1) سازماندهی ( Seiri )

سازماندهی در عام ترین مفهوم آن عبارت است از نظم دادن به کلیه اجزای یک سازمان جهت نیل به اهداف. از دیدگاه 5 S سازماندهی به معنای تشخیص ضرور از غیر ضرور , اتخاذ تصمیمات قاطع و اعمال مدیریت اولویتها برای رهایی از غیر ضروریهاست . نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود :

• دور ریختن اشیایی که به آنها نیاز ندارید ( جمع آوری و بایگانی مناسب روزنامه ها و صورتجلسات ... ).

• رفع عیوب و خرابیها ( تعمیر ملزومات اداری , تجهیزات فنی و خودروهای مورد استفاده ... ).

• مبارزه با علل آلودگیها ( استفاده از دستگاههای تهویه مطبوع , ممنوع کردن کشیدن سیگار در محل کار , حمل و نقل مناسب غذا , استفاده بهداشتی از ذخیره آب ... ).

• بازبینی پوششها و محفظه ها به منظور پیشگیری از علل آلودگی ( بسته بندی مناسب قطعات در انبار , استفاده از درزگیر در پنجره ها و درپوش برای فاضلابها ... ).

• تمیز کردن محل کار ( شستشوی مرتب با مواد ضدعفونی کننده , نظافت در انبار , جمع آوری روغنهای مستعمل ... ).

• جلوگیری از آلودگیهای کف سالنها (شستشوی منظم سالن تعمیرگاه , مشبک نمودن جایگاههایی که آلوده کننده هستند مثل تعویض روغنی و نقاشی ... ).

• حذف آلودگیهای گرد و غبار ( استفاده از تهویه مطلوب در انبار و سالن تعمیرگاهها , استغاده از فیلترهای صافی هوا ... ).

• سازماندهی انبارها ( استفاده از سیستمهای نوین انبارداری ... ).

2) نظم و ترتیب ( Seito )

نظم و ترتیب به معنی قرار دادن اشیاء در مکانهای مناسب و مرتب به نحوی که بتوان از آنها به بهترین وجه استفاده کرد. نظم و ترتیب راهی است برای یافتن و بکار بردن اشیای مورد نیاز , بدون انجام جستجوهای بیهوده. هنگامی که هر چیز با توجه به کارکرد و در نظر گرفتن کیفیت و ایمنی کار , در جای مناسب و مشخص قرار داشته باشد , محل کار همواره منظم و مرتب خواهد بود. بدین منظور باید همه وسایل مورد نیاز را دقیقاً شناسایی کرده و کارکرد هر یک از آنها را نیز مشخص نماییم. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:

• اشیایی را که غالباً استفاده می کنیم , در محل کار قرارداده یا با خود حمل کنیم. ( نصب ابزار آلات بر روی بوردهای مخصوص در تعمیرگاهها , تجهیز میزهای افراد به ملزومات اداری... )

• اشیایی را که به ندرت استفاده می کنیم , در جایی دور از دسترس قرار دهیم. (استفاده از سیستم بایگانی مناسب به طوری که سوابق کاری سالهای گذشته در جاهای دورتری قرار گیرد... )

• اشیایی را که استفاده نمی کنیم دور بریزیم( دور ریختن برگهای زائد... ).

• استقرار هر چیز در جای مشخص و مخصوص به خود ( استفاده از فایلها و قرار دادن ملزومات اداری در جای خود , استقرار ابزار آلات و تجهیزات در جای مناسب در تعمیرگاهها پس از استفاده... ).

• آوردن و بازگرداندن هر چیز در حداقل زمان ( یافتن سوابق از بایگانی , سهولت دسترسی به ابزار در تعمیرگاه... ).

• علامت گذاری محدوده ها و محل استقرار اشیاء ( نشانه ها و علائم مربوط به تعمیرات در سالن تعمیرگاهها , مشخص شدن محل استقرار خودروهای شرکت ).

• نظم و ترتیب در تابلوی اعلانات ( نصب پلاکاردهای تبلیغاتی شرکت در جاهای مناسب... ).

• طراحی اعلانات به نحوی که خواندن آنها آسان باشد ( استقرار مناسب مانند در معرض دید بودن , طراحی زیبا و خوانا بودن... ).

• استقرار کارکردی مواد , قطعات در قفسه ها و نظم بخشی به ابزارها و تجهیزات.

( جدا نمودن قطعات معیوب از بقیه در انبارها , چیدن قطعاتها در پالتهای انبار مطابق با اصول انبارداری , استفاده از سیستم fifo )

3) پاکیزه سازی ( Seiso )

در دیدگاه 5S پاکیزه سازی عبارت از دور ریختن زوائد و پاکیزه کردن اشیاء از آلودگیها و مواد خارجی است. به عبارت دیگر پاکیزه سازی نوعی بازرسی است بازبینی و پاکیزگی محیط کار برای حذف آلودگی مورد تاکید در این بخش از نظام 5S قرار دارد. برخی از لوازم , تجهییزات و مکانها , لزوماً باید بسیار پاکیزه و عاری از هر نوع آلودگی نگهداری شوند , بنابراین لازم است که آنها را دقیقاً شناسایی نموده و بر این باور بود که پاکیزه سازی تنها تمیز کردن محل کار و لوازم موجود در آن نیست , بلکه پاکیزه سازی امکان انجام بازرسی و بازبینی را نیز بایستی فراهم آورد. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:

• آسان سازی و پاکیزه سازی و بازبینی ( بازرسی و بازدید مدیریتها از مجموعه تحت پوشش خود ...).

• مسئولیتهای تمامی افراد برای پاکیزگی محل کار ( حفظ نظافت و پاکیزگی محیط کار هر یک از پرسنل ...).

• انجام بازبینی و پاکیزه سازی مستمر جهت رفع مشکلات جزئی

• پاکیزه کردن محلهایی که از چشم افراد به دور است ( زیر میزها , گوشه های اتاق , زیر ملزومات اداری و تجهیزات فنی ...).

• فعالیتهای لازم توام با مسابقاتی برای تمیز کردن هر چه بهتر ( در نظر گرفتن یک معیار در ارزیابی نمایندگیها و تعیین واحد نمونه در شرکت و اختصاص یکی از پارامترهای ارزیابی ماهیانه پرسنل به امر پاکیزگی محل کار... ).

4) استانداردسازی ( Seiketus )

استانداردسازی عبارت است از کنترل و اصلاح دائمی , سازماندهی , نظم , ترتیب و پاکیزگی. تاکید اصلی در استانداردسازی متوجه مدیریت است که با استفاده از چک لیستهای مناسب و استاندارد کردن مقررات با استفاده از نوآوری و خلاقیت , محیط کار را به نحوی استاندارد و کنترل نماید که همواره همه عوامل با سرعت و دقت لازم مورد استفاده قرار گیرند. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:

• استفاده از علائم و نشانه ها ( در سالن تعمیرگاهها , انبار و دفاتر اداری... ).

• علامتگذاری محدوده های خطر و یا مراقبت خاص ( در انبار مواد شیمیایی , تجهیزات با فشار کارکرد با لا ... ).

• علائم نشاندهنده جهت و راهنما ( جهت حرکت خودروها در تعمیرگاه و استفاده از تابلوی راهنمای واحدهای طبقات در معابر ورودی ساختمانها... ).

• برچسبهای نشاندهنده قطعات اصلی ( استفاده از برچسبهای ویژه شرکت از قبیل هولوگرام , بارکد و ... ).

• رنگهای هشدار دهنده.

• علایم مربوط به تجهیزات خاموش کننده (علائم مربوط به زنگ خطر و و.سایل ایمنی و راهنمای از سیستم اطفای حریق ... ).

• تمهیدات پیشگیری از خطا و اشتباه ( آموزش پرسنل در خصوص بروز خطر , تدوین دستورالعملهای کاری برای استفاده از ابزار آلات و تجهیزات ویژه .. ).

• برچسب مواد حساس.

• برچسبهای نشاندهنده میزان دقت ابزار ( نصب میزان دقت تجهیزات و تاریخ اعتبار و کنترل برای آنها ... ).

• استقرار اشیاء به نحوی که بتوان از آنها سریعاً استفاده نمود و آنها را کنترل کرد.

5) انضباط ( Shitsuke )

انضباط عبارت است از آموزش عادات و توانایی هایی جهت انجام یک وظیفه خاص. نکته اصلی در اینجا ایجاد عادات درست به جای عادات نادرست است. این کار را باید از طریق آموزش شیوه های درست انجام کار به افراد و تمرین دادن آنان در این زمینه , آغاز نمود. همچنین این تمرینها از طریق وضع مقررات و پیروی جدی از آنها تحقق می پذیرد. به عبارت دیگر انضباط فرآیندی , تکرار و تمرین انجام یک کار است. مثلاً کاملاً ضروری است که رعایت مقررات ایمنی برای افراد به صورت یک عادت درست درآید و به این نکته تاکید شود که : انضباط اصلی جدایی ناپذیر از ایمنی صنعتی است. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:

• تمرین نظم و ترتیب ( آموزش , نظارت مستمر , ارزیابی و پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط ... ).

• تمرین وقت شناسی ( آموزش , استفاده بهینه از زمان , بخصوص در بخش تعمیرات در سالنها و برقراری جلسات ... ).

• پوشیدن کفش ایمنی.

• تمرین اقدامات ضروری ( استفاده از تجهیزات ایمنی ... ).

• توجه به زیباییها و رعایت ظواهر ( استفاده از لباسهای کار مناسب در تعمیرگاه وشرکت ... ).

• نگرش مدیریت به فضاهای عمومی ( ایجاد فضاهای سبز و یا امکانات رفاهی در محل کار... )

نوشته شده توسط نادعلی

برگرفته از : ie4u.blogfa.com

مقدمه

مهندسی مجدد امروزه به یکی از متداول‌ترین رویکردها برای اصلاحات اداری در سازمانهای دولتی تبدیل شده است. اصول و تکنیک‌های مهندسی مجدد جذابیت روزافزونی برای سیاستگذاران، متخصصان و دانش‌پژوهان مدیریت دولتی پیدا کرده است. در سالهای اخیر مهندسی مجدد به عنوان یک تجلی قوی از نوآوری مستمر در بازتعریف ارزشها و فلسفه‌های اداری، و روشها و سیستمهای بوروکراسی دولتی ظهور کرده است .

اقتصاد جهانی دگرگونی پویایی را تجربه می‌کند که سازمانهای دولتی و خصوصی را نیازمند اصلاح ریشه‌ای در روش و طریق فعالیت خود ساخته است. بنابراین، شگردها و تکنیک‌های نو و استادانه‌ای برای مدیریت سازمانها ظهور کرده است تا این تغییر را تسهیل کند و در این میان مهندسی مجدد به عنوان یکی از برجسته‌ترین سیستم‌های انطباق با این نظام نو و پیچیده ارایه شده است .

به همین دلیل است که مفاهیم مهندسی مجدد مخاطبان روزافزونی را در بخش خصوصی و دولتی به خود جذب می‌کند. ابزار و تجربیات مهندسی مجدد در دستور کار تجدید سازمان بخش دولتی - در کشورهای توسعه‌یافته و درحال توسعه، چه در سطح محلی و چه در سطح ملی- لحاظ شده و مورد پذیرش و قبول قرار گرفته است .

درباره مهندسی مجدد

توجه مجامع علمی به مهندسی مجدد در اواسط دهه‌ 1990 بالا گرفت. از آن سالها تا کنون بسیاری از مدیران عمل‌گرا، مفاهیم مهندسی مجدد را در سازمانهای خود پیاده کرده‌اند. در خلال این مدت، مجامع دانشگاهی نیز روشهای متنوعی را گاه برای هدایت پروژه‌های مهندسی مجدد ، و گاه در نقد صحـــت و اعتبار مفاهیم، توسعه داده‌اند .

در سالهای اخیر،‌ رویکرد فرایندی به کسب و کار به طور فزاینده‌ای در بخش دولتی رایج شده است .

چامپی (Champy) نخستین کسی است که واژه «مهندسی مجدد کسب و کار» را ابداع کرد (Gooding, 1993). در مجامع علمی نیز، همر (Hammer) در مقالات خود در سال 1990 نخستین کارهای علمی را در این زمینه انجام داد. نخستین کتاب مشترک چامپی و همر که در سال 1993 در مورد مهندسی مجدد نوشته شد،‌ توجه توده بزرگی از دانش‌پژوهان و مدیران را به مقوله‌ مهندسی مجدد جلب و اذهان بسیاری را متوجه موضوع کرد .

مهندسی مجـــدد، تفکر ریشه‌ای فرایندهای کسب و کار است برای دستیابی به بهبــــود شدید در معیارهای عملکـــــرد؛ از قبیل هزینه، کیفیت،‌ خدمات و سرعت .

مطالعات بسیاری برای تعریف ویژگیهای اساسی مهندسی مجدد و تفاوت‌ آن با مفاهیم ملایم‌تری مثل «بهبود فرایندها» انجام شده است. بیشتر تحلیلگران معتقدند که مهندسی مجدد درباره یک بهبود ساده در اجرای یک فرایند نیست،‌ بلکه درباره انتخاب یک فرایند و دوباره ساختن آن است (McKay and Randor, 1998).

در واقع مهندسی مجدد متضمن انجام تغییرات ریشه‌ای برای ارایه‌ی عملکرد بهبودیافته است .

همر درباره‌ مهندسی مجدد می‌گوید: «اولاً برخلاف بسیاری از مدهای مدیریتی که روی کاغذ زیبا به نظر می‌رسند اما تأثیر واقعی بر سازمان ندارند، مهندسی مجدد موثر واقع می‌شود. مهندسی مجدد داروی معجزه نیست،‌ اما اگر درست به کار گرفته شود جواب می‌دهد. ثانیاً زمان باعث خواهد شد که مهندسی مجدد به خوبی جای خود را پیدا کند. بسیاری از مردم با شرایط دشوار در حال کلنجار رفتن هستند. بسیاری از صنایع، حتی بخش دولتی با انواع فشار روبه‌رو هستند و نیاز به تغییر دارند. نیاز به چیزی که واقعاً به آنها کمک کند. این نیاز باعث خواهد شد که مهندسی مجدد جایگاهی مهم موثر به دست آورد. ثالثاً مقوله‌ی مهندسی مجدد ، سنگین، ترسناک و نشدنی نیست و به عنوان یک ابزار ساده و دست‌یافتنی است.» اما چرا مهندسی مجدد با وجودی که استراتژی یا تکنیکی است که برای کسب‌وکار طراحی شده، توانسته مدافعان و هوادارانی را در بخش دولتی جذب ‌کند؟ آنچه در مقابل این حجم عظیم از مطالب تولیدشده درباره‌ کاربردی کردن مهندسی مجدد باید پرسید این است که آیا اصولاً مهندسی مجدد در بخش دولتی قابلیت کارکرد دارد؟

گرایش بخش دولتی به مهندسی مجدد

لایه‌های چندگانه‌ مدیریتی،‌ سیستم‌های متمرکز و پرهزینه، انبوه رویه‌های کنترلی و مقررات، موانع دشوار در تضمین کارایی،‌ اقتصاد (به صرفه بودن) و بهره‌وری سازمانهای دولتی است. به عنوان مثال، کنگره امریکا هر سال چند صد لایحه تصویب می‌کند، اما برای روشن شدن جزییات احتمالی، حدود 5000 قانون الحاقی و رویه و دستورالعمل ابلاغ می‌شود (Peters, 1996). قوانین و مقررات دولتی مربوط به استخدام،‌ ارتقا و اخراج کارکنان در امریکا،‌ بالغ بر 100 هزار صفحه است ( NPR, 1993).

نتیجه اجرا و انجام این قوانین، پویاترین کارگزار دولتی را هم به زانو در می‌آورد. بسیاری از این قوانین محصول تلاش برای ایجاد معیارهای کنترلی برای جلوگیری از فساد، ‌انحراف و اختلاس است . اما گاهی افراط در آنها باعث شده که این دستورالعملها و حفاظهای قانونی، بدون توجه به ارزشهای غایی که اساساً برای آن تدوین شده‌اند، ذاتاً تبدیل به هدف شوند (Reyes, 1982). این شبکه درهم تنیده قانون و مقررات، علاوه بر ایجاد اختلال در جریان روان خدمات، هزینه‌های دولتی سنگینی را در قالب هزینه‌ها‌ی کارکنان،‌ تشریفات اداری و کاغذبازی، تدارکات و تأمین تجهیزات و... به بار می‌آورد. مهندسی مجدد می‌تواند به لزوم وجود این معیارهای کنترلی کمک کند و قوانین و مقرراتی را که در طول سالیان روی هم انباشته شده‌اند - و بعضی حتی ممکن است دوره‌ عمرشان تمام شده باشد- نشان دهد .

درک این موضوع دشوار نیست که چرا مهندسی مجدد افکار مدیران و دانش‌پژوهان مدیریت دولتی را تسخیر کرده است. مهندسی مجدد به سیاستگذاران این فرصت را می‌دهد که نگاه تازه‌ای به منطق و اساس این قوانین و حفاظها بیندازند، و امکان کنار گذاشتن یا دوباره‌نویسی آنها را پیدا کنند. فعالیتهای مهندسی مجدد در سالهای اخیر در بخشهای دولتی بسیاری کشورها انجام شده است. بسیاری از کشورها نیز در حال تجربه آن هستند. به عنوان مثال در فیلیپین اصول و پارامترهای فعالیتهای دولت با استفاده از چارچوب مهندسی مجدد - به عنوان فلسفه راهنما-، بازتعریف شده است (PCSB, 1995). در اتحادیه اروپا مهندسی مجدد عملکرد مرسوم شده است (Levy, 1998). در افریقای جنوبی،‌ مهندسی مجدد برای تسهیل فرایندهای میان صنعت، نیروی کار و دولت به کار گرفته شده است (Boer, 1995). در ایرلند نیز از مهندسی مجدد برای بهبود تسهیلات خدمات اجتماعی استفاده شده است (Lyons and Kearns, 1997).

مطالعاتی که در سال 2001 منتشر شده بیان می‌کند که در سنگاپور 8 درصد سازمانهای دولتی پیش از این مهندسی مجدد انجام داده‌اند، 23 درصد در حال انجام پروژه‌های مهندسی مجدد هستند، 54 درصد فعالیتهای مهندسی مجدد را در برنامه 3 سال آینده‌ خود دارند و تنها 15 درصد اصولاً بنایی بر مهندسی مجدد ندارند .

علاوه بر امریکا و اروپا که پیشتاز اجرای مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی بوده‌اند، در سالهای اخیر بسیاری از کشورهای آسیایی و افریقایی نیز از قبیل عربستان سعودی،‌ مالزی، امارات متحده عربی، بحرین، تونس، پاکستان و... فعالیتهای مهندسی مجدد را در دولت و سازمانهای وابسته به کار گرفته‌اند .

تفاوتهای بخش دولتی و خصوصی

تفاوتهای سازمان‌های دولتی و خصوصی در ادبیات مدیریت دولتی مورد مطالعه قرار گرفته است .

«رینی» تفاوتهای سازمانهای دولتی و خصوصی را در سه گـــروه دسته‌بندی ‌می‌کند :

-1 فاکتورهای محیطی (فاکتورهای خارج از سازمان): مثلاً کمتر در معرض بازار بودن و در نتیجه اتکای بیشتر به سهم بودجه تخصیصی؛ که نتیجه آن انگیزه کمتر برای بهره‌وری و اثربخشی است و نیز کارایی کمتر، دسترسی کمتر به اطلاعات بازار، محدودیتهای قانونی و رسمی بیشتر، تأثیرپذیری بیشتر از مسایل سیاسی و ...

-2 تعاملات سازمان- محیط: مثل فعالیتهای اجباری در چارچوب به مجوزهای قانونی از پیش تعیین‌شده و مأموریت سازمان، نقش عمده در منافع عمومی، انتظارات بیشتر از مقامهای دولتی برای اقدامات صحیح ، مسئولانه و درستکارانه و ...

-3 ساختار درونی و فرایندها (فاکتورهای درون سازمان): ضوابط پیچیده، متناقض و غیر عینی، استقلال کمتر مدیران در تصمیم‌گیری، نقش سیاسی مدیران ارشد، تغییرات مدیران ارشد در اثر انتخابات یا تحولات سیاسی، رضایت شغلی و تعهد سازمانی کمتر و ...

