| سنندج - خبرگزاری مهر: مدیرکل آموزش و پرورش کردستان از برنامه ریزی برای استفاده از کلیه ظرفیتهای آموزش و پرورش برای حمایت از تولید ملی در استان کردستان خبر داد. | |
|
به گزارش خبرگزاری مهر، خسرو ساکی در جلسه شورای معاونان و روسای گروه این اداره کل با اشاره به وظیفه آموزش و پرورش در قبال فرهنگ عمومی جامعه، به رویکرد فرهنگی پیام نوروزی مقام معظم رهبری پرداخت و بر نقش فرهنگیان در فرهنگ سازی برای حمایت از تولید ملی تاکید کرد و افزود: با توجه به برنامه ریزی های صورت گرفته از تمام ظرفیت های آموزش و پرورش در راستای حمایت از تولید ملی استفاده می شود. وی با اشاره به نامگذاری سال 91 از سوی رهبر معظم انقلاب به عنوان سال تولید ملی، حمایت از کار و سرمایه ایرانی، وظیفه آحاد جامعه از جمله آموزش و پرورش را حمایت از تولید ملی عنوان کرد و ضمن تاکید بر خرید کالاهای ایرانی افزود: آموزش و پرورش تمام سعی و تلاش خود را برای فرهنگسازی و استفاده از کالاهای ملی به کار می گیرد تا دانش آموزان به عنوان سفیران فرهنگی خانواده ها به سوی مصرف تولیدات ملی سوق دهند. مدیرکل آموزش و پرورش کردستان با اشاره به جایگاه آموزش و پرورش در تربیت نیروی انسانی ماهر برای تقویت چرخه تولید، بر تبیین پیام نوروزی مقام معظم رهبری توسط مسئولان آموزش و پرورش استان کردستان در برنامه های آغازین مدارس، جلسات و نشست های مختلف تاکید کرد و یادآور شد: با لبیک به پیام رهبر معظم انقلاب همه باید در راستای توسعه همه جانبه کشور گام برداریم و آموزش و پرورش در این بخش اقدامات مختلفی را در دستور کار قرار می دهد. ساکی در پایان گفت: در کنار برنامه ریزی برای اجرای برنامه های مربوط به سال تولید ملی، حمایت از کار و سرمایه ایرانی اهداف بلند مدت وزارت آموزش و پرورش به ویژه اجرای طرح تحول آموزشی نیز به صورت جدی در استان کردستان دنبال و پیگیری می شود. |
کرج – خبرگزاری مهر: مدیرعامل اتوبوسرانی استان البرز گفت: اگر به دنبال خودکفائی و افزایش حمایت از سرمایه های ملی هستیم باید تلاش کنیم کیفیت تولیدات داخلی را افزایش داده و نهایت بهره برداری بهینه از سرمایه های داخلی را داشته باشیم.
مهرداد کیانی در گفتگو با خبرنگار مهر در خصوص نامگذاری امسال توسط مقام معظم رهبری گفت: بی شک گرایش به سمت تولیدات داخلی و حمایت از کار و سرمایه ایرانی سالهای قبل نیز مد نظر مقام معظم رهبری بوده اما، توجه بیشتر به این مقوله و تلاش برای ایجاد بسترهای مناسب در جهت تحقق این امر به بهترین شکل ممکن امسال در دستور کار قرار خواهد گرفت.
وی افزود: بسیاری از مدیران بخش های مختلف ترجیح می دهند از تولیدات خارجی در زمینه کاری خود استفاده کنند، این امر به معنای آن نیست که در کشور سرمایه های غنی و قوی در زمینه تولیدات وجود ندارد.
وی گفت: عدم به کارگیری حداکثری توان و پتانسیل موجود و به تبع آن پائین بودن کیفیت تولیدات داخلی در برخی از موارد، شاید علت اصلی این امر باشد.
کیانی تصریح کرد: بی شک تولید داخلی هزینه ها را پائین آورده و از طرفی دسترسی به مایحتاج مصرف کننده را نیز آسان تر می کند بنابراین بهتر آن است که از تولیدات داخلی استفاده شود و این امر محقق نخواهد شد مگر با بالا بردن کیفیت تولیدات داخلی به طوری نیازهای متقاضی را در بالاترین سطح برطرف کند.
وی گفت: برای مثال در خصوص سازمان اتوبوسرانی، شرکت های ایران خودرو و شهاب خودرو روش و متدهای قدیمی را هنوز در دستور کار خود داشته و هنوز نتوانسته اند پاسخگوی نیازهای به روز مصرف کنندگان باشند اما شرکت هائی مانند آکیا و اسکانیا نسبتا خوب عمل کرده و تا حد خیلی زیادی در کاهش تقاضا از بازارهای خارجی موفق بوده اند.
مدیر عامل سازمان اتوبوسرانی استان البرز تاکید کرد: به شرط بالا بودن کیفیت تولیدات تقاضا از بازارهای داخلی افزایش و حمایت از سرمایه های ملی دو چندان می شود.
| قدس - خبرگزاری مهر: امام جمعه شهرستان قدس گفت: نامگذاری سال جهاد اقتصادی مقدمه ای برای سیاست گذاری در جهت تولید ملی، حمایت از کار و سرمایه ملی بود که این مهم با وحدت میان مردم و مسئولان بدست می آید. | |
|
حجت الاسلام ابوالقاسم میر احمدی با بیان این مطلب که اهمیت به تولیدات ملی و حفظ سرمایه ملی، از شاخصهای اقتصادی مورد نظر مقام معظم رهبری است، در گفتگو با خبرنگار مهر اظهار داشت: آنچه از شاخصهای اقتصادی مورد لحاظ مقام معظم رهبری است، کار، تلاش و ارتقاء سطح معیشتی زندگی مردم است، به همین منظور تدوین رویکرد تولید ملی و حمایت از کار و سرمایه ملی با مقدم دانستن جهاد اقتصادی لازم و ملزوم یکدیگر است. وی با اشاره به رکود اقتصادی در جهان و همچنین تحریم های اقتصادی علیه ایران، بیان کرد: رکود اقتصادی در جهان و بالارفتن هزینه های جاری زندگی و همچنین تحریم های اقتصادی علیه کشورمان، یک جهاد همه جانبه و عالی را می طلبید تا به این واسطه در مقابل هجوم نابرابری های اقتصادی، بتوانند مقابله داشته باشد. امام جمعه شهرستان قدس با اعلام اینکه این شهرستان منطقه ویژه اقتصادی است، اعلام کرد: این شهرستان ظرفیتهای موجود اقتصادی از حیث زیرساختها را دارد و وجود کارگاه ها، کارخانه های متعدد زمینه اشتغال بسیاری از مردم این شهرستان را فراهم کرده است، که اهمیت و توجه مسئولان به برپا بودن و برقرای حرکت اقتصادی این کارگاه ها، از عوامل مورد اهمیت است. وی با تاکید بر ضرورت دستیابی به روحیه اتکا به خود و قطع وابستگی ها گفت: بسترهای این مهم را می توان با جدیت و تلاش برای تحقق شعار ارزشی "تولید ملی، حمایت از کار و سرمایه ایرانی" فراهم کرد. |
کرج – خبرگزاری مهر: سخنگوی شورای اسلامی شهر کرج گفت: باید تلاش شود تولید ملی به جائی برسد که به بهترین نحو پاسخگوی مطالبات مردم بوده و از کیفیت و کمیتی در خور ایرانیان برخوردار باشد.
داوود وحیدی در گفتگو با خبرنگار مهر در خصوص نامگذاری سال 91 به نام تولید ملی و حمایت از کار و سرمایه ایرانی گفت: تولید ملی و حمایت از کار و سرمایه ایرانی مطالبه ای است که سالها مد نظر بوده و تلاش و اقدامات همه مدیران نیز بر آن استوار بوده است.
وی افزود: امسال با نگاه ویژه مقام معظم رهبری به این مقوله و نامگذاری امسال با محتوی و مضمون حمایت از سرمایه های ملی، این امر جدی تر از قبل در سرلوحه اقدامات و برنامه ریزی ها قرار گرفته و آینده ای مستقل همراه با افتخارات گسترده در زمینه تولید را برای کشور رقم می زند.
وحیدی تصریح کرد: برای توسعه فرهنگ استفاده از تولیدات داخلی و حمایت روز افزون از سرمایه های ملی باید در مسیری گام بر داشته شود که تولیدات داخلی به بهترین نحو ممکن پاسخگوی نیازها و مطالبات جامعه بوده و از لحاظ کیفی و کمی نه تنها همسطح محصولات خارجی، بلکه بهتر و بالاتر از آنها باشد.
سخنگوی شورای شهر کرج اظهار داشت: اتکا به تولیدات داخلی موجب استقلال کشور شده و همچنین موجب می شود سرمایه های داخلی بیشتر و بهتر از قبل به کار گرفته شوند.
وی گفت: در چند سال اخیر به جای استفاده بهینه از سرمایه های داخلی تمایلات به سمت به کارگیری سرمایه های خارجی سبب شد تا شاهد تحریم و تهدید های پوچ و تو خالی استکبار جهانی و کشورهای مدعی قدرت باشیم حال آنکه خودکفائی و گرایش به تولید داخلی این امر را از بین برده و آنها را در تحقق اهداف شومشان ناکام می گذارد.
وحیدی تاکید کرد: شورای اسلامی شهر کرج در سال جاری تحقق گرایش به تولید ملی و حمایت از کار و سرمایه ایرانی را در دستور کار خود خواهد داشت.
وی اظهار داشت: اولین جلسه رسمی شورای اسلامی شهر کرج 20 فروردین برگزار شده و بی شک یکی از مباحثی که به جد مورد بررسی قرار می گیرد تحقق شعار سال 91 در اقدامات و مجموعه عملکرد این مجموعه خواهد بود.
اهر - خبرگزاری مهر: رئیس دانشگاه آزاد اسلامی واحد اهر حمایت از تولید و زمینه سازی برای مصرف تولیدات داخلی را پاسخی محکم و قاطع به تحریمهای استکبار جهانی و ایادی آنها اعلام کرد.
به گزارش خبرنگار مهر ، علی رضایی بعد از ظهر امروز سه شنبه 15 فروردین در جمع استادان و کارکنان این دانشگاه با اشاره به نامگذاری سال جدید از سوی مقام معظم رهبری به عنوان سال تولید ملی حمایت از کار و سرمایه ایرانی فرهنگ سازی مناسب برای ترغیب مردم به مصرف کالای تولید داخل، تلاش در جهت ارتقای کمی و کیفی محصولات تولیدی را مهمترین فرصت برای نیل به خودکفایی و بی نیازی به محصولات خارجی اعلام کرد.
وی گفت: امروز مهمترین وظیفه همه بخصوص فرهیختگان، استادان دانشگاهی و کارشناسان اقتصادی ارائه ساز و کارهای مناسب برای تبدیل این تهدید بیگانگان (تحریم) به فرصت و تلاشی مضاعف برای رونق چرخ اقتصاد و صنعت کشور اعلام کرد و افزود: با فعالیت دو چندان کارخانجات داخل و با تولیدات مرغوب و با کیفیت می توان علاوه بر پاسخی دندان شکن به کشورهای استکباری زمینه را برای اشتغال پایدار و رونق اقتصادی کشور فراهم کرد.
رضایی نقش دانشگاه ها را در جهت طرح ایده های مناسب و متناسب با فناوری های روز دنیا را برای ارتباط بین صنعت و دانشگاه بسیار مهم و تأثیرگذار عنوان کرد و خواستار برنامه ریزی مناسب در این زمینه در راستای تحقق فرمایشات مقام معظم رهبری در سال جدید شد.
وی در ادامه با اشاره به فعالیتهای انجام شده در سال جهاد اقتصادی میزبانی بزرگترین همایش فرصتهای سرمایه گذاری با شرکت بیش از 700 نفر از نخبگان و فعال اقتصادی کشور در دانشگاه آزاد اسلامی را از افتخارات این دانشگاه اعلام کرد و افزود: در این راستا دهها طرح اشتغالزایی دراین همایش به مرحله امضاء تفاهم نامه منجر و بیش از 30 درصد این طرح ها با حمایت های ویژه فرماندار شهرستان اهر و همکاری ادارات ذیربط جامه عمل پوشیده و امیدواریم مابقی این طرحها نیز در سالی که مزین به سال تولید ملی و حمایت از کار و سرمایه ایرانی تبدیل شده منجر به رونق اقتصاد منطقه و اشتغال پایدار در منطقه گردد.
