مهمترین تفاوت دنیاى امروز با دیروز سرعت تحولات تکنولوژیک عنوان شده است. دنیا در حال تغییر است و سرعت این تغییر روز به روز بیشتر مى شود. تکنولوژى هاى جدیدى ظهور مى کنند . تکنولوژى مدیریت یکى از انواع جدید آن است که فناورى بسیار قوى دارد و جزو لاینفک آن است.

امروزه اگر بخواهیم سازمانهاى کارى مؤثر ایجاد و فناورى اطلاعات آن را حذف کنیم مانند آن است که به آینده پشت کرده باشیم. در واقع مدیریت دانش یک مدیریت استراتژیک است و لازمه اش نیز آن است که مدیریت عالى منحصراً از فرصت هاى ارائه شده توسط فناورى اطلاعات براى اهداف کارى بهره بردارى کامل بنماید. اگر بخواهیم بدانیم که چگونه نیازهاى آموزشى قشر عظیم نیروى کار شاغل در سازمانها مورد سنجش و ارزیابى قرار مى گیرد، به این نتیجه مى رسیم که براى تدوین و طراحى برنامه هایى کارساز و اثربخش و مؤثر نیازمند اطلاعاتى وسیع و همه جانبه و بهنگام در ارتباط با نیازها هستیم. اهداف نیازسنجى باید مشخص و مراحل آن انجام شود. شناسایى حیطه وسیعى از هدفها، آنها را برحسب اهمیت رتبه بندى نماید و شناسایى شکاف هاى بین وضع موجود و وضع مطلوب، تعیین اولویت ها براى عمل از جمله اهداف است .

در عصر تغییرات مستمر تنها یادگیرندگان، آینده را به ارث خواهند برد، مابقى خود را براى زندگى در دنیایى مجهز کرده اند که دیگر وجود ندارد . پیشرفت تکنولوژى بالاخص در حوزه اطلاعات و ارتباطات محیطى سازمان هاى عصر حاضر را به شدت دستخوش تغییرات نموده است. در بطلان بسیارى از باورهاى گذشته اکنون تردیدى نیست به طورى که باورهاى جدیدى جایگزین باورهاى ناکارآمد گذشته شده اند. اکنون بقاى سازمان ها در گرو «به روز»سازى پیش فرض هاى ذهنى مدیران آنها است .

تکنولوژى اطلاعات اساساً یک تغییر کلى و جامع است. جوانان و نوجوانان باید مهارتهاى لازم را کسب کنند و براى وصول به این هدف از تکنولوژى کمک بگیرند. در آموزش تکنولوژى دو عامل مهم وجود دارد؛ یکى نیازهاى جامعه و تغییرات سیاسى، اقتصادى و اجتماعى که در آن رخ مى دهد. عامل دیگر مسائل داخلى مثل کمبود فیزیکى، کارگاه، آزمایشگاه و غیره است که برنامه ریز باید به آنها توجه کند. در بررسى فضاى آموزشى تجهیزات و امکانات آموزشى این فضا به دو دسته فضاى آموزشى بسته (سنتى) و فضاى آموزشى باز (نوین) تقسیم بندى شده است. مشاهده مى شود که در محیط هاى بسته براى تجهیزات و امکانات آموزشى جایگاه مشخص و اساسى در نظر گرفته نشده است. اما در محیط هاى آموزشى باز براى فناورى آموزشى جایگاهى خاص و اصلى در نظر گرفته اند و تجربیات و یادگیرى، فعالیت هاى یادگیرى، تأکید بر تفکر و نیز آزمایش کردن را براى رسیدن به شایستگى یادگیرى منوط به بکارگیرى فناورى آموزشى در حین آموزش و تدریس مى دانند. تکنولوژى اصلى ترین عامل تولید ثروت است و ثروت چیزى بیشتر از پول است که مى تواند عواملى همچون ارتقاى دانش، سرمایه فکرى، استفاده مؤثر از منابع، حفظ منابع طبیعى و سایر عوامل مؤثر در ارتقاى استاندارد و کیفیت زندگى را شامل شود. مى توان گفت مدیریت سیستمى است که بکارگیرى تکنولوژى را ممکن مى سازد و شامل مسؤولیتى است که این فعالیت ها را در راستاى خدمت به بشر و برآورده ساختن نیازهاى مشترى قرار مى دهد. مزایاى تکنولوژى هنگامى تحقق مى یابند که نتیجه آن به دست مشترى برسد. مشترى مى تواند فرد، شرکت، یا یک نهاد دولتى باشد. اختراعى که در قفسه نهاده شود تولید ثروت نمى کند. تکنولوژى هنگامى به تولید ثروت منجر مى شود که یا تجارى شود و یا در مسیر تحقق استراتژیک یا عملیاتى یک سازمان به کار بسته شود و در نتیجه با تکنولوژى به عنوان بذر اولیه تولید ثروت برخورد مى شود که با پرورشى صحیح و محیطى مناسب، این بذر اولیه به درخت تنومندى تبدیل مى شود. سایر عوامل مؤثر دیگر سبب حاصلخیزتر شدن و برآوردن نیازهاى آن محسوب مى شوند .

مدیریت تکنولوژى مدیران را در تلاش هایشان براى بهبود بهره ورى، افزایش اثربخشى و تقویت جایگاه رقابتى هدایت مى کند. این مدیریت در سطح ملى بیشتر بر نقش سیاست هاى عمومى در پیشبرد علم و تکنولوژى متمرکز است و تأثیرات کلى تکنولوژى بر جامعه و به ویژه نقش آن در توسعه اقتصادى پایدار را مورد بحث قرار مى دهد. مدیریت تکنولوژى در سطح ملى مقولاتى همچون تأثیر تکنولوژى بر سلامتى و ایمنى و پیامدهاى زیست محیطى آن را دربرمى گیرد . سیاست هاى تکنولوژى در سطح دولت و سازمان در واقع چارچوبى براى استفاده از تغییرات تکنولوژیک در جهت منافع جامعه و کارکنان سازمان هستند. در مباحث مدیریت تکنولوژى تلاش مى شود به سؤالات زیر پاسخ داده شود :

تکنولوژى چگونه خلق مى شود؟ چگونه مى توان آن را براى ایجاد فرصت هاى کسب و کار به کار بست؟ چگونه مى توان استراتژى تکنولوژى را با استراتژى کسب و کار یکپارچه نمود؟ چگونه مى توان از تکنولوژى براى کسب مزیت رقابتى استفاده کرد؟ تکنولوژى چگونه مى تواند انعطاف پذیرى سیستم هاى تولیدى و خدماتى را بهبود بخشد؟ چگونه مى توان سازمانهایى طراحى نمود که با تحولات تکنولوژیک سازگار باشند؟ چه وقت باید به سراغ تکنولوژى رفت و چه وقت باید آن را کنار نهاد؟
تمامى این سرفصل ها در یکدیگر تنیده و بافت مدیریت تکنولوژى را تشکیل مى دهند. این مقولات داراى پیامدهاى مهمى براى مدیران و مهندسان هستند. مهندسان با مؤلف هاى فیزیکى تکنولوژى سر و کار دارند ولى باید بتوانند تکنولوژى را با سیستم هاى اقتصادى و بازار مرتبط سازند . مدیران نیز باید بتوانند پیامدهاى تکنولوژى را براى کسب و کار خود پیش بینى کنند. مهمترین دلایل توجه به مدیریت تکنولوژى در دنیاى کنونى عبارتند از:
سرعت گرفتن تحولات تکنولوژیک، تغییر در قلمرو، تغییر در رقابت و شکل گیرى بلوک هاى تجارى.
در نتیجه استفاده از تکنولوژى آموزشى مناسب، مورد کاوى (case study) ، کارگاه آموزشى، Business Game و ابزارها و روش هاى مورد استفاده در برنامه هاى آموزشى سازمان مدیریت براى ایجاد جذابیت بیشتر و افزایش ضریب توسعه است ضمن اینکه موارد فوق، ابزار بسیار مؤثرى در تثبیت مفاهیم و تمرینى براى بکارگیرى آنها در حین عمل محسوب مى شود. فرآیند و یادگیرى باید در برنامه اتفاق بیفتد. به همین منظور ارائه مطالب و منابع متنوع و استفاده از ابزارهاى کمک آموزشى با به چالش کشیدن مخاطبین، تلاش در تثبیت و بکارگیرى مفاهیم جدید دارد. انطباق فعالیتها با قوانین و مقررات آموزشى کشور براساس فرآیند نیازسنج، هدف گذارى برنامه آموزشى، کتاب، منابع آموزشى و تصویب آنها در مراجع ذیربط با استفاده از تکنولوژى آموزشى مناسب بررسى نیازهاى آموزشى کارکنان استان و اعلام به مرکز برنامه ریزى و آموزش نیروى انسانى و برگزارى دوره هاى موردنیاز جهت دستیابى به تکنولوژى اطلاعات مؤثر است .

نویسنده: منیر حاجى محمدرضا
برگرفته از: سایت آینده‌نگر

این هم 45 جمله از 45 کتاب برگزیدهء مدیریت:

چكیده
محیط كنونی سازمانهـا را هرچه بیشتر به شیوه های جدید مدیریت سوق می دهد و گرایش به سبك مدیریت مشاركتی یكی از گزینه های این مبحث است. در این چارچوب، اصلاح تاثیر مؤلفه هایی كه بر موفقیت این فعالیتها موثرند ضروری است. كار ما بر درك فــرهنگ سازمانی به عنوان یك عنصر كلیدی در این مورد متمركز خواهدبود. با شناسایی عناصر تعیین كننده فـرهنگ سازمانی، به بحث راجع به نقش فرهنگ به عنوان زمینه اجرای موثر سبك مدیریت مشاركتی خواهیم پرداخت .

مقدمه
تغییرات تكنولوژیك، جهانی شدن اقتصاد، رشد انتظارات مصرف كننده، توجه آنها را به كیفیت برتر در محصولات و خدمات، خلاصه پویایی محیط كه سازمانها را احاطه كرده، بر عملیات و مدیریت آنها تاثیرگذار بوده و هست .

یكی از پیامدهای این مسئله بهبود یكی از مفاهیم سنتی در ادبیات مدیریت یعنی مدیریت مشاركتی است .
هدف مقاله حاضر، بررسی امكان اجرای موثر مدیریت مشاركتی با تمركز بر یكی از ابعاد بنیادی موردنیاز یعنی حضور یك فرهنگ سازمانی مناسب برای این شیوه مدیریت ازطریق تحلیل تئوریك است. هدف ما بررسی این مسئلـــــه است كه كدامیك از عناصر تعیین كننده در شكل گیری فرهنگ سازمانی در زمان اجرای موفقیت آمیز مدیریت مشاركتی به طور مثبت یا منفی اثرگذار خواهند بود و درنتیجه آیا فرهنگ به وجود آمده از این عوامل پایه ای صحیح در راستای چنین اجرا و پیــــاده سازی خواهدبود؟

مدیریت مشاركتی
شرایط جدید خارجی، بر تواناییهای لازم در كار و به همین ترتیب برسازمان كار موثر است. كانتر (KANTER) تاكید دارد كه رقابت، سازمانها را به پذیرش ساختارهای نو و استراتــــژی های منعطف تر وادار می سازد .

به علاوه، این صحنه شدید رقابت نیازمند یك خلاقیت بزرگ است و شركتها باید از طریق آگاهی پرسنل، از اهمیت نقششان در سازمان و آمادگی آنان برای فعالیتهای نوآورانه امكان بروز خلاقیت را فراهم سازند. در این چارچوب است كه ایده مدیریت مشاركتی معنی پیدا می كند .

از آن زمان كه نوشته ها و اظهارنظرات راجع به سرپرستی دموكراتیك و مدیریت مشـــاركتی بانظمی خاص از دهه 30 انتشار یافته اند این یك مفهوم تازه نیست . درخلال این ادبیات به مفاهیم بی شماری نظیر مشاركت، مدیریت مشاركتی، استنباط تعهد، درگیری یا توانمندی برمی خوریم. در این مقاله، مشاركت، مدیریت مشاركتی و توانمندسازی را مترادف درنظر خواهیم گرفت. با این فرض كه استنباط، اشتغال و تعهد كاركنان درهریك از مفاهیم قبلی گنجانده شده باشند .

مشاركت و مدیریت مشاركتی یعنی درگیر شدن كاركنان در فرایند تصمیم گیری، دعوت از همه افراد به تفكر استراتژیك و قبول مسئولیت فردی برای كیفیت كار و تولیداتشان، حمایت و پاداش رفتار كاركنان كه از دید آنها لحظه به لحظه ارباب رجوع را ارضا و عملكرد سازمان را بهبود می بخشد. در هر حالت، مدل مشاركتی، نظارت اصلی بر سازماندهی تربیت و راهنمایی كاركنان، همچنین خودكنترلی را مستثنی نمی كند .

عناصر اولیه پایه ای جهت مدیریت مشاركتی عبارتند از: تسهیم اطلاعات مربوط به مسائل كسب وكار و نتایج آن، جبران خدمت برای آن نتایج، دانشی كه به افراد اجازه درك و سهیم شدن در آن نتایج را می دهد و داشتن قدرتی كه آنها را در تصمیم سازی یاری رساند. اسپراتیزر عنصر پنجمی را به این چهار عنصر اضافه می كند و این نكته را به اثبات می رساند كه موقعیت برای كسی كه در آن كار می كند معنی دار است. (1 )

اثرات سودمند فراوانی به مدیریت مشاركتی نسبت داده شده است. علی رغم وجود متون تئوریك در ارتباط با این گونه مزایا، نتایج و شواهد اندكی دردست است كه بیانگر اثر تجربی آنها باشد .

به طوركلی مطالعاتی كه درجهت به اثبات رساندن وجود رابطه میان مشاركت ونتایجی چون بهره وری، انگیزش و رضایت صورت گرفته اند درنهایت به این نتیجه می رسند كه این رابطه جنبه مثبت چندانی ندارد. بی آنكه بخواهیم مطالعه خاصی را تفسیر كنیم مایلیم نمونه های تحقیقی را از 10 محقق كه اثرات مفید این سبك مدیریت را تایید می كنند بیان داریم .

سازمانهایی كه سعی در اجرای مدیریت مشاركتی دارند تحت تاثیر مجموعه ای از عوامل جانبی هستند كه بر این سبك مدیریت ونتایج آن موثر است. هرنل (HERNEL) مـــــی گوید تــــوسعه مدیریت مشاركتی می تواند بسته به 2 نوع عوامل ساختاری هم به آرامی و تحت كنترل یا سریع و با استقبال بالا، صورت گیرد. اولین گروه مربوط است به محیط سازمان. دسته دوم عوامل، كه اثرگذار است خصوصیات داخلی هستند، بویژه ارتباط میان استراتژی ساختار، فرهنگ و رفتارها، ساشكین (SASHKIN) عوامل داخلی معینی جون ارزشها، نگرشها، طرح كار و فرهنگ سازمان را برمی شمرد .

توجه ما در ادامه فرهنگ سازمانی با هدف بررسی كردن نقطه مشترك و تلاقی فرهنگ سازمانی بر مدیریت مشاركتی متمركز خواهدبود. سپس عوامل تعیین كننده فرهنگ سازمانی را مورد تجزیه وتحلیل قرار می دهیم. بدین ترتیب می توانیم تشخیص دهیم كه فرهنگ چگونه می تواند سبك مدیریت مشاركتی را تحت تاثیر قرار دهد .

فرهنگ سازمانی، عوامل تعیین كننده
مشاجرات و بحثهای فراوانی دررابطه با تعریف فرهنگ وجود دارد. این مقاله دیدگاه شاین (SCHEIN) را كه معتقد است مفهوم فرهنگ باید به عمیق ترین سطح مفروضات و عقاید اساسی مشترك بین تمامی اعضای یك شركت اطلاق گردد، دنبال می كند. وی اضافه می كند كه برخی مفروضات و عقاید به طور ناخودآگاه عمل كرده درحالی كه تعبیر اصلی دیدگاهی است كه شركت از خود و محیط پیرامونش دارد. آنها پاسخهایی هستند كه گروه توسط حل وفصل مشكلات حیاتی در مفهوم خارجی آنها ومسائل یكپارچگی داخلیش آموخته است. این نویسنده همچنین می گوید كه آن گروهها تاثیركافی به منظور معتبر شناخته شدن را اعمال كرده اند. درنتیجه، آن پاسخها را به عنوان راه درست درك كردن تفكر و لمس مشكلات به اعضای جدید آموزش داده اند .

حال بر تعریفی كه توسط منگوزاتو (MENGUZZATO) ارائه شده تاكید می كنیم زیرا بسیار كامل و واضح به نظر می رسد. او و همكارانش فرهنگ بازرگانی را به عنوان مجموعه ای از ارزشها، اعتقادات رایج، نگرشها، ایده ها، آرزوها، منطقها، استعدادها و موارد دیگر مشتركی میان همه یا حداقل عده زیادی از اعضای سازمان (از مدیریت عالی تا سطح عملیاتی) درنظرگرفته اند. این مسئله تلویحی، نامعلوم و غیررسمی است. فرهنگ نشأت گرفته از تلفیق فرهنگهای موثر در شركت نظیر فرهنگهای بیرونی یا فرهنگهای كلان است كه با سمبلها، افسانه ها و آداب، معرفی ومشخص می گردد. به كمك ویژگی تلفیق و یكپارچه سازی، فرهنگ بازرگانی رفتــــارهای شخصی را هماهنگ می سازد و به طور ضمنی سیستم قوانین و آرایش نیرو را تقویت می كند، فرهنگ و ساختار توأماً تقویت می شــــوند و تصمیمات و فعالیتها را شكل می دهند و بدین منوال بر میزان مشاركت ممكن در شركت تاثیر می گذارد .

پیشتر، آنچه كه از فرهنگ سازمانی دریافتیم را بیان كــردیم، عــــوامل تعیین كننده در شكل گیری (2 ) فرهنگ را تجزیه وتحلیل خواهیم كرد یعنی بنیانگذاران، تاریخچه، فرهنگ كشورملی و همچنین صنعت مربوطه كه در ادامــــه، ما را قادر به درك این مسئله می سازد كه چطور فرهنگ سازمانی اثر خود را بر اجــــرای موثر مدیریت مشاركتی اعمال می كند .

بنیانگذاران، رهبران و مدیران: مؤسسان شركت فرهنگ آن را از تلفیق عقـــاید ارزشهای خود به وجود می آورند كه در گذر زمان به مقوله استوارتر بدل خواهدشد و به شكل گیری فرهنگ سازمـــانی رایج و معروف آن منجر می شود . بنــــــابراین، می توان گفت كه در به وجود آمدن فرهنگ سازمان احساسات و عملكردهای مؤسسان آن موثر است، پس فرهنگ ارزشها، چشم انداز آتی آنان را همچون شخصیتشان منعكس می سازد .

تاریخچه : پیشینه مشترك یا زمان كنش متقابل یكی از عناصری است كه بر پدیدآمدن و توسعه فرهنگ تاثیرگذار است. این تاثیر همچنین تـــوسط گیرتز (GEERTZ) به عنوان عامل تعیین كننده تشریح شده است. اعضا باید در یك دوره زمانی به حدكافی در جهت بسط و توسعه ارزشهای مشترك و رویارویی با تعارضات، در تعامل وكنش با یكدیگر باشند. زمان یادگیری شیـــوه های مناسب عملكرد، حل و فصل مشكلات و یادگیری و خلق ارزشهای فرهنگی سازمان را مقدور و ممكن می سازد. فرهنگ در طول دوره عمر شركت، در آن به امانت سپرده شده است. فرهنگ نتیجه تاریخچه شركت است كه در آن نمایان شده است .

