به عنوان مثال، ممکن است در حال برنامه ریزی برای انجام یک رویداد بوده و نیازمند دریافت 150 جدول در زمان خاصی باشید بنابراین به بیان یک تاریخ کلی بسنده نکنید بلکه حتی دقیق تر عمل کرده و به ساعت تحویل جداول نیز اشاره کنید و از بیان عبارات کلی مثل بامداد روز سوم خردادماه  بپرهیزید. به این ترتیب تکلیف هر دو طرف روشن خواهد بود. با وادار کردن طرفین به دقیق تر بودن در آغاز کار از بروز بحث و جدل در مراحل بعدی جلوگیری خواهید کرد .

خواسته های خود را به روشنی قید کنید: هرگز فرض نکنید طرف مقابل شما به شرایط شما آگاهی کامل دارد. همواره خواسته های خود را مشخص کنید. اگر پیش نویس قرارداد ندارید، سرفصل خواسته ها و شرایط خود را فهرست وار پیش از مذاکره یادداشت کنید.دانش خود را از قوانین کامل کنید: ممکن است قوانین محلی، کشوری و بین المللی به قرارداد شما مربوط شوند. از توافق قراردادتان با مقررات و قوانین موجود اطمینان حاصل کنید به طور مثال اگر می خواهید چیزی را به صورت لیزینگ خرید کنید از قوانین مربوط به اجاره و تملیک آگاهی یابید. با اتاق بازرگانی و دیگر سازمان های مربوط در ارتباط باشید.

قرارداد را به دقت مطالعه کنید: تمام قرارداد را پیش از امضا کردن به دقت و کامل مطالعه کنید و هیچ چیز را نفهمیده رها نکنید. عباراتی مثل: فکر کردم، نمی دانستم یا خیال می کردم، عبارات محکمه پسندی نیستند خصوصاً اگر نکات مورد دعوی در متن توافقنامه واضح باشند.از مشورت با وکیل غافل نشوید: مذاکره برای رسیدن به خواسته ها در یک قرارداد، یک مهارت حرفه ای است. نکاتی را که مایلید در قرارداد دارای انعطاف باشند پیش از مذاکره یادداشت کنید. اغلب افراد به علت کوچک بودن معامله یا کسب و کار خود از مشاوره با وکیل غافل می شوند و فقط بعد از امضای قرارداد و وقتی با مشکلات مواجه می شوند به یاد وکیل می افتند.

منبع:http://www.about.com سرمایه

ترجمه:ستیلا باسقی

1- رک باشید: این یک طرزتفکر است نه یک روش شرکتی. وقتی مدیرعاملی حرف می زند، باید حق مطلب را ادا کند، تا کارکنان بتوانند طبق آن عمل کنند. آنها موظف هستندکه هر سوالی را مطرح و مدیرانشان را بدون استثنا بازخـواست کنند. در بررسی سالانه «360 درجه ای خود» در «دل» کارکنان از رفتار سرد او شاکی بودند. و به ناچار «دل» قول داد که با حرارت بیشتری خود را در مسائل درگیر کند.

2 - غرورتان را کنار بگذارید: شرکت طرفدار مدیــریت «دو نفر در یک سمت» است، که بدین وسیله دو مدیر برای تولید یک محصول، یک بخش، یک فرایند مسئولیتهایشان را تقسیم می کنند. این موضوع آنها را مجبور می کند که به صورت یک تیم کار کنند و نقاط قوت یکدیگر را پررنگ تر کنند و مواظب نقاط ضعف یکدیگر نیز باشند.

3 - بهانه نیاورید: «دل» به مسئولیت پذیری بیش از هر چیز معتقد است و اهمیتی هم به بهانه تراشی ها نمی دهد. او هشدار می دهد یک مدیر باید سریعاً به مشکل موجود اعتراف و با آن برخورد مناسب بکند و هرگز آن را توجیه نکند. در جلسات نفس گیر، «دل» با سنگدلی نقاط ضعف را افشا می کند و مدیران می دانند که بهتر است مشکلات را قبل از نشست بعدی رفع کنند.

4 - دستیابی به اهداف آسان نیست: به دست آوردن سود یا بالابردن کیفیت یکی از این دو کار به تنهایی کافی نیست، مدیران باید هر دو را انجام دهند. عدم دستیابی به نقطه سودآوری تعیین شده یعنی هزینه ها با سرعت کافی کاهش نیافته است. در سال گذشته علی رغم نتایج موردقبول، رؤسای سیستم پشتیبانی، حافظه و شبکه سازی مجدداً تعیین شدند.

مدیرسابق دل می گوید: «جای تأسف برای دوستانی است که از تمام فشنگ های تفنگشان استفاده نکرده اند».

5 - سرمست از پیروزی نشوید: برای «دل» جشن گرفتن، رضـایت از خود را ایجاد می کند. او یک بار با این ایده که مصنوعات شرکت را درسالن شرکت به نمایش بگذارند به این دلیل که «موزه ها همیشه به عقب نگاه می کنند» مخالفت کرده بود.

وقتی موفقیتی پیش می آید مدیران باید بلافاصله با یک نامه کوتاه الکترونیکی یا یک دست مریزاد و یک نوازش به پشت کارکنان، موضوع را تمام کنند.

«جشن بگیرید اما برای لحظاتی کوتاه و بلافاصله به پیشروی ادامه دهید» این شعار اوست.

6 - نگران منافع شرکت باشید تا آبروی آن: برخلاف رقبا، «دل» در جلوگیری از کارهای جدید پرخطر سرعت عمل دارد. علی رغم یک سال کاری و پوشش خبری مداوم، «مایکل دل» طرح دکه های تجارت الکترونیکی در فروشگاههای زنجیره ای «سی ارز» (SEARS) را درحالی که تنها 4 دکه آن، راه انداخته شده بود متوقف کرده و به جای آن دکه ها را در مکانهای عمومی و مراکز خرید راه اندازی می کند.

منبع: BUSINESS WEEK, NOV 2003

مترجم: مینا فاضل نیا

برگرفته از : سایت  سازمان مدیریت صنعتی

نکته اول: کار خود را تا حد ممکن به طور مؤثر سازماندهی کنید.

نکته دوم: با خودتان کنار بیایید.

در طول پیشرفت مراقب خود باشید. اگر از نظر جسمی و روحی صدمه ای به شما وارد شود، بدون شک صعود و ترقی هیچ سودی برای شمانخواهد داشت.

ــ روزانه زمان مناسبی را به استراحت اختصاص دهید. شما بایدباتریهای خود را شارژ کنید تا در هر زمان با کمبود انرژی مواجه نشوید.

ــ توجه داشته باشید که از توازن و تحرک متناسبی برخوردار باشید.

ــ متعادل و سالم غذابخورید.

ــ به دنبال یک سرگرمی سالم برای خود باشید تا با آن بتوانید تمدد اعصاب کنید.

ــ از روابط خصوصی کناره نگیرید و همواره به روابط دوستانه و زناشویی خود توجه خاص داشته باشید.

نکته سوم: دیدگاه خود را در مورد مشکلات وسختیها تغییر دهید.

سختی ها میدان مبارزه ای برای شما هستند. چگونه با مشکلات وسختیها روبرو میشوید؟ آیا به سرعت دلسرد و مأیوس میشوید و قطع امید میکنید؟ یا احساس ترس و وحشت تمام وجودتان را در بر میگیرد؟ دیدگاه و عقیده تان را تغییر دهید.سختیها و مشکلات موقعیت هایی هستند که می توانید در آن چیزهایی فرا بگیرید و به پیشرفت خود ادامه دهید. اگر بتوانید به مشکلات اینگونه بنگرید، میتوانید مسیر پیشرفت خود رابهتر بپیمایید و با انرژی و قدرت بیشتر به کار خود ادامه دهید.

نکته چهارم: ازاشتباه کردن نهراسید.

احتمالاً شما نیز این را تجربه کرده اید که اشتباه از سوی بیشتر افراد، منفی ارزیابی میشود. در مدرسه شخص به خاطر اشتباهاتش، نمره بد می گیردیا به خاطر کار اشتباهی که از او سر زده است، سرزنش میشود. این دیدگاه منفی را ازهمین امروز رها کنید. با این دیدگاه، خودتان همچون سدی مانع از آزمودن راههای تازه به دلیل ترس از اشتباه می شوید. اشتباهات در فرآیند یادگیری یا ادامه پیشرفت مهمضروری هستند. اشتباهات به شما این امکان را میدهد که چیزهای تازهای یاد بگیرید. اگرمتوجه شدید که کاری را اشتباه انجام داده اید، از خود بپرسید که با چه میزان دقت به آن پرداخته اید و آن را به چه نحو دیگری می توانید انجام دهید و از آن چه چیزهایی فرا گرفته اید برای اینکه میزان خطاها و اشتباهات خود را کم کنید، نیاز به تجربه دارید. حال این سؤال پیش می آید که فرد چگونه تجربه کسب می کند؟ جواب سؤال این است: زمانی که شما اشتباه کردید، از آن چیزی یاد می گیرید.

نکته پنجم: جدی نگیرید!

اهداف پیشرفت برای بیشتر انسانها یک امر جدی است و آن حول محور پول،موفقیت و آینده می چرخد. همواره سعی کنید که از خرده بینی یا جدی گرفتن بیش از اندازه امور بپرهیزید. همواره جانب اعتدال را در شوخی به هنگام انجام کارهایتان نگه دارید. گاه به خودتان بخندید. افرادی که از خود امواج مثبت ساطع می کنند و به دیگران آرامش میب خشند، مؤثرتر و موفق تر از کسانی هستند که با چهره کاملاً جدی به هر قیمتی که شده می خواهند موفق باشند. به پیشرفت به عنوان بخشی از زندگی خود بنگرید، نه بیشتر و نه کمتر. هرگاه موفقیت شغلی برای شما بسیار مهم جلوه کرد، به این بیندیشید که موارد با ارزش دیگری نیز در شما وجود دارند.

نکته ششم: به سرنوشت خود اعتماد کنید.

به عنوان آخرین نکته به شما پیشنهاد می کنیم که هدف خود را برای یک بار هم که شده رها کنید. وقتی که ما با شدت زیاد چیزی را بخواهیم، گاه این گونه به نظر می رسدکه از دست ما می گریزد. از این رو آرامش را در خود پرورش دهید و به سرنوشت خود اعتماد کنید. اگر شما گام های موفقیت را به نحو احسن برداشته و اکثر نکته ها را برای پیشرفت مورد توجه قرار داده اید مطمئن باشید که موفق می شوید. بنابر این به خود اعتماد داشته باشید و آن را به حال خود رها کنید.ّ

منبع کتاب : شما هم می توانید مدیر لایقی باشید با همکاری نوید زراعتی

برگرفته از : سایت vosoq.com

تمرکز روی کار:

بدون تردید هدف از ایجاد هر سازمان، موسسه و شرکت انجام سلسله فعاليت‌هایی برای دستیابی به اهدافی از پیش تعیین شده می‌باشد. اما بعضی از این موسسات، شرکت‌ها و سازمان‌ها آنچنان درگیر بروکراسی و پیچیدگی روال اداری سازمانی سنگین می‌شودکه تفاوت بین کار مفید و غیر مفید را تشخیص نمی‌دهند. اما در سازمان‌ها و موسسات و شرکت‌های موفق هیچ چیز مهمتر از کار نیست، هرگز مقررات اداری، تشکیلات و تشریفات مانع انجام کار نمی‌شود. بنابراین سازمان‌ها و موسسات موفق روی کار متمرکز هستند وفرق بین کارمفید و اشتغال بیهوده را درک می‌کنند. روح سالم کار که تمرکز بر روی کار، عشق به کار، اصالت دادن به کار و اولویت دادن به کار هدف دار و این که کار فقط به خاطر بهتر و درست انجام دادن آن است که شروع و پایان می‌یابد نه دست یافتن به هزینه و پول به صورت موقت.

خدمت وکیفیت به خاطر مشتری:

شرکت‌ها و موسسه‌های موفق بر پایۀ یک اعتقاد عمومی به مشتری یا مخاطب خود احترام قلبی و عملی مي‌گذارند و بر اين اساس برنامه‌ریزی و اقدام می‌کنند. اين شرکت‌ها عشق خدمت به مردم و عشق به کیفیت محصولات خود برای جلب اعتماد و رضایت مردم را سرلوحه کار خود قرار می‌دهند. رازی که به صورت روزافزون رضایت مردم را بالا می‌برد و فروش آنان را افزایش می‌دهد و متقابلاً موجبات حفظ مشتری و کیفیت محصولات را فراهم می‌نماید. و این شعار که رضایت مشتری همواره حفظ فروش را بیشتر محفوظ می‌نماید را می‌شناسند. شرکت‌های موفق جلب رضایت و اعتمادمشتری را پشتوانه و سرمایه اصلی خود قلمداد می‌کنند و موفقیت خود را مرهون رابطۀ قوی و بااطمینان مشتریان ومصرف کنندگان با محصولاتشان می دانند.آنان سود و منفعت خود را در گرو حفظ اعتماد مشتریان می دانندنه سود آن، و به خاطرهمین موضوع بیشترینسرمایه‌گذاری خود را صرف ارايه خدمات هرچه شایسته‌تر به آنان وعرضۀ محصولات مرغوبترمی‌کنند و با شوق و علاقه پای حرف‌ها، دیدگاه‌هاوشکایت‌های مشتریان می‌نشینند آنانمعتقد به اصلاح تولید و محصول خود به منظور جلب رضایت مشتری هستند.

هرکس مدیرخویش:

موسسه‌ها وشرکت‌های موفق دارای ساختاري هستندکه درون آن مفهومی به نام مدیریت بر خویشتن یاخودمدیریتی یا خودرهبری رشد می‌کند و اگر نگویيم همۀ افراد ولی بسیاری از افراد به درجه‌ای از رشد می‌رسند که خود مسوولیت خویش را می‌پذیرند و در این راه از قدرت وحمایت لازم برخوردار می شوند.

در این موسسه‌ها وشرکت‌ها همواره کسانی هستندکه به عنوان قهرمان یا یک کارآفرین دست به کارهای شگفت‌انگیز و خارق‌العاده می‌زنند آنان منشأ بیشتر طرح‌ها وتولیداتی هستندکه وقتی به بازارعرضه می‌شوند موفقیت شرکت مربوطه را تضمین می‌کنند.

پشت هرطرح موفق یا هر محصول موفق یک قهرمان یا یک کارآفرین ایستاده است. موسسه‌های موفق راه ستاره شدن، قهرمان شدن و کارآفرین شدن راپیش پای افراد خود می‌گذارند. و از هرگونه تشویق و حمایت برای دست یافتن به چنین موقعیتی هرگز دریغ نمی‌کنند. این شرکت‌هاو موسسه‌ها قهرمانان خود را در همه حال مورد حمایت قرار می‌دهند چه در حال شکوفایی و پیروزی باشند و چه درحال شکست.

وبه این دلیل است که:

تحقیق هرطرح مورد علاقه را به یک کارآفرین و مبتکر می‌سپارند.

کارآفرین و ستاره‌ها را به حال خود نمی‌گذارند بلکه تمام مدیریت موسسه با تمام قوا به حمایت از آنان برمی‌خیزند.

می‌دانند که کارکردن باکارآفرینان و ستاره‌ها کار مشکلی است ولی از کار آنان استقبال می‌کنند.

هرگزتلاش نمی‌کنند که خواسته‌های خود را فقط در چارچوب ثابت و رسمی تشکیلاتی محقق کنندبلکه بسیاری ازوقت‌ها، خلاقیت‌ها را در فعاليت‌های حاشیه‌ای کشف و شناساییمی‌کنند.

هر کس را که مأمور کاری می‌کنند، قدرت و اختیارات لازم را در اختیا راو می‌گذارند زیرا می‌دانند که مدیر موفق نیازمند قدرت است.

نه تنها با موسسه‌های مشابه بیرونی به رقابت برمی‌خیزند بلکه در نظام داخلی خود نیز شرایط ایجاد رقابت سازنده را به وجود می‌آورند.

ارتباطات داخلی میان کارکنان را باحداکثر توان، حمایت و تقویت می‌کنند. به گونه‌ای که تمام افراد سازمان در تمام سطوح تشکیلاتی از قدرت ارتباط با دیگران برخوردارند.

شکست را می‌پذیرند و آنرا به عنوان یک حادثه عادی تلقی می‌کنند، از شکست درس می‌گیرند و شکست خوردگان را مورد نکوهش قرار نمی‌دهند.

نیروی انسانی با ارزش‌ترین سرمایه:

کارگران وکارمندان شما نابالغ نیستند همانند یک شریک با آنان رفتار کنید، احترام به آنان رافراموش نکنید رفتار خوب با آنان نطفۀ تحول در تولید است نمی‌توان فقط تهیۀ لوازم وکار و ایجاد انضباط اداری را منشأ تولید دانست.

اگرمی‌خواهید تولید بیشتر داشته باشید و سود بیشتری به دست بياوريد، با کسانی که همکار شما هستند به عنوان ارزشمندترین و گرانقیمت‌ترین سرمایه‌های خود برخورد کنيد.

شرکت‌ها و موسسه‌هایی که به نوعی دچار شکست و فروپاشی شده‌اند در یک چیز مشابه هم بوده‌اند. بی توجهی به سرمایۀ اصلی خود یعنی نیروی انسانی با مهارت وباتجربه. اینکه آیا اصولاً نیروی انسانی به عنوان یک سرمایه قلمداد می‌شود یا نه، موضوعی است که مورد اختلاف مدیران موفق و مدیران ناموفق است.

مدیران موفق با ارزش‌ترین سرمایۀ خود را در بخش نیروی انسانی موسسه و شرکت یا سازمان خود جستجو می‌کنند نه در حساب بانکی و تجهیزات و ساختمان‌های خود. بنابراین مساله‌ای به نام کرامت انسانی و احترام به کارکنان به عنوان مهمترین و اولین اصل اساسی در شیوۀ عملکرد مدیران موفق ظهور و نمایان می‌باشد. هر یک از این موسسه‌ها، شرکت‌ها و سازمان‌های موفق به گونه‌ای موجبات احترام به کارکنان خود را فراهم می‌آورند.

برخی از این تجربه‌ها:

استفاده از تعبیرهای صمیمانه و دوستانه به جای کلمۀ کارمند یا کارگر

اجرای سیاست درهای باز

برگزاری مجالس جشن برای کارکنان

لبخند زدن در مواجه باکارکنان

شریک قلمدادکردن کارکنان در همۀ موفقیت‌ها

ارتباط مستقیم و رودررو با کارکنان

گوش دادن به کارکنان

دادن آزادی و اختیار به کارکنان

نتيجه‌گيري :

درمقالۀ فوق سعی بر این شد در چهار موردچگونگی مدیریت موفق و ناموفق تحلیل شود . بر اين اساس یک مدیر موفق باید استراتژی تغییر و تحول و ابتکار عمل کارهارا درچهار پارامتر فوق جستجو کند وکارگران وکارمندان خود را به عنوان همکار ودوست برشمرده و سیاست درهای باز را همواره حفظ کند تا محصول و خدمات ارايه شده به بهترین نحو ارايه شود. مدیران و موسسین شرکت‌ها و موسسات بايد بدانند راز موفقيت آن‌ها در مشتری‌مداري است. واگربخواهند رقابت‌پذير باشند بايد بازار رابشناسند و بر حسب آن فعاليت کنند .