وی در پایان از استادان دانشگاهی و فرهیختگان خواست با تشکیل کارگروهی ویژه برای سال جدید راهکارها و پیشنهادات خود را در تحقق شعار سال جدید عملیاتی نمایند.
| گرگان - خبرگزاری مهر: امام جمعه گرگان با اشاره به اینکه تولید داخلی باید از بهترین نوع باشد، گفت: از دیدگاه من، اهم مشکلات پیش روی کشور مربوط به مسائل و مشکلات اقتصادی بوده و حل مشکلات اقتصادی نیز بستگی به تولید دارد. | |
|
به گزارش خبرنگار مهر، آیت الله سید کاظم نورمفیدی صبح سه شنبه در جمع مسئولان استاندر در سالن همایشهای استانداری افزود: اگر مسئله تولید در کشور حل شود، 80 تا 90 درصد مشکلات اقتصادی، اجتماعی و از جمله بیکاری جامعه حل شده و اگر نتوانیم مسئله تولید را آن طور که باید و شاید رفع کنیم، مشکلات حل نخواهد شد. آیت اله نورمفیدی در بخش دیگری از سخنان خود گفت: در مبانی اسلامی، دینی و اعتقادی ما به مسئله تولید تاکیدات فراوانی شده، هر چند در آن موقع تولید به شیوه صنعتی نبود، اما کشاورزی، دامداری، باغداری، صنایع دستی و نساجی در حد معمولی بود و به تولید در این مسائل تاکیدات زیادی شده است. نماینده ولی فقیه در گلستان افزود: نه تنها از منظر دین و شرع، بلکه از نظر تجربه، علم و دانش نیز همه مسلمانان موظف به تولید و از نوع بهترین آن هستند. وی با اشاره به این که از منظر اقتصادی یک برنامه اقتصادی در کشور، وجود نداشت، یادآور شد: دولت، مجلس و قوه قضائیه و علمای علم اقتصادی باید دست به دست هم دهند تا به یک نقطه مشترک برسند که آیا تولید ما باید براساس یک اقتصاد درون گرا باشد، یا باید اقتصاد برون گرا را نیز در آن لحاظ نمود. به گفته آیت اله نورمفیدی، اگر نگاه ما تنها درون گرا باشد، معضل دیگری در پیش رو خواهیم داشت و آن این است که مردم به سمت تولیدات خارجی می روند و از سوی دیگر، تولید مازاد بر مصرف خواهد شد. وی اظهار داشت: براین اساس، نمی توان توجه داخل را به سوی خود جلب کرد و مردم بدون شک بدنبال کالاهای بهتر و حتی قاچاق می روند و سرمایه های کشور هدر خواهد رفت، پس چاره ای جز اقتصاد و تولید برون گرا نخواهیم داشت و باید تولید داخلی را به کشورهای دیگر عرضه کنیم تا باعث افتخار ملی گردد. نماینده مردم گلستان در مجلس خبرگان رهبری افزود: دولت باید برای حمایت از تولید ملی، از صندوق توسعه ملی، به تولیدکنندگان کمک کند تا امر تولید آسان شود، اما نباید این حمایت، طوری شود که در ابتدای کار، هزینه های سنگین پرداخت گردد تا سرمایه گذار و تولیدگر نتواند به کار خود ادامه دهد. |
| قم - خبرگزاری مهر: عضو جامعه مدرسین حوزه علمیه قم استفاده از کالای ایرانی را یکی از راه های مبارزه با تحریم ها عنوان کرد. | |
|
آیت الله سید هاشم حسینی بوشهری در گفتگو با خبرنگار مهر، با اشاره به نامگذاری سال جدید به عنوان سال تولید ملی، حمایت از کار و سرمایه ایرانی توسط رهبر معظم انقلاب اسلامی اظهار داشت: مساله اقتصاد و خودکفائی کشور نقش جدی در استقلال کشور دارد و در کنار توجه به مسائل سیاسی و فرهنگی باید بدان توجه شود. |
| سرپرست دانشگاه فنی و حرفه‌ای گفت: با توجه به نامگذاری امسال تحت عنوان تولید ملی، حمایت از کار و سرمایه ایرانی، امسال سال دانشگاه فنی و حرفه‌ای است. | |
|
سهراب رضایی در گفتگو با خبرنگار مهر، گفت: حمایت از تولید داخلی که در شعار امسال از سوی مقام معظم رهبری به آن تاکید شده است، تنها در دانشگاه فنی و حرفه‌ای است که تحقق می‌یابد. وی گفت: تولید در دانشگاه فنی و حرفه‌ای تحقق می‌یابد زیرا رشته‌های این دانشگاه فنی و کارگاه‌های مختلف در دانشگاه فنی و حرفه‌ای برای این رشته‌ها فعال است. به گفته سرپرست دانشگاه فنی و حرفه‌ای، تمام برنامه‌ها و اهداف سال جاری دانشگاه فنی و حرفه‌ای در راستای تحقق شعار سال جاری فعال خواهد شد. عضو شورای گسترش وزارت علوم، تاکید کرد: به همین منظور، همایش روسای واحدهای دانشگاه فنی و حرفه‌ای برای تبیین راهکارهای تحقق این شعار برگزار خواهد شد. |
نگرش سنتی به مدیریت بحران، بر این باور بود که مدیریت بحران یعنی فرونشاندن آتش، به این معنی که مدیران بحران در انتظار خراب‌شدن امور می‌نشینند و پس از بروز ویرانی، سعی میکنند تا ضرر ناشی از خرابی‌ها را محدود سازند. ولی به تازگی نگرش به این واژه عوض شده است. براساس معنای اخیر، همواره باید مجموعه‌ای از طرحها و برنامه‌های عملی برای مواجهه با تحولات احتمالی آینده در داخل سازمانها تنظیم شود و مدیران باید درباره اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند و آمادگی رویارویی با وقایع پیش‌بینی‌نشده را کسب کنند؛ بنابراین مدیریت بحران بر ضرورت پیش‌بینی منظم و کسب آمادگی برای رویارویی با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی تاکید دارد که به طور جدی شهرت، سودآوری و یا حیات سازمان را تهدید میکنند.
تعریف بحران سازمانی
مفهوم بحران می‌تواند به معنای انحراف از وضعیت تعادل عمومی رابطه سازمان با محیط یا تعریفی از خصوصیت‌محیطی باشد که سازمان مجبور است به صورت مستمر از آن آگاهی داشته باشد. در هر یک از این دو نگرش، انجام مسائل بحران در یک دیدگاه مدیریت استراتژیک به بهترین وجه قابل درک است.
«لاری اسمیت» رئیس موسسه بحران واژه بحران را به این صورت تعریف میکند؛ یک اغتشاش عمده در سازمانکه دارای پوشش خبری گسترده‌ای شده و کنجکاوی مردم درباره این موضوع بر فعالیتهای عادی سازمان اثر می‌گذارد و می‌تواند اثر سیاسی، قانونی، مالی و دولتی بر سازمان بگذارد.
یک بحران سازمانی پدیده‌ای با احتمال وقوع کم و تاثیرگذاری زیاد است که قابلیت اجرایی سازمان را تهدید میکند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل: مبهم‌بودن تاثیرات و وسایل حل آن است و تصمیمات مربوط به آن باید به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحران‌ها به صورت ناگهانی بروز نمی کنند و اغلب آنها علائم هشداردهنده‌ای دارند که مشکلات و معضلات بالقوه ای را نشان می‌دهند.
در تعریف بحران سازمانی بهتر است بین بحران (CRISIS ) و واقعه ناگوار (DISASTER ) تفاوت قائل شد. «برنت» بین این دو تفاوت قائل شده و می‌گوید: بحران توصیف‌کننده شرایطی است که در آن ریشه‌های پدیده می‌تواند مسائل و مشکلاتی مانند ساختارها و عملیات‌های مدیریت نامناسب و یا شکست در تطابق با یک تغییر باشد در حالی که منظور از واقع ناگوار این است که شرکت ما تغییرات مصیبت بار پیش‌بینی نشده یا ناگهانی مواجه شده که کنترل کمی بر روی آنها دارد.
انواع بحران
برای اینکه بتوان بحران‌ها را شناسایی و تفکیک کرد بهتر است که آنها را دسته‌بندی کرده و مبناهایی را برای تفکیک آنها در نظر گرفت.
الف- طبقه‌بندی بحران‌ها از لحاظ ناگهانی بودن یا تدریجی بودن آنها: بعضی از بحران‌ها به صورت ناگهانی و یک دفعه به وجود می آیند و اثرات ناگهانی بر محیط درونی و بیرونی سازمان می‌گذارند. به این بحران‌ها ناگهانی (ABRUPT CRISES ) می‌گویند.
در مقابل این بحران‌ها، بحران‌های تدریجی وجود دارند که از یکسری مسائل بحران خیز شروع می‌شوند و در طول زمان تقویت شده و تا یک سطح آستانه ادامه و سپس بروز پیدا می کنند.
ب- طبقه‌بندی بحران از دیدگاه «پارسونز» پارسونز سه نوع بحران را بیان میکند که عبارتند از:
1- بحران‌های فوری: این بحران‌ها دارای هیچ‌گونه علامت هشدار دهنده قبلی نیستند و سازمانها نیز قادر به تحقیق در مورد آنها و نیز برنامه‌ریزی برای دفع آنها نیستند.
2-بحرانهایی که به صورت تدریجی ظاهر می‌شوند: این بحران‌ها به آهستگی ایجاد می‌شوند. می‌توان آنها را متوقف کرد و یا از طریق اقدامات سازمانی آنها را محدود ساخت.
3- بحرانهایی ادامه دار: این بحران‌ها هفته‌ها، ماه‌ها و یا حتی سالها به طول می‌انجامد. استراتژی‌های مواجهه شدن با این بحران‌ها در موقعیت‌های متفاوت بستگی دارد به فشارهای زمانی، گستردگی کنترل و میزان عظیم بودن این وقایع.
می‌توان از سه‌معیار سطح تهدید، فشار زمانی، و شدت وقایع، در طبقه‌بندی وشناسایی بحران‌ها استفاده کرد و می‌توان از این طریق به مدیران نشان داد که چه زمانی یک پدیده و یا یک مشکل می‌تواند تبدیل به یک بحران شود.
مدیریت بحران
براساس نظرات «پیرسون» و«کلایر» مدیریت بحران عبارت است از: تلاش نظام یافته توسط اعضای سازمان همراه با ذی‌نفعان خارج از سازمان، در جهت پیشگیری از بحران‌ها و یا مدیریت اثر بخش آن در زمان وقوع
عده‌ای می‌گویند مدیریت بحران از سه مرحله اصلی تشکیل شده است که عبارت است از مدیریت بحران قبل، حین و بعد از وقوع بحران، قبل از وقوع بحران باید سه فعالیت کلیدی صورت گیرد: تشکیل تیم مدیریت بحران در سازمان، ایجاد یک سناریویی که بدترین حالت ممکن را نشان دهد، و تعریف رویه‌ای اجرایی استاندارد برای انجام فعالیتهای قبل از وقوع بحران.
در زمان وقوع بحران سه فعالیت اصلی باید انجام شود: تمرکز بر اشاعه اخبار اطلاعاتی که مورد تمایل عموم باشد، مشخص کردن یک نفر به عنوان سخنگوی سازمان، و ارسال پیام‌ها و گزارش‌ها به صورت حرفه‌ای در رسانه‌ها، بعد از وقوع بحران دو فعالیت اصلی باید صورت گیرد: شناسایی عوامل ایجاد کننده بحران برای استفاده‌های آینده و برقراری ارتباط با ذی‌نفعان برای آگاه سازی آنها از نتایج و اثرات بحران.
مدیریت بحران فرآیندی است برای پیشگیری از بحران و یا به حداقل رساندن اثرات آن به هنگام وقوع برای انجام این فرآیند باید بدترین وضعیت‌ها را برنامه‌ریزی و سپس روشهایی را برای اداره و حل آن جستجو کرد.
