نویسنده : امیدرضا ریاحیامروزه به کارگیری سیستم‌های مدیریت کیفیت به عنوان ضرورتی برای ضمانت بقای سازمانها، مطرح شده و دراین زمینه تحقیقات و مقالات گوناگونی به رشته تحریر درآمده است، لیکن از استقرار این سیستم در پروژه‌ها کمتر بحثی به میان آمده است. در این مقاله ضمن تشریح مبحث مدیریت کیفیت و مفاهیم و ویژگیهای پروژه، به بررسی مدیریت کیفیت در پروژه‌ها، به عنوان یکی از مهمترین حوزه های دانش مدیریت پروژه، پرداخته شده و در ادامه با بررسی استاندارد جهانی ایزو 2003: 10006 (ویرایش دوم)، دیدگاه نوین این استاندارد در خصوص مدیریت کیفیت در پروژه‌‌ها مورد تحلیل قرار می‌گیرد .

دراین مقاله ضمن بررسی مفاهیم سیستم مدیریت کیفیت، پروژه و ویژگیهای آن به تشریح مزایای استقرار سیستم مدیریت کیفیت در پروژه‌ها واهمیت کیفیت و مدیریت بر آن در کارهای پروژه‌ای پرداخته شده است. در ادامه با هدف مطرح ساختن دیدگاه نوین استاندارد ایزو 2003: 10006 نسبت به مدیریت‌کیفیت‌در پروژه‌ها، فرایندهای این استاندارد تشریح شده و ضرورت توجه به دو دسته فرایندهای مرتبط با محصول پروژه و فرایندهای مدیریت پروژه به صورت توام و اعمال کیفیت در آنها، آشکارتر شده است .

1- مدیریت کیفیت

1-1- تعریف

امروزه استفاده از شیوه های نوین مدیریت برای واحدهای اقتصادی و سازمانها به یک ضرورت تبدیل شده و مدیریت کیفیت به عنوان مهمترین و فراگیرترین این شیوه‌ها، توانسته است با ارائه روشها و الگوهای مناسب، این‌گونه دستگاهها را در ارائه محصولات و خدمات با کیفیت بهتر و هزینه کمتر یاری کرده و در نتیجه ضرورت به کارگیری آنها هر چه بیشتر نمود یافته است .

اهمیت و جایگاه کیفیت‌گرایی که اکنون به بینش غالب در سازمانها و جوامع بدل شده است، مدیریت کیفیت را به عنوان ضرورتی برای ضمانت بقای سازمانها در شرایط شدید رقابتی، مطرح ساخته و سازمان استاندارد جهانی را بر آن داشته تا در آخرین بازنگری استانداردهای کیفیت (سری 9000، سال 2000)، با معرفی هشت اصل مدیریت کیفیت، الگوی اجرایی برای اعمال این اصول ارائه و الزامات سیستم مدیریت کیفیت را در استاندارد ایزو 2000: 9001 بیان کند .

مدیریت کیفیت طبق تعریف 3-2-8 استاندارد ایزو 2000: 9000 به این شرح بیان می شود : "فعالیتهای هماهنگ شده جهت هدایت و کنترل یک سازمان از نظر کیفیت ".

یادآوری : هدایت و کنترل از نظر کیفیت عموماً شامل برقراری خط مشی کیفیت، اهداف کیفیت، طرح ریزی کیفیت، کنترل کیفیت، تضمین کیفیت و بهبود کیفیت می‌باشد .

2-1- سیستم های مدیریت کیفیت

برای تحرک و پویایی یک سازمان، نیاز به ایجاد، توسعه و بهسازی سیستم‌های مدیریتی است که در میان آنها سیستم مدیریت کیفیت از اهمیت زیادی برخوردار است. سیستم‌های مدیریت کیفیت، آن بخش از سیستم مدیریت سازمان است که بر دستیابی به نتایج از نظر اهداف کیفیت جهت تامین نیازها، انتظارات و الزامات یا خواسته های طرفهای ذی‌نفع برحسب مورد تاکید دارد .

توجه به ایجاد ساز و کارهایی که به رضایت مشتریان منجر شود، زیربنای سیستم های مدیریت کیفیت به شمار می‌آید. سیستم مدیریت کیفیت، رضایت مشتریان را به عنوان هدفی برای تمامی سازمان در می آورد و به این هدف جامه عمل می‌پوشاند. بدون وجود این سیستم، فعالیتهای بهبود و تحول مثبت در سطوح سازمان تثبیت نخواهد شد .

سیستم های مدیریت کیفیت، با توجه به نوع فعالیت سازمان شکل می گیرد و باید در استقرار آنها، به اهداف سازمان و وظایفی که سازمان برای خود قایل است، توجه عمیق داشت. بدین ترتیب هدف یک سیستم مدیریت کیفیت به صورت ساده عبارت است از: اطمینان از اینکه سازمانها به شکل پیوسته و تثبیت شده ای نیازهای مشتریان را برآورده سازند. برای راهبردی و اداره موفق یک سازمان ضروری است که آن سازمان به طریقی نظام‌مند و شفاف، هدایت و کنترل شود. موفقیت می‌تواند ناشی از استقرار و برقرار نگهداشتن سیستم مدیریتی باشد که جهت بهبود مداوم عملکرد سازمان طراحی شده و درعین حال به نیازهای تمامی طرفهای ذی‌نفع نیز توجه دارد .

مدیریت کردن یک سازمان شامل مدیریت کیفیت در بین سایر زمینه‌های مدیریت می باشد. برای مدیریت کیفیت، اصول هشتگانه ذیل توسط کمیته فنی تدوین استانداردهای مدیریت کیفیت سازمان استاندارد جهانی، جهت تسهیل دستیابی به اهداف کیفیت در نظر گرفته شده است :

1- مشتری محوری

2- راهبری

3- دخیل بودن افراد

4- رویکرد فرایندی

5- رویکرد سیستمی در مدیریت

6- بهبود مداوم

7- رویکرد واقع گرایانه به تصمیم گیری

8- روابط سود بخش متقابل با تامین کننده .

2- پروژه و مدیریت کیفیت در آن

1-2- مفهوم و ویژگیهای پروژه

امروزه سازمانها فعالیتهای عمده خود را در دو ساختار عملیاتی و پروژه ای اجرا می کنند. این دو ساختار دارای مشخصات مشترکی هستند که مهمترین آنها عبارتند از : · اجرای فعالیتهای عمده و اصلی توسط نیروهای متخصص

· محدودیت استفاده از منابع کاری برای انجام فعالیتهای عمده

· برنامه ریزی، اجرا و کنترل مداوم فعالیتهای عمده .

علی رغم این وجوه مشترک، تفاوت اساسی بین این دو رویکرد این است که عملیات، مداوم و مستمر بوده، در حالی که پروژه موقتی و منحصر به فرد می‌باشد .

سازمان استاندارد جهانی نیز در استاندارد ایزو 2003: 1006، پروژه را به صورت ذیل به همراه یادآوری‌های آن (زیر بخش 5-3 استاندارد) ارائه می‌نماید :

«پروژه فرایندی منحصر به فرد، متشکل از مجموعه‌ای از فعالیتهای هماهنگ و کنترل شده، همراه با تاریخ‌های شروع و پایان که جهت دستیابی به هدفی منطبق با الزامات مشخص انجام می‌گیرد و محدویتهای زمان، هزینه و منابع را شامل می گردد .»

یادآوری 1 : یک پروژه مجزا، می تواند بخشی از ساختار پروژه‌ای بزرگتر باشد .

یادآوری 2 : در برخی از پروژه‌ها، اهداف و محدوده، به روز می‌گردند و ویژگیهای محصول تدریجاً حین پیشرفت پروژه تعریف می شوند .

یادآوری 3 : عموماً محصول پروژه، در محدوده پروژه تعریف می‌شود. محصول پروژه ممکن است یک و یا چند واحد از محصول بوده و نیز می‌تواند ملموس یا غیرملموس باشد .

یادآوری 4 : معمولاً سازمان پروژه موقتی است و برای دوره حیات پروژه، ایجاد می شود .

یادآوری 5 : پیچیدگی تعاملات میان اهداف پروژه، لزوماً وابسته به اندازه پروژه نمی باشد .

در این استاندارد ویژگیهای پروژه به صورت زیر بیان می شوند (زیر بخش 4-1 استاندارد ):- منحصر به فرد بوده و دارای مراحل غیر تکراری، شامل فرایندها و فعالیتها می باشند .

- دارای درجه‌ای از ریسک و عدم قطعیت می‌باشند .

- از آنها انتظار می رود نتایج کمی مشخص شده‌ای (حداقلی) را مطابق پارامترهای تعیین شده (برای مثال پارامترهای مرتبط با کیفیت) تحویل نمایند .

- آنها دارای تاریخهای شروع و پایان برنامه ریزی شده می باشند که محدودیتهای هزینه و منابع کاملاً مشخص دارند .

- کارکنان به صورت موقتی برای سازمان پروژه، در طول مدت پروژه تعیین می شوند. (سازمان پروژه توسط سازمان اصلی تعیین می‌شود و ممکن است با پیشرفت پروژه، دستخوش تغییرات گردد ).

- آنها ممکن است دارای مدت زمان طولانی بوده و با تاثیرات داخلی و خارجی در طول زمان دستخوش تغییرات شوند .

2-2- رویکرد پروژه ای در سازمانها

در چند ماهه اخیر با ظهور فلسفه های گوناگون در علم مدیریت و نیز لزوم تغییرات اساسی در محصولات و ارائه خدمات و شرایط حاکم بر محیطهای‌داخلی و خارجی سازمانها، اهمیت پروژه‌ها بیش از پیش شده است؛ زیرا تحولات به وجود آمده باعث می شود که دیگر عملیات دوره‌ای و مداوم گذشته، برای فایق آمدن بر مسائل امروزی کفایت نکند و بدین ترتیب پروژه‌ها به عنوان ابزارهایی برای پاسخگویی به نیازهای سازمانها، اجرا شوند. پروژه‌ها، اغلب به عنوان راهکاری جهت دستیابی به برنامه های استراتژیک سازمانها به اجرا در می آیند .

استفاده ازساختار کار پروژه‌ای می‌تواند موثرترین روش برای دستیابی به اهداف با غلبه بر تغییرات باشد. به کارگیری این روش در یک سازمان در جهت تعدیل، توسعه و بهبود درونی خود، بسیار مهم می‌باشد؛ زیرا کیفیت فعالیتهای اصلی و نیز بقای سازمانها به چگونگی مدیریت پروژه‌های آنها، وابسته است .

یکی از استراتژی های سازمانها می‌تواند ایجاد محصول و یا ارائه خدمتی جدید باشد. با مشخص شدن اهداف سازمان می توان پروژه و یا پروژه‌هایی را تعریف کرد

3-2- مزایای استقرار سیستم مدیریت کیفیت در پروژه ها

استقرار سیستم مدیریت کیفیت درپروژه‌ها دارای مزایایی است، این مزایا را می توان به دو گروه به شرح در پی آمده تقسیم‌بندی کرد :

الف) مزایای مستقیم :

- درک نیازهای تصریحی و تلویحی کارفرما و برآوردن آنها

-

سازماندهی مناسب و ایجاد ارتباطات موثر درونی سازمانی - ایجاد نظم و برنامه مدون در کلیه سطوح سازمان

- ایجاد زبان مشترک میان کارکنان در کلیه پروژ‌ه‌ها

- ایجاد بستری برای بهبود مداوم فعالیتها

- انجام درست و به موقع عملیات صحیح و در نهایت کاهش ضایعات، تعمیرات و همچنین کاهش دوباره کاری ها به دلیل رخداد عدم انطباق

- کاهش هزینه ها و افزایش گردش سرمایه از طریق به کارگیری بهینه منابع

- مستندسازی فعالیتها

- ارتقای دانش فنی سازمان .

ب) مزایای غیرمستقیم - افزایش سهم بازار

- انعطاف پذیری و سرعت در پاسخگویی به نیازها

- تنظیم فرایندها جهت دستیابی به بهترین نتیجه در ابعاد برنامه ریزی صحیح فعالیتها، کنترل‌های دقیق اجرایی، عملیات پشتیبانی و تدارکاتی

- ایجادمزیت‌رقابتی‌به کمک افزایش توانمندیها

- انگیزش کارکنان در راستای اهداف سازمان .

در نهایت اجرای کلیه این موارد منجر به وفاداری مشتـریان، تــداوم و تکرار پذیری ارائه خدمات وافزایش سهم بازار خواهد شد .

4-2- اهمیت کیفیت و مدیریت بر آن در کارهای پروژه ای

اهمیت راهبردی پروژه‌ها و حجم سرمایه‌گذاری لازم به تناسب وسعت و اهمیت آنها، موجب شده است تا پروژه‌ها از اهمیت ویژه‌ای نزد سازمانها برخوردارباشند.ازاین‌رو،مدیریت پروژه‌ها، ظرافتهای خاصی در بهینه‌سازی و موازنه عواملی همچون محدوده، زمان، هزینه و سایر منابع لازم را دارا می‌باشند؛ به طوری که می‌بایست کیفیت فعالیتها (نه‌تنهاطی عملیات اجرایی تا زمان راه‌اندازی، بلکه در دوران بهره برداری پروژه) نیز تامین شده باشد .

توسعه کیفیت در پروژه‌ها با اثرات مستقیم و غیرمستقیم خود، موجب رشد و بالندگی سازمانها و نیز بهره مندی و رضایت مشتری و سایر طرفهای ذی‌نفع پروژه می شود .

ترنر در کتاب "مدیریت مبتنی بر پروژه"، چهار تعریف ممکن از «کیفیت مناسب» را در یک پروژه به صورت زیر بیان می دارد :- برآوردن مشخصات

- متناسب بودن با اهداف

- برآوردن نیاز مشتری

- خشنود (راضی) کردن مشتری .

مدیریت کیفیت با تضمین کیفیت در هر مرحله از فرایندهای پروژه و جلوگیری از هزینه دوباره کاری‌ها، تعمیرات و تصمیمات، کیفیت را برای مشتری (کارفرما) تضمین می کند .

5-2- ضرورت به کارگیری استانداردهای معتبر

آنچه که امروز بیش از همه در عرصه بین الملل و بازار رقابتی مورد توجه جهانیان قرار گرفته است، رعایت استانداردهای کیفی در تولید و ارایه محصولات و خدمات است. با توجه به ویژگیهای مطرح شده در پروژه‌ها و اهمیت اعمال مدیریت کیفیت در آنها، به کارگیری استانداردهای معتبر امری ضروری به نظر می رسد .

با توجه به بررسیهای به عمل آمده و جستجوی نگارنده در خصوص استانداردهای معتبر موجود در زمینه مدیریت کیفیت در پروژه‌ها، مشخص شد که ایزو در سال 2003 ، استانداردی را در این زمینه منتشر کرده است که در ادامه به معرفی و تشریح آن می‌پردازیم .

3- استاندارد ایزو 2003: 10006

1-3- معرفی

استاندارد ایزو 10006 توسط کمیته فنی 176 سازمان بین المللی استاندارد، مدیریت کیفیت و تضمین کیفیت- زیر کمیته 2- سیستم های کیفیت در سال 2003 انتشار یافته است. اولین ویرایش این استاندارد در سال 1997 انتشار یافت. ویرایش دوم آن که به صورت فنی بازنگری شده است، ویرایش اول را لغو کرده و جایگزین آن شده است .

این ویرایش به دنبال گسترش تطبیق ایزو 10006 با استانداردهای بین‌المللی سری ایزو 9000 بوده و شامل مطالب جدیدی در خصوص اصول مدیریت کیفیت آنها است .

این استاندارد، راهنمایی را در خصوص موضوعات کیفیت که در پروژه‌ها، اثر گذارند ارائه کرده و تصویری از اصول و شیوه های مدیریت کیفیت را برای دستیابی به اهداف کیفی پروژه ها، نشان می‌دهد. این استاندارد قابل به کارگیری در پروژه‌ها با ماهیت، اندازه، مدت زمان، محیطها

و پیچیدگیهای گوناگون است و حتی می‌توان آن را در پروژه‌ای مستقل تا بخشی از برنامه و یا مجموعه‌ای از پروژه ها و صرف نظر از نوع محصول و یا فرایندهای آن به کار برد .

هدف کلی استاندارد ایجاد و برقرار نگهداشتن کیفیت در پروژه‌ها، از طریق یک رویکرد نظام مند است که اطمینان حاصل شود : · نیازهای بیان شده و تلویحی مشتری، درک شده و فراهم می شوند .

· نیازهای سایر طرفهای ذی‌نفع درک شده و ارزیابی می شوند .

· خط مشی کیفیت سازمان اصلی برای استقرار در مدیریت پروژه، منظور می شود .

2-3- نگرش استاندارد به کاربرد مدیریت کیفیت در پروژه ها

این استاندارد بیان می دارد که برای مدیریت کیفیت در پروژه ها، اثبات شده است که دو جنبه وجود دارد : - فرایندهای مدیریت پروژه

- فرایندهای مرتبط با محصول پروژه .

مدیریت کیفیت پروژه همواره می بایست دو مقوله مذکور را به صورت توام مد نظر قرار دهد. کوتاهی اعمال مدیریت کیفیت در هر یک از این ابعاد و قصور در فراهم‌آوردن آنها می تواند اثرات نامطلوبی را بر محصول پروژه، مشتری و سایر طرفهای ذی‌نفع پروژه و سازمان پروژه بر جای گذارد .

در این استاندارد، راهنمایی در خصوص کیفیت در فرایندهای مدیریت پروژه مطرح می شود و نیز راهنمایی در خصوص کیفیت در فرایندهای مرتبط با محصول پروژه را به استاندارد ایزو 9004، ارجاع

می‌نماید. همچنین صراحتاً بیان می‌دارد که این استاندارد، راهنمای مدیریت پروژه نمی‌باشد .

3-3- فرایندها و فازها در پروژه از دیدگاه ایزو 10006

یک پروژه به منظور برنامه‌ریزی و نظارت بر تحقق اهداف و ارزیابی ریسک‌های وابسته، به

فرایندهای مرتبط و فازها تقسیم می‌شود. فازهای پروژه، چرخه حیات پروژه را به بخشهای قابل مدیریت مانند مفهوم، توسعه، گردآوری و خاتمه تقسیم می‌کند .

فرایندهای پروژه، فرایندهایی هستند که برای مدیریت بر پروژه و همچنین پدیدآوری محصول پروژه ضروری هستند که در این استاندارد، به راهنمایی در خصوص کیفیت در فرایندهای دسته اول پرداخته شده است. در این استاندارد به صورت کلی فرایندهایی‌که‌برای اکثر پروژه‌ها، کاربرد دارند، ارائه شده است. فرایندها بر حسب همانندیشان گروه‌بندی شده اند. یازده گروه از فرایندها به این شرح ارائه شده است :- فرایندهای استراتژیک

- فرایندهای مرتبط با منابع

- فرایندهای مرتبط با کارکنان

- فرایندهای مرتبط با وابستگی

- فرایندهای مربتط با محدوده

- فرایندهای مرتبط با زمان

- فرایندهای مرتبط با هزینه

- فرایندهای مرتبط با ارتباطات

- فرایندهای مرتبط با ریسک

- فرایندهای مرتبط با خرید

- فرایندهای مرتبط با اندازه گیری، تجربه و تحلیل و بهبود .

ایزو 10006 ضمن تشریح این فرایندها (فرایندهای مدیریت پروژه) بر به کارگیری اصول مدیریت کیفیت در آنها با یک جهت‌‌گیری استراتژیک تاکید دارد. در جدول پیوست، خلاصه این فرایندها آمده است .

3- نتیجه گیری

همان گونه که ملاحظه شد با توجه به تعریف مدیریت کیفیت‌وسیستم مدیریت کیفیت ومفهوم و ویژگیهای پروژه مشخص گردید، اهمیت اجرای کارها به شیوه‌های پروژه ای در سازمانها، روز به روز گسترش بیشتری در دنیا می‌یابد. اما مهمترین مساله در اجرای پروژه ها پرداختن به کیفیت و مدیریت کیفیت در آنهاست .

به مزایای مستقیم و غیرمستقیم استقرار سیستم مدیریت کیفیت در پروژه‌ها اشاره شد. برای به کارگیری مدیریت کیفیت در پروژه‌ها، اثبات شده است که دو جنبه وجود دارد: یکی فرایندهای مدیریتی پروژه‌ودیگری فرایندهای مرتبط با محصول پروژه. قصور در فراهم‌آوردن هر یک از این جنبه‌ها، اثرات نامطلوبی بر محصول پروژه، مشتری، سایر طرفهای ذی‌نفع و سازمان پروژه باقی می‌گذارد .

بررسی استاندارد ایزو 2003: 10006، نشان داد که این استاندارد به راهنمایی در خصوص کیفیت در فرایندهای مدیریت پروژه می‌پردازد و راهنمایی در خصوص فرایندهای مرتبط با محصول پروژه را به استانداردهای سری 9000 (خصوصاً ایزو 2000 ، 9004) ارجاع می‌کند. همچنین مشخص شد ایزو 2003: 10006، استاندارد محصولی نبوده، و نگرش نوین را در کیفیت در فرایندهای مدیریت پروژه مطرح می‌سازد، و شامل مطالب جدیدی در خصوص اصول مدیریت کیفیت در فرایندهای مدیریت پروژه است .

این استاندارد به توجه به فرایندهای مرتبط با محصول پروژه و فرایندهای مدیریت پروژه به صورت توام تاکید دارد و تعامل بین آنها را ضروری می‌داند .

با توجه به اینکه نگرش استانداردهای موجود در خصوص سیستم‌های مدیریت کیفیت (همچون سری 9000 ) درپروژه‌ها، محصول‌گرا بوده، و به کارگیری آنان در پروژه‌ها فقط جنبه محصولی مدیریتی کیفیت را پوشش می‌دهد، می‌توان با رویکرد به این استاندارد جدید، خلاء موجود در زمینه کیفیت در مدیریت پروژه را پر کرد و با دو نگرش محصولی و مدیریت پروژه‌ای، مدیریت کیفیت پروژه را بهبود بخشید. با این تفاسیر می‌توان بیان کرد که رویکرد به استاندارد جهانی ایزو 2003: 10006 به عنوان یک الگو می‌تواند به بهبود کیفیت در مدیریت پروژه‌ها و به تبع آن بهبود مدیریت کیفیت در پروژه‌ها منجر شود . ˜

مراجع 1- ارلینگ اس، اندرسون (1382 ) ، مدیریت پروژه در راستای هدف، ترجمه بهروز داداش زاده، سوزان عیسی زاده و رضا زنجیرانی فراهانی. انتشارات ترمه، تهران .

2- استاندارد ایران- ایزو 9000 - سیستم های مدیریت کیفیت، مبانی و واژگان (آبان 1380)، انتشارات موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران، تهران .

3- مجموعه مقالات سومین کنفرانس بین المللی مدیریت کیفیت (پاییز 1382)، گروه کارشناسان ایران، تهران .

4- مجموعه مقالات چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت کیفیت (پاییز 1383)، گروه کارشناسان ایران، تهران . 5- مرندی، وحید (1382 ) ، نقش کارآمدسازی در مدیریت کیفیت و ایجاد مزیت رقابتی در پروژه های عمرانی، مقاله ارایه شده در سومین کنفرانس بین المللی مدیریت کیفیت، تهران .

6- A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) 3rd ed. , (2004), Pennsylvania: Project Management Institue.

7- Iso 10006: 2003 (Quality Management System Guidelines for Quality Management in Projects) (2003), Geneva: ISO

8- ISO 9000: 2000 (Quality Management System Fundamentals and vocabulary), (2000). Geneva: ISO

9- Turner, J Rodney. (1999) The Handbook of Procet-Based Management 2nd ed, Berkshire: Mc Graw-Hiall.

