رکود می تواند برای شرکت های چابک به شانسی برای رشد و ارتقاء توانائی های آنان مبدل شود .
رکودها، استراتژی شرکت ها را به مخاطره می اندازند. با مشاهده عملکرد بد سازمان و سراشیب شدن منحنی سود، به راحتی می توان ارزشمندترین ویژگی ها را با بی دقتی از دست داد و به روحیه و یا جایگاه ذهنی سازمان در بین متقاضیان بالقوهکار(کارکنان احتمالی)، ضربه وارد نمود یا از مهمترین برنامه های توسعه و آموزشکارکنان صرفنظرکرد. اما راه بهتری هم وجود دارد .......

کارفرمایان با تمرکز توانائی های سازمان بر سیاست هایکاهش هزینه، می توانند زیرکانه به تقویت ارزشیکه بهکارکنان فعلی و بالقوه ارائه می نمایند پرداخته و خودشان را در سکوی پرتاب رشد، آنگاهکه شرایط اقتصادی بهبود می یابد، قرار داده و جایگاه خود را مستحکم نمایند. شرکت ها می توانند با استفاده از سیاست هایکاهش هزینه در دو وجه داخلی و خارجی، طوری به تجدید طراحی مشاغل سازمانی خود بپردازندکه موجب درگیرکردن تعداد بیشتری افراد تحت امر خود شده و بدینوسیله بر جذابیت خود در بین مردم بیفزایند. سطح مسئولیت، وسعت اختیارات، و حوزهکنترلی، همگی از متغیرهای اثرگذار بر رضایتکارکنان به حساب می آیند.کاهش سرانه هزینه ها (سرشکنکردن هزینه ها به تعدادکارکنان)، موجب ایجاد انگیزه های قوی برای استفاده بهینه از منابع موجود می گردد. این اقدام با تجدید طراحی حوزه مسئولیت هایکارکنان و افزایش این حوزه ها با نقش های چالش زای مدیریتی موجب می گردد تا ویژگی های عجیب و غیرقابل انتظاری از توانائی های ناشی از این مشارکت، ظهور و بروز نماید.به عنوان مثال رویکرد Cisco Systems به موضوعکوچک سازی در رکود سال 2001که درآن 8500 فرصت شغلی از بین رفت را مورد توجه قرار دهید . Cisco در این ماجرا به تجدید طراحی نقش ها و مسئولیت ها پرداخت تا بدینوسیله تنظیمات بین وظیفه ای سازمان را بهبود داده و موجبکاهش موازیکاری ها گردد. هرچه فضای همکاری با چنین اقداماتی بیشتر و بهتر می شد، رضایت از محلکار و خلاقیتکارکنان هم افزایش پیدا میکرد. ابتکاراتی نظیر آنچه Cisco بهکار گرفت، زمانی موفقیت آمیز استکه شرکتها بر تجدید طراحی مشاغل و حفظ توانائی ها و استعدادهای موجود در شرکت، در اولین اقدامات خود برایکوچک سازی ، متمرکز شوند .
شرکتهائیکه در شرایط رکود به دنبالکوچک سازی هستند، علاوه بر تجدید طراحی نقش ها بایستی از برنامه های پرورشی و آموزشی به دقت حمایت نمایند. این موضوع نه تنها برای حفظ روحیه در محیطکار و افزایش خلاقیت در دراز مدت، از اهمیت برخوردار است، بلکه موجب می گردد تا افراد به مهارت های لازم برای اجرای مشاغل تازه طراحی شده تجهیز شوند و از پس حوزهکنترلی بزرگتری برآیند .
شرکت International Paper طی رکود دوره قبلی، هیچگاه ازکلاس های آموزشی خود دست نکشید بلکه اداره آن را طی یک سیاستکاهش هزینه از عوامل خارج شرکت به عوامل داخل شرکت(مدیران ارشد ) واگذار نمود. این رویکرد نه تنها موجبکاهش هزینه ها شد بلکه به خاطر درگیر شدن مدیران ارشد دراین برنامه ها بهکوتاه تر شدن ارتفاع هرم تصمیم گیری در سازمان انجامید .