اگر مدیریت بحران را برنامه‌ریزی برای کنترل بحران تعریف کنیم در آن صورت چهارمرحله را برای برنامه‌ریزی برای کنترل بحران باید به انجام رساند. نخست باید پدیده‌های ناگوار پیش‌بینی شوند، سپس باید برنامه‌های اقتصادی تنظیم‌گردند، پس از آن باید تیم‌های مدیریت بحران تشکیل و آموزش داده شوند و سازماندهی گردند و سرانجام باید برای تکمیل برنامه‌ها، آنها را به صورت آزمایشی و با تمرین عملی به اجرا درآورد.
الف- پیش‌بینی بحران وبررسی نقاط بحران خیز وآسیب‌پذیر: در ممیزی بحران از روش‌های منطقی برای دریافت نقاط بحرا‌ن‌خیز و آسیب‌پذیر استفاده می‌شود هنگامی که مدیران یک سلسله از پرسش‌هایی نظیر «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنین شود، چه پیش خواهد آمد؟» را مطرح میکنند، سناریوهای «حوادث ناگوار»موضوع بحث قرار می‌گیرند. در این مرحله، ممکن است استفاده از «طبقه‌بندی بحران‌ها» مفید و مثمر ثمر باشد.
ب- تهیه برنامه‌اقتضایی برای مواجهه با بحران: برنامه‌های اقتضایی برای مواجهه با بحران‌های احتمالی، در قالب یک مجموعه برنامه‌پشتیبانی تنظیم می‌گردند تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گیرد. برنامه‌های اقتضایی باید به گونه‌ای تنظیم شوند تا حتی المقدور، کلیه علایم هشداردهنده حوادث و سوانح را مشخص کنند، اقداماتی برای خنثی سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی و نتایج مورد انتظار از هر اقدامی را پیش‌بینی کنند.
ج- تشکیل تیم مدیریت بحران و آموزش نیروی انسانی: تیم‌های مدیریت بحران در سازمانها با گروههای ضربت در نیروی انتظامی که برای برخورد با وضعیت‌های فوق‌العاده (مانند گروگانگیری)
تشکیل می‌شوند، شباهت دارند. این گروه‌ها بر حسب نوع بحرانهایی که احتمال وقوع دارند، از تخصص‌های متعدد و متنوعی برخوردار می‌گردند.
د) تکمیل برنامه‌ها از طریق اجرای آزمایشی: گروههای کنترل کننده بحران را می‌توان مانند گروههای ورزشی و یا تیم‌های اطفای حریق آموزش داد و برای افزایش «تجربه کارگروهی»، «اثربخشی» و «سرعت در واکنش»تحت تمرین و آزمایش قرار داد و در این مرحله، استفاده از «فنون شبیه‌سازی»، «تمرین عملی» و «تقلیدکردن» بسیار سودمند است. البته مدیریت عالی باید از این گونه تمرین‌ها حمایت کند تا انگیزه افراد برای ایفای نقش‌های خود افزایش یابد و تمرین کنندگان، اهمیت کار خود را دریابند، بنابراین، باید سیستم‌های اثربخشی و مناسبی برای پاداش دادن به تلاش‌های کارکنان در این زمینه استفاده شود تا آنان به تمرین‌جدی برای رویارویی با بحران برانگیخته‌شوند.
ضرورت مدیریت بحران
جهان به طرف تشکیل دهکده جهانی در حرکت است. ما در یک جامعه جهانی به سر می‌بریم که اجزای آن به وسیله یک سیستم بسیار پیچیده به هم مرتبط شده‌اند. هنگامی که یک نفت کش غول‌پیکر در آلاسکا دچار سانحه می‌شود، یا زمانی که در یک کارخانه در هند گاز سمی نشست میکند و یا آنگاه که یک فروند هواپیما در «لانگ‌ای‌لند» سقوط میکند، در همان لحظه‌مردم دنیا از این خبرهای ناگوار آگاه می‌شوند وخبرها با سرعت نور به همه جا می‌رسند. پس از چند دقیقه مردم در سراسر دنیا از این رویدادها آگاه می‌شوند. رسانه‌ها و مردم بی‌صبرانه در انتظار شنیدن واقعیت‌ها و خبرهای دقیق و توضیحات لازم هستند. مسئولیت‌این اقدام بر عهده کسانی است که عملیات اثربخش مدیریت بحران را برنامه‌ریزی و اجرا می کنند. برای جلوگیری از شدیدشدن بحران‌ها، از بین نرفتن روابط و مصون ماندن سازمانها در مقابل تهدیدات و وقایع ناگوار وجود مدیریت بحران ضروری است. ممکن است با وقوع بحران در بخش خصوصی، شرکتها مشتریان خود را و سازمانهای غیر انتفاعی اعتبار و اعضای خود را از دست‌بدهند. همچنین دولت‌ها متحمل دردسرهای فراوان شوند.
شرکت‌هایی که دارای برنامه‌های مدیریت بحران هستند قادر خواهند بود:
روابط کاری با رسانه‌های خبری برقرار کنند و افرادی در ادارات شناسایی کنند که به آنها در اشاره اخبار برای عموم یاری می‌رسانند؛
برای دعوای قضایی وشکایات حقوقی آمادگی لازم را داشته باشند؛
در مواقع اضطراری اطلاعات دقیق و به موقع ارائه دهند؛
رسوائی‌های مالی را کنترل کنند؛
تاثیر وقایع بحرانی را بر شهرت سازمان به حداقل برسانند؛
تخصص و تعهد سازمانی را برای مواجهه با بحران افزایش دهند.
مدل‌های مدیریت بحران
الف- مدل مدیریت بحران تیری و میتراف: تیری و میتراف اظهار میکنند که مدیریت اثر بخش بحران سازمانی، جدا از نوع بحران، شامل اداره کردن پنج مرحله مشخص است که بحران‌ها طی میکنند:(1)شناسایی یا ردگیری علائم، (2)آمادگی و پیشگیری، (3)مهار ویرانی، (4)بهبود (5)یادگیری این مدل با شناسایی یا ردگیری علائم بحران شروع می شود و سپس با فرآیند یادگیری از مرحله بهبود پایان می‌پذیرد و سپس نتایج یادگیری به مرحله اول برمی‌گردد و این چرخه همین‌طور ادامه می‌یابد.
پرواضح است، دو مرحله اول، جزء مراحل قبل از بحران است و مدیریت پیش فعال بحران را شامل می‌شود. هر تلاش یا فعالیتی در طول این مراحل کمک زیادی به شناسایی، پیشگیری و یا جلوگیری از بحران‌های بالقوه در مراحل اولیه میکند. در مقابل آن، مراحل سوم و چهارم به عنوان مراحل بعد از بحران هستند که هر فعالیتی در طی آنها صورت می‌گیرد به عنوان فعالیتهای واکنشی یا منفعل هستند که تلاشی است در جهت مقاومت و یا کنترل شدید بر یک بحران ظاهر شده و یا حداقل کردن ویرانی‌های احتمالی آن به صورت مقایسه‌ای، مدیریت پیش فعال بحران اهمیت ویژه‌ای برای هر سازمان بازرگانی دارد زیرا سازمان را در بسیاری از جنبه‌ها برای رویارویی با موقعیت‌های بحرانی ناخواسته و غیر قابل انتظار آماده خواهد کرد و آن را در یک موقعیت مساعد در زمان وقوع بحران قرار می‌دهد. برای پیدایش یک چنین مدیریتی باید سه فعالیت اصلی صورت گیرد: (1) ایجاد یک برنامه مدون بحران، (2) تشکیل تیم مدیریت بحران و (3) آموزش‌های منظم پرسنل برای مواجهه با بحران‌ها
ب- مدل واکنشی در مقابل مدل پیش فعال: اساسا، در موقعیت‌های بحرانی از دو روش به بحران می‌نگرند: واکنشی و پیش فعال سازمانها هم‌می توانند علائم هشداردهنده را نادیه بگیرند و با وقوع بحران نسبت به آن واکنش نشان دهند و هم‌می‌توانند خود را برای رویارویی با بحران و مدیریت آن از قبل آماده سازند. در حالت اول پیامدهای ناشی از بحران مشخص نمی‌شوند ولی در حالت دوم نه تنها فرصت‌هایی را برای اداره بحران فراهم می‌سازد بلکه حتی می‌تواند به دفع بحران منجر شود.
در مدل واکنشی، تصمیمات مربوط به بحران در حین یا بعد از وقایع اتخاذ می‌شود ولی در مدل پیش فعال، تصمیم‌گیرندگان شکل‌های مختلف بحران و نیز برنامه‌های مواجهه با آنها را پیش‌بینی میکنند. اولین مرحله در مدل پیش فعال، تجزیه و تحلیل آسیب‌شناسی بحران است.
«اسلاتر» مدلی را برای شناسایی عوامل موثر در بحران سازمانی ارائه داده است. در این مدل ویژگی‌های مدیریتی و سازمانی بر اثر بخشی تصمیم اثر می‌گذارند و سپس متغیرهای محیطی و رقابت به همراه اثر بخشی تصمیم، میزان حرکت به سوی بحران را شکل می‌دهد.
متغیرهای محیطی و تغییرات ناگهانی در محیط شامل تغییراتی در بازارها، عرضه‌کنندگان و تامین کنندگان، عوامل اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و ...هستند.
ویژگی‌های مدیریتی عبارتند از: توانائی‌ها و ویژگی‌های نیروی انسانی و نیز توانمندی‌های مدیران، شیوه های رهبری آنها که تاثیر زیادی بر نوع تصمیمات و توانایی سازمان برای مواجهه با بحران دارد.
ویژگی‌های سازمانی شامل اندازه سازمان، منابع، ساختار، دستورالعمل‌های اجرایی و کنترل و ... هستند که بر واقعیت‌‌های وقوع بحران‌تاثیر می‌گذارند.
ج- چرخه عمر بحران و دیدگاه استراتژیک نسبت به آن: چرخه عمر بحران بیان می‌دارد که هر بحران چندین مرحله را طی میکند. طبقه‌بندی بحران براساس چرخه عمر آن، در مشخص کردن استراتژی‌های مواجهه با بحران در هر یک ازمراحل عمرش و حتی چگونگی متوقف کردن بحران برای مدیران مفید است.
نتیجه‌گیری
مدیریت بحران سازمانی به عنوان فرآیندی نظام یافته است که طی این فرآیند سازمان تلاش میکند بحران‌های بالقوه را شناسایی و پیش‌بینی کند. سپس درمقابل آنها اقدامات پیشگیرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند. برای اجرای این فرآیند باید مشخص شود که بحران در چه مرحله از عمر خود قرار دارد تا بتوان نسبت به اقدامات پیشگیرانه و یا هر اقدام مناسب، تصمیم درستی اتخاذ کرد و روش‌های صحیحی به اجرا آورد.
گردآورنده: داریوش دانش
برگرفته از:مرکز توسعه کارآفرینی
کار...
کار، بخش مهمی از زندگی ماست و این، تنها به خاطر پول نیست.کار به زندگی معنا و هدف می دهد. در درک ما از ارزش ... در خودشناسی ما ... حتی در سلامت روح و جسم مان موثر است.
کارکمک میکند تا تمرکز پیداکرده – و موقعیتمان را ثابت نگهداریم – و این امر در خلال تحولات آشفته و نامنظم کنونی، بسیار با ارزش است.اما در اینجا تناقضی وجود دارد: تنها راهی که کار ما می تواند اینگونه تاثیر مثبت و پایداری در زندگی – روزمره مان داشته باشد، آن است که نگرش خود به شغل را، در تغییر دایم نگاه داریم. همچنان که جهان متحول می شود، ما نیز باید دگرگون شویم. اگر روش ها و اندیشه های خود را روزآمد نکنیم،کار به آرامی ما را از بین خواهد برد.درست به خاطر بسپارید، توانایی بزرگی برای تحول در شما به ودیعه گذاشته شده است. شما قدرتمندترین فرد در زندگی خود و راه حل آینده تان هستید.
