یكی از مهمترین و دشوارترین كار هر مدیر تصمیم‌گیری است كه گاهی اوقات تصمیمهای بد می‌توانند صدمات غیرقابل جبرانی به بخش تجارت وارد آورند .
اینكه چرا افراد نمی‌توانند خود را از تصمیمهای گذشته رها كنند به‌این علت است كه تمایل ندارند اشتباه خود را بپذیرند .
مدیران باید تشخیص دهند كه در دنیای نامطمئن كنونی گاهی اوقات تصمیمهای خوب می‌توانند نتایج بد داشته باشد .
تاكید بیش از حد بر صحت نظرات خود می‌تواند باعث خطا در قضاوت و در نتیجه تصمیم‌گیری نامطلوب شود .
در هر گام از فرآیند تصمیم‌گیری، ادراكهای نادرست، انحرافها و دامهای تفكر می‌توانند انتخابهایی را كه انجام می‌دهیم، تحت تاثیر قرار دهند .
مدیران می‌توانند نظمی را در فرآیند تصمیم‌گیری خود پدید آورند كه بتواند خطاهای فكری را پیش از اینكه به اشتباه در قضاوت بدل شوند، آشكار كند .
مهمترین كار هر مدیر تصمیم‌گیری است . این كار دشوارترین و خطرناكترین كار هر مدیر نیز هست . گاهی اوقات تصمیمهای بد می‌توانند صدمات غیرقابل جبرانی به یك تجارت وارد آورند . پس تصمیمهای بد از كجا می‌آیند؟
در بسیاری از موارد می‌توان آنها را در فرایند تصمیم‌گیری ردیابی كرد - گزینه‌ها به‌روشنی تعریف نشده‌اند، اطلاعات صحیحی جمع‌آوری نشده است، هزینه‌ها و مزایا به‌درستی سنجیده نشده‌اند . اما گاهی اوقات ریشه اشتباه نه در فرایند تصمیم‌گیری بلكه برعكس در فكر تصمیم‌گیرنده است . شیوه تفكر بشر می‌تواند به تصمیم‌گیریها آسیب برساند .
پژوهشگران نیم قرن است كه عملكرد مغز ما را در تصمیم‌گیری مطالعه می‌كنند . این پژوهشها چه آزمایشگاهی و چه میدانی آشكار كرده‌اند كه ما از رویه‌های تكراری یكنواخت (ROUTINES) برای غلبه بر پیچیدگیهای ذاتی بیشتر تصمیم‌گیریها استفاده می‌كنیم . این رویه‌های تكراری یكنواخت با نام شیوه‌های ابتكاری (HEURISTIC) شناسایی می‌شوند و در بیشتر موقعیتها به‌خوبی به ما خدمت می‌كنند . برای مثال، در تخمین مسافت، فكر ما مكرراً بر یك شیوه ابتكاری تكیه می‌كند . این شیوه، شفافیت را با فاصله متعادل می‌گرداند . هرچه یك شئی واضح‌تر به‌نظر برسد، ما می‌پنداریم كه نزدیكتر است و هرچه كدرتر به نظر آید فرض می‌كنیم كه باید دورتر باشد . این میانبر ساده ذهنی به ما كمك می‌كند تا جریان پیوسته تخمین مسافت لازم برای جهت‌یابی در دنیا را انجام دهیم .
بااین حال، مثل بیشتر شیوه‌های ابتكاری، این قاعده هم مصون از اشتباه نیست . در روزهایی كه غبار آلوده‌تر از روزهای عادی باشند چشم ما به فكر ما كلك می‌زند . به شكلی كه تصور می‌كنیم اجسام بسیار دورتر از واقع قرار دارند . از آنجا كه انحرافهای حاصله مخاطرات اندكی دربر دارند می‌توانیم با ایمنی خاطر از آنها چشم‌پوشی كنیم . اگرچه، برای خلبانهای هواپیماها چنین انحرافی می‌تواند مصیبت‌بار باشد . به‌این علت است كه خلبانها برای استفاده از سنجش ذهنی مسافت علاوه بر قدرت دید خودشان، آموزش می‌بینند .
