چکیده : در این مقاله سعی بر آن است تا اثر دنیای الکترونیکی بر رفتار سازمانی بررسی شود که تحقیقات کمی در این مورد انجام شده است. آنچه که در اینجا ذکر می شود، مطالعه برخی تحقیقات و مقایسه آنها با برخی از مشاهدات، حدسها و گمانها در این عرصه است. در این مقاله با این موضوع آشنا خواهیم شد که چطور کامپیوتر و اینترنت هرچیزی را از رهبری تا توازن کار و خانواده تحت تاثیر قرار می دهند .

سازمان الکترونیکی چیست؟
دو واژه ای کــــــه به نظر موجب ابهام می شوند تجارت الکترونیکی و کسب و کار الکترونیکی هستند(1). واژه تجارت الکترونیکی درحال تبدیل شدن به یک برچسب استاندارد برای تشریح جنبه فروش کسب و کار الکترونیکی است. تجارت الکترونیکی ارائه محصولات و دریـــافت سفارشات را در سایت های وب را دربرمی گیرد. اکثر مقالات و رسانه ها به اینترنت در کسب و کار به عنوان مکانی برای خرید - بازاریابی و فروش محصولات و خدمات تحت آن توجه کرده اند. زمانی که شما می شنوید که تعداد زیادی از افراد از اینترنت خرید می کنند و یا اینکه سازمانها می توانند سایت های وبی را ایجاد کنند که در آن می توانند محصولاتشان را به فروش برسانند، مبادلاتی را انجام دهند و پرداختها را وصول و سفارشاتی را بگیرند شما درباره تجارت الکترونیکی می شنوید. تجارت الکترونیکی تغییر شگرفی را در ارتباطات سازمان با مشتریانش ایجاد کرده است، و به طور سرسام آوری درحال گسترش است . حجم جهانی تجارت الکترونیکی 111 میلیارد دلار در سال 1999 بود و این میزان در سال 2003 به 1/3 تریلیون دلار می رسد(2 ).
در مقایسه با تجارت الکترونیکی، کسب و کار الکترونیکی به طیف کاملی از فعالیتهای دخیل، در یک سازمان موفق مبتنی بر اینترنت اشاره دارد. به مفهوم دقیقتر، تجارت الکترونیکی زیرمجموعه کسب و کار الکترونیکی است. کسب و کار الکترونیکی شامل ایجاد استراتژی هایی برای اداره شرکتهای مبتنی بر اینترنت، ایجاد زنجیره های عرضه منسجم، همکاری با شریکان به طور الکترونیکی برای هماهنگی بین طراحی و تولید، شناسایی نوعی متفاوت از رهبر برای اداره کسب و کار مجازی، چالش پیداکردن افراد ماهر برای ساخت و به کارانداختن اینترانت ها و سایت های وب و پشتیبانی از آنهاست. کسب و کار الکترونیکی، شامل خلق بازارهای جدید، یافتن مشتریان جدید و در کنار این موارد تلاش برای دسترسی به ترکیب بهینه ای از کامپیوتر، وب وکاربردهاست .
یک کسب و کار الکترونیکی، اینترنت و اینترانت های درونی را برای گشودن کانال های ارتباطاتی یک سازمان استفاده می کند، و این امکان را فراهم می آورد که اطلاعات، منسجم و توزیع شوند و به مشتریان، تولیدکنندگان، کارکنان و دیگران اجازه می دهد تا با سازمان بــه طور زنده ارتباط برقرار کنند .
لازم است تا درباره درجه دخیل بودن کسب و کار الکترونیکی در یک سازمان بیندیشیم. سازمانهایی نظیر آمازون دات.کام، ای ترد (E.TRADE) و پتسمارت (PETSMART) و نظایر آن، ده ســــال قبل وجود نداشتند. آنها به طورکلی انقلاب اینترنت را ایجاد کرده اند . مشتریانشان هرگز به طور فیزیکی در فروشگاههایشان قدم نمی زنند هرگز کارمندی را نمی بینند. اینها نمونه هایی از سازمانهای کاملاً اینترنتی هستند. تنها منبع درآمد آنها، مبتنی بر تعاملات اینترنتی است .
یک کاربرد فزاینده از کسب و کار الکترونیکی که توجه رسانه ها را خیلی جلب نکرده است، استفاده از اینترنت، صرفاً برای اداره یک سازمان درحال فعالیت است. درواقع میلیونها سازمان وجود دارند که کالایی را تحت اینترنت نمی فروشند اما کــــــاربردهای کسب و کار الکترونیکی را برای بهبود ارتباطات با سهامداران داخلی و خارجی و انجام بهتر فعالیتهای کسب وکار سنتی استفاده می کنند. همان طور که مفاهیم رفتار سازمانی به همه سازمانها مربوط است، الکترونیکی شدن نیز صرفاً ویژگی سازمانهای غیرانتفاعی نیست. بنابراین، در اینجا ما از واژه سازمان الکترونیکی استفاده می کنیم که صرفاً مختص سازمانهای غیرانتفاعی نیست بلکه همه سازمـــــانها را در برمی گیرد. در اینجا سوال این است که چه چیزی درباره سازمانهای الکترونیکی منحصر به فرد است؟ قبل از اینکه بتوانیم درباره سازمانهای الکترونیکی و اینکه چطور آنها بر مباحث رفتار سازمانی تاثیر می گذارند حرفی بزنیم، لازم است، مطالبی که درباره سازمانهای الکترونیکی منحصربه فرد است را بیان کنیم. این مطالب در شش قانون جدید کسب و کار الکترونیکی خلاصه می شوند .
1 - هیچ قانونی وجود ندارد که توسط همه پذیرفته شده باشد. هیچ مدل یا برنامه استراتژیک مشخصی برای کسب و کار الکترونیکی وجود ندارد. کاری که در ماه مارس انجام شده ممکن است در ماه مه، به طورکلی حذف شود. کسب و کار الکترونیکی در ابتدای راه قرار دارد و برنــــــامه ریزان نیازمند تجربه اندوزی هستند .
2 - مزیت به پیشتازان می رسد. به مصداق دنیای واقعی، پرنده ای که اول به طعمه برسد آن را می گیرد. در تجارت الکترونیکی نیز چنین حالتی وجود دارد. اقتصادهای تجارت الکترونیکی با یک حاشیه کوچک و اولیه در بازار می توانند یک مزیت بلندمدت با ارزشی را فراهم آورند. اینترنت مزایای بسیاری را برای عده زیادی از نقش آفرینان در یک بازار فراهم می سازد .
3 - موفقیت به سرعت از دست می رود. هرچقدر سرعت داشته باشید باز به اندازه کافی سریع نیستید. قبلاً «بزرگ، کوچک را می بلعید» اما امروز «سریع، کند را می بلعد». رقابت سازمانها را بلافاصله مواجه با تصمیم گیری سریع، ایجاد محصولات وخدمات جدیددر زمان اعلام شده، حرکت با شتاب به سمت بازارها، و پاسخ به اقدامات رقابتی می کند. نگــرش قدیمی «آماده - هدف - آتش» با «آتش - آماده - هدف» جایگزین می شود .
4 - قیمتها تحت فشار دائمی قرار دارند. هزینه پایین تر ساختار سازمانهای مبتنی بر اینترنت به آنها اجازه می دهد تا محصولاتشان را نسبت به سازمانهای سنتی پایین تر قیمت گذاری کنند. و اینترنت مقایسه خرید فوری را (در سایت های مقایسه - خرید از قبیل «پرایس اسکن دات کام» و «مای سایمون دات کام) فراهم می کند. اینترنت بر سودهای اضافی که به علت کمبود زمان یا اطلاعات لازم برای پیداکردن فروشنده، با پایین ترین قیمت بر مشتـــــریان تحمیل می شود، فشار وارد می کند .
5 - مکان مطرح نیست. در گذشته افرادی را که سازمانها استخدام می کردند، تولیدکنندگان و مشتریان عموماً توسط محیط جغرافیایی تعیین می شدند. برای مثال، سازمانها کارکنان خود را ترغیب می کردند که در نزدیکی محل کار خود زندگی کنند. اکنون کارفرمایان در محلهای دور به بهترین و باهوش ترین افراد دسترسی دارند و افراد با استعداد هرگز مجبور به ترک محل سکونتشان برای تعقیب فرصتهای شغلی به مکانهای خیلی دور نیستند .
6 - اطلاعات منسجم همه چیز است. اینترنت و اینترانت ها روشی را که اطلاعات به درون سازمانها انتقال پیــــدا می کرده اند را تغییر داده اند. سیستم های اطلاعات باز و منسجم، سلسله مـــراتب های سازمانی سنتی را دور می زنند و برای کارمندان و مدیران کار پیگیری پروژه ها را تسهیل، تصمیم گیری درونی را همگانی و سازمانها را به تولیدکنندگان، شریکان و مشتریان متصل می کنند .
علاوه بر این، شش تفاوت، بایستی آنچه را که تناقض سازمان الکترونیکی نام دارد را مطرح کرد. سازمانهای الکترونیکی همچنین به خاطر اینکه دو فرایند متناقض با هم را در یک زمان به انجـــام می رسانند، منحصر به فرد محسوب می شونـــد. آنها انزوای کارمندان را افزایش می دهند درعین اینکه اجتماع آنها را هم فراهم می کنند. اینترنت انزوای اجتماعی را به وجود می آورد، و این اثرات زیادی بر رفتار کار دارد. اما تعدادی از متخصصان در طراحی اطلاعات و کار استدلال کرده اند که اینترنت همچنین گروههــای افراد هم فکر و هم سلیقه را ایجاد می کند(3). اینترنت شبکه های اجتماعی را با شکستن مـــوانع سازمانی و جغرافیایی ساخت دهی مجدد می کند. اینترنت به کارمندان اجازه می دهد تا به سهولت با دیگران در سازمانشان و خارج از آن همکاری کنند. برای مثال، تصمیمات اخیر توسط شرکتهای «فورد موتورکو» و «دلتاایرلاین» این بوده است که به کارکنانشان کامپیوترهایی ارائه کنند که بتوانند با یک حق عضویت به اینترنت دسترسی پیدا کرده به طوری که توانایی اشان را برای ارتباط با همدیگر افزایش داده و احساس همکاری را بین آنان تسهیل کند و مدیریت نیز بتواند به آسانی با آنان ارتباط برقرار سازد. البته این امر همچنین باعث می شود که کارکنان آسانتر شکایــــــات را با هم درمیان گذاشته به گونه ای که بتوانند به طور گروهی در مقابل مدیریت متحد شوند .

اثرات سازمانهای الکترونیکی بر کارمندان
اثرات سازمانهای الکترونیکی بر کارمندان چیست؟ اگر شما اطلاعاتی را درباره کارکنان سازمانهای الکترونیکی می خواهید بهتر است که کتاب «بندگان شبکه» را مطالعه کنید(4). نویسندگان این کتاب خاطرنشان می کنند که اکثر میلیونها کارگر در سازمانهای الکترونیکی درحال بندگی در فروشگاههای طاقت فرسای الکترونیکی با ساعات کار طولانی و با فشارهای بالا و امنیت شغلی کم هستند .

سازمانهای الکترونیکی و مباحث رفتار سازمانی :
خوب اجازه دهید بر مسائل خاص متمرکز شویم. اینکه چطور سازمانهای الکترونیکی جدید بر مباحث رفتار سازمانی از قبیل رهبری، انگیزش و ارتباطات تاثیر می گذارند؟

رهبری الکترونیکی :
آیا رهبری در یک سازمان الکترونیکی متفاوت از یک سازمان سنتی است؟ مدیران سازمانهای الکترونیکی که در هر دوی این سازمانها کار کرده اند، این تفاوت را تائید می کنند. آنهـــــا قائل به چهار تفاوت می شوند . تصمیم گیریهـــای سریع، وجود چشم اندازی از آینده، انعطاف پذیری و توانایی برای تامین انتظارات بالا .

تصمیم گیریهای سریع :
مدیران در همه سازمانها، هرگز تمام اطلاعــاتی را ندارند که هنگام تصمیم گیری لازم دارند. اما مسئله در سازمانهای الکترونیکی جدی تر است. جهان درحال حرکت سریع و رقابت شدید است. رهبران در سازمــــانهای الکترونیکی خود را به عنوان دوندگانی می بینند که از همقطارانشان در سازمانهای غیرالکترونیکی فاصله زیادی دارند. آنها مکرراً واژه عصر اینترنت را مطرح می کنند - که اشاره به یک محیط کاری پرشتاب دارد. رهبران سازمان الکترونیکی امروزه بـــــرای تصمیم گیری مجبورند از جمع آوری اطلاعات ازطریق روشهای سنتی بپرهیزند. در عصر اینترنت این کار غیرقابل انجام است .

تمرکز بر آینده نگری :
بنیانگذار شرکت «پرایس لاین دات کام» می گوید مسائل امروزی را فراموش کنید: شما به مرحله ای رسیده اید که بایستی دائماً بر ایجاد مسائل آینده متمرکز شوید. این مستلزم رهبری مبتنی بر چشم انداز و یک درک عمیق است از اینکه چطور فناوری، درحال تغییر شغل رهبر است. بهترین رهبران یک نقشه ذهنی از صنعت، فرصتها و ضعفها ترسیم می کنند و آنها این نقشه ذهنی را دائماً بررسی می کنند .
رهبری مبتنی بر چشم انداز بی تردید در هر سازمانـــی مهم است. اما در یک محیط پرجنب و جوش افراد نیاز بیشتری به چنین رهبرانی دارند. قوانین و سیاستها و رویه هایی که، سازمانهای سنتی تر را ترسیم می کنند جهت را به کارمندان نشان داده و عدم اطمینان را برای آنها کاهش می دهند، این چنین دستورالعملهای رسمی شده ای معمولاً در سازمانهای الکترونیکی وجود ندارند. بنابراین، وظیفه مدیران الکترونیکی این خواهدبود که ازطریق چشم اندازشان، جهت حرکت را ارائه دهند .

حفظ انعطاف پذیری :
رهبران الکترونیکی نیاز به انعطاف پذیری بالایی دارند. آنها مجبورند تا با فراز و نشیبهای سازگاری داشته و زمانی که متوجه می شوند که کار بـــــه درستی انجام نمی شود، سازمانشان را تغییر جهت بدهند. آنها مجبور هستند تا تجربه اندوزی را تشویق کنند .

چیره شدن بر انتظارات بالا :
سرانجام رهبران الکترونیکی در یک دنیایی با انتظارات بالا زندگی می کنند. سرمایه گذاران خصوصاً در شرکتهای «دات کــام» انتظار رشد سریع سرمایه اشان را دارند و زمانی که یک کسب و کار الکترونیکی عمومی می شود به طور شگفت انگیزی انتظارات بالای بازار، به رهبران برای انجـــــــام تعهدات فشار زیادی وارد می آورند. بازار براساس انتظارات و نه واقعیات شکل می گیرد .

ساختار الکترونیکی :
تئوری اقتضائی را فراموش کنید. سازمانهای الکترونیکی منحصراً به ساختارهای ارگانیک متکی هستند. آنها نیاز شدید به ارتباطات عمـــودی، افقی، مورب، تیم های فراسلسله مراتبی و وظیفه ای و رسمیت پایین برای کسب انعطاف پذیری و آزادی عمل دارند. سازمانهای الکترونیکی مبتنی بر ساختارهای تیمی هستند که حول پروژه ها طراحی می شوند. این چه مفهومی برای کارمندان دارد؟ افراد درگذشته نیاز به ساختاری داشتند که به طور کلیشه ای توسط شرحهای شغل، قوانین و رویه ها و میل سرپرستان موجود تعیین می شد که این نوع ساختار در سازمانهای الکترونیکی دوامی ندارد. این سازمانها نیاز به کارمندانی دارند، که تحمل ابهام را داشته و بتوانند در آشوب رشد کرده و مهارتهای تیمی قوی را دارا باشند .

تصمیم گیری :
در این مـــــورد می توان دو پیش بینی را ارائه کرد. اول مدل های تصمیم گیری فردی احتمالاً به طور فزاینده ای برای این سازمانها منسوخ می شوند. سازمانهای الکترونیکی گروههای مبتنی بر تیم هستند به همین خاطر مدل های تصمیم گیری گروهی مناسب تر هستند .
دوم مدل های تصمیم گیری تحلیلی و مبتنی بر تفکر که بر ادبیات مدیریت استراتژیک تسلط دارند - بــــا مدل های فعال جایگزین می شوند. هیچ مدل کسب و کار باثباتی برای سازمانهای الکترونیکی وجود ندارد. موفقیتها برای شرکتهایی است که به تجربه اندوزی بها می دهند و آنهایی که آزمایش وخطا را به کار برده و قادرنــــــد به سرعت اطلاعات را جمع آوری و جذب کنند و کسانی که شکست را می پذیرند و از آن درس می گیرند .

انتخاب کارمند :
امروزه استخدام افراد خوب، خصوصاً برای سازمانهای الکترونیکی یک چالش محسوب می شود. این سازمانها نیاز به گروهی خاص از افراد دارند که بایستی توانایی این را داشته باشند تا بتوانند در فرهنگهای دشوار شرکتهای الکترونیکی باقی بمانند. به علاوه تعداد افرادی که می توانند کسب وکار الکترونیکی را درک کنند کم است و به همین خاطر این افراد می توانند هر کجایی بروند که تمایل دارند. سرانجام رشد سریع، نیاز به استخدام انبوه را موجب می شود . بنابراین، تامین متقاضیان شایسته، محدود شده است. اکثر شرکتهای کسب و کار الکترونیکی یک روش تهــاجمی را برای استخدام افراد به کار می گیرند. آنها مدیران ارشد را بیش از شرکتهای سنتـــی درگیر این مسئله می کنند و به طور فعال تری متقاضیان با صلاحیت را جستجو می کنند. زمانی که متقاضیان شناسایی می شوند، سازمانهای الکترونیکی نیاز دارند تا به دقت کاندیداهای نهایی را برای حصول اطمینان از سازگاری مناسب با فرهنگ سازمان بررسی کنند. سازمانهای الکترونیکی تابع خصوصیات فرهنگی مشترکی از قبیل محیط کاری غیررسمی، روحیه تیمی، فشارهای شدید برای تکمیل سریع و به موقع پروژه ها و توانایی کار 7-24 (24 ساعت روز، 7 روز هفته) هستند . ابزارهای انتخاب از قبیل آزمونها، مصاحبه ها و معرفی نامه ها بایستی افرادی را که نمی توانند در تیم موثر بوده و بر ابهام و استرس غلبه کنند را شناسایی کنند .

جامعه پذیری :
زمانی که کارمندان جدید استخدام می شوند، لازم است تا نسبت به کسب وکار الکترونیکی اجتماعی شوند. این مرحله تغییر برای کارمندان جدید ایجاد چالش می کند، چرا که آنها تازه وارد، با تجربه کاری محدود و درک پایین از فعالیت کسب و کار الکترونیکی هستند. این شکل حتی برای افرادی که در سطح مدیریتی نیز به کارگرفته می شوند نیز وجود دارد. اگرچه این افراد از تجربه کاری بالا برخوردارند، لیکن چون از محیطهای کاری سنتی آمده اند، بنابراین، مدتی طول می کشد تا با حال و هوای سازمانهای الکترونیکی سازگار شوند .

نگهداری و انگیزش :
زمانی که استخدام صورت گرفت کسب و کارهای الکترونیکی مواجه با وظیفه نگهداری کارمندان شایسته می شوند. همان طوری که قبلاً ذکر کردیم، این برای سازمانهای الکترونیکی یک چالش محسوب می شود، چرا که تقاضا برای این نوع از افراد زیاد است. این افراد گزینه های جالب توجهی برای استخدام در سازمانهای دیگر دارند. کارفرمایان سایر شرکتها، احتمالاً به طور تهاجمی سعی در جذب آنها می کنند. ترک شغل خصوصاً به شرکتهای کسب و کار الکترونیکی صدمه می زند، به خاطر اینکه آنها شدیداً متکی به تیم ها هستند. تیم ها زمانی که از افراد با تجربه کاری مشابه، برخوردار باشند موثرتر هستند. پتانسیل برای دریافتهای ناعادلانه بین کارمندان در سازمانهای مبتنی بر اینترنت خیلی شدید است. برای دستیابی به کارمندان با مهارتهای کمیاب، خصوصاً طراحان و مهندسان نرم افزار، شرکتها مجبور به ارائه پاداشهای منعطف و حق انتخاب سهام و حقوقهای بالا هستند. کارمندان دیگر، بسیار کمتر این نوع رفتار خاص را می بینند. این، پتانسیل لازم را برای سرکوب انگیزش کسانی که احساس می کنند با آنها به طور ناعادلانه رفتار شده است فراهم می کند. در اینجا مسائل بالقوه انگیزش را ذکـــــر می کنیم که از مقایسه های درون سازمانی به وجود می آیند. زمانی که شما می بینید افراد، باتجربه، سن و توانائیهای مشابه شما مبالغ هنگفتی بابت کارشان در یک سازمــــان مبتنی بر اینترنت می گیرند درحالی که شما دریافت کمی دارید چه احساسی دارید؟ این رفتار ناعادلانه، به روحیه پایین بعضی از کارکنان منجر می شود. همچنین این رفتار ناعادلانه می تواند به نیروی کار ناراضی منجر شود که احساس می کند از حقوق خود محروم شده است .
بنابراین، سازمانهای الکترونیکی برای انگیزش کارکنان و حداقل کردن ترک خدمت آنان چه می توانند، انجام دهند؟ جواب این است که پروژه های چالشی برای آنها ارائه تا بر روی آن کار کنند، به کارکنان آزادی عمل بدهند تا تصمیم گیری کنند، حمایت لازم را برای موفقیت تیم ها انجام دهند، برنامه های حقوق و دستمزد جذابی ایجاد کنند که به وفاداری پاداش می دهند .

ارتباطات :
سازمانهای الکترونیکی نه تنها به کارکنانشان اجازه داده، بلکه آنها را تشویق به ارتباط مستقیم و بدون کانال های ارتباطی با یکدیگر می کنند. کارکنان می توانند فوراً هر وقت با هرکس و هر کجا ارتباط برقرار کنند. این سیستم ارتباطات باز، سلسله مراتبهای اختیار سنتی را نادیده می گیرد و مفاهیم ارتبــاطات میان فردی از قبیل اختلاف بین شبکه های رسمی و غیررسمی، ارتباطات غیرکلامی و غربال کردن را از بین می برند. جنبه منفی این شبکه ارتباطات باز بار اضافی ارتباطات است. ایــــــن اختلالات ارتباطی بی شمار امروزی وقت ارزشمنــد کارگران را می گیرد و ممکن است توانایی آنان را برای تمرکز از بین ببرد .

اعتمـــادسازی :
رفتار سازمانی اخیراً اعتماد را به عنوان یک موضوع اصلی تحقیق کشف کرده است. اگرچه اعتمادسازی در سازمانهای سنتی مهم است، اما آن در سازمانهای الکترونیکی مهمتر است. چرا؟ مطالعات نشان می دهند که اهمیت اعتماد تحت شرایط تغییر و بی ثباتی افزایش می یابد(5). و این واژه ها شاخصه های سازمانهای الکترونیکی هستند. زمانی که قوانین، سیاستها و هنجارهـــا و اعمال سنتی بی ثبات یا نامشخص هستند، افراد متوسل به روابط شخصی برای راهنمایی می شوند. و کیفیت این روابط عمدتاً توسط سطح اعتماد تعیین می شود .

مشروعیت بخشیدن به احساسات :
موضوع احساسات نیز جدیداً به مباحث اصلی رفتار سازمانی اضافه شده است. احساسات اساساً در حوزه رفتار سازمانی نادیده گرفته شده بودند به خاطر اسطوره عقلانیت و اعتقاد به اینکه احساسات از هر نوعی درکار مخرب است. اصولاً سازمانها به عنوان ابزاری برای اقدامات منطقی نگریسته می شدند و به همین دلیل احساسات هیچ جایی در این دنیای آرمانی منطقی شده نداشتند . البته این باور از روی ناآگاهی بوده است. احساسات قسمتی از زندگی سازمانی هستند . افراد احساساتشان را در بیرون از سازمان نمی گذارند زمانی که آنها سرکار می آیند
آیا احساسات در سازمانهای الکترونیکی مهمتر از سازمانهای سنتی است؟ ممکن است پاسخ مثبت باشد. سازمانهای الکترونیکی به افراد اجازه می دهند تا با همدیگر در مکانها و زمانهای متفاوت کـــار کنند. این موضوع منزوی سازی اجتماعی را ایجاد می کند. به علاوه تغییر سریع و بی ثباتی شاخص سازمانهای الکترونیکی است. این شرایط نیاز به اجتماع بین کارمندان و پیوندهای احساساتی قوی را به وجود می آورد. افراد نیاز دارندکه به طور باز احساسات را با همکاران تسهیم کنند. درحالی که سازمانهای سنتی ممکن است با تشویق کارکنان به غلبه بر احساساتشان موثرتر عمل کنند، سازمانهای الکترونیکی ممکن است زمانی کاراتر باشند که کارکنان برای بیان احساساتشان، احساس آزادی کنند .

