معرفی مهندسی ارزش:

مهندسی ارزش، تلاشی است سازمان یافته که با هدف بررسی و تحلیل تمام فعالیتهای یک طرح، از زمان شکل‌گیری تفکر اولیه تا مرحله طراحی و اجرا و سپس راه اندازی و بهره برداری انجام می شود و به عنوان یکی از کارآمدترین و مهم ترین روشهای اقتصادی در عرصه فعالیتهای مهندسی، شناخته شده است. مهندسی ارزش در چهارچوب مدیریت پروژه، ضمن اینکه به تمام اجزای طرح توجه می کند، هیچ بخشی از کار را قطعی و مسلم نمی داند. هدف مهندسی ارزش، زمان کمتر برای رسیدن به مرحله بهره برداری بدون افزودن بر هزینه ها یا کاستن از کیفیت کار است.
افزایش پیوسته هزینه های اجرایی و توسعه روز افزون فن آوری، حذف آن بخش از هزینه ها را که نقشی در ارتقای کیفیت ندارند و از لحاظ اجرایی نیز غیر ضروری می باشند، الزامی ساخته است. به کارگیری مهندسی ارزش در پروژه های اجرایی با توجه به پیچیدگی کارها به ویژه در طرحهای بزرگ اجرایی، می تواند به ابزار بی چون و چرای مدیریت در کنترل هزینه ها تبدیل شود. هدف این روش، از میان برداشتن یا اصلاح هر چیزی است که موجب تحمیل هزینه های غیر ضروری می شود، بدون آنکه آسیبی به کارکردهای اصلی و اساسی طرح وارد آید. مهندسی ارزش، مجموعه ای متشکل از چندین روش فنی است که با بازنگری و تحلیل اجزای کار، قادر خواهد بود، اجرای کامل طرح را با کمترین هزینه و زمان تحقق بخشد. هزینه طرح در این مقوله نه فقط هزینه های طراحی و اجرا بلکه هزینه های مالکیت شامل بهره برداری، تعمیر و نگهداری و هزینه های مصرف در سراسر دوره عمر مفید طرح را نیز شامل می شود.

روشهای مهندسی ارزش می تواند موجب اصلاح و ارتقای کیفیت فرایندهای تولید صنعتی و انجام طراحی های جدید در هر مرحله از یک پروژه اجرایی گردد. برخلاف آنچه که در صنایع تولیدی مرسوم است و می توان یک روش اصلاحی را همواره در مراحل بعدی تولید یک محصول خاص نیز اجرا کرد، در پروژه های ساختمانی که هر سازه دارای شرایط ویژه ای است، حدود به کارگیری یک روش اصلاحی مهندسی ارزش، محدود به همان پروژه است گذشته از این، امکانات صرفه جویی در هزینه های یک پروژه اجرایی نیز در مراحل مختلف آن تفاوتهای بسیار پیدا می کند. با آنکه روش مهندسی ارزش را می توان در تمام مراحل یک پروژه اجرایی به کارگرفت، بیشترین مزایای آن زمانی حاصل می شود که در نخستین مراحل برنامه ریزی و طراحی به کار گرفته شود. نوآوری و جنبه های کاربردی مهندسی ارزش، این روش را از روشهای سنتی و متعارف کاهش هزینه ها، متمایز می گرداند. روشهای سنتی کاهش هزینه ها، عموماً از تجربیات گذشته، نگرشها و عاداتی که جنبه تکرار به خود گرفته است، تبعیت می کند و اثری از خلاقیت در آنها دیده نمی شود. مهندسی ارزش برعکس، گردآوری اطلاعات، شناسایی عرصه های مشکل دار، پیشنهاد و تدوین روشها و طرحهای ابتکاری، پرورش اندیشه های نو و تلفیق همه جانبه دیدگاههایی را که قرار است توصیه شود، مطرح می سازد.



از سال 1961 که لارنس مایلزدر کتاب ًروش های فنی تحلیل و مهندسی ارزش ً ،تحلیل ارزش را همچون دیدگاهی خلاق و سازمان یافته در جهت شناسایی و حذف هزینه های غیر ضروری ، تعریف کرد تا سال 1995 که ساکسنا و کریشنان کتاب ً مهندسی ارز ش در مدیریت پروژه ً را منتشر نمودند ، مهندسی ارزش به صورت یک روش فنی پذیرفته شده در فعالیتهای طراحی و اجرایی در بیشتر کشورها تثبیت گردید و رسمیت یافت ، به طوری که بسیاری از دست اندر‌کاران عرصه های اجرایی به ویژه طراحان ، پیمانکاران و کارفرمایان با مفاهیم و روش های فنی مهندسی ارزش آشنا شدند .



سیر تاریخی مهندسی ارزش(۱):

تحلیل ارزش به صورت یک روش فنی ویژه ، در سال های پس از جنگ جهانی دوم صورت گرفت . کار طراحی و تدوین این روش به دستور هری ارلیکر معاون فنی بخش خرید های شرکت جنرال الکتریک آغاز شد . وی معتقد بود که برخی از مواد ومصالح وطرحهای جایگزین، که به طور ضروری و به علت کمبود های زمان جنگ به کار گرفته می شدند دارای عملکرد بهتر با هزینه کمتر هستند . به دستور او در داخل شرکت و به منظور ارتقای کارایی تولید از طریق تامین مواد ، مصالح وروشهای جایگزین برای مواد و مصالح پرهزینه ، کوشش همه‌جانبه ای به عمل آمد . در سال 1947 این وظیفه برعهده لارنس مایلز مهندس ارشد شرکت جنرال‌الکتریک نهاده شد . مایلز در مورد روش ها و فنون موجود به پژوهش پرداخت و از برخی روشهای مرسوم به صورت تلفیقی با روش مرحله به مرحله خویش برای تحلیل ارزش بهره گرفت . مایلز که مبتکر و بنیانگذار مهندسی ارزش به‌شمار می رود ، یک روش رسمی رابه اجرا درآورد که در جریان آن چندین گروه از کارکنان شرکت ، عملکرد محصولات تولیدی شرکت جنرال الکتریک را بررسی میکردند . آنان به اتکای روشهای خلاق گروهی و بدون افت کارایی محصول ، تغییراتی در محصولات شرکت بوجو د آوردند و هزینه های تولید را کاهش دادند. روش تحلیل ارزش به عنوان یک استاندارد در شرکت جنرال الکتریک پذیرفته شد و به تدریج شرکت‌های دیگر و برخی سازمان های دولتی نیز این رو ش جدید را به عنوان ابزاری برای کاستن از هزینه‌های خود به کار بستند . این روش جدید ، همان مهندسی ارزش بود . با آنکه اغلب روشهای به کار گرفته شده در آن روزها تازگی نداشت ، بهره گیری از فلسفه نگرش عملکردی و کاری نو بود .



در سال 1954 دفتر کشتی سازی نیروی دریایی ، در سال 1956 ستاد مهندسی ارتش و در سال 1961 نیروی هوایی آمریکا به دنبال به کارگیری تحلیل ارزش و نتیجه بخش واقع شدن این روش در تقلیل هزینه ها ، به امکانات و تواناییهای بالقوه آن علاقمند شدند . عنوان ً تحلیل ارزش ً در این مرحله و به منظور تاکید بر جنبه‌های مهندسی به ً مهندسی ارزش ً تغییر یافت . در سال 1962 مک نامارا وزیر دفاع آمریکا ، حیثیت و اعتبار خود را بر کارگیری مهندسی ارزش متکی ساخت . مهندسی ارزش عنصر اصلی حرکت در جهت کاهش هزینه‌های دفاعی آمریکا شد . مک نامارا حرکتی بزرگ در طراحی و اجرای سیستم های برنامه ریزی متکی بر شبکه- review tchnique -pert program evaluation and (روشهای فنی ارزشیابی و بازنگری برنامه) وcpm– critical path method – (روش مسیر بحرانی) ایجاد کرد و دستور داد تا این روشها در تمام برنامه‌ریزیها و طراحیهای وزارت دفاع استفاده شود.



پیش از آغاز استفاده از مهندسی ارزش در آئین نامه تدارکات نیروهای مسلح آمریکا، کاربرد آن در عرصه ساختمان و کارهای اجرایی بسیار اندک و اتفاقی بود. ستاد مهندسی ارتش آمریکا درنخستین دهه کاربرد مهندسی ارزش حدود 200 میلیون دلار صرفه جویی کرد، که بخش عمده این صرفه جویی نیز نتیجه ارزیابی دوباره پروژه های اصلی توسط خود این ستاد بوده است. در همان دوره بیش از 2200 پیمانکار برای کاستن از هزینه ها به کمک مهندسی ارزش، پیشنهادهایی ارائه کردند که از آن میان 1400 پیشنهاد پذیرفته شد و معادل 7 میلیون دلار صرفه جویی گردید.



صنعت ساختمان تا سال 1972 به طور کلی، فقط تا حدودی به مهندسی ارزش ابراز علاقه کرده بود. در سال 1972 دوازدهمین کنفرانس سالانه ً انجمن آمریکایی مهندسان ارزش ً (Sive ) بر به کارگیری تحلیل ارزش در صنعت ساختمان تأکید کرد. در سیزدهمین کنفرانس که در شیکاگو برگزار شد، بیش از نیمی از حاضران را معماران، مهندسان و پیمانکاران تشکیل می دادند. انجمن زمین شناسی آمریکا در مارس 1972، اعلام کرد که شرایط مربوط به مهندسی ارزش در اغلب قراردادهای معماری، مهندسی و مدیریت اجرا، گنجانده شده است. در سال 1974 به دعوت انجمن زمین شناسی آمریکا ً شورای سراسری مدیریت ارزش ً به منظور توسعه و هماهنگ سازی کوششهای مربوط به مهندسی ارزش، تأسیس شد.



تعاریف و توصیف های مرتبط با مهندسی ارزش:



· مهندسی ارزش را بازنگری خلاق و سازمان‏یافته ارزشها (Value ) و هزینه‏ها (Cost ) به منظور بیشینه‏کردن شاخص ارزش (Function / Cost ) تعریف نموده‏اند.

· هدف مهندسی ارزش از میان برداشتن یا اصلاح هر عاملی است که موجب تحمیل هزینه‏های غیرضروری می‏شود، بی‏آنکه آسیبی به کارکردهای اصلی و اساسی سیستم وارد آید. دستور کار مهندسی ارزش، بهبود مداوم طراحی و اجرا است.

· مهندسی ارزش صرفا برنامه‏ای برای کاهش هزینه‏ها نیست، بلکه روشی برای حداکثر نمودن ارزش طرح ها می‏باشد، زیرا در بعضی موارد، کارفرما خواستار سهولت بهره برداری و کاهش هزینه‏ها به قیمت افزایش هزینه‏های مطالعاتی، طراحی و ساخت است.

· مهندسی ارزش با بررسی دقیق کارکرد اجزا و یافتن روش های جدیدتر و بهتر، به انجام دادن بهتر کارها کمک می‏کند.

· مهندسی ارزش تکنیکی مؤثر برای کاهش هزینه‏ها، افزایش سودآوری و بهره‏وری، بهبود کیفیت بدون کاستن از جاذبه‏های ظاهری و جلوگیری از تاثیر سوء بر محیط زیست است.

· مهندسی ارزش به کارفرما اطمینان می‏دهد که پروژه‏ها می‏توانند با بازدهی بیشتر انجام شوند.

· روش های مهندسی ارزش می‏تواند موجب اصلاح و ارتقاء کیفیت محصولات یا روش ها یا فرآیندهای تولید و انجام طراحی های جدید در هر مرحله از مراحل اجرایی یک پروژه شود.

· مهندسی ارزش یا تحلیل ارزش یک تکنولوژی مدیریتی است که در پی برقراری توازن عملی میان هزینه، قابلیت اطمینان و عملکرد در یک محصول/خدمت، پروژه، فرآیند یا اجزای هر یک از آنها است.







توصیه های مهندسی ارزش :



هزینه‏های تمام طول عمر پروژه را مد نظر قرار دهید نه فقط مقاطعی از آن را

شاخص ارزش (کارکرد به هزینه)سیستم یا زیرسیستم مورد نظر را بالا ببرید

تاثیر هر پیشنهاد مهندسی ارزش را در صورت جوابگوئی به عملکرد از نقطه نظر زمان، هزینه وکیفیت تحلیل نموده وگزارش کنید.

