استفاده از مقالات مربوط به تحلیل شغلی، شناخت ماهیت مشاغل از بُعد تخصصی است که از وظایف دستگاه‌ها می‌باشد و کاربرد آن در فرایند گزینش آشنایی با میزان حساسیت مشاغل و تعیین معیارهای ارزشی مربوط به شغل است که در نهایت منجر به انتخاب افراد مناسب از بُعد تخصصی و تعهدی می‌گردد. تحلیل شغلی، روند جمع‌آوری اطلاعات درباره موقعیت مورد نظر شغلی است که مستلزمات اصلی شغلی را شناسایی می‌کند و آنها را با مهارت‌ها، معلومات و توانایی‌های مورد نیاز برای انجام موفقیت‌آمیز کارکرد آن شغل می‌دهد هدف تحلیل شغلی، شناسایی تجربیات، معلومات و دیگر عوامل شایستگی متقاضیانی است که بهترین پتانسیل اجرایی آن شغل را دراختیار دارند. این تحلیل برای شناسایی اسناد و دیگر عناصر حیاتی برای ارزیابی متقاضی، روند گزینش و رجوع به معرف‌ها، همچون شیوه‌های سنجش و مستلزمات مصاحبه‌ها نیز به کار برده می‌شود .

دو عنصر کلیدی تحلیل شغلی عبارتند از:1 ـ شناسایی مستلزمات اصلی شغلی که مهم‌ترین آن وظایف و مسؤولیت‌های موقعیت مورد تصدی است. مستلزمات اصلی شغلی، هدف عمده و منبع اولیه توصیف شغل مورد نظر می‌باشند.2 ـ شناسایی میزان دانش، مهارت‌ها، توانایی‌ها و تعیین سطح کیفی آنها برای ایفای مستلزمات اصلی شغل ضروری است. در تحلیل شغلی دانش، مهارت و توانایی‌هایی بررسی می‌شوند که قابل سنجش و استناد باشند و تفاوت‌های معناداری بین متقاضیان ایجاد نمایند . معمولاً داشتن مهارت، دانش و توانایی با تجربه و معلومات مشخص می‌شود. هدف از سنجش این مهارت‌ها و معلومات، شناسایی متقاضیانی است که به صورت بالقوه برای اجرای شغل مورد تصدی در بهترین شرایط هستند. بهترین کاربرد این سنجش، زمانی است که تمایزهای معناداری بین متقاضیان واجد شرایط ایجاد کند . مستندات سنجش دانش، مهارت و توانایی‌ها ممکن است توصیف شغلی، استانداردهای شایستگی اداره و مدیریت پرسنلی و همچنین استانداردهای رتبه‌بندی شغلی باشند. اولین نکته ای که باید در نظر گرفته شود ، هدف اصلی در تحلیل شغلی است . تحلیل شغلی، به منظور تعیین معیاری برای ارزشیابی عملکرد گزینش، طراحی برنامه های توسعه و آموزش ، ارزیابی شغلی و دستمزدها ، کمک به برنامه ریزی شغل و اهداف بازسازی سازمانی به کار برده می شود . تحلیل شغلی در رویه های منصفانه استخدامی نیز دارای اهمیت است . به منظور نشان دادن ارتباط شغلی در گزینش ، معیار مورد استفاده باید به صورت مستقیم یا تلویحی با عملکرد شغلی مرتبط باشد .

از این رو هدف تحلیل شغلی، مشخص خواهد ساخت که چه اطلاعاتی حائز اهمیت است و چه خصایصی (همچون آموزش ، گزینش ، ارزیابی شغلی ) برای قضاوت عادلانه بیشتر کاربرد دارند .

ماهیت اطلاعات کسب شده از تحلیل شغلی، موارد ذیل را در بر می گیرد :

● ماهیت فعالیت های کاری ، شامل رویه ها یا روندهای کاری ، طرز برخورد انسانی ، ضرورت های جسمانی شغل ، مسؤولیت و پاسخگویی فردی ؛

● وسایل و تجهیزات مورد استفاده ؛

● ماهیت ورودی ها و خروجی های کار ، برای مثال مواد خام و کالاهای تکمیل شده ؛

● عملکرد کاری شامل استانداردهای بهره وری و خصایص کیفی تولید ؛

● شرایط شغلی همچون جو سازمانی ، شرایط اجتماعی ، دستمزد و عوامل محرک ؛

● خصوصیات فردی برای تصدی شغل مورد نظر شامل دانش و مهارت لازم ، شایستگی ، خصوصیات جسمی و روانی .

بنابراین در تحلیل یک شغل تلاش می شود جوانب مختلف آن ارزیابی شود . همانطور که پیش از این اشاره شد ارزیابی مؤثر، نیازمند ابزارهای معتبر و موثق است . برای اطمینان خاطر ، شیوه های متعددی برای کسب داده ها ی کمی و کیفی به کار برده می شوند . شیوه های جمع آوری این اطلاعات عبارتند از :

● مصاحبه های شغلی یا نظارت بر کارکنان در محل کارشان با استفاده از رهیافت های ساختارمند یا بدون ساختار ؛

● مصاحبه فردی با کارکنان در خارج از محل کارشان ؛

● مصاحبه گروهی از کارکنان ؛

● مصاحبه با ناظران و متخصصان فنی ؛

● بهره گیری از پرسش نامه های ساختارمند یا بارز ؛

● در خواست از کارکنان برای تکمیل گزارش های روزانه کارشان .

تمرکز بر شغل مورد نظر

عاملی که باید مورد تاکید قرار گیرد این است که تحلیل شغلی نوعاً بر خود شغل متمرکز می شود. با این وجود متصدی شغل مورد نظر نباید نادیده گرفته شود. تمرکز کامل برخود کار نشان می دهد که بعد از تحلیل شغلی ، شغل به گونه ای ترسیم می شود که بهره وری بهینه تضمین می شود و متصدی شغل به ندرت برای ایفای شغل ضرورت می یابد .

با این وجود این رهیافت مکانیکی ، دو عامل را نادیده می گیرد :

● اول آنکه متصدی ایده آل ممکن است برای جایگزینی وجود نداشته باشد .

● دوم اینکه تفاوتهای فردی میان اشخاص ، تطابق شغل با نیازهای فردی متصدی را ضرورت می بخشد .

کاربرد تحلیل شغلی

تحلیل شغلی برای سه هدف مهم در روند استخدامی کاربرد دارد :

● اولاً ، اطلاعاتی برای توصیف شغلی تهیه می نماید . توصیف های شغلی معمولاً مشتمل بر خلاصه ای از سرشت آن شغل و فهرستی از وظایف و مسؤولیت های آن می باشد .

● ثانیاً ، تحلیل شغلی به تهیه مجموعه خصایص شغل مورد نظر کمک می کند. خصایص شغلی، مجموعه مشخصات اساسی برای اجرای موفقیت آمیز آن شغل است . این خصایص شامل میزان تحصیلات ، تجربیات مرتبط ، سطح مهارت یا خصوصیات جسمانی می باشند . توصیف های شغلی، عموماً به منظور به کارگیری نیروی انسانی استفاده می شوند . تحلیل های شغلی با اشاعه و ترویج اطلاعات صحیح ، تعداد متقاضیان مناسب را نیز افزایش می دهند .

● ثالثاً، هدف دیگرکاربرد تحلیل شغلی ، توسعه معیار انتخاب ، شاخصه ها و ابزارهای سنجش است .

با انجام تحلیل شغلی، وظایف متصدی شغل استخراج می شود و به صورت فهرست در می آیند . پس از آن مدیر قسمت و کارشناس کار گزینی و ناظر اصلی شخص مورد نظر برای استخدام ، ستون مهارت ها ومعلومات را تکمیل می نمایند .

بدین صورت تصویر شفافی از کل کار ارائه می شود. بر اساس این اطلاعات ، مدیریت و کارکنان در موضع بهتری برای ساختار دهی به مصاحبه شغلی هستند و همین امر باعث تصمیم گیری کار آمدی برای گزینش می شود ؛ به عبارت دیگر ، با این روش مناسب ترین فرد به استخدام در می آید .

« ضرورت گزینش قبل از استخدام »

چند مقاله که هر یک با توجه به اهمیت جایگاه گزینش به حذف افراد نالایق و نامناسب قبل از ورود به کار تأکید دارد. توصیه‌هایی به کارفرمایان که با توجه به اعتبار و صداقت کارمندان مانع از به هرز رفتن هزینه‌های هنگفت مادی و معنوی در محیط کار گردند .

گزینش قبل استخدام؛ کشف یک سیب فاسد

بیشتر افرادی که شما استخدام می کنید سرمایه بلند مدتی برای سازمان شما محسوب شده و باعث سود فراوان و مزیتهای بیشماری می شوند، ولی عده ای نیز ممکن است باعث دردسر برای سازمان، شرکت، همکاران، خود، مراجعان، سهامداران و جامعه گردند . متاسفانه در تمامی کشورها از افرادی که به استخدام شرکتها در می آیند تعدادی بطور بالقوه صلاحیت لازم را ندارند؛ این گروه ، از افراد نالایق تا بی مدیریت و بی احتیاط را در بر می گیرد .

کارفرمایان سرمایه گذاریهای سنگینی جهت حفظ و نگهداری ثروت و دارایی هایشان انجام

می دهند ولی اغلب به انداره کافی درخصوص کارمندانی که انتخاب کرده اند، بررسی لازم را انجام نداده و آنها را مورد آزمون قرار نمی دهند .

درانگلستان %35 از تمامی مردان و %8 از تمامی زنان تا زمان رسیدن به سن 35 سالگی به جرائم کیفری محکوم می شوند که این شامل جرایم رانندگی نمی شود. این در حالی است که تحقیقی که اخیراً‌ مؤسسه Halifax Building Society انجام داده است، آشکار می سازد که %70 درصد مردمی که مورد سوال قرار گرفته بودند اظهار داشتند اگر تصور می کردند که می توانند کلاهبرداری کنند و یا از زیر کاری در رفته و فرار کنند، این کار را انجام می دادند . مهم این است که مشخص شود آیا کسی از این گروه باعث تهدیدی برای سازمان شما شده است یا خیر ؟

بیشتر مردم فرض می کنند که یک محکومیت کیفری ( مهم نیست که تا چه اندازه شدید یا خفیف باشد ) می بایست فرد را از استخدام در یک موسسه یا شرکت بازدارد و این ممکن است که یک دعوای حقوقی هم نباشد . حقیقت این است که درصد خاصی از جنایتهایی که به صورت زیرکانه انجام می شود و موفق نیز هست، ممکن است هرگز به محکومیت منجر نشود ولی با یک بررسی و آزمایش زیرکانه می توان آن را آشکار ساخت. در خصوص فساد نیز %70 کسانی که مورد سوال واقع شده اند اظهار داشته اند که اگر فکر می کردند که می توانند از تقلب و فریبکاری فرار کنند، این کار را انجام می دادند و تعداد زیادی از این گروه هرگز فرصت نیافته اند و مهارت این کار را ندارند تا یک عملیات کلاهبرداری موفق را طراحی کنند وحتی اگر فرصت داشته باشند نمی توانند این کار را به انجام برسانند . آزمون و آزمایش یک فرایند دائمی است و بهره گیری درست از آن باعث محدود شدن فرصتها و رفتارهای جنایی توسط فرد خواهد شد .

تأیید صداقت افراد، قبل از تصدی یک موقعیت شغلی ضروری است.ما امیدواریم که این مقاله جهت ارزیابی روند استخدامی و بهبود این فرایند برای شناسایی و بیرون کشیدن سیب فاسد از میان دیگر سیبها (فرد ناشایست وشناسایی او ) به شما کمک کند زیرا یک سیب فاسد می تواند کلیه سیبها را فاسد کند .

این طبیعت انسان است که بهترین موقعیت ممکن را برای خود بخواهد. تحویل یک فرم در خواست کار که در آن کاستی های ما برجسته ونمایان می گردد و در خصوص ویژگیها وصلاحیت های ما چیزی را نشان نمی دهد، هیچ سودی برای ما نخواهد داشت . شواهد نشان می دهد که %70 سوابق شغلی ارائه شده بطور آگاهانه و عمدی فریبکارانه هستند. چنین افرادی که قصد فریب دارند، ارائه سابقه شغلی جعلی را بعنوان ابزاری جهت معرفی آنها به مصاحبه می دانند، اما زمانیکه این روند آغاز می شود آنها مجبور خواهند شد برای استخدام به فریب کاری خود ادامه دهند که این خود اولین قدم انحراف از اطمینان محسوب می شود .

اخیرا یک شرکت سهامی عام با مسئولیت محدود در انگلستان (plc ) به مؤسسه ماگزیما دستور داده بود تا در مورد سوءظن هایی که به مدیر بخش (Board director ) در خصوص افترا زدن به کارمندان ، لاف زدن و تهدید کارمندان و انحراف در شغل داشته است، تحقیق و تفحص نماید. در نهایت ثابت شد که از تمامی این فساد و گسیختگی ها در زمان بکارگیری مدیر مربوطه که در آن زمان یک شخص غیر مسئول و فاقد صلاحیت در تصدی امر مدیریت بوده است، می توانست جلوگیری بعمل آید. این کار به همان اندازه که عملکرد وی بعد از تصدی پست مدیریت خسارت وارد کرده است، اعتبار شرکت را نیز زیر سوال برده است . آیا شرکت وی را بصورت جدی مورد آزمون قرار داده بود تا از این طریق از خسارات و زیانهای بعدی جلوگیری بعمل آورد؟ گزینش اولیه و دقیق مدیر، پیشینه وی را آشکار می ساخت و موجب جلوگیری از عواقب منفی بعدی می شد و همچنین اعتبار شرکت را حفظ می نمود .

جهت کاهش چنین خطراتی برای کارفرمایان، می بایست اعتبار ، صداقت و همچنین وجدان کاری کارکنان جدید، با گزینش قبل از استخدام، مورد تحقیق و بررسی قرار گیرد. عدم انجام این کار بسیار مضر و خطرناک خواهد بود .

با توجه به اینکه استخدام و عدم استخدام یک فرد با مکانیزم گزینش چیزی بین 5000 تا یک میلیون پوند هزینه در بردارد، ولی در نهایت این کار باعث صرفه جویی و پس انداز خواهد شد . چراکه در صورت یک کلاهبرداری توسط کارمند متقلب هزینه ها چند برابر خواهد شد . در سالهای اخیر مواردی با تاریخچه کامل و بصورت مستند ذکر گردیده است که نشان دهنده ضرورت گزینش قبل از استخدام می باشد .

در مورد قضیه بانک "با رینگ" که مستند می باشد زمانیکه درخواست کار آقای نیکولاس لیسون توسط انجمن امنیت و آیندگان ( SECURITIES AND FUTURES ASSOCIATION ) رد شد، مدیر وقت می دانست که وی فرد صادق و درستکای نمی باشد. این بر این پایه استوار بود که او تعمدا به دادگاه منطقه که بر علیه او بخاطر بدهی وصول نشدنی او رای صادر کرده بود، دروغ گفته بود. عکس العمل بانک این بود که درخواست را پس گرفته و یک ماه بعد او را به سنگاپور منتقل نماید. در سال 1992 لیسون از شرکت SIMEX درخواست نمود تا بعنوان شریک تجاری پذیرفته شود ولی یکبار دیگر لیسون سابقه خودش را در خصوص بدهی و صول نشدنی و محکومیتش در این خصوص کتمان نمود و آشکار نساخت و سابقه و تاریخچه خود در انجمن SFA را نیز رو نکرد . اگر بانک به چنین هشدارهایی در مارس 1992 توجه می نمود و بطور موثر عمل می کرد ممکن بود که 480000000 پوند پس انداز داشته و هنوز به فعالیت خود ادامه می داد .

در این مورد و دیگر موارد اگر در خصوص صداقت فرد تحقیق کافی صورت می گرفت باعث بدبختی و فلاکت نمی شد و مشکلات بعدی پیش نمی آمد .

تعدادی علائم هشدار دهنده برای کارفرمایان وجود دارد تا زمانی که قصد بکارگیری نیروی جدید را دارند به آن توجه نمایند. این کارها شامل موارد زیر می شود ؛ بررسی و اطمینان از نداشتن بدهی غیر قابل وصول توسط متقاضی و اینکه وی از نظر شغلی و تربیتی متظاهرنباشد و هم چنین ابهامی در پیشینه شغلی وی، به نحوی که منجر به پنهان کردن ضعفهای شغلی گردد و یا اطلاعات غیر واقع در فرم درخواست شغل، وجود نداشته باشد.در خلال فرایند استخدامی و زمانی که فهرست منتخب افراد مصاحبه شده آماده گردید، اطمینان حاصل کنید که از تمامی آنها خواسته شده تا کپی مدارک تحصیلی و گواهینامه های کاری را بهمراه خود بیاورند . این کار باعث می شود تا متقاضیانی که ممکن است در اثبات صلاحیت هایشان تقلب کرده باشند از استخدام بازدارد .انجام مصاحبه هم چنین فرصت خوبی است تا متقاضیان بتوانند تاریخچه شغلی خود را مرور کرده که این شامل ایفای نقشهای مختلف و ارتباط با همکاران و همقطاران سابق وی می شود .بطور معمول سازمانها تنها سوابق شغلی متقاضیان را در هنگام استخدام بررسی می کنند و بر روند کاری و پیشرفت آنها بعد از استخدام نظارت نمی کنند. در مورد نیکولاس لیسون اگرBarings یک مرور سالیانه در مورد شخص مورد نظر و همچنین تقلبهایی که وی انجام می داد، داشت یا سابقه او در خصوص بدهی وصول نشدنی ، مستی و خشونت را مورد بررسی قرار می داد، این امر موجب به صدا درآمدن زنگ خطر برای آنها می شد .

بعد از بکارگیری نیروی جدید ، مدیران ارشد باید به نظارت خود ادامه داده تا مطمئن شوند که سازمان با یک حادثه غیر مترقبه و ناخوشایند مواجه نشده است . این ممکن است در هر جائی و در بسیاری از سازمانهای غیر محتمل نیز اتفاق بیفتد . در می 1995 جرم “آنتونی ویلیامز” در خصوص دزدی 5 میلیون پوندی از حساب بانکی پلیس متروپل کشف گردید .آقای ویلیامز یک کارمندی بود که مدت طولانی در اداره پلیس کار می کرد و در بانک تا مقام مدیر مالی با اختیار دخالت در پرداخت چکهای با ارزش بالا پیش رفت. علائم بیشتری نیز وجود دارند که در خصوص مشکلات بالقوه نیروی کار به کارفرمایان هشدار می دهد .

مدیران ارشد می بایست برای یافتن سیب های فاسد ]افراد نالایق [ و شناسایی کارمندانی که با هزینه معمولی درآمد زیادی دارند و جهت پاسخ به برخی سؤالات خاص رغبتی از خود نشان نمی دهند و نیز غیبتهای غیر موجه در محیط کار دارند و بیش از اندازه مرموز هستند یا سابقه بدی در خصوص حفظ اسناد مهم دارند و در این زمینه مشکل زا هستند و همچنین در مورد کارمندانی که بعد از ساعات اداری به سوابق و سیستمهای کامپیوتری اداره دسترسی دارند، از طریق فرایند نظارت اقدام لازم بعمل آورند . اینها علائم هشدار دهنده ای هستند که مدیران ارشد می بایست از آنها آگاهی داشته باشند .

ممکن است مزیتهای نظارت شغلی و قبل از استخدام آشکار باشد ولی بعضی از مدیران نیازمند متقاعد شدن در این خصوص هستند. از اینرو لازم است تا سازمانها این توانایی را داشته باشند تا بهترین متقاضی را انتخاب کرده و قادر باشند تا کسانی را برگزینند که بیشترین رفتارهای مثبت را داشته و بیشترین اطلاع را از سابقه شخصیتی و شغلی شان در دست داشته باشند . اهداف برنامه گزینش قبل از استخدام می بایست شامل موارد ذیل باشد :

ـ بکارگیری بهترین نیروها

ـ تأیید و تصدیق پیشینه شغلی وی

ـ‌جلوگیری از انتخاب کاندیداهای ناشایست

ـ پذیرفتن خواسته های قانونی و اجرای قواعد و مقررات

ـ‌توجه به اجرای برنامه های مشابه برای سایر اقشار مانند مشتریان ، عرضه کنندگان ، دلالان و کارگزارانی که اطمینان و اعتماد به آنها ضروری می باشد .به همین ترتیب ضروری است تا مدیر سریعاً هشدارهای لازم را در مواقعی که کارمندان کلیدی در حال برنامه ریزی جهت خرابکاری هستند بدست آورد و از اولین هشدار و علامت پی به موضوع ببرد ویا زمانی که این گونه افراد درحال انجام کاری هستند که با منافع سایر کارکنان در تعارض می باشد و یا می تواند برکارفرما تأثیر منفی داشته باشد و یا توازن موجود را بهم بزند، باید اقدام لازم صورت پذیرد .نتایج روند ناکافی آزمون و بررسی افراد و متقاضیان می تواند مصیبت بار باشد و هر سازمان با تدبیری می بایست فرایند سالم و مؤثری جهت ایجاد و برقراری صداقت در افرادی که ضرورت کارشان به صادق بودن است داشته باشد تا بتواند از ادامه صداقت و درستکاری چنین افرادی استفاده نماید . معمولاً راه حل مناسب این است که یک متخصص در این حوزه مانند ماکزیما را بکار گیرد تا برنامه های مورد نظر را هدایت و مدیریت کند .

هنر این است که در یک محیط با ارزشهای مشترک اطمینان حاصل نمائید که یک بنیاد مناسبی جهت نظارت و کنترل وجود دارد که بوسیله یک مدیریت کارآمد حمایت می شود و این کار قادر است هرگونه خطر و ریسک جمعی را کاهش دهد .

جلوگیری از نمایش ترسناک و مصیبت‌بار

گزینش قبل از استخدام: بخش عمده و حیاتی کار شما

«لس روزن» وکیل مدافع و رئیس شرکت گزینش قبل از استخدام در مورد تصدیق مدارک و منابع گزینش استخدامی (NovatocA) می‌گوید: «شرکت‌های گزینشی در خصوص نمایش مخوف و ترسناکی بحث می‌کنند که می‌تواند در صورتی که یک شرکت به گزینش قبل از استخدام توجهی نکند اتفاق بیفتد.» اینها شامل موارد ذیل می‌باشند :

دادخواهی و دعوای حقوقی توسط کارمندان یا اشخاص ثالث

ناآرامی‌های محل کار

کارمندان فاقد صلاحیت

از دست دادن کسب و کار مشتریان

سرقت، اختلاس یا خسارات وارد شدن به دارایی

عدم مراقبت و نگاهداری که ناشی از سهل‌انگاری در بکارگیری نیرو باشد

مشکلات ناشی از مزاحمت‌های جنسی

زیان‌های مالی

ادعاها و مطالبات متقلبانه

زمان تلف شده در روند بکارگیری، استخدام و آموزش نیروی جدید

بکارگیری نیرو و گزینش قبل از استخدام

«لس روزن» به چالش‌های خاصی که در روند بکارگیری نیروی جدید وجود دارد اشاره می‌کند.«بسیاری از شرکت‌هایی که در زمینه انتخاب کارمند و بکارگیری نیروی جدید فعال هستند، جهت امتحان وآزمایش افراد به دو دلیل از خود تمایل نشان نمی‌دهند. اولاً در یک محیط رقابتی که وجود دارد و سود کمی عاید آنها می‌شود، نمی‌خواهند که برای (امتحان و آزمایش افراد) متحمل هزینه‌ای شوند. ثانیاً زمان در این خصوص برای آنها مهم است. شرکت‌های مذکور می‌خواهند تا هر چه سریع‌تر کاریابی به انجام رسیده و این روند به پایان برسد. اگر آنها مجبور باشند برای یک سابقه کیفری صبر کنند، متقاضیان خود را که به این امور و پیشینه شخصی علاقه‌ای ندارند از دست می‌دهند و یا ممکن است آنها موقعیت و موفقیت باارزش جهت بکارگیری نیرو و کاریابی را از دست بدهند. به این دلایل بسیاری از شرکت‌هایی که در زمینه کاریابی فعال هستند فقط زمانی که مشتریان آنها درخواست می‌کنند عمل گزینش را انجام می‌دهند.»بر طبق نظر «لیس روزن» این کار یک اشتباه است: «شرکت‌هایی که گزینش نمی‌کنند در واقع بازی رولت را با آینده خود انجام می‌دهند».«روزن» ادامه می‌دهد: «بدترین فاجعه برای یک شرکت کاریابی فعال، این است که یک کارگر موقت و یا یک متقاضی با سابقه کیفری را جهت تصدی یک شغل دائمی بکار گیرد. اگر این شخص به همکار خود یا یکی از اعضای شرکت صدمه‌ای وارد آورد شرکت مذکور تحت تعقیب قرار خواهند گرفت».طبق قانون کنونی (DueDiligenceLegislation) «زمانی که وکیل مدافع فرد صدمه دیده، این بحث را مطرح می‌کند، اگر شرکت مذکور در زمینه کاریابی فعالیت کرده و چندین دلار جهت شناسایی فردی که قصد بکارگیری او را داشته خرج می‌کرد، عمل جنایی اتفاق نمی‌افتاد. در غیر این صورت شرکت مورد نظر جایی برای دفاع قانونی از خود نخواهد داشت. متأسفانه قبل از وقوع چنین مصیبت‌هایی برای شرکت‌های مذکور فقط زمان برای آنها مهم است و به عواقب چنین کاری توجه ای ندارند. باید دقت داشت که از نظر آماری تقریباً%10 از تمامی متقاضیان شغل دارای سابقه کیفری می‌باشند که بر تصمیمات شغلی آنها نیز اثرگذار می‌باشد.»روزن می‌گوید: در یک سناریو و در بدترین حالت آن یک حادثه مصیبت‌بار می‌تواند باعث از دست رفتن یک شرکت شود «شرکت‌های کاریابی وجود دارند که عمر آنها چندان طول نمی‌کشد زیرا برای مردم و مؤسسات، کارمند مورد نظرشان را با قول و تعهد سالم بودن و واجد شرایط بودن و فاقد هرگونه پیشینه کیفری معرفی می‌کند در حالی که این اشخاص دارای سابقه کیفری بوده و مجدداً در محل کار خود نیز همان جرائم کیفری را تکرار می‌کنند که این منجر به دعوای حقوقی مصیبت‌باری برای این شرکت‌ها می‌شود .»

