با وجود پذیرش نقش مؤثر "مدیر" در جامعه و قبول این نکته که بروز مشکلات در هر سطحی ارتباط مستقیم با توانایی‌های مدیریت دارد، حرکت منطقی و اصولی برای رفع این مشکل مهم صورت نگرفته و دائماً شاهد و ناظر ظهور مشکلات جدیدتری هستیم؟! مشکلاتی که معلول عوامل گوناگونی است که به اختصار به آن اشاره می شود: الف- فقدان معیار انتخاب مدیران: در حالی که در جامعه، حتی تزریق آمپول به بیمار به تخصص، آموزش و به مجوز نیاز دارد و در حالی که حتی یک دندانساز تجربی کاملا مجرب اجازه کشیدن یک دندان فاسد بیمار را ندارد و به طور کلی به رغم آنکه اشتغال در هر صنفی مستلزم اخذ مجوز است، شگفت انگیز است که واگذاری مناصب مدیریتی که می تواند موجب نارضایتی و نهایتاً بحران حاد اقتصادی و فرهنگی در‌هر سازمان شود، بدون ضابطه و‌نه بر اساس توانایی و شایستگی بلکه عمدتاً بر پایه روابط و احساسات و در چارچوب وابستگی های خانوادگی و گروهی صورت می گیرد. ب- جابه جایی و حتی ارتقای مقام مدیران ناتوان و بد سابقه به جای مؤاخذه و برکناری: بارها دیده شده است مدیر یا مدیرانی که به دلایلی از جمله کسب نتایج بد و حتی لطمه زدن به سازمان که قاعدتا می بایست حداقل اگر محاکمه و مؤاخذه نمی‌شوند، برکنار شوند، به منصب دیگری گمارده شده و گاه این دور تسلسل ادامه می یابد. ج - پاسخگو نبودن مدیران: یکی از معضلات بی اعتنایی مدیران به مردم و در نتیجه در اولویت قراردادن منافع شخصی و گروهی بر مصالح عمومی است. به ندرت دیده شده است مدیری به لحاظ نتایج منفی کار خود یا بخشی از زیر مجموعه مستعفی شده و از مردم عذر خواهی کند و جالب اینجاست هنگام بروز یک حادثه ناگوار، همه در تمام سطوح مدیریتی بسیج می شوند تا ضمن دفاع از خویش و کارکنان زیر مجموعه خود، قصور را متوجه عوامل خارجی کنند و در صورتی که حادثه ناگوار به فوت افراد منجر گردد، اشخاص فوت شده را مقصر معرفی می کنند. د- خود محوری و منیت: برخی مواقع هنگام تعویض یک مدیر ارشد، به عنوان اولین واکنش!، مدیریت جدید به طرق مختلف اقدامات مدیر سابق را زیر سئوال برده و با آن مخالفت می کند و در همین حال تلاش می شود مدیران رده های پایین تر قبلی(بدون بررسی عملکرد آنها) با اشخاص مورد نظر مدیر جدید عوض شوند . اقدامی که ضمن تضییع حقوق مردم بابت به هدر دادن هزینه های قبلی و تحمیل هزینه های جدید برای اجرای طرح های مختلف مدیریت قبلی، لااقل عده ای از مسؤلین شایسته از گردونه خدمت خارج و نارضایتی بروز می کند. هـ - گرایش به تملق و چاپلوسی: عامل مهم دیگری که در بروز مشکلات سازمانی دارای نقش عمده ای است، تقویت روحیه چاپلوس پذیری در مدیران است که متاسفانه این پدیده به دلیل ریشه های فرهنگی، در کوتاه مدت قابل رفع نیست. هر چند که دلیل اصلی اشاعه این گرایش، انتخاب و انتصاب مدیران غیرواجد شرایط و ضعیف است تا امکان حتی یک مخالفت کوچک در برابر تصمیمات مقام ارشد را نداشته باشند . نکته دیگری که در بحث مدیریت، حائز اهمیت است، شیوه یا سبک مدیریت است که ظاهرا کم‌تر به آن توجه شده است: برخلاف تصور همگانی که مدیران موفق را در همه حال موفق ارزیابی می کنند، برای اداره مطلوب هر سازمان ضروری است که مدیری با ویژگی فردی خاص و یا در صورت امکان از مدیران دانش آموخته که قادر به تغییر سبک رهبری بر اساس تجارب و دانش علمی خود هستند، انتخاب شود. برای روشن شدن موضوع، قید چند مورد لازم است: نکته اول- ماهیت فعالیت هر سازمانی مدیریت ویژه خود را می طلبد و نمی توان مدیر یک سازمان با ماهیت کاری معین را در مؤسسه ای دیگر که ماهیت کاری متفاوتی دارد به کار گمارد. نکتـه دوم- برخی به اشتباه ، یکـی از ویژگی های مطلوب مدیـریت یعنی "قاطعیت" را با "خشونت" اشتباه گرفته و تصور می کنند چنانچه مدیر در برابر کوچکترین اظهار نظر انتقادی محکم برخورد کرده و فرد منتقد را مقهور و منکوب کند، آن مدیر، مدیر مقتدری است! در حالی که این مدیر ناآگاهانه، با تیشه کم تجربگی یا غرور بر ریشه سازمان می زند. نکته سوم- اگر ، تعریف مورد پذیرش اکثر قریب به اتفاق صاحبنظران این رشته که مدیریت را "انجام دادن کارها به وسیله دیگران" می‌دانند، محور بحث قرار داده و قبول کنیم که "هدایت" یکی از وظایف مدیر است، از این رو ‌باید بپذیریم هنگامی مدیر می تواند خودش‌ را اثر بخش بداند‌که انجام کارها به وسیله دیگران با میل‌و رغبت آنان انجام شود. زیرا لزوما هر مدیر موفقی، اثر بخش‌نیست.‌برای‌ مثال‌ چنانچه ‌مدیری ‌مصمم به تحقق هدفهای سازمان از طریق بهره‌گیری از "قدرت مقام" خود و ایجـاد رعـب و تـرس در کارکنان باشـد، ممـکن است به هدفهـای سازمان برسد و مدیری موفق تلقی شود. در حالی که اگر همین مدیر بتواند با بهره‌گیری از "قدرت شخصی" و با فراهم کردن محیطی مطلوب و ایجاد انگیزه، کارکنان را به صورت خودانگیخته به سمت هدفهای سازمان به حرکت در آورد، چنین مدیر موفقی، مدیر اثر بخش هم هست. تفاوت عمده میان " مدیران موفق" و "مدیران اثر بخش" اینست که دسته اول تا زمانی که دارای قدرت (مقام) هستند کلامشان نافذ است و به دلیل نارضایتی و گاه خشم کارکنان، بروز اتفاقاتی مانند کم کاری، شایعه پراکنی، خرابکاری و ... بعید به نظر نمی رسد. چنین مدیرانی می باید دائما مراقب و مواظب گفتار و رفتار کارکنان و همکاران خود باشندکه همین امر موجب اشاعه جو بدبینی و عدم اعتماد در محیط سازمان می گردد. بنابراین برای انتخاب مدیران موفق و اثربخش رعایت نکات زیر باعث رفع تدریجی مشکلات مدیریتی و در غایت کمک به حل معضلات جامعه نیز می‌شود. الف- برای انتخاب و انتصاب مدیران، معیارهای عمومی و تخصصی تدوین گردد و طبق آن عمل شود. ب- محور اصلی معیارها، "شایسته سالاری" باشد. ج- برای ترویج روحیه مسؤولیت پذیری و پاسخگویی مدیران آیین نامه های ویژه ای تدوین گردد و بر اجرای آن نظارت شود. د- در کنار تشویق های رایج ، برخورد قاطع با مدیران متخلف و برکناری آنها صورت گیرد. هـ - جابه جایی مدیران تنها در حوزه تجربه و تخصص آنها انجام گیرد. و سرانجام آنکه تعویض مدیران سطوح میانی حتی در صورت تعویض مدیران مافوق آنها، با دلیل و برهان انجام شود .

برگرفته از روزنامه تفاهم

در این مقاله مؤلفه های اصلی گزینش کارکنان برای شغلهای از پیش تعیین شده ذکر شده است که پس از مصاحبه های مختلف و اطمینان از دارا بودن حداقل شرایط تصدی شغل از پیش تعیین شده، مورد گزینش و انتخاب قرار می‌گیرند.
1- مقدمه

از مهمترین وظایف مدیریت منابع انسانی جذب و بکار گیری افرادی است که بهترین بازدهی را در مجموعه کاری داشته باشند. در این راستا اقداماتی صورت می‌گیرد که برای افراد تازه‌وارد با مصاحبه و آزمونهای مختلف از قبیل آزمون مهارت1 و آزمون طبی2 انجام می‌شود تا افرادی که دارای شرایط مطلوب برای شغلهای از پیش تعیین شده هستند مشخص گردند. پس از طی این مراحل مرحله گزینش بسیار سرنوشت‌ساز خواهد بود تا از بین افرادی که تمامی آنها دست کم از حداقل شرایط3 برخوردار هستند مناسبترین گزینه انتخاب شود. در این مقاله مؤلفه‌های گزینش افراد را فارغ از نوع سازمان و تخصص فنی با شرایط کلی و فرا گیر بررسی می‌کنیم.

2- انضباط4

هماهنگی موجود بین افکار؛ گفتار و کردار یک فرد می‌تواند مشخصه‌ای از انضباط وی باشد. هر چه تناسب بیشتری بین این مؤلفه‌ها برقرار باشد فرد مورد نظر دارای سازماندهی شخصیتی مطلوبتری خواهد بود و بازده بیشتری خواهد داشت.

2-1- تصمیم گیری

مقدار شناخت یک فرد از قابلیتهای خود زمینه‌ای خواهد بود تا در صورت نیاز به تصمیم‌گیری بتواند با ایجاد یک مجموعه اطلاعات – قضاوت درستی را انجام دهد که در صورت بروز این قضاوت از مرحله فکر به عمل منجر به اتخاذ تصمیم خواهد شد لذا لازمه یک تصمیم درست منبع اطلاعات و داشته‌های درست می‌باشد. حال در این شرایط فرآیند تطبیق مسائل ذکر شده با شرایط پیرامونی و اقدام فرد اهمیت تصمیم گیری را مشخص می‌نماید که در صورت عدم هماهنگی بین افکار و گفتار و افعال شخص پیامد‌های نامطلوبی را برای یک سیستم در بر خواهد داشت.

2-2- هدفمندی

هدفمندی یک فرد در مجموعه نشان‌دهنده وجود برنامه است که حداقل شرط لازم برای یک برنامه وجود طرح و نظم در اجرا می‌باشد. فرد هدفمند شناخت نسبی درستی از مجموعه پیرامونی خود دارد و مقصدی را برای خود مشخص نموده است که با توجه به مسیر انتخابی او می‌تواند از هدف او اطلاع پیدا کرد. مجموعه اهداف یک فرد در مسائل گوناگون مهمترین مؤلفه آرمانهای شخص می‌باشد که معمولا منشاء نیاز یا آرزو دارند.

2-3- تحلیلگری

با جمع نمودن شرایط تصمیم گیری و مسائل موجود در هدفمندی نیاز به بررسی موضوع زمان – مکان و موقعیت می‌رسد که در هر شرایط چگونه باید پیش رفت؟ این چگونگی با سازماندهی عوامل مختلف مشخص خواهد شد. انبساط این موضوع در تمام طول برنامه نیاز به تحلیل همیشگی سیستم دارد تا در تلفیق متغیر‌ها تصمیم اتخاذ شده و هدف نهایی براثر عدم نظم فکری یا کرداری تعطیل نشود.

3- جمع‌پذیری5

انسان موجودی است اجتماعی که خود به تنهایی قادر به تأمین نیازهای روحی و جسمی خود نیست و الزاماً در جمع همنوعان خود زندگی می‌کند پس مجموعه‌ای از انسانها که با او زندگی می کنند باید به نیازهای یکدیگر پاسخگو باشند و مجموعه کاری نیز از این امر نمی تواند جدا باشد.

3-1- مشارکت

مشارکت فرد در کار گروهی نشان‌دهنده حس اجتماعی بودن اوست و بیانگر توانایی شخص در قبال ارتباط با دیگران است. لذا در مجموعه هایی که تقریباً هر کاری به صورت تیمی انجام می‌شود وجود چنین اشخاصی مفید است چرا که می‌تواند به عنوان عضو فعال در تیم حضور داشته باشد.

3-2- مسئولیت پذیری

فرد اگر چه در مجموعه‌ای از همکاران مشغول کار می‌باشد لیکن شخصا مسئولیت خاصی را به عهده گرفته که با انجام صحیح و به موقع وظیفه خود موجب پیشرفت مجموعه خواهد بود. این حس مسئولیت پذیری معمولاً به عنوان ویترین شخصیت کاری افراد می‌باشد و عدم وجود چنین حسی در یک کارمند موجب بروز خسارات بسیاری می‌گردد که معمولاً کل مجموعه بجای شخص بهای آن را خواهد پرداخت.

3-3- هماهنگی

با توجه به مشارکت و مسئولیت پذیری در کار جمعی باید هماهنگی نیز با دیگر اعضای مجموعه وجود داشته باشد. افرادی که می‌توانند بین خود و دیگر همکاران هماهنگی ایجاد نمایند افراد جمعی و قابل اعتمادی می‌باشند. هماهنگی نیاز به درک درست از وظایف دیگر اعضای مجموعه دارد که این درک گاه فرد را مجبور به کنترل سرعت کار یا تسریع و حتی کمک به دیگر اعضاء می‌کند. لازمه پیشرفت یک سیستم به لحاظ کیفی هماهنگی بین تک تک اعضاء می‌باشد.