نویسنده: احمدگرگه‌اي، عضو هيات مدیره انجمنصنفی آموزشگاه‌های آزاد رایانه استان کردستان

منابع: مدیریت موفق - توماس ج.پیترز.مترجم: قاسم کریمی

پرسش وپاسخ مدیران- فلورانس ام .استوان. مترجم: دکترسیدرضاافتخاری

منبع: سايت بازارکار

برگرفته از : سایت vosoq.com

نقش دانش ضمنی به عنوان یک اهرم کلیدی در ایجاد نوآوری مورد تاکید قرار گرفته و با هدف موفقیت خلاقیت، ضمن استناد بر تحقیقات انجام شده در این حیطه، ابعاد مرتبط دانش ضمنی و مدیریت نوآوری بررسی و تشریح می شود. بر این اساس در آغاز با مروری بر ادبیات مدیریت دانش ضمنی و مدیریت نوآوری، نقش دانش ضمنی بر خلاقیت و نوآوری سازمانی در سه بعد: تکامل دانش ضمنی ، حیاتی سازی آن و انتقال دانش ضمنی بررسی شده،سپس با بیان سه محور: انواع نوآوری ، نوع صنعت و ساختار سازمانی یک سازمان خلاق در مدیریت نوآوری ، مدلی یکپارچه از ارتباط و تاثیر مدیریت دانش ضمنی بر مدیریت نوآوری ارایه می گردد.

1 - مدیریت دانش در سازمان

در دسته بندی ای که از سوی صاحب نظران کسب و کار ارایه گردیده ؛ دهه 1980 را دهه جنبش کیفیت (تاکید بر اینکه برای دستیابی به کیفیت بهتر، همه کارکنان باید از قدرت فکری خود بهتر استفاده کنند)؛ دهه 0991 را دهه مهندسی مجدد (استفاده از فناوری برای بهبود فرایندهای کسب و کار و کاهش هزینه ها)؛ و دهه 2000 را دهه مدیریت دانش لقب داده اند [1].دانش‌ همان‌ صورت‌ ذهنی‌ایده‌ها، واقعیتها، مفاهیم‌، داده‌ها و تکنیک های ‌ثبت‌ شده‌ در حافظه‌ انسان‌ است‌[2]‌ که از مغز انسان‌ سرچشمه‌ می‌گیرد و مبتنی‌ بر اطلاعاتی‌ است‌ که‌ با تجربه‌، باورها و ارزشهای‌ شخصی‌، همراه‌ با تصمیم‌ و عمل‌وی‌، دگرگون‌ و بارور می‌شود. دانش‌ هر شخص‌ با دانش‌ فرد دیگری‌ که‌ همان‌ اطلاعات‌ را دریافت‌ می‌کندیکسان‌ نیست‌. اهمیت فزاینده دانش در عصــر حاضر، سازمانها را ناگزیر می سازد تا نسبت به معانی ای چون خلاقیت تکنیک ، خلاقیت در محصول یا فرایند و خلاقیت سازمانی یا استراتژیک، با تعمقی بیشتر بیندیشند. این موضوع سازمانها را با چالشهایی در زمینه چگونگی پــــردازش دانش و ایجاد آن مواجه می سازد.

«نوناکا» در مدل یکپارچه خود برای ایجاد دانش پویا، از دانش به عنوان عامل محرک درونی یاد می کند. دانشی که مفهومی در بر نداشته باشد در واقع اطلاعات خواهد بود و اطلاعات زمانی به دانش تبدیل می گردد که توسط اشخاص تفسیر گردیده، با عقاید و تعهدات آنها آمیخته شده و به آن مفهوم داده شود .[3] به تبع تبدیل دانش به منبع استراتژیک برای رقابت و بقای سازمانها و جوامع، نیاز به توسعه و اشراف بر روشهای خلق، اشتراک و به کارگیری آن حیاتی می شود. تقاضا برای دانش به نوبه خود به تقاضا برای افزایش ذخیره دانش و توزیع آن منجر می گردد.[4] مدیریت دانش، مجموعه ای از فرایندها برای فهم و به کارگیری منبع استراتژیک دانش در سازمان است. مدیریت دانش، رویکردی ساخت یافته است که رویه هایی را برای شناسایی، ارزیابی و سازماندهی، ذخیره و به کارگیری دانش به منظور تامین نیازها و اهداف سازمان برقرار می سازد. [5]مدیریت دانش، علاوه بر مدیریت اطلاعات ،تسهیل در ایجاد دانش جدید و مدیریت روشهای تسهیم و کاربری دانش را نیز بر عهده دارد . [6] بسته به اینکه دانش از لحاظ فیزیکی در کجا قرارمی گیرد می توان آن را به دو نوع دانش تصریحی و ضمنی تقسیم‌بندی کرد.[7] «نوناکا» و نویسندگانی دیگر از جمله «هال» و «آندریانی» دانش تصریحی را دانشی می دانند که قابل رمزگذاری و کدگذاری بوده و در نتیجه می توان آن را به سادگی مخابره ، پردازش و منتقل و درپایگاه داده‌ها ذخیره کرد. این نوع از دانش را می توان فرم داد و یک فرمول علمی و یا کتابچه راهنما بین افراد سازمان منتشر کرد . دستورالعملها، مقررات، قوانین، رویه‌های انجام کار، آئین‌نامه‌ها، شرح جزئیات و… که به صورت رسمی در بین افراد سازمان به آسانی قابل انتقال هستند همه دانش تصریحی به حساب می آیند . در مقابل، دانش ضمنی شخصی بوده و فرموله کردن آن بسیار مشکل است. این نوع از دانش که از طریق تسهیم تجربیات با مشاهده و تقلید اکتســـاب می شود، ریشه در اعمال ،‌رویه ها ،تعهدات ، ارزشها و احساسات افراد داشته؛ قابل کد گذاری نبوده؛ از طریق یک زبان مخابره نمی شود . دانش ضمنی و تصریحی مکمل یکدیگرند و این بدین معناست که برای ایجاد دانش هر دوی آنها ضروری هستند، از این رو آنچه ما دانش می خوانیم از طریق تعامل بین دانش ضمنی و تصریحی و نه هر کدام به تنهایی ایجاد می شود.

به طور کلی در رابطه با مدیریت دانش وخلاقیت منابع انسانی در سازمان دو راهبرد اساسی زیر مطرح است. نخست، استفاده بهینه از فناوریهای موجود در سازمان جهت به کارگیری وکاربرد بهتر دانایی در داخل شرکت است. به عنوان مثال، ایجاد پایگاه داده ای از فهرست افراد با تجربه در فعالیتی خاص می تواند در صورت لزوم برای پردازش اطلاعات مورد استفاده قرار گیـــرد. این عمل باعث می گردد تا شرکتها دانسته های موجود در سازمان را به همراه دانایی تک تک کارکنان برحسب مورد، شناسایی کنند. راهبرد دوم، که گاهی نوآوری دانایی نامیده می شود، زمانی است که کارکنان، از ارزشها و معیارهای سازمان شناخت کافی داشته و قادرند ایده های خلاقانه خود را در جهت تولید محصول و خدماتی نو و ارزشمند به کار بگیرند.[8]

مدیریت دانش ضمنی

به مرور زمان و با ادامه جریان زندگی نوعی از دانش در درون اشخاص نهادینه می گردد ؛ پولانی نخستین بار در سال 1969 با بیان این مطلب که«ما بیشتر از آنچه می گوییم ،‌می دانیم» به نمونه هایی از تواناییهای انسان نظیر یادگیری دوچرخه سواری و شنا یا چگونگی تشخیص چهره ها اشاره می کندکه تشریح نحوه انجام آن به راحتی توسط فرد امکان پذیر نیست ،او دانش اینگونه تواناییهای را «دانش ضمنی» نامید. به بیانی دیگر، دانش ضمنی را می‌توان مجموعه ای از تجارب، مهارتها، دیدگاه های کاری و نظام ارزشی و ذهنی در درون فرد دانست که قابل گفتن نبوده و در هیچ پایگاه داده‌ای ذخیره نشده است بلکه جایگاه آن را ذهن آدمی و فعالیتهای اوتشکیل می دهد. چالش اصلی مدیریت دانش نیز تبدیل هر چه بیشتر و بهتر دانش ضمنی به دانش تصریحی است. [9] از مدیریت دانش ضمنی تعاریف بسیاری توسط نویسندگان و اندیشمندان این رشته نقل گردیده است به عنوان نمونه «روزنبرگ» در سال 1982 دانش ضمنی را به عنوان دانش تکنیک ها ، روشها و طرحهایی مطرح کرد که فرد ضمن رسیدن به نتایج دلخواه خود، آنها را به کار گرفته بدون آنکه قادر باشد دلیل واضحی برایشان بیان کند.[10] «نوناکا» بر این اعتقاد است که دانش ضمنی کاملا شخصی بوده ، رسمی کردن آن بسیار مشکل است، از این رو انتقال آن به دیگران به آسانی موثر نیست.[11] «هاول» دانش ضمنی را غیر کد پذیر و فن غیر قابل تجسمی دانسته که از طریق دریافت غیر رسمی از رفتار و رویه های یادگرفته شده کسب می گردد[12] . «گرانت» این واژه را با توجه به قابلیت استعمال آن اینگونه تعریف می کند که : «دانش ضمنی فقط از طریق استعمال آشکار می شود و انتقال آن امکان پذیر نیست .» [13] در این مقاله با استناد بر تعاریف «نوناکا» ، «هال» و «اندریانی»، نقش و تاثیر دانش ضمنی در فرایند خلاقیت و نیل به موفقیت آن در سازمانها در سه بعد کلیدی ، تکامل دانش ضمنی در سازمانها، حیات بخشی و در نهایت انتقال آن در سازمانها مورد بررسی قرار می گیرد.

بعد اول- تکامل دانش ضمنی در سازمانها : ایجاد و تکامل دانش ضمنی شرایط خاصی را می طلبد ، در این زمینه «نوناکا» در سال 2000 مدل حلزونی دانش را مطرح کرد و چنین بیان می دارد که «دانش ضمنی همیشه با شخص همراه است . به عنوان مثال یک محقق باهوش دارای بینشی است کــــه به ثبت اختراع جدیدی منجر می شود ، یا یک کفاش بعد از کسب سالها تجـربه فرایند خلاقیت جدیدی را مطـرح می سازد .» به عقیده «نوناکا» دانش سازمانی از طریق تعامل اجتماعی میان دانش ضمنی و تصریحی، توسعه می‌یابد. وی با توجه به این فرض اساسی که دانش به عنوان سرمایه اصلی سازمان، مستلزم هماهنگی و یکپارچه سازی است و با ایجاد تعاملی پویا بین این دو نوع از دانش به چهار راهبرد اساسی اجتماعی کردن ( از دانش ضمنی به دانش ضمنی )، بیرونی‌سازی ( از دانش ضمنی به دانش تصریحی)، ترکیب ( از دانش تصریحی به دانش تصریحی )، درونی سازی (از دانش تصریحی به دانش ضمنی) در فرایند تبدیل دانش اشــــاره می کند. از این طریق سازمان قادر خواهد بود به خلق و توسعه دانش جدید اقدام کند . ( شکل 1)

دانش ایجاد شده از طریق این فرایند حلزونی در سطوح افقی و عمودی سازمان توسعه پیدا کرده و خود سبب ایجاد حلقه جدیدی از دانش می شود. این فرایند تعاملی در سطح داخلی سازمانی اتفاق می افتد. رفتار مشتریان با پذیرش، خرید، استفاده یا عدم تمایل آنها به استعمال کالا و یا خدمات سازمان سبب ایجاد مفهوم در محصول شده؛ آنگاه مانند محرکی جهت استخراج دانش ضمنی آن عمل می کند، سپس این دانش در فرایند خلاقیت سازمان منعکس شده و حلقه جدید ایجاد دانش سازمانی مجددا آغاز می گردد . [3]

«سنکر» بر این اعتقاد است که در قرن بیست و یکم کدگذاری دانش در تبدیل دانش ضمنی به خلاقیت کمکی نمی کند و اجزا ضمنی خلاقیت فقط از طریق تجارب عملی یا تعاملات شخصی در داخل یا خارج از سازمان و شبکه های اجتماعی با خبرگانی که تجارب و دانش مرتبط را دارند، می تواند تکامل پیدا کند ، که آن را فوت و فن یا یادگیری از طریق انجام یک عمل می‌نامیم[14]. وجود فرهنگ سازمانی باز که در آن از خلاقیت حمایت و پشتیبانی می گردد از جمله پیش نیازهای تکامل دانش ضمنی به حساب می آید. «رودیجر» و «وانینی» تنها راه شناسایی دانش ضمنی را برقراری ارتباط افراد با سازمانهای خارجی یا درون سازمان دانسته و حمایت و تلاش برای ایجاد چنین فضای ارتباطاتی را از وظایف مدیریت می دانند[15]. بنابراین، ازجمله شرایط اساسی ایجاد، تسهیم و استفاده از دانش ضمنی در فرایند خلاقیت، ‌اعتماد بین اعضای سازمان است. تسهیم دانش ضمنی در موقعیتهای غیر رسمی بسیار موفقیت آمیز تر از موقعیتهای رسمی است از این رو فرهنگ سازی در زمینه تشویق افراد به ایجاد دانش ضمنی و ایجاد جوی که در آن اعضای سازمان برای تسهیم دانش خود احساس امنیت کنند از وظایف حائز اهمیت مدیریت خواهد بود.

بعد دوم – حیات بخشی به دانش ضمنی : اطمینان یافتن از شناسایی دانش ضمنی مرتبط در سازمان یک پیش شرط اساسی جهت فعال ساختن دانش ضمنی در فرایند نوآوری است. در سال 1998 جمعی از صاحب نظران اعلام کردند که دانش ضمنی امکان ایجاد ایده های بسیاری را فراهم می سازد، بنابراین خلاقیت را برانگیخته و اثر مثبتی بر فعالیتهای کسب و کار دارد . شناسایی دانش ضمنی اغلب باموانع بسیاری روبروست؛ در این راه، ایجاد فضای ارتباطاتی مناسب بین کارکنان و فراهم ساختن شرایطی که آنها قادر باشند ایده های خود را به راحتی بیان کرده، مورد ارزیابی و انتقاد قرار دهند، می تواند بسیار موثر و کارا باشد[16]. برگزاری جلسات طوفان مغزی یک تکنیک معروف برای سرمایه گذاری بر بینش‌ها و مشهودات مربوط به دانش ضمنی گروهی از افراد است[17].از آنجا که از یک سو ابعاد ضمنی دانش اشخاص، درون هر فرد نهادینه شده و به صورت عمومی در دسترس نیست و از سوی دیگر ابعاد ضمنی دانش جمعی را نیز بافت آن سازمان تشکیل می دهد ،‌بنابراین دانش یک سازمان منحصر به فرد بوده و توسط سایر سازمانها به راحتی قابل تقلید و به کارگیری نیست. دانش ضمنی را می توان از طریق ایجاد دانش علمی جدید فعال کرد و سپس با یادگیری روش‌های جدید تولید، آن را در طراحی محصولات جدید به کاربرد. همچنین از طریق فرایند بهبود تدریجی یا یادگیری در عمل نیز می توان با استفاده از دانش ضمنی به دست آمده، فناوری موجود را ارتقا داد. دانش ضمنی در سرتاسر زنجیره تولید و خلاقیت یک سازمان قابل وصول است. «هاول» معتقد است مرحله ای که در آن دانش ضمنی کسب شده و در فرایند خلاقیت و تولید موردی استفاده قرار می گیرد ، از نظر سیاست و استراتژی بسیار مهم است. ]12[ بنابراین اینگونه می‌توان نتیجه گرفت که دانش ضمنی منبع مزیت رقابتی محسوب می‌شود. قدرت ابتکار لازم برای خلاقیت نه تنها از خبرگی قابل مشاهده ، بلکه از ذخیره تجربیات نامشهود افراد سازمان که قبل از استفاده در فرایند نوآوری حیاتی سازی می‌شود، نیز قابل استخراج است. دانش ضمنی را می‌توان هم از منابع داخل سازمان از طریق تصمیم‌گیری در مورد دانش اعضا و فراهم آوردن فضای بهبود یادگیری جمعی و ارتقا شایستگی ضمنی آنها و هم از منابع خارج از سازمان با تلاش در جهت اکتساب دانش و مهارت‌های ضمنی افراد سایر شرکت‌ها ،‌ از طریق استخدام افراد مجرب و تحصیل کرده و یا اخذ راهنمایی از مشاوران خبره و با تجربه و یا ایجاد شبکه با شرکت‌های دیگرکسب کرد. این موضوع کاملا واضح است که دانش ضمنی در تمامی عملیات و مراحل فعالیت‌های یک سازمان قابل کسب و حیاتی‌سازی است.

بعد سوم - انتقال دانش ضمنی : سومین بعد تاثیر گذار دانش ضمنی در فرایند خلاقیت،‌ انتقال آن است. «هاول» بیان می دارد که شهود بر مبنای کیفیت‌های ضمنی، نقش مهمی را در فرایند خلاقیت ایفا می کند .[12] این موضوع نشان می‌دهد که میزان قابل توجهی از دانش که برای انجام یا بهبود یک فرایند معین یا فناوری تولید مهم است، دانش ضمنی است. اهمیت و نقطه قوت دانش ضمنی در دشواری تقلید و در نتیجه انتقال آن خلاصه شده. به عبارت دیگر دانش ضمنی معمولا یک عنصر مهم در همکاری‌های صنعتی هم در آغاز و هم در خلال آن به حساب می آید. این نوع از دانش عاملی کلیدی در مزیت رقابتی همکاری به شمار آمده و همکاری تنها راهی است که از طریق آن دانش ضمنی را می توان انتقال داده و تسهیم کرد. «هال» و «آندریانی» معتقدند که مهم‌ترین چالش یک سازمان باید ایجاد توازن بین دانش ضمنی ایجاد شده توسط افراد و دانش تصریحی مورد نیاز برای برقراری ارتباط و اتحاد موثر باشد بدین معنی که دانش سازمان را تصریحی کرده تا سازمان از طریق حفظ دانش افرادی که آنجا راترک می کنند محفوظ نگه داشته شود.[11] «لئورناردو» و «سنسیپر» معتقدند اگر چه تحریک ، ترکیب و مخابره در ابعاد تصریحی دانش نسبت به دانش ضمنی آسان‌تر است ولی موقعیت‌های بسیاری هم پیش می‌آید که در آنها امکان تبدیل دانش ضمنی به دانش تصریحی وجود ندارد[16] علاوه بر این، به منظور مخابره آسان دانش ضمنی سطح مشخصی از صمیمیت شخصی ضروری است و این موضوع مستلزم شناسایی شبکه‌های ارتباطی است، همان طور که «اسکاربرو» سال 2003 آنها را به عنوان مهم‌ترین منبع ترکیب و مبادله دانش لازم برای ارتقا خلاقیت و ایجاد سرمایه عقلایی معرفی می‌کند.[18] انتقال دانش ضمنی بستگی زیادی به تفاوت بین ارتباطات رو در رو و معاملات آزاد افراد دارد . صمیمیت دو طرف، عنصری کلیدی در میزان انتقال دانش ضمنی محسوب می‌شود. چراکه دانش ضمنی اغلب از طریق زبان بدن و نمایش فیزیکی مهارت‌ها ایجاد شده و انتقال می‌یابد، بنابراین لازم است به فناوری اطلاعات و ارتباطات که بخش قابل ملاحظه ای از این دانش را منتقل می‌کند بهای بسیاری داده شود. موانع ایجاد ،‌تسهیم و انتقال دانش ضمنی زمانی اتفاق می‌افتد که افراد خلاق،یا ‌فعالانه برای شرکت در فرایند خلاقیت،‌ بی انگیزه گردند یا خود را درگیر این فرایند نکنند. برنامه‌های تشویقی مانند اعطای پاداش به اشخاصی که دانش مهم و با ارزشی را در درون خود اندوخته‌اند، در انتقال دانش ضمنی موثر است. از آنجا که انتقال دانش ضمنی نیازمند اختصاص وقت بسیاری برای برقراری ارتباط شخصی است، این احتمال وجود دارد در سازمان‌هایی که به خبرگی اهمیت فوق العاده ای می‌دهند، اما همکاری و کمک رساندن به سایرین در آنها، از اهمیت چندانی برخوردار نیست، افراد خبره و صاحبان دانش از این موضوع به عنوان عاملی جهت کسب قدرت استفاده کنند. بنابراین، انتقال دانش ضمنی تا حد قابل ملاحظه ای نیازمند تعاملات شخصی و غیررسمی بوده و این وظیفه مدیریت سازمان به حساب می‌آید تا با فرهنگ سازی و ایجاد فضای مناسب، زمینه را جهت استفاده آزادانه افراد از روش‌های مختلف تفکر فراهم سازند. در این راستا لازم است سازمان سطوح مختلف تفکرخلاق را از طریق تشویق فرهنگ سازمانی باز و داشتن سلسله مراتب کمتر معین کند.

