در دهه اخیر مسأله توسعه از طریق گرایش به نیروهای بازار و کاستن از دخالت ها و کمک های دولت موجب گردیده است تا نقش مدیران بیش از پیش محسوس گردد. اندیشمندی، عامل مهم در عدم توسعه کشورهای جهان سوم را همانا نبود قابلیت های مدیریت و ابتکار اقتصادی قلمداد می کند(1) ایجاد رشد متوازن، یافتن امکانات و منابع بالقوه، بکارگیری روش های بدیع و کارآمد، از جمله و ظایفی است که تنها به دست توانمند مدیران خلاق و کارآفرین انجام شدنی است. امروز توسعه متکی بر وجود وفور منابع طبیعی و ذخایر زیر زمینی و نظام سیاسی و اجتماعی خاصی نیست و گواه این ادعا کشور های کم توسعه ای هستند که صاحبان منابع غنی می باشند ولی در توسعه طرفی نبسته اند. تحقق اهداف توسعه دوران کنونی در گرو حضور مدیران کارآفرین در عرصه جامعه وسازمان ها است تا منابع علمی و فنی تولید و خدمات را دگرگون سازند و برای بکارگیری منابع و ذخایر طبیعی طرحی نو و انسانی، در اندازند.

کارآفرینان آینده ساز

در عصر حاضر، سازمان ها و نهادهای متولی توسعه باید مدیرانی واجد شرایط برای برنامه ریزی، نوآوری و خلاقیت و آینده سازی را گرد هم آورند و با این تدبیر مهم، توسعه را سامان بخشند. در دوره ای نه چندان دور مدیران برای توسعه به برنامه های یکساله با تأکید بر جنبه های مالی روی می آوردند و می کوشیدند تا با اهرم بودجه و تکیه بر گزارشات و پیش بینی های مالی به اهداف توسعه دست یابند. به زودی این شیوهٌ برخورد با توسعه ناکارایی خود را نشان داد و مدیران به آینده نگری برای دستیابی به اهداف توسعه ترغیب و راهنمایی شدند.

در این مرحله هدف مدیران و برنامه ریزان پیش بینی های دقیق و صحیحی از آینده بود. برنامه ریزان به مدد تکنیک ها و فنون مختلف کّمی و آماری می کوشیدند تا آینده را برآورد کرده و در دقت این تخمین ها بر یکدیگر پیشی گیرند. در این زمان مسأله مهم و هدف عمده، پیش بینی های هرچه دقیقتر از آینده بود. بر اساس پیش بینی های انجام شده منابع به طور ایستا تشخیص داده می شدند و توجه چندانی به تغییذات محیطی و تحولات بیرونی نمی شد. محیط بیرونی سازمان ثابت و کم تغییر فرض می شد و عملکردهای درونی سازمان برای تحقق اهداف و عملکردهای درونی سازمان برای تحقق اهداف کافی به نظر می آمد. همچنانکه ملاحظه می شود این تفکر با مکاتب سنتی مدیریت و پیشرفت های آن نیز همخوانی داشت. ایستا بودن، محیط را ثابت انگاشتن و دلمشغولی مدیران در داخل سازمان از ویژگی های مشترک این روش برنامه ریزی و مکاتب اولیه مدیریت بود. این نگرش اگر چه ظاهرا فعال به نظر می آمد اما در عمل قادر به تطبیق و رویارویی با تغییرات و تحولات پیرامونی خود نبود و به همین جهت به تدریج از زمره شیوه های کارآمد به کنار نهاده شد.

اغلب سازمان های بزرگی که این مرحله را را آزموده و با بازارهای کمّی و دقیقی چون تجزیه و تحلیل های روند، مدل های رگرسیون و برنامه های شبیه سازی به پیش بینی و آینده نگری پرداخته بودند به تنگناهای این نگرش آگاهی یافتند و در جستجوی شیوه ای دیگر به تکاپو افتادند. آنان دریافتند که گروههای کارشناسی برنامه ریزی که پیروی از ضابطه های دقیقی را در  دستور کار خود قرار داده بودند و برنامه ریزی و پیش بینی های کمی را رکن رکین سازمان می دانستند، چندان اثربخش نبوده و نمی توانند اهداف موعود را تحقق بخشند.

