چكیده :
كارآیی واثربخشی به عنوان برون داد نظام های انسانی وسازمانی زمانی تحقق می یابد كه فرآیندهای كاری و رفتاری اصلاح شود و به راحتی بتوان بر فرآیندها مدیریت نمود . رها نمودن فرآیندها منجر به شكل گیری كارآیی و اثر بخشی یا بینی شده و در زمانی كه نتیجه حاصل گردید كار اصلاحی نمی توان انجام داد ، بنابراین منطقی این است كه بر فرآیندهای انسانی ، رفتاری وكاری مدیریت شود . در این صورت كار آیی و اثر بخشی تضمین می شود . در این راستا آنچه منجر به اثربخشی فرآیندها شده و آن را اصلاح می نمایند منابع انسانی توسعه یافته است یعنی از طریق پرورش منابع انسانی در ابعاد شغلی ، رفتاری ، استاندارد نمودن، خود آموزی و ... می توان به كار آیی واثر بخشی فرآیندها دسترسی پیدا نمود . بر این اساس وبا توجه به نقش و اهمیت توسعه منابع انسانی در كار آیی واثر بخشی در این مقاله كه حاصل تجارب عملی نگارنده است سعی بر آن است مفهوم توسعه منابع انسانی وابعاد آن، شاخص های كارآیی واثر بخشی تبیین وبه نقش توسعه منابع انسانی در دستیابی به كارآیی و اثر بخشی فر آیندها اشاره شود .

واژه های كلیدی : توسعه منابع انسانی ، كارآیی ، اثر بخشی ، فرآیند ، مشتری مدار ، مهندسی ارزش
مفهوم توسعه منابع انسانی
توسعه منابع انسانی به مفهوم تولید فكر وایده توسط كاركنان سازمان است ومفهوم جدید آن ایجاب می كند كاركنان به كیفیت ها و مهارت هایی مجهز شوند كه با دلسوزی و تعهد كامل توانمندیها ، انرژی، تخصص و فكر خود را در راستای تحقق مأموریت های سازمان قرار دهند و به طور دائم برای سازمان ارزش های فكری وكیفی جدیدی پدید آورند. در مفهوم توسعه منابع انسانی هدف، ایجاد مهارتهایی است كه فرد بتواند خود را برای احراز مشاغل بالاتر ویا مسئولیت سنگین تر آماده كند ، بنابراین برنامه های آموزشی توسعه منابع انسانی به منظور رشد افراد بدون ارتباط با مشاغل جاری یا آتی سازمان است این بدان معنا نیست كه نتیجه حاصل از برنامه های آموزشی توسعه در مسائل جاری یا آتی افراد سازمان بدون استفاده باشد بلكه برنامه هایی طراحی می شوند ودر یك كلام هدف برنامه آموزشی توسعه این است كه سازمان را همیشه زنده وپا بر جا نگهدارد تا روند انطباق و تغییر روش ها وسیاست ها در سازمان به سهولت انجام پذیرد . توسعه منابع انسانی دارای فرآیندی مشتمل بر معاینه وتشخیص و پیشگیری و درمان است برای اینكه این فرآیند بطور كامل منجر به توسعه منابع انسانی شود ، ارزیابی عملكرد بایستی رابطه تنگاتنگی با آموزش نیروی انسانی داشته باشد . در فرآیند توسعه منابع انسانی كار معاینه وتشخیص را ارزیابی عملكرد و كار پیشگیری و درمان را آموزش از طریق برقراری آموزشهای مورد نیاز و جهت دار انجام می دهد(1) .بطور كلی مفهوم و فرآیند توسعه منابع انسانی را می توان در الگوی شماره 1 نشان داد(2) .
ابعاد توسعه منابع انسانی
توسعه منابع انسانی دارای ابعاد متعددی است كه بایستی به صورت میان رشته ای مورد توجه قرار گیرند . بطور كلی ابعاد توسعه منابع انسانی را می توان شامل موارد زیر دانست :
- بعد فكری : توسعه یافتگی انسان زمانی مصداق پیدا می كندكه فرد سازمانی دائماً افكار جدیدی را تولید وبرای سازمان واصلاح آن به سازمان فكر تزریق نماید . بعد فكری توسعه انسانی بدین معنی است كه تفكر منطقی در سازمان همه گیر شده و كل سازمان فكری شود . در این صورت فرآیندهای سازمانی دائماً بهبود و اصلاح می شود.
