مقدمه

اگر چه عبارت «این دنیای کوچکی است»مدت مدیدی است که به کار برده می‌شود، ولی این عبارت به طور خلاصه در محیط تجاری امروز تبلور می یابد. امروزه بازار، واقعاٌ یک بازار جهانی است. شرکتها و مؤسساتی که در یک شهر یا یک کشور مشخص فعالیت می کنند، همان گونه که احتمالاً رقبایی در شهر یا کشور محل فعالیت خود دارند با رقبایی درسایر کشورها نیز روبرو هستند. رقابت شدید جهانی شرکتها را ناچار می سازد که به خاطر دست‌یابی به کیفیت بالای محصول با هزینه پایین بیش از گذشته تلاش کنند.

رقابت جهانی یکی از عوامل عمده مؤثر بر واحدهای اقتصادی ظرف سی سال گذشته بوده است. به طور مثال در سال 1960تقریباً تمامی خودروها و تلویزیون‌هایی که در آمریکا توسط مردم خریداری می شد ساخت آمریکا بود. سازندگان این محصولات نیازی نداشتند که نگران رقابت با تولیدکنندگان این گونه محصولات در کشورهای دیگر باشند. اما امروزه اکثر تلویزیون‌ها و بسیاری از خودروهای خریداری شده در این کشور از خارج وارد می شود.در بسیاری از موارد قطعات این محصولات در کشورهای بسیار گوناگونی ساخته می شود. با کاهش حقوق و عوارض گمرکی و سودهای بازرگانی، واحدهای انتفاعی ناگزیرند تمامی تولیدکنندگان محصولات مشابه در سطح جهان را به عنوان رقیب و کلیه خریداران در کشورهای مختلف را به عنوان مشتری نگاه می کنند.

مشتریان انتظارات مختلفی از حالات و کیفیت قابل اعتماد به محصول دارند.آنها بهای تمام شده ، زمان و چگونگی تحویل محصول یا خدمتشان را در نظر می گیرند.برای راضی نگه داشتن مشتریان و رقابت با سایر تولیدکنندگان باید به صورت همزمان روی سه بعد کیفیت ، هزینه و زمان رقابت کرد.این سه عنصر یک مثلث استراتژیک را تشکیل می دهند.

کیفیت،تجربه کلی یک مشتری با یک محصول است که خصوصیات فیزیکی و امکانات آن محصول و قابلیت اعتماد به کارایی امکانات آن را در بر می گیرد.کیفیت همچنین شامل خدمات دهی این امکانات مانند خدمات پس از فروش و سطح کارایی خدمات انجام شده به وسیله یک سازمان است.

بهای تمام شده یا هزینه،شامل منابع مصرف شده به وسیله تولیدکنندگان و سازمانهای حمایت کننده آنها مانندعرضه کنندگان و فروشندگان است.بهای تمام شده محصول شامل کل حلقه ارزش یعنی کل تشکیلات از عرضه کننده تا خدمات دهی بعد از فروش و مصرف کنندگان یا کسانی که برای مشتریان ارزش افزوده به وجود می‌آورند است. با این تعبیر بهای تمام شده مشتریان شامل بهای تمام شده حمایت کننده و مصرف کننده محصول است که معمولا بهای تمام شده مالکیت نامیده می شود.

زمان،یعنی مدتی که طول می کشد تا شرکت پس از اعلام نیاز، محصول را در دسترس مشتری قرار دهد یامدتی که شرکت قادر است محصولاتش را با امکانات جدید یا تکنولوژی نوآوری شده با سرعت توسعه دهدوآن را در سریعترین وقت به بازار عرضه کند.همچنین زمان شامل صرف وقت جهت کامل کردن حلقه فعالیتها از شروع تا پایان تولید می شود.

امروزه اگر مدیران واحدهای انتفاعی بخواهند محصولاتی را تولید کنند که در بازار های جهانی با محصولات مشابه قابل رقابت باشد و مشتریان را به خود جذب کند، می بایستی نسبت به فعالیتهایی که در ساخت محصولات نقش دارند و از هزینه انجام این‌گونه فعالیتها بموقع آگاه شوند. این آگاهی از طریق شناسایی فعالیتها و تخصیص هزینه ها و فعالیتها به دست می آید.

سیستم مدیریت بر مبنای فعالیت از این باور سرچشمه می گیرد که محصولات فعالیتها را مصرف می کنند و فعالیتها منابع را. پس مدیریت بر مبنای فعالیت عبارت است از یک روش سیستماتیک بررسی ،برنامه ریزی‌، کنترل و بهبود و هزینه های سرمایه ای که بر اصل هزینه های مصرفی فعالیتها تمرکز دارد.سیستم‌های ABM برخلاف سیستم‌های سنتی هزینه که بر کارکنان متمرکز هستند، بر کار تکیه دارند. رکن اصلی مدیریت بر مبنای فعالیت، حسابداری فعالیت(activity accounting ) است.

حسابداری فعالیت همانگونه که از اسم آن برمی آید سیستمی است که فعالیتها، هزینه ها و ویژگیهای فعالیتها و درآمدهای هر واحد ، هر مرکز هزینه یا گروهی از کارکنان را در یک سازمان معین و گزارش می کند. به عبارت دیگرحسـابداری فعـالیت بـه شناسایی مجموعـه ای از تکـنیک‌های طـراحـی شـده در حسـابـداری مـدیـریـت می پردازد که تاکید شان بر فعالیتهاست.این تکنیکها عمدتا شامل سیستم تولید بهنگام ، هزینه یابی بر مبنای فعالیت ،هزینه یابی هدف و هزینه یابی کایزن است که به شرح آنها پرداخته می شود.

تولید بهنگام

روش تولید بهنگام (just in time ) که علامت اختصاری آن ‌JIT است، از 30سال قبل در ژاپن ابداع شد. فلسفه این روش بر تمرکز فعالیتها و کوششها ی مدیریت در جهت روان ساختن جریان فعالیتها و حذف ضایعات در هر محدوده ممکن از سازمان تاکید دارد و بر سه نظریه اساسی به شرح زیر مبتنی است:

-1 کلیه فعالیتهایی که منجر به افزایش در ارزش تولیدات و خدمات نمی شود باید حذف شود. مانند زمان بازرسی زمان جابه‌جایی، زمان طی شده در زنجیره تولید ارسال صورت حساب و ...

-2 انجام صحیح امور و پرهیز از هر گونه دو باره کاری و ضایعات.

-3 بهبود مستمر: کوشش مستمر جهت رضایت هر چه بیشتر مشتریان از نظر قیمت، کیفیت خدمات و ... .

در این سیستم، روش تولیدراروش کششی می‌نامند یعنی تولید براساس کشش صورت می گیرد.

در این سیستم زمان انتظار برای سفارش مواد در هر مرحله از تولید از بین می رود، زیرا مقدار کالایی که مراحل تولید برای تکمیل نیاز دارند از قبل بر اساس سفارش مشتری مشخص شده است و هر مرحله از زمان و مقدار کالای مورد نیاز مرحله بعد اطلاع می یابد و همان مقدار کالا را به مرحله بعد می‌فرستد.ولی از آنجا که مقدار کالای مورد نیاز هر مرحله در زمان و با مشخصات معین می بایستی فرستاده شود ،باید کالا خصوصیات لازم را داشته باشد. بنابراین هزینه های کنترل کیفیت افزایش می یابد. علاوه بر این ، این سیستم نیازمند کارگران چند تخصصی است. بدین معنی که این سیستم نوعی روش سفارش کار است و با سفارشهای مختلف کار می کند. سفارشها نیز وابسته به مشتریان است و مشتریان می توانند سفارشهای متنوعی از قبیل تولید ماشین ،ساختمان ،لوازم پزشکی و غیره باشند .پس کارگران نیازمند تبحر در ساخت هر یک از آنها هستند.

هزینه یابی بر مبنای فعالیت

استفاده از اطلاعات هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC=ACTIVITY BASE COSTING ) به منظور بهبود عملیات و حذف هزینه‌های بدون ارزش افزوده را مدیریت بر مبنای فعالیت می‌نامند.

هزینه های بدون ارزش افزوده هزینه هایی هستند که:

-1 غیر لازم و غیر ضروری هستند.

-2 لازم ولی بدون کارایی هستند.

در طراحی سیستم ABC دو مرحله زیر از اهمیت زیادی برخوردار است:

-1 تجزیه و تحلیلهای مربوط به ارزش فرایند: در این مرحله کلیه فعالیتها شناسایی و بر اساس با ارزش یا بی ارزش بودن طبقه‌بندی می شوند.

-2 شناسایی مراکز فعالیت را می توان به عنوان بخشی از کل فرایند تولید تعریف کرد که مدیریت در ارتباط با هزینه های آن نیاز به گزارشهای مستقل دارد. بیشترین دقت و صحت در هزینه یابی می تواند از طریق شناسایی گروه اصلی فعالیتهای زیر به‌دست آید:

* فعالیتهای مربوط به هریک از واحدهای تولید : این فعالیتها هر بار که یک واحد محصـول تولیــد می شـود، صــورت می‌گیرد.

* فعالیتهای مربوط به گروهی از محصولات‌: این فعالیتها شامل مواردی از قبیل در خواست مواد اولیه، سفارش خرید‌، تنظیم و آماده سازی تجهیزات، ارسال محصولات به مشتریان و دریافت مواد اولیه است.

* فعالیتهای مربوط به محصولات خاص: این فعالیتها مر بوط به تولیدات خاص یک شرکت است و بر حسب نیاز به انجام آنها در جهت حمایت از عملیات تولید محصولات متفاوت صورت می گیرد.

* فعالیتهای مربوط به تسهیلات: این فعالیتها به کل فرایند تولید مر بوط می شود و به گروه یا دسته ای خاص از محصولات ارتباطی ندارد. مثل هزینه مدیریت کارخانه، بیمه مالیات اموال و هزینه های رفاهی کارکنان.

برخی از عواملی که اجرای سیستمABC را ضروری می سازد به شرح زیر است:

-1 مدیران اجرایی اعتقادی به بهای تمام شده محاسبه شده توسط حسابداری ندارند.

-2 مدیران اجرایی پیشنهاد می کنند که تولید برخی محصولات ظاهرا سودآور متوقف شود.

-3 رقبای تجاری برخی از محصولات ظاهرا سودآور را تولید و عرضه نمی کنند.

-4 توجیه نتایج حاصل از شرکت در مناقصه‌ها مشکل است.

هزینه یابی هدف

ریشه های ظهور و بروز هزینه یابی بر مبنای هدف (TARGET COSTING ) را می توان در سالهای پس از جنگ جهانی دوم،جستجو کرد. زمانی که به دلیل کمبود شدید مواد اولیه ،تولید کنندگان و کارخانه‌های آمریکایی تلاش سازمان یافته‌ای را انجام می دادند تا بتوانند محصولاتی را با قیمت پایین را عرضه کنند.این تلاشها بعدها مهندسی ارزش نام گرفت.

ژاپنی ها،در دهه1960میلادی به استفاده از این مفاهیم پرداختندو آن را توسعه دادند. به این ترتیب بود که هزینه یابی بر مبنای هدف به وجود آمد.هزینه یابی هدف،یک برنامه ریزی بلند مدت،برای مدیریت سودآوری واحد تجاری است که درآن ،مشتری و قیمت تعیین کننده و محوری می باشند. هزینه یابی بر مبنای هدف یک نوآوری در سیستمهای حسابداری مدیریت ژاپنی است و بر اساس درک عمومی حاصل شده است. هدف ژاپنی‌ها از ارائه این مدل انتخاب طرح و ساخت محصولات کاملا اقتصادی بود. (تولید محصولاتی با حداقل هزینه و حداکثر کشش) البته به نظر می رسد اصطلاح هزینه یابی هدف تا حدودی از لحاظ معنی لغوی نارسا باشد، زیرا این مفهوم در واقع یک روش هزینه یابی به مفهومی که عنوان می شود نیست، بلکه بیشتر به عنوان یک فن برنامه ریزی به کار می آید. بر این اساس هزینه یابی هدف یک فن برنامه ریزی است که اهمیت راهبردی برای واحدهای اقتصادی دارد و هدف آن کاهش بهای تمام شده محصول در طول هزینه یابی چرخه عمر است.

تعیین هزینه هدف در سه مرحله به اجرا در می آید:

مرحله اول: شناسایی نیازهای مشتری که می بایست با عرضه محصول ارضاء شود و همچنین طراحی محصول بر اساس آن نیازها.نقطه شروع قیمت گذاری هدف و هزینه یابی هدف ،نیازهای مشتری است؛ یعنی کسی که مصرف کننده نهایی کالاهای تولیدی است و حق انتخاب دارد.

درک و فهم اینکه مشتری چه می‌خواهد، از اهمیت زیادی برخوردار است.برای او دانستن مشخصات محـصول اهمیت چندانی نـدارد و قضـاوت وی در خصـوص محصـول ،بر اسـاس کـارکردهـای آن صـورت می گیرد.مهمتر اینکه مشتری بر اساس ارزش محصول، تمایل به پرداخت قیمت معینی خواهد داشت.

مرحله دوم: محاسبه هزینه هدف که معمولا به صورت زیر محاسبه می شود:

سود عملیاتی هدف – قیمت فروش هدف = هزینه هدف

مرحله سوم: استفاده از ابزار مهندسی ارزش و بهبود مستمر به منظور کاهش شکاف هزینه و رسیده به هزینه هدف .

هزینه هدف رقمی آرمانی است که هنوز به واقعیت نپیوسته است. با این پیش فرض ،پس از محاسبه این مبلغ، واحد مالی با هماهنگی سایر بخشها از جمله واحد تولید، فنی و مهندسی و ...هزینه محصول را برآورد می کند. معمولا مبلغ برآوردی بزرگتر از هزینه هدفی است که در مرحله دوم محاسبه شده است. اختلاف بین هزینه های برآوردی و هزینه هدف را اصطلاحا شکاف هزینه گویند.وظیفه ابزارهای مهندسی ارزش و محیط بهبود مستمر ، کاهش شکاف هزینه و نهایتا محو این شکاف است.

هزینه یابی کایزن

علاوه بر هزینه یابی هدف ، کایزن (KAIZEN ) نیز توسط سازمانهای ژاپنی به عنوان مکانیسم کاهش و اداره هزینه ها استفاده شده است. کایزن در واژه ژاپنی عبارت است از بهبود فرایند مبالغ تفاضلی به جای نوآوریهای عظیم.تـفاوت اصلی بین هزینه یابی هدف و کایزن آن است که هزینه‌یابی هدف در مرحله طراحی به کار برده می شود، درحالی‌که هزینه یابی کایزن در مرحله تولید به کار برده می شود.

در هزینه یابی هدف، بحث اصلی طراحی تولید و کاهش هزینه های آن است. ولی در هزینه یابی کایزن بحث در فرایند تولید است.

به طور کلی می توان گفت کلیه سازمانها هدفهایی را تعقیب می کنند و مدیران آنها باید در جهت دست‌یابی به این هدفها کوشش کنند.مدیران هر سازمانی در راستای کوششهای خود به خاطر تحقق هدفهای تدوین شده برای آن سازمان وظایف تصمیم گیری برنامه ریزی و هدایت و کنترل عملیات را انجام می دهند. انجام این وظایف توسط مدیران نیاز به اطلاعات دارد‌. انتقال اطلاعات صحیح، بموقع، کارآ و مؤثر به مدیران آنها را در نیل به این اهداف کمک می کند. در این راستا استفاده از مدیریت بر مبنای فعالیت موجب :

-1 اندازه گیری هزینه منابع موردمصرف اجرای واحد انتفاعی یا سازمان

-2 تشخیص و حذف هزینه فعالیتهای بدون ارزش افزوده

-3 تعیین کارایی و اثر بخشی تمامی فعالیتهای سازمان

-4 تشخیص و ارزیابی فعالیتهای جدیدی که می تواندعملکرد آتی سازمان را بهبود بخشد، می شود.

در نهایت می‌توان گفت برای موفقیت در اقتصاد جهانی واحدهای انتفاعی باید بیش از گذشته نسبت به تقاضای مشتریان نگران باشند و با کارایی بیشتر فعالیت کنند. واحدهای انتفاعی معمولا از طریق فراهم کردن محصولات و خدمات بهتر وبه قیمت کمتر می توانند با تولیدکنندگان دیگر رقابت کنند.ارائه محصولات بهتر به مشتریان مستلزم بذل توجه بیشتر به نیازهای مشتریان یا اتخاذ رویکرد مشتری مداری است. تولید با هزینه کمتر نیز مستلزم این است که واحدهای انتفاعی با کارایی بیشتر کار کنند.

در محیط متغیر پرریسک و پر رقابت امروز مهمترین پیام این است که با راهکارها، ساختارها، رفتارها و ابزار متعلق به دیروز نمی توان نسبت به موفقیت در آینده، پیروز شدن بر رقیب و رضایت مشتری امیدوار بود. در چنین شرایطی که رقابت بسیار بی رحم است، سازمانی موفق است که بتواند با استفاده از مدیریت کارآ و مؤثر و با استفاده از الگو برداری از بهترینها(benchmarking ) از رقبا پیشی بگیرد .

در این راستا مدیریت بر مبنای فعالیت (ABM ) الگوهایی را معرفی می کند تا مدل بهبود در جهت کاهش هزینه و حذف ضایعات با پشتیبانی اطلاعات تفصیلی و تجزیه و تحلیل شده حسابداری مدیریت، از نظر شناسایی و تفکیک و طبقه بندی فعالیتهای واجد و فاقد ارزش افزوده با کارایی عمل کند.

بهبود مستمر عملیات با رویکرد مدیریت کل نگر همسویی ندارد. زیرا مدیریت کل نگر به نتایج حاصله از عملکرد سیستم توجه دارد. (نتیجه گراست) ولی نگرش جدید برای بهبود مستمر عملیات به فرایند توجه دارد و معـتقد اسـت کـل مـرکب از اجـزای هـمبسته ای است که فعالیتهایی را در فرایند تولید منعکس می سازد و این فعالیتها از دیدگاه مدیریت کیفی جامع محرکهای هزینه (cost drivers ) هستند و باید به صورت تجریدی در فرایند تحت کنترل کیفی جامع قرار گیرند تا فعالیتهای هزینه افزا حذف شوند و هدف یعنی بهبود، تحقق یابد.

بنابراین در نگرش جدید هزینه معلول است و فعالیت علت به وجود آمدن هزینه است و باید برای بهبود عملیات علت را تحت کنترل و چاره جویی قرار داد تا معلول، (هزینه های اضافی)به خودی خود کنترل و حذف شود.از این رو امروزه برای دستیابی به بهبود مستمر عملیات توجه دانش مدیریت معطوف به مدیریت بر مبنای فعالیت در چارچوب سیستم است. البته ساختن یک مدل ABMنیازمند یک رویکردیا دیدگاه ساختاری و اختصاص دادن یک تیم برای حصول نتایج ،طبق یک برنامه زمان‌بندی شده منطقی است.