طبیعتاً باید انتظار داشت که تفاوتهای ماهوی بخش دولتی و خصوصی بر اجرای مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی اثر بگذارند .

اولین تفاوت کلیدی که بین کاربرد فعالیتهای مهندسی مجدد در بخش دولتی و خصوصی مشاهده می‌شود این است که پروژه‌های مهندسی مجدد در بخش دولتی با محدودیتهای بیشتری برای تأمین منابع برای بهبود مواجه می‌شوند؛ حتی اگر گواهی مبنی بر توجیه‌پذیر بودن این سرمایه‌گذاری ارایه کنند. این محدودیت به استفاده‌ محدودتر از مشاوران بیرون ازسازمان منجر خواهد شد .

دومین تفاوت کلیدی -که به نوعی ناشی از تفاوت اول هم هست- این است که پروژه‌های بخش دولتی به خاطر ساختار مدیریتی،‌ فرایندها و هنجارهای این سازمانها تمایل بیشتری به مشارکت دارند. در نتیجه مثلاً یک تیم برای نظارت بر کار پروژه مهندسی مجدد ایجاد می‌شود، در حالی که ممکن است وجود یک لایه اضافی هیچ ارزش افزوده‌ای تولید نکند. معمولاً یک فعالیت مهندسی مجدد دراین سازمانها، با جمع کردن تعداد زیاد و گوناگونی از نقش‌آفرینان سازمان و طلب مشارکت و اجماع آنها در فرایند مهندسی مجدد آغاز می‌شود. این رویکرد مشارکتی توضیح می‌دهد که چرا روشها، اصطلاحات و در نهایت نتایج اجرای مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی ملایم‌تر، نرم‌تر و محافظه‌کارانه‌تر است .

مشکل دیگر که ناشی از ویژگیهای بخش دولتی است عبارت است از اینکه مهندسی مجدد نیازمند سرمایه‌گذاری برای ایجاد یا ارتقای سیستم‌های فناوری اطلاعات است. روشهای اجرای مهندسی مجدد که از فناوری اطلاعات بهره می‌گیرند،‌ دولت را برای ملاحظه هزینه‌های سخت‌افزار، نرم‌افزار، مشاوران،‌ ارتقا و نگهداری مستمر، آموزش و بازآموزی کارکنان در بودجه‌ خود تحت فشار می‌گذارند. این مشکل به ویژه در کشورهای در حال توسعه که منابع دولتی با وجود مشکلاتی مثل بیکاری،‌ فقر،‌ مشکلات معیشتی و خدمات اجتماعی و... باید به شدت اولویت‌بندی شوند، حائز اهمیت است. سازمانهایی که در چنین کشورهایی بخش قابل‌توجهی از بودجه‌ خود را صرف هزینه‌های سخت‌افزار و نرم‌افزار و سایر هزینه‌های فناوری اطلاعات می‌کنند، طبیعتاً در معرض نقد و نکوهش عمومی بیشتری قرار می‌گیرند .

علاوه بر اینها، ‌به دلیل محدودیت‌های قانونی و چارچوبهای از پیش‌تعیین‌شده برای فعالیتهای یک سازمان دولتی، هر پروژه مهندسی مجدد ممکن است برای قبول و تأیید براساس قوانین موجود با چالش روبه‌رو شود. طبیعتاً این موضوع نشان‌دهنده محدودیتها و موانعی است که اثربخشی این تکنیک را کاهش می‌دهد (Halachmi, 1995).

آثار ویژگیها و محدودیتهای سازمانهای دولتی را در یک پروژه‌ مهندسی مجدد می‌توان در این سه حوزه خلاصه کرد :

-1 تصمیم برای اقدام به مهندسی مجدد: از آنجا که سازمانهای دولتی بر بودجه‌ تخصیصی اتکا دارند، انگیزه‌ آنها برای کاهش هزینه‌ها و بهبود کارایی عملیات کمتر می‌شود. در نتیجه مقاومت در برابر تطبیق با تغییرات انبوهی که مولود طبیعی مهندسی مجدد هستند بالا می‌رود و تطبیق کمتر و دیرتر اتفاق می‌افتد. به علاوه سازمانهای دولتی به دلیل انحصار در خدمات الزام‌آور و اجباری (که ناشی از مأموریت مشخص آنهاست)، تمایل چندانی به مهندسی مجدد ندارند. همچنین مدیران دولتی چندان به نوآوری شهره نیستند و عموماً محافظه‌کاری و ثبات بیشتر در اقدامات از خود بروز می‌دهند که خود در عبور از مرزهای ذهنی مانع ایجاد می‌کند. از آنجا که سازمانهای دولتی معمولاً در معرض بررسیهای متنوع و چندگانه از سوی نهادهای صاحب اختیار (مثل دادگستری، قوه‌ مقننه و ...) هستند، به نظر می‌رسد که اخذ تأییدیه برای برنامه مهندسی مجدد و فرایندهای بازطراحی‌شده در آنها با مشکلات بیشتری مواجه می‌شود. همچنین با توجه به گستردگی آثار فعالیت سازمانهای دولتی، ارزیابی تأثیرات و منافع پروژه مهندسی مجدد دشوار است. مجموعاً به نظر می‌رسد که قبول و اتخاذ تصمیم برای اقدام به مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی کندتر از سازمان‌های خصوصی اتفاق می‌افتد .

-2 تعیین اهداف مهندسی مجدد: از آنجا که سازمانهای دولتی بیش از آنکه در معرض تعاملات واقعی بازار باشند، بر بودجه‌های تخصیصی اتکا دارند، به شاخصها و اطلاعات بازار (از قبیل قیمت، سود...) کمتر دسترسی دارند. این موضوع تعیین اهداف مهندسی مجدد را دشوارتر می‌کند. به علاوه تنوع و شدت فشارهای بیرونی بر تصمیم‌گیریها (از قبیل تقاضاها و رایزنیهای گروه‌های ذی‌نفع، توصیه‌های نمایندگان مجلس و...) باعث بروز مشکلات در تعیین اولویتها و اهداف مهندسی مجدد می‌شود . علاوه بر این، از مدیران دولتی بیشتر انتظار می‌رود که با عدالت، مسئولیت‌‌پذیری،‌ پاسخ‌گویی و درستکاری رفتار کنند. از طرف دیگر، سازمانهای دولتی بالنسبه با کثرت،تنوع، ابهام و تضاد اهداف مواجه هستند . به طور خلاصه این فاکتورها باعث می‌شود که تعیین اهداف، تعیین فرایندهایی که قرار است دوباره طراحی شوند و تعیین فرایندهای جایگزین، در سازمانهای دولتی با دشواری روبه‌رو شوند .

-3 اجرای مهندسی مجدد: سازمانهای دولتی تحت محدودیتهای رسمی و قانونی‌ای فعالیت‌می‌کنند که استقلال عمل مدیر سازمان را کاهش می‌دهد. این موضوع باعث می‌شود که مشکلات طراحی مجدد رویه‌هایی که برای فرایندهای بازطراحی شده لازم هستند افزایش یابد. همچنین گرایش به تعدد کنترل‌های رسمی در سازمانهای دولتی باعث طولانی‌تر شدن زمان تأیید رویه‌های بازطراحی‌شده می‌شود. مدیران دولتی استقلال در تصمیم‌گیری و انعطاف‌پذیری کمی دارند که نتیجه‌ آن اختیار کمتر برای هدایت یک پروژه‌ مهندسی مجدد و حتی عدم موفقیت پروژه است. مدیران دولتی اختیار کمتری در مورد زیردستان خود دارند که نتیجه‌ آن مقاومت بیشتر، سطوح بیشتر بازبینی، و استفاده بیشتر از مقررات رسمی است. از این رو کارکنان از سطح ناکافی توانمندسازی برای پشتیبانی فرایندهای بازطراحی‌شده برخوردار می‌شوند. از آنجا که بسیاری اوقات مدیران ارشد نقشهای سیاسی و نمایشی به خود می‌گیرند، تخصیص وقت و تلاش مدیران ارشد بخش دولتی در پیشبرد یک پروژه مهندسی مجدد ناکافی است. جابه جاییها و تعویض مدیران ارشد پس از رویدادهای سیاسی مثل انتخابات باعث قطع مداوم روند اجرای پروژه‌ مهندسی مجدد می شود. با وجود همه‌ این موانع، تجربه جهانی از اقبال روزافزون سازمانهای دولتی به مهندسی مجدد حکایت دارد. به نظر می‌رسد که رویکرد صاحبنظران این حوزه نیز، از بررسی موانع و شبهه در کارآیی مهندسی مجدد در بخش دولتی (در اواسط دهه‌90)، به تحلیل تجربیات و اشاعه‌ روشها و توصیه‌های کاربردی برای انجام مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی (در سالهای اخیر) تغییر جهت داده است. این موضوع نشان می‌دهد که با گذر زمان کوتاهی از آغاز تجربیات مهندسی مجدد در بخش دولتی،‌ بیش از آنکه به فاکتورهای ذکرشده از منظر «محدودیت و مانع » نگریسته شود،‌ با آنها به عنوان «ویژگی و تفاوت» سازمانهای دولتی، برخورد می‌شود .

«همر» معتقد است: «بخش خصوصی و دولتی در بسیاری جهات شبیه به هم هستند. مهندسی مجدد درباره سود و زیان یا بازار سهام نیست. درباره این است که چگونه کارها هدایت و انجام می‌شود. بخش دولتی درست همان طور کار می‌کند که بخش خصوصی. مهندسی مجدد مکانیسم‌های بهتری برای کار کردن ایجاد می‌کند. تفاوتهای زیادی بین بخشهای دولتی و خصوصی است اما تجربه نشان می دهد که شباهتها خیلی بیشتر از تفاوتهاست. مهندسی مجدد بر مشتری تمرکز دارد و می‌پرسد که چطور باید ارزش بیشتری به مشتری ارایه کرد. برای بخش دولتی سخت‌تر است که مشتری خود را تشخیص دهد. سخت‌تر هست اما شدنی است. از طرف دیگر، ‌بخش دولتی به دلیل موقعیت و مقررات، محدودیتهای بیشتری در درجه آزادی دارد. این بدان معنی نیست که نمی‌شود در سازمانهای دولتی مهندسی مجدد را انجام داد، بلکه به این معنی است که برای انجام آن با چالشهای بیشتری روبه‌رو هستیم. بخش دولتی چیزهای زیادی برای آموختن از بخش خصوصی دارد .»

مثالی از یک نمونه‌ی موفق

اداره مسکن و توسعه سنگاپور (HDB) ، به عنوان متولی امر مسکن عمومی و تحت نظر وزارتخانه توسعه ملی سنگاپور در سال 1960 تأسیس شد. مأموریت این اداره فراهم کردن مسکن با قیمت مناسب و کیفیت بالا برای مردم سنگاپور است. پیش از تأسیس این اداره تنها 9 درصد از مردم سنگاپور در مسکن عمومی ساکن بودند و بسیاری از مردم در شرایط غیربهداشتی و پرازدحام زندگی می‌کردند. با توجه به زمینهای محدود و جمعیت رو به افزایش سنگاپور، این اداره روی یک برنامه انبوه‌سازی شامل ساخت آسمانخراشهای مسکونی متمرکز شد. در سال 1998 حدود 86 درصد از جمعیت 3 میلیونی سنگاپور در آپارتمان‌های این اداره زندگی می‌کردند. در حال حاضر اداره مسکن سنگاپور روی بهبود کیفیت منازل عمومی،‌ طراحی بهتر، مدیریت مطلوب املاک و ارتقای وضع املاک قدیمی کار می‌کند .

این اداره در هر سال 30 هزار آپارتمان می‌سازد و بیش از 730 هزار واحد مسکونی، 50 هزار واحد تجاری و صنعتی، و 500 هزار پارکینگ را مدیریت می‌کند .

خدماتی که این اداره به املاک مسکونی ارایه می‌دهد عبارتند از :

_ خدمات مالی؛ مثل مدیریت امور وام و جمع‌آوری اجاره‌بها، هزینه ماهانه پارکینگ و هزینه‌ نگهداری؛

_ خدمات رهن و اجاره؛ مثل انتقال مالکیت، واگذاری آپارتمان‌ها و تجدید اجاره؛

_ خدمات نگهداری؛ مثل اصلاح عیوب و تصویب فعالیتهای بازسازی .

21 شعبه این اداره برای ارایه این خدمات در سراسر سنگاپور فعالیت می‌کنند .

اداره مسکن و توسعه سنگاپور در اواخر دهه‌1990 تصمیم به انجام مهندسی مجدد گرفت . تیم پروژه در دفتر یکی از شعبه ها برای یک مطالعه‌ یک ساله مستقر شد. همه مراحل و رویه‌های فرایند موجود مورد مطالعه قرار گرفت. رویه‌ها و قدمهای اضافی حذف و سایر رویه‌ها از منظر مشتری ساده‌سازی شد. تیم مجری پروژه در ملاقاتهای مستمر با کارکنان، روسای مربوط و دپارتمان خدمات اطلاعات، فرایندهای جدید پیشنهادی را آزمایش کرد. ساختار سازمانی جدیدی نیز برای پشتیبانی از مسئولیتهای شغلی جدید و تسهیل گردش کاری جدید،‌ پیشنهاد داده شد. آزمایش اولیه مهندسی مجدد در شعبه مذکور (به عنوان پایلوت) پیش ازبرنامه 18 ماهه‌جاری‌سازی سیستم و فرایندهای جدید در 20 شعبه‌ دیگر با موفقیت انجام شد. یک سال بعد، شش ماه جلوتر از برنامه‌ریزی، تغییر عملیات در تمام شعبه های سازمان با موفقیت به اتمام رسید .

قبل از مهندسی مجدد

قبل از مهندسی مجدد،‌ دفاتر شعبات دارای ساختار سازمانی ماتریسی با لایه‌های متعدد اختیار بودند. بخشهای هر دفتر باید به رییس دپارتمان مربوطه گزارش می‌دادند. مثلاً رییس شعبه باید به دپارتمان اداره مسکن، بخش مالی شعبه به دپارتمان مالی و بخش نگهداری شعبه به دپارتمان مدیریت املاک گزارش می‌داد . با توجه به گرفتاری‌ و مسئولیتهای متعدد روسای دپارتمان‌ها، ‌رییس شعبه نیز از درجه اختیار خوبی در اداره بخشهای شعبه برخوردار بود .

در هر شعبه بازرسان نگهداری مسکن برای امور اداره مسکن به مأموران املاک، و برای امور نگهداری به بازرس ارشد نگهداری مسکن گزارش می‌دادند. بنابراین، هر بلوک آپارتمان برای امور مدیریت تحت نظر یک بازرس، و برای امور نگهداری تحت نظر یک بازرس ارشد دیگر بود. علاوه بر این، کارمندان دفتری بر اساس وظیفه گروه‌بندی شده و به چند مأمور املاک گزارش می‌دادند. مثلاً چند کارمند مسئول انتقال مالکیت آپارتمانها و چند کارمند دیگر مسئول مدیریت بدهی‌های عقب‌افتاده بودند .

هر دفتر شعبه به ساکنان از طریق پنج باجه تخصصی شامل مالی، پارکینگ، بازسازی، نگهداری، و رهن و اجاره، ارایه‌ خدمت می‌کرد. باجه‌ها در طبقات مختلف آپارتمان‌ها بودند و ارباب رجوع برای دریافت خدمات مربوطه بین آنها رفت‌وآمد می‌کردند. مثلاً ارباب‌رجوع برای جواز بازسازی در باجه بازسازی درخواست می‌داد و سپس برای پرداخت هزینه‌های مربوطه به مقابل باجه‌ مالی می‌ایستاد، و مجدداً برای دریافت جواز بازسازی به باجه‌ بازسازی برمی‌گشت. متوسط زمان انتظار در باجه مالی به 40 دقیقه می‌رسید. بعضی خدمات از قبیل انتقال مالکیت آپارتمان،‌ 9 ماه طول می‌کشید تا فرایند خود را طی کند. حجم عظیمی از کارها در دفاتر شعبات مختلف انباشته شده بود. به خاطر اضافه‌کارهای دائمی، کارکنان دفاتر از روحیه‌ پایینی برخوردار بودند. یک چهارم تماسهای تلفنی بی‌جواب می‌ماند و بسیاری از تماس‌گیرندگان از مأموری به مأمور دیگر پاس داده می‌شدند. بر اساس گزارش نشریه داخلی 200 نفر در هر صف بودند. بعضی اربابان رجوع تا 4 یا 5 ساعت در صف می‌ایستادند .

در همان زمان تغییراتی سیاسی در جریان بود و انجمنهای شهری برای هر حوزه‌ انتخاباتی در حال شکل‌گیری بودند که توسط نمایندگان مجلس سرپرستی می‌شدند. به انجمنهای شهری اختیار نگهداری املاک خودشان داده شد .

بعد از مهندسی مجدد

برای اینکه مسئول عملکرد شعبه و خطوط فرمان و کنترل به روشنی معلوم باشد, مدیر سازمان, سازماندهی مجدد شعبات اداره مسکن و توسعه و دپارتمان‌ها را تصویب کرد. همه‌ ابعاد عملکرد شعبه شامل مالی، نگهداری،‌ پارکینگ و... در حوزه‌ اختیار رییس شعبه قرار گرفت. در عوض افزایش مسئولیت،‌ پست رییس شعبه به «درجه ممتاز خدمات دولتی » ارتقا پیدا کرد. سازماندهی مجدد در بخشهای مختلف شعبه نیز انجام شد. امور نگهداری با توجه به منطقه جغرافیایی، به امور رهن و اجاره همان منطقه واگذار شد. بنابراین، مأموران املاک همه‌ جنبه‌های امور مدیریت املاک را در یک واحد مشخص در همسایگی خود نظارت می‌کردند. کارمندان دفتری و بازرسان به املاک معینی گماشته شدند. بخشهایی که با مجموعه‌ امور مالی مربوط بودند،‌ مثل هزینه پارکینگ و امور وام، زیرمجموعه‌ بخش مالی قرار گرفتند .

بعد از مهندسی مجدد، خدمات تک‌توقفه از ادغام پنج نوع باجه تخصصی و برای شکل‌گیری باجه «امور مالی مسکن» و باجه‌ «خدمات مسکن» ارایه شد. 7 سیستم اطلاعاتی جدید توسعه و سیستم‌های اطلاعاتی موجود برای پشتیبانی فرایندهای جدید کاری ارتقا داده شدند. بهبود جدی در عملکرد پس از مهندسی مجدد مشاهده شد. زمان انتظار در باجه‌های امور مالی مسکن تا 97 درصد، و تعداد تماسهای تلفنی بی‌جواب تا 85 درصد کاهش پیدا کرد. اطلاعات آنلاین متصدیان را قادر می‌ساخت که بدون ارجاع تلفن‌ها به سایر متصدیان،‌ به ارباب رجوع پاسخ مناسب بدهند. زمان انتقال مالکیت آپارتمان‌ها از 9 ماه به 4 ماه کاهش یافت .

مطالعه‌ای که پس از اجرای فرایندهای جدید درباره رضایت مشتریان انجام شد، نشان داد که 89 درصد از پاسخ‌دهندگان معتقدند که خدمات بهتر شده و 84 درصد معتقدند که خدمات چابک‌تر شده است. هم اداره مسکن و هم مشتریان آن از مهندسی مجدد فرایندها و سیستم‌های اطلاعاتی پشتیبان ‌منتفع شدند . انباشت کارها تا 85 درصد کاهش پیدا کرد. این اداره تخمین زد که سالانه بیش از یک میلیون دلار بابت حذف فرایندهای کاری غیرضروری، صرفه‌جویی خواهد داشت. بر اساس اظهار نظر رییس شعبه‌ پایلوت، روحیه‌ کارکنان شعبه نیز بهبود پیدا کرد. به تأیید یکی از کارکنان دفتری این شعبه، «همه بسیار بشاش‌تر شده‌اند .»

نتیجه گیری و پیشنهادها

1 - بیشتر سازمانهای دولتی در برابر تغییر بسیار مقاومت می‌کنند. تغییرات سیاسی و اجتماعی مهم‌ترین اهرم فشار برای مهندسی مجدد فرایندهای آنان است .