خلاقیت و مدیریت نوآوری

جهت تجزیه و تحلیل موثرتر اثرات دانش ضمنی بر خلاقیت و نوآوری، نیازمند درک یکسانی از این معانی هستیم. توجه روزافزون نسبت به خلاقیت و نو آوری و ارتباط تنگاتنگ آنها با رشد اقتصادی منجر به ایجاد مجموعه ای از مدل های مختلف فرایند نوآوری از جمله مدل فناوری فشار و مدل کشش نیاز در سال‌های 1960 و 1970 و مدل «کوپلینگ» در اواخر سال 1970 همچنین مدل منسجم «راسول» در سال 1980 منجر گردید . ماهیت پیچیده فرایند خلاقیت و نوآوری توسط نویسندگان مختلفی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است . «هنری پو آنکاره» ریاضیدان بزرگ فرانسوی سال 1948 خلاقیت را تشخیص، تمیز، بصیرت، دریافت، درک و انتخاب یک پدیده می داند. [19] فرهنگ وبستر نوآوری را توانایی انجام امری ابتکاری تعریف کرده است که به خلق محصول یا خدمتی جدید منجر شود به گونه ای که این توانایی ممکن است از هوش و استعداد افراد سرچشمه گرفته یا به وسیله آموزش ایجاد شود.[20] با استناد به تعاریف فوق می توان گفت خلاقیت پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر جدید است در حالی که نوآوری عملی ساختن اندیشه و فکر آن است. نوآوری به معنی به کارگیری تفکرات جدید ناشی از خلاقیت است که در یک سازمان می تواند به صورت یک کالای جدید خدمت و یا راه حل جدید انجام کارها باشد. [24]

خلاقیت اشاره به قدرت ایجاد اندیشه های نو دارد و نوآوری به معنای کاربردی ساختن آن افکار تازه و نو است.[25]در واقع نوآوری فرایندی است که از طریق آن، سازمان مشکلات موجود را شناسایی و تعریف کرده، سپس فعالانه دانش جدید را برای حل آنها به کار می گیرد. در ادامه جهت ارایه مدل جامع ارتباط و تاثیر مدیریت دانش ضمنی بر مدیریت نوآوری به بررسی سه محور موثر در این راستا می پردازیم.

محور اول –انواع خلاقیت : در ادبیات این موضوع تعاریف مختلفی از خلاقیت و نوآوری با رویکردهای متفاوت به میان آمده است . «برنت» در سال 1935 به خلاقیت با رویکرد ایجاد بدعت و ارایه یک ایده جدید نگریسته و جدید بودن را به دلیل تفاوت در کیفیت ایده ارایه شده با فرم های موجود می داند . دیگر صاحب نظران از جمله «روجر» و «زالتمن» در سالهای 3891 و1984 بر ماهیت ذهنی جدید بودن تــاکید می کنند. سومین دیدگاه مبتنی بر معرفی اولیه بدعت است که بزرگانی چون «اسموکلر» (1966)، «نایت» (1967 )، «کیسر» (1969) و «ودین» (1980) بر آن تاکید داشتند. با رویکردی دیگر تحقیقاتی در زمینه ترکیب جدید نیازها و راه‌حلها صورت گرفته است. در برخی رویکردها بر جنـبه های فرایندی نــوآوری به معنای زنجیره ای از الگوهای رفتاری شخصی و سازمانی تاکید شده است. که هیچ کدام از این رویکردها به تنهایی قادر به پوشش دادن بدعت و نوآوری از یک طرف و مزایای اقتصادی آن از سوی دیگر ‌نیستند. «هاشیلد» تعریف جامعی از نوآوری را در چهار بعد متفاوت محتوایی ، ذهنی ، فرایندی و هنجاری بــا ذکر پرسشهای زیر بیان می کند. (شکل شماره 2 ) این پرسشها عبارتند از :

-چه چیزی تازه است؟ ( بعد محتوایی )

-برای چه کسانی مهم است؟ ( بعد ذهنیت )

-این تازگی کجا آغاز و در کجا به پایان می رسد ؟ ( بعد فرایند )

- آیا تازگی به معنای موفقیت است؟ (‌ بعد هنجاری )

بعد محتوایی خلاقیت به قابلیت حل مشکل فعلی یا بالقوه بستگی دارد و بر حسب حل آنها توسط ابزارها و روشهای رایج و سنتی و یا مبتنی بر نیازآنها به ارایه روشی جدید و یا ترکیبی از هر دو روش سنتی و جدید می تواند شکلهای مختلفی به خود بگیرد . خصوصیت حائز اهمیت این بعد ، میزان جدید بودن یک راه حل است که به خلاقیت در فرایند یا تولید منجر می گردد. بعد ذهنیت متمرکز بر آگاهی افراد است و تغییرات فناوری و نه خود آن در این بعد عامل کلیدی به حساب می آید. تاکید این بعد بر آگاهی شخصی نبوده و شرکتها زمانی می توانند در مورد نوآوری صحبت که از عقاید جدید برای اولین بار استفاده کنند. [26]

در بعد فرایند، تعریف واضحی از اینکه یک نوآوری در کجا آغاز می‌شود و به کجا ختم می گردد ، ضروری است. این فرایند را «هاشیلد» به هفت مرحله پشت سر هم تقسیم می کند که با ارایه ایده آغاز و با استفاده و به کارگیری مستمر و موفقیت آمیز آن خاتمه می یابد . ( شکل شماره 3 )

به وسیله بعد چهارم یا ‌بعد هنجاری،‌ موفقیت اقتصادی یک خلاقیت ارزیابی می شود و در این بعد هدف گذاری به عنوان عاملی کلیدی به حساب می آید. خلاقیت در صورتی برای یک سازمان مهم است که به افزایش درآمد و ‌سود، یا کاهش هزینه منجر گردد. این مقاله بر این رویکرد جامع نه تنها از جهت ارزیابی بدعت از دیدگاه تحقیق و توسعه و بازار بلکه از دیدگاه منافع اقتصادی و مزیت رقابتی آن نیز تاکید می کنند در دنیای بسیار پویای کنونی و جهان رقابتی امروز، انعطاف پذیری و سرعت دو اصل مهم در بهبود محصول تجاری جدید هستند ولی در صورتی که نهایتا به سود اقتصادی بیشتری منجر شوند.[26]

محور دوم- نوع صنعت : بدون توجه به نوع بدعت و نوآوری، صنایع مختلف نسبت به اثرات دانش ضمنی در ایجاد خلاقیت به شیوه‌های گوناگونی عکس العمل نشان می دهند، به گونه ای که به راحتی می توان به طور متوسط هر 50 سال یکبار شاهد بروز این چنین موجهایی در تاریخچه خلاقیت باشیم. (شکل شماره4 )

صنایع مختلف ، نوآوریهای پایه ای و بنیادینی را در فرایند بهبود نسلهای جدید محصولات خود تجربه کرده اند. ابتدا یک سری نوآوریهای کوچک در محصول به عنوان خلاقیت اساسی در همان صنعت اتفاق می افتد سپس در مرحله بعد خلاقیتها به صنایع دیگر منتقل می گردند. اگر خلاقیت به بهبود منجر شود، قادر است کل بازار یک صنعت سنتی و یک سازمان را از مرحله به مرحله بعد تغییردهد. اگر خلاقیت از نوع بنیادی و ریشه ای باشد، می تواند نسل جدیدی از محصول را به صورت تغییر نمونه ای در یک سازمان یا از طریق جایگزینی در کل یک صنعت، ایجاد کند.

«سنکر» به منظور تجزیه و تحلیل بیشتر اثر دانش ضمنی بر خلاقیت در سازمانهای با فناوری پیشرفته و در سازمانهای سنتی مانند صنعت سرامیک ، مطالعه تجربی را انجام داده است. به نظر می رسد که این شرکتها روشهای متفاوتی برای دریافت دانش دارند.

در صنعت سرامیک ،‌ شرکتها به منظور تضمین جریان مستمر دانش حاصل از خبرگی عرضه کنندگان به درون شرکت ، رابطه خود را با آنها حفظ می کنند . در مقابل صنایع با فناوری پیشرفته، فقط بر دانش درون سازمانی بدون توجه به خبرگی عرضه‌کنندگان و افراد خارج از سازمان ، ‌متمرکز هستند. بسته به نوع صنعت، نوع خلاقیت متفاوت خواهد بود.[14] در صنایع سنتی، ما بهبود محصول و بهبود فرایند را داریم ‌در حالی که در صنایع جدید ،نوآوریهای بنیادین، جهت را نشان می دهند . بنابراین، پایگاه فناوری یک سازمان نقش مهمی را در این رابطه ایفا می کند. بسته به میزان داراییها لزوم استفاده از دانش ضمنی افزایش می یابد. به ویژه در مورد داراییهای غیر رسمی و غیر ملموس موجود این الزام افزایش نیز می یابد .

محور سوم- ویژگی‌های سازمان خلاق: این دوره که عصر فراصنعتی، عصر دانش و دانایی محوری، عصر سرعت و بالاخره عصر خلاقیت و نوآوری رقم خورده، بسیاری از شرکتها ایجاد سود، درآمد، کیفیت، تحویل به موقع کالا وخدمات و در نهایت قابلیت اعتماد را به عنوان هدف ایجاد خلاقیت به حساب می آورند. از این رو، برای موفقیت در این بعد، سازمانها و شرکتها ناگزیرند تا جهت حفظ بقا و داشتن مزیت رقابتی، سازمانی خلاق و نوآور شوند، به گونه ای که خود را در جهت مدیریت تغییرات شتابان و دگرگونیهای ژرف جهانی آماده سازند. براساس این استدلال، کشورهای پیشرفته بر آموزش خلاقیت تاکید بسیار داشته و در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آینده نگر، که رهیافتهای بدیع وخلاقانه ای را برای مسائل پیچیده ارائه می دارند، توجه خاص مبذول داشته اند. «هاشیلد» شش خصوصیت مهم : آزادی در بیان نظرات جدید، ساختار سازمانی مسطح، مدیریت اطلاعات، آگاهی از تعارضات، نیازمندیهای استخدام، شایستگی و مسئولیت را برای سازمانهای خلاق ذکر کرده است. وی معتقد است تنها سازمانهایی با خصوصیت بالا ، قادر به بهینه ساختن فرایند خلاقیت و درنتیجه موفقیت در آن خواهند بود. به عبارتی دیگر تنها اینگونه از سازمانها دارای ساختار مناسبی جهت تضمین فرایند کاملا جامع خلاقیتشان دارا هستند. [26]ویژگی آزادی بیان نظرات جدید به توانایی جذب و انتقال اطلاعات اشاره می کند . سازمانهای خلاق به رابطه با رهبران اهل اندیشه بسیار متکی اند. آنها در برابر هر نوع بحث و ارائه ایده جدیدی به صورت باز عمل کرده وکارمندانشان تمایل دارند کنجکاو بوده و آزادانه دانش را ایجاد و استفاده کنند .[5]

«سنکر» بیان می دارد که خلاقیت عمدتا از دانش جمعی در مورد فناوری موجود یک شرکت ، تحقیقات انجام گرفته در آن ، فعالیتهای واحد طراحی و توسعه و تعامل سازمان با محیط خارجی حاصل می گردد؛ از این رو یک ساختار سازمانی مسطح برای سازمانهای خلاق ضروری است.[14] بنابراین می توان گفت این گونه سازمان‌ها در رویارویی با بحران‌های ناشی از رقابت‌های اقتصادی انعطاف پذیری بالایی دارند. سازمان‌های انعطاف پذیر با مسایل و تنگناها برخورد منطقی و محققانه داشته و در صورت نیاز به تغییر و تحول، پس از بررسی دقیق و عالمانه، آن را اعمال می کنند. ساختار خلاق، نمـایانگر روابط واحدهای آن و نشان دهنده میزان انعطاف پذیری آن است. سازمان‌هایی که دارای ساختار غیرقابل انعطاف باشند، برای ایجاد همکاری و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگی می شوند. کارمندان باید در مسئولیت‌ها و مدیریت نقش‌های‌شان از آزادی لازم برخوردار باشند و تنها تعداد محدودی مقررات برای تعریف فرایند کاری مشترک در سازمان کافی خواهد بود . ویژگی فرهنگ سازمانی بازجهت ارائه ایده‌های جدید در مدیریت اطلاعات منعکس می‌شود. در یک سازمان خلاق میزان کمی از ارتباطات بر پایه قوانین شکل می‌گیرد . فرهنگ سازمانی مانع تسهیم دانش بین کارکنان نمی‌شود و آنها با ارائه ایده‌های جدید نگران از دست دادن شغل خود نیستند. از آنجایی که تعارض بذر خلاقیت است، سازمان‌های خلاق از فرهنگ‌هایی پشتیبانی می‌کنند که به تعارضات و بحث‌ها اهمیت می دهند. با تعارض، کارکنان در زمینه چگونگی مواجهه با موقعیت‌های جدید و برخورد با آنها ، آموزش می‌بینند . این شرکتها افرادی را جذب و استخدام می کنند که به جهت گیری بیشتر سازمان به سمت خلاقیت و نوآوری سرعت ببخشند و افراد در این گونه سازمانها، نیازمند توانایی ایجاد تعارضات و پیدا کردن روشهای حل آنها هستند. شایستگی و احساس مسئولیت در قبال خلاقیت، بین تمامی نیروی کار تسهیم می شود؛ هر شخصی در سازمان مسئول توسعه خلاقیت است. یک فرهنگ با جهت‌گیری مثبت به خلاقیت، فرهنگی است که به یادگیری درون و برون سازمانی افراد اهمیت داده و تجربه،خبرگی و خلاقیت سریع به صورت سلسله مراتبی جانشین می شود .

نقش دانش ضمنی در مدیریت نوآوری

دراین مقاله با ترکیب تمامی ابعاد و محورهای یاد شده فوق به ارایه مدل ارتباطی بین دانش ضمنی و مدیریت نوآوری می‌پردازیم. این مدل، سازمانها را متقاعد می سازد تا با هدف ایجاد خلاقیت فزون تر و موفقیت در مدیریت نوآوری، برای مدیریت دانش ضمنی، بهای بسیاری قائل

شوند. البته به علت وجود شرایط مختلف، به منظور پذیرش اهمیت و وزن عوامل مختلف، رویکردی اقتضایی پیشنهاد می شود. در ارتباط با مدیریت دانش ضمنی سه بعد کلیدی : تکامل دانش ضمنی ، حیاتی سازی و انتقال آن را که مرتبط ترین سطوح جهت منفعت رسانی به استفاده و کاربرد فرایند خلاقیت هستند، تشریح گردید. این موضوع کاملا روشن است که هر سازمانی با توجه به نوع صنعت ، نوع خلاقیت و ساختار سازمانی ویژه ای که داراست به منظور به کارگیری داراییهای دانش ضمنی موجود در راستای موفقیت خلاقیت ، مکانیسم ها و ساختارهای مختلفی را به کار می گیرد . مشکلاتی که در حوزه فرایند خلاقیت رخ می دهند ، اغلب آنقدر پیچیده هستند که تنها بر پایه یک تجزیه و تحلیل ساده قابل حل نیستند. «بلوم» در مطالعات موردی خود نشان داده است که در مراحل انتهایی فرایند نوآوری، دانش ضمنی، به سرعت گرفتن این فرایندکمک کرده، در نتیجه به موفقیت در نوآوری منجر می گردد .

«ریتر» موفقیت نوآوری را با دو بعد موفقیت درنوآوری محصول و موفقیت در نوآوری فرایند تعریف می کند. او معتقد است : «خلاقیت موفقیت آمیز به افزایش سود و درآمد منجر می شود». وی در چهار سازمانی که مورد آزمون قرار داد، از طریق به کارگیری دانش ضمنی صحیح، مراحل انتقال و اجرای ایده ها را در فرایند نوآوری کوتاه کرد. [14] در ادامه باید به این نکته اشاره کرد که در نظر گرفتن محدودیت ذاتی گزینه های مختلف، قبل از اینکه مراحل واقعی آزمون آغاز شوند، به سرعت گرفتن این فرایند منجر می گردد. موفقیت فرایند نوآوری زمانی به وقوع می پیوندد که در هر مرحله آن بر یک بحران، خواه از طریق سرعت گرفتن فرایند یا ممانعت از توقف فرایند، غلبه شود.این موضوع نشان می دهد که با مدیریت صحیح دانش ضمنی مشکلات به وجود آمده به روشی انعطاف پذیر حل خواهند شد و در تمامی مراحل فرایند خلاقیت ( از کشف ایده گرفته تا ورود به بازار و استفاده ) ، دانش ضمنی اهمیت زیادی در جهت موفقیت خلاقیت خواهد داشت.تصمیم گیری در فرایند خلاقیت شدیدا به فن دانش ضمنی بستگی دارد. در نتیجه دانش ضمنی نقش مهمی را در تمام مراحل فرایندنوآوری ایفا می کند. این موضوع کاملا روشن است که در تمام مراحل فرایند نوآوری ( کشف و ایجاد ایده ) میزان نامشهودی و ملموس نبودن افزایش می یابد،‌ بنابراین دانش ضمنی ، نقش مهمی را در هر مرحله از فرایند خلاقیت ایفا می کند. شکل شماره 5 مدل ارتباطی بین مدیریت دانش ضمنی را در مدیریت نوآوری را نشان می دهد.

بنابر تحقیقات انجام شده ، این گونه استنتاج می شود که مدیریت دانش ضمنی لازم است به منظور توانایی در بیشینه سازی موفقیت خلاقیت و نوآوری، همراستا با مدیریت نوآوری یک سازمان پذیرفته شده و بر سه بعد مختلف دانش ضمنی( تکامل ،‌ حیاتی سازی و انتقال دانش ضمنی ) تاکید شود .هر چه دانش ضمنی مرتبط تری در مراحل مختلف فرایند خلاقیت وارد شود، مدیریت نوآوری به صورت کارا و موثرتر عمل خواهد کرد که این امر منجر به افزایش موفقیت خلاقیت می گردد.