برگرفته از: سازمان مدیریت صنعتی

ارائه خدمات به مشتری همواره سرلوحه تفکراتو برنامه‌ریزی‌ها می‌باشد و در زندگی و مشکلات موجود برای کسانیکه مسئول راضی نگهداشتن مشتری هستند تغییر و بهبود حاصل می‌نمایند . و سازمانی که نتایج عملکرد آنبراساس انتظارات و خواست ‌های مشتریان سنجیده می‌شود .

ملاک واقعی ارزش یک شرکت از نظر جامعه و صاحبان آن رضایت مشتری است و بدون این هیچ کسب و کاری نمی‌تواندادامه حیات داده و ایجاد شغل نموده و یا زندگی کسانی را که در آن کار کرده و به مردم خدمت ارائه می‌دهند تأمین نماید .

یک سازمان مشتری مدار بدون ایجاد ارتباطمناسب با مشتریان خود نمی‌تواند موفقیتی حاصل کند و در دنیای امروز که دنیای کیفیتمحور مشتری مدار است ، مشتری هدف کار و مشتری گرایی زیربنای کلیه فعالیت‌های تجاری و اقتصادی خواهد بود. در این راستا جذب کارکنان مشتری مدار که ویژگی‌های بارزارتباطات انسانی را در رفتار خود لحاظ کرده باشند ضروری است .

ویژگیهای سازمان های مشتری مدار

Ø هر عضوی از آن مفهوم مشتری مداری و رضایت مشتری رابخوبی درک کرده باشد .

Ø به طور صحیح عمل نماید

Ø مفهوم خدمات را به طورجامع درک کرده باشد

Ø شکایت و اشکالات وارده را بطور دقیق و در اسرع وقت رفعکند

انعطاف پذیری برای هرگونه تغییر در واقع نوعی تخصصی‌شدن فعالیت‌ها است که موجب بقای سازمان و رضایت مشتری می‌شود .

مدیر مشتری مدار

===========

ارتباطات مؤثر بین کارکنان ضامن کیفیت مطلوب است ، عموماً برایاجرای یک پروژه تقسیم وظایف مقدم بر ایجاد ارتباطات مؤثر بین افراد قرار می‌گیرد درنتیجه روابط بطور نامطلوب گسترش یافته ، اشتباهات بروز و نهایتاً اهداف اصلی گمخواهند شد. بنابراین باید قبل از شروع هر پروژه کارکنان را نسبت به اهمیت روابطمتقابل در انجام وظایف و مسئولیت‌ محوله ، برای حصول نتیجه مورد انتظار آگاه ساخت .

بدین ترتیب است که هرکسی متوجه نقش و تأثیر فعالیت‌های خود بر کار سایرین شده ومی‌توان با تغییر کانون توجه افراد از عملکرد انفرادی به کار گروهی توقعات کارفرمارا ارضاء و همه افراد را برنده تلقی نمود. آگاه سازی کارکنان از وظایف یک مدیرمشتری مدار می‌باشد .

پیش ازاین خصوصیات یک سازمان مشتری مدار مورد بررسی قرارگرفته است. بطور کلی یک مدیر که به اصول یک سازمان مشتری مدار معتقد باشد و دارایصبر فراوان ، تواضع ، انتقادپذیری ، آراستگی ، راستگویی و صداقت ، مطلع از خدماتسازمان و شنونده و پاسخ دهنده خوب جهت مشکلات مشتریان و … را می‌توان یک مدیر مشتری مدار محسوب کرد .

مدیران هر سازمان از هسته‌های اصلی آن محسوب شده و باید خصوصیات و ویژگی‌های مشتری مداری را در خود تقویت نمایند .

ویژگی های مدیرانمشتری مدار

Ø مشتری را می‌شناسند

. Ø در سازمان جهت مشتری ایجاد اهمیت می‌کنند .

Ø به مشتری خدمت می‌کنند .

Ø برای مردم احترام قائلند .

Ø درمردم احساس برنده شدن ایجاد می‌کنند .

Ø ظرفیت انتقادپذیری سازمان را افزایش می‌دهند .

Ø مردم را ازارائه انتقاد سازنده منع نمی‌کنند .

Ø به انتقاد سازنده مردم به موقع پاسخ می‌دهند .

Ø تمایل به قبول اشتباه دارند .

کارکنان مشتری مدار

=============

مدیران مشتری مدار بدون کارکنان مشتری مدار موفق نخواهند بودوکارکنانی که ویژگی های ذیل را داشته باشند در زمره کارکنان مشتری مدار قرار دارند :

Ø مردم دارند ومردم را دوست دارند

Ø همیشه جانب مشتری را می گیرند

Ø به سوالات مشتری پاسخ مناسب می دهند

Ø به حرف های مشتری خوب گوش می دهند

.Ø شیک پوش وخوش صحبت هستند

Ø ظاهروباطنی آراسته و وارسته دارند

Ø خود را به جای مشتری قرار می دهند .

Ø بیشتر به فکر ارایه خدمات هستند تا سودشخصی

Ø همیشه بیشتر از حد انتظار مشتری برایشان کار می کنند

.Ø با مشتری مانند میهمان خود رفتار می نمایند

Ø رفتار آنها نشانگر این است که مردم ومشتریان را در اولویت قرارمی دهند

.

با چنین دیدگاهی کارکنان مشتری مدار، مدیران مشتری مدار و سازمان مشتری مداری پیوستاری از خدمت به مشتری هستند بهطوری که اگرهر کدام وظیفه و مسولیت خود را نسبت به مشتری به درستی انجام ندهندفرآیند خدمت لطمه می خورد و به کاهش رضایت مشتریان می انجامد ..

آموزش و فراگیری مستمر موجب رشد می‌شود و کارکنان را تبدیل به منابع رقابتی می‌کند. ارتقاء و ایجاد توانمندی اگر با ابتکار و ابداع همراه شود سرمایه لایتناهیدر سازمان به وجود می‌آورد که در صورت تغییرات سریع سازمان دچار بحران نخواهدشد

برگرفته از: کسب وکار

ویژگیهای مدیر ، سازمان و کارکنان مشتری مدار

یک سازمان دارای طبقه‌بندی‌های اداری ، چارت‌های سازمانی ، قسمتهای مختلف و اهداف وخطی‌مشی‌ها، دستورالعمل‌ها و بسیاری موارد دیگر است. که مسلماً برای مشتریان وبزرگی سازمان وقسمت های مختلف آن اهمیت ندارد بلکه می‌خواهند کسی مشکلاتشان را حل نماید .

سازمان مشتری مدار سازمانی است که هدف آن پیش‌گرفتن درخواست‌ های مشتریان درمسائلی که بیشترین ارزش را برای آنها داراست می‌باشد و رضایت مشتری را سرمایه خود وضامن برگشت سرمایه سازمان می‌دانند .

ارائه خدمات به مشتری همواره سرلوحه تفکراتو برنامه‌ریزی‌ها می‌باشد و در زندگی و مشکلات موجود برای کسانیکه مسئول راضی نگهداشتن مشتری هستند تغییر و بهبود حاصل می‌نمایند . و سازمانی که نتایج عملکرد آنبراساس انتظارات و خواست ‌های مشتریان سنجیده می‌شود .

ملاک واقعی ارزش یک شرکت از نظر جامعه و صاحبان آن رضایت مشتری است و بدون این هیچ کسب و کاری نمی‌تواندادامه حیات داده و ایجاد شغل نموده و یا زندگی کسانی را که در آن کار کرده و به مردم خدمت ارائه می‌دهند تأمین نماید .

یک سازمان مشتری مدار بدون ایجاد ارتباطمناسب با مشتریان خود نمی‌تواند موفقیتی حاصل کند و در دنیای امروز که دنیای کیفیتمحور مشتری مدار است ، مشتری هدف کار و مشتری گرایی زیربنای کلیه فعالیت‌های تجاری و اقتصادی خواهد بود. در این راستا جذب کارکنان مشتری مدار که ویژگی‌های بارزارتباطات انسانی را در رفتار خود لحاظ کرده باشند ضروری است .

ویژگیهای سازمان های مشتری مدار

Ø هر عضوی از آن مفهوم مشتری مداری و رضایت مشتری رابخوبی درک کرده باشد .

Ø به طور صحیح عمل نماید

Ø مفهوم خدمات را به طورجامع درک کرده باشد

Ø شکایت و اشکالات وارده را بطور دقیق و در اسرع وقت رفعکند

انعطاف پذیری برای هرگونه تغییر در واقع نوعی تخصصی‌شدن فعالیت‌ها است که موجب بقای سازمان و رضایت مشتری می‌شود .

مدیر مشتری مدار

===========

ارتباطات مؤثر بین کارکنان ضامن کیفیت مطلوب است ، عموماً برایاجرای یک پروژه تقسیم وظایف مقدم بر ایجاد ارتباطات مؤثر بین افراد قرار می‌گیرد درنتیجه روابط بطور نامطلوب گسترش یافته ، اشتباهات بروز و نهایتاً اهداف اصلی گمخواهند شد. بنابراین باید قبل از شروع هر پروژه کارکنان را نسبت به اهمیت روابطمتقابل در انجام وظایف و مسئولیت‌ محوله ، برای حصول نتیجه مورد انتظار آگاه ساخت .

بدین ترتیب است که هرکسی متوجه نقش و تأثیر فعالیت‌های خود بر کار سایرین شده ومی‌توان با تغییر کانون توجه افراد از عملکرد انفرادی به کار گروهی توقعات کارفرمارا ارضاء و همه افراد را برنده تلقی نمود. آگاه سازی کارکنان از وظایف یک مدیرمشتری مدار می‌باشد .

پیش ازاین خصوصیات یک سازمان مشتری مدار مورد بررسی قرارگرفته است. بطور کلی یک مدیر که به اصول یک سازمان مشتری مدار معتقد باشد و دارایصبر فراوان ، تواضع ، انتقادپذیری ، آراستگی ، راستگویی و صداقت ، مطلع از خدماتسازمان و شنونده و پاسخ دهنده خوب جهت مشکلات مشتریان و … را می‌توان یک مدیر مشتری مدار محسوب کرد .

مدیران هر سازمان از هسته‌های اصلی آن محسوب شده و باید خصوصیات و ویژگی‌های مشتری مداری را در خود تقویت نمایند .

ویژگی های مدیرانمشتری مدار

Ø مشتری را می‌شناسند

. Ø در سازمان جهت مشتری ایجاد اهمیت می‌کنند .

Ø به مشتری خدمت می‌کنند .

Ø برای مردم احترام قائلند .

Ø درمردم احساس برنده شدن ایجاد می‌کنند .

Ø ظرفیت انتقادپذیری سازمان را افزایش می‌دهند .

Ø مردم را ازارائه انتقاد سازنده منع نمی‌کنند .

Ø به انتقاد سازنده مردم به موقع پاسخ می‌دهند .

Ø تمایل به قبول اشتباه دارند .

کارکنان مشتری مدار

=============

مدیران مشتری مدار بدون کارکنان مشتری مدار موفق نخواهند بودوکارکنانی که ویژگی های ذیل را داشته باشند در زمره کارکنان مشتری مدار قرار دارند :

Ø مردم دارند ومردم را دوست دارند

Ø همیشه جانب مشتری را می گیرند

Ø به سوالات مشتری پاسخ مناسب می دهند

Ø به حرف های مشتری خوب گوش می دهند

.Ø شیک پوش وخوش صحبت هستند

Ø ظاهروباطنی آراسته و وارسته دارند

Ø خود را به جای مشتری قرار می دهند .

Ø بیشتر به فکر ارایه خدمات هستند تا سودشخصی

Ø همیشه بیشتر از حد انتظار مشتری برایشان کار می کنند

.Ø با مشتری مانند میهمان خود رفتار می نمایند

Ø رفتار آنها نشانگر این است که مردم ومشتریان را در اولویت قرارمی دهند

.

با چنین دیدگاهی کارکنان مشتری مدار، مدیران مشتری مدار و سازمان مشتری مداری پیوستاری از خدمت به مشتری هستند بهطوری که اگرهر کدام وظیفه و مسولیت خود را نسبت به مشتری به درستی انجام ندهندفرآیند خدمت لطمه می خورد و به کاهش رضایت مشتریان می انجامد ..

آموزش و فراگیری مستمر موجب رشد می‌شود و کارکنان را تبدیل به منابع رقابتی می‌کند. ارتقاء و ایجاد توانمندی اگر با ابتکار و ابداع همراه شود سرمایه لایتناهیدر سازمان به وجود می‌آورد که در صورت تغییرات سریع سازمان دچار بحران نخواهدشد

برگرفته از: کسب وکار

ویژگیهای مدیر ، سازمان و کارکنان مشتری مدار

یک سازمان دارای طبقه‌بندی‌های اداری ، چارت‌های سازمانی ، قسمتهای مختلف و اهداف وخطی‌مشی‌ها، دستورالعمل‌ها و بسیاری موارد دیگر است. که مسلماً برای مشتریان وبزرگی سازمان وقسمت های مختلف آن اهمیت ندارد بلکه می‌خواهند کسی مشکلاتشان را حل نماید .

سازمان مشتری مدار سازمانی است که هدف آن پیش‌گرفتن درخواست‌ های مشتریان درمسائلی که بیشترین ارزش را برای آنها داراست می‌باشد و رضایت مشتری را سرمایه خود وضامن برگشت سرمایه سازمان می‌دانند .

ارائه خدمات به مشتری همواره سرلوحه تفکراتو برنامه‌ریزی‌ها می‌باشد و در زندگی و مشکلات موجود برای کسانیکه مسئول راضی نگهداشتن مشتری هستند تغییر و بهبود حاصل می‌نمایند . و سازمانی که نتایج عملکرد آنبراساس انتظارات و خواست ‌های مشتریان سنجیده می‌شود .

ملاک واقعی ارزش یک شرکت از نظر جامعه و صاحبان آن رضایت مشتری است و بدون این هیچ کسب و کاری نمی‌تواندادامه حیات داده و ایجاد شغل نموده و یا زندگی کسانی را که در آن کار کرده و به مردم خدمت ارائه می‌دهند تأمین نماید .

یک سازمان مشتری مدار بدون ایجاد ارتباطمناسب با مشتریان خود نمی‌تواند موفقیتی حاصل کند و در دنیای امروز که دنیای کیفیتمحور مشتری مدار است ، مشتری هدف کار و مشتری گرایی زیربنای کلیه فعالیت‌های تجاری و اقتصادی خواهد بود. در این راستا جذب کارکنان مشتری مدار که ویژگی‌های بارزارتباطات انسانی را در رفتار خود لحاظ کرده باشند ضروری است .

ویژگیهای سازمان های مشتری مدار

Ø هر عضوی از آن مفهوم مشتری مداری و رضایت مشتری رابخوبی درک کرده باشد .

Ø به طور صحیح عمل نماید

Ø مفهوم خدمات را به طورجامع درک کرده باشد

Ø شکایت و اشکالات وارده را بطور دقیق و در اسرع وقت رفعکند

انعطاف پذیری برای هرگونه تغییر در واقع نوعی تخصصی‌شدن فعالیت‌ها است که موجب بقای سازمان و رضایت مشتری می‌شود .

مدیر مشتری مدار

===========

ارتباطات مؤثر بین کارکنان ضامن کیفیت مطلوب است ، عموماً برایاجرای یک پروژه تقسیم وظایف مقدم بر ایجاد ارتباطات مؤثر بین افراد قرار می‌گیرد درنتیجه روابط بطور نامطلوب گسترش یافته ، اشتباهات بروز و نهایتاً اهداف اصلی گمخواهند شد. بنابراین باید قبل از شروع هر پروژه کارکنان را نسبت به اهمیت روابطمتقابل در انجام وظایف و مسئولیت‌ محوله ، برای حصول نتیجه مورد انتظار آگاه ساخت .

بدین ترتیب است که هرکسی متوجه نقش و تأثیر فعالیت‌های خود بر کار سایرین شده ومی‌توان با تغییر کانون توجه افراد از عملکرد انفرادی به کار گروهی توقعات کارفرمارا ارضاء و همه افراد را برنده تلقی نمود. آگاه سازی کارکنان از وظایف یک مدیرمشتری مدار می‌باشد .

پیش ازاین خصوصیات یک سازمان مشتری مدار مورد بررسی قرارگرفته است. بطور کلی یک مدیر که به اصول یک سازمان مشتری مدار معتقد باشد و دارایصبر فراوان ، تواضع ، انتقادپذیری ، آراستگی ، راستگویی و صداقت ، مطلع از خدماتسازمان و شنونده و پاسخ دهنده خوب جهت مشکلات مشتریان و … را می‌توان یک مدیر مشتری مدار محسوب کرد .

مدیران هر سازمان از هسته‌های اصلی آن محسوب شده و باید خصوصیات و ویژگی‌های مشتری مداری را در خود تقویت نمایند .

ویژگی های مدیرانمشتری مدار

Ø مشتری را می‌شناسند

. Ø در سازمان جهت مشتری ایجاد اهمیت می‌کنند .

Ø به مشتری خدمت می‌کنند .

Ø برای مردم احترام قائلند .

Ø درمردم احساس برنده شدن ایجاد می‌کنند .

Ø ظرفیت انتقادپذیری سازمان را افزایش می‌دهند .

Ø مردم را ازارائه انتقاد سازنده منع نمی‌کنند .

Ø به انتقاد سازنده مردم به موقع پاسخ می‌دهند .

Ø تمایل به قبول اشتباه دارند .

کارکنان مشتری مدار

=============

مدیران مشتری مدار بدون کارکنان مشتری مدار موفق نخواهند بودوکارکنانی که ویژگی های ذیل را داشته باشند در زمره کارکنان مشتری مدار قرار دارند :

Ø مردم دارند ومردم را دوست دارند

Ø همیشه جانب مشتری را می گیرند

Ø به سوالات مشتری پاسخ مناسب می دهند

Ø به حرف های مشتری خوب گوش می دهند

.Ø شیک پوش وخوش صحبت هستند

Ø ظاهروباطنی آراسته و وارسته دارند

Ø خود را به جای مشتری قرار می دهند .

Ø بیشتر به فکر ارایه خدمات هستند تا سودشخصی

Ø همیشه بیشتر از حد انتظار مشتری برایشان کار می کنند

.Ø با مشتری مانند میهمان خود رفتار می نمایند

Ø رفتار آنها نشانگر این است که مردم ومشتریان را در اولویت قرارمی دهند

.

با چنین دیدگاهی کارکنان مشتری مدار، مدیران مشتری مدار و سازمان مشتری مداری پیوستاری از خدمت به مشتری هستند بهطوری که اگرهر کدام وظیفه و مسولیت خود را نسبت به مشتری به درستی انجام ندهندفرآیند خدمت لطمه می خورد و به کاهش رضایت مشتریان می انجامد ..

آموزش و فراگیری مستمر موجب رشد می‌شود و کارکنان را تبدیل به منابع رقابتی می‌کند. ارتقاء و ایجاد توانمندی اگر با ابتکار و ابداع همراه شود سرمایه لایتناهیدر سازمان به وجود می‌آورد که در صورت تغییرات سریع سازمان دچار بحران نخواهدشد

برگرفته از: کسب وکار

ویژگیهای مدیر ، سازمان و کارکنان مشتری مدار

یک سازمان دارای طبقه‌بندی‌های اداری ، چارت‌های سازمانی ، قسمتهای مختلف و اهداف وخطی‌مشی‌ها، دستورالعمل‌ها و بسیاری موارد دیگر است. که مسلماً برای مشتریان وبزرگی سازمان وقسمت های مختلف آن اهمیت ندارد بلکه می‌خواهند کسی مشکلاتشان را حل نماید .

سازمان مشتری مدار سازمانی است که هدف آن پیش‌گرفتن درخواست‌ های مشتریان درمسائلی که بیشترین ارزش را برای آنها داراست می‌باشد و رضایت مشتری را سرمایه خود وضامن برگشت سرمایه سازمان می‌دانند .

ارائه خدمات به مشتری همواره سرلوحه تفکراتو برنامه‌ریزی‌ها می‌باشد و در زندگی و مشکلات موجود برای کسانیکه مسئول راضی نگهداشتن مشتری هستند تغییر و بهبود حاصل می‌نمایند . و سازمانی که نتایج عملکرد آنبراساس انتظارات و خواست ‌های مشتریان سنجیده می‌شود .

ملاک واقعی ارزش یک شرکت از نظر جامعه و صاحبان آن رضایت مشتری است و بدون این هیچ کسب و کاری نمی‌تواندادامه حیات داده و ایجاد شغل نموده و یا زندگی کسانی را که در آن کار کرده و به مردم خدمت ارائه می‌دهند تأمین نماید .

یک سازمان مشتری مدار بدون ایجاد ارتباطمناسب با مشتریان خود نمی‌تواند موفقیتی حاصل کند و در دنیای امروز که دنیای کیفیتمحور مشتری مدار است ، مشتری هدف کار و مشتری گرایی زیربنای کلیه فعالیت‌های تجاری و اقتصادی خواهد بود. در این راستا جذب کارکنان مشتری مدار که ویژگی‌های بارزارتباطات انسانی را در رفتار خود لحاظ کرده باشند ضروری است .

ویژگیهای سازمان های مشتری مدار

Ø هر عضوی از آن مفهوم مشتری مداری و رضایت مشتری رابخوبی درک کرده باشد .

Ø به طور صحیح عمل نماید

Ø مفهوم خدمات را به طورجامع درک کرده باشد

Ø شکایت و اشکالات وارده را بطور دقیق و در اسرع وقت رفعکند

انعطاف پذیری برای هرگونه تغییر در واقع نوعی تخصصی‌شدن فعالیت‌ها است که موجب بقای سازمان و رضایت مشتری می‌شود .

مدیر مشتری مدار

===========

ارتباطات مؤثر بین کارکنان ضامن کیفیت مطلوب است ، عموماً برایاجرای یک پروژه تقسیم وظایف مقدم بر ایجاد ارتباطات مؤثر بین افراد قرار می‌گیرد درنتیجه روابط بطور نامطلوب گسترش یافته ، اشتباهات بروز و نهایتاً اهداف اصلی گمخواهند شد. بنابراین باید قبل از شروع هر پروژه کارکنان را نسبت به اهمیت روابطمتقابل در انجام وظایف و مسئولیت‌ محوله ، برای حصول نتیجه مورد انتظار آگاه ساخت .

بدین ترتیب است که هرکسی متوجه نقش و تأثیر فعالیت‌های خود بر کار سایرین شده ومی‌توان با تغییر کانون توجه افراد از عملکرد انفرادی به کار گروهی توقعات کارفرمارا ارضاء و همه افراد را برنده تلقی نمود. آگاه سازی کارکنان از وظایف یک مدیرمشتری مدار می‌باشد .

پیش ازاین خصوصیات یک سازمان مشتری مدار مورد بررسی قرارگرفته است. بطور کلی یک مدیر که به اصول یک سازمان مشتری مدار معتقد باشد و دارایصبر فراوان ، تواضع ، انتقادپذیری ، آراستگی ، راستگویی و صداقت ، مطلع از خدماتسازمان و شنونده و پاسخ دهنده خوب جهت مشکلات مشتریان و … را می‌توان یک مدیر مشتری مدار محسوب کرد .

مدیران هر سازمان از هسته‌های اصلی آن محسوب شده و باید خصوصیات و ویژگی‌های مشتری مداری را در خود تقویت نمایند .

ویژگی های مدیرانمشتری مدار

Ø مشتری را می‌شناسند

. Ø در سازمان جهت مشتری ایجاد اهمیت می‌کنند .

Ø به مشتری خدمت می‌کنند .

Ø برای مردم احترام قائلند .

Ø درمردم احساس برنده شدن ایجاد می‌کنند .

Ø ظرفیت انتقادپذیری سازمان را افزایش می‌دهند .

Ø مردم را ازارائه انتقاد سازنده منع نمی‌کنند .

Ø به انتقاد سازنده مردم به موقع پاسخ می‌دهند .

