رضایت مشتریان با افزایش اثربخشی بکارگیری منابع سازمان، افزایش یافته و بهبود وفاداری مشتری به سازمان باعث ماندگاری در تجارت می گردد .

بکارگیری اصل تمرکز بر مشتری عموما باعث می گردد که سازمان :

• برای درک نیازها و انتظارات مشتریان تحقیقات لازم را صورت دهد .

• از ارتباط اهداف سازمانی با نیازها و انتظارات مشتریان اطمینان حاصل نماید .

• ارتباطات درون سازمانی را در راستای نیازها و انتظارات مشتریان هدایت نماید .

• رضایت مشتریان را اندازه گیری نموده و بر مبنای نتایج حاصل از آن اقدام نماید .

• ارتباطات با مشتریان را به صورت سیستمی مدیریت نماید .

• از وجود توازن بین رضایتمندی مشتریان و سایر ذینفعان سازمان (نظیر مالکین، کارکنان، سرمایه گذاران، انجمن ها و مجامع محلی) اطمینان حاصل نماید .

اصل دوم : رهبری در مدیریت (Leadership)

مدیر سازمان که از منش رهبری برخوردار است باید مقاصد و جهت گیری یکنواختی را در سازمان ایجاد نماید و محیط داخلی سازمان را به گونه ای ایجاد و نگهداری نمایند که کارکنان بتوانند در دستیابی به اهداف سازمانی کاملا مشارکت نمایند .

مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می گردد کارکنان مقاصد و اهداف سازمانی را درک نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه کافی برخوردار شوند. علاوه بر این با بکاربستن منش رهبری فعالیت های سازمان ارزیابی شده و در مسیری یکسان، منظم گردیده و استقرار می یابد و در نتیجه فقدان ارتباط بین سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسید .

بکارگیری اصل رهبری در سازمان عموما باعث می گردد که :

• نیازهای تمامی ذینفعان سازمان شامل مشتریان، مالکین،‌کارکنان،‌ تامین کنندگان، سرمایه گذاران، انجمن هاو مجامع محلی در نظر گرفته شود .

• اهداف چالش برانگیز با زمانبندی مشخص تنظیم گردد .

• ارزش های مشترک، مدل های اخلاقی و جوانمردی در تمامی سطوح سازمان ایجاد شده و تقویت گردد .

• اعتماد ایجاد گردیده و ترس از میان برود .

• کارکنان با منابع مورد نیاز،‌ برخوردار از آموزش و آزادی عمل با داشتن مسوولیت و پاسخگویی فعالیت نمایند .

• کارکنان برای نقش و سهم خود امیدوار و دلگرم گردیده و آنرا تشخیص دهند .

اصل سوم : مشارکت کارکنان (Involvement of people )

کارکنان جوهره سازمان بوده و مشارکت آنها باعث خواهد گردید تا توانایی هایشان مزیت سازمان محسوب گردد. ایجاد انگیزه،‌ تعهد و مشارکت کارکنان نسبت به سازمان، نوآوری و خلاقیت در پیشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد .

ایجاد مسوولیت پاسخگویی کارکنان در رابطه با عملکردشان و همچنین ایجاد اشتیاق در مشارکت و همکاری ایشان زمینه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود .

بکارگیری اصل مشارکت کارکنان در سازمان عموما باعث می گردد که :

• کارکنان اهمیت همکاری و نقش خود را در سازمان درک کنند .

• کارکنان محدودیت های عملکردشان را شناسایی کنند .

• کارکنان مالکیت مسایل را پذیرفته و مسوولیت حل آنها را عهده دار شوند .

• کارکنان عملکرد خود را در راستای مقاصد و اهداف شخصی ارزیابی نمایند .

• کارکنان فعالانه فرصت های افزایش صلاحیت،‌ دانش و تجربه خود را جستجو نمایند .

• کارکنان آزادانه دانش و تجربیات خود را به اشتراک گذارند .

• کارکنان آشکارا در خصوص مسایل و عواقب آن بحث کنند .

اصل چهارم : رویکرد فرایندی (Process approach)

نتایج مورد نظر در سازمان هنگامی که فعالیت ها و منابع مرتبط به صورت فرایندی مدیریت می شوند،‌ با اثربخشی بیشتر حاصل می گردند. رویکرد فرایندی باعث هزینه کمتر و چرخه زمانی کوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتایج بهبود یافته،‌ سازگار و قابل پیش بینی را برای سازمان به ارمغان خواهد آورد . همچنین رویکرد فرایندی بر فرصت های بهبود متمرکز خواهد گردید و آنها را اولویت بندی می نماید .

بکارگیری اصل رویکرد فرایندی در سازمان عموما باعث می گردد که :

• فعالیت های ضروری به منظور دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت سیستمی تعریف شوند .

• مسوولیت و پاسخگویی برای مدیریت فعالیت های کلیدی به صورت شفاف ایجاد گردد .

• قابلیت فعالیت های کلیدی اندازه گیری و تجزیه و تحلیل گردد .

• فصول مشترک فعالیت های کلیدی در تعامل با بخش های سازمان شناسایی گردد .

• بر عواملی نظیر منابع،‌ روش ها و مواد که فعالیت های کلیدی سازمان را بهبود خواهند بخشید، تمرکز گردد .

• ریسک ها، پیامدها و اثرات فعالیت های مشتریان،‌ تامین کنندگان و سایر ذینفعان ارزیابی گردد .

اصل پنجم : رویکرد سیستمی به مدیریت (System approach to management)

شناسایی،‌ درک و مدیریت فرایند های مرتبط به هم بعنوان یک سیستم، کارآیی و اثربخشی سازمان را در دستیابی به اهداف خود بهبود می بخشد .

مدیریت سیستمی با یکپارچه و مرتب نمودن فرایندها بعنوان بهترین روش دستیابی به نتایج مورد نظر، سازمان را از قابلیت تمرکز تلاش بر روی فرایندهای کلیدی برخوردار می سازد و در ذینفعان سازمان اعتماد سازی به سازگاری، کارآمدی و اثربخشی سازمان را ایجاد نموده و توسعه می بخشد .

بکارگیری اصل رویکرد سیستمی به مدیریت در سازمان عموما باعث می گردد که :

• یک سیستم برای دستیابی به اهداف سازمانی در بهترین حالت کارآمدی و اثربخشی آن پایه ریزی گردد .

• بستگی دو طرفه بین فرایندهای سیستم درک گردد .

• نقش ها و مسوولیت های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف مشترک بهتر درک گردیده و از این بابت موانع بین بخشی کاهش یابد .

• قابلیت های سازمانی درک شده و قیود منابع قبل از عمل ایجاد گردد .

• تعریف و هدف گذاری برای اینکه فعالیت های ویژه در یک سیستم چگونه باید عمل نمایند .

• سیستم بر پایه اندازه گیری ها و ارزیابی هایش به صورت مستمر بهبود یابد .

اصل ششم : بهبود مستمر (Continual improvement)

بهبود مستمر عملکرد سراسری سازمان باید یک هدف پایدار برای آن سازمان باشد. در این حالت قابلیت سازمانی بهبود یافته، مزیت عملکردی هر سازمان خواهد گردید و همترازی فعالیت های بهبود در تمامی سطوح سازمان به منظور تصمیم گیری راهبردی ایجاد خواهد گردید و در نهایت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف برای واکنش در برابر فرصت ها پدید خواهد آمد .

بکارگیری اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث می گردد که :

• یک رویکرد جامع و سازگار در تمام سازمان برای بهبود مستمر عملکرد بکارگرفته شود .

• منابع انسانی آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامین گردد .

• بهبود مستمر در محصولات، فرایندها و سیستم ها یک هدف مشترک برای یکایک کارکنان سازمان تعریف گردد .

• مقاصدی برای هدایت و اقداماتی برای ردگیری بهبود مستمر ایجاد گردد .

• بهبود های صورت گرفته، تشخیص داده شده و تصدیق گردند .

اصل هفتم : تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها (Factual approach to decision making)

در هر سازمان تصمیمات موثر بر مبنای تجزیه و تحلیل داده ها و و تولید اطلاعات میسر است. تصمیمات آگاهانه، افزایش توانایی برای اثبات اثربخشی تصمیمات گذشته بر مبنای مراجع و سوابق واقعی و همچنین افزایش توانایی برای بازنگری، به چالش کشیدن و تغییر عقاید و تصمیمات از جمله مزایای بکارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها است .

بکارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها در سازمان عموما باعث می گردد که :

• از کفایت و دقت داده ها و اطلاعات اطمینان حاصل گردد .

• داده ها برای کسانی که به آنها نیاز دارند در دسترس باشد .

• داده ها و اطلاعات با استفاده از روش های معتبر تجزیه و تحلیل شوند .

• تصمیم گیری و اقدامات اجرایی بر مبنای تجزیه و تحلیل واقعی در کنار تجارب و بصیرت صورت پذیرد .

اصل هشتم : ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان (Mutually beneficial supplier relationships )

سازمان و تامین کنندگان آن به یکدیگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانایی هر دو را برای ایجاد ارزش افزایش می دهد. افزایش توانایی ایجاد ارزش برای هر دو طرف در نتیجه انعطاف و سرعت در پاسخگویی به تغییرات بازار یا نیازها و انتظارت مشتریان ایجاد می گردد و باعث بهینه نمودن هزینه ها و منابع خواهد گردید .

بکارگیری اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان در سازمان عموما باعث می گردد که :

• ارتباطی متوازن بین ملاحظات کوتاه مدت و بلند مدت ایجاد گردد .

• تخصص ها و منابع بین یکدیگر به اشتراک گذاشته شود

• تامین کنندگان کلیدی شناسایی و انتخاب گردند .

• ارتباطات شفاف و آشکار بر قرارگردد .

• اطلاعات و طرح های آینده به اشتراک گذاشته شود .

• تشریک مساعی در توسعه و بهبود فعالیت ها صورت گیرد .

• تامین کنندگان برای تشخیص بهبودها و موفقیت ها تشویق شده و دلگرم گردند .

By سحر میرشاهی

مترجم :حسین صادق فر

برگرفته از : روزنامه تفاهم

فرزند زمان خویشتن باش
حضرت علی (ع)
به یاد گذشته خویش باشیم حال را به خوبی بگذرانیم و در باره ی آینده از مال اندیشی خودداری نکنیم.
سنکا

روزگار نسبت به کسی که بداند وقت خود را چگونه مصرف کند فوق العاده مهربان است.
لرد آویبوری

زمان به سرعت می گذرد. این مقاله به توضیح اصول زمان شخصی مدیریت که چگونه یک مدیر می تواند، کنترل منابع اصلی و پایه ای را بدست بگیرد می پردازد.
لغات EFF
سه کلمه EFFعبارتند از :
ü موثر؛کارامد داشتن تعریف یا تاثیرمطلوب
ü لایق؛یا کیفیت تولید با حداقل تلفات (هدررفتگی) و حداقل تلاش.
ü سعی و تلاش
تنظیم زمان شخصی مدیریت؛درباره به کار بردن لغات EFF است.با این وجود که عملی ساختن آنها بدون سعی و تلاش امکان پذیر نیست.

زمان شخصی مدیریت چیست؟
زمان شخصی مدیریت درباره کنترل استفاده از منابع با ارزش است . دو سوال را بررسی می کنیم:
1) اگر شما پولهای شرکت را با محافظه کاری زمانی صرف کنید، چه اتفاقی خواهد افتاد؟
2) آخرین باری که تخصیص و تقسیم بندی زمان را در برنامه خود بررسی وتجدید نظرکردید؛چه موقعی بود؟
نبودن زمان تخصیص مدیریت، توصیفی است؛ برای آخرین دقیقه ای که شما با عجله جهت رسیدن به موعد مقرر یا جلسه ای که دو باره آن را رزرو کرده اید صرف می کنید.
تفکیک محیط منجر به افزایش استرس و کاهش موفقیت در عملکرد می شود،درنتیجه باید متوقف شود.مدیریت ضعیف و نامرغوب اغلب نشانه نقص یا معضلی از اعتماد به نفس است.
تکنیک هایی را که استفاده می کنید برای کار در پرو‍ژه های کوچک وظرفیت کاری خود به سادگی قابل استفاده در پرو‍ژه های بزرگ هستند.اما تاثیری که با اهمیت بود در پرو‍ژه های کوچک،قابل تعمیم به پروژه های بزرگ نمی باشد.شما نمی توانید موتور سیکلت را مانند دوچرخه برانید،یا یک فروشگاه زنجیره ای را مانند بازار مدیریت کنید.
تقاضا ها ،مشکلات و کم توجهی نسبت به افزایش تاثیر، مسئولیت رشد را برای شما گسترش می دهند .
شما باید تکنیکهای مناسب یا بهتر و مفید را بوسیله کسانی که این کاررا انجام می دهند بیاموزید.
تمرین ناقص و ناکافی ،ممکن است دلیلی برای تنظیم زمان مدیریت باشد که به ندرت تحت تاثیر سنجش، ارزیابی وعملکرد مجدد قرار می گیرد.پیش بینی شما، چه مقدار نقطه ضعف (شکست )داشت ،چگونه و به چه جنبه هایی از کاری که شما انجام داده اید بستگی داشت؟
تنظیم زمان شخصی مدیریت رخدادهای زیادی دارد .بسیاری از مردم (مدیران ) تعدادی از آنها را می پذیرند ولی تعداد پذیرفته شده ،شامل تمامی رخدادها نمی شود.
مفهوم ساده ای از همراهی انظباط روزانه و ایده ارتباطی از برنامه ی فعالیت وجود دارد ولی از طرفی ،اینها یک ابزار برای نظم و انظباط سیستماتیک برای تآثیر گزاری شما روی حوادث است ، مهارتهای مربوط به مدیریت مانند برنامه ریزی پرو‍‍ژه ها همچنان موثر و کارآمد هستند. تنظیم زمان شخصی مدیریت مجموعه ای از ابزار هستند که به شما اجازه میدهند:
ü تفریط را حذف کنید.
ü برای جلسات حاضر شوید .
ü حجم بالای کا ر را نپذیرید .
ü بر پیشرفت پروژه ها نظارت کنید .
ü تشخیص زمان را برای کارهای مهم انجام دهید.
ü از پروژه های طولانی مدت اطمینان حاصل کنید و آنها را نادیده نگیرید .
ü یک روز موثر را طراحی و برنا مه ریزی کنید.
ü یک هفته کار امد را برنامه ریزی کنید .
ü و کارهارا به سادگی وبا کمی نظم و انظباط شخصی انجام دهید.
ü از انجایی که زمان شخصی مدیریت یک فرایند مدیریتی، مانند سایر فرایند هاست باید بر نامه ریزی ، طراحی و پیش بینی شود و به طور منظم مورد رسیدگی وبررسی قرار گیرد.
ü در پیروی از این بخش ما باید روشهای اصلی و وظیفه هایتان را از زمان شخصی مدیریت ، امتحان کنیم. از آنجایی که درک درست و صحیح بستگی به تجربه بالا دارد؛ شما تعیین خوا هیدکرد که چه مقدار زمان برای یک قسمت با توجه به جنبه های کاری خودتان نیاز دارید.
حالا اگر وقتی برای این کار ندارید از خودتان بپرسید؛ چرا ؟
تمرین رایج ((متداول ))
چیزی که این نویسنده ازآن حمایت می کند این است که برخی یقین های آن این است که به شما،کنترل بیشتری برای استفاده و بهره مندی از منابع اصلی می دهد(زمان).
قبل از اینکه از آینده شروع کنیم، زمان حال ارزش بررسی دارد. این کار شامل کارهای ساده برای ارائه توجه، به چگونگی صرف زمان شما برای دوره های طولانی مناسب از زمان است.
یک مثال ساده این است که یک جدول تهیه کنید واز آن 6تا کپی بگیرید وبا خودتان هر جا که می روید، به همراه داشته باشید وهر تغییری در برنامه تان را در آن ثبت کنید.
بعد از یک هفته زمانی، جدول را مرور و بررسی کنید و اگر مناسب بود ادامه دهید.

جلوگیری از هدر رفتن
در اینجا ما به ایجاد طبقه جدیدی از کارها برای افزایش اثر بخشی توجه نداریم، اما به سادگی این روش کارساز است. شرکت IEE با این روش به مهندسان خود ، حدود27000 پوند در سال می پردازد (حدود50/12 پوند در هر ساعت). به عبارت آنها هر یک پوند در هر دقیقه. برای هر 5 دقیقه کار چه مقداری به شما پرداخت می شود؟
اولین قدم برای ارزشیابی انتقادی چگونگی صرف زمان شما و سوال کردن درباره تعدادی از عادتهای شما در برنامه زمانی شما است زمانی که ممکن بود بهترین استفاده را داشته باشد.
منا بع هدر رفتنی متفاوت هستند، متداول ترین آنها جامعه است، مکالمات تلفنی،مکالمات حول ماشین قهوه(حرفهای چرت و پرت که زمان را از بین می برند)
البته احمقانه خواهد بود که همه کارهای مرتبط با این فعالیتها حذف شود زیراهمه نیاز به تفریح داریم.
برنامه زمانی شما نشان خواهد داد که آیا این یک وسیله است، وشما ممکن است تمایل داشته باشید که کارهایی را در این مورد قبل از اینکه رییس شما کاری انجام بدهدرا انجام بدهید. در برنامه زمانی شما، هر فعالیت چقدر ارزش زمانی دارد و مقایسه کنید که چه مقدار زمان واقعی صرف آن می کنید ؟
بعد از ظهر را صرف پاک سازی و جدا سازی نامه های داخلی می کنید ، یک ساعت را جهت گفتگو با همکارتان هدر می دهید ، یک دقیقه را صرف مرتب کردن نامه ها می کنید .این نوع از فعالیت به طور طبیعی کنترل و اداره کردن زمان شما را پایین خواهد آورد ، چون که شما هیچ زمانی را برای کارهای جزئی و کم اهمیت تخصیص نداده بودید.
مخصوصا" اگر شما کاری را برای انجام دادن داشته باشید ، قبلا" تصمیم بگیرید که چقدر از وقت شما را خواهد گرفت و برای موعد مقرر کار کنید –سپس به سوی کار بعدی حرکت کنید. یکی از منابع رایج اتلاف وقت به تاخیر انداختن کار است که نامطلوب است ، به جهت پیدا کردن تحریف و نادرستی که کمتر مهم جلوه می نماید.
برنامه زمانی خود را برای مطمئن شدن از اینکه شما هیچ کاری را به تاخیر نینداخته اید چک کنید چون تاخیر ها کساد آور و مسئله ساز هستند.زمان اغلب بین تعویض فعالیتها از بین میرود.به همین سبب این برای گروههای کاری مشابه هم که به صورت اجتناب پذیر با تاخیر کاررا شروع می کنند مفید خواهد بود.
برنامه زمانی شما ، نشان خواهد داد که شما کجا می توانید ذخیره ها را به کار ببرید. شما ممکن است بعد از وارد شدن به یک کار روزانه ، با عوامل ثابت ولی به طور منظم در حال تغییر سروکار داشته باشید .

