پیتر دراکر با شأن بالا و خبرگی شناخته شده اش، میانه این دو بعد را در نظر گرفته و در این مقاله می گوید که نوآوری همانند هر فعالیت عینی، در کنار نبوغ و استعداد، نیازمند دانش، توجه و سخت کوشی همهٌ دست اندرکاران است. مدیران زیرک و هوشیار با بررسی و تحلیل فرصت های هفت گانه موجود در بیرون و درون سازمان، فرصت جذاب و دلخواه را برگزیده و به یاری الهام حرفه ای خود، آن را به سامان می رسانند.

به رغم بحث های فراوانی که امروزه از «شخصیت کارآفرینی» می شود، در 30 سال گذشته از کارآفرینانی که با من کار کرده اند، کمتر کسی چنین شخصیتی داشته است. ولی کسان زیادی (فروشنده، جراح، دانشمند، حتی موسیقیدان) را سراغ دارم که بدون کارآفرینی، نمی توانسته اند وجود داشته باشند. آنچه را در میان کارآفرینان مشترک یافته ام، نه گونه خاصی از شخصیت، بلکه تعهد سازمند به نوآوری بوده است.

پیروزی ها و ناکامی های بیرون از انتظار از آن رو منبع نوآوری قرار می گیرند که بسیاری از کسب و کارها بدانها بلی توجه بوده و حتی گاهی به مبارزه با آنها پرداخته اند.

کنش ویژه کارآفرینان نوآوری است، خواه در کسب و کاری موجود، در مؤسسه های خدمات عمومی، یا بنگاهی تازه برپا شده توسط یک فرد در گوشه حیاط خلوت خانه اش باشد. نوآوری ابزاری است که کارآفرین با آن ثروتی تازه میآفریند، منابع تولید ایجاد می کند، یا به منابع موجود موهبت ثروت آفرینی می بخشد.

امروزه، سردرگمی فراوانی بر تعریف کارآفرینی حکم فرماست. برخی آن را به معنای همه کسب و کارهای کوچک به کار می برند و گروهی، همه کسب و کارهای برپا شده. در عمل، بسیاری از کسب و کارهای قدیمی و جاافتاده را هم می بینیم که به شایستگی کارآفرینی می کنند. بنابراین، عبارت و عنوان کارآفرین نه به اندازه یا سن بنگاه ها که به گونه ای از کنش های آنها اشاره دارد. گوهر چنین کنش هایی نوآوری است: کوشش در راه آفرینش دگرگونی های هدفمند اقتصادی یا اجتماعی در یک شرکت.

منابع نوآوری

البته، نوآوری در سایه نبوغ محض هم داریم، ولی بیشتر نوآوران، به ویژه پیروزمندان آنها، از راه جستجوی آگاهانه و هدفمند فرصت های کمیاب به نتیجه رسیده اند. چهار دسته از اینگونه فرصت ها (رخدادهای بیرون از انتظار، وضعیت های ناسازگار ، نیازهای فرآیندی و دگرگونی در صنعت یا بازار) در درون بنگاه یا صنعت آن یافت می شوند.

سه منبع فرصت دیگر، بیرون از سازمان و در محیط اجتماعی و علمی آن جا دارند که عبارتند از : دگرگونیهای آماری جمعیت، دگرگونی در میزان آگاهی مردم و پیدایش دانش های نو.

هرچند این فرصت ها گاهی همپوشانی دارند، ولی در میزان خطرخیزی (ریسک)، دشواری و پیچیدگی، متفاوتند و ممکن است امکان نوآوری، همزمان در چند زمینه به وجود آید. اما عمده ترین فرصت های نوآوری همین هفت مورد هستند.