طراحــی کار :
اینترنت به عنوان قسمتی از چشم اندازگسترده تر شبکه های ارتباطاتی به شکل دهی مجدد محیط کار و طراحی مجدد شغل کمک می کند .
اینترنت نقل و انتقال از راه دور را آسانتر کرده است. این امر به میلیونها کارگر اجازه می دهد تا مشاوران کارگزار آزادی باشند که در پروژه های مجازی بدون حتی قدم گذاشتن در محیط فیزیکی سازمان کار کنند. اما این چیز مثبتی است که در رابطه با سازمانهای الکترونیکی مطرح است. اما جنبه منفی سازمانهای الکترونیکی درمورد طراحی کار عبارتند از: ساعتهای طولانی و بیرحمانه کار، دسترسی به اینترنت به عنوان یک اتلاف کننده وقت کارمند و مسئولیتهای فیزیکی مربوط به کار طولانی با کامپیوتر. ما قبلاً به ساعتهای طولانی کار اشاره کردیم که نوعاً سازمانهای الکترونیکی از کارکنانشان می خواهند، با وجود این، بعضی کارکنان در 12 ساعت کار روزانه، یا 6 و 7 روز هفته موفق هستند، اما اکثراً این گونه نیستند و برای چنین افرادی این برنامه های کاری فشرده موجب تحلیل توانشان می شود و کارکنـــان خسته، مضطرب و دارای استرس می شوند. این امر می تواند سلامتی و بهره وری کارمندان را تحلیل برده و نهایتاً به ناکارآمد شدن آنها بینجامد .
به علاوه بسیاری از کارکنان کامپیوترهایی دارند که به اینترنت متصل است و موجب اتلاف زمان کار می شود. کارکنان درحال جستجو دراینترنت، گپ زنی با دوستان، گفتگوهای خودمانی در اتاقهای گپ، و رفتارهای دیگری هستندکه بهره وری را کاهش می دهند. برای مثال مطالعات نشان می دهد که به طور متوسط کارمندی که به اینترنت دسترسی دارد 90 دقیقه در روز را صرف جستجو دراینترنت می کند. کارکنانیکه تمام روزشان را در نشستن جلوی کامپیوتر سپری می کنند نسبت به شماری از پیامدهای منفی آسیب پذیر هستند (6) برای مثال کاربران کامپیوتـــــــری که نزدیک مانیتورهایشان می نشینند، خستگی و ضعیف شدن چشمانشان را موجب می شوند .

توازن کار - خانواده :
داستان مشهوری در شرکت مایکروسافت وجود دارد و آن این است که در ساعت 8 شب زمانی که برنامه ریز جوان در حال قدم زدن در راهرو بود به بیل گیتس رسید. «گیتس» از او پرسید کجا می روی، مرد جوان پاسخ داد، زمان رفتن به خانه است. من 12 ساعت مشغول کار بودم. بیل گیتس با تعجب گفت آه فقط نصف روز کار می کنی؟
تعداد زیادی از کارکنان 12 ساعت را در یک روز به کار اختصاص می دهند. و 6 و 7 روز هفته را کار می کنند. سازمانها با فناوری پیشرفته تر، خصوصاً سازمانهای مبتنی بر اینترنت، درحال گسترش فرهنگهای دائم الکار (WORKAHOLIC) هستند . افزایش توانایی فناوری در جدایی خطوط کار و خانواده و افزایش بی رویه در زوجهای دوشغله، بحران بالقوه ای را ایجــاد می کند .
افراد به طور فزاینده ای درمی یابند که کار به زندگی شخصی شان لطمه می زند. و بسیاری این شیوه زندگی را زیر سوال می برند. توازن بین زندگی کاری و زندگی شخصی احتمالاً مهمترین بحث در دهه آینده باشد .
اخلاقیات و زندگی خصوصی: نظارت الکترونیکی کارکنان توسط کارفرمایان، موجب تقابل خواست کارفرمایان به کنترل، و میل کارکنان به حفظ حریم شخصی خود شده است.نرم افزار پیچیده ای که این نظارت را انجام می دهد، تنها این مشکل اخلاقی را افزوده که چه اندازه یک سازمان بایستی رفتارکارکنانی که کارشان را به وسیله رایانه انجام می دهند را نظارت کند (7 ).
کارفرمایان دلیل آورده اند که آنها نیاز به این کنترل ها دارند. این کنترل ها به آنها اجازه می دهد تا مطمئن شوند که کارکنانشان درحال اتلاف وقت و یا انتشار اسرار سازمان نیستند و اینکه آنها بتوانند سازمان را در مقابل کارکنانی که ممکن است، محیط نامساعدی را برای زنان یا اعضای گروههای اقلیت به وجود آورند، محافظت کنند .

منابع :
1 - SEE, FOR INSTANCE, J.L. HAWKINS, “WHAT’S E-BUSINESS?” E-BUSINESS ADVISOR, JANUARY 1999, P.6, AND “FROM E-COMMERCE TO E-BUSINESS,” FORTUNE, AUGUST 16, 1999, PP.137-9.
2 - CITED IN THE INDUSTRY STANDARD, SEPTEMBER 20, 1999, P.208.
3 - SEE, FOR EXAMPLE, C. GRANTHAM, THE FUTURE OF WORK (NEW YORK: MCGRAW HILL, 2000).
4 - B.LESSARD AND S.BALDWIN, NETSLAVES: TRUE TALES OF WORKING THE WEB (NEW YORK: MCGRAW HILL, 2000).
5 - SEE, FOR INSTANCE, D.KRACKHARDT AND R.STERN, “INFORMAL NETWORKS AND ORGANIZATIONAL CRISIS: AN EXPERIMENTAL STIMULATION,” SOCIAL PSYCHOLOGY QUARTERLY, JUNE 1988, PP.123-40.
6 - SEE, FOR INSTANCE, E.WITCHEL, “A PAINFUL DEBATE FOR THE YEAR 2000, “THE INDUSTRY STANDARD, FEBRUARY 14, 2000, P.47.
7 - SEE, FOR INSTANCE, M.J. MCCARTHY, “YOU ASSUMED ‘ERASE’ WIPED OUT THAT RANT AGAINST THE BOSS? NOPE, “ WALL STREET JOURNAL, MARCH 7, 2000, P.A1.
مولف /مترجم : مترجم: علی حسین زاده
منبع : www.prenhall.com/division/bp/robinsg/eworld.doc
تهیه و تنظیم : پایگاه مقالات مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com

برگرفته از: system.parsiblog.com

مقدمه : عملکرد واحد تحقیق و توسعه نتیجه همکاری نظام منــــد مجموعه ای از زیرسیستم های اصلی است که در کنار یکدیگر وظایف موردانتظار از واحد تحقیق و توسعه را عملی می سازند. زیرسیستم های بازنگری استراتژی؛ طرح ریزی پروژه؛ اجرای پــروژه؛ و بهره برداری از نتایج پروژه زیرسیستم های صفی تلقی شده و زیرسیستم مدیریت تحقیق و توسعه به عنوان ستاد تحقیق و توسعه وظیفه پشتیبانی و رهبری و نظارت بر عملکرد سایر زیرسیستم ها را برعهده دارد. در این مقاله به تشریح وظایف هریک از این ازیرسیستم ها پرداخته می شود .

زیرسیستم بازنگری استراتژی
استراتژی ابـــــزاری است که سازمان می تواند به کمک آن به هدفهای بلندمدت خود برسد(1). زیرسیستم بازنگری استراتژی درواقع حلقه ارتباط بین استراتژی سازمان و استراتژی واحد تحقیق و توسعه است . تعاملات واحد تحقیق و توسعه با مدیریت ارشد سازمان در تدوین استراتژی در قالب این زیرسیستم انجام می پذیرد .
مفهوم استراتژی زاییده فضای رقابتی و محدودیت منابع است (2) بنابراین به محض تغییر در شرایط محیطی سازمان و فضای رقابتی استراتژی سازمان و به تبع آن استراتژی همه واحدهای تابعه تحت تاثیر قرار می گیرند. از این رو زیرسیستم بازنگری استراتژی باید آخرین تحولات محیطی و فضای رقابتی و تغییراتی که در فرصتهای سازمان و نیازهای مشتریان روی می دهد را شناسایی کرده و در مقابل تحولات تکنولوژیک و بروز پدیده های علمی نوین حساس بوده و مراتب را به اطلاع مدیریت ارشد سازمان برساند .
وظیفه دیگر زیرسیستم بازنگری استراتژی ترجمه استراتژی سازمان به استراتژی تخصصی واحد تحقیق و توسعه است. استراتژی واحد تحقیق و توسعه نیز مانند استراتژی سازمان ابعاد مختلفی دارد. تدوین استراتژی کارآمد برای تحقیق و توسعه درواقع به عنوان هنر استفاده از توانمندیهای واحد تحقیق و توسعه درجهت ارائه راهکارهای استراتژیک برای دستیابی سازمان به منافع بالقوه است. استراتژی تحقیق و توسعه باید در راستای ایجاد و توسعه شایستگیهای محوری سازمان تدوین گردیده و به برنامه های عملیاتی و پروژه های تحقیق و توسعه تبدیل گردد. این شایستگیهای محوری مبنای اصلی مزیت رقابتی سازمان در ارائه راهکارهای استراتژیک خواهندبود. (شکل 1)

نکته ای که در اینجا لازم است به آن اشاره شود اقتضایی بودن استراتژی واحد تحقیق و توسعه است. استراتژی تحقیق وتوسعه در بسیاری مواقع نتیجه طبیعی استراتژی سازمان و ماهیت فناوری و بازار موردنظر است. درواقع برای تدوین استراتژی واحد تحقیق و توسعه درون صنعتی تحلیل SWOT (1)(قوت ضعف فرصت تهدید) روش موثری نیست بلکه استراتژی سازمان خواسته های خویش از واحد تحقیق وتوسعه را مشخص می سازد. به عنوان مثال درصورتی که یک شرکت خودروساز تولید اتومبیل هایی با سوخت هیدروژنی را استراتژی خود قرار دهد پیشرو بودن این شرکت واحد تحقیق و توسعه را به انجام تحقیق و توسعه پیشرو در زمینه فناوری محصول موتورهای هیدروژنی وادار می کند. در چنین مواردی ممکن است واحد تحقیق و توسعه با همکاری مــراکز علمی طیف گسترده ای از تحقیقات پایه کــاربردی و توسعه ای را موردتوجه قرار دهد .
برای روشن شدن مفهوم استراتژی واحد تحقیق و توسعه به بعضی از استراتژی های مطرح تحقیق و توسعه در منابع مدیریت استراتژیک اشاره می کنیم .

الف) تحقیق و توسعه تهاجمی در مقابل تحقیق و توسعه تدافعی :
انجام فعالیتهای تحقیق و توسعه لزوماً به معنی پیشروبودن در فناوری محصول نیست و اصولاً بسیاری از سازمانها به دنبال چنین استراتژی مخاطره آمیزی نیستند. بعضی از سازمانها که از قابلیت تکنولوژیک مدیریت اجرایی قوی و امکانات مالی کافی برخوردارند در استراتژی تحقیق و توسعه به دنبال توسعه یک محصول جدید و استفاده از فرصتهای محیطی به صورت پیشرو هستند. استراتژی تهاجمی نیازمند بهره مندی از امکانات و قابلیتهای گسترده ای است که بسیاری از سازمانها توانایی تامین آن را ندارند . بنابراین بسیاری از شرکتها با تدوین استراتژی تدافعی در جستجوی فناوری نوین و کپی برداری از آنها هستند. این شرکتها عملاً در بازاریابی و تولید نسبت به تحقیق و توسعه توانایی بیشتری دارند.(3) استراتژی تدافعی از ریسک و هزینه کمتری برخوردار است اما از لحاظ فنی لزوماً قابل اجرا نیست. موفقیت استراتژی تدافعی منوط به قابلیت بالا درفرایندهای مهندسی معکوس و کپی سازی است. سازمانهایی که ازاین استراتژی تبعیت می کنند باید قابلیت انجام سریع این فرایند را داشته باشند تا به سهم موردنظر خویش از بازار دست یابند. ظهور نوآوریهای انقلابی حق اختراع و کپی رایت از موانع اتخاذ این استراتژی هستند. به هرحال بسیاری از سازمانها و به خصوص سازمانهای صنعتی جهان سوم ناچار به اتخاذ چنین استراتژی تدافعی در زمینه تحقیق و توسعه هستند. لذا باید شناخت ماهیت و سازوکارهای این استراتژی سعــــــی در بهینه سازی فعالیتهای خویش داشته باشند .

ب) تمرکز بر محصول درمقابل فرایند: فعالیتهای تحقیق و توسعه ممکن است توسعه محصول و یا توسعه فرایندها را دربرگیرد. در شرایطی که استراتژی سازمان بر توسعه محصولات جدید متمرکز است واحـــد تحقیق و توسعه به پروژه هایی در زمینه توسعه محصول گرایش می یابد. درصورتی که استراتژی سازمان حفظ محصولات موجود و تولید با کیفیت بالاتر و اقتصادی تر آنها باشد واحد تحقیق و توسعه به پروژه هـــــای متمرکز بر فرایند تولید روی می آورد .

ج) عمق فعالیتهای تحقیق و توسعه: واحدهای تحقیق می توانند به انجام تحقیقات پایه کاربردی و یا توسعه ای بپردازند. انتخاب نوع تحقیق تابعی از ماهیت فناوری و استراتژی سازمان است. به عنوان مثال سازمانی که در صنایع دانش محور همچون صنایع الکترونیک و صنایع شیمیایی فعالیت می کنند درصورتی که تصمیم به انجام تحقیقات تهاجمی داشته باشند نیاز به انجام تحقیق پایه دارند اما در بسیاری از فناوریها انجام فعالیتهای تحقیق پایه حتی برای شرکتهای پیشرو نیز ضروری نیست .

زیرسیستم طرح ریزی پروژه
اولین فعالیت در این زیرسیستم شناخت نیازها و انتظارات مشتری و به طور کلی شناسایی نیاز در راستای فرصت است. مشتری یک واحد تحقیق و توسعه می تواند مشتری بیرونی سازمان سایر واحدهای سازمانی و یا مدیریت ارشد سازمان باشد. برای رقابت در بازارهای امروزی باید به صدای مشتری توجه کرد (4 ). واحد تحقیق و توسعه در تعامل با واحد بازاریابی به تشخیص نیاز مشتریان بیرونی می پردازد. ارتباط متقابل میان واحدهای تولید و واحد تحقیق و توسعه باعث تشخیص مشکلات و یا نیازمندیهایی برای محصولات و یا فرایندهای تولیدی می گردد. همچنین ممکن است مدیریت ارشد سازمان باتوجه به استراتژی های سازمان و گلوگاههایی که در مقابل فرصتهای نهفته آن قرار دارد به ارائه نیازهای مشخصی به واحد تحقیق و توسعه اقدام کند و واحد تحقیق و توسعه ملزومات تکنولوژیک یک راهکار استراتژیک را برای مدیریت ارشد مهیا سازد .
فعالیت دوم تعریف پروژه است. پیشنهاد پروژه ای که بیان کننده هدف و ضرورت انجام پروژه بوده و نتایج امکان پذیری پروژه را دربرمی گیرد. اطلاعاتی درمورد ابعاد تکنولوژیک و اقتصادی پروژه ارتباط با نیاز بازار و بازدهی فنی و اقتصادی موردانتظار در فرایند تعریف پروژه مهیا می شود. در تعریف پروژه باید نیاز مشتری و درواقع نتایج موردانتظار پروژه همراه با برنامه زمانبندی انجام پروژه و پیش بینی هزینه ها به روشنی مشخص گردد. فعالیت سوم ارزیابی وانتخاب پروژه های تحقیق و توسعه است .
مارتینو(5) در ارزیابی و انتخاب پروژه های تحقیق و توسعه از دو نوع عدم اطمینان سخن می گوید. نوع اول عدم اطمینان فنی است که درپی چنین سوالهایی پدید می آید: آیا می توان فلان پروژه را انجام داد؟ و اگر می توان چگونه؟ و آیا درنهایت اهداف برآورده خواهدشد؟ نوع دوم عدم اطمینــان از هدف است که درپی چنین سوالی به وجود می آید؛ آیا اهداف به درستی تعیین شده اند؟ بعد از تعریف پروژه های تحقیقاتی باید مکانیسم های جهت ارزیابی و انتخاب پروژه های تحقیق و توسعه وجود داشته باشد . مکانیسم های ارزیابی فارغ از مقایسه با سایر پروژه ها امکان پذیری هریک از پروژه ها را موردارزیابی قرار می دهند. در اینجا هدف از ارزیابی تشخیص منافع احتمالی و درصد موفقیت هر یک از پروژه هاست. ارزیابی برمبنای مطالعات امکان سنجی انجام شده و ابعاد فنی؛ مدیریتی؛ اقتصادی؛ مالی و حتی فرهنگی و سیاسی را ممکن است شامل گردد. انتخاب پروژه ها درواقع مکمل مرحله ارزیابی است. در این مرحله پروژه ها براساس معیارهایی اولویت بندی و انتخاب می شوند. عموماً معیارهای انتخاب همان معیارهایی ارزیابی پروژه ها هستند و امتیازاتی که پروژه ها در مرحله ارزیابی کسب می کنند موردتوجه قرار می گیرد. اما بعضاً معیارهایی که در این مرحله موردتوجه قرار می گیرند معیارهای استراتژیک هستند که در تعامل با استراتژی سازمان تعریف می شوند. در صورتی که یک پروژه به توسعه یک شایستگی محوری سازمان و یا توسعه یک راهکار استراتژیک بینجامد قطعاً دارای اولویت بیشتری خواهدبود. در این مرحله بعضی از پروژه ها انتخاب شده و بقیه به فهرست پروژه های ارزیابی شده و قابل اجرا اضـــافه می شوند. پروژه هایی که انتخاب نشده اند ممکن است در دوره های دیگر تصمیم گیری به عنوان پروژه اولویت دار انتخاب شوند و یا ممکن است با گذشت زمان شرایط امکان سنجی را از دست داده و از لیست پروژه های قابل اجرا خارج شوند و تحولات تکنولوژیک باعث منسوخ شدن فناوریهای مطرح در پروژه موردنظر و درنتیجه از دست رفتن بازار محصول گردند (شکل 2 ). در ایـــن شکل الگوی گزینش پروژه های تحقیقاتی با تکیه بر مفهوم ارزیابی و انتخاب به روشنی تشریح شده است(6 ).

چهارمین فعالیت تخصیص بودجه به پروژه های تحقیق و توسعه است. اختصاص منابع مالی کافی و به موقع به پروژه های تحقیق و توسعه یکی از عوامل مهم در موفقیت این فعالیتهاست. تحقیق و توسعه با هدف پاسخگویی به نیاز بازار انجام می شود. این پروژه ها زمانی موثر و قابل استفاده خواهند بود که با انجام به موقع در توسعه یک توان تکنولوژیک سازمان را در رقابت برای ارضای نیاز مشتریان یاری کنند. درغیر این صورت ممکن است توجیه اقتصادی پروژه ها در مرحله اجرا موردتردید قرار گیرد .

زیرسیستم اجرای پروژه
فعالیت اول در اجرای پروژه های تحقیق و توسعه مشخص کردن مکانیسم اجرای پروژه است. تصمیم گیری در این زمینه از جنس تصمیمات ساخت یا خرید قطعات یک محصول است. واحد تحقیق و توسعه به تنهایی ملزم به اجرای همه پروژه های تحقیق و توسعه نیست و در بسیاری از مواقع تمام یا قسمتی از نتایج یک پـــــروژه از بیرون سازمان تامین می گردد. معیار اصلی تصمیم گیری درمورد اجرای پروژه تحقیق و توسعه در درون و یا بیرون سازمان توانایی واحد تحقیق و توسعه در اجرای پروژه و تحویل نتایج آن در موقع موردنیاز است. در بسیاری از مواقع واحد تحقیق و توسعه باتوجه به حجم پروژه های فعال قادر به انجام به موقع یک پروژه باتوجه به نیاز مبرمی که در رابطه با بازار وجود دارد نیست و در چنین مواردی سازمان اقدام به خرید نتایج تحقیق و توسعه از یک واحد تحقیق و توسعه بیرونی و یا کسب فناوری از یک شرکت معتبر کند .
گاهی انجام یک پروژه تحقیق و توسعه با صرف هزینه بالا و پذیرش ریسک فوق العاده همراه است. در چنین مواردی همکاری با یک سازمان دیگر برای تامین یک نیاز مشترک تکنولوژیک مطرح می شود. این نوع همکاریها می تواند در قالب انجام پروژه های مشترک تاسیس واحد تحقیق و توسعه مستقل یا ایجاد یک کنسرسیوم تحقیقات (7) انجام شود .
فعالیت دوم اجرای پروژه است. فعالیتهای تحقیقاتی طراحی محصول و ساخت نمونه آزمایشگاهی و مهندسی رئوس اقدامات این مرحله هستند. موفقیت در اجرای پروژه درگرو برنامه ریزی صحیح تامین و تخصیص منابع و نظارت و کنترل اثربخش پیشرفت کار است. نکته حائزاهمیت در این مرحله توجه به ظرافت کار تحقیق و توسعه و اصولاً طبیعت غیرقطعی آن است که در طراحی مکانیسم های نظارت و کنترل باید مدنظر قرار گیرد .
همان طور که اشاره شد در بسیاری از مواقع سازمان برای انجام پروژه های تحقیق و توسعه نیاز به همکاری با سایر سازمانها و یا استفاده از افراد متخصص برون سازمانی دارد. در هرحالت باید مکانیسم های عقد قرارداد و تعهداتی که شخص یا سازمان همکار می پذیرد مشخص باشد. مفاد قرارداد با دقت لازم و باتوجه به تمام جنبه های فنی؛ مدیریتی؛ کنترلی؛ اقتصادی و نیز حوزه زمانی همکاری تدوین شود .
فعالیت سوم تحویل پروژه است. کلیه یافته های علمی و عملیاتی در مرحله اجرای پروژه درقالب شناسنامه فنی نقشه ها ... مستند می شود و به عنوان خروجی زیرسیستم اجرا تلقی می شود. تحویل پروژه به معنی پاسخگویی به اهداف و انتظارات مکتوب در پیشنهاد پروژه است. به بیان دیگر انجام تعهداتی است که زیرسیستم اجرا در برابر زیرسیستم طرح ریزی متقبل شده است. درنهایت تحویل پروژه خاتمه فعالیتها در زیرسیستم اجرا محسوب می شود .
لازم به ذکر است در کلیه فعالیتهای زیرسیستم اجرا تبعیت از یک نظام مستندسازی بهره ور ضروری است. ثبت دقیق نتایج به دست آمده و تجربیات نوعی دارایی مجازی برای سازمان به ارمغان می آورد. مستندسازی هزینه ها مدت زمان انجام فعالیتها نوع شکستها و علل عدم موفقیتها افزایش تجربه سازمان در تخمین زمان هزینه وچگونگی اجرای سایر پروژه های تحقیق و توسعه را به همراه خواهد داشت .

زیرسیستم بهره برداری از نتایج پروژه
عملکرد اصلی در بهره برداری از نتایج پروژه انتقال و استقرار نتایج پروژه های تحقیق و توسعه به مشتری است. موفقیت این زیرسیستم تاحدود زیادی به عملکرد سایر زیرسیستم ها وابسته است . تعریف و انتخاب پروژه هایی که بیشترین بازدهی را برای یک سازمان دربرخواهند داشت استقبال واحدهای تولید از نتایج پروژه های تحقیق و توسعه را سبب می گردد. اجرای دقیق پروژه ها کسب نتــایج موردانتظار رعایت زمان بندی پروژه و به موقع بودن نتایج پروژه ها اثربخشی و بکارگیری نتایج پروژه ها را موجب می گردد .
درصــورت تحقیق شرایط فوق زیرسیستم بهره برداری درجهت پذیرش نتایج پروژه ها ازطرف سایر واحدهای یک سازمان صنعتی وظیفه تدوین مکانیسم های مناسب برای عرضه نتایج پروژه های تحقیق و توسعه را به عهده دارد. تدوین کتابچه های فنی محصول و تهیه مستندات علمی که برای کارفرما قابل درک و استفــــــاده باشد ازجمله این مکانیسم هاست. فراهم کردن شرایط لازم برای آزمون نتایج پروژه ها در خطوط تولید و استقرار نتایج موفق نیز در ادامه انجام می پذیرد. برقراری دوره های آموزش کارکنان و مهندسان خط تولید همکاری محققان با کارکنان تولید در استقرار سیستم ها یا محصولات توسعه داده شده در حیطه عملکرد این زیرسیستم است. در زیرسیستم بهره برداری با تشکیل تیم های مشترک بین واحد تحقیق و توسعه و تولید اشکالات احتمالی دراستقرار اولیه شناسایی شــده و توسط این تیم های مشترک برطرف می گردد .
درواحدهای مستقل تحقیقاتی نقش این زیرسیستم مهمتر و گسترده تر است. در واحدهای تحقیق و توسعه درون صنعتی بسیاری از ارتباطات و همکاریهای لازم تعریف شده و قابل اعتماد هستند اما در واحدهای مستقل تحقیقاتی برقراری ارتباط مستمر و کارا بین کارفرمای بیرونی و واحد تحقیق و توسعه نیاز به تدوین مکانیسم های قوی تری دارد و از طرف دیگر درصورتی که یک واحد مستقل تحقیق و توسعه بدون کارفرما به توسعه یک فناوری بپردازد زیرسیستم بهره برداری نقش واحد بازاریابی و فروش را به عهده خواهد داشت و در چنین شرایطی وظیفه آگاهی بخشی به مصرف کنندگان و جلب اعتماد آنها درجهت استفاده از فناوری نوین به عهده این زیرسیستم خواهدبود .