انجام دادن کارهای دیگران
تاثیر و برخورد مهم کار شما می تواند تمایلی برای کمک به دیگران توسط کار دیگران باشد .حالا در این فضای آزاد و هماهنگ محیط کار ، مطلوبیتی که شما باید مشتاق باشید برای کمک به بیرون راندن آن ،آشکار و بدیهی به نظر می رسد ، اما برنامه زمانی کار خودرا چک کنید و تصمیم بگیرید که چه مقدار زمان صرف کارهای دیگران می کنید .برای نمونه اگر شما یک روز صبح را صرف چک کردن گرامر و دستور املائی در ارتباط با مواد آموزشی هر پروژه کنید ، شما آن وقت را هدر داده اید.
عموما" شما باید نمونه خوانی انجام بدهید که آنها این کار را بهتر از شما انجام می دهند،شما باید تکنیکهای سطحی را حذف کنید .مسئله بعدی ،مدیر شما است .بررسی کنید که چه دوره هائی در برنامه شما مفید بوده ؟کارهائی که مدیر شما هم تکرار کرده یا آنها را چشم پوشی کرده یا دوباره آن کارها را انجام داده است ؟
اگر یک کار به صورت ناقص و بد تعریف شده باشد در باره روشنی و وضوح آن کاوش کنید.اگر مدیر بودن سخت است ،سعی کنید ویژگی های کوچکی از آن را برای هر کار قبل از شروع آن و موافق بودن در مورد آن بنویسید.در حالی که شما نمی توانید با ظرافت و کاردانی قرارداد را برای مدیرتان اجرا کنید آیا او می تواند تغییر ذهنی داشته باشد .آن در آخر سر موجب خواهد شد که او موضوع را قبل از آنکه شما زمان خودتان را مفید هدر دهید به زودی بررسی کند.

انتصابات خارجی
گام بعدی برای تنظیم زمان شخصی مدیریت، شروع کردن کنترل زمان شماست . اولین مسئله انتصاب و جایگزینی است.شروع با یک انتصاب ساده ی برنامه روزانه است .شما باید لیست کاملی از انتصاب های معلوم را برای آینده داشته باشید ، تعدادی از واحد های منظم کاری خود را -آنها را که هم اکنون،انتصابات شما را شکل می دهند
ممکن است شما زمان ناهار داشته باشید که می توانست زمان بهتر و مفیدی در یک کنفرانس باشد گام بعدی افزودن لیست یادداشت روزانه ی کارهاست، فعالیت های شخصی جهت استفاده از زمان موجود و دردسترس به شما کمک خواهد کرد . بررسی کنید! چه فعالیت مهمی به یادداشت روزانه شما اضافه شده است ؟ نه (اگر پاسخ منفی باشد) خواندن را برای لحظه ای متو قف کنید و واقعا"بررسی و رسیدگی کنید .
تنها نوع مهمی از فعالیت که در زمان شما صرفه جویی خواهد کرد اختصاص دادن زمانی برای صرفه جویی وقت است که زمان های کوتاه چندین روز را ذخیره و صرفه جویی خوا هد کرد . و مهمتر از همه فعالیتها، این است که همیشه وقتی برای تنظیم زمان مدیریت اختصاص دهید . حتی اگر شده 5 دقیقه ودر هر روز برای باقی ماندن هر قرار در یاداشت روزانه بررسی کنید که چه کارهایی از فعالیت شما اعتماد واطمینان را از شما می گیرد (و به عبا رتی از انجام دادن آنها مطمئن نیستید) تا هیچ زمانی را از دست ندهید .
طرحی را در دست تهیه داشته باشید تا از کار زیاد اجتناب کنید.بدین صورت اگر شما جلسه ای داشته با شید ، زمانی را برای خواندن آن گزارشها اختصاص بدهید تا از به تعویق افتادن جلسه اجتناب کنید و شانس تصمیم گیری درست را در همان بار اول افزایش دهید . بررسی کنید که چه کارهایی از قبل نیاز به انجام شدن دارد و چه کارهایی باید در ادامه وبعد از آن انجام شوند حتی اگر قبل از رخ دادن ، نامشخص باشد شما باید باز هم زمانی را برای تجدید نظر وبررسی دوباره محصول و طرح نتیجه عمل اختصاص دهید .
در برنامه زمانی شما زمان ضروری برای انجام دادن کارها وجود ندارد (زمان ضروری در برنامه منظور نمی شود )

برنامه پروژه ها
ایده اصلی این است که موعد شخصی مدیریت شما بایدبه طور دقیق کسب شود ، مثل تکنیک هایی که در پروژه های بلند مدت می خواهید استفاده کنید.
ü چک کردن و بررسی ویژه ها – آیا شما مطمئنا" با آن چیزی که تحویل داده خواهد شد موافق هستید.
ü شکستن وتفکیک کارها به بخش ها وقسمت های کوچک، به طوریکه نیازهای زمانی هر یک را بتوانید برآورده کنید و بر پیشرفت آن نظارت کنید .
ü برنامه تجدید نظر وبررسی پیشرفت شما ، بطوریکه شما به راحتی به مشکلات بتوانید جواب بدهید (از عهده مشکلات برآیید)
مانند اغلب ایده های مدیریت،این یک مفهوم رایج و متداول است. اگر یک پروژه ساده برنامه ریزی وتنظیم زمان مدیریت نشان دهد که کار نمی تواند انجام بگیرد،پس آن انجام نخواهد شد اما با شناخت ، شروع کردن، شانس شما را افزایش خواهد داد که چیزهایی را بتوانید در مورد آن انجام دهید در یک قرار غیر ممکن انفعالات و تاثیرات، به تنهایی شما را موفق نمی کنند اما به وسیله دیگران می توانید. منظور تولید برنامه ای برای آزادی و رهایی بیشتر در آینده است.
شما میتوانید از این نوع از مسائل به وسیله تمرین کردن برای تنظیم زمان و مدیریت اجتناب کنید شما همیشه درک روشنی از چگونگی صرف زمانتان و زمانی که ان را اختصاص نداده اید خواهید داشت.
اگر یک کار جدید به شما واگذار شود شما می توانید تخمین بزنید که آیا این عملی و شدنی است؟پروژه طراحی شده به شما می گوید که چه مقدار زمان نیاز دارید و تنظیم زمان مدیریت به شما می گوید که چه مقدار زمان در اختیار دارید.
چهار راه برای سرو کار داشتن با موعدهای غیر ممکن و امکان ناپذیر وجود دارد :
ü گرفتن یک مهلت طولانی (مدت دار )
ü درخواست منابع بیشتر
ü گرفتن درخواست مجدد قابل تحویل برای چیزها و کارهای عملی
ü بیان کردن موقعیت به روشنی به طوریکه رئیس شما قضاوت منصفانه ای داشته باشد .
اگر این دیدگاه ساده، غیر واقع بینانه به نظر برسد، جانشین دیگری را بررسی کنید .
اگر شما یک فرمی را دارید که غیر قابل حصول می باشد وشما آن را می پذیرید ،پس حاصل اطمینان شما از شکست است .البته پنجمین گزینه وجود دارد ،
حرکت شرکت به وسیله برنامه واقع بینانه .
تاکتیک دفاعی دیگری که وجود دارد، پس ندادن اطلاعات پایه ای و اساسی از زمان پاسخگویی شما و زمان واقعی است.
این کار به سرعت به صورت منبع باارزش اطلاعات ،صحت و درستی برنامه شما را گسترش خواهد داد.
هیچ دلیلی وجود ندارد چرا که شما باید به تنهایی به موعدهای نا فرجام خارجی پاسخگو باشید .
گرفتن یک سطح بالاتر ، همان بررسی کما بیشی است که احتمال دارد برای تولید هر سطحی از توسعه آن به کار بسته شود به طوریکه زمان کار مجدد را هشدار و کاهش می دهد .
بدین صورت به وسیله اختصاص دادن زمان برای بررسی با کیفییت،شما زمان را برای کارهای مجدد ذخیره خواهید کرد و این تمام قسمتهای یک پروژه برنامه ریزی شده حمایت شده و کنترل شده به وسیله زمان مدیریت شمااست.
سرانجام برای هر فعالیتی باید برآورد کنید مقدار زمانی که ارزش دارد صرف شود ، همان زمان را اختصاص دهید این ارزشیابی انتقاد آمیز ممکن است پیشنهاد نگرشهای متفاوتی را به وجود آورد یا متدهایی را ارائه دهندکه زمان برای کارهای مهم مطابقت داشته باشد .

نظارت کردن برای کارکنان
همچنین تنظیم برای مدیریت روی مردم دیگر تاثیر میگذارد ،مخصوصا"بر روی کارکنان شما. طراحی پروژه ها تنها به معنی اختصاص دادن زمان شما نیست ولی کارهای شما را توزیع می کند ، وباید در همان برنامه ریزی، نظارت و بررسی روشی که برنامه شما وجود دارد انجام شود.

هدف های طولانی مدت
هدفهای طولانی مدت زیادی که مدیران خوب باید کسب کنند وجود دارند ، مخصوصا" با تلقی کردن توسعه وگسترش و حمایت از گروههای کار . هدف های طولانی مدت مشکلات مهمی دارند ولی چنان ضروری و فوق العاده نیستند آنها مهلت معینی ندارند ، آنها دور دست وبعید هستند برای این منظور ،. به طور واضح باید تعادل برقرار شود . بهترین تنظیم زمان مدیریت این است که بین تصمیم های عینی و هدف های نامشخص شخصی خودتان دربرنامه روزانه بتوانید تعادل و توازن را برقرار کنید.
صرفا" یک مدیر احتمال دارد یک ساعت در هفته را برای رسیدن به موضوعات پرسنل تعیین کند.
البته اگر کارخانه دچار آتش سوزی شود یا جنگ جهانی سوم اعلام وشروع شود ، مدیر احتمال دارد یک هفته ی مخصوص اختصاص دهد . ولی با پایان یافتن این دوره ها،این زمان ها باید جبران شوند وهمیشه برای رسیدن به هدف به کار گرفته شوند . مشابه این زمان باید برای توسعه و آموزش کارکنان اختصاص داده شود.
زمان واقعی صرف مدیریت میشود . کم وبیش بودن هدف طولانی مدت مسئله جزئی است . اما بدون برنامه سنجیده و حساب شده ، به دست نخواهد آمد .
به محض اینکه بخواهید تنظیم زمان مدیریت را به انجام برسانید ، آن استفاده با ارزشی از کنترل گسترده برای خودتان خواهد بود . در روزهای تعطیلی وساکت و خلوت شما باید برای هدفهای بلند مدت خودتان طرحی بکشید و مسیری برای رسیدن به آن هدفها برنامه ریزی کنید . شما ممکن است هیچ هدف بلندمدتی نداشته باشید ، در این صورت زمان را برای کارهای فرعی و ضروری اختصاص بدهید و بر پیشرفت آنها نظارت کنید.
اگر شما برنامه ای برای رفتن به جایی نداشته باشید ،بعید است که شما به آنجا بروید .

اظهار نظر آخر
زمان شخصی مدیریت یک عملیات سیستماتیک از استراتژی منطقی رایج است؛ که تلاش کمی را لازم دارد و هنوز ترویج داده میشود. تمرین های کاری موثر به وسیله نکات برجسته ،منجر به استفاده موثر زمان به وسیله متمرکز کردن زمان در فعالیتهای انتخابی شما میشود.
تنظیم زمان مشکلات شما را حل نمیکند ، بلکه آنهارا افشا می کندو ساختار به انجام رساندن آن را بهبود می بخشد ، و راه حل را ردیابی می کند .
تنظیم زمان، شما را قادر می سازد که بر زمان خودتان تسلط داشته باشید ، بدانید که چگونه از زمانتان استفاده کنید ، و سپس خودتان را بالا بکشید (پیشرفت کنید)

منبع:
1. Personal Time Management for busy managers. By Gerard M. Blair
*.اسماعیل عمران زاده.کارشناس ارشد رشته مدیریت دولتی.
*.محمدرضا نوروزی.دانشجوی کارشناسی مدیریت دولتی.
برگرفته از: maghaleh.net

کارمندی وجود دارد که، نیاز جسمانی ( همان نیازهای اولیه و پول ) او را ترغیب و تشویق به کار می کند. وکارمند دیگری نیاز به امنیت، و کارمند دیگر کمال ،عامل رشد و پویایی اوست .

پس با این پیش فرض، متوجه می شویم :

تامین نیازهای مادی ، برای همه افراد و کارمندان عامل رشد و و فعالیت نیست ، و نیاز به مدیریت منابع انسانی قوی داریم.

و بتواند، در بحث عامل ایجاد انگیزه یا همان انگیزش توانا باشد . وبتواند سازمان را دائما" فعال نگه دارد. زیرا که ،اگر پویایی سازمان از بین برود، سازمان به یک سیستم خشک تبدیل خواهد شد که دیری نخواهید پایید.

در این راستا باید توجه به مسائلی شود که در پایین به آنها اشاره می کنیم :

متن :

یادداشتهای اولیه و شرایط کاری،

به عنوان مثال: ساعات کاری در هفته یا حد اقل دستمزد،که از جمله ابتدایی ترین نیازهای یک کارمند است .

مثلا":

در اکثر کشورها و ملتها به این مسئله برخورد میکنیم، که فعالیت کارکنان را دقیقا" برحسب ساعتهای کاری می سنجد .

به عنوان مثال:

کارگر یا کارمند حتما" باید هفته ای 48 ساعت کارکند، اگر،همان کاریا قطعه راکارگر دیگری در 38 ساعت درست کرده باشد، 10 ساعت هم صرفه جویی نموده است .

پس کار وی،هم اثر بخش و هم کارا است .در این صورت باید به چنین کارمندی پاداش داد . زیرا پاداش هر چند نا چیز، مشوق او در این بخش خواهد بود . ودرصدد افزایش کمی و کیفی کار خواهد شد . ولی اگر ببیند، که با همان همکار خود که در 48 ساعت همان قطعه را تولید کرده است . درشرایط یکسان و برابر باشد به هیچ وجه انگیزه ای در او برای بهبودمجدد نخواهد داشت .و او آن 10 ساعت که می توانست در همان بخش برای دستگاه اجرایی مفید باشد را به هدر خواهد داد .

عامل بعدی رویه های مناسب برای کارمندان .

به قول یک گفته قدیمی ،( همه را با یک چوب نرانید .)همان طور که قبلا"نیزگفتیم: کارمند دوست دارد که با او همان طوری که آرزو دارد وبا روحیاتش سازگار است برخورد و رفتار شود . نه اینکه به او به چشم یک دستگاه نگاه شود . که به ازای حقوق و دستمزد باید برای شرکت یا کارخانه کار کند .

پس سعی کنید برای انگیزش بیشتر به روحیات تک تک افراد آشنا باشید و یا اگر خودتان نمی توانید حتما" از نیروهای مجرب داخل ویا خارج سازمانی برای این امر استفاده کنید .

دستمزد و حقوقتان را عادلانه کنید .

"به کسی که واقعا"زحمت می کشد باید ارج نهاد ."

به کسی که دلسوز سازمان یا کارخانه یا شرکت است باید ازاو تجلییل کرد و حقوق و دستمزد و امکانات داد تا باعث انگیزش وی شود والا، نتیجه معکوس خواهد داد. که ممکن است، کم کم شرایط را برای کار سایر کارمندان بد و بدتر نماید .

توجه کنید که ابعاد یک سیستم حقوق و دستمزد یکی از وظایف مدیریت منابع انسانی است که باید با مدیراداره یا مدیرسازمان و مقام مسئول در این مورد هماهنگی نماید.

زیرا کمبود در این قسمت را کارمندان از چشم مدیریت منابع انسانی می بینند .

پس رسیدن به یک سیستم حقوق دستمزد مناسب را، نباید یک مدیر منابع انسانی فراموش کند.

مدیریت منابع انسانی به عنوان دست راست مدیریت کل عمل می کند.

و برای بهتر انجام دادن وظایفش نیاز به مطالعه علوم مختلف مدیریت به خصوص رفتار سازمانی دارد . تا بتواند کارمند ، و روابط کاری را بهتر درک نماید .

این مدیران در حد توان باید با علم روانشناسی برای شناختن مسائلی چون شخصیت ، توانایی و استعداد را یاد گرفته و توسط همان رفتار سازمانی به یاد گرفته های خود ، بسط و گسترش دهند .

مدیر منابع انسانی باید بداند که همه کس با پول انگیزش نمی یابد .

پس به غیر از پول سایر عواملی هستند که نباید از چشم یک مدیر منابع انسانی خوب که به عنوان یک نیروی ستادی اصلی در سازمان یا شرکت یا کارخانه عمل می کند به دور باشد .

نتیجه گیری :

انگیزش، عامل محرکی است که سا زمان را همواره پویا نگه می دارد . که برای تولید بیشتر، رضایت بیشتر و پویایی بیشتر، نیازمند آن هستیم .

