هر چه می گویید یا انجام می دهید از تمایلات درونی، خواسته های شما سرچشمه می گیرد. پس برای رسیدن به موفقیت باید انگیزه ها را مشخص كرد تا با یك برنامه ریزی اصولی به هدف رسید.
قانون انتظار:
اگر با اعتماد به نفس، انتظار وقوع چیزی را در جهان پیرامونتان داشته باشید آن چیز به وقوع می پیوندد . شما همیشه هماهنگ با انتظارات تان عمل می كنید و این انتظارات بر رفتار و چگونگی برخورد اطرافیانتان تأثیر می گذارد.
قانون تمركز:
هر چیزی را كه روی آن تمركز كرده و به آن فكر كنید در زندگی واقعی، شكل گرفته و گسترش پیدا می كند. بنابراین باید فكر خود را بر چیزهایی متمركز كنید كه واقعاً طالب آن هستید.
قانون عادت:
حداقل 95 درصد از كارهایی كه انجام می دهیم از روی عادت است. پس می توانیم عادت هایی را كه موفقیت مان را تضمین می كنند در خود پرورش دهیم؛ و تا هنگامی كه رفتار مورد نظر به صورت اتوماتیك و غیر ارادی انجام نشود، تمرین و تكرار آگاهانه و مداوم آن را ادامه دهیم.
قانون انتخاب:
زندگی ما نتیجه انتخاب های ما تا این لحظه است. چون همیشه در انتخاب افكار خود آزاد هستیم، كنترل كامل زندگی و تمامی آن چه برایمان اتفاق می افتد در دست خودمان است.
قانون تفكر مثبت:
برای رسیدن به موفقیت و شادی، تفكر مثبت امری ضروری است. شیوه تفكر شما نشان دهنده ی ارزش ها، اعتقادات و انتظارات شماست.
قانون تغییر:
تغییر ، غیر قابل اجتناب است و ما باید استاد تغییر باشیم نه قربانی آن.
قانون كنترل:
سلامتی ، شادی و عملكرد درست از طریق كنترل كامل افكار، اعمال و شرایط پیرامونمان به وجود می آید.
قانون مسؤولیت:
هر چه و هر كجا كه هستید به خاطر آن است كه خودتان این طور خواسته اید. مسوولیت كامل آن چه كه هستید ، آن چه كه به دست آورده اید و آن چه كه خواهید شد بر عهده خود شماست.
قانون پاداش:
عالم در نظم كامل به سر می برد و ما پاداش كامل اعمالمان را می گیریم. همیشه از همان دست كه می دهیم از همان دست می گیریم. اگر از عالم بیشتر دریافت می كنید به این دلیل است كه بیشتر می بخشید.
قانون خدمت :
پاداش هایی را كه در زندگی می گیرید با میزان خدمت شما به دیگران رابطه مستقیم دارد. هر چه بیشتر برای بهبود زندگی و سعادت دیگران كار كنید و توانایی های خود را افزایش دهید، در عرصه های مختلف زندگی خود بیشتر پیشرفت می كنید.
قانون علت و معلول:
هر چه به دلیلی رخ می دهد. برای هر علتی معلولی است و برای هر معلولی علت یا علت های به خصوصی وجود دارد، چه از آن ها اطلاع داشته باشید چه نداشته باشید. چیزی به اسم اتفاق وجود ندارد. در زندگی هر كاری را كه بخواهید می توانید انجام دهید به شرط آن كه تصمیم بگیرید كه دقیقاً چه می خواهید و سپس عمل كنید.
قانون ذهن:
شما تبدیل به همان چیزی می شوید كه درباره آن بیشتر فكر می كنید. پس همیشه درباره چیزهایی فكر كنید كه واقعاً طالب آن هستید.
قانون عینیت یافتن ذهنیات:
دنیای پیرامون شما تجلی فیزیكی دنیای درون شماست. كار اصلی شما در زندگی این است كه زندگی مورد علاقه خود را در درون خود خلق كنید. زندگی ایده آل خود را با تمام جزییات آن مجسم كنید و این تصویر ذهنی را تا زمانی كه در دنیای پیرامون شما تحقق پیدا كند حفظ كنید.
قانون رابطه مستقیم:
زندگی بیرونی شما بازتاب زندگی درونی شماست. بین طرز تفكر و احساسات درونی شما ، و عملكرد و تجارب بیرونی تان رابطه مستقیم وجود دارد. روابط اجتماعی ، وضعیت جسمانی شرایط مالی و موفیت های شما بازتاب دنیای درونی شماست.
قانون باور:
هر چیزی را كه عمیقاً باور داشته باشید به واقعیت تبدیل می شود. شما آن چه را كه می بینید باور نمی كنید بلكه آن چیزی را می بینید كه قبلاً به عنوان باور انتخاب كرده اید. پس باید باورهای محدود كننده ای را كه مانع موفقیت شما هستند شناسایی كنید و آن ها را از بین ببرید.
قانون ارزش ها:
نحوه عملكرد شما همیشه با زیر بنایی ترین ارزش ها و اعتقادات شما هماهنگ است. آن چه كه
ارزش هایی را كه واقعاً به آن اعتقاد دارید بیان می كند ادعاهای شما نیست بلكه گفته ها، اعمال و انتخاب های شما به ویژه در هنگام ناراحتی و عصبانیت است.
قانون تأثیر تلاش:
همه امید ها، رویاها، هدف ها و آرمان های ما در گرو سخت كوشی است. هر چه بیشتر تلاش كنیم؛ موفقیت بیشتری كسب خواهیم كرد.
قانون آمادگی :
در هر حوزه ای موفق ترین افراد ، آن هایی هستند كه وقت بیشتری را صرف كسب آمادگی برای انجام كارها می كنند. عملكرد خوب نتیجه آمادگی كامل است.
قانون حد توانایی :
شاید برای انجام همه كارها وقت كافی وجود نداشته باشد ولی همیشه برای انجام مهم ترین كارها وقت كافی هست. هر چه بیشتر كار كنیم كارایی بیشتری پیدا می كنیم. اما باید اموری را بر عهده بگیریم كه در حد توانمان باشد.
قانون تصمیم:
مصمم بودن از ویژگی های اساسی افراد موفق است. در زندگی هر جهشی در جهت پیشرفت هنگامی حاصل می شود كه در موردی تصمیم روشنی گرفته باشیم.
قانون خلاقیت:
ذهن ما می تواند به هر چیزی كه باور داشته باشد دست یابد . هر نوع پیشرفتی در زندگی با یك ایده آغاز می شود و چون توانایی ما در خلق ایده های جدید نامحدود است آینده نیز محدودیتی نخواهد داشت.
قانون استقامت:
معیار ایمان به خود، توانایی استقامت در برابر سختی ها، شكست ها و ناامیدی هاست . استقامت ویژگی اساسی موفقیت است . اگر به اندازه كافی استقامت كنیم، طبیعتاً سرانجام موفق خواهیم شد.
قانون صداقت:
خوشبختی زمانی به سراغ ما می آید كه تصمیم بگیریم هماهنگ با والاترین ارزش ها و عمیق ترین اعتقادات خود زندگی كنیم. همواره باید با آن بهترین بهترین ها كه در درون مان وجود دارد صادق باشیم.
قانون انعطاف پذیری:
در تعیین اهداف خود قاطعیت داشته باشید، اما در مورد روش دست یابی به آن ها انعطاف پذیر باشید. درعصر تحولات سریع و رقابت شدید، انعطاف پذیری از ضروریات است.
قانون خوشبختی:
كیفیت زندگی ما را احساسمان در هر لحظه تعیین می كند واحساس ما را تفسیر خودمان از وقایع پیرامونمان مشخص می سازد، نه خود وقایع. هرگز برای این كه تجربه خوشی از دوران كودكی داشته باشید دیر نیست. كافی است گذشته را مرور كنید و روشی را كه برای تفسیر تجربیات خود داشته اید تغییر دهید.
قانون تعجیل :
ما همواره دوست داریم كه هر چه زودتر به آرزوهایمان برسیم، به همیت دلیل است كه در تمام عرصه های زندگی بی قراریم.
قانون فرصت:
بهترین فرصت ها اغلب در معمولی ترین موقعیت های زندگی مان به وجود می آید. پس بزرگترین فرصت ها به احتمال زیاد همیشه در دسترس ماست.
قانون خود شكوفائی:
شما می توانید هر چه را كه برای رسیدن به اهداف تعیین شده خود به آن نیاز دارید بیاموزید. آن هایی كه می آموزند توانا هستند.
قانون بخشندگی :
هر چه بیشتر ، بدون انتظار پاداش به دیگران خدمت كنید خیر و نیكی بیشتری به شما می رسد، آن هم از جاهایی كه اصلاً انتظار ندارید. شما تنها در صورتی حقیقتاً خوشبخت خواهید شد كه احساس كنید به دلیل خدمت به دیگران انسان با ارزشی هستید.
برگرفته از كتاب: قوانین جهانی موفقیت
كارشناسی تكنولوژی و گروه های آموزشی دوره متوسطه سازمان آموزش و پرورش استان اصفهان
اسفند - 1384
منبع: etu.isfedu.org
در مقاله حاضر به بررسی شباهتها و تفاوتهای مدیریت کیفیت جامع و مدیریت دانش اشاره شده است . مدیریت کیفیت جامع (TQM) و مدیریت دانش هر دو از مباحث با اهمیت در دنیای کسب و کار هستند و حتی برخی صاحبنظران بر این باورند که مدیریت دانش ، جایگزین مدیریت کیفیت جامع به‌عنوان نسل پس از آن است. دراین مقاله ، پس ازمقدمه، شرح مختصری از مدیریت کیفیت جامع و مدیریت دانش عنوان شده است. پس از آن به شرح شباهتها و تفاوتهای آنها پرداخته شده است. شباهتهای بسیاری می توان میان مدیریت کیفیت جامع و مدیریت دانش یافت که در این مقاله به این موارد اشاره شده است. نتیجه محور بودن، مدیریت مبتنی بر افراد،کار تیمی ، رهبری، خشنود کردن مشتریان و توجه به فرهنگ سازمانی . از سوی دیگر این تفاوتها نیز میان این دو مقوله مشاهده می شود: بهبود مستمر، مدیریت بر مبنای حقیقت،چرخه حیات و ابزارها که در مقاله به طور مبسوط شرح داده شده است. در پایان نیز نتیجه گیری مقاله آورده شده است .
مقدمه
چالش ناشی از رقابت جهانی باعث افزایش فشار بر سازمانها برای بهبود مهارتها و قابلیتها و کیفیت محصولات و خدمات شده است. اصول TQM ، به صورت گسترده در سطح جهان به عنوان ابزار بهبود عملکرد سازمانی، بهبود ماهیت سازمانها و چگونگی رویارویی با چالشهای ویژه بازارها مورد پذیرش قرار گرفته است. در طی دهه 1990، سازمانها به‌منظور انعطاف پذیری بیشتر و رقابتی ماندن در بازارهای رقابتی جهانی به سمت مهندسی مجدد فرایندها و کوچک سازی سازمانی روی آوردند . به هر ترتیب، مهندسی مجدد و کوچک سازی به جای آنکه به عنوان چالشی در برابر رویکرد TQM مطرح شوند ، پیامدی جز از دست رفتن دانش و تخصص سازمانها در بر نداشتند .
بر اساس دیدگاه های نوین صاحبنظران، مدیریت دانش یک موضوع سازمانی است که در تلاش برای تحت کنترل در آوردن ظرفیتهای معنوی و نامشهود و تجارب و مهارت های کارکنان است .
امروزه برخی از صاحبنظران بر این باورند که رویکرد مدیریت دانش در حال جایگزینی با TQM به عنوان یک ابزار اندازه گیری و سنجش در رویکرد کیفیت است. (Adamson,2005,p.987)
مدیریت کیفیت جامع
فلسفه مدیریت کیفیت جامع ،بهبود مستمر است . در واقع ، TQM بر مبنای مفهوم کایزن که در برگیرنده تحلیل مستمر فرایندهای سازمانی برای حصول اطمینان از بهبود مستمر عملکرد و کیفیت است بنا شده است و می توان آن را به صورت یک فلسفه جامع سازمانی که بهبود مستمر در کل سازمان را ترویج و توسعه می دهد، تعریف کرد . ویژگیهای اساسی رویکرد TQM به شرح زیرهستند :
پیشگیری از خطا و اشتباه پیش از وقوع آنها .
اهمیت کیفیت جامع در طراحی محصولات، خدمات و سیستم ها .
تشخیص و شناسایی اهمیت مشتریان برای سازمان .
مشارکت همگانی در بهبود کیفیت .
در نظر گرفتن هر فعالیت کسب و کار به صــــورت فرایندی که قابلیت بهبود دارد . ( Perry,2004,p.227)
مدیریت دانش
باگذر از اقتصاد سنتی مبتنی بر منابع به اقتصادمبتنی بر دانش ، دانش به یکی از داراییهای اساسی سازمانها تبدیل شده است و مدیریت آن امری ضروری به نظر می رسد . ( Roelof,1999,p.90)
در مجموع تعریف واحدی از مدیریت دانش بین صاحبنظران وجود ندارد . در زیر به یکی از این تعاریف اشاره می شود .
- مدیریت دانش ، فرایند خلق و تسهیم ، انتقال و حفظ دانش به گونه ای است که بتوان آن را به شیوه ای اثربخش در سازمان به کار برد . 178 ) Hoffman , Hoelscher , Sherif ,2005,p.)
امروزه کامیابی سازمانها در عرصه اقتصادی ، از قابلیت آنها در کسب ، رمزگذاری و انتقال دانش به شیوه ای کاراتر از رقبا سرچشمه می گیرد .
مدیریت دانش در برگیرنده رفتارهای انسانی ، نگرشها و قابلیتهای انسانی ، فلسفه های کسب و کار ، الگوها ، عملیات، رویه ها و فناوریهای پیچیده است . (Wiig,2002,p.2)
از آنجا که روندهای مدیریتی ( مانند مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار، یادگیری سازمان و مدیریت کیفیت جامع ) به طور مستمر در حال تغییر هستند ، مدیران غالبا برای اتخاذ این رویه ها در سازمان با مشکلاتی مواجه می شوند .در این مقاله به منظورکمک به درک بیشتر موضوع و منسجم نمودن این دو مفهوم ، شباهتها و تفاوتهای مدیریت دانش و مدیریت کیفیت جامع شرح داده شده است. علت انتخاب این دو موضوع برای مقایسه با یکدیگر آن است که شباهتهای بسیاری میان مدیریت دانش و مدیریت کیفیت جامع وجود دارد. به برخی از این شباهتها و تفاوتها اشاره میشود .
شباهتها
-1 جهت گیری نتایج کارها
در TQM ، تعالی برابر با دستیابی به نتایجی است که ذی‌نفعان سازمان شامل کارکنان ، مشتریان ، تامین کنندگان ، اجتماع را خشنود کند .
تاکید مدیریت دانش ، بر آن است که چگونه دانش سازمانی از راهبرد یا استراتژی کسب و کار حمایت و پشتیبانی کند ( مانند حمایت از راهبرد خشنود کردن ذی‌نفعان) و تنها، توجه خود را به چگونگی خشنود کردن ذی‌نفعان متمرکز نمی کند .
-2 مدیریت مبتنی بر افراد
TQM ، شامل دانستن آنچه که باید انجام گیرد ، چگونگی انجام آن و گرفتن بازخورد از عملکرد است تا افراد برای برعهده گرفتن مسئولیت کیفیت کارهای خود ، انگیزه لازم را داشته باشند. تعالی کسب و کار از طریق همکاری و مشارکت کارکنان تحقق می‌پذیرد و بیشینه می شود . بنابراین نقش افراد در TQM ، اساسی است .
در مدیریت دانش ، بخشی از دانش در ذهن افراد نهفته است و سازمانها نمی‌توانند افراد را وادار به تسهیم این دانش با سایرین کنند . بلکه سازمانها تنها قادر به ایجاد محیطی حمایت کننده برای تسهیم و خلق دانش هستند تا افراد داوطلبانه و به دور از هر گونه اجبار دانش خود را در اختیار سایرین گذارند و از دانش دیگران هم بهره‌مند شوند. پس در مدیریت دانش هم ، نقش افراد ضروری است .
-3 کار تیمی
در TQM ، کار گروهی فرصتی را برای افراد فراهم می کند تا از طریق کار کردن با یکدیگر، به کیفیت جامع دست یابند . افرادی که دارای تمایل به انجام کارهای فردی هستند ، بندرت از کارهای انجام شده توسط دیگران مطلع می شوند . تحت این شرایط ، کارکنان تک رو ( Solo-workers) ، نسبت به کیفیت نازلی که خود هم مسبب آن بوده‌اند ، آگاه نمی شوند .حال آنکه در صورتی که افراد در قالب دستیابی به هدفهای مشترک در کنار هم جمع شوند ، ایجاد بهبود در کیفیت در ورای دیوارهای بلندی که واحدهای گوناگون سازمان را از هم جدا می کند ، آسانتر خواهد بود .
در مدیریت دانش ، تاکید بیش از حد بر عملکرد فردی ، منجر به کاهش تمایل کارکنان به تسهیم دانش با دیگران می شود. در این حالت ، فعالیتهای مبتنی بر تسهیم دانش در سازمان متوقف می شود، زیرا افراد به دلیل ترس از دست دادن قدرت و جایگاهی که در سازمان به واسطه دانش خود به دست آورده اند، در تسهیم دانش خود با دیگران بی میلی از خود نشان می دهند و احتمالا از اینکه در موارد بسیار دانش خود را در اختیار دیگران قرار داده اند، ولی پاداشی به آنها تعلق نگرفته است ، احساس ناخشنودی می کنند .علاوه بر اینها ممکن است، آنها تمایلی از خود برای صرف زمان و منابع ضروری برای انتقال دانش نشان ندهند. بنابراین میتوان به صراحت بیان کرد که تاکید بسیار بر کار تیمی به جای عملکرد فردی برای موفقیت طرحهای مدیریت دانش، لازم و ضروری است .
-4 رهبری
در TQM ، رهبران با ایجاد اتحاد و انگیزش در افراداز طریق تعیین ماموریت سازمان و تخصیص منابع ، سمت و سوی شفاف و مشخصی را برای سازمان تعیین میکنند و آن را به کارکنان انتقال می‌دهند .
در مدیریت دانش هم ، رهبران از طریق گشودن باب مذاکره در سازمان پیرامون اهمیت خلق دانش ،تسهیم و کاربرد عمومی آن، مشروعیت لازم را به مدیریت دانش می‌بخشند . افزون بر اینها ، بازگشت سرمایه طرحهای مدیریت دانش آنی نیست و معمولا مستلزم صرف زمان بسیارو جلب حمایت و تعهد مدیر ارشد است . در واقع ، رهبری به معنای ایجاد شرایط برای افراد است تا بتوانند به خلق دانش بپردازند و ایجاد این شرایط مستلزم تشویق پذیرش مسئولیت در افراد است .
-5 خشنود کردن مشتریان
در TQM ، مقصود از مشتریان، مشتریان درونی و بیرونی است . بسیاری از صاحبنظران ، بر زنجیره مشتری - تامین کننده و نیاز به ایجاد روابط درونی برای ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان و خشنود کردن مشتریان بیرونی تاکید کرده‌اند . خشنود کردن مشتریان به معنای بهترین بودن در آن چیزهایی است که برای مشتریان دارای بیشترین اهمیت است و ترجیحات مشتریان در طی زمان تغییر میکند . آگاهی داشتن از این تغییرات و تلاش مستمر برای خشنود کردن مشتریان در حال و آینده از عناصر اساسی مدیریت کیفیت جامع است . تعریف کیفیت ( شامل برآورده کردن خواسته های مشتریان ) مربوط به مشتریان درونی و در عین حال بیرونی است .
-6 فرهنگ سازمان
در بحث TQM حرکت به سمت مدیریت کیفیت جامع در بلند مدت، مستلزم، ایجاد، تغییرات فرهنگی در سازمان است، بدین ترتیب که بهبود مستمر، از طریق مفروضات و باورهای بنیادین که در بین اعضای سازمان مشترک هستند ، باید در ذهن افراد نهادینه شود . در غیر این صورت شاهد آثار گذرا و کوتاه مدت آن خواهیم بود .
در مدیریت دانش هم ایجاد فرهنگ مبتنی بر دانش از اهمیت اساسی برخوردار است . بدین ترتیب که داشتن نگرش مثبت نسبت به دانش و نداشتن هراس از تسهیم آن با دیگران به علت ترس از دست دادن قدرت ، باید در مجموعه ارزشها ، باورها، ادراکات و شیوه اندیشیدن افراد گنجانده حک شود .
تفاوتها
1 - بهبود مستمر
در TQM ، کیفیت جامع را نمی توان به عنوان یک هدف کوتاه مدت، برنامه یا پروژه در نظر گرفت که با رسیدن به هدف خاتمه می یابد بلکه یک نگرش مدیریتی و فرایندی است مبنی براینکه هر قدر یک سازمان، بهبود یابد، رقبای آن نیز در دستیابی به بهبودی پیشروی می کنند وا نتظارات مشتریان هم روز به روز در حال تغییر است .
حال آنکه مدیریت دانش، بیش از اینکه بر بهبود مستمر تاکید کند، بر نوآوری متمرکز می شود. هر چند در مدیریت دانش، ابزارها و فرصتهایی برای پشتیبانی از انجام دوباره فرایندها ( reworking) ارائه می شود، بیشترین منافع عاید شده از مدیریت دانش ، ناشی از نوآوری و خلاقیت است . لازم به ذکر است که بدون ایجاد تغییرات رفتاری ، فرهنگی و سازمانی ، مدیریت کیفیت جامع و مدیریت دانش ، به ثمر نمی نشینند .
هر چند در مدیریت دانش ، تاکید بر نوآوری و خلاقیت است ، نمی توان اذعان کرد که در مدیریت دانش، بهبود، اهمیتی ندارد. در واقع، نوآوری و بهبود مستمر ، فرایندهای مکمل یکدیگر هستند .
2 - مدیریت بر مبنای حقیقت
در TQM ، آگاهی داشتن از سطح عملکرد فعلی محصولات و خدماتی که در دسترس مشتریان و کسب آگاهی از سطح عملکرد کارکنان سازمان ، نخستین گام در جهت حرکت به سمت بهبود است. اگر بدانیم که از کجا می خواهیم آغاز کنیم ، قادر به ارزیابی میزان پیشرفت و بهبودی حاصل شده در فرایندها، محصولات و خدمات خود خواهیم بود . ارائه اطلاعات صحیح به افراد به منظور اتخاذ تصمیمات مبتنی بر حقیقت نسبت به تصمیم گیری بر مبنای احساسات ، از اقدامات ضروری در بهبود مستمر است .
هر چند ارزیابی دستاوردهای مدیریت دانش برای حصول اطمینان از دستیابی به اهداف آن و جلب حمایت مدیران ارشد در رابطه با طرحهای مدیریت دانش، ضروری است ، مدیریت دانش چندان بر ارزیابی بر مبنای حقایق تاکید نمی کند . (Hsu,Shen,2005, p.358&359)
-3 چرخه حیات
در TQM تاکید بر کیفیت یعنی آنچه که مطابق با نیازهای مشتریان باشد ، است . در بحث بهبود کیفیت ، سازمان در یک مسیر مستمر حرکت می کند که آغاز و انجامی ندارد . خواسته های مشتریان روز به روز و لحظه به لحظه در حال تغییر است و سازمان چاره ای مگر بهبود و تغییر کیفیت محصولات و خدمات خود ندارد، گویا کیفیت مسیری بدون پایان است که سازمان در آن به حرکت مستمر خود ادامه می دهد . حال آنکه در مدیریت دانش ، تاکید بر دانشی است که دارای چرخه حیات است . دانش سازمانی روزی خلق می شود ، در برهه ای به تکامل می رسد و پس از چندی به مرحله اضمحلال و نابودی می رسد و چه بسا سازمان در مرحله اضمحلال و فرسودگی آن ناچار باشد ، آنچه را که تا چندی پیش به عنوان اصلی مسلم پذیرفته و در پایگاه داده و ذخایر دانشی خود سازماندهی کرده است، امروز منهدم و از رده خارج و دانش نوینی را جایگزین آن کند . (Siemieniuch,Sinclair,2004,p.81)
-4 ابزارها
از میان مجموعه ابزارهایی که در مدیریت کیفیت جامع مورد استفاده قرار می گیرند ، می توان به حلقه های کیفیت، استانداردها و ایزوها و روشهای کنترل آماری اشاره کرد. حال آنکه ابزارهای مدیریت دانش شامل اجتماعات دانشی ، نقشه دانشی و داراییهای دانشی است .
حلقه های کیفیت ، گروههای کوچکی متشکل از کارکنان است که به منظور شناسایی مسائل کیفیتی و تلاش برای صورت بندی راهکارهای بهبود کیفیت تشکیل می شوند .
اجتماعات دانش هم ، گروههای غیر رسمی از افرادی هستند که به‌منظور انتقال و تسهیم دانش با یکدیگر تشکیل می‌شوند .
ایجاد نقشه دانش ، به معنی یافتن جایگاهها و محلهای دانش مهم در سازمان و انتشار نوعی فهرست یا تصویری است که آنها را نشان دهد. نقشه دانش، ضمن اشاره به دفاتر و مدارک حاوی دانش، دانشگران و صاحبان دانش را هم معرفی می کند . (داونپورت ، پروساک،1379،ص 117 )
داراییهای دانشی مستقل از افرادی هستند که آنها را خلق کرده اند و می توان در سطح وسیعی از آنها برای حل مسائل و ارتقای عملکرد بهره برداری کرد. اینها شامل شایستگیهای کارکنان ، تخصصهای موجود در سازمان ، نام و نشان تجاری، پروانه های اختراع ، روابط سازمان با ذی‌نفعان، منابع انسانی و ... هستند . (Sharma,2004,p.126)
نتیجه گیری
از آنجا که در دنیای امروز، مفاهیم مدیریتی در حال تغییر و تکامل مستمر هستند، به نظر می رسد، در مواردی انجام مقایسه پیرامون این مفاهیم متفاوت به منظور روشن ساختن هر چه بیشتر ذهن مدیران، خالی از فایده نباشد. در این مقاله به شباهتها و تفاوتهای مدیریت دانش و مدیریت کیفیت جامع که هر دو ازموضوعات مطرح در دنیای کسب و کار هستند، پرداخته شده است و به ویژه به شباهتهای بسیاری میان آنها اشاره شده است. آشکار است که اگر چه مفاهیم مدیریتی در ظاهر تفاوتهای بسیاری با یکدیگر دارند ، در بسیاری موارد در پایه و اساس و مفاهیم پایه و زیر بنایی آنها ، مشابهت‌هایی وجود دارد که عامل پیوند آنها به‌شمار می رود .