- بعد نگرشی : تغییر نگرش های كاركنان منجر به شكل گیری رفتارها وعمل های منطقی می گردد. توسعه انسانی در بعد نگرشی یعنی اینكه نگرش فردی و سازمان نسبت به بهبود وتحول انعطاف پذیر شود و به محض اخذ دانش های جدید بتواند آن را تبدیل به نگرش سازمانی نماید . انسان توسعه یافته سازمانی از نگرش های اصولی و در عین حاصل عمیق برخوردار بوده واین به توسعه دانش سازمانی كمك می كند .
- بعد شغلی : وقتی افراد سازمان در مشاغل خود از نظر تخصصی وحرفه ای آموزش ببیند كارخود را به نحو مطلوبی انجام می دهند و این امر موفقیت فرد را به دنبال دارد . توسعه انسانی در بعد شغلی موجب
می شود كه افراد با علاقه بیشتر از تجهیزات و تكنولوژی پیشرفته در تولید استفاده و در كار برد آنها از خود دقت وفراست بیشتری نشان دهند واز طرف دیگر ظرفیت و بینش علمی وفنی افراد را برای انجام تحقیقات كاربردی، اختراع واكتشاف افزایش وگسترش داده موجب می گردد تا نیروهای كار خود را با تغییرات وتحولات مداومی كه در تكنولوژی و فرآیندها ایجاد می شود تطبیق دهد. (3)
- بعد ادراكی : یكی از ابعاد توسعه یافتگی انسان سازمانی این است كه كاركنان دارای دیدگاه جامع وكلی نسبت به مسائل و فرآیندهای سازمانی باشند . مهارت ادراكی منجر می شود كه كاركنان بهتر بتوانند فرآیند ها را به همدیگر پیوند و خلاء و دوباره كاریها را تشخیص دهند . بطور كلی بعد ادراكی توسعه انسانی در سه مقوله جامعیت فكر ، تعمیق و انعطاف پذیری مصداق پیدا می كند .
- بعد رفتاری : منظور از بعد رفتاری توسعه انسانی این است كه كاركنان سازمان دارای رفتاری استاندارد در سازمان باشند. زمانی كه كاركنان رفتار استاندارد داشتند انطباق وسازگاری كاركنان با فرآیندهای سازمانی بهتر خواهد بود بطوركلی كاركنان سازمان بایستی دائماً رفتار معقول و استاندارد خود را اصلاح و
بهبود دهند تا از این طریق تأثیر گذاری لازم را بر فرآیندها و اصلاح سازمانی بگذارند.
- بعد خلاقیتی : یكی از مقوله های مهم توسعه یافتگی سازمانی این است كه از طریق خلاقیت های فردی سازمان را به سازمانی خلاق تبدیل كنیم . سازمان از طریق خلاقیت می تواند فرآیند های خود را اصلاح و به اثر بخشی و كارآیی مطلوب دسترسی پیدا كند . امروز مزیت رقابتی سازمان ها در داشتن نیروی انسانی خلاق و دارای فكر است .
مفهوم و شاخص های اثر بخشی و كارآیی :
در اثر بخشی افراد بدنبال درست انجام دادن فرآیندهای كاری هستند تا از طریق آن سازمان نیز به اهدف خود دسترسی یابد . تحقق اهداف سازان به نحو مطلوب موضوع مورد توجه اثر بخشی است . اثر بخشی به میزان زیادی با كیفیت نیز در ارتباط است . محور اساسی در اثر بخشی نتایج یا بازده كار است به تعبیر دیگر اثر بخشی انجام كارهای صحیح است (4). در كارآیی افراد و سازمان به دنبال انجام دادن كار درست هستند یعنی با كارآیی منابع سازمان بهتر و مفید تر بكار گرفته می شود . كارآیی ارتباط نزدیكی با كنترل فرآیند وكاربرد منابع طی اجراء فرآیند دارد . با توجه به بیان مختصر مفاهیم اثر بخشی وكارآیی شاخصهای مفاهیم ذكر شده را می توان در جدول شماره 1 بیان نمود .