زیرسیستم مدیریت
زیرسیستم مدیریت درواقع حلقه ارتباطی سایر زیرسیستم هاست و با همه زیرسیستم ها در تعامل بوده و مکانیسم های اجرایی این زیرسیستم ها را هدایت می کند. عملکرد صحیح زیرسیستم مدیریت شرط لازم برای موفقیت سایر زیرسیستم هاست چرا که این زیرسیستم ها مبنای عملکردی دارند و موفقیت آنها درگرو مدیریت اجرایی قوی است. کلیه وظایف مدیریت تحقیق و توسعه و فعالیتهایی که نقش حمایتی و بسترسازی دارند در این زیرسیستم انجام می پذیرند. درواقع تعالی سازمانی واحد تحقیق و توسعه درگرو عملکرد موفق این زیرسیستم است. مهمترین وظایف زیرسیستم مدیریت با اقتباس از الگوی EFQM(2)(8) عبارتند از :

توانمندسازی شامل :
رهبری؛
مدیریت کارکنان؛
مدیریت منابع؛
مدیریت فرایندها .
حصول نتیجه شامل :
تامین رضایت مشتری؛
تامین رضایت کارکنان؛
تاثیر مطلوب بر جامعه؛
کسب خروجی درراستای استراتژی واحد تحقیق وتوسعه .
در زیرسیستم مدیریت باید فعالیتهایی جهت توانمندسازی واحد تحقیق و توسعه در راستای کسب نتیجه های موردانتظار از این واحد برنامه ریزی و اجرا شود و معیارهایی جهت ارزیابی وضعیت واحد تحقیق و توسعه و میزان توفیق در فعالیتها تعریف شود. واحد تحقیق و توسعه باید به طور نظام مند در قالب برنامه های خود ارزیابی با معیارهای مذکور محک زده شود .

مراجع
1 - DAVID, F.R. STERATEGIC MANAGEMENT. 7Th EDITION, USA PRENTICE HALL, 1999.
2 - غفاریان & وفا و غلامرضا کیانی. استراتژی اثربخش. تهران نشر فرا 1380 .
3 - TWISS, B.C. MANAGING TECHNOLOGICAL INNOVATION. SECOND EDITION, ENGLAND LONGMAN, 1980.
4 - REVELLE, J.B. AND L.F. NORMAND AND K.J. HARRY. FROM CONCEPT TO CUSTOMER, THE PRACTICAL GUIDE TO INTEGRATED PRODUCT AND PROCESS DEVELOPMENT AND BUSINESS PROCESS REENGINEERING. USA, VAN NOSTRAND REINHOLD, 1995.
5 - MARTINO, J.P. RESEARCH AND DEVELOPMENT PROJECT SELECTION. J. WILEY SONS, 1995.
6 - حائری. امید. بوشهری علیرضا . «ارزیابی و انتخاب پروژه های تحقیقاتی دو مفهوم متمایز و مکمل». مجموعه مقالات دومین سمینار ساماندهی تحقیقات مرکز تحقیقات علمی کشور 1379 .
7 - TIDD, JOE AND J.BESSANT AND K.PAVITT. INNOVATION MANAGEMENT: INTEGRATING TECHNOLOGICAL, MARKET AND ORGANIZATION CHANGE. JOHN WILEY & SONS, 1997.
8 - PORTER L.J. AND S.J. TANNER. ASSESING BUSINESS EXCELLENCE: A GUIDE TO SELF - ASSESSMENT. ENGLAND, BUTTERWORTH - HEINEMANN, 1998.
پانوشتها :
1 - SWOT (STRENGhTH, WEAKNESS, OPPORTUNITY, THREAT).
2 - EFQM (EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGMENT).
مولف/مترجم : امید حائری
منبع : ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره143
تهیه و تنظیم : پایگاه مقالات مدیریت www.system.parsiblog.com
برگرفته از: system.parsiblog.com

چکیده : توسعه و بالندگی هر جامعه ای در نتیجه برنامه ریزی توسعه و تدوین استراتژیهای توسعه پایدار است . توسعه به مفهوم تحول کیفی، گذار از دوره ای به دورة دیگر مستلزم ایجاد تغییر همه جانبه در ابعاد اقتصادی ، سیاسی ، فرهنگی ، اجتماعی و... است. توسعه، فرایندی در هم تنیده ودارای ابعاد گوناگون اقتصادی، سیاسی،اجتماعی وفرهنگی است و به معنای فراهم شدن زمینه‌های لازم برای پیدایی ظرفیت‌ها و قابلیتهای عناصر مختلف در اجتماع ومیدان یافتن آنها برای دستیابی به پیشرفت وافزایش توانائیهای کمی وکیفی در بطن جامعه و حکومت است که علاوه بر عقلانیت ابزاری‌ هابرماس، عقلانیت فرهنگی وعقلانیت ارتباطی را نیز در بر می گیرد . (هابرماس،1372) توسعه برخلاف انقلاب که می تواند به یکباره اتفاق بیفتد با فرایند و در یک دوره زمانی می تواند رخ ‌دهد. این مقاله براساس مفاهیم توسعه پایدار، فرایند توسعه را در دو کشور هند و ژاپن مورد مقایسه قرار می‌دهد .

مقدمه
توسعه نیازمند برنامه ریزی قوی و متناسب با شرایط و موقعیت هر کشوری بایستی انجام شود، تا تحقق یابد. تودارو بر این باور است که توسعه را باید جریانی چند بعدی دانست که مستلزم تغییرات اساسی در ساخت اجتماعی و از تلقی عامه مردم و نهادهای ملی و نیز تسریع رشد اقتصادی ،کاهش نابرابری و ریشه کن کردن فقر مطلق است . توسعه در اصل باید نشان دهد که مجموعه نظام اجتماعی هماهنگ با نیازهای متنوع اساسی وخواسته‌های افراد و گروههای اجتماعی در داخل نظام ازحالت نامطلوب زندگی گذشته خارج شده و به سوی وضع یا حالتی از زندگی که از نظر مادی و معنوی بهتر است حرکت می‌کند. (تودارو،1378 )
گالبرایت معتقد است: باید توجه داشت که ،اصول برنامه ریزی و چگونگی اجرای برنامه ها باید به گونه‌ای قطع و یقین منطبق با شرایط ویژه هر کشور و هماهنگ با مرحلة رشدی اقتصادی آن باشد (جیروند،1373 ). بنابراین نمی توان توسعه را بدون توجه به شرایط هر کشور و شناخت فرصتها و تهدیدها توجیه کرد. متاسفانه در اکثر کشورهای جهان سوم برنامه هایی زیر عنوان: برنامه توسعه وجود دارند که عملا نمی توانند. به توسعه ختم شوند .شاید علت اصلی آن را در فرایند پذیر نبودن برنامه، عدم شناخت کافی و لازم از شرایط اقلیمی و توانمندییهای بالقوه آن، نبود یکپارچگی برنامه ها و نداشتن روندی که پایداری توسعه را به همراه داشته باشد، می توان یافت. اگر چه عوامل متعدد دیگری نیز می توان بر شمرد که از حوصله این مقاله خارج است .
در این مقاله تلاش شده است براساس مفاهیم توسعه پایدار ، بعد صنعتی شدن از شاخصهای آن، در کشورهای هند و ژاپن مورد بررسی قرار گیرد. این مقایسه از جهت اینکه دو کشور در آغاز شروع برنامه های توسعه صنعتی (1950)بعد از جنگ جهانی دوم تقریباً از نظر موقعیت و شرایط و داشتن برنامه در یک سطح قرار داشتند، می تواند نوع برنامه و روند رو به رشد و موانع عدم رشد هر یک از دو کشور برای کشورهایی همانند ایران نکته‌های آموزنده‌ای را در جهت طراحی و عملیاتی کردن برنامه ها، در بر داشته باشد .

مفهوم توسعه پایدار
توسعه پایدار عبارت است از توسعه‌ای که نیازهای کنونی جهان را بدون آنکه توانایی نسلهای آتی را در بر آوردن نیازهای خود به مخاطره بیفکند تامین می‌کند. برخی برای توسعه پایدار سه رکن اساسی متصور شده اند : پایداری زیست محیطی (اکولوژیکی) ، پایداری اقتصادی و پایداری اجتماعی. (2002 ,Shriberg) کارآمدی هر سیستمی به لحاظ کردن هر سه بعد پایداری (اکولوژیکی،اقتصاد و اجتماعی ) است .
دنیایی که مک لوهان، آن را دهکده جهانی و تافلر از آن به عنوان خانه جهانی و پستمن آن را دنیای همراه می‌نامند‌، دنیایی است که دوران دانشمندی در آن پایان‌پذیرفته ودوران روشمندی و کاوشگری فرا رسیده است.(خنیفر،1383 )
اصل عدالت بین نسلی ، اصل عدالت اجتماعی (عدالت دوران نسلی) ، اصل مسئولیت فرامرزی ، اصل وابستگی متقابل انسان و طبیعت، اصل زندگی ملایم در زمین و حفظ تنوع زیستی ، اصل مشارکت اثر بخش تمام افراد و گروهها در تصمیم‌گیریهایی که زندگی آنها را زیر تاثیر قرار می‌دهد، توجه به فرهنگ و دانش بومی، برابری جنسیتی، صلح وامنیت دسترسی به اطلاعات معتبر را به عنوان اصول فرایند توسعه پایدار معرفی می کنند. (2000 ,Filho) در جهت گیریهای توسعه، باید سازمانها را به گونه مجموعه‌ای از نظامهای پیچیده و زنده توصیف کرد که اجزاء آنها در توازن منطقی با یکدیگر قرار دارند و هدفی مشترک را دنبال می‌کنند و فرایندی مشترک با نگرشی پویا و به هم پیوسته دارند .اما متاسفانه آنچه که در برنامه‌های توسعه های ملی ایران در دوران اخیر ارائه شده است به نسبت آنچه که دیدگاه قانون اساسی و تفکر اسلامی مطرح می کند و نیز در مقایسه با کشورهایی که علم فناوری را محور توسعه خود قرار داده اند، تفاوت چشمگیری دیده می شود. (مکنون 1376) برنامه های توسعه اقتصادی برای جوامع جهان سوم که از اواسط دهه 1950 به این طرف از سوی قدرتهای بزرگ سرمایه داری ، به ویژه آمریکا ، پیاده شدند در عمل نتوانستند رشد اقتصادی قابل توجهی را دربسیاری از کشورهای مزبور به وجود آورند.(2001 , Duffield) کشورهای در حال توسعه برای دستیابی به توسعه پایدار ، بایستی بر اساس شرایط و موقعیت جامعه خود برنامه ای تدوین کنند که بتواند در یک فرایند مشخص و استفاده از همه ظرفیت‌های ملی با نگرش اقتضایی گام بردارند. با تکیه بر وجود منابع داخلی و یا استفاده از نسخه های تجویز شده، بدون توجه به شرایط محیطی، نمی توان به توسعه ای پایدار دست یافت .
رجینالدگرین با بررسی تجربیات و آرزوهای کشورهای کمتر توسعه یافته 9 عنصر اصلی را استنتاج می کند که به نظر وی نقش محوری برای دولت ایفا می کند. در اینجا به پنج مورد از این عناصر اشاره می‌کنیم :
1. خود اتکایی فزایندة ملی عنصر اول در توسعه است .در اینجا عنصر کلیدی ایدئولوژی است. به طور غالب‌، در کشور‌‌های در حال توسعه این باور خطرناک وجود دارد که بدون سرمایه ، نیروی انسانی و تصمیم خارجی نمی توان کاری انجام داد . البته این خطر در صرف استفاده از منابع مالی ، نیروی متخصص و شناخت و فکر خارجی نیست، بلکه جانشین کردن آن به جای تلاشها و منابع ملی است. سه زمینه کلیدی برای عمل در جهت خود اتکایی عبارتند از‌: 1) بعد مالی؛ 2) نیروی انسانی سطح بالا برای تصدی پستهای مدیریتی و تکنیکی؛ 3) مفهوم کلی توسعه .
2. عنصر دوم ، توسعه نیروی انسانی است که به گونه‌ای بسیار وسیع مورد تاکید قرار گرفته است اما به ندرت این امر در چارچوب استراتژی ملی توسعه نیروی انسانی انجام گرفته و از راه یک برنامة آموزشی ملی وابسته به آن تامین و با تخصیص نیروی انسانی برای تامین رفتن افراد مناسب به مشاغل تعیین کننده پشتیبانی شده است .
3. سومین عنصر، داشتن یک استراتژی توسعه روستایی است، به ویژه که شمارکثیری از جمعیت کشورهای در حال توسعه در مناطق روستایی زندگی می کنند و درگیر کشاورزی ، دامداری و ماهیگیری هستند و استراتژی یا برنامه ویا طرحی که توجه متمرکزی به بخش روستایی نداشته باشد، جنبه ملی نخواهد داشت .
4. چهارمین عنصر ، تغییر ساختار اقتصادی برای به دست آوردن نرخ رشد طبیعی اقتصادی بسیار پویا و ظرفیت یا بازده بالا برای افراد است .
5. پنجمین عنصر، کنترل کلی فعالیت‌های اقتصادی است که بخشی از آن ناشی از تمایل کلی به دفاع از واقعیت استقلال و بخشی نیز ناشی از رشد واقع گرایانه این نکته است که اعمال کنترل ملی بر جهت و تغییرات یک اقتصاد با بازار آزاد که زیر سلطة شرکتهای خارجی است، چه سخت می نماید. (همتی، 1376)

مقایسه ژاپن و هند
در سال 1950 ژاپن و هند موقعیتی مشابه هم را در مسیر صنعتی شدن داشتند اما سه دهه بعد، هند عقب‌تر از ژاپن قرار گرفت . چه چیزی ژاپن راموفق می کند؟ در ادامه، نگارنده خط مشی‌های صنعتی از دهه 1950 تا 2000 میلادی را مورد بررسی قرار داده، در پایان الزامات توسعه پایدار را ارائه می‌دهد .
اجازه دهید به نیم سده عقب برگردیم، یعنی به سال 1951 که در آن دو کشور از مهمترین کشورها در آسیا ، ژاپن و هند بودند . ژاپن یک قدرت مغلوب در جنگ جهانی دوم بود و هند کشوری در بند استعمار پیر ، انگلیس که بعد از چهار سال به استقلال دست یافت .
در (جدول1) برخی از شاخصهای اقتصادی مربوط به کشورهای هند وژاپن مورد بررسی قرار گرفته است .
هر دو کشور خط مشی صنعتی قوی را به همراه مشارکت فعال دولت در بخش تجارت دنبال می کردند. اگر چه هدفها مشترک بودند اما مسیر انتخاب شده توسط دولتهای متبوع، مختلف و نتایج نیز متفاوت بوده و ژاپن قادر به بهبود سریع اوضاع و دستیابی به موفقیت اقتصادی معوقه بود. این کشور به ردیف ملل توسعه یافته پیوست و تولید ناخالص داخلی اش به دومین کشور بزرگ در جهان پس از ایالات متحده امریکا تبدیل شد. از سوی دیگر هند به منافع کمتری دست یافت.اقتصادش درسطح بسیارپائین تری ازقدرت بالقوه خود عمل کرد واین کشوردرسطح ملل جهان سوم باقی ماند .
در نمودار 1 مشخص می‌شود که ژاپن درست تا دهه هفتاد به هدفهایش دست یافته است همان زمانی که به اقتصاد توسعه یافته تبدیل شد. علت اصلی موفقیت اقتصادی ژاپن خط مشی صنعتی است که در طول دوره شکوفایی اتخاذ کرد. از سوی دیگر عمده ترین علت توسعه اقتصادی کم هند به مداخله‌های شدید دولت در صنعت برمی گرددکه رقابت آزاد را محدود می‌کرد .

معیارهای خط مشی صنعتی ژاپن
استراتژی خط مشی صنعتی شدن در ژاپن در هر دهه متفاوت از هم بود به گونه‌ای از دهه 1950 تا 1960 به دوره بازسازی صنایع،از دهه 1960 تا 1970 دوره رشد سریع و از دهه 1970 به بعد دوره حمایت از صنایع با تکنولوژی برتر و حمایتهای محیطی نام گرفت .
دولت قوی و سازمانهای ضعیف، مرحله بازسازی را مشخص می سازند. در سالهای بین 1945 تا 1960 مرحله بازسازی ژاپن با این خط مشی‌ها انجام شد .
1. در سال 1949 کنترل های مستقیم از بین رفتند .
2.مداخله دولت به ابزاری غیر مستقیم تغییر یافت .
3. بین سازمانها افزایش رقابت شروع شد .
4. دولت از صنایع و ارتقاء آنها به منظور رقابت خارجی حمایت کرد .
5. برتولید صنایعی، مانند: زغال سنگ‌، فولاد، سولفات آمونیوم ، نیروی برق ، کشتی سازی و... تاکید شد .
6. به منظور حفظ قیمت ها، یارانه در نظر گرفته شد .
7.اختصاص ارز و حمایت از مقررات واردات تکنولوژی و صنایع جدید مانند فیبرهای ترکیبی(مصنوعی) مورد توجه قرار گرفت .
8. به استقرار صنایع سنگین.و افزایش صادرات توجه بیشتری شد .
9. به مدرنیزاسیون کردن صنعت فولاد و سایر منابع پرداخته شد .
10.سیستم تولید انبوه در خودرو و کالاهای مصرفی و ... مورد نظر قرار گرفت .
دهه 1960 دوره رشد سریع در اقتصاد ژاپن بود در این دوره، آزاد سازی تجاری و آزاد سازی سرمایه، به عنوان ایده ای نو پدید آمد .
مهم‌ترین خط مشی های این دوره، عبارتند از :
1. آزاد سازی تجاری در صنایع خاص، مانند انواع خودرو و کامپیوتر تا زمان مشخصی که این صنایع بتوانند با کشورهای خارجی رقابت کنند به تعویق افتاد .
2.متوسل شدن دولت به برخی از تعرفه های گمرکی به منظور حمایت از صنایع .
3.افزایش تعداد شرکتها از راه بازسازی صنایع .
4.در سال 1963 قانون مدرنیزاسیون شرکتهای واسطه ای و کوچک وضع شد .
5.سرمایه گذاری خارجی مستقیم تشویق شد .
از دهه 1970 و بعد از آنکه دوره حمایت از صنایع با تکنولوژی برتر و حمایتهای محیطی نام گرفت شورای ساختار صنعتی در ژاپن شکل گرفت مهم‌ترین خط مشی‌های این دوره عبارت بودند از :
1.بهبود محیط کاری، سرمایه اجتماعی، توسعه و افزایش کمک خارجی، ایجاد محیطی سالم، تقویت آموزش افزایش سرمایه گذاری در بخش تحقیق .
2. تقویت صنایع کامپیوتر و هواپیمایی .
3.تشویق توسعه تکنولوژیکی و پرداخت یارانه به اینگونه صنایع .
4.توجه به روابط بین المللی و محیطی و منابع طبیعی .
5.حمایت از تکنولوژیهای تحقیق و توسعه .
6.حمایت از صنایعی که افزایش سریع در بهره وری دارند .

خط مشی‌های هند از1950 تا 1991
خط مشی‌‌های توسعه صنعتی به دو دوره تقسیم می شود: دوره اول از دهه 1950تا 1991 و دوره دوم که از دهه 1991 به بعد شکل گرفته است .
در دوره اول مهمترین خط مشی های صنعتی شدن بر این محورها متمرکز بود :
1.جانشینی واردات که براستقلال تاکید می کرد و هیچ اهمیتی برای صادرات قائل نبود .
2.فرایند خود مختاری برای سراسر تجارت بین المللی هند انتخاب شده بود .
3.تکیه به بخش دولتی در تولید کالاها و بی توجهی به بخش خصوصی .
4.سرمایه گذاری خارجی مستقیم وجود نداشت یا دست کم بسیار دلسرد کننده بود .
5.رقابت مورد حمایت قرار نمی گرفت .
6.مجوز برای شروع یا گسترش هرنوع فعالیت صنعتی مورد نیاز صادر نمی‌شد مگر آنکه به استخدام بیشتر از 50 کارگر نیاز بود .
7.قانون کار از بخش خصوصی حمایت نمی کرد .
8.یک ساختار صنعتی سرمایه طلب به همراه کارخانه‌های بسیار بزرگ در بخش دولتی وجود داشت .
9.بخش خصوصی با تولید کالاهای مصرفی محدود شده بود .
10.بخش خصوصی به وسیله موانع تعرفه‌ای بالا، جدا از رقابت خارجی باقی می ماند .
در دوره دوم به دوره آزاد سازی یا دوره تجدید صنعتی معروف شد. از سال1991 این خط مشی ها شکل گرفته‌اند :
1.برنامه‌ریزی نقش حساس در تجهیز پس‌اندازها، تخصیص منابع کمیاب و هماهنگی توسعه متعادل ایفا می کند .
2.توسعه اقتصادی از راه خود اتکایی هدف صنعتی سازی بود وبر مبنای علم و تکنولوژی پایه گذاری شده بود .
3. تاکید اولیه برصنایع سنگین و کالاهای سرمایه ای اصلی .
4. صنایع روستایی برای پیدایی ستخدام و با نیازهای سرمایه ای کم، مورد حمایت قرار می گرفتند .
5.سرمایه خارجی که اساسا به عنوان سرمایه استقراضی به دست آمده بودند، از راه موسسات مالی بین کارفرمایان داخلی توزیع شد .

نتیجه گیری
پروفسور ردی که در متن اقتصاد هند به بحث می پردازد ، برای رهایی هند از حالت توسعه نیافتگی وبا توجه به موقعیت جغرافیایی و زمانی این کشور پیشنهادهایی را برای به کار گیری تکنولوژی عنوان می‌کند .که عبارتند از : (1977 ,Reddy)
1. اولویت به تکنولوژی‌هایی که کمتر سرمایه بر و بیشتر کاربردی هستند .
2. اولویت دادن به صنایع روستایی و کوچک نسبت به صنایع بزرگ .
3. اولویت دادن به تولیدکالاهای پر مصرف، نسبت به تولید کالاهای لوکس و کم مصرف .
4. اولویت دادن تکنولوژی هایی که به مهارت کمی نیاز دارند و یا با تغییر کمی در مهارت کارگران سنتی می‌توان آنها را به کار گرفت .
5. اولویت دادن به تکنولوژی‌هایی که مواد اولیة محلی را به مصرف می‌رسانند بر تکنولوژی هایی که از مواد اولیه وارداتی استفاده می کنند .
6. اولویت دادن تکنولوژی هایی که به انرژی کمتری نیاز دارند .
7. اولویت منابع انرژی محلی از قبیل خورشید، باد وگاز حاصل از کود حیوانی‌ .
8. اولویت تکنولوژی تولید انبوه در ابزار سازی بر تکنولوژی تولید انبوه در کالاهای مصرفی .
9. اولویت تکنولوژی های تولید دستی بر تولید ماشینی .
10. اولویت تکنولوژیهایی که بین صنایع شهری و جمعیت روستایی رابطه متقابل برقرار می کند .

