است . همچنین نیروهای اجتماعی ، تغییر سازمانی وتکنولوژیکی را در بلند مدت تعیین می نمایند. لذا در مطالعه دانش ضمنی مدنظر قــراردادن سیستــم های بیرونی که سازمان با آنها در تعامل است مهـم می بـاشد. ایــن امــر زمــانی متحقــق می گــردد کــه بیــن دانــش ضمنــی و دانش صریح در سیستـم ارتبـاط بــرقرار شــود و سیستــم هـای بیــرونی پــایگاه دانـش (کــه در آنهــا نـوآوری رخ مـی دهـد)عملکـرد را افـزایش داده و مـزیـت های رقــابتــی پایــدار راارتقــاء دهنــد . (f.damanpour & s.gopalakrishnan,1997)
بنابراین ارتباط برقرار کردن با پایگاه دانش بیرونی می تواند منجر به ایجاد نوآوری گردد. بهبود مستمر ونوآوری به واسطه تعامل میان سیستم (که با سایر سیستم ها در محیط در ارتباط است ) و یادگیری سازمانی حاصل می گردند .
نوآوری نیز بهبود مستمر را افزایش می دهد. ارتقاء نوآوری از طریق پایگاه دانش بیرونی سازمانی مستلزم حساسیت به تغییر، مکانی برای نشستهای بیرونی ( که تسهیل کننده انتقال دانش ضمنی بیرون باشد) و استفاده ازit ( که تسهیل کننده دانش صریح بیرونی باشد) می باشد. استفاده ازit بر استفاده از پایگاه دانش بیرونی سازمانی به واسطه انتقال اثربخش دانش صریح تأثیر می گذارد .(jon-arild j& et al,2001) مطالب فوق درقالب شکل زیر خلاصه گردیده است .
مدل پیشنهادی
با توجه به مباحث ارائه شده مدل زیر به عنوان الگویی جهت دستیابی به نوآوری و در پی آن کسب مزیت رقابتی پایدار پیشنهاد گردیده است .
همانگونه که در مدل مشاهده می گردد، بخش اعظم فعالیت ها و اقدامات در راستای مدیریت دانش سازمان قرار دارد. در این راستا بینش شفاف سازمانی چارچوب و جهت گیری کلی مدیریت دانش را تبیین می کند.بدین ترتیب با شناسایی فرصت ها و تهدیدات فراروی سازمان ، می بایست وضع موجود و وضع مطلوب دانش سازمانی در این زمینه تجزیه و تحلیل گردد. بدینوسیله شکاف دانش سازمانی مشخص و به دنبال آن راه های حذف آن بررسی و تعیین می گردد. در این راستا تجزیه و تحلیل آسیب پذیری استراتژیک و ریسک ، قابلیت اطمینان و اعتبار هر یک از راه های موجود را مشخص می سازد . قبل از هر گونه اقدام جهت حذف شکاف دانش ، حصول اطمینان نسبت به برقراری توازن بین دانش صریح و دانش ضمنی سازمان نیز ضروری می باشدچرا که سرمایه گذاری یکجانبه و تأکید بیش از اندازه بر دانش صریح موجب در حاشیه قرار گرفتن و نادیده انگاشتن دانش ضمنی می شود. این امر اشتباهی است که سازمانها در فعالیت ها و اقدامات خود در این خصوص مرتکب می شوند. پس از طی این مراحل با توجه به متغیرهای محیطی راه مناسب انتخاب و اجرا می گردد.سرانجام امر یکپارچه سازی دانش جدید جهت بکارگیری و استفاده مورد توجه قرار می گیرد. خروجی مدیریت دانش اطلاعات و ساختارهای جدید ارتباط خواهد بود. این امر فراهم آورنده بستر و زمینه مناسب استفاده از کارهای تیمی به عنوان یکی از ارکان نوآوری است . کارهای تیمی موجب به اخذ و به اشتراک گذاشتن ایده های نوین و سرعت بخشیدن به نوآوری می گردد. کارهای تیمی با ایجاد تعهد در مدیریت وکارکنان سازمان هرچه بیشتر تسهیل می یابد. همچنین تعهد یاد شده تقویت و تأکید بر بینش سازمانی را به دنبال دارد .
نتیجه گیری
در این نوشتار چگونگی کارکرد دانش و مدیریت دانش از زاویه وآوری سازمانی که ماحصل آن کسب ،حفظ و ارتقاء مزیت رقابتی پایدار می باشد، مورد بحث قرار گرفت . در این راستا دسته بندی انواع دانش سازمانی بیان گردید و سعی بر آن بود تا نحوه ارتباط هر یک با موضوع بحث تشریح گردد. در این ارتباط دانش ضمنی و دانش صریح دو طیف پیوستار دانش سازمانی می باشد که سایر دسته بندی ها در امتداد این طیف قرار می گیرند .
مدیریت دانش با نگاه فوق در اولین گام مستلزم تعیین فرصت ها و تهدیدات فرآروی سازمان است . پس از آن تعیین شکاف دانش سازمانی که گواه بر فاصله بین وضع موجود دانش سازمانی و دانش مطلوب و مورد نیازسازمان است ، خلاء دانش سازمان را مشخص می کند. در ادامه لازم است با توجه به آسیب پذیری استراتژیک و تحلیل ریسک رویه ای مناسب جهت حذف این فاصله انتخاب گردد که در این زمینه به یک رویه اشاره گردید. حصول اطمینان نسبت به برقراری توازن بین دانش صریح و ضمنی سازمان نیز از جمله فاکتورهای موفقیت است . ایجاد تعهد در بین سطوح مدیریت و کارکنان نسبت به بینش سازمانی موجب تقویت کارکرد آن و تسهیل انجام کارهای تیمی به عنوان یکی از زمینه های اصلی نوآوری می گردد. همچنین ارتباط موضوعبحث با فن آوری اطلاعات نیز تا حدودی مورد بحث قرار گرفت و به سوء مدیریت دانش ضمنی اشاره گردید.در پایان در خصوص مدیریت دانش با حهت گیری فوق الذکر مدلی ارائه گردید .
برگرفته از: مرکز اطلاع‌رسانی صنایع و معادن ایران
می خواهم در مورد تغییرات دنیا کنونی که به شکل چشمگیری بر روش کسب و کار تاثیر گذارده است و روش برخوردی که برای باقی ماندن و ادامه بقا در قرن بیستم و یکم به آن نیازمندیم ، سخن بگویم . من چهل و سه سال است که در بازار کار هستم و سی سال اول آن را دقیقا می دانستم که چه باید بکنم . وظیفه من به عنوان رهبر شرکت و عنوان مدیر سازمان بسیار روشن بود می بایست برنامه ریزی ، سازماندهی و کنترل با هم می کردم و مطمئن می شدم که امور به همان شکل که انتظار می رفت انجام شده است . تصمیم گیری در سازمان با هم بود اگر کار خاصی در سازمان می بایست انجام می پذیرفت ، من باید مطمئن می شدم که فرد مناسب اقدام صحیحی را در زمان مناسب انجام داده است .
این روش در سی سال اول زندگی کار من کما بیش جواب داد. سپس حادثه ای رخ داد که سبب شد در روش هدایت و پیشبرد شرکت و همچنین عملکردم در کلاس هایی که تدریس می کردم و نظرات مشورتی که به افراد می دادم ، تجدید نظر کنم .
مرگ یکی از دوستان همکارم موجب شد تا پرسش هایی را با خود مطرح کنم. به خود گفتم که چرا با این شدت کار می کنم ؟ چرا این میزان از وقتم را صرف کار می کنم ؟ آیا من با این سخت کوشی در صدد ایجاد کار بزرگی هستم ؟ یا تلاش من برای ایجاد یک مجلس ختم بزرگ است؟ بنابر این هیچ گاه از این تلاش ها لذتی نخواهم برد. آیا من با این شدت تلاش می کنم تا خودم لذت ببرم ؟ یا تلاش می کنم زمینه خوبی برای بازماندگانم به وجود بیاورم؟
بنابر این تصمیم گرفتم که اوضاع را عوض کنم و این سوال بسیار مشکل را با خود مطرح ساختم : چند شرکت در جهان در یک دوره ده ساله ضریب بازدهی سهامشان حداقل بیست درصد یا بیشتر بوده است؟ در سراسر جهان تنها 24 شرکت را یافتم که به چنین شاخص مالی سخت و بلند مرتبه ای دست یافته بودند. من اخیرا با مدیران این شرکت ها و دو موضوع را کشف نمودم : نخست آن که نوع صنعت و کار فرقی نمی کند و موضوع محصول مطرح نیست ، چرا که این 24 شرکت یکی در کار صنایع پزشکی بود، یکی در کار صنایع پزشکی بود ، یکی خدمات نظافتی انجام می داد و برخلاف انتظار یکی شرکت کامپیوتری بود و دیگری دکل های حفاری نفت اجاره می داد. بنابر این نوع کار و محصول مهم نیست ، آن چه که بیش از همه مهم است نوع رهبری مدیریتی است . زیرا اساسا این 24 مدیر و رهبر شرکت های یاد شده بودند که با بقیه مدیران تفاوت داشتند .
دوم آن که این 24 مدیر در حالی که در مقایسه با دیگران متفاوت هستند در بین خود آنها نیز تفاوت وجود دارد. برخی از اینها شخصیت هایی کاریزمانیک هستند . یعنی هنگامی که به مکانی وارد می شوند فضای موجود را مسخر خود می کنند . حال آنکه سایرین دارای شخصیت هایی قابل توجه نیستند. برخی از آنها استراتژیست هایی با درایت و ارزشمند بودند و برخی دیگر حتی به سختی می توانستند یک کلمه حرف بزنند .
بدین ترتیب هیچ روش واحدی به عنوان روش رهبری مدیریتی وجود نداشت. هیچ کس قابل مشابه سازی نبود. هیچ نبود که همانند او باشم. من می بایست روش خود را می یافتم. در نتیجه طی سیزده سال گذشته در چنین سیر وسفری بودم من در این سفر در جستجوی عوامل پیدایش رهبری مدیریتی حقیقتا تاثیر گذار بودم .
بی شک آن چه سبب می گردد که رهبری مدیریتی یک تشکیلات بسیار موفق باشد، رهبری برای یک فصل یا یک سال نیست بلکه رهبری برای یک دهه و بیش از آن است. یک مدیر موفق باید بدون مستهلک کردن خود کارهای بزرگ انجام دهد و سازمانی را بنیان گذارد که مدیر و تمام کارکنان آن به خاطر کار زندگی نمی کنند بلکه به خاطر زندگی کار می کنند. آنها از بازی فوتبال و مسابقات فوتبال ، مراسم فارغ التحصیلی ، جشن تولد و تمامی مراسم جزئی که سبب می گردد که این کار ارزشمند باشد ، لذت می برند ، البته من در این سیر و سفر ، سه حقیقت تلخ را نیز کشف کردم ، سه حقیقتی که به طرز اجتناب ناپذیری راهگشا هستند .
نخستین حقیقت این است که : موفقیت دائم حق انسان است ، اگر چه موفقیت مرا به جائی که هم اینک هستم رسانده است اما مرا به آن جائی که می خواهم باشم ، نمی رساند . قبرستان شرکت ها پر است از استخوان های سازمان هایی که این حقیقت را درک نکرده اند و یا اگر درک کرده اند بسیار دیر متوجه شده اند. به عنوان نمونه ای مهم شرکت ibm را در نظر بگیرید . در اوایل دهه 80 این شرکت به عنوان شرکتی با بهترین مدیریت در سطح جهانی شناخته می شد این شرکت بیش از هر شخص یا شرکت دیگری در جهان سود برد. اما حقیقت این است که همان چیزهائی که آن را به بهترین تبدیل کرده و سبب کمالش شد – مثل بهترین طراحی ، بهترین ساخت ، فروش وسیع سیستم های بزرگ – عامل شکستش شد. زیرا تغییری در این عوامل ایجاد نگردید در نتیجه چیزهایی که در دهه 70 و 80 به موفقیت شرکت منجر گردید ، خود عامل شکست آن در دهه 90 شد .
من می توانم نمونه هایی بسیاری را یکی پس از دیگری ارائه کنم وحقیقت این است که از میان 100 شرکتی که بزرگ ترین در سطح جهان محسوب می شوند، 76 شرکت درطی 10 سال گذشته نتوانستند هزینه های سرمایه خود را نیز تامین کنند . این است آن چیزی که ما را به این جا رسانده است اما ما را به جائی که می خواهیم برویم نمی رساند . آن چه را در مورد شرکت ها صدق می کند در مورد افراد نیز صادق است . شما شاهد هستید که آن چه در شرایط دیروز کارا بوده و به موفقیت دیروز منجر شد.
موفقیت دیروز نیز این امکان را به ما می دهد که امروز هم تلاش کنیم. اما دنیای امروز اساسا با دنیای دیروز متفاوت است ، اگر همچنان به شیوه گذشته عمل کنیم ، در دنیای امروز قطعا بامشکل مواجه خواهیم شد. بی شک فردا نیز دنیای متفاوتی در پیش خواهد بود، اگر همچنان به شیوه های گذشته پایبند باشیم با توجه به تغییر دنیا فردا شکست قطعی است .
در این جا به دومین حقیقت تلخ می رسیم . من در طول زندگی ، دیگران را مسئول مشکلات می دانستم هنگامی که امور بر وفق مراد نبودند – که این نیز بسیار اتفاقی افتاد – شخص دیگری مقصر آن محسوب می شد . در نگاه من این دیگران خطاکار بودند . به سهولت و آسانی می گفتم که این مقررات دولتی ، لعنتی هستند که اصلا مناسب و کامل نیستند، مقرراتی که ناظران و مجریان آن به نظر من مشتی بوروکرات هستند که اساسا ما را درک نمی کنند. مقصر مشتریان بودند که ارزش محصولات و خدمات ارائه شده توسط مرا درک نمی کردند. مقصر رقبایی بودند که محصولات خود را بهایی پایین تر از قیمت تمام شده عرضه می کردند تا بازار راقبضه کنند. مقصر کارکنان بودند که نمی دانستند کار را چگونه انجام دهند و اساسی کار نمی کردند و مدعی بودند که به وظایف خود عمل می کنند ، بله همواره مقصر آنها بودند . این شیوه بسیار ساده ، آسان و موثر بود ، البته تا زمانی که دریافتم مشکل اساسی سازمان خود من هستم واقعیت آن است که مجموعه ای از رویدادها به روشنی این موضوع را تایید می کنند من بسیار خوب ، عادی و محسوس می دانم که چه کار باید بکنم اما نمی توانم انجام آن را شاهد باشم . بنابر این مشکل اصلی سازمان خودمن هستم ، دیگران مشکل و مسئله نیستند .
اوائل خواستار آن بودم که گله ای از بوفالوها داشته باشم . بوفالوها حیوانات جالبی هستند ، همگی وفادار به یک پیشرو هستند و آن چه را که به آنها گفته می شود، دقیقا انجام می دهند آیا این جالب نیست که لحظه ای به این بیاندیشید شما افرادی دارید که به شما وفادارند ، آیا وفاداری جالب نیست؟ افرادی داریم که دقیقا آن چه به آنها گفته شده است انجام می دهند ، آیا این چیزی نیست که ما خواستاریم؟
بوفالوها بسیار بزرگ و عظیم الجثه هستند. وقتی آنها به منطقه ای کوچ می کنند، تمامی منطقه را اشغال می کنند رئیس بوفالوها بودن بسیار خوشایند است هرچند با پاره ای از ناملایمات نیز همراه است. بوفالوها پرسش نمی کنند آنها فقط دنباله روی می کنند .
کافی است که بوفالوی جلودار را شناسایی نموده و به سمت پرتگاه هدایت کند. چه اتفاقی خواهد افتاد؟ تمامی گله در پی او حرکت خواهد کرد بوفالوها تا زمانی که چیزی به آنها نگفته شده است، حرکتی نخواهند کرد. تا وقتی که به آنها گفته نشود که چه کار بکنند، در گوشه ای می ایستد و انتظار می کشند، آنها منتظر دستورات هستند، در بسیاری از سازمان ها هم افراد بسیاری را دیده ام که با بی عملی منتظر دریافت دستورات می مانند. اما کافی است قدری توجه کنند که با این ایستادن در اطراف و منتظر ماندن برای دریافت دستورات رئیس ، چه فرصت هایی را از دست داده اند .
تا آن جا که می دانم در سازمان من نیز چنین بوده است. همان گونه که عاقبت بوفالوها ، قوطی کنسرو در قفسه فروشگاه ها است، سرانجام سازمان های بوفالویی نیز قرار گرفتن در فهرست سازمان های فراموش شده خواهد بود. حقیقت این است که سازمان های بوفالویی با ایستادن در اطراف و منتظر فرمان رئیس ماندن ، قادر به ادامه حیات نخواهد بود پس به این نتیجه رسیدم که ما نیازمند تشکیلات دیگری هستیم ترجیح می دهم به جای یک گله وابسته بوفالوها ، گروهی متکی به یکدیگر داشته باشم .
همانگونه که میدانید غازها پرندگان کوچک و جالبی هستند. هر غاز می داند که باید به همان جایی برود که مجموعه قصد دارد به آن جا برود. از آن جایی که غاز پیشرو به سبب وزش باد در مسیر حرکت زودتر از دیگران خسته می شود به عقب گروه باز می گردد و غاز دیگری از بخش میانی مجموعه به جای او پرواز کرده و در راس سایرین قرار می گیرد .
این بدان معناست که هر غازی دقیقا می داند که دسته غازها به کجا می رود، آیا اکثر سازمان ها چنین هستند؟ آیا در اکثر سازمان ها کارکنان می دانند کل سازمان به کجا می رود؟ متاسفانه باید بگویم که من طی جستجوها و سفرهای خود در سراسر دنیا شمار بسیار محدودی را اینچنین یافتم. هر غازی می باید آماده باشد تا در صورت ضرورت گام پیش نهاده و مسئولیت جلو دار بودن را بپذیرد ، آیا این در سازمان ها واقعیت دارد؟ آیا در سازمان هر فردی مشتاق است گام پیش نهاده و مسئولیت را بپذیرد؟احتمالا پاسخ این پرسش منفی است. حقیقت این است که غازها نسبت به وضعیت یکدیگر حساس هستند .