این بحث در تمام بخشهای مدیریت به خصوص در قسمت کارخانه جات اهمیت خود را بیش از پیش نشان داده است.

ضمنا":

برای رقابت با رقبا همواره نیازمندیم که کارمند از رضایت عالی برخوردار باشد تا توان رقابت را داشته باشیم.

منابع و ماخذ:

Related text:

1. New approach to Human Resource Management.2005

2. Accel team context in Human Resource Management.2006

3. Motivate your workers.2005

4. Productivity with motivation.2006

محمدرضا – نوروزی

مدیریت دولتی

برگرفته از: maghaleh.net

انفجار سفینه هوایی چلنجر در سال 1986، به گل نشستن کشتی نفتکش VALDEZ - 1989 که باعث آلوده سازی 1600 کیلومتر از ساحل زیبای آلاسکا شد، انفجار کارخانه شیمیایی UNION KARBIDE در بوپال هندوستان - 1984 که موجب مرگ 2500 نفر و مصدوم شدن دویست هزار نفر شد، بحران اقتصادی کشورهای شرق آسیا - 1995، بیماری جنون گاوی در انگلستان، ورشکستگی یا رســوایی های مالی، بلایای طبیعی مانند زلزله های بزرگی که تاکنون چندین گوشه از جهان را لرزانده است، جنگها و بسیاری از رویدادهای مهم سیاسی دیگر در دنیا، همگی بحرانهایی هستندکه همواره شرکتها و سازمانهای اقتصادی و تجاری بزرگ را تهدید می کنند .بروز چنین بحرانهایی دولتها را به طور جدی و مستقیم بــا خسارات ومشکلات گسترده ای روبرو می سازد.

در این میان شرکتهای بسیار بـــزرگ و پیچیده در مقابل بحرانها آسیب پذیرتر می باشند. زیرا بروز هر بحران بویژه اگر بزرگ باشد، می تواند باعث از دست رفتن شهرت شرکتها شده و سلطه آنها را در بازارهای جهانی موردتهدید قرار دهد .به طورخلاصه باید گفت که بحران به صورت بخش جدایی ناپذیر و طبیعی حیات سازمانها و جوامع امروز درآمده است. بحرانها دیگر ویژگی غیرعادی، کمیاب و اتفاقی برای جامعه جهانی تلقی نمی شود، بلکه در تاروپود جوامع مدرن رخنه کرده است . همه سازمانها هر روز و هر لحظه تحت تاثیر بحرانهای کوچک و بزرگ قرار دارند . بنابراین مدیران سازمانها باید پیوسته آماده رویارویی با بحرانها باشند و برای پیشگیری و یا کاستن تاثیر بحرانها بر سازمانهای خود چاره اندیشی کنند. آنها باید درک کنند که سازمانهای تحت مدیریتشان باید تا سرحد ممکن از بروز بحرانها ایمن باشند. اگر مدیران سازمانها پیوسته نگران درگیر شدن با بحرانهای اقتصادی و سازمانی هستند، همواره باید بیاندیشند که چگونه می توانند و باید خود و سازمان خود را از گرداب بحرانهای مختلف آن گونه نجات دهند تا کمترین آسیب متوجه سازمانشان شود. نباید فراموش کرد که بیشتر بحرانهای بزرگ که بسیاری از غولهای اقتصادی جهان را به ورشکستگی کشانده است، به طوراتفاقی و تصادفی رخ نداده اند. بلکه بحرانهایی بوده اند که مدیران و افراد هیأت مدیره شان در رویدادن بحرانها به طور سهو دخالت داشته اند . در این باره می توان به زهرآلوده شدن کپسولهای شرکت تای لنول (TYLENOL - 1982) و یا سقوط پنج هواپیمای آمریکایی در مدت پنج سال اشاره کرد. گزارش ویژه این شماره تدبیر نیز به موضوع «بررسی آثار زیانبار وقوع بحران در سازمانها اشاره دارد. در این گزارش بحران از زوایای سازمانی، مدیریت شهری به صورت خرد و کلان موردبررسی قرار داده شده است. اینکه بحران چیست، چه آثار مثبت یا منفی برای سازمانها دربردارد و مدیران سازمانها چگونه می توانند به کمک تیم مقابله با بحرانها به کاهش یا حذف بحران بپردازند، پرسشهای ما از افـــراد مصاحبه شونده در این گزارش ویژه است .این افراد عبارتند از :- خانم مهندس مهشید یزدان پناه - مدیرعامل انستیتو مهندسی کیفیت و مدرس و مشاور مدیریت و مهندسی کیفیت .

- آقای دکتر مازیار حسینی، رئیس مرکز پیشگیری و مدیریت بحران شهر تهران .

- آقای محمد آزادی، کارشناس سازمان مدیریت صنعتی و دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت شهری .

- آقای دکتر محسن ابراهیمی، معاون مرکز پیشگیری و مدیریت بحران شهر تهران .

- آقای حسن موسوی چلک، مدرس دانشگاه تربیت معلم تهران .

- آقای دکتر وحید حسینی جناب، مشاور رئیس و مدیرگروه آموزش مرکز پیشگیری و مدیریت بحران شهر تهران .

- آقای رضا کاویانی، لیسانس مدیریت بیمه - مشاور مدیریت ریسک در صنایع نفت، گاز و پتروشیمی و مدیرمسئول فصلنامه روئین .

بحران و شرایط بحرانی

تدبیر: هنگامی که مجموعه شرایط خاصی، روال متداول و پیش بینی شده جریان کار، فعالیت، تولید، خدمت رسانی، زندگی، ارتباطات، تامین نیازهای عمومی، سلامت، محیط زیست و یا افکار عمومی را تغییر یکباره می دهد، در این حالت شرایط بحرانی بروز کرده است. این مطلب را خانم یزدان پناه در پاسخ به نخستین پرسش ما مطرح کردند. وی در ادامه این مطلب افزودند، پژوهش و بررسی های انجام شده نشان می دهد بحرانها نفساً تعیین کننده میزان خسارت نیستند بلکه پاسخ مسئولان به بحران است که میزان خسارتهای وارده را تعیین می کند. شاید به نظر غیرعـــادی برسد اما واقعیت این است که برنامه ریزی و مدیریت ناصحیح بحران مرتباً دامنه خسارات را گسترده و میزان خسارت را افزایش می دهد. به همین دلیل است که اکنون برنامه ریزی و مدیریت بحران تا این اندازه اهمیت یافته است . اما مدیریت بحران دقیقاً به معنای سوق دادن هدفمند جریان پیشرفت امور به روالی قابل کنترل، انتظار برگشتن امور در اسرع وقت به شرایط قبل از بحران است. این یکی از دامهایی است که معمولاً از بیرون به مسئولین مدیریت بحران فشار می آورد و خود یکی از مهمترین عوامل تصمیم گیری های غلط و گسترش دامنه بحران محسوب می شود .مدیریت بحران از سه فاز کاملاً مجزا تشکیل می شود، نخست پیش بینی / پیشگیری، دوم برنامه ریزی / آموزش، و سوم هدایت/ کنترل. همان طور که می بینید مواقعی که بحران رخ داده است کار زیادی جز هدایت و کنترل نمی توانیم انجام دهیم و مهمترین اقدامات در این زمان اتخاذ تصمیم های صحیح است. از دیدگاه مدیریت، برای اتخاذ تصمیم صحیح، به داده ها، اطلاعات، امکان پردازش و تحلیل نیاز داریم اما متاسفانه منابع اصلی همه این موارد تنها قبل از بروز بحران در اختیار ما می باشد و اگر دو مرحله قبلی یعنـــی پیش بینی / پیشگیری، برنامه ریزی / آموزش را انجام نداده باشیم، شاهد بروز بحران جدیدی در دل بحران رخ داده، خواهیم بود که مــــرتباً با تصمیم های عجولانه و نسجیده نه تنها بر وخامت اوضاع می افزاییم بلکه بحرانهای جدیدی می آفرینیم که حتی قابل شناسایی نیستند و فقط عوارض ناشی از آنها مرتباً در کنترل بحران اصلی خلل ایجاد می کند .از سالهای دهه1970 به بعد و پس از بحران نفت، مهارت جدیدی برای تصمیم گیرندگان شرکتهای عظیم ضروری شناخته شد و آن هم مدیریت بحران بود. زیرا درست درهمین دهه بررسی اقتصادی بودن یا نبودن فعالیتهای مختلف شرکتها زیر سوال رفت واین بررسی به مهارت خاص مدیریت بحران نیاز داشت. البته مانند همه دوران های خاص بررسی اقتصادی بودن یا نبودن فعالیتها موجب کاهش چشمگیری در هزینه های تولید و درنتیجه رشد و توسعه صنایع گشت .

تدبیر: خانم یزدان پناه، درباره انواع بحرانها تقسیم بندی وجود دارد

- بله نخستین تقسیم بندی بحران را می توان در ابعاد فردی، گروهی، سازمانی و اجتماعی دانست. بحرانهای اجتماعی خود به بحرانهای سیاسی، فرهنگی، اقتصادی، بهداشتی، طبیعی (عوامل طبیعی) و تـــرکیبهایی از آنها تقسیم می شوند . معمولاً تصور می شود که بحرانهای اجتماعی تنها باید مدیریت بحران شوند لیکن واقعیت این است که بحران اجتماعی قبل از هر چیز باید مدیریت دانایی شود. زیرا اعداد و ارقامی مانند نرخ رشد جمعیت، ترکیب سنی جمعیت، نرخ بیکاری، منحنی دوران رشد کارخانجات، نرخ رشد، درصد ترک تحصیل در مقاطع مختلف، ظرفیت پذیرش آموزشهای فنی و حرفه ای، نرخ رشد برخی از بیماریها، نرخ رشد اعتیاد، نرخ خودکشی در مقاطع سنی و موقعیت اجتماعی و جنسیت و بسیاری از نتایج آماری بسیار ساده از یکسو بیانگر تشکیل شرایط خاص را نشـــان می دهند و ازسوی دیگر ضــــــرورت اجتناب ناپذیر مدیریت دانایی در خدمـــات عمومی و مدیریت دولتی را نشان می دهند .تدبیر: به نظر شما نقش حکومت ها و دولتها در پیشگیری و کاهش بحرانهای اجتماعی و اقتصادی چیست؟

خانم یزدان پناه: سوءتفاهم متداول درمورد بحرانهای اجتماعی چنین نشان می دهد که گویا رفع بحرانهای اجتماعی نیاز به بودجه و سخت افزار دارد. درهمین جا مدیریت بحران به صراحت نشان می دهد که کلیه بحرانهای اجتماعی قابل پیشگیری است بویژه اگر علاوه بر بودجه و سخت افزار، عامل مدیریت دانایی را نیز به بخش خدمات دولتی بیفزاییم. برای مثال نرخ رشد جمعیت در سال ایکس نشــــان دهنده نیاز به مدرسه، مهدکودک، پارک، ورزشگاه، مراکز بهداشتی، کتاب، نمایشگاه، مراکز تفریحی، آزمایشگاه علمی تفریحی، فیلم، تئاتر، مراکز ورزشی، مراکز روانشناسی، معلم، مربی، دکتر، نرم افزارهای آموزشی، شیوه های تربیتی جدید است . دانایی آموزش و پرورش نسلی که با اینترنت، ماهــــــواره، کامپیوتر، تجارت بین المللی، مسافرتهای خارج از کشور، مراوده و هم نشینی با فرزندان فامیل که مهاجر کشورهای غربی هستند، همان دانایی نیست که در 15 یا 20 سال پیش مربیان و مادران داشتند. نسلی که بیشترین ساعات روز خود را با هنر بین المللی از فیلم، سریال، موسیقــــی، نقاشی، کتاب، نمایشگاه می گذراند و ازطریق اینترنت در ارتباط با هزاران موضــوع جدید است را نمی توان با یک زمین 10 در 7 متر آسفالت که دو تور بسکتبال شکسته در آن نصب است تغذیه و تامین کرد. در اینجاست که بروز بحران از مدیریت ننمودن دانایی سرچشمه می گیرد نه از رشد جمعیت. در مباحث مدیریت دانایی در مدیریت عمومی (دولتی ) (PUBLIC -ADMINISTRATION) با تاکید بیان شده است. مدیریت دانایی در مدیــریت عمومی نقش تعیین کننده ای دارد این نقشها مجموعاً ذخیره خرد اجتماعی را بــــرای بهبود اثربخش تصمیم گیری های عمومی و خصوصی و کنترل موقعیت تشکیل می دهد . چهار زمینه بارز مدیریت دانایی در مدیریت عمومی موارد زیر است : 1 - تقویت تصمیم گیری در خدمات عمومی

2 - یاری رساندن به مردم برای مشارکت اثربخش در تصمیم گیری عمومی

3 - پرورش استعدادهای ذخیره خرد اجتماعی قادر به رقابت

4 - ایجاد نیروی کار فکری توانمند در رقابت

بنابراین، اینکه بحرانهای اجتماعی قابل پیشگیری نیستند وباید مدیریت بحران شوند،. یک سوء تفاهم است و امروز دیگر معنایی ندارد . تدبیر: اجازه دهید کمی وارد بحث مدیریت سازمانها و نحوه برخورد مدیران درلحظه ای که بحرانی برای سازمانشان رخ می دهد، شویم، شما چه ارزیابی دراین باره دارید .

خانم یزدان پناه: درباره کنترل آثار منفی بحرانها در یک سازمان و نحوه برخورد مدیران می توان گفت، چون سازمان اجتماع کوچکی است همه انواع بحرانها را می تواند در ابعاد کوچکتر داشته باشد. لیکن آنچه بیشتر موردنظر است بحرانهایی است که به طور خاص در زمینه حرفه یا تخصص سازمان ایجاد می شود. مسلماً برحسب حرفه و صنعت نرخ بروز بحران در سازمانها متفاوت است. لیکن باید گفت در کشورهای درحال توسعه به دلایل مختلف بروز بحرانها در همه زمینه ها شایع تر است. دلیل آن عموماً مباحث روانشناختی با منشاء شتاب رشد است . در یک شرکت مشاور معماری تدابیر بسیار جالبی اندیشیده شده است طوری که برای پیشگیری از بحران چه در ابعاد عمومی صنعت و چه دربعد خــاص آن شرکت موثر افتاده است.به این ترتیب که HONDBOOK AIA را به عنـــــوان یک مرجع بین المللی معتبر بین المللی برای شناخت سیر تحولات صنعت، یافتن مهارتهای لازم برای بقا و حضور در صنعت معماری ملی و منطقه ای مورد مطالعه قرار داده است. طوری که مباحثی از آن ترجمه و در سطح صنعت به رایگان توزیع شده است. سیستم آموزشی این شرکت نیز با صرف هزینه لازم، کلیه مهارتهای موردنیاز برای مشارکت های حرفه ای رقابتی با جهان در منطقه را طراحی و با صرف وقت لازم به مدیران و کارشناسان ارائه می کند. مسلماً فوایدی که از این صرف هزینه و وقت نصیب یک شــرکت پیشروی معماری می شود، در کوتاه مدت نخواهد بود. اما نقش مدیریت دانایی در پیشگیری از بحران قریب الوقوع واگذاری معماری های حساس به شرکتهای خارجی مخصوصاً پس از زلزله بم را در این تصمیم گیری می بینیم . ازجمله کارگاههای آموزشی طراحی شده در مجموعه آموزشهای این شرکت می توان از مدیریت خویشتن، مدیریت مناسبات سازنده، کارتیمی، مدیریت بحران (به طور خاص برای فعالیتهای تونل مترو) مدیریت پروژه و کنترل پروژه نام برد. شاید به نظر برسد این کاری است که اکثر شرکتها می کنند .

بله اکثرشرکتها آموزش دیده اند ولی هدفمند و پیشگیرانه بودن آموزشها برای بحرانهای اجتماعی و حرفه ای با دقت لازم دیده نشده است. آنچه که سازمانها می توانند برای مدیریت بحران انجام دهند دراستراتژی و اهداف بلند و میان مدتشان گنجانده شده است. به بیــــان روشن تر زمانی می توانیم بگوییم مدیریت بحران نموده ایم که اصلاً بحرانی به وجود نیاید، هرچند بعد از همه پیشگیریهای لازم باید حتماً با جدیت تمام برای درصد بسیار اندک احتمال بروز بحران نیز برنامه ریزی کنیم. در آن صورت با پشت سرگذاشتن مرحله پیش بینی / پیشگیری و مرحله برنامه ریزی/آموزش، ضمن اینکه احتمال بروز بحران به حداقل می رسد، درجه موفقیت در مدیریت نمودن بحران را نیز به حداکثر رسانده ایم . آثار منفی بروز بحران درسازمانها زمانی حاد می شود که هیچ اقدامی قبل از بروز بحران انجام نشده باشد. به این ترتیب که هرج و مرج به حداعلای خود می رسد و شیرازه همه کارها از دست می رود. برنامه ریزی بحران کمک بزرگی به کوچک نگهداشتن دامنه بحران و کنترل سریع آن می کند. اگر اقدامات درون سازمانی را بخواهیم به طور عام عنوان کنیم شامل موارد زیر می شود : 1 - شناخت دقیق فرایند کار از آغاز تا پایان ابتکار با روش MAPPING WORK PROCESSES به راحتی انجام می شود .

2 - شناخت نقاط بحران زا یا مقاطعی که احتیاج به بازرسی و کنترل دارد .

3 - توسعه و تکمیل راهکارهای اجرایی تدوین شده برای مدیریت و کنترل بحران

4 - ارائه راهکارها به مجریان، مسئولین و کلیه کسانی که با فرایند منشاء بحران آشنایی دارند .

5 - مانور یا تمرین عملی چگونگی مدیریت بحران

6 - استفاده از قوه تصور و تخیل افراد برای تکمیل هرچه بیشتر برنامه (فیلم هایی چون زلزله در نیویورک، آتش سوزی های بزرگ، آتشفشان، سیل و غیره که با هزینه های هنگفت در سطح جهان ساخته شده است می تواند برای جرقه های ذهنی تدوین برنامه مدیریت بحران مفید باشد ). 7 - تهیه و نگهداری نسخه های کپی از اسناد و مدارک مهم در خارج از محیط

8 - برقراری ارتباط درست و لازم با خارج از محیط به وسیله اخبار صحیح و متناسب .