2 - تبلیغات در رسانه‌ها در کنار اطلاع‌رسانی عمومی که در پاسخ به فشار افکار عمومی اتفاق می‌افتد، راه سودمندی است برای اینکه سازمانهای دولتی بر اهمیت پروژه‌ی مهندسی مجدد به کارکنان خود تأکید کنند. این عمل، کارکنان سازمانهای دولتی را از تعهد مدیران ارشد به بهبود کیفیت خدمات آنها مطلع می‌سازد. همچنین به کارکنان دلگرمی می‌دهد که مدیران ارشد علاقه مند به بهبود سیستم‌ها هستند که نتیجه این، یگانگی و وحدت همه‌ کارکنان در راستای هدف است .

3 - استفاده از کارکنان ارشد بی‌طرف که از بین متخصصان سایر دپارتمان‌ها انتخاب شده‌اند در تیم مهندسی مجدد، ترکیب جذابی ایجاد می‌کند. این ترکیب می‌تواند به غلبه بر مقاومت کسانی که تحت اثر مهندسی مجدد واقع شده‌اند کمک کند. کارکنان ارشد خنثی می‌توانند قضاوت و چشم‌انداز بی‌طرفانه و بدون تعصبی درباره‌ مهندسی مجدد فرایندها داشته باشند؛ در عین حال که تیم مهندسی مجدد به اعضای خنثی و بی‌طرف محدود نشده باشد .

4 - سازمانهای دولتی از فقدان یک الگوبرداری مناسب برای عملکرد خود رنج می‌برند. بخش دولتی باید با شاخصهای کیفیت خدمات را از بخش خصوصی، اما در راستای هدف خود اقتباس کند. با الگوبرداری از بهترین سازمانهای خصوصی،‌ سازمانهای دولتی می‌توانند عملکرد خود را ارتقا ببخشند .

5 - تصویب فرایندهای بازطراحی‌شده برای سازمانهای دولتی حیاتی است. در سازمانهایی که بیشتر دیوان‌سالار هستند، ‌وجود یک رییس یا مدیر عامل حامی،‌ مهم‌ترین چیز برای تسهیل تصویب فرایندهای جدید است. در بسیاری موارد پشتیبانی مدیر ارشد «مهم‌ترین» عامل موفقیت پروژه بوده است، چرا که تغییرات در ساختار، نیروی انسانی و ساختار انگیزشی را تسهیل می‌کند .

6 - بیان کمی میزان بهبود در سازمانهای دولتی مشکل است. اجرای فرایندها در یک نمونه‌ آزمایشی و نمایش آن ، می‌تواند به متقاعد شدن بعدی برای تخصیص بودجه به اجرای اصلی و واقعی کمک کند .

منابع و مراجع

1- “Business process Reengineering in the public sector: The case of the Housing Development board in Singapore”, Journal of Management Information Systems, Summer 2000. Vol. 17, Iss. 1; pg. 245, 26 pgs

2- “BPR: Alive and well in the public sector”, International Journal of Operations & Production Management. Bradford: 2003. Vol. 23, Iss. 3/4; pg. 327, 18 pgs

3- “Public sector Reengineering : Practice, problems and prospects”, Philippine Journal of Public Administration, Yr. 1998 July-October, Vol. 42 Iss. 3-4

4- “Dr. Michael Hammer - Public Sector Reengineering”, interview By Brian Miller, Government Technology, September 1995.

5- “Business Process Reengineering, A Review of Recent Literature”, Peter O’Neill, Amrik S. Sohal, Technovation 19 (1999) 571–581

6- “A survey of business process reengineering practicess in Singapore”, C. Ranganathan, Jasbir S. Dhaliwal, Information & Management 39 (2001) 125-134

7- http://www.unpan.org, access time: 2006-02-25

منبع : JOURNAL OF MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS

تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت

مولف/مترجم: مترجمان: رها بهروز- امیر البدوی

برگرفته از : system.parsiblog.com

1 - مقدمه

تنها تعداد کمی از مدیران این مطلب را انکار می کنند که «در تمام پروژه ها عدم اطمینان وجود دارد». عدم اطمینانی که منشاهای مختلفی دارد که می توان به مسائل تکنیکی، مدیریتی، بازرگانی و مسائل داخلی و خارجی مرتبط با طرح اشاره کرد. همچنین این مسئله کاملاً به رسمیت شناخته شده و پذیرفته شده است که مدیریت موفق عدم اطمینانها درنهایت با موفقیت پروژه ارتباط دارد، همانند یک مدیریت پویا که دائماً در تلاش برای هدایت پروژه درجهت دستیابی به اهداف مطلوب سازمان است. این مسئله بیانگر این واقعیت است که سیمای مدیریت ریسک به سوی محبوبیت عــــامه سوق یافته و به نظر می رسد یک روش نظام مندی را برای اداره کردن نامطمئن ها ارائه دهد. همچنین روشن است که اگــر زمانی عدم اطمینان تشدید یابد می تواند یک گستره ای از پیامدها را در دستیابی به اهداف پروژه موجب شود، از یک فاجعه اساسی گرفته تا یک نتیجه خوشایند غیرمنتظره. علی رغم این، فرایند سنتی مدیریت ریسک که توسط اکثر مدیران تجربه شده است صریحاً بر اثرات منفی تردیدها (نامطمئنی ها) متمرکز است. درنتیجه این نگرش، تلاش قابل توجهی روی تشخیص و اداره تهدیدها صرف شد، درحالی که فرصتها به فراموشی سپرده شدند.

این مقاله استدلال می کند که یک روش ترکیبــی برای مدیریت تهدیدات و فرصتها، می تواند در آن واحد به حداقل رسیدن نتایج منفی ناخوشایند و همین طور به حداکثر رساندن شانس استفاده از نتایج مثبت خوشایند را تضمین کنند.

2 - یک تعریف یا دو تعریف؟

این پیشنهـــــاد که «یک فرایند مشترک می تواند برای اداره فرصتها و تهدیدها به کار برود» از جنبه های مثبت تعریفات اخیر از ریسک است. این موضوع به نوبه خود بحثهای داغی را میان جامعه کاربران ریسک با گروههای موافق و مخالف با آن به جریان انداخته است. بحث این است که واژه ریسک باید مشتمل برفرصتها و تهدیدها باشد یا اینکه ریسک صرفاً یک واژه منفی است و با فرصت از لحاظ کیفی تفاوت دارد. دو گزینه وجود دارد:

1 - «ریسک» یک واژه پوششی است، با دو متغیر:

- فرصت یک ریسک با نتایج مثبت است.

- تهدید یک ریسک با نتایج منفی است.

2 - «عدم اطمینان» یک واژه اساسی است با دو متغیر:

- ریسک منحصراً مربوط به تهدید می شود یعنی عدم اطمینان با اثرات منفی.

- فرصت عدم اطمینان است با اثرات مثبت.

شکی نیست که منظور مردم از استعمال لغت ریسک فقط بـــه جنبه منفی آن مربوط می گردد. اگر از یک فرد در خیابان سوال کنید آیا او دوست دارد یک واقعه همراه با ریسک داشته باشد، در اغلب موارد یک جواب منفی می شنوید: «ریسک برای شما بد است». این مسئله بازتاب تعاریف سنتی از لغت ریسک هم در لغت نامه های استاندارد و هم در بعضی از لغت نامه های تخصصی است. به هرحال بعضی از صاحبنظران و سازمانها تدریجاً تعریف خود را از ریسک متحول می کنند طوری که تعریف جدید هم «ریسک فراسوی و هم ریسک فروسوی(DOWNSIDE RISK ) » را شامل می گردد. در بسیاری از تعاریف ارائه شده توسط صاحبنظران ماهیت اثر ناشناخته است و هرکدام به طور ضمنی تاثیرات مثبت و منفی را در تعریف خود می گنجانند، مابقی در نامیدن فرصتها و تهدیدها در تعاریف خود صریح هستند. آخرین استانداردهای تعریف ریسک که فرصتها و تهدیدها را شامل شود در آخرین سری از نشریه (THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOW LEDGE)PMBOK توسط «انستیتو مدیریت پروژه» در دسامبر 2000 منتشر شد که قید می کند: «ریسک یک رویداد نامعلومی است که اگر رخ دهد یا تاثیر مثبت یا منفی بر اهداف پروژه دارد... ریسک هم تهدیدات اهداف و هم فرصتهای بهبود اهداف را دربرمی گیرد.

به نظر نگارنده یک تعریف از ریسک که هر دوی فرصتهای و تهدیدها را دربرگیرد، یک بیان روشن برای منظور موردنظر است. پذیرفتن اینکه این دو به یک اندازه مهم هستند در موفقیت پروژه تاثیر می گذارد و هر دو نیاز به اداره کردن پویا دارند. این استدلالی است براینکه فرصتها و تهدیدها در کیفیت، ذاتاً متفاوت نیستند زیرا هر دو شامل عدم قطعیت می گردند که پتانسیل بالایی برای تاثیر بر اهداف پروژه دارد. درنتیجه هر دو می توانند با فرایندهای مشابهی اداره شوند، اگرچه به خاطر رفتار موثر با فرصتها ممکن است یکسری اصلاحات برای استانداردساختن روش مدیریت ریسک لازم باشد.

3 - یک فرایند یا دو فرایند؟

در ادامه بحث درمورد تعریفهای ریسک، گفتمان هم راستا با آن درباره فرایندهاست. کسانی که ریسک را کاملاً منفی معنی می کنند و فرصت را یک چیــزی ذاتاً متفاوت با ریسک می بینند، خواهان جداکردن مدیریت ریسک و مدیریت فرصت هستند. کسانی که ریسک را یک واژه مشترک شامل هم فرصتها و هم تهدیدها می بینند، پذیرفته اند که اداره هر دوی آنها با یک روش ترکیبی - ازطریق یک فرایند عمومی - امکانپذیر است. به عنوان مثال، نشریه انستیتو مدیریت پروژه، مدیریت ریسک را «فرایند سیستماتیک شناسایی کردن، تجزیه و تحلیل کردن و عکس العمل نشان دادن به ریسک پروژه» تعریف می کنند. آن یعنی به حداکثررسانیدن احتمال وقوع رخدادهای مثبت و پیامدهای حاصله و به حداقل رساندن احتمال وقوع رخدادهای منفی و پیامدهای ناشی از آن در راستای اهداف پروژه است.

علی رغم این دامنه روشن، فرایند مدیریت ریسک که در نشریه یادشده، شرح داده شده، هنوز متمایل به مدیریت تهدیدات است، که این مسئله بازتاب تجربیات آن دسته از کاربران ریسک است که به جای جستجو برای مزیتهای پنهان یا فراسوی ریسک (فرصتها)، مشکلات و خطرات بالقوه ریسک را موردتوجه قرار دادند. دیگر فرایندهای مدیریت ریسک که مدعی اند هم تهدیدها و هم فرصتها را در فرایندهای خود لحاظ می کنند، بیشتر شبیه به نوعی دوگانگی برای مدیریت فرصت به نظر می رسند، که این ضعف، در سازگار نشدن تعریف جامع آنها با یک فرایند - که صریحاً هر دو نوع ریسک را شامل شود - آشکار می شود.

علاوه براین، از نقطه نظر تئوریکی، اینکه فرصت و تهدید دو متغیر از جنس واحد هستند و آنها باید با هم اداره گردند، باعث می شود که استفاده از یک فرایند مشترک مزیتهای عملی فراوانی داشته باشد. اول اینکه احتمالاً از دید مدیران پروژه، ایجاد یک فرایند جداگانه برای مدیریت فرصت، یک بار اضافی تلقی می شود و ممکن است ایجاد چنین فرایندی موردتوجه قرار نگیــــــرد. به عبارت دیگر، اگر فرصتها به وسیله یک فرایند مدیریت ریسک که از قبل وجود دارد، مورداستفاده قرار بگیرد هزینه های سربار نیز به حداقل می رسد. دوم اینکه طرزتفکر در مدیریت ریسک، مدیر را تشویق به تشخیص عدم اطمینانهایی می کند که ممکن است بر اهداف پروژه تاثیرگذار باشند و وی را به جستجوی پویا برای یافتن راههایی به منظور موردتوجه قرار دادن این فرایند تشخیص سوق دهد. درحالی که نیاز به کم رنگ کردن یا به حداقل رساندن تهدیدات امری روشن است، این غیرطبیعی است که وقت خود را صرف فرصتهای برنامه ریزی نشده کنیم. یک فرایند عمومی می تواند به روش یکسانی با عدم اطمینانهای مثبت ارتباط داشته باشد، همان طور که می تواند با عدم اطمینانهای منفی ارتباط داشته باشد و باعث گسترش دامنه روش مدیریت ریسک گردد. سومین مزیت، زیادشدن کارایی است. یک فرایند که دو نوع درون مایه دارد (منظور فرایندی است که فرصت و تهدید را توأماً در خود دارد) ممکن است خیلی کارآتر از دو فرایند مجزا باشد.

به هرحال، اگر فرایند موجود ریسک گسترش داده شود تا فرصتها در کنار تهدیدها اداره گردند، بعضی تغییرات در آن الزامی خواهدبود. مابقی این مقاله به جاهایی که اصلاحات باید انجام گیرند، اشاره می کند.

4 - اصلاحات فرایند

به خاطر ساختار بحث، استفاده از یک فرایند ویژه مدیریت ریسک که مدیریت فرصت را در خود جای می دهد، ضروری است. فرایند مدیریت ریسک در این مقاله از قول نشریه «انستیتو مدیریت پروژه» توضیح داده شده است، و اصول بیان شده در این مقاله برای هر نوع فرایند ریسک دیگری صادق است. فرایند ریسکی که در این نشریه ذکر گردیده است دارای شش مرحله است: 1 - برنامه ریزی مدیریت ریسک 2 - تشخیص ریسک 3 - تجزیه و تحلیل کیفی ریسک 4 - تجزیه و تحلیل کمی ریسک 5 - برنامه ریزی برای واکنش در برابر ریسک 6 - نظارت و کنترل ریسک. اکنون هر مرحله از این فرایند ریسک موردبررسی قرار می گیرد تا تغییرات لازم برای پوشش دادن فرصتها شناسایی گردند.

الف - برنامه ریزی مدیریت ریسک: این مرحله مقدماتی از فرایند ریسک اطمینان می دهد که اهداف پروژه به وضوح بیان و درک شده اند و توجه فرایند ریسک را بر حول نیازهای روشن یک پروژه خاص معطوف می دارد و نتایج را در یک طرح مدیریت ریسک مستند می کند. این کاملاً مهم است که قبل از مبادرت کردن به تشخیص ریسک، اهداف فرایند مدیریت ریسک باید موردتوافق قرار گیرد. همچنین نقشها و مسئولیتها، روش بازنگری کردن و گزارش نتیجه کار و... ضروری است. برنامه مدیریت ریسک بخش جدایی ناپذیر از برنامه مدیریت پروژه است که تعیین می کند یک پروژه چقدر ریسک خواهد داشت.

این مرحله جهت ناسازگاری با مدیریت فرصت، نیازی به تغییرات اساسی ندارد. زیرا آن صرفاً فرایندی که باید سرلوحه کار قرار گیرد را تعیین می کند. البته درصورتی که تکنیک های خاص فرصت به کار برده شوند یا بعداً طراحی گردند، این مرحله باید همه موارد بالا را دربرگیرد. همچنین ممکن است بیان صریح این مطلب که «روش مدیریت ریسک در این طرح، فرصتها و تهدیدها را توأمان مدیریت می کند» سودمند واقع شود زیرا همان طور که جلوتر هم بحث شد، این روش یک رویه رایجی نیست و بنابراین، ممکن است نیاز شود در آغاز پروژه این مورد تاکید گردد که کاربران پروژه بدانند که انتظارات چیست؟

ب - تشخیص ریسک: تکنیک های زیادی برای شناسایی ریسک وجود دارد، مانند تکنیک طوفان فکری و کارگاههای فکری(WORKSHOPS ) ، چک لیست و لیستهای آماده، پرسشنامه ها و مصاحبه ها، تکنیک گروههای دلفی یا گروه اسمی، و روشهای نموداری مختلف مانند نمودارهای علت معلولی، پویائیهای سیستمها، نمودارهای نفوذ (INFLUENCE DIAGRAMS ) و غیره. اینها شامل تکنیک های خلاقیت و آن چیزهایی است که براساس تجربیات قبلی ترسیم شده است و همچنین اینجا روشهای گروهی به اندازه روشهای انفرادی کاربرد دارند. باید متذکر شد که در شناسایی ریسک هرگز «بهترین روش» وجود ندارد و باید ترکیب مناسبی از روشهای مورداستفاده قرار گیرد.

هریک از تکنیک های عمومی شناسایی ریسک کــــه در بالا فهرست گردیده است، می تواند در تئوری برای تشخیص فرصتها و تهدیدها اثربخش ظاهر گردند، اگرچه تجربه بیشتر تیم های پروژه ای، به هنگام استفاده از این روشها، بیشتر متمرکز بر تهدیدات پروژه است. زمانی که سهامداران روش معمول خود را برای شناسایی ریسک به کار می برند، این نیروی عادت موجب می شود که آنها به هیچ روش دیگری - به جزء روشهایی که تنها تهدیدات را دربرمی گیرند - فکر نکنند. درنتیجه، ممکن است سودمند باشد که روشهای دیگری برای شناسایی ریسک به کار ببریم که می توانند ریسک را روشن تر از تکنیک های موجود به ما معرفی کنند. همانند سه روشی که در اینجا به آن اشاره می شود:

تجزیه و تحلیلSWOT : این روش برای تشخیص نقاط ضعف و قوت سازمانی، فرصتها و تمدیدهای خاص پروژه است. تکنیک های نرمـــال خلاقیت مربوط به طوفان فکری نیز می توانند قابل استفاه باشند. ولی کارگاههای فکر در چهار مرحله ساختار داده شده است. دو تا از آنهــا صریحاً جنبه های مثبت را معرفی می کنند یعنی تواناییهای سازمانی و فرصتهای پروژه، ترتیب شناسایی (منظور، تشخیص توانائیها قبل از ضعفها و تشخیص فرصتها قبل از تهدیدها) به ما کمک می کند که بر گرایش طبیعی خود درمورد توجه بیشتر به عوامل منفی موجود غلبه کنیم. این مسئله باید موردتوجه قرار گیرد که استفاده شایسته از این تکنیک ها مستلزم انجام یک مرحله تجزیه وتحلیل در رابطه با توانائیها و ضعفها و فرصتها و تهدیدها و اولویت بندی نتایج برای تحقق بخشیدن به مرحله عمل است. ولی با این حال، در بیشتر موارد، گروهها روش شناسایی (SWOT=STRENGTH, WEAKNESS, OPPORTUNITY, THREAT ) را بدون مرحله تجزیه وتحلیل انجام می دهند.

تجزیه و تحلیل مفروضات و بازدارنده ها: «مفروضات» نتایج احتمالی یک تصمیم را در یک فضای عدم اطمینان شرح می دهند، درحــالی که «بازدارنده ها» محدودیتهای پروژه ای را که در پروژه باید اعمال گردند، تعیین می کند. خوشبینانه بودن مفروضات امری معمول است. (یعنی بهترین وضعیت

را درنظر می گیریم). مفروضات می توانند مانند ریسکهای بالقوه موردآزمایش قرارگیرند، زیرا یک فرض غلط می تواند یک تهدیدی جدی برای پروژه به وجود بیاورد. این روش می تواند برای سنجش بازدارنده ها نیز توسعه داده شود. در مواردی ممکن است یک فرصت شناسایی شده دستیابی به اهداف پروژه را تسهیل کند یا آنها را بهبود بخشد.

تجزیه وتحلیل میدان نیرو: این تکنیک به طورکلی در تصمیم گیریهای استراتژیک برای تشخیص تاثیرات مثبت و منفی تصمیم اتخاذ شده در دستیابی به اهداف پروژه به کار می رود. شاید ساده باشد که این روش را برای تشخیص ریسک های پروژه ای ازطریق تعیین فاکتورهایی که ممکن است جلوی موفقیت پروژه را بگیرند (تمدیدات) و همین طور آنهایی که موفقیت پروژه را تسهیل می کنند (فرصتها) - قبول کنیم و خود را با آن وفق دهیــــم. همچنین ممکن است برخی از تکنیک های مدیریت ارزش برای شناسایی توانائیهای بالقوه و همانطور مشکلات بالقوه در قالب یک روش تعدیل گردند.