4- مدیریت بحران6

مدیریت بحران بدین معنی است که سیستم کاری بنا به دلایلی مشخص و یا نامشخص از حالت عادی خارج شده و نیاز به به بهبود و بازگشت به حالت اولیه دارد که در این شرایط گاه مجبور به توقف روند کار می‌شویم و در بعضی مواقع شرایط این اجازه را نخواهد داد و فرد مجبور است در حین انجام کار بحران را رفع نماید.

4-1- تجربه

تجربه بسیاری از مشکلات را حل می‌نماید. بطور کلی تمایل داریم در هر کاری انسان باتجربه‌ای مشکل ما را حل کند یا ارائه پیشنهاد نماید. و این امر بسیار معقول است چرا که انسان با تجربه در جریان کار با استفاده از آموزه‌های گذشته و عدم اشتباه دوباره می‌تواند مسیر صحیح را شناسایی نماید و از درصد خطای حداقل برخوردار باشد. البته تجربه به معنای صرف گذشت زمان در انجام کار نیست. فرد با تجربه را با توجه به مشکلات پیش آمده و راهکارهای ارائه شده از طرف وی می‌توان شناسایی کرد. استفاده از تجربه دیگران به معنای تکرار موفقیت یا شکست دیگران نیست بلکه استفاده از بهترین ابزار است.

4-2- شبیه‌سازی

در صورت بروز بحران افراد خلاق و با هوش معمولاً راهکارهایی جدید و دور از ذهن ارائه می‌دهند که با کمی افزایش درصد ریسک نتیجه بخش خواهد بود. این خلاقیت ناشی از ذهن آنهاست که با شبیه‌سازی مسائل پیش آمده و الگوهای متفاوت قبلی و تحلیل سریع این موضوع به راهکارهای قابل اجرا تبدیل خواهد شد. این افراد همیشه خواهان راه‌های تازه بوده و زاویه دید آنها به مسائل با افراد عادی بسیار متفاوت است.

4-3- سرعت عمل

در برخورد با هر مسئله‌ای سرعت حل آن بسیار مهم است. عواملی از قبیل تجربه و خلاقیت فردی درصد بسیاری از سرعت عمل را تشکیل می‌دهد که در صورت داشتن اطلاعات نسبی یا کافی از وضعیت و شرایط بحران و استفاده از دو بازوی تجربه و خلاقیت می‌توان یک بحران را کنترل و در نهایت مهار نمود. حال با توجه به تحلیل یک فرد از داده‌ها و طرز استفاده او از ابزار‌های رفع مشکل می‌توان به توانایی فرد در اداره یک بحران پی برد.

5- تسلط7

تسلط یک فرد بر کاری که انجام می‌دهد ناشی از عوامل مختلفی است که هر چه این عوامل از مستندات بیشتری برخوردار باشد انجام کار با حداقل خطا و در کمترین زمان ممکن و با بهترین کیفیت انجام خواهد شد.

5-1- کنترل

مهمترین عامل تسلط بر انجام کار کنترل آن می‌باشد. کنترل یک فرایند، یعنی اینکه در هر لحظه و شرایط عامل تأثیر گذار فرد باشد و بتواند با پیش‌بینی‌های لازم و اقدام مناسب خود مجموعه را در مسیر مشخص شده نگاه دارد. رفتارهای انفعالی بیشتر ناشی از عدم تسلط برموضوع و نداشتن کنترل بر فرایند است. افرادی که کنترل خوبی بر کار خود دارند دائما از جزئیات کار با خبر بوده و در صورت شرکت در کار گروهی دلیل انجام یا عدم انجام هر کاری را به دیگر اعضاء توضیح می‌دهند.

5-2- انتخاب

انتخاب چگونگی اجرا و یافتن راه کار مناسب از میان چندین راه مشخص نشان دهنده تسلط فرد برموضوع می‌باشد. افرادی که از حداکثر امکانات و ظرفیتها برای حل یک مسئله استفاده می‌کنند در صورت قرار گرفتن در موقعیتهای مدیریتی معمولاً مدیرانی هزینه‌بر خواهند بود چرا که برای اداره یا حل هر مسئله‌ای از حداکثر افراد و امکانات استفاده می‌کنند و بالعکس انتخاب روشهای مناسب که نیاز به کمترین افراد و حداقل هزینه را دارد مشخصه بسیار مناسبی برای یک مدیر می‌باشد. این گونه مدیران معمولاً راهکارهایی ارائه می‌دهند که کلیه اجزای سیستم احساس وجود می‌کنند. در مراتب پایین تر نیز شخص با انتخاب راه کار مناسب و با دید کلان نگری در سطح کل مجموعه از بهترین نتیجه بر خوردار می‌گردد.

5-3- انعطاف پذیری

انعطاف پذیری یعنی اینکه بتوانیم متغیر‌های ایجادشده توسط خود را با متغیر‌های دیگران تطبیق دهیم و در صورت تطابق نسبی آنها را قبول نماییم. لازمه بهره مند شدن از نظرات و تجربیات دیگران این است که منعطف باشیم هر چه این انعطاف بیشتر باشد شامل بهره مندی از نظرات و تجربیات افراد بیشتری خواهیم شد و در عین حال بر افراد بیشتری می‌توان نفوذ داشت آن چیزی که ما را رشد می‌دهد الزاماً آن چیزی نیست که به آن علاقه داریم. با انعطاف پذیری در کار می‌توان موفقیت بیشتری داشته باشیم حتی اگر علاقه‌ای به انجام روش پیشنهادی نداریم.

البته باید توجه داشت که انعطاف پذیری باید به گونه‌ای باشد تا صورت مسئله را تغییر ندهد و انجام کار را با مشکل مواجه نگرداند بلکه کمکی باشد برای حل مشکل و انجام وظیفه سازمانی فرد.

6- نظارت‌‌پذیری8

نظارت‌پذیری یک فرد از مجموعه یعنی اینکه فرد تحمل کند سیستم یا فرد کار ی را که او انجام داده با کمیتها و کیفیتهای تعیین شده مقایسه نمایند تا نسبت به صحت انجام آن اطمینان پیدا کنند.

6-1- اجرای سیستم

در مجموعه‌های منظم و دارای سیستم اداری مناسب وظایف افراد به صورت دستور العمل هایی نگاشته می‌شود و به افراد ابلاغ می‌گردد تا از وظایف و اختیارات خود مطلع بوده و در صورت نیاز پاسخگو باشند. اجرای صحیح این دستور العملها بهترین همکاری با سیستم و انجام وظیفه تلقی می‌گردد در صورت عدم رعایت آن کار را با مشکلات جدی مواجه خواهد کرد. هر چه نگارش و اجرا این شرح وظایف کاملتر باشد سیستم دارای فرآیندی رو به رشد خواهد بود. البته تمامی افراد مجاز هستند نسبت به تغییر این دستور العملها پیشنهاد ارائه نمایند که در صورت تصویب قابل اجرا خواهد بود.

6-2- پاسخگویی

پاسخگویی به وظیفه انجام شده در بسیاری از موارد با پر کردن فرمهای مشخص ( روزانه، هفتگی و غیره) که دارای کد سازمانی می‌باشند انجام می‌پذیرد اما همیشه اینطور نیست و در صورت بروز مشکل فرد باید پاسخگوی کتبی یا شفاهی نسبت به عملکرد خود یا مجموعه تحت امر خود داشته باشد. افرادی که روحیه پاسخگویی دارند معمولا وظیفه خود را به نحوی شایسته انجام می‌دهند تا در قبال اشتباه خود مجبور به جوابگویی نباشند و در صورت بروز چنین مشکلی با شجاعت اشتباه خود را قبول می‌کنند. این افراد نیروهایی قابل اعتماد هستند و از نشانه‌های سازمانهای موفق وجود چنین اشخاصی در مجموعه مدیریتهای آن است.

7– تطبیق9

حساس ترین مرحله گزینش تطبیق فرد با شغل مورد نظر است. گزینشگر باید اطلاعات کافی از شغل مورد نظر داشته باشد و همچنین شناخت کافی از فرد پیشنهادی را دارا باشد و با بررسی کلیه شرایط و مواردی که ذکر شد و انطباق آن با فرد مورد نظر بتواند بهترین گزینه را انتخاب نماید. لازم به ذکر است در صورت اشتباه در این مرحله کلیه اقدامات انجام شده قبلی نتیجه معکوس خواهد داد. در صورت بکارگیری فرد توانمند در پست کم اهمیت، در مدت زمان کوتاهی فرد قابلت خود را از دست داده و مجبور به ترک کار می‌شود و یا به عنوان عضو ناراضی بروز می‌نماید که بازدهی کار این گونه افراد بسیار پایین خواهد بود. در صورت بکارگیری فردی با حداقل شرایط در پست مهم، فرد قادر به انجام کار نبوده و به مرور زمان خود و سیستم را دچار مشکلات بسیاری ازجمله تحمیل نمودن بار مالی تعریف نشده و از دست دادن افراد توانمند موجود در مجموعه خواهد کرد و دیگر اعضای کار آمد سیستم نیز سر خورده خواهند شد. لذا تشخیص فرد مورد نظر از فرد مورد نیاز بسیار مهم می‌باشد.

پی‌نوشت‌ها

مدیران اثربخش قادر به حل مشکل به صورت عقلایی و خلاقانه هستند، به رغم آنکه مهارتهای متفاوتی برای هر نوع از این مشکلها موردنیاز است.

حل عقلایی عبارت از نوعی حل مشکل است که مدیران هر روز به طور مستمر در بسیاری از موارد به کار می گیرند. حل خلاقانه مشکل کمتر رخ می دهد، زیرا توانایی حل خلاقانه مشکل قهرمانان را از بزدلان، حرفه های موفق را از ناموفق، مدیران کامیاب را از مدیران سرگردان جدا می کند و می تواند اثر شگرفی بر کارایی سازمان داشته باشد. حل خلاقانه مشکل

درحل مشکلات به طور خلاق دو کار عمده برای تراوش یک ذهنیت خلاق باید صورت گیرد:

• بهبود بخشیدن به تعریف مشکل: یعنی مشکلات سازمان که غالبا" در هاله ای از ابهام بوده و افراد شناخت دقیقی نسبت به خود ساختار مشکل و پیچیدگیهای فنی آن ندارند تشریح شده تا افراد با داشتن یک آشنایی دقیق و بینش روشن افکار نو و بکر خود را مطرح سازند.

• بهبود بخشیدن در ایجاد راه حلهای دیگر: منظور از این بحث ایجاد زمینه مناسب در استفاده از راه حلهای گوناگون و سوای از راه‌حلهای مرسوم که این کار اساس

است. کلیشه ای عمل کردن یکی از موانع خلاقیت است. هریک از دو فرایند مذکور به خودی خود، شامل مراحل جزیی تری هستند:

هبود بخشیدن به تعریف مشکل که شامل:

• ناآشنا را آشنا و آشنا را ناآشنا کنید

• تعاریف را بسط دهید

• تعریف را وارونه کنید.

بهبود بخشیدن در ایجاد راه حلهای دیگر که شامل:

• قضاوت را به تاخیر بیندازید (اولین راه حل بهترین راه حل)

• راه حلهای موجود را گسترش دهید

• خصلتهای غیرمرتبط را ترکیب کنید.

موانع حل خلاقانه مشکل

اکثر مردم در حل خلاقانه مشکل دچار زحمت می شوند. آنها انسدادهای ادراکی خاصی را در فعالیتهای حل مشکل از خود بروز می‌دهند که حتی از وجودشان آگاه نیستند. این انسدادها عمدتا" شخصی هستند تا میان فردی یا سازمانی که برای فائق آمدن بر آنها توسعه مهارت موردنیاز است. انسدادهای ادراکی موانع ذهنی هستند که روش تعریف مشکل را مقید و تعداد راه حلهایی را که تصـور می شود مرتبط اند، محدود می کنند.

هریک از ما در هر لحظه، با اطلاعاتی بسیار زیادتر از آنچه بتوانیم به آنها توجه کنیم احاطه می شویم، مانند اطلاعات دریافتی از طریق احساسات بدن راجع به محیط اطراف و وضعیت فیزیولوژیک بدنمان در هر شرایط زمانی و مکانی. در طول زمان ما باید عادت از صافی گذراندن برخی اطلاعات را که در معرض آن قرار می گیریم توسعه دهیم. در غیر این صورت اطلاعات اضافی ما را دیوانه خواهدکرد. فی‌المثل درمورد اطلاعات مثال مذکور، ما در آن واحد، همه اطلاعات حسی فیزیولوژیک را موردتوجه قرار نمی دهیم. نهایتا" این عادت از صافی گذراندن اطلاعات تبدیل به انسدادهای ادراکی می شوند. اگر ما از این انسدادها آگاه نیستیم، درحقیقت آنها مانع از ثبت انواعی از اطلاعات و بنابراین، مانع از حل انواعی خاص از مشکلات می شوند.

به طور متناقض، هرچه تحصیلات رسمی و تجربه افراد در کار بیشتر باشد، توانایی خلاقانه آنها در حل مشکل کمتر است، برآورد شده است که اکثر بزرگسالان بالای 40 سال، کمتر از دو درصد یک کودک زیر پنج سال توانایی حل خلاقانه مشکلات را از خود نشان می‌دهند، زیرا تحصیلات رسمی غالبا" جوابهای صحیح، قوانین تحلیلی یا محدودیتهای فکری را به وجود می آورد.

