تاريخ : یک شنبه 6 فروردین 1391 | 4:45 PM | نویسنده : قاسمعلی
مهمترين وظيفه مدير را شايد بتوان حفظ بقا و پايداري سازمان و كمك به رشد و توسعه و افزايش سودآوري آن دانست. رشد سريع بنگاههاي اقتصادي، تغييرات سريع عوامل تشكيلدهنده محيط، افزايش رقابت و افزايش ابهامات محيطي باعث شده است كه بحث خلاقيت سازمانها از اهميتي بالا برخوردار باشد. خلاقيت را ميتوان به عنوان عامل پويايي و تحرك سازمان و عنصري كه در بهبود عملكرد سازمان مؤثر است پنداشت. به لحاظ شتاب تغييرات فني و رقابت جهاني، توانايي سازمان در توسعه و ارائه محصولي جديد، داراي تأثيري مهم بر عملكرد بلندمدت سازمان است و خلاقيت ميتواند نقش مهمي را در اين عرصه ايفا كند (مام فورد، 2000).
همچنين، «خلاقيت در سازمان داراي نقش و تأثيراتي نظير افزايش كيفيت راهحل مسائل، تحريك و ارتقاي نوآوري، افزايش انگيزه و تعهد در سازمان و افزايش عملكرد موثر تيمهاست» (كارمون فورد، 2000). چنين تصويري از آينده ما را به سوي شناخت خلاقيت و تسري آن در سازمان رهنمون ميكند.
صاحبنظران، توافق جمعي در مورد چيستي اين موضوع ندارند و هر كدام به زعم خود تعريف متفاوتي از خلاقيت ارائه كردهاند. اگرچه هنگامي كه اين تعريف در حيطه سازمان انجام ميشود «در مفهوم دانشي كه منجر به توليد كالا، فرايند يا ارائه خدمات جديد به منظور افزايش سود رقابتي و تأمين نياز مشتري ميشود مشتركند» (نيستروم، 1990). اما به هر حال استنبرگ، خلاقيت را «شامل برقرار كردن ارتباطات جديد، ديدن چيزها با روشي جديد و تعريف جديد مسائل ميداند» (استنبرگ و اوهارا، 1997). كايزو آن را «بهكارگيري تواناييهاي ذهني براي ايجاد فكر يا مفهومي جديد معرفي ميكند» (رضائيان، 1379) خلاقيت از نظر ليوينگستون عبارت است از: «محصول يا فرايند جديدي كه موجب افزايش ارزش شود و شامل تمام مواردي باشد كه داراي امتياز خاص است و محصول استفاده نوآورانه و مؤثر از اطلاعات و منابع انساني ميباشد» (ليوينگستون، 1998).
براساس برايند اين تعاريف، ميتوان خلاقيت را نوعي تفكر بهشمار آورد كه برايند نيروهاي تعقلي و تخيلي فرد است و محدوديتهاي موجود را درمينوردد تا ايدهاي نو ابداع كند؛ به توليد كالا، فرايند يا خدمات جديد ميانجامد و موجب سودآوري سازمان شده و بقاي آن را تضمين ميكند.
فرايند ايجاد خلاقيت در سازمان
فرايند ايجاد و نهادينه كردن خلاقيت در سازمان شامل مراحل زير است:
- ايجاد سيستمي در سازمان كه با تغيير نگرش و نوع تفكر كاركنان سازمان، آنها را از جمود فكري و محافظهكاري خارج كرده و با پرورش قدرت خلاقه افراد، آنها را به كاركنان خلاق و هوشمند، تبديل ميكند
- برطرف كردن موانع بروز خلاقيت در سازمان
- ايجاد سيستمهايي براي ظهور ايدههاي خلاق، جمعآوري، گزينش و استفاده مناسب از آنها در سازمان
مرحله اول، خلاقسازي كاركنان
براي خلاقسازي كاركنان ميتوان از عوامل و اهرمهايي نظير افزايش انگيزه كاركنان با پاداشهاي مادي و معنوي، تحريك عواطف و احساسات، مطرح كردن نيازهاي سازمان نظير بيان شكستها و موفقيتها، تشويق روحيه پرسشگري، تحريك و تشويق حس رقابت، تفويض قدرت، ترويج روحيه دانش دوستي و تشويق افراد به مطالعه و... استفاده كرد. اين نكته را بايد در نظر داشت كه «مديران سازمانها و مؤسسات بايد بر اين نكته واقف باشند كه به منظور پرورش خلاقيت در كاركنان تحت نظارت خود نميتوانند از رويهاي يكسان و واحد براي همه بهره برند؛ اصولاً محيط مناسب براي پرورش خلاقيت فردي با ديگر افراد متفاوت است، آنچه براي يك فرد، محيط پرورشدهنده خلاقيت تلقي ميشود ممكن است براي ديگري سركوبكننده خلاقيت و نوآوري بهشمارآيد. مثلا، بعضي افراد در محيط آرام و امن خلاقتر ميباشند و بعضي ديگر در محيطهايي كه تحريك مداوم دريافت كنند» (ساعتچي، 1374).
مرحله دوم، رفع موانع خلاقيت
بهرغم اينكه بسياري از مديران از لزوم ايجاد خلاقيت در سازمان خود مطلعند و به اهميت اين امر پي بردهاند با اين حال بررسي بسياري از سازمانها نشان ميدهد كه آنها با وجود بهرهگيري از كاركنان خلاق از تبلور عيني آن در سازمان عاجزند و نميتوانند آن را در محصولات شركت بروز دهند. بسياري از اين مشكلات به وجود مشكلاتي در سازمان برميگردد كه مانع چنين تحولي در سازمان ميشود، برخي از موانع بروز خلاقيت در سازمان به شرح زير است كه بايد در رفع يا كمرنگ كردن تأثير آن كوشيد:
- بروكراسي اداري: گذراندن افراد از چند سطح سازماني مختلف پيش از طرح ايده به دليل ساختار و فرهنگ خشك و غيرمنعطف حاكم بر سازمان از موانع بروز خلاقيت در سازمان است.
