مقدمه
گروهی از معاونان شرکتهای بزرگ آمریکای شمالی چنین مطرح کرده‌اند: اینقدر نگویید « کار، کار، کار» بلکه مقداری از وقت خود را به تفکر اختصاص دهید .»
«گفتگوهای خوب همیشه فرصتی برای تفکر دارند و آن بخشی از گوش دادن به گفته‌های دیگران و جدی گرفتن آنهاست .»
« یک گروه می‌تواند علیه مدیریت اعلام «توقف موقت کار» کند تا فرایندی را که عاری از تفکر به نظر می‌رسد متوقف سازد .»
«در پایان همایشها، زمانی را به تفکر اختصاص دهید .»
این مدیران اجرایی همگی در اولین هفته از مرحلة «بینش متفکرانه» (اولین مرحله از برنامة رهبری پیشرفتة ما که سه هفته طول می‌کشد) حضور داشتند . آنها نیاز به تفکر را درک کرده بودند ولی این روزها چند نفر مدیر آگاه به این نیاز وجود دارد؟ چرا تفکر لازم است؟ و آنها چگونه باید تفکر را در زندگی کاری هر روز خود بگنجانند؟

چرا تفکر؟
کار در حیطة مدیریت به یک اردوگاه آموزشی سخت‌گیر (یا به اصطلاح با اعمال شاقه) تبدیل شده است. مدیران بی‌وقفه در جنب و جوش‌اند، دائماً در حال فعالیت‌اند و لحظه‌ای از سرعت کار خود نمی‌کاهند. بعضی برنامه‌های توسعة مدیریت حتی اردوگاههای با شرایط بسیار سخت‌تری را نوید می‌دهند و ادعا می‌کنند که در این اردوگاهها فرصتی برای حتی سر خاراندن هم پیدا نمی‌شود .
البته درست است که هیچ شرکتی به مدیران کم کار نیاز ندارد؛ ولی هیچ شرکتی هم مجبور نیست که به یک اردوگاه آموزشی با اعمال شاقه تبدیل شود. این نوع اردوگاهها به سربازان رژه رفتن و پیروی از مافوق را می‌آموزند نه توقف و تفکر را. این در حالی است که مدیران امروز به شدت نیازمند توقف و تفکر هستند. آنها باید از اجرا فاصله بگیرند و با تأمل زیاد روی تجربیاتشان فکر کنند .
تی. اس. الیوت در «چهار کوارتت» چنین می‌نویسد: «ما سرشار از تجربه‌ایم ولی معانی آنها را گم کرده‌ایم.» تفکر باعث می‌شود که معانی تجربیات هر روز را بفهمیم. در حقیقت همان طور که ساول آلینسکی، یکی از فعالان اجتماعی، در کتابش با نام قوانین رادیکالها می‌نویسد، هر چیز تنها وقتی درک شود به تجربه تبدیل می‌شود .
متخصصان، این روزها از اهمیت اجرا در کار مدیریتی بسیار سخن می‌گویند، به گونه‌ای که گویی مدیران باید مجری صرف باشند. ولی آنها باید متفکر نیز باشند. همة مدیریتهای اثربخش باید بین عمل در عرصة اجرا و تفکر در حیطة ذهن قرار داشته باشند. عملِ تنها تهی از تفکر است - که ما به مقدار کافی نتایج آن را دیده‌ایم - و تفکرِ تنها نیز انفعال است. وجود هر دو حیاتی است. ولی امروز یکی از آن دو - تفکر - به فراموشی سپرده شده است.

در بارة ماهیت تفکر
ریشة لاتین واژة تفکر (reflection) ، تصویری زیبا را به عاریت گرفته است؛ «flect» به معنای «تازدن» و بنابراین تفکر (reflect) به معنای «دوباره تا زدن» است. هنگامی که شما چیزی را تا می‌زنید، سطح آن چیز در مقابل خودش قرار می‌گیرد. یک ذهن متفکر (reflective) توجهش را رو در روی فعالیتش قرار می‌دهد. بنابراین هنگامی که چیزی مجدداً تا بخورد، سطح بیرونی به سطح درونی و قسمت درونی به نمای بیرونی تبدیل می‌شود. تفکر، گفتگوی میان شما به عنوان مجری و خود شما به عنوان مشاهده‌گر چیزی است که انجام می‌دهید . شما با مشاهدة عملکرد خود به یک تصویر بیرونی از خود دست می‌یابید . بنابراین شخصی که تفکر می‌کند، هم فاعل و هم مفعول تفکر و هم فرستنده و هم گیرندة این توجه است .
تفکر نه به معنای تأمل عمیق و نه به معنی سطحی‌نگری است، بلکه به معنای پرسش از خود، کاوش، تجزیه و تحلیل، ترکیب و در نهایت ارتباط برقرار کردن است. تفکر تنها دربارة آنچه اتفاق افتاده است نیست بلکه چرایی آن رویدادها و وجه تمایز آنها با دیگر رویدادها را نیز بررسی می‌کند .
امروز هر مدیری مجبور است کوله بار بزرگی از مفاهیم را با خود به اطراف حمل کند. نظریات و مدلهای فراوانی در بارة مدیریت وجود دارد که به شدت ترویج شده‌اند. به علاوه هر صنعتی فعالیتهای ویژة خود - نظریه‌ها و رویه‌های پذیرفته شده دربارة چگونگی انجام کارها - را نیز به همراه دارد. اگر همة این موارد و بسیاری از موارد ناگفتة دیگر را در کنار هم قرار بدهید، می‌توانید بفهمید که چرا تفکر عمیق در توسعة مدیریت تا این اندازه مهم است .

تفکر به تنهایی و با یکدیگر
برای بعضی‌ها تفکر یک فعالیت فکری خصوصی است. بسیاری از مردم ترجیح می‌دهند که برای رفتن به محل کار یا برگشت از آن خودشان رانندگی کنند، زیرا این لحظات تنهایی در ماشین به آنها فرصتی می‌دهد تا رویدادهای آن روز را در ذهن خود مرور کنند. عده‌ای دیگر هنگام تفکر با سگشان به پیاده‌روی می‌روند، به موسیقی گوش می‌دهند و یا اینکه ورزش می‌کنند. هیچ کدام از این فعالیتها مانعی برای کار آنها به شمار نمی‌رود. بررسی دقیق مسائل شیوة ارزنده‌ای است برای فاصله گرفتن از واکنشهای احساسی فوری، دیدن شرایط در یک افق وسیع‌تر، بررسی تعابیر گوناگون در بارة آنچه روی داده است و پرسش از خود در بارة انگیزه‌های اساسی و اهداف بلند مدت .
علاوه بر این، تفکر شخصی باتریهای ذهن انسان را پُر می‌کند. یک تمرین بسیار ساده این است: سه دقیقه ساکت بنشینید و به رویدادهای دو ساعت پیش بیندیشید .
مسلماً این دقایق کوتاه به شما احساس راحتی، تمرکز و توان بیشتری می‌دهد. این قدرت ناشی از تفکر شخصی است .
ولی تفکر باید به صورت جمعی نیز باشد. هر کس در یک گروه اثربخش و فعال کار کرده باشد با اهمیت تفکر برای اصلاح فرآیندهای گروهی آشناست. گروه باید بداند که چگونه به حقایق ناراحت کننده و نظریات ناخوشایند پاسخ داده است و چگونه نسبت به آنها بازخورد می‌دهد یا دریافت می‌کند. همة اینها ابعاد مختلف تفکر هستند .

درسهایی از کلاس تفکر
در طول 9 سالی که از اجرای برنامه‌های توسعه برای مدیران شاغل می‌گذرد همة انواع تفکر شخصی و جمعی را تجربه کرده‌ایم. بیشتر آنچه آموخته‌ایم می‌تواند به وسیلة مدیران در کار مورد استفاده قرار گیرد .
مدیرانی که برنامه‌های توسعة مدیریت را گذرانده‌اند غالباً، نه از آنچه در کلاسها (همة آن سخنرانیها و مورد کاوی‌ها) آموخته‌اند بلکه از آنچه از همکارانشان در هنگام استراحت و بعد از پایان کلاسها می‌آموزند بهره‌مند می‌شوند. چه اتلاف وقت وحشتناکی! ما از خودمان پرسیدیم که چرا ساعات حضور در کلاس نمی‌تواند به اندازة ساعات خارج از کلاس مفید باشد؟ و سپس جواب را – به طرز شگفت‌آوری – در تفکر یافتیم .
در طول سالیانی که مشغول احیای این نظریه بودیم به کشف بزرگی دست یافتیم که باید برای هر کسی که تاکنون در کلاس توسعة مدیریت قدم گذاشته است واضح باشد: اگر مدیران برای تفکر شخصی و جمعی دربارةتجربیاتشان فرصتی به دست آورند می‌توانند به گونه‌ای بسیار اثربخش از همدیگر بیاموزند. بحث وگفتگوی گروهی را در نظر بگیرید، یکی از آفاتش تمایل به دنبال کردن یک جهت خاص در بحث است که مانع بررسی سایر جهات می‌شود. این نوعی از گروه فکری است. معمولاً این حالت توسط یک یا دو نفر از اعضای گروه که فعالانه درگیر بحث هستند هدایت می‌شود در حالی که دیگران فقط شنونده هستند. این شنوندگان معمولاً در وضعیتی ناراحت کننده و تا حدی بی‌کار قرار می‌گیرند .
بنابراین ما از افرادی که به طور مستقیم در بحث شرکت نمی‌کردند درخواست کردیم که ذهن خود را درگیر بحث نکنند و سپس مؤدبانه از آنها خواستیم تا برگردند و پشت به گروه بنشینند. در این صورت برای آنها وظیفه مهمی به وجود می‌آید: به بحث گوش دهند اما در آن مشارکت نکنند. این حالت مانند تغییر از مشاهدة منفعلانة تلویزیون به گوش دادن فعالانه به رادیوست. البته همان طور که می‌دانیم این دو، فرآیندهای کاملاً متفاوتی هستند .
شنوندگان، با شنیدن بحث همکارانشان، از پیام تلویحی کلماتی چون راهنماییها، توصیه‌ها، فریبهای موذیانه و اخلالهایی که قسمتی از فعالیت هر گروه است آگاه می‌شوند. هر چند هنوز ابهامهایی برای آنها وجود دارد. ممنوعیت از پاسخگویی، به گوش دهندگان این توانایی را می‌داد که با سایر عقاید، تصورات و احساسات ارتباط برقرار سازند. با این همه، بهره‌مندی از این توانایی به این دلیل بود که آنها انسانهای متفکری بودند، در حالی که دیگران با تظاهر به انجام کار، خود را مشغول نشان می‌دادند. پس از مدتی (حدود نیم ساعت) از این شنوندگان متفکر درخواست کردیم که رو به گروه بنشینند و با آوردن نگرش «از بیرون به درون» به همراه خود به بحث بپیوندند. به عبارت دیگر ما از آنها تقاضا کردیم تا «دوباره تا بزنند ». نتیجه، قابل قبول بود! آنها تا حدی در بارة فرآیند بحث اظهار نظر کردند ولی نتیجة مهمتر این بود که به دیگر اعضا گروه آگاهیهای قابل فهمی در بارة موضوع مورد بحث، چگونگی نگاه به آن و عملیاتی کردن آن (به صورت متفاوت با گذشته) ارائه کردند. این عمل ابزار ساده‌ای برای مدیریت است و به راحتی قابل اجراست. در جلسة بعدی آن را امتحان کنید .

تفکرات صبحگاهی
سالهاست که ما فعالیت دیگری را نیز به نام «تفکرات صبحگاهی» انجام داده‌ایم که به همان سادگی و البته قدرتمندی روش مذکور در بالاست .
بسیاری از نظریات اندیشمندانه در صبح، قبل از شدت گرفتن فشارهای روزانه، شکل می‌گیرند. این مطلب به خصوص وقتی مدیران در برنامة توسعة مدیریت شرکت می‌کنند و در آن بازخوردهای زیادی می‌گیرند صحیح است. بنابراین ما روشی برای دریافت آگاهیها و بصیرتها تعریف کرده‌ایم .
ما کار را با چند دقیقه‌ای از زمان شخصی هر فرد شروع کردیم تا تفکراتشان رادر «دفترچه‌های بصیرت» سفیدی که به آنها داده شده بود بنویسند. (یکی از فارغ‌التحصیلان برنامة کارشناسی ارشد برای مدیران شاغل (IMPM) در جلسه‌ای که در شرکتش برگزار شده بود برای خوش آمدگویی به شرکت کنندگان جدید برنامه، دفترچة بصیرت خود را روی دستانش بالا برد و گفت: «این بهترین کتاب در زمینة مدیریت است که من تا به حال خوانده‌ام.») مطلب جالبتر مشاهدة کلاس درسی مملو از مدیران - ماهیتاً - شلوغ است که در یک سکوت جذاب نشسته‌اند .
مدیران برنامة ما در پشت میزهای دایره مانند در یک کلاس، بدون جایگاههای معین برای افراد خاصی (دقیقاً مخالف آمفی تئاتر) می‌نشینند. بنابراین آنها می‌توانند به راحتی به مباحث کوچک گروهی وارد و از آن خارج شوند، بدون اینکه هیچ اخلالی در مباحث به علت «خروج» افراد به وجود آید. بنابراین بعد از چند دقیقه از این تفکر شخصی، بحث به طور طبیعی بر سر هر میزی ادامه می‌یابد. به طوری که مدیران افکار شخصی خود را با یکدیگر در میان می‌گذارند. 10 تا 15 دقیقه بحث پشت میز، به هر دو طرف بحث کمک می‌کند تا بتوانند نظریات
شخصی‌شان را به نمایش بگذارند. سپس بحث عمومی آزادی که قبلاً از گفتگوهای پشت میز شروع شده بود ادامه می‌یابد. این جلسه می‌تواند حتی فراتر از حد زمانی برنامه‌ریزی شده نیز ادامه یابد. اما همة ما در کلاس هستیم تا یاد بگیریم نه اینکه کلاس را پر کنیم و بیشتر یادگیریهای مطلوب در خلال این تفکرات صبحگاهی رخ می‌دهد . وقتی که فرانک مک کولی برنامة توسعة اجرایی را در بانک رویال کانادا رهبری می‌کرد، از کلاس ما در واحدی که در هند برگزار می‌کردیم بازدید کرد. او در نوامبر 2002 در بارة جلسة تفکر صبحگاهی که دیده بود به روزنامه‌نگار شرکت فست گفت: «آن زیباترین بحث در نشستهای دانشگاهی بود که من تا به حال دیده بودم. ما در اتاقی به صورت گرد نشسته بودیم که در آن از موضوعات سیاسی گرفته تا موضوعات اقتصادی بحث می‌شد و پس از آن نیز مباحث اخلاق و کسب و کار مورد تبادل نظر قرار گرفت .»
همان طور که این گفته نشان می‌دهد، هر موضوعی می‌تواند در تفکرات صبحگاهی جایی داشته باشد که از آن جمله می‌توان از موارد زیر نام برد. تفکراتی در بارة موضوعات بحث شده در روز قبل، اتفاقاتی که در شرکت هر مدیر رخ داده است، موضوعاتی در اخبار و حوادث روزهای پیشین. بنابراین، این تفکر صبحگاهی یک شرح منظم - یک رشتة اساسی - از برنامة کامل ماست که همة مراحل یادگیری را با هم ترکیب می‌کند .
آن را در گروه خود آزمایش کنید، البته ممکن است چنین آزمایشی مبدل به ریسمانی شود که همة فعالیتهای شرکت شما را به هم وصل کند .