باتوجه به تفاصیل فوق موانع خلاقیت را به طورکلی در چند مورد می توان به صورت زیر خلاصه کرد:

• ترس از شکست و انتقاد

• عدم اعتماد به نفس

• تمایل به همرنگی و همگونی

• عدم تمرکز ذهن

انسدادهای ادراکی

انسدادهای ادراکی موانع ذهنی خلاقیت هستند.

• ثبات: ثبات به معنای آن است که فرد اسیر روش نگریستن واحد به یک مشکل یا استفاده از یک نگرش در تعریف،

تشریح یا حل آن می شود. به آسانی می توان دید که چرا پایداری در حل مشکل متداول است، زیرا داشتن ثبات، یا سازگاری، یک خصلت بسیار باارزش برای اکثر ما به شمار می رود. ثبات اغلب با بلوغ، صداقت و هوشمندی مرتبط است. برعکس، بی ثباتی را مترادف با غیرقابل اعتماد، غیرعادی یا باد سر تلقی می کنیم. به عقیده تنی چند از روانشناسان برجسته، درحقیقت نیاز به ثبات مهمترین عامل ایجاد انگیزش در رفتار بشر است. به عقیده آنها هرگاه افراد نگرش یا موضع خاصی را درمورد یک مشکل به کارگیرند، به احتمال زیاد، آنها همان خط مشی را بدون انحراف در آینده نیز دنبال خواهندکرد. ازسوی دیگر، ثبات، برخی اوقات خلاقیت را از بین می برد. و نمونه از انسدادهای ادراکی مبتنی بر ثبات تفکر عمودی و فقط استفاده از یک زبان تفکر است.

• تفکر عمودی (VERTICAL THINKING ): این واژه توسط ادوارد دیبونو به وجود آمد که معنی آن، تعریف یک مشکل فقط به یک طریق بدون درنظر گرفتن نظریه های دیگر است. برعکس، متفکران افقی که راههای دیگری برای بررسی مشکل ایجاد می کنند و تعاریف گوناگونی ارائه می دهند.

• یک زبان تفکر واحد: دومین نماد از انسداد ادراکی استفاده از یک زبان فکر کردن است بدین معنا که بیشتر از یک زبان برای تعریف و ارزیابی مشکل به کار برده نمی شود. اکثر مردم در قالب کلمات فکر می کنند، بدین صورت که آنها درباره یک مسئله و حل آن برحسب زبان لفظی فکر می کنند. لازم به ذکر است که حل عقلایی مشکل این نگرش را تقویت می کند. باید بگوییم زبانهای فکری دیگری هم موجودند مانند زبانهای نمادین (ریاضیات)، تصورات حسی، احساسات و عواطف و تصورات بررسی که هرقدر زبانهای بیشتری دراختیار حل کنندگان مشکل قرار می گیرد، راه حلهای آنان بهتر و خلاق تر خواهدبود.

• تعهد: تعهد نیز می تواند به عنوان یک انسداد ادراکی در حل خلاقانه مشکل عمل کند. به محض اینکه افراد به یک نقطه نظر خاص تعریف یا راه حل متعهد می شوند، محتمل است که آن تعهد را پیگیری کنند. دوگونه ای از تعهد که انسدادهای ادراکی را باعث می شود، کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته و نادیده گرفتن مشترکات است.

• کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته: یعنی مشکلات فعلی به عنوان گونه هایی از مشکلات گذشته دیده شوند. «مارچ و سیمون» اظهار می دارند که یک مانع عمده در حل ابداعی مشکل، آن است که افراد گرایش دارند مشکلات کنونی را در قالب مشکلاتی که در گذشته با آن روبرو بوده اند، تعریف کرده و بالطبع برهمین پایه نیز راه حل جویی می کنند. بنابراین، هم تعریف وهم راه حل پیشنهادی مشکل کنونی توسط تجربه گذشته محدود می شود. مثال عینی این وضعیت چسب «اسپنس سیلور» است. او اختراع خود را در راستای فرمول جدید مولکولی چسب جدیدی که ساخت، برحسب شکستن کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته توصیف می کند. این طور که از نوشته هایش برمی آید او فرمول متداولی را که متون علمی توصیه می کردند و متشکل از یک سری عناصر خاص با مقادیر ثابت بود را رد کرد و فرمول جدیدی را مطرح ساخت که از قضا پس از شکست طرح وی در ابتدا، پس از 5 سال به دنیا شناسانده شد و منفعتی سالانه به مبلغ نیم میلیون دلار برای شرکت 3M به ارمغان آورد.

• نایده گرفتن مشترکات: دومین تجلی انسداد ادراکی مبتنی بر تعهد، شکست در شناسایی شباهتها میان قطعات به ظاهر ناهمگون داده ها است. این پدیده معمول ترین انسداد شناسایی شده در خلاقیت است. یعنی فرد نسبت به نقطه نظری خاص باتوجه به این واقعیت که عوامل متفاوت هستند، متعهد می شود و ناتوان در ایجاد ارتباطات، شناسایی موضوعها، یا درک مشترکات می شود. توانایی در یافتن یک تعریف یا راه حل برای دو مشکلی که به نظر غیرمشابه می آیند یکی از ویژگیهای افراد خلاق است.کشف پنی سیلین توسط «سرالکساندر فلمینگ» نتیجه کشف یک مطلب مشترک میان وقایع ظاهرا" غیرمرتبط بود.فردریک ککوله (FREDRIC KEKULE ) شیمیدان معروف رابطه ای بین رویای خود (ماری که دم خود را بلعید) و ساختار شیمیایی یک مواد ترکیبی آلی مشاهده کرد. (که درنظر اول هیچ رابطه ای بین رویای ساختار شیمیایی وجود ندارد) این درون بینی خلاق او را به کشف این پدیده هدایت کرد که ترکیبات آلی مانند بنزین به جای ساختار باز دارای حلقه های بسته هستند.

• تراکم: انسدادهای ادراکی همچنین درنتیجه تراکم و تلخیص اندیشه‌ها رخ می‌دهد. یعنی نگاه کردن خیلی محدود به یک مشکل، غربال کردن خیلی زیاد داده ها، یا ایجاد فرضیه هایی که مانع از حل مشکل می شوند، نمونه های متداول آن هستند. دو مثال متقاعدکننده از تراکم محدودکردن ساختگی مشکلات و عدم تشخیص جزء از کل است.

• محدودیتهای ساختگی: برخی اوقات افراد محدودیتهایی در اطراف مشکل به وجود می آورند، یا نگرش خود را به گونه ای محدود می‌کنند که حل مشکل تقریبا" غیرممکن می شود. چنین محدودیتهایی ناشی از فرضیات پنهانی است که افراد درباره مشکلاتی که با آن روبرو هستند، دارند. افراد فرض می کنند که برخی از تعاریف و راه حلهای مشکل خارج از دسترس است و بنابراین، آنها را نادیده می‌گیرند. حل مشکل به گونه خلاق مستلزم آن است که افراد در تشخیص فرضیه های پنهان و توسعه راه حلهایی که درنظر می گیرند ماهر شوند.

• جداکردن جزء از کل: تجسم دیگر انسداد ناشی از تراکم وارونه محدودیتهای ساختگی است و آن عدم توانایی در محدودکردن مشکلات به طور مناسب به گونه ای که قابل حل شوند. مشکلات تقریبا" هیچگاه به روشنی مشخص نمی شوند. بنابراین، مشکل گشایان باید تعیین کنند که مشکل واقعی چیست. آنها باید اطلاعات غیردقیق، گمراه کننده یا نامربوط را به منظور تعریف صحیح مشکل وایجاد راه حلهای مناسب تصفیه کنند. عدم توانایی در تفکیک پدیده های مهم از غیرمهم درمتراکم کردن مشکلات به طور مناسب، به عنوان یک انسداد ادراکی عمل می کند

زیرا پیچیدگی مشکل را بیش از حد جلوه می دهد و مانع از یک تعریف ساده می شود.

• بی خیالی: بعضی از انسدادهای ادراکی نه به دلیل عادت به تفکر ضعیف یا به دلیل مفروضات نامناسب بلکه به دلیل ترس ، نادانی، ناامنی یا فقط تنبلی ذهنی ساده رخ می دهد. دو نمونه مخصوصا" رایج انسداد ادراکی ناشی از بی خیالی از عدم کنجکاوی و جهت گیری در مقابل فکر کردن است.

• عدم کنجکاوی: عدم توانایی در حل مشکل در مواقعی به دلیل خودداری از پرسش به منظور کسب اطلاعات، یا جستجو برای داده‌هاست. افراد فکر می کنند که اگر آنها مطلبی را بپرسند یا سعی در بیان دوباره مشکلی کنند ساده اندیش یا نادان به نظر بیایند. همچنین ممکن است تهدیدی برای دیگران باشد زیرا حاکی از آن است که چیزی را که دیگران قبول کرده اند ممکن است صحیح نباشد. این پدیده ممکن است مقاومت یا تعارض به وجود آورد، یا حتی برای بعضی مضحک به نظر آید. بنابراین، حل مشکل به گونه خلاق ذاتا" مخاطره آمیز است، زیرا به طور بالقوه مستلزم تعارض میان فردی است. علاوه بر آن مخاطره آمیز است زیرا مملو از اشتباه است. همانگونه که «لینوس پاولینگ» (LINUS PAVLING ) برنده جایزه نوبل گفت: «اگر شما می خواهید اندیشه خوبی داشته باشید، تعداد زیادی داشته باشید، زیرا اکثر آنها بد هستند».

• جهت گیری در مقابل فکر کردن: دومین جلوه انسداد ادراکی ناشی از بی خیالی گرایش به پرهیز از انجام کار ذهنی است. این انسداد، مانند اکثر انسدادهای دیگر، تا اندازه ای یک جهت گیری فرهنگی و همچنین یک جهت گیری شخصی است. آخرین باری که فردی به شما گفت: «متاسفم نمی توانم همراه تو به میهمانی بیایم زیرا باید فکر کنم»، کی بوده است؟ یا «لازم نیست تو به خرید بروی، به فکر کردن در رابطه با فلان موضوع ادامه بده». این عبارات طعنه آمیز به نظر می آیند و نشان دهنده تعصبی است که مردم نسبت به عمل کردن، تا فکر کردن یا به فضا خیره شدن و تنها فعالیت ذهنی پرداختن دارند. این امر به معنای رویا دیدن یا خیال‌پردازی نیست، بلکه فکر کردن است.

رفع انسدادهای ادراکی

انسدادهای ادراکی خاص، افراد را از حل مشکلات به گونه خلاق بازمی دارد. این انسدادها، دامنه تعریف مشکل را تنگ می کنند، توجه به راه حلهای جایگزین را محدود می کنند و انتخاب یک راه حل بهینه را مانع می شوند. بر انسدادهای ادراکی نمی توان فائق آمد، زیرا اکثر آنها ماحصل سالها فرایند ذهنی شکل گیری عادات هستند. چیره شدن بر آنها مستلزم تمرین در اندیشیدن به طرق مختلف طی دوره زمانی طولانی است. ازسوی دیگر، با آگاهی از انسدادهای ادراکی خود و اجرای روشهای مخصوص می توانیم مهارتهای حل مسئله را به گونه خلاق افزایش دهیم.

• مراحل تفکر خلاق: اولین مرحله فائق آمدن بر انسدادهای ادراکی به طور ساده تشخیص این نکته است که حل خلاق مشکل مهارتی است که می تواند پرورش یابد. به کارگیری خلاقیت درحل مسئله کیفیتی نیست که گروهی دارای آن و گروهی فاقد آن باشند. همانگونه که «دائو» خاطرنشان کرده است که: «نتایج پژوهشها نشان می دهد که پرورش خلاقیت مسئله افزایش توانایی فرد درآوردن امتیاز بالا در آزمون ضریب هوشی (IQ ) نیست،بلکه موضوع بهبود نگرشهای ذهنی فرد و عادات و پرورش مهارتهای خلاقی است که از زمان بچگی به صورت غیرفعال در گوشه ای پنهان شده است».

پژوهشگران به طورکلی هم رأی هستند که حل خلاق مشکل چهار مرحله دارد:

• آمادگی: این مرحله شامل جمع آوری اطلاعات، تعریف مشکل، ایجاد راه حلهای جایگزین و بررسی آگاهانه تمام اطلاعات دردسترس است. تفاوت اصلی میان حل خلاق مشکل به صورت ماهرانه و حل عقلایی مشکل این است که چگونه با اولین مرحله برخورد می شود. حل کنندگان مشکل به صورت خلاق انعطاف پذیرتر و روان تر در جمع آوری اطلاعات وتعریف مشکل، ایجاد جایگزین و بررسی گزینه ها هستند. درحقیقت در این مرحله است که آموزش درحل خلاق مسئله می تواند به طور قابل ملاحظه ای اثربخش باشد.

• تکوین: که اکثرا" شامل فعالیت ذهنی ناآگاهانه ای است که در آن ذهن، افکار غیرمرتبط را به دنبال یک راه حل با هم ترکیب می کند و تلاش آگاهانه وجود ندارد.

• روشنگری: زمانی رخ می دهد که بصیرتی موجود باشد و یک راه خلاق به طور رسا بیان شود.

• تایید: مرحله آخر که شامل ارزیابی راه حل خلاق نسبت به برخی از ستانده های قابل قبول می شود.

