در سال‌های اخیر، روانشناسان نسبت به مطالعه و تحقیق در باب پدیده‌ای به نام فرسودگی شغلی، علاقه نشان داده و پژوهش‌های متعددی را در این زمینه انجام داده‌اند. در واقع، فرسودگی شغلی، آن نوع از فرسودگی روانی است که با فشارهای روانی یا استرس‌های مربوط به شغل و محیط کار توأم گشته است. به عبارت دیگر، فرسودگی شغلی پاسخی تأخیری به عوامل استرس‌زای مزمن هیجانی و بین فردی در حیطه مشاغل است.

بر اساس نظر مازلاک فرسودگی شغلی سندرمی است که در پاسخ به فشار روانی مزمن به وجود می‌آید و شامل سه جزء خستگی یا تحلیل عاطفی؛ از خود بیگانگی یا مسخ شخصیت؛ فقدان موفقیت فردی یا پیشرفت شخص است. و بیشتر در میان انواع مشاغل مددرسان و یاری دهنده نظیر مشاوران، معلمان، مددکاران اجتماعی، پزشکان، پلیس، پرستاران و مواردی از قبیل این مشاغل بیشتر مشاهده می‌شود و این امر احتمالا معلول نوع وظایف و مسوولیت‌های اینگونه مشاغل می‌باشد.

فرسودگی شغلی با فشار، گمگشتگی نقش و ضعف عملکرد شغلی همراه است و علت آن در دو جنبه فردی و سازمانی مطرح می‌شود. اغلت مطالعات طولی که اخیراً درباره فرسودگی شغلی انجام شده‌اند از تحلیل‌های بسیار پیچیده‌ای برای تشخیص اینکه چگونه تغییرات عوامل فشارزای محیط کار می‌توانند تغییرات در فرسودگی شغلی را پیش‌بینی کنند، استفاده نموده‌اند. یک نظر عمومی این است که بهترین و آرمانگراترین افراد دچار فرسودگی شغلی می‌شوند یعنی افراد دچار فرسودگی شغلی، افرادی هستند که برای رسیدن به آرمان‌ها و معیارهای کاری خود، بیش از حد تلاش می‌نمایند اما وقتی می‌بینند فداکاری‌ها و تلاش‌هایشان برای رسیدن به اهدافشان کافی نبوده است دچار فرسودگی و حتی دچار بدبینی می‌شوند. نظر دیگر این است که فرسودگی شغلی نتیجه نهایی در معرض فشارهای شغلی مزمن و طولانی مدت قرار گرفتن است. در نتیجه، فرسودگی شغلی می‌بایست بیشتر در بین افرادی اتفاق بیافتد که مدت بیشتری در یک شغل اشتغال داشته‌اند تا افرادیکه به تازگی شغلی را انتخاب نموده‌اند. برخی محققان در پی یافتن رابطه بین ویژگی‌های شخصیتی با نشانگان فرسودگی شغلی بوده‌اند، مطالعات این گروه نشان داده است افرادیکه از لحاظ عاطفی دچار فرسودگی شغلی می‌شوند اغلب کما‌ل‌گرا و بطور افراطی درگیر کار و شغلشان هستند و از طرفی، اهداف غیر واقع‌بینانه برای خود ترسیم می‌کنند.

همچنین این محققان بر این عقیده‌اند که صفات و ابعاد شخصیتی می‌توانند توجیه کننده فرسودگی باشند مثلا، مازلاک معتقد است فرسودگی شغلی با بعد شخصیتی روان نژدی و نیمرخ روانی خستگی ناشی از کار مرتبط است.

برخی محققان بر این عقیده‌اند ک صفات و ابعاد شخصیتی می‌توانند توجیه‌کننده فرسودگی باشند مثلا، مازلاک معتقد است فرسودگی شغلی با بعد شخصیتی روان نژندی و نیمرخ روانی خستگی ناشی از کار مرتبط است.

برخی محققات بر این تصورند که توقعات بالا در محیط شغلی، موجبات بروز فشارهای شغلی را فراهم می‌اوند و در نهایت فرسودگی شغلی را در دراز مدت ایجاد می‌کنند. در مقابل، برخی دیگر از محققین اعتقاد دارند که عوامل بیرونی از قبیل درآمد پایین، می‌تواند زمینه را برای فرسودگی شغلی فراهم سازند. مثلا گیلمور و دانسون معتقدند کمبود درآمد باعث می‌شود که افراد، سطوح بالاتری از فرسودگی شغلی را تجربه نمایند و احتمال خطر بروز فرسودگی شغلی در میان آنان افزایش یابد. آن‌ها همچنین بر این عقدیه‌اند که یکی از علت‌های اصلی روج‌ بیشتر فرسودگی شغلی در بین معلمین، سطح پایین‌تر حقوق معلمین در مقایسه با سایر گروه‌های شغلی می‌باشد. عده‌ای دیگر نیز، فرسودگی شغلی را اساساً ناشی از فشار شغلی می‌دانند و معتفدند پیامد فوری و بدون واسطه فشار روانی در محیط کار، پدیده فرسودگی شغلی است. این گروه از نظریه‌پردازان، ‌فشارهای شغلی را به عنوان عوامل مؤثر در فرسودگی شغلی مطرح می‌کنند و اصطلاحاتی از قبیل گمگشتگی نقش، کار بیش از حد و کار کمتر از حد را در نظر می‌گیرند اما هنوز این بحث مطرح است که آیا فرسودگی شغلی نتیجه حجم کار زیاد است) یعنی خواست‌های فراوان در منابع محدود (یا نتیجه حجم کار ناچیز است؟) یعنی یکنواختی و بی‌تنوعی (مثلا نشان داده است که فشار کار می‌تواند یکی از عوامل تعیین‌کننده بروز شکایات ناشی از فرسودگی شغلی باشد اما این بدان معنان نیست که هر کس فشار کاری تجربه نماید دچار فرسودگی شغلی خواهد شد بلکه این بدان معناست که فشار کار شرط لازم برای فرسودگی شغلی است اما شرط کافی نیست. عده‌ای دیگر از محققین نیز حمایت‌های سازمانی و سیستم مدیریتی را در نظر گرفته‌اند در حالیکه برخی دیگر به فرصت‌های ارتقاء شغلی و تأثیر آن بر کاهش فرسودگی شغلی تأکید دارند. نظریه‌پردازان پیرو مکتب رفتار‌گرایی نیز به تقویت مشروط اشاره دارند و پیامدهای رفتاری و موقعیتی را در نظر می‌گیرند.

عملکرد شغلی حاصل از فرسودگی شغلی به شیوه‌های گوناگونی از قبیل کناره‌گیری از کار،‌غیبت، تصمیم به کناره‌گیری از کار و تغییر عملی کار مشاهده شده می‌شود. اما فرسودگی شغلی در مورد افرادی که در شغل خود باقی می‌مانند موجب کاهش تولید و اثربخشی در کار می‌گردد در نتیجه، فرسودگی شغلی با کاهش رضایت شغلی و تعهد نسبت به کار یا سازمان مرتبط است. افرادیکه دچار فرسودگی شغلی می‌شوند می‌توانند اثر منفی روی همکاران خود بگذارند بنابراین فرسودگی شغلی می‌تواند از طریق تعاملات غیررسمی موجود در محیط کار حالت مسری و دایمی به خود بگیرد. همچنین شواهدی وجود دارد که نشان می‌دهد فرسودگی شغلی تأثیر منفی روی زندگی خانوادگی افراد دارد.

یافته‌های تحقیقات موازی با فرسودگی شغلی نیز آشکار ساخته‌اند که میان فرسودگی شغلی و شیوه‌های گوناگون سوءمصرف مواد، ارتباط وجود دارد. در مورد ارتباط فرسودگی شغلی و بهداشت روانی فرض متداول این است که فرسودگی شغلی باعث برخی عملکردهای نامناسب روانی می‌شود بدین معنا که اثرات منفی عواملی از قبیل اضطراب، افسردگی و کاهش عزت نفس را تشدید می‌نماید و به طور غیرمستقیم بر بهداشت روانی تاثیر می‌گذارد.

عوامل زمینه‌ساز و مرتبط با فرسودگی شغلی

فرسودگی شغلی، یک تجربه فردی و در عین حال خاص زمینه‌های کاری است. بنابراین، تحقیقات انجام شده در طول 25 سال گذشته تمرکز خود را معطول دو عامل مرتبط با فرسودگی شغلی نموده‌اند یعنی عوامل موقعیتی و ویژگی‌های فرید، که هر دو عامل ارتباط تنگاتنگی با پدیده فرسودگی شغلی دارند. در مقاله خود با عنوان تجویزی برای فرسودگی شغلی در بیان عوامل مرتبط با فرسودگی شغلی تاکید بیشتری بر عوامل سازمانی دارد و عوامل زیر را معرفی می‌نماید.

تعارض نقش: شخصی که مسوولیت‌های متعارضی دارد،‌ این احساس را خواهد داشت که به چند جهت کشیده می‌شود. چنین شخصی مجبور خواهد بود چندین کار را همزان به انجام برساند و در نتیجه، به خستگی از کار و نهایتاً فرسودگی شغلی مبتلا خواهد شد.

ابهان نقش: بعضی از افراد،‌از انتظاری که از آن‌ها می‌رود آگاه نیستد. چنین افرادی ، تنها می‌دانند که از آنها انتظار می‌رود شخص کارآمدی در حرفه خود باشند اما مطمئن نیستد که چگونه می‌تونه می‌توانند این انتظار را برآورده سازند و این عدم اطمینان، بدین دلیل است که برای ایفای نقش خود، الگو یا راهنمایی ندارند که از او پیروی کنند یا الگوبرداری نمایند. نتیجه این عدم آگاهی نسبت به وظیفه محوله، این خواهد بود که فرد شاغل هرگز این احساس را تجربه نخواهد نمود که می‌تواند در انجام کار خود، ارزشمند و موفق باشد.

ازدیاد نقش: بعض افراد نمی‌توانند به پیشنهاد کاری و مسوولیت‌های فراوان و بیش از حدی که به آن‌ها می‌شود نه بگویند و در نتیجه، مسوولیت‌ها و وظایف زیادی را به خود تحمیل می‌نمایند. چنین افرادی از جمله کسانی هستند که بیشتر در معرض ابتلا به فرسودگی شغلی قرار دارند.

عوارض و اثرات فرسودگی شغلی

اولین آسیب فرسودگی شغلی، رنج بردن از فرسودگی بدنی است. افرادیکه از این عارضه رنج می‌برند دچار کاهش انرژی و احساس خستگی شدید می‌گردند، بعلاوه این افراد برخی از نشانه‌های فشار بدنی نظیر سردرد،‌ تهوع، کم‌خوابی، و تغییراتی در عادات غذایی را بطور فراوان گزارش می‌دهند. همچنین افراد مبتلا به این عارضه، فرسودگی عاطفی را نیز تجربه ی‌کنند. افسردگی، احساس درماندگی، احساس عدم کارآیی در شغل خود و همچنین ایجاد نگرش‌های منفی نسبت به خود، شغل، سازمان و به طور کلی نسبت به زندگی نشانگر فرسودگی‌های نگرشی هستند و نهایتا اینکه اغلت مبتلایان، احساس پایین‌ بودن پیشرفت و ترقی شخصی را گزارش می‌دهند که ممکن است به جستجوی مشاغل و نقش‌های اداری و اجرایی جدید بپردازند. بنابراین با توجه به اینکه زندانبانی و مشاغل مرتبط با آن از مشاغل پرفشار محسوب می‌شود، توجه به مسأله فرسودگی شغلی و مطالعه عوامل تاثیرگذار، زمینه‌ساز و مرتبط با آن و راهکارهای پیشگیری از بروز آن و فائق آمدن بر عوارض آن، می‌تواند سهم ارزشمندی در سلامت و بهزیستی کارکنان و پیشبرد هر چه بهتر اهداف سازمانی داشته باشد.

به نقل از هفته نامه بازار کار

برگرفته از : www.cloob.com

1) سازماندهی ( Seiri )

سازماندهی در عام ترین مفهوم آن عبارت است از نظم دادن به کلیه اجزای یک سازمان جهت نیل به اهداف. از دیدگاه 5 S سازماندهی به معنای تشخیص ضرور از غیر ضرور , اتخاذ تصمیمات قاطع و اعمال مدیریت اولویتها برای رهایی از غیر ضروریهاست . نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود :

• دور ریختن اشیایی که به آنها نیاز ندارید ( جمع آوری و بایگانی مناسب روزنامه ها و صورتجلسات ... ).

• رفع عیوب و خرابیها ( تعمیر ملزومات اداری , تجهیزات فنی و خودروهای مورد استفاده ... ).

• مبارزه با علل آلودگیها ( استفاده از دستگاههای تهویه مطبوع , ممنوع کردن کشیدن سیگار در محل کار , حمل و نقل مناسب غذا , استفاده بهداشتی از ذخیره آب ... ).

• بازبینی پوششها و محفظه ها به منظور پیشگیری از علل آلودگی ( بسته بندی مناسب قطعات در انبار , استفاده از درزگیر در پنجره ها و درپوش برای فاضلابها ... ).

• تمیز کردن محل کار ( شستشوی مرتب با مواد ضدعفونی کننده , نظافت در انبار , جمع آوری روغنهای مستعمل ... ).

• جلوگیری از آلودگیهای کف سالنها (شستشوی منظم سالن تعمیرگاه , مشبک نمودن جایگاههایی که آلوده کننده هستند مثل تعویض روغنی و نقاشی ... ).

• حذف آلودگیهای گرد و غبار ( استفاده از تهویه مطلوب در انبار و سالن تعمیرگاهها , استغاده از فیلترهای صافی هوا ... ).

• سازماندهی انبارها ( استفاده از سیستمهای نوین انبارداری ... ).

2) نظم و ترتیب ( Seito )

نظم و ترتیب به معنی قرار دادن اشیاء در مکانهای مناسب و مرتب به نحوی که بتوان از آنها به بهترین وجه استفاده کرد. نظم و ترتیب راهی است برای یافتن و بکار بردن اشیای مورد نیاز , بدون انجام جستجوهای بیهوده. هنگامی که هر چیز با توجه به کارکرد و در نظر گرفتن کیفیت و ایمنی کار , در جای مناسب و مشخص قرار داشته باشد , محل کار همواره منظم و مرتب خواهد بود. بدین منظور باید همه وسایل مورد نیاز را دقیقاً شناسایی کرده و کارکرد هر یک از آنها را نیز مشخص نماییم. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:

• اشیایی را که غالباً استفاده می کنیم , در محل کار قرارداده یا با خود حمل کنیم. ( نصب ابزار آلات بر روی بوردهای مخصوص در تعمیرگاهها , تجهیز میزهای افراد به ملزومات اداری... )

• اشیایی را که به ندرت استفاده می کنیم , در جایی دور از دسترس قرار دهیم. (استفاده از سیستم بایگانی مناسب به طوری که سوابق کاری سالهای گذشته در جاهای دورتری قرار گیرد... )

• اشیایی را که استفاده نمی کنیم دور بریزیم( دور ریختن برگهای زائد... ).

• استقرار هر چیز در جای مشخص و مخصوص به خود ( استفاده از فایلها و قرار دادن ملزومات اداری در جای خود , استقرار ابزار آلات و تجهیزات در جای مناسب در تعمیرگاهها پس از استفاده... ).

• آوردن و بازگرداندن هر چیز در حداقل زمان ( یافتن سوابق از بایگانی , سهولت دسترسی به ابزار در تعمیرگاه... ).

• علامت گذاری محدوده ها و محل استقرار اشیاء ( نشانه ها و علائم مربوط به تعمیرات در سالن تعمیرگاهها , مشخص شدن محل استقرار خودروهای شرکت ).

• نظم و ترتیب در تابلوی اعلانات ( نصب پلاکاردهای تبلیغاتی شرکت در جاهای مناسب... ).

• طراحی اعلانات به نحوی که خواندن آنها آسان باشد ( استقرار مناسب مانند در معرض دید بودن , طراحی زیبا و خوانا بودن... ).

• استقرار کارکردی مواد , قطعات در قفسه ها و نظم بخشی به ابزارها و تجهیزات.

( جدا نمودن قطعات معیوب از بقیه در انبارها , چیدن قطعاتها در پالتهای انبار مطابق با اصول انبارداری , استفاده از سیستم fifo )

3) پاکیزه سازی ( Seiso )

در دیدگاه 5S پاکیزه سازی عبارت از دور ریختن زوائد و پاکیزه کردن اشیاء از آلودگیها و مواد خارجی است. به عبارت دیگر پاکیزه سازی نوعی بازرسی است بازبینی و پاکیزگی محیط کار برای حذف آلودگی مورد تاکید در این بخش از نظام 5S قرار دارد. برخی از لوازم , تجهییزات و مکانها , لزوماً باید بسیار پاکیزه و عاری از هر نوع آلودگی نگهداری شوند , بنابراین لازم است که آنها را دقیقاً شناسایی نموده و بر این باور بود که پاکیزه سازی تنها تمیز کردن محل کار و لوازم موجود در آن نیست , بلکه پاکیزه سازی امکان انجام بازرسی و بازبینی را نیز بایستی فراهم آورد. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:

• آسان سازی و پاکیزه سازی و بازبینی ( بازرسی و بازدید مدیریتها از مجموعه تحت پوشش خود ...).

• مسئولیتهای تمامی افراد برای پاکیزگی محل کار ( حفظ نظافت و پاکیزگی محیط کار هر یک از پرسنل ...).

• انجام بازبینی و پاکیزه سازی مستمر جهت رفع مشکلات جزئی

• پاکیزه کردن محلهایی که از چشم افراد به دور است ( زیر میزها , گوشه های اتاق , زیر ملزومات اداری و تجهیزات فنی ...).

• فعالیتهای لازم توام با مسابقاتی برای تمیز کردن هر چه بهتر ( در نظر گرفتن یک معیار در ارزیابی نمایندگیها و تعیین واحد نمونه در شرکت و اختصاص یکی از پارامترهای ارزیابی ماهیانه پرسنل به امر پاکیزگی محل کار... ).

4) استانداردسازی ( Seiketus )

استانداردسازی عبارت است از کنترل و اصلاح دائمی , سازماندهی , نظم , ترتیب و پاکیزگی. تاکید اصلی در استانداردسازی متوجه مدیریت است که با استفاده از چک لیستهای مناسب و استاندارد کردن مقررات با استفاده از نوآوری و خلاقیت , محیط کار را به نحوی استاندارد و کنترل نماید که همواره همه عوامل با سرعت و دقت لازم مورد استفاده قرار گیرند. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:

• استفاده از علائم و نشانه ها ( در سالن تعمیرگاهها , انبار و دفاتر اداری... ).

• علامتگذاری محدوده های خطر و یا مراقبت خاص ( در انبار مواد شیمیایی , تجهیزات با فشار کارکرد با لا ... ).

• علائم نشاندهنده جهت و راهنما ( جهت حرکت خودروها در تعمیرگاه و استفاده از تابلوی راهنمای واحدهای طبقات در معابر ورودی ساختمانها... ).

• برچسبهای نشاندهنده قطعات اصلی ( استفاده از برچسبهای ویژه شرکت از قبیل هولوگرام , بارکد و ... ).

• رنگهای هشدار دهنده.

• علایم مربوط به تجهیزات خاموش کننده (علائم مربوط به زنگ خطر و و.سایل ایمنی و راهنمای از سیستم اطفای حریق ... ).

• تمهیدات پیشگیری از خطا و اشتباه ( آموزش پرسنل در خصوص بروز خطر , تدوین دستورالعملهای کاری برای استفاده از ابزار آلات و تجهیزات ویژه .. ).

• برچسب مواد حساس.

• برچسبهای نشاندهنده میزان دقت ابزار ( نصب میزان دقت تجهیزات و تاریخ اعتبار و کنترل برای آنها ... ).

• استقرار اشیاء به نحوی که بتوان از آنها سریعاً استفاده نمود و آنها را کنترل کرد.

5) انضباط ( Shitsuke )

انضباط عبارت است از آموزش عادات و توانایی هایی جهت انجام یک وظیفه خاص. نکته اصلی در اینجا ایجاد عادات درست به جای عادات نادرست است. این کار را باید از طریق آموزش شیوه های درست انجام کار به افراد و تمرین دادن آنان در این زمینه , آغاز نمود. همچنین این تمرینها از طریق وضع مقررات و پیروی جدی از آنها تحقق می پذیرد. به عبارت دیگر انضباط فرآیندی , تکرار و تمرین انجام یک کار است. مثلاً کاملاً ضروری است که رعایت مقررات ایمنی برای افراد به صورت یک عادت درست درآید و به این نکته تاکید شود که : انضباط اصلی جدایی ناپذیر از ایمنی صنعتی است. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:

• تمرین نظم و ترتیب ( آموزش , نظارت مستمر , ارزیابی و پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط ... ).

• تمرین وقت شناسی ( آموزش , استفاده بهینه از زمان , بخصوص در بخش تعمیرات در سالنها و برقراری جلسات ... ).

• پوشیدن کفش ایمنی.

• تمرین اقدامات ضروری ( استفاده از تجهیزات ایمنی ... ).

• توجه به زیباییها و رعایت ظواهر ( استفاده از لباسهای کار مناسب در تعمیرگاه وشرکت ... ).

• نگرش مدیریت به فضاهای عمومی ( ایجاد فضاهای سبز و یا امکانات رفاهی در محل کار... )

نوشته شده توسط نادعلی

برگرفته از : ie4u.blogfa.com

مقدمه

مهندسی مجدد امروزه به یکی از متداول‌ترین رویکردها برای اصلاحات اداری در سازمانهای دولتی تبدیل شده است. اصول و تکنیک‌های مهندسی مجدد جذابیت روزافزونی برای سیاستگذاران، متخصصان و دانش‌پژوهان مدیریت دولتی پیدا کرده است. در سالهای اخیر مهندسی مجدد به عنوان یک تجلی قوی از نوآوری مستمر در بازتعریف ارزشها و فلسفه‌های اداری، و روشها و سیستمهای بوروکراسی دولتی ظهور کرده است .

اقتصاد جهانی دگرگونی پویایی را تجربه می‌کند که سازمانهای دولتی و خصوصی را نیازمند اصلاح ریشه‌ای در روش و طریق فعالیت خود ساخته است. بنابراین، شگردها و تکنیک‌های نو و استادانه‌ای برای مدیریت سازمانها ظهور کرده است تا این تغییر را تسهیل کند و در این میان مهندسی مجدد به عنوان یکی از برجسته‌ترین سیستم‌های انطباق با این نظام نو و پیچیده ارایه شده است .

به همین دلیل است که مفاهیم مهندسی مجدد مخاطبان روزافزونی را در بخش خصوصی و دولتی به خود جذب می‌کند. ابزار و تجربیات مهندسی مجدد در دستور کار تجدید سازمان بخش دولتی - در کشورهای توسعه‌یافته و درحال توسعه، چه در سطح محلی و چه در سطح ملی- لحاظ شده و مورد پذیرش و قبول قرار گرفته است .

درباره مهندسی مجدد

توجه مجامع علمی به مهندسی مجدد در اواسط دهه‌ 1990 بالا گرفت. از آن سالها تا کنون بسیاری از مدیران عمل‌گرا، مفاهیم مهندسی مجدد را در سازمانهای خود پیاده کرده‌اند. در خلال این مدت، مجامع دانشگاهی نیز روشهای متنوعی را گاه برای هدایت پروژه‌های مهندسی مجدد ، و گاه در نقد صحـــت و اعتبار مفاهیم، توسعه داده‌اند .

در سالهای اخیر،‌ رویکرد فرایندی به کسب و کار به طور فزاینده‌ای در بخش دولتی رایج شده است .

چامپی (Champy) نخستین کسی است که واژه «مهندسی مجدد کسب و کار» را ابداع کرد (Gooding, 1993). در مجامع علمی نیز، همر (Hammer) در مقالات خود در سال 1990 نخستین کارهای علمی را در این زمینه انجام داد. نخستین کتاب مشترک چامپی و همر که در سال 1993 در مورد مهندسی مجدد نوشته شد،‌ توجه توده بزرگی از دانش‌پژوهان و مدیران را به مقوله‌ مهندسی مجدد جلب و اذهان بسیاری را متوجه موضوع کرد .

مهندسی مجـــدد، تفکر ریشه‌ای فرایندهای کسب و کار است برای دستیابی به بهبــــود شدید در معیارهای عملکـــــرد؛ از قبیل هزینه، کیفیت،‌ خدمات و سرعت .

مطالعات بسیاری برای تعریف ویژگیهای اساسی مهندسی مجدد و تفاوت‌ آن با مفاهیم ملایم‌تری مثل «بهبود فرایندها» انجام شده است. بیشتر تحلیلگران معتقدند که مهندسی مجدد درباره یک بهبود ساده در اجرای یک فرایند نیست،‌ بلکه درباره انتخاب یک فرایند و دوباره ساختن آن است (McKay and Randor, 1998).