اسرار دستیابی به موفقیت در قرن جدید، در متن آن نهفته است. در اندیشه ها و تصورات شما، در انرژی شما، در استعدادهای شما برای کشف، نوآوری و پیشگامی شما.این منابع قدرتمند، توام با توانایی ذاتی شما در مدیریت، خود، موقعیتی را فراهم میکند تا از فرصت های طلایی و جالبی که هزاره سوم برای شما به ارمغان آورده است، بهره جویید.شتاب روند تحولات، افزایش خواهد یافت. جهان ما حتی پیچیده تر از آنچه هست، خواهد شد. اما ما بزرگ تر از چالش هایی هستیم که با آن روبرو می شویم.یکی از نیازهای اجتناب ناپذیر برای دستیابی به موفقیت، آن است که ما خودمان باید متحول شویم.ما باید زندگی خود را در عصری متفاوت با دوران تولد خود بسازیم. این، به نحوی کاملا طبیعی، ما را به رفتاری نوین فرا می خواند. نواندیشیدن و اندکی جسارت بیشتر.در ورای همه اینها، ما باید در آینده بیامیزیم.
این متن راهنما بر آن است تا طرح کلی قواعد نوین این آمیزش را ارایه دهد.
متفاوت بیاندیشید، متفاوت ببینید
امروزه بزرگترین چالش های حرفه ای، فراست و هوشمندی ... و مسایل روان شناختی است نه مسایل تکنیکی و نه حتی مهارت های حرفه ای.
اصلی ترین سازگاری که ما باید بوجود آوریم، ذهنی است. به عنوان مثال، چگونه درکار، امور را تنظیم می کنیم. شیوه ایکه رویدادها را در مغزمان پردازش می کنیم. نگرش و چشم انداز ما پیرامون اینکه در شرایط کنونی، مشاغل و سازمان های ما چگونه باید عمل کنند. بازار با بسیاری از روش های اعتقادی گذشته ما در مورد تجارت، شغل و نظایر آن، سازگار نخواهد بود. این موارد را می توان این گونه توضیح داد.
تصورکنید در بازی شطرنج، بی نظیر هستند. بیایید بگوییم شما سالها است این بازی را انجام می دهید و می دانید که چگونه برنده شوید. اما چه اتفاقی خواهد افتاد اگر حریف شما بر روی تغییر بازی به یک بازی ویدئویی پافشاریکند. مهارت شما در عرصه شطرنج خیلی به حساب نخواهد آمد، اینطور نیست؟ شما به واکنش سریع و سرعت عمل نیاز دارید. یک رویکرد بسیار متفاوت. و مهم نیست که شما در استراتژی شطرنج چقدر نخبه بوده اید، اکنون شما باید در تعامل با این رویکرد جدید، یک تغییر ذهنی بزرگ در خود بوجود آورید؛ چرخشی از یک بازی فکری به بازی دستی، جایی که علاوه بر مغز و بیشتر از آن، مهارت در چرخاندن یک دسته یا فرمان (بازی کامپیوتری) می تواند حریف شما را به عقب براند.
اگر شطرنج بازی تفکر، استراتژی و نقشه است، بازی های مدرن ویدئویی تماما سرعت، تطبیق پذیری و تفاهم می باشد. سرعت روی دست دقت بلند می شود. اینکه چگونه زمان را مدیریت می کنید یکی از عوامل مهم موفقیت است. توانایی شما در برخورد با غیر منتظره ها، نقش کلیدی در توانایی شما برای رقابت ایفا میکند.این بدان معنا نیست که یک بازی از بازی دیگر سخت تر است. بازی های ویدئویی بسیار متفاوت از شطرنج هستند و چنانچه تلاش کنیم با شیوه شطرنج بازی کنیم، در عمل با اهرم های کنترل ویدئو دچار مشکلات زیادی خواهیم شد. ما نیاز داریم که قواعد جدید را بپذیریم... و براساس مجموعه ای متفاوت از فرضیات، با توجه به اینکه بازی چگونه پیش می رود، عمل کنیم ... پس متفاوت بیاندیشید و ببینید.
امروز در دنیای کار هم چنین است. بازی در حال تغییر در ما است.
به عنوان نتیجه، برخی از الگوهای کاری بسیار پیشرفته مان، در حال حاضر، عملا" باکارآیی ما تداخل دارند. هر چه بیشتر برای بکار بستن بسیاری از عقاید و روش های قدیمی مان تقلاکنیم، موفقیت دشوارتر به دست می آید. تا زمانی که روش ذهنی مان را تغییر ندهیم، سازمانهای ما شکست خواهند خورد و ما نیز از سرکار با حالتی مایوس، خسته و شکست خورده به خانه خواهیم رفت. یا ما تغییر ذهنی لازم برای ورود به بازی جدید را ایجاد می کنیم یاکارهایمان شدیدا" پیچیده و گیج کننده به نظر خواهند آمد.
در اینجا، نکته بسیار جالبی وجود دارد.کار، در ذات خود، دشوارتر نمی شود. در عمل آسان تر هم شده است. اما از آنجاکه تغییر زیادی نسبت به آنچه که در گذشته ها بوده،کرده است، ما آن را پیچیده تر ارزیابی می کنیم. از آنجاکه ما به صورت تاریخی تمایل به نزدیک شدن به آن داریم، در حال تجربه دشواری های جدیدی هستیم. وضعیت موجود اقتضای روابط جدیدی را دارد - بین شما وکارتان ... شما وکارفرمای تان ... شما و خودتان.به یاد داشته باشید، ایده های نو،کم بنیه و شکننده اند، با پوزخندی یا دهن دره ای می توان آن را از بین برد، می توان با اخمی بر ابرو یا با طعنه ای آن را در هم شکست. در هر دقیقه، هزاران ایده ی بزرگ در اثر مسموم بودن محیط، جوان مرگ می شوند! بر خلاف محیط مسموم، محیط مساعد برای ایده، مثل گلخانه است، تخم گل را میکارد، دانه سبز می شود، شکوفا می شود و به گل می نشیند.
این امر نشان می دهد که باید درکارها جسور و بی باک بود تا به نتیجه رسید. اما این بی باکی هم باید در گذر زمان تحول پیداکند. و اینجا است که سخن رومن رولان تحقق می یابدکه: برای موفق شدن، مرزی است در بی باکی که باید به آن رسید، اما از آن عبور نکرد.باید "تغییر" را پذیرفت و آن راکلید واژه رفتارهای نوین شغلی در هزاره سوم به حساب آورد. باید به رغم مقاومت های موجود در این زمینه، "تغییر" و پیامدهای مثبت آن را به دیگران باوراند تا تجربه جدید "کار" مند بودن را احساس کرد.
نوشته: پرایس پریچت
برگرفته از: روزنامه تفاهم
برخی ازکارکنان اظهار می دارندکه علاقه ای برای ورود به این بازیهای قدرت ندارند، اما بیشترکارشناسان معتقدند بی اعتنائی به قدرت سازمانی حاصلی جز عدم توفیق در محیط کار نخواهد داشت.استفاده از قدرت سازمانی به مفهوم باقی ماندن در مجموعه عوامل تاثیر گذار بر تصمیم گیری ها تلقی می گردد.سیاست در محیط کار زمانی تقبیح می گرددکه هر یک ازکارکنان به تنهائی در پی اهداف شخصی خود باشند. بهتر است سیاست در محیط کار را همانند یک برنامه استراتژیک و راهبردی در نظر بگیریدکه طی آن افراد تلاش می نمایند تا به منابع مورد نیاز جهت تکمیل اهداف سازمانی خود نائل آیند.اغلب اوقات کسانی برنده خواهند بودکه ضمن بهره وری به موقع از قدرت به طرزی قابل احترام با دیگر عوامل ذی نفوذ به ائتلافهای مرحله ای برای رسیدن به اهداف مشخص سازمانی دست بزنند.شاید خالی از لطف نباشد تا جهت رفع برخی از ابهامات در خصوص قدرت در سازمان و منشا و پایگاه آن نیز صحبت به میان آید.منشا قدرت جائی است که از آنجاکسب قدرت می شود مثلا" پست و مقام سازمانی می تواند حامل قدرت برای صاحب منصب گردد و یا ویژگی های شخصی مانند اندام ورزیده و تنومند و سرعت عکس العمل به عوامل محیطی و یا تخصص در رشته ای بخصوص و نیز داشتن فرصت برایکنترل اطلاعات همگی می تواند موجب قدرت برای افراد گردد.اما پایگاه قدرت یعنی آن‌چیزیکه می توان به وسیله آن بر دیگران اعمال نفوذکرد نظیر زور، پاداش، و آگاهی یا دانش . اما خود قدرت همان توان نفوذ بر دیگران استکه علت آن وابستگی افراد تحت نفوذ به افراد صاحب نفوذ تحلیل می گردد. در اینجا 9 گام جهت توفیق در محیط کار و همچنین کسب احترام دیگران به ایده ها و نظرات تان تقدیم می گردد:
1. نحوه انجام کارها را در سازمان و محیط کار مشاهده و بررسی نمائید. برای رسیدن به این مقصود می توانید چند سئوال مهم را مطرح نموده و پاسخهای آنها را پیداکنید مثلا" ارزشهای (تجاری) اصلی سازمان کدام است و چگونه محقق می گردد؟ آیا نتایج کوتاه مدت ارزشمندتر است یاکارهای بلند مدت؟ تصمیم گیری ها چگونه به انجام می رسد؟ چه مقدار مخاطره و ریسک در سازمان پذیرفته می شود؟ پاسخ به چنین سئوالاتی می تواند بهترین و واقعی ترین حس را در مورد فرهنگ سازمان تان در شما ایجاد نماید و درک خوبی را از محیطی که در آن به فعالیت اشتغال دارید فراهم آورد.
2. نیم رخی از افراد صاحب نفوذ و قدرتمند سازمان، تهیه کنید. به نوع ارتباطات، شبکه روابط و نوع طرحهائی که اغلب مورد موافقت آنان قرار می گیرد توجه کنید.سعی نمائید در حد توان و قدرت خود در راستای آن اهداف و الگوها تلاش کنید.
3. ابتکارات و طرحهای استراتژیک شرکت را تعریف و مشخص نمائید. مهارتهای خود را جهت تطبیق و تناسب با طرحهای شرکت ، به روز و به هنگام کنید مثلا" عقب ماندن از رویکردهای فن آوری،کیفیت، یا خدمات مشتریان که می تواند از عوامل کلیدی توفیق کسب وکار و شرکت شما محسوب گردد، اصولا" قابل تحمل نمی باشد.
4. تصویری اثر بخش از فردی که فعالیتهایش به ثمر می رسد و به دنبال نتایج کارها می باشد، در اذهان ایجاد نمائید. ارتباطات، تلاش ، و فعالیتهائی که حاصلی نداشته باشندد به خصوص در شرایطی که سازمانها برکمیت گرائی و نتایج حاصله تاکید می نمایند، موجب تقدیر و احترام نخواهد بود.
5. از اینکه کارهایتان را به اطلاع دیگران برسانید هراسی به خود راه ندهید. اگر هیچکس ازکارهای خوب و ثمر بخش شما اطلاعاتی نداشته باشد، ممکن است در بازی سیاست اداری ، آنجاکه واقعا" شایستگی برد را دارید، بازنده شوید. در هر زمان که فرصت مناسبی فراهم می شود، اجازه دهید تا دیگران از نتایجکارها و اقدامات شما مطلع شوند. اگر نتوانید اهمیت و نتایج وظائفی راکه در سازمان بر عهده دارید و بر انجام آنها متمرکز شده اید را برای دیگران روشن نمائید بدون تردید در میان همکاران بر خورده و پنهان خواهید ماند.
۶. با همه محترمانه رفتار نمائید. هیچگاه با همکاران رفتاری تبعیض آمیز و نامحترمانه نداشته باشید. قطعا" نمی دانیدکه شبکه ارتباطی دیگران شامل چه افرادی است و ماهیت این ارتباطات چیست ، لذا اثرات هرگونه رفتار ناهنجار با دیگران به نوعی به خود شما بازگشت خواهدکرد.