منابع

-1 ثقفی، علی،مدیریت استراتژیک و ایده‌های نوین حسابداری مدیریت، حسابرس6 (مجموعه مقالات) انتشارات سازمان حسابرسی بهار1375

-2 عالی ور، عزیز، حسابداری صنعتی، انتشارات سازمان حسابرسی چاپ سوم خرداد 1383

-3 شباهنگ، رضا، حسابداری مدیریت ، انتشارات سازمان حسابرسی بهمن 1381

-4 رهنمای رودپشتی ،فریدون ، جزوه درسی حسابداری مدیریت دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات 1384

-5 فضل زاده ،علیرضا، رضایی غلامرضا ، هزینه یابی هدف و برنامه ریزی ،فصلنامه حسابدار شماره148

-6 خوش طینت ،محسن ،جامعی ، اشرف، هزینه یابی هدف ،فصلنامه حسابرس، شماره 16سال1381

-7 بلوریان تهرانی، محمد، رقیب و رقابت در بازار ، مجله کارآفرین، شماره7 تیرماه1380

-8 شباهنگ ،رضا، هو من،احمد، نقش اطلاعات حسابداری مدیریت در بهبود مستمر، مجله اقتصاد و مدیریت1380

9 - DRURY, COLIN , MANAGEMENT & COST ACCOUNTING ,2004

10 - HILTON, RONALD , MANAGERIL ACCOUNTING ,2005

11 - Kaplan , rubert & others, management accounting , prantice Hall,1997

-12 اعتمادی ،حسین،عاملهای مؤثر بر لزوم استفاده از روش هزینه یابی برمبنای هدف، مجله علوم اجتماعی و انسانی ، شماره43تابستان1384

13ـ انصاریان،مهدی،استراتژی و حسابداری مدیریت، فصلنامه حسابرس،شماره20،تابستان1382

_ احمد گودرزی: کارشناس ارشد حسابداری

بر گرفته از: مرکز کارآفرینی دانشگاه صنعت شریف

 . به عبارت دیگر « مدیریت یعنی هماهنگ کردن منابع انسانی و مادی برای رسیدن به هدف

در تعریفی دیگرمدیریت به معنای سرپرستی انجام دادن کارها به وسیله و از طریق دیگران بیان شده است

- در تعاریف فوق بر دو موضوع تأکید شده است :

1- وجود اشخاص مناسب برای انجام کارها

2- به انجام رساندن کارها به نحو مطلوب

مدیریت و روشهای رهـبری

1- مدیریـت خودکامـــه( دیکتاتوری (

در این نوع مدیریت ، مدیر بدون هیچگونه نظرخواهـی از سایر همکاران خود و یا ارائه توضیح در خصوص علت اقدامات جاری ،دستورالعملهایــــی را با خشونت صادر می کند . این نوع مدیریت با کمترین حس وفاداری نسبت به سازمان انجام وظیفه نموده و همیشه به حرفه ، تخصص و مهارت خویش کاملا " معتقد است .

این گـروه از مدیــران بــر روی تمایلات خود تکیه بسیـــاری دارند وبر اســاس معلومــات فنی و حرفه ای خود عمل می کنند و در صورتی که مقـــررات و آئین نامه های سازمانی با نظرات آنها مخالف باشد هیچگاه به آنها اهمیت نخواهند داد . اینگونه مدیران اعمال سلیقه شخصی را در حل و فصل مشکلات جایز می دانند و از این جهت کلیه امور سازمان خود را با روش شخصی اداره می کننـــد و همیشــــه ازکلمــه « من » بجای « ما » استفاده می کنند . این گونه فضای مدیریتی دارای محیط کاری سخت و نامناسب می باشد . در حال حاضر این نوع مدیریت ممکن است در مشاغل خاص مانند مشاغل نظامی جوابگو باشد اما در موارد دیگر عدم موفقیت آن کاملاً به اثبات رسیده است .

2- مدیریت مهار گسیختــه

در مدیریت باری به هر جهت ومهار گسیخته مـشکلات به عهده کارکنان است و در مواقع ازدحام و شلوغی و نابسامانی کار ، مدیر در صـحنه کار حضور نداشته و در دفتر کار خود مانده و از مقابله بامـشکلات خودداری می نماید . در این گونه مدیریت گاهی روابط جای قوانین و ضوابط را گرفته و همشهری بودن ، هم زبان بودن ، هم مذهب بودن و هم مسلک بودن باعث میگردد افراد و کارکنان سازمان جایگاههای رسمی خود را فراموش کرده و درقالبهای غیر رسمی و دوستانه باهم ارتباط برقرار کنند . گاهی این افراد به جای عملکرد مفید با ایجاد تشکل ها سدّ راه تحقق اهداف رسمی سازمان می شوند . در کشورهائیکه تنوع و گوناگونی نژاد ، مذهب و زبان وجود دارد ، تشکلهای غیر رسمی در سازمانهابیشتر و قویتر می باشند . در چنین فضائی - در سازمان یا هتل - فرهنگ سخن گوئی جانشین عمل و اقدام شده و سخن بسیار و عمل اندک می گردد . کار مدیریت و کارکنان حرافی و لفاظی است و به فعالیت و تلاش در راه تحقق اهداف توجه چندانی نمی شود و درنتیجه نظام کاری بی تحرک و منفعل است . هر کس کار و وظیفه اش را به دیگری واگذار میکند و در پاسخگوئی شانه خالی می کند و با آن که می داند صداقت در کلام ارزشمند استولی در سازمان بی صداقتی شایع می شود . محبت و صفا ستایش می شود ولی روابط مدیران وکارکنان خالی از احساس و عاطفه است . همه برای یکدیگر خط و نشان می کشند و برای خود جلوه دادن ، دیگران را سرکوب می کنند .

این روش مدیریتی بسیار ناموفق بوده و بامشـکلات پی در پی به سرعت برکناری مدیر را در پی خواهد داشت .

3- مدیریتدموکراتیک

در این نوع مدیریت ، مدیر ضمن هدایت فعالیتهای واحـد تحت سرپرستی خود، خویشتن را نیز عضوی از اعضای تیم دانسته و به صورت بحث و گفتگو و اظهار نظر درجلسات کارکنان را در تصمیم گیریها سهیم می دارد . در مدیریت به روش دموکراتیک ،ارتباط بین مدیران و کارکنان بسیار حائز اهمیت می باشد . دکتر مهدی الوانی در کتاب « مدیریت عمومی » خود در این مورد چنین می نویسد :

وجودارتباطات مؤثر و صحیح در سازمان همواره یکی از اجزای مهم در توفیق مدیریت به شمارآمده است . به تجربه ثابت شده است که اگر ارتباط صحیحی در سازمان برقرار نباشد ،گردش امور مختل شده و کارها آشفته می شوند . هماهنگی ، برنامه ریزی ، سازماندهی ،کنترل و سایر وظایف مدیر بدون وجود سیستم ارتباطی مؤثر در سازمان قابل تحقق نبوده ودر غیاب چنین سیستمی امکان اداره سازمان موجود نخواهد بود . در هر سازمانی اطلاعات باید طی جریان ارتباطی مداوم در اختیار مدیر قرار گیرد تا وی بتواند با آگاهی به انجام وظائف خود بپـــردازد . » یکی از علمای مدیریت نقش اطلاعاتی و ارتباطی مدیــررا در سازمـــان جزء اساسی ترین نقش های او قلمداد کرده است.

به نظر این نویسنده مدیر دارای سه نقش عمده در سازمان است :

- نقش جمع آوری اطلاعات

- نقش ایجاد ارتباط بین افراد و اعضای سازمان وانتقال اطلاعات

- نقش تصمیم گیری

اگر به زمانی که صرف انجام هر یک از وظایف مدیریت می شود بنگریم ، مشاهده میشود که اکثر اوقات مدیر صرف ایجاد ارتباط و انتقال اطلاعات می گردد ، و همان طور که اشاره شد انجام کلیه وظایف منوط به ایجاد ارتباط و حصول اطلاعات می باشد .

ارتباطبین مدیران و کارکنان تار و پود سازمان را به هم پیوند داده و موجب یکپارچگی و وحدت سازمانی می گردد . مسئولیت ایجاد ارتباطات صحیح در سازمان به عهده مدیریت است ؛منظور از مدیریت کلیه سطوح مدیریت از مدیران ارشد سازمان تا مراتب پایه سازمانی است . از این رو مدیریت ها باید از کم و کیف فرایند ارتباطی آگاه بوده و نحوه برقراری ارتباطات مؤثر را بدانند .

به طور خلاصه ارتباط در مدیریت عبارت است ازانتقال اطلاعات ، مفاهیم و معانی بین افراد و کارکنان که این اطلاعات تنهاوقایع و نظرات نبوده بلکه احساسات و عواطف را نیز شامل می شود . بنابراین زمانی که اطلاع یا خبری را به فردی می دهیم ، یا نظرمان را برایش بازگو می کنیم با او ارتباط برقرار کرده ایم . همین طور زمانی که به یکی از کارکنان « صبح بخیر » میگوئیم در نگاه ، حالات چهره ، طرز رفتار یا لحن صدایمان نکته ای هست که به طور غیرمستقیم بازگو کننده احساسات و عواطف ما می باشد . بدین ترتیب ارتباطات عبارت است از انتقال و تبادل اطلاعات ، معانــی و مفاهیم و احساسهابیــن افـراد ، با واسطه یا بدون واسطه .

تجربه نشان داده است که این روشیکی از موفقترین روشهای مدیریتی است . بدیهی اســت سخــت گیــریهای لازم و به موقـع برای جلوگیـــری از سوء استفاده ها را بایــد مـد نظـــر داشت .

4- مدیریت مشارکتی ( جدی و مهربان )

مدیریت مسئولیت پذیری است که با برگزاری جـلسات بامعاونان و کارکنان مسائل و مـشکلات را از طریق بحث و مشاوره به طور جدی حل نموده ویا با مهربانی در حل آنها سعی و کوشش نماید ، همیشه با مشکلات رو در رو بوده و درصحنه حضور داشته باشـد . هدف اصلی استفاده از این روش ، مشارکت مدیران و معاونان دربرنامه ریزی ، سازمان دهی ، ارتباطات سازمانی ، تصمیم گیری و خلاقیت ، فرآوری و درنهایت ایجاد صمیمیت است . در این صورت همه مسئولین انگیزه ی بیشتری برای رسیدن به هدفهایی که در تعیین آن توافق و همکاری کرده اند نشان خواهند داد . در نتیجه ازآنجا که کار از سوی همگان ارزشیابی می شود ، رده های پائین در رسیدن به هدفهای شغلی رفتارهای خــود را با محبت هماهنـــگ می کنند ، نظرات سرپرست مستقیم خود در طول کاررا دریافت می دارند و در صورت نیاز اصلاحات لازم را به عمل می آورند .

بایدتوجه داشت که هدفها و برنامه ریزیهای آینده که با سعی ، کوشش و تفاهم مشترک تعیین شده بایستی منطقی و دست یافتنی باشد . در غیر این صورت ، باعث فشارهای روحی واضطراب در کارکنان رده پایین خواهد شد ؛ به علاوه هدفها باید جدی بوده و جنبه های کیفی و کمی نتایج کار را در بر داشته و بیشتر عینی و قابل اندازه گیری باشند . گاهی ممکن است لازم باشد هدفهای مورد توافق جهت ضمانت اجرایی بیشتر به تصویب رده بالاترهم برسد .

به نظر نگارنده ، این بهترین روش مدیریتی می باشد ، چون مشارکت در اهداف همراه با تفاهم ، موجب رشد عطوفت و مهربانی بین کارکنان و مدیران میشود

اهــدافمـدیریــت

در هر موسسه خدماتی ، بازرگانی و تولیدی به جز اهداف مشترک ، مدیریت نیز هدفهای خاصی دارد که بر اساس نیاز و یا خواستهای مالکین یا هیأت مدیره تعیین میشوند .

این اهداف عبارتنـد از :

1- تحکیم روابط انسانی از طریق به کارگیری روشهای دموکراتیک

2- شناخت روشهای مختلف مدیریتی

3- آشنایی با نمودارهایسازمانی مربوط به کارکنان و وظائف مدیران

4- آشنایی با روش مقابله با عکس العملهای کارکنان به هنگام ایجاد تغییرات در محیط کار و نحوه غلبه و برخورد با آن

5- سعی و کوشش در جهت ارتقاء سطح تخصص و مهارت کارکنان از طریق آموزشهای مداوم

6- آشنایی با شـرح وظائف و مسئولیتهای سرپرستان قسمتها

7- آشنایی با ایجادروابط انسانی بین کارکنان

جرج کلود در کتاب « تاریخ اندیشه های مدیریت » اهداف مدیریت علمی را به شرح ذیل عنوان کرده است :

1- تنظیم عملیات موسسات با توجه به معیارهای بازار به منظور حفظ ارزش سرمایه و تداوم عملیات مطلوب

2- ایجاد اطمینان خاطر در کارکنان نسبت به تداوم عملیات و استمرار استخدام و آموزش و ایجاد در آمدشغلی کارکنان با توجه به معیارهای بازار و در چهارچوب برنامه ریزیهای انجام شده درمورد کار عادلانه

3- افزایش در آمد از راه تقلیل ضایعات ، کوتاه کردن مراحل انجام کار و صـــرفه جوئــی در هزینه های پرسنلی و سایر هزینه ها که در نهایت به افزایش سودآوری و افزایش درآمد کارکنان منجر خواهد شد .

4- فراهم آوردن امکانات برخورداری از سطح زندگی بالاتر در نتیجه افزایش درآمد کارکنان

5- تأمین زندگی خانوادگی و اجتماعی مرفه و آسوده برای کارکنان از راه افزایش در آمد و برطرف کردن بسیاری از عوامل مضطرب کننده در زندگیآنان

6- تأمین سلامت کارکنان و بهبود شرایط کار فردی و اجتماعی قابل قبول برای آنان

7- فراهم آوردن امکانات استفاده از حداکثر توانائی های افراد از طریقاعمال روشهای علمی در تجزیه و تحلیل کار ، انتخاب ، آموزش ، انتصاب ، انتقال وترفیع کارکنان

8- فراهم کردن فرصتهای آموزشی تئوری و عملی در حین خدمت برایکارکنان در جهت شکوفائی هر چه بیشتر استعدادها و پرورش توانائی های آنان به گونه ایکه برای ترفیعات و مشاغل بالاتر آماده شوند .

9- قویت « اعتماد به نفس » و احساسارزش شخصی در کارکنان از طریق فراهم آوردن فرصت برای هر یک از آنان به منظور شناخت خود و درک اهمیت کارها ، برنامه ها و روشهای انجام کار موسسه .

10- فراهم کردن امکان « خودشناسی » و « تعیین لیاقتهای شخصی » برای کارکنان از طریق ایجاد و تقویت محیط مناسب برای ارزیابی و شناخت توانائیهای فردی و تأمین آزادی در روابط سازمانی

11- کمک به رشد شخصیت کارکنان از طریق واگذاری کار مناسب به آنان

12- گسترش عدالت از طریق حذف تبعیضات در تعیین و پرداخت حقوق و مزایا و سایر امور مربوط بهکارکنان

13- حذف عوامل نامطلوب محیطی عوامل موجود درگیری در بین کارکنان تلاش درجهت ایجاد تفاهم مشترک و تحمل یکدیگر و در نتیجه تقویت کارنگارنده در حد مطالعات خود این اهداف را کاملترین می داند .

اصـول روابط انسانی بین مدیر و کارکنان

1- در مورد نحوه ارتقاء کارکنان به پستهای شغلی بالاتر توضیح داده شود .

2- در مواقعی که نیاز به تشویق باشد باید سریعاً اقدام و اطــلاع رسانی گردد .

3- هنگام ایجاد تغییرات احتمالی باید سریعاً اطلاع رسانی شده و چگونگی تغییراتو زمان انجام آن مشخص گردد .

4- با کارکنان ارتباط صحیح برقرار گردد و نسبت به حل مشکلات آنان در زمینه کار ، سازمان و یا مسائل شخصی تلاش شود .

5- استعدادهاو توانائیهای افـراد تحت نـظارت شناسایی شود و از آنها در جهت نیل به اهداف استفاده بهینه شــود .

6- زمینه رشد و ترقی کارکنان را فراهم کرده و به منظور تشویق وپیشرفت ، آنــان را بــه واحد های دیگر منتقل کنــد .

7- به منظور ارائه خدمات حرفه ای بهتر و انجام رفتار مناسبتر به کارکنان آموزش داده شود .

اصول ایجادارتباط صـحیح بین کارکنان و مدیریت

1- هر کارمند ، وفاداری و وظیفه خود رابه واحـد مطبوع نشان دهـد و سعی نماید فضایی مملو از اعـتماد در جهت پیشبرد اهدافسازمان به وجود آورد .

2- احساس عــلاقه مندی همراه با وظیفه شناسی را در انجام کار بالا برده و ارتباط خود را با مدیریت مستحـکم نماید .

3- ایجاد همکاری وهمفـکری و کار تیمی که موجب هماهنگی در گردش کار شده و اعتماد بین کارکنان و مدیررا افزایش داده و باعث آرامـش در گردش کار می گردد

4- ایجاد محیط کاری پر ازصفا و صمیمیت که باعث حل مـشکلات گردیده و نهایتاً منجر به پیشرفت و توسعه می گردد و ارتباط بین کارکنان و مدیران و بالعکس را تحکیــم می بخشد .

برگرفته از: کسب و کار

این در حالی است که وقتی مدیران به هر دلیلی حاضر می‌شوند تا فعالیت روزمرهء خود را بر زبان آورند، در تعجب می‌مانید از آن که تدابیر آنان با تئوری‌های مدیریتی یا نکات مدیریتی نوشته شده در کتاب‌ها، همسو است. با این ویژگی که صحبت‌های مدیران در قالبی ساده و به دور از واژگان مغلق علمی بیان می‌شود.جالب‌تر آن که در این گفت‌وشنود، گاه پرسش یا پرسش‌هایی آشکار می‌شود، هم برای مدیر و هم برای شنونده.در این اثر کوشیده‌ایم به پرسشی که برایمان پدید آمد، پاسخ دهیم. این پاسخ برگرفته شده از یک کتاب مدیریتی است که در متن اشاره شده است.شایسته بود قدردان مدیری باشیم که این فرصت را آفرید و آن پرسش را پدید آورد، همچنان امیدوارانه در انتظاریم در دیدار با دیگر مدیران، حاصل آن گفت‌وشنود را عرضه کنیم به امید آن که پرسش و پاسخ را در قالب ساده اما ژرف ارایه دهیم .