در واقع مهندسی مجدد متضمن انجام تغییرات ریشه‌ای برای ارایه‌ی عملکرد بهبودیافته است .

همر درباره‌ مهندسی مجدد می‌گوید: «اولاً برخلاف بسیاری از مدهای مدیریتی که روی کاغذ زیبا به نظر می‌رسند اما تأثیر واقعی بر سازمان ندارند، مهندسی مجدد موثر واقع می‌شود. مهندسی مجدد داروی معجزه نیست،‌ اما اگر درست به کار گرفته شود جواب می‌دهد. ثانیاً زمان باعث خواهد شد که مهندسی مجدد به خوبی جای خود را پیدا کند. بسیاری از مردم با شرایط دشوار در حال کلنجار رفتن هستند. بسیاری از صنایع، حتی بخش دولتی با انواع فشار روبه‌رو هستند و نیاز به تغییر دارند. نیاز به چیزی که واقعاً به آنها کمک کند. این نیاز باعث خواهد شد که مهندسی مجدد جایگاهی مهم موثر به دست آورد. ثالثاً مقوله‌ی مهندسی مجدد ، سنگین، ترسناک و نشدنی نیست و به عنوان یک ابزار ساده و دست‌یافتنی است.» اما چرا مهندسی مجدد با وجودی که استراتژی یا تکنیکی است که برای کسب‌وکار طراحی شده، توانسته مدافعان و هوادارانی را در بخش دولتی جذب ‌کند؟ آنچه در مقابل این حجم عظیم از مطالب تولیدشده درباره‌ کاربردی کردن مهندسی مجدد باید پرسید این است که آیا اصولاً مهندسی مجدد در بخش دولتی قابلیت کارکرد دارد؟

گرایش بخش دولتی به مهندسی مجدد

لایه‌های چندگانه‌ مدیریتی،‌ سیستم‌های متمرکز و پرهزینه، انبوه رویه‌های کنترلی و مقررات، موانع دشوار در تضمین کارایی،‌ اقتصاد (به صرفه بودن) و بهره‌وری سازمانهای دولتی است. به عنوان مثال، کنگره امریکا هر سال چند صد لایحه تصویب می‌کند، اما برای روشن شدن جزییات احتمالی، حدود 5000 قانون الحاقی و رویه و دستورالعمل ابلاغ می‌شود (Peters, 1996). قوانین و مقررات دولتی مربوط به استخدام،‌ ارتقا و اخراج کارکنان در امریکا،‌ بالغ بر 100 هزار صفحه است ( NPR, 1993).

نتیجه اجرا و انجام این قوانین، پویاترین کارگزار دولتی را هم به زانو در می‌آورد. بسیاری از این قوانین محصول تلاش برای ایجاد معیارهای کنترلی برای جلوگیری از فساد، ‌انحراف و اختلاس است . اما گاهی افراط در آنها باعث شده که این دستورالعملها و حفاظهای قانونی، بدون توجه به ارزشهای غایی که اساساً برای آن تدوین شده‌اند، ذاتاً تبدیل به هدف شوند (Reyes, 1982). این شبکه درهم تنیده قانون و مقررات، علاوه بر ایجاد اختلال در جریان روان خدمات، هزینه‌های دولتی سنگینی را در قالب هزینه‌ها‌ی کارکنان،‌ تشریفات اداری و کاغذبازی، تدارکات و تأمین تجهیزات و... به بار می‌آورد. مهندسی مجدد می‌تواند به لزوم وجود این معیارهای کنترلی کمک کند و قوانین و مقرراتی را که در طول سالیان روی هم انباشته شده‌اند - و بعضی حتی ممکن است دوره‌ عمرشان تمام شده باشد- نشان دهد .

درک این موضوع دشوار نیست که چرا مهندسی مجدد افکار مدیران و دانش‌پژوهان مدیریت دولتی را تسخیر کرده است. مهندسی مجدد به سیاستگذاران این فرصت را می‌دهد که نگاه تازه‌ای به منطق و اساس این قوانین و حفاظها بیندازند، و امکان کنار گذاشتن یا دوباره‌نویسی آنها را پیدا کنند. فعالیتهای مهندسی مجدد در سالهای اخیر در بخشهای دولتی بسیاری کشورها انجام شده است. بسیاری از کشورها نیز در حال تجربه آن هستند. به عنوان مثال در فیلیپین اصول و پارامترهای فعالیتهای دولت با استفاده از چارچوب مهندسی مجدد - به عنوان فلسفه راهنما-، بازتعریف شده است (PCSB, 1995). در اتحادیه اروپا مهندسی مجدد عملکرد مرسوم شده است (Levy, 1998). در افریقای جنوبی،‌ مهندسی مجدد برای تسهیل فرایندهای میان صنعت، نیروی کار و دولت به کار گرفته شده است (Boer, 1995). در ایرلند نیز از مهندسی مجدد برای بهبود تسهیلات خدمات اجتماعی استفاده شده است (Lyons and Kearns, 1997).

مطالعاتی که در سال 2001 منتشر شده بیان می‌کند که در سنگاپور 8 درصد سازمانهای دولتی پیش از این مهندسی مجدد انجام داده‌اند، 23 درصد در حال انجام پروژه‌های مهندسی مجدد هستند، 54 درصد فعالیتهای مهندسی مجدد را در برنامه 3 سال آینده‌ خود دارند و تنها 15 درصد اصولاً بنایی بر مهندسی مجدد ندارند .

علاوه بر امریکا و اروپا که پیشتاز اجرای مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی بوده‌اند، در سالهای اخیر بسیاری از کشورهای آسیایی و افریقایی نیز از قبیل عربستان سعودی،‌ مالزی، امارات متحده عربی، بحرین، تونس، پاکستان و... فعالیتهای مهندسی مجدد را در دولت و سازمانهای وابسته به کار گرفته‌اند .

تفاوتهای بخش دولتی و خصوصی

تفاوتهای سازمان‌های دولتی و خصوصی در ادبیات مدیریت دولتی مورد مطالعه قرار گرفته است .

«رینی» تفاوتهای سازمانهای دولتی و خصوصی را در سه گـــروه دسته‌بندی ‌می‌کند :

-1 فاکتورهای محیطی (فاکتورهای خارج از سازمان): مثلاً کمتر در معرض بازار بودن و در نتیجه اتکای بیشتر به سهم بودجه تخصیصی؛ که نتیجه آن انگیزه کمتر برای بهره‌وری و اثربخشی است و نیز کارایی کمتر، دسترسی کمتر به اطلاعات بازار، محدودیتهای قانونی و رسمی بیشتر، تأثیرپذیری بیشتر از مسایل سیاسی و ...

-2 تعاملات سازمان- محیط: مثل فعالیتهای اجباری در چارچوب به مجوزهای قانونی از پیش تعیین‌شده و مأموریت سازمان، نقش عمده در منافع عمومی، انتظارات بیشتر از مقامهای دولتی برای اقدامات صحیح ، مسئولانه و درستکارانه و ...

-3 ساختار درونی و فرایندها (فاکتورهای درون سازمان): ضوابط پیچیده، متناقض و غیر عینی، استقلال کمتر مدیران در تصمیم‌گیری، نقش سیاسی مدیران ارشد، تغییرات مدیران ارشد در اثر انتخابات یا تحولات سیاسی، رضایت شغلی و تعهد سازمانی کمتر و ...

طبیعتاً باید انتظار داشت که تفاوتهای ماهوی بخش دولتی و خصوصی بر اجرای مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی اثر بگذارند .

اولین تفاوت کلیدی که بین کاربرد فعالیتهای مهندسی مجدد در بخش دولتی و خصوصی مشاهده می‌شود این است که پروژه‌های مهندسی مجدد در بخش دولتی با محدودیتهای بیشتری برای تأمین منابع برای بهبود مواجه می‌شوند؛ حتی اگر گواهی مبنی بر توجیه‌پذیر بودن این سرمایه‌گذاری ارایه کنند. این محدودیت به استفاده‌ محدودتر از مشاوران بیرون ازسازمان منجر خواهد شد .

دومین تفاوت کلیدی -که به نوعی ناشی از تفاوت اول هم هست- این است که پروژه‌های بخش دولتی به خاطر ساختار مدیریتی،‌ فرایندها و هنجارهای این سازمانها تمایل بیشتری به مشارکت دارند. در نتیجه مثلاً یک تیم برای نظارت بر کار پروژه مهندسی مجدد ایجاد می‌شود، در حالی که ممکن است وجود یک لایه اضافی هیچ ارزش افزوده‌ای تولید نکند. معمولاً یک فعالیت مهندسی مجدد دراین سازمانها، با جمع کردن تعداد زیاد و گوناگونی از نقش‌آفرینان سازمان و طلب مشارکت و اجماع آنها در فرایند مهندسی مجدد آغاز می‌شود. این رویکرد مشارکتی توضیح می‌دهد که چرا روشها، اصطلاحات و در نهایت نتایج اجرای مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی ملایم‌تر، نرم‌تر و محافظه‌کارانه‌تر است .

مشکل دیگر که ناشی از ویژگیهای بخش دولتی است عبارت است از اینکه مهندسی مجدد نیازمند سرمایه‌گذاری برای ایجاد یا ارتقای سیستم‌های فناوری اطلاعات است. روشهای اجرای مهندسی مجدد که از فناوری اطلاعات بهره می‌گیرند،‌ دولت را برای ملاحظه هزینه‌های سخت‌افزار، نرم‌افزار، مشاوران،‌ ارتقا و نگهداری مستمر، آموزش و بازآموزی کارکنان در بودجه‌ خود تحت فشار می‌گذارند. این مشکل به ویژه در کشورهای در حال توسعه که منابع دولتی با وجود مشکلاتی مثل بیکاری،‌ فقر،‌ مشکلات معیشتی و خدمات اجتماعی و... باید به شدت اولویت‌بندی شوند، حائز اهمیت است. سازمانهایی که در چنین کشورهایی بخش قابل‌توجهی از بودجه‌ خود را صرف هزینه‌های سخت‌افزار و نرم‌افزار و سایر هزینه‌های فناوری اطلاعات می‌کنند، طبیعتاً در معرض نقد و نکوهش عمومی بیشتری قرار می‌گیرند .

علاوه بر اینها، ‌به دلیل محدودیت‌های قانونی و چارچوبهای از پیش‌تعیین‌شده برای فعالیتهای یک سازمان دولتی، هر پروژه مهندسی مجدد ممکن است برای قبول و تأیید براساس قوانین موجود با چالش روبه‌رو شود. طبیعتاً این موضوع نشان‌دهنده محدودیتها و موانعی است که اثربخشی این تکنیک را کاهش می‌دهد (Halachmi, 1995).

آثار ویژگیها و محدودیتهای سازمانهای دولتی را در یک پروژه‌ مهندسی مجدد می‌توان در این سه حوزه خلاصه کرد :

-1 تصمیم برای اقدام به مهندسی مجدد: از آنجا که سازمانهای دولتی بر بودجه‌ تخصیصی اتکا دارند، انگیزه‌ آنها برای کاهش هزینه‌ها و بهبود کارایی عملیات کمتر می‌شود. در نتیجه مقاومت در برابر تطبیق با تغییرات انبوهی که مولود طبیعی مهندسی مجدد هستند بالا می‌رود و تطبیق کمتر و دیرتر اتفاق می‌افتد. به علاوه سازمانهای دولتی به دلیل انحصار در خدمات الزام‌آور و اجباری (که ناشی از مأموریت مشخص آنهاست)، تمایل چندانی به مهندسی مجدد ندارند. همچنین مدیران دولتی چندان به نوآوری شهره نیستند و عموماً محافظه‌کاری و ثبات بیشتر در اقدامات از خود بروز می‌دهند که خود در عبور از مرزهای ذهنی مانع ایجاد می‌کند. از آنجا که سازمانهای دولتی معمولاً در معرض بررسیهای متنوع و چندگانه از سوی نهادهای صاحب اختیار (مثل دادگستری، قوه‌ مقننه و ...) هستند، به نظر می‌رسد که اخذ تأییدیه برای برنامه مهندسی مجدد و فرایندهای بازطراحی‌شده در آنها با مشکلات بیشتری مواجه می‌شود. همچنین با توجه به گستردگی آثار فعالیت سازمانهای دولتی، ارزیابی تأثیرات و منافع پروژه مهندسی مجدد دشوار است. مجموعاً به نظر می‌رسد که قبول و اتخاذ تصمیم برای اقدام به مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی کندتر از سازمان‌های خصوصی اتفاق می‌افتد .

-2 تعیین اهداف مهندسی مجدد: از آنجا که سازمانهای دولتی بیش از آنکه در معرض تعاملات واقعی بازار باشند، بر بودجه‌های تخصیصی اتکا دارند، به شاخصها و اطلاعات بازار (از قبیل قیمت، سود...) کمتر دسترسی دارند. این موضوع تعیین اهداف مهندسی مجدد را دشوارتر می‌کند. به علاوه تنوع و شدت فشارهای بیرونی بر تصمیم‌گیریها (از قبیل تقاضاها و رایزنیهای گروه‌های ذی‌نفع، توصیه‌های نمایندگان مجلس و...) باعث بروز مشکلات در تعیین اولویتها و اهداف مهندسی مجدد می‌شود . علاوه بر این، از مدیران دولتی بیشتر انتظار می‌رود که با عدالت، مسئولیت‌‌پذیری،‌ پاسخ‌گویی و درستکاری رفتار کنند. از طرف دیگر، سازمانهای دولتی بالنسبه با کثرت،تنوع، ابهام و تضاد اهداف مواجه هستند . به طور خلاصه این فاکتورها باعث می‌شود که تعیین اهداف، تعیین فرایندهایی که قرار است دوباره طراحی شوند و تعیین فرایندهای جایگزین، در سازمانهای دولتی با دشواری روبه‌رو شوند .

-3 اجرای مهندسی مجدد: سازمانهای دولتی تحت محدودیتهای رسمی و قانونی‌ای فعالیت‌می‌کنند که استقلال عمل مدیر سازمان را کاهش می‌دهد. این موضوع باعث می‌شود که مشکلات طراحی مجدد رویه‌هایی که برای فرایندهای بازطراحی شده لازم هستند افزایش یابد. همچنین گرایش به تعدد کنترل‌های رسمی در سازمانهای دولتی باعث طولانی‌تر شدن زمان تأیید رویه‌های بازطراحی‌شده می‌شود. مدیران دولتی استقلال در تصمیم‌گیری و انعطاف‌پذیری کمی دارند که نتیجه‌ آن اختیار کمتر برای هدایت یک پروژه‌ مهندسی مجدد و حتی عدم موفقیت پروژه است. مدیران دولتی اختیار کمتری در مورد زیردستان خود دارند که نتیجه‌ آن مقاومت بیشتر، سطوح بیشتر بازبینی، و استفاده بیشتر از مقررات رسمی است. از این رو کارکنان از سطح ناکافی توانمندسازی برای پشتیبانی فرایندهای بازطراحی‌شده برخوردار می‌شوند. از آنجا که بسیاری اوقات مدیران ارشد نقشهای سیاسی و نمایشی به خود می‌گیرند، تخصیص وقت و تلاش مدیران ارشد بخش دولتی در پیشبرد یک پروژه مهندسی مجدد ناکافی است. جابه جاییها و تعویض مدیران ارشد پس از رویدادهای سیاسی مثل انتخابات باعث قطع مداوم روند اجرای پروژه‌ مهندسی مجدد می شود. با وجود همه‌ این موانع، تجربه جهانی از اقبال روزافزون سازمانهای دولتی به مهندسی مجدد حکایت دارد. به نظر می‌رسد که رویکرد صاحبنظران این حوزه نیز، از بررسی موانع و شبهه در کارآیی مهندسی مجدد در بخش دولتی (در اواسط دهه‌90)، به تحلیل تجربیات و اشاعه‌ روشها و توصیه‌های کاربردی برای انجام مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی (در سالهای اخیر) تغییر جهت داده است. این موضوع نشان می‌دهد که با گذر زمان کوتاهی از آغاز تجربیات مهندسی مجدد در بخش دولتی،‌ بیش از آنکه به فاکتورهای ذکرشده از منظر «محدودیت و مانع » نگریسته شود،‌ با آنها به عنوان «ویژگی و تفاوت» سازمانهای دولتی، برخورد می‌شود .

«همر» معتقد است: «بخش خصوصی و دولتی در بسیاری جهات شبیه به هم هستند. مهندسی مجدد درباره سود و زیان یا بازار سهام نیست. درباره این است که چگونه کارها هدایت و انجام می‌شود. بخش دولتی درست همان طور کار می‌کند که بخش خصوصی. مهندسی مجدد مکانیسم‌های بهتری برای کار کردن ایجاد می‌کند. تفاوتهای زیادی بین بخشهای دولتی و خصوصی است اما تجربه نشان می دهد که شباهتها خیلی بیشتر از تفاوتهاست. مهندسی مجدد بر مشتری تمرکز دارد و می‌پرسد که چطور باید ارزش بیشتری به مشتری ارایه کرد. برای بخش دولتی سخت‌تر است که مشتری خود را تشخیص دهد. سخت‌تر هست اما شدنی است. از طرف دیگر، ‌بخش دولتی به دلیل موقعیت و مقررات، محدودیتهای بیشتری در درجه آزادی دارد. این بدان معنی نیست که نمی‌شود در سازمانهای دولتی مهندسی مجدد را انجام داد، بلکه به این معنی است که برای انجام آن با چالشهای بیشتری روبه‌رو هستیم. بخش دولتی چیزهای زیادی برای آموختن از بخش خصوصی دارد .»

مثالی از یک نمونه‌ی موفق

اداره مسکن و توسعه سنگاپور (HDB) ، به عنوان متولی امر مسکن عمومی و تحت نظر وزارتخانه توسعه ملی سنگاپور در سال 1960 تأسیس شد. مأموریت این اداره فراهم کردن مسکن با قیمت مناسب و کیفیت بالا برای مردم سنگاپور است. پیش از تأسیس این اداره تنها 9 درصد از مردم سنگاپور در مسکن عمومی ساکن بودند و بسیاری از مردم در شرایط غیربهداشتی و پرازدحام زندگی می‌کردند. با توجه به زمینهای محدود و جمعیت رو به افزایش سنگاپور، این اداره روی یک برنامه انبوه‌سازی شامل ساخت آسمانخراشهای مسکونی متمرکز شد. در سال 1998 حدود 86 درصد از جمعیت 3 میلیونی سنگاپور در آپارتمان‌های این اداره زندگی می‌کردند. در حال حاضر اداره مسکن سنگاپور روی بهبود کیفیت منازل عمومی،‌ طراحی بهتر، مدیریت مطلوب املاک و ارتقای وضع املاک قدیمی کار می‌کند .

این اداره در هر سال 30 هزار آپارتمان می‌سازد و بیش از 730 هزار واحد مسکونی، 50 هزار واحد تجاری و صنعتی، و 500 هزار پارکینگ را مدیریت می‌کند .

خدماتی که این اداره به املاک مسکونی ارایه می‌دهد عبارتند از :

_ خدمات مالی؛ مثل مدیریت امور وام و جمع‌آوری اجاره‌بها، هزینه ماهانه پارکینگ و هزینه‌ نگهداری؛

_ خدمات رهن و اجاره؛ مثل انتقال مالکیت، واگذاری آپارتمان‌ها و تجدید اجاره؛

_ خدمات نگهداری؛ مثل اصلاح عیوب و تصویب فعالیتهای بازسازی .

21 شعبه این اداره برای ارایه این خدمات در سراسر سنگاپور فعالیت می‌کنند .

اداره مسکن و توسعه سنگاپور در اواخر دهه‌1990 تصمیم به انجام مهندسی مجدد گرفت . تیم پروژه در دفتر یکی از شعبه ها برای یک مطالعه‌ یک ساله مستقر شد. همه مراحل و رویه‌های فرایند موجود مورد مطالعه قرار گرفت. رویه‌ها و قدمهای اضافی حذف و سایر رویه‌ها از منظر مشتری ساده‌سازی شد. تیم مجری پروژه در ملاقاتهای مستمر با کارکنان، روسای مربوط و دپارتمان خدمات اطلاعات، فرایندهای جدید پیشنهادی را آزمایش کرد. ساختار سازمانی جدیدی نیز برای پشتیبانی از مسئولیتهای شغلی جدید و تسهیل گردش کاری جدید،‌ پیشنهاد داده شد. آزمایش اولیه مهندسی مجدد در شعبه مذکور (به عنوان پایلوت) پیش ازبرنامه 18 ماهه‌جاری‌سازی سیستم و فرایندهای جدید در 20 شعبه‌ دیگر با موفقیت انجام شد. یک سال بعد، شش ماه جلوتر از برنامه‌ریزی، تغییر عملیات در تمام شعبه های سازمان با موفقیت به اتمام رسید .

قبل از مهندسی مجدد

قبل از مهندسی مجدد،‌ دفاتر شعبات دارای ساختار سازمانی ماتریسی با لایه‌های متعدد اختیار بودند. بخشهای هر دفتر باید به رییس دپارتمان مربوطه گزارش می‌دادند. مثلاً رییس شعبه باید به دپارتمان اداره مسکن، بخش مالی شعبه به دپارتمان مالی و بخش نگهداری شعبه به دپارتمان مدیریت املاک گزارش می‌داد . با توجه به گرفتاری‌ و مسئولیتهای متعدد روسای دپارتمان‌ها، ‌رییس شعبه نیز از درجه اختیار خوبی در اداره بخشهای شعبه برخوردار بود .

در هر شعبه بازرسان نگهداری مسکن برای امور اداره مسکن به مأموران املاک، و برای امور نگهداری به بازرس ارشد نگهداری مسکن گزارش می‌دادند. بنابراین، هر بلوک آپارتمان برای امور مدیریت تحت نظر یک بازرس، و برای امور نگهداری تحت نظر یک بازرس ارشد دیگر بود. علاوه بر این، کارمندان دفتری بر اساس وظیفه گروه‌بندی شده و به چند مأمور املاک گزارش می‌دادند. مثلاً چند کارمند مسئول انتقال مالکیت آپارتمانها و چند کارمند دیگر مسئول مدیریت بدهی‌های عقب‌افتاده بودند .

هر دفتر شعبه به ساکنان از طریق پنج باجه تخصصی شامل مالی، پارکینگ، بازسازی، نگهداری، و رهن و اجاره، ارایه‌ خدمت می‌کرد. باجه‌ها در طبقات مختلف آپارتمان‌ها بودند و ارباب رجوع برای دریافت خدمات مربوطه بین آنها رفت‌وآمد می‌کردند. مثلاً ارباب‌رجوع برای جواز بازسازی در باجه بازسازی درخواست می‌داد و سپس برای پرداخت هزینه‌های مربوطه به مقابل باجه‌ مالی می‌ایستاد، و مجدداً برای دریافت جواز بازسازی به باجه‌ بازسازی برمی‌گشت. متوسط زمان انتظار در باجه مالی به 40 دقیقه می‌رسید. بعضی خدمات از قبیل انتقال مالکیت آپارتمان،‌ 9 ماه طول می‌کشید تا فرایند خود را طی کند. حجم عظیمی از کارها در دفاتر شعبات مختلف انباشته شده بود. به خاطر اضافه‌کارهای دائمی، کارکنان دفاتر از روحیه‌ پایینی برخوردار بودند. یک چهارم تماسهای تلفنی بی‌جواب می‌ماند و بسیاری از تماس‌گیرندگان از مأموری به مأمور دیگر پاس داده می‌شدند. بر اساس گزارش نشریه داخلی 200 نفر در هر صف بودند. بعضی اربابان رجوع تا 4 یا 5 ساعت در صف می‌ایستادند .

در همان زمان تغییراتی سیاسی در جریان بود و انجمنهای شهری برای هر حوزه‌ انتخاباتی در حال شکل‌گیری بودند که توسط نمایندگان مجلس سرپرستی می‌شدند. به انجمنهای شهری اختیار نگهداری املاک خودشان داده شد .

