درمقابل اتلاف وقت برای دیگران٬ تحت رودرباسی که با آنها داریم٬ نه گفتن را بیاموزیم.
دراین متن برآنیم٬تاحدی در مورد مدیریت زمان واینکه ما چگونه بیشتر اوقات٬ زمان وانرژی مان را صرف فعالیتهایی میکنیم که پاسخ خواسته های خودمان نیست٬ صحبت کنیم٬ به بیان ساده تر چرا بیشتر اوقات تحت فشار رودرباسی قرار میگیریم؟

وقتی شما احتیاجات٬خواسته ها و ارزش های مورد قبول خود تان را کشف کردید وبه احساس جهت گیری روشن تری رسیدید٬ متوجه می شوید که چه مقدار زیادی از اوقات هر روزه را به برآوردن خواسته ها ونیازهای دیگران گذرانیده اید وبیشترآن فعالیت ها هیچ ارتباطی به نیازها وخواسته های خودتان نداشته است.
برای بعضی ها این حقیقت تا حد بالای هشتاد درصد می رسد وبعضی خانمهای خانه دار وقتی کشف می کنند که صد درصد وقتشان به این ترتیب می گذرد٬ شوکه می شوند.
چرا اجازه می دهیم به این طریق بر زندگی ماحکومت شود؟ چرا ما دراین همه موارد درعین حال که می خواهیم بگوئیم نه٬ میگوئیم بله؟
در سرتاسر تاریخ تجربه اجتماعی شهری٬ انسانها بین برآوردن نیازهای شخصی خودشان ونیازهای جامعه کشمکش داشته اند. هرکدام از ما شخصی هستیم با یک زندگی درونی که یگانه و مخصوص خودمان است.٬ درعین حال هرکدام از ما یکی از قسمت هایی هستیم که به کل اضافه شده﴿وباآن هماهنگ می شویم﴾ ٬ کلی به نام جامعه یا سیستم اجتماعی که درآن زندگی می کنیم. واضح است که اگر ما درمیان یک سیستم زندگی می کنیم و ازآن بهره می گیریم٬ به آن سیستم چیزی مدیون هستیم. اما چقدر؟ چگونه می توانیم کشمکش های بین خواسته هاو نیازهای آن سیستم را با خواسته ها ونیازهای خودمان حل کنیم؟
وقتی کسی از شما می خواهد کاری را انجام دهید که ترجیح می دهید انجام ندهید٬ ممکن است اجبار زیادی حس کنید که بگوئید نه.
نیروهای زیادی درکارند که ما را وادار کنند احساس کنیم قیمت«نه» گفتن واقعی یا تصوری خیلی بالاست. دراینجا بعضی از دلایل اینکه چرا«بله» می گوئیم درصورتی که باید «نه» بگوئیم را می آوریم.
عامل تعجب یکی از عوامل اصلی«بله» گفتن در زمانی است که ترجیح می دهید« نه» بگوئید٬ وحتی مطمئن نیستید می خواهید چه کار کنید﴿چون آمادگی ندارید یا مطمئن نیستید﴾ می گوئید «بله» بدون اینکه واقعا" به خواسته خودتان توجه کنید واین کار اغلب باعث می شود شما رنجیده وعصبانی شوید ونسبت به شخص دیگراحساس عصبانیت ورنجش پیدا کنید.
به خواهش های معمولی زیرتوجه کنید:
میشه دوربین فیلمبرداری ات را به من قرض بدهی؟
می توانیم ما امشب برای چند دقیقه پیش شما بیا ئیم؟
میشه امروز بعدازظهر از بچه های من مواظبت کنی؟
میشه این تعطیلات آخرهفته که ما به مسافرت می رویم٬ گلدانهای ماراآب بدهی؟
فقط به این دلیل که کسی از شما چیزی خواسته لازم نیست که شما فورا" جواب مثبت بدهید. به جای اینکه ناخودآگاه بگوئید «بله» یا«نه» جواب کامل تر ممکن است چنین باشد:
لازمه درباره اش فکرکنم . بگذارید چند دقیقه دیگر به شما زنگ می زنم. دوست دارم این موضوع را با خانواده ام در میان بگذارم. به محض اینکه بتوانم به شما خبر می دهم.
این کار به شما وقت میدهد بدون احساس فشاربرای تمکین کردن٬ فکرکنید وتصمیم بگیرید٬ بعد وقتی تصمیم گرفتید به خواهش دیگری احترام بگذارید﴿یانه﴾٬ می دانید این کار را ازطریقی مسئولانه و خود رهبرانه انجام داده اید٬ می توانید ازتصمیم خودتان وآن شخص دیگر احساس رضایت داشته باشید.
چند تا از دلایل دیگر«بله» گفتن به خواهش دیگران عبارتند از: عدم میل به رنجاندن آن ها- وظیفه- ٬سازش با انتظارات فرهنگی- تطبیق-٬ اینکه آنها می توانند برای ما به عنوان افراد یا اعضای جامعه کار مثبتی انجام دهند. در مواقع دیگر ممکن است ما را به سوی یک موضع غیر قاطع برانند تا آنجا که حق پیش قدمی و احساس کنترل شخصی را ازدست بدهیم. بهانهٴآن اینست که می خواهیم بعنوان یک آدم خوب شناخته شویم: کسی که به دیگران اهمیت می دهد٬ کسی که مشتاق کمک رسانی است. واگر توجه شما به دیگران قلبی است٬ می تواند یک انگیزهٴقوی برای پاسخ به خواهش ها وتوقعاتی باشد که سرراه شما قرار می گیرد.اما به خاطر داشته باشید که شما حق دارید مواظب نیازهای خودتان هم باشید. انتخابهایی بکنید وتصمیماتی بگیرید که به زندگی شما معنی و رضایت می دهد. چیزی که می خواهید بیش همه درنظر داشته باشید رسیدن به یک تعادل بین استقلال وهمبستگی است.
در ادامهٴبحث فنون «نه» گفتن را می آموزیم:
هر پیام منفی شامل دو سمت است:
الف- حرف دل شما که نه است٬مثل: نه نمی خواهم بکنم- تصمیم گرفته ام نکنم و...
ب- دلیل «نه» گفتن
قسمت دوم جواب شما٬ دلیل«نه» گفتنتان را بیان می کند. همیشه لازم نیست برای هر تصمیمی که درمقابل خواهشی می گیرید٬ دلیلی بیاورید. گفتن نه بصورت مسئولانه کافی است٬ مخصوصا" اگر شما شخص دیگر را خیلی خوب نشناسید. اما در بیشتر مواقع بهتر است تصمیم شما با دلایل آن بیان شود تا شخص دیگر احساس نکند شما پررو یا بی ملاحظه یا مهاجم هستید و بفهمد آگاهانه می خواهید به یک نیاز لازم دیگر خودتان پاسخ گوئید. بعنوان نمونه یک جواب کامل در مقابل خواهش دیگران این خواهد بود: «انتخاب من عدم پذیرش خواهش شماست٬ ولی به رابطه مان احترام می گذارم ومطمئن هستم شما به دلایل تصمیم گیری من احترام می گذارید»
همچنین بیان دلایل تصمیم هایتان به شما کمک می کند تصمیمتان را روشن و قاطع بیان کنید که تاٴکیدی بر خود آگاهیتان است.
در این جا نمونه پیام های نه٬ که شما می توانید در مقابل خواهش های غیرقابل پذیرش بگوئید٬ می آوریم:
- نه٬ من الان واقعا" نمی خواهم پول قرض بدهم٬ چون برای چیزی در زندگی خودم به آن احتیاج دارم.
نه٬ انتخاب فعلی من اینست که چند وقتی در هیچ جلسه ای شرکت نکنم٬ چون یک طرح واقعا"مهم در دست دارم که می خواهم تمام توجه ام را به آن بدهم.
- نه٬ تصمیم گرفته ام هفتهٴدیگر با تو به خرید نیایم٬ دوست دارم کمی از وقتم را هم با خانواده ام بگذرانم.
- نه٬ نمی خواهم امروزبا تو برای خوردن نهار بیرون بیایم. دارم سعی می کنم رژیم بگیرم ٬ وقتی به رستوران می روم بیش از حد وسوسه می شوم.
در بیشتر مواقع چنین پاسخ های روشن وکامل٬ بادرک وقبول و حتی راحتی مواجه می شوند. بیشتر مردم به
شما برای صداقتتان با آنها بییشتر احترام می گذارند. از آن مهمتر برای اعتمادی که به آنها کرده اید که قدرت
شنیدن نه را دارند٬ از شما متشکر خواهند بود.البته همیشه هم با چنین رفتاری مواجه نمی شوید.
وقتی به دیگران« نه» می گوئید اگر قبلا" معمولا"به آنها«بله» می گفتید٬حتی اگراین« نه» را با مؤثرترین ودقیقترین روش ممکن ادا کنید٬ باز هم اتفاق می افتد که آن ها نوعی عکس العمل منفی بروز دهند.
به یاد داشته باشید که اگر متوجه شدید شخص دیگر درمورد آنچه گفته اید مسئله ای دارد٬ فورا" دنده" را عوض کنید وبه گوش دادن فعال بپردازید.
به این مثال توجه کنید:
همکارم اغلب می خواهد وقتی منشی ازاداره بیرون رفته کارهای ماشین شدنی اش انجام شود. او مرتبا"ازمن می خواهد که در این مورد به او کمک کنم ومن هم همیشه این کار را کرده ام. اخیرا" تصمیم گرفته ام دیگراین کار اضافی را به عهده نگیرم.
مکالمه به این ترتیب جریان یافته:
همکارم: ممکنه این نامه را برای من ماشین کنی؟ منشی٬الان دراداره نیست.
من: نه٬ من تصمیم گرفته ام که دیگر این کار ماشین کردن را برای تو انجام ندهم. این کار من نیست.
همکارم: امروز چت شده؟ تو که همیشه این کار را می کردی؟
من: از حرفی که زدم ناراحت شدی؟؟﴿ تعویض دنده با گوش دادن فعال﴾
همکارم: بله- من فکر می کردم باهم دوست هستیم و تو دوست داری به من در این مورد کمک کنی.
من: نه گفتن من باعث می شود که تو در روابطمان به شک بیافتی وفکر کنی من تا به حال تظاهرمی کردم؟؟
﴿ گوش دادن فعال﴾.
همکارم: بله.
من: نه٬ اینطور نیست. من هنوز هم دوست تو هستم وهنوز می خواهم به دوسستیم با تو ادامه دهم. فقط نمی خواهم
کاری را انجام دهم که برایش پولی نمی گیرم.
نکتهٴآخر اینکه به خاطر داشته باشید که مهمترین چیزی که باید مورد توجهتان باشد اینست که بین اهمیتی که
برای خودتان قائل هستید و اهمیتی که برای دیگران قائلید٬ تعادل برقرارکنید.

زهرا صادقی

برگرفته ازکتاب بهترین باش نوشته الینورتر- توماس گوردون- لینداآدامز

منبع: arbm.blogfa.com
 

اجازه بدهید بحث مشتری در جایگاه شریک را با اظهار نظر مدیر برجسته قرن، جک ولش، آغاز کنیم. «در گذشته مدیران سازمانها زمان زیادی را صرف تدوین سیاستهای سازمان می‌کردند و وقت کمتری را برای حرکت در زمینه ایجاد فضای واقعی کسب و کار می گذاشتند. در حالی که در دنیای نوین ، هیچ شرکت وسازمانی نمی‌تواند امنیت شغلی ایجاد کند، مگر از طریق مشتریانش . سازمانهایی که این نکته را دریافته اند، هر کاری برای موفقیت در تامین نیاز مشتری انجام می دهند و بر این باورند که این قطعا به صورت ارزش افزوده مالی به سازمان یا شرکت باز می گردد .»

مشتری در جایگاه شریک یعنی نگرشی نو به مشتری ، نگرشی بسیار فراتر و والاتر از رابطه هایی که میان ارائه دهندگان خدمات یا فروشندگان کالا با مصرف کنندگان وجود دارد . این نگرش ، درباره توسعه نوعی وابستگی است که تعهد و وفاداری را تقویت می‌کند. قبل از هر چیز باید بدانیم که مشارکت ، نخست یک نگرش است. دیدگاه پیش رو فراتر از رضایت مشتری است، زیرا رضایت مشتری به تنهایی تضمین کننده آن نیست که او مشتری دائمی شما شود. « مشتری خواستار لذت است نه رضایت ».
همه ما می توانیم مواردی را به خاطر بیاوریم که از فروشنده ، تاجر و یا ارائه دهنده خدمتی ، روی برگردانده و بی آنکه خطایی از آنها سر زده باشد به فروشنده یا تاجر دیگری رجوع کرده ایم؛ علت آن فقط این بوده است که شخص دیگری را پیدا کرده ایم که همان کار را مناسب تر ، ارزانتر و یا حتی فقط به گونه ای متفاوت از آنها انجام داده است. این در حالی است که از فروشنده یا تاجر قبلی هم هیچگونه نارضایتی نداشته ایم و حتی از رفتارشان بسیار هم خرسند بوده ایم. «آنها سر جای خود هستند اما ما تغییر جهت داده ایم .»
اگر بتوانیم مشارکت مشتری را در سازمان افزایش دهیم و مشتری را به عنوان یک عضو خانواده بدانیم ، می توانیم تفکر مشتری در جایگاه شریک را پیاده سازی کنیم. «بل» در کتاب خود شش عامل مهم را بررسی در ایجاد مشارکت مشتری در سازمان را بررسی کرده است .

سخاوت
سخاوت و بخشندگی ، به روابط توجه داشتن است نه دقت کردن به هزینه ها . نحوه ارائه خدمت به مشتری ، ارزش آن را دارد تا درباره اش دقت بیشتری به عمل آید. البته نه در قسمت هزینه های انجام شده، بلکه در ارزشهای معنوی روابط. هر چند که هزینه ها هم عوامل نامربوطی نیستند، اما اگر غفلت نماییم و زیاد به آنها میدان دهیم ، بر ما چیره خواهند شد. مشتریان قدر شناس ، خود به خود به بازوی بازاریابی و فروش شما تبدیل می شوند . هر حرفی که از لب آنها بیرون بیاید، ممکن است باعث جذب مشتریان جدید شود. آنها یاران شما هستند و به یقین در موفقیت شما تاثیر شایانی خواهند داشت . به عبارت دیگر ، سرمایه گذاری مادی مشتری نزد سازمان شما ، بستگی زیادی به سرمایه گذاری عاطفی سازمان نزد مشتری دارد .

تعهد
هسته مرکزی مشارکت، اعتماد است. چه چیزی در اعتماد است که مشتریان را وا می دارد تا احساس کنند که برای آنها ارزش قائل شده اید؟ اعتماد باعث می شود که قضیه مشارکت ، با نیمه دیگر آن مرتبط شود و مشتریان نیز به این طریق پاداش خود را به مشارکت اعطا می کنند. پولی که نزد مشتریان است ، سازمانها را به شرکای طولانی مدت تبدیل می کند. نه تنها پیدا کردن یک مشتری جدید، گرانتر از حفظ یک مشتری موجود است، بلکه یک مشتری معمولی در سال پنجم بسیار زیادتر از یک مشتری در سال اول یا دوم، پولش را نزد شما هزینه می کند. پس مشتریانی که به سازمان اعتماد کرده اند همچون کارمند سازمان در فروش نقش دارند. برای جذب مشتری جدید هیچگاه از مشتریان قدیمی غافل نشوید،اگر مشتریان چنین بپندارند که اهمیت خود را از دست داده اند از شما دوری خواهند نمود. پروفسور لئونارد بری از دانشگاه Texas A&M که یکی از کارشناسان ارزشمند در مورد کیفیت خدمت است با یاری همکارانش در مورد میزان ارزش مشتری در زمینه کیفیت خدمت تحقیقات بسیاری کرده اند و براساس تحقیقات آنها مشتریان ، کیفیت خدمت را در همدلی ، اعتماد ، واکنش و ملموس بودن در کارها و انجام خدمات دانسته اند. اعتماد بدون دلیل امروزه به عنوان اوج وفا داری نام برده می‌شود. وفا داری و قدر شناسی بر اساس اعتماد ، ما را به کجا خواهد برد ؟ این اعمال باعث می‌شود که مشتریانی که ممکن است باز هم به ما مراجعه کنند ، حتما و سپاسگزارانه به سمت ما باز گردند. این رفتار ما باعث خواهد شد که مشتریان ما از جان و دل به مبلغان سازمان تبدیل شوند و از ما یک قهرمان بسازند .

آرزو
ارائه دهندگان خدمات که عاقلانه می اندیشند ، در می یابند که مشارکت موفقیت آمیزشان با مشتری بستگی به تفهیم و بصیرت دو جانبه آنان دارد ؛ همانگونه که افتخار ، نصیب هر دو سوی قضیه خواهد شد. رویای مشترک داشتن یعنی کوشش و سعی دو جانبه برای رسیدن به هدف. به این مفهوم که باید سخت تلاش کرد تا در شناخت آمال مشتری موفق شد. مشارکتهای موثر بر اساس بصیرت و اهداف مشترک بنا شده است . رویای مشترک باعث گسترش و تقویت هماهنگی و تعادل می شود. به قول جک ولش : «در رویای فرهنگی باشیم که در آن خدمت کردن یک موفقیت است نه یک وظیفه »

حقیقت
کسانی را می‌توان اعضای حقیقت جوی یک مشارکت موثر دانست که برای صداقت احترام قائل هستند. ویژگی ذاتی حقیقت است که باعث بر اندازی خطا و خدعه و فریب می‌شود.حقیقت موجب تقویت ، پاکی و صفا در مشارکت می شود. این نکته بسیار مهم است که خود مشتری بسیار مهمتر از میزان و مبلغ فروش است .