اساسا از خصوصیات یک سازمان کارا این است که اعضاء نسبت به یکدیگر متعهد هستند . غازها به خوبی درک می کنند که نسبت به سرنوشت یکدیگر مسئولند. آنها به سرنوشت همدیگر اهمیت می دهند و بنابراین اگر یک غاز به هنگام مسافرت بیمار شود و یا تیری به او اصابت کند و فرو افتد، دسته ای از غازها به همراه او به سمت پایین پرواز کرده و او را تغذیه و از او حمایت می کنند تا بهبود یابد. آیا اکثر سازمان ها چنین هستند؟ آن گونه که پی بردم ، بیشتر سازمان ها همانند افراد بیگانه ای هستند که هریک سعی دارند به شکل بدی اهداف شخصی خود را محقق سازند. حقیقت این است که بیشتر سازمان ها برای نبردی که صد سال پیش پایان یافته طراحی شده اند. حقیقت این است که در زمینه تشکیلات و سازماندهی هنوز هم به اندازه غازها هوشیار نیستیم .
شواهد و مدارک در این خصوص بسیارند. حقیقت این است که ما همچنان روش سازماندهی گذشته را دنبال می کنیم اینها همگی حقایق بسیار جالبی هستند که من بعدا موفق به کشف آنها شدم و در گذشته توجهی بدان نداشتم.زمانی که تصمیم گرفتم تشکیلات متفاوتی داشته باشم ، هیچ یک از این حقایق را نمی دانستم ولی بعدا موفق به درک آنها شدم. به هر حال حقیقتی را که می دانستم این بود که مجموعه غازها از طریق همکاری متقابل اعضاء حرکت می کنند به طوری که نسبت پیشرفت مجموعه غازها به سمت مقصد می تواند 171% بیش از حرکت فردی غازها باشد .
دقیقا به همین علت است که من خواستار آن هستم که به جای گله ای بوفالوهای وابسته ، به دسته ای از غازها را داشته باشیم. به همین خاطر به بوفالوهای خود فرمان پرواز دادم . حدس بزنید چه اتفاقی افتاد؟هیچ اتفاقی نیفتاد به طوری که تاکید هر چه بیشتر من منجر به مقاومت هر چه بیشتر آنها شد . در این هنگام به سومین حقیقت تلخ پی بردم. سومین حقیقت تلخ این است که برای تغییر در سازمان ، قبل از هر چیز من باید تغییر کنم بیش از هر چیز مسئله به من و تغییر من مربوط است . بزرگ ترین مانع در مسیر تغییر دیگران نیستند، بلکه من هستم .
این روند، روند بسیار دشواری بود و این در حقیقت دشوارترین موضوعی بوده که من طی 58 سال گذشته به آن پی برده ام. تنها موضوع و دشوارترین موضوعی که آموخته ام، این است که خود را تغییر دهم. این امر بسیار مهم است. آیا شما می دانید چه کسی در جاده گرد و خاک ایجاد می کند؟ ماشین جلویی، چه کسی خاک می خورد؟ آن کس که در عقب حرکت می کند. چه تعدادی از شما در بازار موقعیت درجه اول را داشته اید؟ و چه تعداد از شما جایگاه شماره یک را در اختیار داشته اید؟ حال به من مزه خاک خوردن را بگویید. چالش اصلی آن است که بیاموزیم چگونه بوفالوهای خود را به پرواز در آوریم. اما چگونه؟ پاسخ آن است ما باید بیاموزیم که کارکنان باید مدیریت کنند، بیاموزیم که مدیر متفاوتی باشیم ، بیاموزیم که افراد متفاوتی باشیم. و این سخت ترین ماموریتی است که شما می توانید تصور کنید. تغییر دادن خطوط بر روی کاغذ و دستور دادن به فرد دیگری برای تغییر، سهل و آسان است اما تغییر در عمل بسیار دشوار است. توجه کنید این موضوع وابسته به تعریفی کاملا متفاوت از واژه ای است که واگذاری اختیار نامیده می شود .
از واژه واگذاری اختیار، بسیار استفاده شده است در مطبوعات غرب به ویژه مطبوعات تجاری غرب بسیار رایج است. وقتی دقت می کنید ، پی می برید که به طور مرتب و مکرر در مورد این کلمه سخن گفته می شود .
کتابی در سال 1990 منتشر شد که خلاصه خوبی است از نتایج تحقیقاتم در مطالعات پیشین. در این کتاب من از واگذاری اختیار برای تغییر در سازمان ها سخن گفته ام به هر حال آن چه که اتفاق افتاده این است که کلمه یاد شده به واسطه استفاده زیاد معنی حقیقی خود را از دست داده است .
اجازه بدهید من تعریفی را در این زمینه ارائه کنم، تعریفی که در نتیجه آن واگذاری اختیار در چارچوب یادگیری اعطای مدیریت به کارکنان معنی پیدا خواهد کرد. معنای واگذاری اختیار این است که شما به کسی اختیار نمی دهید . واگذاری اختیار از بالا به پایین صورت نمی گیرد. واگذاری اختیار از درون به بیرون است. واگذاری اختیار زمانی است که کارکنان برای اقدامات خود مسئول باشند. واگذاری اختیار زمانی است که هر یک از پرسنل می گویند من می خواهم مسئول باشم این بسیار جالب است پرسنلی که می خواهند مسئول باشند کارمندانی که می گویند ما مسئولیم ، آنهایی که مسئولیت پذیرند این معنی حقیقی واگذاری اختیار است. حال قدری بر واژه واگذاری اختیار تمرکز کنید. واژه واگذاری اختیار امری است درونی ، چیزی نیست که از بیرون بریک سازمان دیکته شود. حال قدری بر واژه واگذاری اختیار مرکز کنید . واژه واگذاری اختیار امری است درونی، چیزی نیست که از بیرون بر یک سازمان دیکته شود. واگذاری اختیار بدان معنی نیست که هر چه را دوست دارید انجام بدهید واگذاری اختیار اینگونه نیست که در ساعت 10 در اداره حاضر شوید و ساعت 12 اداره را ترک کنید. اینها معنی واگذاری اختیار نیست. آیا واگذاری اختیار این است که شما کاری را به کسی واگذار کنید و سپس اداره را ترک کنید و بگویید (بسیار خوب ، این مسئولیت شماست! من می خواهم به تفریح بروم)؟ این اصلا معنای واگذاری اختیار نیست. واگذاری اختیار توجه بیشتر به مشتریان است. واگذاری اختیار، تمرکز بر آن است که کارهای درست برای مشتریان انجام شود .
نخستین کار گفتگوی مستقیم با مشتریان است. یکی از مسائل سازمان های اجرایی این است که ارتباط با مشتریان به صورت متمرکز در بخش خدمات مشتریان است. تنها فروشندگان با مشتریان در تماس اند و ممکن است بخش شکایات با مشتریان تماس داشته باشند، اما کس دیگری با مشتریان درتماس نیست یکی از نخستین کارهایی که دراف استیت در شرکت خود انجام داد آن بود که پس از دریافت شکایات از مشتریان، آنها را برای افرادی که محصول را می ساختند می فرستاد. وی می خواست که آنها خود به مشکل خود پاسخ دهند. او می گفت: این من هستم که بایدبه مشکل پاسخ دهم ، این بخش مشتریان نیست که باید به مشکل پاسخ دهد. بلکه شما سازندگان باید مشتری پاسخ دهید که چرا این محصول خوب نیست و چرا ظاهر خوبی ندارد و چرا بسته بندی به شکل مناسبی انجام نشده است؟ شما باید توضیح دهید که چرا کار کرد آن خوب نیست و سپس شما باید آن را اصلاح کنید. بنابر این ضروری است که کارکنان را رودرو و چهره به چهره با مشتریان قرار دهید ، این نخستین مطلب است .
دومین مطلب آن است که باید افراد را از واقعیت های مالی و کسب و کار سازمان خود مطلع سازید ، من تصور می کنم که بسیار از افراد معتقدند که مدیران پول زیادی به جیب می زنند. حقوق های غیر قابل قبول و چیزهایی مختلفی را دریافت می کنند که هزینه آنها سبب افزایش هزینه سایرین می شود این نیز حقیقت ندارد .
بسیاری از افراد درک نمی کنند که موفقیت مالی در کسب و کار چگونه به دست می آید. ما به آنها این مسائل را نیاموخته ایم. ما تمامی اطلاعات مالی خود را بسیار سری نگه داری می کنیم. بنابراین کارکنان بر اساس حدس و گمان پیش بینی می کنند و حدس و گمان آنها نیز همواره نا صحیح است. شما اطلاعات رقابتی را مخفی نگه می دارید و آنها را مطلع نمی سازید که ما در بازار مورد چهارم قرار دادیم. ما به آنها اجازه نمی دهیم که بدانند موفقیت چگونه حاصل می شود، ما به آنها اجازه نمی دهیم حقایق شرکت را بدانند و این آگاهی ندادن به آنها و درجریان قرار ندادن آنهاست که در نتیجه آنها نیز نمی توانند مشکلات را دریابند . این وحشتناک است و اداره کار اینچنین ممکن نیست . بدین سبب است که آنها خواهان تغییر نیستند ما باید اطلاعات را در اختیار افراد قرار دهیم و در خصوص استفاده از روش منظمی در انجام این مهم سخن بگوییم ذکر می کنم این مسئله ای بسیار اساسی است .
افراد از تغییر خصوصا تغییر اجباری متنفرند اما آنها به تغییر اختیار عشقی می ورزند به طوری ترغیب می شوند به مردم بگویند که این تغییر من است و تغییر شما نیست. دراین ارتباط پنج واقعیت وجود دارد که من به آنها خواهم پرداخت . نخستین واقعیت چیزی است که من آن را موازنه ارزش می نامم بسیاری از ما در جهانی متولد شده ایم و رشد کرده ایم که در آن به دنبال نتایج مالی بوده ایم . بر نتایج اقتصادی تمرکز داشته ایم. چگونه پول بیشتری به دست آوریم؟ سود بیشتر یا سهم بیشتری از بازار؟ و مرتبا ترازنامه و اطلاعات مربوط به سهم بازار را مطالعه و بررسی می کنیم. واقعیت این است که در دست داشتن بخشی از بازار و کسب در آمد تنها زمانی محقق می شود که شما رضایت مشتری را داشته باشید .
اجازه بدهید دوباره تکرار کنم، این بسیار مهم است که تنها راه ایجاد درآمد در دراز مدت و در اختیار داشتن بخشی از بازار، جلب رضایت مشتری است. مهم نیست که شما به چه نوع کسب و کاری مشغول هستید ، مهم نیست که پیشه و حرفه شما حمل و نقل زباله ، خدمات نظافتی، کامپیوتر و یا صنایع پزشکی باشد در هر صورت تنها راه دستیابی به موفقیت های اقتصادی جلب رضایت مشتری است .
شواهد موجود در این زمینه بسیار زیاد است. شواهد بسیار زیادی نیز وجود دارد که جلب رضایت مشتری ، تنها از طریق( رضایت کارایی) کارکنان خواهد بود و این تنها راه حل است .
من به جای استفاده از کلمه رضایت از عبارت رضایت کارایی استفاده نموده ام . زیرا حقیقت این است که بیش از 90 سال تحقیقات آکادمیک نتوانسته است است رابطه مثبتی را بین رضایت و کارایی نشان دهد. رضایت کارکنان مربوط به کارایی آنها نیست. کارهایی که از هر جهت نیازهای آنها تامین می باشد، لزوما بهتر یا بیشتر تولید نخواهند کرد . معادله این نیست و طبیعت نیز چنین عمل نمی کند. انسان ها نیز این چنین عمل نمی کنند. به هر حال معادله این است که کارگران مولد از رضایتمندی بیشتری برخوردارند. حال معنای مولد بودن قدری متفاوت است. مولد بودن که خود واژه در خور توجهی است به معنای سخت کوشی و ساخت قطعات بیشتر و فروش بیشتر نیست. مفهوم مولد بودن مترادف با احساس خاصی است. هنگامی که افراد خود احساس کند که کار را به درستی انجام داده اند و در عین حال مشتری نیز همین احساس را به زبان آورد در این هنگام احساس مولد بودن در فرد پیدا خواهد شد . این زمانی است که آنها راضی خواهند بود. بنابراین اگر واقعا می خواهیم در پیشه های گوناگون خود موفق باشیم و صاحب شرکتی با اقتصاد پویا باشیم و اگر خواستار موفقیت اقتصادی هستیم تنها راه دست یابی به چنین موفقیتی ایجاد شرایطی است که افراد در آن از احساس مولد بودن برخوردار باشند. احساس کنند که کار درستی انجام داده اند و مشتریان نیز این احساس را تایید کنند. این بدان معنا است که ما باید انرژی و تلاش خود را در مسیر چنین فعالیتی هدایت کنیم .
از خود بپرسید که طی هفته گذشته چه مقدار از وقتتان صرف نگرانی در مورد عواقب مالی و چه مقدار از آن صرف ایجاد شرایطی جهت مولد بودن افراد در سازمان شده است . نظر من این است که بیشتر وقت شما صرف نگرانی نسبت به نتایج اقتصادی فعالیت ها شده است و وقت ناچیزی را صرف ایجاد کارایی و رضایت نموده اید. نخستین حقیقت مهم و بسیار مهم که وظیفه مدیران و رهبران می باشد، تمرکز بر شرایطی است که می تواند به مولد بودن افراد و شرکت منجر شود .
دومین واقعیت این است که وظیفه هر فرد در سازمان ، تمرکز در ایجاد شرایطی است که هرکس بتواند برای موفقیت مشتری تمامی توان خود را به کار گیرد. مشتریان موفقیت را این گونه تعریف می کنند : موفقیت اجتماعی، موفقیت اقتصادی ، موفقیت در بازار و چیزی که من موفقیت شخصی می نامم. حال دومین سوال مهمی که می خواهم درمورد آن فکر کنید، این است که ما چگونه عمل کنیم تا در خدمت این چهار موفقیت باشیم ؟ با در نظر گرفتن این چهار اصل ، شما در کسب و کار خود برای موفقیت چه می کنید؟ هنگامی که در مورد معنای اینها فکر می کنید درمی یابید که این مجموعه بیانگر آن است که حقیقتا ما باید آن چه را که آنها احتیاج دارند، انجام دهیم. ما همگی باید تلاش کنیم تا کسب و کار آنها و نیازهای آنها را درک کرده و سپس آنها را در تحقق اهدافشان یاری کنیم و این کار باید از طریق درک و فهم ، بینش و توانایی هایمان صورت پذیرد. از این راه به افراد کمک می کنیم تا رضایت مشترینشان را جلب کنند. این موضوع فوق العاده حساس و بسیار مهم است .
این موضوع حقیقتا مبین آن است که ما باید خواست آنها را درک کنیم. سپس آن چه را که برای رسیدن آنها به اهدافشان لازم می باشد، مشخص کنیم که این خود روش مهمی در سنجش کسب و کار ماست. هنگامی که به سازمان خود نظر می کنید، این پرسش را مورد توجه قرار دهید که چه مقدار از فعالیت هایی که در کسب و کار ما صورت می پذیرد در خدمت این امور است؟ از خود بپرسید چه میزان از وقت شما و چه میزان از وقت افراد صرف آن امور می شود. در مقابل چه میزان از وقت شما صرف پرداختن به کارهای داخلی سازمان می شود؟ چه میزان از وقت شما صرف امور بودجه ای کارهای بازاریابی و مرور فعالیت ها می شود؟
من فکر می کنم در خواهید یافت که بیشتر وقت شما صرف مسائل داخلی سازمان می شود تا حل و فصل مشکلات مشتریان، مشکل همین جاست و این یک بیماری است این بیماری فراگیری است که کار را تهدید می کند و به معنای صرف زمان در درون به جای بیرون است. بنابر این نکته مهم این است که ما نیازمندیم تا همگی تمام توان خود را بر موفقیت مشتری متمرکز کنیم. لازم است توان و اندیشه تمامی افراد را در خصوص موفقیت قطعی و تضمین شده مشتریانمان متمرکز کنیم . این طبیعتا ما را به نتیجه بعدی می رساند .
همان گونه که می دانیم، اکثر ما در اعمال مدیریت از بالا به پایین بسیار کار آزموده ایم. که چگونه دستور دهیم، چگونه پاسخ دهیم ، چگونه به افراد بگوییم چه کار کنند ، ما آموخته ایم از بالا به پایین اعمال مدیریت کنیم . حقیقت این است که اگر ما می خواهیم مدیریتی موثر اعمال کنیم، می بایست بیاموزیم که به شکل افقی مدیریت کنیم قصد ما آن است که چنین کنیم و تنها راه مدیریت از جانب مشتری به درون سازمان است .
ما باید سازمانی به وجود آوریم که در آن مشتری رئیس باشد. رئیس پیشین رئیس نیست. این مشتری است که ریاست می کند، نه آن شخصی که در گوشه دفتر می نشیند . برای انجام این مهم باید سلسله مراتب موجود را به فراموشی بسپاریم. تنها سازمان هایی که در می یابند چگونه مشتری را مبدل به رئیس کنند، به سبب هزینه و کیفیت و خدمات در دهه نخست قرن 21 ادامه حیات خواهند داد. انجام این مهم مستلزم حذف سلسله مراتب است، ما باید به سمت سازمان هایی حرکت کنیم که سلسله مراتب مدیریت عمودی را حذف کرده و سیستم های جدید را جایگزین آن سازند. در طول تجزیه و مطالعات خود دو سیستم ارزشمند را یافته ام که عبارتند از :
(توافقنامه داخلی برنامه عملیاتی) و (کارنامه کار) بر اساس هر دو روش یاد شده فشارهای دائمی برای تغییر به وجود می آید. این همان چیزی است که بدان نیاز دارید واین پایه به کارگیری این دو سیستم است و آن چه را ما خواستار آن هستیم تمرکز و نظم است. واقعیت این است که ما نمی توانیم برای همه کس همه چیز باشیم . باید در زمینه های تمرکز کنیم که بهترین هستیم. برای روشن تر شدن مطلب لازم است پنج اصلی را که مدیران باید در این رابطه به کار برند توضیح دهیم .
