کلید واژه ها: 1. ارزیابی 2. اجرا 3. صنایع تولیدی 4. تغییرات سازمانی 5. صنایع خدماتی 6. مدیریت کیفیت جامع . مقدمه در پژوهشها و تجربه های مربوط به مدیریت کیفیت هفت مشخصه عمده شناسایی شده است که برای سازمانهایی که می خواهند فرایندهای باکیفیت عالی تولید کنند حیاتی است . این مشخصه ها عبارت اند از تاثیر، مسئولیت /اختیار،نوآوری ، میل به تغییر، رضایت ، کار گروهی و دیدمشترک /معیار ارزیابی "1". ادراکات "واقعی یاتصوری " مدیران و غیرمدیران برای ارزیابی این مشخصه های سازمانی مهم است . افراد بر مبنای ادراک خود عمل می کنند. حتی اگر ادراکات نادقیق باشند، باز هم مبنایی برای کنش فرد و گروه تشکیل می دهند "2 ".

متاسفانه ، مدیریت همواره سطح تعهد، هزینه ،و زمان لازم برای اجرای مدیریت کیفیت جامع رادر نظر نمی گیرد. برنامه ریزی و اجرای مدیریت کیفیت جامع ممکن است دست کم دو تا سه سال طول بکشد و هزینه آن از50000 دلار تا300000 دلار در تغییر باشد "3". اگر سازمانی ، به درستی ، آماده اجرای مدیریت کیفیت جامع نباشدممکن است سلامت آینده اش به خطر بیفتد.پرسش عمده و اولیه مدیریت باید این باشد: "آیاما برای اجرای مدیریت کیفیت جامع آمادگی داریم ؟ "

برای این که مدیریت کیفیت جامع احتمال موفقیت را افزایش دهد، مدیران مسئول اجرای آن باید این مفهوم را بپذیرند و در عمل به کار ببرند.اگر مدیران ارشد حمایت نکنند، یا حمایت آنهاکافی نباشد، این فرایند با احتمال زیاد شکست می خورد .

ارزیابی میزان آمادگی هر سازمان برای اجرای مدیریت کیفیت جامع باید از نگرش مدیران ارشدشروع شود. مدیران ارشد باید با رضایت خاطروقت و انرژی لازم را برای موفقیت این فراینداختصاص بدهند. همین طور، کارکنان باید درطراحی و اجرای فرایند مدیریت کیفیت جامع مشارکت داشته باشند. در داخل هر سازمانی

باید، برای تعیین رهیافت لازم برای اجرای مدیریت کیفیت جامع ، گروههای متخصص وعلاقه مند تشکیل بشود. این گروههای هسته ای شالوده ای خواهند ریخت که بر روی آن

می توان ساختار فرایند کیفیت را با موفقیت بناکرد .

مرور نوشتار

در اکثر نوشته ها، برای اجرای موفقیت آمیز فرایندکیفیت ، بر لزوم سازگاری و همدلی میان کارکنان ومدیران تاکید شده است . با وجود این ، در چندنوشته معیارهای ارزیابی یا راهی برای ارزیابی آمادگی مطرح شده است . هارت و ماسفلدت 4" 2"در مطالعه کیفیت پیشنهاد می کنند که مرحله اول قبل از طرح و اجرا باید ارزیابی آمادگی سازمانی باشد. فرایند آمادگی سازمانی اطلاعاتی درباره هدف و دامنه ابتکار کیفیت به سازمان می دهد وباعث می شود افراد از آن حمایت و در آن شرکت کنند. اچیسن "3" نیز معتقد است که اگر سازمانهاآماده اجرای مدیریت کنترل کیفیت هستند باید ازقبل نیازهای سازمان و تعهدات لازم برای اجرای این فرایند را تعیین کنند. مطالعه اچیسن نشان می دهد که هر چه سازمان ارزیابی آمادگی اش رابرای اجرای مدیریت کیفیت جامع بهتر انجام بدهد، موفقیتش در اجرای این فرایند بیشترخواهد بود. استیوارت "5" می گوید که رایجترین مانع در برابر تغییر مقاومت اولیه کارمند و فرهنگ کژکاری شرکت است .

عوامل ارزیابی

برای قضاوت در مورد آمادگی سازمان برای اجرای موفقیت آمیز برنامه مدیریت کیفیت جامع ، بایدنقاط قوت و ضعف سازمان در هفت مشخصه سازمانی مهم و حیاتی ارزیابی شود و، علاوه برآن ، اختلاف درک مدیریت و کارکنان در مورد این مشخصه ها نیز در نظر گرفته شود .

