در این جا به بیان هفت راه برای مطلع ساختن مدیران و سرپرستان از اشتباهات خود می‌پردازیم:

1) با عصبانیت وارد جلسه‌ی گفت‌وگو نشوید. به طور کلی، مدتی وقت لازم است تا سرپرستان متوجه شوند که سیاست و نوآوری جدیدی را که در پیش گرفته‌اند، به درستی عمل نمی‌کند. تغییرات بدون مواجه شدن با حوادث غیر منتظره، در شرکت‌ها ایجاد نمی‌شوند. پیش از آن که هر اقدامی انجام دهید، اطمینان داشته باشید که سیاست جدیدی به نفع شرکت به مدیر و یا سرپرست خود ارایه خواهید داد. چنان‌چه عصبانی هستید و فکر می‌کنید که با پرخاش‌گری و رفتاری نادرست با رییس خود مواجه خواهید شد، پیش از ملاقات با وی، با یکی از دوستان خود درباره‌ی این موضوع به گفت‌وگو بپردازید و یا این که صدای خود را بر روی نواری ضبط کنید. سپس نوار را برگردانده و به صدای خود گوش دهید. به طور حتم با این روش متوجه راه‌ها و پیشنهادهای بهتری برای ارایه به رییس خود می‌شوید که وی را تشویق به بهبود اوضاع خواهد کرد.

2) پیش از آن که وارد جلسه‌ی گفت‌وگو با رییس خود بشوید، از وی درباره‌ی موضوع بحث خود کسب اجازه کنید. بعضی اوقات، شاید زمانی را که برای گفت‌وگو با رییس خود انتخاب می‌کنید، زمان مناسبی نباشد. ممکن است در آن زمان رییس شما درگیر مشغله‌ی ذهنی باشد و یا در حال حل مسایل و مشکلات دیگر، بنابراین اگر به شما وقت ملاقات داده نشد، باید دوباره در وقت بهتری تلاش کنید.

3) به عقیده‌ی خود اطمینان داشته باشید. اگر قصد دارید از شرایط موجود در شرکت و عملکرد رییس خود شکایت کنید، به اعتراضات خاص و مهم‌تر در پایان جلسه‌ی گفت‌وگو اشاره کنید. بر روی اطلاعات و نقطه نظراتی تاکید داشته باشید که بر گفته‌ها و اعتراضات شما صحه گذارد.

4) بر روی نکات مثبت نیز تاکید کنید. شما می‌توانید ابتدا به نکته‌ای مثبت درباره عملکرد رییس خود اشاره کنید و پس از آن به راحتی عقاید خود را درباره مشکلات موجود ابراز کنید. از پرخاشگری به شدت پرهیز کنید و به تأکید بر روی نکات مثبت همچنان ادامه دهید.

5) با دقت به سخنان رییس خود گوش دهید. شما نباید متکلم وحده باشید. سعی کنید رییس‌تان را نیز در گفت‌وگو درباره مسایلی که برای‌تان اهمیت دارد درگیر کنید. سعی کنید بیش‌تر شنونده باشید تا گوینده. با گوش دادن، نه تنها نگرانی‌های خود را برای بهبود اوضاع شرکت نشان می‌دهید، بلکه باعث جلب اطمینان وی نیز خواهید شد.

6) با رییس خود به گونه‌ای رفتار کنید که با یک مشتری رفتار می‌کنید. مشکل خود را به گونه‌ای مطرح کنید که مشابه زمانی باشد که در حال فروش محصول و یا خدمتی به مشتری هستید. مشتریان خدمات مورد نیاز خود را همان‌گونه که خود می‌خواهند می‌خرند، نه آن طور که شما از آن‌ها می‌خواهید. به رییس خود بگویید که چرا راه‌کارهای موجود در شرکت، مورد پسند مشتریان نخواهد بود.

7) زود خسته نشوید و موضع خود را ترک نکنید. نباید انتظار داشته باشید که تنها با یک جلسه‌ی بحث و گفت‌وگو، رییس‌تان به سرعت تغییر مسیر دهد. مدیران کمی هستند که سیاست‌ها و استراتژی‌های خود را تنها با شنیدن یک مشکل و یک مخالف تغییر دهند. تجربه مدیران به مراتب از تجربه شما بیش‌تر است. به طور حتم، او پیش از انتخاب سیاست‌های موجود، درباره‌ی آن‌ها تفکر و بررسی کرده است. بنابراین نباید انتظار داشته باشید که همان مرتبه‌ی نخست، تغییری در روش‌ها ایجاد کند.

برای تلاشی دوباره باید گام به گام پیش رفته و اهداف ویژه و مهم‌تر را به آرامی بیان کنید. جمع آوری شواهد و مدارک جدید، به شما کمک بیش‌تری خواهد کرد. اما اگر پس از چندین بار تلاش، رییس‌تان متقاعد نشد، از موضوع صرف نظر کنید. از وی برای فرصتی که در اختیار شما قرار داده تا عقاید خود را بیان کنید، تشکر کنید و از تظاهر به قهر و ترشرویی بپرهیزید.

بیش‌تر مدیران به کارمندانی اهمیت و ارزش بیش‌تری می‌نهند که در جهت بهبود اوضاع سازمان و یا شرکت تلاش می‌کنند. اگر شما پس از ابراز عقاید خود درباره‌ی مشکلات، همچنان به عنوان عضوی از این تیم به کار خود ادامه دهید، دفعه‌ی بعدی که حرفی برای گفتن داشته باشید، با پذیرایی بیش‌تری از سوی رییس خود مواجه خواهید شد.

برگرفته از: mgts.blogfa.com

۱) اولین قدم برای تحول، داشتن هدف است.
بطور کلی هدف تحول عبارت است از نقطه ای که تلاش ها و کوشش ها معطوف به آن است. هدف تحول نتیجه فعالیت ها است. تعیین هدف برای هر برنامه تحول، لازم و ضروری است؛ زیرا بدون هدف گذاری هیچ برنامه ای قابل سنجش و اندازه گیری نخواهد بود. اگر اهداف مشخص نشوند، حوادث و پیشامدها تعیین کننده فعالیت ها خواهند بود و تلاش ها و فعالیت ها بی ثمر خواهند ماند. هدف به تلاش ها جهت و معنی می بخشند. هیچ پیشرفت و تحولی بدون هدف گذاری تحقق نمی یابد و یک انسان موفق هیچ گاه بدون هدف تلاشی را انجام نمی دهد. تلاش در جهت تحول بدون هدف گذاری، مثل رها کردن تیری در تاریکی است؛ ممکن است هر قدر سرعتش بیشتر باشد به همان اندازه انحرافش زیاد باشد. هدف خوب برای تحول هدفی است که دست یافتنی، روشن، قابل اندازه گیری، در محدوده زمان، مدون، مورد تأئید و قابل انعطاف باشد. برای تعیین هدف تحول، به دنبال جواب سؤالات ذیل باشیم. چرا تحول ؟وضعیت موجود چه مشکلاتی دارد؟ در کجا هستیم؟ به کجا می خواهیم برویم؟ چگونه می خواهیم برویم؟ در هدف گذاری باید چیستی و چرایی تحول معلوم و مشخص شوند.
۲) تحول از طریق تدوین و ابلاغ آئین‌نامه‌، بخش‌نامه و دستورالعمل اتفاق نمی‌افتد؛
تغییر و تحول تجویزی نیست و با ابلاغ دستورالعمل و تصویب و ارسال آئین نامه‌های اجرایی تحقق پیدا نمی‌کند. اگر در هر روز برای ایجاد تحول، چندین بخش‌نامه و دستورالعمل تدوین شود کافی نیست. شاید فراهم کردن بسترهای قانونی و مقرراتی شرط لازم باشد ولی شرط کافی نخواهد بود. برای ایجاد تغییر و تحول باید اعتقاد و ایمان راسخ داشت. حتی پذیرفتن و قبول کردن تحول کافی نیست؛ بسیاری از مدیران تحول را می‌پذیرند و خواستارند ولی اعتقاد و ایمان ندارند. بین قبول تحول و ایمان به تحول تفاوت بسیار است. " ایمان داشتن " خود حرکت ایجاد می کند و تحول آفرین است. تحول در بسیاری مواقع باید از درون سیستم خواسته شود و بر اساس ضرورت و نیاز تدوین گردد تحول یک نسخه واحدی نیست که برای همه سازمان ها یکسان تجویز گردد بلکه باید بر اساس مقتضیات هر سازمان برنامه تحول تدوین و اجرا شود.
۳) تحول از طریق زور، اجبار و ارعاب حاصل نمی شود :
تحول را نمی توان از طریق زور، اجبار و ارعاب ایجاد نمود؛ زیرا تحولی که بر اساس زور ایجاد گردد، با از میان رفتن آن عامل، حرکت تحول نیز متوقف می شود. تجربه نشان داده است که هر گونه فشار و زور غیرمنطقی در مسایل فرهنگی - از جمله تحول - اثرات و پیامدهای منفی زیادی خواهد داشت. تحول از طریق چوب و چماق حاصل نمی شود، بلکه تحول نوعی انجماد زدایی اندیشه های سنتی و باورهای غلط و قدیمی است و جایگزینی اندیشه های درست و باورهای جدید است. تا زمانی که باورهای قدیمی ذوب نشوند تحولی اتفاق نخواهد افتاد.
مرحله آخر، هم پایان کار است و هم آغازی برای تحولی دیگر. پایان و انتهایی برای تحول و بهبود وجود ندارد. فلسفه تغییر و تحول عدم رضایت به وضع موجود و تلاشی برای بهبود مستمر است. فرآیند تحول، فرآیند دائمی و مداوم است برنامه های تحول تدوین، اجرا و سپس ارزیابی شده و بازخوردهایش باعث اصلاح در برنامه های تحول می شود.
در هر حال تحول تنها اصل ثابت است و در آن پایان یک چیز آغاز چیز دیگر است، ولی برای برجسته کردن مرحله پایانی می توان نوعی جشن یا مراسم اهداء جوایزی برگزار نمود تا از این طریق بتوان میزان دسترسی به اهداف تحول ودستاوردهای آن را بیان نمود. تحول هیچ وقت در مقصد حاصل نمی شود بلکه همواره در مسیر اتفاق می افتد.
۴) تحول اتفاقی و شانسی نیست :
تغییر و تحول اتفاقی و شانسی نیست بلکه به تلاش، اندیشه، برنامه ریزی و مدیریت مدبرانه بستگی دارد. بسیاری بهبود و بالندگی را به تقدیر و سرنوشت نسبت می دهند. اما واقعیت این است که تحول بستگی به اندیشه ما، قدرت انتهای بازوان ما و تلاش کف دستمان بستگی دارد. قانون طبیعت این است که جوینده یابنده است. با دست روی دست گذاشتن ، تلاش نکردن، امید واهی داشتن، هیچ اتفاقی نمی افتد. امروز منتظر فرصت ماندن از دست دادن آن است، پس باید فرصت آفرین شد. برخی افراد از مشکلات فرصت می آفرینند و برخی دیگر از فرصت های بدست آمده نمی توانند استفاده کنند و در درون هر فرصتی به مشکل آن می اندیشند، پنجره فرصت ها را بسته اند و از پشت شیشه های آن منتظر معجزه هستند. معجزه خود ما هستیم که اگر اراده کنیم خواهیم توانست.
۵) نیروی انسانی را کانون در برنامه های تحول قرار دهید. هدف و عامل تحول انسان ها هستند برای همین منظور انسان ها در قالب تحول قرار می گیرند. تحول نتیجه نگاه هوشمندانه به جایگاه عادتمندانه است. افراد تحول گرا جور دیگری می بینند بدون تغییر در دانش، نگرش، باور و اندیشه های نیروی انسانی تغییر و تحول انجام نخواهد شد. ابزار تحول نیروی انسانی است بدون تحول در نیروی انسانی سایر برنامه های تحول پایدار و مستمر نخواهد بود. تحولات از انسان ناشی می شود که کانون اصلی تمامی دگرگونی هاست، ضروری است که زمینه های تغییر و تحول در او هم به عنوان پذیرنده و هم به عنوان بوجود آورنده آن مورد بررسی قرار گیرد.
۶) تحول ایجاد شده را به مرحله ثبت برسانید.
برخی از برنامه های تحول خیلی خوب تدوین شده و دقیق نیز اجرا می شوند، ولی به مرحله تثبیت و پایداری نمی رسند. به همین خاطر کلیه هزینه ها و سرمایه گذاری های انجام شده، برای تغییر و تحول اتلاف می گردد. وضعیت جدید حاصل شده در اثر تحول بسیار شکننده و آسیب پذیر است؛ به مشابه طفلی که تازه متولد شده به مراقبت و نگهداری بیشتری نیازمند است. بسیاری از برنامه های تحول همچون کشی است که کشیده شده و اگر رها کنید به جای اولش باز می گردد. تثبیت مرحله ای است که اثرات و نتایج تحول نمایان می شود اگر اجمادزدایی انجام گرفته و تغییر صورت گرفته دوباره منجمد و یخ زدگی مجدد نشود سریعاً به سوی مدل مرحله پایداری و یخ زدگی مجدد در آغازین فرآیند تغییر به مراقبت بیشتری نیاز دارند. زیراعادت ها و سنت ها دشمن قسم خوردة تحولند. چرا که موجودات زنده تنوع و دگرگونی را دوست می دارند خصوصاً انسان ها که موجوداتی هستند تنوع طلب. ولی از خصایص ویژگیهای ذاتی دیگری که با تغییر متضاد است عادت کردن به وضعیت موجود است که حتی با عواملی که وضعیت عادت شده را به هم بزنند برخورد می کنند. البته این دو ویژگی ذاتی هستند و در افراد متفاوت یکسان نیستند.
شاخص های قابل اندازه گیری، برای بخش میزان موفقیت برنامه های تحول تدوین کنید. برای اطمینان از اجرای برنامه های تغییر و تحول باید شاخص های مناسب اندازه گیری طراحی و تدوین شوند، تا بتوان با اندازه گیری و پایش آن اصلاحات لازم را انجام داد. برنامه های تحول در پایان مورد سنجش و ارزیابی قرار نمی گیرند بلکه در طول اجراء نیز همواره مورد ارزیابی قرار گیرند. زیرا آنچه که قابل اندازه گیری نباشد اجرای آن نیز عملیاتی نمی شود. برخی از مشکلات برنامه های جامع تحول، عملیاتی کردن آن هاست.
۷) مدیران الگو و پرچمدار تحول هستند :
مدیران، هم می توانند از عوامل اصلی تحول به شمار روند و هم می توانند از مهم ترین موانع اساسی تحول محسوب شوند. هیچ تحول بدون حمایت و پشتیبانی مدیران ارشد در سازمان ها بوجود نمی آیند. اگر مدیران نسبت به برنامه های تحول تعهد داشته باشند، تلاش زیادی باید انجام گیرد ولی اگر مدیران اعتقاد و پشتیبانی نکنند هیچ تحولی ایجاد نخواهد شد. برای همین منظور در هر برنامه بهبود و تحول، اطمینان از حمایت و پشتیبانی مدیران ارشد لازم و ضروری است، اگر مدیران به تحول اعتقادی نداشته باشند باید توجیه لازم صورت گیرد. بدون حمایت مدیران آغاز هیچ برنامه تحولی توصیه نمی شود. تجریه نیز بیانگر آن است که اگر هر یک از سازمان های موفق و تحول، یافته را مورد بررسی و تحلیل قرار دهید، حتماً به مدیرانعلاقه مند تحول خواهید رسید.
● از آموزش به عنوان مؤثرترین ابزار تغییر استفاده کنید :
در فرآیند تغییر، باورها، اندیشه ها و عادت های کهنه و فرسوده به دور ریخته می شوند، و به جای آن ها اندیشه های جدید، باورهای نو، تکنولوژی تازه، ارزش های نوین و نظام های جدید شکل
می گیرند. در هر چیز جدید نیاز به یادگیری بیشتر احساس می شود، پس باید رفتارهای جدید آموزش داده شوند. آموزش چیزی جز تغییر نیست ولی اثرات آن متفاوت است. اثربخشی برخی از دوره های آموزشی فقط محدود به تغییر دانش می شود، ولی اگر آموزش مفیدتر باشد سطح آن از دانش فراتر رفته باورها و نگرش هارا نیز تغییر می دهد. آموزش های اثربخش و کارآمد فراتر از دانش و نگرش، رفتارها را نیز می توانند تحت تأثیر قرار دهند. بین یادگیری (آموزش) و مقاومت در مقابل تغییر، رابطه ای کاملاً معکوس وجود دارد. به هر میزان که یادگیری بیشتر شود، مقاومت در مقابل تغییر و تحول نیز کاهش می یابد.
برای ایجاد تحول، تیم های کاری تشکیل داده و از آن ها یاری بجوئید.
فعالیت های تیمی از مهم ترین مواردی است که در سازمان های امروزی اتفاق می افتد. نتایج عملکرد تیم های اثربخش بیش از عملکرد افرادی است که مجزا فعالیت می نمایند. رفتار فردی افراد، تحت تأثیر هنجارها و ارزش های اجتماعی – فرهنگی تیم کاری قرار می گیرد. تصمیماتی که در
تیم های کاری، اتخاذ می شوند تصمیماتی درست و دقیق خواهند بود، زیرا به جای یک مغز چندین مغز با یکدیگر هم اندیشی کرده و تصمیمات خام تصویب نمی شود. از طرفی دیگر اعضای
تیم های کاری در اشاعه تحول، پذیرش تحول و کاهش مقاومت در مقابل تغییر، نقش بالایی را ایفا می نمایند.
انعطاف لازم را در اجرای برنامه های تحول داشته باشید. یکی از ویژگی های خوب برنامه های تحول انعطاف پذیری آن ها است. برنامه ای که نتواند انعطاف، پویایی و انطباق پذیری داشته باشد، محکوم به شکست است. در هنگام اجرای برنامه ها نرمش نشان دهید، به راهنمائی ها و بازخوردها توجه داشته باشید. اطمینان داشته باشید پیروزی با شما خواهد بود. اصلاحات نباید در پایان فرآیند تحول انجام گیرد بلکه در هنگام تدوین، اجراء و ارزیابی باید صورت پذیرد.
تحول را با قدرت و جسارت آغاز کنید : پایداری و هرگز تسلیم نشدن، رمز موفقیت برنامه های تحول به شمار می رود. اگر به برنامه های تدوین شده برای تغییر و تحول اطمینان دارید، بدون درنگ آغاز کنید. اگرچه در زمان تدوین برنامه تأمل جایز است ولی اگر وقت اجرا رسید دیگر تردیدها و شک ها را باید کنار گذاشت و با تمام توان و جسارت برنامه های تدوین شده را اجراء نمود. تحول و بهبود مدیون افرادی است که جوری دیگر می بینند و بر خلاف عادت ها و جریان رودخانه شنا می کنند. اگر قرار باشد با اولین مانع سست شوند قطعاً برنامه های تحول شکست خواهد خورد. بدانید که هیچکس به قطار ایستاده سنگ نمی اندازد. هر حرکت تحول آفرینی با مقاومت روبرو است. آغاز تحول بسیار مشکل است ولی با ایستادن و حرکت نکردن نیز نمی توان تحول ایجاد کرد.
تحول بدون مشارکت افراد محکوم به شکست است : در برنامه های تغییر و تحول به هر میزان مشارکت مدیران، کارکنان و ذینفعان بیشتر باشد به همان اندازه تحول سریع تر اتفاق می افتد. میزان مشارکت اگر بیشتر باشد مقاومت در مقابل تغییر نیز کاهش می یابد. مشارکت بیشتر، میزان پذیرش برنامه های تغییر و تحول را افزایش می دهد.
▪ تحول قابل تفویض نیست :
تحول یکی از وظایف اصلی مدیران به شمار می‌رود. همانطوری که مدیران وظیفه نگهداشت سازمان را به عهده دارند وظیفه بهبود آن را نیز عهده‌دار هستند. مدیران وظایف متعددی مثل برنامه‌ریزی، سازماندهی، بودجه‌ریزی، کنترل و ... انجام می‌دهند، معمولاً وظایف فوق را به دیگران تفویض می‌نمایند برخی مدیران وظیفه تحول سازمانی را به زیر دستانشان تفویض می‌نمایند در حالی که تحول وظیفه‌ای مثل سایر وظایف نیست که قابل تفویض باشد بلکه وظیفه‌ای در دل سایر وظایف است مدیران تنها وظیفه‌‌ای که نمی توانند تفویض کنند وظیفة تحول و بهبود است. مدیران باید خودشان در برنامه‌های بهبود و تحول درگیر شوند. مدیرانی که علاقه‌مند تحول هستند باید بدانند که خود باید در تحول سازمانشان درگیر شوند و این وظیفه را به دیگران محول نکنند.
واقعیت این است که دیگران نمی‌توانند سیستم را تغییر دهند و یا فراتر از خواست سیستم عمل کنند، فقط مدیریت قادر به این کار است.