در مرحله سوم نگاه مدیران از درون سازمان به محیط بیرونی متوجه و نگرش ایستایی که مبتنی بر ثابت انگاشتن محیط بود جای خود را به تفکری پویا داد. برنامه ریزان عوامل محیطی را در طراحی برنامه ها مدنظر قرار دادند و برنامه ها وسیع تر و همه جانبه تر گردیدند. در این مرحله بررسی های سازمانی با تجزیه و تحلیل محیط آثار آن بر سازمان آغاز می شدند و در قلمرو بررسی ها محیط های مختلف اقتصادی، سیاسی، اجتماعی، فرهنگی، اقلیمی و تکنیکی و سایر سازمان ها جایگاه ویژه ای داشتند. سازمان و محیط های آن به صورت پدیده هایی در حال تحول و تغییر در نظر گرفته می شدند، دیگر آینده ادامهٌ گذشته پنداشته نمی شد. ثبات جای خود را به تحول داده بود و پویایی جایگزیرن ایستایی شده بود.

نکته دیگری که از ویژگی های مرحله سوم به شمار می آمد، در نظر گرفتن گزینه های مختلف برای تحثقق برنامه ها بود، دیگر تنها به یک راه مطلوب بسنده نمی شد.         برنامه ریزان می کوشیدند تا برای هر مسأله با توجه به محیط های حاکم بر سازمان راه   چاره های مختلفی را احصاء نمایند و در یک مجموعه غنی تر از بدیل ها به انتخاب بهینه بپردازند.

اما در این مرحله نیز، مدیریت هنوز نقش واقعی خود را نیافته بود. مدیران می کوشیدند تا از شناخت محیط این بهره را بگیرند که چگونه خود را با آن سازگار کنند و هدف تطبیق با محیط ها و شرایط بیرونی و درونی سازمان بود و سازگاری آگاهانه نقطه قوت اصلی این تفکر برنامه ریزی به شمار می آمد. این تفکر برای پیشبرد و رشد و مؤسسات کافی به نظر     نمی رسید و دگرگونی اساسی در این نحوه اندیشه ضرورت تام داشت.

در مرحله آخر که شکوفایی مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک می باشد مدیران کارآفرین با تکیه بر تواناییهای ابداع و ابتکار و خلاقیت و با پیشنگری، به آینده سازی می پردازند. مدیران موفق عصر ما مدیرانی هستند که نه تنها باید بتوانند آینده را حدس بزنند و پیش بینی های دقیق در مورد آن به عمل آورند بلکه می بایست قادر باشند تا آینده را بسازند، سناریوی آن را طراحی کنند و خود را برای استقبال از وقایعی که خود ساخته اند آماده سازند، مدیریت خلاق و آفریننده، مدیریتی است که به آینده شکل می دهد و آن را بر طبق خواستها، علایق و امکانات خود می سازد. نیازهای تازه در محیط می آفریند تا بتواند با کالاهای خود به آنها پاسخ گوید و انتظارات جدید خلق می کند تا با خدمات خود جوابگوی آنها باشد. چنین نگرشی در مدیریت و برنامه ریزی برای توسعه، ضروری است.

در این مرحله، از نقاط قوت مراحل قبلی استفاده می شود اما به آنها بسنده نمی شود. برنامه ریزی های کوتاه مدت و آینده نگر و برون نگر برای درک محیط و سازمان مورد استقاده قرار می گیرند ولی فراتر از آنها محیط ساخته می شود و سازمان به محیطی که خود ساخته پاسخ می گوید. فی المثل اگر در مرحله قبل شرایط و موقعیت های اجتماعی، فرهنگی به کمک ذهن خلاق مدیران و برنامه های آنان شکل می گیرند و حوادث و وقایع، به صورت رخدادهای برنامه ریزی شده در می آیند. در این نگرش دیگر حادثه غیر منتظره وجود ندارد بلکه هر حادثه فعالیت و برنامه ای پیش بینی شده است که خود در انتظار وقوع آن بوده ایم.

در این نگرش گروه های برنامه ریزی کّمی جای خود را به گروه های خلاق تحقیق و توسعه  می دهند و مدیران کارآفرین، خلاق و مبدع جایگزین مدیران منضبط قبلی می شوند. این مدیران خود را در چهارچوب های غیر قابل انعطاف اسیر نکرده اند، آنان به آینده چشم   نمی دوزند، تا آنچه را به وجود آمده پذیرا شده و استقبال کنند، بلکه آنان آینده را          می سازند و با شکیبایی منتظر وقوع حوادثی می شوند که ساخته تلاش های ذهنی، خلاقیت های فکری و فعالیت های عینی آنان است.

