به عنوان مثال، ممکن است در حال برنامه ریزی برای انجام یک رویداد بوده و نیازمند دریافت 150 جدول در زمان خاصی باشید بنابراین به بیان یک تاریخ کلی بسنده نکنید بلکه حتی دقیق تر عمل کرده و به ساعت تحویل جداول نیز اشاره کنید و از بیان عبارات کلی مثل بامداد روز سوم خردادماه  بپرهیزید. به این ترتیب تکلیف هر دو طرف روشن خواهد بود. با وادار کردن طرفین به دقیق تر بودن در آغاز کار از بروز بحث و جدل در مراحل بعدی جلوگیری خواهید کرد .

خواسته های خود را به روشنی قید کنید: هرگز فرض نکنید طرف مقابل شما به شرایط شما آگاهی کامل دارد. همواره خواسته های خود را مشخص کنید. اگر پیش نویس قرارداد ندارید، سرفصل خواسته ها و شرایط خود را فهرست وار پیش از مذاکره یادداشت کنید.دانش خود را از قوانین کامل کنید: ممکن است قوانین محلی، کشوری و بین المللی به قرارداد شما مربوط شوند. از توافق قراردادتان با مقررات و قوانین موجود اطمینان حاصل کنید به طور مثال اگر می خواهید چیزی را به صورت لیزینگ خرید کنید از قوانین مربوط به اجاره و تملیک آگاهی یابید. با اتاق بازرگانی و دیگر سازمان های مربوط در ارتباط باشید.

قرارداد را به دقت مطالعه کنید: تمام قرارداد را پیش از امضا کردن به دقت و کامل مطالعه کنید و هیچ چیز را نفهمیده رها نکنید. عباراتی مثل: فکر کردم، نمی دانستم یا خیال می کردم، عبارات محکمه پسندی نیستند خصوصاً اگر نکات مورد دعوی در متن توافقنامه واضح باشند.از مشورت با وکیل غافل نشوید: مذاکره برای رسیدن به خواسته ها در یک قرارداد، یک مهارت حرفه ای است. نکاتی را که مایلید در قرارداد دارای انعطاف باشند پیش از مذاکره یادداشت کنید. اغلب افراد به علت کوچک بودن معامله یا کسب و کار خود از مشاوره با وکیل غافل می شوند و فقط بعد از امضای قرارداد و وقتی با مشکلات مواجه می شوند به یاد وکیل می افتند.

منبع:http://www.about.com سرمایه

ترجمه:ستیلا باسقی

1- رک باشید: این یک طرزتفکر است نه یک روش شرکتی. وقتی مدیرعاملی حرف می زند، باید حق مطلب را ادا کند، تا کارکنان بتوانند طبق آن عمل کنند. آنها موظف هستندکه هر سوالی را مطرح و مدیرانشان را بدون استثنا بازخـواست کنند. در بررسی سالانه «360 درجه ای خود» در «دل» کارکنان از رفتار سرد او شاکی بودند. و به ناچار «دل» قول داد که با حرارت بیشتری خود را در مسائل درگیر کند.

2 - غرورتان را کنار بگذارید: شرکت طرفدار مدیــریت «دو نفر در یک سمت» است، که بدین وسیله دو مدیر برای تولید یک محصول، یک بخش، یک فرایند مسئولیتهایشان را تقسیم می کنند. این موضوع آنها را مجبور می کند که به صورت یک تیم کار کنند و نقاط قوت یکدیگر را پررنگ تر کنند و مواظب نقاط ضعف یکدیگر نیز باشند.

3 - بهانه نیاورید: «دل» به مسئولیت پذیری بیش از هر چیز معتقد است و اهمیتی هم به بهانه تراشی ها نمی دهد. او هشدار می دهد یک مدیر باید سریعاً به مشکل موجود اعتراف و با آن برخورد مناسب بکند و هرگز آن را توجیه نکند. در جلسات نفس گیر، «دل» با سنگدلی نقاط ضعف را افشا می کند و مدیران می دانند که بهتر است مشکلات را قبل از نشست بعدی رفع کنند.

4 - دستیابی به اهداف آسان نیست: به دست آوردن سود یا بالابردن کیفیت یکی از این دو کار به تنهایی کافی نیست، مدیران باید هر دو را انجام دهند. عدم دستیابی به نقطه سودآوری تعیین شده یعنی هزینه ها با سرعت کافی کاهش نیافته است. در سال گذشته علی رغم نتایج موردقبول، رؤسای سیستم پشتیبانی، حافظه و شبکه سازی مجدداً تعیین شدند.

مدیرسابق دل می گوید: «جای تأسف برای دوستانی است که از تمام فشنگ های تفنگشان استفاده نکرده اند».

5 - سرمست از پیروزی نشوید: برای «دل» جشن گرفتن، رضـایت از خود را ایجاد می کند. او یک بار با این ایده که مصنوعات شرکت را درسالن شرکت به نمایش بگذارند به این دلیل که «موزه ها همیشه به عقب نگاه می کنند» مخالفت کرده بود.

وقتی موفقیتی پیش می آید مدیران باید بلافاصله با یک نامه کوتاه الکترونیکی یا یک دست مریزاد و یک نوازش به پشت کارکنان، موضوع را تمام کنند.

«جشن بگیرید اما برای لحظاتی کوتاه و بلافاصله به پیشروی ادامه دهید» این شعار اوست.

6 - نگران منافع شرکت باشید تا آبروی آن: برخلاف رقبا، «دل» در جلوگیری از کارهای جدید پرخطر سرعت عمل دارد. علی رغم یک سال کاری و پوشش خبری مداوم، «مایکل دل» طرح دکه های تجارت الکترونیکی در فروشگاههای زنجیره ای «سی ارز» (SEARS) را درحالی که تنها 4 دکه آن، راه انداخته شده بود متوقف کرده و به جای آن دکه ها را در مکانهای عمومی و مراکز خرید راه اندازی می کند.

منبع: BUSINESS WEEK, NOV 2003

مترجم: مینا فاضل نیا

برگرفته از : سایت  سازمان مدیریت صنعتی

نکته اول: کار خود را تا حد ممکن به طور مؤثر سازماندهی کنید.

نکته دوم: با خودتان کنار بیایید.

در طول پیشرفت مراقب خود باشید. اگر از نظر جسمی و روحی صدمه ای به شما وارد شود، بدون شک صعود و ترقی هیچ سودی برای شمانخواهد داشت.

ــ روزانه زمان مناسبی را به استراحت اختصاص دهید. شما بایدباتریهای خود را شارژ کنید تا در هر زمان با کمبود انرژی مواجه نشوید.

ــ توجه داشته باشید که از توازن و تحرک متناسبی برخوردار باشید.

ــ متعادل و سالم غذابخورید.

ــ به دنبال یک سرگرمی سالم برای خود باشید تا با آن بتوانید تمدد اعصاب کنید.

ــ از روابط خصوصی کناره نگیرید و همواره به روابط دوستانه و زناشویی خود توجه خاص داشته باشید.

نکته سوم: دیدگاه خود را در مورد مشکلات وسختیها تغییر دهید.

سختی ها میدان مبارزه ای برای شما هستند. چگونه با مشکلات وسختیها روبرو میشوید؟ آیا به سرعت دلسرد و مأیوس میشوید و قطع امید میکنید؟ یا احساس ترس و وحشت تمام وجودتان را در بر میگیرد؟ دیدگاه و عقیده تان را تغییر دهید.سختیها و مشکلات موقعیت هایی هستند که می توانید در آن چیزهایی فرا بگیرید و به پیشرفت خود ادامه دهید. اگر بتوانید به مشکلات اینگونه بنگرید، میتوانید مسیر پیشرفت خود رابهتر بپیمایید و با انرژی و قدرت بیشتر به کار خود ادامه دهید.

نکته چهارم: ازاشتباه کردن نهراسید.

احتمالاً شما نیز این را تجربه کرده اید که اشتباه از سوی بیشتر افراد، منفی ارزیابی میشود. در مدرسه شخص به خاطر اشتباهاتش، نمره بد می گیردیا به خاطر کار اشتباهی که از او سر زده است، سرزنش میشود. این دیدگاه منفی را ازهمین امروز رها کنید. با این دیدگاه، خودتان همچون سدی مانع از آزمودن راههای تازه به دلیل ترس از اشتباه می شوید. اشتباهات در فرآیند یادگیری یا ادامه پیشرفت مهمضروری هستند. اشتباهات به شما این امکان را میدهد که چیزهای تازهای یاد بگیرید. اگرمتوجه شدید که کاری را اشتباه انجام داده اید، از خود بپرسید که با چه میزان دقت به آن پرداخته اید و آن را به چه نحو دیگری می توانید انجام دهید و از آن چه چیزهایی فرا گرفته اید برای اینکه میزان خطاها و اشتباهات خود را کم کنید، نیاز به تجربه دارید. حال این سؤال پیش می آید که فرد چگونه تجربه کسب می کند؟ جواب سؤال این است: زمانی که شما اشتباه کردید، از آن چیزی یاد می گیرید.

نکته پنجم: جدی نگیرید!

اهداف پیشرفت برای بیشتر انسانها یک امر جدی است و آن حول محور پول،موفقیت و آینده می چرخد. همواره سعی کنید که از خرده بینی یا جدی گرفتن بیش از اندازه امور بپرهیزید. همواره جانب اعتدال را در شوخی به هنگام انجام کارهایتان نگه دارید. گاه به خودتان بخندید. افرادی که از خود امواج مثبت ساطع می کنند و به دیگران آرامش میب خشند، مؤثرتر و موفق تر از کسانی هستند که با چهره کاملاً جدی به هر قیمتی که شده می خواهند موفق باشند. به پیشرفت به عنوان بخشی از زندگی خود بنگرید، نه بیشتر و نه کمتر. هرگاه موفقیت شغلی برای شما بسیار مهم جلوه کرد، به این بیندیشید که موارد با ارزش دیگری نیز در شما وجود دارند.