سیستم نوبتکاری

سیستم نـــــوبتکاری عبارت است از دوره های زمانی که در 24 ساعت شبانه روز، افراد به کار مشغول هستند، یعنی 8 ساعت شیفت صبح، 8 ساعت شیفت عصر و 8 ساعت شیفت شب و یا دو شیفت 12 ساعته. این سیستم در بخش تولید در جاهایی که نظام تولیدی پیوسته است، مانند پالایشگاهها، صنایع پتروشیمی، کارخانه های سیمان و... و در بخش خدمات مانند بیمارستانها، نیروی انتظامی، فرودگاهها و... به کار می رود(5).

شیفت های کاری به دو صورت ثابت و چرخشی است. در نوبتکاریهای کشورهای آمریکا و کانادا حدود 42 درصد افراد نوبتکار از سیستم نــوبتکاری متغیر (چرخشی) استفاده می کنند(7). طبیعی است در نوبتکاری ثابت عده ای همیشه شب کار خواهند بود و این مضرات زیادی برای آنها به همراه خواهد آورد. محدودیتها و اقتضائات خاص نوبتکاری باعث شده تا هر کسی در این سیستم ها دوام نیاورد و مدیران را بر آن داشته تا درمورد بهبود وضعیت و شرایط شغلی افراد به فکر فرورفته و راهکارهایی را ارائه دهند. مطالعاتی که توسط هارینگتون انجام شده نشان می دهد فقط 10 درصد افراد از نوبتکاری لذت می برند و بقیه به نحوی با آن می سازند و گاهی راهی به جز نوبتکاری ندارند(9).

در این سیستم ها، خستگی، واماندگی، کسالت، انزوا، امراض روحی و روانی و بیماریهای جسمی و بسیاری مسائل دیگر شایع و رایج است. مطالعات انجام شده در صنایع پتروشیمی نیز نشان می دهد رضایت شغلی کارکنان بخش عملیاتی از رضایت شغلی بخش ستادی کمتر است و اختلاف آنها معنی دار است.

هرچند سیستم نوبتکاری به استفاده هرچه بیشتر و بهتــر از ماشین آلات و تولید بیشینه می انجامد، اما نباید فراموش کرد که معایب و مضراتی هم دارد که به طور خلاصه می توان آنها را به صورت زیر برشمرد:

الف) شیفت های ثابت: همانگونه که در بالا اشاره شد، در اینگونه موارد عده ای دائماً نوبتکار شبانه خواهند بود و کارهای شبانه، ساعت بیولوژیک بدن را، که زمان خواب، زمان غذا خوردن و زمان استراحت را تعیین می کند، به هم می زند و این وضعیت عوارض بسیاری دارد. ازطرف دیگر علاوه بر اختلال در سیستم خواب افراد، برنامه ارتباطات با خانواده و دیگر اقوام و آشنایان نیز مختل می شود. کم خوابی، کم اشتهایی و بیماریهای قلبی و حالت انزوا و گوشه گیری از دیگر علائم مشاهده شده در بین شب کاران است (5).

ب) شیفت های متغیر و چرخشی: دو نوع شیفت چرخشی داریم: شیفت چرخشی جلوگرد (FORWARD ROTATING SHIFT) که به صورت شیفت صبح شیفت

عصـــــــر شیفت شب می چرخد و شیفت چرخشی عقب گرد (BACKWARD ROTATING SHIFT) که عکس حالت اول انجام مـــی گیرد. مطالعات نشان می دهد رضایت شغلی و راحتی کارکنان در سیستم چرخش جلوگرد بیشتر از عقب گرد است.

درکل، در این سیستم ها همه افراد نوبتکار به نحوی در مشکلات سهیم می شوند و تبعات منفی شیفت ثابت وجود ندارد اما ازطرف دیگر مشکلات عدیده ای چون به هم خوردن ریتم شبانه روزی، تنش، عوارض بهداشتی - ایمنی و کم خوابی را نیز به همراه دارد(8). به هرحال در هر نوع از نوبتکاری معایب و مزایایی است و مدیر باید براساس تصمیم گیری و اهداف یکی را برگزیند.

جدای از این مباحث، پاره ای از مشکلات به ساختار سازمانی و شرایط محیط کار و تناسب آن با سیستم نوبتکاری برمی گردد و مدیر می تواند به راحتی آنها را با اتخاذ تدابیری مرتفع گرداند. ایـــن پیشنهادات درقالب توصیه هایی خواهدآمد.

عوامل به وجود آورنده فشار عصبی و تنش درکار

عوامل تنش زا تقریباً در زندگی همه افراد وجود دارد. محیط کاری نیز بنابه شرایط خود بی بهره از چنین عواملی نیست. اگر این عوامل خارج از کنترل کارکنان باشند به آسیبهای جدی منجر خواهندشد. لذا ضرورت دارد مدیران بویژه در نظامهای نوبتکاری، این عوامل و منابع استرس را شناخته و آنها را رفع یا کنترل کنند. عوامل به وجود آورنده تنش به دو دسته فیزیکی و سازمانی تقسیم می شوند:

عوامل تنش زای جسمی و فیزیکی: شامل صدا و دمای بیش از حد بالا یا بیش از حد پایین، لرزشهای شدید و یا حتی سیستم شیفتی چرخشی و متغیر می شود.

عوامل تنش زای سازمانی: شامل مواردی چون خستگی، یکنواختی و عدم تنوع در کار، عدم رضایت شغلی، عدم امنیت شغلی، ابهام در مسئولیت، انزوا، میزان ریسک و خطر شغل است(2).

به نظر می رسد در صنایع نوبتکار امکان وقوع هر دو نوع عوامل وجود دارد و شاید نارضایتی کارکنان تاحدی به این مسائل مربوط باشد. اگر بخواهیم به صورت بسیار خلاصه عوارض و تبعات بهداشتی - ایمنی ناشی از بروز و دوام تنشهای شدید ومزمن در بین کارکنان را برشماریم، می توان گفت: بیماریهای قلبی، فشارخون بالا، امراض گوارشی، جوشهای پوستی، تنگی نفس، اختلالات عصبی و روانی، عدم تعادل در برقراری ارتباطات سودمند، خستگی، واماندگی، غیبت و جابجایی، اعتیاد به موادمخدر و مشروبات الکلی، افزایش ضایعات و تصادفات در کار و بسیاری موارد دیگر نمونه هایی هستند که مانع از تحقق اهــــــــــــداف سازمان و افراد می شوند (2).در رابطه با استرس کاری چند نکته قابل توجه است:

الف) در شناسایی تنش شغلی چند فاکتور زیر باید مدنظر باشد:

عوامل و علل تسهیل کننده تنش؛

محل بروز استرس؛

تناوب و شدت عوامل تنش زا؛

گستردگی مشکل.

ب) در شناخت و تشخیص تنش شغلی به شاخصهایی چون میزان بیماری، مرخصی های پزشکی، نرخ جابجایی، گزارشهای بخش ایمنی و بهداشت و دعاوی خطرات شغلی باید توجه کرد.

ج) همکاری مدیران و کارکنان در کنار هم برای از بین بردن مشکلات لازم و ضروریست و بدون هریک از این دو، مشکل کماکان برجای خود باقی خواهدماند.

د) لازمست هرچند ماه یکبار ارزیابی دقیقی از وضعیت پرسنل نوبتکاری و مشکلات ایشان به عمل آید.

حال سوال اینجاست که باتوجه به عوامل تنش زا در سازمانها، چه راهکارها و پیشنهــــادهایی برای مدیران صنایع نوبتکار دررابطه با برطرف کردن یا کاهش تنش و مشکلات در سیستم نوبتکاری می توان داشت، که ازطریق آنها نه تنها شرایط شغلی ارتقا و بهبود یابد، بلکه رضایت شغلی کارکنان بخش عملیاتی و نوبتکاری بالا رود. از این حیث ما به بیان مشکلات سیستم های نوبتکاری پرداخته و راه حلهایی را نیز پیشنهاد می کنیم.

1 - خستگی: در 88 درصد شرکتهای نوبتکار آمریکا و کانادا، خستگی و افسردگی ناشی از کار، جزء مشکل ذکر شده است. این عامل که ناشی از یکنواختی، عدم تحرک، تکراری بودن کار، نیاز به دقت زیاد، تنش زا بودن کار است در سیستم های نوبتکاری شایع است (7).

2 - عوارض جسمی: که ناشی از به هم خوردن چرخه شبانه روزی کارکنان است و در نوبتکاریهای چرخشی نیز دیده می شود عبارتند از:

بیماریهای قلبی؛

ناراحتیهای گوارشی مانند کم اشتهایی، زخم معده و...؛

دیابت؛

اعتیاد به سیگار، موادمخدر و مشروبات الکلی؛

فشار خون بالا؛

اختلالات روانی؛

انزوا.

3 - استرس کاری

4 - عدم رضایت شغلی و احساس حقارت و خودکم بینی

5 - آسیب پذیری درمقابل مشکلات جسمی و روحی

6 - اختلال در روند تعامل و برقراری ارتباط با دیگران ازجمله خانواده (5).

پیشنهادات برای مدیریت سیستم نوبتکاری

حال به طرح و ارائه توصیه ها و پیشنهادهایی برای رفع مشکلات و مـــوانع پیش گفته در محیط کار وکم کردن عوارض منفی ناشی از نوبتکاری می پردازیم:

- وضعیت و شرایط نور، غذاخوری و تفریح و سرگرمی افراد بهبود یابد؛

- درصورت امکان هر فرد بیش از دو شیفت شبانه پشت سر هم نداشته باشد؛

- درصورت امکان هر فرد بیش از دو شیفت شبانه دوازده ساعته پشت سرهم نداشته باشد؛

- تقسیم روزهای مرخصی و تعطیلی بین شیفتها، یعنی از جمع کردن روزهای مرخصی بپرهیزید زیرا احتمال تصادفات بالا می رود؛

- اجازه استراحت، تفریح و ارتباط با کارکنان دیگر را به افراد بدهید؛

- کارکنان را در ابتدای امر نسبت به عوارض احتمالی نوبتکاری مطلع سازید

و مورد سبک زندگی خاص نوبتکاری را اعم از وعده های غذایی، شیوه خواب، ورزش و... به ایشان آموزش دهید؛

- اصول ارگونومی را در محیط کار برای افراد اجرا کنید؛

- توصیه ها و نکات بهداشتی را به صورت پوستر در اطراف سازمان بچسبانید و هم در پاکتهای حقوق و دستمزد، برای کارکنان بفرستید؛

- در بین کار اجازه خواب کوتاه به کارکنان بدهید. چه اینکه هم اکنون حدود 48 درصد کارخانه ها و شرکتهای نوبتکار، به افراد اجازه خواب در بین کار و در زمان استراحت و تفریح را می دهند (7)؛

- بـــرای نوبتکاران بویژه کسانی که شبها کار می کنند محیطی را فراهم سازید که به فعالیت و نرمش و ورزش بپردازند؛

- از بی سیم در شیفت شبانه استفاده کنید تا امنیت و برقراری ارتباط سریع تسهیل گردد؛

- معاینات سالانه دقیقی از کارکنان به عمل آورید؛

- سیستم نوبتکاری چرخشی جلوگرد (روز، عصر، شب) را به جای نوبتکاری چرخشی عقب گرد (روز، شب، عصر) جایگزین کنید؛

- برای شیفت های مختلف، پاداشهای مختلفی را قرار دهید. برای شیفت شب میزان پاداش را بیشتر کنید؛

- برنامه ایمنی دررابطه با رفتار افراد را به اجرا درآورید؛

- گروههای ایمنی تشکیل دهید که مسائل شیفتهای مختلف را بررسی کنند؛

- در محیط کار استریو با موسیقی ملایم یا رادیو نصب کنید؛

- مواد آموزشی نوبتکاران را افزایش دهید؛

- تدبیری بیندیشید که مدیران بخش منابع انسانی، عصرها و شبها بیشتر حضور داشته باشند؛

- درکنار قهوه و چای، تغذیه شکلاتهای مقوی در برنامه قرار دهید؛ - از اضافه کاریهای زیادی پرهیز کنید؛

- گاهی خط را بدون اطلاع قبلی تعطیل کنید _(البته اگر هزینه آن بالا نیست) و افراد را به نحوی موردنوازش قرار دهید. مثلاً آنها را به استخر شنا ببرید یا پاداش به ایشان بدهید؛

- به افرادی که یک فصل را بدون غیبت در کار شرکت کرده اند پاداش خوب بدهید؛

- به افرادی که از شیفت روز به شیفت شب بروند پاداش خوب اعطا کنید؛

- اتاقهایی برای «چرت بین کار» با صندلیهای راحت و محیط ساکت آماده سازید(10)؛

- اجازه دهید افراد شیفتهای خود را با هم جابجا و یا معامله کنند؛

- کارکنان را در تصمیم گیریها دخالت دهید؛

- در برخی آموزشها از کارکنان برای آموزش استفاده کنید؛

- خبرنامه ای حاوی تذکر نکات مهم و مفید برای کارکنان نوبتکار منتشر سازید؛

- از سری برنامه های کمک به کارکنان برای سازگار کردن افراد با عوامل تنش زا استفاده کنید؛

- از چرخش شغلی بین نوبتکاران برای افزایش تنوع، کــارایی و رضایت شغلی استفاده کنید (3 و 10)؛

البته کارکنان هم باید توصیه های زیر را جدی گرفته و اجرا کنند تا وضعیت کاری و روحی آنها بهبود یابد.

البته به کارکنان نیز توصیه می گردد نکات زیر را جدی گرفته و اجرا نمایند تا وضعیت کاری و روحی آنها بهبود یابد:

- محل بسیار آرام و ساکتی برای خواب خود درنظر بگیرید و سعی کنید هر نوع عامل ایجاد صوت و به هم زننده آرامش را از اطراف خود حذف نمایید.

- اگر جــزء نوبتکاران بویژه شب کاران هستید به ورزش و تمرینات بدنی روزانه توجه بیشتری داشته باشید. حداقل پیاده روی، چرخیدن در اطراف، فعالیت با دوستان را از دست ندهید.

- حتماً رژیم غذایی تایید شده ای را تنظیم کرده و براساس آن جلو بروید. سعی کنید همیشه از سبزیجات و میوه های تازه استفاده کنید.

- در سر کار برای خود تنوع ایجاد کنید، مثلاً گاهی قدم بزنید، گاهی به دستشویی رفته و آبی به صورت بزنید و نفسی تازه کنید. به نوار یا رادیو گوش دهید.

- با خانواده خود آخر هفته ها به مسافرت و گردش رفته و کمبود ارتباطات را جبران کنید.

- بعداز شیفت شبانه بلافاصله به رانندگی نپردازید.

- کمتر از قرصهای خواب آور استفاده کنید، به عبارت بهتر خود را به آنها عادت ندهید.

- تاحد امکان از اضافه کاری بلافاصله بعد از شیفت بپرهیزید (5).

نتیجه گیری

تعداد بسیاری از شرکتها و سازمانهایی که ازسیستم های نوبتکار به طور موقت یا دائمی بهره می برند، مشکلات مرتبط با منابع انسانی نوبتکاران بویژه در زمینه رضایتمندی ایشان، وجود روشها و راهکارهای تجربه شده در دنیا جهت ارتقا بهره وری و رضایتمندی، همه بر استفاده از چنین راهکارهایی که برخی از مهمترین آنها در این مقاله موردبررسی قرارگرفته، دلالت می کند.

منابع:

1 - مورهد و گریفین (1374)، مدیریت رفتار سازمانی ترجمه دکتر سیدمهدی الوانی و دکتر معمارزاده، انتشارات مروارید.

2 - میرجلیلی، سیدمهدی، آیا گردش شغلی برای واحد شما مناسب است؟، تازه های مدیریت، دوره سوم شماره 10 و 11

3 - “SOME CAUSES AND SUGGESTED SOLUTIONS FOR SHIFTWORK PROBLEMS” (1999) NATIONAL OCCUPATIONAL HEALTH AND SAFETY COMMISSION, COMMONWEALTH OF AUSTRALIA, INTERNET.

4 - “OUR PEOPLE ASSET” (2000), PETROCHEMICAL CORPORATION OF SINGAPORE (PRIVATE) LTD., E-MAIL:

5 - “SHIFTWORK AND EXTENDED HOURS” (2000), WORKERS HEALTH CONTER, www.worksafereps.org.nz/hazards.

6 - “YUW CONTENT MANAGER, (2001), “MANAGING JOB STRESS, A PRATICAL GUIDE FOR MANAGERS”.

7 - STEVE MARDON (2000), “SHIFT WORK PRACTICES 2000” THE ANNUAL SURVEY, CIRCADIAN TECHNOLOGIES, INC.

8 - ONTARIO WORKPLACE SAFETY AND INSURANCE BOARD, (1999) “STRESS HAZARDS” CHAPTER 12, http:www.work safesask”ca/files.

9 - “CAUSES OF STRESS (STRESSORS)” (1998), HARD LABOUR, SECTION 2, http://www.lifepositive.com” Ihe.org,uk.

10 - ALEC JEZEWSKI (2001) “HEATH AND SAFTY EFFECTS OF SHIFT WORK”, http://www. Visualrota.co.uk.

11 - ANONYMOUS (2001), “SHIFWORKS”, MEGA ESSAYS.COM.

12 - “SHIFTWORK SOLUTION” (1997), INDEX OF ARTECLES,

e-mail:

, http://www. Shift-work.com 13 - JAMES WALKER (1978) “THE HUMAN ASPECTS OF SHIFTWORK” LONDON WC IH O HOX, CHAPTER 9.

روح الله سهرابی: دانشجوی دکترای مدیریت تولید دانشگاه علامه طباطبایی - کارشناس سازمان مدیریت و برنامه ریزی

بر گرفته از: ماهنامه تدبیر

 حل مشکل به دو شیوه حل عقلایی و حل خلاقانه مشکل میسر است. برای ظهور یک ذهنیت خلاق باید تعریف دقیقی از مشکل ارائه گردد همچنین زمینه استفاده از راه حلهای گوناگون و سوای از راه حلهای مرسوم، ایجاد شود.مسئله حائزاهمیت در رابطه با خلاقیت موانع خلاقیت است که در چهار مورد خلاصه می شود: ترس از انتقاد و شکست، عدم اعتماد به نفس، تمایل به همرنگی و همگونگی و عدم تمرکز ذهن. اضافه می شود انسدادهای ادراکی چون ثبات، تعهد، تراکم و بی خیالی از مهمترین موانع ذهنی خلاقیت به شمار می آیند. با آگاهی از انسدادهای ادراکی خود و اجرای روشهای خاص می توان مهارتهای حل مسئله را به گونه خلاق افزایش داد. به زعم صاحبنظران حل خلاقانه مشکل شامل چهار مرحله آمادگی، تکوین، روشنگری و تایید است .

