محور : اقتصاد

گفتگو با آكيو موريتا: در كارخانه، مسئولان هرروز صبح پيش از شروع كار با همكاران خود يك جلسه كوتاه داشته و به آنان مي گويند كه امروز چه كار بايد انجام دهند. همچنين گزارشي از كار روز گذشتـه به آنان مي دهند. در اين ميان مديريت ارشد بايد نسبت به اعضاي خانواده شركت احساس دلواپسي داشته باشد.

بيوگرافي اجمالي: "آكيو موريتا"(AKIO MORITA) در سال 1921 در شهرناگوياي ژاپن از خانواده اي مقتدر و متمول زاده شد. "آكيو" از همان كودكي به وسايل الكتريكي و صوتي علاقه‌مند بــــود و مي‌خواست بداند اشياء چگونه كار مي كنند. در بحبوحه جنگ جهاني او  با مهندس تيزهوشي به نام ماسارو ايبوكا آشنا مي‌شود. پس از بمباران اتمي ژاپن در سال 1945 و پايان يافتن جنگ، موريتا با همفكري ايبوكا شركتي را با نام «شركت مهندسي مخابرات توكيو»(TOTSUKO) با 500 دلار سرمايه (190.000 ين) و 20 نفر تاسيس كردند كه در واقع سنگ بناي شركت عظيم سوني به شمار مي‌آيد. او در سال 1999 در حالي كه 78 سال داشت، جهان را وداع گفت.

در چه خانواده اي متولد شديد؟
هنگامي كه به عنوان اولين فرزند خانواده در سال 1921 متولد شدم امور تجاري از رونق خوبي برخوردار بود. ما خانواده ثروتمندي بوديم و در خانه بسيار بزرگ و بي حصاري در يكي از بهترين محله هاي مسكوني شهر ناگويا زندگي مي كرديم. خانواده من ديندار و پارسامنش بود و معمولاً در خانه مراسم مذهبي برگزار مي كرديم و سنتها در خانواده ما اهميت داشت.

پدرتان چگونه آدمي بود و چه نقشي در تربيت شما ايفا كرد؟
پدرم در تربيت من بسيار دست و دل باز بود. اما با اين همه من مسئوليتهاي پسر ارشد خانواده را به عهده داشتم و او مصمم بود كه به من امور بازرگاني را بياموزد تا از همان آغاز زندگي شروع به كار كنم. پدرم هميشه علاقه مند به فناوري جديد و وارداتي و محصولات خارجي بود. او با واردكردن ماشين هاي فورد، سرويس تاكسيراني را آغاز كرد. ما در خانه ماشين لباسشويي جنرال الكتريك و يخچال وستينگهاوس داشتيم. گرچه خانواده ما داراي برخي ويژگيهاي غربي بودند، با وجود اين نخستين تاثير نيرومند روي زندگي من از طرف عمويم بود كه پس از چهارسال زندگي در خارج از پاريس برگشته بود.

چه درسهايي از زندگي خانوادگي آموختيد كه بعدها شما را در مديريت شركت ياري رساند؟
پدرم عادت داشت بگويد كه تمام ثروت جهان نمي تواند به شخص آموزش و فرهنگ بدهد مگر اينكه شخص خود تصميم بگيرد كه بنشيند و سخت مطالعه و تحصيل كند. سخت كوشي، داشتن پشتكار و خوشبيني از جمله صفاتي هستند كه از اجدادم به من به ارث رسيده است. به من هشدار مي دادند كه در مورد تصميم گيريهاي خود و نيز درباره دستورهاي خود به ديگران بسيار دقيق باش و مسئوليت تمام كارها را به عهده بگير. به من آموختند كه سرزنش زيردستان و تقصير مشكلات را به گردن كسي انداختن و در واقع در صدد يافتن قرباني برآمدن بي فايده است. موضوع مناسب از ديدگاه انديشه ژاپني كه در خانه آموخته بودم عبارت بود از استفاده از انگيزه هاي مشترك با مردم در انجام كارهايي كه به سود هردو طرف است. متوجه شدم كه در كار با كارمندان خود هر مديري احتياج دارد خصوصياتي نظير صبروحوصله و درك و فهم را ترويج دهد. نمي توان حركتهاي خودخواهانه اي انجام داد يا زيردستان را به ديده تحقير نگريست. اين مفاهيم بودند كه در توسعه فلسفه مديريت مرا ياري رساندند و من براساس آن توانستم چه در گذشته و چه در حال حاضر به شركت خود خدمت كنم.

با دنياي كسب و كار چگونه و از چه زماني آشنا شديد؟
هنگامي كه در ده يازده سالگي بودم، پدرم براي اولين بار مرا به دفتر كارخانه خود برد و به من نشان داد كه شركت چگونه اداره مي شود. مجبور بودم در تمام مدت دراز و خسته كننده جلسه هيئت مديره در كنار پدرم بنشينم. در حالي كه هنوز در مدرسه ابتدايي بودم با گفت و شنودهايي كه درباره كارهاي تجاري شركت بود آشنا شده بودم. از آنجا كه پدر من رئيس شركت بود از مديران دعوت مي كرد كه براي دادن گزارشهاي لازم و برگزاري جلسات به خانه ما بيايند و اغلب اصرار داشت كه من هم در جلسات حضور داشته باشم و به دقت به آنچـــــه گفته مي شود گوش فرا دهم. اغلب مي گفتند كه تو از حالا رئيس شركت هستي، پسر ارشد خانواده هستي، اين را به خاطر داشته باش.

علاقه مندي به وسايل الكتريكي چگونه در شما پديد آمد؟
مادر من به موسيقي كلاسيك غربي بسيار علاقه مند بود و صفحات بسياري را براي گرامافون قديمي خود مي خريد. من براين باورم كه به خاطر مادرم بود كه در من علاقه به وسايل صوتي الكتريكي پديد آمد. پدرم عقيده داشت اگر كسي موسيقي را دوست دارد بايد به صداي خوب دسترسي داشته باشد.
بنابراين، هنگامي كه نخستين گرامافون جديد به بازار آمد اولين نفر در منطقه ما بود كه براي خريد آن پول فراوان خرج كرد. صداي كاملاً متفاوت دستگاه جديد نسبت به دستگاه قديمي مكانيكي مرا گيج و متحير كرد.

در دانشگاه چه رشته اي را براي تحصيل برگزيديد؟
رشته علوم را انتخاب كردم و آن هم پايه ترين علوم يعني فيزيـك. مي خواستم بدانم كه چيزها چگونه كار مي كنند. پس از طي دوران تحصيل، عضو نيروي دريايي شدم كه به تحصيل در رشته فيزيك در دانشگاه ادامه بدهم. در سال 1945 به دليل شدت يافتن جنگ به دفتر فناوري نيروي دريايي اعزام شدم و در زمينه تكميل دستگاههاي هدايت حرارتي كار مي كردم.