نقش توسعه منابع انسانی در كارآیی و اثربخشی فرآیندها
حصول كارآیی و اثربخشی سازمانی تنها از طریق منابع انسانی حاصل می شود. بنابراین قبل از پرداختن به مقوله كارآیی و اثربخشی بایستی به توسعه منابع انسانی كه زیربنای اساسی بهره وری است‏ اندیشیده شود‏ ، به طور كلی توسعه منابع انسانی در ابعاد زیر به ارتقا سطح كارآیی و اثربخشی فرآیندهای سازمان منجر می شود :
1- تلفیق نگرش كارآمدی و اثر بخشی در چگونگی كار :
برای اینكه فرآیندهای كاری و سازمانی به شكل مطلوب و بهره وری انجام شود نیازمند این است كه كاربران فرآیندها به شكل معقول و مطلوبی كارآیی و اثربخشی فرآیندها را با همدیگر ادغام نمایند‏، برای این كار آنچه مهم است ایجاد نگرش تلفیقی است ، در صورتی كه كاركنان فقط به كارآیی فرآیندها توجه نمایند محور توجه فرآیندها شده و تحقق هدف ها كمتر مورد توجه است و زمانی كه اثربخشی ملاك عمل باشد فرآیندها كمتر مورد توجه و بازنگری قرار می گیرد. بر این اساس مجهز شدن به نگرش تلفیق كارآیی و اثربخشی فرآیندها موجب می شود كه بهره وری فرآیندها افزایش یافته و در نتیجه رضایت فردی و سازمانی بهتر حاصل شود. یكی از مقوله هایی كه در سازمان منجر به تولید كیفیت مداوم شده توجه به فرآیندهای كاری است‏ . تلفیق نگرش كارآیی و اثربخشی فرآیندها نیازمند آموزش بوده و كاركنان سازمانی بایستی در این زمینه پرورش یابند. یكی از ابعاد توسعه منابع انسانی در توسعه كیفیت این است كه كاركنان یاد بگیرند تواماَ به كارآیی واثربخشی فرآیندها توجه و تناسب معقول و منطقی بین آنها برقرار نمایند‏، به طور كلی نگرش تلفیق كارآیی و اثربخشی فرآیندهای كاری و سازمانی را می توان در نمودار « شماره 1 » نشان داد.
2- ایجاد مهارت حذف حركات و فرآیند های زاید كاری
یكی از ابعاد توسعه یافتگی فردی و سازمانی این است كه فرد و سازمان دائماَ به فكر حذف حركات و فرآیندهای زاید سازمانی باشند و از این طریق راه رسیدن به اهداف سازمانی را كوتاهتر نمایند. برای مجهز شدن به مهارت حذف حركات و فرآیندهای زاید نیاز است كه قدرت شناخت كاركنان را تقویت و آموزش های لازم به افراد داده شود. حذف حركات و فرآیندهای زاید منجر به منطقی تر شدن فعالیت ها شده و سازمان چابك می گردد. منطقی كردن سازمان از منطقی كردن دولت نشات می گیرد و این موضوع به قدری دارای اهمیت می باشد كه فرآیند تحول در قالب 7برنامه و 40 طرح ملی در دستور كار دولت قرار گرفته و این برنامه ها شامل منطقی نمودن اندازه دولت ، تحول در ساختارهای تشكیلاتی دولت، تحول در نظام های مدیریتی، تحول در نظام های استخدامی ، آموزش و بهسازی نیروی انسانی دولت، اصلاح فرآیندها ، روش های انجام كار، توسعه فن آوری اداری و ارتقا و حفظ كرامت مردم در نظام اداری است. (5) اهداف و برنامه مذكور زمانی تحقق می یابد كه نیروی انسانی متخصص و پرورش یافته وجود داشته باشد به عبارت دیگر اصلاح فرآیندها و حذف حركات زاید نیازمند پرورش منابع انسانی است. به طور كلی كاركنان سازمان از طریق آموزش و توسعه براساس الگوی شماره 2 می توانند به اثربخشی و كارآیی فرآیندها كمك نمایند(6).