- احساس عدم نياز به خلاقيت در سازمان: محيط با ثبات، عدم وجود رقابت، عدم تلاطمهاي محيطي و قبول كيفيت پايين محصولات سازمان بويژه در سازمانهاي دولتي از عوامل تضعيفكننده خلاقيت در سازمان است.
- ضعف كارهاي تيمي: خلاقيت در محيطهاي جمعي و كار گروهي بهتر رشد ميكند در سازماني كه كار تيمي ضعيف است رشد خلاقيت نيز مطلوب نخواهد بود.
- عدم انگيزه كافي براي بروز خلاقيت: اين عامل به دليل عدم توجه به ايدههاي خلاقانه و عدم تأثير اين ايدهها در بهبود موقعيت شغلي فرد موجب تضعيف خلاقيت در سازمان ميشود.
- مديريت غيرخلاق: لازمه ايجاد خلاقيت در سازمان، تغيير و دگرگوني در سيستمها و رويههاست وجود مدير غيرخلاق در سطوح عالي مديريت كه با هرگونه تغيير در سازمان مخالفت ميكند و آن را تهديدي عليه خود به حساب ميآورد از ديگر موانع رشد خلاقيت در سازمان است.
مرحله سوم، عوامل مؤثر در بروز خلاقيت در سازمان
سازمان هر چند كه از افرادي خلاق تشكيل شده باشد تا سيستمي طراحي و تدوين نشود كه بتواند از خلاقيت كاركنان به نحو مطلوبي استفاده كند و خلاقيت فردي كاركنان را بهطور مؤثر به برآيند جمعي در جهت منافع و اهداف سازمان تبديل كند نميتواند سازماني خلاق باشد. عواملي كه در بروز خلاقيت كاركنان مؤثر است و بايد در طراحي سيستمهاي سازمان مورد توجه قرار گيرد به شرح زير است: (شبلاندري، 1383)
1. آزادي: ميزان آزادي عمل افراد در تعريف عمل خود
2. مبارزه طلبي: حدود و اندازه فراتر رفتن افراد در كار خود
3. حمايت از نظرات: شيوه پذيرفتن و استقبال از افكار و نظرات و عمل به آنها توسط مجريان
4. پويايي: ميزان باور كاركنان نسبت به جالب و هيجانانگيز بودن كار خود
5. تقبل خطر: ميزان احساس راحتي كاركنان در احتمال بروز خطا هنگام آزمايش نظرات جديد و اينكه ابهام تا چه حد قابل تحمل است
6. زمان نظردهي: ميزان احساس راحتي كاركنان در احتمال بروز خطا هنگام آزمايش نظرات جديد و اينكه ابهام تا چه اندازهاي قابل تحمل است
7. اعتماد و گشادگي: ميزان امنيت عاطفي كاركنان كه در ارتباط با همكاران خود احساس ميكنند.
8 . شوخ طبعي: ميزان خود انگيختگي و شوخطبعي موجود و راحتي كاركنان در ارتباطات كاري
9. بحث و مذاكره: چقدر كاركنان در شركت فعال در بحث درباره مسائل، احساس راحتي ميكنند و تا چه اندازه ديدگاههاي اقليت به راحتي بيان و با ذهني باز گوش داده ميشوند.
تكنيكهاي جمعي خلاقيت
اصول تكنيكهاي جمعي خلاقيت با اصول تكنيكهاي فردي خلاقيت منطبق است با اين مزيت كه علاوهبر تبلور يافتههاي ذهني از خاصيت همافزايي گروهي نيز استفاده شده و ايده را از نظر كميت و كيفيت بهبود ميبخشد. به بيان ديگر، تعداد ايدهها افزايش يافته و متكاملتر و پختهتر ميشوند. همچنين ايدهسازي با سرعت بيشتري انجام ميشود. البته لازم به ذكر است كه تقسيمبندي تكنيكهاي خلاقيت به فردي و گروهي چندان دقيق نيست و صرفاً براي طبقهبندي و درك بهتر اينگونه سازماندهي شدهاند چرا كه بسياري از تكنيكهاي فردي خلاقيت را ميتوان به طور جمعي استفاده كرد. همچنين بسياري از تكنيكهاي جمعي بهطور فردي قابل استفاده است و در ادامه به توضيح مهمترين آنها ميپردازيم.
1. روش طوفان ذهني يا همانديشي مستقيم (Brain Storming): اين روش اولين بار توسط دكتر الكس اسبورن ابداع شد و امروزه يكي از شيوههاي مهم تدبير راهحلهاي خلاقانه در شركتهاي جهان است. اين فن مبتنيبر معاشرت آزاد، مراوده با ديگران و خودداري از انتقاد (در مرحله اول) در گروهي كوچك است كه تعداد ايدهآل آن دوازده نفر باشد. اصول اين طرح اينگونه است كه عدهاي از افراد دور هم جمع ميشوند و به كمك هم ايدههايي خلاقانه (هر چه به ذهنشان ميرسد) براي حل مسئله ارائه ميدهند. هنگامي كه ايدهها از نظر كميت به حد مطلوبي رسيد گروه شروع به ارزشيابي و گزينش ايدهها كرده و راهحل مناسب را انتخاب ميكند. نكاتي كه در طوفان فكري بايد رعايت شود به شرح زير است:
- هر گونه انتقاد در مرحله اول ممنوع است، اما افراد ميتوانند از نظرات ديگران ايده بگيرند و آنها را كامل كنند.
- بر كميت فكرهاي ارائه شده تأكيد شده است و به قابليت اجرايي آنها در مرحله ابتدايي پرداخته نميشود.