7. شدیدا" خود را با یک گروه پیوند نزنید. در هر سازمان گروههای رسمی و نیز گروههای غیر رسمی به فعالیت مشغول هستند.گروههای رسمی هر سازمان و یا شرکت عبارت از تعداد افرادی هستندکه در یک فرآیند شغلی به کار اشتغال دارند مانندکارکنان واحد مالی و حسابداری و اما گروههای غیر رسمی به تعداد افرادی اتلاق می گرددکه حسب سلائق و علائق شخصی و خصوصی با یکدیگر ارتباط بر قرار می نمایند. اگر قصد دارید مدتها در همین سازمان باقی بمانید بهتر است باکلیه گروههای رسمی و غیر رسمی ارتباط داشته باشید و خود را صرفا" در یک گروه محصور نکنید زیرا با این که ممکن است در حال حاضر ائتلاف فعلی قدرتمند تر از همه باشد اما ماهیت سازمان ایجاب می نمایدکه منافع کلیه گروههای ذینفع به نوعی تامین گردد، لذا جابجائی قدرت و رهبری سیاسی در سازمانکه عموما" در سطوح میانی و عملیاتی شکل می گیرد، امری متداول است.
8. بایستی بتوانید به نحوی متقاعدکننده ارتباط بر فرار نمائید. برای این که بتوانید توجه دیگران را به ایده ها و طرحهای خود معطوف کنید می بایست با پشتوانه حقایق و نمونه های انکار ناپذیر بر نظرات خود تاکید ورزید. سیاستمداران قدرتمند می توانند پیام خود را با شنوندگان و مخاطبین خود مطابقت دهند و یا به عبارتی قادر به ارائه پیام خود به زبان مخاطبین می باشند و البته همیشه برای این کارکاملا" آماده هستند.
9. با خودتان صادق باشید. پس از آن که دورنمای سیاسی شرکت را مورد تجزیه و تحلیل قرار دادید.چنانچه به این نتیجه رسیدیدکه اینجا جای شما نیست ، آماده جابجائی شوید. همه شرکتها و سازمانها اینطور نیستند اما برخی سازمانها در واقع اصرار بر حفظ و حتی ارتقاء رفتارهای ناصادقانه، ناجوانمردانه، و یا غیر اخلاقی دارند. طبیعی استکه برنده شدن در چنین صحنه هائی هیچ ارزشی ندارد. موافق نیستید؟
منبع:www.salary.persianblog.ir
برگرفته از:مرکز توسعه کارآفرینی
ویلیام بوئینگ بنیانگذار شرکت بوئینگ در سال 1881 در آمریکا زاده شد. 24 سال بعد از دانشگاه ییل دانش آموخته گشت؛ در حالیکه علاقه و اشتیاق به انجامکارهای خطرپذیر در او شعله‌ورتر شده بود. پنج سال پس از دانش‌آموختگی، شرکت گرین وود تیمبر را تاسیسکرد و دو سال بعد شرکت شیپ یارد را خرید و اندک اندک مقدمات تاسیس یککارخانه هواپیماسازی را فراهم آورد. در سال 1916 با ساخت هواپیمای مدل B1 بزرگترین شرکت هواپیمایی جهان متولد شد. این در حالی بودکه این هواپیماکمتر از هشت متر طول داشت و تا ارتفاع 900 پایی پرواز میکرد. او با سرمایه 100 هزار دلار این شرکت را تاسیسکرد و آن را شرکت محصولات هوایی پاسفیک نام نهاد و یک سال بعد نیز نام آن را به شرکت هواپیمایی بوئینگ تغییر داد. در سالهای اولیه فعالیت، بوئینگ به ساخت هواپیماهایکوچک برای نیروی دریایی و یا حمل بسته‌های پستی دست زد. این هواپیماها به نام مدل C شهرت یافت. در سال 1919 اولین هواپیمای تجاری بوئینگ به نام B1 به پرواز درآمد. طی دهه بعد، بوئینگ درصدد تغییر، استاندارد موتورهای هواپیما از سیستم خنک‌کاری آبگرد به هواگرد بود و مدل A40 را پس از این تغییر تولیدکرد. در این دهه بودکه هواپیمای بمب‌افکن توسط دونالد داگلاس طراحی شد و بوئینگ، شرکت دولفین راکه متعلق به او بود، خریداریکرد و تولید مجموعه هواپیماهای نظامی را نیز در دستورکار خود قرار داد. در سال 1928 هواپیمای بوئینگ مدل B1E با چهار سرنشین و سپس مدل 80 با 12 سرنشین به پرواز درآمد. گرچه همزمان با رشد و رونق شرکت، در سال 1934، به دلیل قانونیکه به تصویب رسیده بود، ویلیام بوئینگ سهم خود را فروخت و شرکت را رهاکرد، اما همچنان تا پایان عمر به مشاوره با شرکت ادامه داد. در خلال جنگ جهانی دوم، بمب افکن B29 توسط بوئینگ ساخته شد و به پرواز درآمد. 15 سال بعد نیز بمب افکن پیشرفته B52 مورد استفاده قرار گرفت. در همان سال، یعنی 1957 اولین هواپیمای مجهز مسافربری مدل 7 به عنوان بوئینگ مدل 707 به بازار عرضه شد و مورد استقبال قرار گرفت. طی دهه بعد، مدل‌های 727، 737 و 747 نیز یکی پس از دیگری به بازار حمل و نقل هوایی جهان ارائه شد. در این سالها، بوئینگ در ساخت موشک و سفینه‌های فضایی نیز وارد شده بود و با سازمان فضایی آمریکا (ناسا ) همکاری نزدیک داشت. در سال 1974، پس از تجربه ساخت موفق آپولو، سفینه مارینر10 ساخته و به ناسا تحویل داده شد. در سال 1990، بوئینگ 737 با فروش 1832 فروندی به عنوان پرفروش‌ترین هواپیمای جهان مطرح شد، در حالیکه بوئینگ در سالهای قبل و بعد از آن به طراحی و ساخت و عرضه مدل‌های 757، 767 ، 777 و بالاخره در سال 2005، مدل 787 پرداخت .
حوزه فعالیت
بوئینگ، اولین و بزرگترین شرکت هواپیمایی جهان در ساخت هواپیماهای تجاری و دومین شرکت بزرگ در ساخت سیستم‌های دفاعی جهان است. حوزه فعالیت بوئینگ، محدوده گسترده‌ای از سیستم‌ها، محصولات و خدمات فضایی و دفاعی را در زمینه طراحی، تولید و پشتیبانی هواپیماهای تجاری، جنگنده‌ها، بمب‌افکن‌ها، موشک‌ها، سفینه‌های فضایی، ماهواره‌ها، جنگ افزارها و فناوریهای مختلف نظامی و دفاعی در برمی‌گیرد .
پنج حوزه اصلی فعالیت بوئینگ عبارت‌اند از :
1. هواپیماهای تجاری
عمده‌ترین محصولات تجاری در این زمینه، خانواده هواپیماهای مسافربری سری 7 از 707 تا 787 است. حدود 12 هزار هواپیمای تجاری یعنی مسافربری و باربری در جهان وجود داردکه 75 درصد آن متعلق به بوئینگ است .
2. سیستم‌های دفاعی یکپارچه
طراحی، مونتاژ و پشتیبانی سیستم‌های دفاعی و تولید انواع هلیکوپترها و جنگنده‌های نظامی در این حوزه قرار می‌گیرد .
3. گروه مهندسی، فناوری و عملیات
این گروه یک پشتوانه قوی برای سازمان فضایی آمریکا استکه در جهت طراحی و ساخت و عملیات شاتل‌های فضایی و ایستگاه بین‌المللی فضایی فعالیت میکند. به طورکلی این حوزه، از واحدهایکسب وکار بوئینگ پشتیبانی میکند و استراتژی رشد را در جهان با فراهم آوردن افراد، فناوری ها، فرایندها و عملکردهای مناسب در زمان مناسب و مکان مناسب در سطح شرکت فراهم می‌آورد .
4. شرکت سرمایه‌گذاری بوئینگ
در جهت فراهم آوردن و تسهیل عملیات بانکی و پشتوانه واحدهایکسب وکار اصلی در زمینه تجاری و دفاعی، این شرکت تاسیس شده است .
5. گروه خدمات بوئینگ
این گروه به واحدهایکسب وکار بوئینگ امکان می‌دهد تا بر رشد سودآور تمرکزکنند؛ چراکه تمامی خدمات زیرساختی شامل خدمات تسهیلاتی، پرسنلی، جذب و استخدام، برنامه‌های رفاهی، ایمنی، آتش‌نشانی، عملیاتکارگاهی، حمل و نقل و نظیر آن را فراهم می‌سازد .
مدل مدیریتی بوئینگ
رهبری و توسعه آن جزء ارزشها و فعالیتهای اصلی شرکت است. در مدل مدیریتی شرکت بوئینگ بر پیشبرد عملکرد از طریق رشد و توسعه بهره‌وری و رهبری تاکید شده است. شرکت دارای یک مرکز رهبری استکه رویکرد توسعه رهبری در آنجا مدون و عرضه می‌شود. این رویکرد عبارت است از: - نهادینه سازی ارزشهای بوئینگ و فرهنگ یکپارچه شرکت- تمرکز بر مهارت‌هایکسب وکار و رهبری.- پشتیبانی اهداف استراتژیککسب وکار، از طریق آموزش، مربیگری و ارزیابی عملکرد- انجام اقدامات چالشی درکسب وکار و اخذ و تحلیل بازخور در مرکز رهبریشعار شرکت در زمینه توسعه رهبری این است: با رشد رهبران، بوئینگ رشد میکند .
استراتژی‌ها؛ شایستگی‌های اصلی بوئینگ
تاکید استراتژی‌های اصلی شرکت بر این موارد است:- استراتژی‌های رشد جهانی- اهداف و عملکرد مالی- به شراکت گذاشتن بهترین عملیات، فناوریها و توسعه بهره‌وری- توسعه رهبری- اخلاق .
شایستگی‌های اصلی بوئینگ عبارت‌اند از :
- تمرکز بر فهم و درک دانش مشتری‌مدار- پیگیری مستمر برای درک، پیش‌بینی و مسئول بودن در برابر نیازهای مشتریان مان- یکپارچگی سیستم‌ها در مقیاس بزرگ- شرکت ناب (بی‌ریخت و پاش ).
تمامی شرکت باید واجد عملیات بی‌ریخت و پاش باشدکه مشخصه آن، استفادهکارا از دارایی‌ها، موجودی‌ها، مدیریت تامینکنندگان، زمانکم چرخه فعالیت‌ها،کیفیت بالا و هزینه‌هایکم حمل و نقل است .
فرهنگ و ارزش های سازمانی
بوئینگ بر این باور استکه موفقیت آینده او براساس استراتژی‌های سه‌گانه زیر استوار است :
- اجرای راستینکسب وکار اصلی- بهکارگیری نقاط قوت در محصولات و خدمات جدید
- گشایش صف ها و مرزهای جدید.برای به عمل درآوردن این استراتژی، ما توجه می‌کنیمکه امروزکجا هستیم و فردا می‌خواهیمکجا باشیم.جایگاه ارزشها در بوئینگ بسیار حساس است. مدیران وکارکنان متعهد هستندکه ارزشهای اصلی را تنظیمکنند، یعنی نه تنها تعریفکنندکه چهکسی هستند، بلکه به عنوان راهنما،کمک و خدمتکنند، تا شرکت به جایی برسدکه همه دوست دارند. آنها هر روزه با این ارزش ها حقیقتا زندگی میکنند. این ارزشها عبارت‌اند از :
- پیشرو بودن
ما در حوزه‌هایی همچون: توسعه مهارتهای رهبری تیم بوئینگ در هر سطح، عملکرد مدیریت، طراحی، ساخت و پشتیبانی محصولات و نتایج مالی پیشرو خواهیم بود .
- درستی
ما بالاترین استانداردهای اخلاقی را بهکار می‌بریم و در تعهدمان صداقت داریم .
-کیفیت
کیفیت مستمر در هرکاریکه انجام می‌دهیم .
- رضایت مشتری
رضایت مشتری اصل اساسی برای موفقیت ماست. نیل به این هدف مستلزم آن استکه بفهمیم مشتری چه می‌خواهد .
- همکاری با یکدیگر
ما به طور مستمر یاد می گیریم و ایده‌ها و دانش را تسهیم میکنیم وکارهای مشترک را در هر سطح و هر فعالیت در شرکت تشویق می نماییم .
- تیم درگیر و متنوع
ما به مهارت ها و قوت تیم متنوع خود ارزش می نهیم. محیطی را فراهم می‌آوریمکه افراد را قادر سازد درکار خود و تصمیم‌گیری و پیشرفت اهداف مشترککسب وکار، مشارکتکنند .