بحران و پیش بینی بحرانها

آقـــــــای موسوی یکی دیگر از مصاحبه شوندگان در این گزارش ویژه بودند. ایشان معتقدند، چنانچه بخواهیم تعاریفی از بحران ارائه دهیم باید آن را باتوجه به تناسب شرایطی که افراد در آن قرار دارند تعریف کرد. یک لحظه تعیین کننده، نقطه برگشتی برای بهتر یا بدتر شدن وضعیت و یا مقطع حیاتی، تعاریف کوتاه اما پرمعنایی درباره بحران هستند که ایشان در ابتدای سخنان خود عنوان کردند. آقای موسوی درادامه صحبت های خود گفتند: به طورکلی، باید پذیرفت که ارائه یک تعریف مشخصی از بحران کار بسیار دشواری است و تعاریف ارائه شده نیز همگی نسبی هستند. چرا که ممکن است موضوعی برای یک فرد، سازمان یا جامعه بحران باشد اما در جامعه دیگر بحران محسوب نشود، اما این نکته که در شرایط بحرانی باید اقدامات عاجل و جدی انجام شود تا شرایط بحرانی تر نشود موردپذیرش همه جوامع می باشد زیرا شرایط بحرانی از شرایط عادی متمایز است .

"واینر " و "کان " در یک نگرش جامع و همه جانبه برای بحران تعاریف زیر را ارائه کردند :1 - نقطه چرخش در رویدادها و کنشها و پیامدهای غیرمنتظره ای به دنبال می آورد .

2 - شرایطی که واکنش فوری شرکت کنندگان را طلب کند

3 - شرایطی که ایجاد نااطمینانی کند

4 - کاهش کنترل بر رویدادها

5 - شرایطی که در آن اطلاعات دردسترس به شدت کاهش یابد

6 - شرایطی که همراه با افزایش فشارها و تنش برای کارکنان و جوامع باشد .

در راستای بحرانهای طبیعی می توان گفت بحران حادثه ای است که در اثر رخدادها و عملکردهای طبیعی، و انسانی به طورناگهانی به وجود می آید و مشقت و سختی را به یک مجموعه و یا جامعه انسانی تحمیل می کند که برطرف کردن آن نیاز به اقدامات اضطراری، فوری و فوق العاده دارد .اما مدیریت بحران

در زمینه مدیریت بحران باتوجه به تعاریف متفاوتی که از بحران شده است آنچه که درمیان بسیاری از اندیشمندان روی آن اجماع وجود دارد این است که وظیفه مدیریت بحران کنترل بحران در زمان کوتاه با استفاده از بهترین اصول، روشها و... است . آقای موسوی در این باره افزودند: در بند 3، ماده یک طرح جامع امداد و نجات کشور، مدیریت بحران چنین تعریف شده است: فرایند عملکرد و برنامه ریزی مقامات دولتی و دستگاههای اجرایی دولتی و عمومی است که با مشاهده، تجزیه و تحلیل بحرانها به صورت یکپارچه، جامع و هماهنگ با استفاده از ابزارهای موجود تلاش می کنند از بحرانها پیشگیری نمایند یا در صورت بروز آنها درجهت کاهش آن، آمادگی لازم، امدادرسانی سریع و بهبود اوضاع تا سطح وضعیت عادی اقدام نمایند .طبیعتاً در هر سازمان یا شرکت یا کارخانه نیز وظیفه مسئولین آنجا است که بتوانند مدیریت بحران را انجام دهند تا آن را کنترل کنند .برخی از بحرانهایی که در یک مجموعه یا شرکت یا سازمان ممکن است مدیران با آنها مواجه شوند عبارتند از :

- بی انگیزگی کارکنان .- بکارگیری مدیران نالایق در قسمتهای مختلف

- عدم دستیابی به اهداف کارخانه یا سازمان

- عدم رضایت مشتریان یا خدمت گیرندگان

- عدم اطمینان کارکنان، مجموعه مدیران (بحران اطمینان )

- اعتصابات کارکنان

- بحرانهای مالی

- ناکــارآمدی قوانین، بخشنامه ها، دستورالعمل ها و ...

- اتفاقات غیرقابل پیش بینی .

شایان ذکر است که بیشتر بحرانهای سازمانی قابل پیش بینی است که درنتیجه نظارت، ارزیابی و پیگیری اهداف و... می توان آنها را شناخت .

درواقع می توان گفت که هدف اصلی مدیریت بحران، دستیابی به راه حلی معقول برای برطرف کردن شرایط غیرعادی است، به گونه ای که منافع اساسی سازمان حفظ گردد .تدبیر: آثار منفی ناشی از بروز بحرانها برای سازمان چیست؟ آقای موسوی: باتوجه به شرایط هر سازمان بحرانها آثار و تبعات خاصی دارند. برخی از این آثار منفی عبارتند از :

- از دست دادن اعتماد خدمت گیرندگان یا مشتریان

- ورشکستگی یا اختلال سازمان

- از دست دادن زمان

- هدر رفتن هزینه ها

- بی انگیزگی کارکنان و عدم مسئولیت پذیری آنان

- عدم دستیابی به اهداف سازمان یا شرکت .

تدبیر: سازمانها هنگام وقوع بحران چه اقداماتی باید انجام دهند؟

آقای موسوی: اقدامات زیادی می توانند انجام دهند اما مهمترین آنها عبارتند از: 1 - شناخت بحرانها و اولویت بندی ها براساس نیاز سازمان

2 - شناخت عوامل موثر در بروز بحرانهای اولویت بندی این عوامل

3 - فراهم کردن امکانات و زمینه های لازم برای حل یا کنترل یا کاهش بحران

4 - انتخـــاب راه حل های مناسب (بهترین راه حل )

5 - فراهم کردن زمینه مشارکت کارکنان جهت انتخاب راه حلها یا فراهم کردن زمینه ارائه پیشنهادات توسط آنان (و توجیه کارکنان )

6 - تشکیل ستاد بحران

7 - پیامدهای بحران بررسی شود

8 - بررسی اقدامات انجام شده از زمان وقوع بحران تا حل یا کنترل آن توسط اعضای ستاد

9 - گاهی مواقع حضور یک نفر مدد کار اجتماعی یا روانشناسی نیز می تواند موثر واقع شود .

10 - شناسایی مراکز، موسسات و... کـــــه می توانند در حل بحران به سازمان کمک کنند .ساختار و ویژگی های ستاد مقابله با بحران

این پرسش را از خانم یزدان پناه پرسیدیم که تیم های مقابله با بحرانهای سازمانی چه ساختاری باید داشته باشند تا بتوانند با کارایی بالا به مبارزه با بحرانها بپردازند ایشان اعتقاد دارند، یکی از وظایف مدیریت بحران در سازمانها تشکیل ستاد یا تیم های مقابله با بحرانها می باشد. ازسوی دیگر پیش نیاز مدیریت بحران، شناخت دقیق فرایندهاست و می دانیم که فرایندها جدا از هم نیستند یعنی اگر در بخش تولید، تعمیرات، حمل و نقل یا هر فرایند دیگر بحرانی ایجاد شود، فرایندهای دیگر نیز چه مستقیـــم و چه غیرمستقیم درگیر بحران می شوند . تجربه من در طراحی کارگاههای آموزشی و برنامه ریزی و مدیریت بحران و همچنین تشکیل ستادهای بحران نشان می دهد که تیم ها باید (CROSS FUNCTIONAL) یا چند تخصص باشد. به بیان روشن تر مهارتها، دانش، اطلاعات و تجاربی که در بروز بحران برای تصمیم گیری لازم است به هیچ وجـــــه از تیم های چندتخصصه برنمی آید. متاسفانه در برخی مواقع مدیریت ارشد برای جلوگیری از پخش شایعه یا بروز اخبار کمک فکری، تجربه، دانایی و یا امکـــانات مسئولیت ذیربط را رد می کند. دراینجا ما با گسترش ناخواسته و اجتناب ناپذیر بحران و بروز بحران در بحران روبرو می شویم. غیـــر از چندتخصصه بودن تیم ها، لازم است تیم ها حالت رسمی دائمی با اعضای مشخص و جلسات برنامه ریزی داشته باشند. نقش افراد در این تیم ها مشخص است. دستور جلسات، صورت جلسات، مطالعات جدید، راهیابی های جدید و حتی موارد پیشگیری مورداستفاده در شرکتهای مشابه باید جزء دستور کار این تیم ها باشد. مهارتهایی از مهندسی کیفیت برای این تیم ها کاملاً ضروری است مانند BENCHMARKING برای شناخت روشهای پیشگیری در سایر صنایع و شرکتها و یا فرایندهای مشابه همان صنعت (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) تا با بحرانهای اجتماعی ناشی از مصرف و یا بکارگیری محصــــول شرکت از طریق مشتری یا مصرف کننده آشنا شوند و بتوانند موارد ناسازگاری را در ویژگیهای محصول برطرف کنند، یا مهندسی مجدد (REENGINEERING) که برای شناخت دقیق فرایندها و یافتن نقاط بروز بحران، مدیریت فرایند و تبدیل یک فرایند با بحرانهای ذاتی و بالقوه به فرایند سالم و مطمئن به کار برده می شود .البته این به آن معنی نیست که همه اعضای این تیم ها متخصص مهندسی کیفیت باشند ولی مسئله ایمنی و تاثیرات اجتماعی و سازمانی آن ایجاب می کند که مانند شرکتهای دیگر کشورها یا شرکتهای پیشرو کشور خودمان هزینه، وقت و انرژی لازم را برای کسب مهارتهای مهندسی کیفیت اختصاص دهند. بیشترین اقدامی که سازمانها در زمینه مدیریت بحران می توانند انجام دهند بررسی امکان بروز بحران در پروژه ها درنتیجه قراردادن مدیریت ریسک در مدیریت و کنترل پروژه و در یک بعد وسیع تر بررسی امکان بروز بحران در استراتژی، اهـــداف بلندمدت و میان مدت است که در آن صورت مسائل منابع انسانی، آموزش، روشهای اجرایی و فرایندها به صورت هدفمند با هدف حذف زمینه های بروز بحران، بهبود می یابند. در بررسیهای عامی که ازنظر صرفاً معماری روی زلزله بم انجام گرفت، نتایج تکان دهنده ای از مــواردی که می شد پیشگیری کرد به دست آمد . مسلماً اگر این بررسی ها به صورت هدفمند و سیستماتیک و کارشناسانه انجام شود، دیگر فاجعه بم و مشابه آن تکرار نخواهدشد. این باعث خوشحالی است وقتی مثلاً شهردار میانه، ادارات کشاورزی شهرستانها و سازمانها از ما درخواست برگزاری دوره های مدیریت بحران و طرح ریزی آن را می کنند. این امرنشانگر رشد فرهنگی و اهمیت یافتن مدیریت دانایی در سازمانهای عمومی است .آقای موسوی نیز ساختار یا ویژگیهای ستاد یا تیم های مقابله با بحرانها را چنین بیان کردند: - با حضور بالاترین مقام مسئول سازمان و معاونین سازمان باشد .

- از مشاوران نیز درصورت لزوم (درون سازمان یا برون سازمان ) استفاده شود .

- متخصص باشند .

- با برنامه ریزی آشنا باشند .

- ستاد فقط منتظر تشکیل جلسه پس از بحران نباشد بلکه قبل از ایجاد بحران تشکیل جلسات دهند تا بتوانند درصورت لزوم و امکان از بروز بحران پیشگیری به عمل آورند .

- ارزیابی اقدامات و فعالیتهای واحدهای مختلف سازمان در ستاد مطرح شود .

- تیم های مقابله با بحران، مشارکت کارکنان را در شناسایی،کنترل و کاهش بحران درنظر داشته باشند و گاهی مواقع می توانند از نمایندگان کارکنان در برخی از جلسات یا به صورت دائم دعوت به عمل آورند .- اعضای ستاد یا تیم ها از تجربه کافی در کنار تخصص نیز برخوردار باشند .

مدیریت بحران، مدیریت شهری

تدبیر: نمی توان گفت که بروز انواع بحرانها پیوسته متوجـه سازمانهاست و فقط جزو دغدغه های خاص مدیران می باشد. بلکه در بعدی وسیع تر، بروز یک بحران می تواند جامعه ای را تحت شعاع قرار دهد و آثار زیانباری را برای مدیریت کلان جوامع بوجود آورد. به نظر می رسد میان مدیریت بحران و مدیریت شهری نقاط مشترکی وجود دارد. اما این نقاط اشتراک در چیست. آقای آزادی با نگاهی سیستمی به ترکیب یک شهر، مدیریت شهری و ارتباط آن با مدیریت بحران را چنین تشریح کرد .در بحث مدیریت شهری، شهر مانند تمام سیستم ها مجموعه ای از اجزاست که با هم درحال تعامل هستند. که اگر این اجزاء دچار مشکل شوند بر تعاملات اجزاء و در کل سیستم تاثیر می گذارد. شهر از خرده سیستم های اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و ... تشکیل شده است که وضعیت هرکدام بر وضعیت سایر اجزاء و درنهایت بر کل سیستم که همان شهر است تاثیر می گذارد. به طورکلی می توان شهر را موجود زنده ای تصور کرد که باید برای ادامه حیات و سلامتی آن، برنامه هایی وجود داشته باشد که مانع بروز بحران و یا حداقل، کنترل بحران شود. این فرایند را می توان مدیریت ریسک نامید. اگر برای شهری قبل از بروز هر حادثه و بحرانی فکر شود و پیش بینی های لازم انجام شود می توان در هنگام بروز بحران آن را مدیریت کرد. در ضمن شهر نیز مانند هر سیستم دیگر همچون سازمانها نیاز به مدیریت به معنای هماهنگی دارد. از آنجا که شهر را مدیران شهری مدیریت می کنند، این مدیران در زمان بروز بحران باید بتوانند آن را مدیریت نمایند . پس در هنگام بروز بحرانها، مسئولیت مستقیم کنترل آنها برعهده مدیران شهری است .همانطور که یک مدیر در یک سازمان امکان دارد برنامه ها و اهدافی را دنبال کند تا دچار مشکل مالی و بحران مالی نشود و اگر این اتفاق بیفتد، سعی در حل و کنترل آن می کند، یک مدیر شهری نیز باید همواره برنامه هایی برای آینده داشته باشد و بتواند آن را مدنظر داشته باشد و درمورد گرفتن تصمیمات بسیار هوشمندانه برخورد نماید. حال اگر تصمیمات سطحی، موقتی و گذرا باشد، نمی توان مطمئن بود که درهنگام بروز بحران بتوان شهر را از بحران خارج ساخت تا ادامه حیات دهد . مدیریت شهری و مسئولان اجرایی

آقای آزادی، درباره نقش مدیریت شهری در کمک به مدیریت کلان جوامع چنین گفت: باید بگویم مدیریت شهری و هر مدیریت دیگر سعی دارد تا بحرانها کاهش یابد که البته اگر هوشمندانه با مسائل برخورد شود شاید اصلاً بحرانی پیش نیــــــاید، اصولاً بحرانها زمانی به وجود می آیند که مدیریت در طول یک مدت، مسائل کوچک و قابل حل را ندیده است و یا سعی در تغییر مسایل داشته است و این باعث شده تا مسائل حاد شده و درنهایت به صورت توده ای از مشکلات و مسائل که به سختی قابل حل هستنــــــد و به آن بحران می گویند به وجود آید .مدیریت شهری می تواند براساس دانش خود و همچنین اطلاعاتی که درمورد شهر خود دارد مانع گسترده تر شدن بحرانها گردد. به طور مثال درنظر داشته باشید شهری همچون تهران که در روی مسیر زلزله واقع شده است و همچنین دارای شبکه سراسری گاز می باشد، اگر در هنگام وقوع زلزله سیستم های مناسبی برای کاهش اثرات آن درنظر گرفته نشده باشد و یا برای قطع گاز در زمان وقوع زلزله فکری نشده باشد نه تنها در شهر زلزله می آید بلکه شهر در آتش خواهد سوخت .البته حل بحرانهای محیطی شاید نیاز به سرعت عمل بیشتری داشته باشد اما حل بحرانهای اجتماعی - اقتصادی نیاز به زحمت بیشتر و همکاری و هماهنگی بیشتر بین نهادهای موجود در شهر دارد. به دلیل اینکه مدیریت شهری دارای وظایفی است و این وظایف با وظایف سایر مدیریت های موجود در شهر همپوشانی دارد، لذا قبل از وقوع بحران یا حین و حتی بعداز بحران این ارتباط موثر و مثبت باید بین مدیران برقرار باشد البته مدیر شهری درحین بحران و بعداز بحران، نقش کلیدی و اساسی تری را برعهده دارد .امکان دارد بحرانها در ابتدا به خاطر مدیریت شهری حاکم بر آن جامعه پیش نیامده باشنـــد ولی ادامه و حتی دامنه دارتر شدن آن می تواند به خاطر عدم مدیریت مناسب شهری باشد. به طور مثال حاشیه نشینی می تواند به دلایل اقتصادی و مهاجرت به شهرهای بزرگ شکل بگیرد ولی اینکه این حاشیه نشینی آیا تبدیل به آلــــــونک نشینی (تهدید) و یا حومه نشینی (فرصت) شود، این دیگر به دلیل سیاستها و برنامه های مدیریت شهری است. یا درمورد مسایل فرهنگی هم می توان گفت مدیریت شهری مستقیماً مسئول فرهنگ جامعه نیست اما امکان دارد با مدیریت نامناسب شهری، با مردم جامعه آن گونه برخورد کنند یا فشارهایی بر آنها وارد شود که باعث گردد افراد آن جامعه به صورت درست با مسایل برخورد نکنند. این می تواند مشکلاتی را به وجود آورد . به طورکلی باید گفت که مدیریت شهری بر همه نهادهای موجود در شهر تاثیر مستقیم دارد و با یک مدیریت نامناسب شهری نمی توان توقع اقتصادی مناسب، اجتماع خوب، آموزش و پرورش عالی و... داشت. بلکه باید به مسایل شهری با دید سیستمی نگاه شود. بارها اتفاق افتاده که تصمیماتی در شهر گرفته شده است که نه تنها هیچ مشکلی را حل نکرده بلکه خود باعث بروز مشکلات دیگری شده است . مدیریت بحران، علم و عمل