تعادل
تعادل به این معنی نیست که می‌بایست در مشارکت با مشتریان ، تمام امکانات و تمام جنبه های کار به طور مساوی تقسیم شده باشد. بلکه منظور این است که هر یک از طرفین همان حقی را که برای خود قائل است، برای طرف مقابل هم قائل باشد. رعایت تعادل باعث استحکام مشارکت می‌شود .

متانت
در سایه مشارکت بر اساس حقیقت ، سخاوت ، تعادل و اعتماد، انتظاری جز آرامش و آسایش نخواهیم داشت .
آیا فقط همین شش ویژگی در مشارکت وجود دارد ؟ به یقین نه. ماهیت مشارکت به طور مداوم در حال رشد و تغییر است. با وجود این اگر از این شش ویژگی در مشارکت بهره مند شوید ، اصلی ترین ویژگیهای یک مشارکت پایدار و پویا را کسب کرده اید. در هر مشارکتی همه اعضا همکوشی دارند ، اما در مشارکتهای پویا و موفق ، هدف فراتر از آن است که بتوان برای آن ارزش مادی تعیین کرد . مشارکت پویا ، رابطه ای است که دو یا چند نفر ، بیش از حد توان خود خدمت می‌کنند و از خویش مایه می گذارند .

منابع
-1 چیپ آر. بل ؛ ترجمه : غلامرضا صالحی معوا‌؛ مشتری در جایگاه شریک ؛ خدمات فرهنگی رسا‌؛ 1379
-2 مسعود بینش ؛ کاندیدای برترین مدیر قرن ؛ مجله صنعت خودرو ؛ سال 5 ؛ مهر و آبان

تهیه و تدوین: روح الله بوش
برگرفته از: ماهنامه تدبیر

به گزارش خبرگزاری فارس به نقل از هفته نامه برنامه، با توجه به نتایج بررسی‌های انجام شده برخی علل و عوامل زیاندهی شرکت‌های دولتی را می‌توان در قالب زیر دسته‌بندی کرد :

وجود عوامل محدود کننده در استفاده مطلوب از ابزارهایی که مدیریت به طور معمول باید برای جلوگیری از زیاندهی و به دنبال آن سودآوری شرکت یا موسسه مربوط از آنها استفاده کند از جمله عواملی است که در زیاندهی و عدم کارآیی شرکت نقش بسزایی دارد .

* ساز و کار قیمت‌گذاری کالاها و خدمات
وجود تورم، افزایش سطح دستمزدها، وجود مشکلاتی در زمینه تهیه مواد اولیه و قطعات یدکی، عدم استفاده از ظرفیت کامل تولید و در نتیجه تولید کمتر از سطح مطلوب و به دنبال آن افزایش هزینه‌های ثابت و متغیر و بسیاری از عوامل دیگر ما در مجموع باعث افزایش قیمت تمام شده کالاها و خدمات نسبت به قیمت فروش آنها می‌شوند .

* عدم برخورد قاطع با سوء مدیریت‌های مالی _ اجرایی
ایرادهای مسایل مطرح شده توسط حسابرسان و بازرسان قانونی در گزارشهای حسابرسی و بازرسی قانونی شرکت‌های دولتی که برای طرح و تصویب تقدیم مجامع عمومی آنها می‌شود حداکثر موارد به نحو مطلوب مورد توجه قرار ندارد و اقدام‌ها و تکالیف لازم در موارد مطرح شده برای بهبود ساختار مالی و اداری شرکت‌ها مورد استفاده قرار نمی‌گیرد. بنابراین، این امر خود سبب تداوم سوء مدیریت و عدم بهبود عملکرد شرکت‌های مزبور می‌شود .

* بهره‌وری پایین و عدم کارآیی عوامل تولید
مدیریت صحیح و منطقی عوامل تولید می‌تواند نقش بسزایی در کاهش هزینه‌های تولید و به تبع آن کاهش قیمت تمام شده‌ محصول و در نتیجه افزایش بهره‌وری و سودآوری شرکت داشته باشد .

* عدم ترکیب بهینه داراییها
ترکیب دارایی‌ها یا به عبارتی، سهم دارایی‌های ثابت و جاری در مجموع دارایی‌ها جزء عواملی است که برای تحقق اهداف شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی در اختیار مدیریت این شرکت‌ها قرار دارد .
به طوری که انتخاب مناسب و ترکیب بهینه دارایی‌های جاری و ثابت می‌تواند در سودآوری کوتاه مدت و دراز مدت تاثیر زیادی داشته باشد .

* عدم استفاده از مازادهای مالی
استفاده از مازادهای مالی برای سرمایه‌گذاری بیشتر در شرکت‌ها یک سیاست مناسب برای دستیابی به رشد و توسعه عملیات شرکت است .

* عدم ترکیب بهینه عوامل تولید
استفاده بیش از حد نیروی کار (تراکم نیروی انسانی) که در شرکت‌های دولتی به طور معمول وجود دارد یا انباشت سرمایه‌ در قالب انواع دارایی‌ها یکی از علل مهم افزایش زیان یا کاهش سود شرکت‌های دولتی است .

* پیچ و خم‌های مدیریت و تقابل با قوانین و مقررات
شرکت‌های دولتی یا وابسته و تابع (اعم از سودده، زیانده و سر به سر ) با مجموعه‌ای از مسایل مختلف رو به رو هستند که اهم آنها منابع انسانی، قوانین و مقررات محاسباتی و مالی، ساختار تشکیلاتی، وظایف و ارتباط با دستگاه‌های مختلف و نظایر آنها است .

* تفکر حاکم بر شرکت‌های دولتی زیانده
یکی دیگر از دلایل زیاندهی شرکت‌های دولتی، تفکر حاکم بر آنهاست .
به گزارش هفته‌نامه برنامه، بدین معنا که در بسیاری از آنها با توجه به نظریه رفاه عمومی و اجتماعی، تفکر اقتصادی، بازرگانی، تجاری و انتفاعی (صرف نظر از تمایل یا عدم تمایل یا ارادی و غیر ارادی مدیران آنها) حاکم نیست .

* عدم استفاده از فناوری‌های جدید و پیشرفته و تکنیک‌های مدیریتی مناسب
به دلیل عدم استفاده از تکنیک‌های مدرن مدیریتی، چنانچه در شرکتی محصول زیاندهی وجود داشته باشد، به دلیل عدم وجود روشهای شناسایی و حذف محصول زیانده، شرکت به سوی زیاندهی بیشتر سوق می‌یابد .

*مدیریت و نظارت ضعیف
بحث مدیریت و نظارت به عنوان یکی از مشکلات ساختاری بدین صورت مطرح می‌شود که نظارت‌های به عمل آمده به خصوص از طرف مجامع عمومی در شرکت‌های دولتی در حدی نیست که یک سهامدار بخش خصوصی بر اموال خود انجام می‌دهد . ضمن آنکه مدیریت هم مجهز به روشهای علمی و به روز نیست یا در صورت مجهز بودن به روشهای علمی، تمایلی به استفاده از آنها ندارد و در عمل مدیریت درآمد و هزینه یا اصل فایده _ هزینه را اعمال نمی‌کند و از این رو، هزینه‌ها در برخی از حیطه‌ها غیرقابل کنترل و بیش از حد افزایش می‌یابد که این نیز در نهایت منجر به زیان شرکت می‌شود .

* عدم استفاده از تکنیک‌های سیستم اطلاعات مدیریت و بهای تمام شده
اغلب شرکت‌های دولتی با استناد به گزارشهای حسابرسی آنها، فاقد سیستم بهای تمام شده و هزینه یابی محصولات و خدمات و همچنین سیستم اطلاعات مدیریت مناسب و متناسب با حجم تشکیلاتی خود هستند .

* تداخل ساختار مالکیتی _ مدیریتی شرکت‌های دولتی و عدم تفکیک آنها .

برگرفته از: خبرگزاری فارس
 

بحث مدیریت زمان سال هاست که ذهن افراد و صاحب نظران گرایش هاى مختلف خصوصاً علماى مدیریت را به خود مشغول کرده است و تاکنون دوره هاى آموزشى و سمینارهاى تخصصى فراوانى در رابطه با مدیریت زمان برپا شده است اما سؤالى که مطرح است این است که آیا واقعاً ما توانسته ایم بر زمان احاطه پیدا کرده و آن را تحت کنترل خود درآوریم؟

امروزه در عصر ارتباطات و انفجار اطلاعات، ادارات و سازمانهای کارآمد، نیاز به بهبود، توسعه و گسترش عملیات اجرایی دارند و تغییر و تحولات سریع محیطی، تحول و بهبود را در موقعیت های مختلف اجتناب ناپذیرکرده است .

درعصر حاضر سازمانهای پویا برای انجام وظایف خود با مسائل بسیاری مواجهند و به تناسب نوع کار، روشهای اجرایی خاصی را درجهت دستیابی به اهداف خود طراحی و اجرا می کنند که باتوجه به تحولات مختلف درزمینه های اجتماعی ـ اقتصادی ـ فرهنگی و... یکی از شرایط اساسی درتحقق اهداف و موفقیت درکار به روز نگه داشتن روشهای انجام کار و بهینه کردن آنهاست .
درحقیقت سازمانها به عنوان سیستمهای باز بطور دائم درتعامل با محیط قراردارند و این تعامل با محیط به حدی مهم و حیاتی است که دلیل وجودی سازمانها را محیط پیرامونشان تعیین کرده و به آنها فلسفه وجودی می دهد . ازسوی دیگر، محیط فراروی سازمانها، محیطی متغیر و درحال تحول شدید است .
به طوری که بازنگری درتمامی ابعاد سازمانی ازقبیل: ساختار، اهداف وظایف مجموعه قوانین و مقررات، شیوه های مدیریتی و سیستمها و روشهای انجام کار و... را اجتناب ناپذیر می کند وفراتر از آن، ضرورت و اهمیت این بازنگری به حدی مهم است که سازمانها ناگزیرند این مقوله را دائمی تلقی کرده و با شناخت و تجزیه و تحلیل مقتضیات تغییرات جدید، پارامترهای درونی خود را با آن تطبیق داده و از فرصتهای به وجودآمده نهایت استفاده را ببرند و آثار منفی تهدیدات محیطی را به کمترین حد خود برسانند. تنها دراین صورت است که ویژگی مهم و حیاتی «پویایی» را می توان به یک سازمان نسبت داد. سازمانهایی که از این ویژگی بی بهره بوده و یا ازکمترین حد آن برخوردارند به یک سیستم منفعل تبدیل و طی یک دوره زمانی به تدریج فرسوده و نهایتاً کارآیی و فلسفه وجودی خود را بطورکامل ازدست خواهندداد .
یکی ازمهمترین جنبه های پویایی یک سازمان، بررسی و تجزیه و تحلیل مداوم سیستمها و روشهای انجام کار است تا ضمن شناسایی و رفع مشکلات و نارساییهای موجود از اندیشه های نو و راهکارهای جدید بهره ببرد. به منظور دستیابی به اهدافی ازقبیل کاهش هزینه های سازمان ـ پویایی سازمان و... بازنگری در روشهای کاری موجود ضروری است. به عبارت دیگر، بررسی و تلاش هدفمند و برنامه دار درجهت بهبود و اصلاح روشهای کاری از اهم امور محسوب می شود .
معاون رئیس جمهوری و رئیس سازمان مدیریت و برنامه ریزی معتقداست که فراهم آوردن شرایط مناسب برای اصلاح ساختار و نیز اجماع مردم وصاحبنظران و دستیابی به عزم ملی، ضرورتی جدی درموضوع تحول اداری است .
به نظر نگارنده اولین ویژگی تحول، واقع نگری مدیران است و ابزارهای تحول نیز «آموزش ـ مشاوره و تحقیق» هستند .
اگر مدیریت را برخورداربودن از «توان ـ دانش ـ بینش و روش» بدانیم می توان مدیریت تحول را «تشخیص ناکارآمدی شرایط حال و بازنگری در شرایط آینده » تعریف کرد. با این تعریف از مدیریت تحول، مدیرانی که تمایل به تحول اداری در سازمان و یا اداره تحت سرپرستی خوددارند باید با برنامه ریزی و اجرای دقیق ـ داشتن روحیه تحقیق و نوآوری، داشتن رویکرد به آینده ، رقابت، صداقت، مشورت و نظرخواهی (الگوشناسی) شناسایی واکنش های احتمالی، بردباری و انعطاف پذیری، آموزش و انگیزش دراین عرصه گام بردارند .
اولویتهای راهبرد تحول اداری
۱ـ منطقی کردن حجم سازمان .
۲ـ آموزش و بهسازی نیروی انسانی
۳ـ تکریم مردم و رضایتمندی ارباب رجوع .
۴ـ بهینه سازی سیستمها و روشهای انجام کار .
۵ـ ارزیابی عملکرد مدیریت و بهبود آن .
۶ـ توسعه اتوماسیون اداری و فن آوری اطلاعات .
۷ـ ارتقای سطح سلامت نظام اداری .
درصورتی که دریک سازمان و اداره روش و نوع مدیریت برپایه موارد ذیل باشد ضرورت تحول درآن سازمان احساس می شود :
۱ـ عدم توجه کافی به وظایف اصلی سازمان .
۲ـ توجه به برنامه های عملیاتی کوتاه مدت به جای برنامه های راهبردی بلندمدت .
۳ـ توجه به ابعادکمی منابع انسانی به جای ابعاد کیفی آنها .
۴ـ عدم احساس مسؤولیت در قبال پاسخگویی در برابر مردم .
۵ ـ کاهش منابع مالی .
۶ـ مرتبط نبودن فعالیتهای تحقیقاتی سازمان با نیازها و اهداف سازمانی .
۷ـ عدم انگیزه کارشناسان و متخصصین در همکاری مستمر و رسمی با سازمان .
۸ـ ناکارآمدی مدیریت فعلی .
وظایف کارشناسان بهبود روشها و سیستمها
۱ـ طراحی وتدوین برنامه های لازم جهت بررسی و برآورد وضعیت موجود و بهسازی روشهای مورد عمل متناسب با وظایف و مأموریتها .
۲ـ ایجاد زمینه اجرایی مطلوب برای بررسی و اصلاح روشها .
۳ـ جمع آوری و تدوین روشهای «اختصای ـ مشترک و عمومی انجام کار» وارائه پیشنهادات اصلاحی
«با انجام وظایف فوق می توان به اهداف ذیل در زمینه تحول اداری دست یافت .
۱ـ تقسیم صحیح و منطقی کار درمیان کارکنان .
۲ـ استقرار مناسب ترین روشها و شیوه های انجام کار .
۳ـ افزایش کارایی سازمان و کاهش هزینه های عملیاتی و نیروی انسانی .
۴ـ کوتاه ساختن زمان انجام کار و صرفه جویی در وقت مدیران .
۵ـ تهیه اطلاعات صحیح و به موقع برای مدیران به منظور اتخاذ تصمیم مناسب .
در زندگی انسانهای موفق ۴ عامل وجود دارد که عبارتند از: تلقین ـ تمرین ـ تدبیر و تغییر و مدیریت آینده مبتنی بر رفتارهای ابزاری .
«سرعت ـ سهولت ـ صحت و دقت ( رفتاری) و کیفیت قیمت و خدمت ( ابزاری )»
مدیریت تحول نیازمند مدیران مشکل شناس ـ مشکل گشا و جامع نگر (سیستمی و استراتژیک) است که در صورت حمایت جدی مدیران ارشد از مدیران اجرایی و عملیاتی و موارد یاد شده می توان به تحول اداری و رشد مدیریت تحول در سازمانها امیدوار شد .

انوشیروان قریشی: مدرس رشته مدیریت
برگرفته از: سایت آینده‌نگر

چکیده
اداره کارکنان در سازمانهای دانایی محورمتفاوت از اداره آنها در سازمانهای بوروکراتیک و ماشینی‌خواهد‌بود . کارکنان سازمانهای دانایی محور که به دانشگر معروفند اغلب می‌توانند بطور همزمان روی چند پروژه کار کنند و می دانند وقت خود را چگونه به آنها اختصاص دهند. آنها می توانند نتایج تلاش‌های خود را از طریق عوامل نرم مانند هوش هیجانی و اعتماد‌، بسیار بیشتر نمایند . انتقال و به اشتراک گذاشتن دانش و یاد گیری فعال از وظایف کارگران دانش به حساب می آید .