- شهروند سازمانی خوب
بوئینگ معتقد است، شهروندی و نوعدوستی جزئی از DNA آنهاست. بدین لحاظ آنها در فراهم آوردن یک محیطکار امن و محافظت از محیط زیست عمل میکنند .
- افزایش ارزش سهامداران
کسب وکار ما به تولید سود، افزایش رضایت مشتری و افزایش ارزش سهامداران منجر می شود .
منابع انسانی
بیش از 159 هزارکارکنان شرکت، در آمریکا و 70کشور دنیا فعالیت میکنند. از این تعداد حدود 40 درصد در بخش هواپیماهای تجاری، 44 درصد در بخش سیستم‌های دفاعی و بقیه در سایر حوزه‌ها مشغول به فعالیت هستند .
شرکت بوئینگ جامع ترین و بزرگ ترین آموزش های هوایی را چه در زمینه تعمیر و نگهداری و چهکارکنان پرواز، در بازار هواپیماهای 100 صندلی و بالاتر ارائه می‌دهد .
فروش
شرکت بوئینگ در سال 2007 با فروش 5/61 میلیارد دلاری و سود 2/2 میلیارد دلاری در جایگاه 28 در میان پانصد شرکت برتر جهان قرار داشت. فروش هواپیماهای بوئینگ بیش از 90کشور دنیا را پوشش می دهد. 70 درصد هواپیماهای تجاری تولیدشده به خارج از آمریکا فروخته می‌شود. 75 درصد هواپیماهای تجاری دنیا نیز توسط بوئینگ تأمین می شود . حدود نیمی از فروش شرکت به حوزه هواپیماهای تجاری برمی‌گردد. شرکت بوئینگ با 22 هزار تأمینکننده جهانی قرارداد دارد و خود بزرگترین پیمانکار سازمان فضایی آمریکا است .
مدیرعامل
مدیرعاملکنونی شرکت، جیمز مک نرنی است و از سال 2001 به عنوان عضو هیئت مدیره و از 2005 به عنوان مدیرعامل مشغول بهکار شده است. سابقه مدیریتی مک نرنی بسیار درخشان است. او همچون بنیانگذار شرکت، ویلیام بوئینگ، دانش‌آموخته دانشگاه ییل است و MBA را از دانشگاه هاروارد اخذکرده است .
او 19 سال در جنرال الکتریک مشغول بهکار بود و قبل از پیوستن به بوئینگ، مدیرعامل شرکت 3M بود. اوکارکنان را منبع اصلی قدرت بوئینگ می داند و بر این باور استکه دیدگاههای متنوع آنان در تولید خلاقانه محصولات به شرکتکمک میکند؛ شرکتیکه همه با تعهد بر توسعه مستمر در آن گردآمده اند .
آینده
شرکت بوئینگ چشم‌انداز خود را برای سال 2016 چنین ترسیم کرده است:کارکردن با یکدیگر به مثابه یک شرکت جهانی برای رهبری صنعت هوا فضا .
مسعود بینش
برگرفته از: روزنامه تفاهم
رکودها، استراتژی شرکت ها را به مخاطره می اندازند. با مشاهده عملکرد بد سازمان و سراشیب شدن منحنی سود، به راحتی می توان ارزشمندترین ویژگی ها را با بی دقتی از دست داد و به روحیه و یا جایگاه ذهنی سازمان در بین متقاضیان بالقوهکار(کارکنان احتمالی)، ضربه وارد نمود یا از مهمترین برنامه های توسعه و آموزشکارکنان صرفنظرکرد. اما راه بهتری هم وجود دارد .......
شرکتهائیکه در شرایط رکود به دنبالکوچک سازی هستند، علاوه بر تجدید طراحی نقش ها بایستی از برنامه های پرورشی و آموزشی به دقت حمایت نمایند. این موضوع نه تنها برای حفظ روحیه در محیطکار و افزایش خلاقیت در دراز مدت، از اهمیت برخوردار است، بلکه موجب می گردد تا افراد به مهارت های لازم برای اجرای مشاغل تازه طراحی شده تجهیز شوند و از پس حوزهکنترلی بزرگتری برآیند .
شرکت International Paper طی رکود دوره قبلی، هیچگاه ازکلاس های آموزشی خود دست نکشید بلکه اداره آن را طی یک سیاستکاهش هزینه از عوامل خارج شرکت به عوامل داخل شرکت(مدیران ارشد ) واگذار نمود. این رویکرد نه تنها موجبکاهش هزینه ها شد بلکه به خاطر درگیر شدن مدیران ارشد دراین برنامه ها بهکوتاه تر شدن ارتفاع هرم تصمیم گیری در سازمان انجامید .
شرکت IBM نیز به همین منوال برنامه های توسعه ، پرورش و آموزشکارکنان خود را در شدیدترین چالش های این شرکت طی نیمه دوم دهه 1980 حفظ نمود. این اقدام مصادف با ورود Lou Gerstner به عنوان مدیر ارشد اجرائی و بهکارگیری یک استراتژی جدید در شرکت بود. اما سرمایه گذاری تاریخی IBM بر روی منابع انسانی این شرکت موجب گردید تا گردشکاری موفقی را از خود بروز دهد .
شرکتها قبل از آنکه اقدام به اخراج وسیع و گستردهکارکنان نمایند، بایستی از توانائی های مدیریت عملکرد برای شناسائی بهترها و بهترین ها، استفادهکنند. شرکت هائیکه ازکارآئی و اثربخشی خوبی در واحد منابع انسانی خود برخوردار بوده و دارای سازوکارهای اندازه گیری عملکردکارکنان باشند، به بهترین وجه خواهند توانست از عهده این تصمیم گیری پرسنلی برآیند. این شرکت ها همچنین بایستی خود را به ملاحظات استراتژیک نیز تجهیز نمایند. آنان بایستی ارزیابی نمایندکه امروزکدام توانائی ها قادر خواهد بود تا ارزش تجاری وکسب وکار را به پیش برده و نیزکدام استعدادها آن را از اکنون تا سه سال دیگر به پیش خواهد برد . مضافاً اینکهکدام قابلیت ها فعلاً در دسترس وکدامیک از آنها در آینده مورد نیاز می باشد ( با توجه به این وافعیتکه تا دو سال دیگر تعداد فارغ التحصیلان MBA جدیدی نیز موجود خواهند بود). شرکت ها همچنین بایستی توجه داشته باشندکه چه مدت چه نوع استعدادهائی قابل جایگزینی یا قابل پرورش می باشند – به طور مثال تعداد مهندسین برق در شرایطیکه این تخصص به علت بازنشستگی دست اندرکاران آن طی سال های آتی با N مقدارکمبود مواجه خواهد بود. مدیریت عملکرد با پاسخ به پرسش های مهم استراتژیک، به خوبی ازکاهش اثرات منفیکوچک سازی با خبر است، و بدینوسیله به تقویت آخرین خط تراز مالی می پردازد وکمک می نماید تا بهترین افراد شرکت را شناسائی تا آنان به راحتی از دست نروند .
شرکت هاییکه برایکاهش هزینه به تعدیل نیرو می پردازند، بایستی مصرانه به اثرات این تلاش ها بر روحیه افراد داخلی و حیثیت شرکت در ابعاد خارجی ، توجه وافر داشته باشند. اگرچه برندهای قوی از قدرت بازسازی بالائی برخوردار هستند، اما تجدید قوای یک برند با فرهنگ سازمانی صدمه دیده ،کار ساده ای نیست. روش هاییکه بسیاری از شرکت ها برایکوچک سازی خود اتخاذ می نمایند، ناگزیر تأثیرات منفی فراوانی برکارآئی، روحیه و انگیزه افراد به جا مانده در سازمان باقی می گذارد. این موضوع همچنین موجب افزایش استعفایکارکنان توانائیکه دارای عملکرد بالا می باشند، خواهد شد و نیز قدرت شرکت در جذب استعدادهای قوی و نیروهای انسانی توانا راکاهش خواهد داد زیراکارکنان همیشه با این سئوال دست به گریبان خواهند بودکه اشتغال در این شرکت تا چه اندازه با نا امنی شغلی مواجه است .
عکس العمل به این پی آمدها نیازمند خلاقیت است. شرکت Cisco در سال 2001 ، طرحهای سخاوتمندانهکمک به متقاضیانکار برای آندسته از افرادیکه اخراجکرده بود را ارائه نمود. این شرکت با این طرح ها، به اجرای برنامه ای دست زدکه به پرداخت یک سوم از حقوق به علاوه مزایا و امکان خرید سهام، برایکسانیکه حاضر بودند برای یک سازمان خیریه یا انجمن محلی فعالیت نمایند، منجر می گردید. اقدامات حمایتی از این دست، با تلاش برای ایجاد احساسی بهتر در بینکارکنان تعدیل شده این شرکت، و درک این موضوع برایکارکنان موجودکه Cisco بهکارکنان خود متعهد می باشد به حفاظت از برند Cisco انجامید. نتایج این اقدامات قابل اندازه گیری بود : رضایتمندیکارکنان افزایش یافت و این شرکت در مجله فورچون در جایگاه بهتری در بین "بهترین شرکتها برایکارکردن" قرار گرفت .
برند قویکارفرما برای شرکتهاییکه دارای رویه استخدام گزینشی می باشند، حتی زمانیکه شرکت در پیکاهش هزینه های پرسنلی در جاهای دیگر هست، نیز اهمیت دارد. استفاده از اقدامات دیگر شرکت ها در تعدیل نیرو وکوچک سازی، این فرصت را فراهم می آورد تا استعدادها و توانائی های خوبیکه از دیگر شرکت ها اخراج شده اند را استخدام و به تیم نیروی انسانی خود افزود. تحقیقات حاکی از آن استکه اگرچه استخدام ها در دوران رکودکم شده و یاکاملاً قطع می شود، اماکیفیتکارکنانیکه در این دوره به استخدام در می آیند از سطح بالاتری برخوردار است. فرصت های پیداکردن و استخدامکردن قابلیت ها و استعدادهای اخراج شده در دوره رکود می تواند فرصت های ارزشمندی به حساب آید – همانطورکه هجومکوچک سازی در بخش خدمات مالی موجب می گردد تا شرکت های غیر مالی با حجم وسیعی از متخصصین تحصیلکرده و با انگیزهکه قبلاً شاید به شرکتها و صنایعی به غیر از صنعت قبلی خود هیچ توجهی نداشتند، روبرو شوند .
برخی از شرکت ها با سرعت عجیبی در پاسخ به این فرصت های بازار استعدادهای انسانی، اقدامکرده اند. در اواخر اکتبر 2008 US Internal Revenue Services به راه اندازی یک "نمایشگاه فرصت شغلی" در Manhattan دست زدکه متخصصین اخراج شده خدمات مالی را هدف قرار داده بود. بیش از 1300 نفر در این نمایشگاه حاضر شده و ساعت ها سرپا ایستادند تا در مورد یک برند جالب جدید تحت عنوان "ثبات شغلی" مطالبی بیاموزند .
کاهش هزینه، غالباً سیاستی استکه در طی رکود به منظور اطمینان از عملکرد مقرون با سود شرکت در حال، و قدرت رقابتی شرکت در آینده، الزامی است و توصیه می شود. شرکت ها به جای تعطیل تمامی فعالیت های استخدامی و برنامه های پرورش و آموزشکارکنان، بهتر است از این دوره فرصت زا به منظور ارتقاء توان و استعداد نیروهای انسانی سازمان خود بهره جسته و نیز از بهتر درگیرکردن نیروهای موجود، استفاده نمایند. این بدان معنی استکه در صدی از منابع مالی به دست آمده ناشی از تلاش هایکاهش هزینه ، به سرمایه گذاری مجدد اختصاص داده شود. به عنوان مثال استخدام گزینشی و اجرای برنامه های توسعه منابع انسانی در تلاش برای حفاظت از فرهنگ سازمانی و تجدید طراحی مشاغل به نحویکه به درگیرکردن بیشترکارکنان باقیمانده با اهداف سازمان بیانجامد .