پژوهشگران مجموعه‌هایی كلی از این معایب را در شیوه تفكر ما به هنگام تصمیم‌گیری مشخص كرده‌اند . برخی از آنها مانند شیوه ابتكاری شفافیت در معرض سوء ادراكهای حسی هستند . برخی آنها حالت یك گرایش را به‌خود می‌گیرند . عده‌ای دیگر از آنها به‌سادگی به‌صورت بی‌نظمی‌های غیرمنطقی در تفكر ما ظاهر می‌شوند . آنچه تمام این دامها را خطرناكتر می‌كند ناپیدابودن آنهاست . زیرا آنها به‌صورت سخت‌افزاری در فرایند تفكر ما قرار گرفته‌اند و حتی هنگامی كه دقیقاً داخل آنها گرفتار می‌شویم، از تشخیص‌دادن آنها ناتوان هستیم .
برای مدیران كه موفقیت آنها به‌خصوص به بسیاری از تصمیم‌گیریهای روزمره یا تصمیمهایی كه بر آنها توافق می‌كنند بستگی دارد، این دامهای روانشناختی خطرناك هستند . این دامها می‌توانند موارد بسیاری مانند توسعه محصولات جدید، تملك داراییها و خروج از بازار برای برنامه‌ریزیهای آینده را تحلیل ببرند . در هر حال، هیچكس نمی‌تواند فكرش را از این نقایص درونی برهاند اما ما می‌توانیم سرمشق خلبانها را دنبال كنیم و بیاموزیم كه چگونه این دامها را بشناسیم و آنها را جبران كنیم .
در این مقاله تعدادی از این دامها كه از نظر روانشناختی به‌خوبی شناخته شده‌اند و خصوصاً بر تصمیمهای تجاری اثر منفی می‌گذارند را آزمون می‌كنیم . علاوه بر مرور علل و نمودهای این دامها، برخی شیوه‌های ویژه را ارایه می‌كنیم كه مدیران می‌توانند به‌وسیله آنها از خود در برابر این دامها محافظت كنند . باید به‌خاطر داشته باشیم كه همیشه آگاهی بهترین دفاع است . مدیرانی كه سعی می‌كنند خود را با این دامها آشنا كنند و حالتهای متنوعی را كه این دامها به‌خود می‌گیرند، بشناسند، بهتر می‌توانند به‌درستی تصمیمهایی كه می‌گیرند اطمینان داشته باشند و مطمئن باشند كه توصیه‌های ارایه شده به‌وسیله زیردستان یا همكاران آنها قابل اعتماد هستند .
دام لنگرشدنTHE ANCHORING TRAP) )
شما چگونه به این دو پرسش پاسخ می‌دهید؟O آیا جمعیت تركیه بیش از 35 میلیون نفر است؟O بهترین تخمین شما از جمعیت تركیه چیست؟
اگر مثل بیشتر مردم باشید رقم 35 میلیون كه در پرسش نخست بیان شد (رقمی كه به‌صورت دلخواه انتخاب گردیده است ) پاسخ شما به پرسش دوم را تحت‌تاثیر قرار داده است . طی سالها ما بسیاری از چنین پرسشهایی را برای افراد بسیاری مطرح كرده‌ایم . در نیمی از موارد در پرسش نخست از رقم 35 میلیون و در نیم دیگر از موارد از رقم 100 میلیون استفاده كردیم . بدون هیچ اشتباهی، وقتی كه از تخمین بزرگتر در نخستین پرسش استفاده شد، پاسخ به پرسش دوم چندین میلیون افزایش یافت . این آزمون ساده یك پدیده عام و اغلب مضر ذهنی را بیان می‌كند كه با نام لنگرشدن یا قلاب شدن شناخته می‌شود . هنگام تمركز بر یك تصمیم، فكر ما به اطلاعات اولیه‌ای كه دریافت می‌كند وزن نامتناسبی می‌دهد . آثار ارزیابیهای اولیه یا داده‌های نخستین، افكار و قضاوتهای بعدی ما را به قلاب می‌اندازند .
