اگر تصور می کنید ایجاد انگیزه در کارکنان باعث بهبود کارایی آنها در بلندمدت می شود در این اعتقاد خود تجدیدنظر کنید. کارکنان همواره به انگیزه نیاز دارند و شما به عنوان مدیر باید نظارت کافی بر عملکرد آنها داشته باشید.در محیط اقتصادی پررقابت کنونی دیگر عملکرد «متوسط» کافی نیست. اگر چنین عملکردی را از کارکنان خود بپذیرید در حقیقت هدایت شرکت به سوی ورشکستگی است.
برخی از کارشناسان منابع انسانی می پرسند با توجه به اهمیت عملکرد عالی کارکنان چرا بسیاری از شرکت ها عملکرد متوسط را می پذیرند و حرکتی در جهت بهبود آن نمی کنند. شاید علت این است که ارتقای استانداردهای کاری دشوار است. مدیران نگران اعمال فشار بر کارکنان هستند اما هیچ یک از این دلایل مسوولیت ضروری ارتقای عملکرد کارکنان را از دوش شما برنمی دارد. باید کار را از جایی شروع کنید. برای مثال می توانید از قاعده 20-60- 20 آغاز کنید.
طبق این قاعده عملکرد تمام گروه های کاری قابل طبقه بندی است یعنی شما می توانید کارکنان را به سه گروه تقسیم کنید.
- 20 درصد عملکرد عالی دارند
- 60 درصد عملکرد متوسط دارند و
- 20درصد عملکرد ضعیف دارند
بدین ترتیب چه محل ممکنی برای آغاز دارید اما ارتقای عملکرد در کدام گروه ضروری است؟ راه حل این است برای گروهی که عملکرد عالی دارند لازم نیست فعلاً اقدامی انجام دهید. بدین ترتیب دو گروه باقی می مانند: گروه با عملکرد ضعیف و گروه با عملکرد متوسط اما با کدام گروه آغاز می کنید؟ خبر خوب این است که در این زمینه می توانید با یک تیر دو نشانه را بزنید. تحقیقات نشان می دهد هنگامی که اقدامی برای ارتقای عملکرد گروه کارکنان ضعیف شروع می کنید این اقدام بزرگ ترین تاثیر را روی گروه متوسط بجا می گذارد.
بر عکس اگر برای رفع عملکرد ضعیف گروه یاد شده اقدامی نکنید به تدریج گروه کارکنان با عملکرد متوسط نیز به جمع گروه ضعیف خواهند پیوست یعنی بهره وری پایین، هدر دادن وقت و امکانات در آنها نیز مشاهده خواهد شد زیرا مشاهده می کنند که داشتن عملکرد مناسب یا ضعیف دید مدیران تفاوتی ندارد. به یاد داشته باشید که کارکنان از رفتار و عملکرد یکدیگر کاملاً آگاه هستند حتی اگر مدیران وانمود کنند توجهی به رفتارها ندارند. اگر با همه یکسان رفتار شود انگیزه ای برای داشتن عملکرد خوب در بین کارکنان باقی نمی ماند.
برای رفع عملکرد ضعیف کارکنان راه های مختلفی وجود دارد. کار را با تنظیم استاندارد عملکرد و شرح وظایف شغلی تک تک کارکنان آغاز کنید. بسیاری از مدیران درکسب و کارهای کوچک از این اقدام بسیار مهم صرفنظر می کنند. شرح وظایف شغلی ابزاری بسیاری سودمند است زیرا کارکنان با مطالعه آن دقیقاً متوجه می شوند چه انتظاری از آنها می رود. این ابزار همچنین برای مدیران معیاری جهت ارزیابی عملکردهای کارکنان است. پس از اعلام شرح وظایف شغلی اگر هر یک از کارکنان به درستی وظایف خود را انجام نمی دهند دلیل را بیابید.
اگر مشکل کمبود آموزش است دوره های آموزشی برگزار کنید. گاه فرد توانا و ماهر است اما شغل مناسبی برای او در نظر گرفته نشده است. در این حالت نیز با جست وجو می یابید که چه جایگاهی برای وی مناسب است وعملکرد او را بهبود خواهد بخشید. کارشناسان منابع انسانی معتقدند در بسیاری از مواقع مشکل اصلی وجود عادات رفتاری و کاری صفر و نادرست است. اگر با انجام تمام کارهای ممکن عملکرد کارمند مورد نظر بهبود نیافت باید سخت ترین تصمیم را که پایان دادن به کار وی است، اتخاذ کنید.
جک ولش مدیر عامل پیشین شرکت جنرال الکتریک به خاطر رویه های مدیریتی خاصی که داشت از شهرت ویژه ای برخوردار بود. در دهه 1980 ولش دستور داد در پایان هر سال مدیر هر بخش پرسنل خود را طبقه بندی کرده و 10 درصد انتهای فهرست را که پایین ترین عملکرد را دارند اخراج کنند. او معتقد بود با این فشار تمام کارکنان حتی دسته ای که بهترین کارکرد را داشتند برای ارتقای عملکرد خود تلاش می کنند زیرا تهدید اخراج انگیزه ای بسیار قوی برای تلاش است.
منطق حاکم بر دستور ولش این بود که کارکنان با عملکرد ضعیف عملاً به کسب و کار ضرر می زنند. اگر شرکت را ترک کنند دیگران متوجه می شوند مدیران به کارایی کارکنان توجه دارند و برای آن ارزش قائل هستند.
کارشناسان معتقدند هر نوع تصمیم گیری برای نیروی انسانی باید با بررسی همه جانبه انجام شود. بسیاری از محیط ها برای تصمیم گیری های سختگیرانه مناسب نیستند اما همه آنها معتقدند نباید نسبت به عملکرد ضعیف و متوسط بی توجه بود. شاید بهترین روش استاندارد از قانون 20-60-20 و نظارت مداوم بر عملکرد تک تک کارکنان است.

منبع:www.entrepreneur.com
منبع : سرمایه
87/2/8