2- توجه داشته باشید دانش و تجربه، هیچ کدام به تنهایی رهگشا نیستند، مثل اکسیژن و هیدروژن که از ترکیب معینی از آنها هوای تنفس ما تأمین میشود، می‌توان با آمیختن دانش و تجربه، راهکارهای حیاتی و استثنایی خلق کرد .
3- از هر فرصتی برای استخدام و به کارگیری افراد برجسته استفاده کنید .
4- به خاطر داشته باشید رعایت استانداردهای محیط کار در کارایی کارمندان مؤثر است .
5- با فرق گذاشتن بیهوده بین افراد گروه، انگیزه کاری آنها را از بین نبرید .
6- از مشورت و نظرخواهی با نیروی جوان ابایی نداشته باشید .
7- با رفتارهای ضد و نقیض، اعتماد زیردستان را از خود سلب نکنید .
8- در به وجود آوردن فضای رقابتی سالم، کوشا باشید .
9- برای ارتقای سطح دانش کارمندان و افزایش بهره‌وری آنان، کلاسهای آموزشی ترتیب دهید و از لوازم کمک آموزشی بهره گیرید .
10- دقت کنید که توبیخ کارمند خطاکار، باید متناسب با اشتباهاتش تعیین شود .
11- مطمئن شوید مأمور خریدی که برای سازمان در نظر گرفته‌اید، علاوه بر کاردانی و رعایت اصول درست بازاریابی، مورد اعتماد، زرنگ و خوش‌سلیقه نیز هست و همانگونه که بر قیمت کالاها توجه دارد، بر زیبایی و کیفیت آنها نیز اهمیت می‌دهد .
12- در صورت لزوم با قاطعیت نه بگویید .
13- سعی کنید با اصول ساده روانشناسی آشنا شوید .
14- طوری رفتار کنید که دیگران شما را به عنوان الگو انتخاب کنند و آینده کاری دلخواه خود را در قالب شخصیت شما مجسم کنند .
15- هرگز در حضور کارمندان با دیگر معاشرین خود، پشت سر افراد بدگویی نکنید .
16- رعایت سلسله مراتب کاری را به مسئولین و سرپرستان گوشزد کنید .
17- برای آزمودن کارمندانتان با آزمایشهای فاقد ارزش و بی‌اساس، شخصیت آنان را زیر سؤال نبرید .
18- با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسی را عملاً به حاضرین بیاموزید .
19- برای گیراتر شدن سخنان خود، همیشه چند عبارت کلیدی از بزرگان و افراد برجسته در ذهن داشته باشید و در موقع لزوم آنها را به کار ببرید .
20- در انجام کارها به سه نکته بیش از بقیه نکات توجه کنید: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس .
21- انتقاد پذیر باشید .
22- با بی‌توجهی، تلاش و زحمات زیردستان را بی‌ارزش نکنید .
23- با وسواس بیهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهید و به خاطر داشته باشید زمان برای شما متوقف نمی‌شود .
24- برای حل مشکلات احتمالی، دوراندیش باشید و مطمئن باشید با در نظر داشتن چند راهکار تخصصی، هرگز در موارد اضطراری غافلگیر نخواهید شد .
25- نقش تبلیغات را در سودآوری سازمان نادیده نگیرید .
26- خواسته‌های خود را واضح و روشن بیان کنید و اطمینان حاصل کنید که کارمندان به خوبی از جزئیات وظیفه‌ای که به عهده آنان است، مطلع هستند .
27- از هر کس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشید تا بهترین نتیجه را بدست آورید .
28- وظایف کارمندان را متناسب با تواناییهای فیزیکی و حرفهای آنان تعیین کنید .
29- اگر از موضوعی علمی اطلاعی ندارید، یا احتیاج به توضیحات بیشتری دارید، بدون هیچ تردیدی سؤال کنید .
30- در موارد بحرانی، خونسردی خود را حفظ کنید و چند استراتژی بحران‌زدایی مناسب با فعالیت سازمانی خود را پیش‌بینی و طراحی کنید تا در موارد لزوم از آنها استفاده کنید .
31- از رفتارهایی که شما را در سازمان عصبی معرفی میکند، پرهیز کنید .
32- انتقامجو نباشید .
33- زمان پیاده‌سازی تصمیم‌گیری‌ها، به اندازه اخذ تصمیمات، مهم است. چون ممکن است اجرای یک نقشه خوب تجاری در زمان نامناسب با شکست روبه‌رو شود .
34- در مورد چیزی که نمی‌دانید، به کسی اطلاعات اشتباه ندهید و از گفتن نمی‌دانم، هراسی نداشته باشید .
35- با محول کردن مسئولیت به کارمندان مستعد و خلاق، زمینه رشد و خلاقیت آنان را فراهم کنید .
36- بدون تفکر و درنگ پاسخ ندهید .
37- نحوه چیدمان میز کارمندان و محل استقرار آنها را طوری انتخاب کنید که افراد فراموش نکنند در محل کارشان هستند و نباید بیش از حد مجاز باز هم به گفتوگو بپردازند .
38- حرفه‌ای‌ترین و بهترین حسابدار و مشاور حقوقی را استخدام کنید .
39- به مشکلات مالی افراد توجه کنید و درخواستهای موجه اخذ وام آنان را به تعویق نیندازید .
40- همیشه به خاطر داشته باشید تواضع و متانت بر شکوه شما می‌افزاید .
41- اگر قاطعیت مدیر با مهربانی توأم باشد، تأثیر شگفت‌انگیزی بر اطرافیان خواهد داشت و فرمانبری با ترس جای خود را به انجام وظیفه با حس مسئولیت‌پذیری می‌دهد .
42- سامانه‌ای را جهت اخذ پیشنهاد اختصاص دهید و به کارمندان اطمینان دهید که در کمال رازداری به پیشنهادهای مطرح شده رسیدگی می‌کنید .
43- مطمئن شوید که حق و حقوق دیگران توسط مسئولین و سرپرستان سازمان رعایت میشود .
44- چند ساعت از یک روز مشخص در ماه را به بازدید از سطوح مختلف سازمان و گفت‌وگوی رودررو با کارمندان اختصاص دهید .
45- در سمینارهای مرتبط با فعالیت خود شرکت کنید .
46- در کمک رسانی‌های مراسم خیریه پیشقدم باشید .
47- با درایت و زیرکی همیشه در کمین شکار فرصتهای طلایی باشید .
48- صبر و حوصله را از مهمترین ارکان موفقیت تلقی کنید .
49- مسئولیت‌پذیر باشید .
50- به منظور اطلاع حاصل کردن از مطالب جدید علمی، در چند سایت اینترنتی مرتبط عضو شوید .
51- چند تکه کلام اختصاصی و جالب برای خود انتخاب کنید .
52- تفکر و تعمق قبل از پاسخگویی راحت‌تر از پیدا کردن چاره‌ای برای تغییر آنچه عنوان شده می‌باشد .
53- وقتی می‌خواهید کاری را به کسی محول کنید، روشی را برای عنوان کردنش انتخاب کنید تا حس مسئولیت افراد برانگیخته شود .
54- علت شکستهای سازمانی را تجزیه و تحلیل کنید تا ضمن تشخیص مسیر نادرست، از تکرار آن جلوگیری کنید .
55- با بی‌اهمیت جلوه دادن کارهای کارمندان، زحمات آنان را بی‌ارزش نکنید .
56- با انجام ورزشهای فکری، قابلیت‌های ذهنی خود را تقویت کنید .
57- به هر کس فراخور فعالیت و بازده کاری‌اش پاداش دهید و با در نظر گرفتن پاداشهای مساوی، حرکت افراد شایسته گروه را کند نکنید .
58- با به کارگیری مشاورین کارآزموده و متعهد، موقعیت بازار کار را تحلیل کنید و استراتژی به کار بگیرید که همیشه یک گام از رقبا جلوتر باشید .
59- اجازه ندهید بار مسئولیت کارمندان بی‌کفایت و کند بر دوش کارمندان خبره و ساعی تحمیل شود زیرا افراد با درک این بی‌عدالتی انگیزه خود را از دست می‌دهند .
60- دانش حرفهای خود را تا حدی بالا ببرید که در موارد لزوم در مقابل کلیه سؤالات حرفهای حاضر جواب باشید .
61- زمان استخدام، افراد علاوه بر تست‌های مقرر شده، تست‌هایی انجام دهید که مطمئن شوید کسی را که به کار می‌گمارید، تنبل نیست! زیرا افراد تنبل فشار کاری دیگران را بیشتر می کنند .
62- هنگام دست دادن، دست افراد را محکم و صمیمانه بفشارید .
63- وقتی عصبانی هستید، درباره دیگران تصمیم‌گیری نکنید .
64- همیشه وقت‌شناس باشید. برای حضور به موقع، می‌توانید از ترفند قدیمی 5 دقیقه جلو کشیدن ساعت استفاده کنید .
65- هرگز امید ارتقا را از زیردستان نگیرید، زیرا به طور یقین، انگیزه آنها برای تلاش از بین میرود .
66- سعی کنید در صورت لزوم در دسترس باشید و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهید. در این صورت شاید با ایده‌های درخشانی روبه‌رو شوید .
67- به کارمندان ساعی و متعهد بگویید که چقدر برای سازمان مفید هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد دارید .
68- هیچگاه اجازه ندهید کسی حالت افسردگی و ناامیدی شما را ببیند .
69- به شایعات بی‌اساس بی‌توجه باشید و در مورد زیردستان از روی دهن‌بینی قضاوت نکنید .
70- خشکی جلسات طولانی را با شوخ‌طبعی قابل تحمل کنید .
71- از سرزنش کردن دیگران در جمع خودداری کنید .
72- برای همه سطوح سازمان حتی خدمه و نامه‌رسانها احترام قائل شوید .
73- از منشی خود بخواهید روز تولد کارمندان، کارت تبریکی را که توسط شما امضا شده است، برایشان ارسال کند .
74- در موقع امضا کردن نامه‌‌ها و مکتوبات آنها را به دقت مطالعه کنید و از امضا کردن آنها، زمانی که حوصله و تمرکز ندارید پرهیز کنید .
75- خوش‌‌ژست و خوش‌بیان باشید و در جمع با انرژی و اشتیاق حاضر شوید .
76- با قدردانی به موقع از کارمندان، انرژی کاری آنان را افزایش دهید و حسن خلاقیت را در آنان تقویت کنید .
77- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه کنید و همیشه متبسم باشید .
78- هرگز برای پیشبرد اهداف کاری خود، دیگران را با وعده‌های بی‌اساس فریب ندهید .
79- سعی کنید اسامی کارمندان را به خاطر بسپارید و در حین صحبت کردن با آنان، اسمشان را به زبان بیاورید .
80- همواره به خاطر داشته باشید به کار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمی‌کاهد .
81- اشتباهات زیردستان را بیش از حد لازم به آنها گوشزد نکنید .
82- امین و رازدار افراد باشید .
83- روی اشتباهات خود پافشاری نکنید و بی‌تعصب خطاهای خود را بپذیرید .
84- با عبارات کنایه‌آمیز و نیشدار به دیگران درس عبرت ندهید .
85- با آرامش و خونسردی به حرفهای دیگران گوش کنید و برای صرفه‌جویی در زمان مرتباً حرف آنان را قطع نکنید .
86- روش محاسبات مالی را تا حدی یاد بگیرید تا قادر به تجزیه و تحلیل‌های گزارشات مالی سازمان باشید .
87- در جلسات دائماً به ساعت خود نگاه نکنید .
88- به نحوه پوشش و ظاهر خود توجه کنید .
89- تا صحت و سقم مسأله‌ای روشن نشده، کسی را مؤاخذه نکنید .
90- معاشرین چاپلوس خود را جدی نگیرید .
91- نکات جالب و پندآموز کتابهایی را که می‌خوانید، در دفتری یادداشت کنید و در موارد مناسب آنها را به کار ببرید .
92- انعطاف‌پذیر باشید .
93- بدون توهین به عقاید دیگران، با آنها مخالفت کنید .
94- نسبت به قول خود پایبند باشید .
95- در موقعیتهای بحرانی بر خود مسلط باشید و نگذارید زیردستان از اضطراب شما آگاه شوند .
96- برای حرف زدن زیباترین و خوش‌آهنگ‌ترین الفاظ را انتخاب کنید .
97- ریسک‌‌پذیر باشید .
98- نحوه استفاده از نرم‌افزارهای مرتبط با کار خود را بیاموزید .
99- برای ثبت ایده‌های درخشانی که ناگهان به ذهن می‌رسند، همیشه یک قلم و کاغذ به همراه داشته باشید .
100- کتابخانه سازمان را به روز کنید و اسامی کتابهایی را که اضافه میشود به صورت لیست منتشر شده در اختیار کارمندان قرار دهید .
101- مطمئن شوید ابراز رضایت شغلی افراد به سبب ترس از توبیخ مسئولین و سرپرستان نیست .
102- به واسطه مدیر بودن خود، از دیگران توقع بیجا نداشته باشید .
103- در اولین فرصت در خاتمه دادن به مشاجرات و کدورتهایی که بین کارمندان پیش می‌آید، حکمیت کنید و برقرار کننده صلح و آشتی باشید .
104- در مصاحبه استخدامی افراد به سوابق کاری آنان توجه و به خاطر داشته باشید کارمند موفق کارنامه‌ای پربار به همراه دارد .
105- از انحصاری کردن خدمات رفاهی سازمان پرهیز کنید و اجازه دهید همه سطوح از این خدمات بهره‌مند شوند .
106- زمان دقیق پیاده‌سازی تصمیمات اخذ شده را پیدا کنید، چون ممکن است اجرای یک نقشه خوب، در زمان نامناسب با شکست روبه‌رو شود .
107- برای حفظ اطلاعات سازمانی، از بهترین و پیشرفته‌ترین سیستم حفاظتی استفاده کنید .
108- زبده‌ترین کادر بازاریابی را گردآوری کنید و حتی زمانی که سوددهی سازمان در وضع مناسبی قرار دارد، از آنان بخواهید ریتم فعالیتهای خود را کند نکرده و همچنان به صورت جدی ادامه دهند .
109- به منظور جلوگیری از تک‌روی و رقابت‌های ناسالم، روحیه انجام کار گروهی در سازمان را تقویت کنید .
110- از عنوان کردن فرامین غیرقابل اجرا و غیرمنطقی احتراز جویید، زیرا جز خدشه‌دار کردن شخصیت حرفهای شما پیامدی ندارد .
111- عملکرد افراد را در زمان اضافه‌کاری کنترل کنید تا بدینوسیله از سوء استفاده افراد ناشایست که به عنوان اضافه‌کاری در سازمان به انجام کارهای شخصی یا اتلاف وقت می‌پردازند، جلوگیری شود .
112- از نگارش واژه‌ای که از صحت املای آن اطمینان ندارید، پرهیز کنید و برای حصول اطمینان از نگارش صحیح لغاتی که فراموش کرده‌اید، همیشه یک فرهنگ لغت در دسترس داشته باشید .
113- وقتی در مورد موضوعی محرمانه صحبت می‌کنید، مراقب استراق سمع دیگران باشید .
114- اموال مهم سازمان را بیمه کنید .
115- در سلام کردن و ایجاد ارتباط دوستانه پیشقدم باشید .
116- مراقب سلامتی خود باشید و هرگز از یاد مبرید عقل سالم در بدن سالم است .
117- مطمئن شوید کادر مالی شما به موقع در پرداخت صورت حساب‌ها اقدام میکنند و پرداختها بنا به دلایل غیرموجه، به تعویق نمی‌افتد. چون تأخیر در پرداختها به اعتبار مالی شما لطمه جبران‌ناپذیری وارد میکند .
118- عیب‌جو و بهانه‌گیر نباشید و اجازه ندهید این دو خصلت در شما به عادت مبدل شود .
119- هرگز از خاطر نبرید انسان، اشرف مخلوقات است و با درایت و پشتکار می‌تواند برای هر مشکلی، راه حل مناسبی پیدا کند .
120- برخی از بازنشستگان پس از بازنشستگی تمایل به ادامه کار دارند، اگر می‌خواهید این افراد را به کار بگیرید توجه داشته باشید توانایی و انرژی و یا انگیزه کافی جهت نیل به اهداف سازمانی در این افراد وجود داشته باشد و درخواست کار آنها صرفاً به دلیل رفع نیاز مالی نباشد .
121- همواره هوشیار باشید کسی در سازمان جهت حفظ عنوان شغلی و موقعیت خود به عنوان ترمز برای نیروهای فعال و پرانرژی عمل نکند .
122- از اشتباهات خود درس بگیرید و آن را به دیگران نیز درس بدهید .
123- حتی وقتی موردی پیش آمده که به شدت ترسیده‌‌اید، اجازه ندهید اطرافیان از این حس شما مطلع شوند .
124- افراد متخصص سازمان را برای اخذ نشریه‌های تخصصی آبونه کنید .
125- هیچکس را دست کم نگیرید .
126- حامی ضعیفان باشید و اجازه ندهید حق کسی ضایع شود .
127- اگر در جمعی هستید که موضوع مورد بحث را نمی‌دانید و روشن شدن این امر به اعتبار علمی شما لطمه خواهد زد، لازم نیست با اظهار نظر در مورد آن، عدم آگاهی خود را عیان سازید. می‌توانید سکوت کنید تا در اولین فرصت به تکمیل اطلاعات خود بپردازید .
128- آرام و شمرده صحبت کنید .
129- زمانی که از کسی اشتباهی سر می‌زند، با رفتار صحیح و منطقی او را شرمنده کنید، نه با توهین و ناسزا .
130- به اندازه کافی استراحت کنید و اجازه ندهید خستگی و استرس به سلامت روحی شما لطمه وارد کند .
131- هر از چند گاهی جلسه‌ای به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان ترتیب دهید تا از صحبت عملکرد و برنامه‌های آنان مطمئن شوید .
132- سرپرستان و مسئولین، پل ارتباطی مدیریت و کارمندان هستند، تا از استحکام این پل مطمئن نشده‌اید بی‌محابا گام برندارید، چون در غیر این صورت ممکن است سقوط کنید .
133- کارمندان را تشویق کنید تا با ابتکار در انجام کارهایشان راههایی برای صرفه‌جویی و پایین آوردن هزینه‌ها پیدا کنند .
134- کتاب قانون تجارت را در دسترس داشته باشید .
135- با توجه بیش از حد به افراد خاص، حسادت دیگران را برانگیخته نکنید .
136- به دیگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهید .
137- نقاط ضعف و قوت خود را کشف کنید .
138- مطمئن شوید هیچ منبع انرژی، بیهوده به هدر نمی‌رود. برای مثال کسی را موظف کنید تا از خاموش بودن چراغها و بسته بودن شیرهای آب پس از اتمام ساعات اداری و خروج نیروها اطمینان حاصل کند. 139- با اولین برخورد، در مورد کسی قضاوت نکنید .
140- حس ششم خود را نادیده نگیرید .
141- هر کسی را فقط با خودش مقایسه کنید، نه دیگران .
142- برای هر بخش، یک جعبه کمک‌های اولیه تهیه کنید .
143- اعجاز عبارات تأکیدی و مثبت را نادیده نگیرید .
144- راحت‌ترین مبلمان و چشم‌نوازترین وسایل را برای اتاق خود تهیه کنید و برای استفاده بهینه از فضا و زیبایی محیط از طراحان داخلی کمک بگیرید .
145- پنجره‌ها را مسدود نکنید، اجازه دهید همگان از نور و هوای تازه که ارزانترین موهبتهای الهی هستند، بهره‌مند شوند. گاهی وزش یک نسیم می‌تواند آرامش چشمگیری برای محیط به ارمغان بیاورد .
146-از انجام هر جابه‌جایی برای نیروی انسانی در محیط کار، نمی‌توان نتیجه مطلوب گردش شغلی را حاصل نمود. اگر جابه‌جایی کارمندان اصولی و حساب شده نباشد، باعث افت راندمان کاری و دلزدگی آنان از کارشان میشود .
147- مراقب باشید و اجازه ندهید سرپرستان و مسئولان برای پیاده‌سازی نظرات شخصی و اجرای فرامین خود، خودسرانه دستوری را به اسم شما اعلام کنند، زیرا در این صورت اگر این دستورات صحیح و قابل اجرا نباشد، از حسن شهرت و محبوبیت شما کاسته خواهد شد .
148- سرمایه‌های مالی، وقت و انرژی نیروی انسانی را با آموزشهای غیرضروری به هدر ندهید. برای هر کسی آموزشی را تدارک ببینید تا بتواند از آن در بهبود بخشیدن کارهایش استفاده کند. در غیر این صورت وقتی فرصتی برای استفاده از این آموخته‌ها دست ندهد، خیلی زود به ورطه فراموشی سپرده میشود و هرگز تبدیل به یک مهارت نمی‌شود .
149- بی‌طرفانه راجع به مسائل تصمیم‌گیری کنید تا زاویه دید شما وسعت پیدا کند .
150- با هر نوع بی‌انضباطی مبارزه کنید .
151- روز خود را با خوردن صبحانه‌ای مقوی آغاز کنید .
152- از ایمن بودن آسانسورها و سایر وسایل مهم اطمینان حاصل کنید و اگر احتیاج به تعبیر یا تغییر دارند، بدون فوت وقت اقدام کنید .
153- حتی اگر سن شما از کارمندان کمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائلشان برخورد کنید تا لقب "پدر سازمان" را کسب کنید .
154- جهت حفظ سلامتی و چالاکی هر روز حداقل 15 دقیقه نرمش کنید .
155- در برخی از برنامه‌ریزی‌ها و اخذ تصمیمات از کارکنان نیز نظرخواهی کنید تا با این مشارکت صمیمیت بیشتری بین مدیریت و کارکنان برقرار گردد و حس مسئولیت‌پذیری افراد افزایش یابد .
156- از کارکنان بخواهید اگر با مشکلی روبه‌رو می‌شوند ضمن اعلام آن مشکل چند راه حل مناسب نیز ارائه دهند .
157- گاهی اوقات بدون اطلاع قبلی وارد اتاق کارکنان شوید و شخصاً با آنان به گفتوگو بپردازید .
158- با برقراری امنیت شغلی در محیط روحیه کاری افراد را بهبود ببخشید .
159- اگر به افراد شخصیت بدهید و با برخوردهای نادرست عزت نفس آنان را پایمال نکنید آنان به مثابه اهرم عمل میکنند و قادر خواهند بود مسئولیت‌هایی که به عهده آنان است بدون استرس و فشار روحی و با کیفیت بهتری به انجام برسانند .
160- مشوق و ترویج‌دهنده کار تیمی باشید تا هماهنگی و همسویی کارکنان جایگزین رقابت‌های ناسالم شود .