منابع :
1- Adamson, Ivana(2005), “ Knowledge Management – The Next Generation of TQM? “ Total Quality Management, Vol.16, No. 8-9,pp.987-1000.
2- Hoffman James, Hoelscher Mark L., Sherif Karma (2005).
” Social Capital, Knowledge Management and Sustained Superior Performance”. Journal of Knowledge Management .Vol.9, No.3, p.170-182.
3- Hsu Sheng-Hsun, Shen Huang-Pin (2005), “Knowledge Management and its Relationship with TQM”, Total Quality Management, Vol.16, No. 3, pp.351-361.
4- Perry, Bob (2005), Organization Management and Information Systems, India: CIMA Publication.
5- Roelof P. Uit Beijerse(1999), “Questions in Knowledge Management: Defining and Conceptualizing a Phenomenon” , Journal of Knowledge Management,Vol.3, No.2,pp.89-100.
6- Sharma Pankaj(2004), Knowledge Management, India: APH Publishing Corporation.
7- Siemieniuch, C.E., Sinclair M.A.(2004), “A framework for organizational readiness for knowledge management “, International Journal of Operations and Productiom Management, Vol.24, No. 1, pp. 79-98.
8- Wiig Karl M. (2002), “ New generation knowledge Management: What May we Expect?” , Knowledge Research Institute Inc. pp.1-9.
-9 داونپورت، تامس اچ، پروساک لارنس (1379)، مدیریت دانش، ترجمه حسین رحمان سرشت، تهران: نشر ساپکو
نسترن سیمار اصل: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی ، گرایش مدیریت تحول در دانشگاه علامه طباطبائ
Nastaran_simar@yahoo.com
برگرفته از: ماهنامه تدبیر
1-
آیا در شرکت شما یک هدف مستمر و دائمی وجود دارد؟
اگر پاسخ مثبت است ، هدف چیست ؟ اگر جواب منفی است مشکلات این کار چیست؟
آیا این هدف تثبیت شده است؟ یا با تغییر روسا تغییر می کند؟
آیا تمام کارکنان شما ازاین هدف دائمی و مشخص شده باخبر هستند؟
چه تعدادی از آنها به این هدف عمیقا اعتقاد دارند و باور می کنند که در کارشان موثر است؟
رئیس کل موسسه شما به چه کسی گزارش می دهد؟ هیئت مدیره شما در مقابل چه کسی مسئول است؟
2 –
اهداف و انتظارات شما برای شرکتتان در پنج سال آینده چیست؟
چگونه می خواهید به این اهداف برسید؟ با چه روشهایی ؟
3 -
شما به چه طریقی از ویژگی های کیفیت محصولات اطلاع پیدا می کنید؟ آیا یک فرآیند یا سیستم ثابتی دارید؟
اگر سیستم شما ثابت و ایستا است ، مسئولیت بهسازی و بهبود در کجا مستقر شده است؟
در چنین شرایط نامطلوب و بیهوده، چرا از مدیر کارخانه، سرپرستان و نیروی کار انتظار کیفیت بهتری دارید؟
اگر سیستم شما ثابت نیست ، چه تفاوتی با سیستم ثابت دارد؟ شما برای بهبود و بهسازی چه کاری متفاوت با سیستم ثابت دارید؟
4 -
آیا شما گروهی را موظف کرده اید که روی هر یک از اصول چهارده گانه و امراض و موانع مدیریت ، مطالعه و اقدام کنند؟
در مورد اصول چهارده گانه چگونه عمل می کنید؟
شما برای ایجاد یک گروه همکاری بین خرید و تولید کاری انجام داده اید؟
5 -
آیا غیبت کارکنان در موسسه شما یک پدیده ثابت و دائمی است؟
در مورد آتش سوزی اقدامی کرده اید؟
در مورد ایمنی کار چه برنامه ای اجرا کرده اید؟
اگر در این موارد کاری صورت داده اید، مسئولیت بهینه کردن آنها به عهده کیست؟( جواب درست : مسئولیت با مدیریت است)
6 -
چرا دگرگونی مدیریت برای بقاء موسسات ضروری است؟
آیا شما برای این دگرگونی ، یک گروه برای بحران زدائی در نظر گرفته اید؟
چرا فکر می کنید این گروه لازم است؟
آیا تمام مدیران شما با این فلسفه جدید موافقت دارند؟
آیا هیچ یک از آنها قادر به ارائه پیشنهاد جدیدی هستند؟
7 - اگر شما یک موسسه خدماتی را اداره می کنید:
چه درصدی از کارکنان شما می دانند که شما یک تولید دارو دارید و این تولید همان ارائه خدمت است؟
آیا تمام کارکنان شما می دانند که یک مشتری دارند؟
شما کیفیت را چگونه تعریف می کنید و آنرا به چه ترتیبی ارزیابی و اندازه گیری می نمائید؟
آیا ارائه خدمات شما بهتر از یکسال قبل است؟ چرا؟ شما چگونه به این نتیجه رسیده اید؟
اگر جواب مثبت است . چرا چنین شده است؟
آیا شما برای اقلامی که به مستمر خرید می کنید یک فروشنده اختصاصی دارید؟
اگر چنین است، چرا این روش را انتخاب کرده اید؟
اگر شما بک فروشنده برای اقلام مورد نیاز دارید، آیا رابطه صمیمانه و صادقانه ای با او دارید؟
آیا آمار غیبت کارکنان شما ثابت است؟
8 - اگر شما در یک شرکت ساختمانی هستید:
آیا ارائه خدمات شما به مشتریان بهتر از دو سال گذشته شده است؟
این بهبود در چه جهت بوده است؟
شما برای بهینه کردن آن چه اقدامی کرده اید؟
9 - شما چه اقدامی برای ایجاد کار گروهی و همیاری بین قسمتهای مختلف انجام داده اید از جمله:
بین طراحی و تولید محصولات یا خدمات
بین طراحی و فروش محصولات یا خدمات
بین طراحی و تدارکات محصولات یا خدمات
10 - شما چه اقدامی برای رفع تنگناهای بین طراحی و تولید محصولات یا خدمات و ساخت واقعی محصولات وتوزیع آن
برای فروشندگانبه عمل آورده اید؟ به عبارت دیگر شما چه کاری برای آزمایش و کسب اطمینان از محصولات خود قبل از
رفتن به خط تولید و تحویل به عمل می آورید؟
11 - شما چه مراحلی را برای بهسازی کیفیت در موارد زیر به عمل می آورید؟
مواد اولیه وارده به کارخانه برای تولید.
ابزار و تجهیزات، ماشین الات و سایر لوازم غیر تولیدی .
روابط و ارتباطات داخلی، پست، مکاتبات، پرونده ها، تلفن، تلگراف....
12 - آیا اداره خرید شما بر اساس کمترین قیمت خرید می کند؟ اگر جواب مثبت است چرا؟ و این روش برای شما به
چه قیمتی تمام می شود؟آیا این قیمت تمام شده در خریدها مورد توجه قرار می گیرد؟ چگونه؟
13 -
آیا برای تقلیل تعداد، فروشندگان مواد و تجهیزات به شرکت برنامه ای دارید؟
چهار قلم از اقلام مهم مواد و حمل و نقل را انتخاب کنید:
مشخص کنید که برای هر یک از آنها در حال حاضر چند تهیه کننده دارید و این تعداد را با یکسال قبل مقایسه کنید، که چه تعدادی داشته اید و هم چنین با دو سه سال قبل بررسی کنید و پیشرفت آنرا مشخص کنید. ü برنامه برای ایجاد یک رابطه طویل المدت که بر مبنای اعتقاد و اطمینان با فروشند گان از جمله با فروشندگان مواد و قطعات و تامین کنندگان حمل و نقل باشد چیست؟
14 - آیا از رده های مدیریت در سازمان شما ، سالیانه یک ارزیابی شغلی به عمل می آید؟ اگر پاسخ مثبت است ،
چه اقدامی برای جلوگیری از آن و جایگزین کردن با روش بهتری بعمل آورده اید؟
15 - آیا مدیریت از هزینه ها و قیمت تمام شده بر اثر تغییرات و دوباره کاریهای طراحی و مهندسی اطلاع دارد؟ علت اساسی این تغییرات در اصل چیست؟ آیا مهندسین شما وقت و فرصت کافی برای اینکه کارها را در همان ابتدای قضیه تکمیل کنند دارند؟ آیا در موسسه شما کار مهندسین ارزیابی می شود؟ آیا اشکالاتی در روش ارزیابی مهندسین وجود دارد؟ اگر مشکلاتی در این باره وجود دارد چه اقدامی برای رفع آن به عمل خواهید آورد؟
16 - آیا آموزش ها و بازآموزیها در مورد مراحل کار به ترتیبی است که در هر مرحله نیازها و احتیاجات مرحله بعدی را تحت پوشش قرار دهد؟
17 - چه درصدی از کارکنان شما، این فرصت و معلومات رابرای تشخیص نیازهای مرحله بعدی کار خوددارند؟ چرا تمام کارکنان شما این دانش را برای درک نیازهای بعدی نباید داشته باشند؟
18 - آیا شما قادر هستید و می توانید ضررهای ناشی از این کمبود دانش و مهارت کارکنان خود را در مورد اطلاعات مرحله بعدی کار محاسبه کنید؟
19 - برنامه شما برای حذف استاندارهای کار چیست؟ (استفاده از ارقام و سایر روشهائی که کار روزانه را در کارخانه با آن اندازه گیری می کنند) . و چه اقدامی برای جایگزینی آن با شیوه های معقول و منطقی که بر اساس رهبری باشد بعمل می آورید؟
20 -
آیا مدیریت شما بر اساس تعین اهداف است؟ اگر جواب مثبت است هزینه این کار برای شما چقدر است؟ آیا شما متوجه زیان ها و اشکالات این روش شده اید؟ آیا برای تغییر آن به یک سیستم مناسب مدیریتی تلاشی به عمل می آورید؟
آیا شما در مدیریت از ارقام و اعداد استفاده می کنید؟(مثلاً برای افزایش بهره وری و فروش از یک رقم سهمیه استفاده می کنید یا برای تقلیل ضایعات و تقلیل هزینه یک رقم « درصد» بکار می برید، مثلاً 6% کاهش )
یک رقم را که به اجبار تحمیل شده است نشان دهید( مثلاً، عملکرد یک کارخانه باید 5200 قلم در روز باشد یا یک فروشنده باید روزانه 2700 دلار سفارش فروش بگیرد) این اقدام نشانگر یک سیستتم ثابت و غیر متحرک نیست؟ این اعداد مانند چرخ دنده ها بهم متصل می شوند یا اینکه به ترتیبی آنها را دستکاری کرده اند که رفع حاجت کنند و هیچ گونه فایده دیگری نخواهند داشت؟
21 - آیا شما سرپرستی را با رهبری در سازمان خود عوض خواهید کرد؟ حداقل در پاره ای از قسمت های سازمان خودتان؟
22 -
شما سرپرست خود را چگونه انتخاب می کنید؟ به عبارت دیگر آنها این پست ها را به چه ترتیبی اشغال می کنند؟
سرپرستان شما تا چه حدی در مورد امور مربوط به کارشان اطلاع دارند؟
آیا آنها می توانند تشخیص دهند که از زیر دستانشان چه کسانی نیاز به کمک فردی دارند و در حقیقت عضو سیستم نیستند؟
آیا آنها می توانند تشخیص دهند که چه کسی از کارگران همکار، خارج از حد معمول و جلوتر از سیستم است (یعنی فرد خارق العاده ای است)؟
23 - برنامه شما در مورد حذف و جایگزینی موارد زیر چیست؟
سیستم قطعه کاری
سیستم پاداش دهی در تولید
24 -
آیا به نظر شما ارسال یک نامه برای مشتریانی که از حد متوسط بیشتر کار کرده اند از نظر روانی موثر است؟
آیا شما وسیله ای و روشی داریدکه توسط آن بدانید کدامیک ا زمشتریان استحقاق دریافت تقدیرنامه را خواهند داشت؟
آیا شما وسیله و روشی دارید که توسط آن بدانید کدامیک از مشتریان شما نیاز به کمک و یا راهنمائی یا توجه خاص دارند؟
برای کسانیکه فعالیت کمتری از میانگین دارند چه نظری دارید؟
25 - برنامه شما چیست؟ میدانید که موانع و سدهای مزاحمی در سر راه کارکنان وجود دارد و باعث می شود که آنها از انجام کار خود هیچگونه احساس غرور و مباهات نداشته باشند، شما چه اقدامی در این مورد بعمل می آورید؟
26 - آیا دیوارهای کارخانه شما با پوسترهای مختلف ، اهداف کار و نصیحت و اندرز پوشیده شده است ؟ برای جایگزینی آنها با گزارشات مدیریت در رابطه با رفع موانع و مشکلاتی که در سر راه کارکنان است و باعث می شود که آنها از اجرای کار ناخرسند باشند، چه اقدامی به عمل می آورید؟
27 - شما چه اقدامی برای تقلیل کاغذ بازی موسسه تان بعمل می آورید؟
28 -
شما چه اقدامی برای تقلیل امضاهای متفاوت و متععدی که برای درخواست سفرها ، سند های پرداخت و سایر امور موجود است بعمل می آوردید؟
آیا شما اقدامی برای پرداخت مستقیم هزینه های سفر انجام شده بعمل می آورید؟
29 - شما چه مبلغی از اشتباهات و دوباره کاریهای اداری و کاغذ بازی متضرر شده اید؟
30 -
برنامه شما برای تولید کالا و خدمات جدید برای آینده چیست؟
شما چه برنامه ای برای آزمایش طراحی ها و ایده های جدید دارید؟
31 -
در مورد مشکلاتی که مصرف کنندگان با محصولات تولیدی شما دارند چه اطلاعاتی دارید؟ شما چه روشی برای آزمایش کالاهایتان دارید؟
نظر مشتریان شما در مورد کالاهای تولیدی شما با مقایسه با رقبا چیست؟ شما به چه وسیله ای از این نظر مطلع می شوید؟ چه آماری در دست دارید؟
چرا مشتریان کالاهای شما را خریداری می کنند؟ چگونه از نظر آنها با اطلاع می شوید؟ چه اطلاعاتی در دست دارید؟
مشتریان چه مشکلاتی با کالاهای شما دارند و علت نارضایتی آنها چیست؟ شما چگونه از نظر آنها با خبر می شوید؟ و آمار شما در این رابطه چیست؟
نظر مشتریان در مورد رقبای شما چیست؟ و در مورد محصولات آنها چه مشکلات و نارضایتی دارند؟ شما به چه وسیله ای از این نظریات مطلع می شوید؟ چه آماری در این باره دارید؟
32 -آیا مشتریان شما اعتقاد دارند که محصولات شما با انتظارات و نیازهای آنها مطابقت دارد؟ سازمان تبلیغات و فروشندگان شما چه اقداماتی برای راهنمائی مشتریان و درک نیازهایشان به عمل می آورند؟ شما به چه وسیله این اطلاعات را به دست می آورید؟
آیا مشتریان شما از خدماتی که توسط شما با پیمانکاران شما عرضه می شود راضی هستند؟ اگر جواب مثبت است رضایت آنان از چیست؟ از کیفیت و مهارت کارکنان؟ از سرعت حضور در محل خدمت؟ وسیله اطلاع شما از این امر چیست؟
33 -
شما چگونه از دیدگاه مشتریان خود در رابطه با کیفیت محصولات خود مطلع می شوید و چگونه از درک و استنباطی که کارخانه از این کیفیت دارد باخبر می شوید؟
چگونه، کیفیتی که مشتری توقع و انتظار دارد به دست او برسد با کیفیتی که شما در نظر دارید تولیدکنید با هم تطابق پیدا می کند؟
34 -
آیا شما برای اطلاع از اشتباهات و مشکلات کیفیت محصولات خود به شکایات مشتریان متکی هستید؟
آیا شما به هزینه و مخارج ضمانت نامه ها توجه دارید؟
35 -
علت اینکه مشتریان، تغییر عقیده می دهند و از تولید کننده دیگری خرید می کنندچیست؟
شانس و فرصت اصلی و اساسی شما برای سود آوری کدامست؟( خرید مستمر و متوالی مشتریان)
شما برای حفظ و نگهداری یک مشتری چه اقدامی باید بکنید؟
36 -
چه کسی برای خریدن یا نخریدن محصولات شما تصمیم می گیرد؟
شما چه طرح جدیدی که بتواند رضایت بیشتر خریداران را جلب کند برای چهار سال آینده دارید؟
37 - شما چه بازرسی یا تائیدی برای موارد زیر دارید:
مواد اولیه وارده
مواد اولیه در جریان ساخت
محصولات تولیدی تکمیل شده
38 -
بازرسی شما تا چه حدی مورد اعتماد است؟ شما چگونه این اطمینان را کسب می کنید؟
شما چه اطلاعات و مدارکی در دست دارید که نشان دهد ، کار بازرسان کیفیت شما با یگدیگر هماهنگ است؟
در مورد لوازم آزمایشگاهی چه کنترل هائی دارید که آنها درست عمل می کنند یا نه؟ و همچنین در مورد چگونگی بکار بردن آنها چه روشی برای اطلاع از صحت آنها دارید؟
آیا یک کنترل آماری در مورد سیستم اندازه گیری و طبقه بندی آنها دارید ؟ آیا کنترل شما نظری است ؟ یا با دستگاههائی صورت می گیرد؟
39 -
در چه قسمتی از بازرسی استفاده می کنید و در چه بخشهائی از بازرسی استفاده نمی کنید، آیا در قیمت تمام شده تاثیری دارد؟
در بخشهائی که از بازرسی استفاده نمی کنید، آیا ناگزیر هستید که برای تقلیل قیمت تمام شده از بازرسی صد در صد استفاده کنید؟
40 -
شما چه مدارک و ثبتی از این گونه بازرسی ها دارید ؟ این مدارک چگونه هستند؟ آیا به صورت کنترل نموداری هستند یا نمودارهای قابل استفاده؟ اگر نیستند چرا؟
شما از اطلاعاتی که در اختیار دارید چه استفاده های دیگری می کنید؟
اگر اطلاعات و مدارکی نگه نمی دارید، علت آن چیست و چرا
41 -
چه مقدار از مواد اولیه مصرفی در خط تولید از روی ناچاری توسط مدیر تولید به هدر می رود؟( که به طور ثابت و دائماً باعث ضایعات و دوباره کاری یا هر دو می شود) سعی کنیدکه این سئوال را در مورد دو یا سه خط تولیدی جواب دهید.
آیا شما غالباً با موردهای زیر روبرو شده اید؟
مواد اولیه با مشخصات تعیین شده تطبیق دارد ولی منا سب فرآیند تولید با محصول تمام شده نیست؟بازرسی مواد اولیه وارداتی ضروری تشخیص داده شده است، اما در عمل این کار به علت عجله یا نیاز فوری که در خط تولید جهت رسیدن به کمیت برنامه وجود داشته است ندیده گرفته شده است؟
آیا اتفاق افتاده است که تمام مواد اولیه وارداتی از نظر واحد تولید غیر قابل استفاده تشخیص داده شود ؟ (این سئوال را نیز در مورد دو یا سه قلم مهم تولیدی جواب دهید )
شما چه روشی برای گزارش و اصلاح این موارد دارید؟
42 -
شما چه سیستم و ترتیبی با فروشندگان مواد خود دارید که آنها گزارشات آماری لازم را برای کنترل مواد خود به شما ارائه دهند، تا بتوانید از بازرسی های خود کم کنید؟
شما چه روش همکاری و همیاری با فرشندگان مواد خود دارید که بتوانید یک زبان مشترک در مورد خواسته های خود داشته باشید.
43 -
شما چه تمهیداتی بعمل می آورید تا کار همه افراد از جمله مدیریت در راستای « کیفیت و بهره وری » باشد؟
شما میدانید که عواقب و پی آمد و زیان های ناشی از یک قلم ضایع شده و یک محصول معیوب یا یک کار اشتباه در مراحل مختلف چیست؟
44 - آیا شما هنوز از استاندارد نظامی شماره 105 دیا DODGE ROMING (1) برای فروش یا خرید استفاده می کنید؟ چرا؟
45 - چه بخشی از قیمت تمام شده مربوط به ضایعات و معایبی است که از مرحله قبلی تولید به واحد شما رسیده است ؟
46 - چه سهمی از مشکلات مربوط به کیفیت و بهره وری شما مربوط به موارد زیر است:
کارگران تولیدی
سیستم موجود (که مسئولیت مدیریت است )؟
47 - شما برای ضایعات ناشی از اقدامات زیر چقدر ضرر و زیان در نظر می گیرید.
ضایعات مربوط به خط تولید
ضایعات مربوط به بسته بندی ،حمل و نقل و نصب
شما چه آماری و اطلاعاتی درباره این مشکلات دارید؟ و شما درباره رفع آنها چه اقدامی به عمل می آورید؟
48 -
چرا با تمام تلاشی که برای تولید یک محصول یا ارائه یک خدمت به کار می رود ، باز در عمل همه آنها با یگدیگر متفاوت هستند، باصطلاح هر کدام یک ساز می زنند؟ ( هنگامی که برنامه ها در مراحل اجرا هستند، هر گونه تغییر و تبدیلی چه از نظر زمان و چه از نظر قیمت تمام شده ، گران تمام می شوند ) چون تا موقعی که برنامه اصلی به اجرا در آید به علت درگیری با تغییرات و تعویض ها فرصت و شانسی برای بهسازی باقی نخواهند ماند .
چرا درسهائی که برای آموزش یک شغل، با درسهای باز آموزی یک کار جدید یا درسهای مربوط به یادگیری پیانو یا ویلن با هم تفاوت دارند؟ ( شاگردی که یک بار آموزش دیده است نمی توان آنرا از نو ساخت)؟
49 - اگر شما یک کارگاه را به عهده دارید؟
یا مشتریان شما یک به یک ، راضی تر از دو سال قبل هستند؟ چرا؟
در مورد مواد و تجهیزات چطور ؟ آیا شما یک فروشنده برای هریک از انواع آنها دارید؟
اگر بیش از یک فروشنده دارید، علت آن چیست؟ شما چه برنامه ای برای تقلیل آنها در دست دارید؟
در مورد تعمیر و نگهداری ماشین آلات چطور آیا اقدامی برای بهبود به عمل می آورید؟
در مورد ارزیابی مشاغل چه کار می کنید؟
در مورد تعویض و جابجائی و کلاً اخراج کارکنان چه برنامه ای برای بهبود دارید؟
در مورد گردش عملیاتی که تکراری است و یا تغییر محصول ،این گونه عملیات باز هم به روند گذشته ادامه دارند، آیا شما آمار و اطلاعاتی دارید و نموداری ار آنها تهیه می کنید؟
آیا پاره ای از مشکلات موجود شما ثابت و دائمی هستند؟ مسئولیت رفع و بهسازی آن با کیست؟
50 -
آیا کسانی مسئولیت آموزش نیروی انسانی را به عهده دارند، قادر هستند که تشخیص دهند، چه موقع آموزش افراد کافی است یا اینکه آنها هنوز به آموزش نیاز دارند؟
آیا آنها می دانند که تنها یک فرصت و شانس برای این کار دارند؟ آیا توجه دارند که اگر یکی از کارکنان، یکبار یک دوره آموزشی خاص را طی کرده باشد برای بار دوم نمی توان همان دوره را با همان روش به صورت مفید و کارساز تجدید کرد؟
51 - آیا شما برای تولیدات در سطح کارخانه ، اهداف کمی برقرار کرده اید؟ و آیا خود دراین باره مقصر می دانید؟
52 - آیا شما یک کارشناس آماری که لایق و شایسته باشد در مورد موسسه دارید؟ و آیا از تخصص و دانش او باندازه کافی استفاده می کنید؟ آیا او روش های آماری را به مدیران، مهندسین، شیمی دان ها، سرپرستان ، کارگران تولیدی ، ماموران خرید و همچنین به افراد طراحی و توسعه برای نوآوری های آینده، تعلیم می دهد؟
آیا شما او را برای حضور در کنفرانس ها و نشستهای آماری اعزام می نمائید؟ آیا او در موسسه شما عوامل موثر در مشکلات را شناسائی می کند؟ و نتیجه اصلاحات را بررسی و گزارش آماری تهیه می کند ؟ آیا او روی تمام مشکلات و گرفتاریهای شما در زمینه طراحی ، کیفیت، تدارکات، مشخصات فنی و لوازم آزمایشگاهی کار می کند؟ آیا او دارای اختیارات کافی هست که بتواند در تمام سطوح موسسه در جستجوی مشکلات و مسائل باشد؟ و روی آنها کار کند؟
53 -
آیا شما در صدد هستید که نسبت به تاسیس امر مربوط به روشهای آماری در راستای اهداف و منایع موسسه خود اقدام کنید؟
اگر کارشناس آمار در اختیار ندارید آیا درصد پیدا کردن یک فرد لایق هستیدکه بتواند در مورد مسائل و مشکلات کیفیت ، بهره وری ، تدارکات، طراحی شما کار کند؟
54 - آیا شما در مورد خود سازی افراد موسسه تان تشویق و ترغیبی بعمل می آورید؟
55 - آیا شما یک برنامه تعلیم در سطوح مختلف موسسه دارید؟
56 - آیا در مورد دوره های آموزشی که در موسسات محلی وجود دارد اطلاعاتی در اختیار کارکنان خود قرار می دهید؟
57 -
آیا شما امور موسسه را بر اساس ارقام قابل رویت اداره می کنید؟
اگر جواب مثبت است چرا؟
مدیریت شما چه اقداماتی برای شناسائی ارقام ناشناخته یا غیر قابل رویت به عمل می آورد؟
58 - آیا موسسه شما در نشست ها و اقدامات مربوط به استقرار استاندارها شرکت می کند؟
59 - آیا موسسه شما در چه فعالیتهای اجتماعی شرکت دارد؟
60 - آیا شما با ایجاد روشهای مشارکت کارکنان، گروههای همیاری کارکنان، گروههای کنترل کیفیت، گروههای کیفیت کار و زندگی ، بدون اینکه مدیریت صادقانه و داوطلبانه در این فعالیت ها مشارکت داشته باشد، درصدد هستید که مشکلات نیروی انسانی را در موسسه تان حل کنید؟
61 -
آیا تمام اقدامات موجود در موسسه هماهنگ و در راستای بهسازی است؟
چه اقدامی برای شناخت و شناسائی این موارد ساکن و ثابت به عمل می آورید و برای کمک به آنها چه می کنید؟
62
درک و استنباط شما از سیستم ثابت و بی حرکت چیست؟
آیا پاره ای از مشکلات دردسرساز و مزاحم مربوط به کیفیت و کاهش بهره وری به صورت تثبیت شده و دائمی در آمده اند؟ شما از کجا به این مطلب پی برده اید؟ چرا اقدامات و تلاش برای بهسازی و پیشرفت در مراحل اولیه موثر و ترغیب کننده هستند؟
چرا سطح کیفیت در یک سیستم ایستا و ثابت سقوط می کند؟
اگر یک فرآیند بصورت ایستا در آمده است، چه کسی مسئولیت دارد؟ که با به کارگیری روشهای مناسب و دگر گونی های لازم آنها رابهسازی کند؟(جواب: خودتان)
63 - آیا شما بجای اینک کارهای خودتان را در مورد کیفیت به خوبی انجام دهید، به روشهای مشارکت کارکنان، گروههای کنترل کیفیت و گروههای کار و زندگی یا نمایش پوستر و تبلیغات دل بسته اید؟
64 - شما برای کیفیت کالایتان که طی چهار سال آینده به مشتری تحویل داده شود چه اقدامی کرده اید؟
منبع: tbzmed.ac.ir
بخش های ساده و پیچیده وجود ما
چهار شخصیت خیالی در این داستان وجود دارد دو موش به نامهای اسنیف و اسکاری و دو آدم کوچولو به نامهای هیم و هاو آنها بدون توجه به سن و جنس و نژاد یا ملیت بیانگر بخشهای ساده و پیچیده وجود ماست.