به هنگام بمباران اتمي چندسال داشتيد و به چه كاري مشغول بوديد؟
بيست و چهارساله بودم كه خبر باورنكردني بمباران اتمي هيروشيما را شنيدم. آن موقع از دانشگاه اوزاكا فارغ التحصيل شده بودم و با گروهي از دانشمندان و مهندسان رشته هاي مختلف كار مي كردم كه مي كوشيدند سلاحهاي حرارت ياب و ادوات هدف گير شبانه را تكميل كنند. من خوف و وحشت بمباران ناگويا، زادگاهم را به چشم خود ديدم. در سال 1945 بسياري از شهرهاي عمده صنعتي ژاپن تبديل به سرزمين بايري شدند با تل سياهي از بقاياي خانه هاي سوخته.

ديدن اين وضعيت چه احساس و واكنشي را در شما برانگيخت؟
واكنش من نسبت به بمباران هيروشيما واكنش يك دانشمند بود. بمب اتمي نشان داد كه شكاف فناوري ميان ما و آمريكائيها بسيار عميق است. ما فكر مي كرديم فناوري ما بسيار خوب است. همين طور هم بود اما بايد هنوز خيلي سعي مي كرديم كه ايده هاي جديد فراواني را از جاهاي ديگر به دست آوريم. به عنوان يك جوان احساس كردم كه در آينده نقشي را بايد ايفا كنم اما نمي دانستم كه اين نقش چقدر بزرگ و مهم خواهد بود.

چگونه با ايبوكا آشنا شديد؟
يكي از پژوهشگران غيرنظامي در گروه ما، مهندسي بسيار تيز در زمينه الكتريسيته بود كه در آن زمان مديريت شركت خود «شركت ابزار دقيق ژاپن» را برعهده داشت و مقدر بود كه در زندگي من نفوذ بسيار زيادي داشته باشد.
ماسارو ايبوكا مدت 13 سال مافوق من بود و اكنون مدتهاست دوست بسيار نزديك، همكار وشريك من است. و شركت سوني را با هم تاسيس كـــرده ايم. او در شركت خود آمپلي فاير نيرومندي اختراع كرده بود. او در شركت خود در ايالت ناگونا در حدود 1500 نفر را در استخدام خود داشت كه دستگاههاي كوچك مكانيكي مي ساختند كه فركانس رادار را كنترل مي كرد. اما ايبوكا از نظر شغلي چندان راضي به نظر نمي رسيد و به رئيس شركت خود گفت كه مي خواهد به توكيو باز گردد. ايبوكا كار آزمايشگاههاي مخابراتي را با هفت كارمند كه از كارخانه ناگويا با خود آورده بود در ساختماني كهنه و خالي در ميان ويراني و خرابي به جا مانده از بمباران شهر توكيو آغاز كرد.

ايبوكا چه شخصيتي داشت كه شما جذب او شديد؟
ايبوكا شخصي است كه داراي توانايي رهبري بزرگي است. او مردم را به خود جذب مي كند و آنان دوست دارند با او كاركنند. در واقع تاريخچه شركت ما سرگذشت گروهي از مردمي است كه سعي مي كنند ايبوكا را كمك كنند تا بتواند به روياهايش جامه عمل بپوشاند. او هرگز به مديريت فردي اعتقاد نداشت. نه تنهـــــا هوش و قريحه ابتكاري ايبوكا در زمينه هاي فناوري بلكه توانايي او در هدايت مهندسان جوان و جسور و تبديل آنان به مديران پخته اي كه به آنان امكان همكاري در فضايي را داد كه همه كس با آزادي مي توانست نظرات خود را بيان دارد همگان را به شدت تكان داد. منابع ايبوكا در مغز او قرار داشت. گروه كوچكي افسرده و دلتنگ از سوخته شدن انبار شركت، جلساتي را تشكيل مي دادند و هفته ها سعي مي كردند تا بررسي كنند كه اين شركت جديد چه كار سودآوري مي تواند انجام دهد.

چطور شد كه مجدداً به ايبوكا پيوستيد؟
وقتي براي تدريس به توكيو آمدم به ملاقات او در محل كارش رفتم. تصميم گرفتم در شــــركت جديد ايبوكا به صورت محقق نيمه وقت نقشه ها و طرحهايي براي تشكيل شركت جديد خودمان كار كنم. وقتي براي تاسيس شركت جديد خود «شركت مهندسي مخابرات توكيو» منابع سرمايه گذاري خود را بررسي كرديم مجموعاً 500 دلار مي شد. در آن روزها براي گرفتن وام به پدرم متوسل مي شديم و بعد تصميم گرفتيم از سهام شركت به او بفروشيم.

اولين محصول شركت جديد شما چه بود؟
ايبوكا تصميم گرفته بود محصول كاملاً جديد مصرفي براي ژاپن توليد كند: يك ضبط صوت با نوار سيمي. ما نمونه هايي از اين ضبط صوت را كه ساخت آلمان بود ديده بوديم. البته جواب رد شركت سوميتومو كه توانايي توليد سيم فولادي مورد نياز ما را داشت به نفع ما تمام شد زيرا در آينده ضبط صوت نوع ديگر و البته بسيار بهتر وجود داشت يعني ضبط صوت نواري كه در آن زمان از اين موضوع بي اطلاع بوديم.

در فروش محصول جديد چه مشكلاتي داشتيد؟
اولين مشكل ما جعبه بسيار بزرگ سنگين 35 كيلوئي و قيمت 170/000 ين دستگاه ضبط صوت بود. ما 50 عدد از اين دستگاهها را براي بازاري درست كرديم كه به نظر مي رسيد وجود داشته باشد اما نتوانستيم آن را بفروشيم. ما هر دو مهندس بوديم و روياي موفقيتهاي بزرگي را در سرداشتيم. فكر مي كرديم با ساختن يك كالاي منحصر به فرد مي توانيم ثروتي كسب كنيم اما متوجه شديم كه دانش فناوري منحصر به فرد براي ايجاد يك دادوستد موفق كافي نيست، بايد محصولات خود را بفروشي. ما شروع به ساختن يك مدل قابل حمل ونقل و جذاب تري كرديم كه اطمينان بيشتري جلب كرد. انديشه هاي نو بالاخره پذيرفته شدند.

گويا شما با شركت خبرپراكني ژاپنيNHK كه در اشغال آمريكايي ها بود نيز ارتباط برقرار كرديد. چگونه؟
نيروهاي اشغالگر كه شركتNHK را تحت كنترل خود گرفته بودند احتياج به وسايل تكنــــيكي جديدي نظيـــر دستگاههاي تركيب كننده و استوديو داشتند كه ايبوكا با چنين وسايلي آشنايي داشت. ايبوكا پيشنهاد داد كه برايNHK يك دستگاه تركيب كننده بزرگ خبرپراكني درست كند. افسر آمريكايي مسئول كار كه به كلبه چوبي ما آمد تا اين شركت گمنام را از نزديك مشاهده كند به قدري نگران ساختمان وحشتناك ما شده بود كه موقع رفتن پيشنهاد كرد چند سطل شن و آب آماده نگه داريم تا در صورت بروز آتش سوزي از آن استفاده كنيم. اما وقتي دستگاه ساخته شد و به NHK تحويل شد از كيفيت خوب آن همه شگفت زده شده بودند، بويژه افسر مسئول آمريكايي كه چگونه شركتي كوچك و جديد با يك كارخانه موقتي توانسته محصولي با فناوري پيشرفته بسازد.