برای سنجش ادراک مدیریت و کارکنان ازمشخصه های حیاتی سازمانی ، می توان ابزار لازم فراهم کرد. برای این کار هم می توان از نتایج به کاررفته در پژوهش قبلی استفاده کرد و هم مدیران ارشد، براساس ویژگیهای منحصربه فرد سازمان خود، می توانند ابزار لازم را ابداع کنند 6"، 7، 8 و"9. برای مدیران و کارکنان باید از ابزارهای جداگانه ، اما قابل مقایسه ، استفاده شود .

کل سازمان یا صرفا تیم زبده ای از کارکنان ومدیران را می توان برای ارزیابی برگزید. در این صورت ، درک هر دو گروه را می توان با هم مقایسه وبراساس شکافها یا اختلافهای عمده میان پاسخهای کارکنان و مدیران و ملاحظات مربوط به نقاطقوت و ضعف درون گروهها، برنامه تغییر را تدوین کرد. در بررسی پاسخ به سوالهای مختلف مشخصه های سازمانی ، هر چه پاسخها سازگارتر وتعداد پاسخهای مثبت بیشتر باشد، احتمال موفقیت اجرای مدیریت کیفیت جامع بیشتر است .

مشخصه های ارزیابی

تاثیر

پرسشهای مربوط به تاثیر می تواند شامل نکاتی در مورد پذیرش ایده ها و پیشنهادهای جدید،داشتن هدفهای واحد، توانایی افراد در تاثیرگذاشتن بر تغییرات ، و انعطاف پذیری در موردانتخاب روشهای اجرا باشد .

احساس افراد در مورد میزان نفوذ خود درسازمان برای فرایند مدیریت کیفیت جامع مهم است . افرادی که احساس سالمی نسبت به میزان نفوذ خود دارند مسئولیت می پذیرند و افرادمستقلی که احساس خوبی نسبت به تاثیر خودندارند، به احتمال زیاد در مقابل تغییر مقاومت می کنند. افراد گروه اخیر اعتماد به نفس کمتری نسبت به توانایی خود برای پذیرش تغییر دارند وعموما احساس تعلق آنها نسبت به فرایند مدیریت کیفیت خیلی اندک است . به علاوه ، افرادی که احساس می کنند میزان نفوذ آنها اندک است معمولا پشتکار ندارند و احساس تعهد نمی کنند،در پذیرش مسئولیت و استقلال بیشتر و یا شرکت در تیمها فعال نیستند "1". این افراد، به دلیل تاثیربدی که از خود بر جای می گذارند، پیشرفت سریعی ندارند .

مسئولیت / اختیار

پذیرش مسئولیت /اختیار دومین مشخصه مهم فرایند موفقیت آمیز مدیریت کیفیت جامع است .افراد باید با میل و رغبت مسئولیت /اختیار رابپذیرند و از این رو احساس تعلق پیدا کنند .

در سازمانهایی که امتیاز کارکنان آنها پایین واحساس مسئولیت یا استقلال آنها ناکافی است ،فرایندهای کیفیت تاثیر نامطلوب دارند. وقتی به جای کنترل و مدیریت قائم ، مدیریت افقی درسازمان حاکم است "2" این تاثیر تشدید می شود .

تفویض مسئولیت /اختیار شامل تفویض قدرت تصمیم گیری یا، حداقل ، تفویض مسئولیت برای توصیه تغییرات و عمل است . نیاز پیوسته به تایید تصمیمات ، تقویت کننده تصمیم گیری سلسله مراتبی یا مدیریت قائم است . این امر به طور بالقوه پذیرش مسئولیت توسط افراد را برای کمک به حل مسائل یا سرمایه گذاری در فرصتهامحدود می کند . تصمیم گیری سلسله مراتبی به دلسردی افراد و کاهش دخالت آنها در تلاشهای لازم برای اجرای مدیریت کیفیت جامع منجرمی شود "10 ".

یک شیوه رایج برای تقویت مسئولیت /اختیارکاهش میزان تایید و تصویب است . این به نوبه خود به تقویت نوآوری نیز منجر می شود "2".افزایش درک مسئولیت /اختیار به افزایش تعهدافراد در کار خود می انجامد. افراد، با افزایش تعهد،به بهبود کیفیت پیوسته کمک می کنند. مهمتر این که اگر کارکنان برای پذیرش مسئولیت /اختیاراضافی آمادگی کافی نداشته باشند، ممکن است سرخوردگی نیز پیدا کنند "1".

مسئولیت و اختیار می توانند شامل موارد زیرباشد :

شفافیت هدفهای شغلی ، نتایج مسئولیت ، وظایف متناقض ، قدرت کافی برای تصمیم گیری ، میزان تایید و شفافیت قدرت تصمیم گیری .