تفکر در یک شغل جدید و گیج کننده
«روزی که شما مدیر شدید چه اتفاقی افتاد؟» ما این سؤال را از گروههای بسیاری از مدیران پرسیده‌ایم و البته جوابها معمولاً یکسان بوده است: مانند یک پازل، گیج کننده به نظر می‌رسید و عده‌ای هم شانه بالا می‌اندازند و جواب می‌دهند: «هیچ چیز». ما با شغلی سر و کار داریم که با هر چیز دیگر - و با آنچه مدیر سابق آن قبلاً انجام می‌داد - بسیار تفاوت دارد و به ندرت تلاشی برای ساده کردن این انتقال [انتقال شغلی از متصدی قبلی به متصدی جدید ] انجام می‌گیرد. هنگامی که ما از متصدی قبلی می‌پرسیم: «آیا آنها دست کم یک مقاله در بارة مدیریت برای مطالعه به شما دادند؟» با پاسخ «نه» مواجه می‌شویم. با مدیریت نیز همانند اولین بوسة شما رفتار می‌شود. این بدان معنی است که فرض می‌شود شما می‌دانید چگونه به کسی بوسه بزنید، ولی معمولاً نتایج خجالت‌آور تقریباً مشابهی حاصل می‌شود .
از این رو هنگامی که مدیر یک گروه با فناوری عالی در مونترال اخیراً به دیدن ما آمد و در بارة چگونگی رفتار با همة مدیران جوان و سر در گم جدیدش اظهار نگرانی می‌کرد، ما یک جواب آماده داشتیم: چرا آنها را دور هم جمع نمی‌کنی تا تجربیاتشان را با هم در میان بگذارند و در بارة آنها تفکر کنند؟ او از این جواب بسیار بیشتر از یک پیشنهاد معمولی خوشش آمد و گفت این شیوه را به یکایک آنها آموزش می‌دهم. تفکر؛ بسیار ساده، بسیار روشن و بسیار قدرتمند است ولی به ندرت مورد استفاده قرار گرفته است .
در پایان اولین واحد از برنامة کارشناسی ارشد ما [واحد تفکر]، مدیر فروش بریتیش تله کام در جواب به بعضی از هم کلاسی‌هایش که به او گفتند: «ملاقات با شما لذت بخش بود» چنین پاسخ دندان‌شکنی داد: «ملاقات باخودم لذت بخش بود !».

نویسنده: جاناتان گوسلینگ و هنری مینتزبرگ
مترجم: حمید پهلوان، مهدی رشیدی
برگرفته از: نشریه مدیرساز

خوب گوش دادن برای درک انگیزه ها و طرز برخورد کارمندان ضروری است.سعی کنید کارمندانتان را با پرسیدن سوال بشناسید. وقتی که سوالی را می پرسید این شانس را دارید که بشنوید و وقتی که می شنوید می توانید انگیزه ها ، زبان بدن (Body Language ) و کردار آنها را بهتر بفهمید.از آنها بخواهید تا در مورد مسائلی که با آن روبرو هستند برایتان صحبت کنند و به آنها این امکان را بدهید که برای این مشکلات راه حلی بیابند.راه حل هایشان را برای عملی شدن به چالش بکشید و به آنهایی که پاسخ های محکم و مناسب داشتند اعتبار بدهید تا آن را عملی کنند.

کارمندان نیاز به انگیزه دارند.این امر موجب ایجاد انرژی مثبت وتعهد در آنان می گردد.مشکلات شخصی و فشار هایی که بر روی شماست برای آنها اهمیت ندارد.آنها نگران شماره یک هستند..همواره – چه در مواقع موفقیت و چه در سختی ها – باید رفتاری مثبت و پر انرژی از خود نشان دهید. خط پایان انرژی به خط پایان نتیجه می رسد.

از مسائلی که شفاهآ بیان نمیشوند آگاه باشید.رهبران باید حواس قدرتمندی داشته باشند که میان زمانی که کارمندان شاد ، نا امید ، خسته و یا گرفتارند تفکیک قائل شود.شما باید مشکلات را حس کنید و بسرعت در جهت رفع آنها اقدام کنید تا هارمونی (هماهنگی) سازمانتان را از بین نرود.

کارمندان از طفره رفتن و به تعویق انداختن مسائل نفرت دارند ، حتی اگر خودشان اینگونه عمل کنند.آنها پاسخ هایی سریع ، قاطع و پر معنی میخواهند . رهبران برای مشکلات سخت تصمیمات سریع و راه حل های فوری می یابند.

ضرب المثل "هر چقدر پول بدهی همانقدر آش می خوری"(2) کاملا درست است.رهبران بر پایه سن ، عنوان ، نژاد و مذهب باکارکنان برخورد نمی کنند.رهبران می دانند که "هرکس" در "هر کجا"ی سازمان با دیگران برابر است.رهبران از این قانون پیروی می کنند که مجموع جز ٕ ها از کل بزرگتر است.

افراد بالغ (بزرگسال) برای کارهایشان چیزی بیش از پول می خواهند.آنها میل دارند که برای کارهایی که به خوبی از عهده آن بر آمده اند مورد تقدیر و ستایش قرار گیرند.در بازار امروز کارمندان هرچقدر هم که خوشحال و راضی باشند به دنبال رضایت بیشتری از شغل فعلی شان هستند. احساس غرور و ارزش خواسته بزرگ اکثر افراد است.

اگر کارمندان فکر کنند که می توانند موجب تغییر شوند ، به اهداف شرکت تعلق خاطر پیدا می کنند و در غیر این صورت دچار حس بی تفاوتی و بی علاقگی می گردند.بطور خلاصه همانطور که افراد متاثر از شغلشان هستند ، مشاغل نیز متاثر از صاحبانشانند.حال برای بوجود آوردن حس غرور و وفاداری بیشتر نسبت به شرکت چه باید کرد؟یک نظام پاداش دهی را در سازمان پیاده سازی کنید و اوج گرفتن سازمان را به تماشا بنشینید!

رهبران اهمیت داشتن جملات بیانگر ماموریت و چشم انداز را درک می کنند.این جملات کارمندان را قادر خواهد ساخت که بفهمند: 1)شرکت کیست؟ 2)به کجا می روند؟ 3)‌ چگونه به آن خواهند رسید؟

رهبران واقعی از ماموریت ها به عنوان نقشه راه موفقیت های آینده استفاده می کنند.

رهبران تصمیماتی را اتخاذ می کنند و آن را رها نمی کنند.آنها می دانند که نقض این تصمیمات آنها را ریاکار و متظاهر نشان خواهد داد.رهبران پیشرو وقتی پیشنهادی می دهند خودشان پیشقدم می شوند.به عنوان مثال وقتی رهبری تصمیم می گیرد که برای کارکنان دوره های آموزشی برگزار کند خودش نیز باید در آن دوره ها شرکت کند یا اگر رهبری برای حفظ سوددهی تصمیم به کاهش دستمزدها می گیرد ، ضروری است که این کار را از خود شروع کند.این کار موجب افزایش رضایت و وفاداری در کارکنان می گردد در حالی که تناقضات باعث بی تفاوتی ، بی اعتمادی و تنش می گردد.

رهبران به کار تیمی و بازی تیمی عقیده دارند.آنان خود را از تیم و اعضای تیم را از یکدیگر جدا نمی سازند. همانطور که از قدیم گفته اند هیچ "من"ی در تیم وجود ندارند.(3)

P=Positive Communication (ارتباطات مثبت)

چه در لحظات خوب و چه در سختی ها رهبران ارتباط و بازخوردی مثبت نسبت به کارکنانشان دارند.ارتباط مثبت و پرمعنا خالق وفاداری و تبادل دوجانبه آرا و برخورد هاست. وقتی ایده ها و افکار تازه و مثبت باشد ، سود افزایش می یابد.

(1) : George R. Terry به نقل از کتاب اصول سرپرستی تالیف سید حمیدرضا رضوی ، انتشارات علوم رایانه 1382

(2) Equal pay , for equal treatment

(3) There is no "I" in the team

مترجم: سعید رستگار

برگرفته از: هفته‌نامه علم روز

‌شاید بهترین‌ راه‌ این‌ باشد که‌ از همان‌ ابتدا سعی‌ کنید «فرد مناسبی» را انتخاب‌ کنید. برای‌ این‌ کار، انجام‌ یک‌ مصاحبه‌ هدف‌دار و تنظیم‌ شده‌ می‌تواند مفید باشد. پس‌ بهتر است‌ که‌ برای‌ برگزاری‌ چنین‌ مصاحبه‌ای‌ مهیا شوید! برای‌ این‌ منظور، فهرستی‌ از نیازهای‌ شغلی‌ و ویژگیهای‌ کار را به‌ ترتیب‌ اولویت‌بندی‌ کنید و پرسشهای‌ باز و آزادی‌ برای‌ پرسیدن‌ از متقاضی‌ کار دردست‌ داشته‌ باشید. این‌ روش‌ کمک‌ می‌کند تا در استخدام‌ متقاضی‌ اشتباه‌ کمتری‌ صورت‌ پذیرد. حال‌ باید تصمیم‌ بگیرید که‌ چه‌ سوالاتی‌ را از متقاضی‌ بپرسید .

‌ ‌پیشنهاد می‌شود، در وهله‌ اول‌ تعیین‌ کنید که‌ شغل‌ موردنظرتان، چه‌ مهارتها و آموزشهایی‌ نیاز دارد و بدین‌وسیله‌ یک‌ شرح‌ شغل‌ تهیه‌ کنید که‌ در آن‌ فهرستی‌ از نیازهای‌ شغلی‌ که‌ برای‌ انجام‌ کار در آن‌ موقعیت‌ شغلی‌ لازم‌ است‌ گنجانده‌ شده‌ باشد. معمولاً‌ درست‌ تعیین‌ نکردن‌ نیازهای‌ شغلی‌ یکی‌ از دلایل‌ اصلی‌ شکست‌ در انتخاب‌ صحیح‌ کارمند است .

‌وقتی‌ که‌ «شرح‌ شغل» را آماده‌ کردید، حال‌ ضروری‌ است‌ «فرم‌ درخواست‌ شغل» را تهیه‌ کنید. این‌ فرم‌ که‌ به‌وسیله‌ متقاضی‌ تکمیل‌ می‌شود، می‌بایست‌ در اولین‌ باری‌ که‌ او جهت‌ مصاحبه‌ می‌آید در اختیارش‌ قرار گیرد. چنانچه‌ فرم‌ درخواست‌ خوب‌ طراحی‌ شده‌ باشد، متقاضی‌ ناچار خواهدشد با دقت‌ به‌ سوالات‌ توجه‌ کند و پاسخهای‌ موردنیازتان‌ را ارائه‌ کند .

‌البته، شاید بعضی‌ از متقاضیان‌ قبل‌ از مراجعه، شرح‌ حالی‌ (رزومه) از خود ارائه‌ کرده‌ باشند، ولی‌ به‌ نظر نمی‌رسد که‌ این‌ شرح‌ حال‌ کافی‌ باشد و چنانچه‌ فرم‌ درخواست‌ خوب‌ طراحی‌ شده‌ باشد، به‌ دریافت‌ اطلاعات‌ موردنیاز از متقاضی‌ کمک‌ بیشتری‌ خواهدکرد .

‌بعضی‌ از مطالبی‌ را که‌ می‌توان‌ در فرم‌ درخواست‌ گنجاند، بدین‌ قرارند :

O حقوق‌ مورد درخواست‌ متقاضی‌ چقدر است؟

O او در چه‌ محلی‌ مایل‌ است‌ به‌ کار مشغول‌ شود؟

O تجربیات‌ و سابقه‌ شغلی‌ وی‌ در چیست؟

O چند سال‌ سابقه‌ کار دارد؟

O در چه‌ محلهایی‌ قبلاً‌ کار کرده‌ است؟

O دلایل‌ ترک‌ شغلهای‌ قبلی‌ و فعلی‌اش‌ چیست؟

‌ ‌این‌ قبیل‌ سوالات، پیش‌ از ورود متقاضی‌ به‌ جلسه‌ مصاحبه، اطلاعاتی‌ دراختیار شما می‌گذارد که‌ به‌وسیله‌ آنها می‌توانید سیر جلسه‌ را به‌ درستی‌ هدایت‌ کنید .

‌ذیلاً، فهرستی‌ از «ده‌ سوال‌ کلیدی‌ برای‌ زمانی‌ که‌ با یک‌ متقاضی‌ مصاحبه‌ می‌کنید» ارائه‌ گردیده‌ است. قبل‌ از مصاحبه‌ می‌توانید این‌ فهرست‌ را اصلاح‌ یا سوالات‌ دیگری‌ به‌ آن‌ اضافه‌ کنید و سعی‌ کنید مطمئن‌ شوید که‌ همه‌ سوالها اعم‌ از شفاهی‌ یا کتبی‌ شما را در انجام‌ یک‌ مصاحبه‌ موفق‌ کمک‌ می‌کند. در طول‌ مصاحبه، استفاده‌ از یادداشت‌برداری‌ بسیار لازم‌ است، چون‌ حتی‌ بسیاری‌ از مصاحبه‌کنندگان‌ باتجربه‌ هم‌ محتملاً‌ نمی‌توانند همه‌ اطلاعات‌ مطرح‌ شده‌ توسط‌ متقاضی‌ را به‌ خاطر آورند و چون‌ اطلاعات‌ هم‌ در طول‌ مصاحبه‌ و هم‌ بعداز آن‌ به‌ شما کمک‌ می‌کنند تا واکنش‌ مناسب‌ نشان‌ دهید، لذا یادداشت‌برداری‌ را یکی‌ از اجزای‌ اصلی‌ مصاحبه‌ بدانید. باید از پرسش‌ سوالات‌ نامناسب‌ اجتناب‌ کنید و مطمئن‌ شوید که‌ همه‌ سوالها اطلاعات‌ لازم‌ را برای‌ شما گرد خواهدآورد. چقدر خوب‌ است‌ که‌ قبل‌ از انجام‌ مصاحبه، فرم‌ درخواست‌ کار و سوالات‌ موردنظرتان‌ را با وکیلی‌ که‌ از قوانین‌ کار مطلع‌ است‌ درمیان‌ بگذارید تا مغایرتی‌ با قوانین‌ نداشته‌ باشند .