مزیت‌های گزینش

دلایل بیشماری برای گزینش وجود دارد و مزیت‌های زیادی دربر دارد. بر طبق نظر کارشناسانی که ما با آنها صحبت کردیم کارفرمایان نوعاً به چهار دلیل خود را در فرایند گزینش قبل از استخدام درگیر می‌سازند: (نکته: موارد ذیل از نوشته‌های منابع گزینش قبل از استخدام در خصوص زمینه‌های گزینش می‌باشد)1- متقاضیانی که مسأله‌دار می‌باشند تشویق می‌شوند تا خود را از کاندیدا شدن جهت تصدی شغل مورد نظر کنار بکشند. در این حالت تنها با داشتن یک برنامه گزینشی، متقاضیانی را که دارای سوابق کیفری و یا مدارک غیرمعتبر می‌باشند ترغیب به کناره‌گیری می‌کنند.2- جهت حذف ابهامات موجود در فرایند استخدام و بکارگیری نیرو . بسیاری از کارفرمایان یاد گرفته‌اند تنها اتکا کردن به قوه درک و فهم کافی نمی‌باشد.3- جهت نشان دادن جدیت و پشتکار لازم. بسیاری از کارفرمایان یک نوع وظیفه و تکلیف عقلایی در مورد توجه جدی به فرایند گزینش و بکار گیری نیرو برای خود قائلند.4- نه تنها برای ناامید کردن متقاضیان فاقد صلاحیت بلکه به مقدار تشویق متقاضیان واجد شرایط، این کار باعث صداقت و درستکاری در تقاضای فرد و مصاحبه‌ای که از او بعمل می‌آید می‌شود. کارفرمایان می‌دانند که داشتن یک برنامه جهت بررسی و تحقیق در پیشینه افراد باعث می‌شود تا متقاضیان در تقاضاهای خود به منظور همکاری و پاسخگویی در زمینه سوابق خودشان، از خود آمادگی لازم را نشان دهند .

خدمات ارائه شده

شرکت‌هایی که ما با آنها صحبت می‌کنیم منابع معتبری جهت ارائه به شرکت‌هایی که قصد اجرای یک برنامه گزینشی را دارند تهیه می‌کنند.روزن می‌گوید؛ «شرکت‌هایی که در زمینه بررسی سوابق و پیشینه افراد تحقیق می‌کنند بطور خاصی در زمینه‌هایی همچون بررسی سابقه کیفری در دادگاه ناحیه‌ای و دادگاه جنایی فدرال سوابق شخص در خصوص جرایم رانندگی، گزارش وضعیت مالی، شماره امنیت اجتماعی، تأیید و تصدیق سوابق آموزشی، بررسی و تصدیق منابع استخدامی، سوابق کارگران در خصوص نحوه جبران خسارات بعمل آمده توسط آنها (بر طبق قانون و مقررات ADA) و سوابق قضائی مربوط به آن، بررسی حقوق مربوط به رهن و ورشکستگی تحقیق کرده و می‌دهند .»

چه مواردی مطابق قانون و مقررات می‌باشد؟

برای بیشتر شرکت‌هایی که با دولت کار نمی‌کنند قانون (DueDiligence) بهترین قانون قابل اجرا می‌باشد . روزن می‌گوید «قانون اولیه‌ای که (برای کارفرمایان) جاذبه بیشتری دارد Duediligence می‌باشد. هر کارفرمایی نسبت به شخصی که به استخدام خود درمی‌آورد یک نوع حساسیت معقولانه‌ای دارد و به وی توجه خاص دارد ولی زمانی که کارفرما بداند که آن فرد با کارخودش خطری برای شخص ثالث یا همکارانش ایجاد می‌کند این حس وظیفه و توجه به آن شخص در نزد کارفرما کاهش پیدا کرده و سست می‌شود. با یک تحقیق و بررسی در زمینه سوابق شخص توسط یک شرکت کاریابی، نشان می‌دهد که اقدامات عاقلانه و منطقی در زمینه اطمینان از سالم بودن یک فردی که قرار است استخدام شود برداشته شده است .»

قانون اصلی که به گزینش سوابق و پیشینه افراد مربوط می شود قانون (FCRA) Fair credit Reporting Act می‌باشد. برطبق این قانون زمانی که یک کارفرما از یک شرکتی که در زمینه بررسی سوابق افراد فعالیت می‌کند جهت ارائه گزارش استفاده می‌کند می‌بایست اقداماتی را انجام دهد.کارفرما می‌بایست به روشنی در یک سند جداگانه برای متقاضی آشکار سازد که چنین گزارشی تهیه خواهد شد اعلام چنین کاری نمی‌تواند به وسیله درج در تقاضانامه صورت گیرد.ارائه یک مجوز توسط متقاضی قبل از بررسی سوابق وی مانند محکومیت‌های کیفری یا موارد و پرونده‌های در حال بررسی، جرائم رانندگی، گزارش مالی و اعتباری و تأیید و تصدیق مدارک آموزشی لازم و ضروری می‌باشد.ارائه یک اعلامیه اضافی نیز به شخص مورد نظر، زمانی که شرکت مربوطه منابع تحقیقاتی مانند سؤال از کارفرمایان سابق در خصوص انجام وظایف شغلی وی را بررسی می‌کند لازم و ضروری است.اگر کارفرما قصد دارد تا براساس اطلاعات مندرج در گزارش تهیه شده استخدام فرد را رد کند، متقاضی و فرد مورد نظر می‌بایست یک برگ کپی از گزارش مذکور، یک یادداشت در مورد حقوق قانونی خود از شرکت دریافت دارد.اگر یک متقاضی معتقد باشد که اطلاعات مربوطه (یا محتوای تحقیقات) غلط است، وی .می‌تواند این مطلب را به شرکت گزینشی اعلام نماید لس روزن می‌گوید: «برای یک متقاضی شغل، صداقت بهترین سیاست است. گاهی اطلاعات منفی و توضیح آن در یک مصاحبه اگر بطور صادقانه ابراز شود ممکن است تأثیری در استخدام فرد نداشته باشد.»اما به هر دلیل اگر کارفرما آن اطلاعات را از طریق شخص ثالثی کشف کند، عدم صداقت فرد می‌تواند عاملی جهت عدم استخدام وی تلقی گردد .

پرهیز از بکارگیری خطرناک‌ترین شخص (متملق بی‌کفایت )

درج چند دروغ مصلحت‌آمیز در گزارش پیشینه فرد می‌تواند سبب بدست آوردن و یا از دست دادن یک موقعیت شغلی شود. در مواقعی که رقابت جهت کسب شغل شدید باشد موقعیت‌های فراوانی جهت تحریف مدارک و مطالب وجود دارد. تعداد افرادی که جهت بدست آوردن شغل دست به دروغ‌گویی و یا کلاهبرداری می‌زنند زیاد می‌باشند و موقعی که چنین اشخاصی توسط شرکت شما بکار گمارده می‌شوند همین خصایص را در خود داشته و مشکل است تا بتوانند این خصلت‌ها را از خود دور کنند و ممکن است با این ویژگی‌ها زیان‌های زیادی را متوجه شرکت شما سازند. در واقع یک کارمند فریبکار، سهل‌انگار و ناشایست سالیانه میلیون‌ها دلار برای یک شرکت هزینه در بر دارد.گزینش قبل از استخدام یک مرحله تحقیقاتی است که به منظور اطمینان سازمان از وجود شرایط و خصوصیات لازم شخصیتی و شغلی در فردی که قرار است استخدام شود صورت می‌پذیرد. در واقع این مرحله نوعی ارزیابی از توانایی چنین فردی جهت انجام دادن یک وظیفه و شغل خاص می‌باشد که بخشی از فرایند بکارگیری نیروی جدید توسط سازمان قبل از سپردن یک شغل به چنین نیروهایی را دربر می‌گیرد و اینکه یک شخص اصولاً باید استخدام شود یا خیر، مطرح نمی‌باشد.سازمان‌ها جهت برنامه‌ریزی برای گزینش قبل از استخدام می‌بایست مطمئن شوند که برنامه‌های آنها در این راستا منطبق با قانون بوده و با اولویت‌ها و مقررات ویژه دولتی در تضاد نباشد.انتشار فرم‌های استخدامی نقطه آغازی برای گزینش قبل از استخدام بوده که خود بخشی از روند بکارگیری نیروی جدید می‌باشد که این کار می‌بایست به وسیله آگهی‌های استخدامی صورت گیرد. سؤالاتی که در چنین فرم‌هایی مطرح می‌شود باید به گونه‌ای باشد تا کارفرما بتواند تصمیم بگیرد که فرد متقاضی حداقل شرایط لازم جهت استخدام را دارد یا خیر؟ در طرح این گونه پرسش‌ها کارفرما می‌بایست از قانونی بودن آنها اطمینان حاصل نمایند.آسان‌ترین راه جهت اطمینان از اینکه چنین سؤالاتی قانونی و از نظر حقوقی معتبر هستند، این است که اطلاعات درخواست شده در فرم‌ها مربوط به توانایی متقاضی جهت انجام دادن شغل مورد نظر نشان داده شود. موضوعات اولیه‌ای که کارفرمایان می‌بایست از آن اجتناب کنند شامل نژاد، مذهب، جنس، سن، ملیت و وابستگی سیاسی می‌باشد که در برخی شرایط خاص می‌توان موارد استثنائی را در این خصوص لحاظ نمود.سؤالاتی که مربوط به موضوعاتی نظیر تابعیت، محکومیت جنایی و منع مالی و عدم توانایی می‌باشد اگر به شغل مورد نظر ارتباط داشته باشد ممکن است قانونی شناخته شوند. کارفرمایان می‌بایست از حرکت در یک مسیر قانونی در این روند مطمئن باشند و در این راستا عاقلانه است تا سازمان‌ها متقاضیان را از دلایل جمع‌آوری اطلاعات درخواستی آگاه سازند و ازآنها بخواهند تا داوطلبانه و با نظر موافق، اطلاعات مورد نظر را ارائه دهند.بررسی سوابق کاری و شغلی متقاضی و جزئیات آن قدم بعدی در فرایند گزینش قبل از استخدام می‌باشد. شرایط شغلی و علمی می‌تواند در اثبات صلاحیت یا عدم صلاحیت فرد بکار رود. دوران اشتغال فرد در کارها و جاهای مختلف را می‌توان بوسیله کارفرمایان سابق بررسی و استعلام کرد و اطلاعات مورد استفاده جهت تحقیق و بررسی را می‌توان از مدیران و سرپرستان او بدست آورد. بررسی‌های دیگری که ممکن است انجام شود شامل موارد ذیل می‌باشد :

تاریخچه شغلی

سوابق کاری فرد

احراز ورشکستگی

کارهای مدیریتی

ـ بررسی‌های شخصیتی

بررسی اعتبار منابع مورد استفاده

بررسی منابع و پیشینه استخدامی

صلاحیت‌های تأیید شده علمی

تاریخچه کاری مورد تأیید

سمت‌های مورد تأیید شخص

(مرحله پایانی فرایند گزینش قبل از استخدام مصاحبه شغلی می‌باشد. کارفرمایان آینده‌نگر می‌بایست از گردآوری اسناد و مدارک مورد نیاز توسط متقاضی حمایت کنند و محقق می بایست تحقیقات مورد نیاز جهت گزینش را بطور کامل گزارش کند.)سؤالات می‌بایست بطور دقیق طراحی شوند و بطور آشکار مورد بررسی قرار گیرند. اگر یکی از اعضای مصاحبه‌کننده در فنون و تکنیک‌های مصاحبه آموزش دیده باشد و این تکنیک که می‌تواند هر گونه فریب و حیله‌گری توسط متقاضی را برملا سازد، بکار گرفته شود این کار بسیار مفید واقع خواهد شد. «دروغ‌های مصلحت‌آمیز » و ارائه آنها بسیار معمول می‌باشد و ضروری است تا آنها در مرحله مصاحبه کشف و آشکار گردد و در این مرحله از استنتاجات تحقیقات به عمل آمده در مراحل قبلی می‌بایست استفاده کرد.حذف مطالب درخواست شده شکلی از فریبکاری‌هایی است که توسط بسیاری از متقاضیان بکار گرفته می‌شود و آنها مواردی را که ممکن است در عدم صلاحیت آنها برای بدست آوردن شغل، مؤثر واقع شود حذف می‌کنند که این گونه فریبکاری می‌بایست در مرحله گزینش و تحقیقات قبل از استخدام کشف گردد .

گزینش قبل استخدام، سازمان‌ها را جهت شناسایی بهترین فرد در تصدی یک موقعیت شغلی یاری کرده و ممکن است این موضوع را نیز آشکار سازد که آنطوری که شما در خصوص یک فرد و شخص خاص و صلاحیت وی فکر می‌کردید اشتباه بوده است .

گزینش مؤثر قبل از استخدام

در محیط اقتصادی و رقابتی جهان حاضر سازمانها نمی توانند از عهده پی گیری مشکلات کارمندان مانند خشونتهایی که در محل کار ایجاد می شود ازجمله دزدی ، ارائه پیشینه شغلی جعلی ، اختلاس و یا اتهام زدن به دیگران برآیند و بدین سبب کارفرمایان بطور جدی به گزینش قبل از استخدام بعنوان ابزار حیاتی و مهمی جهت جلوگیری از چنین مشکلاتی رو آورده اند .

در عین حال سازمان ها هشیاری بیشتری به خرج می دهند. با وجود فواید آشکار گزینش قبل از استخدام ، مدیریت سازمان از متخصصین منابع انسانی و امنیتی انتظار بازدهی بیشتر با منابع کمتر را دارد. چالشی که متخصصین منابع انسانی و امنیتی با آن مواجه اند، اجرای یک برنامه گزینشی قبل از استخدام با بازدهی بالا می باشد .

چنین برنامه ای چهار هدف دارد : اولاً باید نشان دهد که کارفرما از جدیت و حساسیت خاصی در استخدام افراد برخوردار می باشد. این بدان معنا ست که کارفرما قدمهای منطقی و عقلائی در جهت احراز صلاحیت متقاضی انتخاب میکند که این امر می تواند کارفرما را از سهل انگاری در خصوص بکارگماردن نیروی جدید بازدارد. ثانیاً یک برنامه گزینشی مناسب، اطلاعات مفید و موثری را درباره فرد متقاضی بدست می آورد تا از این طریق نتایجی که از کانال مصاحبه بدست می آید، تکمیل کند . هم چنین این کار ابزار مفیدی جهت احراز صحت پیشینه و تاریخچه شغلی متقاضی بدست می دهد . ثالثاً چنین برنامه ای متقاضیان مسئله دار را ترغیب می کند تا خود را کاندید شغل مورد نظر ننمایند . یک متقاضی با محکومیت جنایی، کمتر تمایل دارد در سازمانی تقاضای شغل بدهد که درمورد پیشینه وی بررسی بعمل می آورد . سرانجام یک برنامه گزینشی موثر، متقاضیان خود را تشویق می کند تا در تکمیل فرمهای تقاضا در خصوص پیشینه شغلی و سوابق از خود صداقت نشان دهند . زمانی که به متقاضیان اعلام می شود که یک نوع تحقیق و بررسی در زمینه سوابق و پیشینه شما وجود دارد خودشان انگیزه کافی جهت آشکار ساختن اطلاعات درخواستی از خود، نشان می دهند . آنها احساس می کنند که ممکن است این موارد با یک بررسی و تحقیق آشکار گردد .

‏بسیاری از سازمانها برنامه گزینش مورد نظر را بعنوان فرایندی که بعد از انتخاب متقاضی جهت تصدی یک موقعیت شغلی صورت می پذیرد، در نظر می گیرند . در این حالت اسم فرد مورد نظر به بخش امنیت یا منابع انسانی داده می شود تا گزارشی در خصوص پیشینه شغلی وی تهیه گردد. با توجه به نوع کارفرما این کار یا از طریق یک منبع بیرونی و بوسیله شرکتهایی که این کار را انجام می دهند صورت گرفته و یا از طریق داخلی و توسط خود سازمان انجام می پذیرد . در این نوع برنامه گزینشی تأیید برروی سوابق کیفری و سوابقی است که در دسترس می باشد .

یک برنامه گزینشی مؤثر که خواهان تحقیق در خصوص پیشینه متقاضی است بسیار وسیع تر از بررسی سوابق کیفری فرد بعد از انتخابش جهت تصدی شغل مورد نظر عمل می کند. در واقع یک برنامه گزینشی مؤثر، قبل از دسترسی به سوابق و یا انجام اولین مصاحبه آغاز می گردد. چنین برنامه ای یک تعهد و حساسیت خاصی را جهت انجام صحیح برنامه گزینشی توسط هر کسی که دراین روند درگیر می باشد از سازمان مربوطه طلب می کند . گزینش کنندگان ، مدیران استخدامی و مصاحبه گنندگان باید بدانند که یک جریان صحیح در خصوص گزینش و بکارگیری نیروی جدید چیزی نیست که بعد از انتخاب فرد جهت تصدی یک شغل صورت پذیرد و این خود قسمتی از مسئولیت آنها

می باشد .

اقدامات بعدی می تواند در مؤثر بودن و کارآیی هرچه بیشتر این روند کارگزار واقع گردد، لیکن تمامی این مراحل می بایست قبل از انتخاب فرد جهت استخدام و قبل از بررسی سوابق و پیشینه وی صورت پذیرد. این کار وقت و پول کمی را در مقایسه با سودی که بدست می آورند عاید شرکت خواهد ساخت .

این 9 قدمی که در ادامه خواهد آمد بر دو عامل مهم تکیه دارند: اولاً آنها بصورت متنوع و گوناگون و جدا از هم بوده ولی در نهایت با هم وجوه مشترکی داشته و با یکدیگر وابستگی دارند و از راههای مختلفی به اهداف مورد نظر می رسند. ثانیاً لازم است تا سازمان وظیفه خود را در قبال بکارگیری نیروهای مناسب در این فرایند از همان ابتدای کار ، یعنی درج آگهی استخدام در روزنامه بخوبی انجام دهد .

این 9 قدم عبارتند از :

1ـ اطلاعیه های استخدامی مانند آگهی هایی که در روزنامه ها درج می گردد و می بایست بطور واضح خواسته های سازمان را نشان دهد . این امر سبب می شود تا متقاضیانی که مشکل و سوء سابقه دارند، حذف شوند زیرا در زمانی که بطور آشکارا در روزنامه به اطلاع عموم رسانده می شود که جهت استخدام، گزینش انجام خواهد شد چنین افرادی داوطلب نخواهند شد . کارفرمایانی که متقاضیان با صلاحیت را پیدا می کنند، به انجام گزینش از طریق شرکتهایی که در این خصوص فعال هستند، راغب نمی باشند. کارمندان نیز مانند کارفرمایان دوست دارند در یک محیط سالم با مردمی صالح و صادق کار کنند .

2ـ تمامی متقاضیان می بایست موافقتنامه و رضایتنامه ای جهت تحقیق در خصوص سوابق خود امضاء نمایند که این امر شامل توافق و رضایت وی جهت بررسی سوابق کیفری هنگام تحویل فرم تقاضانامه نیز می باشد. این امر دو کاربرد مهم در فرایند گزینش قبل از استخدام انجام می دهد: اول اینکه برای متقاضی روشن می شود که سوابق کیفری وی مورد بررسی قرار خواهد گرفت و در این صورت متقاضی اگر دارای سابقه کیفری باشد از سازمان دیگری که در این زمینه تحقیق و بررسی انجام نمی دهد تقاضای شغل می نمایدو دوم اینکه بعضی از اشخاص بطور ارادی ممکن است مشکلی را که به آن دچار می باشند آشکار سازند یعنی در مواقعی که یک عمل جنایی ضعیف که به شغل مورد درخواست، ارتباطی ندارد مرتکب شده اند، ممکن است توسط خود متقاضی آشکار گردد .

سازمانهایی وجود دارند که از فرمهای استخدامی استفاده نمی کنند، ولی استخدام شخص منوط به بررسی سوابق و پیشینه وی می باشد. در این حالت سازمان می تواند یک فرم تکمیلی تهیه نموده تا متقاضی آن را تکمیل و امضاء نماید. بعضی از سازمانهاورقه ضمیمه ای در فرم درخواست استخدام آنها موجود بوده که در آن از متقاضیان درخواست می شود تا اگر در خصوص برنامه گزینشی نگرانی دارند در آن درج نمایند. این کار ابزار خوبی جهت جلب توجه متقاضیان به این امر می باشد که در زمینه پیشینه و سوابق آنها بررسی و تحقیق خواهد شد و این کار جزئی از فرایند استخدامی آنها می باشد

3ـ اضافه نمودن یک زبان در موافقتنامه که به عرضه سوابق و پیشینه شخص از کشورهای خارجی مربوط می شود . انجام برنامه های گزینشی و بررسی سوابق کیفری افراد در کشورهای خارجی بسیار مشکل و پرهزینه می باشد و در بسیاری از موارد امکان پذیر نمی باشد . یک شیوه و روش خاص این است که یک زبان مخصوص و ویژه به فرم مربوط به سابقه و پیشینه فرد اضافه شود که این اجازه را به سازمان می دهند تا سوابق کیفری فرد را از طریق مقامات قضایی سایر کشورها پی گیری و بررسی نمایند . این امر ممکن است باعث شود تا متقاضیان خارج از کشور، یا خودشان این سوابق را آشکار سازند و یا از طرق دیگری بررسی گردد .

4ـ در فرم تقاضانامه و یا مصاحبه هایی که از متقاضیان بعمل می آید اگر موردی از سابقه کیفری بدست آمد، باید مستقیما از آنها سؤال شود . بسیار مهم و حیاتی است که از متقاضیانی با سابقه کیفری و دارای نوعی محکومیت بطور مستقیم سؤال و پرس و جو شود . بهتر این است که زمان در فرم استخدامی قید گردد . در خلال مصاحبه های استخدامی بخشی از سؤالات استاندارد باید به این ترتیب طرح گردد "اگر ما از طریق دادگاه بررسی نمائیم آیا می توانیم موردی از محکومیت جنایی و یا هرنوع محکومیت دیگری بدست آوریم یا نه ؟ " .

در سؤالاتی که راجع به سوابق کیفری فرد طرح می گردد می بایست موارد ذیل را در نظر داشت :

الف _ همیشه گسترده ترین سؤالی که طبق قانون اجازه داده می شود می بایست در نظر گرفت . بعضی از کارفرمایان این تلقی اشتباه را دارند که تنها می توان در خصوص سوابق کیفری فرد سؤال کرد، در صورتیکه محکومیت جنایی می تواند جنایتهای مهمتر و جدی تری را آشکار سازد که می بایست شامل چیزی شود که قانون دولتی اجازه داده است .

ب _ کارفرمایان می بایست سؤالاتی را طرح نمایند تا اطلاعاتی راجع به دستگیری هایی که به محکومیت منجر نشده است بدست آورند . کارفرمایان عموماً در خصوص موارد در دست بررسی و رسیدگی و یا محکومیتها با محدودیتهایی روبرو می باشند .

ج _ از متقاضیان سؤال شود تا هرگونه محکومیت و یا موارد در حال رسیدگی در این خصوص را توضیح داده و وضعیت خود را شرح دهند . این کار به کارفرمایان اجازه می دهد تا پرونده دادگاه را بررسی و به صحت و سقم موارد ارائه شده از سوی متقاضی پی ببرند . هم چنین می بایست در خصوص محل و موقعیت دقیق بررسیها این موارد سؤال شده تا بتوان از این طریق آشکار نمود که کدام دادگاه در حال رسیدگی به این موارد می باشد .

د_ در مورد اطلاعات درخواستی و یا مواردی که از طرق گوناگون بدست آمده است می بایست اولویتها و قوانین مربوطه تطبیق داده شود برای مثال (( این سازمان نمی تواند هر شخصی را که دارای یک نوع محکومیت جنایی می باشد از شغلی محروم کند. سازمان می بایست به طبیعت و شرایط جرم و اینکه جرم به وظایفی که قرار است به فرد محول شود ارتباط دارد یا نه، توجه کند .))