شرکت IBM نیز به همین منوال برنامه های توسعه ، پرورش و آموزشکارکنان خود را در شدیدترین چالش های این شرکت طی نیمه دوم دهه 1980 حفظ نمود. این اقدام مصادف با ورود Lou Gerstner به عنوان مدیر ارشد اجرائی و بهکارگیری یک استراتژی جدید در شرکت بود. اما سرمایه گذاری تاریخی IBM بر روی منابع انسانی این شرکت موجب گردید تا گردشکاری موفقی را از خود بروز دهد .
شرکتها قبل از آنکه اقدام به اخراج وسیع و گستردهکارکنان نمایند، بایستی از توانائی های مدیریت عملکرد برای شناسائی بهترها و بهترین ها، استفادهکنند. شرکت هائیکه ازکارآئی و اثربخشی خوبی در واحد منابع انسانی خود برخوردار بوده و دارای سازوکارهای اندازه گیری عملکردکارکنان باشند، به بهترین وجه خواهند توانست از عهده این تصمیم گیری پرسنلی برآیند. این شرکت ها همچنین بایستی خود را به ملاحظات استراتژیک نیز تجهیز نمایند. آنان بایستی ارزیابی نمایندکه امروزکدام توانائی ها قادر خواهد بود تا ارزش تجاری وکسب وکار را به پیش برده و نیزکدام استعدادها آن را از اکنون تا سه سال دیگر به پیش خواهد برد . مضافاً اینکهکدام قابلیت ها فعلاً در دسترس وکدامیک از آنها در آینده مورد نیاز می باشد ( با توجه به این وافعیتکه تا دو سال دیگر تعداد فارغ التحصیلان MBA جدیدی نیز موجود خواهند بود). شرکت ها همچنین بایستی توجه داشته باشندکه چه مدت چه نوع استعدادهائی قابل جایگزینی یا قابل پرورش می باشند – به طور مثال تعداد مهندسین برق در شرایطیکه این تخصص به علت بازنشستگی دست اندرکاران آن طی سال های آتی با N مقدارکمبود مواجه خواهد بود. مدیریت عملکرد با پاسخ به پرسش های مهم استراتژیک، به خوبی ازکاهش اثرات منفیکوچک سازی با خبر است، و بدینوسیله به تقویت آخرین خط تراز مالی می پردازد وکمک می نماید تا بهترین افراد شرکت را شناسائی تا آنان به راحتی از دست نروند .
شرکت هاییکه برایکاهش هزینه به تعدیل نیرو می پردازند، بایستی مصرانه به اثرات این تلاش ها بر روحیه افراد داخلی و حیثیت شرکت در ابعاد خارجی ، توجه وافر داشته باشند. اگرچه برندهای قوی از قدرت بازسازی بالائی برخوردار هستند، اما تجدید قوای یک برند با فرهنگ سازمانی صدمه دیده ،کار ساده ای نیست. روش هاییکه بسیاری از شرکت ها برایکوچک سازی خود اتخاذ می نمایند، ناگزیر تأثیرات منفی فراوانی برکارآئی، روحیه و انگیزه افراد به جا مانده در سازمان باقی می گذارد. این موضوع همچنین موجب افزایش استعفایکارکنان توانائیکه دارای عملکرد بالا می باشند، خواهد شد و نیز قدرت شرکت در جذب استعدادهای قوی و نیروهای انسانی توانا راکاهش خواهد داد زیراکارکنان همیشه با این سئوال دست به گریبان خواهند بودکه اشتغال در این شرکت تا چه اندازه با نا امنی شغلی مواجه است .