فرهنگ ملی : فرهنگ ملی به دو دلیل بر فرهنگ سازمان اثر دارد . نخست بدین دلیل كه افرادی در سازمان با فرهنگ شخصی اشان كه متأثر از فرهنگ ملی است حضور دارند، زیرا مردم در نقاط مختلف دارای فرضیات، ارزشها و آداب فوق العاده متنوعی هستند. همچنین فرهنگ ملی یك اصل سازمانی محوری است از این بابت كه پرسنل چگونه یك احساس كاری را توسعه می دهند. به چه ترتیب به آن گرایش دارند و روشی كه انتظار می رود بدان عمل كنند. ثانیاً علاوه بر این اثر غیرمستقیم، فرهنگ ملی یك اثر مستقیم نیز بر فرهنگ سازمانی دارد .

مادامی كه با فرهنگ ملی سروكار داریم صحبت راجع به یك نویسنده یعنی هافشتد (HOFSTEDE) اجتناب ناپذیر است، كسی كه كارش را به عنوان كاملترین اثر در این زمینه یافتیم چونان كه در متون نیز به دفعات ذكر شده است.(3) در این زمینه او 5 موردی كه فرهنگ را در یك سطح ملی متمایز می گرداند را معرفی می كند، كه در ادامه به بحث راجع آن خواهیم پرداخت .

فاصله قدرت : به عنوان درجه ای كه هریك از افراد یك كشـــور انتظار و قبول دارد، قدرت به طور نابرابری توزیع شده تعریف گشته است. این مورد راجع به شیوه ای صحبت می كند كه افراد بشر در مقابل نابرابری در ارتباط با ظرفیتهای ذهنی و فیزیكشان، موقعیت اجتمـــــاعی و ثروتشان عكس العمل نشان می دهند .

فاصله قدرت، همانگونه كه توسط استیفن و گریر (STEPHENS & GREER) بیـــان شده، می تواند از ابعاد گوناگون سازمان مانند شیوه مدیریت یا فرایند تصمیم گیری تاثیر پذیرد. نیومن و نولن (NEWMAN & NOLLEN) در كار خود ابراز می دارند كه فاصله قدرت، سلسله مراتب رسمی، درجه تمركز و میزان مشاركت در تصمیم گیری را تحت تاثیر قرار می دهد .

جمعگرایی در برابر فردگرایی: هافشتد می گوید فردگرایی به جوامعی مربوط است كه ارتباطات میان افراد آن ضعیف است. برخلاف آن، جمعگرایی به اجتماعاتی مربوط است كه افراد از بدو تولد در گروههای متحد جذب شده اند این گروهها در طول زندگی فرد به منظور حفظ و حمایت آنها در تقـــابل برای یك وفاداری بی شك و چون وچرا دوام می یابند .

این جنبه بر مسائلی مانند اهمیت دادن به روابط همچون گروه كاری تاثیر دارد. بدین ترتیب فردگرایی در سازمانها با حضور استقلال فردی، مسئولیت پذیری فردی در قبال نتایج و جبران خدمات (حقوق و پاداش) در سطح فردی نمایان می شود. درحالی كه جمعگرایی بر اتحاد واحد كاری و جبران خدمت و پرداخت برپایه تیم ها یا گروهها استوار است .

صفات زنانه در برابر صفات مردانه(4 ): به اعتقاد هافشتد، صفات مردانه به اجتماعاتی مربوط است كه نقشهای جنسیت اجتماعی كاملاً متمایز است (یعنی، مردان متكی به نفس، سخت گیر و متمركز بر موفقیتهای مادی فرض می شوند در صورتی كه خانمها متعادل، آگاه و علاقه منــــد به كیفیت زندگی در نظر گرفته می شوند). صفات زنانه به جوامعی نسبت داده می شود كه نقشهای جنسیت اجتماعی در حدومكانی اعلا قرار دارند (بدین معنا كه، هر دو جنس متعادل، حساس و علاقه مند به كیفیت زندگی فرض می شوند ).

اجتناب از شرایط عدم اطمینان : این جنبه مربوط به میزان تهدیدی است كه اعضای یك فرهنگ در موقعیتهای ناشناخته حس می كنند. گرتسن (GERTSEN) می گوید مشكل بنیادی و جهانی انسان امروز ناشی از آیند مبهم است كه در مفهوم اجتناب از شرایط عدم اطمینان توضیح داده شده است. حال آنكه بوناچ و سروینو راجع به تشویق و نگرانی افراد در مقابل وضعیتهای مبهم یا نه چندان ساختاریافته صحبت می كنند. این جنبه در محیط سازمان به رسمی سازی و استانداردكردن همچنین افق موقت سازمان نسبت داده شده است .

گرایش بلندمدت در برابر دیدگاه كوتاه مدت : هافشتد گرایش بلندمدت را چنین تـــوصیف می كند كه ارزشهای ذیل غالب باشند. پافشاری و پشتكار در مقابل نتایج نامشخص، مرتب ساختن روابط به وسیله ردیفها یا گروهها و حفظ این نظم در یك حوزه و محدوده، ذخیره فراوان سهمیه ها به كمك تبدیل بودجه ها به سرمایه، تمایل به پیروی از خود به واسطه یك هدف، نویسنده دیدگاه كوتاه مدت را در قطب مخالف جا می دهد، یعنی با خصوصیاتی چون الزامات اجتماعی و شأن تك تك افـــــراد، بی توجه و مستقل از هزینه .

صنعت : فعالیت شـــركت، فرهنگ آن را متأثر می سازد. زیرا صنعت فعالیتهایی را كه شركت انجام می دهد، نوع مشتریان و عرضه كنندگان مرتبط با آن را مشخص می كند. خلاصه در یك محدوده معین نوع مشكلاتی را كه سازمان با آنها مواجه می شود و به همین ترتیب پاسخهای آن مشكلات را تعیین می كند. اما باید متذكر شد كه مورد پیش گفته یك عامل موثر بر فرهنگ ســــــازمان بوده و نه یك عامل تعیین كننده. زیرا فرهنگهای مختلفی میان شركتهـــــای حاضر در یك صنعت پدیدار می شوند چون همانگونه كه بیان شد عوامل تعیین كننده فرهنگ سازمان متنوع اند و همین دلیل وجود تنوع و گوناگونی فرهنگهاست .

پیش از این عوامل تعیین كننده فرهنگ سازمانی موردتجزیه وتحلیل قرار گرفت، حال می توانیم بررسی كنیم كه چگونه فرهنگ موفقیت یاعدم موفقیت اجرای مدیریت مشاركتی را تحت تاثیر قرار می دهد. بخش ذیل به بررسی تك تك عوامل پیش گفته می پردازد .

تاثیر فرهنگ سازمانی بر مدیریت مشاركتی : اجرای موثر یك سبك مدیریت مشاركتی توسط فرهنگ سازمانی صورت می گیرد و درنهایت به كمك عواملی مشخص می شود كه با آن سازگارند. این موضوع در بخش قبلی توضیح داده شد .

پس از آن بـــــررسی می كنیم كه چه جنبه هایی در میان آن عوامل اجازه می دهند كه مدیریت مشاركتی به گونه ای موفقیت آمیز اجرا شود .

اول از همه، فرهنگهای ایجاد شده از سوی بنیانگذارانی با آن دسته خصوصیات فردی كه سبك رهبری مشاركتی را رواج می دهند بستر مساعدتری را برای ایجاد مشاركت ممكن به همراه خواهد داشت. بنیانگذاران، مسئولان اصلی برای خلق سیستم ارزشی هستند بنابراین، اگر آنان ارزشها را به طور هماهنگ و منظم همراه یك سبك مدیریت مشاركتی انتقال نداده باشند از همان ابتدا فرهنگ از یك پایه نه چندان مناسب برای مشاركت برخوردار خواهدبود .

درحالی كه تنها راجع به اولین عامل از عوامل تعیین كننده صحبت می كنیم باید به خاطر داشت كه فرهنگ از تعامل تمامی عوامل به وجود می آید، اما می دانیم این مورد بسیار تاثیرگذارتر است. دوم، تاریخچه نیز به عنوان عامل تعیین كننده فرهنگ بر امكانات اجرای مشاركت تاثیر می گذارد .
این پیاده سازی، در صورتی كه وقایع گذشته ارزشهای دموكراتیك و مشاركتی را حمایت كنند ساده تر خواهدبود و در صورت رواج این قبیل ارزشها، پس از طی یك دوره طولانی حمایت از آنها چشمگیرتر خواهدبود یعنی گذشت زمان به تقویت و پذیرش این ارزشها منجر خواهدشد .

فرهنگ ملی، سومین عامل تعیین كننده فرهنگ سازمانی است كه بنابه نظر هافشتد از پنج جنبه بر اجرای مدیریت مشاركتی اثر دارد، لذا به تحلیل یك به یك این موارد می پردازیم .

كشورهایی با درجه و میزان فاصله قدرت بالا، گرایش به تمـــــركز در تصمیم گیری نشان می دهند كه مستلزم مشكلات عدیده ای برای گروه - كاری همانند مشاركت پرسنل است. بنابراین، فرهنگهایی با درجه بالایی از فاصله قدرت زمینه مساعد چندانی جهت امور مشاركتی نیستند؛

اجتماعات شدیداً فردگرا به ایجاد فرهنگهایی تمایل دارند كه در آنها كار فردی توأم با استقلال و مسئولیت پذیری متناسب با آن وجبران خدمات فردی مطلوب وموردپذیرش هستند. این نگرش در آغاز موافق فعالیتهای مشاركت برای ارتقا و رواج گروه - كاری نیست. مسئله ای كه نقش كلیدی در این سبك مدیریت دارد .

جدا از مفاهیم صفات مردانه و زنانه، مدیریت مشاركتی زمانی آسان تر اجرا خواهدشد كه فرهنگ سازمانی از بعدی كه هافشتد آن را صفات زنانه می نامد غنی و بارور شده باشد، و آن به این شكل مطرح شده تاكید بر روابط بین فردی و كیفیت زندگی، زیرا این ارزشها با اصول اولیه مشاركت هماهنگی بیشتری دارند .

گرایش به گریز از شرایط عــدم اطمینان مسئله ای است كه فرد در مواجهه با آن شرایط با احتیاط رفتار می كند. ازطرفی اجرای مدیریت مشاركتی نیازمند وجود جو اعتماد میان افراد سازمان است زیرا از هریك از افراد انتظار می رود تصمیمات مناسبی را جهت كسب بهترین نتایج ممكن اتخاذ كنند .

در این صورت، طبیعی است تاكید شود كه باید میزان مشخصی از عدم اطمینان پذیرفته شود، لذا فرهنگهایی با گرایش زیاد به پرهیز از شرایط عدم اطمینان برای اجرای این سبك مدیریت مناسب نیستند. اما نباید اطمینان كردن به افراد را با میزان قدرت تفویض شده به آنها خلط كنیم، زیرا مشاركت قوانین مشخصی را وضع می كند و به كمك معیاری كه غالباً برپایه میزان و شیوه مشاركت به اجرا درآمده است محدود می شود. لذا هرگز به عنوان یك قانون آزادی فعالیتهای بازرگانی (LAISSEZ FAIRE) تلقی نمی شود، ولیكن درهر شكل و وضعیتی از آن، به معنای مجازكردن پرسنل جهت فعالیت به همراه میزان مشخصی از آزادی عمل است(5). بنابراین به نظر صحیح نیست كه اثرات مثبت یا منفی این عامل بیان شود .

آخرین مسئله در بحث فرهنگ ملی، دیدگاه بلندمدت یا كوتاه مدت است، كه احتمال توفیق مشاركت را در قالب فشارهایی جهت كسب نتایج تحت الشعاع قرار می دهد. مطالعاتی كه در رابطه با نتایج مدیریت مشاركتی انجام شده، مبین این نكته است كه انتظار نتایج سریع و آنی داشتن از اجرای این سبك مدیریت غیرممكن است. خصوصاً اینكه سازگاری و توافق با این سبك نیازمند ارتقای زیاد سطح آموزش، تغییرات سیستم اطلاعاتی، سیستم جبران خدمــــات پرسنل و سایر موارد است پس نمی تواند فوراً صورت گیرد. در این حالت فرهنگهایی با گرایش كوتاه مدت، بستر مناسبی برای توفیق كسب مدیریت مشاركتی نیستند .

علی رغم تحلیل مسئله صنعت به عنوان یك عامل تاثیرگذار و نه فاكتوری تعیین كننده در فرهنگ سازمانی، اكنون اشاره ای مختصر به بخش صنعتی می كنیم. عوامل فعالیت سازمان كه به علاوه بر فرهنگ آن نیزاثر می گذارد بر امكانات موفقیت شیوه مدیریت مشاركتی موثر خواهـــدبود. خاصه چون صنایعی هستند كه به طور ذاتی با فعالیتهای مشاركتی هماهنگ هستند مخصوصاً اینكه اكثر آنها توسط پیشكسوتان و در نقاطی كه گروه كاری یك عامل، حمایتی است شكل گرفته اند. برعكس صنایعی كه تاثیرات دیوانسالارانه بر فرهنگ خود دارنــد اجرای این سبك مدیریت را مشكل تر می سازند .

بدین شكل ملاحظــــه شد كه عوامل تعیین كننده فرهنگ سازمانی به گونه ای اساسی بر امكانات توفیق اجرای مدیریت مشاركتی تاثیــــر دارد .

فرهنگ سازمانی در مركز قرارمی گیرد، پس دراین حالت می تواند در نقش تسهیل كننده و یا حتی مانع یا عاملی بازدارنده ظاهر شود. به عنوان یك نتیجه باید گفت كه سازمان قبل از تصمیم گیری جهت اجرا یا عدم اجرا مدیریت مشاركتی می بایست تحلیل قبلی و مقدم فرهنگ خود را مدنظر قرار دهد .

درصورتی كه فرهنگ سازمانی موانعی در راه اجرای یك سبك مدیریت مشاركتی ایجاد كند، سازمان باید از خود بپرسد كه آیا ایجاد تغییراتی در فرهنگ آن مناسب است یا خیر. زیرا فرهنگ نتیجه یك فرایند اجتماعی پیچیده بوده لذا تغییر آن نه ساده و نه سریع است اما غیرممكن نیز نمی باشد. درواقع فرهنگ به تدریج شكل می گیرد، و نه تنها ایستا نیست لكن پویــاست و در گذر زمان به طور مستمر تغییر می كند .

اگر تغییری داوطلبانه موردنظر باشد، دستیابی به موقعیت جدید به مراتب آسان تر خواهدبود . اصلاح و تعدیل فرهنگ سازمانی نیازمند گذشت زمان استقامت و شكیبایی است، چون این مسئله یكی از مهمترین واقعیتها در تغییر و دگرگونی است. چنین تحولی به تلاش، تفكر و اندیشه، دانش فرهنگ و استنباط و ادراك نیاز دارد. این وضعیت درمورد فرهنگهای محكم و ریشه دارتر دشوارتر است .

سازمان باید ضرورت واقعی تغییر فرهنگ را درك كند ضمناً امكانات موفقیت و زمان لازم برای حصول آن را نیز درنظرگیرد. در صورتی كه فرهنگ حاضر سازمان جهت اجرای مشاركت مناسب به نظر نرسد و چنانچه تغییر در راستای فرهنگی مناسبتر متغیری فوق العاده مشكل یا حتی غیرممكن تصور شود، شركت باید مجدداً هدف از اجرای سبك مدیریت مشاركتی را تجزیه وتحلیل كند زیرا ممكن است احتمال و امكان موفقیت بسیار پایین باشد .

نتیجه گیری
اجرا و پیاده سازی موفق مدیریت مشاركتی نیازمند عوامل گوناگونی است كه همراه آن هستند. در این میان، فرهنگی مناسب با ارزشهای معین كه گروه - كاری اعتماد به پرسنل، اهمیت آموزش و... را حمایت كند وجود دارد .

به علاوه فرهنگ نتیجه مجموعه ای از عوامل است كه نقشی كلیدی در ایجاد آن ایفا می كند. بنابراین، برای اینكه فرهنگ در راستای اجرای موفق مشاركت كفایت كند باید این عوامل با ارزشهای متناسب و منطبق این سبك مدیریت همراهی و تشریك مساعی كنند .

پایه گذاران یا مؤسسان شركت همچون تاریخچه آن فرهنگی مناسب با مدیریت مشاركتی به وجود می آورند به شرط آنكه از آغاز كار شــــركت، ارزشهای مشاركتی پرورش یافته باشند. فرهنگ ملی كه دارای ویژگیهایی چون فاصله قدرت پایین وكم، احساس هویت گروهی،‌ جنبه های صفات و ویژگیهای زنانه و دیدگاهی بلندمدت باشد در شكل گیری فرهنگ سازمانی منطبق با ارزشهای مشاركتی دخیل و مؤثر خواهدبود. درنهایت باید به این نكته اشاره شود كه بعضی از صنایع نسبت به ارزشهای مشاركتی مستعدتر به نظر می رسند .

در پایان به این نتیجه می رسیم كه، چنانچه عوامل تعیین كننده فرهنگ سازمانی، ارزشهای مدیریت مشاركتی را حمایت نكنند، سازمان باید تغییر و تحول فرهنگی را درنظر گیرد یا كلاً ایده مشاركت را فراموش كنند. مادامی كه دو مفهوم فرهنگ موجود و ارزشهای مشاركتی، ناسازگار هستند این راه باید جداً موردمطالعه قرار گیرد .

مقاله حاضر از سایت WWW.UV.ES تهیه و ترجمه شده است .
پی نوشتها :
1 - مطالعــــات اسپراتیزر چهار عنصر را معرفی می كند. 3 مورد از آنها توسط یكی از مواردی كه قبلاً بیان كردیم توضیح داده می شود . بنابراین، فقط عنصر »معنی داری« ایده جدیدی را اضافه می كند .

2 - ایـــــن فاكتورها به عنوان تعیین كننده در شكل گیری فرهنگ جدا از تحقیقات پیش از آن، تلقی می گردد .

3 - در این مورد بوناچ و سروینو (BONACH & CERVINO) به تحقیقات انجام شده توسط چاندی و ویلیامز (CHANDY & WILLIAMS)اشاره می كند، در متون جهانـــی سازی هافشتد (HOFSTEDE) برجسته ترین است همچنین یكی از موثرترین نویسندگان در صحنه جهانی است .

4 - آلدر (ALDER) می گوید واژگان مورداستفاده توسط هافشتد بــرای این مورد ارتباطی با آنچه كه هم اكنون توسط صفات مردانه و زنانه درك می شود ندارد، بنابراین، وی استفاده از عبارات توفیق شغلی: كیفیت زندگی یا حتی بحث پیرامون اجتماعات كمی و كیفی را مطرح می سازد .

5 - باید به خاطر داشت كه مدیریت مشاركتی برپایه انتقال اطلاعات و دانش نباشد كه درهرحالت، شرایط عدم اطمینان رفتار و عملكرد كاركنان را محدود می سازد .

منابع :
1 - ADLER, N.J. (1997): INTERNATIONAL DIMENSIONS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, SOUTH-WESTERN COLLEGE PUBLISHING, OHIO.
2 - BEASCOECHEA, J.M. (1996): “FACTORES DETERMINANTES DE LA CULTURA DE LA EMPRESA”, ALTA DIRECCION, NO.188, PP.289-306.
3 - BEASCOECHEA, J.M. AND ZUBILLAGA, F.J. (1995): “ESTRATEGIAS Y CULTURA DE LA EMPRESA”, IN CUERVO ET AL...: DIRECCION DE EMPRESAS LE LOS NOVENTA, CIVITAS, MADRID, PP. 197-216.
4 - BECK, B.E.F. AND MOORE, L.F. (1985): “LINKING THE HOST CULTURE TO ORGANIZATIONAL VARIABLES”, IN FROST ET AL: ORGANIZATIONAL CULTURE, SAGE, CALIFORNIA, PP. 335-354.

5 - BLAKE, R. AND MOUTON, J. (1984): “SURVIVING CRISES THROUGH PARTICIPATIVE MANAGEMENT”, INTERNATIONAL MANAGEMENT, FEBR, PP. 9-10.
منبع: اینترنت
ترجمه و تلخیص: امید شركت
منبع: balochmanager.blogfa.com

در هر گام‌ از فرآیند تصمیم‌گیری، ادراكهای‌ نادرست، انحرافها و دامهای‌ تفكر می‌توانند انتخابهایی‌ را كه‌ انجام‌ می‌دهیم، تحت‌ تاثیر قرار دهند .