هدف و ره آورد اولين سفر شما به آمريكا و اروپا چه بود؟
ما ساختن يك راديو كوچك را كه در داخل جيب پيراهن جا گيرد هدف خود ساختيم. من در سال 1953 براي آخرين مذاكره براي امكان مجوز گرفتن فناوري جديد به نيويورك رفتم. همچنين مي خواستم ببينم وضع دنيا چيست و جايگاه شركت جديد ما كجاست. بنابراين، برنامه ريزي كردم كه پس از تكميل كارم در نيويورك، از اروپا نيز ديدن كنم. از كارخانه هاي فولكس واگن، مرسدس بنز، زيمنس و شركتهاي كوچك بسياري بازديد كردم. بازديد از شركت فيليپس هلند به من بينش تازه و دلگرمي داد. به مجسمه دكتر فيليپس درجلو ايستگاه راه آهن خيره شدم. پيوسته در اين فكر بودم كه چگونه مردي كه در محلي بسيار كوچك و دوردست نظير آن شهر دريك مزرعه كشاورزي متولدشده توانسته است كارخانه عظيمي نظير آن را با فناوري بسيار بالا و باشهرت و اعتبار جهاني بنياد كند. فكر كردم شايد ما هم بتوانيم چنين كاري را در ژاپـن انجام دهيم. كاملاً يك رويا بود اما در نامه اي از هلند به ايبوكا نوشتـم. اگر فيليپـس توانسته است همچون كاري را انجـام دهد پس ما نيز مي توانيم.

بالاخره چه زماني توانستيد راديو را به بازار عرضه كنيد؟
ما موفق شديم اولين راديو ترانزيستوري خود را در سال 1955 توليد كنيم و نخستين راديو كوچك جيبي را در سال 1957 به بازار بفرستيم. آن راديو كوچكترين راديوي دنيا بود. راديوي كوچك و ظريف ما نام و علامت مخصوص سوني را به همراه داشت. ما طرحهاي بزرگي براي وسايل الكترونيكي ترانزيستوري در آينده داشتيم كه موفقيت راديو كوچك جيبي ما سرآغاز موفقيتهاي آتي ما به شمار مي رفت.

پس از آن چه موفقيتهايي را داشتيد و چه محصولاتي را به بازار عرضه كرديد؟
راديو ترانزيستوري، تلويزيون دستي كوچك، پخش استريوئي، واكمن، واچمن، پخش ديسكت، ديسكمن. ما استريو را در ژاپن معرفي كرديم. اولين ضبط و پخش ويدئو خانگي را ساختيم. ما سيستم ترينيترون و روش تازه تزريق تصوير رنگي در لامپ تصويري را اختراع كرديم. ما فلاپي 3/5 اينچ رايانه را ابداع كرديم. به وسيله دوربينهاي ويدئوئي دستي و دستگاههاي پخِش ويدئوئي، جمع آوري اطلاعات و اخبار تلويزيوني را به طور انقلابي تغيير داديم. در ساختن دوربين عكاسي بدون فيـــلم موويكا كه از سيستم ديسكتي استفاده مي كند پيشرو بوديم و دستگاه فيلمبرداري هشت ميليمتري را اختراع كرديم. اينها تنها اندكي از وسايل ساخت شركت ما بود كه به سادگي قابل تشخيص است.

نقش تحقيق و توسعه در دستيابي به اين موفقيتها تا چه اندازه بوده است؟
نظر ما اين است كه به جاي اينكه از مردم بپرسيم چه چيزهايي مورد نيازشان است با ارائه محصول جديد آنان را به دنبال خود بكشيم زيرا مردم نمي دانند چه كارهايي امكان پذير است در حالي كه ما مي دانيم. بنابراين، به جاي آنكه پول هنگفتي را صرف هزينه تحقيقات بازاريابي كنيم فكر و انديشه خود را روي توليد محصـــولات جديد و استفاده از آنها متمركز مي سازيم و مي كوشيم با آموزش مردم و برقراري ارتباط با مردم براي فروش محصولات خود بازار خلق كنيم.

چطور شد كه نام سوني SONY)) را براي شركت و محصولات خود انتخاب كرديد؟
در مسافرت نخست خود به خارج در سال 1953 متوجه شده بودم كه نام كامل ما، به ژاپني، نام خوبي براي گذاشتن روي محصولات نبود. هيچ كس در خارج نمي تواند اين گونه نامها را تلفظ كند. ترجمه انگليسي يعني شركت مهندسي مخابرات ژاپن نيز بيش از حد بدتركيب بود. بايد چيز ابتكاري ارائه دهيم و نام تازه اي پيدا كنيم كه هردو كار را انجام دهد يعني هم نام شركت ما و هم علامت تجاري ما باشد. ايبوكا و من مدت درازي فكر كرديم و دهها و دهها نام را بررسي كرديم و به فرهنگها مراجعه كرديم تا درباره نام شركت تصميم گرفتيم. كلمه لاتين SONUS را پيدا كرديم كه به معني صداست. مناسب بود زيرا كار ما پر از صدا بود. بنابراين، روي كلمه SONUS كار كرديم. در آن ايام برخي كلمات انگليسي و غيرادبي متداول شده بود مثلSONNY ياSONNY-BOY كه برخي به جوانان باهوش خطاب مي كردند. اما متاسفانه كلمهSONNY به تنهايي در زبان ژاپني به معناي از دست دادن پول فراوان بود. مشكل را مدتي سبك و سنگين كرديم و پاسخي يافتيم. آيا بهتر نيست يك حرفN را برداريم و صرفاًSONY بنويسيم. نتيجه كاملاً مثبت بود. نام جديد اين امتياز را داشت كه هيچ معنايي در هيچ زباني نداشت به جز همان مفهوم . به خاطر سپردن آن نيز آسان بود. در ژانويه 1958 ما رسماً نام شركت خود را به «شركت سهامي سوني»(SONY CORPORATION) تغيير داديم و در دسامبر در بازار بورس نيويورك پذيرفته شد. نام سوني را در 170 كشور و منطقه و در مقولات متعدد و نه تنها در الكترونيك به ثبت رسانديم.

چه چيزي را به عنوان شعار شركت برگزيديد؟
شعاري كه به آن اعتقاد داشتيم «روحيه سوني» بود. ما مي گفتيم سوني يك شركت پيشگام است و قصد ندارد دنباله رو ديگران باشد. سوني با پيشرفت و ترقي خود مي خواهد در خدمت دنيا باشد. شركت سوني همواره در جستجوي ناشناخته ها خواهد بود.