رضایت

وقتی یک شرکت رقابتی می شود باید در بعضی نیازهای روانی کارکنانش تجدیدنظر کند . این نیازها عبارت اند از کسب موفقیت و قدردانی به خاطر موفقیت ، هویت گروهی مانند تیم کاری یاتیم حل مسئله ، و اعمال نفوذ و کنترل بر عوامل رضایت شغلی . اقدامات مربوط به رضایت شغلی نشان می دهند که چگونه این نیازها در یک سازمان برآورده می شوند .

مدیریت ، به خاطر قدردانی از موفقیت ، باید ازچگونگی عملکرد افراد در شغل خود آگاه باشد. به علاوه ، مدیر باید بتواند کار را ارزیابی کند و نتایج ارزیابی را به طور موثری به اطلاع دیگر کارکنان برساند. کارکنان ، بدون داشتن کانالهای مناسب وموثر بازخورد، اطلاعات لازم را نمی گیرند ونمی توانند اصلاحات درخوری را در عملکرد خودانجام بدهند. بازخورد نامناسب نه تنها تاثیرمعکوسی بر رضایتمندی آنها دارد بلکه مسئولیت /اختیار آنها را نیز تحت تاثیر منفی قرارمی دهد "2". همچنین قدردانی از افراد نیز باید بااحتیاط انجام بشود; در غیر این صورت ، اگرقدردانی بی دلیل باشد، تاثیر بدی در تلاشهای گروه بر جای می گذارد "1 ".

رضایت به مشخصه های مهم دیگری نیزبستگی دارد. کار گروهی ، مسئولیت /اختیار و تاثیرمشخصه های مهم و در هم تنیده ای هستند. قدرت واستحکام در تاثیر، مسئولیت /اختیار و رضایت به انگیزه داخلی قوی منجر می شود که به نوبه خودویژگیهای دیگری را به دنبال می آورد. این ویژگیهاعبارت اند از کیفیت عالی عملکرد، رضایت فراوان از کار، کاهش غیبت و نقل و انتقال "2". این سه مشخصه را حتی می توان شالوده ای برای دیگرمشخصه های کلیدی سازمان در نظر گرفت .

رضایت می تواند شامل رعایت عدل و انصاف در ارزیابی عملکرد، تحسین در مقابل انتقاد، نظام ارتقا برای پیشرفت و رعایت عدل و انصاف درارتقا باشد .

میل به تغییر/توانایی سازگاری با تغییر

میل به تغییر و توانایی سازگاری با تغییر مشخصه مهم دیگری در تعیین موفقیت بالقوه اجرای فرایندمدیریت کیفیت جامع است . در نظام مدیریت کیفیت جامع ، ناخرسندی می تواند نشان سلامتی و حتی برای تغییر وضع موجود لازم باشد "1".ارتباطات موثر و برنامه ریزی موثر تحول توسطسازمانها موجب غلبه بر این نگرانی می شود "11".بخشی از برنامه اجرا، بررسی نحوه تفکر اعضای سازمان است . برای این که افراد گروه بتوانند تفکرخلاق داشته باشند و از تغییر استقبال کنند، بایدذهنیت آنها انعطاف پذیر باشد .

اگر سازمانی براساس سنت خود بخواهدمحافظه کارانه عمل کند، برای تقویت رفتار کارکنان و تشویق آنها به پذیرش تغییر اقدامات خاصی لازم است . میل به تغییر/توانایی پذیرش تغییر به دیگر مشخصه های سازمان وابسته است . عموماسازمانهایی که کارکنان آنها تمایل چندانی به تغییرندارند، میزان نوآوری آنها نیز اندک است . این سازمانها در تقویت احساس تاثیر در کارکنان وافزایش تمایل آنها به قبول مسئولیت /اختیار که برای تصمیم گیری لازم است ، مشکلات بیشتری دارند "1 ".

قدرت تصمیم گیری بر سیاست تحول اثرمی گذارد "1". اساسا مهمترین جنبه سیاست تغییرتصمیم گیری است . در سازمانهایی که قدرت تصمیم گیری به کارکنان تفویض نشده است باید دراجرای مدیریت کیفیت جامع با احتیاط بیشتری اقدام کنند . وقتی سازمانها سیاست تغییر را بررسی می کنند به آنها توصیه می شود که اطمینان حاصل کنند که تغییر خود مشکل را هدف بگیرد نه نشانه های آن را "10". در این صورت ، برای سازمانهایی که در بحران هستند تغییرات ریشه ای امکان پذیر می شود. با وجود این ، ممکن است این مسئله به تجربه تلخی تبدیل بشود. اکثر سازمانهاطرفدار تغییرات تدریجی هستند تا ریشه ای "11 ".