مدیران‌ می‌توانند نظمی‌ را در فرآیند تصمیم‌گیری‌ خود پدید آورند كه‌ بتواند خطاهای‌ فكری‌ را پیش‌ از اینكه‌ به‌ اشتباه‌ در قضاوت‌ بدل‌ شوند، آشكار كند .

‌ ‌مهمترین‌ كار هر مدیر تصمیم‌گیری‌ است . این‌ كار دشوارترین‌ و خطرناكترین‌ كار هر مدیر نیز هست . گاهی‌ اوقات‌ تصمیمهای‌ بد می‌توانند صدمات‌ غیرقابل‌ جبرانی‌ به‌ یك‌ تجارت‌ وارد آورند . پس‌ تصمیمهای‌ بد از كجا می‌آیند؟

‌ ‌در بسیاری‌ از موارد می‌توان‌ آنها را در فرایند تصمیم‌گیری‌ ردیابی‌ كرد - گزینه‌ها به‌روشنی‌ تعریف‌ نشده‌اند، اطلاعات‌ صحیحی‌ جمع‌آوری‌ نشده‌ است، هزینه‌ها و مزایا به‌درستی‌ سنجیده‌ نشده‌اند . اما گاهی‌ اوقات‌ ریشه‌ اشتباه‌ نه‌ در فرایند تصمیم‌گیری‌ بلكه‌ برعكس‌ در فكر تصمیم‌گیرنده‌ است . شیوه‌ تفكر بشر می‌تواند به‌ تصمیم‌گیریها آسیب‌ برساند .

‌ ‌پژوهشگران‌ نیم‌ قرن‌ است‌ كه‌ عملكرد مغز ما را در تصمیم‌گیری‌ مطالعه‌ می‌كنند . این‌ پژوهشها چه‌ آزمایشگاهی‌ و چه‌ میدانی‌ آشكار كرده‌اند كه‌ ما از رویه‌های‌ تكراری‌ یكنواخت‌ (ROUTINES) برای‌ غلبه‌ بر پیچیدگیهای‌ ذاتی‌ بیشتر تصمیم‌گیریها استفاده‌ می‌كنیم . این‌ رویه‌های‌ تكراری‌ یكنواخت‌ با نام‌ شیوه‌های‌ ابتكاری‌ (HEURISTIC) شناسایی‌ می‌شوند و در بیشتر موقعیتها به‌خوبی‌ به‌ ما خدمت‌ می‌كنند . برای‌ مثال، در تخمین‌ مسافت، فكر ما مكرراً‌ بر یك‌ شیوه‌ ابتكاری‌ تكیه‌ می‌كند . این‌ شیوه، شفافیت‌ را با فاصله‌ متعادل‌ می‌گرداند . هرچه‌ یك‌ شئی‌ واضح‌تر به‌نظر برسد، ما می‌پنداریم‌ كه‌ نزدیكتر است‌ و هرچه‌ كدرتر به‌ نظر آید فرض‌ می‌كنیم‌ كه‌ باید دورتر باشد . این‌ میانبر ساده‌ ذهنی‌ به‌ ما كمك‌ می‌كند تا جریان‌ پیوسته‌ تخمین‌ مسافت‌ لازم‌ برای‌ جهت‌یابی‌ در دنیا را انجام‌ دهیم .

‌ ‌بااین‌ حال، مثل‌ بیشتر شیوه‌های‌ ابتكاری، این‌ قاعده‌ هم‌ مصون‌ از اشتباه‌ نیست . در روزهایی‌ كه‌ غبار آلوده‌تر از روزهای‌ عادی‌ باشند چشم‌ ما به‌ فكر ما كلك‌ می‌زند . به‌ شكلی‌ كه‌ تصور می‌كنیم‌ اجسام‌ بسیار دورتر از واقع‌ قرار دارند . از آنجا كه‌ انحرافهای‌ حاصله‌ مخاطرات‌ اندكی‌ دربر دارند می‌توانیم‌ با ایمنی‌ خاطر از آنها چشم‌پوشی‌ كنیم . اگرچه، برای‌ خلبانهای‌ هواپیماها چنین‌ انحرافی‌ می‌تواند مصیبت‌بار باشد . به‌این‌ علت‌ است‌ كه‌ خلبانها برای‌ استفاده‌ از سنجش‌ ذهنی‌ مسافت‌ علاوه‌ بر قدرت‌ دید خودشان، آموزش‌ می‌بینند .

‌ ‌پژوهشگران‌ مجموعه‌هایی‌ كلی‌ از این‌ معایب‌ را در شیوه‌ تفكر ما به‌ هنگام‌ تصمیم‌گیری‌ مشخص‌ كرده‌اند . برخی‌ از آنها مانند شیوه‌ ابتكاری‌ شفافیت‌ در معرض‌ سوء ادراكهای‌ حسی‌ هستند . برخی‌ آنها حالت‌ یك‌ گرایش‌ را به‌خود می‌گیرند . عده‌ای‌ دیگر از آنها به‌سادگی‌ به‌صورت‌ بی‌نظمی‌های‌ غیرمنطقی‌ در تفكر ما ظاهر می‌شوند . آنچه‌ تمام‌ این‌ دامها را خطرناكتر می‌كند ناپیدابودن‌ آنهاست . زیرا آنها به‌صورت‌ سخت‌افزاری‌ در فرایند تفكر ما قرار گرفته‌اند و حتی‌ هنگامی‌ كه‌ دقیقاً‌ داخل‌ آنها گرفتار می‌شویم، از تشخیص‌دادن‌ آنها ناتوان‌ هستیم .

‌ ‌برای‌ مدیران‌ كه‌ موفقیت‌ آنها به‌خصوص‌ به‌ بسیاری‌ از تصمیم‌گیریهای‌ روزمره‌ یا تصمیمهایی‌ كه‌ بر آنها توافق‌ می‌كنند بستگی‌ دارد، این‌ دامهای‌ روانشناختی‌ خطرناك‌ هستند . این‌ دامها می‌توانند موارد بسیاری‌ مانند توسعه‌ محصولات‌ جدید، تملك‌ داراییها و خروج‌ از بازار برای‌ برنامه‌ریزیهای‌ آینده‌ را تحلیل‌ ببرند . در هر حال، هیچكس‌ نمی‌تواند فكرش‌ را از این‌ نقایص‌ درونی‌ برهاند اما ما می‌توانیم‌ سرمشق‌ خلبانها را دنبال‌ كنیم‌ و بیاموزیم‌ كه‌ چگونه‌ این‌ دامها را بشناسیم‌ و آنها را جبران‌ كنیم .

‌ ‌در این‌ مقاله‌ تعدادی‌ از این‌ دامها كه‌ از نظر روانشناختی‌ به‌خوبی‌ شناخته‌ شده‌اند و خصوصاً‌ بر تصمیمهای‌ تجاری‌ اثر منفی‌ می‌گذارند را آزمون‌ می‌كنیم . علاوه‌ بر مرور علل‌ و نمودهای‌ این‌ دامها، برخی‌ شیوه‌های‌ ویژه‌ را ارایه‌ می‌كنیم‌ كه‌ مدیران‌ می‌توانند به‌وسیله‌ آنها از خود در برابر این‌ دامها محافظت‌ كنند . باید به‌خاطر داشته‌ باشیم‌ كه‌ همیشه‌ آگاهی‌ بهترین‌ دفاع‌ است . مدیرانی‌ كه‌ سعی‌ می‌كنند خود را با این‌ دامها آشنا كنند و حالتهای‌ متنوعی‌ را كه‌ این‌ دامها به‌خود می‌گیرند، بشناسند، بهتر می‌توانند به‌درستی‌ تصمیمهایی‌ كه‌ می‌گیرند اطمینان‌ داشته‌ باشند و مطمئن‌ باشند كه‌ توصیه‌های‌ ارایه‌ شده‌ به‌وسیله‌ زیردستان‌ یا همكاران‌ آنها قابل‌ اعتماد هستند .

دام‌ لنگرشدن‌THE ANCHORING TRAP) )

‌ ‌شما چگونه‌ به‌ این‌ دو پرسش‌ پاسخ‌ می‌دهید؟O آیا جمعیت‌ تركیه‌ بیش‌ از 35 میلیون‌ نفر است؟O بهترین‌ تخمین‌ شما از جمعیت‌ تركیه‌ چیست؟

‌ ‌اگر مثل‌ بیشتر مردم‌ باشید رقم‌ 35 میلیون‌ كه‌ در پرسش‌ نخست‌ بیان‌ شد (رقمی‌ كه‌ به‌صورت‌ دلخواه‌ انتخاب‌ گردیده‌ است ) پاسخ‌ شما به‌ پرسش‌ دوم‌ را تحت‌تاثیر قرار داده‌ است . طی‌ سالها ما بسیاری‌ از چنین‌ پرسشهایی‌ را برای‌ افراد بسیاری‌ مطرح‌ كرده‌ایم . در نیمی‌ از موارد در پرسش‌ نخست‌ از رقم‌ 35 میلیون‌ و در نیم‌ دیگر از موارد از رقم‌ 100 میلیون‌ استفاده‌ كردیم . بدون‌ هیچ‌ اشتباهی، وقتی‌ كه‌ از تخمین‌ بزرگتر در نخستین‌ پرسش‌ استفاده‌ شد، پاسخ‌ به‌ پرسش‌ دوم‌ چندین‌ میلیون‌ افزایش‌ یافت . این‌ آزمون‌ ساده‌ یك‌ پدیده‌ عام‌ و اغلب‌ مضر ذهنی‌ را بیان‌ می‌كند كه‌ با نام‌ لنگرشدن‌ یا قلاب‌ شدن‌ شناخته‌ می‌شود . هنگام‌ تمركز بر یك‌ تصمیم، فكر ما به‌ اطلاعات‌ اولیه‌ای‌ كه‌ دریافت‌ می‌كند وزن‌ نامتناسبی‌ می‌دهد . آثار ارزیابی‌های‌ اولیه‌ یا داده‌های‌ نخستین، افكار و قضاوتهای‌ بعدی‌ ما را به‌ قلاب‌ می‌اندازند .

‌ ‌لنگرهای‌ فكری‌ شكلهای‌ بسیاری‌ به‌ خود می‌گیرند . آنها می‌توانند به‌ سادگی‌ و بدون‌ هیچ‌ منظوری‌ به‌شكل‌ نكاتی‌ كه‌ به‌وسیله‌ یك‌ همكار مطرح‌ می‌گردد یا در گزارشهای‌ آماری‌ موجود در روزنامه‌های‌ صبح، به‌كار می‌روند ظاهر شوند . آنها می‌توانند به‌صورت‌ كلیشه‌ موذیانه‌ای‌ از رنگ‌ پوست، لهجه‌ یا لباس‌ یك‌ نفر باشند . در دنیای‌ تجارت‌ یكی‌ از رایج‌ترین‌ انواع‌ لنگرها، وقایع‌ گذشته‌ یا روندها هستند . بازاریابی‌ كه‌ می‌كوشد فروش‌ محصول‌ را برای‌ سال‌ آینده‌ تخمین‌ بزند، اغلب‌ این‌ كار را با توجه‌ به‌ حجم‌ فروش‌ سالهای‌ قبل‌ انجام‌ می‌دهد . بنابراین‌ اعداد قدیمی‌ محوری‌ می‌شوند كه‌ بازاریاب‌ بر پایه‌ آنها سایر عوامل‌ را تعدیل‌ می‌كند . مادامی‌ كه‌ این‌ نگرش‌ تخمینهای‌ عقلایی‌ و صحیحی‌ را فراهم‌ آورد باعث‌ می‌شود به‌ وقایع‌ گذشته‌ اهمیت‌ بسیار زیادی‌ داده‌ شود و سایر عوامل‌ مورد توجه‌ قرار نگیرند . در سازمانهایی‌ كه‌ تغییرات‌ سریع‌ در محیط‌ بازار ویژگی‌ آنها به‌شمار می‌رود، لنگرهای‌ تاریخی‌ می‌توانند به‌ برآوردهای‌ ضعیف‌ و در نتیجه‌ انتخابهای‌ نادرست‌ منجر شوند . از آنجا كه‌ لنگرها می‌توانند شرایط‌ اخذ تصمیم‌ را معین‌ كنند، مذاكره‌كنندگان‌ دانا از آنها به‌عنوان‌ تاكتیك‌ چانه‌زنی‌ استفاده‌ می‌كنند . به‌ تجربه‌ یك‌ شركت‌ مشاوره‌ای‌ توجه‌ كنید، این‌ شركت‌ در جستجوی‌ یك‌ دفتر جدید در سانفرانسیسكو بود . شركای‌ شركت‌ همراه‌ با یك‌ دلال‌ املاك‌ تجاری، ساختمانی‌ را انتخاب‌ كردند كه‌ تمامی‌ نیازهای‌ آنها را برآورده‌ می‌كرد . آنها با صاحبان‌ ساختمان‌ ملاقاتی‌ را ترتیب‌ دادند . صاحبان‌ ساختمان‌ جلسه‌ را با تبیین‌ قرارداد پیشنهادی‌ آغاز كردند . براساس‌ این‌ قرارداد مبنای‌ هزینه‌ ماهیانه‌ 5 ، 2 دلار برای‌ هر فوت‌ مربع‌ محاسبه‌ شد و قیمت‌ سالیانه‌ براساس‌ نرخ‌ تورم‌ افزایش‌ می‌یافت . تمامی‌ هزینه‌ بهبود دكوراسیون‌ داخلی‌ به‌ عهده‌ مستاجر می‌بود و برای‌ تمدید قرارداد به‌مدت‌ ده‌ سال‌ اضافه‌تر با همان‌ شرایط‌ برای‌ مستاجر حق‌ انتخاب‌ قایل‌ شدند . اگرچه‌ در این‌ قرارداد قیمت‌ در بالاترین‌ حد نرخهای‌ رایج‌ بازار بود، اما مشاوران‌ پیشنهاد میانه‌ای‌ را ارایه‌ كردند . آنها قیمتی‌ در حد متوسط‌ بازار پیشنهاد و از مالك‌ تقاضا كردند كه‌ در هزینه‌های‌ بازسازی‌ شریك‌ شود، اما همه‌ شرایط‌ دیگر را پذیرفتند . این‌ مشاوران‌ می‌توانستند بسیار بیشتر در پیشنهاد متقابل‌ خود جسور و خلاق‌ باشند . مثلاً، قیمت‌ را به‌ حد پایین‌ بازار كاهش‌ دهند، افزایش‌ نرخها را به‌ جای‌ یك‌سال، دوساله‌ كنند، نرخ‌ افزایش‌ هزینه‌ها را كنترل‌ كنند، شرایط‌ متفاوتی‌ را برای‌ اجاره‌ تعیین‌ كنند و مواردی‌ از این‌ دست . اما تفكر آنها به‌وسیله‌ پیشنهاد اولیه‌ مالك‌ هدایت‌ می‌شد . این‌ مشاوران‌ در دام‌ لنگرشدگی‌ افتاده‌ بودند و در نتیجه‌ در پایان‌ رقم‌ خیلی‌ بیشتری‌ را برای‌ آن‌ فضا قبول‌ كردند .

چه‌ می‌توان‌ كرد؟

‌ ‌اثر لنگرها بر تصمیم‌گیری‌ در هزاران‌ تجربه‌ ثبت‌ شده‌ است . این‌ لنگرها نه‌تنها تصمیمهای‌ مدیران‌ بلكه‌ تصمیمهای‌ حسابدارن، مهندسان، بانكداران، حقوقدانان، مشاوران‌ و تحلیلگران‌ بورس‌ را نیز تحت‌ تاثیر قرار می‌دهند . هیچ‌كس‌ نمی‌تواند از نفوذ آنها جلوگیری‌ كند، اما مدیرانی‌ كه‌ از خطر لنگرها آگاه‌ هستند می‌توانند اثر آنها را به‌وسیله‌ تكنیك‌های‌ زیر كاهش‌ دهند :

O همیشه‌ به‌ یك‌ مسئله‌ از چنددیدگاه‌ توجه‌ كنید . تلاش‌ كنید به‌جای‌ اینكه‌ به‌ اولین‌ خط‌ فكری‌ كه‌ به‌نظرتان‌ رسید اتكا كنید، از نقاط‌ شروع‌ مختلف‌ و دیدگاههای‌ متفاوت‌ استفاده‌ نمایید؛

O برای‌ پرهیز از لنگرشدن‌ به‌وسیله‌ ایده‌های‌ دیگران، پیش‌ از اینكه‌ با سایرین‌ مشورت‌ كنید خودتان‌ راجع‌ به‌ موضوع‌ فكر كنید؛

O فكر باز داشته‌ باشید . برای‌ اطلاعات‌ بیشتر نظرات‌ افراد را جویا شوید تا چارچوب‌ مرجع‌ شما گسترش‌ یابد . فكر خود را به‌ جهتهای‌ جدید معطوف‌ سازید؛

O آگاه‌ باشید كه‌ از لنگركردن‌ مشاوران‌ و سخنگویان‌ خود و سایر كسانی‌ كه‌ شما از آنها درخواست‌ اطلاعات‌ و مشورت‌ می‌كنید اجتناب‌ نمایید . در مورد ایده‌ها، تخمینها و تصمیمهای‌ آزمایشی‌ خود هرچه‌ كمتر با آنها صحبت‌ كنید . اگر ایده‌های‌ خود را بیش‌ از حد آشكار كنید ممكن‌ است‌ كه‌ ایده‌های‌ شما به‌سادگی‌ به‌ خودتان‌ بازگردانده‌ شوند؛

O به‌ویژه‌ در مذاكرات‌ خود متوجه‌ لنگرها باشید . پیش‌ از اینكه‌ هرگونه‌ مذاكره‌ای‌ آغاز شود در مورد موقعیت‌ خود كاملاً‌ فكر كنید . تا از لنگرشدن‌ به‌وسیله‌ پیشنهادهای‌ مقدماتی‌ سایر گروهها جلوگیری‌ كنید . همزمان، در جستجوی‌ فرصتهایی‌ برای‌ استفاده‌ از لنگر به‌نفع‌ خود باشید . برای‌ مثال، اگر شما فروشنده‌ هستید یك‌ قیمت‌ بالا اما قابل‌ دفاع‌ برای‌ شروع‌ پیشنهاد كنید .

دام‌ وضعیت‌ موجودTHE STATUS-QUO ) TRAP)

‌ ‌ما باور داریم‌ كه‌ تصمیم‌گیریهایمان‌ را به‌صورت‌ عقلایی‌ و عینی‌ انجام‌ می‌دهیم . اما حقیقت‌ اینست‌ كه‌ همه‌ ما انحرافهایی‌ داریم‌ و این‌ انحرافها انتخابهای‌ ما را تحت‌ تاثیر قرار می‌دهند . برای‌ نمونه، تصمیم‌گیرندگان‌ انحرافی‌ قوی‌ را در جهت‌ شقوقی‌ نشان‌ می‌دهند كه‌ وضعیت‌ موجود را پایدار می‌كند . در مقیاس‌ وسیع، می‌توانیم‌ این‌ تمایل‌ را هروقت‌ كه‌ محصولات‌ انقلابی‌ ارایه‌ می‌شوند، ببینیم . نخستین‌ اتومبیل‌ها كه‌ بسیار شبیه‌ درشكه‌ به‌نظر می‌آمدند و جایگزین‌ درشكه‌ شدند از روی‌ شباهت‌ «درشكه‌ بدون‌ اسب » نامیده‌ می‌شدند . اولین‌ روزنامه‌ الكترونیكی‌ كه‌ بر روی‌ شبكه‌ وب‌ پدید آمد بسیار شبیه‌ انواع‌ چاپی‌ پیشین‌ خود بود .