شعبه شركت سوني را چه زماني در آمريكا تاسيس كرديد؟
من عملاً در حال رفت و آمد بين توكيو و نيويورك بودم. به عنـــوان معاون مديرعامل نمي توانستم مدت طولاني از توكيو دور باشم اما به عنوان كسي كه شعبه شركت خود را در آمريكا تاسيس مي كند نيز نمي توانستم مدت درازي در توكيو بمانم. تصميم گرفتم شعبه شركت خود در آمريكا را به نام شركت سوني آمريكا تاسيس كنم. ما شركت را با سرمايه 500000 دلار در 1960 به طور رسمي تاسيس كرديم و 16 ماه بعد دو ميليون سهم شركت سهامي عام سوني را در بازار بورس آمريكا عرضه كرديم. ما اولين شركت ژاپني بوديم كه سهام خود را در آمريكا عرضه مي كرديم.

چگونه بازارهاي آمريكا را تسخير كرديد؟
ما بازارهاي آمريكا را تسخير نكرديم هرچندگاهي چنين برداشت مي شود. ما تنها بهترين محصولات خود را به آمريكا فرستاديم. محصولاتي كه از نظر كيفي و قيمت مناسب تشخيص داده شده بود.

در امر صادرات هم آيا با مشكلاتي مواجه بوديد؟
در ميان صاحبان صنايع اين اتفاق نظر وجود داشت كه اگر يك شركت ژاپني مي خواهد دوام داشته باشد بايد محصولات خود را به خارج از ژاپن صادر كند. ما مي خواستيم تصوير كالاهاي ژاپني را در اذهان مردم عوض كنيم، تصويري كه كيفيت كالاهاي ژاپني را در سطح پايين مي دانست. پيش از جنگ كيفيت كالاهاي مصرفي ژاپن عملاً ناشناخته بود. انعكاس هر كالايي كه با مارك «ساخت ژاپن» به خارج صادر مي شد چندان خوب نبود. بايد اعتراف كنم كه در آن سالهاي اوليه ما «ساخت ژاپن» را تا آنجا كه مي توانستيم كوچك چاپ مي كرديم.

ماجراي منحنيU شكل شما در فروش اولين محصول خود يعني راديو در آمريكا معروف است. ممكن است آن را نقل كنيد؟
توانايي توليد ما 10000 دستگاه در ماه بود. اگر سفارش خريد 100000 راديـــــــو را مي پذيرفتيم مجبور بوديم كارمندان جديدي استخدام كنيم و آموزش دهيم و وسايل توليدمان را گسترش دهيم. من منحني آن را ترسيم كردم. شبيه شكلU بود. قيمت 5000 راديو، قيمت معمولي ما را خواهد داشت كه نقطه آغاز منحني بود. توليد 10000 دستگاه با تخفيف ويژه قسمت پايين منحني را تشكيــل مي دهد امــــا قيمت 30000 راديو افزايش مي يابد و قيمت هر واحد از 100000 دستگاه بسيار بيشتر از هرواحد از 5000 دستگاه تمام مي شود. مي دانم كه اين موضوع تا حدي عجيب به نظر مي رسد. اما استدلال من اين بود كه ما براي اينكه توانايي خود را براي توليد 100000 دستگاه كامل كنيم مجبور بوديم نيروي خود را دوبرابر كنيم و اگر نمي توانستيم سال بعد سفارش مشابهي دريافت داريم شايد ورشكسته مي شديم. من فكر مي كردم كه اگر قرار باشد سفارش عظيمي را بپذيريم بايد به سود كلاني نيز نايل شويم تا بتوانيم هزينه دستگاههاي جديد را در طول مدت توليد بپردازيم.

چه عواملي در موفقيت يك سازمان موثر است؟
آنچه مورد نياز است انديشه خلاق بشري، كشف و شهود باطني و رشادت است و شركت ما از همان آغاز همه آنها را داشت و هنوز هم دارد.

اما گفته مي شود ژاپني ها بيشتر مقلد و دنباله رو هستند تا خلاق و مبتكر.
به نظر من بيان اينكه صنايع ژاپن در چهل سال گذشته هرآنچه انجام داده اند چيزي جز خلاقيت بوده حرف ابلهانه اي است. ما همه، چه بچه ها، چه دانش آموزان و چه نوآموزان دنياي كسب و كار از طريق تقليد ياد مي گيريم. سپس رشد مي كنيم و مي آموزيم كه استعدادهاي ذاتي خود را با قواعد و اصولي كه قبلاً ياد گرفته ايم درآميزيم.
اصلاً مفهوم اصلي اصطلاح ژاپني يادگيري (MANABU) عبارت است از تقليد(MANEBU) . در چهاردهه گذشته ژاپن براي فناوري دست خود را به هرسو دراز كرد. ما فناوري را براي استفاده مستقيم خويش خريداري مي كرديم و برمبناي آن پيشرفت كرديم. كارخانه فولادسازي ژاپن از اتريش فناوري تزريق اكسيژن خريداري كرده اما در كمتر از يك دهه، شركتهاي ژاپني فناوري فولادسازي پيشرفته را به همان كارخانه ها مي فروختند. مثال ديگر در سوني است كه ما ترانزيستور پايه را گرفتيم و با طرح ريزي جديد براي منظور خاص خود ساختيم كه مبتكر ترانزيستور اصلاً تصورش را هم نكرده بود.
اولين جايزه نوبل براي يك دانشمند ژاپني، جايزه به پژوهشگر ما لئواساكي بود كه اثر پرتاب الكترون را در آزمايشگاه توسعه ما به نمايش گذاشت و پس از 17 سال و البته پس از ملحق شدن به IBM، زماني كه من عضو هيئت مديره بودم، جايزه را دريافت كرد.

به هرحال اين خلاقيت، اگر خلاقيت هم هست اقتباسي است نه مستقل.
البته همچنان كه دكتر كي كوچي مدير مركز تحقيقات ما خاطرنشان مي سازد خلاقيت متعددي وجود دارد. من مي گويم عامل كليدي در صنعت «خلاقيت» است و سه نوع خلاقيت وجود دارد: خلاقيت در فناوري، خلاقيت در برنامه ريزي توليد و خلاقيت در بازاريابي. داشتن يكي از آن سه بدون دونوع ديگر نوعي نابودي خود در كسب و كار است.
بايد تاكيد كنم كه يك مشخصه منحصر به فرد توسعه فناوري ژاپن استقلال آن از فناوري دفاعي است. ما در بازار مصرف -و نه در صنعت دفاعي- تغييرات دايمي ايجاد كرده ايم، اختراعات فناوري را از طريق فناوري مورد استفاده تجاري به داخل آورده ايم. به علاوه در ژاپن تحقيقات بسيار پيشرفته مهندسي و علمي از طرف دانشگاههاي ملي انجام يافته و نه دانشگاههاي خصوصي. مسئوليت عمده تحقيق را صنايع خصوصي در ژاپن برعهده دارد. در سال 1984 تنها 22 درصد هزينه تحقيق و توسعه در ژاپن برعهده دولت بود و بقيه را سرمايه گذاران تجاري پرداخت كرده بودند. ممكن است آدم فكر خوبي داشته باشد، اختراع جالبي بكند اما باز هم فرصت را از دست بدهد. بنابراين، طراحي يك توليد كه به معناي اين است كه تصميم بگيريم از فناوري در يك كالاي خاص چگونه استفاده كنيم نياز به خلاقيت دارد.