میل به تغییر و توانایی پذیرش تغییر می تواندشامل موارد زیر باشد :

انعطاف پذیری گروه کاری و مدیریت نسبت به تغییر در برنامه و طرحها، سرعت روش تغییر، واین که آیا سیاست تغییر برای اصلاح عملیات وعملکرد لازم است یا نه .

دید مشترک / معیار ارزیابی

برای این که تلاش مدیریت کیفیت جامع موفقیت آمیز باشد، باید دید سازمان نسبت به آینده شفاف و جذاب باشد و همواره در جملاتی بیان شود که تمامی افراد سازمان را مخاطب قرار می دهد"1". تمامی افراد سازمان ، فردی و جمعی ، به سوی یک هدف مشترک پیش بروند. یک سازمان همچنین لازم است وضع فعلی خود را ارزیابی وتفاوت میان وضع فعلی و آنچه می خواهد به آن برسد را مشخص کند . این نکته برای رسیدن به پیشرفت بیشینه در اجرای مدیریت کیفیت جامع می تواند یک عامل ایجاد انگیزه باشد "2 ".

وقتی فرایند اجرای مدیریت کیفیت جامع بابرنامه کسب و کار یکی شود و به صورت جزئی ازآن عمل کند، پیشرفت جمعی حداکثر خواهد بود.برخی سازمانها، برای تقویت دید مشترک وشناسایی اصلاحات بالقوه در برنامه کسب و کار،از معیار ارزیابی استفاده می کنند. با وجود معیارارزیابی ، نظامهای کمی را می توان برای سنجش پیشرفت سازمان تا یک سطح عملکرد بخصوص به کار برد. سطح عملکرد مورد نظر، ضمن مقایسه با عملکرد رقبا یا رهبران پیشرو، تعیین می شود. ازاین رو، سازمانهایی که در اجرای مدیریت کیفیت جامع موفق هستند از معیار ارزیابی برای اصلاح عملکرد خود استفاده می کنند. قدرت رقابت عموما به عنوان یک شاخص مهم نیاز، نه فقط به برآوردن خواستهای مشتریان بلکه همچنین به شادمانی آنها در نظر گرفته می شود. این نکته درمراقبتهای بهداشتی نیز همانند سایر خدمات ،صادق است "31 ".

بیشتر سازمانها برای شناسایی نقاط قوت وضعف عملکرد و سنجیدن میزان پیشرفت به سوی عملکردهای تعیین شده توسط معیار ارزیابی ازدستگاههای کنترل استفاده می کنند. به عنوان مثال ،معیارهای عملکرد باید فرایند مدیریت کیفیت جامع را تقویت کند. فرایندهای کارآمدی که نیازهای مشتریان را برآورده نمی کنند میزان کیفیت یا سهم بازار را افزایش نخواهند داد "14".خروجیهای کیفیت مانند رضایت مشتری یا میزان کم ابتلا به بیماری ممکن است اقدامات مناسبی باشد. با وجود این ، بیشتر سازمانهایی که مدیریت کیفیت جامع را در کانون توجه قرار داده انددریافته اند که بازده کار و جز آن نیز اصلاح می شود .

دید مشترک و معیار ارزیابی می تواند شامل موارد زیر باشد: ماموریت مشخص با هدفهای روشن که برای کارکنان توضیح داده شده باشد،منافع حاصل از رسیدن به هدف برای کارکنان ومدیران ، هدف و دید مشترک ، وجود نظامهای کمی برای ارزیابی پیشرفت به سوی اصلاحات کیفی ،تاکید بر رضایت مشتری ، ایجاد و کنترل شاخصهای عملکرد و مقایسه میزان پیشرفت با پیشرفت رقبا .

نوآوری

سازمانهایی که دارای مشخصه های زیر هستندکاملا خلاق و نوآورند .

افراد در تجربه با روشهای جدید و متفاوت احساس آزادی عمل می کنند و هیج نوع اشتباهی به بازخورد منفی منجر نمی شود .

افراد معمولا در گروههای ضربت یا تیمهای کوچک کار می کنند .

افرادی که ایده های نو در سر دارند مرتب پاداش می گیرند و کاملا مورد احترام هستند .

رهبر سازمان به طور پیوسته نوآوری را تشویق می کند "1 ".