3- مهارت تلفیق نگرش فرآیند مدارو نتیجه مدار در سازمان
دیدگاه فرآیند مدار اگر به شكل معقول به فرآیندها توجه كند پذیرفته و مقبول است ولی اگر به صورت افراطی بر فرآیندها تاكید نماید از تولید كیفیت غافل می شود، دیدگاه فرآیند مدار اصالت را به فرآیندهای كاری ‏، فكری می دهد ولی نتیجه مطلوب كمتر حاصل می شود.
در دیدگاه نتیجه مدار به قیمت نادیده گرفتن فرآیندهای فكری و كاری نتیجه كیفیت مورد توجه قرار می گیرد و مسلم است كه نتیجه بدون فرآیند حاصل نمی شود و یا شكل نمی گیرد، با توجه به دیدگاه های مذكور منطقی و معقول این است كه دیدگاه های مذكور به شكل معقول و با تعریف معیارهای مناسب با همدیگر تلفیق شوند.
تلفیق دیدگاه های مذكور ، خود به خود وجود نمی آید بلكه انسان های سازمانی با آموزش و توسعه یافتگی می توانند آن را ایجاد نمایند ، براین اساس لازم است كاركنان سازمان در تمام سطوح سازمانی به این مهارت مجهز شوند، به طور كلی نحوه تلفیق نگرش فرآیند مدار و نتیجه مدار در ارتقا كارآیی و اثربخشی فرآیندهای سازمانی را می توان در « نمودار شماره 2 » نشان داد.
4- مهارت مدیریت و نظارت بر گلوگاه های بحران زا در فرآیندهای كاری و سازمانی
بعضی از مواقع اثربخشی و كارایی فرآیندها تحت تأثیر بحران هایی كه به وجود می آید كاهش می یابد ، به عنوان مثال توقف خط تولید به صورت غیرمتعارف ، بروز حوادث ناشی از كار، بروز آلودگی ها، غیراستاندارد شدن روند كار از جمله عواملی هستند كه به شكل فرآیندی تأثیر نامطلوبی بر اثربخشی و كارآیی دارد. بحران مرحله پیچیده ای از یك كار كه یك رویداد از آن عبور می كند و یا وضعیتی كه در آمدن از آن مشكل است،‏ می باشد (7) ، در بحران نظم سیستم اصلی یا قسمت هایی از آن مختل می شود و پایداری آن به هم می خورد و به بیان دیگر بحران وضعیتی است كه تغبیری ناگهانی در یك یا چند قسمت از عوامل متغیر سیستم به وجود می آید(8). بحران های سازمانی ناشی از بد عمل كردن فرآیندهای سازمانی است یعنی زمانی كه كارهای مختلف براساس استانداردهای خود انجام نشود ، بحران شكل می گیرد.
مدیریت و نظارت بر بحران های سازمان زمانی امكان پذیر است كه بتوان گلوگاه هایی كه در فرآیندها بحران زا هستند را شناخت و بر آنها كنترل و مدیریت لازم را داشت.
نظارت بر گلوگاه های فرآیندی نیاز به شناخت و آموزش دارد یعنی كاركنان سازمان بایستی یاد بگیرند كه چگونه گلوگاه ها را تشخیص و متناسب با اهمیت آنان وقت و انرژی صرف كنند، سرشكن كردن انرژی ، فكر و كار برای گلوگاه ها امری است كه نیاز به بالندگی دارد و در این زمینه لازم است كاركنان از طریق آموزش های رسمی و غیررسمی به توسعه یافتگی لازم برسند. به طور كلی افزایش اثربخشی و كارایی فرآیندها از طریق مدیریت بر گلوگاه های بحران زا فرآیندی بر اساس الگوی « شماره 3 » حاصل می شود(9).