یکی از چالشها و وظایف خطیر مدیران ایجاد یک نظام حمایتی برای پرورش نوآوری است. اجمالا" اصول مدیریت برای نوآوری بدین شرح اند : جداسازی افراد از یکدیگر و جورکردن افراد باهم، نظارت و گوشزد کردن و درنهایت پاداش دادن به افرادی که چندین نقش را ایفا می کنند .

حل مشکل مهارتی است که برای هر فرد در هر جنبه از زندگی لازم است. به ندرت ساعتی سپری می شود بدون آنکه یک فرد با نیاز به حل نوعی مشکل روبرو نشود . شغل مدیر به طور ذاتی حل مشکل است. اگر در سازمان مشکلاتی نبود، نیازی به مدیران هم نبود. بنابراین، تصور یک حلال مشکلات فاقد صلاحیت به عنوان یک مدیر موفق سخت است. دو روش حل مشکل وجود دارد :

1 – حل عقلایی مشکل؛

2 – حل خلاقانه مشکل .

مدیران اثربخش قادر به حل مشکل به صورت عقلایی و خلاقانه هستند، به رغم آنکه مهارتهای متفاوتی برای هر نوع از این مشکلها موردنیاز است .

حل عقلایی عبارت از نوعی حل مشکل است که مدیران هر روز به طور مستمر در بسیاری از موارد به کار می گیرند. حل خلاقانه مشکل کمتر رخ می دهد، زیرا توانایی حل خلاقانه مشکل قهرمانان را از بزدلان، حرفه های موفق را از ناموفق، مدیران کامیاب را از مدیران سرگردان جدا می کند و می تواند اثر شگرفی بر کارایی سازمان داشته باشد . حل خلاقانه مشکل

درحل مشکلات به طور خلاق دو کار عمده برای تراوش یک ذهنیت خلاق باید صورت گیرد :

1 – بهبود بخشیدن به تعریف مشکل: یعنی مشکلات سازمان که غالبا" در هاله ای از ابهام بوده و افراد شناخت دقیقی نسبت به خود ساختار مشکل و پیچیدگیهای فنی آن ندارند تشریح شده تا افراد با داشتن یک آشنایی دقیق و بینش روشن افکار نو و بکر خود را مطرح سازند .

2 – بهبود بخشیدن در ایجاد راه حلهای دیگر: منظور از این بحث ایجاد زمینه مناسب در استفاده از راه حلهای گوناگون و سوای از راه‌حلهای مرسوم که این کار اساس خلاقیت و نوآوری است . کلیشه ای عمل کردن یکی از موانع خلاقیت است. هریک از دو فرایند مذکور به خودی خود، شامل مراحل جزیی تری هستند :

! بهبود بخشیدن به تعریف مشکل که شامل :

1 – ناآشنا را آشنا و آشنا را ناآشنا کنید؛

2 – تعاریف را بسط دهید؛

3 – تعریف را وارونه کنید .

! بهبود بخشیدن در ایجاد راه حلهای دیگر که شامل :

1 – قضاوت را به تاخیر بیندازید (اولین راه حل بهترین راه حل)؛

2 – راه حلهای موجود را گسترش دهید؛

3 – خصلتهای غیرمرتبط را ترکیب کنید .

موانع حل خلاقانه مشکل

اکثر مردم در حل خلاقانه مشکل دچار زحمت می شوند. آنها انسدادهای ادراکی خاصی را در فعالیتهای حل مشکل از خود بروز می‌دهند که حتی از وجودشان آگاه نیستند. این انسدادها عمدتا" شخصی هستند تا میان فردی یا سازمانی که برای فائق آمدن بر آنها توسعه مهارت موردنیاز است. انسدادهای ادراکی موانع ذهنی هستند که روش تعریف مشکل را مقید و تعداد راه حلهایی را که تصـور می شود مرتبط اند، محدود می کنند . (ALLEN, 1974) (1)

هریک از ما در هر لحظه، با اطلاعاتی بسیار زیادتر از آنچه بتوانیم به آنها توجه کنیم احاطه می شویم، مانند اطلاعات دریافتی از طریق احساسات بدن راجع به محیط اطراف و وضعیت فیزیولوژیک بدنمان در هر شرایط زمانی و مکانی. در طول زمان ما باید عادت از صافی گذراندن برخی اطلاعات را که در معرض آن قرار می گیریم توسعه دهیم. در غیر این صورت اطلاعات اضافی ما را دیوانه خواهدکرد. فی‌المثل درمورد اطلاعات مثال مذکور، ما در آن واحد، همه اطلاعات حسی فیزیولوژیک را موردتوجه قرار نمی دهیم. نهایتا" این عادت از صافی گذراندن اطلاعات تبدیل به انسدادهای ادراکی می شوند. اگر ما از این انسدادها آگاه نیستیم، درحقیقت آنها مانع از ثبت انواعی از اطلاعات و بنابراین، مانع از حل انواعی خاص از مشکلات می شوند .

به طور متناقض، هرچه تحصیلات رسمی و تجربه افراد در کار بیشتر باشد، توانایی خلاقانه آنها در حل مشکل کمتر است، برآورد شده است که اکثر بزرگسالان بالای 40 سال، کمتر از دو درصد یک کودک زیر پنج سال توانایی حل خلاقانه مشکلات را از خود نشان می‌دهند، زیرا تحصیلات رسمی غالبا" جوابهای صحیح، قوانین تحلیلی یا محدودیتهای فکری را به وجود می آورد .

باتوجه به تفاصیل فوق موانع خلاقیت را به طورکلی در چند مورد می توان به صورت زیر خلاصه کرد :

1 – ترس از شکست و انتقاد؛

2 – عدم اعتماد به نفس؛

3 – تمایل به همرنگی و همگونی؛

4 – عدم تمرکز ذهن .

انسدادهای ادراکی

همان طور که توضیح داده شد، انسدادهای ادراکی موانع ذهنی خلاقیت هستند. به طورخلاصه ومثمرثمر چهار نوع از انسدادهای ادراکی را در زیر موردبحث قرار می دهیم . 1 – ثبات: ثبات به معنای آن است که فرد اسیر روش نگریستن واحد به یک مشکل یا استفاده از یک نگرش در تعریف، تشریح یا حل آن می شود . به آسانی می توان دید که چرا پایداری در حل مشکل متداول است، زیرا داشتن ثبات، یا سازگاری، یک خصلت بسیار باارزش برای اکثر ما به شمار می رود . ثبات اغلب با بلوغ، صداقت و هوشمندی مرتبط است. برعکس، بی ثباتی را مترادف با غیرقابل اعتماد، غیرعادی یا باد سر تلقی می کنیم .

به عقیده تنی چند از روانشناسان برجسته، درحقیقت نیاز به ثبات مهمترین عامل ایجاد انگیزش در رفتار بشر است. به عقیده آنها هرگاه افراد نگرش یا موضع خاصی را درمورد یک مشکل به کارگیرند، به احتمال زیاد، آنها همان خط مشی را بدون انحراف در آینده نیز دنبال خواهندکرد .

ازسوی دیگر، ثبات، برخی اوقات خلاقیت را از بین می برد. و نمونه از انسدادهای ادراکی مبتنی بر ثبات تفکر عمودی و فقط استفاده از یک زبان تفکر است .

! تفکر عمودی (VERTICAL THINKING): این واژه توسط ادوارد دیبونو (2) به وجود آمد که معنی آن، تعریف یک مشکل فقط به یک طریق بدون درنظر گرفتن نظریه های دیگر است . برعکس، متفکران افقی که راههای دیگری برای بررسی مشکل ایجاد می کنند و تعاریف گوناگونی ارائه می دهند .

! یک زبان تفکر واحد: دومین نماد از انسداد ادراکی استفاده از یک زبان فکر کردن است بدین معنا که بیشتر از یک زبان برای تعریف و ارزیابی مشکل به کار برده نمی شود. اکثر مردم در قالب کلمات فکر می کنند، بدین صورت که آنها درباره یک مسئله و حل آن برحسب زبان لفظی فکر می کنند. لازم به ذکر است که حل عقلایی مشکل این نگرش را تقویت می کند. باید بگوییم زبانهای فکری دیگری هم موجودند مانند زبانهای نمادین (ریاضیات)، تصورات حسی، احساسات و عواطف و تصورات بررسی که هرقدر زبانهای بیشتری دراختیار حل کنندگان مشکل قرار می گیرد، راه حلهای آنان بهتر و خلاق تر خواهدبود .

2 – تعهد: تعهد نیز می تواند به عنوان یک انسداد ادراکی در حل خلاقانه مشکل عمل کند. به محض اینکه افراد به یک نقطه نظر خاص تعریف یا راه حل متعهد می شوند، محتمل است که آن تعهد را پیگیری کنند . دوگونه ای از تعهد که انسدادهای ادراکی را باعث می شود، کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته و نادیده گرفتن مشترکات است .

! کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته: یعنی مشکلات فعلی به عنوان گونه هایی از مشکلات گذشته دیده شوند. «مارچ و سیمون» (3) اظهار می دارند که یک مانع عمده در حل ابداعی مشکل، آن است که افراد گرایش دارند مشکلات کنونی را در قالب مشکلاتی که در گذشته با آن روبرو بوده اند، تعریف کرده و بالطبع برهمین پایه نیز راه حل جویی می کنند. بنابراین، هم تعریف وهم راه حل پیشنهادی مشکل کنونی توسط تجربه گذشته محدود می شود. مثال عینی این وضعیت چسب «اسپنس سیلور» است.(4 )

او اختراع خود را در راستای فرمول جدید مولکولی چسب جدیدی که ساخت، برحسب شکستن کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته توصیف می کند. این طور که از نوشته هایش برمی آید او فرمول متداولی را که متون علمی توصیه می کردند و متشکل از یک سری عناصر خاص با مقادیر ثابت بود را رد کرد و فرمول جدیدی را مطرح ساخت که از قضا پس از شکست طرح وی در ابتدا، پس از 5 سال به دنیا شناسانده شد و منفعتی سالانه به مبلغ نیم میلیون دلار برای شرکت 3M به ارمغان آورد .

! نایده گرفتن مشترکات: دومین تجلی انسداد ادراکی مبتنی بر تعهد، شکست در شناسایی شباهتها میان قطعات به ظاهر ناهمگون داده ها است .

این پدیده معمول ترین انسداد شناسایی شده در خلاقیت است. یعنی فرد نسبت به نقطه نظری خاص باتوجه به این واقعیت که عوامل متفاوت هستند، متعهد می شود و ناتوان در ایجاد ارتباطات، شناسایی موضوعها، یا درک مشترکات می شود . توانایی در یافتن یک تعریف یا راه حل برای دو مشکلی که به نظر غیرمشابه می آیند یکی از ویژگیهای افراد خلاق است .

کشف پنی سیلین توسط «سرالکساندر فلمینگ» نتیجه کشف یک مطلب مشترک میان وقایع ظاهرا" غیرمرتبط بود .

فردریک ککوله (FREDRIC KEKULE)(5) شیمیدان معروف رابطه ای بین رویای خود (ماری که دم خود را بلعید) و ساختار شیمیایی یک مواد ترکیبی آلی مشاهده کرد. (که درنظر اول هیچ رابطه ای بین رویای ساختار شیمیایی وجود ندارد) این درون بینی خلاق او را به کشف این پدیده هدایت کرد که ترکیبات آلی مانند بنزین به جای ساختار باز دارای حلقه های بسته هستند .

3 – تراکم: انسدادهای ادراکی همچنین درنتیجه تراکم و تلخیص اندیشه‌ها رخ می‌دهد. یعنی نگاه کردن خیلی محدود به یک مشکل، غربال کردن خیلی زیاد داده ها، یا ایجاد فرضیه هایی که مانع از حل مشکل می شوند، نمونه های متداول آن هستند. دو مثال متقاعدکننده از تراکم محدودکردن ساختگی مشکلات و عدم تشخیص جزء از کل است .

! محدودیتهای ساختگی: برخی اوقات افراد محدودیتهایی در اطراف مشکل به وجود می آورند، یا نگرش خود را به گونه ای محدود می‌کنند که حل مشکل تقریبا" غیرممکن می شود. چنین محدودیتهایی ناشی از فرضیات پنهانی است که افراد درباره مشکلاتی که با آن روبرو هستند، دارند. افراد فرض می کنند که برخی از تعاریف و راه حلهای مشکل خارج از دسترس است و بنابراین، آنها را نادیده می‌گیرند .

حل مشکل به گونه خلاق مستلزم آن است که افراد در تشخیص فرضیه های پنهان و توسعه راه حلهایی که درنظر می گیرند ماهر شوند .

! جداکردن جزء از کل: تجسم دیگر انسداد ناشی از تراکم وارونه محدودیتهای ساختگی است و آن عدم توانایی در محدودکردن مشکلات به طور مناسب به گونه ای که قابل حل شوند .

مشکلات تقریبا" هیچگاه به روشنی مشخص نمی شوند . بنابراین، مشکل گشایان باید تعیین کنند که مشکل واقعی چیست. آنها باید اطلاعات غیردقیق، گمراه کننده یا نامربوط را به منظور تعریف صحیح مشکل وایجاد راه حلهای مناسب تصفیه کنند .

عدم توانایی در تفکیک پدیده های مهم از غیرمهم درمتراکم کردن مشکلات به طور مناسب، به عنوان یک انسداد ادراکی عمل می کند زیرا پیچیدگی مشکل را بیش از حد جلوه می دهد و مانع از یک تعریف ساده می شود .

4 – بی خیالی: بعضی از انسدادهای ادراکی نه به دلیل عادت به تفکر ضعیف یا به دلیل مفروضات نامناسب بلکه به دلیل ترس، نادانی، ناامنی یا فقط تنبلی ذهنی ساده رخ می دهد. دو نمونه مخصوصا" رایج انسداد ادراکی ناشی از بی خیالی از عدم کنجکاوی و جهت گیری در مقابل فکر کردن است .

! عدم کنجکاوی: عدم توانایی در حل مشکل در مواقعی به دلیل خودداری از پرسش به منظور کسب اطلاعات، یا جستجو برای داده‌هاست. افراد فکر می کنند که اگر آنها مطلبی را بپرسند یا سعی در بیان دوباره مشکلی کنند ساده اندیش یا نادان به نظر بیایند. همچنین ممکن است تهدیدی برای دیگران باشد زیرا حاکی از آن است که چیزی را که دیگران قبول کرده اند ممکن است صحیح نباشد .

این پدیده ممکن است مقاومت یا تعارض به وجود آورد، یا حتی برای بعضی مضحک به نظر آید .

بنابراین، حل مشکل به گونه خلاق ذاتا" مخاطره آمیز است، زیرا به طور بالقوه مستلزم تعارض میان فردی است. علاوه بر آن مخاطره آمیز است زیرا مملو از اشتباه است. همانگونه که «لینوس پاولینگ » (LINUS PAVLING) برنده جایزه نوبل گفت : «اگر شما می خواهید اندیشه خوبی داشته باشید، تعداد زیادی داشته باشید، زیرا اکثر آنها بد هستند ».

! جهت گیری در مقابل فکر کردن: دومین جلوه انسداد ادراکی ناشی از بی خیالی گرایش به پرهیز از انجام کار ذهنی است . این انسداد، مانند اکثر انسدادهای دیگر، تا اندازه ای یک جهت گیری فرهنگی و همچنین یک جهت گیری شخصی است.آخرین باری که فردی به شما گفت: «متاسفم نمی توانم همراه تو به میهمانی بیایم زیرا باید فکر کنم»، کی بوده است؟ یا «لازم نیست تو به خرید بروی، به فکر کردن در رابطه با فلان موضوع ادامه بده». این عبارات طعنه آمیز به نظر می آیند و نشان دهنده تعصبی است که مردم نسبت به عمل کردن، تا فکر کردن یا به فضا خیره شدن و تنها فعالیت ذهنی پرداختن دارند. این امر به معنای رویا دیدن یا خیال‌پردازی نیست، بلکه فکر کردن است .

رفع انسدادهای ادراکی

تا به حال بحث کردیم که انسدادهای ادراکی خاصی، افراد را از حل مشکلات به گونه خلاق بازمی دارد . این انسدادها، دامنه تعریف مشکل را تنگ می کنند، توجه به راه حلهای جایگزین را محدود می کنند و انتخاب یک راه حل بهینه را مانع می شوند. بر انسدادهای ادراکی نمی توان فائق آمد، زیرا اکثر آنها ماحصل سالها فرایند ذهنی شکل گیری عادات هستند. چیره شدن بر آنها مستلزم تمرین در اندیشیدن به طرق مختلف طی دوره زمانی طولانی است. ازسوی دیگر، با آگاهی از انسدادهای ادراکی خود و اجرای روشهای مخصوص می توانیم مهارتهای حل مسئله را به گونه خلاق افزایش دهیم .

مراحل تفکر خلاق: اولین مرحله فائق آمدن بر انسدادهای ادراکی به طور ساده تشخیص این نکته است که حل خلاق مشکل مهارتی است که می تواند پرورش یابد. به کارگیری خلاقیت درحل مسئله کیفیتی نیست که گروهی دارای آن و گروهی فاقد آن باشند. همانگونه که «دائو» خاطرنشان کرده است که: «نتایج پژوهشها نشان می دهد که پرورش خلاقیت مسئله افزایش توانایی فرد درآوردن امتیاز بالا در آزمون ضریب هوشی (IQ) نیست،بلکه موضوع بهبود نگرشهای ذهنی فرد و عادات و پرورش مهارتهای خلاقی است که از زمان بچگی به صورت غیرفعال در گوشه ای پنهان شده است ». (DAUW-1976)(6)

پژوهشگران به طورکلی هم رأی هستند که حل خلاق مشکل چهار مرحله دارد :

1 – آمادگی: این مرحله شامل جمع آوری اطلاعات، تعریف مشکل، ایجاد راه حلهای جایگزین و بررسی آگاهانه تمام اطلاعات دردسترس است. تفاوت اصلی میان حل خلاق مشکل به صورت ماهرانه و حل عقلایی مشکل این است که چگونه با اولین مرحله برخورد می شود. حل کنندگان مشکل به صورت خلاق انعطاف پذیرتر و روان تر در جمع آوری اطلاعات وتعریف مشکل، ایجاد جایگزین و بررسی گزینه ها هستند. درحقیقت در این مرحله است که آموزش درحل خلاق مسئله می تواند به طور قابل ملاحظه ای اثربخش باشد .

2 – تکوین: که اکثرا" شامل فعالیت ذهنی ناآگاهانه ای است که در آن ذهن، افکار غیرمرتبط را به دنبال یک راه حل با هم ترکیب می کند و تلاش آگاهانه وجود ندارد .

3 – روشنگری: زمانی رخ می دهد که بصیرتی موجود باشد و یک راه خلاق به طور رسا بیان شود .