‌ ‌در یك‌ مقیاس‌ آشناتر، می‌توان‌ گفت : ممكن‌ است‌ شما به‌علت‌ چنین‌ انحرافی‌ در تصمیمهای‌ مالی‌ مربوط‌ به‌ خودتان‌ شكست‌ خورده‌ باشید . برای‌ نمونه، گاهی‌ افراد سهامی‌ را به‌ ارث‌ می‌برند كه‌ خودشان‌ آنها را نخریده‌اند . اگرچه‌ این‌ یك‌ نمونه‌ بسیار صریح‌ است، اما اگر پیشنهادی‌ ارزان‌ برای‌ فروش‌ این‌ سهام‌ و صرف‌ پول‌ آنها برای‌ یك‌ سرمایه‌گذاری‌ متفاوت‌ شود، تعدادی‌ آنها را نمی‌فروشند . آنها وضعیت‌ موجود را رضایت‌بخش‌ یافته‌اند و از صحبت‌ كردن‌ در مورد اعمالی‌ كه‌ این‌ وضعیت‌ را برهم‌ می‌زند پرهیز می‌كنند . آنها می‌گویند ممكن‌ است‌ بعداً‌ در این‌ مورد فكر كنم‌ اما بعداً‌ همیشه‌ به‌صورت‌ «هرگز » در می‌آید .

‌ ‌دام‌ وضعیت‌ موجود در عمق‌ وضعیت‌ روانی‌ ما ریشه‌ دارد یعنی‌ در تمایل‌ ما برای‌ حفظ‌ خودمان‌ از صدمه، برهم‌ زدن‌ وضعیت‌ موجود به‌ معنی‌ اقدام‌ به‌ عمل‌ است‌ و هنگامی‌ كه‌ عملی‌ انجام‌ می‌دهیم‌ مسئولیت‌ می‌پذیریم . بنابراین‌ راه‌ را برای‌ انتخاب‌ و پشیمانی‌ می‌گشاییم . غیرمنتظره‌ نیست‌ كه‌ ما به‌طور طبیعی‌ به‌دنبال‌ دلایلی‌ باشیم‌ تا كاری‌ انجام‌ ندهیم . در بیشتر موارد تكیه‌كردن‌ به‌ وضعیت‌ موجود حالت‌ ایمن‌تر است‌ چرا كه‌ این‌ كار فشار روانی‌ كمتری‌ دربر دارد . آزمونهای‌ بسیار كشش‌ آهنربایی‌ وضعیت‌ موجود را نشان‌ داده‌اند . در یكی‌ از این‌ آزمایشها به‌ دو گروه‌ از افرادی‌ كه‌ به‌صورت‌ تصادفی‌ گزینش‌ شده‌ بودند دو هدیه‌ باارزشی‌ نسبتاً‌ یكسان‌ داده‌ شد . نیمی‌ از آنها یك‌ نوشابه‌ خنك‌ و نیم‌ دیگر یك‌ شكلات‌ سوئیسی‌ دریافت‌ كردند . سپس‌ به‌ آنها گفته‌ شد كه‌ می‌توانند هدیه‌ خود را با هدیه‌ فرد دیگری‌ تعویض‌ كنند . اگرچه‌ ممكن‌ است‌ شما انتظار داشته‌ باشید تقریباً‌ نیمی‌ از افراد بخواهند هدیه‌ خود را تعویض‌ نمایند اما نه‌تنها یك‌دهم‌ آنها عملاً‌ این‌ كار را انجام‌ دادند . وضعیت‌ موجود حتی‌ اگر به‌صورت‌ اختیاری‌ و تنها چنددقیقه‌ پیش‌ پابرجا شده‌ باشد باز هم‌ قدرت‌ خود را تحمیل‌ می‌كند .

‌ ‌سایر آزمایشها نشان‌ داده‌اند كه‌ هرچه‌ انتخابهای‌ بیشتری‌ به‌ شما داده‌ شود وضعیت‌ موجود فشار بیشتری‌ دربر خواهد داشت . برای‌ مثال، وقتی‌ افراد به‌جای‌ یك‌ انتخاب‌ دو انتخاب‌ داشته‌ باشند، یعنی : دو گزینه‌A وB به‌جای‌ تنها یك‌ گزینه‌A ، وضعیت‌ موجود را برمی‌گزینند . چرا؟ انتخاب‌ میان‌A وB نیازمند تلاش‌ بیشتری‌ است . انتخاب‌ وضع‌ موجود این‌ تلاش‌ را منتفی‌ می‌كند .

‌ ‌در دنیای‌ تجارت‌ یعنی‌ جایی‌ كه‌ گناه‌ انجام‌دادن‌ كاری‌ به‌شدت‌ بیش‌ از دست‌ روی‌ دست‌گذاشتن‌ باعث‌ پشیمانی‌ می‌شود، وضعیت‌ موجود كشش‌ بسیار قویتری‌ دارد . برای‌ نمونه، بسیاری‌ از ادغامهای‌ تجاری‌MERGERS متلاشی‌ می‌شوند چرا كه‌ شركت‌ مالك‌ از دست‌زدن‌ به‌ اقدامات‌ سریع‌ برای‌ اعمال‌ ساختار مدیریتی‌ مناسبتر و جدید در شركت‌ تملك‌شده‌ اجتناب‌ می‌كند .

‌ ‌«بیایید وضعیت‌ را برهم‌ نزنیم » ، «بیایید قایقها را سوراخ‌ نكنیم » این‌ نوع‌ استدلالها پیش‌ می‌برند . «بیایید تا وقتی‌ كه‌ شرایط‌ تثبیت‌ شود منتظر شویم » اما همین‌طور كه‌ زمان‌ می‌گذرد، ساختار موجود بیشتر تثبیت‌ می‌شود و تغییردادن‌ آن‌ مشكل‌تر می‌گردد نه‌ آسانتر . با ناتوانی‌ در استفاده‌ از موقعیت‌ در زمانی‌ كه‌ امكان‌ تغییرات‌ وجود داشته‌ باشد، مدیریت‌ خود را در وضعیت‌ موجود درمانده‌ می‌بیند .

چه‌ می‌توان‌ كرد؟

‌ ‌پیش‌ از هر چیز در هر تصمیمی‌ حفظ‌ وضعیت‌ موجود می‌تواند در حقیقت‌ بهترین‌ گزینه‌ باشد . اما شما نمی‌خواهید تنها به‌ این‌ علت‌ كه‌ این‌ گزینه‌ راحت‌تر است‌ آن‌را برگزینید . بنابراین‌ با آگاه‌شدن‌ از دام‌ وضعیت‌ موجود می‌توانید از این‌ تكنیك‌ها برای‌ كاهش‌ فشار آن‌ استفاده‌ كنید :

O همیشه‌ اهداف‌ خود را به‌ خود گوشزد كنید، بسنجید كه‌ چگونه‌ می‌توان‌ با حفظ‌ وضعیت‌ موجود به‌ آن‌ اهداف‌ دست‌ یافت . ممكن‌ است‌ دریابید كه‌ برخی‌ از عناصر وضعیت‌ موجود به‌عنوان‌ مانعی‌ در جهت‌ اهداف‌ شما عمل‌ می‌كنند؛

O هرگز به‌ وضعیت‌ موجود به‌عنوان‌ تنها گزینه‌ خود فكر نكنید، انتخابهای‌ دیگری‌ را به‌عنوان‌ نقاط‌ متقابل‌ تعیین‌ نمایید و بادقت‌ نقاط‌ قوت‌ و ضعف‌ آنها را ارزیابی‌ كنید؛

O از خود بپرسید در صورتی‌ كه‌ وضعیت‌ موجود وجود نداشت‌ آیا گزینه‌ وضعیت‌ فعلی‌ را برمی‌گزیدید؟ از اغراق‌كردن‌ در تلاش‌ و هزینه‌ لازم‌ برای‌ تغییر وضع‌ موجود اجتناب‌ كنید؛

O به‌خاطر داشته‌ باشید كه‌ مطلوبیت‌ وضع‌ موجود با گذشت‌ زمان‌ تغییر خواهد كرد . هنگام‌ مقایسه‌ گزینه‌ها همیشه‌ آنها را هم‌ از لحاظ‌ آینده‌ و هم‌ از دید وضعیت‌ حاضر ارزیابی‌ كنید؛

O اگر برای‌ شما چندین‌ انتخاب‌ بهتر از وضعیت‌ موجود میسر باشد، این‌ وضعیت‌ را تنها به‌این‌ علت‌ كه‌ برگزیدن‌ بهترین‌ انتخاب‌ مشكل‌ است، مبنا قرار ندهید و به‌ خود در گزینش‌ كردن‌ فشار بیاورید .

دام‌ هزینه‌های‌ غیرقابل‌ جبران‌

THE SUNK-COST TRAP))
‌ ‌یكی‌ دیگر از انحرافهای‌ ژرف‌ ما انتخاب‌ به‌شیوه‌ای‌ است‌ كه‌ انتخابهای‌ گذشته‌ ما را توجیه‌ می‌كند، حتی‌ وقتی‌ كه‌ انتخابهای‌ گذشته‌ دیگر معتبر به‌نظر نمی‌آیند . بیشتر ما در این‌ دام‌ افتاده‌ایم . برای‌ مثال‌ ممكن‌ است‌ كه‌ ما فروش‌ سهام‌ با سرمایه‌گذاری‌ مشترك‌ و با تحمل‌ ضرر به‌منظور انجام‌ یك‌ سرمایه‌گذاری‌ جالبتر را رد كرده‌ باشیم . ممكن‌ است‌ كه‌ برای‌ بهبود عملكرد یك‌ كارمند بی‌نهایت‌ تلاش‌ كنیم‌ در حالی‌ كه‌ می‌دانیم‌ كه‌ نمی‌بایست‌ او را از اول‌ استخدام‌ می‌كردیم . تصمیمهای‌ گذشته‌ ما به‌صورتی‌ در می‌آیند كه‌ در اصطلاح‌ اقتصادی‌ «هزینه‌های‌ غیرقابل‌ جبران » نامیده‌ می‌شوند . یعنی‌ سرمایه‌گذاریهای‌ قدیمی‌ زمانی‌ و پولی‌ كه‌ در حال‌ حاضر غیر قابل‌ بازیابی‌ هستند . به‌طور منطقی‌ می‌دانیم‌ كه‌ هزینه‌های‌ غیرقابل‌ جبران‌ به‌ تصمیمهای‌ موجود ارتباطی‌ ندارند اما به‌هرحال‌ آنها در فكر ما زمزمه‌ می‌كنند و ما را به‌ گرفتن‌ تصمیمهای‌ نامناسب‌ رهنمون‌ می‌شوند .

‌ ‌چرا افراد نمی‌توانند خود را از تصمیمهای‌ گذشته‌ رها كنند؟ در بسیاری‌ از مواقع‌ این‌ پدیده‌ به‌ این‌ علت‌ است‌ كه‌ افراد آگاهانه‌ نسبت‌ به‌ پذیرفتن‌ اشتباه‌ خود تمایل‌ ندارند . آگاه‌شدن‌ از یك‌ تصمیم‌ ضعیف‌ در زندگی‌ شخصی‌ می‌تواند یك‌ موضوع‌ كاملاً‌ خصوصی‌ باشد و تنها اعتماد به‌نفس‌ یك‌ نفر را در برمی‌گیرد . اما در دنیای‌ تجارت‌ یك‌ تصمیم‌ بد اغلب‌ یك‌ موضوع‌ بسیار كلی‌ است‌ كه‌ باعث‌ بحثهای‌ انتقادی‌ از سوی‌ همكاران‌ یا مدیران‌ می‌گردد . اگر شما كارمند ضعیفی‌ را كه‌ خود استخدام‌ كرده‌اید اخراج‌ كنید، قضاوت‌ عمومی‌ را مبنی‌ بر ضعف‌ خود پذیرفته‌اید . از نظر روانی‌ به‌نظر ایمن‌تر است‌ كه‌ به‌ او اجازه‌ دهیم‌ باقی‌ بماند اگرچه، این‌ انتخاب‌ فقط‌ باعث‌ افزایش‌ اشتباهات‌ شود .

‌ ‌انحراف‌ هزینه‌های‌ غیرقابل‌ جبران‌ در بانكداری‌ یعنی‌ جایی‌ كه‌ می‌تواند بویژه‌ پیامدهای‌ شومی‌ را داشته‌ باشد رواج‌ نگران‌كننده‌ای‌ داشته‌ است . وقتی‌ كه‌ یك‌ شركت‌ مقروض‌ با مشكل‌ روبرو می‌شود یك‌ وام‌دهنده‌ اغلب‌ ذخایر مالی‌ اضافی‌ را به‌ امید بهبود وضعیت‌ آن‌ شركت‌ عرضه‌ می‌كند . اگر این‌ شركت‌ شانس‌ خوبی‌ برای‌ بازگشت‌ داشته‌ باشد، این‌ كار یك‌ سرمایه‌گذاری‌ عاقلانه‌ است . در غیراین‌ صورت، این‌ كار ریختن‌ پول‌ خوب‌ به‌ پای‌ جنس‌ بد است .

‌ ‌برای‌ نمونه، یكی‌ از ما برای‌ بهبود وضعیت‌ یك‌ بانك‌ مهم‌ آمریكایی‌ پس‌ از اینكه‌ آن‌ بانك‌ وامهای‌ نامناسبی‌ به‌ تجار خارجی‌ پرداخت‌ كرد، كمك‌ كرد . ما دریافتیم‌ كه‌ مسئولین‌ بانكی‌ كه‌ پدیدآورنده‌ مشكل‌ وام‌ اولیه‌ بودند علاقه‌ بسیاری‌ به‌ گسترش‌ منابع‌ اضافی‌ داشتند . در بسیاری‌ موارد پس‌ از رسیدگی‌ به‌ حساب‌ وام‌ اولیه، استراتژی‌ اولیه‌ بانكداران‌ و وام‌دهندگان‌ با شكست‌ به‌پایان‌ می‌رسد . هراندازه‌ كه‌ آنها به‌ دام‌ تعهد به‌ وام‌ افتادند، آگاهانه‌ یا ناآگاهانه‌ تلاش‌ می‌كردند تا از تصمیمهای‌ پیشین‌ و نقایص‌ خود پشتیبانی‌ كنند . آنان‌ قربانی‌ انحراف‌ هزینه‌های‌ غیرقابل‌ جبران‌ شدند . سرانجام، بانك‌ مسئله‌ را با تعیین‌ سیاستی‌ حل‌ كرد كه‌ مستلزم‌ تخصیص‌ فوری‌ وام‌ به‌ بانكدار دیگری‌ بود . بانكدار جدید می‌توانست‌ نگاه‌ تازه‌ و غیرمنحرفی‌ به‌ شایستگی‌ وام‌گیرنده‌ برای‌ ارایه‌ وجوه‌ اضافی‌ داشته‌ باشد .

‌ ‌گاهی‌ اوقات‌ فرهنگ‌ یك‌ شركت‌ دام‌ هزینه‌های‌ غیرقابل‌ جبران‌ را تقویت‌ می‌كند . اگر جریمه‌ تصمیم‌گیریهایی‌ كه‌ منجر به‌ نتایج‌ نامطلوب‌ می‌شوند خیلی‌ سنگین‌ باشد، مدیران‌ را ترغیب‌ می‌كند تا پروژه‌های‌ شكست‌ خورده‌ را تا بی‌نهایت‌ و بااین‌ امید بیهوده‌ ادامه‌ دهند كه‌ بتوانند آنها را به‌ موفقیت‌ بدل‌ كنند . مدیران‌ باید تشخیص‌ دهند كه‌ در دنیای‌ نامطمئن، یعنی‌ جایی‌ كه‌ وقایع‌ غیرقابل‌ پیش‌بینی‌ رایج‌ هستند گاهی‌ اوقات‌ تصمیمهای‌ خوب‌ می‌توانند به‌ نتایج‌ بد بینجامند . مدیران‌ با آگاهی‌ از اینكه‌ برخی‌ ایده‌های‌ خوب‌ با شكست‌ به‌پایان‌ می‌رسند افراد را تشویق‌ می‌كنند كه‌ با قطع‌كردن‌ ریشه‌ شكستهایشان‌ مانع‌ رشد آنها شوند .

چه‌ باید كرد؟

‌ ‌ما همیشه‌ و برای‌ همه‌ تصمیمها نیاز داریم‌ با تلاشی‌ آگاهانه، هرگونه‌ هزینه‌ غیرقابل‌ جبران، خواه‌ روانی‌ خواه‌ اقتصادی، كه‌ تفكر ما را در مورد انتخابهای‌ موجود تیره‌ می‌كند، كنار بگذاریم . تكنیكهای‌ زیر را آزمایش‌ كنید :

O به‌دقت‌ در جستجوی‌ افرادی‌ باشید كه‌ به‌ تصمیمهای‌ پیشین‌ وابستگی‌ ندارند و براین‌ اساس‌ احتمال‌ نمی‌رود كه‌ به‌ آن‌ تصمیمها متعهد باشند، به‌نظرات‌ آنها توجه‌ كنید؛

O بسنجید چرا پذیرش‌ اشتباههای‌ گذشته‌ شما را دچار تنش‌ می‌كند . اگر مشكل‌ در اعتماد به‌نفس‌ زخم‌خورده‌ شما ریشه‌ دارد با آن‌ رو -در -رو برخورد كنید . به‌خاطر آورید حتی‌ انتخابهای‌ هوشمندانه‌ می‌توانند پیامدهای‌ بدی‌ داشته‌ باشند . حتی‌ بهترین‌ و با تجربه‌ترین‌ مدیران‌ نسبت‌ به‌ خطا در قضاوت‌ آسیب‌ناپذیر نیستند . گفته‌های‌ عاقلانه‌ وارن‌ بافت‌ را به‌خاطر داشته‌ باشید كه : «وقتی‌ درون‌ یك‌ چاله‌ می‌افتید بهترین‌ كاری‌ كه‌ می‌توانید انجام‌ دهید این‌ است‌ كه‌ از گودكردن‌ چاله‌ دست‌ بردارید ».

O در جستجوی‌ راههای‌ تسلط‌ بر انحراف‌ هزینه‌های‌ غیرقابل‌ جبران‌ در تصمیمها و توصیه‌های‌ زیردستان‌ خود باشید . هنگامی‌ كه‌ لازم‌ باشد مسئولیتها را مجدداً‌ تخصیص‌ دهید؛

O فرهنگ‌ ترس‌ از شكست‌ را كه‌ خود باعث‌ ارتكاب‌ اشتباه‌ می‌شود، گسترش‌ ندهید . در هنگام‌ پاداش‌دادن‌ به‌ افراد به‌ كیفیت‌ تصمیم‌گیریهای‌ آنها توجه‌ كنید . آنچه‌ را كه‌ در هنگام‌ تصمیم‌گیری‌ آنها شناخته‌ شده‌ بود به‌حساب‌ آورید نه‌اینكه‌ تنها به‌ نتایج‌ تصمیمهای‌ آنان‌ توجه‌ كنید .