اسنیف : تغییرات را به خوبی تشخیص می دهد.
اسکاری: به سرعت دست به کار می شود.
هیم : تغییرات را انکار کرده و در برابر آن مقاومت می کند او می ترسد که تغییرها کار ها را خراب کند.
هاو: وقتی می فهمد تغییر به موقعیت های بهتر منجر می شود می آموزد که خود را به موقع با تغییرات انطباق دهد.
اگرچه هر کدام از ما شبیه یكی از اینها عمل میكنیم اما همگی در یك موضوع وجه مشترک داریم.
نیاز به پیدا کردن راه صحیح در هزار توی زندگی و موفقیت در ایجاد تغییر.
این کتاب از 3 بخش تشكیل شده است .
بخش اول:
این بخش تحت عنوان مجلس دوستانه تعدادی همکلاسی قدیمی با یكدیگر دیدار کرده و درباره
تلاش خود برای رویارویی با تغییرات پیش آمده در زندگی شان صحبت می کنند.
بخش دوم :
داستان چه کسی پنیر من را برده است نام دارد.
بخش سوم :
تحت عنوان بحث و گفتگو می باشد.
بخش اول
مجلس دوستانه
در این قسمت تعدادی دوست دور هم جمع شده اند تا در مورد اتفاقاتی که در زندگی برای هر یك روی داده بیشتر بدانند و بحث و گفتگو کنند.
اسامی افرادی که در ذیل می آ ید همکلاسی ها می باشند.
آنجلا:محبوبترین شاگرد کلاس بود . گفت : زندگی از آنچه که در مدرسه فکر می کردیم خیلی متفاوت از آب در آمد. خیلی چیزها تغییر کرده است.
ناتان: که کسب و کار خانوادگی اش را در پیش گرفته گفته آنجلا را تائید می کند و می گوید:
مطمئنا همین طور است.به همین دلیل وقتی دیدند که او نیز به این موضوع علاقمند است تعجب کردند.
کار لوس : گفت من فکر می کنم چون از تغییر می ترسیم ، در مقابل آن مقاومت می کنیم.
همگی اگرچه به راههای جداگانه ای رفته بودند اما همگی احساسات متشابهی را تجربه می کردند. همه آنها سعی می کردند تا بر تغییرات غیر منتظره ای که در سال های اخیر در زندگیشان پیش آمده بود غلبه کنند ولی اکثرا که برای رویارویی با این تغییرات روش مناسبی در اختیار نداشتند.
بر این اصل مایکل شروع به تعریف داستان چه کسی پنیر من را برده است می کند.
بخش دوم
داستان چه کسی پنیر من را برداشته است؟
در این داستان 4 شخصیت وجود دارد دو موش و دو انسان.
نام موشها اسنیف و اسکاری می باشند و نام آدم کوچولو ها هیم وهاو می باشد.
موشها از مغز ساده یك جونده بر خوردار بودند ولی غریزه خوبی داشتند. آدم کوچولو ها نیز از مغزی پر از تصورات و احساسات مختلف برخوردار بودند.
گرچه این دو موش و دو آدم کوچولو با یكدیگر متفاوت بودند اما در برخی موارد شبیه یكدیگر عمل می کردند.
همه آنها هر روز صبح لباس مخصوص و کفش دویدن را به تن کرده از خانه های کوچکشان خارج می شدند و برای پیدا کردن پنیر مورد علاقه خود در هزار توی پر پیچ و خم به جستجو می پرداختند.
اسنیف و اسکاری برای یافتن پنیر از روش ساده: آزمایش و خطا استفاده می کردند.
آنها هر روز یك راهرو را طی می کردند اگر معلوم می شد خالی است برگشته و راهروی دیگری را انتخاب می کردند. راهرو های خالی از پنیر را به خاطر می سپردند و به سرعت نقاط جدید تر را مورد بررسی قرار می دادند.
هیم و هاو مانند موشها از قدرت اندیشه و تجارب گذشته خود بهره می گرفتند . اما در بیشتر موارد احساسات و تصورات انسانی نیرومندشان اوضاع را در دست می گرفت و شیوه نگرش آنها را تیره و مبهم می کرد. به این ترتیب کوچولو ها زندگی در هزار توی پر پیچ و خم ، بغرنج تر و پر تنش تر می شد.
به هر حال روزی هر یك از آنها پنیر مورد علاقه خود را در انتهای یكی از راهروها در جایگاه الف پیدا کردند.
از آن روز به بعد هر روز صبح زود هر یك از آنها به سوی جایگاه پنیر می رفتند و همواره همان برنامه همیشگی را اجرا می کردند منتهی بعد از مدتی هیم و هاو هر روز دیرتر از خواب بیدار می شدند آهسته تر لباس می پوشیدند و قدم زنان به سوی جایگاه پنیر الف حرکت می کردند. آنها هیچ گاه فکر نکردند که این پنیر از کجا می آید یا چه کسی آن را در آنجا قرار می دهد.
فقط تصور می کردند پنیر همیشه در آنجا بوده و خواهد بود.
اما متاسفانه روزی طبق عادت همیشه وقتی به سراغ پنیر در جایگاه الف رفتند دیدند چیزی از پنیر نمانده. موشها تعجب نکردند چرا که می دانستند هر روز موجودی پنیر کاهش می یابد به همین دلیل خود را برای چنین امر غیر قابل اجتنابی آماده کرده بودند و به طور غریزی میدانستند که باید چه کار کنند. موش ها مسائل را بیش از حد تجزیه و تحلیل نمی کنند . برای آنها ، مشكل و جواب آن هر دو ساده و بدون پیچیدگی است:
موقعیت در جایگاه پنیر الف تغییر کرده بود ، به همین دلیل اسنیف و اسکاری تصمیم گرفتند تغییر کنند.
آنها هزار توی پر پیچ و خم را مورد جستجو قرار می دهند . در همین حال هیم وهاو وارد جایگاه پنیر می شوند آنها چون به تغییرات کوچکی که هر روز در اطرافشان به وقوع می پیوست، توجهی نداشتند به همین دلیل آنها آماده چنین وضعیتی نبودند.
به همین دلیل قبول این واقعیت برای آنها خیلی مشكل بود پیدا کردن پنیر (خوشبختی) کار ساده ای نبود این موضوع برای آدم کوچولو ها معنایی بیش از داشتن مقدار کافی پنیر برای هر روز به دنبال داشت روش هیم و هاو برای کسب خوشبختی و کامیابی ، پیدا کردن پنیر بود. آنها درباره معنا و مفهوم پنیر تصور مخصوص به خود داشتند.
برای بعضی خوشبختی داشتن وسایل مادی است .برخی دیگر تندرستی یا مفهومی معنوی از سعادت می باشد.
اسنیف و اسکاری بلافاصله بعد از برخورد با این تغییر حرکت کردند و جستجوی پنیر را آغاز کردند. ولی هیم و هاو هیچ تغییری در خود به وجود نیاوردند آنه نمی خواستند این واقعیت را قبول کنند. این وضعیت چیزی نبود که تصور می کردند. هیم و هاو گرسنه به خانه برگشتند اما هاو قبل از رفتن بر دیوار نوشت:
مهم تر از داشتن پنیر ( خوشبختی) این است که آن را حفظ کنید.
آنها مدتها به جایگاه الف رفت و آمد کردند اما هیچ تغییری صورت نگرفته بود .
هاو گفت: همه چیز تغییر کرده است شاید لازم باشد ما نیز تغییر کنیم و کار دیگری انجام بدهیم. هیم در پاسخ گفت : چرا باید تغییر کنیم ما انسانیم منحصر به فردیم این قبیل مسائل نباید برای ما اتفاق بیافتد و اگر اتفاق بیافتد حداقل باید بتوانیم از آن بهره برداری کنیم.
دلیل هیم برای باقی ماندن در همان حال این بود که ما مسبب ایجاد این مشكل نیستیم دیگران باعث آن هستند پس ما نباید تغییری در خود ایجاد کنیم.
سپس هاو تصمیم می گیرد تغییر کند. وی با خود گفت:
دیر اقدام کردن بهتر از هرگز اقدام نکردن است.
در این مدت اسنیف و اسکاری به راه خود ادامه می دادند. و به چیزی جز یافتن پنیر فکر نمی کردند. آنها مدتها چیزی پیدا نکردند اما سر انجام جایگاه پنیر ب را یافتند. هاو قبل از حرکت تکه سنگی برداشت و روی دیوار نوشت به امید آن که هیم درباره آن فکر کند.
اگر تغییر نکنید نابود خواهید شد.
هاو به راه خود ادامه داد و در راه به دوستش هیم فکر می کرد. وی معتقد بود که اگر کمی سختی متحمل شود حتما نتیجه خواهد داد.
هاو می دانست که:
برخی اوقات ترس ، خوب و مفید خواهد بود . مثلا وقتی از کارهایی که در حال خراب شدن است می ترسید و هیچ اقدامی نمی کنید ترس وادارتان می کند دست به کار شوید . اما اگر آنچنان بترسید که نتوانید هیچ کاری انجام دهید در این حالت ترس، مضر و زیان آور خواهد بود.
هاو معتقد بود که اگر فرد خود با تغییرات انطباق دهد کار ها بهتر خواهد شد.
هاو به شیوه دو گام به جلو و یك گام به عقب پیشروی می کرد.
هاو پس از مدتی شك کرد که آیا توقع پیدا کردن پنیر تازه انتظاری واقع بینانه است یا نه؟
اما در پاسخ می گفت هر قدر هم ناراحت کننده و آزار دهنده باشد ولی در عمل از ماندن در جایگاه بدون پنیر بهتر است.
هاو تصمیم گرفته بود هوشیارتر باشد: منتظر وقوع تغییر بوده و آن را پیش بینی کند وقتی تغییری حادث شود به غرایز ذاتی خود اعتماد کند و با تغییرات هماهنگ شود.
هاو مدام در طول راه روی دیوارها مطالبی را می نوشت به امید آن که اگر روزی هیم بیاید آنها را خوانده و به راه خود ادامه دهد.
هاو پس از مدتی حرکت ایستاد تا استراحت کند روی یكی از دیوارها نوشت:
پنیر را بو کن تا بفهمی کهنه است یا تازه.
هاو می دانست که قدرت جسمی خود را از دست داده و می ترسید که زنده نماند هاو خیال می کرد بر ترس خود غلبه کرده اما بیش از آنچه تصور می کرد میترسید.
وی هیچگاه علت ترس خود را نمی شناخت اما این باره در این شرایط ضعف و ناتوانی می دانست که از تنها بودن وحشت دارد.
برای این که هم به خود یادآوری کرده باشد و هم نشانه ای برای دوستش هیم باقی بگذارد تا از آن راهنمائی بگیرد روی دیوار نوشت:
اگر در مسیر جدیدی حرکت کنی ، پنیر تازه پیدا خواهی کرد.
هاو از مرگ می ترسید. سپس به ترس خود خندید و متوجه شد که:
ترس کار ها را خرابتر می کند.
هاو کاری را که اگر نمی ترسید انجام می داد در پیش گرفت، و در مسیر جدید حرکت کرد. در طول راه احساس خوشی و کامیابی می کرد علت آن را نمی دانست . اما پس از مدتی متوجه شد چرا خوشحال است و احساس کامیابی میكند و ایستاد و مجددا روی دیوار نوشت:
وقتی بر ترس خود غلبه کنی، آزاد خواهی شد.
او فهمید که ترس ، او را اسیر کرده بود ولی حرکت در مسیر جدید به او آزادی اعطا کرده است.
او از تصور پیدا کردن پنیر لذت می برد روی دیوار نوشت:
لذات تصور خیالی پنیر تازه، مرا به سوی آن هدایت می کند.
هاو فکر خود را به آنچه که به دست آورد ، متمرکز می کرد نه به آنچه که از دست داده بود.
وی پس از مدتی به مقداری پنیر تازه ای دست یافت که تا به حال نخورده بود مقداری از آن را خورد و قوای از دست رفته خود را به دست آورد. هاو فهمید که اگر زود تر حرکت کرده بود احتمالا در آنجا مقدار زیادی پنیر پیدا می کرد. او نتیجه گرفت و با خود روی دیوار نوشت :
اگر زودتر و سریع تر حرکت کنی به پنیر تازه دست خواهی یافت در غیر این صورت چیزی جز پنیر کهنه نصیبت نمی شود.
هاو مقداری از پنیر را به دوستش هیم برد اما هیم نپذیرفت و گفت : پنیر جدید دوست ندارم . این چیزی نیست که قبلا داشتم .فقط می خواهم پنیر خودم را برگردانند . و تا وقتی که به چیزی که می خواهم نرسم هیچ تغییری ایجاد نمی کنم .
هاو از گفته های دوستش ناراحت شده بود ،ولی حقایقی را که کشف کرده بود دوست داشت و از این که تحت تاثیر ترس و وحشت خود قرار ندارد ، خوشحال بود و از آنچه که تا کنون انجام می داد لذت می برد و از لحاظ روحی و جسمی تقویت می شد.
هاو وقتی این موضوع را دریافت ، لبخندی زد و روی دیوار نوشت:
جستجو در هزار تو ، بی خطر تر از ماندن در جایگاه بدون پنیر است.
هاو دریافت که:
ترس باعث می شود شخص درباره اوضاع و شرایط نا مناسب اغراق کند و موقعیت را بدتر از آنچه هست تصور نماید.
او قبلا از پیدا نکردن پنیر ناراحت بود و حتی حاضر نبود به جستجوی خود ادامه دهد اما از زمانی که سفر خود را آغاز کرده بود ، به اندازه کافی پنیر پیدا می کرد حتی امیدوار بود که پنیر بیشتری خواهد یافت. به نظر هاو فقط پیشروی و حرکت به جلو، هیجان انگیز بود.
هاو دریافت که :
تغییر امری طبیعی است که به طور مداوم به وقوع می پیوندد و اگر مراقب باشد و پیش بینی کند ، هیچ تغییری او را شگفت زده نخواهد کرد.
هاو وقتی متوجه شد که باورها و تصورات قدیمی اش تغییر کرده اند، توقف کرد و روی دیوار نوشت:
با تصورات منسوخ و قدیمی به پنیر تازه (خوشبختی تازه) نخواهی رسید.
هاو در طول راه به آموخته های جدید خود می اندیشید و متوجه شد که:
تغییر تصورات موجب تغییر رفتار و اعمال آ دمی می شود.
هاو در طول سفر خود فهمید می توانیم معتقد شویم که :
یك تغییر به ما آسیب می رساند و لذا در برابر آن مقاومت کنیم و یا بر عکس، می توانیم باور کنیم که پنیر تازه پیدا خواهیم کرد و در نتیجه ، تغییر را با آغوش باز بپذیریم. همه اینها بستگی به نوع باورها و تصوراتی که به آنها معتقدیم دارد.
روی دیوار نوشت:
وقتی باور کنی که می توانی پنیر تازه پیدا کنی و از خوردن آن لذت ببری، در واقع مسیر خود را تغییر داده ای.
هاو در طول راه به دوستش هیم می اندیشید و امیدوار بود که از کار خود پشیمان شده و به مسیر صحیح قدم بگذارد و با خواندن جملات روی دیوار راه خود را پیدا کند. روی دیوار درباره موضوعی که مدتی فکرش را مشغول کرده بود نوشت:
توجه:
تغییرات کوچک اولیه کمک می کند تا خود را با تغییرات بزرگتری که از راه می رسند، انطباق دهی.
سپس هاو در طول یک راهروی ناشناخته پیشروی می کرد که جایگاه پنیر ب را پیدا کرد در آنجا دوستان قدیمی اش اسنیف و اسکاری را دید اندام فربه شان نشان می داد که مدتی است در آنجا به سر می برند.او فورا مقداری از پنیر دلخواهش خورد و موشها با سر حرکت او را تایید کردند سپس با دهان پر از پنیر روی دیوار نوشت:
درود بر تغییر و دگرگونی!
او دریافت که:
بهترین راه دریافت خود عبارت است از: خندیدن به حماقتها و اشتباهات خود.
هاو درباره اشتباهات گذشته خود تامل کرده و از آنها برای برنامه ریزی آینده استفاده نمود.
متوجه شد که برای رویا روئی با تغییرات باید از نکات زیر استفاده نمود:
* مسائل را تا آنجا ممکن است ، ساده نگه دارید ، قابل انعطاف باشید و به
سرعت خود را تغییر دهید.
* مسائل و موضوعات را بیش از حد پیچیده نکرده و با تصورات توام با ترس و وحشت ، خود را آشفته و سرگردان نکنید.
* دقت کنید که تغییرات کوچک از چه زمانی آغاز می شود، زیرا در این صورت می توانید خود را برای مقابله با تغییرات بزرگی که از راه می رسد ، بهتر آماده سازید.
هاو آموخته های جدید خود را مرور کرده و خلاصه ای از آنها را روی بزرگترین دیوار جایگاه (ب )اینچنین نوشت:
* وقوع تغییر امری طبیعی است.
* پیش بینی تغییر .
منتظر باشید روزی پنیر تمام شود.
* کنترل تغییر .
پنیر را بو کن تا بفهمی کهنه است یا تازه.
* انطباق سریع و به موقع با تغییر .
اگر زود تر و سریعتر حرکت کنید ، به پنیر تازه دست خواهید یافت در غیراینصورت چیزی جز پنیر کهنه نصیبتان نمی شود.
* تغییر کنید.
با تمام شدن پنیر خود را تغییر داده و حرکت کنید.
* از تغییرات لذت ببرید .
ماجراجو و اهل عمل باشید تا از طعم دلپذیر پنیر تازه بهره مند شوید.
خود را به سرعت تغییر دهید و بارها از آن لذت ببرید.
تهیه و تنظیم :مینا منگوری
منبع: tbzmed.ac.ir
مدیریت منابع انسانی باید بخش مهمی از استراتژی هر سازمان را تشکیل دهد. گزارش های سالانه بسیاری از سازمان های موفق جهان، بیانگر اینست که سرمایه های انسانی و مالکیت معنوی آنها، مهم ترین دارایی های آنها را تشکیل می دهند.
هرچند که سرمایه های انسانی شرکت ها در ترازنامه آنها ظاهر نمی شود، اما به طور روزافزون درصد بزرگی از قیمت سهام شرکت ها، به حساب آورده می شوند .
مدیران منابع انسانی علاوه بر نقش معمول و متعارف خود در اداره کردن کارکنان، نقش دیگری نیز می توانند داشته باشند. آنها می توانند فراتر از نقش معمول خود، همکار استراتژیک کسب و کار نیز تلقی شوند. در این نقش، توسعه سیستمها به منظور دستیابی به این اطمینان که منابع انسانی سازمان قابلیت ها، توانمندی ها و انگیزه های لازم را برای اینکه به طور موثر و مفید کار کنند دارا هستند، مورد تاکید قرار می گیرد. در این نقش مدیر منابع انسانی در پشت میزی که استراتژی های کسب و کار به بحث گذاشته می شود، صاحب یک صندلی است و تصویری از وضعیت کارکنان را در این قبیل جلسات ارایه می کند.
مدیریت منابع انسانی باید به گونه ای طراحی شود که بتواند به عنوان همکار استراتژیک، هم در تدوین استراتژی ها و هم در اجرا و استقرار آن مشارکت فعال داشته باشد. تخصص های مدیریت منابع انسانی، در جذب، نگهداری، توسعه، بکارگماری، انگیزش و سازمان دهی سرمایه های انسانی برای هر دو نقش بسیار ضروری و پر اهمیت است . چنین تصویری از نقش مدیر منابع انسانی الزاما ایجاب می کند که او خود دانش مدار باشد،کسب و کار و الزامات آن را خوب بشناسد و مهارت های طراحی شغل و سازمان را دارا باشد، و بدین گونه است که او می تواند پتانسیل های مورد نیاز سازمان را تامین کند و همپای فراهم آمدن فرصت های جدید ، در تغییرات سازمانی بکوشد.
مدیر منابع انسانی با در اختیار قرار دادن اطلاعات و دانش مرتبط با سرمایه های انسانی به مدیران ارشد به آنها این فرصت را می دهد تا با دید بازتر و وسیعتری دریابند که آیا استراتژهایی که تدوین می کنند، قابل اجرا هستند یا خیر.
در پایان ذکر این نکته ضروریست که بسیاری از استراتژی ها در مرحله اجرا با شکست مواجه شده اند، نه در مرحله ی طراحی مفهومی؛ و منابع انسانی است که اجرای استراتژی ها را محقق می سازد.
سید مسعود همایونفر
رئیس انجمن مدیریت منابع انسانی ایران
برگرفته از: سایت دانشجویان
سیستمی که برای کاربران سازمان داده یا اطلاعات فراهم میکند که اگر در این سیستم از کامپیوتر استفاده شود به ان سیستم اطلاعات مکانیزه می گویند .
سیر تکامل سیستمهای اطلاعات :
1- پردازش داده( دوره ۱۹۵۰)
2- سیستم اطلاعات مدیریت (۱۹۶۰-مسایل ساختار یافته)
3- سیستم حمایت از تصمیم (۱۹۷۰-مسایل نیمه ساختار یافته)
4- سیستم خبره (۱۹۸۰-مسایل ساختار نیافته)
5- سیستم اطلاعات مدیریت عالی (۱۹۸۰-مسایل ساختار نیافته)
6- سیستم تصمیم گروهی (۱۹۹۰)
7- شبکه عصبی مصنوعی (۱۹۹۰)
سیستم پردازش داده (DP):
سیستمی کامپیوتری که داده های خام را گرفته و بر اساس نیاز سازمان انها را پردازش می کند که این پردازش معمولا در مورد عملیات عادی سازمان است.مانند سیستم مکانیزه حساب پس انداز .
جزایر اتوماسیون :
اگر در یک سازمان هر بخش برای خود DP جداگانه ای ایجاد نماید بدلیل عدم سازگاری و نداشتن دیدگاه نظام مند وسیستمی مسایلی از قبیل افزونگی داده ها ، وابستگی برنامه وداده ، عدم انعطاف پذیری ،امنیت پایین ، نبود اشتراک داده ها وقابلیت دسترسی داده ها بوجود میاید که اگر بخواهیم اطلاعات چند DP را با هم ترکیب و گزارش مشترکی از انها بگیریم کار دشواری است که به این حالت جزایر اتوماسیون می گویند .
برای رفع مشکل بالا می توان از پایگاه داده یکپارچه(به حداقل رساندن افزونگی داده هاومرکزیت بخشیدن به انها) استفاده کرد .
سیستم اطلاعات مدیریت : (MIS)
سیستمی منسجم برای تهیه اطلاعات به منظور حمایت از برنامه ریزی ، کنترل وعملکرد سازمان است که از طربق ارائه گزارشهای خاص مدیریتی وظایف مدیریت میانی را پوشش میدهد .
تصمیم گیری مدیریتی وسیستمهای اطلاعاتی :
مدیر نخستین وبزرگترین تصمیم گیرنده در سازمان است که در تمام فعالیتهای وی فرایند تصمیم گیری وجود دارد با توجه به تغییرات سریع وپیچیدگی محیطی که مدیران دران به فعالیت مشغولند استفاده از سیستم های اطلاعاتی مناسب برای مدیران امری حیاتی است.این تغییرات میتوانند بر تصمیم گیری یک مدیر به اشکال گوناگون تاثیر بگذارند :
1- توسعه فناوری وسیستم های ارتباطی باعث بوجود امدن تعداد راهکارهای بیشتر می شود .
2- پیچیدگی وحجم عملیات اتوماسیون و… باعث بوجود امدن خطا در جندین بخش سازمان شده که هزینه زیادی ناشی از خطای بوجود امده به سازمان تحمیل می شود .
3- امکان دارد دسترسی به اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری مشکل باشد در حالیکه باید به سرعت تصمیم ها گرفته شوند .
4- افزایش بازارهای جهانی ، مصرف کنندگی ، مداخله دولت وکاهش ثبات سیاسی، عدم قطعیت در مورد اینده را به دنبال دارند .
مدیران وحمایتهای کامپیوتری :
امروزه فناوریهای کامپیوتری به شکل گسترده ای در فعالیتهای مدیران نفوذ کرده و میتوانند بازه ای از پردازشهای مراوده ای تا بررسی وتجزیه وتحلیل وحل مسایل را پوشش دهند وبطور کلی در مهمترین وظیفه یک مدیر یعنی تصمیم گیری بکمک وی بیایند .