نتیجه گیری

دانش ضمنی به عنوان محرکی مهم در فرایند خلاقیت و نوآوری نقش مهمی را به عنوان یک منبع سازمانی و عامل موفقیت در سازمان ایفا می کند.در این مقاله این نقش در مدیریت نوآوری با توجه به نوع خلاقیت مورد نیاز ، نوع صنعت و ساختار خاصی که آن سازمان داراست از طریق ایجاد مدل ، روشن گردیده و در نتیجه موفقیت خلاقیت آنها بهینه خواهد شد .مدل ذکر شده مدلی ایده آل است زیرا همان طور که مشخص گردید، در فرایند نوآوری اجزای دانش ضمنی و تصریحی با یکدیگر ادغام گردیده و به سختی قابل جدا شدن هستند. از سوی دیگر، این تاکید یک طرفه به دلیل نشان دادن نیاز به تجزیه و تحلیل مستقیم به منظور دستیابی به نتایج صحیح مدیریت دانش ضمنی در فرایند خلاقیت ،بیان گردیده است . مدیران و محققانی که در زمینه تعامل منابع انسانی و شبکه ها فعالیت می کنند باید برای دانش ضمنی اهمیت بیشتری قایل شوند زیرا دانش ضمنی جریان فرایند برهمکنش و فعل و انفعال شخصی است. بنابر این، تحقیقات ، انتقال فراست و شهود ،‌ یا به عبارتی دیگر آنچه انسانها درون خود حس می کنند ، در جوی غیر رسمی و رودررو بهتر عمل می کند . درنتیجه در این فضا به راحتی می توان از ایده های جدید ، ‌محصولات یا فرایندها خلاقانه جهت حل مشکلات به صورت انعطاف پذیر ، بهره مند گردید.

برگرفته از سایت : خانه نوآوران صنعت

بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان

در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد :

1. کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (Muda) باید حذف شوند .

2. فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند ( Muri) با یکدیگر تلفیق شوند.

3.آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura) به فعالیت های سازمان افزوده شوند. این حرکت یا نهضت MU3 اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن ( کایزن عملی ) را تشکیل می دهد.

مراحل اجرای کایزن عملی

1. ناحیه نمونه را انتخاب کنید .

2. گروه بهبود ( تیم کایزن ) را ایجاد و سازمان دهی کنید .

3. داده های آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونه با کمک اعضای گروه گرد آوری کنید .

4. اعضای شرکت کننده را در کارگاه آموزشی با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا کنید .

5. نظام آراستگی ( 5 ت ) را آغاز کنید .

6. مودا ( اتلاف ) ها را شناسایی و فهرستی از آنها تهیه کنید .

7. تحلیل علل رویداد اتلاف را در ناحیه نمونه انجام دهید و راه حلهایی را با استفاده از کار گروهی بیابید.

8. راه حل هایی را که عملی ترند انتخاب کنید .

9. هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهید .

10. بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآورید .

11. موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همکارانتان برسانید .

12. نتایج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرند .

13. به سراغ مشکل بعدی بروید .

اصول بیست گانه مدیریت در کایزن

1. نگویید چرا این کار انجام نمی شود. فکر کنید چگونه می توانید آن را انجام دهید.

2. در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید.

3. از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد.

4. اگر مرتکب اشتباه شدید ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید.

5. برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید.اگر60%از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید.

6. برای پی بردن به ریشه مشکلات 5 بار بپرسید چرا؟

7. گمبا محل واقعی رویداد خطاست . سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید.

8. همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید.

9. برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمی رسد، آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید.

10.هیچ وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات در نکات ریز است.

11.حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور ملموس داشته باشد.

12.برای حل مسائل هر جا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید.

13.هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید.

14.مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است.

15.ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر میکند. مدیریت ارشد باید با لایه های پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.

16.انسانها توانایی های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شکوفا شدن آنها استفاده کنید.

17.تنها فعالیت هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می کنند.

18.فراموش نکنید که 5 ت ، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است.

19.بر اساس الگوهای کار گروهی ، مسائل محیط کارتان را حل کنید.

20.حذف مودا ( اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید.

برگرفته از : سایت vosoq.com

از خلاقیت تعاریف متعددی شده است اما خلاقیت از دیدگاه سازمانی عبارت است از ارائه فکر و طرح نوین برای بهبود و ارتقای کیفیت یا کمیت سازمان و نوآوری، افزایش خلاقیت در سازمان ها می تواند به ارتقای کمیت و کیفیت خدمات، کاهش هزینه ها، جلوگیری از اتلاف منابع، کاهش بوروکراسی، افزایش رقابت، افزایش کارآیی و بهره وری، ایجاد انگیزش و رضایت شغلی در کارکنان منجر گردد.

نقش مدیر در پرورش خلاقیت، تحریک و تشویق کارکنان، تفویض اختیار به کارکنان، پیدا کردن ذهن های خلا ق و استفاده از خلاقیت دیگران است. با شتاب روزافزون تحولات و دگرگونی ها در دنیای کنونی که عصر اطلا عات و ارتباطات است و به دلیل بی ثباتی و تغییرپذیری و نیز غیرقابل پیش بینی بودن این تغییرات، آنچه که کشورهای جهان به ویژه کشورهای در حال توسعه را در جهت افزایش بهره وری و پیشرفت و ترقی آنها مدد می رساند، همانا استفاده از فرصت ها در رقابت با سایر کشورهاست و این امر میسر نمی گردد مگر با درایت و خلاقیت مدیران و نیز تاثیر مدیران در پرورش خلاقیت کارکنان که با کمک یکدیگر در جهت رشد و بالندگی سازمان خود و در نتیجه، جامعه بکوشند.

از خلاقیت تعاریف متعددی شده است اما خلاقیت از دیدگاه سازمانی عبارت است از ارائه فکر و طرح نوین برای بهبود و ارتقای کیفیت یا کمیت سازمان و نوآوری، افزایش خلاقیت در سازمان ها می تواند به ارتقای کمیت و کیفیت خدمات، کاهش هزینه ها، جلوگیری از اتلاف منابع، کاهش بوروکراسی، افزایش رقابت، افزایش کارآیی و بهره وری، ایجاد انگیزش و رضایت شغلی در کارکنان منجر گردد.

خلاقیت دارای سه مولفه است: تخصص، تفکر خلاق و انگیزش که می تواند درونی و بیرونی باشد، مدیران روی هر سه این خصوصیات می توانند اثر گذارند ولی بر روی انگیزش کارکنان بیشتر از دو مولفه دیگر تاثیرگذار هستند.

خلاقیت:

خلاقیت یعنی تلاش برای ایجاد یک تغییر هدفدار در توان اجتماعی یا اقتصادی سازمان; خلاقیت به کارگیری توانایی های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید است; خلاقیت یعنی توانایی پرورش یا به وجود آوردن یک انگاره یا اندیشه جدید در بحث مدیریت نظیر به وجود آوردن یک محصول جدید است; خلاقیت عبارت است از طی کردن راهی تازه یا پیمودن یک راه طی شده قبلی به طرزی نوین.

تعریف خلاقیت از دیدگاه روانشناسی:

 خلاقیت یکی ازجنبه های اصلی تفکر یا اندیشیدن است. خلاقیت به طور عام یعنی توانایی ترکیب اندیشه ها به شیوه ای منحصر به فرد با ایجاد ارتباطی غیرمعمول بین اندیشه ها، یک سازمان که مشوق نوآوری است سازمانی است که دیدگاه های ناشناخته به مسائل یا راه حل های منحصر برای حل مسائل را ارتقا می دهد، نوآوری فرآیند کسب اندیشه ای خلاق و تبدیل آن به محصول و خدمت یا یک روش عملیاتی مفید است.

از مهمترین راهکارهای ایجاد و افزایش خلاقیت در کارکنان که باید توسط مدیران به کار بسته شود یکی افزایش انگیزش در میان کارکنان است، انتصاب متناسب افراد با تخصص آنها و عدم اجبار شغل نامناسب به افراد، ایجاد هماهنگی مناسب به کارکنان، دادن آزادی عمل و تفویض اختیار نیز از عوامل افزایش انگیزش درونی به شمار می روند همچنین در اختیار قرار دادن منابع مهمی چون زمان و تخصیص منابع مالی نیز انگیزش را در افراد افزایش می دهد، ایجاد گروه های کاری و حمایت متقابل اعضای گروه و نیز ترکیب اندیشه های متفاوت می تواند اشتیاق افراد را به کار و دستیابی به هدف افزایش داده و در نتیجه تجربیات و مهارت های تفکر خلاق را ارتقا می بخشد، پاداش و تشویق، ارتقای شغلی، اعتنا و اعتماد، عدم ارزیابی های بی مورد و وقت گیر و ایجاد فضای کاری آرام و بدون ترس و بیم، حمایت سازمانی، تقویت همکاری های متقابل و احساس هدف مشترک بین کارکنان و مدیران و ایجاد جذابیت کاری برای کارکنان، همه از جمله عوامل مهمی هستند که مدیران با تاثیر بر آنها و نیز اثرگذاری بر روی دو مولفه دیگر یعنی تخصص و تفکر خلاق، می توانند به ارتقا و پیشرفت سازمان خود و در نتیجه ترقی جامعه کمک کنند.

مدیریت و ارتباطات انسانی:

 در مدیریت اموری چون ارتباطات انسانی، عوامل موثر بر ارتباطات، گروه های غیررسمی و رسمی راه های بهبود ارتباطات در رفع موانع ارتباطی و مدنظر داشتن مراودات انسانی در سازمان مطرح است. بیشتر وقت مدیران به ارتباط رودررو یا تلفنی با زیردستان، همکاران یا مشتریان می گذرد و گاهی در زمانی که مدیران تنها هستند ممکن است به واسطه ارتباطات ذهنی با مسائل حاد روز خلوت آنها به یک محیط کاری تبدیل شود.

در خصوص اهمیت ارتباطات برای مدیریت می توان به این موارد اشاره داشت: برقراری رابطه موثر و کاهش تنش ها، برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت، رهبری و کنترل در محیط کاری. ایجاد ارتباطات سالم و موثر، تنش های موجود در مسیر انجام این وظایف را از بین می برد یا لا اقل کاهش می دهد، ارتباط فعالیتی است که مدیران جهت هماهنگ کردن و متناسب نمودن وقت خود از آن بهره می گیرند.

برقراری ارتباط را می توان به دو دسته تقسیم نمود:

۱) ارتباطات یک جانبه:

هرگاه عکس العمل (واکنش) گیرنده نسبت به پیام ابراز نشود آن ارتباط را یک جانبه می گویند. این نوع فرآیند ارتباط فاقد بازخورد می باشد. در فرآیند ارتباط یک طرفه هرگاه فرستنده پیام مطالب دشوار، کسل کننده یا بیش از حد تخصصی ارائه کند آن گاه تا زمانی که شنوندگان قادر به درک و دریافت مفاهیم هستند بازدهی مثبت است ولی هرگاه توان و انرژی شنوندگان برای دریافت و تحلیل ذهنی مفاهیم کاهش یابد با حرکاتی چون خمیازه و دهن دره و حالا ت دیگر این عدم دریافت پیام را مطرح می کنند. در صورتی که فرستنده ادامه بحث را برای زمانی دیگر بگذارد ارتباط دوطرفه باقی می ماند ولی در صورتی که به این حالا ت که ناشی از عدم دریافت مفهوم است توجه نکند ارتباط یک طرفه می شود.

۲) ارتباطات دوجانبه:

چنانچه محیط استقرار به گونه ای باشد که گیرنده عکس العمل ها و نظرهای خود را درباره محتوای پیام به اطلا ع فرستنده برساند و عملا این چنین کند به این نوع ارتباط دوجانبه گویند. به هر حال باید توجه داشت فرستنده ای موثر است که عوامل محیطی را مورد بررسی قرار داده و اطمینان حاصل کند که پیام دریافت شده است. در مسیر ارتباطات اثربخشی موانعی موجود است که مدیریت با شناخت و آگاهی داشتن از آنها می تواند در دنیای واقعی آنها را شناسایی کرده و به شیوه صحیح جهت ایجاد پویایی در ارتباطات عمل کرده و تنش زدایی کند.

نویسنده : شهرام مظفریان
روزنامه مردم سالاری

بنابراین، به جای این که از افراد با تجربه تر و متخصص تر از خود بهراسید فعالانه آنها را به کار گیرید. شما فقط شرایط و ابزار مورد نیازشان را فراهم کنید و به آنها کمک کنید تا به هدفهای خود برسند و موفقیت هایشان را تائید کنید.

هر جا امکان داشت سعی کنید به اندازۀ کافی در مورد تخصص آنها اطلاع کسب کنید و گه گاه نظرات خود را ابزار نمائید تا بدانند شما علاقه مند و مطلع هستید.

به خاطر بسپارید دلیلی ندارد چون شما می خواسته اید مدیر شوید دیگران هم همین را بخواهند. بسیاری از افراد ترجیح می دهند که سهم فردی در انجام کارها داشته باشند و بدین ترتیب بر تخصص خود تمرکز کنید. افراد دیگر اولویتهای دیگری در زندگی دارند و غیر قابل پیش بینی بودن و مسئولیتهای شغلی مدیریتی را نمی خواهند. بنابراین، به غیر از آنها که خواستار شغل مدیریت بوده اند و شما در رقابت با آنها برنده شده اید. دیگر کارمندان می خواهند شما مدیرشان باشید.

همیشه با خود بگویید:

«من فعالانه وقت خود را با بهترین کارمندانم می گذرانم و حداکثر تلاشم را می کنم که آنها موفق شوند و پیشرفت کنند

برگرفته از : blogfa53.blogfa.com

سازمان های پیروزمند، می توانند ضمن بهره گیری از امتیازهای کوتاه مدت، برنامه های راهبردی و دراز مدت خود را نیز برای نوسازی آماده کنند. آنها در سایه نوآوری های ابتکاری و برنامه های راهبردی تغییر، وضع سازمان خود را دگرگون می کنند. سازمان های مبتکر می توانند با قرار دادن گام های نوآوری در روند فعالیت خود، توانمندی های امروز را پایه توانمندی های فردا قرار دهند. مدیران باید برای پیروزی در حال و آینده، همزمان به دو فعالیت جداگانه بپردازند:

نخست اینکه، پیوسته در بهتر کردن توان رقابتی کوتاه مدت بکوشند. که این امر به افزایش تعادل در میان کارکنان، ساختار، فرهنگ، راهبردها و فرایندها، نیاز دارد. به منظور کارایی در این فعالیت ، باید در جنبه های بنیادین کار خبره بود. کارایی به تنهایی، پیروزی دراز مدت را تضمین نمی کند. حتی پیروزی امروز، می تواند موجب شکست در آینده باشد. بنابراین، برای بدست آوردن پیروزی پایدار، مدیران باید در یک فعالیت دیگر نیز استاد باشند:

شناخت زمان و مکان نوآوری و تغییرات سازمانی.

نوسازی سازمانی نیازمند به چیرگی در ساز و کار نوآوری و ایجاد تغییر در سازمان است. مدیران برجسته توان چیرگی همزمان در حال و آینده را دارند.

اینگونه توانمندی، برای بدست آوردن پیروزی درازمدت، بسیار حساس است. همه مدیران، ابزار اینگونه برتری ها و کاربرد آنها را خوب می شناسند. این ابزار به مدیران کمک می کنند تا معماری سازمان خود را به عهده گرفته، پیوسته محیط کار افراد را به خوبی اداره نمایند. همچنین ساز و کار نوآوری و راه های ایجاد تغییر در سازمان را ژرف تر بشناسند.

برگرفته از: blogfa53.blogfa.com

نگرانی یک خدمت گزار این است که آیا خواسته کارکنان تأمین می شود

اصول و نگرشهای مدیریت کیفیت جامع زیربنای تکامل تدریجی سازمان یادگیرنده است.
سازمان یادگیرنده سازمانی است که فرصت یادگیری برای تمامی اعضای خود را فراهم می سازد.
سازمانهای یادگیرنده پیوسته در حال افزایش توانایی خود برای ساختن آینده هستند.
امروزه بازاریابی مدیریت کیفیت جامع به صنعت خاص خود تبدیل شده  و درک آن به عنوان یک نتیجه اجرای همه جانبه گسترش یافته است.
موفقیت مدیریت کیفیت جامع ارتباط با توانایی یادگیری، جذب، تطابق و اجرای تغییر نگرشهای سازمان و تلفیق آنها در سازمان دارد.
پیتــرسنگه: یادگیری تیمی در جایی اتفاق می افتـــد که افراد برای دستیابی به چشم انداز مشترک با یکدیگر همکاری کنند.
نگرشهای مدیریت کیفیت جامع به طـور ریشه ای در سازمان یادگیرنده دگرگونی ایجاد می کند.
مدیریت کیفیت جامع و سازمان یادگیرنده به یکدیگر وابستگی متقابل دارند.


مقدمه

این مقاله در تلاش است تا به بررسی رابطه متقابل مدیریت کیفیت جامع (TQM) با سازمان یادگیرنده(LEARNING ORGANIZATION = LO) و استراتژی های تغییر در آنها بپردازد. در ادبیات موضوع این تحقیق، بررسی وسیعی در زمینه چارچوب نظریه سنگه (SENGE) و جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج صورت گرفته است تا این فرضیه که: اصول و نگرشهای TQM ، زیربنای تکامل تدریجی سازمان یادگیرنده است، را مورد مطالعه قرار دهد. محققان در این مطالعه، پنج شرکت استرالیائی را به منظور بررسی فرضیه مورد اشاره، به صورت مورد کاوی به تجزیه و تحلیل آن پرداخته اند. در بخش نخست این مقاله، ابتدا نگرشهای TQM وLO مورد بررسی قرار می گیرند و جهت بررسی وابستگی متقابل بین آنها توافقی به دست خواهد آمد. در بخش دوم، یافته های تحقیق شرح داده می شوند و در نهایت، نتایج و پیشنهاداتی کاربردی مطرح می گردند.

ادبیات تحقیق

براساس یافته های کارپین (KARPIN) در 1995، »فلسفه سازمان یادگیرنده، فلسفه استاندارد بسیاری از شرکتهای استرالیائی در آینده خواهد بود و مسیر اصلی این شرکتها، مواجه با تغییر و بحران است.« در بررسی وی، سازمان یادگیرنده »سازمانی است که فرصت یادگیری برای تمامی اعضای خود را فــراهم می سازد و دائماً در حال تغییر است »سنگه به عنوان ارائه دهنده نظریه سازمان یادگیرنده معتقد است که این گونه سازمان« دائماً درحال افزایش توانایی خود جهت ساختن آینده« هستند. طبق بررسی »دومین« (DUMAINE)‌، فلسفه سنگه براین اصل مبتنی است که: »مدیران باید طرز تلقی و نگرش قبلی خود را کنار گذارند (مدل ذهنی)، یاد بگیرند که با دیگران چگونه راحت باشند (تسلط فردی) و سپس با دیگران جهت حصول به چشم اندازی مشترک کار کنند (یادگیری تیمی). گروهی از اندیشمندان، از جمله خود سنگه معتقدند که: »سازمان یادگیرنده در حقیقت، سفری است از طریق یادگیری و رفتار سازمانی«. گروهی دیگر نیز به این امر مشکوک هستند. عده ای نیز براین باورند که سازمان یادگیرنده هـــــدفــی دست نیافتنی است، چرا که سازمان صرفاً شامل یک موجود نیست، بلکه از افرادی تشکیل شده است که نتایج سازمانی را کسب می کنند و این نتایج حاصل رفتار آنها، دانش و تلاش دسته جمعی است.