مرجعmodirha.com
برگرفته از : روزنامه تفاهم
عبارت است از بهسازی نیروی انسانی و سازمان که با تلاش و پیگیری بی‌وقفه صاحبنظران مدیریت روبه توسعه و تکامل است. این رشته علمی نوین توانسته است با انجام تغییرات برنامه‌ریزی شده، عوامل انسانی را با محیط خارجی سازگار کند، تعارضات درون سازمانی را از بین ببرد و باایجاد گروههای منسجم و مولد و مشارکت دادن کارکنان در کلیه فعالیتها و تلاشها، بهره‌وری سازمان را به‌نحوی مطلوب افزایش دهد . مدیران از بدو پیدایش سازمان تاکنون همواره برای بهسازی آن تلاش و کوشش بی‌وقفه‌ای به‌عمل آورده‌اند تا با بهره‌گیری از تجارب علمی گذشته و فنون و روشهای علمی حاضر که حاصل پیشرفت نظریه‌های علمی و دستاوردهای مکاتب مدیریت است بتوانند کارایی و اثربخشی سازمان را افزایش دهند . هدف اکثر مکاتب مدیریت افزایش کارایی و اثربخشی سازمان است. البته تعدادی از آنها به‌سبب نگرش محدود و مفروضاتی که درباره سازمان و انسان دارند نتوانسته‌اند به هدف خود نائل شوند. برای نمونه مکتب کلاسیک با فرض عقلایی - اقتصادی‌بودن انسان استفاده از اصول و کارکرد مدیریت علمی، تبعیت از مدل بوروکراتیک را برای بهسازی و افزایش کارایی سازمان تجویز کرده، به انسان با دید مکانیکی نگریسته، روابط غیررسمی افراد را در محیط کار نفی کرده و اصولاً ساختار سازمان رسمی واجرای بی‌چون وچرای قانون و مقررات را مدنظر قرار داده است . به‌طور کلی «بهبود وبازسازی سازمان» فرایندی است که از طریق آن دانش و عملکردهای علوم رفتاری برای کمک به سازماندهی در دستیابی به اثربخشی بیشتر، از قبیل بهبود شرایط زندگی (بالارفتن رفاه) افزایش بهره‌وری و بهبود کیفیت کالا و خدمات مورد استفاده قرار می‌گیرد. هدف از بهبود و بازسازی سازمان بهبود تواناییها و امکانات سازمان برای ارزیابی و حل مشکلات سازمانی است. از سوی دیگر بهبود و بازسازی سازمان برای بهبود کل سیستم، یعنی خود سازمان و بخشهای تابعه آن و ارتباط با محیط پیرامون طراحی می‌گردد . اثربخشی و کارایی اغلب اوقات واژه‌های اثربخشی و کارایی به‌طور مترادف و به‌جای یکدیگر به‌کار برده می‌شوند. لذا جا دارد برای رفع شبهه و اشتباه، شرحی مختصر در مورد اثربخشی داده شود . برداشت اولیه از اثربخشی سازمانی که در دهه 1950 ارائه شده بسیار ساده بود و آن اثربخشی را میزان درک اهداف توسط سازمان می‌دانستند. اما نکته ابهامی در این تعریف وجود داشت و آن اینکه منظور از اهداف، اهداف کوتاه‌مدت یا بلندمدت یا ترکیبی از هر دو است؟ منظور از اهداف، در اثربخشی فعالیتهای سازمانی کدام یک است؟ این نکته زمانی روشن‌تر میشود که هدفی را که به تایید اکثر دانشمندان رسیده و آن را شرایط لازم موفقیت سازمانی می‌دانند، مورد توجه قرار دهیم و آن هدف، کسب بقا و حفظ آن است . یکی از تعاریفی که از اثربخشی می‌توان ارائه نمود عبارت است از : «اثربخشی سازمان عبارت است از درجه یا میزانی که سازمان به هدفهای موردنظر خود نائل می‌آید. اثربخشی یک مفهوم کلی دارد . به‌بیان ساده‌تر اثربخشی را می‌توان «انجام کارهای درست» نامید . واژه کارایی، مفهوم محدودتری دارد و در رابطه با کارهای درون سازمانی مورد استفاده قرار می‌گیرد. کارایی سازمان عبارت است از مقدار منابعی که برای تولید یک واحد محصول به مصرف رسیده است و می‌توان آن را برحسب نسبت مصرف به محصول محاسبه کرد . اگر سازمانی بتواند در مقایسه با سازمان دیگر با صرف مقدار کمتری از منابع به هدف مشخص برسد، می‌گویند که کارایی بیشتری دارد . به‌عبارت دیگر کارایی به‌معنای کمترین زمان یا انرژی مصرفی برای بیشترین کار انجام شده است . کارایی که در مهندسی فیزیک راندمان ترجمه شده است، معمولا"به‌جای بهره‌وری نیز به‌کار برده میشود. این واژه به‌طور ساده به‌صورت زیر تعریف شده است : واحد درون دادبرون داد مفید = کارایی هزینه عملکردعملکرد(بر حسب تولید یا خدمات) = کارایی مفهوم کارایی کارایی درنظر فردریک تیلور (نظریه مدیریت علمی): تیلور هنر مدیریت را به‌عنوان ابزار شکل‌دهنده رابطه بین مدیران و کارگران مورد ملاحظه قرار داد. تیلور عوامل زیر را موجب کارایی بیشتر می‌داند : O تقسیم کار مبتنی بر تخصصی‌کردن وظیفه‌ها؛ O کارکنان قدرتمندی که برای موقعیتهای سخت استخدام شده‌اند؛ O هماهنگی موثر میان تمام وظیفه‌ها. بااین مفهوم، سازماندهی وسیله‌ای میشود برای دستیابی به کارایی بیشتر از طریق کاهش هزینه‌ها . وی برای فرآیند سازماندهی اصولی را ارائه داد که تبعیت از آن را برای مدیران موجب چیرگی آنها بر مشکلات و دستیابی به کارایی هرچه بیشتر می‌دانست که به اصول چهارگانه تئوری مدیریت علمی شهرت یافته است : 1 - باید هریک از عناصر کار را به‌طور علمی مورد توجه و تحلیل قرار داد و از استفاده از شیوه عملی و راه تجربی پرهیز کرد؛ 2 - باید کارگران را به‌روش علمی انتخاب، تربیت و برای سیستم‌هایی پرورش داد که بهترین تناسب را دارند. نباید گذاشت کارگران، خود کار خود را انتخاب و از روشهای خاص خود در انجام کار استفاده کنند . 3 - باید در مورد هماهنگی بین مدیرانی که کارها را برنامه‌ریزی میکنند و کسانی که آن کارها را انجام می‌دهند تشویق و ترغیب لازم صورت گیرد تا مطمئن شد که تمام کارها طبق اصول پیشرفته علمی انجام میشود . 4 - باید مسئولیت و کارها بین کسانی تقسیم شوند که برنامه‌ریزی میکنند و کسانی که آن کارها را انجام می‌دهند . به‌طور مثال اصل دوم از اصول «فردریک تیلور» تخصص‌گرایی و مهارت کارکنان را مورد تاکید قرار داده و کارکنان آموزش دیده را موجب تولید با کیفیت بهتر و کمیت بیشتر می‌داند و عامل انگیزش را صرفاً براساس مهارت بیشتر و تولید کارایی بیشتر دانسته و در اصل سوم که تشویق و تنبیه را مورد تاکید قرار می‌دهد، پاداش مادی را تنها محرک برای تولید و کارایی بیشتر دانسته است و بدین ترتیب یک تئوری ناقص شناخته میشود . مفهوم کارایی در نظریه «هنری گانت » هنری گانت از دانشمندان معاصر با فردریک تیلور است و همکاری نزدیک و مشترکی را نیز با یکدیگر داشته‌اند. نظریات آنها از جنبه‌های مختلف مشابه یکدیگر است، اما تاکید «هنری گانت» بر روی مسائلی چون عناصر انسانی در سازمان بیشتر بوده است. زیرا او به جنبه روانی کار و کارکنان و همچنین به درجه کارایی انفرادی آنها توجه خاصی معطوف داشته است. وی در مورد شناخت ارزش واقعی عناصر انسانی که در پژوهشهای وی دیده میشود، به این نتیجه رسیده بود که اثرات انجام کار صحیح در نزد کارکنان حاصل انگیزه‌های خودآگاه درونی آنهاست و معتقد بود که اگر در سازمانها مبادرت به ایجاد کاری جدید گردد بایستی کارگران را به کار جدید گمارد که در آنها انگیزه به کار جدید به‌وجود آید تا بتوانند به‌خاطر دریافت پاداشهای بیشتر تا جایی که امکان دارد کوشش نمایند تا کار را به‌خوبی انجام داده و در کار خود موفقیت کسب کنند. وی احساس کرده بود که این عمل نه‌تنها در انجام کار مورد قبول کارگر قرار می‌گیرد، بلکه برای کارگر هم نیل به موفقیت لذت‌بخش است . به‌طور کلی شناخت و تشخیص انگیزه‌های کارکنان در نزد «هنری گانت» بیشتر از جنبه‌های اقتصادی و مادی سرچشمه گرفته بود. اثرات باارزش «هنری گانت» در مورد ایجاد زمینه شناخت انگیزه‌های کارگران و روحیه آنان با محیط کار برای اولین بار توسط این دانشمند عرضه گردیده است . کارایی در نظریه «هنری دنیسون»: هنری دنیسون یکی از دانشمندان معاصر تیلور است. پژوهشهای این دانشمند در درون مکتب مدیریت علمی اتفاق افتاده است و آنرا جزء مکتب مدیریت علمی و یا کلاسیک می‌شناسند. اما از جهاتی چند و بسیار مهم برزمینه و مبنأ ریشه‌ای مکتب روابط انسانی یا نئوکلاسیک به‌حساب آورد. زیرا وی اعتقاد داشت تنها تمرکز فکر پژوهشی برروی جنبه‌های مادی صحیح نیست، بلکه بایستی برروی حیات و درون کارگران بیشتر تامل و تعمق کرد زیرا تنها جنبه‌های اقتصادی، تحریک‌کننده کارکنان به کار نیست . وی همچنین اعتقاد داشت که رفتار کارکنان تابعی از انگیزه‌های نامحدود آنهاست و رفتار آنها در محیط کار برروی جنبه‌های فیزیکی و یا مادی محیط اثرگذار نیست . کارایی در نظریه فرانک و لیلیان گیلبرت: فرانک گیلبرت و همسرش دو دانشمند معاصر فردریک تیلور به‌شمار می‌روند. اگرچه از نقطه‌نظر دید پژوهشی تشابه خاصی را با پروژه‌های تحقیقی تیلور پیدا کرده‌اند، اما نظریه آنها در مورد عناصر انسانی همان نظریه «هنری گانت» در مورد روحیه و انگیزش کارکنان است. بدین جهت این دو دانشمند جنبه‌های پژوهشی خود را بیشتر صرف خصوصیت روانی کارگران کرده‌اند و معتقد بودند خلاقیت فکری و توان جسمی کارکنان که حاصل روحیه قوی در جهت ازدیاد تولید است، بستگی مستقیم به کاربرد شیوه‌های علمی و آلت و ابزار مکانیکی کار دارد. بدین‌معنی که تولید پدیده‌ای است که از توانایی، فرصت و خصوصیات متناسب محیط فیزیکی محل کار متاثر می‌گردد و با بررسیهای مداوم در طرز حرکات دست و بدن کارگران و تجزیه و تحلیل این حرکات به‌منظور حذف حرکات زائد، جلوگیری از خسته‌شدن کارگران و افزایش کارایی هر کارگر، رعایت اصل صرفه‌جویی در حرکات را ارائه کند . کارایی در نظریه «ماکس وبر»: بخش عمده نظریه کلاسیک مربوط به سازمان را می‌توان در نوشته‌های «ماکس وبر» یافت. او اولین نظریه جامع در مورد سازمانهای بوروکراتیک را ارائه داد و در واقع «وبر» به‌جای استفاده از سازمان از لغت بوروکراسی استفاده کرد و منظور وی از این کار نظم ایده‌آل برای ساختار رسمی بود. به‌نظر او هرچه سازمان بتواند از لحاظ وظایف مشخص شغلی، نظارت مربوط به هماهنگی، فنون مربوط به کنترل و برنامه رسمی‌تر باشد، در نیل به اهدافش کاراتر خواهد بود. در این نظریه او جنبه‌های غیرانسانی شدن مستتر در دیوانسالاری خود را به‌عنوان یک نقطه ضعف مورد ملاحظه قرار نداده است . کارایی در نظریه رنسیس لیکرت: براساس پژوهشهایی که به‌وسیله این دانشمند صورت پذیرفته است برای اولین بار تلفیق مکاتب مدیریت علمی و روابط انسانی تحت عنوان تئوری ساخت‌گرایان ارائه گردید . بررسیها و کاوشهای این دانشمند درباره انسان و رابطه انگیزش با تولید و کارایی است. لیکرت در پژوهش خود در سال 1947 میلادی رابطه افزایش تولید و کارایی باانگیزش را در چهار سطح مختلف مورد بررسی قرار داد . در نمودار زیر ارتباط هریک از عوامل روحیه و کارایی (تولید) را در شرایط عالی و ضعیف به‌ترتیب زیر نمایان می‌سازد.(نمودار 1 ) عالی ناحیهD ناحیهB ناحیهC ناحیهA روحیه ضعیف عالی تولید ضعیف نمودار 1 - رابطه بین عوامل روحیه و کارایی ناحیهA ، مشخص‌کننده سطح روحیه پایین کارکنان و سطح تولید پایین است؛ ناحیهB ، مشخص‌کننده واحدهایی است که کارکنان آنها از روحیه نسبتاً عالی برخوردارند؛ ناحیهC ، مشخص‌کننده واحدهایی است که تولید نسبتاً خوب، اما کارکنان از روحیه‌ای ضعیف برخوردارند؛ ناحیهD ، مشخص‌کننده واحدهایی است که هم تولید در سطح عالی و هم کارکنان از روحیه عالی برخوردارند . نتایجی که لیکرت از این تئوری می‌گیرد : ناحیهA مبین آن است که سرپرستان و مدیران بی‌تفاوت در راس کارکنان قرار گرفته‌اند که توجهی به افزایش کارایی یا روحیه کارکنان ندارند . ناحیهB مبین آن است که مدیران دلسوز نسبت به خصوصیات خلقی و روحی کارکنان وجود دارند. اما توجهی ناچیز به‌کارایی و راندمان کار آنها میشود . بدین معنی که سرپرستان بیشتر افکار خود را صرف خوشحال‌کردن کارکنان کرده‌اند . ناحیهC نشان‌دهنده آن است که کارکنان سخت تحت فشار و کنترل سرپرستان خود هستند و از روحیه‌ای ناچیز برخوردارند و با زور و اجبار، تولید عالی ارائه می‌دهند. بنابراین ناحیهC ، ناحیه‌ای است که اگر مدیران بخواهند تولید عالی داشته باشند کارگران را وادار به کار میکند. درواقع سطح کارایی مستقیماً به‌دست مدیران سپرده شده است . ناحیهD کارکنانی با روحیه قوی، تولید قابل ملاحظه‌ای را عرضه می‌دارند. این کارکنان از مدیران و سرپرستان عالی برخوردارند. حاصل چنین برنامه‌ای، رضایتمندی و انگیزش عالی در کارکنان است و به‌دلیل داشتن روحیه‌ای قوی حداکثر موفقیت را در کار به‌دست می‌آورند . رنسیس لیکرت ناحیهD را که نوع سرپرستی آن مبین همبستگی و تلفیق دو مکتب تئوری مدیریت علمی و مکتب روابط انسانی است، بهترین شیوه اداره کارکنان دانسته که با به‌وجود آوردن انگیزش در افراد موجب افزایش راندمان، کارایی و تولید می‌گردد . کارایی در مکتب روابط انسانی: در قرن نوزدهم و بیستم اندیشمندان امور اقتصادی و صنعتی به این نتیجه رسیده‌اند که کارایی و پویایی کار در سازمانها و همچنین اختراعات و اکتشافات، بدون استفاده از عوامل انسانی میسر نیست و همچنین به عامل اصلی تولید، یعنی نیروی انسانی می‌بایستی توجه کافی مبذول گردد و دانش‌پژوهان به‌خاطر بهزیستی در جامعه خود و انگیزه‌های سلوکی و رفتاری، انسان را تا حدودی بشناسد . کارایی در نظریه التون مایو: پروفسور «التون مایو» یکی از دانشمندان نهضت یا مکتب روابط انسانی است. وی در آزمایشاتی که به آزمایش هاثورن شهرت یافت، بررسی اثرات مختلف محیط کار بر روی کارایی کارکنان را مورد پژوهش قرار داد و به نتایج شگفت‌انگیزی در آن زمان دست یافت که به‌طور اختصار به نتایج آن اشاره می‌کنیم : نتایج مرحله اول آزمایش هاثورن: عامل روحی و روانی بیش از عوامل فیزیکی محیط کار در افزایش و یا کاهش تولید موثرند . مرحله دوم: شناخت ارزش و اهمیت وجود انسانی از طرف کادر مدیریت یکی از پدیده‌های مهم ازدیاد تولید است و بدون اینکه تغییر فیزیکی در محل کار ایجاد کند فقط باتوجه خاصی به شخصیت هریک از افراد امکان ازدیاد تولید میسر است . مرحله سوم: در این دوره، توجه مستقیماً برروی تفکر تئوری روابط انسانی معطوف گردید و افزایش کارایی در آزمایشات حاصله، نشانگر جنبه‌های روانی کار در تاثیر افزایش کارایی بوده و نه شرایط فیزیکی محیط کار . مرحله چهارم: در این مرحله، کارکنان مورد آزمایش، در مقابل پاداش مادی و کنترل و نظارت شدید حین انجام کار، نسبت به افزایش کارایی به عامل محرک و ایجاد انگیزش در آنان، اذعان داشتند، پاداش مادی نقش محرک نداشته و کارکنان بدون اینکه کنترل و نظارت حین انجام کار در مورد آنها اجرا گردد، آزادی عمل به‌عنوان عامل محرک در افزایش تولید شناخته شد . باشرح این دوره‌ها در آزمایش هاثورن ثابت شد که کارکنان سازمانها، انسانهای مادی نبوده بلکه جنبه‌های معنوی در سرشت آنها موثر است . کارایی در نظریه جرج هومنز (نظریات گروهی): نظریات گروهی را می‌توان یکی از نظریات جدید قلمداد کرد. در بیست سال اخیر تلاشهای فزاینده‌ای در زمینه‌های مختلف به‌منظور کسب دانش بیشتر در مورد گروهها به‌عمل آمده است. پویاییهای گروه یکی از این زمینه‌ها است. جرج هونز نظریه‌پرداز گروه کوچک، چارچوب سیستماتیک را برای تجزیه و تحلیل گروههای کوچک ارائه کرده است. مدل پیشنهادی او توصیفی است از رفتار انسان در کوچکترین گروههایی که خیلی شبیه واحدهای اجتماعی هستند. «هومنز» سه عنصر مشترک در همه گروههای کوچک را خاطرنشان می‌سازد : 1 - فعالیت - کاری که همه گروه انجام می‌دهند؛ 2 - کنش متقابل - روابط بین اعضای گروه؛ 3 - احساسات - دریافتهای فیزیکی و ذهنی که یک عضو گروه در ارتباط با فعالیتهای گروه دارد . روابط میان این عناصر را می‌توان در یک موقعیتی که افعال بعضی از اعضای گروهها در مقابل گروه قرار می‌گیرد (احساسات) مشاهده کرد. در نتیجه وقتی گروه تلاش میکند که رفتار انحرافی، اعضأ را به مسیر احساسات گروه بکشاند، کنشهای متقابل افزایش می‌یابد . راههای افزایش کارایی باعنایت به آنچه از مفهوم کارایی در مکاتب مختلف مدیریت و در نظریات دانشمندان مختلف این علم به‌دست آمد، این نتیجه حاصل میشود که عوامل متفاوت و گوناگونی در افزایش کارایی موثرند که به‌اختصار به برخی از آنها اشاره می‌کنیم . آموزش : آموزش امروزه به‌عنوان یکی از وظایف مهم سازمانها و مدیران محسوب میشود. سازمانهای بزرگ امروزه باتلاش برای افزایش کارایی هرچه بیشتر اقدام به تاسیس نهادهای دانشگاهی میکنند. با آغاز انقلاب صنعتی که با استفاده از ماشین به جای نیروی انسانی، حجم تولید سازمانهای مختلف به میزان بی‌سابقه‌ای افزایش یافت، اهمیت تخصص و لزوم رعایت اصل تقسیم کار بیش از پیش موردتوجه قرار گرفت . همان‌طور که می‌دانیم در اداره امور یک سازمان، وظیفه دستگاه مدیریت است که آموزش لازم را به کارکنان سازمانی بدهد و در آنها انگیزه‌های لازم به خاطر یادگیری شیوه انجام کار ایجاد کند و همچنین عملیات اجرایی انجام کار را به کارکنان خود تفهیم کند . در تعریف دیگری ارتباط بین آموزش و کارایی تحت عنوان بهره‌وری مطرح می‌گردد. توان کاری کارکنان یکی از عوامل موثر در بهره‌وری کارکنان است. توان به معنای آمادگی کاری، دانش و مهارت انجام کار است . دوره‌های ضمن خدمت مدیران و کارکنان از سریعترین و مفیدترین اقدامات آموزشی است که عهده‌دار ارتقای سطح علمی کاربردی و کیفی آنان است . سازمانهای آموزشی با جامعه و نهادهای آن در تعامل هستند و برای عقب‌نماندن از تغییر و تحولات علمی و تکنولوژیک، دانش و اطلاعات مدیران و دیگر اعضای آنها باید به روز باشد . چرخش شغلی: در سازمانهای جدید کارکنان میخواهند یاد بگیرند و توانائیهایشان را توسعه دهند. این امر بدان معنی است که آنها بایستی با مجموعه‌ای از چالشهای مداوم و مستمر روبرو شوند . به‌طور خلاصه چرخش شغلی روش متداولی است که مستلزم حرکت کارکنان از یک شغل به شغل دیگر به منظور افزایش تجارب آنهاست. بسیاری از شرکتهای بزرگ علاقه‌مند هستند که کارکنانشان قادر به انجام چند فعالیت باشند تا نیروی کار آنها دارای تحرک و تبادل‌پذیری بیشتری شود. همچنین شرکت به کارکنانی نیازمند است که تمایل دارند مقدار بیشتری از هوش و درایت، خلاقیت و انرژی را برای راه‌اندازی شرکت دراختیار بگذارند . کارمند باید راغب باشد تا شغلش را برای یادگیری و مهارتهای جدید عوض کند. در سازمان خلاق و کارا افراد دارای یک تخصص ویژه نیستند و این امکان را دارند که برای قرار گرفتن در جایگاه مناسب گردش شغلی داشته باشند . جابه‌جایی و گردش شغلی افراد مخصوصاً اگر با ترفیع در مقام همراه باشد می‌تواند بر رضایت شغلی و به تبع آن بر کارایی آنان تاثیر داشته باشد . افرادی که جابجا می‌شوند تغییرات برجسته‌ای در شغل، محیط کاری، دستمزد و همکاران آنها ایجاد میشود که اگر این تغییرات به اندازه یا بیشتر از انتظار افراد باشد به افزایش رضایت شغلی و نیز کارایی کارکنان منجر میشود . غنی‌سازی شغل: غنی‌سازی شغل یک روش قابل تعمیم جدیدتر و ساده‌تر از تکنیکهای گردش شغل و توسعه شغل در طراحی شغل معرفی میکند. درغنی‌سازی شغل فرض بر این است که به منظور انگیزش کارکنان، شغل بایستی طوری طراحی شود که فرصتهایی برای دستیابی به پیشرفت، شناخت، مسئولیت، رشد و بالندگی به‌وجود آورد . غنی‌سازی شغل بر این اصل استوار است که شغل باید غنی، با معنی و دارای اختیارات کافی باشد. به‌طوری که شاغلان بتوانند در آن شغل با استقلال کارکرده، بر کار خود کنترل داشته و زمینه مساعدی برای رشد و خلاقیت داشته باشند. در غنی‌سازی شغل با دادن اختیارات و مسئولیتهای بیشتر بدون آنکه وظایف را اضافه کنیم، شغل را از جهت عمق توسعه می‌دهیم. در این صورت است که کارکنان هر روز با اشتیاق بر سر کار می‌آیند. آنها افزایش مسئولیت را بسیار ثمربخش می‌دانند . همچنین روشهای جدیدی پدید می‌آورند تا کارها سریعتر با هزینه کمتر و کیفیت بالاتر انجام دهند . تواناسازی کارکنان: یک محیط کار توانمند، محیطی است که در آن گروههایی از انسانها با هم کار میکنند و در انجام کارها با یکدیگر مشارکت دارند . این روش با سازمان رقابتی یعنی جایی که هر کارمند در انجام دادن کارها با دیگران به رقابت می‌پردازد، کاملاً تفاوت دارد. در یک سازمان توانمند، افراد به جای اینکه خود رأساً به کار بپردازند، می‌توانند به یکدیگر متکی باشند. در سازمان توانمند، کارکنان با احساس هیجان، مالکیت و افتخار، بهترین ابداعات و افکار خود را پیاده می‌سازند. علاوه بر این، بااحساس مسئولیت کار میکنند و منافع سازمان را بر منافع خود ترجیح می‌دهند. مدل مدیریت سنتی که در آن مدیر کنترل میکند و کارکنان تحت کنترل هستند دیگر کارآمد نیست. به‌منظور ایجاد محیط کار توانمند، نقش مدیر در سازمان بایستی ازچارچوب ذهنی فرماندهی و کنترل به محیط حمایتی و مبتنی برحس مسئولیت تبدیل شود که در آن کلیه کارکنان فرصت داشته باشند، به نحواحسن همکاری کنند . علاوه بر راههای فوق می‌توان به عوامل زیر به‌عنوان راههای افزایش کارایی نیز اشاره کرد : تقسیم کار صحیح، گزینش مناسب افراد، توجه به جنبه‌های روانی کار وکارکنان، ایجاد زمینه‌های خلاقیت فکری و تقویت روحیه کارکنان، توجه به نظم و انضباط در کار، توجه کافی به محیط کار و ... در این میان نقش مدیران و سرپرستان در بهره‌جستن از «هنر مدیریت» در کنار «علم مدیریت» خودنمایی میکند. بدین‌معنا که مدیران و سرپرستان با استفاده از سیاست اقتضایی کنترل و رهبری، می‌توانند از عوامل فوق متناسب با شرایط مختلف، گام اصلی را در افزایش کارایی افراد بردارند. گامی که درنهایت موجب ارتقای بهره‌وری سازمانها و کمک موثر در نیل به اهداف خواهدشد
برگرفته از:kar-afarini.com
ازدیدگاه اگوست کنت علوم اجتماعی ازلحاظ ساختاری جزو پیچیده ترین علوم است.چراکه شناسایی وپیش بینی رفتارجمعی انسانها بسیاردشوارترازبررسی محیط فیزیکی وتکنولو‍‍ژی صنعتی است. انسانهادرتعامل با یکدیگر هستند وآنچه ما به‌عنوان نتیجه مشاهده می کنیم ،ماحصل فرآیندهای طولانی ازکنشهای گروهی واجتماعی است که رفتارهای غیر خطی وبعضا" غیرقابل پیش بینی دارند.این فرآیندها تحت تاثیر نیروها ومتغیرهایی هستند که دربیشترموارد ماهیتی پنهان وغیرملموس دارند. ازجمله این متغیرها " قدرت" است که منشاء آن برتری جویی انسانهاست .بخش نخست این مقاله به بررسی آرایش نیروهای اصلی وتاثیرگذار دریک سازمان می پردازد ودرحالت ایستا ودرقالب تئوری ساختگرایی اجتماعی به قوانین حاکم برنیروها اشاره می کند.بخش دوم مقاله به تعامل وستیزمیان نیروهاازدیدگاه نظریه کنش متقابل اجتماعی می پردازد که ماحصل آن تغییر ساختارهای قدیم وایجاد آرایشی جدید میان نیروهای تاثیرگذاراست . این آرایش جدید تا تعامل وکنش بعدی، تعیین کننده حدو مرزمیان نیروهاست .