Ø تمایل به قبول اشتباه دارند .

کارکنان مشتری مدار

=============

مدیران مشتری مدار بدون کارکنان مشتری مدار موفق نخواهند بودوکارکنانی که ویژگی های ذیل را داشته باشند در زمره کارکنان مشتری مدار قرار دارند :

Ø مردم دارند ومردم را دوست دارند

Ø همیشه جانب مشتری را می گیرند

Ø به سوالات مشتری پاسخ مناسب می دهند

Ø به حرف های مشتری خوب گوش می دهند

.Ø شیک پوش وخوش صحبت هستند

Ø ظاهروباطنی آراسته و وارسته دارند

Ø خود را به جای مشتری قرار می دهند .

Ø بیشتر به فکر ارایه خدمات هستند تا سودشخصی

Ø همیشه بیشتر از حد انتظار مشتری برایشان کار می کنند

.Ø با مشتری مانند میهمان خود رفتار می نمایند

Ø رفتار آنها نشانگر این است که مردم ومشتریان را در اولویت قرارمی دهند

.

با چنین دیدگاهی کارکنان مشتری مدار، مدیران مشتری مدار و سازمان مشتری مداری پیوستاری از خدمت به مشتری هستند بهطوری که اگرهر کدام وظیفه و مسولیت خود را نسبت به مشتری به درستی انجام ندهندفرآیند خدمت لطمه می خورد و به کاهش رضایت مشتریان می انجامد ..

آموزش و فراگیری مستمر موجب رشد می‌شود و کارکنان را تبدیل به منابع رقابتی می‌کند. ارتقاء و ایجاد توانمندی اگر با ابتکار و ابداع همراه شود سرمایه لایتناهیدر سازمان به وجود می‌آورد که در صورت تغییرات سریع سازمان دچار بحران نخواهدشد

برگرفته از: کسب وکار

علاوه براین، مدیریت نوآوری نیز که با مسائل و موضوعاتی نظیر مدیریت کارآمد فرایند نوآوری سر و کار دارد توجه و اقبال بسیاری را به خود جلب کرده است. از آنجا که نوآوری به عنوان یکی از عناصر مهم و کلیدی کسب و کار محسوب می شود، امروزه مدیریت دانش به عنوان یکی از وظایف و کارکردهای اصلی سازمان محسوب می شود. علی رغم مطالبی که بیان شد تحقیقاتی که در زمینه دستیابی ، مدیریت و کاربرد داراییهای دانش در نوآوری انجام گرفته است هنوز کافی نبوده است . امروزه، مدیریت دانش و مدیریت نوآوری دو حوزه مدیریتی متمایزی هستند که به نظر می رسد دارای تاثیرات و نتایج مجزایی هستند. با وجود این، یکی از دغدغه های عمده و اصلی مدیران ارشد سازمانها این است که از طریق کاربرد موثر داراییهای دانش به ایجاد، تحکیم و توسعه نوآوری بپردازند .

ترکیب مدیریت دانش و نوآوری

افزایش رقابت بین بنگاهها در مقیاس جهانی باعث شده است که تفکیک یا عدم تفکیک حوزه های مدیریت دانش یا مدیریت نوآوری موضوع چندان استراتژیک و مهمی به شمار نیاید. در عوض، موضوع استراتژیک و مهم کاربرد مدیریت دانش در فرایندهای مدیریت نوآوری است که موجب می شود سازمانها عملکرد خود را ارتقا ببخشند. در گذشته سازمانها با تکیه بر نوآوری جدید برای ارتقای عملکرد سازمان از خـــــود می پرسیدند: نوآوری چگونه می‌تواند عملکرد سازمانی را ارتقا ببخشد، در حالی که امروزه با تکیه بر نوآوری دانش به عنوان منبع بالقوه مزیت رقابتی از خود می پرسند: چگونه توسل به نوآوری دانش، ما را قادر می سازد که در دنیای پر تلاطم کسب و کار به مزیت رقابتی بلندمدت نائل شویم؟

اهمیت دانش

گذار به انقلاب دانش: در اقتصاد نوین، دانش منبع اصلی توسعه اقتصادی و صنعتی است و سایر عوامل سنتی تولید مانند زمین، نیروی کار و سرمایه در مرتبه بعدی اهمیت قرار دارند (DRUCKER, 1994). عوامل سنتی تولید از نظر مقیاس و دامنه با محدودیت روبرو بوده و افزایش نهایی آنها به بازده نزولی سرمایه گذاری منجر می شود. در مقابل، قانون اقتصادی دیگری بر بازده دانش حکمفرماست: سرمایه گذاری بیشتر در دانش یا اطلاعات به بازدهی بالاتری ختم خواهد شد. نگرش سنتی به نوآوری از تاکید بر داراییهای فیزیکی و ملموس به فرایندهای جذب، همانند سازی و تسهیم دانش برای ایجاد نوآوری در دانش مبدل شده است. در چنین شرایطی دانش به عامل کلیدی ارتقای عملکرد سازمانی تبدیل شده است. هر چند صاحبنظران رشته نوآوری اهمیت دانش را به رسمیت می‌شناسند، اما ابهام موجود بین ارزش دانش و اطلاعات سازمانها را ناچار ساخته است که میلیاردها دلار در فناوری اطلاعات سرمایه گذاری کنند (STRASSMAN,1997). این ناهماهنگی بین مخارج فناوری اطلاعات و عملکرد سازمانی را می توان به گذار از عصر اطلاعات و ورود به عصر دانش نسبت داد (MALHOTRA,2000,1997). در حقیقت توجه روزافزون به نوآوری دانش به عنوان اهرم استراتژیک عملکرد سازمانی موضوع تازه ای نیست .

سازمانهایی در اقتصاد مبتنی بر دانش موفق عمل می کنند که بتوانند در فرصتهای حاصل از داراییهای دانش سرمایه‌گذاری کنند. این سازمانها فاتحان صنعت خواهند بود. سازمانهایی که از عهده این مهم برنیایند بازندگان صنعت تلقی خواهند شد. برای این کار سازمانها مجبورند انواع داراییهای دانش را شناسایی و نحوه اجرای موثر مدیریت دانش را بیاموزند .

مهارت مدیریت دانش

دانش از طریق اثرگذاری در محصولات، فرایندها و افراد موجب ایجاد ارزش برای سازمانها می شود، در حالی که مدیریت دانش اطلاعات، داده ها و داراییهای فکری را به ارزشهای دیرپا و ماندگار تبدیل می کند (DELL, 1996). به دلیل نیاز سازمانها به نوآوری، توجه به مدیریت دانش با توجه به مدیریت نوآوری همراه و همگام بوده است .

تاکنون دستاوردهای مدیریت دانش مهم و چشمگیر بوده است. یکی از دستاوردهای مدیریت دانش در زمینه محصول تولید خودرو هوشمند است که سیستم مدیریت موتور آن قادر است عملکرد قطعات و اجزای مهم موتور را کنترل کرده و از نیاز به سرویس و به دنبال آن افزایش عملکرد موتور آگاهی داشته باشد. دستاورد دیگر دانش در زمینه فرآیند بهره مندی از بهترین مهارتها است، مانند کارخانه های تولید کننده نیمه هادیهای دارای فناوری بالا است که موجب شده است صرفه جوییهای هنگفتی در زمینه سرمایه گذاری در داراییهای سرمایه ای انجام گیرد. در زمینه افراد، دانش تخصصی افراد مجرب در معاملات تجاری( مذاکرات چند میلیارد دلاری ) قادر است موفقیت یا عدم موفقیت در کسب و کارهای مبتنی بر دانش را تعیین کند .

از تاثیرات مهم مدیریت دانش بر عملکرد سازمانی گسترش ابزارهای مدیریت دانش مانند یادگیری الکترونیک، گذرگاههای اینترنتی (WEB PORTAL) ، چت یا گفتگوی الکترونیک، و ابزارهای جستجو و گردآوری داده ها و غیره است. علی رغم وجود مزیتهای مدیریت دانش در زمینه صرفه جوییهای مالی، سرمایه گذاری در زمینه مدیریت دانش با ریسک ها و مخاطراتی همراه است، زیرا مشکلات و مسائل مربوط به استقرار آن موجب می شود که به مزایای مورد انتظار منجر نشود. همانگونه که در بالا بدان اشاره شد، دستاوردهای مدیریت دانش در حیطه کسب و کار عبارت است: محصول مانند حق اختراع یا اعطای امتیاز فناوری( سرمایه فکری )، فرآیند مانند رویه های مالی یا روشهای تولید( سرمایه ساختاری) افراد مانند نیروی متخصص( سرمایه انسانی ).

تکامل نوآوری دانش

سازمانهای امروزی بی وقفه تلاش می کنند تا خود را از رقبایشان متمایز کنند. کسب توانایی لازم برای ایجاد تمایز، کاربرد هوشمندانه داراییهای دانش برای مقاصد نوآوری است. بنابراین، بسیاری از سازمانها در صددند بر مبنای فرایندهای خاص تولید، مهارتهای خاص و کمیاب، خلاقیت و اقدامات مدیریتی نظیر مدیریت زنجیره عرضه و مدیریت روابط مشتری، تکنیک های جدید را بیازمایند (GOLD ET AL,2001)

امروزه سازمانها سخت تلاش می کنند که به عنوان پیشگامان مهارتهای مدیریت دانش شناخته شده و از این طریق مزد تلاش و کوشش خود را بگیرند. این مهم از طریق کاربرد دانش برای مقاصد نوآوری امکانپذیر است .

داراییهای دانش چیست؟

همه انواع اطلاعات را نمی توان به عنوان دارایی دانش در نظر گرفت. این سازمانها هستند که قادرند با توجه به محیط و اهداف کسب و کار مشخص سازند که چه اطلاعاتی را می توان دارایی دانش قلمداد کرد. معمولاً داراییهای دانش را به دو دسته داراییهای عینی و داراییهای ذهنی طبقه بندی می کنند. برای مثال، داراییهای عینی عبارتند از: حق اختراع، مارک تجاری و غیره. این نوع اطلاعات را می توان با استفاده از فناوری اطلاعات ثبت، بایگانی و کددار کرد. داراییهای ذهنی به اطلاعات موجود در افکار مردم اشاره دارد که نمی توان آنها را ثبت، بایگانی و کددار کرد ( Amidon, 1997,Drucker,1998 )

عناصر تشکیل دهنده نوآوری دانش چیست­؟

اولین بار پیتر دراکر بود که از اصطلاح کارگر دانش ( knowledge worker )استفاده کرد. در واقع تا همین اواخر بود که مدیران و سیاستگزاران سازمانی دریافتند نوآوری موفق نوآوری دانش مدار است. «آمیدون» نوآورری دانش را بدینگونه تعریف می کند: ایجاد، توسعه، تبدیل و کاربرد افکار جدید در قالب کالاها و خدمات قابل فروش که موجب موفقیت سازمانها، اعتبار اقتصاد یک ملت و پیشرفت و ترقی یک جامعه می شود. نوآوری دانش دو عنصر کلیدی دارد: اول شناسایی دانش به عنوان یک عامل کلیدی و دوم اقدامات مربوط به مدیریت دانش .

مدیریت استراتژیک نوآوری دانش : ماهیت ذهنی داراییهای دانش سازمانها و الزامات بلند مدت سازمانها ایجاب می کند که رویکرد متفاوتی به مدیریت نوآوری دانش ایجاد گردد. تفکرات رایج امروزی، مدیریت استراتژیک نوآوری دانش را به عنوان یک ابزار رقابتی موثر برای حمایت از عملکرد سازمانی قلمداد می کند . با وجود ابزارهای مختلف مدیریت دانش، مدیران سازمانها برای دگرگونی سریع رویکردها یا نگرشهایشان جهت کاربرد دانش در حیطه نوآوری با یکدیگر به رقابت می کنند. تمرکز بر موضوعهای مدیریت استراتژیک ضروری است زیرا ظهور نوآوری دانش هرگز متوقف نشده و با محیطهای رقابتی و شرایط جدید بازارها تغییر می یابد. با وجود ارتباطی که بین داراییهای دانش و مدیریت نوآوری وجود دارد فرد ممکن است تعجب کند که چرا تحقیقات اندکی در زمینه نوآوری دانش صورت گرفته است. با در نظر گرفتن این موضوع که اصول دانش مدار باید محور و راهنمای عمل نوآوری دانش قرار گرفته و یک شالوده تسهیم دانش برای تسهیل اقدامات دانش مدار ضروری است، باید گفت که استقرار آن به داده های انسانی تصمیم‌گیری،اشتراک مساعی، تجارب و واکنشهای خلاقانه توسط افراد مستعد بستگی دارد .

اصول دانش مدار : اگر قرار است که مهارتهای مدیریت دانش با مهارتهای مدیریت نوآوری ترکیب شده و به عنوان یک ابزار رقابتی برای پشتیبانی از نوآوری دانش تبدیل گردد، سازمانها باید وظایف خود را بر اساس مجموعه ای از اصول دانش مدار ایفا کنند. اصول ششگانه مدیریت نوآوری دانش عبارتند از :

درک سیستم ارزش نوآوری : این سیستم با زنجیره ارزش متفاوت است. بر خلاف زنجیره ارزش که خطی و ایستا است این سیستم غیرخطی و پویا بوده و بیانگر روابط متقابل است .

صورتبندی یا تنظیم استراتژی دانش گروهی : این استراتژی بر خلاف استراتژی اطلاعات رقابتی که به رابطه برد/باخت قائل است رابطه برد / برد را تشویق می کند .

توسعه شبکه دانش استراتژیک : بر خلاف واحدهای تجاری استراتژیک که داراییهای اطلاعات مجزا را مورد تاکید قرار می دهد، این شبکه جریان داراییهای دانش بین شرکا، مشتریان،تامین کنندگان و غیره را مورد تاکید قرار می دهد .

ایجاد راهکارهای مدیریت دانش مبتنی بر انسان/ فناوری نه راهکارهای مدیریت دانش مبتنی بر ماشین : برای اینکه دانش در خدمت نوآوری باشد باید انسان و ماشین مکمل یکدیگر باشند .

استقرار فرآیند دانش پایین به بالا : کارهای دانش سودمند و خلاقانه که توسط کارگران دانش انجام می گیرد نیازمند دخالت اندک مقامات رده بالاست

تاکید بر موفقیت مشتری به جای رضایتمندی مشتری : رضایتمندی مشتری تنها بر نیازهای امروزی مشتری تاکید دارد در حالی که موفقیت مشتری نیازهای آتی مشتریان را نیز در نظر دارد. موفقیت مشتری نیروی رقابتی برای رشد شرکت و توسعه کسب و کار را ایجاد می کند .

ساختارهای تسهیم دانش : فناوریهای اطلاعات و ارتباطات، موتور محرکه و عامل موثر در سرعت بالای انتقال اطلاعات و کاهش هزینه های ارتباطات است . اینترنت یکی از فناوریهای اطلاعات و ارتباطات است که تاثیر چشمگیری بر مدیریت دانش گذاشته است. امروزه، اینترنت مسیر استفاده گروهی از داراییهای دانش را هموار ساخته است. سازمانها برای استقرار ساختارهای تسهیم دانش برای نوآوری دانش باید از فعالیتهای کدگذاری، ذخیره دانش و توسعه شبکه دانش جانبداری کنند .

اقدامات دانش مدار

هدف اقدامات دانش مدار شناسایی گوهر دانش از بین دریای پهناور اطلاعات است. اینترنت به خاطر کاربرد آسان، دسترسی سریع و کم هزینه ای که دارد ابزار سودمندی برای اقدامات دانش مدار به شمار می رود. تاثیر اقدامـــــات دانش مدار بر نوآوری تا حدود زیادی به خلاقیت و تخیل انسانی و داراییهای دانش موجود بستگــی دارد ) Malhotra,2000,1997). بر اساس مطالعه ای که بر روی مهارتهای مدیریت دانش سازمانهای استفاده کننده از اینترنت انجام گرفته اقدامات 9 گانه دانش مدار عبارتند از :

محصولات :

تعیین نوع و گونه دانش؛

ایجاد پایگاههای دانش؛

تبدیل دانش به محصولات و خدمات جدید .

فرآیندها :

کسب و کاربرد مجدد اطلاعات به عنوان دانش؛

آموزش فرایندهای دانش از طریق توزیع، انتشار یا برقراری ارتباطات شخصی؛

سنجش و مدیریت ارزش داراییهای دانش .

افراد :

ایجاد دانش یا تیمهای سرمایه فکری؛

تاسیس مراکز دانش مردم مدار؛

استفاده از فنون گروهی برای مبادله دانش بین افراد .

چالشهای آینده نوآوری دانش : برای برخورداری هر چه بیشتر از مزایای نوآوری دانش باید به استقبال چالشهای بنیادین و اساسی رفت. این چالشهای سه گانه عبارتند از :

اولین چالش ، گسترش اقدامات دانش مدار در لایه های مختلف جامعه یعنی لایه های صنعتی، سازمانی و انسانی است . این اقدام افراد را قادر خواهد ساخت از سرمایه دانش برای مشارکت در فعالیتهای اساسی نوآوری دانش استفاده کنند .

دومین چالش ، ایجاد داراییهای دانش جدید، دسترسی آسان و جابه جایی و تحرک آزاد آن برای افراد درگیر در فعالیتهای نوآوری دانش است .

سومین چالش ، تقویت نقش تمام عوامل ذینفع سازمان است. به عبارت دیگر، وظیفه این عوامل ایجاد یک فرهنگ دانش مدار و شکوفاسازی یک اکوسیستم مبتنی بر تسهیم دانش است. گذشته از آن، موفقیت نوآوری دانش به میزان همکاری و تعاون افرادی بستگی دارد که در ایجاد دانش سهیمند. عاملی که موجب می شود دانش برای جامعه سودمند و ارزشمند شود .