دام‌ شواهد تاییدكننده‌

‌ ‌تصور كنید كه‌ شما مدیرعامل‌ یك‌ شركت‌ موفق‌ تولیدی‌ متوسط‌ آمریكایی‌ هستید و تصمیم‌ می‌گیرید كه‌ برنامه‌ توسعه‌ كارخانه‌ را منتفی‌ كنید یا خیر . مدتی‌ است‌ كه‌ فكر می‌كنید شركت‌ شما قادر نیست‌ گامهای‌ سریع‌ صادرات‌ خود را حفظ‌ كند . می‌ترسید كه‌ ارزش‌ پول‌ كشور در ماههای‌ آینده‌ فزونی‌ یابد و محصولات‌ شما برای‌ مصرف‌كنندگان‌ آن‌سوی‌ آب‌ گرانتر تمام‌ شود و تقاضای‌ آنها از میان‌ برود . اما پیش‌ از متوقف‌ كردن‌ برنامه‌ گسترش‌ كارخانه‌ تصمیم‌ می‌گیرید كه‌ با یك‌ فرد آشنا تماس‌ بگیرید . این‌ فرد مدیر اجرایی‌ ارشد یك‌ شركت‌ مشابه‌ است‌ كه‌ اخیراً‌ یك‌ كارخانه‌ جدید را بازسازی‌ كرده‌ است . شما استدلال‌ او را برای‌ این‌ كار خواستار می‌شوید . او قویاً‌ می‌گوید كه‌ سایر پولهای‌ خارجی‌ در حال‌ ضعیف‌شدن‌ در مقابل‌ پول‌ ما هستند . شما چه‌كار می‌كنید؟

‌ ‌بهتر است‌ اجازه‌ ندهید كه‌ این‌ مكالمه‌ عزم‌ شما را جزم‌ كند . چرا كه‌ درست‌ قربانی‌ دام‌ «شواهد تاییدكننده »THE CONFIRMING - ) EVIDENCE TRAP) می‌شوید . این‌ انحراف‌ باعث‌ می‌شود در جستجوی‌ اطلاعاتی‌ باشیم‌ كه‌ انگیزه‌ یا دیدگاه‌ موجود ما را پشتیبانی‌ می‌كنند . این‌ در حالی‌ است‌ كه‌ از اطلاعاتی‌ كه‌ دیدگاه‌ شما را نقض‌ می‌كنند اجتناب‌ می‌كنید . افزون‌ بر آن، انتظار دارید این‌ فرد آشنا چه‌ چیزی‌ به‌ شما بگوید؟ چیزی‌ غیر از یك‌ بحث‌ قوی‌ در موافقت‌ با تصمیمهای‌ خودش . انحراف‌ شواهد تاییدكننده‌ نه‌تنها مكان‌ جستجوی‌ شواهد را تحت‌ تاثیر قرار می‌دهد بلكه‌ بر چگونگی‌ تفسیر شواهدی‌ كه‌ دریافت‌ می‌كنیم‌ نیز اثرگذار است . نتیجه‌ اینكه‌ ارزش‌ بسیار زیادی‌ برای‌ اطلاعات‌ پشتیبانی‌كننده‌ و ارزش‌ خیلی‌ كمی‌ برای‌ اطلاعات‌ متعارض‌ قایل‌ می‌شویم .

‌ ‌در یك‌ مطالعه‌ روانشناسی‌ در مورد این‌ پدیده، دو گروه‌ كه‌ یكی‌ موافق‌ و دیگری‌ مخالف‌ جریمه‌ نقدی‌ بودند، هركدام‌ گزارشی‌ تحقیقاتی‌ را در مورد اثربخشی‌ مجازات‌ مرگ‌ به‌عنوان‌ عامل‌ پیش‌گیرنده‌ از جرم، مطالعه‌ كردند . نتیجه‌ یكی‌ از گزارشها اثربخشی‌ مجازات‌ مرگ‌ بود و دیگری‌ مجازات‌ مرگ‌ را اثربخش‌ نمی‌دانست . با وجود اینكه‌ آنها در معرض‌ اطلاعات‌ محكم‌ علمی‌ بودند، اعضای‌ هر دو گروه‌ پس‌ از خواندن‌ گزارشها، در مورد اعتبار دیدگاهشان‌ متقاعد گردیدند . آنها به‌صورت‌ خودكار اطلاعات‌ پشتیبانی‌كننده‌ را پذیرفته‌ و اطلاعات‌ متعارض‌ را كنار گذاشته‌ بودند .

‌ ‌در این‌ حالت‌ دو نیروی‌ روانشناختی‌ اساسی‌ عمل‌ می‌كنند . نخستین‌ نیرو، تمایل‌ ما به‌ تصمیم‌گیری‌ ناخودآگاه‌ نسبت‌ به‌ كاری‌ است‌ كه‌ می‌خواهیم‌ انجام‌ دهیم، بدون‌ اینكه‌ تعیین‌ كنیم‌ چرا می‌خواهیم‌ آن‌ كار را انجام‌ دهیم . دومین‌ نیرو، تمایل‌ بیشتر ما برای‌ انجام‌ اموری‌ است‌ كه‌ به‌ آنها علاقه‌ داریم، تمایلی‌ كه‌ بیشتر در كودكان‌ مشاهده‌ شده‌ است . طبیعتا ما را به‌سوی‌ اطلاعاتی‌ كه‌ آموخته‌های‌ ناخودآگاه‌ ما را پشتیبانی‌ می‌كنند، كشیده‌ می‌شویم .

اقدامهای‌ عملی‌

‌ ‌این‌طور نیست‌ كه‌ شما نباید تصمیمی‌ بگیرید كه‌ به‌صورت‌ ناخودآگاه‌ به‌ آن‌ رسیده‌اید . موضوع‌ این‌ است‌ كه‌ می‌خواهید مطمئن‌ شوید كه‌ این‌ تصمیم‌ یك‌ انتخاب‌ هوشمندانه‌ است . بنابراین‌ شما نیاز دارید كه‌ آن‌را آزمایش‌ كنید . چگونگی‌ آن‌ به‌شرح‌ ذیل‌ است :

O همیشه‌ چك‌ كنید تا ببینید كه‌ تمامی‌ شواهد را بادقت‌ یكسان‌ آزمایش‌ می‌كنید . از تمایل‌ به‌ پذیرش‌ شواهد سازگار بدون‌ پرسش‌ پرهیز كنید؛

O فردی‌ را پیدا كنید كه‌ نقش‌ مخالف‌ را بازی‌ كند تا در مورد تصمیمی‌ كه‌ مدنظر دارید بحث‌ كند . اگرچه‌ بهتر این‌ است‌ كه‌ خودتان‌ یك‌ استدلال‌ مخالف‌ را تهیه‌ كنید . قویترین‌ دلایل‌ انجام‌ كاری‌ دیگر چیست؟ دلایلی‌ كه‌ در اولویت‌ دوم‌ هستند كدامند؟ اولویت‌ سوم‌ چطور؟ موقعیت‌ را با فكر باز مورد توجه‌ قرار دهید؛

O در مورد انگیزه‌هایتان‌ با خود روراست‌ باشید . آیا واقعاً‌ اطلاعاتی‌ كه‌ جمع‌آوری‌ كرده‌اید برای‌ یك‌ انتخاب‌ هوشمندانه‌ به‌ شما كمك‌ می‌كنند یا اینكه‌ تنها به‌دنبال‌ شواهد تاییدكننده‌ آنچه‌ دوست‌ دارید بوده‌اید؟

O هنگامی‌ كه‌ در جستجوی‌ راهنمایی‌ از دیگران‌ هستید سوالهایی‌ را كه‌ شواهد تاییدكننده‌ را می‌طلبند نپرسید . اگر دریافتید كه‌ به‌نظر می‌آید یك‌ مشاور همیشه‌ از دیدگاه‌ شما پشتیبانی‌ می‌كند مشاور جدیدی‌ پیدا كنید . خود را در محاصره‌ افراد بله‌قربان‌گو قرار ندهید .

دام‌ چارچوب‌ سازی‌

‌ ‌گام‌ اول‌ در تصمیم‌گیری‌ مشخص‌كردن‌ چارچوب‌ پرسش‌ است . همچنین‌ این‌ گام‌ یكی‌ از خطرناكترین‌ مراحل‌ است . شیوه‌ای‌ كه‌ برای‌ چارچوب‌دهی‌ مسئله‌ استفاده‌ می‌شود می‌تواند به‌صورتی‌ ژرف‌ انتخابهای‌ شما را تحت‌ تاثیر قرار دهد . برای‌ نمونه، در مورد بیمه‌ اتومبیل، چارچوب‌سازی‌ یك‌ تفاوت‌ 200 میلیون‌ دلاری‌ ایجاد كرد . دو ایالت‌ همسایه‌ یعنی‌ نیوجرسی‌ و پنسیلوانیا برای‌ كاهش‌ هزینه‌های‌ بیمه‌ در قوانین‌ خود تغییرات‌ مشابهی‌ را به‌وجود آوردند . هر دو ایالت‌ به‌ رانندگان‌ یك‌ انتخاب‌ جدید دادند : با پذیرفتن‌ حق‌ سو (SUE) محدود آنها می‌توانستند حق‌ بیمه‌ خود را پایین‌ آورند . اما دو ایالت‌ با شیوه‌ای‌ متفاوت‌ چارچوب‌ انتخاب‌ را تعیین‌ كردند : در نیوجرسی‌ شما به‌طور خودكار حق‌ سو محدود را پذیرفته‌اید مگر اینكه‌ عكس‌ آن‌را مشخص‌ كرده‌ باشید . در پنسیلوانیا شما حق‌ سو كامل‌ دارید مگر اینكه‌ عكس‌ آن‌را تعیین‌ كرده‌ باشید . چارچوبهای‌ متفاوت‌ وضعیتهای‌ موجود گوناگونی‌ را باعث‌ شده‌اند وغیر منتظره‌ نیست‌ كه‌ بیشتر مشتریان‌ مبنا را وضعیت‌ موجود قرار دادند . در نتیجه‌ در نیوجرسی‌ حدود 80% رانندگان‌ حق‌ سو محدود را انتخاب‌ كردند . اما در پنسیلوانیا تنها 25% رانندگان‌ آن‌را برگزیدند . به‌دلیل‌ شیوه‌ چارچوب‌دهی‌ این‌ انتخاب، پنسیلوانیا در كسب‌ حق‌ بیمه‌ مورد انتظار و صرفه‌جویی‌ حاصل‌ از اقامه‌ دعوی‌ ناتوان‌ گردید .

‌ ‌دام‌ چارچوب‌دهی‌THE FRAMING ) TRAP) می‌تواند شكلهای‌ بسیاری‌ به‌خود بگیرد و همان‌طور كه‌ مثال‌ بیمه‌ نشان‌ می‌دهد این‌ دام‌ به‌شدت‌ با سایر دامهای‌ روانشناختی‌ ارتباط‌ دارد . یك‌ چارچوب‌ می‌تواند وضعیت‌ موجود را پابرجا كند یا معرف‌ یك‌ لنگر باشد . این‌ دام‌ می‌تواند نشاندهنده‌ هزینه‌های‌ غیرقابل‌ جبران‌ باشد و یا منجر به‌ شواهد تاییدكننده‌ گردد . پژوهشگران‌ تصمیم‌گیری‌ دو نوع‌ از چارچوبها را ثبت‌ كرده‌اند كه‌ به‌دفعات‌ باعث‌ انحراف‌ می‌شوند :

چارچوبها به‌ شكل‌ مزایا در مقابل‌ معایب‌

‌ ‌در مطالعه‌ای‌ كه‌ پس‌ از یك‌ آزمون‌ كلاسیك‌ به‌وسیله‌ پژوهشگران‌ دانیل‌ كاهن‌ من‌ و آموس‌ تورسكی‌ طراحی‌ شده‌ بود پرسش‌ زیر برای‌ گروهی‌ از متخصصان‌ بیمه‌ مطرح‌ گردید :

‌ ‌شما یك‌ تسویه‌كننده‌ داراییهای‌ دریایی‌ هستید و می‌خواهید زیان‌ حاصل‌ از غرق‌شدن‌ سه‌ قایق‌ باری‌ بیمه‌ شده‌ كه‌ دیروز در ساحل‌ آلاسكا غرق‌ شده‌اند را به‌ حداقل‌ برسانید . هر قایق‌ محموله‌ای‌ به‌ارزش‌ 200 هزار دلار دارد كه‌ اگر تا 72 ساعت‌ از آب‌ گرفته‌ نشود از میان‌ خواهد رفت . مالك‌ یك‌ شركت‌ محلی‌ مسئول‌ مراقبت‌ از محموله‌های‌ دریایی‌ دو راه‌حل‌ را پیشنهاد داده‌ است‌ و هردوی‌ آنها هزینه‌ یكسانی‌ دارند :

طرح‌ الف : این‌ طرح‌ محموله‌ یكی‌ از سه‌ قایق‌ را كه‌ ارزش‌ آن‌ 200 هزار دلار است‌ نجات‌ می‌دهد .

طرح‌ ب : این‌ طرح‌ با احتمال‌ 1 به‌ 3 هر سه‌ قایق‌ را نجات‌ می‌دهد كه‌ 600 هزار دلار می‌ارزند اما به‌احتمال‌ 2 به‌ 3 هیچ‌كدام‌ نجات‌ پیدا نمی‌كنند .

چه‌ طرحی‌ انتخاب‌ خواهد شد؟

‌ ‌اگر شما مثل‌ 71% از پاسخ‌دهندگان‌ مورد مطالعه‌ باشید، طرح‌ كم‌ خطر «الف » را انتخاب‌ می‌كنید كه‌ یك‌ محموله‌ را بااطمینان‌ سالم‌ از آب‌ می‌گیرد . به‌هرحال، از گروه‌ مورد مطالعه‌ دیگری‌ خواسته‌ شد . از میان‌ دو گزینه‌ «ج » و «د » یكی‌ را انتخاب‌ كنند .

طرح‌ ج : این‌ طرح‌ منجر به‌ از دست‌دادن‌ دو محموله‌ باارزش‌ 400 هزار دلار می‌شود .

طرح‌ د : این‌ طرح‌ بااحتمال‌ 2 به‌ 3 منجر به‌ از دست‌دادن‌ سه‌ محموله‌ به‌ارزش‌ كلی‌ 600 هزار دلار می‌شود اما 1 به‌ 3 احتمال‌ دارد كه‌ هیچ‌كدام‌ از محموله‌ها از میان‌ نروند . در روبروشدن‌ با این‌ انتخابها 80% این‌ پاسخگویان‌ طرح‌ «د » را ترجیح‌ دادند .

‌ ‌البته‌ این‌ انتخابها دقیقا دو به‌ دو برابر هستند . طرح‌ «الف » مثل‌ طرح‌ «ج » و طرح‌ «ب » مثل‌ طرح‌ «د » است . آنها تنها به‌ شیوه‌های‌ متفاوتی‌ چارچوب‌دهی‌ شده‌اند .

‌ ‌تفاوت‌ گمراه‌كننده‌ پاسخها نشاندهنده‌ آنستكه‌ افراد هنگام‌ طرح‌ یك‌ مسئله‌ در قالب‌ كسب‌ مزیت‌ (محموله‌های‌ بازیابی‌ شده ) ریسك‌گریز هستند . اما وقتی‌ یك‌ مسئله‌ در قالب‌ اجتناب‌ از زیان‌ مطرح‌ می‌شود (محموله‌های‌ از دست‌ رفته ) ، مردم‌ ریسك‌پذیرند . به‌علاوه، آنها تمایل‌ دارند تا خود را با مسئله‌ آن‌طور كه‌ به‌آنها عرضه‌ می‌شود سازگار كنند تااینكه‌ مسئله‌ را به‌ شیوه‌ خودشان‌ مجدداً‌ تشریح‌ نمایند .

چارچوب‌دهی‌ با نقطه‌ مرجع‌ متفاوت‌

‌ ‌هنگامی‌ كه‌ چارچوب‌ از نقاط‌ مرجع‌ متفاوتی‌ استفاده‌ كند، پرسشی‌ یكسان‌ می‌تواند پاسخهای‌ بسیار متفاوتی‌ را حاصل‌ آورد . بیایید فرض‌ كنیم‌ شما 2000 دلار در حساب‌ جاری‌ خود دارید و از شما پرسیده‌اند كه : آیا شانس‌ 50-50 برای‌ باخت‌ 300 دلار یا برد 500 دلار را می‌پذیرید؟

‌ ‌اگر از شما بپرسند كه : آیا ترجیح‌ می‌دهید كه‌ مانده‌ 2000 دلار حساب‌ خود را حفظ‌ كنید یا شانس‌ 50-50 را برای‌ داشتن‌ 1700 دلار یا 2500 دلار در حساب‌ خود را می‌پذیرید چطور؟

‌ ‌بار دیگر دو پرسش‌ مسئله‌ یكسانی‌ را مطرح‌ می‌كنند . در حالی‌ كه‌ از نظر منطقی‌ می‌بایست‌ پاسخهای‌ شما به‌ هردو مسئله‌ یكسان‌ باشد . مطالعات‌ نشان‌ داده‌اند كه‌ بسیاری‌ از افراد فرصت‌ 50-50 را در پرسش‌ نخست‌ رد می‌كنند اما شانس‌ 50-50 در پرسش‌ دوم‌ را می‌پذیرند . این‌ واكنشهای‌ گوناگون‌ از دو نقطه‌ مرجع‌ كه‌ در چارچوب‌ مسئله‌ ارایه‌ شده‌اند ناشی‌ می‌شود . چارچوب‌ نخست‌ با نقطه‌ مرجع‌ صفر بر سود و زیان‌ افزاینده‌ یا كاهنده‌ تاكید می‌كند . اما اندیشیدن‌ به‌ زیان‌ یك‌ پاسخ‌ محافظه‌كارانه‌ را در فكر بسیاری‌ از افراد آزاد می‌كند . چارچوب‌ دوم‌ با نقطه‌ مرجع‌ 2000 دلار، اثر واقعی‌ این‌ تصمیم‌ را در معرض‌ دید قرار می‌دهد .

محدودكردن‌ اثرات‌ چارچوب‌ دهی‌

‌ ‌مسئله‌ای‌ كه‌ خوب‌ چارچوب‌دهی‌ نشده‌ است‌ می‌تواند حتی‌ سنجیده‌ترین‌ تصمیمها را نیز تحلیل‌ ببرد . اما باانجام‌ پیش‌نگریهای‌ زیر می‌توان‌ اثر نامطلوب‌ چارچوب‌دهی‌ را محدود كرد :

O چارچوب‌ اولیه‌ را به‌صورت‌ خودكار نپذیرید خواه‌ به‌وسیله‌ خود شما و خواه‌ به‌وسیله‌ فرد دیگری‌ شكل‌ گرفته‌ باشد . همیشه‌ تلاش‌ كنید مسئله‌ را به‌شیوه‌های‌ گوناگون‌ چارچوبدهی‌ مجدد كنید . در جستجوی‌ انحرافهایی‌ باشید كه‌ به‌وسیله‌ چارچوب‌ ایجاد شده‌اند؛

O كوشش‌ كنید مسئله‌ را چندین‌ مرتبه‌ به‌صورت‌ طبیعی‌ مطرح‌ كنید به‌طوری‌ كه‌ مزایا و معایب‌ تركیب‌ شوند یا نقاط‌ مرجع‌ گوناگون‌ در بر گرفته‌ شوند . برای‌ نمونه : آیا شما شانس‌ 50-50 برای‌ از دست‌دادن‌ 300 دلار را كه‌ منجر به‌ مانده‌ حساب‌ بانكی‌ 1700 دلار می‌گردد می‌پذیرید یا شانس‌ 50-50 برای‌ بردن‌ 500 دلار را كه‌ باعث‌ مانده‌ حساب‌ بانكی‌ 2500 دلار می‌شود؟

O به‌دقت‌ در فرایند تصمیم‌گیری‌ خودتان‌ در مورد چارچوب‌دهی‌ مسئله‌ فكر كنید . در نقاطی‌ در طول‌ این‌ فرایند به‌ویژه‌ در انتهای‌ آن‌ از خود بپرسید اگر چارچوب‌دهی‌ تغییر كند تفكر شما چگونه‌ تغییر خواهد كرد؟

O هنگامی‌ كه‌ دیگران‌ تصمیمی‌ را به‌ شما پیشنهاد می‌كنند، شیوه‌ای‌ كه‌ آنها مشكل‌ را سازماندهی‌ كرده‌اند، بسنجید آنها را به‌وسیله‌ چارچوبهای‌ گوناگون‌ دیگری‌ به‌ چالش‌ وا دارید .

دامهای‌ برآورد و پیش‌بینی‌

ESTIMATING AND FORCASTING TRAPS))

‌ ‌بیشتر ما در تخمین‌ زمان، مسافت، وزن‌ و حجم‌ ماهر هستیم . علت‌ این‌ است‌ كه‌ ما دایماً‌ در مورد این‌ متغیرها قضاوتهایی‌ می‌كنیم‌ و در مورد درستی‌ این‌ قضاوتها پاسخهای‌ سریع‌ می‌گیریم . با حل‌ این‌ تجربیات‌ روزمره، فكر ما به‌خوبی‌ قاعده‌مند شده‌ است .

