مدیران، سرشار از تجربه هستند ولی از آنجا که دائم در حال حرکت و فعالیت‌اند و هیچ گاه از سرعت خود نمی‌کاهند، نمی‌توانند از تجربیات خود استفاده کنند. برای درک تجربیات خود ابتدا باید توقف کنند و سپس با نگاهی به راه طی شده، تجربیات شخصی خود را به تنهایی و همچنین به صورت جمعی مورد بررسی و مطالعه قرار دهند. این روش توان آنها را برای پیمودن ادامة راه - کاری که برنامه‌های رایج مدیریت از انجام آن عاجزند - چندین برابر می‌کند . زیرا تفکر و به خصوص تفکر صبحگاهی به آنها اجازه می‌دهد که با سایر عقاید، تصورات و احساسات ارتباط برقرار سازند و در نتیجه با نگرشی بهتر به مسائل نگاه کنند. بنابراین تفکر و شناختِ خود لازمة موفقیت در مدیریت است (بویژه برای مدیران جدید و جوانی که هنوز در کار جدید جایگاه خود را نیافته‌اند ).
مقدمه
گروهی از معاونان شرکتهای بزرگ آمریکای شمالی چنین مطرح کرده‌اند: اینقدر نگویید « کار، کار، کار» بلکه مقداری از وقت خود را به تفکر اختصاص دهید .»
«گفتگوهای خوب همیشه فرصتی برای تفکر دارند و آن بخشی از گوش دادن به گفته‌های دیگران و جدی گرفتن آنهاست .»
« یک گروه می‌تواند علیه مدیریت اعلام «توقف موقت کار» کند تا فرایندی را که عاری از تفکر به نظر می‌رسد متوقف سازد .»
«در پایان همایشها، زمانی را به تفکر اختصاص دهید .»
این مدیران اجرایی همگی در اولین هفته از مرحلة «بینش متفکرانه» (اولین مرحله از برنامة رهبری پیشرفتة ما که سه هفته طول می‌کشد) حضور داشتند . آنها نیاز به تفکر را درک کرده بودند ولی این روزها چند نفر مدیر آگاه به این نیاز وجود دارد؟ چرا تفکر لازم است؟ و آنها چگونه باید تفکر را در زندگی کاری هر روز خود بگنجانند؟
چرا تفکر؟
کار در حیطة مدیریت به یک اردوگاه آموزشی سخت‌گیر (یا به اصطلاح با اعمال شاقه) تبدیل شده است. مدیران بی‌وقفه در جنب و جوش‌اند، دائماً در حال فعالیت‌اند و لحظه‌ای از سرعت کار خود نمی‌کاهند. بعضی برنامه‌های توسعة مدیریت حتی اردوگاههای با شرایط بسیار سخت‌تری را نوید می‌دهند و ادعا می‌کنند که در این اردوگاهها فرصتی برای حتی سر خاراندن هم پیدا نمی‌شود .
البته درست است که هیچ شرکتی به مدیران کم کار نیاز ندارد؛ ولی هیچ شرکتی هم مجبور نیست که به یک اردوگاه آموزشی با اعمال شاقه تبدیل شود. این نوع اردوگاهها به سربازان رژه رفتن و پیروی از مافوق را می‌آموزند نه توقف و تفکر را. این در حالی است که مدیران امروز به شدت نیازمند توقف و تفکر هستند. آنها باید از اجرا فاصله بگیرند و با تأمل زیاد روی تجربیاتشان فکر کنند .
تی. اس. الیوت در «چهار کوارتت» چنین می‌نویسد: «ما سرشار از تجربه‌ایم ولی معانی آنها را گم کرده‌ایم.» تفکر باعث می‌شود که معانی تجربیات هر روز را بفهمیم. در حقیقت همان طور که ساول آلینسکی، یکی از فعالان اجتماعی، در کتابش با نام قوانین رادیکالها می‌نویسد، هر چیز تنها وقتی درک شود به تجربه تبدیل می‌شود .