‌در شروع‌ مصاحبه، بد نیست‌ به‌ متقاضی‌ بگویید که‌ پاسخهای‌ او را با پاسخهای‌ مراجعی‌ که‌ او معرفی‌ کرده‌ است، مقایسه‌ خواهید کرد و باید وی‌ شایستگی‌ خود را برای‌ احراز شغل‌ به‌ اثبات‌ برساند .

‌سعی‌ کنید درحین‌ مصاحبه، شرایط‌ راحتی‌ برای‌ متقاضی‌ فراهم‌ سازید، چون‌ تجربه‌ نشان‌ داده‌ است، افرادی‌ که‌ داوطلب‌ استخدام‌ هستند درحالت‌ راحت‌ بودن، اطلاعات‌ بیشتری‌ ارائه‌ می‌کنند. چنانچه‌ نیاز باشد میزان‌ تحمل‌ یک‌ متقاضی‌ در تحت‌ شرایط‌ فشار سنجیده‌ شود، بهتر است‌ این‌ کار به‌ پایان‌ جلسه‌ و یا یک‌ جلسه‌ دیگر موکول‌ گردد. شما اکنون‌ برای‌ شروع‌ مصاحبه‌ و پرسش‌ سوالات‌ آماده‌ هستید. پرسشهای‌ شماره‌ 1 و 2 در زمینه‌ مسئولیتهای‌ شغلی‌ است. پاسخهایی‌ که‌ به‌ این‌ سوالات‌ داده‌ می‌شوند، کمک‌ خواهندکرد تا متوجه‌ شوید وی‌ چه‌ کاری‌ را خوب‌ انجام‌ می‌داده‌ است .

سوال‌ اول: سه‌ وظیفه‌ اصلی‌ در شغل‌ فعلی‌ (گذشته)تان‌ چیستند؟ از کدام‌ مسئولیت‌ بیشتر از همه‌ لذت‌ می‌برید (برده‌اید)؟ چرا؟

- این‌ سوال‌ برای‌ هریک‌ از شغلهایی‌ پرسیده‌ می‌شود که‌ متقاضی‌ قبلاً‌ داشته‌ است. مسئولیتهایی‌ که‌ متقاضی‌ از آنها لذت‌ برده‌ است، احتمالاً‌ آنهایی‌ خواهند بود که‌ وی‌ به‌درستی‌ و به‌خوبی‌ انجام‌ می‌داده‌ است .

‌وقتی‌ جواب‌ این‌ پرسش‌ را دریافت‌ کردید، می‌توانید با استفاده‌ از جمله‌ «چرا از آن‌ لذت‌ برده‌اید؟» به‌ دلایل‌ متقاضی‌ بیشتر پی‌ ببرید و بدین‌ترتیب‌ مشخص‌ سازید که‌ متقاضی‌ از چه‌ نوع‌ کاری‌ خوشش‌ می‌آید و دوست‌ دارد آن‌ را انجام‌ دهد .

سه‌ وظیفه‌ اصلی‌ که‌ از آنها کمتر لذت‌ می‌برده‌اید، کدامند؟ چرا؟

- این‌ پرسش‌ نیز برای‌ هریک‌ از شغلهایی‌ پرسیده‌ می‌شود که‌ متقاضی‌ قبلاً‌ داشته‌ است. وظایفی‌ که‌ وی‌ از آنها کمتر لذت‌ می‌برده‌ است، ممکن‌ است‌ آنهایی‌ باشند که‌ وی‌ خوب‌ انجام‌ نمی‌داده‌ است. شما می‌توانید پاسخ‌ این‌ پرسش‌ را با کلمه‌ «چرا؟» ادامه‌ دهید، بخصوص‌ اگر کارهایی‌ که‌ او از آنها لذت‌ نبرده‌ است، وظایفی‌ باشند که‌ برای‌ شغل‌ موردنظرتان‌ لازم‌ باشند. در این‌ صورت‌ متقاضی‌ برای‌ آن‌ کار، مناسب‌ نخواهد بود .

‌ ‌پرسشهای‌ سوم‌ و چهارم‌ به‌ سبک‌ مدیریت‌ تعلق‌ دارند. پاسخهای‌ این‌ پرسشها کمک‌ خواهندکرد تا ویژگیهای‌ شخصیتهایی‌ که‌ متقاضی‌ تمایل‌ دارد ( یا تمایل‌ ندارد) با آنها کار کند را بشناسید .

‌ ‌سبک‌ مدیریت‌ سرپرست‌ فعلی‌ شما چگونه‌ است؟ آیا این‌ سبک‌ مدیریت‌ را دوست‌ دارید؟ چرا بله‌ یا چرا نه؟

- این‌ سوال‌ برای‌ هر شغل‌ می‌تواند پرسیده‌ شود. پاسخ‌ به‌ این‌ سوال، می‌تواند به‌ سوال‌ شماره‌ 4 بپیوندد که‌ اطلاعاتی‌ درخصوص‌ سبک‌ مدیریت‌ ترجیحی‌ متقاضی‌ ارائه‌ می‌کند .

اگر شما مدیر باشید، سبک‌ مدیریتتان‌ چگونه‌ خواهدبود؟

- در پاسخ‌ به‌ این‌ سوال، عده‌ زیادی‌ به‌ سبک‌ مدیریتی‌ اشاره‌ خواهند کرد که‌ همسان‌ خودشان‌ است. اگر اطلاعاتی‌ که‌ درخصوص‌ سبک‌ مدیریت‌ متقاضی‌ به‌دست‌ می‌آورید از سبک‌ مدیریت‌ شما یا فرهنگ‌ شرکتتان‌ متفاوت‌ باشد، ممکن‌ است‌ این‌ شخص‌ برای‌ استخدام‌ مناسب‌ نباشد .

شما در گذشته‌ به‌ صورت‌ تیمی‌ کار می‌کرده‌اید یا مستقل؟ کدامیک‌ را ترجیح‌ می‌دهید؟ چرا؟

- پرسشهای‌ 5 و 6 کمک‌ می‌کنند تا بهترین‌ حالت‌ کاری‌ که‌ برای‌ متقاضی‌ مناسب‌ است‌ شناسایی‌ گردد .

اگرچه‌ کار تیمی‌ برای‌ بسیاری‌ از سازمانها از ارزش‌ فوق‌العاده‌ای‌ برخوردار است، اما چنانچه‌ دریافتید که‌ متقاضی، فردی‌ مستقل‌ و خودگردان‌ است، چه‌ بسا این‌ بهترین‌ کسی‌ باشد که‌ برای‌ شغل‌ موردنظرتان‌ می‌تواند مورداستفاده‌ قرار گیرد .

در کار فعلی‌تان، چند ساعت‌ در روز کار می‌کنید؟ درخصوص‌ این‌ مدت‌ زمان، چه‌ احساسی‌ دارید؟

- پاسخ‌ به‌ این‌ سوال، اطلاعاتی‌ به‌ شما خواهد داد که‌ نشان‌ می‌دهند متقاضی‌ درچه‌ ساعاتی‌ از روز تمایل‌ دارد کار کند. فرضاً‌ اگر شغل‌ پیشنهادی‌تان‌ نیاز به‌ اضافه‌ کار داشته‌ باشد، آیا وی‌ حاضر است‌ در ساعات‌ اضافه‌ بر زمان‌ رسمی‌ هم‌ کار کند. اگر متقاضی‌ به‌ این‌ کار تمایل‌ نداشت، این‌ نشان‌ می‌دهد که‌ او فرد مناسبی‌ برای‌ شغل‌ موردنظرتان‌ نیست .

‌ ‌پرسشهای‌ شماره‌ 7 و 8 میزان‌ توانایی‌ فکری‌ و عملی‌ فرد و میل‌ او برای‌ رشد را نشان‌ می‌دهد و بدین‌وسیله‌ درخواهید یافت‌ که‌ آیا او قادر به‌ چالش‌ در کار هست‌ یا خیر؟

سه‌ نمونه‌ از قویترین‌ ظرفیتهای‌ کاری‌ را که‌ فکر می‌کنید دارا هستید، بگویید و توضیح‌ دهید که‌ چطور قادرید تا این‌ تواناییها را در کارتان‌ مورداستفاده‌ قرار دهید .

- پاسخ‌ این‌ سوال، درخصوص‌ مهارتهایی‌ که‌ فرد متقاضی‌ دارد، اطلاعات‌ ارائه‌ می‌کند. باید هوشیار باشید که‌ ببینید کدام‌ یک‌ از این‌ مهارتها برای‌ کار موردنظرتان‌ می‌تواند مورداستفاده‌ قرار گیرد. در به‌کاربردن‌ این‌ سوال، می‌بایست‌ به‌دنبال‌ پاسخهایی‌ باشید که‌ مهارتهای‌ نرم‌افزاری‌ و سخت‌افزاری‌ متقاضی‌ را برملا می‌کنند. البته‌ می‌توانید قابل‌ اعتمادبودن، خبره‌بودن، مشتری‌گرایی‌ و غیره‌ را از خلال‌ پاسخهای‌ به‌ این‌ سوال‌ به‌دست‌ آورید .

کدام‌ مهارتها و دانشها را دوست‌ دارید برای‌ انجام‌ کارتان، پرورش‌ دهید. سه‌ نمونه‌ از مهمترین‌ آنها را ذکر کنید .

- پاسخ‌ این‌ پرسش‌ می‌تواند نشان‌ دهد که‌ متقاضی‌ به‌ کدام‌ جنبه‌ از شخصیت‌ وجودی‌ و همچنین‌ مهارتهای‌ شغلی‌اش‌ بها می‌دهد که‌ تمایل‌ دارد آنها را رشد دهد. با این‌ شناخت‌ می‌توانید دریابید که‌ آیا اهداف‌ رشد او با شایستگی‌ شغلی‌ موردنظرتان‌ مرتبط‌ هستند یا خیر؟

‌ ‌پرسش‌ شماره‌ 9 به‌ انگیزش‌ توجه‌ دارد و نشان‌ می‌دهد که‌ متقاضی‌ به‌ چه‌ وسیله‌ از انگیزش‌ بیشتری‌ برخوردار می‌شود. با پول، امنیت‌ شغلی‌ و یا یک‌ محیط‌ کاری‌ که‌ در آن‌ احساس‌ راحتی‌ کند .

چرا قصد دارید کار فعلی‌تان‌ (کار قبلی‌تان) را ترک‌ کنید؟

- این‌ پرسش‌ برای‌ هر تعداد کاری‌ که‌ متقاضی‌ قبلاً‌ داشته‌ است‌ و آن‌ را در فرم‌ درخواست‌ یا شرح‌ حال‌ (رزومه) خود نام‌ برده‌ است، می‌تواند مورداستفاده‌ قرار گیرد. در این‌ بخش، پرسش‌ شماره‌ 10 را مطرح‌ می‌کنید، پاسخ‌ به‌ این‌ پرسش‌ می‌تواند عصاره‌ تمام‌ پاسخهایی‌ باشد که‌ تاکنون‌ از متقاضی‌ دریافت‌ کرده‌اید .

از تمام‌ مشاغلی‌ که‌ تاکنون‌ دارا بوده‌اید، کدام‌ یک‌ را بیشتر از همه‌ دوست‌ داشته‌اید؟ چرا؟

- پاسخ‌ به‌ این‌ پرسش، به‌طور خلاصه‌ خواهد گفت‌ که‌ متقاضی‌ از یک‌ کار چه‌ انتظاراتی‌ دارد. پاسخهایی‌ که‌ ازطریق‌ این‌ ده‌ پرسش‌ به‌دست‌ آورده‌اید، می‌تواند از طریق‌ مراجعی‌ که‌ او قبلاً‌ در فرم‌ درخواست‌ یا شرح‌ حال، معرفی‌ کرده، مورد تحقیق‌ قرار گیرند و سرانجام‌ تصمیم‌ بگیرید که‌ این‌ متقاضی‌ را استخدام‌ بکنید یا نهO .

منبع: اینترنت‌

مترجم: سیدحبیب‌الله‌ شاهرکنی‌

برگرفته از: ماهنامه تدبیر

خیلــی از مردم نسبت به روزهای بدون بهره وری (بی حاصل) خود بی تفاوت هستند در حالی که همگی مایل هستیم کارهای بسیاری را در یک روز انجام دهیم، ولی معلوم نیست کارهایمان چقدر ارزش داشته و بر چه اساسی اولویت بندی شده اند و چقدر وقت باید صرف آنها کنیم. مثلاً گاه برای گرفتن یک جواب یا ارسال یک نامه یا درخواست کالا از انبار، بیش از اهمیت موضوع موردنظر به پیگیــری، تعارفات و حاشیه پردازی مشغول می شویم. همچنین در بسیاری از جلسات مسایل جنبی نظیر سیاست، تجارت، خانواده، اوضاع اجتماعی، اخبار سازمانی، و... بیشتر از موضوع یا دستور جلسه مورد بررسی و تبادل نظر قرار می گیرند .

مقوله مدیریت زمان سالهاست که ذهن افراد و صاحب نظران رشته های مختلف را به خود مشغول کرده و تاکنون دوره های آموزشی و سمینارهای بسیاری در این ارتباط برگزار شده است. اما آیا واقعاً توانسته ایم بر زمان احاطه پیدا کرده و آن را در کنترل خود داشته باشیم .

حقیقت آن است که ما باید خود را اداره کنیم نه زمان را. چرا که زمان اساساً اداره شدنی نیست و خواه ناخواه زمان می گذرد و این ما هستیم که بایستی از آن به خوبی استفاده کنیم.

به یک تعبیر مدیریت زمان درواقع همان مدیریت بر خویشتن است و جالب است بدانید مهارتهایی که ما برای اداره کردن دیگران نیازمندیم، همان مهارتهایی است که برای اداره کردن خود نیازمندیم مانند توانایی ومهارت در برنامه ریزی، تفویض اختیار، سازماندهی، رهبری و کنترل .

شناخت صحیح و به موقع عواملی که وقت ما را هــدر می دهند، خیلی مهم است زیرا بدین ترتیب راه درمان بیماری اتلاف وقت را کوتاه خواهیم کرد. بد نیست این سوال را مطرح کنیم که وقت روزانه شما صرف چه کارهایی می شود؟ فرقی نمی کند دارای چه موقعیت شغلی و کاری هستید فقط کافی است لحظاتی روزهای گذشته و امروز خود را مرور کنید .

شاید قبل از اینکه به پاسخ شما بپردازیم بهتر است در یک مورد، تکلیف خود را روشن کنیم و آن این موضوع که آیا شما با ارباب رجوع سروکار دارید یا خیر؟

اگر شما ارباب رجوع ندارید دو حالت دارد : 1 - یا مدیر هستید، اختیارات و کارها را تفویض کرده اید .