ج - تجزیه وتحلیل کیفی ریسک: به منظورمعین کردن اثر بالقوه و احتمالی ریسکها - ریسکهای شناسایی شده - بر اهداف پروژه همگی این ریسکها از نظر کیفی ارزیابی می شود و به منظور توجه بیشتر اولویت بندی می گردد. تکنیک مهم بــرای این منظور، «ماتریس احتمال - تاثیر» که احتمال و اثرهای هر ریسک را براساس مقیاسهای تعریف شده ارزیابی کرده و روی یک شبکه دوبعدی ترسیم می کند. موقعیت روی ماتریس نشانگر اهمیت نسبی ریسک و بالا، متوسط و پایین بودن درجه ریسک هــــاست. بـدین وسیله ریسکها درجه بندی می گردد. این روش می تواند برای ارزیابی تهدیدها و فرصتها مورداستفاده قرار بگیرد، اگرچه دشوار است که مجسم کنیم چگونه یک ماتریس احتمال - تاثیر می تواند به روشنی وضعیت هر دو (فرصتها و تهدیدها) را به ما نشان دهد. زیرا مقیاس تاثیر نیازمند انعکاس تاثیرات مثبت و منفی ریسک است.

بعضی از صاحبنظران استفاده از دو شبکه را توصیه می کنند. یکی برای تهدیدات (تاثیرات منفی) و دیگر برای فرصتها (تاثیرات مثبت). درهر شبکه ریسک های با احتمال بالا و با تاثیر بالا اولویت بندی می گردد زیرا ریسکها یکی از این موارد هستند: تهدیدهای بازدارنده که باید تا سرحد امکان از آن اجتناب و یا فرصتهای طلایی که تا سرحد امکان باید از آنها استفاده کرد.

ممکن است یک تغییر جزیی در ماتریس دوگانه «احتمال - تاثیر» مفید باشد یعنی بعد تاثیر ماتریس را به دو بخش فرصتها و تهدیدات تقسیم کنیم که این امر موجب می شود فرصتها و تهدیدات کلیدی به واسطه تمرکز بر پیکان دقت به راحتی درک شوند.

د - تجزیه و تحلیل کمی ریسک: این مرحله درپی سنجیدن اثرات کمی ریسک بر اهداف پروژه است. برای این منظور از ابزارهایی نظیر تحلیل حساسیت، درختهای تصمیم و تحلیل مونت کارلو استفاده می کنند. این ابزارها مدلی را طراحی می کنند که تمام پروژه یا عوامل کلیدی پروژه را دربرگرفته و عدم اطمینانها را روی اهداف پروژه تحلیل می کند.

تمامی تکنیک های کمی می تواند برای محاسبه اثرات مثبت و منفی عدم اطمینان به کار رود زیرا آنها مقدار ارزش متغیرها را مانند زمان، هزینه، منابع و... تخمین می زنند. بهترین حالت تخمیـن ارزش در دامنه (حداقل یا خوش بینی) باید اثر فرصتها را در کاهش زمان فعالیت و هزینه فعالیت دربرگیرد درحالی که بدترین حالت (حداکثر یا بدبینی) تنها اثرات تهدیدها را تخمین می زند. اگر دامنه ها تهدیدها و فرصتها را کاملاً مشخص کند، آنگاه می توان از تکنیک های تحلیل کمی برای مشخص کردن تاثیر عدم اطمینانها اهداف پروژه استفاده کرد.

ه - برنامه ریزی برای واکنش در برابر ریسک: هدف این مرحله بهبود بخشیدن به واکنشها در برابر ریسکها است. ریسک هایی که مناسب و قابل تحمل هستند. سهامداران نیز برای هر پاسخ ریسک یک مسئولی برای اقدام و نظارت بر اثربخشی تعیین می کنند. معمولاً واکنشهای ریسک را برمبنای اثری که بر رفتار ریسک موردنظر دارند، گروه بندی می کنند.

اصولاً واکنشهای ریسک در این چهار گروه طبقه بندی می گردد. که به آنها استراتژی های ریسک نیز می گویند:

1 - اجتناب کردن: در اینجا باید عدم اطمینان را از پروژه حذف کرد یعنی باید رخ دادن ریسک در پروژه را غیرممکن ساخت (احتمال اتفاق آن را به صفر رساند). یا می توان طرح را از راه دیگری اجرا کردکه نهایتاً به همان اهداف از پیش تعیین شده رسید. درنتیجه پروژه از تاثیر ریسک در امان می ماند. (اثر ریسک بر پروژه را به صفر رساند)

2 - انتقال دادن: یافتن یک شخص خطرپذیر دیگر که توانایی بیشتری در اداره کردن ریسک دارد یعنی کسی که مسئولیت انجام عمل را عهده دار گردد.

3 - آرام کردن: کاستن از میزان ریسک در راستای قابل قبول کردن آن برای پروژه یا سازمان از طریق کاهش تاثیر یا احتمال ریسک.

4 - پذیرفتن: این ریسکها را باید پذیرفت و به آن واکنش نشان داد خواه به صورت فعال از طریق تخصیص هزینه مناسب یا به صورت انفعالی بدون انجام دادن هیچ کاری.

این چهار نوع استراتژی صرفاً در ارتباط با تهدیدهــا مناسب هستند وگرنه هیچ مدیری نمی خواهد از یک فرصت اجتناب کند و یا اینکه از تاثیر یا احتمال وقوع فرصت بکاهد. بنابراین، استراتژی های جدیدی برای پاسخ به فرصتها نیاز است. پیشنهاد می گردد این استراتژی ها می تواند از استراتژی های تهدید مشتق گردد. این عمل ازطریق کلیت بخشیدن به روش به کــــار گرفته شده برای تهدیدها می تواند صورت گیرد.

چهار استراتژی برای واکنش نشان دادن به فرصتها پیشنهاد می گردد که عبارتند از:

1 - بهره گیری کردن: این استراتژی موازی با استراتژی اجتناب است که روشی برای حذف عدم قطعیت است. این استراتژی در تلاش است تا فرصتها حتماً رخ دهد. (منظور این است که احتمال وقوع فرصت را تا 100 درصد افزایش می دهد). معیارهای به کار گرفته شده در این استراتژی سعی می کنند اطمینان بدهند که مزایای حال از فرصت موردنظر - درصورت تحقق آن - در پروژه عملی می شود.

2 - سهیم بودن: استراتژی انتقال دادن، تفویض کردن مسئولیت به شخص سومی است که بهتر می تواند تهدیدات در کمین سازمان را اداره کند. در استراتژی سهیم بودن ما در جستجوی شرایطی هستیم که توانایی بیشتری در اداره کردن فرصتها دارد. یعنی کسی که می تواند شانس وقوع فرصت را به حداکثر برساند و فواید بالقوه آن را افزایش دهد. همان طور که استراتژی انتقال، تهدیدات را منتقل می کند این استراتژی نیز فرصتها را به روشی یکسان تقسیم می کند.

3 - افزایش دادن: همسنگ استراتژی آرام کردن یک تهدید، استراتژی افزایش دادن فرصت است. آرام کردن، درجه تهدید را ازطریق کاهش احتمال یا تاثیر پایین می آورد. درحالی که استراتژی افزایش دادن درپی افزایش احتمال در راستای به حداکثر رساندن مزایای پروژه است.

4 - نادیده گرفتن: استراتژی پذیرفتن، به جز تهدیداتی که احتمال اثرگذاری نسبی در پروژه دارند برای مابقی تهدیدات هیچ برنامه ای را درنظر نمی گیرد. بنابراین، فرصتهای جزئی نیز می تواند تحت استراتژی نادیده گرفتن قرار گیرند. در این استراتژی یک روش واکنشی بدون انجام یک عملکرد روشن اتخاذ می گردد.

برنامه ریزی برای واکنش در برابر ریسک، مرحله بسیار مهمی است زیرا تصمیماتی که در این مرحله گرفته می شود مستقیماً ریسک پروژه را تحت تاثیر قرار می دهد. درنتیجه در این مرحله این مسئله اهمیت زیادی دارد که فرصتها و تهدیدها به طور موثر با هم در ارتباط باشند، اگر مزایای ریسک (فرصت و تهدید) ازطرف پروژه و سازمان تضمین گردد.

و - نظارت و کنترل ریسک: هدف مرحله نهایی فرایند مدیریت ریسک، نظارت بر وضعیت ریسک های شناسایی شده، ریسک های جدید، اطمینان حاصل کردن از اجرای صحیح واکنشها و بازنگری درخصوص اثربخشی آنها و همچنین نظارت بر تغییرات ریسک در تمام مراحل پیشرفت پروژه است. همایشهای بازنگری ریسک ممکن است برای ارزیابی آخرین وضعیت ریسک های پروژه برگزار گردد و همایشهای بازنگری پروژه نیز باید بر محـور گزارشهای تیم پروژه ای که روی ریسک های کلیدی و واکنشهای توافق شده کار می کنند - برگزار گردد. همچنین در اثربخشی فرایند ریسک باید بازنگری صورت گیرد تا اطمینان حاصل شود نیازهای مدیریت ریسک برآورده می شود.

روش انتخاب شده در این مرحله باید هم درمورد تهدیدها و هم درمورد فرصتها کاربرد یکسانی داشته باشد و هیچ گونه تغییراتی ولو اندک پیشنهاد نمی گردد. این مرحله نبایستی کم اهمیت تلقی شود زیرا بسیاری از سازمانها به خاطر کم توجهی نسبت به این مرحله از فرایند، عملاً از دستیابی به اهداف ناکام ماندند.

نتیجه گیری

شکی نیست که سیمای پروژه ها آرایش عظیمی از عدم اطمینانهایی است که پتانسیل زیادی برای اثرگذاری بر اهداف نهایی آنها دارند. همچنین واضح است که برخی از عدم اطمینانها ممکن است درصورت به وقوع پیوستن سودآور باشند. همان طور که در بسیاری از موارد می تواند منشا آسیب رساندن به سازمان باشند. کاربران مدیریت ریسک به طور فزاینده ای این مطلب را پذیرفته اند که تعــریف ریسک به عنوان «عدم اطمینانی که می تواند بر اهداف اثر بگذارد» شامل هم فرصتها و هم تهدیدها می گردد. اگرچه یک بحث همیشگی درمورد تعریف این واژه بین صاحبنظران وجود دارد. به هرحال هر تعریفی که استفاده شود، این مسئله غیرقابل انکار است که هم تهدیدها و هم فرصتها باید توسط مدیران پروژه به طور پویا مدیریت گردند. حال ایـــن سوال مطرح می شود که آیا یک فرایند به طور اثربخش می تواند بین این دو رابطه برقرار کند.

این مقاله تعدادی از مصادیق ساده برای فرایند استاندارد مدیریت ریسک کـــه ثابت می کند تهدیدها و فرصتها می توانند با همدیگر و در یک فرایند مشابه به کار بروند ارائه داد. خصوصاً بعضی از تکنیک های جدید شناسایی ریسک که صریحاً در جستجوی تردیدهای فراسوی (فرصت) هستند، پیشنهاد داد. همچنین یک ماتریس دوبعدی احتمال تاثیر را توصیه می کند که شیوه ای کارا برای نشان دادن اهمیت نسبی فرصتها و تهدیدهاست و نهایتاً استراتژی های جدید واکنش در برابر فرصتها مطرح شد که اساس طراحی این استراتژی ها نیز عمدتاً برمبنای استراتژی های مورداستفاده شده برای تهدیدات است. بسط فرایند مدیریت ریسک می تواند به طور موثری فرصتها و تهدیدها را اداره کند. و اینکه هیچ نیازی به فرایند جداگانه برای مدیریت فرصتها نیست و با اندکی تعدیل در فرایند، می تواند جزء لاینفک از مدیریت ریسک باشد و همسان با تهدیدها اداره شود. و مدیریت ریسک نیز در راستای دستیابی به مزایای پروژه و سازمان، فرصتها را به صورت پویا اداره کند.

منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره136

تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریتwww.system.parsiblog.com

برگرفته از : system.parsiblog.com

یکی از قدم‌هایی که کشورهای بزرگ صنعتی برای کسب مقام برتر در جهان و ادامه بقا در دنیای بی‌رحم رقابت برداشته‌اند و آثار مثبت آن را نیز تجربه کرده‌اند، در نظر گرفتن الگوهای خاصی برای جلب توجه بیش‌تر به کیفیتبه کیفیت، از ابعاد مختلف بوده است. هدف اصلی در این فرآیند، اعتلای سطح زندگی مردم کشورهایشان با کسب درآمدهای بیش‌تر از طریق حصول موقعیت رقابتی در جهان و در دست داشتن سهم بیش‌تری از تجارت جهانی بوده است.

ژاپن از جمله اولین کشورهایی است که متوجه نقش و اهمیت کیفیت شد و در این زمینه قدم‌های عملی و مؤثر برداشت. درباره ژاپن و مدیریت ژاپنی، کتب و مقالات متعددی در سراسر جهان به رشته تحریر در آمده است. تأکید این نوشتار بر اقدام خاصی است که برای اعتلای سطح کیفیت کالاهای ژاپنی از طریق در نظر گرفتن جایزه کیفیت، انجام شده است. تبعات مثبت اقدام ژاپن سبب شده که سایر کشورهای جهان نیز به این مهم بیندیشند و با فاصله زمانی نسبتاً طولانی به تقلید از ژاپن، جوایز خاصی را برای افزایش و بهبود کیفیت تولیدات خویش در نظر بگیرند.

به نظر می‌رسد که کشورهای ژاپن، آمریکا و اروپای غربی که به قول «کنیچی اوهمی» صاحب نظر ژاپنی در رشته مدیریت، به قلمرو سه گانه مشهور شده است، در زمینه کیفیت به زبان مشترکی دست یافته‌اند. به قول «اوهمی» شرکت‌های چندملیتی برای ادامه حیات خویش، ناچارند که در این بازار سه گانه ششصد میلیونی حضور مؤثر داشته باشند و پاسخگوی نیازهای آن باشند. مصرف کنندگان در این سه بازار دارای شباهت‌های روز افزونی از جنبه‌های مختلف هستند. مثلاً از نظر سطح درآمد، سطح تعلیم و تربیت، سبک زندگی، علائق و هدف‌های شخصی و... دارای مشترکات و تشابهات فراوانی می‌باشند. علاوه بر این وجوه مشترک می‌توان گفت که نهضت‌های مدیریت کیفیت نیز در این سه بازار تا حد زیادی به یکدیگر نزدیک شده‌اند و در واقع دارای زبان مشترک هستند.

باید توجه شود که رویکرد عمده این جوایز در ارزیابی سازمان‌ها مبتنی بر خودارزیابی [1] می‌باشد.

خود ارزیابی پدیده‌ای است که بیش‌تر سازمان‌های تجاری علاقه وافری در استفاده از آن برای اندازه‌گیری فرهنگ کیفیت در سازمان‌هایشان دارند. [2]

چارچوب‌های خود ارزیابی فقط، ابزاری برای بردن جوایز نیستند بلکه بیش‌تر وسیله‌ای برای پیمودن سفر بهبود مستمر و معیاری برای رقابتی‌تر شدن هستند.

پس از پایان جنگ جهانی دوم، مهم‌ترین برنامه ژاپن، افزایش استاندارد زندگی از طریق بازسازی و نوسازی اقتصاد بود. افزایش صادرات برای کشوری که دارای منابع اندک طبیعی بود، برای دستیابی به این هدف امری اساسی به حساب می‌آمد. ذهنیت و نگرش جهانی نسبت به این که کالای ساخت ژاپن از نظر قیمت و کیفیت در سطح پایینی است، باید تغییر می‌کرد

برای انجام اثزبخش و یکپارچه این کار، اطلاعات درباره کنترل کیفیت، در سرتاسر ژاپن توزیع و گسترش یافت و این کار، اقدامی بود که نیاز آن زمان را برآورده کرد. در جولای سال 1950، انجمن مهندسان و دانشمندان ژاپن [3] از دکتر ویلیام ادوارد دمینگ برای بازدید از ژاپن، دعوت کرد. دکتر دمینگ از سال 1943 به عنوان پیشرو در کنترل کیفیت و مشاور بیش‌تر موسسات دولتی و شرکت‌های خصوصی در زمینه پامار و خصوصاً تئوری و کاربرد نمونه‌گیری، در سطح دنیا معروفیت داشت و یکی از بنیانگذاران کنترل کیفیت آماری در آمریکا بود که سهم بسیار عمده‌ای در توسعه و پیشرفت کنترل کیفیت آماری در ژاپن ایفا کرد.

دکتر دمینگ در بازدیدش از ژاپن، کنترل کیفیت آماری را از طریق «دوره هشت روزه» و سایر دوره‌ها، آموزش داد. آموزش‌های دکتر دمینگ نیروی محرکه بسیار مهمی برای کنترل کیفیت در ژاپن که در مراحل ابتدایی قرار داشت، به حساب می‌آید.

انجمن ملی علوم و مهندسین ژاپن، به خاطر قدردانی از خدمات دکتر «ادوارد دمینگ» و تحت تأثیر نظریات و عقاید وی، در سال 1951 جایزه دمینگ را طرح‌ریزی و پیشنهاد کرد. هدف اصلی در این زمینه، ایجاد انگیزه برای نوآوری در طراحی و به کارگیری روش‌های آماری کنترل کیفیت در شرکت‌های تولیدی کشور ژاپن بود.

البته بعدها قلمرو این جایزه به کشورهای خارجی نیز تسری یافت و اکنون علاوه بر موسسات داخلی ژاپن، شرکت‌های خارجی نیز در صورت موفقیت در بالا بردن کیفیت تولیدات خویش می‌توانند مشمول دریافت جایزه دمینگ شوند.

هدف اولیه این جایزه ترغیب و تشویق توسعه فعالیت‌های کنترل کیفیت در ژاپن بود و برای همین در ابتدا، محدود به شرکت‌های ژاپنی بود. با گسترش تمایل شرکت‌های غیرژاپنی برای دریافت جایزه کاربردی دمینگ، محدوده اعطای جایزه به شرکت‌های خارجی نیز گسترش یافت با توجه به این که اهمیت کنترل کیفیت فراگیر در استمرار و تداوم و تکامل فعالیت‌های آن و ارتقای سطح کاربرد آن است، برای دستیابی به این منظور، مدال کیفیت ژاپن نیز ایجاد شده است که بر اساس دستیابی شرکت به بهبودهای مهم در کاربرد کنترل کیفیت فراگیر و گسترش آن پس از اخذ جایزه کاربردی دمینگ، اعطا می‌گردد. [4]

نزدیک به سه دهه از انقلاب کیفیت ژاپن گذشت تا آمریکایی‌ها به اهمیت اصول دمینگ پی بردند. در سال 1987، قانون مربوط به اعطای جوایز کیفیت ب عنوان یکی از تدابیری که درافزایش کیفیت نقش مؤثری ایفا می‌کند، به تصویب کنگره آمریکا رسید و برای نگهداشت خاطره «مالکوم بالدریج»، وزیر بازرگانی متوفای آمریکا که توجه خاصی به احیای صنایع آمریکا ابراز می‌کرد، جایزه بالدریج نام گرفت. این جایزه به منظور افزایش آگاهی درباره کیفیت، شناخت ویژگی‌های مورد نیاز جهت تحقق کیفیت برتر و اشاعه اطلاعات درباره استراتژی‌های موفق مربوط به کیفیت به وجود آمد.

هدف‌هایی که برای جایزه کیفیت «بالدریج» بر شمرده شده است، عبارتند از:

*شناسایی افراد و سازمان‌هایی که در زمینه اعتلای سطح کیفیت، دست به نوآوری‌هایی زده و به موفقیت‌های چشمگیری نایل شده‌اند.

¦انتشار و ترویج اطلاعات مربوط به نوآوری‌ها در سطح گسترده برای سایر سازمان‌ها و ترغیب آن‌ها به تفکر در زمینه اعتلای سطح کیفیت.

¦افزایش آگاهی‌ها درباره روش‌های مبتکرانه جدید و به طور کلی در زمینه تحقق کیفیت عالی [5].

این جایزه هر ساله به حداکثر دو شرکت منتخب در هر یک از بخش‌های تولید یا شرکت‌های وابسته، شرکت‌های خدماتی یازیرمجموعه آن‌ها و واحدهای تجاری کوچک اعطا می‌گردد.