5ـ تقاضانامه استخدامی باید بطور آشکار این مطلب را برساند که هرگونه ارائه اطلاعات غلط و یا حذف موارد درخواستی باعث رد صلاحیت فرد در استخدام گردیده و یا اگر فرایند استخدامی شروع شده باشد باعث توقف این جریان خواهد گردید و زمان کشف این گونه اطلاعات غلط مهم نمی باشد . این نیز قسمت دیگری از یک برنامه گزینشی مؤثر است که کارفرمایان توجه داشته باشند که نمی توانند بدون توجه به عوامل شخصی درخواست استخدامی یک فرد را بخاطر محکومیت کیفری وی رد کنند ولی اگر یک فرد در فرم خواست، محکومیت کیفری خود را کتمان نموده باشد ضعف در صداقت وی دلیل معتبری برای رد صلاحیت او بحساب می آید . لازم است یک متقاضی بداند که فریبکاری بدون توجه به زمان آشکار شدن آن می تواند موجب قطع فرایند استخدامی او تلقی گردد .

6ـ اگر سوابق متقاضی تا زمان آغاز تصدی موقعیت شغلی، کامل نباشد به متقاضی یادآوری شود که هر کاری در خصوص سوابق و پیشینه وی، بر طبق اطلاعات واصله کنترل خواهد شد . در بعضی از مواقع استخدام قبل از تکمیل سوابق فرد صورت می گیرد در این حالت ضروری است تا به فرد اطلاع داده شود که استخدام وی مشروط به دریافت گزارش سوابق وی توسط کارفرما می باشد . هم چنین لازم است به وی یادآوری شود که رضایت کارفرما از گزارشهای مذکور، اصولی است به طوری که فرد نتواند روی این مسأله که گزارش مذکور رضایت آمیز است یا خیر بحث و جدل نماید .

7ـ منابع استخدامی سابق فرد را باید بررسی کرد . بررسی چنین منابعی قسمت حیاتی فرایند گزینش می باشد. در واقع این کار به اندازه بررسی سوابق کیفری متقاضی ارزش دارد، دفاع از یک کارفرما که جهت سهل انگاری در بررسی سوابق داوطلب و تاریخچه استخدامی او برعلیه وی اقامه دعوی شده است، اگر غیر ممکن نباشد بسیار مشکل خواهد بود . حتی اگر کارفرمایان سابق متقاضی اطلاعات ارائه شده را به تاریخ شروع و پایان کار وی محدود کند باز این خود ارزشمند خواهد بود .

هدف اولیه این است که مکانهایی که فرد متقاضی در 5 تا 7 ساله گذشته کار می کرده بررسی و مطمئن شود که هیچ گونه ابهامی در این فرایند وجود ندارد، با آگاهی از اینکه متقاضی سابقا در کجاها کار می کرده امکان اینکه او در این دوران در بازداشت بوده ویا عمل جنایی انجام داده است را کاهش می دهد .

این کار کمک شایانی در خصوص چگونگی سوابق کیفری فرد به کارفرما می کند زیرا چنین امکانی جهت بررسی سوابق کیفری متقاضی برای بسیاری از کارفرمایان وجود ندارد. کارفرمایان تنها می توانند سوابق کیفری فرد را از طریق دادگاههای ویژه و اختصاصی بدست آورند، در حالی که بیش از 10000 دادگاه ویژه و اختصاصی در آمریکا وجود دارد. این مهم است که کارفرما بداند مراحل بررسی و تحقیق را از کجا آغاز و عمل نماید .

البته وجود استخدام دائم فرد در سالهای گذشته دلیلی بر فقدان سابقه کیفری وی نخواهد بود . بعضی از قضاوتها اجازه می دهد که حکم زندان برای فرد در پایان هفته اجرا گردد و یا از طریق یک برنامه بلند مدت این کار صورت گرفته ودر ساعات کاری آزاد باشند . بهر صورت زمانیکه این کار بهمراه دیگر اقدامات انجام پذیرد قسمت مهمی از برنامه گزینشی را در بر می گیرد .

8ـ بدست آوردن لیستی از آدرسهای سابق متقاضی . قدم مهم دیگر این است که لیستی از تمامی آدرسهای فرد در طی هفت سال گذشته بعلاوه زمانهای تقریبی آن تهیه گردد . این کار نه تنها باعث می شود که متقاضی به جدیت شرکت در امر گزینش پی ببرد، بلکه به کارفرما در خصوص اینکه کدام دادگاه صلاحیت دارد تا در مورد سوابق کیفری فرد از آن تحقیق بعمل آورد، کمک میکند .

9ـ اضافه نمودن گزینشهای آینده در موافقتنامه . هر فرم مراجعه به رضایتنامه می بایست شامل زبانی گردد که بوسیله آن تحقیقات و بررسی ها در خصوص سوابق وی، در آینده، جهت دستیابی به اهداف ، ارتقاء یا ارزیابی دوباره فرد اجازه داده می شود، مگر اینکه بنحو دیگری این کار باطل و فسخ نشده باشد . این کار سه هدف مهم را دنبال خواهد نمود: اولاً باعث تقویت این ذهنیت می گردد که کارفرما در نگهداری و حفظ یک محیط سالم کاری جدی است و یک کارمند در آینده نیز زیر نظر خواهد بود . ثانیاً این کار تحقیقات آینده جهت دزدی ، آشوب ، اذیت و آزار و یا سایر مشکلات را هموار خواهد ساخت و سرانجام اینکه زبان بدلیل قانون جدید استخدامی مهم و حیاتی می باشد. البته این قانون دولت فدرال است که بر گزینش قبل از استخدام بوسیله آژانسهای خارجی تأکید دارد . چنین کاری باعث می شود تا کارفرما بتواند در آینده از سرویسهای خارجی جهت هدایت و رهبری بررسی ها و تحقیقات آتی در صورت بوجود آمدن مسائل محیط کار، استفاده نمایند .

علاوه بر این 9 اقدام ؛ کارفرما می بایست بررسی های اضافی جهت انجام صحیح برنامه را به انجام رساند . مهمترین آنها تحقیقات دادگاهی جهت بررسی سوابق کیفری است . اینها تحقیقات و بررسی های دیگری است که می تواند علاوه بر موارد ذکر شده صورت پذیرد . بهر جهت چنین قدمهایی که می بایست قبل از استخدام فرد برداشته شود بشدت مؤثر بودن یک برنامه گزینشی را افزایش خواهد داد . این اقدامات می تواند این مزیت را داشته باشد که در ارتقاء سلامتی محل کار با هزینه های کمی، مؤثر واقع گردد . با وارد کردن هر کسی در فرایند استخدامی مذکور سازمانها می توانند برنامه های گزینشی خود را بشدت بهبود بخشند .

برگرفته از :athir.blogfa.com

1- مقدمه ای بر مهندسی ارزش

در طول جنگ جهانی دوم و به دلیل شرایط ایجاد شده ی ناشی از جنگ شرکتهای تولیدی با بحران کمبود مواد اولیه مواجه شده بودند و به ناچار و برای حفظ بقای خود به استفاده از مواد جایگزین مبادرت می ورزیدند.در اواخر جنگ فردی به نام هری ارلیچر (harry erlicher ) مسئول برنامه ریزی برای کاهش هزینه های محصولات شرکت جنرال الکتریک (GE ) گردید. او مشاهده کرد که برخی مواد اولیه جایگزین مورد استفاده باعث تولید محصولاتی گشته اند که نسبت به محصولات تولیدی از مواد اصلی با کیفیت تر ولی ارزانتر هستند.این موضوع انگیزه ای شد تا وی در جستجوی روشی برآید که به صورت هوشمندانه و آگاهانه با جایگزینی مواد و قطعات اصلی با مواد و قطعات جدید باعث شد که هزینه ی محصولات کاهش یابد بدون آنکه به جنبه های مثبت آنها لطمه وارد شود.

مهندسی جوان به نام مایلز(MILES ) که در آن زمان در شرکت جنرال الکتریک مشغول به کار بود نگرش ارلیچر را ادامه داد. وی روشی را توسعه داد که در آن تیمهایی از افراد طراحی محصولات شرکت را مجددا بررسی می کردند. او یک منطق سوالی را توسعه داد که به وسیله ی آن افراد می توانستند عملکرد مولفه های مختلف طرح را شناسایی کنند.مایلز تیمها را ترغیب می کرد تا به بررسی این موضوع بپردازند که آیا امکان جایگزینی به جای روشهای قدیمی تر وجود دارد یا نه. این نوع جایگزینی , اصطلاحا جایگزینی عملکرد ( function substitution ) نام گرفت که در آن مواد ارزانتری که عملکرد مواد اصلی را به طور کامل تامین کنند , در محصول و فرایند تولید استفاده می شوند.

مهندسی ارزش فرایندی است که درآن یک تیم طراحی , که به آنها آنالیز ارزش آموزش داده شده است , برای طراحی محصولات , خدمات و فرایندهای جدید , به کار گرفته می شوند.اصطلاحات آنالیز ارزش و مهندسی ارزش متفاوت بوده و نباید با هم اشتباه گرفته شوند.در بازار امروز مهندسی ارزش ثابت کرده که یک ریسک قابل اعتماد است.مهندسی ارزش هزینه ساخت و تهیه را به طور متوسط از 15 تا 25 درصد( با احتساب هزینه بکارگیری روش) کاهش داده است. مهندسی ارزش به طور پیوسته بازگشت سرمایه تحقیق را به نسبت 1 به 10 ایجاد کرده است.

Y.monden در کتابش (مدیریت هزینه در عصر جدید تولید , ابداع در صنعت خودروی ژاپن ) نشان داده که چگونه مهندسی ارزش توانسته به طور هماهنگ بر مدیریت هزینه تویوتا تاثیر مثبت گذارد.

مفهوم ارزش:

در فرهنگ لغات معانی مختلفی از قبیل بها , اعتبار , کارائی و یا آنچه که منجر به یک چیز مطلوب یا مفید می گردد و مانند اینها برای ارزش تعریف شده است. از ؟آنجا که ارزش از یک طرف یک کیفیت ذهنی مانند ظاهر , سبک وغیره است که توسط احساسات تعیین می گردد در نتیجه مفهومی است که براحتی قابل تعریف نمی باشد.

تفاوت بین بها یعنی مقبولیتی که محصول از دید مشتری دارد و قیمت یعنی مبلغی که مشتری بابت محصول می پردازد , معیار ارزش برای مشتری است.

هدف یک کارخانه و یا یک شرکت تهیه محصول و یا خدماتی است که دارای ارزش اقتصادی برای مشتری باشد تا بتوانند به سود دست یابند. یک مصرف کننده و یا خریدار , کالا و سرویسی را به این دلیل می خرد تا عملکردی را که مورد نیاز اوست برایش انجام دهد. مشتری ارزش کالا را زمانی مناسب تلقی خواهد کرد که عملکرد مورد نیاز اورا با قیمت پایین انجام دهد.او ارزش کالا را اگر محصول , عملکرد مورد نیاز اورا انجام ندهد ویا بهایش بالا باشد ویا در حین عملکرد دچار مشکل گردد , مناسب تلقی نخواهد کرد.ارزش بالا را با سه عامل و شاخص عمده (عملکرد , هزینه , کیفیت) تعیین می کنند.

مشتری دوست دارد که برگشت خوبی برای پولش داشته باشد. هر چه این برگشت بیشتر و سریع تر باشد بهتر است.اگر مطمئن هم باشد عالی است.بنابراین سه عامل مرتبط با مفهوم ارزش به صورت (هرچه بیشتر) , (هرچه سریعتر) , (هرچه مطمئن تر) بیان می شود.در صورتی که عملکرد تغییری نکند , ارزش با هزینه , نسبت معکوس دارد. همچنین افزایش در ارزش لزوما کاهش در هزینه را به دنبال ندارد. چرا که با افزایش عملکرد نیز به شرط اینکه توسعه یا بهبود عملکرد مطلوب باشد می توان به این نتیجه رسید.

چگونگی ارتقائ ارزش:

برای اینکه بدانیم چگونه ارزش یک محصول و یا خدمت را ارتقا دهیم , اولین و مهمترین موضوع این است که دلایل پایین بودن ارزش را بدانیم. سپس می توان یک تحلیل مناسب برای بررسی و ارزیابی ارزش ارائه نمود و کوششهای لازم برای فایق آمدن بر مساله را مشخص کرد.

دلایل پایین بودن ارزش:

1- نبودن اطلاعات کافی

2- نبودن ایده های خلاق

3- کمبود زمان

4- کیفیت پایین

5- عقاید صادقانه ولی نادرست

6- ریسک گریزی

7- عدم تمایل به راهنمایی و مشاوره دیگران

8- تغییر در شرایط

9- ارتباط ضعیف

10- عدم تجربه کافی و عدم آگاهی از تغییرات فناوری روز

11- تمایل به تطابق شرایط

چگونه ارزش اضافه کنیم:

هر نوع دلیلی که مطرح شد در زمینه پایین بودن ارزش اگر بهبود داده شود می تواند باعث افزایش ارزش شود. یعنی به طریق زیر:

1) رسیدن به عملکرد معادل و یا بهتر با هزینه کمتر و بالا بردن عملکرد

2) دسترسی به اندازه , ظاهر , جذابیت , و بهبود وضعیت محصول

3) نگهداری سطح کیفیت با هزینه کمتر

4) شناسایی , جداسازی حذف هزینه های غیر ضروری و غیره

مهندسی ارزش:

مهندسی ارزش , تحلیل ارزش , مدیریت ارزش و..... یک روش بسیار قدرتمند مطرح است که برای اصلاح و بهبود تیمها مورد استفاده قرار می گیرد. بهبود از آنچه که تا کنون بوده است به آنچه که باید باشد. منظور از بهبود , بهبود در طراحی , عملکرد , طول عمر , قابلیت تولید , قابلیت نگهداری , خدمات و ضمانت , شکل , خصوصیات , کیفیت و غیره می باشد.

به عبارت بهتر کیفیت مستمر , اعتقادی که وجود دارد این است که همیشه یک راه حل بهتر و موثر برای انجام کارها وجود دارد. هدف مهندسی ارزش پیدا کردن این راه است. مهندسی ارزش در کلیه مراحل دخالت دارد. این مراحل , از ابتدا تا تولید محصول نهایی را در بر می گیرد یعنی بدین گونه نیست که فقط محصول نهایی را بررسی کنیم. بلکه باید به طور مستمر تمام طول پروسه تولیدی را از ابتدا تا انتها به صورت کامل بررسی کنیم .یعنی دنبال این هستیم که محصولی با هزینه کم بسازیم بدون اینکه به خصوصیات اصلی و عمده آن صدمه ای وارد ؟آید. هر اقدامی که صورت می گیردباید توجیه اقتصادی داشته باشد. سه فاکتور عمده در مهندسی ارزش بررسی می شود که عبارتند از: عملکرد , هزینه , کیفیت .

ما در مهندسی ارزش دنبال آن هستیم که هزینه را کاهش دهیم به طوری که به عملکرد اصلی محصول صدمه ای وارد نشود. در حالی که کیفیت حفظ شده یا افزایش یابد.

در این قسمت لازم است توضیحی و تعریفی از سه فاکتور داشته باشیم.

عملکرد: آنچه که باعث می شود یک محصول به فروش برسد , عملکرد طبیعی یا شاخص انجام شده است که توسط محصول و یا خدمت صورت می گیرد. دو نوع عملکرد وجود دارد: عملکرد اصلی و عملکرد فرعی. فرض کنید در کالایی مثل خودکار چند نوع عملکرد وجود دارد. منتها عملکرد اصلی آن نوشتن است که اگر آن را نداشته باشد به فروش نمی رسد حتی اگر عملکردهای فرعی آن رعایت شده باشند. عملکردی که در مهندسی ارزش مورد توجه قرار می گیرد همان عملکرد اصلی است .

هزینه: مجموع هزینه هایی است که در رابطه با مواد , طراحی , کار یا بالاسری به یک محصول و یا خدمت تخصیص داده می شود. برخی از هزینه ها ممکن است اضافی و غیر ضروری باشند. در مهندسی ارزش باید این هزینه ها شناسایی شوند یعنی از ابتدای پروسه تولیدی تا انتهای آن که منجر به تولید محصول نهایی می شود کاملا بررسی شود و هر جا که دیدیم هزینه ای اضافی است حذف کنیم یعنی اگر دیدیم که توجیه اقتصادی ندارد آن را حذف کنیم.

برنامه کاری مهندسی ارزش:

برنامه کاری مهندسی ارزش از هفت فاز تشکیل شده است:

فاز عمومی

فاز عملکرد

فاز خلاقیت

فاز ارزیابی

فاز بررسی و توسعه

فاز توصیه

این برنامه بر اساس واقعیت است و در نتیجه به تصمیمات واقعی تری نزدیکتر می باشد.

در فاز اجرا , گزینه پیشنهادی برای تغییر و افزایش ارزش به عنوان برنامه تغییر از طریق مهندسی ارزش (VECP ) (VALUE ENGINEERING CHANGE PLAN ) به مدیریت برای تایید نهایی و اجرا ارائه می شود.

VECP باید دقیق , دارای مقایسه قبل و بعد , هزینه , مزایا و معایب , چگونگی فایق آمدن بر موانع , برنامه اجرا و همچنین قدردانی از دیگران باشد. همچنین حاوی اطلاعات کافی برای تصمیم گیرنده برای تعیین نوع عملی که در اجرا باید صورت بگیرد.

مهندسی ارزش و کیفیت:

(تقابل یا تکامل)

همانگونه که دکتر ادوارد دمینگ پدر کیفیت آن را توضیح می دهد کیفیت آن چیزی است که به فروش می رسد و به سوالاتی از قبیل نیازهای مشتری کدامند , چه چیزی ارائه شده است که او می تواند از آن استفاده کند و چه چیزی برای مشتری نفع دارد پاسخ می دهد.در واقع این کیفیت است که رضایت مشتری را به دنبال دارد و موجب می شود که در رقابت پیروز شویم. رضایت مشتری زمانی جلب می شود که روی کلیه جنبه های محصول یا خدمت که برای مشتری معنی دار است دقت شود. کیفیت معیار ارزشهای کاربردی است و در قلب خواسته های مشتری قرار دارد و انعکاس دهنده قدرت می باشد.

در جدول مقایسه ای بین تفکر مدیریت مرسوم و تفکر مدیریت جامع انجام شده است.

مقایسه بین تفکر مدیریت مرسوم و مدیریت جامع:

تفکر مدیریت مرسوم

بهبود کیفیت , هزینه بر و زمان بر است.

کار مجموعه ای ازرویدادهااست: (بازاریابی و عملیات و غیره)

کمیت به اندازه کیفیت مهم است.

95% خیلی زیاد است.

کیفیت نتیجه بازرسی بهتر است.

تهیه کنندگان را باید سرانگشت نگهداریم.

برای رسیدن به کیفیت , افراد بیشتر و بهتری می خواهیم.

تفکر مدیریت جامع

بهبود کیفیت در وقت و هزینه صرفه جویی می کند.

کار یک فرایند به هم پیوسته است.

بدون کیفیت , کمیت فایده ندارد.

فقط 100% درست است.

کیفیت از همان ابتدا شروع می شود.

تهیه کنندگان باید بگونه ای فکر کنند که انگار شریک هستند.

کیفیت را می توانیم با همین افرادی که در اختیار داریم به دست آوریم. با رهبری صحیح و آموزش آنها

بررسی شرکت pitney bowes از 80000 مشتریان نشان داد که تنها 20% از مشتریان با رضایت مندی همیشه از این شرکت خرید می کنند. 79% از مشتریانی که خیلی راضی بودند به طور قطع از این شرکت خریداری نموده و قصد شان این بوده است که این شرکت تنها طرف معامله آنها باشد. چیزی که موجب تمایز مشتریان راضی و مشتریان خیلی راضی می شود نه کیفیت محصول است نه پاسخ زمانی و نه دقت صورت حساب بلکه فرد تماس گیرنده و یا فروشنده عامل اصلی است.

معیار اندازه گیری کیفیت از نظر مشتری , نگاهی است که مشتری به محصول دارد. طریقه ای هم که مشتری کالا را دریافت می کند بر روی کیفیت تاثیر عمده ای دارد. موانع , تنش ها , کرایه و غیره بر روی کیفیت تحویل دهی تاثیر می گذارد. از طرفی هر کسی کیفیت را به گونه ای تعریف می کند .این تعریف بستگی به زمینه فکری و کاری آنها دارد. برای مثال طراح ممکن است کیفیت را رسیدن به اهداف طراحی بداند در حالی که مدیر کیفیت , کیفیت را در حد مجاز بودن تلرانسها می داند. اگرچه سازنده ممکن است چیزی را کیفیت بداند که از نگاه او بهترین باشد ولی مشتری ممکن است به این موضوع اهمیت ندهد. مشتری کالایی را خوب می داند که هدف را برآورده سازد. ولی این تنها یک فاز در مورد پذیرش محصول است .مورد بعدی معقول بودن قیمت است. سپس مشتری به موارد بعدی می پردازد. مواردی که اصلا مهم نیستند ولی مکمل آنچه که مشتری می خواهد هستند. این موارد عبارتند از : قابلیت سرویس دهی , راحت بودن , قابلیت اطمینان , شکل ظاهری و غیره. حتی بسته بندی محصول نیز مهم است زیرا اولین چیزی است که مشتری می بیند. بحث دیگر در مورد کیفیت , در سیستم تولیدی است که کار کیفیت را با علاقه و شدت تمام دنبال نموده می خواهد به تطابق مناسب طراحی تجویز شده برسد. برای تطابق با طراحی 4 عنصر عمده روی تولید محصول تاثیر دارند: مواد , ماشین آلات , روشهاو نیروی انسانی. در این رابطه کیفیت را با تعداد اجزائ معیوب محصول تعیین می کنند.

این موضوع را می توان به گروههای اصلی و فرعی تقسیم بندی نمود. این نوع کنترل در صنایع هنوز هم مورد توجه است. سیستم ترکیبی از کنترل کیفیتQC) ) , کنترل کیفیت آماری(SQC ) , مدیریت کیفیت( (QM , مدیریت کیفیت جامع(TQM ) , تولید بدون نقص( ZD ) و غیره می باشد.

بعضی وقتها عیوب کوچکی هستند که کیفیت را در چشم مشتری شکل می بخشند . در بسیاری موارد معیار میزان کیفیت محصول ممکن است بر اساس عملکرد یک جزئ کوچک سیستم باشد که اثری روی عمر و عملکرد نداشته باشد. مثلا ماشین لباسشویی را یک وسیله با کیفیت بهتر می دانیم اگر مصدای آن کم باشد. رفع عیوب کوچک ممکن است هزینه بالایی داشته باشد. در مهندسی ارزش هدف بهبود مستمر کل سیستم و نه صرفا کیفیت سیستم می باشد. گفتیم که تعاریف گوناگونی برای کیفیت وجود دارد. QFD به عنوان وسیله ای برای از بین بردن و یا حداقل , کاهش دادن اختلاف کیفیت مطرح می باشد. این روش خواسته های مشتری را به صورت شفاف و واضح مشخص و رتبه بندی می نماید. این روش همچنین روشهای فنی برای برطرف نمودن این نیازها را ارائه می کند و یک برنامه سازمان یافته برای کلیه افراد درگیر در پروژه تدوین می نماید. در حالی که مهمترین کاربرد QFD توسعه و ایجاد محصول می باشد. , می توان آن را به روشهای مختلف مورد استفاده قرار داد و مزایای آن عبارتند از:

30% تا50% کاهش هزینه های طراحی , حدود 30% تا 50% چرخه طراحی کوتاه تر , 30% تا 60% کاهش هزینه در شروع کار , 20% تا 50% کاهش در هزینه تضمین.

رابطه مهندسی ارزش و ISO9000 :

زمانی که یک طرح پیش برنده در حال بررسی و اجرا می باشد توجه به کیفیت عالی واقعیتی است که باید به آن توجه شود. صرف داشتن گوتهی نامه های معتبر نظیر ISO9000 نمی تواند تضمین کننده کیفیت مطلوب برای محصولات باشد. البته با اجرای این سیستم , سطوح مختلف کیفی از این طریق تعیین و شیوه های اجرایی کار ها و رویکردهای مختلف مورد توجه قرار می گیرند.

در این راستا توجه به امر آموزش و فرهنگ عمومی برای حمایت و پشتیبانی از سیستم , امری حیاتی است. برنامه کاری مهندسی ارزش این قابلیت را دارد که بتوان به طور سازمان یافته نیازهای مشتری را ارزیابی و شناسایی کرد و در عین حال مشخص شود که چه کاری , در چه زمانی , ودر چه موقعیت مکانی باید انجام شود تا این نیازها به نحو مطلوب برآورده گردد. این امر مستلزم یک رویکرد گروهی برای حل مساله , تعریف مساله , تحلیل , جستجو برای راه حلهای خلاق , ارزیابی ایده ها , مستندسازی , پیگیری , ارزیابی , گزارش دهی , ممیزی و غیره است .