2 - یا اینکه ماهیت شغل شما به گونه ای است که با ارباب رجوع سروکار ندارید. ازطرح این سوالها دو هدف را دنبال می کنیم .

الف) ذکر این نکته که میان صرف وقت برای کسی که ارباب رجوع دارد و کسی که با ارباب رجوع سروکار ندارد خیلی فاصله است .

به عبارت دیگر، افرادی که با ارباب رجوع سروکار دارنــد، وقتشان طوری دیگر صرف می شود که مطلب مهمی است و در تجزیه و تحلیلهای مربوط به مدیریت زمان اغلب دیده شده که موردغفلت قرار گرفته است .

ب) ذکر این نکته که شما باید اختیارات و کارهای خود را به دیگران تفویض کنید .

خوب برگردیم بر سر سوال قبلی مان. واقعاً وقت شما در طول روز صرف چه کارهایی می شود؟ شاید پاسخهای شما برحسب فراوانی و اهمیت اینگونه باشد :

1- دیدن کارتابل نامه ها؛

2- جلسات و تماسهای تلفنی؛

3- بررسی پرونده ها و تهیه پیش نویس نامه ها یا اخبار و اطلاعات لازم؛

4- بازرسی و سرکشی به قسمتها؛

5- ماموریتهای اداری؛

6- انجام امور شخصی؛

7- ارتباطات غیررسمی و حضور در غذاخوری و نظایر آن .

به طور اجمال می توان عوامل موثر در اتلاف وقت را به قرار زیر برشمرد :

عدم تفویض اختیار؛

تماسها و مکالمات زیاد تلفنی؛

جلسات بسیار (درون سازمانی و برون سازمانی)؛

قبول و یا تحمیل بیش از حد مسئولیت و کار؛

آشفتگی و بی نظمی فردی و عدم تمرکز فکری؛

نداشتن کارکنان و همکاران شایسته و کارآمد؛

مسافرتها و ماموریتهای متعدد اداری؛

امور شخصی و گرفتاریهای خانوادگی؛

عدم برنامه ریزی مناسب؛

کار امروز را به فرداافکندن.

همانگونه که مشاهده می شود موضوع «عدم تفویض اختیار» به عنوان شاید مهمترین عامل اتلاف وقت بویژه برای مدیران عنوان گردیده است .

به راستی چرا شما بخشی از اختیارات خود را به دیگران واگذار نمی کنید؟ بد نیست در این قسمت مهمترین دلایلی را که برای عدم تفویض اختیار برشمرده شده است را ذکر کنیم:

1- کارکنان هنوز کار بسیاری برای انجام دادن دارند و واگذاری و تفویض اختیار بیشتر به آنها معقولانه نیست؛

2- کارکنان توان انجام دادن برخی کارها را ندارند، لذا نمی توان اختیاری به آنها تفویض کرد؛

3- کارکنان نمی خواهند به آنها تفویض اختیار شود؛

4- فرد مناسبی نیست که کارها و اختیارات به او واگذار شود؛

5- قدرت وجسارت لازم در تفویض اختیار وجود ندارد؛

6- مدیران ترجیح می دهند برای حفظ شأن و شخصیت خود از تفویض اختیار پرهیز کنند؛

7- ممکن است تفویض اختیار نشانگر ضعف مدیر در سازمان تلقی شود .

اگر شما به عنوان خواننده این نوشتار، مدیر هستید ببینید که واقعاً کدام مورد یا موارد از هفت گزینه بالا شامل شما هم می شود. بعد کمی تأمل کنید که چرا در چنین وضعیتی به سر می برید؟

خوب جای دارد که به یک موضوع مهم دیگر اشاره کنیم که نوعاً خیلی وقت ما را هدر می دهد .

تماسهای تلفنی خارج از برنامه و ملاقاتهای بدون هماهنگی. بهتر است طرف خود را طوری مقید و هدایت کنید که در کوتاهترین زمان مکالمه یا ملاقات حرف خود را بزند. شاید این تجویز در وهله اول سخت باشد ولی می تواند در وقت شما صرفه جویی شود، چون در غیر این صورت برای اینکه محبوب همه باشید ناگزیر هستید که کاملاً در اختیار درددلها، مشکلات، درخواستها، غیبتها و... این و آن باشید و از انجام کارهای ضروری باز بمانید .

یک چیز دیگری که معمولاً کارکنان را رنج می دهد و ممکن است خود آنها خیلی متوجه نباشند که بر روی اتلاف وقت آنان چه تاثیر مهمی دارد، موضوع شلـــــــوغ بودن و به هم ریختگی میز کار است .

آیا از آن قبیل افرادی هستید که دوست دارند میز شلوغ داشته باشند یا نه سعی می کنید هر پرونده، نامه، و یا هر ارجاعی را به موقع و به نوبت و ترتیب اهمیت کنار دست خود قرار دهید و به آن رسیدگی کنید. این هم نکته بسیار بااهمیتی است که علاوه بر وقت، اعصاب و روان شما را هم تحت تاثیر قرار می دهد .

برای آنکه بر زمان دراختیار، احاطه داشته و بتوانیم آن را مدیریت کنیم باید هدف گذاری مناسبی داشته باشیم. یعنی اینکه برای هر روز کاری خود اهدافی را ترسیم کنیم .

ازسوی دیگر برای هدف گذاری موارد ذیل را درنظــر بگیریم: هدف باید روشن، قابل اندازه گیری، واقع بینانه، قابل دسترسی و محدوده زمانی معینی داشته باشد .

خوب حالا به نظر می رسد که دریچه ای دیگر به روی ما باز شده تا نسبت به زمان (وقت) طور دیگری نگاه کنیم و با به کارگیری مجموعه موارد مطرح شده بتوانیم از زمان حداکثر استفاده و بهره را ببریم، چرا که زمان منتظر ما نمی ماند .

1 - ببینید که از زمان چه می خواهید (چه انتظاری دارید)؟

2 - عواملی که وقت شما را هدر می دهند شناسایی و دسته بندی کنید. سپس چاره ای برای برطرف کردن آنها بیابید .

3 - فعالیتهای روزانه خود را اولویت بندی کنید داشتن یک مسئول دفتر یا منشی فهیم، دوراندیش و پرانرژی در این زمینه شما را به خوبی یاری خواهدکرد .

4 - به موضوع تفویض اختیار جدا توجه کنید .

5 - هر از گاه به میز خود نگاه کنید و آشفتگی آن را برطرف سازید .

6 - شفاف و قاطع باشید و با عوامل اتلاف وقت با حسن تدبیر برخورد کنید .

7 - از مرکب زمان به عنوان وسیله ای برای موفقیت و رشد و اثربخشی هرچه بیشتر استفاده کنید نه اینکه در دام آن گرفتار شده و دچار بی نظمی و آشفتگی گردید .

منبع: اینترنت

مترجمان: حسن خسروی، حسن قربانی

برگرفته از: ماهنامه تدبیر

این مقاله در قالب 101 نکته کلیدی طراحی شده و به مدیران توصیه می‌شود علاوه بر مطالعه دقیق به آن عمل کنند.

ضرورت تغییر

تغییر کلیه جنبه‌های زندگی را تحت تاثیر قرار می‌دهد. اتخاذ یک رویکرد آینده‌نگر تنها راهی است که به کمک آن می‌توانید آینده را، چه به عنوان یک فرد و چه به عنوان یک سازمان، در دست بگیرد.

بنابراین،‌ پذیرای تغییر باشید و یاد بگیرید که عناصر مثبت آن را توسعه دهید.

1- کلیه تغییراتی را که مد نظر دارید یادداشت و برای ایجاد آنها برنامه‌ریزی کنید.

2- اگر احساس می‌کنید که در برابر تغییر مقاوم هستید،‌ در جستجوی علت آن باشید.

3- در جستجوی افراد پذیرای تغییر باشید و با آنها هم‌پیمان شوید.

4- قبل از تبعیت از خط مشی دیگران کمی فکر کنید.

شناخت علل تغییر

برای کنار آمدن با سرعت روز افزون تغییرات، در درجه اول باید علل زیربنایی آنها شناسایی شوند.

برخی از تغییرات مشخص در ساختار داخلی سازمان‌ها و بازارهای خارج از آنها زاییده تغییرات گسترده در جامعه، اقتصاد یا تکنولوژی هستند.

5- در برابر شرایط عدم اطمینان واکنش مثبت نشان دهید و از تغییر اجتناب کنید.

6- کنجکاوی را در خود پرورش دهید تصور کنید که همیشه باید مطلع‌ترین فرد باشید.

7- از تکنولوژی اطلاعات جدید نهراسید و با تسلط بر آن سعی کنید بهره‌برداری لازم را به عمل آورید.

8- به خاطر داشته باشید که تکنولوژی به سرعت و روز به روز در حال تغییر است.

شناسایی منابع تغییر

تغییر ممکن است از جهات مختلف نشات بگیرد. از جانب مافوق یا زیردستان درون سازمان، از خارج از سازمان و یا در اثر ابتکار فردی سعی کنید از کلیه منابع اجتماعی تغییر آگاه شوید و از هر کجا که نشات گرفته است، پذیرای آن باشید.

9- صرف‌نظر از منبع تغییر، از کلیه نوآوری‌ها در جهت ایجاد آن استقبال کنید.

10- در برابر تغییرات خارج از سازمان، همواره واکنش مثبت نشان دهید.

11- زیردستان را به ارایه ایده‌های جدید در جهت ایجاد تغییر تشویق کنید.

طبقه‌بندی انواع تغییر

به طور کلی می‌توان تغییرات را به دو دسته تدریجی و بنیادی تقسیم کرد. هر یک از این دو نوع تغییر به انواع مختلف و ترکیبات گوناگون تقسیم می‌شوند. شناخت نوع تغییری که با آن سر و کار دارید به شما کمک می‌کند که راحت‌تر و به شیوه اثربخش‌تر به آن دست پیدا کنید.

علاوه بر این، با شناخت نوع تغییر بهتر می‌توانید واکنش دیگران نسبت به تغییر مورد نظر را تعبیر و تفسیر کنید.

12- اثرات ترکیبی ناشی از انواع مختلف تغییر را مد نظر قرار دهید.

13- هنگام تجزیه و تحلیل تغییر به بسترهای کوتاه مدت و بلند مدت توجه کنید.

14- از بحران‌ها، تجربه کسب کنید و مطالب مفیدی بیاموزید تا بتوانید از بروز مجدد آنها جلوگیری کنید.

15- هدف خود را بر کسب برابری یا پیشی گرفتن از بهترین الگویی که می‌شناسید متمرکز کنید.

16- برای برنده شدن سعی کنید با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشید.

تمرکز بر اهداف

اگر مدیران هدف خود را ندانند، نمی‌توانند برای رسیدن به آن تغییر کنند. اگر آنها ندانند در حال حاضر کجا هستند، نمی‌توانند مسیر درست را آغاز کنند و این نقاط ابتدایی و انتهایی را به عنوان اولیه قدم در شناسایی موارد نیازمند تغییر معین کنید.

17- نقاط قوت و ضعف سازمان

خود را به شیوه‌ای واقع‌بینانه مورد ارزیابی قرار دهید.

18- برای بیان دورنمای کاری خود از یک یا دو جمله کوتاه استفاده کنید.

19- همیشه سعی کنید فرهنگ‌ سازمانی را از طریق افراد تغییر دهید و نه برعکس.

تشخیص تقاضا برای تغییر

موفقیت شما در گرو راضی کردن مشتریان است. مشتریان ناراضی به سایر عرضه‌کنندگان کالا و خدمات مراجعه می‌کنند و کارکنان ناراضی (که در واقع همان «مشتریان» داخلی شما هستند) یا درست کار نمی‌کنند یا سازمان را ترک می‌کنند، نیازهای این دو گروه از مشتریان را مورد بررسی قرار دهید و سعی کنید تغییرات لازم جهت ارضای این نیازها را به عمل آورید.

20- سعی کنید هم نیاز کارکنان و هم نیاز مشتریان را برآورده سازید.

21- به مشتریانی که شکایت می‌کنند احترام بگذارید. آنها به شما می‌گویند که چه چیزهایی را باید تغییر دهید.

22- فراموش نکنید که کیفیت یک محصول به کیفیت فرآیند تولید آن بستگی دارد.

23- از مقیاس‌های عینی به دست آمده از پاسخ‌های مشتریان بهره‌برداری کنید.

انتخاب تغییرات ضروری

برنامه‌های تغییر برای استمرار و دوام باید جامعیت کامل داشته باشند با وجود این، مراقب باشید که با معرفی تغییرات خاص متعدد باعث پریشان خاطری افراد نشوید : چند اولویت مهم را مشخص کنید که تغییر در آنها بیشترین تاثیر را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روی همان موارد تاکید کنید.

24- زمینه‌های اصلی تغییر را اولویت‌بندی و سپس توجه خود را به طور کامل و گسترده متوجه آنها کنید.

25- هدف از هرگونه تغییرات برنامه‌ریزی شده را برای خود کاملاً روشن کنید.

26- تلاش خود را فقط بر روی چند فرآیند مهم متمرکز کنید.

27- برای ایجاد تغییر، یک برنامه روان و منسجم تدوین کنید.

ارزیابی پیچیدگی

برای برنامه‌ریزی و مدیریت اثر بخش تغییر، لازم است که برآورد واقع‌بینانه‌ای از میزان پیچیدگی آن داشته باشید و بدانید که این تغییر بر چه کسانی تاثیر مستقیم و غیرمستقیم خواهد داشت. سپس باید مولفه‌های مختلف را به نحوی روشن و کارآمد تقسیم، کمی‌سازی و سازمان‌دهی کنید.

28- در مورد هر تغییر از خود بپرسید که چه تاثیری بر افراد درگیر در آن خواهد داشت.

29- ابتدا تغییرات پیشنهادی را در مقیاسی کوچک‌تر آزمایش کنید.

30- اگر توجیه کردن تغییر نیازمند استدلال‌های پیچیده است، از آن دست بکشید.

31- از تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی برای برنامه‌ریزی وظایف استفاده کنید.

شیوه‌های مشارکت دادن افراد

افرادی که تحت تاثیر تغییرات قرار می‌گیرند از نظر نوع نگرش و نیازها با یکدیگر تفاوت دارند.

برنامه‌های اثربخش تغییر باید به اندازه کافی انعطاف‌پذیر باشند تا بتوانند با این تفاوت‌ها هماهنگی پیدا کنند. برای انتخاب افرادی که باید در ایجاد تغییرات مشارکت داشته باشند و در مورد نحوه مشارکت آنها به دقت برنامه‌ریزی کنید.

32- هنگام برنامه‌ریزی برای ایجاد تغییر،‌ سیاست‌های خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعیین کنید.

33- آموزش را وسیله‌ای برای مشارکت دادن افراد در پروژه‌های تغییر قرار دهید.