5- مهارت خوشحال نمودن مشتری از طریق اصلاح فرآیندها
یكی از معیارهای كارآیی و اثربخشی فرآیندهای سازمانی این است كه به راحتی بتواند رضایت مشتریان را به خوشحالی آنان تبدیل و دائماً سطح آن را ارتقا داد، خوشحال نمودن مشتریان مهارتی است كه كل كاركنان سازمان بایستی به آن مجهز شوند و آن را در فرآیندهای كاری و سازمانی پیاده نمایند. از طریق مهارت مدیریت ارتباط با مشتری می توان خوشحالی او را تضمین نمود. مدیریت ارتباط با مشتری شامل مجموعه فرآیندهای كسب و كار است كه از دیدگاه و منظر مشتری در جهت افزایش حساسیت و بهبود كیفیت و با تاكید بركنترل و كاهش هزینه ها ‏، زنجیره ارزش را تقویت می كند. مدیریت ارتباط با مشتری از طریق اصلاح فرآیندها حاصل و شامل كلیه گام هایی است كه یك سازمان برای ایجاد و تثبیت ارتباط سودمند با مشتری بر می دارد و در قالب كار گروهی لازم برای حصول اطمینان از رضایت مشتری تعریف می شود. فرآیندهای مدریت ارتباط سودمند با مشتری سیستمی را ایجاد می كند كه برای حداكثر كردن اثربخشی در سازمان ، افراد در قالب یك سیستم به گونه ای كار می كنند كه منابع به خوبی مهار شده و مورد استفاده قرار می گیرد(10).
مهارت خوشحال نمودن مشتریان زمانی حاصل می شود كه كاركنان سازمان آموزش های لازم را طی نموده و به توسعه یافتگی رسیده باشند، شركت های مشتری گرا می كوشند تا با سرمایه گذاری در آموزش كاركنان ارائه دهنده خدمات به آنها یاد دهند كه چگونه در برابر مشتریان و خواسته های آنان واكنش (فرآیندی) مناسب نشان دهند، آموزش باید در طول دوره زندگی كاری به طور مستمر ارائه شود تا از این طریق افراد قادر به پاسخگویی به تغییرات در تكنولوژی ، فرآیندها ، مشتریان و الزامات شغلی باشند(11).
به طور كلی مهارت خوشحال نمودن مشتری از طریق اصلاح فرآیندها به شكل زیر موجب افرایش كارآیی و اثربخشی فرآیندهای سازمانی می شود :
1-5 )تسریع درك انتظارات مشتری
2-5) ارائه خدمات سریع و بهره ور به مشتریان
3-5) ایجاد انتظارات مطلوب در مشتریان
4-5) تعیین حد رضایت و خوشحالی مشتریان به شكل فرآیندی
5-5) جوابگویی سریع و منطقی به مشتریان
6-5) خلق ارزش های جدید برای مشتریان
6 - مهارت در ایجاد مهندسی ارزش در فرآیندهای كاری و سازمانی
یكی از شاخص های اثربخشی و كارآیی فرآیندهای كاری و سازمانی این است كه بتوان از دل فرآیندها به مهندسی ارزش دست یافت، مهندسی ارزش به عنوان یك تكنیك كارآمد به منظور برآورده ساختن اهداف پروژه با حداقل هزینه و حفظ كیفیت دارای اهمیت است. مهندسی ارزش، كوششی سازمان یافته و گروهی برای تحلیل عملكرد سیستم ها، تجهیزات و خدمات به مؤسسات به منظور دسترسی به عملكرد واقعی و با حداقل هزینه در طول عمر پروژه است(12). مهندسی ارزش نگرشی اجرایی و عملگرا همراه با تجزیه و تحلیل مساله به صورت سیستمی و نظام مند دارد.
از دیدگاه مهندسی ارزش بایستی راهكارهای جایگزین به منظور كاهش هزینه ها و ارتقای كیفیت و مطلوبیت ارائه شود و راه كارهای جایگزین نیز بایستی از دو ویژگی مهم « كارآیی » و « مؤثر بودن » برخوردار باشند(13). برای ایجاد مهندسی ارزش در فرآیندها لازم است ابعاد فنی و اجتماعی فرآیندها مورد بازنگری قرار گیرد. ابعاد فنی یك فرآیند توصیف كننده تكنولوژی ، استانداردها و رویه ها است و بعد اجتماعی فرآیند به كاركنان، مشاغل و مشوق ها اشاره دارد(14) كه هر دو این ها بایستی مورد مهندسی مجدد قرار گیرند. به طور كلی مهارت مهندسی مجدد فرآیندها براساس الگوی « شماره 4 » به افزایش كارآیی و اثر بخشی فرآیندها منجر می شود(15).