البته مدیران در این راه نیازمند کمک و یاری متخصصان و پژوهشگران بوده اند، کسانیکه ذهن سازمان را می سازند. امروزه بقای سازمان ها در گروی خلاق بودن آنهاست و این امر تحقق نمی یابد مگر آنکه گروه های تحقیق و توسعه در سازمان فعال شوند.

خلاصه آنکه مدیران کارآفرین و خلاق که متولیان به حق توسعه هستند منتظر تغییرات محیطی نمی نشینند، بلکه خود تغییر و دگرگونی ایجاد می کنند، در معیارها و هنجارها نفوذ می کنند، انجماد رفتارها و روشهای مدیران کارآفرین رسالت موجود را می شکنند، تغییرات مورد نظر را به وجود می آورند و با تدابیر انگیزشی تغییرات را تثبیت می کنند.هدف جهت دادن به تغییرات و آنها را مطابق انکانات، منابع و اهداف سازمان شکل دادن می باشد و مدیریت استراتژیک نیز فی الواقع چیزی جز نگرش بلند مدت، آفریدن آینده های دور و مطلوب برای سازمان نیست.

از دیدگاه تفکر سیستمی نیز می توان آینده سازی کارآفرینان را تحلیل نمود. در الگوی سیستمی اگر دروندادهای سیستم تغییر کرده و به تبع بروندادهای سیستم نیز تغییر نماید مدیریتی اثر بخش در سازمان رخ نداده است سازمان در این حالت همچون کانال گذری است که مسایل محیط را از یک سو دریافت و از سوی دیگر به مشتریان و ارباب رجوع خود منتقل می سازد. مدیریت انفعالی در این وضعیت هیچگونه احاطه ای بر محیط نداشته و کاملا تسلیم آن است. فی المثل اگر نایابی یا گرانی مواد اولیه موجب کاهش تولید یا گرانی فرآورده ها گردد مدیریت نقش فعالی ایفا نکرده است. در حالیکه مدیریت کارآفرین نایابی و گرانی را با ابداعات و ابتکارات در تکنولوژی تولید، جایگزینی مواد اولیه و سایر تدابیر خلاق بی اثر یا کم اثر ساخته و حتی از آنها برای پیشبرد اهداف سازمان نیز بهره می گیرد. مدیر کارآفرین تسلیم محیط نیست بلکه بر محیط تسلط داشته و از آن برای منافع و مصالح سازمان استفاده می کند.

 

کارآفرینان پیشنگر

         مدیران برای آنکه بتوانند در ایفای نقش اصلی خود که همانا آینده سازی است  توفیق داشته باشند باید به قدرت پیشگیری(1) مجهز گردند. در مقابل گذشته نگری(2)پیشنگری به توانایی اطلاق می شود که مدیران را قبل از وقوع حوادث و بروز مشکلات از آنها آگاه ساخته و قبل از فوت وقت به آنها فرصت اصلاح و چاره جویی        می دهد. در گذشته نگری نتیجه انجام عملیات انجام شده ملاک اقدامات اصلاحی آینده است و بازگشت به گذشته و استفاده از اطلاعات گذشته روش کنترل و ارزیابی مدیران است. اتکاء به اطلاعات حاصل از رخدادهای گذشته، از یک سو ممکن است برای موقعیت های آینده مفید و کارساز نباشد و از سوی دیگر امکان دارد فرصت اصلاح به موقع و حفظ منابع را از مدیران سلب کند، زیرا اگر واقعه ای نامناسب اتفاق افتاد، منابع صرف شده، انرژی ها تلف گردیده و آگاهی ما از آن تنها در حالاتی مشابه برای آینده مفید خواهد بود. برخی از علمای مدیریت بازخور را نوشداروی پس از مرگ(3)نام نهاده اند، زیرا وقتی اتفاقی رخ داد دیگر نمی توان آن را اصلاح کرد و گام های اصلاحی مدیر باید معطوف به وقایع آتی باشد. بازخور با استفاده از نتایج، یا در اصطلاح سیستم با استفاده از ستاده ها(4)کنترل را عملی می سازد و در زمینه های مختلف موارد استفاده های بیشماری دارد. اما کنترل پیشنگر فراتر از مکانیسم بازخور و نگرش صرف بر گذشته است. کنترل پیشنگر یا هدایت کننده(5)کنترلی است که با استفاده از داده ها(6) کنترل را تحقق می بخشد و قبل از آنکه عملی واقع و نتیجه ای حاصل شده باشد طریق اصلاح را ارائه می دهد. به عبارت دیگر این نوع کنترل، مشکلات را قبل از وقوع پیش بینی کرده و انجام اصلاحات را قبل از فوت وقت ممکن می سازد. (شمای شماره 1 کنترل پیشنگر را نشان می دهد.(