34- اگر برای افراد سوء تفاهم پیش آمده از آنها عذرخواهی کنید و توضیحات لازم را به آنها بدهید.

35- همه افراد را در برنامه‌ریزی حداقل یک پروژه تغییر مشارکت دهید.

36- به کلیه گروه‌ها آنقدر استقلال بدهید تا بتوانند در تعیین اهدافشان رأساً اقدام کنند.

37- مشاوران را به ارایه توضیحات روشن و برنامه زمانی کوتاه و مختصر ملزم کنید.

38- اگر در مورد تغییر قولی می‌دهید حتماً به آن عمل کنید.

39- مربیان ورزشی موفق را سر مشق خود قرار دهید و مانند آنها افراد را به پیشروی تشویق کنید.

انتخاب مقیاس زمانی

مقیاس زمانی مورد نیاز برای انواع مختلف تغییر بسیار متفاوت است. مدیران به عنوان عوامل تغییر ناچارند اهداف بلند مدت را مدنظر قرار دهند و در عین حال (به ویژه به هنگام بحران‌ها) سایر تغییرات کوچک‌تری که فقط چند روز یا چند هفته به طول می‌انجام را برنامه‌ریزی کنند.

40- خود را در چارچوب سال‌های مالی محصور نکنید، این مرزها کاملاً قراردادی هستند.

41- تصمیم بگیرید که هر هفته یک ایده تازه معرفی کنید.

42- افراد را تشویق کنید که برای تغییرات آنی ، ایده تازه بدهند.

43- برنامه‌ریزی شما برای ایجاد تغییر باید مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت‌تر آن را بپذیرند.

تهیه برنامه عمل

بر اساس اطلاعات جمع‌آوری شده یک برنامه عمل دقیق تهیه کنید. این برنامه عمل باید روشن، مختصر و با استفاده از شیوه‌های تصویری طراحی و برنامه‌ریزی تهیه شود. نظرات افرادی که از برنامه مذکور تاثیر می‌پذیرند را مد نظر قرار دهید و آن را به طور منظم بازنگری کنید.

44- به نقطه نظرات افراد به طور کامل توجه کنید.

45- همراه با تغییرات شرایط، برنامه‌ها را (حتی به صورت بنیادی)‌تعدیل کنید.

46- حتما برنامه عمل خود را به شیوه‌های صحیح معرفی و ارایه کنید.

47- حتماً مهارت‌های لازم جهت استفاده از تکنیک‌های برنامه‌ریزی را کسب کنید.

48- حداقل هفته‌ای یک بار برگ کنترل خود را مرور و آن را به روز کنید.

49- همواره برنامه‌های زمانی را با افرادی که در کار مشارکت دارند چک کنید تا از عملی بودن آن مطمئن شوید.

پیش‌بینی اثرات تغییر

پس از تهیه برنامه تغییر اولیه به دقت در مورد پیامدهای آن فکر کنید. مزیت‌های حاصل از این برنامه باید به مراتب بیشتر از مضرات آن باشند.

کلیه پیش‌نیازها و شرایط لازم برای اجرای برنامه را ارزیابی و یک برنامه احتیاطی،‌ به عنوان پشتیبان تهیه کنید.

50- از پروژه‌های تغییر انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشید.

51- در آغاز یک برنامه تغییر به افراد وعده قدردانی و پاداش‌های فردی و گروهی بدهید.

52- هرگز حمایت افراد از برنامه عمل خود را قطعی و مسلم فرض نکنید.

53- هرگز برای متقاعد کردن افراد نسبت به تغییر، به آنها رشوه ندهید.

54- روحیه افراد را به دقت زیر نظر داشته باشید و با پایدار شدن نشانه‌های تضعیف روحیه فوراً اقدام کنید.

55- با مساله بی‌کار شدن تعدادی از کارکنان در اثر ایجاد تغییرات برخورد احساسی نکنید.

پیش‌بینی مقاومت در برابر تغییر

تغییر معمولاً با قدری مقاومت همراه است. با وجود این، شما می‌توانید از طریق پیش‌بینی مقاومت و درک خویشتن‌داری افراد از بروز تغییر، پیش‌دستی کنید و از مقاومت تا حد زیادی به نفع خود بهره‌بردرای کنید. در برنامه‌های خود جایی برای اعتراضات افراد در نظر بگیرید و برای پاسخ‌گویی به آنها شواهد و مدارک کافی جمع‌آوری کنید.

56- اگر هیچ مقاومتی در برابر تغییر مشاهده نکردید، کاملاً مراقب باشید ممکن است مقاومت افراد به صورت پنهانی باشد.

57- برای مقابله با منتقدان و افراد محافظه‌کار تعدادی دوست و هم‌پیمان برای خود پیدا کنید.

58- همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالی که ممکن است در پی تغییرات حاصل شوند، بی‌پرده صحبت کنید.

آزمایش و کنترل برنامه‌ها

بدون آزمایش و کنترل دقیق و مکرر، میزان ریسک برنامه‌ها بسیار بالا، و تقریباً در تمامی موارد، نتایج آنها نامطلوب خواهد بود. استفاده از طرح‌های آزمایشی خوب به همراه یک نظارت روشمند می‌تواند موجب تقویت و بهتر شدن برنامه‌ریزی کلی شما شود.

59- با اجرای آزمایشی برنامه‌های خود در بسترهای مختلف، آنها را امتحان کنید.

60- هنگام بازنگری نتایج طرح آزمایشی، عوامل متغییر را مد نظر داشته باشید.

61- کاستی‌های موجود در عملکرد را تجزیه و تحلیل و علل آنها را مشخص کنید.

62- از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفیدشان تشکر کنید.

اطلاع‌رسانی در مورد تغییر

برای یک شروع خوب، اطلاع‌رسانی بسیار حائز اهمیت است. اما در عین حال نمی‌توانید در این کار زیاده‌روی کنید. افراد در برنامه‌ریزی مشارکت داشته و خواه نداشته باشند، در هر صورت تا می‌توانید با استفاده از یک سری روش‌های برقراری ارتباط آنها را هرچه سریع‌تر به هم نزدیک کنید.

63- به خاطر داشته باشید که صداقت بهترین سیاست نیست، بلکه تنها سیاست است.

64- برای تقویت پیام تغییر، بیانیه‌های مربوط به دورنمای کاری را به طور خلاصه به نمایش بگذارید.

65- در هر برنامه تغییر حتماً آموزش‌های لازم برای مهره‌های اصلی برنامه را تدارک ببینید.

66- تا آنجا که ممکن است با کلیه افراد به صورت انفرادی در مورد برنامه‌های تغییر صحبت کنید.

67- هنگامی که در مورد مزایای تغییر قولی به افراد می‌دهید نسبت به اجرای آن امیدوار و در عین حال، کاملاً واقع‌بین باشید.

68- اشکال از خود خبر است! گوینده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر عکس‌العمل ناخوشایند در مقابل شنیدن خبر بد سرزنش نکنید.

واگذاری مسئولیت

برنامه‌های تغییر ماهیتاً نیازمند رهبری هستند در عین حال، این برنامه‌ها باید پیروانی با انگیزه، متعهد و پرتحرک نیز داشته باشند. «عوامل تغییر» که در موقعیت‌های کلیدی قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پیرو، نقش بسیار مهمی را در فرآیند تغییر ایفا می‌کنند.

69- قبل از آغاز برنامه تغییر، عوامل تغییر را در موقعیت‌های کلیدی قرار دهید.

70- افرادی که برای رهبری تغییر انتخاب می‌کنید باید از برنامه تغییر حمایت همه جانبه به عمل آورند.

71- با پنهان کاری مبارزه کنید. جز در موارد ضروری از مخفی کردن اطلاعات خودداری کنید.

ایجاد تعهد

برخورداری از حمایت افراد برای موفقیت پروژه‌های تغییر امر ضروری است. از مهارت‌های رهبری برای ایجاد و افزایش تعهد در آنها استفاده کنید. با نشان دادن رفتار متعهدانه الگوی دیگران شوید. از طریق تشکیل جلسات مستمر و ایجاد سیستم‌های ارتقای انگیزه و مشارکت، افراد را به حمایت از پروژه تغییر ترغیب کنید.

72- به افراد یادآوری کنید که تغییر برای همه است، نه فقط برای عده خاص.

73- با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه، تغییر الگوی دیگران شوید.

74- از جلسات منظم برای برجسته‌سازی موفقیت‌ها و پیشرفت‌های حاصله استفاده کنید.

تغییر فرهنگ

فرهنگ یک سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شکل می‌گیرد و سپس به نوبه خود بر نحوه رفتار آنها تاثیر می‌گذارد. هدایت فرهنگ سازمان خود را به شیوه‌های مختلف در دست بگیرد تا بتوانید از آن برای حمایت از برنامه‌های تغییر استفاده کنید.

75- دکوراسیون محل کار افراد را تغییر بدهید تا روحیه آنها عوض شود.

76- ولخرجی به هنگام جشن گرفتن و بزرگداشت موفقیت‌های مهم اشکال ندارد.

77- اگر جشنی ترتیب داده شد، حتماً در آن شرکت کنید.

78- اجازه دهید گروه‌ها در مورد نحوه تقسیم پاداش‌های مالی تصمیم بگیرند.

کنترل مقاومت

بزرگترین چالشی که پیش روی مدیران قرار دارد غلبه بر موانع (به ویژه موانع احساسی) موجود بر سر راه پذیرش تغییرات است. هرچند که با برنامه‌ریزیزی دقیق می‌توان بسیاری از مشکلات را پیش‌بینی کرد، اما با وجود این لازم است که به تغییر و تفسیر اشکال مختلف مقاومت بپردازید و آنها را کنترل کنید.

79- سعی کنید این احساس را در افراد به وجود‌ آورید که گمان کنند نقش آنها از لحاظ استراتژیک بسیار مهم است.

80- اگر در طول چرخه تغییر روحیه افراد ضعیف بود با آنها نرم و ملایم رفتار کنید.

81- مقاومت را هر قدر هم که دور از ذهن به نظر برسد جدی بگیرید و به نحوی اثربخش آن را کنترل کنید.

82- یک صندوق پیشنهادات اختصاصی برای پروژه تغییر در نظر بگیرید.

83- دلایل سکوت افراد را بررسی کنید. سکوت الزاماً به معنای خوب بودن اوضاع نیست.

84- افراد را متقاعد کنید که تغییر همواره به معنی فرصت است.

نظارت بر پیشرفت

ارزیابی دقیق و مکرر از پیشرفت برنامه تغییر برای حصول اطمینان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد. صرف‌ تهیه یک سری اعداد و ارقام در فواصل زمانی منظم کافی نیست. لازم است که عوامل نامحسوس‌تر را نیز مورد توجه قرار دهید و سپس هر دو را با موفقیت‌های مورد انتظار مقایسه کنید.

85- فقط مقیاس‌هایی که به وضوح نشانگر نتایج و میزان پیشرفت هستند را بررسی و تهیه کنید.

86- اگر عملکرد افراد مناسب نیست، ابتدا نحوه هدف‌گذاری و اندازه‌گیری آن را مورد بررسی قرار دهید.

87- چند مقیاس مهم و اصلی برای قضاوت در مورد میزان موفقیت پیدا کنید.

بازنگری پیش‌ فرض‌ها

برنامه‌های تغییر غیرقابل تغییر نیستند. اگر این برنامه‌ها تغییر پیدا نکنند این احتمال وجود دارد که افراد در بلند مدت به تدریج شور و اشتیاق خود را از دست بدهند و از طرفی سنخیت برنامه با نیازهای روز از بین برود. خط مشی‌های بلند مدت را به طور منظم مورد بازنگری قرار دهید. رعایت این مساله به اندازه برنامه‌ریزی اولیه برای موفقیت برنامه تغییر ضرورت دارد.

88- ارتباط پروژه با محیط متغییر پیرامون آن را به طور مستمر بررسی کنید.

89- پروژه‌های در حال شکست را کنار نگذارید. به جای این کار مجدداً آنها را بررسی، تقویت و با شرایط جاری منطبق کنید.

90- بار تغییرات را بیش از حد سنگین نکنید. اینکار ممکن است تاثیر انفرادی هر یک از پروژه‌ها را از بین ببرد.

91- هرگز تصور نکنید از کار افراد خبر دارید. همیشه در این مورد از آنها سوال کنید.

92- برای تداوم بخشیدن به روند تغییر،‌ اهداف چالش‌برانگیز تعیین کنید.

93- حتما تمام افراد را در جریان تجدیدنظرهای به عمل آمده در اهداف قرار دهید.

94- از وجود افرادی که در موفقیت‌های برنامه‌های تغییر نقش کلیدی داشته‌اند، نهایت استفاده را ببرید.

حفظ انگیزه حرکت

برنامه‌های تغییر، جریان‌های غیرقابل انقطاع نیستند. ممکن است این برنامه‌ها مسیر خود را تغییر دهند، از حرکت بازایستند و دوباره شروع شوند.

چنانچه برنامه تغییر هم از نظر خود و هم از نظر مجریان آن به صورت ادواری تکرار و به روز نشود،‌ نهایتاً سازمان انگیزه خود را در جهت ایجاد تغییر از دست خواهد داد.

95- به نظرات افراد در خصوص توسعه توجه و اهداف پیشنهادی آنها را یادداشت و نگهداری کنید.

96- برای ارتقاء‌ عملکرد و توسعه توانایی‌های خود از راهنمایی خودآموز استفاده کنید.

97- برای همه افراد و از جمله برای خودتان، اهداف آموزشی تعیین کنید.

98- هر برنامه تغییر باید به طور مستمر باعث افزایش سوددهی شود.

اعمال تغییرات بیشتر

ایجاد تغییرات مستلزم تلاش و کوشش بسیار است. اگر قرار باشد که تغییرات نیمه کاره رها شوند یا شرایط به وضعیت اول برگردد و یا از آنها به عنوان مبنایی برای ایجاد تغییرات بیشتر استفاده نشود، در واقع این تلاش و کوشش بی‌حاصل بوده است.

مدیران موفق علاوه بر زمان حال، برای آینده نیز برنامه‌ریزی و تغییر را به بخش مهمی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل می‌کنند.

99- هنگام ارزیابی عملکرد گروه از استانداردهای دقیق و دشوار استفاده کنید.

100- فقط افرادی که نسبت به ایجاد تغییر در خود احساس تعهد می‌کنند را ارتقا دهید.

101- برنامه‌ری، اجرا، بازنگری، به روز سازی و اعمال تغییرات بیشتر برای کسب موفقیت ضرورت دارند.

سخن آخر

برنامه تغییر را طوری انسجام دهید که هر مرحله از آن بر مبنای مراحل قبلی انجام شود. برای کمک به زنده نگه داشتن تغییر، به تعدیل فرآیندهای سازمانی ادامه دهید. هر سیستمی پس از مدتی کارایی مطلوب خود را از دست می‌دهد.