در برنامه‏های مهندسی ارزش، نیازهای تصریح شده ، تلویحی و تکوینی رامورد توجه قرار دهید

برای خلاقیت ذهنی طرفهای ذیربط و ذینفع احترام قائل شوید و برای بروز آن، فضای مناسب ایجاد کنید.

رای نهایی از آن کارفرما است، آن را بپذیرید



مهندسی ارزش می تواند حلال مشکلات باشد، به شرط آنکه از طریق نظام طراحی، منسجم و تحت کنترل باشد و با مستندات شفاف و یکپارچه‏ای پشتیبانی شود.



بکارگیری مهندسی ارزش با استفاده از تحلیل کارکرد عوامل و محصولات معمولا توسط یک گروه آموزش دیده و متخصص به نام گروه مهندسی ارزش صورت می‏گیرد.

گروه مهندسی ارزش مستقل از گروه طراحی است

متخصصین مهندسی ارزش در زمینه تحلیل پروژه‏ها از دیدگاه هزینه / کارکرد آموزش دیده‏اند

گروه مهندسی ارزش با استفاده از دیدگاه هزینه / کارکرد به دنبالگزینه‏های طراحی هستند که واجد بهبود در زمینه عملکرد، هزینه‏های ساخت و برپایی و هزینه‏های طول عمر پروژه باشند.

گروه مهندسی ارزش، همچنین نقطه‏ نظرات خود را در زمینه بهبود روشهای ساخت یا زمانبندی اجرا، که بر بهینه‏سازی بهره‏برداری و تعمیر و نگهداری مؤثر است به کارفرما ارائه می‏کند







سیر تاریخی مهندسی ارزش(۲):



چهاردهمین اجلاس ً انجمن آمریکایی مهندسان ارزش ً که در سال 1973 به تشریح دستاوردهای مهندسی ارزش پرداخت، مشخص نمود که به ازای هر یک دلار سرمایه گذاری برای اجرای مهندسی ارزش چیزی حدود 53/4 دلار صرفه جویی در هزینه های اجرایی بدست آمده است، به نحوی که از زمان به کارگیری مهندسی ارزش در آمریکا تا سال 1973 معادل 8/1 میلیارد دلار صرفه جویی شده است. این صرفه جویی تا سال 1989 به بیش از 3/4 میلیارد دلار افزایش یافته است. بازده مهندسی ارزش از سال 1973 تا سال 1995 برای هر یک دلار هزینه سرمایه گذاری شده، مبلغی حدود 15 تا 30 دلار بوده است.



آنچه از تجربیات اجرای مهندسی ارزش تا کنون حاصل شده است، کشف و تدوین برخی مفاهیم و اصول بنیادی است که اساس رشد و تکامل روشهای مهندسی ارزش قرار گرفته است. این اصول بنیادی عبارتند از:



1- بهره گیری از کارشناسان چند تخصصی برای اعمال تغییرات.

2- تکمیل تدریجی تغییرات از طریق مطالعه و بررسی عینی کار.

3- بهره گیری از یک منطق اساسی برای طرح پرسش ها.

4- برنامه ریزی انجام کار.



در طی چندین سال، روشهای فنی مهندسی ارزش همانند عرصه های به کارگیری آن، گسترش پیدا کرد. امروزه تحلیل یا مهندسی ارزش، رشته ای شناخته شده برای ارتقای ارزش تولیدات یا خدمات به شمار می رود.

فرآیند مهندسی ارزش، فرآیندی منطقی و ساختار یافته است که در آن از یک گروه کارشناس چند تخصصی برای هدفهای زیر استفاده می شود:



1- انتخاب پروژه یا محصول مناسب برای تحلیل با توجه به زمان صرف شده برای مطالعه.

2- مشخص کردن و اندازه گیری کردن ارزش جاری یک پروژه و محصول یا اجزای تشکیل دهنده آن با توجه به عملکردهایی که نیازها، هدفها و خواستهای یک پروژه را برآورد می سازد.

3- تدوین و ارزیابی گزینه های جدید برای تخمین یا ارتقای کیفیت بخشهای وابسته با هزینه کمتر.

4- انطباق گزینه جدید با بهترین راه عملی کردن آن.



گروه مهندسی ارزش از طراحان، پیمانکاران، تحلیل گران ارزش و کارفرمای یک پروژه اجرایی تشکیل می شود. این گروه گرچه در کنار یکدیگر و در پروژه ای واحد کار نمی کنند اما از لحاظ موضوع به یکدیگر مربوط بوده و با زمینه های تخصصی مجموعه نیز آشنایی دارند.

نقش گروه طراحی در به کارگیری موفقیت آمیز تحلیل ارزش، بسیار مهم است، زیرا بیشتر دست اندرکاران عرصه اجرایی بطور کامل به توانایی مهندسی ارزش پی نبرده اند و به بهره گیری عملی از روشهای فنی این تحلیل نپرداخته اند. تحلیل گر ارزش باید راههای متعادل سازی گروه را دریابد و با آنان همفکری و همدلی کند تا اعضای مجموعه به تفکر مهندسی ارزش نزدیک شوند. تحلیل گر ارزش باید با فراهم آوردن فرصت لازم برای یکایک افراد مجموعه، امکان ارائه دیدگاههای آنان را میسر سازد تا افراد بدون نگرانی از اینکه ممکن است اظهار نظر آنها چندان فنی و عملی نباشد، دیدگاههای خود را مطرح نمایند. گاهی بهترین و ارزان ترین راه حل ها از پیشنهادها و دیدگاههایی که به نظر کم ارزش و سطحی می آیند، حاصل می شود.



عملکرد مهندسی ارزش:



آنچه از تجربیات اجرای مهندسی ارزش تا کنون حاصل شده است، کشف و تدوین برخی مفاهیم و اصول بنیادی است که اساس رشد و تکامل روشهای مهندسی ارزش قرار گرفته است. این اصول بنیادی عبارتند از:



1- بهره گیری از کارشناسان چند تخصصی برای اعمال تغییرات.

2- تکمیل تدریجی تغییرات از طریق مطالعه و بررسی عینی کار.

3- بهره گیری از یک منطق اساسی برای طرح پرسش ها.

4- برنامه ریزی انجام کار.



در طی چندین سال، روشهای فنی مهندسی ارزش همانند عرصه های به کارگیری آن، گسترش پیدا کرد. امروزه تحلیل یا مهندسی ارزش، رشته ای شناخته شده برای ارتقای ارزش تولیدات یا خدمات به شمار می رود.

فرآیند مهندسی ارزش، فرآیندی منطقی و ساختار یافته است که در آن از یک گروه کارشناس چند تخصصی برای هدفهای زیر استفاده می شود:



1- انتخاب پروژه یا محصول مناسب برای تحلیل با توجه به زمان صرف شده برای مطالعه.

2- مشخص کردن و اندازه گیری کردن ارزش جاری یک پروژه و محصول یا اجزای تشکیل دهنده آن با توجه به عملکردهایی که نیازها، هدفها و خواستهای یک پروژه را برآورد می سازد.

3- تدوین و ارزیابی گزینه های جدید برای تخمین یا ارتقای کیفیت بخشهای وابسته با هزینه کمتر.

4- انطباق گزینه جدید با بهترین راه عملی کردن آن.



گروه مهندسی ارزش از طراحان، پیمانکاران، تحلیل گران ارزش و کارفرمای یک پروژه اجرایی تشکیل می شود. این گروه گرچه در کنار یکدیگر و در پروژه ای واحد کار نمی کنند اما از لحاظ موضوع به یکدیگر مربوط بوده و با زمینه های تخصصی مجموعه نیز آشنایی دارند.

نقش گروه طراحی در به کارگیری موفقیت آمیز تحلیل ارزش، بسیار مهم است، زیرا بیشتر دست اندرکاران عرصه اجرایی بطور کامل به توانایی مهندسی ارزش پی نبرده اند و به بهره گیری عملی از روشهای فنی این تحلیل نپرداخته اند. تحلیل گر ارزش باید راههای متعادل سازی گروه را دریابد و با آنان همفکری و همدلی کند تا اعضای مجموعه به تفکر مهندسی ارزش نزدیک شوند. تحلیل گر ارزش باید با فراهم آوردن فرصت لازم برای یکایک افراد مجموعه، امکان ارائه دیدگاههای آنان را میسر سازد تا افراد بدون نگرانی از اینکه ممکن است اظهار نظر آنها چندان فنی و عملی نباشد، دیدگاههای خود را مطرح نمایند. گاهی بهترین و ارزان ترین راه حل ها از پیشنهادها و دیدگاههایی که به نظر کم ارزش و سطحی می آیند، حاصل می شود.

مهندسان مشاور در جریان طراحی و پس از ارائه طرح به سختی می پذیرند که ارزش داوری را که برای کار خود قایلند ممکن است با روشهای فنی و عملی که گروه تحلیل ارزش ارائه می دهد، ناسازگاری داشته باشد. حال آنکه مشاور و طراح هر چند که باید از بیشترین داده ها و آمار موجود در طراحی خود استفاده کنند باز ممکن است به دلایلی، دسترسی به کلیه اطلاعات مورد نیاز برای تهیه مناسب‌ترین طرح را نداشته باشند. گذشته از این، بیشترین اشکالات و نارسایی های طراحی در مرحله اجرا پیش می آید، در مرحله ای که بازشدن جنبه های مختلف کاری عوارض پنهان و ناشناخته کار را آشکار می‌سازد و شرایط جدیدی را به طرح تحمیل می نماید.



مهندس مشاور باید ظرفیت پذیرش مهندسی ارزش رابا ارزش های داوری خود داشته باشد و تغییرات را به راحتی بپذیرد و تحمیل شرایط مهندسی ارزش را توهینی به مقام تخصصی خود تلقی ننماید.



پیمانکاران، تقریباً همواره در حین اجرا با مسائل و مشکلات تازه ای روبرو می شوند که لزوم تغییرات در طراحی یا حتی بازنگری طراحی ضرورت می یابد با آنکه بیشترین موارد به کارگیری روشهای فنی تحلیل ارزش، در مرحله اجرا انجام می شود، باید پذیرفت که موفقیت کامل این کار به توانایی پیمانکاران مجرب برای مشارکت در تحلیل ارزش بستگی دارد. یکی از مشکلات کنونی در عرصه اجرایی، دوگانگی بین طراحی و اجرا است.



به رسمیت شناختن توانایی های مدیر یا سرپرست کارگاه می تواند به کارگیری روشهای تحلیل ارزش را تضمین نماید.



کارفرما مهم ترین و اصلی ترین جنبه مشارکت کار را در حلقه تحلیل ارزش به عهده دارد. پشتیبانی فعالانه کارفرما، ضامن موفقیت و مؤثر واقع شدن کار است. کارفرما برای آنکه تمایل لازم را برای انجام این پشتیبانی پیدا کند، باید با مسئولیت های مجموعه تحلیل ارزش و حدود آن مسئولیتها در چهارچوب ساختار حق الزحمه ای موافقت نامه طرح، آشنا باشد. با توجه به اینکه بیش از 50 درصد از کل بودجه برنامه ریزی شده بیشتر کشورها صرف کارهای اجرایی می شود، از این رو مجریان طرحها و پروژه ها، متحمل هزینه های بس سنگینی می شوند. محدودیتهای مالی و قیمت های اجرایی که هر روز افزایش می‌یابند، بازگشت ارزش کامل پولی را که کارفرما هزینه می نماید و باید به دور از هر گونه هزینه های غیر ضروری باشد، به طورجدی مطرح ساخته است.



مهندسی ارزش یکی از ابزارهای مؤثر برای دستیابی به اجرای طرحها با کمترین هزینه، همراه با اطمینان بخشی طرح، سودمندی، قابلیت تعمیر و نگهداری و حفظ جنبه های زیبایی کار است.



مهندسی ارزش چون موجب کاهش هزینه های اجرایی و صرفه جویی در هزینه ها می شود، از این رو کارفرمایان تمایل دارند تا با پرداخت حق الزحمه جداگانه ای به تحلیل گران ارزش، همواره از حضور و تداوم فعالیت گروه تحلیل گر ارزش در کنار خود، بهره مند باشند.