برگرفته از: یdaneshnameh.roshd.ir

در اینجا به 120 نکته مدیریتی اشاره می کنیم:
۱) قاطع،امامهربان باشید.
۲) جدی ،امالطیف باشید.
۳) در انجام کارها روی شیوه‌ای خاص تأکید نکنید. شاید کسی بتواند از مسیر کوتاه‌تر و بهتری شما را به مقصد برساند.
۴) توجه داشته باشید دانش و تجربه، هیچ کدام به تنهایی رهگشا نیستند، مثل اکسیژن و هیدروژن که از ترکیب معینی از آنها هوای تنفس ما تأمین می‌شود، می‌توان با آمیختن دانش و تجربه، راهکارهای حیاتی و استثنایی خلق کرد.
۵) به خاطر داشته باشید رعایت استانداردهای محیط کار در کارایی کارمندان مؤثر است.
۶) با فرق گذاشتن بیهوده بین افراد گروه، انگیزه کاری آنها را از بین نبرید.
۷) از مشورت و نظرخواهی با نیروی جوان ابایی نداشته باشید.
۸) با رفتارهای ضد و نقیض، اعتماد زیردستان را از خود سلب نکنید.
۹) در به وجود آوردن فضای رقابتی سالم، کوشا باشید.
۱۰) برای ارتقای سطح دانش کارمندان و افزایش بهره‌وری آنان، کلاسهای آموزشی ترتیب دهید و از لوازم کمک آموزشی بهره گیرید.
۱۱) دقت کنید که توبیخ کارمند خطاکار، باید متناسب با اشتباهاتش تعیین شود.
۱۲) در صورت لزوم با قاطعیت نه بگویید.
۱۳) سعی کنید با اصول ساده روانشناسی آشنا شوید.
۱۴) طوری رفتار کنید که دیگران شما را به عنوان الگو انتخاب کنند و آینده کاری دلخواه خود را در قالب شخصیت شما مجسم کنند.
۱۵) هرگز در حضور کارمندان با دیگر معاشرین خود، پشت سر افراد بدگویی نکنید.
۱۶) همواره معلمباشیدویادتانباشدکه همکاران شماازرفتارشمابیشترازگفتارشمامی آموزند.
۱۷) شمایانماینده شمابایددرهمه صحنه های شادی وغمهمکارانتان حضور داشته باشد.
۱۸) با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسی را عملاً به حاضرین بیاموزید.
۱۹) در انجام کارها به سه نکته بیش از بقیه نکات توجه کنید: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس.
۲۰) انتقاد پذیر باشید.
۲۱) با بی‌توجهی، تلاش و زحمات زیردستان را بی‌ارزش نکنید.
۲۲) با وسواس بیهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهید و به خاطر داشته باشید زمان برای شما متوقف نمی‌شود.
۲۳) خواسته‌های خود را روشن بیان کنید و اطمینان حاصل کنید که کارمندان از جزئیات وظیفه‌ای که به عهده آنان است، مطلع هستند.
۲۴) از هر کس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشید تا بهترین نتیجه را بدست آورید.
۲۵) وظایف کارمندان را متناسب با توانایی‌های فیزیکی و حرفه‌ای آنان تعیین کنید.
۲۶) اگر از موضوعی علمی اطلاعی ندارید، یا احتیاج به توضیحات بیشتری دارید، بدون هیچ تردیدی سؤال کنید.
۲۷) در موارد بحرانی، خونسردی خود را حفظ کنید و چند استراتژی بحران‌زدایی مناسب با فعالیت سازمانی خود را پیش‌بینی و طراحی کنید
۲۸) از رفتارهایی که شما را در سازمان عصبی معرفی می‌کند، پرهیز کنید.
۲۹) انتقامجو نباشید.
۳۰) زمان پیاده‌سازی تصمیم‌گیری‌ها، به اندازه اخذ تصمیمات، مهم است. چون ممکن است اجرای یک طرح خوب در زمان نامناسب با شکست روبه‌رو شود.
۳۱) در مورد چیزی که نمی‌دانید، به کسی اطلاعات اشتباه ندهید و از گفتن نمی‌دانم، هراسی نداشته باشید.
۳۲) با محول کردن مسئولیت به کارمندان مستعد و خلاق، زمینه رشد و خلاقیت آنان را فراهم کنید.
۳۳) بدون تفکر و درنگ پاسخ ندهید.
۳۴) نحوه چیدمان میز کارمندان و محل استقرار آنها را طوری انتخاب کنید که افراد در محل کارشان بیش از حد مجاز با هم به گفت‌و‌گونپردازند.
۳۵) همیشه به خاطر داشته باشید تواضع و متانت بر شکوه شما می‌افزاید.
۳۶) اگر قاطعیت مدیر با مهربانی توأم باشد، فرمانبری با ترس جای خود را به انجام وظیفه با حس مسئولیت‌پذیری می‌دهد.
۳۷) سیستم پیشنهاداتی را جهت اخذ پیشنهاد اختصاص دهید و به کارمندان اطمینان دهید که به پیشنهادهای مطرح شده رسیدگی می‌کنید.
۳۸) مطمئن شوید که حق و حقوق دیگران توسط مسئولین و سرپرستان سازمان رعایت می‌شود.
۳۹) چند ساعت از یک روز مشخص در ماه را به بازدید از سطوح مختلف سازمان و گفت‌وگوی رودررو با کارمندان اختصاص دهید.
۴۰) در سمینارهای مرتبط با فعالیت خود شرکت کنید.
۴۱) با درایت و زیرکی همیشه در کمین شکار فرصتهای طلایی باشید.
۴۲) صبر و حوصله را از مهمترین ارکان موفقیت تلقی کنید.
۴۳) مسئولیت‌پذیر باشید.
۴۴) به منظور اطلاع حاصل کردن از مطالب جدید علمی، در چند سایت اینترنتی مرتبط عضو شوید.
۴۵) چند تکه کلام اختصاصی و جالب برای خود انتخاب کنید.
۴۶) تفکر و تعمق قبل از پاسخگویی راحت‌تر از پیدا کردن چاره‌ای برای تغییر آنچه عنوان شده می‌باشد.
۴۷) با بی‌اهمیت جلوه دادن کارهای کارمندان، زحمات آنان را بی‌ارزش نکنید.
۴۸) به هر کس فراخور فعالیت و بازده کاری‌اش پاداش دهید و با در نظر گرفتن پاداشهای مساوی، حرکت افراد شایسته گروه را کند نکنید.
۴۹) اجازه ندهیدبارمسئولیت کارمندان بی‌کفایت بر دوش کارمندان ساعی تحمیل شود زیرا افراد ساعی انگیزه خود را از دست می‌دهند.
۵۰) دانش حرفه‌ای خود را تا حدی بالا ببرید که در موارد لزوم در مقابل کلیه سؤالات حرفه‌ای حاضر جواب باشید.
۵۱) هنگام دست دادن، دست افراد را محکم و صمیمانه بفشارید.
۵۲) وقتی عصبانی هستید، درباره دیگران تصمیم‌گیری نکنید.
۵۳) هرگز امید ارتقا را از زیردستان نگیرید، زیرا به طور یقین، انگیزه آنها برای تلاش از بین می‌رود.
۵۴) سعی کنید در صورت لزوم در دسترس باشید و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهید.
۵۵) به کارمندان ساعی و متعهد بگویید که چقدر برای سازمان مفید هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد دارید.
۵۶) هیچگاه اجازه ندهید کسی حالت افسردگی و ناامیدی شما را ببیند.
۵۷) به شایعات بی‌اساس بی‌توجه باشید و در مورد زیردستان از روی دهن‌بینی قضاوت نکنید.
۵۸) خشکی جلسات طولانی را با شوخ‌طبعی قابل تحمل کنید.
۵۹) از سرزنش کردن دیگران در جمع خودداری کنید.
۶۰) برای همه سطوح سازمان حتی خدمه و نامه‌رسانها احترام قائل شوید.
۶۱) روز تولد کارمندان، کارت تبریکی را که توسط شما امضا شده است، برایشان ارسال کند.
۶۲) در موقع امضا کردن نامه‌‌ها و مکتوبات آنها را به دقت مطالعه کنید و از امضا کردن آنها، زمانی که حوصله و تمرکز ندارید پرهیز کنید.
۶۳) خوش‌‌ژست و خوش‌بیان باشید و در جمع با انرژی و اشتیاق حاضر شوید.
۶۴) با قدردانی به موقع از کارمندان، انرژی کاری آنان را افزایش دهید و حسن خلاقیت را در آنان تقویت کنید.
۶۵) موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه کنید و همیشه متبسم باشید.
۶۶) هرگز برای پیشبرد اهداف کاری خود، دیگران را با وعده‌های بی‌اساس فریب ندهید.
۶۷) سعی کنید اسامی کارمندان را به خاطر بسپارید و در حین صحبت کردن با آنان، اسمشان را به زبان بیاورید.
۶۸) همواره به خاطر داشته باشید به کار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمی‌کاهد.
۶۹) امین و رازدار افراد باشید.
۷۰) روی اشتباهات خود پافشاری نکنید و بی‌تعصب خطاهای خود را بپذیرید.
۷۱) تا صحت و سقم مسأله‌ای روشن نشده، کسی را مؤاخذه نکنید.
۷۲) معاشرین چاپلوس خود را جدی نگیرید.
۷۳) نکات جالب و پندآموز کتابهایی را که می‌خوانید، در دفتری یادداشت کنید و در موارد مناسب آنها را به کار ببرید.
۷۴) انعطاف‌پذیر باشید.
۷۵) بدون توهین به عقاید دیگران، با آنها مخالفت کنید.
۷۶) نسبت به قول خود پایبند باشید.
۷۷) در موقعیت‌های بحرانی بر خود مسلط باشید و نگذارید زیردستان از اضطراب شما آگاه شوند.
۷۸) برای حرف زدن زیباترین و خوش‌آهنگ‌ترین الفاظ را انتخاب کنید.
۷۹) ریسک‌‌پذیر باشید.
۸۰) نحوه استفاده از نرم‌افزارهای مرتبط با کار خود را بیاموزید.
۸۱) برای ثبت ایده‌های درخشانی که ناگهان به ذهن می‌رسند، همیشه یک قلم و کاغذ به همراه داشته باشید.
۸۲) کتابخانه سازمان را به روز کنید و اسامی کتابهایی را که اضافه می‌شود به صورت لیست منتشر شده در اختیار کارمندان قرار دهید.
۸۳) مطمئن شوید ابراز رضایت شغلی افراد به سبب ترس از توبیخ مسئولین و سرپرستان نیست.
۸۴) به واسطه مدیر بودن خود، از دیگران توقع بیجا نداشته باشید.
۸۵) در اولین فرصت به مشاجرات و کدورتهایی که بین کارمندان پیش می‌آید، حکمیت کنید و برقرار کننده صلح و آشتی باشید.
۸۶) از انحصاری کردن خدمات رفاهی سازمان پرهیز کنید و اجازه دهید همه سطوح از این خدمات بهره‌مند شوند.
۸۷) به منظور جلوگیری از تک‌روی و رقابت‌های ناسالم، روحیه انجام کار گروهی در سازمان را تقویت کنید.
۸۸) از عنوان کردن فرامین غیرقابل اجرا و غیرمنطقی احتراز جویید، زیرا جز خدشه‌دار کردن شخصیت حرفه‌ای شما پیامدی ندارد.
۸۹) عملکرد افراد را در زمان اضافه‌کاری کنترل کنید تا بدینوسیله از سوء استفاده افراد ناشایست در سازمان جلوگیری شود.
۹۰) اموال مهم سازمان را بیمه کنید.
۹۱) در سلام کردن و ایجاد ارتباط دوستانه پیشقدم باشید.
۹۲) مراقب سلامتی خود باشید و هرگز از یاد مبرید عقل سالم در بدن سالم است.
۹۳) عیب‌جو و بهانه‌گیر نباشید و اجازه ندهید این دو خصلت در شما به عادت مبدل شود.
۹۴) هرگز از خاطر نبرید انسان، اشرف مخلوقات است و با درایت و پشتکار می‌تواند برای هر مشکلی، راه حل مناسبی پیدا کند.
۹۵) از اشتباهات خود درس بگیرید و آن را به دیگران نیز درس بدهید.
۹۶) حتی وقتی موردی پیش آمده که به شدت ترسیده‌‌اید، اجازه ندهید اطرافیان از این حس شما مطلع شوند.
۹۷) سازمان را برای اخذ نشریه‌های تخصصی آبونه کنید.
۹۸) هیچکس را دست کم نگیرید.
۹۹) آرام و شمرده صحبت کنید.
۱۰۰) زمانی که از کسی اشتباهی سر می‌زند، با رفتار صحیح و منطقی او را شرمنده کنید، نه با توهین و ناسزا.
۱۰۱) به اندازه کافی استراحت کنید و اجازه ندهید خستگی و استرس به سلامت روحی شما لطمه وارد کند.
۱۰۲) هر از گاهی جلسه‌ای به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان ترتیب دهید تا از صحبت عملکرد و برنامه‌های آنان مطمئن شوید.
۱۰۳) سرپرستان و مسئولین، پل ارتباطی مدیریت و کارمندان هستند، تا از استحکام این پل مطمئن نشده‌اید بی‌محابا گام برندارید.
۱۰۴) کارمندان را تشویق کنید تا با ابتکار در انجام کارهایشان راههایی برای صرفه‌جویی و پایین آوردن هزینه‌ها پیدا کنند.
۱۰۵) به دیگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهید.
۱۰۶) نقاط ضعف و قوت خود را کشف کنید.
۱۰۷) با اولین برخورد، در مورد کسی قضاوت نکنید.
۱۰۸) حس ششم خود را نادیده نگیرید.
۱۰۹) هر کسی را فقط با خودش مقایسه کنید، نه با دیگران.
۱۱۰) اعجاز عبارات تأکیدی و مثبت را نادیده نگیرید.
۱۱۱) از انجام هر جابه‌جایی برای نیروی انسانی در محیط کار، نمی‌توان نتیجه مطلوب گردش شغلی را حاصل نمود. اگر جابه‌جایی کارمندان اصولی و حساب شده نباشد، باعث افت راندمان کاری و دلزدگی آنان از کارشان می‌‌شود.
۱۱۲) مراقب باشید و اجازه ندهید سرپرستان و مسئولان برای پیاده‌سازی نظرات شخصی و اجرای فرامین خود، خودسرانه دستوری را به اسم شما اعلام کنند، زیرا در این صورت اگر این دستورات صحیح و قابل اجرا نباشد، از حسن شهرت و محبوبیت شما کاسته خواهد شد.
۱۱۳) با هر نوع بی‌انضباطی مبارزه کنید.
۱۱۴) روز خود را با خوردن صبحانه‌ای مقوی آغاز کنید.
۱۱۵) حتی اگر سن شما از کارمندان کمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائلشان برخورد کنید تا لقب "پدر سازمان" را کسب کنید.
۱۱۶) در برخی از برنامه‌ریزی‌ها و اخذ تصمیمات از کارکنان نیز نظرخواهی کنید تا با این مشارکت صمیمیت بیشتری بین مدیریت و کارکنان برقرار گردد و حس مسئولیت‌پذیری افراد افزایش یابد.
۱۱۷) از کارکنان بخواهید اگر با مشکلی روبه‌رو می‌شوند ضمن اعلام آن مشکل چند راه حل مناسب نیز ارائه دهند.
۱۱۸) گاهی اوقات بدون اطلاع قبلی وارد اتاق کارکنان شوید و شخصاً با آنان به گفت‌وگو بپردازید.
۱۱۹) با برقراری امنیت شغلی در محیط روحیه کاری افراد را بهبود ببخشید.
۱۲۰) مشوق و ترویج‌دهنده کار تیمی باشید تا هماهنگی و همسویی کارکنان جایگزین رقابت‌های ناسالم شود

برگرفته از سایت :آفتاب

۱ ) ترس از انتقاد و شکست،

۲ ) عدم اعتماد به نفس

۳ ) تمایل به همرنگی و همگونگی

۴ ) عدم تمرکز ذهن .

اضافه می شود انسدادهای ادراکی چون ثبات، تعهد، تراکم و بی خیالی از مهمترین موانع ذهنی خلاقیت به شمار می آیند. با آگاهی از انسدادهای ادراکی خود و اجرای روشهای خاص می توان مهارتهای حل مسئله را به گونه خلاق افزایش داد . به زعم صاحبنظران حل خلاقانه مشکل شامل چهار مرحله آمادگی، تکوین، روشنگری و تایید است .

یکی از چالشها و وظایف خطیر مدیران ایجاد یک نظام حمایتی برای پرورش نوآوری است. اجمالا" اصول مدیریت برای نوآوری بدین شرح اند: جداسازی افراد از یکدیگر و جورکردن افراد باهم، نظارت و گوشزد کردن و درنهایت پاداش دادن به افرادی که چندین نقش را ایفا می کنند .

● مقدمه

حل مشکل مهارتی است که برای هر فرد در هر جنبه از زندگی لازم است. به ندرت ساعتی سپری می شود بدون آنکه یک فرد با نیاز به حل نوعی مشکل روبرو نشود. شغل مدیر به طور ذاتی حل مشکل است. اگر در سازمان مشکلاتی نبود، نیازی به مدیران هم نبود. بنابراین، تصور یک حلال مشکلات فاقد صلاحیت به عنوان یک مدیر موفق سخت است. دو روش حل مشکل وجود دارد :

مدیران اثربخش قادر به حل مشکل به صورت عقلایی و خلاقانه هستند، به رغم آنکه مهارتهای متفاوتی برای هر نوع از این مشکلها موردنیاز است .

۱ ) حل عقلایی عبارت از نوعی حل مشکل است که مدیران هر روز به طور مستمر در بسیاری از موارد به کار می گیرند. حل خلاقانه مشکل کمتر رخ می دهد، زیرا توانایی حل خلاقانه مشکل قهرمانان را از بزدلان، حرفه های موفق را از ناموفق، مدیران کامیاب را از مدیران سرگردان جدا می کند و می تواند اثر شگرفی بر کارایی سازمان داشته باشد .

۲ ) حل خلاقانه مشکل

درحل مشکلات به طور خلاق دو کار عمده برای تراوش یک ذهنیت خلاق باید صورت گیرد :

الف) بهبود بخشیدن به تعریف مشکل :

یعنی مشکلات سازمان که غالبا" در هاله ای از ابهام بوده و افراد شناخت دقیقی نسبت به خود ساختار مشکل و پیچیدگیهای فنی آن ندارند تشریح شده تا افراد با داشتن یک آشنایی دقیق و بینش روشن افکار نو و بکر خود را مطرح سازند .

ب) بهبود بخشیدن در ایجاد راه حلهای دیگر :

منظور از این بحث ایجاد زمینه مناسب در استفاده از راه حلهای گوناگون و سوای از راه‌حلهای مرسوم که این کار اساس خلاقیت و نوآوری است. کلیشه ای عمل کردن یکی از موانع خلاقیت است. هریک از دو فرایند مذکور به خودی خود، شامل مراحل جزیی تری هستند :

▪ بهبود بخشیدن به تعریف مشکل که شامل :

۱ ) ناآشنا را آشنا و آشنا را ناآشنا کنید؛

۲ ) تعاریف را بسط دهید؛

۳ ) تعریف را وارونه کنید .

▪ بهبود بخشیدن در ایجاد راه حلهای دیگر که شامل :

۱ ) قضاوت را به تاخیر بیندازید (اولین راه حل بهترین راه حل)؛

۲ ) راه حلهای موجود را گسترش دهید؛

۳ ) خصلتهای غیرمرتبط را ترکیب کنید .

● موانع حل خلاقانه مشکل

اکثر مردم در حل خلاقانه مشکل دچار زحمت می شوند. آنها انسدادهای ادراکی خاصی را در فعالیتهای حل مشکل از خود بروز می‌دهند که حتی از وجودشان آگاه نیستند. این انسدادها عمدتا" شخصی هستند تا میان فردی یا سازمانی که برای فائق آمدن بر آنها توسعه مهارت موردنیاز است. انسدادهای ادراکی موانع ذهنی هستند که روش تعریف مشکل را مقید و تعداد راه حلهایی را که تصـور می شود مرتبط اند، محدود می کنند . (ALLEN, ۱۹۷۴ ) ( ۱ )

هریک از ما در هر لحظه، با اطلاعاتی بسیار زیادتر از آنچه بتوانیم به آنها توجه کنیم احاطه می شویم، مانند اطلاعات دریافتی از طریق احساسات بدن راجع به محیط اطراف و وضعیت فیزیولوژیک بدنمان در هر شرایط زمانی و مکانی. در طول زمان ما باید عادت از صافی گذراندن برخی اطلاعات را که در معرض آن قرار می گیریم توسعه دهیم. در غیر این صورت اطلاعات اضافی ما را دیوانه خواهدکرد . فی‌المثل درمورد اطلاعات مثال مذکور، ما در آن واحد، همه اطلاعات حسی فیزیولوژیک را موردتوجه قرار نمی دهیم. نهایتا" این عادت از صافی گذراندن اطلاعات تبدیل به انسدادهای ادراکی می شوند. اگر ما از این انسدادها آگاه نیستیم، درحقیقت آنها مانع از ثبت انواعی از اطلاعات و بنابراین، مانع از حل انواعی خاص از مشکلات می شوند .

به طور متناقض، هرچه تحصیلات رسمی و تجربه افراد در کار بیشتر باشد، توانایی خلاقانه آنها در حل مشکل کمتر است، برآورد شده است که اکثر بزرگسالان بالای ۴۰ سال، کمتر از دو درصد یک کودک زیر پنج سال توانایی حل خلاقانه مشکلات را از خود نشان می‌دهند، زیرا تحصیلات رسمی غالبا" جوابهای صحیح، قوانین تحلیلی یا محدودیتهای فکری را به وجود می آورد .

باتوجه به تفاصیل فوق موانع خلاقیت را به طورکلی در چند مورد می توان به صورت زیر خلاصه کرد :

۱ ) ترس از شکست و انتقاد؛

۲ ) عدم اعتماد به نفس؛

۳ ) تمایل به همرنگی و همگونی؛

۴ ) عدم تمرکز ذهن .

● انسدادهای ادراکی

همان طور که توضیح داده شد، انسدادهای ادراکی موانع ذهنی خلاقیت هستند. به طورخلاصه ومثمرثمر چهار نوع از انسدادهای ادراکی را در زیر موردبحث قرار می دهیم .

۱ ) ثبات :

ثبات به معنای آن است که فرد اسیر روش نگریستن واحد به یک مشکل یا استفاده از یک نگرش در تعریف، تشریح یا حل آن می شود. به آسانی می توان دید که چرا پایداری در حل مشکل متداول است، زیرا داشتن ثبات، یا سازگاری، یک خصلت بسیار باارزش برای اکثر ما به شمار می رود. ثبات اغلب با بلوغ، صداقت و هوشمندی مرتبط است. برعکس، بی ثباتی را مترادف با غیرقابل اعتماد، غیرعادی یا باد سر تلقی می کنیم .

به عقیده تنی چند از روانشناسان برجسته، درحقیقت نیاز به ثبات مهمترین عامل ایجاد انگیزش در رفتار بشر است. به عقیده آنها هرگاه افراد نگرش یا موضع خاصی را درمورد یک مشکل به کارگیرند، به احتمال زیاد، آنها همان خط مشی را بدون انحراف در آینده نیز دنبال خواهندکرد .

ازسوی دیگر، ثبات، برخی اوقات خلاقیت را از بین می برد. و نمونه از انسدادهای ادراکی مبتنی بر ثبات تفکر عمودی و فقط استفاده از یک زبان تفکر است .

▪ تفکر عمودی (VERTICAL THINKING):

این واژه توسط ادوارد دیبونو (۲) به وجود آمد که معنی آن، تعریف یک مشکل فقط به یک طریق بدون درنظر گرفتن نظریه های دیگر است. برعکس، متفکران افقی که راههای دیگری برای بررسی مشکل ایجاد می کنند و تعاریف گوناگونی ارائه می دهند .

▪ یک زبان تفکر واحد :

دومین نماد از انسداد ادراکی استفاده از یک زبان فکر کردن است بدین معنا که بیشتر از یک زبان برای تعریف و ارزیابی مشکل به کار برده نمی شود. اکثر مردم در قالب کلمات فکر می کنند، بدین صورت که آنها درباره یک مسئله و حل آن برحسب زبان لفظی فکر می کنند. لازم به ذکر است که حل عقلایی مشکل این نگرش را تقویت می کند. باید بگوییم زبانهای فکری دیگری هم موجودند مانند زبانهای نمادین (ریاضیات)، تصورات حسی، احساسات و عواطف و تصورات بررسی که هرقدر زبانهای بیشتری دراختیار حل کنندگان مشکل قرار می گیرد، راه حلهای آنان بهتر و خلاق تر خواهدبود .

۲ ) تعهد :

تعهد نیز می تواند به عنوان یک انسداد ادراکی در حل خلاقانه مشکل عمل کند. به محض اینکه افراد به یک نقطه نظر خاص تعریف یا راه حل متعهد می شوند، محتمل است که آن تعهد را پیگیری کنند. دوگونه ای از تعهد که انسدادهای ادراکی را باعث می شود، کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته و نادیده گرفتن مشترکات است .

▪ کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته :

یعنی مشکلات فعلی به عنوان گونه هایی از مشکلات گذشته دیده شوند. «مارچ و سیمون» (۳) اظهار می دارند که یک مانع عمده در حل ابداعی مشکل، آن است که افراد گرایش دارند مشکلات کنونی را در قالب مشکلاتی که در گذشته با آن روبرو بوده اند، تعریف کرده و بالطبع برهمین پایه نیز راه حل جویی می کنند. بنابراین، هم تعریف وهم راه حل پیشنهادی مشکل کنونی توسط تجربه گذشته محدود می شود. مثال عینی این وضعیت چسب «اسپنس سیلور» است.(۴ )

او اختراع خود را در راستای فرمول جدید مولکولی چسب جدیدی که ساخت، برحسب شکستن کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته توصیف می کند. این طور که از نوشته هایش برمی آید او فرمول متداولی را که متون علمی توصیه می کردند و متشکل از یک سری عناصر خاص با مقادیر ثابت بود را رد کرد و فرمول جدیدی را مطرح ساخت که از قضا پس از شکست طرح وی در ابتدا، پس از ۵ سال به دنیا شناسانده شد و منفعتی سالانه به مبلغ نیم میلیون دلار برای شرکت ۳M به ارمغان آورد .

▪ نایده گرفتن مشترکات :

دومین تجلی انسداد ادراکی مبتنی بر تعهد، شکست در شناسایی شباهتها میان قطعات به ظاهر ناهمگون داده ها است .

این پدیده معمول ترین انسداد شناسایی شده در خلاقیت است. یعنی فرد نسبت به نقطه نظری خاص باتوجه به این واقعیت که عوامل متفاوت هستند، متعهد می شود و ناتوان در ایجاد ارتباطات، شناسایی موضوعها، یا درک مشترکات می شود . توانایی در یافتن یک تعریف یا راه حل برای دو مشکلی که به نظر غیرمشابه می آیند یکی از ویژگیهای افراد خلاق است .

کشف پنی سیلین توسط «سرالکساندر فلمینگ» نتیجه کشف یک مطلب مشترک میان وقایع ظاهرا" غیرمرتبط بود .

فردریک ککوله (FREDRIC KEKULE)( ۵ ) شیمیدان معروف رابطه ای بین رویای خود (ماری که دم خود را بلعید) و ساختار شیمیایی یک مواد ترکیبی آلی مشاهده کرد. (که درنظر اول هیچ رابطه ای بین رویای ساختار شیمیایی وجود ندارد) این درون بینی خلاق او را به کشف این پدیده هدایت کرد که ترکیبات آلی مانند بنزین به جای ساختار باز دارای حلقه های بسته هستند .

۳ ) تراکم :

انسدادهای ادراکی همچنین درنتیجه تراکم و تلخیص اندیشه‌ها رخ می‌دهد. یعنی نگاه کردن خیلی محدود به یک مشکل، غربال کردن خیلی زیاد داده ها، یا ایجاد فرضیه هایی که مانع از حل مشکل می شوند، نمونه های متداول آن هستند. دو مثال متقاعدکننده از تراکم محدودکردن ساختگی مشکلات و عدم تشخیص جزء از کل است .

▪ محدودیتهای ساختگی :

برخی اوقات افراد محدودیتهایی در اطراف مشکل به وجود می آورند، یا نگرش خود را به گونه ای محدود می‌کنند که حل مشکل تقریبا" غیرممکن می شود. چنین محدودیتهایی ناشی از فرضیات پنهانی است که افراد درباره مشکلاتی که با آن روبرو هستند، دارند. افراد فرض می کنند که برخی از تعاریف و راه حلهای مشکل خارج از دسترس است و بنابراین، آنها را نادیده می‌گیرند .

حل مشکل به گونه خلاق مستلزم آن است که افراد در تشخیص فرضیه های پنهان و توسعه راه حلهایی که درنظر می گیرند ماهر شوند .

▪ جداکردن جزء از کل :

تجسم دیگر انسداد ناشی از تراکم وارونه محدودیتهای ساختگی است و آن عدم توانایی در محدودکردن مشکلات به طور مناسب به گونه ای که قابل حل شوند .

مشکلات تقریبا" هیچگاه به روشنی مشخص نمی شوند. بنابراین، مشکل گشایان باید تعیین کنند که مشکل واقعی چیست. آنها باید اطلاعات غیردقیق، گمراه کننده یا نامربوط را به منظور تعریف صحیح مشکل وایجاد راه حلهای مناسب تصفیه کنند .

عدم توانایی در تفکیک پدیده های مهم از غیرمهم درمتراکم کردن مشکلات به طور مناسب، به عنوان یک انسداد ادراکی عمل می کند زیرا پیچیدگی مشکل را بیش از حد جلوه می دهد و مانع از یک تعریف ساده می شود .