برای جلوگیری از رکود و ایستایی، نقش افراد شاغل در یک بخش را با یکدیگر عوض کنید.

همواره به جلو پیش بروید و هر پروژه تغییر را بر مبنای پروژه قبلی انجام دهید. به این ترتیب افراد و کل سازمان از دستاوردهای حاصل از تغییر منتفع خواهند شد.

منبع: روزنامه‌ی تفاهم- خانه‌ی کارآفرینان ایر ان

سازمان مشتری مدار سازمانی است که هدف آن پیش‌گرفتن درخواست‌ های مشتریان در مسائلی که بیشترین ارزش را برای آنها داراست می‌باشد و رضایت مشتری را سرمایه خود و ضامن برگشت سرمایه سازمان می‌دانند .

ارائه خدمات به مشتری همواره سرلوحه تفکرات و برنامه‌ریزی‌ها می‌باشد و در زندگی و مشکلات موجود برای کسانیکه مسئول راضی نگه داشتن مشتری هستند تغییر و بهبود حاصل می‌نمایند . و سازمانی که نتایج عملکرد آن براساس انتظارات و خواست ‌های مشتریان سنجیده می‌شود .

ملاک واقعی ارزش یک شرکت از نظر جامعه و صاحبان آن رضایت مشتری است و بدون این هیچ کسب و کاری نمی‌تواند ادامه حیات داده و ایجاد شغل نموده و یا زندگی کسانی را که در آن کار کرده و به مردم خدمت ارائه می‌دهند تأمین نماید .

یک سازمان مشتری مدار بدون ایجاد ارتباط مناسب با مشتریان خود نمی‌تواند موفقیتی حاصل کند و در دنیای امروز که دنیای کیفیت محور مشتری مدار است ، مشتری هدف کار و مشتری گرایی زیربنای کلیه فعالیت‌های تجاری و اقتصادی خواهد بود. در این راستا جذب کارکنان مشتری مدار که ویژگی‌های بارز ارتباطات انسانی را در رفتار خود لحاظ کرده باشند ضروری است .

ویژه گیهای سازمان های مشتری مدار :

• هر عضوی از آن مفهوم مشتری مداری و رضایت مشتری را بخوبی درک کرده باشد .

• به طور صحیح عمل نماید .

• مفهوم خدمات را به طور جامع درک کرده باشد .

• شکایت و اشکالات وارده را بطور دقیق و در اسرع وقت رفع کند .

• آموزش و فراگیری مستمر موجب رشد می‌شود و کارکنان را تبدیل به منابع رقابتی می‌کند. ارتقاء و ایجاد توانمندی اگر با ابتکار و ابداع همراه شود سرمایه لایتناهی در سازمان به وجود می‌آورد که در صورت تغییرات سریع سازمان دچار بحران نخواهد شد .

• انعطاف‌پذیری برای هرگونه تغییر در واقع نوعی تخصصی‌شدن فعالیت‌ها است که موجب بقای سازمان و رضایت مشتری می‌شود .

ارتباطات مؤثر بین کارکنان ضامن کیفیت مطلوب است ، عموماً برای اجرای یک پروژه تقسیم وظایف مقدم بر ایجاد ارتباطات مؤثر بین افراد قرار می‌گیرد در نتیجه روابط بطور نامطلوب گسترش یافته ، اشتباهات بروز و نهایتاً اهداف اصلی گم خواهند شد. بنابراین باید قبل از شروع هر پروژه کارکنان را نسبت به اهمیت روابط متقابل در انجام وظایف و مسئولیت‌ محوله، برای حصول نتیجه مورد انتظار آگاه ساخت.

بدین ترتیب است که هرکسی متوجه نقش و تأثیر فعالیت‌های خود بر کار سایرین شده و می‌توان با تغییر کانون توجه افراد از عملکرد انفرادی به کار گروهی توقعات کارفرما را ارضاء و همه افراد را برنده تلقی نمود. آگاه سازی کارکنان از وظایف یک مدیر مشتری مدار می‌باشد.

پیش ازاین خصوصیات یک سازمان مشتری مدار مورد بررسی قرار گرفته است . بطور کلی یک مدیر که به اصول یک سازمان مشتری مدار معتقد باشد و دارای صبر فراوان ، تواضع ، انتقادپذیری ، آراستگی ، راستگویی و صداقت ، مطلع از خدمات سازمان و شنونده و پاسخ دهنده خوب جهت مشکلات مشتریان و … را می‌توان یک مدیر مشتری مدار محسوب کرد.

مدیران هر سازمان از هسته‌های اصلی آن محسوب شده و باید خصوصیات و ویژگی‌های مشتری مداری را در خود تقویت نمایند .

ویژگی های مدیران مشتری مدار :

• مشتری را می‌شناسند .

• در سازمان جهت مشتری ایجاد اهمیت می‌کنند .

• به مشتری خدمت می‌کنند .

• برای مردم احترام قائلند .

• در مردم احساس برنده شدن ایجاد می‌کنند .

• در مورد مردم مانع اظهارات مخرب می‌شوند .

• ظرفیت انتقادپذیری سازمان را افزایش می‌دهند .

• مردم را از ارائه انتقاد سازنده منع نمی‌کنند .

• به انتقاد سازنده مردم به موقع پاسخ می‌دهند .

• تمایل به قبول اشتباه دارند .

مدیران مشتری مدار بدون کارکنان مشتری مدار موفق نخواهند بود وکارکنانی که ویژگی های ذیل را داشته باشند در زمره کارکنان مشتری مدار قرار دارند :

• مردم دارند ومردم را دوست دارند .

• همیشه جانب مشتری را می گیرند .

• به سوالات مشتری پاسخ مناسب می دهند .

• به حرف های مشتری خوب گوش می دهند .

• شیک پوش وخوش صحبت هستند .

• ظاهروباطنی آراسته و وارسته دارند .

• خود را به جای مشتری قرار می دهند .

• بیشتر به فکر ارایه خدمات هستند تا سود شخصی .

• همیشه بیشتر از حد انتظار مشتری برایشان کار می کنند .

• با مشتری همانند میهمان خود رفتار می نمایند .

• رفتار آنها نشانگر این است که مردم ومشتریان را در اولویت قرارمی دهند .

با چنین دیدگاهی کارکنان مشتری مدار، مدیران مشتری مدار و سازمان مشتری مداری پیوستاری از خدمت به مشتری هستند به طوری که اگرهر کدام وظیفه و مسولیت خود را نسبت به مشتری به درستی انجام ندهند فرآیند خدمت لطمه می خورد و به کاهش رضایت مشتریان می انجامد .

منبع: maghaleh.net

در طول تاریخ تمدن‌ها به زمان و ابعاد آن توجه داشته‌اند و این توجه در این دوران نیز وجود دارد و عباراتی مانند «وقت طلاست» گویای این توجه است . جوامع امروزی جوامعی هستند که در آنها تعداد ساعات کافی در طول روز وجود ندارد. فناوری‌های نو محیطی فراهم آورده‌اند که تقریباً در مدت زمان کم می‌توان به خیلی از اطلاعات دسترسی پیدا کرد و خیلی کارها را سریعتر و آسانتر انجام داد اما تمایل به سریعتر انجام دادن کارها و بیشتر کار انجام دادن روز ‌به ‌روز بیشتر می‌شود .

این رویکرد که همواره با بشر همراه بوده ‌است این احساس را برای او به وجود آورده ‌است که از زمان عقب می‌ماند و نمی‌تواند از آن به صورت مؤثر بهره گیرد. تاریخ به ما می‌گوید که مدیریت ضعیف زمان یک مسئله قدیمی است، مسئله‌ای است که فناوری آن را به وجود نیاورده ‌است و آن را نمی‌تواند حل کند. در شرایطی که ابزار بیشتری برای مدیریت زمان در اختیار داریم و فرایند‌های اداری، کمتر درپیچ و تاب تشریفات اداری و کاغذ بازی گم می‌شوند، مدیریت ضعیف زمان را کمتر می‌توان مخفی کرد. مدیریت زمان موضوعی است که همه ما، چه در زندگی شخصی و چه در زندگی حرفه‌ای، نیاز داریم با آن روبرو شویم تا در زندگی موفق شویم .

در ادامه در مورد وجوه مختلف مدیریت زمان صحبت می‌کنیم. ابتدا نگاهی به اصول عمومی مدیریت زمان خواهیم داشت. توجه به این اصول کمک می‌کند که درک بهتری از مفهوم مدیریت زمان داشته باشیم و پیشنهادهایی ارائه می‌کند که می‌توانید آنها را در حوزه‌های مدیریت زمان در زندگی خود به کار برید. پس از ارائه رهنمودهای عمومی، به حوزه‌های مدیریت زمان به صورت دقیق‌تر خواهیم پرداخت. ابتدا راجع به مدیریت زمان در زندگی شخصی می‌پردازیم و سپس مدیریت زمان را در حوزه کسب و کار مدنظر قرار می‌دهیم .

مدیریت زمان مجموعه‌ای از مهارتهاست که شما را در استفاده مؤثر از زمان کمک می‌کنند. رهنمودهای عمومی وجود دارند که می‌توانند برای مدیریت زمان در حوزه‌های متفاوت مانند خانه، مدرسه و کار استفاده شوند. در این بخش، برخی از این رهنمودها را شرح می‌دهیم. ابتدا دلایل استفاده نکردن مردم از مدیریت زمان و مزایای حاصل از مدیریت زمان را مورد بررسی قرار می‌دهیم .

احتمالاً روشن‌ترین دلیل عدم استفاده از مدیریت زمان این است که مردم نمی‌دانند مدیریت زمان چیست. دلیل دوم سستی و تنبلی است؛ بعضی از مردم فاقد هدف و انگیزش لازم برای برنامه‌ریزی مؤثر هستند. گروه سومی که از مدیریت زمان استفاده نمی‌کنند آنهایی هستند که دوست دارند تحت فشار و تنگی وقت (دقیقه نود) و شرایط بحران کار کنند .

ممکن است در شرایطی استفاده نکردن از مدیریت زمان توجیه‌پذیر باشد اما مزایای استفاده موفق از مدیریت زمان هر گونه دلیل یا توجیه را رد می کند . مدیریت زمان کمک می‌کند که تعیین کنید کدام یک از کارهایی که انجام می‌دهید مهمترین هستند. این عمل به شما این امکان را می‌دهد به برخی فعالیتها اولویت زیادی دهید و برخی از فعالیت‌ها را حذف کنید. هم‌چنین مدیریت زمان به شما کمک می‌کند که از طریق حذف مزاحمت‌ها و فعالیت‌های غیرضروری، مدت زمانی که واقعاً کار می‌کنید را افزایش دهید. یکی از وجوه رضایت بخش مدیریت زمان کاهش استرس در زندگی است. کاهش سطح استرس موجب بهبود سلامت روحی و جسمی می‌شود .

وقتی تصمیم گرفتید که از استراتژی‌های مدیریت زمان استفاده کنید، از همان زمان باید شروع کنید. اولین قدم تحلیل و بررسی روشی است که در حال حاضر از وقت خود استفاده می‌کنید. این کار نباید از طریق حافظه انجام شود . ممکن است شما اکثریت زمانهای بیکاری خود را به یاد نیاورید یا قادر نباشید زمانهایی را که صرف مکالمات طولانی می‌کنید دقیقاً بیاد آورید. برای ثبت نحوه گذراندن وقت می‌توانید از یک دفتر یادداشت، دفتر گزارش فعالیت یا یک دفتر برنامه‌ریزی با بخش‌های تفکیک شده به ساعت برای ردیابی فعالیتها استفاده کنید. نه تنها آنچه که در طول روز انجام می‌دهید بلکه احساس خود (خسته، پرانرژی، عصبانی، بی‌حال و ...) را ثبت کنید. هر وقت که فعالیت خود را تغییر می‌دهید، نوع فعالیت و زمان شروع آن را ثبت کنید .

پس از ثبت فعالیت‌ها برای چندین روز، یادداشت‌ها آماده برای تحلیل هستند. خیلی از فعالیت‌های ثبت شده در گزارش به صورت بارز دیده می‌شوند چرا که وقت زیادی صرف آنها شده است. دیگر حوزه مهم در یادداشت‌ها، فعالیت‌های غیرضروری است که در طول روز انجام داده‌اید. وقتی این فعالیت‌ها به صورت جداگانه دیده شوند خیلی زمان‌بر نیستند اما وقتی دسته‌بندی شوند، زمان کل آنها ممکن است قابل ملاحظه باشد. تحلیل فعالیتهایتان که در گزارش ثبت شده‌اند در قدم بعدی، یعنی اولویت‌بندی فعالیت‌ها، به شما کمک خواهد کرد .

اولویت‌بندی یکی از مهمترین قدم‌های مدیریت زمان است. این عمل کمک می‌کند که موارد زمان‌بر که نه اوقات خوشی را ترتیب می‌دهند و نه کمک می‌کنند که به اهداف خود دست یابید را حذف کنید. این مرحله بیشترین تغییر در جهت افزایش زمان را به دنبال دارد. با تصمیم گیری در خصوص فعالیت‌هایی که باید انجام دهید و فعالیتهایی را که باید حذف کنید اولویت‌‌بندی را آغاز کنید .

برای تصمیم‌گیری در خصوص فعالیت‌هایی که باید انجام دهید، فعالیت‌هایی را تعیین کنید که از آنها لذت می‌برید و آنها را خوب انجام می‌دهید. خیلی مهم است که هم از نظر حرفه‌ای و هم از نظر شخصی از کاری که انجام می‌دهید لذت ببرید. در گزارش خود کارهایی که از آنها لذت می‌برید و کارهایی که برای شما خوشایند نیستند را مشخص کنید. اکثریت روز شما باید صرف کارهایی شود که از انجام آنها لذت می‌برید .

در حالی که مهم است از انجام یک کار لذت ببرید، نیز مهم است که آن را خوب انجام دهید. در تعیین اینکه چه کارهایی را انجام دهید و چه کارهایی را تفویض کنید، شناخت نقاط قوت و ضعف شما حیاتی است. تلاش نکنید مسئولیت‌هایی بیش از آنچه می‌توانید به صورت معقول انجام دهید را به عهده گیرید. بعد از تعیین کارهایی که از آنها لذت می‌برید و آنها را خوب انجام می‌دهید، شما آماده هستید که فعالیت‌های غیرضروری در زندگی خود را دور بریزید. تمام منابع موجود خود را پیدا کنید و فعالیت‌هایی را که بیش از توان خود می‌دانید تفویض کنید. بعد از اینکه فهرست کارهای روزانه را به میزان قابل قبولی از مسئولیت‌ها کاهش دادید، زمان برنامه‌ریزی فرا می‌رسد .