1. رخدادهای بیرون از انتظار

نخست به آسان ترین و ساده ترین منبع فرصت های نوآوری (چیزی که انتظارش نمی رود) بنگریم : آی. بی. ام IBM در دهه 1930 به ساخت نخستین ماشین محاسبه گر پیشرفته آن زمان برای بانک ها دست زد. ولی بانک ها از این دستگاه استقبال نکردند. به گفته توماس واتسون بزرگ Thomas Watson Sr. بنیانگذار و مدیرعامل دیرپای شرکت، چیزی که مایه نجات IBM شد، رخدادی بیرون از انتظار بود: کتابخانه همگانی نیویورک خواستار یکی از آن دستگاه ها شد. آن روزها برخلاف بانک ها، کتبخانه ها بنیه مالی خوبی داشتند و واتسون توانست بیش از صد دستگاه در انبار مانده را به آنها بفروشد.

پانزده سال بعد، هنگامی که همه گمان می کردند رایانه (کامپیوتر) تنها ویژه فعالیت های علمی است، دنیای کسب و کار به دستگاهی که می توانست جدول و فهرست حقوق و دستمزد کارکنان را تنظیم کند، روی خوش نشان داد. یونی واک Univak دارنده پیشرفته ترین رایانه، به این نیاز شرکت ها بی توجهی کرد، ولی آی.بی.ام بی درنگ به طراحی دستگاهی پرداخت که توانایی تهیه فهرست حقوق و دستمزد را داشت. با گذشت کمتر از پنج سال آی.بی.ام رهبر صنعت رایانه شد. موقعیتی که هنوز هم پابرجاست.

اشتباه ناخواسته نیز ممکن است به منبع فرصتی برای نوآوری تبدیل شود. همگان از اشتباه بزرگ شرکت فورد در طراحی و تولید خودرو ادسل Edsel خبر دارند. ولی این اشتباه سرچشمه پیروزی های بزرگ فورد در آینده شد. این شرکت دریافت که آنچه زیربنای انگاشت ها و برداشت های صنعت خودرو سازی از بازار مصرف بوده، اکنون دگرگون شده است. دیگر نمی توان تنها با تکیه بر بخش بندی اقتصادی بازار رفتار کرد. بخش بندی را باید بر آنچه امروز «شیوه زندگی2» می نامیم، انجام داد. پاسخ فورد به این دگرگونی، عرضه خودرو موستانگ بود که پیروزی بسیار بزرگی به بار آورد و دوباره فورد را در صدر و رهبری صنعت خودرو جا داد.

پیروزی ها و ناکامی های بیرون از انتظار از آن رو منبع نوآوری قرار می گیرند که بسیاری از کسب و کارها بدان ها بی توجه بوده و حتی گاهی به مبارزه با آنها برمی خیزند. آن دانشمند آلمانی که در حدود سال 1905 نواکائین، novocaine نخستین ماده روان گردان(مخدر) را ساخت که اعتیادآور نبود، انتظار داشت که در جراحی های بزرگ به کار گرفته شود. جراحان از آن استقبال نکرده و بیهوشی کامل را همچنان برتر می دانستند. از سوی دیگر، دندانپزشکان سخت به آن ماده علاقه مند شدند و آن را به کار گرفتند. مانده عمر آن دانشمند صرف سفر و سخنرانی در دانشکده های دندانپزشکی شد تا آنان را از کاربرد اکتشاف خود در موردی که هدف او نبوده، باز دارد.

این داستان شاید اندکی خنده دار به نظر آید، ولی بیانگر رفتار بعضی از مدیران در برابر چیزهای ناخواسته و بیرون از انتظار است، چیزهایی که نباید رخ دهند. گزارش های ماهانه و فصلی شرکت ها در صدر خود فهرستی از دشواری ها و نقاطی را دارد که در آنها نتیجه پایین تر از حد انتظار بوده است. بی تردید چنین آگاهی هایی برای دوری گزیدن از انحراف مسیر ضروری است، ولی خوب که بنگریم، فرصت های تازه ای را هم نشان می دهند. کارآفرینان هوشمند دو چکیده گزارش (صفحه نخست) تنظیم می کنند: یکی در برگیرنده دشواری ها و دیگری فرصت ها. بر هر دو مورد هم یکسان وقت و نیرو صرف می کنند.