سازمان‌های برنده، برای عمومیت بخشیدن و تبلیغ نمودن جایزه شان می‌پذیرند که به تسهیم اطلاعات و تبادل تجارب مربوط به نحوه موفقیتشان در مدیریت کیفیت و راهبردهای بهبود با سایر سازمان‌های آمریکایی، بپردازند.

معیارها و فرآیندهای این جایزه هر ساله بازنگری می‌شوند تا اینکه متناسب و مرتبط با شرایط باقی بماند و افکار و ایده‌های جاری را نیز منعکس نماید و همچنین مبتنی بر تجربه بدست آمده در طی دوره‌های گذشته باشد و امتیازهای نسبی این معیارها روزآمد شوند.

برندگان جایزه مالکوم بالدریج در طول 12 سال اجرای برنامه، نسبت به تعهد خود برای بهبود رقابت پذیری کشور و حرکت آن در جهت برتری عملکرد، بسیار فعال عمل کرده‌اند و اطلاعات خود را در اختیار هزاران شرکت، موسسات آموزشی، سازمان‌های بهداشتی، موسسات دولتی و... قرار داده‌اند، به طوری که این اقدامات، فراتر از انتظارات و الزامات برنامه بوده است. اقدامات برندگان باعث ترغیب بیش‌تر سایر سازمان‌ها در تمامی بخش‌های اقتصادی جهت تلاش در راستای بهبود عملکرد شده است. [6]

سازمان‌ها، جدای از این که از چه بخشی باشند یا از چه اندازه، ساختار یا بلوغی برخوردار باشند، برای کسب موفقیت، به استقرار یک سیستم مدیریت مناسب نیازمند هستند.

مدل تعالی EFQM یا بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت [7] یک ابزار عملی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا به وسیله اندازه‌گیری این که در کجای مسیر تعالی قرار دارند، به این مهم دست یابند. این مدل همچنین به سازمان‌ها کمک می‌کند تا از فاصله سازمانشان تا تعالی، آگاهی یافته و سپس به شبیه‌سازی راه‌حل‌های موجود جهت بهبود بپردازند.

EFQM (یا بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت)، سازمانی غیر انتفاعی است که در سال 1988 توسط 14 شرکت پیشتاز اروپایی بنیان نهاده شد. رسالت این سازمان ایجاد نیروی محرکه لازم برای تقویت تعالی در سازمان‌های اروپایی می‌باشد. تعداد اعضای این بنیاد تا ژانویه 1999 بالغ بر 750 مورد از کشورها و فعالیت‌های مختلف بود.

از آنجایی که این مدل توسط بنیاد مذکور به طور مرتب طی دوره‌های مختلف به روز می‌شود، بنابراین این مدل کاملاً پویا و در راستای افکار و ایده‌های جاری و نوین مدیریتی می‌باشد. [8]

در یک سازمان متعالی، رویکرد و گسترش و به کارگیری آن، موضوعی است برای ارزیابی منظم و تقبل فعالیت‌های یادگیری که نتایج هر دوی این فعالیت‌ها جهت شناسایی، اولویت‌بندی، برنامه‌ریزی و ایجاد بهبود استفاده می‌شود.

هنگام جستجو کردن آینده، توسعه راهبرد و هماهنگ نمودن سازمان برای اجرای آن راهبردها، آگاهی از نقاط قوت و ضعف یا زمینه‌های بهبود برای سازمان، امری حیاتی است. برای این که این تصویر توسط خود سازمان ایجاد شود، بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت خود ارزیابی را پایه‌گذاری نموده است که بینش و بصیرت زیادی را برای سازمان فراهم می‌سازد. استفاده از مدل تعالی EFQM به عنوان چارچوبی برای تهیه تصویر مورد نظر نه تنها در مقیاس کلان به تیم مدیریت بینش لازم را در خصوص قلمرو کسب و کار، اعطا می‌کند، بلکه همچنین برای افراد درون سازمان نیز یک نقشه با جزئیات کامل فراهم می‌نماید تا آن‌ها را در شناسایی سهمشان در حرکت و پیشرفت به سوی مقصد مورد نظر کمک نماید. [9]

ضمناً این مدل شامل نوعی ارزیابی تطبیقی [10] با سازمان‌های جهان تراز [11] می‌باشد.

اگرچه هر سازمانی، شرایط و ویژگی‌هایش منحصر به فرد می‌باشد، ولی این مدل یک چارچوب عمومی از معیارهایی که قادرند به طور گسترده در هر سازمان یا هر بخشی از یک سازمان استفاده شوند، فراهم می‌آورد.

خود ارزیابی عبارت است از مرور منظم، سیستماتیک، جامع و فراگیر فعالیت‌ها و نتایج یک سازمان، که فرآیند مذکور این امکان را فراهم می‌سازد تا سازمان‌ها به صورت شفاف نقاط قوت و زمینه‌های بهبود خود را شناسایی کرده و از این طریق فعالیت‌های برنامه‌ریزی شده بهبود را تدوین نمایند و از آن به عنوان ابزاری برای پایش [12] پیشرفت و ترقی سازمان استفاده نمایند. [13]

دستیابی به اجماع در سازمان فرصتی را فراهم می‌سازد تا سازمان در خصوص مشکلات و مسائلی که گریبان‌گیرش می‌باشد، بحث و گفت‌وگو نمایند و اطمینان لازم در خصوص مشارکت و پایبندی افراد کلیدی ایجاد شود. آگاهی از نقاط قوت و فرصت‌های بهبود در سازمان به متمرکز شدن بر روی فعالیت‌های ارزیابی تطبیقی در نواحی پر منفعت‌تر کمک می‌کند.

نهایتاً این که، خود ارزیابی یک مکانیزم قوی جهت ایجاد و پشتیبانی از فعالیت‌های بهبود در سازمان می‌باشد. به هر حال تجزیه و تحلیل به تنهایی منجر به تغییر و تحولات سودمند نمی‌شود، مگر آن که برنامه‌های عملی بهبود، تدوین و اجرا شده و توسط تیم مدیریت درگیر در امر خود ارزیابی، به طور کامل و دائم حمایت و پشتیبانی شود.

به خاطر داشته باشید که خود ارزیابی به تنهایی منجر به بهبود سازمان نخواهد شد، بلکه این خود افراد مجموعه هستند که از طریق خود ارزیابی، متولی بهبود در سازمان می‌شوند.www.zibaweb.com

ü نتیجه‌گیری: معیارها و ارزش‌های محوری حاکم بر جوایز کیفیت معتبر دنیا ضمن اینکه به طور همه جانبه و متعادل، همه جنبه‌های کسب و کار را پوشش می‌دهد، خود معیارها نیز در بسیاری از موارد موجب افزایش یادگیری سازمانی می‌شوند. ضمن این که فرآیندها و ساز و کارهای حاکم بر این جوایز از جمله انجام یک سیکل خود ارزیابی، ارائه بازخور به شرکت کنندگان جایزه و برگزاری سمینار و... نیز موجب افزایش و تقویت یادگیری سازمانی می‌شود.

در یک دنیای نامطمئن، جایی که همه ما به یقین می‌دانیم که هیچ چیز مطمئن نیست، ما به سازمان‌هایی نیاز داریم که به طور مستمر خودشان را از نو بسازند، خود را از نو کشف کنند و به خودشان مجدداً نیرو بخشند. این‌ها سازمان‌های یادگیرنده‌اند، یعنی سازمان‌هایی که عادت به یادگیری دارند. بدون این عادت یادگیری، آن‌ها تصویر آینده را به خواب هم نخواهند دید، چه رسد به آن که امیدی به اداره کردن این تصویر ایده‌آل داشته باشند.

در دنیای در حال تغییر، فرآیند یادگیری نیز متحول شده است. دنیای کسب و کار حالت ü ثبات ندارد و آنچه در گذشته به خوبی کار می‌کرد، در آینده ممکن است مؤثر نباشد. لذا باید از طریق یادگیری، عادات جدیدی کسب کنیم و سازمان ما به یک سازمان یادگیرنده تبدیل شود.

تعاریف بسیاری از سازمان‌های یادگیرنده و یادگیری سازمان ارائه شده است که در ادامه به آن‌ها خواهیم پرداخت:

¦ سازمان‌های یادگیرنده سازمان‌هایی هستند که در آن افراد به طور مستمر توانایی‌های خود را افزون می‌سازند تا به نتایجی که مد نظر است دست یابند، جایی که الگوهای جدید تفکر رشد می‌یابند، اندیشه‌های جمعی و گروهی ترویج می‌شوند و افراد چگونگی آموختن را به اتفاق هم می‌آموزند.

¦ سازمان‌های یادگیرنده را به تعبیری دیگر می‌توان سازمان‌های دانش‌آفرین نامید، سازمان‌هایی که در آن‌ها خلق دانش و آگاهی‌های جدید، ابداعات و ابتکارات یک کار تخصصی و اختصاصی نیست، بلکه نوعی رفتار همگانی و روشنی است که همه اعضای سازمان بدان عمل می‌کند. به عبارت دیگر سازمان دانش آفرین سازمانی است که هر فردی در آن انسانی خلاق و دانش آفرین است. در این سازمان تفکر، بحث‌های جمعی، کشف نظریات و افکار نو تشویق می‌شوند و نو آوران پرورش می‌یابند. (الوانی،1373، ص1)

¦ سازمان یادگیرنده سازمانی است که در طول زمان می‌آموزند، تغییر می‌کند و عملکردهایش متحول می‌شوند. سازمان یادگیرنده سازمانی است که عملکردهایش از طریق آگاه شدن و درک بهتر، بهبود می‌یابد و اصلاح می‌شود و از طریق فرآیند ارتباط دامنه رفتارهای بالقوه‌اش را تغییر می‌دهد و بهبود می‌بخشد. سازمان‌ها زمانی یادگیرنده و دانش‌آفرین شمرده می‌شوند که بتوانند استنباطاتی را از تاریخ و تجربیات خود بدست بیاورند و آن‌ها را به صورت کاربردی راهنمای رفتاریشان قرار دهند.(الوانی، 1373، ص2)

¦ آرگریش یادگیری سازمانی را این گونه تعریف می‌نماید:

یادگیری سازمانی عبارتست از فرآیند یافتن خطاها و اشتباهات و اصلاح آن‌هاست. [14]

¦ پیتر سنگه سازمان را این گونه تعریف می‌کند:

« سازمان یادگیرنده، سازمانی است که نمی‌تواند یاد نگیرد، زیرا یادگیری کاملاً با اساس و بنیان زندگی‌اش عجین شده است.» «سازمان یادگیرنده، سازمانی است که گروه‌های مختلف آن به طور دائم در حال افزایش ظرفیتشان جهت ایجاد چیزی هستند که خودشان می‌خواهند.» وی معتقد است که میزان یادگیری سازمانی تنها منبع ماندگاری و تنها مزیت رقابتی محسوب می‌شود. [15]

سازمان یادگیرنده درد و عشق آموختن دارد – سازمان یادگیرنده نیاز به آموختن را احساس می‌کند و در پی یادگیری است. سازمان یادگیرنده همچون انسانی است که به علت نیاز شوق آموختن دارد. (الوانی، 1373، ص3)

سازمان اگر احساس کند که برای بقا، برای ادامه حیات و برای رشد و شکوفایی در یک محیط مشحون از رقابت و تلاش باید بیاموزد، مسلماً به دنبال یادگیری روانه خواهد شد و اگر چنین نیازی را احساس نکند انگیزه‌ای برای آموختن نخواهد داشت. سازمانی که حیاتش وابسته به بودجه‌ای است که به طور ثابت دریافت می‌کند، سازمانی که رقابتی را احساس نمی‌کند، سازمانی که در قبال مسئولیتی که به عهده دارد از نظر عملکردها مورد سوال قرار می‌گیرد، سازمانی که ارزیابی نمی‌شود و از حمایتی غیر منطقی برخوردار است نیازی به یاد گرفتن نخواهد داشت و در پی آموختن نخواهد رفت. بنابراین برای آن‌که سازمان‌هایی یادگیرنده داشته باشیم باید در آن‌ها را در محیطی رقابت‌آمیز رشد دهیم و با دادن استقلال عمل به آن‌ها محیطی فراهم آوریم تا موسسات خود را بیابند و خود اتکا شوند. سازمان‌ها باید دائماً تحت ارزیابی باشند و عملکردهایشان در قبال مسئولیتی که بر عهده دارند مستمراً مورد پرسش قرار گیرنده و هیچ سازمانی بیهوده حمایت نشود. در چنین فضایی سازمان درصدد یادگیری برخواهد آمد و برای حفظ خود می‌آموزد و آموخته‌هایش را به کار می‌گیرد، این سازمان در آموختن خودانگیز خواهد بود و عشق آموختن در آن درونی خواهد شد.

پیتر سنگه در کتاب خود «دیسیپلین پنجم» مثال جالبی را در این مورد مطرح می‌کند. او می‌گوید اگر قورباغه‌ای را در آب داغ قرار دهید، بلافاصله از آن بیرون خواهد جهید، ما اگر همین قورباغه را در ظرف آبی قرار دهیم و آرام آرام بر درجه حرارت آن بیفزائیم، قورباغه افزون شدن درجه حرارت را حس نمی‌کند و به آن واکنشی نشان نمی‌دهد تا زمانی که آب بسیار داغ می‌شود و قورباغه گرما را حس می‌کند، اما دیگر دیر شده زیرا در آن هنگام عضلاتش یارای جهیدن ندارند و او در آب داغ پخته خواهد شد. سازمان‌ها نیز اگر هشیار نباشند، مشکلات و مسائل آرام آرام به درون آن‌ها می‌خزند و زمانی می‌رسد که دیگر قادر به رفع مشکلات به روی هم انباشته نیستند و باید از دور خارج شوند.

سازمان یادگیرنده باید ساز و کارهای هشدار دهنده را در خود تقویت کند، به طوری که قادر باشد مشکلاتی را که به طور بطئی و تدریجی به درون سازمان رخنه می‌کنند، شناسایی کند و با آن‌ها به مقابله برخیزد. سازمان یادگیرنده باید مشکلات را دریابد و بتواند آن‌ها را ریشه‌یابی و تحلیل کند. نشانه‌های مشکل که مکانیسم‌های هشدار دهنده آن‌ها را حس می‌کنند، در حکم عوارض و رویه‌های مشکل می‌باشند، در حالی که سازمان برای حل آن‌ها نیاز به شناخت ریشه‌ها و اصل مشکلات دارد. از این رو سازمان یادگیرنده باید مشکلات را احساس و سپس ادراک نماید، بدین معنی که عوارض را دریابد و ریشه‌ها و علت‌العلل آن‌ها را شناسایی کند، گاهی اوقات برای احساس مشکلات لازم است مدیران خود را به جای مشتریانشان قرار دهند یا از دریچه چشم کارکنانشان به سازمان بنگرند، آن‌ها باید سازمان را از نزدیک تجربه کنند و ضعف‌ها و قوت‌های آن را واقع بینانه دریابند.

با توجه به الزامات جوایز کیفیت جهت آماده ساختن سازمان برای این‌که متقاضی دریافت جوایز کیفیت شود، موجب تقویت ویژگی‌های سازمان یادگیرنده می‌شوند. به عبارت دیگر سعی و تلاش سازمان‌ها جهت برآورده ساختن الزامات و انتظارات جوایز کیفیت موجب می‌شود سازمان‌ها به یک سازمان یادگیرنده تبدیل شوند.

برای این که سازمان به یک سازمان یادگیرنده تبدیل شود، ضرورت دارد که الزامات جوایز کیفیت را برآورده سازد، از جمله:

q توسعه و بهبود کانال‌های اطلاعاتی و ارتباطی مناسب در سازمان.

فراهم ساختن شرایط مناسب جهت گفت‌وگوی متقابل بین افراد و سازمان. q

توسعه و بهبود مهارت‌های تیمی. q

طراحی و ارتقا فرصت‌های یادگیری فردی، تیمی و سازمانی. q

فراهم ساختن مکانیسم‌های لازم جهت تسهیم دانش و تجارب موفق در درون و بیرون q سازمان.

شناسایی عوامل حیاتی موفقیت و مزیت‌های رقابتی فعلی و آتی سازمان. q

حمایت از نیروی انسانی ماهر و کارآمد. q

منابع

1. پیتر، سنگه. پنجمین فرمان. ترجمه حافظ کمال هدایت و محمد روشن. سازمان مدیریت صنعتی. 1375.

2. الوانی، مهدی. سازمان‌های یادگیرنده و دانش آفرین. مدیریت دولتی. شماره 26 و 27. پائیز و زمستان 1374.

3. Mohamed zairi, measuring performance for business results. Champan & hall , 1994

سایت‌ها:

1. Http://www.Quality. Nist.gov , 2000 Criteria for performance excellence national institute of standards and technology

2. http://www.efqm.org . the EFQM excellence Model. 1999 & Assessing for excellence. 2000

3. http://www.com/papers/orglmg.htm , Logesh Malhotra, organizational learning and learning organizations, 1996

برگرفته از : zibaweb.com

اهمیت کسب و کار خانگی : امروزه کسب و کارهای خانگی از بخشهای حیاتی و ضروری فعالیتهای اقتصادی کشورهای پیشرفته محسوب میشوند. کسب و کار خانگی از نظر ایجاد شغل ، نوآوری در عرضه محصول یا خدمات ، موجب تنوع و دگرگونی زیادی در اجتماع و اقتصاد هر کشور میشوند. همچنین برای جوانان ، کسب و کارهای خانگی نقطه شروع مناسبی برای راه اندازی کسب و کار شخصی است، زیرا راه اندازی آن در مقایسه با دیگر انواع کسب و کار ساده و آسان است. به عنوان نمونه شما میتوانید با یک دستگاه رایانه و یک خط تلفن ، یک کسب و کار اینترنتی راه بیندازید و کارها و خدمات مختلفی را به مردم عرضه و ازاین راه برای خود درآمد کسب کنید .

سابقه کسب و کارهای خانگی : کسب و کارهای خانگی در ایران سابقه دیرینه دارند. بسیاری از صنایع دستی که امروزه هم وجود دارند، در منازل و محل سکونت افراد تولید میشده اند. بطور کلی کسب و کار خانگی پدیده جدیدی نیست ،بلکه در نتیجه تغییرات و تحولاتی که در فعالیتهای اقتصادی - اجتماعی امروز به وجود آمده به آن توجه بیشتری شده است و این نوع کسب و کارها روز به روز گسترش و توسعه می یابند .

بالا بردن کیفیت زندگی: امروزه اکثر صاحبان کسب و کار های خانگی بر این باورند که کار کردن در خانه، کیفیت زندگی آنان را بهبود میبخشد. کارکردن در خانه باعث میشود که وقت بیشتری به خانواده و خانه اختصاص یابد و به دیگر مسائل و موضوعات خانواده، از قبیل تربیت و پرورش فرزندان توجه بیشتری شود.به طور کلی امروزه کار و زندگی بیش از پیش در همدیگر ادغام شده اند .

توسعه فن آوری: امروزه با پیشرفتهای زیادی که در زمینه علوم رایانه و دیگر وسایل ارتباطی به وجود آمده، محیط خانه محل مناسب و کاراتری برای کسب و کار شده است .

مزایای کسب و کار خانگی :

1- آزادی و استقلال عمل بیشتر؛

2-ساعات کاری انعطاف پذیر؛

3-ایجاد تعادل و موازنه بیشتر بین کار و زندگی؛

4-پایین بودن هزینه راه اندازی؛

5-پایین بودن میزان ریسک؛

6-امکان کارکردن پاره وقت؛

7-راحت تر بودن تربیت بچه ها؛

8-داشتن فرصت و زمان بیشتر؛

9-تناسب با ویژگیهای جسمی افراد معلول و کم توان؛

10-احتمال موفقیت بیشتر؛

11-تناسب با اقشار مختلف؛

12-احساس راحتی بیشتر؛

13-عدم نیاز به مجوز .

دلایل انتخاب کسب و کار خانگی :

برای راه اندازی کسب و کار خانگی موارد زیر را باید در نظر بگیرید :

1-درباره ایده کسب و کارتان تحقیق کنید .

2-درباره محصول یا خدماتتان نیز اطلاعات کسب کنید .

3-محل کار خود را تعیین کنید .