مقدمه
همه ماهنگامی که برای نخستین باروارد یک سازمان بزرگ می‌شویم ، دچارحالتی ازابهام آمیخته باناامیدی می‌شویم. ابهامی که درنتیجه عدم شناخت ازمحیط وجوسازمانی است، ناامیدی که پس ازمقهورشدن درمقابل عظمت تشکیلات وابهت سازمان به‌وجود می آید. برجی باطبقات زیاد،اتاقها وسالنهای متعدد که عده زیادی در جنب وجوش هستند وبادکوراسیون گرانقیمت تزیین شده است، پرسیدن سوالی بادلهره واضطراب ازمسئولان اطلاعات که با لباسهای هم شکل رسمی دراتاقکهای شیشه ای مجلل نشسته اند ودرآن واحد به چندین خط تلفن پاسخ می‌دهند وبالاخره مذاکره با منشی مدیرعامل یا وزیر.ازخودمی پرسیم آیا مدیر، وقت ملاقاتی خواهدداد؟ وآیا مدیرتشکیلاتی بااین عظمت، اهمیتی برای گفته های من قائل است؟معمولا اکثریت مراجعه کنندگان اعتقاددارند که بیشتر قدرت سازمان دراختیارمدیراست . دریک نگاه چنین تصوری بسیارمعقول می نماید.زیراقدرت تمایل دارد درراس هرم متمرکزشودودرانحصارمعدودی قراربگیرد. به‌ویژه ممکن است مدیران این برداشت رادرکارکنان و مراجعان ایجاد کنند که نقشی راکه هم اکنون دارند،تنها نقش ویامهمترین نقش زندگی آنهاست .آیا واقعا"چنین است؟ آیامدیریامقامی که دراتاق آخرپشت میزریاست جای گرفته است همین احساس وتصوررادارد؟آیااونیزتصورمی کند که حامل تمامی قدرت تشکیلات زیرنظر خود است؟آیا مدیرازقدرتهای نامرئی داخل وخارج سازمانش هراسی ندارد؟ آیااودرجوامع فراصنعتی قادراست برکلیه پارامترهای موثراحاطه داشته باشد؟
مقاله حاضرمی کوشد ازدودیدگاه جامعه شناسی یعنی ساختارگرایی وکنش متقابل نمادی، به سوالات فوق پاسخ گوید. اهمیت پاسخ به سوالات برای نیروهای درون سازمان درآن است که بدانند آیا به‌طورعملی می توانند تاثیری برفعالیتهاو خط‌مشی سازمان داشته باشند؟ وبرای افراد بیرونی درآن است که بدانندبه چه روشی باسازمان وارد تعامل بشوند .
تعریف قدرت
درابتدا معانی ومضامین قدرت بررسی می شود.قدرت یعنی توانایی فرد یاگروه برای دستیابی به هدفها یاپیشبرد منافع خود. می‌توان گفت قدرت به مفهوم توانایی تاثیرگذاری بردیگران است (گیدنز، 789). قدرت یک جنبه فر اگیردرهمه روابط انسانی است.بسیاری ازستیزها درجامعه برای کسب قدرت است. موضوع مهم اینکه صاحبان قدرت حتی المقدور آنرا کتمان میکنند، کسانی که درپی آن هستند ، به‌گونه ای دیگر وانمود می کنند وکسانی که آنرا به‌دست می‌آورند درباره شیوه کسب قدرت سکوت می کنند و آن را درانبوهی از رمزوراز فرو می‌برند .
ماهیت قدرت
قدرت یک تابع وابسته است. هرقدر"ب " وابستگی بیشتری به " الف"داشته باشد، "الف" می‌تواند قدرت بیشتری اعمال کند.میزان وابستگی هم به نحوه اندیشیدن واهمیتی که "ب" برای "الف" قائل است بستگی دارد. ازطرفی وابستگی با منافع مختلف عرضه، رابطه معکوس دارد. اگرچیزی به حد وفوروجود داشته باشد، داشتن آن نمی تواند قدرت فرد راافزایش دهد. یکی ازاندیشمندان اجتماعی بهنام «پارسونز» نظامهای اقتصادی، سیاسی و اجتماعی رامعرفی می کند . به‌نظراوهرنظام دارای یک ابزارمبادله است که به‌وسیله آن به دادو ستد می پردازد. ابزارنظامهای اقتصادی، سیاسی واجتماعی به‌ترتیب عبارتند ازپول، قدرت ومنزلت .این نظامها می توانند بایکدیگر مبادله داشته باشند. به‌عنوان مثال یک نظام درازای پرداخت پول می تواند قدرت یا منزلت کسب کند، یا به‌واسطه منزلت به کسب قدرت یا ثروت بپردازد. به این ترتیب یک انسان ثروتمند که ابزارنظام اقتصادی یعنی پول رادراختیاردارد، می‌تواند باصرف کردن آن درانتخابات مجلس وتقویت یک نامزد به اوکمک کند وازاین راه به قدرت یعنی ابزارنظام سیاسی دست یابد. ازطرفی اومی‌تواند باصرف بخشی ازپول خود درامورخیریه به منزلت اجتماعی دست یابد. عکس این حالت نیزامکانپذیراست. یک مقام کشوری می‌تواند ازقدرت سیاسی خود برای کسب پول بهره جوید، یا یک انسان نیکوکار بااستفاده ازمنزلت وپایگاه اجتماعی خود به‌عنوان نماینده شورای شهر انتخاب و دارای قدرت سیاسی میشود. به این ترتیب دربرخورد بامدیریک سازمان علاوه برسنجش قدرت عریان باید به میزان پول ومنزلت طرفین درگیر نیزتوجه کرد. بسیارمشاهده کرده‌ایم که عده ای ساعتها در اتاق انتظارمدیرعامل درنوبت ملاقات هستند. اگرهم نوبت به یکی ازآنها برسد، ملاقات کوتاهی بامدیرانجام می دهد و به عبارتی مدیر به سرعت عذراورا می‌خواهد. بعد درکمال تعجب حاضران فردی ازراه می‌رسد، منشی مدیرعامل که تاکنون رفتاری آمرانه ورسمی ازخود نشان می داد، به گرمی از اواستقبال میکند ونهایتا" بدون هیچ مقدمه وتشریفاتی به اتاق مدیرعامل میرود . ملاقات آنها مدت زیادی طول می‌کشد وسرانجام بابدرقه مدیرعامل ومنشی محل راترک میکند. درچنین مواردی اگرچه شخص تازه وارد نظیرسایرمراجعه کنندگان فاقد قدرت دراین سازمان است ، اما اودارای ابزارهای مبادله دیگری همچون پول، منزلت اجتماعی ویاقدرت سازمانی درمحلهای دیگراست وضمن مبادله ابزارهای خود ، مدیرعامل یا وزیررابه کرنش واجرای خواسته اش وادار می سازد. ماحصل آنکه پول ، قدرت و منزلت درنظامهای مختلف قابلیت جابه‌جایی ویاتبدیل شدن به یکدیگررادارند وهمگی کالاهای باارزش محسوب می‌شوند .
پایگاههای قدرت
همانطورکه گفته شدقدرت یک فردیاگروه دراثروابستگی دیگران به آنها پدید می آید. اما منشاءاین وابستگی درکجاست؟ درتحقیقی پنج پایگاه قدرت معرفی شده است: قدرت مبتنی برزور، قدرت مبتنی برپاداش، قدرت مبتنی برتخصص، قدرت قانونی وقدرت الگویی( رابینز،246 ).
_ قدرت مبتنی برزور: مبنای این قدرت براساس ترس یاتهدید است. زورمی‌تواند به‌صورت تنگ کردن عرصه برشخص ومحرومیت ازدسترسی به نیازهای اولیه باشد. نهادهای مختلف بنا برساختارهای خود می‌توانند به انواع تهدیدها متوسل شوند. به نیروهای نظامی فعالان درسازمان، مدیرافراد داخل سازمان راباکاهش مزایای مادی ومنزلتی تهدید میکند وافرادخارج سازمان را ازخدمات‌دهی محروم می سازد .
_ قدرت مبتنی برپاداش : اگرکسی بتواند چیزی راکه دارای ارزش مثبت است به دیگری بدهد یابتواند چیزی راکه دارای ارزش منفی است ازاوسلب کند، دارای قدرت مبتنی برپاداش است .درمورد قدرت مبتنی برپاداش فرد الزاما"نباید مدیرباشد تااین قدرت را دراختیاربگیرد زیرادادن پاداشهایی چون دوستی ، پذیرش وتحسین درهرکجا وبه‌وسیله هرکس درسازمان میسراست.چنین پاداشهایی رامی‌توان درقالب پاداشهای منزلتی یعنی ابزارمبادله نظام اجتماعی قرار داد .
_ قدرت قانونی : ساختارسازمانی آشکارترین مسیری است که فرد به‌وسیله آن می‌تواند به پایگاه قدرت دست یابد.قدرت قانونی نمایانگرقدرتی است که شخص درسایه پست ومقام سازمانی به‌دست می آورد.قدرت قانونی گسترده‌تر ازقدرت مبتنی بر زور وپاداش است چرا که هردو ابزار را دراختیاردارد .
_ قدرت مبتنی برتخصص : مربوط به افرادی بامهارت یادانش ویژه است.ازآنجا که تکنولوژی روبه پیشرفت است ، سازمانها برای رسیدن به هدفهای خود به متخصصان وابسته ترمی شوند. هرچند که این قدرت با افزایش نیروی کار ارزان قیمت خصوصا" درکشورهای جهان سوم رو به افول است .
_ قدرت مرجع : این قدرت درسایه تحسینی که فرد ازدیگری می کند وآرزویی که برای شبیه شدن به آن شخص دارد، به‌وجود می آید وریشه درمنابع آرمان گرایانه دارد. اگرکسی مورد تحسین وستایش باشد وازنظر رفتارو نگرش به‌صورت الگو قرارگیرد، شخص مزبور دارای قدرت مرجع میشود .
بررسی قدرت دردیدگاه ساختاری
ساختارگرایان معتقد هستند که محیطهای اجتماعی دارای نظمهای اساسی دررفتاروروابط مردم بایکدیگر است . ساختارگرایی رامی‌توان به معنای جستجوی قوانین کلی وتغییرناپذیردرهمه سطوح زندگی تعریف کرد
(ریتزر، 543). این دیدگاه به مفهوم آن است که پدیده‌های اجتماعی ازجمله قدرت، دارای ثبات و پایداری فراوان هستند.اگرکسی با چنین دیدگاهی وارد اتاق مدیرعامل شود، قطعا" مقهورسلطه ونفوذ مدیر میشود ومدیر می‌تواند از راههای بسیاری اعمال قدرت نماید. درچنین حالتی تصورمااین است که اوسالهاست براین کرسی تکیه زده است و به همین روش نیزادامه خواهد داد.اعتقادبه وجود ساختهای ثابت اجتماعی وفردی، ریشه‌های فراوانی دارد. مثلا" مارکس برساختارهای ثابت اقتصادی در جامعه سرمایه داری تاکید می کند. از نظرفروید ساختارهای روانشناختی ناخودآگاه مردم رابه تفکر وعمل وامی دارد ( ریتزر، 104). مثلا" درجامعه سنتی ایران یک کودک ازسنین ابتدایی متوجه تسلط پدربرخانواده میشود (هرچند که این ساخت به‌سرعت درحال تغییراست) . تاکید برنظریه ساختگرایی باعث شد که ویلبرت مور در1960 اعلام کند که قشربندی طبقاتی برای بقای جامعه ضرورت دارد (ریتزر،86) وبه این ترتیب از جهت ایدئولوژیک ازنابرابری اجتماعی در آمریکا پشتیبانی نمود. کسی که درچنین جامعه‌ای دربالای هرم قرارگرفته باشد دارای قدرت بلامنازع است وبه هیچ روی حاضر نیست دیگران رادرتصمیم گیریها سهیم کند. مسلما مدیرسازمان درچنین جامعه هرمی ازقدرت بالایی برخورداراست ومی‌تواند بتنهایی ودرپشت درهای بسته تصمیم گیری کند. به بیان دیگر، دیدگاه ساختاری خواهان تثبیت وضعیت موجود است وهیچ تغییری رادرشبکه ساختی اجتماع برنمی‌تابد، پس سعی دارد ازجابه‌جایی وگردش کالاهای ارزشمند یعنی قدرت ،پول ومنزلت جلوگیری کند. به‌عنوان مثال جهت حفظ منزلت اجتماعی، خانواده‌های اشراف درانگلیس معمولا" ملزم به ازدواج بااشراف زادگان هستند ویا اکثریت سناتورهای آمریکا ازخانواده‌های بخصوصی هستند. به این ترتیب هنگام برخورد بایک مدیرمجبوریم مراعات جایگاه منزلتی او را بنماییم و درواقع به میدانی می رویم که همه چیزبه‌سود طرف مقابل است .
بررسی قدرت دردیدگاه نظریه پردازان کنش متقابل
به‌نظرعملگرایان، حقیقت یاواقعیت به گونه ای آماده درجهان وجود ندارد، بلکه ضمن عملکرد ما در جهان به گونه ای فعالانه ساخته وپرداخته میشود. این دیدگاه افرادرا عاملان آزادی می انگارد که هنجارها، باورهاونقشهای اجتماع رابرحسب منافع شخصی وطرحهای لحظه ای خود می‌پذیرند، ردمی کنند، تعدیل و یا تعریف می کنند( ریتزر، 269). ازاین دیدگاه جایگاه مراجعه کننده ومدیرعامل نسبت به یکدیگر درحین تعامل آنها تعیین می شود. به این ترتیب که میان آن دوکنش برقرار می شود،سپس فراگردی تعاملی میان آنها رخ می دهد که ساختارهای قبلی راتغییر خواهد داد.ممکن است کارمندی ازمدیرتقاضای ترفیع پست سازمانی داشته باشد ومدیرمخالفت کند. اماکارمند که ازطریق منبعی خارج ازسازمان توانسته است به برخی ازنقاط ضعف مدیر پی‌ببرد، اوراتحت فشارمی گذارد تابه خواسته اش عمل کند. مثلا" ممکن است مدیرقبل ازورود به سازمان سوء پیشینه داشته باشد ویا ممکن است دارای نقاط ضعف خانوادگی واخلاقی باشد. میان آنها تعامل برقرار می شود وهردو وارد مبارزه می شوند.درنهایت به توافقی می رسند که باعث تعادلی شکننده میان آن دو میشود. برخلاف دیدگاه ساختاری این توافق یا تعادل تازمانی ادامه می یابد که تغییری درشرایط هیچ یک از طرفین رخ ندهد. اما باایجاد شرایط جدید برای هریک ازطرفین ، توافق یاساخت میان آن دو متزلزل میشود وبه کنشی دیگرمی انجامد. امری که درهرکنش اهمیت دارد اینکه انسانها درزمان انجام دادن یک کنش می کوشند تاثیرکنش خود رابرکنشگران درگیردیگر، سبک و سنگین کنند. به‌عبارت دیگر،کنشگران حین کنش متقابل اجتماعی ، درفراگردی ازنفوذ متقابل قرارمی گیرند(ریتزر، 286 ). دربیشتر کنشهای متقابل ، کنشگران باید دیگران رادرنظرگیرند وبسنجند که آیا فعالیتهایشان بادیگران همخوانی دارد یا نه.بنابراین افراد درکنش متقابل می کوشند جنبه ای ازخودرانمایش دهند که موردپذیرش دیگران باشد ( ریتزر،292 ) . به‌عنوان مثال اگردولتی درسیاستهای داخلی خود ادعای مردم دوستی وازبین بردن فاصله میان بالا وپایین هرم قدرت راداشته باشد، دراین‌صورت مدیران چنین دولتی مجبورند اوقات بیشتری راصرف مراجعه کنندگان وپاسخگویی به آنها کنند. دراین شرایط محیطی برای انجام کنش میان بالا وپایین هرم قدرت به‌وجود می آید که احتمالا" به تعدیل قدرت می انجامد. به این ترتیب افراد درگیرکنش اعم ازمدیریاکارمند دربازی شرکت می کنند که نتیجه آن به عملکرد کنشگران بستگی دارد .
نتیجه‌گیری
گفته شد جامعه ایران درحال گذاراز ساختارهای متمرکز به نظام مشارکتی است.به این ترتیب مدیران قدرت خود رابه تناوب هم ازبالا وهم ازپایین هرم به‌دست می آورند. به بیان دیگربرخی قدرت خودرا به‌واسطه ساختارهایی ثابت بدست می آورند وبرخی قدرت خود راپس ازفرآیند تعامل وکنشهای انتخاباتی به‌دست می آورند. مسلم است مدیرانی که دراثر فرآیند انتخاباتی به قدرت رسیده اند پاسخگوترخواهند بود . پس اگر مدیری متکی به بالای هرم قدرت باشد ، کمترامکان دارد که بتوان اورا وارد بازی کنش متقابل کرد، زیرا اودرموضع برترجای گرفته است . امااگرقدرت مدیری متکی به پایین هرم باشد، مجبوراست برای حفظ اتکای خود باآنها وارد کنش شود. هرچند این تعامل ممکن است گاهی به ضرر اوباشد. اومجبوراست بادیگران مشارکت کند، زیرادرصورت همکاری‌نکردن آنها به هیچ منبع دیگری وابسته نیست . پس تصورچنین مدیری آن است که قدرت درسازمان متبوع اوتوزیع شده است واین توزیع نیز احتمالا" براساس شایسته سالاری خواهد بود .
روند تاریخ معاصر ایران حرکتی است از نظام استبدادی باساختهای ثابت به‌سوی نظام مشارکت همگانی که دراثرکنشهای افراد وگروهها، به‌وجود می آید. به این ترتیب باورعمومی، به کارآمدی مدیران مشارکت پذیر درمقابل مدیران جزم‌گرا است، به‌طوریکه امروزه اکثر مدیران حداقل ناچارند ازمشارکت پرسنل دفاع کنند وآن‌را زینتی برای خود محسوب کنند .
_ بهنام کاویان: کارشناس ارشد پژوهشگری علوم اجتماعی از دانشگاه تهران
برگرفته از : روزنامه تفاهم
راهبردها ، جنبه ها و جلوه های متفاوتی دارند که با آگاهی از این وجوه ، می توان راهبرد مدیران موفق را تشخیص داده و از آنها درس گرفت و با توجه به شرایط ، راهبردی مناسب برای مواضع خود یافت . میتزبرگ- اندیشند مدیریت – معتقد است که طراحی راهبردی به سه صورت انجام می گیرد :
• ریسک جویانه
• تطابقی
• مدون و بر اساس برنامه
برخی محققان مدیریت نیز طراحی راهبردی انفعالی را قبل از طراحی راهبردی ریسک جویانه می پردازند که در زیر به توضیح مختصری از هر یک از چهار صورت یاد شده می پردازیم .
طراحی راهبردی انفعالی
شعار مدیرانی که این گونه می اندیشند ، چنین است: « هر چه پیش آید خوش آید » گاهی مدیران دولتی ( در رده های اجرایی و میانی ) ، از این گونه طراحی راهبردی و در حقیقت از استراتژی « باری به هر جهت » استفاده می کنند. از شاخص های این گونه سازمان ها ، ریخت وپاش های زیاد ، موازی کاری ، بوروکراسی وسیع ، تورم نیروی انسانی و فعالیت های غیر منطقی و غیر عملی است .
طراحی راهبرد به شیوه تطابقی
در این روش ،مراد از تطابق دادن سازمان با شرایطی است که در هر زمان بر آن تحمیل می شود. در این روش ،مدیر از روی ناچاری و باری به هر جهت کار نمی کند، بلکه همراه با تغییرات محیط ، قدم به قدم جلو میرود. مدیرانی که از این نوع طراحی راهبردی بهره می برند ، معمولاَ کار خود را با سرمایه زیادی آغاز نمی کنند و مدام به نیازهای مراجعان و مشتریان توجه دارند. مدیران تطابقی ، آهسته و فقط در مواقع ضروری قدم بر می دارند. یک مدیر ریسک طلب ممکن است بی پروا در برابر رقبا قد علم کند ، در حالی که در روش تطابقی ، مدیر در برابر اقدامات رقبا به دفاع محتاطانه می پردازد .
طراحی راهبرد به شیوه طرح ریزی و مدون
در این روش ، مدیر ، یک چارچوب دقیق برای تصمیم گیری ترسیم و مسیر اقدامات را حتی المقدور و به وضوح و صراحت بیان می کند. این گونه مدیران ، محیط و سازمان خود را مرتباَ و به طور دقیق تجزیه و تحلیل کرده و برنامه ای مدون تهیه می کنند که به موجب آن آگاهانه با رخداد ها مقابله می کنند .
وجه تمایز چهار شیوه یاد شده ، نقطه اتکا و محور هر یک از روش هاست که در روش ریسک کردن ، جدیت بر ریسک کردن ، در روش تطابقی ، بر تطابق با محیط و در روش مدون بر بررسی محیط قرار دارد ، ولی در روش انفعالی (یا همان الله بختکی ) محور مشخصی وجود ندارد .
البته اینگونه نیست که همیشه تنها یکی از این چهار روش وجود داشته باشد ؛ وضعیت پنجم و ششم یا وضعیت های ترکیبی هم وجود خواهد داشت .
ممکن است در هر زمان یکی از راهبردها ، قابلیت پذیرش یا اجرا داشته باشد. در کشور ما ، روش های انفعالی ، ریسک جویانه و تطابقی رایج تر است و در هر حال انتخاب و طراحی راهبرد ها ، به شرایط زمانی و مکانی بستگی دارد .
برگرفته از : روزنامه تفاهم
در گذشته مدیران پروژه به طور شفاف از هر نوع خلاقیت در پروژه پرهیز می نمودند زیرا که معتقد بودند راه حلهای خلاق حل مساله ریسک خرابی پروژه ها را افزایش می دهد , در حالیکه خلاقیت اکنون دارای شهرت و اعتبار فراوان و توسعه غیر قابل کنترل است و به طور مکرر در حال تولید ایده های جدید است بنابراین آن ها درست فکر می کردند که خلاقیت برای پروژه ها خطرناک است ولی باید آن را مدیریت کرد.
بیش از 8/2 میلیون الگو تجزیه و تحلیل گشته تا الگوههای مربوط به راه حل های مسایل فنی استخراج گردند.
تحقیقات TRIZ با بیان این فرضیه آغاز می شود که یکسری اصول جهان مشمول اختراع وجود دارد که مبنایی برای نوآوری خلاق با استفاده از تکنولوژی های پیشرفته می باشد . این بدین معنی است که اگر این اصول تعریف و شناسایی گردند می توانند به تفکر افراد در ایجاد فرآیندهای مبتنی بر نوآوری به صورت قابل پیشبینانه تری عمل نمایند . این تحقیق در طی چندین مرحله در طول 50 سال گذشته تکامل یافته است , سه یافته اصلی از این تحقیق در زیر ارائه می شود:
1- مسایل و راه حل هایی که در میان صنایع و علوم تکرار شده بودند.
2- الگوهای تکامل فنی که در میان صنایع و علوم تکرار شده بودند.
3- نوآوری های استفاد شده توسط علوم خارج از زمینه ای که آن علوم توسعه یافته بودند.
بیشترین کاربرد TRIZ شامل یادگیری این الگوهای تکرار شده مسایل و را حل های آنها و الگوهای تکامل فنی و روشهای استفاده از آثار علوم و بکارگیری الگوهای عمومی TRIZ در وضعیتهای خاصی که توسعه دهنده با آن برخورد می کند می باشد.
شکل 1 این فرآیند را به صورت گرافیکی توصیف می کند:
شکل (1) : روش حل مساله با استفاده از TRIZ
نوآوران مساله خود را با مسایل عمومی TRIZ مطابقت می دهند, سپس راه حلهای عمومی TRIZ برای حل آن مساله را با راه حلی که خود پیشنهاد می دهند مقایسه می نمایند. با این روش , TRIZ آزمایشهای لازم را کاهش می دهد و موثرترین راه حل برای مساله مورد نظر را که مستقل از صنعتی خاص است , ارائه می کند.