‌ ‌در هرحال، برآوردكردن‌ یا پیش‌بینی‌ در مورد رخدادهای‌ دارای‌ ابهام‌ موضوع‌ متفاوتی‌ است‌ و باوجودی‌ كه‌ مدیران‌ دایماً‌ چنین‌ برآوردها و پیش‌بینی‌هایی‌ را انجام‌ می‌دهند ولی‌ به‌ندرت‌ بازخور شفافی‌ از صحت‌ كارشان‌ دریافت‌ می‌كنند . برای‌ نمونه، اگر شما پیش‌بینی‌ كنید كه‌ قیمت‌ نفت‌ در سال‌ آینده‌ به‌ كمتر از 15 دلار برای‌ هر بشكه‌ سقوط‌ كند و احتمال‌ این‌ سقوط‌ 40% باشد و در عمل‌ هم‌ قیمتها به‌ آن‌ سطح‌ سقوط‌ كنند، شما نمی‌توانید بگویید احتمالی‌ كه‌ برآورد كرده‌اید صحت‌ داشته‌ یا اشتباه‌ بوده‌ است . تنها راه‌ برای‌ سنجش‌ صحت‌ برآورد شما، توجه‌ مداوم‌ به‌ بسیاری‌ از پیش‌بینی‌های‌ مشابه‌ است‌ تا ببینید كه‌ آیا پس‌ از این‌ واقعه، رویدادی‌ كه‌ شما فكر می‌كردید 40% شانس‌ وقوع‌ دارد واقعاً‌ در 40% مواقع‌ رخ‌ می‌دهد یا خیر . این‌ كار نیازمند رسیدگی‌ به‌ حجم‌ عظیمی‌ از داده‌ها در طول‌ یك‌ دوره‌ زمانی‌ طولانی‌ است . اگرچه‌ پیش‌بینی‌كنندگان‌ و كسانی‌ كه‌ حساب‌ و كتاب‌ شرطبندی‌ روی‌ اسب‌ را دارند فرصت‌ و انگیزه‌ نگهداری‌ چنین‌ سوابقی‌ را دارند اما بقیه‌ ما این‌طور نیستیم، در نتیجه‌ فكر ما هرگز برای‌ برآوردكردن‌ وضعیتهای‌ دارای‌ ابهام‌ ماهر نمی‌شود .

‌ ‌تمامی‌ دامهایی‌ را كه‌ تاكنون‌ در مورد آنها بحث‌ كردیم‌ شیوه‌ تصمیم‌گیری‌ ما را در رویارویی‌ با وضعیتهای‌ مبهم‌ تحت‌ تاثیر قرار می‌دادند . اما مجموعه‌ دیگری‌ از دامها وجود دارند كه‌ بویژه‌ اثر منحرف‌كننده‌ای‌ در موقعیتهای‌ مبهم‌ دارند زیرا توانایی‌ ما را در ارزیابی‌ احتمالات‌ تیره‌ می‌كنند . بیایید به‌ سه‌ مورد از رایج‌ترین‌ این‌ دامهای‌ مربوط‌ به‌ موقعیتهای‌ دارای‌ ابهام‌ نگاه‌ كنیم :

دام‌ اطمینان‌ بیش‌ از حد OVERCONFIDENCE TRAP))

‌ ‌اگرچه‌ بیشتر ما در برآوردكردن‌ یا پیش‌بینی‌ خیلی‌ خوب‌ عمل‌ نمی‌كنیم‌ اما عملاً‌ تمایل‌ داریم‌ تا در مورد صحت‌ نظر خودمان‌ بیش‌ از حد مطمئن‌ باشیم . این‌ كار می‌تواند باعث‌ خطا در قضاوت‌ و در نتیجه‌ تصمیم‌گیری‌ نامطلوب‌ شود . در مجموعه‌ای‌ از آزمایشها، از عده‌ای‌ درخواست‌ شد تا میانگین‌ نرخ‌ پایان‌ وقت‌ یك‌ هفته‌ بورس‌ صنعتی‌ داوجونز (یكی‌ از شاخص‌های‌ بازارهای‌ بورس‌ مطرح‌ در ایالات‌ متحده‌ آمریكا ) را برآورد كنند . برای‌ به‌حساب‌ آوردن‌ عدم‌ اطمینان‌ از آنها خواسته‌ شد تا دامنه‌ مربوط‌ به‌ ارزش‌ پایان‌ وقت‌ بورس‌ را تخمین‌ بزنند . در برآورد حدبالای‌ دامنه‌ از آنها خواسته‌ شد تا حد بالا را طوری‌ برآورد كنند كه‌ تنها 1% شانس‌ آن‌ باشد كه‌ ارزش‌ پایان‌ وقت‌ از آن‌ بیشتر باشد . به‌همین‌ شكل‌ برای‌ حد پایین‌ از آنها خواسته‌ شد تا برآوردی‌ كنند كه‌ ارزش‌ پایان‌ وقت‌ بورس‌ تنها 1% شانس‌ آن‌ را داشته‌ باشد كه‌ پایین‌تر از آن‌ واقع‌ شود . شما انتظار دارید كه‌ در صورت‌ یك‌ پیش‌بینی‌ خوب، آنها فقط‌ 2% اوقات‌ در برآوردهایشان‌ خطا كنند . اما صدها آزمایش‌ نشان‌ داده‌ است‌ كه‌ میانگین‌ ارزش‌ واقعی‌ داوجونز در 20 تا 30 درصد دفعات‌ خارج‌ از دامنه‌ پیش‌بینی‌ها واقع‌ می‌شود . بیشتر مردم‌ به‌خاطر اطمینان‌ بیش‌ از حد نسبت‌ به‌ درستی‌ پیش‌بینی‌هایشان‌ دامنه‌ محدودی‌ را برای‌ این‌ احتمالها تعیین‌ می‌كنند .

‌ ‌در مورد اثر این‌ مسئله‌ بر تصمیمهای‌ بازرگانی‌ توجه‌ كنید كه‌ در این‌ تصمیمها ابتكارها و سرمایه‌گذاریهای‌ عمده‌ اغلب‌ به‌ دامنه‌ برآوردها بستگی‌ دارند . اگر مدیران‌ در مورد یك‌ متغیر حیاتی‌ حد بالا را كمتر یا حد پایین‌ را بالاتر برآورد كنند ممكن‌ است‌ به‌ علت‌ این‌ خطا در تخمین، فرصتهای‌ جذابی‌ را از دست‌ بدهند یا خود را در معرض‌ خطرهای‌ بسیار بزرگتر از انتظار قرار دهند . پول‌ زیادی‌ در پروژه‌های‌ بدفرجام‌ مربوط‌ به‌ توسعه‌ محصولات‌ از میان‌ رفته‌ است‌ زیرا مدیران‌ عملاً‌ احتمال‌ شكست‌ در بازار را به‌طور دقیق‌ به‌حساب‌ نیاورده‌ بودند .

دام‌ احتیاط‌ بیش‌از حدPRUDENCE TRAP) )

‌ ‌دام‌ دیگری‌ كه‌ پیش‌بینی‌كنندگان‌ در آن‌ گرفتار می‌شوند به‌صورت‌ احتیاط‌ بیش‌ از حد یا محافظه‌كاری‌ جلوه‌ می‌كند . هنگام‌ رویارویی‌ با تصمیمهای‌ پرمخاطره‌ تمایل‌ داریم‌ تا برآورد یا پیش‌بینی‌ خود را براساس‌ قرارگرفتن‌ در «ایمن‌ترین‌ قسمت‌ كار » تعدیل‌ كنیم . برای‌ نمونه، سالها پیش‌ یكی‌ از سه‌ تولیدكننده‌ آمریكایی‌ اتومبیل‌ در مورد تعداد اتومبیلهای‌ تولیدی‌ برای‌ تامین‌ نیاز شلوغ‌ترین‌ فصل‌ فروش‌ خود تصمیم‌ می‌گرفت‌ و اداره‌ برنامه‌ریزی‌ بازار كه‌ مسئول‌ این‌ تصمیم‌گیری‌ بود درخواست‌ كرد كه‌ سایر بخشها پیش‌بینی‌هایشان‌ را در مورد متغیرهای‌ كلیدی‌ مثل‌ فروش‌ تخمینی، موجودی‌ دلالهای‌ اتومبیل، اعمال‌ رقبا و هزینه‌ها ارایه‌ كنند . هر اداره‌ باتوجه‌ به‌ این‌ ارزیابیها پیش‌بینی‌هایش‌ را با ضریب‌ انحرافی‌ به‌ نفع‌ تولید اتومبیلهای‌ بیشتر انجام‌ داد . یعنی‌ فقط‌ برای‌ اینكه‌ ایمن‌ بماند . اما برنامه‌ریزان‌ بازار این‌ تعداد را ملاك‌ قرار دادند و سپس‌ تعدیلهای‌ خاص‌ خودشان‌ را نیز با فرض‌ ایمن‌ ماندن‌ اعمال‌ كردند . غیرمنتظره‌ نبود كه‌ تعداد اتومبیلهای‌ تولیدشده‌ بسیار فراتر از تقاضا شد و فروش‌ این‌ مازاد شش‌ ماه‌ وقت‌ شركت‌ را گرفت‌ و در آخر به‌ فروش‌ با قیمتهای‌ تشویقی‌ منتهی‌ گردید .

‌ ‌سیاستگذاران‌ در رویه‌های‌ رسمی‌ تصمیم‌گیری‌ بسیار بیش‌ از حد احتیاط‌ می‌كنند . یك‌ نمونه‌ افراطی‌ این‌ مسئله‌ روش‌شناسی‌ «تجزیه‌ و تحلیل‌ بدترین‌ حالت » (WORST CASE ANALYSIS) است . این‌ رویه‌ زمانی‌ در طراحی‌ سیستمهای‌ تسلیحاتی‌ رایج‌ بود و هنوز هم‌ در شیوه‌های‌ مهندسی‌ و قانونگذاری‌ معینی‌ استفاده‌ می‌شود . بااستفاده‌ از این‌ دیدگاه‌ مهندسان‌ سلاحهایی‌ را طراحی‌ می‌كنند كه‌ تحت‌ بدترین‌ تركیب‌ شرایط‌ كار می‌كنند . حتی‌ اگر تفاوت‌ این‌ شرایط‌ باهم‌ بی‌نهایت‌ جزئی‌ باشد . تجزیه‌ و تحلیل‌ بدترین‌ موقعیت، هزینه‌های‌ بی‌شماری‌ را اضافه‌ می‌كند كه‌ عملاً‌ هیچ‌ مزیتی‌ ندارند (در حقیقت‌ این‌ شیوه‌ اغلب‌ در مسابقه‌ تسلیحاتی‌ نتیجه‌ عكس‌ داده‌ است ) و ثابت‌ می‌كند كه‌ محافظه‌كاری‌ بیش‌ از حد می‌تواند گاهی‌ خطرناكتر از احتیاط‌ نكردن‌ باشد .

دام‌ واپس‌ روی‌RECALLABILITY TRAP) )

‌ ‌حتی‌ هنگامی‌ كه‌ ما نه‌ بیش‌ از حد مطمئن‌ و نه‌ بی‌جهت‌ محافظه‌كار هستیم‌ باز هم‌ ممكن‌ است‌ در برآوردها یا پیش‌بینی‌هایمان‌ در یك‌ دام‌ گرفتار شویم . به‌علت‌ اینكه‌ ما مكرراً‌ در پیش‌بینی‌هایمان‌ در مورد وقایع‌ آینده، خاطره‌هایمان‌ از وقایع‌ گذشته‌ را مبنا قرار می‌دهیم، ممكن‌ است‌ به‌شدت‌ تحت‌تاثیر وقایع‌ غیرمنتظره‌ قرار بگیریم . یعنی‌ وقایعی‌ كه‌ اثری‌ قوی‌ بر حافظه‌ ما باقی‌ می‌گذارند . برای‌ مثال، همه‌ ما در احتمال‌ وقوع‌ رخدادهای‌ نادر اما مصیبت‌بار همچون‌ سقوط‌ هواپیما اغراق‌ می‌كنیم . چرا كه‌ این‌ رخدادها به‌طور نامعقولی‌ در رسانه‌ها جلب‌ توجه‌ می‌كنند . همچنین‌ یك‌ واقعه‌ دردناك‌ یا یك‌ تصادف‌ در زندگی‌ می‌تواند تفكر شما را منحرف‌ كند . اگر شما در مسیر رفتن‌ به‌ سر كار شاهد تصادف‌ بوده‌ باشید، احتمال‌ بیشتری‌ را به‌ تصادفهای‌ حمل‌ و نقل‌ اختصاص‌ می‌دهید . اگر یكی‌ از دوستان‌ نزدیك‌ شما از سرطان‌ فوت‌ كرده‌ باشد، احتمال‌ بیشتری‌ می‌دهید كه‌ روزی‌ خودتان‌ به‌ سرطان‌ مبتلا شوید . در حقیقت‌ هر چیزی‌ كه‌ توانایی‌ شما را در به‌خاطر آوردن‌ وقایع‌ به‌شیوه‌ متعادل‌ منحرف‌ كند، ارزیابی‌ احتمال‌ شما را نامتعادل‌ خواهد كرد . در یك‌ آزمایش، فهرستهایی‌ از زنان‌ و مردان‌ مشهور برای‌ گروههایی‌ از افراد خوانده‌ شد . در هر فهرست‌ تعداد مساوی‌ از زنان‌ و مردان‌ وجود داشت‌ اما صرف‌نظر از علت‌ شهرت، در برخی‌ از فهرستها مردان‌ مشهورتر از زنان‌ بودند و در برخی‌ دیگر زنانی‌ مشهورتر از مردان‌ وجود داشتند . پس‌ از خواندن‌ این‌ نامها، از مشاركت‌كنندگان‌ خواسته‌ شد تا درصد مردان‌ و زنان‌ هر فهرست‌ را مشخص‌ كنند . كسانی‌ كه‌ فهرست‌ نام‌ زنان‌ مشهورتر را شنیده‌ بودند فكر می‌كردند كه‌ تعداد زنان‌ بیشتری‌ در فهرست‌ وجود داشته‌ است‌ و بالعكس .

‌ ‌وكلای‌ شركتها در هنگام‌ دفاع‌ از دعاوی‌ بدهی‌ اغلب‌ در دام‌ واپس‌روی‌ گیر می‌افتند . تصمیم‌گیری‌ آنان‌ در مورد اینكه‌ یك‌ دعوی‌ را تسویه‌ كنند یا آن‌را به‌ دادگاه‌ بفرستند معمولاً‌ در ارزیابی‌ آنها از پیامدهای‌ احتمالی‌ یك‌ محاكمه‌ گیر می‌افتند . به‌علت‌ اینكه‌ رسانه‌ها تمایل‌ دارند به‌شكل‌ انبوه‌ احكام‌ مربوط‌ به‌ پرداخت‌ خسارتها را در بین‌ عامه‌ مردم‌ پخش‌ كنند و در عین‌ حال‌ از سایر نتایج‌ غیراجتماعی‌ محاكمه‌ چشم‌پوشی‌ كنند، ممكن‌ است‌ قضاوت‌ در مورد احتمال‌ صدور رای‌ جریمه‌ بالا برای‌ یك‌ سرقت‌ برنامه‌ریزی‌ شده‌ را بیش‌ از واقع‌ برآورد كنند . در نتیجه، آنان‌ قرارهای‌ بزرگتر از آنچه‌ واقعاً‌ حكم‌ شده‌ است، صادر می‌كنند .

راههای‌ پرهیز از دام‌ واپس‌روی‌

‌ ‌بهترین‌ شیوه‌ پرهیز از دامهای‌ مربوط‌ به‌ برآورد و پیش‌بینی، استفاده‌ از یك‌ دیدگاه‌ بسیار منظم‌ در برآوردكردن‌ و پیش‌بینی‌ است . برای‌ هریك‌ از این‌ سه‌ دام‌ ملاحظات‌ بیشتری‌ را می‌توان‌ در نظر گرفت :

O برای‌ كاهش‌ آثار اطمینان‌ بیش‌ از حد در برآوردكردن، همیشه‌ باتوجه‌ به‌ دو حد نهایت، كار را آغاز كنید یعنی‌ باتوجه‌ به‌ حد بالا و حد پایین‌ دامنه‌ مقادیر امكان‌پذیر . این‌ كار به‌ شما كمك‌ خواهد كرد تا به‌وسیله‌ ارزیابی‌ اولیه‌ محور نشوید . سپس‌ ارزیابی‌ خود را از نظر محدوده‌های‌ بالا و پایین‌ به‌ چالش‌ كشید . تلاش‌ كنید تا ببینید اگر ارزیابی‌ واقعی‌ پایین‌تر از حد پایین‌ یا بالاتر از حد بالای‌ شما واقع‌ شود چه‌ پیامدهایی‌ به‌دنبال‌ خواهد داشت . سپس‌ به‌شكل‌ متناسبی‌ دامنه‌ ارزیابی‌ خود را اصلاح‌ كنید . ارزیابی‌های‌ زیردستان‌ و مشاوران‌ خود را به‌همین‌ شیوه‌ به‌ چالش‌ گیرید، زیرا آنها نیز نسبت‌ به‌ اطمینان‌ بیش‌ از حد وسوسه‌ می‌شوند .

O برای‌ پرهیز از دام‌ احتیاط‌ بیش‌ از حد، همیشه‌ ارزیابی‌ خود را با صداقت‌ انجام‌ دهید و برای‌ كسی‌ كه‌ از آنها استفاده‌ می‌كند توضیح‌ دهید كه‌ آن‌ ارزیابیها تنظیم‌ نشده‌اند . به‌ هركسی‌ كه‌ ارزیابیها را برای‌ شما تهیه‌ می‌كند نیاز به‌ درستی‌ داده‌ها را تاكید كنید . ارزیابیها را در یك‌ دامنه‌ منطقی‌ بسنجید تا بتوانید اثر آنها را تخمین‌ بزنید . به‌ ارزیابیهای‌ حساس‌تر توجهی‌ مضاعف‌ داشته‌ باشید .

O برای‌ حداقل‌كردن‌ اغتشاش‌ حاصل‌ از نوسان‌ در واپس‌روی‌ با دقت‌ تمام‌ فرضیات‌ خود را آزمون‌ كنید تا مطمئن‌ شوید كه‌ آنها بی‌جهت‌ به‌وسیله‌ حافظه‌ شما تحت‌ تاثیر قرار نگرفته‌ باشند . هرجا كه‌ امكان‌پذیر باشد آمار واقعی‌ را به‌دست‌ آورید . سعی‌ كنید كه‌ حدس‌ و گمان‌ راهنمای‌ شما نشود .

از پیش‌ آگاه‌بودن، از پیش‌ آماده‌ بودن‌ است‌

‌ ‌وقتی‌ كه‌ تصمیمهای‌ بازرگانی‌ پیش‌ می‌آیند بندرت‌ پدیده‌ای‌ به‌عنوان‌ بی‌مغزی‌ وجود دارد . مغز ما همیشه‌ در حال‌ كاركردن‌ است‌ و گاهی‌ اوقات‌ متاسفانه‌ به‌جای‌ اینكه‌ به‌ ما كمك‌ كند ما را گیر می‌اندازد .

‌ ‌در هر گام‌ از فرایند تصمیم‌گیری‌ ادراكهای‌ نادرست، انحرافها و سایر دامهای‌ تفكر می‌توانند انتخابهایی‌ كه‌ انجام‌ می‌دهیم‌ را تحت‌تاثیر قرار دهند . تصمیمهایی‌ كه‌ بسیار پیچیده‌اند احتمال‌ انحراف‌ آنها بیشتر است . زیرا آنها تمایل‌ دارند تا فرضیات‌ هرچه‌ بیشتری‌ را در بر بگیرند و داده‌های‌ هرچه‌ زیادتری‌ را از افراد بیشتری‌ كسب‌ كنند . هرچه‌ رقابت‌ بیشتر باشد، خطر گیرافتادن‌ در یك‌ دام‌ روانشناختی‌ بیشتر خواهد بود .