آنالیز عملکرد و ارتباط بین کارکردها:

از جمله موثرترینو کاراترین ابزار مهندسی ارزش (دیاگرام FAST ) است که بعضا ثلث یا حتی نیمی از مقالاتی که در کنفرانس SAVE ارائه می شود در مورد استفاده یا عدم استفاده از آن , انواع آن و کاربردهای انواع آن در پروژه های مختلف می باشد. خواندن دیاگرام FAST از سمت راست پاسخ سوال چرا راروی کارکرد می دهد و خواندن آن از سمت چپ , پاسخ سوال چگونگی انجام کار را می دهد. کارکرد یا کارکردهایی که در سمت چپ خط چین (خط SCOPE ) آمده اند , را می توان هدف از انجام مهندسی ارزش و به عبارت صحیح تر کارکرد سطح بالای انجام مطالعه ارزش نامید.

مفهوم ارزش در مدیریت ( مدیریت ارزش) :

VM ابزاری قوی برای حل مساله است که می تواند هزینه ها را کاهش دهد , در حالی که عملکرد نیازهای کیفی را توسعه می بخشد , یا در همان سطح نگه می دارد.VM به سازمانها کمک می کند تا به طور موثر در بازارهای محلی , ملی و بین المللی از طریق موارد زیر به رقابت بپردازند:

کاهش قیمت تمام شده

افزایش سود

بهبود کیفیت

افزایش سهم بازار

صرفه جویی در وقت

حل مسائل

استفاده موثرتر از منابع

VM در مقایسه با سایر فرایندهای کاری:

از زمان ابداع VM در دهه 1940 , چندین رویکرد مدیریتی دیگر توجه رهبران تجاری را به خود جلب کرد. از جمله می توان مدیریت کیفیت جامع(TQM ) , توسعه ی عملکرد کیفی(QFD ) , مهندسی همزمان(CE ) , مهندسی مجدد(RE ) و هدف گذاری( BENCHMARKING ) را نام برد.VM اجازه استفاده از دیگر روشها را به خود می دهد و قدرت ترکیب آن با روشهای دیگر یعنی نیازهای مشتری , کار تیمی , خلاقیت و رویکرد سیستمی دقیق آن را از سایر فرایندها متمایز می سازد.

مدیریت ارزش و کایزن(KAIZEN ):

کایزن از واژه ای ژاپنی به معنای تداوم بهبود به صورت معمولی و سطح بالا گرفته شده است. کایزن به معنای بهبود بوده و علاوه بر آن به معنای تداوم بهبود در زندگی فردی , خانوادگی , اجتماعی وکاری می باشد. زمانی که این رویکرد در محیط کاری مورد استفاده قرار می گیرد به معنای تداوم بهبود در همه ی سطوح درگیر در سازمان از قبیل مدیریان و کارگران به طور مشابه می باشد.

همان گونه که به وسیله ی مدیریت ارزش , امکان تغییرات عمده و سودمند , وجود دارد , این رویکرد به بهترین نحو می تواند با بهبود مستمر و فزاینده , وابسته به کایزن , هماهنگ شود. عالی ترین مرحله در استفاده از مدیریت ارزش آن است که این رویکرد در فرهنگ کاری تثبیت گردد و به طور خودکار هر کجا که مساله ای برای حل کردن , جایی برای بهبود , فرصتی برای بهبود کیفیت و افزایش ارزش محصولات , روژه ها , خدمات , و فرایندها وجود دارد مورد استفاده قرار گیرد.

مهمترین منافع این رویکرد عبارتند از:

بهترین رده ی کارکرد

کیفیت بالا

ایجاد روحیه ی کاری بهتر در افراد

مدیریت ارزش و TQM :

واژه ی مدیریت کیفیت فراگیر , احتمالا از کنترل کیفیت فراگیر دهه ی 1950 گرفته شده است. در این برهه از تحول مدیریت کنترل کیفیت , این فرایند به عملیات ساخت هر کسب و کار محدود می شد و برای بیان این که دیگر بخش های کسب و کار نیز مانند بازاریابی , مهندسی , خرید و ارسال در کیفیت محصول نهایی دخیل هستند واژه ی فراگیر به آن اضافه شد. در آن زمان لازم بود ابعاد کنترل کیفیت ( QC ) در سه مورد عوض شود: نخست به نحوی که شامل افراد , فرایندها , و مدیریت شود.دوم به نحوی که روی هر فردی در سازمان تاثیر جدی بگذارد. و سوم به نحوی که شامل افراد , فرایندها , و مدیریت شود. از اینجا بود که TQM متولد شد. مساله ی TQM این است که معنی آن بستگی به ذهنیت افراد دارد. بهترین شیوه برای تعریف این مفهوم , بررسی سه واژه ی سازنده آن می باشد:

مدیریت

کیفیت

فراگیری

بنابراین TQM می تواند این گونه تعریف گردد: یک فرم مشارکتی انجام کسب و کار با تکیه بر توانایی های نیروی کار و مدیریت , به منظور ایجاد بهبود مستمر کیفیت , اقتصاد و بهره وری , توام با برآورده سازی کامل نیاز مشتریان.برای هر کسب و کاری TQM لازم است که به دنبال بهبود در حداقل سه بعد باشد.این سه بعد عبارتند از: بهبود در سازمان , در فرایندها و در میان کارکنان.

مدیریت ارزش فراگیر( TVM ) , از توام شدن مدیریت ارزش فراگیر این گونه تعریف می شود:

متدولوژی بهبود سازمان با تمرکز بر تعریف فرایندهای سازمان با هدف یکپارچه سازی کارهای سازمان , افزایش هماهنگی و کاهش زمان سیکل فرایندها.این رویکرد همانند مدیریت ارزش , نگاهی دوباره بر مسائلی که ساختار سازمان با آنها روبرو است تا بهبود مستمر همانند TQM در سازمان تحقق یابد.

VM و QFD :

رویکرد یکپارچه ی QFD و VM توسعه ی محصول را طبق خواسته ی مشتری و با بالابردن ارزش , فراهم می سازد. QFDوVM دارای وجوه مختلفی هستند که این وجوه عبارتند از :

استفاده از تیمی متشکل از تخصصهای مختلف برای بیشینه سازی کارائی

در نظر گرفتن اهداف خاص به عنوان مولفه های کلیدی

کارکرد مبتنی بر عملکرد

استفاده از برنامه ی کاری سیستماتیک برای هدایت امور

توجه به کم مهم به جای زیاد نا مناسب

تمرکز بر مشتری

به علاوه , QFD ابزاری برای شناسایی مسائل و فرصتها و مدیریت ارزش , رویکردی برای حل مساله و استفاده از فرصتهاست و با ترکیب آنها در موارد مختلف , QFD می گوید چه و مدیریت ارزش می گوید: چگونه.

جمع بندی:

در این سمینار:

سیاست های متداول مهندسی ارزش , از نظر نحوه ی پیدایش و چگونگی عملکرد به صورت گذرا مورد بررسی قرار گرفت.

مفهوم مدیریت و مهندسی ارزش تشریح و مفاهیم سازنده ی آن نظیر : ( کیفیت- عملکرد و هزینه ) تعریف گردید.

ارتباط مفاهیمی چون : مدیریت کیفیت فراگیر , کایزن و QFD مورد بحث قرار گرفت.

مهتاب افسری- کارشناس ارشد مهندسی صنایع دانشگاه صنعتی اصفهان

مراجع:

] 1 [ محمدی علی , مدیریت ارزش , پروژه اختیاری دوره ی کارشناسی , پاییز 81 .

] 2 [ دکتر جبل عاملی , کتاب مهندسی ارزش , انتشارات دانشگاه علم و صنعت ایران.

] 3 [ مجله بهبود , (VALUE ENGINEERING ) , پاییز و زمستان 1381.

] 4 [ مجموعه مقالات نهمین همایش دانشجویی مهندسی صنایع ایران , دانشگاه علم و صنعت ایران , 1382.

برگرفته از : athir.blogfa.com

چکیده :‌
از آنجا که پویایی و تغییر مهمترین ویژگی محیط سازمان‌های امروزی است حفظ و بقای سازمان‌ها تنها در صورتی محقق می‌شود که همگام با تغییرات غیرقابل تصور اقتصادی، سیاسی و اجتماعی محیطی، خود را در مسیر تحول و توسعه بهبود بخشند. امری که تحقق آن کاری بسیار مشکل، ظریف و حساس است و تنها با بکارگیری ایده‌های نوین و پذیرش و پرورش استعدادهای خلاق و نوآور محقق می‌شود. اگر انعطاف پذیری لازم در سازمان‌ها برای مقابله با تغییرات محیطی و همچنین ذهن‌های دارای پیچیدگی لازم برای حل مسائل در سازمان‌ها نباشد مسلماً توفیق و بهره‌وری سازمانی از بین خواهد رفت و سازمان از میدان رقابت حذف می‌گردد .

مقدمه :‌
با وارد شدن جهان به هزاره سوم اکثر مدیران در اندیشه ایجاد دگرگونی و تحول در شیوه اداره سازمان تحت مدیریت خود برآمده‌اند. هزاره سوم با مشخصه‌هایی از قبیل؛ پیشرفت روزافزون فناوری، استقرار مدل‌های کیفیت فراگیر (TQM) تغییرات سریع در نظام‌های اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و فرهنگی، استفاده و بهره‌گیری از منابع خارجی برای فرآیندهای داخلی، ادغام و یکی شدن شرکت‌ها و از همه مهمتر میدان رقابتی بی‌حد و مرز، نوعی از مدیریت را طلب می‌کند که در آن سازمان‌ها می‌بایست با ایجاد انگیزه و آموزش‌های لازم در سرمایه‌های انسانی زمینه بروز خلاقیت و پرورش فکرهای نوین را فراهم کنند. امروزه سازمان‌ها در چنان محیط پویا و پرتلاطمی به فعالیت مشغولند که اندکی درنگ و تعلل کافیست تا از صحنه رقابت حذف گردند. از این رو مقوله خلاقیت و نوآوری از اهمیت فراوانی برخوردار گردیده است زیرا خلاقیت و نوآوری تنها راه نگهداری، تأمین و حفظ مزیت‌های رقابتی است .
سازمان‌های امروزی در خلاقیت و نوآوری به عنوان چیزی بیش از یک موضوع مورد علاقه خود می‌نگرند. در بیان دیگر سازمان‌ها برای آنکه بتوانند فاصله خود را نسبت به رقبا حفظ کنند مجبورند در مقاطع زمانی مختلف خدمات جدیدی را به بازار عرضه کنند که لازمه این امر وجود فکرهای پویا، خلاق و نوآور است پس بحث خلاقیت و نوآوری در سازمان‌های نوین امروزی دیگر بحث علاقه و تفریح نیست بلکه ضرورت و لازمه‌ای است برای حفظ پویایی و توان سازمان در برخورد با تهدیدها و مخاطرات محیطی .
سازمان‌ها برای ادامه حیات موفق خویش نیاز به زندگی همراه با نوآوری دارند. نوآوری فرآیندی چند بعدی است که تمام مقاطع سازمان را در بر می‌گیرد. نوآوری از یک سو عامل شناساندن هویت سازمان به مشتریان است و از سوی دیگر رمز ادامه حیات موفق سازمان‌هاست. در هزاره سوم نوآوریها رشد فزاینده‌ای داشته‌اند رشدی که با کمک تکنولوژی پیشرفته غنای بیشتری به موضوع بخشیده است. در شرایط کنونی، که الگوهای کاری و فناوری در زمان‌های بسیار کوتاه در حال دگرگونی است، خلاقیت و نوآوری یک چاره نیست، بلکه یک ضرورت است، ضرورتی که عدم توجه لازم و کافی به آن، لطمات جبران ناپذیری به دنبال دارد .

بهره‌گیری از روش‌های جدید از طریق فکرهای نوآور و خلاق :‌
همانگونه که عنوان شد تنها راه بقای سازمان‌ها در محیط پرتلاطم و متغیر امروزی، همگام شدن با تغییرات محیطی است. مقوله‌ای که تنها از طریق خواست، انگیزش و خلاقیت نیروی انسانی محقق می‌شود. به بیان دیگر در محیط سیاسی، اقتصادی و اجتماعی امروز که سرعت تغییرات غیرقابل تصور و پیش‌بینی است، تنها سازمان‌هایی می‌توانند به ادامه حیات خود امیدوار باشند که از سرمایه‌های انسانی پیشرو، خلاق، مبتکر و نوآور برخوردارند. عدم انطباق لازم با تغییرات محیطی انفعال و یا مرگ زودرس سازمان را به همراه دارد به همین علت سازمان‌های نوین امروزی اهمیت فزاینده‌ای برای خلاقیت و نوآوری قائل می‌باشند تا بتوانند از طریق فکرهای نوین و جدید ضمن ایجاد تغییرات مناسب در راستای تحولات محیطی به توسعه و بالندگی سازمانی دست یابند. بدون شک نوآوری و خلاقیت، سنگ بنا و راه‌گشای بهره‌وری اقتصادی است و سازمان‌هایی که توانسته‌اند در این راستا اقدامات لازم را انجام دهند شاهد نتایج چشمگیری در برونداد و بازده خود هستند .
تغییرات سریع نیازهای انسان‌ها، سازمان را مجبور به بهره‌گیری از روش‌های جدید و نوین نموده است، روش‌هایی که تنها از طریق فکرهای نوآور و خلاق ایجاد می‌شود. با عنایت به مطالب فوق‌الذکر به نظر می‌رسد تداوم حیات سازمان‌ها به بازسازی، اصلاح و بهبود روش‌های کار و ایجاد و تولید خدمات و محصولات جدید و نو بستگی دارد. محیط پرتلاطم سازمان‌ها و تنوع نیاز انسان‌ها این موضوع را همواره یادآوری می‌کند که: «برای دستیابی به اثربخشی سازمانی خلاقیت و نوآوری امری غیرقابل اجتناب است». از این رو امروزه یکی از چالش‌های مهم مدیران بکارگیری توانائی‌های ذهنی برای ایجاد یک مفهوم یا فکر جدید است. چالشی که ناشی از نقش حساس و مهم مدیران در پرورش استعداد و توانایی خلاقیت و نوآوری منابع انسانی می‌باشد. به بیان دیگر مدیران با رفتار و عملکرد خود می‌توانند افراد خلاق و نوآور بار بیاورند و یا موجبات فرسودگی و رکود مغزها را فراهم نمایند. نظام مشارکت جو و فرهنگ مشارکتی در کنار آموزش و راه‌اندازی واحد تحقیق و توسعه و توجه به ملزومات ساختاری از مهمترین وظایف مدیران برای ایجاد خلاقیت در منابع انسانی است .

خلاقیت و نوآوری :‌
خلاقیت ایجاد یک ایده یا مفهوم جدید از طریق بکارگیری توانائی‌های ذهنی و علت و سبب نوآوری است و بدون آن نوآوری صورت نمی‌گیرد. در واقع خلاقیت «سنت‌شکن» است که در آن روش‌های مورد استفاده قبلی زیر سؤال می‌رود . خلاقیت و نوآوری مختص افراد خاص نیست و تمام افراد می‌توانند در جهت آن کوشش نمایند .
دانشمندان معتقدند انسان‌ها در هر سطح سازمانی و در هر رده شغلی، قدرت خلاقیت، تفکر و اندیشه دارند که البته میزان آن در انسان‌های مختلف متفاوت است. به بیان دیگر افرادی دارای خلاقیت بالاتر هستند که از عوامل خاصی برخوردار باشند. «استیز» عواملی از قبیل؛
1- سلاست و روانی ادراکی
2- انعطاف پذیری ادراک
3- ابتکار
4- ترجیح دادن پیچیدگی نسبت به سادگی
5- استقلال رأی و داوری
را از مهمترین ویژگی‌های افراد خلاق می‌داند. مطالعات رفتاری نشان می‌دهد افراد خلاق از قدرت اعتماد به نفس بیشتری برخوردارند. مقاومت،‌ سماجت، انرژی و همچنین ریسک پذیری آنها در کار نیز بالاتر است .
اغلب یافته‌های پژوهشی نشان می‌دهد، خلاقیت با کوشش و پشتکار در بکارگیری مغز ارتباط بیشتری دارد تا با استعداد درونی افراد. از این رو آموزش‌های خلاقیت باعث تقویت بروز آن می‌شود .

آموزش‌های خلاقیت و نوآوری و تأثیر آن در کارآیی :‌
در تحقیقاتی که انجام شده است مشخص گردیده آموزش‌های خلاقیت 125% باعث افزایش کارآیی می‌شود. مدیران باید بدانند که اجزای سیستمشان زنده و دارای افراد خلاق با نیاز و انگیزه‌های انسانی هستند. سیستم کاری آنها یک ماشین با اجزای مربوطه نیست و آنها باید در جهت بهبود و توانایی یادگیری خود در راستای خلاقیت و نوآوری تلاش کنند .
مدیر باید تحریک کند، انتخاب کند، واکنش‌های انطباقی را در ارگانیسم‌ها تقویت کند تا استعداد و توانایی نوآوری را بهبود بخشد. در چنین وضعی عمده‌ترین مسائل سرانجام به انسان‌ها و توانایی برخورد صحیح با آنها بر می‌گردد. همچنان که محیط سازمانی (علم و تکنولوژی) پیچیده‌تر می‌شود، مسائل انسانی و مدیریت نیز پیچیده‌تر می‌شود. بنابراین اگر ما باید با چالش‌های واقعی نوآوری (علم و تکنولوژی) روبرو شویم، نظام انسانی ما نیز باید متناسب با آن رشد کند. به عبارت دیگر مدیران باید «یادگیری نوآوری » را در سازمان ترویج دهند امری که از طریق آموزش امکان‌پذیر است .
آموزش، یکی از عوامل کمک کننده پرورش و بروز خلاقیت و نوآوری است. با آموزش می‌توان استعداد خلاقیت و نوآوری افراد را پرورش داد. تقویت ویژگی‌هایی از قبیل تحمل ریسک، کاهش کنترل بیرونی، قبول ابهام، تحمل تضاد و افزایش ارتباطات همه جانبه بروز خلاقیت و نوآوری را تسهیل می‌کند .
«خودانگیزشی» فیزیکی از عوامل مهم نوآوری است امری که از طریق ایجاد همسویی بین هدف‌های سازمانی و فردی حاصل می‌شود. اگر میان اهداف فردی و سازمانی همسویی بوجود آید و کارکنان تحقق هدفهای خود را در گرو تحقق هدف‌های سازمان بدانند، انگیزش لازم را برای عملکرد بهتر و تفکر و تلاش بیشتر می‌یابند .
در سازمانی که خلاقیت و نوآوری عامل اصلی اثربخشی و بقاست باید ساختار و فرهنگ متناسب و فراهم آورنده آن نیز فراهم باشد. به عبارت دیگر خلاقیت و نوآوری ساختار مناسب خود را می‌طلبد و مدیران باید نسبت به آن توجه و آگاهی لازم را داشته باشند .

موانع خلاقیت و نوآوری :
مسلماً در مسیر بروز خلاقیت و نوآوری نیروهای سازمانی موانعی بروز می‌کند که عدم توجه به آنها ممکن است تمرکز ذهنی افراد را برهم زده و زمینه بروز اندیشه‌های نوین و جدید را از بین ببرد. از این رو در عصر جدید علوم رفتاری تلاش می‌کنند شرایطی را فراهم سازند که در آن ذهن‌های پیچیده و توانمند بتوانند به آنالیز و تجزیه و تحلیل مسائل بپردازند. امری که عدم توجه به آن می‌تواند موجب انفعال و هرز پتانسیل‌های سازمانی شود و مسیر پویایی و تحول و توسعه سازمان را مسدود سازد .
وابستگی و کمبود فکری، تمایل به همرنگی و همگونی، کم‌رویی، مقاوم نبودن، عدم دانش کافی، عدم تمرکز ذهنی و عدم انعطاف پذیری از مهمترین موانع خلاقیت و نوآوری است. مدیران باید بدانند آزاد ساختن توان خلاقیت و بکارگیری فکرهای نو در گرو پیروزی بر موانع مذکور است که البته پیروزی بر آنها چندان مشکل نیست اما نیاز به زمان دارد .

نتیجه‌گیری :
سازمان‌های هزاره سوم برای ادامه حیات مستمر خود نیازمند همگامی و انعطاف در برابر تغییرات محیطی هستند .
امری که تنها از طریق پویایی و خلاقیت ذهن‌های سازمانی حاصل می‌شود. از این رو ایجاد زیرساخت‌های اساسی برای پرورش و بروز فکرهای نوین و خلاق امری حیاتی است که ضرورت آن غیرقابل انکار می‌باشد. سازمان‌ها باید بتوانند در مقابل محرک‌های محیطی از خود پاسخ مناسب نشان دهند تا بتوانند از این طریق مزیت‌های رقابتی خویش را حفظ کرده و در میدان رقابت باقی بمانند .
بکارگیری ایده‌های نوین و پذیرش و پرورش استعدادهای خلاق و نوآور یعنی؛ توانائی سازگاری بیشتر با محیط، پیچیدگی ذهنی لازم برای حل مسائل، انعطاف پذیری در مقابل تغییرات محیطی، اثربخشی بالاتر، توانایی رقابتی بیشتر و یعنی ... تضمین بقای سازمان در هزاره سوم .





منابع و مأخذ :
1- الوانی، مهدی، مدیریت عمومی، چاپ سوم
2- الکس، س.اسبورن، پرورش استعداد همگانی ابداع و خلاقیت ترجمه حسن قاسم‌زاده، انتشارات نیلوفر .
3- هنری منیتزبرگ، سازماندهی؛ پنج الگوی سازگار، ترجمه فقیهی و سابقی، مرکز آموزش مدیریت دولتی .
4- رضائیان،‌ علی، مجله دانش مدیریت، دانشکده علوم اداری و مدیریت بازرگانی .
5- متین، حسن، مجله دانش مدیریت، دانشکده علوم اداری و مدیریت بازرگانی .
6- رضائیان، علی، اصول مدیریت، انتشارات سمت .
7- حقیقی، محمدعلی، مدیریت رفتار سازمانی .
8-اینترنت

5 (javascript:void(null))
4 (javascript:void(null))
3 (javascript:void(null))
2 (javascript:void(null))
1 (javascript:void(null))
مقاله تخصصی ( سال نوآوری و شکوفایی) ؛
مهدی یاراحمدی خراسانی

برگرفته از: www.daneshju.ir

1 - مقدمه

تنها تعداد کمی از مدیران این مطلب را انکار می کنند که «در تمام پروژه ها عدم اطمینان وجود دارد». عدم اطمینانی که منشاهای مختلفی دارد که می توان به مسائل تکنیکی، مدیریتی، بازرگانی و مسائل داخلی و خارجی مرتبط با طرح اشاره کرد. همچنین این مسئله کاملاً به رسمیت شناخته شده و پذیرفته شده است که مدیریت موفق عدم اطمینانها درنهایت با موفقیت پروژه ارتباط دارد، همانند یک مدیریت پویا که دائماً در تلاش برای هدایت پروژه درجهت دستیابی به اهداف مطلوب سازمان است. این مسئله بیانگر این واقعیت است که سیمای مدیریت ریسک به سوی محبوبیت عــــامه سوق یافته و به نظر می رسد یک روش نظام مندی را برای اداره کردن نامطمئن ها ارائه دهد. همچنین روشن است که اگــر زمانی عدم اطمینان تشدید یابد می تواند یک گستره ای از پیامدها را در دستیابی به اهداف پروژه موجب شود، از یک فاجعه اساسی گرفته تا یک نتیجه خوشایند غیرمنتظره. علی رغم این، فرایند سنتی مدیریت ریسک که توسط اکثر مدیران تجربه شده است صریحاً بر اثرات منفی تردیدها (نامطمئنی ها) متمرکز است. درنتیجه این نگرش، تلاش قابل توجهی روی تشخیص و اداره تهدیدها صرف شد، درحالی که فرصتها به فراموشی سپرده شدند.

 این مقاله استدلال می کند که یک روش ترکیبــی برای مدیریت تهدیدات و فرصتها، می تواند در آن واحد به حداقل رسیدن نتایج منفی ناخوشایند و همین طور به حداکثر رساندن شانس استفاده از نتایج مثبت خوشایند را تضمین کنند.

2 - یک تعریف یا دو تعریف؟

این پیشنهـــــاد که «یک فرایند مشترک می تواند برای اداره فرصتها و تهدیدها به کار برود» از جنبه های مثبت تعریفات اخیر از ریسک است. این موضوع به نوبه خود بحثهای داغی را میان جامعه کاربران ریسک با گروههای موافق و مخالف با آن به جریان انداخته است. بحث این است که واژه ریسک باید مشتمل برفرصتها و تهدیدها باشد یا اینکه ریسک صرفاً یک واژه منفی است و با فرصت از لحاظ کیفی تفاوت دارد. دو گزینه وجود دارد:

1 - «ریسک» یک واژه پوششی است، با دو متغیر:

- فرصت یک ریسک با نتایج مثبت است.

- تهدید یک ریسک با نتایج منفی است.

2 - «عدم اطمینان» یک واژه اساسی است با دو متغیر:

- ریسک منحصراً مربوط به تهدید می شود یعنی عدم اطمینان با اثرات منفی.