- هر چه فكرها بكرتر و بديعتر باشند بهتر است و افرادي كه فكر مطلوبتري ارائه دهند، در پايان جلسه تشويق ميشوند.
- استفاده از خانمها باعث ايجاد رقابت آنها با مردان شده و ايدههاي بيشتري توليد ميشود.
- مقام و موقعيت افراد بايد مساوي يا تقريباً همتراز باشد.
- متناسب با موضوع بايد از چند متخصص و كارشناس در جلسه استفاده كرد.
2. تكنيك گوردون: در اين تكنيك افراد گروه كه براي حل مشكل دور هم جمع شدهاند به جاي خود مسئله، مفاهيم زيربنايي آن را بررسي ميكنند. براي مثال اگر قيچي آهنبر جديدي تقاضا شود موضوع بريدن و قطع كردن ورق بهطور كلي مورد بحث قرار ميگيرد. بنابراين مفاهيم زيربنايي به تفصيل و ازتمام زوايا بررسي شده و حتي جوانب اجتماعي و اقتصادي آن علاوهبر جوانب مكانيكي در نظر گرفته ميشود، از نتايج چنين نشستهايي، اختراع ابزار جديد برشي و ساختماني بوده است. اين روش دو مزيت عمده دارد: اول اينكه به دليل تمركز بر مفاهيم بنيادين از پايان يافتن سريع موضوع پيشگيري ميشود. ثانياً كاربرد مؤثر رويههاي كهنهتر بررسي ميشود.
3. مدل سينكتيكس: در اين روش عجيب را آشنا و آشنا را عجيب جلوه دادن، تأكيد زيادي ميشود. با كمك اين تكنيك كسي كه به تفكر خلاق مبادرت ميكند نسبت به آنچه عجيب است با ارتباط دادن آن به چيزهاي آشنا و به همان ترتيب نسبت به آنچه آشناست از طريق ارتباط دادن با چيزهايي كه عجيب است و استفاده از تشابهات، ايدههاي خلاقانه را توليد ميكند. براي مثال يك عضو گروه نقش رنگ را بر روي ساختمان برعهده ميگيرد كه براي بار دوم رنگ ميشود. ايفاگر نقش ميكوشد تا از طريق عاطفي و جسمي آنچه را تجربه كند كه يك قطره رنگ تجربه ميكند و اين خود به خود باعث ميشود جريان فكري در ديگر اعضاي گروه به حركت درآيد و بتواند نيازهاي يك رنگ را درك كند كه براي مدت زيادي بر روي ساختماني كه قبلاً رنگ شده بود، بچسبد و رنگي اين چنين بسازد.
4. تكنيك آيينه مورينو: اين روش حل مشكل از طريق اجراي يك درام است. به كمك اين روش افراد رفتار خود را در حال بازي ميبينند و راهحلهايي كه قابل قبول بوده و از نظر دور مانده را به دست ميآورند.
5. گردش تخيلي: ذهن انسان به هنگام ابراز خلاقيت و ابتكار در حالت خاص رواني است كه اگر بتوانيم آن حالت را ايجاد كنيم قدرت تصورسازي ما فعال شده و خلاقيت، امكان وجود مييابد. استفاده از اين تكنيك به صورت گروهي، اولين بار توسط روانشناسي به نام گوردون (1961) در گروههاي ايجاد خلاقيت انجام شد. اعضاي گروه با بهكارگيري جرياني تمثيلي و استعارهاي به گردش تخيلي ترغيب ميشدند و در اين حالت ايدهها و نظرات بديعي كشف ميشد و روابط تازهاي ميان پديدهها پيدا ميشد. در اين روش رهبر گروه، نقشي حياتي دارد و صرفاً او ميداند كه ماهيت مسئله چيست زيرا در جلسه، مسئله واقعي و معيني مطرح نميشود، بلكه موضوع با زبان تشبيه و تمثيل، بيان شده و ايدهها و راهحلهاي دريافتي هدايت ميشود. اين روش را راهحلجويي قياسي مستقيم يا تلفيق نامتجانسها ناميدهاند.
6 . روش «تحليل معطوف به هدف»: در اين روش، افراد وضعيت حاضر را با وضعيت هدف مقايسه كرده و يك يا چند تفاوت آنها را شناسايي ميكنند. توجه به اين تفاوتها باعث طراحي ايدهاي ميشود كه اين فاصله را كاهش دهد. اين امر سبب ايجاد موقعيتي جديد ميشود، مراحل اين چرخه هر چند بار كه لازم باشد تكرار ميشود تا راهحل مسئله پيدا شود.
7. تكنيك جابهجايي مرزها: اين تكنيك، نوعي طوفان ذهني است و اعضاي گروه دور هم جمع شده و در مورد اينكه چگونه ميتوانند محدوديتهاي يك مسئله را از بين ببرند با هم بحث ميكنند اين تكنيك به اين صورت است كه محدوديتهاي مسئله مورد نظر را فهرست كرده و بعد با هم بحث ميكنند كه چگونه مي توان اين محدوديتها را به فرصت، تبديل كرد يا مرزهاي آن را فراتر برد تا به راهحلهاي خلاقانه منتهي شود. مزيت اين روش تمركز آن بر ساختارشكني، تغيير نگرش و پيشگيري از قالبي فكر كردن است علاوهبر آن اين روش با مرزشكني محدوديتهاي كاذب، امكان تصورسازي بهتري به ما داده و موجب طيران تخيل ميشود.
8 . استفاده از روش چهار عمل اصلي: يكي از كارهاي مهمي كه در راستاي خلاقسازي سازمان، انجام ميشود توجه و استفاده از قانونهاي طلايي چهار عمل اصلي است:
1. قانون ضرب: خلاقيت را در تعداد افرادتان ضرب كنيد، اين قانون به اين معناست كه مدير در جهت خلاقسازي سازمان بايد در همه افراد، عامل خلاقيت را قوي كند، قوي شدن اين اصل در كاركنان، موجب ايجاد فرهنگ مشترك و نظام ارزشي هماهنگ ميشود و افزايش كمي خلاقيت در سازمان را به همراه دارد.