‌ ‌دامهایی‌ را كه‌ مرور كردیم‌ همگی‌ می‌توانند به‌شكل‌ مجزا عمل‌ كنند . اما خطرناكتر این‌ است‌ كه‌ آنها می‌توانند به‌صورت‌ یكپارچه‌ عمل‌ كنند و یكدیگر را تقویت‌ نمایند . یك‌ اثر روانی‌ اولیه‌ قوی‌ ممكن‌ است‌ تفكر را محور كند و سپس‌ ممكن‌ است‌ ما به‌صورت‌ انتخابی‌ در جستجوی‌ شواهد تایید كننده‌ باشیم‌ تا انحراف‌ اولیه‌ خود را توجیه‌ كنیم . سپس‌ یك‌ تصمیم‌ شتابزده‌ می‌گیریم‌ و آن‌ تصمیم‌ وضعیت‌ موجود جدیدی‌ را به‌وجود می‌آورد . همین‌طور كه‌ هزینه‌های‌ غیرقابل‌ بازیابی‌ ما رشد می‌كنند، از یافتن‌ فرصت‌ مناسب‌ برای‌ جستجوی‌ یك‌ موقعیت‌ جدید و احتمالاً‌ بهتر ناتوان‌ می‌شویم . بنابراین، اشتباهها متراكم‌ می‌شوند و انتخاب‌ عاقلانه‌ را مشكل‌ و مشكل‌تر می‌كنند .

‌ ‌همان‌طور كه‌ در آغاز گفتیم‌ بهترین‌ محافظ‌ در برابر دامهای‌ روانی‌ - به‌تنهایی‌ یا با یكدیگر - آگاهی‌ است . از پیش‌ آگاه‌بودن، از پیش‌آماده‌ بودن‌ است‌ (FORWARNED IS FOREARMED) . حتی‌ اگر شما نمی‌توانید انحرافها در شیوه‌ تفكر خود را ریشه‌كن‌ كنید، می‌توانید آزمونها و نظمی‌ در فرایند تصمیم‌گیری‌ خود پدید آورید كه‌ بتواند خطاهای‌ تفكر شما را پیش‌ از اینكه‌ به‌ اشتباه‌ در قضاوت‌ بدل‌ شوند، آشكار كند . اقدام‌ برای‌ درك‌ و جلوگیری‌ از دامهای‌ روانشناختی‌ می‌تواند به‌ افزایش‌ اطمینان‌ در انتخابهایی‌ كه‌ انجام‌ می‌دهید منجر شودO.
نوشته : جان .س .هاموند، هوارد .ری .فا و رالف .ل .كینی‌ منبع : 1998HARVARD BUSINESS REVIEW SEPTEMBER - OCTOBER مترجم : علیرضا یعسوبی‌
منبع: balochmanager.blogfa.com

مقدمه
درحالـــــی که جهان وارد هزاره جدید می گردد، همه چیز در معرض تغییر قرار گرفته است. نظرات دیرینه ای که اساس مدیریت موجود را تشکیل می دهند اکنون موردسوال قرار گرفته اند. درحال حاضر موضوعهایی همچون نحوه مشارکت افراد در امور و شیوه کسب درآمد موردبررسی قرار می گیرد .

به دلیل گسترش روزافزون فناوری، ارتباطات جهانی و شبکه های اطلاعاتی بر تحرک سرمایه و نیروی کار افزوده شده است و نهادهایی چون شرکتهای سهامی ناچارند دوره سازماندهی جدید را تجربه کنند .
سهامداران به واسطه بحرانهای اقتصادی نگران سود خود هستند .
کارمندان شرکتها مأیوسانه به آینده شغلی خود می نگرند. مدیران که همواره به دنبال سوددهی شرکتها و سازمانها هستند اکنون از سبک تئوری های X به حالت مشارکتی (تئوری Y) و روشهای اختیاری (تئوری Z) تغییر موضع می دهند .
مدیریت مبتنی بر ارزش (VALUE-BASED MANAGEMENT = VBM) سعی می کند که پاسخی درخور به وضعیتهای پرتلاطم فعلی دهد و مفاهیم مدیریت را از دیدگاههای خاصی بررسی کنــد. در این نوشتار تلاش می شود که به طور خلاصه مفهوم مدیریت مبتنی بر ارزش مطرح شده و باتوجه به شرایط مدیریتی کشور ما موردتوجه قرار گیرد .
شرکتهای سهامی به مثابه یک ائتلاف ناپایدار
شرکت سهامی وظایف متعددی را به عهده دارد. اما سه وظیفه اصلی آن عبارتند از :
1 - سازماندهی و به حداکثر رساندن کارایی نیروی کار و سرمایه برای تولید و توزیع کالا و خدمات؛
2 - به حداکثر رساندن سود سهامداران؛
3 - محافظت از دارایی شخصی مالکان از خطرات تجاری (برخلاف شرکتهای تضامنی ).
با این حال، وقتی به شرکتهای سهامی و یا سایر موسسات بازرگانی نگاه می کنیم عموماً متوجه عدم هماهنگی میان منافع گروههای مختلف می شویم . کارفرمایان و مدیران به دنبال سود بالاتر، هزینه پایین تر و کارایی بیشتر هستند. درحالی که، پرسنل به دنبال دستمزدهای بالاتر و امنیت شغلی بیشتر هستند. مشتریان خواهان کالا و خدماتی با کیفیت بالاتر و قیمت پایین ترند . البته دولتها نیز خواستار یک اقتصاد پایدار و اخذ مالیاتی بالاترند. با وجود بحرانهای اقتصادی که بقای سازمانهای کوچک و بزرگ را تهدید می کند، تنها می توانیم بپرسیم که تـــــا چه مدت این ائتلاف ناپایدار دوام می آورد. پرسش مهمی که برای هر واحد تجاری مطرح است که آیا اصول یکنواخت و ثابتــــی وجود دارد که بتواند این اختلاف سلیقه ها را برطرف کرده تا شرکت بتواند منافع همه اعضای ائتلاف را تامین کند؟
باورهای غلط
1 - اکثر مردم تصور می کنند که تنها راه مشروع و قانونی برای افزایش استاندارد زندگی شان، افزایش دستمزد یا حقوقهای بالاتر است. این افزایش دستمزد تاحدی ادامه می یابد که از توانایی مالی شرکت خارج می شود و درنهایت بین مدیریت و نیروی کار اختلاف ایجاد شده و خود را درمقابل یکدیگر می بینند. دراین حال، شرکتهای تجاری ورشکسته شده و کارگران وکارمندان بیکار می گردند. پس اگر این گونه نظام تعیین دستمزد، شرکتها و پرسنل آنها را نابود می کند پس راه حل چیست؟ اگر از درون شرکتها و ســــــازمانها شروع کنیم چگونه می توانیم یک نظام موفق را پیاده کنیم؟ اگر بخواهیم سازمانها و شرکتها را مجدداً سازماندهی کنیم، نظام مدیریتی آن چگونه خواهدبود؟
2 - بسیاری از مردم به اشتباه فکر می کنند که یک فرایند خوب بر یک ساختار صحیح ارجحیت دارد و بالعکس. ساختار به چارچوبی از قدرتها اشاره می کند که حقوق، مسئولیتها و وظایف شخص را مشخص می سازد. ساختارهای یک سازمان تجاری شامل ارزشهای اصلی و مکتوب و اصول اخلاقی و آیین نامه ای آن، سیستم ها، قوانین و نظامهای سازمانی است. اینها پارامترهای فرایندهایی که به وجود می آیند را تشکیل می دهند. آنها همچنین بر روابط قدرت و کنترل بین مالکان، مدیران و کارمندان حاکم است. تجربه نشان داده است که مشارکت بدون ایجاد ساختار برای انتقال قدرت به تک تک افراد بسیار ناپایدار و کوتاه مدت است . ازطرف دیگر، ساختار بدون مشارکت انسان به مانند خانه ای است که در آن هیچ فردی زندگی نمی کند .
یک ساختار بدون دخالت انسان و فرایند، ایستا بوده و درنهــایت روح خود را از دست می دهد و بدون وجود یک «ساختار» فرایندی را که دارید به مقصدی نامعلوم می رود و چیزی از خود باقی نمی گذارد. پس ساختار و فرایند لازم و ملزوم یکدیگرند و نباید به اشتباه هرکدام را بر دیگری ترجیح داد .
3 - یک باور غلط دیگر عدم توجه به احساس مالکیت در زیردستان و کارمندان است که درواقع خود حلقه گمشده ارتباط پرسنل و سازمانهای تجاری است. بسیاری از کارشناسان مدیریت معتقدند که روش اصلی ایجاد انگیزه ناشی از نیاز انسان به احساس مسئولیت و کنترل درمورد کار و زندگی خود است .
بنابراین، مدیریت این شعارها را مطرح می کند : «به پرسنل قدرت واختیار تفویض کنید». «پرسنل را در امور مشارکت دهید». «در کارمندان احساس مالکیت ایجاد کنید». چرا مالکیت مستقیم یا دارایی خصوصی این قدر حساس و مهم است؟ جواب این است که دارایی حقوق دائمی برای سود، اطلاعات و نظارت بر قدرت می دهدکه نمی توان آن را از مالک دور کرد. از آنجا که قدرت با دارایی ارتباط تنگاتنگی دارد فرایند مشارکت بدون وجود دارایی درنهایت بی معنی می شود .
شواهد حاکی از آن است که سودآورترین شرکتها، آنهایی بوده اند که مالکیت، سود و اطلاعات را با همه پرسنل سهیم شده اند که بدین ترتیب کارمند بیشتر درگیر کارها می شود و فعالانه در عملکرد سازمان نقش دارد. شرکت مایکروسافت نمونه ای عملی و تازه از این نوع مدیریت است. خارج از مسئله قدرت دهی و مشارکت این سازمانها به طور پیوسته و سیستماتیک به حقوق تک تک پرسنل احترام می گذارند .
مفهوم مدیریت مبتنی بر ارزش
تعهد نسبت به واگذاری قدرت مشارکت واقعی در سازمان وجود سیستمی را ضروری می سازد که احترام و ارتقا هر فرد را به صورت هدفمند درنظر داشته باشد. چنین سیستمی برای همه پرسنل امکــــان مشارکت را مهیا می سازد و همچنین شرکت را طوری سازماندهی می کند که به مشتری حداکثر بها را می دهد. ضمن اینکه به هر کارمند به خاطر ارزش مشارکتش پاداش می دهد .
درنتیجه او را در عملکرد سازمان شریک می کند. چنین چارچوب جامعی مدیریت مبتنی بر ارزش نامیده می شود. هدف این نوع مدیریت افزایش سودآوری بلندمدت شرکت ازطریق توجه به مشتری است. هدف نهایی این است که هر شخص را به عنوان یک مالک و یک کارمند، قدرت اقتصادی ببخشد .
مدیریت مبتنی بـــــر ارزش دو اصــل را بیان می کند: 1 - به افراد سهم متناسب با آنچه که در تولید کمک می کنند داده شود؛ 2 - به همه افراد حق زندگی در فرهنگی داده شود که در آن دارای احترام و ارزش برابر هستند. آنچه که مدیریت مبتنی بر ارزش به طور انحصاری ارائه می کند چارچوب رعایت اخلاق در بازار جهانی است .
اجزاء سیستم مدیریت مبتنی بر ارزش
مدیریت مبتنی بر ارزش دارای سه جزء به هم پیوسته است که هم جنبه های اخلاقی و هم جنبه های مادی را نشان می دهد :
1 - ساختارهای حکومتی و عملیاتی مبتنی بر ارزش. یک ساختار اجتماعی نظیر یک سازمان یا یک شرکت تجاری باید برای کسب موفقیت طبق اصول سالم و ارزشهای اخلاقی سازماندهی شود .
ساختار کلی یا «محیط نامرئی» یک شرکت شامل عناصر سازنده ای چون اعلام ارزشهای اصلی توسط شرکت، اصول اخلاقی و ماموریتهای سازمان، طرحهای بازاریابی، مالی، عملیاتی و استراتژیکی، نمودارهای سازمانی و قوانین شرکت وغیره است. این زیرساختها روی کیفیت روابط بین افـــراد ومحیط فیزیکی شان تاثیر بسزایی می گذارد. طبق مدیریت مبتنی بر ارزش، این تعاملات _(بین افراد و محیط فیزیکی) «فرهنگ» کلی شرکت را تشکیل می دهند .
2 - تمرکز بر ارزش مشتری و ارباب رجوع. مدیـــریت مبتنی بر ارزش به هر مشتری و ارباب رجوع به عنوان یک انسان که شایسته رفتار محترمانه و منصفانه است، می نگرد. ضمناً معتقد است که درنهایت چک حقوقی کلیه پرسنل را در شرکت، او امضا می کند. از لحاظ هدف اجتماعی یعنی تحویل کالا و ارائه خدمات با بالاترین کیفیت مدیریت مبتنی بر ارزش از فرمول زیر پیروی می کند .
به عبارت دیگر، ارزش با افزایش کیفیت کالا یــــا خدمات و یا کاهش قیمت افزایش می یابد. این فرمول، کلید موفقیت در بازار رقابتی است .
3 - سیستم پاداش و پرداخت برمبنای ارزش. با فرض اینکه ساختار شرکت براساس اصول اخلاقی سالم بوده و تمرکز اصلی آن را بر ارائه حداکثر ارزش به مشتری است، نظام پرداخت پاداش را می توان طوری سازماندهی کرد که نشانگر این اصول باشد .
چگونگی یک سیستم مبتنی بر ارزش را شروع کنیم: نحوه اجرای سیستم در هر شرکت متفاوت است. مدیریت مبتنی بر ارزش برپایه اصول اخلاقی جهانی استوار است که مرتبط با ماهیت انسان و نیازهای اساسی بشری است. عواملی چون اندازه شرکت، نوع صنعت، موقعیت فیزیکی سازمان، استراتژی های سازمان و سبک مدیریت در نحوه شروع سیستم موثر هستند. یک مدیر مشارکتی که مایل به برقراری این سیستم است باید این فرایند را با تهیه یک مجموعه مکتوب آغاز کند. ارزشهای اصلی شرکت که عموماً دارای اصول اخلاقی است که دلیل وجــــودی شرکت را تعریف می کند و نحوه عملکرد و رشد سازمان را هدایت می کند. اصول اخلاقی مجموعه رفتارهایی برای هدایت افراد به سمت هماهنگی بین اشخاص و فرهنگ شرکت است. درحدکمال مطلوب، این ارزشهای اصلی و اصول اخلاقی توسط همه افراد سازمان تائید شده است و در قوانین فرعی و ساختار شرکت منعکس شــده و مشمول بازنگری و بهبود دوره ای می گردد. این اصول مکتوب به عنوان راهنمایی برای هدایت عملیات و نیز تعاملات روزانه اعضای آن محسوب می شود .

از میان مهمترین ساختارها و فرایندهای مدیریت مبتنی بر ارزش می توان موارد ذیل را نام برد :
1 - برنامه های آموزشی برای عوامل فعال شرکت و مدیران اجرایی اصلی؛
2 - اجرای سیستم های بهبود کیفیت درجهت حرکت به سمت مشتری گرایی؛
3 - برقراری سیستم های پاداش فردی و گروهی به طور منظم؛
4 - برقراری سیستم های کنترل کیفیت آماری مرتبط با حل مسائل به صورت مشارکتی و کاستن هزینه؛
5 - برقراری سیستم های مسئولیت پذیری دوطرفه .
مدیریت مبتنی بر ارزش می داند که تغییر فرهنگ یک شبه رخ نمی دهد رفتارهای مردم و سازمانها در طول زمان ریشه دوانده است. تنها از طریق تقویت مثبت و پیوسته در طول زمان عادتهای جدید ریشه می گیرند .
رهبری در سیستم مدیریتی مبتنی بر ارزش : سیستم های مبتنی بر ارزش توسط رهبر هدایت می شود اما متکی به رهبر نیستند.آنها انرژی و خلاقیت خود را از پایین و جهت و اهداف خود را از بالا می گیرند. این سیستم یک رهبر واقعی را یک معلم و خدمتگزار تعریف می کند. شخصی که به دیگران قدرت تشخیص پتانسیل نهایی آنها را می دهد. اگر رهبر سازمان کار خود را خوب انجام دهد، ارزشهای جهانی را بیان کرده و آموزش دهد و دیدی بلندمدت ایجاد کند، دیگران را به کسب آن ارزشها و پیروی از آن دید بلندمدت، تشویق می کند .

نتیجه گیری
در تحلیل نهایی مدیریت مبتنی برارزش روابط قـــــدرت در سازمان را مجدداً تعریف می کند. رهبری در سازمانی با مدیریت مبتنی بر ارزش نیازمند دید وسیع، صبر، پشتکار و تمایل به سهیم شدن با پرسنل است. ازنظر بسیاری از مدیران وکارفرمایان طرزفکر سهیم شدن با پرسنل غیرقابل قبول است. اما برای کسانی که به دنبال یک سیستم مدیریتی جدید براساس سهیم شدن برابری و قدرت هستند، بسیار سودمند است .

مدیریت مبتنی بر ارزش می داند که توسعه و شخصیت و احترام هر فرد به کارش هم از جنبه های اقتصادی و هم غیراقتصادی بستگی دارد. مدیریت مبتنی بر ارزش چارچوب اخلاقی جدیدی را برای افزایش وجهه و کیفیت زندگی پرسنل ارائه می کند و درعین حال کارایی را بالا برده و عدالت را درجامعه و سازمان برقرار می سازد .

مترجم: منوچهر مکی
منبع: www.cej.org/vbm/articles-vbm/cwp-vbm.htm

برگرفته از: پایگاه بزرگ کارآفرینان ایرانی

چدر تاریخ حیات و حرکت سازمانها و شرکتهای مختلف دنیا شاهد حضور و تاثیر مدیران و رهبران موفقی هستیم که از هیچ همه چیز ساخته اند و موقعیت سازمانهای خود را به سطحی ارتقا داده اند که نقشی جهانی یافته اند. بررسی شیوه تفکر و مدیریت این گونه رهبران مبین این واقعیت است که آنان با وجود تفاوتهایی طبیعی که در این زمینه داشته اند همگی «انسان‌شناسانی» بزرگ بوده اند که با هوش و درایت، منبع غنی ذخایر خود را شناخته و با مهارت و تدبیر گوهرهای ناب نهفته در آن را کشف و در جهت تحقق اهداف بکار گرفته اند. البته لازم به ذکر است برخی سازمانها و رهبران از اهمیت فرایند جذب و بکارگیری افراد مناسب غافلند. علاوه بر این امروزه چالشهایی که ویژگیهای عصر جدید هستند وجود دارد .

هدف از نگارش این مقاله مروری دوباره بر مبحث مدیریت زمان و آموزه ‎هایی است که می ‎توانند ما را در مدیریت بهتر زمان یاری نمایند. از این که زمانی را صرف نگارش این مجموعه کردم، خوشحالم زیرا وقت اندکی از فرصت خود را صرف کاری کرده ‎ام که ممکن است سبب صرفه جویی در وقت برخی از افراد شود که برای عمر خویش ارزش زیادی قائلند.

چكیده
گلن هایمسترا بنیانگذار و صاحب پایگاه اینترنتی future.com است. یك آینده ‎شناس در سطح بین ‎المللی، كه برای دو دهه به ارائه مشاوره به سازمانها و موسسات دولتی و غیر دولتی پرداخته است. او در سال 2006 كتابی با عنوان «تبدیل آینده به فرصت» توسط انتشارات جان وایلی (John Wiley ) منتشر كرد. قبل از آن نیز در خلق اثری تحت عنوان «رهبری استراتژیك: دست‌یابی به آینده مطلوب» همكاری داشت.
مقاله حاضر منتخبی از سخنرانی گلن هایمسترا است كه در كنفرانس NADCA CEO 2006 در قالب دو بخش ارائه شده است. در حالی ‎كه بخش اول مروری بر تمایلات شكل دهنده آینده دارد، بعضی از مدلهای برنامه ‎ریزی كه می ‎تواند در برآورد فرصتها و چالشهای آینده مؤثر باشد، در بخش دوم مطرح شده است.