این تفاوتها ، باعث شده است مدیران سازمانهای دانایی محور‌، توجه خاصی را به نحوه اداره دانشگران معطوف نمایند و اداره آنها جزء اهداف اصلی سازمان قرار گیرد. مدیران این سازمانها ، باید سیستم های ارتباط و پاداش را متفاوت از سازمانهای ماشینی تعریف نمایند و تلاش کنند خودگردانی ، شبکه دانش و سلسله مراتب را با هم متناسب سازند .
دانشگران‌استقلال طلبند وبه‌کیفیت کار می اندیشند . آنها صاحب دانشی کدگذاری شده هستند که تقلید کردن آن مشکل است. این کارکنان از ویژگیها و نیازمندیهای خاصی برخوردار هستند و رضایت شغلی در آنها متفاوت از سایر کارکنان حاصل می شود .
در این نوشتار ،ضمن توصیف برخی از صفا ت و ویژگیهای دانشگران جهت معرفی بیشتر این کارکنان، الزامات شغلی، انتظاراتشان از شغل و عوامل موجد رضایت شغلی آنها تشریح شده است. سپس به طور مختصر، برخی از اصول اداره دانشگران ، موانع تولید و انتقال دانش و ابعاد اداره آنها مورد بحث قرار گرفته است .

مقدمه
سازمانهای دانایی محور حساب ویژه‌ای برروی کارکنان خود باز کرده اند و آنها را حامل بار مفهومی دانایی محوری می‌دانند. در این سازمانها ، کارکنان با ارزش ترین سرمایه سازمان محسوب می شوند . غلبه این رویکرد سبب شده است اهمیت نسبی این سرمایه در دهه اخیر روبه افزونی گذارد و با قرارگرفتن در گروه داراییهای مفهومی و غیر مشهود ،وزن آنها را در مقایسه با داراییهای مشهود سازمان بسیار سنگین تر نماید. کارکنان سازمانهای دانایی محور که به دانشگران معروفند، با تولید دانش و توسعه آن‌در ارتباط هستند و تلاش می‌نمایند با تبدیل آن به اهداف تجاری، بقا و پیروزی سازمان را درعرصه رقابت تضمین نمایند . دانشگران با اجرای فرایند‌ها و با کمک فناوری ، اطلاعات و دانش مورد نیاز سازمان را ایجاد می نمایند و با به اشتراک گذاشتن و انتقال آن ، سازمان را در دستیابی به اهداف عالی، تصمیمات معقول و نوآوری بیشتر یاری می رسانند .
از آنجا که دانشگران مشغول بکارگیری دانش در شغل و وظایف خود هستند ، اطلاعات زیادی درباره شغل خود دارند و خواستار آزادی تخصصی و حرفه ای در سازمان هستند. آنها افرادی خود انگیخته، فعال ، یاد گیرنده و یاددهنده اند و به چالش شغلی و آموزش مستمر نیاز دارند. این کارکنان با بکارگیری فرایند های منحصر بفردی بیشتر حل کننده مسائل هستند تا یک کارگر تولید . آنها مانند زیردستان اداره نمی شوند ، آنها همکار هستند و حتی بیش از رئیسشان ، در باره شغل خود می دانند . این تفاوت چیزی بیش از تشریفات است ».
اداره دانشگران مهمترین چالش سازمانهای دانایی محور است . آنها به نحو خاصی برانگیخته می شوند و تشریک مساعی می نمایند . ویژگیهای خاص این کارکنان، اقتضا می‌کند ساز و کار متناسب با این شرایط جهت تبدیل اطلاعات و یافته های علمی و فلسفی آنها به مهارتهای فردی و گروهی طراحی و تبیین شود و روشهای ویژه ای برای آموزش، فعالیت و ارزیابی عملکـرد آنها بوجود آید‌ .

تعریف دانشگران
وقتی درون یک سازمان دانایی محور، رفتارهای یک کارگر را تعریف یا حداقل توصیف می کنیم تصور می‌شود آن فرد ، کسی است که از توانایی ذهنی خود در کارهایش بیش از دست هایش بهره می‌برد و مستمراً در ارتباط با تولید دانش و بکارگیری آن هستند .
پیتر دراکر در سال 1959 واژه دانشگران را برای اولین بار بکار گرفت و مستمراً در باره آن صحبت
می کرد . او می خواست افرادی را توصیف نماید که می خواهند از طریق پردازش اطلاعات موجود ، اطلاعات جدیدی تولید نمایند که بتوانند بوسیله آن ، مسائل را تعریف و حل نمایند و ارزش جدیدی ایجاد کنند .
دانشگران با اطلاعات و دانش سرو کار دارند وبا تولید ، توسعه و بکار گیری آن سعی دارند در سازمان، نوآوری ایجاد نمایند و به تحولات محیطی پاسخ مناسب بدهند. آنها می توانند با کمک دانش، مسائل سازمانی را حل نمایند، در سازمان ارزش افزوده ایجاد نمایند و هوش خود را برای تبدیل ایده به محصول ، خدمت یا فرآیند بکار می گیرند .
«ارزش اصلی این کارکنان برای یک سازمان ، توانایی آنها در جمع آوری و تحلیل اطلاعات و اتخاذ تصمیماتی است که سازمان را منتفع می کند. آنها می توانند با همکاری یکدیگر کار را انجام دهند و از یکدیگر بیاموزند و با استقبال از ریسک ، از اشتباهات خود درس بگیرند .»

انواع کار دانش
گرچه بسیار مشکل است، دقیقاً بیان شود که افراد صاحب دانش در سازمانهای دانایی محور چه کاری را انجام می دهند - حتی اگرآن را با دست انجام دهند - اما با بررسی الگوهای کاری دانشگران، شش الگوی کاری جدا از هم تشخیص داده می‌شود :
1 - کارهای عادی که به سختی قابل تفکیک از کار دانش هستند. برای مثال ویراستاری یک مقاله،کاری است که یک ماشین نویس انجام می دهد. اما وقتی توسط یک دانشگر انجام می شود ، وقت کمتری برای آماده سازی متن و ویرایش آن صرف می شود .
2 - شبکه بندی ، ارتقا و عمومی کردن اطلاعات
3 - یافتن اطلاعات مورد نیاز تولید دانش
4 - خلق چیزی که دیگران احتمالاً آن را قبلا خلق کرده اند اما کار آنها مناسب تر از آن چیزی است که بوسیله دیگران تولید شده است .
5 - خلق چیزی که قبلاً موجود نبوده است .
6 - ارتباط برقرار کردن با چیزی که تولید یا آموخته شده است .

انواع دانشگران
هرچند این تقسیم بندی نمی تواند مرزهای دقیق و روشنی بین دو طبقه بیان شده ارائه دهد، اما در آغاز کار مفید است. این طبقه بندی بر این نکته تکیه می کند که مسئولیت هر فرد در سازمان دانایی محور « کار دانش» است نه اینکه تقسیم بندی بر اساس عنوان شغلی افراد صورت گرفته باشد.زیرا واژه دانش یا اطلاعات در عنوان شغلی تعداد کمی از کارکنان وجود دارد .

طبقه اول : کارکنان اصلی دانش هستند‌. آنها کسانی هستند که در نقشهای ویژه مدیریت دانش قرار دارند . مانند مدیران کل اطلاعات ، مدیران اجرائی دانش ، مدیران مشاوره ، تحلیل گران دانش ، کتابداران و مدیران مشاوره
طبقه دوم : سایر کارکنان که شامل همه دانشگرانی می شود که با هر نوع از دانش به شکلی درگیر باشند . از جمله پزشکان‌، پرستاران، دندانپزشکان، دارو سازان، مدیران‌، تکنیسین ها ، سرپرستان و ...

اصول اداره دانشگران
بزرگترین چالش مدیریت دانش ، اداره دانشگران است. اداره آنها، بر چگونگی مشارکتشان در فعالیتهای تولید، بکارگیری و توسعه دانش تاکید می نماید . چیزی که بطور فزاینده موفقیت و شکست را از هم متمایز می سازد چگونگی بکار گیری و ترکیب دانش صریح با دانش ضمنی تولید شده داخلی است. دانش ضمنی اغلب شهودی است و به اندازه کافی تفصیلی نشده است . این نوع دانش ، معمولا با جدا شدن افراد سازمان ، از بین می رود . بنابراین مدیران دانش باید اطمینان یابند که دانشگران آمادگی لازم برای تولید دانش ، توزیع و توسعه آن را دارا و در فعالیتهای تیمی و مشارکت « کار دانش » جدی هستند و با بکار گیری دانش به اهداف تجاری می‌رسند و یا آن را به نتایج تجاری تبدیل می کنند . در زیر به اختصار چند اصل مهم اداره دانشگران ارائه می شود .
مشارکت دانایی محور: سازمانهایی که براساس دانشگران، خود را سازماندهی می‌کنند، در روشهای سنتی خود تغییر ایجاد می نمایند . آنها از رویکرد سنتی ذخیره و اندوختن دانایی فراتر رفته، خود را حول مشارکت کارکنان در استفاده از دانایی برای کسب نتایج تجاری متمرکز می کنند .
ایجاد شبکه دانش : دانشگران باید در یک محیط مناسب به نام شبکه دانش کار کنند. کارکنان در ارتباط با یکدیگر و با یاد گرفتن و آموختن از همدیگر می توانند دانش تولید کنند، توسعه دهند و آن را به اهداف تجاری تبدیل نمایند . دانشگران با توجه به نیاز فزاینده و همیشگی ‌به دانش‌ ( اعم از صریح یا ضمنی) از اطلاعات به عنوان غذایی که دربدن جذب می شود ، بیش از ذخیره استفاده می‌کنند ومانند اعضاء بدن انسان رشد می نمایند. همه دانشگران، به ویژه مدیران پروژه تحقیق و توسعه ، به دسترسی آسان و توانایی برای جستجوی دانش بیرونی به اندازه دانش درون سازمانی نیاز دارند . دانشگران ازجمله متخصصان و مهندسان تحقیق و توسعه، باید از چند سیستم، ‌فرایند و روش شناسی برای تولید ، انتقال و گسترش دانش خود آگاه باشند .
توسعه ظرفیت یادگیری : چالش پیش روی مدیران ،‌تلاش برای فراگیری مهارتها و تکنیک های مورد نیاز است. مدیران باید دانشگران را در فرایندی قرار دهند که ظرفیت خود را به طور مرتب توسعه دهند . یادگیری باید بعنوان یک بخش از کار روزانه به عمل متصل باشد و مورد تقویت و تشویق قرار گیرد . در عین حال ، مدیران با وجود کسب نتایج بسیار خوب ،‌ چالشهای جدیدی را روزانه در مقابل خود می بینند .
فعالیت تیمی : مدیر سازمان دانایی محور‌، بعنوان یک رهبر باید بتواند دانشگران را فعالانه وارد شبکه های همکاری کند. آنها وقتی گرد هم می آیند ، متوجه می شوند که به چه مهارتهایی بیشتر نیاز دارند ،بستر آموزش را فراهم و باهم بده و بستان دانش می کنند . سازمان هم با کمک تیم متشکل از افراد کار آمد و توانمند می تواند تصمیم‌گیری مناسبی انجام دهد و به کمک تیم ، کارکنان را وادار به کار دانش نماید و برای تولید دانش بازخواست نماید‌. دانشگران به تیم خود پاسخ می دهند و هنجارهای تیمی آنها راکنترل می کند .
شریک تجاری : پیتر دراکر تصریح کرده است «کارگران دانش نیاز دارند ماموریت سازمان را بدانند و آن را باور نمایند و نتایج را ببینند . این مطلب تلویحا بیان می دارد مدیران باید در عمل کارکنان را بعنوان شریک تجاری و همکار ببینند ، نه تنها در شعار». این نگرش فضایی ایجاد می‌کند تا دانشگران به عنوان شریک تجاری‌، فعالیتهای خود را به شکل تنگاتنگی با فعالیتهای مدیران عالی سازمان ، همراستا و یکپارچه نمایند و تلاش های خود را در راستای کسب اهداف استراتژیک بلندمدت جهت دهند . دانشگران از استراتژی های تجاری آگاهی می یابند ، نقاط ضعف و قوت سازمان ، تهدیدها و فرصتها را شناسایی می‌کنند وبه این ترتیب، آنها از ظرفیتهای لازم برای شناسایی فرصتهای تجاری بهره مند می شوند و قادر خواهند بود در راستای کسب اهداف تجاری به شرکت کمک و مزیت رقابتی ایجاد کنند .
رویکرد استراتژیک : مدیریت دانش، فعالیتی بلند مدت و حیاتی برای سازمان است که نمی توان با صرفنظرنمودن از جنبه‌های آن، به نتیجه رسید و حتی احتمال شکست سازمان نیزمی رود. سازمانها باید کار دانش را به عنوان یک هدف بلند مدت تلقی نمایند و مشخص سازند استراتژی‌های تولید دانش و بکارگیری آن را چگونه می توان با استراتژی تجاری هماهنگ و یکپارچه ساخت. آنها باید با تخصیص دانایی و مشارکت در آن از اهداف بلند مدت تجاری حمایت کنند .
برنامه ریزی توسعه فردی : در مدیریت دانش ، کارکنان ، افرادی حرفه‌ای هستند که دانش را به اهداف تجاری تبدیل و در کسب آن تلاش می کنند . در این راستا ، سازمان تلاش می کند کارکنان را با توجه به تواناییها و قابلیتهایشان در راستای اهداف سازمان و شغل آنها توسعه دهد و بین وظایف شغلی و نیازهای توسعه فردی ارتباطی پویا ایجا نماید . در برنامه ریزی توسعه فردی، همکاری موثری بین کارکنان و مدیران صورت می پذیرد تا در آن نیازهای آموزشی و رشد کارکنان به منظور ارتقای شایستگیها و مهارتهای فردی مشخص شود ».
رفتار احترام آمیز: شما نمی توانید دانشگران را از طریق دستور وادار نمائید که به کار دانش بپردازند. رهبر سازمان باید به آنها احترام بگذار تا احساس کنند که جایگاه حرفه ای آنهادرسازمان شناخته شده است .

موانع انتقال و به اشتراک گذاشتن دانش
بعضی از مواردی که از انتقال و به اشتراک گذاشتن دانش در سازمان جلوگیری می کند عبارتند از :
- تمایل شدید به پیشروی عملیات و عدم ایجاد وقت برای تفکر یا عقب نشینی استراتژیک
- تمرکز افراطی بر سیستم ها و فرایندها (‌‌بطور مثال بر ایزو 9000) از طریق تمرکز بر عوامل دیگر ( مانند بوروکراسی در مقابل تفکر )
- مخالفت با آموزش ( یا با سرمایه گذاری روی آموزش ) در مقابل نیازهای فوری و آشکار
- عوامل فردی پنهان
- فراوانی دستورات بالا به پایین و سرپرستی شدید و فقدان وانهادن اختیار واقعی

موانع انسانی
کارکرد ها و موفقیتهای مدیریت دانش تحت تاثیر میزان وکیفیت انتقال دانش است. دانش ضمنی برای تفصیل ، کپی کردن و توزیع بسیار مشکل و منبع جایگزین «‌مزیت رقابتی فردی » است. به همین‌جهت خارج از دسترس دانش صریح بوده واز رقبا مخفی نگهداشته می شود .
کارکنان اغلب درانتقال و به اشتراک گذاشتن دانش ضمنی با دیگران از خود مقاومت نشان می دهند و هنگام استفاده از دانش دیگران نیز با مقاومت مواجه می‌شوند. آنها اینچنین تلقی می کنند که انتقال و به اشتراک گذاشتن بهترین فکرها و ایده های بکر منجر به کم شدن مزیت رقابتی فردی می شود .

نقطه شروع؛ تغییردررفتار
مانع اولیه انتقال دانش خود کارکنان هستند . بنابراین، شرط پیشقدمی مدیریت اثربخش، اجرای برنامه جامع تغییررفتار درهمه اعضا اعم از مدیریت عالی و پشتیبانی، محرکها است. تاکید باید برروی تغییر رفتار ویژه ای باشد که موانع انسانی را از سرراه برطرف کند. گام اول درتغییر رفتار، شناخت ویژگیهای خاص دانشگران است .

ویژگیهای دانشگران
_ دانشگران ترجیح می دهند خود را با شغلشان معرفی نمایند تا با محل کار .
_ برای تغییرشغل بسیار سریع وپرتحرک هستند .
_ از طریق افتخارپیروزی، تحریک می‌شوند .
_ به احترام وتشویقی که ازطرف همکاران دریافت می کنند، حساسند تا از مدیران .
_ شخصیت و باورهای محکمی دارند ونسبت به تشویق بسیاربهتراز تنبیه جواب می دهند .
_ قرارگرفتن در شبکه دانش به صورت غیر رسمی درداخل وبیرون سازمان به آنها کمک می کند تلاشهای فردی خود را بیشترنمایند .
_ اثر بخشی فردی کارگران دانش براساس نتایج و اعتبارکسب شده ، شهرت ادراک شده وشبکه روابط است تا اینکه برپایه قدرت رسمی شرح شغل یا جایگاه سلسله مراتبی باشد .