یک معیار برای نوآوری در هر سازمان میزان تشویق و ترغیب آن سازمان و میزان گوش دادن وتوجه جدی آن به ایده های جدید است . پذیرش ایده های جدید یک راه برای تشویق و ترغیب نوآوری و تفکر خلاق است . تفویض اختیار وقدرت به کارکنان راه دیگری برای تشویق تصمیمها و پیشنهادهای سازنده است . از این رو،نوآوری تشویق می شود و فرض مسئولیت /اختیاراضافی نیز پذیرفتنی است . سازمانهایی که بیشترین موفقیت را در اجرای مدیریت کیفیت جامع به دست می آورند می توانند از زاویه کاملامتفاوتی به مسائل یا فرصتها نگاه کنند . غالباذهنیتهای پیشین به سود اصلاحات کیفی جدی کنار گذاشته می شود .

نوآوری می تواند شامل موارد زیر باشد :

تعداد دفعاتی که ایده های جدید آزمایش می شود، پذیرش ایده ها و پیشنهادها توسطگروهها، فراوانی بحث و جدلها و فراوانی دفعاتی که در آنها به خاطر برآوردن نیاز شرایط تغییر می کند .

کار تیمی

با استفاده از کار تیمی ، مهارتهای افراد با هم جمع و به ابزار قدرتمندی برای ایجاد همیاری و حل مشکلات سازمانی یا پاسخ به فرصتها تبدیل می شود. همدلی با همکاران نه فقط مهم است ،بلکه همکاری میان بخشهای مختلف نیز یک جزءاساسی کار تیمی است .

پذیرش ایده ها و پیشنهادها توسط مدیریت ،آن گونه که قبلا زیر عنوان تاثیر بحث شد، می تواندموجب تقویت جریان ایده ها و کار تیمی بشود.رابطه غیرخصمانه میان مدیریت و کارکنان یک عامل کلیدی دیگر برای کار تیمی است . برخی کارشناسان گفته اند که رابطه خصمانه میان مدیران و غیرمدیران در فرایند مدیریت کیفیت جامع پذیرفتنی نیست 2"، "41 .

مدیران امریکایی درس مهمی از رقبای خارجی آموخته اند: رابطه خوب میان کارکنان ومدیران و نتیجه نهایی عالی 15"، "16. هانسن "17" دریافت که رابطه بین شخصی خوب درپیش بینی سودآوری طی یک دوره پنج ساله سه برابر مهمتر از مجموعه سایر متغیرهاست . ارتباطتوام با حمایت یک مزیت رقابتی در عمل اثبات شده است ، نه صرفا "حسن نیت فردی " "2 ".

در سازمانهای کارآمد وجود درگیری و اختلاف غیرعادی نیست . در گذشته ، تلاش می کردند که میان واحدهای مختلف رقابت ایجاد کنند. این روش ، ضمن داشتن پیامد مثبت ، مانع همکاری سازمانی و پیشرفت نیز می شود. موفقیت یک بخش ممکن است اثر منفی بر موفقیت کل سازمان داشته باشد .

دلگرمی و انگیزه نیز می تواند نیروی محرک کار تیمی باشد. با وجود این ، در برخی سازمانها،انگیزه بیشتر متوجه خشنودی رئیس است تارسیدن به اهداف سازمانی "10". این امر باعث کاهش کار تیمی و تلاش ناموفق در رسیدن به اهداف کیفی است . کار تیمی دارای ویژگیهای زیراست : تفاهم میان همکاران ، دسترس پذیری سرپرست ، انتقال و تبلیغ تغییرات ، اختلاف میان واحدها و همکاری میان بخشها .

پرداختن به ادراک برای سهولت تغییر

درک مدیریت و کارکنان مهم است زیرا انسان به گونه ای عمل می کند که گویی ادراکش عین واقعیت است . ادراک ممکن است تصور غلطی باشد که ازفرضیه های نادرست ، نبود اطلاعات یا حتی رهبری قبلی به دست آمده است . با وجود این ،همین ادراکها نشانه چگونگی درک واقعیت توسطافراد هستند .

مشخصه هایی که به اختصار در اینجا بیان شدباید به تفصیل بررسی شوند. اما این مشخصه هادر هر سازمان به صورت منزوی عمل نمی کنند،بلکه درست همانند تاروپود درهم تنیده هستند.موفقیت تلاشهای سازمان در اجرای مدیریت کیفیت جامع برابر است با توان ضعیفترین تار وپود این مشخصه ها .