منابع
1. هابرماس ، یورگن،نگرش انتقادی ،ترجمه: حسین بشیریه ، ماهنامه اطلاعات سیاسی و اقتصادی ، سال هفتم ، شماره سوم وچهارم ، 1376 .
2. تودارو ، مایکل: توسعه اقتصادی در جهان سوم ، ترجمه غلامعلی فرجادی ، موسسه عالی پژوهش در برنامه ریزی و توسعه‌، چاپ نهم ، 1378 .
3. جیروند ، عبداله ، توسعه اقتصادی « مجموعه عقاید» ، چاپ چهارم ،چاپخانه سهند ، 1373 .
4.Shriberg,M,(2002),Sastainability in a.s higher Eduction:Organizational factors influencing compus Enuiyon montal performance and leadership.Dissertation the university of Mechigan.
5. خنیفر ، حسین:آموزش و پژوهش؛ قدرتمند ترین ابزار توسعه،همایش ملی نقش آموزش و پرورش در توسعه پایدار ، 22و23 ، 1383 .
6.Filho,W.L(2000), Dealing with Misconception on the Concept of Sustainability , International Journal of sustaionability in Higher Education, vol,1,No1.
7. مکنون ، رضا: علم فناوری و برنامه سوم جمهوری اسلامی ایران ، مجله برنامه و بودجه، شماره 35، 1376 .
8.Duffield, Mark(2001), Global Governmance and the New Wars, London, zod Book.
9. همتی ، عبدالناصر ، نگرشی بر دیدگاهها و مسائل توسعه اقتصادی ، سوش ، تهران ، چاپ اول ،1376 .
10.Arnab Rog (2005) ,Industrial Development Measures:What India can Learn form Japan,center for studies in International Relations and Development. )www.csird.org.in(
11. World Bank , Reserve Bank of India, Economic stabilizing Board,Japan.
12. A.K.N.Reddy, technical Alternatives and Indian energy crisis.Economic and political weekly , Bombay, special Number, Agust,1977.
مولف/مترجم: دکتر مهرداد گودرزوند چگینی
منبع: ماهنامه تدبیر-سال نوزدهم-شماره 201
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com

برگرفته از: system.parsiblog.com

مقدمه : در این جلسه الگوی مدیریت کارآفرینانه استیونسون با شش بعد آن معرفی می گردد که عبارتند از: گرایش راهبردی به فرصت، گرایش کار آفرینانه نسبت به منابع، ساختار کار آفرینانه، پاداش، گرایش به رشد و فرهنگ کارآفرینانه. پژوهشی که در این جلسه مورد بررسی قرار می گیرد، بررسی تاثیر این الگو بر عملکرد اقتصادی دفاتر و آژانس ها (سازمان های) گردشگری مذهبی است. در این تحقیق، 32 شاخص برای عملکرد اقتصادی کارآفرینانه این سازمان ها با توجه به متون علمی استخراج گردید که با توجه به جدید و قابلیت اندازه گیری در قالب 6 بعد دسته بندی شد. با توجه به اصلاح بومی که در مصاحبه با مدیران عامل سازمان ها به دست آمد و با به کارگیری تحلیل عاملی اکتشافی سازه های عملکرد اقتصادی و مدیریت کارآفرینانه به دست آمدند .

 

شهر تهران، به عنوان دامنه تحقیق، به 5 خوشه تقسیم گردید که خوشه مرکزی با توجه به ویژگی های تهران برای روش خوشه گیری چند مرحله ای انتخاب شد . با توجه به تمرکز 88% سازمان های مورد بررسی در خوشه مرکزی، تحقیق از اعتبار بیرونی زیادی برخوردار است. با ارسال پرسشنامه برای 88 سازمان و دریافت 66 پاسخ از نرم افزار LISREL برای بررسی تأثیر علّی مدیریت کارآفرینانه بر عملکرد اقتصادی سازمان ها استفاده شد. همچنین آمار توصیفی بسیار مطلوبی با نرم افزار SPSS تهیه گردید که در کنار اطلاعات کیفی ناشی از مصاحبه با مدیران، قابلیت تبیین مطلوبی ایجاد کرد. در میان 6 بعد مدیریت کارآفرینانه، ساختار مدیریت با کسب نمره از 10 کمترین درجه کارآفرینانه (و بیشترین درجه مدیریت اداری) را کسب کرد. این موضوع احتمالا بیش از هر عاملی به خاطر فضای حاکمیت و تصدی گری دولت بر فرایندهای اصلی حج و زیارت به عنوان مهم ترین سفرهای زیارتی سازماندهی شده در کشور است که امکان استفاده از ساختارهای کار آفرینانه مدیریت را مقدور نمی سازد. به ویژه تاکید سازمان حج و زیارت بر فرایندهای تعریف شده، کاهش شدیدی بر امکان نوآوری دفاتر ایجاد می کند .
سه بعد جدید سازه مدیریت کارآفرینانه و دو بعد جدید عملکرد اقتصادی کارآفرینانه که با تحلیل عاملی اکتشافی به دست آمدند، بر اساس منطق استیونسون و ابعاد تشکیل دهنده نام گذاری شدند. مدیریت کارآفرینانه با ابعادِ: انعطاف پذیری نسبت به فرصت ها، توانایی تأثیرگذاری بر محیط و ارزش افزا بودن منابع؛ و عملکرد اقتصادی با ابعادِ: ظرفیت اقتصادی و قابلیت سود آوری شناسایی شدند. حدسی هم در مورد تاثیرگذاری ظرفیت اقتصادی بر قابلیت سودآوری زده شد که مورد تایید LISREL واقع شد .
در نهایت، مدلی به دست آمد که تأثیر مدیریت کار آفرینانه را با سه بعد بر عملکرد اقتصادی با دو بعد می سنجید. اما ضریب 0.09- که در مدل استاندارد LISREL به دست آمد حاکی از معتبر نبودن این ارتباط تاثیرگذاری بود و عملاً معلوم شد که مدیریت کار آفرینانه تأثیر آن چنانی بر عملکرد اقتصادی سازمان ها ندارد .
تبیین این نتیجه عجیب، مستلزم بررسی فضای محیط کسب و کار گردشگری مذهبی بود. با توجه به این که شناسایی و به کارگیری فرصت، عامل اصلی در مدل استیونسون است، از پویایی صنعت در سطح تحلیل کلان به عنوان مهم ترین عامل بروز و رشد فرصت ها استفاده گردید. بدین ترتیب، مدلی به دست آمد که از یک سو محیط کلان کسب و کار را با دو مؤلفه زمینه و ساختار کسب وکار به شناسایی و بکارگیری فرصت مرتبط می کرد. زمینه کسب و کار از فرهنگ کسب و کار، فرهنگ مردم، زیرساخت‏ها، برنامه‏ها و فرصت‏های آن تشکیل می‏شد. ساختارهای کسب و کار هم متشکل از سازمان های گردشگری مذهبی، سازمان حج و زیارت و دفتر مرکزی کارگزاران (شمسا)، بعثه و بنیاد مستضعفان است که ویژگی‏های جمعیت‏شناختی این سازمان‏ها بسیار مؤثر و مهم است. از جانب دیگر دو راهکار برای شناسایی فرصت با توجه به محیط این کسب و کار مشخص شد: 1) سعی کنیم ارتباط های سازمانی را تقویت کنیم؛ چرا که هرکدام از دفاتر به صورت جدا جدا کار می کنند و 2) برای به کارگیری فرصت، فعالان را توانمند کنیم تا بتوانند از فرصت‏ها خیلی بهتر استفاده کنند .
در تحلیل این مدل باید ذکر کرد تابع بودن این دفاتر نسبت به سازمان حج و زیارت، با روحیه نوآوری در کارآفرینی مخالف است؛ بخش ناچیزی از زنجیره خدمت و ارزش‏افزوده حج و زیارت به دفاتر داده می‏شود که با اتکای بر این «حق الزّحمه» حتی امکان افزایش تعداد کارمندان به بیش از 2 نفر بیشتر مقدور نمی شود. سازمان های مورد بررسی با میانگین 4/8 سال سابقه کار، تنها دارای 66/2 نفر نیروی کار هستند. معیارهای تعیین سهمیه دفاتر ارتباط بسیار کمی با ارزشیابی عملکرد آن ها دارد و بیشتر مبتنی بر متراژ و نوع کاربری دفتر و سرمایه آن ها می باشد. بدین ترتیب، دفاتر انگیزه بسیار کمی برای بهبود کار خود دارند و بازگشت سرمایه با توجه به اجبار استفاده از دفاتر بالای 40 متر در تهران بسیار کم است .
دفاتر با توجه به روش اداری سازماندهی‏شده سازمان حج، اختیار کافی برای برنامه‏ریزی هم ندارند. این شرایط نشان می‏دهد به کارگیری نظریه استیونسون (که برای 25 سال نظریه برتر دانشکده مدیریت هاروارد در خصوص کارآفرینی است) در ایران، نیاز به بومی سازی نظریه و همچنین اصلاح محیط کسب و کار دارد. پژوهشگران دیگری هم به سنجش تاثیر اقتصادی این نظریه پرداختند که در آن ها، بعضی از عوامل تأیید گردید؛ برخی دیگر تأیید نشدو برخی در قالب ابعاد جدید و بومی مطرح گردیدند. در صنعت گردشگری مذهبی در ایران، اقتضاهای خاصی وجود دارد. عوامل خاصی مثل بحران، نقش بیشتری دارند. در شرایط بحرانی، مخاطره‏پذیری مدیران کاهش پیدا می‏کند و عملکرد کارآفرینانه کم می‏شود. بحث دسترسی به منابع و غلبه بر منابع نیز از نظر برخی محققان مهم مطرح شده است .
موضوع مهم در طرح الگوی بومی، هماهنگی با زمینه و ساختار صنعت در
سطح کلان است .
طرح الگوی جامع تر، نیازمند به بررسی تاثیر زمینه‏های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و... جامعه مورد بررسی کل‏نگری است. به طور اتفاقی، این دو رهیافت نظریه پردازانه این پژوهش مشابه با مدل تحلیل عملکرد سازمان های تولیدی تحقیقی (سازمان مدیریت صنعتی، 1380) است .
همچنین در رویکرد اجرایی که عزم مسؤولان این صنعت را می طلبد، تغییر در محیط کسب و کار از مهم ترین نیازمندی های رشد و کارآفرینی در این صنعت است .
اما، متوسط عملکرد اقتصادی سازمان های کارآفرین که در مقیاس استیونسون نمره ای بالاتر از سطح اطمینان 95% داشتند، نشان دهنده عملکرد بالاتر از میانگین بود در حالی که شرکت های با عملکرد اقتصادی بالا، نمره متوسطی در مدیریت کارآفرینانه کسب کردند. این تحلیل، نشان‏دهنده تأثیر مثبت کارآفرینی بر عملکرد اقتصادی است؛ در حالی که شاخص‏های دیگری هم به جز مدیریت کارآفرینانه بر بهبود عملکرد اقتصادی مؤثر است. در واقع عملکرد کارآفرینانه نیاز به محیطی دارد که فرصت ها را ترویج کرده و سهولت کار افراد بیشتری را به کارآفرینی و رشد برانگیزاند .
در نهایت توصیه می شود در بررسی‏های آتی، تأثیر تجربه و آمادگی برای کارآفرینی نیز در مدل کارآفرینی بررسی گردد .

نقد و نظر :
* تحلیل 1: روش مدیریتی مدیران دفاتر، کارآفرینانه نیست، از این رو بهتر بود به بررسی نوع دیگری از مدل های مدیریتی بر عملکرد آن ها پرداخته شود که با زمینه فعالیت آن ها سازگاری داشته باشد. تحقیق دیگری در زمینه حج نشان می‏داد که آنها عملاً در حد استاندارد تعریف مدیریت نیستند و در حد دستیاران خود سازمان حج هستند و یا همان کارگزاران و راهنمایان .
نکته دوم در نمونه‏گیری خوشه‏ای آن است که خوشه باید به طور تصادفی انتخاب شود در حالی‏که با انتخاب عامدانه خوشه مرکزی، نتایج آن قابل تعمیم نیست. نکته سوم اینکه شما در تحلیل عاملی که کردید نشان دادید که موضوع شما رد شد واین طبیعی است چون نمونه شما 66 تا بوده نمونه باید بالای 200 تا باشد، پس شما مدل استیونسون را تغییر دادید به یک مدل 3 تایی که به جای تحلیل عاملی آنرا اکتشافی کردید در حالی‏که آن یک مدل تأیید شده بود و شما نباید آن را تغییر می‏دادید. علاوه بر این شما ظاهر قضیه را نگاه کردید زیرا که در فعالیت های حج و زیارت، منافع پنهانی بسیاری وجود دارد که نمی‏تواند در قالب پرسش های ساده کشف گردد و لازم بود در مدل لحاظ گردد .
* تحلیل 2: با تفکیک سازمان‏هایی که نمره بالایی در مدیریت کارآفرینانه به دست آورده بودند، امکان بررسی تأثیر آن بر عملکرد اقتصادی مقدور می‏شد و تایید تاثیرگذاری آن، می توانست مبین تایید فرضیه باشد. لازم بود در شرایطی که زمینه تحقیق مبین شرایط کارآفرینانه ای نیست، روش تحقیق را عوض می‏کردید .
* تحلیل 3: بنده متوجه شده‏ام که در ایران اصلاً تحقیقات تجربی معنا ندارد و محمل درستی برای آن وجود ندارد، تحقیق تجربی در غرب جواب می‏دهد چرا که دارای تاریخ 400 ساله علمی هستند. کل حرکت علم این بوده که در ادراکات انسانی بین پدیدارها و ذات آنها یک ارتباط به وجود بیاید تا در این فضا آنچه گفته می‏شود همان باشد که در ذهن است و همان باشد که در نیت است؛ یعنی انطباقی بین آنچه که ظاهر می‏شود و آنچه که باطن است وجود داشته باشد. البته خیلی از فلاسفه هم این را رد می‏کنند ولی درعین حال در تمایل‏های اجتماعی وقتی که 3 عنصر وجود داشته باشد: 1) دموکراسی پارلمانی با تمام زیرساخت‏های فلسفی آن؛ 2) روش علمی برای این که ما صحت و عدم صحت موضوعی را بررسی کنیم؛ 3 ) اقتصاد بازار محور است با همان زیر ساخت های کارآفرینی. اگر تاریخی از اقتصاد بازار محور که بر اساس تحقیق پتانسیل‏های انسانی در مسیر تحولات هست وجود نداشته باشد اصلاً‌ کارآفرینی به بار نمی‏نشیند و مفهومش به وجود نمی‏آید. شما اگر تاریخ تحول‏های اقتصادی غرب را پی‏گیری کنید در دوران جنگ سرد که با بلوک شرق درگیری داشتند معلوم می شودکه هنوز مفهوم کارآفرینی وجود نداشته؛ بعداً به وجود می آید ! چرا؟ برای اینکه وقتی غرب اشتغالش را از درگیری جنگ سرد رها می‏کند و به تدریج متوجه می‏شودکه اقتصاد بازار محور نمی‏تواند جواب مشکلات را بدهد و بعد شروع به مفهوم‏سازی می‏کند و یکی از این مفهوم‏های انسداد یافته همان Entrepreneurship هست که درایران مفهومش عوض شده است. در کارآفرینی فکر می کنند باید کار را بیافریند؛ بعد خوب ادواتش چیست؟ یعنی خود فرد باید ویژگی‏های خدایی داشته باشد و کار را بیافریند .
جهان مدرن، هم زمان جلو آمده‏ و توی این فضا یک شفافیتی به وجود آمده که مفهوم فلسفی است: انطباق بین پدیدارها و ذات است. در چنین جوامعی می‏شود چنین تحقیق‏های تجربی انجام داد و معنا دارد؛ ولی وقتی در جوامع شما نگاه می‏کنید و می‏بینید که خوب این فرد ضعیف است و اصلاً مدیر نیست حالا شما بیاید الگوهای مدیریتی را روی این پیاده کن و ببین که مدیریت می‏کند یا نه؟ اصلاً‌ قبل از تحقیق ما می‏فهمیم که این مدیر نیست پس آیا واقعاً‌ این مفاهیم ارزش دارند که چنین تحقیقات تجربی روی آن ها انجام شود؟ وقتی داده‏های تحقیق، قابل اتکا نیست آیا شما تحقیقات تجربی را مناسب می دانید؟ یعنی ما زحمت زیاد می‏کشیم ولی بهره کم می‏بریم !
* تحلیل 4: آیا اهداف این دفاتر این هست که بهره اقتصادی داشته باشند؟ و حالا که مسئله ما گردش‏گری مذهبی است باید ببینیم که چیست؟ آیا ما می‏خواهیم فرهنگ دینی را توسعه دهیم؟ پس آیا کسانی که متولی این بحث می‏شوند باید نگاه اقتصادی داشته باشند یا دینی؟ پس اگر دینی باشد آیا مدل اقتصادی کارآفرینانه استیونسون مناسب برای آن است؟ پس ما آیا باید برویم به دنبال یک مدل فرهنگی - مذهبی مناسب؟
* پاسخ به برخی نقدها :
تحقیق انجام شده، دست کم در این زمینه بسیار منحصر به فرد است. متاسفانه بدلیل محدودیت زمانی فرصت برای تبیین کافی بسیاری از نقدها وجود ندارد. دامنه گردشگری مذهبی، بسیار نوآورانه است؛ اگر الگوی مذهبی ما فقط سفرهای خارجی مکه و سوریه نباشد و اگر مثلاً سفر به کوه توام با گفتگو درباره خلقت خداوند باشد هم نوعی گردش گری مذهبی اتفاق افتاده است .
در کتاب مورد استفاده، گفته نشده که انتخاب خوشه باید تصادفی باشد؛ بلکه خوشه بر اساس منطقی خاص انتخاب می‏شود. نمونه 66 تایی با مشاوره یک متخصص آمار برای بررسی تاثیر 6 بعد استیونسون (که در تحلیل عاملی برای هر بعد نیاز به 10 نمونه هست) مورد استفاده قرار گرفت. از این لحاظ، 60 پاسخ برای تحلیل عاملی کافی بود و این با توجه به فرصت زمانی محدود برای تحقیق قابل قبول بود .
الگوی استیونسون در سوئد بین شرکت‏هایی با سابقه متوسط 47 سال که با دانشگاه در ارتباط بودند تایید شده است. در آلمان به شکل تغییریافته به تاثیر 0.25 با رشد رسید و در تحقیق مجدد در سوئد، برخی از ابعاد آن تأیید نشد. این نشان می دهد دستیابی به نظریه در زمینه کارآفرینی نیازمند به بررسی های بیشتری دارد که این تحقیق موفق به شناسایی برخی از آن ها گردید .
مولف/مترجم: امیر حسین شفیعیان
منبع: فصلنامه مجموعه سخنرانی های مدیریت اسلامی، شماره اول، پاییز 1387، هیأت مروّجان رهبری و مدیریت اسلامی
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com

برگرفته از: system.parsiblog.com

مقدمه : از نظر تاریخی، تا قبل از انقلاب صنعتی، تجارت و بازرگانی بیشتر، رابطه محور بوده است. پس از انقلاب صنعتی زمانی که تولید انبوه با روشهای جدید و متعاقب آن مصرف انبوه به‌سرعت رشد کرد، واسطه‌ها در زنجیره توزیع قدرتمندتر شده، رابطه سنتی بین تولیدکنندگان و مشتریان از هم گسسته شد. در نتیجه توزیع در سطح گسترده جغرافیایی پدیدار شد که خود نیاز به توزیع و بازاریابی انبوه را به همراه داشت. این روند در شرایطی که تقاضا بیش از عرضه بود، ضامن سودآوری بسیاری از شرکتها تلقی می‌شد. بر اساس دیدگاه بازاریابی مبادله، صرفنظر از اینکه مشتری قدیمی باشد یا جدید . برنامه‌های بازاریابی به گونه‌ای طراحی می‌شدندکه بتوانند مبادله تولیدات و کالاها را تسهیل کنند. همه این عوامل دست به دست هم دادند، تا بحث مبادله جدی تر مطرح شود . در نتیجه، تمام تلاشها در جهت افزایش دفعات و مقدار خرید مشتری بود، که این امر موجب صرف بودجه بسیار اندکی برای ایجاد رابطه پایدار و با ثبات با مشتریان قدیمی شده بود. در این مقطع قیمت به عنوان یک بحث مهم جلوه‌گر شده، و بازاریابان سعی می‌کردند به طور متوالی خریداران را به خرید مجدد تشویق کنند. بدون توجه به اینکه آیا هر یک از خریداران، از قبل خریدی انجام داده است یا خیر. در این وضعیت، رقابت اصلی بر حفظ ارائه خدمات و توسعه محصول به مشتری و تسهیل خرید مشتری بود نه حفظ و نگهداری رابطه با مشتریان موجود .

با شدت گرفتن رقابت، امروزه شاهد پیشی گرفتن تمرکز بر روی روابط به جای تمرکز بر روی مبادله هستیم. در وضعیت جدید، بازاریابی انبوه کارآیی چندانی نداشته و از سودآوری کمتری برخوردار است. در شرایطی که میزان عرضه زیاد است و بیشتر بازارها در مرحله اشباع رسیده اند نمی‌توان مشتریان جدیدی پیدا کرد. علاوه بر این، اعلام شده است که کسب یک مشتری جدید حدود 6 الی 9 برابر حفظ مشتریان قبلی هزینه دربر خواهد داشت. بنابراین، نیاز مبرم به نگهداری مشتریان فعلی به شدت در شرکتها و بنگاهها احساس می‌شود .
براساس دیدگاه بازاریابی ارتباط با مشتری، رابطه بین طرفین مبادله، هسته اصلی پدیده بازاریابی قرار می‌گیرد. در این دیدگاه خریدهای مستمر و فرصتهای فروش مجدد، از طریق مدیریت مناسب روابط پیگیری می‌شود .
مدیریت ارتباط با مشتری ( CRM)
مدیریت ارتباط با مشتری، بر مبادله ارزش بین مشتری و سازمان بنا شده و بر ارزش ایجاد شده در این ارتباط تاکید می‌کند .
بنابراین، تلاش سازمانها برای توسعه ارتباط بلندمدت با مشتریان، بر مبنای ایجاد ارزش برای هر دو طرف از اهداف اصلی مدیریت ارتباط با مشتری است. به عبارت دیگر هدف ارتباط با مشتری ارائه مزایایی از طریق مبادله دو جانبه و عمل به وعده‌هاست .
مدیریت ارتباط با مشتری، یک راهبرد کسب و کار است که با پیشرفت فناوری تقویت می‌شود و از طریق آن، شرکتها به ایجاد ارتباطات سودمند بر پایه بهینه‌سازی ارزش دریافتی و ادراکی مشتریان می‌پردازند. اصطلاح مدیریت ارتباط با مشتری با مفاهیم زیر نیز ارتباط تنگاتنگی دارد :
_ بازاریابی پایگاه داده‌ای؛
_ بازاریابی تک به تک .
مزایای مدیریت ارتباط با مشتری برای مشتریان: مبنای مدیریت ارتباط با مشتری ارزشی است که به مشتری ارائه می‌شود و این ارزش، چیزی است که مشتری درک مثبتی از آن دارد. این ارزش می‌تواند مزایایی را به شکلهای زیر برای مشتری فراهم سازد .
تضمین کیفیت، ایجاد تصور مثبت در قبال محصول، افزایش قابلیت اطمینان، ضمانت مرتبط با علامت مشخصه محصول که از طریق برنامه‌های بازاریابی حاصل می‌شود .
در یک مطالعه موردی که به مزایای حفظ ارتباط با مشتری توجه شده، مزایای مشتریان از ایجاد ارتباط در سه طبقه به شرح ذیل ارائه گردیده است :
_ اطمینان: کاهش سردرگمی، اطمینان به ارائه‌دهنده خدمات و احساسی آکنده از اعتماد به او؛
_ مزایای اجتماعی: متمایز کردن مشتریان، آشنایی مشتریان با کارکنان و توسعه روابط دوستانه با مشتریان؛
_ بهرمندی از خدمات بیشتر: خدمات اضافی، قیمتهای ویژه و اولویت بالاتر نسبت به دیگر مشتریان
البته باید توجه داشت که مشتریان متفاوتند. در نتیجه ارزش روابط و نوع رابطه برقرار شده با آنان نیز متفاوت است که این امر باید در ایجاد ارتباط مدنظر قرار گیرد .
مزایای مدیریت ارتباط با مشتری برای سازمانها: مد نظر قرار دادن مدیریت ارتباط با مشتری می‌تواند مزایای بی شماری برای سازمانها فراهم کند که در ادامه به برخی از آنها اشاره می شود :
1 - از آنجاکه یکی از مهمترین دارایی یک سازمان مشتریان آن هستند، با استفاده از این رویکرد، حفظ مشتریان فعلی و ترغیب آنان به خریدهای مجدد، زمینه ساز بقای سازمان است که هدف اصلی هر سازمانی است .
2 - از جنبه دیگر، با ورود فناوری اطلاعات به سازمانها زیر چتر مدیریت ارتباط با مشتری، زمینه‌ای فراهم می‌شود تا سازمانها به سمت سازمانهای هوشمند و دانش محور حرکت کنند و با به کارگیری نرم افزارهای مدیریت ارتباط با مشتری، هزینه‌های پردازش اطلاعات را کاهش دهند و ارتباطات با مشتریان در زمان کمتر و با سرعت بیشتری صورت گیرد که نتیجه نهایی آن، افزایش قدرت رقابتی سازمان در محیط پرتلاطم امروزی است .
3 - مزیت دیگر این است که مدیریت ارتباط با مشتری، با جمع آوری اطلاعات کامل مشتریان در یک پایگاه داده، امکان طبقه‌بندی مشتریان را براساس راهبردها و معیارهای سازمان فراهم می سازد، که این امر می‌تواند در رسیدن به هدف مدیریت ارتباط با مشتری یعنی «حذف، کاهش و عدم ترغیب مشتریان غیر سودآور» را تسهیل کند. توضیح اینکه موسسات برای افزایش ارزش دارایی سهامداران و ذینفعان به وجود می‌آیند، لذا حذف مشتریان غیرسودآور می‌تواند به افزایش سود و کاهش هزینه در سازمانها منجر شود، مگر اینکه ملاحظاتی در این میان وجود داشته باشد .