4 – تایید: مرحله آخر که شامل ارزیابی راه حل خلاق نسبت به برخی از ستانده های قابل قبول می شود .

در پایان این قسمت پس از توضیح مراحل تفکر خلاق به تشریح اجمالی «مراحل خلاقیت» که شامل شش مرحله است، می پردازیم :

1 – کسب دیدگاه و نگرش موافق نسبت به فکرهای نوین (ترک ترس و وحشت از شکست و انتقاد)؛

2 – داشتن حساسیت نسبت به موضوع، جمع آوری اطلاعات دررابطه با موضوع و کسب دانش؛

3 – آمادگی برای خلاقیت ازطریق کسب موادخام؛

! انتظام بخشیدن به کارها برای رسیدن به هدف؛

! رفع انواع موانع خلاقیت در شناسایی و رسیدن به هدف؛

! که در این راه باید از اطلاعات دیگران و پیش فرضها استفاده کرد .

4 – سلامت فکر: جمع آوری ایده های مختلف و اطلاعات در یکجا – در این مرحله باید پس از اتمام تراوش افکار نوین به ارزیابی پرداخت .

اصل : در این راه باید ایده ها و فکرهای جدید را که به نظرمان می رسد درهمان لحظه ارزیابی نکنیم زیرا باعث قطع شدن تراوش فکرهای جدید می شویم. باید آن را ابتدا یادداشت کرد و سپس به ارزیابی تمام افکار تولیدشده نشست .

5 – فعالیت ضمیر ناخودآگاه: این مرحله را مرحله «خواب یا تأمل بر روی مسئله » نیز گویند. یعنی در این مرحله چون ایده های جدید را جمع آوری کرده ایم می خواهیم از این ایده ها فکر جدید بسازیم نباید به ذهن فشار آوریم، بلکه باید بر روی موضوع تمرکز یابیم .

6 – درخشش ناگهانی فکر جدید و جواب .

پرورش نوآوری

آزادکردن خلاقیت بالقوه تان، البته برای ساختن یک مدیر موفق از شما کافی نیست که چالش عمده هم کمک به آزادکردن خلاقیت بالقوه در دیگران است. پرورش نوآوری و خلاقیت میان افرادی که با آنها کار می کنیم درهرحال مانند افزایش خلاقیت خودمان چالش بزرگی است .

به طورکلی و صرف نظر از تعاریف پراکنده پرورش نوآوری شامل سه اصل اساسی زیر است که این سه اصل به خودی خود از اصول مدیریتی اند :

1 – افراد را از یکدیگر جدا و سپس آنها را با هم جور کنید .

مثال: اجازه دهید افراد به تنهایی و همین طور با گروهها و گروههای ضربت کار کنند .

گروهها یا گروههای فرعی رقیب را جدا کنید .

2 – نظارت و گوشزد کنید .

مثال: با مشتریان صحبت کنید و عوامل برانگیزنده به کار ببرید .

3 – نقشهای چندگانه را پاداش دهید .

الف – قهرمان فکر؛

ب – حامی و ناصح؛

ج – قانون شکن .

اصول مدیریت برای نوآوری

اگر یک نظام حمایتی مدیریت وجود نمی داشت که حل خلاقانه مشکل را پرورش دهد و نوآوری را دنبال کند، هم «پرسی اسپنسر» و هم «اسپنس سیلور» در اندیشه های خلاق خود نمی توانستند موفق شوند .

درهر مورد ویژگیهای خاصی در سازمانهای آنها موجود بود که توسط مدیران اطراف آنها پرورش یافته بود و بدعت گذاری آنها را امکان پذیر ساخت .

همان طور که در مبحث قبلی آورده شد، اصول مدیریت برای نوآوری شامل 3 اصل عمده است :

1 – جداسازی افراد از یکدیگر، جورکردن افراد با هم؛

2 – نظارت و گوشزدکردن؛

3 – پاداش به افرادی که چندین نقش را ایفا می کنند .

نتیجه گیری

همه سازمانها برای بقا نیازمند اندیشه های نو و نظرات بدیع و تازه اند. خلاقیت و نوآوری چنان به هم درآمیخته اند که ارائه تعریف مستقلی از هرکدام دشوار است. خلاقیت، پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر نو است درحالی که نوآوری عملی ساختن آن اندیشه و فکر است .

برای آنکه ایده جدیدی خلق شده و توسعه یابد، باید نیروهای پیش برنده بر نیروهای بازدارنده غلبه کنند و شرایط به گونه ای باشد که نیروهای پیش برنده ما را به سوی نظر و شیوه جدید رهنمون گردد. در زمینه فنون و تکنیک های خلاقیت و نوآوری شیوه های متنوعی مانند تحرک مغزی، ارتباط اجباری، تجزیه و تحلیل مورفولوژیک (ریخت شناسانه)، گردش تخیلی، سوالات ایده برانگیز تفکر موازی مدنظر بوده که عمده این روشها در راستای رفع انسدادهای ادراکی و پرورش نوآوری نقش تسهیل کنندگی دارند

شاید یکی از مهمترین عوامل تسهیل و تقویت توان خلاقیت و نوآوری در سازمان ساختار مناسب و تشکیلات متناسب با اهداف موردنظر است . طبق نظر «برنز » (BURNS) و «استالکر » (STALKER) ساختار زیستی یا ارگانیک ساختار مناسب خلاقیت و نوآوری در سازمان است .

طبق آخرین دستاوردهای علمی، عوامل موثر درخلاقیت و نوآوری به چهار دسته تقسیم شده، این عوامل عبارتند از: به کارگیری وجذب نیروهای خلاق و نوآور به سازمان، امکانات مناسب تحقیقاتی ومالی برای کوششهای نوآورانه، آزادی عمل کافی در انجام فعالیتها و تلاشهای خلاق همچنین به کارگیری نتایج حاصل ازفعالیتهای خلاق و دادن پاداش مناسب به افراد خلاق. درخاتمه ذکر این نکته ضروری است که تبادل فرهنگی میان سازمانها و در کنار هم قراردادن افراد محافظه کار و سنتی با افراد نوجو و ایجاد محیطی که در آن اطلاعات و نظرات به سهولت مبادله می گردند همه تسهیلاتی است که مجموعه سازمانی را به سوی نوآوری و خلاقیت سوق می دهد .

برگرفته از سایت:تفاهم

. مثلا شما می‌توانید حرف لاتین A را برای کارهای با اولویت بالا، و حرفB را برای کارهای روزمره، و حرف C را برای اموری که برای انجام آن‌ها نیازمند اتمام کارهای A و B می‌باشید انتخاب کنید. یعنی به زبان دیگر کارهایی که فورا باید به آن‌ها رسیدگی شود تحت‌عنوان A و کارهایی که کارهای ضروری بوده ولی انجام سریع آن‌ها لازم‌نیست، تحت‌عنوان کارهای B یادداشت شوند، و کارهای C برای کارهای با اولویت کم‌تر که لازم‌است بعد از اتمام کارهای ردیف A و B انجام‌شود در نظر بگیرید

2. به اولویت‌های A ، B و C در انجام کارها توجه نمایید. توجه به این نکته ضروری‌است که نه تنها تنظیم کارها بر اساس اولویت‌های A و B و C لازم‌است بلکه عمل به وضعیت اولویت‌ها نیز مساله دیگری است که باید به آن توجه وافر داشت. عمل به این نکته باعث می‌گردد که شما در برنامه‌ریزی زمانی خود بیش‌تر به حقایق نزدیک‌باشید ;

3. هم‌گروه‌سازی فعالیت‌ها. با استفاده از این روش شما قادر خواهیدبود که با توجه به فعالیت‌های طبقه A ، B و یا C فعالیت‌های هم‌گون را با یکدیگر هم‌گروه نموده ودر یک زمان خاص به انجام آن‌ها بپردازید. مثلا شما می‌توانید فعالیت‌های تلفنی خود را اعم از این‌که مربوط به طبقه A یا B باشد، در یک ساعت مشخص انجام‌دهید تا لازم‌نباشد که از یک نوع فعالیت به فعالیت دیگر پریده و سپس به فعالیتی از نوع دیگر بازگردید، و همان‌طورکه گفته‌شد شما می‌توانید مثلا فعالیت‌های تلفنی را در یک ساعت خاص، جلسات را در ساعاتی دیگر، و قرارهای ملاقات برون سازمانی را در ساعاتی دیگر انجام دهید ;

4. درصورتی‌که بچه‌دار هستید بچه‌ها را جزیی از فعالیت‌های روزمره و تجارت خود در نظر بگیرید. به‌جای آن‌که به بچه‌ها به‌عنوان بمب‌هایی نگاه‌کنید که هرلحظه قادر به قطع‌کردن رشته‌ی کاری شما می‌باشند به شما توصیه می‌کنیم که برنامه‌های کاری خود را با درنظر گرفتن وجود آن‌ها نیز ادامه دهید. اگرچه بر اساس تجربه می‌دانم که این کار، کار آسانی نیست اما شما می‌توانید تجارت و بچه‌های خود را در آن واحد در یک روز سازمان‌دهی نمایید ;

5. بهره‌گیری از امتیازات تکنولوژی. تکنولوژی نوین، امروزه دارای قابلیت‌های بسیار زیادی می‌باشد که می‌تواند در برنامه‌ریزی زمان و استفاده بهینه از زمان به شما یاری‌رساند . از این قبیل می‌توان به یادآوری کننده‌های دیجیتالی و یا تایمرها نیز اشاره نمود. در رابطه با تایمرها مثلا شما می‌توانید آن‌ها را براساس دوره‌های 15 دقیقه‌ای تقسیم‌نموده، تا هر 15 دقیقه یک‌بار با چند سیگنال، گذشتن 15 دقیقه از زمان را به شما اطلاع‌دهند و بهاین ترتیب شما بهتر به گذشت زمان توجه می‌کنید ;

6. براساس توانایی‌های خود عمل‌نمایید. آیا شما یک فرد سحرخیز هستید؟ اگر این‌چنین است سعی‌نمایید تا فعالیت‌های خلاق خود را مثل نوشتن بروشور یا برنامه‌ریزی‌های تجاری، صبح‌ها انجام‌دهید و سعی‌نمایید کارهایی را که نیاز کم‌تری به فکرکردن دارند را در زمان‌هایی که احساس خستگی بیش‌تری می‌نمایید انجام‌دهید. کارهایی همچون خواندن نامه‌های کارکنان و ارتباط صمیمی با زیردستان .

7. از شکاف‌های زمانی استفاده‌ی بهینه نمایید. بسیار پیش می‌آید که شما قبل از شروع یک ملاقات و یا انجام کاری 5 تا 10 دقیقه زمان اضافی بیاورید شما در این زمان می‌توانید مثلا یک نامه تشکرآمیز به یکی از مشتریان خود بدهید که جزء لیست فعالیت‌های C شما بوده. شاید انجام این کار به نظر بی‌اهمیت جلوه‌نماید ولی دانستن این نکته ضروری‌است که حداقل یک کار از لیست شما بدین روش پاک‌شده‌است ;

8. از گوشه‌گیر بودن خجالت‌نکشید. تماس‌های تلفنی غیرضروری و غیرمنتظره و هم‌چنین ملاقات‌کنندگانی که قبلا وقت نگرفته‌اند، می‌توانند بهترین برنامه‌ریزی‌ها را نیز خراب کنند. پس اگر شما لازم می‌دانید که یک یا دو ساعت در روز را به کارهایی که به تمرکز بالا نیازدارند اختصاص‌بدهید، می‌توانید سیستم پاسخ‌گوی خودکار تلفن را فعال‌نموده و از پذیرش ملاقات‌کنندگان امتناع‌ورزید. زیرا همیشه وقت برای صحبت‌کردن و بودن در چنین ملاقات‌هایی هست ;

9. حتما از تنفس‌هایی به‌منظور Relaxation و شل‌سازی عضلات استفاده‌نمایید. از آن‌جایی که هر انسانی دارای نیازمندی‌هایمختلفی است و هیچ‌کس عملا نمی‌تواند مانند یک ماشین کارکند، پس بهتر است به‌جای کارکردن از سپیده‌دم تا غروب، یک‌سری تنفس‌های یک ساعته یا نیم ساعته در کار خود برنامه‌ریزی نماید تا باعث‌شود بتواند کار خود را با انرژی بیش‌تر; و سرحال‌تر ادامه‌دهد .;

10. چگونه می‌توان از صحت برنامه‌ریزی زمانی خود مطلع‌شد؟ بعد از این‌که شما برنامه‌ریزی زمانی خود را انجام‌دادید، می‌توانید به سادگی متوجه‌شوید که آیا یک برنامه‌ریزی زمانی مناسب داشته‌اید یا خیر؟ و راه تشخیص آن به سادگی این می‌باشد که آیا در پایان روز وقت کافی برای استراحت و تفریح دارید یا خیر؟ اگر جواب شما مثبت است پس برنامه‌ریزی زمانی شما بسیار خوب بوده‌است و اگر نه، سعی‌نمایید تا کارها را طوری تنظیم نمایید که از یکدیگر فاصله زمانی کم‌تری داشته و زودتر پایان پذیرد .

منبع : www.manage.blogfa.com

برگرفته از: ecmanagement.blogfa.com

ضرورت تغییر

تغییر کلیه جنبه‌های زندگی را تحت تاثیر قرار می‌دهد. اتخاذ یک رویکرد آینده‌نگر تنها راهی است که به کمک آن می‌توانید آینده را، چه به عنوان یک فرد و چه به عنوان یک سازمان، در دست بگیرد .

بنابراین،‌ پذیرای تغییر باشید و یاد بگیرید که عناصر مثبت آن را توسعه دهید .

1- کلیه تغییراتی را که مد نظر دارید یادداشت و برای ایجاد آنها برنامه‌ریزی کنید .

2- اگر احساس می‌کنید که در برابر تغییر مقاوم هستید،‌ در جستجوی علت آن باشید .

3- در جستجوی افراد پذیرای تغییر باشید و با آنها هم‌پیمان شوید .

4- قبل از تبعیت از خط مشی دیگران کمی فکر کنید .

شناخت علل تغییر

برای کنار آمدن با سرعت روز افزون تغییرات، در درجه اول باید علل زیربنایی آنها شناسایی شوند .

برخی از تغییرات مشخص در ساختار داخلی سازمان‌ها و بازارهای خارج از آنها زاییده تغییرات گسترده در جامعه، اقتصاد یا تکنولوژی هستند .

5- در برابر شرایط عدم اطمینان واکنش مثبت نشان دهید و از تغییر اجتناب کنید .

6- کنجکاوی را در خود پرورش دهید تصور کنید که همیشه باید مطلع‌ترین فرد باشید .

7- از تکنولوژی اطلاعات جدید نهراسید و با تسلط بر آن سعی کنید بهره‌برداری لازم را به عمل آورید .

8- به خاطر داشته باشید که تکنولوژی به سرعت و روز به روز در حال تغییر است .

شناسایی منابع تغییر

تغییر ممکن است از جهات مختلف نشات بگیرد. از جانب مافوق یا زیردستان درون سازمان، از خارج از سازمان و یا در اثر ابتکار فردی سعی کنید از کلیه منابع اجتماعی تغییر آگاه شوید و از هر کجا که نشات گرفته است، پذیرای آن باشید .

9- صرف‌نظر از منبع تغییر، از کلیه نوآوری‌ها در جهت ایجاد آن استقبال کنید .

10- در برابر تغییرات خارج از سازمان، همواره واکنش مثبت نشان دهید .

11- زیردستان را به ارایه ایده‌های جدید در جهت ایجاد تغییر تشویق کنید .

طبقه‌بندی انواع تغییر

به طور کلی می‌توان تغییرات را به دو دسته تدریجی و بنیادی تقسیم کرد. هر یک از این دو نوع تغییر به انواع مختلف و ترکیبات گوناگون تقسیم می‌شوند . شناخت نوع تغییری که با آن سر و کار دارید به شما کمک می‌کند که راحت‌تر و به شیوه اثربخش‌تر به آن دست پیدا کنید .

علاوه بر این، با شناخت نوع تغییر بهتر می‌توانید واکنش دیگران نسبت به تغییر مورد نظر را تعبیر و تفسیر کنید .

12- اثرات ترکیبی ناشی از انواع مختلف تغییر را مد نظر قرار دهید .

13- هنگام تجزیه و تحلیل تغییر به بسترهای کوتاه مدت و بلند مدت توجه کنید .

14- از بحران‌ها، تجربه کسب کنید و مطالب مفیدی بیاموزید تا بتوانید از بروز مجدد آنها جلوگیری کنید .

15- هدف خود را بر کسب برابری یا پیشی گرفتن از بهترین الگویی که می‌شناسید متمرکز کنید .

16- برای برنده شدن سعی کنید با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشید .

تمرکز بر اهداف

اگر مدیران هدف خود را ندانند، نمی‌توانند برای رسیدن به آن تغییر کنند. اگر آنها ندانند در حال حاضر کجا هستند، نمی‌توانند مسیر درست را آغاز کنند و این نقاط ابتدایی و انتهایی را به عنوان اولیه قدم در شناسایی موارد نیازمند تغییر معین کنید .

17- نقاط قوت و ضعف سازمان

خود را به شیوه‌ای واقع‌بینانه مورد ارزیابی قرار دهید .

18- برای بیان دورنمای کاری خود از یک یا دو جمله کوتاه استفاده کنید .

19- همیشه سعی کنید فرهنگ‌ سازمانی را از طریق افراد تغییر دهید و نه برعکس .

تشخیص تقاضا برای تغییر

موفقیت شما در گرو راضی کردن مشتریان است. مشتریان ناراضی به سایر عرضه‌کنندگان کالا و خدمات مراجعه می‌کنند و کارکنان ناراضی (که در واقع همان «مشتریان » داخلی شما هستند) یا درست کار نمی‌کنند یا سازمان را ترک می‌کنند، نیازهای این دو گروه از مشتریان را مورد بررسی قرار دهید و سعی کنید تغییرات لازم جهت ارضای این نیازها را به عمل آورید .

20- سعی کنید هم نیاز کارکنان و هم نیاز مشتریان را برآورده سازید .

21- به مشتریانی که شکایت می‌کنند احترام بگذارید. آنها به شما می‌گویند که چه چیزهایی را باید تغییر دهید .

22- فراموش نکنید که کیفیت یک محصول به کیفیت فرآیند تولید آن بستگی دارد .

23- از مقیاس‌های عینی به دست آمده از پاسخ‌های مشتریان بهره‌برداری کنید .

انتخاب تغییرات ضروری

برنامه‌های تغییر برای استمرار و دوام باید جامعیت کامل داشته باشند با وجود این، مراقب باشید که با معرفی تغییرات خاص متعدد باعث پریشان خاطری افراد نشوید : چند اولویت مهم را مشخص کنید که تغییر در آنها بیشترین تاثیر را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روی همان موارد تاکید کنید .