«مراحل خلاقیت» که شامل شش مرحله است، می پردازیم:

• کسب دیدگاه و نگرش موافق نسبت به فکرهای نوین (ترک ترس و وحشت از شکست و انتقاد)؛

• داشتن حساسیت نسبت به موضوع، جمع آوری اطلاعات دررابطه با موضوع و کسب دانش؛

• آمادگی برای خلاقیت ازطریق کسب موادخام

o انتظام بخشیدن به کارها برای رسیدن به هدف

o رفع انواع موانع خلاقیت در شناسایی و رسیدن به هدف

o که در این راه باید از اطلاعات دیگران و پیش فرضها استفاده کرد.

• سلامت فکر: جمع آوری ایده های مختلف و اطلاعات در یکجا – در این مرحله باید پس از اتمام تراوش افکار نوین به ارزیابی پرداخت.

• اصل: در این راه ایده ها و فکرهای جدید را که به نظرمان می رسد درهمان لحظه ارزیابی نکنیم زیرا باعث قطع شدن تراوش فکرهای جدید می شویم. باید آن را ابتدا یادداشت کرد و سپس به ارزیابی تمام افکار تولید شده نشست.

o فعالیت ضمیر ناخودآگاه ؛این مرحله را مرحله «خواب یا تأمل بر روی مسئله» نیز گویند. یعنی در این مرحله چون ایده های جدید را جمع آوری کرده ایم می خواهیم از این ایده ها فکر جدید بسازیم نباید به ذهن فشار آوریم، بلکه باید بر روی موضوع تمرکز یابیم.

o درخشش ناگهانی فکر جدید و جواب.

پرورش نوآوری

آزادکردن خلاقیت بالقوه تان، البته برای ساختن یک مدیر موفق از شما کافی نیست که چالش عمده هم کمک به آزادکردن خلاقیت بالقوه در دیگران است. پرورش نوآوری و خلاقیت میان افرادی که با آنها کار می کنیم درهرحال مانند افزایش خلاقیت خودمان چالش بزرگی است.

به طورکلی و صرف نظر از تعاریف پراکنده پرورش نوآوری شامل سه اصل اساسی زیر است که این سه اصل به خودی خود از اصول مدیریتی اند:

افراد را از یکدیگر جدا و سپس آنها را با هم جور کنید.

مثال: اجازه دهید افراد به تنهایی و همین طور با گروهها و گروههای ضربت کار کنند.

گروهها یا گروههای فرعی رقیب را جدا کنید.

نظارت و گوشزد کنید.

مثال: با مشتریان صحبت کنید و عوامل برانگیزنده به کار ببرید.

نقشهای چندگانه را پاداش دهید.

• قهرمان فکر

• حامی و ناصح

• قانون شکن.

اصول مدیریت برای نوآوری

اگر یک نظام حمایتی مدیریت وجود نمی داشت که حل خلاقانه مشکل را پرورش دهد و نوآوری را دنبال کند، هم «پرسی اسپنسر» و هم «اسپنس سیلور» در اندیشه های خلاق خود نمی توانستند موفق شوند.

درهر مورد ویژگیهای خاصی در سازمانهای آنها موجود بود که توسط مدیران اطراف آنها پرورش یافته بود و بدعت گذاری آنها را امکان پذیر ساخت.

همان طور که در مبحث قبلی آورده شد، اصول مدیریت برای نوآوری شامل 3 اصل عمده است:

• جداسازی افراد از یکدیگر، جورکردن افراد با هم

• نظارت و گوشزدکردن

• پاداش به افرادی که چندین نقش را ایفا می کنند.

نتیجه گیری

همه سازمانها برای بقا نیازمند اندیشه های نو و نظرات بدیع و تازه اند. خلاقیت و نوآوری چنان به هم درآمیخته اند که ارائه تعریف مستقلی از هرکدام دشوار است. خلاقیت، پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر نو است درحالی که نوآوری عملی ساختن آن اندیشه و فکر است.

برای آنکه ایده جدیدی خلق شده و توسعه یابد، باید نیروهای پیش برنده بر نیروهای بازدارنده غلبه کنند و شرایط به گونه ای باشد که نیروهای پیش برنده ما را به سوی نظر و شیوه جدید رهنمون گردد. در زمینه فنون و تکنیک های خلاقیت و نوآوری شیوه های متنوعی مانند تحرک مغزی، ارتباط اجباری، تجزیه و تحلیل مورفولوژیک (ریخت شناسانه)، گردش تخیلی، سوالات ایده برانگیز تفکر موازی مدنظر بوده که عمده این روشها در راستای رفع انسدادهای ادراکی و پرورش نوآوری نقش تسهیل کنندگی دارند. شاید یکی از مهمترین عوامل تسهیل و تقویت توان خلاقیت و نوآوری در سازمان ساختار مناسب و تشکیلات متناسب با اهداف موردنظر است. طبق نظر «برنز» (BURNS ) و «استالکر» (STALKER ) ساختار زیستی یا ارگانیک ساختار مناسب خلاقیت و نوآوری در سازمان است.

طبق آخرین دستاوردهای علمی، عوامل موثر درخلاقیت و نوآوری به چهار دسته تقسیم شده، این عوامل عبارتند از:

به کارگیری وجذب نیروهای خلاق و نوآور به سازمان، امکانات مناسب تحقیقاتی ومالی برای کوششهای نوآورانه،آزادی عمل کافی در انجام فعالیتها و تلاشهای خلاق همچنین به کارگیری نتایج حاصل ازفعالیتهای خلاق و دادن پاداش مناسب به افراد خلاق. درخاتمه ذکر این نکته ضروری است که تبادل فرهنگی میان سازمانها و در کنار هم قراردادن افراد محافظه کار و سنتی با افراد نوجو و ایجاد محیطی که در آن اطلاعات و نظرات به سهولت مبادله می گردند همه تسهیلاتی است که مجموعه سازمانی را به سوی نوآوری و خلاقیت سوق می دهد.

منبع : روزنامه کارآفرینی

برگرفته از سایت :گیگا پارس

كلام نرم، رفتار شایسته، گفتار مؤدبانه و جاذبه‏دار، تحمل فراوان وحلم و بردبارى و چهره گشاده و بشاش، از مظاهر و جلوه‏هاى «حسن‏خلق‏» است

پیامبر اكرم(ص) رابطه مؤمن با مؤمن و برخوردشان را با هم،همچون رسیدن یك تشنه به آب سرد و گوارا مى‏داند كه با آن سیرابى‏مى‏شود:

«ان المؤمن لیسكن الى المؤمن كما یسكن قلب الظمان الى الماء البارد.».

اسلامى بودن اخلاق هر مسلمان را باید در نحوه معاشرتش بادیگران جستجو كرد. خوش خلقى ، دین و مرام مسلمانى است. به‏فرموده حضرت رسول(ص): «ایمان كسى كاملتر است كه اخلاقش بهترباشد، كسى به پیامبر شبیه‏تر و به او نزدیكتر است كه خوش خلق‏تر باشد» و به‏تعبیر امام صادق(ع):

«پس از عمل به واجبات الهى، محبوبترین كارها نزد خداوند، آن است كه‏انسان اخلاقى سازگار با مردم داشته و اهل «مدارا» باشد.».

بارى ... گفتار و رفتار ما «آیینه شخصیت‏» ماست، بكوشیم هر چه‏روشنتر و شفاف‏تر باشد.

هدف بعثت پیامبر (صلى الله علیه وآله وسلم)

پیامبر اسلام هدف بعثت خود را كامل كردن ارزش هاى اخلاقى اعلام كردند :

إنَّما بُعِثْتُ لاُِتَمِّمَ مَكارِمَ الأخلاَقِ .

من فقط براى كامل كردن مكرمت ها و ارزش هاى اخلاقى به پیامبرى برانگیخته شده ام .

حسن خلق

از علل بسیار مهم و پرارزشى كه در زیبایى باطن نقش بسزایى دارد و در سالم سازى حالات و حركات سهم قابل توجهى را داراست ، حسن خلق است ، كه پیامبر بزرگ اسلام از آن تعبیر به برگ درخت دین كرده است .

اخلاق نیكو از حقایق عظیم است.

از هیچ حكمى از احكام فقهى در قرآن مجید با وصف عظیم یاد نشده است . در قرآن صوم عظیم ، صلاة عظیم ، جهاد عظیم و حج عظیم نیامده است ، ولى صفت عظیم همراه اخلاق ذكر شده است :

( وَإِنَّكَ لَعَلَى خُلُق عَظِیم ) .

و راستى كه تو را خویى والاست .

( وَلَوْ كُنتَ فَظّاً غَلِیظَ الْقَلْبِ لاَنفَضُّوا مِنْ حَوْلِكَ ) .

و اگر بداخلاق و سنگدل و خالى از رأفت و رحمت و رفق و مدارا بودى ، هر آینه از پیرامونت پراكنده مى شدند

پیامبر اسلام (صلى الله علیه وآله وسلم) كه خود داراى حسن خلق بود و به شدت از بداخلاقى و مفاسد نفسى و زشتى حالات نفرت داشت ، در روایاتى در رابطه با اخلاق نیك و اخلاق زشت مى فرماید :

أوّلُ مَا یوضَعُ فى میزانِ العَبدِ یومَ القِیامَةِ حُسنُ خُلقِهِ(1) .

اول چیزى كه روز قیامت در ترازوى عبد مى نهند حسن خلق اوست

سُوءُ الخُلقِ ذَنبٌ لاَ یغْفَر .

بداخلاقى گناهى غیر قابل آمرزش است .

الخُلقُ وِعاءُ الدّین .

اخلاق ظرف دین است .

دین آنجا قرار مى گیرد كه حسنات اخلاقى وجود داشته باشد . به عبارت دیگر حسنات اخلاقى و دین ، لازم و ملزوم یكدیگرند .

مَكارِمُ الأخلاقِ مِن أعمالِ الجَنّة.

ارزش هاى اخلاقى از روش هاى بهشتى است .

حُسنُ الخُلْقِ نِصفُ الدّینِ .

حسن خلق نیمى از دین است .

أحبّ عبادِ اللهِ إلى اللهِ أحسَنُهُم خُلْقاً .

محبوب ترین بندگان خدا نزد خدا خوش اخلاق ترین آنهاست .

إنّ حُسنَ الخُلقِ یذیبُ الخَطِیئةَ كَما تُذِیبُ الشمسَ الجَلید .

به راستى حسن خلق گناه را آب مى كند همان گونه كه خورشید یخ را آب مى كند .

الخُلقُ السَیىءُ یفسِدُ العَملَ كَما یفسِدُ الخَلُّ العَسلَ .

بداخلاقى عمل را فاسد مى كند ، همان گونه كه سركه عسل را فاسد مى نماید .

پیامبر (صلى الله علیه وآله وسلم) فرمود :

مَا مِن شَىء فِى المِیزانِ أَثْقَلُ مِن حُسنِ الخُلقِ .

چیزى در ترازوى سنجش سنگین تر از حسن خلق نیست .

عَلَیكُم بِحُسْنِ الخُلْقِ ; فَإنَّ حُسنَ الخُلْقِ فِى الجَنَّةِ لاَ محالَةَ . وإیاكُم وَسُوءَ الخُلْقِ ; فَإنّ سوءَ الخُلْقِ فِى النّارِ لاَ مَحالَةَ .

بر شما باد به حسن خلق زیرا حسن خلق ناگزیر در بهشت است . و از سوء خلق حذر كنید زیرا سوء خلق بناچار در دوزخ است .

حضرت صادق (علیه السلام) در تفسیر آیه ى شریفه ى

( رَبَّنَا آتِنَا فِی الدُّنْیا حَسَنَةً وَفِی .. مى فرماید : مراد از حسنه ى آخرت رضا و خشنودى خدا و بهشت است . و مراد از حسنه ى دنیا فراخى رزق و معاش و حسن خلق است .

حضرت على (علیه السلام) به یكى از یارانش به نام نوف فرمود :

صِل رَحِمَك یزیدُ اللهُ فِى عُمرِكَ ، وحَسِّن خُلقِك یخفِّفُ اللهَ حِسابَ .

صله ى رحم كن تا خدا به عمرت بیفزاید و اخلاقت را نیكو گردان تا خدا حسابت را بر تو آسان گیرد .

پیامبر اسلام (صلى الله علیه وآله وسلم) فرمود :

مِن سَعادةِ المَرءِ حُسْنُ الخُلُقِ وَمِن شَقاوَتِهِ سُوءُ الخُلُقِ .

از خوشبختى مرد حسن خلق و از بدبختى اش بدخلقى است .

أفضلُ عَمل یؤتِى بِه یومَ القِیامَةِ خُلقٌ حَسَن.

برترین عملى كه روز قیامت آورده مى شود اخلاق نیكوست .

أفضَلُ مَا اُعطِىَ المُسلِمَ خُلقٌ حَسَن .

برترین چیزى كه به مسلمان عطا شده اخلاق نیكوست .

إنَّ هذِهِ الأخلاق منائِح من اللهِ ، فَإذا أحبّ الله عَبداً مَنَحَه خُلقاً حَسناً ، وَإذا أبغضَ اللهُ عَبداً مَنَحَه خُلقاً سیئاً .

اخلاق عطایاى خداست ، هنگامى كه خدا بنده اى را دوست بدارد خلق حسن به او عطا مى كند و هنگامى كه بنده اى را دشمن بدارد خلق زشت به او مى دهد

خوش رویى

از خصلت هاى بسیار زیبا كه غم و اندوه را از دل دیگران مى زداید نشان دادن خوش رویى است ، كارى كه براى انسان هیچ هزینه اى ندارد .