- فرصت عدم اطمینان است با اثرات مثبت.

شکی نیست که منظور مردم از استعمال لغت ریسک فقط بـــه جنبه منفی آن مربوط می گردد. اگر از یک فرد در خیابان سوال کنید آیا او دوست دارد یک واقعه همراه با ریسک داشته باشد، در اغلب موارد یک جواب منفی می شنوید: «ریسک برای شما بد است». این مسئله بازتاب تعاریف سنتی از لغت ریسک هم در لغت نامه های استاندارد و هم در بعضی از لغت نامه های تخصصی است. به هرحال بعضی از صاحبنظران و سازمانها تدریجاً تعریف خود را از ریسک متحول می کنند طوری که تعریف جدید هم «ریسک فراسوی و هم ریسک فروسوی(DOWNSIDE RISK) » را شامل می گردد. در بسیاری از تعاریف ارائه شده توسط صاحبنظران ماهیت اثر ناشناخته است و هرکدام به طور ضمنی تاثیرات مثبت و منفی را در تعریف خود می گنجانند، مابقی در نامیدن فرصتها و تهدیدها در تعاریف خود صریح هستند. آخرین استانداردهای تعریف ریسک که فرصتها و تهدیدها را شامل شود در آخرین سری از نشریه (THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOW LEDGE)PMBOK توسط «انستیتو مدیریت پروژه» در دسامبر 2000 منتشر شد که قید می کند: «ریسک یک رویداد نامعلومی است که اگر رخ دهد یا تاثیر مثبت یا منفی بر اهداف پروژه دارد... ریسک هم تهدیدات اهداف و هم فرصتهای بهبود اهداف را دربرمی گیرد.

به نظر نگارنده یک تعریف از ریسک که هر دوی فرصتهای و تهدیدها را دربرگیرد، یک بیان روشن برای منظور موردنظر است. پذیرفتن اینکه این دو به یک اندازه مهم هستند در موفقیت پروژه تاثیر می گذارد و هر دو نیاز به اداره کردن پویا دارند. این استدلالی است براینکه فرصتها و تهدیدها در کیفیت، ذاتاً متفاوت نیستند زیرا هر دو شامل عدم قطعیت می گردند که پتانسیل بالایی برای تاثیر بر اهداف پروژه دارد. درنتیجه هر دو می توانند با فرایندهای مشابهی اداره شوند، اگرچه به خاطر رفتار موثر با فرصتها ممکن است یکسری اصلاحات برای استانداردساختن روش مدیریت ریسک لازم باشد.

3 - یک فرایند یا دو فرایند؟

در ادامه بحث درمورد تعریفهای ریسک، گفتمان هم راستا با آن درباره فرایندهاست. کسانی که ریسک را کاملاً منفی معنی می کنند و فرصت را یک چیــزی ذاتاً متفاوت با ریسک می بینند، خواهان جداکردن مدیریت ریسک و مدیریت فرصت هستند. کسانی که ریسک را یک واژه مشترک شامل هم فرصتها و هم تهدیدها می بینند، پذیرفته اند که اداره هر دوی آنها با یک روش ترکیبی - ازطریق یک فرایند عمومی - امکانپذیر است. به عنوان مثال، نشریه انستیتو مدیریت پروژه، مدیریت ریسک را «فرایند سیستماتیک شناسایی کردن، تجزیه و تحلیل کردن و عکس العمل نشان دادن به ریسک پروژه» تعریف می کنند. آن یعنی به حداکثررسانیدن احتمال وقوع رخدادهای مثبت و پیامدهای حاصله و به حداقل رساندن احتمال وقوع رخدادهای منفی و پیامدهای ناشی از آن در راستای اهداف پروژه است.

علی رغم این دامنه روشن، فرایند مدیریت ریسک که در نشریه یادشده، شرح داده شده، هنوز متمایل به مدیریت تهدیدات است، که این مسئله بازتاب تجربیات آن دسته از کاربران ریسک است که به جای جستجو برای مزیتهای پنهان یا فراسوی ریسک (فرصتها)، مشکلات و خطرات بالقوه ریسک را موردتوجه قرار دادند. دیگر فرایندهای مدیریت ریسک که مدعی اند هم تهدیدها و هم فرصتها را در فرایندهای خود لحاظ می کنند، بیشتر شبیه به نوعی دوگانگی برای مدیریت فرصت به نظر می رسند، که این ضعف، در سازگار نشدن تعریف جامع آنها با یک فرایند - که صریحاً هر دو نوع ریسک را شامل شود - آشکار می شود.

علاوه براین، از نقطه نظر تئوریکی، اینکه فرصت و تهدید دو متغیر از جنس واحد هستند و آنها باید با هم اداره گردند، باعث می شود که استفاده از یک فرایند مشترک مزیتهای عملی فراوانی داشته باشد. اول اینکه احتمالاً از دید مدیران پروژه، ایجاد یک فرایند جداگانه برای مدیریت فرصت، یک بار اضافی تلقی می شود و ممکن است ایجاد چنین فرایندی موردتوجه قرار نگیــــــرد. به عبارت دیگر، اگر فرصتها به وسیله یک فرایند مدیریت ریسک که از قبل وجود دارد، مورداستفاده قرار بگیرد هزینه های سربار نیز به حداقل می رسد. دوم اینکه طرزتفکر در مدیریت ریسک، مدیر را تشویق به تشخیص عدم اطمینانهایی می کند که ممکن است بر اهداف پروژه تاثیرگذار باشند و وی را به جستجوی پویا برای یافتن راههایی به منظور موردتوجه قرار دادن این فرایند تشخیص سوق دهد. درحالی که نیاز به کم رنگ کردن یا به حداقل رساندن تهدیدات امری روشن است، این غیرطبیعی است که وقت خود را صرف فرصتهای برنامه ریزی نشده کنیم. یک فرایند عمومی می تواند به روش یکسانی با عدم اطمینانهای مثبت ارتباط داشته باشد، همان طور که می تواند با عدم اطمینانهای منفی ارتباط داشته باشد و باعث گسترش دامنه روش مدیریت ریسک گردد. سومین مزیت، زیادشدن کارایی است. یک فرایند که دو نوع درون مایه دارد (منظور فرایندی است که فرصت و تهدید را توأماً در خود دارد) ممکن است خیلی کارآتر از دو فرایند مجزا باشد.

به هرحال، اگر فرایند موجود ریسک گسترش داده شود تا فرصتها در کنار تهدیدها اداره گردند، بعضی تغییرات در آن الزامی خواهدبود. مابقی این مقاله به جاهایی که اصلاحات باید انجام گیرند، اشاره می کند.

4 - اصلاحات فرایند

به خاطر ساختار بحث، استفاده از یک فرایند ویژه مدیریت ریسک که مدیریت فرصت را در خود جای می دهد، ضروری است. فرایند مدیریت ریسک در این مقاله از قول نشریه «انستیتو مدیریت پروژه» توضیح داده شده است، و اصول بیان شده در این مقاله برای هر نوع فرایند ریسک دیگری صادق است. فرایند ریسکی که در این نشریه ذکر گردیده است دارای شش مرحله است: 1 - برنامه ریزی مدیریت ریسک 2 - تشخیص ریسک 3 - تجزیه و تحلیل کیفی ریسک 4 - تجزیه و تحلیل کمی ریسک 5 - برنامه ریزی برای واکنش در برابر ریسک 6 - نظارت و کنترل ریسک. اکنون هر مرحله از این فرایند ریسک موردبررسی قرار می گیرد تا تغییرات لازم برای پوشش دادن فرصتها شناسایی گردند.

الف - برنامه ریزی مدیریت ریسک: این مرحله مقدماتی از فرایند ریسک اطمینان می دهد که اهداف پروژه به وضوح بیان و درک شده اند و توجه فرایند ریسک را بر حول نیازهای روشن یک پروژه خاص معطوف می دارد و نتایج را در یک طرح مدیریت ریسک مستند می کند. این کاملاً مهم است که قبل از مبادرت کردن به تشخیص ریسک، اهداف فرایند مدیریت ریسک باید موردتوافق قرار گیرد. همچنین نقشها و مسئولیتها، روش بازنگری کردن و گزارش نتیجه کار و... ضروری است. برنامه مدیریت ریسک بخش جدایی ناپذیر از برنامه مدیریت پروژه است که تعیین می کند یک پروژه چقدر ریسک خواهد داشت.

این مرحله جهت ناسازگاری با مدیریت فرصت، نیازی به تغییرات اساسی ندارد. زیرا آن صرفاً فرایندی که باید سرلوحه کار قرار گیرد را تعیین می کند. البته درصورتی که تکنیک های خاص فرصت به کار برده شوند یا بعداً طراحی گردند، این مرحله باید همه موارد بالا را دربرگیرد. همچنین ممکن است بیان صریح این مطلب که «روش مدیریت ریسک در این طرح، فرصتها و تهدیدها را توأمان مدیریت می کند» سودمند واقع شود زیرا همان طور که جلوتر هم بحث شد، این روش یک رویه رایجی نیست و بنابراین، ممکن است نیاز شود در آغاز پروژه این مورد تاکید گردد که کاربران پروژه بدانند که انتظارات چیست؟

ب - تشخیص ریسک: تکنیک های زیادی برای شناسایی ریسک وجود دارد، مانند تکنیک طوفان فکری و کارگاههای فکری(WORKSHOPS) ، چک لیست و لیستهای آماده، پرسشنامه ها و مصاحبه ها، تکنیک گروههای دلفی یا گروه اسمی، و روشهای نموداری مختلف مانند نمودارهای علت معلولی، پویائیهای سیستمها، نمودارهای نفوذ (INFLUENCE DIAGRAMS) و غیره. اینها شامل تکنیک های خلاقیت و آن چیزهایی است که براساس تجربیات قبلی ترسیم شده است و همچنین اینجا روشهای گروهی به اندازه روشهای انفرادی کاربرد دارند. باید متذکر شد که در شناسایی ریسک هرگز «بهترین روش» وجود ندارد و باید ترکیب مناسبی از روشهای مورداستفاده قرار گیرد.

هریک از تکنیک های عمومی شناسایی ریسک کــــه در بالا فهرست گردیده است، می تواند در تئوری برای تشخیص فرصتها و تهدیدها اثربخش ظاهر گردند، اگرچه تجربه بیشتر تیم های پروژه ای، به هنگام استفاده از این روشها، بیشتر متمرکز بر تهدیدات پروژه است. زمانی که سهامداران روش معمول خود را برای شناسایی ریسک به کار می برند، این نیروی عادت موجب می شود که آنها به هیچ روش دیگری - به جزء روشهایی که تنها تهدیدات را دربرمی گیرند - فکر نکنند. درنتیجه، ممکن است سودمند باشد که روشهای دیگری برای شناسایی ریسک به کار ببریم که می توانند ریسک را روشن تر از تکنیک های موجود به ما معرفی کنند. همانند سه روشی که در اینجا به آن اشاره می شود:

تجزیه و تحلیلSWOT : این روش برای تشخیص نقاط ضعف و قوت سازمانی، فرصتها و تمدیدهای خاص پروژه است. تکنیک های نرمـــال خلاقیت مربوط به طوفان فکری نیز می توانند قابل استفاه باشند. ولی کارگاههای فکر در چهار مرحله ساختار داده شده است. دو تا از آنهــا صریحاً جنبه های مثبت را معرفی می کنند یعنی تواناییهای سازمانی و فرصتهای پروژه، ترتیب شناسایی (منظور، تشخیص توانائیها قبل از ضعفها و تشخیص فرصتها قبل از تهدیدها) به ما کمک می کند که بر گرایش طبیعی خود درمورد توجه بیشتر به عوامل منفی موجود غلبه کنیم. این مسئله باید موردتوجه قرار گیرد که استفاده شایسته از این تکنیک ها مستلزم انجام یک مرحله تجزیه وتحلیل در رابطه با توانائیها و ضعفها و فرصتها و تهدیدها و اولویت بندی نتایج برای تحقق بخشیدن به مرحله عمل است. ولی با این حال، در بیشتر موارد، گروهها روش شناسایی (SWOT=STRENGTH, WEAKNESS, OPPORTUNITY, THREAT) را بدون مرحله تجزیه وتحلیل انجام می دهند.

تجزیه و تحلیل مفروضات و بازدارنده ها: «مفروضات» نتایج احتمالی یک تصمیم را در یک فضای عدم اطمینان شرح می دهند، درحــالی که «بازدارنده ها» محدودیتهای پروژه ای را که در پروژه باید اعمال گردند، تعیین می کند. خوشبینانه بودن مفروضات امری معمول است. (یعنی بهترین وضعیت

را درنظر می گیریم). مفروضات می توانند مانند ریسکهای بالقوه موردآزمایش قرارگیرند، زیرا یک فرض غلط می تواند یک تهدیدی جدی برای پروژه به وجود بیاورد. این روش می تواند برای سنجش بازدارنده ها نیز توسعه داده شود. در مواردی ممکن است یک فرصت شناسایی شده دستیابی به اهداف پروژه را تسهیل کند یا آنها را بهبود بخشد.

تجزیه وتحلیل میدان نیرو: این تکنیک به طورکلی در تصمیم گیریهای استراتژیک برای تشخیص تاثیرات مثبت و منفی تصمیم اتخاذ شده در دستیابی به اهداف پروژه به کار می رود. شاید ساده باشد که این روش را برای تشخیص ریسک های پروژه ای ازطریق تعیین فاکتورهایی که ممکن است جلوی موفقیت پروژه را بگیرند (تمدیدات) و همین طور آنهایی که موفقیت پروژه را تسهیل می کنند (فرصتها) - قبول کنیم و خود را با آن وفق دهیــــم. همچنین ممکن است برخی از تکنیک های مدیریت ارزش برای شناسایی توانائیهای بالقوه و همانطور مشکلات بالقوه در قالب یک روش تعدیل گردند.

ج - تجزیه وتحلیل کیفی ریسک: به منظورمعین کردن اثر بالقوه و احتمالی ریسکها - ریسکهای شناسایی شده - بر اهداف پروژه همگی این ریسکها از نظر کیفی ارزیابی می شود و به منظور توجه بیشتر اولویت بندی می گردد. تکنیک مهم بــرای این منظور، «ماتریس احتمال - تاثیر» که احتمال و اثرهای هر ریسک را براساس مقیاسهای تعریف شده ارزیابی کرده و روی یک شبکه دوبعدی ترسیم می کند. موقعیت روی ماتریس نشانگر اهمیت نسبی ریسک و بالا، متوسط و پایین بودن درجه ریسک هــــاست. بـدین وسیله ریسکها درجه بندی می گردد. این روش می تواند برای ارزیابی تهدیدها و فرصتها مورداستفاده قرار بگیرد، اگرچه دشوار است که مجسم کنیم چگونه یک ماتریس احتمال - تاثیر می تواند به روشنی وضعیت هر دو (فرصتها و تهدیدها) را به ما نشان دهد. زیرا مقیاس تاثیر نیازمند انعکاس تاثیرات مثبت و منفی ریسک است.

بعضی از صاحبنظران استفاده از دو شبکه را توصیه می کنند. یکی برای تهدیدات (تاثیرات منفی) و دیگر برای فرصتها (تاثیرات مثبت). درهر شبکه ریسک های با احتمال بالا و با تاثیر بالا اولویت بندی می گردد زیرا ریسکها یکی از این موارد هستند: تهدیدهای بازدارنده که باید تا سرحد امکان از آن اجتناب و یا فرصتهای طلایی که تا سرحد امکان باید از آنها استفاده کرد.

ممکن است یک تغییر جزیی در ماتریس دوگانه «احتمال - تاثیر» مفید باشد یعنی بعد تاثیر ماتریس را به دو بخش فرصتها و تهدیدات تقسیم کنیم که این امر موجب می شود فرصتها و تهدیدات کلیدی به واسطه تمرکز بر پیکان دقت به راحتی درک شوند.

د - تجزیه و تحلیل کمی ریسک: این مرحله درپی سنجیدن اثرات کمی ریسک بر اهداف پروژه است. برای این منظور از ابزارهایی نظیر تحلیل حساسیت، درختهای تصمیم و تحلیل مونت کارلو استفاده می کنند. این ابزارها مدلی را طراحی می کنند که تمام پروژه یا عوامل کلیدی پروژه را دربرگرفته و عدم اطمینانها را روی اهداف پروژه تحلیل می کند.

تمامی تکنیک های کمی می تواند برای محاسبه اثرات مثبت و منفی عدم اطمینان به کار رود زیرا آنها مقدار ارزش متغیرها را مانند زمان، هزینه، منابع و... تخمین می زنند. بهترین حالت تخمیـن ارزش در دامنه (حداقل یا خوش بینی) باید اثر فرصتها را در کاهش زمان فعالیت و هزینه فعالیت دربرگیرد درحالی که بدترین حالت (حداکثر یا بدبینی) تنها اثرات تهدیدها را تخمین می زند. اگر دامنه ها تهدیدها و فرصتها را کاملاً مشخص کند، آنگاه می توان از تکنیک های تحلیل کمی برای مشخص کردن تاثیر عدم اطمینانها اهداف پروژه استفاده کرد.

ه - برنامه ریزی برای واکنش در برابر ریسک: هدف این مرحله بهبود بخشیدن به واکنشها در برابر ریسکها است. ریسک هایی که مناسب و قابل تحمل هستند. سهامداران نیز برای هر پاسخ ریسک یک مسئولی برای اقدام و نظارت بر اثربخشی تعیین می کنند. معمولاً واکنشهای ریسک را برمبنای اثری که بر رفتار ریسک موردنظر دارند، گروه بندی می کنند.

اصولاً واکنشهای ریسک در این چهار گروه طبقه بندی می گردد. که به آنها استراتژی های ریسک نیز می گویند:

1 - اجتناب کردن: در اینجا باید عدم اطمینان را از پروژه حذف کرد یعنی باید رخ دادن ریسک در پروژه را غیرممکن ساخت (احتمال اتفاق آن را به صفر رساند). یا می توان طرح را از راه دیگری اجرا کردکه نهایتاً به همان اهداف از پیش تعیین شده رسید. درنتیجه پروژه از تاثیر ریسک در امان می ماند. (اثر ریسک بر پروژه را به صفر رساند)

2 - انتقال دادن: یافتن یک شخص خطرپذیر دیگر که توانایی بیشتری در اداره کردن ریسک دارد یعنی کسی که مسئولیت انجام عمل را عهده دار گردد.

3 - آرام کردن: کاستن از میزان ریسک در راستای قابل قبول کردن آن برای پروژه یا سازمان از طریق کاهش تاثیر یا احتمال ریسک.

4 - پذیرفتن: این ریسکها را باید پذیرفت و به آن واکنش نشان داد خواه به صورت فعال از طریق تخصیص هزینه مناسب یا به صورت انفعالی بدون انجام دادن هیچ کاری.

این چهار نوع استراتژی صرفاً در ارتباط با تهدیدهــا مناسب هستند وگرنه هیچ مدیری نمی خواهد از یک فرصت اجتناب کند و یا اینکه از تاثیر یا احتمال وقوع فرصت بکاهد. بنابراین، استراتژی های جدیدی برای پاسخ به فرصتها نیاز است. پیشنهاد می گردد این استراتژی ها می تواند از استراتژی های تهدید مشتق گردد. این عمل ازطریق کلیت بخشیدن به روش به کــــار گرفته شده برای تهدیدها می تواند صورت گیرد.

چهار استراتژی برای واکنش نشان دادن به فرصتها پیشنهاد می گردد که عبارتند از:

1 - بهره گیری کردن: این استراتژی موازی با استراتژی اجتناب است که روشی برای حذف عدم قطعیت است. این استراتژی در تلاش است تا فرصتها حتماً رخ دهد. (منظور این است که احتمال وقوع فرصت را تا 100 درصد افزایش می دهد). معیارهای به کار گرفته شده در این استراتژی سعی می کنند اطمینان بدهند که مزایای حال از فرصت موردنظر - درصورت تحقق آن - در پروژه عملی می شود.

2 - سهیم بودن: استراتژی انتقال دادن، تفویض کردن مسئولیت به شخص سومی است که بهتر می تواند تهدیدات در کمین سازمان را اداره کند. در استراتژی سهیم بودن ما در جستجوی شرایطی هستیم که توانایی بیشتری در اداره کردن فرصتها دارد. یعنی کسی که می تواند شانس وقوع فرصت را به حداکثر برساند و فواید بالقوه آن را افزایش دهد. همان طور که استراتژی انتقال، تهدیدات را منتقل می کند این استراتژی نیز فرصتها را به روشی یکسان تقسیم می کند.

3 - افزایش دادن: همسنگ استراتژی آرام کردن یک تهدید، استراتژی افزایش دادن فرصت است. آرام کردن، درجه تهدید را ازطریق کاهش احتمال یا تاثیر پایین می آورد. درحالی که استراتژی افزایش دادن درپی افزایش احتمال در راستای به حداکثر رساندن مزایای پروژه است.

4 - نادیده گرفتن: استراتژی پذیرفتن، به جز تهدیداتی که احتمال اثرگذاری نسبی در پروژه دارند برای مابقی تهدیدات هیچ برنامه ای را درنظر نمی گیرد. بنابراین، فرصتهای جزئی نیز می تواند تحت استراتژی نادیده گرفتن قرار گیرند. در این استراتژی یک روش واکنشی بدون انجام یک عملکرد روشن اتخاذ می گردد.

برنامه ریزی برای واکنش در برابر ریسک، مرحله بسیار مهمی است زیرا تصمیماتی که در این مرحله گرفته می شود مستقیماً ریسک پروژه را تحت تاثیر قرار می دهد. درنتیجه در این مرحله این مسئله اهمیت زیادی دارد که فرصتها و تهدیدها به طور موثر با هم در ارتباط باشند، اگر مزایای ریسک (فرصت و تهدید) ازطرف پروژه و سازمان تضمین گردد.

و - نظارت و کنترل ریسک: هدف مرحله نهایی فرایند مدیریت ریسک، نظارت بر وضعیت ریسک های شناسایی شده، ریسک های جدید، اطمینان حاصل کردن از اجرای صحیح واکنشها و بازنگری درخصوص اثربخشی آنها و همچنین نظارت بر تغییرات ریسک در تمام مراحل پیشرفت پروژه است. همایشهای بازنگری ریسک ممکن است برای ارزیابی آخرین وضعیت ریسک های پروژه برگزار گردد و همایشهای بازنگری پروژه نیز باید بر محـور گزارشهای تیم پروژه ای که روی ریسک های کلیدی و واکنشهای توافق شده کار می کنند - برگزار گردد. همچنین در اثربخشی فرایند ریسک باید بازنگری صورت گیرد تا اطمینان حاصل شود نیازهای مدیریت ریسک برآورده می شود.

روش انتخاب شده در این مرحله باید هم درمورد تهدیدها و هم درمورد فرصتها کاربرد یکسانی داشته باشد و هیچ گونه تغییراتی ولو اندک پیشنهاد نمی گردد. این مرحله نبایستی کم اهمیت تلقی شود زیرا بسیاری از سازمانها به خاطر کم توجهی نسبت به این مرحله از فرایند، عملاً از دستیابی به اهداف ناکام ماندند.

نتیجه گیری

شکی نیست که سیمای پروژه ها آرایش عظیمی از عدم اطمینانهایی است که پتانسیل زیادی برای اثرگذاری بر اهداف نهایی آنها دارند. همچنین واضح است که برخی از عدم اطمینانها ممکن است درصورت به وقوع پیوستن سودآور باشند. همان طور که در بسیاری از موارد می تواند منشا آسیب رساندن به سازمان باشند. کاربران مدیریت ریسک به طور فزاینده ای این مطلب را پذیرفته اند که تعــریف ریسک به عنوان «عدم اطمینانی که می تواند بر اهداف اثر بگذارد» شامل هم فرصتها و هم تهدیدها می گردد. اگرچه یک بحث همیشگی درمورد تعریف این واژه بین صاحبنظران وجود دارد. به هرحال هر تعریفی که استفاده شود، این مسئله غیرقابل انکار است که هم تهدیدها و هم فرصتها باید توسط مدیران پروژه به طور پویا مدیریت گردند. حال ایـــن سوال مطرح می شود که آیا یک فرایند به طور اثربخش می تواند بین این دو رابطه برقرار کند.

این مقاله تعدادی از مصادیق ساده برای فرایند استاندارد مدیریت ریسک کـــه ثابت می کند تهدیدها و فرصتها می توانند با همدیگر و در یک فرایند مشابه به کار بروند ارائه داد. خصوصاً بعضی از تکنیک های جدید شناسایی ریسک که صریحاً در جستجوی تردیدهای فراسوی (فرصت) هستند، پیشنهاد داد. همچنین یک ماتریس دوبعدی احتمال تاثیر را توصیه می کند که شیوه ای کارا برای نشان دادن اهمیت نسبی فرصتها و تهدیدهاست و نهایتاً استراتژی های جدید واکنش در برابر فرصتها مطرح شد که اساس طراحی این استراتژی ها نیز عمدتاً برمبنای استراتژی های مورداستفاده شده برای تهدیدات است. بسط فرایند مدیریت ریسک می تواند به طور موثری فرصتها و تهدیدها را اداره کند. و اینکه هیچ نیازی به فرایند جداگانه برای مدیریت فرصتها نیست و با اندکی تعدیل در فرایند، می تواند جزء لاینفک از مدیریت ریسک باشد و همسان با تهدیدها اداره شود. و مدیریت ریسک نیز در راستای دستیابی به مزایای پروژه و سازمان، فرصتها را به صورت پویا اداره کند.