انتقال مالکیت و صاحب کاربودن وا نتقال تصمیم گیری در مورد آنها و این که هر چیز استاندارد شود. ایجاد شرایط مالکیت کار و به وجود آوردن سیستم هایی که باید به کار بسته شود، چند سیستم وجود دارد که اساسی و مهم هستند. این سیستم ها باید به وجود آید تا در نتیجه شرایط صاحب کار بودن مهیا گردد. کارکنان پاسخ مثبت دهند و سمت گیری مدیریت از مشتریان به طرف سازمان شود .
1- سیستم توافقنامه برنامه عملیاتی : یعنی انعقاد توافقات بلند مدت و کوتاه مدت کار با مشتری، توافقات بلند مدت همکاری با مشتریان می بایست با تمامی همکاران داخلی سازمان پیوند خورده باشد. اگر به خاطر داشته باشید گفتم که مشتریان کوچک به همراه یکدیگر با مشتریان بزرگ پیونده خورده اند .
2- سیستم اطلاعاتی دو کار انجام می دهد: نخست آن که سبب می گردد تا شما بازتاب به هنگامی را از سوی مشتریان دریافت کنید، دوم این که موجب ارائه اطلاعات مالی روشن و واضح می شود .
این سیستم اطلاعاتی مالی روشن و واضح به گونه ای است که تمام اطلاعات موجود را در دسترس کلیه افرادی که بدان نیاز دارند، می گذارد. ما تمایل داریم که اطلاعات را مخفی نگه داریم، در حالی که این اطلاعات باید در سازمان پخش شود تا مورد استفاده تمامی افراد قرار گیرد .
3- سیستم تشویق: سیستم تشویق باید توسط کارکنان طراحی شود. ممکن است احمقانه به نظر آید ولی چه کسی بهتر می داند که چه چیزی موجب انگیزش شما می شود؟ اگر بخواهیم که شما را بر انگیزیم از چه کسی باید بپرسیم؟ معلوم است از خود شما، آیا این راهی است که ما برای انگیزش در محیط کارمان انتخاب کرده ایم؟ مطلقا خیر. بنابر این کلیه مسئله این است که از خود افرادی که می خواهیم تشویق شوند، بپرسیم چه چیز باعث انگیزش آنها می شود؟ برای این کار دو چیز اساسی لازم است : نخست داشتن دستور العمل های سازمانی، زیرا ما نمی خواهیم در خزانه را باز کنیم تا پول ها را به باد دهیم . هدف ما این نیست. دوم اندیشیدن تمهیداتی برای درک واقعیت مسائل مالی . آیا شما دلتان نمی خواهد یک میلیون پوند درآمد داشته باشید؟ وقت آن است که ببینیم داشتن درآمد یک میلیون پوندی یعنی چه؟ بهتر است نگاهی به واقعیت وضعیت فعلی کسب و کارمان بکنیم تا متوجه شویم که داشتن در آمد یک میلیون پوند چه شرایطی دارد؟ ما چگونه وضعیت مالی را در این کار سامان دهیم تا شما به درآمد یک میلیون پوندی برسید؟
من عاشق این هستم که شما در آمدی یک میلیون پوندی داشته باشد، چون اگر شما این در آمد را داشته باشید، فکر می کنم که من هم دارای یک چنین در آمدی خواهم بود. بنابر این من خیلی این موضوع را دوست دارم. نکته اساسی این است که به افراد آموزش داده شود که واقعیت کسب و کار چیست به نحوی که درک کنند داشتن درآمد یک میلیون پوندی یا صدها هزار پوندی شرایط و الزاماتی دارد .
4- سیستم انتخابی: این سیستم همکاران و مشتریان را درگیر می کند و هر دو گروه را شامل می شود. برای مثال ما از مشتریان بانک دعوت می کنیم که بیایند تا با افرادی که می خواهیم به عنوان کارمندان اعتبارات، صندوقدار، مدیران شعب استخدام کنیم، مصاحبه نهایی را انجام دهند. زیرا آنها هستند که باید به وسیله این افراد خدمات نهایی را دریافت کنند .
چرا آنها نگویند که چه شخصی کجا باشد؟ آیا آنها بهتر از هر کس دیگری افرادی را که قرار است در خدمت آنها باشد تشخیص نمی دهند؟ بنابر این ما از مشتریان و همکاران دعوت می کنیم در فرایند انتخاب دخالت کنند. ما نیازمند فرایندی هستیم که مشتریان و همکاران در انتخاب و به کارگیری افراد دخالت کنند. جایی که عملکرد افراد افقی ارزیابی می شود و نه عمودی، ما حقیقتا باید به سمتی برویم که نیازهای شرکت به شکل افقی اداره شود .
5- سیستمی که در آن تمامی افراد در حال یادگیری مداوم باشند. تمامی افراد چه صندوقدار بانک و چه کارمند اعتبارات باید در حال یادگیری باشند. مدیران موفق برای تحقق این امر یک برنامه آموزشی طراحی کرده اند که با مشتریان و همکارانشان درباره آن که چگونه عملکردشان را بهبود بخشد تا بهتر در خدمت آنان باشند .
این سیستم ها حقیقتا حیاتی هستند و به قدری اساسی می باشند که موفقیت آینده کسب و کار شما بدان وابسته است . بنابر این دومین وظیفه خطیر مدیر به عنوان رهبر، به کارگیری سیستم هایی است که موجب فضای احساس مالکیت کار می شود .
مربی گری افراد برای بهتر شدن مشتریان و از آن مهم تر بهتر شدن خودشان نکته اساسی مدیریت مفهوم مربی گری است و وظیفه اصلی مربی آن است که رشد کارکنان خود را هدایت کند و به آنان کمک کند تا توانایی های شخصیشان را رشد دهند، به نحوی که به مشتریان خود بهتر خدمت کنند. مربی این کار را با پرسیدن دو سوال انجام می دهد. این مطلب واقعا مشکل است. زیرا مهم ترین، سخت ترین و بالاترین واقعیت و حقیقتی که باید یاد بگیریم، جواب دادن یا دستور دادن نیست بلکه سوال کردن است. این برای من و بیشتر مدیران سخت است، چون فکر می کنیم در موقعیتی هستیم که باید پاسخ های بزرگ داشته باشیم در مسئولیتی قرار داریم که باید سریع ترین مدیر تصمیم گیر باشیم .
برای مدیری که از هر کس دیگری سریع تر تصمیم می گیرد، بسیار سخت است که این رویه را عوض کند و از این موضوع فاصله بگیرد. اما دو سوال است که باید پرسیده شود: اول آن برای مشتریان چه باید باشید؟ این سوال بسیار اساسی است. بنابر این کمک کنید که همه بفهمند که وظیفه شان کمک به مشتری است. دومین سوال آن که برای خودتان چه می توانید باشید؟ زیرا بیشتر افراد انتظارات کمی برای خودشان دارند. آنها نمی توانند خودشان را به عظمتی که می توانند داشته باشند ببینند . وظیفه مربیان آن است که کمک کنند افراد نمیرند و با پشیمانی ها زندگی نکنند . ولی مردنی است که پس از یک زندگانی مملو از خوشنودی باشد، همان چیزی است که شما می توانید بدان کمک کنید .
همه ما می توانیم بهتر باشیم و ما به آنها کمک می کنیم که این را ببینند. این همان وظیفه ما یعنی مربی گری است. من به همان میزان که به اختیار داشتن و کنترل عشق می ورزم به مسئول بودن نیز عشق می ورزم و به رشد افراد علاقه مند هستم . در چند سال گذشته آموخته ام که از این طریق ارضای شخصی شوم. بنابر این سومین وظیفه اساسی آموختن مربی گری است مربی گر یا افراد برای بهتر شدن مشتریانشان و از همه مهم تر مربی گری افراد برای بهتر شدن خودشان است .
آخرین نکته اساسی آموختن است یعنی همان طور که خود به سرعت یاد می گیرم باید دیگران را هم بیاموزم. ما نیازمند آموختنیم زیرا نیازمند آنیم که متفاوت باشیم . تا وقتی تفاوت پیدا نکنیم تغییری اتفاق نمی افتد و برای تحقق آن اساسا دو فرایند نقش اساسی را ایفا می کنند :
نخستین فرایند شکل دهی توافقنامه های برنامه عملیاتی تعیین اهداف اجرایی و اقدامات مربوط به آن است. در آغاز باید به نگاه استراتژیک دریابیم که برای مشتریانمان چگونه باشیم و سپس با تعیین برنامه آینده برنامه حال را جهت رسیدن به آن آینده تنظیم کنیم .
پس روند کار، آغاز از آینده و سپس تعیین وضعیت کنونی است. با توجه به آینده مورد نظراین پرسش که برای مشتریان چگونه باید باشیم مشخص خواهد شد. مجموعه فرایند بر سه موضوع اساسی متکی است :
1- وظایف و مسئولیت های مورد توافق ما چیست؟
2- نقش تصمیم گیری ها چیست؟ چه کسی چه تصمیمی را اتخاذ می کند؟
3- هر یک از ما برای دستیابی به چنین اهدافی چه اقداماتی را در کوتاه مدت انجام می دهیم؟
آن چه را که هریک از ما از نظر جمعی و از نظر فردی در سازمان انجام می دهیم حقیقتا چیزهایی است که یک سازمان شفاف برای ما ایجاد خواهد کرد. توافق یاد شده برمبنای دو پرسش استوار است: اول آن که مهم ترین مسئولیت های من و گروه من برای تحقق موفقیت مشتری چیست؟ مهم ترین بایدها چیست؟ در خواست مشتریان ما چیست؟ ثانیا من چه خواهم کرد؟ نقش من برای موفقیت هرچه بیشتر گروه در خصوص موفقیت مشتری چیست؟ نقش من برای گروه و فرد چیست؟
تمامی اینها زمانی موثر است که شما فرایند اصلی را که فرایند ثبت نتایج و تهیه کارنامه است در اختیار داشته باشید .
این سوال مطرح است که ایجاد تغییر در یک سازمان بدون بروز بحران مالی چگونه خواهد بود. نخستین کاری که باید انجام دهید بهره گیری از فرایند توافقنامه برنامه اجرایی جاری است و این عبارت است از مواجه ساختن کارکنان با خواست های مشتری به صورت مستمر به طوری که خود بخشی از نیازهای تغییر را پاسخ گو باشند . دومین فرایند، خود نیازهای دیگری را در زمینه تغییر ایجاد می کند .
نخستین مرحله احساس رضایت کارکنان است. زیرا همانگونه که می دانید در صورت نبودن رضایت در میان کارکنان به نتایج بلند مدت اقتصادی دست نخواهیم یافت . بنابر این نخستین پرسش مهم این است که چه کار مثبتی را در زمینه رضایت همکاران انجام دهیم .
دومین پرسش مهم این است که در مجموع کار ما چقدر مثبت است؟ شما می بایست کاری انجام دهید که بیشتر کارکنان انجام می دهند. من شرایط را ایجاد خواهم کرد و این کاری فردی و شخصی است چرا که من مسئولیت شخصی انجام کارها را دارا هستم .
سومین نکته مهم این است که سود آوری آن چقدر خواهد بود؟ هدف چنین تجربه ای سود آوری است .
چهارمین و مهم ترین موضوع، مسئله ارزیابی و سنجش است. سنجش بسیار مهم است . به طور نمونه شما می توانید با توجه به نتایج ارزیابی و سنجش کنید. بنابراین اولین موضوع مهم سنجش نتایج و دومین موضوع، سنجش بهترین عملکردهاست .
شرکتی را اداره می کنم که موفق است و از لحاظ اقتصادی نیز موفق می باشد و به سرعت در حال رشد است و تصور می کنم که اقدامات اجرایی خوبی هم انجام داده ایم . بنابر این وقتی درسال گذشته تصمیم گرفتیم که مشاغل را بسنجیم دست خود را بلند کردم تا اولین نفر باشم. گروهی تشکیل دادیم و بررسی کردیم که چه عواملی سبب پیدایش یک مدیر عامل خوب می شود. سپس بررسی کردیم که چه کسانی بهترین مدیران کل هستند. نخستین چیزی که یافتیم این بود که بهترین مدیر فردی است در ژاپن ، او ریاست یک شرکت 5 میلیارد دلاری لوازم یدکی اتومبیل را در ژاپن به عهده دارد. او از ما دعوت کرد و مابه آن جا رفتیم و یک هفته را در آن جا گذراندیم . من یک هفته را در توکیو برای مطالعه عملکرد او گذراندم و هنگامی که کار ما به پایان رسید، مجموعه گروه ما عملکرد مرا با عملکرد او مقایسه کرد. نتیجه آن بود که عملکرد من 46% عملکرد وی بود. فرایند سنجش و ارزیابی ، روند بسیار خوبی است و در واقع بهترین محرکی است که افراد را به جلو سوق می دهد .
اما چهارمین حقیقت تلخ این است که برای این سیر و سفر در آینده طرح و نقشه مشخص وجود ندارد. شما نمی توانید آن چه را که برای کمپانی دات شل مفید بوده است تکرار کنید. اساسا نمی توان از کسی تقلید کرد زیرا طرح کلی موجود نیست و شما بایدطرح خود را ابداع کنید. این کار بسیار مهمی است که موفقیت وابسته به آن است چنانچه جوهر مسئولیت فردی با تعهد در آمیزد قطعا آن چه باید بشود می شود. حقیقتا امیدوارم که پیام من به شما کمک کند و برخی از این درس ها را به سازمان های خود ببرید و به افرادی دیگر منتقل کنید .
برگرفته از: مرکز اطلاع‌رسانی صنایع و معادن ایران
الف:اخلاق مدیریتی:مدیر علاوه بر دانش و مهارت باید از اخلاق مدیریتی نیز برخوردار باشد.امام علی(ع)به مدیران خویش یاداوری می کند که آنان خدمت گزاران مردم هستند و باید دارای صفت های اخلاقی ذیل باشند:
1- لطف و محبت : اصل اساسی اخلاق مدیریتی٬لطف و محبت نسبت به همۀ اقشار مردم است٬حتی سخت گیری نسبت به مخالفین فکریش را نمی پسندد و استاندارانش می خواهد که حقوق اساسی همۀ اقشار را تأمین کنند و در برابر مردم فروتن و متواضع باشند.
2- صبر و پایداری : امام مدیران را به صبر در برابر مشکلات و بردباری در برابر خطاهای مردم دعوت می کند و از آنان می خواهد که در هیچ کاری با عجله و شتاب تصمیم نگیرید. حتی در مجازات خطاکاران ٬البته این صبر و بردباری به معنی سستی در انجام وظایف نیست.
۳- چشم پوشی و گذشت : مدیران باید خطاها و لغزش های مردم را نادیده بگیرند و آنان را مورد عفو قرار دهند.امام علی(ع)٬ بد ترین افراد را کسی می داند که عیوب مردم را جستجو می کند وآنان را افشاء می نماید.
۴- صراحت و قاطعیت : مدیران باید در مواقع حساس به صراحت تصمیم بگیرند و با قاطعیت آن را اجرا کنند.البته اصل اساسی مدارا و گذشت است٬اما در اجرای قانون و ایجاد عدالت باید با قاطعیت اقدام کرد و خیانتکاران را مجازات نمود تا دیگر کسی به حقوق مردم ستم نکند.
۵- مستبد نبودن : البته صراحت و قاطعیت نباید منجر به استبداد شوم شود.امام علی(ع)استبداد را بلای بزرگی می شمارد که موجب فساد در دل و سستی در دین و سبب ایجاد حوادث سخت برای حکومت می شود.
۶- مشورت کردن : امام علی(ع) به جای استبداد در رأی از حاکمان و مردم می خواهد که با یکدیگر مشورت کنند و از عقل همدیگر یاری بگیرند.
ب:نظام مدیریتی امام علی(ع): امام علی(ع)بر اساس نیازهای جامعه و به قصد اصلاح امور مردم و پیشرفت کارهای اجتماعی و رفاه اجتماعی٬عمومی نظام مدیریتی دقیقی را برنامه ریزی می کند تا استاندارانش با توجه به طبقات مردم و نیازهای آن بتوانند به ادارۀ جامعه بپردازند .
ج:شیوه های و روش های مدیریتی : روش های برجسته امام علی(ع) را چنین می توان خلاصه کرد:
1- نظم و برنامه ریزی:امام علی(ع)بعد از سفارش به تقوای الهی به نظم در کارهای اجتماعی تأکید می کند و خودش نیز الگوی نظم و انضباط است.
2- رعایت قانون و اجرای عدالت:امام علی(ع) به رعایت قانون الهی و سنت های پسندیده رایج تأکید می کند و با همۀ مردم به انصاف و عدالت رفتار کند.
3- مسئولیت دادن به دیگران:بهترین روش های مدیریتی تعیین مسئولیت وظایف است تا بتوان افراد را مؤاخذه کرد.