متخصصان، این روزها از اهمیت اجرا در کار مدیریتی بسیار سخن می‌گویند، به گونه‌ای که گویی مدیران باید مجری صرف باشند. ولی آنها باید متفکر نیز باشند. همة مدیریتهای اثربخش باید بین عمل در عرصة اجرا و تفکر در حیطة ذهن قرار داشته باشند. عملِ تنها تهی از تفکر است - که ما به مقدار کافی نتایج آن را دیده‌ایم - و تفکرِ تنها نیز انفعال است. وجود هر دو حیاتی است. ولی امروز یکی از آن دو - تفکر - به فراموشی سپرده شده است.
در بارة ماهیت تفکر
ریشة لاتین واژة تفکر (reflection) ، تصویری زیبا را به عاریت گرفته است؛ «flect» به معنای «تازدن» و بنابراین تفکر (reflect) به معنای «دوباره تا زدن» است. هنگامی که شما چیزی را تا می‌زنید، سطح آن چیز در مقابل خودش قرار می‌گیرد. یک ذهن متفکر (reflective) توجهش را رو در روی فعالیتش قرار می‌دهد. بنابراین هنگامی که چیزی مجدداً تا بخورد، سطح بیرونی به سطح درونی و قسمت درونی به نمای بیرونی تبدیل می‌شود. تفکر، گفتگوی میان شما به عنوان مجری و خود شما به عنوان مشاهده‌گر چیزی است که انجام می‌دهید . شما با مشاهدة عملکرد خود به یک تصویر بیرونی از خود دست می‌یابید . بنابراین شخصی که تفکر می‌کند، هم فاعل و هم مفعول تفکر و هم فرستنده و هم گیرندة این توجه است .
تفکر نه به معنای تأمل عمیق و نه به معنی سطحی‌نگری است، بلکه به معنای پرسش از خود، کاوش، تجزیه و تحلیل، ترکیب و در نهایت ارتباط برقرار کردن است. تفکر تنها دربارة آنچه اتفاق افتاده است نیست بلکه چرایی آن رویدادها و وجه تمایز آنها با دیگر رویدادها را نیز بررسی می‌کند .
امروز هر مدیری مجبور است کوله بار بزرگی از مفاهیم را با خود به اطراف حمل کند. نظریات و مدلهای فراوانی در بارة مدیریت وجود دارد که به شدت ترویج شده‌اند. به علاوه هر صنعتی فعالیتهای ویژة خود - نظریه‌ها و رویه‌های پذیرفته شده دربارة چگونگی انجام کارها - را نیز به همراه دارد. اگر همة این موارد و بسیاری از موارد ناگفتة دیگر را در کنار هم قرار بدهید، می‌توانید بفهمید که چرا تفکر عمیق در توسعة مدیریت تا این اندازه مهم است .
تفکر به تنهایی و با یکدیگر
برای بعضی‌ها تفکر یک فعالیت فکری خصوصی است. بسیاری از مردم ترجیح می‌دهند که برای رفتن به محل کار یا برگشت از آن خودشان رانندگی کنند، زیرا این لحظات تنهایی در ماشین به آنها فرصتی می‌دهد تا رویدادهای آن روز را در ذهن خود مرور کنند. عده‌ای دیگر هنگام تفکر با سگشان به پیاده‌روی می‌روند، به موسیقی گوش می‌دهند و یا اینکه ورزش می‌کنند. هیچ کدام از این فعالیتها مانعی برای کار آنها به شمار نمی‌رود. بررسی دقیق مسائل شیوة ارزنده‌ای است برای فاصله گرفتن از واکنشهای احساسی فوری، دیدن شرایط در یک افق وسیع‌تر، بررسی تعابیر گوناگون در بارة آنچه روی داده است و پرسش از خود در بارة انگیزه‌های اساسی و اهداف بلند مدت .