به کارگیری مهندسی ارزش که در ابتدا از آمریکا آغاز شد با تأخیر به سایر کشورها نیز انتقال یافت. کشورهای اروپایی، ژاپن و هند بعد از آمریکا بیشترین استفاده را از امکانات بالقوه مهندسی ارزش بردند و با تلفیق روشهای مهندسی ارزش در آمریکا با روشهای رایج در کشورهای خود، به صرفه جویی های قابل توجه ای دست یافتند. امکانات بالقوه به کارگیری مهندسی ارزش در طرحهای عمرانی، بیکران است. پیشگامان این روش، راه را علامت گذاری و مشخص کرده اند. کشور ما هنوز در ابتدای راه قرار دارد، کارهای بسیاری باید انجام شود تا بتوان گفت دست اندر کاران عرصه های اجرایی کشور ما نیز از فرصت هایی که توسط مهندسی ارزش در کاستن از هزینه طرحها و پروژه ها فراهم می شود، بیشترین بهره و فایده را خواهند برد.





مهندسی ارزش در دنیا کارایی خود را اثبات کرده است



در ژاپن از 698 شرکت که مورد بررسی قرار گرفته‌اند، حدود 71 درصد، مهندسی ارزش را در تولید محصولات و ارائه خدمات خود استفاده کرده‌اند

در آمریکا و کانادا استفاده از متدولوژی ارزش در صنایع عمده، عمومیت داشته و در طرح‌های عمومی (دولتی) اجباری هستند. مهندسی ارزش در دایره عمران آمریکا در بین سال‌های 1996 تا 2000 بیش از 35 میلیارد دلار صرفه‌جویی در پی داشته و از 55 میلیارد دلار هزینه اضافی نیز جلوگیری نموده است ( در حدود در آمد نفتی ایران در همین مدت ) در حالیکه 85 درصد درآمد عربستان ، به عنوان ثروتمندترین کشور عربی ، از فروش نفت حاصل می‌شود، بیش از بیست سال است که مهندسی ارزش را در دستور کار خود قرار داده است.



جملات برتر از مهندسی ارزش:



۱. مشکلات امروز ناشی از عدم برنامه‌ریزی دیروز است‌.

2. کیمیای جوامع ، نیروهای خلاق و نخبه آنهاست .

3. قبل از اینکه ببینیم چگونه بسازیم ، ببینیم : چرا باید بسازیم .

4. مهندسی ارزش مهندسان را در جایگاه مخترعان و نوآوران‌ می‌نشاند

5. جمله نهایی : توسعه پایدار در ایران متکی بر کار گروهی و خلاقیت جامع نگری

6. تفکر خلاق عبور از الگوی متعارف حل مسئله است‌.

7. خلاقیت حاصل تخیل است ، به صورتی که ترکیبی جدید از افکار ایجاد شود .

۸. تفکر خلاق وسیله ای برای حل مشکلات است‌.

۹. برای آنکه با صورت به زمین نخوری ، لازم نیست بیش از حدبه عقب خم شوی.

10. از جالب‌ترین دستاوردها در ساخت سد کریبا این است که جاده دسترسی آن علیرغم تمام مشکلات موجود در میان انبوه جنگل (با خلاقیت مهندسان ) بر روی مسیر حرکت فیل‌ها ساخته شد

در چه پروژه ه هائی مهندسی ارزش توصیه می شود

پیچیدگی بالا "تعدد عوامل"

هزینه بالا "پروژه های بزرگ"

تکرارپذیری اجزاء

فاصله زمانی زیاد بین طراحی و اجراء

ریسک بالا



برگرفته از: harkat.ir

جلسه اول
مدیریت منابع انسانی Human Resource Managment (H.R.M)
مقدمه
ﭙیدایش این علم در حقیقت به توسعۀ علم مدیریت باز میگردد.مدیریت به معنای حرفه ای از لحاظ زمانی نهایتا ًبه یک قرن ونیم قبل بازمیگردد٬امّا معنای عام مدیریت به ابتدای تشکیل جوامع مربوط میشود . جوامع تاکنون ۵ دوره راگذرانده اند :
١ - خوراکجو(عصر کشاورزی): مواد مورد نیاز مستقیم تهّیه ومصرف میشد .
۲- عصرکشاورزی : تولید از مصرف بیشتر بود٬ برای مازاد تولید باید سازو کارهائی ارائه میشد٬ بنابراین الگوی مدیریتی ﭙیچیده ای لازم بود .
۳- جامعۀ صنعتی : تولید هم اضافه وهم متنوّع شد .
۴- جامعۀ خدماتی .
۵- عصراطلاعات وارتباطات: بازارهای مجازی بوجود آمدند .
مدیریت حرفه ای اززمان انقلاب صنعتی شکل گرفته است .
مراحل توسعۀ مدیریت :
١ - مکتب کلاسیک ها (١۹۲٠-١۸۸٠) : تٲکید بر ساختار ومنابع زیرزمینی وفنّی .
۲- مکتب نئوکلاسیک ها(١۹۴٠-١۹۲٠) : تٲکید بر عامل انسانی در کنار عامل فنّی .
۳- مکتب سیستمی (١۹۶٠-١۹۴٠) : نگاه کل گرایانه .
۴- مکتب اقتضائی (١۹۶٠تا کنون) : هیچ روشی فی نفسه قابل رد یا تردید نیست.موقعیت گرائی It depents
مکتب نئو کلاسیک ها٬ مکتب روابط یا منابع انسانی است وبامطالعات التون مایو(هارثون) آغازگردیدکه به اهمیّت عامل انسانی ﭙﯽ برده شد.ازنظرمایو Ahappy worker is a productive worker. دراین مکتب تٲکید برانسان و عامل فنّی است Social & Teechnical.علم مدیریت منابع انسانی ازاین مکتب آغازمی گردد.درمکتب کلاسیک ٬ منابع فیزیکی وزیرزمینی مورد توجّه قرار داشتند٬ امّا در مکتب نئوکلاسیک٬ تٲکید بر منابع روزمینی بود.درعصرکنونی کشورهائی موفّق اندکه منابع انسانی توسعه یافته وغنی داشته باشند.امروزه شاخص (Human Development Index)H.D.I از جمله امیدبه زندگی٬ حق انتخاب(دموکراسی) و ...
مبنای توسعه قرار داده شده. جوامع کنونی بیشتربه سمت کسب وکار مجازی حرکت میکنند وبرای رفتن به کسب وکارمجازی٬ نیازبه منابع انسانی توسعه یافته داریم٬ امّا متٲسفانه درکشورما اهمّیت منابع انسانی چندان که باید موردتوجّه قرارنمی گیرد واهمیّت مدیران به ترتیب زیراست :
١ - مدیر تولید ۲- مدیر مالی ۳- مدیر بازاریابی ۴- مدیر منابع انسانی
سطوح موردبحث مدیریت منابع انسانی به طور کلّی درجهان عبارتنداز :
١ - واحدسازمانی ۲- سازمانی ۳- ملّی ۴- بین اللملی ۵- چند ملیّتی ۶- جهانی
استراتژیک ترین عامل برای توسعۀ کشورها٬ منابع انسانی قلمداد میشود. درهمین زمینه دو بحث مطرح شده است :
١ - مدیریت منابع انسانی استراتژیک : نگاه بلندمدّت برای مدیریت کردن منابع انسانی در یک سازمان است .
۲- مدیریت استراتژیک منابع انسانی : نگاه بلندمدّت برای مدیریت کردن منابع انسانی در یک کشور است .
جلسه دوم
تعاریف واهداف مدیریت منابع انسانی
◄ مدیریت منابع انسانی : عبارت است ازجذب واستخدام ٬ آموزش وبهسازی ٬ به کارگیری وانتصاب ونگهداشت منابع انسانی درجهت تحقق اهداف سازمان .
این چهارفرآیند ٬ فرآیندهای اساسی مدیریت منابع انسانی می باشند .
درمدیریت منابع انسانی استراتژیک ٬ فرآیندهای اساسی باید با توّجه و نگاه به استراتژیهای سازمان صورت گیرد ومستقل ازاین استراتژیها عمل نشود .امّا درمدیریت استراتژیک منابع انسانی٬ فرآیندهای اساسی با توّجه به استراتژیهای ملی تنظیم میگردد ودرواقع مقیاس بحث به سطح ملّی افزایش می یابد وساماندهی مدیریت منابع انسانی درسطح کلان قرارمی گیرد .
◄ استراتژی : مجموعۀ اقدامات مهّم واساسی برای رسیدن به اهداف است .
مدیریت منابع انسانی استراتژیک ومدیریت استراتژیک منابع انسانی باهم مرتبط هستند و نمیتواننداز یکدیگر مستقل باشند ٬ در حقیقت اطلّاعات مدیریت استراتژیک منابع انسانی ٬ ورودی مدیریت منابع انسانی استراتژیک وخروجی دوّمی ورودی اوّلی است .موضوع بحث دراین درس درحد مدیریت منابع انسانی استراتژیک میباشد . تمام فعالیّتهای مدیریت منابع انسانی باید با توّجه به استراتژیهای سازمان انجام شود ودرغیراین صورت به شکست منجّر خواهد شد .
وظایف مدیریت منابع انسانی
این وظایف در قالب چرخه ای بنام چرخۀ مدیریت منابع انسانی معّرفی می گردند.( هرمدلی که در قالب چرخه داده شود٬ به این معناست که عناصر مدل نسبت به هم رجحان ندارند واگر هریک از اجزا نباشد چرخه ازهم گسسته میشود ومدیریت منابع انسانی نیز صورت نمی گیرد ٬ امّا در سلسله مراتب عناصر نسبت به هم رجحان والویّت دارند .)
◄ وظایف مدیر منابع انسانی : تجزیه وتحلیل شغل ٬ طراحی شغل وطبقه بندی مشاغل ٬ برنامه ریزی منابع انسانی ٬ جذب واستخدام ٬ سیستم اطلاعات منابع انسانی ٬ تنظم روابط کار(روابط صنعتی)٬اجتماعی سازی ٬ ارزیابی عملکرد ٬ حقوق ودستمزد ٬ انضباط ٬ ﭙژوهش در مشاغل نیروی انسانی ٬ ایمنی وبهداشت ٬ ﭙاداش .
تمام فعالیّتهای مدیریت منابع انسانی برای رسیدن به اهداف زیر است :
بهره وری بیشتر Productivity
برای تعریف بهره وری ٬ ابتدا باید با دو دو مفهوم کارآئی واثربخشی آشنا شویم .
◄ کارائی : نسبت ستاده به داده را گویند که برابر با مصرف بهینۀ منابع میباشد .
◄ اثر بخشی : به معنای تحقّق اهداف سازمان است .
با ادغام این دو مفهوم چهار حالت بدست می آید که حالت چهار همان بهره وری می باشد . کارآمد و اثربخش (بهره وری) حالتی است که هم منابع درست مصرف شده وهم اهداف سازمان تحقّق یافته است .
استراتزیهای بهره وری عبارتند از : ١- ورودی ثابت ٬ افزایش خروجی
٢ - کاهش ورودی ٬ افزایش خروجی
٣ - کاهش به نسبه بیشتر ورودی ٬ کاهش خروجی
٤ - افزایش ورودی ٬ افزایش به نسبه بیشتر خروجی
٥ - کاهش ورودی ٬ خروجی ثابت
رضایت شغلی بیشترJob satisfaction
عوامل موثر بر رضایث شغلی عبارتند از :
١ - عوامل فردی : مانند سطح بلوغ ٬ نوع نگرش ٬ سطح نیازهای غالب ٬ تڍﭗ رفتاری٬ حالت های بودن ٬ من رفتاری و ....
۲- عوامل گروهی : مانند ترکیب گروه ٬ روابط افراد ٬ سطح تفاوت افراد در گروه و ....
۳- عوامل سازمانی(محیطی) : مانندنظام ﭙرداخت ها٬ شرح شغل ٬ ساختارسازمان ٬ شرایط احراز شغل و ....
بهبود کیفیت زندگی کاری Qualitiy of worklife
◄بهبود کیفیت زندگی کاری یک منطق دارد وآن هم این است که⅔ عمر مفید انسانها در کار ﺴﭙری میشود .کیفیت زندگی کاری یعنی نوع نگرش افراد نسبت به شغل خود .
شاخصهای بهبود کیفیت زندگی کاری عبارتند از :
١ - خشنودی یا رضایت ازکار
۲- مشارکت در کار( مانند حقّ اظهار نظر )
۳- کاهش حوادث وسوانح در کار
۴- حقّ انتخاب (مانند شغلوسرنوشت وتٲثیرگذاری و ...)
افزایش انگیزه Motivation
تحقق اهداف سازمان The goles of organization
جلسه ی سوم
سیر توسعۀ مدیریت منابع انسانی
به طور کلّی سیر توسعۀ مدیریت منابع انسانی با سیرتوسعۀ مکاتب مدیریت همزاد است. همچنامکه مکاتب مدیریت توسعه یافته٬ مدیریت منابع انسانی نیز این توسعه را داشته است .
ریشه اولیّه مدیریت منابع انسانی در مکتب نئوکلاسیک ها است.سردمداران این مکتب که مکتب رفتارگرائی نیز نامیده میشود٬ افرادی مانند مازلو٬مایو٬ اُون٬ بِرگ و...هستند. نئوکلاسیک ها در عقاید کلاسیک ها تجدید نظر کردند ووجه قالب سازمان را به جای وجه فنّی٬ وجه انسانی قراردادند وعبارت Social & Technical رابه کاربردند که هم دارای ابعاد فنّی وهم دارای ابعاد انسانی میباشد .
سیر توسعۀ مدیریت منابع انسانی به طور خلاصه به ۶دوره تقسیم میگردد :
١ - دورۀ رفاه (١۹١۵-١۹١٠) : به جنگ جهانی اوّل باز میگردد . واژۀ Manpower (قدرت یدی )
۲- دورۀ سرﭙرستی کارکنان (میان دو جنگ) :دورهبین دو جنگ جهانی است .
۳- دورۀ مدیریت ﭙرسنلی (١۹۶٠-١۹۴٠ ) . واژۀ Personal ( کارکنان )
۴- دورۀ مدیریت ﭙیشرفته (١۹۸٠-١۹۶٠ ) .
۵- دورۀ کارآفرینی ( ١ ۹۹ ٠ - ١ ۹۸ ٠ ) . واژۀ Resource (منابع )
۶- دورۀ فرا کارافرینی (١۹۹٠ تاکنون ) . واژۀ Knowledge worker ( کارگران دانش : کارگرانی که دانش را خلق٬ توسعه
وبه کار میبندند .)
دوره ی رفاه
در این دوره ازواحد منابع انسانی ٬ انتظاررسیدگی به امورکارکنان را داشتند .
دورۀ سرﭙرستی کارکنان
دورۀ میان دوجنگ تقریبا متناظربامکتب نئوکلاسیک ها است که دراین دوره کارکنان درسازمان خود یک مقولۀ جداگانه میشوند وتوجّهات به آنها معطوف میگردد .البتّه کارکنان قبلاهم موردتوجّه بودند امّانه به عنوان یک مقولۀ جداگانه.بیمه وبازنشتگی در این دوره مطرح میگردد ونیزمسائل مربوط به جذب نیروی انسانی مربوط به این دوره میباشد. این دوره٬ دورۀ نگهداشت وثبت اسناد وسوابق است .
دورۀ مدیریت ﭙرسنلی
در این دوره٬ مدیریت مفهومی فراتراز سرﭙرستی راداراست .یعنی برای نیروری انسانی برنامه ریزی ٬ ارزیابی ٬ سازمان دهی و....انجام میگیرد . در این دوره علاوه بر وظایف قبلی ارزیابی کارکنان٬ ﭙرداخت حقوق و دستمزد وطرح های انگیزشی در نظام ﭙرداخت ها نیز به وظایف مدیریت منابع انسانی افزوده میگردد .
دورۀ مدیریت ﭙیشرفته
دراین دوره علاوه بر وظایف قبل رسیدگی به مسائل انظباطی کارکنان ٬ برنامه ریزی نیروی انسانی ٬ جذب واستخدام نیروی انسانی و.... جزوظایف مدیریت منابع انسانی قرار میگیرد .
دورۀ کارآفرینی
به طور کلّی کارآ فرین به کسی گفته می شود که فرصتها رامی شناسد ودرموقیّتهای مناسب از آنها استفاده می کند . در این دوره علاوه بروظایف قبلی٬ از مدیریت منابع انسانی انتظار می رفت که افراد کارآفرین را شناسائی ٬ جذب٬ آموزشو...کند٬ زیرا حیات سازمانها مدیون این افراد خلّاق ونو آوریهای آنهاست.میگویند در این دوره٬مدیریت منابع انسانی حوزهای چالشی شده است٬ یعنی اگر سازمانها با این حوزه خوب تعامل کنند ایجاد فرصت خواهد شد٬ ولی اگر تعامل مناسب رانداشته باشند٬ تهدیدی برایشان به حساب می آید .
به طور کلّی چالش در بر دارندۀ فرصت وتهدید توأم است ٬ اگر خوب با چالش تعامل شود٬ فرصت واگر بد تعامل شود تهدید به حساب می آید .
دلایل چالشی شدن مدیریت منابع انسانی در این دوره عبارتند از :
١ - افزایش سطح مهارتهای کارکنان
۲- افزایش سطح تخصص ها
۳- ورود تکنولوژی نوین
۴- ورود زنان به بازار کار
۵- تغییر وتحوّلات محیطی
در این دوره علاوه بر وظایف قبلی٬ مدیریت منابع انسانی در تدوین استراتژی ها وراهبردهای سازمان مشارکت دارد٬ زیرا برای اجرای استراتژی ها نیاز به نیروی انسانی کارآمد است ونیروی انسانی کارآمد نیز به راحتی در اختیار ما قرار نمیگیرد واین وظیفۀ مدیریت منابع انسانی است که این نیروها را فراهم کند .
دورۀ فراکارآفرینی
دراین دوره هیچ استراتژی ای تدوین نمی گردد٬ مگر آنکه واحد مدیریت منابع انسانی آن را تائید نماید٬ زیرا در واقع کلیدی ترین عامل برای موفقیّت سازمانها٬ عامل انسانی است.در واقع در این دوره مدیران منابع انسانی به جایگاه شریک راهبردی سازمان میرسندو به همین جهت دوّمین حقوق پس از مدیرعامل به مدیر منابع انسانی داده میشود (به همین جهت نیز بحث حسابداری منابع انسانی Human Resource Accounting مطرح میگردد .)
عوامل ﻤﺆثر بر مدیریت منابع انسانی
به طور کلّی دو دسته عوامل وجودارند که عبارتند از :
١ - عوامل درونی : که در اختیار سازمان میباشد ماتند مٲموریت و رسالات سازمان ٬ سیاست ها و خط مشی های ٬ جوّ و فرهنگ سازمان و ...
-۲عوامل بیرونی : که همان عوامل محیطی هستند و خارج از سازمان میباشند مانند رقبا ٬ مشتریان ٬ قوانین ومقررات ٬ تکنولوژی ٬ شرایط اقتصادی ٬ سهامداران٬ اتحادیّه های کارگری و …