نکته ششم: به سرنوشت خود اعتماد کنید.

به عنوان آخرین نکته به شما پیشنهاد می کنیم که هدف خود را برای یک بار هم که شده رها کنید. وقتی که ما با شدت زیاد چیزی را بخواهیم، گاه این گونه به نظر می رسدکه از دست ما می گریزد. از این رو آرامش را در خود پرورش دهید و به سرنوشت خود اعتماد کنید. اگر شما گام های موفقیت را به نحو احسن برداشته و اکثر نکته ها را برای پیشرفت مورد توجه قرار داده اید مطمئن باشید که موفق می شوید. بنابر این به خود اعتماد داشته باشید و آن را به حال خود رها کنید.ّ

منبع کتاب : شما هم می توانید مدیر لایقی باشید با همکاری نوید زراعتی

برگرفته از : سایت vosoq.com

تمرکز روی کار:

بدون تردید هدف از ایجاد هر سازمان، موسسه و شرکت انجام سلسله فعاليت‌هایی برای دستیابی به اهدافی از پیش تعیین شده می‌باشد. اما بعضی از این موسسات، شرکت‌ها و سازمان‌ها آنچنان درگیر بروکراسی و پیچیدگی روال اداری سازمانی سنگین می‌شودکه تفاوت بین کار مفید و غیر مفید را تشخیص نمی‌دهند. اما در سازمان‌ها و موسسات و شرکت‌های موفق هیچ چیز مهمتر از کار نیست، هرگز مقررات اداری، تشکیلات و تشریفات مانع انجام کار نمی‌شود. بنابراین سازمان‌ها و موسسات موفق روی کار متمرکز هستند وفرق بین کارمفید و اشتغال بیهوده را درک می‌کنند. روح سالم کار که تمرکز بر روی کار، عشق به کار، اصالت دادن به کار و اولویت دادن به کار هدف دار و این که کار فقط به خاطر بهتر و درست انجام دادن آن است که شروع و پایان می‌یابد نه دست یافتن به هزینه و پول به صورت موقت.

خدمت وکیفیت به خاطر مشتری:

شرکت‌ها و موسسه‌های موفق بر پایۀ یک اعتقاد عمومی به مشتری یا مخاطب خود احترام قلبی و عملی مي‌گذارند و بر اين اساس برنامه‌ریزی و اقدام می‌کنند. اين شرکت‌ها عشق خدمت به مردم و عشق به کیفیت محصولات خود برای جلب اعتماد و رضایت مردم را سرلوحه کار خود قرار می‌دهند. رازی که به صورت روزافزون رضایت مردم را بالا می‌برد و فروش آنان را افزایش می‌دهد و متقابلاً موجبات حفظ مشتری و کیفیت محصولات را فراهم می‌نماید. و این شعار که رضایت مشتری همواره حفظ فروش را بیشتر محفوظ می‌نماید را می‌شناسند. شرکت‌های موفق جلب رضایت و اعتمادمشتری را پشتوانه و سرمایه اصلی خود قلمداد می‌کنند و موفقیت خود را مرهون رابطۀ قوی و بااطمینان مشتریان ومصرف کنندگان با محصولاتشان می دانند.آنان سود و منفعت خود را در گرو حفظ اعتماد مشتریان می دانندنه سود آن، و به خاطرهمین موضوع بیشترینسرمایه‌گذاری خود را صرف ارايه خدمات هرچه شایسته‌تر به آنان وعرضۀ محصولات مرغوبترمی‌کنند و با شوق و علاقه پای حرف‌ها، دیدگاه‌هاوشکایت‌های مشتریان می‌نشینند آنانمعتقد به اصلاح تولید و محصول خود به منظور جلب رضایت مشتری هستند.

هرکس مدیرخویش:

موسسه‌ها وشرکت‌های موفق دارای ساختاري هستندکه درون آن مفهومی به نام مدیریت بر خویشتن یاخودمدیریتی یا خودرهبری رشد می‌کند و اگر نگویيم همۀ افراد ولی بسیاری از افراد به درجه‌ای از رشد می‌رسند که خود مسوولیت خویش را می‌پذیرند و در این راه از قدرت وحمایت لازم برخوردار می شوند.

در این موسسه‌ها وشرکت‌ها همواره کسانی هستندکه به عنوان قهرمان یا یک کارآفرین دست به کارهای شگفت‌انگیز و خارق‌العاده می‌زنند آنان منشأ بیشتر طرح‌ها وتولیداتی هستندکه وقتی به بازارعرضه می‌شوند موفقیت شرکت مربوطه را تضمین می‌کنند.

پشت هرطرح موفق یا هر محصول موفق یک قهرمان یا یک کارآفرین ایستاده است. موسسه‌های موفق راه ستاره شدن، قهرمان شدن و کارآفرین شدن راپیش پای افراد خود می‌گذارند. و از هرگونه تشویق و حمایت برای دست یافتن به چنین موقعیتی هرگز دریغ نمی‌کنند. این شرکت‌هاو موسسه‌ها قهرمانان خود را در همه حال مورد حمایت قرار می‌دهند چه در حال شکوفایی و پیروزی باشند و چه درحال شکست.

وبه این دلیل است که:

تحقیق هرطرح مورد علاقه را به یک کارآفرین و مبتکر می‌سپارند.

کارآفرین و ستاره‌ها را به حال خود نمی‌گذارند بلکه تمام مدیریت موسسه با تمام قوا به حمایت از آنان برمی‌خیزند.

می‌دانند که کارکردن باکارآفرینان و ستاره‌ها کار مشکلی است ولی از کار آنان استقبال می‌کنند.

هرگزتلاش نمی‌کنند که خواسته‌های خود را فقط در چارچوب ثابت و رسمی تشکیلاتی محقق کنندبلکه بسیاری ازوقت‌ها، خلاقیت‌ها را در فعاليت‌های حاشیه‌ای کشف و شناساییمی‌کنند.

هر کس را که مأمور کاری می‌کنند، قدرت و اختیارات لازم را در اختیا راو می‌گذارند زیرا می‌دانند که مدیر موفق نیازمند قدرت است.

نه تنها با موسسه‌های مشابه بیرونی به رقابت برمی‌خیزند بلکه در نظام داخلی خود نیز شرایط ایجاد رقابت سازنده را به وجود می‌آورند.

ارتباطات داخلی میان کارکنان را باحداکثر توان، حمایت و تقویت می‌کنند. به گونه‌ای که تمام افراد سازمان در تمام سطوح تشکیلاتی از قدرت ارتباط با دیگران برخوردارند.

شکست را می‌پذیرند و آنرا به عنوان یک حادثه عادی تلقی می‌کنند، از شکست درس می‌گیرند و شکست خوردگان را مورد نکوهش قرار نمی‌دهند.

نیروی انسانی با ارزش‌ترین سرمایه:

کارگران وکارمندان شما نابالغ نیستند همانند یک شریک با آنان رفتار کنید، احترام به آنان رافراموش نکنید رفتار خوب با آنان نطفۀ تحول در تولید است نمی‌توان فقط تهیۀ لوازم وکار و ایجاد انضباط اداری را منشأ تولید دانست.

اگرمی‌خواهید تولید بیشتر داشته باشید و سود بیشتری به دست بياوريد، با کسانی که همکار شما هستند به عنوان ارزشمندترین و گرانقیمت‌ترین سرمایه‌های خود برخورد کنيد.

شرکت‌ها و موسسه‌هایی که به نوعی دچار شکست و فروپاشی شده‌اند در یک چیز مشابه هم بوده‌اند. بی توجهی به سرمایۀ اصلی خود یعنی نیروی انسانی با مهارت وباتجربه. اینکه آیا اصولاً نیروی انسانی به عنوان یک سرمایه قلمداد می‌شود یا نه، موضوعی است که مورد اختلاف مدیران موفق و مدیران ناموفق است.

مدیران موفق با ارزش‌ترین سرمایۀ خود را در بخش نیروی انسانی موسسه و شرکت یا سازمان خود جستجو می‌کنند نه در حساب بانکی و تجهیزات و ساختمان‌های خود. بنابراین مساله‌ای به نام کرامت انسانی و احترام به کارکنان به عنوان مهمترین و اولین اصل اساسی در شیوۀ عملکرد مدیران موفق ظهور و نمایان می‌باشد. هر یک از این موسسه‌ها، شرکت‌ها و سازمان‌های موفق به گونه‌ای موجبات احترام به کارکنان خود را فراهم می‌آورند.

برخی از این تجربه‌ها:

استفاده از تعبیرهای صمیمانه و دوستانه به جای کلمۀ کارمند یا کارگر

اجرای سیاست درهای باز

برگزاری مجالس جشن برای کارکنان

لبخند زدن در مواجه باکارکنان

شریک قلمدادکردن کارکنان در همۀ موفقیت‌ها

ارتباط مستقیم و رودررو با کارکنان

گوش دادن به کارکنان

دادن آزادی و اختیار به کارکنان

نتيجه‌گيري :

درمقالۀ فوق سعی بر این شد در چهار موردچگونگی مدیریت موفق و ناموفق تحلیل شود . بر اين اساس یک مدیر موفق باید استراتژی تغییر و تحول و ابتکار عمل کارهارا درچهار پارامتر فوق جستجو کند وکارگران وکارمندان خود را به عنوان همکار ودوست برشمرده و سیاست درهای باز را همواره حفظ کند تا محصول و خدمات ارايه شده به بهترین نحو ارايه شود. مدیران و موسسین شرکت‌ها و موسسات بايد بدانند راز موفقيت آن‌ها در مشتری‌مداري است. واگربخواهند رقابت‌پذير باشند بايد بازار رابشناسند و بر حسب آن فعاليت کنند .