راه حل مشخص شما براي به فعل رساندن خلاقيت چيست؟
راه حل من براي تجلي خلاقيت هميشه اين بوده كه هدفي را مشخص كنيم. بهترين مثال اين راه حل پروژه آپولو در آمريكا بود. هنگامي كه شوروي اولين ماهواره خود اسپوتينگ را به فضا فرستاد و سپس اولين انسان را به فضاي بيرون از كره زمين اعزام داشت، آمريكا را به شدت تكان داد. اما وقتي رئيس جمهور كندي هدف روشن «مسافرت به كره ماه در ده سال آينده» را تعيين كرد همه صحنه عوض شد. هدف مزبور چالش روشني بود. براي رسيدن به يك هدف، مردم خلاقيت پيدا مي كنند. مديران بايد هدفها را معين و در جهت دسترسي به آنها حركت كنند و كاركنان مستعد اولويت يابند. بدون هدف نمي توان انتظار موفقيت داشت. اگر ما تنها يك هدف روشن داشته بــــاشيم مي توانيم تلاشهاي خود را متمركز سازيم. هنگامي كه شركت ما شروع به كار كرد ايبوكا گفت كه «بهتر است ضبط صوت بسازيم». ما اين هدف را در نظر گرفتيم. در مورد ويدئو نيز ما در راه رسيدن به هدف خود يعني استفاده از آن در خانه ها شروع به فعاليت كرديم تا آنها را براي استفاده در خانه آماده سازيم. اما كسي دقيقاً نمي دانست حدكوچك كردن آن چيست. تااينكه ايبوكا در يك كنفرانس، كتابي را روي ميز گذاشت و گفت اندازه موردنظر ما اين است.

آيا پول مي تواند به عنوان انگيزه بروز خلاقيتها در كاركنان مورد استفاده قرار گيرد؟
من معتقدم اين اشتباه بزرگي است كه آدم فكر كند پول تنها وسيله پاداش در قبال كار مشخص است. درست است كه مردم به پول احتياج دارند اما آنان همچنين مي خواهند در محل كار خود خوشحال و از داشتن چنان كاري احساس غرور كنند. بنابراين، اگر ما مسئوليت زيادي را برعهده فرد جوان بگذاريم كه حتي عنوان برجسته اي ندارد او باور خواهد كرد كه آينده خوبي دارد و با خوشحالي سخت به كار خود ادامه مي دهد. اگر شما مي خواهيد در نيروي انساني انگيزه اي ايجاد كنيد پول موثرترين وسيله نيست. آنان صرفاً به خاطر پول كار نمي كنند. آنان را عضو خانواده خود بدانيد و با آنان به مثابه عضو محترم خانواده رفتار كنيد.

آيا در دوران كاري خود مرتكب اشتباهاتي در تصميم گيري يا عمل شده ايد؟
در سال 1964 اولين ماشين حساب الكترونيكي دنيا را در نمايشگاه بين المللي نيويــــورك در معرض تماشا گذاشتيم. فكر مي كرديم افزودن اين محصول براي حفظ توليد ما فرصت خوبي است. اما وقتي مشخص شد ديگران قيمتـــها را به طور خطرناكي پايين مي برند تا سهمي از بازار را به دست آورند ما ساختن ماشين حساب را متوقف كرديم. بايد بگويم كه در گرفتن تصميم براي بيرون آمدن از خط توليد ماشين حساب تا حدي شتاب به خرج داده بوديم. اگر ما به توليد ماشين حساب ادامه مي داديم اين امكان را داشتيم كه تجارب اولي خود در فناوري ديجيتالي را براي استفاده در رايانه هاي شخصي و كاربردهاي صوتي و ويدئوئي توسعه دهيم. در اثر توسعه فنون ما مجبور شديم اين فناوري را بعدها به دست آوريم. خوشبختانه من از اينگونه تصميمهاي كوتاه مدت اشتباه آميز زياد نگرفته ام.

اگر كاركنان اشتباه كنند چگونه با آنان برخورد مي كنيد؟
من به كاركنان خود مي گويم هرچيزي كه فكر مي كنيد صحيح است انجام دهيد، اگر اشتباه كنيد از آن درسي ياد مي گيريد، فقط دوبار مرتكب يك اشتباه نشويد.

برخي مردم فكر مي كنند استعداد ژاپني در ايجاد زيربناي صنعتي كنوني كشور چيزي است كه در طول سالهاي بعد از جنگ جهاني دوم فراهم شده است. نظر شما چيست؟
آنان دقيقاً آگاهي به تاريخ ندارند. تحت هدايت دولت و رهبري روشن بينانه امپراتور ميجي، ژاپن براي به دست آوردن انديشه ها و فناوري جديد به سراسر دنيا دست دراز كرد. در واقع ژاپن از اعماق انزواي كشاورزي حركتهاي صنعتي خود را در سه دهه آخر قرن نوزدهم آغاز كرد و در سال 1905 - تنها در طول يك نسل - توانايي اقتصادي و صنعتي ملت به چنان سطحي افزايش يافت كه آن ژاپن كوچك با جمعيتي در حدود 30 ميليون نفر در آغاز جنگ جهاني اول، قدرت مهم نظامي و صنعتي آسيا به حساب آيد. اين حقيقت تاريخي است و من آن را به اين دليل خاطرنشان مي سازم كه معجزه اقتصادي ژاپن از سال 1945 بايد در چشم انداز خود مشاهده شود.