دلایل نیاز به سیستم های مکانیزه حمایت از تصمیم :
1- محدودیتهای فکری بشر در پردازش وذخیره سازی: چون توانایی ذهن بشر در پردازش ذخیره ودسترسی به اطلاعات محدود است با استفاده ازاین سیستمها می توانیم این محدودیت را برطرف کنیم .
2- محدودیتهای دانش: اگر برای حل یک مساله نیاز به اطلاعات ودانشهای متنوعی باشد توانائی یک فرد در حل ان مسئله محدود میباشدواگر بخواهیم از چندین متخصص در هر زمینه استفاده کنیم هماهنگی وارتباط بین این افراد مشکل خواهد بود.سیستمهای کامپیوتری این مشکلات را حل کرده ومی توانند به سرعت به حجم زیادی اطلاعات دسترسی پیدا کرده وانها راپردازش کنند همچنین میتوانند هماهنگی وارتباط بین ان افراد را اسان کنند .
3- کاهش هزینه: حمایت کامپیوتری باعث کاهش تعداد افراد گروه می شود وامکان برقراری ارتباط از مناطق مختلف را برای اعضای گروه فراهم می سازد و همچنین باعث افزایش بهره وری بخش ستادی میشود که همه این موارد منجر به کاهش هزینه خواهد شد .
4- حمایت فنی: کامپیوترها می توانند به سرعت وبه شکل مقرون به صرفه ای داده های لازم را جستجو وذخیره کنند یا انتقال دهند .
5- حمایت از کیفیت: سیستمهای کامپیوتری با اجرای سریع شبیه سازیهای پیچیده به مدیران کمک میکنند تا امکانها و راهکارهای گوناگون را بررسی وتاثیرات مختلف را به سرعت ومقرون به صرفه ارزیابی کنند واز این طریق کیفیت تصمیمها را بالا ببرند .
6- حاشیه رقابت_مهندسی مجدد فرایندها واختیارات: فناوریهای کامپیوتری در زمینه فشارهای رقابتی وتغییر در وضعیت عملیات سازمان ، مهندسی مجدد فرایندها وساختارها ، اختیارات کارکنان ونواوریها به مدیران اختیارهایی اعطا وانها را در اخذ تصمیم درست وسریع یاری می کنند .
فناوریهای اصلی حمایت از تصمیم :
۱-سیستم حمایت از تصمیم (DSS) ۲-سیستم حمایت از تصمیم گروهی (GDSS) ۳-سیستمهای اطلاعات مدیریت عالی (EIS) ۴-سیستمهای خبره (ES) ۵-شبکه های عصبی مصنوعی (ANN) ۶-سیستمهای حمایت ترکیبی
تعیین چهارچوبی برای حمایت از تصمیم :
فرایندهای تصمیم گیری شامل سه نوع تصمیمات ساختار یافته(قابل برنامه ریزی)، نیمه ساختار یافته ،ساختار نیافته(غیر قابل برنامه ریزی)است.فعالیتهای مدیریت نیز شامل سه قسمت برنامه استراتزیک، کنترل مدیریت، کنترل عملیاتی می باشد.از ترکیب این تصمیمات وفعالیتها حالتهای مختلفی بوجود می اید که برای هر حالت یک یا چند سیستم اطلاعاتی جوابگو می باشد.برای مثال زمانیکه تصمیم از نوع ساخت یافته باشد سیستمهایMIS ، OR ، TPS ،DP جوابگو است یا اگر نیمه ساخت یافته باشد DSS مناسب میباشد .
مفهوم سیستمهای حمایت از تصمیم (DSS):
این سیستمها،منابع انسانی (اگاهیهای فردی) را با قابلیتهای کامپیوتری ترکیب میکنند تا باعث ارتقاء کیفیت تصمیم گیریها مخصوصا در مورد مسائل نیمه ساخت یافته شوند .
مزایای DDS : 1- کیفیت بالاتر تصمیم گیری ۲- بهبود ارتباطات ۳-کاهش هزینه ۴- افزایش بهره روی ۵- صرفه جوئی در زمان ۶- بهبود رضایت مشتری وکارمند .
سیستم حمایت از تصمیم گروهی (GDSS):
حجم زیادی از تصمیمات اصلی سازمان توسط گروهها گرفته میشود ازانجاییکه گرداوری یک گروه در یک مکان و زمان معین مشکل وهزینه بر است و بر گزاری این جلسات گروهی نیز زمان زیادی را میطلبد ونتایج تصمیم گیریها در حد متوسط است برای رفع این مشکلات از فناوری اطلاعات (IT) استفاده می شودکه عنوانهای مختلفی مانند سیستمهای حمایت از تصمیم گروهی را دارا می باشد .
سیستم اطلاعات مدیریت عالی (EIS):
این سیستمها برای اهداف زیر بوجود امده اند :
۱- ایجاد دیدگاهی سازمانی از عملیات سازمان۲-ایجاد یک واسطه نزدیک به کاربر در انواع سبکهای تصمیم فردی ۳- تهیه کنترلهای کارا وبه موقع ۴ - دسترسی سریع به اطلاعات دقیق ۵-متمایز، فشرده ودنبال کردن داده ها واطلاعات حساس ۶- تعیین مسائل
سیستمهای خبره (ES):
در این نوع از سیستم، خبرگی وتخصص از فرد متخصص به کامپیوتر منتقل می شود . این دانش در کامپیوتر ذخیره می شود وهنگام نیاز کاربر از ان استفاده می کند . ES میتواند مانند یک متخصص به خوبی استنباط کند وبه نتیجه مناسبی برسد
شبکه های عصبی مصنوعی (ANN):
در فناوریهای قبلی از اطلاعات ودانش موجود در کامپیوتر که از افراد متخصص گرفته میشود استفاده می کردیم ولی چون دسترسی به اطلاعات به سادگی امکان پذیر نیست تصمیم گیرندگان باید از تجربه های خود در شرایط گوناگون گذشته استفاده کنند .در این سیستم کامپیوتری امکان یادگیری از تجربه های گذشته وجود دارد وبه این طریق مسایل حل میشود .
سیستمهای پشتیبانی ترکیبی (HSS):
برای حل مسایل سازمان تصمیم گیرندگان می توانند از ترکیب چند فناوری اطلاعاتی استفاده کنند .بنابراین بایستی از یکپارچه سازی این سیستمها استفاده کرد که اگر درجه یکپارچگی بالا باشد ابزار تصمیم گیری سیستمی ترکیبی است که در اختیار کاربر قرار میگیرد .
منبع وبلاگ : http://faridmn.persianblog.com
برگرفته از: سایت دانشجویان
استراتژی تکنولوژی
مقدمه
توان رقابت تجاری، دیگر یک انتخاب نیست، بلکه شرط بقاء و حضور در بازار جهانی است. تحقق اهداف سازمانی و رقابت موفق در محیط، به شدت متغیر تجاری، نیازمند تدوین استراتژی های مناسب و دقیق است و این مقاله به بحث پیرامون اصول مدیریت استراتژیک می پردازد. به نکات کلیدی در تدوین استراتژی تجاری و استراتژی تکنولوژی اشاره کرده و روشهای مفید در تصمیم گیری های استراتژیک را معرفی می کند و همچنین بر اهمیت پیوند استراتژی تکنولوژی با استراتژی تجاری تأکید شده است .
منظور از استراتژی چیست؟
استراتژی: شناخت اینده و برنامه ریزی برای آن است و ابزاریست که اهداف دراز مدت بواسطه آن قابل تحقق میباشد. استراتژی در مفهوم تجاری، فرمولی گسترده است که سازمان برای نیل به موفقیت، به کار می گیرد و برنامه و طرح لازم برای پیروزی در رقابت، به طور کامل و به تفضیل در آن منعکس می شود . تدوین استراتژی یک چالش مستمر است، از این رو، استراتژی در گام اول باید “محور” اصلی فعالیت های سازمان را تأئید کرده و سپس آنچه را که سازمان می تواند انجام دهد، تدوین نماید و فعالیت برنامه ریزی استراتژیک را نهادینه نماید. این امر به آنها کمک می کند تا بهتر رقابت کرده، و موقعیت خود را در بازار تقویت کنند. ” مدیریت استراتژیک” ، فرایندی است که از سه بخش مهم و مرتبط به هم تشکیل شده است .
۱- برنامه ریزی استراتژیک (شامل تعیین دورنمای استراتژیک و تدوین استراتژی است )
۲- پیاده سازی استراتژیک: شامل فهرست تمام فعالیت هایی که باید صورت گیرند و تعیین و گماردن واحدهای عملیاتی مناسب برای پیاده سازی اقدامات اجرایی و پروژه های استراتژیک است که به تاکتیک ها و برنامه ریزی سیستماتیک (نظام مند) می پردازد .
۳- ارزیابی استراتژیک : شامل معیارهای عملکرد، سازو کارهای بازخور، بهبود مستمر فرایند یادگیری سازمانی که امکان پالایش استراتژی و اصلاح طرحها و برنامه ها را فراهم می آورد .
تدوین موفقیت آمیز استراتژی، به سازگار کردن منابع در دسترس سازمان و فرصت های موجود در محیط بستگی دارد. شناسایی نقاط ضعف و قوت داخلی و فرصت ها و تهدیدهای خارجی، گام مهمی در فرایند تدوین استراتژی است. تشکیل ماتریس نقاط ضعف و قوت، فرصت ها و تهدیدها، ابزار بسیار مفیدی برای این کار به شمار می رود که تحلیل گران می توانند عوامل مشخص شده در ماتریس SWOT را بازنگری کرده و چهار نوع استراتژی متفاوت تدوین نمایند .
۱- استراتژی نقاط قوت – فرصت (SO) ، که سازمان با بهره گیری از نقاط قوت خود می کوشد تا از فرصت های خارجی نهایت استفاده را ببرد .
۲- استراتژی های نقاط ضعف – فرصت ها (WO) که سازمان تلاظ می کند تا با استفاده از فرصتهای موجود، بر نقاط ضعف خود غلبه کند
۳- استراتژی های نقاط قوت و تهدیدها (ST) که سازمان از نقاط قوت خود بهره می گیرد تا تهدیدهای خارجی را دفع کرده و از آنها دوری گزیند. ۴- استراتژی نقاط ضعف – تهدیدها (WT) که سازمان رویکردهای مناسبی اتخاذ می کند تا نقاط ضعف خود را کاهش داده و از تهدید های خارجی دوری نماید، سلول های ماتریس WT , ST, WT, SO مبین استراتژی هایی است که سازمان می تواند مناسب ترین استراتژی را انتخاب کرده و برای خود استراتژی مناسبی را ارزیابی و تدوین کند. در این میان می توان شاخص ها و معیارهای مطلوب را با استفاده از مقیاس وزنی (همچون مقیاس لیکسرت)، این کار را به صورت کمی انجام داد و بر اساس آن مقیاس، به آنها امتیاز داد. میانگین امتیازهای هر استراتژی می تواند به عنوان راهنما در انتخاب گزینه بهینه مورد استفاده قرار گیرد .
تدوین استراتژی تکنولوژی :
مدیریت تکنولوژی زمانی موفق خواهد بود که میان استراتژی کسب و کار و استراتژی تکنولوژی، ارتباطی مناسب برقرار شود. استراتژی تکنولوژی، همانا بکارگیری، توسعه و نگهداری کلیت دانش و توانایی شرکت است. گرچه تکنولوژی عامل بسیار مهمی به شمار می رود، ولی به تنهایی برای تضمین موفقیت کسب و کار، کافی نیست. کسب و کار موفق، همانا یکپارچه سازی نوآوری تکنولوژی با تولید، بازاریابی،مالی و نیروی انسانی در راستای تحقق اهداف تعیین شده است. پورتر پیشنهاد می کند که در تدوین استراتژی تکنولوژی، مراحل زیر طی شود: ۱- شناسایی تمامی تکنولوژی، تکنولوژی های فرعی و متمایز کننده زنجیره ارزشی ۲- شناسایی تکنولوژی های سایر صنایع یا تکنولوژی هایی که هنوز مراحل توسعه را می گذرانند و از این پتانسیل برخوردارند که در زنجیره ارزشی مورد استفاده قرار گیرند ۳- تعیین مسیر تغییرات تکنولوژی های کلیدی و تغییرات بالقوه تکنولوژی ۴- تعیین اینکه کدام تکنولوژی ها، بیشترین تأثیر را بر مزیت رقابتی و ساختار صنعت بر جای می گذارند. ۵- ارزیابی توانایی های نسبتی شرکت در تکنولوژی های مهم و هزینه بهبود آنها ۶- انتخاب استراتژی کلی رقابتی شرکت را تقویت کند. ۷- باید استراتژی های تکنولوژی تمام واحدهای کسب و کار، در سطح بالای سازمان حمایت شوند .
مسیر حرکت استراتژی :
ماشین توان رقابتی و خلق ثروت را می توان به صورت مونتاژ قطعات در نظر گرفت: ۱) تدوین استراتژی با جهت گیری مشخص، ۲) بکارگیری قابلیت های تکنولوژیک، ۳) رسیدن به سطح بالایی از بهره وری ، ۴) انجام فعالیت های تهاجمی و پیگیر در بازاریابی. جهت گیری استراتژیک، امری حیاتی برای موفقیت هر سازمان است. تنظیم و مشخص کردن جهت، به تغییرات تکنولوژی ما نیازهای مشتریان و عوامل محیطی، بستگی دارد. مفهوم اساسی و زیر بنایی در تدوین استراتژی تکنولوژی، همانا “قابلیت محوری” است. ساخت محصول یا خدمتی که برای مشتریان، ارزش منحصر فردی داشته باشد، مثالی از یک قابلیت فنی محوری است . مثال دیگری از قابلیت های محوری سازمان، زیر ساخت آن است که زمینه مؤثر و کارآمد مدیریت عملیات را فراهم می آورد همچنین قابلیت محوری می تواند دانش مدیریت یا مهارت کارکنان سازمان، باشد. شرکت بویینگ یکی از غول های هواپیما سازی ، فعالیت های تولیدی و کسب و کار بسیار موفقی دارد. اما این شرکت قابلیت محوری خود را در یکپارچه سازی سیستم های بزرگ، طراحی و تولید مؤثر دانش مشتریان خود متمرکز کرده است. قابلیت های محوری هر سازمان به محصولاتی محوری تبدیل می شوند که می توانند در قالب یک یا چند محصول نهایی ظاهر شوند. این محصولات نهایی سازمان را به مشتریان متصل می کند . مدیریت باید قابلیت های محوری شرکت را به مثابه مزیت خاص بداند و
استراتژی تکنولوژی کسب و کار را حول این قابلیت تدوین کند .
- روشی کلی برای شناسایی [(core Technical Competencies) CTC] قابلیت توانایی های محوری فنی
این فرایند، سیستماتیک و جامع بوده، نیازمند مشارکت گروه زیاد و متنوعی از پرسنل است. و در فعالیت های تحلیلی مربوطه، خلاقیت و دقت را با هم می طلبد. هنگامی که این فرایند بخوبی پیاده شود، زمینه بسیار مستحکم و مناسبی برای قابلیتهای آتی فراهم می آورد، مزایای جانبی فراوانی از آن حاصل می شود و چندین دستاورد ارزشمند را نیز به دنبال دارد .
• فهرستی از تمام توانمندی های فنی شرکت و شناسایی توانمندی‌هایی که در بخشهای مختلف شرکت، تکرار شده است .
• ارزیابی تمام نقاط ضعف و قوت تکنولوژیکی شرکت .
• فهرستی از توانایی های تکنولوژیکی حیاتی شرکت
• شناخت قابلیت های محوری بالقوه و موجود در شرکت و الگو برداری مقایسه ای از برترین های خارج از کشور
مرحله ۱) شروع برنامه “ایجاد گروه راهبری و تیم های کاری و برگزاری جلسات شروع کار” یک شروع موفق، قدم مهمی در موفقیت کل برنامه است. در اولین جلسه تیم کاری، مدیر برنامه باید خلاصه ای از کل برنامه را توضیح داده و مباحثات اولیه در مورد ساختار فهرست توانمندی های شرکت را هدایت می کند . شکل طبیعی فهرست توانمندی ها، به صورت یک ماتریس بزرگ است. این ماتریس، شامل فهرست طبقه بندی شده توانمندی های تکنولوژیکی شرکت و ستون های دیگری است که از آنها برای امتیاز دهی به هر یک از توانمندیها (با توجه به شاخص های مختلف ارزیابی) استفاده می شود . تیم باید تصمیم بگیرد که از کدام طبقه بندی استفاده کند. به عنوان مثال، طبقه بندی ها می توانند خیلی ساده به صورت ۱) علوم کاربردی ۲) طراحی و توسعه ۳) توانایی های ساخت باشند .
مرحله ۲) تهیه فهرست توانمندی ها ”تهیه فهرست اولیه، جمع آوری و جمع بندی کلیه ورودی ها ونهایی کردن فهرست توانمندی ها” اهداف این مرحله عبارت است از نهایی کردن ساختار کار و محتوای فهرست تایید شده شاخص های ارزیابی و سپس آغاز تعریف دقیق روش ارزیابی. استفاده از یکی از نرم افزارهای صفحه گسترده یا بانک اطلاعاتی به انجام این فرایند کمک می کند. تیم کاری باید شاخص های ارزیابی را مورد توجه قرار داده و تصمیم بگیرد که از کدامیک استفاده کند و چگونگی انجام ارزیابی را نیز مشخص کند . اهداف، محدوده و بازه زمانی تعیین شده برای فعالیت های اولیه، در پاسخگویی به این سؤالات تأثیر گذار خواهد بود. برای ارزیابی “نقاط قوت و حیاتی بودن” از فرایند های مجزایی استفاده شود. و گزینه های مختلف را لحاظ کرده پیشنهادات و توصیه های خود را تدوین و برای گروه هدایت کننده ارسال کند .
مرحله۳) ارزیابی توانمندی ها “ارزیابی تمامی موارد با استفاده از مقیاس های اندازه گیری انتخاب شده برای تعیین نقاط قوت و اهمیت هر یک” خروجی و ماحصل این مرحله، فهرستی نهایی مجموعه جامعی از توانمندی ها و ارزیابی ها (از همه مهم تر)، شناسایی توانمندی های تکنولوژی حیاتی شرکت است. محور اصلی اقدامات اولیه، ارزیابی نقاط قوت است. استفاده از پرسش نامه، می تواند مؤثر و کارآمد باشد. نتایج توسط اعضای تیم ثبت و بررسی می شود و در صورت نیاز، از مصاحبه ها و پرسش نامه های دیگری جهت تکمیل اطلاعات استفاده شود. آنگاه تیم باید تصمیم بگیرد که به هر توانمندی چه امتیازی تخصیص دهد . تکنیک های آماری در تحلیل پاسخ ها مفید واقع می شود. تیم کاری می بایستی اثر هر یک از توانمندی های تکنولوژیکی را بر توان رقابت شرکت بررسی و ارزیابی های غنی و منطقی انجام دهد. پس باید برنامه های استراتژیک فعلی سازمان را مطالعه کنند. نتایج به شدت مورد نقد قرار گرفته و تعدیل می شود .
مرحله ۴) شناسایی قابلیت های کاندید “تست انواع مختلف توانمندیهای حیاتی مکمل، تدوین لیست احتمالی قابلیت های محوری” چالش تیم کاری در مرحله ۴ استفاده از دانش و داده های جمع آوری شده در مراحل ۲و۳ جهت شناسایی هر چه بیشتری از توانایی های محوری فنی (تکنولوژی حیاتی) کاندید است نتایج حاصل، باید فهرستی بلند بالا از حوزه های تخصصی تکنولوژیکی آتیه دار باشد که بتوان آنها را به عنوان CTC یا قابلیت توانایی های محوری فنی شرکت مورد آزمون و ارزیابی قرار داد مشخصات CTC ، مورد بازنگری، یکپارچه سازی و پالایش قرار می گیرد، خروجی این فهرستی از CTC های متمایز است و مبنای کارهای آتی به شمار می روند. مرحله ۵) تست قابلیت محوری کاندید “اعتبار سنجی CTC ها: به مزیت رقابتی – ارزش ادراکی مشتری – میزان دشواری تقلید – امکان ورود به بازار های دیگر” فهرست CTC های ارزشمند (از آنجایی که تمام CTC های بالقوه و بالفعل سازمان را در خود دارد)، از اهمیت فوق العاده ای برخوردار است. باید این فهرست با گروه هدایت کننده مورد بازنگری کامل قرار گیرد . گروه هدایت کننده نیز باید مدیر برنامه را راهنمایی کند که کدام CTC (اگر اساسا” موری باشد)، را در مرحله مورد توجه خاص قرار دهد یا به کلی حذف کند چون این CTC ها ارزشمند بر توانمندی های حیاتی فعلی شرکت جا شده اند .
مرحله ۶) ارزیابی موقعیت قابلیت محوری “تحقیق پیرامون برداشت بیرون از شرکت نسبت به قابلیت ها و افزودن یافته ها ونتایج آن به ممیزی توانمندی های داخلی” در این مرحله نهایی مشخص می شود که شرکت، کدامیک از CTC های ارزشمند خود را در مالکیت دارد. موقعیت نسبی شرکت در هر یک از CTC ها چگونه است. بهترین سازمانهای خارجی که باید برای الگو برداری مقایسه ای مورد توجه قرار گیرد و همچنین کارهای که باید صورت گیرد تا مالکیت شرکت بر CTC های بالقوه اش محفوظ بماند، از مواردی است که در این مرحله روشن می شود. شناخت قابلیت های فنی محوری موجود و حوزه هایی که پتانسیل تبدیل شدن به CTC را دارند، ارزشی فراوان دارد، به نحوی که می تواند مبنای تدوین استراتژی تکنولوژی در کل سازمان باشد .
واحد پژوهش پایگاه اطلاعات صنعتی ایران
برگرفته از: سایت دانشجویان
ممکن است فکر کنید همین که با بحران رو به رو شدید و مشکلات عملی و مسائلی که آن را دربر گرفته است سرو سامان دادید ، برای شما کفایت میکند و همه چیز خاتمه یافته است .اما نه ، نمیتوانید به سادگی از عواقب و اثرات آن رها شوید. مدیریت بحران از جمله موقعیتهایی به شمار میرود که در آن گاهی این احساس به انسان دست میدهد که دنیا با او سر دشمنی دارد .
توجه کنید روشی که برای سرو سامان دادن به یک بحران به کار میبندید ، نه تنها برعواقب ناشی از بحران مؤثر است بلکه تأثیر عظیمی در روحیه گروه ، همکاران شما و همچنین بر موقعیت شما در داخل این گروه به جا میگذارد . اینکه ۵ یا ۵۰۰ نفر را رهبری کردهاید ، تفاوت چندانی ندارد. ولی این چند ساعت عملکرد شما زمینهای را به وجود میآورد که بسیار مشکل بتوان آن را در کوتاه مدت تغییر داد. اگر مسئله را به نحو نادرستی جمع و جور کرده باشید ، این بحران موجب لطمه خوردن به حرمت شما و از دست رفتن وفاداری و روحیه گروه و همکاران شما میشود. اما اگر مسئله را به نحو مطلوبی سر و سامان داده باشید ، موجب افزایش شدید علاقهمندی کارکنان و اعضای گروه و تقویت هویت سازمان و مستحکم شدن موقعیت شما میشود .
در ساعت سه بعد از نیمه شب یکی از شبهای اسفند ۱۳۶۴ سروان صداقت ، مسئول اداره گذرنامه فرودگاه مهرآباد مطابق شبهای کشیک در حال انجام وظیفه بود. در همین زمان ، یک خانم بیمار تبعه کشور آلمان در حالی که بر روی برانکارد قرار داشت و در حالت اغما بسر میبرد به همراه سفیر کشور آلمان و یک پزشک ایرانی وارد قسمت ترانزیت فرودگاه مهرآباد شدند. بیمار در وضعیت خوبی نبود و پزشک معالجش در حالی که پایه سرم را در دست داشت از او مراقبت میکرد. پس از ورود ، سفیر آلمان به سرعت خود را به سروان صداقت رساند و با کمک پزشک ایرانی که مطالب او را ترجمه میکرد به وی گفت : این خانم یک ماه قبل ، از کوه سقوط کرده و نخاع شوکی وی آسیب دیده است. تا به حال سه بار در یکی از بیمارستانهای تهران مورد عمل جراحی قرار گرفته است و طبق تشخیص پزشکان نیاز به یک عمل جراحی دارد که به علت فقدان وسایل و تجهیزات مورد نیاز انجام دادن آن در ایران میسر نیست. ما ترتیبی دادهایم که بیمار ،امشب به محض رسیدن به فرودگاه فرانکفورت به بیمارستان منتقل شده ، تحت عمل جراحی قرار گیرد . به همین جهت از شما میخواهم که به بیمار و پزشک همراهش اجازه داده شود با پرواز امشب ، تهران را ترک کنند. (گفتنی است براساس قوانین و مقررات ، هیج ایرانی یا خارجی بدون همراه داشتن گذرنامه معتبر حق خروج از کشور را ندارد ، به علاوه خارجیان ملزم هستند ۴۸ ساعت قبل از پرواز به اداره اقامت اتباع بیگانه مراجعه کرده ، اجازه خروج دریافت دارند .)
سروان صداقت که با مسئلهای غیرعادی روبرو شده بود از سفیر درخواست کرد گذرنامه و سایر مدارک معتبر بیمار و همچنین مدارک مربوط به پزشک ایرانی را که قرار بود همراه بیمار به کشور آلمان سفر کند ارائه دهد ، اما سفیر پاسخ داد که در شرایط حاضر به هیچ وجه دسترسی به مدارک بیمار میسر نیست و تهیه گذرنامه معتبر برای خروج پزشک ایرانی نیز به علت کمبود وقت و استثنائی بودن مورد ، امکانپذیر نیست .