2. قانون جمع: خلاقيت افراد سازمان را به برآيند جمعي خلاق در جهت منافع سازمان تبديل كنيد، خلاقيت تكتك افراد سازمان هنگامي بهكار سازمان ميآيد كه مدير با هنر مديريت، اين خلاقيت را در جهت منافع سازمان و بهدرستي بهكار گيرد، علاوهبر اين اجراي اين قانون باعث افزايش خلاقيت افراد شده و نظرات خلاقانه آنها را متكاملتر و پختهتر ميكند.
3. قانون تقسيم: افراد خلاق را در تمام سازمان پخش كنيد اين كار موجب تشويق ديگر كاركنان در جهت پرورش خلاقيت آنها ميشود و باعث رشد متناسب و همگون سازمان خواهد شد. تجمع بيش از اندازه افراد خلاق در يك واحد يا قسمت خاص، موجب رشد سرطاني سازمان شده و از بين رفتن سازمان را به دنبال خواهد داشت.
4. اصل تفريق: كاركنان خلاق را از كاركنان غيرخلاق جدا كنيد اين اصل را بايد به دو طريق تحقق بخشيد، اگر تقسيم افراد خلاق در سراسر سازمان موجب افزايش خلاقيت تعدادي از كاركنان نشد در مرحله ابتدايي بايد آنها را از كاركنان خلاق جدا كنيم چرا كه ممكن است موجب كاهش خلاقيت افراد خلاق و ركود سازمان شوند و آنها را در قسمتهايي از سازمان به كار گيريم كه حداقل نياز به خلاقيت را داشته باشد بهگونهاي كه كار در اين قسمتها عادي و مبتنيبر مقررات و قوانين باشد ودر مرحله بعدي بتدريج كاركنان مازاد غيرخلاق را تصفيه كرد و در جهت جذب نيروهاي جديد و خلاق كوشيد.
نقش مديران خلاق در ايجاد سازمانهاي خلاق
يكي از شروط لازم و ضروري براي خلاقسازي سازمان، وجود مدير خلاق در رأس سازمان است تا بتواند فرايند خلاقيت را در سازمان عملي كند. يعني مدير هم بايد از نظر فردي، انساني خلاق باشد و هم توانايي رشد و پرورش خلاقيت و تسري خلاقيت به سازمان را داشته باشد. چنين مديري داراي اين ويژگيهاست:
1. بر يك موضوع و يك كار تمركز دارند: مديران خلاق با تمركز بر يك موضوع از سطحينگري به ژرفانديشي رسيده و مسائل و مشكلات را بهطور عميق و همه جانبه بررسي ميكنند تا به خلاقيت دست يابند. همچنين توانايي تمام كردن، كامل كردن و يكپارچهسازي افكار گوناگون در آنها بالاست.
2. روحيه و رويكرد علمي و پژوهشي به موضوعات دارند: مديران خلاق با مسائل و امور مربوط به سازمان و حتي زندگي شخصي خود، برخورد اصولي و علمي داشته و تحقيق و پژوهش را براي حل مشكلات خود لازم و ضروري ميپندارند. به همين دليل همواره به دنبال توليد ايدهها و انديشههاي نو و راهحلهاي جديد براي انجام كاري هستند كه موجب صرفهجويي در منابع شده يا كيفيت كار را بهبود ميبخشد. علاوهبر اين غالباً پيش از اينكه مشكل به سراغ آنها بيايد آنها سراغ مسائل بالقوه سازمان ميروند و درصدد حل آنها بر ميآيند.
3. به هنگام تصميمگيري، خطرپذيري بالايي دارند: مديران خلاق غالباً كساني هستند كه جرأت خطر كردن و تصميمگيري در شرايط پر از ابهام را دارند. چنين افرادي بهرغم اينكه خطرات را محاسبه و تجزيه و تحليل ميكنند و به ميزان تأثيرگذاري آنها در سازمان توجه ميكنند با اين حال توانايي انجام اعمال جسورانه و اخذ تصميمات سخت و ماجراجويانه در شرايط دشوار و بحراني را دارا هستند.
4. روحيه نقادي و نقدپذيري دارند: مديران خلاق داراي روحيه نقادي و نقدپذيري هستند و همواره سعي ميكنند اين روحيه را در سازمان براي توسعه فكري و ظرفيت ذهني كاركنان، ترويج دهند.
داشتن روحيه سنتشكني معتدل و معقولانه، لذت بردن از روبهرو شدن با نظرات مختلف و قدرت تجزيه و تحليل بالا از ديگر ويژگيهاي اين مديران است.
نتيجهگيري
صاحبنظران و كارشناسان علم مديريت بر اين باورند كه بزرگترين سرمايه انسانها در قرن 21 كاركنان دانشمدار هستند، اما به نظر ميرسد كه اين نكته را از قلم انداختهاند كه با رشد و توسعه وسايل ارتباط جمعي، برخورداري صرف از دانش كافي نيست چرا كه سرعت تحول اطلاعات و توسعه رسانهها، به دست آوردن اطلاعات و دانش را براي هر كسي آسان ميكند شايد بتوان اينگونه گفت كه بزرگترين دارايي سازمان در قرن 21، انسانهاي دانشمداري است كه به نحو خلاقانهاي از دانش خود استفاده ميكنند و سازمانهايي امكان بقا مييابند كه بتوانند به نحو مطلوب و مؤثري از اين خلاقيتها در جهت اهداف خود بهره گيرند.