24- زمینه‌های اصلی تغییر را اولویت‌بندی و سپس توجه خود را به طور کامل و گسترده متوجه آنها کنید .

25- هدف از هرگونه تغییرات برنامه‌ریزی شده را برای خود کاملاً روشن کنید .

26- تلاش خود را فقط بر روی چند فرآیند مهم متمرکز کنید .

27- برای ایجاد تغییر، یک برنامه روان و منسجم تدوین کنید .

ارزیابی پیچیدگی

برای برنامه‌ریزی و مدیریت اثر بخش تغییر، لازم است که برآورد واقع‌بینانه‌ای از میزان پیچیدگی آن داشته باشید و بدانید که این تغییر بر چه کسانی تاثیر مستقیم و غیرمستقیم خواهد داشت. سپس باید مولفه‌های مختلف را به نحوی روشن و کارآمد تقسیم، کمی‌سازی و سازمان‌دهی کنید .

28- در مورد هر تغییر از خود بپرسید که چه تاثیری بر افراد درگیر در آن خواهد داشت .

29- ابتدا تغییرات پیشنهادی را در مقیاسی کوچک‌تر آزمایش کنید .

30- اگر توجیه کردن تغییر نیازمند استدلال‌های پیچیده است، از آن دست بکشید .

31- از تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی برای برنامه‌ریزی وظایف استفاده کنید .

شیوه‌های مشارکت دادن افراد

افرادی که تحت تاثیر تغییرات قرار می‌گیرند از نظر نوع نگرش و نیازها با یکدیگر تفاوت دارند .

برنامه‌های اثربخش تغییر باید به اندازه کافی انعطاف‌پذیر باشند تا بتوانند با این تفاوت‌ها هماهنگی پیدا کنند. برای انتخاب افرادی که باید در ایجاد تغییرات مشارکت داشته باشند و در مورد نحوه مشارکت آنها به دقت برنامه‌ریزی کنید .

32- هنگام برنامه‌ریزی برای ایجاد تغییر،‌ سیاست‌های خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعیین کنید .

33- آموزش را وسیله‌ای برای مشارکت دادن افراد در پروژه‌های تغییر قرار دهید .

34- اگر برای افراد سوء تفاهم پیش آمده از آنها عذرخواهی کنید و توضیحات لازم را به آنها بدهید .

35- همه افراد را در برنامه‌ریزی حداقل یک پروژه تغییر مشارکت دهید .

36- به کلیه گروه‌ها آنقدر استقلال بدهید تا بتوانند در تعیین اهدافشان رأساً اقدام کنند .

37- مشاوران را به ارایه توضیحات روشن و برنامه زمانی کوتاه و مختصر ملزم کنید .

38- اگر در مورد تغییر قولی می‌دهید حتماً به آن عمل کنید .

39- مربیان ورزشی موفق را سر مشق خود قرار دهید و مانند آنها افراد را به پیشروی تشویق کنید .

انتخاب مقیاس زمانی

مقیاس زمانی مورد نیاز برای انواع مختلف تغییر بسیار متفاوت است. مدیران به عنوان عوامل تغییر ناچارند اهداف بلند مدت را مدنظر قرار دهند و در عین حال (به ویژه به هنگام بحران‌ها) سایر تغییرات کوچک‌تری که فقط چند روز یا چند هفته به طول می‌انجام را برنامه‌ریزی کنند .

40- خود را در چارچوب سال‌های مالی محصور نکنید، این مرزها کاملاً قراردادی هستند .

41- تصمیم بگیرید که هر هفته یک ایده تازه معرفی کنید .

42- افراد را تشویق کنید که برای تغییرات آنی ، ایده تازه بدهند .

43- برنامه‌ریزی شما برای ایجاد تغییر باید مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت‌تر آن را بپذیرند .

تهیه برنامه عمل

بر اساس اطلاعات جمع‌آوری شده یک برنامه عمل دقیق تهیه کنید. این برنامه عمل باید روشن، مختصر و با استفاده از شیوه‌های تصویری طراحی و برنامه‌ریزی تهیه شود. نظرات افرادی که از برنامه مذکور تاثیر می‌پذیرند را مد نظر قرار دهید و آن را به طور منظم بازنگری کنید .

44- به نقطه نظرات افراد به طور کامل توجه کنید .

45- همراه با تغییرات شرایط، برنامه‌ها را (حتی به صورت بنیادی)‌تعدیل کنید .

46- حتما برنامه عمل خود را به شیوه‌های صحیح معرفی و ارایه کنید .

47- حتماً مهارت‌های لازم جهت استفاده از تکنیک‌های برنامه‌ریزی را کسب کنید .

48- حداقل هفته‌ای یک بار برگ کنترل خود را مرور و آن را به روز کنید .

49- همواره برنامه‌های زمانی را با افرادی که در کار مشارکت دارند چک کنید تا از عملی بودن آن مطمئن شوید .

پیش‌بینی اثرات تغییر

پس از تهیه برنامه تغییر اولیه به دقت در مورد پیامدهای آن فکر کنید . مزیت‌های حاصل از این برنامه باید به مراتب بیشتر از مضرات آن باشند .

کلیه پیش‌نیازها و شرایط لازم برای اجرای برنامه را ارزیابی و یک برنامه احتیاطی،‌ به عنوان پشتیبان تهیه کنید .

50- از پروژه‌های تغییر انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشید .

51- در آغاز یک برنامه تغییر به افراد وعده قدردانی و پاداش‌های فردی و گروهی بدهید .

52- هرگز حمایت افراد از برنامه عمل خود را قطعی و مسلم فرض نکنید .

53- هرگز برای متقاعد کردن افراد نسبت به تغییر، به آنها رشوه ندهید .

54- روحیه افراد را به دقت زیر نظر داشته باشید و با پایدار شدن نشانه‌های تضعیف روحیه فوراً اقدام کنید .

55- با مساله بی‌کار شدن تعدادی از کارکنان در اثر ایجاد تغییرات برخورد احساسی نکنید .

پیش‌بینی مقاومت در برابر تغییر

تغییر معمولاً با قدری مقاومت همراه است. با وجود این، شما می‌توانید از طریق پیش‌بینی مقاومت و درک خویشتن‌داری افراد از بروز تغییر، پیش‌دستی کنید و از مقاومت تا حد زیادی به نفع خود بهره‌بردرای کنید. در برنامه‌های خود جایی برای اعتراضات افراد در نظر بگیرید و برای پاسخ‌گویی به آنها شواهد و مدارک کافی جمع‌آوری کنید .

56- اگر هیچ مقاومتی در برابر تغییر مشاهده نکردید، کاملاً مراقب باشید ممکن است مقاومت افراد به صورت پنهانی باشد .

57- برای مقابله با منتقدان و افراد محافظه‌کار تعدادی دوست و هم‌پیمان برای خود پیدا کنید .

58- همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالی که ممکن است در پی تغییرات حاصل شوند، بی‌پرده صحبت کنید .

آزمایش و کنترل برنامه‌ها

بدون آزمایش و کنترل دقیق و مکرر، میزان ریسک برنامه‌ها بسیار بالا، و تقریباً در تمامی موارد، نتایج آنها نامطلوب خواهد بود. استفاده از طرح‌های آزمایشی خوب به همراه یک نظارت روشمند می‌تواند موجب تقویت و بهتر شدن برنامه‌ریزی کلی شما شود .

59- با اجرای آزمایشی برنامه‌های خود در بسترهای مختلف، آنها را امتحان کنید .

60- هنگام بازنگری نتایج طرح آزمایشی، عوامل متغییر را مد نظر داشته باشید .

61- کاستی‌های موجود در عملکرد را تجزیه و تحلیل و علل آنها را مشخص کنید .

62- از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفیدشان تشکر کنید .

اطلاع‌رسانی در مورد تغییر

برای یک شروع خوب، اطلاع‌رسانی بسیار حائز اهمیت است. اما در عین حال نمی‌توانید در این کار زیاده‌روی کنید. افراد در برنامه‌ریزی مشارکت داشته و خواه نداشته باشند، در هر صورت تا می‌توانید با استفاده از یک سری روش‌های برقراری ارتباط آنها را هرچه سریع‌تر به هم نزدیک کنید .

63- به خاطر داشته باشید که صداقت بهترین سیاست نیست، بلکه تنها سیاست است .

64- برای تقویت پیام تغییر، بیانیه‌های مربوط به دورنمای کاری را به طور خلاصه به نمایش بگذارید .

65- در هر برنامه تغییر حتماً آموزش‌های لازم برای مهره‌های اصلی برنامه را تدارک ببینید .

66- تا آنجا که ممکن است با کلیه افراد به صورت انفرادی در مورد برنامه‌های تغییر صحبت کنید .

67- هنگامی که در مورد مزایای تغییر قولی به افراد می‌دهید نسبت به اجرای آن امیدوار و در عین حال، کاملاً واقع‌بین باشید .

68- اشکال از خود خبر است! گوینده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر عکس‌العمل ناخوشایند در مقابل شنیدن خبر بد سرزنش نکنید .

واگذاری مسئولیت

برنامه‌های تغییر ماهیتاً نیازمند رهبری هستند در عین حال، این برنامه‌ها باید پیروانی با انگیزه، متعهد و پرتحرک نیز داشته باشند. «عوامل تغییر» که در موقعیت‌های کلیدی قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پیرو، نقش بسیار مهمی را در فرآیند تغییر ایفا می‌کنند .

69- قبل از آغاز برنامه تغییر، عوامل تغییر را در موقعیت‌های کلیدی قرار دهید .

70- افرادی که برای رهبری تغییر انتخاب می‌کنید باید از برنامه تغییر حمایت همه جانبه به عمل آورند .

71- با پنهان کاری مبارزه کنید. جز در موارد ضروری از مخفی کردن اطلاعات خودداری کنید .

ایجاد تعهد

برخورداری از حمایت افراد برای موفقیت پروژه‌های تغییر امر ضروری است. از مهارت‌های رهبری برای ایجاد و افزایش تعهد در آنها استفاده کنید. با نشان دادن رفتار متعهدانه الگوی دیگران شوید. از طریق تشکیل جلسات مستمر و ایجاد سیستم‌های ارتقای انگیزه و مشارکت، افراد را به حمایت از پروژه تغییر ترغیب کنید .

72- به افراد یادآوری کنید که تغییر برای همه است، نه فقط برای عده خاص .

73- با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه، تغییر الگوی دیگران شوید .

74- از جلسات منظم برای برجسته‌سازی موفقیت‌ها و پیشرفت‌های حاصله استفاده کنید .

تغییر فرهنگ

فرهنگ یک سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شکل می‌گیرد و سپس به نوبه خود بر نحوه رفتار آنها تاثیر می‌گذارد. هدایت فرهنگ سازمان خود را به شیوه‌های مختلف در دست بگیرد تا بتوانید از آن برای حمایت از برنامه‌های تغییر استفاده کنید .

75- دکوراسیون محل کار افراد را تغییر بدهید تا روحیه آنها عوض شود .

76- ولخرجی به هنگام جشن گرفتن و بزرگداشت موفقیت‌های مهم اشکال ندارد .

77- اگر جشنی ترتیب داده شد، حتماً در آن شرکت کنید .

78- اجازه دهید گروه‌ها در مورد نحوه تقسیم پاداش‌های مالی تصمیم بگیرند .

کنترل مقاومت

بزرگترین چالشی که پیش روی مدیران قرار دارد غلبه بر موانع (به ویژه موانع احساسی ) موجود بر سر راه پذیرش تغییرات است. هرچند که با برنامه‌ریزیزی دقیق می‌توان بسیاری از مشکلات را پیش‌بینی کرد، اما با وجود این لازم است که به تغییر و تفسیر اشکال مختلف مقاومت بپردازید و آنها را کنترل کنید .

79- سعی کنید این احساس را در افراد به وجود‌ آورید که گمان کنند نقش آنها از لحاظ استراتژیک بسیار مهم است .

80- اگر در طول چرخه تغییر روحیه افراد ضعیف بود با آنها نرم و ملایم رفتار کنید .

81- مقاومت را هر قدر هم که دور از ذهن به نظر برسد جدی بگیرید و به نحوی اثربخش آن را کنترل کنید .

82- یک صندوق پیشنهادات اختصاصی برای پروژه تغییر در نظر بگیرید .

83- دلایل سکوت افراد را بررسی کنید. سکوت الزاماً به معنای خوب بودن اوضاع نیست .

84- افراد را متقاعد کنید که تغییر همواره به معنی فرصت است .

نظارت بر پیشرفت

ارزیابی دقیق و مکرر از پیشرفت برنامه تغییر برای حصول اطمینان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد. صرف‌ تهیه یک سری اعداد و ارقام در فواصل زمانی منظم کافی نیست. لازم است که عوامل نامحسوس‌تر را نیز مورد توجه قرار دهید و سپس هر دو را با موفقیت‌های مورد انتظار مقایسه کنید .

85- فقط مقیاس‌هایی که به وضوح نشانگر نتایج و میزان پیشرفت هستند را بررسی و تهیه کنید .

86- اگر عملکرد افراد مناسب نیست، ابتدا نحوه هدف‌گذاری و اندازه‌گیری آن را مورد بررسی قرار دهید .

87- چند مقیاس مهم و اصلی برای قضاوت در مورد میزان موفقیت پیدا کنید .

بازنگری پیش‌ فرض‌ها

برنامه‌های تغییر غیرقابل تغییر نیستند. اگر این برنامه‌ها تغییر پیدا نکنند این احتمال وجود دارد که افراد در بلند مدت به تدریج شور و اشتیاق خود را از دست بدهند و از طرفی سنخیت برنامه با نیازهای روز از بین برود. خط مشی‌های بلند مدت را به طور منظم مورد بازنگری قرار دهید. رعایت این مساله به اندازه برنامه‌ریزی اولیه برای موفقیت برنامه تغییر ضرورت دارد .

88- ارتباط پروژه با محیط متغییر پیرامون آن را به طور مستمر بررسی کنید .

89- پروژه‌های در حال شکست را کنار نگذارید. به جای این کار مجدداً آنها را بررسی، تقویت و با شرایط جاری منطبق کنید .

90- بار تغییرات را بیش از حد سنگین نکنید. اینکار ممکن است تاثیر انفرادی هر یک از پروژه‌ها را از بین ببرد .

91- هرگز تصور نکنید از کار افراد خبر دارید. همیشه در این مورد از آنها سوال کنید .

92- برای تداوم بخشیدن به روند تغییر،‌ اهداف چالش‌برانگیز تعیین کنید .

93- حتما تمام افراد را در جریان تجدیدنظرهای به عمل آمده در اهداف قرار دهید .

94- از وجود افرادی که در موفقیت‌های برنامه‌های تغییر نقش کلیدی داشته‌اند، نهایت استفاده را ببرید .

حفظ انگیزه حرکت

برنامه‌های تغییر، جریان‌های غیرقابل انقطاع نیستند. ممکن است این برنامه‌ها مسیر خود را تغییر دهند، از حرکت بازایستند و دوباره شروع شوند .

چنانچه برنامه تغییر هم از نظر خود و هم از نظر مجریان آن به صورت ادواری تکرار و به روز نشود،‌ نهایتاً سازمان انگیزه خود را در جهت ایجاد تغییر از دست خواهد داد .

95- به نظرات افراد در خصوص توسعه توجه و اهداف پیشنهادی آنها را یادداشت و نگهداری کنید .

96- برای ارتقاء‌ عملکرد و توسعه توانایی‌های خود از راهنمایی خودآموز استفاده کنید .

97- برای همه افراد و از جمله برای خودتان، اهداف آموزشی تعیین کنید .

98- هر برنامه تغییر باید به طور مستمر باعث افزایش سوددهی شود .

اعمال تغییرات بیشتر

ایجاد تغییرات مستلزم تلاش و کوشش بسیار است. اگر قرار باشد که تغییرات نیمه کاره رها شوند یا شرایط به وضعیت اول برگردد و یا از آنها به عنوان مبنایی برای ایجاد تغییرات بیشتر استفاده نشود، در واقع این تلاش و کوشش بی‌حاصل بوده است .

مدیران موفق علاوه بر زمان حال، برای آینده نیز برنامه‌ریزی و تغییر را به بخش مهمی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل می‌کنند .

99- هنگام ارزیابی عملکرد گروه از استانداردهای دقیق و دشوار استفاده کنید .

100- فقط افرادی که نسبت به ایجاد تغییر در خود احساس تعهد می‌کنند را ارتقا دهید .

101- برنامه‌ری، اجرا، بازنگری، به روز سازی و اعمال تغییرات بیشتر برای کسب موفقیت ضرورت دارند .

سخن آخر

برنامه تغییر را طوری انسجام دهید که هر مرحله از آن بر مبنای مراحل قبلی انجام شود. برای کمک به زنده نگه داشتن تغییر، به تعدیل فرآیندهای سازمانی ادامه دهید. هر سیستمی پس از مدتی کارایی مطلوب خود را از دست می‌دهد .

برای جلوگیری از رکود و ایستایی، نقش افراد شاغل در یک بخش را با یکدیگر عوض کنید .

همواره به جلو پیش بروید و هر پروژه تغییر را بر مبنای پروژه قبلی انجام دهید. به این ترتیب افراد و کل سازمان از دستاوردهای حاصل از تغییر منتفع خواهند شد .

منبع: کارآفرینان امیرکبیر

برگرفته از سایت:روزنامه تفاهم

این مقاله به موضوع رهبری و مدیریت تغییر می‌پردازد و روش‌ها و استراتژی‌های برخورد با تغییر را شرح می‌دهد. رهبری تغییر، استراتژی‌های رهبری تغییر شامل رهبری تغییر از طریق قدرت، رهبری تغییر از طریق استدلال و رهبری تغییر از طریق بازآموزی، فرایند تغییر، نقش‌های درگیر در فرایند تغییر، معیارهای اجرای تغییر و روش برخورد با مقاومت در برابر تغییر مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.

1- رهبری تغییر چیست؟

رهبری تغییر مدلی است که با استفاده از ترکیبی از سبک‌های رهبری سعی در آماده نگاه داشتن کارکنان و سازمان برای یادگیری و رشد مستمر دارد. این سبک تا حد زیادی متفاوت از مدل رهبری سنتی است که معطوف به کنترل کارکنان از طریق مدیران است. رهبران تغییر کسانی هستند که به آینده فکر می‌کنند، مقصد را می‌شناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و هم‌چنین برای کمک یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می‌دهند. ما نمی‌توانیم تغییرات را کنترل کنیم اما می‌توانیم خود را برای آن آماده کنیم.

یک مدیر کارآمد در شرایط متفاوت از سبک‌ها و مهارتهای متفاوتی استفاده می‌کند. وقتی سرعت تغییر افزایش می‌یابد و بیشتر بر سازمان تأثیر می‌گذارد، مهارتهای مورد نیاز برای هدایت سازمان در جریان تغییر به صورت فزاینده‌ای مهم می‌شوند. رهبران تغییر نیازمند شناسایی نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و دیگر سازمانها هستند.