تفاوت شيوه هاي ژاپني و آمريكايي در چيست؟ شما به عنوان كسي كه بيشترين آشنايي را با فـــرهنگ آمريكايي داريد و به عنوان شناخته شده ترين شخصيت ژاپني در آمريكا عملاً چندين سال با خانواده خود در راه تاسيس شركت سوني آمريكا و پيشبرد كسب و كار سوني در آمريكا زندگي كرده ايد به صورت شايسته مي توانيد به اين سوال پاسخ دهيد.
يك بار به يك دوست آمريكايي گله كردم كه امروز ديگر مشكل بتوان چيزي پيدا كرد كه عملاً ساخت آمريكا باشد. او پاسخ داد «چرا شما توجهي به وكلاي ما نداريد. آنها كالاي واقعاً ساخت آمريكا هستند». هميشه در ذهن من وكلا به عنوان نقطه ضعف در نظام آمريكا و مظهر و نماد مهمي كه تفاوت ميان شيوه هاي كسب و كــار و مديريت نظام آمريكا را نشان مي دهد تجسم يافته است. دخالت وكلا و روحيه حقوقي در همه اشكال دادوستد آمريكايي با فلسفه و شيوه مديريت ژاپني در تضاد است. وكلا و دعاوي قضايي به شدت مانع رونق تجارت مي شوند. بيش از 50000 وكيل دعاوي در آمريكا وجود دارد و هر سال بيش از 39000 نفر در امتحانات وكالت قبول مي شوند. در ژاپن حدود 17000 وكيل دعاوي وجود دارد و هر سال تنها 300 نفر به تعداد آنها افزوده مي شود. در ژاپن شركتهاي عظيم حقوقي مشابه آمريكا كه نام يك دوجين وكيل روي دروديوار شركت را مي پوشاند نداريم. در حالي كه آمريكا در صدد تربيت وكيل بود ما در تدارك تربيت مهندس بوديم. ما دوبرابر آمريكا مهندس دانشگاهي داريم كه با درنظرگرفتن جمعيت در كشور نسبت مهندسان ما چهار برابر آمريكاست. تنها در زمينه الكترونيك سالانه 24000 مهندس از دانشگاههاي ژاپن فارغ التحصيل مي شوند در حالي كه در آمريكا اين رقم حدود 1700 نفر است.

شما معتقديد كه وجود اين همه وكيل تاثير منفي اجتماعي هم دارد؟
يك بار در يك سخنراني در آمريكا گفتم اگر شما اين همه وكيل داريد آنان بايد كاري پيداكنند و گاهي مجبور مي شوند آن كار را به وجـــــود آورند. گــاهي وكلا پيگرد قانوني بي مفهومي را به راه مي اندازند. در آمريكا هركس ديگري را تحت پيگـــرد قانوني قرار مي دهد در اين جو هيچ كس به ديگري اعتماد ندارد. اگر شما امروز به همقطار خود اعتماد كنيد احتمالاً فردا تبديل به رقيب شما مي شود، چون مردم بارها از يك شركت به شركت ديگر منتقل مي شوند. به تنها كسي كه مي توان در آمريكا اطمينان و اعتماد داشت وكيل خود شخص است.

تفاوت ديدگاه دوملت نسبت به كار چيست؟
موضع ژاپني ها نسبت به كار كاملاً متفاوت از موضع آمريكايي هاست. مردم ژاپن داراي زمينه سازگاري بهتري با هر شغلي هستند و آن را شرافتمندانه تلقي مي كنند. در سوني گاهي دانشمندان ما براي مدتي در فروش كالاها شركت مي كردند چون نمي خواستيم دانشمندان ما در برج عاج خود زندگي كنند.

شركتهاي ژاپني در چه مواردي با شركتهاي آمريكايي تفاوت دارند؟
تفاوت شركتهاي ژاپني و آمريكايي از تفاوتهاي فرهنگي فراتر مي رود. در ژاپن كسب سود هرگز در رأس كارها قرار نمي گيرد. در حالي كه در آمريكا بالاترين اولويت را به سود سالانه يا درآمد سرمايه گذاران مي دهند. هيئت مديره نماينده سرمايه گذاران است. در آمريكا رفتار مديران نسبت به نيروي كار و حتي مديران رده هاي پايين شديدو مبتني بر سلسله مراتب اداري است. در حالي كه محيط مطبوع براي مديران ژاپني چندان اهميت ندارد. تلاش براي به دست آوردن يك دفتر كار آراسته و داراي مبلمان و تزئين يافته و ديوارهاي رنگ روغني شده مرسوم نيست. ما اعتقادي به دفاتر خصوصي مجلل نداريم و به چنين چيزهايي اولويت نمي دهيم. ما علاقه منديم توجه خود را به بهبود كيفيت كارخانه هاي خود معطوف سازيم و محيط راحت، ساده و دلپذيري ايجاد كنيم زيرا معتقديم تاثير مستقيم بر كيفيت توليد دارد. به نظر من يكي از امتيازات نظام ژاپني نسبت به نظام آمريكايي يا اروپايي در مجموع احسـاس «فلسفه شركت» است. در ژاپن، برنامه ريزي بلندمدت و نظام پيشنهادي مديريت رده هاي مياني و پائين روابط ميان مديريت بالا وپايين را بسيار نزديك به هم نگه مي دارد. كه سالها مي توانند برنامه خاصي از فعاليتها را تنظيم كنند كه فلسفه شركت را پابرجا نگه دارند.

اين تفاوتهايي كه در جنبه هاي مختلف برشمرديد واقعيتي است كه وجود دارد. نقش جغرافيايي، طبيعي و تاريخي ژاپن در پديدآمدن اين روحيه در ژاپني ها تا چه اندازه است؟
زندگي هر روز ما در اين جزيره آتشفشاني با تهديدهايي نظير زمين لرزه هاي عظيم، توفانهاي سهمگين، امواج جزرومد، كولاكهاي شديد و رودهاي سيل آسا مي گذرد. هرروز زمين زير پاهاي ما به لرزه در مي آيد. در جزاير ژاپن جز آب، تقريباً هيچگونه مواد معدني وجود ندارد. 7/99درصد از نفت مورد نياز را با اتكاء به واردات تهيه مي كنيم. همچنين آلومينيم، سنگ آهن و نيكل 100 درصد، مس بيش از 95 درصد و گاز طبيعي حدود 92 درصد از واردات تامين مي شود. كمتر از يك چهارم سرزمين ما غيرقابل زندگي و كشت و زرع است. بنابراين، آنچه ما داريم برايمان ارزشمند است. به همين سبب يادگرفته ايم كه به طبيعت احترام بگذاريم و آن را حفظ كنيم. ما در ژاپن احساس مي كنيم كه همه چيز در اين دنيا موهبتي است از جانب خالق، بنابراين، ما بايد شكرگذار آنها بوده و هيچ چيز را نبايد بيهوده تلف كنيم. همه چيز به طور مقدس و متبرك فراهم آمده و به طور امانت در اختيار ما قرار گرفته و بايد بهترين استفاده را از آنها بكنيم. تلف كردن چيزي گناه تلقي مي شود. هنگامي كه من اولين بار به آمريكا رفتم از مشاهده اينكه آمريكايي ها روزنامه هاي خود را به دور مي اندازند متعجب شدم. ميزان كاغذ مصرفي روزنامه ها در سال 190 ميليون تن است. ژاپن در جمع آوري روزنامه هاي باطله از بالاترين نرخ در دنيا برخوردار است. در سوني مي كوشيم هريك از ساختمانهاي خود را بيش از حد گرم يا سرد نكنيم. ايبوكا در مصرف برق كم بسيار تعصب داشت و اين يكي از چيزهايي بود كه او را به فكر استفاده از ترانزيستور انداخت.