چقدر شایسته است انسان هنگامى كه مى خواهد با زن و فرزند ، پدر و مادر ، اقوام و خویشان و همه ى مردم برخورد كند همه ى غم و اندوهش را در پس پرده ى باطن پنهان نماید و همه ى نشاط و سرسبزى و خرمى اش را در چهره ظاهر كند و با خوش رویى كامل با همگان دیدار كند .

امیرالمؤمنین (علیه السلام) وقتى خصلت هاى مؤمن را مى شمارد مى فرماید :

المُؤمِنُ بِشرُهُ فِى وَجهِهِ وَحُزنُهُ فِى قَلْبِهِ .

مؤمن شادى و خرمى اش در چهره اش نمایان و غم و اندوهش در دلش پنهان است .

البَشاشَةُ إحسان .

خوش رویى احسان و نیكى نسبت به مردم است .

البَشاشةُ حِبالَةُ المَودّة .

خوش رویى ریسمان محبت و عشق است .

البِشرُ یطفِئُ نارَ المُعانَدة .

خوش رویى آتش دشمنى و كینه ورزى را خاموش مى كند .

البِشرُ شِیمَةُ الحُرّ .

خوش رویى خصلت آزاده است .

بِشرُكَ یدلُّ عَلى كَرَمِ نَفسِك وَتَواضُعِك ینبِئُ عَن شریفِ خَلقِك .

خوش روییت دلیل بربزرگوارى نفست وفروتنى خبردهنده ىاخلاق بلند مرتبه مى باشد .

طلاقَةُ الوَجهِ بِالبِشرِ وَالعَطیةُ وَفِعلُ البِرّ وَبذلُ التَحیةِ داع إلى محبّةَ البَریة(2) .

گشاده روییت با خوش رویى و دست دهنده ات و كار نیكت و سلام كردنت كشاننده ى تو به سوى محبوبیت نزد همه ى مردم است .

برگرفته از: jalilkhani.blogfa.com

• شش سال دراستراحت کردن می گذرد.

• هفت سال صرف تعطیلات وتفریح می شود.

• پنج سال با حرف زدن و مذاکره با دیگران می گذرد.

• چهارسال برای صرف غذا وقت می گذرد.

• سه سال به رفت وآمد کردن می گذرد.

•

به نظر شما ارزش زمان چقدر است؟

• برای دانستن ارزش یک سال ، از دانش آموزی که در امتحانات آخر سال از درسی نمره نیاورده است بپرسید.

• برای دانستن ارزش یک ماه ، از مادری که نوزادی نارس به دنیا آورده است بپرسید.

• برای دانستن ارزش یک هفته ، از سردبیر یک هفته نامه بپرسید.

• برای دانستن ارزش یک ساعت ، از عشاقی ! که در انتظار دیدن یکدیگر هستند بپرسید.

• برای دانستن ارزش یک دقیقه ، از کسی که از قطار جا مانده ا ست بپرسید.

• برای دانستن ارزش یک ثانیه ، از کسی که درست در لحظه آخر از خطر یک تصادف جان سالم به در می برد بپرسید.

• برای دانستن ارزش یک میلی ثانیه ، از کسی که در مسابقات المپیک به مدال نقره دست یافته است بپرسید.

•

دزدان زمان کدامند؟

• تلفن زدن

• مراجعات شخصی (منظور ارباب‌رجوع نیست بلکه دوستان و هم‌کاران)

• جلسات

• کارهایی که می‌بایست به دیگران محول شوند.

• طفره‌رفتن و تردید در تصمیم‌گیری Procrastination and Indecis

برگرفته از: jalilkhani.blogfa.com

آنگاه مشاور یک برگ کاغذ سفید به شواب داد و به وی گفت شش مورد از کارهای مهمی که می بایست فردا انجام دهد در آن بنویسد و آنها را به ترتیب اهمیت شماره گذاری کند و از وی خواست که از روز بعد کارهایش را به ترتیب اولویت از مورد اول شروع کند و پس از آن که تمام شد سراغ دومین مورد برود و همین روش را تا آخرین مورد ادامه دهد.

نقل می کنند که آقای شواب پس از به کارگیری این روش , آن را بسیار مفید یافت و دستورداد که کلیه کارمندانش نیز از همین روش استفاده کنند . وی در این باره می گوید : از آن به بعد من و کارکنانم , ابتدا به انجام و اتمام لازمترین کارهای روزانه می پردازیم .

روزگار دریایی است که کشتی زندگی ما بر روی آن به طرف ساحل مقصود می رود . این دریای بزرگ همیشه در جزر و مد است ؛اگر امروز آرام باشد , فردا حتما طوفانی خواهد شد . بنابراین , وقتی آرام است باید فرصتها را غنیمت شماریم و از آن به بهترین شکل استفاده کنیم .

برگرفته از: jalilkhani.blogfa.com

مفهومى که در مدیریت زمان همگان از آن غافل مانده اند این است که ما باید خود را اداره کنیم نه زمان را. زیرا در حقیقت زمان اداره ناشدنى است و در حال گذر است و این ما هستیم که باید از زمان به درستى استفاده کرده و از آن بهره ببریم. بنابر نظر برخى از علماى مدیریت، مدیریت زمان در واقع همان مدیریت بر خویشتن است و جالب است بدانید که مهارت هایى که ما براى اداره کردن دیگران نیاز داریم همان مهارت هایى است که براى اداره کردن خود به آن نیازمندیم و از آنها بهره مى بریم مانند توانایى هاى مدیریت و برنامه ریزى، رهبرى کنترل، مدیریت منابع و غیره.

شناخت درست و به موقع عواملى که وقت ما را هدر مى دهند بسیار مهم است چون بدین ترتیب راه درمان بیمارى اتلاف وقت را کوتاه خواهیم کرد. بد نیست اندکى با خود تأمل کرده و از خود بپرسیم که وقت روزانه ما صرف چه امورى مى شود؟

2- راهکارهای اصلی مدیریت زمان

شما به طور قطع مقالات و کتب فراوانى را در رابطه با مدیریت زمان مطالعه کرده اید اما ما در اینجا با عنوان کردن ۱۱ کلید اصلى در مدیریت زمان سعى داریم که شما را بلافاصله به هدف نهایى خود که همان از دست ندادن زمان و مدیریت صحیح وقت است هدایت کنیم. پس با ما همراه شوید.

2-1- مدیریت زمان دانش شخصى است

همان گونه که شبانه روز مقدار مشخص و ثابتى از زمان را به خود اختصاص مى دهد و هیچ گاه کمتر و یا بیشتر از ۲۴ ساعت نخواهد شد و این اصل را ما در زندگى خود پذیرفته ایم باید این نکته را نیز بپذیریم که این ما هستیم که باید زمان خود را تنظیم کنیم. ما هرگز نمى توانیم این ۲۴ ساعت را افزایش و یا کاهش دهیم اما با برنامه ریزى صحیح مى توانیم بهره خود از این زمان معین را بیشتر کنیم.

2-۲- نشتى هاى زمان را بیابید

همواره به دنبال نشتى هاى زمان باشید و ببینید که زمان شما در کجاها بیشتر هدر مى رود و پس از یافتن این زمان ها سعى در کنترل آن داشته باشید و سعى در اختصاص آن براى کارهاى گوناگون داشته باشید.

2-۳- به دنبال اهدافى از مدیریت زمان باشید

اولین گام در مدیریت زمان حذف کردن اوقاتى است که به صورت بى رویه هدر مى رود. اگر شما موفق به حذف این زمان ها شدید بدانید که اولین گام را در این راه برداشته اید.

2-۴- الگوبردارى از طرح مدیریت زمان

همواره سعى در الگوبردارى از یک برنامه مدیریت زمان داشته باشید و در طرح الگوبردارى شده اهداف و اولویت هاى خود را بنویسید و آنها را مرتب کنید و سپس اولویت هاى غیرضرورى را حذف کنید و سپس اهداف بلندمدت و میان مدت خود را نیز شناسایى کرده و سعى در به انجام رساندن آن داشته باشید. این اهداف تعیین شده باید دست یافتنى و در عین حال آرمانى باشد تا سبب تحریک شما براى تلاش و کوشش شود و این نکته را فراموش نکنید که هیچ گاه سعى در کپى بردارى از سایر طرح ها نداشته باشید.

2-۵- استفاده از ابزارهاى کمکى در مدیریت زمان

همواره سعى در استفاده از تکنولوژى هاى روز در زمینه برنامه ریزى براى مدیریت زمان خود داشته باشید. استفاده از نرم افزارهاى رایانه اى و نیز امکانات گوشى هاى همراه از این نکات است. به عنوان نمونه آیا شما تا به حال از Reminder تلفن همراه خود استفاده کرده اید؟

2-۶- اولویت بندى

به صورت روزانه و هفتگى کارهاى خود را اولویت بندى کنید تا در زمان شما صرفه جویى شود.

2- ۷- استفاده از تفویض اختیار

از اصل تفویض اختیار در کارهاى غیرضرورى همواره استفاده کنید و هیچ گاه سعى در تک روى در انجام امور نداشته باشید و بدانید همواره کسانى هستند که توانایى انجام صحیح کارهاى مورد نظر شما را دارا مى باشند. پس بعضى از کارها را بر عهده آنها گذاشته و خودتان را مشغول امور کم اهمیت نکرده و صرفاً به امور کلیدى بپردازید.

2-۸- از انجام کارهاى تکرارى بپرهیزید

سعى در انجام امور تکرارى نداشته باشید و سعى کنید کارهاى تکرارى را مانند کارهاى کم اهمیت به دیگران واگذار کنید.

2-۹- تعیین محدوده زمانى

براى کارهاى زمان بر یک حداکثر زمان را در نظر گرفته و پس از پایان زمان تعیین شده کار مورد نظر را تعطیل کرده و به هیچ وجه دیگر به آن نپردازید و ادامه کار را به روز آینده و زمان تعیین شده بعدى موکول کنید.

2-۱۰- سازماندهى سیستم ها

در انجام امور روزانه از سیستم هاى موجود و کارا استفاده کنید و سعى در تغییر سیستم ها از سیستم هاى سنتى به سیستم هاى جدید داشته باشید، هرگز از یک سیستم قدیمى به دلیل عادت کردن به آن حمایت نکرده و همواره به دنبال سیستم هاى جدید و بهره ور باشید و براى انجام کارهاى خود حتماً از یک الگوریتم استفاده کنید. یعنى مراحل انجام کار را در لحظات بیکارى پیش خود مرور کرده و سعى کنید حالات نفى سیستم را نیز پیش بینى کرده و از قبل براى آن راه حلى بیندیشید و نه در موقع بروز این گونه از عوامل.

2-۱۱- از انتظار بیهوده بپرهیزید

همواره در جلسات و قرار ملاقات ها به موقع حاضر شوید و از دیگران نیز چنین انتظارى داشته باشید و مطمئن باشید که وقت اضافى براى هدر دادن ندارید و در صورت هدر رفتن این گونه از وقت ها دیگر قابل جایگزینى نیستند و در انتها هیچ گاه فراموش نکنید که زمان ارزشمندترین سرمایه براى هر فرد، گروه و سازمان است که با دیگر سرمایه ها به هیچ عنوان قابل مقایسه نیست، این سرمایه غیرقابل خریدارى و نیز غیرقابل تولید است. پس باید به خوبى از آن مراقبت و محافظت به عمل آورد..

منبع : روزنامه ایران،‌

برگرفته از سایت :راهکار مدیریت

شش وظیفه کلیدی

سیستم مدیریت منابع فناوری (TECHNOLOGICAL RESOURCE MANAGEMENT = TRM) (مورین 1985) یک رویکرد مدیریت وظیفه ای است که بر ضرورت آنچه برای مدیریت موجودیها، دارائیها و منابع فناوری موردنیاز است، تمرکز می کند. این شش وظیفه عبارتند از :

1 - موجودی گیری منابع فناوری (فناوریها، تخصصها، مهارتها و...) که در سازمان وجود دارد و یا برای رقابت پذیری و موفق بودن بایستی وجود داشته باشد‍‍؛

2 - ارزیابی منابع فناوری ازنظر نقاط قوت و ضعف، شیوه مدیریت شرکت و توان بالقوه فناوری و اقتصادی آنها؛

3 - بهینه سازی و به کارگیری بهترین روش استفاده از منابع فناوری (مدیریت مناسب نقاط قوت و ضعف) قابلیت رقابت پذیری فناوری، موقعیت در بازار و چگونگی و توان بالقوه اقتصادی آنها؛

4 - غنی سازی منابع فناوری (شناسایی، اکتساب، اتحاد استراتژیک، تحقیق و توسعه، ارتقا، نوآوری، بازسازی و جایگزینی منابع فناوری) و همچنین توسعه تخصصهای فناوری و مهارتهای نیروی انسانی (ازطریق استخدام، آموزش، تیم سازی و غیره...)؛

5 - نظارت (عملکرد مراقبت) پیشرفت در محیط علمـی، فناوری و رقابتی امروز نیازمند به کارگیری یک «سیستم هوشیار و هوشمند فناوری (TECHNOLOGICAL VIGILANCE &INTELLIGENCE SYSTEM=TVIS) مناسب باشد؛

6 - حمایت از منابع فناوری ازطریق حفاظت و نگهداری از حوزه های فناوری و مالکیت معنوی، از طریق جلوگیری از انتقال منابع فناوری، نگهداری منابع فناوری و نیروی انسانی متخصص .