بخش اول
انقراض دایناسورها
در سال 1993، روی جلد مجله فرچون داستانی مصور چاپ شد كه به طور خاص یك اثر هنری هوشمندانه به شمار می ‎رفت. در این تصویر بیننده شاهد سه دایناسور مكانیكی بود كه نام این سه شركت بر پلاك‌های آنها دیده می ‎شد: Sears ، IBM و General Motors . به این ترتیب طراح خاطر نشان می ‎ساخت كه حتی این سه شركت با عظمت ‎مانند دایناسورها در معرض خطر انقراض قرار دارند.
در فضای تجاری قرن بیست و یكم هر شركتی و هر رهبری با این سوال مخاطره آمیز مواجه است: «چگونه می ‎توان از آینده ‎ای شبیه یك دایناسور آن ‎طور كه روی جلد مجله فرچون نشان داده شده است خودداری كرد؟» پاسخ به این سوال در پس مدلهای ذهنی، مهارت در دوراندیشی نسبت به آینده و تبدیل درسهای گرفته شده از این دوراندیشی به واكنشهای فوری و هوشمندانه نهفته است. داشتن دوراندیشی به معنای بازنگری مفهومی در برنامه ‎ریزی استراتژیك، كشف نیروهای شكل دهنده آینده و اعمال ابزاری خاص در اخذ تصمیم استراتژیك به نحوی موثر است. اگر شركتی این رویه را دنبال كند، این شانس را خواهد داشت كه نه تنها مغلوب آینده نشود، بلكه خود شكل دهنده آن نیز باشد. شركتی كه به این نحو عمل می ‎كند كشف می ‎نماید كه چگونه می ‎توان آینده را به فرصت مبدل ساخت.
بازنگری مفهومی در برنامه ‎ریزی استراتژیك
در اواخر دهه نود میلادی برنامه ‎ریزی استراتژیك گرفتار بدنامی شد. زندگی در عصر اینترنت در شرایطی كه رشد و توسعه اقتصادی به اوج خود رسیده، این باور را به ‎وجود آورد كه مرگ برنامه ریزی فرارسیده است، چرا كه همه چیز با سرعت بسیار زیاد در حال تغییر بوده و راز دست‌یابی به موفقیت در گرو سرعت و زیركی است. ناكارآمدی در مورد ایده دوراندیشی، كه حتی از بدو پیدایش هم آن ‎قدرها عمومیت نیافت، بیشتر نیز بود.
هر رهبر و مدیر تجاری، در عمل برنامه ریزی به شیوه معمول را تجربه كرده است. در این شیوه برای مدت سه روز همه كارها تعطیل و صرف برنامه ‎ریزی می ‎شود. نخست، گزارشی از عملكرد شركت در مورد اهداف گذشته ارائه می شود و سپس تهدیدها و فرصتهای موجود در یك، دو یا سه سال آینده مورد بحث و بررسی قرار می ‎گیرند. بر همین اساس اهداف جدید تنظیم و تدوین می ‎شوند. در نهایت با هدف تحقق پذیری و یافتن تاكتیكهایی برای اجرای اهداف جدید، انتصابات و تقسیم وظایف صورت می ‎پذیرد. به این ترتیب هر كسی با خیال راحت و خرسند از اتمام فرایند برنامه ‎ریزی یك نفس عمیق می كشد و به این ترتیب دیگر هرگز نام ونشانی از اهداف جدید، حداقل تا فرا رسیدن یك تعطیلات سه روزه دیگر در سال آینده، شنیده نخواهد شد.
در مورد شركتهای كوچك حتی ممكن است وقت و بودجه ‎ای به این شیوه برنامه ‎ریزی هم اختصاص نیابد. در این شركتها برنامه در واقع همان امور روزمره و به اصطلاح هر چه پیش آید بوده و هر فردی امیدوار است در صورت بروز تغییرات بتواند به اندازه كافی خوب و سریع واكنش نشان دهد.
این شیوه برنامه ‎ریزی استراتژیك چه اجرا بشود یا نشود، به هیچ وجه استراتژیك نبوده و اصلاً برنامه ‎ریزی مؤثر و كارآمدی نیست. به عبارت دیگر یك برنامه ‎ریزی بلند مدت مؤثر دارای سه مرحله جداگانه است: ابتدا تفكر استراتژیك كه عبارت است از تفكری عمیق نسبت به آینده، فرای آن چیزهایی كه در ظاهر به چشم می ‎آیند و به نظر می ‎رسند؛ مرحله دوم تصمیم ‎گیری استراتژیك نام دارد و همان مرحله اخذ تصمیمات با هدف حركت شركت در راستایی است كه آن ‎را متحول، بهتر و موفقتر سازد؛ در پایان هم نوبت به برنامه ‎ریزی می ‎رسد كه عبارت از برداشتن گامهای كوچك اما پیروزمندانه به گونه ‎ای است كه شركت به سمت و سوی جدید و مطلوب حركت كند.
تفكر استراتژیك- گام آینده ‎شناسی
تناقضهای زیادی در مورد آینده وجود دارد. دنیا بسرعت تغییر می ‎كند. به نظر نمی ‎رسد كه هیچ چیزی تغییر كند. رقابت خارجی به مرگ اقتصاد آمریكای شمالی می ‎انجامد. توسعه جهانی سبب ایجاد فرصتها و بازارهای جدید مهمی خواهد شد و بسیاری موارد دیگر. افرادی كه نسبت به این مسائل بی ‎توجهند به طور مستمر از آثار ناشی از تعامل این تناقضها دچار بهت و حیرت خواهند شد. بنابراین نخستین گام برای دست‌یابی به یك برنامه ‎ریزی بلند مدت كارآمد، داشتن نگاهی با زاویه دید و دامنه وسیع نسبت به آینده است.
دو متفكر برجسته در زمینه تفكر استراتژیك، گری همل و سی كی پراهالاد، زمانی این بحث را مطرح ساختند كه مدیران ارشد شركتها باید 20 درصد از وقتشان را به ترسیم و توسعه تصویری از آینده دور اختصاص دهند. سوال اینجاست كه این آینده تا كجا امتداد دارد؟ به طور حتم مدت آن بیش از پنج سال و حتی بیشتر یعنی در حدود یك یا دو دهه است. مسئله تعیین دقیق و جزئی وقایع آینده در ده یا بیست ساله آینده و حتی این ‎كه شركت در طی این مدت چه كاری انجام خواهد داد نیست. در مقابل آنچه باید انجام شود، داشتن نگاهی به آینده ‎های دور با هدف افزایش خلاقیت و ایمنی در برابر حوادث و رخدادهای حیرت ‎انگیز و غیرقابل پیش ‎بینی است. چنانچه تلاش در ایجاد چنین تفكر استراتژیك دامنه ‎داری صورت گیرد، چه چیزهایی می ‎تواند در سرمایه ‎گذاری در صنایع مختلف مورد توجه قرار گیرد؟ در اینجا به نمونه ‎هایی اشاره شده است.
بخش دوم
مسئله جمعیت
كودكان دوره انفجار جمعیت در آمریكای شمالی حالا به دهه شصت زندگی خود رسیده­اند. در آینده­ای نه چندان دور تعداد افرادی كه در این محدوده سنی قرار دارند از مرز چهل میلیون خواهد گذشت. به دنبال آنها نسل ایكس (به ‎طور خاص به افرادی كه در بازه زمانی بین سالهای 1959 تا 1980 متولد شده ‎اند، اشاره دارد.) قرار دارند كه تعدادشان چند میلیون كمتر از آنهاست. این اختلاف زیاد در تعداد جمعیت این دو نسل باعث خواهد شد نسل انفجار جمعیتی ‎ها (Baby boomers ) به دلیل نبود منابع مالی و مستمری كافی نتوانند از یك آسایش كافی در دوران بازنشستگی خود بهره ‎مند باشند. بنابراین آنها نیاز دارند و اصلاَ خودشان به شدت خواستار آنند كه كار كنند. این در حالی است كه خط مشی منابع انسانی در یك شركت اغلب در راستای زود از رده خارج كردن نیروی كاری است تا بر اساس نگه ‎داشتن آنها برای بلند مدت. بنابراین لازم است كه طی پنج سال آینده و پس از آن تغییری در این سیاستها اعمال شود.
به دنبال نسل ایكس نوبت به اهالی عصر دیجیتال می ‎رسد. این نسل در برگیرنده گروه وسیعی از افراد جوان است كه از اوایل دهه هشتاد به بعد متولد شده ‎اند. این نسل با كامپیوتر، اینترنت و وسائل ارتباط جمعی بزرگ شده ‎اند. آنچه آنها از انقلاب فناوری اطلاعات كسب می ‎كنند فرای تصور ماست. چنانچه شركتی متوجه این موضوع باشد، از آن به عنوان اهرمی برای بالا بردن سطح تكنولوژیك خود بهره خواهد برد. جمعیت این نسل بسرعت به سوی جهانی شدن می ‎رود. همین واقعیت سبب از بین رفتن مرزها و موانع در حركت كار، تولید و ایده می ‎شود. از این رو درون ‎سپاری، برون ‎سپاری و یافتن مسیر و مكان مناسب ضرورت می ‎یابد.
فناوری اطلاعات
در بحث از فناوری اطلاعات (IT )، باید گفت با وجود اینكه زمان پیدایش آن به دهه نود بازمی­گردد اما حقیقت آن است كه انقلاب در عرصه اطلاعات تازه آغاز شده است. توان محاسباتی یك تلفن همراه امروزی برابر با یك رایانه شخصی در سال 2000 است. در حالی ‎كه هیچكس قادر نیست بگوید چه موقع هوش مصنوعی در عمل تحقق می ‎یابد، اما هر روز شاهد تقویت و رشد هوشمندی در امور مختلف هستیم. هر فرایند، هر قطعه از یك دستگاه و هر محصولی از سطح هوشمندی بالاتری برخوردار می ‎شود. بهتر است این مسئله را به عنوان دانشی دانست كه به هر چه انجام یا ساخته می ‎شود اضافه می ‎گردد. مزیت از آن محصولات و فرایندهایی است كه بیشترین میزان دانش را در درون خود قرار داده ‎اند، دانشی كه برای مشتری قابل دسترسی و مشاهده باشد.
فناوری نانو
هیچ پیشرفت تكنولوژیك تا به این حد سبب تغییر صنایع قالب ‎سازی و قالب ‎ریزی نخواهد شد. نباید گفت كه این صنایع جایگزین پیدا خواهند كرد. فناوری نانوچیست؟ دو پاسخ وجود دارد. اول، توانایی مشاهده ساختار مولكولی و اتمی مواد و چگونگی نحوه ایجاد و نیز عملكرد آنها در كنار یكدیگر است. دومین پاسخ، كه هنوز بالقوه است و فعلیت نیافته، عبارت از توانایی ساخت مواد نوین به صورت اتم به اتم و یا مولكول به مولكول است. اگر مورد دوم در عمل تحقق یابد همه فراورده ‎ها در یك چشم به هم زدن تغییر خواهند كرد. اما تولید مولكولی بسیار مشكل و پیچیده بوده و در هر صورت تحقق آن ممكن است دهه ‎ها به طول انجامد. با این حال اولین قابلیت فناوری نانو صنایع قالب ‎سازی و قالب ‎ریزی را عمیقاً دستخوش تغییر كرده و این هم به خاطر دیدن درون مواد در هنگام ساختشان است. درك و قابلیت كنترل و هدایت ساختار كریستالی آلیاژها و فلزات در قالب ‎سازی به معنای دقت بیشتر و نیز قابلیت ایجاد ساختارهای بزرگتر به همان خوبی ساختارهای ریزتر است. كارآییهایی مانند این مورد به معنای آن است كه فناوری نانودر خدمت صنعت قرار گرفته و حتی سبب شده است كه نامی برای محصولات تولیدی انتخاب شود كه نشان دهنده استفاده از فرایندهای نانوتكنولوژیك در ساخت آنهاست.
چین و جهان
دنیا هرگز پدیده ‎ای مشابه كشور چین به خود ندیده است. كشوری با یك میلیارد و سیصد میلیون نفر جمعیت، یك نرخ رشد اقتصادی سالیانه 10 تا 12 درصدی و فارغ ‎التحصیلانی پنج برابر همه دانشكده‌های ایالات متحده آمریكا. در این كشور تعداد كسانی كه انگلیسی صحبت می ‎كنند پنج برابر بیشتر از جمعیت انگلیسی زبان ساكن در آمریكای شمالی است. مهمتر از همه آنكه كشوری است كه قصد ندارد در سطح نیروهای كار با آمریكای شمالی به رقابت بپردازد بلكه بر آن است تا در رقابت با شركتهای آمریكایی از آنها جلو بزند. آنها بسیار تمایل دارند كه در میانه قرن بیست و یكم در عرصه علم و فناوری سردمدار باشند و شركتهایی ایجاد كنند كه هر كسی خواهان كار برای آنها باشد. آنها به هند و دیگر كشورهای كمتر موفق اما با رویاهای مشابه همچون روسیه، برزیل و امثال اینها پیوسته ‎اند.
در این كشورها، بویژه چین و هند، صنعت ‎گرانی هستند كه خود نمونه دیگری از تناقض در آینده به شمار می ‎روند؛ رقابتی بزرگ، فرصتی بزرگ. آموختن اینكه در مواجهه با این بازیگران بین ‎المللی در آینده ‎ای نه چندان دور و قابل پیش ‎بینی بتوان با آنها، در میانشان و در صورت لزوم در رقابت با ایشان كار كرد، برای مدیران یك شركت صلاحیتی كلیدی خواهد بود.
بحران جوی و تحول در حوزه انرژی
از دیدگاه عمومی، در مورد بحثهایی كه سالهاست درباره دو مسئله گرم شدن كره زمین و انرژی در عصر آینده مطرح است، سال 2006 یك نقطه تحول به شمار می ‎رود. در هر دو مورد، می ‎توان متقاعد شد كه در این سال بحث به این صورت كه « آیا اصلاً این موارد حقیقت دارد؟» به اینكه «چگونه باید با آنها مواجه شد؟» تغییر یافته است.
بروز بحران جوی یك حقیقت است. از میان 21 سالی كه به عنوان گرمترین سالها ثبت شده ‎اند، 20 مورد آن مربوط به 25 سال گذشته است. بر اساس مشاهدات و بررسیهای انجام شده هر سال جنگلهای بیشتری در معرض نابودی اكولوژیك قرار گرفته، ضخامت و اندازه یخهای قطبی كاهش یافته، شدت طوفانها افزایش یافته‌اند و بسیاری ویرانیهای مشابه دیگر در طبیعت رخ می ‎دهد. اندازه ‎گیری میزان گازكربنیك و دیگر گازهای گلخانه ‎ای ثابت می ‎كند كه سطح آنها افزایش یافته و اینها همه ناشی از زندگی صنعتی و سوزاندن سوختهای فسیلی است. بنابراین در واكنشی منطقی، شهرها، صنایع و شركتها این سوال را برای خود مطرح می ‎سازند كه چگونه می ‎توان با افزایش بازده در استفاده از انرژی، میزان كربن خروجی را كاهش داد و در عین حال عملكرد خود را به سطح مطلوب ارتقا بخشید.
سناریوی برنامه ‎ریزی
مدیریت و كادر رهبری یك شركت چگونه به درك درستی از اوضاع و گرایشهای پیچیده آینده در دنیا دست می ‎یابند؟ یك روش دست‌یابی به استنباطی درست، پذیرفتن استفاده از یك ابزار برنامه ‎ریزی تحت عنوان سناریوی برنامه ‎ریزی است. استفاده از این ابزار در حرفه ‎های مختلف بیش از سه دهه متوالی، این شناخت را ایجاد كرد كه آینده به ‎طور ذاتی دچار عدم قطعیت است و به این ترتیب تفكر استراتژیك كه مبتنی بر عدم ثبات و تغییر مداوم یك ایده یا یك پیش ‎بینی است، به وجود آمد. در اینجا چندین حالت محتمل برای آینده ترسیم می‌شود و بسط می ‎یابد. برای هر سناریویی، فرضهای مختلفی در نظر می گیرند و بعد عواملی را كه حكایت از تحقق یك سناریوی خاص دارند تعیین می ‎كنند. در ادامه هم یك فهرست از پاسخهایی كه شركت قابلیت ارائه آنها را دارد تهیه می ‎شود. از این رو، هنگامی كه آینده به زمان حال تبدیل شد، شركت بهتر می ‎تواند موقعیت رقابتی خود را حفظ كند و از غافلگیری كامل اجتناب جوید.
تصمیم ‎گیری استراتژیك
تفكر استراتژیك، ترسیم تصویری از آینده از طریق سناریوی برنامه ‎ریزی و دیگر ابزار، تنها یكی از سه گام ضروری برای دست‌یابی به یك برنامه ‎ریزی بلند مدت موفق است. گام دوم كه عموماً مشكلترین گام بوده، تصمیم ‎گیری استراتژیك است. این كار مشكل است چرا كه باید سرانجام یك مورد خاص (می ‎تواند یك چشم ‎انداز، ماموریت و یا یك استراتژی باشد) انتخاب شود. درست در همین زمان، اینكه بتوان به اندازه كافی زیرك و انعطاف ‎پذیر بود و در صورت لزوم یك شبه تغییر جهت داد، هم بخشی از طرح بازی محسوب می ‎شود. به بیان دیگر هیچگاه یك چشم ‎انداز دائمی یا استراتژی‌های همیشگی وجود ندارد.
برنامه ‎ریزی استراتژیك؛ اولین گامهای پیروزی
سومین و آخرین گام در یك برنامه ‎ریزی بلندمدت كارآمد به هیچ‌وجه نیازمند یك زمان طولانی نیست. این تصور اشتباهی است كه افراد اغلب به آن دچارند. در یك برنامه ‎ریزی استراتژیك اگر گامهای اول و دوم یعنی تفكر استراتژیك و تصمیم ‎گیری استراتژیك به بهترین شكل ممكن برداشته شوند، آنگاه فرایند برنامه ‎ریزی بسیار كوتاه مدت بوده و بسته به مورد از شش هفته تا در نهایت شش ماه برای آن كافی خواهد بود. كار بسیار آسان است. تنها كافی است این سوال را مطرح ساخت كه «چه كارهایی، كه لزوماً هم شروعشان نباید در آینده ‎ای نزدیك باشد، ما را به سمت هدف استراتژیك انتخابی خود سوق می ‎دهد؟» اگر شركتی بداند در كجا قرار گرفته است و به كجا باید برود و آنچه كه باید انجام دهد چیست، به طور بالقوه یك برنامه بلند مدت توانمند دارد كه حتی ممكن است از آنچه كه به نظر می ‎رسد ساده ‎تر باشد.
تبدیل آینده به فرصت
یك یا دو دهه آینده چالشهای بیشتری را برای صنعت پیش ‎بینی می ‎كند؛ تغییرات بیشتر و فرصتهای بزرگتر نسبت به تمام دوره ‎های تاریخی قبلی. كسانی كه بتوانند خارج از چارچوبهای سنتی رایج بیاندیشند و یك برنامه ‎ریزی بلند مدت كارآمد توام با یك عملكرد كوتاه مدت متناسب داشته باشند، افرادی هستند كه آینده را به فرصت تبدیل می ‎سازند.
منبع:
GLEN HIEMSTRA, THINKING OUTSIDE THE BOX: TURNING THE FUTURE INTO REVENUE, www.diecasting.org/links, nadca@2006 , p26-28, OCT 2006 .
_ مهدیه خسروی: كارشناس ارشد مهندسی برق – مخابرات
ترجمه: مهدیه خسروی
m_khosravi@ee.kntu.ac.ir
منبع: تدبیر