بعد از مهندسی مجدد

برای اینکه مسئول عملکرد شعبه و خطوط فرمان و کنترل به روشنی معلوم باشد, مدیر سازمان, سازماندهی مجدد شعبات اداره مسکن و توسعه و دپارتمان‌ها را تصویب کرد. همه‌ ابعاد عملکرد شعبه شامل مالی، نگهداری،‌ پارکینگ و... در حوزه‌ اختیار رییس شعبه قرار گرفت. در عوض افزایش مسئولیت،‌ پست رییس شعبه به «درجه ممتاز خدمات دولتی » ارتقا پیدا کرد. سازماندهی مجدد در بخشهای مختلف شعبه نیز انجام شد. امور نگهداری با توجه به منطقه جغرافیایی، به امور رهن و اجاره همان منطقه واگذار شد. بنابراین، مأموران املاک همه‌ جنبه‌های امور مدیریت املاک را در یک واحد مشخص در همسایگی خود نظارت می‌کردند. کارمندان دفتری و بازرسان به املاک معینی گماشته شدند. بخشهایی که با مجموعه‌ امور مالی مربوط بودند،‌ مثل هزینه پارکینگ و امور وام، زیرمجموعه‌ بخش مالی قرار گرفتند .

بعد از مهندسی مجدد، خدمات تک‌توقفه از ادغام پنج نوع باجه تخصصی و برای شکل‌گیری باجه «امور مالی مسکن» و باجه‌ «خدمات مسکن» ارایه شد. 7 سیستم اطلاعاتی جدید توسعه و سیستم‌های اطلاعاتی موجود برای پشتیبانی فرایندهای جدید کاری ارتقا داده شدند. بهبود جدی در عملکرد پس از مهندسی مجدد مشاهده شد. زمان انتظار در باجه‌های امور مالی مسکن تا 97 درصد، و تعداد تماسهای تلفنی بی‌جواب تا 85 درصد کاهش پیدا کرد. اطلاعات آنلاین متصدیان را قادر می‌ساخت که بدون ارجاع تلفن‌ها به سایر متصدیان،‌ به ارباب رجوع پاسخ مناسب بدهند. زمان انتقال مالکیت آپارتمان‌ها از 9 ماه به 4 ماه کاهش یافت .

مطالعه‌ای که پس از اجرای فرایندهای جدید درباره رضایت مشتریان انجام شد، نشان داد که 89 درصد از پاسخ‌دهندگان معتقدند که خدمات بهتر شده و 84 درصد معتقدند که خدمات چابک‌تر شده است. هم اداره مسکن و هم مشتریان آن از مهندسی مجدد فرایندها و سیستم‌های اطلاعاتی پشتیبان ‌منتفع شدند . انباشت کارها تا 85 درصد کاهش پیدا کرد. این اداره تخمین زد که سالانه بیش از یک میلیون دلار بابت حذف فرایندهای کاری غیرضروری، صرفه‌جویی خواهد داشت. بر اساس اظهار نظر رییس شعبه‌ پایلوت، روحیه‌ کارکنان شعبه نیز بهبود پیدا کرد. به تأیید یکی از کارکنان دفتری این شعبه، «همه بسیار بشاش‌تر شده‌اند .»

نتیجه گیری و پیشنهادها

1 - بیشتر سازمانهای دولتی در برابر تغییر بسیار مقاومت می‌کنند. تغییرات سیاسی و اجتماعی مهم‌ترین اهرم فشار برای مهندسی مجدد فرایندهای آنان است .

2 - تبلیغات در رسانه‌ها در کنار اطلاع‌رسانی عمومی که در پاسخ به فشار افکار عمومی اتفاق می‌افتد، راه سودمندی است برای اینکه سازمانهای دولتی بر اهمیت پروژه‌ی مهندسی مجدد به کارکنان خود تأکید کنند. این عمل، کارکنان سازمانهای دولتی را از تعهد مدیران ارشد به بهبود کیفیت خدمات آنها مطلع می‌سازد. همچنین به کارکنان دلگرمی می‌دهد که مدیران ارشد علاقه مند به بهبود سیستم‌ها هستند که نتیجه این، یگانگی و وحدت همه‌ کارکنان در راستای هدف است .

3 - استفاده از کارکنان ارشد بی‌طرف که از بین متخصصان سایر دپارتمان‌ها انتخاب شده‌اند در تیم مهندسی مجدد، ترکیب جذابی ایجاد می‌کند. این ترکیب می‌تواند به غلبه بر مقاومت کسانی که تحت اثر مهندسی مجدد واقع شده‌اند کمک کند. کارکنان ارشد خنثی می‌توانند قضاوت و چشم‌انداز بی‌طرفانه و بدون تعصبی درباره‌ مهندسی مجدد فرایندها داشته باشند؛ در عین حال که تیم مهندسی مجدد به اعضای خنثی و بی‌طرف محدود نشده باشد .

4 - سازمانهای دولتی از فقدان یک الگوبرداری مناسب برای عملکرد خود رنج می‌برند. بخش دولتی باید با شاخصهای کیفیت خدمات را از بخش خصوصی، اما در راستای هدف خود اقتباس کند. با الگوبرداری از بهترین سازمانهای خصوصی،‌ سازمانهای دولتی می‌توانند عملکرد خود را ارتقا ببخشند .

5 - تصویب فرایندهای بازطراحی‌شده برای سازمانهای دولتی حیاتی است. در سازمانهایی که بیشتر دیوان‌سالار هستند، ‌وجود یک رییس یا مدیر عامل حامی،‌ مهم‌ترین چیز برای تسهیل تصویب فرایندهای جدید است. در بسیاری موارد پشتیبانی مدیر ارشد «مهم‌ترین» عامل موفقیت پروژه بوده است، چرا که تغییرات در ساختار، نیروی انسانی و ساختار انگیزشی را تسهیل می‌کند .

6 - بیان کمی میزان بهبود در سازمانهای دولتی مشکل است. اجرای فرایندها در یک نمونه‌ آزمایشی و نمایش آن ، می‌تواند به متقاعد شدن بعدی برای تخصیص بودجه به اجرای اصلی و واقعی کمک کند .

منابع و مراجع

1- “Business process Reengineering in the public sector: The case of the Housing Development board in Singapore”, Journal of Management Information Systems, Summer 2000. Vol. 17, Iss. 1; pg. 245, 26 pgs

2- “BPR: Alive and well in the public sector”, International Journal of Operations & Production Management. Bradford: 2003. Vol. 23, Iss. 3/4; pg. 327, 18 pgs

3- “Public sector Reengineering : Practice, problems and prospects”, Philippine Journal of Public Administration, Yr. 1998 July-October, Vol. 42 Iss. 3-4

4- “Dr. Michael Hammer - Public Sector Reengineering”, interview By Brian Miller, Government Technology, September 1995.

5- “Business Process Reengineering, A Review of Recent Literature”, Peter O’Neill, Amrik S. Sohal, Technovation 19 (1999) 571–581

6- “A survey of business process reengineering practicess in Singapore”, C. Ranganathan, Jasbir S. Dhaliwal, Information & Management 39 (2001) 125-134

7- http://www.unpan.org, access time: 2006-02-25

منبع : JOURNAL OF MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS

تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت

مولف/مترجم: مترجمان: رها بهروز- امیر البدوی

برگرفته از : system.parsiblog.com

1 - مقدمه

تنها تعداد کمی از مدیران این مطلب را انکار می کنند که «در تمام پروژه ها عدم اطمینان وجود دارد». عدم اطمینانی که منشاهای مختلفی دارد که می توان به مسائل تکنیکی، مدیریتی، بازرگانی و مسائل داخلی و خارجی مرتبط با طرح اشاره کرد. همچنین این مسئله کاملاً به رسمیت شناخته شده و پذیرفته شده است که مدیریت موفق عدم اطمینانها درنهایت با موفقیت پروژه ارتباط دارد، همانند یک مدیریت پویا که دائماً در تلاش برای هدایت پروژه درجهت دستیابی به اهداف مطلوب سازمان است. این مسئله بیانگر این واقعیت است که سیمای مدیریت ریسک به سوی محبوبیت عــــامه سوق یافته و به نظر می رسد یک روش نظام مندی را برای اداره کردن نامطمئن ها ارائه دهد. همچنین روشن است که اگــر زمانی عدم اطمینان تشدید یابد می تواند یک گستره ای از پیامدها را در دستیابی به اهداف پروژه موجب شود، از یک فاجعه اساسی گرفته تا یک نتیجه خوشایند غیرمنتظره. علی رغم این، فرایند سنتی مدیریت ریسک که توسط اکثر مدیران تجربه شده است صریحاً بر اثرات منفی تردیدها (نامطمئنی ها) متمرکز است. درنتیجه این نگرش، تلاش قابل توجهی روی تشخیص و اداره تهدیدها صرف شد، درحالی که فرصتها به فراموشی سپرده شدند.

این مقاله استدلال می کند که یک روش ترکیبــی برای مدیریت تهدیدات و فرصتها، می تواند در آن واحد به حداقل رسیدن نتایج منفی ناخوشایند و همین طور به حداکثر رساندن شانس استفاده از نتایج مثبت خوشایند را تضمین کنند.

2 - یک تعریف یا دو تعریف؟

این پیشنهـــــاد که «یک فرایند مشترک می تواند برای اداره فرصتها و تهدیدها به کار برود» از جنبه های مثبت تعریفات اخیر از ریسک است. این موضوع به نوبه خود بحثهای داغی را میان جامعه کاربران ریسک با گروههای موافق و مخالف با آن به جریان انداخته است. بحث این است که واژه ریسک باید مشتمل برفرصتها و تهدیدها باشد یا اینکه ریسک صرفاً یک واژه منفی است و با فرصت از لحاظ کیفی تفاوت دارد. دو گزینه وجود دارد:

1 - «ریسک» یک واژه پوششی است، با دو متغیر:

- فرصت یک ریسک با نتایج مثبت است.

- تهدید یک ریسک با نتایج منفی است.

2 - «عدم اطمینان» یک واژه اساسی است با دو متغیر:

- ریسک منحصراً مربوط به تهدید می شود یعنی عدم اطمینان با اثرات منفی.

- فرصت عدم اطمینان است با اثرات مثبت.

شکی نیست که منظور مردم از استعمال لغت ریسک فقط بـــه جنبه منفی آن مربوط می گردد. اگر از یک فرد در خیابان سوال کنید آیا او دوست دارد یک واقعه همراه با ریسک داشته باشد، در اغلب موارد یک جواب منفی می شنوید: «ریسک برای شما بد است». این مسئله بازتاب تعاریف سنتی از لغت ریسک هم در لغت نامه های استاندارد و هم در بعضی از لغت نامه های تخصصی است. به هرحال بعضی از صاحبنظران و سازمانها تدریجاً تعریف خود را از ریسک متحول می کنند طوری که تعریف جدید هم «ریسک فراسوی و هم ریسک فروسوی(DOWNSIDE RISK ) » را شامل می گردد. در بسیاری از تعاریف ارائه شده توسط صاحبنظران ماهیت اثر ناشناخته است و هرکدام به طور ضمنی تاثیرات مثبت و منفی را در تعریف خود می گنجانند، مابقی در نامیدن فرصتها و تهدیدها در تعاریف خود صریح هستند. آخرین استانداردهای تعریف ریسک که فرصتها و تهدیدها را شامل شود در آخرین سری از نشریه (THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOW LEDGE)PMBOK توسط «انستیتو مدیریت پروژه» در دسامبر 2000 منتشر شد که قید می کند: «ریسک یک رویداد نامعلومی است که اگر رخ دهد یا تاثیر مثبت یا منفی بر اهداف پروژه دارد... ریسک هم تهدیدات اهداف و هم فرصتهای بهبود اهداف را دربرمی گیرد.

به نظر نگارنده یک تعریف از ریسک که هر دوی فرصتهای و تهدیدها را دربرگیرد، یک بیان روشن برای منظور موردنظر است. پذیرفتن اینکه این دو به یک اندازه مهم هستند در موفقیت پروژه تاثیر می گذارد و هر دو نیاز به اداره کردن پویا دارند. این استدلالی است براینکه فرصتها و تهدیدها در کیفیت، ذاتاً متفاوت نیستند زیرا هر دو شامل عدم قطعیت می گردند که پتانسیل بالایی برای تاثیر بر اهداف پروژه دارد. درنتیجه هر دو می توانند با فرایندهای مشابهی اداره شوند، اگرچه به خاطر رفتار موثر با فرصتها ممکن است یکسری اصلاحات برای استانداردساختن روش مدیریت ریسک لازم باشد.

3 - یک فرایند یا دو فرایند؟

در ادامه بحث درمورد تعریفهای ریسک، گفتمان هم راستا با آن درباره فرایندهاست. کسانی که ریسک را کاملاً منفی معنی می کنند و فرصت را یک چیــزی ذاتاً متفاوت با ریسک می بینند، خواهان جداکردن مدیریت ریسک و مدیریت فرصت هستند. کسانی که ریسک را یک واژه مشترک شامل هم فرصتها و هم تهدیدها می بینند، پذیرفته اند که اداره هر دوی آنها با یک روش ترکیبی - ازطریق یک فرایند عمومی - امکانپذیر است. به عنوان مثال، نشریه انستیتو مدیریت پروژه، مدیریت ریسک را «فرایند سیستماتیک شناسایی کردن، تجزیه و تحلیل کردن و عکس العمل نشان دادن به ریسک پروژه» تعریف می کنند. آن یعنی به حداکثررسانیدن احتمال وقوع رخدادهای مثبت و پیامدهای حاصله و به حداقل رساندن احتمال وقوع رخدادهای منفی و پیامدهای ناشی از آن در راستای اهداف پروژه است.

علی رغم این دامنه روشن، فرایند مدیریت ریسک که در نشریه یادشده، شرح داده شده، هنوز متمایل به مدیریت تهدیدات است، که این مسئله بازتاب تجربیات آن دسته از کاربران ریسک است که به جای جستجو برای مزیتهای پنهان یا فراسوی ریسک (فرصتها)، مشکلات و خطرات بالقوه ریسک را موردتوجه قرار دادند. دیگر فرایندهای مدیریت ریسک که مدعی اند هم تهدیدها و هم فرصتها را در فرایندهای خود لحاظ می کنند، بیشتر شبیه به نوعی دوگانگی برای مدیریت فرصت به نظر می رسند، که این ضعف، در سازگار نشدن تعریف جامع آنها با یک فرایند - که صریحاً هر دو نوع ریسک را شامل شود - آشکار می شود.

علاوه براین، از نقطه نظر تئوریکی، اینکه فرصت و تهدید دو متغیر از جنس واحد هستند و آنها باید با هم اداره گردند، باعث می شود که استفاده از یک فرایند مشترک مزیتهای عملی فراوانی داشته باشد. اول اینکه احتمالاً از دید مدیران پروژه، ایجاد یک فرایند جداگانه برای مدیریت فرصت، یک بار اضافی تلقی می شود و ممکن است ایجاد چنین فرایندی موردتوجه قرار نگیــــــرد. به عبارت دیگر، اگر فرصتها به وسیله یک فرایند مدیریت ریسک که از قبل وجود دارد، مورداستفاده قرار بگیرد هزینه های سربار نیز به حداقل می رسد. دوم اینکه طرزتفکر در مدیریت ریسک، مدیر را تشویق به تشخیص عدم اطمینانهایی می کند که ممکن است بر اهداف پروژه تاثیرگذار باشند و وی را به جستجوی پویا برای یافتن راههایی به منظور موردتوجه قرار دادن این فرایند تشخیص سوق دهد. درحالی که نیاز به کم رنگ کردن یا به حداقل رساندن تهدیدات امری روشن است، این غیرطبیعی است که وقت خود را صرف فرصتهای برنامه ریزی نشده کنیم. یک فرایند عمومی می تواند به روش یکسانی با عدم اطمینانهای مثبت ارتباط داشته باشد، همان طور که می تواند با عدم اطمینانهای منفی ارتباط داشته باشد و باعث گسترش دامنه روش مدیریت ریسک گردد. سومین مزیت، زیادشدن کارایی است. یک فرایند که دو نوع درون مایه دارد (منظور فرایندی است که فرصت و تهدید را توأماً در خود دارد) ممکن است خیلی کارآتر از دو فرایند مجزا باشد.

به هرحال، اگر فرایند موجود ریسک گسترش داده شود تا فرصتها در کنار تهدیدها اداره گردند، بعضی تغییرات در آن الزامی خواهدبود. مابقی این مقاله به جاهایی که اصلاحات باید انجام گیرند، اشاره می کند.

4 - اصلاحات فرایند

به خاطر ساختار بحث، استفاده از یک فرایند ویژه مدیریت ریسک که مدیریت فرصت را در خود جای می دهد، ضروری است. فرایند مدیریت ریسک در این مقاله از قول نشریه «انستیتو مدیریت پروژه» توضیح داده شده است، و اصول بیان شده در این مقاله برای هر نوع فرایند ریسک دیگری صادق است. فرایند ریسکی که در این نشریه ذکر گردیده است دارای شش مرحله است: 1 - برنامه ریزی مدیریت ریسک 2 - تشخیص ریسک 3 - تجزیه و تحلیل کیفی ریسک 4 - تجزیه و تحلیل کمی ریسک 5 - برنامه ریزی برای واکنش در برابر ریسک 6 - نظارت و کنترل ریسک. اکنون هر مرحله از این فرایند ریسک موردبررسی قرار می گیرد تا تغییرات لازم برای پوشش دادن فرصتها شناسایی گردند.

الف - برنامه ریزی مدیریت ریسک: این مرحله مقدماتی از فرایند ریسک اطمینان می دهد که اهداف پروژه به وضوح بیان و درک شده اند و توجه فرایند ریسک را بر حول نیازهای روشن یک پروژه خاص معطوف می دارد و نتایج را در یک طرح مدیریت ریسک مستند می کند. این کاملاً مهم است که قبل از مبادرت کردن به تشخیص ریسک، اهداف فرایند مدیریت ریسک باید موردتوافق قرار گیرد. همچنین نقشها و مسئولیتها، روش بازنگری کردن و گزارش نتیجه کار و... ضروری است. برنامه مدیریت ریسک بخش جدایی ناپذیر از برنامه مدیریت پروژه است که تعیین می کند یک پروژه چقدر ریسک خواهد داشت.

این مرحله جهت ناسازگاری با مدیریت فرصت، نیازی به تغییرات اساسی ندارد. زیرا آن صرفاً فرایندی که باید سرلوحه کار قرار گیرد را تعیین می کند. البته درصورتی که تکنیک های خاص فرصت به کار برده شوند یا بعداً طراحی گردند، این مرحله باید همه موارد بالا را دربرگیرد. همچنین ممکن است بیان صریح این مطلب که «روش مدیریت ریسک در این طرح، فرصتها و تهدیدها را توأمان مدیریت می کند» سودمند واقع شود زیرا همان طور که جلوتر هم بحث شد، این روش یک رویه رایجی نیست و بنابراین، ممکن است نیاز شود در آغاز پروژه این مورد تاکید گردد که کاربران پروژه بدانند که انتظارات چیست؟

ب - تشخیص ریسک: تکنیک های زیادی برای شناسایی ریسک وجود دارد، مانند تکنیک طوفان فکری و کارگاههای فکری(WORKSHOPS ) ، چک لیست و لیستهای آماده، پرسشنامه ها و مصاحبه ها، تکنیک گروههای دلفی یا گروه اسمی، و روشهای نموداری مختلف مانند نمودارهای علت معلولی، پویائیهای سیستمها، نمودارهای نفوذ (INFLUENCE DIAGRAMS ) و غیره. اینها شامل تکنیک های خلاقیت و آن چیزهایی است که براساس تجربیات قبلی ترسیم شده است و همچنین اینجا روشهای گروهی به اندازه روشهای انفرادی کاربرد دارند. باید متذکر شد که در شناسایی ریسک هرگز «بهترین روش» وجود ندارد و باید ترکیب مناسبی از روشهای مورداستفاده قرار گیرد.

هریک از تکنیک های عمومی شناسایی ریسک کــــه در بالا فهرست گردیده است، می تواند در تئوری برای تشخیص فرصتها و تهدیدها اثربخش ظاهر گردند، اگرچه تجربه بیشتر تیم های پروژه ای، به هنگام استفاده از این روشها، بیشتر متمرکز بر تهدیدات پروژه است. زمانی که سهامداران روش معمول خود را برای شناسایی ریسک به کار می برند، این نیروی عادت موجب می شود که آنها به هیچ روش دیگری - به جزء روشهایی که تنها تهدیدات را دربرمی گیرند - فکر نکنند. درنتیجه، ممکن است سودمند باشد که روشهای دیگری برای شناسایی ریسک به کار ببریم که می توانند ریسک را روشن تر از تکنیک های موجود به ما معرفی کنند. همانند سه روشی که در اینجا به آن اشاره می شود:

تجزیه و تحلیلSWOT : این روش برای تشخیص نقاط ضعف و قوت سازمانی، فرصتها و تمدیدهای خاص پروژه است. تکنیک های نرمـــال خلاقیت مربوط به طوفان فکری نیز می توانند قابل استفاه باشند. ولی کارگاههای فکر در چهار مرحله ساختار داده شده است. دو تا از آنهــا صریحاً جنبه های مثبت را معرفی می کنند یعنی تواناییهای سازمانی و فرصتهای پروژه، ترتیب شناسایی (منظور، تشخیص توانائیها قبل از ضعفها و تشخیص فرصتها قبل از تهدیدها) به ما کمک می کند که بر گرایش طبیعی خود درمورد توجه بیشتر به عوامل منفی موجود غلبه کنیم. این مسئله باید موردتوجه قرار گیرد که استفاده شایسته از این تکنیک ها مستلزم انجام یک مرحله تجزیه وتحلیل در رابطه با توانائیها و ضعفها و فرصتها و تهدیدها و اولویت بندی نتایج برای تحقق بخشیدن به مرحله عمل است. ولی با این حال، در بیشتر موارد، گروهها روش شناسایی (SWOT=STRENGTH, WEAKNESS, OPPORTUNITY, THREAT ) را بدون مرحله تجزیه وتحلیل انجام می دهند.

تجزیه و تحلیل مفروضات و بازدارنده ها: «مفروضات» نتایج احتمالی یک تصمیم را در یک فضای عدم اطمینان شرح می دهند، درحــالی که «بازدارنده ها» محدودیتهای پروژه ای را که در پروژه باید اعمال گردند، تعیین می کند. خوشبینانه بودن مفروضات امری معمول است. (یعنی بهترین وضعیت

را درنظر می گیریم). مفروضات می توانند مانند ریسکهای بالقوه موردآزمایش قرارگیرند، زیرا یک فرض غلط می تواند یک تهدیدی جدی برای پروژه به وجود بیاورد. این روش می تواند برای سنجش بازدارنده ها نیز توسعه داده شود. در مواردی ممکن است یک فرصت شناسایی شده دستیابی به اهداف پروژه را تسهیل کند یا آنها را بهبود بخشد.

تجزیه وتحلیل میدان نیرو: این تکنیک به طورکلی در تصمیم گیریهای استراتژیک برای تشخیص تاثیرات مثبت و منفی تصمیم اتخاذ شده در دستیابی به اهداف پروژه به کار می رود. شاید ساده باشد که این روش را برای تشخیص ریسک های پروژه ای ازطریق تعیین فاکتورهایی که ممکن است جلوی موفقیت پروژه را بگیرند (تمدیدات) و همین طور آنهایی که موفقیت پروژه را تسهیل می کنند (فرصتها) - قبول کنیم و خود را با آن وفق دهیــــم. همچنین ممکن است برخی از تکنیک های مدیریت ارزش برای شناسایی توانائیهای بالقوه و همانطور مشکلات بالقوه در قالب یک روش تعدیل گردند.

ج - تجزیه وتحلیل کیفی ریسک: به منظورمعین کردن اثر بالقوه و احتمالی ریسکها - ریسکهای شناسایی شده - بر اهداف پروژه همگی این ریسکها از نظر کیفی ارزیابی می شود و به منظور توجه بیشتر اولویت بندی می گردد. تکنیک مهم بــرای این منظور، «ماتریس احتمال - تاثیر» که احتمال و اثرهای هر ریسک را براساس مقیاسهای تعریف شده ارزیابی کرده و روی یک شبکه دوبعدی ترسیم می کند. موقعیت روی ماتریس نشانگر اهمیت نسبی ریسک و بالا، متوسط و پایین بودن درجه ریسک هــــاست. بـدین وسیله ریسکها درجه بندی می گردد. این روش می تواند برای ارزیابی تهدیدها و فرصتها مورداستفاده قرار بگیرد، اگرچه دشوار است که مجسم کنیم چگونه یک ماتریس احتمال - تاثیر می تواند به روشنی وضعیت هر دو (فرصتها و تهدیدها) را به ما نشان دهد. زیرا مقیاس تاثیر نیازمند انعکاس تاثیرات مثبت و منفی ریسک است.

بعضی از صاحبنظران استفاده از دو شبکه را توصیه می کنند. یکی برای تهدیدات (تاثیرات منفی) و دیگر برای فرصتها (تاثیرات مثبت). درهر شبکه ریسک های با احتمال بالا و با تاثیر بالا اولویت بندی می گردد زیرا ریسکها یکی از این موارد هستند: تهدیدهای بازدارنده که باید تا سرحد امکان از آن اجتناب و یا فرصتهای طلایی که تا سرحد امکان باید از آنها استفاده کرد.