نویسنده: احمدگرگه‌اي، عضو هيات مدیره انجمنصنفی آموزشگاه‌های آزاد رایانه استان کردستان

منابع: مدیریت موفق - توماس ج.پیترز.مترجم: قاسم کریمی

پرسش وپاسخ مدیران- فلورانس ام .استوان. مترجم: دکترسیدرضاافتخاری

منبع: سايت بازارکار

برگرفته از : سایت vosoq.com

نقش دانش ضمنی به عنوان یک اهرم کلیدی در ایجاد نوآوری مورد تاکید قرار گرفته و با هدف موفقیت خلاقیت، ضمن استناد بر تحقیقات انجام شده در این حیطه، ابعاد مرتبط دانش ضمنی و مدیریت نوآوری بررسی و تشریح می شود. بر این اساس در آغاز با مروری بر ادبیات مدیریت دانش ضمنی و مدیریت نوآوری، نقش دانش ضمنی بر خلاقیت و نوآوری سازمانی در سه بعد: تکامل دانش ضمنی ، حیاتی سازی آن و انتقال دانش ضمنی بررسی شده،سپس با بیان سه محور: انواع نوآوری ، نوع صنعت و ساختار سازمانی یک سازمان خلاق در مدیریت نوآوری ، مدلی یکپارچه از ارتباط و تاثیر مدیریت دانش ضمنی بر مدیریت نوآوری ارایه می گردد.

1 - مدیریت دانش در سازمان

در دسته بندی ای که از سوی صاحب نظران کسب و کار ارایه گردیده ؛ دهه 1980 را دهه جنبش کیفیت (تاکید بر اینکه برای دستیابی به کیفیت بهتر، همه کارکنان باید از قدرت فکری خود بهتر استفاده کنند)؛ دهه 0991 را دهه مهندسی مجدد (استفاده از فناوری برای بهبود فرایندهای کسب و کار و کاهش هزینه ها)؛ و دهه 2000 را دهه مدیریت دانش لقب داده اند [1].دانش‌ همان‌ صورت‌ ذهنی‌ایده‌ها، واقعیتها، مفاهیم‌، داده‌ها و تکنیک های ‌ثبت‌ شده‌ در حافظه‌ انسان‌ است‌[2]‌ که از مغز انسان‌ سرچشمه‌ می‌گیرد و مبتنی‌ بر اطلاعاتی‌ است‌ که‌ با تجربه‌، باورها و ارزشهای‌ شخصی‌، همراه‌ با تصمیم‌ و عمل‌وی‌، دگرگون‌ و بارور می‌شود. دانش‌ هر شخص‌ با دانش‌ فرد دیگری‌ که‌ همان‌ اطلاعات‌ را دریافت‌ می‌کندیکسان‌ نیست‌. اهمیت فزاینده دانش در عصــر حاضر، سازمانها را ناگزیر می سازد تا نسبت به معانی ای چون خلاقیت تکنیک ، خلاقیت در محصول یا فرایند و خلاقیت سازمانی یا استراتژیک، با تعمقی بیشتر بیندیشند. این موضوع سازمانها را با چالشهایی در زمینه چگونگی پــــردازش دانش و ایجاد آن مواجه می سازد.

«نوناکا» در مدل یکپارچه خود برای ایجاد دانش پویا، از دانش به عنوان عامل محرک درونی یاد می کند. دانشی که مفهومی در بر نداشته باشد در واقع اطلاعات خواهد بود و اطلاعات زمانی به دانش تبدیل می گردد که توسط اشخاص تفسیر گردیده، با عقاید و تعهدات آنها آمیخته شده و به آن مفهوم داده شود .[3] به تبع تبدیل دانش به منبع استراتژیک برای رقابت و بقای سازمانها و جوامع، نیاز به توسعه و اشراف بر روشهای خلق، اشتراک و به کارگیری آن حیاتی می شود. تقاضا برای دانش به نوبه خود به تقاضا برای افزایش ذخیره دانش و توزیع آن منجر می گردد.[4] مدیریت دانش، مجموعه ای از فرایندها برای فهم و به کارگیری منبع استراتژیک دانش در سازمان است. مدیریت دانش، رویکردی ساخت یافته است که رویه هایی را برای شناسایی، ارزیابی و سازماندهی، ذخیره و به کارگیری دانش به منظور تامین نیازها و اهداف سازمان برقرار می سازد. [5]مدیریت دانش، علاوه بر مدیریت اطلاعات ،تسهیل در ایجاد دانش جدید و مدیریت روشهای تسهیم و کاربری دانش را نیز بر عهده دارد . [6] بسته به اینکه دانش از لحاظ فیزیکی در کجا قرارمی گیرد می توان آن را به دو نوع دانش تصریحی و ضمنی تقسیم‌بندی کرد.[7] «نوناکا» و نویسندگانی دیگر از جمله «هال» و «آندریانی» دانش تصریحی را دانشی می دانند که قابل رمزگذاری و کدگذاری بوده و در نتیجه می توان آن را به سادگی مخابره ، پردازش و منتقل و درپایگاه داده‌ها ذخیره کرد. این نوع از دانش را می توان فرم داد و یک فرمول علمی و یا کتابچه راهنما بین افراد سازمان منتشر کرد . دستورالعملها، مقررات، قوانین، رویه‌های انجام کار، آئین‌نامه‌ها، شرح جزئیات و… که به صورت رسمی در بین افراد سازمان به آسانی قابل انتقال هستند همه دانش تصریحی به حساب می آیند . در مقابل، دانش ضمنی شخصی بوده و فرموله کردن آن بسیار مشکل است. این نوع از دانش که از طریق تسهیم تجربیات با مشاهده و تقلید اکتســـاب می شود، ریشه در اعمال ،‌رویه ها ،تعهدات ، ارزشها و احساسات افراد داشته؛ قابل کد گذاری نبوده؛ از طریق یک زبان مخابره نمی شود . دانش ضمنی و تصریحی مکمل یکدیگرند و این بدین معناست که برای ایجاد دانش هر دوی آنها ضروری هستند، از این رو آنچه ما دانش می خوانیم از طریق تعامل بین دانش ضمنی و تصریحی و نه هر کدام به تنهایی ایجاد می شود.

به طور کلی در رابطه با مدیریت دانش وخلاقیت منابع انسانی در سازمان دو راهبرد اساسی زیر مطرح است. نخست، استفاده بهینه از فناوریهای موجود در سازمان جهت به کارگیری وکاربرد بهتر دانایی در داخل شرکت است. به عنوان مثال، ایجاد پایگاه داده ای از فهرست افراد با تجربه در فعالیتی خاص می تواند در صورت لزوم برای پردازش اطلاعات مورد استفاده قرار گیـــرد. این عمل باعث می گردد تا شرکتها دانسته های موجود در سازمان را به همراه دانایی تک تک کارکنان برحسب مورد، شناسایی کنند. راهبرد دوم، که گاهی نوآوری دانایی نامیده می شود، زمانی است که کارکنان، از ارزشها و معیارهای سازمان شناخت کافی داشته و قادرند ایده های خلاقانه خود را در جهت تولید محصول و خدماتی نو و ارزشمند به کار بگیرند.[8]

مدیریت دانش ضمنی

به مرور زمان و با ادامه جریان زندگی نوعی از دانش در درون اشخاص نهادینه می گردد ؛ پولانی نخستین بار در سال 1969 با بیان این مطلب که«ما بیشتر از آنچه می گوییم ،‌می دانیم» به نمونه هایی از تواناییهای انسان نظیر یادگیری دوچرخه سواری و شنا یا چگونگی تشخیص چهره ها اشاره می کندکه تشریح نحوه انجام آن به راحتی توسط فرد امکان پذیر نیست ،او دانش اینگونه تواناییهای را «دانش ضمنی» نامید. به بیانی دیگر، دانش ضمنی را می‌توان مجموعه ای از تجارب، مهارتها، دیدگاه های کاری و نظام ارزشی و ذهنی در درون فرد دانست که قابل گفتن نبوده و در هیچ پایگاه داده‌ای ذخیره نشده است بلکه جایگاه آن را ذهن آدمی و فعالیتهای اوتشکیل می دهد. چالش اصلی مدیریت دانش نیز تبدیل هر چه بیشتر و بهتر دانش ضمنی به دانش تصریحی است. [9] از مدیریت دانش ضمنی تعاریف بسیاری توسط نویسندگان و اندیشمندان این رشته نقل گردیده است به عنوان نمونه «روزنبرگ» در سال 1982 دانش ضمنی را به عنوان دانش تکنیک ها ، روشها و طرحهایی مطرح کرد که فرد ضمن رسیدن به نتایج دلخواه خود، آنها را به کار گرفته بدون آنکه قادر باشد دلیل واضحی برایشان بیان کند.[10] «نوناکا» بر این اعتقاد است که دانش ضمنی کاملا شخصی بوده ، رسمی کردن آن بسیار مشکل است، از این رو انتقال آن به دیگران به آسانی موثر نیست.[11] «هاول» دانش ضمنی را غیر کد پذیر و فن غیر قابل تجسمی دانسته که از طریق دریافت غیر رسمی از رفتار و رویه های یادگرفته شده کسب می گردد[12] . «گرانت» این واژه را با توجه به قابلیت استعمال آن اینگونه تعریف می کند که : «دانش ضمنی فقط از طریق استعمال آشکار می شود و انتقال آن امکان پذیر نیست .» [13] در این مقاله با استناد بر تعاریف «نوناکا» ، «هال» و «اندریانی»، نقش و تاثیر دانش ضمنی در فرایند خلاقیت و نیل به موفقیت آن در سازمانها در سه بعد کلیدی ، تکامل دانش ضمنی در سازمانها، حیات بخشی و در نهایت انتقال آن در سازمانها مورد بررسی قرار می گیرد.