این شش وظیفه کلیدی مستقل، یک پیکره واحد را تشکیل می دهند که به عنوان یک کل برای مدیریت منابع فناوری موفق بایستی صورت پذیرد. (شکل 1 )

اهمیت سیستم مدیریت منابع فناوری

سیستم مدیریت منابع فناوری برای شرکتها (کشورها) یک سیستم عملی، با قابلیت کاربرد گسترده است که روش مناسبی برای مدیریت منابع فناوری آنها و همچنین برای بسیج استـــراتژی های رقابتی ازنظر فناوری، ارائه می کند. درواقع، یک نحوه مدیریت وظیفه ای، عملیاتی و استراتژیک است که روشن می سازد چه شرکتها یا کشورهایی می توانند منابع فناوری مناسب داشته باشند و یا آن را به کار بگیرند و یا چه کاری می توانند انجام دهند تا از آنها در ارائه خدمات به مشتریان استفاده کنند . (عملیاتی، اجرا، کیفیت، رقابت پذیری، تخصص، مهارت و غیره). این سیستم، «چه چیز»، «چرا»، «چه وقت»، «کجا»، «چگونه» و «چه کسی» را برای کاربردهای عملیاتی و استراتژیک مشخص می کند. به عبارت دیگر، تشریح می کند که چگونه شرکتها (یا کشورها) می توانند فعالانه تحول فناوری را ازطریق مدیریت منابع فناوری خویش تضمین کنند .

دهمین برنامه اقتصادی فرانسه

کمیسیون دولتی تحقیق و توسعه فناوری فرانسه (DF 1989a) در پیشنهاداتش برای دهمین برنامه اقتصادی دولت (DF.1989b)(1989-1990) به منظور تقویت اقتصاد فرانسه در بازار مشترک اروپا در سال 1992 و همچنین برای افزایش رقابت در سطح جهانی در دهه 1990، سیستم مدیریت منابع فناوری را در سطح ملی توصیه کرد. کمیسیون موارد ذیل را تصریح کرده است :

اهمیت مدیریت پویا و یکپارچه و بهینه سازی تمامی منابع (مالی، تجاری، انسانی، فناوری و اطلاعاتی)؛

نوآوری فناوری که عاملـی ضروری در رقابت پذیری شرکتها و صنایع است یکی از فاکتورهای اساسی برای رقابت در اقتصاد جهانی است و استراتژی های نوآوری فناوری نیز شرط واجب رقابت پذیری بین المللی است .

نوآوری فناوری بایستی با مدیریت کلان شرکتها یکپارچه شود، همان طور که بایستی به طور فزاینده ای مدیریت منابع فناوری را در شرکتها به کار گرفت .

مدیریت منابع فناوری شرکتها یک عامل کلیدی و بحرانی است .

این کمیسیون موارد، استفاده گسترده تری را از شش وظیفه کلیدی سیستم مدیریت منابع فناوری پیشنهاد داد .

در بحث «تقویت تحقیق و توسعه فناوری» که به عنوان یک «تعهد ملی» مطرح شده بود، در این برنامه خاطرنشان شده است که: «...هر شرکتی که تنها با اتکا به دانش اکتسابی و فضائل گذشته خود تولید می کند، محکوم به فنا است. رقابت پذیری یک شرکت از طریق توانایی و ظرفیت آن در نوآوری مشخص می شود. منابع فناوری سازمانها در این رابطه یک فاکتور کلیدی در تولید و فرایند نوآوری و همچنین اساس رقابت پذیری بین المللی است». علاوه بر این، در ارتباط با تحقیقات فناوری و علمی، این گزارش بیان می کند که: «... تحقیقات علمی و فناوری فقط یک جنبه از یک مجموعه موضوعات گسترده تر و پیچیده تری است که آن، مدیریت دارائیهای فکری (از قبیل دانش و هوشمندی فناوری) در فرایند به کارگیری اصول مدیریت منابع فناوری پایه است ».

راهنمای پورتر در تنظیم استراتژی فناوری

مدیریت منابع فناوری به دلیل تحلیل سیستماتیک و یکپارچه سازی وظایف و فعالیتهای مدیریت منابع فناوری، یک متدولوژی کلی و جامع را برای تدوین استراتژی های توسعه منــابع فناوری و یکپارچه سازی آنها با استراتژی های کلان ارائه می کند. این روش به کارگیری اجزای نظام مند راهنمای مایکل پورتر را در تدوین استراتژی فناوری به طور واقعی امکان پذیر می ساهای متمایز در زنجیـــره ارزش. که همان، موجودی گیری فناوریهای داخلی، زیر فناوریها و منابع فناوری در سیستم مدیریت منابع فناوری است .

2 - تشخیص بالقوه فناوریهای مرتبط با دیگر صنایع که همان فهرست کردن موجودی منابع فناوری دردسترس یا قابل دسترسی در خارج از شرکت در سیستم مدیریت منابع فناوری است. (که به صورت منابع فناوری غیرقابل دسترس توسط شرکت نگه داشته شده است )

3 - تعیین مسیر احتمالی تغییر فناوریهای کلیدی. این ترکیبی از وظیفه نظارت، بخصوص زیر عملکرد پیش بینی فناوری و ارزیابی در سیستم مدیریت منابع فناوری است .

4 - تعیین فناوریهای مناسب و تغییرات بالقوه (برای مثال تغییرات و پیشرفتهای موردنیاز برای کسب فناوریهای مناسب) که مهمترین عامل برای مزیت رقابتی و ساختار صنعت است .

این عامل با فرضیه استراتژیک سیستم مدیریت منابع فناوری برای ساختار صنعت آینده مرتبط است و ازطریق ترکیب وظایف موجودی گیری، ارزیابی، نظارت، غنی سازی و بهینه سازی فرموله می شود .

5 - ارزیابی قابلیتهای نسبی یک شرکت در فناوریهای مهم و هزینه های بهبود . این فاکتور با تحلیل استراتژیک سیستم مدیریت منابع فناوری و ترکیبی از فعالیتهای موجودی گیری، ارزیابی و بویژه بهینه سازی، غنی سازی و حمایت مرتبط است .

6 - انتخاب یک استراتژی فناوری، شامل تمام فناوریهای مهم که استراتژی کلی رقابتی شرکت را تقویت می کند .

این مورد با استراتژی توسعه منابع تکنولوژیک سیستم مدیریت منابع فناوری ارتباط دارد که ازطریق توجه به چشم انداز استراتژیک شرکت و ترکیبی از تمامی شش وظیفه بویژه وظایف غنی سازی، بهینه سازی و حمایت صورت می گیرد .

7 - تقویت استراتژی های فناوری واحدهای کسب و کار در سطح شرکت .

این مورد با سیستم مدیریت منابع فناوری به عنوان یک کل ارتباط دارد. برای مثال یکپارچگی عملکردی فعالیتهای مدیریت منابع فناوری با تصمیم گیری استراتژیک سازمان در بالاترین سطح و یکپارچگی با استراتژی های شرکت برای به حداکثر رساندن ظرفیت تولید ارزش در شرکت و همچنین استراتژی های توسعه سازمانی و استراتژی های مدیریت تحول .

هفت اصل راهنمای پورتر و سیستم مدیریت منابع فناوری نه فقط ارتباط نزدیکی با یکدیگر دارند، بلکه در اصل، سیستم مدیریت منابع فناوری یک چارچوب مدیریت عملکردی مشخص است که اجرای پیشنهادات پورتر را امکان پذیر می سازد .

نتیجه گیری

سیستم مدیریت منابع فناوری کارکردها، مسئولیتها، وظایف و فعالیتهای ویژه مدیریت منابع فناوری یک شرکت (یا کشور) را مشخص می کند .

این سیستم همچنین مفاهیم، ابزارها، تکنیک هــــا، اصول مدیریتی و سیستم های موردنیاز برای انجام آنها را به منظور تعیین جشم انداز استراتژیک یک شرکت (و یا کشور) درمورد فناوری و همچنین استراتژی توسعه منابع فناوری را جهت تنظیم و یکپارچـــه سازی آنها با استراتژی کلان ارائه می سازد. بنابراین، سیستم مدیریت منابع فناوری به شرکتها و کشورها ابزار توسعه موقعیتهای رقابتی را براساس قابلیت رقابتی فناوری معرفی می کند. ماهیت عملکردی و تکاملی این شش وظیفه کلیدی در سیستم مدیریت فناوری و اجرایی بودن و یکپارچگی بین مسئولیتها، وظایف و فعالیتها، آنچه را که یک شرکت (یا کشور ) برای تحول فناوری، برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک نیاز دارد، فراهم می سازد. (کسب منابع فناوری مناسب،‌انجام اقدامات مناسب و بهره برداری از آنها در ارائه خدمات شرکت یا کشور به مشتریان خود) و واکنش به نوسانات فناوری و تهدیدات رقابتی ناشی از آن. درنتیجه، مدیریت منابع فناوری، به عنوان یک کارکرد مدیریتی و به عنوان یک سیستم مدیریت، قابلیت کارکرد گسترده و موثر خود را چه برای یک شرکت و چه برای یک کشور ثابت کرده است. به علاوه این سیستم تکمیل شده و درحــال حاضر برای کاربردهای گسترده تری در شرکتها، موسسات آموزشی،

نهادهای دولتی و هر سازمانی آماده است که منابع فناوری را مدیریت کند . اصول سیستم مدیریت منابع فناوری عبارتند از :

- شش وظیفه کلیدی مشخص مدیریت منابع فناوری؛

- تشریح عملکرد مدیریت منابع فناوری یک شرکت (یا کشور) و کارکردها،

مسئولیتها، وظایف و فعالیتهای روز به روز آن؛ - مفاهیم، ابزارها، تکنیک ها، اصول مدیریتی و سیستم های تکمیلی مدیریت منابع فناوری یک شرکت یا کشور بویژه برای :

انجام روز به روز وظایف کلیدی مدیریت منابع فناوری؛

مدیریت دانش فنی، تخصص، خلاقیت و نوآوری کارشناسان برای بازسازی قابلیت رقابتی؛

تدوین و به کارگیری استراتژی های توسعه منابع فناوری؛

یکپارچه سازی استراتژی های مدیریت منابع فناوری با استراتژی های کلی؛

جهت دادن استراتژی ها در راستای به حداکثر رساندن ظرفیت تولید و ارزش افزوده؛

بسیج توسعه سازمانی و ایجاد تحول در استراتژی ها برای انجام تحولات فناوری موردنیاز در شرکت .

پی.جی رافرتی (P.J.RAFFERTY) و جی مورین (J.MORIN) نویسندگان این مقاله هستند .

ترجمه: گروه مدیریت فناوری سازمان مدیریت صنعتی

برگرفته از : ماهنامه تدبیر

مقدمه

جاری بودن تمایل به دانش و یادگیری در نفس بشر موجب شده است که حتی در قرون ابتدایی نیز از آموختن چیزهایی که برایش مفید بوده دریغ نکند. اما با گذشت زمان شاهد افزایش روز افزون اهمیت دانش و یادگیری در سیستمهای اجتماعی هستیم. بیهوده نیست که تام استوارت در سال 1994 طی مقاله‌ای در مجله فورچون به شرکتها یادآوری می کند که به آنچه می دانند بیش از آنچه دارند اهمیت بدهند و پیتردراکر دانش را به عنوان پایه های رقابت درجامعه فراسرمایه باوری معرفی می کند .

اما در دنیای کنونی که سازمانها با سرعت بی‌سابقه ای داده و اطلاعات تولید می‌کنند و به حق عصر اطلاعات نامیده شده است، هجوم انبوه اطلاعات و داده‌های گوناگون راه سختی را برای بهره‌وری و استفاده درست از آنها پیش پای بشر گذاشته است. در مقابله با دانش بی حد و حصر امروزه و برای بهره‌برداری از ارزش بالای دانش دو سوال اساسی مطرح می شود :

1 ـ چگونه چیزهایی را که می دانیم درون یک پایگاه مفید دانش جای دهیم؟

2 ـ چگونه مستمراً پایگاه دانشمان را به روز کنیم تا قابل استفاده،‌ قابل دسترسی و متداول بماند؟

اول منجر به بحث مدیریت دانش می شود و پاسخ به سئوال دوم را باید در مبحث دانش آفرینی جستجو کرد که این دو موضوع باید در ارتباط با یکدیگر- و نه بصورت جداگانه – بحث شوند. از این‌رو در این مقاله به بررسی مفاهیم مدیریت دانش و به صورت خاص، دانش آفرینی به عنوان ورودی سیستم و ارتباط آن با خروجیهای سیستم یعنی سیستم‌های یادگیرنده-یاددهنده و مربی پرداخته می‌شود .

داده : به یک سری واقعیتها، اعداد، حروف، علائم و حقایق اطلاق می شود که ممکن است به‌‌صورت شفاهی یا کتبی وارد سیستم شوند .

اطلاعات : اطلاعات به داده هایی اطلاق می شود که بین آنها رابطه منطقی برقرار شده و معنی و مفهوم خاصی را به ذهن متبادر می کنند. به گفته پیتر دراکر: «داشتن ارتباط و هدف، ویژگی اطلاعات است ».

دانش: دانش مخلوط سیالی از تجربیات، ارزشها ، اطلاعات موجود و نگرشهای کارشناسی نظام یافته است که چارچوبی برای ارزشیابی و بهره گیری از تجربیات و اطلاعات جدید به دست می‌دهد. دانش در سازمانها نه تنها در مدارک و ذخایر دانش، بلکه در رویه های کاری، فرایندهای سازمانی، اعمال و هنجارها نیز مجسم می شود .