4-مشارکت دیگر اعضای خانواده را جلب کنید .

5-اسم مناسبی برای کسب و کارتان انتخاب کنید .

6-اسیاب و تجهیزات مناسبی برای کسب و کارتان تهیه کنید .

7-پوشش مناسب و درخور برای کسب و کارتان فراهم کنید .

8-یک صندوق پستی به کسب و کارتان اختصاص دهید .

9-با دوستان و همسایگانتان رک و صادق باشید .

10-حساب بانکی برای کسب و کارتان باز کنید .

12-ارتباطات بیشتری با دیگران برقرار کنید .

13-از داشتن کسب کار خانگی واهمه و خجالتی نداشته باشید، بلکه به آن افتخار کنید .

•کسب و کار اینترنتی

این نوع کسب و کار جدید بوده و با پیدایش کامپیوتر ، اینترنت، و توسعه ی جامعه ی خدماتی به عنوان یکی از سریع ترین کسب و کارها از نظر تعداد، سود و حجم در عرصه تجارت جهانی مطرح هستند .

تفاوت کسب و کار اینترنتی با تجارت الکترونیکی

بسیاری از افراد، کسب و کار اینترنتی ( E-Business ) را با تجارت الکترونیکی ( E-Commerce ) اشتباه می گیرند در حالیکه این دو مبحث با یکدیگر متفاوتند . به عبارتی E-Business به مجموعه فعالیتهای مربوط به کسب و کار از جمله مباحث بازاریابی، مالی، خرید و فروش، ارتباط با مشتریان، خدمات پس از فروش، همکاری با سرمایه گذاران و... که از طریق شبکه اینترنت انجام می‌گیرد اطلاق می‌شود در حالیکه E-Commerce تنها شامل مسائل مربوط به خرید و فروش از اینترنت می باشد و خود، زیرمجموعه ای از E-Business است .

انواع کسب و کارهای اینترنتی

امروزه، کسب و کارهای اینترنتی بسیار متنوعند. اما به طور کلی آنها را می‌توان آنها به 10 گروه عمده تقسیم بندی کرد :

1- ایجاد اجتماعات آنلاین؛

2- خرید، فروش و حراج کالاهای مختلف؛

3- تبلیغات اینترنتی؛

4- ارائه خدمات تخصصی به دیگران؛

5- ایجاد امپراطوری اطلاعات، اخبار و آموزش؛

6- تهیه و ارائه نرم افزارهای مختلف؛

7- چند رسانه ای یا مالتی مدیا؛

8- پیوستن به شبکه های واسطه گری؛

9- خدمات مربوط به ایمیل؛

10- سرمایه گذاری مشترک .

کسب و کار اینترنتی چیست؟

کسب و کار اینترنتی به فروش محصولات یا خدمات در اینترنت گفته می شود. این نوع کسب و کار به سرعت در اقتصاد امروز رشد و پیشرفت کرده است. خرید و فروش اینترنتی به کوچکترین کسب و کارها نیز این امکان و فرصت را می دهد که به مخاطبان خود در سطح جهانی با حداقل هزینه دسترسی پیدا کنند. امروزه بیش از 900 میلیون نفر در سطح دنیا از اینترنت استفاده می کنند. 69 درصد از این جمعیت، در طول 90 روز، دست کم یک خرید از اینترنت داشته اند .

یک سایت اینترنتی، تنها برای فروش محصول یا خدمات به کار نمی رود، بلکه می تواند نقشها و کارکردهای مختلفی داشته باشد. اگر محصول خاص و منحصر به فردی دارید که در دیگر نقاط دنیا وجود ندارد، می توانید با معرفی آن محصول در سایت خود، دیگران را از وجود آن مطلع کنید و از این طریق به اهداف خود دست یابید .

زیبایی اینترنت در این است که مخاطبان آن در سرتاسر دنیا پراکنده اند و این امر می تواند به معنای وجود مشتریان بالقوه برای شما باشد. این نوع بازار، هیچ موقع بسته نمی شود. مشتریان شما می توانند به صورت 24 ساعته به اطلاعات کسب و کارتان دسترسی پیدا کنند. شما نیز می توانید هر چند بار و با هر فاصله ای که بخواهید ، اطلاعات مورد نظرتان را درباره ی فعالیتها و فروشگاهتان در صفحات اینترنت جای دهید. مهمتر از این، شما می توانید کاتالوگی از محصولات و خدماتتان را همراه تصویر و حتی فیلم در صفحات اینترنت قرار دهید. در این صورت، مشتریان بالقوه ی شما می توانند آنها را مشاهده کنند و حتی در هر ساعت از شبانه روز، سفارش خرید دهند .

راه اندازی سایت اینترنتی

ثبت اسم اینترنتی

هر سایت اینترنتی اسم منحصر به خود را دارد. مانند Yahoo . com یا google . com .به اینها اسم دمین می گویند .

این اسم منحصر به فرد است که سایت شما را از دیگر سایت های اینترنتی متمایز می سازد. ثبت اسم اینترنتی و فرستادن آن، باعث می شود که دیگران بتوانند از طریق این اسم اینترنتی به شما دسترسی پیدا کنند. بنابراین، وقتی که شما سایت اینترنتی تان را راه اندازی کنید، کاربران اینترنت می توانند مثلاً با تایپ آدرس (( com . اسم شرکت شما . www )) در جست و جوگر صفحه ی اینترنت، شما را بیابند. شرکتهای مختلفی هستند که در زمینه ی انتخاب نام و ثبت آن در اینترنت از شما حمایت و پشتیبانی کنند .

فناوری اطلاعات

تعریف فناوری اطلاعات

فناوری اطلاعات عبارتست از کاربرد رایانه‌ها و دیگر فناوری‌ها برای کار با اطلاعات. در اینجا هر گونه فناوری اعم از هر گونه وسیله یا تکنیک مد نظر است. عموماً در فناوری اطلاعات به اشتباه، کار با اطلاعات تنها از طریق فناوری‌های رایانه و ارتباطات و محصولات مرتبط مد نظر قرار گرفته است . باید توجه داشت که واژه فناوری عبارتست از مطالعه چگونگی استفاده از ساخته‌های بشری در دستیابی به اهداف و مقاصدی مانند ارائه محصولات و خدمات؛ این واژه تنها به خود مصنوعات بشری اشاره نمی‌کند .

کاربرد‌های فناوری اطلاعات

(1) سیستم‌های اطلاعات؛

(2) کار با رایانه به صورت شخصی؛

(3) علم و پژوهش؛

(4) کنترل فرایند یا وسیله؛

(5) آموزش؛

(6) طراحی با کمک رایانه؛

(7) هوش مصنوعی .

سیستم اطلاعات و فناوری اطلاعات

یک سیستم اطلاعات سیستمی برای پردازش، ذخیره، تحلیل، و اشاعه اطلاعات در دستیابی به یک مقصود مشخص است. سیستم اطلاعات حتماً نباید رایانه‌ای باشد یا از دیگر فناوری‌ها استفاده کند اگر چه امروزه استفاده از رایانه در سیستم‌های اطلاعات گریزناپذیر است. یک کابینت نگهداری پرونده‌ها یک سیستم اطلاعات در شکل ابتدایی است. سیستم‌های اطلاعات حوزه‌ای متفاوت از فناوری اطلاعات است اگر چه هر دو با اطلاعات سر و کار دارند .

اگر طبق تعریف سیستم‌های اطلاعات، فرایندهای جمع‌آوری، سازماندهی، ذخیره، بازیابی و اشاعه اطلاعات مد نظر باشد آنگاه سیستم‌های اطلاعات حوزه‌ای وسیع‌تر از فناوری اطلاعات است چرا که فناوری اطلاعات به نحوه استفاده از فناوری‌ها در انجام فرایندهای فوق معطوف می‌شود در حالیکه سیستم‌های اطلاعات به چیستی و چگونگی، مسائل و ابعاد سیاسی، اقتصادی، فنی و ملاحظات امکانپذیری، طراحی و مدیریت سیستم موردنیاز می‌پردازد. اگر خود را محدود به سیستم های اطلاعات نکنیم آنگاه سیستم های اطلاعات و فناوری اطلاعات دو حوزه جدا از هم هستند .

کسب و کارهای فن آوری اطلاعات و ارتباطات

1-نرم افزاری یا خدماتی

رایانه ها و وسایل جانبی

بسته های نرم افزاری

تجارت کلی نرم افزار

تجارت خرده فروشی نرم افزار

طراحی رایانه های سیستم های یکپارچه

پردازش رایانه ای، آماده سازی داده ها

خدمات بازیابی اطلاعات

مدیریت خدمات رایانه ای

رهن و اجاره رایانه

تعمیر و نگهداری رایانه

خدمات مرتبط با رایانه

2-خدمات مخابرات

مخابرات تلفن و تلگراف

پخش رادیویی و تلویزیونی

خدمات تلویزیون کابلی و انواع دیگر

3-سخت افزاری

رایانه ها و وسایل جانبی

تجارت کلی رایانه ها و وسایل جانبی

تجارت خرده فروشی رایانه ها و وسایل جانبی

ماشین های اداری و محاسباتی

وسایل ضبط مغناطیسی و نوری

لامپ های الکترونی

قطعات الکترونیکی غیرفعال

وسایل اندازه گیری الکتریسیته

4-تجهیزات مخابرات

وسایل صوتی و تصویری خانگی

تجهیزات تلفن و تلگراف

تجهیزات رادیو، تلویزیون و مخابرات

• کسب و کار روستایی

اکنون توسعه‌ی روستایی بیش از گذشته با پدیده‌ی کارآفرینی سرو کار دارد . مؤسسات و شخصیت‌های رواج دهنده‌ی توسعه‌ی روستایی، کارآفرینی را به منزله‌ی یک مداخله‌ی راه‌بردی می‌دانند که می تواند فرایند توسعه‌ی روستایی را تسریع بخشد اما به نظر می‌رسد که همگی آنها بر نیاز به گسترش بنگاه‌های اقتصادی روستایی نیز توافق دارند. آژانس‌های توسعه، کارآفرینی روستا را به عنوان یک نیروی اشتغال‌زای بزرگ، سیاست‌مداران آن را همچون یک راه‌برد کلیدی برای جلوگیری از ناآرامی در مناطق روستایی، و کشاورزان، آن را وسیله‌ای برای بهبود درآمد خویش می‌دانند.به این ترتیب، کارآفرینی از نقطه نظر تمام این گروه‌ها به عنوان وسیله‌ای برای بهبود کیفیت زندگی فردی، خانوادگی و اجتماعی و ابزاری برای تثبیت اقتصاد و محیطی سالم تلقی می‌گردد. در شرایط وجود یک سمت‌گیری کارآفرینانه در قبال توسعه‌ی روستایی، این موضوع پذیرفته می‌گردد که کارآفرینی، یک نیروی مرکزی برای نیل به رشد و توسعه اقتصادی است. بدون آن، دیگر عوامل توسعه به هدر رفته و تلف می‌شود؛ با این حال، پذیرش این نکته نمی‌تواند به تنهایی به توسعه‌ی روستایی و پیشبرد فعالیت‌های اقتصادی بیانجامد. کارآفرینی در نواحی روستایی در جستجوی ترکیب واحدی از منابع، هم در درون و هم در خارج از فعالیت‌های کشاورزی است. مثال‌های متنوعی از کاربردهای غیرکشاورزی منابع موجود همچون: گردشگری، آهنگری، درود گری، ریسندگی و مثال‌هایی از تنوع بخشی به فعالیت‌های نه چندان وابسته به کشاورزی در زمینه‌های منابع آب، اراضی جنگلی، ساختمان، مهارت‌های موجود و توانمندی‌های محلی وجود دارد که همگی با کارآفرینی روستایی متناسب است. ترکیب کارآفرینانه‌ی این منابع در رشته فعالیت‌هایی همچون: تسهیلات گردشگری، ورزش و اوقات فراغت، آموزش فنی و حرفه‌ای، خرده فروشی و عمده فروشی، فعالیت‌های صنعتی (در سطح مهندسی و استاد کاری)، خدمات مشاوره‌ای، تولیدات با ارزش افزوده بالا ( همچون گوشت، شیر، فرآورده‌های چوبی و سایر فعالیت‌های خارج از مزرعه تجلی می‌یابد .

کارآفرینی روستایی اساساً تفاوتی با کارآفرینی در شهر ندارد جز اینکه باید آن را در فضای روستا تصور نمود. پترین (1994) کارآفرینی روستایی را مجموع سه گزاره ذیل تعریف می‌نماید :

1. نیرویی که سایر منابع را برای پاسخگویی به یک تقاضا بی‌پاسخ بازار بسیج می‌کند؛

2. توانایی خلق و ایجاد چیزی از هیچ؛

3. فرآیند خلق ارزش به وسیله امتزاج مجموعه واحدی از منابع درراستای بهره‌گیری از یک فرصت .

آنچه در مجموع می‌توان برای تعریف مقوله کارآفرینی روستایی بکار برد عبارتست از :

”بکارگیری نوآورانه منابع و امکانات روستا در راستای شکار فرصت‌های کسب ‌و کار “

این نوع کسب و کارها با توجه به اندازه‌ی کوچک روستاها، در مقیاسی کوچک هستند و اغلب بین 10-20 نفر بوده و با توجه به غالب بودن فعالیت‌های کشاورزی و کارگاهی از کارایی خاصی برخوردارند. با توجه به تغییرات عصر کنونی و ورود به جامعه‌ی اطلاعاتی، کسب و کارهای روستایی نیز در نوع دچار تغییر و تحول شده‌اند و انواع کسب وکارهای خدماتی، تولیدی، صنعتی و فناوری اطلاعات در آن دیده می‌شود .

• کسب و کار خانوادگی

کسب و کار خانوادگی یک نوع کسب و کار است که صاحبان آن با هم خویشاوند و فامیل باشند. به عبارت دیگر به کسب و کارهایی گفته می شود که افراد یک خانواده و خویشاوندان اقدام به تشکیل کسب و کاری می نمایند. این نوع کسب و کار ها را می توان در بسیاری از کشورها همچون ایتالیا مشاهده نمود

اغلب میان دو واژه "خانواده" و "کسب و کار" نوعی تضاد و دوگانگی وجود دارد، در حالی که این مفاهیم به عنوان دو زیر سیستم از یک ابر سیستم به نام اجتماع و جامعه هستند که در اثر ارتباطات و تاُثیرات متقابلی که بر روی یکدیگر می گذارند تشکیل یک نظام کلی تر را به نام "کسب و کار خانوادگی" (فامیلی) می دهند. برخی دیگر نیز برای تعریف این مفهوم به مباحثی چون بینش و هدف یک شرکت و یا یک کسب وکار خاص اتکا نموده اند و به موضوع از این منظر نگریسته اند. نهایتاً اینکه تئوری مشهور مبتنی بر منابع ( RBV ) بدین منظور یک شرکت و یا کسب و کار خاص را بر اساس دسته بندی منابع موجود آن (دانش ، مواد ، سرمایه ، نیروی انسانی و ...) تعریف و تقسیم بندی می نماید .

به هرحال تعاریف و تقسیم بندی های زیادی برای کسب و کار خانوادگی ارائه شده است. برای تعریفی دقیق و روشن از این مفهوم می توان با دو دید و تقسیم بندی کلی و جزئی به موضوع نگاه کرد. از دید کلی می توان یک کسب وکار یا شرکت خانوادگی را بدین گونه تعریف نمود :

شرکت ها، مؤسسات و کسب و کارهایی که بوسیله ارتباطات و تعاملات خانوادگی و افراد خانواده تحت تاًثیر قرار می گیرند .

و از دید جزئی تر تعاریف زیر را می توان برای یک کسب و کار خانوادگی برشمرد :

کسب و کاری که متعلق به افراد یک خانواده می باشد و توسط افراد فامیل و غیرفامیل اداره می شود .

همانطور که مشخص است یک کسب و کار خانوادگی گاهی می تواند فراتر از یک شرکت خانوادگی باشد. و گاهاً نیز فقط در قالب یک شرکت خانوادگی باشد. البته در تعریف این نوع کسب و کار سه عامل مهم مطرح می باشد: خانواده ، مالکیت و مدیریت. آنچه که از یافته های تمام تحقیقات بر می آید این است که همگرایی عامل خانواده و تنها یکی از دو عامل مالکیت و مدیریت (خانواده و مالکیت یک کسب و کار ، یا خانواده و مدیریت یک کسب وکار) می تواند به تعریف یک کسب و کار خانوادگی بسنده کند .

به دلیل اهمیت بسیار زیاد شرکت ها و کسب و کارهای خانوادگی در رشد و توسعه اقتصادی و همچنین اشتغال زایی و رفع بیکاری ، بسیاری از کشورهای جهان نسبت به این مسئله و کارآفرینی از طریق ایجاد اینگونه شرکت ها روی آورده و برنامه ریزی های بسیار دقیق و هدفداری را در این زمینه انجام می دهند .

مطابق انتشارات آکادمی بین المللی تحقیقات شرکت های خانوادگی ( IFERA ) در دسامبر 2003 ، سهم شرکت های خانوادگی از کل شرکت های موجود ، در اروپا حدود 60 – 93 درصد ، در ایالات متحده حدود 95 درصد و در آمریکای مرکزی و جنوبی حدود 65 درصد می باشد . همچنین نزدیک به 35 درصد از 500 شرکت بزرگ آمریکایی از نوع شرکت های خانوادگی می باشد. شرکت های بزرگی نیز در سطح دنیا مانند شرکت های Hermés , Danone , Michelin , Peugeot , Henkel , BMW , Dr. Oetker , Beretta Barilla , Johnson & Johnson , Kelloggs , Mars , IKEA , Tetra Pak از نوع شرکت های خانوادگی می باشند. همچنین شرکت بزرگ Hoshi که در قرن ششم در ژاپن تاُسیس گردید نیز شرکتی خانوادگی می باشد. در زیر درصد شرکت های خانوادگی از کل شرکت های موجود در برخی از کشورهای جهان آمده است .

ایالات متحده 95

ایتالیا 93

فنلاند 80

یونان 80

قبرس 80

سوئد 79

اسپانیا 75

هلند 74

پرتغال 70

بلژیک 70

انگلستان 70

آلمان 60

فرانسه <60

استرالیا 75

با توجه به آمار و اطلاعات فوق مشاهده می شود که کسب و کارهای خانوادگی از مهمترین اولویت های کشورهای مختلف برای اشتغال زایی و کارآفرینی محسوب می شوند. سیاستمداران و دولتمردان در کشورهای مختلف قوانین و مقرراتی وضع نموده اند که ضمن فراهم آوردن تسهیلات و امکاناتی در جهت راه اندازی ، رشد و توسعه کسب و کارهای خانوادگی ، موانع و مشکلات پیش روی مؤسسان این گونه کسب وکارها را نیز حداقل نموده است. افزایش سرمایه گذاری و تشویق سرمایه گذاران برای انتقال سرمایه ها به سمت این گونه شرکت ها نیز از دیگر برنامه های اقتصادی دولت ها می باشد .

رشد و بقای کسب و کارهای خانوادگی

برای اینکه یک کسب و کار خانوادگی رشد نماید و برای نسل های بعدی نیز بقا داشته با شد بایستی یک برنامه ریزی دقیق و اصولی برای کسب وکار از سوی مالکان و مدیران کسب و کار انجام گیرد. علاوه براین به دلیل اهمیت روزافزون این نوع کسب و کار هم برای جوامع و برای اقتصاد ملت ها حمایت هایی نیز بایست از سوی دولت ها در این راستا انجام شود.ترکیب چندین عامل برای توضیح و تشریح موفقیت ، رشد و بقای کسب و کارهای خانوادگی لازم است از آن جمله می توان به مواردی مانند فرهنگ خانواده ، شخصیت و خصوصیات هرکدام از اعضای خانواده ، عوامل محیطی و اجتماعی ، نوع کسب و کار ، خصوصیات کارآفرین (بنیانگذار ) کسب وکار و بسیاری موارد دیگر اشاره نمود. در شکل زیر ترکیبی از عوامل فوق مشاهده می شود .