در آن شب ، تنها پرواز به سوی فرانکفورت متعلق به شرکت هواپیمایی KLM بود و تا ساعت ۲ بعدازظهر روز بعد هیچ پروازی به فرانکفورت انجام نمیشد . سروان در آن شب با بحران و مشکلی غیرمنتظره مواجه شده بود و نمیدانست چه کند. از یک طرف جان یک انسان مطرح بود و با یک تصمیم اشتباه ممکن بود به مرگش منجر شود و از طرفی با قوانین و مقررات محدودکننده مواجه بود که با یک تصمیم اشتباه باید تبعات سنگین آن را میپذیرفت. سروان ابتدا به رئیس خود زنگ زد و از او کسب تکلیف کرد. رئیس وی از اینکه سروان در آن وقت شب او را از خواب بیدار کرده بود عصبانی شد و در پاسخ به وی گفت که طبق مقررات عمل کند و بلافاصله گوشی را گذاشت. سروان صداقت طبق مقررات موجود در سازمان با مسئول رده بالاتر یعنی رئیس گذرنامه مرکزی و سپس با رئیس شهربانی وقت و آنگاه با وزارت خارجه تماس گرفت . ولی هیچ موفقیتی به دست نیاورد. وقت به سرعت میگذشت و او فشار عصبی شدیدی احساس میکرد .
حال اگر شما در موقعیت بحرانی سروان بودید چه تصمیمی اتخاذ میکردید؟ و چگونه آن را توجیه مینمودید ؟
بحران چیست ؟
در پزشکی وضعیت بحران به وضعیتی اطلاق میشود که ارگانیسم دچار بینظمی شده و به خطر افتاده است. بحران را میتوان شرائط غیرعادیدانست که در آن مشکلات ناگهانی و پیش‌بینی ناپذیر پدید میآید نظیر آتشسوزی ، اغتشاش، زلزله، شورش، ورشکستگی، اعتصاب … و سایر مواردی که به تصمیمگیری فوری نیاز دارد و درچنین شرایطی ، ضوابط ، هنجارها و قوانین مرسوم دیگر کارساز نیست .
امروزه با پیچیده شدن محیط و پویائی سریع آن ، هرلحظه امکان بروز یک بحران برای سازمان وجود دارد. در یک موقعیت بحرانی ، فرهنگ سازمان تغییر یافته و به سمت یک فرهنگ خلاق و متغیر گرایش پیدا میکند. این امر خود باعث ایجاد فرصتهایی جهت حفظ و تداوم حیات سازمان میشود. به عنوان مثال بحران مالی آسیای جنوب شرقی در چند سال پیش ، شوک بزرگی را برای اقتصاد این کشورها به همراه داشت ، اما تحقیقات نشان میدهد که این بحرانها در عین حال فرصتهایی را به همراه داشتند که منجر به شکوفائی اقتصاد آنان شد .
بنابراین هنگام مواجه با یک وضعیت نمیتوان مطمئن بود که وضعیت مذکور یک محدودیت (تهدید) محسوب میشود یا یک موقعیت (فرصت). برای مثال گاهی فرصتهای از دست رفته ، در مراحل بعدی مسائلی را برای سازمان ایجاد میکنند ، همچنین گاهی هنگام مواجهه با یک محدودیت ، فرصتهای جدیدی ایجاد میشود. به همین دلیل برخی از مدیران بر این باورند که در دل هر مسئله، فرصتی نهفته است .
با وقوع بحران ، واکنشهای روانی متعددی رخ میدهد که عبارتند از : ناباوری ، وحشت ، قبول شکست ، قضاوتهای غلط ، اقدامات غیرمنتظره ، کوتهنظری ، هیجان زیاد و مقصر دانستن این و آن .
موارد فوق واکنشهایی هستند که در ابتدای هر بحران از طرف افراد بروز میکند و علاوه بر آن ، هرچند که ممکن است نوع بحرانها متفاوت باشند ولی همه آنها نقاط مشترکی دارند :
۱- نیاز به تصمیمگیری بدیع دارند .
۲- عدم واکنش سریع معمولاً پیامد نامطلوب دارد .
۳- راهحلها محدود هستند .
۴- زمان به نفع تصمیمگیران نیست .
۵- تصمیمات غلط ، عواقب وخیم دارند .
۶- شدت گرفتن غیرمنتظره رویدادها وضعیت بحرانی را تشدید میکند .
با توجه به مطالب ذکر شده هر مدیر یا مسئول ممکن است با این سؤال مواجه شود که :
چگونه باید با بحران برخورد کرد ؟
برخورد با بحران از منظر تصمیمگیری :
واضح است که واکنشها و نحوه تصمیمگیری افراد به هنگام بحران به چگونگی برداشت آنها از اوضاع وابسته است. طبیعی است که هرچه برداشت از وضع پیش آمده جدیتر باشد و خطر بیشتری برای منافع خود و سازمان احساس کنند به همان میزان وضع را بحرانی میکنند .
به قول «چارلز هرمان» در چنین وضعیتی سه عامل نقش زیادی دارند. براساس این سه عامل سناریوهای مختلفی را میتوان ترسیم کرد :
الف- اینکه وضعی که پیش آمده منافع خود ،گروه و سازمان را تا چه حد مورد تهدید قرار داده است .
ب- زمان لازم برای عکس العمل چقدر است .(فرصت )
ج- برای سازمان تا چه حد غیرمنتظره بوده است.(غافلگیری )
البته نباید از نظر دور داشت که امروزه تصمیم سریع مدیران سازمانها ، تأثیر اساسی در موفقیت یا شکست آن سازمان دارد. وقتی که مدیران با یک وضعیت بحرانی روبرو می‌شوند ، شناخت صحیح مسئله و ارائه راه حل مناسب در زمان معین میتواند فرصتهایی را برای سازمان بوجود آورد .
روانشناسی برخورد با بحران :
تصمیمگیران باید :
۱- برای محدود کردن عواقب سوء بحران و کنترل وضعیت ،تصمیمات فوری اتخاذ کنند ، آنگونه که «میتنز برگ» میگوید : بحران در اثر وقوع ناگهانی و غیرمنتظره حادثه یا اتفاقی بوجود میآید که توجه فوری به آن برای اخذ تصمیمی فوری ضروری است .
۲- اولین کسانی که قرار است مطالب آنها را بشنوند شناسایی کرده و برای تأثیر بر آنها برنامه خاصی داشته باشند .
۳- روی حل مسئله تمرکز کنند و به هیچ وجه تمرکز خود را بر روی مسائل غیرواقعی نگذارند .
۴- روی خلاقیت تمرکز کنند و آنگاه خواهند دید که دنیای آنها پر از امکانات نامحدود است .
۵- از حداکثر انرژی خود برای پیدا کردن راه حل استفاده کنند .
«انسوف» در این مورد میگوید : در اثر تغییر و تحولاتی ،بقاء و حیات سازمان به مخاطره افتاده است و سازمان برای رهایی از نابودی باید فوقالعاده تلاش کند .
۶- عصبانی نشوند ، فریاد نکشند یا یک نفر را پیدا نکنند که گناهان را به گردن او بیندازند .
۷- بحران را به یک فرصت تبدیل کنند .
۸- باید با گروههائی که اهداف متضاد در حل بحران دارند برخورد کنند .
۹- باید از تفکر نیوتونی استفاده کنند :
الف- باید خود را در معرض موضوع قرار دهند .
ب- ذهنشان باید حساسیت نسبت به موضوع داشته باشد .
ج- ذهن خود را نسبت به موضوع بحران غنی کنند .
سناریوها و حالات مختلف بحران :
۱- وضعیت کاملاً بحرانی : در این وضعیت تهدید شدید ، زمان کوتاه و غافلگیری هست مثل زلزلههای مخرب یا بحران کره(۱). در این وضعیت هدفهای عمده به خطر افتاده و تهدیدات اساسی و فرصت برای تصمیمگیری نیز بسیار کم است و حادثه پیشآمده کاملاً غیرمنتظره بوده و همه را غافلگیر کرده است .
در چنین وضعیتی دیگر نمیتوان از روشهای معمول برای نشان دادن عکسالعمل استفاده کرد. مدیریت در چنین حالتی بیش از هر چیز به تجربه ، مهارت ، سرعت ، هوشمندی، خلاقیت و موقعیت سنجی نیاز دارد. از آنجا که فرصت کافی برای جمعآوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات نیست باید هرچه سریعتر با توجه به اطلاعات موجود موضوع ارزیابی و نسبت به آن اقدام شود .
۲- وضعیت نوظهور :
تهدید شدید ، زمان بلند و غافلگیری ، در این وضعیت تهدید شدید است ، بحران پیش آمده هم کاملاً غیرمنتظره میباشد ولی فرصت کافی برای تصمیمگیری وجود دارد. مثل بحران ترکیه/یونان(۲ ).
بدیهی است که تصمیمگیران باید از این فرصت برای جمعآوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات و یافتن گزینه مناسب از میان راهحلهای گوناگون به بهترین وجه استفاده کنند .
۳- وضعیت بطئی (کند) و آرام : تهدید ضعیف ، زمان زیاد و غافلگیری ، در این حالت هم تهدید کم است و هم فرصت برای تصمیمگیری بسیار زیاد ولی حادثه غیرمترقبه است مثل سقوط خروشچف(۳) از حکومت شوروی سابق .
طبیعی است که در چنین وضعیتی تصمیمگیران فرصت کافی برای جمعآوری اطلاعات و بحث و گفتگو دارند، بویژه آنکه چون تهدید هم جدی نیست افراد کمتر دچار اضطراب و دستپاچگی هستند و بهتر میتوانند تصمیمگیری کنند .
۴- وضعیت موردی یا تصادفی : تهدید ضعیف ،زمان کوتاه و غافلگیری ، در این حالت بحران پیش آمده تهدید اساسی بوجود نیاورده است ولی هم غافلگیری شدید است و هم زمان برای تصمیمگیری کوتاه ، مثل شورش مجارستان(۴). در چنین حالتی اگر تصمیمگیری درست انجام نشود بحران میتواند تشدید شده و تهدید زیادی را متوجه تصمیمگیران کند. غالباً چون تهدید زیاد نیست تصمیمگیران به آن توجه کافی نمیکنند در نتیجه بعداً گرفتار می‌شوند .
۵- وضعیت انعکاسی : تهدید شدید ، زمان کوتاه و پیش‌بینی شده. در این وضعیت تهدید شدید است و زمان عکسالعمل کوتاه ولی غافلگیری وجود ندارد چون از قبل ، وقوع حادثهای قابل پیش‌بینی بوده است. مثل محاصره برلن پایتخت آلمان در روزهای پایانی جنگ جهانی دوم. در چنین حالتی تصمیمگیران باید از قبل، خودشان را برای مواجهه با چنین بحرانی آماده کرده باشند تا بتوانند در زمان کوتاه تصمیمهای لازم را بگیرند .
۶- بحران تعمقی : تهدید شدید ، زمان بلند و پیش‌بینی شده . در این حالت تهدید شدید است ولی زمان کافی برای عکس العمل وجود دارد و هم بحران قابل پیش‌بینی بوده است مثل بحران بیکاری و بحران برلن(۵ ).
در این وضعیت تصمیمگیران هم میتوانند مقدمات کار را از قبل فراهم کنند تا غافلگیر نشوند و هم فرصت کافی برای جمعآوری اطلاعات و بحث و گفت وگو داشته باشند .
۷- وضعیت عادی و روزمره : تهدید ضعیف ، زمان بلند و پیش‌بینی شده . در چنین وضعیتی هم تهدید کم است و هم زمان برای تصمیمگیری زیاد است و هم بحران از قبل قابل پیش‌بینی بوده است . مثل عضویت چین کمونیست در سازمان ملل. این وضعیت بحرانی است که افراد با آن هرچند یکبار درگیر می‌شوند و باید بتوانند طبق روال گذشته با آن مواجه شوند. از آنجا که این نوع بحران هرچند یکبار تکرار میشود معمولاً روشهای مقابله با آنها از قبل پیدا شده است .
۸- وضعیت اداری و اجرائی :
تهدید ضعیف ، زمان کوتاه و پیش‌بینی شده . در چنین شرایطی تهدید کم است ، زمان عکسالعمل کوتاه و بحران قابل پیش‌بینی است. مثل درخواست کمک نظامی هندوستان . در این حالت چون تهدید شدید نیست و از قبل هم قابل پیش‌بینی بوده است باید مقدمات کار از قبل فراهم شده باشد تا در فرصت کوتاهی هم که بحران بوجود آمده است بتوان بهترین تصمیم را گرفت .
پارادایم در بحران :
اما منظور از PARADIGM – الگو، مدل ، نمونه و بازی در بحران چیست ؟
در اثر بحران ، آیندهنگری به عنوان یکی از ابزارهای اصلی مدیریت مطرح میشود ،پارادایم یکسری از قوانین و مقررات مکتوب و نامکتوب است که دارای دو رسالت عمده است : یکی آنکه محدودیت ها را تعریف میکند و دیگر آنکه در این محدودیتها چگونه عمل بکنیم تا بتوانیم موفق باشیم .
پس باید آگاه بود که بازیها عوض شده یا به عبارت دیگر پارادایمهای جدیدی مطرح می‌شوند که برای موفقیت باید قوانین و مقررات پارادایم جدید را شناخت (هنر بازی کردن) لذا دیگر نمیتوان با الگوهای گذشته به تحلیل پارادایمهای جدید پرداخت .
«پیتر دراکر» در کنار خصوصیات یک مدیر خوب به «آیندهنگری» اشاره کرده و تأکید میکند : «یکی از مهمترین مهارتهای مدیران در دوران آشوب و بینظمی ، آیندهنگری است و آن را به دو قسم مطرح میکند محتوائی ، یعنی آینده چه چیز است و فرآیندی ،یعنی چگونگی استفاده از این چه چیزها .»
در گذشته مدیران بعد از اتفاق مسئلهای یا بعد از بروز مشکل اتخاذ تصمیم و از مدیریت رویداد پیروی میکردند و تا حدودی به سمت تشخیص موقعیت نیز حرکت میکردند. اما امروزه مدیران باید از وقوع هرگونه بحران و مشکلی جلوگیری کنند و به سمت مدیریت آیندهنگری بروند .
«هنری کیسینجر» (۶)میگوید : غیرممکن است که هفته دیگر ، بحرانی به وقوع بپیوندد چون برنامه من کامل است .
مدیریت در بحران :
با توجه به مطالبی که گفته شد موضوعی که در اینجا قابل طرح است چگونگی مدیریت در بحران است .
در هنگام بحران به علت آشفتگی ،ذهن درست کار نمیکند و تعقل صورت نمیپذیرد لذا احتمال اشتباه بسیار زیاد است و رفتارهای نامناسبی بروز میکند که ممکن است باعث تشدید بحران شود .
در شرائط بحرانی گاهی لازم میشود فرد خود را کنترل کند و حتی در مواردی اگر عکسالعملی نشان ندهد بهتر از تصمیمات شتاب زده و هیجان آلود است . زیرا این عکسالعملها وضع را بدتر میکند .
با وجود این غالباً شرایط به نحوی است که فرد را به عمل برمیانگیزد و به دلیل رفتارهای غیرعقلائی و رفتارهای نامناسب بحران تشدید میشود .
حفظ خویشتنداری و آرامش درتسلط بر اوضاع به هنگام بحران ، نقش مهمی دارد . به این علت مدیریت بحران کاری است مشکل که به شجاعت و سرعت عمل نیاز دارد .
لازمه تصمیمگیری در بحران ، تجربه و مهارت کافی است ولی افزون بر آن ،مدیر باید اعتماد به نفس داشته و بتواند از شم خود استفاده کند .
شکلهای دیگر آن است که در وضعیت بحرانی برای تعیین درستی و نادرستی تصمیم ، ضابطهای دردست نیست ، زیرا تنها نتیجه تصمیم است که درستی یا نادرستی آن را تعیین میکند .
اما بد نیست در اینجا و در پایان این مقوله از تصمیم واقعی سروان صداقت در آن شب بحرانی آگاه شوید :
وی پس از آنکه از روسای بالاتر خود ناامید شد برای نجات جان بیمار و نیز جلوگیری از تبعات سیاسی مسئله تصمیم گرفت به مسافر بیمار اجازه خروج بدهد ولی از خروج پزشک همراه جلوگیری کند و مراقبت از بیمار را به عهده خدمه هواپیما بگذارد .
او با این تصمیم از بحران و فشار عصبی رها شد و ضمناً تصمیمی گرفت که بعدها آن را به عنوان یک تصمیم سنجیده و درست در آن شرایط سخت همواره به همکاران خود یادآور میشد .
(۱) پس ازشکست ژاپن در جنگ جهانی دوم (۱۹۴۵) کره که از سال ۱۹۱۰ زیر سلطه آن دولت بود بوسیله آمریکا و شوروی سابق اشغال شد ، جنوب در اشغال آمریکا و شمال در اشغال شوروی قرار گرفت و هرکدام دولتی دست نشانده در قسمت خود پدید آوردند. در سال ۱۹۵۰ میان دو کره جنگ درگرفت. قوای کره شمالی با سرعت فراوان پیشروی کرده و نزدیک بود رژیم کره جنوبی را سرنگون کنند ولی ژنرال «مک آرتور» معروف به «فاتح ژاپن» با صدها هزار سرباز آمریکائی توانست در بنادر کره شمالی پیاده شده و قوای کره شمالی را مجبور به عقبنشینی کند .
(۲) در بحران ترکیه / یونان ، قسمتی از جزیره قبرس توسط نیروهای ترکیه و به بهانه حمایت از ترکهای قبرس اشغال شد .
(۳) خروشچف رهبر شوروی پس از استالین در سال ۱۹۶۴ توسط لئونیدبرژنف و دستیارانش از کار برکنار گردید .
(۴) درسال ۱۹۵۶ به دنبال حملات خروشچف به سیاستهای استالین ، آشوبهایی در مجارستان رخ داد که منجر به انتخاب مجدد نخستوزیر برکنار شده (ایمرناگی) به نخست وزیری شد .
«ایمرناگی» سیاست جدیدی در پیش گرفت و برنامه خروج مجارستان از پیمان ورشو را اعلام کرد. نیروهای شوروی مداخله نموده و «ایمرناگی» را برکنار کردند . وی بعداً اعدام شد .
(۵) در دوران جنگ سرد آلمان به خاطر موقعیت استراتژیکی مهمش کانون برخورد شرق و غرب بود . جنگ پنهان و آشکار جاسوسان دو طرف در «برلن» غوغا میکرد و هر روز گروهی در آلمان شرقی به غربی میگریختند. برای پایان دادن به این ماجرا که در سال ۱۹۶۱ دولت آلمان شرقی دست به ساختن دیواری میان دو پاره برلن زد. این دیوار مانع ارتباط برلن شرقی و دیگر قسمتهای آلمان غربی شد و از بسیاری جهات از گرفتاریهای حکومت آلمان شرقی کاست. ایجاد دیوار مزبور سرو صدای فراوانی را در رسانههای گروهی غرب برانگیخت .
(۶) وزیرخارجه اسبق آمریکا .
برگرفته از: سایت دانشجویان
اگرمایل به استفاده بهتر از اوقات خود هستید؛ ابتدا باید دقیقا بدانید كه در حال حاضر وقت خود را چگونه سپری می كنید . به همة فعالیت‌هایی كه به طور معمول در هر روز كاری دارید، بیندیشید :
همچنین، لازم است راجع به اوقاتی كه هر روز به دلیل مسائلی مانند امور پیش‌بینی نشده، مزاحمت های مكرر، تأخیرها، برنامه‌ریزی‌های نادرست، بحران مدیریت، هدر می‌روند ، نیز بیندیشید .
یك روش مناسب به منظور مشخص كردن اوقات از دست رفته و جلوگیری از آن، تهیه دفتر یادداشت یا سررسید و ثبت فعالیتهای روزانه‌تان به مدت یك یا دو هفته درآن است. سپس مندرجات مشروح در دفترتان را تحلیل والگویی راكه نمایانگر نوع فعالیتهای روزانه شماست ، پیدا كنید .
آنگاه كلیه جزئیاتی كه شامل اجرای یك كار یا طرح میباشد و یا كلیه مشكلات و مزاحمت‌های موجود را ردیابی كنید .
این كار را چند ماه انجام دهید و یاد داشت‌های خود را برای یافتن الگوهای تكراری نظیر مزاحمت‌ها و اخلال‌های مكرر یا عادت‌های غیرخلاق، مطالعه كنید. سپس راههایی جهت حذف و یا رفع آنها پیدا كنید .
عملكردهای روزانه خود را كه آشكارا در یادداشت‌های خود آورده‌اید ، با آنچه تصمیم به انجام آن داشته‌اید، مقایسه كنید .
این روش به راستی شما را هشیار خواهد كردو نشان خواهد داد ، به چه میزان موقعیتها را به دیگران واگذار می‌كنید و برنامه زمانبدی شما تحت فرمان دیگران و رویدادها «ونه شما »قرار دارد .
تعیین هدف
نكته كلیدی در مدیریت وقت، داشتن اهداف تعریف شده و روشن است. آنها را بنویسید ومشخص سازید . یك‌بار اهداف خود را بر اساس اولویت‌هایتان تنظیم كنید، وقت مشخصی را به آنها اختصاص دهید ونیز كلیه فعالیتهای لازم برای تحقق اهداف را یادداشت كنید .
جهت آسانتر شدن كار خود، زمان لازم را برای انجام هر هدف در كنار آن یادداشت كنید آنگاه اهداف خود را به سه طبقه تقسیم نمائید :
· اهداف روزمره، كه عبارتست از: مدیریت وقت و شامل تخصیص وقت معین جهت برنامه‌ریزی روزمره، مشخص ساختن آخرین فرصت برای هر كاری ووقت شناس بودن است .
· اهداف تحصیلی، (شغلی)، یا اهداف دراز مدت كه شما و مدیریت تعیین كرده‌اید. یكی از روشهای خوب جهت نگه داشتن حساب چنین هدفی آن است كه مشخص كنید كه حرفه شما ، از شما چه می‌خواهد و سپس فعالیتهای كاری خود را در ریز یك طبقه‌بندی كلی ( فعالیت‌هایی نظیر: بازاریابی، حراج، موارد مالی و اجرایی) فهرست كنید .
· اهداف شخصی یا فعالیت‌ها وتعهدهای خارج از محدوده فعالیتهای كاری شما . تنظیم وقت جهت انجام این دسته از كارها بسیار مهم است .
اختصاص اوقاتی برای تفریح و بازی، به برخورداری از زندگی سالم ومتعادل كمك میكند، گذراندن وقت با خانواده و دوستان تخصیص وقتی برای ورزش روزانه، پرداختن به علاقمندی‌های شخصی یا سرگرمی‌ها در صورتی در برنامه‌زمان‌بندی شما می‌گنجد كه به خوبی طراحی شده باشد. یاد بگیرید چگونه برای فعالیتهای خود طرح ریزی كنید :
تنظیم اهداف وطرح‌ریزی آنها توأمان پیش می‌روند . با فهرست كردن همه گامهای لازم جهت تحقق اهداف خود، اقدام به عملی ساختن آنها نمائید وخود را در یك موقعیت زمان بندی شده لازم الاجرا ، قرار دهید .
منبع : http://iransco.org
منبع: ravanshenasan.com
- اولین اصل رهبری درک فــــرایندهای تقویت کنندگی رشد است. درخت از یک دانه پدید می آید اما چگونه یک دانه کوچک به یک درخت عظیم تبدیل می شود. باید محیطی از آب، دما، نور و مواد مغذی خاک فراهم شود که فرایند رشد سامان یابد. اگر شرایط مساعد نباشد فرایندهای رشد دوام نخواهند داشت و پتانسیل رشد دانه آزاد نخواهدشد.
دومین اصل اینکه رهبران باید به فرایندهای محدودکننده ای که روند تغییر و رشد را کند یا متوقف می کند توجه ویژه ای داشته باشند. باغبان باید موانع رشد و آفات را بشناسد. درعمل واداشتن افراد به کار سخت تر و تعهد بیشتر و اشتیاق افزونتر در بلندمدت اثری ندارد. لازمه پایدار بودن فرایند تغییر بنیادی باید از ماهیت نیروهایی که تلاش ما را اثربخش می کنند و برای تحقق تغییر لازم هستند آگاه باشیم و درعین حال از نیروهای محدودکننده و چالشهایی که مانع پیشرفت و تحقق تغییر هستند نیز غافل نباشیم. باید به استقبال «رقص تغییر» میان فرایندهای رشد و فرایندهای محدودکننده برویم.
از برخی عوامل تقویت کننده رشد می توانید نام ببرید؟
- بهبود در شاخصهای محسوس نتایج عملکرد کسب و کار که همه آن را می توانند ببینند یکی از آنهاست. دراین هنگام اعتبار ایده های خلاقانه افزایش می یابد و اشتیاق همگان برای تعهد به چنین ایده هایی دامن زده می شود. این همان «تئوری تله موش» است که اغلب مدیران نوآور به آن معتقدند. طبقه این نظریه، نوآوری وقتی موفق است که دستاوردهای عملی داشته باشد. نمی توان فعالیتهای بدیعی را که مزایای عملی ندارند اشاعه داد. بهبود نتایج کسب و کار و افزایش اعتبار اقدام تغییر، یکی از فرایندهای تقویت کننده تغییر بنیادی است. البته دستیابی به نتایج عمل جدید یک شبه اتفاق نمی افتد و به زمان نیاز دارد. عامل موثر دیگر، فرایندهای رشدی است که نتایج فردی را تقویت می کند، یعنـــی افراد را طی زمان به تغییرات متعهدتر می کند. اگر چشم انداز محیط، آرمان مشترک، گوش دادن موثر به دیگران، ارزشها، اعتماد و باز برخورد کردن با مشکلات باشد افراد بیشتری مشتاق و خواهان تعهد به تغییرات بعدی می شوند.
عوامل محدودکننده در الگوی رشد کدام است؟ شمـــــا در کتاب «رقص تغییر» از آنها به عنوان چالش تعبیر کرده اید و ۱۰ چالش عمده را برای تغییر توضیح داده اید.
- منظور از چالش، اشاره موانع غیرقابل اجتنابی است که اتفاقاً لازمه حرکت هستند. وجود این چالشها در مقابل حرکت، همزاد اصل حرکت است. چالشها و موانع عمده تغییر بنیادی پایدار و حرکت به سوی سازمانهای یادگیرنده عبارتست از:
- چالشهای آغاز حرکت؛
- چالشهای تداوم حرکت؛
- چالشهای تثبیت نتایج حرکت.
چالشهای آغاز حرکت نداشتن زمان کافی، فقدان کمک و یاوری، نداشتن ارتباط و ناهماهنگی میان کردار و گفتار است. چالشهای تداوم حرکت، چالش ترس و اضطراب، ارزیابی و اندازه گیری و چالش معتقدان و ناباوران است. چالشهای تثبیت نتایج حرکت به چالشهای طراحی مجدد و بازاندیشی در سطح زمان برمی گردد یعنی چالش اعمال قدرت از سوی تیم های پیشرو، نفوذ و انتشار دستاوردهای گروه پیشرو و چالش استراتژی و هدف.