ممکن است یک تغییر جزیی در ماتریس دوگانه «احتمال - تاثیر» مفید باشد یعنی بعد تاثیر ماتریس را به دو بخش فرصتها و تهدیدات تقسیم کنیم که این امر موجب می شود فرصتها و تهدیدات کلیدی به واسطه تمرکز بر پیکان دقت به راحتی درک شوند.

د - تجزیه و تحلیل کمی ریسک: این مرحله درپی سنجیدن اثرات کمی ریسک بر اهداف پروژه است. برای این منظور از ابزارهایی نظیر تحلیل حساسیت، درختهای تصمیم و تحلیل مونت کارلو استفاده می کنند. این ابزارها مدلی را طراحی می کنند که تمام پروژه یا عوامل کلیدی پروژه را دربرگرفته و عدم اطمینانها را روی اهداف پروژه تحلیل می کند.

تمامی تکنیک های کمی می تواند برای محاسبه اثرات مثبت و منفی عدم اطمینان به کار رود زیرا آنها مقدار ارزش متغیرها را مانند زمان، هزینه، منابع و... تخمین می زنند. بهترین حالت تخمیـن ارزش در دامنه (حداقل یا خوش بینی) باید اثر فرصتها را در کاهش زمان فعالیت و هزینه فعالیت دربرگیرد درحالی که بدترین حالت (حداکثر یا بدبینی) تنها اثرات تهدیدها را تخمین می زند. اگر دامنه ها تهدیدها و فرصتها را کاملاً مشخص کند، آنگاه می توان از تکنیک های تحلیل کمی برای مشخص کردن تاثیر عدم اطمینانها اهداف پروژه استفاده کرد.

ه - برنامه ریزی برای واکنش در برابر ریسک: هدف این مرحله بهبود بخشیدن به واکنشها در برابر ریسکها است. ریسک هایی که مناسب و قابل تحمل هستند. سهامداران نیز برای هر پاسخ ریسک یک مسئولی برای اقدام و نظارت بر اثربخشی تعیین می کنند. معمولاً واکنشهای ریسک را برمبنای اثری که بر رفتار ریسک موردنظر دارند، گروه بندی می کنند.

اصولاً واکنشهای ریسک در این چهار گروه طبقه بندی می گردد. که به آنها استراتژی های ریسک نیز می گویند:

1 - اجتناب کردن: در اینجا باید عدم اطمینان را از پروژه حذف کرد یعنی باید رخ دادن ریسک در پروژه را غیرممکن ساخت (احتمال اتفاق آن را به صفر رساند). یا می توان طرح را از راه دیگری اجرا کردکه نهایتاً به همان اهداف از پیش تعیین شده رسید. درنتیجه پروژه از تاثیر ریسک در امان می ماند. (اثر ریسک بر پروژه را به صفر رساند)

2 - انتقال دادن: یافتن یک شخص خطرپذیر دیگر که توانایی بیشتری در اداره کردن ریسک دارد یعنی کسی که مسئولیت انجام عمل را عهده دار گردد.

3 - آرام کردن: کاستن از میزان ریسک در راستای قابل قبول کردن آن برای پروژه یا سازمان از طریق کاهش تاثیر یا احتمال ریسک.

4 - پذیرفتن: این ریسکها را باید پذیرفت و به آن واکنش نشان داد خواه به صورت فعال از طریق تخصیص هزینه مناسب یا به صورت انفعالی بدون انجام دادن هیچ کاری.

این چهار نوع استراتژی صرفاً در ارتباط با تهدیدهــا مناسب هستند وگرنه هیچ مدیری نمی خواهد از یک فرصت اجتناب کند و یا اینکه از تاثیر یا احتمال وقوع فرصت بکاهد. بنابراین، استراتژی های جدیدی برای پاسخ به فرصتها نیاز است. پیشنهاد می گردد این استراتژی ها می تواند از استراتژی های تهدید مشتق گردد. این عمل ازطریق کلیت بخشیدن به روش به کــــار گرفته شده برای تهدیدها می تواند صورت گیرد.

چهار استراتژی برای واکنش نشان دادن به فرصتها پیشنهاد می گردد که عبارتند از:

1 - بهره گیری کردن: این استراتژی موازی با استراتژی اجتناب است که روشی برای حذف عدم قطعیت است. این استراتژی در تلاش است تا فرصتها حتماً رخ دهد. (منظور این است که احتمال وقوع فرصت را تا 100 درصد افزایش می دهد). معیارهای به کار گرفته شده در این استراتژی سعی می کنند اطمینان بدهند که مزایای حال از فرصت موردنظر - درصورت تحقق آن - در پروژه عملی می شود.

2 - سهیم بودن: استراتژی انتقال دادن، تفویض کردن مسئولیت به شخص سومی است که بهتر می تواند تهدیدات در کمین سازمان را اداره کند. در استراتژی سهیم بودن ما در جستجوی شرایطی هستیم که توانایی بیشتری در اداره کردن فرصتها دارد. یعنی کسی که می تواند شانس وقوع فرصت را به حداکثر برساند و فواید بالقوه آن را افزایش دهد. همان طور که استراتژی انتقال، تهدیدات را منتقل می کند این استراتژی نیز فرصتها را به روشی یکسان تقسیم می کند.

3 - افزایش دادن: همسنگ استراتژی آرام کردن یک تهدید، استراتژی افزایش دادن فرصت است. آرام کردن، درجه تهدید را ازطریق کاهش احتمال یا تاثیر پایین می آورد. درحالی که استراتژی افزایش دادن درپی افزایش احتمال در راستای به حداکثر رساندن مزایای پروژه است.

4 - نادیده گرفتن: استراتژی پذیرفتن، به جز تهدیداتی که احتمال اثرگذاری نسبی در پروژه دارند برای مابقی تهدیدات هیچ برنامه ای را درنظر نمی گیرد. بنابراین، فرصتهای جزئی نیز می تواند تحت استراتژی نادیده گرفتن قرار گیرند. در این استراتژی یک روش واکنشی بدون انجام یک عملکرد روشن اتخاذ می گردد.

برنامه ریزی برای واکنش در برابر ریسک، مرحله بسیار مهمی است زیرا تصمیماتی که در این مرحله گرفته می شود مستقیماً ریسک پروژه را تحت تاثیر قرار می دهد. درنتیجه در این مرحله این مسئله اهمیت زیادی دارد که فرصتها و تهدیدها به طور موثر با هم در ارتباط باشند، اگر مزایای ریسک (فرصت و تهدید) ازطرف پروژه و سازمان تضمین گردد.

و - نظارت و کنترل ریسک: هدف مرحله نهایی فرایند مدیریت ریسک، نظارت بر وضعیت ریسک های شناسایی شده، ریسک های جدید، اطمینان حاصل کردن از اجرای صحیح واکنشها و بازنگری درخصوص اثربخشی آنها و همچنین نظارت بر تغییرات ریسک در تمام مراحل پیشرفت پروژه است. همایشهای بازنگری ریسک ممکن است برای ارزیابی آخرین وضعیت ریسک های پروژه برگزار گردد و همایشهای بازنگری پروژه نیز باید بر محـور گزارشهای تیم پروژه ای که روی ریسک های کلیدی و واکنشهای توافق شده کار می کنند - برگزار گردد. همچنین در اثربخشی فرایند ریسک باید بازنگری صورت گیرد تا اطمینان حاصل شود نیازهای مدیریت ریسک برآورده می شود.

روش انتخاب شده در این مرحله باید هم درمورد تهدیدها و هم درمورد فرصتها کاربرد یکسانی داشته باشد و هیچ گونه تغییراتی ولو اندک پیشنهاد نمی گردد. این مرحله نبایستی کم اهمیت تلقی شود زیرا بسیاری از سازمانها به خاطر کم توجهی نسبت به این مرحله از فرایند، عملاً از دستیابی به اهداف ناکام ماندند.

نتیجه گیری

شکی نیست که سیمای پروژه ها آرایش عظیمی از عدم اطمینانهایی است که پتانسیل زیادی برای اثرگذاری بر اهداف نهایی آنها دارند. همچنین واضح است که برخی از عدم اطمینانها ممکن است درصورت به وقوع پیوستن سودآور باشند. همان طور که در بسیاری از موارد می تواند منشا آسیب رساندن به سازمان باشند. کاربران مدیریت ریسک به طور فزاینده ای این مطلب را پذیرفته اند که تعــریف ریسک به عنوان «عدم اطمینانی که می تواند بر اهداف اثر بگذارد» شامل هم فرصتها و هم تهدیدها می گردد. اگرچه یک بحث همیشگی درمورد تعریف این واژه بین صاحبنظران وجود دارد. به هرحال هر تعریفی که استفاده شود، این مسئله غیرقابل انکار است که هم تهدیدها و هم فرصتها باید توسط مدیران پروژه به طور پویا مدیریت گردند. حال ایـــن سوال مطرح می شود که آیا یک فرایند به طور اثربخش می تواند بین این دو رابطه برقرار کند.

این مقاله تعدادی از مصادیق ساده برای فرایند استاندارد مدیریت ریسک کـــه ثابت می کند تهدیدها و فرصتها می توانند با همدیگر و در یک فرایند مشابه به کار بروند ارائه داد. خصوصاً بعضی از تکنیک های جدید شناسایی ریسک که صریحاً در جستجوی تردیدهای فراسوی (فرصت) هستند، پیشنهاد داد. همچنین یک ماتریس دوبعدی احتمال تاثیر را توصیه می کند که شیوه ای کارا برای نشان دادن اهمیت نسبی فرصتها و تهدیدهاست و نهایتاً استراتژی های جدید واکنش در برابر فرصتها مطرح شد که اساس طراحی این استراتژی ها نیز عمدتاً برمبنای استراتژی های مورداستفاده شده برای تهدیدات است. بسط فرایند مدیریت ریسک می تواند به طور موثری فرصتها و تهدیدها را اداره کند. و اینکه هیچ نیازی به فرایند جداگانه برای مدیریت فرصتها نیست و با اندکی تعدیل در فرایند، می تواند جزء لاینفک از مدیریت ریسک باشد و همسان با تهدیدها اداره شود. و مدیریت ریسک نیز در راستای دستیابی به مزایای پروژه و سازمان، فرصتها را به صورت پویا اداره کند.

منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره136

تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریتwww.system.parsiblog.com

برگرفته از : system.parsiblog.com

یکی از قدم‌هایی که کشورهای بزرگ صنعتی برای کسب مقام برتر در جهان و ادامه بقا در دنیای بی‌رحم رقابت برداشته‌اند و آثار مثبت آن را نیز تجربه کرده‌اند، در نظر گرفتن الگوهای خاصی برای جلب توجه بیش‌تر به کیفیتبه کیفیت، از ابعاد مختلف بوده است. هدف اصلی در این فرآیند، اعتلای سطح زندگی مردم کشورهایشان با کسب درآمدهای بیش‌تر از طریق حصول موقعیت رقابتی در جهان و در دست داشتن سهم بیش‌تری از تجارت جهانی بوده است.

ژاپن از جمله اولین کشورهایی است که متوجه نقش و اهمیت کیفیت شد و در این زمینه قدم‌های عملی و مؤثر برداشت. درباره ژاپن و مدیریت ژاپنی، کتب و مقالات متعددی در سراسر جهان به رشته تحریر در آمده است. تأکید این نوشتار بر اقدام خاصی است که برای اعتلای سطح کیفیت کالاهای ژاپنی از طریق در نظر گرفتن جایزه کیفیت، انجام شده است. تبعات مثبت اقدام ژاپن سبب شده که سایر کشورهای جهان نیز به این مهم بیندیشند و با فاصله زمانی نسبتاً طولانی به تقلید از ژاپن، جوایز خاصی را برای افزایش و بهبود کیفیت تولیدات خویش در نظر بگیرند.

به نظر می‌رسد که کشورهای ژاپن، آمریکا و اروپای غربی که به قول «کنیچی اوهمی» صاحب نظر ژاپنی در رشته مدیریت، به قلمرو سه گانه مشهور شده است، در زمینه کیفیت به زبان مشترکی دست یافته‌اند. به قول «اوهمی» شرکت‌های چندملیتی برای ادامه حیات خویش، ناچارند که در این بازار سه گانه ششصد میلیونی حضور مؤثر داشته باشند و پاسخگوی نیازهای آن باشند. مصرف کنندگان در این سه بازار دارای شباهت‌های روز افزونی از جنبه‌های مختلف هستند. مثلاً از نظر سطح درآمد، سطح تعلیم و تربیت، سبک زندگی، علائق و هدف‌های شخصی و... دارای مشترکات و تشابهات فراوانی می‌باشند. علاوه بر این وجوه مشترک می‌توان گفت که نهضت‌های مدیریت کیفیت نیز در این سه بازار تا حد زیادی به یکدیگر نزدیک شده‌اند و در واقع دارای زبان مشترک هستند.

باید توجه شود که رویکرد عمده این جوایز در ارزیابی سازمان‌ها مبتنی بر خودارزیابی [1] می‌باشد.

خود ارزیابی پدیده‌ای است که بیش‌تر سازمان‌های تجاری علاقه وافری در استفاده از آن برای اندازه‌گیری فرهنگ کیفیت در سازمان‌هایشان دارند. [2]

چارچوب‌های خود ارزیابی فقط، ابزاری برای بردن جوایز نیستند بلکه بیش‌تر وسیله‌ای برای پیمودن سفر بهبود مستمر و معیاری برای رقابتی‌تر شدن هستند.

پس از پایان جنگ جهانی دوم، مهم‌ترین برنامه ژاپن، افزایش استاندارد زندگی از طریق بازسازی و نوسازی اقتصاد بود. افزایش صادرات برای کشوری که دارای منابع اندک طبیعی بود، برای دستیابی به این هدف امری اساسی به حساب می‌آمد. ذهنیت و نگرش جهانی نسبت به این که کالای ساخت ژاپن از نظر قیمت و کیفیت در سطح پایینی است، باید تغییر می‌کرد

برای انجام اثزبخش و یکپارچه این کار، اطلاعات درباره کنترل کیفیت، در سرتاسر ژاپن توزیع و گسترش یافت و این کار، اقدامی بود که نیاز آن زمان را برآورده کرد. در جولای سال 1950، انجمن مهندسان و دانشمندان ژاپن [3] از دکتر ویلیام ادوارد دمینگ برای بازدید از ژاپن، دعوت کرد. دکتر دمینگ از سال 1943 به عنوان پیشرو در کنترل کیفیت و مشاور بیش‌تر موسسات دولتی و شرکت‌های خصوصی در زمینه پامار و خصوصاً تئوری و کاربرد نمونه‌گیری، در سطح دنیا معروفیت داشت و یکی از بنیانگذاران کنترل کیفیت آماری در آمریکا بود که سهم بسیار عمده‌ای در توسعه و پیشرفت کنترل کیفیت آماری در ژاپن ایفا کرد.

دکتر دمینگ در بازدیدش از ژاپن، کنترل کیفیت آماری را از طریق «دوره هشت روزه» و سایر دوره‌ها، آموزش داد. آموزش‌های دکتر دمینگ نیروی محرکه بسیار مهمی برای کنترل کیفیت در ژاپن که در مراحل ابتدایی قرار داشت، به حساب می‌آید.

انجمن ملی علوم و مهندسین ژاپن، به خاطر قدردانی از خدمات دکتر «ادوارد دمینگ» و تحت تأثیر نظریات و عقاید وی، در سال 1951 جایزه دمینگ را طرح‌ریزی و پیشنهاد کرد. هدف اصلی در این زمینه، ایجاد انگیزه برای نوآوری در طراحی و به کارگیری روش‌های آماری کنترل کیفیت در شرکت‌های تولیدی کشور ژاپن بود.

البته بعدها قلمرو این جایزه به کشورهای خارجی نیز تسری یافت و اکنون علاوه بر موسسات داخلی ژاپن، شرکت‌های خارجی نیز در صورت موفقیت در بالا بردن کیفیت تولیدات خویش می‌توانند مشمول دریافت جایزه دمینگ شوند.

هدف اولیه این جایزه ترغیب و تشویق توسعه فعالیت‌های کنترل کیفیت در ژاپن بود و برای همین در ابتدا، محدود به شرکت‌های ژاپنی بود. با گسترش تمایل شرکت‌های غیرژاپنی برای دریافت جایزه کاربردی دمینگ، محدوده اعطای جایزه به شرکت‌های خارجی نیز گسترش یافت با توجه به این که اهمیت کنترل کیفیت فراگیر در استمرار و تداوم و تکامل فعالیت‌های آن و ارتقای سطح کاربرد آن است، برای دستیابی به این منظور، مدال کیفیت ژاپن نیز ایجاد شده است که بر اساس دستیابی شرکت به بهبودهای مهم در کاربرد کنترل کیفیت فراگیر و گسترش آن پس از اخذ جایزه کاربردی دمینگ، اعطا می‌گردد. [4]

نزدیک به سه دهه از انقلاب کیفیت ژاپن گذشت تا آمریکایی‌ها به اهمیت اصول دمینگ پی بردند. در سال 1987، قانون مربوط به اعطای جوایز کیفیت ب عنوان یکی از تدابیری که درافزایش کیفیت نقش مؤثری ایفا می‌کند، به تصویب کنگره آمریکا رسید و برای نگهداشت خاطره «مالکوم بالدریج»، وزیر بازرگانی متوفای آمریکا که توجه خاصی به احیای صنایع آمریکا ابراز می‌کرد، جایزه بالدریج نام گرفت. این جایزه به منظور افزایش آگاهی درباره کیفیت، شناخت ویژگی‌های مورد نیاز جهت تحقق کیفیت برتر و اشاعه اطلاعات درباره استراتژی‌های موفق مربوط به کیفیت به وجود آمد.

هدف‌هایی که برای جایزه کیفیت «بالدریج» بر شمرده شده است، عبارتند از:

*شناسایی افراد و سازمان‌هایی که در زمینه اعتلای سطح کیفیت، دست به نوآوری‌هایی زده و به موفقیت‌های چشمگیری نایل شده‌اند.

¦انتشار و ترویج اطلاعات مربوط به نوآوری‌ها در سطح گسترده برای سایر سازمان‌ها و ترغیب آن‌ها به تفکر در زمینه اعتلای سطح کیفیت.

¦افزایش آگاهی‌ها درباره روش‌های مبتکرانه جدید و به طور کلی در زمینه تحقق کیفیت عالی [5].

این جایزه هر ساله به حداکثر دو شرکت منتخب در هر یک از بخش‌های تولید یا شرکت‌های وابسته، شرکت‌های خدماتی یازیرمجموعه آن‌ها و واحدهای تجاری کوچک اعطا می‌گردد.

سازمان‌های برنده، برای عمومیت بخشیدن و تبلیغ نمودن جایزه شان می‌پذیرند که به تسهیم اطلاعات و تبادل تجارب مربوط به نحوه موفقیتشان در مدیریت کیفیت و راهبردهای بهبود با سایر سازمان‌های آمریکایی، بپردازند.

معیارها و فرآیندهای این جایزه هر ساله بازنگری می‌شوند تا اینکه متناسب و مرتبط با شرایط باقی بماند و افکار و ایده‌های جاری را نیز منعکس نماید و همچنین مبتنی بر تجربه بدست آمده در طی دوره‌های گذشته باشد و امتیازهای نسبی این معیارها روزآمد شوند.

برندگان جایزه مالکوم بالدریج در طول 12 سال اجرای برنامه، نسبت به تعهد خود برای بهبود رقابت پذیری کشور و حرکت آن در جهت برتری عملکرد، بسیار فعال عمل کرده‌اند و اطلاعات خود را در اختیار هزاران شرکت، موسسات آموزشی، سازمان‌های بهداشتی، موسسات دولتی و... قرار داده‌اند، به طوری که این اقدامات، فراتر از انتظارات و الزامات برنامه بوده است. اقدامات برندگان باعث ترغیب بیش‌تر سایر سازمان‌ها در تمامی بخش‌های اقتصادی جهت تلاش در راستای بهبود عملکرد شده است. [6]

سازمان‌ها، جدای از این که از چه بخشی باشند یا از چه اندازه، ساختار یا بلوغی برخوردار باشند، برای کسب موفقیت، به استقرار یک سیستم مدیریت مناسب نیازمند هستند.

مدل تعالی EFQM یا بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت [7] یک ابزار عملی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا به وسیله اندازه‌گیری این که در کجای مسیر تعالی قرار دارند، به این مهم دست یابند. این مدل همچنین به سازمان‌ها کمک می‌کند تا از فاصله سازمانشان تا تعالی، آگاهی یافته و سپس به شبیه‌سازی راه‌حل‌های موجود جهت بهبود بپردازند.

EFQM (یا بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت)، سازمانی غیر انتفاعی است که در سال 1988 توسط 14 شرکت پیشتاز اروپایی بنیان نهاده شد. رسالت این سازمان ایجاد نیروی محرکه لازم برای تقویت تعالی در سازمان‌های اروپایی می‌باشد. تعداد اعضای این بنیاد تا ژانویه 1999 بالغ بر 750 مورد از کشورها و فعالیت‌های مختلف بود.

از آنجایی که این مدل توسط بنیاد مذکور به طور مرتب طی دوره‌های مختلف به روز می‌شود، بنابراین این مدل کاملاً پویا و در راستای افکار و ایده‌های جاری و نوین مدیریتی می‌باشد. [8]

در یک سازمان متعالی، رویکرد و گسترش و به کارگیری آن، موضوعی است برای ارزیابی منظم و تقبل فعالیت‌های یادگیری که نتایج هر دوی این فعالیت‌ها جهت شناسایی، اولویت‌بندی، برنامه‌ریزی و ایجاد بهبود استفاده می‌شود.

هنگام جستجو کردن آینده، توسعه راهبرد و هماهنگ نمودن سازمان برای اجرای آن راهبردها، آگاهی از نقاط قوت و ضعف یا زمینه‌های بهبود برای سازمان، امری حیاتی است. برای این که این تصویر توسط خود سازمان ایجاد شود، بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت خود ارزیابی را پایه‌گذاری نموده است که بینش و بصیرت زیادی را برای سازمان فراهم می‌سازد. استفاده از مدل تعالی EFQM به عنوان چارچوبی برای تهیه تصویر مورد نظر نه تنها در مقیاس کلان به تیم مدیریت بینش لازم را در خصوص قلمرو کسب و کار، اعطا می‌کند، بلکه همچنین برای افراد درون سازمان نیز یک نقشه با جزئیات کامل فراهم می‌نماید تا آن‌ها را در شناسایی سهمشان در حرکت و پیشرفت به سوی مقصد مورد نظر کمک نماید. [9]

ضمناً این مدل شامل نوعی ارزیابی تطبیقی [10] با سازمان‌های جهان تراز [11] می‌باشد.

اگرچه هر سازمانی، شرایط و ویژگی‌هایش منحصر به فرد می‌باشد، ولی این مدل یک چارچوب عمومی از معیارهایی که قادرند به طور گسترده در هر سازمان یا هر بخشی از یک سازمان استفاده شوند، فراهم می‌آورد.

خود ارزیابی عبارت است از مرور منظم، سیستماتیک، جامع و فراگیر فعالیت‌ها و نتایج یک سازمان، که فرآیند مذکور این امکان را فراهم می‌سازد تا سازمان‌ها به صورت شفاف نقاط قوت و زمینه‌های بهبود خود را شناسایی کرده و از این طریق فعالیت‌های برنامه‌ریزی شده بهبود را تدوین نمایند و از آن به عنوان ابزاری برای پایش [12] پیشرفت و ترقی سازمان استفاده نمایند. [13]

دستیابی به اجماع در سازمان فرصتی را فراهم می‌سازد تا سازمان در خصوص مشکلات و مسائلی که گریبان‌گیرش می‌باشد، بحث و گفت‌وگو نمایند و اطمینان لازم در خصوص مشارکت و پایبندی افراد کلیدی ایجاد شود. آگاهی از نقاط قوت و فرصت‌های بهبود در سازمان به متمرکز شدن بر روی فعالیت‌های ارزیابی تطبیقی در نواحی پر منفعت‌تر کمک می‌کند.

نهایتاً این که، خود ارزیابی یک مکانیزم قوی جهت ایجاد و پشتیبانی از فعالیت‌های بهبود در سازمان می‌باشد. به هر حال تجزیه و تحلیل به تنهایی منجر به تغییر و تحولات سودمند نمی‌شود، مگر آن که برنامه‌های عملی بهبود، تدوین و اجرا شده و توسط تیم مدیریت درگیر در امر خود ارزیابی، به طور کامل و دائم حمایت و پشتیبانی شود.