4- تقویت انگیزه ها:او خلافت را به قصد خدمت به مردم و اصلاح امور اجتماعی پذیرفته است و به استاندارانش توصیه می کند که حکومت را طعمه و خذا ندانند٬بلکه آن را وسیله ای برای خدمت به مردم قرار دهند.البته او از حقوق مادی مدیران غافل نیست.عادله محجوب – نفیسه آرمند
منبع : مقالۀ جلیل مسعودی فرد- استادیار دانشگاه پیام نور قوچان
منبع: arbm.blogfa.com
دوران جدید که انقلاب اطلاعاتی و امواج نام گرفته همان زمانی است که از آن به عنوان شگفتیهای سرعت و تحولات نام می بریم.مدیریت در جامعۀ سنتی مبتنی بر آداب٬رسوم و سنن بود و با مذهب رابطۀ تنگاتنگی داشت.مدیریت آن دوره به شیوه های آزمایش شدۀ نیاکانی پای بند بود.کمتر کسی به فکر تغییر این عملکرد بود و در آن دوره مدیران خود در کار مشارکت می کردند و صاحب کار بودند.کالاها علائم پیشه ور راداشت تا او بتواند مشتریان خود را از این طریق حفظ کند.نظام صنعتی در همه جا مستقر بود و آموزش در آن به رسم استادی-شاگردی استمرار داشت . بعدها با پیدایش انقلاب صنعتی اصل سودآوری برسنت اخلاقی چیره شد.این تحولات ابتدا با شهرنشینی رابطه داشت. شهر نشینان گرداگرد اصناف در دامان نظام صنعتی رشد کردند. تلاش مدیر بیشتر صرف امنیت می شد. شهر نشین خواستار صلح و آرامش بود و از نجبا و اشراف که در ایجاد درگیری ها و شوالیه گری های اروپای گذشته سهم داشتند رو گردان بود. به اعتقاد آدام اسمیت نظام صنعتی مبتنی بر مقرراتی بود که تلاش می کرد با کمترین مقدار کار شهر نشینان٬بیشترین محصول واردات را در اختیار آنان قرار دهد و قیمت کالاها رادر شهر تثبیت کند. در پیشه های سنتی بدعت و رقابتی وجود نداشت و یا اگر داشت٬ناچیز بود؛کمتر کسی تلاش می کرد که از طریق تبلیغات بر حجم معاملات خود بیفزاید در پیشه ها و حرفه ها روحیۀ همکاری و تعاون حکم فرما بود. کلیسا و نهادهای مذهبی ضامن اجرایی این مقررات بودند . پیشه در قدیم در فکر تحول و دگرگونی مهم در فنون خویش نبود. از خطر کردن و زیر ورو کردن کار در هراس بود و در نظام کاری٬گذشتۀ مطمئن بیش از آینده ابهام آمیز برای او اهمیت داشت. اما بتدریج بازرگانانی شروع به رشد کردند که از دیکران ماجراجوتر بودند؛آنان در قبال مال اندوزی خطرات را می پذیرفتند و این انگیزه آنان را به حرکت در می آورد. انسان این عصر در پی ارضاهای کنجکاوی و کشف منابع در یک جا نمی ماند و در پی کسب طلا٬اشیا قیمتی و منابع مواد خام و نیروی کار به سرزمین های ناشناخته می رفت.انسان این دوره در جستجوی آرامش نبود میل به ابداع در همۀ زمینه ها به چشم می خورد. فعالیت های جدیدی آغاز شد که هدف آن توسعۀ فعالیتهای اقتصادی ، سوداگری و ساده کردن مقررات بانکی بود .
لازم به یادآوری است که مذهب کاتولیک با ربا وبهره بانکی سازش نداشت . پیدایش مذهب پروتستان شرایط زندگی و تخولات چشم گیری در امور اقتصادی و بانکی بوجود آورد . کار دنیوی و پرداختن به مسائل اقتصادی- اجتماعی با اهمیت تلقی شد . ابتکار و خلاقیت در تولید عقلانی و منطقی به شمار می آمد .طبقه متوسط که در این دوره رشد خود را آغاز کرد با منطق عقلانیت مسلح بود . همه چیز با خرد و تعقل ارزیابی می شد. همه اینها نقطه ی مخالف آداب ، سنن ، عادات گذشته بود .
آخرین سازماندهی عملی کار ، استاودارد کردن امور و تولیدات ، سرو سامان دادن به امور مالی و سیستم اداری از دستاوردهای این دوره است . رقابت که در گذشته در میان انصاف ممنوع بود ، اینک به اصل اساسی تولید و فروش تبدیل شده و بتدریج جای خود را برای بقا به دفاع ، حمله و تعرض داد . در دوران مشهور به رقابت دو موضوع جلب نظر می کند : فرد گرایی و آزاد منشی . چنین روندی نخبگان را دست چین می کند و معتقد به دستگاهی است که خود وضع را اصلاح می کند . به این معنی که تولید بر اساس عرضه و تقاضا در بازار تعادل پیدا کرده و دخالت دولت غیر ضروری تلقی می شود . لازم به یاد آوری است که اصرار در عدم مداخله دولت در امور اقتصادی جز نظریه های کلاسیک بود . در این فضا انسان از فضای دوره قبیله ای و روحیه جمعی به خوداتکایی می رسد . بنابراین انسان « از بیرون جهت داده شده » دیروز به انسان « از درون جهت داده شده » امروز تغییر مسیر می دهد . اساس این روند تعقل و فردگرایی است که اعنوان قطب نمای درونی عمل می کند . در نتیجه مدیریت از حالت عاطفی گذشته به مدیریت مبتنی بر تعقل ، خرد ، علم و اطلاع تغییر جهت می دهد .
منابع :1- تافلر – الوین . جابجایی در قدرت . ترجمه : شهیندوخت خوارزمی
2- ابر کرامی- هیل وترنر . فرهنگ جامعه شناسی . ترجمه : حسن پویان
3- هالبواکن- مورتن . طرح روانشناسی طبقات اجتماعی. ترجمه : محمد علی کاردان
4- توسعه صنعتی و مدافع آن در ایران . تالیف ک دکتر ابراهیم فیوضات
شهلا امیر
منبع: arbm.blogfa.com
شاید فكر، كنید می خواهیم شوخی كنیم. زیرا از قدیم به ما عكس این مطلب را گفته اند! و ادبیات ایرانی پر است از سخنان نغز و دلنشینی كه نسبت به ارزش و قدر و منزلت وقت بیان داشته اند. آری، من هم با شما موافقم ولی شاید توجه كرده باشید كه متأسفانه این گفتارها، چندان در نحوه زندگی مردم ما تأثیر نكرده است!
ای انسان! وقت طلا نیست؛
تو گرانبهاترینی ...
در اینجا می خواهیم با مفهوم صحیح "مدیریت زمان" آشنا شویم كه مقصود از آن مدیریت بر زمان نیست؛ بلكه مقصود مدیریت بهینه برنامه ها و فعالیتهایی است كه در بستر زمان صورت می پذیرد.
بر این اساس با فراگیری آموز ه های "مدیریت زمان" به مدیریت شخصی(Self Management ) در ارتباط با زندگی فردی و سازمان دست می یابیم.
بنابراین رویكرد، "زمان" عاملی است با قابلیت انعطاف نامحدود برای دسته بندی بهینه فعالیتها كه می تواند در خدمت افزایش توانمندی انسان قرار گیرد.
اینك به خاطر بیاورید كه چند بار در طول زندگی احساس كمبود وقت نموده و آرزو كرده اید كه ای كاش در هر روز بجای 24 ساعت، 48 ساعت وقت می داشتید؟
حال، اگر به شما بگویند آرزوی شما برآورده شده، چه احساسی خواهید داشت؟ كلید تحقق این آرزوی شما در آموز ه های علم مدیریت زمان می باشد! این علم به شما می آموزد كه چگونه می توانید بخشی از اوقات خود را آزاد كنید؛ دقیقاً مثل موقعی كه با كمبود فضا مواجهیم و با یك مدیریت صحیح نسبت به لوازم و اشیا به فضایی باز دست می یابیم! یعنی همان عملی كه در شركت های بزرگ موجب میلیونها دلار صرفه جویی و سود می شود!
یكی از مهمترین مسایل انسان در هر شرایطی، هر سن و سالی و با هر مذهب و اعتقادی، مسئله "موفقیت" (Success ) می باشد.
تمام دانشمندان و محققان نیز در تلاشند تا انسان را در موضوعات مختلف یاری رسانند تا بتواند مسایل مختلف خود را حل كند. تازه خودشان نیز در این تلاش علمی و تحقیقی به دنبال كسب موفقیتند!
اولین نكته ای كه باید در این خصوص توجه كنیم این است كه موفقیت تابع فرآیند است: (Process of Success ) و ما باید اركان این فرآیند را در یك تحقیق جامع و گسترده در زندگی شخصی و سازمانی خود به دست آوریم. نكته دوم به تعریف موفقیت مربوط می شود: "موفقیت عبارت است از نیل رضایتمندانه به اهداف از پیش تعیین شده در زمان معین". بر اساس این تعریف، اگر در زندگی خود هدفی نداشته باشیم، موفقیتی هم نخواهیم داشت و به قول یك مثل غربی، باد موافق برای كشتی بدون مقصد بی معناست! در گام دوم بر اساس یك تحلیل علمی باید فاصله خود تا اهدافمان را تعیین و مسیری كه ما را به وضعیت مطلوب می رساند، شناسایی كنیم. بر این اساس مدل حركتی ما در فرآیند موفقیت به صورت زیر خواهد بود:
و اینك باید توجه داشیته باشیم یكی از عواملی كه موجبات رضایت ما را درفرآیند موفقیت تأمین می كند، مسأله "زمان" تحقق هدف می باشد. پس باید با طراحی یك برنامه زمان بندی شده زمان دقیق تحقق اهدافمان را بدست آوریم و از اینجاست كه پای مدیریت زمان در فرآیند موفقیت به میان می آید. به كارگیری آموزه های این علم موجب می شود كه ما زمان كافی برای پرداختن به برنامه های خود بدست آوریم تا به موقع و با هزینه معقول اهدافمان را محقق كنیم.
مهمترین اصل در این میان، اولویت بخشیدن به فعالیت ها و تقسیم آنها به امور فوری و ضروری است كه در این صورت امور غیرفوری و غیرضروری خود به خود از زندگی ما حذف می شوند.
همچنین در طراحی یك برنامه مناسب، با توجه به رسالت و بینشی كه برای خود تعیین می كنیم، اولاً نیازمند انتخاب و ثانیاً اتخاذ تصمیمات استراتژیك هستیم. آموزه های علم مدیریت استراتژیك نیز از اینجا وارد فرآیند موفقیت می شود و دهها تئوری و روش و شیوه ارائه می دهد تا برنامه ای كه مسیر ما را به سوی اهدافمان تعیین می كند، كار آمدتر شود.
پس از تعیین هدف و تعیین مسیر بر اساس طراحی یك برنامه زمان بندی شده با استفاده از تكنیك های مختلف برنامه ریزی، نوبت به اجرای برنامه می رسد كه خود محل بحث دهها تئوری و روش اجرایی است. اما یك نكته كلیدی در این مرحله این است كه در حین اجرا و پس از هر دوره زمانی، باید دستاوردهای خود را ارزیابی و نتیجه آن را در برنامه اعمال كنیم. این امر موجبات تصحیح رفتار خود و برنامه هایمان را فراهم می نماید كه در نتیجه اجرای آنها، قله اهدافمان فتح گردد. اینك با بررسی دقیق فرآیند موفقیت، به یك نتیجه بسیار مهم و اساسی دست می یابیم و آن اینكه با انجام همه این فعالیت ها و در واقع با اعمال مدیریت شخصی به بخشی از توانمندی های بیكران خویش می رسیم و با تحقق اهدافمان، گوهر گرانبهای خود را در بستر شیرین "موفقیت" می یابیم! بر این اساس شما نیز با ما هم عقیده خواهید شد كه:
ای انسان! تو می توانی ... اگر از امروز اراده كنی!
حجت الاسلام دکتر سعید رجحان
منبع :مدیریت آن لاین
استخراج : امین کرمی متین
منبع: arbm.blogfa.com
تحقیقات نشان می دهد که سازمانهای سنتی و سلسله مراتبی که مدیریت بر پایه دیدگاه فرماندهی و کنترل است تنها 25 دصد تا 30 درصد ظرفیت منابع انسانی بکار گرفته می شود امروز در زمانه ای زندگی می کنیم که هر سازمانی نتواند سریع تر ، ارزانتر و با کیفیت بالاتر از رقبای جهانی خود تولید کند از صحنه بازار حذف می گردد . در میدان رقابت پر هیاهو تنها سازمانهایی ماندگاراست که از تمامی ظرفیت منابع انسانی خود بهره گیرد و آنان که الگوهای سنتی مدیریت را که مبتنی بر فرماندهی مدیر و فرمانبری کارکنان است برمی گزیند رفتنی است .
آنچه مدیران امروز به دنبال آن هستند یافتن راه حل مشکلات کار با استفاده از مدارک و دفاتر و در فاصله زمانی کوتاهتر است . مدیریت عملکرد را می توان در واقع یک روش استراتژیک و یکپارچه دانست هم از این جهت که روشی برای مهیا کردن موقعتی پایدار به منظور عبور عملکرد کارکنان در سازمان می باشد و هم به واسطه افزایش قابلیتهای مشارکتی فردی و گروهی که در بین کارکنان ایجاد می نماید .
مدیریت عملکرد با تاثیر مثبت بر عملکرد سازمان افزایش بهره وری افزایش کار و خدمات و ارتقا سطح رضایتمندی مشتریان را فراهم می نماید .
الف ) تعریف مدیریت مبتنی بر عملکرد : Personal Performance Management
پرداخت سهم افراد پس از انجام کار خواسته شده از آنان . این مطلب رویدادی است که امروز در متون مدیریتی و در زیر مجموعه ی ثبت هزینه – اثر بخشی مطرح می باشد .
1 – تغییر دموگرانیک : هرم نسبی جمعیت کشور نشان دهنده ی جوان بودن جمعیت است که توقعات و خواسته های ساختار جدید برای پاسخگویی به این نیازها طراحی شود یکی از ساختارهای مناسب و جدید که پاسخگوی نیازهاست مدیریت میتنی بر عملکرد است .
2 – توجه به منایع انسانی به عنوان ارزشمندترین سرمایه سازمان : منایع انسانی مهم ترین سرمایه هر سازمانی است و توجه به مدیریت بهینه این منابع به خصوص در بخش دولتی در تمام کشور ها هدف اصلی سازمان می باشد . این منابع در بخشهای اداری به لحاض ارائه خدماتعمومی از اهمیت بیشتری برخوردار است لذا با توجه به اینکه افزایش کارآیی اثربخشی و بهره وری این منبع ممهمترین وظیفه مدیران می باشد به نظر می رسد که بازنگری مدیریت منابع انسانی بر اساس رویکرد نوین در بخش دولتی می باشد .
3 – بی انگیزگی کارکنان : مشخص نبودن نقش کارکنان و عدم تطبیق رشته تحصیلی با نقش افراد در سازمان باعث کم انگیزگی و عدم کارایی می شود . انگیزه به افراد نیرو می بخشد و آنها را برای رسیدن به اهداف هدایت می کند و همچنین عدم وجود مهیارها و شاخص های سنجش شایستگی یکی دیگر از دلایل اساسی بی انگیزه بودن کارکنان در بخشهای دولتی می باشد .
4 – فقدان عدالت در پرداختها : وجود نظام روز مزدی در پرداختهای دولت و مشخصنبودن و عدم شفاف سازی و تعیین استاندارد کار موظف و مازاد بر کارکنان و نیز عدم ارزش ریالی فعالیتهای روزانه کارکنان درحقیقت محیط تاریک و مبهمی را برای کارکنان بوجود می آورد ، درنتیجه این روند غلط در برخورد منابع موجود در سازمان اتلاف منابع و فقر روزافزون پرسنل را در پی خواهد داشت و متاسفانه این روند غلط به قدری در سازمانهای ایرانی جا افتاده که گویی طرحی برای گریز از شرایط فعلی وجود ندارد .
5 – بی برنامگی : جهت دار نبودن فعالیتهای کارکنان و عدم پاسخگویی آنها در مقابل اختصاص سهم عمده ای از هزینه ها ی سازمان به هزینه های پرسنلی که منجربه بهره وری پائین آنها در مقابل اختصاص سهم بالای اعتبارات سازمانی است ، از دلایل دیگر ضرورت مدیریت مبتنی بر عملکرد است .
ب ) نتایج مدیریت مبتنی بر عملکرد :
مدیریت مبتنیبر عملکرد با استفاده از رویکرد سازمان یافته هم اجزا تشکیلات را برای اهداف سازمان متمرکز می کند .
گزارش دهی را مناسب می کند.
پرداخت را مبتنی بر عدالت می کند .
انگیزه و شادابی کارکنان را افزایش می دهد .
مشارکت فکری کارکنان را جلب می کند.
شایسته سالاری را رونق می دهی.
با تقسیم کار کیفیت را بهبود می بخشد و باعث کاهش هزینه و افزایش درآمد سازمان می شود.
آذر سلطانیان
منبع: arbm.blogfa.com
تایلور می گوید:«فرهنگ یا تمدن٬کلیت هم تافته ای است شامل دین٬ هنر٬ قانون٬ اخلاقیات٬ آداب ورسوم وهرگونه توانایی وعادتی که آدمی به عنوان عضوجامعه به دست آورد.»
«مایریس» تعریفی تاریخی ازفرهنگ ارائه می کند:« فرهنگ آن چیزی است که ازگذشته آدمیان بازمانده است٬ دراکنون ایشان عمل می کند وآینده شان را شکل می دهد.»
«هرسکوویتس» می گوید:« فرهنگ اساسا" بنایی است که مبین تمامی باورها ٬رفتارها ٬دانش ها٬ ارزش ها ومقصدهایی است که شیوه زندگی هرملت را مشخص می کند...وسرانجام عبارتست ازهرآنچه یک ملت دارد٬ آنچه انجام می دهد وآنچه می اندیشد.»
«ساترلند» می گوید:« فرهنگ شامل هرآن چیزی است که بتواند ازنسلی به نسلی فرا رسانده شود. فرهنگ یک قوم همان میراث اجتماعی آن است. به عبارت دیگر٬کلیت هم تافته ای شامل دانش٬ دین٬ هنر٬ اخلاق٬ قانون٬ فن ابزارسازی وکاربرد آنها وروش فرا رساندن آنها.»