برنامه‌ریزی در زندگی شخصی و حرفه‌ای متفاوت از هم انجام می‌شوند. در برنامه‌ریزی شخصی، برنامه‌ریزی از طریق هدفگذاری و ترسیم مسیر دست‌یابی به اهداف انجام می‌شود. در برنامه‌ریزی حرفه‌ای،‌ برنامه‌ریزی پروژه‌‌محور است. برنامه‌ریزی پروژه باید از طریق نرم‌افزارهای برنامه‌ریزی رسمی انجام شود .

روش برنامه‌ریزی مناسب خود را انتخاب کنید. از هر روش مانند انتخاب اهداف، برنامه‌ریزی رسمی یا غیر رسمی که استفاده کنید چند نکته مهم را باید به خاطر بسپارید. ابتدا انتظارات خود را برآورد کنید. به یاد داشته باشید تعداد ساعات محدودی در یک روز وجود دارد. سعی نکنید به نتایجی ماورأ قابلیت‌های خود دست یابید .

دوم، مدت زمانی را صرف خود کنید. برای اینکه به حد‌اکثر عملکرد دست یابید به زمان خواب و استراحت کافی نیاز دارید. اقدام به این عمل سخت‌تر از تصمیم گرفتن برای انجام آن است. هنگام برنامه‌ریزی شما می‌پندارید که به هیچ استراحتی نیاز ندارید یا می‌توانید فقط چهار ساعت در روز بخوابید . کار مداوم بدون استراحت سطح استرس را افزایش داده و سطح عملکرد را کاهش می‌دهد .

همواره پذیرای بازدیدکنندگان نباشید. بازدیدکنندگان می‌توانند موجب به هم‌ریختگی شوند که در نهایت منجر به کاهش بهره‌وری می‌شود. با بستن در اتاق یا حذف ارتباط بصری می‌توانید به بازدیدکننده بفهمانید که شما مشغول هستید. هر روشی که به کار می‌برید به خاطر بسپارید که نباید هر بازدیدی را بپذیرید .

راه دیگر برای کاهش مزاحمت‌ها جواب ندادن به تلفن است. تماس‌های تلفنی می‌توانند خیلی وقت‌گیر باشند. تماس‌های تلفنی قطار افکار را از حرکت باز‌می‌دارند. تماس‌های تلفنی ممکن است شما را متعهد به انجام کارهایی کنند که آمادگی آنها را ندارید. از خاموش کردن زنگ تلفن نترسید. وقتی کارتان تمام شد پیغام‌های دریافتی را چک کنید .

کارهایی را که نیاز دارید انجام دهید می‌دانید. این کار را در فهرست کارها یادداشت کنید. کارهای فهرست را اولویت‌بندی کنید. با انجام این عمل،‌ شما می‌توانید روز خود را کنترل کنید. شما ابزاری دارید که می‌توانید از کارهای غیرضروری جلوگیری کنید یا کارهای جدید را اولویت‌بندی کنید. پیروی از این رهنمودها این تضمین را به دنبال دارد که شما ابتدا مهمترین فعالیتها را انجام می‌دهید. هم‌چنین شما می‌دانید که چه فعالیت‌هایی را انجام نداده‌اید و می‌توانید آنها را به فهرست کارهای فردا اضافه کنید .

تمرکز بر بهره‌وری کیفیت کار و عملکرد را افزایش می‌دهد. تهیه یک فهرست اولویت‌بندی شده از کارها به شما کمک می‌کند که بهره‌ور باشید. تمرکز بر انجام مهمترین کارها در ابتدا، به شما کمک می‌کند که کار بیشتری انجام دهید و آنها را سر وقت انجام دهید .

مهم است که خود را برای میزان ساعاتی که کار می‌کنید تنظیم کنید. از خود بپرسید که با سرعتی که کار می‌کنید می‌توانید ادامه دهید. خود را با تعداد ساعات زیاد کار خسته نکنید. مدیریت مؤثر زمان باید این امکان را فراهم آورد که بتوانید کارهای مورد نیاز را انجام دهید بدون اینکه نیاز باشد تعداد ساعات زیادی را در دوره زمانی بزرگتر مشغول باشید .

مدیریت زمان شخصی بخش قابل ملاحظه‌ای از زمان روزانه را صرف می‌کند . مهارتهای مدیریت زمان شخصی در عمل دارای اشکالاتی هستند. اولویت‌بندی اهداف شخصی می‌تواند خیلی مشکل باشد زیرا باید نسبت به فعالیت‌های اولویت‌دار، در دسته دوم از اهمیت قرار گیرند. این بخش به شما کمک می‌کند که اهداف شخصی خود را اولویت‌بندی کنید بطوری که در برنامه شما قرار گیرند. شما روش «فقط بگو نه» را یاد می‌گیرید که به شما در سبک کردن زمانبندی کمک می‌کند. این بخش هم‌چنین چگونگی ایجاد وقت برای فرزندان و دیگر افراد مهم برای شما را مورد بررسی قرار می‌دهد .

در زندگی شخصی خود معمولاً با گفتن کلمه «نه» مشکل داریم. این موضوع موجب بیشتر تناقضات در وقت ما می‌شود. به خاطر اکراه طبیعی در گفتن نه، اغلب احساس تعهد نسبت به دوستان و خانواده خود داریم. آموزش به خود در استفاده از ابزار ارزشمند نه گفتن در تشخیص اهمیت اولویت‌های شخصی ضروری است .

چندین روش برای نه گفتن به صورت غیرمستقیم وجود دارد بطوری که دوستان و خانواده خود را نرنجانید. یک ذهن خلاق معمولاً قادر خواهد بود از شرایطی که با اولویت موجود وی تناقض دارند خلاصی یابد. اما عذر و بهانه همیشه ضروری نیست. اشکالی ندارد که با افراد رو راست بود و واقعیت را گفت. به افرادی که تقاضای اختصاص وقت را از شما دارند بگویید که شما مسئولیت‌هایی به عهده دارید که امکان برآوردن تقاضای آنها را فراهم نمی‌آورد. شما متعجب خواهید شد که می‌بینید که به چه سادگی روش مستقیم پذیرفته می‌شود .

وقتی بتوانید به صورت مؤثرتر «نه» بگویید، وقت بیشتری برای تخصیص در دست‌یابی به اهداف شخصی خود دارید. اهداف، حوزه خیلی مهمی از مدیریت زمان شخصی هستند. اهداف به ما کمک می‌کنند که از طریق ایجاد کار برای ما و اجازه تمرکز بر تلاش‌هایمان، زندگی خود را سازماندهی کنیم. هنگام هدفگذاری خیلی مهم است آنها را واقعی و قابل دستیابی تعریف کنیم. با تنظیم اهداف از پیش،‌ به خود اجازه می‌دهید که یک مسیر استراتژیک به سمت دستیابی به اهداف را برنامه‌ریزی کنید .

اهدافی تعریف کنید که به سادگی قابل دستیابی باشند. وقتی به اهداف تعریف شده رسیدید، برای هدفی که مشکل‌تر است اقدام کنید. این فرایند را ادامه دهید تا اینجا که احساس کنید که اهداف شما نه آسان و نه دور از دسترس هستند. این فرایند کند است اما به شما کمک می‌کند که یاد بگیرید چگونه به صورت موفقیت‌آمیز به اهداف خود دست یابید. نباید انتظار داشته باشید که تمام انتظاراتتان یک شبه برآورده شوند چرا که یک فرایند تدریجی است .

وقتی اهداف خود را تنظیم کردید، باید آنها را اولویت‌بندی کنید. وقت گذاشتن و اولویت‌بندی اهداف در مدیریت زمان شخصی مؤثر حیاتی است. خیلی از ما از این مرحله می‌پریم اگر چه دوباره مجبور می‌شویم که برگردیم .

اهداف را به صورت روشن تعریف کنید و مشخص کنید که آنها چه هستند و چه اهمیتی دارند. اهدافی که اهمیت کم دارند می‌توانند به تعویق بیافتند . اجازه دهید اقلامی که به توجه بیشتر نیاز دارند ابتدا انجام شوند. شما می‌توانید یک فهرست از کارهایی که باید انجام دهید تهیه کنید و به هر یک از اقلام به نسبت اهمیت عددی اختصاص دهید یا اینکه فهرستی از اهداف اولویت‌بندی شده تهیه کنید. پیتر دراکر می‌گوید که «انجام دادن کارهای درست مهمتر از انجام درست کارهاست ».

اقتصاددان ایتالیایی، ویلفردو پارتو، قانونی در اولویت‌بندی دارد . قانون پارتو می‌گوید که تقریباً 80 درصد نتیجه مورد نظر از بیست درصد تلاش‌هایی حاصل می‌شود که انجام می‌دهیم. برای اینکه کارهای خود را به صورت مؤثر اولویت‌بندی کنید، باید بیست درصد مهم را جدا کنید. وقتی کارهای مهم تعیین شدند شما می‌توانید بر اقداماتی تمرکز کنید که بیشترین نتیجه مورد نظر را حاصل می‌کنند. هنگام تحلیل چگونگی گذراندن اوقات خود (بخش 2-1) متوجه خواهید شد که خیلی از اوقات شما صرف کارهای کوچک و ناچیز می‌شود. به همین دلیل توان شما صرف حوزه‌های اصلی و حیاتی که نیازمند تلاش بیشتر هستند نمی‌شود. قانون پارتو را برای اولویت‌بندی به کار برید و خواهید دید که زمان و اهداف تحقق یافته شما بیشتر خواهند شد .

وقتی زمان مناسب صرف هدفگذاری و اولویت‌بندی کردید، می‌توانید کارهای مورد نیاز هر روز را تعیین کنید. اگر کارها را در زمان موعد آنها انجام ندهید غیر مؤثر عمل کرده‌اید. تعلل چیزی است که اکثر ما با آن درگیر هستیم. اغلب نمی‌توانیم به کل نتیجه مورد نظر دست یابیم زیرا به خاطر تعلل استرس به ما چیره می‌شود .

با تعداد زیادی از کارهای انباشته شده بر روی هم، سخت است که در انجام کارها تعلل نکنیم؛ خصوصاً برای کارهای بزرگتر که به زمان بیشتر از آنچه که شما دارید نیاز دارند .

وقتی با کار بزرگی روبرو می‌شوید آن را به بخش‌های کوچکتر تقسیم کنید . تقسیم کار به کارهای کوچکتر این امکان را فراهم می‌آورد که اجزاء کوچکتر را بدون اضطراب انجام دهیم. بزودی در خواهید یافت که با انجام کارهای تقسیم شده، کل کار بزرگ انجام شده است .

وقتی هدفگذاری و اولویت‌بندی کردید، باید از چندین مسئله فرعی که بروز می‌کنند جلوگیری کنید. یکی از این مسائل تمایل شخص به کمال‌گرا بودن است . این نوع رویکرد می‌تواند تأثیر زیادی بر مدیریت زمان شخصی داشته باشد . توجه غیر ضروری به جزئیات باعث می‌شود که دیگر کارها را به تأخیر بیاندازید. ناتوانی در پاداش دادن به خودمان برای کارهایی که انجام داده‌ایم مسئله دیگری است که با آن روبرو هستیم. وقتی کاری را انجام دادید، شما باید به خود پاداش دهید. پاداش دادن به خود راهی برای ایجاد تعادل بین کار و تفریح است. اگر بتوانیم یاد بگیریم که بین کار و تفریح تعادلی برقرار کنیم زندگی سالم‌تر و شاد‌تری خواهیم داشت .

زندگی شخصی شامل چندین حوزه متفاوت است که باید در نظر بگیریم. یکی از این حوزه‌ها وقتی است که با همسر خود می‌گذرانیم. این وجهی حیاتی از مدیریت زمان شخصی ماست زیرا خیلی از احساسات ما آن را دیکته می‌کنند . افرادی که وقت کافی برای همسرانشان تخصیص نمی‌دهند به خاطر دلایلی روابط خود را پرتنش درمی‌یابند که می‌شد از آنها جلوگیری کرد. اغلب همسر خود را در انتهای فهرست اولویت قرار می‌دهیم زیرا عادت کرده‌ایم فرض کنیم که به دلیل برنامه فشرده کاری، همسر ما عذر ما را می‌پذیرد .

چندین روش برای افزایش مدت زمان بودن با همسر وجود دارد. اگر مدت زمان کافی با همسرتان نیستید زمانهایی را برای تنها بودن با وی تخصیص دهید و با هم برای تماشای فیلم یا صرف شام بیرون بروید. روش دیگر رفتن به خرید با یکدیگر است .

هر خانه تعداد زیادی کارهای متفاوت دارد که باید انجام شوند. این مسئولیت‌ها می‌توانند بار زیادی بر ما وارد کنند اگر برنامه‌ریزی نشوند . با تعداد بسیاری از اولویت‌ها در زندگی پیچیده امروزی، بیشتر مردم نمی‌توانند وقت اضافه برای انجام کارهای خانه پیدا کنند. از آنجایی که خود نمی‌توانید همه این کارها را انجام دهید، اگر امکان داشته باشد آنها را به فرزندانتان تفویض کنید .

همه قبول دارند که قراردادن فرزندان در اولویت‌های بالا همیشه ساده نیست. فرزندان وقت قابل ملاحظه‌ای از شما می‌گیرند و لازم است که دیگر اولویت‌ها را همراه با این موضوع برنامه‌ریزی کنید .

می‌توانیم وقت خود را با فرزندان بگذرانیم در حالیکه به اتفاق آنها کارهای خانه را انجام می‌دهیم. بچه‌ها از مسئولیت لذت می‌برند و قادرند که برخی کارهای خانه را انجام دهند. خیلی از مسئولیت‌های داخل و خارج از خانه وجود دارد که شما به عنوان یک خانواده می‌توانید آنها را با هم انجام دهید در حالی که با هم هستید. انجام برخی از کارهای خانه توسط فرزندان، استرس شما را کاهش می‌دهد. تفویض مسئولیت به فرزندان در سنین کودکی برای آنها سودمند است و مهارتهای مدیریتی آنها را برای سال‌های بعد افزایش می‌دهد .

نقش شما به عنوان یکی از والدین فرزندان، فشار روحی و جسمی در مراقبت از آنها را به دنبال دارد. شما باید به اتفاق فرزندان به گونه‌ای برنامه‌ریزی کنید که این زمانها به حداقل برسند. شما می‌توانید به فرزندان خود توضیح دهید که باید کارها و برنامه‌هایی را انجام دهید و انجام ندادن آنها باعث می‌شود که به اهداف خود نرسید. فرزندان خیلی اهمیت دارند ولی باید به حجم دیگر کارها و مسئولیت‌ها توجه داشته باشید .

آخرین و مهمترین وجه مدیریت زمان شخصی که مورد بحث قرار می‌گیرد مدیریت امور دفتری شخصی است. میز کار مهمترین چیزی است که همواره باید روزآمد نگاه داشته شود. برای موفق بودن، این موضوع باید جزو اولویت‌های بالای شما قرار گیرد. بدین منظور ابتدا باید میز خود را سازماندهی کنید. با داشتن یک میز مرتب و تمیز شما می‌توانید بهتر کارهای انجام نشده خود را پیدا کنید . وقتی کاغذهای شما مرتب شده باشند می‌توانید کارهای مربوط به آنها را به بخش‌های کوچکتر تقسیم کرده و جداگانه هریک را انجام دهید .