به خاطر داشته باشید که خود ارزیابی به تنهایی منجر به بهبود سازمان نخواهد شد، بلکه این خود افراد مجموعه هستند که از طریق خود ارزیابی، متولی بهبود در سازمان می‌شوند.www.zibaweb.com

ü نتیجه‌گیری: معیارها و ارزش‌های محوری حاکم بر جوایز کیفیت معتبر دنیا ضمن اینکه به طور همه جانبه و متعادل، همه جنبه‌های کسب و کار را پوشش می‌دهد، خود معیارها نیز در بسیاری از موارد موجب افزایش یادگیری سازمانی می‌شوند. ضمن این که فرآیندها و ساز و کارهای حاکم بر این جوایز از جمله انجام یک سیکل خود ارزیابی، ارائه بازخور به شرکت کنندگان جایزه و برگزاری سمینار و... نیز موجب افزایش و تقویت یادگیری سازمانی می‌شود.

در یک دنیای نامطمئن، جایی که همه ما به یقین می‌دانیم که هیچ چیز مطمئن نیست، ما به سازمان‌هایی نیاز داریم که به طور مستمر خودشان را از نو بسازند، خود را از نو کشف کنند و به خودشان مجدداً نیرو بخشند. این‌ها سازمان‌های یادگیرنده‌اند، یعنی سازمان‌هایی که عادت به یادگیری دارند. بدون این عادت یادگیری، آن‌ها تصویر آینده را به خواب هم نخواهند دید، چه رسد به آن که امیدی به اداره کردن این تصویر ایده‌آل داشته باشند.

در دنیای در حال تغییر، فرآیند یادگیری نیز متحول شده است. دنیای کسب و کار حالت ü ثبات ندارد و آنچه در گذشته به خوبی کار می‌کرد، در آینده ممکن است مؤثر نباشد. لذا باید از طریق یادگیری، عادات جدیدی کسب کنیم و سازمان ما به یک سازمان یادگیرنده تبدیل شود.

تعاریف بسیاری از سازمان‌های یادگیرنده و یادگیری سازمان ارائه شده است که در ادامه به آن‌ها خواهیم پرداخت:

¦ سازمان‌های یادگیرنده سازمان‌هایی هستند که در آن افراد به طور مستمر توانایی‌های خود را افزون می‌سازند تا به نتایجی که مد نظر است دست یابند، جایی که الگوهای جدید تفکر رشد می‌یابند، اندیشه‌های جمعی و گروهی ترویج می‌شوند و افراد چگونگی آموختن را به اتفاق هم می‌آموزند.

¦ سازمان‌های یادگیرنده را به تعبیری دیگر می‌توان سازمان‌های دانش‌آفرین نامید، سازمان‌هایی که در آن‌ها خلق دانش و آگاهی‌های جدید، ابداعات و ابتکارات یک کار تخصصی و اختصاصی نیست، بلکه نوعی رفتار همگانی و روشنی است که همه اعضای سازمان بدان عمل می‌کند. به عبارت دیگر سازمان دانش آفرین سازمانی است که هر فردی در آن انسانی خلاق و دانش آفرین است. در این سازمان تفکر، بحث‌های جمعی، کشف نظریات و افکار نو تشویق می‌شوند و نو آوران پرورش می‌یابند. (الوانی،1373، ص1)

¦ سازمان یادگیرنده سازمانی است که در طول زمان می‌آموزند، تغییر می‌کند و عملکردهایش متحول می‌شوند. سازمان یادگیرنده سازمانی است که عملکردهایش از طریق آگاه شدن و درک بهتر، بهبود می‌یابد و اصلاح می‌شود و از طریق فرآیند ارتباط دامنه رفتارهای بالقوه‌اش را تغییر می‌دهد و بهبود می‌بخشد. سازمان‌ها زمانی یادگیرنده و دانش‌آفرین شمرده می‌شوند که بتوانند استنباطاتی را از تاریخ و تجربیات خود بدست بیاورند و آن‌ها را به صورت کاربردی راهنمای رفتاریشان قرار دهند.(الوانی، 1373، ص2)

¦ آرگریش یادگیری سازمانی را این گونه تعریف می‌نماید:

یادگیری سازمانی عبارتست از فرآیند یافتن خطاها و اشتباهات و اصلاح آن‌هاست. [14]

¦ پیتر سنگه سازمان را این گونه تعریف می‌کند:

« سازمان یادگیرنده، سازمانی است که نمی‌تواند یاد نگیرد، زیرا یادگیری کاملاً با اساس و بنیان زندگی‌اش عجین شده است.» «سازمان یادگیرنده، سازمانی است که گروه‌های مختلف آن به طور دائم در حال افزایش ظرفیتشان جهت ایجاد چیزی هستند که خودشان می‌خواهند.» وی معتقد است که میزان یادگیری سازمانی تنها منبع ماندگاری و تنها مزیت رقابتی محسوب می‌شود. [15]

سازمان یادگیرنده درد و عشق آموختن دارد – سازمان یادگیرنده نیاز به آموختن را احساس می‌کند و در پی یادگیری است. سازمان یادگیرنده همچون انسانی است که به علت نیاز شوق آموختن دارد. (الوانی، 1373، ص3)

سازمان اگر احساس کند که برای بقا، برای ادامه حیات و برای رشد و شکوفایی در یک محیط مشحون از رقابت و تلاش باید بیاموزد، مسلماً به دنبال یادگیری روانه خواهد شد و اگر چنین نیازی را احساس نکند انگیزه‌ای برای آموختن نخواهد داشت. سازمانی که حیاتش وابسته به بودجه‌ای است که به طور ثابت دریافت می‌کند، سازمانی که رقابتی را احساس نمی‌کند، سازمانی که در قبال مسئولیتی که به عهده دارد از نظر عملکردها مورد سوال قرار می‌گیرد، سازمانی که ارزیابی نمی‌شود و از حمایتی غیر منطقی برخوردار است نیازی به یاد گرفتن نخواهد داشت و در پی آموختن نخواهد رفت. بنابراین برای آن‌که سازمان‌هایی یادگیرنده داشته باشیم باید در آن‌ها را در محیطی رقابت‌آمیز رشد دهیم و با دادن استقلال عمل به آن‌ها محیطی فراهم آوریم تا موسسات خود را بیابند و خود اتکا شوند. سازمان‌ها باید دائماً تحت ارزیابی باشند و عملکردهایشان در قبال مسئولیتی که بر عهده دارند مستمراً مورد پرسش قرار گیرنده و هیچ سازمانی بیهوده حمایت نشود. در چنین فضایی سازمان درصدد یادگیری برخواهد آمد و برای حفظ خود می‌آموزد و آموخته‌هایش را به کار می‌گیرد، این سازمان در آموختن خودانگیز خواهد بود و عشق آموختن در آن درونی خواهد شد.

پیتر سنگه در کتاب خود «دیسیپلین پنجم» مثال جالبی را در این مورد مطرح می‌کند. او می‌گوید اگر قورباغه‌ای را در آب داغ قرار دهید، بلافاصله از آن بیرون خواهد جهید، ما اگر همین قورباغه را در ظرف آبی قرار دهیم و آرام آرام بر درجه حرارت آن بیفزائیم، قورباغه افزون شدن درجه حرارت را حس نمی‌کند و به آن واکنشی نشان نمی‌دهد تا زمانی که آب بسیار داغ می‌شود و قورباغه گرما را حس می‌کند، اما دیگر دیر شده زیرا در آن هنگام عضلاتش یارای جهیدن ندارند و او در آب داغ پخته خواهد شد. سازمان‌ها نیز اگر هشیار نباشند، مشکلات و مسائل آرام آرام به درون آن‌ها می‌خزند و زمانی می‌رسد که دیگر قادر به رفع مشکلات به روی هم انباشته نیستند و باید از دور خارج شوند.

سازمان یادگیرنده باید ساز و کارهای هشدار دهنده را در خود تقویت کند، به طوری که قادر باشد مشکلاتی را که به طور بطئی و تدریجی به درون سازمان رخنه می‌کنند، شناسایی کند و با آن‌ها به مقابله برخیزد. سازمان یادگیرنده باید مشکلات را دریابد و بتواند آن‌ها را ریشه‌یابی و تحلیل کند. نشانه‌های مشکل که مکانیسم‌های هشدار دهنده آن‌ها را حس می‌کنند، در حکم عوارض و رویه‌های مشکل می‌باشند، در حالی که سازمان برای حل آن‌ها نیاز به شناخت ریشه‌ها و اصل مشکلات دارد. از این رو سازمان یادگیرنده باید مشکلات را احساس و سپس ادراک نماید، بدین معنی که عوارض را دریابد و ریشه‌ها و علت‌العلل آن‌ها را شناسایی کند، گاهی اوقات برای احساس مشکلات لازم است مدیران خود را به جای مشتریانشان قرار دهند یا از دریچه چشم کارکنانشان به سازمان بنگرند، آن‌ها باید سازمان را از نزدیک تجربه کنند و ضعف‌ها و قوت‌های آن را واقع بینانه دریابند.

با توجه به الزامات جوایز کیفیت جهت آماده ساختن سازمان برای این‌که متقاضی دریافت جوایز کیفیت شود، موجب تقویت ویژگی‌های سازمان یادگیرنده می‌شوند. به عبارت دیگر سعی و تلاش سازمان‌ها جهت برآورده ساختن الزامات و انتظارات جوایز کیفیت موجب می‌شود سازمان‌ها به یک سازمان یادگیرنده تبدیل شوند.

برای این که سازمان به یک سازمان یادگیرنده تبدیل شود، ضرورت دارد که الزامات جوایز کیفیت را برآورده سازد، از جمله:

q توسعه و بهبود کانال‌های اطلاعاتی و ارتباطی مناسب در سازمان.

فراهم ساختن شرایط مناسب جهت گفت‌وگوی متقابل بین افراد و سازمان. q

توسعه و بهبود مهارت‌های تیمی. q

طراحی و ارتقا فرصت‌های یادگیری فردی، تیمی و سازمانی. q

فراهم ساختن مکانیسم‌های لازم جهت تسهیم دانش و تجارب موفق در درون و بیرون q سازمان.

شناسایی عوامل حیاتی موفقیت و مزیت‌های رقابتی فعلی و آتی سازمان. q

حمایت از نیروی انسانی ماهر و کارآمد. q

منابع

1. پیتر، سنگه. پنجمین فرمان. ترجمه حافظ کمال هدایت و محمد روشن. سازمان مدیریت صنعتی. 1375.

2. الوانی، مهدی. سازمان‌های یادگیرنده و دانش آفرین. مدیریت دولتی. شماره 26 و 27. پائیز و زمستان 1374.

3. Mohamed zairi, measuring performance for business results. Champan & hall , 1994

سایت‌ها:

1. Http://www.Quality. Nist.gov , 2000 Criteria for performance excellence national institute of standards and technology

2. http://www.efqm.org . the EFQM excellence Model. 1999 & Assessing for excellence. 2000

3. http://www.com/papers/orglmg.htm , Logesh Malhotra, organizational learning and learning organizations, 1996

برگرفته از : zibaweb.com

با افراد به طور مستقیم ارتباط برقرار كنید. مسئولیت برقراری ارتباط را برعهده دیگران نگذارید و از واسطه كردن دیگران پرهیز كنید.در كسب و كار، ( روابط ) نقش مهمی بازی می كنند،همه ما این موضوع را می دانیم اما اغلب آنقدر درگیر مسائل روزانه می شویم كه به بهترین راه های ممكن برای ایجاد ارتباط فكر نمی كنیم.ما با چند تن از كسانی كه توانسته اند روابط بسیار موفقی ایجاد كنند،گفتگویی داشته ایم تا یاد بگیریم روش آنها چیست و این نوع ارتباط چگونه به آنها كمك كرده است .

به نیازهای دیگران توجه كنید

همه می دانند كه هدف از تلاش برای ایجاد ارتباط،در نهایت این است كه بتوانیم با هم و در كنار هم كاركنیم،اما برای رسیدن به چنین هدفی می بایست ( توجه به دیگران ) را سرلوحه تلاش خود قرار دهیم.جری ایكاف ( Jerry Acuff) یكی از نویسندگان كتاب "مرز ارتباطات تجاری" در این باره می گوید: ""باید دقت كنید كه دیگران برای چه چیز ارزش قائلند"" .به اعتقاد وی،كلید دست یافتن به چنین چیزی در "صبور بودن" و "كنجكاو بودن" است.مدیر یك شركت دیگر اظهار می دارد : برای پی بردن به این نكته كه هنگام كار با دیگران چگونه می توان رابطه ای موفق برقرار كرد،می بایست زمان صرف كرد.كافی است،به حرفهای آنها توجه كنیم،آنگاه به خوبی درخواهیم یافت كه به چه چیز نیاز دارند .

با دیگران تبادل نظر كنید .

پی بردن به اینكه چه عاملی در افراد انگیزه ایجاد می كند نكته ای مهم است اما بلافاصله پس از آن باید بتوانید اعتماد ایجاد كنید.به اعتقاد "ایكوف" بهترین روش این است كه با حالتی خستگی ناپذیر،ثابت قدم و قابل پیش بینی گام بردارید یعنی نشان دهید آنقدر ارزشمند هستید كه دیگران بخواهند با شما ارتباط برقراركنند.اما برای آنكه از نظر دیگران شخصیتی خود شیفته ( از خودراضی ) به نظر نرسید بهتر آنست كه قبل از انجام هر كاری دیگران را در ایده های خوب خود سهیم كنید .

جان پالومبو ( John palumb ) رئیس شركت بازاریابی DVC در این باره می گوید:"هرگاه كسی را ملاقات می كنم، اگر نكته آموزشی مفیدی را به او نگویم، كارم را به درستی انجام نداده ام ،حال چه او برای حرف من اهمیت قائل باشد چه نباشد فرقی نمی كند".او همیشه به افرادی كه در دایره شغلی اش هستند فكر می كند و سپس آنها را به سوی ابراز مشتاقانه عقاید و نقطه نظرات هدایت می كند.پالومبو می گوید:"متاسفانه اكثر مردم به حرف های هم گوش نمی دهند درحالیكه چه بسیار برایم پیش آمده كه به خاطر توجه به حرف های دیگران توانسته ام از علایق آنها مطلع شوم و بر اساس آن گام بردارم.ممكن است به چیزی برخورد كنم و فكر كنم آها! در شركت فلانی از این خوششان می آید،زیرا در ملاقاتی كه با هم داشته ایم به حرف هایشان گوش كرده ام اغلب مردم حتی این كار را هم نمی كنند ."

برگرفته از : info-tmba.ir

در این نظامها، کودکان و نوجوانان دانش آموز در هر کلاس به گروههای چند نفری تقسیم و هر هفته از هر گروه کاری پژوهشی ( علمی یا عملی) خواسته می شود. البته کار گروهی نیاز به همکاری افراد گروه دارد تا به نتیجه مطلوب برسد. هر هفته ریاست و مدیریت گروه به شخصی سپرده می شود و دیگران موظف به اجرای راهکارها و پیشنهادهای وی هستند و بدین ترتیب هر عضو گروه هر چند هفته یکبار مدیریت گروه را تجربه می کند و تاثیر پرورش این روحیه در این کشورها در آینده غیر قابل انکار است. یکی دیگر از برنامه های نظامهای آموزشی پیشرفته، وادار کردن دانش آموزان به انجام ورزشهای گروهی، علاوه بر ورزش مورد علاقه افراد است تا روحیه همکاری در آنها هر چه بیشتر پرورش یابد.

اکثر متفکران و جامعه شناسان دنیا علت اصلی عدم موفقیت کشورهای جهان سوم را، ضعف مدیریت و برنامه ریزی، عدم انسجام در کارکرد نیروها و به طبع آن اتلاف انرژی و نیرو، چند صدای بودن جوامع کاری و نظایر آن می دانند.

کمبود مدیریت صحیح را از دو نظر می توان مورد بررسی قرار داد:

1- از دیدگاه فردی و شخصیتی افراد تشکیل دهنده جامعه

2- نقص قوانین و مقررات مربوطه

از دیدگاه فردی مطمئناً یکی از دلایل این نقیصه در جامعه ما، می تواند به شخصیت و تربیت افراد برگردد. در کشورهای مثل ایران با فرهنگ خاص خود، روح همکاری و هماهنگی بین افراد بسیار ضعیف می نماید و افراد ناخود آگاه تحمل بکار بستن دستورات و برنامه های مدیران ارشدتر از خود را - در حالیکه به نظر آنها نادرست است- ندارند و هنوز پس از گذشت سالهای طولانی از شروع رشد و تمدن نوین و مدرنیزه شدن نسبی کشورمان نتوانسته ایم حس همکاری و همدلی بالایی را در کالبد جامعه مان جا بیاندازیم.

برای اثبات موضع اخیر می توان به عدم موفقیت کشورمان در ورزشهای تیمی و گروهی اشاره کرد. با کمترین اطلاع از اوضاع ورزشی کشورمان خواهیم دید که موفقیت ما در ورزشهای فردی مثل کشتی و وزنه برداری بارها بیشتر از ورزشهای گروهی نظیر فوتبال و والیبال می باشد.

جامعه ما با کمبود افرادی مواجه است که بتوانند واحد و مجموعه أی را که در اختیار دارند به نحو مطلوب مدیریت کنند و اگر افراد مذکور تحصیل کرده و متخصص باشند فاجعه عظیم تر است. این گفته بدان معنا نیست که ما فقط مدیران کلان کم داریم بلکه وقتی از مدیریت صحبت می شود هر فردی که در یک گروه دو نفره مسؤول اجرای عملی است مدیر محسوب می شود.

برای روشن شدن مطلب، کارخانه أی را در نظر بگیرید که تحت نظر مدیری اداره می شود. مدیر، چند معاون دارد که یکی از آنها مدیر تولید است و بخش او شامل واحدهای مختلفی است و هر واحد چند خط تولید دارد و هر خط تولید یک سرکارگر و هر گروه کارگری شامل دسته های کوچکتری که خود یک مسؤول مستقیم دارند. حال اگر هر یک از این مدیران در کار خود ناموفق باشند و یا کارگان همکاری لازم را با او انجام ندهند کار گروه، واحد، خط و در نهایت کارخانه دچار اختلال خواهد شد و بازدهی مطلوب را نخواهد داشت و برعکس بار کاردانی آنها، کارخانه موفقیت چشمگیری را بدست خواهد آورد.

در کشورهای صاحب تکنولوژی و دانش فنی این مسأله کاملاً برای مدیران ارشد جا افتاده است که پیشرفت از پایین سرعت می گیرد نه از بالا و باید از پایین افراد را با آموزشهای بجا و عملی به کار کشید و نتیجه گرفت. طبق آمار کشور ژاپن با داشتن حدود 20 ساعت آموزش در ماه برای کارمندان، در صدد آموزش کارمندان قرار دارد. در حالیکه این میزان برای کشور ایران حدود نیم ساعت است.

جامعه شناسان ما این درد را در جامعه تشخیص داده اند حال هنگام پیچیدن نسخه أی برای درمان این درد بزرگ فرا رسیده است. ما می توانیم با متشکل کردن افراد در مدارس و دانشگاهها، افراد را با کار گروهی آشنا کنیم و روحیه همکاری لازم را در آنها به نحو مطلوبی پرورش دهیم و آنها که با استعداد ترند می توانند بطور خودکار با روشهای نظیر آزمون و خطا که ناخودآگاه بریا جوامع کوچکشان پیش می آید تجربیات کافی برای احراز پست های مهم و حساس کسب کنند که در این راه اگر هدف کسب دانه گندم است در کنارش کاه هم بدست می آید که ارزش خود را خواهد داشت.

در پایان لازم است به این واقعیت جامعه مان توجه لازم را مبذول داریم که فرهیختگان و دانش آموختگان و متخصصان جامعه نباید همانند عوام منتظر فراهم شدن شرایط مطلوب باشند بلکه باید تا آنجا که می توانند آنرا با دستهای خود فراهم کنند. اگر هر دانشجو از خود شروع کند و خود را درگیر کارهای گروهی کند و این ضعف به ارث رسیده از گذشتگان را نابود کند می توانیم امید وار باشیم که وقتی زمان مدیریت کلان این نسل فرا رسید با برنامه ریزی صحیح، شاهد شکوفایی روز افزون در زمینه های مختلف برای کشور عزیزمان ایران باشیم. به امید آنروز

منبع : http://www.pwut.ac.ir/Magazines/nab/fil3/management.htm

نوشته شده توسط رامبد باران دوست

تهیه کننده : سید نوری ملک پور

برگرفته از : iranianteamwork.blogfa.com

مقدمه

اصطلاح مهندسی مجدد (BPR) فرایندهای کسب و کار از سالهای دهه 1990 و مخصوصاً از زمانی که همر، چامپی و داونپورت کتابهایی را در زمینه روشن‌سازی موارد و مسائل مرتبط به مهندسی مجدد منتشر کردند، رایج شد. تغییر و تحولات و فشارهای رقابتی در این دهه جهت‌گیریهای جدیدی را پیش روی سازمانها قرار داد و مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار را به عنوان یک موضوع مهم و قابل توجه در محافل علمی و صنعتی مطرح کرد.
مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار عبارت است از یک تفکر پایه‌ای مجدد و اصلاح اساسی در طراحی مجدد فرایندهای کسب و کار برای دستیابی به بهبودهای جهشی در آنها از جنبه‌هایی نظیر هزینه، زمان، کیفیت، سرعت و خدمات.
BPR به دنبال ایجاد بهبودهای اساسی در سازمان از طریق طراحی مجدد فرایندها و سیستم‌های استراتژیک و همچنین منابع و ساختارهای سازمانی پشتیبان آنهاست. BPR پس از پیدایش به عنوان یک تواناساز برای ایجاد تحول در سازمانها مطرح شد و بسیاری از سازمانها به منظور ایجاد بهبودهای جدی در کارکردهای خود از BPR استقبال کردند و شرکتهای متعددی تجارب موفق خود را در به‌کارگیری آن برای دستیابی به تغییرات بنیادی جهشی گزارش کردند. با این‌حال بازنگری در BPR با توجه به اینکه 70درصد پروژه‌‌های BPR با شکست مواجه می‌شدند ضروری به نظر می‌رسید. متدولوژی و روش مدل‌سازی فرآیندهای کسب و کار از مهمترین عوامل موثر در موفقیت یک پروژه BPR هستند.
پیش از ظهور BPR مدل‌سازی فرایندها در اصل شامل مدل‌سازی گرافیکی روشهای پردازش داده‌ها توسط کاربران توسط تکنیک‌هایی نظیر نمودار جریان داده و با هدف پشتیبانی از توسعه سیستم‌های اطلاعاتی در حوزه‌های کارکردی بود. برای مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار، باید ابتدا به این مسأله توجه کرد که چه نشانه‌گذاریهایی مناسب‌تر هستند و چه روشهایی را باید انتخاب کرد. اما نوعا مناسب‌ترین نشانه‌گذاری بستگی به عواملی چون هدف مدل‌سازی و افرادی که مدل‌سازی برای آنها انجام می‌شود دارد.
با نگاه کلی به متدولوژی‌های BPR همانطور که در جدول 1 مشاهده می‌شود یک وظیفه مشترک در تمام متدولوژی‌ها مشاهده می‌شود: مدل کردن فرایندهای کسب و کار فعلی و نمایش چگونگی عملکرد فرایندهای جدید. به‌صراحت می‌توان گفت که مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار در طول عمر پروژه BPR نقشی اساسی را بازی می‌کند . دو نقش اساسی BPM در BPR عبارتند از:
1) استخراج فرایندهای کنونی با نمایش ساختار یافته فعالیتها و اجزای آنها
2) نمایش فرایندهای جدید برای اندازه‌گیری میزان کارایی آنها
در کنار وظایف بالا یک متد BPM می‌تواند قابلیت تحلیل را نیز دارا باشد. برای این منظور با توجه به پیشرفتهای فناوری اطلاعات از شبیه‌سازی کامپیوتری استفاده می‌شود .
محققان مختلف متدهای BPM را از دیدگاههای مختلف بررسی کرده‌اند. در این مقاله به معرفی و مقایسه متدهای مختلف BPM می‌پردازیم. در ادامه مقاله ابتدا به مفهوم فرایند کسب و کار و اجزای آن و سپس به معرفی روشهای معمول مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار شامل IDEF0 ، IDEF1، IDEF1X، RAD، REAL، مدل‌سازی پویا، مدل‌سازی شیء گرا، AI و MAIS.، مقایسه نحوه نمایش و مراحل مدل‌سازی هریک می پردازیم.

مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار
یک فرایند کسب و کار از پنج جزء اصلی تشکیل شده است :
1) یک فرایند کسب وکار مشتریان خود را دارد.
2) یک فرایند کسب وکار از تعدادی فعالیت تشکیل شده است.
3) این فعالیتها با هدف خلق ارزش برای مشتری انجام می‌شود.
4) فعالیتها توسط مجریان فعالیت انجام می‌شوند که ممکن است انسان یا ماشین باشند.
5) در یک فرایند کسب و کار معمولاٌ چندین واحد سازمانی درگیر هستند که مسئول کل فرایند هستند.
 
 
 
روشهای مدل‌سازی، فرایندها را به 4 دسته تقسیم کرده است :
1) روش‌های فعالیت‌گرا: در این شیوه یک فرایند کسب و کار به صورت ترتیب مشخصی از فعالیتها تعریف می‌شود. این روشها کارکرد خوبی برای پالایش مدل‌‌های کسب و کار دارند. با این حال این نگرش مکانیزه ممکن است در نمایش پیچیدگی واقعی کار ضعف داشته باشد و در نتیجه برای پیاده‌سازی فرایندهای جدید کسب و کار دچار مشکل شود.
2) روش های شی‌ء گرا: این شیوه‌ها با مفاهیم شیءگرایی نظیر کپسول‌سازی، توارث و ویژه‌گری مرتبط هستند. اصول شیء گرایی برای مدل‌کردن فرایندهای کسب و کار قابل استفاده است اما در عمل کاربرانی مانند صاحبان فرایند یا اعضای گروه معمولاً کارشان را بر اساس فعالیت توصیف می‌کنند نه شیء.
3) روش‌های نقش‌گرا: در این روشها یک فرایند کسب و کار به صورت ترکیبی از نقشهاست که به صورت مجموعه‌ای از افراد و مسئولیتهای آنها و تعاملات میان آنها تعریف می‌شود. یک فرایند کسب وکار در دنیای واقعی متشکل از نقشهای مختلفی است که کارهای محول شده را به صورت ترتیبی، موازی و یا انتخابی انجام می‌دهند. هر نقش به صورت واحد مدل‌سازی فعال و مستقل در نظر گرفته می‌شود و یک فرایند کسب و کار به صورت تعامل میان نقشها نمایش داده می‌شود. بنابراین در این روشها یک نقش ممکن است در مجموعه‌ای از فعالیتها درگیر باشد و فعالیتهای خاصی را انجام دهد. مجموعه‌ای از فعالیتها را می‌توان به یک نقش خاص نسبت داد. ضعف این روشها این است که برای نشان دادن ترتیب یک منطق پیچیده مناسب نیستند.
4) روشهای گفتار-عمل گرا: بر اساس تئوری زبان‌شناختی بنا شده‌اند. در این روشها فرایند ارتباطات به صورت یک حلقه 4 مرحله‌ای دیده می‌شود: پیشنهاد، توافق، اجرا و رضایت. با وجود آنکه هر کسب و کار می‌تواند به صورت ارتباط مشتری و ایفا کننده دیده شود، این دسته از روشهای مدل‌سازی چندان کمکی به‌تحلیل فرایندهای کنونی یا خلق فرایندهای جدید نمی‌کنند.
روش‌های مدل‌سازی
در ادامه به معرفی و بیان شرح مختصری از هر یک ‌پرداخته می‌شود.
-1 IDEF0
روش IDEF0 از یک زبان گرافیگی کاملا جا افتاده که با عنوان روش تحلیل و طراحی ساخت‌یافته شناخته می‌شود، مشتق شده است. این روش که با عنوان روش مدل‌سازی کارکردها نیز شناخته می‌شود، برای مدل کردن تصمیمات، کنشها و فعالیتهای یک سازمان یا یک سیستم در یک قالب گرافیکی ساخت‌یافته به‌کار می‌رود. علاوه بر آن روش IDEF0 می‌تواند به‌عنوان یک ابزار تحلیلی برای شناسایی کار انجام شده و تشخیص آنچه که برای انجام آنها مورد نیاز است، استفاده شود. بنابراین ساخت مدل‌های IDEF0 معمولا به‌عنوان یکی از فعالیتهای اولیه در توسعه یک سیستم انجام می‌گیرد.
 
 
 
نمودار مــــدل‌سازی IDEF0 در شکل 1 نشان داده شده است. جزء اصلی مدل IDEF0 فعالیتها هستند. هر فعالیت با چهار جزء مشخص می‌شود: ورودی، کنترل، خروجی و مکانیسم که به‌اختصار ICOM خوانده می‌شوند.
در روند مدل‌سازی از رویکرد بالا به پایین برای تحلیل فرایندها در سطوح متفاوت استفاده می‌شود. همچنین این مدل بر روابط کارکردی تمرکز می‌کند تا نشان دهد که "چه" چیزهایی در یک فرایند بر اساس نمودار مدل‌سازی ICOM اجرا می‌شود.
روش IDEF0 دارای محدودیتها و معایبی از جنبه‌های گوناگون است. ساختار سلسله مراتبی مدل‌های فعالیت، شرط‌ها و یا توالی پردازشها را به روشنی مشخص نمی‌کند. درجریان تحلیل یک مدل IDEF0 ممکن است فعالیتهای تکراری، غیر ضروری و فعالیتهای گلوگاه برخورد کنیم.
_ مهمترین محدودیتهای IDEF0 شامل موار زیر است:
_ نمایش ایستای سیستم است که تنها روابط وظیفه‌مندی را نشان می‌دهد اما لزوما جنبه‌های پویای درون آن را نشان نمی‌دهد.
_ این روش نمی‌تواند برای مدل‌سازی‌های کمی و ارزیابی مدل با استفاده از روشهای ریاضی به کار رود.
_ تشخیص دادن چگونگی جریان اطلاعات میان نمودارها کار مشکلی است.
_ وضعیت آنی و توالی فعالیتها را به صـــورت واضح نشان نمــی‌دهد. همچنین منبع اطلاعاتی داده‌های ورودی‌، خروجی و داده‌های کنترلی مشخص نیست.
روش مدل‌سازی IDEF9000 بر پایه روش IDEF0 توسعه داده شده است و از نشانه‌گذاریها و مفاهیم گسترش‌یافته‌تری نسبت به IDEF0 به منظور نمایش و ایجاد ارتباط با استانداردهای کیفی ISO 9001 استفاده می‌کند.
با استفاده از نشانه‌گذاریها و مفاهیمی که در IDEF9000 استفاده می‌شود می‌توان فعالیتها و جریانهایی را که توسط استاندارد ISO 9001 کنترل می‌شود را در همه سطوح جزئیات مدل یک فرایند مشخص کرد. به این ترتیب سازمانها می‌توانند در طراحی مجدد فرایندهای خود بخشهایی از فرایند کسب و کار را که در آن باید کنترلها و محدودیتهای ISO 9001 اعمال شود را تشخیص دهند.
-2 IDEF1
IDEF1 که یک روش مدل‌سازی اطلاعاتی است، بر پایه سه روش 1- موجودیت- اتصال- کلید- مشخصه، 2- موجودیت- ارتباط و3 - ارتباطی Codd شکل گرفته است. هدف اصلی در روش IDEF1 جمع‌آوری اطلاعات موجود در مورد کلیه اشیای درون سازمان و مدیریت آنهاست. بنابراین دیدگاه IDEF1 از یک سیستم اطلاعاتی نه تنها اجزای خودکار برنامه‌های کامپیوتری، بلکه انسانها، قفسه‌ها، تلفن‌ها و .. نیز هست.
IDEF1 روشی برای ایجاد یک مدل اطلاعاتی است که ساختار اطلاعاتی مورد نیاز برای پشتیبانی از کارکردهای یک سیستم یا یک سازمان را ایجاد می‌کند.این روش برای مشخص کردن موارد زیر به کار می‌رود:
- جمع‌آوری، ذخیره و مدیریت اطلاعات توسط سازمان
- وجود قوانینی برای نظارت بر مدیریت اطلاعات
- وجود ارتباطات منطقی در اطلاعات
- مشکلاتی که بر اثر نبود صحیح اطلاعات ایجاد می‌شوند.
-3 IDEF1X
IEEE IDF1X یک استاندارد معنایی مدل‌سازی است که چهار عنصر در مدل‌سازی قوانین آن درگیر هستند: موجودیت، پیغام, مشخصه و رابطه. نمودار IDEF1X سه سطح متفاوت از جزئیات را تشریح می‌کند:
(1) سطح موجودیت-رابطه که موجودیتها و رابطه بین آنها را تعریف می‌کند.
(2) سطح مبتنی بر کلید که با استفاده از کلید موجودیتها در خصوص قوانین کسب و کار تصمیم‌گیری می‌کند.
(3) سطح توصیف کامل جزئیات و مشخصه‌ها که در این سطح، هم ویژگیهای اصلی و هم ویژگیهای غیرکلیدی برای تصمیم‌گیری کسب و کار استفاده می‌شوند.
-4 IDEF3
در IDEF3 شبکه‌ای از روابط بین فعالیتها در زمینه یک سناریو خاص شکل می‌گیرد. جزء اصلی IDEF3 واحدهای رفتاری هستند که با یک مستطیل نشان داده می‌شوند. خصوصیات و جزئیات واحدهای رفتاری در قالب نام، شماره مرجع، اشیا، واقعیتها، محدودیتها و شرح آنها نشان داده می‌شود. واحدهای رفتاری را می‌توان به واحدهای کوچکتر تجزیه کرد تا بتوان سطوح جزئی‌تر آنها را نمایش داد. واحدهای رفتاری توسط نقاط اتصال مثل انشعاب، اتصال، AND، OR، XOR و رابط‌ها مرتبط هستند. نقش IDEF3 به‌عنوان یک روش مدل‌سازی فرایندهای کسب وکار به‌طور خلاصه عبارت است از:
1) تمرکز بر چگونگی کارکرد اشیاء در سازمان
2) تسهیل مدل‌سازی هم از نظر دیدگاههای چندگانه و هم از نظر سطوح تجرد چندگانه
3) امکان مدل‌سازی بالا به پایین و پایین به بالا
4) پشتیبانی از تحلیل‌های فرایند-محور و شیء-محور
5) امکان نمایش روابط هم از نظر زمانی و هم از نظر منطقی
 
-5 RAD
در این روش برای مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار از پنج مفهوم کلیدی استفاده می‌شود:
1) فعالیتها میان نقشها تقسیم می‌شوند.
2) آنچه که سازمان در یک فرایند به دنبال به دست آوردن آن است، اهداف فرایند است.
3) برای دستیابی به این اهداف فعالیتهایی طراحی می‌شوند.
4) برای انجام فعالیت باید افرادی که در یک گروه هستند با یکدیگر تعامل داشته باشند.
5) عملکرد سازمان و همکاری میان افراد بر طبق قوانین کسب و کار سازمان انجام می‌گیرد.
در این روش برای مدل‌سازی از نمودارهایی به نام نمودار نقش-فعالیت استفاده می‌شود. یک نمودار نقش- فعالیت (RAD) از مفاهیم اساسی مثل نقش، حالت، اهداف فرایند، فعالیت و تعامل تشکیل شده است. قوانین کسب و کار به صورت الگوهایی از ترتیب، فعالیتهای همزمان و انتخاب کنش نشان داده می‌شوند. این الگوها از ترکیب مفاهیم کلیدی فوق استفاده می‌کنند.
-6 REAL
روش REAL توسط دنا (1995) ارائه شده است و اجزای آن منابع، وقایع، عاملها و مکان است. این مدل به دنبال پاسخگویی به سؤالات زیر در مورد یک رویداد کسب و کار است:
-1 چه چیزی و چه موقع اتفاق افتاد ؟
-2 چه نقشهایی بازی شد و چه چیزی و یا چه کسی نقش را اجرا کرد؟
-3 چه منابعی درگیر بودند و چقدر استفاده شدند؟
-4 واقعه کجا اتفاق افتاد؟
با وجود آنکه قدمهای مشخصی برای توسعه مدل REAL ارائه شده است، اما نمادگذاری مشخصی برای نمایش اجزای مدل وجود ندارد.
-7 مدل‌سازی پویا
مدل‌سازی پویا رویکردی ساخت‌یافته برای تحلیل و تشخیص مشکلات سازمانی با استفاده از مدلهای پویاست. برای تحلیل فرایندهای کسب و کار از یک مدل پویا از موقعیت کنونی استفاده می‌شود و سپس خروجیهای آزمایشی همراه با سایر راه‌ حلها بدون نیاز به پیاده‌سازی در محیط پیچیده واقعی قابل ارزیابی هستند. در روش مدل‌سازی پویا گامهای زیر اجرا می شود:
1. قاعده سازی برای مشکل
2.تصویرسازی و درک مشکل
3. مشخص کردن مدل
4. چک کردن مدل
5. یافتن راه‌حل
6. پیاده سازی راه حل
-8 مدل‌سازی شیءگرا
رویکرد مدل‌سازی شیء‌گرا توسعه یافته مدل شیء گرای تحلیل سیستم است که برای تحلیل فرایندهای موجود و کمک به طراحی مجدد آنها پیشنهاد شده است. در این رویکرد یک سیستم از 4 کلاس مبنا برای اشیا تشکیل شده است : ‌خروجی، شکل فیزیکی، واقعه و ورودی‌. علاوه بر تحلیلهای موجود در تحلیل شیء گرای سیستم از منظر اطلاعاتی و وظیفه‌ای ، روش مدل‌سازی شیء گرا ابعاد رفتاری و سازمانی را نیز در بر می‌گیرد. در این روش خصوصیات رفتاری پویای سیستم در درون کلاسهای رویداد ساخته می‌شوند.
-9 مدل AI
مدل AI توسط «یو» و «میلوپولوس» در سال 1996 پیشنهاد شد و برای به‌دست آوردن انگیزه‌ها، اهداف و روابط موجود در فعالیتها و موجودیتها بکار می‌رود. در این چارچوب فرایندها بازیگران اجتماعی هستند که برای دستیابی به هدف، انجام وظیفه و مصرف کردن منابع به دیگر فرایندها وابسته هستند. این چارچوب شامل دو مدل است:
1) مدل وابستگی استراتژیک که شبکه ارتباطی بین بازیگران را با چهار نوع وابستگی نشان می‌دهد: هدف، وظیفه، منابع و وابستگیهای ضعیف
2) مدل پایه استراتژیک که روابط بین فرایندها را با دو نوع اتصال نشان می‌دهد: اتصالات وسیله-هدف و اتصالات تجزیه وظایف
-10 مدل MAIS
در مدل MAIS هر فرایند از 4 جزء تشکیل می‌شود: عامل, وظیفه, سازمان و ساختار اطلاعاتی . عامل به‌صورت یک شیء با قابلیت فعالیت و یادگیری تعریف می‌شود که پیامهای ورودی را دریافت می‌کند و پیامهای خروجی را ایجاد و به عاملهای دیگر می‌فرستد. در ساختار اطلاعاتی ، عاملها برای اجرای وظایف، مطابق قوانین سازمانی با یکدیگر ارتباط و همکاری دارند. برای پیاده سازی روش مدل‌سازی MAIS چارچوب شبیه‌سازی «سوارم» به کار رفته است.
نتیجه‌گیری
در این مقاله روشهای معمول مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار معرفی شد. در مورد هر روش به صورت مختصر به ویژگی‌ها، نحوه نمایش و نمادگذاری و مراحل مدل‌سازی مربوط اشاره شد. بی‌تردید هر یک از این روشها در موارد خاص، با توجه به نوع کاربرد و بسته به شرایط پروژه می‌توانند بهترین ‌انتخاب باشند. اما نوعا مهم‌ترین عواملی که انتخاب روش مدل‌سازی اثر می‌گذارند هدف مدل‌سازی و نوع افرادی است که مدل‌سازی برای آنها انجام می‌شود.

منابع:
1. Kim, S.-H. and K.-J. Jang, Designing performance analysis and IDEF0 for enterprise modelling in BPR. Int. J. Production Economics, 2002. 76: p. 121-133.
2. Hammer, M. and J. Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. 1993, New York: Harper Business.
3. Cho, Y.H., J.K. Kim, and S.H. Kim, ROLE-BASED APPROACH TO BUSINESS PROCESS SIMULATION MODELING AND ANALYSIS. Computers ind. Engng, 1998. 35: p. 343-346.
4. Phalp, K.T., The CAP framework for business process modelling. Information and Software Technology, 1998. 40: p. 731–744.
5. Kim, K.-H. and Y.-G. Kim, Process reverse engineering for BPR: A form-based approach. Information & Management, 1998. 33: p. 187-200.
6. Wastell, D.G., P. White, and P. Kawalek, A methodology for business process redesign: experiences and issues, I.P. Group, Editor. 1996: Department of Computer Science, University of Manchester, Manchester.
7. Kettinger, W.J., S. Guha, and J. Teng, The process reengineering life cycle methodology: a case study, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. 1995, Idea Group Publishing: London. p. 211-44.
8. Mayer, R.J., et al., A framework and a suite of methods for business process reengineering, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. 1995, Idea Group Publishing: London. p. 245-90.
9. Davenport, T.H., Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technobgy. 1993, Boston, MA: Harvard Business School Press.
10. Kettinger, W.J., J. Teng, and S. Guha, Business process change: a study of methodologies, techniques and tools. MIS Quarterly, 1997: p. 55-80.
11. Kueng, P., P. Kawalek, and P. Bichler. How to compose an -oriented business process model? in Method Engineering. 1996. Atlanta, GA.
12. Gingele, J., S.J. Childe, and M.E. Miles, A modelling technique for re-engineering business processes controlled by ISO 9001. Computers in Industry, 2002. 49: p. 235–251.
13. Mayer, R.J., IDEF1 Information Modeling. 2002, Knowledge Based Systems, Inc.: Texas.
14. Huckvale, T. and M. Ould, Process modeling - who, what and how: role activity diagramming, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. 1995, Idea Group Publishing: London. p. 330-49.
15. Denna, E.L., L.T. Perry, and J. Jasperson, Reengineering and REAL business process modeling, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. 1995, Idea Group Publishing: London. p. 350-75.
16. Meel, J.W.v., P.W.G. Bots, and H.G. Sol, Lessons learned from business engineering within Amsterdam Municipal Police Force: the applicability of dynamic modeling, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies, Idea Group Publishing. 1995: London. p. 402-23.
17. Wang, S., OO modeling of business processes. Information System Management, 1994: p. 36-43.
18. Yu, E. and J. Mylopoulos, AI modeling for business process reengineering. IEEE Expert, 1996: p. 16-23.

مولف/مترجم: دکتر امیر البدوی، مریم رمضانی، رضا محمدی
موضوع: مهندسی مجدد منبع: ماهنامه تدبیر
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت

برگرفته از :

مقدمه

علم اقتصاد علم تخصیص منابع محدود، به نیازهای نامحدود بشری است. اصولا? کمیابی و محدودیت منابع موضوع اصلی علم اقتصاد است. توانایی یک اقتصاد را می توان با قابلیت آن در تولید محصولات و خدمات با استفاده بهینه از منابع کمیاب بیان کرد. می دانیم که اقتصاد کشورها در سطح کلان از مجموع فعالیت واحدهای اقتصادی در سطح خرد شکل می گیرد. در سطح خرد اقتصادی، که شامل: بنگاه‌ها و شرکت های تولیدی و خدماتی می باشد، تصمیم گیری و سیاست‌‌ گذاری در زمینه مسائلی، از قبیل: سازماندهی فعالیت ها و سرمایه گذاری، بر عهده مدیران است. بنابر این می توان گفت که فعالیت های مدیران بنگاه های اقتصادی به طور مستقیم بر رشد اقتصادی کشورها تاثیر می گذارد. از طرفی رشد اقتصادی کشورها باعث بالا رفتن کیفیت زندگی مردم از راه کسب درآمد بیشتر، امنیت اجتماعی، رفاه و ... می شود. بنابر این اقدامات و تصمیم گیریهای مدیران سازمانها، دارای تاثیرات بسیاری در سطح کلان می باشد. با در نظر گرفتن این مسئله در این تحقیق در پی بیان ارتباط میان دو موضوع خواهیم بود: رشد اقتصادی کشورها و سبک مدیران.

اثرات پنهان بهره وری

تابع تولید هر کالا عبارت از یک معادله، جدول و یا نمودار است که حداکثر مقدار کالایی ( خدماتی ) را که در هر دوره از زمان و با هر یک از مجموعه نهاده های مختلف و با استفاده از بهترین تکنولوژی قابل دسترس می‌توان تولید کرد، نشان می دهد (دومینیک، 1369)‌. تولید کل یک اقتصاد از مجموع تولید بنگاههای فعال در آن به دست می آید. اصولا? اقتصاد دانان کلاسیک عوامل و نهادههای تولیدی را شامل نیروی کار و سرمایه در نظر می گیرند و معتقدند برای افزایش تولید اقتصادی باید عوامل تولیدی را افزایش داد. برای بررسی بیشتر و دقیقتر بر روی موضوع به یکی از قدرتمندترین اقتصادهای امروز دنیا، یعنی کشور آمریکا می پردازیم. بهره وری در کشور آمریکا با نرخی سریعتر از گذشته در حال ترقی است. این نرخ رشد باعث شده تا شاخص های اقتصادی، عملکرد شرکتها و استانداردهای زندگی در این کشور به طور مستمر در حال بهبود باشند. به عنوان مثال بر اساس آمار بانک جهانی در (جدول 1 ) میزان رشد اقتصادی تعدادی از کشورها بر اساس درصد رشد تولید ناخالص داخلی آنها، مقایسه شده است.

همچنین بر اساس آمار بانک جهانی، در سال 2006 کشور آمریکا همواره جزو 10 کشور برتر دنیا از لحاظ کیفیت زندگی قرار داشته است. در زمینه رشد بهره وری و بر اساس گزارش سال 2006 سازمان توسعه و همکاری های اقتصادی (OECD )، صنایع آمریکا از نظر شاخص ارزش افزوده کارکنان در مقایسه با سایر کشورها در رده نخست و در زمینه خدماتی نیز پس از کشورهای استرالیا و ایسلند، در رده سوم قرار دارد .

این میزان بهبود بهره وری در نتیجه به کار گیری نیروی کار یا سرمایه بیشتر حاصل نشده است. بر اساس تعریف بهره وری، این مساله نشان دهنده تولید خروجی بیشتر به ازای هر واحد ورودی در هر سال نسبت به سال گذشته است. نرخ رشد بهره وری در آمریکا در دهه 1990 به طور قابل ملاحظه ای رشد کرده و در سالهای ابتدای قرن بیستم به بالاترین سطح خود رسید. در حالی که در بسیاری از اقتصادهای بزرگ دنیا عکس این موضوع صادق بوده است (Hubbard, 2004 ).

برخی از صاحب نظران، رشد بهره وری در کشور آمریکا را بر اثر کاربرد گسترده تکنولوژی اطلاعات در این کشور می دانند. با اندکی ملاحظه و دقت در چگونگی زندگی و فعالیت های مردم در سایر کشورها، می توان به این مسئله پاسخ داد. در بسیاری از این کشورها سطح فناوری پیشرفته تر از کشور آمریکا است.

این پرسش را می توان این گونه بیان داشت: رهبران و مدیران شرکتهای آمریکایی می دانند چگونه این سرمایه گذاریها را با مدل های جدید کسب و کار یکپارچه کنند تا اثربخشی آنها افزایش یابد. به این مسئله دقت کنید که چگونه رهبرانی نظیر: جک ولش، بیل گیتس، مایکل دل و ... توانسته اند شرکتهای خود را هدایت کنند و به بالاترین جایگاه برسانند. البته این مدیران از یک چارچوب اقتصادی متمایز نیز سود می برند: بازارهای منعطف مالی در آمریکا به مدیران و کارفرمایان امکان می دهد که به سرعت در برابر شوک های خارجی، نظیر طوفان کاترینا و حوادث مشابه عکس العمل نشان دهند و از فرصت های نوآوری و توسعه استفاده کنند. در این محیط ممکن است تعدادی از شرکت ها و کارفرمایان پیروز شده یا شکست بخورند اما با یک نگاه جامعتر، از آنجا که بنگاههای موفق، به یادگیری از تجربه‌ها و تمامی مسائل پیرامونی گرایش دارند، این فرهنگ منجر به پایداری اقتصادی می‌شود.

این شکل از همکاریها در راستای دستیابی به پایداری اقتصادی در بخش خدمات مالی مشهودتر است. خصوصی سازی در کنار به کارگیری فناوریهای خلاقانه منجر به گسترش خدمات مالی جدیدی نظیر تضمین بازگشت دارایی ها و مبادلات پایاپای اعتباری شده است که امکان فعالیت با ریسک های بالاتر را فراهم کرده است. برخی از صاحب نظران معتقدند این آهنگ رشد بهره وری در کشور آمریکا ناپایدار است. اما گفتگو با بسیاری از رهبران کسب و کار نشان می دهد که هنوز فضای زیادی برای رشد بهره وری در شرکت ها وجود دارد. این نتیجه گیری بر مبنای یک سری پژوهشهای اقتصادی است که به تازگی اختلافات زیادی را در عملکرد و بهره وری شرکت ها، در داخل یک کشور و یا میان کشورهای مختلف نشان داده است. بر این اساس، کاربرد بهتر ساز و کارها و تجربه‌های مدیریتی، مهمترین اثر را بر کسب و کار و رشد اقتصادی خواهند داشت.