لنگرهای فكری شكلهای بسیاری به خود می‌گیرند . آنها می‌توانند به سادگی و بدون هیچ منظوری به‌شكل نكاتی كه به‌وسیله یك همكار مطرح می‌گردد یا در گزارشهای آماری موجود در روزنامه‌های صبح، به‌كار می‌روند ظاهر شوند . آنها می‌توانند به‌صورت كلیشه موذیانه‌ای از رنگ پوست، لهجه یا لباس یك نفر باشند . در دنیای تجارت یكی از رایج‌ترین انواع لنگرها، وقایع گذشته یا روندها هستند . بازاریابی كه می‌كوشد فروش محصول را برای سال آینده تخمین بزند، اغلب این كار را با توجه به حجم فروش سالهای قبل انجام می‌دهد . بنابراین اعداد قدیمی محوری می‌شوند كه بازاریاب بر پایه آنها سایر عوامل را تعدیل می‌كند . مادامی كه این نگرش تخمینهای عقلایی و صحیحی را فراهم آورد باعث می‌شود به وقایع گذشته اهمیت بسیار زیادی داده شود و سایر عوامل مورد توجه قرار نگیرند . در سازمانهایی كه تغییرات سریع در محیط بازار ویژگی آنها به‌شمار می‌رود، لنگرهای تاریخی می‌توانند به برآوردهای ضعیف و در نتیجه انتخابهای نادرست منجر شوند . از آنجا كه لنگرها می‌توانند شرایط اخذ تصمیم را معین كنند، مذاكره‌كنندگان دانا از آنها به‌عنوان تاكتیك چانه‌زنی استفاده می‌كنند . به تجربه یك شركت مشاوره‌ای توجه كنید، این شركت در جستجوی یك دفتر جدید در سانفرانسیسكو بود . شركای شركت همراه با یك دلال املاك تجاری، ساختمانی را انتخاب كردند كه تمامی نیازهای آنها را برآورده می‌كرد . آنها با صاحبان ساختمان ملاقاتی را ترتیب دادند . صاحبان ساختمان جلسه را با تبیین قرارداد پیشنهادی آغاز كردند . براساس این قرارداد مبنای هزینه ماهیانه 5 ، 2 دلار برای هر فوت مربع محاسبه شد و قیمت سالیانه براساس نرخ تورم افزایش می‌یافت . تمامی هزینه بهبود دكوراسیون داخلی به عهده مستاجر می‌بود و برای تمدید قرارداد به‌مدت ده سال اضافه‌تر با همان شرایط برای مستاجر حق انتخاب قایل شدند . اگرچه در این قرارداد قیمت در بالاترین حد نرخهای رایج بازار بود، اما مشاوران پیشنهاد میانه‌ای را ارایه كردند . آنها قیمتی در حد متوسط بازار پیشنهاد و از مالك تقاضا كردند كه در هزینه‌های بازسازی شریك شود، اما همه شرایط دیگر را پذیرفتند . این مشاوران می‌توانستند بسیار بیشتر در پیشنهاد متقابل خود جسور و خلاق باشند . مثلاً، قیمت را به حد پایین بازار كاهش دهند، افزایش نرخها را به جای یك‌سال، دوساله كنند، نرخ افزایش هزینه‌ها را كنترل كنند، شرایط متفاوتی را برای اجاره تعیین كنند و مواردی از این دست . اما تفكر آنها به‌وسیله پیشنهاد اولیه مالك هدایت می‌شد . این مشاوران در دام لنگرشدگی افتاده بودند و در نتیجه در پایان رقم خیلی بیشتری را برای آن فضا قبول كردند .