به طور کلی فرهنگ درمعنای وسیع آن عبارتست از:« نظامی ازباورها٬ ارزش ها٬ رسم ها ورفتارهایی که اعضای یک جامعه به کار می بندند تا خود را با جهان خود ونیزبا یکدیگرسازگارسازند وآن راازطریق آموختن ازنسلی به نسل دیگرانتقال می دهند.
فرهنگ هم سازنده است هم مبنای عمل.٬ بدون فرهنگ هیچ عملی ازفرد سر نمی زند. ازاینرو فرهنگ مبنای عمل است وتاثیرمی گذارد. فرهنگ همچنین سازنده رفتاراجتماعی انسان است ودرمدیریت جامعه نیزتاثیراصلی را دارد. نظام سیاسی هرجامعه نیزمبتنی برفرهنگ حاکم برآن جامعه است.
درجوامع پیشرفته نیزکه دموکراسی را بهترین شیوه اداره جامعه می دانند٬ آن را مبتنی برفرهنگ قلمداد می کنند وبه نظر آنان بهترین فرهنگ٬فرهنگ حاکم برجامعه دموکرات است. ازاین رو فرهنگ یکی ازعوامل مؤثربرمدیریت است ودرمقولهٴجدیدی به نام « مدیریت فرهنگی» این تأثیرمتقابل است.
مدیریت فرهنگی چند سالی بیشترنیست که به عنوان یک شاخهٴمهم ازمدیریت صاحب یک کرسی دردانشگاه های معتبرکشورما شده است. هدف ازایجاد این رشته٬ آموزش مدیرانی است که قادربه مدیریت درمحیط ها و سازمانهای دولتی باشند:سازمانها و نهادها ومحیط های فرهنگی شامل صدا وسیما٬دانشگاه ها٬مدرسه ها٬فرهنگسراها٬ خانه های فرهنگ٬ مؤسسه های فرهنگی- مطبوعاتی٬خبرگذاری ها٬ مطبوعات٬ مؤسسه های آموزشی٬ آموزشگاه های هنری٬سینماها ومراکزنمایشی٬ موزه ها٬ گالری ها٬ مدیریت های فرهنگی وزارتخانه ها وسازمانها و کارخانه ها٬ سازمانهای انتشاراتی٬ مؤسسه های تبلیغاتی٬ کتابخانه های عمومی و....
مدیران فرهنگی علاوه بردانش مدیریت٬ بایستی دارای توانمندیهای خاصی ازجمله بهره گیری ازروانشناسی٬ جامعه شناسی٬ اصول تعلیم و تربیت درزمینهٴآموزش وآشنایی با مقولات مهم فلسفه٬ تاریخ٬ هنرو ادبیات باشند.
مدیران فرهنگی درشرایط کنونی٬ که جامعهٴما عرصهٴ تعارضات و بحران های مختلف فرهنگی٬اقتصادی وسیاسی است٬ ناگزیرازتصمیم گیری های حیاتی ومهم هستند. این تصمیمات متوجه لایه های وسیعی ازجامعه٬ به ویژه جوانان می شود. قلمرو سازمانهای فرهنگی وفعالیت مدیران آنها عموما"به مراتب گسترده ترو حساس ترازمحیط فعالیت های سازمان های دیگراست.مخاطبان مورد نظردرانجام فعالیت های فرهنگی به دلیل جوان بودن جامعه بیش ازحد انتظاراست و طبیعی است که ضرورت طراحی برنامه هایی متناسب با ذائقه های نو به نو شونده و درحال تغییراین قشر٬گوشه ای ازدشواری های مدیریت دربخش فرهنگی را روشن می سازد.
تهدیدات محیطی وحساسیت این قلمرو فعالیت٬ مدیریت بسیاری ازسازمان های فرهنگی رابا مسؤولیت های سنگین ودشواروخطرناک﴿دارای ریسک﴾روبرو ساخته است.یکی ازصاحبنظران درشرایط پیوسته درتغییرو بی ثبات جامعه٬ مدیریت فرهنگی را به بندبازی درارتفاع200متری تشبیه می کند که توفیق درآن بسیارتحسین آمیزو کوچکترین اشتباه درآن مصادف با پایان همیشگی کاراست. اینک مدیریت درمحیط های فرهنگی به مدیرانی نیازدارد که قلمرو دیدشان وسیع تر٬ مدارا و صبرشان بیشتر٬ وپشتکارو امیدواری شان افزون ترباشد.
تهیه کننده: محمد رضااحمدی پور
سال هاست که درکشورمان شاهد سو ٕمدیریتیم. سوء مدیریت مدیرانی که بدون لحاظ معیارهای علمی و تجربیٕ٬ وتنها به صرف تعهد و درمواردی حتی رابطه و ریاکاری٬ سازمانها ومؤسسات بزرگ وکوچک سیاسی٬ اقتصادی وفرهنگی را دراختیارگرفته اند و حاصل کار٬ وضعی است که اکنون دراغلب بخش ها شاهد آنیم. اوضاع چنان بی قاعده است که دیگرکمترکسی امیدواربه اصلاح این وضع است. همه چیز دایره واربه دورتسلسل افتاده است وافسردگی ناشی ازنومیدی به آینده٬ رو به فزونی نهاده. زمان آن رسیده که صریح و شفاف از پیامدهای روش هایی که مدیران ناکارآمد دراداره اموربه کارمی گیرند بنویسیم٬ وبا تتبع وتفکردراین موارد به جست وجوی راه های تعالی بیندیشیم.
اشتباه٬آنگاه ارتقاء:
پیتردراکر٬ پدردانش« مدیریت نوین» می گوید:« کسی که شایسته تراست٬ اشتباهات بیشتری را مرتکب می شود.٬چون می کوشد کارهای جدید بیشتری انجام دهد. من هرگزبه فردی که مرتکب اشتباهاتی نشده مقام بالاتری نمی دهم.٬مبادا که درآن مقام بالاتراشتباه بزرگی انجام دهد.»
الحمدالله این مسئله درمورد ایران صدق نمیکند وما درکشورمان کم نداریم مدیرانی راکه اشتباه بزرگ می کنند وازصدقهٴسراین کارنامهٴدرخشان٬ پشت سرهم ارتقاء می یابند.
ژاپن٬ژاپن است:
مهمترین عواملی که ژاپن را به صورت یک کشوردرجه یک درآورده کدامند؟ ترقی درصنعت روبات وتوسعه و گسترش آن٬ افزایش روزافزون هزینه های تحقیقات ٬ توسعه٬ میزان قابل ملاحظهٴپس اندازملی ﴿مردم معمولا"20درصد درآمد خود را پس اندازمی کنند﴾٬اطمینان کامل ازبازارداخلی و کیفیت بالای نیروی کارژاپنی٬ توجه بفرمائید!« کیفیت بالای نیروی کار» کافی است یک لحظه وفقط یک لحظه به کیفیت نیروی کاردرکشورخودمان بیاندیشید تاببینید چرا ما یک کشوردرجهٴیک نیستیم. تازه٬ گمان نمی کنم کسی منکراین نکتهٴمهم باشد که نیروی کارماهراندکی هم که وجود دارد با سو ٕمدیریت مدیران ناشایست نابود می شود.
پاسخ شما چیست؟
ازسه مدیرپرسیدند٬ دارید چه کارمی کنید؟
اولی گفت:« کارمندی.»
دومی گفت:« باید زندگی مان را بچرخانیم و نان شب بچه هایمان را دربیاوریم.»
سومی گفت:« عاشق این کارم و دارم سرزمینم را می سازم.»
اولی نماد یک فرد « کارآ»٬ دومی « اثربخش» و سومی نماد یک فرد « موفق» است!
فاجعه بی اعتمادی:
اعتماد چیزبسیارخوبی است. محیطی که درآن مدیرو کارمند وارباب رجوع به یکدیگراعتماد دارند٬ پراست ازشورو اشتیاق و خلاقیت و هم افزایی. بدا به روزمحیطی که اعتماد درآنجا خدشه دارمی شود. نابودی اعتماد یعنی تبدیل یک زمین حاصلخیزو با طراوت به زمینی سوخته که تا مدتها درآن نمی توان شاهد رویش گلهای سرخ امید و اعتماد و بهروزی و اثربخشی بود.
«فعال بودن» به تنهایی کافی نیست:
آدم پرتلاشی بود و نمی توانست مدام یک جا بنشیند.ازهرکه دربارهٴاومی پرسیدی٬می گفت«آدم فعالی است!»
اما بازده کارش پایین بود.بیشتروانمود می کرد که کارمی کند. درکارش نه خلاقیت دیده می شد ونه کیفیت. هرمسئولیتی هم گرفت٬ درجا زد.٬ درواقع جایگیری اش خوب بود وهرجا نقطهٴکوری بود٬ درآن جای می گرفت! سازمانهای ماهم که شکرخدا٬ ازاین نقطه ها فراوان دارد.
مصیبت فاصله:
ازجملهٴبزرگترین آفت های سازمانی٬وجود شکاف معنوی درروابط مدیران واعضای سازمان است. درسطح کلان٬ این شکاف منجربه جدایی حکومت و مردم می شود و ناخود آگاه٬ با سست شدن ارتباط متکی براعتماد واعتقاد٬ امکان راهبری و مدیریت ازمدیران جامعه سلب می شود.
رازانتصاب مدیران:
نقل می کنند که:« یک روزآقای بهشتی برای انتخاب مدیرصدا وسیما داشت اظهارنظرمی کرد ومقابل اسم نامزدان علامت می گذاشت. دیدند مقابل نام کسی که علیه ایشان تعابیری داشت و تند می گفت٬ علامت مثبت گذاشت. علت را که پرسیدند گفت:« آقای فلانی٬ ممکن است که بهشتی مسأله داشته باشد٬ اما مدیرلایقی است!» و بعد نتیجه گرفت :« ما اگرازابتدا این گونه مدیران را انتخاب می کردیم٬ تا به حال بسیاری ازآرمان های انقلاب محقق شده بود.»
قانون پنج انگشتی:
«پنج انگشت دست هیچکدام مثل هم نیستند:یکی کوچک است٬ دیگری بزرگ.٬ یکی بلند٬ یکی کوتاه٬آن یکی قوی٬ این یکی ضعیف.٬ اما همهٴآنها درکنارهم که باشند٬ می توانند هرکاری را انجام بدهند.»
دکتر«ادوارد دی بنو» قانون پنج انگشت را این چنین بیان می کند: انگشت شصت نماد «اثربخشی»است.٬ انگشت اول﴿نشانه﴾ نماد جهت مثبت وسازندگی.٬ انگشت دوم﴿میانی﴾ که بزرگترین انگشت است٬ نماد احترام متقابل ومهمترین اصل است.٬ انگشت سوم٬ نماد«خود سازی» وانگشت کوچک نماد« مشارکت» است. دکتر «دی بنو» معتقد است با کاربرد این پنج اصل٬ افراد سازمان به افرادی مثبت تبدیل می شوند.
تجاوزدرمذاکره:
از24اصلی که برای قدرتمند بودن مدیران٬ تدوین شده است٬ یک اصل ازهمه جالبتراست:اصلی که توصیه می کند مدیر با گذاشتن وسایل شخصی اش درروی میزمذاکره٬ به حریم طرف مقابل تجاوزکند.
بلوغ کارکنان و نوع مدیریت:
درهرسازمان کارکنان به دو دسته بالغ و نابالغ تقسیم می شوند: آنان که بالغند درکارشان مهارت دارند و مایلند مسئولیت بیشتری داشته باشند ورفتارشان خود تنظیم است.٬ وآنان که نابالغ و کم مهارتند وطبعا"مسئولیت گریز٬رفتارشان مستلزم نظارت بالادست است. ازسوی دیگرمدیریت و رهبری برکارکنان یک سازمان هم٬رابطهٴمستقیمی با بلوغ کارکنان دارد.مثلا"اگرکارکنان بالغ باشند٬ مدیریت« مشارکتی» است.٬ برای کارکنانی که انگیزه دارند اما توانایی ندارند٬ مدیریت« آمرانه توأم با رابطه مداری» و برای کارکنان کم مهارت ونابالغ٬ مدیریت« استبدادی و کاملا"آمرانه!» مناسبترین سبک مدیریت است. گناهش گردن« هرسی» و« بلانچارد»!
مدیررا ازدست خطش بشناسید!
تا حالا چقدربه دست خط مدیران دقت کرده اید. به تحقیق و تجربه معلوم شده است که نوع خط هرمدیربیانگرنحوه و رفتارسازمانی اوست.خط خوب بی تردید نمادی است ازآرامش درونی٬ اعتماد به نفس٬ خوشفکری و توانایی پذیرش افکارخوب دریک تعامل سازمانی. مدیران خوش خط قادرند با حاشیه نویسی نامه ها و دستوراتی که درقالب خط زیبایشان صادرمی کنند٬اقتدارو شایستگی خود را به رخ بکشند.
نصیحت سقراط به مدیران امروز ومدیران آینده:
این نصیحت را ازسقراط بخوانید که یک روزی حتما" به دردتان می خورد:« پنج چیزمردم﴿دراینجامدیران﴾را تباه می کند: فریب دوستان و همکاران٬ ازعلم و صاحبان علم روی گردانیدن٬ تحقیردیگران٬ غرور و ازپس هوای نفس رفتن.»
تابو:
«مدیر» و مقام« مدیریت» معمولا"تابواست.٬ اگرتابو نباشد٬ دست کم الگوست. کارکنان سازمان گرایش عجیبی به پیروی ازرفتار٬ گفتارو حتی خط مدیردارند: سیگاری که می کشد٬ سری که به علامت احوالپرسی تکان می دهد٬ لبخند دیپلماتیکی که می زند٬ شوخ طبعی٬ نحوهٴپوشش٬ راه رفتن٬ نشستن٬ حرف زدن٬ رعایت نظم و مقررات و حتی لمپنیسم رفتاری و گفتاری اش.٬ بیچاره کارکنانی که مدیرانی بی نظم٬ شلخته٬ عبوس٬ بدپوش و لمپن دارند.
حاجی! ازآن راه به مکه نمی رسی!
مدیرجوانی برای تشویق مدیربا تجربهٴزیردستش٬ می خواست برنامهٴ«تشرف به حج» راترتیب بدهد. هرکاری کرد٬ نشد. یک روزگفت ناگزیریم ازطریق فلانی که یهودی تازه مسلمانی است و برای تشرف بعضی ها٬ سرمایه گذاری می کند و به هزینهٴاو٬ آقایان می توانند درمکه و مدینه اقامت کنند٬ اقدام کنیم. مدیربا تجربه بی درنگ و صریح گفت:« جناب مدیر! ازآن راه به مکه نمی رسند٬ به جاهای دیگرچرا؟»
«تعارض» همیشه منفی نیست:
«تعارض» تا مدتها پدیده ای زیانمند شمرده می شد٬ اما امروزه تعامل گرایان معتقدند تعارض به عنوان نیرویی مثبت قادراست برکارکرد سازمان مؤثرافتد. مدیریت اثربخش می تواند ازروشهایی برای برطرف کردن یا حل تعارض و حتی ایجاد تعارض درسطح قابل قبول بهره ببرد!
حل مسأله٬ ایجاد اهداف مشترک٬ گسترش منابع٬ تأکید برنقاط مشترک٬ مصالحه و رفتارآمرانه ازجمله روش های مدیریتی تعارض هستند.
مدیریت قدیم و ندیمی:
عمربن عبدالعزیزازهیأتی که ازاطراف مملکت آمده بود٬ پرسید:« نمایندگان ما با شما چگونه رفتارمی کنند؟» گفتند:« یاامیرالمؤمنین! وقتی چشمه پاکیزه باشد٬ آب جوی ها گوارا خواهد بود.»
مدیریت ایرانی﴿1+9999﴾:
براساس مطالعات درمیان هرده هزارنفر٬ یک مدیرخلاق پیدا می شود. درکشورما 9999 نفردیگرمی کوشند آن مدیرخلاق را با شکست مواجه کنند.
مدیریت آمرانه:
تا کنون سبک های مختلف مدیریت شناخته شده است: آمرانه٬ بوروکراتیک٬ دیپلماتیک ﴿که سعی می کند نظرات خودش رااعمال کند به نوعی که همه راهم راضی کند﴾٬ مشارکتی ورها ولجام گسیخته. براساس بررسی های کارشناسان بیش از 95 درصد مدیران ایرانی ﴿ازهر124مدیر122مدیر﴾٬ مدیریت آمرانه دارند.
ساختن یک کشور:
ما ایرانی ها عموما" تقلید روبنایی می کنیم تا زیربنایی٬ آن هم ازنوع افراطی اش! مثل همین« مُد»! دربارهٴ
تجدد هم فقط به ظواهرآن توجه کرده ایم تا تحولات زیربنایی آن٬ که لازمهٴتجدد هرکشوری است.
به نمونهٴژاپن دقت کنید! پس ازجنگ جهانی دوم به مردم گفته شد برای ساختن کشورهمه باید 12ساعت کارکنند و حقوق همان 8 ساعت معمول را بگیرند.
به دردتان می خورد:
امام محمد غزالی نقل می کند که ازحاتم پرسیدند:« سبب چیست که ما نمی یابیم آنچه را که دیگران یافتند؟» گفت:« ازآن سبب که پنج چیزازما فوت شده است: استاد ناصح٬ یارموافق٬ جهد دایم٬ کسب حلال و زمانهٴسازگار!»
همهٴ ما مدیریم:
ازحضرت پیامبراکرم﴿ص﴾ نقل است که می فرمایند٬« هریک ازشما مثل یک چوپان مسؤولید٬ و ازشما نسبت به سرنوشت دیگران بازخواست می شود.»
معلوم می شود همهٴما به نوعی مدیریم. حدیث دیگری ازرسول اهمیت مدیریت درجامعه را کاملا"آشکارمی سازد: نقل است که می فرمایند:« من ازفقرامتم بیمناک نیستم٬ ازسوء تدبیرآنان بیمناکم.»