علاوه بر این، تفکر شخصی باتریهای ذهن انسان را پُر می‌کند. یک تمرین بسیار ساده این است: سه دقیقه ساکت بنشینید و به رویدادهای دو ساعت پیش بیندیشید .
مسلماً این دقایق کوتاه به شما احساس راحتی، تمرکز و توان بیشتری می‌دهد. این قدرت ناشی از تفکر شخصی است .
ولی تفکر باید به صورت جمعی نیز باشد. هر کس در یک گروه اثربخش و فعال کار کرده باشد با اهمیت تفکر برای اصلاح فرآیندهای گروهی آشناست. گروه باید بداند که چگونه به حقایق ناراحت کننده و نظریات ناخوشایند پاسخ داده است و چگونه نسبت به آنها بازخورد می‌دهد یا دریافت می‌کند. همة اینها ابعاد مختلف تفکر هستند .
درسهایی از کلاس تفکر
در طول 9 سالی که از اجرای برنامه‌های توسعه برای مدیران شاغل می‌گذرد همة انواع تفکر شخصی و جمعی را تجربه کرده‌ایم. بیشتر آنچه آموخته‌ایم می‌تواند به وسیلة مدیران در کار مورد استفاده قرار گیرد .
مدیرانی که برنامه‌های توسعة مدیریت را گذرانده‌اند غالباً، نه از آنچه در کلاسها (همة آن سخنرانیها و مورد کاوی‌ها) آموخته‌اند بلکه از آنچه از همکارانشان در هنگام استراحت و بعد از پایان کلاسها می‌آموزند بهره‌مند می‌شوند. چه اتلاف وقت وحشتناکی! ما از خودمان پرسیدیم که چرا ساعات حضور در کلاس نمی‌تواند به اندازة ساعات خارج از کلاس مفید باشد؟ و سپس جواب را – به طرز شگفت‌آوری – در تفکر یافتیم .
در طول سالیانی که مشغول احیای این نظریه بودیم به کشف بزرگی دست یافتیم که باید برای هر کسی که تاکنون در کلاس توسعة مدیریت قدم گذاشته است واضح باشد: اگر مدیران برای تفکر شخصی و جمعی دربارةتجربیاتشان فرصتی به دست آورند می‌توانند به گونه‌ای بسیار اثربخش از همدیگر بیاموزند. بحث وگفتگوی گروهی را در نظر بگیرید، یکی از آفاتش تمایل به دنبال کردن یک جهت خاص در بحث است که مانع بررسی سایر جهات می‌شود. این نوعی از گروه فکری است. معمولاً این حالت توسط یک یا دو نفر از اعضای گروه که فعالانه درگیر بحث هستند هدایت می‌شود در حالی که دیگران فقط شنونده هستند. این شنوندگان معمولاً در وضعیتی ناراحت کننده و تا حدی بی‌کار قرار می‌گیرند .
بنابراین ما از افرادی که به طور مستقیم در بحث شرکت نمی‌کردند درخواست کردیم که ذهن خود را درگیر بحث نکنند و سپس مؤدبانه از آنها خواستیم تا برگردند و پشت به گروه بنشینند. در این صورت برای آنها وظیفه مهمی به وجود می‌آید: به بحث گوش دهند اما در آن مشارکت نکنند. این حالت مانند تغییر از مشاهدة منفعلانة تلویزیون به گوش دادن فعالانه به رادیوست. البته همان طور که می‌دانیم این دو، فرآیندهای کاملاً متفاوتی هستند .