پس شما معتقدید این چالشها لازمه حرکت و تغییر هستند؟
- اصولاً دوام تمدنها درگرو توسعه خلاق پاسخ به چالشهای جدید است. چالشها اغلب نتیجه توسعه های قبلی هستند. به این ترتیب چالش ذاتاً بد نیست و فرصتهایی برای پیشرفت است. محصور بودن، انگیزه ای قوی برای نوآوری و خلاقیت است. اروپاییان عصر اکتشافات وقتی پابه دریا گذاشتند که مغولها مسیر زمینی مسافرت به چین را به خطر انداخته بودند. اکنون نیز جنبش کیفیت در ژاپن در پاسخ به چالش تزلزل سیاسی، نظامی و تجاری پس از جنگ جهانی دوم ظهور کرده است. چالشها واکنش طبیعی سیستم برای حفظ تعادل هستند و برای تکامل سازمانها اهمیتی بسزا دارند. هرچه اقدام یادگیری یا تغییر قوی تر باشد چالشها نیز به همان نسبت قوی تر خواهند بود.
برخــی معتقدند تغییر بنیادی فقط زمانی رخ می دهد که از بالا اعمال شود و بدون مداخله مدیریت ارشد هیچ اتفاقی نمی افتد. نظر شما چیست؟
- این حرفها تکراری، فرسوده و نخ نماست. شواهد نشان می دهد که مدیریت ارشد توانایی هدایت تغییر را در سازمانهای بزرگ ندارد. درواقع اسطـــوره قدرت مطلق مدیرامل، نشانه ای از فضای فرهنگی اسطوره رهبر قهرمان است. با چنین دیدگاهی به جستجوی بی پایان افراد قهرمان دست می زنیم. من دلمشغولی و امید به ظهور مدیرعامل قهرمان را نوعی اعتیاد فرهنگی می دانم. یکی از اهداف کتاب «رقص تغییر» من، یافتن راهی برای عبور از اسطوره رهبر قهرمان است. اسطوره رهبر قهرمان راهی مطمئن برای حفظ سازمانهایی است که از وقوع تغییر نفرت دارند. درواقع هیچ استراتژی مناسب تری برای رسیدن به این هدف وجود ندارد! هیچکس نمی تواند به دیگران آموزش یا دستور بدهد که گرایشها، عقاید، مهارتها، ظرفیتها، استعدادها یا میزان تعهد خود را تغییر بدهد. نقطه نظر سنتی راجع به رهبری که در ان افراد خاصی جهت حرکت را تعیین مــی کنند، تصمیمات اساسی را آ غاز می کنند و به افــــراد روحیه و توان حرکت می بخشند عمیقاً ریشه در جهان بینی فردی و غیرسیستمی دارد. اکنون غیرممکن است که در رأس مجموعه ها همه مسائل حل شوند و همگان پیرو فرامین استراتژیک کبیر باشند. دیگر کافی نیست که یک نفر برای یک مجموعه یاد بگیرد.
چه باید کرد که رهبری از حالت تمرکز خارج و در سطح سازمان گسترده شود؟
- سازمانها وقتی از تفکر در باره آمادگی برخی افراد برای رده بالا دست بردارند و به پرورش پتانسیل رهبران در تمام سطوح بپردازند به حوزه جدیدی از توسعه رهبری وارد می شوند. انتخاب دیگری وجود ندارد. خلق دوباره بنگاههای عصر صنعتی فقط از طریق فعالیتهای بی شمار هزاران و یا بهتر است بگویم میلیونها نفر میسر است. تنها سازمانی می تواند ادعای برتری کند که قادر باشد از قابلیتها، تعهد و ظرفیت یادگیری افراد در تمامی سطوح سازمان به بهترین نحو بهره برداری کند.
در این صورت نقش رهبر چیست؟
- نقش رهبر اعمال تغییر به افراد نیست بلکه ایجاد محیطی سازمــانی است که اقدامات و ایده هایی را که در تمام سطوح وجود دارد تشویق و حمایت کند. رهبرانی می توانند تغییر را تشویق کنند و کسب وکار را برای تغییر آماده سازند. آنها دائماً برای کاهش موانع تغییر تلاش می کنند. شمــــا وقتی خودرویی می رانید و می خواهید به جایی بروید، خودرو شما را به جایی که می خواهید می برد. اما شما گیاه را وادار نمی کنید رشد کند. شما فرزندتان را اداره نمی کنید. نمی توانیم ادعا کنیم رهبران سازمان را اداره می کنند. سازمان، اجتماعی انسانی است. مانند یک گیاه یا کودک سیستمی زنده است. هیچک آن را کنترل نمی کند اما چیزهای زیـــــادی آن را هدایت می کند. تقریباً همه می دانند که مدل فرمان و کنترل برای شرکتها در قرن بیست و یکم جوابگو نیست. در دنیای تغییرات سریع و غیرخطی امکان ندارد آن را از بالا اعمال کرد. اگر چنین شود، افراد احساس رهبری ندارند. درحالی که تغییرات فرهنگی و عمیقــی که شیوه کار سازمان را بهبود اساسی می بخشد به رهبری بسیاری از افراد در شکلهای گوناگون نیاز دارند. برای حفظ تغییر بنیادی به همه نیاز داریم.
این نگاه متفاوتی به رهبری است؟
- ما رهبری را توانایی اجتماعی انسان برای شکل دهی آینده اش، بویژه حفظ فرایندهای اساسی تغییر می دانیم. رهبری، ظرفیت یک جامعه انسانی برای خلق واقعیتهای جدید است. رهبری، نیرودادن و الهام بخشی است. بسیاری از رهبران بوده اند که رئیس یک سازمان نبوده اند اما الهام بخش تئوری، ایده و رویکرد جدیدی بوده اند که بر یک حوزه و فرهنگ فوق العاده اثرگذار بوده است. چنین تعریفی از رهبری غیرمعمول است اما تعریف جدیدی نیست. ما معتقدیم رهبری از توانایی حفظ کشش خلاق برمی خیزد، کششی که هنگام ایجاد چشم انداز و صحبت درباره آن ساخته می شود. این حرف نیز جدید نیست. پیتر دراکر هم همین حرف را می زند «رهبری یک چشم انداز است». با این تعریف، هر سازمان رهبران متعددی دارد؛ افراد بسیاری که در سطوح مختلف در ایجاد و حفظ کشش خلاق سازمانی نقش حساتی بازی می کنند. درنتیجه، ما جمع رهبران داریم و نه رهبران قهرمان.
بعضی واژه رهبر در کسب و کار را معادل مدیر ارشد به کار می برند و مثلاً می گویند همه تغییرات با رهبری آغاز می شود. آیا شما موافق هستید؟
- این طرزتفکر حداقل دو مشکل دارد. اول اینکه تکلیف کسانی که مدیرارشد نیستند چیست؟ نکته دقیق دوم اینکه اگر رهبری به عنوان مدیرارشد تعریف می شود و درواقع موقعیتی در سلسله مراتب اداری است تعریف مستقلی نخواهد داشت. داشتن دو واژه برای تشریح یک چیز به این معناست که یکی از آنها زائد است.
شما در به کاربردن واژه های مناسب بویژه در حوزه مدیریت بسیار اصرار دارید. واژه اعمال تغییر (DRIVE ) ازسوی مدیـران را نیــــــز برنمی تابید. ممکن است توضیح دهید.
- فرهنگ واژه های ما هنوز مربوط به عصر انقلاب صنعتی است. ما از «اعمال تغییر» توسط رهبران سخن می گوییم، مثل اینکه آنها درمورد تجهیزات سنگین عمل می کنند! درحالی که سازمان یک سیستم انسانی زنده است. شما تنها می توانیـــد خود را اداره کنید. مدیران ارشد نمی توانند یک سیستم انسانی را اداره کنند. این لغت، بی فایده ترین لغت در زبان است تشخیص سلامت شرکت به اینکه چقدر درآمد برای مالکـــان خود خلق می کند یک معیار قابل قبول برای قضاوت درباره ماشین است نه یک سیستم زنده. به همین جهت است که رهبر قهرمان وقتی با کاهش هزینه و افراد و افزایش بهره وری و ســـود، حیات جدید به سازمان می دمد زیاد دوام نمی آورد. ایده های جدید در سازمان نمی گسترد. انرژی برای خلق محصولات جدید حرف نمی شود، زیرا همه فقط برای رضایت رئیس خود، کار می کنند. در این حالت حتی مجران جدید روی می دهد. فرمان تغییر از بالا به پایین، حتی وقتی اجرایی باشد به محیط ترس و عدم اعتماد دامن می زند و اشتراک مساعی و مشارکت را در سازمان کاهش می دهد. اسطوره رهبر قهرمان یک خودسانسوری، ترس روزافزون و نفی رهبری در درون سازمان پدید می آورد که حتی به بحران جدید و احساس نیاز به دیگر رهبر قهرمان منجر می شود. ما هنوز نتوانسته ایم بهفمیم که آنچه ما به دنبال تغییر آن هستیم زنده است. مـــا به سازمان به عنوان ماشین نگاه کرده ایم. درحالی که اساس رهبری، ارتباط است که ۹۸ درصد وقت ما را می گیرد. بنابراین، باید رهبری را در آینده بین افراد و تیمها توزیع کرد تا محیطی فراهم شود که کارکنان برای ارائه ایده جدید آزاد باشند، نسبت به تغییرات علاقه مند و مشتاق توسعه مهارتها و توانمندیهای جدید باشند.
اساس سازمانهای یادگیرنده، یادگیری است. تفاوت یادگیری و آموزش در چیست؟
- اکثر کسانی که در حوزه کسب و کار هستند یادگیری را همان آموزش می دانند. آنان یادگیری را کاری اضافی می دانند که با نتایج کسب و کار هیچ ارتباطی ندارد. این برداشت متأثر از تجربه ما از شیوه مفصل یادگیری در مدرسه است. آموزش دادن به معنای کنترل کردن است. یادگرفتن به معنای تقویت توانایی به کمک تجربـــه ای است که از پیگیری امور به دست می آید. یادگیری همیشه طی زمان و در مسیر زندگی واقعی به دست می آید. کنترل این نوع یادگیری بسیار دشوار است اما دانشی پایدار تولید می کند و به فرد یادگیرنده این توانایی را می دهد که هنگام برخورد با موقعیتهای مختلف رفتاری اثربخش داشته باشد. یادگیری به معنای کسب و انباشتن مقادیر زیادی اطلاعات نیست، بلکه گسترش آن توانایی است که ما را قادر می سازد نتایجی را فراهم آوریم که در زندگی حقیقت به آن نیازمندیم. فرایندی که در تمامی طول زندگی باید ادامه یابد. مهمترین نکته این است که یادگیری را از کار روزمره جدا ندانیم. درحالی که آموزش مقطعی است و معمولاً از بستری که نتایج در آن تولید می شود جدا افتاده است.
یادگیری نیازمند تحول و حرکتی اساسی در ذهن و فکر است. یادگیری نیازمند داشتن ظرفیت پذیرش است. یک نفر همه پاسخها را ندارد. کلید یادگیری توانایی برای بحث راجع به مسائل پیچیده و راه حل یابی است بدون اینکه دیگران را در موضع تدافعی قرار دهید. به همین جهت میــان یادگیری و انتقادپذیری رابطه ای وجود دارد. گاهی برای یادگرفتن مجبور هستید بگویید که چیزهایی را نمی دانید. یادگیری شما را وامی دارد که خارج از جعبه فکر کنید.
چگونه می توان یاد گرفت؟
- از همان راهی که یاد می گیرید بنویسید یا پیانو بنوازید! تمرین کردن. شما هیچگاه به انتها نمی رسیـــد، تفاوتی نمی کند شما چقدر نوشته اید یا پیانو نواخته اید. یادگیری واقعی بهره برداری از فرصتها در تجارب روزمره است. یکی از بهترین ابزارهای تشخیص و ارزیابی ظرفیت خود برای یادگیری درحین کار است و آن اینکه از خود بپرسید: چگونه از وقتم استفاده می کنم؟ من همواره یک پیوستگی عجیب بین آنچه مدیران می گویند مهم است با آنچه درآن وقت می گذارند و وقت می گذرانند می بینم. اخیراً یکی از مدیران عامل به دوست مشاور من گفته بود شما درک نمی کنید، من سوم بسیار شلوغ است و نمی توانم روی مسائلم کار کنم!
پس رهبران نیز باید یادبگیرند؟
- رهبران هم مانند سایرین باید فرصتهای یادگیــــری را در کار خود پیدا کنند. چگونه می توان فرصتهای یادگیری را در یک ملاقات یا جلسه داشت؟ اگر مدیران ارشد نتواند این آموزش را درحین کار داشته باشند در هیچ جای دیگر نمی توانند. یادگیری حقیقی وقتی آغاز می شود که شما مدرسه را ترک می کنید. باید استراتژی های یادگیری و رهبری را ترکیب کرد. اگر شما سررسید بسیاری مدیران عامل را ببینید درمی یـــــابید که به زمانهای ۳۰ - ۱۵ دقیقه ای تقسیم شده و روز آنها شامل ۲۰ - ۱۰ جلسه است. اگر واقعاً موضوعی هست که می تواند در ۱۵ دقیقه حل شود چرا آنها روی آن وقت می گذارند.
نسبت یادگیری فردی و سازمانی چیست؟
- شرط لازم برای یادگیری سازمانی توان آموختن و یادگیری در اعضای آن است. این شرط تضمینی بــــرای ایجاد چنین سازمانی به دست نمی دهد اما بدون آن نیز قطعاً سازمان یادگیرنده به وجود نخواهدآمد. یادگیری به معنی واقعی به قلب و روح انسان وارد می شود. ازطریق یادگیــری، انسان خود را مجدداً خلق می کند. یادگیری ظرفیت خلاقیت انسان را افزایش داده و به او کمک می کند که بخشی از فرایند حیات بخش هستی شود. معنی اصلی یک سازمان یادگیرنده همین است؛ سازمانی که به طور مستمر درحال افزایش ظرفیت خود برای ساختن آینده ای بهتر است. به همین جهت است که کسی نمی تواند یادگیری سازمان شما را بخرد، تکرار و یا مهندسی معکوس کند. اصولاً در تغییر بنیادی، یادگیری وجود دارد. سازمان فقط کاری جدید انجام نمی دهد بلکه توانایی انجام کارها به شیوه ای جدید را یاد می گیرد.
نقش ارزیابی در فرایند یادگیری چیست؟
- هیچ یــادگیری بدون ارزیابی مداوم محقق نمی شود. ما باید دائماً اندازه گیری کنیم که تا چه حد از منابع به بهترین وجه استفاده می کنیم. ارزیابی دو رکن دارد: اندازه گیری و تغییر و تحلیل. رکن دوم مهمتر و مشکل تر است و به درک، مشارکت و حضور فیزیکی نیاز دارد. اندازه گیری آماری فعالیتی است که ممکن است ناامیدکننده باشد، اما اگر شما واقعاً درگیر باشید می تواند ببینید و بفهمید که افراد چگونه درگیر هستند ویاد می گیرند. ارزیابی نابهنگام یا ناقص، یادگیری را از بین می برد. تنش و از بیرون قضاوت کردن ارزیابی موثر را غیرممکن می سازد. باید بین ارزیابی برای یادگیری و ارزیابی برای ارتقا تفاوت قائل شد. اکثر ارزیابیهایی که ما انجام می دهیم از نوع دوم است که به تدافع می انجامد.
فکر نمی کنید تاکید و اصرار بسیار بر کمی بودن ارزیابیها چنین تدافع هایی را ایجــــاد می کند؟
- بشر در طول تاریخ هیچگاه تا این حد بر کمی کردن عناصر جهان اصرار نداشته است. عقیده به اندازه گیری کمی در علم مدرن و انقلاب صنعتی ریشه دارد. در این حالت فهم طبیعی انسانها از شیوه کار فرایندها مخدوش می شود. در اندازه گیری، راجع به ابزارها، شیوه های انجام کار و تکمیل کار چیزی دیده نمی شود. شاید وقتی دمینگ می گوید که ۹۷ درصد مسائل مطرح در سازمان قابل اندازه گیری نیست چنین منظوری داشته باشد. در فرهنگی که هورا کشیدن، تهدیدکردن و دشنام دادن تشویق می شود، افرادی که اعداد موردنظر را تولید نمی کنند اطلاعات را پنهان می کنند یا منتظر می مانند تا تلافی کنند. وقتی در یک شرکت ژاپنی فردی خاموش می نشیند هیچکس مزاحم او نخواهد شد. فرض بر این است که او مشغول تفکر است. در آمریکا دقیقاً عکس این است. تصور این است که وقتی یک نفر آرام نشسته است کار مهمی انجام نمی دهد. اگر کسی حضور نداشته باشد و به نظر مشغول نرسد بی کفایتی تلقی می شود. اگر رئیس جمهور نداشته باشد کاری انجام نمی گیرد.
چه باید کرد؟
- بهتر است به افراد اجازه دهیم خودشان کارهایشان و زمانشان را برنامه ریزی کنند. این بهترین راه اعتمادسازی در سازمان است. این روش باعث می شود کسی خودش را تنبل فرض نکند و خود را فردی اثربخش بداند که به آینده سازمان علاقه مند است. دو نگاه به خلبانی وجود دارد. در شیوه مرسوم، خلبان از قواعد و رویه هــا و اندازه های عددی تبعیت می کند. در شیوه ای که شهودی تر است خلبان به استفاده از آگاهی و قضــاوت خود ترغیب می شود. او این آگاهی را طی سالها تجربه پرواز به دست آورده است. خلبانانی که از الگوی دوم پیروی می کنند رکورد امنیت بیشتری دارند، چون تصویر جامع تری از پرواز دارند. آنها هنگام بحران سریع تر واکنش نشان می دهند و نیروهایی را که توانایی آنان را مختل می کند، می شناسند. به همین طریق کارکنان تویوتا یاد گرفته اند که جریان خط تولید و اثر آن را بر کیفیت حس کنند. کیفیت، یادگیری و عملکرد جنبه هایی از یک واقعیت هستند.
پس شما اندازه گیری را شاخص درستی در ارزیابی توانمندی سیستم نمی دانید؟
- من از حذف تمام شاخصهای اندازه گیری دفاع نمی کنم. هرچند که طبیعت چیزی را کمی نمی کند و نمی شمارد. فقط ارتباط اشیا را بیان می کند. هیچ استانداردی برای رشد درخت یا سرعت یک حیــوان وجود ندارد. اما وقتی اندازه گیری ابزاری برای تفکیک درک ما و ارزیابی یک فرایند یا شخص می شود غیرطبیعی است. توصیف جهان با اندازه گیری مکانیکی مثل چشیدن طعم غذا با خوردن کتاب آشپزی است به همین دلیل در کار روزمره سازمان، این اعداد تغییر خاصی را در قابلیتها و توانمندیهای سازمان نشان نمی دهند. فقط نشان می دهند که چیزی ارزیابی شده است!
چه نسبتی بین نوآوری و یادگیری وجود دارد؟
- نباید فرموش کرد که فرایند نوآوری، فرایند کسب تجربه شکست است. ماهیت نوآوری، یک فرایند مستمر یادگیری است. از اوان مدرســه تا ادامه آن در محیط کار ما آموزش دیده ایم که از شکست، یعنی از یادگیری واقعی، اجتناب کنیم. وقتی افراد ببینند با وجود شکست مؤاخذه نمی شوند متوجه مسئولیت مشترک می شوند و یاد می گیرند که در آینده بهتر عمل کنند. این مسئله و پیامی قوی برای اعتماد عمومی پخش می کند. در حرکت کیفی می گویند: خطا گنج است، تا یادگیری بالقوه ای را که در کشف این خطاها وجود دارد نشان دهند. توسعه چنین نگرشی برای خطاهای انسانی نمایانگر تحول مدیریتی است. اساساً یک آزمایش اندازه گیری برای بازبودن محیط یک سازمان آن است که ببینیم خبرهای بد با چه ســـــرعتی به سمت بالای سازمان حرکت می کنند. در بیشتر سازمانها خبرهای خوب سریعتر از سرعت نور به بالا سرایت می کند اما در شکستها و نقائص حاشا و تکذیب می شود.
به نظر می رسد در این میان سلسله مراتب نقش منفی بازی می کند؟
- اصولاً نظام سلسله مراتبی تعریف و تمجید را می طلبد و تعهد را نمی طلبد. هنوز هیچ عنصری جایگزین تعهد در تغییرات عمیق و پایدار نشده است. تعهد با اطاعت فرق می کند. تغییــــرات عمیق در شیوه تفکر، عقاید یا جهان بینی با اهرم اطاعت به دست نمی آید. هیچکس نمی تواند به دیگری فشار آورد که یاد بگیرد. درعمل، بیشتر تلاشهای تغییری که مدیریت ارشد دنبال می کند به تعهد نیازی ندارند. آنان درواقع فقط به اطاعت کارکنان نیاز دارند. در گذشته، کارکنان در ازای وفاداری به شرکت و اطاعت از سیستم های مدیریتی انتظار امنیت و مزایای شغلی را داشتند. امروزه تنها ضامن امنیت شغلی، عملکرد و توانایی افراد در افزودن ارزش بر سیستم اقتصادی است. اکنون به جای وفاداری به دنبال جلب تعهد افراد هستیم. سازمان و رهبران باید محیطی را فراهم کنند که افراد تعهد را انتخاب کنند.
در سالهای اخیر توجه روزافزونی به مسئله خانواده شده است. چگونه بین کار و خانواده تعادل برقرار کنیم؟
- مرز خیالی بین کار و خانواده مانعی بر سر راه نگرش و تفکر سیستمی است. تضاد بین کار و خانواده ممکن است یکی از اصلی ترین موانع در راه گسترش کارایی و توان یادگیری سازمانها باشد. اگر زندگی شخصی و خانـــوادگی قربانی شود هیچ بهبودی پایدار نمی ماند. وقتی اقدامات تغییر، نتایج شخصی را تامین می کنند، میل و اشتیاق افراد برای تعهد نسبت به تغییر بیشتر می شود. به این ترتیب، سرمایه گذاری افراد بیشتر می شود و این امر به نوبه خود به یادگیری بیشتر می انجامد.
آینده را چگونه می بینید؟
- انتظار نمی رود که سالهای پیش رو آرام تر از ۲۰ سال گذشته باشد. هیچ کس نمی تواند با اطمینان حرف بزند اما یک چیز قطعی است: چالشهای پی درپی توان ما را خواهند گرفت. اگر در شیوه انجام کارهایمان تجدیدنظر نکنیم همچنان گرفتار مخمصه خواهیم بود. مردم به جای اینکه به دنبال راههای هوشمندانه تر انجام کارها باشند، بیشتر کار می کنند.
ماهنامه علمی ـ آموزشی تدبیر ـ شماره 161 –مهر 1384
منبع: اندیشکده صنعت و فناوری
پیتر سنگه (P.SENGE) در سال 1947 در آمریكا به دنیا آمد. مدرك كارشناسی مهندسی را از دانشگـــاه استنفورد، كارشناسی ارشد در مدل سازی سیستم های اجتماعی و دكترای مدیریت را از دانشگاه MIT اخذ كرد. او هم اكنون مدرس ارشد در مدرسه مدیریت SLOAN در دانشگاه MIT است. آنچه پیتر سنگه با آن شناخته می شود و از او چهره ای جهانی ساخته است نظــریه سازمانهای یادگیرنده است. نظریه ای كه در دهه 90 نظریه مسلط و مطرح در سازمانهــــای كسب و كار محسوب می شد.
او در تبیین نظــریه های یادگیری، موانع یادگیری، الگوهای رشد، عوامل تقویت كننده و چالشهای محدودكننده رشـــد، تلفیق استراتژی های رهبری و یادگیری، تشریح مدلهای ذهنی و تفكر سیستمی در سالهای اخیر بسیار كوشیده است. به همه جای دنیا سفر كرده و سخنرانیهای بسیاری درباره این موضوعها انجام داده است. در این مدت او با رهبران كسب و كار، آموزش، بهداشت و حكومتی زیادی كار كرده است. سنگه با كمك شركتهای برتر نظیر AT&T، فورد، IBM مركز یادگیری سازمانی و سپس انجمن یادگیری سازمانی (SOL) را در MIT بنیانگذاری كرد و در آن طی كارگاههای متعدد آموزشی، مفاهیم و روشهای یادگیری سازمانی را به طور وسیع به كارشناسان و مدیران انتقال داده است. علاقه ویژه او تمركززدایی از نقش رهبری در سازمانها به منظور افزایش ظرفیت و استعداد افراد درجهت انجام كار بهره ور است.
كتاب پنجمین فرمان او یكی از پنج كتاب موثر مدیریتی در دو دهه اخیر قلمداد شده است. او مفاهیم انتزاعی نظریه سیستم ها را به ابزارهایی برای فهم بهترتغییر اقتصادی و سازمانی تبدیل كرده است. كتاب معروف دیگر او رقص تغییر است كه نگاهی متفاوت به تغییر دارد و به تعبیر خود او درصدد یـافتن راهی برای عبور از اسطوره ها رهبر قهرمان است.
مجله بیزینس استراتژی پیتر سنگه را یكی از ۲۴ نفری می داند كه بیشترین تاثیر را در استراتژی كسب و كار در ۱۰۰ سال اخیر داشته است.
مجله معروف هاروارد بیزینس ریویو كتاب پرفروش پنجمین فرمان او را به عنوان كتاب بنیانی مدیریتی در ۷۰ سال اخیر عنوان داده است.
گری همل كتــاب رقص تغییر او را مجموعه ای از توصیه هایی می داند كه سازمان را بــه محیطــی دوست داشتنی برای كار تبدیل می كند. كن بلانچارد كتاب او را برای تمام كسانی كه به دنبال تغییر پایدار در سازمان هستند مفید می داند. وارن بنیس كتاب را منبع منـــاسب و ارزشمنــدی برای تغییر سازمانی می داند كه در هر صفحه آن می توان ایده ای یـافت كــــه ما را به بازبینی دانسته هایمان وامی دارد.
مهمتـــرین ویژگی كتابهای سنگه، تبیین كل نگری و تفكر سیستمی و فهم الگوی تغییرات و روابط درونی پدیده ها و پرهیز دادن از نگرشهای مكانیكـی و خطی به پدیده هاست. او خود را ایده آلیست عملگرا می خواند.