همانطور که در شکل ملاحظه می شود کنترل پیشنگر با تکیه بر اطلاعات موجود در مورد هدف و پیش بینی های عملیاتی و عوامل مؤثر بر آنها قبل از آنکه به مرحله اجرای عملیات رسیده باشیم کنترل را عملی می سازد.

کارآفرینان پیشنگر با استقاده از مکانیسم کنترل پیشنگر قبل از وقوع خطاها به جلوگیری از آنها می پردازند تا خود را برای استقبال از مسایل آتی    بیشتری داشته باشند. توانایی پیشنگری را در تفکر سایبرنتیک(1) یا علم ارتباطات و کنترل نیز می توان ملاحظه کرد. واژه سایبرنتیک برای بیان مفهوم فرآیند تبدیل اطلالاعات به منظور ایجاد رفتارهای خود نظم در ماشین و سیستم های غیر زنده همانند سیستم های زنده به کار رفته است. نکته مهمی که در تحقیقات سایبرنتیک آشکار شد خودنظمی با استفاده از بازخور منفی(2)بود. مدیران دریافتند که می توانند سیستم های تحت اداره خود را چنان طراحی کنند که چون موجودی زنده، با تغذیه اطلاعات و کنترل، خود نظمی را در خود ایجاد کنند.

در تئوری ارتباطات و کنترل چهار اصل جاری است، نخست اینکه سیستم باید توان احساس و درک محیط خود و جذب اطلاعات از آن را دارا باشد. دوم آنکه سیستم باید قادر به برقراری ارتباط بین این اطلاعات و عملیات خود باشد.و سوم آنکه سیستم می بایست قدرت آگاهی از انحراف را داشته باشد و بالاخره توانایی عملیات اصلاحی برای رفع مشکلات را دارا باشد. هرگاه این چهار اصل برقرار شود رابطه ای بین سیستم و محیط آن ایجاد شده سیستم خودنظم می گردد و در مقابل وقایع نوعی هوشمندی از خود بروز می دهد، اما این هوشمندی تابع استانداردها و معیارهایی است که از قبل برای عملیات تعیین گردیده و هرگاه این معیارها در شرایطی اثر بخشی خود را از دست دهند هوشمندی سیستم نیز افول می کند. از این رو در سایبرنتیک جدید بین فرآیند آموختن و یادگیری سیتم با فرآیند آموختن چگونه آموختن (Learning to Learn) تفاوت قائل شده اند. در فرآیند آموختن سیستم خود را با نرم معین شده تطبیق داده و عملیاتش را بر آن اساس اصلاح می کند اما در فرآیند دوم نرم های مقرر را نیز مورد ارزیابی و سئوال قرار می دهد و صحت آنها را نیز   می آزماید و از این جهت بخردانه تر عمل می کند. این تفاوت را با اصطلاح یادگیری         تک حلقه ای (Single-Loop) و یادگیری دو حلقه ای (Double-Loop) نیز بیان داشته اند و منظور آن است که در یادگیری دو حلقه ای علاوه بر اصلاح عملیات بر اساس نرم های تعیین شده خود نرم ها نیز در یک حلقه دیگر مورد بررسی قرار می گیرند.

(شکل شماره (2) یادگیری تک حلقه ای و دو حلقه ای را نشان می دهد.)

 

مرحله 1 – فرآیند احساس و درک محیط و گردآوری اطلاعات

مرحله 2- مقایسه اطلاعات یا نرم های عملیاتی

مرحله 2-1- مطرح ساختن این سئوال که آیا نرم های عملیاتی درست هستند.