شدت و ابعاد برخی از بحرانها به حدی است که بشر باید با استفاده از دانش، عقل، منطق و ابتکارات خود به مقابله با حوادث غیرمترقبه بپردازد. این مطلب را آقای دکتر حسینی جناب ضمن شرکت در این مصاحبه ابراز داشتند. وی که در این گفت و گو با همکاری و ازسوی سایر اساتید و مسئولان محترم مرکز پیشگیری و مدیریت بحران شهر تهران شرکت کرده بودند، به تشریح مدیریت علمی بحران پرداخته و افزودند: مدیریت علمی بحران برای بهره گیری گسترده از کلیه عوامل موثر در بهینه سازی کاهش خسارات ناشی از بحران و مقابله با بحران پدید آمده است. مدیریت بحران در گذر زمان به طور دینامیکی عمل می کند و عامل زمان را با فرمولهای خاص خود مورداستفاده قــــــرار می دهد. آمایش فضاهای بحران زده در زمان با سیستم های مدیریت بحران انجام می گیرد. مدیران بحران باید با روشهای صحیح و موثر مدیریت بحران یک وضعیت بحرانی را با حداقل خســـارات به سوی وضعیت عادی هدایت کنند .یکی از عمده ترین حرفه های انسانی، مدیریت خدمات عمومی است، زیرا همه مدیران وظیفه بنیادی برنامه ریزی، طراحی و پایا نگه داشتن محیط را برعهده دارند که در آن افراد از راه همکاری بتوانند ماموریتها و هدفهای برگزیده مسئولان رده های مختلف را به اجرا درآورند. به عبارت دیگر مدیران مسئولیت دارند فرصتهایی را ایجاد کنند که افراد بتوانند بهترین یاریهای خود را برای نیل به هدفهای ایجاد محیط سالم و ایمن ارائه دهند .در مطلب زیر که توسط دفتر سازمان ملل متحد - هماهنگی امور حوادث غیرمترقبه -(UNDRO) برای استفاده در سطح بین المللی ارائه شده است، درباره مدیریت بحران چنین آمده است :مدیریت بحران دارای چهار رکن اصلی کاهش خسارات، آمادگی، واکنش اضطراری و بازسازی است. سیستم جامع مدیریت بحران مخاطرات بالقوه و منابع موجود را ارزیابی کرده و طوری برنامه ریزی می نماید که منابع موجود را با مخاطرات موازنه کند تا با استفاده از منابع موجود بتوان بحران را کنترل کرد .با آنکه بر وظایف مدیران بحران در طراحی محیط درونی سازمان بـرای پیشبرد کار تاکید می کنیم، ولی نباید هرگز از نظر دور داشت که مدیران باید هم در محیط بیرونی سازمان و هم درمحیط درونی و بخشهای گوناگون آن به رهبری امور بپردازند . وظایف مدیران

جهت بررسی مدیریت بحران شش وظیفه را برای مدیران ذکر می کنیم که عبارتند از: برنامه ریزی، جلب مشارکت مردمی، سازماندهی، بکارگیری نیروی انســــــانی، رهبری و نظارت. این طبقه بندی جامع و فراگیر است و می توان گفت که همه دانش مدیریت بحران و چهار رکن اصلی آن در درون این شش وظیفه جای دارد. این طبقه بندی را می توان یک طبقه بندی عملی نیز به شمار آورد زیرا وظیفه هایی را نشان می دهد که مدیران خود آنها را می شناسند و به آنها عمل می کنند. تدبیر: چرا مدیریت بحران لازم است؟

آقای حسینی جناب: پژوهشهایی که در سالهای اخیر درمورد پی آمدها و خسارات گسترده جهانی و مالی بلایای طبیعی در برخی کشورهای جهان انجام گرفته نمایانگر این است که آمادگی برای مقابله با بحران وجود نداشته و مقابله با بحران نیز به طور غیرموثر و غیرعلمی انجام گرفته است. افزون بر این، مدیریت بحران مدیریت نـــاشایسته، ناآزموده و آموزش ندیده بوده است .در هیچ جا به اندازه کشورهای درحال توسعه نمی توان به اهمیت مدیریت بحران پی برد. بررسی کارشناسان توسعه اقتصادی نشان داده است که با فراهم آوردن پول، توسعه و رشد پدید نمی آید، چنانکه عامل بازدارنده در بسیاری از موارد دانش فنی بوده است. در حالی که بشر از پیشرفتهای انقلابی در دانشهای فیزیکی و زیستی برخوردار شده است، ولی دانشهـــای فرهنگی و اجتماعی بسیار عقب مانده اند .اهداف کلی مدیریت بحران

هدف کلی، بهینه سازی فعالیتهای مقابله با بحران و به حداقل رساندن خسارات ناشی از آن است . در نهادهای غیربازرگانی مانند استانداریها و همچنین در واحدهای تجاری نظیر شرکتهای خدمات رسانی که مسئولیت سود کلی بازرگانی را ندارند، مدیران هدفهایی دارند و باید بکوشند تا با به کاربردن کمترین منابع به آنها دست یابند. در مدیریت بحران نیز بهبود بهره وری با توجه به اهمیت حیاتی عملیاتی آن، از ضرورت ویژه ای برخوردار است. در ابتدا مدیریت زمان را درنظر می گیریم که در آن مدیر موظف است هزینه ها و مدت پروژه ها را کاهش و تعداد و کیفیت پروژه ها و فعالیت ها را جهت نیل به اهداف افزایش دهد. به عبارت دیگر زمان شروع واکنش و امدادرسانی، هزینه عملیات برای امدادرسانی و بازسازی باید کاهش یابد . ازطرف دیگر حجم عملیات آمادگی، امدادرسانی و بازسازی، کیفیت عملیات آمادگی، امدادرسانی و بازسازی، سطح آمادگی مقابله با بحران و حجم اقدامات بازسازی و عادی سازی باید افزایش یابد .

تدبیر: لطفاً ویژگیهای مدیریت بحران را بفرمائید .

- می توان ویژگیهای مدیریت بحران را به شرح زیر برشمرد :

1 - مشارکت داوطلبانه مردم را در امور آمادگی، مقابله با بحران و امدادرسانی، کاهش اثرات بلایای طبیعی و بحران و بازسازی و عادی سازی، تشویق و ترغیب می کند .

2 - به نیاز آسیب دیدگان واقف می شود .

3 - به توسعه عملیات مقابله با بحران و آمادگی اهمیت می دهد .

4 - باتوجه دلسوزانه به نیازهای کارکنان خود، به بهره وری دست می یابد .

5 - فلسفه ای را که بیشتر برپایه ارزشهای رهبرانشان و مردم استوار است به کار می بندد .

6 - به کاری که درباره آن بهترین اطلاعات و آگاهی دارد، دست می زند .

7 - سازمانی ساده و شمار اندکی کارمند ستادی دارد .

8 - به تناسب و اقتضا، کارها را به گونه نامتمرکز انجام می دهد .

9 - آداب و سنن اجتماعی، فرهنگی و محلی را محترم می شمارد .

به نظر جناب عالی مدیریت بحران دانش است یا هنر؟

- اغلب با این سوال مواجه می شویم ولی باید بگوییم که مدیریت بحران ترکیبی از آنهاست . مدیریت مانند همه کارهای دیگر چون، مهندسی، حسابداری یا بازی فوتبال هنر است، دانش فنی است و انجام دادن کارها در چارچوب واقعیتهایی است که از درون موقعیت پدید می آیند. با این همه، مدیران با به کارگیری آگاهی سازمان یافته درباره مدیریت می توانند بهتر کار کنند و همین آگاهی سازمان یافته، ابتدایی یا پیشرفته، دقیق یا غیردقیق، به میزان سازمان یافتگی و روشنی و تناسب خود دانشی را پدید می آورد. از این رو مدیریت به عنوان یک عمل، هنــر محسوب می شود، آگاهی سازمان یافته ای را که زیرساخت عمل مدیران است می تواند به نام دانش شناخت. در چنین زمینه ای دانش و هنر مکمل یکدیگرند. پس مدیریت بحران هم دانش است و هم هنر. مدیریت موثر یک هنر است که از دانش زیربنایی مدیریت استفاده می کند .

تدبیر: آیا می توان برای مدیریت بحران مراحلی تدوین کرد؟ - بله، این مرحله را می توان به شکل زیر بیان کرد :

- پیشگیری و کاهش اثرات: کاهش احتمال وقوع یا اثرات ناشی از بلایا

- آمادگی: برنامه ریزی و پژوهش، آموزش و مانور

- مقابله: ارائه خدمات اضطراری بلافاصله پس از وقوع بحران

- بازسازی: بازگرداندن جامعه به حالت عادی و نه لزوماً حالت پیش از بحران

تدبیر: آقای دکتر حسینی جناب، لطفاً درباره کاربرد سامانه فرماندهی حادثه مطالبی بفرمائید .

- سامانه فرماندهی حادثه (ICS) درحال حاضر رایج ترین نظام اعمال مدیریت سوانح و حوادث درجهان به شمار می آید که مقبولیت آن باتوجه به نتایج حاصل از بکارگیری آن رو به افزایش است و یکی از مهم ترین وقایعی است که در حیطه خدمات اضطراری در طی 25 سال آخر قرن بیستم رخ داد، جایگزینی گسترده سامانه فرماندهی حادثه (INCIDENT COMMAND SYSTEM) به عنوان مدل فرماندهی، نظارت و هماهنگی منابع ونیروی انسانی در موارد اضطراری بوده است .ICS در ابتدا توسط گروهی مرکب از 7 نهاد آتش نشان و پس از واقعه بحرانی سال 1970 در آتش سوزی وسیع در کالیفرنیا تشکیل شد. این ائتلاف نام FIRE SCOPE را به خود اختصاص داد که مخفف "<منابع آتش نشانی کالیفرنیای جنوبی سازماندهی شده برای حوادث بالقوه " است .درحال حاضر در حیطه درون سازمانی، فعالیتهای روزانه مدیریت بحران (CDF) هیچگونه شکی از موثربودن و قابلیت انطباق ICS درمدیریت شرایط اضطراری وجود ندارد. اکثریت کارکنان CDF سیستم دیگری را برای مدیریت اورژانس نمی شناسند و اگرچه ICS در ابتدا در حوادث بزرگ و عمده کاربرد داشت، اما ثابت شده که این شیوه به حدی قابلیت انطباق دارد که مبانی آن در بسیاری از فعالیتهای روزانه مدیریت بحران جایگزین شده است . ICS همچنین به طور گسترده ای به عنوان سیستم مدیریت برای حوادث غیراضطراری و برنامه ریزی شده، نظیر مانورهای آموزشی و کنفرانسهای بزرگ و هماهنگ نمـــــودن پروژه های توسعه بلندمدت کاربرد داشته است .سامانه فرماندهــی حادثه براساس اصول پایه ای بنا نهاده شده است که ازطرفی موجب اطمینان یافتن از بکارگیری موثر منابع و از سویی دیگر باعث کاستن از اختلالات در سیاستگذاری ها و عملیات سازمانهای پاسخگو می گردد. این اصول بایستی برای هر نوع بحران و در هر سطحی بکار گرفته شود . اصول سامانه فرماندهی حادثه عبارتنداز :

زبان مشترک، که موجب می شود تمام سازمانهای پاسخگو از اصطلاحات ثابت و استاندارد استفاده کنند. ساختار مشترک و یکسان، که ساختاری استاندارد به تمام سازمانهای مسئول مقابله با بحران ارائه می کند و ارتباطات بین سازمانی را نیز تسهیل می نماید .ســــازماندهی با الگــوی مشخص، که اجازه می دهد ساختار سامانه فرماندهی حادثه در موارد نیاز، قابلیت توسعه با یک الگوی مشخص را داشته باشد .سیستم ارتباطی منسجم، که طرح ارتباطی مشترک، عملیات استاندارد، متون ارتباطی منظم، فــرکانس های مشترک و زبان مشترک را ایجاد می نماید .

طرحهای عملیاتی حادثه به شکل متمرکز، که اهداف مقابله، ایده آلهای عملیاتی و فعالیتهای پشتیبانی را توصیف می کند .

حوزه مدیریتی قابل کنترل، که تعداد حوزه های تحت نظارت یک مدیر را به 3 تا 7 حوزه (در شرایط ایده آل، 5 حوزه) محدود می کند .

اماکن و پایگاههای مشخص، که شامل مکان فرماندهی حادثه و در مواقع لزوم استقرار پایگاهها در محل حادثه می شود .

مدیریت جامع منابع، که موجب بکارگیری صحیح منابع، ایجاد نظارت متمرکز بر منابع، کاهش بار ارتباطی افراد، افزایش اعتماد به سیستم و ایمنی افــــراد و کاستن از کارهای بی هدف و تک محورانه می شود. سیستم فرماندهی واحد، که هر فرد در سازمان یا مجموعه سازمانی را موظف می کند فقط به یک نفر گزارش دهد . بحران و ریسک های مدیریتی

امروزبه دلیل پیچیده تر شدن تکنولوژیهای سازمانی و نیز پیچیدگی های محیطی، روابط علت و معلولی گسترده شده و درنتیجه به سادگی نمی توان دسته بندی خاصی را از آنها ارائه کرد چرا که کــارها به مرور تخصصی تر می شوند. ارتباط میان پیچیدگی تکنولوژیها و فرایندهای تولید ایجاب می کند تا با تمامی فرایندهای سازمانی و تولیدی با دقت بیشتر برخورد شود زیرا اگر آنها ساده پنداشته شوند تاثیرات منفی عمیقی بر سازمان و فرایندهای تولید خواهند گذاشت و احتمال بروز حوادث افزایش می یابد. این می تواند آغاز حرکت یک بحران برای سازمانهای تولیدی باشد .مطلب بــــــــالا را آقای کاویانی طی گفت و گویی که با ایشان داشتیم مطرح کردند. ایشان در ادامه صحبت های خود به چگونگی نقش مدیریت ریسک جهت کاهش حوادث و بحران هایی که ممکن است در محیط های صنعتی و سازمانی به وقوع بپیوندند اشاره کردند و افزودند: یکی از دلایل رشد مدیریت ریسک در سازمانهــا، پیچیده ترشدن نوع ریسک ها در محیط های صنعتی است، دیگر، بزرگ شدن و مجتمع شدن صنایع و تولید است . آنجا که بحث متنوع سازی در تولید و صنعت مطرح می شود، بکارگیری دانش های مختلفــی را درپی دارد. این دانش ها خود ریسک های مخصوص به خود را همراه دارند و برای کنترل آنها به افراد خاصی با تجارب ویژه نیاز است تا بتوانند ریسک های مختلف را بررسی و کنترل نمایند .خوشبختانه خودآگاهی نسبت به انواع ریسک ها که معمولاً صنایع و سازمانها را تهدید می کند نسبت به قبل افزایش یافته است بنابراین فرایند تولید صنعتی، روندی مطمئن تر را در پیش گرفته است. یکی از دلایل نیاز سازمانها و صنایع به مدیریت ریسک، کنترل هزینه های پیدا و ناپیدایی است که مدیران تولیدی را با خطر یا بحرانهــای اقتصادی روبرو می سازند. این هزینه ها شامل انواع  خسارتها، هزینه های بیمه، هزینه های ایمنی (حفاظتی و مهندسی ایمنی) و هزینه های اداری می شود که همگی جزو هزینه های پیدا می باشند اما هزینه هایی چون هزینه های اقتصادی، هزینه هایی که به علت تخصیص نـــــادرست منابع در تولید ایجاد می شوند، هزینه های ناپیدا نامیده می شوند که می توانند موجبات افت یک سازمان یا یک واحد صنعتی را فراهم آورد طوری که قدرت تصمیم گیری های بهینه را از مدیرانشان سلب نمــوده و زمینه های بروز انواع بحران را مهیا می سازد. بنابراین لزوم بکارگیری مدیریت ریسک در سازمان و صنایع، افزایش می یابد .به طورکلی هزینه هایی که برای کاهش ریسک های سازمانی یا تولیدی صرف می شود ممکن است یا بر داده های سازمان و واحدهای تولیدی اثرگذار باشد، یا بر ستاده های آنها تاثیر گذارد که درنهایت ریسک هایی که در ارتباط با محیط می باشند، فاصله میان ستاده های واقعی و ستــــــاده های موردنظر مدیریت را افزایش می دهد. پس کنترل هزینه های ریسک به رقابت پذیرتر شدن یا اثربخش تر شدن سازمانها و مراکز تولیدی - صنعتی کمک شایان می کند. اگرچه ذکر این موارد شرط لازم برای بکارگیری بیشتر مدیریت ریسک است اما کافی نیست. زیرا ما پیوسته در زمان عدم اطمینان، با ریسک های زیادی مواجه هستیم اما این درک ما از شرایط است که اطمینان یا عدم اطمینان را ایجاد می کند. درنتیجه این امر، نوع ذهنیت و افکار ما باعث انجام عکس العمل های متفاوت در مقابل ریسک ها می شود. شاید به این دلیل باشد که در جوامع مختلف و حتی در سازمانهای مختلف به دلیل وجود نگرشهای متفــاوت در میان مدیران، نوع برخورد با ریسک هـــا نیز متفاوت است و بحرانها با شیوه های گوناگون و ریسک پذیری بسیار متفاوت توسط مدیران، حل می شوند .تدبیر: آقای کـــاویانی عناصرتاثیرگذار بر تصمیم گیری مدیــران ریسک برای کاهش بحران های سازمانی کدامند؟ - این عناصرمی توانند به ترتیب زیر باشند: اهداف سازمانی، این اهداف رسمی نیستند و به صورت نهفته می باشند. به بیان کلی تر می توان گفت اصولاً سازمانها هدف مشخص و شفافی را دنبال نمی کنند زیرا سازمانها از مجموعه افرادی تشکیل شده اند که هریک اهدافی را دنبـــــــال می کنند وچون افراد در سازمانها به صــورت ائتلافی به تشکیل گروه مبادرت می ورزند پس هر گروه به طور مجزا در پی اهداف خود است و به همین جهت است که مدیریت ریسک تاثیرگذاری بر رفتارهای گروهی را در اولویت قرار می دهد. بنابراین گروهی که دارای قدرت بیشتری است، هدف اصلی سازمان را مشخص می سازد. درنهایت می توان نتیجه گــرفت که مدیریت ریسک برای کاهش ریسک ها و حل بحران ها به تنهایی اهداف خاصی را دنبال نمی کند بلکه اهداف متنوع و مختلفی را مدنظر قرار می دهد. فرایندی را که مدیریت ریسک پی می گیرد، درجهت کاهش هزینه های ریسک، به حداقل رساندن تمامی هزینه های قابل انتظار، حداکثرسازی سود و رسیدن به رشد و توسعه در تولید است. ازسوی دیگر سعی بر این دارد تا ریسک ها را کنترل نماید و پاسخگوی مسئولیتهای اجتماعی خود باشـــد. بنابراین مدیریت ریسک با کنترل هزینه های خسارتی به بقا و ثبات سازمانها یاری می رساند .- عنصر تاثیرگذار بعدی، قدرت سازمانی در جذب خسارتها در یک دوره حسابداری است .- دیگر، نگرش مدیران سازمان (ریسک پذیری یا ریسک گریزی مدیران) می باشد. چرا که مدیــــریت ریسک در کل سازمان مشخص می کند که افراد به طورکلی ریسک گریزند یا ریسک پذیر درنتیجه می تواند نشان دهنده این موضوع باشد که بودجه ای که تخصیص یافته برای آموزش صرف شود یا برای ایمنی که خود یکی از ابزار تصمیم گیری مدیریت را تشکیل می دهد .- الزامات قانونی، عنصر دیگری است که شامل قوانین و مقررات خاصی برای کنترل ریسک ها می شود مانند قوانین کار یا بهداشت کار .- قدرت وام گیری موسسه یا قدرت اعتباری سازمان عنصر تاثیرگذار بعدی است که بر تصمیم گیری مدیران درجهت حرکت به سمت کاهش بحران ها موثر است این توانایی در جلوگیری از خســـــارتهای بزرگ بسیار نقش آفرین است .

