وضعیت پیچیده فعلی جهان تجارت، تواناییهای بسیار متفاوت سازمانها (توان مالی، توان تخصصی، نیروی انسانی، توان تکنولوژیکی و...)، ناپایداری محیطهای بازار و تلاش شرکتها به منظورکسب سهم بیشتری از بازار و امکان ورود به فعالیتهای جدید و سودآور تجاری، باعث شده است تا مقوله ادغام و گروهی شدن شرکتها به منظور استفاده بهینه از تواناییهای یکدیگر و فعالیت به صورت شرکتهای هولدینگ متداول گردد .
از این رو سازمانهای توانا تمایل زیادی برای فعالیت در قالب هولدینگ و بهره گیری از تواناییهای یکدیگر دارند تا بدین وسیله ضمن فائق آمدن بر مسائل و مشکلات خود، به رقابت در سطوح بالاتری و فعالیت در عرصه جهانی بپردازند. یادآوری این نکته ضروری استکه با چنین اقدامی و تبدیل شدن چندین شرکت به یک مجموعه هولدینگ، برنامه تدوین شده و ساختار سازمانی قبلی شرکتها جوابگوی وضعیت فعلی نخواهد بود و باید بازنگری و اصلاحات لازم در خصوص موارد فوق صورت پذیرد .
درکشور ما، موفقیت تلاشهای انجام شده در زمینه گروهی شدن شرکتها و فعالیت به صورت شرکتهای هولدینگ، مستلزم توجه به دو موضوع مهم یعنی اجرای دقیق فرآیند برنامه ریزی استراتژیک و ساختار سازمانی متناسب استکه در غیر این صورت عملکرد شرکتهای هولدینگ در داخلکشور از بازدهی مناسبی برخوردار نبوده و نتیجه چندان مطلوبی به همراه ندارد .



 

● تعریف سازمان هولدینگ
در زبان انگلیسی «هولدینگ» مترادف با ”CORPORATE” و PARENT”” آورده شده است و در زبان فارسی شاید بتوان آن را مترادف با «فراگیر» و یا «مادر» قرار داد .
به طورکلی، سازمانهای هولدینگ را می توان چنین تعریفکرد، گروهی از شرکتهاکه در آنها یک شرکت، مالکیت و اداره و یا فقط ادارهکلیه شرکتها را برعهده داشته باشد، تحت عنوان هولدینگ قلمداد می شوند. مدیریت یک شرکت معمولی با مدیریت شرکتهای هولدینگ بسیار متفاوت است. از آنجاکه بازتاب عملکرد مدیریت و نتایج حاصل از تصمیمات اتخاذ شده بر خود شرکت مادر (ستاد ) تاثیرگذار خواهد بود .
لذا ضروری است مدیریت ارشد به منظور تصمیم گیری و اعمال نظر، علاوه بر بررسی و شناخت ستاد سازمان، با دیدی وسیعتر و شناختکامل از شرکتهای تابعه، تصمیم گیریکند. بنابراین، مسائل و تصمیمات در سازمانهای هولدینگ همواره پیچیده و پرابهام و گاهی نیز همراه با تناقضاتی استکه این سازمانها را نیازمند اجرای مدیریت استراتژیک با الگوهای جدید و مناسب میکند .

● عوامل تاثیرگذار
الف ) بینش ارزش آفرینی: هر سازمان هولدینگ ضروری است از یک اصل و دیدگاه ویژه ای برای ایجاد ارزش آفرینی، برخوردار باشد .
ب ) ویژگی ممتاز: هر سازمان هولدینگ خصوصیات خود را (از قبیل مدل های ذهنی، ساختار، سیستم ها، عملیات و...) حول بینش مشخصی ایجاد میکند .
ج )کسب وکار محوری یاکانون تجارت: هر سازمان هولدینگ در زمینه یککسب وکار خاص تخصص داشته و سایر فعالیتهای خود را حول آن تنظیم و سازماندهی میکند .
▪ به منظور شناخت و درک ویژگیها و خصوصیات سازمان هولدینگ، باید پنج عامل مهم و مرتبط به شرح ذیل مورد بررسی و ارزیابی قرار گیرد :
1) مدل های ذهنی در رابطه با بینشها، ارزشها و نگرشهای مشترک مدیران ارشد هولدینگ؛
2) ساختار، سیستم ها و فرآیندهای شرکت مادر؛
3) عملیات، خدمات و منابع؛
4) نیروی انسانی و مهارتها به عنوان عامل ارزش آفرین در سازمان هولدینگ؛
5) تعیین و معرفی موارد تمرکز یا عدم تمرکز .
با عنایت به مطالب فوق، یکی از مهمترین مسایل در ساختارسازمانهای مادر (HOLDING) ، تعریف صحیح ستاد و چگونگی تقسیم وظایف و مسئولیتها براساس فرآیندهای تعریف شده است .
دانشمندان روشهای مدیریت موجود را در سه سبک مدیریتی بر مبنای میزان مسئولیتها و وظایف سطوح مختلف تقسیم بندیکرده اند. در ذیل به اختصار به توضیح هریک از این مدلها خواهیم پرداخت .