مراحل ارائه خدمت ، مدیریت ارتباط با مشتری
در اولین مرحله ارائه خدمت مدیریت ارتباط با مشتری، پایگاه اطلاعاتی بر مبنای اطلاعات و داده‌های مشتریان تهیه می‌شود. سپس اطلاعات جمع‌آوری شده در پایگاه اطلاعاتی بر مبنای تکنیک‌های مختلف تحلیل می‌شوند. مشتریان هدف براساس معیار سودآوری برای شرکت انتخاب می‌شوند. در مرحله بعد برای مشتریان هدف، آمیزه بازاریابی مناسب طراحی می‌شود. سپس با استفاده از اطلاعات مراحل قبل با مشتریان ارتباط برقرار شده و درنهایت پس از اجرای بازاریابی رابطه‌مند نتایج حاصله مورد کنترل و ارزیابی قرار می‌گیرد.(شکل 1 )
رویدادهای تبلیغاتی در دنیای فوتبال
در جریان جام جهانی 2006 آلمان، مجموعاً 15 شرکت به همراه شش کشور از برگزاری این دوره از بازیها حمایت مالی کردند. این شرکتها مجموعاً حدود ??? میلیون یورو پرداخت کردند تا در سطح جهان یا درون کشورهای خود محصولاتشان را با جام جهانی تبلیغ کنند. از طرفی «فیفا» نیز تلاش زیادی کرد تا با انحصاری کردن فرصتهای تبلیغاتی جام جهانی، سایر شرکتها را از انجام چنین تبلیغاتی منع کنند .

به نقل از روزنامه شرق در جریان جام جهانی ???? کره و ژاپن ???? مورد تبلیغات غیرمجاز در این زمینه در ?? کشور به ثبت رسید . پیش‌بینی‌ها حکایت از این داشت که این رقم برای جام جهانی ???? بیشتر خواهد بود. در دوره اخیر جام جهانی «فیفا» در جریان دادگاهی درخواست کرده بود تا تبلیغ ??? نوع کالا و خدمات با موضوعات و شعار جام جهانی ممنوع و منحصر به حامیان مالی جام جهانی شود که رای دادگاه اروپایی در شهر «کارلسروهه» مبنی بر آزادی استفاده از عنوان جام جهانی برای تبلیغات تمامی شرکتها موجب شکست این طرح «فیفا» شد .
_ یک نمونه جالب از تبلیغات شرکتهای غیر حامی، مربوط به تبلیغ آوازهای یکی از شاهزادگان و به نوعی شاه کشور غنا است. او که شاه «بانسا» نام دارد رهبر معنوی قوم «اوه» در غنا و البته یک مکانیک ساده در شهر لودویگ هافن آلمان است که با استفاده از رویداد جام جهانی به دنبال جذب پول برای خیابان سازی و تهیه دارو برای هموطنان خود در غنا بود .
_ یکی از شرکتهای حامی جام جهانی که به طور گسترده به فعالیتهای تبلیغاتی در جریان برگزاری جام جهانی پرداخت شرکت مک دونالد است. مک دونالد اعلام کرده که حضورش در جام جهانى ???? برایش کاملاً مفید بوده و به بهترین نتایج در 10 سال اخیر دست یافته است. صاحب بزرگترین رستوران هاى زنجیره‌اى دنیا که جزء ?? شرکت اسپانسر جام جهانى بود در طول سه ماهه دوم سال میلادى جارى سود خویش را در اروپا ?? درصد افزایش داد . در این مدت بازار مک دونالد در آمریکا هم خوب بود. سود خالص آن در آمریکا طى سه ماهه دوم سال میلادى (?? فروردین تا ??تیرماه) ?? درصد افزایش یافت و به ??? میلیون دلار رسید. مک دونالد که طى دوره هاى اخیر جام جهانى فوتبال همواره جزء اسپانسرهاى اصلى آن بوده است، با ورود به برخى بازارهاى جدید نظیر فروش قهوه در رستوران هایش مى کوشد تا رشد خویش را تداوم دهد. موضع گیریهای مداوم و واکنش به انتقادات مطرح شده پیرامون محصولاتش از جمله برنامه هاى دیگر این شرکت براى حفظ وضعیت موجود هستند. اما چاقى و سایر پیامدهاى زیانبار استفاده از غذاهاى آماده مک دونالد هرازگاهى یک شکایت و دادگاه را برایش پدید مى‌آورد .
_ تبلیغات جدید شرکت بزرگ نایک هم در قالب عکسی از «وین رونی» که پوشیده با رنگ قرمز و درحال فریاد زدن است، به دلیل تشابه با تصویر مسیح (ع) بر صلیب، انتقادات زیادی را در سطح بین‌المللی به همراه داشته است. به گزارش ایسنا به نقل از منابع خبری اینترنتی، این تبلیغ جدید از «وین رونی»، - مهاجم تیم فوتبال انگلیس- زننده و شرم‌آور خوانده شده و در انگلستان اعتراضات زیادی را موجب شده است .
بر اساس این گزارش، نایک در واکنش به چنین اعتراضهای ناگهانی، عکس یادشده را یک کار هنری خوانده و هرگونه ارتباط مذهبی آن ‌را با به صلیب کشیده شدن حضرت مسیح (ع) رد کرده است. این شرکت اعلام کرد اگر کسی از این موضوع ناراحت شده است بیان می‌کنیم که قصدی در کار نبوده و خواهان بخشش هستیم . این تصویر توسط عکاسی گمنام گرفته شده است. این شرکت اعلام کرده زنگ قرمز روی بدن «وین رونی» به معنای خون نیست بلکه پرچم انگلیس را بازنمایی می‌کند. شرکت یادشده گفته است که این تبلیغ را در دیگر کشورها به‌نمایش نمی‌گذارد .
_ پوستری که یک برنامه ورزشی در راستای فعالیتهای تبلیغاتی خود، مورد استفاده قرار داد نیز با تفسیرهای گوناگونی مواجه شد. چه کسی فکر می‌کرد عکسی را که کوردا (آلبرتو دیاز، عکاس کوبایی) از ارنستو چه‌گوارا در یک روز سرد ماه مارس سال 1960 در «لا هابانا » گرفته است، روزی به نمادی با تفسیرهای گوناگون تبدیل شود؟
به گزارش ایسنا، یکی از این تفسیرها، درباره‌ ترکیب عکس چه گوارا با چهره‌ خوزه ماریا ازنار، نخست وزیر پیشین اسپانیا است. جیانجیا کومو فلترینلی، یک ناشر ایتالیایی، اصل این عکس را از کوردا خریداری کرد و میلیون‌ها نسخه از آن را فروخت .
به هر حال این پوستر جدید، هم هواداران چه گوارا و هم هواداران ازنار را عصبانی کرده است. شکی نیست که در این پوستر چه‌گوارا شبیه به رهبر حزب مردمی اسپانیا تصویر شده است .
مولف/مترجم: شادی گلچین‌فر و امیر بختائی
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هفدهم -شماره 172
تهیه و تنظیم: پایگاه علمی مقالات مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com

برگرفته از: system.parsiblog.com

اگر می خواهید در محل کار همه به شما احترام بگذارند و عقاید و ایده هایتان را بپذیرند، باید اطمینان حاصل کنید که اطرافیانتان شما را جدی تلقی می کنند .
برای دستیابی به این منظور توجه و عمل به نکات زیر می تواند بسیار مؤثر باشد :

 

 وضعیت پیچیده فعلی جهان تجارت، تواناییهای بسیار متفاوت سازمانها (توان مالی، توان تخصصی، نیروی انسانی، توان تکنولوژیکی و...)، ناپایداری محیطهای بازار و تلاش شرکتها به منظورکسب سهم بیشتری از بازار و امکان ورود به فعالیتهای جدید و سودآور تجاری، باعث شده است تا مقوله ادغام و گروهی شدن شرکتها به منظور استفاده بهینه از تواناییهای یکدیگر و فعالیت به صورت شرکتهای هولدینگ متداول گردد .
از این رو سازمانهای توانا تمایل زیادی برای فعالیت در قالب هولدینگ و بهره گیری از تواناییهای یکدیگر دارند تا بدین وسیله ضمن فائق آمدن بر مسائل و مشکلات خود، به رقابت در سطوح بالاتری و فعالیت در عرصه جهانی بپردازند. یادآوری این نکته ضروری استکه با چنین اقدامی و تبدیل شدن چندین شرکت به یک مجموعه هولدینگ، برنامه تدوین شده و ساختار سازمانی قبلی شرکتها جوابگوی وضعیت فعلی نخواهد بود و باید بازنگری و اصلاحات لازم در خصوص موارد فوق صورت پذیرد .
درکشور ما، موفقیت تلاشهای انجام شده در زمینه گروهی شدن شرکتها و فعالیت به صورت شرکتهای هولدینگ، مستلزم توجه به دو موضوع مهم یعنی اجرای دقیق فرآیند برنامه ریزی استراتژیک و ساختار سازمانی متناسب استکه در غیر این صورت عملکرد شرکتهای هولدینگ در داخلکشور از بازدهی مناسبی برخوردار نبوده و نتیجه چندان مطلوبی به همراه ندارد .



 

● تعریف سازمان هولدینگ
در زبان انگلیسی «هولدینگ» مترادف با ”CORPORATE” و PARENT”” آورده شده است و در زبان فارسی شاید بتوان آن را مترادف با «فراگیر» و یا «مادر» قرار داد .
به طورکلی، سازمانهای هولدینگ را می توان چنین تعریفکرد، گروهی از شرکتهاکه در آنها یک شرکت، مالکیت و اداره و یا فقط ادارهکلیه شرکتها را برعهده داشته باشد، تحت عنوان هولدینگ قلمداد می شوند. مدیریت یک شرکت معمولی با مدیریت شرکتهای هولدینگ بسیار متفاوت است. از آنجاکه بازتاب عملکرد مدیریت و نتایج حاصل از تصمیمات اتخاذ شده بر خود شرکت مادر (ستاد ) تاثیرگذار خواهد بود .
لذا ضروری است مدیریت ارشد به منظور تصمیم گیری و اعمال نظر، علاوه بر بررسی و شناخت ستاد سازمان، با دیدی وسیعتر و شناختکامل از شرکتهای تابعه، تصمیم گیریکند. بنابراین، مسائل و تصمیمات در سازمانهای هولدینگ همواره پیچیده و پرابهام و گاهی نیز همراه با تناقضاتی استکه این سازمانها را نیازمند اجرای مدیریت استراتژیک با الگوهای جدید و مناسب میکند .

● عوامل تاثیرگذار
الف ) بینش ارزش آفرینی: هر سازمان هولدینگ ضروری است از یک اصل و دیدگاه ویژه ای برای ایجاد ارزش آفرینی، برخوردار باشد .
ب ) ویژگی ممتاز: هر سازمان هولدینگ خصوصیات خود را (از قبیل مدل های ذهنی، ساختار، سیستم ها، عملیات و...) حول بینش مشخصی ایجاد میکند .
ج )کسب وکار محوری یاکانون تجارت: هر سازمان هولدینگ در زمینه یککسب وکار خاص تخصص داشته و سایر فعالیتهای خود را حول آن تنظیم و سازماندهی میکند .
▪ به منظور شناخت و درک ویژگیها و خصوصیات سازمان هولدینگ، باید پنج عامل مهم و مرتبط به شرح ذیل مورد بررسی و ارزیابی قرار گیرد :
1) مدل های ذهنی در رابطه با بینشها، ارزشها و نگرشهای مشترک مدیران ارشد هولدینگ؛
2) ساختار، سیستم ها و فرآیندهای شرکت مادر؛
3) عملیات، خدمات و منابع؛
4) نیروی انسانی و مهارتها به عنوان عامل ارزش آفرین در سازمان هولدینگ؛
5) تعیین و معرفی موارد تمرکز یا عدم تمرکز .
با عنایت به مطالب فوق، یکی از مهمترین مسایل در ساختارسازمانهای مادر (HOLDING) ، تعریف صحیح ستاد و چگونگی تقسیم وظایف و مسئولیتها براساس فرآیندهای تعریف شده است .
دانشمندان روشهای مدیریت موجود را در سه سبک مدیریتی بر مبنای میزان مسئولیتها و وظایف سطوح مختلف تقسیم بندیکرده اند. در ذیل به اختصار به توضیح هریک از این مدلها خواهیم پرداخت .

1 ) مدل برنامه ریزی استراتژیک : برنامه ریزی استراتژیک تمرکزگراترین نوع در میان سه الگوی مزبور است. در مدل برنامه ریزی استراتژیک، ستاد سازمان در نقش طراح اصلی برنامه ها (MASTER PLANNER) ظاهر شده و مسئولیت هر گروه یا شرکت تحت پوشش را خود مشخص میکند. شرکتهایکوچکتر وظیفه اجرای بخشهای مختلف طرح اصلی را برعهده دارند .
ستاد سازمان در این مدل، مستقیماً به مدیریت فراساختارها می پردازد و بسیاری از خدمات سطح شرکتها را ارائه می دهد. این شرایط در برگیرنده مدیریت نوآوریها نیز هستکه مسئولیتکلیدی بسیار مهمی است .
این روش در حالت افراطی، امکان ایجاد ارزش افزوده در هر یک از موارد فوق را دارد. تحقیقات دانشمندان برروی ساختارهاییکه براساس برنامه ریزی استراتژیک شکل گرفته اند، نشان دادهکه برنامه ریزی استراتژیک می تواند دستاورد بسیارکارآمدی باشدکه در آن مدیران سازمان توانایی ایجاد ارزش افزوده را در شرایطی خواهند داشتکه از جزئیاتکار هر یک از شرکتها اطلاع داشته باشند. ولی اگر مدیران از جزئیاتکار هریک از واحدها آگاه نباشند، استفاده از این روش بسیار مشکل و در بسیاری از شرایط غیرعملی است. به ویژه خطر از دست رفتن فرصتها، باتوجه بهکمبود دانش نزد مدیران ارشد،که سبب جلوگیری از ورود به عرصه های جدید فعالیتهای تجاری می شود، وجود دارد .
باتوجه به مشکلات این روش، بسیاری از شرکتها با توسعه روش مدیریت برنامه ریزی استراتژیک به سطح تاکتیکی و محدودکردن سطح ارتباطی به درخواستهای خاص، به فرازهای جدیدی از این سبک مدیریت دست یافته اند .

2 ) مدلکنترل مالی :کنترل مالی، افراطی ترین نوع تفویض اختیار است. ستاد سازمان به مانند مادری عمل میکندکه فقط در نقش یک سهامدار یا بانک ظاهر می شود. در این مدل، اهمیتکمی برای شیوه های تولید و بازاریابی در واحدها وجود دارد. حتی در بسیاری از موارد، شرکتها با آزادیکامل به رقابت با یکدیگر می پردازند . در این روش حتی شرکتها اجازه دارند تا سرمایه های خارج از سازمان را نیز جذبکنند. نقش ستاد سازمان درکنترل مالی به اختصاص سرمایه، تعیین اهداف اقتصادی، ارزیابیکارآیی، مداخله برای اصلاحکارایی (بازار مالی) و پخش ریسک محدود می شود. مهمترین نقش ستاد سازمان عبارتست از استفاده از هسته مدیریت باکفایتکه توانایی ایجاد ارزش افزوده به فعالیتهای تجاری مختلف با ایجاد استانداردها و بررسیکارایی را داشته باشد .
اجرایکامل این مدل به ندرت در سطح سازمانهای دولتی و خصوصی دیده می شود. این روش بیشتر یک حالت ایده آل و دورنمای فعالیت تعدادی از مدیران سطح بالای جهان است . مطالعات دانشمندان نشان داده استکه اولاً، این روش بیشتر مناسب سازمانهایی استکه در بازارهای پایدار با فناوریهای پیشرفته در جاییکه زنجیره تصمیم گیری بسیارکوتاه و ساده است، فعالیت دارند. دوم آنکه، این روش نیازمند تشابه بسیار زیاد بین فعالیتهای اقتصادی واحدهای صنعتی است تا بتوان هسته مدیریت باکفایت ایجادکرد .
در غیراینصورت سازمان مادر،کفایتکافی برایکمک به شرکتهای تحت پوشش خود را نخواهد داشت. سوم، روش تعیین اهداف و ارزیابیکارایی باید یکسان باشدکه این امر در شرایط بحرانی مشکلات فراوانی به همراه دارد. در نهایت آنکه این روش پس از مدتی ازکنترل خارج می شود و بیشتر مناسب سازمانهایی استکه دیدگاههایکوتاه مدت دارند . در این سبک، هیچکس مسئول پرورش نوآوریها و یادگیریهای سطح سازمانی نیست . از طرفی ستاد سازمان فاقد نیروهای باکفایت برای ایجاد فرآیندهای لازم است . بنابراین، نوآوریها فقط محدود به مصرف می شود .

3 ) مدلکنترل استراتژیک : مدلکنترل استراتژیک، بین دو مدل قبلی قرار می گیرد و بیشتر سازمانهای دنیا از آن استفاده میکنند. این مدل یک سبک مستقل نیست، بلکه پل ارتباطی میان برنامه ریزی استراتژیک وکنترل مالی است .
در این مدل، ستاد سازمان شکل دهنده (SHAPER) استراتژی ها است و بنابراین، حداقل نقشهای سازمان مادر به صورت زیر تعریف می شود .
تعریف و شکل دهی استراتژی هایکلان سازمان به خصوص در تخصیص منابع وکنترل روشها؛
تعریف فعالیتهای متعادل برای شرکتها و ماموریت هریک؛ تعریف وکنترل سیاستهای سازمانی؛
پرورش نوآوریها و یادگیریهای سازمانی؛

● تعریف استانداردها و ارزیابی بهره وری شرکتهای تابعه و ایجاد تغییرات
لازم سازمانی برای ارتقاء بهره وری. در این مدل، دیگر از یک برنامه اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمانکه وظایف شرکتها را تعیین میکند، خبری نیست.کنترل استراتژیک، بر پایه فرآیند توافق بر برنامه های اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمان استوار است.کنترل استراتژیک در جایی وجود داردکه ستاد سازمان توجهکمتری به ایجاد وظایف برای شرکتها و بخشهای مختلف دارد و بیشتر به شکل دهی رفتارهای شرکتها همچنین ایجاد زمینه هایکاری مناسب برای فعالیت مدیرانش می پردازد. بنابراین، می توان گفت ستاد سازمان با تسهیل ارتباطات و ایجاد اشتراک مساعی بین شرکتها و بخشها به ایجاد ارزش افزوده خواهد پرداخت .
یکی دیگر از مهمترین اهداف ستاد سازمان در این مدل به دست آوردن مزایای بیشمار از طریق هم افزایی در سازمان است. همچنین اهمیت ویژه ای برای افزایش سطح دانش سازمانی بااستفاده از فرآیندهای محک زنی (BENCHMARKING) و انتشار فعالیتهای صحیح در این مدل وجود دارد. درکنترل استراتژیک، خدمات و مشاوره ارائه شده توسط ستاد سازمان بیشتر جنبه اختیاری خواهند داشت. متخصصان پس از مطالعات فراوان نشان داده اندکه موفقیت این سبک مدیریت، وابسته به رفتار یکسان واحدها و شرکتها است .

● نتیجه گیری
در بین سازمانهای هولدینگ، مدلکنترل استراتژیک متداول ترین سبک است. زیرا همواره سازمانهای مادر تمایل دارند از مدلکنترل مالی به سمت مدل برنامه ریزی استراتژیک حرکتکنند (نمودار یک) و لذا به مدلکنترل استراتژیک تمایل زیادی پیدا میکنند. در این مدل، شرکتها برنامه های خود را براساس استراتژی های سازمان مادر تنظیم میکنند و سازمان آنها را بازبینی وکنترل میکند .
لذا مسئولیت تدوین برنامه های عملیاتی و ارائه پیشنهادهایکلی به عهده شرکتهای تحت پوشش و تابعه است. از طرفی ستاد سازمان بادر اختیار گرفتنکارشناسان و متخصصان مجرب، به شرکتهای تابعه خدمات مشاوره ای ارائه میکند. در مدلکنترل استراتژیک، نتایج عملیات به طور مستمر مورد نظارت قرار می گیرد و ملاک ارزیابی مدیران شرکتها، صرفاً عملکرد خودشان است .
مطابق این مدل، ساختار سازمانی، افقی بوده و امور محوله براساس دو وظیفهکلی به شرح ذیل تفکیک می شود :
الف ) توسعه و رشد سازمان و امور سرمایه گذاری؛
ب ) اداره شرکتهای تابعه و تحت پوشش؛
معمولاً هریک از سازمانهای هولدینگ براساس دو ماموریت اصلی فوق ایجاد می گردد و با تعریف دقیق فرآیندهای مربوط به هرکدام به سازماندهی و تشکیل ساختار سازمانی برمبنای فرآیندهای تعیین شده می پردازند. اینکه فرآیندهای اصلی سازمانکدامند و ساختار مناسب برای تحقق فرآیندها به چه شکل باشد، بستگی به این داردکه سازمان ازکدام یک از مدلهای ارائه شده برای سازماندهی خود بهره گیریکند. همان طورکه در نمودار وضعیت تمرکز می بینیم، میزان تمرکز و عدم تمرکز بر نقشهای بیان شده در هریک از مدلها به عهده مدیران ارشد و تصمیم گیران هر سازمان می تواند متفاوت باشد .
مجله تدبیر
منبع : آفتاب
برگرفته از: kasbokar.ir

مدیریت نوآوری شنبه، 25 خرداد 1387 این روزها در شرکت های آمریکایی " خلاقیت " به بحث روز تبدیل شده است .زمانی قیمت وکیفیتکالا و خدمات ،کار تحلیلی آماری و دانش نیروی انسانی ، محور اصلی گرداندن چرخ شرکت های بزرگ بود. اما خیلی زود نیرویکار آموزش دیده چینی و هندی و مجار و حتی چک و روس با دستمزدهایکمیکه می گیرند ، جای همه آن معیارها را گرفت .

اکنون شرکت های آمریکایی برای حفظ برتری خود نسبت به سایرین ، خلاقیت را به عنوان هسته مرکزی فعالیت هایشان در نظر گرفته اند.کارکنانیکه این روزها به مدد هوش سرشار و خلاقیتشان می توانند موجب نوآوری و خلاقیت درکارشان شوند، توسط مدیران باهوش شرکت ها شناسایی و استخدام می شوند تا بتوانند در محصول اصلی شرکت تحول و متعاقب آن رشد تولید ایجادکنند..واقعیت این استکه در دنیای امروز بازی متفاوت است .دیگر تنها صحبت از ریاضیات و علوم به میان نمی آید.بلکه آنچهکه برتر از علم شناخته شده است ، ابتکار ،قوه تخیل و مهمتر از همه ابداع است .

اما تبدیل دانش بهکالا و محصولات واقعیتی استکه هم اکنون در سطح جهان آشکار است .ما همواره شاهد هستیمکه قدرت های جهان می توانند خودرو، لوازم برقی و سایر محصولات را تحت سلطه خود درآورند و به خود اختصاص دهند، اما به نظر می رسد دانش اقتصادی افراد چیزی نیستکه بتوان آنرا به یک مرز محدودکرد و برای همیشه می تواند پاینده باشد. دانش اقتصادی همان چیزی استکه امروزه منجر به ظهور دانشگاههای مشهور، آزمایشگاههای بی نظیر ، مهاجران مستعد و به طورکلی فرهنگ اقتصادکارآفرین شده است .هم اکنون برای مهندسان و دانشمندان باهوش و مستعد فرقی نداردکه موضوعکارشان ساخت خودرو باشد یا یخچال .آنها در هر صورت از هوش و استعداد خود در نوآوری بهره می جویند. به همین دلیل استکه شرکت های آمریکایی در آستانه ایجاد تجربیات جدیدی برای مصرف کنندگان هستند و تنها به تولید فکر نمیکنند .