منبع :www.salary.persianblog.ir
برگرفته از: روزنامه تفاهم
حال باتوجه به این که ما همواره در حال داد و ستد و معامله با دیگران هستیم، نباید فراموش کنیم که در برخی ساعات و لحظات ما عرضه کننده محصل یا ارایه کننده خدمت هستیم و در ازای آن در بسیاری از مواقع هم ما پذیرنده و یا تقاضا کننده خدمات یا محصولات دیگران می باشیم و یا به عبارت دیگر، درخیلی از لحظه های این معاملات ما مشتری هستیم، یک مشتری با انتظارات و توقعات خاص، پس درک انتظارات مشتری و همدلی نمودن با او چندان کار دشواری نیست، چون خود ماهم تقریباً روزانه مشتری محصولات و خدمات دیگران هستیم. مثلاً هرروز سوار وسیله نقلیه می شویم و به محل کار خود می رویم. مامشتری هستیم و راننده هم ارایه کننده خدمت است. همچنین برای خرید روزانه به مغازه ها و بازارهای مختلف سر می زنیم و برای انجام امور اداری به سازمان ها و ارگان های مختلف نیازمندیم و می خواهیم که به نیاز ما پاسخ گویند .
طبق آمار، وضعیت بازگشت سرمایه، سود فروش، رشد سهم بازار، کاهش هزینه ها، رشد قیمت سهام، کاهش در گریز مشتری و ماندگاری مشتریان وفادار در سازمان های مشتری مدار با سازمان های معمولی تفاوت چشمگیری دارند .
برای نشان دادن اهمیت مشتری و ضرورت حفظ او، توجه به نکات زیر ضروری به نظر می رسد :
1) هزینه جذب یک مشتری جدید، بین پنج تا 11 برابر نگهداری یک مشتری قدیم است .
2) برای افزایش دو درصدی مشتری، باید 10 درصد هزینه کرد .
3) ضرر و زیان از دست دادن یک مشتری، در حکم فرار 100 مشتری دیگر است .
4) رضایت مشتری، پیش شرط تمام موفقیت های بعدی شرکت هاست .
5) رضایت مشتری، مهمترین اولویت مدیریتی در مقابل اهداف دیگری چون سودآوری، سهم بیشتر بازار، توسعه محصول و... می باشد .
6) ارزشمندترین دارایی هر سازمان، اعتماد و اطمینان مشتریان است .
7) انتخاب مشتری دایمی و وفادار، تنها شرط بقای دایمی و استمرار فعالیت های کارآمد هر شرکتی است .
8) مدیران ارشد باید شخصا الگوی پایبندی در قبال رضایت مشتری باشند .
9) برای جلب اعتماد مشتریان، کمتر از توان خود قول بدهید و بیشتر از قولی که داده اید، عمل کنید .
10) معادل 98 درصد مشتریان ناراضی، بدون شکایت به سمت رقبا می روند .
11) احتمال این که مشتریان کاملاً راضی (شاد) مجدداً از شرکت شما خرید کنند، شش برابر مشتریان فقط راضی است .
12) گوش دادن به شکایت مشتری 90 درصد کار است و حل کردن آن هفت درصد و پیگیری برای اطلاع از راضی شدن مشتری هم سه درصد دیگر است .
● برنامه کاربردی مشتری مداری
باتوجه به روند جهانی شدن، اگر سازمانی تمایل به موفقیت داشته باشد و بخواهد سهم عمده ای از بازارها و سود سرشاری را نصیب خود نماید، حتماً مشتری مداری را سرلوحه همه امور خود قرار خواهد داد. در همین راستا به ذکر 10 برنامه کاربردی درباره مشتری مداری و نحوه کسب رضایت مشتریان می پردازیم :
1) تدوین آرمان نامه، رسالت نامه و ارز ش های سازمان در راستای رضایت مشتریان : رسالت نامه، در واقع، علت وجودی سازمان را روشن می کند و به این سوال جواب می دهد که در کسب و کارمان چه هدفی را دنبال می کنیم؟ آرمان نامه و رسالت نامه سازمان، بایستی در راستای مشتری مداری تدوین شود و کلیه برنامه ها نیز براساس آن طراحی و اجرا شوند، مثلاً آرمان نامه بانک رفاه چنین است: پیشرو در ارایه خدمات بانکی و کسب رضایت مشتریان، کارکنان و صاحبان منافع درخاورمیانه و رسالت نامه بانک رفاه برای مشتریان هم عبارتست از: تامین نیازها و خواسته های مشتریان در حال و آینده و برای جامعه : کمک به رشد اقتصادی و حفظ ثبات پولی، و برای سهامداران: کسب سود مالی .
پس بهتر است که آرمان و رسالت خدمت :
▪ نیات شرکت را به طور دقیق بیان کند .
▪ شرکت را از رقابیش متمایز سازد .
▪ با زبانی قابل فهم برای مشتریان نوشته شود و برای آنها ارزشمند باشد .
▪ قابل دستیابی باشد، چون شرکتی که ادعایش بیش از علمکردش باشد، باعث نارضایتی مشتریان می شود و کارمندان را با مشکل روبرو می سازد .
2) کیفیت به عنوان یکی از مهمترین عوامل رشد و تعوسعه سازمان ها و رضایت مشتریان : سازمان ها و شرکت هایی که بر نیازهای مصرف کنندگان یا مشتریان متمرکزند، یعنی به کیفیت محصول و ارایه خدمت به مشتری توجه دارند، در عرصه رقابت موفق ترند .
خدمت یا محصولی که نتواند نیازها، خواسته ها و انتظارات مشتریان را برآورده کند، ایده آل محسوب نمی شود. هر سازمان یا شرکت باید ترکیب مناسب، عملکرد مناسب، دوام مناسب و قیمت مناسب را در مورد هر محصول یا خدمت در نظر بگیرد. مشتریان به ما کمک می کنند تا متناسب بودن را شناسایی کنیم و تنها کاری هم که ما باید انجام دهیم، این است که از آنها نظرخواهی کنیم. به علاوه، مسوولان برخی از شرکت ها متوجه شد اند که کل سازمان باید نسبت به کیفیت محصول متعهد باشد. کار هر کدام از کارکنان بر کیفیت تاثیر دارد، چون هر سازمان بسان یک سیستم اجزای بهم پیوسته دارد و عمل هرکدام از اجزا بر دیگری کاملاً موثر است .
کیفیت بهینه عبارت است از آن سطح از کیفیت که علاوه بر برآورده ساختن انتظارات مشتریان، بدون اضافه شدن ارزش محصولات، از افزایش هزینه ها جلوگیری کند، کیفیت، جوهر هر سازمان است. تمام وظایفی که در سازمان انجام می گیرد، از قبیل نوشتن نامه ها، پاسخگویی به مراجعه کنندگان، حتی وظایف نظافتچی ها نگهبانان نیز عناصری موثر در کیفیت محسوب می شوند .
امروزه دیگر بخش کوچکی از یک شرکت به ارایه خدمات اختصاص ندارد، بلکه کل سازمان – از مدیران عالی تاکارکنان عادی – همگی در برآورده ساختن نیازهای مشتریان موجود و بالقوه نقشی را برعهده دارند. حتی اگر فردی در موقعیتی نباشد که به طور مستقیم از مشتری حمایت کند، می تواند از کارمندانی که به مشتریان خدمات می کنند، پشتیبانی کند .
مشتریان راضی منبع سود شرکت ها هستند. شرکت هایی که نمی توانند مشتریان را راضی نگهدارند، در درازمدت از بازار حذف خواهند شد . ارایه خدمات به مشتریان با کیفیت عالی و به طور مستمر، موجب ایجاد مزیت های رقابتی برای شرکت می شود. در زیر به نکاتی درباره کیفیت اشاره می شود که در همه سازمان های دولتی باید مورد توجه قرار گیرد :
▪ اطلاع رسانی: در بخش دولتی، اطلاعات باید سریع و دقیق باشد و در دسترس همگان قرار داشته باشد .
▪ سرعت در ارایه خدمات: مشتریان بخش دولتی، خواهان تسریع در کار موردنظر خود هستند .
▪ صحت خدمات: مشتریان بخش دولتی، درستی نتایج کارهای انجام شده را طالب اند .
▪ زیبایی: ظاهر اقدامات، مکاتبات، انتشارات، امکانات و فضای محل مراجعه باید تمیز، زیبا و پاکیزه باشد .
▪ رفتار مناسب: مشتریان بخش دولتی، خواهان دریافت خدمات با رفتاری مشفقانه هستند .
▪ قانونمندی: مشتریان بخش دولتی، خواهان پایبندی کارکنان به قوانین و ضوابط اند و هرگونه تبعیض و نابرابری را ناخوشایند می دانند .
▪ سادگی و سهولت: مشتریان بخش دولتی، انجام کارها و همچنین انجام خواسته را به سادگی – و نه در چارچوب گردش کارهای پیچیده و پرپیچ و خم اداری – خواهانند .
▪ انعطاف پذیری: مراجعان بخش دولتی ، خواهان نرمش در نحوه اجرای قوانین و مقررات هستند .
▪ دانش و توانایی کارکنان: کارکنان باید مهارت کافی و دانش و تخصص لازم را درارایه خدمت داشته باشند .
3) درک انتظارات مشتریان : اولین و آخرین معیار رضایت مشتری این است که آیا انتظارت او برآورده می شود یا خیر؟ بنابراین، ابتدا باید مشخص شود که آن انتظارات چه هستند .
سپس باید اهدافی را تعیین کرد و نیروی انسانی سازمان را بر زمینه هایی که برای مشتریان مهمترین است، متمرکز نمود. اهداف خدمت در هر شرکت به انتظارات مشتریان، رقابت و اهداف خدماتی آن شرکت بستگی دارد. در مورد انتظارات مشتریان باید معیارهای خاصی از رضایت در هر قسمت از بازار شناسایی شود، ولی می توان از استانداردهای عمومی شروع کرد .
مشتریان گوناگون اولویت های مختلفی برای ویژگی های زیر قایلند و اگرچه ممکن است که به برخی از آنها اصلاً اهمیت ندهند، اما سازمان باید برای حصول اطمینان همه آنها را بررسی کند :
الف) نسبت ارزش به قیمت: این نکته روشن است که مشتریان علاقمندند تا در مقابل قیمتی که می پردازند، تا آنجا که ممکن است، ارزش هایی را دریافت کنند. این نسبت، ارزشی را که مشتریان دریافت می کنند، به عنوان تابع قیمتی که پرداخت می نمایند، اندازه گیری می کند. این نسبت را با بالابردن ارزش یا پایین آوردن قیمت می توان بهبود بخشید. تقسیم بازار، گام مهمی در ایجاد نسبت مناسب بین ارزش و قیمت است. دو شرکت ممکن است خدمات مشابهی را ارایه دهند، ولی مشتریان به علت ویژگی های خاص، یکی از آن دو شرکت را انتخاب می کنند و حاضرند که برای همان خدمت پول بیشتری بپردازند .
ب) کیفیت خدمت یا محصول: خریداران هر نوع محصول یا خدمت مایلند که محصولات و خدمات با انتظارات آنها مطابقت داشته باشد. این نکته را هیچگاه نباید فراموش کرد که تنها با تبلیغات وسیع، تخفیفات و تبسم به مشتری، نمی توان محصولات بی کیفیت را با موفقیت به فروش رساند. سهل انگاری در خدمت هم باعث عدم رضایت مشتریان خواهد شد. باید به خاطر داشت که کیفیت باید براساس نظر مشتری تعریف و ابلاغ شود. برای مشتری مهم نیست که 97 درصد از خدمت ارایه شده بدون نقض است. او می خواهد بابت پولی که می پردازد یا زمانی که صرف می کند، خدمتی صددرصد و بدون نقص دریافت دارد .
پ ) ضمانتنامه: هیچکس مایل نیست بدون اطمینان از این که فروشنده بر قول و تعهد خود راجع به عملکرد و کیفیت محصول پایبند خواهد ماند، محصول یا خدمتی را بخرد. روش متداول برای به وجودآوردن این اطمینان، ارایه خدمت موثر، بازپرداخت پول یا عوض کردن محصول معیوب پس از خریدن آن است .
ت) تجربه خرید: یک راه برای ارتقای سازمان به موقعیتی بهتر و سود بیشتر که منوط به رضایت مشتری نیز می باشد، آن است که فرآیند خرید به صورتی سریع، ساده، راحت، بدون اشکال و تا حد امکان لذتبخش درآید. هیچکس مایل نیست که با فروشندگان و کارکنان بداخلاق سر و کار داشته باشد، یا برای خرید محصول یا خدمات در صف منتظر بماند. در یک مطالعه تحقیقی 60 درصد از پاسخ دهندگان بیان کردند که به علت رفتارهای ناخوشایند فروشندگان، دیگر از آن فروشگاه ها خرید نمی کنند .