ملاحظه فرمودید؟ گمان می کنم معما کم کم دارد حل می شود....
مدیریت ایرانی/ بهروزشهبازپور
استخراج:محمد رضااحمدی پور
سازمان چیزی نیست مگر مجموعه ای از افراد. تقریباً در همه سازمانها بزرگترین نقش افراد، انجام دادن كارها یا به قولی پیشبرد وظایف محوله است. اگر اخلاق بر محیط سازمان حاكم باشد یعنی هم از طرف سازمان و هم از طرف كاركنانش مراعات گردد از چند جهت مفید و موثر خواهد بود. اول اینكه اصول اخلاقی به عنوان یك ارزش در سازمان نهادینه خواهد شد. دوم اینكه بین سازمان و افراد روابط موثر، شفاف و دوستانه حكمفرما خواهد بود و بالاخره اینكه شاهد پویایی و عملكرد مثبت كل سازمان خواهیم بود. ارزشهای اخلاقی خوب و ارزشهای اخلاقی بد در سازمانها هست اما بستگی به محیط، فرهنگ و شیوه رفتار افراد دارد. رفتار اخلاقی كارمند به دو عامل ارزشهای شخصی و جو حاكم بر سازمان بستگی دارد. مثلاً هنگامی كه سیستم پاداش سازمان به گونه ای باشد كه رفتار نادرست را به صورت مثبت تقویت كند، افراد خوب هم دست به كارهای نادرست می زنند. هنگامی كه سازمان به افراد دروغگو و متقلب و یا كسانی كه اعمال خلاف را انجام می دهند. ارتقای مقام بدهد و یا آنها را مورد ستایش قرار دهد این برداشت می شود كه رفتارهای غیراخلاقی بازدهی مناسبی دارند،اینجاست كه اصول غیراخلاقی در سازمان ریشه می گیرد.اصول غیراخلاقی كدامند؟ حاكمیت روابط بر ضوابط تنها یكی از مواردی است كه سازمانها را به طرف اصول غیراخلاقی می كشاند. موارد دیگری مانند: تاخیر ـ ترك محل كار- پنهانكاری - انجام كارهای شخصی در محیط كار - استفاده از امكانات سازمان به نفع خود - دزدی اموال سازمان - فاش كردن اسرار سازمان - ریاكاری و چاپلوسی - اخذ رشوه و... گاهی به صورت ارزش درآمده اند. متاسفانه تمامی موارد پیش گفته كم و بیش در اكثر سازمانهای دولتی كشورمان وجود دارند.
درباره چرائی پیدایش چنین اصولی در سازمان چندین دلیل اساسی را می توان مطرح كرد. عدم احساس مسئولیت، ضعف ایمان، نبود وجدان كاری، پایبندنبودن به تعهدات خود در قبال سازمان، حاكمیت ارزشهای مادی در برابر ارزشهای معنوی و... در پیدایش اصول غیراخلاقی در سازمان موثرند.
نقش مدیر در پیدایش اصول غیراخلاقی
مدیری كه رفتاری درست و صادقانه دارد بدون آنكه قصد آموزش كاركنان را داشته باشد به آنان تعهد اخلاقی را یاد می دهد.او الگوی كاركنانش در زمینه اخلاق است و مظهر ارزشهایی است كه در سازمان غالب هستند. اگر مدیر از كاركنانش انتظار مشاركت در انجام كار، وظیفه شناسی، انضباط و جدیت را دارد یا سهل انگاری، كم كاری و حیف و میل منابع را نمی پذیرد در مقابل آن عدم درك و نادیده گرفتن نیازهای كاركنان و نیز عدم برقراری شرایط مناسب كاری از طرف مدیر پذیرفتنی نیست. تجمل پرستی مدیر راه را برای بروز رفتارهای غیراخلاقی در محیط سازمان هموارتر می سازد.
اتاق كار مجلل و ماشین گران قیمت، برپایی جلسات بی محتوا و مسافرتهای بی دلیل به بهانه ماموریت جزو عواملی هستند كه نقش مدیر را در پیدایش اصول غیراخلاقی به اثبات می رسانند. مسلماً چنین اعمال و رفتاری از طرف مدیر تاثیرات سوء و مخربی را در بین كاركنان به جای خواهد گذاشت و آنان تصویر ذهنی منفی نسبت به سازمان و مدیرش خواهند داشت.
اقدامات لازم در برخورد بااصول غیراخلاقی در سازمان
1 - ایجاد مدل گزینشی مناسب: افراد برای سازمان یك سرمایه انسانی محسوب می شوند چرا كه سازمان برای جذب و به كارگیری آنان هزینه های زیادی را انجام داده است. اگر یك سیستم جامع گزینش در آن حاكم نباشد و از اصول و رویه های غیرمنطقی پیروی گردد، یقیناً افراد نالایق و ناكارامد وارد سازمان خواهند شد. مصاحبه های استخدامی باید توسط روانشناسان و كارشناسان مجرب سازمان صورت گیرد تا با آگاهی از روحیات و اعتقادات فرد و نیز شناخت بهتر شخصیت او بتوانند افراد مناسب را انتخاب كنند. اگر سازمان می خواهد اصول اخلاقی را حاكم كند، پیشگیری تدبیر مناسبی از درمان آن است. افراد صادق، امین، باوجدان و درستكار از دل همین سیستم مناسب است كه به سازمـــان راه پیدا می كنند و باعث ترقی آن می شوند.
2 - تدوین منشور اخلاقی: تشویق و ترغیب كاركنان به ارزشهای اخلاقی و حرمت نهادن به آن بدون وجود قانون مكتوب در این زمینه راه به جایی نخواهد برد و تمام تلاشها برای استمرار اصول اخلاقی در سازمان بی نتیجه خواهند ماند. بهترین راه برای مبارزه بااصول غیراخلاقی همانا عمل به قوانین مدون و پذیرفته شده ای است كه در اساسنامه سازمان ذكر گردیده اند. باوجود یك منشور اخلاقی راه برای بروز رفتارهای غیراخلاقی مسدود خواهد شد و كسی جرئت پیدا نخواهد كرد كه خارج از این قاعده عمل كند. چه در صورت تخلف فردی از این اصول مجازات و برخورد قانونی خواهد شد.
3- ارزیابی عملكرد : اگر فرد عملكرد ضعیفی از نظر اخلاقی در كارنامه خود دارد علل آن را باید شناخت. آیا از شغلش ناراضی است؟ شاید شغل وی هیچ تناسبی با علاقه و تخصص او نداشته باشد. یا ممكن است كه فقر و دیگر مشكلات اقتصادی موجود در جامعه باعث شود فرد ناخواسته دست به اعمال غیراخلاقی بزند. آیا شایسته سالاری در سازمان حاكم است؟ میزان مشاركت و تعهد كاركنان در چه سطحی قرار دارد؟ آیا بین مدیران و پرسنل تعارض وجود دارد؟ آیا جو بی اعتمادی و نگرش منفی در محیط سازمان سایه گسترانده است؟به هر حال عوامل پیش گفته می توانند تاثیر زیادی را در رشد اصول غیراخلاقی به همراه داشته باشند. باید كاركنان مورد ارزیابی عملكرد مداوم قرار بگیرند و یك سیستم پاداش و تنبیه مناسب اتخاذ گردد. بابرگزاری كارگاههای آموزشی و توجیهی و پرورش ذهن و روح كاركنان نیز می توان اعمال و رفتارهای غیراخلاقی را از صفحه فكری او پاك كرد. آخرین گزینه در برخورد با تكرار اعمال غیراخلاقی در سازمان اخراج و طرد شخص از سازمان است. تا مثل ویروس به دیگر اجزا، سازمان سرایت نكند.
فرایندهای تقویت كننده اصول اخلاقی
1- خودشناسی : شناخت بیشتر شخصیت خود و خودسازی درون؛
2 - خودكنترلی : قدرت كنترل و تسلط بر نفس خویش؛
3 - خودارزیابی: احساس تكلیف در برابر سازمان و سنجش اعمال نیك و بد خود.
نتیجه گیری
اخلاق یكی از سرمایه های اجتماعی هر كشوری است. اگر جایگاه والایی در زندگی مردم نداشته باشد. اثرات آن به مراتب ویرانگر خواهد بود. نابسامانیهای موجود در جامعه در زمینه اخلاق و ارزش یافتن انگیزه های مادی بر ارزشهای معنوی زنگهای هشدار را به صدا درآورده است.
سازمانهای دولتی كشور نیز از این قاعده مستثنی نیستند. اصول غیراخلاقی موجود در محیطهای كار به یقین از سوی جامعه به درون سازمانها تسری یافته اند. پرسش این است كه برای مقابله با آن چه باید كرد؟ آیا باید دست روی دست گذاشت و شاهد و ناظر آن بود تا به صورت یك اپیدمی درآید؟ اگر می خواهیم معیارهای اخلاقی به صورت یك فرهنگ در سازمانها نهادینه شود باید به راهكارهای مناسب آن عمل كنیم. آموزش صحیح كاركنان و پرورش مهارتهای انسانی و رفع نیازهای اساسی زندگی افراد باعث خواهد شد تا كم كم اصول غیراخلاقی رنگ ببازند و اصول اخلاقی جایگزین آن شوند.
منابع و ماخذ
- مهدی الوانی، مدیریت عمومی، نشر نی، تهران، 1368.
2 - اسفندیار سعادت، مدیریت منابع انسانی.، ناشر: سازمان مطالعه تدوین كتب علوم انسانی دانشگاهها (سمت) تهران، 1375.
3 - استیفن رابینز، مدیریت رفتار انسانی، مترجمان: علی پارسائیان و محمد اعرابی، ناشر: موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی، تهران 1374.
منبع : ماهنامه مدیریتی تدبیر
استخراج و ویرایش : امین کرمی متین
منبع: arbm.blogfa.com
1- خود آگاهی هیجانی و خود ارزیابی صحیح 2- ابتکار
3- همدلی 4- ارتباطات
5- تصمیم گیری درست و صحیح 6- نفوذ ( تاثیر گذاری )
7- تطبق پذیری و سازگاری 8- خود مدیریتی
همانطور که ملاحظه می کنید همه قابلیت های فوق و مهارتهای فنی ، مدیریت نیستند بلکه آنها قابلیت های مدیریت هوش هیجانی می باشند . بدون قابلیت های مدیریت هوش هیجانی ، روسا و مدیران به احتمال زیاد در کار با شکست مواجه میشوند . با قابلیت های مدیریت هوش هیجانی مدیران و روسا به احتمال زیاد می توانند بر اساس نوع عملکرد از پاداش ، حقوق و مزایا و امنیت شغلی بیشتری برخوردار شوند .
چرا کیفیت هشت قابلیت هوش هیجانی اینقدر مهم جلوه می کند ؟
1- خود آگاهی و خود ارزیابی صحیح : مدیران و روسا فاقد این قابلیت در تعامل با دیگران به سرعت عصبانی و آزرده خاطر می شوند و در نتیجه در روابط کاری و فردی با دیگران با مشکل مواجه شده و رفتارهای تهاجمی و خشن از خود نشان می دهند . این مدیران نه تنها اشتباهات خود را نمی پذیرند ، بلکه از آنها نیز پند نمی گیرند ، لذا از انتقادات سازنده گریزان بوده و نمی توانند با یک خود آگاهی واقع گرایانه به نقاط قوت و محدودیت های خود پی ببرند .
2- ابتکار : مدیران و روسا که در مواجه با حوادث یا مشکلات به جای اعمال رفتارهای فعالانه و مفید واکنش های تدافعی نشان می دهند . دائما خودشان را در یک وضعیت روانی بحرانی می بینند . بعلاوه وقتی رهبران سازمان نتوانند از قوی ابتکارشان استفاده کنند ، ممکن است فرصتهای مهم و ارزشمندی را از دست بدهند زیرا فرایند برنامه ریزی یا تجزیه و تحلیل قبلی کافی نیود یا اینکه ممکن است در مقابل یک خطرپذیری محاسبه شده مقاومت کنند .
3- همدلی : وقتی مدیران و روسا هنگام بحران و یا عدم قطعیت از خود به اندازه کافی همدلی نشان ندهند از دیدگاه کارکنان افرادی بی تفاوت ، بی توجه و غیر قابل اعتماد جلوه می کنند . این امر باعث می شود کارکنان کمتر در کارها مشارکت جویند و یا ارتباط برقرار کنند .
4- ارتباط : مدیران و روسا در صورت عدم استفاده صحیح از مهارتهای ارتباطی در زمان هرج و مرج یا بحران با موانع گسترده ای برای انجام اقدامات مورد نیاز مواجه می شوند . بدون برقراری ارتباط صحیح ، مدیران سعی می کنند از گفتگوهای دو جانبه در مورد موضوعات مهم پرهیز کرده و غالبا سعی می کنند صرفا اخبار و اطلاعات خوب را به کارکنان رسانده و اخبار بد و ناخوشایند را از کارکنان مخفی نگه دارند که این امر بر فضای اعتماد حاکم بر سازمان لطمه وارد می سازد . این مدیران برای حل مسائل پیچیده با مشکلات زیادی روبرو می شوند به علاوه چون این رفتار مدیران و روسا به کار گروهی و مشارکت جویی کارکنان لطمه وارد می سازد از نظر کارکنان افرادی بی توجه ، غیر قابل دسترس و پر مشغله شناخته می شوند .
5- تصمیم گیری درست و صحیح : اگر مدیران سرپرستی ، توانایی لازم برای اخذ تصمیمات صحیح و درست را نداشته باشند بیشترین آثارش را زمانی نشان می دهد که در شرایط هرج و مرج و یا عدم قطعیت قرار بگیرد . روسایی که در تصمیم گیری ضعیف هستند نسبت به کسانی که قدرت تجزیه و تحلیل دارند زمان زیادی را صرف تصمیم گیری می کنند زیرا :
· ممکن است جرات و شهامت انتخاب کردن را نداشته باشند .
· از مسئولیت پذیری گریزان هستند .
· نسبت به اجرای کامل تصمیم ، تعهد و پایبندی لازم را ندارند .
6- نفوذ ( تاثیر گذاری ) : وقتی روسا و مدیران از نظر مهارت نفوذ تاثیر گذاری بر دیگران ضعیف باشند به جای کسب حمایت و پشتیبانی ، آنان را فراری می دهند که در نهایت ممکن است این دسته از مدیران و روسا مجبور شوند همیشه کارشان را به تنهایی انجام داده و حتی مخالف کار گروهی باشند . در این شرایط ترغیب کارکنان برای ابراز عقیده و شرکت در چالشهای مفید خیلی دشوار خواهد بود .
7- تطبیق پذیری ( تطابق ) : بدون افزایش توان تطبیق ، هنگام مواجه با بحران و عدم قطعیت بسیاری از مدیران و روسا با قرار گرفتن در شرایط جدید از خود واکنش منفی نشان می دهند به علاوه ممکن است با تغییر اولویتهای کاری هنگام قرار گرفتن در شرایط جدید بیش از حد به دیگران هیجان وارد کنند . تمایل فزاینده به تحت فشار قرار دادن دیگران یا گرایش به برخوردهایتند و مشاجره با کارکنان که در اثر ناکامی در تغییر به منظور تحقق اهداف مثبت صورت می گیرد مشکلات زیادی را ایجاد می کند ، لذا ضروری است واکنش ها و روشهای جدید تطبیق داده و در نهایت بدون تعارف ، پذیرای چالش های جدید باشند .
8- خود مدیریتی : وقتی مدیران یا روسا به لحاظ مدیریتی در سطح پایینی باشند معمولا در شرایط اضطراب زا از خود واکنش های تکانشی یا نسنجیده نشان میدهند . در مواجه با تغییرات سریع محیطی یا بروز تضاد در محیط کار احتمالا دچار استرس (فشار روانی) ، خشم و عصبانیت می شوند و همچنین گاهی اوقات در مقابل مشکلات به طریق غلط یا مخرب پاسخ داد و اغلب باعث پیامدهای غیر منتظره می شوند .
هریک از هشت قابلیت مدیریت هوش هیجانی را می توان بهبود و پرورش داد ، این خبر خوشایندی است. در حال حاضرمی توان با استفاده از روشهای ارزیابی ساختارمند و اخذ بازخورد که از برنامه های توسعه رهبری سازمان است برای توسعه و بهبود قابلیت های هوش هیجانی استفاده کرد .
نفیسه آرمند
منبع : www.toseemodiriat.com
این مقاله به صورت خلاصه موضوع مدیریت منابع انسانی را معرفی می‌كند و به برخی از تعاریف و همچنین برخی مفاهیم مربوط شامل تاریخچه، فلسفه، اهداف، وظایف، رویكرد و فعالیتها اشاره می‌كند.
1- مقدمه
مدیریت امور كاركنان حوزه‌ای است كه به اندازه كل حوزه مدیریت قدمت دارد اما به طور طبیعی دستخوش تغییر و تكامل شده است. نقطه عطف این تغییر و تكامل جایی است كه به جای مدیریت كاركنان۱ ، مدیریت منابع انسانی۲ مطرح می‌شود. مدیریت منابع انسانی علاوه بر دارا بودن مبانی و مفاهیم مدیریت كاركنان، رویكردهای كلی‌تر و جدید‌تری را در مدیریت نیروی انسانی در نظر می‌گیرد.
2- تعریف
مدیریت منابع انسانی معطوف به سیاست‌ها، اقدامات و سیستم‌هایی است كه رفتار، طرز فكر و عملكرد كاركنان را تحت تأثیر قرار میدهند (نو و دیگران 2000، 4).
مدیریت منابع انسانی عبارتست از رویكردی استراتژیك به جذب، توسعه، مدیریت، ایجاد انگیزش و دستیابی به تعهد منابع كلیدی سازمان؛ یعنی افرادی كه در آن یا برای آن كار می‌كنند (آرمسترانگ 1993، 33-34).