چه می‌توان كرد؟
اثر لنگرها بر تصمیم‌گیری در هزاران تجربه ثبت شده است . این لنگرها نه‌تنها تصمیمهای مدیران بلكه تصمیمهای حسابدارن، مهندسان، بانكداران، حقوقدانان، مشاوران و تحلیلگران بورس را نیز تحت تاثیر قرار می‌دهند . هیچكس نمی‌تواند از نفوذ آنها جلوگیری كند، اما مدیرانی كه از خطر لنگرها آگاه هستند می‌توانند اثر آنها را به‌وسیله تكنیكهای زیر كاهش دهند :
O همیشه به یك مسئله از چنددیدگاه توجه كنید . تلاش كنید به‌جای اینكه به اولین خط فكری كه به‌نظرتان رسید اتكا كنید، از نقاط شروع مختلف و دیدگاههای متفاوت استفاده نمایید؛
O برای پرهیز از لنگرشدن به‌وسیله ایده‌های دیگران، پیش از اینكه با سایرین مشورت كنید خودتان راجع به موضوع فكر كنید؛
O فكر باز داشته باشید . برای اطلاعات بیشتر نظرات افراد را جویا شوید تا چارچوب مرجع شما گسترش یابد . فكر خود را به جهتهای جدید معطوف سازید؛
O آگاه باشید كه از لنگركردن مشاوران و سخنگویان خود و سایر كسانی كه شما از آنها درخواست اطلاعات و مشورت می‌كنید اجتناب نمایید . در مورد ایده‌ها، تخمینها و تصمیمهای آزمایشی خود هرچه كمتر با آنها صحبت كنید . اگر ایده‌های خود را بیش از حد آشكار كنید ممكن است كه ایده‌های شما به‌سادگی به خودتان بازگردانده شوند؛
O به‌ویژه در مذاكرات خود متوجه لنگرها باشید . پیش از اینكه هرگونه مذاكره‌ای آغاز شود در مورد موقعیت خود كاملاً فكر كنید . تا از لنگرشدن به‌وسیله پیشنهادهای مقدماتی سایر گروهها جلوگیری كنید . همزمان، در جستجوی فرصتهایی برای استفاده از لنگر به‌نفع خود باشید . برای مثال، اگر شما فروشنده هستید یك قیمت بالا اما قابل دفاع برای شروع پیشنهاد كنید .
دام وضعیت موجودTHE STATUS-QUO ) TRAP)
ما باور داریم كه تصمیم‌گیریهایمان را به‌صورت عقلایی و عینی انجام می‌دهیم . اما حقیقت اینست كه همه ما انحرافهایی داریم و این انحرافها انتخابهای ما را تحت تاثیر قرار می‌دهند . برای نمونه، تصمیم‌گیرندگان انحرافی قوی را در جهت شقوقی نشان می‌دهند كه وضعیت موجود را پایدار می‌كند . در مقیاس وسیع، می‌توانیم این تمایل را هروقت كه محصولات انقلابی ارایه می‌شوند، ببینیم . نخستین اتومبیل‌ها كه بسیار شبیه درشكه به‌نظر می‌آمدند و جایگزین درشكه شدند از روی شباهت «درشكه بدون اسب » نامیده می‌شدند . اولین روزنامه الكترونیكی كه بر روی شبكه وب پدید آمد بسیار شبیه انواع چاپی پیشین خود بود .
در یك مقیاس آشناتر، می‌توان گفت : ممكن است شما به‌علت چنین انحرافی در تصمیمهای مالی مربوط به خودتان شكست خورده باشید . برای نمونه، گاهی افراد سهامی را به ارث می‌برند كه خودشان آنها را نخریده‌اند . اگرچه این یك نمونه بسیار صریح است، اما اگر پیشنهادی ارزان برای فروش این سهام و صرف پول آنها برای یك سرمایه‌گذاری متفاوت شود، تعدادی آنها را نمی‌فروشند . آنها وضعیت موجود را رضایت‌بخش یافته‌اند و از صحبت كردن در مورد اعمالی كه این وضعیت را برهم می‌زند پرهیز می‌كنند . آنها می‌گویند ممكن است بعداً در این مورد فكر كنم اما بعداً همیشه به‌صورت «هرگز » در می‌آید .