منابع:
1. لويس، گارت (1381)، «پرورش خلاقيت در سازمان در يك هفته»، ترجمه بدري نيك فطرت، انتشارات كيفيت و مديريت، چاپ اول
2. نعمتي، حسن و فائزه اوژان (1364)، «هنر خلاقيت در صنعت و فن»، انتشارات اميركبير، چاپ اول.
3. اقافيشاني، تيمور (1377)، «خلاقيت و نوآوري در انسانها و سازمانها»، انتشارات ترمه چاپ اول.
4. اسبورن، الكساف (1368)، «پرورش استعداد همگاني، ابداع و خلاقيت»، ترجمه حسن قاسمزاده، انتشارات نيلوفر چاپ اول
5 . رضائيان، علي (1382)، «مباني سازمان و مديريت» انتشارات سمت، چاپ چهارم
برگرفته ازسایت : صنعت خودرو
صاحبنظران، توافق جمعي در مورد چيستي اين موضوع ندارند و هر كدام به زعم خود تعريف متفاوتي از خلاقيت ارائه كردهاند. اگرچه هنگامي كه اين تعريف در حيطه سازمان انجام ميشود «در مفهوم دانشي كه منجر به توليد كالا، فرايند يا ارائه خدمات جديد به منظور افزايش سود رقابتي و تأمين نياز مشتري ميشود مشتركند» (نيستروم، 1990). اما به هر حال استنبرگ، خلاقيت را «شامل برقرار كردن ارتباطات جديد، ديدن چيزها با روشي جديد و تعريف جديد مسائل ميداند» (استنبرگ و اوهارا، 1997). كايزو آن را «بهكارگيري تواناييهاي ذهني براي ايجاد فكر يا مفهومي جديد معرفي ميكند» (رضائيان، 1379) خلاقيت از نظر ليوينگستون عبارت است از: «محصول يا فرايند جديدي كه موجب افزايش ارزش شود و شامل تمام مواردي باشد كه داراي امتياز خاص است و محصول استفاده نوآورانه و مؤثر از اطلاعات و منابع انساني ميباشد» (ليوينگستون، 1998).
براساس برايند اين تعاريف، ميتوان خلاقيت را نوعي تفكر بهشمار آورد كه برايند نيروهاي تعقلي و تخيلي فرد است و محدوديتهاي موجود را درمينوردد تا ايدهاي نو ابداع كند؛ به توليد كالا، فرايند يا خدمات جديد ميانجامد و موجب سودآوري سازمان شده و بقاي آن را تضمين ميكند.
فرايند ايجاد خلاقيت در سازمان
فرايند ايجاد و نهادينه كردن خلاقيت در سازمان شامل مراحل زير است:
- ايجاد سيستمي در سازمان كه با تغيير نگرش و نوع تفكر كاركنان سازمان، آنها را از جمود فكري و محافظهكاري خارج كرده و با پرورش قدرت خلاقه افراد، آنها را به كاركنان خلاق و هوشمند، تبديل ميكند
- برطرف كردن موانع بروز خلاقيت در سازمان
- ايجاد سيستمهايي براي ظهور ايدههاي خلاق، جمعآوري، گزينش و استفاده مناسب از آنها در سازمان
مرحله اول، خلاقسازي كاركنان
براي خلاقسازي كاركنان ميتوان از عوامل و اهرمهايي نظير افزايش انگيزه كاركنان با پاداشهاي مادي و معنوي، تحريك عواطف و احساسات، مطرح كردن نيازهاي سازمان نظير بيان شكستها و موفقيتها، تشويق روحيه پرسشگري، تحريك و تشويق حس رقابت، تفويض قدرت، ترويج روحيه دانش دوستي و تشويق افراد به مطالعه و... استفاده كرد. اين نكته را بايد در نظر داشت كه «مديران سازمانها و مؤسسات بايد بر اين نكته واقف باشند كه به منظور پرورش خلاقيت در كاركنان تحت نظارت خود نميتوانند از رويهاي يكسان و واحد براي همه بهره برند؛ اصولاً محيط مناسب براي پرورش خلاقيت فردي با ديگر افراد متفاوت است، آنچه براي يك فرد، محيط پرورشدهنده خلاقيت تلقي ميشود ممكن است براي ديگري سركوبكننده خلاقيت و نوآوري بهشمارآيد. مثلا، بعضي افراد در محيط آرام و امن خلاقتر ميباشند و بعضي ديگر در محيطهايي كه تحريك مداوم دريافت كنند» (ساعتچي، 1374).
مرحله دوم، رفع موانع خلاقيت
بهرغم اينكه بسياري از مديران از لزوم ايجاد خلاقيت در سازمان خود مطلعند و به اهميت اين امر پي بردهاند با اين حال بررسي بسياري از سازمانها نشان ميدهد كه آنها با وجود بهرهگيري از كاركنان خلاق از تبلور عيني آن در سازمان عاجزند و نميتوانند آن را در محصولات شركت بروز دهند. بسياري از اين مشكلات به وجود مشكلاتي در سازمان برميگردد كه مانع چنين تحولي در سازمان ميشود، برخي از موانع بروز خلاقيت در سازمان به شرح زير است كه بايد در رفع يا كمرنگ كردن تأثير آن كوشيد:
- بروكراسي اداري: گذراندن افراد از چند سطح سازماني مختلف پيش از طرح ايده به دليل ساختار و فرهنگ خشك و غيرمنعطف حاكم بر سازمان از موانع بروز خلاقيت در سازمان است.
- احساس عدم نياز به خلاقيت در سازمان: محيط با ثبات، عدم وجود رقابت، عدم تلاطمهاي محيطي و قبول كيفيت پايين محصولات سازمان بويژه در سازمانهاي دولتي از عوامل تضعيفكننده خلاقيت در سازمان است.
- ضعف كارهاي تيمي: خلاقيت در محيطهاي جمعي و كار گروهي بهتر رشد ميكند در سازماني كه كار تيمي ضعيف است رشد خلاقيت نيز مطلوب نخواهد بود.