مرحله 3- انجام اقدامات اصلاحی

 

خلاصه آنکه کارآفرینان پیشنگر با بهره گیری از کنترل های پیشنگر و یادگیری های دو حلقه ای قادر می شوند تا از سازمان به صورت ابزاری کارآ و اثر بخش برای اهداف توسعه استفاده کنند و این روش با شیوه ای که مدیران سنتی برای توسعه بدان توسل می جستند.

در استفاده مدیر از مکانیسم های پیش نگر و یادگیری دو حلقه ای متفاوت است، سازمان به مثابه مغز آدمی در نظر گرفته می شود و از این خاصیت برای تحقق اهداف بهره گیری می شود. خاصیت دیگری که در مغز انسانی وجود دارد و اندیشمندان معاصر مدیریت       می کوشند تا از آن برای کارآمد تر ساختن سازمان ها سود برند خاصیت عملکرد هر جزء بجای اجزای دیگر است. این خاصیت را هولوگرافیک(1) نام نهاده اند. در هولوگرافی کل به گونه ای در اجزاء منعکس می گردد که هر جزء می تواند چون کل عمل کند. هولوگرافی توسط دانشمندی به نام دنیس گابور(2) ابداع گردید. در هولوگرافی که یکی از شاهکارهای لیزری است اطلاعات به صورت اشعه های نوری بر صفحه ای به نام هولوگرام به صورتی ضبط می شود که کل در همه اجزاء انعکاس می یابد. بدین ترتیب اگر صفحه هولوگرام بشکند یا به قطعات کوچک تقسیم شود هر قطعه می تواند کل اطلاعات را نشان دهد یا تمامی تصویری را که امواج نور ایجاد کرده بودند بازساری کند. سازمان نیز می تواند واجد چنین خاصیتی باشد بدین معنی که می توان سیستم سازمانی را به طریقی منظم ساخت که در غیاب بعضی از اجزاء و یا درست کار نکردن آنها سیستم به حیات خود ادامه دهد و خود خلاء آن نابسامانی ها و غیبت ها را پر سازد.

  برای آنکه سازمانی با خاصیت هولوگرافیک طراحی کنیم اول باید از تخصصی شدن بیش از حد آنان جلوگیری نماییم. دوم تنوع و پیچیدگی وظایف مورد نیاز یعنی واحدها بتوانند مستقلا به نیازهای واحد خود پاسخ گویند. سوم آنکه حداقل برای سازمان ضوابط و مقرراتی را وضع کنیم تا انعطاف کافی در سازمان به وجود آید و بالاخره برای اینکه این انعطاف به بی نظمی نگراید در اصل چهارم می بایست در سازمان توانایی برخورد پویا با مسائل را به وجود آوریم و اجزاء آن را برای عملکردی منظم در قالب وظایف خاص اما پر دامنه هماهنگ سازیم. کارآفرینان نیز باید از خاصیت هولوگرافیک در تحقق اهداف توسعه بهره گیرند، مسلّما در شرایط متحول امروز و عدم اطمینان نسبت به عملکرد کلیهٌ واحدهای سازمان در زمان و مکان معین، این خاصیت یاری دهنده مدیر در انجام مأموریت هایش خواهد بود.

کارآفرینان خلاق و آفرینشگر

خلاقیت و توانایی ابداع و و ابتکار لازمه کار مدیران کارآفرین در راه رسیدن به اهدافشان  می باشد. اصولا تمامی سازمان ها برای بقاء در دنیای متلاطم و متغیر امروز نیازمند اندیشه های نو و نظرات بدیع و تازه اند. افکار و نظریات جدید همچون روحی در کالبد سازمان دمیده می شود و آن را از نیستی و فنا نجات می دهد . مدیران کارآفرینی که می خواهند به کمک اهرم سازمان هدف های توسعه و رشد را تحقق بخشند باید از خلاقیت و ابداع بهره کافی داشته و به سلاح خلاقیت  نوآوری مجهز باشند.