عکس العمل به این پی آمدها نیازمند خلاقیت است. شرکت Cisco در سال 2001 ، طرحهای سخاوتمندانهکمک به متقاضیانکار برای آندسته از افرادیکه اخراجکرده بود را ارائه نمود. این شرکت با این طرح ها، به اجرای برنامه ای دست زدکه به پرداخت یک سوم از حقوق به علاوه مزایا و امکان خرید سهام، برایکسانیکه حاضر بودند برای یک سازمان خیریه یا انجمن محلی فعالیت نمایند، منجر می گردید. اقدامات حمایتی از این دست، با تلاش برای ایجاد احساسی بهتر در بینکارکنان تعدیل شده این شرکت، و درک این موضوع برایکارکنان موجودکه Cisco بهکارکنان خود متعهد می باشد به حفاظت از برند Cisco انجامید. نتایج این اقدامات قابل اندازه گیری بود : رضایتمندیکارکنان افزایش یافت و این شرکت در مجله فورچون در جایگاه بهتری در بین "بهترین شرکتها برایکارکردن" قرار گرفت .
برند قویکارفرما برای شرکتهاییکه دارای رویه استخدام گزینشی می باشند، حتی زمانیکه شرکت در پیکاهش هزینه های پرسنلی در جاهای دیگر هست، نیز اهمیت دارد. استفاده از اقدامات دیگر شرکت ها در تعدیل نیرو وکوچک سازی، این فرصت را فراهم می آورد تا استعدادها و توانائی های خوبیکه از دیگر شرکت ها اخراج شده اند را استخدام و به تیم نیروی انسانی خود افزود. تحقیقات حاکی از آن استکه اگرچه استخدام ها در دوران رکودکم شده و یاکاملاً قطع می شود، اماکیفیتکارکنانیکه در این دوره به استخدام در می آیند از سطح بالاتری برخوردار است. فرصت های پیداکردن و استخدامکردن قابلیت ها و استعدادهای اخراج شده در دوره رکود می تواند فرصت های ارزشمندی به حساب آید – همانطورکه هجومکوچک سازی در بخش خدمات مالی موجب می گردد تا شرکت های غیر مالی با حجم وسیعی از متخصصین تحصیلکرده و با انگیزهکه قبلاً شاید به شرکتها و صنایعی به غیر از صنعت قبلی خود هیچ توجهی نداشتند، روبرو شوند .
برخی از شرکت ها با سرعت عجیبی در پاسخ به این فرصت های بازار استعدادهای انسانی، اقدامکرده اند. در اواخر اکتبر 2008 US Internal Revenue Services به راه اندازی یک "نمایشگاه فرصت شغلی" در Manhattan دست زدکه متخصصین اخراج شده خدمات مالی را هدف قرار داده بود. بیش از 1300 نفر در این نمایشگاه حاضر شده و ساعت ها سرپا ایستادند تا در مورد یک برند جالب جدید تحت عنوان "ثبات شغلی" مطالبی بیاموزند .
کاهش هزینه، غالباً سیاستی استکه در طی رکود به منظور اطمینان از عملکرد مقرون با سود شرکت در حال، و قدرت رقابتی شرکت در آینده، الزامی است و توصیه می شود. شرکت ها به جای تعطیل تمامی فعالیت های استخدامی و برنامه های پرورش و آموزشکارکنان، بهتر است از این دوره فرصت زا به منظور ارتقاء توان و استعداد نیروهای انسانی سازمان خود بهره جسته و نیز از بهتر درگیرکردن نیروهای موجود، استفاده نمایند. این بدان معنی استکه در صدی از منابع مالی به دست آمده ناشی از تلاش هایکاهش هزینه ، به سرمایه گذاری مجدد اختصاص داده شود. به عنوان مثال استخدام گزینشی و اجرای برنامه های توسعه منابع انسانی در تلاش برای حفاظت از فرهنگ سازمانی و تجدید طراحی مشاغل به نحویکه به درگیرکردن بیشترکارکنان باقیمانده با اهداف سازمان بیانجامد .
منبع :www.salary.persianblog.ir

برگرفته از: روزنامه تفاهم