- عدم انگيزه كافي براي بروز خلاقيت: اين عامل به دليل عدم توجه به ايدههاي خلاقانه و عدم تأثير اين ايدهها در بهبود موقعيت شغلي فرد موجب تضعيف خلاقيت در سازمان ميشود.
- مديريت غيرخلاق: لازمه ايجاد خلاقيت در سازمان، تغيير و دگرگوني در سيستمها و رويههاست وجود مدير غيرخلاق در سطوح عالي مديريت كه با هرگونه تغيير در سازمان مخالفت ميكند و آن را تهديدي عليه خود به حساب ميآورد از ديگر موانع رشد خلاقيت در سازمان است.
مرحله سوم، عوامل مؤثر در بروز خلاقيت در سازمان
سازمان هر چند كه از افرادي خلاق تشكيل شده باشد تا سيستمي طراحي و تدوين نشود كه بتواند از خلاقيت كاركنان به نحو مطلوبي استفاده كند و خلاقيت فردي كاركنان را بهطور مؤثر به برآيند جمعي در جهت منافع و اهداف سازمان تبديل كند نميتواند سازماني خلاق باشد. عواملي كه در بروز خلاقيت كاركنان مؤثر است و بايد در طراحي سيستمهاي سازمان مورد توجه قرار گيرد به شرح زير است: (شبلاندري، 1383)
1. آزادي: ميزان آزادي عمل افراد در تعريف عمل خود
2. مبارزه طلبي: حدود و اندازه فراتر رفتن افراد در كار خود
3. حمايت از نظرات: شيوه پذيرفتن و استقبال از افكار و نظرات و عمل به آنها توسط مجريان
4. پويايي: ميزان باور كاركنان نسبت به جالب و هيجانانگيز بودن كار خود
5. تقبل خطر: ميزان احساس راحتي كاركنان در احتمال بروز خطا هنگام آزمايش نظرات جديد و اينكه ابهام تا چه حد قابل تحمل است
6. زمان نظردهي: ميزان احساس راحتي كاركنان در احتمال بروز خطا هنگام آزمايش نظرات جديد و اينكه ابهام تا چه اندازهاي قابل تحمل است
7. اعتماد و گشادگي: ميزان امنيت عاطفي كاركنان كه در ارتباط با همكاران خود احساس ميكنند.
8 . شوخ طبعي: ميزان خود انگيختگي و شوخطبعي موجود و راحتي كاركنان در ارتباطات كاري
9. بحث و مذاكره: چقدر كاركنان در شركت فعال در بحث درباره مسائل، احساس راحتي ميكنند و تا چه اندازه ديدگاههاي اقليت به راحتي بيان و با ذهني باز گوش داده ميشوند.
تكنيكهاي جمعي خلاقيت
اصول تكنيكهاي جمعي خلاقيت با اصول تكنيكهاي فردي خلاقيت منطبق است با اين مزيت كه علاوهبر تبلور يافتههاي ذهني از خاصيت همافزايي گروهي نيز استفاده شده و ايده را از نظر كميت و كيفيت بهبود ميبخشد. به بيان ديگر، تعداد ايدهها افزايش يافته و متكاملتر و پختهتر ميشوند. همچنين ايدهسازي با سرعت بيشتري انجام ميشود. البته لازم به ذكر است كه تقسيمبندي تكنيكهاي خلاقيت به فردي و گروهي چندان دقيق نيست و صرفاً براي طبقهبندي و درك بهتر اينگونه سازماندهي شدهاند چرا كه بسياري از تكنيكهاي فردي خلاقيت را ميتوان به طور جمعي استفاده كرد. همچنين بسياري از تكنيكهاي جمعي بهطور فردي قابل استفاده است و در ادامه به توضيح مهمترين آنها ميپردازيم.
1. روش طوفان ذهني يا همانديشي مستقيم (Brain Storming): اين روش اولين بار توسط دكتر الكس اسبورن ابداع شد و امروزه يكي از شيوههاي مهم تدبير راهحلهاي خلاقانه در شركتهاي جهان است. اين فن مبتنيبر معاشرت آزاد، مراوده با ديگران و خودداري از انتقاد (در مرحله اول) در گروهي كوچك است كه تعداد ايدهآل آن دوازده نفر باشد. اصول اين طرح اينگونه است كه عدهاي از افراد دور هم جمع ميشوند و به كمك هم ايدههايي خلاقانه (هر چه به ذهنشان ميرسد) براي حل مسئله ارائه ميدهند. هنگامي كه ايدهها از نظر كميت به حد مطلوبي رسيد گروه شروع به ارزشيابي و گزينش ايدهها كرده و راهحل مناسب را انتخاب ميكند. نكاتي كه در طوفان فكري بايد رعايت شود به شرح زير است:
- هر گونه انتقاد در مرحله اول ممنوع است، اما افراد ميتوانند از نظرات ديگران ايده بگيرند و آنها را كامل كنند.
- بر كميت فكرهاي ارائه شده تأكيد شده است و به قابليت اجرايي آنها در مرحله ابتدايي پرداخته نميشود.
- هر چه فكرها بكرتر و بديعتر باشند بهتر است و افرادي كه فكر مطلوبتري ارائه دهند، در پايان جلسه تشويق ميشوند.
- استفاده از خانمها باعث ايجاد رقابت آنها با مردان شده و ايدههاي بيشتري توليد ميشود.
- مقام و موقعيت افراد بايد مساوي يا تقريباً همتراز باشد.
- متناسب با موضوع بايد از چند متخصص و كارشناس در جلسه استفاده كرد.