بعد اول- تکامل دانش ضمنی در سازمانها : ایجاد و تکامل دانش ضمنی شرایط خاصی را می طلبد ، در این زمینه «نوناکا» در سال 2000 مدل حلزونی دانش را مطرح کرد و چنین بیان می دارد که «دانش ضمنی همیشه با شخص همراه است . به عنوان مثال یک محقق باهوش دارای بینشی است کــــه به ثبت اختراع جدیدی منجر می شود ، یا یک کفاش بعد از کسب سالها تجـربه فرایند خلاقیت جدیدی را مطـرح می سازد .» به عقیده «نوناکا» دانش سازمانی از طریق تعامل اجتماعی میان دانش ضمنی و تصریحی، توسعه می‌یابد. وی با توجه به این فرض اساسی که دانش به عنوان سرمایه اصلی سازمان، مستلزم هماهنگی و یکپارچه سازی است و با ایجاد تعاملی پویا بین این دو نوع از دانش به چهار راهبرد اساسی اجتماعی کردن ( از دانش ضمنی به دانش ضمنی )، بیرونی‌سازی ( از دانش ضمنی به دانش تصریحی)، ترکیب ( از دانش تصریحی به دانش تصریحی )، درونی سازی (از دانش تصریحی به دانش ضمنی) در فرایند تبدیل دانش اشــــاره می کند. از این طریق سازمان قادر خواهد بود به خلق و توسعه دانش جدید اقدام کند . ( شکل 1)

دانش ایجاد شده از طریق این فرایند حلزونی در سطوح افقی و عمودی سازمان توسعه پیدا کرده و خود سبب ایجاد حلقه جدیدی از دانش می شود. این فرایند تعاملی در سطح داخلی سازمانی اتفاق می افتد. رفتار مشتریان با پذیرش، خرید، استفاده یا عدم تمایل آنها به استعمال کالا و یا خدمات سازمان سبب ایجاد مفهوم در محصول شده؛ آنگاه مانند محرکی جهت استخراج دانش ضمنی آن عمل می کند، سپس این دانش در فرایند خلاقیت سازمان منعکس شده و حلقه جدید ایجاد دانش سازمانی مجددا آغاز می گردد . [3]

«سنکر» بر این اعتقاد است که در قرن بیست و یکم کدگذاری دانش در تبدیل دانش ضمنی به خلاقیت کمکی نمی کند و اجزا ضمنی خلاقیت فقط از طریق تجارب عملی یا تعاملات شخصی در داخل یا خارج از سازمان و شبکه های اجتماعی با خبرگانی که تجارب و دانش مرتبط را دارند، می تواند تکامل پیدا کند ، که آن را فوت و فن یا یادگیری از طریق انجام یک عمل می‌نامیم[14]. وجود فرهنگ سازمانی باز که در آن از خلاقیت حمایت و پشتیبانی می گردد از جمله پیش نیازهای تکامل دانش ضمنی به حساب می آید. «رودیجر» و «وانینی» تنها راه شناسایی دانش ضمنی را برقراری ارتباط افراد با سازمانهای خارجی یا درون سازمان دانسته و حمایت و تلاش برای ایجاد چنین فضای ارتباطاتی را از وظایف مدیریت می دانند[15]. بنابراین، ازجمله شرایط اساسی ایجاد، تسهیم و استفاده از دانش ضمنی در فرایند خلاقیت، ‌اعتماد بین اعضای سازمان است. تسهیم دانش ضمنی در موقعیتهای غیر رسمی بسیار موفقیت آمیز تر از موقعیتهای رسمی است از این رو فرهنگ سازی در زمینه تشویق افراد به ایجاد دانش ضمنی و ایجاد جوی که در آن اعضای سازمان برای تسهیم دانش خود احساس امنیت کنند از وظایف حائز اهمیت مدیریت خواهد بود.

بعد دوم – حیات بخشی به دانش ضمنی : اطمینان یافتن از شناسایی دانش ضمنی مرتبط در سازمان یک پیش شرط اساسی جهت فعال ساختن دانش ضمنی در فرایند نوآوری است. در سال 1998 جمعی از صاحب نظران اعلام کردند که دانش ضمنی امکان ایجاد ایده های بسیاری را فراهم می سازد، بنابراین خلاقیت را برانگیخته و اثر مثبتی بر فعالیتهای کسب و کار دارد . شناسایی دانش ضمنی اغلب باموانع بسیاری روبروست؛ در این راه، ایجاد فضای ارتباطاتی مناسب بین کارکنان و فراهم ساختن شرایطی که آنها قادر باشند ایده های خود را به راحتی بیان کرده، مورد ارزیابی و انتقاد قرار دهند، می تواند بسیار موثر و کارا باشد[16]. برگزاری جلسات طوفان مغزی یک تکنیک معروف برای سرمایه گذاری بر بینش‌ها و مشهودات مربوط به دانش ضمنی گروهی از افراد است[17].از آنجا که از یک سو ابعاد ضمنی دانش اشخاص، درون هر فرد نهادینه شده و به صورت عمومی در دسترس نیست و از سوی دیگر ابعاد ضمنی دانش جمعی را نیز بافت آن سازمان تشکیل می دهد ،‌بنابراین دانش یک سازمان منحصر به فرد بوده و توسط سایر سازمانها به راحتی قابل تقلید و به کارگیری نیست. دانش ضمنی را می توان از طریق ایجاد دانش علمی جدید فعال کرد و سپس با یادگیری روش‌های جدید تولید، آن را در طراحی محصولات جدید به کاربرد. همچنین از طریق فرایند بهبود تدریجی یا یادگیری در عمل نیز می توان با استفاده از دانش ضمنی به دست آمده، فناوری موجود را ارتقا داد. دانش ضمنی در سرتاسر زنجیره تولید و خلاقیت یک سازمان قابل وصول است. «هاول» معتقد است مرحله ای که در آن دانش ضمنی کسب شده و در فرایند خلاقیت و تولید موردی استفاده قرار می گیرد ، از نظر سیاست و استراتژی بسیار مهم است. ]12[ بنابراین اینگونه می‌توان نتیجه گرفت که دانش ضمنی منبع مزیت رقابتی محسوب می‌شود. قدرت ابتکار لازم برای خلاقیت نه تنها از خبرگی قابل مشاهده ، بلکه از ذخیره تجربیات نامشهود افراد سازمان که قبل از استفاده در فرایند نوآوری حیاتی سازی می‌شود، نیز قابل استخراج است. دانش ضمنی را می‌توان هم از منابع داخل سازمان از طریق تصمیم‌گیری در مورد دانش اعضا و فراهم آوردن فضای بهبود یادگیری جمعی و ارتقا شایستگی ضمنی آنها و هم از منابع خارج از سازمان با تلاش در جهت اکتساب دانش و مهارت‌های ضمنی افراد سایر شرکت‌ها ،‌ از طریق استخدام افراد مجرب و تحصیل کرده و یا اخذ راهنمایی از مشاوران خبره و با تجربه و یا ایجاد شبکه با شرکت‌های دیگرکسب کرد. این موضوع کاملا واضح است که دانش ضمنی در تمامی عملیات و مراحل فعالیت‌های یک سازمان قابل کسب و حیاتی‌سازی است.

بعد سوم - انتقال دانش ضمنی : سومین بعد تاثیر گذار دانش ضمنی در فرایند خلاقیت،‌ انتقال آن است. «هاول» بیان می دارد که شهود بر مبنای کیفیت‌های ضمنی، نقش مهمی را در فرایند خلاقیت ایفا می کند .[12] این موضوع نشان می‌دهد که میزان قابل توجهی از دانش که برای انجام یا بهبود یک فرایند معین یا فناوری تولید مهم است، دانش ضمنی است. اهمیت و نقطه قوت دانش ضمنی در دشواری تقلید و در نتیجه انتقال آن خلاصه شده. به عبارت دیگر دانش ضمنی معمولا یک عنصر مهم در همکاری‌های صنعتی هم در آغاز و هم در خلال آن به حساب می آید. این نوع از دانش عاملی کلیدی در مزیت رقابتی همکاری به شمار آمده و همکاری تنها راهی است که از طریق آن دانش ضمنی را می توان انتقال داده و تسهیم کرد. «هال» و «آندریانی» معتقدند که مهم‌ترین چالش یک سازمان باید ایجاد توازن بین دانش ضمنی ایجاد شده توسط افراد و دانش تصریحی مورد نیاز برای برقراری ارتباط و اتحاد موثر باشد بدین معنی که دانش سازمان را تصریحی کرده تا سازمان از طریق حفظ دانش افرادی که آنجا راترک می کنند محفوظ نگه داشته شود.[11] «لئورناردو» و «سنسیپر» معتقدند اگر چه تحریک ، ترکیب و مخابره در ابعاد تصریحی دانش نسبت به دانش ضمنی آسان‌تر است ولی موقعیت‌های بسیاری هم پیش می‌آید که در آنها امکان تبدیل دانش ضمنی به دانش تصریحی وجود ندارد[16] علاوه بر این، به منظور مخابره آسان دانش ضمنی سطح مشخصی از صمیمیت شخصی ضروری است و این موضوع مستلزم شناسایی شبکه‌های ارتباطی است، همان طور که «اسکاربرو» سال 2003 آنها را به عنوان مهم‌ترین منبع ترکیب و مبادله دانش لازم برای ارتقا خلاقیت و ایجاد سرمایه عقلایی معرفی می‌کند.[18] انتقال دانش ضمنی بستگی زیادی به تفاوت بین ارتباطات رو در رو و معاملات آزاد افراد دارد . صمیمیت دو طرف، عنصری کلیدی در میزان انتقال دانش ضمنی محسوب می‌شود. چراکه دانش ضمنی اغلب از طریق زبان بدن و نمایش فیزیکی مهارت‌ها ایجاد شده و انتقال می‌یابد، بنابراین لازم است به فناوری اطلاعات و ارتباطات که بخش قابل ملاحظه ای از این دانش را منتقل می‌کند بهای بسیاری داده شود. موانع ایجاد ،‌تسهیم و انتقال دانش ضمنی زمانی اتفاق می‌افتد که افراد خلاق،یا ‌فعالانه برای شرکت در فرایند خلاقیت،‌ بی انگیزه گردند یا خود را درگیر این فرایند نکنند. برنامه‌های تشویقی مانند اعطای پاداش به اشخاصی که دانش مهم و با ارزشی را در درون خود اندوخته‌اند، در انتقال دانش ضمنی موثر است. از آنجا که انتقال دانش ضمنی نیازمند اختصاص وقت بسیاری برای برقراری ارتباط شخصی است، این احتمال وجود دارد در سازمان‌هایی که به خبرگی اهمیت فوق العاده ای می‌دهند، اما همکاری و کمک رساندن به سایرین در آنها، از اهمیت چندانی برخوردار نیست، افراد خبره و صاحبان دانش از این موضوع به عنوان عاملی جهت کسب قدرت استفاده کنند. بنابراین، انتقال دانش ضمنی تا حد قابل ملاحظه ای نیازمند تعاملات شخصی و غیررسمی بوده و این وظیفه مدیریت سازمان به حساب می‌آید تا با فرهنگ سازی و ایجاد فضای مناسب، زمینه را جهت استفاده آزادانه افراد از روش‌های مختلف تفکر فراهم سازند. در این راستا لازم است سازمان سطوح مختلف تفکرخلاق را از طریق تشویق فرهنگ سازمانی باز و داشتن سلسله مراتب کمتر معین کند.