در حال حاضر اشکال مختلف ابداعات به شرط اولیه فرهنگ مصرفکننده بستگی دارد و این یک توانایی استکه شرکتی بتواند پیش از آنکه مشتریانش بخواهند، دریابدکه مردم به چه چیزی نیاز دارند.تصور چیزی غیر از آنچه مردم مصرف میکنند یک هنر است و در دنیای امروز خلاقیت به نسلی جدید از ابداعات شرکت ها منجر شده است . اگرچه دیگر ابر ستاره ها ی دهه 90 میلادی چون کلیتون کریستنسن که بر خلاقیت کلان تمرکز داشت وجود ندارد.خلاقیت کلان در واقع به تاثیر تکنولوژی های بزرگ و غیرمنتظره بر شرکت هایی اطلاق می شدکه در آن دوران بسیار مطرح بودند.اما روند جدیدیکه شرکت ها امروزه در پیش گرفته اند خلاقیت خرد نام گرفته است و بدین معنا استکه به شرکت ها آموزش داده شود تا با نیازها و احساس های مشتریانشان ارتباط برقرارکنند .

برای این مهم در دنیای امروز ، آزمایشگاههای تحقیق و توسعه روی نیازهای مصرفکنندگانکار میکنند و شرکت ها استعدادهایکارمندان خود را در مسیر ایجاد خلاقیت و نوآوری هدایت میکنند.حتی برخی شرکت ها نقشه هایی را طراحی میکنندکه مسیر دست یابی به موقعیت هاییکه امکان بدعت گذاری و نوآوری را برایشان فراهم میکند، نشان می دهد .

بیزینس ویک برخی ازکوچکترین نیازهای قدیمی ما انسان ها را مورد بررسی قرار داده استکه می توان با ایده های نو تحولی در استفاده از آنها پدید آورد و زندگی انسان های عصر خلاقیت را بسیار آسان تر نمود .

****

منبع : مقاله " خلاقیت ؛وجه تمایز شرکت ها "- تهیهکننده شادی آذری - ترجمه از بیزینس ویک - روزنامه دنیای اقتصاد - یک شنبه 16 مرداد 1384
برگرفته از: infosanat.com

موانع نوآوری در سازمان
رویکرد و نظریه های ساختارهای اجتماعی در فرآیند تکاملی خود همواره بستر انتشار دو مولفه اصلی را مورد توجه قرار داده اند یکی مسئله نظم و دیگری نوآوری و تغییر و به نسبت تحلیل ها و ادبیات گسترده ای در هر دو مبحث در گستره علوم مربوطه طرح گردیده است .آنچه که در سطوح مختلف یک نظام جمعی باعث تحول یک نظم و شکل گیری یک ساختار جدید می گردد،نوآوری (Innovation) و تغییرات مترتب بر آن است چراکه نوآوری ها عمدتا مستلزم تغییرات اساسی در تفکر و رفتار افراد است .

نیاز بشر به رشد و توسعه بخصوص در دهه های اخیر و حاکم شدن فرهنگ رقابت بر فضای اقتصادی و سیاسی و اجتماعی روابط ملل باعث اهتمام خاص به نوآوری شده ،به شکل یکه جزء لاینفک بستر حرکت جوامع و در سطوح پایین تر در محیط های سازمانی گردیده است ، از این روستکه دانشمندان علوم اجتماعی بر خلاف اندیشه ها ی اقتصاددانان علت پایین بودن رشد اقتصادی را نه تنها درکمبود سرمایه و منابع مالی بلکه عمدتا در ضعف نوآوری در برخی از جوامعکه دامن سازمان های آنها را نیز گرفته است می دانند .

نوآوری ایده،روش و یا موضوعی است که از نظر فرد ،گروه و یا نظام ،جدید تلقی گردد،تا آنجاکه به رفتار بشر مربوط می شود جدید بودن ایده از نظر عینی نسبت به طول زمان به اولینکاربرد و یاکشف آن بستگی چندانی ندارد،بلکه برداشت و یا تازگی ذهنی ایده استکه واکنش فرد یا گروه را در مقابل آن تعیین م یکند اگر ایده به نظر فرد یا گروه جدید باشد نوآوری به شمار می آید .

نوآوری و خلاقیت دو مفهوم مترادف نیستند،خلاقیت یک ایده و یک تفکر است در حالی که نوآوری به کار بستن آن تفکر است.سازمان ها نیز به عنوان عناصر اصلی اثربخش در فرآیند های اقتصادی و اجتماعی جوامع حوزه های مهمی در ظهور خلاقیت ها و نوآوری ها به شمار می روند و اساسا ادامه حیات آنها بستگی به تغییر و نوآوری دارد.در عرصه سازمان ها،نوآوری فرآیندی است که وضع موجود و حفظ و نگهداری آن از طریق تفکر و نگرش جدید به محتوای فرآیند ها و تغییر در ترکیب سه عامل عامل فن آوری ،محیط و سازمان مورد چالش قرار می دهد و در حوزه های متعددی مانند توسعه محصول ،فرآیند تولید و توزیع،شیوه های مدیریت،روش های انجام کار، روابط سازمانی و به طورکلی در تمام فعالیت های انسانی قابل تعریف وکاربرد است .

آنچه که در فرآیند نوآوری بخصوص در سازمان ها مهم است بومی ساختن و نشر آن در سطوح مختلف و متقاعد ساختن افراد به آن می باشدکه این امر همواره از مشکلات عمده در راه عمومی ساختن نوآوری در سطح ساختارها ی مختلف از جمله سازمان هاست،اگر چه حقیقت داردکه ما بیش از هر زمان دیگر در عصر تغییر و نوآوری زندگی میکنیم اما ساختار اجتماعی حاکم بخصوص در برخی ازکشور های جهان سوم غالبا مانع جار ی شدن نوآوری ها می گردد .

فعالیت ها ی متمرکز در این جوامع در زمینه آموزش ،کشاورزی ،پزشکی و صنعت و مانند آنها غالبا بدون بهره گیری از مزایای آخرین دانسته های پژوهش جاری است .فاصله میان آنچه که بشر می داند و آنچه که به طور موثر در عمل بکار گرفته می شود بسیار زیاد است .برای کم کردن این فاصله باید دانست که چه عواملی در پذیرش نوآوری ها موثرند وچرا ایده های جدید در فراگردهای اجتماعی و سازمانی سرکوب شده و به جز موارد معدودی به فراموشی سپرده می شوند .

تفکیک موانع جریان سالم نوآوری در سازمان ها به لحاظ تاثیر و تاثر متقابل فرآیند های بیرونی و درونی و ظهور ماهیت های ثانویه به طورکامل و روشن قابل وصول نیست.اما به طورکلی می توان این موانع را به دو بخش تقسیم نمود.یک بخش عوامل فرهنگی ،شامل ارزش ها ،سنت ها،طرز تلقی ها و مولفه های فرهنگی دیگرکه باکلان نگری ،فضای حاصل و بستر رفتارهای سازمانی را تشکیل داده و بدان جهت می بخشد.اهمیت عوامل فرهنگی از آنجاست که مرتبط با عوامل انسانی مطرح می شود،همان هایی که در سازمان ها نظریه پرداز و یا مبتکر و یا حاملان و مجریان نوآوری محسوب می شوند .

عوامل مهم موثر در آهنگ پذیرش (Adoptiox rate ) هر نوآوری سازگاری آن با باورهای فرهنگی (Cultural belife ) نظام اجتماعی است.هنجارهای فرهنگی می توانند فرد را از پذیرش نوآوری باز دارند،ولی با نگرش سیستمی سازمان های به عنوان عنصری درکنار دیگر خرده نظام ها زیر مجموعه ای از یک نظام اجتماعی کلی تر بوده و تحت تاثیر فرآیند های کلی آن دارای ویژگی های مشترکی با نظام اجتماعی می گردد.آن چه که پیوند دهنده یک سازمان رسمی با نظام اجتماعی است ،هنجارها،باورها و ارزش ها ی حاکم است که سازمان رسمی را تحت تاثیر خود قرار می دهد.از این روستکه سازمان های رسمی را از یک منظر،نظام اجتماعی نیز می نامندکه مشخصا برای دستیابی به هدف ها ی از پیش تعیین شده بوجود می آید و دارای ویژگی هایی مانند نقش اجتماعی تبیین شده،ساختاری فرمایشی و قوانین و مقررات رسمی برای کنترل رفتار افراد می باشد.جدای از این گونه جنبه های رسمی هر سازمان دارای عرف ها،هنجارها و روابط غیر رسمی میان اعضا ی خود می باشد .

کارکنان یک سازمان ارزش و باورها ی شخصی را( از دنیای خارج ) با خود به سازمان می آورند نوع تربیت خانوادگی و ارزش های اجتماعی اصولی می شودکه ما بر اساس آن زندگی وکار میکنیم.اگر برخی از نوآوری ها در جامعه نشر می یابد و برخی نه ،علت عمده تطابق آن نوآوری با برخی هنجار های فرهنگی است .به همین دلیل مقاومتی در مقابل آن نمی شود .

این تعامل در سازمان ها نیز وجود دارد، چراکه حاملان آن ها عوامل انسانی با چارچوب های فکری و فرهنگی خاص خودشان هستند .

یکی از اساسی ترین موانع بر سر راه تغییر و نوآوری از نظرگاه فرهنگی عدم وجود نگرش انتقادی و یا ساخت نیافتن آن درسطح جوامع و سازمان ها ست . چراکه اساسا نوآور ی و تغییر با تردید و سوال و نهایتا معارضه با وضع موجود آغاز می گردد. مدیریت سنتی در برخی از جوامع که لایه های آن در سازمان های آنهاکاملا محسوس است از انتقاد و تعارض دوری می جوید و همواره سعی در سرکوب آن دارند و علت آن در این واقعیت نهفته است که تحمل انتقاد و تغییر با بیشترکلان فرهنگ ها و یا خرده فرهنگ ها در برخی جوامع سرناسازگاری دارد. در چنین جوامعی رویکرد و ارزش های ضد انتقادی از دوران کودکی به افراد تلقین می شود.در اوایل آغاز حیات ،مدرسه،خانواده و نهاد های دیگر ارزش های ضد انتقادی را تقویت میکنند،در مدرسه دانش آموزی که ساکت باشد و تبعیت کامل کند وکمتر سوال و انتقادکند خوب و الگو معرفی می شود.آموزگاران در یک چنین سیستمی فقط ملزم به پاسخ دادن می باشند نه ایجاد چالش، و رفتار نافی توافق دانش آموز در همه سطوح منفی تلقی می شود .

اساس چنین جوامعی ارزش های ضد انتقادی است .والدین در خانواده،معلمان در مدرسه و مدیران در دیگر شکل های اقتدار در گرو ه های اجتماعی همه و همه این منطق را القاء میکنند که عدم توافق و انتقاد مرارت آور است .

به طور یقین افرادی که با چنین نظریه ای بزرگ شده اند به مدیرانی تبدیل می شوندکه همان ارزش ها را حفظ و تشویق کنند و تقریبا هیچگونه تلاش وکوشش موثری برای ایجاد نوآوری و تغییر از خود بروز نمی دهند و همواره آهنگ مفرط همدلی و همراهی صرف را پیشه خود می سازند .هدف از مدیریت تنها هماهنگی و همکاری نیست بلکه دستیابی اثر بخش به هدف است .افراد یا گروه هایی که مدافع هماهنگی و همدلی در سازمان هستند با موافق بودن افراطی در سازمان ممکن است صرفا منافع مقرر خود را در وضعیت کنونی حفظ نمایند و در بلند مدت به منافع سازمان ضربه بزنند.تغییرات بخصوصی مانند رفتارهای افراد،روابط گزارش دهی سازمانی و خط مشی ها و رویه ها می توانند اغلب به سرعت متاثر شوند،اما تغییر دادن فرهنگ یک قسمت یاکل سازمان یک فرآیند طولانی مدت است. فرهنگ منبع قدرت ها و ضعف های سیستم است،برای سود اساسی سازمان باید فرهنگ تغییرکند و تغییر فرهنگ مقاومت ایجاد میکند و یک سرمایه گذاری قابل توجه را طلب می نماید.دسته دوم موانع نوآوری در سازمان ها مربوط به عوامل ساختاری،محیطی ،فرآیند های داخلی سازمان ها و انگاره های ارتباطات در آنهاست .

از نظر ترکیب اصولی ،سازمان ها به دو بخش ساختاری قابل تفکیک هستند.بخش ساختاری ای که جایگاه مدیران سازمان یا تصمیم گیران و هدف سازان را تبیین می سازد و بخشی که مجریان تصمیمات سازمانی را در بر می گیرد.نوآور ی در سازمان ها با نوآوری های فردیکه عمدتا اختیاری هستند متفاوت است.به این ترتیب که تصمیم اجرای آن از بالای سازمان جاری شده و نه اختیاری بلکه اجباری می گردد.این روند بخصوص در سازمان هایی که ماهیت استبدادی دارند نمایان تر می باشد،چراکه ساختار تصمیم گیرنده از قدرت بیشتری نسبت به بخش مجریان سازمان برخوردار بوده و می تواند آن را وادار به همنوایی و موافق با تصمیماتش سازد. بخش تصمیم گیر سازمان بایستی در مورد نوآوری آگاهی به دست آورد،ایده جدید را ارزشیابیکند و در زمینه اجرای آن تصمیم بگیرد و مهمترین مرحله در فرآیند نوآوری سازمانی همین آگاهی و علم به نوآوری است . این آگاهی می تواند از منابع داخلی سازمان و یا از منابع خارجی تامین گردد.یکی از منابع خارجی اطلاعات و آگاهی مستمر برای مدیران را مشاوران سازمان ها تشکیل می دهند.مشاوران مدیر سازمان نقشی اساسی در گسترش آگاهی و نیاز به نوآوری در سازمانهای رسمی را دارند.بهکارگیری مشاوران تنها زمانی در دستیابی اهداف سازمانی موثر خواهد بودکه اولا در انتخاب آنها ملاحظات تخصصی و اولویت های نیازمندی سازمان نقش بارزتری داشته باشد و ثانیا با فرآیند ها و مسائل خاص سازمان محل کار آشنایی کافی داشته باشند .

مورد اخیر از جمله نگرانی هایی است که در به کارگیری اطلاعات مشاوران در سازمان وجود دارد.ملموس نبودن مسائل،تنگناها،محدودیت ها و ظرفیت های یک سازمان در ابعاد مختلف برای مشاوران در سازمان وجود دارد.ملموس نبودن مسائل ،تنگناها،محدودیت ها و ظرفیت های یک سازمان در ابعاد مختلف برای مشاوران خارج از آن ،مانعی در موثر واقع شدن اقدامات و مشاوره های آنها به طورکامل می گردد.اعزام کارمندان و یا متخصصان به سازمان های دیگر چه در داخل و چه در خارج ازکشور متبوع جهت کارآموزی و یا تکمیل دوره های تخصصی و انتقال تجربیات آنها از دیگر منابع خارجی تامین اطلاعات و آگاهی مدیریت سازمان ها بخصوص در زمینه روش ها و طرح ها در ابعاد مختلف می باشد.تربیت کارکنان در نهاد های خارج از سازمان، عامل مهمی برای گسترش دانش و آگاهی در سازمان های رسمی است . معمولا برخی از سازمان ها به دلیل مشکلات مالی و یا روشن نبودن اهداف و نیازمند ی های تخصصی در فرآیند رشد سازمانی خود در انتقال اطلاعات و نولآوری به این شکل به سازمان ناموفق بوده و یا از آن دور می مانند ، به علاوه همان تجربیات اندک منتقل شده به دلایل عدم هماهنگی فرهنگی ،تکنیکی و ویژگی های سیستم منابع انسانی سازمان با مرجع مربوطه بهره وری مورد انتظار خود را نیز نخواهد داشت .

منابع داخلی سازمان نیز سهم بسزایی در تامین اطلاعات لازم را جهت تصمیم سازی بریا نوآوری عمدتا از پایین به بالای سازمان منتشر می سازد،که البته این شکل ارتباط غالبا با اشکال روبرو شده و مانع از اجرایکامل نوآوری می گردد.مانع اصلی در این جا وجود سلسله مراتب متعدد است . گسترش ساختار اجتماعی یک سازمان رسمی غالبا به این دلیل مورد انتقاد استکه سبب تحریف پیام ، نبود پس حورد و حت ی فزون انباشتگی اطلاعات می شود .هر چقدر یک سازمان بزرگ تر و پیچیده تر شود افراد رده بالا دسترسیکمتری به اطلاعات و تجربیات دست اول دارند و بیشتر متکی به اطلاعات تصفیه شده ای هستندکه از سلسله مراتب پایین به آنها می رسد . این فرآیند،اطلاعات غیر قابل بیان با عدد و رقم و غیره را تصفیه و حذف میکند.در نتیجه غالبا تصویری از حقایق که به بالای تشکیلات انتقال می یابد با دنیای واقعی کاملا متفاوت است .گاهی به جهت حاکم شدن فرهنگ مسابقه بر روابط سازمانی گروه های سازمانی به منظور جلوگیری از پیشرفت هم دیگر اطلاعات لازم و ضروری را چه در سطح افقی سازمانی و چه در سطح عمومی از یکدیگر پنهان می سازند.این حالت در بین افراد یک واحد نیز بوجود می آید،در ارتباط عمودی سازمانی اگر افرادی که در مراتب پایین هستند از ارائه حقایق مربوط به مشکلات کار و موانع بهینه سازی امور در سازمان به رده ها ی بالاتر خود داری کنند،در واق بر اخذ تصمیم مطلوب در سلسله مراتب بالا محدودیت ایجادکرده اند.تفکراتی که از بالای سازمان به پایین انتقال می یابند بسته به میزان عدم آگاهی افراد مسوول از مسائل افراد در سلسله مراتب پایین جنبه عملی و مفید بودن خود را از دست می دهند. غربال شدن اطلاعات از پایین به بالا ممکن است برای افرادیکهه در سلسله مراتب پایین قرار دارند به عنوان جایگزینی روانی به جای دستیابی واقعی باشد.ساختارها ی سلسله مراتب سبب می شود تا انتقادات و اشکالات و پیشنهادات به مراجع بالاتر نرسد.افراد زیر دست برای حفظ پایگاه خود در سلسله مراتب سعس میکنند به وسیله غربالکردن واقعیت مطالبی را منعکس کنندکه مورد انتظار افراد بالا دست آنها می باشد. این شیوه منعکس شدن اطلاعات تا حدی در تمام سازمان ها اتفاق می افتد. اما در سازمان هاییکه نظام استبدادی تر است بیشتر مشاهده می شود . عدم اعتماد رده های پایین و میانی سازمان به رده های بالای آن تاثیر سوء در روابط سازمان ی این رده ها را به دنبال دارد،یکی از معرف های مهم در یک سازمان سالم حسن اعتماد واحد های پایین دستی به رده های تصمیم گیر است ،در سازمانی که این اعتماد تخریب شده باشد به تفکرات منتشره از بالا به پایین هر چند هم که تقویت کننده نوآوری و خلاقیت سازمان باشد،از سوی رده ها ی پایین سازمان با دیده تردید نگریسته می شود و این امر سبب درک نادرست و نظر نامساعد نسبت به محتوای برنامه ها ی صادر شده می گردد.جلب اعتماد و برقراری یک روابط سازمانی مطلوب بین دو رده تصمیم گیر و رده مجری در سازمان ها از ضروریات و مسوولیت ها ی مهم مدیریت سازمان محسوب می گردد.موثرترین ابزار های تئوریک و تجربی برای پیشرفت ،نوآوری و خلاقیت در یک سازمان بدون اعتماد سازی سازمانی چه در سطح افقی و چه در سطح عمودی به عنوان بستر حرکت و متحول ساز تفکرات سازمانی توان اجرا نخواهد یافت .در شرایط خاصی مدیران ارشد برخی از سازمان هاکارکرد سازمان ی خود را به عنوان هسته های تصمیم سازی و هدایت کلان سازمانی به دلایل مختلف نظیر نداشتن اعتماد به مدیرلان ،سرپرستان یاکارشناسان تحت نظر یا عدم تفویض اختیار و گذراندن وقت خود به امور روزمره به کناری می نهند و از آن می گذرند. مدیران سازمان ها باید وقت خود را بیشتر به برنامه ریزی برای آینده نگری و رویکرد ها و روش های جدی برای نوآور ی صرفکنند .

مدیران سازمان ها به جای انجامکار ها ی روزمرهکه توسطکارشناسان قسمت های مختلف نیز قابل انجام است بهتر است به برنامه ریزی راهبردی و نوین و نو بپردازند.کار های روزمره به همراه فرهنگ رجوع به بالاترین مقام مسوول برای برطرفکردن مشکلات باعث شدهکه روسای ارشد سازمان ها نتوانند به طور موثر به موضوعاتی که دارای الویت بیشتری برای هدایت سازمان ی دارد،بپردازند. بروکراسی خشک و غیرکارای اداری در بخش عمده ای از سازمان ها مدیران ارشد را به ماشین امضاء تبدیلکرده است.روسای سازمان ها باید تلاش بیشترکاری را به فراست بیشترکاری تبدیل نمایند.استفاده بهینه از وقت یک ضرورت مدیریتی است باید به یاد داشته باشیدکه اشتغال زیاد،تلاش زیاد،ساعت کاری بیش از حد معمول به معنای رهبری و مدیریت موثر نیست ،مهم تلاش در جهت صحیح است .

عدم توانایی در پیش بینی نتایج عملی (مثبت و منفی ) و مبهم بودن هزینه ها و تبعات نوآوری از دیگر موانع آن در سازمان هاست .منابع اطلاعاتی مدیریت سازمان ها درکسب ایده های جدید داخلی یا خارجی ،آن ایده یا نوآوری با توجه به نیازهای سازمان در این وهله ،نخست توسط مدیران ارشد سازمان مورد ارزشیابی قرار می گیرد. عملی بودن یا نبودن،هزینه های احتمالی ،تبعات و عواقب و غیره از ویژگی ها و معرف های عمده این ارزشیابی فرضیه ها است.ذکر این نکته ضروریستکه نتایج اعمال نوآوری بخصوص در سازمان ها ی بزرگ و پیچیده مانند نتایج تغییر فرمول یک ماده پترو شیمیایی قابل اندازه گیری و یا ملموس نیست .یکی از دلایل پس ماندگی سازمان های بزرگ در رابطه با نوآور ی این استکه نتایج و تبعات اقتصادی و یا روانی آنها چندان قابل روئیت نیست و از طرف دیگر مدیریت سازمانی اغلب اطمینان کاملی از پذیرش یک نوآوری در سازمان تحت نظرشان ندارند و در مجموع پیامد اغلب نوآوری ها در سازمان ها قابل سنجش دقیق نبوده و معیار صحیحی جهت رد یا قبول یک ایده را به دست نمی دهد .به همین دلیل استکه بسیاری از نوآوری ها در این مرحله از حرکت می ایستد و عدم توانایی ارزشیابی اثرات و پیامدهای آن در سازمان قدرت ریسک هزینه ای و فرصتی و غیره را از مدیران آنها می گیرد .

نوآوری ها در مقطع عمل و اجرا در سازمان نیز با موانعی روبرو هستند.اگر ایده جدید با نتیجه مثبت از بوته ارزشیابی و تصمیم مدیران درآید در اجرا غالبا با مسائلی روبرو می شوند.پیامد یک نوآور ی خواه منفی یا مثبت غالبا در مرحله عمل بیشتر قابل روئیت است . منظور از عمل ،کاربرد نوآوری به وسیله بخش مجری سازمان می باشد. گذشته از زمینه های فرهنگی و ارتباطی درون سازمانی که قبلا بدان ها اشاره گشت عدم مشارکت و نظرسنجی اعضای سازمان در برخی تصمیمات باعث بروز ناهماهنگی نوآوری و نوع ی تضاد در اعتقاد شخصی و سازمانیکارکنان و گرایش فرد نسبت به نوآوری با رفتار و روش مورد انتظار مدیریت سازمان می گردد.شاید بتوان مدعی شدکه مهمترین رکن در تصمیم و اجرای نوآوری ها میزان مشارکت بخش مجری سازمان ها در تصمیم گیری باشد.اغلب سازمان ها وقتی با مقاومتکارکنان روبرو می شوند تصمیم به مشارکت دادن آن ها در تصمیمات می گیرند.البته ممکن است مدیریت سازمان ی با اعمال فشار افراد را وادار به همنوایی با تصمیمات جدید بکنند اما این وفاق ظاهری به معنای تغییر در گرایش کارکنان که از اعتقاد و طرز فکر آنها برمی خیزد (Attitude) نیست و رضایت شغل ی فرد را به دنبال ندارد. همنوایی با نوآور ی و رضایت از آن ،دو متغیر وابسته و مهم جدا از یکدیگر می باشند.در چنین شرایطی افراد در سازمان یا شرایط متضاد بوجود آمده را تحمل نکرده و از سازمان خارج می شوند و یا اینکه آنقدر در راه اجرای تصمم کارشکنی می نماید تا باعث درهم ریختگی امور شودکه این امر به عدم نوآور ی منجر می گردد و یا اینکه به همنوایی اجباری ادامه دهدکه این امر اولا رضایت شغلی را زایل ساخته و از طرف دیگر برایکنترل امور هزینه های اضافی را بر سازمان تحمیل می سازد.گاهی مواقع مقاومت کارکنان یک سازمان در مقابل فکر یا روشی نو به این دلیل استکه نسبت به آن توجیه نیستند و از مزایای مترتب بر آن بی خبرند و تصور نادرستی از نتایج اجرای آن در سازمان داشته باشند.اختلال در انتقال پیام از بالا به پایین سازمان و تحریف آن در بعضی از سطوح سازمانی باعث تقویت جو شایعه در سازمان وکلا ایجاد فضایی می گرددکه انتقال صحیح پیام های سازمانی را تحت تاثیر سوء خود قرار داده و رفتار واکنشی را در سازمان توسعه می بخشد .