شنوندگان، با شنیدن بحث همکارانشان، از پیام تلویحی کلماتی چون راهنماییها، توصیه‌ها، فریبهای موذیانه و اخلالهایی که قسمتی از فعالیت هر گروه است آگاه می‌شوند. هر چند هنوز ابهامهایی برای آنها وجود دارد. ممنوعیت از پاسخگویی، به گوش دهندگان این توانایی را می‌داد که با سایر عقاید، تصورات و احساسات ارتباط برقرار سازند. با این همه، بهره‌مندی از این توانایی به این دلیل بود که آنها انسانهای متفکری بودند، در حالی که دیگران با تظاهر به انجام کار، خود را مشغول نشان می‌دادند. پس از مدتی (حدود نیم ساعت) از این شنوندگان متفکر درخواست کردیم که رو به گروه بنشینند و با آوردن نگرش «از بیرون به درون» به همراه خود به بحث بپیوندند. به عبارت دیگر ما از آنها تقاضا کردیم تا «دوباره تا بزنند ». نتیجه، قابل قبول بود! آنها تا حدی در بارة فرآیند بحث اظهار نظر کردند ولی نتیجة مهمتر این بود که به دیگر اعضا گروه آگاهیهای قابل فهمی در بارة موضوع مورد بحث، چگونگی نگاه به آن و عملیاتی کردن آن (به صورت متفاوت با گذشته) ارائه کردند. این عمل ابزار ساده‌ای برای مدیریت است و به راحتی قابل اجراست. در جلسة بعدی آن را امتحان کنید .
تفکرات صبحگاهی
سالهاست که ما فعالیت دیگری را نیز به نام «تفکرات صبحگاهی» انجام داده‌ایم که به همان سادگی و البته قدرتمندی روش مذکور در بالاست .
بسیاری از نظریات اندیشمندانه در صبح، قبل از شدت گرفتن فشارهای روزانه، شکل می‌گیرند. این مطلب به خصوص وقتی مدیران در برنامة توسعة مدیریت شرکت می‌کنند و در آن بازخوردهای زیادی می‌گیرند صحیح است. بنابراین ما روشی برای دریافت آگاهیها و بصیرتها تعریف کرده‌ایم .
ما کار را با چند دقیقه‌ای از زمان شخصی هر فرد شروع کردیم تا تفکراتشان رادر «دفترچه‌های بصیرت» سفیدی که به آنها داده شده بود بنویسند. (یکی از فارغ‌التحصیلان برنامة کارشناسی ارشد برای مدیران شاغل (IMPM) در جلسه‌ای که در شرکتش برگزار شده بود برای خوش آمدگویی به شرکت کنندگان جدید برنامه، دفترچة بصیرت خود را روی دستانش بالا برد و گفت: «این بهترین کتاب در زمینة مدیریت است که من تا به حال خوانده‌ام.») مطلب جالبتر مشاهدة کلاس درسی مملو از مدیران - ماهیتاً - شلوغ است که در یک سکوت جذاب نشسته‌اند .
مدیران برنامة ما در پشت میزهای دایره مانند در یک کلاس، بدون جایگاههای معین برای افراد خاصی (دقیقاً مخالف آمفی تئاتر) می‌نشینند. بنابراین آنها می‌توانند به راحتی به مباحث کوچک گروهی وارد و از آن خارج شوند، بدون اینکه هیچ اخلالی در مباحث به علت «خروج» افراد به وجود آید. بنابراین بعد از چند دقیقه از این تفکر شخصی، بحث به طور طبیعی بر سر هر میزی ادامه می‌یابد. به طوری که مدیران افکار شخصی خود را با یکدیگر در میان می‌گذارند. 10 تا 15 دقیقه بحث پشت میز، به هر دو طرف بحث کمک می‌کند تا بتوانند نظریات
شخصی‌شان را به نمایش بگذارند. سپس بحث عمومی آزادی که قبلاً از گفتگوهای پشت میز شروع شده بود ادامه می‌یابد. این جلسه می‌تواند حتی فراتر از حد زمانی برنامه‌ریزی شده نیز ادامه یابد. اما همة ما در کلاس هستیم تا یاد بگیریم نه اینکه کلاس را پر کنیم و بیشتر یادگیریهای مطلوب در خلال این تفکرات صبحگاهی رخ می‌دهد . وقتی که فرانک مک کولی برنامة توسعة اجرایی را در بانک رویال کانادا رهبری می‌کرد، از کلاس ما در واحدی که در هند برگزار می‌کردیم بازدید کرد. او در نوامبر 2002 در بارة جلسة تفکر صبحگاهی که دیده بود به روزنامه‌نگار شرکت فست گفت: «آن زیباترین بحث در نشستهای دانشگاهی بود که من تا به حال دیده بودم. ما در اتاقی به صورت گرد نشسته بودیم که در آن از موضوعات سیاسی گرفته تا موضوعات اقتصادی بحث می‌شد و پس از آن نیز مباحث اخلاق و کسب و کار مورد تبادل نظر قرار گرفت .»