این مقاله مفهوم تعارض را شرح داده و تعارض را تعریف می‌کند. جایگاه تعارض در مدیریت و سازمان را مورد بررسی قرار می‌دهد. انواع تعارضات سازمانی را برشمرده و آنها را تقسیم‌بندی می‌کند. نظریه‌ها و رویکردهای مختلف درباره تعارض سازمانی را شرح می‌دهد. به منشأ تعارضات سازمانی اشاره می‌کند و در پایان به مبحث مدیریت تعارض و استراتژی‌های آن می‌پردازد.
1- مقدمه

تعارض پدیده‌ای است که آثار مثبت و منفی روی عملکرد افراد و سازمان‌ها دارد. استفاده صحیح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملکرد و ارتقای سطح سلامتی سازمان می‌گردد و استفاده غیر مؤثر از آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تشنج در سازمان می‌شود. استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین علل خلق کننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است که البته امروز به عنوان یکی از مهمترین مهارت‌های مدیریت به شمار می‌آید. توانایی برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقیت مدیران سازمان‌ها نقش ارزنده‌ای دارد. اگر تعارض‌ها سازنده باشند، موجب بروز افکار نو و خلاق می‌شوند و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم می‌سازند و در نهایت به مدیریت کمک می‌کنند تا به اهداف سازمانی خویش نائل آید.

در این مقاله سعی نگارنده بر آن است تا مفهوم تعارض، دیدگاه‌های سنتی، روابط انسانی و تعاملی و انواع تعارض را تبیین و به مدیران سازمان‌ها کمک کند تا با مهارت‌های مدیریت تعارض آشنا و در مواقع لزوم آن را به کار گیرند.

2- مفهوم تعارض

در فرهنگ لغات فارسی، تعارض به معنای متعرض و مزاحم یکدیگر شدن، باهم خلاف کردن و اختلاف داشتن معنی شده است. رابینز در تعریفی می‌گوید: «تعارض فرآیندی است که در آن، شخص الف به طور عمدی می‌کوشد تا به گونه‌ای بازدارنده سبب ناکامی شخص در رسیدن به علایق و اهدافش گردد». وی توضیح می‌دهد که در این تعریف، مفاهیم ادراک یا آگاهی (Perception)، مخالفت(Opposition)، کمیابی (Scarcity) و بازدارندگی (Blockage) نشاندهنده ماهیت تعارض هستند. سایر وجوه مشترک تعریف‌های واژه تعارض عبارت از مخالفت، نزاع، کشمکش، پرخاشگری و آشوب است.

3- جایگاه تعارض در مدیریت

بنابر آنچه که گذشت نتیجه می‌گیریم آنچه که تعارض را ایجاد می‌کند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاری یا ضد و نقیض بودن آن نظریات است. درک نظرات مختلف به مدیران کمک می‌کند تا شیوه مناسبی را برای حل تعارض انتخاب کنند. با توجه به سیر پیشرفت مکاتب فکری مدیریت در طول سالهای اخیر، سه نظریه متفاوت در مورد تعارض در سازمان‌ها وجود دارد. نخستین دیدگاه اعتقاد دارد که باید از تعارض دوری جست چرا که کارکردهای زیانباری در درون سازمان خواهد داشت، به این دیدگاه نظریه سنتی تعارض(تئوری یگانگی) می‌گویند.

دومین دیدگاه، نظریه روابط انسانی است که تعارض را امری طبیعی می‌داند و در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی خواهد داشت، ضرری ندارد و به طور بالقوه نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد می‌کند.

و سومین نظریه و مهمترین دیدگاه اخیر، مبنی بر این است که تعارض نه تنها می‌تواند یک نیروی مثبت در سازمان ایجاد کند، بلکه همچنین یک ضرورت بدیهی برای فعالیت‌های سازمانی به شمار می‌آید که به این نگرش، نظریه تعامل تعارض می‌گویند.

3-1- نظریه سنتی

بر اساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را یک مجموعه هماهنگ و منسجم می‌داند که برای یک منظور مشترک به وجود آمده است. از این رو از کارکنان زیر دست هیچ انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی‌رفت و اگر چنین می‌شد، آن را یک ضد ارزش تلقی می‌کردند و خود به خود از سیستم خارج می‌شد. در این نظریه، تعارض یک عنصر بد و ناخوشایند است و همیشه اثر منفی روی سازمان دارد. تعارض را با واژه‌هایی چون ویران‌سازی، تعدد، تخریب و بی‌نظمی مترادف می‌داند و چون زیان آور هستند، لذا باید از آنها دوری جست و در نتیجه مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است.

3-2- نظریه روابط انسانی

این نظریه تعارض را یک پدیده طبیعی و غیرقابل اجتناب در همه سازمان‌ها می‌داند که با موجودیت آن در سازمان موافق است. همچنین طرفداران مکتب مزبور عقیده دارند که تعارض را نمی توان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود می‌بخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سالهای دهه ۱۹۴۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت.

3-3- نظریه تعامل

در حال حاضر تئوری تعارض حول محور دیدگاهی می‌چرخد که آن را مکتب تعامل می‌نامند. اگرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در مکتب تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تأیید قرار می‌گیرند که یک گروه هماهنگ، آرام و بی دغدغه، مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد، یعنی احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد.

نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده مدیران سازمان‌ها را وادار می‌کند که در حفظ سطحی معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.

4- تقسیم بندی تعارضات سازمانی

4-1- تعارض بر حسب طرف‌های تعارض

نوعی از دسته بندی تعارض، بر اساس طرف‌های تعارض در سازمان می‌باشد. بر این اساس شش نوع تعارض در سازمان‌ها مشاهده می‌شود:

تعارض درون فردی

تعارض میان افراد

تعارض درون گروهی

تعارض میان گروهی

تعارض میان سازمانها

تعارض میان اشخاص و گروه‌ها



4-2- تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب

یک شکل دیگری از تعارض که در میان اشکال مختلف تعارض از عمومیت بیشتری برخوردار است خود به دو دسته تقسیم می‌شوند: تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب. نظریه تعاملی بر این فرض استوار نیست که همه تعارض‌ها خوب هستند، بلکه بعضی از آنها از هدف‌های سازمانی پشتیبانی می‌کنند، که به این نوع تعارضات، تعارض سازنده می‌گویند و برخی دیگر مانع تحقق اهداف سازمانی می‌شوند و حالت غیرسازنده‌ای دارند که به این نوع از تعارضات، تعارض مخرب می‌گویند.

هیچ سطحی از تعارض نمی‌تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد. امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض در یک شرایط موجب افزایش سلامتی و تحقق هدف‌های سازمانی شود که در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممکن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد. ملاک تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملکرد سازمان است.

با به کارگیری مفهوم مدیریت تعارض، ماهیت و کاربرد تعارض در سازمان بیش از پیش روشن می‌شود که مدیریت تعارض از یک سو به معنی به حداقل رساندن قدرت تخریبی تعارض است و از سوی دیگر تعارض را به صورت یک پدیده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل می‌سازد.

در موارد زیر تعارض می‌تواند سازنده باشد:

هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشد

زمانی که موجب ابتکار عمل و نوآوری و خلاقیت شود

هنگامی که مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر گردد

هنگامی که بتواند جو و محیط سیستم داوری و پدیده تحول را تقویت کند.



5- ارزیابی منشأ تعارضات سازمانی

منشأ تعارض را ارزیابی کنید. تعارض‌ها خود به خود به وجود نمی‌آیند، بلکه عواملی سبب آنها شده است. برای این که بهتر بتواند شیوه برخورد با تعارض را انتخاب کنید، نخست باید بدانید که منشأ بروز تعارض چه بوده است. به بیان دیگر لازم است منشأ و منبع تعارض را تعیین کنید.

استیفن رابینز بر اساس یافته‌های تحقیق، دلایل بروز تعارض را به سه دسته کاملاً مجزا تقسیم کرده است:

اختلاف‌های شخصی(تفاوت‌های فردی): اولین منشأ تعارض، تفاوت‌های فردی یا اختلاف‌های شخصی است. تعارض می‌تواند ناشی از خصوصیات رفتاری، اخلاقی و نظام‌های مورد ارزش افراد باشد. عواملی از قبیل: تحصیلات، سابقه کار، تجربه و آموزش، هر فرد را به صورت یک شخصیت بی‌همتا با مجموعه ارزش‌های ویژه، از دیگری متمایز می‌سازد. عدم درک این خصوصیات یا به عبارت بهتر عدم درک این تفاوت‌های فردی اگر موجب تعارض گردد و نگرش‌های منفی را ایجاد کند، ممکن است عده‌ای را از سوی دیگران به عنوان افرادی غیر قابل‌اعتماد، عجیب، ریاکار و فرصت طلب به حساب آورد و همین دیدگاه موجب کشمکش و تعارض می‌شود.

اختلاف‌های ساختاری: اختلاف‌های ساختاری موجب عدم انسجام و یکپارچگی میان واحدهای سازمان می‌شود و زمانی به وجود می‌آید که روی اهداف سازمانی، شقوق تصمیم‌گیری، معیارهای عملکرد، تخصیص منابع، قوانین و مقررات و روش‌ها و رویه ها، توافق وجود نداشته باشد. اینها باعث بروز تعارض در سازمان می‌شوند. به عنوان مثال، اگر سازمانی هدف‌های ناسازگاری را انتخاب کند. کارکنان نمی‌دانند در کدام جهت یا هدف گام بردارند.

اختلاف‌های ارتباطی: اختلاف‌های ارتباطی، عدم توافق‌هایی هستند که از پیچیدگی‌های علم معانی، عدم درک پیام و اختلاف در مجاری ارتباطی ناشی شده است. معمولاً تعارض‌های درون فردی ناشی از ضعف ارتباط است ولی تعارض‌های بین فردی و درون گروهی ناشی از تفاوت در انتظارات نقش سازمانی، شخصیت و نظام ارزشی یا عوامل مشابه است که دلیل آن فزونی ارتباطات است، که ممکن است این ارتباطات، رابطه‌ای مؤثر و صمیمی نباشد.



6- مدیریت تعارض

از انتخاب هایتان آگاهی داشته باشید! مدیر از چه ابزار یا فنونی برای حل تعارض استفاده کند؟ و زمانی که تعارض زیاد است چگونه می‌‌تواند آن را کاهش دهد؟ مدیران ضرورتاً راه حل‌های ذیل را می‌توانند داشته باشند:

استراتژی اجتناب

تقویت مشترکات کارکنان

استفاده از قدرت(اجبار)

به کارگیری استراتژی سازش(نرمی)

به وجود آوردن زمینه مشارکت

مصالحه

تدوین و طراحی دستورالعمل‌های وحدت آفرین

گذشت(ایثار)

توزیع عادلانه امکانات سازمانی

تغییر فلسفه ارزیابی عملکرد

گردش شغلی

اعتماد و احترام متقابل

استفاده از نظام پیشنهادات

شفاف کردن ارتباطات سازمانی

تغییر روابط سازمانی

آموزش کارکنان



7- استراتژی ایجاد تعارض سازنده در سازمان

فرهنگ سازمانی را تغییر دهید
اولین گام در انگیزش تعارض (یا ایجاد تعارض سازنده)، انتقال این پیام به زیردستان است که «تعارض در سازمان جایگاه قانونی دارد و مورد حمایت قرار می‌گیرد». اگر این فرهنگ ایجاد شود که افراد می‌توانند عقاید و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز کنند مدیریت سازمان می‌تواند، افکار جدید را شناسایی و در تصمیم‌گیری‌های خود به کار برد. چنین فرهنگی باعث بروز افکار جدید و خلاقیت‌ها و در نتیجه نوآوری می‌شود. این فرهنگ را می‌توان از طریق ترفیعات، افزایش حقوق، پاداش‌ها و دیگر مکانیزم‌های مثبت، تقویت و توسعه داد.

از افراد بیرون از سازمان استفاده کنید
یکی دیگر از راهکارهای ایجاد تعارض سازنده در سازمان یا قسمتی از آن، استفاده از افراد بیرون از سازمان است که سوابق، تجارب، ارزش‌ها و رفتارهایشان و یا روش مدیریتی‌شان با افراد داخل سازمان فرق دارد. ولیکن خیلی از شرکت‌ها و سازمان‌ها از این روش بیشتر برای پر کردن پست‌های خالی مدیریت استفاده می‌کنند.

سازمان (ساختار سازمانی) را مورد تجدید نظر قرار دهید
همانگونه که قبلاً اشاره شد، متغیرهای ساختاری مانند اهداف، قوانین و مقررات، روش‌ها، رویه‌ها و بخشنامه‌ها و غیره یکی از منابع تعارض به شمار می‌روند. بنابراین منطقی است که مدیران، ساختار را به عنوان ابزاری برای انگیزش تعارض مورد توجه دقیق‌تر قرار دهند. تصمیم گیری متمرکز، تعیین گروه‌های شغلی، افزایش رسمی سازی، افزایش تعداد قسمت‌های بین واحدها و از این قبیل، تمامی ابزارهای ساختاری هستند که غالباً وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزایش می‌دهد.



مراجع



ادیزس، ایساک(۱۳۷۳). دوره عمر سازمان(چاپ اول)، ترجمه کاوه محمد سیروس، تهران: نشر اشراقیه



بزاز جزایری، سید احمد. مهارت‌های مدیریت تعارض، مجله تدبیر، شماره ۸۶.



جی هیکس، هربرت و گولت، سی ری،(۱۳۶۸). تئوری‌های سازمان و مدیریت ترجمه گوئل کهن. تهران: انتشارات اطلاعات.



دفت، ریچارد.(۱۳۷۴). تئوریهای سازمان و طراحی ساختار تهران: شرکت چاپ و نشر بازرگانی.



رابینز استیفن(۱۳۶۹) مبانی رفتار سازمانی(چاپ اول)، ترجمه قاسم کبیری. تهران: انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی.



رابینز، استیفن(۱۳۶۹). مدیریت رفتار سازمانی(رفتار گروهی)، جلد دوم(چاپ اول)، ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی. تهران: مؤسسه مطالعات و پژوهش‌های بازرگانی.



سلطانی، ایرج. نقش روابط انسانی در افزایش بهره وری سازمان‌های صنعتی. مجله مدیریت دولتی. شماره‌های ۲۹ و ۳۰.



سلطانی، ایرج(۱۳۷۷). تعارض فردی در سازمان. مجله تدبیر، شماره ۸۳.



کوزان، کمیل.(۱۳۷۱). تأثیرات فرهنگ بر شیوه اداری تعارض‌های درون پرسنلی، ترجمه محمد جواد حضوری. مجله دانش مدیریت. شماره ۱۸.



مشبکی، اصغر.(۱۳۷۷). مدیریت رفتار سازمانی(تحلیل کاربردی، ارزشی از رفتار انسانی). (چاپ اول)، تهران: انتشارات ترمه.



میرکمالی، سید محمد. (۱۳۷۱). مدیریت تعارض. مجله دانش مدیریت. شماره ۱۹.

Robbins.Stephen P.:Management, Prentice-Hall Inc. Egle Wood Cliffs, New Jersey 1994.

Owens. Robert G.: Organizational Behavior In Education, New Jersey 1990

4-5- استفاده از تیم چند تخصصی
عملیات و سیستم‌ها از اجزاء، مفاهیم و ارتباطاتی تشکیل شده‌اند که هر کدام به حوزه تخصصی یا علمی خاصی مربوط بوده یا از کاربرد آن شکل گرفته‌است. با توجه به رویکرد سیستمی پژوهش در عملیات که باید به عوامل، اجزاء و مفاهیم مختلف عملیات و سیستم‌ها توجه داشته‌ باشد ناگزیر باید از تخصص‌های مختلف برای شناسایی مسأله، فرمولبندی و ساخت مدل استفاده نماید. بعنوان مثال و همانطور که در بخش تاریخچه پژوهش در عملیات خواهیم دید در یک عملیات نظامی در جنگ جهانی دوم از تخصص‌های فیزیک، شیمی، روانشناسی و ریاضیات استفاده می‌شد که هریک مورد نیاز یک بخش از عملیات نظامی بوده ‌است.

3- پژوهش در عملیات چیست؟

از اواسط دهه پنجاه به بعد تعاریف متعددی از پژوهش در عملیات توسط انجمن‌‌های تخصصی پژوهش در عملیات و نویسندگان ارائه شده‌است اما هنوز تعریف واحدی از آن وجود ندارد. در اینجا بعضی از تعاریف موجود ارائه شده و مورد تحلیل قرار می‌گیرند.

تعریف 1 (انجمن پژوهش در عملیات بریتانیای کبیر (ویلکس 1980))

پژوهش در عملیات عبارتست از کاربرد روشهای علمی در مسائل پیچیده پدید آمده برای هدایت و مدیریت سیستم‌های بزرگ شامل انسان، ماشین، مواد و پول در صنعت، تجارت، دولت و دفاع. رویکرد متمایز پژوهش در عملیات، توسعه مدلی علمی از سیستم به همراه اندازه‌گیری عواملی مانند شانس و خطر برای پیشگویی و مقایسه پیامدهای تصمیمات، استرتژیها یا کنترلهای جانشین می‌باشد. هدف، کمک به مدیریت در تعیین سیاست‌ها و اقدامات به صورت علمی است.