کلید واژه ها: 1. ارزیابی 2. اجرا 3. صنایع تولیدی 4. تغییرات سازمانی 5. صنایع خدماتی 6. مدیریت کیفیت جامع . مقدمه در پژوهشها و تجربه های مربوط به مدیریت کیفیت هفت مشخصه عمده شناسایی شده است که برای سازمانهایی که می خواهند فرایندهای باکیفیت عالی تولید کنند حیاتی است . این مشخصه ها عبارت اند از تاثیر، مسئولیت /اختیار،نوآوری ، میل به تغییر، رضایت ، کار گروهی و دیدمشترک /معیار ارزیابی "1". ادراکات "واقعی یاتصوری " مدیران و غیرمدیران برای ارزیابی این مشخصه های سازمانی مهم است . افراد بر مبنای ادراک خود عمل می کنند. حتی اگر ادراکات نادقیق باشند، باز هم مبنایی برای کنش فرد و گروه تشکیل می دهند "2 ".

متاسفانه ، مدیریت همواره سطح تعهد، هزینه ،و زمان لازم برای اجرای مدیریت کیفیت جامع رادر نظر نمی گیرد. برنامه ریزی و اجرای مدیریت کیفیت جامع ممکن است دست کم دو تا سه سال طول بکشد و هزینه آن از50000 دلار تا300000 دلار در تغییر باشد "3". اگر سازمانی ، به درستی ، آماده اجرای مدیریت کیفیت جامع نباشدممکن است سلامت آینده اش به خطر بیفتد.پرسش عمده و اولیه مدیریت باید این باشد: "آیاما برای اجرای مدیریت کیفیت جامع آمادگی داریم ؟ "

برای این که مدیریت کیفیت جامع احتمال موفقیت را افزایش دهد، مدیران مسئول اجرای آن باید این مفهوم را بپذیرند و در عمل به کار ببرند.اگر مدیران ارشد حمایت نکنند، یا حمایت آنهاکافی نباشد، این فرایند با احتمال زیاد شکست می خورد .

ارزیابی میزان آمادگی هر سازمان برای اجرای مدیریت کیفیت جامع باید از نگرش مدیران ارشدشروع شود. مدیران ارشد باید با رضایت خاطروقت و انرژی لازم را برای موفقیت این فراینداختصاص بدهند. همین طور، کارکنان باید درطراحی و اجرای فرایند مدیریت کیفیت جامع مشارکت داشته باشند. در داخل هر سازمانی

باید، برای تعیین رهیافت لازم برای اجرای مدیریت کیفیت جامع ، گروههای متخصص وعلاقه مند تشکیل بشود. این گروههای هسته ای شالوده ای خواهند ریخت که بر روی آن

می توان ساختار فرایند کیفیت را با موفقیت بناکرد .

مرور نوشتار

در اکثر نوشته ها، برای اجرای موفقیت آمیز فرایندکیفیت ، بر لزوم سازگاری و همدلی میان کارکنان ومدیران تاکید شده است . با وجود این ، در چندنوشته معیارهای ارزیابی یا راهی برای ارزیابی آمادگی مطرح شده است . هارت و ماسفلدت 4" 2"در مطالعه کیفیت پیشنهاد می کنند که مرحله اول قبل از طرح و اجرا باید ارزیابی آمادگی سازمانی باشد. فرایند آمادگی سازمانی اطلاعاتی درباره هدف و دامنه ابتکار کیفیت به سازمان می دهد وباعث می شود افراد از آن حمایت و در آن شرکت کنند. اچیسن "3" نیز معتقد است که اگر سازمانهاآماده اجرای مدیریت کنترل کیفیت هستند باید ازقبل نیازهای سازمان و تعهدات لازم برای اجرای این فرایند را تعیین کنند. مطالعه اچیسن نشان می دهد که هر چه سازمان ارزیابی آمادگی اش رابرای اجرای مدیریت کیفیت جامع بهتر انجام بدهد، موفقیتش در اجرای این فرایند بیشترخواهد بود. استیوارت "5" می گوید که رایجترین مانع در برابر تغییر مقاومت اولیه کارمند و فرهنگ کژکاری شرکت است .

عوامل ارزیابی

برای قضاوت در مورد آمادگی سازمان برای اجرای موفقیت آمیز برنامه مدیریت کیفیت جامع ، بایدنقاط قوت و ضعف سازمان در هفت مشخصه سازمانی مهم و حیاتی ارزیابی شود و، علاوه برآن ، اختلاف درک مدیریت و کارکنان در مورد این مشخصه ها نیز در نظر گرفته شود .

برای سنجش ادراک مدیریت و کارکنان ازمشخصه های حیاتی سازمانی ، می توان ابزار لازم فراهم کرد. برای این کار هم می توان از نتایج به کاررفته در پژوهش قبلی استفاده کرد و هم مدیران ارشد، براساس ویژگیهای منحصربه فرد سازمان خود، می توانند ابزار لازم را ابداع کنند 6"، 7، 8 و"9. برای مدیران و کارکنان باید از ابزارهای جداگانه ، اما قابل مقایسه ، استفاده شود .

کل سازمان یا صرفا تیم زبده ای از کارکنان ومدیران را می توان برای ارزیابی برگزید. در این صورت ، درک هر دو گروه را می توان با هم مقایسه وبراساس شکافها یا اختلافهای عمده میان پاسخهای کارکنان و مدیران و ملاحظات مربوط به نقاطقوت و ضعف درون گروهها، برنامه تغییر را تدوین کرد. در بررسی پاسخ به سوالهای مختلف مشخصه های سازمانی ، هر چه پاسخها سازگارتر وتعداد پاسخهای مثبت بیشتر باشد، احتمال موفقیت اجرای مدیریت کیفیت جامع بیشتر است .

مشخصه های ارزیابی

تاثیر

پرسشهای مربوط به تاثیر می تواند شامل نکاتی در مورد پذیرش ایده ها و پیشنهادهای جدید،داشتن هدفهای واحد، توانایی افراد در تاثیرگذاشتن بر تغییرات ، و انعطاف پذیری در موردانتخاب روشهای اجرا باشد .

احساس افراد در مورد میزان نفوذ خود درسازمان برای فرایند مدیریت کیفیت جامع مهم است . افرادی که احساس سالمی نسبت به میزان نفوذ خود دارند مسئولیت می پذیرند و افرادمستقلی که احساس خوبی نسبت به تاثیر خودندارند، به احتمال زیاد در مقابل تغییر مقاومت می کنند. افراد گروه اخیر اعتماد به نفس کمتری نسبت به توانایی خود برای پذیرش تغییر دارند وعموما احساس تعلق آنها نسبت به فرایند مدیریت کیفیت خیلی اندک است . به علاوه ، افرادی که احساس می کنند میزان نفوذ آنها اندک است معمولا پشتکار ندارند و احساس تعهد نمی کنند،در پذیرش مسئولیت و استقلال بیشتر و یا شرکت در تیمها فعال نیستند "1". این افراد، به دلیل تاثیربدی که از خود بر جای می گذارند، پیشرفت سریعی ندارند .

مسئولیت / اختیار

پذیرش مسئولیت /اختیار دومین مشخصه مهم فرایند موفقیت آمیز مدیریت کیفیت جامع است .افراد باید با میل و رغبت مسئولیت /اختیار رابپذیرند و از این رو احساس تعلق پیدا کنند .

در سازمانهایی که امتیاز کارکنان آنها پایین واحساس مسئولیت یا استقلال آنها ناکافی است ،فرایندهای کیفیت تاثیر نامطلوب دارند. وقتی به جای کنترل و مدیریت قائم ، مدیریت افقی درسازمان حاکم است "2" این تاثیر تشدید می شود .

تفویض مسئولیت /اختیار شامل تفویض قدرت تصمیم گیری یا، حداقل ، تفویض مسئولیت برای توصیه تغییرات و عمل است . نیاز پیوسته به تایید تصمیمات ، تقویت کننده تصمیم گیری سلسله مراتبی یا مدیریت قائم است . این امر به طور بالقوه پذیرش مسئولیت توسط افراد را برای کمک به حل مسائل یا سرمایه گذاری در فرصتهامحدود می کند . تصمیم گیری سلسله مراتبی به دلسردی افراد و کاهش دخالت آنها در تلاشهای لازم برای اجرای مدیریت کیفیت جامع منجرمی شود "10 ".

یک شیوه رایج برای تقویت مسئولیت /اختیارکاهش میزان تایید و تصویب است . این به نوبه خود به تقویت نوآوری نیز منجر می شود "2".افزایش درک مسئولیت /اختیار به افزایش تعهدافراد در کار خود می انجامد. افراد، با افزایش تعهد،به بهبود کیفیت پیوسته کمک می کنند. مهمتر این که اگر کارکنان برای پذیرش مسئولیت /اختیاراضافی آمادگی کافی نداشته باشند، ممکن است سرخوردگی نیز پیدا کنند "1".

مسئولیت و اختیار می توانند شامل موارد زیرباشد :

شفافیت هدفهای شغلی ، نتایج مسئولیت ، وظایف متناقض ، قدرت کافی برای تصمیم گیری ، میزان تایید و شفافیت قدرت تصمیم گیری .

رضایت

وقتی یک شرکت رقابتی می شود باید در بعضی نیازهای روانی کارکنانش تجدیدنظر کند . این نیازها عبارت اند از کسب موفقیت و قدردانی به خاطر موفقیت ، هویت گروهی مانند تیم کاری یاتیم حل مسئله ، و اعمال نفوذ و کنترل بر عوامل رضایت شغلی . اقدامات مربوط به رضایت شغلی نشان می دهند که چگونه این نیازها در یک سازمان برآورده می شوند .