خلاقیت و مدیریت نوآوری

جهت تجزیه و تحلیل موثرتر اثرات دانش ضمنی بر خلاقیت و نوآوری، نیازمند درک یکسانی از این معانی هستیم. توجه روزافزون نسبت به خلاقیت و نو آوری و ارتباط تنگاتنگ آنها با رشد اقتصادی منجر به ایجاد مجموعه ای از مدل های مختلف فرایند نوآوری از جمله مدل فناوری فشار و مدل کشش نیاز در سال‌های 1960 و 1970 و مدل «کوپلینگ» در اواخر سال 1970 همچنین مدل منسجم «راسول» در سال 1980 منجر گردید . ماهیت پیچیده فرایند خلاقیت و نوآوری توسط نویسندگان مختلفی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است . «هنری پو آنکاره» ریاضیدان بزرگ فرانسوی سال 1948 خلاقیت را تشخیص، تمیز، بصیرت، دریافت، درک و انتخاب یک پدیده می داند. [19] فرهنگ وبستر نوآوری را توانایی انجام امری ابتکاری تعریف کرده است که به خلق محصول یا خدمتی جدید منجر شود به گونه ای که این توانایی ممکن است از هوش و استعداد افراد سرچشمه گرفته یا به وسیله آموزش ایجاد شود.[20] با استناد به تعاریف فوق می توان گفت خلاقیت پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر جدید است در حالی که نوآوری عملی ساختن اندیشه و فکر آن است. نوآوری به معنی به کارگیری تفکرات جدید ناشی از خلاقیت است که در یک سازمان می تواند به صورت یک کالای جدید خدمت و یا راه حل جدید انجام کارها باشد. [24]

خلاقیت اشاره به قدرت ایجاد اندیشه های نو دارد و نوآوری به معنای کاربردی ساختن آن افکار تازه و نو است.[25]در واقع نوآوری فرایندی است که از طریق آن، سازمان مشکلات موجود را شناسایی و تعریف کرده، سپس فعالانه دانش جدید را برای حل آنها به کار می گیرد. در ادامه جهت ارایه مدل جامع ارتباط و تاثیر مدیریت دانش ضمنی بر مدیریت نوآوری به بررسی سه محور موثر در این راستا می پردازیم.

محور اول –انواع خلاقیت : در ادبیات این موضوع تعاریف مختلفی از خلاقیت و نوآوری با رویکردهای متفاوت به میان آمده است . «برنت» در سال 1935 به خلاقیت با رویکرد ایجاد بدعت و ارایه یک ایده جدید نگریسته و جدید بودن را به دلیل تفاوت در کیفیت ایده ارایه شده با فرم های موجود می داند . دیگر صاحب نظران از جمله «روجر» و «زالتمن» در سالهای 3891 و1984 بر ماهیت ذهنی جدید بودن تــاکید می کنند. سومین دیدگاه مبتنی بر معرفی اولیه بدعت است که بزرگانی چون «اسموکلر» (1966)، «نایت» (1967 )، «کیسر» (1969) و «ودین» (1980) بر آن تاکید داشتند. با رویکردی دیگر تحقیقاتی در زمینه ترکیب جدید نیازها و راه‌حلها صورت گرفته است. در برخی رویکردها بر جنـبه های فرایندی نــوآوری به معنای زنجیره ای از الگوهای رفتاری شخصی و سازمانی تاکید شده است. که هیچ کدام از این رویکردها به تنهایی قادر به پوشش دادن بدعت و نوآوری از یک طرف و مزایای اقتصادی آن از سوی دیگر ‌نیستند. «هاشیلد» تعریف جامعی از نوآوری را در چهار بعد متفاوت محتوایی ، ذهنی ، فرایندی و هنجاری بــا ذکر پرسشهای زیر بیان می کند. (شکل شماره 2 ) این پرسشها عبارتند از :

-چه چیزی تازه است؟ ( بعد محتوایی )

-برای چه کسانی مهم است؟ ( بعد ذهنیت )

-این تازگی کجا آغاز و در کجا به پایان می رسد ؟ ( بعد فرایند )

- آیا تازگی به معنای موفقیت است؟ (‌ بعد هنجاری )

بعد محتوایی خلاقیت به قابلیت حل مشکل فعلی یا بالقوه بستگی دارد و بر حسب حل آنها توسط ابزارها و روشهای رایج و سنتی و یا مبتنی بر نیازآنها به ارایه روشی جدید و یا ترکیبی از هر دو روش سنتی و جدید می تواند شکلهای مختلفی به خود بگیرد . خصوصیت حائز اهمیت این بعد ، میزان جدید بودن یک راه حل است که به خلاقیت در فرایند یا تولید منجر می گردد. بعد ذهنیت متمرکز بر آگاهی افراد است و تغییرات فناوری و نه خود آن در این بعد عامل کلیدی به حساب می آید. تاکید این بعد بر آگاهی شخصی نبوده و شرکتها زمانی می توانند در مورد نوآوری صحبت که از عقاید جدید برای اولین بار استفاده کنند. [26]

در بعد فرایند، تعریف واضحی از اینکه یک نوآوری در کجا آغاز می‌شود و به کجا ختم می گردد ، ضروری است. این فرایند را «هاشیلد» به هفت مرحله پشت سر هم تقسیم می کند که با ارایه ایده آغاز و با استفاده و به کارگیری مستمر و موفقیت آمیز آن خاتمه می یابد . ( شکل شماره 3 )

به وسیله بعد چهارم یا ‌بعد هنجاری،‌ موفقیت اقتصادی یک خلاقیت ارزیابی می شود و در این بعد هدف گذاری به عنوان عاملی کلیدی به حساب می آید. خلاقیت در صورتی برای یک سازمان مهم است که به افزایش درآمد و ‌سود، یا کاهش هزینه منجر گردد. این مقاله بر این رویکرد جامع نه تنها از جهت ارزیابی بدعت از دیدگاه تحقیق و توسعه و بازار بلکه از دیدگاه منافع اقتصادی و مزیت رقابتی آن نیز تاکید می کنند در دنیای بسیار پویای کنونی و جهان رقابتی امروز، انعطاف پذیری و سرعت دو اصل مهم در بهبود محصول تجاری جدید هستند ولی در صورتی که نهایتا به سود اقتصادی بیشتری منجر شوند.[26]

محور دوم- نوع صنعت : بدون توجه به نوع بدعت و نوآوری، صنایع مختلف نسبت به اثرات دانش ضمنی در ایجاد خلاقیت به شیوه‌های گوناگونی عکس العمل نشان می دهند، به گونه ای که به راحتی می توان به طور متوسط هر 50 سال یکبار شاهد بروز این چنین موجهایی در تاریخچه خلاقیت باشیم. (شکل شماره4 )

صنایع مختلف ، نوآوریهای پایه ای و بنیادینی را در فرایند بهبود نسلهای جدید محصولات خود تجربه کرده اند. ابتدا یک سری نوآوریهای کوچک در محصول به عنوان خلاقیت اساسی در همان صنعت اتفاق می افتد سپس در مرحله بعد خلاقیتها به صنایع دیگر منتقل می گردند. اگر خلاقیت به بهبود منجر شود، قادر است کل بازار یک صنعت سنتی و یک سازمان را از مرحله به مرحله بعد تغییردهد. اگر خلاقیت از نوع بنیادی و ریشه ای باشد، می تواند نسل جدیدی از محصول را به صورت تغییر نمونه ای در یک سازمان یا از طریق جایگزینی در کل یک صنعت، ایجاد کند.

«سنکر» به منظور تجزیه و تحلیل بیشتر اثر دانش ضمنی بر خلاقیت در سازمانهای با فناوری پیشرفته و در سازمانهای سنتی مانند صنعت سرامیک ، مطالعه تجربی را انجام داده است. به نظر می رسد که این شرکتها روشهای متفاوتی برای دریافت دانش دارند.