  خلاقیت و نوآوری آنچنان به هم عجین شده اند که شاید به دست دادن تعریف مستقلی از هرکدام دشوار باشد اما برای روشن شدن ذهن می توان آنها را به گونه ای مجزا از هم تعریف کرد. خلاقیت پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر جدید است در حالی که نوآوری عملی ساختن آن اندیشه و فکر آن است. به عبارت دیگر خلاقیت اشاره به ایجاد اندیشه های نو دارد و نوآوری به معنای کاربردی ساختن آن افکار نو و تازه است.(1)

نویسندهٌ دیگری، خلاقیت را ایجاد آنچه قبلا وجود نداشته می داند و برای آن ماهیتی جدید خواه در ذهن خواه در عین قائل است و یکی دیگر از نویسندگان خلاقیت را درخشش یک اندیشه و به وجود آمدن نظر و ایده ای نو می داند. به زعم او خلاقیت کشف چیزی است که موجود بوده اما به علت کرور ذهنی ناشی از عادت دیده نمی شده است. خلاقیت نکاهی کنجکاو و کاوشگر به پدیده ای قدیمی است که آنرا می یابد و آشکار می کند.(2)

همانگونه که از تعاریف فوق الذکر نتیجه می شود خلاقیت لازمه نوآوری است و تحقق نوجویی وابسته به خلاقیت است. اگر چه در عمل نمی توان این دو را از هم متمایز ساخت ولی می توان تصور کرد که خلاقیت بستر رشد و پیدایی نوآوری هاست. غالبا از خلاقیت تا نوآوری راهی طولانی در پیش است و تا اندیشه ای نو به صورت محصول یا خدمتی جدید درآید زمانی طولانی می گذرد و تلاش ها و کوشش های بسیار به عمل می آید. گاهی ایده و اندیشه ای نو از ذهن فرد دیگری می تراود و در سال های بعد آن اندیشه نو به وسیله فرد دیگری به صورت نوآوری در محصول یا خدمتی متجلی می گردد.

 در اینجا بی مناسبت نیست به این نکته نیز اشاره شود که نوآوری نوعی تغیر را ایجاد     می کند اما هر تغییر را نمی توان نوآوری نامید. نوآوری تغییر بدیع و تازه ای است که براساس اندیشه ای نو که سابقه قبلی نداشته به وجود می آید و از این رو اگر چه نوآوری تغییر است اما هر تغییری نوآوری نیست.(3)

  سازمان ها را بر اساس میزان توجه و تأکیدشان بر توسعه و همپایی باتغییرات محیط و میزان خلافیت به چهار گروه تقسیم کرده اند:

سازمان هایی که به توسعه و تغییرات محیط توجه بسیار داشته و از جهت خلاقیت نیز در حد بالایی قرار دارند، خلاق و نوآورند، بدین معنی که هم به خلاقیت پرداخته و هم برای پاسخ به تغییر و تحولات محیط نوآوری را پیشه می کنند. در مقابل این سازمان ها دسته ای قرار دارند که از جهت توجه به امر توسعه و تغییر، ضغیف و از نظر خلاقیت نیز ضعیف           می باشند. این سازمان ها محافظه کار و سنتی باقی می مانند و نه خلاق می شوند و نه نوآور. دسته دیگر سازمان هایی هستند که توجه به توسعه و تغییر دارند اما چون خلاق نیستند برای پاسخ به محیط خود دست به تقلید زده و نوآوری های مقلدانه را انجام          می دهند. دسته آخر سازمان های بسیار خلاقی هستند که چندان تأکیدی بر توسعه و تغییر ندارند. این گروه از سازمان ها به خلاقیت می پردازند و نظریه ها و تئوری های نو و خلاق ارائه می کنند، اما چون نیاز به نوآوری عملی را نمی بینند از نوآوری غفلت می ورزند و ایده های آنان کاربردی نمی شود. (شکل شماره 3 این تقسیم بندی را نشان می دهد.)

مدیران کارآفرین باید سازمان های خود را به صورت نهادهای خلاق و نوآور درآورند و از آنها به عنوان ابزار توسعه، بهره برند. در چگونگی خلق اندیشه های نو، ارباب خرد به گونه های متفاوت نظر داده اند. برخی شیوه استقرایی را طریق آفریدن نظریه های جدید دانسته اند. فرانسیس بیکن(1) معتقد بود که علم عبارت از انباشتن و رده بندی کردن مشاهدات و سپس یک کاسه کردن آنها و تعمیم موارد جزئی به کلی است. بدین ترتیب اکتشاف و نوآفرینی می تواند روندی خودکار باشد چنان که گویی با ماشین انجام می گیرد. ولی به هر حال این گروه از صاحبنظران و اخلاف آنان (پوزیتیویستها) از شیوهٌ استقراء طرفداری         می کردند و سنت اصالت تجربی را در نظریه آفرینی، اصل می پنداشتند.(2)