نقش آموزش و فرهنگ در دستيابي به اين روحيه تا چه حد است؟
هنگامي كه از همان كودكي به آدمي گفته شود كه اين وسيله فلزي كه در دست داري از سنگ آهن معادن كشــــورهاي دور به دست مي آيد و به بهاي گزاف به ژاپن حمل مي شده و در كـــــوره هاي ذوب آهن توليد شده، كوره هايي كه از گاز و زغال سنگي كه از جاهاي ديگر آورده شده، بنابراين، چنين وسايلي باارزش به نظر مي رسند. بحران نفتي 1973 كه پديد آمد عملاً به نفع ما تمام شد چون ما ياد گرفتيم كه صرفه جويي كنيم. از بحران بيرون آمديم و ياد گرفتيم چگونه با مصرف نفت حتي كمتر از پيش به كار خود ادامه بدهيم.

اين روحيه قانع بودن و صرفه جويي چه نقشي در عملكرد شركت داشت؟
ما به فعاليتهاي كارخانه و به محصولات خود به دقت نگريستيم و هرجا كه مي توانستيم حتي مقدار بسيار اندكي از انرژي صرفه جويي كنيم طرح آن قسمت را تغيير مي داديم. در طول چندماه از آغاز تحريم نفت در سال 1973، ما طرح لامپ تصويري ترينيترون را با گرم كردن غيرمستقيم المنت كاتد به مستقيم تغيير داديم تا 12 درصد از مصرف برق را كم كنيم. من به خاطر دارم كه كونوسوكي ماتسوشيتا پدر صنعت الكترونيك ژاپن حتي در نودسالگي از پروازهاي تجاري استفاده مي كرد و از شهر اوزاكا كه دفتر كارش در آنجا قرار داشت تا توكيو در كنار صدها تن از مردم عادي مسافرت مي كرد.

با داشتن اينگونه روحيه، شما هيچگاه از خود راضي نخواهيد بود؟
همين طور است. امروز ما در آمريكا و اروپا داراي بازار مطمئن هستيم و من مرتب به مديران خود مي گويم كه نبايد در مورد موفقيتي كه كسب كرده ايم از خود راضي باشيم چون همه چيز به سرعت تغيير مي كند، نه تنها در زمينه فناوري بلكه حتي در برداشتها و نظرات، تفكرات، مد، سليقه ها و علايق مردم.

مهمترين ماموريت يك مدير در سازمان به نظر شما چيست؟
مهمترين ماموريت يك مدير، توسعه روابط سالم با كاركنان خود و ايجاد اين احساس است كه كاركنان شركت عضو يك خانواده اند و كاركنان و مديران داراي سرنوشت مشابهي هستند. موفقترين شركت آنهايي هستند كه مديرانشان كوشيده اند نوعي احساس مشترك درباره سرنوشت آنها در ميان همه كاركنان و سهامداران ايجاد كنند. ما در ژاپن معتقديم كه اگر طالب كارايي بالاتر و بازده بيشتري هستيم بايد رابطه صميمي نزديكي با كاركنان ايجاد كنيم. يكي از مسائل مهم در شركت، روحيه و دلگرمي كاركنان است. اگر كاركنان حساسيت خود را نسبت به شركت از دست بدهند بقاي شركت امكان پذير نخواهد بود.
نيروي انساني محور هر كاري است كه ما انجام مي دهيم. من هميشه متذكر شده ام كه بايد كاركنان خود را بشناسيم، از بخشهاي متعدد شركت بازديد به عمل آوريم و سعي كنيم تك تك كاركنان خود را ملاقات كرده و به دقت بشناسيم. با رشد شركت اين مساله دشوارتر مي شود. باوجود اين من سعي خود را مي كنم. دوست دارم هرموقع كه امكان داشته باشد در كارخانه يا در دفتر شعبه بگردم و با كاركنان به گفت وگو بپردازم. تمام مديران شركت را تشويق مي كنم كه همه را بشناسند و تمام روز را در دفتر پشت ميز ننشينند.

نحوه روابط مديريت و كاركنان در پيشبرد اهداف سازمان چه نقشي دارد؟
ما اصرار داريم كه اعضاي مديريت با كاركنان در يك سالـن بنشيننـد و از تـسهيلات موجود به طور مشترك استفاده كنند. در كارخانه، مسئولان هرروز صبح پيش از شروع كار با همكاران خود يك جلسه كوتاه دارند و به آنان مي گويند كه امروز چه كار بايد انجام دهند. گزارشي از كار روز گذشتـه به آنان مي دهند و به دقت در چهره تك تك اعضاي گروه خود نگاه مي كنند. اگر شخصي از آنان به نظر سرحال نيايد او سعي مي كند علت آن را پيدا كند. مديريت ارشد بايد نسبت به اعضاي خانواده شركت احساس دلواپسي داشته باشد. ما با گوش دادن به حرفهاي كاركنان خود چيزهاي بسياري ياد مي گيريم چون به هرحال عقل منحصراً در اختيار مديريت قرار ندارد. اگر تمام امور فكري و ابتكاري برعهده مديريت گذاشته شود شركت نمي تواند به جايي برسد. تمام كاركنان بايد سهمي داشته باشند، حتي كاركنان سطوح پايين نبايد تنها به كار يدي بپردازند. ما اصرار داريم كه تمام كاركنان حتماً از نظر فكري نيز كمك كنند. يكي از قدرتهاي ما در سوني اين است كه ساختار شركت را چنان محكم پي ريزي نمي كنيم كه سندروم «در اينجا اختراع نشده» دامنگيرمان شود. گرچه برخي از بهترين انديشه هاي ما از موسفيدان رده هاي بالا نشأت گرفته اما نيروي حيات را هميشه در رده هاي پايين يافته ايم و آن را تشويق كرده و پاداش داده ايم.

براي اينكه يك مدير درست تصميم گيري كند چه كاري بايد انجام دهد؟
وظيفه اوليه مديريت تصميم گيري است كه مستلزم داشتن دانش حرفه اي از فناوري و توانايي پيش بيني براي آينده است. من معتقدم كه هر مدير بايد داراي اطلاعات عمومي وسيعي باشد كه تمام زمينه هاي شغلي او را در برگيرد.
واقعيتهاي شغلي و محيط آن را بشناسد و آمادگي قبول خطرات را براساس دانش و به اصطلاح حس ششم خود داشته باشد. مديراني كه استعداد قضاوت از ديدگاه فني را ندارند كه آيا يك توليد عملي است يا نه بشدت نامطلوب هستند.