برای مثال دلیل قاطع این روش از صنعت دارو سازی استخراج شده است(Anderson 1997 )
مطابق جریان شکل 1 , مساله ویژه به شرح زیر می باشد:
باکتری تیلور برای انتشار هورمونهای انسانی استفاده می شود , تولید یک محصول برتر که آن از منابع حیوانی تصفیه و استخراج می گردد. تولید نمودن محصول , مقادیر خیلی زیاد سلولهای باکتری تیلور که پرورش داده می شوند, سپس سلولها باید شکسته شوندو مواد دیواره سلول از بین رود, بطوریکه هورمونهای مفید بتوانند فرآورده شوند. یک روش مکانیکی برای گسیختگی و شکستن در مقیاس معقول برای بعضی زمان ها استفاده شده بودند, که بازده این روش 80درصد و متغیر بود. بحران جاری بازده را به 65 درصد کاهش داده و یک دوره طولانی مساله پیش بینی برای سعی در مقیاس تولید بالا و نرخ زیاد بود اما بازده باید خیلی بیشتر از 80 درصد شود.
مساله استاندارد TRIZدر بالاترین سطح , یک روش برای تولید نمودن محصول بدون ضایعات و بازده حدود 100 درصد پیدا نمود. فرمول بندی به عنوان یک راه حل استاندارد TRIZ به گونه ای است که بیان می داردکه مساله باید خودش را حل کند.
راه حل استاندارد دیگر TRIZ استفاده از الگوهای تکامل فنی است که در آن وسایل مکانیکی به وسیله فیلدها جایگزین می شوند. این ممکن است به ظاهر خیلی معمولی به نظر برسد اما آن محققان دارو ساز را به تجزیه و تحلیل همه منابع قابل دسترس در مساله هدایت می کند(سلول ها, دیواره های سلول ها, سیالی که سلول ها درآن هستند , حرکت سیال و … )و در نتیجه آنکه سه راه حل ویژه که دارای پتانسیل خیلی بالایی برای این مساله دارند وجود دارد:
1- دیواره های سلول باید توسط امواج صوتی شکسته شوند.(با استفاده از الگوی تکامل جایگزینی وسایل مکانیکی به وسیله فیلدها)
2- دیواره های سلول باید شکسته شوند به وسیله عمل تقسیم سازی همانند آنکه آنها از میان تسهیلات فرآیندی عبور می کنند.
3- یک آنزیم در سیال باید دیواره های سلول را بخورد و محتویات آن را در زمان مطلوب رها کند.
هر سه روش بطور موفقیت آمیزی آزمایش شده اند و با کمترین هزینه و بالاترین هزینه در یک زمان خیلی کوتاهی تولید شد.
TRIZ دودسته از تناقضات را مشخص می کند:
· تناقضات فنی که در حقیقت موازنه کلاسیک مهندسی هستند. حالت مطلوب به دلیل سایر موارد دیگری که سیستم از آن جلوگیری می کند , قابل دسترسی نمی باشد. به عبارت دیگر وقتی بعضی عوامل بهتر می شوند , بعضی عوامل دیگر بدتر می گردند. مثالهای کلاسیک شامل:
o محصول مستحکم تر می شود(خوب) اما وزن آن افزایش می یابد.(بد)
o ضخامت نوار افزایش می یابد (خوب) اما نیروی بیشتری لازم است.(بد)
o کیسه هوای اتومبیل باید خیلی سریع عمل نماید تا از سرنشین محافظت نماید(خوب)اما عمل سریع آن در خیلی موارد مشابه ممکن است افراد کوچک یا شخصی که خارج از موقعیت مناسب است را زخمی کند یا بکشد.(بد)
راه حلهای استاندارد TRIZ، اشاره شده در شکل 1 ، در حدود بیشتر از 50 سال توسط محققانTRIZ توسعه داده شده اند و به روشهای مختلفی سازمان دهی گشته اند.
بعضی از این روشهای تحلیلی عبارتند از:
· نتیجه نهایی ایده آل
· تجزیه و تحلیل وظایف و Trimming
· موقعیت تمرکز ناقص (بیشتر مدیران پروژه در غرب با آن آشنا هستند: تجزیه و تجلیل ریشه ای مشکل )
و مواردی که بیشتر تجویزی هستند عبارتند از:
· 40 اصل حل مساله
· اصول جداسازی
· قانون تکامل فنی و آینده نگری تکنولوژی
در دوره های حل مساله برای هر مساله فنی ، یک یا چند ابزار می تواند برای حل مساله استفاده شود. فلوچارت برای حل مساله در شکل 2 نشان داده شده است.
شکل 2 : فلوچارت برای استفاده از بعضی ابزارها و تکنیکهای TRIZ
40 اصل حل مساله در دسترس ترین ابزار TRIZ هستند.
این اصول در تمام زمینه ها قابل استفاده هستند. آنها برای حل مجدد تناقض ها بطوریکه آنها پروژه های توسعه محصول جدید را در موقعیت ریسک قرار می دهند استفاده می شوند.
تناقضات فیزیکی :
هر گاه یک ویژگی محصول یا خدمت دارای دو وضع مطلوب متفاوت باشد , یک تناقض فیزیکی ایجاد شده است, به عنوان مثال می توان محصولی را در نظر گرفت که هم سرد و هم گرم است. برای مثال :
· قهوه باید برای لذت بخش بودن داغ باشد اما آن باید سرد باشد تا از سوختن مصرف کننده جلوگیری نماید.
· کیسه هوای اتومبیل هم باید به سرعت و هم به آرامی متورم شود.
TRIZ , 40اصل برای حل تناقضات فیزیکی و 4 اصل جداسازی برای حل تناقضات فیزیکی تعریف نموده است.
برگرفته از:.harkat.com/
چکیده
محیط کنونی سازمانهـا را هرچه بیشتر به شیوه های جدید مدیریت سوق می دهد و گرایش به سبک مدیریت مشارکتی یکی از گزینه های این مبحث است. در این چارچوب، اصلاح تاثیر مؤلفه هایی که بر موفقیت این فعالیتها موثرند ضروری است. کار ما بر درک فــرهنگ سازمانی به عنوان یک عنصر کلیدی در این مورد متمرکز خواهدبود. با شناسایی عناصر تعیین کننده فـرهنگ سازمانی، به بحث راجع به نقش فرهنگ به عنوان زمینه اجرای موثر سبک مدیریت مشارکتی خواهیم پرداخت .
مقدمه
تغییرات تکنولوژیک، جهانی شدن اقتصاد، رشد انتظارات مصرف کننده، توجه آنها را به کیفیت برتر در محصولات و خدمات، خلاصه پویایی محیط که سازمانها را احاطه کرده، بر عملیات و مدیریت آنها تاثیرگذار بوده و هست .
یکی از پیامدهای این مسئله بهبود یکی از مفاهیم سنتی در ادبیات مدیریت یعنی مدیریت مشارکتی است .
هدف مقاله حاضر، بررسی امکان اجرای موثر مدیریت مشارکتی با تمرکز بر یکی از ابعاد بنیادی موردنیاز یعنی حضور یک فرهنگ سازمانی مناسب برای این شیوه مدیریت ازطریق تحلیل تئوریک است. هدف ما بررسی این مسئلـــــه است که کدامیک از عناصر تعیین کننده در شکل گیری فرهنگ سازمانی در زمان اجرای موفقیت آمیز مدیریت مشارکتی به طور مثبت یا منفی اثرگذار خواهند بود و درنتیجه آیا فرهنگ به وجود آمده از این عوامل پایه ای صحیح در راستای چنین اجرا و پیــــاده سازی خواهدبود؟
مدیریت مشارکتی
شرایط جدید خارجی، بر تواناییهای لازم در کار و به همین ترتیب برسازمان کار موثر است. کانتر (KANTER) تاکید دارد که رقابت، سازمانها را به پذیرش ساختارهای نو و استراتــــژی های منعطف تر وادار می سازد .
به علاوه، این صحنه شدید رقابت نیازمند یک خلاقیت بزرگ است و شرکتها باید از طریق آگاهی پرسنل، از اهمیت نقششان در سازمان و آمادگی آنان برای فعالیتهای نوآورانه امکان بروز خلاقیت را فراهم سازند. در این چارچوب است که ایده مدیریت مشارکتی معنی پیدا می کند .
از آن زمان که نوشته ها و اظهارنظرات راجع به سرپرستی دموکراتیک و مدیریت مشـــارکتی بانظمی خاص از دهه 30 انتشار یافته اند این یک مفهوم تازه نیست. درخلال این ادبیات به مفاهیم بی شماری نظیر مشارکت، مدیریت مشارکتی، استنباط تعهد، درگیری یا توانمندی برمی خوریم. در این مقاله، مشارکت، مدیریت مشارکتی و توانمندسازی را مترادف درنظر خواهیم گرفت. با این فرض که استنباط، اشتغال و تعهد کارکنان درهریک از مفاهیم قبلی گنجانده شده باشند .
مشارکت و مدیریت مشارکتی یعنی درگیر شدن کارکنان در فرایند تصمیم گیری، دعوت از همه افراد به تفکر استراتژیک و قبول مسئولیت فردی برای کیفیت کار و تولیداتشان، حمایت و پاداش رفتار کارکنان که از دید آنها لحظه به لحظه ارباب رجوع را ارضا و عملکرد سازمان را بهبود می بخشد. در هر حالت، مدل مشارکتی، نظارت اصلی بر سازماندهی تربیت و راهنمایی کارکنان، همچنین خودکنترلی را مستثنی نمی کند .
عناصر اولیه پایه ای جهت مدیریت مشارکتی عبارتند از: تسهیم اطلاعات مربوط به مسائل کسب وکار و نتایج آن، جبران خدمت برای آن نتایج، دانشی که به افراد اجازه درک و سهیم شدن در آن نتایج را می دهد و داشتن قدرتی که آنها را در تصمیم سازی یاری رساند. اسپراتیزر عنصر پنجمی را به این چهار عنصر اضافه می کند و این نکته را به اثبات می رساند که موقعیت برای کسی که در آن کار می کند معنی دار است. (1 )
اثرات سودمند فراوانی به مدیریت مشارکتی نسبت داده شده است. علی رغم وجود متون تئوریک در ارتباط با این گونه مزایا، نتایج و شواهد اندکی دردست است که بیانگر اثر تجربی آنها باشد .
به طورکلی مطالعاتی که درجهت به اثبات رساندن وجود رابطه میان مشارکت ونتایجی چون بهره وری، انگیزش و رضایت صورت گرفته اند درنهایت به این نتیجه می رسند که این رابطه جنبه مثبت چندانی ندارد. بی آنکه بخواهیم مطالعه خاصی را تفسیر کنیم مایلیم نمونه های تحقیقی را از 10 محقق که اثرات مفید این سبک مدیریت را تایید می کنند بیان داریم .
سازمانهایی که سعی در اجرای مدیریت مشارکتی دارند تحت تاثیر مجموعه ای از عوامل جانبی هستند که بر این سبک مدیریت ونتایج آن موثر است. هرنل (HERNEL) مـــــی گوید تــــوسعه مدیریت مشارکتی می تواند بسته به 2 نوع عوامل ساختاری هم به آرامی و تحت کنترل یا سریع و با استقبال بالا، صورت گیرد. اولین گروه مربوط است به محیط سازمان. دسته دوم عوامل، که اثرگذار است خصوصیات داخلی هستند، بویژه ارتباط میان استراتژی ساختار، فرهنگ و رفتارها، ساشکین (SASHKIN) عوامل داخلی معینی جون ارزشها، نگرشها، طرح کار و فرهنگ سازمان را برمی شمرد .
توجه ما در ادامه فرهنگ سازمانی با هدف بررسی کردن نقطه مشترک و تلاقی فرهنگ سازمانی بر مدیریت مشارکتی متمرکز خواهدبود. سپس عوامل تعیین کننده فرهنگ سازمانی را مورد تجزیه وتحلیل قرار می دهیم. بدین ترتیب می توانیم تشخیص دهیم که فرهنگ چگونه می تواند سبک مدیریت مشارکتی را تحت تاثیر قرار دهد .
فرهنگ سازمانی، عوامل تعیین کننده
مشاجرات و بحثهای فراوانی دررابطه با تعریف فرهنگ وجود دارد. این مقاله دیدگاه شاین (SCHEIN) را که معتقد است مفهوم فرهنگ باید به عمیق ترین سطح مفروضات و عقاید اساسی مشترک بین تمامی اعضای یک شرکت اطلاق گردد، دنبال می کند. وی اضافه می کند که برخی مفروضات و عقاید به طور ناخودآگاه عمل کرده درحالی که تعبیر اصلی دیدگاهی است که شرکت از خود و محیط پیرامونش دارد. آنها پاسخهایی هستند که گروه توسط حل وفصل مشکلات حیاتی در مفهوم خارجی آنها ومسائل یکپارچگی داخلیش آموخته است. این نویسنده همچنین می گوید که آن گروهها تاثیرکافی به منظور معتبر شناخته شدن را اعمال کرده اند. درنتیجه، آن پاسخها را به عنوان راه درست درک کردن تفکر و لمس مشکلات به اعضای جدید آموزش داده اند .
حال بر تعریفی که توسط منگوزاتو (MENGUZZATO) ارائه شده تاکید می کنیم زیرا بسیار کامل و واضح به نظر می رسد. او و همکارانش فرهنگ بازرگانی را به عنوان مجموعه ای از ارزشها، اعتقادات رایج، نگرشها، ایده ها، آرزوها، منطقها، استعدادها و موارد دیگر مشترکی میان همه یا حداقل عده زیادی از اعضای سازمان (از مدیریت عالی تا سطح عملیاتی) درنظرگرفته اند. این مسئله تلویحی، نامعلوم و غیررسمی است. فرهنگ نشأت گرفته از تلفیق فرهنگهای موثر در شرکت نظیر فرهنگهای بیرونی یا فرهنگهای کلان است که با سمبلها، افسانه ها و آداب، معرفی ومشخص می گردد. به کمک ویژگی تلفیق و یکپارچه سازی، فرهنگ بازرگانی رفتــــارهای شخصی را هماهنگ می سازد و به طور ضمنی سیستم قوانین و آرایش نیرو را تقویت می کند، فرهنگ و ساختار توأماً تقویت می شــــوند و تصمیمات و فعالیتها را شکل می دهند و بدین منوال بر میزان مشارکت ممکن در شرکت تاثیر می گذارد .
پیشتر، آنچه که از فرهنگ سازمانی دریافتیم را بیان کــردیم، عــــوامل تعیین کننده در شکل گیری (2) فرهنگ را تجزیه وتحلیل خواهیم کرد یعنی بنیانگذاران، تاریخچه، فرهنگ کشورملی و همچنین صنعت مربوطه که در ادامــــه، ما را قادر به درک این مسئله می سازد که چطور فرهنگ سازمانی اثر خود را بر اجــــرای موثر مدیریت مشارکتی اعمال می کند .
بنیانگذاران، رهبران و مدیران: مؤسسان شرکت فرهنگ آن را از تلفیق عقـــاید ارزشهای خود به وجود می آورند که در گذر زمان به مقوله استوارتر بدل خواهدشد و به شکل گیری فرهنگ سازمـــانی رایج و معروف آن منجر می شود . بنــــــابراین، می توان گفت که در به وجود آمدن فرهنگ سازمان احساسات و عملکردهای مؤسسان آن موثر است، پس فرهنگ ارزشها، چشم انداز آتی آنان را همچون شخصیتشان منعکس می سازد .
تاریخچه : پیشینه مشترک یا زمان کنش متقابل یکی از عناصری است که بر پدیدآمدن و توسعه فرهنگ تاثیرگذار است. این تاثیر همچنین تـــوسط گیرتز (GEERTZ) به عنوان عامل تعیین کننده تشریح شده است. اعضا باید در یک دوره زمانی به حدکافی در جهت بسط و توسعه ارزشهای مشترک و رویارویی با تعارضات، در تعامل وکنش با یکدیگر باشند. زمان یادگیری شیـــوه های مناسب عملکرد، حل و فصل مشکلات و یادگیری و خلق ارزشهای فرهنگی سازمان را مقدور و ممکن می سازد. فرهنگ در طول دوره عمر شرکت، در آن به امانت سپرده شده است . فرهنگ نتیجه تاریخچه شرکت است که در آن نمایان شده است .
فرهنگ ملی : فرهنگ ملی به دو دلیل بر فرهنگ سازمان اثر دارد. نخست بدین دلیل که افرادی در سازمان با فرهنگ شخصی اشان که متأثر از فرهنگ ملی است حضور دارند، زیرا مردم در نقاط مختلف دارای فرضیات، ارزشها و آداب فوق العاده متنوعی هستند. همچنین فرهنگ ملی یک اصل سازمانی محوری است از این بابت که پرسنل چگونه یک احساس کاری را توسعه می دهند. به چه ترتیب به آن گرایش دارند و روشی که انتظار می رود بدان عمل کنند. ثانیاً علاوه بر این اثر غیرمستقیم، فرهنگ ملی یک اثر مستقیم نیز بر فرهنگ سازمانی دارد .
مادامی که با فرهنگ ملی سروکار داریم صحبت راجع به یک نویسنده یعنی هافشتد (HOFSTEDE) اجتناب ناپذیر است، کسی که کارش را به عنوان کاملترین اثر در این زمینه یافتیم چونان که در متون نیز به دفعات ذکر شده است.(3) در این زمینه او 5 موردی که فرهنگ را در یک سطح ملی متمایز می گرداند را معرفی می کند، که در ادامه به بحث راجع آن خواهیم پرداخت .
فاصله قدرت : به عنوان درجه ای که هریک از افراد یک کشـــور انتظار و قبول دارد، قدرت به طور نابرابری توزیع شده تعریف گشته است. این مورد راجع به شیوه ای صحبت می کند که افراد بشر در مقابل نابرابری در ارتباط با ظرفیتهای ذهنی و فیزیکشان، موقعیت اجتمـــــاعی و ثروتشان عکس العمل نشان می دهند .
فاصله قدرت، همانگونه که توسط استیفن و گریر (STEPHENS & GREER) بیـــان شده، می تواند از ابعاد گوناگون سازمان مانند شیوه مدیریت یا فرایند تصمیم گیری تاثیر پذیرد. نیومن و نولن (NEWMAN & NOLLEN) در کار خود ابراز می دارند که فاصله قدرت، سلسله مراتب رسمی، درجه تمرکز و میزان مشارکت در تصمیم گیری را تحت تاثیر قرار می دهد .
جمعگرایی در برابر فردگرایی: هافشتد می گوید فردگرایی به جوامعی مربوط است که ارتباطات میان افراد آن ضعیف است. برخلاف آن، جمعگرایی به اجتماعاتی مربوط است که افراد از بدو تولد در گروههای متحد جذب شده اند این گروهها در طول زندگی فرد به منظور حفظ و حمایت آنها در تقـــابل برای یک وفاداری بی شک و چون وچرا دوام می یابند .
این جنبه بر مسائلی مانند اهمیت دادن به روابط همچون گروه کاری تاثیر دارد. بدین ترتیب فردگرایی در سازمانها با حضور استقلال فردی، مسئولیت پذیری فردی در قبال نتایج و جبران خدمات (حقوق و پاداش) در سطح فردی نمایان می شود. درحالی که جمعگرایی بر اتحاد واحد کاری و جبران خدمت و پرداخت برپایه تیم ها یا گروهها استوار است .
صفات زنانه در برابر صفات مردانه(4 ): به اعتقاد هافشتد، صفات مردانه به اجتماعاتی مربوط است که نقشهای جنسیت اجتماعی کاملاً متمایز است ( یعنی، مردان متکی به نفس، سخت گیر و متمرکز بر موفقیتهای مادی فرض می شوند در صورتی که خانمها متعادل، آگاه و علاقه منــــد به کیفیت زندگی در نظر گرفته می شوند). صفات زنانه به جوامعی نسبت داده می شود که نقشهای جنسیت اجتماعی در حدومکانی اعلا قرار دارند (بدین معنا که، هر دو جنس متعادل، حساس و علاقه مند به کیفیت زندگی فرض می شوند ).
اجتناب از شرایط عدم اطمینان : این جنبه مربوط به میزان تهدیدی است که اعضای یک فرهنگ در موقعیتهای ناشناخته حس می کنند. گرتسن (GERTSEN) می گوید مشکل بنیادی و جهانی انسان امروز ناشی از آیند مبهم است که در مفهوم اجتناب از شرایط عدم اطمینان توضیح داده شده است. حال آنکه بوناچ و سروینو راجع به تشویق و نگرانی افراد در مقابل وضعیتهای مبهم یا نه چندان ساختاریافته صحبت می کنند. این جنبه در محیط سازمان به رسمی سازی و استانداردکردن همچنین افق موقت سازمان نسبت داده شده است .
گرایش بلندمدت در برابر دیدگاه کوتاه مدت : هافشتد گرایش بلندمدت را چنین تـــوصیف می کند که ارزشهای ذیل غالب باشند. پافشاری و پشتکار در مقابل نتایج نامشخص، مرتب ساختن روابط به وسیله ردیفها یا گروهها و حفظ این نظم در یک حوزه و محدوده، ذخیره فراوان سهمیه ها به کمک تبدیل بودجه ها به سرمایه، تمایل به پیروی از خود به واسطه یک هدف، نویسنده دیدگاه کوتاه مدت را در قطب مخالف جا می دهد، یعنی با خصوصیاتی چون الزامات اجتماعی و شأن تک تک افـــــراد، بی توجه و مستقل از هزینه .
صنعت : فعالیت شـــرکت، فرهنگ آن را متأثر می سازد. زیرا صنعت فعالیتهایی را که شرکت انجام می دهد، نوع مشتریان و عرضه کنندگان مرتبط با آن را مشخص می کند. خلاصه در یک محدوده معین نوع مشکلاتی را که سازمان با آنها مواجه می شود و به همین ترتیب پاسخهای آن مشکلات را تعیین می کند . اما باید متذکر شد که مورد پیش گفته یک عامل موثر بر فرهنگ ســــــازمان بوده و نه یک عامل تعیین کننده. زیرا فرهنگهای مختلفی میان شرکتهـــــای حاضر در یک صنعت پدیدار می شوند چون همانگونه که بیان شد عوامل تعیین کننده فرهنگ سازمان متنوع اند و همین دلیل وجود تنوع و گوناگونی فرهنگهاست .
پیش از این عوامل تعیین کننده فرهنگ سازمانی موردتجزیه وتحلیل قرار گرفت، حال می توانیم بررسی کنیم که چگونه فرهنگ موفقیت یاعدم موفقیت اجرای مدیریت مشارکتی را تحت تاثیر قرار می دهد. بخش ذیل به بررسی تک تک عوامل پیش گفته می پردازد .
تاثیر فرهنگ سازمانی بر مدیریت مشارکتی : اجرای موثر یک سبک مدیریت مشارکتی توسط فرهنگ سازمانی صورت می گیرد و درنهایت به کمک عواملی مشخص می شود که با آن سازگارند. این موضوع در بخش قبلی توضیح داده شد .
پس از آن بـــــررسی می کنیم که چه جنبه هایی در میان آن عوامل اجازه می دهند که مدیریت مشارکتی به گونه ای موفقیت آمیز اجرا شود .
اول از همه، فرهنگهای ایجاد شده از سوی بنیانگذارانی با آن دسته خصوصیات فردی که سبک رهبری مشارکتی را رواج می دهند بستر مساعدتری را برای ایجاد مشارکت ممکن به همراه خواهد داشت. بنیانگذاران، مسئولان اصلی برای خلق سیستم ارزشی هستند بنابراین، اگر آنان ارزشها را به طور هماهنگ و منظم همراه یک سبک مدیریت مشارکتی انتقال نداده باشند از همان ابتدا فرهنگ از یک پایه نه چندان مناسب برای مشارکت برخوردار خواهدبود .
درحالی که تنها راجع به اولین عامل از عوامل تعیین کننده صحبت می کنیم باید به خاطر داشت که فرهنگ از تعامل تمامی عوامل به وجود می آید، اما می دانیم این مورد بسیار تاثیرگذارتر است. دوم، تاریخچه نیز به عنوان عامل تعیین کننده فرهنگ بر امکانات اجرای مشارکت تاثیر می گذارد .
این پیاده سازی، در صورتی که وقایع گذشته ارزشهای دموکراتیک و مشارکتی را حمایت کنند ساده تر خواهدبود و در صورت رواج این قبیل ارزشها، پس از طی یک دوره طولانی حمایت از آنها چشمگیرتر خواهدبود یعنی گذشت زمان به تقویت و پذیرش این ارزشها منجر خواهدشد .
فرهنگ ملی، سومین عامل تعیین کننده فرهنگ سازمانی است که بنابه نظر هافشتد از پنج جنبه بر اجرای مدیریت مشارکتی اثر دارد، لذا به تحلیل یک به یک این موارد می پردازیم .
کشورهایی با درجه و میزان فاصله قدرت بالا، گرایش به تمـــــرکز در تصمیم گیری نشان می دهند که مستلزم مشکلات عدیده ای برای گروه - کاری همانند مشارکت پرسنل است. بنابراین، فرهنگهایی با درجه بالایی از فاصله قدرت زمینه مساعد چندانی جهت امور مشارکتی نیستند؛
اجتماعات شدیداً فردگرا به ایجاد فرهنگهایی تمایل دارند که در آنها کار فردی توأم با استقلال و مسئولیت پذیری متناسب با آن وجبران خدمات فردی مطلوب وموردپذیرش هستند. این نگرش در آغاز موافق فعالیتهای مشارکت برای ارتقا و رواج گروه - کاری نیست. مسئله ای که نقش کلیدی در این سبک مدیریت دارد .