در صنعت سرامیک ،‌ شرکتها به منظور تضمین جریان مستمر دانش حاصل از خبرگی عرضه کنندگان به درون شرکت ، رابطه خود را با آنها حفظ می کنند . در مقابل صنایع با فناوری پیشرفته، فقط بر دانش درون سازمانی بدون توجه به خبرگی عرضه‌کنندگان و افراد خارج از سازمان ، ‌متمرکز هستند. بسته به نوع صنعت، نوع خلاقیت متفاوت خواهد بود.[14] در صنایع سنتی، ما بهبود محصول و بهبود فرایند را داریم ‌در حالی که در صنایع جدید ،نوآوریهای بنیادین، جهت را نشان می دهند . بنابراین، پایگاه فناوری یک سازمان نقش مهمی را در این رابطه ایفا می کند. بسته به میزان داراییها لزوم استفاده از دانش ضمنی افزایش می یابد. به ویژه در مورد داراییهای غیر رسمی و غیر ملموس موجود این الزام افزایش نیز می یابد .

محور سوم- ویژگی‌های سازمان خلاق: این دوره که عصر فراصنعتی، عصر دانش و دانایی محوری، عصر سرعت و بالاخره عصر خلاقیت و نوآوری رقم خورده، بسیاری از شرکتها ایجاد سود، درآمد، کیفیت، تحویل به موقع کالا وخدمات و در نهایت قابلیت اعتماد را به عنوان هدف ایجاد خلاقیت به حساب می آورند. از این رو، برای موفقیت در این بعد، سازمانها و شرکتها ناگزیرند تا جهت حفظ بقا و داشتن مزیت رقابتی، سازمانی خلاق و نوآور شوند، به گونه ای که خود را در جهت مدیریت تغییرات شتابان و دگرگونیهای ژرف جهانی آماده سازند. براساس این استدلال، کشورهای پیشرفته بر آموزش خلاقیت تاکید بسیار داشته و در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آینده نگر، که رهیافتهای بدیع وخلاقانه ای را برای مسائل پیچیده ارائه می دارند، توجه خاص مبذول داشته اند. «هاشیلد» شش خصوصیت مهم : آزادی در بیان نظرات جدید، ساختار سازمانی مسطح، مدیریت اطلاعات، آگاهی از تعارضات، نیازمندیهای استخدام، شایستگی و مسئولیت را برای سازمانهای خلاق ذکر کرده است. وی معتقد است تنها سازمانهایی با خصوصیت بالا ، قادر به بهینه ساختن فرایند خلاقیت و درنتیجه موفقیت در آن خواهند بود. به عبارتی دیگر تنها اینگونه از سازمانها دارای ساختار مناسبی جهت تضمین فرایند کاملا جامع خلاقیتشان دارا هستند. [26]ویژگی آزادی بیان نظرات جدید به توانایی جذب و انتقال اطلاعات اشاره می کند . سازمانهای خلاق به رابطه با رهبران اهل اندیشه بسیار متکی اند. آنها در برابر هر نوع بحث و ارائه ایده جدیدی به صورت باز عمل کرده وکارمندانشان تمایل دارند کنجکاو بوده و آزادانه دانش را ایجاد و استفاده کنند .[5]

«سنکر» بیان می دارد که خلاقیت عمدتا از دانش جمعی در مورد فناوری موجود یک شرکت ، تحقیقات انجام گرفته در آن ، فعالیتهای واحد طراحی و توسعه و تعامل سازمان با محیط خارجی حاصل می گردد؛ از این رو یک ساختار سازمانی مسطح برای سازمانهای خلاق ضروری است.[14] بنابراین می توان گفت این گونه سازمان‌ها در رویارویی با بحران‌های ناشی از رقابت‌های اقتصادی انعطاف پذیری بالایی دارند. سازمان‌های انعطاف پذیر با مسایل و تنگناها برخورد منطقی و محققانه داشته و در صورت نیاز به تغییر و تحول، پس از بررسی دقیق و عالمانه، آن را اعمال می کنند. ساختار خلاق، نمـایانگر روابط واحدهای آن و نشان دهنده میزان انعطاف پذیری آن است. سازمان‌هایی که دارای ساختار غیرقابل انعطاف باشند، برای ایجاد همکاری و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگی می شوند. کارمندان باید در مسئولیت‌ها و مدیریت نقش‌های‌شان از آزادی لازم برخوردار باشند و تنها تعداد محدودی مقررات برای تعریف فرایند کاری مشترک در سازمان کافی خواهد بود . ویژگی فرهنگ سازمانی بازجهت ارائه ایده‌های جدید در مدیریت اطلاعات منعکس می‌شود. در یک سازمان خلاق میزان کمی از ارتباطات بر پایه قوانین شکل می‌گیرد . فرهنگ سازمانی مانع تسهیم دانش بین کارکنان نمی‌شود و آنها با ارائه ایده‌های جدید نگران از دست دادن شغل خود نیستند. از آنجایی که تعارض بذر خلاقیت است، سازمان‌های خلاق از فرهنگ‌هایی پشتیبانی می‌کنند که به تعارضات و بحث‌ها اهمیت می دهند. با تعارض، کارکنان در زمینه چگونگی مواجهه با موقعیت‌های جدید و برخورد با آنها ، آموزش می‌بینند . این شرکتها افرادی را جذب و استخدام می کنند که به جهت گیری بیشتر سازمان به سمت خلاقیت و نوآوری سرعت ببخشند و افراد در این گونه سازمانها، نیازمند توانایی ایجاد تعارضات و پیدا کردن روشهای حل آنها هستند. شایستگی و احساس مسئولیت در قبال خلاقیت، بین تمامی نیروی کار تسهیم می شود؛ هر شخصی در سازمان مسئول توسعه خلاقیت است. یک فرهنگ با جهت‌گیری مثبت به خلاقیت، فرهنگی است که به یادگیری درون و برون سازمانی افراد اهمیت داده و تجربه،خبرگی و خلاقیت سریع به صورت سلسله مراتبی جانشین می شود .

نقش دانش ضمنی در مدیریت نوآوری

دراین مقاله با ترکیب تمامی ابعاد و محورهای یاد شده فوق به ارایه مدل ارتباطی بین دانش ضمنی و مدیریت نوآوری می‌پردازیم. این مدل، سازمانها را متقاعد می سازد تا با هدف ایجاد خلاقیت فزون تر و موفقیت در مدیریت نوآوری، برای مدیریت دانش ضمنی، بهای بسیاری قائل

شوند. البته به علت وجود شرایط مختلف، به منظور پذیرش اهمیت و وزن عوامل مختلف، رویکردی اقتضایی پیشنهاد می شود. در ارتباط با مدیریت دانش ضمنی سه بعد کلیدی : تکامل دانش ضمنی ، حیاتی سازی و انتقال آن را که مرتبط ترین سطوح جهت منفعت رسانی به استفاده و کاربرد فرایند خلاقیت هستند، تشریح گردید. این موضوع کاملا روشن است که هر سازمانی با توجه به نوع صنعت ، نوع خلاقیت و ساختار سازمانی ویژه ای که داراست به منظور به کارگیری داراییهای دانش ضمنی موجود در راستای موفقیت خلاقیت ، مکانیسم ها و ساختارهای مختلفی را به کار می گیرد . مشکلاتی که در حوزه فرایند خلاقیت رخ می دهند ، اغلب آنقدر پیچیده هستند که تنها بر پایه یک تجزیه و تحلیل ساده قابل حل نیستند. «بلوم» در مطالعات موردی خود نشان داده است که در مراحل انتهایی فرایند نوآوری، دانش ضمنی، به سرعت گرفتن این فرایندکمک کرده، در نتیجه به موفقیت در نوآوری منجر می گردد .

«ریتر» موفقیت نوآوری را با دو بعد موفقیت درنوآوری محصول و موفقیت در نوآوری فرایند تعریف می کند. او معتقد است : «خلاقیت موفقیت آمیز به افزایش سود و درآمد منجر می شود». وی در چهار سازمانی که مورد آزمون قرار داد، از طریق به کارگیری دانش ضمنی صحیح، مراحل انتقال و اجرای ایده ها را در فرایند نوآوری کوتاه کرد. [14] در ادامه باید به این نکته اشاره کرد که در نظر گرفتن محدودیت ذاتی گزینه های مختلف، قبل از اینکه مراحل واقعی آزمون آغاز شوند، به سرعت گرفتن این فرایند منجر می گردد. موفقیت فرایند نوآوری زمانی به وقوع می پیوندد که در هر مرحله آن بر یک بحران، خواه از طریق سرعت گرفتن فرایند یا ممانعت از توقف فرایند، غلبه شود.این موضوع نشان می دهد که با مدیریت صحیح دانش ضمنی مشکلات به وجود آمده به روشی انعطاف پذیر حل خواهند شد و در تمامی مراحل فرایند خلاقیت ( از کشف ایده گرفته تا ورود به بازار و استفاده ) ، دانش ضمنی اهمیت زیادی در جهت موفقیت خلاقیت خواهد داشت.تصمیم گیری در فرایند خلاقیت شدیدا به فن دانش ضمنی بستگی دارد. در نتیجه دانش ضمنی نقش مهمی را در تمام مراحل فرایندنوآوری ایفا می کند. این موضوع کاملا روشن است که در تمام مراحل فرایند نوآوری ( کشف و ایجاد ایده ) میزان نامشهودی و ملموس نبودن افزایش می یابد،‌ بنابراین دانش ضمنی ، نقش مهمی را در هر مرحله از فرایند خلاقیت ایفا می کند. شکل شماره 5 مدل ارتباطی بین مدیریت دانش ضمنی را در مدیریت نوآوری را نشان می دهد.

بنابر تحقیقات انجام شده ، این گونه استنتاج می شود که مدیریت دانش ضمنی لازم است به منظور توانایی در بیشینه سازی موفقیت خلاقیت و نوآوری، همراستا با مدیریت نوآوری یک سازمان پذیرفته شده و بر سه بعد مختلف دانش ضمنی( تکامل ،‌ حیاتی سازی و انتقال دانش ضمنی ) تاکید شود .هر چه دانش ضمنی مرتبط تری در مراحل مختلف فرایند خلاقیت وارد شود، مدیریت نوآوری به صورت کارا و موثرتر عمل خواهد کرد که این امر منجر به افزایش موفقیت خلاقیت می گردد.