مولف/مترجم: مترجمان: علی ابدالی و علیمراد ناصری

موضوع: مدیریت ریسک

سال انتشار(میلادی): 2003

منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره136

تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریتwww.system.parsiblog.com

روح الله تولایی

برگرفته از : system.parsiblog.com

 بسیاری از مدیران گمان می کنند کارکنانشان به علت عدم رضایت از حقوق دریافتی کار را ترک می کنند. یک تحقیق در سال 2001 بر روی 20000 کارمند که استعفاداده اند، نشان می دهد که مهم ترین دلیل برای ترک شغل، رفتار نامناسب سرپرستی و یا به عبارت دیگر مدیران ناشی است. یکی از مهم ترین فاکتورهای رفتار نامناسب سرپرستی، همانا ارتباطی نامناسب است. در این مقاله هفت شاخص و عامل ارتباطی مدیریت مورد بررسی قرار می گیرد . مسئله خنده دار این جاست که بسیاری از مدیران گمان می کنند کارکنانشان به علت عدم رضایت از حقوق دریافتی کار را ترک می کنند. یک تحقیق در سال 2001 بر روی 20000 کارمند که استعفاداده اند، نشان می دهد که مهم ترین دلیل برای ترک شغل، رفتار نامناسب سرپرستی و یا به عبارت دیگر مدیران ناشی است. یکی از مهم ترین فاکتورهای رفتار نامناسب سرپرستی، همانا ارتباطی نامناسب است. به قول گرچن هلر مشاور منابع انسانی واتسون وایت ورلدواید، افراد اغلب در تکمیل امکانات محل کار نهایت دقت را دارند ولی متأسفانه دقت لازم درباره مهارت های ارتباطی صورت نمی گیرد. اگر بخواهیم خیلی راحت مطلب را بیان کنیم بایدبگویم که اگر شما در ارتباطات قوی نیستید، شما نباید مدیر شوید و اگر هستید، احتمالا این شغل برای شما ماندگار نخواهدبود. دیوید راونز استادیار مدیریت، خوشبختانه یک نکته مثبت در این مسئله وجوددارد که مهارت در ارتباطات کاملا اکتسابی بوده و نه غریزی. من اخیرا با چندین متخصص منابع انسانی و مدیریت، راجع به وضعیت ارتباطات مدیران حتی از لحاظ نحوه استفاده از e-mail صحبت کرده ام و وقتی من از آن ها سؤال کردم که مدیران در چه مواردی در بهبود و تقویت مهارت ارتباطات باید فکر و تمرکز نمایند
7 اصل اولیه ارتباطی :
1– شنونده بهتری باشید .
به کارکنان توجه نمایید. این مسئله آسان می نماید ولی به قول ماورین دولان روزن از یک مرکز مشاوره منابع انسانی در چیپل هیل N.C. مهارت در شنیدن یک گیر اصلی برای همه مدیران است. در میان مسائلی که خانم روزن در کارگاه های آموزشی اش معمولا به آن اشاره می کند مربوط به یکی از مدیران سابقش می باشد که با مهارت های فوق العاده در جلسات دست بر زیرچانه می گذاشت و با چشم های بسته وانمود به شنیدن با دقت به صحبت های حضار می نمود ولی در اصل من متوجه شدم که ایشان به رفع خستگی و احیانا یک خواب کوتاه فرو می رفت .
2- به کارکنان خود زمان اختصاص دهید .
مسئله مهم در این مورد تشکیل جلسات دونفره منظم با اعضاء گروهتان می باشد و حتا اگر کارمندان در خارج از مرکز خدمت می کنند این جلسات را از طریق تلفن تشکیل دهید. اگر این امر به صورت هفتگی امکان پذیرفت، این کار را دو بار در ماه انجام دهید. در طول جلسه تلفن های غیرضرروی به شما وصل نشود و بدین طریق به کارکنانتان نشان دهید که شما توجه کامل به جلسه دارید. درطول جلسه راجع به روش ها و اهداف کاری صحبت کنید و به خصوص به آن ها اطلاع دهید که چه تصویری از رشدکاری ایشان دارید و درعین حال فشار کاری خود را به ایشان نشان دهید .
3- اخبار جدید را به صورت مؤثر در سرتاسر سازمان منتشرنمایید .
شاید سخت باشد که یک مدیر ارشد نخواهد از چگونگی اطلاعات سرایت شده به کارکنان سطوح زیرین مطلع شود و از طرف دیگر روند چک کردن میزان آگاهی کارکنان زیرین به صورت مداوم ناممکن است، ولی با تأثیرگذاری روی کارکنان سطح زیری خود و انتخاب افرادی که بیشترین حد از مطلب را گرفته اند به عنوان عاملین انتشار اخبار در تمام سطح و حذف واسطه سازی از سوءتفاهمات و تغییرات احتمالی در اخبار جلوگیری خواهیدنمود .
4 – همه کارکنان را از ارزش های موردنظر خود کاملا آگاه نمایید .
بگذارید همه کارکنانتان بدانند شما که هستید و به چه هدفی کارمی کنید تنها در این صورت است که آن ها می توانند خود به راحتی تصمیمات درست بگیرند و شما دیگر به عنوان مدیر، آن ها را برای رشد بیشتر خودشان و سازمان، آزادبگذارید و تنها به تذکر موارد احتمالی خود اکتفانمایید .
5- به کارکنان بازخورد منظم دهید و از سوپریز کردنشان جلوگیری کنید .
مدیریت منطقی کارکنان، یعنی تلاش برای بهبود قدم به قدم کارکنان با بازخورد منظم و مدیریت احساسی، یعنی از دست دادن کنترل و دادن بازخوردهای آنی، شکننده و تنش زا به کارکنان و عدم کمک به پیشرفت ایشان .
6 – در سخنرانی خود در جمع کارکنان تا حد ممکن تأثیرگذار باشید .
تنها در صحبت های گروهی به خصوص در مواقع حساس برای مؤسسه است که مدیران، اعتبار و لیاقت خود را در دید کارکنان ایجادنمایند .
7- خود را در پس ارتباطات کتبی پنهان ننمایید اگرچه ابزاری بسیار مهم در ارتباطات است .
با این وجود مواردی که دارای حساسیت خاص می باشند بهتراست به صورت حضوری و حداقل تلفنی انجام پذیرد .
چگونه خود را ارزیابی کنیم؟
آیا به نظرتان باید از کارکنانتان بازخورد عملکرد خود را خواهان شوید؟ دقیقا! این باعث ایجاد صمیمیت می شود و باعث ساختن چهره بهتری از شما به عنوان مدیر می شود. چگونه می توان چنین بازخوردی را خواستارشد؟ تجارت های بزرگ مثل مایکروسافت فرم های سالیانه بازخورد مدیریت را طراحی نموده اند که توسط کارکنان و در صورت تمایل به صورت ناشناس تکمیل می گردد. در صورتی که گروه شما از کارکنان دائم تشکیل شده اند، من به شما پیشنهادمی کنم تلاش کنید تا به صورت شخصی مداوما از آن ها بازخورد بگیرید. هنگام صحبت با کارکنانتان سعی د رشوخ طبع بودن داشته باشید و خود را به شنیدن مطالب همیشه علاقه مند کنید. حالا اگر مشکل به حرف آوردن کارکنان باشد چه بایدکرد؟ من همیشه در پاسخ به این سؤال را مطرح می نمایم که سال ها برایم مشکل گشا بوده است و آن، گرفتن بازخورد در اوقات غیرکاری می باشد زیرا در این زمان کارکنان بیشتر و بهتر می توانند به یکدیگر اعتمادکنند و بهتراست موضوع را به صورت غیررسمی و مشتاقانه مطرح نمایید. مثلا بگویید: آیا در مورد کار من ایده ای در ذهن داری؟ و با فراغ خیال به وی گوش فرادهید چون در اوقات فراغت شنیدن نیز راحت تر است . بعد ار شنیدن بازخوردها چه بایدکرد؟
درباره وب سایت bcentral.com:
بیل گیتز مدیر افسانه ای شرکت مایکروسافت و ثروتمندترین مرد جهان، بر خلاف سنت دیرینه ثروتمندان بزرگ تاریخ که بخشی از ثروت خود را پس از مرگ وقف امور خیریه نموده اند، ثروت خود را چه در زمان حیات و چه پس از آن صرف امور آموزشی نموده است و از آنجمله میتوان به تشکیل سایت رایگان BCentral برای دادن مشاوره رایگان به تجار نوپا اشره نمود. (به آنکس که دوست می داری بجای بخشیدن ماهی، ماهیگیری بیاموز ) مونت انبیسک نویسنده و مشاور تجاری که تاکنون برنده جوایز بیشماری طی 20 سال گذشته در مدیریت شده است ، یکی از اعضای گروه برگزیده بیل گیتز برای نیل به این مهم می باشد

برگرفته از: www.maghaleh.net 

مقدمه

در دو دهه اخیر توانا سازی کارکنان به یکی از مهمترین دلمشغولیهای مدیران سازمانها تبدیل شده است. تشدید رقابت در بازارهای جهانی موجب شده است تا ایجاد مزیت نسبی در سازمان در گرو پایداری، دوام و نیز در اختیار گرفتن سهم بیشتری از بازارها باشد که برای این مزیت، سازمان می بایست در قیاس با رقبا ضمن عرضه محصولات و خدمات با شرایط رقابتی بهتر و جلب رضایت مندی مشتریان، استمرار در کیفیت را نیز حفظ کند. بر پایه این فرض اساسی، اعتقاد جدی بر آن است که بقا و توسعه سازمانی زمانی تحقق می یابد که سازمان از نیروهای دانشی، خلاق و با انگیزه که توانایی حل مسئله و خودمدیریتی در کار را داشته باشند برخوردار باشد. به این اعتبار توانمند سازی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیتهای لازم در کارکنان برای توانا ساختن ایشان به ایجاد ارزش افزوده و ایفای بهینه مسئولیتی که بر عهده دارند، توام با کارایی و اثر بخشی بیشتر تعریف کرد. به یقین تحقق چنین امری در سایه دانش، تجربه، تفویض اختیار و نهایتاً عنصر کارسازی به نام انگیزه میسر خواهد شد. بدین معنا، توانا سازی فرایندی تعاملی و وابسته خواهدبود که تصمیم سازی وتصمیم گیری،تعیین خط مشی های کاری، ارائه روشهای مناسب در مواقع بحرانی، قدرت ایفای نقشهای جدید و قابلیت ارائه طرحهای ابتکاری تازه را که موجب هماهنگی بین مدیران و کارکنان و نهایتا نواخته شدن ساز خوش آهنگ توسعه سازمان خواهد شد، به ارمغان خواهدآورد.

با وجود اهمیت فوق العاده توانمندسازی، متاسفانه در ایران بنابه دلایل متعدد از جمله مبهم بودن اهداف سازمانی، نداشتن تعریف مناسب از روابط کاری و روابط شخصی، نبودن سیستم مناسب ارزیابی عملکرد، عدم تعریف شاخصهای مناسب جهت سنجش بهره وری نیروی انسانی و برخی عوامل موجود در بازار که از غیر رقابتی بودن محیط کسب و کار و ساختار اقتصادی کشور ناشی می شود سبب شده است که ساز و کار مشخصی در جهت کیفی سازی منابع انسانی تعریف نشده و حتی این سازوکار چندان جدی گرفته نشود.

مؤلفان این مقاله بر آن هستند تا با رویکردی تحلیلی به مدل سازه های اثر بخشی، ضمن بررسی سه دسته از عناصر اصلی این مدل یعنی متغیرهای علی (عوامل ورودی جریان ساز) متغیرهای واسط (عوامل موثر درون سازمانی ) و متغیرهای بازده (دستاوردها و نتایج) به‌عنوان عوامل اثر گذار در فرایند توانمند سازی کارکنان، به تحلیل نارساییهای سازمانی و تشریح راهکارهای موجود بپردازند.

توانمندسازی چیست؟

اولین گام در تعریف مفهوم توانمندسازی، پرداختن به حدود و مرزهای آن است. برخی بر این باورند که تواناسازی، دادن قدرت به کارکنان است. برخی دیگر این مفهوم را رد می کنند و معتقدند با توجه به اینکه کارکنان، سرمایه‌ای از دانش و انگیزه هستند، بنابراین به‌خودی خود قدرت انجام کار به نحو عالی را دارا هستند و بر این اساس تواناسازی را فراهم کردن زمینه در جهت آزاد کردن این قدرت بالقوه تعریف می کنند.

ترلاکسن، توانمندسازی را فرایند تغییر عملکرد کارکنان از وضعیت «آنچه که به آنها گفته ‌شود انجام ‌دهند»، به «آنچه که نیاز است انجام ‌دهند» تعریف می کند.

پوسیانت نیز تواناسازی را شامل تقویت مهارت کارکنان و ایجاد اعتماد به نفس در آنها نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثر بخشی فعالیتهای سازمان می داند.

بلانچارد، آماده ساختن شرایط، جهت عرضه بهترین منابع فکری در هر زمینه از عملکرد سازمان را به توانمندسازی مربوط می داند. به گمان وی، هدف از توانمندسازی این است که ذی‌صلاحترین کارکنان بیشترین نفوذ را با مناسبترین شیوه‌ها اعمال کنند.

مولفان این مقاله نیز توانمندسازی را در برگیرنده مجموعه تدابیر و روشهایی می‌دانند که بدان وسیله رفتار کارکنان را دچار تغییر کرده و آنها را قادرسازد تا با توجه به شرایط سازمان، بهترین تصمیمات را اخذ و با ارائه خلاقیت در قالب فعالیتهای تیمی، سازمان را در جهت بهره وری هدایت کنند.

تعاریف ارائه شده، ما را به این حقیقت رهنمون می سازد که اگر مفهوم توانمندسازی بدرستی درک شود، و با ایده بهبود مستمر در عملکرد کلی سازمان مرتبط شود، بیشترین بهره برداری از منابع فکری عرضه شده را ایجاد خواهد کرد. به عبارت دیگر توانمندسازی، یک فرایند موثر و پیشگام است که هم برای سازمان، مزیت راهبردی ایجاد می‌کند و هم برای کارکنان فرصت مشارکت در کامیابی سازمان می‌آفریند. این مشارکت نگرشی است جمعی که از یک حس توانمندی نشات می گیرد و اعتلای کیفی سازمان را به ارمغان خواهد آورد.

توانمند سازی و بهره وری

هرگاه از کیفیت و بهره‌وری سخن به میان می آید، برنامه های توان افزایی در زمره اجزای جدانشدنی و بدون تردید موضوع قرار می‌گیرند. ارتباط توانمندسازی و بهره وری سازمانی را می توان یک ارتباط دوسویه تلقی کرد. بدین ترتیب که تحلیل مسئولیتها، تعیین وظایف و اختیارات و بهبود سطح دانش تخصصی کارکنان برای انجام مسئولیتهای تعریف شده، نه تنها به ارتقای توان کاری سازمان و نهایتا بهبود بهره وری خواهد انجامید، بلکه کارکنان را از یک مدل ذهنی انعطاف پذیر و پویا که همواره پذیرای ایده ها و راه حلهای جدید خواهندبود برخوردار می کند.

ازطرف دیگر برنامه های تواناسازی موجب تغییر در مسئولیت مدیریت و کارکنان نیز می شود. زمانی که توانایی کارکنان بیشتر می‌شود، سبک مدیریت از نظارت نزدیک به سمت نظارت هدایتی و تفویضی تغییر می یابد. این تغییر سبک، باعث تغییر در مسئولیت پذیری کارکنان نیز می شود، چرا که کارکنان با آزادی عملی که در انجام کارها به دست می آورند، خلاق و خود مدیر نیز می شوند و این همان حلقه گم شده ای است که در ایجاد بهره وری سازمانی می بایست موردتوجه قرار گیرد.

مدل سازه های اثر بخشی

مدل سازه‌های اثربخشی بر مبنای سه دسته از متغیرهای علی، واسط و بازده طراحی شده است. همچنین سه عامل سوق دهنده، بازدارنده و انگیزشی، متغیرهای سه گانه فوق را تحت تاثیر قرار می دهند. ذیلاً با ارائه مدل مذکور، متغیرهای فوق مورد بررسی دقیق قرار می گیرد و نقش آنان در چگونگی ایجاد فرایند توان افزایی بررسی می شود.

الف - متغیرهای علی

متغیرهایی هستندکه در فرایند برنامه های توانمندافزایی و نتایج حاصل از آن به‌طور مستقیم اثر گذارند. مهمترین متغیرهای علی را می توان به چهار دسته تقسیم کرد:

1 – تغییر نگرش

نوع نگرش سازمان به بهسازی منابع انسانی می بایست تغییر کند. سازمان باید همواره به‌دنبال کشف استعدادها و مهارتهای کارکنان باشد و این اصل که باید به آنان فرصت داد تا تواناییهایشان را بروز دهند تسری یابد. در چنین شرایطی است که می توان انتظار داشت، چالشهایی چون فقدان قدرت را به توانمندی، دستور پذیری را به پا پیش نهادن برای انجام کار، واکنش نشان دادن را به خلاقیت و سازندگی،کمیت را به کمیت و کیفیت و «دیگری مسئول است» به «همه مسئولند» تبدیل شود.

2 – مسئولیت پذیری

سازمان نیازمند کارکنانی است که در حل مشکلات فعال باشند و نه تنها در قبال وظایف برعهده، بلکه در برابر بهبود کارکرد کل مجموعه احساس مسئولیت کنند. لازمه این کار آن است که به سازمان دارای افکار مثبت بوده و درقبال ایده‌های جدید کارکنان، ضمن انعطاف‌پذیری، آمادگی پذیرش دیدگاههای تازه را نیز داشته باشد. اجرای آموزشهای موثر در زمینه تصمیم گیریهای گروهی، تقویت مهارتهای ارتباطی در قالبهای گروهی، تقویت مهارتهای برنامه‌ریزی و نهایتاً شیوه قدردانی از کوششهای سازمانی می تواند اثرات شگرفی در خلق مسئولیت پذیری فردی و سازمانی درپی داشته باشد.

3 – حرکت از تمرکز به عدم تمرکز

به منظور توان افزایی،سازمان باید به سمت عدم تمرکز حرکت کند. بدین‌صورت که تعدادی تیم یا گروه ایجاد کند که به یکدیگر متصل شده تا ازطریق ارتباطات و تصمیم گیریهای مستمر گروهی، ضمن انجام مسئولیتها، به توسعه کیفی سازمان نیز کمک کنند. اگرچه مشکلاتی چون احتمال وجود نداشتن امکانات و پتانسیلهای لازم فردی یا سازمانی‌ و یا ناهماهنگی در اجرا می‌تواند این متغیر را تحت تاثیر قرار دهد، ولی با تمام این اوصاف نمی توان از مزایای عمده آن ازجمله ایجاد انعطاف پذیری بیشتر در اجرای برنامه ها، استفاده بهینه از منابع و کاهش مشکلات اجرایی سازمان به راحتی چشم پوشید.

4 – تامین منابع مالی

یکی از وجوه مهم برنامه های توان افزایی گستردگی منابع درگیر در آن است. پیاده سازی برنامه های بهبود عملکرد، مستلزم تامین و تخصیص بخشی از منابع مالی، فیزیکی و انسانی سازمان است.

ب - متغیرهای واسط

متغیرهای واسط به‌طور عمومی به شرایط کلی سازمان و به‌طور خاص به وضع جاری آن اشاره دارد. این متغیرها را می‌توان سازنده سازه‌ اصلی برنامه های توانمندسازی محسوب کرد. هنگامی‌که شرایط و عوامل تواناسازی را فراهم می‌کنیم این سوال مطرح می‌شود که با توجه به شرایط، چگونه این فرایند را اجرایی کنیم؟ و چه راهبردی را به‌کار بریم تا این فرایند محقق شود؟ بررسی چهار متغیر که از آن تحت عنوان کلی متغیر واسط یاد می کنیم به این سوالات پاسخ خواهد داد.

1 – سهیم کردن کارکنان در اطلاعات سازمانی

تصور عام بر این است که سهیم کردن کارکنان در اطلاعات، باعث اختلال در روند کاری سازمان خواهدشد ولی به نظر مولفان این مقاله، موفقیت سازمان را باید در تلاشهای تیمی و تسهیم کارکنان در اطلاعات سازمانی جستجو کرد نه احتکار آن_ تسهیم اطلاعات برای تواناسازی سازمان نه تنها یک ضرورت است، بلکه موجب ایجاد جو اعتماد، صمیمیت و مسئولیت پذیری کارکنان نیز می شود. این تسهیم اولاً حس تعلق، مشارکت و مالکیت نسبت به سازمان ایجاد می کند و ثانیاً کارکنان را مصمم می‌سازد تا از اطلاعات کسب شده برای بهبود عملکرد سازمان استفاده کنند. آشنایی با اطلاعاتی راجع به چگونگی انجام کار، سوددهی، ضایعات، بودجه، بازار، بهره‌وری و نظایر آن، این امکان را می‌دهد تا کارکنان وضعیت فعلی سازمان را به‌طور روشن درک و برای بهبود عملکرد آن تلاش کنند.

2 - تعیین قلمرو خودگردانی

می توان با تعریف وظایف، خود مختاری کاری ایجاد کرد.این کار باعث می‌شود انرژی فردی و سازمانی در مجرای مشخصی هدایت شود.تعیین قلمرو کاری شامل مشخص کردن هدفها، نقشها، ارزشها و مقرراتی است که زیربنای اقدامات بهبود عملکرد را تشکیل می دهند و از توان افزایی حمایت ‌می‌کنند. با ایجاد خودمختاری، کارکنان با آزادی عمل بیشتر در جهت اهداف مشخص، مسئولانه عمل می کنند و خلاقیت بیشتری از خود نشان خواهند داد. البته باید توجه داشت که خودمختاری بدون قیدوشرط و حدود سبب بی‌نظمی در سازمان می شود. آزادی عمل بایستی متناسب با نوع کار و مسئولیتی باشد که به کارکنان واگذار می شود.

-3 شکل دهی تیمهای خودگردان

ایجاد تیمهای خودگردان، یکی از کارآمدترین شیوه هایی است که با ترویج فرهنگ مشارکت سازمانی، روحیه کارگروهی را نیز تقویت می کند. این رویکرد ضمن ایجاد محیطی پذیرا برای مشارکت فعال کارکنان درجهت تشخیص و تحلیل مشکلات سازمانی، بستر نقد سالم را نیز برای یافتن هدفهای مشترک فراهم می آورد و کارکنان را قادر می سازد تا در فرایندهای مختلف سازمانی حضور یابند.

حذف سلسله مراتب، لازمه اصلی ایجاد تیمهای خودگردان در سازمان است. تنها در این صورت است که کارکنان از مهارتها و دانش تخصصی یکدیگر استفاده بهینه کرده و کار را از آغاز تا اتمام،مدیریت خواهندکرد. ایجاد تیمهای خودگردان، به واسطه اصل هم افزایی، ضمن افزایش ارتباطات سازمانی به کارایی فرایند تصمیم‌گیری، کاهش هزینه های عملیاتی، رشد کیفیت و درنهایت توانمندی سازمان منجر خواهدشد

4 – مدیریت توانمند

در فرایند توان‌افزایی، مدیر، نقش حلقه اتصال را دارد. به این معنا، مدیریت به عنوان توانایی ایجاد تعادل مناسب در انجام کارها ازطریق کنترل بر کیفیت عملکرد منابع انسانی و اعطای آزادی عمل به کارکنان به نحوی‌که با خودمدیریتی، خلاقیت بیشتری از خود نشان دهند تعریف شود.

مدیر می بایست صرفاً تسهیل کننده باشد.او باید شرایطی را فراهم آورد که کارکنان اجازه یابند یاد بگیرند،رشد کنند،توسعه یابند، در کار سهیم شوند. البته انجام این مهم منوط به آن است که مدیر درک خود را از قدرت دگرگون سازد. زیرا تا مفهوم قدرت در قاموس فکری وی تغییر بنیادی نیابد، توانا سازی به مفهوم واقعی انجام نخواهد پذیرفت. قدرت در فرهنگ سنتی به معنای وادار کردن دیگری به انجام کار است در صورتیکه در فرایند توان‌افزایی،آزاد سازی کارکنان برای بروز توانمندیهاست.

ج - متغیرهای بازده

متغیرهای وابسته‌ای هستندکه آثار و پیامدهای دو متغیر علی و واسط را منعکس می‌سازند. خلاقیت‌، آینده نگری، تمرکز برروی‌کار، انعطاف‌پذیری‌،بهبود ارتباطات‌، مسئولیت‌ پذیری‌، کاهش تشنج‌ و استرس‌ در محیط‌ کار‌، بهبود ساختار سازمانی‌، ایجاد جو اعتماد و اطمینان‌ در سازمان، رویکرد به کارهای‌گروهی‌،جانشین پروری برای مشاغل و نهایتا افزایش‌ توان‌ مدیریتی‌ و سرپرستی‌ کارکنان‌ را می توان از جمله مهمترین متغیرهای بازده برشمرد.