گروهی دیگر بر شیوه قیاسی تأکیر ورزیده اند که رسیدن به جزء از کل است. قیاس ذهن را از کلی به جزئی یا از اصل به نتیجه و از قانون به موارد اطلاق آن می رساند. مثلا زمانی که از این مقدمه کلی که « انسان فنا پذیر است» به این نتیجه می رسیم که «من نیز فنا پذیرم» به قیاس پرداخته ایم. به شیوه قیاسی نیز می توان به افکار و نظریه های جدیدی رسید، مصادیق تازه ای را کشف کرد و از قوانین کلی به نتایج نوینی دست یافت.

 علمایی چون مید آوار(1) نظریه های استقرایی در اکتشاف و ابداعات علمی را مردود شمرده و به نوعی قیاس در خلاقیت معتقد می باشند. مید آوار کشفیات جدید در علوم را زاییده فرضیه سازی های قیاسی(2) می داند. دانشمند فرضیه ای می سازد، این عمل وی کاری اخلاقی است، به این معنی که او دنیای ممکنی را خلق می کند، یا بخشی از آن را فرض    می نماید، تجربیات وی بعدا برای آن است که دریابد آن دنیای فرضی واقعی است یا خیر؟ بدین ترتیب دانشمند از قیاس بهره می گیرد تا فرضیه ای بسازد و با استقراء به آزمون آن فرضیه می پردازد. در این میان نقش ذهن خلاق محقق عامل و رکن اساسی است که قابل ردیابی نیست و نمی توان برای آن راه و روشی منطقی جستجو کرد، در حالی که اثبات و نفی فرضیه، فرآیندی منطقی و قابل تبیین علمی و تجربی است و این دو راه کاملا با هم متفاوتند.

برای آزمون فرضیه ها منطق و مبنایی وجود دارد، ولی برای آفرینش آنها چیزی وجود ندارد. برای کشف اصل علمی نسخه ای در کار نیست و این مسأله ما را به شیوه تخیل خلاق در آفرینندگی و نوآوری رهنمون می شود.

در اینجا باید به یکی دیگر از منابع خلاقیت و نوآوری که در به وجود آوردن نظریه های بدیع علمی سهم بسزایی داشته اشاره کنیم و آن تمثیل و مدلسازی است. بسیاری از تئوری های جدید به کمک مدل ها زائیده شده اند، فی المثل نظریه موجی نور عمدتا به مدد تمثیل و قیاس نور با خواص موجی صوت تکوین یافت. اما به کارگیری و استفاده از مدل باید با تأمل و احتیاط صورت گیرد و محقق در نظر داشته باشد که تمثیل و قیاس فقط حاکی از وجود بعضی از شباهت هاست نه همسانی در همهٌ خصایص و خواص و همچنین مدل ها فقط فرضیه های ممکن را مطرح می کنند و این فرضیه ها باید محک بخورند و آزموده شوند(3)این نکات در تقلید از طبیعت برای خلاقیت و نوآوری نیز مصداق دارد. خطرات کاربرد مدل ها محققان را به صرافت انداخت که از آن ها به عنوان یک نوع دستآویز فکری و کمک روانی در راه شکل دادن به نظریه ها استفاده کرده و آنها را محتاطانه بکار برند.

  قیاس و استقراء و تمثیل هر کدام به گونه ای نقش ذهن انسان و تخیل او را در شکل دادن به نظریه ها و ایده های نو نشان می دادند به طوری که می توان گفت اندیشه های آفرینشگرانه و خلاق تابعی از نیروی تخیل خلاق انسان است. در تخیل خلاق، اندیشه نو در ذهن فرد می جوشد و شکل می گیرد و این فرآیندی شخصی و خاص است که تنها محصول ذهن فرد است. اکنون مسلم شده است که خلق نظریه های نو صرفا متکی به قواعد و قوانین ثابت نبوده بلکه بر تخیل افراد خوش قریحه(4) و برخوردار از موهبت خلاقیت مبتنی است.(5)

 

نوشته دکتر سید مهدی الوانی