مدیریت ، به خاطر قدردانی از موفقیت ، باید ازچگونگی عملکرد افراد در شغل خود آگاه باشد. به علاوه ، مدیر باید بتواند کار را ارزیابی کند و نتایج ارزیابی را به طور موثری به اطلاع دیگر کارکنان برساند. کارکنان ، بدون داشتن کانالهای مناسب وموثر بازخورد، اطلاعات لازم را نمی گیرند ونمی توانند اصلاحات درخوری را در عملکرد خودانجام بدهند. بازخورد نامناسب نه تنها تاثیرمعکوسی بر رضایتمندی آنها دارد بلکه مسئولیت /اختیار آنها را نیز تحت تاثیر منفی قرارمی دهد "2". همچنین قدردانی از افراد نیز باید بااحتیاط انجام بشود; در غیر این صورت ، اگرقدردانی بی دلیل باشد، تاثیر بدی در تلاشهای گروه بر جای می گذارد "1 ".

رضایت به مشخصه های مهم دیگری نیزبستگی دارد. کار گروهی ، مسئولیت /اختیار و تاثیرمشخصه های مهم و در هم تنیده ای هستند. قدرت واستحکام در تاثیر، مسئولیت /اختیار و رضایت به انگیزه داخلی قوی منجر می شود که به نوبه خودویژگیهای دیگری را به دنبال می آورد. این ویژگیهاعبارت اند از کیفیت عالی عملکرد، رضایت فراوان از کار، کاهش غیبت و نقل و انتقال "2". این سه مشخصه را حتی می توان شالوده ای برای دیگرمشخصه های کلیدی سازمان در نظر گرفت .

رضایت می تواند شامل رعایت عدل و انصاف در ارزیابی عملکرد، تحسین در مقابل انتقاد، نظام ارتقا برای پیشرفت و رعایت عدل و انصاف درارتقا باشد .

میل به تغییر/توانایی سازگاری با تغییر

میل به تغییر و توانایی سازگاری با تغییر مشخصه مهم دیگری در تعیین موفقیت بالقوه اجرای فرایندمدیریت کیفیت جامع است . در نظام مدیریت کیفیت جامع ، ناخرسندی می تواند نشان سلامتی و حتی برای تغییر وضع موجود لازم باشد "1".ارتباطات موثر و برنامه ریزی موثر تحول توسطسازمانها موجب غلبه بر این نگرانی می شود "11".بخشی از برنامه اجرا، بررسی نحوه تفکر اعضای سازمان است . برای این که افراد گروه بتوانند تفکرخلاق داشته باشند و از تغییر استقبال کنند، بایدذهنیت آنها انعطاف پذیر باشد .

اگر سازمانی براساس سنت خود بخواهدمحافظه کارانه عمل کند، برای تقویت رفتار کارکنان و تشویق آنها به پذیرش تغییر اقدامات خاصی لازم است . میل به تغییر/توانایی پذیرش تغییر به دیگر مشخصه های سازمان وابسته است . عموماسازمانهایی که کارکنان آنها تمایل چندانی به تغییرندارند، میزان نوآوری آنها نیز اندک است . این سازمانها در تقویت احساس تاثیر در کارکنان وافزایش تمایل آنها به قبول مسئولیت /اختیار که برای تصمیم گیری لازم است ، مشکلات بیشتری دارند "1 ".

قدرت تصمیم گیری بر سیاست تحول اثرمی گذارد "1". اساسا مهمترین جنبه سیاست تغییرتصمیم گیری است . در سازمانهایی که قدرت تصمیم گیری به کارکنان تفویض نشده است باید دراجرای مدیریت کیفیت جامع با احتیاط بیشتری اقدام کنند . وقتی سازمانها سیاست تغییر را بررسی می کنند به آنها توصیه می شود که اطمینان حاصل کنند که تغییر خود مشکل را هدف بگیرد نه نشانه های آن را "10". در این صورت ، برای سازمانهایی که در بحران هستند تغییرات ریشه ای امکان پذیر می شود. با وجود این ، ممکن است این مسئله به تجربه تلخی تبدیل بشود. اکثر سازمانهاطرفدار تغییرات تدریجی هستند تا ریشه ای "11 ".

میل به تغییر و توانایی پذیرش تغییر می تواندشامل موارد زیر باشد :

انعطاف پذیری گروه کاری و مدیریت نسبت به تغییر در برنامه و طرحها، سرعت روش تغییر، واین که آیا سیاست تغییر برای اصلاح عملیات وعملکرد لازم است یا نه .

دید مشترک / معیار ارزیابی

برای این که تلاش مدیریت کیفیت جامع موفقیت آمیز باشد، باید دید سازمان نسبت به آینده شفاف و جذاب باشد و همواره در جملاتی بیان شود که تمامی افراد سازمان را مخاطب قرار می دهد"1". تمامی افراد سازمان ، فردی و جمعی ، به سوی یک هدف مشترک پیش بروند. یک سازمان همچنین لازم است وضع فعلی خود را ارزیابی وتفاوت میان وضع فعلی و آنچه می خواهد به آن برسد را مشخص کند . این نکته برای رسیدن به پیشرفت بیشینه در اجرای مدیریت کیفیت جامع می تواند یک عامل ایجاد انگیزه باشد "2 ".

وقتی فرایند اجرای مدیریت کیفیت جامع بابرنامه کسب و کار یکی شود و به صورت جزئی ازآن عمل کند، پیشرفت جمعی حداکثر خواهد بود.برخی سازمانها، برای تقویت دید مشترک وشناسایی اصلاحات بالقوه در برنامه کسب و کار،از معیار ارزیابی استفاده می کنند. با وجود معیارارزیابی ، نظامهای کمی را می توان برای سنجش پیشرفت سازمان تا یک سطح عملکرد بخصوص به کار برد. سطح عملکرد مورد نظر، ضمن مقایسه با عملکرد رقبا یا رهبران پیشرو، تعیین می شود. ازاین رو، سازمانهایی که در اجرای مدیریت کیفیت جامع موفق هستند از معیار ارزیابی برای اصلاح عملکرد خود استفاده می کنند. قدرت رقابت عموما به عنوان یک شاخص مهم نیاز، نه فقط به برآوردن خواستهای مشتریان بلکه همچنین به شادمانی آنها در نظر گرفته می شود. این نکته درمراقبتهای بهداشتی نیز همانند سایر خدمات ،صادق است "31 ".

بیشتر سازمانها برای شناسایی نقاط قوت وضعف عملکرد و سنجیدن میزان پیشرفت به سوی عملکردهای تعیین شده توسط معیار ارزیابی ازدستگاههای کنترل استفاده می کنند. به عنوان مثال ،معیارهای عملکرد باید فرایند مدیریت کیفیت جامع را تقویت کند. فرایندهای کارآمدی که نیازهای مشتریان را برآورده نمی کنند میزان کیفیت یا سهم بازار را افزایش نخواهند داد "14".خروجیهای کیفیت مانند رضایت مشتری یا میزان کم ابتلا به بیماری ممکن است اقدامات مناسبی باشد. با وجود این ، بیشتر سازمانهایی که مدیریت کیفیت جامع را در کانون توجه قرار داده انددریافته اند که بازده کار و جز آن نیز اصلاح می شود .

دید مشترک و معیار ارزیابی می تواند شامل موارد زیر باشد: ماموریت مشخص با هدفهای روشن که برای کارکنان توضیح داده شده باشد،منافع حاصل از رسیدن به هدف برای کارکنان ومدیران ، هدف و دید مشترک ، وجود نظامهای کمی برای ارزیابی پیشرفت به سوی اصلاحات کیفی ،تاکید بر رضایت مشتری ، ایجاد و کنترل شاخصهای عملکرد و مقایسه میزان پیشرفت با پیشرفت رقبا .

نوآوری

سازمانهایی که دارای مشخصه های زیر هستندکاملا خلاق و نوآورند .

افراد در تجربه با روشهای جدید و متفاوت احساس آزادی عمل می کنند و هیج نوع اشتباهی به بازخورد منفی منجر نمی شود .

افراد معمولا در گروههای ضربت یا تیمهای کوچک کار می کنند .

افرادی که ایده های نو در سر دارند مرتب پاداش می گیرند و کاملا مورد احترام هستند .

رهبر سازمان به طور پیوسته نوآوری را تشویق می کند "1 ".

یک معیار برای نوآوری در هر سازمان میزان تشویق و ترغیب آن سازمان و میزان گوش دادن وتوجه جدی آن به ایده های جدید است . پذیرش ایده های جدید یک راه برای تشویق و ترغیب نوآوری و تفکر خلاق است . تفویض اختیار وقدرت به کارکنان راه دیگری برای تشویق تصمیمها و پیشنهادهای سازنده است . از این رو،نوآوری تشویق می شود و فرض مسئولیت /اختیاراضافی نیز پذیرفتنی است . سازمانهایی که بیشترین موفقیت را در اجرای مدیریت کیفیت جامع به دست می آورند می توانند از زاویه کاملامتفاوتی به مسائل یا فرصتها نگاه کنند . غالباذهنیتهای پیشین به سود اصلاحات کیفی جدی کنار گذاشته می شود .

نوآوری می تواند شامل موارد زیر باشد :

تعداد دفعاتی که ایده های جدید آزمایش می شود، پذیرش ایده ها و پیشنهادها توسطگروهها، فراوانی بحث و جدلها و فراوانی دفعاتی که در آنها به خاطر برآوردن نیاز شرایط تغییر می کند .

کار تیمی

با استفاده از کار تیمی ، مهارتهای افراد با هم جمع و به ابزار قدرتمندی برای ایجاد همیاری و حل مشکلات سازمانی یا پاسخ به فرصتها تبدیل می شود. همدلی با همکاران نه فقط مهم است ،بلکه همکاری میان بخشهای مختلف نیز یک جزءاساسی کار تیمی است .

پذیرش ایده ها و پیشنهادها توسط مدیریت ،آن گونه که قبلا زیر عنوان تاثیر بحث شد، می تواندموجب تقویت جریان ایده ها و کار تیمی بشود.رابطه غیرخصمانه میان مدیریت و کارکنان یک عامل کلیدی دیگر برای کار تیمی است . برخی کارشناسان گفته اند که رابطه خصمانه میان مدیران و غیرمدیران در فرایند مدیریت کیفیت جامع پذیرفتنی نیست 2"، "41 .

مدیران امریکایی درس مهمی از رقبای خارجی آموخته اند: رابطه خوب میان کارکنان ومدیران و نتیجه نهایی عالی 15"، "16. هانسن "17" دریافت که رابطه بین شخصی خوب درپیش بینی سودآوری طی یک دوره پنج ساله سه برابر مهمتر از مجموعه سایر متغیرهاست . ارتباطتوام با حمایت یک مزیت رقابتی در عمل اثبات شده است ، نه صرفا "حسن نیت فردی " "2 ".

در سازمانهای کارآمد وجود درگیری و اختلاف غیرعادی نیست . در گذشته ، تلاش می کردند که میان واحدهای مختلف رقابت ایجاد کنند. این روش ، ضمن داشتن پیامد مثبت ، مانع همکاری سازمانی و پیشرفت نیز می شود. موفقیت یک بخش ممکن است اثر منفی بر موفقیت کل سازمان داشته باشد .

دلگرمی و انگیزه نیز می تواند نیروی محرک کار تیمی باشد. با وجود این ، در برخی سازمانها،انگیزه بیشتر متوجه خشنودی رئیس است تارسیدن به اهداف سازمانی "10". این امر باعث کاهش کار تیمی و تلاش ناموفق در رسیدن به اهداف کیفی است . کار تیمی دارای ویژگیهای زیراست : تفاهم میان همکاران ، دسترس پذیری سرپرست ، انتقال و تبلیغ تغییرات ، اختلاف میان واحدها و همکاری میان بخشها .

پرداختن به ادراک برای سهولت تغییر

درک مدیریت و کارکنان مهم است زیرا انسان به گونه ای عمل می کند که گویی ادراکش عین واقعیت است . ادراک ممکن است تصور غلطی باشد که ازفرضیه های نادرست ، نبود اطلاعات یا حتی رهبری قبلی به دست آمده است . با وجود این ،همین ادراکها نشانه چگونگی درک واقعیت توسطافراد هستند .

مشخصه هایی که به اختصار در اینجا بیان شدباید به تفصیل بررسی شوند. اما این مشخصه هادر هر سازمان به صورت منزوی عمل نمی کنند،بلکه درست همانند تاروپود درهم تنیده هستند.موفقیت تلاشهای سازمان در اجرای مدیریت کیفیت جامع برابر است با توان ضعیفترین تار وپود این مشخصه ها .

کسانی که احساس سالمی نسبت به تاثیر یانفوذ دارند به راحتی مسئولیت /اختیار را می پذیرند.اگر سطح مسئولیت /اختیار بالا باشد بزرگترین موفقیت در اجرای مدیریت کیفیت جامع به دست می آید. براساس پاسخ سوالهای مربوط به تاثیر یانفوذ، هر سازمانی می تواند میزان تمایل افرادش رابرای پذیرش مسئولیت /اختیار اضافی تعیین کند.اگر کارکنان احساس کنند که پیشنهادها و ایده های آنها ارزش دارد و مدیریت به آنها توجه می کند،معلوم می شود که هیچ گونه کدورتی میان مدیریت و کارکنان وجود ندارد و یا اگر هم وجود داشته باشدخیلی مهم نیست . برای این که تلاشهای اجرای فرایند مدیریت کیفیت جامع موفقیت آمیز باشدمسئله نبود کدورت حیاتی است . همین رابطه دوستانه و فارغ از کدورت مبنای اعتماد می شود وبه نوبه خود بر مشخصه های کار تیمی ، تاثیر،مسئولیت /اختیار و نوآوری اثر می گذارد. افرادی که درک کاملی از مسئولیت اختیار خود دارند بااحتمال زیاد نسبت به موفقیت یا ناکامی خوداحساس مسئولیت می کنند. این روحیه به نوبه خود موجب رفع کدورت می شود .

ملاحظات مربوط به مشخصه رضایت نیز به مسئولیت /اختیار وابسته است . ادراک حاصل ازارزیابیهای عملکرد، فرصتهای ارتقا و تحسین درمقابل انتقاد ممکن نشان دهنده این باشد که مدیریت و کارکنان همواره نظام پاداش دهی رامنصفانه ندانند. این بدان معنی است که نوعی پاداش از ارزیابی عملکرد برداشت می شود وفرصتهای ارتقا نیز پاداش به حساب می آید.مسئولیت /اختیار اضافی در سازمانهایی که احساس عدل و انصاف وجود ندارد امکان ناپذیراست . در این سازمانها افراد راههایی برای گریز ازمسئولیت /اختیار یا حتی کارشکنی در تلاشهای سازمان پیدا می کنند. به علاوه ، ادراک حاصل ازتحسین و تمجید ممکن است نشانی از بسته بودن کانالهای بازخورد یا ناکافی بودن آنها باشد. با بسته بودن این کانالها، افراد بازخورد مناسب نمی گیرندو بنابراین نمی توانند اصلاحات لازم را در عملکردخود انجام دهند. این وضعیت بر مسئولیت /اختیار و همین طور بر رضایت تاثیر منفی دارد .