جمع بندی و نتیجه گیری
اثربخشی و كارآیی فرآیندهای سازمانی امری است كه در صورت تحقق یافتن آنها بهره وری سازما ن ها را تضمین می كند. آنچه در سازمان نقش محوری را در اثربخشی و كارآمد نمودن فرآیندها ایفا می نماید. توسعه منابع انسانی در ابعاد فكری، شغلی ، نگرش ، خلاقیتی و رفتاری است كه دراین صورت كاركنان می توانند به انجام كارهای صحیح « اثربخشی » و درست انجام دادن كارها «كارآیی» فكر و آنها را در سازمان عملیاتی نمایند.
توسعه منابع انسانی از طریق ایجاد مهارت های تلفیق نگرش كارآمدی و اثربخشی در چگونگی كار‏ ، ایجاد مهارت حذف حركات و فرآیندهای زاید كاری، مهارت تلفیق نگرش فرآیندمدار و نتیجه مدار در سازمان ها ،
مهارت مدیریت و نظارت بر گلوگاه های بحران زای فرآیندی، مهارت خوشحال نمودن مشتری از طریق اصلاح فرآیندها و مهارت در ایجاد مهندسی ارزش در فرآیندها به كارآیی و اثربخشی فرآیندهای سازمانی كمك می نماید.
منابع و مأخد :
1- ایرج، سلطانی ، مدیریت عملكرد بسترساز پرورش منابع انسانی ، اصفهان، نشر اركان ، 1381، ص 70 .
2- الگوی شماره 1 درخصوص مفهوم و فرآیند توسعه منابع انسانی با توجه به تجارب علمی توسط نگارنده طراحی و تدوین شده است.
3- ایرج ، سلطانی ، روابط صنعتی در سازمان های تولیدی، اصفهان، نشر اركان، 1380 ، ص 128 .
4- محمدحسین، لطف اله همدانی، معیارهای سنجش موفقیت یك سازمان ، مجله تدبیر ، شماره 121، اردیبهشت 81، ص 65 .
5- غلامرضا، معمارزاده و نغمه حیات، شاخص های ارزیابی ، حلقه مفقودشده فرآیند ایجاد تحول در نظام اداری، مجموعه مقالات همایش چالش ها و چشم اندازهای برنامه سوم توسعه ، 1381 .
6- الگوی شماره 2 درخصوص نحوه افزایش كارایی و اثربخشی از طریق حذف حركات زاید توسط نگارنده طراحی و تدوین شده است.
7- مهرگان، تحویلداری و مهین اكبری، مدیریت بحران و چگونگی مقابله با آن ، مجله مدیریت ، شماره 53 و 54، مهر و آبان 1380، ص 43.
8- مهشید، یزدان پناه، برنامه ریزی و مدیریت بحران، مجله تدبیر، شماره 127، آبان 1381، ص 51.
9- الگوش شماره 3 درخصوص مبانی گلوگاهی شدن بحران های فرآیندی توسط نگارنده طراحی و تدوین شده است.
10- محمدعلی ، محمدی، (مترجم) ، مدیریت ارتباط با مشتری ، مجله تدبیر ، شماره 129، دی ماه 1381،
ص 102.
11- صمد، عالی، رضایت مشتری ، مجله تدبیر ، شماره 130. بهمن 1381، ص 69.
12- محمدسعید، جبل عاملی، مهندسی ارزش، سنگ بنای اولیه كیفیت، مجله تدبیر ، شماره 130،
بهمن 1381، ص 111.
13- محمدحسین، سلیمی ، مهندسی ارزش، سنگ بنای اولیه كیفیت، مجله تدبیر ، شماره 130،
بهمن 1381، ص 113.
14- بهروز ، قلیچ لی ، مهندسی مجدد فرآیند كسب و كار ، مجله تدبیر، شماره 107، آبان 1379، ص 63
15- الگوی شماره 4 درخصوص مهندسی مجدد فرآیند های سازمانی توسط نگارنده طراحی و تدوین شده است.
دكتر ایرج سلطانی
دكتری مدیریت آموزشی‏ ،
مدرس دوره های كارشناسی ارشد
و مدیر تحقیقات نیروی انسانی شركت فولاد مباركه
منبع: سایت وزارت صنایع و معادن