جدا از مفاهیم صفات مردانه و زنانه، مدیریت مشارکتی زمانی آسان تر اجرا خواهدشد که فرهنگ سازمانی از بعدی که هافشتد آن را صفات زنانه می نامد غنی و بارور شده باشد، و آن به این شکل مطرح شده تاکید بر روابط بین فردی و کیفیت زندگی، زیرا این ارزشها با اصول اولیه مشارکت هماهنگی بیشتری دارند .
گرایش به گریز از شرایط عــدم اطمینان مسئله ای است که فرد در مواجهه با آن شرایط با احتیاط رفتار می کند. ازطرفی اجرای مدیریت مشارکتی نیازمند وجود جو اعتماد میان افراد سازمان است زیرا از هریک از افراد انتظار می رود تصمیمات مناسبی را جهت کسب بهترین نتایج ممکن اتخاذ کنند .
در این صورت، طبیعی است تاکید شود که باید میزان مشخصی از عدم اطمینان پذیرفته شود، لذا فرهنگهایی با گرایش زیاد به پرهیز از شرایط عدم اطمینان برای اجرای این سبک مدیریت مناسب نیستند. اما نباید اطمینان کردن به افراد را با میزان قدرت تفویض شده به آنها خلط کنیم، زیرا مشارکت قوانین مشخصی را وضع می کند و به کمک معیاری که غالباً برپایه میزان و شیوه مشارکت به اجرا درآمده است محدود می شود. لذا هرگز به عنوان یک قانون آزادی فعالیتهای بازرگانی (LAISSEZ FAIRE) تلقی نمی شود، ولیکن درهر شکل و وضعیتی از آن، به معنای مجازکردن پرسنل جهت فعالیت به همراه میزان مشخصی از آزادی عمل است(5). بنابراین به نظر صحیح نیست که اثرات مثبت یا منفی این عامل بیان شود .
آخرین مسئله در بحث فرهنگ ملی، دیدگاه بلندمدت یا کوتاه مدت است، که احتمال توفیق مشارکت را در قالب فشارهایی جهت کسب نتایج تحت الشعاع قرار می دهد. مطالعاتی که در رابطه با نتایج مدیریت مشارکتی انجام شده، مبین این نکته است که انتظار نتایج سریع و آنی داشتن از اجرای این سبک مدیریت غیرممکن است. خصوصاً اینکه سازگاری و توافق با این سبک نیازمند ارتقای زیاد سطح آموزش، تغییرات سیستم اطلاعاتی، سیستم جبران خدمــــات پرسنل و سایر موارد است پس نمی تواند فوراً صورت گیرد. در این حالت فرهنگهایی با گرایش کوتاه مدت، بستر مناسبی برای توفیق کسب مدیریت مشارکتی نیستند .
علی رغم تحلیل مسئله صنعت به عنوان یک عامل تاثیرگذار و نه فاکتوری تعیین کننده در فرهنگ سازمانی، اکنون اشاره ای مختصر به بخش صنعتی می کنیم . عوامل فعالیت سازمان که به علاوه بر فرهنگ آن نیزاثر می گذارد بر امکانات موفقیت شیوه مدیریت مشارکتی موثر خواهـــدبود. خاصه چون صنایعی هستند که به طور ذاتی با فعالیتهای مشارکتی هماهنگ هستند مخصوصاً اینکه اکثر آنها توسط پیشکسوتان و در نقاطی که گروه کاری یک عامل، حمایتی است شکل گرفته اند. برعکس صنایعی که تاثیرات دیوانسالارانه بر فرهنگ خود دارنــد اجرای این سبک مدیریت را مشکل تر می سازند .
بدین شکل ملاحظــــه شد که عوامل تعیین کننده فرهنگ سازمانی به گونه ای اساسی بر امکانات توفیق اجرای مدیریت مشارکتی تاثیــــر دارد .
فرهنگ سازمانی در مرکز قرارمی گیرد، پس دراین حالت می تواند در نقش تسهیل کننده و یا حتی مانع یا عاملی بازدارنده ظاهر شود. به عنوان یک نتیجه باید گفت که سازمان قبل از تصمیم گیری جهت اجرا یا عدم اجرا مدیریت مشارکتی می بایست تحلیل قبلی و مقدم فرهنگ خود را مدنظر قرار دهد .
درصورتی که فرهنگ سازمانی موانعی در راه اجرای یک سبک مدیریت مشارکتی ایجاد کند، سازمان باید از خود بپرسد که آیا ایجاد تغییراتی در فرهنگ آن مناسب است یا خیر. زیرا فرهنگ نتیجه یک فرایند اجتماعی پیچیده بوده لذا تغییر آن نه ساده و نه سریع است اما غیرممکن نیز نمی باشد. درواقع فرهنگ به تدریج شکل می گیرد، و نه تنها ایستا نیست لکن پویــاست و در گذر زمان به طور مستمر تغییر می کند .
اگر تغییری داوطلبانه موردنظر باشد، دستیابی به موقعیت جدید به مراتب آسان تر خواهدبود. اصلاح و تعدیل فرهنگ سازمانی نیازمند گذشت زمان استقامت و شکیبایی است، چون این مسئله یکی از مهمترین واقعیتها در تغییر و دگرگونی است. چنین تحولی به تلاش، تفکر و اندیشه، دانش فرهنگ و استنباط و ادراک نیاز دارد. این وضعیت درمورد فرهنگهای محکم و ریشه دارتر دشوارتر است .
سازمان باید ضرورت واقعی تغییر فرهنگ را درک کند ضمناً امکانات موفقیت و زمان لازم برای حصول آن را نیز درنظرگیرد. در صورتی که فرهنگ حاضر سازمان جهت اجرای مشارکت مناسب به نظر نرسد و چنانچه تغییر در راستای فرهنگی مناسبتر متغیری فوق العاده مشکل یا حتی غیرممکن تصور شود، شرکت باید مجدداً هدف از اجرای سبک مدیریت مشارکتی را تجزیه وتحلیل کند زیرا ممکن است احتمال و امکان موفقیت بسیار پایین باشد .
نتیجه گیری
اجرا و پیاده سازی موفق مدیریت مشارکتی نیازمند عوامل گوناگونی است که همراه آن هستند. در این میان، فرهنگی مناسب با ارزشهای معین که گروه - کاری اعتماد به پرسنل، اهمیت آموزش و... را حمایت کند وجود دارد .
به علاوه فرهنگ نتیجه مجموعه ای از عوامل است که نقشی کلیدی در ایجاد آن ایفا می کند. بنابراین، برای اینکه فرهنگ در راستای اجرای موفق مشارکت کفایت کند باید این عوامل با ارزشهای متناسب و منطبق این سبک مدیریت همراهی و تشریک مساعی کنند .
پایه گذاران یا مؤسسان شرکت همچون تاریخچه آن فرهنگی مناسب با مدیریت مشارکتی به وجود می آورند به شرط آنکه از آغاز کار شــــرکت، ارزشهای مشارکتی پرورش یافته باشند. فرهنگ ملی که دارای ویژگیهایی چون فاصله قدرت پایین وکم، احساس هویت گروهی، جنبه های صفات و ویژگیهای زنانه و دیدگاهی بلندمدت باشد در شکل گیری فرهنگ سازمانی منطبق با ارزشهای مشارکتی دخیل و مؤثر خواهدبود. درنهایت باید به این نکته اشاره شود که بعضی از صنایع نسبت به ارزشهای مشارکتی مستعدتر به نظر می رسند .
در پایان به این نتیجه می رسیم که، چنانچه عوامل تعیین کننده فرهنگ سازمانی، ارزشهای مدیریت مشارکتی را حمایت نکنند، سازمان باید تغییر و تحول فرهنگی را درنظر گیرد یا کلاً ایده مشارکت را فراموش کنند. مادامی که دو مفهوم فرهنگ موجود و ارزشهای مشارکتی، ناسازگار هستند این راه باید جداً موردمطالعه قرار گیرد .
مقاله حاضر از سایت WWW.UV.ES تهیه و ترجمه شده است .
پی نوشتها :
1 - مطالعــــات اسپراتیزر چهار عنصر را معرفی می کند. 3 مورد از آنها توسط یکی از مواردی که قبلاً بیان کردیم توضیح داده می شود. بنابراین، فقط عنصر »معنی داری« ایده جدیدی را اضافه می کند .
2 - ایـــــن فاکتورها به عنوان تعیین کننده در شکل گیری فرهنگ جدا از تحقیقات پیش از آن، تلقی می گردد .
3 - در این مورد بوناچ و سروینو (BONACH & CERVINO) به تحقیقات انجام شده توسط چاندی و ویلیامز (CHANDY & WILLIAMS)اشاره می کند، در متون جهانـــی سازی هافشتد (HOFSTEDE) برجسته ترین است همچنین یکی از موثرترین نویسندگان در صحنه جهانی است .
4 - آلدر (ALDER) می گوید واژگان مورداستفاده توسط هافشتد بــرای این مورد ارتباطی با آنچه که هم اکنون توسط صفات مردانه و زنانه درک می شود ندارد، بنابراین، وی استفاده از عبارات توفیق شغلی: کیفیت زندگی یا حتی بحث پیرامون اجتماعات کمی و کیفی را مطرح می سازد .
5 - باید به خاطر داشت که مدیریت مشارکتی برپایه انتقال اطلاعات و دانش نباشد که درهرحالت، شرایط عدم اطمینان رفتار و عملکرد کارکنان را محدود می سازد .
منابع :
1 - ADLER, N.J. (1997): INTERNATIONAL DIMENSIONS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, SOUTH-WESTERN COLLEGE PUBLISHING, OHIO.
2 - BEASCOECHEA, J.M. (1996): “FACTORES DETERMINANTES DE LA CULTURA DE LA EMPRESA”, ALTA DIRECCION, NO.188, PP.289-306.
3 - BEASCOECHEA, J.M. AND ZUBILLAGA, F.J. (1995): “ESTRATEGIAS Y CULTURA DE LA EMPRESA”, IN CUERVO ET AL...: DIRECCION DE EMPRESAS LE LOS NOVENTA, CIVITAS, MADRID, PP. 197-216.
4 - BECK, B.E.F. AND MOORE, L.F. (1985): “LINKING THE HOST CULTURE TO ORGANIZATIONAL VARIABLES”, IN FROST ET AL: ORGANIZATIONAL CULTURE, SAGE, CALIFORNIA, PP. 335-354.
5 - BLAKE, R. AND MOUTON, J. (1984): “SURVIVING CRISES THROUGH PARTICIPATIVE MANAGEMENT”, INTERNATIONAL MANAGEMENT, FEBR, PP. 9-10
برگرفته از: iri.ir
سازمان رسمی در سازمان چهره‌ی دومی نیز دارد که به عنوان سازمان غیررسمی شناخته شده است. سازمان غیررسمی در دل سازمان رسمی پدیدار میشود و بدون آن نمی‌تواند ایجاد شود. در هر صورت سازمان غیررسمی، سایه سازمان رسمی بوده و در عین حال بر آن اثر می‌گذارد و دارای خصوصیاتی متفاوت با سازمان رسمی است. نویسندگان کلاسیک مدیریت، سازمان غیررسمی را هرگونه فعالیت شخصی مشترک بدون آگاهی از هدف مشترک می‌دانند، اگر چه به نتایج مشترک منجر شوند." کیت دیویس " ، سازمان غیر رسمی را به عنوان شبکه ای از روابط اجتماعی و شخصی می داند که به وسیله سازمان رسمی ایجاد نشده، اما همکاری افراد با یکدیگر را افزایش می دهد. برخی از مدیران با شناختی که از میزان تأثیر سازمانهای غیررسمی بر فعالیت و عملکرد سازمان رسمی دارند، به گونه‌ای سعی در شناخت روابط سازمانهای غیررسمی و عضویت در آن را دارند تا بدین وسیله به رشد و تکامل سازمان رسمی کمک کنند. روابط عمومی به عنوان اصلی ترین کانال ارتباطات درون سازمانی می‌تواند در شکل‌گیری، عضویت و حتی هدایت اینگونه سازمان ها نقش داشته باشد. ولی امروزه با رشد تکنولوژی و آگاهی های مردم و با وجود و حضور روز افزون فن آوری های نوین ارتباطات در ادارات، سازمانها و حتی منازل عامه‌ی مردم؛ سازمان های غیر رسمی نیز دچار تغییر شده اند و با خروج از شیوه ی سنتی خود، در یک فضای مجازی شکل جدیدی یافته‌اند. وبلاگ‌های گروهی سازمان های مختلف که نویسنده یا نویسندگان آنها مشخص نیست، حضوری فعال در میان کارکنان دارند، به طوری که همه ی کارکنان در هر روز بیش از یک بار به آن سر زده، مطالب آن را مطالعه می کنند و نظرات خود را در آن منعکس می نمایند. چنین وبلاگ هایی در حقیقت پیوند بین کارکنان یک سازمان را به صورت زنجیره ای در یک فضای مجازی شکل می‌دهند. آنان در این فضا اخبار دست اول سازمان خود را بدون هیچ واسطه، روتوش یا ممیزی بازگو می کنند و مانند چشم های تیز بین و گوش های حساس سازمان، تمامی فعالیتهای ریز و درشت سازمان را به رشته‌ی نقد در می‌آورند. هر چند که این نوع از سازمانهای غیررسمی، پیچیده تر از نوع سنتی آن بوده و حتی عملکرد و میزان تأثیر گذاری آن بر سازمان رسمی نیز ممکن است متفاوت تر باشد؛ ولی روابط عمومی با شناخت کامل از چنین فضایی و تسلط کامل بر آن، می تواند در جهت دهی و هدایت و حتی رهبری چنین سازمان هایی نیز تأثیر گذار باشد. در چنین شرایطی اگر کارگزاران روابط عمومی با مهارت های روابط عمومی الکترونیک آشنایی نداشته و مدیران نیز به آن اعتقادی نداشته باشند؛ بدون شک رشد فزاینده ی سازمان های غیر رسمی در فضای مجازی، حرکت سازمان رسمی را نیز به سمتی سوق خواهند داد که چرخه و کنترل امور از دست مدیریت خارج شده و به گونه ای دیگر رقم خواهد خورد .
منبع :بر گرفته از وبلاگ های ایسنا
برگرفته از : روزنامه تفاهم
سالیان دراز است که از بازی شطرنج به عنوان بهترین بازی فکری یاد می شود . باتوجه به قوانین و حرکت مهره های آن می توان به پیچیدگیهای تازه ای درباره این بازی پی برد .
در این مقاله با نگاهی متفاوت سعی شده است درسهایی از علم مدیریت را در آن یافت؛ درسهایی که در این بازی شیرین درارتباط با علم مدیریت می توان آموخت و آنها را به کار گرفت، عبارتند از :
1 - هدفمند بودن حرکت : یک شطرنج باز، هدف از بازی خود را مات کردن حریف مقابل در کنار یک نرمش فکری می داند. برای هر حرکت خود نیز هدفی دارد. حرکاتی به منظور گستــرش بازی، تأمین امنیت شاه وآرایش مهره ها برای حمله یا دفاع از این قبیل حرکات است. در بازیهای حرفه ای به منظور شناخت هر چه بیشتر سبک بازی حریفان ، نیاز است که بازی حریفان، چند بار بررسی شده و مورد تجزیه تحلیل قرار گیرد. یک مدیر سازمان تولیدی ویا خدماتی نیز می بایست اهداف بلند و کوتاه مدت خود را با توجه به وضعیت پیرامونی(شرایط بازار، تهدیدها و فرصتها، نقاط ضعف و قــوت و ...) ترسیم کرده و برنامه های عملیاتی برای دستیابی به آن را مشخص و به صورت مداوم آن را کنترل کند . نکته مهم در تعیین اهداف سازمانی، انتخاب صحیح اهداف با توجه به تحلیل بازار و رقبار، مشخص کردن زمان، مجری، منابع، هزینه انجام پروژه و همچنین تعیین شاخصی به منظور اندازه گیری میزان دستیابی به هدف است .
2 - سازماندهی : بازیکن با توجه به قانون شطرنج می تواندشاه را محصور، تهدید و به هدف خود ( مات کردن شاه) برسد. مسلماً در این بازی برنده کسی خواهد بود که از حرکت مهره ها به نحوه مطلوبتری استفاده کند .
در این بازی برای اینکه بتوان شاه را محصور و آن را مات کـرد، نیاز به این است که از تمام مهره ها بهره گرفت و شاه را از جهات مختلف تهدید و جلو حرکت آن را مسدود کرد. مدیران نیز برای رسیدن به اهداف خود می بایست تمامی امکـانات و منابع لازم را مهیا کرده و زمینه های لازم جهت استفاده بهینه از آن را فراهم سازند. در غیر این صورت با کاهش کارایی و افزایش قیمت تمام شده محصولات خـود و در نتیجه از دست دادن تدریجی بازار رو به رو خواهند شد .
در این زمینه طراحی واقعی و اجرایی نمودار سازمانی، تعیین و ابلاغ مسئولیتها و شرح وظائف افراد، تعیین و تأمین منابع اجرای فرایند های سازمانی، مشخص ساختن روشها و دستورالعملهای اجرای هر فرایند و تعریف و پایش شاخصهای اندازه گیری اثر بخشی وکارایی فرایند ها از اهمیت ویژه ای برخوردار است .
3- هدایت مهره ها : به منظور مات کردن حریف کافی است تمامی مهره ها را بگونه ای کنار هم قرار دهید که ضمن پشتیبانی آنها از یکدیگر، خانه های حرکت شاه حریف مسدود گردد. مسلماً اگر هر یک از آنها بدون تعامل با دیگر مهره ها، در گوشه ای از صفحه شطرنج به کار گرفته شوند، شما پیروز میدان نخواهید بود. در یک سازمان نیز اگر پرسنل واحد های مختلف از جمله کیفیت، مهندسی، تو لید، اداری و غیره هر یک سرگرم فعالیتهای خویش باشند ودر یک راستا هدایت نشوند، آن سازمان به اهداف خویش نایل نخواهد شد .
4ـ برنامه ریزی : برای مات کردن حریف نیاز به برنامه ریزی است. مسلماً بدون برنامه و تنها جواب بازی حریف را دادن، شما را به مقصود نمی رساند .
برنامه ریزی در علم مدیریت نیز از اهمیت ویــــژه ای برخودار است. مدیران به خوبی می دانند، بدون برنامه ریزی به هیچ هدفی نخواهند رسید .
5 - پایش و کنترل : در بازی شطرنج برنامه ای که در ذهن شما برای مات کردن حریف مقابل ترسیم می شود، مرتباً باتوجه به حرکات تدافعی و تهاجمی حریف می بایست تغییر کند وگرنه همان برنامه اولیه هیچوقت شما را به هدفتان نزدیک نمی کند .
در علم مدیریت نیز برنامه های تنظیم شده برای دستیـــــابی به اهداف می بایست در دوره های منطقی، کنترل و در صورت نیاز بهنگام گردد. همچنین عوامل عدم اجرای برنامه، شناسایی و با تعریف اقدامات اصلاحی موثر، رفع گردد .
6 - حفظ مهره ها : از دیگر فنون مهم بازی شطرنج، حفظ مهره هاست. در بازی شطرنج هر مهره ارزشی نسبی دارد، و این ارزش بسته به موقعیت بازی متغیر است .
نیروهای انسانی هر سازمانی نیز باتوجه به مسئولیتها و فعالیتهایی که انجام می دهند دارای ارزش نسبی هستند و مطمئناً هیچ نیــــروی بی ارزشی وجود ندارد زیرا با وجود این نیازی به استخـــــــدام آن فرد در سازمان احساس نمی گردید .
بنابراین، حفظ نیروهای انسانی برای دستیابی به اهداف سازمان همانند بازی شطرنج بسیار مهم است. فراهم کردن منابع و زمینه های لازم جهت اجرای مطلوب امور محوله، نشان دادن توجه و اهمیت شما به فعالیت کارکنانتان، فراهم ساختن بستر رشــد و خلاقیت پرسنل و به کارگرفتن سایر روشهای انگیزشی از جمله تکنیک های حفظ نیروها در سازمان است .
7 - حمایت مهره ها : اگر مهره سرباز با حمایت وهدایت شما به انتهای صفحه شطرنج برسد، تبدیل به مهره باارزشی همچون وزیر می گردد .
در یک ســـازمان نیز اگر نیروهای انسانی به طور مناسبی ازطریق سیستم های آموزشی وانگیزشی رشد پیدا کنند، مطمئناً فواید بیشتری برای سازمان به ارمغان می آورند .
8 - پیش بینی حرکات بعدی : یکی از مهمترین فنون بازی شطرنج، بازی خوانی آن است. قبل از هر حرکت می باید حداقل چند حرکت خود و حریف را در ذهن بررسی و تجزیه و تحلیل و سپس اقدام به بازی کرد. همانند این بازی، مدیران نیز می بایست قبل از اخذ هر تصمیمی، پیامدهای آن را پیش خود تجزیه وتحلیل کرده و باتوجه به عواقب آن، تصمیم را اتخاذ کنند. بارها و بارها متاسفــــــــــانه حتی در تصمیم گیری های کلان مدیریتی نیز شاهد اینگونه تصمیمات عجولانه بوده ایم. تصمیماتی که چند حرکت بعد آن خوانده نشده بود
9 - پرهیز از حرکات اضافی : در شطرنج، بازی با مهره سفید یک مزیت محسوب می گردد زیرا یک حرکت از مهره سیاه پیش بوده و قدرت تهاجم را دراختیار دارد. این موضوع حاکی از اهمیت هر حرکت است لذا در این بازی باید مراقب هر حرکت بود تا این مزیت را حفظ کرده و با استفاده از حرکت اضافی حریف بازی را به دست گرفت .
در یک محیط رقابتی نیز اگر مدیران حرکت اضافی و نادرستی ازجمله پذیرش تولید محصولات بدون تقاضا، اخراج کارکنان موثر و... داشته باشند درجهت تضعیف سازمان گام برداشته و چه بسا بازار را به رقبا واگذار خواهندکرد .
10 - گسترش توأم با تفکر : در بازی شطرنج به منظور استفاده از تمامی مهره ها، نیاز به گسترش بازی است. این بدان معنی است که مهره ها را می بایست به خانه هایی انتقال داد که قابلیت، حمله، دفاع و مانور بیشتری را داشته باشند. حال اگر این گسترش بدون اندیشه باشد موجبات از دست دادن بازی را فراهم می کند .
در یک محیط کاری نیز گسترش منابع سازمان ازجمله ساختمانها، تأسیسات، تجهیزات و نیروهای انسانی بدون درنظر گرفتن کیفیت، نوع و میزان خروجی آنها به اتلاف منابع، کاهش بهره وری سازمان و افزایش قیمت تمام شده محصولات یا خدمات منجر می گردد .
11 - گرفتن با اندیشه مهره ها : گرفتن مهره های حریف در بازی شطرنج یک مزیت محسوب می شود. در برخی مواقع حریف به منظور تخریب سد دفاعی و یا کشاندن مهره ها به سمت دیگـــــــر صفحه شطرنج و دلایلی این چنینی، اقدام به فداکردن مهره ها می کند و در قبال آن، برتری مــوردنظر خود را به دست می آورد. به شما نیز در یک محیط کاری پیشنهاد تولید یک محصول جدید و یا ارائه یک خدمت جدید می گردد که اگر شما نسنجیده و یا به اصطلاح بدون امکان سنجی آن را بپذیرید و درعمل نتوانید خواسته های موردانتظار مشتریان را برآورده سازید، در آن صورت خود را برای پذیرش خسارات سنگینی آماده کنید .
12 - مراقبت از آچمزشدن : اصطلاح آچمزی در شطرنج عبارت از حمله ای است علیه یک ســـوار که سواری دیگر را از حمله محافظت می کند. درواقع آچمز شدن، یک حرکت غافلگیرکننده ولی درعین حال قابل پیش بینی است .
همانند بازی شطرنج که تنها می بایست مراقب آچمز شدن بود و از آن گریخت، در سازمانها نیز می بایست به فکر مقابله با اینگونه تهدیدات و حوادث غیرمترقبه ازجمله تغییرات شرایط بازار، پایان عمر محصول، وضعیت رقبا، خرابی دستگاههای کلیدی، نارضایتی و استعفای کارکنان، قطعی برق و غیره بود و طرحهای واکنشی با اینگونه تهدیدات تهیه شود .
13 - شکست، مقدمه پیروزی : همان طور که یک شطرنج باز می بایست از شکستهای خود در بازی ناامید نشده و از آن درس عبرت بگیرد، شما نیز اینگونه بعداز هر شکست کوچک و بزرگ به دنبال سرزنش این و آن نباشید بلکه به دنبال ریشه بروز آن مشکل بگردید و با حذف آن، موجبات پیروزی خود را فراهم کنید .
برگرفته از: imi.ir
واژگان کلیدی
مدیریت، استراتژی، مدیریت استراتژیک، محیط سازمانی مأموریت سازمانی (بیانیه مأموریت)، چشم‌انداز سازمان برنامه‌ریزی استراتژیک .