2. تكنيك گوردون: در اين تكنيك افراد گروه كه براي حل مشكل دور هم جمع شدهاند به جاي خود مسئله، مفاهيم زيربنايي آن را بررسي ميكنند. براي مثال اگر قيچي آهنبر جديدي تقاضا شود موضوع بريدن و قطع كردن ورق بهطور كلي مورد بحث قرار ميگيرد. بنابراين مفاهيم زيربنايي به تفصيل و ازتمام زوايا بررسي شده و حتي جوانب اجتماعي و اقتصادي آن علاوهبر جوانب مكانيكي در نظر گرفته ميشود، از نتايج چنين نشستهايي، اختراع ابزار جديد برشي و ساختماني بوده است. اين روش دو مزيت عمده دارد: اول اينكه به دليل تمركز بر مفاهيم بنيادين از پايان يافتن سريع موضوع پيشگيري ميشود. ثانياً كاربرد مؤثر رويههاي كهنهتر بررسي ميشود.
3. مدل سينكتيكس: در اين روش عجيب را آشنا و آشنا را عجيب جلوه دادن، تأكيد زيادي ميشود. با كمك اين تكنيك كسي كه به تفكر خلاق مبادرت ميكند نسبت به آنچه عجيب است با ارتباط دادن آن به چيزهاي آشنا و به همان ترتيب نسبت به آنچه آشناست از طريق ارتباط دادن با چيزهايي كه عجيب است و استفاده از تشابهات، ايدههاي خلاقانه را توليد ميكند. براي مثال يك عضو گروه نقش رنگ را بر روي ساختمان برعهده ميگيرد كه براي بار دوم رنگ ميشود. ايفاگر نقش ميكوشد تا از طريق عاطفي و جسمي آنچه را تجربه كند كه يك قطره رنگ تجربه ميكند و اين خود به خود باعث ميشود جريان فكري در ديگر اعضاي گروه به حركت درآيد و بتواند نيازهاي يك رنگ را درك كند كه براي مدت زيادي بر روي ساختماني كه قبلاً رنگ شده بود، بچسبد و رنگي اين چنين بسازد.
4. تكنيك آيينه مورينو: اين روش حل مشكل از طريق اجراي يك درام است. به كمك اين روش افراد رفتار خود را در حال بازي ميبينند و راهحلهايي كه قابل قبول بوده و از نظر دور مانده را به دست ميآورند.
5. گردش تخيلي: ذهن انسان به هنگام ابراز خلاقيت و ابتكار در حالت خاص رواني است كه اگر بتوانيم آن حالت را ايجاد كنيم قدرت تصورسازي ما فعال شده و خلاقيت، امكان وجود مييابد. استفاده از اين تكنيك به صورت گروهي، اولين بار توسط روانشناسي به نام گوردون (1961) در گروههاي ايجاد خلاقيت انجام شد. اعضاي گروه با بهكارگيري جرياني تمثيلي و استعارهاي به گردش تخيلي ترغيب ميشدند و در اين حالت ايدهها و نظرات بديعي كشف ميشد و روابط تازهاي ميان پديدهها پيدا ميشد. در اين روش رهبر گروه، نقشي حياتي دارد و صرفاً او ميداند كه ماهيت مسئله چيست زيرا در جلسه، مسئله واقعي و معيني مطرح نميشود، بلكه موضوع با زبان تشبيه و تمثيل، بيان شده و ايدهها و راهحلهاي دريافتي هدايت ميشود. اين روش را راهحلجويي قياسي مستقيم يا تلفيق نامتجانسها ناميدهاند.
6 . روش «تحليل معطوف به هدف»: در اين روش، افراد وضعيت حاضر را با وضعيت هدف مقايسه كرده و يك يا چند تفاوت آنها را شناسايي ميكنند. توجه به اين تفاوتها باعث طراحي ايدهاي ميشود كه اين فاصله را كاهش دهد. اين امر سبب ايجاد موقعيتي جديد ميشود، مراحل اين چرخه هر چند بار كه لازم باشد تكرار ميشود تا راهحل مسئله پيدا شود.
7. تكنيك جابهجايي مرزها: اين تكنيك، نوعي طوفان ذهني است و اعضاي گروه دور هم جمع شده و در مورد اينكه چگونه ميتوانند محدوديتهاي يك مسئله را از بين ببرند با هم بحث ميكنند اين تكنيك به اين صورت است كه محدوديتهاي مسئله مورد نظر را فهرست كرده و بعد با هم بحث ميكنند كه چگونه مي توان اين محدوديتها را به فرصت، تبديل كرد يا مرزهاي آن را فراتر برد تا به راهحلهاي خلاقانه منتهي شود. مزيت اين روش تمركز آن بر ساختارشكني، تغيير نگرش و پيشگيري از قالبي فكر كردن است علاوهبر آن اين روش با مرزشكني محدوديتهاي كاذب، امكان تصورسازي بهتري به ما داده و موجب طيران تخيل ميشود.
8 . استفاده از روش چهار عمل اصلي: يكي از كارهاي مهمي كه در راستاي خلاقسازي سازمان، انجام ميشود توجه و استفاده از قانونهاي طلايي چهار عمل اصلي است:
1. قانون ضرب: خلاقيت را در تعداد افرادتان ضرب كنيد، اين قانون به اين معناست كه مدير در جهت خلاقسازي سازمان بايد در همه افراد، عامل خلاقيت را قوي كند، قوي شدن اين اصل در كاركنان، موجب ايجاد فرهنگ مشترك و نظام ارزشي هماهنگ ميشود و افزايش كمي خلاقيت در سازمان را به همراه دارد.
2. قانون جمع: خلاقيت افراد سازمان را به برآيند جمعي خلاق در جهت منافع سازمان تبديل كنيد، خلاقيت تكتك افراد سازمان هنگامي بهكار سازمان ميآيد كه مدير با هنر مديريت، اين خلاقيت را در جهت منافع سازمان و بهدرستي بهكار گيرد، علاوهبر اين اجراي اين قانون باعث افزايش خلاقيت افراد شده و نظرات خلاقانه آنها را متكاملتر و پختهتر ميكند.