نتیجه گیری

دانش ضمنی به عنوان محرکی مهم در فرایند خلاقیت و نوآوری نقش مهمی را به عنوان یک منبع سازمانی و عامل موفقیت در سازمان ایفا می کند.در این مقاله این نقش در مدیریت نوآوری با توجه به نوع خلاقیت مورد نیاز ، نوع صنعت و ساختار خاصی که آن سازمان داراست از طریق ایجاد مدل ، روشن گردیده و در نتیجه موفقیت خلاقیت آنها بهینه خواهد شد .مدل ذکر شده مدلی ایده آل است زیرا همان طور که مشخص گردید، در فرایند نوآوری اجزای دانش ضمنی و تصریحی با یکدیگر ادغام گردیده و به سختی قابل جدا شدن هستند. از سوی دیگر، این تاکید یک طرفه به دلیل نشان دادن نیاز به تجزیه و تحلیل مستقیم به منظور دستیابی به نتایج صحیح مدیریت دانش ضمنی در فرایند خلاقیت ،بیان گردیده است . مدیران و محققانی که در زمینه تعامل منابع انسانی و شبکه ها فعالیت می کنند باید برای دانش ضمنی اهمیت بیشتری قایل شوند زیرا دانش ضمنی جریان فرایند برهمکنش و فعل و انفعال شخصی است. بنابر این، تحقیقات ، انتقال فراست و شهود ،‌ یا به عبارتی دیگر آنچه انسانها درون خود حس می کنند ، در جوی غیر رسمی و رودررو بهتر عمل می کند . درنتیجه در این فضا به راحتی می توان از ایده های جدید ، ‌محصولات یا فرایندها خلاقانه جهت حل مشکلات به صورت انعطاف پذیر ، بهره مند گردید.

برگرفته از سایت : خانه نوآوران صنعت

بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان

در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد :

1. کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (Muda) باید حذف شوند .

2. فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند ( Muri) با یکدیگر تلفیق شوند.

3.آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura) به فعالیت های سازمان افزوده شوند. این حرکت یا نهضت MU3 اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن ( کایزن عملی ) را تشکیل می دهد.

مراحل اجرای کایزن عملی

1. ناحیه نمونه را انتخاب کنید .

2. گروه بهبود ( تیم کایزن ) را ایجاد و سازمان دهی کنید .

3. داده های آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونه با کمک اعضای گروه گرد آوری کنید .

4. اعضای شرکت کننده را در کارگاه آموزشی با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا کنید .

5. نظام آراستگی ( 5 ت ) را آغاز کنید .

6. مودا ( اتلاف ) ها را شناسایی و فهرستی از آنها تهیه کنید .

7. تحلیل علل رویداد اتلاف را در ناحیه نمونه انجام دهید و راه حلهایی را با استفاده از کار گروهی بیابید.

8. راه حل هایی را که عملی ترند انتخاب کنید .

9. هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهید .

10. بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآورید .

11. موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همکارانتان برسانید .

12. نتایج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرند .

13. به سراغ مشکل بعدی بروید .

اصول بیست گانه مدیریت در کایزن

1. نگویید چرا این کار انجام نمی شود. فکر کنید چگونه می توانید آن را انجام دهید.

2. در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید.

3. از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد.

4. اگر مرتکب اشتباه شدید ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید.

5. برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید.اگر60%از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید.

6. برای پی بردن به ریشه مشکلات 5 بار بپرسید چرا؟

7. گمبا محل واقعی رویداد خطاست . سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید.

8. همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید.

9. برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمی رسد، آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید.

10.هیچ وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات در نکات ریز است.

11.حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور ملموس داشته باشد.

12.برای حل مسائل هر جا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید.

13.هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید.

14.مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است.

15.ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر میکند. مدیریت ارشد باید با لایه های پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.

16.انسانها توانایی های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شکوفا شدن آنها استفاده کنید.

17.تنها فعالیت هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می کنند.

18.فراموش نکنید که 5 ت ، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است.

19.بر اساس الگوهای کار گروهی ، مسائل محیط کارتان را حل کنید.

20.حذف مودا ( اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید.

برگرفته از : سایت vosoq.com

از خلاقیت تعاریف متعددی شده است اما خلاقیت از دیدگاه سازمانی عبارت است از ارائه فکر و طرح نوین برای بهبود و ارتقای کیفیت یا کمیت سازمان و نوآوری، افزایش خلاقیت در سازمان ها می تواند به ارتقای کمیت و کیفیت خدمات، کاهش هزینه ها، جلوگیری از اتلاف منابع، کاهش بوروکراسی، افزایش رقابت، افزایش کارآیی و بهره وری، ایجاد انگیزش و رضایت شغلی در کارکنان منجر گردد.

نقش مدیر در پرورش خلاقیت، تحریک و تشویق کارکنان، تفویض اختیار به کارکنان، پیدا کردن ذهن های خلا ق و استفاده از خلاقیت دیگران است. با شتاب روزافزون تحولات و دگرگونی ها در دنیای کنونی که عصر اطلا عات و ارتباطات است و به دلیل بی ثباتی و تغییرپذیری و نیز غیرقابل پیش بینی بودن این تغییرات، آنچه که کشورهای جهان به ویژه کشورهای در حال توسعه را در جهت افزایش بهره وری و پیشرفت و ترقی آنها مدد می رساند، همانا استفاده از فرصت ها در رقابت با سایر کشورهاست و این امر میسر نمی گردد مگر با درایت و خلاقیت مدیران و نیز تاثیر مدیران در پرورش خلاقیت کارکنان که با کمک یکدیگر در جهت رشد و بالندگی سازمان خود و در نتیجه، جامعه بکوشند.

از خلاقیت تعاریف متعددی شده است اما خلاقیت از دیدگاه سازمانی عبارت است از ارائه فکر و طرح نوین برای بهبود و ارتقای کیفیت یا کمیت سازمان و نوآوری، افزایش خلاقیت در سازمان ها می تواند به ارتقای کمیت و کیفیت خدمات، کاهش هزینه ها، جلوگیری از اتلاف منابع، کاهش بوروکراسی، افزایش رقابت، افزایش کارآیی و بهره وری، ایجاد انگیزش و رضایت شغلی در کارکنان منجر گردد.

خلاقیت دارای سه مولفه است: تخصص، تفکر خلاق و انگیزش که می تواند درونی و بیرونی باشد، مدیران روی هر سه این خصوصیات می توانند اثر گذارند ولی بر روی انگیزش کارکنان بیشتر از دو مولفه دیگر تاثیرگذار هستند.

خلاقیت:

خلاقیت یعنی تلاش برای ایجاد یک تغییر هدفدار در توان اجتماعی یا اقتصادی سازمان; خلاقیت به کارگیری توانایی های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید است; خلاقیت یعنی توانایی پرورش یا به وجود آوردن یک انگاره یا اندیشه جدید در بحث مدیریت نظیر به وجود آوردن یک محصول جدید است; خلاقیت عبارت است از طی کردن راهی تازه یا پیمودن یک راه طی شده قبلی به طرزی نوین.

تعریف خلاقیت از دیدگاه روانشناسی:

 خلاقیت یکی ازجنبه های اصلی تفکر یا اندیشیدن است. خلاقیت به طور عام یعنی توانایی ترکیب اندیشه ها به شیوه ای منحصر به فرد با ایجاد ارتباطی غیرمعمول بین اندیشه ها، یک سازمان که مشوق نوآوری است سازمانی است که دیدگاه های ناشناخته به مسائل یا راه حل های منحصر برای حل مسائل را ارتقا می دهد، نوآوری فرآیند کسب اندیشه ای خلاق و تبدیل آن به محصول و خدمت یا یک روش عملیاتی مفید است.

از مهمترین راهکارهای ایجاد و افزایش خلاقیت در کارکنان که باید توسط مدیران به کار بسته شود یکی افزایش انگیزش در میان کارکنان است، انتصاب متناسب افراد با تخصص آنها و عدم اجبار شغل نامناسب به افراد، ایجاد هماهنگی مناسب به کارکنان، دادن آزادی عمل و تفویض اختیار نیز از عوامل افزایش انگیزش درونی به شمار می روند همچنین در اختیار قرار دادن منابع مهمی چون زمان و تخصیص منابع مالی نیز انگیزش را در افراد افزایش می دهد، ایجاد گروه های کاری و حمایت متقابل اعضای گروه و نیز ترکیب اندیشه های متفاوت می تواند اشتیاق افراد را به کار و دستیابی به هدف افزایش داده و در نتیجه تجربیات و مهارت های تفکر خلاق را ارتقا می بخشد، پاداش و تشویق، ارتقای شغلی، اعتنا و اعتماد، عدم ارزیابی های بی مورد و وقت گیر و ایجاد فضای کاری آرام و بدون ترس و بیم، حمایت سازمانی، تقویت همکاری های متقابل و احساس هدف مشترک بین کارکنان و مدیران و ایجاد جذابیت کاری برای کارکنان، همه از جمله عوامل مهمی هستند که مدیران با تاثیر بر آنها و نیز اثرگذاری بر روی دو مولفه دیگر یعنی تخصص و تفکر خلاق، می توانند به ارتقا و پیشرفت سازمان خود و در نتیجه ترقی جامعه کمک کنند.

مدیریت و ارتباطات انسانی:

 در مدیریت اموری چون ارتباطات انسانی، عوامل موثر بر ارتباطات، گروه های غیررسمی و رسمی راه های بهبود ارتباطات در رفع موانع ارتباطی و مدنظر داشتن مراودات انسانی در سازمان مطرح است. بیشتر وقت مدیران به ارتباط رودررو یا تلفنی با زیردستان، همکاران یا مشتریان می گذرد و گاهی در زمانی که مدیران تنها هستند ممکن است به واسطه ارتباطات ذهنی با مسائل حاد روز خلوت آنها به یک محیط کاری تبدیل شود.