مدیران با کسب دانش مانند آگاهی از نظریه‌های حوزه کسب و کار خود، یادگیری استفاده از فناوری‌های نو، توانمند‌سازی خود در تطبیق و اقتباس مهارتها و استراتژی‌ها و پذیرا بودن تفکر خلاق می‌توانند به رهبران تغییر تبدیل شوند. رهبران تغییر از توانایی‌های خود و افراد پیرامون خود به خوبی استفاده می‌کنند. آنها باید درباره کارگران فنی (آنهایی که دانش مشخصی دارند) و کارگران دانش (آنهایی که دانش عمومی دارند) اطلاعات مناسبی داشته باشند.

رهبران تغییر وقتی هنوز در سطح سنتی موفقیت‌های سازمانی قرار دارند برای تغییر آماده می‌شوند. آنها ثبات سازمانی و حس تداوم را ایجاد می‌کنند (بجای ایجاد تغییر به خاطر خود تغییر)، اما در عین حال آماده هستند که از طریق دانش مورد نیاز، تغییر و نوآوری ضروری را ایجاد کنند. رهبران تغییر درمی‌‌‌‌یابند که کارکنان باید از موارد زیر اطلاع داشته باشند:

مقصد آنها کجاست

کسب و کار آنها چیست

با چه کسانی کار خواهند کرد

چه چیزی در راه است

از آنها چه انتظاری می‌رود

ارزشها کدامند

تغییر در رویه‌ها و فرایندها چه مواردی خواهد بود

چگونه این تغییرات اندازه‌گیری خواهد شد

عملکرد آنها چگونه اندازه‌گیری خواهد شد

چگونه رهبران، تغییر را مدل کرده و می‌پذیرند



دو اصل اساسی برای ایجاد تغییر سازمانی وجود دارد: پیوستگی و تغییر. اگر چه این دو متضاد به نظر می‌رسند اما در واقعیت می‌توانند مکمل یکدیگر باشند. کلید برقراری تعادل بین پیوستگی و تغییر جریان ارتباط فوق‌العاده است. یکی از اقدامات در تأمین این ضرورت، جلسات ده تا پانزده دقیقه‌ای برای تبادل اطلاعات است. صرفنظر از اینکه جلسات رسمی یا غیررسمی باشند حداقل هفته‌ای یکبار باید برگزار شوند تا مدیران به اطلاعات لازم دست یابند، از سوی رهبر به اطمینان لازم دست یابند و حمایت شوند. اطلاعات باید بین مدیران گروه تغییر تبادل شود تا فضای اعتماد را بیشتر نشان دهد و افراد را در یک حلقه ارتباطی نگاه دارد.

1-1- یک چارچوب فکری نو ایجاد کنید

با تمرکز بر آینده از طریق موضوعاتی مانند بازارهای در حال تغییر، نیازهای مشتری، یا بازطراحی ساختار سازمانی، راه ساختن یک سازمان موفق را به دیگران نشان خواهید داد. در اینجا چند نکته برای توسعه یک روش جدید تفکر ارائه می‌شود:

درباره تغییر، رقابت و نیازهای مشتریان فرهیخته فکر کنید.

چارچوب فکری خود را به چالش بکشید. تفکر خود را توسعه دهید.

شرایط فعلی را بررسی کنید و راه‌های جایگزین برای آن توسعه دهید. چه چیزی می‌خواهید؟ چه موانعی را باید از سر راه بردارید؟

با دقت به موضوعات، مسائل و ایده‌هایی که دیگران ارائه می‌دهند گوش کنید.

به آینده به عنوان یک آغاز نگاه کنید نه به عنوان تکرار وقایع گذشته.

جایی را که قرار دارید بپذیرید و برای آینده برنامه‌ریزی کنید. انرژی خود را صرف فکر بر روی موارد «من باید این کار را می‌کردم ...» نکنید.

هنگام برنامه‌ریزی از نقاط قوت خود کمک بگیرید و برنامه خود را بر اساس آنها تنظیم کنید.

تغییری را که شامل ریسک‌پذیری یا انعطاف‌پذیری است تشخیص دهید.

برای کارهایی که نمی‌توانید انجام دهید توجیه فراهم نکنید.

مقاومت را درک کنید: گوش دهید، شرح دهید و بحث کنید.

برای هر فردی که باید تغییر را دنبال کند یک دورنما و مسیر روشن‌ ترسیم کنید.



1-2- سه استراتژی رهبری تغییر

در ادامه سه استراتژی رهبری متفاوت برای کار با تغییر ارائه می‌شود. هر یک از این استراتژی‌ها می‌توانند به صورت منفرد یا ترکیبی بکار گرفته شوند.

1-2-1- رهبری تغییر از طریق قدرت

در این سبک، مدیر:

پاداش‌ها، ترفیع‌ها و ارتقاءها را کنترل می‌کند.

تمام تصمیم‌ها را با مشارکت حداقل کارکنان اتخاذ می‌کند.

یک رهبر مستبد و هدایتگر است.



این سبک رهبری هنگام یک بحران که تصمیم‌ها باید به سرعت اتخاذ شوند می‌تواند اثربخش باشد.

1-2-2- رهبری تغییر از طریق استدلال

در این سبک، مدیر:

پیش از تغییر، اطلاعات لازم را اشاعه می‌دهد.

با کارکنان مانند بزرگسالان رفتار می‌کند و چرایی تغییر را به آنها توضیح می‌دهد.

انگیزه‌ها، نیازها، سنت‌ها و استانداردهای کارکنان و سازمان را تشخیص می‌دهد.



این استراتژی رهبری وقتی به کار می‌رود که تغییر اجتناب‌ناپذیر بوده و زمان عامل تعیین کننده‌ای نیست.

1-2-3- رهبری تغییر از طریق بازآموزی

در این سبک، مدیر:

تشخیص می‌دهد که نه قدرت و نه استدلال، به تنهایی موجبات تغییر موفق را فراهم نمی‌آورند.

به آموزش و توسعه ارزش می‌دهد.

به کارکنان اجازه می‌دهد و آنها را تشویق می‌کند که برای چالش‌های جدید مهارتهای جدید را فرا گیرند.

کارکنان را به انجام بیش از آنچه که نیاز است تشویق می‌کند، آنها را به ماوراء سطح اعتمادشان حرکت می‌دهد و به آنها کمک می‌کند که به نفع سازمان فراسوی توانایی خود تلاش کنند.

این استراتژی برای رهبری تغییر هنگام رشد، تغییر سریع و رقابت شدید اثربخش است.



2- فرآیند تغییر چیست و چه کسی باید در این فرآیند دخالت داده شود؟

توانایی تغییر بخش مهمی از محیط کسب و کار است. مردم هر روز مجبور می‌شوند با شرایط خارج از کنترل خود تطبیق یابند تا بتوانند بهره‌ور و موفق شوند. برخی به خاطر مهارتهای سازمانی و میان‌فردی خود این کار را بهتر انجام می‌دهند. شرایط خارج از کنترل می‌تواند از چیز ساده‌ای مانند بازماندن از انجام کار به خاطر پاسخگویی به تلفن تا موارد مهمی مانند مسئولیت‌های کاری جدید را شامل شود.

2-1- جاده تغییر

سازمانهایی که می‌خواهند به تغییرات موفقیت‌آمیز دست یابند باید بر فرصت‌ها متمرکز شوند. برای آغاز حرکت در جاده تغییر، باید چند پرسش زیر را از خود بپرسید:

چه چیزی باید بهبود داده شود؟

چگونه باید بهبود داده شود؟

چه نتایجی به واسطه بهبود مدنظر است؟

فرآیند بهبود چگونه باید اجرا شود؟

پیامدهای بهبود چه مواردی هستند؟



2-2- فرآیند تغییر

....

2-2-1- زمان حاضر

شرایط فعلی را تحلیل کنید. در حال حاضر چه کاری انجام می‌شود؟ در صورتی که تغییری رخ ندهد نتایج شرایط فعلی چه خواهد بود؟ استانداردها و سنت‌های سازمانی چه مواردی هستند؟

2-2-2- نتایج آینده

نیازها، خواست‌ها و آرزوهایی که دیگران را برای ایجاد تغییر تشویق می‌کند مشخص کنید. مقصد و آرمان تغییر را شناسایی کنید. از طریق ادراک، شهود و درک روندها، دورنما را ترسیم کنید.

2-2-3- استراتژی

به جایی که می‌خواهید باشید، چگونه می‌رسید؟ چیستی و چگونگی مورد نیاز رسیدن به مقصد را بشناسید. آیا در یک مسیر ثابت حرکت می‌کنید یا در میانه راه مسیر را تغییر می‌دهید. بدون درک روشن از نتایج آینده، استراتژی نمی‌تواند اجرا شود.

2-2-4- اقدام تغییردهنده

برای اطمینان از اینکه هر قدم یا مرحله از استراتژی اجرا می‌شود، اقدامات مورد نظر را شناسایی کنید. این اقدامات، اقدامات روزانه اجرای برنامه اصلی هستند. با این اقدامات است که استراتژی موجودیت می‌یابد و معیار پاسخگویی افراد مشخص می‌شوند.

2-2-5- بازنگری

وقتی به مقصد رسیدید آیا می‌دانید کجا هستید؟ آیا به نتایج مورد نظر دست یافته‌اید؟ آنچه را که استراتژی و تغییر برای سازمان به ارمغان آورده‌اند اندازه‌گیری کنید.

این مدل برای تعیین مراحل فرایند تغییر توسط مدیران مفید است و به آنها کمک می‌کند آنچه را که در پی خواهد آمد ببینند.

2-3- نقش‌های درگیر در فرآیند تغییر

افراد مختلفی ممکن است در فرآیند تغییر درگیر شوند شامل موارد زیر:

طرفدار تغییر (می‌تواند مدیریت عالی باشد): گروه یا فردی که نیازهای تغییر را تعیین کرده‌اند، دلایل و استراتژی‌هایی برای تغییر دارند اما برای مشروعیت بخشیدن به تغییر اختیار لازم را ندارد.

متعهد به تغییر: تصمیم‌گیری که اختیار مشروعیت بخشیدن به تغییر را داراست.

نماینده تغییر: فرد یا گروهی که دخالت و تعهد متعهدان را طلب می‌کنند و مسئول برنامه‌ریزی و اجرای تغییر هستند.

هدف تغییر: گروه، دپارتمان، بخش یا فردی که باید خود را تطبیق داده و مفاهیم ایجاد شده در فرآیند تغییر را استفاده کند. تغییر متعلق به یک گروه می‌تواند منجر به تغییری برای گروه دیگری شود.



2-4- معیارهای اجرای تغییر

بیش از آغاز فرآیند تغییر، چهار معیار باید برآورده شوند:

مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.

افراد باید بدانند که ماندن در شرایط فعلی خیلی سخت‌تر از رسیدن به نتایج تغییر است.

یک سیستم یا استراتژی اجرا و اندازه‌گیری باید بکار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود.

مهارتها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست‌یافتنی باشند.



حروف اختصاری زیر می‌توانند کمک کنند که برخی از موضوعات مربوط به تغییر را به یاد آورید:

C تشویق (Courage): ریسک‌پذیری، پرسش، چالش و تأمین نیازهای آینده را تشویق کنید.

H شناخت داشتن (Have): از خود و دیگران درک و شناخت مناسبی داشته باشید.

A تحلیل (Analyze): واژه‌های عمومی و تخصصی را تحلیل کنید.

N نیاز (Need): نیاز به دانستن، پژوهش و توسعه.

G حرکت (Go): با بزرگترین نقاط قوت خود حرکت کنید.

E مورد انتظار (Expected): نتایج مورد انتظار باید تعیین شوند.



3- چگونه با مقاومت در برابر تغییر برخورد کنیم؟

وقتی افراد به تغییر فکر می‌کنند، به صورت خودکار به این فکر می‌کنند تغییر چه اثری بر شخص آنها خواهد داشت. در محل کار، کارکنان مقاومت زیادی به تغییرات نشان می‌دهند. برای تأثیر اثربخش بر کارکنان، باید بر این مقاومت‌ها غلبه کنید. هنگامی که می‌خواهید ایده تغییر خود را مطرح کنید باید پیش‌داوری‌ها و جبهه‌گیری‌ها، مسائل رفاهی و روش‌های سنتی را مورد نظر قرار دهید. مقاومت کارکنان می‌تواند به یکی از دلایل زیر باشد:

موفقیت‌های گذشته؛ اگر افراد در گذشته موفق بوده‌اند ممکن است تمایلی به تغییر به آینده ناشناخته نداشته باشند.

احساس آشنایی با روش‌ها و چیزهای موجود.

حس ایمنی و امنیت.

سطحی از اطمینان که به واسطه سنن، استانداردها و رقبا ایجاد شده است.



وقتی می‌خواهید دیگران را برای تغییر آماده کنید به یاد داشته باشید که:

همه مفاهیم نو ناگزیر کهنه خواهند شد بنابراین برای موفق شدن، باید راه‌های جایگزین، تطبیق‌ها و نوآوری‌هایی ایجاد کنید.

خلاقیت و حل مسئله کمک خواهد کرد نیازهای آینده را برآورده سازید. از آنجایی که آینده غیرقابل کنترل است باید خود را برای تطبیق با وقایع غیرمترقبه آماده سازید.



قربانیان و بازندگان تغییر اگر قدرت بخواهند ممکن است مقاومت کنند. اگر مقاومت‌کنندگان موفق باشند، پیروز می‌شوند و به قدرت می‌رسند. بنابراین مقاومت‌کنندگان با دستیابی به حس قدرت، می‌توانند بر دیگر کارکنان تأثیر گذاشته و یک سد واقعی در برابر تغییر ایجاد کنند.

نکات اصلی برخورد با مقاومت و حذف سد تغییر شامل موارد زیر است:

به دیدگاههای مختلف احترام بگذارید.

موارد توافق را پیدا کنید.

در مقابل ایده‌های جدید پذیرا و انعطاف‌پذیر باشید.

موارد مختلف و مسئله‌ساز را تعیین کنید.
با احترام به دیدگاههای دیگران، یافتن موارد توافق و استقبال از ایده‌ها، شما می‌توانید کارکنان مقاومت‌کننده را در فرآیند تصمیم‌گیری مشارکت داده و قدرت مقاومت را به قدرت مشارکت تبدیل کنید.


برگرفته از: harkat.ir

 بشناسند و عملکرد سازمان را متناسب با آن هدایت و کنترل نمایند. مقاله حاضر جهت برجسته نمودن این قابلیت و بکارگیری آن در توسعه پایدار سازمانها، ضمن معرفی مدیریت استراتژیک و ضرورت استفاده از آن، مزایای بکارگیری، مهارتهای لازم، نحوه تکامل، شیوه های اجرا، مراحل، بسترهای اجرا، فرایند اجرا، نتایج و توسعه روند و در نهایت موانع طراحی برنامه های مدیریت استراتژیک را بصورت اجمال مورد توجه قرار داده است.

از اوایل قرن بیستم با تأکید سازمانها مبتنی بر بودجه مندی و کنترل، سمت گیریهای استراتژیک آنان بر این اساس بنا می شد که آینده چیزی مشابه گذشته است. سازماندهی، تخصیص منابع (انسانی و مالی)، تجهیزات و … با محدودیت تهدیدات متکی بر سوابق تاریخی انجام می گردید اما پس از جنگ جهانی دوم طرح ریزیهای بلند مدت مورد توجه و مبنای تصمیم گیریهای مدیریتی واقع شد. امروزه در پرتو تحولات علمی و تکنولوژیک جدید، سازمانها دستخوش دگرگونیهای عمیق و فراوانی گردیده اند. اندیشمندان و مدیران سازمانهای بزرگ دریافتند که بر خلاف گذشته، محیط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی دچار تغییرات وسیع بوده و عدم ثبات ناشی از آن نیز به تدریج شدیدتر می گردد.

از لحاظ مفهومی مدیریت استراتژیک با تحول در تئوریهای مدیریت همگامی دارد. مکاتب کلاسیک رفتاری و کمی مدیریت بر جنبه هایی از سازمان و عملکرد آن تأکید می کردند که توسط مدیریت قابل کنترل بود. مسائلی از قبیل برنامه ریزی تولید، رفتار زیردستان، بهبود محیط کار، نقش گروههای غیر رسمی در بازدهی کار، مدلهای کمی تصمیم گیری و غیره. لیکن هرگز فضای سیاسی جامعه، احساس افراد و نهادهای خارج از سازمان، مسأله اصلی آنها نبود. چرا که محیط از ثباتی نسبی برخوردار بوده وچنین نیازی هم احساس نمی شد. به تدریج با رشد مستمر اقتصادی، اوضاع قابل اطمینان محیطی از میان رفت و تغییرات و حوادث شتابنده ای در جهان اتفاق افتاد. لذا مفاهیمی مانند سیستم، برنامه ریزی بلندمدت، استراتژی و فرایند مدیریت استراتژیک مورد توجه صاحب نظران مدیریت قرار گرفت. توجه به محیط، آگاهی از تأثیر متغیرهای محیطی و ارائه چشم اندازی از فعالیت آینده برای سازمانها، لزوم آمادگی برای برخورد با تغییرات مداوم را توجیه می کند. وجود عدم قطعیت های محیطی در مسایل سازمانی به لحاظ مبهم بودن و طبیعت احتمالی رخدادهای آتی و آمادگی سازمانها جهت تغییر، برخوردی متفاوت با تغییر، نوع تصمیمات، عوامل جدید مؤثر بر تصمیم گیری و قطعیت در مورد تغییرات آینده، توجه به استفاده از مدل مدیریت استراتژیک را افزون تر می نماید.

لذا با توجه به پیشینه مذکور و همچنین پیچیدگی ارتباطات میان اجزاء نرم در نظام های مدیریتی و عدم کارایی ابزارهای سنتی و تمرکز تعداد زیادی از تحقیقات در دهه اخیر بر مدیریت تغییر و جهت گیری های مبتنی بر مدیریت دانایی محور، هدف مقاله حاضر نیز پاسخگویی به چگونگی رویکردهای علمی و کاربردی در کنترل تغییرات و آغاز تمهیدات و تکنیک هایی برای کارآمدسازی و توسعه قابلیت های سازمانی به ویژه در سطوح راهبردی می باشد.