تدبیر: به نظر جنابعالی تفاوت میان مدیریت ریسک با سایر مدیریت ها در سازمان چیست؟

- در سازمانها با دو نوع ریسک مواجه ایم، ریسک های دینامیک و ریسک های استاتیک که مدیریت سازمانی وظیفه کنترل ریسک های دینامیک را برعهده داشته و بعد از مدتی که لزوم کنترل ریسک های استاتیک و ضرورت اداره موثر و کارای ریسک های استاتیک در سازمانها مطرح شد، مدیریت ریسک ایجاد شد. مدیریت ریسک به دلایل وجودی و بیان اینکه چه کاری را انجام می دهد بسیار نظری، غیرملموس و ناپیدا است. همین تفاوت، توجیه اقتصادی بودن فعالیتهای آن را سخت و دشوارتر می سازد. 1

مدیریت بحران چیست؟

برخلاف مدیریت موقعیتهای اضطراری و مخاطره آمیز که تنها با سوانح طبیعی سروکار دارند، مدیریت بحران کلاً با بحرانهایی که به دست انسان پدید آمده اند یا انسان مسبب رویدادن آنها بوده است سروکار دارد مانند: دزدی رایانه ای، آلودگی محیط زیست، مدیرربایی، کلاهبرداری، دست بردن در فراورده ها، و خشونت در محیط کار. برخلاف سوانح طبیعی،‌ بحرانهایی که به دست انسان پدید می آیند اجتناب پذیرند و اصولاً نباید اتفاق بیفتند. به همین دلیل، مردم سازمانهایی را که مسئول بروز انواع بحران ها هستند موردانتقاد شدید قرار می دهند .اصولاً چرا بحران به وقوع می پیوندد و برای مدیریت بهتر آن، پیش از روی دادن یا حین روی دادن و پس از روی دادن بحران چه اقداماتی باید کرد، یکی از بهترین و کارآمدترین چارچوبها برای بحران برنامه ریزی و تدوین برنامه عملیات اضطراری است. با این همه، متاسفانه حتی بهترین چارچوبها و بیشترین‌ آمادگیها هم، نمی تواند از بروز بحران پیشگیری کند. این موضوع حتی درمورد بحرانهایی که از وقوع آنها اطمینان داریم نیز مصداق دارد. اما با درک "اصول اساسی " مدیریت بحران می توانیم از اثرات بد آن بکاهیم. ضمن اینکه حتی نمی توان بحرانها را پیش بینی کرد - پیشگیری آنها به کنار - درصورتی که آنچه امکان پذیر است، درک کنیم، خیلی بهتر می توانیم آنها را مهار کنیم .

تفاوت دنیای امروز در چیست؟

جـامعه اطلاعاتی / صنعتی مدرن چه ویژگی ای دارد که آن را مستعد بحران می کند؟ و به چه دلیل،‌ بحرانهایی که حاصل خطای بشر است، بـــویژه در بیست سال گذشته فزونی یافته اند؟

بیشتر سازمانها و نهادهای امروزی چنان ساخته شده اند که بتوانند از بروز بحرانها پیشگیری کنند یا وقتی روی دادند آنها را به طرزی موثر مهار کنند. برای مدیریت بحران نه سازوکاری وجود دارد و نه مهارتهای اساسی. مهمتر از همه، مدیران و رؤسای کل سازمانها و نهادها هنوز "مهارتها و طرزفکرهای نوین مدیریت " را که برای از میان برداشتن بحران ضروری هستند، درک نمی کنند .مسئله این است که این مهارتهای نوین دشوار نیستند و می توان به سادگی و مستقیماً آنها را به افراد آموخت. ضمناً اینها همان مهارتهایی هستند که برای موفقیت در اقتصاد نوین جهانی ضروری هستند. مدیریت بحران گسترده تر از اداره بحران به تنهایی است. زیرا درمورد مهارتهای نوین مدیریت و نوع سازمانهای جدیدی که در قرن بیست و یکم بـــه آنها نیاز خواهیم داشت که به دست انسان درحین و پس از بروز بحرانهای بزرگ بکار برده می شوند، نشان می دهد چرا وظیفه مدیریت بحران به صورتی موثر، تنها پاسخگویی و نشان دادن واکنش نسبت به یک بحران بزرگ، پس از وقوع آن نیست .بیشتر دانشجویان و دست اندرکاران جدی مدیریت بحران معترف هستند که بهترین شکل مدیریت بحران آن است که پیش از وقوع یک بحران بزرگ، برای رویارویی با آن، آمادگی داشته باشیم. به همین دلیل، آنها یی که در رشته مدیریت بحران کار یا تحقیق می کنند، می دانند که تنها برنامه ریزی نیست که برای آمادگی در برابر یک بحران، دارای اهمیت به سزاست. بلکه قابلیتهای خود سازمان در مدیریت بحران است که دارای اهمیت فراوان است .سازوکارهای گوناگون مدیریت بحران برای پیش بینی، حس کردن، واکنش نشان دادن، مهارکردن، آموختن و طرح ریزی مجدد و روشهای سازمانی، به منظور اداره بحرانهای بزرگ ساخته شده اند. همان طور که درمورد مدیریت کنترل کیفیت و حفظ محیط زیست نیز می توان گفت، اگر مدیریت بحران به شکلی سازمان یافته به کار برده نشود. به درستی انجام نشده است. همه بحرانها، خیلی پیش از روی دادن یک سلسله نشانه های هشداردهنده بروز می دهند. اگر پیش از بروز بحران این نشانه ها را تشخیص بـــدهیم و روی آنها اقدام کنیم، می توانیم پیش از وقوع بحران از بروز آن جلوگیری کنیم. این خود بهترین شکل مدیریت بحران شمرده می شود . نکته مهم این است که سازوکارهای شناخت بحران، خیلی پیش از بروز بحران باید در جای خود قرار داشته و قابل استفاده باشند. درغیر این صورت، در بحبوحه بحران، وظیفه خود را انجام نمی دهند. از اینها گذشته، بدون وجود سازوکارهای شناخت نشانه ها، نه تنها احتمال بروز بحران در سازمان افزایش می یابد، بلکه از امکان کنترل آن نیز کاسته می شود. از آنجایی که،‌بحرانها قادرند به سرعت گسترش بیابند، شناخت اولیه نشانه ها دارای اهمیت حیاتی است. فزون بر این، انسان می بایست یک سلسله سازوکارهای موثر شناخت بحران در اختیار داشته باشد. زیرا وسیله شناخت یک نوع بحران، لزوماً برای شناخت انواع دیگر بحرانها مناسب نمی باشد .حتی با بهترین برنامه ها و سازوکارهای تشخیص نشانه ها نمی توان از بروز بحران اجتناب کرد. به همین دلیل یکی از مهمترین جنبه های مدیریت بحران، مهار کردن میزان خسارت هــاست. همانگونه که از اسمش برمی آید، هدف از مهارکردن میزان خسارتها این است که از گسترش اثرات ناخوانده بحران جلوگیری شود و بدین ترتیب، از تاثیرگذاری بحران به بخشهای آسیب ندیده سازمان پیشگیری گردد. برای مثال، سازوکارهای مهارکردن میزان خسارت در صنعت نفت، عمومیت دارند. اما با توجه به گستره و طبیعت نشت نفت، سازوکارها، تاثیر کافی ندارند . همان طور که در مورد تشخیص نشانه ها گفتیم، سازوکارهای مهارکردن یک نوع بحران، لزوماً برای مهارکردن خسارت دیگر بحرانها مناسب و موثر نیستند. بدین سان برنامه منظم و سازمان یافته بحران، کوشش می کند، تا آنجا که ممکن است، اطمینان حاصل کند که انواع گوناگون سازوکارها، برای مهارکردن میزان خسارتها، درجای خود قرار دارند و همیشه مورداستفاده قرار می گیرند .سازوکـــــارهای بسیار مهم زیر آشکار می سازند که چرا بیشتر برنامه های مدیریت بحران، موثر واقع نمی شوند. این سازوکارها شامل پند آموختن از بحران پس از وقوع آن و طرح ریزی مجدد سیستمها به منظور بالابردن سطح کارآیی مدیریت بحران در آینده است. با کمال تاسف، سازمانهای انگشت شماری بحران را پس از وقوع مورد موشکافی قــرار می دهند. سازمانهایی هم هستند که یا موشکافی بحران را به درستی انجام نمی دهند و یا اینکه یافته های خود را به کار نمی بندند. هدف از جلسات موشکافی بحران پس از وقوع این نیست که تقصیر یا گناه را به گردن کسی بیندازند، بلکه منظور بررسی درسهایی است که باید آموخت تا کارکرد مدیریت بحران در آینده بهبود یابد .با کمال تاسف هنوز تنها درصد اندکی از سازمانها طبیعت منظم مدیریت بحران را درک می کنند. به همین دلیل، شمار اندکی از سازمانها لزوم ایجاد برنامه گسترده مدیریت بحران را حس می کنند .تعداد کمی از سازمانها به لزوم آماده ساختن خود برای رویارویی با گستره وسیعی از بحرانها، پی برده اند. به سخن دیگر، شمار اندکی از آنها به لزوم تهیه و نگهداری پورت فولیوی گسترده ای از بحرانها پی برده اند. به همین ترتیب، برای مقابله با سلسله گسترده ای از بحرانها، سازوکارهای لازم برای شناسایی علائم بحران را به وجود نیاورده اند. ازطرفی، تنها بخش کوچکی از سازمانها به لزوم بررسی موشکافانه و مستمر فرهنگ سازمان خود پی برده اندکه معلوم کنند آیا فرهنگ سازمان از برنامه مدیریت بحران پشتیبانی می کند یا بر ضد آن کار می کند. فزون بر این، تنها تعداد اندکی از سازمانها، به طور منظم و مرتب ذینفعان خود را مـــورد تجزیه و تحلیل قرار می دهند. به همین دلیل، به نظر می رسد که رشته مدیریت بحران نیازمند پیشرفتهای بیشتری است .بخش عظیمی از سازمانها اگر هم برنامه مدیریت بحران داشته باشند، برنامه ای از هم گسسته و تکه تکه است. تنها زمینه ای که بیشترین پیشرفتها را داشته است. خلاصی یافتن از فاجعه است. نظر به این که خلاصی از فاجعه کلاً شامل فاجعه های فیزیکـــــی و طبیعی می گردد. این از لحاظ روحی و روانی کمتر سازمان را تهدید می کند. ضمناً از نقطه نظر مالی هم، کمتریـــــن فشار را روی سازمان می آورد. به طورکلی باید گفت که بخش عظیمی از سازمانها نمی توانند جز بــرای فوری ترین و قابل رؤیت ترین بحرانها وبحرانهایی که مکـــــرراً روی می دهند، برنامه ریزی کنند .در غالب اوقات مدیران شرکتها خیلی دیر به فکر مقـابله با بحرانها و مشورت با دیگران می افتند. اینگونه مدیران پس از آنکه بحران موجود خساراتی به آنها وارد آورد و مطبوعات و وسایل ارتباط جمعی همگی در پشت دربهای بسته آنان به انتظار اخبار و اطلاعات نشستند و درست هنگامی که امر ایجاد ارتباطات شدیداً برای آنها محدود شد تازه به فکر حل مشکل و پیداکردن راه چاره می افتند .راه حل تمام این مشکلات ایجاد آمادگی قبلی است. اما تجربیات نشان داده است که باید مسائل دیگری را هم درنظر گرفت مثلاً اینکه چرا افـراد در اینگونه موارد دچار سردرگمی می شوند؟ چرا هنگام روبرو شدن با یک بحران مرتکب ساده ترین و درعین حال اساسی ترین اشتباهات می گردند؟ چرا هنگام بروز مشکلات چیـــزی می گویند یا عملی انجام می دهند که درست نقطه مقابل منافع خود یا شرکتشان است؟ پس از طرح پرسشهای بالا می توان پرسید که: چگونه می توان از دستپاچگی افراد جلوگیری کرد؟ چگــــــونه می توان از عکس العملهای غیرمنطقی پرهیز نمود؟ چگونه می توان جلوی سیل عظیم خبرنگارانی که به دنبال واقعیتهای کشف نشده موردنظر خود هستند را گرفت و تحت کنترل آورد؟ چگونه می توان تاثیر بحران را در مشتریان و سهامداران به حداقل ممکن رسانید؟ و چگونه می توان اعتبار خود را همچنان حفظ کرد؟از همه مهمتر اینکه وقتی بحرانی به وقوع می پیوندد، چه اتفاقاتی پدید می آید؟ اشخاص چه وضعیتی خواهند داشت؟ شرکتهای وابسته چطوربه حیات خود ادامه خواهند داد؟ و نهایتاً اینکه افکار عمومی چگونه خواهدبود؟پرواضح است بحرانی که در سطح یک حکومت محلی بوقوع می پیوندد با مشکل هواپیماربایی تفاوت دارد. نحوه مراقبت از قرصهای سمّی که در قفسه های یک فروشگاه قرار دارند با طریقه اطفاء حریق در یک هتل متفاوت است یا عکس العملی که در مقابله با تلاش دیگران جهت خرید قسمت اعظم سهام شرکتها انجام می گیرد با عکس العمل مدیر بانکی که دچار کمبود نقدینگی شده تفاوت دارد. ولی به هرحال می توان عوامل ثابتی را در این بحرانها تعیین نمود. اینها عواملی هستند که در وضعیتهای پرمخاطره، شرایط ناگهانی، نامساعد و مبتنی بر احساسات - که بحران نام دارند - مشاهده می شوند .بنابر مطالعات می توان ادعا کرد که تاکنون مطالب زیادی درمورد جنبه ارتباطی بحرانها به رشته تحریر درنیامده است و اگر هم مطلبی وجود داشته، نقش مطبوعات و اخبار در آنها، آنگونه که باید، تشریح نشده است. به علاوه توجه بسیار کمی به تاثیر شایعات در وضعیت بحرانی معطوف گردیده است. در این زمینه مراکز تحقیقاتی اروپا غالباً مطالب قابل توجهی ارائه نکرده اند. ولی در آمریکا تعدادی از شرکتها برنامه هایی درمورد ارتباطات بحران برای خود تهیه کرده اند کـــه برخی از این برنامه ها پس از بروز مسایل و مشکلات در آن شرکتها تصحیح شده اند. بنابراین می توان گفت که مبنای این برنامه ها تجربیات زندگی واقعی می باشد. دسته دیگری از ایـن برنامه ها وقایع آتی را پیش بینی می کنند. ارزش اینگونه برنامه ها هنگام مواجهه با بحرانهای طبیعی و مشکلات مربوط به فروش محصولات انبوه برای همگان روشن شده است .اکثر مدیران با رضایت کامل حاضرند آنچه را که به بهایی گران به دست آورده اند برای دیگران هم بازگو کنند. این موضوع باعث خوشحالی است. این مدیران عقیده دارند که آمادگی قبلی، سازمان را قادر می سازد تا از بروز خطرناکترین اشتباهات متداول و قضاوت نادرست هنگام رخداد یک بحران جلوگیری کند .