دام وضعیت موجود در عمق وضعیت روانی ما ریشه دارد یعنی در تمایل ما برای حفظ خودمان از صدمه، برهم زدن وضعیت موجود به معنی اقدام به عمل است و هنگامی كه عملی انجام می‌دهیم مسئولیت می‌پذیریم . بنابراین راه را برای انتخاب و پشیمانی می‌گشاییم . غیرمنتظره نیست كه ما به‌طور طبیعی به‌دنبال دلایلی باشیم تا كاری انجام ندهیم . در بیشتر موارد تكیه‌كردن به وضعیت موجود حالت ایمن‌تر است چرا كه این كار فشار روانی كمتری دربر دارد . آزمونهای بسیار كشش آهنربایی وضعیت موجود را نشان داده‌اند . در یكی از این آزمایشها به دو گروه از افرادی كه به‌صورت تصادفی گزینش شده بودند دو هدیه باارزشی نسبتاً یكسان داده شد . نیمی از آنها یك نوشابه خنك و نیم دیگر یك شكلات سوئیسی دریافت كردند . سپس به آنها گفته شد كه می‌توانند هدیه خود را با هدیه فرد دیگری تعویض كنند . اگرچه ممكن است شما انتظار داشته باشید تقریباً نیمی از افراد بخواهند هدیه خود را تعویض نمایند اما نه‌تنها یك‌دهم آنها عملاً این كار را انجام دادند . وضعیت موجود حتی اگر به‌صورت اختیاری و تنها چنددقیقه پیش پابرجا شده باشد باز هم قدرت خود را تحمیل می‌كند .
سایر آزمایشها نشان داده‌اند كه هرچه انتخابهای بیشتری به شما داده شود وضعیت موجود فشار بیشتری دربر خواهد داشت . برای مثال، وقتی افراد به‌جای یك انتخاب دو انتخاب داشته باشند، یعنی : دو گزینهA وB به‌جای تنها یك گزینهA ، وضعیت موجود را برمی‌گزینند . چرا؟ انتخاب میانA وB نیازمند تلاش بیشتری است . انتخاب وضع موجود این تلاش را منتفی می‌كند .
در دنیای تجارت یعنی جایی كه گناه انجام‌دادن كاری به‌شدت بیش از دست روی دست‌گذاشتن باعث پشیمانی می‌شود، وضعیت موجود كشش بسیار قویتری دارد . برای نمونه، بسیاری از ادغامهای تجاریMERGERS متلاشی می‌شوند چرا كه شركت مالك از دست‌زدن به اقدامات سریع برای اعمال ساختار مدیریتی مناسبتر و جدید در شركت تملك‌شده اجتناب می‌كند .
«بیایید وضعیت را برهم نزنیم » ، «بیایید قایقها را سوراخ نكنیم » این نوع استدلالها پیش می‌برند . «بیایید تا وقتی كه شرایط تثبیت شود منتظر شویم » اما همین‌طور كه زمان می‌گذرد، ساختار موجود بیشتر تثبیت می‌شود و تغییردادن آن مشكل‌تر می‌گردد نه آسانتر . با ناتوانی در استفاده از موقعیت در زمانی كه امكان تغییرات وجود داشته باشد، مدیریت خود را در وضعیت موجود درمانده می‌بیند .