کسانی که احساس سالمی نسبت به تاثیر یانفوذ دارند به راحتی مسئولیت /اختیار را می پذیرند.اگر سطح مسئولیت /اختیار بالا باشد بزرگترین موفقیت در اجرای مدیریت کیفیت جامع به دست می آید. براساس پاسخ سوالهای مربوط به تاثیر یانفوذ، هر سازمانی می تواند میزان تمایل افرادش رابرای پذیرش مسئولیت /اختیار اضافی تعیین کند.اگر کارکنان احساس کنند که پیشنهادها و ایده های آنها ارزش دارد و مدیریت به آنها توجه می کند،معلوم می شود که هیچ گونه کدورتی میان مدیریت و کارکنان وجود ندارد و یا اگر هم وجود داشته باشدخیلی مهم نیست . برای این که تلاشهای اجرای فرایند مدیریت کیفیت جامع موفقیت آمیز باشدمسئله نبود کدورت حیاتی است . همین رابطه دوستانه و فارغ از کدورت مبنای اعتماد می شود وبه نوبه خود بر مشخصه های کار تیمی ، تاثیر،مسئولیت /اختیار و نوآوری اثر می گذارد. افرادی که درک کاملی از مسئولیت اختیار خود دارند بااحتمال زیاد نسبت به موفقیت یا ناکامی خوداحساس مسئولیت می کنند. این روحیه به نوبه خود موجب رفع کدورت می شود .

ملاحظات مربوط به مشخصه رضایت نیز به مسئولیت /اختیار وابسته است . ادراک حاصل ازارزیابیهای عملکرد، فرصتهای ارتقا و تحسین درمقابل انتقاد ممکن نشان دهنده این باشد که مدیریت و کارکنان همواره نظام پاداش دهی رامنصفانه ندانند. این بدان معنی است که نوعی پاداش از ارزیابی عملکرد برداشت می شود وفرصتهای ارتقا نیز پاداش به حساب می آید.مسئولیت /اختیار اضافی در سازمانهایی که احساس عدل و انصاف وجود ندارد امکان ناپذیراست . در این سازمانها افراد راههایی برای گریز ازمسئولیت /اختیار یا حتی کارشکنی در تلاشهای سازمان پیدا می کنند. به علاوه ، ادراک حاصل ازتحسین و تمجید ممکن است نشانی از بسته بودن کانالهای بازخورد یا ناکافی بودن آنها باشد. با بسته بودن این کانالها، افراد بازخورد مناسب نمی گیرندو بنابراین نمی توانند اصلاحات لازم را در عملکردخود انجام دهند. این وضعیت بر مسئولیت /اختیار و همین طور بر رضایت تاثیر منفی دارد .

اگر میان دو گروه تفاوتهایی در ادراک مشخصه های نوآوری ، دید مشترک /معیار ارزیابی و کار تیمی وجود داشته باشد، همین نقطه ضعف موانع بالقوه ای بر سر راه اجرای موفقیت آمیزمدیریت کیفیت جامع ایجاد می کند. در این صورت ، اختلاف نظرهایی در مورد توان سازمان برای شناسایی راه حل مشکلات ، هماهنگی در کاربرای شناسایی موانع و رفع آنها، رسیدن به هدف ،و رسیدن به کیفیت خوب و حفظ آن در سازمان به وجود خواهد آمد. اثر اختلافات بالقوه درون بخش و تفاهم خیلی مهم است . با این نکات ضعف ، موفقیت بالقوه اجرای مدیریت کیفیت جامع محدود و پیشرفت تحولات کند می شود.تفویض اختیار به کارمند مشوق نوآوری است . دراین حالت مسئولیت /اختیار کارمند نسبتا زیاداست و براثر آن نوآوری تقویت می شود. اگرچه برای ایجاد هماهنگی در کار و رسیدن به هدف دیدمشترک /معیار ارزیابی مهم است ، معیار ارزیابی برای برخی سازمانها یک مفهوم نسبتا جدید است .بنابراین ، از سه نکته ضعف یادشده ، این یکی چندان مایه دلواپسی نیست . کار تیمی ، نوآوری ودید مشترک /معیار ارزیابی را با استفاده ازاطلاعات حاصل از این مقاله می توان تقویت کرد .

با وجود نقاط قوت در مشخصه های مسئولیت ، اختیار، تاثیر و رضایت کلی می توان مبنای خوبی برای بهبود این نقاط ضعف و اجرای موفقیت آمیز فرایند مدیرت کیفیت جامع فراهم کرد. سازمانها باید بدانند که تغییر در این نوع ادراکات ممکن است زمان ببرد. مشخصه های رفتاری در محیط عادی سازمان ، به سرعت تغییرنمی کنند بلکه تغییر آنها تدریجی است و باید هم چنین باشد. قبل از هر نوع برنامه ریزی برای تغییرباید اختلافهای جدی برطرف و تصحیح شود و یابه صورت اساسی کاهش یابد

توصیه ها

با استفاده از اطلاعات حاصل از ارزیابی پیش ازاجرای فرایند مدیریت کیفیت جامع ، سازمانها این فرصت را دارند که نقاط ضعف خود را شناسایی وتقویت کنند . این داده ها باید مواردی را که تقویت آنها لازم است نشان بدهند و مبنای پایدارتری برای تلاشهای اصلاحات پیوسته کیفیت فراهم کنند .