این مدیران همچنین کشف کرده اند که محاسبات از پیش انجام شده می تواند از هدررفتن منابع پولی و مالی جلوگیری نماید. اگر مشکلات و مسائل احتمالی پیش بینی نشوند. هزینه های بازسازی و ترمیم صدمات ناشی از بحران بسیار بالا خواهد رفت. به علاوه نمی توان ادعا نمود که تمــــامی ریسکها را می توان ازطریق بیمه مرتفع نمود. به عنوان مثال چگونه می توان خسارت ناشی از خراب شدن اعتبار شرکت نزد افکار عمومی را ارزیابی و جبران نمود؟ مهمترین نتیجه ای که از این بحث می توان گرفت ایــــــن است که تفکر و تأمل در برنامه ریزی برای آینده، متضمن کشف بهترین روش برخورد با وقایع پرمخاطره هنگام بروز آنها می باشد. دردسترس بودن برنامه موقعیتهای بحرانی هنگام نیاز از یک سو باعث تقویت بنیه و اساس شرکت می شود واز سوی دیگر میزان خسارات مالی، تشنجها و ورشکستگی ها را کاهش می دهد .

برگرفته از:kar-afarini.com 

با اندازه گیری شاخصهای بهره وری می توان مشخص ساخت که تلاشهای بهره وری تاچه حدی مفید بوده است. اندازه گیری بهره وری نیز می بایست براساس یک سیستم مناسب و اصولـــــی انجام گیـرد، درغیر این صورت نمی توان به نتایج آن اطمینان و انتظار بهبود در آن را داشت. یکی از مـوارد مهم در اندازه گیری بهره وری مشخص کردن صحیح طول دوره ارزیابی است که به عواملی نظیر دسترسی به اطلاعات، ماهیت عملیات تولیدی و اهداف مدیریت بستگی دارد. از نتایج اندازه گیری شاخصهای بهره وری می توان به عنوان ابزاری مناسب جهت برنامه ریزیهای بلندمدت مدیریت در سطح سازمان استفاده کرد .

مقدمه

سرعت رشد صنایع بویژه صنعت خودرو و توسعه آن در دهه های اخیر حاکی از آن است که کشورمان درحال گذر از یک اقتصاد نیمه صنعتی به یک اقتصاد صنعتی است. توجه به تولید و بهره ور بودن آن می تواند ضمن سرعت بخشیدن به رشد و توسعه صنعتی آن را در مسیری صحیح و اصولی هدایت کند. از این رو به آشنایی شرکتها با مفاهیم بهره وری و راهکارهای افزایش آن تاکید می شود. بنابراین، می توان گفت درجه توسعه یافتگی صنایع به میزان قابل توجهی به بهره گیری مطلوب و بهینه از منابع و امکانات تولید بستگی دارد. از این رو بهره وری و افزایش مستمر آن در شرکتها از جایگاه ویژه ای برخوردار است. به این ترتیب مشخص می شود که برای رشد و توسعه صنایع می بایست به بهره وری و افزایش مستمرآن در شرکتها توجه و اهمیت بیشتری داده شود. بررسی شرکتها نشان می دهد که توجه به بهره وری در شرکتهای مختلف به شکلهای متفاوتی صورت گرفته و می گیرد. البته باتوجه به شرایط شرکتها و سیاستهای مدیریتی طبیعی است که به راههای مختلف و متناسب با وضعیت موجود می بایست اقدام کرد. به همین خاطر در این مقاله سعی بر آن شـــده است تا ضمن اشاره به مفاهیم اصلی بهره وری، به رویکردها و راهکارهای مختلف افزایش بهره وری پرداخته شود .

رویکردها

قبل از پرداختن به رویکردهای افزایش بهره وری و انـــدازه گیری شاخصهای آن، علی رغم اینکه امروزه کمتر کسی است که واژه بهره وری را نشنیده و درباره آن نوشته هایی چند نخوانده باشد، بهتر است ابتدا به تعریف آن از دیدگاههای مختلف پـــرداخته سپس به اندازه گیری شاخصهای بهره وری و رویکردهای افزایش آن بپردازیم .

بهره وری (PRODUCTIVITY) در لغت به معنی قــدرت تولید و بارور بودن و مولد بودن به کاررفته و در ادبیات فارسی به بهره وری، با فایده بودن و سود برندگی معنی شده است . دررابطه با تعریف کاربردی بهره وری نیز تعاریف مختلفی ارائه شده که برخی از آنها به قرار زیر است .

- استیگل در تعریف بهره وری می گوید: نسبت میان بازده و مرتبط به عملیات تولیدی مشخص و معین است .

- ماندلا بهره وری را چنین تعریف کرده است: بهره وری به مفهوم نسبت بازده تولید به واحد منابع مصرف شده است که با یک نسبت مشابه دوره پایه مقایسه شده وبه کار می رود .

بنابراین، اگر ما در هر موردی نسبت خروجی به ورودی را محاسبه کنیم، درواقع میزان بهره وری را برای آن موضوع به دست آورده ایم که جهت بررسی آن می توانیم به شاخصهای مهمی که در این زمینه در سطح جهانی از سوی شرکتهای مهم و پیشرفته به کار رفته است اتکا کنیم. البته بهتر است بجای برگزیدن بهترین شاخص یک الگو (BENCHMARK) برای شرکت خود برگزینیم و جهت دستیابی به آن حرکت کنیم .

در اینجا بد نیست به تعریفی در این زمینه که از سوی سازمان بین المللی کار (ILO) به کار رفته است بپردازیم: بهره وری عبارت از رابطه بین ستــاده حاصل از یک سیستم تولیدی با داده های به کاررفته مانند زمین، سرمایه، نیروی کار و غیره به منظور تولید آن ستاده است .

گــــرچه تعاریف عمومی زیادی برای بهره وری وجود دارد ولی به منظور قابلیت اجرایی کردن آن، تعریف بهره وری می بایست هماهنگ و سازگار با نیازهای ویژه و معین سازمان باشد تا بتواند محیطی بهره ور جو با کارکنانی مشوق برای اجرای بهره وری ایجاد کند و اگر مکانیسمی مناسب برای مشارکت کلیه کارکنــــان تدوین و به کار گرفته شود می توان گفت قدمهــــای موثری در ایجاد بهره وری برداشته شده است. ولی تداوم و افزایش مستمر آن، مستلزم مواردی چند نظیر تسهیم منافع حاصل از بهره وری بین کارکنان، اصلاح ساختار سازمانی و ایجاد یک ساختار سازمانی منــــاسب برای بالفعل درآوردن برنامه های افزایش بهره وری، توسعه و بهسازی نیروی انسانی متناسب با ساختار سازمــانی ایجاد شده و توسعه و نوسازی فناوری های موجود است. تجربه نشان داده است که سازمانهای گوناگون به منظور افزایش بهره وری خود، روشهای متفاوتی را به کار گرفته اند . بنابراین، به کارگیری الگوی خاصی از روشهای بهره وری بدون درنظر گرفتن شرایط حاکم، شاید مفید فایده واقع نیفتد. از این رو، ضروری است ابتدا شناخت کاملی از وضعیت موجود شرکت به دست آورده سپس شروع به بررسی راههای افزایش بهره وری کرد. البته باید گفت اگر چه هرکشوری باید متناسب با سنن ملی، فرهنگ و آداب و رسوم خود به بهبود بهره وری بپردازد، لکن بهره وری اکنون دیگر فقط یک مسئله ملی و داخلی نیست بلکه یک موضوع جهانی است و در جهان امروز سازمانهایی به حیات خود ادامه خواهند داد که بهره ورتر تولید می کنند .

ولی به طور کلی می تـــوان گفت راههای افزایش بهره وری در شرکتهای مختلف متفاوت است که در زیـــــــر به برخی از رویکردهای آن می پردازیم .

کاهش ضایعات

یکی از راههای افزایش بهره وری کاهش ضایعات است. ضایعات و افزایش روزافزون آن، یکی از پدیده های تولید انبوه است که کشورهای صنعتی ازجمله اروپاییان در جستجوی یافتن راههایی برای جلوگیری و قطع این جریان هستند. کاهش ضایعات یکی از اصول اساسی زندگی اجتماعی بشری است که از هزاران سال قبل بدون آنکه آگاهی از مفهوم آن داشته باشند به کار می بستند. به عنوان مثال انسان وقتی با کم آبی روبرو می شد از مصرف غیرضروری آن خودداری می کرد، زارعان اگر زمین کمتری برای کشت دارند تلاش بیشتری برای بهره بــــــرداری از تمامی آن به خرج می دهند. و دهها مثال از اینگونه زندگی اجتماعی بشری همه و همه حکایت از ضایعات دارند. موضوع قطع جریان ضایعات و یا کاهش آن و همچنین دورسازی ضایعات اجتناب ناپذیر، به دلیل حجم بالای منابع تولیدی تلف شده و خسارت محیطی بالقوه از اهمیت خاصی برخوردار است. اهمیت کاهش ضایعات در اقتصاد ملی به قدری است که بسیاری از رسانه های کشوری گاه و بی گاه به بیان مطالبی ازضایعات منابع کشوری پرداخته و اهمیت آن را به مردم گوشزد می کنند .

با کـــاهش ضایعات و درنتیجه کاهش هزینه ها، سود بیشتری عاید شرکت می شود که بخشی از آن نیز به عنوان بهره وری به کارگران و کارکنــان پرداخته می شود . درنتیجه آنها نیز می توانند با داشتن درآمد بیشتر زندگی بهتری را برای خود وخانواده خود و درنتیجه افراد جامعه فراهم آورند. از این رو، تولید بهتر و با ضایعات کمتر علاوه بر آنکه سطح زندگی کارگران را بهبود می بخشد موجب شکوفایی اقتصاد مملکت نیز می گردد .

اگر این اصل را که برای کاهش ضایعات باید برنامه ای مناسب و کارآمد داشته باشیم، قبول کنیم، تهیه یک برنامه جامع اجرایی برای هماهنگ ساختن اقدامات و تلاشهای همه بخشهـــا و واحدهای سازمان ضرورتی اجتناب ناپذیراست. این برنامه موجب هدایت تلاشهای سازمان درجهت تامین نیازها و ابزارهای کاهش ضایعات می گردد. کاهش ضایعات موجب کاهش تنشهای موجود در سازمان و ایجاد فضایی سرشار از اعتماد و اطمینان در بین کارکنان می گردد که آنها را به همکاری هرچه بیشتر با یکدیگر تشویق می کند. حال که کاهش ضایعات را به عنوان یکی از راههـــای افزایش بهره وری بررسی کردیم، می پردازیم به چگونگی کاهش ضایعات در شرکتها .

کلیه کارکنان باید ضمن استفاده از تواناییهای شخصی خود، با تشکل در گروههای کاری، نظرات و پیشنهـــادات سازنده ای را در ارتبـــاط با کاهش ضایعات و افزایش بهره وری ارائه کنند. در این رابطـــه می توان به ایجاد و اجرای نظام پیشنهادات و تشکیل گروههای کوچک کاری، نظیر گروههای کنترل کیفــی، گروه کاهش ضایعات، گروه افزایش بهره وری و گروههای حل مشکل که متناسب با شرایط خاص سازمان باشد اشاره کرد. در کارهای گروهی علاوه بر غنای نظریات و عقاید ایجاد شده با تعامل گروهی، احتمال زیادی وجود دارد که تصمیمات گروه به عمل منجر شود. زیرا این اعضای گروه بوده اند که راهبردهــــای موردنظر را ایجاد و تصویب کرده اند. هرچه گروهها موثرتر و تعدادشان بیشتـــــر باشد، کار با کارآیی بیشتری انجام می شود، چون افراد بیشتری برای سرنوشت خود مسئولیت تقبل کرده اند. در کارگروهی سازمان در مواجهه با چالش در رقابت، از تعدد عقاید و نظریات بهره می برد و تک تک اعضای گروه نصیب بیشتری از آن می برند. اینکه عقاید و نظریات افراد را دیگر اعضای گروه می شنوند و مــی پذیرند، اعتماد به نفس آنان را تقویت می کند. مهمتر از همه، فرد از تنهایی خود خارج می شود .

یکی دیگر از راههای کاهش ضایعات نوسازی و توسعه فناوری است .

هرگونه توسعه تکنولوژیک مستلزم افزایش مهارت کارکنان است که می بایست به همراه سایر زمینه های موردنیاز مربوط به تغییرات تکنولوژیک به مورداجرا درآید . فناوری های جدید بر روی ساختار سازمانی، مهارتها، روابط کارکنان و مشاغل تاثیر خواهدگذاشت. لذا کلیه موارد فوق و سایر زمینه های مرتبط با آنها می بایست موردتجزیه و تحلیل دقیق قرار گرفته و اصلاحات یا تغییرات لازم جهت استفاده بهینه از آنها داده شود .

ایجاد تعهد در کارکنان

یک کارمند متعهد برای سازمان فوق العاده ارزشمند است. او می تواند با انجام به موقع کارهــا و حس مسئولیت در افزایش تولید و بهره وری موثر باشد. لذا سعی کنید کارمندان متعهــدی برای سازمان تربیت کنید .

مدیران می توانند با برآورده کردن نیازهای اساسی کارکنان، برقراری اعتماد متقابل میان خود و آنها و ایجاد یک فرهنگ عاری از سرزنش، آنها را نسبت به سازمان متعهد کنند. تا زمانی که نیازهای روحی و روانی کارکنان برآورده نشود هرگز به طور کامل نسبت به سازمان احساس تعهد نخواهند کرد .

تنها متعهد ساختن کارکنان به سازمان کافی نیست بلکه باید تعهد آنها را به سازمان همواره حفظ کرد. یکی ازموثرترین راههای حفظ تعهد در کارکنان و نگه داشتن آنها درسازمان، غنی سازی شغل و افزایش انگیزه در آنان است. قدردانی از افراد به خاطر عملکرد برترشان انگیزه ای است در حفظ تعهد کارکنان و ایجاد رضایت شغلی در آنان. استفاده از محرکهای مالی نظیر افزایش حقوق (مزایا ) ، پرداختهای موردی تشویقی و غیره برای عملکردهای استثنایی و دارای بهره وری بالای کارکنان از لحاظ حفظ تعهد کارکنان حائزاهمیت است. لازم به توضیح است که هرگز ارزش و تاثیر عمیق استفاده از اصطلاحات ساده متشکرم، دستتان درد نکندو... در مقابل انجام کارهای ساده را دست کم نگیرید زیرا این کارها سبب ایجاد تعهد در کارکنـــــان و به دنبال آن افزایش فعالیت و بهره وری در آنها می گردد .

توجه به کارکنان

تجربه نشان داده است که یک سازمان فقط با اتکا به کارکنان خود می تواند موفق باشد. از این رو سازمانهای نیک اندیش همواره بر بهبود مستمر کیفیت کاری کارکنان خود توجه خاصی می کنند و این الگوی رفتاری در مدیران سازمانها، کاهش ضایعات و بهبود کیفیت محصول را به همراه دارد که نتیجه نهایی آن نیز افزایش بهره وری است .

دادن مشــــاغل جدید یا بهتر به افراد نشان دهنده آن است که شما برای موفقیتهای آنان ارزش قائل هستید. این کار شما آنها را به کسب موفقیتهای بیشتر تشویق می کند. یکی از روشهای ساده و اثربخش برای ارتقای کارکنان با توجه به دو سوال مهم زیر اعمال می شود: اول آنکه آیا آنها توانایی لازم برای انجام کار را دارند؟ دوم اینکه آیا آنها انگیزه لازم برای انجام کار را دارند؟ تنها کارمندی که هم از انگیزه و هم از توانایی لازم برخوردار باشد می تواند بهره وری شرکت را افزایش دهد. ولی اگر فردی بدون استحقاق لازم ارتقاءیافته باشد علاوه بر اینکه باعث رنجش خاطر و نارضایتی سایر کارکنان شایسته تر می شود، خود نیز احساس ناامنی کرده و دائماً در دلهره به سر خواهد برد که همه این موارد باعث فعالیت کمتر و کاهش بهره وری خواهدشد .

بعضی از مدیران نیازهای تولید را به سایر نیازهای سازمانی مقدم می شمارند و برعکس عـــده ای دیگر به افراد بیش از تولید اهمیت می دهند .

هر دو سبک مذکور اشتباه است. تغییر یا به کارگیری شیوه ای جدید زمانی اثربخش خواهدبود که هر دو گروه به یک اندازه موردتوجه قرار گیرند. توجه به کارکنان به عنوان انسان و ابراز علاقه نسبت به رفاه، سلامتی، امیال و آرزوهای آنان، موجب عملکـــرد بهتر آنها شده و سبب می شود که بهره وری افزایش یابد .

استفاده از استعدادها

تشخیص و استفاده از استعدادهای فردی افراد یکی از سازنده ترین و ارضاکننده ترین کارهای یک مدیر است. که می تواند به شکل ابزاری قوی در راه افزایش بهره وری به کارگرفته شود. در سازمانها بویژه سازمانهای بزرگ، اغلب اوقات استعدادهای فردی به طور کامل موردبهره برداری کامل قرار نمی گیرند و گاهی اوقات کاملاً ناشناخته باقی می مانند. یعنی استعدادهای بالقوه در راستای افزایش بهره وری به کارگرفته نمی شوند که خود یک نوع فرصت از دست رفته افزایش بهره وری محسوب می شود. بنابراین، لازم است مدیران سعی کنند توانمندیهایی را که به طورکامل مورداستفاده قرار نگرفته اند کشف و راههای بهتری برای استفاده بیشتر از آنها در راستای افزایش بهره وری پیدا کنند .

انگیزه

مسلماً پول تنها عامل انگیزش افراد نیست. اما اگر حقوق افراد خیلی نازل باشد باعث از بین رفتن انگیزه آنها می شود. درنتیجه پاداش مالی همچنان به صورت یک انگیزش قوی برای آنها باقی می ماند. از این رو، سعی کنید از پاداشهای تشویقی به عنوان راهی برای سهیم کـــــردن کارکنان در موفقیتهای سازمان و بهره وری حاصل از آن استفاده کنید نه به عنوان عامل ایجاد انگیزه. به عبارتی برای کارکنان تفهیم شود در بهـــــره وری کاری که انجام می دهند سهیم اند .