۴ ) بی خیالی :

بعضی از انسدادهای ادراکی نه به دلیل عادت به تفکر ضعیف یا به دلیل مفروضات نامناسب بلکه به دلیل ترس، نادانی، ناامنی یا فقط تنبلی ذهنی ساده رخ می دهد. دو نمونه مخصوصا" رایج انسداد ادراکی ناشی از بی خیالی از عدم کنجکاوی و جهت گیری در مقابل فکر کردن است .

! عدم کنجکاوی: عدم توانایی در حل مشکل در مواقعی به دلیل خودداری از پرسش به منظور کسب اطلاعات، یا جستجو برای داده‌هاست. افراد فکر می کنند که اگر آنها مطلبی را بپرسند یا سعی در بیان دوباره مشکلی کنند ساده اندیش یا نادان به نظر بیایند. همچنین ممکن است تهدیدی برای دیگران باشد زیرا حاکی از آن است که چیزی را که دیگران قبول کرده اند ممکن است صحیح نباشد .

این پدیده ممکن است مقاومت یا تعارض به وجود آورد، یا حتی برای بعضی مضحک به نظر آید .

بنابراین، حل مشکل به گونه خلاق ذاتا" مخاطره آمیز است، زیرا به طور بالقوه مستلزم تعارض میان فردی است. علاوه بر آن مخاطره آمیز است زیرا مملو از اشتباه است. همانگونه که «لینوس پاولینگ » (LINUS PAVLING) برنده جایزه نوبل گفت : «اگر شما می خواهید اندیشه خوبی داشته باشید، تعداد زیادی داشته باشید، زیرا اکثر آنها بد هستند ».

▪ جهت گیری در مقابل فکر کردن :

دومین جلوه انسداد ادراکی ناشی از بی خیالی گرایش به پرهیز از انجام کار ذهنی است. این انسداد، مانند اکثر انسدادهای دیگر، تا اندازه ای یک جهت گیری فرهنگی و همچنین یک جهت گیری شخصی است.آخرین باری که فردی به شما گفت : «متاسفم نمی توانم همراه تو به میهمانی بیایم زیرا باید فکر کنم»، کی بوده است؟ یا «لازم نیست تو به خرید بروی، به فکر کردن در رابطه با فلان موضوع ادامه بده». این عبارات طعنه آمیز به نظر می آیند و نشان دهنده تعصبی است که مردم نسبت به عمل کردن، تا فکر کردن یا به فضا خیره شدن و تنها فعالیت ذهنی پرداختن دارند. این امر به معنای رویا دیدن یا خیال‌پردازی نیست، بلکه فکر کردن است .

● رفع انسدادهای ادراکی

تا به حال بحث کردیم که انسدادهای ادراکی خاصی، افراد را از حل مشکلات به گونه خلاق بازمی دارد. این انسدادها، دامنه تعریف مشکل را تنگ می کنند، توجه به راه حلهای جایگزین را محدود می کنند و انتخاب یک راه حل بهینه را مانع می شوند. بر انسدادهای ادراکی نمی توان فائق آمد، زیرا اکثر آنها ماحصل سالها فرایند ذهنی شکل گیری عادات هستند. چیره شدن بر آنها مستلزم تمرین در اندیشیدن به طرق مختلف طی دوره زمانی طولانی است. ازسوی دیگر، با آگاهی از انسدادهای ادراکی خود و اجرای روشهای مخصوص می توانیم مهارتهای حل مسئله را به گونه خلاق افزایش دهیم .

▪ مراحل تفکر خلاق :

اولین مرحله فائق آمدن بر انسدادهای ادراکی به طور ساده تشخیص این نکته است که حل خلاق مشکل مهارتی است که می تواند پرورش یابد. به کارگیری خلاقیت درحل مسئله کیفیتی نیست که گروهی دارای آن و گروهی فاقد آن باشند. همانگونه که «دائو» خاطرنشان کرده است که: «نتایج پژوهشها نشان می دهد که پرورش خلاقیت مسئله افزایش توانایی فرد درآوردن امتیاز بالا در آزمون ضریب هوشی (IQ) نیست،بلکه موضوع بهبود نگرشهای ذهنی فرد و عادات و پرورش مهارتهای خلاقی است که از زمان بچگی به صورت غیرفعال در گوشه ای پنهان شده است ». (DAUW- ۱۹۷۶ )( ۶ )

پژوهشگران به طورکلی هم رأی هستند که حل خلاق مشکل چهار مرحله دارد :

۱ ) آمادگی :

این مرحله شامل جمع آوری اطلاعات، تعریف مشکل، ایجاد راه حلهای جایگزین و بررسی آگاهانه تمام اطلاعات دردسترس است. تفاوت اصلی میان حل خلاق مشکل به صورت ماهرانه و حل عقلایی مشکل این است که چگونه با اولین مرحله برخورد می شود. حل کنندگان مشکل به صورت خلاق انعطاف پذیرتر و روان تر در جمع آوری اطلاعات وتعریف مشکل، ایجاد جایگزین و بررسی گزینه ها هستند. درحقیقت در این مرحله است که آموزش درحل خلاق مسئله می تواند به طور قابل ملاحظه ای اثربخش باشد .

۲ ) تکوین :

که اکثرا" شامل فعالیت ذهنی ناآگاهانه ای است که در آن ذهن، افکار غیرمرتبط را به دنبال یک راه حل با هم ترکیب می کند و تلاش آگاهانه وجود ندارد .

۳ ) روشنگری :

زمانی رخ می دهد که بصیرتی موجود باشد و یک راه خلاق به طور رسا بیان شود .

۴ ) تایید :

مرحله آخر که شامل ارزیابی راه حل خلاق نسبت به برخی از ستانده های قابل قبول می شود .

در پایان این قسمت پس از توضیح مراحل تفکر خلاق به تشریح اجمالی «مراحل خلاقیت» که شامل شش مرحله است، می پردازیم :

۱ ) کسب دیدگاه و نگرش موافق نسبت به فکرهای نوین (ترک ترس و وحشت از شکست و انتقاد)؛

۲ )داشتن حساسیت نسبت به موضوع، جمع آوری اطلاعات دررابطه با موضوع و کسب دانش؛

۳ ) آمادگی برای خلاقیت ازطریق کسب موادخام؛

▪ انتظام بخشیدن به کارها برای رسیدن به هدف؛

▪ رفع انواع موانع خلاقیت در شناسایی و رسیدن به هدف؛

▪ که در این راه باید از اطلاعات دیگران و پیش فرضها استفاده کرد .

۴ ) سلامت فکر :

جمع آوری ایده های مختلف و اطلاعات در یکجا – در این مرحله باید پس از اتمام تراوش افکار نوین به ارزیابی پرداخت .

▪ اصل :

در این راه باید ایده ها و فکرهای جدید را که به نظرمان می رسد درهمان لحظه ارزیابی نکنیم زیرا باعث قطع شدن تراوش فکرهای جدید می شویم. باید آن را ابتدا یادداشت کرد و سپس به ارزیابی تمام افکار تولیدشده نشست .

۵ ) فعالیت ضمیر ناخودآگاه :

این مرحله را مرحله «خواب یا تأمل بر روی مسئله» نیز گویند. یعنی در این مرحله چون ایده های جدید را جمع آوری کرده ایم می خواهیم از این ایده ها فکر جدید بسازیم نباید به ذهن فشار آوریم، بلکه باید بر روی موضوع تمرکز یابیم .

۶ ) درخشش ناگهانی فکر جدید و جواب .

● پرورش نوآوری

آزادکردن خلاقیت بالقوه تان، البته برای ساختن یک مدیر موفق از شما کافی نیست که چالش عمده هم کمک به آزادکردن خلاقیت بالقوه در دیگران است. پرورش نوآوری و خلاقیت میان افرادی که با آنها کار می کنیم درهرحال مانند افزایش خلاقیت خودمان چالش بزرگی است .

به طورکلی و صرف نظر از تعاریف پراکنده پرورش نوآوری شامل سه اصل اساسی زیر است که این سه اصل به خودی خود از اصول مدیریتی اند :

۱ ) افراد را از یکدیگر جدا و سپس آنها را با هم جور کنید .

مثال: اجازه دهید افراد به تنهایی و همین طور با گروهها و گروههای ضربت کار کنند .

گروهها یا گروههای فرعی رقیب را جدا کنید .

۲ ) نظارت و گوشزد کنید .

مثال: با مشتریان صحبت کنید و عوامل برانگیزنده به کار ببرید .

۳ ) نقشهای چندگانه را پاداش دهید .

الف) قهرمان فکر؛

ب) حامی و ناصح؛

ج) قانون شکن .

● اصول مدیریت برای نوآوری

اگر یک نظام حمایتی مدیریت وجود نمی داشت که حل خلاقانه مشکل را پرورش دهد و نوآوری را دنبال کند، هم «پرسی اسپنسر» و هم «اسپنس سیلور» در اندیشه های خلاق خود نمی توانستند موفق شوند .

درهر مورد ویژگیهای خاصی در سازمانهای آنها موجود بود که توسط مدیران اطراف آنها پرورش یافته بود و بدعت گذاری آنها را امکان پذیر ساخت .

همان طور که در مبحث قبلی آورده شد، اصول مدیریت برای نوآوری شامل ۳ اصل عمده است :

۱ ) جداسازی افراد از یکدیگر، جورکردن افراد با هم؛

۲ ) نظارت و گوشزدکردن؛

۳ ) پاداش به افرادی که چندین نقش را ایفا می کنند .

● نتیجه گیری

همه سازمانها برای بقا نیازمند اندیشه های نو و نظرات بدیع و تازه اند. خلاقیت و نوآوری چنان به هم درآمیخته اند که ارائه تعریف مستقلی از هرکدام دشوار است. خلاقیت، پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر نو است درحالی که نوآوری عملی ساختن آن اندیشه و فکر است .

برای آنکه ایده جدیدی خلق شده و توسعه یابد، باید نیروهای پیش برنده بر نیروهای بازدارنده غلبه کنند و شرایط به گونه ای باشد که نیروهای پیش برنده ما را به سوی نظر و شیوه جدید رهنمون گردد. در زمینه فنون و تکنیک های خلاقیت و نوآوری شیوه های متنوعی مانند تحرک مغزی، ارتباط اجباری، تجزیه و تحلیل مورفولوژیک (ریخت شناسانه)، گردش تخیلی، سوالات ایده برانگیز تفکر موازی مدنظر بوده که عمده این روشها در راستای رفع انسدادهای ادراکی و پرورش نوآوری نقش تسهیل کنندگی دارند .

شاید یکی از مهمترین عوامل تسهیل و تقویت توان خلاقیت و نوآوری در سازمان ساختار مناسب و تشکیلات متناسب با اهداف موردنظر است. طبق نظر «برنز » (BURNS) و «استالکر » (STALKER) ساختار زیستی یا ارگانیک ساختار مناسب خلاقیت و نوآوری در سازمان است .

طبق آخرین دستاوردهای علمی، عوامل موثر درخلاقیت و نوآوری به چهار دسته تقسیم شده، این عوامل عبارتند از :

۱ ) به کارگیری وجذب نیروهای خلاق و نوآور به سازمان،

۲ ) امکانات مناسب تحقیقاتی ومالی برای کوششهای نوآورانه،

۳ ) آزادی عمل کافی در انجام فعالیتها و تلاشهای خلاق همچنین به کارگیری نتایج حاصل ازفعالیتهای خلاق

۴ ) دادن پاداش مناسب به افراد خلاق. درخاتمه ذکر این نکته ضروری است که تبادل فرهنگی میان سازمانها و در کنار هم قراردادن افراد محافظه کار و سنتی با افراد نوجو و ایجاد محیطی که در آن اطلاعات و نظرات به سهولت مبادله می گردند همه تسهیلاتی است که مجموعه سازمانی را به سوی نوآوری و خلاقیت سوق می دهد .

مرکز توسعه کارآفرینی

منبع : آفتاب

برگرفته از: atalebi.com

ریشه بحران آگوست سال ۲۰۰۷ را می توان به عملیات تروریستی ۱۱سپتامبر سال۲۰۰۱ نسبت داد، چرا که بعد از این شوک برای مقابله با آثار منفی احتمالی آن بر بازارهای مالی و اقتصاد امریکا، فدرال رزرو نرخ بهره را در این کشور به شدت تقلیل داد. پس از گذشت ۳سال در ژوئن سال ۲۰۰۴ روند سیاستی درباره نرخ بهره چرخشی معکوس داشت.

کارشناس مدیریت پژوهش، توسعه و مطالعات اسلامی سازمان بورس و اوراق بهادار در مقاله ای به وقوع بحران و مدیریت آن در بازارهای مالی آمریکا، اروپا و شرق آسیا پرداخت

ظ

:

به رغم اینکه در مرداد ماه امسال شاخص کل قیمت بورس اوراق بهادار تهران رشد یکنواختی را تجربه کرد اما بازارهای مالی بین المللی متاثر از بحران صندوقهای رهنی امریکا با افت و سیر نزولی مواجه شدند. به طور حتم ریشه­یابی این سقوط به کسب تجربه بیشتر در اداره بازار سرمایه و کمک به سیاستگزاران برای پی­بردن به نتایج احتمالی یک تصمیم اقتصادی منجر خواهد شد.
● ریشه اصلی بحران بازارهای مالی
ریشه بحران آگوست سال ۲۰۰۷ را می توان به عملیات تروریستی ۱۱سپتامبر سال۲۰۰۱ نسبت داد، چرا که بعد از این شوک برای مقابله با آثار منفی احتمالی آن بر بازارهای مالی و اقتصاد امریکا، فدرال رزرو نرخ بهره را در این کشور به شدت تقلیل داد. پس از گذشت ۳سال در ژوئن سال ۲۰۰۴ روند سیاستی درباره نرخ بهره چرخشی معکوس داشت. زیرا به دنبال عملیات تروریستی ۱۱ سپتامبر کشور امریکا تحت لوای جنگ با تروریسم به افغانستان و عراق حمله کرد به این ترتیب علاوه بر تحمیل فشار زاید بر صنایع داخلی (بجز صنایع جنگ افزارسازی) بازار انرژی جهان (بویژه نفت خام) را به روندی سوق داد که اکنون بعد از ۶ سال بازارهای جهانی به سقف قیمتی بالا(دامنه ۵۰ تا ۷۹دلار) برای این منابع تولید عادت کرده است.
بنابراین فشار قیمت نفت خام و مشتقات نفتی که مستقیماً بر مصرف کنندگان کشورهای صنعتی تحمیل می شود و از سوی دیگر پایین بودن نرخ بهره در این کشورها باعث رشد تورم در این کشورها شد.
در کشورهای توسعه یافته موضوع نرخ تورم به شدت دارای حساسیت است زیرا اساس برنامه- های رشد اقتصادی این کشورها بر پایه نرخ تورم خزنده قرار دارد. پایین آمدن نرخ بهره اشتیاق به استفاده از وامهای رهنی در امریکا را افزایش داد به این ترتیب بازار مسکن در امریکا دچار تغییر قیمتی مثبت شد.
شاید مهمترین رخداد تاریخی سال ۲۰۰۶ برای اقتصاد امریکا جایگزینی بن برنانکی با آلن گرینسپن باشد که قریب ۲دهه سکاندار سیاست پولی و رهبر بانک مرکزی امریکا(فدرال رزرو) بود. همزمانی ورود بن برنانکی به این عرصه با پدیده تورم در اقتصاد امریکا ، وی را در اتخاذ استراتژی مهار تورم از طریق کنترل نقدینگی راسخ کرد. به این ترتیب افزایش نرخ بهره در دستور کار فدرال رزرو قرار گرفت.
● واکنش بازارهای مالی به سیاستهای بانک مرکزی امریکا
در مبانی علم اقتصاد ، رابطه وارونه بین نرخ بهره و تمایل به سرمایه­گذاری به صورت موضوعی آشکار قلمداد می شود. با رشد نرخ بهره هم هزینه­های تامین مالی شرکتها افزایش می­یابد و هم جذابیت سپرده بانکی در برابر نگهداری سهام افزایش می­یابد. به این ترتیب افت بازار سهام امری بدیهی خواهد بود.
اما این سوال مطرح می شود که چه عاملی باعث شد که این افت بازار تبدیل به بحرانی فراگیر شود؟
این موضوع به ناتوانی موسسات رهنی امریکا در انجام تعهدات خود باز می گردد. همانگونه که گفته شد، بازار مسکن که با استقبال متقاضیان وامهای رهنی کم بهره مواجه شده بود به ناگاه با افزایش نرخ بهره از دو جهت با محدودیت روبرو شد.
اول اینکه استقبال از وامهای رهنی با نرخ­ در حال افزایش بهره کاهش یافت ، دوم اینکه بسیاری از کسانی که پیشتر وام گرفته بودند در پرداخت آن دچار مشکل شدند (به ویژه وام گیرندگان به شیوه پلکانی) بنابراین شرکتهای رهنی با افزایش ناگهانی مطالبات معوق مواجه شدند.
پس از این معضل برخی از موسسات بزرگ از ادامه فعالیت اعلام ناتوانی نموده و به این ترتیب به ایجاد تنش در بازارهای مالی دامن زدند. ابتدا بانکهای اروپایی که در بخش مسکن امریکا سرمایه­گذاری کرده بودند با کمبود نقدینگی مواجه شده که این موج به خاور دور و استرالیا نیز کشیده شد.
در اقتصاد اصلی هست که بر آن مبنا وقتی بازار پول در تعادل باشد بازار اوراق قرضه نیز در تعادل فرض می­شود. عدم تعادل در بازار پول منجر به برهم خوردن تعادل در بازار اوراق قرضه می­شود. به همین علت بر هم خوردن تعادل بازار اوراق قرضه منجر به گسست در بازار اوراق بهادار شده و چشم انداز این بازار را دچار خدشه می­نماید.
بنابراین بحران مزبور به عنوان عامل مضاعف کننده در کنار تاثیر کاهش نرخ بهره، منجر به سقوط زنجیره­ای بازارهای مالی مرتبط با یکدیگر شد.
به عنوان درمان اولیه بانکهای مرکزی اتحادیه اروپا، ژاپن و امریکا اقدام به تزریق پول به بازار کردند اما این اقدام آتش فروزان سقوط بازارها را سرد نکرد، در نهایت با عقب نشینی موقتی فدرال رزرو از سیاستهای در پیش گرفته شده (کاهش نرخ بهره) این امیدواری برای سرمایه­گذاران بوجود آمد که موسسات پولی و رهنی بتوانند وضعیت پیش آمده را با موفقیت پشت سر بگذارند.
پس از انتشار این خبر بورس نیویورک نسبت به آن واکنش مثبت نشان داد و امیدواری در گزارش­های تحلیل­گران بازارهای مالی مشاهده شد، به اعتقاد سیاستگزاران فدرال رزرو این سیاست علیرغم احتمال بروز پس لرزه ها در بازارهای مالی می تواند وضعیت باثباتی را در این بازارها بوجود آورد.
تغییر نرخ بهره به طور حتم بر قیمت فلزات بویژه فلزات گرانبها و نرخ ارز تاثیر گذار خواهد بود و به این ترتیب با اینکه بازار سرمایه ایران تعامل چندانی با سایر بازارهای مالی بین المللی ندارد اما انتظار می‌رود این بازار نیز از تغییر احتمالی در روند حرکت بازارهای مالی بین­المللی تاثیر بپذیرد. اما به لحاظ مدیریتی این بحران هشداری به بانک­ها و موسسات اعتباری بود تا در صورت افت نرخ بهره بر حساسیت­های خود در قبال پرداخت وام بیفزایند

برگرفته از سایت :آفتاب

 از خلاقیت تعاریف متعددی شده است اما خلاقیت از دیدگاه سازمانی عبارت است از ارایه فکر و طرح نوین برای بهبود و ارتقای کمیت یا کیفیت سازمان و نوآوری.افزایش خلاقیت در سازمانها می‌تواند به ارتقای کمیت و کیفیت خدمات ، کاهش هزینه ها، جلوگیری از اتلاف منابع ، کاهش بورو کراسی، افزایش رقابت ، افزایش کارایی و بهره وری ، ایجاد انگیزش و رضایت شغلی در کارکنان منجر گردد .نقش مدیر در پرورش خلاقیت ، تحریک و تشویق کارکنان، تفویض اختیار به کارکنان ، پیدا کردن ذهنهای خلاق و استفاده از خلاقیت دیگران است . نظام مدیریت مشارکتی با تکیه بر خود کنترلی کارکنان ، مشورت ، تشویق به ابتکار و احترام به افراد ، نقش مهمی در پرورش خلاقیت کارکنان ایفا می کند . تکنیک های خلاقیت گروهی شامل تحرک مغزی ، گردش تخیلی، تفکر موازی ، ارتباط اجباری ، شش کلاه تفکر ، از تکنیکهای مؤثر در تقویت تفکر خلاق هستند . خلاقیت دارای سه مؤلفه است: تخصص ، تفکر خلاق و انگیزش که می تواند درونی و بیرونی باشد ، مدیران روی هر سه این خصوصیات می توانند اثر گذارند ولی بر روی انگیزش کارکنان بیشتر از دو مؤلفه دیگر تأثیر گذار هستند .

مقدمه

با پیشرفت روز افزون دانش و فناوری وجریان گسترده اطلاعات ، امروزه‌جامعه‌ما نیازمند آموزش‌مهارتهایی‌است‌که با کمک آن بتواند همگام با توسعه علم و فناوری به پیش برود. . هدف‌باید پرورش‌انسانهایی‌باشد که‌بتوانند با مغزی‌خلاق‌با مشکلات‌روبرو شده‌و به‌حل‌آنها بپردازند. به‌گونه ای‌که‌انسانها بتوانند به خوبی‌با یکدیگر ارتباط‌برقرار کرده‌و با بهره‌گیری‌از دانش جمعی‌و تولید افکار نو مشکلات‌را از میان‌بردارند . امروزه‌مردم‌ما نیازمند آموزش‌‌خلاقیت هستندکه با خلق‌افکار نو به‌سوی‌یک‌جامعه‌سعادتمند قدم‌بردارند .

رشد فزاینده‌ اطلاعات‌، سبب‌شده‌است‌که‌هر انسانی‌از تجربه‌و علم‌و دانشی‌برخوردار باشد که‌ دیگری ‌فرصت‌ کسب‌آنها را نداشته‌باشد، لذا به‌ جریان‌ انداختن ‌اطلاعات‌ حاوی‌ علم‌ و دانش‌ و تجربه ‌در بین‌انسانها یکی‌از رموز موفقیت‌ در دنیای‌ امروز است‌. هیچ‌کس‌قادر نیست‌ به‌ میزان ‌اطلاعات ‌واقعی‌هر کس‌که‌ در گوشه‌ ذهن‌او نهفته ‌است ‌پی‌ببرد. این‌ اطلاعات ‌زمانی‌به‌ حرکت‌ درمی‌آید که‌ انگیزه‌ای ‌قوی‌‌سبب رها شدن آن به‌بیرون ‌ذهن می شود. در این‌مرحله‌ انسانها به ‌سرنوشت‌یکدیگر حساسند و در جهت‌ رشد یکدیگر می‌کوشند و در نهایت‌ سبب‌ می‌شود جریانی ‌از علم‌ و دانش‌و تجربیات‌ میان‌ آنها جاری ‌شود که‌ همین‌ امر زمینه‌ساز نوآوری‌ و خلاقیت‌ خواهد بود .

یکی‌از عوامل‌مؤثر در بروز خلاقیت‌در یک‌جامعه‌،زمینه‌سازی‌و بسترسازی‌در بین ‌انسانها جهت‌ ایجاد فرهنگی‌است‌که‌ در آن‌ همگان‌ در تلاش‌برای‌رشد دادن ‌دیگری‌ هستند و با تاثیر بر روی یکدیگر به پیشرفت جامعه کمک می کنند .