مدیریت استراتژیک (Strategic Management)
مدیریت استراتژیک عبارت است از فرآیند تجزیه و تحلیل محیطی سازمان و اتخاذ تصمیم‌ها و انجام فعالیتهایی که سبب ایجاد و تقویت مزیتهای رقابتی برای سازمان میشود. اگرچه رویکرد مدیریت استراتژیک به سازمان یک رویکرد برونگراست ولی توجه به محیط درونی سازمان و نگرش جامع مدیریت استراتژیک به هر دو محیط از نقاط قوت آن محسوب میشود .
مدیریت استراتژیک را می‌توان راهکار خلق آینده سازمان نامید. مدیریت استراتژیک به جای پیش‌بینی آینده در ساختن آن نقش ایفا میکند. این رویکرد به مدیریت سبب پویایی سازمان شده و واکنش فعال و سازنده آن را در برابر تغییرات سریع محیطی در پی خواهد داشت. مدیریت استراتژیک رویکردی منعطف به مدیریت بوده و به جای برنامه ریزی محض به داشتن دیدگاه جامع در شرایط متحول محیطی تأکید میکند . در این خصوص داشتن تفکر خلاق لازمه مدیریت استراتژیک سازمان است .
تعریف استراتژی
واژه استراتژی (Strategy) از ریشه یونانی Strategema به معنای فرمانده ارتش، مرکب از stratos به معنی ارتش و ago به معنای رهبر گرفته شده است. مفهوم استراتژی ابتدا به معنای فن هدایت تطبیق و هماهنگ‌سازی نیروها جهت نیل به اهداف جنگ در علوم نظامی بکار گرفته شد. با ورود این واژه به فرهنگ دانش مدیریت صاحبنظران این رشته تعاریف متعددی از آن ارائه کرده‌اند. از دیدگاه آنسف استراتژی انتخاب زمینه‌هایی از فعالیت است که با اهداف سازمان منطبق باشد. آلفرد چندلر نیز استراتژی را تعیین هدفهای بلند مدت و تخصیص منابع به نحوی می‌داند که برای تحقق اهداف ضرورت دارد. صرفنظر از تعاریف مختلف استراتژی وجوه مشترک و شالوده تعاریف را می‌توان به شرح ذیل بیان نمود :
1- تعیین رسالت و شخصیت سازمان .
2- داشتن اهداف بلند مدت و فدا کردن فرصتهای آنی برای رونق آینده .
3- داشتن تصویر جامع از محیط بیرونی سازمان و تعیین جایگاه سازمان در آن .
4- نگرش بلند مدت در تخصیص منابع و تصمیم‌گیری .
5- ضرورت انسجام درون‌سازمانی و تعهد مشترک عمومی در قبال برنامه و مسیر حرکت .
6- انتخاب استراتژی به عنوان وسیله‌ای برای تحقق اهداف سازمان .
استراتژی‌ها به گونه‌های مختلفی تقسیم‌بندی می‌شوند. برخی از آنها بسیار کلی بوده و معیاری برای تدوین برخی از استراتژیهای جزئی‌تر در سازمان می‌باشند . استراتژیهای یکپارچگی، تمرکز، تنوع و تدافعی از انواع مختلف استراتژی بشمار می‌روند که شاخصی برای تدوین استراتژیهای جزئی‌تر سازمان در خصوص بازاریابی منابع انسانی، مالی و عملیات (استراتژیهای وظیفه‌ای Functional Strategy) می‌باشند. در میان استراتژیهای وظیفه‌ای، استراتژی منابع انسانی (Human Resource Strategy) از اهمیت فوق‌العاده‌ای برخوردار است . برخی از صاحبنظران معتقدند داشتن استراتژی مؤثر منابع انسانی می‌تواند برای دستیابی سازمان به اهدافش و ایجاد تغییرات بزرگ بسیار مفید واقع شود . استراتژی منابع انسانی بر جذب، ارزیابی، انگیزش و آموزش کارکنان تمرکز دارد .
جدول ذیل برخی از انواع و کارکرد استراتژی‌ها را نشان می‌دهد .
همانگونه که ذکر شد هر یک از این استراتژی‌ها می‌تواند معیاری برای تدوین برخی از استراتژیهای جزئی‌تر سازمان باشند .
فرآیند مدیریت استراتژیک
فرآیند مدیریت استراتژیک یک فرآیندی مستمر چرخه‌ای و پویاست. شالوده این فرآیند را می‌توان تدوین، اجرا و کنترل استراتژی عنوان نمود. هدف از مطرح نمودن وظایف مدیریت استراتژیک تحت عنوان یک فرآیند، فرموله کردن این فرآیند و ارائه طریق به مدیران سازمانها برای کامل کردن چرخه مدیریت استراتژیک است. برای ایجاد یک فرآیند استراتژیک کارآمد سازمانی، می‌بایست در سازمان کمیته‌ای تشکیل شود تا بتواند محیط درون سازمانی و نقاط قوت و ضعف مؤسسه و همچنین فرصتها و تهدیدهای مربوط به محیط بیرونی سازمان را مورد مطالعه قرار دهد و بر اساس این مطالعه مناسب‌ترین استراتژی انتخاب شود. به هر حال مدیریت استراتژیک به عزم استراتژیک نیاز دارد و عزم استراتژیک به این معناست که مدیریت تصمیم بگیرد کاری انجام دهد که سازمان را متحول میکند. این موضوع فقط شامل مدیرعامل سازمان و هیات مدیره نمی‌شود بکله تمامی مدیران ارشد و به تدریج کل سیستم سازمان می‌بایست دارای این روحیه شوند. ایجاد این زمینه در سازمان نیازمند کار فرهنگی است و مفهوم آن این است که باورهای نیروی انسانی آن در راستای حرکت‌های استراتژیک قرار گیرد. در غیر این صورت با ایجاد هر حرکت تازه، نیروی انسانی سازمان از خود مقاومت نشان خواهد داد . بنابراین اگر مدیریت استراتژیک سازمان بخواهد نیروی انسانی را در مسیر استراتژی حرکت دهد ابتدا باید آنها را از اهداف این استراتژی آگاه سازد تا از لزوم تحقق آن با خبر شوند .
مدیریت استراتژیک شامل پنج گام متوالی و مستمر است :
1- تجزیه و تحلیل محیطی (Environmetal Analysis)
2- پایه‌گذاری جهت‌گیری سازمانی
(Establish Organizational Direction)
3- تعیین و تدوین استراتژی (Strategy Formulation)
4- اجرای استراتژی (strategy)
5- کنترل و ارزیابی استراتژی (Strategy Evaluate & control)
تجزیه و تحلیل محیطی :
هدف از تجزیه و تحلیل محیطی، بررسی و شناخت عواملی است که به نوعی بر فعالیت و عملکرد سازمان تأثیر می‌گذارند. این عوامل گاهی با محیط داخل سازمان ارتباط پیدا میکنند و گاهی به محیط خارج از سازمان مربوط می‌شوند. بر این اساس می‌توان گفت محیط سازمانی دربرگیرنده تمامی عواملی است که فعالیت مؤسسه را به هر طریق تحت تدثیر قرار می‌دهند. در تجزیه و تحلیل محیطی، محیط سازمان در سه سطح متفاوت دسته‌بندی میشود : محیط عمومی محیط عملیاتی و محیط درونی :
محیط عمومی (Gemeal Enviroment) دربرگیرنده عوامل اجتماعی (از قبیل نرخ رشد جمعیت، میانگین سطح تحصیلات میزان رفاه جامعه و . . .) ، عوامل اقتصادی (از قبیل نرخ بهره و میزان تورم، سطح متوسط درآمد، میزان اعتبار قابل دسترس و . . .)، عوامل سیاسی (از قبیل ثبات دولت و نوع آن، قدرت احزاب سیاسی، خط مشی دولت در ارتباط با کشورها و شرکتهای خارجی و . . .) عوامل قانونی (از قبیل قانون تجارت، قوانین صادرات و واردات، قوانین حقوقی، قوانین بین‌المللی و . . .) و عوامل تکنولوژیک (روشها، فنون و ابزارهای تولید کالا و خدمات) می‌باشد. عوامل مذکور تأثیر قابل ملاحظه‌ای بر فعالیت و نحوه مدیریت سازمان دارند. به دلیل اهمیت این عوامل گاهی تلقی نادرستی از تعریف محیط سازمانی به چشم می‌خورد و آن پندار ناصحیح مساوی دانستن محیط عمومی یا محیط سازمانی است .
محیط عملیاتی (Operating Environment) سطحی از محیط بیرونی سازمان است که تأثیرات آنی و شدیدی بر عملیات و سودآوری مؤسسه دارد. مشتریان، رقبا و عوامل رقابتی، نیروی کار عرضه‌کنندگان منابع مورد نیاز سازمان و عوامل بین‌المللی از مهمترین مؤلفه‌های این محیط بشمار می‌روند .
محیط درونی (Internal Environment) عوامل و مؤلفه‌های داخل سازمان را در برمی‌گیرد . ساختار سازمان و عملکرد آن در مقابل چالش‌ها و فرصتها، چگونگی استراتژیهای سازمانی جهت حفظ مشتریان کنونی و جذب مشتریان بالقوه، موقعیت مالی و سطح نقدینگی سازمان به منظور انجام عملیات روزمره سازمان از جمله مؤلفه‌های محیط درونی به شمار می‌روند .
در مطالعه محیط دورن سازمانی، پس از بررسی و شناخت عوامل تأثیرگذار بر فعالیت سازمان، نقاط قوت و ضعف سازمان در زمینه‌های مختلف و ابعاد گوناگون تعیین میشود و در مطالعه محیط برون سازمانی، شناسایی فرصتها و تهدیدهای محیط بیرون سازمان مورد توجه قرار می‌گیرد. این مطالعه، شناخت راهبردی یا شناخت استراتژیک نام دارد و بر اساس این شناخت میزان تحقق اهداف تعیین شده مشخص خواهد شد .
تجزیه و تحلیل محیطی در سازمانهایی که فرآیند مدیریت استراتژیک در آنها به اجرا درآمده است هدف دیگری را دنبال می‌نماید. تجزیه و تحلیلی محیطی در این سازمانها به منظور درک بهتر رویدادهای درون سازمانی و افزایش تناسب استراتژیهای اتخاذ شده با محیط سازمانی انجام می‌گیرد .
پایه‌گذاری جهت‌گیری‌های سازمانی
مدیران با بهره‌گیری از نتایج تجزیه و تحلیل محیطی اقدام به تعیین جهت‌گیری‌های سازمانی می‌نمایند. «ماموریت سازمانی » (Organizational Mission) ، «چشم‌انداز سازمانی » (Organizational Vision) و «هدف سازمانی » (Organizational Objectives) شاخصهای عمده جهت‌گیری سازمان محسوب می‌شوند .
مأموریت سازمانی یا بیانیه مأموریت فلسفه وجودی سازمان را مشخص می‌نماید. بیانیه مأموریت سندی است که یک سازمان را از سازمانهای مشابه، متمایز میکند. مأموریت سازمان نشان‌دهنده طیف فعالیت سازمان از نظر محصول و بازار است. اینکه چه کالا یا خدمتی می‌خواهیم ارائه دهیم موضوعی است که بیانیه مأموریت به آن می‌پردازد .
تبیین چشم‌انداز سازمان دومین موضوع مورد بحث در جهت‌گیری سازمانی است. بیانیه چشم‌انداز سازمان، جایگاه و موقعیت آتی مؤسسه را مشخص می‌نماید. این موضوع که به کجا می‌خواهیم برسیم پرسشی است که بیانیه چشم‌انداز سازمان پاسخ آن را بیان میکند. چشم‌انداز، به مثابه تصویر روشن سازمان در آینده‌ای تعریف شده است .
اما اهداف سازمانی (Organizational Objectives) بیان‌کننده منظور (Purpose) برنامه‌ریزی در طرح‌ها و برنامه‌ها هستند. اهداف سازمانی در چارچوب فرآیند برنامه‌ریزی تدوین شده، ایده‌های مبهم و تجربی را به منظورها و نتایج مشخص تبدیل میکنند. بدون وجود اهداف، رفتارها و فعالیتها در سازمان دچار سردرگمی خواهد شد. هدف‌گذاری جزء جدایی ناپذیر برنامه‌ریزی بوده و مبنایی برای اجرای آن است. سازمانها برای منظورهای متفاوتی وجود دارند و بنابراین دارای اهداف خاصی هستند. هر یک از مؤلفه‌های سود، سهم بازار، آسایش کارکنان، کیفیت کالاها و خدمات هر کدام به نوبه خود می‌ـواند به عنوان یک هدف برای سازمان مطرح باشد. اهداف سازمانی چند خصوصیت ویژه دارند : آنها قابل اندازه‌گیری (Measurable) هستند، اختصاص به موضوع ویژه‌ای دارند، زمانمند و قابل تحقق می‌باشند و می‌ـوانند مبنایی برای دادن پاداش و ایجاد انگیزه باشند. نکته دیگر در تعیین اهداف این است که این اهداف نباید به سازمان و یا شرکت برای رسیدن به آن از جای خود برخیزد و به سمت آن حرکت کند به عبارت دیگر اهداف باید چالش‌برانگیز (Challenging) باشند .
در تبیین چهت‌گیری سازمانی، مشخص نمودن مأموریت سازمان نخستین گام این مرحله از فرآیند مدیریت استراتژیک است. بیانیه مأموریت مبنایی برای تبیین چشم‌انداز و اهداف سازمان می‌باشد .
تعیین و تدوین استراتژی‌ها
پس از تجزیه و تحلیل محیطی و مشخص نمودن جهت‌گیری سازمانی، گام بعدی تعیین استراتژیهای سازمان می‌باشد. تعیین استراتژی عبارت است از فرآیند تعیین زمینه‌های عملکرد مناسب جهت دستیابی به اهداف سازمانی در راستای مأموریت مؤسسه. به عبارت دیگر استراتژی‌ها باید تحلیل‌های محیطی را منعکس کرده و سبب رسیدن به مأموریت و اهداف سازمانی شوند. روشها و مدلهای مختلفی برای تعیین استراتژی یا استراتژیهای سازمان وجود دارد. هر یک از این مدلها حاوی مفهوم و بینش خاص خود بوده و از تکنیک و دستورالعمل مخصوصی پیروی میکند. مدل رقابتی پورتر و روش ماتریس SWOT از رایج‌ترین روشهای تعیین و تدوین استراتژی سازمان به شمار می‌روند .
مدل رقابتی پورتر، مشهورترین و کارآمدترین مدل تدوین استراتژی است. این مدل با تمرکز بر عواملی که سبب کاهش سهم بازار سازمان میشود به تدوین استراتژی می‌پردازد. این عوامل عبارتند از :
1- تهدیدات ناشی از ورود یا رونق گرفتن محصولات جدید (اعم از کالا و خدمات) در بازار .
2- تهدیدات ناشی از ورود رقبای جدید و تلاش برای پیشی گرفتن از یکدیگر در قلمرو صنعت مورد نظر .
3- قدرت عرضه‌کنندگان منابع (مواد اولیه، نیروی انسانی و . . .) در تحمیل خواسته‌های خود به سازمان .
4- قدرت خریداران در تحمیل خواسته‌های خود به سازمان .
پورتر در مدل خود خاطرنشان می‌سازد که با مشخص شدن عوامل فوق می‌توان نقاط قوت و ضعف سازمان را ارزیابی نموده و با استفاده از آن، استراتژیهای مناسب جهت ایجاد یا تقویت مزیتهای رقابتی برای سازمان را تدوین کرد .
اما همانگونکه که ذکر شد روش ماتریسی SWTO دومین روش رایج برای تدوین استراتژیهای سازمانی است .
استراتژی‌هایی که بر اساس استفاده از نقاط قوت برای بهره‌برداری از فرصتها پایه‌گذارای شده‌اند. استراتژی‌هایی که بر اساس از بین بردن نقاط ضعف برای بهره‌برداری از فرصتها پایه‌گذاری شده‌اند .
ماتریس SWOT با گردآوری نقاط قوت و ضعف سازمان و فرصتها و تهدیدهای محیطی و تمامی استراتژیهای متناسب با هر یک از آنها این امکان را فراهم می‌سازد که مدیریت استراتژیک سازمان بتواند با مشاهده و بررسی همزمان تمامی استراتژی‌ها، یک یا چند استراتژی را برای دستیابی به اهداف سازمان اتخاذ نماید .
اجرای استراتژی‌ها :
بسترسازی و اجرای استراتژی‌ها چهارمین مرحله از فرآِیند مدیریت استراتژیک است که استراتژیهای تدوین شده را به مرحله اجرا می‌گذارد. به منظور اجرای درست و منظم استراتژی داشتن برنامه اجرایی ضروری است. بر همین اساس موضوع برنامه‌ریزی
جای اسکن
استراتژیک بحثی است که در بخشهای بعدی به آن اشاره خواهد شد. اما جهت اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی‌ها به چهار مهارت بنیادین نیاز است این مهارت‌ها عبارت‌اند از :
الف) مهارت تعامل (Interacting Skill) : که عبارت است از توانایی اداره کردن افراد هنگام اجرای استراتژی، مدیرانی که ترس‌ها و ناامیدی‌های سایرین در خصوص اجرای استراتژی جدید را درک میکنند، آمادگی این را دارند که بهترین اجراکننده باشند. این مدیران تأکیدشان بر اعضای سازمان و گفتگو برای یافتن بهترین روش اجرای استراتژی است .
ب) مهارت تخصیص
(Allocating Skill) : که عبارت است از توانایی تهیه و تدارک منابع ضروری سازمانی برای اجرای استراتژی. مجریان موفق استراتژی‌ها در برنامه‌ریزی امور، بودجه‌بندی مالی و زمانی و تخصیص سایر منابع حیاتی استعداد زیادی دارند .
ج) مهارت نظارت
(Monitoring Skill) : که عبارت است از توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص کردن این امر که آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی به وجود آمده است یا خیر .
مجریان استراتژی‌ها در صورتی موفق می‌شوند که سیستم‌های بازخورد اطلاعاتی به وجود آورند و پیوسته از وضعیت اجرای استراتژی‌ها گزارش بگیرند .
د ) مهارتهای سازمانده (Organizing Skill) : که عبارتست از توانایی ایجاد یک شبکه از افراد در سر تا سر سازمان که می‌توانند به هنگام بروز مشکل در اجرای استراتژی، به حل آن مشکل کمک کنند. مجریان موفق این شبکه را طوری طراحی میکنند تا افراد آن بتوانند از عهده انواع خاصی از مشکلات قابل پیش‌بینی برآیند .
به طور کلی، اجرای موفقیت‌آمیز یک استراتژی نیازمند افراد کارآمد تخصیص منابع مورد نیاز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشکلات به وجود آمده در مراحل اجرا می‌باشد و شاید بتوان گفت تجربه ثابت کرده است که دانستن اینکه چه افرادی می‌توانند مشکلات را حل کنند و قادرند به محض بروز مشکلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترین ضرورت‌هاست .
کنترل و ارزیابی استراتژی‌ها
کنترل استراتژی به عنوان آخرین گام مدیریت استراتژیک، شامل نظارت و ارزیابی فرآیند مدیریت استراتژیک بوده و نقش تضمین عملکرد مناسب این فرآیند را برعهده دارد. کنترل تمامی ابعاد تجزیه و تحلیل محیطی، پایه‌گذاری جهت‌گیری‌های سازمانی، تعیین و تدوین استراتژی‌ها، اجرای استراتژی‌ها، حتی نحوه کنترل استراتژی‌ها را دربردارد . شایان ذکر است که برای اجرای استراتژی‌ها باید آنها را به تاکتیک و برنامه‌های عملی مربوطه تقسیم نمود. روشن است که استراتژی‌ها قابل کنترل نیستند، مگر اینکه برنامه‌های عملی آن اجرا و کنترل شوند .
برنامه‌ریزی استراتژیک (Strategic Planning)
«برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیندی است در جهت تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاشهای آن برای نیل به اهداف بلند مدت، با توجه به امکانات و محدودیت‌های درونی و بیرونی ».
مهمترین هدف برنامه‌ریزی استراتژیک ایجاد و حفظ تعادل بین اهداف و منابع در دسترس سازمان است. بدیهی است که با توجه به امکانات و محدودیت‌های درونی و بیرونی سازمان تعیین اولویت در انجام کارها و تخصیص منابع به فعالیتهای مرجع از اهمیت خاصی برخوردار است .
اما همانگونه که در تعریف فوق ذکر شد برنامه‌ریزی استراتژیک یک فرآیند است. درک این فرآیند مستلزم دانستن پاسخ چهار پرسش اساسی است :
1) در حال حاضر کجا هستیم؟ (Where are we now) یا به عبارتی جایگاه سازمان ما در این صنعت کجاست. پاسخ این پرسش وضعیت موجود سازمان را برای ما مشخص خواهد نمود .
2) کجا می‌خواهیم باشیم؟ (Where do we want to be?). هدف این پرسش مشخص نمودن وضعیت مطلوب و مورد انتظار سازمان می باشد .
3) چگونه به مقصد نزدیک خواهیم شد؟ (How will we close the gap).
پاسخ این پرسش در واقع همان برنامه استراتژیک (Strategic Plan) سازمان خواهد بود. تدوین برنامه استراتژیک، مستلزم مشخص شدن فاصله عملکرد (Gap) و به عبارتی فاصله بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب سازمان است. تحلیل فاصله یا شکاف (GAP Analysis) اصطلاحی رایج در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک است که هدف آن مشخص نمودن این فاصله عملکرد می‌باشد. آنچه در تحلیل شکاف باید به آن توجه شود این است که بین نتایج حاصله و نتایج مورد انتظار نباید فاصله زیادی وجود داشته باشد. به عبارت دیگر فاصله باید معنادار باشد ضمن اینکه سازمان نیز باید انگیزه لازم را برای کاهش فاصله داشته باشد .
4) چگونه مسیر حرکت و پیشرفتمان را نظارت کنیم؟
(How will we monitor our progress). کنترل و ارزیابی عملکرد که سبب دریافت بازخورد و اجرای اقدامات اصلاحی است موضوعی است که این پرسش پاسخگوی آن خواهد بود .
مدیران برای موفقیت در سیستم‌های برنامه‌ریزی می‌بایست همواره به تمایزهای بین برنامه‌های استراتژیک و برنامه‌های عملیاتی توجه داشته باشند. این تمایزها به شرح زیر می‌باشند :
1- از آنجا که مدیران ارشد نسبت به مدیران میانی معمولاً درک کلی بهتری از سازمان دارند و مدیران میانی نسبت به مدیران ارشد از جزئیات عملیات روزمره سازمان بیشتر مطلع هستند، برنامه‌های استراتژیک معمولاً توسط مدیریت ارشد و برنامه عملیاتی توسط مدیریت میانی تدوین می‌شوند .
2- برنامه‌ریزی استراتژیک با تجزیه و تحلیل آینده همراه است؛ در حالی که برنامه‌ریزی عملیاتی به تجزیه و تحلیل عملکرد روزمره سازمان اختصاص دارد. بنابراین گردآوری داده‌های پایه برای برنامه‌ریزی استراتژیک به مراتب مشکل‌تر از گردآوری داده برای برنامه‌ریزی عملیاتی است .
3- از سوی دیگر از آنجا که برنامه‌های استراتژیک مبتنی بر پیش‌بینی آینده و برنامه‌های عملیاتی مبتنی بر شرایط موجود سازمان می‌باشند، غالباً برنامه‌های عملیاتی نسبت به برنامه‌های استراتژیک مشروح‌تر هستند .
4- برنامه‌ریزی استراتژیک متمرکز بر بلند مدت است برنامه‌ریزی عملیاتی بر کوتاه مدت نظر دارد. به عبارت دیگر برنامه‌ریزی استراتژیک در مقایسه با برنامه‌ریزی عملیاتی دوره زمانی بلندتری را مورد توجه قرار می‌دهد .
در دنیای امروز، مدیریت کارآمد لزوماً به معنای مدیریت خوب استراتژی است. برخورداری از بینش استراتژیک در رویارویی با مقوله مدیریت و فراگیری آن که چگونه می‌توان ابزار تجزیه و تحلیل استراژیک را در مراحل تنظیم و اجرای استراتژی به کار گرفت مدیران را با چشم‌اندازهای جدیدی برای رهبری سازمانهای خود مواجه می‌سازد. مسائل مربوط به اقدامات استراتژیک جدید و پیاده کردن صحیح آنها در داخل سازمانها، اولویت‌های مهمی را در دستور کار مدیران به خود اختصاص می‌دهد. تجزیه و تحلیل استراتژیک رسمی و مرور سالانه استراتژی از جمله فعالیتهای متداول در اغلب شرکتهایی است که مدیران حرفهای آنها را اداره میکنند. در حال حاضر بخش چشمگیری از ادبیات نوین مدیریت را مفاهیم استراتژیک، تفکر استراتژیک، روشهای تجزیه و تحلیل استراتژیک و دیگر مباحث مربوط به سازگار کردن عملیات داخلی موسسه با نیازهای استراتژیک، تشکیل می‌دهد. از این رو شناخت ماهیت مدیریت استراتژیک و اجزای آن برای همه کسانی که میخواهند به گونه‌ای قدم در وادی مدیریت گذارند، ضرورت دارد .