شاید به همین دلیل است كه درصدد تلفیق مجدد و موثر عقل و شهود و ذهن و عین در افراد و سازمانها برآمده است و سعی در یكپــــــارچه سازی مجدد آنها و القای هنر دیدن توأمان جنگل و درختان دارد. درجای جای نوشتـــــه های او توجه به عوامل تقویت كننده رشد وجود دارد درعین اینكه عوامل بازدارنده و چالشهایی كه بر سر راه ایجاد تغییرات پایدار در سازمانهاست ازنظر دور نمانده است. محور توجه او انسان است؛ انسانی كه ظرفیت و توانایی یادگیری او مرزی ندارد و همین ویژگی می تواند امید دستیابی به سازمانهای یادگیرنده را همواره زنده نگاه دارد.
ما در چه عصری زندگی می كنیم؟
سنگه: ما در عصرپارادوكس زندگی می كنیم. تمام جوامع محصول عصر خود هستند و در مقابل، عصر خود را می آفرینند. ما امروز در مرحلـــه گذار بین دنیای قدیم وجدید به سر می بریم. عصر صنعتی كه ویژگی اش تسلط نماد ماشین و اسطوره پیشرفت مادی بود. جامعه معاصر ما نیز با مشكلات متعددی مثل تخریب محیط زیست، زوال ساختارهای خانواده و اجتماع، فساد سیستم های آموزش عمومی و بی عدالتی روبروست. این مشكلات پیامد جنبی فرایند صنعتی شدن هستند.
عصر جدید را چه باید نامید و نماد آن چیست؟
- عصر جدید بی نام مانده است زیرا هنوز شكل نگرفته است. می توانیم آن را هرچه بنامیم: عصر اطلاعات، سیستم ها یا ساده تر عصر فراصنعتی. اخیراً در یك سمینار سه روزه با رهبران فكری سازمانها بودم. بسیاری از آنها شركت هایی را تاسیس كرده، فناوری های جدیدی عرضه كرده یا سهم بزرگی در جنبش آگاهی بخشی داشته اند. بنابراین، همه خودآگاه بودند. اما درخلال سمینار دریافتیم كه یك جریان پنهان بیماری وجود دارد. همه آنها نگران آینده بودند. من روی تخته یك منحنی ساده كشیدم كه به صورت نمایی رشد شتابان را نشان می داد. من نام آن را منحنی پیشرفت فناوری نهادم. می توانستم دلواپسی، عدم قطعیت و یا حتی ناتوانی نیز بگذارم. باور من آن است كه این نماد عصر ماست. جالب این است كه این منحنی از قوانین فیزیك نیست، مصنوع خود بشر است، محصول روش جامعه مدرن ماست.
شما سازمانهای متناسب با این عصر را سازمانهای یادگیرنده نام نهاده اید. این چه نوع سازمانی است؟
- سازمانی كه در آن افراد به طور مستمر درحال توسعه ظرفیت خود جهت خلق و تحصیل نتایجی هستند كه به واقع موردانتظار است. جایی كه الگوهای جدید تفكر پرورش می یابد، خواسته ها و تمایلات گروهی محقق می شود و افراد پیوسته می آموزند كه چگونه با یكدیگر یاد بگیرند.
پرسش اغلب مدیران سازمانها این است كه چگونه می توانیم یك سازمان یادگیرنده ایجاد كنیم؟
- به دو دلیل این پرسش غلط است. اول اینكه این پرسش و این طرزفكر می رساند كه مدیرعامل خود به تنهایی می تواند در سازمان تغییری پدید آورد.
دوم اینكه متضمن آن است كه ایجاد سازمان یادگیرنده و یا خود یادگیری دارای فرمول مشخصی است، نه اینكه فرایند و راهی است كه باید طی شود. ازطرفی شما بدون خلق یك سیستم نمی توانید آن را درك كنید. برای درك سازمانهای یادگیرنده باید آن را خلق كرد. نكته آخر اینكه شما هرگز نمی توانید بگویید كه ما یك سازمان یادگیرنده هستیم، همان طور كه نمی توانید مدعی شوید كه همه چیز را می دانید. برای تجربه كردن، باید درهمه عمر درحال یادگیری بود. شما هرگز به انتها نمی رسید.
بــــا این توصیف، آیا سازمان یادگیرنده دست یافتنی است؟
- سازمان یادگیرنده قابل حصول است چرا كه نه تنها یادگیری در طبیعت و ذات ماست بلكه ما شیفته یادگیری نیز هستیم. به وجود آمدن سازمانهای یادگیرنده مستلزم تربیت افرادی است كه به تفكر سیستمی مجهز شده اند.
افرادی كه قابلیت های شخصی خود را توسعه می بخشنــــد و یاد می گیرند كه چگونه از مدل های ذهنی خود بهره گرفته و آنها را بهبود بخشند. اگر این باور غلط را كه دنیا از نیروهای مجزای غیرمرتبط ساخته شده است كنار بگذاریم آنگاه قادر به ایجاد سازمانهای یادگیرنده خواهیم بود. سازمانهای جسور و توانمندی كه بنیانشان بر یادگیری استوار است و بهترین راه بهبود عملكرد را در درازمدت یادگیری می دانند. در شرایط امروز رویكرد عملكردمدار برای سازمان كافی نیست. سازمانهای یادگیرنده حاضر هستند به خاطر فردای سازمان از عملكرد امروز خود صرفنظر كنند. هرچند یادگیری زمان می برد اما وقتی شروع شد باعث می شود سازمان در انجام كارها بهتر ظاهر شود. تمایز بنیادی بین سازمانهای یادگیرنده و سازمانهای سنتی در سلطه و برتری چند اصل، نظم، روش، ابزار یا عملیات است.
آیا اینها همان است كه شما به عنوان فرمانهای پنجگانه در كتاب معروفتان پنجمین فرمان آورده اید؟
- بله
تفاوت این فرامین و نظمها با نظمهای رایج مدیریتی در چیست؟
- تفاوت اساسی در شخصی بودن این فرامین است. هریك از آنها به این مسئله می پردازد كه ما چگونه فكر می كنیم، واقعاً طالب چه چیزی هستیم و چگونه با یكدیگر تعامل كرده و با هم یاد می گیریم. به این معنا، این فرامین بیشتر شبیه نظم هنری هستند تا نظمهای متداول مدیریتی.
اصول پنجگانه را شما ابداع كرده اید؟
- من برای خود هیچ حقی به جهت ابداع اصول پنجگانه قائل نیستم. این اصول، حاصل تجربیات، تحقیقات، نوشتار و ابداع صدها انسان است. كاری كه من انجام داده ام این بوده است كه سالها این اصول را موردبررسی قرار داده، آنها را پالایش كرده و در موسسات مختلف به كار گرفته ام.
منظور از فرمان یا نظم چیست؟
- منظور از فرمان یا نظم، نوآوری در رفتار انسانی است. یك سری اصول و روشها و عملیات است كه باید فراگرفت، بر آنها مسلط شد و آنها را درعمل بكار برد. نظم عبارتست از طریقی جهت تحصیل تواناییهای خاص. طریقی كه خود نیز قابلیت بهبود دارد. تنها راهی كه می توان فهمید واقعاً یك ابزار یا نظم چگونه كار می كند ساده است، شما باید یك ویلن بردارید و تلاش كنید كه بنوازید. این تنها راه است.
این پنج فرمان كدام است؟
۱- تواناییهای فردی؛
۲ - چشم انداز و آرمان مشترك؛
۳ - مدلها و الگوهای ذهنی؛
۴ - یادگیری تیمی؛
۵ - تفكر سیستمی.
چه تواناییهای تازه ای ایجاد می كنند؟
الف - شوروشوق؛ یعنی توانایی جهت دهی فردی یا جمعی كارها، براساس مهارت شخصی و ایجاد چشم انداز مشترك؛
ب - مذاكره مباحثه ای؛ یعنی توانایی مذاكره به شیوه تأمل برانگیز، براساس الگوهای ذهنی و یادگیری تیمی؛
ج - درك پیچیدگی؛ یعنی توانایی مشاهده الگوهای ارتباط مشكلات، براساس تفكر سیستمی.
منظور از تواناییهای فردی به عنوان اولین فرمان و اصل در ایجاد سازمانهای یادگیرنده چیست؟
- شایستگی شخصی، چشم انداز شخصی. این فرمان اشتیاق است. تصویری منطقی از نتایجی كه افراد انتظار دارند به عنوان فرد كسب كنند. قابلیتهای فردی چیزی فراتر از مهارتهای اكتسابی و قدرت رقابت است، گرچه این توانایی را می توان براین دو بنا نهاد. این فضیلت برتر از سعه صدر یا گشاده رویی است، گرچه به رشد معنوی نیازمند است. معنای توانابودن، داشتن نگرش خلاق به زندگی و خلاق و فعال زیستن و نه منفعل بودن است. تسلط و تواناییهای شخصی یكی از اركان اساسی در سازمانهای یادگیرنده است. تعهد و ظرفیت یك موسسه برای یادگیری نمی تواند بیشتر از ظرفیت و تعهد اعضای آن باشد.
چشم انداز یا آرمان مشترك چه نقشی در ایجاد سازمانهای یادگیرنده دارد؟
- چشم انداز مشترك، توجه به اهداف مشترك را برمی انگیزد، همانگونه كه آرمان فردی تصویری است در دل و روح انسان از آنچه مطلوب و منتهای آرزوست. چشم انداز مشترك پاسخ به این نیاز است كه ما چه چیزی را می خواهیم خلق كنیم. آرمان مشترك تصویری است كه در یك سازمان و نزد گروهی از انسانها وجود دارد. افراد یاد می گیرند كه با توسعه تصویر مشترك در مورد آینده موردانتظارشان و راههای عملی رسیدن به این آینده، درگروه یا سازمان خود نوعی تعهد ایجاد كنند.
این چشم انداز مشترك چه ویژگیهایی باید داشته باشد تا سازمان را به پیش ببرد؟
- نباید تدافعی یا منفی باشد. بسیاری از آرمانها ناظر به وقایع و پدیده های بیرونی هستند.
به عنوان مثال، چشم انــــداز شركت پپسی كولا به طور ضمنی شكست رقیب اصلی یعنی كوكاكولا است. طبعاً چنین آرمان و غایتی در چارچوب جنگ و چالش با رقیب محدود می شود. آرمانهای تدافعی به ندرت قادر به ایجاد خلاقیت و نوآوری هستند. آرمان مشترك منفی نیز نباید باشد. بسیاری از سازمانها تنها زمانی گردهم می آیند كه خطر نابودی آنها را تهدید می كند.
بنابراین، فقط به چیزهایی تاكید می كنند كه باید از آنها پرهیز كرد.
امروزه بسیاری از سازمانها چشم انداز، مأموریت و ارزشهای خود را تعریف و مشخص كرده اند. چه تفاوتی بین آنها وجود دارد؟
- مأموریت یعنی هدف و دلیل وجودی سازمـــان، اما چشم انداز یعنی تصویری از آینده ای كه می خواهیم بیافرینیم. ارزش نیز آن است كه چگونه قصد داریم زندگی كنیم تا مأموریت خود را به انجام رسانده باشیم. بنابراین، مأموریت جهت را مشخص می كند نه مقصد را. به افراد سازمان می گوید چرا آنها با هم كار می كنند و چگونه قصد دارند سهمی در جهان داشته باشند. بدون یك احساس از مأموریت، چیزی پا نمی گیرد.
آیا داشتن یك بیانیه مأموریت برای سازمان كافی است؟
- اختلاف زیادی بین داشتن بیانیه مأموریت است با اینكه واقعاً مأموریت مدار باشیم. مأموریت مدار بودن به صورت حقیقی به معنای آن است كه تصمیمات كلیدی را می توان به مأموریت اسناد داد. وظیفه همگان، فكر كردن مستمر و شفاف سازی مأموریت است زیرا مأموریت، هویت اصلی ارتباط و تعامل انسانی را در سازمان تشكیل می دهد. بسیاری از بیانیه های مأموریت در كل سازمان ارتباط و تعامل نمی آفریند و تنها برای معدودی معنا دارد.
مدلهای ذهنی چیست و چه نقشی در تفكر دارد؟
- الگوهای ذهنی فرمان مهارتهای تأمل و بررسی است. نظم مدلهای ذهنی از آنجا آغاز می شود كه آینه را به سمت خودت برگردانی. مدیران باید یادبگیرند كه تنها مدلی از واقعیت نزد آنان است كه برپایه فرضیاتی انتخاب شده و شكل گرفته است. درغیر این صورت قادر نیستند تصویری جامع از محیط پیرامون خود به دست آورند. اگر چنین وضعیتی رخ دهد بدیهی است كه نمی توانند مهارت لازم برای تحقیق و جستجو در نظرات و نگرشهای دیگران را به دست آورند و بدین ترتیب محدودیتی بزرگ بر سر راه اعمال و تفكر خود ایجاد می كنند. اگر در سازمانهای سنتی، دگم بزرگ عبارت بود از مدیریت، سازماندهی و كنترل، در سازمانهای یادگیرنده، دگم جدید عبارتست از آرمان و ارزشها و مدلهای ذهنی.
یادگیری تیمی به عنوان یكی از اصول پنجگانه چه كاری انجام می دهد؟
- یادگیری تیمی حائزاهمیت بسیار است چرا كه تیمها، و نه افراد، سنگ بنای یادگیری در سازمانهای مدرن را تشكیل می دهند. تا زمانی كه تیم ها یاد نگیرند، سازمان نیز قادر به یادگیری نخواهدبود. زمان یادگیری تیمی با گفت و گو (DIALOGUE) آغاز می شود؛ توانایی اعضای تیم كه پیش فرضها را كنار بگذارند و وارد مرحله گفتمان مشترك شوند. تیم به كشف حقایقی نائل می شود كه به تنهایی قابل حصول نبود. نكته قابل توجه این است كه تجربه گفت و گو در بسیاری از جوامع بدوی نیز رایج بوده است اما تقریباً در جوامع مدرن امروزی محو شده است. امروزه تلاش می شود كه اصول گفتمان مجدداً كشف شده و درعمل به كـــــــار گرفته شود. به این ترتیب، تیمها به صورت ماهرانه تفكر جمعی خود را متحول می كنند. یاد می گیرند كه انرژی خود را برای كسب اهداف مشترك بسیج كنند و به توانایی و بصیرتی بیش از مجموع استعداد اعضا دست یابند.
تفكر سیستمی را فرمان پنجم نامیده اید. چرا؟
- زیرا معتقدم تفكر سیستمی سنگ زیربنای تمامی پنج فرمان یادگیری است. این پنج فرمان باید به صورت یك كل واحد دیده شوند. البته اصولاً یكپارچه سازی ابزار جدید بسیار دشوارتر از به كارگیری آنها به صورت مجزاست اما نتیجه عمل بسیار قابل توجه است. به همین علت است كه تفكر سیستمی به عنوان پنجمین فرمان معرفی می شود. تفكر سیستمی باعث می شود كه سایر نظمها و قواعد، تدابیر مجزایی نباشند. تقویت هریك از نظمهای دیگر به صورت مستمـر این مطلب را به ما گوشزد می كند كه توان كل مجموعه بیش از مجموع توانهای اجزایش خواهدبود. افراد با تفكر سیستمی یاد می گیرند كه تغییر و بهم پیوستگی را بهتر درك كنند، پدیده ها را در كل ببیند و با نیروهایی كه پیامــدهای كارهای ما را تشكیل می دهند برخوردی موثرتر داشته باشند. تفكر سیستمی به ما می آموزد كه چیزی در بیرون از سیستم كه مسبب بروز مشكلات باشد وجود ندارد. باید دانست كه تمامی اسباب و علل مسائل در درون سیستم نهفته است و جزیی از آن است.
چگونه می توان كل نگر بود؟
- تفكر سیستمی راه و روشی برای كل نگری است. چارچوبی است كه تاكید آن بر دریافت روابط داخلـــی پدیده هاست و نه شناسایی تك تك آنها. ادراك الگوهای تغییر و تحول است و نه شناختی ایستا. ما علاقه مند هستیم كه جهان را به صورت كلیتی واحد درك كنیم و پدیده های مختلف را در كنار هم و مرتبط با هم ببینیم. شاید جای تعجب نباشد كه یكی از سرچشمه های ناشادمانی مردمان درجهان امروز، عدم توانایی آنان در به دست آوردن تصویری كلی و واحد از جهان باشد.
فهم الگوی تغییرات چه كمكی به ما می كند؟
- ما زندگی را به صورت مجموعه ای از اتفاقات می دانیم و برای هر اتفاق نیز یك دلیل واضح و روشن ارائه می كنیم. اتفـــــاقات وجه غالب صحبتها در سازمانها هستند. تمركز بر روی وقایع، ما را از یافتن الگوی تغییرات درازمدت كه در پشت اتفـــــاقات نهفته است محروم می سازد. اصولاً در سازمانی كه افكار مسئولان آن مملو از وقایع روزمره است نمــــی توان صحبت از یادگیری زاینده كرد. اگر برای كسب مهارتهای تفكر سیستمی زمان كافی اختصاص ندهیم، حتی اگر علاقه فراوانی به تغییر وجود داشته باشد هیچ نوع تغییر بنیادی در سازمان رخ نخواهد داد. مشكل اصلی نداشتن وقت نیست، انعطاف ناپذیری آن است. وقتی همه مشغول هستند، مبارزه واقعی اولویت بخشی به كارهای خودمان است. وقت افراد با اهداف و وظایف تحمیلی پر می شود و زمان اختیاری كمی دارند و نمی توانند كاری را كه برای خودشان و در بلندمدت برای سازمان مهمتر است انجام بدهند.
نظام تفكر سیستمی چگونه می تواند نگرش ما را تغییر دهد؟
- از راه مشاهده و درك روابط درونی پدیده ها به جای روابط خطی علت و معلول. این تفاوت در نگرش بسیار مهم است زیرا نمایانگر مشاهده كل سیستم و روابط اجزا با یكدیگر است. ریشه بسیاری از ناتواناییهای ما در شرایط پیچیده، گم كردن حلقه علیت و دیدن فقط قسمتی از آن است. كلید بازگشایی سیستم و درك روابط آن، پی بردن به حلقه های تاثیر و علت و معلول به جای خطوط مستقیم است. این نگرش قدم اول در رهایی از تفكر خطی است. سیستم های پیچیده انسانی دو مشخصه بسیار مهم دارند: علائم و علل. منظور از علائم، نشانه ها و شاخصهایی است كه نشان دهنده مسئله ومشكلی در سیستم است. علل و اسباب، آن زیرساختی در سیستم است كه بیشترین سهم و مسئولیت را در پذیرش نشانه ها و علائم یا به عبارت دیگر مشكل سیستم برعهده دارد و اگر شناخته شود می توان ازطریق آن تغییرات بنیادی و پیشرفت واقعی درسیستم به وجود آورد. بسیاری از ما تصور می كنیم كه الزاماً علت به وجود آمدن یك مسئله با نشانه های آن در كنــــار یكدیگرند و با مشاهده این عوامل می توانیم علل را بیابیم. نگرش سیستمی به ما می گوید كه برای فهمیدن مشكلات اساسی لازم است به مسائلی فراتر از اشتباهات فردی و یا اقبال نامساعد بپردازیم. باید از وقایع و شخصیتها بالاتر رویم. باید به عمق ساختاری پی ببریم كه اعمال افراد و شرایط را به گونه ای شكل می دهد كه رویكردی اتفاق می افتد.
شمـا تفكر سیستمی را به قانون اهرم شبیه دانسته اید. چه وجه و مناسبتی در این میان وجود دارد؟
- تفكر غیرسیستمی محصول اندكی به دست می دهد. حرف آخر را در تفكر سیستمی قانون اهرم می زند، یعنی سازوكارهایی كه سبب تغییـــــرات عمده و پیشرفت در سیستم ها می گردد. مفهوم اهرم در خود، استفاده حداقل از نیرو و توان برای انجام كارهای بزرگ را نهفته دارد.
شما یكی از اساسی ترین قدمهایی را كه در راه تفكر سیستمی باید برداشت تلفیق مجدد و موثر بین عقل و شهود و ذهن و عین در افراد و سازمانها می دانید. منظورتان از این تعبیر چیست؟
- ما بدون همبستگی و تفاهم بین این دو موجود نمی توانیم راه خود را بیابیم و از جنگل مشكلات بدرآییم. ما سازمانها را چگونه پدید آورده ایم؟ آنها مجموعه ای از قوانین، مقررات و ساختارهاست. پس از آن ما زندانیان همین سازمانها شده ایم. به این ترتیب جدایی بین ذهن و عین پدید آمده است. به عبارت دیگر فكر، سازمانها را ساخته و سپس سازمانها، انسانها را گروگان خود گرفته اند. بنابراین، باید به فكر یكپارچه سازی مجدد ذهن و عین بود.
فكر نمی كنید نگرش سیستمی و كلی نگری، توجه به جزئیات را كه در مواردی ضروری است سلب می كند؟
- اهرم اصلی مدیریت در بسیاری از شرایط، شناخت صحیح و درك عمیق پیچیدگی پویاست و نه پرداختن به پیچیدگی در جزئیات. هنر تفكــــر سیستمی آن است كه ما را قادر می سازد تا از میان انبوه پیچیدگیها به ساختارهای اصلی مسائل دست یابیم و قوانین حركت آنها را بشناسیم. همگی ما این شعار تكرار می كنیم كه باید قدمی به عقب نهاد تا مسائل را بتوان در كلیت خود دید.
به عبارت دیگر، یك قدم به عقب برو تا جنگل را در میان انبوه درختان نظاره گر باشی. اما متاسفانه برای بسیاری از ما، درعمل این عقب نشینی به دیدن درختان منجر خواهدشد درحالی كه جنگل را تشخیص نمی دهیم.
اولین قدم در هنر دیدن توأم جنگل و درختان است؛ یعنی دریافت اطلاعات كلی و جامع درعین اینكه جزئیات نیز موردعنایت قرار دارند. تنها درصورت همزمان دیدن جزئیات و كلیات مسئله است كه می توان پاسخی قوی به تغییرات و چالشهای پیچیده داد.
در نظام تفكر سیستمی، بازخورد و به تعبیر شما در بــرخی موارد بازخورد جبرانی چگونه عمل می كند و تاثیر دارد؟
- آغاز تغییر در نگرش و بروز تفكر سیستمی، تمرین و ممارست در شناخت مفهوم بازخورد در سیستم هاست. پدیده ای كه چگونگی تقویت و یا ایجاد تعادل آثار تعامل بین متغیرها و سیستم را تفسیر می كند. اصولاً مسائل امروز ناشی از راه حلهای دیروز است. فشار بیش از حد و اعمال افراطی و خارج از حد تعادل بی اثر خواهدبود. رفتارها و نتایج خوب مقطعی و زودگـــــذر، به دنبال خود نتایج بدی به بار می آورند. مسائل مدیریتی با چنین واقعیتی مواجه هستند. درسیستم پیچیده رفتار انسانها، راههای بسیار متنوعی برای كسب رضامندی كوتاه مدت وجود دارد كه نهایت به عقوبتی ناگوار منجر می شود و این در اثر تأخیر زمانی است كه در عملكرد پدیده بازخورد جبرانی نهفته است. نكته كلیدی و بسیار مهم برای پرهیز از چنین سرنوشتی، دوراندیشی و فكر كردن به سرانجام اعمال و رفتارهاست.
آیا این ارتباط علت و معلولی به گونه ای هست كه بتوان سازمان را به منزله یك موجود زنده دید؟
- شركت یك موجود زنده است. تلقی شركت به عنوان یك موجود زنده به این معناست كه به دلخواه خودش تكامل می یابد. شركت هویت و شخصیت خودش را دارد. مانند یك گروه تئاتر یا تیم ورزشــی كه درعمل یاد می گیرد، می تواند به صورت یك كل یاد بگیرد. اصولاً سیستم های زنده یكپارچه هستند و خصوصیات آنها را باید دركل مجموعه بررسی كرد. برای درك و فهم بسیاری از چالشها و درگیریها در آنها، مدیریت باید كل نظام و سازمان را زیرنظر قرار دهد و كل نگری داشته باشد والا مثل مشهور فیل و مردان در تاریكی پیش می آید. اگر فیلی را به دو نیم كنند هرگز دو فیل كوچكتر به دست نخواهد آمد.
اگر مطلب بدین سادگی است چرا انسان از دیدن جهان به صورت زنده غفلت می كند؟
- ما معمولاً چنین نگاهی به جهان نداریم. تجربه شخصی ما از نهادها كه با موسسه آغاز می شود به ماالقا می كند كه جهان را مكانیكی و آكنده از معیارها، نقشه ها و برنامه ها ببینیم. جهانی متشكل از افرادی كه كنترل می شوند و رهبرانی كه تغییر را اعمال می كنند. به همین دلیل نسبت به چهـــــره اساسی جهان زنده بی تــوجه هستیم. درحالی كه تحقیقات نشان می دهد كه كودكان پیشرفت قابل ملاحظه ای در درك تفكر سیستمی داشته اند.
بزرگسالان ازطریق سیستم های رسمی آموزش با تفكر خطی خو گرفته اند و رهایی از این روش تفكر برای آنان دشوار است.
كل نگری و تفكر سیستمی در تصحیح شرایط محیط سازمان چه تاثیری دارد؟
- اگر هركس خود را در شغل خود معنا كند،آنگاه قادر به درك اثر اعمال خود بر روی موقعیت دیگران نخواهدبود. ما غالباً شرایط محیطی را مقصر اصلی ناكامیها می شناسیم و همواره تمامی گناهان را به عهده چیزی بیرون از خود می اندازیم. در بطن یك سازمان یادگیرنده یك تغییر ذهنیت نهفته است.
تغییر از اینكه خود را مرتبط با دنیا بدانیم نه مجزای از آن. درك كنیم كـــــه چگونه اعمال ما به وجود آورنده مسائل و مشكلات ما هستند. اتفاقات را به چیزی و یا كسی بیرون از خود نسبت ندهیم. تغییر سازمانی مستلزم تغییر در افراد است. خطوط و حوزه هایی را در نمودار سازمانی كشیدن و مشخص كردن، بدون توجه به راه تعامل صحیح با كاركنان مانند چیدمان مجدد صندلیها در تایتانیك است!