یکی از شرایط‌ لازم‌برای‌پدیدار شدن‌افکار نو،وجود آرامش ‌برای ‌مغز است‌. به‌ همین ‌خاطر لازم‌ است‌ انسانها بکوشند در جامعه‌ شرایطی‌ پدید آید که ‌در بستر آن‌ مغز بیندیشد و تکامل یابد و سبب‌ساز افکار نو شده‌ و شرایط ‌برای‌ سازندگی‌ در جامعه‌ مهیا شود. با افزایش‌ سپرده‌گذاریهای‌ اخلاقی ‌می‌توان ‌شرایط را برای‌ شکل‌گیری‌ یک‌محیط‌آرامبخش‌ در جامعه ‌فراهم‌کرد، کاهش‌ سپرده‌گذاریهای اخلاقی‌ در جامعه‌ سبب‌می‌شود که‌ زمینه ‌برای‌ گسسته‌ شدن‌ روابط‌ اجتماعی‌گسترش‌یابد و با سست‌شدن ‌پیوندهای ‌اجتماعی‌، شرایط ‌لازم ‌برای ‌بروز خلاقیت‌ در جامعه‌ سخت‌تر می‌شود. زیرا فرصتی ‌برای‌تفکر کردن ‌وجود نخواهد داشت‌ .

تعریف خلاقیت

از خلاقیت "CREATIVITY" تعریفهای زیادی شده است . در اینجا برخی از تعاریف مهم راموردبررسی قرار می دهیم :

خلاقیت یعنی تلاش برای ایجاد یک تغییر هدفدار در توان اجتماعی یا اقتصادی سازمان ؛

خلاقیت به کارگیری تواناییهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید است ؛

خلاقیت یعنی توانایی پرورش یا به وجود آوردن یک انگاره یا اندیشه جدید در بحث مدیریت نظیر به وجود آوردن یک محصول جدید است ؛ خلاقیت عبارت است از طی کردن راهی تازه یا پیمودن یک راه طی شده قبلی به طرزی نوین .

الف - تعریف خلاقیت از دیدگاه روانشناسی : خلاقیت یکی از جنبه های اصلی تفکر یا اندیشیدن است . تفکر عبارت است ازفرایند بازآرایی یا تغییراطلاعات و نمادهای کسب شده موجود در حافظه درازمدت .تفکر بر دونوع است : 1 - تفکر همگرا 2 - تفکر واگرا

1 - تفکر همگرا عبارت است از فرایند بازآرایی یا دوباره سازی اطلاعات و نمادهای کسب شده موجود در حافظه درازمدت .

2 - تفکر واگرا عبارت است از فرایند ترکیب و نوآرایی اطلاعات و نمادهای کسب شده موجود در حافظه درازمدت ، خلاقیت یعنی تفکر واگرا .

براساس این تعریف خلاقیت ارتباط مستقیمی با قوه تخیل یا توانایی تصویرسازی ذهنی دارد. این توانایی عبارت است از فرایند تشکیل تصویرهایی از پدیده های ادراک شده در ذهن و خلاقیت عبارت است از فرایند یافتن راههای جدید برای انجام دادن بهتر کارها ;

خلاقیت یعنی توانایی ارائه راه حل جدید برای حل مسائل ;خلاقیت یعنی ارائه فکرها و طرحهای نوین برای تولیدات و خدمات جدید استمرار آن پس از غیبت آن پدیده‌ها .

ب - تعریف خلاقیت از دیدگاه سازمانی

خلاقیت یعنی ارائه فکر و طرح نوین برای بهبود و ارتقای کمیت یا کیفیت فعالیتهای سازمان «مثلا افزایش بهره وری، افزایش تولیدات یا خدمات، کاهش هزینه ها، تولیدات یاخدمات از روش بهتر، تولیدات یا خدمات جدید و ...».

روبرت جی استرنبرگ و لیندا ای اوهارا 1 در بررسی های خود شش عامل را در خلاقیت افراد موثر دانسته اند :

دانش: داشتن دانش پایه ای در زمینه‌ای محدود و کسب تجربه و تخصص در سالیان متمادی؛

توانایی عقلانی: توانایی ارائه ایده خلاق از طریق تعریف مجدد و برقراری ارتباطات جدید در مسایل؛

سبک فکری : افراد خلاق عموما در مقابل روش ارائه شده از طرف سازمان و مدیریت ارشد ، سبک فکری ابداعی را بر می گزینند؛

انگیزش : افراد خلاق عموما برای به فعل درآوردن ایده های خود برانگیخته میشوند؛

شخصیت:افرادخلاق عموما دارای ویژگیهای شخصیتی مانند مصر بودن، مقاوم بودن در مقابل فشارهای بیرونی و داخلی و نیز مقاوم بودن در مقابل وسوسه همرنگ جماعت شدن هستند؛

محیط: افراد خلاق عموما در داخل محیط‌های حمایتی بیشتر امکان ظهور می‌یابند .

این محققان مشخص کردند که عمده‌ترین دلیل عدم کارایی برنامه های آموزش خلاقیت تاکید صرف این برنامه ها بر تفکر خلاق به عنوان یکی از شش منبع موثر در خلاقیت است.جایی که سایر عوامل نیز تاثیر بسزایی در موفقیت و شکست برنامه های آموزش خلاقیت ایفا می کنند(استنبرگ و اوهارا 1997)2 جورج اف نلر در کتاب هنر وعلم خلاقیت برای خلاقیت مراحل چهارگانه: آمادگی (preparation) ، نهفتگی، اشراق و اثبات (Verification) را ذکر کرده است2از این دید، افراد خلاق ابتدا با مسئله یا یک فرصت آشنا شده و سپس از طریق جمع آوری اطلاعات با مسئله یا فرصت مورد نظر درگیر می شوند.در مرحله بعد افراد خلاق روی مسئله تمرکز می کنند .

در این مرحله فعالیت ملموسی مشاهده نمی شود و فرد سعی در نظم دادن تفکرات ، اندیشه ها،تجارب و زمینه های قبلی خود جهت نیل به یک ایده دارد.درگیری ذهنی عمیق فرد (خودآگاه و ناخودآگاه )فراهم کردن فرصت (جهت تفکر بر مسئله ) به خلق و ظهور ایده ای جدید و بدیع منجر می شود. در نهایت فرد خلاق در صدد برمی آید صلاحیت و پتانسیل ایده خویش را به اثبات برساند .

نوآوری

منظور از نوآوری خلاقیت متجلی شده و به مرحله عمل رسیده است، به عبارت دیگر، نوآوری یعنی اندیشه خلاق تحقق یافته؛ نوآوری همانا ارائه محصول ، فرایند وخدمات جدید به بازار است؛ نوآوری به کارگیری تواناییهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید است .

خلاقیت و نوآوری چگونه با هم مرتبط شده اند؟

خلاقیت به طور عام یعنی توانایی ترکیب اندیشه ها به شیوه ای منحصر به فرد یا ایجاد ارتباطی غیر معمول بین اندیشه ها .

یک سازمان که مشوق نوآوری است ساز مانی است که دیدگاههای ناشناخته به مسایل یا راه حلهای منحصر برای حل مسایل را ارتقا می دهد.نو آوری فرایند کسب اندیشه ای خلاق و تبدیل آن به محصول و خدمت و یا یک روش عملیاتی مفید است .

سه مجموعه از متغیرها وجود دارند که می توانند نوآوری را ایجاد کنند.آنها به ساختار سازمانی، فرهنگ و توانایی منابع انسانی مربوط می‌شوند .

چگونه متغیرهای ساختاری بر نوآوری اثر می گذارند؟

بر اساس پژوهشهای گسترده ،با توجه به متغیرهای ساختاری می توانیم سه گزاره را بیان کنیم.اول اینکه ساختارهای مکانیکی اثری مثبت بر نوآوری دارند زیرا که تخصص کاری آنها پایین تر است، قوانین کمتری دارند و عدم تمرکز در آنها بیشتر از ساختارهای مکانیکی است.همچنین انعطاف پذیری ، قدرت انطباق و بارور کردن را که پذیرش نوآوریها را آسان تر می کند، بیشتر می‌کنند.دوم اینکه دسترسی آسان به منابع فراوان عامل کلیدی نوآوری است.فراوانی منابع به مدیران این توانایی را می دهد که بتوانند برای نو آوری هزینه کنند و شکستها را بپذیرند.در نهایت ارتباط بین واحدها با تسریع در کنش متقابل خطوط سازمانی به شکستن سدهای احتمالی در برابر نوآوری مدد می رساند.البته هیچ یک از این سه متغیر نمی تواند وجود داشته باشد مگر اینکه مدیران ارشد به این سه عامل متعهد باشند .

چگونه فرهنگ سازمانی بر نوآوری اثر می‌گذارد؟

سازمانهای نو آور فرهنگی مشابه دارند.آنها تجربه کردن را تشویق می کنند.آنها هم به موفقیتها و هم به شکستها پاداش می‌دهند.آنها از اشتباهات تجربه کسب می‌کنند.یک فرهنگ نوآور دارای هفت ویزگی زیر است :

-1پذیرش ابهام؛

-2شکیبایی در امور غیر عملی؛

-3کنترل های بیرونی کم؛

-4بردباری در مخاطره؛

-5شکیبایی در برخوردها؛

6- تاکید بر نتایج تا بر وسایل.؛

7-تاکید بر نظام باز .

سازمان از نزدیک محیط را کنترل می کند و سریعا به تغییرات آنطور که اتفاق می‌افتند پاسخ می‌دهد .

کدام متغیرهای منابع انسانی بر نو آوری اثر می گذارند؟

در مقوله منابع انسانی در می‌یابیم که سازمانهای نوآور فعالانه آموزش و توسعه دانش اعضای خود را آن طور که روز آمد باشد تشویق می‌کنند.امنیت شغلی در سطح عالی برای کارکنان خود فراهم می آورند تا ترس از اخراج به خاطر اشتباه را کاهش دهند و به افراد جرأت می دهند که تغییر پذیر باشند. زمانی که اندیشه ای جدید تکامل می یابد پیشتازان تغییر فعالانه و با شور و شوق اندیشه را تعالی می بخشند و آن را حمایت می کنند بر مشکلات چیره می‌شوند و اطمینان میدهند که نوآوری به مرحله اجرا در خواهد آمد .

ویژگیهای افراد خلاق

روانشناسان سعی داشته اند تامشخصات افرادی که دارای سطح بالایی از خلاقیت هستند مشخص کنند، «استیز» عوامل زیر را برای افراد خلاق بیان داشته است :

1 - سلامت روانی و ادراکی : توانایی ایجاد تعداد زیادی ایده به طور سریع؛

2 - انعطاف پذیری ادراک : توانایی دست کشیدن از یک قاعده و چارچوب ذهنی؛

3 - ابتکار: توانایی در ایجاد و ارائه پیشنهادهای جدید؛

4 - ترجیح دادن پیچیدگی نسبت به سادگی: توجه کردن و درنظرگرفتن چالشهای جدیدمسائل پیچیده؛

5 - استقلال رای و داوری: متفاوت بودن از همکاران در ارائه نظرات و اندیشه های نو عده ای دیگر ویژگیهای افراد خلاق را به صورت زیر دسته بندی می کنند :

1 - خصوصیات ذهنی - کنجکاوی - دادن ایده های زیاد درباره یک مسئله - ارائه ایده های غیرعادی - توجه جدی به جزئیات - دقت و حساسیت نسبت به محیط به خصوص به نکاتی که درنظر دیگران عادی به شمارمی روند- روحیه انتقادی - علاقه وافر به آزمایش کردن و تجربه - نگرش مثبت نسبت به نوآفرینی

2 - خصوصیات عاطفی - آرامش و آسودگی خیال - شوخ طبعی - علاقه به سادگی و بی تکلمی در نوع لباس و جنبه‌های گوناگون زندگی - دلگرمی و امید به آینده - توانایی برقراری ارتباط عمیق و صمیمانه با دیگران - اعتماد به نفس و احترام به خود- شهامت

3 - خصوصیات اجتماعی - پیش قدمی در قبول و رویارویی با مسایل - مسئولیت پذیری و توانایی سازمان دادن به فعالیت های گوناگون - قدرت جلب حس اعتماد و اطمینان دیگران

فرصتهای خلاقیت

فرصتهای خلاقیت در چهار گروه فرصت داخلی و سه گروه فرصتهای خارجی تقسیم بندی شده است: وقایع غیرمنتظره : مثل شکستها یا موفقیتهای غیرمنتظره، ناسازگاریها و نیازهای فرایندی و تغییرات در صنایع و بازارها .

سه فرصت خارجی در محیط علمی و اجتماعی سازمان نیز عبارت است از: تغییرات جمعیتی و تغییر نگرش ودانش جدید .

اهمیت خلاقیت و نوآوری

خلاقیت و نوآوری موجب خواهدشد که موارد ذیل تحقق یابد :

- رشد و شکوفایی استعدادها و سوق‌دهنده به سوی خودشکوفایی؛

- موفقیتهای فردی ، شغلی و اجتماعی؛

- پیدایش سازمان؛

- تولیدات و خدمات؛

- افزایش کمیت، تنوع تولیدات و خدمات؛

- افزایش کیفیت تولیدات و خدمات و موفقیت در رقابت؛

- کاهش هزینه ها، ضایعات و اتلاف منابع؛

- افزایش انگیزش کاری کارکنان سازمان؛

- ارتقای سطح بهداشت روانی و رضایت شغلی کارکنان سازمان؛

- ارتقای بهره وری سازمان؛

- موفقیت مجموعه مدیریت و کارکنان سازمان؛

- رشد و بالندگی سازمان؛

- تحریک و تشویق حس رقابت؛

- کاهش بوروکراسی اداری «کاهش پشت میزنشینی ومشوق عمل گرایی»؛

- تحریک و مهیاکردن عوامل تولید .

ویژگیهای سازمان خلاق

برخی از ویژگیهای سازمان خلاق عبارتند از :

- رقابت کامل و فشرده است : در یک سازمان درصورتی خلاقیت صورت می‌پذیرد که رقابت کامل در آن حاکم باشد؛

- فرهنگ : یکی از عوامل عمده ای که به بالندگی مدیریت کمک می کند فرهنگ مردم است . برپایه یک فرهنگ خوب ، اتلاف وقت گناه محسوب می شود. بدیهی است درچنین بستر مناسبی جهت رقابت، خلاقیت یا سازمانهای پویا بهتر شکل می‌گیرد .

- دسترسی به مدیران : سازمانهای خلاق بر این اعتقاد هستند که دانش در سطح سازمان به وفور پراکنده شده است و مدیران به راحتی می توانند افکار و نظرات دیگران رامستقیم و بدون واسطه دریافت کنند .

- احترام به افراد: ویژگی دیگر سازمان خلاق احترام به افراد است و آنها باور دارند که می توانند همگام با نیازهای سازمان ، رشد کنند .

- ارائه خدمات مردمی : هدف نهایی در این سازمانها توجه به نیازمندیهای جامعه وجلب رضایت آحاد مردم است .

- در سازمان خلاق افراد دارای یک تخصص ویژه نیستند و این امکان را دارند که برای قرارگرفتن درجایگاه مناسب گردش شغلی داشته باشند؛

کارگروهی

روابط دائمی و بلندمدت کارکنان با این نوع سازمانها و درنتیجه برخورداری آنها ازامنیت شغلی از دیگر ویژگیهای این سازمانهاست ;

- استقبال مدیران از عامل تغییر: در این سازمانها تمامی مدیران ، مسئله تغییر را به عنوان تنها عامل ثابت و گریزناپذیر می دانند و با خشنودی آن را پذیرفته و در برابر آن مقاومت نمی کنند. طبیعی است در چنین سازمانی ضرورت ندارد که مدیر بخش زیادی از وقت خود را برای جلوگیری برخورد با تغییرات اختصاص دهد زیرا همه به این باور رسیده اندکه تغییر یک ارزش مثبت است .

نقش مدیر در پرورش خلاقیت: نقش مدیریت در مجموعه هایی که خلاقیت و نوآوری از ضروریات و عامل اصلی است بسیار مهم و حساس است زیرا مدیریت می تواند توانایی و استعداد خلاقیت ونوآوری را در افراد ایجاد، ترویج و تشویق کند و یا رفتار و عملکرد آنها میتواند مانع این امر حیاتی شود.هنر مدیر خلاق عبارت است از استفاده از خلاقیت دیگران و پیداکردن ذهنهای خلاق .مدیرخلاق باید فضایی بیافریند که خود بتواند خلاق باشد و افراد سازمان را هم نیزبرای خلاقیت تحریک کند و این فضا، فضایی است که از کار روزمره به دور است وبه نحوی تفویض اختیار می‌کند تا هرکسی خود مشکل خود را حل کند .

برای اینکه افراد در سازمان به تفکر بپردازند باید محیطی ایجاد شود که در آن به نظریات و اندیشه ها امکان بروز داده شود. یکی از شیوه های بسیار مهم و پرجاذبه پرورش شخصیت انسانها و همین طور خلاقیت و نوآوری و حتی رشد اجتماعی مشورت است وبدون تردید افرادی که اهل مشورت هستند از عقل و فکر بیشتری برخوردارند و آنان که اهل آن نیستند از این امتیاز بهره ای ندارند . یک سازمان خلاق تا اندازه زیادی به خودکنترلی کارکنانش وابسته است . خودکنترلی خود را درخواستن و تمایل برای ارائه ابتکار و خلاقیت به نمایش می‌گذارد .

‌مدیران‌ می‌توانند هر سه‌مولفه‌خلاقیت‌ یعنی ‌تخصص، مهارتهای‌تفکر خلاق‌ و انگیزش‌ را تحت‌تاثیر قرار دهند. اما واقعیت‌آن‌است‌که‌ تاثیرگذاری‌بر دو مولفه‌اول‌بسیار دشوارتر و وقت‌گیرتر از انگیزش‌است انگیزش‌درونی‌را می‌توان‌حتی‌با تغییرات‌جزئی‌در محیط‌ سازمان‌ به‌ طور قابل‌ملاحظه‌ای‌افزایش‌داد. این‌ بدان‌ معنا نیست‌ که‌ مدیران‌ باید بهبود تخصص‌ و مهارتهای‌ تفکر خلاق ‌را فراموش‌کنند. اما زمانی‌که‌اولویت‌بندی‌در اقدام‌مطرح‌می‌شود، آنها باید بدانند که‌اقدامات‌موثر بر انگیزش‌ درونی، نتایج‌ فوری‌تری‌ را موجب‌خواهند شد .

خلاقیت گروهی

سازمانها می توانند از انواع تکنیک های توسعه خلاقیت گروهی به شکل جدی ومستمر استفاده کنند این تکنیک ها از این قرارند :

تکنیک تحرک مغزی (طوفان فکری ):

یکی از تکنیک های متداول در ایجاد خلاقیت و فعال ساختن اندیشه‌ها به صورت گروهی، تکنیک تحرک مغزی است. در این تکنیک مسئله‌ای به یک گروه کوچک ارائه شده و از آنان خواسته می‌شود فی‌البداهه و به سرعت به آن واکنش نشان داده و برای آن پاسخی بیابند. پاسخ‌ها بر روی تابلویی نوشته می‌شوند به طوری که همه اعضای جلسه می‌توانند آنها را ببینند. این امر باعث می‌شود تا ذهن اعضا به فعالیت بیشتری پرداخته و جرقه‌ای از یک ذهن باعث روشنی ذهن دیگری شود. اولین دلیل اثربخشی تحرک مغزی افزایش قدرت خلاقیت در گروه است، افراد در حالت گروهی بیسش از حالت انفرادی قدرت تصور خلاق بروز می‌‌‌‌‌دهند . رقابت نیز عامل دیگری است که در جلسات تحرک مغزی مومجب افزایش اثربخشی می‌گردد. همچنین عدم وجود انتقاد و یا ارزیابی‌های سریع باعث می‌شود تا اعضای جلسه با فراغت خاطر به اظهارنظر بپردازند و محیطی مساعد برای خلاقیت ایجاد گردد. نکته دیگری که در موثر بودن تحرک مغزی قابل ذکر است فی‌البداهه بودن نظرات است .

تکنیک خلاقیت شش کلاه تفکر: «ادوارد دوبونو» پدر تفکر خلاق ‌در کتاب‌ «شش‌کلاه‌تفکر» یک‌روش‌خلاقانه ‌ارایه ‌می‌کند و از طریق‌آن‌می‌کوشد نشست‌افراد به‌دور یکدیگر را به‌اقدامی‌ثمربخش‌و کارا تبدیل‌کند .

«دوبونو» سعی‌می‌کند به‌کسانی‌که‌به‌دور هم جمع‌ می‌شوند، بیاموزد که‌ به‌ تفکر خود نظم‌ دهند و آنگاه‌در این‌میان‌، به‌ راههای‌خلاقانه بیندیشند و با یک‌ هماهنگی‌ مدبرانه‌ نتایج ‌را طبقه‌بندی‌ و اولویت‌بندی‌ کرده ‌و در تصمیم‌گیریها از آن استفاده‌ کنند .

گردش تخیلی: در سال 1691 روانشناسی به نام گوردون (W.J.Gordon) نتایج پژوهش‌های 10 ساله خود را در مورد افراد خلاق منشر کرد و ضمن آن اعلام داشت که ذهن آدمی به هنگام ابراز خلاقیت و ابتکار در یک حالت خاص روانی است که اگر بتوانیم آن حالت را ایجاد کنیم خلاقیت امکان وجود می‌یابد. او در گروه‌های ایجاد خلاقیت اعضای گروه را از طریق به کارگیری یک جریان تمثیلی و استعاره‌ای به گردشی تخیلی ترغیب می‌کرد و در این حالت ایده‌ها و نظرات بدیعی را کشف می‌کرد. ذهن افراد در این گردش خیالی با دستاویز استعاره‌ها به نکاتی نو که هدف جلسه خلاقیت بود می‌رسید و روابط تازه‌ای را بین پدیده‌ها پیدا می‌کرد. آنان پدیده‌هایی را که چندان تجانسی با هم نداشتند تلفیق و ترکیب می کردند و به ایده‌های جدیدی دست می‌یافتند. در جلسات خلاقیت به کمک استعاره و تخیل کار تلفیق و ترکیب در ذهن افراد انجام می‌گرفت و از این رو روش «گوردون» را شیوه تلفیق نامتجانس‌ها (Synectics ) نیز نامیده اند .

تهییج‌ذهنی‌یا تکنیک‌ گوردون روشی‌ است‌ بسیار مناسب‌جهت ‌یافتن ‌راه‌حلهای‌ جدید برای‌مسئله‌ و نیز برای‌ اکتشافات‌علمی ‌و فنی. این‌روش‌ فرایندی‌ خاص‌ و منحصر به‌فرد و در عین‌حال‌موثر دارد. فرایند به کارگیری این رویکرد عبارت است از: الف «شناسایی و تجزیه وتحلیل مشکل به منظور رسیدن به ماهیت و جوهره آن‌; ب «کشف راه حلهایی برای آن جوهره ازطریق دیدگاه غیرمرتبط با موضوع ; ج «تلاش برای تبدیل راه حلهای به دست آمده به راه حل نهایی . در جلساتی که از این روش استفاده می شود فقط رهبر گروه از اصل موضوع اطلاع دارد و موضوعی که مطرح می شود دقیقا اصل موضوع نیست بلکه موضوعی نزدیک به آن است .