3. قانون تقسيم: افراد خلاق را در تمام سازمان پخش كنيد اين كار موجب تشويق ديگر كاركنان در جهت پرورش خلاقيت آنها ميشود و باعث رشد متناسب و همگون سازمان خواهد شد. تجمع بيش از اندازه افراد خلاق در يك واحد يا قسمت خاص، موجب رشد سرطاني سازمان شده و از بين رفتن سازمان را به دنبال خواهد داشت.
4. اصل تفريق: كاركنان خلاق را از كاركنان غيرخلاق جدا كنيد اين اصل را بايد به دو طريق تحقق بخشيد، اگر تقسيم افراد خلاق در سراسر سازمان موجب افزايش خلاقيت تعدادي از كاركنان نشد در مرحله ابتدايي بايد آنها را از كاركنان خلاق جدا كنيم چرا كه ممكن است موجب كاهش خلاقيت افراد خلاق و ركود سازمان شوند و آنها را در قسمتهايي از سازمان به كار گيريم كه حداقل نياز به خلاقيت را داشته باشد بهگونهاي كه كار در اين قسمتها عادي و مبتنيبر مقررات و قوانين باشد ودر مرحله بعدي بتدريج كاركنان مازاد غيرخلاق را تصفيه كرد و در جهت جذب نيروهاي جديد و خلاق كوشيد.
نقش مديران خلاق در ايجاد سازمانهاي خلاق
يكي از شروط لازم و ضروري براي خلاقسازي سازمان، وجود مدير خلاق در رأس سازمان است تا بتواند فرايند خلاقيت را در سازمان عملي كند. يعني مدير هم بايد از نظر فردي، انساني خلاق باشد و هم توانايي رشد و پرورش خلاقيت و تسري خلاقيت به سازمان را داشته باشد. چنين مديري داراي اين ويژگيهاست:
1. بر يك موضوع و يك كار تمركز دارند: مديران خلاق با تمركز بر يك موضوع از سطحينگري به ژرفانديشي رسيده و مسائل و مشكلات را بهطور عميق و همه جانبه بررسي ميكنند تا به خلاقيت دست يابند. همچنين توانايي تمام كردن، كامل كردن و يكپارچهسازي افكار گوناگون در آنها بالاست.
2. روحيه و رويكرد علمي و پژوهشي به موضوعات دارند: مديران خلاق با مسائل و امور مربوط به سازمان و حتي زندگي شخصي خود، برخورد اصولي و علمي داشته و تحقيق و پژوهش را براي حل مشكلات خود لازم و ضروري ميپندارند. به همين دليل همواره به دنبال توليد ايدهها و انديشههاي نو و راهحلهاي جديد براي انجام كاري هستند كه موجب صرفهجويي در منابع شده يا كيفيت كار را بهبود ميبخشد. علاوهبر اين غالباً پيش از اينكه مشكل به سراغ آنها بيايد آنها سراغ مسائل بالقوه سازمان ميروند و درصدد حل آنها بر ميآيند.
3. به هنگام تصميمگيري، خطرپذيري بالايي دارند: مديران خلاق غالباً كساني هستند كه جرأت خطر كردن و تصميمگيري در شرايط پر از ابهام را دارند. چنين افرادي بهرغم اينكه خطرات را محاسبه و تجزيه و تحليل ميكنند و به ميزان تأثيرگذاري آنها در سازمان توجه ميكنند با اين حال توانايي انجام اعمال جسورانه و اخذ تصميمات سخت و ماجراجويانه در شرايط دشوار و بحراني را دارا هستند.
4. روحيه نقادي و نقدپذيري دارند: مديران خلاق داراي روحيه نقادي و نقدپذيري هستند و همواره سعي ميكنند اين روحيه را در سازمان براي توسعه فكري و ظرفيت ذهني كاركنان، ترويج دهند.
داشتن روحيه سنتشكني معتدل و معقولانه، لذت بردن از روبهرو شدن با نظرات مختلف و قدرت تجزيه و تحليل بالا از ديگر ويژگيهاي اين مديران است.
نتيجهگيري
صاحبنظران و كارشناسان علم مديريت بر اين باورند كه بزرگترين سرمايه انسانها در قرن 21 كاركنان دانشمدار هستند، اما به نظر ميرسد كه اين نكته را از قلم انداختهاند كه با رشد و توسعه وسايل ارتباط جمعي، برخورداري صرف از دانش كافي نيست چرا كه سرعت تحول اطلاعات و توسعه رسانهها، به دست آوردن اطلاعات و دانش را براي هر كسي آسان ميكند شايد بتوان اينگونه گفت كه بزرگترين دارايي سازمان در قرن 21، انسانهاي دانشمداري است كه به نحو خلاقانهاي از دانش خود استفاده ميكنند و سازمانهايي امكان بقا مييابند كه بتوانند به نحو مطلوب و مؤثري از اين خلاقيتها در جهت اهداف خود بهره گيرند.
منابع:
1. لويس، گارت (1381)، «پرورش خلاقيت در سازمان در يك هفته»، ترجمه بدري نيك فطرت، انتشارات كيفيت و مديريت، چاپ اول
2. نعمتي، حسن و فائزه اوژان (1364)، «هنر خلاقيت در صنعت و فن»، انتشارات اميركبير، چاپ اول.
3. اقافيشاني، تيمور (1377)، «خلاقيت و نوآوري در انسانها و سازمانها»، انتشارات ترمه چاپ اول.
4. اسبورن، الكساف (1368)، «پرورش استعداد همگاني، ابداع و خلاقيت»، ترجمه حسن قاسمزاده، انتشارات نيلوفر چاپ اول
5 . رضائيان، علي (1382)، «مباني سازمان و مديريت» انتشارات سمت، چاپ چهارم
برگرفته ازسایت : صنعت خودرو