اگر میان دو گروه تفاوتهایی در ادراک مشخصه های نوآوری ، دید مشترک /معیار ارزیابی و کار تیمی وجود داشته باشد، همین نقطه ضعف موانع بالقوه ای بر سر راه اجرای موفقیت آمیزمدیریت کیفیت جامع ایجاد می کند. در این صورت ، اختلاف نظرهایی در مورد توان سازمان برای شناسایی راه حل مشکلات ، هماهنگی در کاربرای شناسایی موانع و رفع آنها، رسیدن به هدف ،و رسیدن به کیفیت خوب و حفظ آن در سازمان به وجود خواهد آمد. اثر اختلافات بالقوه درون بخش و تفاهم خیلی مهم است . با این نکات ضعف ، موفقیت بالقوه اجرای مدیریت کیفیت جامع محدود و پیشرفت تحولات کند می شود.تفویض اختیار به کارمند مشوق نوآوری است . دراین حالت مسئولیت /اختیار کارمند نسبتا زیاداست و براثر آن نوآوری تقویت می شود. اگرچه برای ایجاد هماهنگی در کار و رسیدن به هدف دیدمشترک /معیار ارزیابی مهم است ، معیار ارزیابی برای برخی سازمانها یک مفهوم نسبتا جدید است .بنابراین ، از سه نکته ضعف یادشده ، این یکی چندان مایه دلواپسی نیست . کار تیمی ، نوآوری ودید مشترک /معیار ارزیابی را با استفاده ازاطلاعات حاصل از این مقاله می توان تقویت کرد .

با وجود نقاط قوت در مشخصه های مسئولیت ، اختیار، تاثیر و رضایت کلی می توان مبنای خوبی برای بهبود این نقاط ضعف و اجرای موفقیت آمیز فرایند مدیرت کیفیت جامع فراهم کرد. سازمانها باید بدانند که تغییر در این نوع ادراکات ممکن است زمان ببرد. مشخصه های رفتاری در محیط عادی سازمان ، به سرعت تغییرنمی کنند بلکه تغییر آنها تدریجی است و باید هم چنین باشد. قبل از هر نوع برنامه ریزی برای تغییرباید اختلافهای جدی برطرف و تصحیح شود و یابه صورت اساسی کاهش یابد

توصیه ها

با استفاده از اطلاعات حاصل از ارزیابی پیش ازاجرای فرایند مدیریت کیفیت جامع ، سازمانها این فرصت را دارند که نقاط ضعف خود را شناسایی وتقویت کنند . این داده ها باید مواردی را که تقویت آنها لازم است نشان بدهند و مبنای پایدارتری برای تلاشهای اصلاحات پیوسته کیفیت فراهم کنند .

اولین توصیه تعیین پایه ادراکات است .گروههای انتخابی 3 می توانند یک روش عالی برای انجام این توصیه باشند. افراد ممکن است دربیان عقاید خود نسبت به یک فرد خارج از گروه که فعلا در این فرایند درگیر نیست آزادتر باشند. براساس نتایج حاصل از کار گروههای انتخابی میزان دقت این ادراک را می توان تعیین و راه حلهای بالقوه تحول را شناسایی کرد. اگر ادراکات نادرست باشند، ارتباط بیشتر میان مدیران و کارکنان لازم است . شاید برای کمک به این که مدیریت وکارکنان به شیوه های مثبت تری ادراک خود را با هم مبادله کنند، فرایند ارتباط جدیتری لازم باشد. این فرایند همچنین رضایت و کار تیمی را تقویت می کند و ادراک منفی را کاهش می دهد .

تکنیکهای ارتباط سازمانی باید مطالعه وتجدیدنظر شوند. سازمانهای با روابط بین شخصی مثبت از مزایای زیر برخوردارند :

بهره وری بیشتر، حل سریعتر مسائل ، کیفیت عالیتر، اختلافات کمتر و فعالیتهای کمتر مخرب در مقایسه با سازمانهایی که روابط بین شخصی آنها کمتر مثبت است . ارتباط حمایتی موجب ارائه خدمات عالی به مشتری می شود. همین مهارتهاغالبا در حل کج فهمیها و شکوه های مشتریان موثرند. مدیران صاحب صلاحیت از این نوع ارتباطگیری استفاده می کنند و علاوه بر آن ،زیردستان خود را تشویق می کنند که همین روش را به کار ببرند .

روابط خوب میان کارکنان و مدیران و میان خود کارکنان به نتایج خوب می انجامد . ارتباطحمایتی یک مزیت رقابتی است . این به نوبه خودنه تنها رضایت بلکه نوآوری ، کار تیمی و دیدمشترک /معیار ارزیابی را نیز تقویت می کند .

سازمان ، برای تقویت کار تیمی ، باید عوامل بازدارنده را بشناسد و برای غلبه بر این مشکلات باید همکاری متقابل میان گروهها را تشویق کند.آیا گروههای کاری براساس وظیفه تقسیم بندی شده اند؟ آیا این گروهها تشویق می شوند که با هم رقابت فعال داشته باشند؟ آیا نظام کلی پاداش دهی "هم پاداش داخلی و هم خارجی " همکاری فعال رابرمی انگیزد؟ نحوه ارتباط میان بخشها و کارکردهاچگونه است ؟ آیا تیمهای با وظایف ضربدری برای اصلاح سازنده فرایندهایی که به صورت ضربدری انجام می شوند تشکیل شده است ؟پرسشهایی از این دست برای کشف موانع موجودبر سر راه کار تیمی مفید است . نتایج

سازمانها باید برای تشخیص و شناسایی راههای رفع موانع موجود بر سر راه اجرای فرایند مدیریت کیفیت جامع وقت بگذارند. با استفاده از اطلاعات این مقاله ، کشف و رفع پاره ای از این موانع راحت تر است . همچنین ، به کمک این اطلاعات وتلاشهای کیفی می توانند از رقبای خود پیشی بگیرند. اگر این اطلاعات قسمت عمده ذهنیات یک سازمان را تایید کرده است ، برای کمی

کردن اختلافهای عمده و شناسایی آنها نیز مفیدخواهد بود; از این رو، سازمان می تواند تجدیدساختار بدهد و اجرای فرایند مدیریت کیفیت جامع را تنظیم و تسریع کند . این اختلافها نوعی "بیدار ـ باش " برای مدیریت هستند. وقتی از پیش شناسایی شوند تولید افزایش می یابد. این اختلافها تنگناهای پیشرفت محسوب می شوند .

ارزیابی سازمانها، قبل از این که یک فرایندتغییر جدید انجام بشود، نقش پیشگیرانه دارد وباید به روحیه بهتر منجر شود .

ممکن است سازمانها متوجه بشوند که سیاستهای گذشته بر فرایند اجرای مدیریت کیفیت جامع تاثیر منفی داشته است . در این صورت ، درهزینه سازمان صرفه جویی خواهند کرد. این ویژگیها نه تنها مانع اجرای فرایند مدیریت کیفیت جامع بلکه مانع هر نوع پیشرفت /تغییر دیگری هستند. دیگر فرایندها، همانند فرایند درست ـ به ـموقع یا برنامه ریزی تولید ملزومات می توانند ازاین نوع اختلاف سود ببرند. ارزیابی را می توان برای کل یک سازمان ، یک واحد، یک گروه یا یک بخش در نظر گرفت . اگر واحدهای انتخاب شده خیلی کوچک باشند "با کمتر از 30 نفر عضو"مسائل شخصی مطرح خواهد شد و کارکنان تمایلی به روراست بودن ندارند. همچنین ، تحلیل و تعبیر نمونه های کوچک می تواند مشکل آفرین باشد .

سازمان ، برای کنترل تغییرات برحسب مشخصه ها، باید درک مدیران و کارکنان را از این مشخصه ها به طور منظم "ترجیحا سالانه " موردارزیابی مجدد قرار بدهد. این روش به تعیین تغییرات در ادراک و همین طور نقاط قوت وضعف موجود کمک می کند .

مرجعها

1- CLIAMPA, D., TOTAL QUALITY, ADDISION-WESLEY, READING, MA, 1992

2- WHETTEN, D.A. AND CAMERON, K. S., DEVELOPIG MANAGEMENT SKILLS, 2E, HARPER COLLINS, LONDON, 1991

3- ATCHISON, T.A., "TQM: THE QUESTIONABLE MOVEMENT?", HEALTHCARE FINANCIAL MANAGEMENT, MARCH 1992

4- HART, R. AND MUSFELDT, C.., MD-DIRECTED CRITICAL PATHWAYS: ITS TIME", HOSPITALS, 1992

5- STEWART, T.A., "RATE YOUR REDINESS TO CHANGE", FORTUNE, 7FEBRUARY 1994

6-BRITISH TELECOM, SURVEY ITEM BANK: VOLUME I-MEASURES OF SATISFACTION, MCB UNIVERSITY PRESS, BRADFORD, 1984

7- BRITISH TELECOM, SURVEY ITEM BANK: VOLUME 22, MCB UNIVERSITY PRESS, BRADFORD, 1984

8-COOK, J. HEPWORTH, S., WALL, T. AND WARR, P., THE EXPERIENCE OF WORK, ACADEMEIC PRESS, NEWYORK, NY, 1981

9-TAYLOR, J. AND BOWERS, D. SURVEY OF ORGANIZATIONS, THE UNIVERSITY OF CHICHIGAN ANN ARBOR, MI, 1972

10- LEIBMAN, M.S., "GETTING RESULTS FROM TQM", HRMAGAZINE, SEPTEMBER 1992, PP 34-8

11- DAFT, R. L., ORGANIZATIONAL THEORY AND DESIGN, WEST PUBLISHING, NEWYORK, NY, 1992

12- PFAU, L. D., "TOTAL QUALITY MANAGEMENT GIVES COMPANIES A WAY TO ENHANFCE POSITION IN GLOBAL MARKETPLCE", INDUSTRIAL ENGINEERING, APRIL 1989, PP. 19-21

13- BERWICK, D. M., CONTINUOUS IMPROVEMENT AS AN IDEAL IN HEALTH CARE", THE NEW ENGLAND JOURNAL OF MEDICINE, VOL. 320, NO. 1, 1989, PP. 53-6

14- KEYS, D. E., "FIVE CRITICAL BARRIERS TO SUCCESSFUL IMPLEMENTATION OF JIT AND TOTAL QUALITY CONTROL", INDUSTRIAL ENGINEERIGN, JANUARY 1991, PP. 22-61

15- OUCHI, W., THEORY Z, ADDISION - WESLEY, READING, MA, 1981

16- PETERS, T. THRIVING ON CHAOS, KNOPF, NEWYORK, NY, 1988

17- HANSON, G., "DETERMINANTS OF FIRM PERFORMANCE: AN INTEGRATION OF ECONOMIC AND ORGANIZATIONAL FACTORS", UNPUBLISHED DOCTORAL DESSERTATION, UNIVERSITY OFMICHIGAN BUSINESS SCHOOL, MI, 1986

.1 برندا ویکز "BRENDA WEEKS" تحلیلگر POWER SUPPLYدر تنسی ولی اثارتی ، کاتانوگا، تنسی ، ایالات متحد .

MUSFELDT.2

.3 گروههای انتخابی "FOCOUS GROUPS" گروهی از افراد ازلحاظ جمعیت شناختی متفاوت که برای انجام یک کارمشخص گردهم می آیندـ م .

متن مقاله : نویسنده : برندا ویکز

مترجم : سازمان مدیریت صنعتی ایران

برگرفته از: سازمان مدیزیت صنعتی

سیستمهای‌ مدیریت‌ عملکرد فردی‌ باید به‌ سیستمهایی‌ تبدیل‌ شود که‌ بر توسعه‌ مهارت‌ و توانایی‌ لازم‌ برای‌ اجرای‌ کامل‌مسئولیتهای‌ جمعی‌ تاکید می‌کنند .

مدیریت‌ عملکرد باید از میزان‌ دیوان‌سالاری‌ خود بکاهد و بیشتر به‌ فرایند پیوسته‌ای‌ تبدیل‌ شود که‌ بیشتر به‌ آینده‌ می‌نگردو اصطلاحات‌ رایج‌ در این‌ فرایند عبارت‌اند از گفت‌ و گو، درک‌ مشترک‌ و تعهد متقابل‌ .

مدیریت‌ عملکرد باید از ابزار کنترل‌ به‌ ابزار هدایت‌ کارکنان‌ برای‌ احساس‌ تعهد نسبت‌ به‌ هدفهای‌ سازمان‌، ابزار افزایش‌کارایی‌ و افزایش‌ اختیارات‌ آنها تبدیل‌ شود .

مسئولیت‌ مدیریت‌ عملکرد باید از ناظرها به‌ کارکنان‌ منتقل‌ شود .

باید به‌ جای‌ هدفهای‌ کوتاه‌مدت‌ سازمانی‌ از هدفهای‌ بلندمدت‌ که‌ برای‌ رشد حرفه‌ای‌ و ایجاد تحول‌ در دانشگران‌ ضروری‌است‌ استفاده‌ شود .

چون‌ موفقیت‌ فرایند مدیریت‌ عملکرد به‌ سنجش‌ پیوسته‌ و بهبود مداوم‌ عملکرد بستگی‌ دارد، باید همواره‌ برنامه‌ریزی‌،نظارت‌، تعلیم‌ و تربیت‌ و ارزشیابی‌ عملکرد دانشگران‌ را مد نظر داشته‌ باشد .

باید به‌ جای‌ تاکید کمی‌ در ارزشیابی‌ عملکرد از رویکردهای‌ کیفی‌تر استفاده‌ شود .

کلید واژه‌ها: 1. مدیریت‌ عملکرد دانشگران‌ 2. مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ 3 . مدیریت‌ نوآور 4. سیستم‌ مدیریت‌ عملکرد فردی‌5. درک‌ مشترک‌ و تعهد متقابل‌ 6. تفویض‌ اختیار 7. رویکرد کیفی‌ 8. ارزشیابی‌ کمی‌

معیار سنجش‌ موفقیت‌ یک‌ سازمان‌، میزان‌مطلوبیت‌ عملکرد کارکنان‌ آن‌ است‌ (O'Neal and Palladino, 1992). با این‌حال‌،در محیطهای‌ کاری‌ متغیر و به‌ سختی‌ قابل‌ پیش‌بینی‌امروز، بویژه‌ در سازمانهای‌ دانشگر، بسیاری‌ ازنظامهای‌ منابع‌ انسانی‌ موجود، چنانکه‌ باید، مناسب‌نیستند و الگوهای‌ دیرین‌ نامربوط تلقی‌ می‌شود،زیرا در این‌ سازمانها، کارکنان‌ از نظامهای‌ کار ونظامهای‌ پاداش‌ خود انتظار آزادی‌ عمل‌، تاثیرگذاری‌و چالش‌ بیشتری‌ را دارند و این‌ چالشها را برای‌تشویق‌ و حمایت‌ در خلاقیت‌ خود و شیوه‌های‌نوین‌ کار لازم‌ می‌دانند. سازمانها دریافته‌اند که‌ هرگزنظام‌ سنجش‌ یا مدیریت‌ عملکردی‌ نداشته‌اند تااهداف‌ و علائق‌ ترجیحی‌ آنها را به‌ کارکنانشان‌ منتقل‌و پیشرفت‌ کار آنها را دنبال‌ کند .