تفکر موازی: واضع این شیوه «ادوارد دوبونو» روش معمول تفکر را همانند حفر گودالی توصیف می کند که با افزایش اطلاعات فرد همان گودال را عمیق تر می‌سازد و از دیدن جاهای دیگر برای حفر کردن باز می ماند درحالی که تفکر موازی نگاه فردرا به نقاط جدید معطوف می‌سازد و اطلاعات و تجربه‌های جدید صرفا به اندیشه‌های قبلی افزوده نمی‌شود، بلکه آنهارا تغییرداده و الگو و ساختار جدیدی را ایجاد می کند.یکی از راههای تحقق تفکر موازی ،ایجاد یک اندیشه واسطه غیرممکن (Intermediate impossible) است. این اندیشه موجب طیران فکر و ذهن‌ شده و با تعدیل آن می‌توان به اندیشه نووعملی دست یافت . راه دیگر درتفکرموازی پیوند تصادفی است. فرض کنید کتاب فرهنگ لغت را می‌گشایید و لغاتی را می‌خوانید و می‌کوشید تا آن را با موضوع مورد نظر پیوند داده وبه نتیجه‌ای برسید. در این کار شما از روش پیوند تصادفی استفاده کرده‌اید .

ارتباط اجباری: یکی دیگر از شیوه‌های آشکارساختن خلاقیتها و ظاهر ساختن توانایی ‌آفرینندگی موجود در افراد شیوه ارتباط اجباری است .د راین شیوه همان طورکه از نام آن استفاده می‌شود باید بین دو گروه از پدیده ها ارتباطی اجباری ایجادکرد .

نتیجه گیری

گسترش و سرعت تغییرات در سراسر جهان باعث شده که خلاقیت بیش از پیش اهمیت یابد ، کشورها فقط با ابتکار و نوآوری می توانند خود را با شرایط جدید وفق داده و همگام با دگرگونیها به پیش روند . بدیهی است در دنیای پیچیده کنونی ، سازمانهایی در رقابت با سایرین موفق ترند که بتوانند از فرصتهای پیش‌رو ، به بهترین نحو استفاده کنند و این امر جز با افزایش خلاقیت و نو آوری امکان پذیر نیست. از مهمترین راهکارهای ایجاد و افزایش خلاقیت در کارکنان که باید توسط مدیران به کار بسته شود یکی افزایش انگیزش در میان کارکنان است‌‌، انتصاب متناسب افراد با تخصص آنها و عدم اجبار شغل نامناسب به افراد ، ایجاد هماهنگی مناسب با کارکنان ، دادن آزادی عمل و تفویض اختیار نیز از عوامل افزایش انگیزش درونی به شمار می‌روند همچنین در اختیار قرار دادن منابع مهمی چون زمان و تخصیص منابع مالی نیز انگیزش را در افراد افزایش می‌دهد، ایجاد گروه‌های کاری و حمایت متقابل اعضای گروه و نیز ترکیب اندیشه‌های متفاوت می‌تواند اشتیاق افراد را به کار و دستیابی به هدف افزایش داده و در نتیجه تجربیات و مهارتهای تفکر خلاق را ارتقا می‌بخشد‌، پاداش و تشویق ، ارتقای شغلی ، اعتنا و اعتماد ، عدم ارزیابیهای بی مورد و وقت گیر و ایجاد فضای کاری آرام و بدون ترس و بیم ، حمایت سازمانی‌، تقویت همکاریهای متقابل و احساس هدف مشترک بین کارکنان و مدیران و ایجاد جذابیت کاری برای کارکنان ، همه از جمله عوامل مهمی هستند که مدیران با تأثیر بر آنها و نیز اثرگذاری بر روی دو مؤلفه دیگر یعنی تخصص و تفکر خلاق ، می توانند به ارتقا و پیشرفت سازمان خود و در نتیجه ترقی جامعه کمک کنند

برگرفته از: مدیریت پروژه ایران

سرانجام در خواهیم یافت که خاستگاه اقتصاد نوین، فناوری (اعم از ریز تراشه یا شبکه جهانی ارتباطات) نیست، خاستگاه آن، تفکر بشری است.
آلن وبر (alan weber)
● مقدمه
«اگر هیولت پاکارد می دانست که چه چیزهایی را می داند، سوددهی اش سه برابر می شد».
امروزه بسیاری از شرکت ها دریافته اند که برای کسب موفقیت در اقتصاد دنیای کنونی و آتی، به چیزی بیش از دستیابی اتفاقی و ناآگاهانه، به دانشی یکپارچه نیاز دارند.
هدف اصلی این مقاله دستیابی به درک دانش موجود در سازمان هاست. هدف اول آن است که به سؤالات زیر پاسخ داده شود :
دانش در زندگی و کار روزانه چگونه نماد پیدا می کند؟ چه تفاوتی با داده ها و اطلاعات دارد؟ چه کسی از آن برخوردار است؟ چه کسی از آن استفاده می کند؟ و به طور کلی منظور از دانش چیست؟
هدف دوم این است که معلوم شود چه کاری می بایستی در مورد دانش انجام شود؟ به چه امور کلیدی فرهنگی و رفتاری می بایستی توجه شود تا بتوان از دانش به طور مطلوب استفاده کرد؟ مهارت ها و نقشه های اصلی دانش چیست؟ ماهیت یک برنامه موفق علمی چیست و چگونه می توان فهمید که چنین برنامه ای موفق بوده است؟ از چه معیارها و سنجه هایی برای ارزشیابی دانش استفاده می شود؟
پاسخ ابتدایی و اولیه به تمامی این پرسش های اساسی در مورد نقش دانش در سازمان ها، به ما نشان خواهد داد که کار را از نخستین روز هفته چگونه آغاز می کنیم تا دانش در سازمان ما کاراتر، و بر آن اساس بتوان با استفاده از فن آوری، خلاقیت و نوآوری در بهبود کارآیی (efficiency) و اثربخشی (effectiveness) فرآیندهای سازمان گام های مؤثری برداشت.
برای رسیدن به اهداف فوق علاوه بر استفاده مؤثر از مدیریت دانش (knowledge management) می بایست روش های عقلایی نوآورشدن (tough-minded ways to get innovative) را به کار گیریم.
«اندرال پیرسون» نیز همچون «جان سیلی براون» نگرش باز و گسترده ای به ابتکار و نوآوری دارد و مانند «پیتر دراکر» معتقد است که نوآوری کارآمد productive innovation (از آن نوعی که واقعاً برای یک شرکت قابلیت رقابتی ایجاد می کند) بیش از این که ناشی از تخیل باشد، حاصل انضباط است. «پیرسون» که یک مدیر با تجربه بنگاهی است، به نوآوری از ژرفای گودال ها و نه ازاوج ابرها نگاه می کند.
وی نیاز محصول «بزرگ» یا فن آوری های «شگرف» را مهم جلوه داده و همچنین مدیران را به انجام پیشرفت های مداوم و کوچک در کلیه ابعاد کسب و کار فرا می خواند. رسیدن به این هدف مستلزم مدیریتی واقع گرا و غیراحساسی و در عین حال روشنفکر است. باید در جستجو و پیداکردن اطلاعات مربوط به سرمایه گذاری های انجام شده در نوآوری های کنونی کسب و کار و در هرس کردن کسانی که فاقد یک هدف استراتژیک روشن و واضح هستند، سرسخت و بی باک بود. ولی در عین حال باید جرات و جسارت تشویق کارکنان را به مطرح کردن دایم نظراتشان و تفکر آزاد در مورد آینده را داشت. زمانی نیز که کارکنان به یک ایده استراتژیک با ارزش دست می یابند، باید منابع مورد نیاز برای بهره برداری از آن را در اختیارشان قرار داد. زمانی که پای یک نوآوری در میان است، اقدامات ناتمام و نصفه نیمه اصلاً به نتیجه نمی رسند.
از آن جایی که نوآوری پیامد سخت کوشی است، لذا نوآوری همچون دیگر فعالیت های مدیریتی، کار عینی است که باید بدان پرداخت. پیروزی بیش از آن که تنها از اخگر نبوع به دست آید، میوه پیگیری سازمند فرصت ها است.
● تعریف فرآیند process
فرآیند، معرف یک یا دسته ای از فعل و انفعالات است که به منظور تبدیل داده ها به باز داده ها انجام می گیرد. در مثال مدرسه، تمام داده ها مثل دانش آموز، آموزگار، بودجه و تجهیزات به خاطر عمل آموزش به کار می رود. فرآیند همان تغییراتی است که در محصلان انجام می شود و به موجب آن، آن چه را که قبلاً نمی دانستند یاد می گیرند. در مثال بیمارستان کلیهٔ عملیاتی که روی بیمارستان توسط داده ها انجام می شوند فرآیند نام دارد.
گاهی فرآیند را جعبهٔ تبدیل transformation یا جعبه سیاه black box می نامند، زیرا در این مرحله یا در داخل این قسمت، عملیاتی انجام می شود که ممکن است قسمت یا حتی همهٔ آن برای انسان یا بیننده، ناشناخته باشد.
● اثربخشی و اهداف سازمان
یکی از مباحث مدیریتی که ممکن است برای عموم مدیران هم جالب باشد و هم کاربردی بحث «اثربخشی و کارآیی» سازمان است. بدیهی است مدیران متعهد و مسؤول مایل اند بدانند که سازمانشان در چه وضعیتی قرار دارد و برای دستیابی به اهداف سازمانی باید چه معیارهایی را برای سنجش عملکرد واحد یا سازمان خود در نظر داشته باشند.
درک هدف های سازمان از نخستین گام هایی است که باید در راه درک اثربخشی سازمان برداشت. هدف های سازمان باید نشان دهندهٔ علت وجودی آن و آن چه که در پی دستیابی به آن است، باشد.
هدف ها به صورت «وضع مطلوب سازمان در آینده» تعریف می شود. اثربخشی effectiveness سازمان عبارت است از درجه یا میزانی که سازمان به هدف های مورد نظر خود نایل می آید. «اثربخشی» یک مفهوم کلی دارد. آن به صورت ضمنی در برگیرندهٔ تعداد زیادی از متغیرهاست (در سطح سازمان و دوایر). هنگام تعیین «اثربخشی» سازمان حدود یا میزانی که هدف های چندگانه (چه رسمی و چه عملیاتی) تأمین شده اند سنجیده یا اندازه گیری می شوند و مورد قضاوت قرار می گیرند.
اثربخشی مبحثی است که حدود پنجاه سال پیش پیتر دراکر، piter drucker صاحب نظر بلندمرتبهٔ مدیریت، آن را به طور علمی مطرح کرد و در دههٔ ۷۰ در مورد آن مطالعات گوناگونی آغاز شد که تاکنون ادامه یافته است. اینک می توان گفت که دربارهٔ این موضوع مجموعهٔ منسجمی از اطلاعات حاصل از تحقیقات در جهان گردآوری شده است.
امروزه در سازمان های پیشرفته و موفق جهان سعی می شود تا برای «اثربخشی» سازمان اهداف روشن و مشخصی در نظر گیرند و سپس در جهت نیل به آن ها همهٔ توان خود را به کار برند. مثلاً آن چه را که می توان در همهٔ سازمان های موفق مشاهده کرد و وجه اشتراک آن ها توجه به «کیفیت» و «رضایت مشتری» است. اما برای نیل به این اهداف باید فرهنگِ سازمانیِ لازم، معیارها، ارزش ها، هنجارها و اصول مربوطه در سازمان طراحی شود. در واقع، موضوع، هدف و راه های نیل به اثربخشی باید در سازمان ها برای کارکنان روشن باشد و سپس مدیریت بکوشد تا ویژگی های مربوط به اثربخشی، به صورت دیدگاهی مشترک shared vision برای همهٔ افراد سازمان نهادینه شود. در این حالت است که می توان سازمان را به سوی اثربخشی سوق داد. ژوزف ویس j. w. weisis در این مورد به سه موضوع «رسالت» mission، «ارزش ها» values، و «اصول راهنمایی» guiding principles اشاره کرده است.
در بحث اثربخشی سازمان organization effectiveness باید توجه داشت که اثربخشی و اهداف سازمانی به هم کاملاً مرتبط هستند. در واقع در تعریف اثربخشی می بینیم که نیل به اهداف سازمان مورد نظر است. بنابراین، ابتدا آشنایی با هدف سازمانی ضروری است.
● هدف سازمانی
همهٔ سازمان ها در وهلهٔ اول برای خدمت و تأمین نیازهای مشتریان و مردم جامعه به وجود می آیند. از این رو سازمان ها باید دقیقاً مشخص کنند که چه گروه یا گروه هایی از مردم از خدمات آن ها بهره مند خواهند شد. در واقع هدف سازمانی نوعی وضعیت مطلوب و مورد نظر است که هر سازمان قصد دستیابی به آن را دارد. مثلاً در یک سازمان دولتی مانند وزارت آموزش و پرورش، هدف انجام کلیهٔ اقدامات لازم در جهت آموزش دروس دورهٔ ابتدایی به کودکان مدرسه است، یا هدف شرکت ایران خودرو ساخت ماشین پیکان برای گروهی از جامعه است که قدرت خریدشان محدود است. در این زمینه، نقش اصلی مدیریت ارشد هر سازمان تعیین اهداف و استراتژی سازمان و ایجاد شرایط و محیطی به منظور اجرای استراتژی، در جهت نیل به اهداف، تعیین شده است.
● اثربخشی در سازمان چیست؟
در بحث اثربخشی به این دلیل هدف سازمانی مطرح شد که با موضوع اثربخشی سازمان مرتبط است و این نکته از تعاریف زیر دربارهٔ اثربخشی به خوبی پیداست :
بنا به عقیدهٔ دفت «اثربخشی» سازمان عبارت از درجه یا میزانی است که سازمان به هدف های مورد نظر نزدیک می شود. این تعریف نشان می دهد که همهٔ سازمان ها باید در مرحله ای از زمان تعیین کنند که تا چه حد در جهت نیل به اهدافشان عمل کرده اند و به آن اهداف دست یافته اند. گرچه تعریف اثربخشی جامع و ساده به نظر می رسد، در عمل می بینیم که هر یک از مکاتب مدیریت دربارهٔ اثربخشی نگرش خاص خود را ارائه داده اند.
تیلور، بانی مدیریت علمی و پایه گذار مکتب کلاسیک، اعتقاد داشت که با توجه به وضعیت فنی سازمان، می توان اثربخشی را به وسیلهٔ عواملی مانند به حداکثررساندن میزان تولید، به حداقل رساندن هزینه ها و به کاربردن منافع درحد مطلوب به بالاترین میزان رساند. فایول، که در زمینهٔ اصول مدیریت اولین نظریه پرداز بود، معتقد بود که اثربخشی نتیجهٔ اِعمال قدرت و نظم و انضباط در داخل سازمان است که باید روشن و واضح باشند. به علاوه، به کارگیری وحدت فرماندهی و هدایت و رهبری، نظم و ترتیب، تساوی و عدالت، وجود ثبات شغلی، ابتکار و تقویت روحیهٔ کارکنان است که موجب اثربخشی سازمان می شود. در مقابل نظریه پردازان مکتب کلاسیک، صاحب نظران مکتب روابط انسانی، که در رأس آنان التون مایو قرار داشت، معتقد بودند که اثربخشی در سازمان ناشی از رضایت خاطر کارکنان است که خود حاصل از توجه به نیازهای فیزیکی و روانی کارکنان است. هر قدر مدیران به برقراری روابط انسانی و تعامل بین کارکنان و مدیر بیشتر توجه کنند، بر «اثربخشی» سازمان تأثیر بهتری خواهد داشت. در واقع عوامل اجتماعی و روانشناسی محیط کار موجب روابط انسانی مؤثر می گردد. سایر متفکران مدیریت عملی، مانند آبراهام مازلو و داگلاس مک گرگور، به نیازهای انسان و نهایتاً به موضوع «خودیابی» self actualization توجه داشتند که در نتیجه بر احساس تعلق و تعهد، دلبستگی کارکنان به سازمان و بالاخره بر میزان اثربخشی سازمان اثر مثبت خواهد داشت.
● کارآیی چیست؟ efficiency
واژه کارآیی مفهوم محدودتری دارد و در رابطه با کارهای درون سازمانی مورد استفاده قرار می گیرد. کارآیی سازمان عبارت است از مقدار منابعی که برای تولید یک واحد محصول به مصرف رسیده است و می توان آن رابرحسب نسبت مصرف به محصول محاسبه کرد ۱ = efficiency = . اگر سازمانی بتواند (در مقایسه با سازمان دیگری) با صرف مقدار کمتری از منابع به هدف مشخصی برسد، می گویند که «کارآیی» بیشتری دارد برای مثال، کارخانه خودرو هوندا در اهایو (آمریکا) با ۲۴۲۳ کارگر و کارمند، روزی ۸۷۰ خودرو تولید می کند (یعنی ۸/۲ کارگر در ازای هر خودرو)، «کارآیی» این واحد تولیدی به مراتب بیش از شرکت خودروسازی جیپ است که آن هم در اهایو قرار دارد و با ۵۴۰۰ کارگر و کارمند روزانه ۷۵۰ خودرو تولید می کند (یعنی به طور متوسط ۲/۷ کارگر در ازای هر خودرو).
در برخی از سازمان ها «کارآیی» به «اثربخشی» منجر می شود و در برخی هم بین این دو رابطه ای وجود ندارد. امکان دارد یک سازمان از «کارآیی» بسیار بالایی برخوردار باشد ولی نتواند به هدف هایش دست یابد، زیرا کالایی را تولید می کند که متقاضی زیادی ندارد. به همین گونه، امکان دارد یک سازمان به هدف های سودآور خود برسد ولی «کارآیی» نداشته باشد.
به طور کلی، در یک سازمان، محاسبه اثربخشی چندان ساده نیست معمولاً سازمان ها بزرگ هستند، فعالیت های مختلف و گوناگون دارند و در نقاط مختلف پراکنده اند. آن ها در پی تأمین هدف های متنوع، گوناگون و مختلف هستند و به نتایج مختلفی می رسند ( که برخی از آن ها مورد نظر بوده و برخی هم مورد نظر آن ها نبوده است). برای سنجش و اندازه گیری عملکرد سازمان شاخص ها و روشهای متعددی ارائه شده است و هر یک از آنها مقیاس متفاوتی از «اثربخشی» سازمان به دست می دهد.
در سنجش «اثربخشی» سازمان و به طور کلی در ارزیابی عملکرد سازمان لازم است که علاوه بر استفاده از معیارهای مربوطه، به «درجهٔ کارآیی» سازمان نیز توجه شود. از «کارآیی» تعاریف مختلفی شده است، از جمله : کارآیی یعنی حداکثر استفاده در مقابل هزینه های صرف شده. استونر
j af stoner می گوید که کارآیی عبارت از توانایی استفاده از حداقل منابع در جریان نیل به اهداف سازمان است. «کارآیی» از این جهت برای سازمان و عملکرد آن مهم است که یک سازمان ممکن است اثربخش باشد، به اهدافش برسد ولی کارآیی لازم را نداشته باشد. به عبارت دیگر، خیلی مشکل نیست که به هدف خود برسیم اما نکته مهم این است که صرف چه میزان منابع و هزینه؟ همچنین ممکن است سازمانی کارآ باشد ولی اثربخش نباشد یعنی همه منابع را به کار گیریم ولی به هدف نرسیم «هوج» رابطه اثربخشی و کارآیی را در نمودار شماره ۳ به خوبی نشان داده است.
تعریف کارآیی باید بسیار دقیق باشد در غیر این صورت سازمان دچار اشتباه می شود و سنجش صحیح از اثربخشی و کارآیی به دست نخواهد آمد. در اندازه گیری عملکرد سازمان هر دو مفهوم اثربخشی و کارآیی باید منظور شوند. رابطه این دو نمودار نشان داده شده است.
● معیارهای سنجش اثربخشی
از دیدگاه مدیران، نتیجهٔ کوشش ها و برنامه ریزی های آنان برای نیل به اهداف سازمانی باید به سنجش در آید و مشخص شود که سازمان تا چه حد به اهدافش دست یافته است. پیتر دراکر گفته است که عملکرد سازمان ها را می توان بر اساس درجهٔ اثربخشی و کارآیی آن ها شناخت. بنابراین ، باید درصدد بود تا با استفاده از معیارها بتوان از وضعیت عملکرد سازمان ها مطلع شد. هوج در کتاب تئوری سازمان و رابینز در کتاب تئوری سازمان از دیدگاه کمبلj. f. campbell سی معیار در زمینهٔ اثربخشی و عملکرد سازمان را معرفی کرده اند که در جدول شماره یک آمده است:
در زمینهٔ روش های سنجش اثربخشی کیم کامرون k. cameron به چهار مدل اشاره کرده است که رابینز و دفت هم از این مدل ها در کتاب خود آورده اند. در زیر به شرح مختصر این مدل ها می پردازیم.
● روش مبتنی بر دست یابی به هدف
به منظور سنجش اثربخشی سازمان، باید هدف های مورد نظر سازمان شناخته و سپس عملکرد سنجیده و اندازه گرفته شود. بنابراین، در این روش ابتدا باید مشخص نمود که هدف چه بوده است (هدف هایی از قبیل به «حداکثررساندن سود». «جلوگیری از دست دادن بازار» و «ایجاد محیط تدافعی برای محصولات سازمان» یا «داشتن محیط سازمانی سالم» ). این روش بیشتر در سازمان های تولیدی و تجاری کاربرد دارد.
● روش سیستم تأمین منابع
بنابر روش سیستم تأمین منابع، اثربخشی سازمان بر میزان یا درجهٔ موفقیت سازمان در کسب منابع مورد نظرش از محیط منوط است. استدلال و فرضیهٔ این سیستم بر این مبنا استوار است که بین سیستم ورودی های سازمان از محیط کلان خود وعملکرد سازمان رابطهٔ روشنی وجود دارد، یعنی هر قدر که سازمان در تأمین منابع مورد نیاز خود راحت تر و موفق تر باشد، بر میزان اثربخشی ان اثر مثبت خواهد داشت. دفت می گوید که اثربخشی سازمان به توانایی آن در بهره برداری از محیط خود در جهت تأمین منابع ارزشمند و کمیاب بستگی دارد.
● روش مبتنی بر فرایند درون سازمانی
بنابراین روش، سازمانی «اثربخش» سازمانی است که از سلامت سازمانی لازم برخوردار باشد و افرادی را داشته باشد که دارای انگیزش، علاقه مندی، احساس مسؤولیت و نسبت به سازمان متعهد باشند. به عبارت دیگر، سازمان «اثربخش» سازمانی است «سالم»؛ بدین معنا که اطلاعات سازمانی در سطوح سازمان (به طور افقی و عمودی) جاری باشد، تضاد در آن بسیار اندک است و روابط درون سازمانی بر اساس اعتماد و حسن نیت باشد. دفت می گوید در چنین شرایطی است که کارکنان سازمان احساس خوش و رضامندی خواهند داشت و دست به دست هم می دهند تا بهره وری را به بالاترین میزان برسانند. این ویژگی ها نشان می دهند که در این روش، از دیدگاه «اثربخشی»، بیشتر به محیط داخل سازمان توجه می شود تا محیط خارج. باید اضافه کرد که سایر عوامل درون سازمانی مانند فرهنگ سازمانی، حس وفاداری و تعلق و تعهد. حس اعتماد و تفاهم بین کارکنان، وجود سیستم ارتباطات سازنده و قوی، نظام ارزشیابی صحیح کار از کارکنان، سیستم تشویق و پاداش دهی بر افزایش

برگرفته از سایت: آفتاب

3- اجازه دهید اعضاء روابط متقابل با هم داشته باشند یک جو باز و خلاق ، زمانی تقویت می شود که به افراد اجازه داده شود با یکدیگر ارتباط نزدیک تری برقرار کنند و گروهها و اعضای گروههای مختلف روابط متقابل (تعامل) با هم داشته باشند. این روابط متقابل باعث می شود که اطلاعات مفید بین اعضای سازمان رد و بدل و نظرات و دیدگاه های جدید درباره مسائل سازمانی ، آزادانه به سایر اعضاء داده شود.

4- در برابر شکست شکیبا باشید برخی از نظرهای جدید در مرحله عمل ناموفق می ماند. مدیران موثر یا موفق کسانی هستند که واقعیت ها و زمان یا منابعی را که باید در راه تجربه آموزی (در مورد نظرات جدید و کارساز بودن یا کارساز نبودن آنها) به مصرف برسد ، بپذیرند.