مدیریت منابع انسانی فرایندی شامل چهار وظیفه جذب، توسعه، ایجاد انگیزش و نگهداشت منابع انسانی است (دی سنزو و رابینز 1988، 4).
مدیریت منابع انسانی یعنی مدیریت كاركنان سازمان (اسكارپلو و لدوینكا 1988، 4).
مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است كه با جنبه‌هایی از فعالیت كاركنان بستگی دارد، به ویژه برای كارمندیابی، آموزش دادن به كاركنان، ارزیابی عملكرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای كاركنان سازمان. برای مثال این سیاست‌ها و اقدامات دربرگیرنده موارد زیر می‌شود:
تجزیه و تحلیل شغل (تعیین ماهیت شغل هر یك از كاركنان)
برنامه‌ریزی منابع انسانی و كارمندیابی
گزینش داوطلبان واجد شرایط
توجیه و آموزش دادن به كاركنان تازه استخدام
مدیریت حقوق و دستمزد (چگونگی جبران خدمت كاركنان)
ایجاد انگیزه و مزایا
ارزیابی عملكرد
برقراری ارتباط با كاركنان (مصاحبه، مشاوره و اجرای مقررات انضباطی)
توسعه نیروی انسانی و آموزش
متعهد نمودن كاركنان به سازمان (دسلر 1381، 2).
3- مدیریت منابع انسانی و مدیریت كاركنان
برای دهها سال، اجرای وظایف انتخاب، آموزش و جبران خدمت كاركنان وظایف اصلی حوزه‌ای به نام مدیریت كاركنان بود. این وظایف بدون توجه به اینكه چگونه به یكدیگر مرتبط هستند انجام می‌شدند. اما اكنون حوزه‌ای به نام مدیریت منابع انسانی مطرح شده است.
مدیریت منابع انسانی آنطور كه در حال حاضر درك می‌شود، به جای رد یا حذف، تعمیمی از نیازمندهای سنتی اداره اثربخش كاركنان است. در این حوزه درك مناسبی از رفتار بشری و مهارت استفاده از این درك و بینش نیاز است. همچنین داشتن دانش و درك از وظایف مختلف كاركنان و آگاهی از شرایط محیطی ضروری است (شرمان، بوهلندر و چرودن 1988، 4).
مدیریت منابع انسانی در دهه 1980 ظهور كرد و توسط طرفداران آن به عنوان فصل جدیدی در مدیریت نیروی انسانی تكامل یافت. اكنون این توافق وجود دارد كه مدیریت منابع انسانی جایگزین مدیریت كاركنان نمی‌شود بلكه به فرایندهای مدیریت كاركنان از منظر متفاوتی می‌نگرد. همچنین فلسفه‌های اصلی آن تا حد قابل ملاحظه‌ای متفاوت از مفاهیم سنتی مدیریت كاركنان است. با این همه برخی از رویكردهای خاص مدیریت كاركنان و روابط كاركنان می‌توانند تحت عنوان رویكردهای مدیریت منابع انسانی توصیف شوند زیرا در راستای فلسفه اساسی مدیریت منابع انسانی هستند (آرمسترانگ 1993، 33).
مدیریت منابع انسانی رویكردی جامع به مدیریت استراتژیك منابع كلیدی سازمان یعنی منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی نه تنها رویكردی از روی سودآوری به مدیریت كاركنان است بلكه رویكردی ویژه به روابط كاركنان با تأكید بر تعهد و دو طرفه بودن ارتباط دارد (آرمسترانگ 1993، 37).
4- فلسفه مدیریت منابع انسانی (آرمسترانگ 1993، 34)
منابع انسانی مهمترین دارایی یك سازمان است و مدیریت اثربخش آنها كلید موفقیت سازمان است.
اگر سیاست‌ها و رویه‌های مربوط به كاركنان سازمان با همدیگر تطابق و سهم قابل ملاحظه‌ای در دستیابی به اهداف سازمان و برنامه‌های استراتژیك داشته باشند دستیابی به موفقیت سازمانی محتمل‌تر است.
فرهنگ و ارزشهای كلی، شرایط سازمانی و رفتار مدیریتی كه از آن فرهنگ نشأت می‌گیرد تأثیر زیادی بر دستیابی به تعالی مطلوب می‌گذارد. چنین فرهنگی نیازمند مدیریت شدن است بدین معنی كه باید تلاشی مستمر برای ایجاد پذیرش و انجام آنها صرف شود.
دستیابی به یكپارچگی نیازمند تلاش مستمر است. منظور از یكپارچگی این است كه تمام اعضای سازمان با داشتن حسی از مقصود مشترك با یكدیگر كار كنند.
5- رویكردهای مدیریت منابع انسانی (آرمسترانگ 1993، 35)
دو رویكرد كلی در مدیریت منابع انسانی وجود دارد: رویكرد سخت و رویكرد نرم.
رویكرد سخت: به كاركنان مانند دیگر منابع نگاه می‌شود كه باید معادله ورودی- خروجی برقرار شود و به صورت كارآمد اداره شوند.
رویكرد نرم: بیشتر به این حقیقت توجه می‌كند كه نمی‌توان با كاركنان مانند دیگر منابع رفتار كرد زیرا برخلاف دیگر منابع، منابع انسانی فكر كرده و عكس‌العمل نشان میدهند. در این رویكرد بر استراتژی‌هایی برای دستیابی به تعهد از طریق آگاه ساختن كاركنان از مأموریت، ارزش‌ها، برنامه‌های سازمان و شرایط محیطی، مشاركت كاركنان در تصمیم‌گیری در مورد چگونگی انجام امور و گروه‌بندی كاركنان در تیم‌های كاری بدون نظارت رسمی تأكید بیشتری می‌شود.
در واقع رویكرد سخت بر فرایند مدیریت امور كاركنان تمركز می‌كند در حالی كه رویكرد نرم بر طرز تلقی كاركنان و چگونگی رفتار با آنان تأكید می‌كند. رویكرد سخت سیستم‌ها، رویه‌ها و دستور‌العمل‌ها و چگونگی انجام فرایندها را مورد بررسی قرار میدهد. رویكرد نرم عوامل انسانی و رفتاری را در نظر می‌گیرد.
6- اهداف مدیریت منابع انسانی (دعائی 1377، 9)
اهداف اساسی مدیریت منابع انسانی حصول نتایج مطلوب از تلاشهای جمعی كاركنان سازمان است كه میتوان به صورت زیر آن را بیان نمود:
· تأمین نیروی انسانی با حداقل هزینه
· پرورش و توسعه استعدادها و مهارتهای افراد
· حفظ و نگهداری نیروهای لایق و ایجاد روابط مطلوب بین آنان
· تأمین احتیاجات مادی و معنوی و جلب رضایت پرسنل بطوری كه همسویی لازم بین اهداف شخصی آنها، و هدف‌های سازمان ایجاد گردد.
7- وظایف مدیریت منابع انسانی
همانطور كه در تعاریف مدیریت منابع انسانی آمد وظایف كلی عبارتند از: جذب، توسعه ایجاد انگیزش و نگهداشت. اما این وظایف را میتوان به حوزه‌های فعالیت زیر دسته‌بندی كرد:
سازماندهی
· طراحی سازمان
· طراحی شغل
· تجزیه و تحلیل شغل
· طبقه‌بندی مشاغل
2. جذب منابع انسانی
· برنامه‌ریزی
· كارمندیابی
· انتخاب
· استخدام
توسعه و منابع انسانی
· مدیریت عملكرد
· آموزش
مدیریت پاداش
· حقوق و دستمزد
· ارزشیابی مشاغل
· پاداش
· مزایا
روابط كاركنان
· روابط صنعتی
· مشاركت
· ارتباطات
بهداشت، ایمنی و رفاه
· بهداشت و ایمنی
· رفاه
. امور اداری استخدام و كاركنان
· چارچوب قانونی و مقررات دولتی
· رویه‌ها و اقدامات استخدام
· سیستم اطلاعاتی منابع انسانی
البته مدل‌های متفاوت دیگری نیز برای دسته‌بندی وجود دارد (جزنی 1378، 29-36) اما همه آنها تقریباً همین اجزاء را شامل میشوند.
8- عوامل مؤثر بر مدیریت منابع انسانی (دعائی 1377، 11)
عوامل بیرونی
· قوانین و مقررات
· بازار نیروی كار
· فرهنگ جامعه
· سهامداران
· رقابت
· مشتریان
· فناوری
عوامل درونی
· اهداف اساسی یا رسالت سازمان
· خط‌مشی‌ها
· جو و فرهنگ سازمانی
9- ویژگی فعالیتهای مدیریت منابع انسانی
مدیریت منابع انسانی شامل انجام فعالیتهایی است كه دارای مبانی، مفاهیم، فرایندها و ابزارهای متفاوتی هستند تا حدی كه در سازمانهای بزرگ برای برخی از آنها واحدهای مستقلی تشكیل میدهند. با وجود تفاوت ماهیتی بین این فعالیتها، بیشتر آنها دارای ارتباط از جهت عملیات و اطلاعات هستند. نوزده فعالیت مشخص از مدیریت منابع انسانی عبارتند از:
1- تجزیه و تحلیل مشاغل 2- طراحی شغل
3- طبقه‌بندی مشاغل 4- ارزشیابی مشاغل
5- برنامه‌ریزی نیروی انسانی
6- كارمندیابی 7- انتخاب
8- انتصاب 9- اجتماعی كردن
10- آموزش كاركنان 11- ارزیابی عملكرد
12- بهداشت و ایمنی 13- بیمه و بازنشستگی
14- رفاه 15- انگیزش، مشاركت و روابط كاركنان
16- حقوق و دستمزد 17- پاداش
18- جابجایی 19- انضباط
10- مدیریت منابع انسانی در قالب یك سیستم
هیچ یك از منابع مطالعه شده در این زمینه، مجموعه فعالیتهای مدیریت منابع انسانی را در قالب سیستمی از فرایندهای مرتبط و به هم پیوسته ترسیم و تشریح نكرده‌اند. یكی از دلایل این واقعیت این است كه فعالیتهای مدیریت منابع انسانی به قدری متفاوت، متنوع و دارای مبانی مختلف هستند كه تجمع تمام آنها در قالب یك سیستم امكان‌ناپذیر است.
همانند تقسیم‌بندی رویكردهای سخت و نرم به مدیریت منابع انسانی، فعالیتهای آن را هم میتوان در دو دسته سخت و نرم گنجاند. به عنوان مثال مبحث انگیزش كاركنان یك فعالیت كاملاً نرم است در حالی كه فعالیت حقوق و دستمزد یك فعالیت كاملاً سخت است. البته این دسته‌بندی فرضی است چرا كه میزان سختی یا نرمی دارای طیفی خواهد بود. به هر حال، علیرغم نبود چنین تصویر سیستماتیك از فعالیتهای سخت مدیریت منابع انسانی، میتوان سیستمی برای آن طراحی كرد كه شامل فعالیتهای رویه‌پذیر باشد.
11- سیستم اطلاعات منابع انسانی
تعاریف مختلفی از سیستم اطلاعات منابع انسانی وجود دارد. در بیون(1997) تعاریف زیر آمده است:
یك سیستم رایانه‌ای فقط برای جمع‌آوری، ذخیره، نگهداری، بازیابی داده‌های مورد نیاز یك سازمان از كاركنانش.
علاوه بر استفاده فوق برای كمك به برنامه‌ریزی، امور اداری، تصمیم‌گیری و كنترل فعالیتهای مدیریت منابع انسانی طراحی می‌شود.
یك سیستم اطلاعات منابع انسانی باید رویكردی یكپارچه برای جمع‌آوری، ذخیره، تحلیل و كنترل جریان اطلاعات منابع انسانی در داخل یك سازمان تعریف شود.
شرمان، بوهلندر و اسنل (1998، 8) سیستم اطلاعات منابع انسانی را سیستمی تعریف می‌كنند كه اطلاعات جاری و دقیق برای مقاصد كنترل و تصمیم‌گیری فراهم كند. به گفته آنها طبق یك پیمایشی كه اخیراً انجام شده است بیشتر فناوری اطلاعات استفاده شده، برای نگهداری اطلاعات كاركنان، نظارت بر عملیات حقوق و دستمزد، نگاهداری اطلاعات مربوط به غیبت‌ها و مرخصی‌ها و انجام امور اداری و استخدام و برنامه‌های آموزشی بوده است.
اسكارپلو و لدوینكا (1988، 714) سیستم اطلاعات منابع انسانی را بخشی از سیستم اطلاعاتی سازمان می‌دانند كه اطلاعات لازم را برای تصمیم‌گیری در امور منابع انسانی ارائه میدهد.
تفاوت در سطح استفاده از سیستم اطلاعات منابع انسانی در تعاریف فوق، اشاره به این مطلب دارد كه میتوان سیستم اطلاعات منابع انسانی را در قالب یكی از سیستمهای اطلاعاتی مانند سیستم پردازش عملیات، سیستم اطلاعات مدیریت، سیستم پشتیبان تصمیم‌گیری یا دیگر انواع سیستمهای اطلاعات سازمانی طراحی كرد.
پی‌نوشت‌ها
1. Personnel Management
2. Human Resource(s) Management (HRM)
مراجع
جزنی، نسرین. 1378. مدیریت منابع انسانی ویرایش دوم. تهران: نی.
دسلر، گری. 1381. مبانی مدیریت منابع انسانی. چاپ دوم. ترجمه علی پارسائیان سید محمد اعرابی.تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی.
دعائی، حبیب‌ا.... 1377. مدیریت منابع انسانی: نگرش كاربردی تهران: مؤلف.
Armstrong, M. 1993. A handbook of personnel management practice. 4th ed. London: Kogan Page.
Byun, D. 1997. Human Resource Management. In Encyclopedia of Library and Information Science Vol. 59. Edited by Allen Kent. New York: Marcel Dekker.
DeCenzo, D.A., and Robbins, S. P. 1988. Personnel/ Human Resource Management. 3 rd ed. London: Printice-Hall.
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R. Gerhart, B., and Wright, P. M. 2000. Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 3rd ed. Boston: Mc Graw-Hill.
Scrapello, V. G., and Ledvinka, J. 1988. Personnel/Human resource Management. Boston: PWS-Kent.
Sherman, A. W., Bohlander, G.W., and Chruden, H. J. 1988. Managing Human resource. 8th ed. Cincinnati: South- Western.
Sherman, A., Bohlander, G. and Snell, S. 1998. Managing Human Resources. 11 thed. Cincinnati: south-Western.
برگرفته از:www.mgsolution.com
استخراج:عادله محجوب
منبع: arbm.blogfa.com
بعضی ها مدیرند و ماشین مدیران را دارند و بعضی ها در اصل تنها ماشینند و ماشین مدیران می رانند. بعضی ها خدادادی مدیرند و بعضی ها مادرزادی ( یعنی تنها بواسطه پدرشان یا بستگان شان).
بعضی ها حکم مدیریتشان از جنس کاغذ و امضای ما فوق است و بعضی ها از جنس عمل و کارکرد و تجربه.بعضی ها مدیرند و یک دنیا ارزش و بعضی ها تنها مدیرند وبس. بعضی امضایشان چند روزی اعتبار دارد و بعضی عملکردشان یک عمر . بعضی عشق مدیریت و بعضی مدیر عاشق اند. بعضی بر نام سازمان مدیریت می کنند و بعضی ها بر قلب کارکنان سازمان. بعضی مدرک مدیریت دارند و بعضی درک مدیریت. راستی! انصافاَ جایگاه من و شما و ما در کجاست؟!
مدیریت چیست؟
شاید شنیده یا خوانده باشید و یا باور داشته باشید که می گویند : مدیریت هم علم است و هم هنر. یعنی هم آگاهی و هم تجربه . هم اکتسابی و هم ذاتی . هم توانایی و هم عشق.
مدیریت ؛ حکومت بر سازمان نیست ، بلکه نشستن بر قلب های کارکنان سازمان است.
سازمان؛ یک اداره و کارخانه نیست ، بلکه مجموعه ای است که در آن سهیم هستیم و روزگار را سپری می نمائیم.
مجموعه؛ یک سری افراد با ویژگی های مختلف ، با عنوان همکار نیست ، بلکه همراهانی هستند که با آن ها روز را شب و شب را روز می کنیم .
برای مدیر شدن ، نباید به دنبال کتاب فروشی و کتاب مدرس و دفتر تمرین بود بلکه باید به دنبال واقعیت و واقعیت بینی و واقعیت پذیری و بیان واقعیت بود. برای مدیر شدن نباید به دنبال رشته مدیریت در دانشگاه مدیریت بود، بلکه باید به دنبال ریشه حقایق در بطن مسائل بود. راستی؛ تغییر روز به شب و شب به روز برای ما یک عادت شده است یا امیدی برای یک تحول؟ آیا به سخن مولا فکر کرده ایم که می فرمایند : « وای به حال آن که امروزش مانند دیروزش باشد.» پس وای به حال ما که اگر در انتظار موقعیت ها بمانیم و تنها منتظران شانس باشیم.
آرزوی مدیریت یا مدیریت آرزوها؟!
شاید بسیاری از ما ، هراز چند گاهی آهی از ته دل روانه افکارمان می کنیم و در حسرت صدور حکم مدیریت در محل کارمان، شمارش معکوس را آغاز می نمائیم و وقتی به صفر می رسیم با دنیایی از ناامیدی همانند صفرهای سمت چپ یا پشت اعداد، بی فایده باقی می مانیم و زار. اما بیایید واقع بین باشیم . بیایید اگر شمارش معکوس را آغاز کردیم ، حداقل وقتی به صفر رسیدیم،آغاز حرکت یا به عبارتی فرمان آتش باشیم. یعنی همان صفرهای سمت راست یا جلوی اعداد.