فقر تخصصی و آموزشی منابع انسانی از دیگر چالش ها وکاستی هایی است که سازمان ها در زمینه نوآوری با آن روبرو هستندکه اعتماد مدیریت را ازکارکنان و اعتماد به نفس را از آنها در راه اجرای مسوولیت شان سلب می نماید. سازمان ها مجموعه ای از تجهیزات و انسان ها را شامل شده و نمی توانند پویاتر و خلاق تر از نیروهای تشکیل دهنده آن باشند.گذشته از برخی متغیر ها ،پویایی و نوآور بودن سازمان ها نهایتا به رشد انسان ی بستگی دارد.پاسخ گویی سازمان ها به نیاز های جامعه و نوآوری تابع ی از متغیر های کیفیت تخصصی کارکنان و مدیران آن است .سازمان ها باید برنامه ها ی مختلفی بریا ارتقاءکیفیت نیرو های انسان ی خود داشته باشند و در قبال ایجاد محیط مناسبی برای رشد حرفه ای کارکنان خود احساس مسوولیت کنند.سرمایه گذاری جهت گسترش فیزیکی سازمان ها و وسایل و ابزار و تکنولوژی مورد نیاز امری است ضروری ،اما نباید باعث گرددکه توجه به سرمایه گذاری در راه رشد و توسعه منابع انسانی کم رنگ گردد.باید بخاطر داشت مدیران سازمان ی مسوول هدایت وآغاز گر حرکت ها و نوآوری ها با استفاده بهینه از نیروهای انسانی هستند و تا زمانیکه نیروی انسان ی رشدکیفی نیابند،رهبری ،مدیریت و سازمان ها نیز شکوفا و خلاق نخواهند شد .

یکی از عوامل اثرگذار در نوآوری در یک سازمان محیطی است که سازمان در آن فعالیت می کند.این محیط ها با مولفه ها ی فرهنگی ،اقلیمی ،انسانی و سازمانی گاها متفاوتی تعریف می گردند.عموما پیشرفت یک سازمان بستگی به تعهد در ایجاد ارتباط مناسب با محیط دارد.مدیران برخی از سازمان ها به دلایل مختلف موفق به ایجاد چنین تعامل مثبتی با محیط خارج از سازمان خود نمی شوند، این وضعیت بخصوص در شرایطیکه در فرآیند های محیط خارجی در تضاد با منافع و روند ها ی داخلی سازمان باشد نه تنها باعث صرف انرژی مدیران و مجموعه سازمان در لابلای تعاملات و بازخوردهای منفی می گردد،بلکه آنها را از تمرکز بر تدابیر نوآوری در سازمان باز می دارد و فرآیند های مربوط را مختل می سازد و از طرف دیگر منابع و امکاناتی که هر سازمان برای پیشرفت برنامه های خودش از جمله نظام مند بودن نوآوری و تطبیق آن با روند های بخشی و فرابخشی محیط بیرون که بدان نیاز حیاتی دارد،مثل بازار مصرف،منابع مالی،انسانی و سیاسی در فضای مهلک انزوا از دسترس سازمان خارج می گردد.به همین دلیل استکه مدیران چنین سازمان هایی در این مواقع بیشتر وقت و بودجه و انرژی خود را صرف تامین امنیت و حفظ سازمان موجود خود میکنند تا پیشرفت و گسترش آن ، به هر حال سازمان هایی موفق ترندکه بتوانند رابطه و تعامل مناسبی با محیط خارجی خود چه در بعد جغرافیایی،سیاسی،اقتصادی و چه ابعاد فرهنگی و انسانی برقرار سازند .
برگرفته از: infosanat.com

در عصر تغییرات سریع,نقش دولت,شهروندان و گروههای سازمانی سریعا درحال تغییراست وبویژه سازمانهای عمومی و خصوصی و سیستمهای مدیریت یا به اختیار,یا به بدلیل فشار در حال تغییرند.همپای تحولات دولتی,شهروندان هم از یک نقش پذیرنده صرف به نقش چالشجو و مشارکتی,نقش فعالتری را در مدیریت بازی می کنند.چالشهایی که مدیریت ودولت ملل در حال توسعه با آن مواجه هستند , بسیارخطیرترازچالشهای ملل صنعتی هستند.برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک,مرکز ثقل اجرا و تحقق اهداف توسعه ای دراین ملل است.درایرانکلید طراحی واجرای برنامه های توسعه ومدیریت مطلوب,توسعه ومدیریت منابع انسانی استراتژیک است. برای مواجه شدن با چالشهای جهانی سازی,مدیران باید مدیران اثربخش وباکیفیتی بالا باشند .

ظرفیت سازی در مدیریت منابع انسانی :
برای مواجهه با چالشهای جهانی سازی, ایجاد ظرفیت در حوزه های سازمان, مدیریت , دولت و مدیریت عمومی لازم است نوآوری را به عنوان یک ابزار استراتژیک در ظرفیت سازی در نظر می گیرند .

ظرفیت سازی منابع انسانی :
توسعه نهادی,سازمانی,مدیریتی,فناوری,فرهنگی,تواناییها,قابلیتهاومهارتهای فردی و سیستم مدیریت عمومیکه این قابلیتها دولت ومدیریت دولتی را قادر میکند که نه تنها با چالشهای جاری خود را مدیریت کنند,بلکه فراتر از آن هم عمل کنند(ظرفیت سازی یک موضوع ملی و محلی است )

ظرفیت سازی ازدید برنامه توسعه ملل متحد :
فرایندی که طی آن افراد,گروهها,سازمانها ونهادهاوانجمنها تواناییهایشان را افزایش میدهند تا طی آن :
۱ .وظایف اصلی را انجام دهند,مسایل را حل کرده واهداف را تعریف ومحقق کنند .
۲ .نیازهای توسعه خود را درک کرده ورفع کنند .
ظرفیت سازی منابع انسانی منطقه ای:درهمه بخشهای اقتصادی, اجتماعی,سیاسی و مدیریتی باید بالاترین سطح ونوع مهارتها و پیشرفته ترین دانشها حاکم باشد .

ظرفیت سازی منابع انسانی,در روابط بین الملل :
مجموعه ای از دانشها و مهارتهای است تا ظرفیتهای منابع انسانی استراتژیک متفاوت با ظرفیت سازی منابع انسانی منطقه ای نیاز اثربخش ولازم برای اداره تغییرات سریعی که جهانی سازی بر آنها تحمیل می کند را ایجادکرده و بعنوان یک ملت در جامعه جهانی وظایف اثربخشی انجام دهند .

دو قابلیتکارکردی حکومت داری الکترونیک ومدیریت منابع انسانی الکترونیک :
۱ .سازمانهای دولتی اطلاعات خدمات عمومی (از اعلان نیارهای پرسنلی گرفته تا ارزیابی منابع انسانی)بمنظورآگاه ساختن آحاد جامعه از عمل کردشان را,به اطلاع همه می رسانند .
۲ .شهروندان با حذف یاکاهش اتلاف وقت,بطورکارا واثربخش از دولت خدمات دریافت می دارند .

نو آوریها درمدیریت و توسعه منابع انسانی
از طریق نواوری اقتضاعات محیطی تحت کنترل قرار گرفته وپیشبینی میشود.بخاطرعدم قطعیتهای محیطی,منطقه ای وبین المللی,نواوری خلاقیت,به عنوان نیروی محرکه برای نواوری بیشتر درجهت افزایش ظرفیت در حوزه مدیریت است .

روشهای ظرفیت سازی استراتژیک منابع انسانی
۱ .تکنولوژی اطلاعات :
یک ابزار استراتژیک برای جمع آوری,پردازش,مدیریت داده هاواطلاعات استراتژیک,بمنظور اتخاذ تصمیمات در جهت برنامه ریزی,کارمندیابی,ارتقا,ارزشیابی وتوسعه منابع انسانی کلیدی در همه سطوح است .
۲ .حکومت داری الکترونیک ومدیریت منابع انسانی الکترونیک :
با حکومت داری الکترونیک دولتها و مدیران منابع انسانی میتوانند پرسنل استراتژیک کلیدی را در تمام کشور تشخیص داده ومستقرکرده وآموزش دهندوظرفیت را برای سازمانهای مختلف نیازمند به چنین پرسنلی,فراهمکنند .
۳ .پرسنل و پستهای استراتژیک:ابتدا شناسایی پستها ووظایف استراتژیک انجام شده وسپس آماده سازی وارتقاء پرسنل خبره انجام میشود .
۴ .انگیزش استراتژیک:میتوان ازمواردی مثل ”بکارگیری یک سیستم پاداش مطلوب“ ”ایجاد یک سیستم جایابی وچرخشی درون سازمان“ ”ارتقاء دانش ومهارتها بطور متناوب برای مجهز ساختن افراد با جدیدترین دانشها در عصر اطلاعات“بعنوان چند مورد از پویاترین سیستمهای انگیزشی نام برد .
۵ .مدیریت و توسعه دانش استراتژیک:امروزه تحولات ملی وجهانی,نیازمند اکتساب دانش ومهارتهایی است که برای توسعه مدیریت منابع انسانی استراتژیک بکار گرفته میشود.یک حوزهکلیدی توسعه دانش,یادگیری سازمانی است,که باید از راس هرم شروع شده ودر سراسر سازمان توسعه یابد .
۶ .تحول و نوآوری فرهنگی:اختلالات فرهنگی مشکلترین سد یادگیری,تغییرو تحول در سازمان است.باید فرهنگ یادگیری,تغییروسازگاری,در سازمان جا بیفتد.مهمترین کار در تغییر فرهنگ سازمانی,تحصیل اخلاقیات(آموزش مهارتهای رفتاری وروابط انسانی است)و مهمترین نقش در این فرایند بعهده رهبر منابع انسانی استراتژیک است .
۷ .مدیریت کیفیت فراگیر:به معنی ”تعهد به عملکردکیفی,از اولین قدم ونظارت برآن در تمام مسیرودر سراسر فرایند تا به انتها وادامه فرایند بطور مجدد می باشدویک ابزار اصلی ظرفیت سازی استراتژیک است .
۸ . پرداخت در ازای عملکرد شایسته:پاداش به عملکرد شایسته باعث میشود شایستگی بعنوان یک انگیزاننده قوی برای پیشرفت افراد مستعد در سازمان عملکند(جذب افراد شایسته وتبدیل آنان به به افراد غیر مولد بخاطر بی توجهی به آنان یک حماقت مدیریتی است.)با این سیستم بهترین استعدادهای مهاجر,جذب سازمان میشوند .
۹ .مدیران اجرایی جهانی:در جریان جهانی شدن سازمانهای دولتی در حال تعامل با سازمانهای فراملیتی هستند،پس نیازمندکادری که جهانی بیندیشند هستند .
۱۰ .شفافیت,مسیولیت پذیری,اعتماد واخلاقیات :عواملکلیدی در ایجاد وارتقاء ظرفیت استراتژیک در سازمان است .
۱۱ .مهاجرت وترک جهانی نیروی کار:نیرویکار جهانی وسرمایه بسرعت در حال حرکت است,پس ما نیازمند یک استراتژی نوآورانه برای نگهداشت وبهره گیری از افراد مستعد در سازمانهی داخلی وملی هستیم .
۱۲ .انجام مشارکت مدیر_نیروی کار:یکی از مهمترین استراتژیها برایکاهش تعارض ایجاد مشارکت(بر مبنای اعتماد وهمکاری ومنافع دوسویه )بین مدیران و نیرویکار است .
۱۳ .اصلاحات وسازماندهی مجدد:این دو مورد مرتبط بهم باید برای افزایش ظرفیت در مدیریت بدقت طراحی و درتمام حوزه های مدیریت منابع انسانی بکار گرفته شود .
اصلاحات: بهبود اداری وسازمانی,ظرفیت نهادینه شده را مورد هدف قرار میدهد وفرایند وفرهنگ را در بر میگیرد .
سازماندهی مجدد:تنظیمات وشکل گیری مجدد سازمانی را مورد هدف قرار میدهد وماهیتی ساختاری دارد .
۱۴ .الگو برداری:یک استراتژی نو آورانه است.الگو برداری نیازمند استانداردهای عملکرد است وبرای تحقق اهداف الگوبرداری سنجش عملکرد اهمیت می یابد.برای ایجاد ظرفیت در مدیریت دولتی ,بکارگیری بهتر این رویه ها,برای موفقیت در عملکرد,یک رویکردکلیدی است .
۱۵ .خدمات شهری استراتژیک و ظرفیت بنگاههای عمومی :
میزان مقتضی خدمات شهری چقدر میتواند باشد!چه سازمانها ونهادهایی میتوانند و باید با هم ترکیب شوند یا سازماندهی مجدد شوند,تا دوباره کاری ویا موازیکاریها حذف شوند .
۱۶ .مدیریت بنگاههای دولتی استراتژیک:با وجود این که برخیکارها فقط ازعهده دولت برمی آیند,اما ناکارآمدی وفقدان شفافیت,مشروعیتش را پایین آورده وزمینه را برای خصوصی سازی فراهمکرده است.مدیریت شایسته بنگاههای دولتی,نیاز فردایی استکه خصوصی سازی بی مطالعه,شکست خواهد خورد .
۱۷ .ظرفیت مدیریت قراردادها:باید پرسنل شایسته برای مدیریت ونظارت اثربخش بر قراردادهایی که به بخش خصوصی واگذار میشود,وجود داشته باشد .
۱۸ .سرمایه انسانی:یکی از روشهای ظرفیت سازی,در نظر گرفتن منابع انسانی به عنوان سرمایه انسانی است.نوآوریهای استراتژیک,در توسعه سرمایه انسانی,مشتمل بر ساختارمندی مجدد مدیریت منابع انسانی در تمام سطوح سازمان است(مثلا,منابع انسانی متخصص,در بخشهای مختلف,باید بر وظایف اصلی,که منطبق با ضروریات سازمانی است تمرکزکرده وبقیه واحدها را توانمند سازند )
۱۹ .تیم سازی و توسعه انها:روحیه تیمی باید در بین همه منابع انسانی سازمان گسترش داده شودواین امر را بعنوان یک نواوری استراتژیک,در ارتقاء عملکرد سازمانها بکار گرفت .
۲۰ .سیستم مدیریت شورایی:یک استراتژی,برای ارتقاء روحیه وحس تعلق سازمانی واعتقاد سازی استکه زمینه را برای مدیریت مشارکتی وبهره وری بالا فراهمکرده و بدین ترتیب میتواندبه ظرفیت سازی استراتژیک در مدیریت دولتی کمک کند .
۲۱ .توانمند سازی ظرفیت نقشها:دولت باید تمام سازمانهای جامعه را برای توسعه و رشد توانمندکند وظرفیت سازی منابع انسانی را در بخشهای مختلف,انجام دهد .
۲۲ .جهانی فکرکردن ومحلی عملکردن:طرز تفکر جهانی مستلزم دانش جهانی است ومنابع انسانی استراتژیک,باید بر طبق آن آموزش داده شوند .
نوآوریهای استراتژیک به این منظور مورد نیاز است که در تمام حوزه های مدیریت منابع انسانی,ظرفیت ایجاد نماید.البته این ظرفیت باید هم بصورت استراتژیک وهم عملیاتی,ایجاد وارتقاء داده شود .

نتیجه گیری :
نواوری درمدیریت منابع انسانی,بعنوان ابزارکلیدی برای ظرفیت سازی و ارتقاء ان در عصر جهانی سازی است یعنی آنچهکه برای توسعه ی مدیریت دولتی مطلوب ضروری است,نیازی جدی برای نوآوری در مدیریت منابع انسانی استکه به عنوان ظرفیت سازی برای مواجهه با چالشهای جهانی شدن عمل میکنند .

”این مقاله درکنفرانس ویژه در باب مدیریت منابع انسانی,در تهران,در اکتبر ۲۰۰۳ ارائه شده است .“

برگرفته از: infosanat.com

امروزه تحولات روزافزون فضای کسب وکار ، دگرگونی سریع بازارها و افزایش رقابت پذیری سبب شده است تا بیش از گذشته نقش نوآوری در فرایند رشد و توسعه اقتصادی کشورها اهمیت یابد .
نوآوریکه بیانگر مفهومی «نو» است و دارای ابعاد گوناگون فنی، اقتصادی، جامعه شناسی و روانشناسی است، از جمله واژه هایی است که تعاریف متعددی برای آن ارائه شده است .
در این مقاله که قسمت نخست آن روز سه شنبه از نظرتان گذشت، تعاریف متعددی از نوآوری بیان شد و مسائلی همچون عوامل موفقیت و انواع آن مورد بحث قرار گرفت. در ادامه قسمت پایانی این مقاله را می خوانید .

مقدمه : برای پرهیز از تعارض در درک و تصور از مفاهیم، ارایه تعاریف مربوط به سطوح آگاهی آورده شودضروری است .
داده‌ Data : داده‌ها مجموعه‌ای از واقعیتهای مجزا و ناهمبسته درباره رویدادها و حوادث هستند . تمام سازمانها به داده‌ها احتیاج دارند و نیاز برخی از آنها بسیار مبرم است. این موضوع متوجه تمامی سازمانهای فعال در عرصه کسب و کار، اعم از تولیدی و خدماتی است . حفظ و ضبط و مدیریت داده تا حدود زیادی موفقیت آنها را تضمین می‌کند. داده‌ فقط شرحی از اتفاقات روی داده است و هیچ قضاوتی یا توضیحی در این زمینه ارایه نمی‌دهد . با این‌حال، داده به‌عنوان عنصر اولیه تصمیم‌گیری مطرح است .
اطلاعات Information : اطلاعات پیغامهایی هستند که معمولا به‌صورت یک مدرک کاغذی و یا صوتی - تصویری هستند. اطلاعات یعنی شکل دادن نظر و فکر فردی که آن را دریافت می‌کند. اطلاعات از طریق شبکه‌ها بین سازمانها جابه جا می شود که به‌صورت مکاتبات، تبادل پیام و ... است. برخلاف داده، اطلاعات دارای معنی‌ مشخصی است. در واقع با تبدیل داده به چیزی قابل فهم و درک، اطلاعات ایجاد می‌شود (با واژه‌های استفهامی چه، چه کسی، کی و کجا سر و کار دارد ).

دانش Knowledge: دانش آمیزه‌ای از تجارب، کمیتها و اطلاعات ساختاریافته منظم است که قالبی را برای ارزیابی، یکپارچه کردن و هماهنگ سازی تجارب و اطلاعات ایجاد می‌کند. دانش نسبت به داده‌ها و اطلاعات به عمل نزدیکتر است. دانش را می توان با عمل و تصمیماتی که به سبب آن اتخاذ می‌شود مورد ارزیابی قرار داد . دانش خوب می‌تواند به‌عنوان وسیله‌ای کارآمد برای تصمیم‌گیری عاقلانه در مورد استراتژی ها، رقبا، مشتریان، شبکه‌های توزیع و بهبود عملیات اجرایی مورد استفاده قرار گیرد(با واژه‌ استفهامی چگونه سر و کار دارد ).
از طریق داده‌های مربوط به رویدادها نمی‌توان به‌سادگی به درکی مناسب از وضعیت دست یافت، زیرا ما درگیر انبوهی از جزییات درک نشده مربوط به پیچیدگیها و ارتباطات گسسته خواهیم شد. همچنین، فرایند جمع‌آوری اطلاعات می‌تواند فرد را در گستره‌ای غوطه‌ور کند که داده‌ها به‌نحو رضایتبخشی قابل ثبت و مستندسازی نباشند. تحلیلهای ماهرانه کمتر به جمع‌آوری و نگهداری داده‌ها و اطلاعات مربوط به وقایع می‌پردازند و اهمیت بیشتری به ارتباط بین آنها می‌دهند. با واکاوی اطلاعات می‌توان به الگویی منسجم دست یافت که زمینه را برای مداخله مناسب ایجاد می‌کند. بنابراین، دانش مقوله‌ای بسیار فراتر از داده و اطلاعات است. شکل زیر، ارتباط بین این مقولات را نشان می‌دهد. علاوه بر تعاریف یاد شده، خرد نیز به‌عنوان عالیترین سطح آگاهی مطرح شده است که به درک اصول مبنایی و الگوی حاکم بر دانش می‌پردازد (با چراها سر و کار دارد ).

حفاظت از جنگل‌ها در آسیای جنوب شرقی
ظرف 20 سال از 1960 تا 1980 بیش از یک سوم جنگلهای استوایی آسیا از بین رفت که در نوع خود بی سابقه است. این موضوع نه تنها حیات وحش، بلکه حیات انسانی کسانی که به طور مستقیم به این جنگلها وابسته بودند یا آنانی که به طور غیرمستقیم از عوارض آن آسیب می دیدند را به شدت تهدید می کرد .
انجمن «اوبرا» در مالزی، طی تلاشی ممتد تاکنون به دنبال غلبه بر مشکلات مربوط به انهدام منابع جنگلی و اقدامات فرهنگی تدریجی برای مهار آنها و کاهش چنین بحرانهایی در آینده بوده است . این انجمن با طرح پروژه برونئی به استفاده از ابزارهای ویژه برای تامین اهداف خویش روی آورد که از آن جمله می توان به نقشه برداری و الگوسازی برای تعیین وضعیت مناطق جغرافیایی موردنظر و منابع مربوط اشاره کرد. در این زمینه، توسعه پایین به بالا و تصمیم گیری مشارکتی موردتاکید قرار گرفت. استفاده از الگوی نقشه برداری مشخص به تسهیل در ایجاد زبان مشترک و کاهش موانع زبانی، آموزشی، فرهنگی، نهادی و حقوقی منجر شد .
هدف اصلی، کمک به افراد بومی برای دستیابی به حقوق سنتی خود در بهره برداری از زمین و امرار معاش براساس آن بود. سپس از نظام اطلاعات جغرافیایی (GIS) برای تبدیل نقشه ها به قالبی رایانه ای استفاده شد. این نظام مبتنی بر رایانه باعث شد تا دسترسی، ثبت، ذخیره و تحلیل داده ها آسانتر شود. همچنین، از آن می توان برای ایجاد نقشه های زمین و کمک به تصمیم گیران برای مدیریت منابع طبیعی در مناطق وسیع همچون آبخیزهای گسترده سود جست. روستاییان فنون پیمایش و نقشه برداری را فراگرفتند که تاکنون باعث مشخص شدن محدوده های قانونی آنان شده و از این طریق بدون تخریب جنگلها به زندگی خود ادامه می دهند .
این ابتکار هرچند کم کوچک برای نجات جنگلها در ایجاد وضعیتی برای حمایت از افراد و تخفیف و جبران نابسامانی ایجاد شده موفقیت آمیز بوده، الگوی خوبی برای بسیاری از مجامع مشابه در منطقه شده است .
برنامه محتوای الکترونیک اروپا
هرچند منافع حاصل از به کارگیری فناوری نوین اطلاعاتی و ارتباطی در 15 سال اخیر بسیار چشمگیر بوده است، برخی موانع نیز وجود داشته که از اثربخشی آن تا حدودی کاسته است. از جمله این موانع، آن هم با توجه به گرایش شدید کشورها به یکپارچگی و وحدت رویه‌های اقتصادی و اجتماعی در قالب اتحادیه‌های منطقه‌ای و قاره‌ای، زبان و سنتهای فرهنگی، اداری و تشکیلاتی بوده است. فناوری اطلاعات و ارتباطات خود می‌تواند نقش موثری در این زمینه ایفا کند که این امر در پیمانها و اتحادیه‌های منطقه‌ای مهم همچون اتحادیه اروپا و آسیای جنوب شرقی بسیار مشهود است .
محتوای الکترونیک بخشی از برنامه تعیین شده توسط اتحادیه اروپا برای تحقق اروپای الکترونیک است. این برنامه از توسعه محتوای دیجیتالی اروپایی در شبکه جهانی پشتیبانی می‌کند .
محتوای الکترونیک اروپایی یک برنامه با جهت‌گیری بازار است که هدف آن، تاثیرگذاری بر تولید، استفاده و توزیع محتوای دیجیتالی اروپایی و افزایش تنوع زبانی و فرهنگی در شبکه جهانی است. این برنامه از موارد زیر پشتیبانی می‌کند: پروژه‌های مبتکرانه چندبخشی و چندملیتی محتوای الکترونیک، مدیریت عملکرد فعالیتهای حساس و اطلاع‌رسانی، مطالعات بازار و بررسیهای مربوط به فرصتهای توسعه در این زمینه و تعیین راهبردهای مربوط .
برنامه مناطق ویژه اقتصادی و بازار را که توسعه آنها چندان رضایتبخش نبوده، به‌صورت جدی مورد توجه قرار داده است. از این طریق، داده‌های جغرافیایی، آموزشی، فرهنگی، علمی و تحقیقاتی جمع‌آوری و تحلیل می‌شود. همچنین، برنامه از فعالیتهای مربوط به توسعه کتابخانه‌ها، موزه‌ها، بایگانی اسناد و حفاظت از مجموعه‌های دیجیتالی برای کسب اطمینان از سرمایه‌های فرهنگی، پژوهشی و علمی برای استفاده در آینده پشتیبانی می‌کند .
در چهارسال اول قرن بیست و یکم، این برنامه 100 میلیون یورو برای بهسازی تبادل اطلاعات عمومی بین کشورهای مختلف عضو اتحادیه اروپا و افزایش تولید محتوا به‌زبانهای مختلف هزینه کرده است . ارزیابی برنامه نشانگر منافع چشمگیر آن تاکنون بوده است. مرحله دوم آن نیز که در برگیرنده سالهای 2005 تا 2008 است شروع شده، انتظار می‌رود بتواند موانع تبادل اطلاعات در درون اتحادیه اروپا، همچون: زبان، استانداردها، تفاوتهای فرهنگی و سنتهای اداری مختلف را پشت سر گذارد .
مولف/مترجم: یزدان محمدبیگی
منبع : ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 169
تهیه و تنظیم: پایگاه علمی مقالات مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com
برگرفته از: system.parsiblog.com

مقدمه : عملکرد واحد تحقیق و توسعه نتیجه همکاری نظام منــــد مجموعه ای از زیرسیستم های اصلی است که در کنار یکدیگر وظایف موردانتظار از واحد تحقیق و توسعه را عملی می سازند. زیرسیستم های بازنگری استراتژی؛ طرح ریزی پروژه؛ اجرای پــروژه؛ و بهره برداری از نتایج پروژه زیرسیستم های صفی تلقی شده و زیرسیستم مدیریت تحقیق و توسعه به عنوان ستاد تحقیق و توسعه وظیفه پشتیبانی و رهبری و نظارت بر عملکرد سایر زیرسیستم ها را برعهده دارد. در این مقاله به تشریح وظایف هریک از این ازیرسیستم ها پرداخته می شود .