بررسی‌ تاریخی‌ مدیریت‌ عملکرد نشان‌ می‌دهدکه‌ در رویکرد سنتی‌ مدیریت‌ عملکرد، با هیچ‌خطایی‌ نباید به‌ قصد تنبیه‌ برخورد شود. هر چندغرض‌ از بررسی‌ ارزشیابی‌ عملکرد کارکنان‌، نه‌ تنبیه‌بلکه‌ ارتقای‌ اثربخشی‌ آنهاست‌. در این‌ ارتباطمدیریت‌ عملکرد سنتی‌ از ایفای‌ نقشی‌ مناسب‌ناتوان‌ بوده‌ است‌ و افرادی‌ متعهد به‌ اهداف‌ سازمان‌پرورش‌ نمی‌دهد. باوجود این‌ در سازمانهای‌ موفق‌امروز که‌ در آنها رویکرد مطلوب‌ مدیریت‌ عملکردی‌با ماهیت‌ غیرتنبیهی‌ معمول‌ است‌، کاهش‌ منزلت‌کارکنان‌ و تعلیقات‌ انضباطی‌ منجر به‌ عدم‌ پرداخت‌،امری‌ مربوط به‌ گذشته‌ است‌ و در عوض‌ کارکنان‌برای‌ رفتار خود و تعهدشان‌ نسبت‌ به‌ عملکردرضایتبخش‌ به‌ عنوان‌ شرط ادامه‌ استخدام‌ آنان‌،مسئولیت‌ شخصی‌ دارند. بنابراین‌ بزرگترین‌ مزیت‌این‌ رویکرد آن‌ است‌ که‌ بار مسئولیت‌ مدیریت‌عملکرد را از سرپرستان‌ به‌ کارکنان‌ منتقل‌ می‌کند (Grote, 2000). بنابراین‌ کارکنان‌ در انتخاب‌ یکی‌از دو کار مخیر خواهند بود: با متحول‌ ساختن‌ خوددر سازمان‌ بمانند یا آن‌ را ترک‌ کنند .

در این‌ رویکرد انضباطی‌ مسئولیت‌ ـ محور،درعین‌حال‌ که‌ شئون‌ سرپرستی‌ و کارمندی‌ حفظمی‌شود، این‌ تقاضا که‌ کارمند باید به‌استانداردهای‌ سازمان‌ پای‌بند باشد تقویت‌می‌شود . به‌علاوه‌ پیام‌ این‌ رویکرد آن‌ است‌ که‌تقویت‌ عملکرد مطلوب‌، همانند برخورد جدی‌ باعملکرد ضعیف‌ حائز اهمیت‌ است‌. مزایای‌ این‌رویکرد جدید عبارت‌اند از :

ارزشهای‌ سازمانی‌ تقویت‌ می‌شود .

دشمنی‌ و خطر خشونت‌ درمحل‌ کار کاهش‌می‌یابد .

چالشها نسبت‌ به‌ مقررات‌ و اقدامات‌ اخراج‌کارکنان‌ کاهش‌ می‌یابد .

گفتگوی‌ بین‌ کارمند و سرپرست‌ برای‌ حصول‌بهره‌وری‌ و مزیت‌ رقابتی‌ افزایش‌ می‌یابد .

کارهای‌ ارزشیابی‌ برای‌ سرپرستان‌ آسانتر می‌شود .

فشارهای‌ روحی‌ و تنشهای‌ سرپرستی‌ کاهش‌می‌یابد .

پرداختهای‌ جبرانی‌ براساس‌ میزان‌ ارزش‌ عملکردو کمک‌ کارکنان‌ به‌ سازمان‌ تعیین‌ می‌شود .

با ساختار سنتی‌ حقوق‌ و دستمزدها مقابله‌می‌شود .

در مورد مدیریت‌ عملکرد و در برخورد بادانشگران‌ مستلزم‌ نوعی‌ تفکر تازه‌ و سیستمها،رویکردها، و روشهای‌ مدیریت‌ عملکرد نوآورانه‌است‌ که‌ بتواند در ایجاد و اعمال‌ رویکردهای‌ تازه‌و بسیار اثربخش‌ مدیریت‌ کارگران‌ دانشگر باتوجه‌به‌ مسئولیتهای‌ کاری‌ و رفتارهای‌ مورد انتظار ازآنان‌ نقش‌ عمده‌ای‌ ایفا کند .

ماهیت‌ مدیریت‌ عملکرد

مدیریت‌ عملکرد چیست‌؟

از عوامل‌ مهم‌ موفقیت‌ سازمانها، شنیدن‌ نظرات‌مشتریان‌، طراحی‌تولید و ارائه‌ خدماتی‌ است‌ که‌در جهت‌ برآوردن‌ انتظارات‌ مشتری‌ معمول‌می‌شود و به‌طور مستمر ارزش‌ فرایندهای‌سازمانی‌ منجر به‌ رضایت‌ مشتری‌ را بهبودمی‌بخشد. یکی‌ از اقدامات‌ چنین‌ فلسفه‌ای‌ بهبودکیفی‌ مستمر و ارزش‌ افزوده‌ مشتری‌ ـ محور درفرایند مدیریت‌ عملکرد است‌ .

مدیریت‌ عملکرد اصطلاح‌ عامی‌ برای‌ آن‌دسته‌ از فعالیتهای‌ سازمانی‌ است‌ که‌ با مدیریت‌امور و مسئولیتهای‌ شغلی‌ و رفتاری‌ کارکنان‌ سر وکار دارد . مدیریت‌ عملکرد راهی‌ برای‌ تسهیل‌برقراری‌ ارتباط و ایجاد تفاهم‌ بین‌ کارکنان‌ وسرپرستان‌ است‌ و به‌ پیدایش‌ محیط مطلوبترکاری‌ و تعهد بیشتر نسبت‌ به‌ کیفیت‌ خدمات‌ منجرمی‌شود. فنون‌ و ابزار این‌ مدیریت‌ برای‌ بالابردن‌بهره‌وری‌ کارکنان‌ و کسب‌ مزیت‌ رقابتی‌ سازمان‌ به‌کار می‌رود . فرایندها و نظامهای‌ سودمند مدیریت‌عملکرد، سرپرستان‌ را در تشخیص‌ عملکردضعیف‌ و اتخاذ معیارهای‌ تصحیح‌ آن‌ و پاداش‌دادن‌ به‌ عملکرد مطلوب‌ و ترغیب‌ تکرار آن‌ کمک‌می‌کند .

هر چند مفاهیم‌ مدیریت‌ عملکرد و ارزشیابی‌عملکرد، غالبا به‌ جای‌ هم‌ به‌ کار می‌روند، امامدیریت‌ عملکرد فرایندی‌ است‌ که‌ نه‌ تنهاارزشیابی‌ عملکرد بلکه‌ نظامهای‌ انضباطی‌ وخطمشیهای‌ رسیدگی‌ به‌ شکایات‌ را نیز به‌عنوان‌ابزار مدیریت‌ عملکرد در بر می‌گیرد. در واقع‌نارسایی‌ بسیاری‌ از نظامهای‌ ارزیابی‌ عملکرد

در کمک‌ عینی‌ به‌ عملکرد و رضایت‌ کارکنان‌

و تحقق‌ اهداف‌ سازمانی‌ احتمالا دلیل‌ عمده‌پیدایش‌ مفهوم‌ مدیریت‌ عملکرد بوده‌ است‌ (Spangenberg and Theron, 1997).

در بازار رقابتی‌ جهان‌ امروز، بویژه‌ درسازمانهای‌ دانشگر2 که‌ در آنها ارتقای‌ دانش‌ وافزایش‌ بهره‌وری‌ مسئله‌ جدی‌ به‌ حساب‌ می‌آیند،مدیریت‌ عملکرد حایز اهمیت‌ است‌. در چنین‌سازمانهایی‌، مدیریت‌ عملکرد در صدد است‌ تاالف‌) با مشخص‌ کردن‌ عوامل‌ مهم‌ موفقیت‌ ومعیارهای‌ عملکرد و تامین‌ قابل‌ اعتماد بودن‌پاسخگویی‌ عملکرد، اعمال‌ راهبرد کسب‌ و کار راتسهیل‌ کند، ب‌) فرایندهای‌ سازمانی‌ و عملکردکارکنان‌ را به‌طور مستمر بهبود بخشد، ج‌) فرهنگ‌سازمانی‌ مطلوبی‌ فراهم‌ آورد و د) اطلاعات‌ ونتایجی‌ را برای‌ به‌کارگیری‌ در سیستمهای‌ منابع‌انسانی‌ و تصمیم‌گیریها به‌ دست‌ دهد. نظام‌مدیریت‌ عملکرد برای‌ توفیق‌ در تحقق‌ این‌ اهداف‌،به‌ زمان‌، تعهد و مهارتهای‌ افراد دخیل‌ در این‌فرایند نیاز خواهد داشت‌ .

این‌ سازمانهای‌ آینده‌ساز برای‌ انجام‌ فعالیتهای‌زیر، بر نتایج‌ مدیریت‌ عملکرد خود متکی‌ هستند :

الف‌) مستندسازی‌ رفتارها و مسئولیتهای‌شغلی‌ کارکنان‌ .

ب‌) کمک‌ به‌ فرایند تعیین‌ و تعریف‌ انتظارات‌عملکردی‌ .

ج‌) ایجاد چارچوبی‌ برای‌ برقراری‌ ارتباط بین‌سرپرستان‌ و کارکنان‌

د) ایجاد فرصتهای‌ مستمر برای‌ سرپرستان‌، درجهت‌ هدایت‌ و تشویق‌ توسعه‌ شخصی‌ کارکنان‌ .

ه' ) همسان‌سازی‌ انتظارات‌ فردی‌ کارکنان‌ بااهداف‌ سازمانی‌ (Levine, 1997).

در این‌ سازمانها، به‌خاطر ماهیت‌ عملکرد ـمحور آنها، غالبا برخی‌ مشخصه‌های‌ تشویقی‌عملکرد اعمال‌ و ترویج‌ می‌شود. این‌ مشخصه‌هاعبارت‌اند از :

وضوح‌ اهداف‌، مقاصد و اولویتهای‌ سازمانی‌

گفتگوی‌ صریح‌ و دوجانبه‌ بین‌ سرپرستان‌ وکارکنان‌ آنها

تصمیم‌گیری‌ مشترک‌ به‌وسیله‌ سرپرستان‌ وزیرمجموعه‌

ایجاد خسارت‌ مخاطره‌ کردن‌ بدون‌ ترس‌ ازشکست‌

ایجاد موازنه‌ بین‌ فشارهای‌ کوتاه‌مدت‌ برای‌تولید و نیاز بلندمدت‌ رشد و توسعه‌ حرفه‌ای‌کارکنان‌

تعهد سازمانی‌ پایدار در جهت‌ پاداش‌دهی‌ به‌ فعالیتهای‌ برتر در محل‌ کار (Robertson, 1995).

اصول‌ مدیریت‌ عملکرد

در سازمانهای‌ دانشگر، اصول‌ مشخصی‌ را باید به‌عنوان‌ مبنای‌ مهندسی‌ مجدد و تحولات‌ نوآورانه‌مدیریت‌ عملکرد دنبال‌ کرد. این‌ اصول‌عبارت‌انداز :

مدیریت‌ عملکرد به‌عنوان‌ نوعی‌ فرایند اساسی‌کسب‌ و کار

قدرت‌ حاصل‌ از تبادل‌ اطلاعات‌ و داشتن‌اطلاعات‌ مشترک‌

قایل‌ شدن‌ نوعی‌ توجه‌ فراتر از قابلیت‌سودآوری‌ به‌ ارزشها

یافتن‌ پاسخ‌ خاص‌ برای‌ هر مسئله‌ (Davis, and Landa, 1999).

در این‌ سازمانها، دیگر عوامل‌ موفقیت‌ فرایندمدیریت‌ عملکرد به‌قرار زیر است‌ :

حمایت‌ مدیریت‌ ارشد از فرایند مدیریت‌عملکرد

نقش‌ بارز مدیریت‌ ارشد در طراحی‌ و اجرای‌فرایند

آمادگی‌ سازمانی‌ و ابراز تعهد مدیریت‌ نسبت‌ به‌تغییر فرایند، در صورت‌ لزوم‌

همسویی‌ و یکپارچگی‌ نظام‌ مدیریت‌ عملکردبا دیگر نظامهای‌ سازمانی‌

دخالت‌ و درگیری‌ کارکنان‌ در فرایند

کارآموزش‌ مناسب‌ برای‌ اجرای‌ مطلوب‌ فرایند

متناسب‌ ساختن‌ روشهای‌ اجرای‌ مدیریت‌عملکرد، به‌ نحوی‌ که‌ هم‌ با نیازهای‌ کارکنان‌وهم‌ با اهداف‌ و مقاصد سازمان‌ سازگار باشند .

ارزشیابی‌ عملکرد سازمان‌ به‌ جای‌ عملکرد افراد (Thomas, and Petrini, 1995).

یکی‌ از نتایج‌ فرایند موفق‌ مدیریت‌ عملکرد،توانمندسازی‌ کارکنان‌ است‌ که‌ به‌ جای‌ استقلال‌ یاوابستگی‌ کارمند، در صدد حصول‌ همبستگی‌ بین‌کارکنان‌ و بستگی‌ گروهی‌ آنهاست‌. توانمندسازی‌کارکنان‌ شالوده‌ای‌ است‌ که‌ بر مبنای‌ آن‌ کیفیت‌تولیدات‌ و خدمات‌ به‌ مشتریان‌ را می‌توان‌ به‌طورمستمر بهبود بخشید. ایجاد یک‌ فرهنگ‌ و فضای‌توانمندساز و نیرومند هم‌ تکاملی‌ (زمانبر ومرحله‌ای‌) و هم‌ انقلابی‌ است‌ (ضمن‌ مرحله‌ای‌بودن‌، گامهای‌ نهایی‌ در جهت‌ واژگونی‌ وضع‌موجود برداشته‌ می‌شود ).

براساس‌ نکات‌ مثبتی‌ که‌ تاکنون‌ درباره‌نظامهای‌ مدیریت‌ عملکرد ارائه‌ شده‌ است‌. این‌نظامها می‌توانند اعتبار والایی‌ را به‌ سازمانهاارزانی‌ دارند. با این‌ وصف‌، غالب‌ این‌ نظامهااینگونه‌ عمل‌ نمی‌کنند. به‌ عبارت‌ دیگر، این‌نظامها اگر به‌گونه‌ای‌ اثربخش‌ اعمال‌ شوند به‌ "منبع‌فایده‌" یا پدید آورنده‌ ارزش‌ افزوده‌ مبدل‌ می‌شوندو در غیر این‌ صورت‌، به‌ صورت‌ "منبع‌ هزینه‌" یاسربار غیر ضرور در می‌آیند . به‌ بیان‌ روشنتر اگریک‌ نظام‌ مدیریت‌ عملکرد، عملکرد فرد را بهبودنبخشد و به‌ عملکرد سازمانی‌ پیشرفته‌ منجرنشود، به‌ خاطر زمان‌ و منابع‌ مصرف‌ شده‌ درطراحی‌ و اجرای‌ آن‌، یک‌ "منبع‌ هزینه‌" تلقی‌می‌شود. نکته‌ دیگر اینکه‌ بعضی‌ سازمانها به‌ این‌نکته‌ آگاهی‌ ندارند که‌ آیا نظام‌ مدیریت‌ عملکردآنها منبع‌ هزینه‌ است‌ یا منبع‌ سود، زیرا آنان‌ ابعاداقتصادی‌ خود نظام‌ را مورد سنجش‌ قرار نمی‌دهندو این‌ نظام‌ به‌ یک‌ نظام‌ تشریفاتی‌ مبدل‌ می‌شود.برخی‌ کاستیهای‌ نظامهای‌ مدیریت‌ عملکردعبارت‌اند از (Egan, 1995):

اغلب‌ نظامهای‌ مدیریت‌ عملکرد به‌ جای‌ ذات‌و جوهر، نوعی‌ عرض‌ و پیش‌ پا افتادگی‌ به‌همراه‌ دارند .

نظامهای‌ مدیریت‌ عملکرد را معمولامعادل‌نظامهای‌ ارزیابی‌ عملکرد گرفته‌اند .

نظامهای‌ عملکرد را بعضا به‌ جای‌ یک‌نظام‌توسعه‌ای‌، نظام‌ نظارت‌ تحمیلی‌ تلقی‌کرده‌اند .