در دهه 1980، از طریق شناسایی و تطابق با TQM ، نتایج سازمانی به میزان زیادی تبیین شدند. دیده شده است که TQM دارای رابطه ای مثبت و رقابت گونه با افزایش بهره وری و کاهش هزینه ها داشته است. در دهه 1990، TQM به یکی از استراتژی های رقابتی بسیار جذاب برای شرکتهایی بـــدل شد که در جست وجوی تفاوت چشمگیری با دیگران بودند. دانشگاهیان و صنعتگران به این جاذبه کــه TQM سازمان را تشویق به تمرکز بر نیاز مشتری به وسیله فرآیند بهبود و توجه به بهبود هزینه ها، کیفیت و رضایت مشتری می نمود، اذعان کردند. پایه TQM مبتنی بود بر پیگیری فعالانه بهبود مستمر، درک نگرش مشتریان درون سازمان، آموزش و توسعه در تمامی ابعاد سازمانــی. اما عده ای نیز معتقد بودند که فلسفه TQM محدودیتهای خاص خود را داراست. یافته های سیتکین (SITKIN) نشـان می دهد که TQM برای مباحثی چون فروش مازاد اندازه، خطرناک بوده و کارایی و اجرای آن زیانبار است و این بخشی از ناتوانیTQM است. محققان معتقدند که امروزه بازاریابی TQM تبدیل به صنعت خاص خود شده است و درک TQM به عنوان یک نتیجه اجرای همه جانبه آن گسترش یافته است. لوتانز(LUTHAUS) براین باور است که TQMقادر به درک تغییرات آتی نیست و پیشنهاد می کند که زمان کافی صرف TQM شود. گروهی نیز معتقدند که سازمان یادگیرنده به دلیل وابستگی متقابلی که دارد گام منطقی بعدی در ارزشگذاری تغییرات است. در ادبیات این تحقیق مشخص شد که بعضی از محققان قویاً به وابستگی متقابل TQM وLO اعتقاد دارند. برای مثال، فورد (FORD) بیان می کند که TQMمحیط لازم برای ایجاد سازمان یادگیرنده را فراهم می سازد. موفقیت TQM ارتباط با توانایی یادگیری، جذب، تطابق و اجرای تغییر نگرشهای سازمان و تلفیق آنها در سازمان دارد. بارو (BARROW) اذعان می کند که این ارتباط به دوطریق ظاهر می گردد. اول: یک رابطه علت و معلولی است، به طور مثال سازمان یادگیرنده نتیجه اجرای TQM در سازمــان است. دوم: همبستگی قوی ای بین این دو سیستم وجود دارد، بهبود فرآیند و یادگیری سازمانی، که به روشی یکپارچه و همزمان در حال اجرا هستند. گاروین (GARVIN) شـرح می دهد که اگر TQM به صورت یک فلسفه اجرا شود، به خوبی مجموعه ای از تکنیک ها، می تواند چرخه ای برای یادگیری سازمان باشد.

عده ای نیز بیان می کنند که بهبود سازمانی و TQM ، از ابتدا موجب ایجاد سازمان یادگیرنده می گردند. سنگه نیز معتقد است که فلسفه TQM مبتنی بر نگرش یادگیری پدید آمده است. در حقیقت، تئوری موج یادگیری وی، احساس بسیاری از نویسندگان، صنعتگران و دانشگاهیان که TQM را اولین گام سازمان یادگیرنده می دانند، در خود خلاصه می کند. موج اول متمرکز است بر صف اول کارگران و مدیران فعال در زمینه بهبود مستمر. استفاده موثر از آموزشهای کیفی و چرخه PDCA دمینگ و الگوبرداری رقابتی. موج دوم متوجه راههایی است که مدیران جهت پرورش تفکر و تعامل متقابل به منظور یادگیری مستمر در موضوعهای پویا و پیچیده درنظر می گیرند. موج سوم، ترکیبی از دو موج اول است که یادگیـــــری را امری گریزناپذیر در زندگی می داند.

چارچوب تئوریک

به منظور بررسی این فرضیه که رابطه متقابلی بین TQM و LO وجود دارد، گاروین نگرشهای یادگیری پیشرفته موردنظر سنگه را با معیارهای جایزه ملی مالکوم بالدریج (MBNQA) به طور تطبیقی مطالعه کرد (جدول 1).

گاروین معتقد است که MBNQA به صورتی گسترده به عنوان الگویی برای TQM شناخته شده است. این جایزه نه تنها اصول مدیریت کیفیت را به زبانی ساده، روشن و قابل فهــم مدون کرده است، بلکه چارچوبی مقایسه ای به شرکتها ارائه می کند تا میزان پیشرفت خود برای حصول به یک پارادایم جدید مدیریتی و اهداف آگاهانه عام نظیر رضایت مشتری و افزایش مشارکت پرسنل را بررسی کنند. براساس تحقیق گاروین، MBNQA تبدیل به مهمترین واسطه برای حرکت شرکتهای آمریکایی شده است، چرا که بیش از سایر متقدمان خصوصی و عمومی، رفتار و تفکر مدیران را مجدداً شکل می دهد. به بیان دیگر، نگرشهای LO چنانکه در جدول 1 نیز آمده است، بسیار شبیه معیارهایMBNQA است. در ذیل این معیارها با نگرشLO سنگــه مقایسه می گردند.

ایجاد آرمان مشترک/ رهبری

معیار رهبری در جایزه MBNQA، رهبری را به صورت دستاورد توسعه همکاری و مشارکت همه جانبه مدیریت و پرسنل در بلندمدت می داند. در نگاه سنتی، رهبران کسانی هستند که واجد ویژگیها، ارزشها، نگرشها و مهارتهایی هستند که به آنها اجازه تعیین مسیرکردن، اتخاذ تصمیمات اساسی و شکستن مرزهای موجود را می دهد. رهبری امروز شامل نگرشی استراتژیک و ارزشهایی کیفی است که مبنای تصمیمات استراتژیک در سطح بنگاه بوده و محیطی برای تعالی کیفیت را فراهم می آورد. این عوامل از طریق به اشتراک گذاردن آرمان سازمانی انکارناپذیر می گردد. این فلسفه، در متن نگاه سنگه به آرمان مشترک نیز نهفته است. یکی از وظایف رهبران، به اشتراک نهادن آرمان با پیروان خود است. بدون یک آرمان مشترک، سازمان هیچ جهتی ندارد و بنابراین هر راهی منتهی به پیشرفت خواهد شد. فرآیند یادگیری براساس نظر سنگه، تعریف و اجرای مسیر مشترک سازمان است.

توسعه منابع انسانی

مجموعه معیارهای جایزه MBNQA ، میزان توسعه پتانسیل های نیروی کار سازمان جهت دستیابی به اهدافش را از طریق مدیریت منابع انسانی، مشارکت پرسنل، یادگیری و آموزش، عملکرد و تشخیص و نیز روحیه، مــورد بررسی قرار می دهد.

توسعه منابع انسانی دربرگیرنده توانمندسازی پرسنل نیز می گردد. بیرد (BYRD) اظهار می دارد که توانمندسازی یکی از پنج مهارتی است که رهبران کارآمد از خود نشان می دهند: این پنج مهارت عبارتند از: آرمان سازی، توانمندسازی، درک شهودی، شناختن خویشتن و توانایی تطابق. براساس نقطه نظرات اوانس(EVANS) و(LINDSAY) ،لیندسی ، توانمندسازی به معنی گسترش رهبری تا سطوح پایین سازمان از طریق توزیع قدرت به زیردستان است. علاوه براین، گروهی نیز معتقدند که معیارهای ملموس تری نظیر ایجاد و استفاده از تیم های پرسنلی و پیشنهادات کارکنــان وجود دارد. سنگه بیان می دارد که چگونه یک سازمان با بــه کارگیری پتانسیل نیروی کارش و یادگیری تیمی توسعه می یابد. این فرآیند ایجاد تعادل و توسعه ظرفیت تیم از طریق ایجاد استعداد در افراد است. چنین مهمی از طریق قابلیتهای شخصی محقق می گردد که چیزی بیش از دستیابی صرف به مجموعه ای از مهارتها و شایستگیها با تاکید بر تمایل فراوان به خلاقیت نیست. از طریق یک کمیته یادگیری و در بلندمدت، قابلیتهای شخصی به سطح ویژه ای از تبحر تبدیل می شود. سازمانها بدون دراختیارداشتن مبنای بررسی جزئیات کار باافراد و بدون داشتن تمایل به یادگیری و تشریک قابلیتهای شخصی نمی توانند تلاشهای تیمی را به حداکثر رسانند. سنگه معتقد است که »سازمانها فقط از طــــریق افــــرادی که می آموزند، می آموزند«. یادگیری فردی، یادگیری سازمانی را تضمین نمی کند اما بدون آن نیز یادگیری سازمانی امکانپذیر نمی شود.

مدلهای ذهنی

تجزیه و تحلیل داده ها و اطلاعات یکی از وظایف اصلی سازمان است. از این طریق است که سازمانها به بهبود فرآیندها و محصولات خود نایل می آیند. گروهی معتقدند که شرکت موفق، شرکتی است که با دانش جدید سازگاری یابد و آن را از طریق سازمان و فعلیت بخشیدن در تکنولوژی جدید و خلاقیتها، به شکلی وسیع گسترش دهد. بااین حال ممکن است که گاه اطلاعات به نحوی تفسیر شده باشد که واقعی به نظر آید، این دستاورد هنگامی رخ می دهد که اطلاعی واقعی کسب شده باشد. به طور مثال، جهت بررسی کیفیت، گاهی اوقــات افراد به جای مشاهده، اظهارنظر کلی می کنند. به کاربردن مدلهای ذهنی موجب جلوگیری از پدیدآمدن تصورات سطحی از اطلاعات مکتسبه و نحوه کاربرد مناسب آنها در بهبود فرآیند می گردد. مدلسازی ذهنی برای ایجاد تعادل در بررسیها و پشتیبانی از هر دوشیوه به شکلی منطقی ضروری است.

تفکر سیستمی

تفکر سیستمی، نظامی فکری است برای دیدن کل به جای زنجیره خطی علت و معلولی. نگرش سیستمی به سازمان، درواقع درک چگونگی انجام واقعی کار در موسسه است. اینکه در سازمان چه اتفاقاتی در حال وقوع است. سنگه معتقد است که تفکر سیستمی در مورد درک چگونگی انجام واقعی کار شرکت است. نگرش سیستمی، نقطه آغاز طراحی و مدیریت سازمانهای کارآمد در رقابت و پاسخ به انتظارات متغیر مشتریان است. براساس معیارهایMBNQA این احتمال وجود دارد که تمرکز بر مشتری و تفکر استراتژیک به صورت علت و معلولی و خطی دیده شوند اما در نگــــرش سنگه مجموعه ای از اثرات دیده می شود که تغییر در یکی از عوامل، موجب تاثیر روی سایر عوامل نیز خواهد شد.

عملکرد سازمانی (MBNQA) و سنگه

در معیارهای نتایج عملیاتیMBNQA ، شاخصهای اصلی عملکرد سازمانی شامل آنهائیست که بهره وری، کارآیی و اثربخشی را تشریح می کنند. مثال این شاخصها، کاربرد نیروی کار، مواد، انرژی، سرمایه و ثروت است که شاخصهایی کلی هستند. شاخصهای فرعی بهره وری نیز به کاهش ضایعات، افزایش کارآئی انرژی، کاهش زمان انجام کار و بهبودهای محیطی محدود می شود. سنجش عملکرد سازمانی مورد نظر سنگه بر گستردگی توجهات (فرارفتن از سیاستهای داخلی که بر سازمانهای سنتی چیره می شوند)، محلی بودن (توزیع گسترده مسئولیت تجاری اما کنترل و هماهنگی براساس قیمت)، یادگیری (ایجاد زمان یادگیری، توازن بین ارتباط خانه و محیط کـــار، یادگیری این نکته مهم که چه زمانی نمی توانیم توالی تصمیمات بسیار مهم خود را تجربه کنیم) و رهبری (رهبری سازمان یادگیرنده) تاکید دارد. بدون درک یک یک این موارد و قابلیتهای شخصی، معیارهای دشوار سازمانی ممکن است با مشکل مواجه شوند.

یافته های آماری و نتیجه گیری

این تحقیق، به صورت موردکاوی بر روی پنج شرکت استرالیایــــی در یک مقطع زمانی 5 ساله انجام شد که TQM را به اجرا درآورده بودند. تویوتاموتور استرالیا، RAMSET FASTENERS ،DEUTSCHER PRODUCTS GROUP ، SOUTH PACIFIC TYRES وPACIFIC DUNLOP BEDDING ، شرکتهایی بودند که در این تحقیق مشارکت کردند و مسجل شده بود که به تطابق موفقیت آمیزی با فلسفه TQM دست یافته اند. معیار اصلی انتخاب شرکتها، این فرضیه بوده است که فلسفه TQM سازمانها را به یادگیری و بهبود مستمر تشویق می کند. این شرکتها براساس وابستگی متقابل بین ویژگیهای سازمان یادگیرنده مطروحه سنگه و چارچوبهای MBNQA ارزشگذاری شدند.

وابستگی متقابل رهبری

چشم انداز شرکتSOUTH PACIFIC TYRES ، تمرکزیافتن بر مشتریان، فرآیندهای بهبود یافته و توسعه فرهنگ کیفیت تیمی فرا ملیت گرا ست. مشارکت پرسنل در توسعه چشم انداز، آنان را به سطحی بالاتر از تعهد و احساس نوعی مالکیت رهنمون می گردد. مدیران ارشد از طریق ارتباط با کارکنانشان و بررسی بازخورد، بااستفاده از فراگیرکردن تعهد پایدار و عمومی در تمامی مراحل فرآیند تغییر، نقشی حیاتی بازی می کنند. چشم انداز PACIFIC DUNLOP BEDDING عبارت بود از:

! کسب رضایت مشتریان؛

! تولید تختهای بهتر؛

! داشتن بهترین پرسنل.

این شرکت در بین شعب پراکنده خود در اطراف و اکناف استرالیا از طریق ارتباط سازمانی به برقــراری ارتباط با چشم اندازش می پردازد. ایجاد چشم انداز مشترک به کسب راه حلهای سازمانی، اعتقاد راسخ، تعهد و وضوح نیت ایجاد شده جهت نیاز به یادگیری و یادگیری گروهی منجر می شود. به منظور اجرای چشم انداز، شرکت به بررسی جایگاه با اهمیت و حیاتی رهبری در تمامی سطوح سازمان می پردازد.

مدیران و رهبران صرفاً در مورد چشم انداز مشترک و ارزشها گفت وگو نمی کند، بلکه به شیوه های مختلف به اجرا درآوردن آنهـا نیز می پردازند. برای مثال، شرکت مواجه بود با ساعات تاخیرو غیبت، استفاده از اسامی افراد تشویق شده و استفاده غیرمجاز از پارکینگ مدیریت. مدیر پرسنلی گفت که در ایامی که چنین موارد کوچکی ظاهر شد، تسلیم شدن در مقابل این علائــم به معنی این بود که پرسنل می توانند به صورت کارآمدتری کار کنند.

سازمان از طریق احساس داشتن هدف مشترک تعیین می شود. از آنجا که رابطه رهبری مدیران و موفقیت برنامه تغییر، ثابت شده است،

بنابراین DEUTSCHER METAL PRODUCTS GROUP مدیران ارشد را که نسبت به برنامه تغییر متعهد شده بودند را مطمئن ساخت و سپس برنامه را به لایه های پایین سرازیر کرد.

یکی از بزرگان معتقد است که رهبری قوی، شاخصی قوی در موفقیت و گسترش TQM است. وی در دهه 1970 برروی تشریک اطلاعات و بهبود فرآیند تمرکز یافت اما افراد موافق برنامــه تغییری نبودند که TQM نامیده می شد. آن را درک و از آن پشتیبانی نمی کردند. مدیران میانی به عنوان رهبر، احساس ناامنی کردند. زمانی که شرکت توانست »افرادی را جذب کند که ظرفیت برقراری ارتباط را داشته باشند و همگام با دیگران پیش بروند و از همه مهمتر، خوب هدایت شوند« و همچنین هنگامی که پرسنل شریک و متعهد شدند. ابتکار و خلاقیت RAMSET به عنوان یک موفقیت در اصطلاحات بهبود بهره وری و رضایت مشتریان پدیدار گشت.

وابستگی متقابل

سنگه معتقد است که یادگیری تیمی در جایی اتفاق می افتد که افراد برای دستیابی به چشم انداز مشترک با یکدیگر همکاری کنند. برای مثال در شـرکت SOUTH PACIFIC TYRES ، هدف »بهبود سیستم تولید تایــــــر به نحوی کارآمدتر در سطح بین المللی« بود. برای دستیابی به چنین هدفی شرکت باید بر آموزش پرسنل (خصوصاً آموزش مهارتهای تیمی با وظایف ترکیبی) از میان سایر موارد تمرکز کند. آموزش و یادگیری تیمی به موفقیت پروژه توسعه تکنولوژی کمک کرد. به طور کلی، حاصل مشارکت تیم پروژه، تدوین مراحل تعیین استراتژی تا اجرای تکنولوژی جدید بود. عامل دیگر در کارآیی تیم پروژه تصمیـــــم به تشخیص و ارسال اپراتـور و سرکارگر به ژاپن برای آموزش و کار به عنوان جزئی از تیم با وظایف ترکیبی بود. به اپراتورها و سرکارگران فرصتی داده شد تا آموخته های خود را در ژاپن با تمام نیروی کارSPT که بسیار هم مورد قبول عامه بود، به اشتراک بگذارند.

کارکنان کارگاه مشاهده کردند که این اپراتورها به عنوان قهرمان فرآیند تغییر قادرند پل ارتباطی بین مدیریت و کارگاه ایجاد کنند (فاصله بین مدیریت و کارگاه را پر می کنند.) این توانایی شخص در ارتباط با رده بالا و رده پایین تعریف واضحی برای موارد مورد بحث هردو گروه به وجود آورد. زمانی که مدیریت تصمیم به اعزام پرسنل به خارج از کشور برای تسهیل دانش نظارت بر توسعه تکنولوژی گرفت، یادگیری تیمی درSPT امری بدیهی جلوه کرد. ساخت تایر و کمک به اجـرای پروژه ای خاص مشخص ساخت که به منظور استقرار تکنولوژی جدید جهت طراحی ظرفیت، باید فرهنگ محیط کار تغییر یابد. تیم پروژه چندین بازدید از ژاپن داشت و بازدیدهای متعددی نیز توسط تیم ژاپنی از استرالیا به عمل آمد.

تاکید بسیاری جهت اهمیت قائل شدن برای همکاری، اعتماد، احترام متقابل، عملکرد عالی و یادگیری مشترک بین اعضای تیم وجود داشت. این موارد برای ژاپنی ها ارزشهایی بنیادی بودند. یادگیری مشترک برای شرکت تویوتا نیز شناخته شد، شرکتی که حیطه یادگیری و فعالیت توسعه یافته ای را به منظور بهبود برنامه TQMو به نوبه خود به منظور ایجاد مشارکت و افزایش مهارت کارکنانش شروع کرده بود. ظرفیتها گسترش یافتند تا کارکنان فنی را برای یاری به رهبری تیم از طریق ارتقای سطح آموزش دهند، هزینه حق التدریس جهت بهبود تکنیک ها به طور مستمر پرداخت شد. هدف شرکت از تیم سازی، تشویق مشارکت و ارتباطات بود. تمامی پرسنل شرکت تویوتا جهت بهبود از طریق مشارکت دادن ایده ها در حلقه های کیفی و مطرح کردن پیشنهادات، تشویق و ترغیب شدند. تا بدانجا که در سال 1990 از 4729 پیشنهاد مطرح شده حدود 70 درصد به مرحله اجرا رسیدند.