پژوهشهای انجام شده مزیت‌هایی را برای تفکر استراتژیک با تعهد عمیق به فرآیند مدیریت استراتژیک برمی‌شمارد که برخی از آنها عبارتند از :
1- سطوح مختلف مدیریت سازمان را در تعیین اهداف، هدایت و راهنمایی میکند .
2- شناسایی و پاسخگویی به موج تغییرات، فرصتهای جدید و تهدیدات در حال ظهور را تسهیل میکند .
3- منطق مدیریت را در ارزیابی نیاز به سرمایه و نیروی کار تقویت میکند .
4- تمامی تصمیم‌گیری‌های مدیران در زمینه استراتژی را در کل سازمان هماهنگ می‌نماید .
5- سازمان را قادر می‌سازد که موقعیت واکنشی (Reactive) خود را به وضعیت کنشی و آینده‌ساز (Proactive) تبدیل کند .
مزیتهای فوق به سازمانها این توانایی را می‌بخشد که به جای آن که صرفاً پاسخگوی نیروهای رقابتی بوده و در مقابل شرایط متغیر حاکم بر خود واکنش نشان دهند، خود بر آنها تأثیر گذارند .
محمد رودبارانی :کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی
برگرفته از : روزنامه تفاهم
معمولا در قراردادهای کاری یا در معرفی کار، اهداف و نتایج مطلوبی که مدیر باید در پی آن باشد ذکر می‌شوند و مطمئنا معیاری برای قضاوت‌های بعدی در مورد عملکرد او قرار می‌گیرند. نتایج همان چیزیست که مدیر بابت آن حقوق دریافت میکند. بسیاری از صاحبکاران و مدیران از نتایج موردنظرشان غافل می‌شوند و از مسیر اصلی دور می‌افتند. من به طور مرتب برای مدیران، کارگاه‌هایی به نام «نحوه مدیریت اولویت‌ها» برگزار می‌کنم.
1- نمی‌خواهند «نه» بگویند .
2- اعتماد نمی‌کنند کار را به دگیری بسپارند .
3- «دوست دارند» خودشان کار را انجام دهند .
من در این کارگاهها سعی می‌کنم به مدیران آموزش دهم چگونه می‌توانند با همکاری مدیران ارشد خود و دیگر همکارانشان از انبوه وظایف غیرضروری که ارتباطی با اهداف و نتایج موردنظر ندارند بکاهند .
بسیاری از مدیران فکر میکنند مدیران ارشدشان دلایل عدم موفقیت آنها را درک می کنند و به دلیل آنکه خودشان وظایف فرعی بی‌شماری به آنها سپرده‌اند و موجب این امر شده‌اند عذرشان را در مورد عدم دستیابی به نتایج مطلوب می‌پذیرند. اما بگذارید صادقانه به شما بگویم که آنها هرگز این کار را نمی‌کنند! برخی مدیران هم می‌اندیشند سرمایه‌گذاران و مدیران امور مالی دلایل عدم موفقیت کار آنها را می‌پذیرند. اما باید گفت سرمایه‌گذاران تنها میخواهند بشنوند که شما به آنچه وعده داده‌اید دست یافته‌اید .
صاحبکاران ومدیران موفق افرادی هستند که تمام هم و غم خود را بر نتایج موردنظرشان قرار می‌دهند و در این راه به هیچ کس یا چیزی اجازه نمی‌دهند مانع رسیدن آنها به این نتایج گردد. البته نباید از نظر دور داشت که توجه به نتایج تعیین شده باید تا حدی باشد که گروه کاری‌تان لازم می‌داند. گاهی اوقات همکارانتان تنها به انجام کارهای کوچک وفرعی که به آنها می‌سپارید دلشاد هستند .
من با فروشندگانی روبه‌رو شده‌ام که می‌گویند:«این را برعهده مشتری می‌گذارم» یا عوامل خدمات‌رسانی به مشتری می‌گویند:«با عوامل توزیع یا امور مالی درباره آن صحبت می‌کنم». از خود بپرسید رویه این افراد در رسیدن به اهدافتان به شما کمک میکند یا خیر. اگر پاسخ منفی است اجازه ندهید اینگونه کار کنند. اهدافتان را برای گروه کاری خود روشن سازید اما آنها را در انتخاب راهی که به این اهداف تحقق می‌بخشد آزاد بگذارید. البته منظور من این نیست که عوامل فروشتان را ترغیب کنید کالاهایشان را به هر قیمتی که میخواهند بفروشند یا اجازه دهید سرآشپزتان از مواد اولیه نامطلوب استفاده کند یا همچنین واضح است که اجازه نمی‌دهید مهندس حفاظت از دستگاه‌ها با نادیده گرفتن بعضی از ضوابط امنیت دیگران را به مخاطره اندازد. مطالب گفته شده تنها به این معناست که باید از قوه تعقلتان استفاده کنید و به برنامه‌های غیرمدون عمل نکنید. کارگزاران شما شاید برای تحقق اهداف تعیین شده شیوه کاری متفاوتی داشته باشند اما این به معنای غلط بودن روش آنها نیست. من خودم بارها از نزدیک شاهد معاملاتی بوده‌ام که روش فروشنده از روش فروش من بسیار متفاوت بوده است. با این حال معامله به خوبی انجام شده و مشتری از خرید خود راضی بوده است. من در این مواقع معمولا بعد از انجام معامله کمی با فروشنده در رابطه با نحوه کارش صحبت می‌کنم. نمونه دیگر اینکه چند وقت پیش برای گرفتن اتاق به هتلی رفته بودم که مسئول پذیرش ازبوی ادکلن من خوشش آمد و اسم آن را از من پرسید تا برای یکی از دوستانش مانند آن را خریداری کند. مطمئنا این کار بخشی از خوش آمدگویی آنها به مراجعان نبود. حتی برخی از مدیران اینگونه روابط صمیمانه بین کارکنان و مشتریان را نمی‌پسندند. اما بگذارید چیزی را به شما بگویم. من به عنوان مشتری از این برخورد خوشم آمد و موجب شد روز خوبی را شروع کنم. به نظر من این طرز برخورد خیلی بهتر از رفتار خشک و رسمی بعضی ازمسئولان پذیرش است که در هتل‌های بزرگ دیده میشود. من از هتل آنها احساس رضایت پیدا کردم و اگر مدیر آن هتل بودم این درست همان نتیجه‌ای بود که می‌خواستم. مدیران موفق نتایج مطلوب و ایده‌آلشان را برای گروه کاری خود تبیین میکنند و اجازه می‌دهند هر کس به شیوه خودش به آن نتایج دست یابد. البته این بدان معنا نیست که نباید هیچ نظارتی داشته باشید و کلا از مسائل بی‌اطلاع باشید. بلکه باید از نزدیک شاهد عملکرد اعضای گروه خود باشید و آنها را حمایت نمائید. به عقیده من دو ویژگی مهم مدیران و صاحبکاران موفق عبارتست از :
1- وظایف و کارهای محول شده را به انجام می‌رسانند .
2- وظایف و کارها را با استفاده از آسانترین و کم استرس‌ترین شیوه انجام می‌دهند . اهمیت توجه به این مسئله از آن جهت است که اگر بخواهید کارکنان را کنترل نمائید و همه را ملزم کنید کارها را به روش شما انجام دهند بسیار استرس‌آفرین خواهد بود. از طرفی با این کار انگیزه آنها را کمرنگ می‌کنید و دستیابی به اهدافتان را مشکل‌تر می‌سازید .
مترجم: فرناز صفدری
برگرفته از : روزنامه تفاهم
تفکر استراتژیک چیست؟
«تعریف» ابزاری برای معرفی مفاهیم و رویکردهاست، ولی معرفی «تفکر استراتژیک» ازطریق تعریف آن کاری کم ثمر است. علت این امر در پیچیدگی مفهومی این رویکرد نهفته است. تعاریف متعددی که برای تفکر استراتژیک ارائه شده هریک به جنبه هایی از این رویکرد توجه داشته اند، هرچند هیچ یک تمامی ابعاد را در برندارند. در چنین شرایطی بهتر است برای معرفی به جای تعاریف، به ماهیت و ویژگیهای تفکر استراتژیک پرداخته و بدین ترتیب تلاش شود تا نمای صحیحی از این رویکرد تصویر گردد.
از دیدگاه ماهوی تفکر استراتژیک یک «بصیـــرت و فهم» است. این بصیرت کمک می کند تا در شرایط پیچیده کسب و کار
1 - واقعیتهای بازار و قواعد آن به درستی شناخته شود؛
2 - ویژگیهای جدید بازار زودتر از دیگران کشف گردد؛
3 - جهشهای (ناپیوستگیهای) کسب و کار درک شود؛
4 - و برای پاسخگویی به این شرایط راهکارهای بدیع و ارزش آفرینی خلق شود. تفکر استراتژیک مدیر را قادر می سازد تا بفهمد چه عواملی در دستیابی به اهداف موردنظر موثر است و کدامیک موثر نیست و چرا، و چگونه عوامل موثر برای مشتری ارزش می آفریند؟ این بصیرت نسبت به عوامل تاثیرگذار در خلق ارزش، قدرت تشخیص ایجاد می کند. بدون این تشخیص، صرف منابع (مادی و غیرمادی) سازمان برای دستیابی به موفقیت بی حاصل خواهدبود. کن ایچی اومی (
K.OHMAE) درکتاب معتبر خود با عنوان «تفکر یک استراتژیست» چنین اظهار می دارد که: «اگر موضوعات اساسی را تشخیص ندهید، هرقدر به خود و کارمندانتان فشار روحی و فیزیکی وارد کنید، سرانجام نتیجه ای جز سردرگمی و شکست حاصل نخواهدشد».(8) تفکر استراتژیک «پیش بینی » آینده نیست. تفکر استراتژیک تشخیص به موقع خصوصیات میدان رقابت و دیدن فرصتهایی است که رقبا نسبت به آن غافل هستند. جف بزوس (J.BEZOS) بنیانگذار شرکت آمازون (AMAZON.COM) هنگامی که در سال 1995 قابلیت فروش کتاب بر روی شبکه اینترنت را کشف و آن را تبدیل به یک کسب و کار کرد، تشخیص داد که توزیع کتاب بر روی شبکه اینترنت نه تنها هزینه ها را کاهش می دهد بلکه قابلیتهــــایی برای مشتری می آفریند که به هیچ وجه با نظام
توزیع سنتی قابل تامین نیست (خلق ارزش برای مشتری). امروز این شرکت با عمر کوتاه خود به فروش سالیانه ای بیش از 3/1 میلیارد دلار دست یافته است که این رقم در مقایسه با فروش 0/7 میلیارد دلاری شرکت بزرگی همچون جان وایلی (JOHN WILEY) با 200 سال سابقه فعالیت در این زمینه، ارزشمنـــــدی بصیرت نسبت به عوامل ارزش آفرین بازار را نشان می دهد .
تفکر استراتژیک ازطریق تشخیص و تقویت فعالیتهایی که ارزشهای منحصر به فردی بـــرای مشتری ایجاد می کند، مزیت رقابتی می آفریند. این کار ازطریق فهم قواعد بازار و پاسخگویی خلاقانه به آن انجام می شود. و این امر در محیط ناپایدار و متحول کسب و کار، یک رویکرد بی نظیر است .
تفکر استراتژیک درقالب قواعد «ساده و عمیق» ظاهر می شود. این قواعد مدل ذهنی خاصی را ایجاد کرده و مبنای تصمیم گیریهای روزانه تا جهت گیری کلی سازمان خواهدبود (شکل 1). شرکت اسباب بازی لگو (LEGO) این استراتژی را در مفهوم «هر محصول تولیدی حتماً باید برای کودک یادگیری داشته باشد» و شرکت مشاورین بین (BAIN) آن را در «تعهد به نتیجه برای مشتری» فرموله کرده اند. این عبارات ساده ولی عمیق، جهت گیری اساسی این شرکتها را مشخص کرده و مبنای خلق ارزش برای مشتری و مزیت رقابتی برای سازمان را به روشنی بیان می کنند .
تفکر استراتژیک برای سازمان و ذینفعان آن انگیزه و تعهد ایجاد می کند. این انگیزه و تعهد از طریق قدرتی به وجود می آید که در «حقیقت» ساده و درعین حال جذاب است. به قول آنتونی سن اکسوپری (A.S.EXUPERY) «اگر می خواهید کشتی بسازید لازم نیست مردم را فراخوانید و برای هرکس وظیفه ای مشخص سازید، بلکه کافی است به آنان عظمت بی پایان دریا را نشان دهید ».
هنری مینتزبرگ تفکر استراتژیک را یک نمای یکپارچه از کسب و کار در ذهن می داند، گری هامل (G.HAMEL) آن را معماری هنرمندانه استراتژی برمبنای خلاقیت و فهم کسب و کار توصیف می کند. رالف استیسی (R.STACEY) آن را طرحریزی برمبنای یادگیری می شناسد. هریک از این تعابیر نمایی از این رویکرد را ارائه می کنند، بدون آنکه هیچ یک مدعی بیان تمامی این رویکرد باشند .
تفکر استراتژیک - برنامه ریزی استراتژیک
آیا در دوران جدید، عصر برنامه ریزی استراتژیک به سر رسیده و نقش آن به تفکر استــراتژیک سپرده شده است؟ رویکرد سازنده تر و مفیدتری هم برای این زمینه وجود دارد: تفکر و برنامه ریزی استراتژیک می توانند در کنار هم نقش مکمل داشته باشند. در این رویکـــــــرد، تفکر استراتژیک چشم انداز می آفریند و برای تبیین و پیاده سازی آن از ابزار برنامه ریزی استراتژیک استفاده می شود. هنری مینتزبرگ «متفکران» را از «برنامه ریزان» استراتژیک جدا می داند. وی برای برنامه ریزان استراتژیک نقشهای موثری همچون گردآوری داده، همراهی متفکر استراتژیک در خلق استراتـــــژی و مشارکت در پیاده سازی چشم اندازهای استراتژیک ذکر می کند ولی خلق چشم انداز و معماری استراتژی را حاصل تفکر استراتژیک می داند. (12) در تفکر استراتژیک یک تصویر بزرگ و یکپارچه (و درعین حال کلی و فاقد دقت) از محیط کسب و کار شکل می گیرد. این شیوه نگرش لازمه کشف قواعد اثربخش و بکارگیری آنها در راستای پاسخ به مشتری است، درحالی که برنامه ریزی استراتژیک با تمرکـز بر روی چشم انداز و جزئیات استراتژی خلق شده، داده های دقیق بـــرای پیاده سازی استراتژی را فراهم می سازد. تفکر استراتژیک جهت گیری مناسب سازمان را مشخص می سازد و برنامه ریزی استراتژیک سازمان را درجهت مشخص شده به پیش می برد. تفکر استراتژیک با سنتز عوامل موثر محیطی و درونی تصویر یکپارچه ای از فضای کسب و کار را در ذهن ایجاد کرده و زمینه را برای خلق پاسخهای خلاقانه و بدیع به نیازهای بازار فراهم می سازد و برنامه ریزی استراتژیک با
روشهای تحلیلی،اهداف استراتژیک را به برنامه ها و اهداف سالیانه و کوتاه مدت تبدیل کرده و گامهای لازم برای پیاده سازی استراتژی خلق را فرموله می کند. شاید با این دیدگاه بهتر باشد برنامه ریزی استراتژیک، «برنامه ریزی استراتژی» و ابزاری برای پیاده سازی چشم انداز (حاصل از تفکر استراتژیک) تلقی شود.
بدین ترتیب، ابعاد تحلیلی و عقلایی استراتژی با ابعاد خلاقانه و هنری آن پیوند می خورد و یک رویکرد قوی مدیریتی حاصل می گردد. تیم اوشاناسی (
T.O’SHANNASSY) این تلفیق را یک فرایند دیالتیک ذهنی بین تفکر واگرا و همگرا می داند. وی می گوید: «درعین خلاق بودن باید خلاقیت را در دنیای واقعی پیاده کرد و درعین بهره گیری از قدرت سنتز می بایستی از قدرت تحلیل نیز استفاده کرد و بکارگیری پی درپی تفکر و برنامه ریزی استراتژیک راه دستیابی به استراتژیهای بدیع و خلاقـــانه درعمل است».(13) این شیوه نگرش می تواند یک چارچوب اصولی برای پیوند نظریات کلاسیک و نوین استراتژی را فراهم سازد و الگویی برای مفهوم یکپارچه استراتژی باشد .
نتیجه گیری
برای یک مدیر، هیچ ادراکی مهمتر از فهم کسب و کار نیست. این بصیرت تنها به درک عوامل موثر و روابط بین آنها محدود نمی شود، بلکه کشف شهودی زوایای ناشناخته این فضا و خلق ایده هایی برای بهره برداری از آنها، تجلی ارزش آفرینی از این بصیرت است. تفکر استـــــراتژیک رویکردی است که زمینه شکل گیــری و توسعه این بصیرت را فراهم می سازد. تفکر استراتژیک مدیران را به سوی یادگیری سریع از محیط کسب و کار و بکارگیری خلاقیت برای خلق ارزشهای جدید فرامی خواند. این شیوه تفکر، چشم اندازهایی متمایز از رقبا را به همراه دارد. چشم اندازهایی که می تواند استراتــــژی های نوآورانه و مزیت بخشی را سبب شود.
اگر کارکرد استراتژی خلق مزیت رقابتی دانسته شود، تفکر استراتژیک برای بقا و رشد سازمان در محیط پـررقابت امروز امری اجتناب ناپذیر خواهد بود. مزیت رقابتی مستلزم تمایز جهت گیری نسبت به رقیب است و تمایز درجهت گیری به دیدگاههای متفاوت و تازه ای نیاز دارد. برای دستیابی به چنین دیدگاهی الگوهای متعددی پیشنهاد شده است. یک الگو که در این مقاله معرفی گردید، یادگیری مستمـــر از محیط، کشف نیازهای بی پاسخ بــــازار و خلق راهکارهای بدیع و ارزش آفرین را به عنوان سه فرمان تفکر استراتژیک ذکر می کند. این الگو یک دستورالعمل اجرایی گام به گام نیست. آنچه پیام اصلی این الگوست، شیوه متفاوتی از نگرش به محیط کسب و کار است. با این نگرش، می بایستی رابطه مدیران با محیط بازار را مجدداً تعریف کرد و سازوکارهای مدیریتی سازمان را مورد بازنگری قرار داد. آنچه در اینجا مطرح می شود ماهیتاً یک نوع دانش مدیریتی نیست، منظور از این تعریف مجدد، تغییر باورهای بنیادین مدیران است. باورهایی که سوالات اساسی محیط کسب و کار را پیشرانه تلاش (فکری و اجرایی) برای متحول ساختن
سازمانها قرار دهد. پاسخ مدیران برای دستیابی به موفقیت چندان دور نیست، ولی پاسخ از آن کسی است که سوالی دارد
برگرفته از: managementdoc.com
گرایش به کیفیت ابتدا به صورت کنترل کیفیت محصول نهایی مطرح و پیاده شد. پس از چندی، با توجه به اهمیت آن در افزایش فروش و گسترش بازار ، شرکت های تولیدی علاوه بر محصول نهایی ، کنترل کیفیت مواد اولیه و خام مورد استفاده برای تولید را مورد توجه قرار دارند. پس از آنکه کنترل و فرآیند تولید و آزمایشات و نمونه برداری در حین تولید نیز بدان اضافه شد، با گذشت زمان راهکارهای تازه و تازه تری چهره شد و سرانجام کیفیت مفهوم جامعتر و عمیق تری پیدا کرد به طوری که امروزه از مرغوبیت نهایی به "رضایت مشتری و خریدار" تغییر یافته است . کیفیت ، مجانی است یعنی چه ؟ ( )Crosbyدر سال 1979 کتابی به نام Quality is free منتشر کرد )
این شعار امروزه سرلوحه بسیاری افراد و شرکت هاست . منظور از این شعار این است که کیفیت خوب ،هزینه هایی را که در جهت تحصیل آن محقق شده به صورت در آمد به جریان پولی بازگشت می دهد. پس هیچ وقت نگران کیفیت نباشید تا آنجا که ممکن است و عقلایی است کیفیت را ارتقاء دهید تا عایدی بیشتری داشته باشید (Dilworth ) . وقتی کیفیت مجانی است که تعداد تولیدات ناقص کاهش یافته ، هزینه کاهش یافته و کیفیت بهبود می یابد (STARR ) .
مفهوم باطنی همه سیستم ها و فنون ایجاد و حفظ کیفیت بر خود کنترلی پایه ریزی شده است .TQM, TQC ... همه و همه در پی ایجاد جوی هستند که ما در لحظه کاری را که ارائه می دهیم به عنوان محصول نهایی بدانیم و نهایت تلاش را در جهت بهینه سازی آن انجام دهیم . در JIT این مفهوم در قالب اصطلاح Immediate Customer متبلور است . یعنی در زنجیره تولید طوری عمل کن که انگار قسمت تولیدی بعد از تو مشتری نهایی است . این است که در تولید به هنگام مسئولیت کنترل کیفی در کلیه سطوح سازمان و تولید پراکنده است و هر کس مسئول کیفیت خود است .
آسیب شناسی تولید کیفیت در دهه های اخیر حکایت از رویکردهای تک بعدی و کوتاه مدت در برنامه ریزی های سازمانها دارد . اهداف سازمانها بر اساس میزان در آمد اقتصادی صرف مورد ارزیابی قرار می گیرد . واقعیت های موجود نشان از ضرورت تغییر نگرش بنیادی در تدوین استراتژی سازمانها دارد .
ابعاد کیفیت
تعریف بین المللی کیفیت : مجموعه مشخصه هایی از یک محصول که نیازهای تصریحی و تلویحی مشتری را برآورده سازد.
بر طبق این تعریف ابعاد زیر را برای کیفیت قایل هستیم .
1- عملکرد Performance : مشخصات عملیاتی و کارکردی اولیه و اصلی محصول
2- مشخصات Features : مشخصات ثانویه مکمل کارکرد اولیه محصول
3- قابلیت اطمینان Reliability : احتمال شکست محصول در یک دوره مشخص
4- تطابق Conformance : حدی که طراحی محصول و مشخصات عملیاتی و کارکردی آن ،استانداردهای از پیش تعریف شده را برآورده می سازد.
5- دوام Durability : زمان استفاده مفید از یک محصول
6- قابلیت تعمیر شدن Serviceability : سرعت ، دقت ، سهولت و قابلیت تعمیر پذیری
7- زیبایی Aesthetics : اینکه یک محصول چطور به نظر می رسد ، احساس می شود و از آن یاد می شود
8- کیفیت درک شده Perceived quality : برداشت مشتری از کیفیت محصول جدایی از آنچه واقعا" هست .
تعاریف
- استاندارد بین المللی
امروزه در عرصه بین المللی ، رعایت استانداردهای کیفی در تولید و عرضه محصولات از چنان اهمیتی برخوردار است که سازمان جهانی استاندارد (ایزو) را برآن داشته تا استانداردهای بین المللی سیستم کیفیت موسوم به استانداردهای ایزو 9000 را تدوین و معرفی نماید . امروزه رعایت این استانداردها چنان اهمیتی یافته اند که اکثر کشورهای اروپایی کسب گواهینامه های مربوط به آنرا از شرایط اولیه در داد و ستدهای خویش اعلام کرده اند و موج بکارگیری این استانداردها بسیاری از کشورهای جهان را فرا گرفته است. سازمان جهانی استاندارد در سال 1987 استانداردهای مدیریت تضمین کیفیت با شماره سری 9000 را برای اولین بار منتشر کرد. همگام با جهانی شدن تجارت و در هم شکستن مرزهای جغرافیایی در مناسبات اقتصادی و بازرگانی ، کامیابی و توسعه پایدار مؤسسات تولیدی و تجاری بیش از پیش به عواملی مانند نوآوری در محصول ، کیفیت برتر و قیمت رقابتی وابسته می شود و این امر ضرورت های جدیدی را برای بنگاه های اقتصادی ایجاب می کند . گواهینامه ایزو 9000 ضامن وجود سیستم ها و روش های اصولی مدون ومستمر در کلیه سطوح موثر بر کیفیت در یک شرکت و تضمین کننده اعتماد و اطمینان مشتری است .
- تضمین کیفیت
مجموعه عملیات برنامه ریزی شده ، سیستماتیک و ضروری برای حصول اطمینان که فرآورده ها یا خدمات خواسته شده کیفیت معینی را برآورده می سازد . تضمین کیفیت جامعه تر از کنترل است و شامل اصلاح روش ها و تدوین آنها و همکاری مدیریت می باشد.
- کنترل کیفیت
فنون عملیاتی و فعالیتهایی که به منظور بررسی و نظارت بر فرآیند و محصول ، حذف علل معیوب ، تأمین خواسته کیفی با استفاده از آمار پشتیبانی کننده کیفیت است . مجموعه اقداماتی که از سازمان صورت می گیرد تا کنترل جامع تر باشد بیان کننده تضمین کیفیت است .