2 . وضعیت های ناسازگار

پیروزری های آزمایشگاه آلکون Alcon Labs در دهه 1960 زبانزد همگان شد، زیرا بیل کانر Bill Conner یکی از بنیانگذاران شرکت به نکته ای ناسازگار در فن آوری پزشکی پی برد. عمل آب مروارید (کاتراکت) چشم در رده سوم یا چهارم جراحی های پرشمار بوده و در خلال 300 سال گذشته پزشکان روشهای آن را به خوبی تکمیل کرده اند. با این وصف، کار بریدن رباط ها را همواره دشوار می دیده و از آن ترس داشتند.

از سوی دیگر، پزشکان آنزیمی را می شناختند که می توانست رباط ها را در خود حل کرده و نیازی به بریدن آنها نباشد. کانر با تشخیص این ناسازگاری، به اندیشه بهره برداری از آن افتاد. تنها کاری که کرد، ماده ای به آن آنزیم افزود که ماندگاری و عرضه آن به داروخانه ها را ممکن ساخت. پزشکان از این دارو سخت استقبال کردند و به زودی آزمایشگاه آلکون به ستاره ای درخشان تبدیل شد.

گونه ای دیگر از ناسازگاری را می توان در واقعیتهای اقتصادی مشاهده کرد. در دهه های 1950 تا 1970، صنعت فولاد در کشورهای پیشرفته به رغم رشد فراوان، با کاهش سوددهی روبرو بود. در بررسی این ناسازگاری، دریافتند که هزینه های جنبی و بالاسری، همه درآمد ها را می بلعد. راه چاره را برپایی واحدهای کارخانه ای کوچک تشخیص دادند. این نوآوری سوددهی و رونق صنعت فولاد را به شایستگی باز گرداند.

ناسازگاری میان آنچه انتظار داریم و بازده واقعی هم می تواند پدیدآور فرصت و سرچشمه نوآوری شود. از آغاز سده بیستم و به مدت 50 سال، صنایع کشتی سازی و شرکت های کشتیرانی در پی افزودن به سرعت کشتی ها و کاستن از مصرف سوخت آنها بودند. ولی هرچه در این راه بیشتر پیروز می شدند، اقتصاد دریا رو به سرازیری و رکود می گذاشت. آنها در بررسی های خود دریافتند که زیان دهی نه از حرکت دریا، بلکه از درجا زدن و حرکت نکردن در دریا ناشی می شود. ماندن کشتی ها در بنادر و معطلی آنها در کنار اسکله ها بود که هرینه سرسام آوری به وجود می آورد. هنگامی که مدیران به مرکز راستین هزینه ها و زیان دهی پی بردند، به نوآوری رو کرده و کشتی های روباز و کانتینر بر را به راه انداختند. این فناوری، موجود و بیش از 30 سال در راه آهن و حمل جاده ای مورد استفاده بود. تنها تغییری در نگاه به مسأله و نه فن آوری، موجب حل مشکل شد.

3. نیازهای فرآیند

کسانی که به ژاپن سفر کرده اند، می دانند که این کشور از بزرگراههای نوین محروم بوده و همچنان از جاده هایی استفاده می کند که متعلق به 1000 سال پیش و دوران ارابه های اسبی است. چیزی که آمد و رفت خودروها و کامیون ها را در جاده های ژاپن ممکن ساخته است، برگرفتن یک ابتکار آمریکایی و نصب آیینه در نقاط لازم جاده ها است. بدینگونه، هر خودرو می تواند آمد و شد دیگر خودروها را از چهار جهت بپاید و رعایت کند. رفع یک نیاز فرآیندی موجب حرکت آرام و مناسب خودروها و پیشگیری از تصادف ها گردیده است.

آنچه را امروزه رسانه های همگانی میدانیم، پیامد دو نوآوری است که در نتیجه نیاز فرآیندی رخ داده است. یکی ساخت دستگاه حروف ریزی و چاپ سطری (لینو تایپ Linotype ) توسط اوتمار مرجنثالر Ottmar Mergenthaleer و دیگری نوآوری چاپ و پخش آگهی تبلیغاتی در روزنامه های نیویورک تایمز و نیویورک ورلد بود. بدینگونه روزنامه ها توانستند اخبار و مطالب خود را به دست خوانندگان برسانند و همه هزینه ها را از محل چاپ آگهی تأمین کنند.

4. دگرگونی در صنعت و بازار

مدیران، ممکن است باور داشته باشند که دستی نامرئی ساختار صنعت و بازار را تنظیم و بسامان می کند. ولی دگرگونی در این حوزه ها گاهی یک شبه رخ می دهد و همه چیز را زیر و رو می سازد.

بنگاه کارگزاری بورس دونالدسون، لافکین و جنرت Donaldson, Lufkin & Jenrette در دهه 1960 توسط سه جوان تازه بیرون آمده از دانشگاه هاروارد برپا شد. آنها سرمایه و آشنایان زیادی نداشتند، ولی دگرگونی در منابع سرمایه گذاری (از فردی به سازمانی، مانند صندوق های بازنشستگی و بیمه) را تشخیص داده بودند. در طول چندسال، کار بنگاه این جوانان در مذاکره و جلب و پخش سرمایه به جایی رسید که به شرکت سهامی عام تبدیل شد و سخت مورد توجه وال استریت قرار گرفت. سهامش نیز در بورس به بهای گزافی به فروش رفت.

این چنین فرصتهایی در زمینه بهداشت و درمان هم پیداشده و در دهه های اخیر درمانگاه های فراوانی برای مسائل روانی، بهداشتی و جراحی برپا گردیده است. در صنایع مخابرات راه دور، با دگرگونی در ساختار محدود و انحصاری پیشین، آنچنان فرصت های تازه و گسترده ای فراهم آمده که میزان رشد سالانه در برخی حوزه ها را به 40 درصد و بیشتر رسانده است.

شرکت های جاافتاده کمتر به فرصت های نو توجه می کنند. راه و روشی که این فرصت ها می طلبند، مناسب با رویه ها و سیاست های کاری قدیمی ها نیست. به این دلیل است که نوآوران تازه کار میدان را از دست پیشینیان به درآورده و مدت ها بی رقیب از موقعیت خود در بازار بهره برداری می کنند.

5. دگرگونیهای آماری جمعیت

دگرگونی در آمارهای جمعیتی از مهمترین منابع برون سازمانی است که فرصت های قابل اعتماد فراوانی به همراه می آورد. هرکس به این حوزه با دقت بپردازد، از دیگران پیش خواهد افتاد.

در دهه 1970، آمریکایی ها می دانستند که کودکان فراوان دوران پس از جنگ، بیشتر از دورانهای پیش در مدرسه می مانند و شمار درس خوانده ها افزایش خواهد یافت و وضعیت بازار کار را تغییر خواهد داد و از شمار کارکنان معروف به یخه آبی در کارخانه ها کاسته خواهد شد. ژاپنی ها بهنگام به این دگرگونی ها توجه کرده و به ساخت آدمک مصنوعی (روبات) برای انجام کارهای بدنی محض پرداختند. اینک آنها در این زمینه ده ها سال لز دیگران پیشترند.

از بهره گیری از همین گونه رخدادها در حوزه تهیه و عرضه خدمات تفریحی و زمان مرخصی های کاری نیز می توان یاد کرد. از دهه 1970 به بعد، قشر درس خوانده تر و مرفه تر به جامعه وارد شدند. اینان دوست نداشتند که مرخصی خود را همچون پدران و مادران در برایتون یا آتلانتیک سیتی بگذرانند. کارآفرینان هوشمند این فرصت را شناخته و به برپایی مراکز تفریح و استراحت در سواحل دریای مدیترانه دست زدند که هزاران شغل بی سابقه و دنیایی از درآمد و پیشرفت را به بار آورده است.

دگرگونی در شمار جمعیت، توزیع سنی، میزان تحصیل، شغل ها و مکان جغرافیایی، فرصت هایی طلایی در اختیار کسانی می گذارد که به این تغییرات از نزدیک توجه دارند. فعالیت های ناشی از این گونه فرصت ها با کمترین خطر و بازده بالا همراه است.

6. دگرگونی در ادراک

«لیوان نیمه پر است» با «لیوان نیمه خالی است»، تفاوت فراوانی دارد. تغیر دیدگاه مدیران از دید منفی به دید مثبت، فرصت های فراوانی برای نوآوری به بار آورده است.

آمارهای واقعی نشان می دهند که از 20 سال پیش به این طرف، به رغم پیشرفت های شگفت انگیز در زمینه های بهداشتی و درمانی، ترساندن مردم از سرطان های گوناگون، مرگ و میر کودکان، بیماری فراموشی (آلزایمر) و چاقی، بسیار افزایش یافته است و لیوان را سخت نیمه خالی نشان می دهد.

همین موقعیت، فرصت های بیشماری در زمینه ورزش های سالنی، رژیم غذایی، مجله ها و کتاب های رعایت بهداشت و تندرستی و دهها قلم فرآورده های دیگر مهیا ساخته است. در سال 1983، بالاترین رشد در بازار ایالات متحده را یک شرکت ساخت ابزار ورزش سالنی به خود اختصاص داده بود.

تغییر ادراک، واقعیت ها را دگرگون نمی کند، ولی به سرعت معنای آنها را تغییر می دهد. در کمتر از دو سال، رایانه به جای ابزار کار بنگاه های بزرگ بودن، به وسیله ای همگانی (تا حد محاسبه میزان مالیات واحدهای کوچک) تبدیل شد. آنچه سبب می شود تا مردم لیوان را نیمه پر یا نیمه خالی ببینند، حالت و مشرب1 آنهاست، نه واقعیت های عینی. کارآفرینان می توانند موارد گوناگون را تعریف کنند، بیازمایند و فرصت های پنهان در آنها را بیابند.

7. دانش های نو

در میان نوآوری های تاریخ ساز، آن دسته که بر پایه دانش (چه فنی و چه اجتماعی) شکل گرفته اند، جایگاه بلندی دارد. آنها ستارگان آسمان کارآفرینی می شوند و به نام آوری و پول فراوان می رسند. مردم اینها را نوآوری راستین می دانند، هر چند همه نوآوری های دانش محور با اهمیت نیستند. زمان پیدایش و به سامان رسیدن اینگونه نوآوری ها، بسی درازتر از گونه های دیگری است که برشمردیم. تا یک دانش به فن آوری تبدیل شود و سپس در شکل کالا، خدمت یا فرآیندی کاربردی به بازار مصرف عرضه شود، گاهی 50 سال به درازا می کشد.

در کارآمد ساختن نوآوریهای دانش محور، چندین شاخه از دانش ها دست به دست هم می دهند. برای نمونه به بانکداری نوین بنگرید. نظریه (تئوری) بانک های کارآفرین ( به کارگیری هدفمند سرمایه در راه توسعه اقتصادی) از سن سیمون Saint Simon در دوران ناپلئون است. به رغم کوششهای پیگیر سن سیمون، سی سال گذشت تا یکی از پیروان او، ایسک پرییر Creit Mobilier را برپا ساخت.

نوآوری هدفدار و سازمند با تجزیه و تحلیل همه منابعی که فرصت های تازه در خود دارند، آغاز می شود.

پرییر از بانکداری بازرگانی که درست آن سوی کانال مانش در انگلستان شکل گرفته بود، آگاهی نداشت و کارش نگرفت. تا اینکه چند سال بعد، دو جوان؛ یکی آمریکایی، جی. پی. مورگان و دیگری آلمانی، گئورگ زیمنس، نظریه های یاد شده را با هم ترکیب کرده و نخستین بانک های نوین به سبک امروز را در نیویورک و برلین برپا ساختند. سپس شیبوساوا اییچی Shibosawa Ehhchi اندیشه مورگان و زیمنس را برگرفته و اقتصاد نوین ژاپن را بنیان نهاد. نمونه دیگر، رایانه است که دست کم شش شاخه از دانش را در خود گرد آورده است:

حساب دودویی ،

اندیشه ماشین حساب سازی چارلز بابیج، Charles Babbage در نیمه اول قرن نوزدهم،

اختراع سال 1890 هرمن هالریش (کارت منگنه)،

لامپ های خلاء اختراع سال 1906،

منطق نمادین برتراند راسل که بین سالهای 1910 و 1913 شکل گرفت،

مفهوم برنامه ریزی و بازخورد که در دوران جنگ جهانی دوم برای توسعه جنگ افزارهای ضدهوایی به کار گرفته شد.

نوآوری بیش از نبوغ، مدیون سخت کوشی و فعالیت پیگیر است و به دانش، نبوغ و تمرکز بر موضوع نیاز دارد.

اگر چه همه این دانش ها در سال 1918 در دسترس بودند، نزدیک به سی سال دیگر طول کشید تا رایانه دیجیتالی در سال 1946 به بازار آمد.

در نوآوری دانش محور که شکل گیری نهایی آن سال ها به درازا می کشد، تجزیه و تحلیل نیازها و توانمندی های کاربرای مورد نظر بسیار ضروری است. شاید این موضوع ناسازه بنماید، ولی نوآوری های دانش محور بیش از دیگر نوآوری ها به بازار تکیه دارند.

دی هاویلند De Havhlland که یک شرکت انگلیسی است، نخستین هواپیمای جت مسافربری را طراحی کرد و ساخت. ولی این شرکت نیاز بازار را از دو بعد در نظر نگرفته بود: یکی اندازه و وزن مناسب برای مسیرهایی که به کارگیری جت در آنها سودمند و اقتصادی است. دیگری، بهای فرآورده که بسیار بالا بود و کمتر شرکتی توان خرید آن را داشت. شرکت های آمریکایی بوئینگ و داگلاس با رعایت همه جوانب، بازار هواپیماهای جت مسافربری را از آن خود کردند.

اصول نوآوری

نوآوری هدفدار و سازمند با تجزیه و تحلیل همه منابعی که فرصت های تازه در خود دارند، آغاز می شود. برای اینکه نوآوری کارآمد باشد، باید سادگی رعایت شود. نوآوری های پیروزمند تنها به یک نیاز پاسخ می گویند. چنانچه کاربرد نوآوری پیچیده شود، سردرگمی می آفریند.

در آغاز نمی توان به میزان موفقیت کسب و کاری که نوآوری را در اختیار دارد، مطمئن بود. ولی نوآوری های نیرومند حتی اگر کوچک و برخوردار از رونق محدود باشند، حالت استاندارد صنعت را به خود می گیرند و آغازگر پیروزی های دیگر می شوند. باید در نظر داشت که نوآوری بیش از نبوغ، مدیون سخت کوشی و فعالیت پیگیر است و به دانش، نبوغ و تمرکز بر موضوع نیاز دارد. توماس ادیسون به رغم طیف بسیار گسترده ابداع ها و اختراع هایش، توجه خود را بر زمینه برق و الکترونیک متمرکز کرد.

کارآفرینی در کنار نوآوری سازمند، به رعایت موارد فراوان دیگری از جمله برخورداری از راهبردهای مشخص، اصول مدیریت و تحلیل همه جانبه کلیه عوامل مؤثر بر بازار و کاربران نهایی نیاز دارد.

نویسنده: پیتر دراکر

برگرفته از: گزیده مدیریت