4) ایجاد انتظارات مطلوب در مشتریان : میزان رضایت مشتری را می توان به طور نسبی بدین صورت بیان کرد: اگر ادراکات مشتری از خدمات دریافت شده از انتظاراتش کمتر باشد، نتیجه اش نارضایتی است؛ اگر خدمات مطابق با انتظاراتش باشد، احساس آرامش می کند، ولی خیلی راضی نیست؛ اما اگر خدمات بیش از انتظارات مشتری باشد، او راضی و خشنود خواهد بود و معمولاً این گروه اخیر جزو مشتریان وفادار خواهند بود .
به دو طریق می توان خدماتی بیش از انتظارات مشتریان را ارایه داد: راه اول، سخت کارکردن، بیشتر پول خرج کردن و انجام دادن کارهای اضافی است؛ راه دوم هم این است که انتظارات مشتریان به دقت کنترل شود، چون نباید انتظاراتی را در مشتریان ایجاد کنید و سپس خدماتی را ارایه دهید که تا حد نامطلوب است، بلکه باید قول ها و ضمانت هایتان به موقعیت شما کمک کند. یکی از علل نارضایتی مردم کشورمان از سازمان های خدماتی این است که اینگونه سازمان ها توقعاتی را ایجاد می کنند که قادر به ارایه مطلوب و به موقع آنها نیستند .
5) کلید راضی کردن مشتریان در دست مدیریت صحیح منابع انسانی است : کارکنان مناسب که از طرف سیستم مدیریت حمایت شوند، کلید راضی کردن مشتریان هستند. شرکت ها باتوجه به چهاراصل اساسی مهم گزینش و آموزش و حمایت و پرداخت می توانند نسبت به مطلوبیت کارکنان خود اطمینان حاصل کنند :
الف ) گزینش: در شغل هایی که مستلزم تماس زیاد با مشتریان است، از هر کارمندی نمی توان استفاده کرد. یک کارمند نامناسب ممکن است ساختار بنیادی پرهزینه ای را مختل سازد. هزینه های گزاف آموزشی، کم کاری، پایین بودن کیفیت کار و بالاخره پایین بودن سطح کارایی هر موسسه یا سازمان تا حدی ناشی از انتخاب ناصحیح و بی رویه است. به علاوه، ورود هر کارمند جدید به سازمان با ویژگی های خلقی و تربیتی خاص، در رفتار سایر کارکنان و به طور کلی، در رفتار سازمان اثر مستقیم خواهد داشت. بنابراین، استخدام افراد با طرز فکر درست تنها راه موفقیت است .
ب) آموزش: انسان موجودیست تغییرپذیر با توانایی های بالقوه نامحدود که این توانایی ها می توانند تحت نظام و برنامه ریزی های آموزشی و پرورشی صحیح به تدریج به فعل درآیند و جوامع انسانی و ارگان های مربوط به آن را از مواهب فراوان برخوردار سازند. اهداف آموزش در سازمان ها متعددند که تحت عنوان هدف های اجتماعی، هدف های سازمانی و اهداف فردی قابل دسته بندی می باشند، اما آنچه در نظام آموزشی سازمان ها باید مورد تاکید قرار گیرد، همانا نتایج حاصل از آموزش است و نه صرفاً انجام آموزش و یا آمار ساعت آموزشی. به عبارتی، هدف آموزش ها باید ایجاد سازمان های یادگیرنده (Learning Organizations) و تولید کننده فکر باشد، نه صرفاً بازخوانی فکر دیگران .
پس از استخدام هم باید مهارت های فنی و تخصصی شغل و نوع رفتار موردنظر به کارکنان آموزش داده شود. آموزش باید تمام دوران زندگی کاری را در برگیرد تا کارکنان را قادر سازد که در برابر تغییرات تکنولوژی و مشتریان و الزامات شغلی پاسخگو باشند .
کارمندانی که آموزش ندیده اند، نباید با مشتریان سر و کار داشته باشند و نباید در خط اول قرار گیرند، چون این کار برای شرکت سودآور و برای مشتری هم راضی کننده نیست. کارکنانی که خدمت ارایه می دهند، حتی اگر با مشتریان عصبانی مواجه می شوند، باید همیشه رفتاری خوشایند داشته باشند و کارا، حساس و خلاق باشند، در واقع، آموزش، نوعی سرمایه گذاری بر روی منابع انسانی است .
پ ) حمایت: شرکت هایی که می خواهند به مشتریان خدمات ارایه دهند، باید از بعضی کنترل های سنتی مدیریتی صرفنظر کنند و برای تصمیم گیری و ارایه راه حل به کارمندان خط اول اختیاراتی بدهند. به عبارت دیگر، باید برای حل مشکلات به طریقی که کارمندان فکر می کنند برای مشتریان مناسب تر است، به آنها قدرت و اختیار بدهند. مدیریت باید به این کارمندان اعتماد داشته باشد .
ت - سیستم پرداخت: پول مهمترین شکل پرداخت به کارکنان است، ولی برای ایجاد انگیزه در آنها تنها وسیله نیست. بهترین راه برای کسب بالاترین سطح عملکرد، پاداش است، به ویژه در شغل هایی که مستلزم تماس مستقیم با عموم مردم هستند، زیرا اینگونه شغل ها با کار زیاد و مشکلات بسیار همراهند . برای ایجاد انگیزه در کارمندانی که فشار زیادی را تحمل می کنند، باید از سیستم پرداخت خاصی استفاده کرد، از جمله پول و پاداش های ارزشمند، مثلاً یک مسافرت و بازدید از جاهای دیدنی، پاداش های سمبولیک مثل معرفی کارمند نمونه و برشمردن خدمات و ارزش های او .
6) ایجاد تعهد به ارایه خدمت در تمام سطوح سازمان :
نباید فقط مدیرعامل شرکت متعهد به ارایه خدمات خوب به مشتریان باشد، یا فقط کارمندان متعهد به این امر شوند، بلکه باید همه افراد سازمان در این کار مشارکت داشته باشند. بدون حمایت مالی و مدیریتی، افرادی که خدمت ارایه می دهند، علیرغم کوشش بسیار، نمی تواند مشتریان را راضی نگهدارند. رفتار نامناسب یک مهماندار هواپیما، یک کارمند بانک، یا یک کارگر تحویل دهنده کالا ممکن است اثر تلاش های افراد دیگر را خنثی کند. تعهد ارایه خدمات به مشتریان باید واقعی باشد، نه در حد یک شعار یا وسیله ای برای تبلیغات .
7) کاستن از وظایف اجرای بخش های ستادی و هدایت آنها به سوی امور کارشناسی، نظارت و برنامه ریزی: وقتی که سازمان گسترده می شود و تخصص های مختلف در آن شکل می گیرند، یک مدیر نمی تواند قدرت هماهنگی و فرماندهی در همه زمینه ها و بدون کمک های جنبی و تخصصی افراد دیگر را داشته باشد، زیرا اولاً، عمر انسان برای فراگیری همه تخصص ها و مهارت ها کفایت نمی کند؛ ثانیاً، قدرت و حیطه کنترل و مدیریت یک فرد محدود است. بدین ترتیب، قسمت هایی به نام ستاد، مسوولیت کمک به مدیریت را برعهده می گیرند و عموماً وظایف آنان نیز نظارت و برنامه ریزی و مشورت و هماهنگی درباره امور صنف است که وظایف اجرایی را به عهده دارند. از همین رو، باید حدود وظایف و اختیارات واحدها و مدیران صنف و ستاد به صورت دقیق و روشن تعیین و مشخص شود. همچنین باید وظایف تکراری که زمینه تداخل اختیارات و وظایف را فراهم می آورند و مدیریت را مختل می کنند یا باعث موازی کاری می شوند، حذف شوند .
8) مهندسی مجدد (مدیریت دگرگون سازی سازمان ها ): مهندسی مجدد از دریچه کاملاً جدیدی به سازمان های دولتی و خصوصی می نگرد . براساس این رویکرد جدید، مردم یا مشتریان هستند که در نهایت، بهای خدمات و محصولات تولیدی سازمان ها و نیز سود سرمایه صاحبان آنها را پرداخت می کنند. پس به همین علت، مردم یا مشتریان، اصلی ترین ذینفع سازمان ها هستند . از این دیدگاه، همه سازمان های سنتی امروزی که ریشه در نگرش مکانیکی کسانی چون آدام اسمیت، تیلور و ماکس وبر دارند، باید ساختار و پردازش های درونی خود را به گونه ای دگرگون و نوسازی کنند که تمام توان وانرژی سازمان ها صرف پاسخگویی به نیازها و انتظارات جامعه (مردم یا مشتریان) شود .
مهندسی مجدد، یعنی دگرگون سازی و طرح نو در انداختن، دگرگونی در ذهن (طرزفکر و نگرش مدیران و کارکنان)، در فرهنگ و نظام ارزشی، در فرایندها و پردازش ها، در ساختار و سازماندهی و در روش استفاده از منابع و امکانات ودگرگونی در روش استفاده از تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات در سازمان ها .
در سازمان های فعلی، سلسله مراتب به جای مشتری حکومت می کند و یک نگاه کلی به کیفیت محصولات و خدمات سازمان ها و نمونه توزیع آن توسط شبکه های سنتی و کاغذ بازی های زاید، رفت و آمدهای مکرر و تلف شدن وقت، برای درک ضرورت انجام مهندسی مجدد کافی است .
9) طرح ارزشیابی کارکنان توسط مشتریان : در برخی از سازمان های مشتری گرا (Consumer Oriented Companies) که در طراحی خط مشی های خود، بیشترین توجه را به مشتری دارند و در اندیشه کسب رضایت و وفاداری مشتریان هستند، فرم های خاصی تهیه شده و در دسترس مشتری قرار داده می شود و طی آن، از مشتری می خواهند تا کارمند نمونه را معرفی کند. این کارکنان پس از شناسایی،در سیستم انگیزشی مورد ارزیابی قرار می گیرند .
10) مدیریت شکایات مشتریان : یکی دیگر از راهکارهای مشتری مداری را می توان اهمیت دادن به شکایات مشتریان ذکر کرد . بیشتر مشتریان زحمت شکایت کردن را به خود نمی دهند و گاه حتی برخورد نامناسب و تهدید کارمند این اجازه را نمی دهد که اعتراض کنند و به همان شکل به راه خود ادامه می دهند. پس باید برای یافتن علت نارضایتی و نیز برطرف کردن مشکلات شناسایی شده، اقداماتی صورت گیرد. نارضایتی مشتریان باعث می شود که آنها به رقبا روی آورند.و درک علت نارضایتی آنان و پاسخگویی به نارضایتی ها به طور قابل توجهی سهم بازار و سودآوری شرکت را افزایش می دهد .
ماتسوشیتا، یکی از موفق ترین تجار و صنعتگران ژاپنی، در مدیریت رسیدگی به شکایت نکات ارزنده ای را مورد توجه قرار می دهد که در اینجا به ذکر آن نکات می پردازیم :
▪ شکایات باید با دید مثبت و نگاه حرفه ای بررسی شوند .
▪ شکایت، روشی مناسب برای دریافت بازخورد از مشتری است .
▪ شکایات، ابزاری برای جلوگیری از غرور بیجا و به کارگیری استعدادهای داخلی جهت تولید خدمات بهینه هستند .
▪ شکایات، روشی سودمند برای اندازه گیری عملکرد و تخصیص منابع می باشند .
▪ شکایات آیینه ای سودمند برای به کارگیری عملکرد داخلی جهت رقابت و قرارگرفتن در ردیف سازمان های متعالی می باشند .
▪ رسیدگی به شکایات، بهترین فعالیت برای جلب رضایت مشتریان و درک بهتر آنها است .
در برخورد با مشتری، به شرح مشکلاتی که به او ربطی نداردو خلق او را تنگ می کند، نپردازید، زیرا مسایل پشت صحنه شما به مشتری ربطی ندارد، بلکه با این کار او را به سوی رقیب سوق می دهید .
روزنامه تفاهم
منبع : آفتاب
برگرفته از: kasbokar.ir