عوامل سوق دهنده

در فرایند تواناسازی، برخی عوامل سازمانی نقش موثری در تغییر و ادامه آن ایفا می کنند. مشتری مداری، میزان کارایی سازمان از حیث دخل و خرج، سریع‌العمل و انعطاف‌پذیربودن سازمان و نهایتاً میل به حرکت پیوسته به‌سوی بهبود، از جمله مهمترین عوامل سوق دهنده به سمت برنامه های توان افزایی کارکنان است که به بررسی آنها پرداخته خواهد شد.

1 – مشتری مداری

امروزه دامنه توقعات مشتریان در مورد کیفیت، قیمت و خدمات بسیار وسیع گردیده و وظیفه ای دشوار را بر سازمان تحمیل کرده است. به‌گونه ای که اگر سازمان از عهده برآوردن این توقعات برنیاید، بازار را از دست داده و مشتریان برای دریافت محصول و خدمات به سمت سازمانهای رقیب خواهند رفت. آگاهی از سلیقه‌ متنوع مشتریان و اجابت خواستهای آنان، در اختیار داشتن منابع انسانی توانمند را ایجاب می کند.

2 –کارایی سازمان از حیث دخل و خرج

درعرصه رقابت بی‌امان سازمانها، سازمانی که نتواند ارزانتر، مرغوبتر وسریعتر از سایر رقبا تولید کند مجبور به وداع با بازار و ورشکستگی خواهد بود. اگر سازمان بخواهد در ارائه تولیدات و عرضه خدمات کارایی داشته باشد و در میادین رقابتی مطرح شود، چه سرمایه و پتانسیلی بالاتر از نیروهای توانمند به بهبود روند حرکتی آن کمک خواهند کرد؟

3 – چابکی و انعطاف‌‌پذیری

تغییرات مکرر فناوری و نیز تغییر ذهنیت مشتریان، نیاز به دگرگونی مستمر در استراتژی

و برنامه های سازمانی را به‌وجود آورده است. بر این مبنا سازمان باید در گذر از موانع و بهره گیری از فرصتها،چابک بوده و از انعطاف پذیری لازم برخوردار باشد. وجود ساختارهای قابل انعطاف،کارکنان چند مهارتی، اهمیت بخشیدن به برنامه های توانمند سازی و نهایتاً ایجاد فرهنگ مربوط، از مهمترین ابزارهای انطباق با شرایط جدید در رویایی با تغییرات است.

4 – حرکت پیوسته به‌سوی بهبود

به منظور کسب پیروزی و تثبیت موقعیت سازمان در محیطهای رقابتی، موضوع همیشه بهتر شدن و حرکت مستمر به‌سوی بهبود می بایست در سرلوحه برنامه ها قرار گیرد. برنامه های توانمند سازی به سازمان کمک خواهد کرد تا همواره خود را در فرم ایده آل حفظ کند.

عوامل بازدارنده

نیروهای بازدارنده زیادی وجود دارد که در جهت بازداشت یا کاهش تاثیر عملکرد نیروهای سوق دهنده در فرایند توانمندسازی عمل می‌کنند.

از آن جمله می توان به مقاومت سازمان در برابر تغییر، شکل گیری احساس ترس از تغییر و وجود نگرش منفی مدیریتی که آزادی عمل کارکنان را مترادف با تخطی سازمانی می داند، اشاره کرد.

در گذشته نگرش غالب چنین بود که بهبود کیفیت کاری در گرو عملکرد کارکنانی است که دارای ویژگیهای ذاتی چون ابتکار، خلاقیت، تحرک، قدرت ریسک بالا، توان تحلیلی و مهارت در روابط انسانی هستند و این ویژگیها همراه با آنان متولد می‌شود. وجود این دیدگاه و سایر دیدگاههای مشابه که هنوز هم می‌توان رگه‌های آن را در برخی از سازمانها به وفور مشاهده کرد، موجب می‌شود که در بسیاری از موارد برای بهبود عملکرد افراد در جایگاههای سازمانی آنها هیچ ارزیابی منطقی و علمی با معیارهای وزنی و ارزشی مطمئن صورت نپذیرد و حتی در صورت ارزیابی، بیشتر به توان و مشخصات فردی پرداخته شود تا کمبودها و نیازهای شغلی از آنجا که کارکنان در مقابل چنین روشی احساس خطر کرده و تصور کنند که نتایج ارزیابی در ارتقای سازمانی آنان دخالت مستقیم دارد و در میزان مزایایی که کسب می‌کنند تاثیر مستقیم می گذارد، پس همیشه در تعامل با آن به مخفی کردن کمبودها، ضعفها و تظاهر به جبران و یا ارائه توانمندیهای غیرواقعی خود می‌پردازند، بدون اینکه عملاً کیفیت کاری خود و سازمان را موردنظر قرار دهند.

ضعف فرهنگ سازمانی، نبود حمایت کافی مدیران، طرح مسئله بدون مشارکت کارکنان، تحمیلی بودن فرایند و اینکه کارکنان احساس کنند که الزاماً باید آن را بپذیرند، عدم مشاهده مشارکت فعال مدیریت ، نبود شناخت کافی نسبت به وضعیت پیش‌ آمده و مبهمی که پیش خواهد آمد و نهایتاً نبود مدیریت ارزیابی عملکرد به منظور ارزیابی و اصلاح فرایند توانمندسازی را می توان از جمله مهمترین نیروهای باز دارنده محسوب کرد..

عوامل انگیزشی

برای تقویت برنامه های توانمندسازی، ایجاد زیر ساختهای لازم انگیزشی بسیار ضروری خواهد بود.در این رابطه موارد زیر قابل توجه است:

_ تعریف‌ اهداف‌ و استراتژیهای‌ سازمان‌ و تبیین نقش‌ و جایگاه‌ هریک‌ از کارکنان در پیشبرد آن

_ مشارکت‌ دادن‌ کارکنان درهمه‌ عرصه‌های‌ کاری و ایجاد روحیه‌ همکاری‌ و کارگروهی

_ اتخاذ روشهای‌ مناسب‌ ارزیابی‌ عملکرد و ایجاد ارتباط‌ منطقی‌ بین‌ نتایج‌ عملکرد با برنامه های توانا سازی

_ توجه و احترام به شخصیت کارکنان به‌عنوان افرادیکه در جهت تحقق اهداف سازمان فعالیت می‌کنند

_ ایجاد زمینه جهت آموزش مستمر و کسب مهارتهای تازه از طریق فراهم ساختن فرصتهای یادگیری

_ بستر سازی در خصوص خود کنترلی و خود مدیریتی کارکنان

الزامات برنامه های توانمندسازی

در برنامه های توان افزایی موارد زیر را باید لحاظ کرد.

* جلب تعهد و مشارکت سازمان

زمانی مدیران و کارکنان، مدل سازه های اثر بخشی و فرایندهای آن را باورخواهند کرد که خود درگیر آن باشند.پس می‌بایست به روشهای مختلف آنها را در این فرایند درگیر کرد.

* ایجاد انتظارات صریح و واقع بینانه

این عامل به شرایط محیط و سازمان بستگی دارد و باعث جهت دهی مدل مذکور در جهت اهداف ترسیم شده می‌شود. توقعات و انتظارات می بایست به لحاظ منطقی از احتمال موفقیت نسبتاً بالایی برخوردار باشد. یعنی کارکنان احساس کنند می‌توانند با کسب مهارت و تخصص مورد نیاز به بهره وری و اهداف از پیش تعیین شده دست یابند.

* تاکید بر اهمیت توان افزایی

تواناسازی کارکنان، نیاز به تمرکز افکار سازمانی دارد، بنابراین می‌بایست آن را کانون فعالیتها قرار داد و تا حد امکان ضمن فراهم‌آوری امکانات و بودجه مورد نیاز و تسهیل فرایندها،مسئولیتهای مورد نیاز را به زیر بخشها تفویض کرد.

* کمینه کردن بوروکراسی

برنامه های توان افزایی، چه در حین طراحی و چه در حین اجرا نباید مبتلا به بوروکراسی اداری، نظیر انجام مکاتبات و جلسات فراوان شود، زیرا باعث افت عملکردی برنامه و کاهش تعهد مدیران،کارشناسان و کارکنان درگیر در آن خواهد شد.

* تفویض اختیار

با توجه به اینکه توانمندسازی کاری گروهی است، باید نقش اعضا و مسئولیتهای آنان و آنچه که از آنها انتظار می‌رود مشخص شود. البته باید میان اختیارات و مسئولیتها تناسب وجود داشته باشد. این تناسب اگر با اعتماد همراه باشد آنگاه می توان مطمئن شد که تعهد لازم نسبت به برنامه وجود دارد. همچنین تفویض اختیار زمانی می تواند منجر به نتیجه شود که اولا اهداف کاری واضح و روشن بیان شده باشند، دوم اینکه کارگروهی موردحمایت کامل قرار گرفته و بستر خلاقیت و نوآوری فراهم شده باشد.

چالشهای موجود در تواناسازی کارکنان

مهمترین چالشهای موجود را از دو بعد مدیریتی و پیامدی می توان موردبررسی قرار داد.

الف - چالشهای مدیریتی

* نبود باور پذیری

برخی از مدیران براین باورند که کارکنان، نه تنها برای انجام مسئولیتهای برعهده به اندازه کافی ماهر نیستند، بلکه توانمندی لازم برای ایفای نقشهای جدید را نیز ندارند. آنها معتقدند توانمندی ذاتی است نه اکتسابی و به همین دلیل با کلیه امور و فرایندهای مرتبط با تواناسازی کارکنان مخالفت و یا در مسیر انجام آن مانع‌تراشی می‌کنند.

* تهدید امنیت مدیریتی

برخی دیگر از مدیران گمان می کنندکه توانمند شدن کارکنان،موجب از دست دادن کنترل امور خواهد شد. بنابراین آنان در تسهیم یا انتقال مهارتهای کاری خود رغبت چندانی نشان نداده و ترجیح می دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا اینکه دیگران را درگیر سازند.

* تخصیص نیافتن اعتبارات کافی

هرچند برنامه هایی که در راستای تواناسازی کارکنان انجام می‌شود، نهایتا به تعالی و رشد کیفی سازمان منجر خواهدشد. هنوز مدیران و تصمیم گیرندگانی هستند که تخصیص بودجه برای اینگونه برنامه‌ها را هزینه سربار تلقی می کنند و آن را بار اضافی سازمان بر می شمارند و متاسفانه چنین قاعده‌هایی از تجربه عملی بسیاری از سازمانها سر برآورده است.

ب – چالشهای پیامدی

* تغییر سبک مدیریتی

در برنامه های توانمندسازی، سبکهای مدیریتی به سبکهای رهبری تغییر خواهند کرد. این تغییر همواره خاصیت چالش‌زایی به دنبال دارد. چرا که لازمه آن، زیر سوال بردن شیوه های معمول کاری،ریسک پذیری وتجربه کردن، تمرکز بر فعالیتهای تیمی، افزایش دامنه اختیارات کارکنان، توجه به ارزشهای جدید، تمایل به تبادل اطلاعات سازمانی و بهبود روشها است که در اکثر مواقع مقاومت شدید همه سطوح سازمانی را به دنبال خواهد آورد.

* تغییر عملکرد کارکنان

برنامه های توانمندسازی موجب خواهند شد که کارکنان به صراحت حرف بزنند، به‌جای پیدا کردن مقصر در جستجوی راه حل باشند،مشارکت جو شوند، مصالح جمع را بر منافع فردی ترجیح دهندو نهایتاً اینکه به دنبال شاخص شدن نباشند و به جمع بیاندیشند. این درحالی است که وجود ساختار متمرکز در اکثر سازمانها، موارد برشمرده را از پتانسیل ایجاد چالش برخوردار و مشکلات عدیده ای بویژه در حوزه روابط کاری ایجاد می‌کند.

* تغییر ساختار سازمانی

در فرایند تواناسازی، ساختار سازمانی از هرمی به دایره ای تغییر خواهدیافت. این تغییر ساختار، ضمن اینکه به کارکنان اجازه می دهد با درجه آزادی و مسئولیت پذیری بیشتر فعالیت کنند، روحیه مشارکت و کارگروهی را به عنوان یک ارزش عمده سازمانی تلقی می کند و در مواجهه با ساختار هرمی که در آن کاری انجام نمی شود، مگرآنکه تایید و امضای آن پیشاپیش گرفته شده باشد، چالشهای متعددی را ایجاد خواهدکرد.

دستاوردهای برنامه های توانمندسازی

برنامه های تواناسازی، این امکان را به سازمان می دهد که به شیوه ای خلاق و نوآور عمل کرده و برنامه های کسب و کارش را به گونه ای عرضه کند که موقعیت خود را همواره در بهترین حالت حفظ کند. برجسته ترین مزیت به کارگیری اینگونه برنامه ها آن است که موجبات تفاهم و تعهد هرچه بیشتر کارکنان و سازمان را فراهم می آورد. به اعتقاد مولفان این مقاله، مسئله تفاهم یکی از مهمترین منافع حاصله است. هنگامی که کارکنان درک متقابلی از سازمان و وظایف محول شده داشته باشند، اغلب خود را جزیی از آن به حساب می آورند و برای تعالی سازمان خود را متعهد می‌دانند. بویژه این وضع هنگامی صادق است که بین عملکرد سازمان و کارکنان دانشی رابطه ای منطقی مشاهده و چنین رابطه ای را درک کنند. ایجاد چنین درکی، تفاهم و نهایتا تعهد را ایجاد خواهدکرد.

در ادامه به برخی دیگر از مهمترین فواید اجرایی برنامه های توان افزایی اشاره می شود:

* تمرکز بر مشتری مداری و رضایت مراجعان به عنوان محور اصلی تصمیمات مهم سازمانی

* اتخاذ تصمیمات مهم سازمانی به صورت تیمی و گروهی

* مشارکت و سهیم کردن کارکنان در مسئولیتها، مهارتها و اختیارات سازمانی

* کنترل و ارزیابی عملکرد فردی و سازمانی توسط گروههای ارزیابی

* ایجاد چابکی در سازمان و انطباق سریع با تغییرات و دگرگونیهای محیطی

* غالب شدن مهارت کلیدی کارکردن در جمع و با جمع به عنوان محور اصلی تفکرات سازمانی

* تغییر مفهوم قدرت از فرمان دادن به توانایی نفوذ بر دیگران

* تغییر مسئولیت مدیران از کنترل صرف به آزادسازی تواناییهای نهفته کارکنان

نتیجه گیری

در این مقاله اشاره شد که حضور فعالانه سازمان در عرصه رقابت و تکنولوژی و پیدایش مشاغل جدید و لزوم چند مهارتی شدن کارکنان، تواناسازی آنان را امری اجتناب‌ناپذیر کرده است. از طریق برنامه های توانمندسازی، ظرفیتهای کاری با تفویض اختیار، افزایش مسئولیت، خودمختاری در تصمیم‌گیری و احساس خودکارآمدی، افزایش می یابد و در نتیجه بهره وری و اثربخشی سازمان نیز بالا می‌رود. برای این کار زیرساختهایی از جمله سرمایه، نیروی انسانی با انگیزه و نگرش همسو لازم است تا از طریق به‌کارگیری سه اصل مهم تسهیم کارکنان در اطلاعات، تعیین چارچوب خود مختاری به منظور تصمیم‌گیری و جایگزینی تیم‌های خودگردان در سلسله مراتب سازمان، توانمندسازی میسر ‌شود. آنچه از این طریق حاصل می‌شود افزایش وفاداری و حس تعلق کارکنان به سازمان است که در مشارکت فعال و ارائه ابتکار و خلاقیت نمود می‌یابد و درنهایت اسباب ارتقای بهره‌وری سازمان را پدید خواهد آورد. لازم به‌ذکر است که تا کارکنان، ظرفیتهای لازم را برای تغییر در جهت توانمندسازی به‌دست نیاورد، موفقیتی حاصل نخواهد شد، بویژه اگر بودجه و سرمایه لازم برای پیاده‌سازی وجود نداشته باشد.

مولف/مترجم: سعید هداوند ، شهره صادقیان

موضوع: توانمندسازی کارکنان

سال انتشار(میلادی): 2007

وضعیت: تمام متن

منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره180

تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت

منابع

1 – باکینگهام . مارکوس ، کلینتون . دونالد، کشف توانمندیها، ترجمه عبدالرضا رضایی‌نژاد، نشرفرا، 1383، ص13-14

-2 بلانچارد.کارلوس. راندولف، مدیریت تواناسازی کارکنان، ترجمه مهدی ایران‌نژاد پاریزی، نشر مدیران، 1378، ص69

 3- Neher, Joanne.Natale, Samuel. Empowerment in work and welfare: a comparison between employment issues and human services practices. Empowerment in organization.Vo 15, 1997.p 28

 4- پوسیانت آلبرت. چارلز، توانگران چگونه می اندیشند؟، ترجمه محمد رضا آل یاسین،نشر هامون،1376،ص13

5- منبع شماره2، ص 87

6- بابایی. علی اکبر و همکاران، تواناسازی کارکنان- سرمایه‌گذاری جایگزین، مجله تدبیر، شماره 129،1381،ص87

روح الله تولایی

برگرفته از : system.parsiblog.com

مقدمه

سازمانها امروزه در محیطی کاملاً رقابتی که همراه با تحولات شگفت انگیز است باید اداره شوند. در چنین شرایطی مدیران فرصت چندانی برای کنترل کارکنان دراختیار ندارند و باید بیشترین وقت و نیروی خود را صرف شناسایی محیط خارجی و داخلی سازمان کنند و سایر وظایف روزمره را به عهده کارکنان بگذارند. کارکنان زمانی می توانند به خوبی از عهده وظایف محوله برآیند که از مهارت، دانش و توانایی لازم برخوردار بوده و اهداف سازمان را به خوبی بشناسند. ابزاری که می تواند در این زمینه به کمک مدیران بشتابد فرایند توانمندسازی است. سبک مدیریت بر کارکنان توانمند با سایر کارکنان متفاوت بوده و در قالب هدایت و مربیگری است. در این مقاله بیشتر با مفهوم توانمندسازی آشنا می شویم.

توانمندسازی روش نوینی برای بقای سازمانهای پیشرو در محیط رقابتی است. در استراتژی مدیریت کیفیت جامع (TQM) اگر به توانمندسازی کارکنان توجه نشود محکوم به شکست است. بهبود مستمر (کایزن) هنگامی است که کارکنان اطلاعات لازم دراختیار داشته و مورداعتماد مدیریت باشند تا بتوانند مهارتها و تواناییهایشان را به کار گیرند (قوشچی ص 36). توانمندسازی دادن قدرت به کارکنان نیست چون کارکنان دارای قدرت بالقوه زیادی بوده که در قالب دانش و انگیزش جلوه گــر می شود و ابزاری برای انجام فعالیتهاست. (ساویچ ص 1). توانمندسازی یعنی به کارگیری دانش و افزایش انگیزش کارکنان از سوی مدیریت است که درنهایت سازمان به راحتی به اهدافش می رسد. ماتسوشیتا در کتاب نه برای لقمه ای نان» می گوید: تنها زمانی که مدیر دستانش را برای همکاری در برابر کارمندانش می گشاید کارکنان با شوق برای رسیدن به اهدافی که پیش روی آنان است تلاش و همکاری می کنند.

اکثر مدیران تصور می کنند که با مفهوم توانمندسازی آشنا هستند درحالی که فقط تعداد محدودی از آنان با مفهوم و کاربردش آشنایند. اگر از 100 نفر درباره معنی توانمندسازی سوال کنید، شاید با 100 پاسخ متفاوت مواجه شوید. بسیاری از سازمانها علاقه مندند فرایند توانمندسازی را اجرا کنند، زیرا معتقدند کارکنان توانمند می توانند در نیل به اهداف موثر باشند. (ساویچ ص 1)

پروفسور ادواردز مدیر بیمارستان وترینری می گوید: من در سمینارهای مختلف فرایند توانمندسازی حضور داشته ام که سخنرانان کراراً می گفتند: میزان رضایتمندی شغلی کارکنان توانمند نسبت به سایر کارکنان بیشتر است ولی متاسفانه هیچ کدام یک راه حل عملی و اجرایی ارائه نکردند. بنابراین، لازم است تعاریفی از توانمندسازی عنوان کنم:

1 - توانمندسازی، واگذاری اختیارات رسمی و قدرت قانونی به کارکنان است؛

2 - توانمندسازی فرایند توسعه است، باعث افزایش توان کارکنان برای حل مشکل، ارتقای بینش سیاسی و اجتماعی کارکنان شده و آنان قادرند عوامل محیطی را شناسایی و تحت کنترل بگیرند؛

3 - توانمندسازی اعطای اختیار تصمیم گیری به کارکنان به منظور افزایش کارایی آنان و ایفای نقش مفید در سازمان است. (اتروز 1997)

4 - توانمندسازی فقط دادن قدرت به کارکنان نیست، بلکه موجب می شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمندسازی فرایندی ارزشی است که از مدیریت عالی سازمان تا پایین ترین رده امتداد می یابد. (ساویچ ص 1)

5 - توانمندسازی محیطی را به وجود می آورد تاکارکنان بتوانند با اختیارات بیشتر کار کرده و در فرایند تغییر و بهبود تولید نقش داشته باشند، نیازشان به سرپرست مستقیم کاهش یافته و در تحقق اهداف سازمان مشارکت دارند.

6 - توانمندسازی تبدیل نیروی کار جسمی به نیروی فکری است.

7 - دو پژوهشگر به نامهای مارری و تورلاکسون (1996) می گویند: توانمندسازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگویید چه کار کنند می توانند به خوبی وظایفشان را درک کنند. (ساوری، لوکز ص 97)

8 - توانمندسازی فرایندی است که موجب رشد کارکنان می شود. کارکنان توانمند قادرند راه حلهای مناسب برای حل مشکلات پیدا کنند.

9 - توانمندسازی ازطریق چالشهای داخلی و خارجی سازمـــــان به دست می آید. (نکسون 1996). چالشهای خارجی شامل: افزایش شتاب تغییرات، محیط رقابتی، انتظارات جدید مشتریان و شرایط جدید بازار کار است. چالشهای داخلی بیشتر تاکید بر حفظ و نگهداری نیروی انسانی موجود، افزایش سطح انگیزش، رشد و شکوفایی استعداد و مهارتهای کارکنان دارد. (ارتزتاد ص 325)

10 - توانمندسازی با اعمال فشار مدیران و دستورالعملها تحقق نمی یابد بلکه فرایندی است که لازمه اش پذیرش فرهنگ توانمندسازی و مشارکت کارکنان است. (ارتزتاد ص 135)

11 - توانمندسازی فرایندی است که در آن شرایط برای توانمندی فراهم است. اطلاعات از جنبه های مختلف تجزیه وتحلیل، اهداف روشن، تصمیم گیریها دارای مرزبندی و فعالیت کارکنان از کارایی بالا برخوردار است. ملاک صلاحیت وشایستگی کارکنان برای ارتقا، بستگی به میزان مهارت و دانش و توانایی دارد. در تـــــوانمندسازی سبک رهبری مرشد سالاری بوده و با حمایت از کارکنان آنان را پذیرش ریسک تشویق می کنند.

12 - توانمندسازی یعنی واگذاری اختیارات رسمی، تفویض قدرت به کارکنان تا بتوانند در تحقق اهداف سازمان سهیم باشند.

13 - توانمندسازی، قدرت اتخاذ تصمیم گیری در چارچوب مرزهای مشخص است. در توانمندسازی مدیر، بخش از اختیارات یا قدرت تصمیم گیـــری را به کارکنان واگذار می کند. بنابراین، توانمندسازی فرایندی است که در آن:

فرهنگ توانمندسازی در آن رشد می کند؛

تبادل اطلاعات و دیدگاهها به آسانی صورت می گیرد؛

اهداف مشخص و تعریف شده است؛

مرزهای تصمیم گیری روشن است؛

تقسیم کار صورت می گیرد؛

شایستگیها در قالب کسب تجربه و آموزشها شکوفا می شود؛

منابع کافی انجام کار (پول، مواد، تجهیزات، نیروی انسانی) در اختیار کارکنان قرار می گیرد؛

پشتیبانی لازم توسط مدیران عالی سازمان از فرهنگ توانمندسازی صورت می گیرد؛

کارکنان تشویق و ترغیب به پذیرش ریسک و مخاطره می شوند؛

تـوانمندسازی به سادگی و به سرعت تحقق نمی یابد بلکه فرایندی نسبتاً طولانی است.

نکتـــه مهم در توانمندسازی انتخاب برنامه ریزی صحیح برای اجرای برنامه هاست. (خان 1997)

بهبود مستمر

به اعتقاد اکثر کارشناسان امور اقتصادی و مدیریت سازمانها، برای ادامه بقا و حفظ خود در محیط رقابت آمیز نیازمند بهبود کیفیت کالا و افزایش سرعت در ارائه خدمات هستند. (چای لی، شینگ لی، کاترن چانگ ص 604)

امروزه سطح انتظارات و توقع مشتریان به حدی بالا رفته، به طوری که کارخانجات برای برآورد آن مجبورند کیفیت محصولات و سرعت ارائه خدمات خود را بهبود بخشند به شرطی که امکانات مالی و نیروی انسانی توانمند دراختیار داشته باشند.