بسیاری‌ از سرپرستان‌ مهارتهای‌ لازم‌ برای‌مدیریت‌ یا بهبود بخشیدن‌ عملکرد را ندارند .

اغلب‌ گامهای‌ مدیریت‌ عملکرد ازنوعی‌رویکردیکنواخت‌ و نامناسب‌ بهره‌ می‌گیرند و سرانجام‌

در اغلب‌ سازمانها، واحدهای‌ منابع‌ انسانی‌ تنهاواحدهای‌ مسئول‌ طراحی‌ و کنترل‌ نظام‌مدیریت‌ عملکرد محسوب‌ می‌شوند .

فرایند مدیریت‌ عملکرد

به‌منظور تمرکز بر نقاط ضعف‌ کارکنان‌ و تاکیدجامع‌ بر نقاط قوت‌ آنان‌، فرایند مدیریت‌ عملکردرا باید یک‌ فرایند چرخه‌ای‌ تلقی‌ کرد. این‌ فرایندجامع‌ با برنامه‌ریزی‌ عملکرد آغاز می‌شود که‌ خودشامل‌ دو بخش‌ است‌ :

الف‌) تعریف‌ نقشها و مسئولیتهای‌ کارکنان‌ ومعیارها و انتظارات‌ عملکرد. این‌ گام‌ می‌تواندکارکنان‌ را از نحوه‌ مشارکت‌ آنان‌ در راهبرد سازمان‌آگاه‌ کند .

ب‌) تدوین‌ و تعیین‌ اهداف‌ مشخص‌ برای‌کارکنان‌، این‌ کار باید بر مبنای‌ وظایف‌ ومسئولیتها و تکالیف‌ خود آنان‌ تدوین‌ شود .

هردو بخش‌ این‌ برنامه‌ ریزی‌ عملکرد (تعریف‌نقشها و مسئولیتها و تعیین‌ اهداف‌) در مرحله‌نخست‌، از سوی‌ سرپرستان‌ و با داده‌های‌ کارکنان‌به‌طور مشارکتی‌ انجام‌ می‌گیرد. در مرحله‌ دوم‌،سرپرست‌ و کارمند برای‌ تحقق‌ اهداف‌ تعریف‌شده‌، راهبردهایی‌ را تدوین‌ می‌کنند. در مرحله‌سوم‌، سرپرست‌ و کارمند درباره‌ روشی‌ تصمیم‌می‌گیرند که‌ سرپرست‌ برای‌ پیگیری‌ و نظارت‌ برپیشرفت‌ کارمند مورد استفاده‌ قرار می‌دهد وسرانجام‌، در مرحله‌ چهارم‌، سرپرست‌ از طریق‌نظارت‌ بر عملکرد کارمند و فراهم‌ کردن‌ بازخورداصلاحی‌ یا در صورت‌ لزوم‌ تغییر انتظارات‌، به‌هدایت‌ وی‌ مبادرت‌ می‌کند. هدایت‌ و ارائه‌بازخورد، یک‌ ارتباط مرتبط با عملکرد مستمر بین‌سرپرست‌ و زیردستان‌ اوست‌ که‌ عملکرد مطلوب‌را تشویق‌ و زیردستان‌ را در اصلاح‌ گامهای‌نارسایشان‌ کمک‌ می‌کند. بنابراین‌، هدایت‌، اساس‌فرایند مدیریت‌ عملکرد محسوب‌ می‌شود .

تعلیم‌ و هدایت‌ باید با بحث‌ درباره‌ عملکرد ومقایسه‌ اینکه‌ چگونه‌ انتظارات‌ مورد توافق‌ درجلسه‌ برنامه‌ریزی‌ را برمی‌آورد، بر تقویت‌ ارتباطبین‌ کارکنان‌ و سرپرستان‌ تاکید ورزد. تعلیم‌ وهدایت‌ به‌ عنوان‌ یک‌ ارتباط آزادانه‌ و مستمر،ضمن‌ تضمین‌ روزآمد بودن‌ و صحت‌ انتظارات‌عملکرد، باید از طریق‌ تشویق‌ کارکنان‌، تهیه‌دستورعمل‌ لازم‌ و دریافت‌ بازخورد، اعتماد آنان‌ راجلب‌ کند و کارکنان‌ را با انگیزه‌ و آماده‌ نگهدارد.سرپرستان‌، در نقش‌ مربی‌، زیردستان‌ خود را برای‌ارتقای‌ دانش‌ خودشان‌، استفاده‌ مشترک‌ از منابع‌ ونشر اطلاعات‌ درباره‌ موفقیتها و شکستهای‌ خود،تشویق‌ و کمک‌ می‌کنند . این‌ کار در خلال‌ جلسات‌هدایت‌ و تعلیم‌ صورت‌ می‌گیرد. در این‌ جلسات‌،کلیه‌ وظایف‌ شغلی‌ کارکنان‌، رویه‌ها و خطمشیهامورد بررسی‌ قرار می‌گیرد تا اطمینان‌ حاصل‌ شودکه‌ آنها در عین‌ روشن‌، معقول‌ و عملی‌ بودن‌، ازاهداف‌ سازمان‌ حمایت‌ می‌کنند، در غیراین‌صورت‌، می‌توان‌ در برنامه‌ عملکرد تغییرات‌ وتعدیلاتی‌ به‌ وجود آورد (Madler, Lisa, 1997).

از آنجا که‌ موفقیت‌ هر برنامه‌ مدیریت‌ عملکردبر میزان‌ قابلیت‌ آن‌ در اندازه‌گیری‌ عملکرد بستگی‌دارد، سرپرست‌ در مرحله‌ نهایی‌، عملکرد کارمندرا طی‌ جلسات‌ زمانبندی‌ شده‌ منظم‌ و متعدد موردبررسی‌ قرار می‌دهد تا پیشرفت‌ کار را به‌طورمستمر کنترل‌ کند .

اگر چه‌ مدیریت‌ عملکرد، مفهوم‌ جدیدی‌ به‌حساب‌ می‌آید، ارزشیابی‌ عملکرد طی‌ چند دهه‌گذشته‌ از جمله‌ تحسین‌برانگیزترین‌ و جنجالی‌ترین‌خدمات‌ کارکنان‌ و فعالیتهای‌ مدیریتی‌ بوده‌ وموضوع‌ تحقیقات‌ گسترده‌ قرار گرفته‌ است‌. می‌توان‌گفت‌ که‌ ارزشیابی‌ عملکرد با مطرح‌ ساختن‌مجموعه‌ای‌ از دیدگاهها و برانگیختن‌ احساسات‌گوناگون‌، یکی‌ از پیچیده‌ ترین‌ فعالیتها و فرایندهای‌مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ است‌. متاسفانه‌ در اغلب‌نظامهای‌ ارزشیابی‌ به‌ رغم‌ حاصل‌ شدن‌ پیشرفتهایی‌در فن‌آوری‌ ارزشیابی‌، اعتبار و روایی‌ آن‌ هنوز جای‌بحث‌ دارد. با این‌ حال‌ در بسیاری‌ از سازمانها،ارزشیابی‌ عملکرد، بخش‌ جدایی‌ناپذیر برنامه‌های‌مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ و ابزاری‌ بسیار کارآمد درتوسعه‌ حرفه‌ای‌ محسوب‌ می‌شود و برای‌ مقاصدمتعدد سرپرستی‌ و توسعه‌ای‌، از جمله‌ برای‌ارزشیابی‌ عملکرد فردی‌ بر حسب‌ نیازهای‌سازمانی‌، پیش‌بینی‌ بازخورد به‌ کارکنان‌ در جهت‌اصلاح‌ یا تقویت‌ رفتار آنها، تخصیص‌ پاداش‌ وارتقای‌ شغلی‌ افراد مورد استفاده‌ قرار می‌گیرد

(Roberts and Pavlak, 1994).

ارزشیابی‌ عملکرد در تسهیل‌ اثربخشی‌سازمانی‌ یک‌ وظیفه‌ مهم‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌تلقی‌ می‌شود. نقش‌ ارزشیابی‌ عملکرد، در سالهای‌اخیر، به‌ شدت‌ مورد توجه‌ قرار گرفته‌ است‌، زیراطرفداران‌ ارزشیابی‌ عملکرد معتقدند که‌ یک‌ نظام‌اثربخش‌ ارزشیابی‌ عملکرد می‌تواند مزیتهای‌ زیادی‌برای‌ کارکنان‌، سرپرستان‌ و سازمان‌ به‌وجود آورد.این‌ ارزشیابی‌، دقیقا، بازخورد عملکرد مشخصی‌ رابرای‌ بهبود عملکرد کارکنان‌ فراهم‌ می‌آورد، الزامات‌کارآموزی‌ کارمند را معین‌ و بحث‌ توسعه‌ وی‌ راتسهیل‌ می‌کند. بین‌ تصمیم‌گیری‌ کارکنان‌ وعملکرد ارتباط نزدیکی‌ برقرار می‌کند و سرانجام‌انگیزش‌ و بهره‌وری‌ کارکنان‌ را افزایش‌ می‌دهد

(Longenecker and Nycodym, 1996).به‌علاوه‌، چنانچه‌ فرایند ارزشیابی‌ عملکردسازمان‌، فرایند اثربخشی‌ نباشد، اثربخشی‌ هر نوع‌نظام‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ را وجه‌المصالحه‌ قرارخواهد داد. داشتن‌ یک‌ نظام‌ و رویه‌ ارزشیابی‌مطلوب‌ فنی‌، به‌ هیچوجه‌ اثربخشی‌ فرایند ارزشیابی‌سازمان‌ را تضمین‌ نمی‌کند . این‌ نکته‌ هم‌ برای‌سرپرستان‌ و هم‌ برای‌ زیردستان‌ آنها نکته‌ای‌ بسیارحایز اهمیت‌ است‌ که‌ مفهوم‌ و درک‌ مشترکی‌ ازمقاصد و عملکرد فرایند داشته‌ باشند. آنجا که‌نیازهای‌ یکی‌ از دو طرف‌ (سرپرست‌ یا کارمند)برآورده‌ نشده‌ باشد، اثربخشی‌ فرایند ارزشیابی‌ درمعرض‌ مخاطره‌ است‌. به‌علاوه‌، یک‌ نظام‌ اثربخش‌ارزشیابی‌ مستلزم‌، آن‌ است‌ که‌ سرپرستان‌ علاوه‌ برمهارت‌ لازم‌ در انجام‌ ارزشیابی‌، شوق‌ و علاقه‌ انجام‌آن‌ را نیز داشته‌ باشند. اکنون‌ این‌ مسئله‌ مطرح‌ است‌که‌ عوامل‌ نظام‌ ارزشیابی‌ عملکرد اثربخش‌، بویژه‌ درسازمانهای‌ دانشگر، کدام‌اند؟ دانش‌ این‌ عوامل‌ شرطلازم‌ تضمین‌ اثربخشی‌ عملکرد است‌ و در فرایندتدوین‌ نظام‌ ارزشیابی‌ عملکرد نخستین‌ گام‌ به‌حساب‌ می‌آید. این‌ دانش‌ می‌تواند به‌ تحقق‌ اهداف‌فرد و سازمان‌ کمک‌ کند. عوامل‌ اثربخشی‌ نظام‌ارزشیابی‌ عملکرد عبارت‌اند از :

وجود طرح‌ نظامی‌ اثربخش‌ که‌ شامل‌ (1) هدفی‌مشخص‌، ارزشمند و قابل‌ فهم‌ برای‌ ارزشیابی‌عملکرد و (2) درونداد گسترده‌ کارکنان‌ وسرپرستان‌ بر نحوه‌ ارزشیابی‌ باشد .

اقدامات‌ مدیریتی‌ ارزشیابی‌ اثربخش‌ عملکرد،شامل‌ برنامه‌ریزی‌ عملکرد و بازبینی‌ مستمرعملکرد و ارائه‌ بازخورد به‌ کارکنان‌ درباره‌ اینکه‌چگونه‌ عملکرد خود را بهبود بخشند .

وجود حمایت‌ مؤثر از نظام‌ ارزشیابی‌عملکردی‌ که‌ سرپرستان‌ را برای‌ معمول‌ داشتن‌رفتارهای‌ ارزشیابی‌ اثربخش‌، به‌ منظور تضمین‌رضایت‌ و رسیدگی‌ به‌ شکایات‌ نظام‌ ارزشیابی‌تشویق‌ می‌کند .

پذیرش‌ کارکنان‌ از نظام‌ ارزشیابی‌ عملکردسازمان‌ و تمایل‌ آنان‌ نسبت‌ به‌ انجام‌ آن‌ .

تعهد سرپرستان‌ و کارکنان‌ برای‌ اعمال‌ مناسب‌نظام‌ ارزشیابی‌ عملکرد سازمان‌

توافق‌ کارکنان‌ و سرپرستان‌ بر تعریف‌ عملکردمطلوب‌ و نحوه‌ تفسیر اطلاعات‌ ارزشیابی‌عملکرد

بررسی‌ مداوم‌ و نظام‌مند خود نظام‌ ارزشیابی‌عملکرد (Longenecker and Flink, 1997).

ضمن‌ اشاره‌ به‌ این‌ عوامل‌ مهم‌ اثربخشی‌نظامهای‌ ارزشیابی‌ عملکرد، برخی‌ از مشخصه‌های ‌نظامهای‌ مطلوب‌ و نامطلوب‌ را بررسی‌ می‌کنیم‌ .

الف‌) ویژگیهای‌ نظامهای‌ ارزشیابی‌ عملکرد"مطلوب‌ "

اعتماد متقابل‌ کافی‌ بین‌ سرپرستان‌ و زیردستان‌وجود دارد .

عملکردهای‌ کارکنان‌ به‌طور کامل‌ و به‌ صورت‌ملموس‌، اندازه‌گیری‌ و هدایت‌ می‌شود .

ارزشیابی‌ عملکرد در فضایی‌ صورت‌ می‌گیرد که‌سرپرستان‌ صرفا بر ابعاد منفی‌ عملکرد کارکنان‌تاکید نمی‌کنند .

بین‌ فرهنگ‌ سازمان‌ و خط مشیهای‌ ارزشیابی‌آن‌ نوعی‌ تناسب‌ وجود دارد .

سرپرستان‌ نسبت‌ به‌ تشریح‌ نظام‌ ارزشیابی‌ به‌کارکنان‌ علاقه‌مندند و نحوه‌ اجرای‌ آن‌ را با آنان‌در میان‌ می‌گذارند .

اعمال‌ ارزشیابی‌ عملکرد به‌ عهده‌ سرپرستی‌آماده‌ و جدی‌ محول‌ شده‌ است‌ که‌ دانش‌ کافی‌درباره‌ عملکرد واقعی‌ زیردستان‌ خود دارد .

ارزشیابی‌ عملکرد رشد حرفه‌ای‌ را تشویق‌ وانتقال‌ فرهنگ‌ آن‌ را تسهیل‌ می‌کند .

کارکنان‌ فرصت‌ اظهار نظر درباره‌ مسایل‌ و بحث‌در اهداف‌ و برنامه‌ها را دارند .

کارکنان‌ بازخورد کافی‌ و مداومی‌ را از منابع‌مختلف‌ (سرپرستان‌، مشتریان‌، همکاران‌ و...)دریافت‌ می‌کنند تا از موقعیت‌ خود، در ارتباطبا عملکرد مورد انتظار، آگاهی‌ کسب‌ کنند .

خودارزشیابی‌ بخشی‌ از فرایند بازخورد رسمی‌است‌ .