به عنوان مثال برای درک بهتر این سه تعریف، را تصور کنید که در یک شهر، شرکت آب تصمیم بگیرد برای مطالعه روند مصرف شهروندان، از تمام قبوض آب کپی تهیه کند. در اینجا مجموعه مقادیر و اعداد و ارقام حک شده در قبوض، داده هستند . تهیه خلاصه ای از مقادیر مصرف آب بر حسب فصل، درجه حرارت و … داده ها را به اطلاعات تبدیل می کند. از میان این اطلاعات می‌توان به دانشی در مورد الگوی مصرف و چگونگی تاثیر عوامل مختلف بر آن برای برنامه ریزی آینده دست یافت .

همان‌طور که از تلخیص داده ها اطلاعات و از پردازش اطلاعات، دانش حاصل می‌شود، دانش دارای این قابلیت است که در همین مسیربه عقب بر گردد، یعنی با زیاد شدن یا قدیمی شدن اطلاعات، دانش ما حصل غیر مفید و غیرقابل استفاده شود. ذکر گفته آشیل در این مورد خالی از لطف نیست: «کسی عاقل است که مطالب مفیدی بداند نه مطالب زیادی را ».

انواع دانش

دانش بر دو نوع است :

الف : دانش صریح

ب : دانش ضمنی

دانش صریح : دانشی است که قابلیت به رمز در آورده شدن را داشته باشد. این رمز می‌تواند در قالب نوشته، رکورد کامپیوتری و یا به هر شکل دیگری باشد .

دانش ضمنی : دانشی است که در سطح ذهن افراد وجود دارد و رسمی کردن، به رمز درآوردن و نوشتن آن به سختی امکان پذیر است . بینشهای ذهنی، درک مستقیم و حس ششم دراین دسته قرار دارند.این دو دانش می توانند به صورتهای زیر به هم تبدیل شوند :

- دانش ضمنی به دانش ضمنی (اجتماعی کردن )

- دانش صریح به دانش ضمنی (درونی سازی‌ )

- دانش ضمنی به دانش صریح (بیرونی سازی )

- دانش صریح به دانش صریح (ترکیب ) .

مدیریت دانش

مدیریت دانش : “ هنر یا علم جمع آوری داده های سازمانی، تشخیص و درک روابط و الگوهای موجود و تبدیل آنها به اطلاعات قابل دسترسی و مفید و دانش ارزشمند است “ به صورتی که به آسانی قابل پخش و بازیابی باشد.مدیریت دانش بسته به نوع دانش متفاوت خواهد بود. مدیریت دانش صریح، شامل یک روش سیستماتیک برای سازماندهی اطلاعات و در دسترس قراردادن و پخش آن و مدیریت منابع اطلاعاتی یکی از راههای آن است. اما چالش اصلی در مورد مدیریت دانش ضمنی است . مدیریت این نوع دانش به صورت ضد و نقیضی بحث شده است. این دانش در سر افراد نهفته است و بنابراین مدیر نمی تواند آن‌را مثل دانش صریح مدیریت کند. برای مدیریت این دانش دو راه پیش پای مدیران گذشته شده است :

1 ـ تبدیل آن به دانش صریح از طریق مستندات، فرآیندها و بانکهای داده و … (که البته کاملا عملی و مفید نیست، چون تبدیل کامل دانش ضمنی به دانش صریح میسر نیست ).

2 ـ ارتقای جریان دانش ضمنی از طریق تعاملات و روابط قوی‌تر انسانی، ایجاد انگیزه و دادن پاداش به تسهیم دانش به‌منظور پخش دانش در سراسر سازمان و جلوگیری از محصور شدن دانش در ذهن تعداد کمی از افراد. این کار باعث می‌شود که در صورت ترک سازمان توسط دانشگران، سازمان از دانش ضمنی و ذهنی آنها محروم نشود. در دیدگاه سیستمی دانش آفرینی و ساز و کارهای آن ورودی فرایند مدیریت دانش را تشکیل می دهند که درجات به‌کارگیری و بده بستان در بین آنها متاثر از خروجیهای این فرایند یعنی سازمان های یادگیرنده- یاددهنده و مربی است .

دانش آفرینی

در این بخش به توضیح کوتاهی راجع به دانش آفرینی پرداخته می شود.حقیقت این است که هیچ سازمان سالمی نمی‌تواند ادعا کند که دانش کافی در اختیار دارد و با درک این مهم است که تقریبا تمام سازمانهای موفق ضمن تعامل با محیط سعی در دانش آفرینی دارند. درواقع در حالی که در مدیریت دانش با آموخته ها سرو کار داریم ، در دانش آفرینی روی ناآموخته ها سرمایه گذاری می‌کنیم تا به مزیت رقابتی در مقابله با رقبای هوشیار امروزی دست بیابیم .

«دانش آفرینی دوجنبه دارد :

1 ـ هستی شناسی

2ـ معرفت شناسی

1 ـ هستی شناسی : دانش توسط افراد خلق می شود و سازمانها بدون افراد قادر به خلق دانش نیستند. نقش سازمانها در اینجا تنها نقش حمایتی و بستر‌سازی برای خلق دانش است. بنابراین دانش آفرینی سازمانی باید به‌عنوان فرایندی که به‌صورت سازمانی دانش ایجاد شده توسط افراد را تقویت کرده و وسعت می‌دهد، تلقی شود .

2 ـ معرفت شناسی : پولانی اهمیت دانش ضمنی را در شناخت بشری بسیار زیاد می داند. وی می گوید بشر دانش را توسط ایجاد و سازماندهی فعالانه تجربیاتش کسب می‌کند که اکثر آنها به‌صورت نوشته (یا هر شکل مستند دیگر) در نمی آید. بنابراین دانشی که می تواند در کلمات و اعداد نمایش داده شود، فقط نوک کوه یخ دانش است. پولانی می گوید “ما می‌توانیم بیشتر از آنچه که می‌توانیم بگوییم، بدانیم .

ساز و کارهای دانش آفرینی

1 ـ کسب دانش

دانشی که شرکتها در صدد کسب آن هستند ممکن است دانش تازه ای در دنیا نباشد اما برای آن شرکت خاص، دانشی نو به شمار آید. مثلا شرکت نفت بریتانیا جایزه «بهترین دزد سال» را به کسی می دهد که بهترین نظرات را برای توسعه کاربردی شرکت سرقت کرده باشد. برای این شرکت و اکثر شرکتها، مفید و کاربردی بودن دانش با اهمیت تر از نوبودن آن است. ضرب المثل اسپانیایی «دزدی خوب، نیمی از کار است» به خوبی بیانگر مطلب فوق است. از مرسوم‌ترین راههای کسب دانش، خرید سازمان یا استخدام فرد یا افرادی است که از دانش مورد نظر برخوردارند. شرکتها به دلایل مختلف از جمله کسب درآمد بیشتر، دستیابی به بازارهای جدید و بهره برداری از تخصص مدیران ارشد، شرکتهای دیگر را می خرند. اما مشکلاتی نیز بر سر راه خرید دانش وجود دارند از جمله این مشکلات، فرهنگ سازمانی است که همواره بیش از دیگر منابع سازمانی در برابر انتقال دانش مقاومت می کند. مشکل دیگر عادتهای دیرین و منافع جاافتاده شرکت خریدار است که امکان استفاده از روشهای نو را تقلیل می‌دهد. در حقیقت دانش فقط در محیطی رشد می کند که در آن ایجاد شده و این «چسبندگی» دانش به زادگاه خود به رقبا اجازه نمی دهد دانشی که در محلی خاص و با صرف هزینه و زمانی زیاد به وجود آمده است. را به راحتی تصاحب کنند.از طرف دیگر هدف عمده شرکتها از خرید دیگر شرکتها، استفاده از دانش نهفته در اذهان یا محافل دانشگران است. اما هیچ روش دقیقی برای ارزشیابی و تعیین قیمت و ارزش این دانشها وجود ندارد. همچنین همیشه این احتمال وجود دارد که دانشگران یا افراد با ارزش شرکت پس از خریداری، سازمان رابرای همیشه ترک کنند و در نهایت هیچ اطمینانی وجود ندارد که سازمانهای مستغنی از دانش بتوانند در مقابل تنشهای جذب سازمانی دیگرتاب بیاورند و خصیصه های جذاب خودشان را حفظ کنند .

2 ـ اجاره

راه دیگر دستیابی به دانش جدید اجاره آن است. یک روش رایج در این مورد، حمایت مالی شرکتها از موسسه های پژوهشی یا دانشگاهها به ازای کسب حق استفاده از نتایج تحقیقات بلافاصله پس از به دست آمدن آنهاست. این روش دارای ریسک بالایی است. چون تشخیص زمان یا احتمال نتیجه بخش بودن آنها آسان نیست. اما یک سری معیارهای نه چندان کامل برای تصمیم گیری در مورد حمایت از یک موسسه تحقیقاتی وجود دارند که عبارتند از : حیثیت سازمان یا شرکت، کارکنان آن، موفقیتهای گذشته و نظرات کارشناسی متخصصان در مورد تحقیقات آینده.راه دیگر اجاره دانش، استخدام مشاور برای انجام پروژه است. شرکت حق الزحمه‌ای را بابت تسهیم دانش مشاور با شرکت به او پرداخت می‌کند. هر چند که همیشه دانش قابل توجهی در موارد مشاوره رد و بدل نمی‌شود اما می‌توان در قالب قرارداد مشاوران را به این امر متعهد کرد .

3 ـ منابع متعهد

راه رایج دیگر برای دانش آفرینی درون سازمانها، ایجاد گروهها و واحدهای خاص این کار همچون واحدهای تحقیق و توسعه است. وظیفه این واحدها تولید دانش و انتقال آن به سطوح مختلف سازمان است. اما چون واحدهای تحقیق و توسعه در کوتاه مدت سودآور نیستند بسیاری از سازمانها به آنها توجه کافی نمی‌کنند. موضوع مهمتر اینکه در صورت عدم انتقال دانش خلق شده به سطوح کاربردی سازمان، تمام تلاش واحدهای دانش آفرین، بی ثمر می ماند .

4 ـ همجوشی

بنابه قانون معروف مجوشی 2>1 + 1 است که در سیستمهای انسانی دانش‌گرا این مقدار اضافه شده به دو، دانش خلق شده است. هر گاه افرادی با دیدگاههای مختلف در زمینه ای خاص فعالیت کرده و یا به بحث و تبادل نظر بپردازند به احتمال زیاد به کشفیات جدید و جالبی دست خواهند یافت. اما باید به این موضوع توجه داشت که هرج و مرج کامل نیز خلاق نیست،‌ بلکه باید یک سری پیش زمینه‌هایی برای برخورد خلاق وجود داشته باشد. از جمله اینکه اعضای گروه باید بتوانند با استفاده از زبان مشترک به خوبی یکدیگر را درک کنند وجود مقداری دانش مشترک نیز می تواند باعث تحقق بهتر همکاری شود .

5 ـ تطابق

محیط سازمانها همواره در حال تغییر است. محصولات جدید، رقبا، فناوریهای جدید و تغییرات اقتصادی و اجتماعی و حتی تغییرات شرایط درونی سازمانها، آنها را ناگزیر از تغییر و خلق دانش می کند. بعضی شرکتها سعی می کنند تا قبل از وقوع بحران، قریب الوقوع بودن آن را از طریق روبرو کردن سازمان با مسائل و مشکلات خاص القا کنند. در تلاش برای حل این بحرانهاست که معمولا دانش جدیدی خلق می شود. اما همان‌طور که نمی‌توان شخصیت فردی جا افتاده یا فرهنگ یک کشور را دور انداخت، دانش کهنه را نیز به تمامی نمی توان به سطل زباله انداخت. حتی دانش و آموخته های جدید هم معمولا متاثراز آموخته های قدیمی هستند که این امر باید در خلق دانش جدید مورد توجه قرار گیرد.از دیگر عوامل مضر برای دانش آفرینی از این طریق، موفقیت شرکتهاست. به‌طوری که موفقیت را «آفت شخص پیروز» خوانده اند، زیرا بسیاری از شرکتهایی که با موفقیت به کار مشغولند دلیلی برای تغییر و تطابق و خلق دانش جدید نمی‌بینند. اما این امر باعث می‌‌شود که این شرکتها نتوانند تغییراتی را که در پیرامون آنها رخ داده و آنها را تحت تاثیر قرار می‌دهد، درک کنند. برای اینکه شرکت بتواند با تغییرات محیط وفق یابد باید اول: ازانعطاف پذیری بالایی برای جذب به‌موقع و مناسب تغییرات برخوردار باشد و دوم: تواناییها و منابع داخلی مناسب و کافی جهت استفاده از روشهای جدید را در اختیار داشته باشد. این منابع داخلی می توانند کارکنانی باشند که بر اثر پذیرفتن مسئولیتها و انجام کارهای گوناگون، آمادگی تغییر را دارند. بنابراین کاری که شرکتها در این مورد باید انجام دهند این است که فرصتهای لازم برای آشنایی کارکنانشان با رشته های علمی مرتبط با مهارتهایشان را به آنها بدهند و مطمئنا این کار باید قبل از وقوع بحران شروع شود تا اثر بخش باشد .