ایزو ISO
سازمان جهانی استاندارد (ایزو) یک سازمان بین المللی تخصصی جهت تدوین استانداردهای بین المللی است که در حال حاضر از مجموعه سازمانهای استاندارد ملی حدود 130 کشور جهان تشکیل شده است . ایزو از حدود 180 کمیته فنی تشکیل شده است . هدف ایزو ارتقاء و توسعه استاندارد و فعالیت های جهانی – بین المللی و توسعه همکاریهای بین المللی در زمینه های اقتصادی ، تکنولوژیک ، علمی و فرهنگی توأم است . نتایج تلاش های فنی ایزو ، تحت عنوان استانداردهای بین المللی ، چاپ و منتشر می شوند . لازم به ذکر است که رعایت این استانداردها ، الزامی برای هیچ کشوری ندارد ، البته در کشتیرانی الزامی می باشد . ISO با استاندارد کردن روشهای انجام کار برای رسیدن به کیفیت مطلوب وارد عمل می شود.
« گرفتن گواهینامه ISO تضمین کننده کیفیت فرآیند کیفی است نه تضمین کننده کیفیت محصول »
پاسخ به چند سوال کلیدی
ü چه کسی استانداردهای سری ایزو 9000 را تدوین نمود ؟
کمیته فنی 176 سازمان جهانی استاندارد ( ISO/TC 671) در سال 1979 برای هماهنگی فعالیت های بین المللی در زمینه مدیریت کیفیت و استانداردهای تضمین تأسیس گردید. زیر کمیته یک ، جهت توافق زبان و اصلاحات مشترک تأسیس گردید . این کمیته در سال 1989 استاندارد بین المللی 8402 را که واژه نامه کیفیت می باشد تحت عنوان واژه نامه سیستم های کیفیت تدوین و منتشر نمود .
در طی همین دوره ، زیر کمیته شماره دو ، برای تدوین استانداردهای سیستم های کیفیت نیز تأسیس گردید که نتیجه نهایی آن سری استانداردهای ایزو 9000 بود که در سال 1987 به چاپ رسید .
ü خانواده استاندارد کیفیت ایزو 9000 چیست ؟
این استانداردها به طور کلی در سه دسته طبقه بندی می شوند:
الف- مربوط به مدیریت کیفیت و عناصر سیستم کیفیت (سری ایزو 9004)
ب- استاندارد مربوط به الگوهای تضمین کیفیت (ایزو 9001،9002،9003)
ج- سایر استانداردهای راهنما و حمایت کننده (ایزو 8402- سری ایزو 9000و سری ایزو 10000)
استانداردهای ایزو 9000 در واقع مدیران یک سازمان را چه تولیدی باشد و چه خدماتی در انتخاب کاربرد استاندارهای مدیریت کیفیت و تضمین کیفیت راهنمایی می کند ، از آن جمله که مناسب ترین الگوی تضمین کیفیت برای آنان کدام است . استانداردهای ایزو 9004 مدیران سازمان را یاری می دهد که چگونه سیستم مدیریت کیفیت را در سازمان خود برقرار نمایند . استانداردهای ایزو 9001، 9002و 9003 تحت عنوان الگوهای تضمین کیفیت ، پذیرفته شده اند و صدور گواهینامه بریا سیستم های کیفیت بر حسب انباق با یکی از این استانداردها صورت می گیرد.
آیا استانداردهای ایزو تغییر می کنند ؟
تمامی استانداردهای ایزو بر طبق پیش نویس های مربوطه بایستی هر پنج سال یکبار مورد بازنگری قرار گیرند تا مورد تأیید مجدد و یا تغییر قرار گیرند و یا جمع آوری شوند. کمیته فنی 176 ایزو بازنگری دو مرحله ای را در سال 1990 آغاز نمود که مرحله اول آن در سال 1994 در قالب ایزو 9001 ویرایش 1994 به پایان رسید و مرحله دوم از سال 1996 آغاز شده است. توجه به نیازهای مشتری از علل مهم اعمال تغییرات در این استانداردها بوده است . این امر نتیجه بررسی و تحقیق جهانی است که کمیته فنی 176 در سال 1997 در مورد 120مشتری و استفاده کننده انجام داده و منجر به نتایج زیر شده است:
- استانداردهای ایزو 9000 بایستی سازگاری و همگونی بیشتری با استانداردهای ایزو 14000 داشته باشد
- استانداردهای ایزو 9000 بایستی ساختار فرآیند گرا داشته باشند .
- استانداردهای ایزو 9000 بایستی امکان حذف الزاماتی را که ممکن است برای سازمانها کاربرد نداشته باشد فراهم آورند.
- استاندارد ایزو 9000 بایستی نشان دهنده بهبود مستمر و پیشگیری از بروز عدم مطابقت باشند.
- ویرایش 1994 بیشتذر به موثر بودن می پردازد حال آنکه ویرایش جدید لازم است به موثر بودن و کارایی به طور همزمان اهمیت دهد.
- استانداردها بایستی بکارگیری آسان ، درک راحت و کاربرد زبان و واژگانی واضح را مد نظر قرار دهد.
استانداردهایی که کمتر با آنها آشناییم
1- ایزو 10011 ، راهنمایی جهت ممیزی سیستم های مدیریت کیفیت و سیستم های مدیریت زیست محیطی است .
2- ایزو 14000 ، در سیستم مدیریت زیست محیطی پا برجا شده است .(به صورت 14001، 14004)
3- 18001 OHSAS ، در سیستم مدیریت بهداشتی و ایمنی پا بر جا شده است .
4- HACCP ، در سیستم ایمنی مواد غذایی پا برجا شده است.
5- 14040 ISO در ارزیابی چرخه حیات پا بر جا شده است .
انتقادات وارده بر ISO 9000
1- استاندارد ایزو 9000 سازمان را در مسیری قرار می دهد که نتایج نا مطلوبی برای مشتری دارد.
2- کیفیت از طریق بازرسی ، ضامن حصول کیفیت نیست .
3- این استاندرادها با این فرض اشتباه پایه گذاری شده اند که می توان کارها را از طریق روشهای مشخص و تحت نظارت بهینه کنترل کرد .
4- روش معمولی اجرای این استاندارد دلیل افت عملکرد است .
5- این استانداردها بیش از حد به افراد وابسته است و عملا" این ممیزان هستند که کیفیت را تفسیر می کنند.
6- این استانداردها موجب انجام ، توسعه و ترویج فعالیتهایی می شوند که خود کاهش کارایی را به همراه دارند.
7- وقتی افراد تحت کنترل های خارجی قرار می گیرند ممکن ات تمایل یابند که فقط به مواردی توجه کنند که در کنترل ها امده است .
8- ایزو 9000 در تسریع ارتباطات بین مشتری و تأمین کننده ناکام است .
9- ایزو 9000 مدیران را به تفکر خلاق تشویق نمی کند.
10- ایزو 9000 وجود دو گروه کارگری و مدیریتی را در سازمان ها تقویت می کند ، ما معتقدیم که این اشتباه اساسی مدیرت قرن 20 است که مدیران تصمیم بگیرند و کارگران اجرا کنند که آنرا ایزو رسم و باب کرده است .
سه انتقاد ویژه استانداردهای ایزو 9000 ویرایش 2000
1- عدم تبیین دقیق کلماتی مثل نیاز Needs و انتظار Expectations که در تعریف کیفیت در این استاندارد به کار برده شده است . به این صورت که « کیفیت میزان نیل به رضایت مشتری از طریق تأمین نیازها و انتظارات وی در قالب یک محیط سازمانی متعهد به افزایش مستمر کارایی و اثر بخشی است»
2- اغلب کارگران این برداشت اشتباه را داشته اند که نگرش فرآیندی مورد نظر ایزو 9001 (2000) از ما می خواهد که برای هر یک از بندهای ایزو یا واحدهای سازمانی باید یک فرآیند تهیه کنیم که به شکل جدول ، فلوچارت و نمودار جریان داده ها تهیه می شود .
3- عدم برداشت عمیق و صحیح از نگرش فرآیندی و الزامات آن.
* یادآوری *
1- در ویرایش 94 بر لزوم تهیه روشهای اجرایی مکتوب تأکید شده است اما در ویرایش 2000 بر الزام استاندارد از مستند سازی به نگرش فرآیندی با هدف افزایش کارایی و اثر بخشی عملکرد سازمانها تأکید شده است .
2- در ویرایش 2000 ، رضایت مشتری و سودآوری به عنوان هدف نهایی ایزو 9000 تعیین شده است که سازمانها باید با ارضاء نیازها و انتظارات مشتریان خود از طریق ایجاد سازمانی که متعهد به افزایش مستمر کارایی و اثر بخشی است بدان دست یابند.
3- امتیاز عملی و اصولی بر اساس استاندارد ایزو 9000 آن است که سازمانها را در شرکت در معاملات تجاری نسبت به ان دسته از سازمانها که فاقد این گواهینامه هستند برتری می دهد.
پیامدهای معرفی استانداردها جدید کیفی در یک سازمان
بسیاری از مسایل پیش آمده در این ارتباط ، به واسطه تجربه برنامه های تغییر قبلی است . بولاک و پتن در سال 1985 مدل تغییر را در قالب چهار فاز عمده بیان کردند:
- فاز اکتشاف اولیه که بر مقاومت کارکنان در برابر تغییر ، مسایل مدیریتی و رهبری تمرکز یافته است .
- فاز برنامه ریزی که شامل مقاومت بیشتر در برابر تغییر ، مدیریت تغییر ، رهبری و مسایل سازمانی است .
- فاز اجرا که شامل مقاومت ادامه یافته در برابر تغییر ، مسایل مدیریت تغییر ، رهبری و تعمد مدیران به تغییر ، ارتباطات درونی و آگاهی کارکنان و آموزش است .
- فاز انسجام شامل فرو رفتن در تغییر و کارهای سخت تازه
مقاومت در ابتدا به شکل آشکار و بعدها در صورتی که برای مدت زمان طولانی تر ادامه یابد به شکل نهان ادامه می یابد . آنچه که مهم به نظر می رسد این است که مدیران باید به طور واقعی از تجربیات گدشته شان درس بگیرند و قارد باشند ابتدا خود را تغییر دهند . معرفی استانداردهای جدید عمل تشویش دورنی کارکنان است و این از عدم آگاهی نشأت می گیرد . برنامه تغییر باید به صورت ضمنی و مرحله ای به اجرا در آید .
مدلهای جهانی ارزیابی کیفیت
به طور کلی در دنیا 3 مرجع برای ارزیابی کیفیت پابرجا شده است : 1- مدل اروپایی (EFQM ) 2- مدل آمریکایی (مالکولم بالدریج ) 3- مدل ژاپنی (جایزه دمینگ)
ارزیابی به این صورت است که در هریک از این مدلها، کیفیت به عناصری شکسته شده که با امتیازاتی که سازمان در هریک از این شاخصه ها کسب میکند برآیند کیفیت در سازمان برآورد می شود .
الف- مدل اروپایی «Europian Foundation for Quality Management »
بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت در سال 1988 توسط سران 14 شرکت مهم اروپا و با اخذ تأییدیه
از کمیسیون اروپا تأسیس شد. این شبکه عظیم مدیریتی که اکنون بالغ بر 800
عضو دارد در حال گسترش بدنه اروپایی خود به سر می برد . این مدل در سال 1991 به
عنوان چارچوبی برای خود ارزیابی سازمانی و همچنین به عنوان معیار داوری داوطلبان برای
اعطای کیفیت اروپایی در نظر گرفته شد. این کیفیت اولین بار در سال 1992 اعطاء گردید.
شرکت هایی همچون KLM (خطوط هواپیمایی هلند) ، فولکس واگن ، رنو ، فیلیپس و بوش از شرکتهایی بودند که این بنیاد را پا برجا ساخته اند .
شاخصه های کیفیت در این مدل به صورت در صد برآورد می شود که برخی از آنها به
همراه حداکثر امتیاز در زیر آمده است :
رهبری (10درصد) ، خط مش و راهکار (8 درصد) ، مدیریت بر افراد (9 درصد) ، منابع (9درصد) رضایت کارکنان (9 درصد) ، فرآیند (14 درصد)
در کشور ما غالبا" این مدل را جهت ارزیابی بکار می برند .
ب- مدل آمریکایی (MBNQA )
Malcolm Baldrige National Quality Award
جمع کل امتیازات در این مدل 1000 است . برخی از شاخصه های آن عبارت است از :
رهبری (125) .برنامه ریزی راهبردی (85) تمرکز روی مشتری و بازار (85)
اطلاعات و تجزیه و تحلیل (85 امتیاز ) ، تمرکز روی منابع انسانی (85) ، مدیریت فرآیند
(85) ، نتایج تجاری (450)
ج- جایزه دمینگ Deming Prize
مشخصه های آن عبارتند از : خط مشی ، سازماندهی و عملیات ، آموزش ، گردآوری و بکارگیری اطلاعات استانداردسازی ، تضمین کیفیت ، آثار عملیات ، برنامه ریزی برای آینده ، کنترل.
گردآوری : محمد حسن یوسفی
برگرفته از: managementdoc.com
امروزه عـملاً دیگر عصر رضایـت شـــش گانه(1) نیست، امروزه عصر وفاداری است . وفاداری مشتری، وفاداری کارکنان، وفاداری مدیریت، وفاداری به جامعه و اصول، آرمانها و اعتقادات و... تحقیقات بسیاری نشان داده اند که رضایتمندی کلید نهایی موفقیت و سودآوری نیست. در حقیقت مفاهیم بازاریابی هم که تا دیروز براین مهم تاکید می ورزید، دیگر آن را به رسمیت نمی شناسد بلکه امروزه تنها مشتری مشعوف و شادمان و مشتری که احساس تعلق خاطر و تعلق قلبی پیدا کرده برای سازمانها، سرمایه هایی به شمار می روند که سودآوری و عمر طولانی دارند. تحقیقاتی که ریچهلد و ساسر (1990) انجام داده اند نشان داده است که مشکل رضایتمندی مشتریان آنست که 65 تا 85 درصد از کسانی که بیان کرده اند که راضـی و یا حتی خیلی راضی اند، به دلایلی دیگر برای خرید مجدد محصولات مراجعه نکرده اند و 40 درصد این افراد همزمان از محصولات سایر عرضه کنندگان (رقبا) نیز استفاده می کرده اند. معنی این گفته آن نیست که رضایتمندی مشتریان مهم نیست بلکه آنچه که مهم است نارضایتی آنهاست. 90 تا 98 درصد مشتریان نارضایتی خود را بیان نمی کند و تنها کاری که احتمالاً انجام خواهند داد آنست که در فرصتی مناسب خریدهای خود را از رقبا انجام خواهند داد. پس از آنجایی که مشتریان راضی گاهی اوقات به دیگر رقبا مراجعــــه می کنند و در عین حال مشتریان ناراضی هم گاهی اوقات علی رغم نارضایتی خود خریدهای خود را تکرار می کنند، باید به این نکته پی برد که رضایتمندی و یا نارضایتی مشتری تنها حاصل و نتیجه ارزیابـی وی از خرید و مصرف گذشتـه اش است .
هر چند در گامهای نخستین، شاخصهای رضایتمنــــــدی، معیارهای خوبی برای اندازه گیری وفاداری هستند، ولی بایستی از شاخصهای استوارتری همچون ماندگاری مشتریان و آزمون اسیدی نیز یاری گرفت. زیرا ممکن است مشتریان از روی ناآگاهی یا ناچاری (به دلیل وجود قرارداد درازمدت) با سازمان باشند یا احتمالاً برخی از کارکنان نیز به دلیل نداشتن اندیشه های نو یا بلندپروازی، سالیان سال با یک سازمان بمانند. استفاده کم یک مشتری از یک نوع خدمت ممکن است در اثر عوامل موقعیتی مانند در دسترس نبودن یا اولویت نداشتن آن خدمت برای مشتری باشد. بنابراین، نتایجی که از روش اندازه گیری رفتارها حاصل می شود، نمی توانند به طور کامل مبین میزان وفاداری مشتری باشند. چرا که گرایشها، اهداف و استراتژی های فرد نیز براین میزان موثرند.خوشبختانه تحقیقات زیادی در مورد رضایتمندی مشتری و سایر موضوعهای مرتبط در صنایع مختلف به انجام رسیده است، به تازگی در کشور ما نیز به منظور تفهیم جایگاه مشتری و فرهنگ مشتری مداری در سازمانها و شرکتهای مختلف دولتی طرح تکریم ارباب رجوع به اجرا گذارده می شود. چرا که همگی دریافته اند که جلب مشتریان به نزد خود کار ساده ای است، ولی آنچه که مهم است حفظ و نگهداری آنان است .
وفاداری مشتری
بازاریابان تا دیروز تنها در اندیشه یافتن مشتری بودند و گروه فروش در پی شکار مشتریان تازه بود ولی در دیدگاه امروزی؛ بازاریابی یعنی رشددادن مشتری یعنی توجه به رضایتمندی وی و کیفیت از دیدگاه وی در نهایت امروزه هنر بازاریابی آن است که مشتریان یک سازمان در داخل همکار و در خارج از سازمان حامی و طرفدار سازمان باشد امروزه متعهدکردن مشتری جایگاه ویژه ای پیدا کرده است.پرداختن به مقوله وفاداری و مطالعه وفاداری به نام و نشان (مارک) و وفاداری مشتریان توسط افراد زیادی بسط و گسترش داده شد. وفاداری، ذهنیت مثبتی را در اذهان شنونده ایجاد می کند. هرکسی از یک دوست خوب، همسر و یا همکار خوب توقع دارد که به او وفادار بماند. در اغلب موارد وفاداری از روابطی سرچشمه می گیرد که طرفین رابطه هردو برنده باشند. به هرحال وفاداری عبارتست از: وجود یک نوع نگرش مثبت به یک موجود (مارک، خدمت، مغازه یا فروشنده) و رفتار حمایتگرانه از آن همان طور که مشاهده می شود در تعریف وفاداری دو رویکرد دیده می شود:
رویکرد نگرشی؛
رویکرد رفتاری.
اما تعریف کاملتری نیز از وفاداری وجود دارد که توسط ریچارد اولیور (1999) مطرح شده است: وفاداری به یک تعهد قوی برای خرید مجدد یک محصول یا یک خدمت برتر در آینده اطلاق می شود، به صورتی که همان مارک یا محصول علی رغم تاثیرات و تلاشهای بازاریابی بالقوه رقبا، خریداری گردد. (کارولین 2002)
اگر بخواهیم تعریف وفاداری مشتری را به صورت گسترده تری نشان دهیم به این صورت است که وفاداری با سه عنصر زیر همراه است.
1 - عنصر رفتاری مشتری که همان تکرار عمل خرید است؛
2 - عنصر نگرشی مشتری که همان تعهد و اطمینان مشتری است؛
3 - عنصر در دسترس بودن گزینه های زیاد برای انتخاب و انجام عمل خرید.
البته الیور رویکرد نگرشی را به سه قسم مجزا تقسیم کرده است: وفاداری شناختی که به رفتار مشتری منجر شده و به باور مشتری مربوط می شود؛
وفاداری احساسی که به تعهد و اعتماد مشتری منجر شده و به احساس وی مربوط می گردد؛
وفاداری کنشی که به قصد مشتری برای انجام عمل خرید در آینده مربوط می شود.
وفاداری شناختی در مقایسه با دو نوع دیگر از قدرت بیشتری برای ایجاد وفاداری مشتری برخوردار است (همان منبع).
اما ممکن است این سوال مطرح شود که اصولاً چرا مشتریان وفادار سودآورند؟
صاحبنظران دانش بازاریابی مزایای زیادی را برای وفاداری برشمرده اند که برخی از بارزترین آنها عبارتند از:
1 - کاهش هزینه های جذب مشتریان جدید؛
2 - کاهش حساسیت مشتریان به تغییرات و قیمتها؛
3 - منافع حاصل از ارزش طول عمر مشتری(CROSS - SELLING & UP-SELLING ) ؛(2)
4 - عملکرد مثبت از طریق افزایش قدرت پیش بینی؛
5 - افزایش موانع برای ورود رقبای جدید.
اما با تمام اینها مزایا و منافعی که در اثر بلوغ مشتریان در شرکتها و در بلندمدت حــاصل می شـــــود دارای اجزای زیر است. (کورایتز، 1998).
1 - هزینه های جذب: این هزینه ها شامل قیمتی است که شرکت در بار اول برای جذب هرمشتری متحمل می شود. این قیمت شامل هزینه های تبلیغات مستقیم، کمیسیون فروش، نیروهای فروش، ترفیعات و... است که مستقیماً برای جذب این مشتریان پرداخت می شود این هزینه در سال اول نمی تواند توسط درآمدهای حاصله تسویه گردد.
2 - سود پایه: به مابعد تفاوت درآمدهای حاصل از فروش نهایی شرکت و هزینه های شرکت در سال دوم مربوط می شود.
3 - رشد درآمد: سود واقعی در حقیقت از آنجا شروع می شود که مشتری خریدهایی به مقدار و انواع بیشتر انجام می دهد و ارزشهای حاصل از وفاداری خود را نشان می دهد.
4 - صرفه جویی: شرکتها و مشتریان هردو با افزایش تجربه یاد می گیرند که چطور عملکرد موثرتری داشته باشند و صرفه جوئیهای اقتصادی در خصوص سرعت و زمان و... صورت می گیرد.
5 - مراجعات: افزایش قدرت پیش بینی شرکتها از طریق مشتریان وفادار و کاهش ریسک مشتریان برای بازگشت مجدد برای خرید، در کل به بهبود نرخ بازگشت سرمایه شرکت و افزایش سود عملیاتی شرکتها منجر می گردد.
6 - صرف قیمت : مشتریان وفادار اغلب تمایل به پرداخت دارند و برای استفاده از کوپن های تخفیف و دیگر ابزارهای ترفیعی علاقه اندکی از خود نشان می دهند در حقیقت آنها به قیمتها حساس نیستند.
هسکت و همکاران وی (1994) مدلی تحت عنوان زنجیره خدمت و سود (THE SERVICE - PROFIT CHAIN ) ارائه کردند که نشان می دهد که چگونه کیفیت خدمات باعث افزایش رضایت کارکنان و بهره وری آنان و در نتیجه افزایش رضایت مشتری تا حدی که به وفاداری و در نتیجه سودآوری شرکتها منجر می شود (پالمر، 2000،210) (شکل 1)
سایر عوامل موثر بر وفاداری
علاوه بر عواملی که به تفصیل به شرح آنها پرداخته شد& عوامل دیگری نیز وجود دارند که در ایجاد و یا حفظ وفاداری مشتری نسبت به ارائه کننده خدمت موثرند. اگرچه این عوامل به دلیل آنکه، سازمان نمی تواند آنها را به طور مستقیم کنترل کند و جزو انگیزشهای مستتر در الگوهای رفتار مشتریان است، اما اشراف به آنها برای مدیران بازاریابی ضروری است (کاتلر، 1376، 308).
در حقیقت از آنجایی که وفاداری به هرچیز یک مفهوم درونی است که باور و نگرش افراد شکل می دهد و باعث می شود ما بتوانیم مصادیق آن را در رفتار افراد مشاهده کنیم ولی نکته اینجاست که این مشاهده نمی تواند دلیلی بروجود یا عدم وجود وفاداری باشد. چرا که مشخص گردید که عوامل دیگری هم هستند که بر رفتار مشتری در عمل تاثیر گذارده و باعث تکرار عمل خرید می شود. این عوامل عبارتند از عادت، ارزانی، بی تفــــاوتی و هزینه های جابجایی و ریسک هایی است که فرد در اثر جابجایی از یک ارائه کننده به ارائه کننده دیگر و به عبارت دیگر ریزش باید متحمل شود. چنانچه این هزینه ها و ریسک ها برای مشتری زیاد باشد می تواند به عنوان موانعی برای جابجایی وی تلقی شده و احتمالاً باعث افزایش وفاداری لااقل در نوع رفتاری آن و یا اینکه نه حبس مشتری منجر شود.
نتیجه گیری
با مرور آنچه که گفته شد درمی یابیم که با گسترش رقابت و اشباع شدن بسیاری از بازارها و تغییرات پیوسته در محیط و ترکیب جمعیت، شرکتها با این واقعیت روبرو شدند که امروزه دیگر مانند گذشته شرکتها با یک نظام اقتصادی رو به گسترش و بازارهای در حال رشد روبرو نیستند.
امروزه هر مشتری ارزش ویژه خود را دارد و شرکتها برای به دست آوردن سهم بیشتری از بازار ثابت یا رو به کاهش باید مبارزه کنند.
بازاریابان تا دیروز تنها در اندیشه یافتن مشتری بودند و گروههای فروش در پی شکار مشتریان تازه بود ولی در دیدگاه امروزی بازاریابی یعنی «رشد دادن مشتری یعنی توجه به رضایتمندی و ارتباط موثر با وی و کیفیت از دیدگاه وی.
در این راه کـــاهش انواع هزینه ها و ریسک های مشتریان برای دسترسی به محصولات و افزایش هزینه ها و ریسک های مشتریان در صورت رویگردانی و جابجایی، نیز می تواند گام مهمی در وفادار کردن مشتریان باشد.
برگرفته از: managementdoc.com