با توجه به خلاء موجود در ارائه مفاهیم کاربردی برای سطوح عام مدیریتی در کشور، تلاش شده است به منظور گسترش فرهنگ مدیریت استراتژیک در کلان نگری، جامع نگری و آینده نگری، ضمن اشاره ای اجمالی به تعاریف مرتبط، ضرورت ها، مزایا و مهارت های لازم در مدیریت استراتژیک، به نحوه تکامل و فرایند اجمالی این علم پرداخته شود و در نهایت خلاصه ای از شیوه های اجرا، مراحل، بسترهای اجرا، نتایج و در نهایت موانع طراحی برنامه های مدیریت استراتژیک بصورت یک رقابت کلی و با رویکرد توصیفی نیز مورد بررسی قرار گرفته است.

تعریف استراتژی

واژه استراتژی دارای معانی و کاربردهای متفاوتی از جمله طرح و نقشه (نوع مسیر اقدام آگاهانه و مورد نظر یک رهنمود یا مجموعه ای از آنها برای برخورد با یک وضعیت و یا الگو (نقشه پیش از اقدام) و … می باشد.{1} لکن در مدیریت عبارتست از:

«بکارگیری منابع ملموس و غیر ملموس برای توسعه قابلیتهایی که به مزیتهای رقابتی پایدار سازمان منجر شود. {2} ویا طرحی واحد و جامع و یکپارچه که برای اطمینان از دستیابی به هدف های اساسی تنظیم می شود. {3}

تعریف مدیریت

فراگرد هماهنگ سازی فعالیت فردی و گروهی در جهت هدفهای گروهی و یا فراگرد برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و نظارت کار اعضای سازمان و استفاده از همه منابع موجود در سازمانی برای تحقق هدفهای مورد نظر سازمان. {4}

تعریف مدیریت استراتژیک

تصمیمات و فعالیتهای یکپارچه در جهت توسعه استراتژیهای مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست. مدیریت استراتژیک فعالیتهای مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژیها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی ها و در نهایت کنترل فعالیتهای انجام شده را در بر می گیرد. {5} لذا مدیریت استراتژیک عبارتست از فرایند تضمین دستیابی سازمان به فوائد ناشی از بکارگیری استراتژیهای مناسب طراحی شده مطابق با نیازهای یک سازمان در زمان مشخص. {6}

به بیان دیگر مدیریت استراتژیک جریان تصمیم گیری و انجام اقداماتی است که موجب ایجاد یک استراتژی موثر برای دستیابی به اهداف کلی سازمان می گردد. به عبارت دیگر مدیریت استراتژیک فرایند اتخاذ تصمیماتی است که منجر به توفیق ادامه حیات و یا مرگ سازمان می گردد. {7}

سیستم، مجموعه ای متشکل از عوامل گوناگون که با یکدیگر به طور پویا تعامل داشته و برای به انجام رساندن یک کار و یا دستیابی به هدف خاص سازمان یافته اند. رفتار هر سیستم متأثر از وابستگی متقابل عناصر تشکیل دهنده آن است و دیگر خصوصیات یک سیستم،نظم ،کل گرایی و هدفمند بودن می باشد. هر سیستم ممکن است از چندین زیر سیستم تشکیل شده باشد و هر کدام نیز بخشی از کار سیستم را انجام می دهد. سازمان سیستمی است که منابع مالی، مواد، نیروی انسانی و … را در اختیار گرفته و با یک سری عملیات آنها را به محصولات و خدمات تبدیل می نماید. مدیر سازمان عنصر کنترلی سازمان می باشد و آن را به طرف رسالت و اهدافش یاری می نماید. {8}

ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک

با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمان، لزوم بکارگیری برنامه ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می شود. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده نگر، جامع نگر و اقتضایی، راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است.

در میان پیشرفتهای دانش مدیریت در دهه گذشته می توان به پیدایش جنبشی تازه به نام مدیریت استراتژیک (راهبردی) اشاره کرد. این جنبش که در اصل در بستر کوششهای پر رقابت بازرگانی تولید یافته و هم اکنون راه رسایی را در دیگر زمینه های مدیریتی در پیش گرفته است، به دلیل توانمندی اصول و موازین آن توانسته جایی برای خود بگشاید و با پذیرش همگانی روبرو گردد. {9}

ضرورت توجه به مدیریت استراتژیک از آن جهت است که با استفاده از روشهای خاص، بیمها و تهدیدهای احتمالی را بازشناسی کرده و با بکاربستن تمهیدات لازم آنها را به فرصتهای نیکو مبدل می کند. بر پایه این شیوه تفکر، مدیران در همه بخشهای زندگی باید به بررسی در افق کار خود بپردازند و از آنچه پیش بینی می شود برنامه ای شایسته و کارساز در جهت افزایش توان پایندگی سازمانها را فراهم آورند. {10}

مزایای بکارگیری مدیریت استراتژیک

1- افزایش سطح سوددهی

2- بالا بردن تعهد اعضای سازمان برای نیل به اهداف بلند مدت

3- غافلگیر نشدن نسبت به تحرکات محیط یا اقدامات رقبا

4- هشدار دهی نسبت به بروز مشکلات پیش از بوجود آمدن آن

5- علاقمند شدن مدیران به سازمان

6- میسر ساختن واکنش مناسب نسبت به تغییرات

7- شناسایی هرگونه نیاز به تعریف مجدد ماهیت تشکیلات

8- بهبود هدایت تلاشها در جهت نیل به اهداف از پیش تعیین شده

9- ایجاد درک روشن تر مدیران نسبت به تشکیلات

10- تسهیل شناسایی و بهره برداری از فرصتها

11- ارائه نگرشی واقع بینانه نسبت به مشکلات

12- ایجاد چارچوبی برای بررسی اجرای طرح و کنترل فعالیتها

13- به حداقل رساندن تأثیرات سوء شرایط نامساعد و تغییرات نامطلوب

14- کمک به مدیران جهت مرتبط نمودن مؤثر تصمیمات مهم به اهداف تعیین شده

15- مؤثرتر نمودن اختصاص زمان و منابع به فرصتهای شناسایی شده

16- هماهنگ ساختن اجرای تاکتیک های سازنده یک طرح

17- فراهم نمودن امکان تلاش مشترک و جمعی در ترکیب همه کارکردها

18- به حداقل رساندن منابع و زمان اختصاص تصمیمات غلط موقتی

19- ایجاد چارچوبی برای ارتباط داخلی کارکنان با یکدیگر

20- میسر ساختن ترتیب اولویت در داخل چارچوب زمانی طرح

21- برخوردار نمودن سازمان از مزیتی برتر از رقبا

22- تبدیل نمودن رفتار و افراد در سازمان به یک تلاش مشترک جمعی

23- افزایش انگیزه و ایجاد مبنایی برای تبیین مسئولیت افراد

24- تشویق آینده نگری از جانب کارکنان

25- برانگیختن رویکردی توأم با همکاری، پیوستگی و اشتیاق در برخورد با مشکلات و فرصتها {11}

مهارتهای لازم برای مدیریت استراتژیک

1- ارزیابی شرایط

2- تفکیک وسازماندهی اطلاعات کلیدی

3- پرسشهای صحیح

4- تعریف فرصتها تهدیدات

5- تشخیص و ارزیابی راه کارهای جایگزین

6- تعبیر و تفسیر داده ها

7- ارزیابی نتایج استراتژی های گذشته

8- توسعه و تعریف استراتژ های نو

9- همکاری با سایر مدیران

10- تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان

11- ارزیابی منتقدانه

12- واکنش در مقابل انتقادات {12}

نحوه تکامل مدیریت استراتژیک

1- برنامه ریزی مالی اساسی: با هدف اعمال کنترل عملیاتی بهتر از طریق تلاش برای تأمین بودجه ها.

2- برنامه ریزی مبتنی بر پیش بینی: با هدف برنامه ریزی مؤثرتر به منظور کمک به رشد سازمان از طریق تلاش برای پیش آینده فراتر از سال بعد.

3- برنامه ریزی با تأکید بر محیط خارجی سازمان (برنامه ریزی استراتژیک):با هدف تأمین خواسته ها، نیازها و سلایق مخاطبین و موفقیت در رقابت از طریق تلاش برای اعمال تفکر استراتژیک.

4- مدیریت استراتژیک: با هدف کسب مزیت رقابتی و آینده ای موفق از طریق مدیریت تمامی منابع. {13}

پارادایم ها و مکاتب مدیریت استراتژیک

هنگامی که پارادایم جدید ظهور می کند، در واقع قوانین و قواعد حاکم بر پارادایم قبلی به مرور از بین می رود و فرصت های جدید آفریده می شود. آنهایی که بر پارادایم های قبلی وابسته اند و در مقابل تغییر از خود مقاومت نشان می دهند معمولاً از درک حقایق خارج پارادایم محرومند. در سازمان ها نیز موفقیت از آن کسانی است که خود در خلق و آفرینش پارادایم های جدید نقش داشته و تغییر پارادایم را با حساسیت و هوشیاری دنبال کرده اند.

الف) پارادایم تجویزی

پارادایم تجویزی بیشتر با این مسأله سر و کار دارد که استراتژی ها چگونه باید به شکل قاعده در آینده و از قبل تدبیر شوند نه اینکه چگونه الزاماً شکل می گیرند. این پارادایم در مکتب طراحی، برنامه ریزی وموقعیت یابی بروز پیدا کرده است:

1- مکتب طراحی

مکتب طراحی یکی از مؤثرترین نگرش های فرایندی در امر شکل گیری استراتژی است. بر اساس این فرایند شکل گیری استراتژی حاصل مواجهه نقاط ضعف و قوت و فرصت ها و تهدیدهایی است که در محیط خارج و داخل، مجموعه مورد نظر را احاطه کرده است. بر همین اساس پیروان ومدیران این مکتب، به دنبال خلق استراتژی های بی نظیر و ساده ای هستند که بر شکار فرصت ها و استفاده مناسب از نقاط قوت، استوار است. پایه های اصلی این مکتب به دنبال مطالعات علمی و تحقیقاتی که در دو دانشگاه کالیفرنیا و ام.ای.تی در نیمه اول قرن 20 صورت گرفت بنا گردید و توانست تا سال 1970 دوام یابد.

2- مکتب برنامه ریزی

مکتب برنامه ریزی که به دنبال مکتب طراحی رواج یافت، از بسیاری جهات مشابه مکتب طراحی است ولی در این مکتب یک اصل به عنوان پایه های طراحی بنیان گذاشته شده که حاکی از قابلیت تقسیم و اجرای گام به گام توالی منطقی از اقدامات گذشته است که طی مکتب طراحی در قالب یک فرایند یکپارچه رواج یافته بود. بر این اساس مکتب برنامه ریزی یک فرایند رسمی و قابل مدلسازی است که بر مبنای آن می توان اهداف، برنامه ها، طرح های عملیاتی و بودجه را در قالب برنامه های راهبردی، عملیاتی و برنامه ریزی بودجه تدوین ودر دوره ها و سطوح مختلف زمانی و سازمانی به مرحله اجرا گذاشت. این مکتب به موازات ترویج مکتب طراحی، ابداع گردید و از سال 1965 با نظریه پردازی آنسوف(2) از گروه هاروارد آغاز و تا سال 1980 با پایه ریزی مدیریت استراتژیک ادامه یافت.

3- مکتب موقعیت یابی

بر اساس این مکتب، راهبردها، ناشی از نتایج تجزیه و تحلیل موقعیت های استراتژیک هستند که بیشتر بر اهمیت فرصت و موقعیت استراتژی نسبت به فرایند تنظیم استراتژی تأکید دارند لذا عمده توجه این مکتب به خلق ایده هایی ساده اما دگرگون کننده است که در یک موقعیت خاص می تواند تجویز شود. در این مکتب از تکنیک ها و ابزارهای تجزیه و تحلیل برای شناسایی فرصت ها و موقعیت های مورد نظر استفاده می شود. این مکتب بدنبال مطالعات وتحقیقاتی که از جانب مایکل پورتر(3)در دهه 1980 انتشار یافت پی ریزی شد و به عنوان مکتب غالب در دوره خود تجلی یافت.

ب) پارادایم توصیفی (تجربی- انطباقی)

در پارادایم توصیفی جنبه های خاصی از فرایند تشکیل استراتژی بررسی شده و بیشتر با مسئله توصیف استراتژی ها سر و کار دارند تا تعیین رفتار طراحی استراتژی بصورت ایده آل.

1- مکتب کارآفرینی

مکتب کارآفرینی بیش از هر چیز ریشه در درک شهودی، قضاوت و تجربه ها دارد و بر همین اساس نوع خاصی از استراتژی ها را توسعه می دهد که مبتنی بر شخصیت گرایی و عناصر رهبری بوده و چشم انداز و نگرش سازمان در آینده را روشن می سازد. پدیده رایج در این مکتب رهبری است و بر این اساس کلیه موفقیت و قدرت سازمان به دست رهبران اجرایی قرار دارد. ویژگی این رهبران توانایی، خلاقیت، نوآوری و شکار فرصت ها است. لذا در این مکتب تمرکز بر فرصت های پیش رو است تا مسائل و مشکلات و استراتژی در این مکتب دارای خصوصیاتی است که بر ابهام و عدم اطمینان محیطی استوار است. این مکتب همزمان با کاربرد تئوری های نئوکلاسیک به منظور اجتناب از شکست های اقتصادی توسط محققین ونظریه پردازان سرشناسی نظیر مینتز برگ و دراکر ابداع شد.

2- مکتب شناختی (ادراکی)

بر اساس این مکتب استراتژی به عنوان یک نگرش مطرح شده و چگونگی ارتباط استراتژیک را با اطلاعات محیطی نشان می دهد. بر مبنای این مکتب، تنظیم استراتژی فرایندی اقتضایی است و شناخت به عنوان یک فرایند ذهنی به منظور ساخت و توسعه استراتژی هانند تفسیری خلاق، جهت به تصویر کشیدن واقع بینانه واقعیت ها صورت می گیرد. این مکتب بدنبال تحقیق های گسترده ای که توسط سایمون، خانمان و ترسکی(4) در سال های 1974 انجام پذیرفت، ابداع شد و تا کنون نیز ادامه یافته است.

3- مکتب یادگیری

در مکتب یادگیری فرایند تنظیم استراتژی یک فرایند توأم با یادگیری عمومی است و لذا نیازی به اعمال قدرت و یا تحمیل استراتژی در کل سازمان نخواهد بود. بر اساس این مکتب، اینکه چه کسی به تنظیم استراتژی می پردازد مهم نیست بلکه این موضوع که چگونه آنها این عمل مهم را انجام می دهند واجد اهمیت می باشد. بر همین اساس در این مکتب، استراتژیست ها را می توان در کلیه سطوح و لایه های سازمانی یافت. لیندبلوم، هام، مارچ، کویین و پرنهالاد(5) در خلال سال های 1963 تا 1990 از جمله محققینی بودند که در این خصوص به نظریه پردازی پرداختند.

4- مکتب قدرت گرایی

بر اساس این مکتب، استراتژی به عنوان یک فرآیند آشکار تأثیر گذار با تأکید بر کاربرد قدرت و سیاست، جهت نقد استراتژی هایی که مطلوب سلائق خاصی باشد تعریف می شود. هدف از کاربرد کلمه قدرت در این مکتب، توضیح و تشریح مراتب تأثیر و نفوذ می باشد که از دو حوزه داخلی و خارجی نشأت می گیرد. آلیسون، سالاتیک و استلی(6) از جمله محققینی بودند که مکتب قدرت گرایی و ویژگی های خرد و کلان آنرا در دهه 1980 مطرح ساخته و مورد بررسی قرار دادند.

5- مکتب فرهنگی

در مکتب فرهنگی، ساخت استراتژی به مثابه یک فرایند ریشه در نیروهای اجتماعی و فرهنگی دارد معرفی می شود. در این فرهنگ، شکل گیری استراتژی، حاصل توافق گروهی و آرمان مشترک سازمانی است وساخت استراتژی حاصل فرایند تعاملات اجتماعی است که بر پایه عقاید و درک مشترک اعضاء و سازمان بنا شده است. بنابراین استراتژی های حاصله در این مکتب شامل طرح، الگو و موقعیت هایی است که هر کدام منطبق با زمان و شرایط خاصی توسعه یافته و مطرح می شوند. بدنبال توسعه و گسترش فرهنگ در مدیریت که طی سال های دهه 1980 مطرح گردید توجه استراتژی هایی نظیر رنمان و نورمن (7) نیز به آن معطوف شده و مفاهیم آن را در قالب این مکتب توسعه داده اند.

6- مکتب محیطی

تمرکز مکتب محیطی بر نیروهایی است که در بیرون سازمان، مجموعه را تحت تأثیر خود قرار می دهند. بر خلاف مکاتب دیگر که از این نیروها به عنوان عوامل تأثیر گذار یاد می کنند در مکتب محیطی عوامل خارجی بازیگران و نقش آفرینان اصلی هستند. بر مبنای این مکتب تغییرات و تحولات محیطی است که شکل گیری استراتژی را امکان پذیر ساخته و سازمانها را مجبور به اتخاذ استراتژی صحیح می کند و سازمان ها آن کاری را می کنند که محیط به ایشان دیکته می کند، این در حالی است که نتوانند بر محیط تأثیر گذار باشند. این مکتب با توسعه و گسترش علم احتمالات توسعه یافت.

ج) پارادایم تلفیقی

این مکتب در واقع تلفیقی از سایر مکاتب است. در این مکتب پیکربندی انسان ها بصورت دسته جمعی بررسی می شوند و فرآیند تشکیل استراتژی را به عنوان یکی از تغییر حالت ها توصیف می کند که بخش عمده ای از ادبیات تجویزی و مهارت را بر روی تغییر استراتژیک متمرکز می کنند.

مکتب پیکربندی

پیروان و طرفداران مکتب پیکربندی به دنبال گونه ای مجتمع و یکپارچگی هستند و لذا اجزاء و عناصری از مکاتب گوناگون را به کار می گیرند. این مکتب دو جنبه عمده دارد. یکی به حالت و وضعیت سازمان و محیط بیرون سازمان بر می گردد که به شکل دهی معروف است اما جنبه دیگر مرتبط با فرایند اتخاذ استراتژی است که با واژه تدوین بیان می شود. این دو جنبه در واقع دو روی یک سکه هستند. اگر سازمان یک حالت وجودی را اتخاذ کند آنگاه ایجاد استراتژی ها، فرآیند جهش از یک حالت به حالت دیگر است. به عبارت دیگر “ایجاد” نتیجه گریزناپذیر “شکل دهی” است. این مکتب حدوداً از دهه 1960 ایجاد گردید اما در اوایل ایجاد، رشد چندانی از خود نشان نداد ولیکن در سال های اخیر و بعد از دهه 1980 به سرعت توسعه یافت. البته کسی به وضوح درباره این مکتب و چگونگی ایجاد استراتژی های آن سخن نمی گوید اما می توان گفت در دامنه وسیعی بکار می رود. اندیشمندانی چون مینتزبرگ، چندلر، میلر و اسنو(8) در شکل دادن به این مکتب نقش داشته اند

برگرفته از  سایت - باشگاه اندیشه