حیطه های آموزشی تویوتا به نحوی طراحی شده بودند تا به پرسنل، دانش فنی لازم جهت هدایت خودشان از طریق سطوح متفاوت فرآیند تولید دانش را اهداء کنند. راههای دیگر انتقال دانش عبارت بودند از: استفاده از جلسات منظم تیمی، کارهای فنی دستی، پیشنهادات مطرح شده پرسنل.

دوچستر (DEUTSCHER) معتقد است که اصول خوب مدیریتی شامل انگیزش و مشارکت کارکنان، احترام به افراد و توسعه کامل توانمندیهایشان است. بیشتر تمرکز شرکت بر آموزش در خانه و توسعه کارکنان ستادی بود. استفاده از تیمها و یادگیری تیمی افزایش یافت، چرا که اجازه یادگیری تیمی به آنان داده شد و تعهد گسترده شرکتی تقویت یافت.

بهبود فرآیند

براساس نظریه گاروین، سازمانهای یادگیرنده همیشه از تجارب و بهترین عملکرد سایرین می آموزند. سنگه این مواجهه / آزمایش/ تشریک مدلهای ذهنی سازمانی را باعنوان چالش مستمر تصورات مدیریت نامگذاری می کند. وی معتقد است که پرسنل نیاز دارند تا چگونگی هموارساختن و انطباق مدلهای ذهنی خود را بیاموزند. مدلهای ذهنی با تصورات و چگونگی درک افراد از جهان در ارتباط هستند. در تعابیر سازمانی، این موارد به ارائه نگرشی شخصی از دنیا می پردازند و بین آنها با موقعیت ارائه شده مناسب وابستگی ایجاد می کنند. آرگریس و ژان در سال 1978 بیان کردند که مدلها به عنوان تصاویر و نقشــــه هایی هستند که افراد در کار خود، هنگام توضیح ذهن خود و عملکردشان به کار می برند. برای مثال، DEUTSCHER با سقوط سهم در بازار روبرو شد و در نتیجه مواجه با کاهش قدرت مالی گردید. آنها نیاز داشتند که روشهای قدیمی تفکر را کنار بگذارند، به نحوی که از طریق بهبودهای لازم در کیفیت، رضایت مشتری و فرآیند تولید بتوانند قدرت مالی را حفظ کنند.

رمست (RAMSET) در دهه 1970 پیوسته به تشویق بهبود فرآیند می پرداخت و به موجب آن گروههای کوچک کارکنان به آزمایش منظم عملیاتی که انجام می دادند و ارائه پیشنهاد بهبود در جلسات ماهانه تشویق می شدند. نتایج و فرآیندهای ارائه شده، اندازه گیری و هماهنگ می شدند. برای به حداکثر رساندن این امـر، »رمست« ابداعات بسیاری در تلاش به منظور حذف گمانه ها انجام داد، که شامل کنترل اولین عمل، برگه های کنترل برای سنجش نرخ مرجوعی ها و تجزیه و تحلیل لجستیک بود. به ناگاه، »رمست« مواجه با نیاز به دستیابی به اهداف جدید سازمانی شد. در نتیجه ابداعات زیر را ارائه کرد: ارتباطات بهبودیافته، »طرح ایده های نو« جهت تسهیل ایده های کارکنان و نصب سیستم کامپیوتری برای کنترل فیزیکی موجودی و کنترل فرآیند.

»رمست« همچنین باید بر مشکل بسیاری از مدیران میانی غلبه می کرد که دانش را به عنوان قدرت می پنداشتند و نسبت به انتقال اطلاعات، رغبتی نشان نمی دادند. برنامه های فشرده آموزشی »رمست« و معرفی طرح »ایده های نو«، موجب شد تا جریان اطلاعات به گردش درآیند. بعدها گاروین اظهار داشت که دانش باید به سرعت و به صورتی کارآمد در سراسر سازمان به عنوان بخشی از فرآیند بهبود انتقال یابد. ارتباطات عنصری مهم در کار تیمی است که به تمامی اعضاء سازمان کمک می کند تا جهت پرسیدن سوال و تصمیم گیری مبتنی بر اطلاعات در دسترس، آگاه و توانمند شوند. برای مثال در شرکت SOUTH PACIFIC TYRES زمانی که پروژه تکنولوژی توسعه پیدا کرد، استراتژی ارتباطات به طور مشخصی فرموله شد.

SPT همچنین نیاز به ارتباطات کارآمد بین اعضای گروه مسئول عملیات ماشینهای جدید را تشخیص داد، به همان خوبی آنهایی که قطعات را ارائه می دادند و تایرهای مونتاژ شده نهایی را مصرف می کردند. استفاده از شبکه رادیویی به منظور بهبود ارتباطات و زمان پاسخ در هر گروه، مورد بررسی قرار گرفته و استفاده شد.

DEUTSCHES نیز اطمینان داد که جابه جایی اثربخش دانش از طریق تاکید بر کار گروهی، گزارش دهی منظم گروه، جلسات ماهانه مدیریت، استفاده از گروههای با وظایف ترکیبی و یک برنامه آگاهانه کیفیت در سطح شرکت امکان پذیر است. چرخه برنامه ریزی، اجرا، بررسی و اقدام، محور تجزیه و تحلیل مستمر و بهبود سیاستها قرار گرفت. مطابق نظر پدلر(PEDLER) و بورگوین (BURGOYNE) ، ریسک کنترلهای سازمانی در اصطلاحات و ایده های جدید از طریق تلاش به شکل نمونه (PILOT) قبل از تعهد کامل در سازمان یادگیرنده صورت می گیرد. این امر طی مرحله اجرا(DO) است که آزمایش نمونه (PILOT) اطلاعات جدیدی که می تواند جمع آوری و تجزیه و تحلیل شده باشد انجام می شود. تدریجاً مجموعه ای از این پروژه های نمونه، یادگیری عمومی بیشتری را منجر می شود. نگرش PDCA در ساخت ماشین تولید تایر در SPT به طور کارآمدی مورد استفاده قرار گرفت و متعاقباً باعث جایگزینی 9 ماشین تولید تایر جدید با ماشین هایی با کارآیی کم گردید.

شرکت PACIFIC DUNLOP BEDDING سیستم جامع اطلاعات مدیریتی را به کاربرد تا برنامه بهبود مستمر را پیش ببرد. چنین امری مستلزم تغییری کامل در نگرش کارکنان بود. چنانکه یکی از مدیران می گوید: در مسیر حرکت شرکت، ما در حال انتقال از یک سیستم قدیمی - یعنی جایی که در آن کارکنان در آن مشارکتی نداشتند - به سیستمی هستیم که در آن کارکنان مهم هستند.

همچنین یک ماتریس پیگیری مبتنی بر فرآیند خودارزیابی به کار گرفته شد تا جهت هدایت حالات برنامه تغییر به سمت بهترین عملکرد دانش یا آگاهی استفاده شود. تویوتا به استفاده از کایزن یا تلاش برای بهبود مستمر مشهور است. تمام کارکنان به بهبود محیط کارشان از طریق مشارکت دادن ایده های خود، تشویق می شوند. این مسئله به طور واقعی مفهوم مالکیت شغل را می سازد. روشهای استفاده شده جهت دستیــــابی به این امر، حلقه های کیفی و مطرح کردن پیشنهادات بود که هر دو در شرکت تویوتا بهبود ارتباطات را بیان کردند.

برنامه ریزی استراتژیک

در روش سنتی، مشاهده سازمان از طریق نمودار سازمانی صورت می پذیرد. در سازمانهای کوچک، نگاهی سلسله مراتبی مشکل اصلی نیست چرا که همه افراد در سازمان یکدیگر را می شناسند و توان برقراری ارتباط و به اشتراک گذاردن اطلاعات را دارند. اما، سازمانها پیچیده تر می شوند. چرا که محیط تغییر می کند و تکنولوژی کاملتر می گردد. چنین نگاهی به سازمان، تبدیل به یک مسئولیت می شود. دیدگاهی کاملاً متفاوت توسط سلسله مراتب، یا سیستم ها به یک سازمان مورد استفاده قرار گرفته است.

روملر و بورج (RUMMLER/BRACHE) اختلاف نگاه سلسله مراتبی و نگاه سیستمی به یک سازمان را جمع بندی کردند. این تفاوتها در جدول 2 خلاصه شده اند.

در شرکتهای TOYOTA AUSTRALIA ، DUNLOP BEDDING وDEUTSCHER ، مشتری و فرآیندها نیازمند تصمیم گیری قاطعانه هستند. تویوتای استرالیا، جهت بررسی خواسته های مشتریان خارجی از برنامه های تویوتا الگوبرداری کرد. بازخورد این الگوبرداری جهت بهره برداری موثر از منابع و ارتقای رتبه شرکت در استرالیا به کار گرفته شد. درDB گزارشهای لازم جهت کسب اطلاعات الگوبرداری مربوط به خدمات مشتری در سیستم های اطلاعات مدیریت ساخته شد. الگوبرداری ها از طریق تحقیقی پرسنلی جهت سنجش تعداد متغیرها انجام شد. این متغیرها عبارت بودند از: اعتماد به نگرش مدیریت، تعهـــد به کیفیت محصول، بهبود بهره وری پرسنل، آموزش و غیره. پس از کار بسیار بر روی تحقیقات مربوط به الگوبرداری، DB از معیار جایزه کیفیت استرالیا (AQA) نیز جهت ارزش گذاری وضعیت فعلی شرکت استفاده کرد. براساس تجارب حاصل از یادگیری، برای DB واضح بود که شرکت در وضعیتی قرار ندارد تا تقاضای ممیزی از AQA را داشته باشد.

بااین حال، تجارب حاصل از یادگیری، »شکافی« را تعریف کرد که باید پر می شد و فـــرآیند تغییر TQM که باید به سرعت انجام می شد. به این ترتیب DEUTSCHER مطالعه ای برای بررسی بازخورد مشتری را به اجرا درآورد تا بیان کند کدام یک از محصولاتشان مورد تقاضا بوده است و چرا، فرآیندهای گزارش دهی جدید در DEUTCHER بازنگری مدیریتی کارآمدی را فراهم ساخت و همچنین اجرای استراتژی های شرکت را که مطابق با انتظارات مشتریان برون سازمانی اولویت بندی شده بود را ممکن کرد. DEUTSCHER سیستم جمع آوری اطلاعاتی را تعریف کرد که می توانست مبنایی برای تصمیم گیری و حل مسائل باشد. این موارد عبارتند از: تعریف برنامه های مبتنی بر کیفیت گرایی، برگه های بررسی تاریخی کیفیت، استقرار نمایشگرهای اتوماتیک در مسیر حرکت عوامل کیفی.

عملکرد سازمانی (MBNQA) و سنگه

عملکرد سازمانی یک موضوع جاری در اغلب شاخه های مدیریت، نظیر مدیریت استراتژیک است و مورد علاقه دانشگاهیان و اهل صنعت است. اگرچه اهمیت توجه به عملکـرد (و مرزبندی حوزه کارایی سازمانی) به طور گسترده ای شناخته شده است، اما بعضی ها عجز و ناتوانی قابل توجهی را در رابطه بااین توجه بیان کرده اند. بنابراین، موضوع مهمی که باید شرح داده شود عبارت است از تعیین قلمرو نگرش عملکرد. در این مقاله، نویسندگان در مورد نگرشی صحبت کردند که با نگاه و نکارتمن (VENKATRAMAN) و رامن وجام(RAMANAUJAM) تطابق دارد که توجه به عملکرد را به صورت زیر می نگرند:

عملکرد مالی: حوزه ای که در بیشتر تحقیقات استراتژی برای ایجاد آن مطالعه شده است نظیر: رشد فروش، سودآوری.

عملکرد کسب و کار: توسعه این قلمرو انعکاس در تحقیقات استراتژی های اخیر همچون کیفیت محصول دارد؛

کارآمدی سازمانی: بسط قلمرو آن اغلب انعکاس در ماهیت ادبیات مدیریت استراتژیک و تئوری سازمان دارد.

SPT الگوبرداری را جهت تعیین میزان شکاف عملکرد موجود در رقابت با بهترین عملکردهای بین المللی مورد استفاده قرار داد. به عنوان جزئی از گستره جهانی سازمان GOODYEAR ، SPT توانست از 46 برنامه در 25 کشور الگوبرداری کند.

این الگوبرداری شامل 2 ویژگی بود: شاخصهای اصلی عملکرد (KPI) و سیستم های انتقال تکنولوژی (TTS) . شاخصهای اصلی عملکرد جهت مقایسه تفاوت محدوده ای از عملکرد، که سپس در سطوح مناسب جزئیات جهت آشکار ساختن مناطق عالی توزیع شدند، مورد استفاده قرار گرفتند.

سپس سیستم انتقال تکنولوژی اجرای تغییر مناسب را اجازه داد. به دنبال نخستین تمرین الگوبرداری، »چارچوب کارآمد سازمانی« مبتنی بر فلسفه TQM شناخته شده در SPT به عنوان فرهنگ کیفیت جامع توسعه یافت. استراتژی خلق بهبود مستمر به عنوان جزئی از این چارچوب توسعه یافت. DEUTSCHER در یادگیری از دیگران به وسیله آزمایش مستمر محصولات رقبا و از طریق تمرکز بر مشکلهای مشخص، ارتباطی بین چگونگی انجام یافتن کسب و کارشان و محیط خارجی آنها توسعه داد. مزایای اصلی کار تیمی و ارتباطات دوسویه، وضوح هدف، سنجش در شرایط داخلی و خارجی را قادر می ساخت.

نتیجه گیری

براساس تجزیه و تحلیل کیفی در این مقاله، نویسندگان نتیجه گرفتند که پنج شرکت به طور ریشه ای توسط یک اصل منحصر به فرد به نام تعهد مناسب به یادگیری مورد بررسی قرار گرفتند. بدون تشخیص و میل به یادگیری، وظایف TQM نمی توانست در پنج شرکت مورد بررسی به اجرا درآید. این شرایط، برخوردی عمیق و وابستگی بین دو نگرش مورد بررسی را پیشنهاد می کند. این نظر برگرفته از نگرشهای EVANS ، LINDSAY ، GARVIN است. یافته اصلی محققان این مقاله عبارتست از این که اصول و نگرشهای TQM به طور ریشه ای و بنیادی در سازمان یادگیرنده دگرگونی ایجاد می کند و کاربرد آن چنین است که مدیرانی که در TQM مشارکت می کنند نیاز دارند به تشخیص اینکه فعالیتهای بهبود مستمرشان به عنوان بخشی از فلسفه TQM هستند و اینکه »سازمان یادگیرنده« آنها را ایجاد می کند. بنابراین، این موضوع که فرضیه » TQM و سازمان یادگیرنده وابستگی متقابل دارند« مورد تاکید قرار می گیرد.

بااین حال، این فرضیه نیازمند آزمون آماری از طریق مطالعه در باب درجه همبستگی بین اصول مختلف TQM ، LO و چگونگی این برخورد است.
برگرفته از: harkat.ir

مقدمه

سیستم های اطلاعاتی (IS)، برای ایجاد جهشهای ناگهانی در بهره وری ، افزایش توان رقابت و حفظ مزیتهای رقابتی پایدار. قابلیتهای قابل ملاحظه ای دارند که دسترسی به اغلب آنها امکان پذیر است . در مقاله حاضر، تلاش می شود. عواملی که بر میزان موفقیت استفاده از سیستم های اطلاعاتی موثرند، معرفی گردد. این عوامل کلیدی درنهایت به شبکه ای یکپارچه برای بهره برداری نوین از سیستم های اطلاعاتی برای خلق مزیتهای رقابتی منتهی می گردد. هرگونه بهبودی در کیفیت یا کمیت اطلاعات موجود، یا توانایی فرآوری یا به کارگیری اطلاعات ، امکان افزایش وضعیت بهره وری و رقابتی یک سازمان رافراهم می کند، که البته ، تحقق این امر نیازمند طراحی موثر و اجرای سیستم های اطلاعاتی است .

برای یک سازمان ، اطلاعات به اندازه منابع مالی ، نیروی کار، مواد و سرمایه ارزشمنداست . و مباحثات مربوط به جهانی شدن نیز این ارزش را موردتاکید مداوم قرار می دهد.البته ناگفته نماند، درحالی که بسیاری از افراد توانمندیهای سیستم های اطلاعاتی راپذیرفته اند. معدودی نیز دستورالعمل های خاصی برای تحقق این توانایی ارائه می دهند.یکی از دلایل عدم درک عمیق و سیستماتیک توانایی ارائه مزیت رقابتی توسطسیستم های اطلاعاتی کامپیوتری ، به کارگیری این سیستم در مهندسی مجدد و بازسازی باهدف اولیه کاهش هزینه ها توسط بسیاری از سازمانهاست .

موفقیت یک سازمان در آینده بستگی به توانایی یادگیری و آموزش سازمان دارد.هدف اصلی ارائه شده در اینجا بیشتر تاکید بر فرایند آموختن چگونگی کسب وحفظرقابت از طریق یک منبع کلیدی ، یعنی اطلاعات ، است . دستاوردهای اطلاعاتی سازمان می باید ارزیابی و از سیستم های اطلاعاتی برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار استفاده شود.

برای ایجاد مزیت رقابتی ، متناسب با تقاضاهای محیط جهانی ، سیستم های اطلاعاتی چگونه باید طراحی شود؟ در این راستا ضرورتهای اولیه عبارتند از:

الف - حذف موانع ناشی از تفکر سنتی نسبت به سیستم های اطلاعاتی

ب - کاهش محدودیتهای روشهای گذشته

ج - بسط دیدگاهی مشخص نسبت به چگونگی ایجاد تفاوتها توسط سیستم های اطلاعاتی .درواقع برای عملی کردن سیستم های اطلاعاتی ضروری است به این سوال پاسخ داده شود که : چرا پاره ای از سیستم های اطلاعاتی توان ایجاد مزیت رقابتی را دارندو پاره ای فاقد این توانایی هستند. به عبارت دیگر سازمانها می باید یاد بگیرند و عادت کنندکه خارج از چارچوب مدلهای قراردادی سنتی به تفکر بپردازند. با آگاهی از موارد فوق ،برای اینکه مزیتهای رقابتی ارائه شده توسط سیستم های اطلاعاتی از پایداری لازم برخوردار باشند می باید منحصربه فرد و با ارزش بوده و درعین حال تقلید و جایگزینی آنها مشکل باشد.

به نظر می رسد، مدیران شرکتهای موفق توان پرداختن به تناقضها را داشته باشند.تئوریهای سازمانی برای پرداختن به چنین پدیده هایی طراحی نشده اند. نظریه پردازان ،مایل به حذف یا کاهش تناقضها به منظور فراهم کردن ثبات داخلی هستند. درنتیجه به تئوری پویایی نیاز است که بتواند ثبات و تغییرات را با هم به کار گرفته و نقشها و منازعات غیرقابل اجتناب سیستم های انسانی را نیز موردتوجه قرار دهد. برای اغلب ما درک ماهیت متناقض سازمان آسان نیست ، و در رابطه با چگونگی فراوری اطلاعات به بیراهه می رویم و درنتیجه ترجیح می دهیم به زندگی با انواع قواعد و ساختارهای ثابت ادامه دهیم .