انتخاب و رقابت پذیری: نقش مدیریت در رشد بهره وری

اقتصاددانان برای مدتی طولانی، روی این موضوع تمرکز کرده اند که چرا میان شرکت های درون یک کشور و یا حتی میان بخشهای مختلف یک شرکت اختلافات عمده ای در زمینه بهره وری و عملکرد وجود دارد؟ برای درک درست علت این اختلافات، باید با دید اقتصادی، یک نگرش جزئی و خرد را به رفتار شرکتهای مختلف داشته باشیم و این پرسش را مطرح سازیم که چرا برخی شرکتها از منافع پایدار بهره وری بالا سود می برند، اما سایر شرکتها قادر به این امر نیستند. اقتصاددانان و پژوهشگران بسیاری در این زمینه به مطالعه و پژوهش پرداخته و عواملی نظیر مهارتهای کارکنان، سرمایه گذاری در تکنولوژی، کیفیت سرمایه در دسترس و ... را به عنوان عوامل اساسی این اختلافات عنوان کرده اند. تمرکز اولیه اقتصاددانان در این زمینه بر روی اختلاف میان ورودی های شرکت های مختلف ( سرمایه، مواد اولیه، مهارت و ...‌) قرار داشت. در بیشتر مطالعاتی که در اوائل دهه 1960 انجام شد، اقتصاددانان نقش چندانی را برای روش های مدیریتی در نظر نمی‌گرفتند و تاثیر اختلاف در رویکردهای مدیریتی بر عملکرد سازمان‌ها را زیرعنوان اثرات تثبیت شده در نظر می گرفتند، بدون آنکه اثرات هیچ یک از رویکردهای مدیریتی بر عملکرد شرکت ها را مشخص سازند. تنها برخی از پژوهشگران نظیر: لندس (1969) و چندلر (1994) بر تاثیر مدیریت حرفه‌ای به عنوان یک عامل کلیدی در رشد اقتصادی تاکید کردند. گریلیچ (1979) و استیرو (2002) تاثیر تکنولوژی های مختلف تحقیق و توسعه، حق اختراع و کامپیوتری شدن را بر اختلافات بهره وری مطالعه کردند. ایچینووسکی (1997)، لازیر (2000) و بلک (2001) نیز بر تاثیر مدیریت منابع انسانی بر روی بهره وری شرکتها تمرکز کرده اند.

با یک نگاه اقتصادی، مدیریت انتخابی است که توسط هر بنگاه انجام می شود. تغییر در این انتخاب، هزینه بر است و هنگامی که یک شرکت مدیریت خود را تغییر می دهد، به نیروی انسانی، زمان، توجه و منابع دیگر احتیاج دارد. تصمیم گیرندگان و افرادی که شرکت را راهبری می کنند، باید میان این هزینه ها و منافع مورد انتظار خود موازنه برقرار سازند. اهمیت انتخاب شیوه های مدیریتی از آنجا ناشی می شود که با فرض یکسان بودن تمامی عوامل، رویکردهای نوی مدیریتی باید منطبق با هدفهای تعهد شده سازمانی باشند. در شرکتهای سرمایه بر این رویکردها شامل روش هایی برای بهبود کارایی کارخانه و تجهیزات است. در شرکتهایی که نیروی کار ماهر، بخش جدایی ناپذیر از عملکرد شرکت می‌باشند، رویکردهای مربوط به سیستم تشویقها و سرمایه انسانی، از ارزش بیشتری برخوردار خواهد بود. همبستگی میان رویکردهای مدیریتی و سطح عملکرد سازمانی در پژوهشهای اخیر، مورد تائید قرار گرفته است. نیک بلوم از دانشگاه استانفورد و جان ون رینن از دانشکده اقتصاد لندن در پژوهش سال 2005 خود به بررسی این موضوع پرداخته اند. آنها بر اساس یک پژوهش پیمایشی، داده هایی را در رابطه با رویه های مدیریتی در سطح 732 شرکت تولیدی متوسط آمریکایی و اروپایی ( فرانسه، آلمان و انگلستان ) جمع آوری کرده، ارتباط این داده ها را با عملکرد شرکتها مورد بررسی قرار داده‌اند. این پژوهشگران با طرح پرسشهایی نظیر: "شما چگونه عملکرد تولید را پی گیری می کنید؟" و "آیا مدیران ارشد مشوقهایی برای جذب و حفظ افراد خبره در شرکت در نظر می گیرند؟" و ... به جمع آوری داده هایی در رابطه با رویه های مدیریتی پرداختند و بر اساس پرسشنامه‌های طراحی شده، نمره کیفیت رویه های مدیریتی را مشخص کردند. در ادامه پژوهش، عملکرد هر سازمان در قالب شاخصهایی نظیر بهره وری، سودآوری، رشد فروش و بقا محاسبه شد. برای امتیازدهی به رویه‌های مدیریتی از مقیاس 1 ( بدترین‌) تا 5 (‌بهترین ) استفاده شد. این پژوهش رویه‌های مدیریتی را در چهار دسته گروه بندی کرده است که عبارتند از: عملیات (‌3 پرسش )، پایش ( 5 پرسش )، هدفها (‌5‌پرسش ) و تشویقها ( 5 پرسش‌). بخش مدیریت عملیاتی بر کاربرد روش های تولید ناب، مستندسازی بهبودهای فرآیند و منطق زیربنایی بهبودها تمرکز می کند. بخش پایش بر پی گیری عملکرد افراد، بازبینی عملکرد ( از راه ارزیابی های منظم و طرح مشاغل ) و مدیریت مبتنی بر نتایج ( کسب اطمینان از اینکه برنامه ها رعایت شده و تنبیه‌ها و تشویق‌ها مناسب برقرار شده اند ) تمرکز دارد. بخش هدفها، نوع اهداف ( شامل اهداف مالی، عملیاتی و جامع)، واقعگرایی اهداف ( عمومیت دادن، غیر واقعی یا غیر اجرایی بودن )، شفافیت هدفها ( ساده یا پیچیده )، دامنه و ارتباط داخلی هدفها ( بررسی اینکه چگونه هدفها در سر تا سر سازمان جاری می شوند ) را تشریح می کند. در نهایت بخش تشویقها شامل معیارهای ارتقا، حقوق و مزایا، اصلاح و تنبیه عملکردهای نامناسب می باشد. در این بخش بهترین عملکرد شامل هر دو جنبه توانایی ها و اقدامات می شود. با طراحی پرسشنامه ها و سنجش روایی داخلی و خارجی، این پرسشنامه ها برای جمع آوری داده ها توزیع و بر اساس تحلیلهای آماری مورد بررسی قرار گرفتند.

بررسی و تحلیل داده های حاصل از مطالعه، نشان داد که همبستگی مثبت و قدرتمندی میان رویه های مدیریتی بهتر و عملکرد بالاتر شرکت ها وجود دارد. این پژوهش همچنین اختلاف زیادی را در میان کشورهای مورد بررسی نشان داد. بر اساس نتایج این پژوهش، شرکتهای آمریکایی و آلمانی، به طور متوسط بهتر از دیگر شرکتهای اروپایی مدیریت می شوند. این تمایز، ناشی از به کارگیری بیشتر و بهتر رویه های مدیریتی مرتبط با هدفها و تشویقها می باشد. شرکتهای آمریکایی و آلمانی با استفاده از این رویه‌ها، انعطاف‌پذیری و نوآوری بیشتری را فراهم می‌کنند. این در حالی است که اختلاف میان عملکرد شرکتهایی با مدیریت ضعیف با شرکتهای با مدیریت قوی بسیار بالاتر از اختلاف بین کشوری است.

در کنار کشف تاثیر تفاوت میان رویه‌های مدیریتی بر عملکرد سازمانها، این پژوهش دو نتیجه فرعی را در بر داشت. نخستین نتیجه مرتبط با کسب و کارهای خانوادگی بود که توسط اعضای یک خانواده مدیریت می شوند. این شرکتها اغلب از نمرات مدیریتی پایین تری برخوردارند، مگر آنکه مجبور به استفاده از ارزشهای مدیریت حرفه ای شوند. بلوم و ون رینن عامل دیگری را شناسایی کردند که بر اختلافات مدیریتی تاثیر می گذارد. این عامل، رقابت پذیری محیط کسب و کار است. بر اساس نتایج این پژوهش، سطوح بالاتر رقابت ارتباط قوی و پایداری با رویه های بهتر مدیریتی دارد. این یافته‌ها که سازگار با مطالعات اقتصادسنجی انجام شده پیرامون ارتباط سطوح رقابت بازار و بهره وری شرکتها می باشد، نشان می‌دهد که با افزایش رقابت، شرکت ها وادار به استفاده از رویه های مدیریتی بهتری می شوند. در این شرایط ارزش رقابتی روشهای مدیریت به شدت افزایش خواهد یافت. بنابر این ممکن است عملکرد بهره وری بالاتر شرکت های آمریکایی به رقابتی تر بودن بازارهای آمریکا نسبت داده شود. برای مثال: در داخل هر صنعت، رقابت بیشتر منجر به ضرورت استفاده از رویه‌های دقیقتر مدیریت می شود و در غیر این صورت باعث شکست صنعت خواهد شد. در تایید این موضوع می‌توان به سرنوشت شرکت هایی دقت کرد که با این رویه ها انطباق نیافته اند و با هزینه های بالاتر، فروش کمتر و شکست در بازار رقابت روبرو شده اند. بر عکس این موضوع نیز زمانی برقرار خواهد بود که نیروهای رقابتی ضعیف تر باشند. در این وضعیت تقویت ساختارهای اقتصادی دشوارتر و رشد شرکتها راضی کننده خواهد بود، لیکن شرکتها در ایجاد توانایی های مدیریتی برای مبارزه در عرصه های دشوارتر با شکست مواجه می شوند.

ارتباط میان رویه های مدیریتی و رقابت‌پذیری اقتصادی، یک ارتباط دو طرفه و مثبت است که در آن هر دو عامل گرایش به تقویت یکدیگر دارند. شرکتهایی که با رقابت بیشتر روبرو می شوند و در بازار باقی می مانند، توانایی به کارگیری رویه های بهتر مدیریتی را به دست می‌آورند. شرکتهایی که توانایی خود را در به کارگیری رویه های بهتر افزایش می‌دهند، با گسترش مقیاس و دامنه فعالیتهای خود، از شانس بیشتری برای روبرو شدن با محدودیت های رقابتی بیشتر برخوردار می شوند. از این مباحث می توان چنین برداشت کرد که در رویارویی با عوامل رقابتی، انعطاف پذیری و کیفیت مدیریت از اهمیت بیشتری برخوردار خواهد بود. آنها در پژوهش خود به این نتیجه رسیدند که تفاوت در کیفیت مدیریت، اختلاف در بهره وری میان شرکت ها را توجیه می نماید. این ارتباط قوی میان کیفیت مدیریت و بهره وری سوالاتی را در زمینه توسعه رویه های مدیریتی، توجه و گزینش مدیران از میان این رویه ها، ارزش استعداد و نبوغ مدیریت در اجرای این رویه ها ایجاد می کند. این پژوهش همچنین بیان می کند که ارتباط میان موقعیت رقابتی، مدیریت و عملکرد، شاخص های بسیار مهمی هستند که نشان می دهند کدام یک از شرکتها در بازار رقابت باقی خواهد ماند و کدام یک از آنها شکست خواهد خورد (Bloom, Van Reenen, 2006 ).

رویه های مدیریت برای انطباق با تغییرات

همان‌گونه که دریافت شد ارتباط مستقیم و قدرتمندی میان کاربرد رویه‌های مدیریتی مناسب و سطوح عملکردی بالا وجود دارد. این مسئله نشان می دهد که باید در سازمان با نگاه دیگری به مدیریت و ابعاد آن نگریست. برای رسیدن به این منظور، امروزه مدیران بر دو رویکرد مدیریتی تاکید می کنند: مدیریت یادگیرنده و یادگیری مدیریتی. در این بخش به تشریح بیشتر این دو رویکرد مدیریتی خواهیم پرداخت.

منظور از رویکرد مدیریت یادگیرنده استفاده از روشهای مناسبتر، نظیر تولید ناب یا فرآیند منابع انسانی به گونه ای است که تکنولوژی، سرمایه های مالی و زمان کارکنان را به شکل موثرتری به کار می گیرد. بر اساس نتایج پژوهشها، که برخی از آنها مورد بررسی قرار گرفتند، بهبود کیفیت مدیریت در مواجهه با فشار رقابتی از اهمیت زیادی برخوردار است. اما این موضوع که چگونه مدیران رویه های خود را با فشار رقابتی انطباق دهند به مطالعات و پژوهشهای بیشتری نیاز دارد. جووانوویچ در مدل اقتصادی مهم خود در سال 1982 معتقد است که مدیران کسب و کار از راه تعاملات خود در طول زمان یاد می گیرند که چگونه رویه های مدیریتی خود را با بازارهای در حال تغییر انطباق دهند. این مدیران به طور مستمر یاد می‌گیرند که چگونه در کسب و کار باقی بمانند و نظیر آنچه در طبیعت اتفاق می‌افتد، بدانند که عملگران ضعیف از صحنه رقابت حذف خواهند شد. او با اشاره به فرایند انتخاب موجود در محیط، به این موضوع اشاره می کند که شرکتهای حاضر در یک صنعت، درباره کارایی خود مسائلی را فرا می گیرند و در این میان شرکتهای کارا باقی مانده، رشد می کنند. لیکن شرکتهای ناکارآمد سقوط کرده و از بین می‌روند (Jovanovic 1982 ). با تعمیم این نظریه می توان بیان داشت که رویه های بهتر در طول زمان و در داخل شرکتها تغییر می یابند و مدیران در برابر نتایج فروش و افزایش رقابت از راه نوآوری عکس العمل نشان می دهند. این موضوع نشان می دهد که حتی شرکتهایی که عملکرد عالی دارند باید در طول زمان نسبت به تغییرات حساس باشند و با استفاده از رویه های مدیریتی مناسب با هر وضعیت، بهره وری خود را حفظ کنند و بهبود بخشند. بررسی اینکه چگونه رویکرد مدیریت یادگیرنده در سازمان ها استقرار می یابد، موضوعی است که به پژوهش بسیار نیاز دارد. برای مثال شرح تفاوت میان هنر رهبری و دانش مدیریت از اهمیت چندانی برخوردار نخواهد بود. مهمترین عامل متمایز کننده شرکتهای آمریکایی از رقبای آنها، انعطاف پذیری در شناسایی و استفاده از فرصتهای محیطی است که از نبوغ انفرادی و یا قابلیتهای عملیاتی مدیران ناشی می شود. دریافتهای اخیر نشان می دهد که افزایش بهره وری شرکتها با تعداد دارندگان مدرک مدیریت اجرایی ( MBA )، که بر انعطاف پذیری گسترده و قابلیت های عمومی مدیریت تاکید می‌کند، رابطه مستقیم دارد. مورد دیگری که می توان به آن اشاره کرد ارتباط میان این سه عامل می باشد: حاکمیت شرکتی ( به ویژه رقابت در زمینه کنترل شرکت)، رویه‌های روزانه مدیریت و بهره‌وری شرکت ها. به عنوان مثال می‌توان این پرسش را مطرح کرد که سرمایه گذاری توسط شرکت های خصوصی چه نقشی را در بهبود کیفیت مدیریت ایفا می کند؟ اگرچه سرمایه گذاریهای شخصی بیشتر با تجدید ساختارهای مالی مرتبط است، لیکن این سرمایه گذاری ها باید بیشترین تاثیر خود را از راه تغییرات مدیریتی بر بهره وری شرکت ها اعمال کند.

رویکرد دیگری که می توان در سازمان‌ها منظور کرد، یادگیری مدیریتی است. مقصود از این شیوه، توسعه نظام مند مهارت و دانش مدیریتی در درون و بیرون کسب و کار و به صورت کلی در جامعه می‌باشد. این پرسش همواره مطرح می شود که آیا مدیران موفق رویه‌های مدیریتی را در دانشگاه ها و مدارس بازرگانی کسب می کنند و یا از راه تعامل با شرکتهای دیگر و در فرآیند رقابت، این مهارتها را به دست می آورند؟ آیا مدیران موفق افرادی با اطلاعات عمومی بالا هستند که با انعطاف‌پذیری خویش بهترین رویه‌ها را فرا می گیرند و یا متخصصانی که بر پایه مهارت های خویش عمل می‌کنند؟ مطالعه داده های شرکتها و مدیران آنها و رویه های مدیریتی در طی زمان در پاسخگویی به این پرسشها کمک خواهند کرد. پاسخگویی به این پرسشها همچنین اثربخشی اقدامات ملی و منطقه ای به منظور ارتقای مهارت های مدیریتی را نشان خواهد داد. ژوزف شومپیتر (1934) یکی از نظریه پردازان بزرگ اقتصاد در زمینه کارآفرینی است. وی کارآفرینی را فعالیتی شامل ارائه کالایی جدید در فرآیند تولید، گشایش بازاری تازه، یافتن منابع جدید و ایجاد هرگونه تشکیلات جدید در صنعت می داند. او این فرآیند را فرآیند تخریب خلاق معرفی می کند. از نظر او محصولات و خدمات جدیدتر بازار موجود را تخریب و بازار جدیدی ایجاد می کند و از این منظر کارآفرینی موتور توسعه اقتصادی است (Swedberg, 2007 ). شومپیتر معتقد است که ناپایداری در رقابت میان شرکتها و رشد بهره وری کلان دارای همبستگی مثبت می باشند. هر چه شرکت ها سریع‌تر به صحنه رقابت وارد شده، از آن خارج شوند این مسئله به رشد اقتصادی کمک خواهد کرد. با این وجود او بیان می کند که مدیریت از راه یک فرایند تکاملی بهتر رشد خواهد کرد. در این فرآیند تکاملی، رقابت بیشتر در بازارهای محصول منجر به انتخاب تدریجی فرآیندهای مدیریتی خواهد شد که این امر در نهایت باعث افزایش بهره وری می شود. بر این اساس می توان بیان داشت که ساختاردهی دوباره و مبتنی بر آزمایش در سازمانهای بزرگ و با محیط به نسبت پایدار از اهمیت بسیاری برخوردار خواهد بود. همان‌گونه که در بازارهای رقابتی و اقتصاد آمریکا دیده می‌شود، کاهش در میزان ناپایداری شرکتها، ارتباط مستقیمی با ارتقای بهره وری کلان در سطح کشور خواهد داشت. این نظریه در مطالعه ای که توسط دیویس، هالتیونگر، یارمین و میراندا در سال 2006 انجام شده است، مورد تائید و تاکید قرار گرفته است. آنها به مطالعه تغییر پذیری نرخ رشد صنایع بخش خصوصی آمریکا از سال 1976 به بعد پرداختند. این یافته ها نشان دهنده کاهش دوره ای در پراکندگی و ناپایداری میان بخش های مختلف است. بر اساس نتایج این پژوهش، ارتباط مستقیمی بین کاهش تغییرپذیری و ناپایداری صنایع با عملکرد اقتصادی کلان کشورها وجود دارد. این پژوهش پیشنهاد می کند که ایجاد یک فضای همکاری میان مدیران، کارفرمایان و سرمایه گذاران، نوعی فضای عدم تخریب خلاق را ایجاد می کند که عملکرد بهتری را برای شرکت‌ها و کل اقتصاد به دنبال خواهد داشت (Davis,2006 ).

نتیجه گیری

با توجه به مطالب ذکر شده در بخش‌های پیشین مقاله در این قسمت برخی موارد مهم به شرح زیر عنوان می‌گردد:

_ اقدامات مدیران در سطح شرکت های کوچک و بزرگ دارای تاثیرات بسیاری در سطح ملی می باشد. همان‌گونه که اشاره شد بر اساس پژوهش گرینوالد (2004)، بلوم و ون رینن (2006) تغییر در استانداردهای زندگی مردم در کشورهای مختلف، بستگی به سطح بلوغ یافتگی مدیران کسب و کار در به کارگیری رویکردهای درست و نوی مدیریتی دارد. این مسئله بیش از هر چیز، نشان دهنده اهمیت فعالیتهای مدیران در سطح شرکتهای شخصی یا دولتی است که ضرورت دقت این مدیران در تصمیم‌گیری و انجام وظایف خود را نشان می دهد. با توجه به این مسئله، ضروری است مدیران کشورمان در سازمان های دولتی و خصوصی بر اهمیت وظایف خود در زندگی افراد جامعه آگاه باشند و با دقت، جدیت و کیفیت بیشتری اقدامهای خود را پی گیری کنند.

_ بر اساس پژوهش بلوم و ون رینن، یک عامل موثر برای بهبود قابلیت های مدیران در اتخاذ رویکردهای مدیریتی درست، حضور در یک فضای رقابتی است. این فضای رقابتی باعث خواهد شد تا مدیران در انتخاب رویه های مدیریتی خویش، توجه بیشتری را صرف کنند. این مساله از آنجا ناشی می شود که عدم توجه به اتخاذ رویکردهای درست در چنین موقعیت‌هایی موجب از دست رفتن یک فرصت یا ایجاد یک تهدید برای سازمان خواهد شد. با توجه به این مسئله ایجاد یک فضای رقابتی باعث رشد سازمان های کشور یا از راه بهبود رویکردهای مدیریتی خواهد شد. بر این اساس حرکت در راستای خصوصی سازی و اجرای اصل 44 قانون اساسی می‌تواند تاثیر به سزایی در ایجاد چنین فضایی داشته باشد.

_ با توجه به پژوهش دیویس و دیگران (2006) یکی از وظایف مدیریت ارشد، برای رشد و ارتقای عملکرد و بهره وری قرار دادن شرکت در موقعیتی است که باعث کاهش تغییرات و ناپایداری محیطی شود. از طرف دیگر همان‌گونه که بیان شد یکی از شرایط پیشرفت شرکتها، حضور در یک بازار رقابتی است که خود باعث افزایش تغییرات خواهد شد. با توجه به این مسئله مدیران باید با شناسایی عوامل تغییرات و ناپایداری محیطی، استراتژیهای مناسب را برای کاهش تاثیرات این عوامل اتخاذ کنند. این استراتژیها بر حسب شرایط، می تواند شامل ایجاد روابط سازمانی ( از راه مالکیت، ائتلافهای رسمی، مشارکت های خاص و ... ) و یا اعمال کنترل بر قلمرو محیط ( از راه تغییر قلمرو، فعالیتهای سیاسی، شوراهای تجاری و ... ) باشد.

_ با توجه به نقش رویکردهای مدیریتی در ارتقا بهره وری سطح شرکتها و در نهایت رشد اقتصاد ملی از یک طرف و نقش رویکرد، ابزار و روش های مدیریتی در ارتقای سطح کیفیت مدیریت سازمانها از طرف دیگر، مدیران باید نگرش خود را نسبت به شیوه های نوی مدیریت اصلاح کنند. کاربرد شیوه های نویی نظیر: تولید ناب، بهبود فرآیندها، مهندسی مجدد و ... که کاربرد گسترده ای در سازمان های موفق دنیا داشته اند، به طور قطع در پیشرفت سازمانهای داخلی نیز موثر خواهد بود. چرا برخی مدیران سازمانها تنها نگاهی فرمایشی و یا تزیینی به کاربرد چنین روشهایی دارند؟ چند درصد از سازمان‌های کشور در فعالیت‌های خود از استراتژی مشخصی پیروی می‌کنند که برنامه‌های آنها را نیز مشخص کرده باشد؟ مدیران باید با نگرشی عمیق به ضرورت طرح ریزی استراتژیک سازمانهای خود آگاه و با حرکتی درست و علمی نسبت به این مسئله اقدام کنند. همچنین مدیران باید با شناسایی عارضه‌های سازمانی و بر اساس استراتژیهای خود، نسبت به انتخاب و کاربرد درست ابزارهای مدیریتی در هر موقعیت اقدام کنند. رشد، پرورش و توسعه روش های مدیریتی و یادگیری این روشها نباید محدود به دانشگاه های کشور باشد. مدیران سازمانها باید در جلسات خود نسبت به کاربرد این شیوه‌ها به بحث و تبادل نظر پرداخته و تصمیم گیری نمایند. این بحث همچنــین ضرورت نزدیکی بیشتر صنعت و دانشگاه و رفع محدودیت‌های موجود بر سر این ارتباط را نشان می‌دهد.