زیرسیستم بازنگری استراتژی
استراتژی ابـــــزاری است که سازمان می تواند به کمک آن به هدفهای بلندمدت خود برسد(1). زیرسیستم بازنگری استراتژی درواقع حلقه ارتباط بین استراتژی سازمان و استراتژی واحد تحقیق و توسعه است . تعاملات واحد تحقیق و توسعه با مدیریت ارشد سازمان در تدوین استراتژی در قالب این زیرسیستم انجام می پذیرد .
مفهوم استراتژی زاییده فضای رقابتی و محدودیت منابع است (2) بنابراین به محض تغییر در شرایط محیطی سازمان و فضای رقابتی استراتژی سازمان و به تبع آن استراتژی همه واحدهای تابعه تحت تاثیر قرار می گیرند. از این رو زیرسیستم بازنگری استراتژی باید آخرین تحولات محیطی و فضای رقابتی و تغییراتی که در فرصتهای سازمان و نیازهای مشتریان روی می دهد را شناسایی کرده و در مقابل تحولات تکنولوژیک و بروز پدیده های علمی نوین حساس بوده و مراتب را به اطلاع مدیریت ارشد سازمان برساند .
وظیفه دیگر زیرسیستم بازنگری استراتژی ترجمه استراتژی سازمان به استراتژی تخصصی واحد تحقیق و توسعه است. استراتژی واحد تحقیق و توسعه نیز مانند استراتژی سازمان ابعاد مختلفی دارد. تدوین استراتژی کارآمد برای تحقیق و توسعه درواقع به عنوان هنر استفاده از توانمندیهای واحد تحقیق و توسعه درجهت ارائه راهکارهای استراتژیک برای دستیابی سازمان به منافع بالقوه است. استراتژی تحقیق و توسعه باید در راستای ایجاد و توسعه شایستگیهای محوری سازمان تدوین گردیده و به برنامه های عملیاتی و پروژه های تحقیق و توسعه تبدیل گردد. این شایستگیهای محوری مبنای اصلی مزیت رقابتی سازمان در ارائه راهکارهای استراتژیک خواهندبود. (شکل 1)

نکته ای که در اینجا لازم است به آن اشاره شود اقتضایی بودن استراتژی واحد تحقیق و توسعه است. استراتژی تحقیق وتوسعه در بسیاری مواقع نتیجه طبیعی استراتژی سازمان و ماهیت فناوری و بازار موردنظر است. درواقع برای تدوین استراتژی واحد تحقیق و توسعه درون صنعتی تحلیل SWOT (1)(قوت ضعف فرصت تهدید) روش موثری نیست بلکه استراتژی سازمان خواسته های خویش از واحد تحقیق وتوسعه را مشخص می سازد. به عنوان مثال درصورتی که یک شرکت خودروساز تولید اتومبیل هایی با سوخت هیدروژنی را استراتژی خود قرار دهد پیشرو بودن این شرکت واحد تحقیق و توسعه را به انجام تحقیق و توسعه پیشرو در زمینه فناوری محصول موتورهای هیدروژنی وادار می کند. در چنین مواردی ممکن است واحد تحقیق و توسعه با همکاری مــراکز علمی طیف گسترده ای از تحقیقات پایه کــاربردی و توسعه ای را موردتوجه قرار دهد .
برای روشن شدن مفهوم استراتژی واحد تحقیق و توسعه به بعضی از استراتژی های مطرح تحقیق و توسعه در منابع مدیریت استراتژیک اشاره می کنیم .

الف) تحقیق و توسعه تهاجمی در مقابل تحقیق و توسعه تدافعی :
انجام فعالیتهای تحقیق و توسعه لزوماً به معنی پیشروبودن در فناوری محصول نیست و اصولاً بسیاری از سازمانها به دنبال چنین استراتژی مخاطره آمیزی نیستند. بعضی از سازمانها که از قابلیت تکنولوژیک مدیریت اجرایی قوی و امکانات مالی کافی برخوردارند در استراتژی تحقیق و توسعه به دنبال توسعه یک محصول جدید و استفاده از فرصتهای محیطی به صورت پیشرو هستند. استراتژی تهاجمی نیازمند بهره مندی از امکانات و قابلیتهای گسترده ای است که بسیاری از سازمانها توانایی تامین آن را ندارند . بنابراین بسیاری از شرکتها با تدوین استراتژی تدافعی در جستجوی فناوری نوین و کپی برداری از آنها هستند. این شرکتها عملاً در بازاریابی و تولید نسبت به تحقیق و توسعه توانایی بیشتری دارند.(3) استراتژی تدافعی از ریسک و هزینه کمتری برخوردار است اما از لحاظ فنی لزوماً قابل اجرا نیست. موفقیت استراتژی تدافعی منوط به قابلیت بالا درفرایندهای مهندسی معکوس و کپی سازی است. سازمانهایی که ازاین استراتژی تبعیت می کنند باید قابلیت انجام سریع این فرایند را داشته باشند تا به سهم موردنظر خویش از بازار دست یابند. ظهور نوآوریهای انقلابی حق اختراع و کپی رایت از موانع اتخاذ این استراتژی هستند. به هرحال بسیاری از سازمانها و به خصوص سازمانهای صنعتی جهان سوم ناچار به اتخاذ چنین استراتژی تدافعی در زمینه تحقیق و توسعه هستند. لذا باید شناخت ماهیت و سازوکارهای این استراتژی سعــــــی در بهینه سازی فعالیتهای خویش داشته باشند .

ب) تمرکز بر محصول درمقابل فرایند: فعالیتهای تحقیق و توسعه ممکن است توسعه محصول و یا توسعه فرایندها را دربرگیرد. در شرایطی که استراتژی سازمان بر توسعه محصولات جدید متمرکز است واحـــد تحقیق و توسعه به پروژه هایی در زمینه توسعه محصول گرایش می یابد. درصورتی که استراتژی سازمان حفظ محصولات موجود و تولید با کیفیت بالاتر و اقتصادی تر آنها باشد واحد تحقیق و توسعه به پروژه هـــــای متمرکز بر فرایند تولید روی می آورد .

ج) عمق فعالیتهای تحقیق و توسعه: واحدهای تحقیق می توانند به انجام تحقیقات پایه کاربردی و یا توسعه ای بپردازند. انتخاب نوع تحقیق تابعی از ماهیت فناوری و استراتژی سازمان است. به عنوان مثال سازمانی که در صنایع دانش محور همچون صنایع الکترونیک و صنایع شیمیایی فعالیت می کنند درصورتی که تصمیم به انجام تحقیقات تهاجمی داشته باشند نیاز به انجام تحقیق پایه دارند اما در بسیاری از فناوریها انجام فعالیتهای تحقیق پایه حتی برای شرکتهای پیشرو نیز ضروری نیست .

زیرسیستم طرح ریزی پروژه
اولین فعالیت در این زیرسیستم شناخت نیازها و انتظارات مشتری و به طور کلی شناسایی نیاز در راستای فرصت است. مشتری یک واحد تحقیق و توسعه می تواند مشتری بیرونی سازمان سایر واحدهای سازمانی و یا مدیریت ارشد سازمان باشد. برای رقابت در بازارهای امروزی باید به صدای مشتری توجه کرد (4 ). واحد تحقیق و توسعه در تعامل با واحد بازاریابی به تشخیص نیاز مشتریان بیرونی می پردازد. ارتباط متقابل میان واحدهای تولید و واحد تحقیق و توسعه باعث تشخیص مشکلات و یا نیازمندیهایی برای محصولات و یا فرایندهای تولیدی می گردد. همچنین ممکن است مدیریت ارشد سازمان باتوجه به استراتژی های سازمان و گلوگاههایی که در مقابل فرصتهای نهفته آن قرار دارد به ارائه نیازهای مشخصی به واحد تحقیق و توسعه اقدام کند و واحد تحقیق و توسعه ملزومات تکنولوژیک یک راهکار استراتژیک را برای مدیریت ارشد مهیا سازد .
فعالیت دوم تعریف پروژه است. پیشنهاد پروژه ای که بیان کننده هدف و ضرورت انجام پروژه بوده و نتایج امکان پذیری پروژه را دربرمی گیرد. اطلاعاتی درمورد ابعاد تکنولوژیک و اقتصادی پروژه ارتباط با نیاز بازار و بازدهی فنی و اقتصادی موردانتظار در فرایند تعریف پروژه مهیا می شود. در تعریف پروژه باید نیاز مشتری و درواقع نتایج موردانتظار پروژه همراه با برنامه زمانبندی انجام پروژه و پیش بینی هزینه ها به روشنی مشخص گردد. فعالیت سوم ارزیابی وانتخاب پروژه های تحقیق و توسعه است .
مارتینو(5) در ارزیابی و انتخاب پروژه های تحقیق و توسعه از دو نوع عدم اطمینان سخن می گوید. نوع اول عدم اطمینان فنی است که درپی چنین سوالهایی پدید می آید: آیا می توان فلان پروژه را انجام داد؟ و اگر می توان چگونه؟ و آیا درنهایت اهداف برآورده خواهدشد؟ نوع دوم عدم اطمینــان از هدف است که درپی چنین سوالی به وجود می آید؛ آیا اهداف به درستی تعیین شده اند؟ بعد از تعریف پروژه های تحقیقاتی باید مکانیسم های جهت ارزیابی و انتخاب پروژه های تحقیق و توسعه وجود داشته باشد . مکانیسم های ارزیابی فارغ از مقایسه با سایر پروژه ها امکان پذیری هریک از پروژه ها را موردارزیابی قرار می دهند. در اینجا هدف از ارزیابی تشخیص منافع احتمالی و درصد موفقیت هر یک از پروژه هاست. ارزیابی برمبنای مطالعات امکان سنجی انجام شده و ابعاد فنی؛ مدیریتی؛ اقتصادی؛ مالی و حتی فرهنگی و سیاسی را ممکن است شامل گردد. انتخاب پروژه ها درواقع مکمل مرحله ارزیابی است. در این مرحله پروژه ها براساس معیارهایی اولویت بندی و انتخاب می شوند. عموماً معیارهای انتخاب همان معیارهایی ارزیابی پروژه ها هستند و امتیازاتی که پروژه ها در مرحله ارزیابی کسب می کنند موردتوجه قرار می گیرد. اما بعضاً معیارهایی که در این مرحله موردتوجه قرار می گیرند معیارهای استراتژیک هستند که در تعامل با استراتژی سازمان تعریف می شوند. در صورتی که یک پروژه به توسعه یک شایستگی محوری سازمان و یا توسعه یک راهکار استراتژیک بینجامد قطعاً دارای اولویت بیشتری خواهدبود. در این مرحله بعضی از پروژه ها انتخاب شده و بقیه به فهرست پروژه های ارزیابی شده و قابل اجرا اضـــافه می شوند. پروژه هایی که انتخاب نشده اند ممکن است در دوره های دیگر تصمیم گیری به عنوان پروژه اولویت دار انتخاب شوند و یا ممکن است با گذشت زمان شرایط امکان سنجی را از دست داده و از لیست پروژه های قابل اجرا خارج شوند و تحولات تکنولوژیک باعث منسوخ شدن فناوریهای مطرح در پروژه موردنظر و درنتیجه از دست رفتن بازار محصول گردند (شکل 2 ). در ایـــن شکل الگوی گزینش پروژه های تحقیقاتی با تکیه بر مفهوم ارزیابی و انتخاب به روشنی تشریح شده است(6 ).

چهارمین فعالیت تخصیص بودجه به پروژه های تحقیق و توسعه است. اختصاص منابع مالی کافی و به موقع به پروژه های تحقیق و توسعه یکی از عوامل مهم در موفقیت این فعالیتهاست. تحقیق و توسعه با هدف پاسخگویی به نیاز بازار انجام می شود. این پروژه ها زمانی موثر و قابل استفاده خواهند بود که با انجام به موقع در توسعه یک توان تکنولوژیک سازمان را در رقابت برای ارضای نیاز مشتریان یاری کنند. درغیر این صورت ممکن است توجیه اقتصادی پروژه ها در مرحله اجرا موردتردید قرار گیرد .

زیرسیستم اجرای پروژه
فعالیت اول در اجرای پروژه های تحقیق و توسعه مشخص کردن مکانیسم اجرای پروژه است. تصمیم گیری در این زمینه از جنس تصمیمات ساخت یا خرید قطعات یک محصول است. واحد تحقیق و توسعه به تنهایی ملزم به اجرای همه پروژه های تحقیق و توسعه نیست و در بسیاری از مواقع تمام یا قسمتی از نتایج یک پـــــروژه از بیرون سازمان تامین می گردد. معیار اصلی تصمیم گیری درمورد اجرای پروژه تحقیق و توسعه در درون و یا بیرون سازمان توانایی واحد تحقیق و توسعه در اجرای پروژه و تحویل نتایج آن در موقع موردنیاز است. در بسیاری از مواقع واحد تحقیق و توسعه باتوجه به حجم پروژه های فعال قادر به انجام به موقع یک پروژه باتوجه به نیاز مبرمی که در رابطه با بازار وجود دارد نیست و در چنین مواردی سازمان اقدام به خرید نتایج تحقیق و توسعه از یک واحد تحقیق و توسعه بیرونی و یا کسب فناوری از یک شرکت معتبر کند .
گاهی انجام یک پروژه تحقیق و توسعه با صرف هزینه بالا و پذیرش ریسک فوق العاده همراه است. در چنین مواردی همکاری با یک سازمان دیگر برای تامین یک نیاز مشترک تکنولوژیک مطرح می شود. این نوع همکاریها می تواند در قالب انجام پروژه های مشترک تاسیس واحد تحقیق و توسعه مستقل یا ایجاد یک کنسرسیوم تحقیقات (7) انجام شود .
فعالیت دوم اجرای پروژه است. فعالیتهای تحقیقاتی طراحی محصول و ساخت نمونه آزمایشگاهی و مهندسی رئوس اقدامات این مرحله هستند. موفقیت در اجرای پروژه درگرو برنامه ریزی صحیح تامین و تخصیص منابع و نظارت و کنترل اثربخش پیشرفت کار است. نکته حائزاهمیت در این مرحله توجه به ظرافت کار تحقیق و توسعه و اصولاً طبیعت غیرقطعی آن است که در طراحی مکانیسم های نظارت و کنترل باید مدنظر قرار گیرد .
همان طور که اشاره شد در بسیاری از مواقع سازمان برای انجام پروژه های تحقیق و توسعه نیاز به همکاری با سایر سازمانها و یا استفاده از افراد متخصص برون سازمانی دارد. در هرحالت باید مکانیسم های عقد قرارداد و تعهداتی که شخص یا سازمان همکار می پذیرد مشخص باشد. مفاد قرارداد با دقت لازم و باتوجه به تمام جنبه های فنی؛ مدیریتی؛ کنترلی؛ اقتصادی و نیز حوزه زمانی همکاری تدوین شود .
فعالیت سوم تحویل پروژه است. کلیه یافته های علمی و عملیاتی در مرحله اجرای پروژه درقالب شناسنامه فنی نقشه ها ... مستند می شود و به عنوان خروجی زیرسیستم اجرا تلقی می شود. تحویل پروژه به معنی پاسخگویی به اهداف و انتظارات مکتوب در پیشنهاد پروژه است. به بیان دیگر انجام تعهداتی است که زیرسیستم اجرا در برابر زیرسیستم طرح ریزی متقبل شده است. درنهایت تحویل پروژه خاتمه فعالیتها در زیرسیستم اجرا محسوب می شود .
لازم به ذکر است در کلیه فعالیتهای زیرسیستم اجرا تبعیت از یک نظام مستندسازی بهره ور ضروری است. ثبت دقیق نتایج به دست آمده و تجربیات نوعی دارایی مجازی برای سازمان به ارمغان می آورد. مستندسازی هزینه ها مدت زمان انجام فعالیتها نوع شکستها و علل عدم موفقیتها افزایش تجربه سازمان در تخمین زمان هزینه وچگونگی اجرای سایر پروژه های تحقیق و توسعه را به همراه خواهد داشت .

زیرسیستم بهره برداری از نتایج پروژه
عملکرد اصلی در بهره برداری از نتایج پروژه انتقال و استقرار نتایج پروژه های تحقیق و توسعه به مشتری است. موفقیت این زیرسیستم تاحدود زیادی به عملکرد سایر زیرسیستم ها وابسته است . تعریف و انتخاب پروژه هایی که بیشترین بازدهی را برای یک سازمان دربرخواهند داشت استقبال واحدهای تولید از نتایج پروژه های تحقیق و توسعه را سبب می گردد. اجرای دقیق پروژه ها کسب نتــایج موردانتظار رعایت زمان بندی پروژه و به موقع بودن نتایج پروژه ها اثربخشی و بکارگیری نتایج پروژه ها را موجب می گردد .
درصــورت تحقیق شرایط فوق زیرسیستم بهره برداری درجهت پذیرش نتایج پروژه ها ازطرف سایر واحدهای یک سازمان صنعتی وظیفه تدوین مکانیسم های مناسب برای عرضه نتایج پروژه های تحقیق و توسعه را به عهده دارد. تدوین کتابچه های فنی محصول و تهیه مستندات علمی که برای کارفرما قابل درک و استفــــــاده باشد ازجمله این مکانیسم هاست. فراهم کردن شرایط لازم برای آزمون نتایج پروژه ها در خطوط تولید و استقرار نتایج موفق نیز در ادامه انجام می پذیرد. برقراری دوره های آموزش کارکنان و مهندسان خط تولید همکاری محققان با کارکنان تولید در استقرار سیستم ها یا محصولات توسعه داده شده در حیطه عملکرد این زیرسیستم است. در زیرسیستم بهره برداری با تشکیل تیم های مشترک بین واحد تحقیق و توسعه و تولید اشکالات احتمالی دراستقرار اولیه شناسایی شــده و توسط این تیم های مشترک برطرف می گردد .
درواحدهای مستقل تحقیقاتی نقش این زیرسیستم مهمتر و گسترده تر است. در واحدهای تحقیق و توسعه درون صنعتی بسیاری از ارتباطات و همکاریهای لازم تعریف شده و قابل اعتماد هستند اما در واحدهای مستقل تحقیقاتی برقراری ارتباط مستمر و کارا بین کارفرمای بیرونی و واحد تحقیق و توسعه نیاز به تدوین مکانیسم های قوی تری دارد و از طرف دیگر درصورتی که یک واحد مستقل تحقیق و توسعه بدون کارفرما به توسعه یک فناوری بپردازد زیرسیستم بهره برداری نقش واحد بازاریابی و فروش را به عهده خواهد داشت و در چنین شرایطی وظیفه آگاهی بخشی به مصرف کنندگان و جلب اعتماد آنها درجهت استفاده از فناوری نوین به عهده این زیرسیستم خواهدبود .

زیرسیستم مدیریت
زیرسیستم مدیریت درواقع حلقه ارتباطی سایر زیرسیستم هاست و با همه زیرسیستم ها در تعامل بوده و مکانیسم های اجرایی این زیرسیستم ها را هدایت می کند. عملکرد صحیح زیرسیستم مدیریت شرط لازم برای موفقیت سایر زیرسیستم هاست چرا که این زیرسیستم ها مبنای عملکردی دارند و موفقیت آنها درگرو مدیریت اجرایی قوی است. کلیه وظایف مدیریت تحقیق و توسعه و فعالیتهایی که نقش حمایتی و بسترسازی دارند در این زیرسیستم انجام می پذیرند. درواقع تعالی سازمانی واحد تحقیق و توسعه درگرو عملکرد موفق این زیرسیستم است. مهمترین وظایف زیرسیستم مدیریت با اقتباس از الگوی EFQM(2)(8) عبارتند از :

توانمندسازی شامل :
رهبری؛
مدیریت کارکنان؛
مدیریت منابع؛
مدیریت فرایندها .
حصول نتیجه شامل :
تامین رضایت مشتری؛
تامین رضایت کارکنان؛
تاثیر مطلوب بر جامعه؛
کسب خروجی درراستای استراتژی واحد تحقیق وتوسعه .
در زیرسیستم مدیریت باید فعالیتهایی جهت توانمندسازی واحد تحقیق و توسعه در راستای کسب نتیجه های موردانتظار از این واحد برنامه ریزی و اجرا شود و معیارهایی جهت ارزیابی وضعیت واحد تحقیق و توسعه و میزان توفیق در فعالیتها تعریف شود. واحد تحقیق و توسعه باید به طور نظام مند در قالب برنامه های خود ارزیابی با معیارهای مذکور محک زده شود .

مراجع
1 - DAVID, F.R. STERATEGIC MANAGEMENT. 7Th EDITION, USA PRENTICE HALL, 1999.
2 - غفاریان & وفا و غلامرضا کیانی. استراتژی اثربخش. تهران نشر فرا 1380 .
3 - TWISS, B.C. MANAGING TECHNOLOGICAL INNOVATION. SECOND EDITION, ENGLAND LONGMAN, 1980.
4 - REVELLE, J.B. AND L.F. NORMAND AND K.J. HARRY. FROM CONCEPT TO CUSTOMER, THE PRACTICAL GUIDE TO INTEGRATED PRODUCT AND PROCESS DEVELOPMENT AND BUSINESS PROCESS REENGINEERING. USA, VAN NOSTRAND REINHOLD, 1995.
5 - MARTINO, J.P. RESEARCH AND DEVELOPMENT PROJECT SELECTION. J. WILEY SONS, 1995.
6 - حائری. امید. بوشهری علیرضا . «ارزیابی و انتخاب پروژه های تحقیقاتی دو مفهوم متمایز و مکمل». مجموعه مقالات دومین سمینار ساماندهی تحقیقات مرکز تحقیقات علمی کشور 1379 .
7 - TIDD, JOE AND J.BESSANT AND K.PAVITT. INNOVATION MANAGEMENT: INTEGRATING TECHNOLOGICAL, MARKET AND ORGANIZATION CHANGE. JOHN WILEY & SONS, 1997.
8 - PORTER L.J. AND S.J. TANNER. ASSESING BUSINESS EXCELLENCE: A GUIDE TO SELF - ASSESSMENT. ENGLAND, BUTTERWORTH - HEINEMANN, 1998.
پانوشتها :
1 - SWOT (STRENGhTH, WEAKNESS, OPPORTUNITY, THREAT).
2 - EFQM (EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGMENT).
مولف/مترجم : امید حائری
منبع : ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره143
تهیه و تنظیم : پایگاه مقالات مدیریت www.system.parsiblog.com

برگرفته از: system.parsiblog.com