سازمانها برای روبرو شدن با مزیت رقابتی پایدار از طریق استفاده بهینه از اطلاعات ،افزایش بازدهی اهرم تکنولوژی اطلاعات (IT). و مداخله موثرتر مدیریت ، می باید این امور را با روشهای پیچیده تری شکل دهند. تسلط به این پیچیدگیها به کار سخت و توجه به جزئیات ، مقابله با تمایل مدیریت به یافتن <اقدام سریع > نیاز دارد. بازسازی ، مهندسی مجدد و بازنگری روشهایی برای طراحی سازمان هستند. ولی بازنگری بهترین پیش بینی های بلندمدت را مطرح می کند زیرا پیچیدگیهای سازمان را بدون ناچیز شمردن آن روشن می کند. غالبا برای تغییر چارچوبهای فکری سازمان مجبوریم زلزله ایجاد کنیم ونیازمندیم از روی منحنی ها بپریم و در تفکر نسبت به محصول ، خدمات ، تکنولوژی وروشهای مدیریت جهشهای مهمی ایجاد کنیم .

به هرحال ، سازمانها می باید بر روی اطلاعات متمرکز گردند که اجازه <اداره یک ماشین دائمی ایده پردازی > را محقق می سازد. توازن سیستم های اطلاعاتی که آزادی ،اقتدار و آزمون را با حفظ کنترل و مسئولیت فراهم می سازد، ضروری است . سازمانهایی که استراتژی نوآوری را دنبال می کنند نیازمند فعالیتها و ساختارهای جدید فیمابین عناصراین ساختارها هستند. سیستم های اطلاعاتی می باید اطلاعات موردنیاز و بهنگام چنین فعالیتهایی را مورد حمایت قرار دهند و مخصوصا تلاشهای نوآوری ، تجربه و آموزش درسراسر سازمان را یاری دهند نه اینکه موانعی بر سر راه آن ایجاد کنند.

دو عنصر اساسی برای توسعه سیستم های اطلاعاتی برای مزیتهای رقابتی پایدارعبارتند از:

باز تولید و تقلید گردش فرایند و تحصیل دانایی مشکل باشد;

مغز بر باشد.

چارچوب عناصر کلیدی توسعه سیستم های اطلاعاتی نوآور موفق را می توان به صورت زیر خلاصه کرد:

1 - هدف گذاری استحکام سیستم ها با ارتقا مداوم پایه اطلاعات کامل مرتبط با تمام سیستم اطلاعاتی حیاتی ;

2 - جذب نیازمندیهای بازار ومشتریان به منظور حفظ مشتریان فعلی همزمان با جذب بازارها و مشتریان جدید;

3 - ایجاد توازن اهداف سیستم اطلاعاتی و تکنولوژی اطلاعاتی با نیازهای سازمانی وکسب وکار.

روش سیستم اطلاعاتی می باید متناسب با برجستگیهای استراتژیک سازمانی باشد:

1-3 - روشهای <پرش از منحنی ها> یا <خروج از چارچوبها> برای استراتژیهای بسیارنوآور و پاسخگو.

2-3 - روشهای طراحی دارای تندروی کمتر برای محرکهای استراتژیک ثابت .

4 - ارزیابی برخوردها، ریسکها و وضعیت رقابتی و برآورد اثر سیستم اطلاعاتی بر روی عوامل موردارزیابی ;

5 - طراحی به منظور سادگی و تکمیل طرح با تاکید بر کیفیت سیستم اطلاعاتی .

گروه بندی عوامل موثر در موفقیت سیستم های اطلاعاتی

عوامل موثر در موفقیت سیستم های اطلاعاتی را می توان به ترتیب ذیل مشخص کرد:

هدف گذاری - مبانی استحکام سیستم

مبانی اطلاعاتی کامل : گسترش اطلاعات به خارج از حوزه مشتریان موجود که مشتریان آتی را هم دربرمی گیرد: اطلاعاتی که ارزش به روز دارند را باید حفظ کرد.

اصلاح مداوم : از راکدکردن سیستم بپرهیزید: اصلاح پذیری

نوآوری سریع / محصولات جدید: ازطریق برخورد باز و طراحی قوی ، معرفی نوآوری را تسهیل کنید.

ارتباطات : استفاده کنندگان می باید به سهولت قادر به ایجاد ارتباط با تمام سیستم اطلاعاتی مربوطه در داخل و خارج سازمانشان باشند.

تمرکز بر نکات جذب بازار و مشتری

خدمات اضافه : برای آگاهی نسبت به انجام خدمات برای کلیه محصولات یا اعمال مدیریت باید ارائه شود;

ساختارهای جدید قیمت گذاری : سیستم می باید، در داخل ، توانایی مواجه باساختارهای قیمت گذاری جدید و ابداعی را داشته باشد و در خارج ، به استفاده کنندگان اجازه بدهد که ساختارهای جدید یا ابداعی قیمت گذاری را خلق کند.

تدارکات ارزان : برای تامین کنندگان ارزان قیمت ، اطلاعات کافی برای قیمت گذاری رقابتی و نیز اطلاعاتی که اشاره بر جایگزینهای احتمالی و یا شبیه سازی آتی دارد تهیه شود.

سریع / به موقع یا اول بودن : اطلاعاتی که بتواند مدیریت را جهت کوتاه کردن برنامه زمان بندی ، زمان تحویل و پیش قدمی در بازار کمک کند می باید نگهداری شود.

گوش سپردن به مشتریان و غیرمشتریان : درخواستهای مشتریان و یا استفاده کنندگان رادر سیستم اطلاعاتی نگهداری کنید. سازمان باید هنرگوش کردن را بیاموزد: تلاش برای درک نیازهای مشتریان موجود و مشتریان احتمالی .

پیش بینی نیازهای آتی و حفظ حداکثر انعطاف پذیر: اهمیت نیازهای پیش بینی شده ،هرقدر استفاده کنندگان بیشتری با آن نیازها آشنا شوند بیشتر می شود. برای مصونیت ازعواقب رقابت و یا اجتناب از عدم توانایی نسبت به عملیات مدیریتی موردنیاز، سیستم را انعطاف پذیر نگاه دارید.

توازن

ایجاد اهداف حمایت سازمانی سیستم اطلاعاتی یا تکنولوژی اطلاعاتی : از سیستم اطلاعاتی یا تکنولوژی اطلاعاتی برای تامین اهداف تجاری مشتریان داخلی و خارجی استفاده کنید.

شایستگی های مشخص را هدف قرار دهید: <حوزه های بی تفاوتی > مشتریان را بشناسیدو شایستگی ویژه سازمان را درک کنید.

شناسایی کسب وکار: نکته اساسی طرح ریزی و پیش بینی است . <تناسب > مفهوم اصلی است : مهمترین تناسب نه به امروز بلکه به آینده تعلق دارد. اطلاعات مربوط به صنعت ،جایگزینی و شبیه سازی نیازمند درک آینده است .

طراحی مجدد یا توسعه روبه رشد: سیستم اطلاعاتی سودمند می باید به طور همزمان مورداستفاده و تعدیل قرار گیرد. بسیاری از تغییرات عمده سیستم ناشی از سطوح بالای عدم یکپارچگی ، عدم استفاده و عدم پذیرش استفاده کنندگان است .

ارزیابی - تمرکز بر رفتار / ساختار - زیربنا/ مدیریت

نشانه گذاری : برای هدایت توسعه آتی به ارزیابی دقیق قبل و بعداز اجرا نیاز است .

ارزیابی مخاطرات : مشخص کنید که آیا در تلاش حل مسئله <شرطبندی روش شرکت >هستید. اگر چنین است ، چرا باید چنین تلاشی صورت گیرد.

ارزیابی زیرساختها: مهارتها و منابع موردنیازی که معمولا مقدم بر راه حلهای سیستم اطلاعاتی است را مشخص کنید. منابع زیاد چه می تواند باشد.

ارزیابی مسائل مدیریتی : طراحی سیستم اطلاعاتی چگونه می تواند ارزشها ورفتارکاری را تغییر داده و افراد را به طور خلاق درمقابل هم قرار دهد؟ آیا طراحی سیستم اطلاعاتی از کار تیمی حمایت می کند؟

ارزیابی ساختارهای سازمانی : هدف کاهش موانع است . سیستم اطلاعاتی می بایدافراد و سازمانها را با حفظ ارزشها، اخلاق ، عقاید و روشهای اصلی به سمت تفکر به خارج از چارچوبها، پارادایم ها، مدلها و حالاتشان هدایت کند. کاربرد محدودکننده وروشهای افراطی مزیت نسبی ایجاد نمی کند.

ارزیابی نکات مدیریتی : رهبری در برقراری دستورالعمل ها و اقتدار می بایست جایگزین مدیریت یعنی سیستم اداری و بوروکراسی گردد. سیستم اطلاعاتی می بایدرهبری توانا باشد نه صرفا یک ابزار اداری .

طراحی و تکمیل - فرایند توسعه سیستم اطلاعاتی

کیفیت و طراحی : کیفیت و کنترل تغییر برای اطمینان نسبت به اینکه سیستم اطلاعاتی سیر نزولی نداشته باشد و استفاده کننده به خاطر عدم دسترسی به سیستم درهنگام نیازمتضرر نگردد، ضروری است . سیستم می باید با ظرافت عملی و ساده ، مثل اهداف واقعی فوری طراحی شده باشد.

محدودیت از داخل و بیرون : ارتباط با سیستم های خارج از سازمان می باید برای سازمان شما ساده باشد. دسترسی مشتری به داخل سیستم اطلاعاتی شما ضروری است ،ولی دسترسی رقبا به سیستم مسدود باید گردد.

تولیدات یکپارچه : ضروری است کلیه تولیدات مربوط به سیستم اطلاعاتی که یک شرکت مورداستفاده قرار می دهد یا به فروش می رساند یکپارچه باشد. یک سیستم مجزا،نظیر سیستم برنامه ریزی پرسنلی یا سیستم بودجه ریزی بدون ارتباط با سیستم اطلاعاتی ،نهایتا منجر به کاهش استفاده و درنتیجه کاهش احتمالی روند بهبود و توسعه می شود.

راه حلهای ساده : ابتدا با مخاطب قراردادن نیازهای کسب وکار نه با سرمایه گذاری درتکنولوژی که ثمربخش بودن آن مشخص نیست در جستجوی راه حلهای ساده باشید.

فرایندهای موجود را مشخص کنید: فرایندها قبل از اینکه مجددا ابداع یا مهندسی مجدد شود می باید فهمیده شوند. سیستم اطلاعاتی سازمانی می تواند برای ایجادجریانهای تشریحی فرایندهای موجود به عنوان مبنایی برای بهبود و توسعه برنامه ریزی شود.

حفظ و نگهداری طرحهای ویژه : طرحهایی نظیر فروش مشروط جنس به پست تصویری یا بازار سهام هنگامی که استفاده کننده به آن وابسته می شود می باید حفظ شود.

آزمون نظرات قبل از اقدام : تصمیم بر عدم پیشروی به همان اندازه پیشروی حائزاهمیت است . نمونه کامل ، آزمون مقدماتی و سایر امکانات آزمایش برای تعیین اینکه آیا اجرای تغییرات برای سیستم اطلاعاتی ضروری است یا خیر.

نحوه ارزیابی اطلاعات سازمانی

برای اندازه گیری (سنجش ) هریک از این 27 مورد، به نسبت اینکه به چه میزان نیازهای سیستم اطلاعاتی شما را تامین می کند ارزشی بین صفر و ده درنظر بگیرید. نمره ده نشان دهنده بهترین وضعیت (100%) و صفر (با 0%) بیانگر این است که وضعیت موجود سیستم اطلاعاتی شما پاسخگوی نیازها نیست .

هدف گذاری

1 - مبانی اطلاعاتی کامل :

- میزان حفظ اطلاعاتی کامل و صحیح و جاری مشتریان توسط سیستم شما;

- میزان حفظ اطلاعات جاری ، صحیح و کامل غیرمشتریان توسط سیستم شما;

- میزان حفظ سایر اطلاعات مربوطه توسط سیستم شما.

2 - اصلاح مداوم :

- سهولت اصلاح پذیری سیستم شما;

3 - سرعت -ابداعات سریع /محصولات جدید:

- میزان آسان سازی محصولات و ابداعات جدید توسط سیستم شما.

4 - ارتباطات :

- درصد ارتباطات مرتبط با سیستم اطلاعاتی در داخل و خارج سازمان شما.

جذب

5 - خدمات اضافی :

- میزان افزایش عمل یا خدمات هریک از عملیات سیستم اطلاعاتی شما.

6 - ساختار جدید قیمت گذاری :

- میزان اثر تغییرات قیمت داخلی تعریف شده ;

- میزان تغییرات قیمت داخلی به کار گرفته شده ;

- میزان اثر تغییرات خارجی تعریف شده ;

- میزان تغییرات قیمت خارجی به کارگرفته شده .

7 - تدارکات کم هزینه :

- میزانی که سیستم اطلاعاتی شما اطلاعات کافی نسبت به قیمت گذاری رقبا و تغییرات نامشخص ارائه می کنند.

- میزانی که سیستم اطلاعاتی شما اطلاعات کافی نسبت به قیمت گذاری صنعت وتغییرات نامشخص ارائه می کنند;

- میزانی که سیستم اطلاعاتی شما اطلاعات کافی نسبت به جایگزینهای احتمالی وتقلید محصولات و خدمات شما ارائه می کنند.

8 - سرعت / بموقع یا مقدم بودن :

- میزان توانایی سیستم اطلاعاتی شما در فشرده کردن جدول زمانی : تسریع در تحویل ،نوع آوری ، تولید و غیره .

9 - گوش فرادادن به مشتریان و غیرمشتریان :

- درصد درخواستهای مشتریان که اخذ می شود;

- درصد درخواستهای احتمالی مشتریان که اخذ شده اند;

- درصد درخواستهای استفاده کنندگان که اخذ شده .

10 - پیش بینی نیازهای آتی و حفظ حداکثر انعطاف پذیری :

- میزان کمک سیستم به استفاده کنندگان جهت شناسایی نیازها;

- میزان انعطاف پذیری در برآوردن نیازهای شناسایی شده .

توازن

11 - اهداف سازمانی :

- میزان تامین اهداف داخلی توسط سیستم اطلاعاتی ;

- میزان تامین اهداف خارجی توسط سیستم اطلاعاتی ;

- میزان تامین اهداف جاری و اجتماعی مشتریان توسط سیستم اطلاعاتی .

12 - اشاره به شایستگیهای مشخص :

- میزان اندازه گیری شده حوزه بی تفاوتی مشتری ;

- میزانی که سیستم اطلاعاتی شایستگیهای مشخص سازمان را حمایت کرده ومی فهمند.

13 - استفاده از سیستم و تکنولوژی اطلاعاتی :

- میزان تناسب با نیازهای شناخته شده آتی سازمانی ;

- درصد اطلاعات موجود درباره صنعت ، جایگزینها و شبیه سازیهای خودتان .

14 - طراحی مجدد یا بهبود روبه رشد:

- میزانی که سیستم اطلاعاتی می تواند همزمان مورداستفاده قرارگرفته و اصلاح شود.

ارزیابی

15 - نشانه گذاری :

- میزان دقت ارزیابیهای قبل از اجرا;

- میزان دقت ارزیابیهای بعداز اجرا.

16 - ارزیابی مخاطرات :

- درصد زمانی که سیستم به تعیین درجه ریسک کمک می کند.

17 - ارزیابی زیرساختها:

- درصد زمانی که سیستمها به تعیین نیازها / مهارتها و منابع کمک می کند.

18 - ارزیابی به کارگیری مدیریت :

- میزانی که طرح سیستم اطلاعاتی به تغییر ارزشها و رفتارکاری در یک روند نوآوری کمک خواهدکرد;

- میزانی که سیستم اطلاعاتی خلاقیت را تغذیه خواهدکرد.

19 - ارزیابی به کارگیری ساختارهای سازمان :

- میزانی که سیستم اطلاعاتی به کاهش محدودیتها کمک می کند;

- میزانی که سیستم اطلاعاتی افراد و سازمانها را با حفظ ارزشها، اخلاقیات و عقاید وراههای اساسی به تفکر به خارج از چارچوب و پارادایم ، محدودیتها و مدلهای خودتشویق می کند;

- میزان کاهش محدودیتها عملی و روشهای اضافی توسط سیستم .

20 - ارزیابی تمرکزهای مدیریتی :

- میزان رهبری توانمند سیستم اطلاعاتی در مقابل ابزارهای مدیریتی ، طراحی و تکمیل .

21 - کیفیت و طراحی :

- میزان تشویق و حمایت سیستم اطلاعاتی از کیفیت ;

- درصد موثربودن روشهای کنترل تغییر سیستمها;

- میزان ظرافت ، سهل الاستفاده و عملی بودن .

22 - محدودیت از داخل و خارج :

- میزان سهولت ارتباط با خارج از سیستم ;

- میزان محدودیت مشتریان استفاده کننده از سیستم اطلاعاتی شما;

- میزان محدودیت رقبای خارجی شما جهت استفاده از سیستم اطلاعاتی شما.

23 - محصولات کامل :

- میزان یکپارچگی سیستم اطلاعاتی با کلیه محصولات .

24 - راه حلهای آسان :

- میزان کمک سیستم به استفاده کنندگان برای تشخیص راه حلهای آسان برای رفع نیازهای اصلی کسب وکار.

25 - مراحل موجود را تعریف کنید:

- میزانی که درک مراحل توسط سیستم اطلاعاتی آسان می شود;

- میزانی که جریانهای تشریحی مراحل موجود ارائه می شود.

26 - حفظ طرحهای ویژه :

- میزانی که کلیه طرحهای <مفید> و <تاکنون> توسط سیستم اطلاعاتی تهیه شده رامی توان حفظ کرد.

27 - آزمون نظرات قبل از اقدام :

- درصد تعداد کمک سیستم اطلاعاتی به نمونه ها، آزمایشگاههای مقدماتی و سایرمفاهیم آزمون برای تعیین اینکه آیا تغییرات موردنظر سیستم اطلاعاتی صورت پذیرفته است یا خیر.

نحوه اجرای آزمون

ضروری است ارزیابی را افراد مختلف تکمیل کنند. سپس میانگین نیازها به عنوان ارزیابی نهایی سیستم به دست می آید. کلیه مناطق یا گروههای مختلف استفاده کننده می باید نماینده ای برای تکمیل ارزیابی داشته باشند، سپس 2 تا 10 ارزیابی می باید توسطکارکنان سیستم اطلاعاتی تکمیل گردد. کسب امتیاز500 غیرممکن است . ولی اگر امتیازشما زیر 250 باشد. بعید است سیستم اطلاعاتی شما بتواند مزیت نسبی پایداری را ارائه کند.

 به هر حال مدیریت استراتژیک به عزم استراتژیک نیاز دارد و عزم استراتژیک به این معناست که مدیریت تصمیم بگیرد کاری انجام دهد که سازمان را متحول می‌کند. این موضوع فقط شامل مدیرعامل سازمان و هیات مدیره نمی‌شود بکله تمامی مدیران ارشد و به تدریج کل سیستم سازمان می‌بایست دارای این روحیه شوند. ایجاد این زمینه در سازمان نیازمند کار فرهنگی است و مفهوم آن این است که باورهای نیروی انسانی آن در راستای حرکت‌های استراتژیک قرار گیرد. در غیر این صورت با ایجاد هر حرکت تازه، نیروی انسانی سازمان از خود مقاومت نشان خواهد داد . بنابراین اگر مدیریت استراتژیک سازمان بخواهد نیروی انسانی را در مسیر استراتژی حرکت دهد ابتدا باید آنها را از اهداف این استراتژی آگاه سازد تا از لزوم تحقق آن با خبر شوند .