چه می‌توان كرد؟
پیش از هر چیز در هر تصمیمی حفظ وضعیت موجود می‌تواند در حقیقت بهترین گزینه باشد . اما شما نمی‌خواهید تنها به این علت كه این گزینه راحت‌تر است آن‌را برگزینید . بنابراین با آگاه‌شدن از دام وضعیت موجود می‌توانید از این تكنیك‌ها برای كاهش فشار آن استفاده كنید :
O همیشه اهداف خود را به خود گوشزد كنید، بسنجید كه چگونه می‌توان با حفظ وضعیت موجود به آن اهداف دست یافت . ممكن است دریابید كه برخی از عناصر وضعیت موجود به‌عنوان مانعی در جهت اهداف شما عمل می‌كنند؛
O هرگز به وضعیت موجود به‌عنوان تنها گزینه خود فكر نكنید، انتخابهای دیگری را به‌عنوان نقاط متقابل تعیین نمایید و بادقت نقاط قوت و ضعف آنها را ارزیابی كنید؛
O از خود بپرسید در صورتی كه وضعیت موجود وجود نداشت آیا گزینه وضعیت فعلی را برمی‌گزیدید؟ از اغراق‌كردن در تلاش و هزینه لازم برای تغییر وضع موجود اجتناب كنید؛
O به‌خاطر داشته باشید كه مطلوبیت وضع موجود با گذشت زمان تغییر خواهد كرد . هنگام مقایسه گزینه‌ها همیشه آنها را هم از لحاظ آینده و هم از دید وضعیت حاضر ارزیابی كنید؛
O اگر برای شما چندین انتخاب بهتر از وضعیت موجود میسر باشد، این وضعیت را تنها به‌این علت كه برگزیدن بهترین انتخاب مشكل است، مبنا قرار ندهید و به خود در گزینش كردن فشار بیاورید .
دام هزینه‌های غیرقابل جبران
THE SUNK-COST TRAP))
یكی دیگر از انحرافهای ژرف ما انتخاب به‌شیوه‌ای است كه انتخابهای گذشته ما را توجیه می‌كند، حتی وقتی كه انتخابهای گذشته دیگر معتبر به‌نظر نمی‌آیند . بیشتر ما در این دام افتاده‌ایم . برای مثال ممكن است كه ما فروش سهام با سرمایه‌گذاری مشترك و با تحمل ضرر به‌منظور انجام یك سرمایه‌گذاری جالبتر را رد كرده باشیم . ممكن است كه برای بهبود عملكرد یك كارمند بی‌نهایت تلاش كنیم در حالی كه می‌دانیم كه نمی‌بایست او را از اول استخدام می‌كردیم . تصمیمهای گذشته ما به‌صورتی در می‌آیند كه در اصطلاح اقتصادی «هزینه‌های غیرقابل جبران » نامیده می‌شوند . یعنی سرمایه‌گذاریهای قدیمی زمانی و پولی كه در حال حاضر غیر قابل بازیابی هستند . به‌طور منطقی می‌دانیم كه هزینه‌های غیرقابل جبران به تصمیمهای موجود ارتباطی ندارند اما به‌هرحال آنها در فكر ما زمزمه می‌كنند و ما را به گرفتن تصمیمهای نامناسب رهنمون می‌شوند .
چرا افراد نمی‌توانند خود را از تصمیمهای گذشته رها كنند؟ در بسیاری از مواقع این پدیده به این علت است كه افراد آگاهانه نسبت به پذیرفتن اشتباه خود تمایل ندارند . آگاه‌شدن از یك تصمیم ضعیف در زندگی شخصی می‌تواند یك موضوع كاملاً خصوصی باشد و تنها اعتماد به‌نفس یك نفر را در برمی‌گیرد . اما در دنیای تجارت یك تصمیم بد اغلب یك موضوع بسیار كلی است كه باعث بحثهای انتقادی از سوی همكاران یا مدیران می‌گردد . اگر شما كارمند ضعیفی را كه خود استخدام كرده‌اید اخراج كنید، قضاوت عمومی را مبنی بر ضعف خود پذیرفته‌اید . از نظر روانی به‌نظر ایمن‌تر است كه به او اجازه دهیم باقی بماند اگرچه، این انتخاب فقط باعث افزایش اشتباهات شود .