در خصوص اهمیت ارتباطات برای مدیریت می توان به این موارد اشاره داشت: برقراری رابطه موثر و کاهش تنش ها، برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت، رهبری و کنترل در محیط کاری. ایجاد ارتباطات سالم و موثر، تنش های موجود در مسیر انجام این وظایف را از بین می برد یا لا اقل کاهش می دهد، ارتباط فعالیتی است که مدیران جهت هماهنگ کردن و متناسب نمودن وقت خود از آن بهره می گیرند.

برقراری ارتباط را می توان به دو دسته تقسیم نمود:

۱) ارتباطات یک جانبه:

هرگاه عکس العمل (واکنش) گیرنده نسبت به پیام ابراز نشود آن ارتباط را یک جانبه می گویند. این نوع فرآیند ارتباط فاقد بازخورد می باشد. در فرآیند ارتباط یک طرفه هرگاه فرستنده پیام مطالب دشوار، کسل کننده یا بیش از حد تخصصی ارائه کند آن گاه تا زمانی که شنوندگان قادر به درک و دریافت مفاهیم هستند بازدهی مثبت است ولی هرگاه توان و انرژی شنوندگان برای دریافت و تحلیل ذهنی مفاهیم کاهش یابد با حرکاتی چون خمیازه و دهن دره و حالا ت دیگر این عدم دریافت پیام را مطرح می کنند. در صورتی که فرستنده ادامه بحث را برای زمانی دیگر بگذارد ارتباط دوطرفه باقی می ماند ولی در صورتی که به این حالا ت که ناشی از عدم دریافت مفهوم است توجه نکند ارتباط یک طرفه می شود.

۲) ارتباطات دوجانبه:

چنانچه محیط استقرار به گونه ای باشد که گیرنده عکس العمل ها و نظرهای خود را درباره محتوای پیام به اطلا ع فرستنده برساند و عملا این چنین کند به این نوع ارتباط دوجانبه گویند. به هر حال باید توجه داشت فرستنده ای موثر است که عوامل محیطی را مورد بررسی قرار داده و اطمینان حاصل کند که پیام دریافت شده است. در مسیر ارتباطات اثربخشی موانعی موجود است که مدیریت با شناخت و آگاهی داشتن از آنها می تواند در دنیای واقعی آنها را شناسایی کرده و به شیوه صحیح جهت ایجاد پویایی در ارتباطات عمل کرده و تنش زدایی کند.

نویسنده : شهرام مظفریان
روزنامه مردم سالاری

بنابراین، به جای این که از افراد با تجربه تر و متخصص تر از خود بهراسید فعالانه آنها را به کار گیرید. شما فقط شرایط و ابزار مورد نیازشان را فراهم کنید و به آنها کمک کنید تا به هدفهای خود برسند و موفقیت هایشان را تائید کنید.

هر جا امکان داشت سعی کنید به اندازۀ کافی در مورد تخصص آنها اطلاع کسب کنید و گه گاه نظرات خود را ابزار نمائید تا بدانند شما علاقه مند و مطلع هستید.

به خاطر بسپارید دلیلی ندارد چون شما می خواسته اید مدیر شوید دیگران هم همین را بخواهند. بسیاری از افراد ترجیح می دهند که سهم فردی در انجام کارها داشته باشند و بدین ترتیب بر تخصص خود تمرکز کنید. افراد دیگر اولویتهای دیگری در زندگی دارند و غیر قابل پیش بینی بودن و مسئولیتهای شغلی مدیریتی را نمی خواهند. بنابراین، به غیر از آنها که خواستار شغل مدیریت بوده اند و شما در رقابت با آنها برنده شده اید. دیگر کارمندان می خواهند شما مدیرشان باشید.

همیشه با خود بگویید:

«من فعالانه وقت خود را با بهترین کارمندانم می گذرانم و حداکثر تلاشم را می کنم که آنها موفق شوند و پیشرفت کنند

برگرفته از : blogfa53.blogfa.com

سازمان های پیروزمند، می توانند ضمن بهره گیری از امتیازهای کوتاه مدت، برنامه های راهبردی و دراز مدت خود را نیز برای نوسازی آماده کنند. آنها در سایه نوآوری های ابتکاری و برنامه های راهبردی تغییر، وضع سازمان خود را دگرگون می کنند. سازمان های مبتکر می توانند با قرار دادن گام های نوآوری در روند فعالیت خود، توانمندی های امروز را پایه توانمندی های فردا قرار دهند. مدیران باید برای پیروزی در حال و آینده، همزمان به دو فعالیت جداگانه بپردازند:

نخست اینکه، پیوسته در بهتر کردن توان رقابتی کوتاه مدت بکوشند. که این امر به افزایش تعادل در میان کارکنان، ساختار، فرهنگ، راهبردها و فرایندها، نیاز دارد. به منظور کارایی در این فعالیت ، باید در جنبه های بنیادین کار خبره بود. کارایی به تنهایی، پیروزی دراز مدت را تضمین نمی کند. حتی پیروزی امروز، می تواند موجب شکست در آینده باشد. بنابراین، برای بدست آوردن پیروزی پایدار، مدیران باید در یک فعالیت دیگر نیز استاد باشند:

شناخت زمان و مکان نوآوری و تغییرات سازمانی.

نوسازی سازمانی نیازمند به چیرگی در ساز و کار نوآوری و ایجاد تغییر در سازمان است. مدیران برجسته توان چیرگی همزمان در حال و آینده را دارند.

اینگونه توانمندی، برای بدست آوردن پیروزی درازمدت، بسیار حساس است. همه مدیران، ابزار اینگونه برتری ها و کاربرد آنها را خوب می شناسند. این ابزار به مدیران کمک می کنند تا معماری سازمان خود را به عهده گرفته، پیوسته محیط کار افراد را به خوبی اداره نمایند. همچنین ساز و کار نوآوری و راه های ایجاد تغییر در سازمان را ژرف تر بشناسند.

برگرفته از: blogfa53.blogfa.com

* حجت الاسلام مصطفی عزتی؛ استاد حوزه‏ی علمیه‏ی اصفهان

کرج - خبرگزاری مهر: رئیس سازمان ملی استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران گفت: ارتقای کیفیت در همه ابعاد نیازمند همکاری همه دستگاه های ذیربط است و این امر باید به بهترین نحو در سال جدید دنبال شود.

به گزارش خبرگزاری مهر، نظام الدین برزگری از همکاری دستگاه نظارتی از جمله سازمان استاندارد، ایران کد ، سازمان توسعه و تجارت و گمرک در خصوص کنترل کالاهای وارداتی و مراکز عرضه به عنوان امری مهم یاد کرد.

رئیس سازمان ملی استاندارد ادامه داد: امیدواریم با همکاری دستگاههای ذیربط بتوانیم کالاهای با کیفیت داشته باشیم زمینه های لازم برای تحقق این امر به بهترین نحو فراهم شود.

این مسئول افزود: تولیدات داخلی به درجه ای از کیفیت رسیده که با برندهای معروف خارجی مشابه خود رقابت می کند که این امر بسیار مطلوب است.

رئیس سازمان ملی استاندارد و تحقیقات صنعتی گفت: با ساختاری متشکل از 405 پژوهشگر بخش مهمی از تحقیقات پژوهشی را که منجر به دستیابی به فناوریهاری جدید در تولید می شود، در پژوهشگاه استاندارد انجام خواهد شد.

تجاری سازی محصولات پژوهشی موجب ارتقای ارفاه و سلامت مردم شود

رئیس پژوهشکده بیوتکنولوژی کشاورزی ایران که در کرج مستقر است، گفت: تجاری سازی محصولات پژوهشی موجب ارتقای ارفاه و سلامت مردم شود و این امر اهمیت فراوانی دارد.

سید مجتبی خیام نکویی ادامه داد: نتیجه تجاری سازی در این زمینه باید تولید ثروت ملی و نقش آفرینی در ارتقای رفاه و سلامت مردم باشد و این امر باید از سوی بخشهای ذیربط دنبال شود.

 رئیس پژوهشکده بیوتکنولوژی کشاورزی ایران افزود: همچنین مدیریت تولید و توسعه یافته های تحقیقاتی باید همواره در حال فروش و انتقال دانش فنی و مذاکره با بخش های خصوصی باشد.

پژوهشکده بیوتکنولوژی کشاورزی ایران از مهمترین مراکز پژوهشی استان البرز و کشور است و در منطقه کرج استقرار دارد.

افزایش سطح مهارت جوانان البرز در سال جدید از سوی فنی و حرفه ای دنبال می شود 

 مدیرکل آموزش فنی و حرفه ای استان البرز گفت: افزایش سطح دانش و مهارت جوانان البرز در سال جدید از سوی فنی و حرفه ای دنبال می شود و زمینه های این امر را فراهم می کنیم.

حسن عزیزی ادامه داد: جوانان استان البرز، سرمایه های  بزرگ و حقیقی برای رسیدن به توسعه هستند و این امر باید همواره مد نظر قرار گیرد.

این مسئول افزود: اداره کل آموزش فنی و حرفه ای استان البرز جهت پذیرش جوانان علاقمند به فراگیری و ارتقای  توانمندهای فنی و مهارتی آمادگی کامل دارد.

مدیرکل آموزش فنی و حرفه ای استان البرز گفت: این امر به تحقق اهداف مربوطه کمک شایانی می کند و توجه به این امر، اهمیت ارتقای مهارتها را افزایش می دهد.

آمار مهمانان نوروزی آموزش و پرورش البرز تا دوازدهم فروردین اعلام شد