منابع:

1- Jones, Charles I. (2002), Introduction to Economic Growth. 2nd ed. W. W. Norton & Company: New York, N.Y .

2- Hubbard, Glenn (2006), the Productivity Riddle, Strategy + Business, Issue 45, Winter 2006 .

3- Greenwald, Bruce (2004), The Good Life: How Managers Made the Modern World?, Colombia Business School Hermes Magazine, Winter 2004 .

4- سالواتوره، دومینیک (1369)، تئوری و مسائل اقتصاد خرد، ترجمه حسن سبحانی، چاپ سوم، تهران: نشر نی.

5- Organization for Economic Cooperation and Development (2006), OECD COMPENDIUM of PRODUCTIVITY INDICATORS .

6- WORLD BANK (2006), 2006 Information and Communications for Development .

7- Bloom, Nick, John Van Reenen (2006), Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Countries, DISCUSSION PAPER SERIES-CENTRE FOR ECONOMIC POLICY RESEARCH LONDON, Number 5881 .

8- Jovanovic, Boyan (1982), selection and the evolution of Industry, Econometrica, Vol. 50, No. 3, May 1982, pp. 649-670 .

9- Swedberg, Richard (2007), Rebuilding Schumpeter's Theory of Entrepreneurship, Conference on Marshall, Schumpeter and Social Science, Hitotsubashi University, March 17-18, 2007 .

10- Davis, Steven J, John Haltiwanger, Ron Jarmin, Javier Miranda (2006), Volatility and Dispersion in Business Growth Rates: Publicly Traded versus Privately Held Firms, National Bureau of Economic Research, 2006 .

منبع:مجله تدبیر

برگرفته از : www.cloob.com

صد روز اول کار شما در مقام یک مدیر عامل، بحرانی ترین زمان کاری است. زیردستان شما با نگاه تیزبینانه، به دنبال یافتن خواسته های ذهنی، ساختار تیم های کاری مورد دلخواه، شیوه های رهبری، نقاط ضعف و ماهیت و شخصیت شما هستند. این مقاله می تواند راهنمای خوبی برای 100 روز اول عمر مدیر عاملی شما باشد. 100 روزی که بحرانی ترین روزهای عمر کاری شما محسوب می گردد .

طرح ریزی جریان ارزش ابزاری قلم و کاغذی است که به کاربران برای دیدن و درک کردن جریان مواد و اطلاعات درحالی که محصولات راه خود را از میان جریان ارزش طی می کنند، کمک می کند. طرح ریزی جریان ارزش شامل فعــــالیتهــای ارزش افزا و ارزش نیافزایی می شود که برای تبدیل موادخام به محصول به منظور تحویل به مشتری مورداحتیاج هستند. به عبارت دیگر طرح ریزی جریان ارزش شرحی از چرخه عمر تولید محصول است که هر قدم از فرایند تولید را مشخص می کند.

طرح ریزی کردن جریان ارزش یک تکنیک است که به بررسی تمام فرایندها توجه کرده و برای بهبود کلی و یک جای شرکت تلاش می کند. در اصل این نقشه یک نقشه ساده شده است که ارزش و اتلاف درمیان سیستم را تشخیص می دهد. هدف کلی و ابتدایی این ابزار حرکت از دسته و دنبال کردن جریان تک قطعه ای و کمک به موفقیت در تمام جریان ارزش است. هدف غایی، طراحی و معرفی یک جریان ارزش ناب است که جریان تمام سیستم را از اطلاعات و موادگرفته تا محصولات ساخته شده که به دست مشتریان می رسد، بهینه کند. بنابراین زمان تولید، موجودی و تولید مازاد کاهش پیدا می کند؛ جریــان فرایند، کارآیی و کیفیت، بهبود پیدا می کنند.

وضعیت کنونی

طرح ریزی چگونه کار می کند و آن را از کجا شروع کنیم؟ ارائه و توسعه طرح و نقشه احتیاج داردکه کاربر یکسری از آیکونها را رسم کند، که هرکدام ارائه دهنده یک مرحله متفاوت در جریان ارزش باشند. سه نوع آیکون مجزا و واضح وجود دارد: جریان مواد، اطلاعات و آیکونهای کلی.

آیکونهای جریان مواد، توقفها در فرایند تولید (ماشینها، ایستگاههای مونتاژ)، منابع بیرونی (کارخانجات)، موجودیها، پیکانهای جهت دار، حمل کامیونی و... را نشان می دهند. ماتریس های تولید کلیدی را که به وسیله آیکونهای جریان مواد همراهی می شوند، نمایش می دهند. چندین آیکون کلی و جریان مواد دیگر وجود دارند. (لیست کامل آیکونها در »یادگیری مدرن«، دستورالعمل منتشره به وسیله انستیتو شرکتهای ناب بروکلین، ماساچوست در دست است).

خطوط اطلاعات برای ارتباط دادن آیکونهای جریان مواد برای شکل دادن یک سیستم تولید کامل و متحد استفاده می شوند. خطوط، تمام انواع جریان اطلاعات شامل دستی، الکترونیک، کانبان، زمانبندی برو- ببین، سطح بندی بارهــــــا و محموله ها را نشان می دهند. مانند آیکونهای جریان مواد، خطوط اطلاعات به وسیله جعبه های مستطیلی توضیح همراهی می شوند. این جعبه ها تفاوت جریان اطلاعات را شرح می دهد.

همانطور که در بیشتر وقایع کایزن صادق است، طرح ریزی جریان ارزش باید به صورت ترکیبهای تیمی چندتخصصی هدایت شود. تیم باید شامل اعضای پیوسته از تمام فضاهای شرکت به علاوه نمایندگانی از مشتریان باشد.

طرح ریزی کردن جریان ارزش همیشه با تقاضاهای مشتری شروع می شود ولی برای کدام محصول، ممکن است شرکت شما بیش از 400 نوع محصول تولید کند. اساس تولید ناب، خانواده های محصولات است. هر چیزی در یک سازمان ناب (ماشینها، تحقیق و توسعه(R&D ) ، بازاریابی، مهندسی و حتی تعمیرات و نگهداری) در حدود خانواده های محصول مشخصی سازماندهی می شوند. بنابراین، وظیفه ابتدایی برای تیم طرح ریزی تعــریف این است که کدام خانواده محصول می خواهد طرح ریزی شود این وظیفه در خودش ممکن است به دورنمای جدیدی از تجـارت نیاز داشته باشد و تیم را ملزم به تصمیم گیــــری قبل از دعوت مشتری به طرح ریزی ابتدایی کند.

طرح جریان ارزش از موادخام تا بارگیری محصول ساخته شده را پوشش می دهد. بنابراین، بهترین مکان برای شروع، بسته به نظر مشتری است. زیرا مشتری تنها شخص مستقلی است که می تواند ارزش درست کالای دردست را تعریف کند.

قدم بعد، کشیدن طرح و شرح دادن فرایند تولید تامین کنندگان اصلی است. از یک جعبه فرایند در سمت چپ طرح برای نشان دادن تامین کنندگان استفاده کنید. معمولاً نمی توان تمام تامین کنندگان را فهرست کرد، بنابراین، قانون سرانگشتی، انتخاب تامین کنندگان حیاتی ترین اجزاء یا شرکتی است که بیشترین اجزاء را در مقیاس پول فراهم می کند. پس از اینکه تامین کنندگان اصلی، رسم شدند؛ جزئیات تولیدی عملیات را در یک جعبه توضیح فهرست کنید. این اطلاعات باید به سهولت از دپارتمان خرید شما دردسترس باشند. آخرین قدم درطرح و نقشه بیرونی، ارتباط دادن تمام آیکونها با آیکونهای جریان اطلاعات است.

طرح ریزی داخلی

حال، تمام فعالیتهای طرح ریزی را متوقف کنید. تیم باید از طرح ریزی خارجی به داخلی عبور کند. کلید طرح ریزی داخلی برای تمام اعضای تیم این است که از صندلیهای خود برخیزند و تولید را در کارگاه مشاهده کنند؛ برای هر کار و موردی ارزش قایل شوید.

بهترین مکان برای شروع دپارتمان بارگیری است. تیم باید به گروههای کوچکتری تقسیم شده و فرایند را در ترتیب معکوسی مستند کنند. کارکردن معکوس باعث درک بهتر از جریان و ساخت محصول می شود، اطلاعاتی که از تولید احتیاج است شامل ماشینها، فرایندها، کار در جریان ساخت(WORK IN PROCESS= WIP ) ، موجودی (خام و ساخته شده) و تمام دفعات سیکل در هر فرایند است. یک بار که اطلاعات جمع آوری شد، تیم به هم خواهد پیوست و آیکونهای مناسب را در زیر نقشه خواهندکشید.

یک مرتبه دیگر از دپارتمان بارگیری شروع و از آخر کار کنید. جعبه هــــای فرایند (ماشین آلات، مونتاژ، نقاشی و...) را هر زمان که فرایند قطع شده و جریان متوقف می گردد، در نقشه قرار دهید. جعبه های داده را در زیر هر جعبه فرایند قرار دهید که شامل تمام اطلاعاتی است که تیم از مکان تولید یافته است. پس از رسم جعبه فرایند داخلی، حلقه را با اضافه کردن آیکون صحیح جریان مواد، از یک فرایند به دیگری کامل کنید.

هنگام کشیدن وضعیت کنونی، امین و درستکار باشید. مخصوصاً درمورد کار در جریـــان ساخت و موجودی. بسیاری از سیستمها برای داشتن جریان تک قطعه ای طراحی می شوند اما در عمل، کار درجریان ساخت در طول فرایند مخفی می شود، وضعیت کنونی را همان طوری که در هنگام بازدید وجود داشت رسم کنید نه آن طور که »پیشنهاد می شود که« سیستم چگونه اجرا شود. و بعد حمل کامیونی از تامین کنندگان به اولین آیکون ورودی در پایین چپ نقشه را بکشید. این قدم را برای واگنهای آماده و عازم برای خروج تکرار کنید. برای هر دو آیکون، تناوب محموله های کامیون را بنویسید و به وسیله سیستم کنترل تولید برای هر آیکون فرایند با خط جریان مناسب، ارتباط برقرار کنید.

آخرین قدم کشیدن خط زمان زیر هر جعبه فرایند و مثلث موجودی برای شرح مختصر پیش زمان است.

شناسایی اتلاف

حال که وضعیت کنونی جریان ارزش، طرح ریزی شد، اتلافهای سراسر جریان باید برای کوتاه کردن پیش زمان و بهبود درصد ارزش افزایی، شناسایی و حذف شوند. به عبارت دیگر برای تبدیل سیستم تولید از »دسته و فشار« به »جریان تک قطعه ای و کشش«. این درست جایی است که نیروی طرح ریزی جریان ارزش موثر واقع می شود. طرح ریزی جریان ارزش به کاربران اجازه می دهد که تلفات را در سراسر جریان ببینند و وضعیت آینده ای را که بیشتر شبیه ناب باشد، تصور کنند. هرچند تنها راه شناسایی اتلاف درک هفت عنصری است که درجریان محصول سهم ندارند: تولید اضافی، حمل و نقل،‌موجودی، انتظار، حرکت، فرایند اضافی و تصحیح (دوباره کاری).

تمام هفت عنصر می توانند در نقشه وضعیت کنونی (درصورت وجود) شناسایی شونــد. نگاه دقیق تری بیندازید. تولید اضافی می تواند در مثلث موجودی بعداز جعبه فرایند درونی و قبل از ارسال به مشتری شناسایی شود (تولید اضافی هر موجودی در سراسر فرایند است). اگر مثلث هایی وجود داشته باشند، تعیین کنید که آیا تولید اضافی درجهت کشش نیازها است (مستقیماً برای سفارشات ساخته شده اند) یا فشار نیازها (پیش بینی یا هرگونه حدس زدن اینکه مشتری چه چیزی را سفارش خواهد داد و ساختن به دلیل همان پیش بینی). اگر تولید اضافی درجهت کشش بود، سیستم به ناب بودن بسیار نزدیک است، به سادگی مطمئن باشید که به تاکت تایم = TAKT TIME ) تعداد اقلام موردنیاز مشتری در واحد زمان)رسیده اید (نه اینکه تجاوز کرده باشید) و این تولید اضافی نمی تواند حذف شود. اگر سیستم درجهت فشار بود بسیاری از سوالات باید پاسخ داده شوند (و این مقاله ای کاملاً متفاوت می طلبد).

موجودی به وسیله مثلثی با »I « دروسط آن شناسایی می شود. موجودی بخشی از مفهوم ناب نیست و پیش زمان تولید را بالا می برد. تولید ناب به جریان تک قطعه ای در سراسر جریان احتیــاج دارد. جریان تک قطعه ای پیش زمان بسیار کوتاهتری را تضمین می کند. شناسایی مشکلات قبل از محاسبه تمام بها و ارزش هفتگی محصول تولیدشده، صحیح نیست.

اگر ماشینها، استقرار و فرایند نمی توانند از جریان تک قطعه ای حمایت کنند، این گونه کارخانه ها باید مورد رسیدگی قرار گرفته و بهبود یابند. اگرچه نباید ناامید شوید، وقایع ناب اغلب احتیاج به تغییرات بزرگی در فرایند دارند و منافع (پیش زمان بهبودیافته، کاهش فضای کف و جریان نقدی افزایش یافته) بر نتایج (از دست دادن مشتریان و...) می چربند.

حمل و نقل ها به وسیله آیکون کامیون شناسایی می شوند و می توانند در حدود هر موقعیت موجودی یا بین جعبه های فرایند شناسایی شوند. حمل و نقل همانند هفت اتلاف دیگـــــر، فعالیتی ارزش نیافزاست و می تواند واقعاً به کالا صدمه بزند، اگرچه برخی حمل و نقل ها ضروری هستند. معمولاً این اتلاف می تواند به مقدار زیاد با استفاده از سیستم کشش، جریان تک قطعه ای، زنجیره تامین JIT و طراحی استقرار مناسب کارخانه کاهش پیدا کند.

شناسایی انتظار و حرکت از نقشه وضعیت کنونی سخت تر است اما می توان نشانه هایی از این اتلافها را پیدا کرد. حرکت و انتظار در سیستمی وجود دارد که حرکت از یک فرایند به دیگری (داخلی یا خارجی) به درستی بالانس نشده باشد. برعکس، انتظار یک شمشیر دولبه در بسیاری از شرکتهاست. بیشتر از متوقف کردن سیستم تولید، تولید اضافی خواهدکرد و منتظر علائم کششی از کسی که می ماند سرعت تولید را تعیین می کند. (= PACE-MAKER کسی که سرعت تولید را تعیین می کند)انجام سیستم بالانس شده و جریان تک قطعه ای و با 5S کامل می شود، تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه جامعTPM و مدیریت بصری می توانند انتظار را به حداقل رسانده و حرکت اتلافی را حذف کنند.

فـــرایند اضافی هنگامی رخ می دهد که راه حل پیچیده ای برای موقعیتی ساده به کار رود. یک مثال، استفاده از یک ماشین بزرگ و غیرقابل انعطاف به جای ماشینی کوچکتر و با قابلیت تنظیم بالاتر است. ماشین بزرگتر معمولاً هزینه بالاتری نیاز دارد بنابراین، تولید برای به دست آوردن دوره بـازگشت سرمایه افزایش می یابد که موجودی را افزایش می دهد. فرایند اضافی نمی تواند در نقشه وضعیت کنونی به وسیله امتحان آیکونهای فرایند اضافی درزیر صفحه یافت شوند. اگر خانواده محصول از نوع پیچیده است و هنوز تعداد بسیار کمی آیکون فرایند وجود دارد (و آیکونهای موجودی در بین فرایندها وجود دارند)، نشانه ای خوب برای وجود فرایند اضافی است. هرچند بهترین نشانــه زمانهای راه اندازی طولانی است که می تواند در جعبه های داده درزیر آیکونهای فرایند یافت شوند.

تصحیح یا دوباره کاری تقریباً همیشه به سمت توقف میل می کنند. درنتیجه اگر وضعیت کنونی با حفظ امانت طرح ریزی شده باشد، دوباره کاری با آیکون موجودی (برای انبوه دوباره کاری) یا یک جعبه فرایند واقعی نشان داده می شوند. دوباره کاری حقیقتاً ارزش نیافزاست و مسبب آن روشهای کاری ضعیف و فقدان سیستم حل مسایل است. گذار از سیستم تولید ناخالص به ناب به هر شخصی برای حل مسایل و ایجاد تغییرات نیاز دارد. این جایی است که وضعیت آینده و برنامه های عملی برای موفقیت، بحرانی اند.

وضعیت آینده

ارائه و توسعه طرح و نقشه وضعیت آینده ساده است ولی نیاز به تعیین، اصرار و مقاومت برای اجرا دارد. به این مفهوم که ارائه طرح و وضعیت آینده برای فراهم کردن نقشه اجرایی وضعیت آرمانی ناب حیاتی است. یک روش برای ارائه و توسعه وضعیت آینده وجود دارد.

اولین قدم احتیاج به محاسبه ٍ»تاکت تایم« دارد. تاکت تایم تعدادی از واحدهاست که توسط مشتری در هر واحد زمان احتیاج شده است. برای محاسبه تاکت تایم از فرمول زیر پیروی کنید:

(دوره / احتیاجات مشتری) (دوره/زمان عملیات خالص)= تاکت تایم

توجه داشته باشید که تاکت تایم، زمان سیکل نیست هرچند برای یک فرایند ناب به علاوه مقدار کمی کارآیی زمان سیکل باید با تاکت تایم برابر باشد.

اهمیت تاکت تایم در هدف تولیدکردن درست به موقع یک واحد برای تعویض یک واحــــد استفاده شده به وسیله مشتری قرار می گیرد. به عبارت دیگر زمان سیکل برمبنای جریان تک قطعه ای؛ اگر زمان سیکل از تاکت تایم تجاوز کرد. فرایند، WIP ، انتظار، حرکات اضافی، صدمه و اتلافهای دیگر را تولید خواهدکرد. به احتمال زیاد دو مرتبه تغییرات داخل دپارتمانها، سلولهای ماشین و انبارها برای ارتقاء جریان تک قطعه ای نیاز خواهند شد و پس از آن باید مطمئن شویم که به تاکت تایم دوباره دست پیدا کرده ایم.

کاهش زمان سیکل و خلق کردن جریان تک قطعــه ای به سوال بعدی وضعیت آینده می انجامد: سیستم تولید در چه جایی می تواند از جریان پیوسته استفاده کند؟ یک مثال از جریان پیوسته یک خط مونتاژ خودکار است. اتوماسیــــون باعث ایجاد جریان پیوسته و تک قطعه ای می شود، درست که به احتمال زیاد خط می تواند متوقف شود - از آنجایی که جریان پیوسته صددرصد کارایی را دربرندارد - اما طبیعت اتوماسیون، مهندسان و سرپرستان خط را مجبور به بالانس کردن عملیات و تضمین جریان پیوسته می کند. به علاوه جریان پیوسته می تواند در سرعتی که تضمین کند به تاکت تایم دست پیدا خواهیم کرد، پیش برود. WIP ، انتظار، جابجایی مواد و فرایند اضافی به وسیله جریان پیوسته حذف می شوند.

چندین تکنیک برای اجرای این اصول و مفاهیم مدیریت ناب دردست است. این موارد شامل کارگروهی، 5S ، وقایع کایزن، تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه جامع (TPM ) و مدیریت بصری می شوند. از بین این موارد TPM و مدیریت بصری برای اجرای جریان پیوسته و تک قطعه ای حیاتی اند. TPM سیستمی است که کارگران تولید را به منظور بهبود کارایی و کاهش زمان خرابی در برنامه تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه یکپارچه کرده و برای نگهداری و تعمیرکردن تجهیزاتی که آنها هر روز استفاده می کنند، قدرتمند می کند. TPM وقتی تکمیل می شود که تکنیسینهای تعمیرات و نگهداری اپراتورهایی را که از تجهیزات استفاده می کنند، تربیت می کنند. تکنیسینها وظایف هر بخش را که آن بخش در برابر آنها مسئولیت دارند، شرح می دهند. اپراتورها را قادر به تعمیر و نگهداری تجهیزات و جلوگیری از توقف خط تولید می کند. با اجازه دادن به اپراتورها با قبول اینکه مالکیت، تکنیسین های ماهر تعمیرات و نگهداری را از وظایف تکراری روزانه رها کرده و بنابراین، به آنها اجازه می دهد که بر روی تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه متمرکز شوند.

مدیریت بصری تکنیکی است که فعالیتهای تولید را آشکار می سازد. مدیریت بصری همچنین ضــایعات و اتلاف را قابل مشاهده می کند بنابراین، نمی توانند نادیده گرفته شوند. می دانیم که در هر سیستم تولیدی مسایل و مشکلاتی وجود دارد؛ در یک سازمان ناب، این مشکلات به سادگی شناسایی می شوند، شناسایی به حل مسئله قبل از به خطر افتادن کیفیت می انجامد. سیستم های تولید ناخالص نمی توانند با فعالیتهای اصلاحی دائمی به نگرانیهای کیفیتی به سرعت و اختصار سازمانهای ناب واکنش نشان بدهند. TPM و مدیریت بصری برای اجرای جریان پیوسته حیاتی اند.

دو سوال دیگر باید قبل از رسم طرح آینده پاسخ داده شوند: در کجای سیستم تولید شروع به تولیدکنیم؟ و ما چگونه سطح آمیختگی تولید را تراز می کنیم؟ پاسخ دادن به این سوالات و ازبین بردن هفت اتلاف، اساسی برای طرح وضعیت آینده تعیین می کند. پس از اینکه این سوالات پاسخ داده شدند، طرح را با انجام تغییرات صورت گرفته، رسم کنید. به خاطر داشتـه باشید که طرح وضعیت آینده توضیح می دهد که چگونه اشیاء و کارها می توانند (یک جریان ناب) باشند، نه اینکه چگونه هستند. پس بسیار خلاق باشید و با یکدیگر به بحث و تبادل نظر بپردازید. وضعیت آینده به دست آمده به معنی وضعیت نهایی نیست. در مرتبه اول که وضعیت آینده رسم شد، اتلافهای سراسر فرایند را تجزیه و تحلیل کرده و طرح و نقشه را ارزیابی مجدد کنید. این فرایند را تا هنگامی که ضروری است درحین وقایع یا در وقت اضافی پس از وقایع تکرار کنید.

پس از اینکه طرح وضعیت آینده ارائه شد، یک برنامه کاری و برنامه جریان ارزش ادامه دار باید تعقیب شوند. برنامه کاری برای عبور و گذار از وضعیت کنونی به وضعیت آینده خلق می شود. به سادگی تفاوتهای بین درطرح را قلم به قلم بنویسید و یک فهرست کاری تهیه کنید. اگر این اولین پیشامد طرح ریزی جریان ارزش در شرکت شما است، برنامه کاری را به موقعیتی هدایت کنید که احتمال موفقیت در آن بالاست. انجام این عمل موجب تشویق تیم و ارتقاء به یک وضع و طرزتلقی پایدار می شود که برای موارد کاری دشوارتر لازم خواهدشد.

برنامه جریان ارزش ادامه دار شامل کایزن و ارزیابی مجدد وضعیت آینده ای است که بارها اجرا شده است، برنامه ادامه دار همچنین شامل تعریف مجدد ماتریسهای استفاده شده برای ارزیابی سیستم تولید می شود. این برنامه، توسعه طرح ریزی وقایع به تمام خانواده محصولات داخل سازمان را دربرمی گیرد. اولین مرتبه که این امر تکمیل شد، طرح ریزی جریان ارزش را روی تامین کنندگان پیاده کنید. بسیاری از اتلافها را می توان ازطریق همکاری و بازرگانی مشترک برطرف کرد.

نتیجه گیری

طرح ریزی جریان ارزش یک ابزار ارتباط، یک ابزار برنامه ریزی تجاری و یک ابزار برای مدیریت شرکتی توسعه یافته است. پایه این ابزار حمایت مدیریت برمبنای خانواده محصولات است. اگر طرح ریزی جریان ارزش به درستی استفاده شود، به تمام مراحل عمر محصول با خلق یک شی که از میان سیستم تولیدی کارایی عبور می کند (مانند آبی که از درون شلنگ آتش نشانی می گذرد) اجازه به هم پیوستن می دهد. طرح ریزی جریان ارزش همانند تولید، آینده روشن و قدرتمندی دارد و برای شکل گیری مجدد سیستم های تولید در سرتاسر دنیا ادامه خواهدیافت.

مولف/مترجم: مترجم: محمدرضا خوش نام

منبع: ماهنامه تدبیر

تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت

منبع: SOLUTION FEB, 2001

برگرفته از : system.parsiblog.com