5- هدف ها را بصورت مشخص تعیین کنید و برای تامین آنها به اعضاء آزادی عمل بدهید. اعضای سازمان باید برای بروز خلاقیت خود دارای هدف و جهت باشند. از نظر مرز یا محدودیت هایی که در رابطه با خلاقیت اعضاء وجود دارد دستورالعمل هایی معقول صادر کنید و مدیران باید بر مقدار زمان و پولی که در رابطه با ارائه نظر جدید به مصرف می رسد نوعی کنترل اعمال کنند.

6- برای افراد خلاق و سخت کوش ارزش قائل شوید. افراد خلاق دارای انگیزه بسیار قوی هستند. از این رو هیچ گاه دست از تلاش و سخت کوشی بر نمی دارند تا کاری که مورد علاقه اشان است انجام دهند ولی آنها هم انسان هستند و باید در این راه مورد تشویق قرار گیرند و در ازای کار خوبی که انجام دادند پاداش مناسب بگیرند. یک مدیر از طریق سپاسگزاری ، تقدیر و تشویق از فرد خلاق ، از طریق افزایش حقوق ، دادن جایز ، با نوع دیگری پاداش باید به نبوغ فرد و خلاقیت وی ارج نهد.

مرجع : «پالو آلتو» از شرکت زیراکس از کتاب استونر و فری من

برگرفته از: manager-d107.blogfa.com

هدایت و راهبری کسب و کار

هیچ زن و یا مردی در دنیای کسب و کار تنها نیست. در این حیطه شما نیازمند کمک افراد دیگر هستید و باید بتوانید از آنها کمک بگیرید تابتوانیدکسب و کارتان را هدایت کنید .

- راهنمائی گرفتن (Mentoring)

کارآفرینان موفق و با تجربه اغلب سئوالات مشابهی را میپرسند :

چگونه کارآفرینان جدید میتوانند از تجربیات دیگران استفاده کنند؟ با راهنمائی گرفتن

واژه Mentoring میان معلمان و دانش اموزان مصطلح است و زمانی به کار می رود که افراد حرفه ای و با تجربه اطلاعاتی را به افراد کم تجربه ارئه می دهند .

- شبکه ارتباطی

شبکه ارتباطی یک وسیله ساده است که هرکس در دنیای کسب و کار میتواند با آن سرو کار داشته باشد. شبکه ارتباطی میتواند کارآمدترین وجه بازاریابی شما محسوب شود و در نتیجه آن علاوه بر ایجاد بازار برای شما، اطلاعات مناسبی در ارتباط با کسب و کارتان در اختیار شما قرار خواهد گرفت .

- میزگرد

میز گرد یک بحث رسمی غیر گروه میان افراد حرفه ای است که داوطلبانه اطلاعات و منابع را در اختیار سایرین قرار میدهند. در طول زمان روابط افراد حرفه ای و ماهر با یکدیگر توسعه میابد و شرکت کنندگان با کسب و کارهای یکدیگر آشنا می شوند .

- داشتن اطلاعات به روز

عصر اطلاعات جامعه ما را تغییر داده است و اکنون در عصر اطلاعات افراد از طریق پست الکترونیک با یکدیگر ارتباط دارند و می توانند اخبار جدید را در دنیای تکنولوژی و بی سیم دنبال کنند. حققت امر این است که هر روزه اطلاعات ما را بمباران می کنند اما متاسفانه اغلب این اطلاعات نمی تواند به خط مشی کسب و کار ما کمک کند و در انجا هدایت صحیح آنست که ما متدها و راهکارهای خودمان را دنبال کنیم و در کنار آن دانش و اطلاعات خود را در ارتباط با کسب و کار به روز نگه داریم .

تصمیم گیری

یکی از بهترین تصمیم‌ها یادگیری این موضوع است که چگونه تصمیم‌گیرنده خوبی باشید. این امر نیازمند تعهد ، درک و مهارت می‌باشد که بسیار ارزشمند است .

آیا تصمیم گیرنده خوبی هستید؟

مراحل مختلف در اجتناب از اشتباهات رایج و ایجاد تصمیم‌گیری کارا را بیاموزید .

تصمیم‌گیری ، تصمیم‌گیری ،‌ تصمیم‌گیری سؤال این است :‌ آیا شما یک تصمیم‌گیر خوب هستید؟ اگر فکر می‌کنید که این چنین نیست ، هیچ جای غصه نیست. تصمیم‌گیری مهارتی است که می‌توانید از دیگران بیاموزید. ارگ چه بعضی از افراد این مهارت را احتراز از دیگران می‌آموزند ،‌ اما فرآیند آن مشابه است. دونوع تصمیم‌گیری اصلی وجود دارد :آنهایی که با استفاده از فرآیند خاص بدست می‌آید . آنهایی که تنها مانند یک رویداد است .

مراحل تصمیم گیری نافذ

این فرآیند در هر موقعیتی می‌تواند بکار رود بخصوص در جائی که شما نیازمند یک تصمیم‌گیری مهم هستید. اگر از مراحل اصلی تصمیم‌گیری تبعیت کنید ، خود را یک تصمیم‌گیرنده کارا‌ در حرفه و زندگی شخصی خود می یابید .

· تا حد امکان مفاد تصمیم ‌گیری خود را تعریف کنید. آیا آن واقعا" تصمیم خودتان است یا شخص دیگری ؟ آیا واقعا"‌ نیازمند به این تصمیم گیری هستید ؟ ( اگر حداقل دو تصمیم اتخاذ نکرده اید ، پس هیچ تصمیم گیری صورت نگرفته است ) چه زمانی این تصمیم‌گیری روی داده است ؟‌چرا تصمیم ‌گیری برای شما مهم است ؟‌ چه کسی در این تصمیم‌گیری ذینفع است ؟ ارزش این تصمیم گیری برای شما چه میزان است ؟

· هر راهکاری که به ذهنتان می‌رسد را بنویسید. به تصویر کشیدن راه کارهای متفاوت مهم است. هیچ چیزی را سانسور نکنید و بگذارید که تصورات شما آزادانه ارائه شوند. مطمئن شوید که همه چیز را ذکر می‌کنید .

· فکر می‌کنید که از کجا می‌توانید اطلاعات مفید بیشتری را به دست آورید. اگر با انتخابهای زیادی روبرو شوید ممکن است بخواهید اطلاعات زیادی بدست آورید. اطلاعات جدید منجر به راه کارها و انتخابهای بیشتری نیز می‌شود. کسانی که می‌توانید از آنها اطلاعات بدست آورید ،‌دوستان ،‌همکاران ، خانواده ، نمایندگیهای فدرال و ایالتی ، سازمانهای حرفه‌ای ، خدمات آن لاین ، روزنامه ها ، مجله ها ، کتابها و غیره است .

· انتخابهای خود را بررسی کنید. از منابع اطلاعاتی مشابه برای کسب ایده های خاص استفاده کنید. برای هر انتخاب معیار خاص را مشخص کنید. هر چه اطلاعات بیشتر بدست آورید ، ذهنتان برای تصمیم‌گیری فعال تر خواهد شد. مطمئن شوید که همه موارد را یادداشت و بررسی مجدد می‌کنید .

· ذخیره انتخابها. اکنون شما دارای گزینه های متفاوت هستید و زمان آن رسیده است که آنها را بررسی کنید و ببینید کدام یک از آنها برای شما کارایی دارد . در ابتدا معیارهای این انتخابها را مشخص سازید. ثانیا" به دنبال انتخابهایی باشید که این امکان را برای شما فراهم سازد تا به بیشترین معیار و امتیاز برسید. ثالثا" انتخابهایی را که با چارچوب و معیار شما سازگاری ندارند را حذف کنید .

· نتایج هر انتخاب را به تصویر بکشید. برای هر انتخاب باقی‌مانده در لیستتان ، نتایج را به تصویر بکشید، بدین صورت نقایص شما مشخص می‌گردد .

· یک بررسی واقعی انجام دهید. کدام یک از انتخابهای باقی‌مانده به واقعیت نزدیک‌تر است؟ هر چه خلاف آن را ثابت کند را حذف سازید .

· کدام گزینه با شما سازگاری دارد. گزینه ها و انتخابهای باقیمانده را بررسی کنید تا ببینید کدام یک با معیارهای شما سازگاری دارد. اینها تصمیمات کارایی شما هستند. اگر نسبت به تصمیمی که اتخاذ کرده اید خشنود هستید اما احساس می‌کنید که با اهداف شما سازگاری ندارند ، بدانید که تصمیم صحیحی نگرفته اید. به عبارت دیگر از این گزینه و انتخاب راضی نیستید ، اما نسبت به نتیجه آن حساس هستید. این انتخاب برای شما کارساز نخواهد بود .

· شروع کنید. زمانی که تصمیمی را اتخاذ می‌کنید، آن را عملی سازید. اگر بخواهید نسبت به آن احساس خوشایندی نداشته باشید موجب اندوه و ناراحتی می‌شود. بهترین کار را در زمان حال انجام دهید. همیشه این فرصت را دارید که ذهن خود را در آینده تغییر دهید .

اشتباهات متداول در تصمیم گیری

از آنجا که دوست داریم باور کنیم که هیچگونه پیش‌داوری نداریم ، اما حقیقت این است که هر کس این مشخصه را دارد. هر چه از خودتان وکارهایتان بیشتر آگاهی داشته باشید ،‌ بهتر می‌توانید عمل کنید. دلیل اصلی اینکه هر کس روش و دیدگاه خاص خود را دارد این است که مغز به سادگی نمی‌تواند متوجه هر چیزی شود ، حداقل سطح کنجکاوی هر کس متفاوت است .

آیا تاکنون سعی کرده‌اید 10 چیز جدید را با هم بیاموزید؟ اگر اینطور است ، می‌‌دانید که یادگیری خیلی آسان خواهد بود و این به دلیل روش کارکرد مغز است. مغز شما همه اطلاعات را طوری طبقه‌بندی می‌کند که بدون قاطی‌کردن آنها بتوانید جهان اطراف خود را درک کنید. زمانی که نمی‌توانیم بسیاری از فرضیات را تشخیص دهیم به دلیل فقدان آموزش در جامعه است ( مانند والدین، معلمان، همه مؤسسات و غیره ).

در زیر تعدادی از رایج‌ترین اشتباهات تصمیم‌گیری گردآوری شده است ، با یادگیری آنها می‌توانید در آینده ، از آنها اجتناب کنید .

· به اطلاعات تخصصی بسیار تکیه کنید. اغلب افراد بسیار مایلند که به گفته‌های متخصصین تاکید و توجه کنند. به خاطر بسپارید که متخصصین انسانهایی هستند که خود نیز پیش‌داوری‌هایی هستند. با جستجوی اطلاعات از منابع متفاوت‌ ، اطلاعات بهتری را به دست خواهید آورد ، بخصوص زمانی که انرژی خود را بر این منابع متوجه سازید .

· اطلاعاتی را که از دیگران به دست می‌آورید را ارزیابی کنید. افراد تمایل دارند تا معیار اطلاعاتی را که از جامعه بدست می‌آورند را ارزیابی کنند. بعنوان مثال متخصصین ، والدین ، گروههای عالی رتبه ، افرادی که روشی برای بیان عقاید خود دارند ، جزء افرادی هستند که همیشه باور داریم بیشتر از ما می‌دانند. از خود بپرسید : آیا آنها به اندازه من از این مسائل و مشکلات آگاه هستند؟ معیارهای آنها با من مشابه است؟ آیا آنها نسبت به مسائل من دارای تجربه شخصی هستند؟ به عبارت دیگر عقاید آنها را در دورنمایی نگاه دارید.

برگرفته از  سایت:کارآفرینی

چرا بهبود مستمر مهم است؟

رویکردها به بحث کیفیت، از ابتدای این قرن به شکل چشمگیری تکامل یافته‌اند. چهار دوره مهم کیفیت عبارتند از:

1. بازرسی

2. کنترل آماری کیفیت (SQC )

3. تضمین کیفیت

4. مدیریت استراتژیک کیفیت

ناگفته نماند که هر دوره کیفیت، در ادامه دوره قبل به وجود آمده است.

رویکرد مدیریت کیفیت استراتژیک، هنوز هم برای تقابل با محیط تجاری در حال تغییر سریع امروزی ناکافی است و ویژگی‌هایش با عدم اطمینان و عدم قابلیت پیش‌بینی ترسیم شده‌اند. برای مقابله با این چالش، حوزه کیفیت پنجمی شناسایی شده است که بهبود مستمر رقابتی (Kaye and Dyason ، 1995 ) نامیده می‌شود. در این حوزه، نگرانیاصلی متوجه سازمان است که باید منعطف باشد، پاسخگو باشد و از توانایی تطبیق سریع با تغییرات مورد نیاز درحیطه استراتژی - با احتساب بازخورد از مشتریان و سرمشق‌گیری در برابر رقبا - برخوردار باشد. برای سازمانی که می‌خواهد به انعطاف، پاسخگویی و توانایی تطبیق سریع با تغییرات محیط دست یابد، اجرای یک استراتژی بی‌نقص در زمینه بهبود مستمر، امری ضروری است.

معیارهای کلیدی برای دستیابی و تداوم بهبود مستمر کدامند؟

10 ملاک ذیل، حاصل بررسی های انجام شده در 18 سازمان مختلف است :

1. مشارکت مدیریت ارشد

هنگامی که سؤال شد آیا مدیریت ارشد، چشم‌انداز، رسالت یا عامل حیاتی موفقیت را به وجود آورده است، 94درصد از سازمان‌ها پاسخ مثبت دادند.

بیشتر شرکت‌ها اهمیت تماس الزامی مدیریت ارشد با کارکنان را متذکر شدند و برخی نیز آن را موضوعی نیازمند بسط بیشتر دانستند. یکی از سازمان‌ها نوشته بود: «مدیریت ارشد باید به فراوانی در محیط کار راه برود و تمامی چیزها را مشاهده کند. سیستم‌های رسمی به آنها نخواهند گفت که کیفیت در چه سطحی است. خود آنها لازم است که آن را به دست آورند».

مدیریت ارشد می‌بایستی تعهد کرده باشد که کاری با بهبود مستمر ایجاد کند. یک سازمان با مدیریت آن شناخته می‌شود که البته منظور آن مدیرانی است که در بالا قرار دارند.

2. رهبری

هنگامی که از افراد پرسیده شد، آیا فکر می‌کنند تمام مدیران، مشارکت شخص خود را در بهبود کیفیت، ابراز می‌دارند، تنها 39 درصد پاسخ مثبت دادند. برخی پاسخ‌های منفی از این قرار بودند:

- مدیران میانی مشکل دارند

- مدیریت به اندازه کافی، نقش فعالی در آموزش کارکنان بر عهده نمی‌گیرد

- بعضی از مدیران با هر تغییری دست به گریبان می‌شوند و مشتاق اعمال تغییر نیستند

- مدیران، به دلیل عدم وجود تعهد و جهت‌دهی از سوی هیئت مدیره، متعهد به بهبود مستمر نیستند

- از دیدگاه برخی مدیران، کیفیت، مسئولیت شخص دیگری است،مثلا، بخش کنترل کیفیت (QC ) یا مدیر کیفیت

3. تمرکز بر ذینفعان

سازمان‌ها در جست‌وجو و بهره‌بری از اطلاعات مشتریان برای مشخص کردن استراتژی‌های بلندمدت و کوتاه‌مدت خود، مثبت و منعطف به نظر می‌رسیدند.

بعضی شرکت‌ها، به اهمیت تمرکز بر نیازهای تمام ذی‌نفعان توجه کرده بودند، البته نه تنها مشتریان بلکه کارکنان، تأمین‌کنندگان، سهامداران، اجتماع و دیگران.

4. تلفیق فعالیت‌های بهبود مستمر

در زمینه تلفیق فعالیت‌های بهبود مستمر، سازمان‌هایی موفق‌تر به نظر رسیدند که از چارچوب‌هایی مشخص (نظیر: مدل تعالی سازمانی، جایزه مالکوم بالدریج و غیره) برای تخمین زدن و بهبود وضعیت موجود کیفیت خود استفاده کرده بودند.

5. فرهنگ بهبود مستمر

72 درصد از سازمان‌ها فکر می‌کردند مسئولیت کیفیت، مسئولیتی در نظر گرفته شده برای هر کسی است.

اکثر پاسخ‌گویان (80 درصد) تصور می‌کردند که فرهنگ کاری سازمانشان، مشوق فرایند بهبود مستمر است که این موضوع متأثر بود از:

- ارتباطات و تعاملات باز

- اطلاع‌رسانی وسیع و ارتقای سطح آگاهی و فهم کارکنان

- آموزش افراد در حوزه مفاهیم کیفیت

البته، هنگامی که اشتباهی رخ می‌دهد، به نظر می‌رسد که سرزنش و جریمه، هنوزهم در دستور کارمدیران قراردارد. موارد زیر، نمونه نظراتی هستند که در این زمینه ارائه شده‌اند:

- «جریمه با خطا تناسب دارد»

- «این مایه تأسف است و جای سرزنش و نکوهش دارد»

- «ما اشتباهات را جریمه می‌کنیم، اما از آنها درس نمی‌گیریم»

6. تمرکز بر کارکنان

این معیار چهار حوزه مشخص را مطرح می‌سازد:

1. مشارکت کارکنان: از طریق بازبینی عملکرد و ارزیابی‌های سالانه، سیستم‌های ایده‌ای/ طرح‌های پیشنهادی، تیم‌های پروژه، گروه‌های تمرکز و آموزش.

2. توانمندسازی کارکنان: اندک سازمان‌هایی بر این باور بودند که کارکنانشان توانمند شده‌اند (تنها 28 درصد). اکثراً طبیعت محدودیت‌های عملیات و کسب و کار را دلیل محدود بودن کنترل توسط کارکنان دانستند.

3. کار تیمی و تأسیس تیم‌های بهبود: تمامی سازمان‌ها، تیم‌ها را برای پروژه‌های خاص و یا برای مقاصد حل مسئله به کار گرفته بودند.

4. آموزش و توسعه: تمامی سازمان‌ها گفته بودند نیازهای آموزشی و توسعه کارکنان شناسایی شده‌اند.هنگامی که سؤال شد این موضوع چگونه کسب شده است، 8 سازمان استاندارد IIP را به اجرا درآورده بودند. 4 سازمان دیگر تکیه بر سیستم‌های ارزیابی کرده بودند و دیگر سازمان‌ها گفته بودند این بخشی از سیستم مدیریت کیفیت آنهاست.

7. تمرکز بر فرایندهای حیاتی

بیشتر سازمان‌ها (96 درصد) فرایندهای اصلی خود را شناسایی کرده و در مورد بسیاری از این سازمان‌ها این فرایندها به شکل نمودار جریان (فلوچارت) مستند و بایگانی شده بود. سازمان‌هایی که از این جهت موفق به نظر می‌رسیدند، سازمان‌هایی بودند که از مدل تعالی سازمانی (تعالی کسب و کار) برای خود- ارزیابی استفاده کرده بودند.

8 . سیستم مدیریت کیفیت (QMS )

15 سازمان، سیستم‌های مدیریت کیفیت را برای همه یا بخشی از فعالیت‌های خود مستندسازی کرده بودند که اکثر آنها (10 سازمان) در BS EN ISO 9000 ثبت شده بودند. دو سازمان هم در حال راه‌اندازی QMS بودند. باقی سازمان‌ها، رویه‌های خود را به شکل نمودار جریان (فلوچارت) مستندسازی کرده بودند.

9. سیستم‌های بازخورد و اندازه‌گیری

در تمام سازمان‌ها، مکانیزم‌های اندازه‌گیری عملکرد راه‌اندازی شده و حوزه‌های بهبود نیز شناسایی شده بودند. موارد ذکر شده از این قرارند:

- شکایات مشتری

- حسابرسی‌ها

- استفاده از تیم‌های میان‌بخشی

- استفاده از مدل‌های خود ارزیابی

- بررسی‌های کارکنان

- ارزیابی‌های کارکنان

- موارد شناسایی شده توسط کارکنان و مدیران

- برنامه‌های بهبود کیفی

- استفاده از نمودار جریان برای فرایندها

10. سازمان یادگیرنده

هنگامی که پرسیده شد، آیا مکانیزم‌هایی برای دریافت آموزش و تجربیات افراد و تیم‌ها وجود دارد، 61 درصد جواب مثبت دادند. بهترین دوره‌هایی که توسط سازمان‌ها ذکر شدند، شامل موارد ذیل بودند:

- پروژه‌های مشارکت تیمی مدیریت

- استفاده از تیم‌های متمرکز

- سرمشق‌گیری داخلی در قسمت‌های مختلف به صورت غیررسمی

- استفاده از برنامه‌ریزی کسب و کار

مدل‌های بهبود مستمر بازبینی شده

بر نقش مدیریت ارشد و دیگر مدیران،می‌بایستی با توجه به وضعیت کنونی، تأکید بیشتری صورت بگیرد. ضمناً، یک مدل خود ارزیابی معتبر- مثلاً مدل تعالی کسب و کار، شاخص جایزه بالدریج- باید مورد استفاده قرار بگیرد. نقش مدیریت بویژه مدیریت ارشد، فراتر از یک توانمندساز (براساس مدل تعالی کسب و کار) بوده و به عنوان محرکی پایه‌ای در نظر گرفته شدهاست، البته همراه با:

- تمرکز بر ذی‌نفعان

- اندازه‌گیری و بازخورد

- درس گرفتن از نتایج

این محرک‌ها، تضمین می‌کنند که بهبود مستمر نه تنها تحقق یافته بلکه در طول زمان، حفظ شده است. محرک‌ها، نیرو و انرژی مدل بهبود مستمر هستند که در صورت فقدان آنها، چگونگی لحاظ شدن دیگر معیارها به همراه مدل، اهمیتی ندارد و بهبودهای درازمدت‌تر دیگر وجود نخواهند داشت.

توانمندسازهای مدل، مبانی مشخصی هستند که اگر بهبود مستمر می‌بایستی به دست آید و شروع شود، باید در جای مناسب خود موجود باشند. توانمندسازها عبارتند از:

- فرهنگ بهبود مستمر و نوآوری

- تمرکز بر کارکنان

- تلفیق بهبود مستمر

- تمرکز بر فرایندهای حیاتی و استانداردسازی بهترین شیوه‌ها در یک سیستم مدیریت کیفیت

بسیاری از سازمان‌ها نتایج را تنها در قالب مالی می‌بینند، اما با این مدل، درک می‌شود که نتایج همچنین باید از دیدگاه عملکرد سازمانی، عملکردی فردی، و عملکرد تیمی دیده شوند.

نتایج

تحقیقات نشان داده است که دستیابی به کیفیت و بهبود مستمر، کاری آسان نیست. در فعالیت یک سازمان، متغیرهای پیچیده بسیاری وجود دارد. ضروری است که چارچوبی نیرومند در دسترس باشد تا با تکیه بر آن، عملکردها اندازه‌گیری و ارزیابی شوند. باید رویکردی برنامه‌ریزی شده و تلفیقی وجود داشته باشد، در غیر این‌صورت کیفیت همچنان به عنوان جزئی الحاقی تلقی خواهد شد و بهبودهای ناچیزی به دست خواهند آمد. یافته‌های بررسی، روشن کردند سازمان‌هایی که از مدل‌های خودارزیابی معتبری بهره می‌جویند، از لحاظ بهبود فرایند، تلفیق، بازخورد و ارزیابی، عملکرد خوبی دارند، اما در ارتباط با دیگر معیارهای کلیدی شناسایی شده، توفیق کمتری داشته‌اند.

منابع:

1. Journal of Quality and Reliability Management ، Vol. 16 ، No. 5 ، 1999 .

2. .managementfirst.com

برگرفته از:.harkat.com