1 ) مدل برنامه ریزی استراتژیک : برنامه ریزی استراتژیک تمرکزگراترین نوع در میان سه الگوی مزبور است. در مدل برنامه ریزی استراتژیک، ستاد سازمان در نقش طراح اصلی برنامه ها (MASTER PLANNER) ظاهر شده و مسئولیت هر گروه یا شرکت تحت پوشش را خود مشخص میکند. شرکتهایکوچکتر وظیفه اجرای بخشهای مختلف طرح اصلی را برعهده دارند .
ستاد سازمان در این مدل، مستقیماً به مدیریت فراساختارها می پردازد و بسیاری از خدمات سطح شرکتها را ارائه می دهد. این شرایط در برگیرنده مدیریت نوآوریها نیز هستکه مسئولیتکلیدی بسیار مهمی است .
این روش در حالت افراطی، امکان ایجاد ارزش افزوده در هر یک از موارد فوق را دارد. تحقیقات دانشمندان برروی ساختارهاییکه براساس برنامه ریزی استراتژیک شکل گرفته اند، نشان دادهکه برنامه ریزی استراتژیک می تواند دستاورد بسیارکارآمدی باشدکه در آن مدیران سازمان توانایی ایجاد ارزش افزوده را در شرایطی خواهند داشتکه از جزئیاتکار هر یک از شرکتها اطلاع داشته باشند. ولی اگر مدیران از جزئیاتکار هریک از واحدها آگاه نباشند، استفاده از این روش بسیار مشکل و در بسیاری از شرایط غیرعملی است. به ویژه خطر از دست رفتن فرصتها، باتوجه بهکمبود دانش نزد مدیران ارشد،که سبب جلوگیری از ورود به عرصه های جدید فعالیتهای تجاری می شود، وجود دارد .
باتوجه به مشکلات این روش، بسیاری از شرکتها با توسعه روش مدیریت برنامه ریزی استراتژیک به سطح تاکتیکی و محدودکردن سطح ارتباطی به درخواستهای خاص، به فرازهای جدیدی از این سبک مدیریت دست یافته اند .

2 ) مدلکنترل مالی :کنترل مالی، افراطی ترین نوع تفویض اختیار است. ستاد سازمان به مانند مادری عمل میکندکه فقط در نقش یک سهامدار یا بانک ظاهر می شود. در این مدل، اهمیتکمی برای شیوه های تولید و بازاریابی در واحدها وجود دارد. حتی در بسیاری از موارد، شرکتها با آزادیکامل به رقابت با یکدیگر می پردازند . در این روش حتی شرکتها اجازه دارند تا سرمایه های خارج از سازمان را نیز جذبکنند. نقش ستاد سازمان درکنترل مالی به اختصاص سرمایه، تعیین اهداف اقتصادی، ارزیابیکارآیی، مداخله برای اصلاحکارایی (بازار مالی) و پخش ریسک محدود می شود. مهمترین نقش ستاد سازمان عبارتست از استفاده از هسته مدیریت باکفایتکه توانایی ایجاد ارزش افزوده به فعالیتهای تجاری مختلف با ایجاد استانداردها و بررسیکارایی را داشته باشد .
اجرایکامل این مدل به ندرت در سطح سازمانهای دولتی و خصوصی دیده می شود. این روش بیشتر یک حالت ایده آل و دورنمای فعالیت تعدادی از مدیران سطح بالای جهان است . مطالعات دانشمندان نشان داده استکه اولاً، این روش بیشتر مناسب سازمانهایی استکه در بازارهای پایدار با فناوریهای پیشرفته در جاییکه زنجیره تصمیم گیری بسیارکوتاه و ساده است، فعالیت دارند. دوم آنکه، این روش نیازمند تشابه بسیار زیاد بین فعالیتهای اقتصادی واحدهای صنعتی است تا بتوان هسته مدیریت باکفایت ایجادکرد .
در غیراینصورت سازمان مادر،کفایتکافی برایکمک به شرکتهای تحت پوشش خود را نخواهد داشت. سوم، روش تعیین اهداف و ارزیابیکارایی باید یکسان باشدکه این امر در شرایط بحرانی مشکلات فراوانی به همراه دارد. در نهایت آنکه این روش پس از مدتی ازکنترل خارج می شود و بیشتر مناسب سازمانهایی استکه دیدگاههایکوتاه مدت دارند . در این سبک، هیچکس مسئول پرورش نوآوریها و یادگیریهای سطح سازمانی نیست . از طرفی ستاد سازمان فاقد نیروهای باکفایت برای ایجاد فرآیندهای لازم است . بنابراین، نوآوریها فقط محدود به مصرف می شود .