• کسب و کار کوچک

تعریف کسب و کار کوچک :

به منظور تحلیل آماری و با قاعده در خصوص کسب و کار کوچک ، باید گفت که این مقوله دارای قوانین اجرایی تجاری است. هر صنعتی بر اساس درآمد و میزان استخدام سالانه ، اندازه استانداردی را برای خود تعریف می‌کند. در بیشتر موارد این تعریف به واسطه نمایندگی‌های دولتی تعریف می‌شود تا تحت قوانین تغییرپذیر دولتی تحلیل ‌هایی را صورت دهند. به علاوه ، این استانداردها برای برنامه‌هایی که در خصوص کمک بهبود به امور مالی است کارا می‌باشد . کسب و کار کوچک بصورت مستقل است و هر شرکتی با کمتر از 500 پرسنل در این حیطه قرار می‌گیرد. این اندازه مرسومترین استاندارد تعریف شده است. در آمریکا حدود 5/22 میلیون کسب و کار مستقل از کشاورزی و زراعت وجود دارد که 99 درصد آن کسب و کار کوچک ( Small Business ) به حساب می‌آیند .

راهنمای شروع یک کسب و کار کوچک :

این راهنما به منظور آن تدوین شده است که بتواند با بیان تمامی نکات و در عین حال حفظ سادگی و قابل فهم بودن، به شما در راه ایجاد یک کسب و کار موفق کمک کند .

گام اول: ارزیابی اولیه

- آیا کارآفرینی برای شما ساخته شده است ؟

بدیهی است که شروع یک کسب و کار جدید ریسکهای زیادی را به همراه دارد که البته با برنامه ریزی می‌توان شانس موفقیت را بالا برد. بنابراین بهترین نقطه شروع آن است که نقاط قوت و ضعف خود را بعنوان دارنده یک کسب و کار بشناسید .

- آیا شخصیتی مستقل و خودجوش دارید؟

این را همیشه در نظر داشته باشید که در صورت شروع یک کسب و کار کوچک ، این خود شما هستید و نه شخص دیگر که باید تصمیم بگیرید که چگونه پروژه‌ها ، برنامه‌ها و زمان خود را مدیریت کنید .

- تا چه حد با شخصیتهای متفاوت و افراد گوناگون می‌توانید ارتباط برقرار کنید؟

صاحبان کسب و کار ناگزیرند که با افراد و اقشار مختلفی سرو کار داشته باشند. آیا شما می‌توانید با مشتریان، تامین‌کنندگان، کارکنان و ... در جهت منافع کسب و کار خود ارتباط برقرار کنید .

- تا چه حد قدرت تصمیم‌گیری دارید؟

صاحبان کسب و کار کوچک بایستی بطور متداوم ، به سرعت و در شرایط بحرانی بتوانند مستقلا" تصمیم‌گیری کنند .

- آیا شما استقامت فیزیکی و احساسی لازم برای اداره یک کسب و کار را دارید؟

مالکیت یک کسب و کار علاوه بر چالش و هیجان ، مستلزم فشارکاری زیاد ، ساعتهای کاری زیادی می‌باشد. آیا شما می‌توانید 12 ساعت در روز و هفت روز در هفته را کار کنید؟

- تا چه حد می‌توانید برنامه‌ریزی و سازماندهی کنید؟

تحقیقات نشان می‌دهد بسیاری از شکستها در صورت برنامه‌ریزی صحیح ، به وجود نمی آمد .

- آیا انگیزه لازم را برای تحمل مشقات را دارید؟‌

ممکن است شما در حین اداره یک کسب و کار احساس کنید که در برخی مواقع توانایی تحمل تمامی مشقات و زحمات را به تنهایی ندارید و فقط داشتن انگیزه قوی است که می‌تواند در این مواقع سختی ، دلگرم و امیدوار سازد .

- این کسب و کار چگونه خانواده شما را متاثر می‌سازد؟

سالهای اولیه شروع یک کسب و کار می‌تواند سختی‌هایی را برای خانواده و زندگی شخصی شما ایجاد کند. در عین حال ممکن است خانواده شما تا به سوددهی رسیدن کسب و کار ، دچار مشکلات و فشارهای مالی شوند. بنابراین حمایت و یا عدم حمایت خانواده نقش مهمی در شروع و ایجاد یک کسب و کار دارد .

این حقیقت دارد که دلایل زیادی برای عدم شروع یک کسب و کار کوچک و مستقل وجود دارد ، اما برای افرادی که واجد شرایط فوق هستند ، مزایای زیادی وجود دارد که قطعا " از ریسکهای آن بیشتر است .

اینکه شما خادم و مخدوم خود می‌شوید !

زحمت و تلاش و ساعتهای کاری زیاد مستقیما" به نفع شماست و نه شخص دیگر !

امکان کسب درآمد و رشد ، محدودیت کمتری دارد .

چالش و هیجان کار برای شما افزایش می‌یابد .

اداره یک کسب و کار مستقل امکان فراگیری زیادی را برای شما فراهم می‌آورد .

گام دوم: برنامه ریزی کسب و کار

شروع یک کسب و کار نیاز به انگیزه ، علاقه و استعداد دارد. همچنین نیاز به تحقیقات وسیع و برنامه‌ریزی صحیح دارد. اطلاعات زیر برای تهیه طرح کسب و کار ( Business Plan ) می‌تواند بسیار مؤثر واقع شود :

- قبل از شروع به کار لیستی از تمامی دلایلی که می‌خواهید بخاطر آنها وارد دنیای تجارت شوید ، تهیه کنید. مثلاً :

شما می‌خواهید رئیس خود باشید .

شما می‌خواهید استقلال مالی داشته باشید .

شما می‌خواهید آزاد باشید .

شما می‌خواهید آزادانه تمامی تواناییها و دانسته‌های خود را به کار ببرید .

- سپس بایستی تعیین کنید که اصولا" چه کسب و کاری برای شما مناسب است. لذا این سؤالات را از خود بپرسید :

من دوست دارم با وقت خود چه کاری انجام دهم؟

چه مهارتهای تکنیکی من تا به حال آموخته‌ام؟

به نظر دیگران من در چه کارهایی مهارت دارم؟

من چقدروقت آزاد برای اداره یک کسب و کار موفق دارم؟

آیا من هیچ سرگرمی یا علاقه‌ای که قابل تبدیل شدن به کسب و کار شدن را داشته باشند ، دارم؟

- پس از تعیین کسب و کار مناسب تحقیقات لازم را جهت پاسخ به سؤالات زیر به عمل آورید :

آیا ایده من کاربردی است و آیا نیازی را برآورده خواهد کرد؟

رقبی من چه کسانی خواهند بود؟

مزیت رقابتی شرکت من نسبت به شرکتهای موجود چیست؟

آیا من می‌توانم خدمت بهتری ارائه دهم؟‌

آیا من می‌توانم برای کسب و کار جدید خود تقاضا ایجاد کنم؟

- آخرین مرحله قبل از تهیه طرح کسب و کار این است که چک لیست زیر را تهیه کنید و پاسخ دهید :

من علاقه به شروع چه کسب و کاری دارم؟

چه خدمتی یا کالایی قرار است ارائه دهم؟ در کجا قرار است این کار را انجام دهم؟

چه مهارت و تجربه‌ای برای این کار دارم؟

ساختار قانونی شرکت من چگونه خواهد بود؟ ( سهامی عام، خاص و ... )

اسم کسب و کار چه چیزی باشد؟

چه امکانات و تجهیزاتی نیاز خواهم داشت؟

به چه تسهیلات و امکانات بیمه‌ای نیاز خواهم داشت؟

پاسخ شما به تمامی سؤالات بالا شما را در طراحی یک کسب و کار کامل جامع یاری می‌کند .

گام سوم: تامین منابع مالی

یکی از کلیدهای اساسی موفقیت و پیشرفت در شروع کار ، جذب و تامین منابع مالی کافی برای راه‌اندازی یک کسب و کار کوچک است. اطلاعات زیر تکیه بر روشهای جمع‌آوری پول برای شرکتهای کوچک دارد. همچنین شما را در تهیه درخواست وام ( Loan Prposal ) یاری می‌دهد. منابع زیادی برای جمع‌آوری سرمایه وجود دارد. باید توجه داشته باشیم که قبل از تصمیم‌گیری ، تمامی منابع ممکن را جستجو کنیم :

- پس‌اندازهای شخصی

- دوستان و افراد خانواده

- بانکها و مؤسسات اعتباری

- شرکتهای سرمایه گذاری مخاطره آمیز

منبع: سایت خانه کارآفرینان ایران

برگرفته از : iust.ac.ir

با افراد به طور مستقیم ارتباط برقرار كنید. مسئولیت برقراری ارتباط را برعهده دیگران نگذارید و از واسطه كردن دیگران پرهیز كنید.در كسب و كار، ( روابط ) نقش مهمی بازی می كنند،همه ما این موضوع را می دانیم اما اغلب آنقدر درگیر مسائل روزانه می شویم كه به بهترین راه های ممكن برای ایجاد ارتباط فكر نمی كنیم.ما با چند تن از كسانی كه توانسته اند روابط بسیار موفقی ایجاد كنند،گفتگویی داشته ایم تا یاد بگیریم روش آنها چیست و این نوع ارتباط چگونه به آنها كمك كرده است .

به نیازهای دیگران توجه كنید

همه می دانند كه هدف از تلاش برای ایجاد ارتباط،در نهایت این است كه بتوانیم با هم و در كنار هم كاركنیم،اما برای رسیدن به چنین هدفی می بایست ( توجه به دیگران ) را سرلوحه تلاش خود قرار دهیم.جری ایكاف ( Jerry Acuff) یكی از نویسندگان كتاب "مرز ارتباطات تجاری" در این باره می گوید: ""باید دقت كنید كه دیگران برای چه چیز ارزش قائلند"" .به اعتقاد وی،كلید دست یافتن به چنین چیزی در "صبور بودن" و "كنجكاو بودن" است.مدیر یك شركت دیگر اظهار می دارد : برای پی بردن به این نكته كه هنگام كار با دیگران چگونه می توان رابطه ای موفق برقرار كرد،می بایست زمان صرف كرد.كافی است،به حرفهای آنها توجه كنیم،آنگاه به خوبی درخواهیم یافت كه به چه چیز نیاز دارند .

با دیگران تبادل نظر كنید .

پی بردن به اینكه چه عاملی در افراد انگیزه ایجاد می كند نكته ای مهم است اما بلافاصله پس از آن باید بتوانید اعتماد ایجاد كنید.به اعتقاد "ایكوف" بهترین روش این است كه با حالتی خستگی ناپذیر،ثابت قدم و قابل پیش بینی گام بردارید یعنی نشان دهید آنقدر ارزشمند هستید كه دیگران بخواهند با شما ارتباط برقراركنند.اما برای آنكه از نظر دیگران شخصیتی خود شیفته ( از خودراضی ) به نظر نرسید بهتر آنست كه قبل از انجام هر كاری دیگران را در ایده های خوب خود سهیم كنید .

جان پالومبو ( John palumb ) رئیس شركت بازاریابی DVC در این باره می گوید:"هرگاه كسی را ملاقات می كنم، اگر نكته آموزشی مفیدی را به او نگویم، كارم را به درستی انجام نداده ام ،حال چه او برای حرف من اهمیت قائل باشد چه نباشد فرقی نمی كند".او همیشه به افرادی كه در دایره شغلی اش هستند فكر می كند و سپس آنها را به سوی ابراز مشتاقانه عقاید و نقطه نظرات هدایت می كند.پالومبو می گوید:"متاسفانه اكثر مردم به حرف های هم گوش نمی دهند درحالیكه چه بسیار برایم پیش آمده كه به خاطر توجه به حرف های دیگران توانسته ام از علایق آنها مطلع شوم و بر اساس آن گام بردارم.ممكن است به چیزی برخورد كنم و فكر كنم آها! در شركت فلانی از این خوششان می آید،زیرا در ملاقاتی كه با هم داشته ایم به حرف هایشان گوش كرده ام اغلب مردم حتی این كار را هم نمی كنند ."

برگرفته از : info-tmba.ir

در این نظامها، کودکان و نوجوانان دانش آموز در هر کلاس به گروههای چند نفری تقسیم و هر هفته از هر گروه کاری پژوهشی ( علمی یا عملی) خواسته می شود. البته کار گروهی نیاز به همکاری افراد گروه دارد تا به نتیجه مطلوب برسد. هر هفته ریاست و مدیریت گروه به شخصی سپرده می شود و دیگران موظف به اجرای راهکارها و پیشنهادهای وی هستند و بدین ترتیب هر عضو گروه هر چند هفته یکبار مدیریت گروه را تجربه می کند و تاثیر پرورش این روحیه در این کشورها در آینده غیر قابل انکار است. یکی دیگر از برنامه های نظامهای آموزشی پیشرفته، وادار کردن دانش آموزان به انجام ورزشهای گروهی، علاوه بر ورزش مورد علاقه افراد است تا روحیه همکاری در آنها هر چه بیشتر پرورش یابد.

اکثر متفکران و جامعه شناسان دنیا علت اصلی عدم موفقیت کشورهای جهان سوم را، ضعف مدیریت و برنامه ریزی، عدم انسجام در کارکرد نیروها و به طبع آن اتلاف انرژی و نیرو، چند صدای بودن جوامع کاری و نظایر آن می دانند.

کمبود مدیریت صحیح را از دو نظر می توان مورد بررسی قرار داد:

1- از دیدگاه فردی و شخصیتی افراد تشکیل دهنده جامعه

2- نقص قوانین و مقررات مربوطه

از دیدگاه فردی مطمئناً یکی از دلایل این نقیصه در جامعه ما، می تواند به شخصیت و تربیت افراد برگردد. در کشورهای مثل ایران با فرهنگ خاص خود، روح همکاری و هماهنگی بین افراد بسیار ضعیف می نماید و افراد ناخود آگاه تحمل بکار بستن دستورات و برنامه های مدیران ارشدتر از خود را - در حالیکه به نظر آنها نادرست است- ندارند و هنوز پس از گذشت سالهای طولانی از شروع رشد و تمدن نوین و مدرنیزه شدن نسبی کشورمان نتوانسته ایم حس همکاری و همدلی بالایی را در کالبد جامعه مان جا بیاندازیم.

برای اثبات موضع اخیر می توان به عدم موفقیت کشورمان در ورزشهای تیمی و گروهی اشاره کرد. با کمترین اطلاع از اوضاع ورزشی کشورمان خواهیم دید که موفقیت ما در ورزشهای فردی مثل کشتی و وزنه برداری بارها بیشتر از ورزشهای گروهی نظیر فوتبال و والیبال می باشد.

جامعه ما با کمبود افرادی مواجه است که بتوانند واحد و مجموعه أی را که در اختیار دارند به نحو مطلوب مدیریت کنند و اگر افراد مذکور تحصیل کرده و متخصص باشند فاجعه عظیم تر است. این گفته بدان معنا نیست که ما فقط مدیران کلان کم داریم بلکه وقتی از مدیریت صحبت می شود هر فردی که در یک گروه دو نفره مسؤول اجرای عملی است مدیر محسوب می شود.

برای روشن شدن مطلب، کارخانه أی را در نظر بگیرید که تحت نظر مدیری اداره می شود. مدیر، چند معاون دارد که یکی از آنها مدیر تولید است و بخش او شامل واحدهای مختلفی است و هر واحد چند خط تولید دارد و هر خط تولید یک سرکارگر و هر گروه کارگری شامل دسته های کوچکتری که خود یک مسؤول مستقیم دارند. حال اگر هر یک از این مدیران در کار خود ناموفق باشند و یا کارگان همکاری لازم را با او انجام ندهند کار گروه، واحد، خط و در نهایت کارخانه دچار اختلال خواهد شد و بازدهی مطلوب را نخواهد داشت و برعکس بار کاردانی آنها، کارخانه موفقیت چشمگیری را بدست خواهد آورد.

در کشورهای صاحب تکنولوژی و دانش فنی این مسأله کاملاً برای مدیران ارشد جا افتاده است که پیشرفت از پایین سرعت می گیرد نه از بالا و باید از پایین افراد را با آموزشهای بجا و عملی به کار کشید و نتیجه گرفت. طبق آمار کشور ژاپن با داشتن حدود 20 ساعت آموزش در ماه برای کارمندان، در صدد آموزش کارمندان قرار دارد. در حالیکه این میزان برای کشور ایران حدود نیم ساعت است.

جامعه شناسان ما این درد را در جامعه تشخیص داده اند حال هنگام پیچیدن نسخه أی برای درمان این درد بزرگ فرا رسیده است. ما می توانیم با متشکل کردن افراد در مدارس و دانشگاهها، افراد را با کار گروهی آشنا کنیم و روحیه همکاری لازم را در آنها به نحو مطلوبی پرورش دهیم و آنها که با استعداد ترند می توانند بطور خودکار با روشهای نظیر آزمون و خطا که ناخودآگاه بریا جوامع کوچکشان پیش می آید تجربیات کافی برای احراز پست های مهم و حساس کسب کنند که در این راه اگر هدف کسب دانه گندم است در کنارش کاه هم بدست می آید که ارزش خود را خواهد داشت.

در پایان لازم است به این واقعیت جامعه مان توجه لازم را مبذول داریم که فرهیختگان و دانش آموختگان و متخصصان جامعه نباید همانند عوام منتظر فراهم شدن شرایط مطلوب باشند بلکه باید تا آنجا که می توانند آنرا با دستهای خود فراهم کنند. اگر هر دانشجو از خود شروع کند و خود را درگیر کارهای گروهی کند و این ضعف به ارث رسیده از گذشتگان را نابود کند می توانیم امید وار باشیم که وقتی زمان مدیریت کلان این نسل فرا رسید با برنامه ریزی صحیح، شاهد شکوفایی روز افزون در زمینه های مختلف برای کشور عزیزمان ایران باشیم. به امید آنروز

منبع : http://www.pwut.ac.ir/Magazines/nab/fil3/management.htm

نوشته شده توسط رامبد باران دوست

تهیه کننده : سید نوری ملک پور

برگرفته از : iranianteamwork.blogfa.com

مقدمه

اصطلاح مهندسی مجدد (BPR) فرایندهای کسب و کار از سالهای دهه 1990 و مخصوصاً از زمانی که همر، چامپی و داونپورت کتابهایی را در زمینه روشن‌سازی موارد و مسائل مرتبط به مهندسی مجدد منتشر کردند، رایج شد. تغییر و تحولات و فشارهای رقابتی در این دهه جهت‌گیریهای جدیدی را پیش روی سازمانها قرار داد و مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار را به عنوان یک موضوع مهم و قابل توجه در محافل علمی و صنعتی مطرح کرد.
مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار عبارت است از یک تفکر پایه‌ای مجدد و اصلاح اساسی در طراحی مجدد فرایندهای کسب و کار برای دستیابی به بهبودهای جهشی در آنها از جنبه‌هایی نظیر هزینه، زمان، کیفیت، سرعت و خدمات.
BPR به دنبال ایجاد بهبودهای اساسی در سازمان از طریق طراحی مجدد فرایندها و سیستم‌های استراتژیک و همچنین منابع و ساختارهای سازمانی پشتیبان آنهاست. BPR پس از پیدایش به عنوان یک تواناساز برای ایجاد تحول در سازمانها مطرح شد و بسیاری از سازمانها به منظور ایجاد بهبودهای جدی در کارکردهای خود از BPR استقبال کردند و شرکتهای متعددی تجارب موفق خود را در به‌کارگیری آن برای دستیابی به تغییرات بنیادی جهشی گزارش کردند. با این‌حال بازنگری در BPR با توجه به اینکه 70درصد پروژه‌‌های BPR با شکست مواجه می‌شدند ضروری به نظر می‌رسید. متدولوژی و روش مدل‌سازی فرآیندهای کسب و کار از مهمترین عوامل موثر در موفقیت یک پروژه BPR هستند.
پیش از ظهور BPR مدل‌سازی فرایندها در اصل شامل مدل‌سازی گرافیکی روشهای پردازش داده‌ها توسط کاربران توسط تکنیک‌هایی نظیر نمودار جریان داده و با هدف پشتیبانی از توسعه سیستم‌های اطلاعاتی در حوزه‌های کارکردی بود. برای مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار، باید ابتدا به این مسأله توجه کرد که چه نشانه‌گذاریهایی مناسب‌تر هستند و چه روشهایی را باید انتخاب کرد. اما نوعا مناسب‌ترین نشانه‌گذاری بستگی به عواملی چون هدف مدل‌سازی و افرادی که مدل‌سازی برای آنها انجام می‌شود دارد.
با نگاه کلی به متدولوژی‌های BPR همانطور که در جدول 1 مشاهده می‌شود یک وظیفه مشترک در تمام متدولوژی‌ها مشاهده می‌شود: مدل کردن فرایندهای کسب و کار فعلی و نمایش چگونگی عملکرد فرایندهای جدید. به‌صراحت می‌توان گفت که مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار در طول عمر پروژه BPR نقشی اساسی را بازی می‌کند . دو نقش اساسی BPM در BPR عبارتند از:
1) استخراج فرایندهای کنونی با نمایش ساختار یافته فعالیتها و اجزای آنها
2) نمایش فرایندهای جدید برای اندازه‌گیری میزان کارایی آنها
در کنار وظایف بالا یک متد BPM می‌تواند قابلیت تحلیل را نیز دارا باشد. برای این منظور با توجه به پیشرفتهای فناوری اطلاعات از شبیه‌سازی کامپیوتری استفاده می‌شود .
محققان مختلف متدهای BPM را از دیدگاههای مختلف بررسی کرده‌اند. در این مقاله به معرفی و مقایسه متدهای مختلف BPM می‌پردازیم. در ادامه مقاله ابتدا به مفهوم فرایند کسب و کار و اجزای آن و سپس به معرفی روشهای معمول مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار شامل IDEF0 ، IDEF1، IDEF1X، RAD، REAL، مدل‌سازی پویا، مدل‌سازی شیء گرا، AI و MAIS.، مقایسه نحوه نمایش و مراحل مدل‌سازی هریک می پردازیم.

مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار
یک فرایند کسب و کار از پنج جزء اصلی تشکیل شده است :
1) یک فرایند کسب وکار مشتریان خود را دارد.
2) یک فرایند کسب وکار از تعدادی فعالیت تشکیل شده است.
3) این فعالیتها با هدف خلق ارزش برای مشتری انجام می‌شود.
4) فعالیتها توسط مجریان فعالیت انجام می‌شوند که ممکن است انسان یا ماشین باشند.
5) در یک فرایند کسب و کار معمولاٌ چندین واحد سازمانی درگیر هستند که مسئول کل فرایند هستند.
 
 
 
روشهای مدل‌سازی، فرایندها را به 4 دسته تقسیم کرده است :
1) روش‌های فعالیت‌گرا: در این شیوه یک فرایند کسب و کار به صورت ترتیب مشخصی از فعالیتها تعریف می‌شود. این روشها کارکرد خوبی برای پالایش مدل‌‌های کسب و کار دارند. با این حال این نگرش مکانیزه ممکن است در نمایش پیچیدگی واقعی کار ضعف داشته باشد و در نتیجه برای پیاده‌سازی فرایندهای جدید کسب و کار دچار مشکل شود.
2) روش های شی‌ء گرا: این شیوه‌ها با مفاهیم شیءگرایی نظیر کپسول‌سازی، توارث و ویژه‌گری مرتبط هستند. اصول شیء گرایی برای مدل‌کردن فرایندهای کسب و کار قابل استفاده است اما در عمل کاربرانی مانند صاحبان فرایند یا اعضای گروه معمولاً کارشان را بر اساس فعالیت توصیف می‌کنند نه شیء.
3) روش‌های نقش‌گرا: در این روشها یک فرایند کسب و کار به صورت ترکیبی از نقشهاست که به صورت مجموعه‌ای از افراد و مسئولیتهای آنها و تعاملات میان آنها تعریف می‌شود. یک فرایند کسب وکار در دنیای واقعی متشکل از نقشهای مختلفی است که کارهای محول شده را به صورت ترتیبی، موازی و یا انتخابی انجام می‌دهند. هر نقش به صورت واحد مدل‌سازی فعال و مستقل در نظر گرفته می‌شود و یک فرایند کسب و کار به صورت تعامل میان نقشها نمایش داده می‌شود. بنابراین در این روشها یک نقش ممکن است در مجموعه‌ای از فعالیتها درگیر باشد و فعالیتهای خاصی را انجام دهد. مجموعه‌ای از فعالیتها را می‌توان به یک نقش خاص نسبت داد. ضعف این روشها این است که برای نشان دادن ترتیب یک منطق پیچیده مناسب نیستند.
4) روشهای گفتار-عمل گرا: بر اساس تئوری زبان‌شناختی بنا شده‌اند. در این روشها فرایند ارتباطات به صورت یک حلقه 4 مرحله‌ای دیده می‌شود: پیشنهاد، توافق، اجرا و رضایت. با وجود آنکه هر کسب و کار می‌تواند به صورت ارتباط مشتری و ایفا کننده دیده شود، این دسته از روشهای مدل‌سازی چندان کمکی به‌تحلیل فرایندهای کنونی یا خلق فرایندهای جدید نمی‌کنند.
روش‌های مدل‌سازی
در ادامه به معرفی و بیان شرح مختصری از هر یک ‌پرداخته می‌شود.
-1 IDEF0
روش IDEF0 از یک زبان گرافیگی کاملا جا افتاده که با عنوان روش تحلیل و طراحی ساخت‌یافته شناخته می‌شود، مشتق شده است. این روش که با عنوان روش مدل‌سازی کارکردها نیز شناخته می‌شود، برای مدل کردن تصمیمات، کنشها و فعالیتهای یک سازمان یا یک سیستم در یک قالب گرافیکی ساخت‌یافته به‌کار می‌رود. علاوه بر آن روش IDEF0 می‌تواند به‌عنوان یک ابزار تحلیلی برای شناسایی کار انجام شده و تشخیص آنچه که برای انجام آنها مورد نیاز است، استفاده شود. بنابراین ساخت مدل‌های IDEF0 معمولا به‌عنوان یکی از فعالیتهای اولیه در توسعه یک سیستم انجام می‌گیرد.
 
 
 
نمودار مــــدل‌سازی IDEF0 در شکل 1 نشان داده شده است. جزء اصلی مدل IDEF0 فعالیتها هستند. هر فعالیت با چهار جزء مشخص می‌شود: ورودی، کنترل، خروجی و مکانیسم که به‌اختصار ICOM خوانده می‌شوند.
در روند مدل‌سازی از رویکرد بالا به پایین برای تحلیل فرایندها در سطوح متفاوت استفاده می‌شود. همچنین این مدل بر روابط کارکردی تمرکز می‌کند تا نشان دهد که "چه" چیزهایی در یک فرایند بر اساس نمودار مدل‌سازی ICOM اجرا می‌شود.
روش IDEF0 دارای محدودیتها و معایبی از جنبه‌های گوناگون است. ساختار سلسله مراتبی مدل‌های فعالیت، شرط‌ها و یا توالی پردازشها را به روشنی مشخص نمی‌کند. درجریان تحلیل یک مدل IDEF0 ممکن است فعالیتهای تکراری، غیر ضروری و فعالیتهای گلوگاه برخورد کنیم.
_ مهمترین محدودیتهای IDEF0 شامل موار زیر است:
_ نمایش ایستای سیستم است که تنها روابط وظیفه‌مندی را نشان می‌دهد اما لزوما جنبه‌های پویای درون آن را نشان نمی‌دهد.
_ این روش نمی‌تواند برای مدل‌سازی‌های کمی و ارزیابی مدل با استفاده از روشهای ریاضی به کار رود.
_ تشخیص دادن چگونگی جریان اطلاعات میان نمودارها کار مشکلی است.
_ وضعیت آنی و توالی فعالیتها را به صـــورت واضح نشان نمــی‌دهد. همچنین منبع اطلاعاتی داده‌های ورودی‌، خروجی و داده‌های کنترلی مشخص نیست.
روش مدل‌سازی IDEF9000 بر پایه روش IDEF0 توسعه داده شده است و از نشانه‌گذاریها و مفاهیم گسترش‌یافته‌تری نسبت به IDEF0 به منظور نمایش و ایجاد ارتباط با استانداردهای کیفی ISO 9001 استفاده می‌کند.
با استفاده از نشانه‌گذاریها و مفاهیمی که در IDEF9000 استفاده می‌شود می‌توان فعالیتها و جریانهایی را که توسط استاندارد ISO 9001 کنترل می‌شود را در همه سطوح جزئیات مدل یک فرایند مشخص کرد. به این ترتیب سازمانها می‌توانند در طراحی مجدد فرایندهای خود بخشهایی از فرایند کسب و کار را که در آن باید کنترلها و محدودیتهای ISO 9001 اعمال شود را تشخیص دهند.
-2 IDEF1
IDEF1 که یک روش مدل‌سازی اطلاعاتی است، بر پایه سه روش 1- موجودیت- اتصال- کلید- مشخصه، 2- موجودیت- ارتباط و3 - ارتباطی Codd شکل گرفته است. هدف اصلی در روش IDEF1 جمع‌آوری اطلاعات موجود در مورد کلیه اشیای درون سازمان و مدیریت آنهاست. بنابراین دیدگاه IDEF1 از یک سیستم اطلاعاتی نه تنها اجزای خودکار برنامه‌های کامپیوتری، بلکه انسانها، قفسه‌ها، تلفن‌ها و .. نیز هست.
IDEF1 روشی برای ایجاد یک مدل اطلاعاتی است که ساختار اطلاعاتی مورد نیاز برای پشتیبانی از کارکردهای یک سیستم یا یک سازمان را ایجاد می‌کند.این روش برای مشخص کردن موارد زیر به کار می‌رود:
- جمع‌آوری، ذخیره و مدیریت اطلاعات توسط سازمان
- وجود قوانینی برای نظارت بر مدیریت اطلاعات
- وجود ارتباطات منطقی در اطلاعات
- مشکلاتی که بر اثر نبود صحیح اطلاعات ایجاد می‌شوند.
-3 IDEF1X
IEEE IDF1X یک استاندارد معنایی مدل‌سازی است که چهار عنصر در مدل‌سازی قوانین آن درگیر هستند: موجودیت، پیغام, مشخصه و رابطه. نمودار IDEF1X سه سطح متفاوت از جزئیات را تشریح می‌کند:
(1) سطح موجودیت-رابطه که موجودیتها و رابطه بین آنها را تعریف می‌کند.
(2) سطح مبتنی بر کلید که با استفاده از کلید موجودیتها در خصوص قوانین کسب و کار تصمیم‌گیری می‌کند.
(3) سطح توصیف کامل جزئیات و مشخصه‌ها که در این سطح، هم ویژگیهای اصلی و هم ویژگیهای غیرکلیدی برای تصمیم‌گیری کسب و کار استفاده می‌شوند.
-4 IDEF3
در IDEF3 شبکه‌ای از روابط بین فعالیتها در زمینه یک سناریو خاص شکل می‌گیرد. جزء اصلی IDEF3 واحدهای رفتاری هستند که با یک مستطیل نشان داده می‌شوند. خصوصیات و جزئیات واحدهای رفتاری در قالب نام، شماره مرجع، اشیا، واقعیتها، محدودیتها و شرح آنها نشان داده می‌شود. واحدهای رفتاری را می‌توان به واحدهای کوچکتر تجزیه کرد تا بتوان سطوح جزئی‌تر آنها را نمایش داد. واحدهای رفتاری توسط نقاط اتصال مثل انشعاب، اتصال، AND، OR، XOR و رابط‌ها مرتبط هستند. نقش IDEF3 به‌عنوان یک روش مدل‌سازی فرایندهای کسب وکار به‌طور خلاصه عبارت است از:
1) تمرکز بر چگونگی کارکرد اشیاء در سازمان
2) تسهیل مدل‌سازی هم از نظر دیدگاههای چندگانه و هم از نظر سطوح تجرد چندگانه
3) امکان مدل‌سازی بالا به پایین و پایین به بالا
4) پشتیبانی از تحلیل‌های فرایند-محور و شیء-محور
5) امکان نمایش روابط هم از نظر زمانی و هم از نظر منطقی
 
-5 RAD
در این روش برای مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار از پنج مفهوم کلیدی استفاده می‌شود:
1) فعالیتها میان نقشها تقسیم می‌شوند.
2) آنچه که سازمان در یک فرایند به دنبال به دست آوردن آن است، اهداف فرایند است.
3) برای دستیابی به این اهداف فعالیتهایی طراحی می‌شوند.
4) برای انجام فعالیت باید افرادی که در یک گروه هستند با یکدیگر تعامل داشته باشند.
5) عملکرد سازمان و همکاری میان افراد بر طبق قوانین کسب و کار سازمان انجام می‌گیرد.
در این روش برای مدل‌سازی از نمودارهایی به نام نمودار نقش-فعالیت استفاده می‌شود. یک نمودار نقش- فعالیت (RAD) از مفاهیم اساسی مثل نقش، حالت، اهداف فرایند، فعالیت و تعامل تشکیل شده است. قوانین کسب و کار به صورت الگوهایی از ترتیب، فعالیتهای همزمان و انتخاب کنش نشان داده می‌شوند. این الگوها از ترکیب مفاهیم کلیدی فوق استفاده می‌کنند.
-6 REAL
روش REAL توسط دنا (1995) ارائه شده است و اجزای آن منابع، وقایع، عاملها و مکان است. این مدل به دنبال پاسخگویی به سؤالات زیر در مورد یک رویداد کسب و کار است:
-1 چه چیزی و چه موقع اتفاق افتاد ؟
-2 چه نقشهایی بازی شد و چه چیزی و یا چه کسی نقش را اجرا کرد؟
-3 چه منابعی درگیر بودند و چقدر استفاده شدند؟
-4 واقعه کجا اتفاق افتاد؟
با وجود آنکه قدمهای مشخصی برای توسعه مدل REAL ارائه شده است، اما نمادگذاری مشخصی برای نمایش اجزای مدل وجود ندارد.
-7 مدل‌سازی پویا
مدل‌سازی پویا رویکردی ساخت‌یافته برای تحلیل و تشخیص مشکلات سازمانی با استفاده از مدلهای پویاست. برای تحلیل فرایندهای کسب و کار از یک مدل پویا از موقعیت کنونی استفاده می‌شود و سپس خروجیهای آزمایشی همراه با سایر راه‌ حلها بدون نیاز به پیاده‌سازی در محیط پیچیده واقعی قابل ارزیابی هستند. در روش مدل‌سازی پویا گامهای زیر اجرا می شود:
1. قاعده سازی برای مشکل
2.تصویرسازی و درک مشکل
3. مشخص کردن مدل
4. چک کردن مدل
5. یافتن راه‌حل
6. پیاده سازی راه حل
-8 مدل‌سازی شیءگرا
رویکرد مدل‌سازی شیء‌گرا توسعه یافته مدل شیء گرای تحلیل سیستم است که برای تحلیل فرایندهای موجود و کمک به طراحی مجدد آنها پیشنهاد شده است. در این رویکرد یک سیستم از 4 کلاس مبنا برای اشیا تشکیل شده است : ‌خروجی، شکل فیزیکی، واقعه و ورودی‌. علاوه بر تحلیلهای موجود در تحلیل شیء گرای سیستم از منظر اطلاعاتی و وظیفه‌ای ، روش مدل‌سازی شیء گرا ابعاد رفتاری و سازمانی را نیز در بر می‌گیرد. در این روش خصوصیات رفتاری پویای سیستم در درون کلاسهای رویداد ساخته می‌شوند.
-9 مدل AI
مدل AI توسط «یو» و «میلوپولوس» در سال 1996 پیشنهاد شد و برای به‌دست آوردن انگیزه‌ها، اهداف و روابط موجود در فعالیتها و موجودیتها بکار می‌رود. در این چارچوب فرایندها بازیگران اجتماعی هستند که برای دستیابی به هدف، انجام وظیفه و مصرف کردن منابع به دیگر فرایندها وابسته هستند. این چارچوب شامل دو مدل است:
1) مدل وابستگی استراتژیک که شبکه ارتباطی بین بازیگران را با چهار نوع وابستگی نشان می‌دهد: هدف، وظیفه، منابع و وابستگیهای ضعیف
2) مدل پایه استراتژیک که روابط بین فرایندها را با دو نوع اتصال نشان می‌دهد: اتصالات وسیله-هدف و اتصالات تجزیه وظایف
-10 مدل MAIS
در مدل MAIS هر فرایند از 4 جزء تشکیل می‌شود: عامل, وظیفه, سازمان و ساختار اطلاعاتی . عامل به‌صورت یک شیء با قابلیت فعالیت و یادگیری تعریف می‌شود که پیامهای ورودی را دریافت می‌کند و پیامهای خروجی را ایجاد و به عاملهای دیگر می‌فرستد. در ساختار اطلاعاتی ، عاملها برای اجرای وظایف، مطابق قوانین سازمانی با یکدیگر ارتباط و همکاری دارند. برای پیاده سازی روش مدل‌سازی MAIS چارچوب شبیه‌سازی «سوارم» به کار رفته است.
نتیجه‌گیری
در این مقاله روشهای معمول مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار معرفی شد. در مورد هر روش به صورت مختصر به ویژگی‌ها، نحوه نمایش و نمادگذاری و مراحل مدل‌سازی مربوط اشاره شد. بی‌تردید هر یک از این روشها در موارد خاص، با توجه به نوع کاربرد و بسته به شرایط پروژه می‌توانند بهترین ‌انتخاب باشند. اما نوعا مهم‌ترین عواملی که انتخاب روش مدل‌سازی اثر می‌گذارند هدف مدل‌سازی و نوع افرادی است که مدل‌سازی برای آنها انجام می‌شود.

منابع:
1. Kim, S.-H. and K.-J. Jang, Designing performance analysis and IDEF0 for enterprise modelling in BPR. Int. J. Production Economics, 2002. 76: p. 121-133.
2. Hammer, M. and J. Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. 1993, New York: Harper Business.
3. Cho, Y.H., J.K. Kim, and S.H. Kim, ROLE-BASED APPROACH TO BUSINESS PROCESS SIMULATION MODELING AND ANALYSIS. Computers ind. Engng, 1998. 35: p. 343-346.
4. Phalp, K.T., The CAP framework for business process modelling. Information and Software Technology, 1998. 40: p. 731–744.
5. Kim, K.-H. and Y.-G. Kim, Process reverse engineering for BPR: A form-based approach. Information & Management, 1998. 33: p. 187-200.
6. Wastell, D.G., P. White, and P. Kawalek, A methodology for business process redesign: experiences and issues, I.P. Group, Editor. 1996: Department of Computer Science, University of Manchester, Manchester.
7. Kettinger, W.J., S. Guha, and J. Teng, The process reengineering life cycle methodology: a case study, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. 1995, Idea Group Publishing: London. p. 211-44.
8. Mayer, R.J., et al., A framework and a suite of methods for business process reengineering, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. 1995, Idea Group Publishing: London. p. 245-90.
9. Davenport, T.H., Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technobgy. 1993, Boston, MA: Harvard Business School Press.
10. Kettinger, W.J., J. Teng, and S. Guha, Business process change: a study of methodologies, techniques and tools. MIS Quarterly, 1997: p. 55-80.
11. Kueng, P., P. Kawalek, and P. Bichler. How to compose an -oriented business process model? in Method Engineering. 1996. Atlanta, GA.
12. Gingele, J., S.J. Childe, and M.E. Miles, A modelling technique for re-engineering business processes controlled by ISO 9001. Computers in Industry, 2002. 49: p. 235–251.
13. Mayer, R.J., IDEF1 Information Modeling. 2002, Knowledge Based Systems, Inc.: Texas.
14. Huckvale, T. and M. Ould, Process modeling - who, what and how: role activity diagramming, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. 1995, Idea Group Publishing: London. p. 330-49.
15. Denna, E.L., L.T. Perry, and J. Jasperson, Reengineering and REAL business process modeling, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. 1995, Idea Group Publishing: London. p. 350-75.
16. Meel, J.W.v., P.W.G. Bots, and H.G. Sol, Lessons learned from business engineering within Amsterdam Municipal Police Force: the applicability of dynamic modeling, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies, Idea Group Publishing. 1995: London. p. 402-23.
17. Wang, S., OO modeling of business processes. Information System Management, 1994: p. 36-43.
18. Yu, E. and J. Mylopoulos, AI modeling for business process reengineering. IEEE Expert, 1996: p. 16-23.

مولف/مترجم: دکتر امیر البدوی، مریم رمضانی، رضا محمدی
موضوع: مهندسی مجدد منبع: ماهنامه تدبیر
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت

برگرفته از :