تعریف 2 (انجمن پژوهش در عملیات آمریکا (پولاک، راسکوپف و بارنت 1994، 1))

(1) پژوهش در عملیات رویکردی علمی برای تصمیم‌گیری است.

(2) پژوهش در عملیات عبارتست از تصمیم‌گیری علمی برای دستیابی به بهترین طراحی و عملیات سیستم‌ها، معمولاً در شرایطی که تخصیص منابع محدود نیز مورد نیاز باشد.

تعریف 3 (دالن‌باخ و جرج 1978، 3)

پژوهش در عملیات عبارتست از کاربرد سیستماتیک روشها، تکنیکها و ابزار مقداری برای تحلیل مسائل عملیات سیستم‌‌ها.

تعریف 4 (دالن‌باخ وجرج 1978، 3)

پژوهش در عملیات اساساً عبارتست از مجموعه‌ای از تکنیکها و ابزارهای ریاضی به همراه نگرشی سیستمی که برای حل مسائل تصمیم عملی دارای ماهیت اقتصادی یا مهندسی بکار می‌رود.

تعریف 5 (ثیراف و کک‌لمپ 1975، 3)

پژوهش در عملیات عبارتست از بکارگیری نگرش برنامه‌ریزی شده (روش علمی روز‌آمد شده) و تیمی چند تخصصی برای بیان ارتباطات عملکردی پیچیده در قالب مدلهای ریاضی با هدف ارائه مبنایی مقداری برای تصمیم‌گیری و کشف مسائل جدید برای تحلیل مقداری.

تعریف 6 (طه 1976، 4)

این حوزه جدید تصمیم‌گیری با استفاده دانش علمی از طریق تلاش تیمی چند تخصصی برای تعیین بهترین نحوه بهره‌برداری از منابع محدود تعریف می‌شود.

تعریف 7 (چرچمن، اکاف و آرنوف 1957، 4)

پژوهش در عملیات، در کلی‌ترین معنی، عبارتست از کاربرد روشها، تکنیکها و ابزار علمی در مسائل شامل عملیات سیستم‌ها بطوری که عملیات چنین سیستمهایی در قالب جوابهای بهینه مسائل کنترل شوند.

تعریف 8 (لاس و روزن‌‌وین 1977)

پژوهش در عملیات می‌تواند بعنوان رویکردی علمی برای تصمیم‌گیری تعریف شود. رسالت پژوهش در عملیات پشتیبانی در حل مسائل واقعی در حوزه‌های کاربردی متنوع با استفاده از مدلسازی ریاضی و کامپیوتری می‌باشد.

تعریف 9 (سوپر، اوسبورن و زوزیگ 1990، 22)

پژوهش در عملیات نوع خاصی از پژوهش کاربردی است و در بیشتر موارد به عنوان ابزار مدیریت بکار گرفته می‌شود. پژوهش در عملیات به عنوان کاربرد روش علمی در حل مسائل مدیریت آغاز شد. پژوهش در عملیات رویکردی مقداری به تحلیل مسائل مدیریت دارد.

تعریف 10 (کی‌وود 1971)

پژوهش در عملیات علمی تجربی و کاربردی است که به مشاهده، درک و پیشگویی رفتار سیستم‌های هدفمند متشکل از انسان و ماشین می‌پردازد.

تعریف 11 (وارنر 1996، 3743)

پژوهش در عملیات تلاش خود را مختص به درک رفتار سیستم‌های عملیاتی متشکل از طبیعت، انسان و ماشینها می‌کند. ماشینها چیزهایی علاوه بر ساخته‌های بشری، مانند قوانین، عادات معمول، رفتار بشری و ساختارها و رسوم اجتماعی را شامل می‌شوند. چنین سیستم‌هایی در تجارت، مدیریت و دولت معمول هستند. نوع پژوهش در پژوهش در عملیات هم توسعه تئوریها (که در پژوهش در عملیات مدل نامیده می‌شود) و هم کاربرد این دانش در بهبود عملیات سیستم‌ها را شامل می‌شود.

تعریف 12 (ساعتی 1988، 3)

از بین تعریف‌هایی که ساعتی با آنها آشناست تعریف زیر را ترجیح می‌دهد: پژوهش در عملیات عبارت است از هنر ارائه جوابهای بد به مسائلی که به آنها جوابهای بدتر داده می‌شود.

تعریف 13 (ساعتی 1988، 3)

پژوهش در عملیات عبارت است از کمک به مدیران در تصمیم‌گیری از طریق ارائه اطلاعات عددی مورد نیاز به آنها بر اساس روش علمی تحلیل.



4- تحلیل تعاریف

4-1- علمیت

آیا پژوهش در عملیات علم است؟ هنر است؟ کاربرد نتایج دیگر علوم است؟ مجموعه‌ای از روشها، تکنیکها و ابزار علمی است؟ اگر علم است، چه نوع علمی است؟ تعاریف ارائه شده پاسخ واحدی به این پرسشها نمی‌دهند. در بررسی موضوع علمیت در پژوهش در عملیات، لازم است ابتدا تعریفی از علم ارائه شود.
اکاف (1962، 1) علم را فرایند تحقیق تعریف می‌نماید. یعنی شیوه‌ای برای (الف) پاسخ به پرسشها و حل مسائل. با پذیرش این تعریف، پژوهش در عملیات نیز علم است زیرا آنچه در همه تعاریف پژوهش در عملیات به نوعی مورد نظر قرار می‌گیرد حل مسائل است. حال این پرسش باقی می‌ماند که پژوهش در عملیات چه نوع علمی است؟ در پاسخ به این پرسش باید دسته‌بندی و تعاریف علوم را مشخص نمود. یک دسته‌بندی کلی که بر مبنای نتیجه فرایند تحقیق (هوسی و هوسی 1997) شکل گرفته‌است علم محض5 و کاربردی6 می‌باشد.
تمایز بین علم محض و کاربردی بسیار مشکل است و شاید مناسبتر باشد که این دسته‌بندی طیفی از یک مقیاس تصور شود که درجه محض یا کاربردی بودن علم را مشخص کند. اکاف (1962، 7) و هوسی و هوسی (1997، 13) تمایز بین علم محض و کاربردی را بر مبنای پاسخ به پرسش7 یا حل مسأله8 توضیح می‌دهند. تفاوت بین پرسش و مسأله در علت بروز پرسش، کنجکاوی، نیاز به درک بهتر موضوعات علمی و تمایل به گسترش مرزهای دانش بوده در حالیکه هیچگونه انگیزه‌ای برای کاربرد نتایج ناشی از پاسخ به آن پرسش وجود ندارد اگرچه ممکن است قابل کاربرد باشد. مسأله زمانی مطرح می‌شود که بخواهیم شرایط موجود به گونه‌ای تغییر کند که مطابق خواست ما گردد. علم محض علمی است که در آن به پرسشها پاسخ داده می‌شود در حالیکه با استفاده از علم کاربردی مسائل حل می‌شوند.
همانطور که از تعاریف بر‌می‌آید پژوهش در عملیات با هدف حل مسائل شکل گرفته است. بنابراین در ابتدا علمی کاربردی است اما با گسترش استفاده از پژوهش در عملیات در حل مسائل، نیاز به توسعه مفاهیم، مبانی، تئوریها و ارائه روشهای کاراتر بیشتر نمایان شد بطوری که در کنار شاخه کاربردی آن، شاخص محض آن نیز گسترش یافت تا جایی که توجه به فعالیتهای پژوهشی در شاخه محض پژوهش در عملیات از تعداد و حجم فعالیتهای پژوهشی در راستای کاربرد این علم در حل مسائل واقعی کاست و ارزش بعد کاربردی این علم را کمرنگ نمود (لاس و روزن وین 1997). با این توضیح مشاهده می‌شود که پژوهش در عملیات نیز مانند علومی همچون فیزیک، شیمی و ریاضی می‌تواند دارای شاخه‌های محض و کاربردی باشد.

4-2- هدف پژوهش در عملیات

حل مسائل عملیاتی

حل مسائل عملیات سیستمهای شامل انسان، ماشین، مواد، انرژی، اطلاعات و پول

حل مسائل تصمیم‌گیری



عملیات عبارتست از مجموعه‌ای از چند یا تعداد زیادی عمل یا وظیفه مستقل مربوط به مواد خام، انسان و ماشینها که وقتی در کنار هم قرار می‌گیرند ساختار منسجمی را تشکیل می‌دهند که از آن عملی در راستای اهداف بزرگتر و وسیعتر حاصل می‌شود (ساعتی 1988). موردیک و مانسون (1986، 131) عملیات را چنین تعریف می‌نمایند: عملیات عبارتست از مجموعه‌ای از عناصر کاری که منجر به تغییر ارادی خصوصیات فیزیکی یا شیمیایی یک شئی، مونتاژ یا دمونتاژ اجزاء، تنظیم و آماده‌سازی عملیات دیگر، حمل ونقل، بازرسی، بایگانی یک شئی یا ثبت داده‌ها می‌گردند. همچنین عملیات زمانی اتفاق می‌افتد که تلاش فکری در خصوص اجزاء یک مسئله پیچیده یا برای یک مسئله ساده بکار رود.

موردیک و مانسون (1986، 31) سیستم را چنین تعریف می‌نمایند:سیستم عبارتست از مجموعه‌ای از عناصر سازمان یافته دارای اثر متقابل که از طریق انجام عملیات روی داده‌ها، اطلاعات، انرژی، ماده یا ارگانیسم‌ها در یک فاصله زمانی برای تولید اطلاعات، انرژی، ماده یا ارگانیسم‌ها به عنوان خروجی، هدف یا اهداف مشترکی را دنبال می‌کند.

مسائل عملیاتی و عملیات سیستم‌ها مسائلی هستند که در اجرا، کنترل، هدایت، هماهنگی، تنظیم، برنامه‌ریزی،‌ زمانبندی، بهینه‌سازی و بهبود عملیات پیش می‌آیند. خیلی از نویسند‌گان بین پاسخهای مسأله و تصمیم‌ها و همچنین حل مسأله و تصمیم‌گیری تفاوتی قایل نمی‌شوند. موردیک و مانسون (1986، 366) مسأله و تصمیم را یکی نمی‌دانند؛ مسائل هنگامی بروز می‌نمایند که ما ناراضی هستیم،‌ هنگامی که چیزی ما را تا آن حد آزار می‌دهد که احساس می‌کنیم باید اقدامی صورت دهیم. فعالیت حل مسأله عبارتست از جستجوی راه‌ حل‌ها یا خط مشی‌ها که نارضایتی ما را کاهش دهد. معمولاً تعداد زیادی راه حل برای یک مسأله وجود دارد که بعضی از آنها بهتر از بقیه هستند. انتخاب از میان این راه حل‌ها یا خط‌ مشی‌ها تصمیم‌گیری و چگونگی انتخاب، تصمیم‌گیری است.

4-3- ابزار، فنون و روش علمی در پژوهش در عملیات

در تعاریف به واژه‌های ابزار9، فنون10 (یا تکنیکها) و روش علمی11 بر‌می‌خوریم. قبل از اینکه به نقش، جایگاه و مفهوم این واژه‌ها در پژوهش در عملیات بپردازیم لازم است هر یک از واژه‌ها را بهتر و بیشتر بشناسیم. در (اکاف 1377، 16- 17) در خصوص این واژه‌ها چنین آمده‌ است:

منظور از ابزار علمی، ابزار فیزیکی یا مفهومی است که در تحقیقات علمی مورد استفاده قرار می‌گیرد. نمونه‌هایی از چنین ابزار‌هایی عبارتند از: نمادهای ریاضی، کامپیوترهای الکترونیکی، میکروسکوپ‌ها، جداول لگاریتمی و اعداد تصادفی، ترمومترها و شتاب دهنده‌ها.

ما با استفاده از عبارت «فنون علمی» به راهی اشاره می‌‌کنیم برای نیل به اهداف علمی، یا انجام یک راهکار علمی. بنابراین فنون، راههای استفاده از ابزارهای علمی هستند. برای مثال، شیوه‌های متنوع نمونه‌گیری، فنونی علمی هستند که از جداول اعداد تصادفی به عنوان یک ابزار علمی استفاده کرده‌اند. محاسبه و تحلیل گرافیکی، فنون متفاوتی برای پیداکردن ارزش حداقل و حداکثر یک فعالیت هستند.