انتظارات
با توجه به شرایط کاری، دانشگران ازهمکاران و مدیران خود انتظاراتی دارند :
_ به عنوان همکار حرفه ای دیده شوند وبا آنها رفتارشود .
_ مدیران به تخصص آنها احترام بگذارند ودربکارگیری آن ، آنها را پشتیبانی و به آنها کمک کنند تا دانش و تخصص خود را توسعه دهند .
_ درتصمیمات و استراتژیهای کلی سازمان که تعیین می کند کارگران دانش کجا و چگونه ابتکارات و خلاقیت های ویژه خود را بکار گیرند مشارکت داشته باشند .
دانشگران با توجه به نوع کاری که انجام می دهند تحت تاثیر فرآیند اجتماعی شدن می آموزند که به طور مستقل کار کنند و ازخود ابتکار عمل شایسته نشان دهند. آنها معمولاً خود انگیخته و توفیق گرا هستند و چالشی بودن شغل ، آنها را به رضایت نسبی می رساند . آنها در تلاش برای حل چالشهای ذهنی خود، از طریق آموزش مستمر، دانش فنی خود را توسعه می دهند و ازتوسعه دانش و گسترش قابلیت بکارگیری آن، احساس رضایت می کنند . آنها برای اینکه بتوانند دراهداف تجاری مشارکت داشته باشند درجستجوی ماموریت سازمان ودرتلاش برای باور داشتن آن هستند وازاینکه بتوانند توانایی دانش خود را به اهداف تجاری تبدیل نمایند ونتایج کار را ببینند احساس شعف ونشاط می کنند .

نتیجه گیری
دانشگران افرادی خود انگیخته ، فعال، توفیق‌گرا، یادگیرنده و یاددهنده هستند که مهمترین فعالیت آنها در سازمان، جمع آوری ، تولید، به اشتراک گذاشتن و تبدیل دانش به اهداف تجاری است. اما رسیدن به این مقصود کار آسانی به نظر نمی رسد. گرچه بخشی از دانش به راحتی جمع بندی و مستند می شود و راحت تر می توان آن را به دیگران انتقال داد. اما دانش ضمنی از تجربه مستقیم و حین عمل بدست می آید، و فهم و بکارگیری آن عملی هوشمندانه است. بنابر این مدیران سازمانهای دانایی محور باید برا ی خلق محیطی تلاش نمایند که برای کارگران دانش چالشی و انگیزاننده باشد و مشارکت دانایی محور را تسهیل نماید تا انتقال و بیان دانش در آن به راحتی صورت گیرد. این کار معمولاً از طریق تعامل زیاد در گفتگو و تجربیات مشترک صورت می پذیرد . فعالیتهای تیمی دانشگران، ‌تعامل دانایی را تسهیل می نماید، مقاومتهای انتقال دانش را کاهش می دهد و عملکرد کارکنان بعنوان عملکرد تیم مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. بنابر این افرادباید نسبت به تیم پاسخگو باشند . مدیران باید با دانشگران به عنوان همکار و شریک تجاری رفتار نمایند و به شخصیت حرفه ای آنها احترام بگذارند. زیرا آنها نمی خواهند پیرو باشند و با آنها با سبک دستوری رفتار شود. بلکه برعکس، تمایل دارند شخصیت حرفه‌ای آنها مورد توجه قرار گیرد و به آزادی های تخصصی آنها احترام گذاشته شود و یاری شوند تا یافته های عملی و فلسفی خود را به مهارتهای فردی و گروهی تبدیل کنند .

منابع
1- Drucker,peter.Management’s new paradigms (1) Forbes,1998 ,5 october
2- Drucker,peter.Thesocial transformahon of this century. May4,1994
http://www.ksg.harvard.edu
3- Naganada , kumar. Where The Rubber Meets The Road.
http://www.siliconindia.com
4- Miller wc. Fostering intellectual capital. HR Focus,1998,January, 75(1),pp9-10
5- Rogoski , RR. Knowledge workers for company assets. Triangle Bussiness journal, 1999,jaunary 8,14(19),p21
6-vinson,jack.knowledg worker Thrwad http:// blog.jackvin soll.com.2005
7-Taylor,kitsims . The brief reign of the know ledge worker.business week,1998. prwsented at the Internatianal conference on the soclad impact of information technology ,st.louis,Missouri,october12-14,1998
8- Chritofer , Meyer,Relentless Growwth, 1998
9-http://en.wikipedia.org/wiki.knowledge _ worker
10 - حسن زاده ، محمدصادق و شهرانی ، عباس ، برنامه توسعه فردی ، ماهنامه تدبیر ، شماره 163، آذر 1384 )
11- Koteinkov vadim.managing know ledag workers
wwwgeocities.com/vadimkot-business
( 12- Dorothy Leonard and silvia sensiper, The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation, 1998
دکتر کرم الله دانش فرد
برگرفته از: سایت آینده‌نگر  

فرانسیس بیکن از دانش به عنوان قدرت یاد می‌کند. قدرت دانش یک منبع مهم برای حفظ میراث ارزشمند، یادگیری موارد نو و تازه، حل مشکلات و مسائل، ایجاد هسته‏های رقابت و بنیان نهادن موقعیت‏های جدید برای فرد و سازمان در حال حاضر و همچنین برای آینده است.

در دهه‌های پیشین با ظهور انقلاب صنعتی، تمامی توجهات معطوف به صنعت و تولید انبوه و ارائه راهکارهایی در جهت بهبود و توسعه آن بوده است، اما هم‌اکنون با انقلاب دیگری به نام انقلاب فناوری اطلاعات و ارتباطات رو‌به‌رو شده‌ایم که دریچه جدیدی را به روی ما گشوده و باعث تغییر نگرش ما شده است. در این نگرش، دانش به عنوان یک منبع ارزشمند در کنار منابعی که قبلاً در اقتصاد مورد توجه قرار بود (کار، زمین، سرمایه) به عنوان یک دارایی ارزشمند مطرح می‌شود. در نگرش جدید، صنعت‌محوری جای خود را به دانش‌محوری داده است. در دهه‏ اخیر دانش و مدیریت آن به‌طور گسترده‌ای مورد کنکاش و تدقیق قرار گرفته‌اند و در همین راستا زمینه کاری گسترده‏ای هم برای تحقیقات آکادمیک و هم برای کاربردهای عملی ایجاد شده است. در این مقاله سعی شده است تا مقوله مدیریت دانش و ابعاد آن به صورت اجمالی بررسی شود.

مقدمه
حرکت به سوی جامعه‌های مبتنی بر دانش مقوله‏ای است که امروزه در همه جا مورد بحث واقع می‏شود. ظهور و بروز فناوری اطلاعات و ارتباطات و نفوذ آن به تمامی ابعاد زندگی بشر، پارادایم‏های جدیدی را پیش روی همگان قرار داده و زندگی بشر را متحول ساخته است. سازمانها نیز از این امر مستثنی نبوده و در همین راستا دچار تغییرات و تحولات زیادی شده‏اند. سازمانها نیز در عصر تحولات روزافزون و شتابان، به منظور کسب مزیت رقابتی و جهت ادامه بقا و حیات و مقابله با شرایط متغیر محیطی، به استفاده از ابزارهای مدیریتی نوین، تکنیک‏ها و اصول نو رو آورده‏اند. مدیریت دانش به عنوان یکی از آخرین مباحث سازمانی مطرح شده در همین راستا به کمک سازمانها آمده است.
واژه مدیریت دانش در دنیای مدیریت موضوعات مختلفی را در بر می‌گیرد. علت ایجاد این نگرش به دلیل انتقال و حرکت سیستم‌های اقتصادی مبتنی بر صنعت به سوی جامعه‌های مبتنی بر دانش و توسعه اقتصاد دانش محور است.
کسب دانش به عنوان یکی از فاکتورهای اصلی مزیت رقابتی بنگاههای بزرگ و کوچک صنعتی و خدماتی شناخته می‏شود. اگر سازمانها به دقت به مقوله استفاده از دانش توجه کنند به این نکته پی خواهند برد که میزان دانش موجود در سازمان آنها بیشتر از آن چیزی است که خود تشخیص می‏دهند.

مدیریت دانش
مدیریت دانش فرآیندی است که طی آن سازمان به تولید ثروت از دانش و یا سرمایه فکری خود می‏پردازد. Nonaka, 1995 ) &Takeuchi ) به صورت بسیار ساده، مدیریت دانش فرآیندی است که طی آن سازمان به ایجاد ارزش از داراییهای فکری و دانش- محور می‏پردازد. اغلب، ایجاد ارزش مستلزم به اشتراک‏گذاری دانش بین کارکنان، بخشهای سازمانی و یا حتی سایر سازمانهاست. مدیران موفق همواره از داراییهای فکری موجود در سازمان خود استفاده کرده و به آن پی برده‏اند، اما اغلب این فعالیتها به صورت غیرسیستماتیک و ساختاریافته انجام گرفته است، به نحوی که مدیران از انتشار و گسترش دانش کسب شده در سطح سازمان اطمینان نیافته‏اند. تخمین زده می‏شود که 85 درصد داراییهای دانش سازمان به‌جای ذخیره‏سازی در پایگاه‏های داده، در پست الکترونیک، فایل‏های word ، و در فایلهای Presentation جای گرفته‏اند.[Turban, 2003 ]
طبق تعریفی دیگر، مدیریت دانش، فرآیند یا فعالیت ایجاد،‌ به دست آوردن،‌ تسخیر،‌ تسهیم و به کار بردن دانش،‌ هر جایی که وجود داشته باشد، برای افزایش یادگیری و عملکرد در سازمانهاست.[Swan, 1999 ]
با توجه به تمامی موارد مطرح شده، به عبارت بسیار ساده مدیریت دانش را می‏توان به عنوان فرآیند بهینه‏سازی کاربرد سرمایه فکری به منظور دستیابی به اهداف سازمانی دانست.

اهمیت مدیریت دانش
کسب و کار در هزاره سوم دارای شرایط ویژه‏ای است. رقابت بین بنگاه‏های اقتصادی هر روز فشرده‏تر شده و نرخ نوآوری رو به افزایش است. رقابت بین بنگاههای اقتصادی باعث شده است که تا آنها به منظور کاهش هزینه‏ها، تعداد نیروی انسانی خود- که منابع ارزشمند دانش محسوب می‏شوند- را کاهش دهند. کاهش تعداد نیروی انسانی، سازمانها را بر آن داشته است تا نسبت به صریح کردن دانش ضمنی موجود نزد کارکنان اقدام کنند. در دنیای امروزی کسب و کار، بخش اعظمی از کارها و فعالیتهای ما مبتنی بر اطلاعات هستند و زمان کمتری برای کسب تجربه و به‌دست آوردن دانش در دسترس است. در این شرایط سازمانها بر اساس میزان دانش خود با یکدیگر به رقابت می‏پردازند. محصولات و خدمات سازمانها هر روز پیچیده‏تر شده و سهم اطلاعات در آنها بیشتر می‏شود. در این میان مدیریت دانش با در اختیار داشتن ابزارهای لازم، فرصت خوبی برای ایجاد بهبود در عملکرد منابع انسانی و همچنین مزایای رقابتی ایجاد می‏کند. امروزه تمامی سازمانهای کوچک و بزرگ نیازمند پیاده‏سازی مدیریت دانش در خود هستند تا از گردونه رقابت عقب نمانند. انعطاف‏پذیری و عکس‏العمل سریع در برابر شرایط متغیر محیطی، استفاده بهتر از منابع انسانی و دانش موجود نزد آنها و همچنین اتخاذ تصمیمات بهتر، دستاوردهای مدیریت دانش برای سازمانهای امروزی است.

دسته‏بندی ابزارهای مدیریت دانش
تلاشهای زیادی برای تقسیم‏بندی ابزارهای مدیریت دانش صورت گرفته است. در کل می‏توان گفت یک نظر واحد در این زمینه وجود ندارد و هر یک از صاحب‏نظران مطابق نظر خود این تقسیم‏بندی را انجام داده‏اند.
مدیریت دانش بیشتر از آنکه یک فناوری و یا محصول باشد یک متدولوژی است. با این وجود فناوری اطلاعات یک عنصر بسیار مهم برای موفقیت سیستم مدیریت دانش محسوب می‏شود. مدیریت دانش به وسیله فناوری اطلاعات تسهیل می‏شود اما خود فناوری اطلاعات، مدیریت دانش نیست. در واقع می‏توان گفت که پایه اصلی موفقیت مدیریت دانش در سازمان بر استفاده از تکنولوژی اطلاعات است. [OECD,2004 ] سیستمهای مدیریت دانش به کمک چند دسته تکنولوژی- که همگی ریشه در فناوری اطلاعات دارند- توسعه می‏یابند. ما در اینجا ابزارهای مدیریت دانش را به هفت دسته کلی تقسیم کرده‏ایم: [The WISE Consortium 2002 ]
-1 همکاری: ابزارهای همکاری کمک می‏کنند تا افراد، با هم روی یک کار محول شده به فعالیت بپردازند. افراد ممکن است در یک مکان فیزیکی و یا در مکانهای مختلف باشند و کار ممکن است به صورت همزمان توسط افراد و یا به صورت غیرهمزمان انجام گیرد.
-2 نگاشت دانش: ابزارهای نگاشت دانش به تسخیر، تجسم و ذخیره دانش ساختارنیافته در قالب گراف‌های استاندارد - نه به صورت متنی- کمک می‏کنند.
-3 داده کاوی و اکتشاف دانش: تولید دانش از اطلاعات، هدف اصلی ابزارهای داده کاوی و اکتشاف دانش هستند.
-4 بازیابی اطلاعات: ابزارهای بازیابی اطلاعات برای جستجو و بازیابی اطلاعات در محدوده کامپیوتر شخصی یک کاربر، مخزن و یا شبکه گسترده اطلاعات یک شرکت و یا اینترنت به کار گرفته می‏شوند.
-5 سیستم‏های آموزش برخط: سیستم‏های آموزش برخط، سیستم‏های نرم‏افزاری مدیریت آموزشی هستند که نرم‏افزارهای ارتباطاتی و شیوه‏های برخط ارائه محتوای آموزشی را ترکیب می‏کنند.
-6 مدیریت اسناد: سیستم‏های مدیریت اسناد الکترونیک، سازمان را برای خلق، مدیریت و توزیع اطلاعات مبتنی بر اسناد پشتیبانی می‏کنند. این سیستم‏ها باعث کاهش هزینه‏های تولید و توزیع مستندات می‌شود و دستیابی، بهنگام‏سازی و کنترل آنها را بهبود می‏بخشد.
-7 حافظه سازمانی: هدف ابزارهای حافظه سازمانی تأمین اطلاعات مناسب برای رویه‏های سازمانی است که نمی‏توانید آنها را در جایی غیر از سازمان خود بیاموزید. واژگان فنی و اصطلاحات مخصوص سازمان شما، درسهای فرا گرفته شده از پروژه‏های سازمان و خط مشی‏ها و راهبردها نمونه‏هایی از حافظه سازمانی هستند.

سازمان یادگیرنده
قبل از بحث در مورد رابطه مدیریت دانش و سازمان یادگیرنده باید به تفاوت دو مفهوم «سازمان یادگیرنده» و «یادگیری سازمانی» توجه کنیم. یادگیری‌ سازمانی‌ و سازمان ‌یادگیرنده‌ دو مفهوم‌ متفاوت‌اند، به‌ این‌ معنی‌ که اولی‌ به‌ فعالیتهای‌ (فرآیندهای‌) خاصی‌ در داخل سازمان‌ اشاره‌ می‌کند، در حالی‌ که‌ دومی‌ نوع‌ خاصی‌ از سازمان‌ است‌. در بحث‌ از سازمان‌ یادگیرنده‌ تمرکز ما بر چیستی‌ است. سیستم‌ها، اصول‌ و ویژگیهای‌ سازمانهایی‌ را که‌ به‌ عنوان‌ یک‌ هویت‌ جمعی‌، شروع به یادگیری کرده و اقدام‌ به‌ تولید می‌کنند، مورد بررسی‌ قرار می‌دهیم‌. از طرف‌ دیگر یادگیری سازمانی‌ به‌ چگونگی‌ وقوع‌ یادگیری‌ سازمانی‌ به‌ معنی‌ مهارتها و فرآیندهای ساخت‌ و بهره‌گیری‌ از دانش‌، اشاره‌ دارد. در این‌ معنی‌، یادگیری‌ سازمانی‌ تنها یک‌ بعد یا عنصر از سازمان‌ یادگیرنده‌ است.[Marquardt, 1995 ]
در تعریف‌ سیستماتیک‌، یک‌ سازمان‌ یادگیرنده‌ سازمانی‌ است‌ که‌ با قدرت‌ و به‌ صورت‌ جمعی‌ یاد می‌گیرد و دائماً خودش‌ را به‌ نحوی‌ تغییر می‌دهد که‌ بتواند با هدف‌ موفقیت‌ مجموعه‌ سازمانی‌ به‌ نحو بهتری‌ اطلاعات‌ را جمع‌آوری‌، مدیریت‌ و استفاده‌ کند.[Marquardt, 1995 ] در واقع سازمان‌ یادگیرنده‌ سازمانی‌ است‌ که‌ با ایجاد ساختارها و استراتژی‌ها به‌ ارتقای‌ یادگیری‌ سازمانی‌ کمک‌ می‌کند.
مفاهیم سازمان یادگیرنده و مدیریت دانش با هم رابطه نزدیکی دارند و به صورت دو طرفه از یکدیگر حمایت می‌کنند، اما در واقع یکی نیستند. سازمان یادگیرنده روی فرآیند یادگیری و سازمان دانش‏محور روی نتایج و محصول فرآیند یادگیری تمرکز می‌کند. در واقع می‏توان گفت مدیریت دانش وسیله‏ای برای پرورش و حمایت یک سازمان یادگیرنده است. این پذیرفته شده است که یک سازمان یادگیرنده دانش جدیدی ایجاد می کند که مزیت رقابتی اش را حفظ کند. اما فقط ایجاد دانش به تنهایی بدین معنی که دانش به‌طور کارآمد و موثری به کار رفته است یا مدیریت می‌شود نیست. مدیریت دانش نتیجه سازمان یادگیرنده را می گیرد، مدیریت می‌کند و اطمینان می‌دهد که محیط مناسب برای تولید و مدیریت سرمایه دائمی دانش به طور مناسبی ایجاد شده است. با وجود هم افزاییهایی بین سازمان یادگیرنده و مدیریت دانش، چالش پیش رو، توسعه بیشتر این مفاهیم و افزایش کاربرد ترکیب این رشته‌هاست.

مدیریت منابع انسانی
امروزه کاملاً پذیرفته شده است که پیاده‏سازی موفقیت‏آمیز مدیریت دانش مستلزم تعامل مدیریت دانش و مدیریت منابع انسانی است. این موضوع در نگرش سیستمی به مدیریت دانش نیز کاملاً مورد تأکید قرار گرفته است. (شکل 1)


پیاده‏سازی پروژه‏های مدیریت دانش مستلزم پذیرش فرهنگی آن توسط کارکنان است. در همین راستا باید تلاشهای در زمینه تغییر رفتار کارکنان به منظور پذیرفتن استفاده از مدیریت دانش انجام گیرد. اصولاً چنین پروژه‏هایی نیازمند حمایت گسترده و مشارکت مدیران ارشد سازمان به منظور تسهیل پیاده‏سازی پروژه است. با توجه به همین موضوع، بسیاری از سازمان‏ها یک نقش جدید را به نام مدیر ارشد دانش (CHIEF KNOWLEDGE OFFICER=CKO ) در ساختار سازمانی خود ایجاد کرده‏اند. مدیر ارشد دانش می‏کوشد تا بر میزان داراییهای دانش سازمان بیافزاید و به طراحی و پیاده‏سازی استراتژی‏های مدیریت دانش بپردازد. یک مدیر ارشد دانش باید فعالیتهای زیر را انجام دهد [Turban, 2003 ]:
_ تنظیم اولویتهای استراتژیک برای مدیریت دانش
_ ایجاد یک مخزن دانش از بهترین تجارب
_ متعهد کردن مدیران ارشد سازمان برای حمایت از محیط یادگیرنده در سازمان
_ ایجاد یک فرآیند مناسب برای مدیریت سرمایه‏های فکری
_ جمع‏آوری اطلاعات بلادرنگ در مورد رضایتمندی مشتری
_ سراسری و یکپارچه کردن مدیریت دانش
یکی از وظایف اصلی مدیر ارشد دانش ایجاد یک زیرساختار و محیط مناسب برای تسهیم دانش است.
پیاده‏سازی موفقیت‏آمیز هر تکنولوژی جدید به فاکتورهای مختلفی از‏جمله مدیریت موثر نیروی انسانی وابسته است. به علاوه تحقیقات جدید حاکی از آن است که سرمایه‏های فکری و منابع انسانی موجود در سازمان به کمک تکنیک‏های مدیریت دانش، به صورتی کارآتر و اثربخش‏تر مورد استفاده قرار خواهند گرفت. با توجه به مباحث مطرح شده باید گفت که در مورد پیاده‏سازی مدیریت دانش دو دیدگاه متفاوت وجود دارد. عده‏ای شروع پیاده‏سازی مدیریت دانش را در فناوری اطلاعات می‏دانند در حالی که دسته‏ای دیگر معتقدند که پیاده‏سازی مدیریت دانش با مدیریت منابع انسانی شروع می‏شود. صرف‌نظر از اینکه کدام‌یک از این نظریه‏ها درست است، می‏توان به اهمیت مدیریت منابع انسانی در مدیریت دانش پی برد. در واقع یکی از نکات مهم در این میان این است که باید از کجا شروع کرد؟ سلیمان [Soliman, 2000 ] استراتژی زیر را برای مدیریت دانش منابع انسانی در یک سازمان پیشنهاد می‏کند:
1. بازنگری محرکها و استراتژی‏های مدیریت دانش منابع انسانی
2. کسب تعهدات لازم و درک شرایط توسط مدیران منابع انسانی
3. شناسایی اولویتهای بخش منابع انسانی سازمان
4. پیاده‏سازی سیستم‏های پشتیبانی مدیریت دانش در بخش منابع انسانی سازمان
5. مدیریت انتظارات کارکنان (جبران خدمت)

محصولات مدیریت دانش و فروشندگان آنها
ابزارهای تکنولوژیک که مدیریت دانش را پشتیبانی می‏کنند به نام دانش‏افزار شناخته می‏شوند. اکثر بسته‏های نرم‏افزاری مدیریت دانش یکی و یا چند مورد از ابزارهای هفت‏گانه‏ای که در بالا به آنها اشاره شد و یا مشابه آنها را مورد استفاده قرار می‏دهند. بسیاری از این بسته‏های نرم‏افزاری چندین ابزار را شامل می‏‏شوند، زیرا برای ایجاد یک سیستم مدیریت دانش کارا وجود همه ابزارها ضروری است. سیستم‏های مدیریت دانش را می‏توان به صورت یکپارچه و یا در بخشهای مجزا از یکی از شرکتهای تولیدکننده نرم‏افزار و یا فروشندگان سیستم‏های اطلاعاتی سازمان خرید. همچنین این امکان وجود دارد که برای این کار از ASP ‏ها استفاده نمود. ASP سازمانی است که امکانات نرم افزاری، پشتیبانی، نگهداری از سرورها، خدمات کاربردی اینترنتی و امنیت را در یک روش ساده و بر حسب درخواست اشخاص، سازمانهای خصوصی و دولتی از طریق اینترنت و یا یک شبکه خصوصی پر سرعت در ازای دریافت یک مبلغ ماهیانه، ارائه می‌کند.

پیاده‏سازی مدیریت دانش
تاکنون چارچوبهای مختلفی برای پیاده‏سازی مدیریت دانش ارائه شده است. ما در اینجا با گذر از بررسی این چارچوبها، فقط به عواملی که بر پیاده‏سازی موفقیت‏آمیز مدیریت دانش موثر هستند اشاره می‏کنیم. قطعاً این عوامل جامع و مانع نبوده و در برگیرنده همه فاکتورها نیستند. آنچه در اینجا بدان پرداخته شده است، برخی از مهمترین عواملی هستند که نیازمند توجه بیشتری هستند:
-1 مدیریت موثر. تعریف نقشهای رهبری یکی از نکات کلیدی در پیاده‏سازی مدیریت دانش است. این امر مستلزم همکاری مدیران ارشد و درک فرهنگ سازمانی حاکم و برنامه‏ریزی بر اساس آن است.
-2 فرهنگ. پایه‏ریزی سیستم مدیریت دانش باید از دیدگاه کاربران صورت گیرد. باید فرهنگ سازمانی حاکم کاملاً شناسایی تا به کمک مدیریت موثر و استفاده از تکنیک‏های مدیریت تغییر، از میزان مقاومت کارکنان در برابر سیستم جدید کاسته شود و خود به سوی مدیریت دانش حرکت کنند. همچنین باید به شناسایی و ترسیم جریان اطلاعات و دانش در سازمان پرداخت.
-3 مدیریت محتوا. مدیریت محتوا به عنوان مرکز مدیریت دانش، بر بازیابی، توزیع و کاربرد دانش موجود (دانشی که قبلاً کسب شده) تمرکز می‏کند. به روز و کارآمد نگاه داشتن دانش با توجه به نیازها و تقاضای کارکنان یکی از فعالیتهای کلیدی در مدیریت محتواست.
-4 فناوری. فناوری یک ابزار تسهیل‏گر و توانمندساز است که در راستای فرآیندها، سیستم‏ها و فرهنگ سازمانی موجود به پیاده‏سازی مدیریت دانش کمک می‏کند.
-5 اندازه‏گیری. از آنجایی‌که هدف نهایی مدیریت دانش افزایش کارایی و اثربخشی است، تعیین شاخصهای واضح و دقیق بر پایه اهداف بسیار مهم است.

آینده مدیریت دانش
مدیریت دانش از تأکید صرف روی انتقال و مدیریت اطلاعات به فرآیندهای ساخت‌یافته و غیر ساخت‌یافته که از اطلاعات استفاده می‌کنند، به تمرکز بر تغییر شرایط سازمان و توسعه و رشد آن تغییر سو داده است. یکی از نتایج این تحول، تأکید روی اهمیت مدیریت اسناد یا متون در سازمانهاست. یکی دیگر از نکات قابل توجه در نگرش جدید مدیریت دانش، به‌کارگیری سایتهای نوع Portal در شبکه اینترنت یا اینترانت به منظور ارائه خدمات همزمان به تمام ارکان و پرسنل فعال در سازمان یا مرتبط با سازمان است تا در تصمیم‌گیریها نقش جدی‌تر و مؤثرتری ایفا کنند. سازمانها برای به‌کارگیری یک سیستم مؤثر مدیریت دانش، بایستی به این تحول در مفاهیم مدیریت دانش توجه داشته باشند.
چیزهایی که امروز برای ما زیاده از حد پیشرو و آینده‏گرایانه به نظر می‏رسند، به جزئی از زندگی فردای ما مبدل خواهند شد. در آینده هر یک از ما قادر خواهیم بود تا مزایا و فواید مدیریت دانش را درک کرده و در مورد آن به بحث بپردازیم. تمرکز کارفرمایان بر مهارت و تجربه مدیران، به تمرکز بر توانایی مدیریت دانش تبدیل خواهد شد. هیچ‌کس نیازی نخواهد داشت تا همه چیز را بداند زیرا می‏داند از کجا دانش مورد نیاز خود را به سرعت به‌دست آورد.
در چند سال آینده ما به پشت سر و گذشته خود نگاه خواهیم کرد و در کمال تعجب از خود خواهیم پرسید که
_ چه تعداد مشکل را در محیط کار خود ندیدیم، چون به جای استفاده از دانش، خود را بیش از حد مشغول داده‏ها کرده بودیم؟
_ چه تعداد فرصت را از دست دادیم، زیرا ابزارهای لازم را برای پیش‏قدم بودن نداشتیم؟
_ چقدر سطح آگاهی افراد و سازمان از خودشان کم و اندک بود؟

نتیجه‏گیری
مدیریت دانش به عنوان نیاز سازمانهای هزاره سوم، گریزناپذیر است. بنابراین باید به‌صورت برنامه‏ریزی شده به سمت آن حرکت کرد. افزایش مشاغل مبتنی بر خلق و استفاده دانش، جهانی شدن، رقابت، نوآوری موفق، سازماندهی مجدد، کوچک کردن ساختار و به اشتراک گذاردن بهترین عملکردها همه و همه مواردی هستند که سازمانها را به سمت پیاده‏سازی مدیریت دانش سوق خواهند داد. در این م
دانشِ مدیریت دانش
چکیده

فرانسیس بیکن از دانش به عنوان قدرت یاد می‌کند. قدرت دانش یک منبع مهم برای حفظ میراث ارزشمند، یادگیری موارد نو و تازه، حل مشکلات و مسائل، ایجاد هسته‏های رقابت و بنیان نهادن موقعیت‏های جدید برای فرد و سازمان در حال حاضر و همچنین برای آینده است. در دهه‌های پیشین با ظهور انقلاب صنعتی، تمامی توجهات معطوف به صنعت و تولید انبوه و ارائه راهکارهایی در جهت بهبود و توسعه آن بوده است، اما هم‌اکنون با انقلاب دیگری به نام انقلاب فناوری اطلاعات و ارتباطات رو‌به‌رو شده‌ایم که دریچه جدیدی را به روی ما گشوده و باعث تغییر نگرش ما شده است. در این نگرش، دانش به عنوان یک منبع ارزشمند در کنار منابعی که قبلاً در اقتصاد مورد توجه قرار بود (کار، زمین، سرمایه) به عنوان یک دارایی ارزشمند مطرح می‌شود. در نگرش جدید، صنعت‌محوری جای خود را به دانش‌محوری داده است. در دهه‏ اخیر دانش و مدیریت آن به‌طور گسترده‌ای مورد کنکاش و تدقیق قرار گرفته‌اند و در همین راستا زمینه کاری گسترده‏ای هم برای تحقیقات آکادمیک و هم برای کاربردهای عملی ایجاد شده است. در این مقاله سعی شده است تا مقوله مدیریت دانش و ابعاد آن به صورت اجمالی بررسی شود.

مقدمه
حرکت به سوی جامعه‌های مبتنی بر دانش مقوله‏ای است که امروزه در همه جا مورد بحث واقع می‏شود. ظهور و بروز فناوری اطلاعات و ارتباطات و نفوذ آن به تمامی ابعاد زندگی بشر، پارادایم‏های جدیدی را پیش روی همگان قرار داده و زندگی بشر را متحول ساخته است. سازمانها نیز از این امر مستثنی نبوده و در همین راستا دچار تغییرات و تحولات زیادی شده‏اند. سازمانها نیز در عصر تحولات روزافزون و شتابان، به منظور کسب مزیت رقابتی و جهت ادامه بقا و حیات و مقابله با شرایط متغیر محیطی، به استفاده از ابزارهای مدیریتی نوین، تکنیک‏ها و اصول نو رو آورده‏اند. مدیریت دانش به عنوان یکی از آخرین مباحث سازمانی مطرح شده در همین راستا به کمک سازمانها آمده است.
واژه مدیریت دانش در دنیای مدیریت موضوعات مختلفی را در بر می‌گیرد. علت ایجاد این نگرش به دلیل انتقال و حرکت سیستم‌های اقتصادی مبتنی بر صنعت به سوی جامعه‌های مبتنی بر دانش و توسعه اقتصاد دانش محور است.
کسب دانش به عنوان یکی از فاکتورهای اصلی مزیت رقابتی بنگاههای بزرگ و کوچک صنعتی و خدماتی شناخته می‏شود. اگر سازمانها به دقت به مقوله استفاده از دانش توجه کنند به این نکته پی خواهند برد که میزان دانش موجود در سازمان آنها بیشتر از آن چیزی است که خود تشخیص می‏دهند.

مدیریت دانش
مدیریت دانش فرآیندی است که طی آن سازمان به تولید ثروت از دانش و یا سرمایه فکری خود می‏پردازد. Nonaka, 1995 ) &Takeuchi ) به صورت بسیار ساده، مدیریت دانش فرآیندی است که طی آن سازمان به ایجاد ارزش از داراییهای فکری و دانش- محور می‏پردازد. اغلب، ایجاد ارزش مستلزم به اشتراک‏گذاری دانش بین کارکنان، بخشهای سازمانی و یا حتی سایر سازمانهاست. مدیران موفق همواره از داراییهای فکری موجود در سازمان خود استفاده کرده و به آن پی برده‏اند، اما اغلب این فعالیتها به صورت غیرسیستماتیک و ساختاریافته انجام گرفته است، به نحوی که مدیران از انتشار و گسترش دانش کسب شده در سطح سازمان اطمینان نیافته‏اند. تخمین زده می‏شود که 85 درصد داراییهای دانش سازمان به‌جای ذخیره‏سازی در پایگاه‏های داده، در پست الکترونیک، فایل‏های word ، و در فایلهای Presentation جای گرفته‏اند.[Turban, 2003 ]
طبق تعریفی دیگر، مدیریت دانش، فرآیند یا فعالیت ایجاد،‌ به دست آوردن،‌ تسخیر،‌ تسهیم و به کار بردن دانش،‌ هر جایی که وجود داشته باشد، برای افزایش یادگیری و عملکرد در سازمانهاست.[Swan, 1999 ]
با توجه به تمامی موارد مطرح شده، به عبارت بسیار ساده مدیریت دانش را می‏توان به عنوان فرآیند بهینه‏سازی کاربرد سرمایه فکری به منظور دستیابی به اهداف سازمانی دانست.

اهمیت مدیریت دانش
کسب و کار در هزاره سوم دارای شرایط ویژه‏ای است. رقابت بین بنگاه‏های اقتصادی هر روز فشرده‏تر شده و نرخ نوآوری رو به افزایش است. رقابت بین بنگاههای اقتصادی باعث شده است که تا آنها به منظور کاهش هزینه‏ها، تعداد نیروی انسانی خود- که منابع ارزشمند دانش محسوب می‏شوند- را کاهش دهند. کاهش تعداد نیروی انسانی، سازمانها را بر آن داشته است تا نسبت به صریح کردن دانش ضمنی موجود نزد کارکنان اقدام کنند. در دنیای امروزی کسب و کار، بخش اعظمی از کارها و فعالیتهای ما مبتنی بر اطلاعات هستند و زمان کمتری برای کسب تجربه و به‌دست آوردن دانش در دسترس است. در این شرایط سازمانها بر اساس میزان دانش خود با یکدیگر به رقابت می‏پردازند. محصولات و خدمات سازمانها هر روز پیچیده‏تر شده و سهم اطلاعات در آنها بیشتر می‏شود. در این میان مدیریت دانش با در اختیار داشتن ابزارهای لازم، فرصت خوبی برای ایجاد بهبود در عملکرد منابع انسانی و همچنین مزایای رقابتی ایجاد می‏کند. امروزه تمامی سازمانهای کوچک و بزرگ نیازمند پیاده‏سازی مدیریت دانش در خود هستند تا از گردونه رقابت عقب نمانند. انعطاف‏پذیری و عکس‏العمل سریع در برابر شرایط متغیر محیطی، استفاده بهتر از منابع انسانی و دانش موجود نزد آنها و همچنین اتخاذ تصمیمات بهتر، دستاوردهای مدیریت دانش برای سازمانهای امروزی است.

دسته‏بندی ابزارهای مدیریت دانش
تلاشهای زیادی برای تقسیم‏بندی ابزارهای مدیریت دانش صورت گرفته است. در کل می‏توان گفت یک نظر واحد در این زمینه وجود ندارد و هر یک از صاحب‏نظران مطابق نظر خود این تقسیم‏بندی را انجام داده‏اند.
مدیریت دانش بیشتر از آنکه یک فناوری و یا محصول باشد یک متدولوژی است. با این وجود فناوری اطلاعات یک عنصر بسیار مهم برای موفقیت سیستم مدیریت دانش محسوب می‏شود. مدیریت دانش به وسیله فناوری اطلاعات تسهیل می‏شود اما خود فناوری اطلاعات، مدیریت دانش نیست. در واقع می‏توان گفت که پایه اصلی موفقیت مدیریت دانش در سازمان بر استفاده از تکنولوژی اطلاعات است. [OECD,2004 ] سیستمهای مدیریت دانش به کمک چند دسته تکنولوژی- که همگی ریشه در فناوری اطلاعات دارند- توسعه می‏یابند. ما در اینجا ابزارهای مدیریت دانش را به هفت دسته کلی تقسیم کرده‏ایم: [The WISE Consortium 2002 ]
-1 همکاری: ابزارهای همکاری کمک می‏کنند تا افراد، با هم روی یک کار محول شده به فعالیت بپردازند. افراد ممکن است در یک مکان فیزیکی و یا در مکانهای مختلف باشند و کار ممکن است به صورت همزمان توسط افراد و یا به صورت غیرهمزمان انجام گیرد.
-2 نگاشت دانش: ابزارهای نگاشت دانش به تسخیر، تجسم و ذخیره دانش ساختارنیافته در قالب گراف‌های استاندارد - نه به صورت متنی- کمک می‏کنند.
-3 داده کاوی و اکتشاف دانش: تولید دانش از اطلاعات، هدف اصلی ابزارهای داده کاوی و اکتشاف دانش هستند.
-4 بازیابی اطلاعات: ابزارهای بازیابی اطلاعات برای جستجو و بازیابی اطلاعات در محدوده کامپیوتر شخصی یک کاربر، مخزن و یا شبکه گسترده اطلاعات یک شرکت و یا اینترنت به کار گرفته می‏شوند.
-5 سیستم‏های آموزش برخط: سیستم‏های آموزش برخط، سیستم‏های نرم‏افزاری مدیریت آموزشی هستند که نرم‏افزارهای ارتباطاتی و شیوه‏های برخط ارائه محتوای آموزشی را ترکیب می‏کنند.
-6 مدیریت اسناد: سیستم‏های مدیریت اسناد الکترونیک، سازمان را برای خلق، مدیریت و توزیع اطلاعات مبتنی بر اسناد پشتیبانی می‏کنند. این سیستم‏ها باعث کاهش هزینه‏های تولید و توزیع مستندات می‌شود و دستیابی، بهنگام‏سازی و کنترل آنها را بهبود می‏بخشد.
-7 حافظه سازمانی: هدف ابزارهای حافظه سازمانی تأمین اطلاعات مناسب برای رویه‏های سازمانی است که نمی‏توانید آنها را در جایی غیر از سازمان خود بیاموزید. واژگان فنی و اصطلاحات مخصوص سازمان شما، درسهای فرا گرفته شده از پروژه‏های سازمان و خط مشی‏ها و راهبردها نمونه‏هایی از حافظه سازمانی هستند.

سازمان یادگیرنده
قبل از بحث در مورد رابطه مدیریت دانش و سازمان یادگیرنده باید به تفاوت دو مفهوم «سازمان یادگیرنده» و «یادگیری سازمانی» توجه کنیم. یادگیری‌ سازمانی‌ و سازمان ‌یادگیرنده‌ دو مفهوم‌ متفاوت‌اند، به‌ این‌ معنی‌ که اولی‌ به‌ فعالیتهای‌ (فرآیندهای‌) خاصی‌ در داخل سازمان‌ اشاره‌ می‌کند، در حالی‌ که‌ دومی‌ نوع‌ خاصی‌ از سازمان‌ است‌. در بحث‌ از سازمان‌ یادگیرنده‌ تمرکز ما بر چیستی‌ است. سیستم‌ها، اصول‌ و ویژگیهای‌ سازمانهایی‌ را که‌ به‌ عنوان‌ یک‌ هویت‌ جمعی‌، شروع به یادگیری کرده و اقدام‌ به‌ تولید می‌کنند، مورد بررسی‌ قرار می‌دهیم‌. از طرف‌ دیگر یادگیری سازمانی‌ به‌ چگونگی‌ وقوع‌ یادگیری‌ سازمانی‌ به‌ معنی‌ مهارتها و فرآیندهای ساخت‌ و بهره‌گیری‌ از دانش‌، اشاره‌ دارد. در این‌ معنی‌، یادگیری‌ سازمانی‌ تنها یک‌ بعد یا عنصر از سازمان‌ یادگیرنده‌ است.[Marquardt, 1995 ]
در تعریف‌ سیستماتیک‌، یک‌ سازمان‌ یادگیرنده‌ سازمانی‌ است‌ که‌ با قدرت‌ و به‌ صورت‌ جمعی‌ یاد می‌گیرد و دائماً خودش‌ را به‌ نحوی‌ تغییر می‌دهد که‌ بتواند با هدف‌ موفقیت‌ مجموعه‌ سازمانی‌ به‌ نحو بهتری‌ اطلاعات‌ را جمع‌آوری‌، مدیریت‌ و استفاده‌ کند.[Marquardt, 1995 ] در واقع سازمان‌ یادگیرنده‌ سازمانی‌ است‌ که‌ با ایجاد ساختارها و استراتژی‌ها به‌ ارتقای‌ یادگیری‌ سازمانی‌ کمک‌ می‌کند.
مفاهیم سازمان یادگیرنده و مدیریت دانش با هم رابطه نزدیکی دارند و به صورت دو طرفه از یکدیگر حمایت می‌کنند، اما در واقع یکی نیستند. سازمان یادگیرنده روی فرآیند یادگیری و سازمان دانش‏محور روی نتایج و محصول فرآیند یادگیری تمرکز می‌کند. در واقع می‏توان گفت مدیریت دانش وسیله‏ای برای پرورش و حمایت یک سازمان یادگیرنده است. این پذیرفته شده است که یک سازمان یادگیرنده دانش جدیدی ایجاد می کند که مزیت رقابتی اش را حفظ کند. اما فقط ایجاد دانش به تنهایی بدین معنی که دانش به‌طور کارآمد و موثری به کار رفته است یا مدیریت می‌شود نیست. مدیریت دانش نتیجه سازمان یادگیرنده را می گیرد، مدیریت می‌کند و اطمینان می‌دهد که محیط مناسب برای تولید و مدیریت سرمایه دائمی دانش به طور مناسبی ایجاد شده است. با وجود هم افزاییهایی بین سازمان یادگیرنده و مدیریت دانش، چالش پیش رو، توسعه بیشتر این مفاهیم و افزایش کاربرد ترکیب این رشته‌هاست.

مدیریت منابع انسانی
امروزه کاملاً پذیرفته شده است که پیاده‏سازی موفقیت‏آمیز مدیریت دانش مستلزم تعامل مدیریت دانش و مدیریت منابع انسانی است. این موضوع در نگرش سیستمی به مدیریت دانش نیز کاملاً مورد تأکید قرار گرفته است. (شکل 1)

پیاده‏سازی پروژه‏های مدیریت دانش مستلزم پذیرش فرهنگی آن توسط کارکنان است. در همین راستا باید تلاشهای در زمینه تغییر رفتار کارکنان به منظور پذیرفتن استفاده از مدیریت دانش انجام گیرد. اصولاً چنین پروژه‏هایی نیازمند حمایت گسترده و مشارکت مدیران ارشد سازمان به منظور تسهیل پیاده‏سازی پروژه است. با توجه به همین موضوع، بسیاری از سازمان‏ها یک نقش جدید را به نام مدیر ارشد دانش (CHIEF KNOWLEDGE OFFICER=CKO ) در ساختار سازمانی خود ایجاد کرده‏اند. مدیر ارشد دانش می‏کوشد تا بر میزان داراییهای دانش سازمان بیافزاید و به طراحی و پیاده‏سازی استراتژی‏های مدیریت دانش بپردازد. یک مدیر ارشد دانش باید فعالیتهای زیر را انجام دهد [Turban, 2003 ]:
_ تنظیم اولویتهای استراتژیک برای مدیریت دانش
_ ایجاد یک مخزن دانش از بهترین تجارب
_ متعهد کردن مدیران ارشد سازمان برای حمایت از محیط یادگیرنده در سازمان
_ ایجاد یک فرآیند مناسب برای مدیریت سرمایه‏های فکری
_ جمع‏آوری اطلاعات بلادرنگ در مورد رضایتمندی مشتری
_ سراسری و یکپارچه کردن مدیریت دانش
یکی از وظایف اصلی مدیر ارشد دانش ایجاد یک زیرساختار و محیط مناسب برای تسهیم دانش است.
پیاده‏سازی موفقیت‏آمیز هر تکنولوژی جدید به فاکتورهای مختلفی از‏جمله مدیریت موثر نیروی انسانی وابسته است. به علاوه تحقیقات جدید حاکی از آن است که سرمایه‏های فکری و منابع انسانی موجود در سازمان به کمک تکنیک‏های مدیریت دانش، به صورتی کارآتر و اثربخش‏تر مورد استفاده قرار خواهند گرفت. با توجه به مباحث مطرح شده باید گفت که در مورد پیاده‏سازی مدیریت دانش دو دیدگاه متفاوت وجود دارد. عده‏ای شروع پیاده‏سازی مدیریت دانش را در فناوری اطلاعات می‏دانند در حالی که دسته‏ای دیگر معتقدند که پیاده‏سازی مدیریت دانش با مدیریت منابع انسانی شروع می‏شود. صرف‌نظر از اینکه کدام‌یک از این نظریه‏ها درست است، می‏توان به اهمیت مدیریت منابع انسانی در مدیریت دانش پی برد. در واقع یکی از نکات مهم در این میان این است که باید از کجا شروع کرد؟ سلیمان [Soliman, 2000 ] استراتژی زیر را برای مدیریت دانش منابع انسانی در یک سازمان پیشنهاد می‏کند:
1. بازنگری محرکها و استراتژی‏های مدیریت دانش منابع انسانی
2. کسب تعهدات لازم و درک شرایط توسط مدیران منابع انسانی
3. شناسایی اولویتهای بخش منابع انسانی سازمان
4. پیاده‏سازی سیستم‏های پشتیبانی مدیریت دانش در بخش منابع انسانی سازمان
5. مدیریت انتظارات کارکنان (جبران خدمت)

محصولات مدیریت دانش و فروشندگان آنها
ابزارهای تکنولوژیک که مدیریت دانش را پشتیبانی می‏کنند به نام دانش‏افزار شناخته می‏شوند. اکثر بسته‏های نرم‏افزاری مدیریت دانش یکی و یا چند مورد از ابزارهای هفت‏گانه‏ای که در بالا به آنها اشاره شد و یا مشابه آنها را مورد استفاده قرار می‏دهند. بسیاری از این بسته‏های نرم‏افزاری چندین ابزار را شامل می‏‏شوند، زیرا برای ایجاد یک سیستم مدیریت دانش کارا وجود همه ابزارها ضروری است. سیستم‏های مدیریت دانش را می‏توان به صورت یکپارچه و یا در بخشهای مجزا از یکی از شرکتهای تولیدکننده نرم‏افزار و یا فروشندگان سیستم‏های اطلاعاتی سازمان خرید. همچنین این امکان وجود دارد که برای این کار از ASP ‏ها استفاده نمود. ASP سازمانی است که امکانات نرم افزاری، پشتیبانی، نگهداری از سرورها، خدمات کاربردی اینترنتی و امنیت را در یک روش ساده و بر حسب درخواست اشخاص، سازمانهای خصوصی و دولتی از طریق اینترنت و یا یک شبکه خصوصی پر سرعت در ازای دریافت یک مبلغ ماهیانه، ارائه می‌کند.

پیاده‏سازی مدیریت دانش
تاکنون چارچوبهای مختلفی برای پیاده‏سازی مدیریت دانش ارائه شده است. ما در اینجا با گذر از بررسی این چارچوبها، فقط به عواملی که بر پیاده‏سازی موفقیت‏آمیز مدیریت دانش موثر هستند اشاره می‏کنیم. قطعاً این عوامل جامع و مانع نبوده و در برگیرنده همه فاکتورها نیستند. آنچه در اینجا بدان پرداخته شده است، برخی از مهمترین عواملی هستند که نیازمند توجه بیشتری هستند:
-1 مدیریت موثر. تعریف نقشهای رهبری یکی از نکات کلیدی در پیاده‏سازی مدیریت دانش است. این امر مستلزم همکاری مدیران ارشد و درک فرهنگ سازمانی حاکم و برنامه‏ریزی بر اساس آن است.
-2 فرهنگ. پایه‏ریزی سیستم مدیریت دانش باید از دیدگاه کاربران صورت گیرد. باید فرهنگ سازمانی حاکم کاملاً شناسایی تا به کمک مدیریت موثر و استفاده از تکنیک‏های مدیریت تغییر، از میزان مقاومت کارکنان در برابر سیستم جدید کاسته شود و خود به سوی مدیریت دانش حرکت کنند. همچنین باید به شناسایی و ترسیم جریان اطلاعات و دانش در سازمان پرداخت.
-3 مدیریت محتوا. مدیریت محتوا به عنوان مرکز مدیریت دانش، بر بازیابی، توزیع و کاربرد دانش موجود (دانشی که قبلاً کسب شده) تمرکز می‏کند. به روز و کارآمد نگاه داشتن دانش با توجه به نیازها و تقاضای کارکنان یکی از فعالیتهای کلیدی در مدیریت محتواست.
-4 فناوری. فناوری یک ابزار تسهیل‏گر و توانمندساز است که در راستای فرآیندها، سیستم‏ها و فرهنگ سازمانی موجود به پیاده‏سازی مدیریت دانش کمک می‏کند.
-5 اندازه‏گیری. از آنجایی‌که هدف نهایی مدیریت دانش افزایش کارایی و اثربخشی است، تعیین شاخصهای واضح و دقیق بر پایه اهداف بسیار مهم است.

آینده مدیریت دانش
مدیریت دانش از تأکید صرف روی انتقال و مدیریت اطلاعات به فرآیندهای ساخت‌یافته و غیر ساخت‌یافته که از اطلاعات استفاده می‌کنند، به تمرکز بر تغییر شرایط سازمان و توسعه و رشد آن تغییر سو داده است. یکی از نتایج این تحول، تأکید روی اهمیت مدیریت اسناد یا متون در سازمانهاست. یکی دیگر از نکات قابل توجه در نگرش جدید مدیریت دانش، به‌کارگیری سایتهای نوع Portal در شبکه اینترنت یا اینترانت به منظور ارائه خدمات همزمان به تمام ارکان و پرسنل فعال در سازمان یا مرتبط با سازمان است تا در تصمیم‌گیریها نقش جدی‌تر و مؤثرتری ایفا کنند. سازمانها برای به‌کارگیری یک سیستم مؤثر مدیریت دانش، بایستی به این تحول در مفاهیم مدیریت دانش توجه داشته باشند.
چیزهایی که امروز برای ما زیاده از حد پیشرو و آینده‏گرایانه به نظر می‏رسند، به جزئی از زندگی فردای ما مبدل خواهند شد. در آینده هر یک از ما قادر خواهیم بود تا مزایا و فواید مدیریت دانش را درک کرده و در مورد آن به بحث بپردازیم. تمرکز کارفرمایان بر مهارت و تجربه مدیران، به تمرکز بر توانایی مدیریت دانش تبدیل خواهد شد. هیچ‌کس نیازی نخواهد داشت تا همه چیز را بداند زیرا می‏داند از کجا دانش مورد نیاز خود را به سرعت به‌دست آورد.
در چند سال آینده ما به پشت سر و گذشته خود نگاه خواهیم کرد و در کمال تعجب از خود خواهیم پرسید که
_ چه تعداد مشکل را در محیط کار خود ندیدیم، چون به جای استفاده از دانش، خود را بیش از حد مشغول داده‏ها کرده بودیم؟
_ چه تعداد فرصت را از دست دادیم، زیرا ابزارهای لازم را برای پیش‏قدم بودن نداشتیم؟
_ چقدر سطح آگاهی افراد و سازمان از خودشان کم و اندک بود؟

نتیجه‏گیری
مدیریت دانش به عنوان نیاز سازمانهای هزاره سوم، گریزناپذیر است. بنابراین باید به‌صورت برنامه‏ریزی شده به سمت آن حرکت کرد. افزایش مشاغل مبتنی بر خلق و استفاده دانش، جهانی شدن، رقابت، نوآوری موفق، سازماندهی مجدد، کوچک کردن ساختار و به اشتراک گذاردن بهترین عملکردها همه و همه مواردی هستند که سازمانها را به سمت پیاده‏سازی مدیریت دانش سوق خواهند داد. در این میان سازمانهایی موفق خواهند بود که با آگاهی کامل از شرایط محیطی و پیش‏قدمانه در این راستا گام بردارند.