افزایش‌ پرداختها هم‌ بر مبنای‌ عملکرد فردی‌ وهم‌ براساس‌ عملکرد گروهی‌ انجام‌ می‌گیرد (Schay, 1993).

ب‌) ویژگیهای‌ نظامهای‌ ارزشیابی‌ عملکرد"نامطلوب‌ "

در عصر پیشرفتهای‌ مداوم‌، دوران‌ ارزش‌ افزوده‌، عصر انجام‌ فعالیتهای‌ زیاد با امکانات‌ محدود و بالاخره‌ دوران‌ ارتقای‌بهره‌وری‌، داشتن‌ یک‌ نظام‌ ارزشیابی‌ عملکردنامناسب‌ می‌تواند نارسایی‌ سازمانی‌ عظیمی‌ باشد (Longenecker, and Flink, 1997) از جمله‌ویژگیهای‌ نظامهای‌ ارزشیابی‌ نامطلوب‌ عبارت‌اند از :

نبود اهداف‌ روشن‌ و تعریف‌ شده‌

نبود تعهد و مشارکت‌ مدیریت‌ ارشد

فقدان‌ توجه‌ کافی‌ مدیریت‌ نسبت‌ به‌ فرایندارزشیابی‌ عملکرد

فقدان‌ پاسخگویی‌ ارزشیابی‌ کننده‌

تمایل‌ سرپرستان‌ به‌ دست‌ودل‌بازی‌ زیاد درارزشیابیها

فقدان‌ بازبینیهای‌ ادواری‌ ارزشیابیها (تلقی‌ارزشیابی‌، به‌عنوان‌، رویداد سالی‌ یکبار )

نبود فرصت‌ مشارکت‌ و دخالت‌ کارکنان‌

نبود نظام‌ مناسب‌ پاداش‌ مبتنی‌ بر عملکرد

تکیه‌ بر تنها منبع‌ ارزشیابی‌ و نبود فرصت‌ارزشیابیهای‌ چندگانه‌ (چند منبعی‌ )

نبود روش‌شناسی‌ کنترل‌ انحراف‌

وجود تعصب‌ و انحراف‌ در ارزشیابی‌

استانداردهای‌ مبهم‌ و معیارهای‌ نادرست‌عملکرد

نبود حمایت‌ از پیشرفت‌ بهره‌وری‌، رضایت‌مشتری‌ و کیفیت‌

تاکید بر جنبه‌های‌ منفی‌ وضعیت‌ عملکرد

نارضایی‌ کارکنان‌ از ماهیت‌ غیر عینی‌ ارزشیابی‌عملکرد

آگاهی‌ بر خصیصه‌های‌ رفتاری‌ کارکنان‌ به‌جای‌تاکید بر نتایج‌ مرتبط با کار

نبود تبعاتی‌ برای‌ عملکرد ضعیف‌

احساس‌ بی‌فایدگی‌ ارزشیابی‌ عملکرد واضطراب‌آور بودن‌ آن

‌استفاده‌ از رویکرد "واپس‌نگری‌" با تاکید برعملکرد گذشته‌

بهره‌گیری‌ از ارزشیابی‌ عملکرد به‌عنوان‌ ابزار"دستوردادن‌ و کنترل‌ کردن‌ "

بهره‌گیری‌ از ارزشیابی‌ عملکرد به‌عنوان‌ ابزارارعاب‌ کارکنان‌ و اعمال‌ سلطه‌ بر آنان‌

(Davis, and Landa, 1999).

تبعات‌ نظام‌ نا مطلوب‌ ارزشیابی‌ عملکرد

متاسفانه‌ اغلب‌ سازمانها از درک‌ هزینه‌های‌ واقعی‌یک‌ ارزشیابی‌ عملکرد نامطلوب‌ ناتوان‌اند وبنابراین‌ برای‌ حل‌ مشکلات‌ ناشی‌ از آن‌ تلاش‌کافی‌ نمی‌کنند. این‌ مشکلات‌ برای‌ کارکنان‌،سرپرستان‌ و کل‌ سازمان‌ گران‌ تمام‌ می‌شود وپاره‌ای‌ از معضلات‌ جدی‌ با تاثیرات‌ نامطلوب‌ برعملکرد را در سطوح‌ مختلف‌ به‌بار می‌آورد. ازجمله‌ تبعات‌ نظام‌ نارسای‌ ارزشیابی‌ عملکردعبارت‌انداز :

ضمن‌ انگیزه‌زدایی‌ کارکنان‌، حمیت‌ روحی‌ وحمایت‌ آنان‌ از سازمان‌ و بهره‌وری‌ آنان‌ راکاهش‌ می‌دهد .

موجب‌ دلسردی‌ کارکنان‌ و سرپرستان‌ می‌شود وبه‌ روابط کاری‌ آنها صدمه‌ می‌زند .

رشد و توسعه‌ کارکنان‌ را سرکوب‌ و متوقف‌می‌کند و رفتار و نگرش‌ منفی‌ را بین‌ سرپرستان‌و کارکنان‌ افزایش‌ می‌دهد .

تعارض‌ و رقابت‌ نادرست‌ و غیرسازنده‌ را درمیان‌ کارکنان‌ ترویج‌ می‌کند .

احساس‌ انزوا و فشار روحی‌ سرپرستان‌ وکارکنان‌ را موجب‌ می‌شود .

از کمک‌ واقعی‌ کارکنان‌ به‌ سازمان‌، مستندات‌نادرستی‌ را به‌دست‌ می‌دهد .

به‌ ارتباط میان‌ عملکرد کارکنان‌ و افزایش‌پرداخت‌ مرتبط با شایستگی‌ آنها آسیب‌ واردمی‌کند .

راه‌ را برای‌ بروز چالشها و طرح‌ اعتراضهای‌بالقوه‌ کارکنان‌ هموار می‌کند .

اعتبار کلی‌ تلاشهای‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌سازمان‌ را خدشه‌دار می‌کند .

براثربخشی‌ کلی‌ سازمان‌ تاثیر منفی‌ می‌گذارد .

توصیه‌ها

الف‌) مدیریت‌ عملکرد

اگر بنا بر این‌ باشد که‌ کیفیت‌ به‌ بخشی‌ از فرهنگ‌سازمانی‌ مبدل‌ شود، تردیدی‌ نیست‌ که‌ عملیات‌مدیریت‌ عملکرد سازمانها، بویژه‌ سازمانهای‌برخوردار از کارکنان‌ دانشگر و علاقه‌مند به‌بهره‌گیری‌ هرچه‌ مطلوب‌ از همه‌ منابع‌ و ظرفیتها وابتکارات‌ خود، مستلزم‌ تحول‌ اساسی‌ خواهد بود.بدیهی‌ است‌ که‌ نظامهای‌ سنتی‌ مدیریت‌ عملکرد،به‌جای‌ حمایت‌ از تاکید بر کیفیت‌ نظام‌مند، بیشتراز برتری‌ و شایستگی‌ فردی‌ کارکنان‌ پشتیبانی‌می‌کنند . این‌ رویه‌ باید متحول‌ شود. باید نوعی‌چرخش‌ از نظامهای‌ عملکرد فردی‌ به‌ نظامهایی‌صورت‌ گیرد که‌ بر توسعه‌ مهارتها و تواناییهای‌لازم‌ برای‌ انجام‌ مطلوب‌ کار تاکید دارند و ازمسئولیت‌ جمعی‌ حمایت‌ می‌کنند. در این‌سیستمها، ارزشیابیها رقابتی‌ نیست‌ و کارکنان‌به‌جای‌ تلاش‌ در تحقق‌ استانداردهای‌ ازپیش‌تعریف‌ شده‌، به‌ رقابت‌ با هم‌ نمی‌پردازند

(Bowen and Lawler lll, 1992).

مدیریت‌ عملکرد کارکنان‌ دانشگر باید کمتردیوانسالارانه‌ و بیشتر با توسعه‌ کارکنان‌ نزدیک‌ ومرتبط باشد. سرپرستان‌ آنها باید مدیریت‌ عملکردرا فرایند مستمر بازبینی‌هایی‌ تلقی‌ کنند که‌ به‌جای ‌"گذشته‌" بر "آینده‌" تاکید دارد و در آن‌ واژه‌های‌"گفتگو"، "درک‌ مشترک‌" و "تعهد متقابل‌" واژه‌های‌کلیدی‌ محسوب‌ می‌شوند. برای‌ اجتناب‌ از اثرات‌زیانبار مدیریت‌ عملکرد نامطلوب‌، نظام‌ "گفتگو"باید بین‌ سرپرستان‌ و کارکنان‌ برقرار و امکان‌تعامل‌ مداوم‌ آنها فراهم‌ شود .

سازمانهای‌ دانشگر باید به‌ محیط عملکرد -محور تبدیل‌ شوند که‌ در آن‌ مدیران‌ برای‌ به‌حداکثر رساندن‌ رقابت‌، خلاقیت‌ و بهره‌وری‌کارکنان‌ راههای‌ ابداعی‌ و تازه‌ای‌ را جستجومی‌کنند .

ب‌) ارزشیابی‌ عملکرد

ارزشیابی‌ عملکرد، علی‌رغم‌ نارساییهای‌ آن‌، جزءمهمی‌ از فرایند مدیرت‌ عملکرد به‌ حساب‌ می‌آیدو نباید صرفا به‌ دلیل‌ اینکه‌ مدیریت‌ و بهبودعملکرد کارکنان‌ به‌عهده‌ سرپرستان‌ است‌، کنارگذاشته‌ شود بلکه‌ سازمانها باید با انتقال‌ ازرویکردهای‌ نادرست‌ و ناکارآمد سنتی‌ به‌رویکردی‌ مناسب‌ با رویکردهای‌ تکاملی‌ توسعه‌سازمانی‌، نظام‌ ارزشیابی‌ نوینی‌ ابداع‌ کنند .

سازمانها باید به‌جای‌ اینکه‌ صرفا رفتارها ونتایج‌ عملکرد کارکنان‌ خود را طبق‌ نظام‌ سنتی‌(سالی‌ یکبار) ارزشیابی‌ کنند، با واداشتن‌ آنها به‌برنامه‌ریزی‌، نظارت‌ و بهبود رفتارها و نتایج‌ موردانتظار، در طول‌ سال‌، آنان‌ را در مدیریت‌ و بهبودعملکرد و ارتقای‌ قابلیتهایشان‌ یاری‌ کنند (Levine, 1997).

در بدو امر هدف‌ از ابداع‌ ارزشیابی‌ عملکرداین‌ بود که‌ افراد را برای‌ کسب‌ مهارتهای‌ خاص‌ وسوق‌دادن‌ عملکرد خودشان‌ در جهت‌ اهداف‌ ونتایج‌ مهم‌ سازمانی‌ تشویق‌ و هدایت‌ کند. هنوز هم‌همین‌ روال‌ حاکم‌ است‌. چالش‌ امروز تدوین‌رویکردهای‌ اثربخشی‌ است‌ که‌ این‌ نیازها واولویتها را برآورده‌ کند .

ارزشیابی‌ عملکرد سرپرست‌ ـ ساخته‌ سالی‌یک‌بار، شیوه‌ای‌ کهنه‌، نارسا و غیر اثربخش‌ برای‌مدیریت‌ کارکنان‌ محسوب‌ می‌شود . به‌عنوان‌مثال‌، نتایج‌ ضعیف‌ ارزشیابی‌ عملکرد یک‌ کارمندممکن‌ است‌ نه‌ به‌ خاطر خود او بلکه‌ به‌ خاطرسرپرست‌ ضعیفی‌ باشد که‌ می‌بایست‌ کارمند خودرا در طول‌ سال‌ برای‌ کمک‌ به‌ توسعه‌ و بهبودعملکرد وی‌ زیر نظر می‌داشت‌ و هدایت‌ می‌کرد.بنابراین‌، نظامها و فرایندهای‌ ارزشیابی‌ عملکردمعمول‌ در سازمانها باید به‌طور ادواری‌ مورد تحلیل‌قرار گیرد تا درمورد اصلاح‌ و بهبود و یا کنار نهادن‌آنها تصمیم‌ لازم‌ اتخاذ شود. این‌ تجزیه‌ و تحلیلهابسیار اساسی‌ است‌، زیرا صرفا آن‌ ارزشیابیهایی‌اثربخش‌ است‌ که‌ می‌تواند به‌ بهبود عملکرد منجرشود و ارزشیابیهای‌ نامطلوب‌ نه‌ تنها فایده‌ای‌ دربهبود عملکرد سازمان‌ ندارند، بلکه‌ خسارات‌ جدی‌در روحیه‌ افراد سازمان‌ را نیز موجب‌ خواهد شد .

در امر ارزشیابی‌ عملکرد کارکنان‌ دانشگر،به‌جای‌ منافع‌ کوتاه‌ مدت‌ سازمانی‌، باید بر توسعه‌مهارت‌ حرفه‌ای‌ کارکنان‌، به‌عنوان‌ سرمایه‌گذاری‌بلند مدت‌ تاکید کرد. بسیاری‌ از سازمانها در انجام‌این‌ کارها ناتوان‌اند: الف‌) دادن‌ مهارتهای‌ مطلوب‌ارزشیابی‌ به‌ سرپرستان‌ در جهت‌ تشخیص‌مشکلات‌ عملکرد و ب‌) تامین‌ منابع‌ حمایتی‌لازم‌ برای‌ کمک‌ به‌ بازگرداندن‌ و آماده‌ کردن‌ کارکنان‌به‌ استعداد و بهره‌وری‌ کامل‌. بنابراین‌ سازمانها بایدآموزش‌ سرپرستان‌ را در ارتباط با مهارتهای‌ موردنیاز آنان‌ در زمینه‌های‌ زیر ارتقا بخشند :

برای‌ ارزشیابی‌ عملکرد زیردستان‌ خود دلیل‌روشنی‌ داشته‌ باشند .

زیردستان‌ خود را در یک‌ فضای‌ مطلوب‌ و درقبال‌ نتایج‌ ارزشیابی‌ عملکردشان‌ به‌ چالش‌وادارند .

نقش‌ خود را در کمک‌ به‌ زیردستان‌ برای‌ ابرازتوان‌ کامل‌ و تحقق‌ بالاترین‌ سطح‌ ممکن‌عملکرد آنها ارزیابی‌ و بررسی‌ کنند .

ارزشیابیها را درست‌، منسجم‌، منصفانه‌ و به‌طورعینی‌ انجام‌ دهند .

از ارزشیابی‌ نامناسب‌ عملکرد گذشته‌ زیردستان‌و تعیین‌ انتظارات‌ غیر واقعی‌ بر عملکرد آتی‌آنها اجتناب‌ کنند .

توانایی‌ ارائه‌ بازخورد لازم‌ به‌ زیردستان‌ را درباره‌عملکردهای‌ مطلوب‌ و نامطلوب‌ داشته‌ باشند .

زیردستان‌ نیز باید در فرایند ارزشیابی‌کارآموزی‌ کنند تا اطمینان‌ حاصل‌ شود که‌ دانش‌ مورد نیاز برای‌ مواجهه‌ با ارزیابی‌ خود رادارند .