این مسئله مستلزم یك تغییر اساسی است كه شما از آن بــه عنوان تغییر اساسی پایدار تعبیر می كنید. این نگاه تازه به تغییر چه ویژگیهایی دارد؟
الف - سازمان را سیستمی زنده و به منزله یك اجتماع بشری می داند؛ ب - فهم افراد از تغییر در سیستم های زنده را برای درك تغییر در سازمان به كار می برد؛
ج - دیدگاه سیستم های زنده را برای بررسی نیروهای حاضر در اقدامات تغییر و میزان اثربخشی رهبران تغییر در رویارویی با این نیروها به كار می گیرد.
اگر این اتفاق بیفتد به توسعه شایستگیهای سازمانی، ایجاد محیط كاری خلاق و بانشاط برای جذب و یا حفظ بهترین افراد و درنهایت بقای سازمان می انجامد.
اما گاه می بینیم اغلب اقدامات تغییر در عمل به شكست می انجامد.
چرا دو سوم از صدها شركتی كه اصول TQM را به كار بسته اند به نتایج موردانتظار خود نرسیده و آن را كنار گذاشته اند. چرا میزان شكست طرحهای مهندسی مجدد مطابق اشاره بینانگذاران این حركت حدود ۷۰ درصد است؟ چرا یك سوم شركتهایی كه در سال ۱۹۷۰ جزو ۵۰۰ شركت بزرگ و برتر دنیا بوده اند محو شده و از بین رفته اند؟
- چون مشكلات نمی تواند با توصیه های كارشناسی، مشاوران بهتر یا مدیران متعهدتر حل شود. مشكل اصلی شیوه تفكر ماست. اگر شیوه تفكر ما تغییر نكند تمام راههای جدید به همان نتایج كم اثر پیشین منجر می شوند. رهبرانی كه به دنبال تغییرند غالباً مانند باغبانانی هستند كه بالای سر گیاه خود می ایستند و به آنها می گویند رشد كنید، سعی كنید، می توانید! باغبان تلاش نمی كند كاری كند كه گیاه بخواهد رشد كند. اگر گیاهی امكان رشد نداشته باشد كسی نمی تواند برایش كاری بكند.
اما افراد گاه در مقابل تغییر مقاومت می كنند و به این ترتیب مقاصد تغییرات اساسی پایدار محقق نمی شود؟
- افراد و گروهها چنین تصوری ندارند. از نگاه سیستمی افراد مقاومت نمی كنند، سیستم طوری رفتار می كند كه تعادل داخلی خود را حفظ كند. حفظ تعادلهای لازم برای بقا، كه همان تطبیق است ازطریق فرایندهای تعادل انجام می شود. ضعف استراتژی های رهبری از مبارزه كوركورانه علیه فرایندهای تعادل ناشی می شود.
ممكن است بیشتر توضیح دهید؟
- وقتی كسی به اتاقی می رود كه چیزی درباره سیستم گرمـــــایش آن نمی داند چه اتفاقی می افتد؟ تصور كنید كه ترموستات روی ۳۲ درجه است. پنجره را باز می كنید تا اتاق خنك شود. این راه مدت كوتاهی كارایی دارد تا اینكه سیستم گرمایش روشن می شود و دوباره آن را گرم تر می كند. پنجره دیگری را باز می كنید كه همان نتیجه سابق را دارد. پس از مدتی تمام پنجره ها باز شده اند و نمی فهمید چرا اتاق خنك نمی شود. درحالی كه نیازی به بازكردن پنجره ها نیست. تغییر پایدار نیازمند درك فرایند تعادل ترموستات است. باید فرایند تعادل را اصلاح كنید، مثلاً مشعل را خاموش یا دمای ترموستات را تنظیم كنید. در تغییر هم همین گونه است. مثلاً وقتی رهبر عملیاتی متوجه نمی شود كه چرا افراد به اقدامات جدید متعهد نیستند از آنها می خواهد به تغییر بپیوندند و اهمیت آن را گوشزد می كند. اما هرچه بیشتـــر برای متقاعد كردن آنها تلاش می كند كمتر متقاعد می شوند.
فشار بیشتر برای تعهد باعث نمی شود كه افراد متعهدتر بشوند. او متوجه نمی شود كه مسئله اساسی اعتبار خودش است. افراد باور ندارند كه خود او آماده تغییر باشد. اگر رهبران، فرایندهای تعادل و محدودیتهای چالشها را نفهمند متـــــوجه نمی شوند كه سیستم سعی دارد چه چیزی را حفظ كند.
شما از الگوی رشد دركتابهایتان زیاد سخن به میان آورده اید. به نظر می رسد این رویكرد باتوجه به اینكه جهان را زنده ببینیم و نظام تفكر سیستمی درمورد پدیده های آن داشته باشیم موجه است. الگوی رشد چگونه است؟
- ما باید از شیوه تفكر مدیران فاصله بگیریم و مسائل را مانند زیست شناسان بررسی و تحلیل كنیم. اقدامات تغییر از چرخه زندگی ثابتی پیروی می كنند. الگوی رشد زیست شناسی كه به رشد S شكل موسوم است تمام پدیده های طبیعی و ازجمله تلاشهای مربوط به تغییرات سازمانی را دربرمی گیرد.
فرایند رشد طبیعی بنابه ماهیت خود، در ابتدا شتاب می گیرد و سپس با تعامل فرایندهای تقویت كننده و محدودكننده رشد تنظیم و تعدیل می شود.
بذر، قابلیت و توان درخت شدن را دارد اما این قابلیت به كمك فرایند رشد محقق می شود
ماهنامه‌ی علمی – آموزشی تدبیر – شماره ۱۶۰ – شهریور ۱۳۸۴
منبع: اندیشکده صنعت و فناوری
شاید بتوان نشانه ها ، مهارتهای اصلی برای ایجاد الگوی راهبری شایسته را بشرح ذیل خلاصه نمود.
1- خودآگاهی : كسی كه می خواهد بردیگران مدیریت كند لازمه اش مدیریت برخود است منجمله : مدیریت بر زمان و تنش و تعیین اهداف و اولویتهای شخصی بعنوان مثال مدیریت بر زمان و تنش به مدیران كمك می كند تا نسبت به سازماندهی پیرامون خود و تطبیق پذیری با آن اقدام نمایند.
2- تعیین چارچوب ماموریت سازمان : وظیفه یك مدیر مؤثر ایجاد یك ماموریت شفاف برای سازمانش است یك ماموریت روشن نه تنها باعث انگیزش كاركنان میشود بلكه به آنها القاء می كند كه كارشان دارای اهمیت است ونكته مهم تر این است كه كار فقط برای حقوق و گذراندن زندگی نیست بلك چیزی مهم تر در پس آن نهفته است.
3- از چیزی هراس به دل راه ندهد: در یك مدیریت مؤثركاركنان مورد تشویق قرار
می گیرند تا با هر اشتباهی شرمنده نشوند در یك سازمان می بایست آموخت كه برای چیزی نو و متفاوت باید تلاش كرد ولی باید آگاه بود كه اگر نتیجه مطلوب حاصل نشد یكدیگر را سرزنش ننموده نكته مهم این است كه فرد روی چه چیزی تمركز كند، ترس یا فرصت؟
4- رهبری بر راهنمائی ارجح است : جایگاه مدیر جایگاه رهبری و هدایت است كه هم آموزش میدهد و هم تشویق می كند واگر لازم باشد رفتار كارمندانش را اصلاح میكند دید راهبر به چیزها متفاوت تر از دید كاركنان است بنابراین از این دیدگاه آموزش دادن و مشوق بودن خیلی مهم است . بعنوان مثال هنگامیكه مدیری می خواهد خطای كارمنداش را یادآوری كند باید بپذیرد كه اوهم ممكن است اشتباه كند.
5- مدیریت بر تنش و استرس : آنچه مسلم است آنكه تنش های روبه افزایش باعث كاهش بهره وری می گردد. نتایج تجربیات نشان داده كه عدم شایستگی مدیر، عامل اصلی ایجاد تنش در جایگاه كار است .
6- ارتباط مؤثر با كاركنان : این ارتباط ممكن است به سه شكل صورت پذیرد ، نوشتاری ، زبانی ، سخنرانی ، داشتن مهارت درهریك از این زمین ها لازم بوده زیرا تقریبا" 80% وقت مدیران در محیط كار با این نوع ارتباطات پرمی شود. لذا اهمیت و توجه به آن دور از انتظار نخواهدبود. بعبارتی ارتباط مؤثر آن نوعی از ارتباط است كه ضمن حفظ رابطه مثبت بین طرفین ارتباط از توجه به مشكل موجود نیز غفلت صورت نمی گیرد. نكته قابل اهمیت در ارتباط مدیر با كاركنان پائین تر ، ارتباط محترمانه ای است كه نه از موضوع قدرت بلكه بیشتر از جنبه مشاركت است . اگر در ارتباطات انعطاف پذیر باشید این احساس را بوجود می آورید كه داده ها یا انتخابهای دیگری نیز وجود دارد و دیگران هم ممكن است توان كمك به حل مشكل را داشته باشند در نهایت ارتباط مثبت و مؤثر با تعهد زیردستان به تصمیم گرفته شده اعتبار می بخشد.
7- استفاده مؤثر از قدرت : نكته ای كه در مورد قدرت مطرح است این است كه چه كسی قدرت دارد و چگونه آن را بدست می آورد، چگونه آن را مهار می كند وچگونه از آن استفاده می كند.
استفاده مؤثر از قدرت ، بحرانی ترین جزء مدیریت است و مدیران قدرتمند دارای این ویژگی هستند كه دیگران را نیز قدرتمند بسازند. درك سنتی از قدرت در گذشته عبارت از داشتن كنترل روی رفتار دیگران بوده مثل كنترل رئیس روی كاركنانش ولی مفهوم جدی از قدرت به جای « داشتن اختیار بر روی دیگران» به «توانایی در انجام یك كار» تغییر یافته است تكنولوژی اطلاعاتی (IT ) به عدم تمركز اطلاعات كمك كرده و دسترسی به اطلاعات را برای تمام سطوح پائین تر امكان پذیر ساخته است. مرزهای ستنی داخل و بیرون سازمانها درحال محو شدن است اینجاست كه بحث توانمندسازی مطرح می شود .
8- تشخیص عملكرد ضعیف و استفاده از شیوه هایی كه باعث ارتقاء‌و انگیزش كاركنان بشود: بدون شك هرفردی در موقع استخدام بعضی توانایی ها را با خود به سازمان می آورد. با اختصاص منابع و آموزش نیز امكان بالا بردن توانایی میسر است ولی در مورد تمایل در تعهد ، خود را در وظیفه مرتبط با مشكل آشكار می كند.
كاركنان بصورت اصولی دوست دارند كه كار راخوب ارائه بدهند و مسئولیت بیشتری بپذیرند و این برعهده مدیران است كه با انگیزش و كمك به كاركنان آنها را در رسیدن به بهره وری بالاتر هدایت نمایند در این رابطه وظیفه مدیران تدوین برنامه ای قدم به قدم و نیرو دهنده برای انگیزش كاركنان است بصورتی كه آنها با رضایت در انجام كارها پیشقدم باشند نكات كلیدی این برنامه عبارتند از : اهداف مشكل را به آرامی جا بیاندازیم بصورتی كه قابل درك و پذیرش باشند، موانع سازمانی و انسانی را از بین ببریم و این احساس را بوجود آوریم كه انتظارات قابل دستیابی است.
با ایجاد نظم و تشویق رفتارهای غیر قابل قبول را از بین ببریم .
پاداشهای داخلی و خارجی مزیتی باشد برای تلاشهای بالا.
جوایز را بصورت عادلانه توزیع نمائیم .
باز خورد عملكردها را به موقع با صداقت و پاداش آماده كنیم.
9- استفاده از تیم و مشاركت دادن افراد : ما خواه رئیس باشیم یا مرئوس امكان ندارد از كار تیمی گریزی داشته باشیم نتیجه بررسیها حاكی از این است كه در تیم ایده های زیادی تولید و تصمیم گیری و حل مشكل خیلی بهتر از روشهای فردی صورت می گیرد و درك بهتر و انگیزش بیشتر و عملكرد خوب را به دنبال دارد. نقش مدیران در ایجاد هماهنگی میان اعضای تیم و پشتیبانی و دادن بازخود و ترسیم یك چشم انداز و ایجادتعهد به
چشم انداز دارای اهمیت ویژه ای است چشم انداز به شفاف كردن ارزشهای محوری و اصولی كه تیم را در آینده هدایت كند كمك می كند روی امكانات تمركز می كند و باعث پیوند محكم اعضا به یكدیگر می شود.
یك مدیرخوب مطمئا" رفتارش با تمام كاركنان خوب است و این رفتار خوب را نه تنها در حقوق و پاداش بلكه در مشاركت دادن آنها در فعالیت روزانه نیز می شود دید. مدیر خوب خلاقیت و نوآوری را مورد پشتیبانی قرار میدهد و تمام افراد احساس درگیر بدون در كار را دارند.
10- حل مشكل با خلاقیت : هرساعتی كه سپری می شود امكان ندارد افراد با نوعی مشكل و نیاز برای حل آن مواجه نشوند وظیفه مدیر ذاتا" حل مشكلات است و اگر مشكلات نبودند دیگر نیازی به مدیرنبود هرچند دارا بودن تحصیلات عالیه و سالها تجربه اندوزی مدیران را در این جهت هدایت میكند كه مشكلات را درچارچوب های تعریف شده ای حل نمایند و لیكن از توانمندی وخلاقیت درحل مشكل دورمی شوندوظیفه مدیرحل مشكلات سازمان با روشهای خلاق و نه شیوه های سنتی است./
تهیه وتنظیم : ریحانه عظیمی
تابستان 85
منبع: وزارت صنایع و معادن
برخی از این رفتارها عبارتند از نافرمانی، رعایت نکردن اصول اخلاقی و بعضاً شوخی های بیجا، نزاع و مشاجره، رعایت نکردن اصول ایمنی، و … که اکثر آن ها نقض مستقیم مقررات سازمان است. در نهایت یکی دیگر از مواردی که برخورد جدی انضباطی را می طلبد نادرستی کارکنان است. نادرستی کارکنان گرچه برای مدیران مسأله بزرگی به شمار نمی رود اما بنا به سنت، شدیدترین اقدام های انضباطی درمورد آن اعمال می شود. نتایج یک پژوهش مبین این مسأله بود که 90% سازمان های مورد بررسی، کارکنان را به دلیل سرقت اخراج می کنند حتی اگر این سرقت برای نخستین بار باشد. این یافته ها نشانگر هنجارهای فرهنگی پر قدرتی است که در برخی کشورها در برابر نادرستی وجود دارد . ارتکاب یک عمل نادرست بیش از هررفتاری بازتاب شخصیت فرد است. افزون براین ـ درست یا غلط ـ فرض بر این است که وقتی کارمندی یک بار دروغ گفت یا دست به سرقت زد و یا رشوه گرفت، دیگر نمی توان به او اعتماد کرد. تمامی این موارد نشان می دهد که دامنه مسائلی که مستلزم اقدام انضباطی است، وسیع است اما نکته مهم این است که بدانیم تخلفات از لحاظ میزان شدت با هم تفاوت دارند و دیگر این که باید عوامل اثر گذار بر هر اقدام انضباطی منصفانه و مبتنی بر مساوات را بشناسیم تا بتوانیم شاهد برقراری انضباط و ساماندهی در سازمان خود باشیم .
در خاتمه این نوشتار رهنمودهای کلی برای اداره امور ارائه شده است که می توان ضمن لحاظ نمودن و رعایت توالی اقدام های انضباطی، این موارد را نیز مد نظر داشت .
1- اقدام های انضباطی را برای اصلاح به کار بگیرید نه تنبیه . هدف اقدام انضباطی تنبیه نیست، بلکه اصلاح رفتار ناپسند کارکنان است. گرچه تنبیه گاهی ممکن است ابزاری ضروری قلمداد شود، اما هرگز نباید هدف نهایی را از یاد برد .
2- اقدام های انضباطی را گام به گام پیش ببرید . اگر چه نوع اقدام انضباطی مناسب، به موقعیت بستگی دارد؛ مطلوب آن است که گام به گام انجام شود که معمولاً با اخطار شفاهی آغاز می شود و در صورت تکرار تخلف به ترتیب با اخطار کتبی، تعلیق و اخراج (در موارد بسیار جدی ) پیش می رود .
3- از قانون آهن گداخته پیروی کنید . اجرای انضباط را می توان به لمس کردن آهن گداخته تشبیه کرد. وقتی کسی آهن گداخته را لمس می کند “واکنش فوری” از خود نشان می دهد. سوختگی بی درنگ ایجاد می شود و تردیدی در رابطه علت و معلولی برایش وجود ندارد. “هشدار ” کاملاً کافی است و نتیجه نیز “پایدار” خواهد بود زیرا هر بار که او آهن گداخته را لمس کند، همان واکنش رخ می دهد. نتیجه این اقدام “غیر شخصی ” است، یعنی هر کس چنین کند دستش خواهد سوخت. مقایسه میان لمس کردن آهن گداخته و اجرای انضباط روشن است. وقتی فاصله بین تخلف و اجرای مجازات طولانی شود، اثر اقدام انضباطی کاهش می یابد. البته این فوریت نباید سبب شتاب بی مورد شود، اگر حقایق هنوز روشن نشده باشند مدیران اغلب تصمیم به تعلیق موقت می گیرند تا بتوانند تصمیم نهایی را اتخاذ نمایند. مدیر باید پیش از آن که دست به اقدام انضباطی بزند، هشدار بدهد .
به عبارتی فرد باید از مقررات سازمان آگاه شود و استانداردهای رفتاری آن را بپذیرد. وقتی هشدارها روشن کند که تخلف به اقدام انضبـاطی منجر می شود و چه مجازات هایـی در پی تخلف خواهد بود، کارکـنان با درصد احتمال بیشتری این اقدام را منصفانه تلقی می کنند . همچنین رفتار منصفانه حکم می کند که اقدام ها پایدار باشند . وقتی برخورد با نقض مقررات ناپایدار باشد؛روحیه افراد ضعیف می شود، آنان نسبت به صلاحیت مدیران دچار تردید می شوند و بر اثر عدم امنیت نگرانی که در افراد پدید می آید، بهره وری کاهش خواهد یافت .
کارکنان میل دارند بدانند محدوده رفتار مجاز چیست؛ برای دریافت چنین بازخوردی حرکات مدیران را در نظر می گیرند. اگر فردی یک هفته پیش عمل خلافی انجام داده باشد ولی به جای آن که بی درنگ با او برخورد شود، هفت روز بعد سرزنش شود؛ تنبیه در پرده ای از ابهام قرار می گیرد. همین طور اگر از بین فرد “الف” و “ب” که هر دو در محل کار وقت را بیهوده می گذرانند فقط فرد “الف” سرزنش شود او بی تردید مدیر خود را بی انصاف خواهد شمرد. پس این نکته نشان می دهد مجازات باید پایایی داشته باشد. البته نه بدان معنا که با همه یکسان برخورد کرد چرا که این نیز نوعی بی توجهی به عوامل اقتضایی است و این مسؤلیت بر دوش مدیران است که درک صحیحی از شرایط داشته باشند .
در آخر این که اقدام انضباطی جنبه شخصی نداشته باشد . “مجازات ها باید بر اساس تخلف تعیین شود و نه شخصیت متخلف”. شما به عنوان مدیر باید برای کارکنان روشن کنید که از هر گونه قضاوت شخصی درباره ویژگی های شخصیتی آنان خودداری می کنید و تنها نقض مقررات را نکوهش می کنید نه خود فرد را. افزون بر این وقتی مجازات اعمال شد، مدیر باید ماجرا را فراموش کند و با فرد مجازات شده همان رفتار پیش از بروز خطا را داشته باشد و در خاتمه این که همواره باید در نظر داشته باشیم؛ “می خواهیم رفتار فرد را اصلاح کنیم نه این که به او حمله کنیم و او را تخطئه نماییم ”
برگرفته از: سایت کسب و کار
1-زمینه: آدمی، اشیاء را با توجه به زمینه ای که در آن قرار دارد درک می کند. مثلاً در جلسه شورا، بیشتر افراد مذاکرات شفاهی را به عنوان موضوع جلسه می بینند و به زمینه پیام های غیر کلامی که می تواند نشان دهنده فرایند گروهی باشد، توجهی ندارند .
2- مشاهبت- همانندی: ما معمولاً محرک هایی را که مشابهت های فیزیکی دارند،زودتر و بهتر از محرک هایی که فاقد این مشابهت ها هستند، درک و طبقه بندی می کنیم و به همین منظور است که بازیکنان هر تیم، لباس مخصوصی برای خود دارند .
3- نزدیکی – مجاورت: محرک هایی که درنزدیکی هم (چه از نظر مکانی یا زمانی ) رخ می دهند، اغلب با یکدیگر همراهند. معمولاً وقتی دو نفر را بارها با هم ببینید، ویژگی هایی را که درباره یکی از آنان به دست آورده اید تا زمانی که متوجه نشوید استنباط شما نادرست است به دیگری نیز نسبت می دهید .
4- ظاهر - سیما : اگر شکل ظاهر دو نفر متفاوت باشد، هر چند که رفتاری یکسان داشته باشند، بیننده ممکن است رفتار آنان را متفاوت توصیف کند. مثلاً اگرشیک پوشی، کودکی را تنبیه کند ممکن است تماشاگران به او بگویند دارد او را تربیت می کند، اما اگر همین کودک را فردی ژولیده تنبیه کند، تماشاگران خواهند گفت کودک را اذیت می کند .
5- ادراک از خود: براساس مطالعاتی چند، بیشتر مردم تمایل دارند که خود را هنجار یا شاخص قضاوت دیگران قرار دهند. در نتیجه، چگونگی احساسات آدمی نسبت به حضورش، تأثیر زیادی بر چگونگی ادراک او از دیگران خواهد داشت .
6- اثر علایق و آرزوها بر ادراک : معمولاً هنگامی که افراد در محیطی پر از اشیا قرار می گیرند، اشیایی ر ابهتر درک می کنند که به آنها علاقه مندند و آرزوی دیدن یا داشتن آنها را دارند. به هر اندازه که میزان علاقه فرد به شیئی خاص بالاباشد، آن شیء با دقت و وضوح بیشتری درک می شود .
7- اثر نکوهش و تشویق ها بر ادراک : افراد، بیشتر مایل به ادراک اموری هستند که قبلاً به خاطر آنها تشویق شده اند. در حالی که ادراک آنان از اموری که در گذشته به سبب درک آنها مورد نکوهش و تنبیه قرار گرفته اند، به اندازه امور نوع اول نیست .
خطاهای ادراکی
هر آدمی به دنبال مشاهده افراد و رخدادهای مختلف، روزانه مرتکب خطاهای ادراکی زیر می شود :
1- برخورد کلیشه ای
ما معمولاً‌تمایل داریم که افراد را براساس یک یا دو صفت دسته بندی کرده و با توجه به آنها قضاوت کنیم. کلیشه ای عمل کردن، غالباً بر جنس، نژاد، سن،مذهب، ملیت و حرفه استوار است. گرچه کلیشه ای عمل کردن باعث سریع تر تجزیه و تحلیل کردن فرد یا امور می شود، اما خود باعث می شود که ادراکی منطقی بر واقعیت نداشته باشیم. مثلاً براساس نوع زبان آنها ارزیابی کردن از جمله موارد و زیان های ادراک کلیشه ای است که باعث می شود افراد همزبان را بهتر از سایر افراد ارزیابی کنیم در صورتی که شاید در واقع چنین نباشد .
2- دفاع ادراکی
فرایند دفاع ادراکی به آدمی امکان می دهد تا رخدادها یا اطلاعاتی را که توان برخورد با آنها را ندارد،نادیده انگاشته و با هدایت توجه خود به چیزهای دیگر، احساساتش را از مسائل نامطلوب دور کند. در این صورت،وی براساس یکی از چهار شیوه زیر عمل می کند: 1-وجود ادراک را نفی می کند و آن را نادیده می گیرد. 2- ادراک را تعدیل یا تحریف می کند تا با دیگر اعتقاداتش را تغییر می دهد. 3- ادراک را پذیرفته و اعتقاداتش را تغییر می دهد. 4- به وجود محرک تهدید آمیز اعتراف کرده، اما در خود تغییری ایجاد نمی کند .
3- ادراک انتخابی
در این حالت، فرد سعی می کند با استفاده از تجربیات قبلی خود اطلاعات نامساعد و ناخوشایند را نادیده بگیرد. مثلاً با استفاده از ادراک انتخابی به نظرات دانش آموز خود اهمیت نمی دهد و صادقانه فکر می کند که درس هایش عالی است .
4- تأثیر ویژگی های شخصیتی
افراد را می توان براساس ویژگی های شخصیتی به دو گروه تقسیم کرد :
الف - شخصیت دارای ادراک ترکیبی: افرادی که امور و واقعیت ها را به صورت کلی و یکجا ادراک می کنند. آنها کلی نگر بوده و خطاهای بصری بیشتری و بیشتر برونگرا هستند .
ب- شخصیت دارای ادراک تحلیلی: آنها جزئی نگر بوده و از ادراک کلیت عاجزند و معمولاً افراد درون گرا هستند .
5- فرافکنی ( کافر همه را به کیش خویش پندارد )
تمایل آدمی به انتساب احساسات و ویژگی هایش به دیگران، فرافکنی نامیده می شود . همانند سایر خطاهای ادراکی، فرافکنی نیز برخی اوقات نوعی راهبرد ادراکی منطقی و کارآمد است. اگر انسان دوست ندارد که مورد عیبجویی،اذیت یا تهدید قرار بگیرد، منطقی است که فرض کند دیگران نیز همچون او دوستدار این مسائل نیستند .
6- اولین برخوردها
تأثیر اولین برخوردها،برای برخوردهای بعدی و ارزیابی آتی بسیار زیاد است. لذا اگر اولین برخوردها مثبت ارزیابی شده باشد، در سایر ارزیابی های بعدی نیز تأثیر مثبتی خواهد داشت و برعکس .
منابع :
1- کتاب مدیریت رفتار سازمانی،تألیف دکتر علی رضائیان .
2- کتاب احساس و ادراک از دیدگاه روان شناسی، تألیف دکتر مریم سیف نراقی و عزت اله نادری .
برگرفته از: پایگاه اطلاع‌رسانی نواندیشان صنعت ایران