اولین توصیه تعیین پایه ادراکات است .گروههای انتخابی 3 می توانند یک روش عالی برای انجام این توصیه باشند. افراد ممکن است دربیان عقاید خود نسبت به یک فرد خارج از گروه که فعلا در این فرایند درگیر نیست آزادتر باشند. براساس نتایج حاصل از کار گروههای انتخابی میزان دقت این ادراک را می توان تعیین و راه حلهای بالقوه تحول را شناسایی کرد. اگر ادراکات نادرست باشند، ارتباط بیشتر میان مدیران و کارکنان لازم است . شاید برای کمک به این که مدیریت وکارکنان به شیوه های مثبت تری ادراک خود را با هم مبادله کنند، فرایند ارتباط جدیتری لازم باشد. این فرایند همچنین رضایت و کار تیمی را تقویت می کند و ادراک منفی را کاهش می دهد .

تکنیکهای ارتباط سازمانی باید مطالعه وتجدیدنظر شوند. سازمانهای با روابط بین شخصی مثبت از مزایای زیر برخوردارند :

بهره وری بیشتر، حل سریعتر مسائل ، کیفیت عالیتر، اختلافات کمتر و فعالیتهای کمتر مخرب در مقایسه با سازمانهایی که روابط بین شخصی آنها کمتر مثبت است . ارتباط حمایتی موجب ارائه خدمات عالی به مشتری می شود. همین مهارتهاغالبا در حل کج فهمیها و شکوه های مشتریان موثرند. مدیران صاحب صلاحیت از این نوع ارتباطگیری استفاده می کنند و علاوه بر آن ،زیردستان خود را تشویق می کنند که همین روش را به کار ببرند .

روابط خوب میان کارکنان و مدیران و میان خود کارکنان به نتایج خوب می انجامد . ارتباطحمایتی یک مزیت رقابتی است . این به نوبه خودنه تنها رضایت بلکه نوآوری ، کار تیمی و دیدمشترک /معیار ارزیابی را نیز تقویت می کند .

سازمان ، برای تقویت کار تیمی ، باید عوامل بازدارنده را بشناسد و برای غلبه بر این مشکلات باید همکاری متقابل میان گروهها را تشویق کند.آیا گروههای کاری براساس وظیفه تقسیم بندی شده اند؟ آیا این گروهها تشویق می شوند که با هم رقابت فعال داشته باشند؟ آیا نظام کلی پاداش دهی "هم پاداش داخلی و هم خارجی " همکاری فعال رابرمی انگیزد؟ نحوه ارتباط میان بخشها و کارکردهاچگونه است ؟ آیا تیمهای با وظایف ضربدری برای اصلاح سازنده فرایندهایی که به صورت ضربدری انجام می شوند تشکیل شده است ؟پرسشهایی از این دست برای کشف موانع موجودبر سر راه کار تیمی مفید است . نتایج

سازمانها باید برای تشخیص و شناسایی راههای رفع موانع موجود بر سر راه اجرای فرایند مدیریت کیفیت جامع وقت بگذارند. با استفاده از اطلاعات این مقاله ، کشف و رفع پاره ای از این موانع راحت تر است . همچنین ، به کمک این اطلاعات وتلاشهای کیفی می توانند از رقبای خود پیشی بگیرند. اگر این اطلاعات قسمت عمده ذهنیات یک سازمان را تایید کرده است ، برای کمی

کردن اختلافهای عمده و شناسایی آنها نیز مفیدخواهد بود; از این رو، سازمان می تواند تجدیدساختار بدهد و اجرای فرایند مدیریت کیفیت جامع را تنظیم و تسریع کند . این اختلافها نوعی "بیدار ـ باش " برای مدیریت هستند. وقتی از پیش شناسایی شوند تولید افزایش می یابد. این اختلافها تنگناهای پیشرفت محسوب می شوند .

ارزیابی سازمانها، قبل از این که یک فرایندتغییر جدید انجام بشود، نقش پیشگیرانه دارد وباید به روحیه بهتر منجر شود .