منابع
1. Efraim Turban. "Information technology for management: Transforming organizations in the digital economy" ، John Wiley & Sons ، Ltd ، 2003 .
2. Fawzy Soliman and Keri Spooner ، Strategies for implementing knowledge management: role of human resources management ، Journal of Knowledge Management ، Volume 4 ، Number 4 ، 2000
3. Michael J Marquardt. (1995 ) Building the Global Learning Organization in Best Practices in Learning Organizations: Measuring the Reality. La Hulpe ، Belgium: ECLO
4. Nonaka & Takeuchi. "The Knowledge-Creating Company" Oxford University Press ، 1995
5. OECD ، "Knowledge Management: Innovation in the Knowledge Economy ، Implications for Educations and Learning" ، 2004 .
6. Swan ، Scarborough ، & Preston. 1999 ، "Knowledge management - the next fad to forget people?" ، Proceedings of the 7th European Conference on Information Systems ، Copenhagen .
7. The WISE (Web-enabled Information Services for Engineering) Consortium 2002 ، CYS/ 020326-1/Version A4; 26-03-2002

_میثم نوروزیان: مهندس صنایع از دانشگاه علم و صنعت ایران و دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت شهری دانشگاه علامه طباطبایی  Meisam_Noroozian@yahoo.com
برگرفته از: سایت آینده‌نگر

در گذشته نه چندان دور سرعت تغییرات در زندگی و مدیریت ها کند و ساده بوده است.یکی از مسایلی که بسیاری از متخصصان علم مدیریت نظریه های متنوعی درباره آن ارائه داده اند، مسأله توجه به منابع انسانی در سازمان از تمام ابعـــاد می باشد .

در سال 1382 صاحب این قلم طی مقاله ای با عنوان ارایه یک مدل برای تدوین استراتژی جنبش اصلاحات تلاش کرد مقوله استراتژی – به ویژه متدولوژی عقلایی آن را- در عرصه سیاسی کشور با مفاهیم علم مدیریت مرتبط سازد.برخی همان زمان اعلام داشتند این مدل برگرفته از مدل های رایج سیاست بازرگانی یا استراتژی کسب و کار است و نمی تواند در حوزه سیاسی و اجتماعی به کار برود . سال گذشته نیز به منظور تدوین استراتژی یک سازمان سیاسی- که افتخار عضویت در شورای مرکزی آن را دارم- همان مدل را با اندکی تغییر ارایه نمودم- که کلیات آن طرح تحت عنوان معرفی مدلی برای تدوین استراتژی در احزاب سیاسی منتشر شد. بازهم دوستانی به صراحت اعلام کردند این مدل( که برگرفته از مدل های دیوید و هانگر است) در سازمان های سیاسی کاربرد ندارد. باور منتقدان این است که مدل های رایج برنامه ریزی استراتژیک – چون برخاسته از حوزه اقتصاد است- نمی تواند در سایر حوزه ها به کار برود. و یک نکته مهم را مطرح می کردند که بیشتر از همه توجه مرا به خود جلب نمود .و آن اینکه در حوزه سیاسی همچون حوزه های غیرانتفاعی ، خیریه و عمومی ، بحث مشتری و رقابت و سهم بازار موضوعیت ندارد. و استدلال می کردند که مدیریت استراتژیک در هیچ حوزه ای جز حوزه اقتصاد و تجارت کاربرد ندارد. لذا در حد توان و آگاهی خود سعی خواهم کرد در سلسله یادداشت هایی این مسئله را بشکافم. برای درک بهتر موضوع آن را در محورهای زیر به بحث خواهم کشید :

1 . کاربردمدیریت استراتژیک در سازمان های دولتی ( حاکمیتی )
2 . کاربرد مدیریت استراتژیک در سازمان های دولتی انتفاعی(تصدی گری )
3 . کاربرد مدیریت استراتژیک در سازمان های سیاسی(احزاب و انجمن ها و سایر تشکل های سیاسی )
4 . کاربرد مدیریت استراتژیک در سازمان های غیرانتفاعی(خیریه و عام المنفعه )
5 . کاربرد مدیریت استراتژیک در سازمان های غیرانتفاعی – عمومی(نظیر شهرداری ها )
6 . کاربرد مدیریت استراتژیک در سازمان های صنفی(اتحادیه ها و انجمن های صنفی )
7 . کاربرد مدیریت در سازمان های غیردولتی(ان.جی. اوها )
خوشحال خواهم شد اگر دوستان عزیز برایتحلیل واقع بینانه تر مسئله مرا یاری داده و دیدگاه ها و استدلال های له یا علیه این موضع را برایم ارسال فرمایند .

سازمان های دولتی
از آنجا که پایه اصلی بحث های ما در این زمینه مدل دیوید و هانگر است لازم می آید قبل از پاسخ به پرسش اصلی (آیا مدیریت استراتژیک در سازمان های دولتی وجود دارد یانه؟) تعریف خود را از مدیریت استراتژیک و فرایند آن از نگاه صاحب مدل مورد نظر ارایه دهیم.دیوید و هانگر مدیریت استراتژیک را شامل سه جزئ(تدوین – اجرا – کنترل) می دانند. در مرحله تدوین و اجرا عموما فعالیت های زیر انجام می گیرد :
• تصمیم گیری برای تدوین استراتژی و توافق رهبران و مدیران سازمان در این مورد
• معرفی- یا شناخت- سازمان به نحوی که ضمن شناخت رهبران و مدیران ، عملکرد سازمان و مسئولیت های آن بررسی می شود. در این مرحله با ماموریت ها ، اهداف ، استراژی ها و سیاست های فعلی آشنا می شویم(شناخت وضع موجود )
• پس از شناخت وضع موجود و معرفی متد مورد استفاده و تشکیل کمیته راهبری و اجرایی طرح ، ماموریت ، چشم انداز و ارزش های اساسی سازمان تبیین می شود
• شناخت محیط و فرصت ها و تهدیدهای محیطی و معرفی عوامل استراتژیک خارجی در این مرحله با توجه به ماموریت و چشم انداز و ارزش ها انجام می شود . نکته حائز اهمیت در این مرحله شناخت محیط رقابتی سازمان است.به نحوی که سازمان خود را دریک محیط رقابتی در مقایسه با دیگر رقبا و یا سهامداران بازار مربوطه می سنجد
• شناخت سیستم های داخلی سازمان و نقاط قوت و ضعف و معرفی عوامل استراتژیک داخلی سازمان با توجه به ماموریت ، چشم انداز و ارزش ها در این مرحله انجام می شود .
• با اتکای به شناخت محیط و درون سازمان به صورت واقع بینانه : اهداف استراتژیک سازمان ، استراتژی های سازمان و سیاست های مناسب و نیز برنامه های عملیاتی و تاکتیک های مربوطه تعیین می شوند
• اجرای استراتژی ها نیز با تعیین استراتژی های وظیفه ای زمینه تحقق پیدا می کند
بدیهی است پس از اجرای استراتژی ها و عملیاتی شدن آن ، مرحله کنترل استراتژی فرا وی رسد. این مراحل با اندکی تفاوت در مدل مورد نظر ما اجرا می شوند .
با این توضیحاتی که ارایه شد این پرسش مطرح می شود که آیا در سازمان های دولتی (که وظیفه حاکمیتی دارند) اجرای این مدل ممکن است یا خیر؟ گرچه پاسخ به این پرسش مفصل است اما در حد اختصار و قابل طرح در اینجا چند دلیل برای ممکن بودن آن ارایه می دهیم .
اول . استراتژی ضمن اعمال اصول و مبانی مدیریت در سازمان ها وجوامع ، مقصد یا دورنما ومسیررسیدن به آن مقصد را معین می کند و به سازمان ها می گوید که همواره خود را در یک میدان رقابت نگریسته و با رقبا یا سازمان ها ی مشابه مقایسه کنند . و این هیچ محدویتی به واسطه ماهیت سازمان ها ایجاد نمی کند
دوم . یک حکومت به مثابه یک سازمان است با این تفاوت که اهداف ، دامنه وابزارها و روش هایش متفاوت است. این سازمان مقصدی دارد و مسیری . این سازمان در یک موقعیت قرار دارد و همواره در پی آن است که از این موقعیت به موقعیت بالاتر برسد به عنوان مثال دولت می کوشد شاخص های رفاه ، امنیت وآزادی را ارتقاء بخشد.استراتژی برای تحقق این اهداف به دولت کمک می کند . در فرایند تدوین استراتژی این مسیر دنبال می شود و این پرسش ها پاسخ داده می شود: سازمان کجا قرار دارد؟ کجا می خواهد برسد؟ و چگونه؟
سوم . در فرایند مدیریت استراتژیک حکومت در یک فضای رقابتی مدنظر قرار می گیرد که براساس یک الگو جامعه را اداره می کند اما برای اداره جامعه الگوهای دیگری نیز وجود دارند که در واقع رقبای حاکمان کنونی هستند.امروزه بیش از 200 کشور در دنیا با الگوهای مختلف اداره می شوند.علی القاعده هر دولت کوشش می کند الگوی خود را به عنوان الگوی بهتر در بازار رقابت سیاسی جهانی عرضه کند و این جز با طراحی استراتژیک میسر نیست.شاید توسل به همین رویکرد است که موقعیت برخی از کشورها را درسطح جهان برتر بخشیده و محرومان از این رویکرد را در موقعیت ضعیفی قرار داده است !
چهارم . براساس مدل دیوید و هانگر درفرایند تدوین استراتژی مقصد و مسیر با استناد به توانایی ها وظرفیت های درونی حکومت ونیز شرایط محیطی-اعم از محیط دور و نزدیک- طراحی می شود.با نگاه استراتژیک می توان از حاکمان پرسید که شما کشورخود را در یک پروسه30 ساله از کدام موقعیت به کدام موقعیت رسانده اید یا می رانید؟ سهم کشور شما در 30 سال قبل در عرصه جهانی در حوزه های سیاسی ، اقتصادی و فرهنگی چه میزان بوده است و الان به چه میزان رسیده است؟ ودر 30 سال آینده به چه میزان خواهد رسید؟
پنجم . در پاسخ به منتقدانی که می گویند مدیریت استراتژیک مخصوص سازمان های انتفاعی و رقابتی است باید بگویم: در دنیای متلاطم ودرحال تغییر کنونی هیچ سازمانی فارغ از عرصه رقابت نیست. دولت ها و حکومت ها نیز نمی توانند نسبت به این رویکرد مهم مدیریتی بی تفاوت باشند.در دنیا منابع محدود است و نیازها و تقاضا زیاد. حکومت ها برای تامین نیازهای مردمانشان در پی تامین منابع بیشتری هستند. چالش های جهانی هم به همین خاطر است. لذا حاکمان ناچارند برای افزایش سهم کشورشان از منابع جهانی-در هر حوزه ای- با دید استراتژیک نگریسته و مدیریت استراتژیک را اعمال کنند و گرنه به تعبیر ضرب المثل ایرانی: همانند برخی ممالک عقب مانده همیشه شش آن ها در گرو پنجشان خواهد بود !

سازمان های دولتی انتفاعی
دولت ها عموما دارای دو وظیفه مهم هستند: یک . وظیفه حاکمیتی. دو . وظیفه تصدی گری. حکمرانی وظیفه ذاتی دولت هاست اما وظیفه تصدی گری مخصوص زمان اضطرار است. گفته می شود : دولت های خوب دولت هایی هستند که کوچک باشند . فربه و چاق نباشند . و این بدان معناست که فقط به وظایف حاکمیتی بپردازند . اما در عمل هیچ کشوری فارغ از داشتن دولتی نیست که بخشی – کم یا زیاد – از وظایف تصدی گری را برعهده نداشته باشد. کشور ما نیز از این قاعده مستثنی نیست. و ما می بینیم متاسفانه یکی از فربه ترین دولت های دنیا دولت ایران است. در ایران سازمان ها و شرکت های بزرگی نظیر نفت ، گاز ، پتروشیمی ، فولاد ، مس ، آلومینیوم ، خود روسازی و امثالهم وجود دارد و صدها شرکت کوچک که هریک به مصلحتی و به بهانه ای از جانب دولت به امر تصدی گری مشغولند. به نظر می رسد مدیریت استراتژیک در اینگونه شرکت ها به دلایل زیر موجه است :
• سازمان ها و شرکت های دولتی همانند هر سازمان دیگر دارای رسالت ؛ اهداف و مقاصدی است که برای نیل به آن ها، تدوین استراتژی ضروری است. هیچ سازمانی معاف از طراحی مقصد ومسیرخود نیست .
• سازمان ها وشرکت های دولتی غالبا به صورت خود کفا اداره شده وبرای اداره خود نیازمند برنامه ریزی صحیحی هستند که دخل و خرج آنان را با هم هماهنگ سازد. در دراز مدت تحقق این امر مستلزم مدیریت استراتژیک است
• اینگونه سازمان ها به صورت موقت بوده و به محض اعلام آمادگی بخش خصوصی واگذار می شوند. در صورتی که بخواهند بخش خصوصی را برای خرید خود قانع کنند باید شرکت را به یک سازمان سودده ؛ کارآمد و اثربخش تبدیل کنند. چنین امری جز با یک نگاه و تفکر و طراحی استراتژیک میسر نیست
• شرکت های انتفاعی –اعم از دولتی یا خصوصی – عموما در یک میدان رقابت فعالیت دارندو در هیچ موردی انحصار کامل برای آنان وجود ندارد لذا باید به نحوی برنامه ریزی کنند که توان رقابت با رقبای داخلی وخارجی خود را داشته باشند. این مسئله نیازمند برنامه ریزی استراتژیک است .
• تولد ؛ رشد و خاتمه کار سازمان های دولتی مستلزم یک برنامه ریزی درازمدت است که شرکت را از یک محیط انحصاری به سمت یک محیط رقابتی هدایت کند. در شرایط کنونی جامعه ما چنین سازمان ها و شرکت هایی زمانی موفق خواهند بود که در یک پروسه استراتژیک نقش واسط خود را و سپردن رسالت خود به بخش خصوصی را ایفا کنند .
• به طور کلی به چنین سازمان هایی توصیه می شود که با طراحی استراتژیک زمینه ساز تحقق سیاست های کلی اصل 44 قانون اساسی و نیز مفاد برنامه چهارم توسعه در کشور باشند. به نظر می رسد هیچیک از این سازمان ها از طی چنین مسیری – از دولتی خالص به بخش خصوصی تبدیل شدن- مستثنی نیستند. لذا باید با یک برنامه ریزی استراتژیک مقص و مسیر خود را تعیین وبه اجرای قوانین مربوطه کمک کنند .

احزاب و سازمان ها ی سیاسی
درمورد کاربرد مدیریت استراتژیک در احزاب و سازمان های سیاسی به صورت مشروح در مقاله معرفی یک مدل برای تدوین استراتژی احزاب در ایران بیان شده است. اما دراینجا به اختصار در این مورد بحث خواهیم کرد :
شاید بتوان گفت پس از سازمان های انتفاعی و تجاری ، احزاب و تشکل های سیاسی مستحق ترین سازمان ها برای بهره بردن از مدل های تدوین استراتژی هستند.اگرچه در سازمان های تجاری آمار و اطلاعات و نسبت ها به تصمیم گیری کمی کمک شایانی می کنند اما باید گفت یک حزب سیاسی همانند یک سازمان تجاری در بازار قدرت در صدد افزایش سهم خود از قدرت است.یک سازمان سیاسی در چارچوب مدل تدوین استراتژی ابتدا جایگاه کنونی خود در بازار قدرت را شناسایی و تعریف می کند سپس بر اساس نقاط قوت و ضعف و با توجه به فرصت ها و تهدیدهای پیشرو موقعیت مطلوب و متناسب با توان خود را تعیین کرده و چگونگی رسیدن به آن موقعیت را نیزمشخص می سازد. یک حزب سیاسی همانند یک سازمان تجاری برای حفظ سهم خود از بازار قدرت نیازمند برنامه ریزی است . یعنی باید بداند برای چه بوجود آمده است؟ چه کاری قرار است انجام دهد ؟چه اهدافی را دنبال می کند؟ چگونه و با چه منابعی آن را محقق می سازد؟ اگرچه استفاده از مدل های عقلایی در این عرصه هم ممکن است و هم لازم اما در واقع رویکردی که مناسب یک حزب وسازمان سیاسی است رویکرد شهودی است . در این رویکرد در یک فرآیند واقعی کادرهای ارشد حزب با اتکای به ذهنیات و درک و برداشت خود از واقعیات و نیز متناسب با آگاهی های سیاسی و اجتماعی و میزان تسط بر ابزارها و روش های رایج و متناسب با اطلاعاتی که از محیط خود دارند در یک پروسه مشارکتی مقصد و مسیر حزب را مشخص خواهند کرد. باید گفت احزاب سیاسی نیز همانند سایر سازمان ها ،ماندگاری شان بستگی تام به برنامه ریزی استراتژیکی دارد که براساس آن ماموریت حزب، چشم انداز ها وارزش های اساسی مورد توافق رهبران و کادرهای ارشد حزب برای حزب تعیین می شود. تجربه نیز نشان می دهد احزابی درعرصه مبارزه و رقابت گوی سبقت از رقیبان برده اند که با استراتژی مشخص وارد میدان رقابت شده باشند و احزابی که منفعل و به صورت پیرو خودرا به تحولات می سپارند هرگز سهم در خوری بدست نمی آورند مگر به تصادف که آن هم به تصادف از دست می رود.. بنابراین ضرورت بکارگیری مدل های تدوین استراتژی از جمله مدل دیوید و هانگر و نیز مدل هایی نظیر پورتر کاملا آشکار می شود. متاسفانه یکی از آفات تحزب در ایران روزمرگی احزاب و دلبستگی و اکتفای شان به انتخاباتی است که غالبا شش ماه به برگزاری آن می ماند. در حالی که یک حزب با تفکر استراتژیک همواره برنامه های 4 و 8 ساله و گاه بیشتر برای آینده خود طراحی می کند .