روشی که اتاق کار خود را براساس نیازها ترتیب می‌دهید کلید خبره شدن در انجام کارهایتان است. حتی اگر نیازهای شما در پایین‌ترین حد لازم باشند، اقلام خاصی وجود دارند که به موفقیت شما کمک می‌کنند. اول باید بدانید که به چه مقدار فضا برای بایگانی و ذخیره احتیاج دارید. نباید اسناد و مدارک را روی هم بر روی میز انباشته کنید چرا که باعث می‌شود نتوانید به کارهای مالی و دفتری خود در زمان لازم بپردازید. از میزهای دارای چند کشو و فایل‌های بایگانی می‌توانید استفاده کنید .

متخصصین اعتقاد دارند که باید از یک صندلی مناسب استفاده کرد. نوع صندلی انتخابی باید بگونه‌ای باشد که به شکل مناسب درآن جای‌ گیرید. یک صندلی خوب طراحی شده باید قابلیت تنظیم داشته باشد بگونه‌ای که با اندام شما تطابق یابد و این امکان را فراهم آورد که هنگام کار کردن موقعیت راحتی داشته باشید. پس از تنظیم، باید پشت شما را نگه دارد و فشار وارده بر شانه‌ها، گردن و دستها را کاهش دهد. مطمئناً در این شرایط شما بهتر می‌توانید بر کار خود تمرکز کنید .

بیشتر ما به میزان روشنایی اطراف خود توجه نمی‌کنیم. روشنایی مناسب، کارایی را بالا می‌برد. سطح متفاوتی از روشنایی برای کارهای متفاوت لازم است. هنگام خواندن مدارک و نامه‌ها نور باید به قدر کافی باشد تا به چشمان خود فشار وارد نکنید. اما هنگام کار با کامپیوتر نور باید به قدری باشد که انعکاس‌ها و درخشندگی‌ها به حداقل برسند .

ابزار غیر فنی زیادی وجود دارند که می‌توانید در زندگی شخصی از آنها استفاده کنید. از یک تقویم دیواری با جدول‌بندی درشت استفاده کنید. بدین شکل می‌توانید کل روزهای ماه را ببینید. حتماً دفترچه تلفن داشته باشید . از نرم‌افزارهای کامپیوتری نیز می‌توانید استفاده کنید .

محیط کسب و کار امروز را می‌توان با رقابت شدید و سخت آن توصیف کرد. در هر ثانیه از روز اختراعات جدیدی صورت می‌پذیرد و روش‌های سنتی، طول عمر کوتاهتری پیدا می‌کنند. خبر تازه امروز، یک خبر قدیمی در فردا محسوب می‌شود و کسانی که با تغییرات پیش نروند عقب خواهند ماند. شما باید از تمام منابع موجود خود استفاده کنید تا با زمان پیش روید .

بزرگترین مانع موفقیت در این بازار، زمان است. با ساعات نامحدود روزانه می‌توانستیم سرعت کار را به اندازه رضایت‌بخش پایین بیاوریم. متأسفانه زمان چیزی است که بشر نمی‌تواند آن را کنترل کند. به خاطر این شرایط غیرقابل کنترل، باید با زمان کار کنیم. درک محدودیت‌های حاصل از زمان و منافع مدیریت زمان کمک می‌کند با زمان کار کنیم نه اینکه در مقابل آن قرار گیریم .

روشی که شما زمان خود را استفاده می‌کنید تعیین‌کننده موفقیت شماست. با این حال، فلسفه مدیریت زمان از فردی به فرد دیگر متفاوت است و مدیریت زمان برای شما باید بگونه‌ای باشد که با کار شما مطابقت داشته باشد. در این بخش رهنمودهایی ارائه می‌کنیم که به شما در شروع سفر در مدیریت مؤثر زمان کمک خواهند کرد. این رهنمودها را به دقت بخوانید و آنها را بگونه‌ای تطبیق دهید که نیاز شما را برآورده کنند .

رهنمودهای کلی که قبلاً گفته شد می‌توانند در محل کار شما به کار روند . این رهنمودها مواردی شامل تحلیل روش گذراندن وقت، اولویت‌بندی فعالیت‌ها و برنامه‌ریزی است .

حتی با مدیریت مؤثر زمان هم در خواهید یافت که همیشه نمی‌توان هر کاری را سر وقت انجام داد. اما کارهایی وجود دارند که باید سر وقت انجام شوند و کارهایی نیز هستند که می‌توان به تأخیر انداخت. بر اساس رهنمودهای عمومی مدیریت زمان، یک فهرست اولویت‌بندی شده از کارها باید تهیه کنید. در سراسر روز کارهایی از فهرست را انجام دهید که بیشترین اولویت را دارند. این کار خیلی ساده است و به یک متدولوژی خاص نیاز ندارد در حالی که خیلی از ما کار درست را در زمان درست انجام نمی‌دهیم. انجام کارها براساس اولویت کمک می‌کند که کارها را خوب مدیریت کنید .

فهرست کار را بررسی کنید و کارهای انجام نشده را تعیین کنید. کارهای انجام شده را پاک کنید و کارهای انجام نشده را اولویت‌بندی کنید. هنگام اولویت‌بندی موضوعات اصلی، کارهایی که قرار است فردا انجام دهید را مرور کنید. برای مثال، اگر فاز دوم پروژه در دست را آغاز می‌کنید مستندات تعریف آن فاز را مطالعه کنید. این کار باعث می‌شود اقداماتی را که برای فاز دوم باید انجام دهید بیاد آورید. اگر با چند نفر کار می‌کنید، با آنها در مورد کار فردا صحبت کنید و مطمئن شوید که هریک می‌دانند فردا چه کاری باید انجام دهند .

با استفاده از رهنمودهای ارائه شده در بخش 2، تعیین کنید که در ساعات مختلف روز چه احساسی دارید. این تمام تحقیقی است که نیاز دارید تا بتوانید ساعات اوج کاری خود را پیدا کنید. ساعاتی که بیشترین انرژی را داشته‌اید، انگیزش بالا داشته‌اید و تماماً متمرکز به کارتان بوده‌اید را بشمارید . این ساعات زمانی هستند که در آن باید مشکل‌ترین کارهایتان را انجام دهید . از مزایای ساعت اوج کاری استفاده کنید .

برای برگزاری جلسه چهار نکته را باید در نظر بگیرید. اولین نکته این است که جلسه را هنگامی برگزار کنید موضوع آن اتفاق افتاده باشد. جلسات دوره‌ای اغلب نیاز نیست اما اگر این زمان را تخصیص دهید با بحث‌های مختلف پر می‌شود. بنابراین جلسات را براساس نیاز تشکیل دهید نه براساس قاعده . دومین رهنمود برای تشکیل جلسه تنظیم دستور جلسه است. دستور جلسه باید هدف جلسه و حوزه بحث را نشان دهد. حوزه‌های بحث باید اولویت‌بندی شوند. جلسات ساخت‌یافته افراد را بر موضوع مورد بررسی متمرکز می‌کنند. این کار منجر به جلسات کوتاه‌تر و پربارتر می‌شود. توزیع دستور جلسه در زمان مناسبی پیش از تشکیل جلسه، به افراد این امکان را می‌دهد که خود را برای جلسه آماده کنند. این اقدامات باعث می‌شود که جلسات شما مؤثرتر و آموزنده‌تر شوند .

سومین رهنمود برای تشکیل جلسات تنظیم دقیق زمان جلسه است. ساعت تشکیل جلسه تأثیر زیادی بر خروجی جلسه خواهد داشت. برای مثال، اگر شما می‌دانید که افرادی در جلسه هستند که تمایل دارند جلسه را بیش از زمان در نظر گرفته شده ادامه دهند، زمان جلسه را برای پیش از نهار یا برای ساعت پایانی روز تنظیم کنید. این باعث می‌شود افراد انگیزه بیشتری برای تمرکز و توجه داشته باشند. نکته چهارم این است که جلسات را در ساعات غیرمعمول برگزار کنید اگر با تأخیر و کندی روبرو می‌شوید .

تفویض زمان بیشتری ایجاد می‌کند. اما این کار همیشه به سادگی قابل انجام نیست. در حقیقت خیلی از افراد با تفویض کارها مشکل دارند. این به چند دلیل رخ می‌دهد. گاهی اوقات توضیح انجام یک کار به فرد دیگر بیش از انجام کار توسط خود طول می‌کشد. اما اگر آینده‌نگر باشید متوجه می‌شوید که اگر یک وقت اضافی صرف کنید می‌توانید در آینده نیز کار مورد نظر را تفویض کنید. دلیل دیگر عدم تفویض کمال‌گرایی است. وقتی تفویض می‌کنید به افراد اجازه می‌دهید که اشتباه کنند. اگر شما تحمل تصحیح اشتباهات را داشته باشید آنگاه افراد بیشتری یاد می‌گیرند که کار مورد تفویض را به صورت مناسب انجام دهند. دلیل آخر عدم تفویض ترس از کاهش قدرت است. این وجه از تفویض چیزی است که همه ما با آن روبرو خواهیم بود. به چیزی که از تفویض بدست می‌آورید فکر کنید نه به چیزی که از دست می‌دهید .

وقتی توانستید بر ترس‌های خود از تفویض کردن غلبه کنید باید یاد بگیرید که چگونه به صورت اثربخش تفویض کنید. ابتدا تعیین کنید که چه چیزی باید تفویض شود. به فهرست اولویت‌بندی شده کارها نگاه کنید. این فهرست در تعیین کارهای نیازمند تفویض کمک می‌کند. سپس افراد توانا و مشتاق انجام کار انتخاب شده برای تفویض را انتخاب کنید. بیاد داشته باشید که کل کار را تفویض کنید. کار و چیزی که مورد انتظار است را توضیح دهید. قدم بعدی این است که اجازه دهید فرد کار را انجام دهد. کار را در زمانهای از پیش تعیین شده مورد بررسی قرار دهید. دائماً بالا سر کار نایستید زیرا این کار فقط عملکرد را کاهش می‌دهد .

فردی که روی میز شلوغ و درهم برهم کار می‌کند به طور متوسط روزی یک ساعت و نیم دنبال چیزهای خود روی میز می‌گردد. عامل اصلی به هم ریختگی روی میز، کاغذ است. کاغذها باید دسته‌بندی و بایگانی شوند،‌ یا به دیگر همکاران مربوط داده شوند یا دور ریخته شوند. نیازی نیست که انبوهی از کاغذ به مدت نامحدود روی میز باشد. بعد از مرتب کردن روی میز به سراغ کشوها بروید. مرتب کردن میز کافی نیست، هر روز آن را تمیز کنید. مرتب نگهداشتن میز هفت ساعت و نیم به هفته کاری اضافه می‌کند .

توجه به این نکته مهم است که رهنمودهای ارائه شده در این مقاله کلی هستند. این رهنمودها نقطه شروعی برای توسعه سیستم مدیریت زمان است. برای مدیریت موفق زمان،‌ باید یک سیستم مدیریت زمان مناسب خود طراحی کنید .

برگرفته از سایت راهکار مدیریت

بهبود روابط مدیریت و کارکنان، کاهش ضایعات و افزایش بهره‌وری، بهبود انگیزه کارکنان، بهبود روش‌های تولید و گردش کار، بروز خلاقیت و نوآوری، تقلیل هزینه‌ها، بهبود کیفیت و شرایط ایمنی، کاهش عملیات اداری، بهبود سیستم تعمیر و نگه‌داری، بهبود روش‌های توزیع و فروش و ارائه خدمات، افزایش رضایت، افزایش حس تعلق خاطر افراد و ... از پیامدهای مثبت جو مشارکت است .

در این برنامه‌ها، همواره برای دستیابی به موفقیت عناصر کلیدی نقش داشته که عبارتند از افراد (دانش، مهارتها و نگرش‌های آنان)، ابزارها و تکنولوژی، تسهیلات فیزیکی و محیطی، فرهنگ حاکم بر سازمان، ارزش‌ها و منافع سازمان، مجاری ارتباط، سیاست‌ها و رویه‌ها و روش‌هایی که از سوی مدیران اعمال می‌شود و در مجموع نظام اجتماعی که این زنجیره را حمایت می‌کند .

قواعد حاکم نیز در مسیر بهبود عملکرد تغییراتی به این شرح داشته است : ساختار بزرگتر، متمرکز، پیچیده به کوچکتر ، تمرکززدایی و سادگی تبدیل شده است .

در مدیریت‌هایی که اساس بر همکاری است به جای کاهش هزینه به ارزش افزوده، مشکل‌گشایی موردی به برنامه‌‌ریزی راهبردی، کنترل‌های متعدد به یک کنترل صحیح در ابتدا،‌ سود کوتاه مدت به سودآوری بلندمدت، اصالت هدف مشترک به اصالت رضایت مشتری، ازدیاد به بهبود، تأکید بر پول به تأکید بر زمان، قدرت رئیس به قدرت کارکنان و مدیریت دستوری به مشارکت و همکاری، توجه به ورودی با توجه به خروجی، مغایرتها به تشابهات، تدابیر کمی به خطرهای راهبردی، سنجش بهره‌وری به بهبود بهره‌وری، تداوم به تناوب، عرضه در خطر به عرضه در عین خبرگی، تجزیه و تحلیل روندها به جهش‌های چشمگیر تأکید می‌شود .

ایجاد محیط کار گرم و حمایتگر توأم با اعتماد، تشویق به سودمندی کار، ترغیب به ارائه بهترین کار، کمک به خود ارزیابی در این محیط‌ها از عواملی است که سبب می‌شود کارکنان کار را با کیفیت انجام دهند .

همه مدیران برای تحقق هدف انجام کار کیفی، بهتر است این یازده گام را با دقت بردارند :

1 - دعوت به با هم بودن و دوست بودن کارکنان

2 - دعوت به گفت‌وگوهای هدفدار و فکر کردن

3 - دعوت به انتقال فکر و مهارتها و دانش‌ها

4 - دعوت به آموزش و پژوهش به عنوان یک اصل در کار

5 - ایجاد باور عدم تفکیک فعالیت در کار گروهی

6 - دعوت به تعیین هدف و انجام برنامه‌ریزی

7 - تعیین محل برای مذاکرات دوستانه و کاری

8 - تطبیق وضعیت موجود با اصل برنامه و هدف

9 - دعوت به پیشتازی به جلو

10 - مستندسازی فعالیت‌ها

11 - دعوت به ارزیابی‌ از طریق مرور دقیق فعالیتها .

علیرضا صادق‌پرور

منبع: همشهری آنلاین