مدیریت استراتژیک شامل پنج گام متوالی و مستمر است :

1- تجزیه و تحلیل محیطی (Environmetal Analysis)

2- پایه‌گذاری جهت‌گیری سازمانی

(Establish Organizational Direction)

3- تعیین و تدوین استراتژی (Strategy Formulation)

4- اجرای استراتژی (strategy)

5- کنترل و ارزیابی استراتژی (Strategy Evaluate & control)

تجزیه و تحلیل محیطی :

هدف از تجزیه و تحلیل محیطی، بررسی و شناخت عواملی است که به نوعی بر فعالیت و عملکرد سازمان تأثیر می‌گذارند. این عوامل گاهی با محیط داخل سازمان ارتباط پیدا می‌کنند و گاهی به محیط خارج از سازمان مربوط می‌شوند. بر این اساس می‌توان گفت محیط سازمانی دربرگیرنده تمامی عواملی است که فعالیت مؤسسه را به هر طریق تحت تدثیر قرار می‌دهند. در تجزیه و تحلیل محیطی، محیط سازمان در سه سطح متفاوت دسته‌بندی می‌شود : محیط عمومی محیط عملیاتی و محیط درونی :

محیط عمومی (Gemeal Enviroment) دربرگیرنده عوامل اجتماعی (از قبیل نرخ رشد جمعیت، میانگین سطح تحصیلات میزان رفاه جامعه و . . .) ، عوامل اقتصادی (از قبیل نرخ بهره و میزان تورم،‌ سطح متوسط درآمد،‌ میزان اعتبار قابل دسترس و . . .)، عوامل سیاسی (از قبیل ثبات دولت و نوع آن، قدرت احزاب سیاسی، خط مشی دولت در ارتباط با کشورها و شرکت‌های خارجی و . . .) عوامل قانونی (از قبیل قانون تجارت، قوانین صادرات و واردات، قوانین حقوقی، قوانین بین‌المللی و . . .) و عوامل تکنولوژیک (روش‌ها،‌ فنون و ابزارهای تولید کالا و خدمات) می‌باشد. عوامل مذکور تأثیر قابل ملاحظه‌ای بر فعالیت و نحوه مدیریت سازمان دارند. به دلیل اهمیت این عوامل گاهی تلقی نادرستی از تعریف محیط سازمانی به چشم می‌خورد و آن پندار ناصحیح مساوی دانستن محیط عمومی یا محیط سازمانی است .

محیط عملیاتی (Operating Environment) سطحی از محیط بیرونی سازمان است که تأثیرات آنی و شدیدی بر عملیات و سودآوری مؤسسه دارد. مشتریان،‌ رقبا و عوامل رقابتی، نیروی کار عرضه‌کنندگان منابع مورد نیاز سازمان و عوامل بین‌المللی از مهمترین مؤلفه‌های این محیط بشمار می‌روند .

محیط درونی (Internal Environment) عوامل و مؤلفه‌های داخل سازمان را در برمی‌گیرد . ساختار سازمان و عملکرد آن در مقابل چالش‌ها و فرصت‌ها، چگونگی استراتژی‌های سازمانی جهت حفظ مشتریان کنونی و جذب مشتریان بالقوه، موقعیت مالی و سطح نقدینگی سازمان به منظور انجام عملیات روزمره سازمان از جمله مؤلفه‌های محیط درونی به شمار می‌روند .

در مطالعه محیط دورن سازمانی، پس از بررسی و شناخت عوامل تأثیرگذار بر فعالیت سازمان، نقاط قوت و ضعف سازمان در زمینه‌های مختلف و ابعاد گوناگون تعیین می‌شود و در مطالعه محیط برون سازمانی، شناسایی فرصت‌ها و تهدید‌های محیط بیرون سازمان مورد توجه قرار می‌گیرد. این مطالعه، شناخت راهبردی یا شناخت استراتژیک نام دارد و بر اساس این شناخت میزان تحقق اهداف تعیین شده مشخص خواهد شد .

تجزیه و تحلیل محیطی در سازمان‌هایی که فرآیند مدیریت استراتژیک در آنها به اجرا درآمده است هدف دیگری را دنبال می‌نماید. تجزیه و تحلیلی محیطی در این سازمان‌ها به منظور درک بهتر رویدادهای درون سازمانی و افزایش تناسب استراتژی‌های اتخاذ شده با محیط سازمانی انجام می‌گیرد .

پایه‌گذاری جهت‌گیری‌های سازمانی

مدیران با بهره‌گیری از نتایج تجزیه و تحلیل محیطی اقدام به تعیین جهت‌گیری‌های سازمانی می‌نمایند. «ماموریت سازمانی » (Organizational Mission) ، «چشم‌انداز سازمانی » (Organizational Vision) و «هدف سازمانی » (Organizational Objectives) شاخص‌های عمده جهت‌گیری سازمان محسوب می‌شوند .

مأموریت سازمانی یا بیانیه مأموریت فلسفه وجودی سازمان را مشخص می‌نماید. بیانیه مأموریت سندی است که یک سازمان را از سازمان‌های مشابه، متمایز می‌کند. مأموریت سازمان نشان‌دهنده طیف فعالیت سازمان از نظر محصول و بازار است. اینکه چه کالا یا خدمتی می‌خواهیم ارائه دهیم موضوعی است که بیانیه مأموریت به آن می‌پردازد .

تبیین چشم‌انداز سازمان دومین موضوع مورد بحث در جهت‌گیری سازمانی است. بیانیه چشم‌انداز سازمان،‌ جایگاه و موقعیت آتی مؤسسه را مشخص می‌نماید. این موضوع که به کجا می‌خواهیم برسیم پرسشی است که بیانیه چشم‌انداز سازمان پاسخ آن را بیان می‌کند. چشم‌انداز، به مثابه تصویر روشن سازمان در آینده‌ای تعریف شده است .

اما اهداف سازمانی (Organizational Objectives) بیان‌کننده منظور (Purpose) برنامه‌ریزی در طرح‌ها و برنامه‌ها هستند. اهداف سازمانی در چارچوب فرآیند برنامه‌ریزی تدوین شده، ایده‌های مبهم و تجربی را به منظورها و نتایج مشخص تبدیل می‌کنند. بدون وجود اهداف، رفتارها و فعالیت‌ها در سازمان دچار سردرگمی خواهد شد. هدف‌گذاری جزء جدایی ناپذیر برنامه‌ریزی بوده و مبنایی برای اجرای آن است. سازمان‌ها برای منظورهای متفاوتی وجود دارند و بنابراین دارای اهداف خاصی هستند. هر یک از مؤلفه‌های سود، سهم بازار، آسایش کارکنان، کیفیت کالاها و خدمات هر کدام به نوبه خود می‌ـواند به عنوان یک هدف برای سازمان مطرح باشد. اهداف سازمانی چند خصوصیت‌ ویژه دارند : آنها قابل اندازه‌گیری (Measurable) هستند، اختصاص به موضوع ویژه‌ای دارند، زمانمند و قابل تحقق می‌باشند و می‌ـوانند مبنایی برای دادن پاداش و ایجاد انگیزه باشند. نکته دیگر در تعیین اهداف این است که این اهداف نباید به سازمان و یا شرکت برای رسیدن به آن از جای خود برخیزد و به سمت آن حرکت کند به عبارت دیگر اهداف باید چالش‌برانگیز (Challenging) باشند .

در تبیین چهت‌گیری سازمانی، مشخص نمودن مأموریت سازمان نخستین گام این مرحله از فرآیند مدیریت استراتژیک است. بیانیه مأموریت مبنایی برای تبیین چشم‌انداز و اهداف سازمان می‌باشد .

برگرفته از: روزنامه تفاهم

تفکر ناب را می‌توان در پنج اصل خلاصه نمود ؛ با درک دقیق این اصول و سپس با تلاش برای گره زدن آنها به یکدیگر ، می‌توان ضمن بکارگیری کامل شیوه‌ها و فنون ناب به راهکاری پایدار در ناب‌سازی سازمان و فرایندهای آن دست یافت . این پنج اصل عبارتند از: 1- تعیین دقیق ارزش هر محصول معین (Value) .

2- شناسایی جریان ارزش محصول (Value Stream) .

3- ایجاد حرکت بدون وقفه در این ارزش (Flow) .

4- امکان دادن به مشتری تا بتواند این ارزش را از تولید کننده بیرون بکشد (Pull ) .

5- تعقیب کمال (Perfection) .

اصل اول - تعیین ارزش (Value)

نقطه شروع اساسی تفکر ناب ، ارزش است . این تنها مصرف کننده نهایی است که می‌تواند ارزش را تعریف کند و ارزش ، تنها هنگامی دارای معنا و مفهوم است که در چهارچوب یک محصول معین بیان شود ، محصولی که نیازهای مصرف‌کننده خود را با قیمتی معین و در زمانی معین برآورده سازد . توجه داشته باشیم که این تولیدکننده است که ارزش را می‌آفریند .

در این اصل دو موضوع بایستی موردتوجه قرار گیرد ؛ یکی محصولات معینی است که تولیدکننده منتظر است تا مصرف‌کنندگان معینی ، در ازای قیمت معینی آنها را خریداری کنند تا سبب چرخش کسب و کار شرکت باشد و دیگری نحوه اصلاح عملیات تولید و کیفیت تحویل این محصولات است به گونه‌ای که بطور پیوسته از هزینه‌های اصلی آنها کاسته شود . از این رو ، تفکر ناب باید با تلاشی آگاهانه آغاز شود برای تعریف دقیق ارزش در چهارچوب محصولاتی معین که واجد قابلیتهای معینی هستند و در ازای بهایی معین ارائه می‌شوند که حاصل برقراری گفتگو با مشتریان معین است .

بنگاههای اقتصادی ناب پیوسته باید همراه با گروه‌های محصول خود ، به بازنگری مستمر ارزش بپردازند و همواره از خود بپرسند که آیا بهترین تعریف را برای آن یافته‌اند ؟ ضرورت بسیار دارد که تولید کنندگان به تعریف مجدد ارزش بپردازند چرا که این امر کلید دستیابی به خریداران بیشتر است و توانایی یافتن خریداران بیشتر و فروش سریعتر ، اهمیت بسیاری برای موفقیت در تفکر ناب دارد . سازمانهای ناب در این صورت ، خواهند توانست مقادیر قابل توجهی از منابع و ذخایر خود را آزاد کنند .

عنصر نهایی در تعریف ارزش ، هزینه هدف است . وقتی محصول تعریف می‌شود ، مهمترین وظیفه در امر تعیین ارزش ، آن است که بر اساس مقدار منابع و نیروی موردنیاز برای ساخت محصولی که واجد مشخصات و قابلیتهای معینی است هزینه هدف تعیین شود ، بشرط آنکه اتلاف(Muda) مشهود و موجود در فرایند حذف شده باشد .

بنگاههای اقتصادی ناب مجموعه قیمتها و مشخصه‌هایی را که توسط شرکتهای معمول و متعارف به خریداران پیشنهاد می‌شود ، بررسی می‌کنند و سپس می‌پرسند از طریق کاربرد شیوه‌های ناب ، چه مقدار از هزینه‌ها قابل کاهش است و آنها در واقع می‌پرسند که هزینه بدون مودای (Muda Free Cost) این محصول ، وقتی که گامهای غیرضروری حذف شوند و ارزش به حرکت درآید ، چقدر خواهد بود ؟ چنین هزینه هدفی به طور قطع ، بسیار پایینتر از هزینه‌هایی است که رقبا متحمل می‌شوند . کوتاه سخن اینکه تعیین درست ارزش ، نخستین گام در راستای تفکر ناب است و راهی که به تهیه کالا یا خدمات اشتباه می‌انجامد همانا اتلاف (Muda) است .

اصل دوم - شناسایی جریان ارزش (Value Stream)

جریان ارزش مجموعه‌ایی است از کلیه اعمال ضروری برای یک محصول معین ، این موضوع شامل همه فرایندهای تولید محصولات و خدمات یعنی از انگاره تا ورود محصول و خدمات به بازار را دربر می‌گیرد . شناسایی کل جریان ارزش برای هر محصول معین و گاهی برای خانواده هر محصول گام بعدی تفکر ناب است . به این طریق وجود حجم بسیار زیاد اتلاف (Muda) در سازمان برملا می گردد .

نقشه جریان ارزش همه اعمال لازم برای طراحی ، سفارش و ساخت یک محصول معین را شناسایی می کند ، تجزیه‌وتحلیل جریان ارزش ، نشان می‌دهد که در طول جریان ارزش سه نوع فعالیت صورت می‌گیرد :

1- فعالیتهایی که معلوم می‌شود آشکارا ارزش‌آفرینند .

2- فعالیتهایی که معلوم می‌شود ارزش‌آفرین نیستند ولی بدلیل دانش فنی موجود و داراییهای تولیدی ، اجتناب ناپذیرند . (مودای نوع اول)

3- فعالیتهای اضافی بسیاری که معلوم می‌شود هیچ ارزشی نمی‌آفرینند و بی‌درنگ قابل حذف هستند . (مودای نوع دوم)

توجه داشته باشیم پس از تفکیک فعالیتهای سازمان به سه دسته فوق ، موداهای نوع دوم بی‌درنگ می‌توانند حذف شوند و راه برای رفتن به سوی رفع فعالیتهای باقیمانده‌ای (مودای نوع اول) که ارزش‌آفرین نیستند هموار خواهد شد.

اصل سوم - ایجاد حرکت بدون وقفه در این ارزش (Flow)

هنگامی که ارزش به طور دقیق تعیین می‌شود و بنگاه اقتصادی ناب جریان ارزش یک محصول معین را نقشه‌برداری کرده و گامهای پر اتلاف حذف می‌شوند ، آنگاه نوبت گام بعدی تفکر ناب فرا می‌رسد که همانا به حرکت درآوردن گامهای ارزش‌آفرین است . حرکت (Flow) عبارتست از انجام وظایف بطور پیش رونده در طول جریان ارزش به گونه‌ای که یک محصول بدون توقف ، بدون ضایعات و بدون پس‌روی ، از طراحی به بازار ، از سفارش به تحویل و از مواد خام به دست خریدار برسد . برای دستیابی به این منظور ، وقتی ارزش تعریف شد و کل جریان ارزش مشخص شد ، نخستین گام ، توجه بر یک هدف واقعی است ؛ یعنی تمرکز بر یک طرح معین ، یک سفارش معین ، خود محصول و پیش چشم داشتن آن از آغاز تا پایان . گام دوم نادیده گرفتن مرزهای سنتی مشاغل ، مسیرهای شغلی ، کارکردها و شرکتهاست تا بنگاه اقتصادی ناب شکل گیرد ، پدیده ای که می‌تواند همه موانع موجود بر سر راه حرکت پیوسته محصول معین را از میان بردارد . سومین گام ، بازاندیشی وظایف معین و ابزارآلات است ، به این منظور که هرگونه پس‌روی و وقفه از بین برود و طراحی ، سفارش و تولید یک محصول معین بتواند پیوسته پیش برود .

بطور خلاصه شیوه به حرکت درآوردن ارزش عبارتند از:

1- عطف توجه به یک هدف واقعی ، یعنی تمرکز بر یک طرح معین یا یک سفارش معین و یا خود محصول و تحت‌نظر گرفتن آن از آغاز تا پایان .

2- نادیده گرفتن مرزهای سنتی مشاغل ، مسیرهای شغلی ، کارکردها و سازمان‌ها تا یک سازمان ناب پدید آید.

3- بازاندیشی وظایف کاری به این منظور که موداها (Muda) حذف شوند .

این سه مرحله باید همزمان انجام شوند ؛ این اصل تمامی ساختارها یا فعالیتهایی که موجب مودا (Muda) در جریان تولید می‏شوند و زمان انتظار ساخت را افزایش می‏دهند، شناسایی و حذف می‏کند .

اصل چهارم - ایجاد سیستم کششی (Pull)

امکان دادن به مشتری تا بتواند این ارزش را از تولیدکننده بیرون بکشد ؛ بیرون کشیدن (Pull) به معنای آن است که هیچ شرکتی در بالای جریان ، کالا یا خدماتی را تولید نکند مگر آنکه مشتری پایین جریان ، آنرا خواسته باشد . بهترین راه برای درک منطق بیرون کشیدن آن است که ابتدا به‌ سراغ یک مشتری واقعی برویم که یک محصول واقعی می‌خواهد ، سپس به عقب بازگردیم و همه گامهایی که باید برداشته شود تا محصول مورد نظر به دست مشتری برسد را مورد بررسی قرار دهیم . این سیستم در تقابل با بیرون راندن (Push) قرار می‌گیرد . اصل بیرون کشیدن قوانین و قواعد مربوط به برنامه‌ریزی و کنترل موجودی مواد و محصولات (کامل و یا نیمه‌ساخته) ، همچنین نحوه تغذیه خطوط تولید و نحوه ارتباط کارخانه مادر با تامین کنندگان (Supplier) را دگرگون خواهد نمود . بکارگیری تکنیک تولید به موقع (JIT) راهگشای کار سازمانها در امکان دادن به مشتریست تا بتواند این ارزش را از تولید کننده بیرون بکشد .

اصل پنجم - تعقیب کمال (Perfection)

هنگامیکه سازمان ها به تعیین درست ارزش ، شناسایی کل جریان ارزش ، ایجاد گامهای ارزش‌آفرین برای ایجاد حرکت پیوسته محصولات معین دست می‌یازند و اجازه می‌دهند تا مشتری ارزش را از بنگاه اقتصادی بیرون کشد زمان پرداختن به اصل پنجم تفکر ناب ، یعنی تعقیب کمال است . و کمال عبارتست از بین بردن کامل مودا (Muda) به گونه‌ایکه همه فعالیتهایی که طی جریان ارزش انجام می‌گیرند ، ارزش‌آفرین باشند .

بستر سازی و توسعه فرهنگ سازمانی با مفاهیم تفکر ناب

سازمانها جهت تبدیل شدن به بنگاه اقتصادی ناب ، بایستی بسترهای مناسب را جهت نهادینه شدن تفکر ناب در کلیه سطوح مهیا نمایند ؛ نهادینه شدن این تفکر ارتباط تنگاتنگی با نوع نگرش و ارزشهای حاکم بر سازمان و کارکنان آن دارد . ناب اندیشیدن بایستی در سازمان به یک فرهنگ تبدیل شود و بدانیم هر قدر التزام و تعهد افراد به ارزشهای اساسی و محوری سازمان (نظیر ناب اندیشیدن) بیشتر باشد و اعضای بیشتری به این ارزش معتقد باشند آن فرهنگ و ارزش قوی‌تر است و تاثیر بیشتری بر رفتار اعضای سازمان دارد ؛ در یک فرهنگ قوی توافق بیشتری درباره رسالت سازمان وجود دارد و وحدت هدف موجب همبستگی ، وفاداری ، تعهد سازمانی و کاهش ترک خدمت می‌شود ؛ در یک فرهنگ قوی ، مدیریت برای هدایت رفتار کارکنان نیاز کمتری به قوانین و رویه‌های رسمی دارد چرا که وقتی کارکنان فرهنگ سازمان را بپذیرند راهنماهای رفتار ، درونی می‌شود ؛ از طرفی برای آنکه افراد سازمان ارزشهای فرهنگ را بپذیرند باید آنها را بشناسند . بنابراین اولین اقدام عملی جهت بسترسازی برای نهادینه شدن تفکر ناب در یک سازمان ، آموزش این مفاهیم به کارکنان آن سازمان است و رسیدن به این باور که :

تغییر نتایج یعنی :

ما باید رفتارمان را تغییر دهیم

و

برای تغییر رفتار ما باید تفکرمان را تغییر دهیم .

و چون همه چیز برخاسته از اندیشه آدمیان است نه تکنولوژی و دانش ، انسان در شیوه نوین تولید در مرکز سیستم جای می‌گیرد و به آن روح و معنا می‌بخشد .

برگرفته از سایت‌:‌پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران