چکیده
در چرخه پیدایش و تحول بنگاههای دانش بنیان مدیران کارآفرین با چالشهای جدید روبرو هستند. عمده‌ترین این چالشها، غیر فرآیند بودن نوآوریها و فرصت سازی خلاقانه که می بایست تحت کنترل و هدایت هوشمند قرار گیرد. در حقیقت می‌توان اذعان داشت که دراقتصاد مبتنی بر دانایی، کارآفرینان باید بتواند عوامل موثر در موفقیت بنگاهها را که از قبیل ریسک پذیری، نوآوری می‌باشد را از قالب رفتارهای شخصی خارج کرده و درقالب سازمانی قرار دهند که این امر در حقیقت تغییر کاملاً مشهود در سبک مدیریت کارآفرینی خواهد بود و عمدتاً کارآفرینان دانش مدار باید با توجه به مسئولیت پذیری خطیر ( قراردادن سازمان در معرض رقابت ) از سبکهای منحصر بفرد رهبری برخوردار باشند که ویژگیهای کارآفرینی جزء لاینفک آن قرار دارد. در مقاله حاضر با مرور دو مفهوم "کارآفرینی" و "رهبری" ساختار رهبری کارآفرینانه معرفی و نقش و وظایف رهبران کارآفرین در مواجهه با تهدیدها و فرصتها به منظورایجاد تحول و کمک به بقای پایدار بنگاه مورد مطالعه و بحث قرار می گیرد

1. کارآفرینی:
امروزه کارآفرینی به عنوان موتور محرک در توسعه اقتصاد محلی ، منطقه ای و ملی شناخته شده است. همچنین در فضای رقابتی موجود عامل مهمی در توسعه و بقاء شرکتها است. شرکتهایی که جهت گیری کارآفرینانه را مشی خود قرار می دهند، از طریق توسعه منابع منعطف می توانند قابلیت بلند مدت خود را افزایش دهند. این شرکتها با انتقال مؤثر انتخابهای موجود به عملیات تولید، سعی می کنند به صورت پیوسته ایجاد ارزش کنند. به این ترتیب این امکان را بدست می آورند که سریعتر از دیگران حرکت کرده و محصول جدیدی را عرضه کرده یا به بازارهای جدیدی وارد شوند.
چالش اصلی این شرکتها ظرفیت سازی به منظور کشف فرصتهای رقابتی جدید است. تئوری مدیریت نوین از تمرکز بر روشهای تحلیلی مرسوم اجتناب کرده و بر خلق ارزش از طریق تمرکززدایی و انتقال قدرت و اختیار تاکید دارد. بنابراین سعی میکند از حصارنقشهای مرسوم مدیریت یعنی برنامه ریزی ، سازماندهی و کنترل خارج شده و بر اقدامات نوآورانه وتطابقی برای مواجهه با تغییرات سریع اصرار ورزد.
نگرش کارآفرینی برای بسترسازی اقدامات کارآفرینانه 4 شرط اساسی دارد:
1- نگرش کارآفرینی اهمیت توسعه ، ارتباط و به مشارکت گذاری ارزشها بین اعضای سازمان را یاد آور می شود و نقش مدیریت ارشد سازمان در زمینه سازی بروز تغییرات خود دگرگونی (self-altering) اساسی می داند.
2- تاکید بر ایجاد فرایندهایی که به ظهور نوآوری می انجامد و از آن حمایت می کند. برای مثال طراحی و اجرای فرایند طراحی ، توسعه و تجاری سازی سریع محصولات . یا ایجاد سیستمهایی که قهرمانان نوآوری را مورد حمایت و تشویق قرار دهد و به آنها اجازه دهد که محصولات جدید و کسب و کارهای نو را ایجاد کنند.
3- طراحی و اجرای فرایندهایی که به خلق منابع منجر شود یا منابع موجود را حفظ و به تخصصی شدن آنها برای انجام تلاشهای کارآفرینانه بیانجامد. همچنین به فرایند هایی توجه دارد که از طریق تصمیم گیری مشارکتی و ارتباطات شفاف ، سازمان را در مواجهه با تغییرات کاملا واکنشی می سازد.
4- ایجاد قابلیت شناسایی و خلق ایده. در این نگرش از طریق میدان دادن به کارکنان برای تجربه و بروز ابتکارات، و با هدف ترویج تصمیم گیری استراتژیک خودکار سعی می شود سطح تعهد کارکنان به سازمان و مشارکت آنان بیشتر شود. این رویکرد سعی می کند با رسمیت بخشیدن فشار برای شناسایی و خلق مستمر ایده ها، فرایند خلق ایده را تقویت کند و منابع موجود را توسعه بخشد، انعطاف پذیری بیشتر شود و در نهایت به منابع ، تکنولوژی و سیستم های جدید منجر شود.
در سازمانی که جهت گیری کارآفرینانه دارد وظیفه چالشی رهبران کارآفرین این است که ظرفیت های سازمان و ذینفعانش را برای رسیدن به شرایط 4 گانه فوق بسیج کند.
از آنجائیکه هدف از ارائه این مقاله استفاده از تجربیات منتج از تحقیقات بعمل آمده در خصوص بررسی وضعیت شرکتهای کوچک و متوسط صنعتی در ایران و ارتباط آن با بررسی وضعیت کارآفرینی در دو مرحله اساسی، یعنی مرحله اول رشد و مرحله دوم بلوغ می‌باشد. قبل از وارد شدن به وضعیت کارآفرینی در بهترین سازمانهای کارآفرینی که شاخص پذیرفته شدن آنها بعنوان جامعه تحقیقاتی گذر از مرحله اول رشد و ورود به مرحله دوم بلوغ می‌باشد، به تشریح کوتاهی از وضعیت فعلی شرکتهای کوچک و متوسط صنعتی در ایران می‌پردازیم.
2. وضعیت فعلی شرکتهای کوچک و متوسط صنعتی در ایران
بیش از 7/94 درصد از کل بخش صنعت تولیدی در کشور ( Manufacturing ) را شرکتهای کوچک و متوسط تشکیل می‌دهد که بالغ بر 7/69 درصد از کل اشتغال در بخش صنعت، 27 درصد ارزش افزوده، 24 درصد صادرات مستقیم و 16 درصد از صادرات غیر مستقیم کالای صنعتی کشور را بخود اختصاص داده است و برخورداری از رشد بهره‌وری بطور متوسط 8/4 درصد را در کلیه بخشهای تولیدی ( صنایع غذایی ، صنایع فلزی، صنایع شیمیایی، صنایع قطعه‌سازی، صنایع برق و الکترونیک و ..... ) را از سال 79 به این طرف تجربه کرده است. در حال حاضر این بخش از صنعت کشور بنا به دلایلی چون: برخورداری از مدیریت کارآفرینی، انعطاف پذیری در مقابل تغییرات و بهنگام شدن ساختارداخلی با محیط خارجی و تغییرات مربوط به آن، برخورداری از پتانسیل بالا برای توسعه و کاربردی کردن نوآوریهای گوناگون و برخورداری از قدرت لازم برای تغییر ساختار کسب و کار (reengineering of business structure lean valve ) و به منظور دستیابی به تولید ناب و ارزش ناب و در آخر اشتغالزایی بیشتر نسبت به صنایع بزرگ البته ذکر این نکته حائز اهمیت می‌باشد که در 17 کشور اروپایی، کانادا و آمریکا عمده شرکتهای صنعتی را شرکتهای کوچک و متوسط را در پی می‌گیرد.
3. جهانی شدن اقتصاد و نقش آن در تغییر استراتژی‌های کسب و کار
جهانی شدن را می‌توان کاهش شدید موانع در برابر جریان و فراگیر اطلاعات، ایده‌ها، عوامل تولید ( بویژه سرمایه و نیروی کار ماهر ) فناوری، کالاها و نوآوریهای فرآیندی قلمداد نمود. بدیهی است این فرآیند ابعاد زیادی دارد و بسیار پیچیده است. موانع داد و ستد جهانی همواره در دوران‌های مختلف فعالیت بیشتری در مراحل مختلف تغییر یافته و اغلب در سطح منطقه‌ای بوده است.
کاهش موانع جهانی، به شرکتهای کوچک و متوسط، خصوصاً آندسته از شرکتهای کوچک و متوسط که برخوردار از استراتژیهای پیشرو و با توجه یه محدودیتهای خاص در اقتصاد کشور ما و همچنین اقتصاد بین الملل وجود داشت باعث گردید تا این شرکتها ( پیشرو ) با برخورداری از امکانات متعدد، گرایش تخصصی،‌رشد و بهره‌مندی از جهانی شدن را داده و دیگر جای شبه‌ای در مورد مشارکت شرکتهای کوچک و متوسط در بازارهای جهانی باقی نمی‌ماند و این در سوال باقی ماند که در راستای ورود به شبکه جهانی و اقتصاد جهانی، آندسته از شرکتهای کوچک و متوسط با چه استراتژی و کسب مدیریتی و چگونه وارد بازار جهانی شدند که رشد و درآمد پایدار داشته باشند. این موضوع چالش مهمی برای بسیاری از شرکتهای کوچک و متوسط خصوصاٌ در کشورهای در حال توسعه که قصد دارنداین موضوع برای غالب شرکتهای کوچک و متوسط در جهان، خصوصاٌ شرکتهای کوچک و متوسط در اقتصادهای در حال رشد سریع می‌باشد که چگونه بتوانند با چالشهای مهمی که در سرراه جهانی شدن برای بسیاری از آنها وجود دارند وارد بازار جهانی شده و از رشد و درآمد پایدار برخوردار باشند.
دسته اول چالشهای محسوس ( tangible ) می‌باشد. که شامل تغییرات در حجم بازارها، سلایق و گرایشهای مشتریان، قدرت عملکرد و اجرایی رقباء و تغییرات در بازار سرمایه و سرمایه‌گذاری ( venture capital markets ) می‌باشند که شرکتهای کوچک و متوسط با توجه به نزدیکی و ارتباط تعامل با بازرهای هدف آنها را بخوبی درک می‌کنند.
4. ساختار سازمانهای کارآفرینی در بلوغ اول:
سازمانهایی که با مدیریت کارآفرینی از بدو شروع پدید می‌آیند بنحوی که شروع کننده یا آغاز کننده سازمان ( Fovncler ) خود بعنوان مدیریت بنگاه نیز برخوردار از یک شخصیت مدیریتی و مالکیتی می‌باشد. براساس مطالعات انجام گرفته شده توسط سازمانهای نظیر Unido, OECD بانک جهانی و گروه مطالعاتی اپک ( APEC ) 98% از شروع کنندگان کسب و کارهای کارآفرینی که در قالب سازمانهای کوچک و متوسط کارآفرینی شکل گرفته‌اند، مدیریت و هدایت مستقیم سازمانها را بعهده داشته‌اند که ساختار جمعیتی این بنگاه براساس بکارگیری حداقل نیروی انسانی همراه بوده است. (‌طبق تحقیقات دکتر Lydon,swierez محققین دانشگاه جورج واشنگتن 80% از سازمانهای کارافرینی آمریکا در سه سال شروع فعالیت خود از متوسط 35 نفر نیروی انسانی شاغل مستقیم برخوردار بودند ) یعنی سازمانهای کارآفرینی علیرغم پیشرفتهای قابل توجه خود از ساختار سازمانی کوچک و با بکارگیری عمدتاً روشهای ارتباطی غیر رسمی و تقسیم کار بر اساس توانمندیهای فردی برخوردار بودند بنابراین کارآفرینان بنیانگذار سازمانهای کارآفرینی بااستفاده از قابلیتهای رفتاری و مهارتی شخصی و عمدتاً محدود به ریسک پذیری جهت تشخیص فرصتها، جذب حمایتهای مالی و سرمایه گذاران شروع یک فعالیت اقتصادی در قالب تولید محصول و خدمات و نهایتاً بازاریابی برای فروش و جذب مشتریان. رفتارهای کارآفرینان در سازمانهای کارآفرینی در بلوغ اول عمدتاً در قالب کنترل بر روی فرآیندهای تعریف شده کار و پر کردن ظرفیتهای موجود همراه با بازاریابی و جذب مشتری به منظور دستیابی به سطح قابل قبول از دستیابی به بهره‌وری سرمایه و افزایش درآمد می‌باشد. موارد مهمی چون نوآوری و استراتژی رشد در بلوغ اول و تا سه نسل اول کارآفرینی بندرت ( بجز در محدوده برخی از فعالیتهای کسب و کار که طبیعتاً با تغییرات شدید و سریعی چون فناوری اطلاعات، توریسم و خدمات اینترنتی برخوردار می‌باشند و مجبور به تغییرات نوآورانه می‌باشند.)
در ساختار مدیریتی و رهبریت کارآفرینان در دوره بلوغ اول سازمانها می‌باشد. چنانچه ساختار رشد سازمانهای کارآفرینی در دوره اول بلوغ را بخواهیم تشریح کنیم، در سازمانهای کارآفرینی مرحله اول بلوغ عمده اهداف کارآفرینان را به ترتیب عبارتند از :
 تبدیل طرح تجاری و ایده‌های نوپای نوآورانه به کسب و کارهای زود بازدهv
v استفاده از قابلیت‌های فردی، مهارتی، تکنولوژیکی ( در حد محدود ) به منظور رساندن ظرفیت تولیدی یا خدماتی به سطح قابل قبولی از لحاظ کسب درآمد.
 استفاده کارآفرینان از شاخص‌های رفتاری ویژه مانند مهارت‌های ارتباطی، جذب سرمایه‌گذاری و بازاریابی با اتکا به مهارت‌های تجربیv
v حفظ موقعیت تثبیت (‌ثبات ) در سازمان بااستفاده از اهرم‌های کنترل مدیریتی در افزایش هزینه‌ها، فقط سهم بازار و افزایش سطح رضایتمندی مشتریان
 ایجاد تعامل با شرایط محیطی کسب و کار و سعی در کاهش تنش ایجاد شده در مقابل امواج تغییراتv
آنچه که به عنوان چکیده رویکرد مهارتی و رفتاری از کارآفرینان در سازمان‌هایی که در مرحله بلوغ اول قراردارند می‌توان نتیجه‌گیری نمود به عنوعی محدود قابلیت‌های مدیریتی بدون برخورداری از داشتن مهارت‌های رهبری که تعیین کننده اولین شاخص‌های ورود سازمان کارآفرینی به مرحله دوم بلوغ می‌باشد آنچه را که می‌توان به عنوان دست آورد کارآفرینان در سازمانهایی که در مرحله اول بلوغ قرار دارند مورد توجه قرار داد تمکین و رضایت نسبی کارآفرینان به سطح قابل دست یافتنی از موفقیت می‌باشد در حقیقت مجموع مهارتهای کارآفرینان در این مرحله از رشد سازمان ها محدود به قابلیت‌های " مدیریتی " می‌باشد که در آن نشانی از آمادگی لازم برای مواجه شدن سازمان با چالشهای جدید پیش رو نظیر تغییرات متنوع و سریع در حوزه‌های اقتصادی، فناوری و دانش وجود نداشته و خلع مهارتهای " رهبری " و " رهبریت " سازمان‌های پیش رو و دانا محور به عنوان بزرگترین عاملی که می‌توان از آن به عنوان مهمترین عامل ماندگاری سازمانهای کار‌آفرینی در مرحله اول رشد و بلوغ را بر طبق تحقیقات بعمل آمده عنوان کرد. ( گزارش سال 2005 موسسه بین‌المللی نظارت بر کارآفرینی کافمن در خصوص ناکامی بیش از 75% از سازمانهای کارآفرینی در ایالات متحده آمریکا که نتوانسته‌اند با تغییرات در سناریو جدید اقتصاد، یعنی تولید ارزش ناب براساس دانایی و متکی بر رهبری کارآفرینانه به مرحله دوم از بلوغ سازمانی برسند).
4.1 ویژگیهای ساختاری سازمانهای دانش بنیان یا مرحله دوم بلوغ سازمانهای کارآفرینی
در اقتصاد دانش بنیان و عصر سرعت تغییرات در حوزه‌هایی چون فناوری،‌دانش، روشها و شبکه‌ای شدن بازارها و همینطور شبکه‌ای شدن سازمانهای کارآفرینی که در اصطلاح فارسی آنرا " خواسته‌های تولید ارزش ناب " ( Lean value clusters ) می‌نامند، تنها راه نجات سازمانهای کارآفرینی حتی سازمانهای خیلی کوچک از لحاظ تعداد شاغلین، انعطاف پذیری آن نه تنها در مشاهده تغییرات بلکه استفاده کننده از تغییرات به منظور ایجاد تعاول با تغییرات در چهار حوزه دانش و فناوری، بازارهای جدید و بکر ( Niche markets )، روشها و فرآیندهای نوین و وضعیت رقابت و رقباء می‌باشد. بنابراین میتوان اذهان داشت که در مرحله اول بلوغ در سازمانها بنوعی یک سیر رشد طبیعی و هدایت شده ( Formative Growth phase ) وجود دارد که با توجه به تغییرات در حوزه های که طبیعتاً خارج از حیطه قدرت کارآفرینان می‌باشد، نتیجتاً سازمان را وادار به ایجاد تغییرات اساسی در پایه‌ریزی اساسی و کاملاً متفاوت بارشد در مرحله اول سازمانی می‌نماید. فاز دوم ( مرحله دوم ) از بلوغ سازمانها را باید فرآیند تصنعی و مشتمل بر دانایی و بکارگیری فناوریهای پیشرفته و مهمتر از همه بکارگیری قابلیتهای جدیدی از کارآفرینان دانست. این مرحله را مرحله رشد بنیادی ( institutional Growth phase ) می‌نامند.
آنچه به عنوان اساس و بنیان این مرحله مورد توجه خاص باید قرار گیرد عبارتند از :
1- آمادگی سازمانهای به جهت تغییرات تمام جهات در ساختارهایی که در برگیرنده، اندازه و کیفیت منابع انسانی، خط مشی‌های کسب و کار، امکانات مغزافزاری و نرم افزاری و نهایتاً حوزه مالی سازمان می‌شود.
2- آمادگی مدیران – مالکان سازمانها یا کارآفرینان بنیانگذار سازمانها در تکمیل حوزه‌های قابلیتها و مهارتهای ویژه که شامل کلان نگری در تعیین خط مشی‌های کسب و کار، تیم سازی و راهبری تیمهای تخصصی، تصمیم‌گیریها براساس فرآیند شبکه‌ای برخورداری از قدرت و تعیین چیدمانهای اجرایی
3- تغییر بکارگیری نوآوری از وضعیت مقطعی و منقطع به بکارگیری نوآوری در ساختار استمراری و تسریع آن به حوزه‌های حیاتی چون بازاریابی، جذب سرمایه گذاری مخاطره آمیز ( Venture capital )، فرآیند طراحی و ساخت محصولات و خدمات
4- برخورداری از استراتژی مبتنی بر نوآوری که در آن از پدیده رقابت پدیری بعنوان نه یک چالش بلکه بعنوان فرصت استفاده شده است.
بنابراین آنچه را باید در مرحله گذر از فاز اول رشد طبیعی به فاز دوم رشد مبتنی بر تغییرات بنیادی بعنوان مهمترین شاخصها در نظر گرفت آمادگی در خور توجه و وظیفه خطیر کارآفرینان در راستای بنیان گذاری معماری جدید از ساختار ذهنی، رفتاری، مدیریتی و نهایتاً سازمانی می‌باشد.
4.2 ویژگیهای کارآفرینان در ورود به مرحله دوم رشد
طبق بررسیهای بعمل آمده از میان تحقیقات متفاوت خصوصاً تحقیقاتی که توسط دانشگاه میشیگان – مرکز کارآفرینی آن در سال 2005 میلادی توسط پرفسور مارتین لیندل ( Martin lindell ) و تیم تحقیقاتی مرکز آفرینی در مورد نقش تغییر یافته کارآفرینان در 250 بنگاههای اقتصادی و صنعتی کارآفرینی در ایالات متحده آمریکا در تمام دلایل موفقیت بنگاههای مورد نظر، تغییر رویه از رویکرد مدیریتی و صرفاً اتکاء به برنامه‌ریزیهای کوتاه مدت همراه با نظارت مستقیم بر روی روند جاری فعالیتها به رویکرد جدیدی از کلان نگری و راهبری بنگاهها در مسیر جهانی شدن و اتصال به بازارهای جهانی همراه بوده است که چنین تحولی صرفاً از تغییر رویه‌های رفتارها و ساختارهای ذهنی کارآفرینان شروع شده و نهایتاً به تغییر سازمان که آنهم براساس استراتژیهای رشد برنامه‌ریزی شده و بنیانی شکل گرفته است.
آنچه را که می‌توان بعنوان ویژگیهای لازم کارآفرینان در قالب کارآفرینان راهبر ( Entrepreneurial leadership ) به آن اشاره کرد عبارتند از :
 دسته اول: ویژگیهای رفتاریv
1- احساس شدید نیاز به تغییر و تحول عمیق
2- باز فرآوری توان فکری و جهت‌دهی آن از نظارت مستقیم به چیدمان استراتژی کنترل شبکه‌ای
3- احساس شدید نیاز به توسعه توان فکری در ایده‌سازی نوآورانه در 4 حوزه تیم سازی و رهبریت آن، نقشه سازی رسالت ( vision ) برای استرسی به افق بالاتر، بکارگیری مدیریت دانش در چرخه کاری سازمان و نهایتاً تغییرات مورد نیاز و اساسی ساختار سازمانی
4- توسعه ارتباطات رسمی از طریق افزایش پتانسیلها و ظرفیتهای رفتاری و تعاملی خویشتن با کلیه عوامل تاثیرگذار بر روند رشد و توسعه سازمانی حتی با رقباء
5- افزایش توانمندیهای فردی در حوزه تصمیم‌گیری جمعی
6- افزایش سطح دانایی و دانایی محوری رفتارهای مربوط به کسب و کار
 دسته دوم: ویژگیهای رهبریv
1- شناخت دقیق علل و معلولهای تغییر در حد یک متخصص آگاه
2- ورود به هرگونه حوزه تغییر بعنوان نقد اول
3- برخورداری از توانمندیهای تهیج انگیزه‌های فردی و گروهی در سازمان
4- احساس شدید فردی به نوآوری و استمراردار بودن آن و قدرت انتقال آن به سایر نیروهای همکار
5- شبکه‌ای کردن تخصصها براساس قابلتهای فردی افراد همکار و شراکت مستقیم در توسعه بهره‌وری خروجی شبکه‌ها
6- دخالت مستقیم در طراحی استراتژی و نظارت مستقیم در آنالیز بازخورد از خروجیهای بدست آمده همراه با ارزیابی عملکرد آنان
7- جذب سرمایه‌های پنهان و سرمایه‌گذاران مخاطره آمیز به میزان تامین 80% از نیاز بودجه‌ای پروژه‌های نوآورانه
8- هدایت سیستمهای بازاریابی و فروش سازمان از طریق توسعه ارتباطات رسمی و غیررسمی خود با سایر حوزه‌های نظیر بازارها، مشتریان خاص، حوزه‌های تاثیرگذار برفروش و غیره
9- برخورداری از مهارتهای خاص در حل مسایل اجرایی لاینحل که توسط سایر بخشهای سازمان بعنوان مشکلات اساسی مطرح می‌شود.
10- قدرت درک و آنالیز توان رقباء و برخورداری از مهارت تحلیلگری جهت افزایش توان رقابت و خروج از بحران
11- برخورداری از مهارتهای تیم‌سازی بیرونی جهت دفع نیازهای سازمانی خصوصاً در فرآیند نوآوری و همچنین مهارتهای خاص در برون سازی ( Out sourcing ) توسعه همکاریهای اقماری ( Spin off corporations )
12- هدایت تغییر و بدست گرفتن مدیریت تغییر سازمان و بخشهای کلیدی سازمان
کل 2: نشاندهنده تغییرات رفتاری و عملکردی کارآفرینان سازمانهای متحول و ورود به مرحله دوم بلوغ را بطور کامل توضیح می‌دهد.
5. آشنایی با تغییرات ساختاری در سازمانهای کارآفرینی دانش بنیان
دوباره مهندسی کردن ساختار؛ اولین گام در بکارگیری استراتژی دانایی مدار و ورود سازمانهای کارآفرینی به مرحله دوم رشد
وجود شبکه پیچیده تغییرات محسوس و غیرمحسوس که از اواسط دهه 90 میلادی که سبب افزایش فشار مضاعف بر روی شرکتهای کوچک و متوسط گردیده باعث شد که نیاز به ایجاد تغییرات گسترده و عمیق ( Evaluation ) در شرکتهای کوچک و متوسط بوجود آید. کارآفرینان شرکتهای کوچک و متوسط همگی اعتقاد به بکارگیری ساز و کارهای که بتواند از ورشکستگی و یا کاهش شدید درآمده جلوگیری کند واقف بودند. منتهی تفاوت محسوس بین کارآفرینان در شرکتهای کوچک و متوسط دارای رشد شتابان و بکارگیرنده استراتژی مبتنی بر دانایی و رقابت و سایر کارآفرینان قسمت اعظم شرکتهای کوچک و متوسط که بدنبال استراتژی تعادل و حفظ ثبات بودند در درک بهتر از تغییرات و مهمتر از همه در بکارگیری سلسله فرآیندهای تغییرات اساسی (Evaluation ) جهت رسیدن به مرحله شکل دهی به استراتژی دانش مدار می‌باشد. یکی از مهمترین و یا متمایزترین تفاوت بین کارآفرینان دانش مدار (Knowledge-bused Entrepreneurs ) باسایر کارآفرینان دیگر را میتوان، در بکارگیری فرآیندهای تغییر و نهادینه کردن آنها در رسیدن به رشد شتابان متذکر شد.
5.1 تعریف BPR :
1- مهندسی مجدد کسب و کار (BPR ) در برگیرنده تغییرات بنیادی در تمامی فعالیتهای که با همدیگر در تعامل ایجاد زنجیره ارزش و دسترسی به بالاترین سطح از رضایتمندی مشتریان می‌باشند را در بر می‌گیرد. ( Hammer campy )
2- دسته‌بندی کردن و بازنگری مجدد بر روی مجموعه‌ای از فعالیتها و ساختارهای که نقش اساسی در سرآمدی کسب و کار دارند را مهندسی مجدد کسب و کار می‌نامند.
3- شناسایی طبقه‌بندی و عملیاتی کردن مجموعه عناصر تاثیرگذار ( شامل فعالیتهای موجود و پدیده‌های جدید مانند IT ) که براساس چیدمان فرآیندی شفاف شکل گرفته‌اند و قابلیت کسب نتایج جدید در استراتژی مبتنی بر رقابت را دارد.
2 زنجیره ارزش؛ مولفه اصلی در اقتصاد دانایی محور
زنجیره ارزش ( value chain ) بعنوان مولفه اصلی و یا بعبارتی طلایی‌ترین کلیه موفقیت در اقتصاد دانایی محور می‌باشد. مایکل پورتر ( M.porter ) فاکتورهای اساسی در زنجیره ارزشی را به شرح زیر می‌داند.
• انتشار دانش انحصاری
• انباشت تجربه و مهارت
• گسترش یا کاهش بزرگی حرفه ساخت
• تغییر در هزینه درون داده‌ها و هزینه‌های پولی
• نوآوری در بازرایابی
• نوآوری در فرآیند
• تغییر ساختاری در ریز – فرآیندها ( نظیر ارتباط با مشتری، زنجیره تامین و ....)
• تعیین اندازه و سطح حجم تولید کالا و زمان ورود به بازار و کنار کشیدن از بازار
عناصر اصلی زنجیره ارزش نشاندهنده تغییرات وسیع و گسترده‌ای که باید در فعالیتهای جدید شرکتهای کوچک و متوسط بکارگرفته شود تا بتواند در استراتژی مبتنی بر دانایی آمادگی لازم را برای حضور در بازارهای رقابتی و مبتنی بر دانایی داشته باشد. در حقیقت عملکرد حوزه مدیریت کارآفرینان باید براساس بکارگیری عوامل تاثیرگذار در حوزه افزایش دانایی در چهار حوزه اصلی یعنی سرمایه‌های انسانی، فناوری IT ، تکنولوژی و نوآوری و حوزه مالی و فروش مورد توجه قرار گیرد.
اساس بکارگیری مهندسی مجدد و کسب و کار در حقیقت یک نوع معماری جدید و نوین می‌باشد که قادراست هم زمان در چهار حوزه اصلی کسب و کار تغییرات اساسی را وجود آورد. شرکتهای کوچک و متوسط با رشد شتابان در راستاء پیاده سازی مهندسی مجدد کسب و کار (BPR ) و همچنین بهره‌گیری از فرآیند مهم پیوسته نوآوری که کلید اصلی و طلای استراتژی مبتنی بر دانایی و نوآوری می‌باشد، نیازمند افزایش سطح دانش و دانایی خود و یا بنوعی سیال کردن جریان دانش در چهار حوزه اصلی همراه با تغییر در فرهنگ و رفتار سرمایه‌ها انسانی برای تولید متناوب دانش و بکارگیری " مدیریت دانش " ( Knowledge management ) یا KM می‌باشند. در صورتیکه در شروع اوایل دهه 90 بعنوان اکسیر زندگی شرکتهای بزرگ و کارتلهای صنعتی ( large Industries and corporation بشمار میرفت.
5.3 استراتژی مبتنی بر دانایی و نقش مدیریت دانش در SMEs:
گذر زمان، سرعت تغییرات در حوزه‌های تکنولوژی، فناوریهای نرم افزاری و سخت افزاری، دانش، بازار و حتی اقتصاد سیاسی کشورها از یک طرف و همچنین ابتکار عمل همراه با سرعت عمل درحوزه‌های کسب و کار باعث گردید تا شرکتهای کوچک و متوسط دیگر آسیب ناپذیری خود را در مقابل تغییرات را از دست داده و بنوعی دیگر فضاء رقابتی جای برای ادامه سیاستهای کلان اقتصادی در ایجاد چتر حمایت تصنعی از شرکتهای کوچک و متوسط حتی در کشورهای در حال توسعه را با مشکل جدی روبرو سازد. بنابراین تغییرات در حوزه‌های مختلف ایجاد پارادوکسی را برای شرکتهای کوچک و متوسط بوجود آورد بطوریکه عدم آمادگی بدون سازه کارهای لازم در شرکتهای کوچک و متوسط ( خصوصاً شرکتهای کوچک ) و همچنین غیرکارآمد بودن روشها و مدلهای اجرایی در حوزه تغییرات زیربنایی استراتژیک ( BSC ) ، مهندسی مجدد کسب و کار ( BPR ) و نهایتاً عدم آمادگی لازم شرکتهای کوچک و متوسط برای تعیین یک استراتژی موثر باعث گردید که آغاز دهه 90، بعنوان بحرانی‌ترین دوران شرکتهای کوچک و متوسط حتی در کشورهای صنعتی و کشورهای در حال رشد شتابان قید شود. خلاءهای موجود در شرکتهای کوچک و متوسط را در اقتصاد مبتنی بر دانایی را میتوان بشرح زیر دانست:
• فقدان زیرساختارهای لازم برای شروع تغییرات
• عدم ارتباط کامل و کافی کاآفرینان با محیط خارجی و عناصر تغییر دهند.
• عدم توجه و آگاهی به نقش نوآوری در تداوم حیات شرکتها
• عدم شناخت معماری جدید بازارها و عدم اطلاع از بازارهای بکر ( niche markets )
• کمبود سطح دانش و قدرت تحلیلی کارآفرینان در اجراء تغییرات اساسی در شرکتهای کوچک و متوسط
سیطره بحران عدم آمادگی لازم و تهدیدات جدی که حیات اقتصادی و وضعیت درآمدها در شرکتهای کوچک و متوسط بطور جدی در بر گرفت باعث گردید تا کارآفرینان شرکتهای کوچک و متوسط از استراتژی مبتنی بر حفظ حیت اقتصادی ( survival strategy ) به استراتژی مبتنی بر راهبر بازار ( market leadership ) روی آورند و این خود سر آغاز تغییرات اساسی و کاملاً متفاوت بین شرکتهای کوچک و متوسط با رشد شتابان ( fast growth firms ) و سایر شرکتهای کوچک و متوسط شد.
تفاوتهای اساسی بین این دو استراتژی باعث گردید تا تغییرات در سه مرحله :
الف) تغییر ساختارها و مهندسی مجدد کسب و کار ( BPR )
ب) تغییرات در حوزه کسب مهارت و تخصص با رویکرد دانش ( بکارگیری مدیریت دانش )
ج) تغییر در بکارگیری نوآوری و خارج کردن آن از حالت مقطعی و سطحی ( horizontal ) به نوآوری عمیق ( vertical innovation ) انجام گیرد.
آنچه موفقیت شرکتهای کوچک و متوسط را در به اجراء درآوردن استراتژی مبتنی بر نوآوری تا حدود زیادی تضمین می‌کند. تغییرات وسیع ( بهبود چشمگیر ) در چهار حوزه فناوری و تکنولوژی، سرمایه منابع انسانی،‌نوآوری و فناوری اطلاعات می‌باشد. این چهار حوزه از اصلی ترین حوزه‌ها می‌باشند که تغییرات در آنها بصورت نامحسوسی ولی سریع الوصول می‌باشد. بنابراین از آنجائیکه حوزه‌های محسوس ( شامل بازار ، مشتریان، کیفیت، تنوع و هزینه ) و غیر محسوس باید در یک حالت تعادل و تعامل قرار گیرند،‌تنها مدیریت دانش ( KM ) است که می‌تواند این تعامل و تعادل را ایجاد نماید. آنچه باعث می‌شود تا استراتژی مبتنی بر نوآوری قدرت رقابت و حضور در اقتصاد مبتنی بر دانایی قابلیت شکل گیری و اجرایی شود، افزایش سطح دانش و تغییر وزن دانش و دانایی در دو دسته حوزه‌های محسوس و غیرمحسوس می‌باشد. تحقیقات بعمل آمده توسط پرفسور LEE درموسسه تحقیقاتی سنگاپور و نتایج تحقیقات بعمل آمده توسط پرفسور Vokrogh و nanaka و Ichijio که در خصوص شرکتهای کوچک و متوسط ( SMEs) انجام گرفته است، ضرورت بکارگیری مدیریت دانش را در شکل دهی استراتژی مبتنی بر نوآوری که براساس تغییرات ساختاری مهندسی شده ( BPR ) در شرکتهای کوچک و متوسط را بسیار ضروری و در عین حال مفید و حیاتی می‌داند.
5.4 مدیریت دانش چیست؟ ( what is km )
مدیریت دانش مسئولیت توسعه و بکارگیری منابع تولید دانش در دو حوزه دانشهای محسوس و غیرمحسوس ( tangible and intangible ) در یک سازمان می‌باشد. دانش محسوس شامل اطلاعات ( information ) ، دانش تجربه شده ( experience – based knowledge ) در مورد مشتریان ( بازار ) ، توزیع کنندگان ( suppliers ) ،‌تولیدات ( products ) و رقباء ( competitors ) می‌شود و دانش غیر محسوس شامل منابع نوآوری، رقابتها، دانش افراد را در بر می‌گیرد. بنابراین نقش مدیریت دانش ایجاد تعادل و استفاده سازمان از هر دو منابع دانش محسوس و غیر محسوس می‌باشد که دقیقاً می‌تواند چهار حوزه اصلی استراتژی مبتنی بر نوآوری را کاملاً تقویت کند. بکارگیری مدیریت دانش در سازمانها باعث تغییر وضعیت این سازمانها از منفعل به سازمانهای هوشمند ( smart organization ) خواهد شد. در حقیقت مدیریت دانش باعث شکل دهی دانش به پکیجهای چند بعدی که در تمامی حوزه‌های اجرایی استراتژی مبتنی بر نوآوری می‌باشد.
5.4.1 قدمهای اجرایی مدیریت دانش در شرکتهای کوچک و متوسط
شناسایی و جذب دانش
• دانش تغییرات در حوزه مشتری
• دانش نوآوری
• دانش تغییرات فناوری
• دانش سرمایه‌گذاری
تخصیص و توزیع دانش
• انتقال دانش به حوزه‌های تخصصی
• مبادله دانش بین حوزه‌های تخصصی
• هم افزایی دانش لازم
خلق دانش جدید
• بکارگیری دانش محسوس و نامحسوس برای شکل دهی به ایده‌های جدید
• هسته‌های مبادله دانش بین خبرگان و اهل فن برای تولید دانش جدید
روند تغییرات که از نتیجه تحقیقات بعمل آمده در 50 شرکت کوچک و متوسط با رشد شتابان که با بکارگیری مدیریت دانش توانسته‌اند موفقیت خود را در اجراء استراتژی مبتنی بر رقابت نشان دهند . ( شکل 3 )

نویسنده: کامبیز طالبی- استادیار مدیریت کارآفرینی-دانشکده مدیریت-دانشگاه تهران

برگرفته از: روزنامه تفاهم