آخرین‌ کلام‌

این‌ گفته‌ که‌ "تعهد واقعی‌ نسبت‌ به‌ کیفیت‌" به‌این‌معناست‌ که‌ در برنامه‌های‌ مدیریت‌ عملکردکارکنان‌ باید اصلاحات‌ مداوم‌ به‌ عمل‌ آید می‌توان‌نتیجه‌ گرفت‌ که‌ سازمانها نباید به‌دنبال‌ یک‌ راه‌حل‌سریع‌ باشند، بلکه‌ باید برای‌ بهبود مستمربرنامه‌های‌ مدیریت‌ عملکرد خود درصدد یافتن‌راههایی‌ برآیند که‌ بتوانند به‌شیوه‌ای‌ بهتر از شغل‌سازمانی‌ خود حمایت‌ کنند و پاسخگوی‌ نیازهای‌کارکنان‌ خود باشند .

مرجعها

1. Bowen, D. E. and E. E. Lawler lll, ``TotalQuality-Oriented Human Resources Manage-ment'', Organizational Dynamics, Vol. 21, No4,Spring 1992.

2. Davis, Tom and Michael Landa, ``A Contrarylook at Employee Performance Appraisal'',Canadian Manager, Vol. 24, No. 3, February1999.

3. Egan Gerard, ``A Clear Path to PeakPerformance'', People Management, Vol. 1, No.10, May 1995.

4. Grote, Dick, ``Public Sector Organizations'',Public Personnel Management, Vol. 29, No. 1,Spring 2000.

5. Levine, Hermine Z., ``Human Resources'',Compensation and Benefits Review, Vol. 29, No.4, July/August 1997.

6. Longenecker, Clinton O. and Laurence 5. Fink,``Keys to Designing and Running an EffectivePerformance Appraisal System: LessonsLeared'', Journal of Compensation and Benefits,Vol. 13, No. 3, November/December 1997.

7. Longenecker, Clinton O. and Nick Nykodym,``Public Sector Performance AppraisalEffectiveness: A Case Study'', Public PersonnelManagement, Vol. 25, No. 2, Summer 1996.

8. Madler, Lisa, ``Overview of Geoggiagain and the

Performance Management Process'', Journal ofEnvironment Health, Vol. 59, No. 9, May 1997.

9. OسNeal, S. and M. Palladino, ``RevampIneffective Performance Management'', Per-sonnel Journal, Vol. 71, No. 2, February 1992.

10. Roberts, Gary A, and Thomas Pavlak,``Municipal Govemment Personnel Professionaland Performance Appraisal: Is there aConsensus on the Characteristics of anEffective Appraisal System'', Public PersonnelManagement, Vol. 25, No. 3, Fall 1996.

11. Robertson, R. F., ``Develop a PerformanceFocused Organization'', Hydrocarbon Proce-ssing, Vol. 75, No. 12, December 1996.

12. Schay, Brigitte W., ``In Search of the HollyGrail: Lessons in Performance Management'',Public Personnel Management, Vol. 24, No. 2,Winter 1993.

13. Spangenberg, H. H. & C. C. Theron,``Developing a Performance Management AuditQuestionnaire'', South African Journal ofPsychology, Vol. 27, No. 3, September 1997.

14. Thomas, Rebecca and Catherine M. Petrini,``Balancing Act'', Training and Development,Vol. 49, No. 2, February 1995.

نویسنده : دکتر خدایار ابیلی,‌ عضو هیئت‌ علمی‌ سازمان‌ مدیریت‌ صنعتی‌

مترجم : ترجمه‌ حسن‌ موفقی‌,مدیرعامل‌ شرکت‌ بدیع‌

برگرفته از: سازمان مدیزیت صنغتی

به‌طور کلی، دسترسی آسان و بدون واسطه کشاورزان به این‌گونه امکانات، می‌تواند یکی ازعوامل مهم و کارآمد در کاهش پدیده ریسک به‌شمار رود. در این راستا، حمایت مالی دولت از قشر کم‌درآمد و آسیب‌پذیر روستائی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است؛ زیرا این عده به‌دلیل برخوردارنبودن از حداقل امکانات زندگی، توان رویاروئی با خطر در شرایط همراه با ریسک را ندارند .

یکی دیگر از راه‌های به حداقل رساندن ریسک، افزایش سطح آگاهی و دانش کشاورزان نسبت به دامنه و گستره خطر و آشنائی با راه‌هی رویاروئی با آن است. در این زمینه، نقش‌آموزان به‌عنوان اهرم مؤثری که می‌تواند شناخت انسان را نسبت به پدیده‌های مختلف افزایش دهد، اهمیت ویژه‌ای دارد .

کشاورزان و اعضاء خانواده آنها باید از نعمت ”آموزش‌های رویاروئی با ریسک“ که در این مبحث مورد تأکید قرار گرفته است، برخوردار باشند تا بتوانند در هنگام رویاروئی با خطر و برآمدن حادثه، به‌خوبی با شرایط ایجاد شده رویاروئی کنند .

بی‌گمان آموزش، زمانی مؤثر و کارساز خواهد بود که تمام قشرهای روستائی، به‌ویژه کودکان و نوجوانان و زنان نیز از سودمندی‌های آن بهره‌مند شوند. از این‌رو، تدوین یک برنامه آموزشی مناسب و تصمیم‌گیری در مورد طراحی راه‌های مناسب رویاروئی با ریسک ضرورت پیدا می‌کند .

بنابراین، تصمیم‌گیرندگان بخش کشاورزی و حتی خود کشاورزان، همواره باید یک ”طرح مدیریت کاهش و تسلط بر ریسک“ را برای خود طراحی کنند و آن را به‌کار گیرند .

● اتفاده از تجربه‌ها

یکی دیگر از راهبردهای اساسی ”مدیریت ریسک“ که بسیار ساده و آسان به‌نظر می‌رسد، استفاده از تجربه‌های سودمند خود کشاورزان است . بهره‌برداران کشاورزی طی سال‌ها تجربه‌اندوزی در شغل خود، به‌خوبی از تأثیر ناگوار شرایط محیطی بر زندگی خویش آگاهی دارند و راه‌های مختلف مبارزه با شرایط سخت و دشوار را طی سال‌های پیاپی کار آموخته‌اند.اندوخته گرانبهائی که کشاورزان و روستائیان، در توشه دارند، گنجینه باارزشی است که هیچگاه نباید نادیده یا بی‌اهمیت انگاشته شود؛ بلکه باید چراغ راه هدایت تصمیم‌گیرندگان و برنامه‌ریزان توسعه کشاورزی برای تدوین برنامه‌های رویاروئی با خطر در شرایط ریسک باشد؛ بدین‌معنا که موفقیت برنامه‌های تدوین‌شده برای کاهش ریسک تولیدات کشاورزی، بستگی به این دارد که تا چه اندازه به تجربه‌ها و نیازهای کشاورزان توجه کرده و آن را به‌کار بسته‌ایم، در واقع باید به کشاورزان توصیه کرد از تجربه‌های خود بیشتر استفاده کنند .

باور ما این است که استفاده از تجربه‌ها زمانی کارساز و سودمند خواهد بود که مبتنی بر ارائه یک طرح متناسب با شریط روستا برای رویاروئی با خطر باشد .

طرحی که در اینجا پیشنهاد می‌شود، این است که کشاورزان باید از همسایه‌ها و اطرافیان خود پشتیبانی کنند، زیرا یک شبکه قوی از همسایه‌ها و اطرافیان، همواره می‌تواند بهترین شبکه ایمنی باشد که یک خانواده کشاورزی در اختیار دارد. کشاورزان باید بدانند که همکاری و در اختیار گذاشتن تجربه‌ها و دانسته‌های آنان می‌تواند، هزینه‌ها را به‌طور مؤثری کاهش دهد و بر سودآوری بیفزاید و در نتیجه انگیزه آنان بیشتر می‌شود و رضایت آنها در سطح زندگی مزرعه‌داری نیزبه‌دست خواهد آمد .

این همکاری و همدلی باعث خواهد شد کشاورزان طرح‌های اضطراری را به‌طور مشترک با همسایه‌های خود آماده و هماهنگ کنند تا چنانچه یکی از آنها ناتوان و بیمار شد با مشکل دیگری بر سر راه وی قرار گرفت، دیگر کشاورزان به همکاری و کمک برای برطرف کردن مشکل وی بشتابند. بنابراین، راه‌های گوناگونی برای رویاروئی با خطر در شرایط ریسک وجود دارد که برنامه‌ریزان و کشاورزان در کنار هم می‌توانند برای ایجاد امنیت آنها را به‌کار گیرند .

● بیمه مناسب‌ترین روش در مدیریت ریسک

به‌راستی، اگر دولت کشاورزان را حمایت نکند، در این صورت آنان با توشه اندک خود تا چه اندازه می‌توانند و گرایش دارند که محصولات خود را بیمه کنند. بدیهی است که بهره‌برداران کشاورزی از درآمد و اندوخته چندانی برخوردار نیستند. که برای هزینه‌های اضافی پول خرج کنند. به دیگر سخن، درآمد اغلب کشاورزان برای تأمین نیازهای عمومی آنها بسنده نیست. بی‌گمان، آنان در صورتی حاضرند محصولات خود را بیمه کنند که از سوئی، نخست، هزینه‌هائی که برای خرید بیمه (حق بیمه) در نظر گرفته شده است، بسیار اندک باشد و مشکلی برای پرداخت آن پدید نیاید و دوم اینکه، دولت آنان را حمایت کند. گذشته از اینها، کشاورزان باید به اهمیت بیمه پی ببرند و از منافع آن آگاه باشند. بی‌گمان، یکی از وظایف مهم مدیریت ریسک، جستجوی راهکارهای عملی و کارآمد، به‌منظور تحقق هدف‌های موردنظر کشاورزان، یعنی تأمین منافع آنها از راه بیمه خواهد بود .

بیمه، مهمترین ابزار حمایتی برای تبدیل مدیریت بحران به مدیریت ریسک در بخش کشاورزی به‌شمار می‌رود. به دیگر سخن، بیمه کشاورزی یکی از مهمترین سازوکارهای لازم برای ایجاد امنیت سرمایه‌گذاری در بخش کشاورزی و رویاروئی با نبود حتمیت و مخاطره‌پذیری شدید فعالیت و سرمایه‌گذاری است .

بیمه، یکی از راه‌های خردمندانه و در واقع، مهمترین روش انتقال ریسک به شخص ثالثی است که آمادگی پذیرش آن را دارد. بیمه، سازوکاری مالی با هدف کاهش میزان خسارت از راه به‌هم پیوستن تعداد زیادی از عوامل نامعلوم برای تقسیم و تعمیم دادن بار مالی خسارت است .

بیمه محصولات کشاورزی، ابزار مؤثری برای ایجاد سیاست‌های توسعه‌بخش کشاورزی، منطقه‌ای کردن کشت و ترکیب کشت مطلوب، گسترش روش‌های نوین زراعی و دامی، بهزراعی، جلوگیری از مهاجرت‌های بی‌رویه روستائیان به شهرها و در نهایت، رسیدن به هدف‌های توسعه‌بخش کشاورزی است .

بیمه، به‌عنوان رهیافتی برای از بین بردن آسیب‌‌پذیری روستائیان که یکی از ابعاد محرومیت جامعه روستائی است، نقش مهمی ایفاء می‌کند .

از این‌رو، می‌توان چنین نتیجه گرفت، بیمه محصولات کشاورزی، ابزاری مؤثر است که افزون بر ایجاد امنیت سرمایه‌گذاری و رویاروئی با شرایط همراه با ریسک در این بخش، رضایت‌خاطر و منافع موردنظر کشاورزان را نیز تأمین می‌کند. به دیگر سخن، به‌طور یقین می‌توان گفت، بدون امنیت، کشاورزی رونق نمی‌گیرد و این امنیت زمانی به‌دست خواهد آمد که هدف‌های مدیریت ریسک که بیمه کردن محصولات کشاورزی یکی از آنها است، تحقق یابد .

● نتیجه‌گیری

یکی از چالش‌های مهم و پیش روی تولید محصولات کشاورزی، طبیعت آسیب‌پذیر این تولیدات است که خسارت‌های زیادی را برای کشاورزان و روستائیان در پی دارد. این امر شاید از مهمترین عواملی باشد که کاهش انگیزه برای حضور پویا در فعالیت‌های کشاورزی را از سوی روستائیان، سبب شده است .

در این راستا، کشاورزان و تولیدکنندگان کشاورزی همواره با نوعی ناباوری و نبود اطمینان در تولید، روبه‌رویند که در مقایسه با سرمایه‌گذاری در صنعت و خدمات از امنیت اقتصادی و سرمایه‌گذاری کمتری برخوردار است. اگرچه ممکن است برای کنترل ریسک و میزان خطرپذیری محصولات کشاورزی، راه‌های گوناگونی وجود داشته باشد که بیشتر نیز بدان‌ها اشاره شد، ولی بر پایه تجربه‌های علمی و عملی در بسیاری از کشورهای جهان، توجه به ”مدیریت ریسک“ یکی ازبهترین و خردمندانه‌ترین شیوه‌هائی است که می‌توان به آن استناد کرد .

مدیریت ریسک دستیابی به سازوکارهای مؤثر برای تخمین زمان وقوع یک پیشامد منفی و خسارت‌زا است. به دیگر سخن، آماده‌باش برای رویاروئی با وضعیت‌های نامعین و خطرزا به‌شمار می‌آید .

البته گفتنی است این نگاه مدیریتی تنها به پیش‌بینی صرف نمی‌پردازد، بلکه گزینه‌های مختلف احتمالاتی را نیز که برای پدید آمدن خطر در آینده وجود دارد، موردنظر قرار می‌دهد. بدیهی است، در صورت طراحی و برنامه‌ریزی برای آینده، امکان رویاروئی با خطرها و در نتیجه کاهش ضریب زیان‌ها، بیشتر شود .

یکی از اهرم‌های مهم، کارا و مؤثر در مدیریت ریسک، انتقال مسئولیت ریسک به سازمان‌ها و مؤسسه‌های دیگر است. بیمه، سازوکار مهمی در این راستا به‌شمار می‌رود. در واقع احتمال زیان تولیدکننده کشاورزی و کشاورزان از راه بیمه محصولات کشاورزی، به دوش دیگری می‌اندازد؛ ولی، طبیعی است که برای انجام این‌کار باید هزینه‌ای بپردازند .

آنچه در این میان اهمیت فراوانی دارد، این است که کشاورز باید بتواند، برای حوادثی که هنوز روی نداده است، هزینه‌ای را پرداخت کند. شاید دشوارترین کار در استفاده از بیمه برای کاهش خطر و زیان، نبود درک لازم و یا به دیگر سخن، فرهنگ موردنیاز در این زمینه است. به همین دلیل، نه تنها افراد، بلکه سازمان‌های دولتی نیز بیشتر اعتبارات خود را صرف درمان می‌کنند. تا پیشگیر، از همین‌رو، چون بیمه نیز زیر چتر پارادیم پیشگیری قرار می‌گیرد، پذیرش آن ساده نیست. در مدیریت ریسک به آموزش بهاء زیادی داده می‌شود که خود به نوعی حل‌کننده مسئله پیشگفته است. با اهرم آموزش، می‌توان بستر را برای گسترش فکری کشاورزان در توجه به پیشگیری به‌جای درمان، فراهم آورد .

نتیجه آنکه، بیمه می‌تواند در کنار دیگر ابزار و ساز و کارهای کاهش ریسک، ولی به‌عنوان جزئی شایان‌توجه، ضریب خسارت‌های بخش کشاورزی را کم کند و در نتیجه، امکان سرمایه‌گذاری و گرایش بیشتر به انجام فعالیت‌های کشاورزی را به‌عنوان بسترساز اصلی تولید جامع کشور، فراهم سازد .

عبدالعلی بهرامی - دکتر حسین آگهی

برگرفته از: rmsummit.i