سازمان های غیر انتفاعی
سازمان های غیر انتفاعی اعم است ازسازمان های خیریه ، شوراهای محلی، انجمن های حمایتی یا انجمن ها و تشکل هایی که به نام ان.جی.او.معروف هستند اما دراین یادداشت منظور ما از سازمان های غیرانتفاعی تشکل های خیریه و عمومی است که با هدف کمک به همنوعان بدون هیج چشمداشت، بدون دریافت حقوق و پاداش و بدون استفاده از بودجه دولتی و صرفا متکی به کمک های مردمی و بلاعوض است.شاید در وهله اول اینگونه به ذهن متبادرشود که چنین سازمان هایی که هیچ هدف انتفاعی ندارند و از سوی دولت مکلف نیستند نیازی به مدیریت استراتژیک ندارند اما در واقع چنین نیست. همانطوری که پیشتر اشاره کردم هرسازمانی که هدف یا اهدافی دارد – و اصولا هرسازمانی که وجود دارد - نیازمند مدیریت استراتژیک است و سازمان های غیرانتفاعی که بیهوده بوجود نیامده اند برای اثبات موجودیت خود و پاسخ به این پرسش که فلسفه وجودی شان چیست نیازمند تبیین ماموریت هستند. از دیگر سو برای ترسیم آینده و موقعیتی که قرار است به آن برسند نیازمند طراحی چشم انداز هستند و نیز به دلیل ماهیت خیریه و غیرسودجویانه لابد ارزش های اساسی مهمی دارند که براساس آن فعالیت می کنند . مشخص کردن این ارزش ها بخشی از تدوین استراتژی است.بطور طبیعی تعیین ماموریت، چشم انداز و ارزش های اساسی اولین گام در مدیریت استراتژیک است که سازمان های غیرانتفاعی در داشتن آن در اولویت هستند.شناخت نقاط قوت و ضعف، فرصت ها وتهدیدهایی که ممکن است فراروی اینچنین سازمان هایی قرار گرفته باشد برای تحقق اهداف انساندوستانه لازم است. تعیین استراتژی ها در چارچوب ماموریت و رسالت سازمان و با توجه به عوامل داخلی و خارجی از مهمترین اقداماتی است که یک سازمان غیرانتفاعی باید انجام دهد.طبق چارچوب کلی استراتژی های سازمانی چنین سازمان هایی نیز باید مشخص کنندکه: آیا در آینده دامنه فعالیت های خود را محدود می کنند، ثابت نگه می دارند و یا توسعه می بخشند؟ تعیین اینکه حوزه فعالیت سازمان کجاست، ذینفع های آن کیانند؟ به چه افرادی قرار است خدمت رسانی کند؟ منابع مالی آن کدامست؟در این مرحله و در قالب استراتژی های سازمان معین می شود.در چارچوب این استراتژی ها، سیاست ها و برنامه های اجرایی طراحی می شوند. سازمان های غیر انتفاعی معاف از تدوین استراتژی نیستند . این سازمان ها نیز همانند سایر سازمان ها نیازمند مدیریت استراتژیک هستندچراکه در این سازمان ها هم رقابت وجود دارد منتها ماهیت آن بارقابت تجاری متفاوت است . در واقع امروزه هیچ سازمانی بی نیاز از استراتژی نیست ، مادام که می خواهد در عرصه بماند و به فعالیت خود ادامه دهد.رقابت این سازمان ها در مقایسه باسازمان های مشابه و جوامع دیگر است. گاه چنین سازمان هایی در جند کشور مختلف فعالیت دارند و تلاش می کنند قلمرو خود را گسترش دهند. همین امر آنان را نیازمند استفاده از مدل استراتژیک می کند تا با اتکای به آن محیط های دور و نزدیک خود را بازشناخته و نحوه رقابت با رقبای خود را بدست آورند .
سازمان های غیرانتفاعی عمومی – شهرداری ها
شهرداری ها بارزترین سازمان های غیرانتفاعی عمومی به شمار می روند. در ادامه سلسله بحث های مربوط به کاربرد مدیریت استراتژیک در سازمان های غیرتجاری ، در این قسمت کاربرد مدیریت استراتژیک در شهرداری ها را مورد بررسی قرار می دهیم.احتمالا همانند سایر موارد گفته شده قبلی ممکن است در بدو بحث اینگونه به ذهن بیاید که شهرداری ها را به تدوین استراتژی چه کار؟ در حالی که در عصر مدرن ، متغیر و پیچیده کنونی شهرها یکی از پدیده هایی هستند که به دلیل سرعت تغییرات ، محیطی سخت نیازمند تدوین استراتژی هستند . مدیران شهرداری با کمک شوراهای شهر موظفند ضمن تببین ماموریت خود دریابند برای چه بوجود آمده اند و فلسفه وجودی آن ها چیست؟ آبادانی شهر، ایجاد امنیت اجتماعی ، رفاه ، تسهیل تردد و گذران زندگی شهروندان یا....؟ در هرحال باید شهرداری ها رسالت خود را به خوبی بازشناسند وگرنه ممکن است با جابجایی اهداف به جای تحقق اهداف واقعی ، منابع سازمان درجهت تحقق اهداف غیر واقعی شهرمورد استفاده قرار بگیرد.مسئله دیگر دورنما و چشم انداز شهر است که باید توسط مدیران و رهبران شهرداری مشخص شود. این بدان معناست که شهرداران بدانند در بهترین حالت خوشبینی در صورت تحقق اهداف شهرداری ، شهر به چه جایگاهی در مقایسه با شهرهای مشابه می رسد؟ نکته دیگر اینکه شهرداری ها باید ارزش های مهمی که در فرایند انجام وظایف به آن پایبند خواهند بود را به خوبی باز شناخته و در معرض دید ذینفعان خود-یعنی شهروندان – قرار دهند.با مشخص شدن ماموریت ها، چشم انداز ها و ارزش هاست که موقعیت یک شهر در مقایسه با شهرهای مجاور یا مشابه روشن می شود. پس از این مرحله شهرداری ها باید ضمن شناخت دقیق عوامل داخلی سازمان خودشامل ساختار، منابع انسانی، منابع مالی، سیستم بازرگانی و مرتط با ارباب رجوع و شهروندان، سیستم فنی و اموری نظیرشهرسازی و عمران شهری و..، نقاط قوت و ضعف را دریافته و چگونگی مواجهه با آن ها را معین کنند. شناخت عوامل محیطی شامل عوامل اقتصادی که با میزان درآمدهای شهرداری مرتبط است، عوامل فرهنگی و اجتماعی که تعیین کننده معیارها و استانداردهای رفتاری شهروندان وسطح توقع آنان است و درک عوامل سیاسی که ارتباط با منابع و مراجع قدرت را مشخص می کند به نحوی که فرصت های پیش رو ، ونیز تهدیدهای احتمالی شناسایی شده و ضمن استفاده از فرصت ها در جهت دفع تهدیدها گام بردارند . پس از شناخت عوامل استراتژیک داخلی و خارجی و در چارچوب ماموریت سازمان، اهداف ، استراتژی ها و سیاست های مناسب تعیین می شوند.در این فرایند مقایسه شهرداری مورد نظر با شهرهای مشابه، درک عوامل داخلی و خارجی و نیز حرکت در مسیری که شهرداری را به مقصد برساند اهمیت زیادی دارد. بطور کلی می توان گفت مدیریت استراتژیک در شهرداری ها شهر را از موقعیت کنونی و موجود به سوی وضعیت مطلوب رهنمون می شود. بنابراین شهرداری ها نیز همانند همه سازمان ها نیازمند به کارگیری مدیریت استراتژیک و مدل های تدوین استراتژی هستند و شهرداری هایی موفق خواهند بود که در یک فرایند دراز مدت بتوانند شهر خودرا به موقعیت های بالاتربرسانند .
انجمن ها و اتحادیه های صنفی
آیا مدیریت استراتژیک در انجمن های صنفی و اتحادیه های مربوط کاربرد دارد؟ در یادداشت های پیشین اشاره کردیم که مدیریت استراتژیک به عنوان یک رویکرد نوین در عرصه مدیریت ، امروزه ، در همه سازمان ها- اعم از انتفاعی، غیر انتفاعی و دولتی- کاربرد دارد. و تاکید داشتیم که رقابت، که محوری ترین اصل سازمان های رقابتی است تنها ویژگی استراتژی نیست. بلکه ترسیم دورنما در محیط مربوطه و نگاه دراز مدت ، به علاوه مقایسه سازمان با سازمان های مشابه نیز جزو ویژگی های این رویکرد مدیریتی است. به همین دلیل گفتیم دولت ها، احزاب و سازمان های خیریه نیز نیازمند بکارگیری مدل های استراتژی هستند. سازمان های صنفی نیز از این قاعده مستثنی نیستند. منظور ما از سازمان های صنفی انجمن ها و اتحادیه هایی است که صاحبان حرفه و صنف به منظور دفاع جمعی از منافع حرفه و صنف خودآن را تشکیل داده و گرچه فعالیت انتفاعی – نظیر تولید و ارایه خدمت درقبال مزد- ندارند، اما از منافع جمعی اعضای خود دفاع می کنند. انجام رایزنی با مشتریان، نهادهای دولتی، فعالیت های پژوهشی و آموزشی از جمله محورهای چنین سازمان هایی است.طبیعی است که تدوین استراتژی به این سازمان ها کمک می کند که ضمن تحکیم قانونمندی در محیط رقابتی صنف و حرفه خود، نحوه ارتباط با سازمان های موجود در محیط صنعت مربوطه را تنظیم و با تبیین ماموریت ها و چشم انداز آینده در یک رویکرد دراز مدت موقعیت حرفه و صنف خود را ارتقا بخشیده و در دنیای پرتلاطم و پیچیده کنونی امکان حفظ و توسعه زمینه فعالیت اعضای خود را فراهم سازند. ظهور سریع و مستمر حرفه های جدید متناسب با تحولات دنیای جدی اینگونه سازمان ها را ملزم می سازد که برای بقای خود بایک دید بلند مدت و رقابتی به ماندگاری و رشد واحدهای صنفی عضو انجمن و اتحادیه بپردازند . نمونه های زیادی را دراین رابطه می توان برشمرد. چه حرفه ها و صنوفی که به دلیل بی توجهی به تغییرات محیطی مورد تهدید قرار گرفته و چه حرفه ها و صنوفی که جدیدا متولد می شوند. بقالی ها و سوپرمارکتی های قدیمی خودرا جدا در یک رقابت سنگین با فروشگاه های زنجیره ای می بینند. چه باید کرد؟ قطعا در چنین وضعیتی برای اعضای این صنف – خواه مغازه های کوچک و خواه فروشگاه های بزرگ- صرفا در قالب یک طرح دراز مدت امکان رقابت وجود خواهد داشت . مسئله ای که منفردا از عهده این ها – مخصوصا واحدهای صنفی کوچک- برنمی آید. درتمام موارد مشابه صاحبان صنوف و حرف با تشکیل انجمن های صنفی می کوشند از منافع جمعی صنف و حرفه خود حراست کنند. بدیهی است استفاده از مدل های تدوین استراتژی – به ویژه مدل های فراگیر دیوید و هانگر و با استفاده از مدلهای پورتر و"جی.ای"- می تواند سازمان های صنفی را یاری رساند .

NGO ها
ان.جی.ام. ها به سازمان ها و انجمن های غیردولتی گفته می شود که در حوزه عمومی فعالیت دارند.انجمن های حامی محیط زیست ، انجمن های حمایت از زندانیان و انجمن های مشابه از این دسته اند. آیا مدیریت استراتژیک و مدل های تدوین استراتژی –به ویژه مدل دیوید وهانگر- در این سازمان ها کاربرد دارد؟ جواب مثبت است.چراکه ان.جی.او. ها نیز همانند هرسازمان هدفمند محتاج ترسیم آینده وچشم اندازی هستند که در بهترین شرایط خود را درآن می بینند.این سازمان ها نیز نیازمند تعریف فلسفه وجودی خود هستند. ان.جی.او . ها نیز همانند هرسازمان دیگر باید عوامل محیطی خود و فرصت ها وتهدید های فراروی آن را بشناسند وبه آن اعتناکنند، عوامل داخلی همچون: منابع مالی، منابع انسانی همکار، بازار و جامعه ای که در آن فعالیت می کنند، فرهنگ سازمانی، ساختار سازمانی و سیستم های مدیریتی سازمان خود را بشناسند، بررسی کنند و نقاط قوت و ضعف آن را دریابند وبکوشند با استفاده از فرصت های محیطی برقوت ها بیفزایند و ضعف ها را برطرف کنند. این سازمان ها نیازمندآنند که اهداف کلان واستراتژیک تعیین کنند و راه های رسیدن به این اهداف را مشخص و در چارچوب سیاست ها و برنامه های عملیاتی بدان تحقق بخشند. و این میسر نیست مگر اینکه از مدل های استراتژیک بهره ببرند. بدون شک پاک شدن محیط های اجتماعی ، تلاش برا زمینه سازی فرصت های برابر اجتماعی و رفع تبعیض ها ، از جمله مهمترین اهداف ان.جی .ا. هاست. اگر استقرار چنین جامعه ای را مقصد این سازمان ها تلقی کنیم مسیری که باید طی شود تا سازمان به آن مقصد برسد در قاالب طرح استراتژیک سازمان شکل می گیرد.در هرحال اگر سازمان ها خودرا بی نیاز از تدوین استراتژی بدانند ، قطعا در دام روزمزگی و درون نگری اسیرشده و ممکن است بی توجهی به محیط آنان را در ورطه نابودی بیندازد. بنابراین با ظهور مدل هایی نظیر مدل دیوید وهانگر هیچ سازمانی را معاف از مدیریت استراتژیک ندانسته و رمز ماندگاری و توسعه وپیشرفت آنان در اعتنای به این مسئله است.اهمیت تفکراستراتژیک و برخورداری از طرح های درازمدت برای ان.جی.او.ها به ویژه در ممالکی که از حاکمیت دموکراتیک برخوردار نیست بیشتر است. چراکه این گروه ها می کوشند با رفتارهای نظام مند خود زمینه ساز تحقق دموکراسی در جامعه خود باشند و از دیگر سو تلاش می کنند با آموزش اعضای خود آنان را آماده استقرار نظام سیاسی مقید به رعایت حقوق اساسی مردم، آزادی، عدالت ورفتاردموکراتیک نمایند. و به دولت ها کمک کنند تا در جهت جامعه مردم سالار گام بردارد و حتی در مواردی به دولت ها فشار بیاورند که قواعد دموکراسی را رعایت کنند.پیش بردن چنین اهدافی نیازمند برنامه ریزی استراتژیک و دراز مدت است .

برگرفته از: سایت آینده‌نگر

فناوری اطلاعات بخش اعظمی از اقتصاد را تشكیل مــی دهد. آنچه این روند را به پیش می راند، اهمیت روزافزون مدیریت فناوری اطلاعات در تضمین عملكرد بهینه برای طی فراز ونشیبهای چرخه های كسب و كار است .

وی تأکیدکرد: تأمین اجتماعی کلید توسعه هر جامعه ای است و استانداری گلستان با وقوف به این مهم آماده همکاری و افزایش سطح تعاملات با تأمین اجتماعی گلستان است.

معاون برنامه ریزی استاندارگلستان از مسئولان این استان خواست که با عمل به تعهدات خود در قبال تأمین اجتماعی زمینه رشد آن را هر چه بیشتر در استان فراهم نمایند.
                              
مدیر کل تأمین اجتماعی گلستان ضمن عرض تبریک سال نو و تمجید از نامگذاری امسال به عنوان سال تولیدملی و حمایت از کار و سرمایه ایرانی توسط رهبر فرزانه انقلاب اسلامی، آمادگی کامل تأمین اجتماعی را برای پیشبرد این هدف متعالی و سازنده در کشور اعلام کرد.

 

حسین امیری یکی از پایه های اساسی تأمین اجتماعی را حمایت از کار و تولید دانست و با تبیین نقش کارگران برای رشد و شکوفایی اقتصادی خواستار همکاری نزدیک تمامی دستگاه ها و سازمان ها برای گسترش تأمین اجتماعی در استان شد.

امیری ضمن اعلام رشد مناسب شاخص های تأمین اجتماعی در استان به بیان عملکرد اداره کل تأمین اجتماعی گلستان در یکسال گذشته پرداخت.