بهبــود مستمر کیفیت (کایزن) یکی از برنامه های مهم استراتژیک سازمانهای تولیدی و خدماتی است که از آن طریق می توانند به هدفشان برسند. در چند دهه گذشته برای بهبود مستمر کیفیت از روشهایی مانند: هزینه های کنترل آماری، مدیریت کنترل کیفیت، ایزو 9000، استانداردهای جهانی کیفیت مهندسی مجدد... استفاده می شد. (چای لی، شینگ لی، کاترین چانگ ص 604)

شرکتهای تولیدی، صنعتی جهان می دانند کیفیت در کاهش هزینه ها، بهبود محصولات و خدمات، استفاده مطلوب از زمان، کاهش ضایعـــات و رضایتمندی مشتریان خلاصه می شود که ضامن موفقیت آن طراحی صحیح سیستم و وجـود کارکنان توانمند است. (دمینگ 1986). پس هدف سازمانها از اجرای فرایند توانمندسازی ارتقای سطح کیفیت محصولات و سرعت ارائه خدمات است که نتیجه اش برآورد انتظارات، توقعات، رضایتمندی مشتری، سود بیشتر و افزایش سهم بازار است.

کارکنانی که با ارباب رجوع ارتباط دارند نیازمند فراگیری مهارتهای ارتباطی هستند.

ارتبـــاط با مشتری و با دریافت بازخور از او می توان از میزان رضایتمندی اطمینان حاصل کرد. بعضی از پژوهشگران موفقیت یک شرکت رابه روابط میان کارکنان و مشتریان می دانند و برای ارتباط جایگاه ویژه ای قائل هستند. از دیگر دلایل گرایش سازمانها به اجرای فرایند توانمندسازی، ناکامی آنها در دستیابی به هدف است. وقتی برنامه های سازمان با شکست مواجه می شوند مدیران تلاش می کنند بستر مناسبی برای اجرای توانمندسازی بسازند. توانمندسازی آب حیات سازمانها و شفابخش مشکلات آنان است که فقط باید پیامش را شنید و آن را به اجرا درآورد.

پنبه ز گوش دور کن بانگ نجات می رسد

آب سیاه در مرو که آب حیات می رسد

(مولانا)

پس می توان گفت سازمان به دو دلیل نسبت به اجرای فرایند توانمندسازی تمایل نشان می دهند: کمک به کارکنان برای تحقق اهداف سازمانی؛

فراهم آوردن زمینه رشد کارکنان به منظور ارتقای عملکردشان.

فرایند توانمندسازی

امروزه هیچ سازمانی بدون داشتن کارکنان توانمند و تقویم سالیانه نیازهای آموزشی قادر به ادامه حیات نیست. توانمندسازی نه وظیفه است و نه پایان یک کار، بلکه یک فرایند شدن است و باید به عنوان بخشی از فرهنگ سازمانی محسوب گردد. فرایند توانمندسازی در سه مرحله بیان می شود:

1 - تسهیم اطلاعات: یعنی اطلاعات لازم به آسانی دراختیار کارکنان قرار گیرد. دسترسی به اطلاعات باعث اعتماد به نفس و آگاهی آنان از وضعیت فعلی سازمان شده و موجب تحکیم فرهنگ اعتماد و همدلی می شود. کارکنان اگر اطلاعــــات کافی نداشته باشند قادر به تصمیم گیری صحیح نیستند. دسترسی کارکنان به اطلاعات باعث احساس تعلق، بهبود عملکرد و احساس مسئولیت کارکنان می شود. اطلاعات خون حیات توانمندسازی است.

جان نباشد جز خبر در آزمون

هرکه را افزون خبر جانش فزون

(مولانا)

در فقدان اطلاعات کارکنان سردرگمند و نمی دانند چه کار باید بکنند. متاسفانه تصور اشتباهی هست که اگر اطلاعات در اختیار کارکنـــــان قرار گیرد نقش مدیران کمرنگ می شود. در حالی که کارکنان با کسب اطلاعات می توانند مرزهای تصمیم گیری را شناسایی کنند و آنها قادرند فعالیتهای خود را در چارچوب مرزهای مجاز تنظیم کنند.

2 - استقلال کاری یا خودمختاری: باید در چارچوب مرزهای مشخص باشد. تا از اتلاف انرژی بیهوده جلوگیــــــری کند. عوامل تعیین کننده مرز فعالیتها عبارتند از:

ماموریت یا فلسفه وجودی سازمان: یعنی هدف از تشکیل یا کسب و کار سازمان چیست؟

ارزشها: حدود فعالیت شما چیست؟

تصورات: تصویر شما از آینده چیست؟

اهداف: چه چیزی، چه وقت، در کجا و چگونه انجام دهید؟

نقشها: چه کسی، چه کاری با چه نوع ساختار سازمانی انجام دهد و در انجام کار چگونه حمایت می شود؟ بسیاری از مدیران معمولاً از تفویض اختیار هراس دارند. زیرا معتقدند مهمترین عامل بقا

سازمانشان که کسب درآمد و سود است به خطر می افتد. البته این دیدگاه زمانی درست است که اختیار تصمیم گیری به کارکنان ناتوان واگذار گردد.

3 - جایگزین ساختار سلسله مراتب سازمانی سنتی با گروههای خودگردان: گروههای خودگردان شامل کارکنانی است که مسئولیت کامل اجرای یک کار یا تولید محصولی را از ابتدا تا انتها برعهده داشته و مسئولیت میان آنان تقسیم می شود. این گروهها ازطریق گذراندن دوره های آموزشی قادرند مهارتهای لازم را کسب، و درحین کار وابستگی کمتری به مدیران و سرپرستان احساس کنند. گروههای خودگردان در کار یکدیگر مداخله نمی کنند مگر آنکه گامی درجهت توانمندشدن باشد. مدیریت عالی سازمان بایستی نسبت به حمایت و پشتیبانی از گروههای خودگردان اعتقاد قلبی داشته باشد.

عملکرد گروههای خودگردان به صورت مشــــارکتی و به قدری چشمگیر است که نمی توان تشخیص داد رهبر گروه کیست؟ این گروهها قادرند کارهایی را انجام دهند که قبلاً فقط از عهده مدیران بر می آمد.

بنابراین، این گروهها را می توان جایگزین سلسله مراتب سنتی سازمان کرد. هر سه مرحله توانمندسازی مکمل یکدیگرند ولی در شرایطی ممکن است یکی از آنان نسبت به سایرین ارجح باشد. کارکنان توانمند در انجام کار کمتر نیاز به سرپرست دارند و بیشتر به خودشان متکی هستند.

درصورت بروز مشکل شخصاً مسئولیت حل آن را برعهده می گیرند. آنان دارای آزادی عمل بوده و مسئولیت کار و پاسخگویی را برعهده دارند. در این گروهها وقتی درحین کار خطایی بروز می کند همه تلاش می کنند تا آن را سریع برطرف سازند. به هنگام بروز خطا، اعضا به جای سرزنش و ملامت خاطی از خطا به عنوان فرصتی برای یادگیری و کسب تجربه استفاده می کنند زیرا معتقدند بروز اشتباه و خطا باعث رشد و پیشرفت گروه شده و تجربیات مفیدی به دنبال دارد.

سازمانهایی که فرایند توانمندسازی را اجرا کرده اند، نقش مدیران و سرپرستان آن با سایر سازمانها متفاوت است. یعنی در این سازمانها نقش مدیران عوض شده و بخشی از اختیارات و قدرت خود را به کارکنان واگذار می کنند. مدیر بیشتر نقش مربی و آرمانسازی دارد و اکثر وقت خود را صرف اصلاح رفتار، دیدگاه، راهنمایی کارکنان، رفع موانع و تدوین اهداف آرمانی می کند و معتقد است قدرتش در گرو وجود کارکنان توانمند است. لذا درجهت توانمندی کارکنان و نیز خودش گام بر می دارد.

مدیران بایستی دقت کنند گاهی کارکنان توانمند فقط در زمینه کاری خاص آمادگی پذیرش مسئولیت و تصمیم گیری دارند و در سایر وظایف فاقد آمادگی لازم باشند. (ساویچ صفحات 2 و 3)

نظارت بر توانمندسازی

یکی از اشتباهات رایج مدیران این است که تصور می کنند با اجرای فرایند توانمندسازی، کارکنان می توانند بدون قید و شرط هر کاری را انجام دهند و نیازی به نظارت ندارند. این نگرش شبیه داستانی است که روزی پادشاهی در قصرش سرداران سپاهش را به حضور فراخواند. سپس شمشیرش را از غلاف بیرون آورده روی شانه یکی از سرداران گذاشت و گفت: اکنون من قدرت و اختیارم را به شما واگذار می کنم، از این لحظه به بعد تو توانمندی، به جای من تصمیم بگیر. دشمنان ما را نابود و سرزمینهای جدیدی را به قلمرو ما اضافه کن. حال برو و آرزوهایمان را برآورده کن. سردار به ظاهر توانمند با لشگریانش به جنگ دشمن رفت و پس از شکست آنان در بازگشت به کشورش گزارش نبرد با دشمن و تصرف سرزمینهای جدید را به عرض پادشاه رساند. پادشاه با شنیدن گزارش ناگهان بر سر سردارش فریاد کشید: بس است! خفه شو این چه پیروزی است که برایمان به ارمغان آورده ای؟ ما کی چنین انتظاری داشتیم. اکنون دستور می دهم جلاد سرت را با شمشیر از بدن جدا کند. چه حادثه دردناکی! شما فکر می کنید چرا این اتفاق افتاد؟ سرداری که این همه جانفشانی در راه پادشاه کرد چرا عاقبت باید سرش به دست جلاد سپرده شود؟ اشتباه پادشاه این بود که قدرت و اختیارش را به سردار تفویض کرد که قبلاً آموزشهای لازم را ندیده بود.

سردار با اتکاء به فکر و مهارت محدودش سعی در تحقق اهداف پادشاه کرد لذا نمی توانست موفق باشد. این داستان به ما می آموزد، اگر اختیارات را به شخصی که فاقد شرایط لازم باشد و یا قبلاً تجربه چنین کاری را نداشته باشد واگذار کنیم درحقیقت او را در معرض خطر قرار داده ایم تا جایی که قبول این مسئولیت گاهی به نابودی و به اصطلاح بر باد دادن سرش بینجامد. البته ممکن است شخص احساس کند که می تواند مسئولیتهای سنگین را انجام دهد ولی وقتی درشرایط جدید قرارگرفت خود را ناتوان حس می کند و برای ادامه کار نیازمند حمایت مدیریت عالی سازمان می شود. (پاستور صفحات 5 و 6)

فرهنگ توانمندسازی

فرهنگ عنصری پیچیده است و به سادگی قابل بیان نیست. عده ای فرهنگ سازمانی را اساس شکل گیری توانمندسازی می دانند. سازمانهایی موفق به اجرای فرایند توانمندسازی می شوند که دارای اصول ارزشی (ارزشها تقویت کننده فعالیتها هستند) تعریف شده باشند. مدیرانی که از ارتباط میان توانمندسازی با فرهنگ سازمانی آگاهی دارند قادرند کارکنان خود را تشویق به توانمندسازی کنند. شما وقتی گروه کاری موفق دارید که محیطی فـــــراهم سازید تا کارکنان بتوانند با به کارگیری استعدادها، دانش، مهارت و تجربیاتشان برای تحقق اهداف گام بردارند. به این فرایند فرهنگ توانمندسازی می گویند. (اوپرمن) یکی از عواملی که در کنار فرهنگ توانمندسازی می تواند نقش سازنده ای داشته باشند وجود منابع است. در بسیاری از سازمانها منابع (سرمایه، مواد، ماشین آلات، نیروی انسانی) فقط تحت نظارت و کنترل مدیران و سرپرستان است. گاهی می توان کنترلهای غیرضروری بر منابع را کاهش یا حذف کرد و آن را به کارکنان تفویض کرد. کارکنان توانمند اگر برای رسیدن به اهداف منابع لازم را نداشته باشد به دام فعالیتهایی می افتد که به آن تله منابع انسانی می گویند. تله منابع انسانی زمانی اتفاق می افتد که مدیران توقع دارند کارکنان با بهبود عملکرد هرچه سریعتر به اهداف دست یابند بدون آنکه منابع لازم را دراختیارشان قرار دهند.

فرهنگ توانمندسازی از کارکنان رده پایین و عملیاتی سازمان آغاز و به صورت گام به گام تا مدیریت عالی سازمان ختم می شود.

توانمندی کارکنان هیچگاه مترادف با ناتوانی مدیریت نبوده، بلکه کارکنان توانمند قادرند از دو عامل زمان و انرژی به نحو موثر استفــــــــاده کنند. در سازمانی مانند مزدا با به کارگیری این فرایند ضمن افزایش شوق و انگیزش، کارکنان می توانند از مهارتشان برای رسیدن به اهداف استفاده کنند.

دکسون (1996) پنج گزینه را لازمه استراتژی توانمندسازی می داند که به تدریج سازمان به توسعه می رسد و کارکنان می توانند به صورت انفرادی یا درقالب گروههای کار در مسیر اهداف گام بردارند. این پنج گزینه عبارتند از:

بسط و گسترش نگرش؛

طبقه بندی فعالیتهای قابل اقدام؛

گسترش و تقویت ارتباطات؛

توسعه شبکه های کاری؛

استفاده از گروههای پشتیبانی داخلی و خارجی (ارتزتاد ص 326)

انواع توانمندسازی

1 - توانمندسازی فردی: در این مدل کارکنان با کسب مهارتها قادرند بدون نیاز به حضور مستقیم سرپرست فعالیت کنند. در این مرحله، قدرت تجــزیه و تحلیل کارکنان رشدیافته و می توانند برای سوالها و مشکلات خود پاسخ و راه حل مناسب پیدا کنند. همچنین شخص قادر است در شرایط جدید رفتارش را تنظیم کرده و در مقابل عملکرد و تصمیماتش مسئول و پاسخگو باشد.

2 - توانمندسازی عالی: در این سطح که ویژه مدیران است آنان قادرند برنامه های کلی سازمان را تدوین کنند. آنها تصمیم می گیرند چه کارهایی توسط چه کسانی و چطور انجام گیرد. مدیران به وظایفشان آگاه بوده و کماکان هدایت کارکنان را عهده دارند. در این مرحله مهارتهای رهبری را می توان به کارکنانی که توانمندسازی مرحله فردی را با موفقیت گذرانده اند آموزش داد.

مزایا

مزایای توانمندسازی را می توان به شرح زیر بیان کرد:

1 - افزایش رضایتمندی کارکنان، مشتریان و ارباب رجوع؛

2 - کارکنان احساس مثبتی نسبت به شغل و خودشان می کنند؛

3 - کارکنان احساس نمی کنند که خون آنان به وسیله سازمان مکیده می شود لذا از تمام توان و شایستگیهای خود برای ارتقا عملکردشان استفاده می کنند؛

4 - باعث افزایش احساس تعهد و تعلق در کارکنان می شود؛

5 - تحقق اهداف سازمان آسان تر می گردد؛

6 - باعث افزایش احساس مالکیت کارکنان نسبت به شغلشان می شود؛

7 - کاهش ضایعات، هزینه ها و کالاهای مرجوعی و درنتیجه موجب افزایش سوددهی می گردد؛

8 - کاهش نظارت مستقیم بر عملکرد کارکنان؛

9 - کاهش بروز استرس حوادث، سوانح، در محیط کار؛

10 - بهبود شرایط ایمنی در محیط کار؛

11 - تغییر نگرش کارکنان از «داشتن» به «خواستن» یعنی همیشه باید به خواستنها فکر کرد؛

12 - بهبود ارتباطات میان مدیریت و کارکنان یا روان سازی است که باعث می شود بسیاری از مشکلات روزمره به وسیله ارتباطات حل شده و دیگر نیازی به تشکیل جلسه نباشد. بدیهی است نیاز به برگزاری جلسه وقتی است که قرار است نکات و مسائل بسیار مهم در آن مطرح گردد.

ارتباط با رضایتمندی شغلی

مطالعات نشان می دهد هنگام اجرای تغییرات سازمانی مانند: طرح تعدیل نیروی انسانی، مهندسی مجدد ساختار سازمانی و نصب ماشین آلات جدید زمینه بروز استرس در میان کارکنان فراهم می شود. برای جلوگیری از بروز استرس و حفظ کارایی کارکنان می توان از خدمات مشاوره ای روانشناس صنعتی و سازمانی و همچنین اجرای فرایند توانمندسازی استفاده کرد. در دهه اخیر سازمانها از طرح تعدیل نیروی انسانی به عنوان یک استراتژی برای انجام اصلاحات اساسی و حفظ موقعیت خــــود در اقتصاد و تجارت جهانی استفاده می کنند که البته از آثار منفی جانبی آن می توان به بروز پریشانی فکری، افزایش حجم کارفرد، کاهش حس همکاری، بیم و دلهره ناشی از دست دادن کار و بروز تضاد در انجام کارها در میان کارکنان اشاره کرد.

تحقیقات انجام شده در انگلستان نشان از افزایش سطح استرس میان مدیرانی میانی سازمانهایی دارد که مشمول طرح تعدیل نیروی انسانی شده اند به نحوی که شرایط کاری آنان نسبت به قبل از اجرای طرح سخت تر شده است. برای حل این مشکل با اجرای فرایند توانمندسازی می توان توانایی مدیران را برای غلبه بر مشکلات افزایش داد. (ساوری ولوکز ص 98)

در گزارش کارخانه شیمیایی وینسون آمده است از طریق توانمندسازی و بهسازی فرایند تولید، سالیانه به 25 میلیون دلار افزایش سود دست یافته اند. مدیر کارخانه رمز موفقیتش را وجود کارکنان توانمند می داند که دروازه های بازارهای جهانی را به روی محصولاتش گشوده اند. (ساوری ولوکز صفحه 100)

کیوامــاکی (2000) در بررسیهایش نشان می دهد میان اجرای طرح تعدیل نیروی انسانی و سلامتی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد. از آن جمله می توان به افزایش عوارض جسمی، فشار خون، ناراحتیهای گوارشی، احساس عدم امنیت شغلی، کم کاری، ناهنجاریهای رفتاری و روانی اشاره کرد. (ساوری ولوکز صفحه 98)

توانمندسازی و فشار عصبی

استرس حالت روحی و جسمی است که بر بهره وری عملکرد، کارآیی، سلامت جسمی و روانی کارکنان اثر می گذارد. استرس واکنشی جسمی و رفتاری است و زمانی بروز می کند که توازن بین توانایی شخص و انجام وظایف محوله وجود نداشته باشد. استرس از موانع رشد و توسعه سازمان بوده و عواملی مانند: کار اضافی، شرایط نامناسب کاری، روابط انسانی ناسالم، اعمال کنترل های شدید بر کارکنان، انتظارات و توقعات بیجا در بروز آن موثرند.

آمار مرگ و میر ناشی از کار اضافی یکی از عوامل استرس زا است و آمار تلفات در کشور ژاپن سالیانه به 100/000 نفر می رسد. اولین کارمندی که به علت این بیماری فوت کرد روزانه 15 ساعت کار می کرد و 100 ساعت در ماه اضافه کاری داشت. خسارت ناشی از استرس در کشور آمریکا سالیانه بالغ بر 200 میلیارد دلار، انگلستان 63 میلیارد پوند و استرالیا 15 میلیارد دلار تخمین زده می شود. خسارت فوق شامل کاهش بهره وری، غیبت، سوانح، هزینه های درمانی، حوادث و بیمه عمر است. در بازدید انجمن مدیریت آمریکا که بین سالهای 1990 تا 1996 از 292 کارخانه صورت گرفت، نشان می دهد رابطه معناداری بین استرس و کم کاری، پرخاشگری بیماریهای گوارشی، فشار خون و ناهنجاریهای رفتاری وجود دارد. (ساوری ولوکز ص 99)

بنابراین، با توانمندسازی کارکنان توان آنان را می شود برای مقابله با استرس افزایش داد تا با حفظ کارایی خود موقعیت سازمان را در بازار جهانی تثبیت کنند.

شاید این داستان تداعی کننده توانمندسازی باشد که می گویند: حضرت موسی (ع) از شدت فعالیت و کار داشت خود را هلاک می کرد. او درباره همه چیز از ریز و درشت پیروانش تصمیم می گرفت.

حضرت شعیب (ع) که پدرزنش بود متوجه شد حضرت موسی (ع) بیش از اندازه به وجــودش فشار می آورد و ممکن است سلامتی اش به خطر افتد. درنتیجه تصمیم گرفت که با ایشان صحبت کند. به او گفت: یا موسی روش کارت درست نیست مطمئناً بیمار می شوی ایـن حجم کار برای تو زیاد است نمی توانی همه این کارها را به تنهایی انجام دهی لذا به تو دو پیشنهاد می کنم:

1 - ابتدا باید اصولی را که باور داری به پیروانت آموزش بده و به آنها یادآوری کن لازم نیست برای انجام دادن هر کاری به شما مراجعه کنند. پیروانش می توانند بسیاری از کارها را خودشان انجام دهند.

این تفویض اختیاری قدرتمند است. آموزش دادن به افراد و سپس اعتماد کردن به آنها که می توانند کارشان را به خوبی انجام دهند.

2 - حضرت موسی (ع) باید پیروان وفاداری را انتخاب می کرد و انجام امور جزئی و عادی را به آنها واگذار می کرد و تنها انجام کارهای پراهمیت را برای خود نگه می داشت. (کاوی ص 246) به زبان ساده، روشی که حضرت شعیب (ع) به حضرت موسی (ع) آموزش داد یعنی «توانمندسازی».

نتیجه گیری

توانمندسازی را باید از زوایای مختلف موردبررسی قرار داد. سازمانهایی که تمایل به اجرای توانمندسازی دارند باید کاملاً با مفهوم آن آشنا باشند. توانمندسازی مانند یک مداد یا خودکار نیست که بتوان آن را از دست مدیران گرفته به کارکنان سپرد یا یک تفاهم نامه ساده نیست که با امضای آن بتوان گفت: که هم اکنون شما توانمندید. بلکه فرایندی است که نیازمند نگرشی روشن و پویا دارد که در آن زمینه مشارکت جویی و یادگیری مستمر برای کارکنان و مدیران فراهم می گردد و برای موفقیت آن باید آئین نامه و روشهای مناسب تهیه و تدوین کرد.

با ترویج و توسعه فرهنگ توانمندسازی، مدیران می توانند کارهای روزمره را به گروههای توانمند واگذار کنند. ولی قبلاً باید اهداف برای کارکنان به صورت روشن بیان شده و ابزارهای لازم تصمیم گیری مانند: اطلاعات و منابع در اختیارشان قرار گیرد، آنگاه مدیر فرصت می یابد به کارهای اساسی و مهمتر بپردازد.

پژوهشها نشان می دهد با اجرای فرایند توانمنـــدسازی و استمرار آموزش کارکنان می توان به آسانی به اهداف سازمان دست یافت. از مزایای توانمندسازی می توان به افزایش (سود، کیفیت، رضایتمندی مشتری، احساس تعلق و مالکیت کارکنان نسبت به سازمان) بهبود شرایط کار و کاهش (هزینه ها، ضایعات، فشار عصبی، سوانح، نظارت مستقیم سرپرست) اشاره کرد.

مولف/مترجم: سیروس آقایار

موضوع: توانمندسازی

سال انتشار(میلادی): 2003

منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره135

تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت

منابع

1 - جعفری قوشچی - بهزاد - راههای تواناسازی - تدبیر شماره 119 دی ماه 1380

2 - کاوی - استفن 1377 - انسانهای موثر - مترجم: مهدی قراچه داغی - نشر پیکان

3 - ERSTAD MARGARET (1997) EMPOWERMENT AND ORGANIZATIONAL CHANGE INTERNATIONAL JOURNAL OF CONTEMPORARY HOSPITALITY MANAGEMENT: MCB UNIVERSITY PRESS.

4 - PASTOR JOAN. 1996 EMPOWERMENT: WHAT IT IS AND WHAT IT IS NOT MCB UNIVERSITY PRESS. 5 - SUVAGE: SUSAN (2000) EMPOWERMENT FILE: //A: /Em02. HTM.

5 - CHYILEE, CHING SHENGLEE, TIEN CHANG, CATHERINE (2001) QUALITY / PRODUCTIVITY PRACTICES AND COMPANY PERFORMANCE IN CHINA INTERNATIONAL JOURNAL OF QUALITY AND RELIABILITY MANAGEMENT. MCB UNIVERSITY PRESS.

6 - SAVERY.K.LAW SON, J.ALANLUKS (2001) THE RELATION SHIP BETWEEN EMPOWERMENT, JOB SATISFACTION AND REPORTED STRESS LEVELS SOME AUSTRALIAN EVIDENCE.

LEADERSHIP AND ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL MCB UNIVERSITY PRESS.

روح الله تولایی

برگرفته از : system.parsiblog.com