6 ـ شبکه ها

علاوه بر شبکه های رسمی سازمانی که به امر تولید دانش مشغولند (مثل بخش تحقیق و توسعه) محفلهای علمی سازمانی متشکل از افراد مطلع که به دلیل علاقه‌های مشترک گرد هم می آیند نیز وجود دارند که از طریق گفتگوهای رودررو، تلفنی یا از طریق پستهای الکترونیک و شبکه های ارتباطی با یکدیگر ارتباط برقرار کرده و سعی در حل مشکلات یکدیگر دارند.در شبکه ها اطلاعات به صورت تصادفی رد و بدل می‌ شوند و اینجاست که نقش شانس در چنین شبکه هایی مشخص می شود . در مواجهه با این محافل بسیاری از شرکتها با درک اهمیت آنها به رسمی و نظام مند کردن اقدام می کنند و بودجه خاصی را به آنها اختصاص می دهند. اما بعضی از شرکتهای کوچکتر به خاطر پرهیز از هزینه های سربارو یا به دلیل اینکه احساس می کنند دقت نظر بیش از حد مدیریتی مانع از بروز شورو اشتیاق شبکه های غیررسمی می شود، از رسمی کردن آنها خودداری می‌کنند. در حالی که بر خلاف دستوری که می‌گفت : «حرف نزنید و به کارتان بچسبید» و بیانگر واکنش مدیریت سنتی بود، وبر معتقد است در اقتصادی که با موتور دانش حرکت می کند باید گفت : «با هم حرف بزنید و به کار مشغول باشید ».

7 ـ تجربیات

تجربه ها و اعمال شرکتها نیز فرصتی برای خلق دانش است. اعمال مختلفی که شرکتها در چرخه حیاتشان انجام می‌دهند ، هر کدام می تواند باعث خلق دانش و تجربه‌ای جدید شود. حتی وقتی که امور برنامه‌ریزی شده بر طبق برنامه پیش نمی‌رود نیز اتفاقات تصادفی و نتایج آنها منجر به ایجاد تجربیات جدید می شوند. به هر حال اگر به اطراف خود نگاه کنیم سازمانهایی را خواهیم دید که در حال هدایت تجربیات استراتژیکشان برای خلق دانش به منظور تغییر هستند . این روشهای خلق دانش می توانند به تنهایی یا به صورت ترکیبی در شرکتها و موسسات به‌کاربرده شوند.دراین زمینه می‌توان به ضرب المثلی اشاره کرد که می‌گوید: «تجربه برتر از علم است ».

مارپیچ دانش

مارپیچ دانش - پل ارتباطی دانش آفرینی و خروجیهای سیستم مدیریت دانش- در حقیقت تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح و نیز استفاده از دانش صریح برای گسترش دانش ضمنی در میان افراد است. دانش جدید همواره با فرد آغاز می شود.یک محقق برجسته دیدگاهی دارد که او را به ثبت اختراعی جدید رهنمون می سازد. بینش یک مدیر میانی در مورد روند بازار، کاتالیزوری برای معرفی یک محصول جدید و مهم است. یک کارگر ساده پس از سالها تجربه به نوآوری در یک فرآیند جدید می رسد.در تمام این مثالها دانش فردی کارکنان به دانش سازمانی تبدیل می‌شود که برای شرکت به عنوان یک کل ارزشمند است.قرار دادن دانش فردی در اختیار دیگران،فعالیت اصلی سازمانهای دانش آفرین است. این کار به‌طور مداوم و در تمام سطوح سازمان انجام می شود .

در سال 1985، کارشناسان شرکت ماتسوشیتاالکتریک به شدت برروی یک ماشین جدید پخت نان کار می کردند.مشکل این بود که لایه بیرونی نان بیش ازاندازه پخته می‌شد در حالی که هنوز داخل آن نپخته بود.پس از ناکامی تلاش محققان، تاناکا که متخصص تولیدنرم افزار بود راه حلی پیدا کرد. هتل بین المللی اوزاکا در زمینه تولید بهترین نان در آن شهر معروف بود.چرا از تجارب این شرکت به عنوان یک سرمشق استفاده نشود؟ تاناکا سعی کرد تا تکنیک خمیر کردن رااز سر نانوای هتل بیاموزد.او متوجه شد که نانوا روش ویژه‌ای برای پهن کردن خمیر به‌کار می برد.تاناکا، بعد از یک سال آزمون و خطا و ارتباط نزدیک با مهندسان طرح، توانست مشخصات محصول از جمله افزودن میله هایی مخصوص در داخل ماشین ونحوه پهن کردن محصول را با موفقیت فرا بگیرد و کیفیت تولید نان را بهبود بخشد .

نوآوری تاناکا نشان دهنده حرکت بین دو نوع کاملا متفاوت دانش است.نقطه پایانی حرکت، دانش صریح و روشن است یعنی مشخصات محصول برای ماشین پخت.دانش صریح، رسمی و سیستماتیک است و به همین دلیل به‌صورت مشخصات محصول یایک فرمول علمی یا یک برنامه کامپیوتری قابل انتقال و تعمیم در می آید.اما نقطه آغاز نوآوری تاناکا نوع دیگری از دانش است که به سادگی قابل توصیف نیست-دانش ضمنی- شبیه به آنچه سرنانوای هتل از آن برخوردار بود .

دانش ضمنی کاملا فردی است. بنابراین فرمول بندی و انتقال آن به دیگران مشکل است.در ضمن –دانش ضمنی ابعاد شناختی نیز دارد.ابعادی شامل مدلهای ذهنی اعتقادات، دور نماها و چشم اندازهایی که ما آنها را مسلم فرض می‌کنیم و نمی‌توانیم آنها را به راحتی توضیح دهیم .

الگوی مارپیچ دانش چنین است :

-1 ضمنی به ضمنی: بعضی اوقات فردی دانش ضمنی خود را به‌طور مستقیم با فرد دیگری در میان می گذارد.برای مثال وقتی تاناکا به عنوان شاگرد سرنانوای هتل شروع به کار کرد توانست مهارتهای ضمنی او را از طریق مشاهده، تقلید و تمرین یاد بگیرد.آنچه او یاد گرفته بود تبدیل به قسمتی از دانش ضمنی او شد.به عبارت دیگر او به جرگه کسانی پیوست که این حرفه را می دانند.اما پیوستن به جمع کسانی که حرفه ای را می دانند موضوعی محدودتر از موضوع آفرینش دانش است. درست است که شاگرد مهارتهای استاد را یاد می گیرد اما نه شاگرد و نه استاد بینش سیستماتیک را در زمینه حرفه خود به دست نمی آورند و از آنجا که دانش آنها هرگز به صورت دانش صریح در نمی آید نمی توان آن را به سادگی در مورد سازمان به عنوان یک کل به کار برد .

-2 صریح به صریح: فرد می تواند قسمتهای مجزایی از دانش صریح را با یکدیگر ترکیب کند و یک کل جدید تشکیل بدهد. برای مثال حسابرس یک شرکت را در نظر بگیرید.او اطلاعات مختلف سازمان جمع آوری و با کنار هم قرار دادن آنها یک گزارش مالی تهیه می کند. این گزارش، دانش جدیدی است که از ترکیب اطلاعات کسب شده از منابع مختلف به‌دست آمده است.اما این ترکیب نیز ، به‌معنای واقعی،دانش موجود شرکت را گسترش نمی دهد .

-3 ضمنی به صریح: وقتی تاناکا توانست دانش ضمنی خود در مورد پخت نان را توضیح بدهد، آن را به دانش صریح تبدیل کرد و بنابراین توانست آن‌را با همکارانش در تیم تحقیقات در میان بگذارد . مثال دیگر را می توان در مورد حسابدار شرکت عنوان کرد. او به جای تدوین یک برنامه مالی معمولی برای شرکت خود، براساس دانش ضمنی حاصل از تجارب سالیان دراز، یک رویکرد ابداعی جدید برای کنترل بودجه شرکت ابداع کرد .

-4 صریح به ضمنی: ضمن اینکه دانش صریح جدید در سازمان به‌کار می رود، کارکنان شرکت آن را به تدریج نهادینه و از آن برای گسترده‌ترکردن، بسط دادن و اصلاح چارچوبهای دانش ضمنی خود استفاده می‌کنند.برای مثال طرح حسابرس باعث ایجاد دیدگاه دیگری درمورد سیستم کنترل مالی سازمان می شود. سایر کارکنان این طرح نوآورانه را به‌کار می گیرند و آنرا جزئی از ابزارها و منابع لازم برای انجام فعالیت های خود به حساب می آورند .

در شرکت دانش آفرین، چهار مورد یاد شده با یکدیگر از تعاملی پویا برخوردارند که نوعی مارپیچ دانش است .

-1 تاناکا ابتدا رمز ضمنی سر نانوای هتل را فرا گرفت .

-2 سپس او این رمز را به دانش صریح تبدیل کرد تا بتواند آن‌را به اعضای تیم تحقیق وسایر کارکنان شرکت ماتسوشیتا منتقل کند .

-3 آنگاه تیم تحقیقاتی این دانش را استاندارد می کند – آن‌را در کتابهای راهنما به ثبت می رساند و به این ترتیب نتیجه آن‌را به محصولات خود منتقل می کند .

-4 سرانجام به واسطه تجارب کسب شده از تولید محصول جدید تاناکا واعضای تیم تحقیقاتی او پایه دانش ضمنی خود را تقویت کردند.آنها از طریق کشف و شهود دریافتند که محصولی همانند ماشین پخت نان می تواند تولیداتی با کیفیت اصیل داشته باشد.به عبارت دیگر ماشین باید نان را به همان کیفیتی تولید کند که نانوایان حرفه ای می پزند .

حرکت به سوی سازمانهای یادگیرنده، یاددهنده و مربی

نتیجه تحقیق یک شرکت آمریکایی (National Training Laboratory) از میزان اثربخشی یادگیری، درصدهایی را به قرار زیر اعلان کرده است :

ارائه5 درصد ، خواندن10درصد ، سمعی بصری20درصد ، تشریح موضوع به همراه شکل ومثال30 درصد ، بحث گروهی50 درصد ، یادگیری از طریق عمل کردن75 درصد ، تدریس وآموزش تک به تک90 درصد .

آمار مذکور در حقیقت ابعاد مارپیچ دانش را نشان می دهند .

سطوح مختلف خروجیهای فرایند مدیریت دانش(نمودار1) براساس تعالی مارپیچ دانش، مراحل سازمانهای یاد گیرنده، یاددهنده و مربی را طی می کنند .

نوناکا سازمان دانش آفرین یا یاد گیرنده را سازمانی می داند که در آن دانش آموختن یک فعالیت عام و همگانی و نوعی رفتار هر روزه است که اعضای سازمان را به صورت کارگران دانش در می‌آورد. درچنین سازمانهایی افراد با هم ارتباط بر قرار می کنند و دانشهای نهفته و صریح را از یکدیگر می آموزند.دراین مرحله حلقه یادگیری یکطرفه است وفقط عملکرد سیستم را می سنجد .

سازمانی که در یادگیری به مرحله تکامل رسید باید به رشد خود ادامه دهد و راهی جز این ندارد که به یاددهی بپردازد و محیط خود را از این طریق برای یاد گیری بیشتر مساعد و مناسب سازد. مدیران در یاددهی، مدیران دیگری را پرورش و تجارب خود رادراختیارآنان قرار می دهند.سازمان یاددهنده به‌طور فزاینده‌ای توانمندیهای جدیدبه وجودمی آورد و با توسعه دانش ضمنی وصریح گنجینه گرانبهایی از توانایی را در سازمان ایجاد می کند که به‌صورت تراکمی بر هم افزوده و هر روز بیشتر از روز پیش می‌شود. سازمان یاددهنده با انتقال دانش ضمنی موجبات توسعه دانش را نیز در سازمان فراهم می آوردکه این نوعی دانش آفرینی است. به همین دلیل سازمان یاددهنده، سازمانی دانش آفرین محسوب می شود.دراین مرحله حلقه یادگیری دو طرفه است و علاوه بر سیستم عملیاتی، معیارهای سنجش عملکرد سیستم نیز بررسی می شوند .

سازمان های مربی در بالا ترین حد اثربخشی قرار دارند. بدین ترتیب که نهادینه شدن دانش ضمنی در کلیه سطوح و توسط کلیه افراد توان یادگیری ویاددهی درسطحی بالا درحد مربی خبره وجاافتاده بدون مشاهده رویه کار را فراهم می آورد در این مرحله یادگیری سازمان در حالتی متعالی از ارزیابی سنجه ها قرار دارد .

نتیجه گیری

دنیایی که ما در آن زندگی می کنیم مملو از داده ها و اطلاعاتی است که در فضای ماده پراکنده هستند. برای از دست ندادن و استفاده بهینه از آنها ناگزیر به اداره کردن آنها هستیم. این عمل به‌وسیله مدیریت دانش انجام می شود. اما برای مقابله با تغییرات و تاختن به سوی هدف در اجتماع پیشرفته امروزی، باید علاوه بر مدیریت دانش فعلی دست به خلاقیت و نوآوری زد و راههای جدید را آزمود. ایجاد دانش جدید، پاره ای از روشهای آن ونیز رابطه ورودی وخروجی سیستم مدیریت دانش، یعنی سازمانهای یادگیرنده-یاددهنده و مربی از مباحثی بودند که در این مقاله مطرح شدند.بجاست که مدیران با دقت و تامل بیشتری این مباحث را دنبال کنند تا بتوانند در دنیای متلاطم و پر رقابت کنونی خود و شرکتشان را به سر منزل مقصود برسانند .

منابع :

_ سیدمحمود زنجیرچی: دانشجوی دکترای مدیریت صنعتی

_ مژده ربانی : دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی

برگرفته از : روزنامه تفاهم