روش علمی به راه انتخاب فنون در علم اطلاق می‌‌گردد؛ یعنی اینکه ارزیابی راهکارهای علمی مختلف. بنابراین، همانگونه که فنون مورد استفاده یک دانشمند، نتایج تصمیمات او هستند، روشی که این تصمیمات اتخاذ می‌شوند، محصول یا نتیجه قواعد تصمیم‌گیری او به شمار می‌آیند. روش‌ها قواعد انتخاب هستند. فنون، خود همان انتخاب‌ها هستند. برای مثال، شیوۀ انتخاب بهترین مجموعه ممکن از میان طرحهای نمونه، یک روش علمی است؛ و گزینش مناسب‌ترین مجموعه از میان شقوق مختلف برای اندازه‌گیری یک ویژگی همچون طول، سختی، هوش یا همکاری مستلزم استفاده از یک روش است.

روش‌شناسی12 غالباً به مطالعه روشهای علمی اطلاق می‌گردد. هدف روش‌شناسی بهبود بخشیدن به شیوه‌ها و معیارهای بکار گرفته شده برای مدیریت و هدایت یک تحقیق علمی است. به همین دلیل، ‌اغلب روش‌شناسی را به عنوان منطق علم می‌شناسند.

با این توضیح، روش علمی در پژوهش در عملیات چگونه است؟ فنون و ابزار آن چیستند؟ روش‌شناسی پژوهش در عملیات متکی بر مدل است. اصل فعالیت پژوهش در عملیات ساخت و استفاده از مدلهاست. بیش از شرح روش علمی پژوهش در عملیات به مفاهیم مدل می‌پردازیم.

مدل بیانی ساده شده از واقعیت است. به عبارت دیگر مدل تجریدی از یک سیستم فیزیکی یا خاصیتی از آن سیستم یا یک مفهوم است. توجه به این مطلب لازم است که یک مدل همیشه و ضرورتاً بیانی است که کامل نیست.

چرا مدل؟ دلایل متعددی وجود دارد که چرا جایگزینی برای یک چیز واقعی به خود آن چیز ترجیح داده می‌شود. اغلب انگیزه اقتصادی مطرح است؛ صرفه‌جویی در هزینه، زمان یا کالاهای باارزش دیگر. گاهی اوقات به دلیل دوری از خطر بررسی یا تغییر مستقیم شئی واقعی است. گاهی اوقات محیط واقعی آنقدر پیچیده است که تنها یک مدل برای درک آن و ارتباط با دیگران در خصوص آن محیط نیاز است.

روش علمی در پژوهش در عملیات عمدتاً یک فرایند مدلسازی است و ابزار این روش علمی مدل است. با فرض وجود یک چیز واقعی که آنرا سیستم واقعی می‌نامیم و دلیل قابل درکی برای تمایل به بررسی آن (یعنی مسأله مربوط به سیستم واقعی که نیازمند نتیجه‌گیری13 یا تصمیم معین است)، فرایند مدلسازی می‌تواند مطابق شکل زیر (شکل 1) باشد:


در این روش قدم اول توسعه فرضیه‌ای17 است که عموماً از طریق قیاس از جزء به کل (تعمیم قیاسی18) که نتیجه مشاهدات غیر رسمی است ساخته می‌شود. در این زمان آزمایشی برای آزمون فرضیه طراحی می‌شود. اگر نتایج آزمایش متناقض با فرضیه باشد، فرضیه مورد بازنگری قرار گرفته و دوباره آزمون می‌شود. این چرخه آنقدر ادامه می‌یابد تا یک فرضیه تأیید19 شده یا نظریه20 بدست آید. نتیجه این فرایند چیزی است که به آن واقعیت، دانش یا یک قانون طبیعت گفته می‌شود. برخلاف نتایج مدل، نظریه‌ها عباراتی در مورد موضوعات واقعی هستند که به صورت مستقل قابل تأییدند. مدل‌ها اختراع می‌شوند و نظریه‌ها کشف می‌شوند (فیلیپس، رواین داران و سولبرگ، 1987، 4).

با مقایسه دو شکل می‌بینیم که مدل دارای نقشی هم‌ارز نقش فرضیه در روش علمی علوم طبیعی است. در پژوهش در عملیات به جای قیاس از جزء به کل و ساخت فرضیه، از طریق قیاس از کل به جزء و با در نظر گرفتن مفروضات مدلی ساخته می‌شود. در پژوهش در عملیات همانند علوم طبیعی قصد اثبات فرضیه را نداریم بلکه اعتبار مدل را می‌سنجیم. نتیجه اثبات فرضیه، نظریه است در صورتیکه اعتبار‌سنجی و حل مدل به نتایج مدل می‌انجامد. اصل و اساس روش علمی در پژوهش در عملیات اینگونه است اگر چه ممکن است در کاری با داده‌های جمع‌آوری شده یا در بعضی موارد جنبی مدلسازی، نیاز به ساخت فرضیه و اثبات آن داشته باشیم. ابزار و فنون پژوهش در عملیات دارای مبنای عددی و ریاضی می‌باشند.

4-4- رویکرد سیستم‌ها (موردیک و مانسون 1986، 45- 48)

رویکرد سیستم‌ها21 روشی منظم برای ارزیابی یک نیاز بشری از یک ماهیت پیچیده است که در چارچوب ذهنی اجازه- بدهید- برگردیم- به- عقب- و- به- این- شرایط- از- تمام- زوایایش- نگاه- کنیم، انجام می‌شود و شامل پرسشهایی بدین شکل است: در این مسأله چه تعداد عنصر متمایز وجود دارد؟ چه روابط علت و معلولی بین این عناصر وجود دارد؟ چه عملی در خصوص هریک از موارد باید انجام شود؟ در هنگام تعریف اجزاء چه مبادله‌ای بین منابع نیاز خواهد بود؟

رویکرد سیستم‌ها ترکیبی از مفاهیم فلسفی و روش‌شناسی عمومی است. وجوه فلسفی با مشخصه‌های زیر توصیف می‌شوند:

بین رشته‌ای22: رویکرد حل مسائل و طراحی سیستم‌ها محدود به یک تخصص تنها نمی‌شود بلکه تمام رشته‌های مرتبط به نوعی بر راه‌حل تأثیر می‌گذارند.

کیفی و کمی: رویکرد سیستم‌ها، از رویکردی به‌گزین23 بهره می‌گیرد که در آن، طرح محدود به هیچگونه ابزار خاصی نمی‌گردد. راه‌حل می‌تواند به صورت کیفی یا کمی توصیف شود یا ترکیبی از آندو باشد، هرکدام که مناسبترین است.

سازمان یافته24: رویکرد سیستم‌ها وسیله‌ای برای حل مسائل بزرگ و پیچیده است که راه‌حلهای آنها شامل بکارگیری مقدار زیادی از منابع در شکلی سازمان یافته است. معمولاً تیمی ماهر از ژنرالهای حرفه‌ای (طراحان سیستم‌ها) و متخصصین (خبره‌های فن و اجزاء) قلمرو مسأله را در یک فاصله زمانی مشخص بررسی نموده تا آنرا فرمول‌بندی نمایند. فرمول‌بندی مسأله برای کل پروژه طراحی کلیدی است زیرا اهداف سیستم از نیازهای آمده در صورت مسأله استخراج می‌گردند. مدیریت نقش بزرگی در شناسایی و فرمول‌بندی مسائل دارد. اگر چه توسعه سیستم در مراحل بعدی ممکن است بهترین طراحی اجزاء را ارائه ندهد، سیستم ممکن است راه‌ حل برای مسأله ارائه دهد. اگر مسأله به صورت نادرست شناسایی شده باشد، در آنصورت اهداف نیز بصورت نادرست تبیین شده و علیرغم کیفیت بالای طراحی تفصیلی، سیستم شکست خواهد خورد. رویکرد سازمان یافته نیاز دارد که اعضای تیم سیستم‌ها، صرفنظر از زمینه تخصصی متفاوت، رویکرد سیستم‌ها را بفهمند. زبان طراحی سیستم‌ها اساس ارتباط بین آنهاست.

خلاق: با وجود رویه‌های تعمیم یافته که برای طراحی سیستم‌ها توسعه یافته‌اند، رویکرد سیستم‌ها باید رویکردی خلاق باشد بطوریکه ابتدا روی آرمانها و سپس روی روشها تمرکز کند. سیستم نهایی بستگی زیادی به نوآوری25 و خلاقیت افراد سهیم در طراحی دارد. رویکرد سیستم‌ها باید خلاق باشد زیرا: مسائل آنقدر پیچیده و دارای ساختار نامنظم26 هستند که هیچ فرمول‌بندی یا راه‌حل واحد برای آنها وجود ندارد.

بیشتر داده‌های موجود آنقدر ناقص، نامطمئن یا مبهم هستند که به منظور تشکیل یک چارچوب نظریه‌ای برای مسأله باید در حد زیادی از تجسم استفاده نمود.



برای مسائل زیر سیستمی باید راه‌حلهای جایگزین تولید نمود و از بین راه‌حلهای زیاد، انتخابی صورت گیرد که یک جواب تقریباً بهینه برای کل سیستم را بدست دهد.



موانع وظیفه‌ای و تخصصی سنتی باید دارای اهمیت کمتری نسبت به نتیجه‌گیری برای راه‌ حل باشد.





نظریه‌ای27: پایه رویکرد سیستم‌ها روشهای علم است. علم ساختارهای نظریه‌ای (که با گذشت زمان اعتبار آنها بیشتر می‌شود) ارائه می‌دهد که براساس آنها می‌توانیم راه ‌حلهای علمی بسازیم. ساختار اسکلت است و داده‌ها گوشت و پوست هستند که شکل را می‌سازند. داده‌های متفاوت ممکن است شکل‌های متفاوتی ارائه دهند اما نظریه، قالب ارائه می‌دهد. نظریه مرتبط برای رویکرد سیستم‌ها ممکن است از هر رشته علمی دیگری استخراج شود و نظریه سیستم‌ها خود مبتنی بر بسیاری از رشته‌هاست.

تجربی28: جستجوی داده‌های تجربی بخشی ضروری از رویکرد است. باید داده‌های مرتبط از غیرمرتبط و داده‌های درست از غلط تمیز داده شوند. داده‌‌‌‌‌های مرتبط عموماً نه تنها شامل حقایق وجوه فنی هستند بلکه حقایق موارد عملی، وظایف، تبادلات، طرز افکار و دیگر مشخصه‌های سازمانی سیستم‌های انسان - ماشین را نیز در بر دارند.

عمل‌گرا29: برای سیستم‌های آزمایشی یا واقعی، یک مشخصه اصلی رویکرد سیستم‌ها اینست که نتیجه عمل مدار ارائه می‌دهد. سیستم‌ باید عملی، قابل تولید و قابل اجرا باشد. فعالیتهای سیستم‌ها در جهت تأمین یک سری اهداف یا نیازهای واقعی است. بنابراین طراحان سیستم باید از سازمان یا عملیاتی که آن را مورد بررسی قرار می‌دهند درک خوبی داشته باشند.



رویکرد سیستم‌ها در تمام مدت روی اهداف سیستم کل تمرکز می‌کند. به این دلیل، تعریف اهداف سیستم در شروع مطالعه و بررسی مستمر و شاید تعریف مجدد آنها به موازات پیشرفت طراحی مهم است. وقتیکه اهداف تعریف شدند، هر مقدار داده که جمع‌آوری آنها از جهت اقتصادی به صرفه باشد جمع‌آوری و سازماندهی می‌شوند. این داده‌ها شامل ورودیها، خروجیها، معیار، محدودیتها و ساختار عمومی سیستم می‌باشد. قدم بعدی نیازمند خلاقیت قابل ملاحظه‌ای است. طرح کلی سیستم در قالب عناصر اصلی و ارتباطات طراحی می‌شود. موارد جایگزین و تغییرات خلق و بررسی می‌شود. تشابهات و توافقات بین تخصص‌های مختلف در نظر گرفته می‌شود. این قدم، اولین مرحله از طراحی مفهومی است.