بزرگترین ایجاد عامل انگیزه در افراد این است که به آنها نشان داده شود به نحوی در مالکیت سازمان شریک هستند. و این همان سهیم کردن کارگران در بهره وری حاصل از کارشان است که به نوبه خود موجب افزایش بهره وری می گردد. ازطرفی پاداشهای پرداختی یا سهیم کردن کارگران در بهره وری کارشان باید عادلانه باشد، در غیراین صورت ممکن است نتیجه عکس بدهد. به عبارتی ساده باید گفت ثمرات و مزایای حاصل از بهره وری باید به طور عادلانه بین مدیریت و کارگران تقسیم شود. بهره وری بسیار بالای افراد بیش از پرداختهای اضافی به آنها ارزش دارد. ولی همه افراد پاداش عادلانه را دوست دارند. افراد مایلند پاداشی که دریافت می کنند متناسب با تلاش آنها باشد. در این صورت آنها تعهد بیشتری نسبت به شیوه های جدید کار از خود نشان خواهند داد. درغیر این صورت، آنها در مقابل پرداختهای ناعادلانه و افکار شما مقاومت نشان خواهند داد و ممکن است این مقاومت به صورت منفعل بوده و موجب کاهش بهره وری گردد. اگر بـــه افراد احتیاج داشته باشید ولی نمی توانید آنها را پیدا کنید، اگر آنها در جلسات حضور پیدا نمی کنند و در صورت حاضر بودن در بحثها مشارکت نمی کنند، اگر از انتقال اطلاعات خودداری می کنند، اگر پیغامها را به تأخیر می اندازند یا آنها را بلوکه می کنند، یا چنانچــــه به ظاهر از ایده های شما حمایت می کنند ولی درعمل جلو آن را می گیرند، در آن صورت باید نسبت به وجود مقاومت منفعل ظنین باشید .

با هدف ایجاد انگیزه در کارکنان و رضایتمندی بیشتر آنها از کارشان، عملکردشان را ارزیابی کنید. بنابراین، به قدردانی از موفقیتهای افراد و مهارتهای منحصر به فرد آنان اهمیت بدهید و آنها را درخصوص شیوه های بهبود عملکـــــردشان در راستای افزایش بهره وری راهنمایی کنید. به جای انتقاد بیش از حد و مقصر قلمدادکردن افراد، سعی کنید به آنها پیشنهادهای سازنده بدهید زیرا در این صورت درجه پذیرش آنها بالارفته و موجب افزایش فعالیت درنتیجه افزایش بهــره وری می گردد .

توجه به تغییر

تغییر برای سازمانها راهی برای افزایش بهره وری و حفظ توان رقابتی آنهاست . بنابراین، می توان گفت جهت رشد سازمانها، تغییر امری اجتناب ناپذیر است و افراد سازمانی باید با روند تغییرات سازگاری داشته باشند. این سازگاری می تواند ازطریق فراگیری مهارتهای جدید حاصل شود. در بسیاری از موارد ممکن است یادگیری تغییر، خود یک تغییر عمده محسوب شود، در این صورت یکی از بهترین روشهای ایجاد شیوه کار و تفکر جدید و سازگار، تشکیل یک «سازمان یادگیرنده» است. سازمان یادگیرنده، سازمانی است که در آن شیوه تفکر تغییر - گرا برای همه افراد به یک عادت تبدیل می شود. به همین علت تغییر همواره در حال رخ دادن است و کلیه فرایندها و سیستم ها به طور طبیعی در معرض بازنگری مستمر قرار می گیرند. این نوع رویکرد، توسعه سازمان را تسهیل می کند و این اطمینان را به وجود می آورد که در مواقع اضطراری، سازمان آمادگی کامل برای مدیریت بحران را دارد. اما برای اثربخش تر شدن تغییرات عمده، لازم است این نوع تغییرات به همه افراد و همه موارد تسری داده شوند . امروزه تغییر مهمترین عامل موثر در مدیریت کسب و کار موفق است. سازمانها و افراد شاغل در آنها باید نگرش مثبتی نسبت به مسئله تغییر داشته باشند، تا از این طریق توان رقابتی خود در بازارهای تهاجمی امروزی را حفظ کنند. بی توجهی به یک روند درحال تغییر ممکن است بسیار پرهزینه باشد. تغییر برای سازمانها راهی برای رشد افزایش بهره وری و حفظ توان رقابتی است. درمورد افراد فرصتهای به وجود آمده در اثر تغییر، موجب غنی سازی زندگی شغلی و خصوصی آنها می شود. انسانها باید به نحوی خود را با تغییر هماهنگ کنند، چرا که در غیر این صورت بهره وری آنها کاهش یافته و توان رقابتی خود را از دست خواهند داد .

اندازه گیری بهره وری

برای بشر آگاهی از نتایج تلاشهایش یک نیاز ذاتی است و مدیران نیز باید بدانند سیستم سازمانی که آن را مدیریت می کنندچگونه عمل می کند. اندازه گیری بهره وری ابزاری موثر در تجزیه وتحلیل عملکرد شرکت بوده و ضمن آنکه مشخص می کند تلاشهای بهره وری تاچه حدی مفید بوده است، محلهای قابل بهبود را نیز نشان می دهد. اندازه گیری بهره وری زمانی موثر بوده و به بهبود سازمان کمک می کند که براساس یک سیستم صحیح و اصولی انجام گیــــــــرد. در غیراین صورت، یعنی از اندازه گیری های پراکنده و غیرسیستماتیک نمی توان انتظار بهبود مستمر داشت. برای اندازه گیری درست بهره وری باید به نکات زیر توجه کرد :

1 - مدیران و کارمندان باید سیستم بهره وری را درک کرده و به آن اعتماد داشته باشند؛

2- اندازه گیری بهره وری باید تمام منابع و فعالیتهای کسب و کار را دربربگیرد؛

3 - نتایج اندازه گیری باید منبع سود را مشخص کند. مثلاً اینکه سود حاصل ناشی از بهره وری واقعی است یا تورم قیمتها؛

4 - نتایج حاصل باید نشانه های روشنی برای تصمیمات مدیریت داشته باشد .

درهر موردی می توان براساس ورودی و خروجی آن سیستم، میزان بهره وری آن را اندازه گیری کرد. هدف از این اندازه گیری، مشخص کردن میزان استفاده از ورودیها یا منابع موردنیاز در تولید یک کالا یا ارائه خدمات است که با مقایسه آن با شاخصهای جهانی یا استاندارد، می توان استفاده از منابع را بهینه و موثر کرد که درواقع همان افزایش بهره وری است. به طور کلی نتایج بهره وری را می توان در سطح جزیی و کلی محاسبه کرد. درصورتی که نسبت ستاده را با یکی از عوامل تولید محاسبه کنیم، آن را بهره وری جزیی و اگر این نسبت را برای کل عوامل تولید محاسبه کنیم، آنگــــاه بهره وری کلی را موردمطالعه قرار داده ایم .

برای معنی دار بودن و تحلیل بهتر شاخصهای بهره وری لازم است این شاخصها براساس یک اطلاعات پایه برای همان ورودی و خروجیهای موردنظر برای دوره های مشخص مانند ماهانه، فصلی یا سالانه محاسبه و موردمقایسه قرار گیرند. طول دوره ارزیابی تاحد زیادی به عوامل زیر بستگی دارد .

الف - سهولت دسترسی به اطلاعات؛

ب - ماهیت عملیات تولیدی؛

ج - اهداف مدیریت از ارزیابی بهره وری؛

د- تعداد شاخصهایی که باید تعیین شوند .

بـــه منظور محاسبه به موقع شاخصهای بهره وری لازم است سیستمی با اهداف زیر تدوین گردد :

1 - ایجاد ساختار مناسب اطلاعاتی، جهت دسترسی به اطلاعات بهره وری در مقاطع زمانی مختلف؛

2 - تعیین سیکل زمانی ارسال اطلاعات ازطرف واحدهای مختلف شرکت؛

3 - تدوین رویه های اجرایی انجام فعالیتهای بهره وری .

اندازه گیری شاخصهای بهره وری جهت سنجش عملکرد شرکتها، می تواند به عنوان ابزار مناسبی جهت برنامه ریزیهای بلندمدت مدیریت در سطح سازمان باشد. به طورکلی هر سازمان برای اجرای برنامه های بهره وری از اندازه گیری بهره وری شروع می کند. شاخصهای به دست آمده از اندازه گیری را براساس یک مبنا که قبلاً توضیح آن داده شد ارزیــــابی کرده و براساس نتایج ارزیابی، برنامه های بهره وری را تنظیم می کند که با اجـــرای آن برنامه ها معمولاً بهره وری بهبود می یابد .

به منظور نهادینه کردن بهره وری و تبدیل آن به یک فرهنگ، حمایت بی چون و چرای مدیران ارشد و اتحادیه های کارگری (درصورت وجود) قبل از هر چیز امری لازم و ضروری است .

چرخه بهره وری

ادامه فعالیتهای اقتصادی شرکتها بدون اطلاع از وضعیت موجود آن، علی رغم صرف هزینه های هنگفت برای بهبود بهره وری اگر نه غیرممکن ولی مشکل بوده و همواره با بحرانهایی نظیر وجـــود ضایعات، افزایش دوباره کاریها و پایین بودن کیفیت محصولات تولیدی دست به گریبان خواهدبود. یکی از راههای رهایی از این معضل استفاده از چرخه بهره وری است. چرخه بهره وری فرایندی است که اندازه گیری و برنامه های بهره وری در هر سازمان بر اساس آن انجام می شود . یک چرخه بهره وری شامل چهار مرحله زیر است که به شکل یک سیکل بسته عمل می کند .

اندازه گیری بهره وری؛

ارزیابی و تحلیل شاخصها؛

برنامه ریزی بهره وری؛

بهبود بهره وری (انجام فعالیتهای بهبود ).

با اجرای صحیح چرخه بهره وری همواره می توان وضع موجود شرکت را تحت کنترل قرار داده و درجهت بهبود آن کوشید .

سنجش بهره وری از طریق ارزش افزوده

هرچه تولید بیشتر باشد، امکان بهبود زندگی مردم، بهره مندی از شرایط مادی، فرهنگی و اجتماعی بهتر و امکانات زیربنایی و دفاعی بیشتر و موثرتر فراهم می شود. تولید بیشتر امکان سرمایه گذاری و ظرفیت سازی برای تولید بازهم بیشتر ایجاد کرده، درنتیجه زندگی مادی، اجتماعی و فرهنگی بهتر برای نسل آینده را امکان پذیر می سازد. از این رو، کشورها در تلاش انـــد با تدوین و اجرای برنامه های درست و خردمندانه، تولیدات خود را ارتقا و وضع زندگی مادی و معنوی خود را بهبود بخشند. با افزایش بهره وری توان پرداخت دستمزدهای بالا برای شرکتها ایجاد شده و بازدهی سرمایه را افزایش می دهد که این هر دو، عوامل اصلی ایجاد ثروت ملی محسوب می شوند .

به نظر اقتصاددانان افزایش بهره وری بهترین اهرم برای افزایش بهبود استانداردهای زندگی و مقابله با تورم است. تجربه نشان داده است که افزایش بهره وری کل می تواند به کاهش قیمتها منجر شود. افزایش بهره وری به مفهوم کاهش قیمت تمام شده، افزایش کیفیت و برآوردن بهتر خواسته های مشتری است. با ابزارکاهش قیمتها و افزایش کیفیت می توان سهم بیشتری از بازار را به خود اختصاص داده و در یک بازار رقابتی از رقبا سبقت گرفت .

داشتن سهم بیشتر بازار به مفهوم افزایش سود بوده و آن نیز به افزایش درآمد کارکنان و بالارفتن قدرت خرید آنها و درنهایت افزایش استاندارد زندگی آنها منجر می شود .

از دیدگاه سیستمی با گسترش این تفکر در سطح کل یک اقتصاد ملی، می توان نتیجه گرفت که افزایش بهره وری ملی به بالارفتن قدرت خرید مردم، رونق اقتصادی، افزایش درآمد ملی، کاهش تورم و همچنین افزایش اشتغال در درازمدت منجر خواهدشد. چرا که با بهبود وضعیت اقتصادی، منابع لازم برای سرمایه گذاری های جدید تامین و توسعه فعالیتهــــا به نوبه خود به اشتغال زایی منجر می شود. به عبارتی افزایش بهره وری به توسعه فرصتهای شغلی برای افراد منجر می گردد .

بد نیست نگاهی به مفهوم بهره وری از دیدگـــــاه کوهئی گوشی موسس مرکز بهره وری ژاپن بیندازیم. کوهئی گوشی موسس مرکز بهره وری ژاپن بر روی کارت تبریکـــــــی که برای دوستانش می فرستد می نویسد :

بهره وری هدفی است که ازطریق بهسازی مستمر تجهیزات مادی و نیروی انسانی قابل حصول است. (روشهای بهبود مستمر، ص 286) این جمله ساده و درعین حال پرمعنی، روشن ترین تعریفی است که واقعیت بهره وری را نشان می دهد، زیرا در بهره وری پیشرفت روحی و روانی انسانها به اندازه مواد و تجهیـــــزات موردتوجه قرار می گیرد. به علاوه، تجربه نشان می دهد که جدیدترین تکنیک ها و یافته های مهندسی و مدیریتی تنها زمانی موثر واقع می شوند که فضای کاری آنقدر مناسب باشد که کارکنان بتوانند ضمن سازگاری و تطابق خود با این تکنیک ها، همگام با مدیریت درجهت افزایش بهره وری تلاش کنند .

درنتیجه روشن است که اولین گام در افزایش بهره وری جلب همکاری و حمایت کارگران از تلاشهایی است که به این منظور انجام می شود . بنابراین، پیش ازآنکه شرکتها برای افزایش بهره وری خود بهترین شعار را انتخاب کنند، لازم است که کارگران ضمن آشنایی کامل با بهره وری از این موضوع حمایت کنند، چرا کـــــه بهره وری مزایایی دوجانبه برای آنها دارد .

کارگران شرکتهای ژاپنی که برنامه های افزایش بهره وری آنها با موفقیت روبرو بوده است اظهار می دارند که آنها این نکته مهم را کشف کردند که می توانند با مدیریت همکاری کنند. در این شرایط آنها اصل جدایی بین کارگران و مدیریت را کنار گذاشتند و به این موقعیت رسیدند که همکاری با مدیریت لزوماً به استثمار آنها منجر نخواهدشد و می توان ضمن همکاری با مدیریت، منافع شرکت را زیاد و از این طریق سود خود را نیز افزایش دهند .

کوهئی گوشی که زمانی مدیر سازماندهی مرکز بهره وری ژاپن بوده و تا به حال هم با آن سازمان رابطه خود را قطع نکرده است در سال 1980 گفت: 25 سال پیش ما جنبش بهره وری را با این عقیده که هدف نهایی و غایی آن باید افزایش سطح رفاه و آسایش کارکنان باشد آغاز کردیم، زیرا ما معتقدیم که تنها بهره وری فیزیکی نمی تواند به این هدف کمک کند مگر آنکه کارکنان با علاقه برای شرکت کار کنند و با این احساس که کار آنها مهم است نسبت به انجام آن تمایل و انگیزه لازم را داشته باشند. در آن ایام ژاپن مایل بود که با تقلید از غرب روشها و نگرشهای مدیریت علمی را به مورداجرا بگذارد. اما به نظر ما که مدیریت نه تنها شامل فناوری است، بلکه اعتقاد داریم مدیریت، به دست آوردن قلوب انسانها را نیز شامل می گردد .

از این رو چون تلاشهایی که در غرب به منظور افزایش بهره وری صورت گرفته صرفاً به جنبه های فنی توجه کرده، ما با شناخت این اشکال، تمام تلاش خود را روی افزایش سطح رضایت کارگران در محیط کاری استوار کردیم. به بیان دیگر، افزایش بهره وری تنها ازجانب فنی کافی نخواهدبود، چرا که ما به قلوب انسانها می اندیشیم. بنابراین، ما معتقدیم که مشکل افزایش بهره وری را باید در قالب یک نگرش فرهنگی مـــوردبررسی قرار دهیم. از این رو جنبش بهره وری در ژاپن با رعایت این ویژگیها رشد یافت و با استفاده از تکنیک های انسان گرای مدیریتی مثل همکاری کارکنان با مدیریت، روحیه جمع گرایی، فعالیت گروههای کوچک کاری، فعالیت گروههای کنترل کیفی و سایر مشخصات ژاپنی به حد اعلای رشـــد خود رسید. بنابراین، فرهنگ بهره وری، یکی از بزرگترین دستاوردهای ژاپن پس از جنگ است که ما با افتخار آن را به سایر کشورهای جهان صادر کرده ایم. (روشهای بهبود مستمر ص 279 )

نتیجه گیری

تلاش بشر همواره در راستای ایجاد امکانات بهبود زندگی، بهره مندی از شرایط عادی، فرهنگی و اجتماعی بهتر و بیشتر بوده و برای رسیدن به آن تولید بیشتر و بهینه را هدف اساسی خود قرار داده است. ازطرفی تولید بیشتر و بهینه میسر نمی شود مگر ازطریق تولید بهره ور. افزایش بهره وری ضمن اینکه سبب افزایش کیفیت محصول شده و قیمت تمام شده آن را کاهش می دهد، بازدهی سرمایه را نیز افزایش داده و توان پرداخت دستمزدهای بالا برای شرکتها را فراهم می سازد که این هر دو از عـــــوامل اصلی ایجاد ثروت ملی محسوب می شوند. بنابراین، می توان گفت که افزایش بهره وری بهترین ابزار برای افزایش بهبود سطح زندگی مردم و ایجاد ثروت ملی است. از دیدگاه سیستمی با گسترش این تفکر در سطح منابع اقتصادی جامعه می توان نتیجه گرفت که افزایش بهـــره وری شرکتها موجب افزایش بهره وری ملی شده و آن نیز به بالارفتن قدرت خرید مردم، رونق اقتصادی، افزایش درآمد ملی، کاهش تورم و همچنین افزایش اشتغال در درازمدت منجر خواهدشد .

نویسنده : ناصرالدین احدی نیا

برگرفته از:kar-afarini.com