ممکن است سازمانها متوجه بشوند که سیاستهای گذشته بر فرایند اجرای مدیریت کیفیت جامع تاثیر منفی داشته است . در این صورت ، درهزینه سازمان صرفه جویی خواهند کرد. این ویژگیها نه تنها مانع اجرای فرایند مدیریت کیفیت جامع بلکه مانع هر نوع پیشرفت /تغییر دیگری هستند. دیگر فرایندها، همانند فرایند درست ـ به ـموقع یا برنامه ریزی تولید ملزومات می توانند ازاین نوع اختلاف سود ببرند. ارزیابی را می توان برای کل یک سازمان ، یک واحد، یک گروه یا یک بخش در نظر گرفت . اگر واحدهای انتخاب شده خیلی کوچک باشند "با کمتر از 30 نفر عضو"مسائل شخصی مطرح خواهد شد و کارکنان تمایلی به روراست بودن ندارند. همچنین ، تحلیل و تعبیر نمونه های کوچک می تواند مشکل آفرین باشد .

سازمان ، برای کنترل تغییرات برحسب مشخصه ها، باید درک مدیران و کارکنان را از این مشخصه ها به طور منظم "ترجیحا سالانه " موردارزیابی مجدد قرار بدهد. این روش به تعیین تغییرات در ادراک و همین طور نقاط قوت وضعف موجود کمک می کند .

مرجعها

1- CLIAMPA, D., TOTAL QUALITY, ADDISION-WESLEY, READING, MA, 1992

2- WHETTEN, D.A. AND CAMERON, K. S., DEVELOPIG MANAGEMENT SKILLS, 2E, HARPER COLLINS, LONDON, 1991

3- ATCHISON, T.A., "TQM: THE QUESTIONABLE MOVEMENT?", HEALTHCARE FINANCIAL MANAGEMENT, MARCH 1992

4- HART, R. AND MUSFELDT, C.., MD-DIRECTED CRITICAL PATHWAYS: ITS TIME", HOSPITALS, 1992

5- STEWART, T.A., "RATE YOUR REDINESS TO CHANGE", FORTUNE, 7FEBRUARY 1994

6-BRITISH TELECOM, SURVEY ITEM BANK: VOLUME I-MEASURES OF SATISFACTION, MCB UNIVERSITY PRESS, BRADFORD, 1984

7- BRITISH TELECOM, SURVEY ITEM BANK: VOLUME 22, MCB UNIVERSITY PRESS, BRADFORD, 1984

8-COOK, J. HEPWORTH, S., WALL, T. AND WARR, P., THE EXPERIENCE OF WORK, ACADEMEIC PRESS, NEWYORK, NY, 1981

9-TAYLOR, J. AND BOWERS, D. SURVEY OF ORGANIZATIONS, THE UNIVERSITY OF CHICHIGAN ANN ARBOR, MI, 1972

10- LEIBMAN, M.S., "GETTING RESULTS FROM TQM", HRMAGAZINE, SEPTEMBER 1992, PP 34-8

11- DAFT, R. L., ORGANIZATIONAL THEORY AND DESIGN, WEST PUBLISHING, NEWYORK, NY, 1992

12- PFAU, L. D., "TOTAL QUALITY MANAGEMENT GIVES COMPANIES A WAY TO ENHANFCE POSITION IN GLOBAL MARKETPLCE", INDUSTRIAL ENGINEERING, APRIL 1989, PP. 19-21

13- BERWICK, D. M., CONTINUOUS IMPROVEMENT AS AN IDEAL IN HEALTH CARE", THE NEW ENGLAND JOURNAL OF MEDICINE, VOL. 320, NO. 1, 1989, PP. 53-6

14- KEYS, D. E., "FIVE CRITICAL BARRIERS TO SUCCESSFUL IMPLEMENTATION OF JIT AND TOTAL QUALITY CONTROL", INDUSTRIAL ENGINEERIGN, JANUARY 1991, PP. 22-61

15- OUCHI, W., THEORY Z, ADDISION - WESLEY, READING, MA, 1981

16- PETERS, T. THRIVING ON CHAOS, KNOPF, NEWYORK, NY, 1988

17- HANSON, G., "DETERMINANTS OF FIRM PERFORMANCE: AN INTEGRATION OF ECONOMIC AND ORGANIZATIONAL FACTORS", UNPUBLISHED DOCTORAL DESSERTATION, UNIVERSITY OFMICHIGAN BUSINESS SCHOOL, MI, 1986

.1 برندا ویکز "BRENDA WEEKS" تحلیلگر POWER SUPPLYدر تنسی ولی اثارتی ، کاتانوگا، تنسی ، ایالات متحد .

MUSFELDT.2

.3 گروههای انتخابی "FOCOUS GROUPS" گروهی از افراد ازلحاظ جمعیت شناختی متفاوت که برای انجام یک کارمشخص گردهم می آیندـ م .

متن مقاله : نویسنده : برندا ویکز

مترجم : سازمان مدیریت صنعتی ایران

برگرفته از: سازمان مدیزیت صنعتی