تحلیل هنگامی بکار گرفته می‌شود که طراح سعی در پالایش سیستم از طریق بهبود اجزاء و زیرسیستم‌ها دارد. در حالیکه خروجی‌های زیرسیستم‌ها مورد بررسی قرار می‌گیرند، طراح بصورت مستمر روی اهداف سیستم کل تمرکز می‌کند. معیارها و محدودیتها نیز مورد ارزیابی قرار گرفته و ممکن است در این مرحله بازنگری شوند.

امروزه، گروه شرکت های ماتسوشیتا، از بزرگترین تولید کنندگان محصولات الکترونیک در جهان است که تولیدات آن، طیف وسیعی از قطعات الکترونیکی تا محصولات الکترونیکی خانگی، تجهیزات اتوماسیون کارخانه ها و سیستم های کامپیوتری و مخابراتی، را دربرمی گیرد.

1– من فنون ویژه ای را آگاهانه به عنوان راز موفقیت به کار نمی بندم. اگر در این راه رازی وجود داشته باشد، عبارت است از شوق طبیعی من به اعتماد کردن به همکارانم و یاری خواستن از آنها، من آنگونه آدمی هستم که با همکارانش رایزنی و مشورت می کند و از خرد و راCی آنان یاری می گیرد.

2– شرط اول و نخست موفقیت شناخت توانایی های ذاتی خویش است. عدم شناخت توانایی ها، مانع از بهره گیری از آنها می گردد. گاه یک صدای درونی به شما می گوید چه جهتی را باید برگزینید. شناسایی توانمندی ها، مستلزم شناخت استعدادها است.

3– یکی از مهمترین عوامل مدیریت، داشتن دید و فلسفه مدیریت است. بدون داشتن فلسفه مدیریتی، ساختار کلی شرکت خلق نمی شود و سایر عوامل نمی توانند به پتانسیل کامل خود برسند. مدیریت باید بتواند به سئوالات مطروحه درباره زندگی اجتماعی و جهان هستی پاسخ دهد و بداند که: حقیقت چیست و راه صحیح کدام است؟

فلسفه مدیریت باید مبتنی بر قوانین اساسی طبیعت باشد. تعیین فلسفه مدیریت براساس وظیفه شرکت در قبال جامعه، اولین اقدام ضروری درجهت ایجاد فضای کار مناسب است.

4– فلسفه مدیریت من براساس فهم من از انسان است. من معتقدم، انسان در راCس موجودات هستی قرار دارد و این استعداد را دارد که سرآمد همه چیز در هستی باشد.

من بر این باورم که عامل انسانی مهمترین و ضروری ترین عامل در اداره هر شرکتی است. مدیر باید فیلسوفی باشد که به ذات و وجود بشر اهمیت قائل شود. یک مدیر لایق هرگز نباید فراموش کند که با انسان ها سروکار دارد.

60 سال پیش به کارمندانم می گفتم اگر یکی از مشتریان از شما پرسید، چه می سازید، باید در پاسخ بگویید، سرپیچ می سازیم اما انسان ها مهمترین تولید ما هستند.

5– روش زندگی و روش مدیریت من، ساده است. من به صورت ساده و مطابق با قوانین طبیعی کارهایم را انجام می دهم.

این شیوه یعنی تبعیت از عقل و وجدان پاک. اطمینان دارم چنانچه بر عقل سلیم متکی باشید، همواره پیروز هستید.

6– فلسفه مدیریت باید ثابت بماند اما روش ها و طرح ها باید تقریباً به طور روزمره نوسازی شوند. پیشرفت براساس قانون طبیعی، بنیان اجتماعی بشری است. به همین دلیل است که مدیریت شرکت باید دایماً به فکر توسعه و سرمایه گذاری جدید و حرکت تدریجی از فاز قدیم به جدید باشد. مدیران و کارکنان در هر کسب و کاری باید مهارت های خود را بهبود بخشند. فرآیند بهبود کارها، یک فرآیند ابدی است.

7– به باور من، محل کار یک مرکز آموزشی برای رشد اخلاق فردی و ارتقای سطح مهارت های فنی و تخصصی است.

شرکت یک محل ساده برای به دست آوردن درآمد یا پرش به یک موقعیت بالاتر نیست. فضا و محیط شرکت باید به گونه ای باشد که کارکنان تمام استعدادهای خود را بروز دهند. من از شما می خواهم با این ذهنیت کارتان را انجام دهید.

8– هدف نهایی هر شرکت باید داشتن تاثیر مثبت در اجتماع باشد. اگر مدیریت غافل از این باشد که ضرورت وجود شرکت بهبود اجتماع بشری است هرگز به معنای حقیقی، موفق و قوی نخواهد شد. در همین راستا لازم است شرکت ها کارکنان خود را به عنوان انسان هایی اجتماعی پرورش دهند. تجربه مرا متقاعد ساخته که شرکت نمی تواند موفق عمل کند مگر اینکه تمام کارکنانش به عنوان انسان، موفق باشند.

9– مدیریت باز به معنای اعتماد کردن به کارکنان، ارتباطات روان درون شرکتی، بالا بردن روحیه کارکنان و افزودن بر یکپارچگی سازمان، من اختیارات فراوان به کارکنانم واگذار می کردم و به شایستگی و کاردانی آنان اطمینان داشتم.

من همه را از جریان امور و کارها از جمله سود و زیان ماهانه آگاه می ساختم. همین سیاست ها به مقدار زیادی به رشد و کمال شرکت یاری بخشید.

10– من مدیریت را به منزله نوعی هنر می دانم. هریک از فرآیندهای مدیریت یک کار هنری و خود مدیریت هنر تکاملی است. مدیریت هرگز به منزلت یک هنر اجتماعی ارزشمند دست نمی یابد مگر چیزی ارزشمند برای گفتن داشته باشد و آن وقتی است که یک فلسفه مدیریت پشتوانه آن باشد که هم یک دید فکری بدهد و هم عناصر مختلف شرکت را هماهنگ سازد.

11– در میان همه عناصر مدیریت، عامل اصلی و مرکزی کارکنان هستند. من به کارکنانم برای آنچه می دانند، اعتماد دارم. اعتماد موجب می شود، آنان بیشترین نیروی خود را جهت کامیابی به کار گیرند. من باور دارم که دانایی تک تک کارکنان در تصمیمات مدیریتی منعکس می شود. نگرش و طرز تلقی من از تو بهتر هستم هرگاه از سوی شخص برجسته و بالای سازمان آشکار شود، می تواند همه کسب و کار او را در معرض خطر قرار دهد. واگذاری مسئولیت و اختیار و تشویق به قبول آن، روش مهمی برای توسعه کارکنان است، سرمایه گذاری روی افراد با دادن استقلال عمل میسر می گردد.

12– من به این باور رسیده ام که کارکنان از تشخیص شایستگی های خود خشنود می شوند. هیچ کس کامل نیست. هرکس نقاط قوت و ضعفی دارد اما برای انجام کاری مناسب است. به نظر من شکست بسیاری از روِسای با استعداد ناشی از این بوده است که آنان، زیردستان خود را به عنوان بدهی و نه سرمایه تلقی می کردند. شاید این قبیل روِسا صرفاً به حدی باهوش هستند که فقط خطاها را تشخیص می دهند.

به نظر من یک مدیر باید حداقل 70 درصد توجه خود را معطوف خصوصیات مثبت کارکنان خود نماید.

13– از نظر من کسی که دارای ظرفیت فراوانی جهت رشد است، یک کارمند آرمانی است. کسی که نه تنها در درون یک پیشه و تخصص رشد می کند بلکه با آن در راه رشد و تعالی گام برمی دارد، مطلوب من است. لیاقت و وفاداری لازم است لیکن استعداد فرد مهمتر است. درضمن هرکس باید طوری فعالیت نماید که گویی مدیر کسب و کار خویش است. مدیر خود بودن چیزی است که همواره آن را توصیه کرده ام.

14– مهم نیست چند ساعت در محل کار خود حاضر هستید بلکه میزان کارآیی شما اهمیت دارد. باید بین سختکوشی و کار در ساعت های طولانی تفاوت قائل شد. یک انسان کارآلوده که هیچ دلبستگی به هنر یا دیگر دلخوشی های زندگی ندارد، ناگزیر انسانی خمود و بی نشاط خواهد بود. من معتقدم کارگران (کارکنان) باید 2 روز در هفته تعطیل باشند تا بتوانند از زندگی خصوصی خود لذت ببرند. البته کار باید بر تفریح مقدم باشد نه برعکس.

15– باید بدانیم که خود مسئول اشتباهات و شکست هایمان هستیم. ازاین رو باید دقت نماییم تا از تکرار آنها پرهیز شود.

اینکه اشتباهی صورت نگیرد، ایده آل است. آنچه مهم است خود اشتباه نیست بلکه رفتاری است که ما از خود نشان می دهیم. شکست نیز یک ذخیره ارزشمند از آزموده ها را فراهم می آورد. باید هر شکستی به عنوان درسی برای آینده به کار آید.

16– ما تنها برای لقمه ای نان زندگی نمی کنیم. به دست آوردن آسایش های مادی به هیچ وجه شادی و خشنودی را تضمین نمی کند. ثروت، شخصیت و موقعیت اجتماعی ملاک موفقیت نیست.

جوهره انسانیت همچون الماس صیقل نیافته است. اگر انسان ها عظمت درونی خویش را باور نمایند و سخت کار کنند و اجازه دهند گوهر وجودشان بدرخشد، دنیا بهتر از این خواهد شد.

17– مدیر تنها زمانی نیرومند خواهد بود که به دو ستون همزاد راستگویی و اعتماد تکیه داشته باشد. در کار مدیریت، افسون ویژه ای وجود نداشته و تردستی های زیرکانه ای راه ندارد. خوشبختم که توانسته ام همواره راستگویی را در پیش گیرم.

18– بنیان فلسفه مدیریت، روح فروتنی (SUNAO ) است. یک لغت ژاپنی است که معمولاً به فروتنی و نرمی در یک فرد و قلب پاک و بی آلایش و SUNAO خالص و بدون ریا اطلاق می گردد. اگرچه انسان ها به ساحت خدا راه نمی یابند اما روح فروتنی، انسان را خدایی می کند. یک مدیر که با روح فروتنی عمل می نماید، قادر است بایدها و نبایدها را به درستی درک نماید.

اغلب کسانی که در کسب و کار شکست خورده اند، از فروتنی بی بهره بوده اند. برخورداری از روح فروتنی و فکر باز و آزاد، مستلزم تلاش آگاهانه و انضباط مداوم فردی است. درمقابل، غرور انسان را نسبت به اشتباهاتش غافل نموده و این غفلت یک خطر دایمی است. وقتی اوضاع شرکت به خوبی پیش می رود و یک مدیر به تخصص مدیریتی خودش تبریک می گوید، مستعد غرور و بی قیدی شده و خود را در معرض شکست در آینده قرار داده است.

19– از نظر من مذهب و فعالیت های اقتصادی، دو چرخ ماشین تمدن بشری هستند. یک مذهب اصیل مروج عشق، انسانیت، حق شناسی و دیگر خصایص مثبت انسانی است. مذهب در طبیعت انسان ریشه دارد.

20– برای یک زندگی هدفمند انسان نیازمند داشتن کارهای در دست انجام و برنامه های ناتمام است. کار ناتمام من اکنون بیش از اداره یک شرکت است. من به دنبال دستیابی به صلح، خوشبختی و سعادت نه فقط برای ژاپن بلکه دستیابی به رفاه در سطح جهان هستم.

21– تا زمانی که از رهبرانی توانمند برخورداریم، آینده ای درخشان در پیش خواهیم داشت. ما نیازمند پرورش مردمان شایسته و کاردان برای شکل دادن به آینده هستیم. من بر این باورم که زمان آن فرارسیده تا در سیستم مدیریت بازنگری شده تا زمینه استفاده از استعدادها و خلاقیت های نیروهای جوان فراهم شود. از این رو دانشکده حکومت و مدیریت ماتسوشیتا را جهت تربیت مدیران و رهبران کارآمد، تاسیس کردم.

برگرفته از:harkat.ir