3 ) مدلکنترل استراتژیک : مدلکنترل استراتژیک، بین دو مدل قبلی قرار می گیرد و بیشتر سازمانهای دنیا از آن استفاده میکنند. این مدل یک سبک مستقل نیست، بلکه پل ارتباطی میان برنامه ریزی استراتژیک وکنترل مالی است .
در این مدل، ستاد سازمان شکل دهنده (SHAPER) استراتژی ها است و بنابراین، حداقل نقشهای سازمان مادر به صورت زیر تعریف می شود .
تعریف و شکل دهی استراتژی هایکلان سازمان به خصوص در تخصیص منابع وکنترل روشها؛
تعریف فعالیتهای متعادل برای شرکتها و ماموریت هریک؛ تعریف وکنترل سیاستهای سازمانی؛
پرورش نوآوریها و یادگیریهای سازمانی؛

● تعریف استانداردها و ارزیابی بهره وری شرکتهای تابعه و ایجاد تغییرات
لازم سازمانی برای ارتقاء بهره وری. در این مدل، دیگر از یک برنامه اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمانکه وظایف شرکتها را تعیین میکند، خبری نیست.کنترل استراتژیک، بر پایه فرآیند توافق بر برنامه های اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمان استوار است.کنترل استراتژیک در جایی وجود داردکه ستاد سازمان توجهکمتری به ایجاد وظایف برای شرکتها و بخشهای مختلف دارد و بیشتر به شکل دهی رفتارهای شرکتها همچنین ایجاد زمینه هایکاری مناسب برای فعالیت مدیرانش می پردازد. بنابراین، می توان گفت ستاد سازمان با تسهیل ارتباطات و ایجاد اشتراک مساعی بین شرکتها و بخشها به ایجاد ارزش افزوده خواهد پرداخت .
یکی دیگر از مهمترین اهداف ستاد سازمان در این مدل به دست آوردن مزایای بیشمار از طریق هم افزایی در سازمان است. همچنین اهمیت ویژه ای برای افزایش سطح دانش سازمانی بااستفاده از فرآیندهای محک زنی (BENCHMARKING) و انتشار فعالیتهای صحیح در این مدل وجود دارد. درکنترل استراتژیک، خدمات و مشاوره ارائه شده توسط ستاد سازمان بیشتر جنبه اختیاری خواهند داشت. متخصصان پس از مطالعات فراوان نشان داده اندکه موفقیت این سبک مدیریت، وابسته به رفتار یکسان واحدها و شرکتها است .

● نتیجه گیری
در بین سازمانهای هولدینگ، مدلکنترل استراتژیک متداول ترین سبک است. زیرا همواره سازمانهای مادر تمایل دارند از مدلکنترل مالی به سمت مدل برنامه ریزی استراتژیک حرکتکنند (نمودار یک) و لذا به مدلکنترل استراتژیک تمایل زیادی پیدا میکنند. در این مدل، شرکتها برنامه های خود را براساس استراتژی های سازمان مادر تنظیم میکنند و سازمان آنها را بازبینی وکنترل میکند .
لذا مسئولیت تدوین برنامه های عملیاتی و ارائه پیشنهادهایکلی به عهده شرکتهای تحت پوشش و تابعه است. از طرفی ستاد سازمان بادر اختیار گرفتنکارشناسان و متخصصان مجرب، به شرکتهای تابعه خدمات مشاوره ای ارائه میکند. در مدلکنترل استراتژیک، نتایج عملیات به طور مستمر مورد نظارت قرار می گیرد و ملاک ارزیابی مدیران شرکتها، صرفاً عملکرد خودشان است .
مطابق این مدل، ساختار سازمانی، افقی بوده و امور محوله براساس دو وظیفهکلی به شرح ذیل تفکیک می شود :
الف ) توسعه و رشد سازمان و امور سرمایه گذاری؛
ب ) اداره شرکتهای تابعه و تحت پوشش؛
معمولاً هریک از سازمانهای هولدینگ براساس دو ماموریت اصلی فوق ایجاد می گردد و با تعریف دقیق فرآیندهای مربوط به هرکدام به سازماندهی و تشکیل ساختار سازمانی برمبنای فرآیندهای تعیین شده می پردازند. اینکه فرآیندهای اصلی سازمانکدامند و ساختار مناسب برای تحقق فرآیندها به چه شکل باشد، بستگی به این داردکه سازمان ازکدام یک از مدلهای ارائه شده برای سازماندهی خود بهره گیریکند. همان طورکه در نمودار وضعیت تمرکز می بینیم، میزان تمرکز و عدم تمرکز بر نقشهای بیان شده در هریک از مدلها به عهده مدیران ارشد و تصمیم گیران هر سازمان می تواند متفاوت باشد .
مجله تدبیر
منبع : آفتاب
برگرفته از: kasbokar.ir