همان طور که این گفته نشان می‌دهد، هر موضوعی می‌تواند در تفکرات صبحگاهی جایی داشته باشد که از آن جمله می‌توان از موارد زیر نام برد. تفکراتی در بارة موضوعات بحث شده در روز قبل، اتفاقاتی که در شرکت هر مدیر رخ داده است، موضوعاتی در اخبار و حوادث روزهای پیشین. بنابراین، این تفکر صبحگاهی یک شرح منظم - یک رشتة اساسی - از برنامة کامل ماست که همة مراحل یادگیری را با هم ترکیب می‌کند .
آن را در گروه خود آزمایش کنید، البته ممکن است چنین آزمایشی مبدل به ریسمانی شود که همة فعالیتهای شرکت شما را به هم وصل کند .
تفکر در یک شغل جدید و گیج کننده
«روزی که شما مدیر شدید چه اتفاقی افتاد؟» ما این سؤال را از گروههای بسیاری از مدیران پرسیده‌ایم و البته جوابها معمولاً یکسان بوده است: مانند یک پازل، گیج کننده به نظر می‌رسید و عده‌ای هم شانه بالا می‌اندازند و جواب می‌دهند: «هیچ چیز». ما با شغلی سر و کار داریم که با هر چیز دیگر - و با آنچه مدیر سابق آن قبلاً انجام می‌داد - بسیار تفاوت دارد و به ندرت تلاشی برای ساده کردن این انتقال [انتقال شغلی از متصدی قبلی به متصدی جدید ] انجام می‌گیرد. هنگامی که ما از متصدی قبلی می‌پرسیم: «آیا آنها دست کم یک مقاله در بارة مدیریت برای مطالعه به شما دادند؟» با پاسخ «نه» مواجه می‌شویم. با مدیریت نیز همانند اولین بوسة شما رفتار می‌شود. این بدان معنی است که فرض می‌شود شما می‌دانید چگونه به کسی بوسه بزنید، ولی معمولاً نتایج خجالت‌آور تقریباً مشابهی حاصل می‌شود .
از این رو هنگامی که مدیر یک گروه با فناوری عالی در مونترال اخیراً به دیدن ما آمد و در بارة چگونگی رفتار با همة مدیران جوان و سر در گم جدیدش اظهار نگرانی می‌کرد، ما یک جواب آماده داشتیم: چرا آنها را دور هم جمع نمی‌کنی تا تجربیاتشان را با هم در میان بگذارند و در بارة آنها تفکر کنند؟ او از این جواب بسیار بیشتر از یک پیشنهاد معمولی خوشش آمد و گفت این شیوه را به یکایک آنها آموزش می‌دهم. تفکر؛ بسیار ساده، بسیار روشن و بسیار قدرتمند است ولی به ندرت مورد استفاده قرار گرفته است .
در پایان اولین واحد از برنامة کارشناسی ارشد ما [واحد تفکر]، مدیر فروش بریتیش تله کام در جواب به بعضی از هم کلاسی‌هایش که به او گفتند: «ملاقات با شما لذت بخش بود» چنین پاسخ دندان‌شکنی داد: «ملاقات باخودم لذت بخش بود !».
نویسنده: جاناتان گوسلینگ و هنری مینتزبرگ
مترجم: حمید پهلوان، مهدی رشیدی
برگرفته از: نشریه مدیرساز