اهميت گردش شغلي در كاركنان سازمان چيست شما چگونه از اين امر در دادن انگيزه به كاركنان استفاده مي كنيد؟
ما سعي مي كنيم كاركنان خود را هردو سال يكبار به كار جديد يا كار مشابهي منتقل كنيم. امـــــا كاركنان پركار و فعال در انتقال اجازه مي يابند كه حتي زودتر از آن فرصت انتقال داخلي داشته باشند تا كار مناسب خود را پيدا كنند. ما با اين تير، دو نشان مي زنيم. شخص معمـولاً مي تواند شغل رضايت بخشي را پيدا كند و در عين حال بخش كارگزيني مي تواند مشكلات و مسائل بالقوه مربوط به مديراني را مشخص و معين سازد كه كاركنان تحت مديريت آنان مي خواهند از دست آنها رها شوند. جنبه مهم ديگر انتقال داخلي اين است كه مديريت هميشه توانايي آن را ندارد كه هركس را به شغل مناسبي بگمارد، بلكه اين كاركنان هستند كه درصدد برمي آيند شغل مناسب خود را پيـــدا كنند. اگر شخص آنچه مي خواهد انجام دهد انتخاب كند او تشويق مي شود، چون او شغلي را به دست مي آورد كه مورد نظرش بوده و با پشتكار زياد هم خود را وقف شغل جديد مي كند. اين تجربه ماست. ما شغلها و كاركنان بسيار داريم و دليلي نداريم كه نتوانيم شغلهاي مزبور را با كمك خود آنان كه مي خواهند آن كارها را انجام دهند هماهنگ سازيم.

نسبت به نيروهاي تازه استخدام شده در شركت چه حساسيتي داريد؟
من شخصاً هرسال براي فارغ التحصيلان دانشگاهي تازه وارد به شركت سخنراني ايراد مي كنم. آنها را در دفتر مركزي در توكيو گرد آورده و مراسم معارفه برگزار مي كنيم. امسال نيز به رسم چنددهه گذشته آنان را گرد آورده و در چهره 700 جوان مشتاق نگاه كرده و خطابه خود را ايراد كردم.

معروف است كه شما به تحصيلات و مدرك كاركنان اهميت فراوان نمي دهيد. چرا؟
من كتابي تحت عنوان «تحصيلات دانشگاهي اهميت ندارد» نوشته ام. من سياست عدم توجه به مدارك دانشگاهي را در شركت خود پياده كردم كه در استخدام كاركنان نبايد براساس زمينه هاي دانشگاهي آنها قضاوت كرد بلكه بايد به شايستگيها و فعاليتهاي آنان و استعدادهاي بالقوه آنان بيشتر توجه بشود. ما مرتب در جستجوي اشخاص مستعد و باكيفيت هستيم.

وقتي صحبت از استخدام در ژاپن مي شود، سيستم استخدام مادام العمر مطرح مي شود. چگونه ژاپن به اين شيوه رسيد؟
فكر اينكه كارمندي همه دوران زندگـي شغلي اش را در يك شركت بگذارند يك اختراع ژاپني نيست زيرا اين خصلت به وسيله قوانين كار مدون نيروهاي اشتغال به ما تحميل شده است. در ژاپن پس از جنگ تعدادي از شركتهاي عظيم مثل ميتسوي، سوميتومو و ميتسوبيشي كه تحت عنوان زايباتسو (ZAIBATSU) شناخته مي شوند و داراي قدرت سياسي نيز بودند عملاً اقتصاد كشور را در كنترل داشتند. هنگامي كه جنگ پايان يافت مسئولان اشتغال اعلام كردند تا زماني كه نظام زايباتسو شركتها و صاحبان سهام عظيم در هم تنيده و مالكيتهاي بزرگ زمين در اين مملكت وجود دارد، روند دموكراتيزه كردن آن امكان پذير نيست. هنگامي كه مديران و كاركنان ژاپني متوجه شدند كه منافع مشترك بسيـاري دارند و بايستـي به طور مشتـرك برنامه هاي بلندمدتي را طرح ريزي كنند، فلسفه و مفهوم استخدام مادام العمر مطرح و تكميل شد.

مسئوليت شما در شركت بسيار زياد است. چگونه بين كار و تفريح توازن برقرار مي كنيد؟
كارم را بسيار دوست دارم اما از بازي نيز لذت مي برم. در 55 سالگي تنيس بازي مي كردم و در 60 سالگي اسكي و در 64 سالگي به اسكي روي آب پرداختم. به مدت 40 سال گلف بازي كرده ام و هنوز هم از آن لذت مي برم. هر مديري بايد بداند اينگونه تمرينهاي سنگين مورد نياز است، نه تنها براي سلامتي قلب بلكه براي تقويت ذهن و احساس و اعتمادي كه به آدم مي دهد. اعتماد به نفس اهميت بسياري دارد. گرچه هميشه سرگرم كار هستم اما هرموقع فرصت پيدا كنم مرخصي كوتاه مدت مي گيرم.

شركت سوني بيش از نيم قرن به شما متكي بوده است. فكر نمي كنيد اگر شركت را ترك كنيد، سوني به راهي ديگر برود؟
هنگامي كه من شركت را ترك كنم فلسفه سوني به وجود خود ادامه مي دهد. در آمريكا به ندرت يك شركت فلسفه خاص خود را دارد چون هرموقع كه مديريت بالا تغيير يابد شخص جديد نظرات خود را اعمال مي كند.

شما بنيانگذار يك شركت عظيم مبتني بر فناوري برتر هستيد. به نظر شما فناوري چگونه مي تواند براي انسان مفيد باشد؟
ما به فناوري به مثابه ابزاري نگاه مي كنيم كه در ادامه بقا به ما كمك مي كند. شايد بتوان فناوري مطلوبي را در اختيار داشت اما اگر نحوه استفاده صحيح و مناسب آن را ندانيم به چه درد مي خورد. ولي مي توان با داشتن فناوري ساده و نحوه صحيح استفاده از آن، زندگي انسانها را نجات داد. ما معتقديم اهميت استفاده از فناوري در اين است كه بتوانيم محصولاتي ايجاد كنيم كه به درد مردم بخورد.

آينده بشريت را چگونه مي بينيد؟
من معتقدم كه آينده بسيار روشني در انتظار انسانهاست و در چنين آينده اي پيشرفتهاي مهيج فناوري وجود دارد كه به زندگي ساكنان كره زمين غنا خواهد بخشيد. تنها با گسترش بـــازرگاني بين المللي و انگيزش توليد بيشتر مي توانيم از امكاناتي بهره مند شـويم كه در دسترس است. برداشت من از آينده عبارت است از دنياي مهيج با كالاها و خدمات عالي تر. موفقيتها تنها به توانايي اراده ما بستگي دارد.

پي‌نوشت‌ها
1 - آكيو موريتا، ساخت ژاپن (مديريت و موفقيت)، ترجمه يوسف نراقي، شركت سهامي انتشار، 1379.
2 - WWW.ASIAWEEK.COM. 3 - K. OHMAE, “GURU OF GADGETS: AKIO MORITA”,

منبع: ماهنامه تدبير، شماره 144