همه ما به نوعی مدیریم. تعجب نکنید. چرا که هستیم ، اما یا باور نداریم یا نمی خواهیم باور کنیم. گروهی باور دارند و گروهی نمی دانند. گروهی موفق هستند و گروهی درجازدن را تجربه می کنند. ما اگر در اداره مدیر نیستیم ، در دایره دوستان که می توانیم باشیم. ما اگر درکارخانه نیستیم ، در خانه که می توانیم باشیم . ما اگر مدیریم ، مدبر هم که می توانیم باشیم.
راستی؛ ما تنها در آرزوی مدیر شدن هستیم یا بر آرزوها نیز مدیریت می کنیم؟
مدیریت بر مافوق چگونه می تواند باشد؟
شاید آرزوی هر کدام از ما باشد که : چگونه می توانیم بر ما فوق خود مدیریت کنیم؟!
بسیار آسان است . به سرعت قابل دسترسی است . به سرعت می توان به آن رسید. اگراین تمرینات را انجام دهید:
1- قلباََََ و همیشه صادق باشید؛ صداقت گوهر گرانبهایی است که صاحب خود را همیشه به مقصد می رساند. صداقت شرط اصلی اعتماد است.
2- همیشه اعتماد به نفس داشته باشید ؛ اطمینان از خود را سرلوحه امور خود قرار دهید. با متانت و بی منت بر امور سوار و مسلط باشید. به مثبت ها فکر کنید و منفی ها را پایمال کنید. به رسیدن به هدف بیندیشیدو مشکلات و راه حل مشکلات را بررسی کنید نه اینکه به مشکلات و راه حل مشکلات بیندیشید و رسیدن به هدف را بررسی کنید. با یاد خدا و توکل به خدا ، کمربند همت را ببندید نه کمر را به بند همت بنده خدا تکیه زنید. خود را اشرف مخلوقات بدانید نه بازیچه مخلوقات. حکمت خداونی را در سعی و تلاش بی وقفه و بی پایان بدانید نه بر پیش آمدها.
3- انتقاد پذیر باشید و تحول خواه؛ چنین گفت بوذر حکیم که همه چیز را همگان دانند. انتقاد با انتقام راهی جداست،باور کنید انتقادات سازنده و پیشنهادات راهگشا ، راهگشایی سازنده است نه تخریب شخصیت ها. انتقاد شنیدن با دهن بین بودن راهی جداست ، باور کنید از یک نقطه امکان ندارد تمامی زوایا را دید ، حتی با تیزبین ترن چشم ها ؛تحول پذیر بودن با هر دم یک مزاج داشتن راهی جداست. انتقاد را هدیه ای از دوستان خود بدانیم و از آن ها بخواهیم که این هدیه حیاتی را دائم به ما بدهند.
4- در انتظار پاداش الهی باشید؛ بر این باور باشید که شیرینی کار خوب را با یک جعبه شیررینی عوض نکنیم ، بلکه با دنیایی از شیرینی جایگزین نماییم. چرا که جعبه شیرینی خورده می شود و مضرات جسمانی فراوانی را به دنبال دارد . اما شیرینی یک کار خوب ، برکاتی ویژه و ماندگار را بدنبال دارد. رسیدن به هدف و برابر شدن با ناملایمات را با ذکر خسته شدم و بی خیال ، همراه نکنید بلکه با این معجون زمزمه کنید که « گر به شوق کعبه خواهی زد قدم ـسرزنش ها گر کند خار مغیلان غم مخور» پاداش ها را چشم داشت ندانید. قضاوت را دررضایت خداوند بدانید نه رضایت را در قضاوت بندگان. پیشرفت دیگران را موفقیت بدانید ، به پیشرفت خود . ماندن دیگران فکر نکنید بلکه به ماندن خود و پیشرفت جمع بیندیشید.
5- کلید دار باشید نه قفل گذار؛ کلید و قفل ، مکمل یکدیگرند اما متضاد هم. برای بلند شدن از جایگاه به دو گونه می توان عمل کرد: یکی دست بر روی شانه دیگران گذاشت و دیگران را به سمت پایین فشار داد تا خود بلند شویم و دیگر اینکه زیر بازوان دیگران را بگیریم و با هم بلند شویم . در روش اول ، باید هر لحظه در انتظار شانه خالی کردن دیگران بود و در روش دوم ، هر لحظه در انتظار بالا رفتن بیش از پیش. باید پیام رسان بود نه خبر رسان . چرا که پیام ها می مانند و خبرها لحظه اند و ابر گذرا. بیایید باور داشته باشیم که سختی ها فانی اند و سرسختان باقی. بیایید فرصت ها را غنیمت شمریم نه غنیمت ها را شمارش. بیایید طراح حل مسأله باشیم نه طراح مسایل. بیایید دیگران را یار باشیم نه بار. بیایید رنگین کمان بعد از باران باشیم نه خرابی های بعد از باران.
حسن ختام
نمی گویم پایان ، چرا که تازه آغاز را تجربه نموده ایم. ما آفریده شده ایم برای سبز اندیشیدن، سپید دیدن ، زیبا گفتن و خوب شنیدن.
منبع:محمد زاده هرندی
گردآورنده : فاطمه السادات میرعباسی
منبع: arbm.blogfa.com
مركز مدیریت خلاق، در طی بیست سال كار با هزاران مدیر از سـازمان های گوناگون، چند قابلیـت و ظرفیـت را كه با رهبــری ثمربـخـش مرتبط است، مشخص كرده است. یكی از قدیمی ترین آن ها، داشتن مهارت فنی در اعلا درجه است یعنی دانش اداره كسب و كار. اما میزان مـاندگاری این قابلیت ها منـوط به میـزان توانــایی كار بـا دیگران و غریزی بودن آن قابلیت هاست. به عبارت دیگر، قابلیت باید ناشی از درك شخصی باشد.
این قـابلیت ها، كمتر قابل كمی شـدن هستنـد، قابلیت هایی كه مثل چشـمه، زاینـده اند و بارها و بارها بروز می كـنند و عامل اصـلی موفقیـت در رهبری فرهنگ های مختلف به شمار می روند.
این قابلیت ها پنج خصیصه برجسته دارند :
1- خودآگاهی پیشرفته
شناخت تمامی توانایی ها و ناتوانایی های افراد و نحوه نفوذ آن ها در دیگران و نحوه پذیرفته شدن آن ها از سوی دیگران، كاری اسـت واجب. اثر این كار مثل قرار دادن چند آینه در برابر فرد است تا هر طور كه دیگران او را می بینند، خود را ببیند. آگاهی سبب می شود تا رهبر، رفتارهایی را كه مانع اثربخشی می شود، تغییر دهد و رفتارهایی را كه موجب بهبود اثربخشی می شود، تقویت كند و برای رشد شخصی خود برنامه ای تهیه كند كه بتواند چند ماه یا چند سال دنبال شود. شرط نخست رهبری ثمربخش سازمان ها در دوران تحول و دگرگونی این است كه رهبران ارشد ابتدا خود را متحول كنند. .
2- عادت به ترغیب بازخور
رهبران با تشویق دیگران، رؤسا، همكاران و زیردستان، به دادن بازخورهای صحیح و سازنده، خودآگاهی را توسعه می دهند. خودآگاهی می تواند پایه تحول و عمل شخص باشد. این نوع بازخور معمولا، و نه همیشه، از طریق ابزارهایی كه برای مقاصد خاص و با دقت ساخته می شوند، به دست می آید. دادن و گرفتن بازخور، مهارتی است دشوار، به خصوص اگر بخواهیم به طور مفید از آن اسـتفاده كنـیم. اما همان قدر كه این كار دشـــوار است، ابــزاری است قوی برای كمك به كسانی كه می خواهند ظرفیت و توان رهبری را در خود تقویت كنند. زیرا گرفتن بازخور صحیح سبب می شود كه فرد به نقاط ضعف و قوت خود، كه چه بسا از وجود آن ها ناآگاه است، پی ببرد. این توانایی ها و ناتوانی ها بر بهره وری سازمان های تابعه، اثر خوب یا بد بر جا می گذارند. بازخور نباید محدود و منحصر به روابط دو جانبه شود، بلكه می تواند به عنوان ابزاری با ارزش، رفتار گروهی و كار دسته جمعی را بهبود بخشد. رهبرانی كه در استفاده وسیع از این ابزار، ماهر باشند، می توانند به افراد و گروه ها كمك كنند تا آن ها ظرفیت ها و توانایی های ناشـناخته خود را بشناسنـد و آنــچه از نظــر ایشـان دست یافتنی نیسـت، ملمـوس و دست یافتنی كنـنـد. این گونـه رهبــران بین وضــع موجود و وضع مطـلوب پل می زننــد. این هنـــر بسیــار نـــادر و كمـیاب است اما داشتـن آن، نشــانه رهبـران و سازمان های موفق آینده است.
3- عطش یادگیری
استقبال از دانش جدید و اشتیاق به تغییر رفتارها و دیدگاه ها بسـیار اهمیت دارد. پژوهش های ما نـشان می دهد كه بهترین آموزگار، تجربیات حین كار است. مسئله مهم، یادگیری روش استفاده همیشگی از این تجارب و تغـییر رفتارها به اقتضای آن تجارب است. محیط هایی كه از نظر یادگیری غنی هستند، فـضـایی امـن به وجـود می آورنــد كه فـرد در آن احسـاس نشـــاط می كند و می تواند ایـده های جدید و رفتارهای جدید را در آن فضا بیازماید و می تـواند با عینـكی جدید به امور نگاه كند، یا با همان عینك سابق، اما با دیدی متـفاوت به آن ها بنگرد. این چشم اندازهای جدید باعث می شود كه رهبر از دل اوضـاع آشـفته و درهم، معانـی و مفاهیم روشـنی را كشف كند. در این حالت و به خـصوص اگر این یافتـه ها با دیگران در میان گذاشته شود، رهبری به مفهومی توانمند تبدیل می شود.
4- تلفیق كار و زندگی
رهبری و زنـدگانی با هم رابـطه نزدیك دارند، به همین علت، رهبران لایق باید از خود دركی قوی داشته باشند، نه اینكه خود را افرادی بدانند كه فقـط با موقعیت شغلی شنـاختــه می شـونـد. امـروزه مـرزی مشخص بیـن كار و زندگی وجود ندارد. باید بین نیازهای اجتماعی و خانوادگی و نیازهای شغلی، موازنه برقرار كرد و یا اگر بخواهیـم دقیقتر بگوییم باید این نیازها را با هم تلفیـق كرد. معنـای تلفیق، كوتاه كردن سـاعات كار نیست، زیرا ایـن كار در نظـر خیـلی از رهبران، هدفی واقع بینانه نیست. ایجاد تعادل مستلزم آسودگی خاطر در تمامی این زمینه هاست، زیرا همه این موارد از چشمه ارزش های شخصی نشأت می گیرند.
5- حرمت نهادن به تفاوت های دیگران
برای آن كه رهبر جهان شمول بتواند در محیط در حال تولد جهانی، سودمند واقع شود، باید از تفــاوت های شدیـد افـراد و اوضـاع، آگاه و در عیــن حال نسبت به آن ها حسـاس باشد. توجه دارید كه منظور، تفاوت هایی مهمتر از تفاوت های زبانی، سنتی و فرهنگی است، گو اینكه حسـاس بـودن به این تفــاوت ها نیز مهـم است. اما منظوراصلی، توانایی تركیب و تكمیل دیدگاه های گوناگون و احترام به آراء و ارزش های افراد است. آن چه كه اهمیت دارد، علاوه بر خود آگاهی، بازخور، یادگیری، تركیب كردن كار و زندگی و احترام به تفاوت های دیگران، فراهم آوردن فرصت بالنـدگی برای این ظرفیت هاست و این هدف از راه برنامه های آموزشی و كارورزی، مشاوره و رایزنی و غنی كردن مشاغل به طوری كه به رشد افراد بیانجامد تأمین می شود. این كارها باید به صورت بخشی از فرهنگ سازمان در آید. از دل این گونه سازمان ها در آینده، نسلی نو از رهبران جهانی سر بر خواهد كشید.
منابع :
سازمان فردا . اثری از : بنیاد پیتر دراكر
صفت های بایسته یك رهبر . جان ماكسول
استخراج:عادله محجوب
منبع: arbm.blogfa.com
در سال 1995، شركت بوئینگ، زمانی كه اتحادیه ماشین كاران، اعتصاب 69 روزه خود را علیه این شركت آغاز كرد، درگیر دومین و طولانی ترین اعتصاب علیه خود شد. این شركت میلیونها دلار را از دست داد و دردسرهای خدمت به مشتریان بزرگ (36 خط هوایی) را تجربه كرد.بخشی از این مشكل مربوط به این بود كه زمانی كه شركت بوئینگ مشغول موعظه كارگروهی و بهره وری بود برخی از كارها را برای هزینه كمتر به پیمانكاران فرعی واگذار كرد. این قطع ارتباط بین آنچه مدیران می گفتند و انجام می دادند به بروز تنش بین اتحادیه و شركت منجر شد. رئیس و شركت بوئینگ تقصیر را بر گردن فقدان فهم عواطف و احساسات كارگران و شكست در ارتباط شركت با نیروی كار انداخت. او خاطرنشان كرد كه بخشی از مشكل به دلیل عدم توانایی بوئینگ در ارتباط متقابل موثر پیرامون ما چه كردیم و چرا كردیم ایجاد شد.در سال 1998 شركت (UNITED PRODUCT SERVICE)UP نیز درگیر سرنوشت مشابهی گردید. با اعتصاب كاركنان، این شركت بیش از 700 میلیون درآمد خود را از دست داد و اعتبار و اعتمادش نیز در بین كاركنان وفادار شركت بر باد رفت. در این رابطه مدیر منـــابع انسانی شركت آتلانتا گفت: هیچ كس برنده نشد. او خاطرنشان ساخت كه می شد جلو این اعتصاب را گرفت اگر UPS ارتباط بهتری را قبل و یا درحین مذاكرات برقرار می كرد. UPS دو درس مهم از این اعتصاب آموخت: اول اینكه كاركنان درك كاملی از مزایای كاری خود قبل از اعتصاب نداشتند، اگر آنها در این مورد اطلاع درستی داشتند شاید برخی ازابهاماتی كه وجود داشت از بین می رفت. به طوری كه در توافق نهایی بین اتحادیه و مدیریت افزایش مزایای كاركنان به طور برجسته ای نسبت به قبل از قرارداد افزایش نیافت.دوم اینكه، UPS ضرورت ارتباط درضمن فرایند مذاكرات را كم اهمیت تخمین زده بود. به منظور اجتناب از ابهام كاركنان كه در جریان مذاكرات به سرعت چرخش كرد، UPS افسار اطلاعات را بیش از حد محكم كرد كه یك اشتباه عمده آن را گشود. كاركنان می خواستند بدانند چه چیزی در جریان است و بسیاری از آنها احساس كردند توسط مدیریت لورفته و كارشان را از دست می دهند، فقدان اطلاعات موجی از واپس زنی، خشم، رنجش و كاهش درآمد را برای شركت ایجاد كرد.سرانجام UPS آموخت كه هرگز نباید فرض كرد كه كاركنـــان شما آنچه را كه شما فكر می كنید می دانند، می دانند.
سازمانهای با دسترسی بالا و پایین
دو نوع اصلی از سازمانها وجود دارند. سازمانهایی با دسترسی بالا و سازمانهای با دسترسی پایین. ارتباط خوب، نشانه تمام عیار سازمانی با پایداری بالاست كه در قلب آن، ارتباط حدوداً در همه جا وجود دارد. در سازمانهای با دسترسی پایین، جریان ارتباط محفوظ و محدود است.
درحقیقت، كاركنان خود را در تاریكی می یابند مثل قارچ، در حاشیــه باریكی از شرح وظایف محدود و درجه بندی می شوند و در چارت سازمانی قرار می گیرند. جای تعجب نیست كه در این سازمانها، بسیاری از آنها به طور سلسله مراتبی با مشكلات بزرگتری در واكنش با تغییر، نوسانات نیازهای مشتریان و روان بودن محیطهای كاری مدرن مواجه می شوند. برعكس، در سازمانهایی با دسترسی بالا اطلاعات تا بالاترین حد امكان اوج می گیرد و همه را شریك می كند. افراد اطلاعات بیشتری دارند و بنابراین، می توانند سریعاً به نیازهای مشتریان و محیط پاسخ دهند. سازمانهای با دسترسی بالا خود را به ارتباطات شفاف و باز متعهد می دانند.
نشانه های سازمانهای با دسترسی پایین
این سازمانها دارای فرهنگ مبتنی بر مقررات هستند. مدیریت بیشتر بر قدرت تحمیل قوانین و مقررات تاكید دارد تا حذف قوانین و مقررات غیرضروری؛
در این سازمانها تصمیم گیری متمركز است و فرایند تصمیم گیری از بالا به پایین است؛
این سازمانها دارای سیستم های پاداشی هستند كــــــه تغییر و نوآوری را به حداقل می رساند چرا كه فقط مدیران بالای این سازمانها مسئول تغییر و تایید هر نوع قانون و مقررات هستند. سرعت تصمیم گیری نیز كند است زیرا مسئولیت و قدرت تصمیم گیری از آنهایی سلب شده كه بیشترین نیاز را برای آن دارند؛در ایـــن سازمانها در مقابل تغییر، مقاومت می شود. چنین سازمانهایی خود را در مقابل تغییر محافظت می كنند و فقط یك حادثه، یك تهدید یا یك بحران عمومی برای شروع تغییر كافی است؛
در این سازمانها در بدترین شكل، از لایه های بالا به پایین اینكه چه نقشهایی بایستی داده شود، با چه كسانی باید صحبت شود و چه كسانی باید درگیر شوند، دیكته می شود و بالاخره اینكه در این سازمانها درجه تحصیلی مهمتر از نتایج و دستاوردهاست.
مقاله حاضر از سایت www.chartcourse.com/ articlemushroom.hotmail تهیه و ترجمه شده است.
استخراج : عادله محجوب
منبع: arbm.blogfa.com