انحراف هزینه‌های غیرقابل جبران در بانكداری یعنی جایی كه می‌تواند بویژه پیامدهای شومی را داشته باشد رواج نگران‌كننده‌ای داشته است . وقتی كه یك شركت مقروض با مشكل روبرو می‌شود یك وام‌دهنده اغلب ذخایر مالی اضافی را به امید بهبود وضعیت آن شركت عرضه می‌كند . اگر این شركت شانس خوبی برای بازگشت داشته باشد، این كار یك سرمایه‌گذاری عاقلانه است . در غیراین صورت، این كار ریختن پول خوب به پای جنس بد است .
برای نمونه، یكی از ما برای بهبود وضعیت یك بانك مهم آمریكایی پس از اینكه آن بانك وامهای نامناسبی به تجار خارجی پرداخت كرد، كمك كرد . ما دریافتیم كه مسئولین بانكی كه پدیدآورنده مشكل وام اولیه بودند علاقه بسیاری به گسترش منابع اضافی داشتند . در بسیاری موارد پس از رسیدگی به حساب وام اولیه، استراتژی اولیه بانكداران و وام‌دهندگان با شكست به‌پایان می‌رسد . هراندازه كه آنها به دام تعهد به وام افتادند، آگاهانه یا ناآگاهانه تلاش می‌كردند تا از تصمیمهای پیشین و نقایص خود پشتیبانی كنند . آنان قربانی انحراف هزینه‌های غیرقابل جبران شدند . سرانجام، بانك مسئله را با تعیین سیاستی حل كرد كه مستلزم تخصیص فوری وام به بانكدار دیگری بود . بانكدار جدید می‌توانست نگاه تازه و غیرمنحرفی به شایستگی وام‌گیرنده برای ارایه وجوه اضافی داشته باشد .
گاهی اوقات فرهنگ یك شركت دام هزینه‌های غیرقابل جبران را تقویت می‌كند . اگر جریمه تصمیم‌گیریهایی كه منجر به نتایج نامطلوب می‌شوند خیلی سنگین باشد، مدیران را ترغیب می‌كند تا پروژه‌های شكست خورده را تا بی‌نهایت و بااین امید بیهوده ادامه دهند كه بتوانند آنها را به موفقیت بدل كنند . مدیران باید تشخیص دهند كه در دنیای نامطمئن، یعنی جایی كه وقایع غیرقابل پیش‌بینی رایج هستند گاهی اوقات تصمیمهای خوب می‌توانند به نتایج بد بینجامند . مدیران با آگاهی از اینكه برخی ایده‌های خوب با شكست به‌پایان می‌رسند افراد را تشویق می‌كنند كه با قطع‌كردن ریشه شكستهایشان مانع رشد آنها شوند .
چه باید كرد؟
ما همیشه و برای همه تصمیمها نیاز داریم با تلاشی آگاهانه، هرگونه هزینه غیرقابل جبران، خواه روانی خواه اقتصادی، كه تفكر ما را در مورد انتخابهای موجود تیره می‌كند، كنار بگذاریم . تكنیكهای زیر را آزمایش كنید :
O به‌دقت در جستجوی افرادی باشید كه به تصمیمهای پیشین وابستگی ندارند و براین اساس احتمال نمی‌رود كه به آن تصمیمها متعهد باشند، به‌نظرات آنها توجه كنید؛
O بسنجید چرا پذیرش اشتباههای گذشته شما را دچار تنش می‌كند . اگر مشكل در اعتماد به‌نفس زخم‌خورده شما ریشه دارد با آن رو -در -رو برخورد كنید . به‌خاطر آورید حتی انتخابهای هوشمندانه می‌توانند پیامدهای بدی داشته باشند . حتی بهترین و با تجربه‌ترین مدیران نسبت به خطا در قضاوت آسیب‌ناپذیر نیستند . گفته‌های عاقلانه وارن بافت را به‌خاطر داشته باشید كه : «وقتی درون یك چاله می‌افتید بهترین كاری كه می‌توانید انجام دهید این است كه از گودكردن چاله دست بردارید ».
O در جستجوی راههای تسلط بر انحراف هزینه‌های غیرقابل جبران در تصمیمها و توصیه‌های زیردستان خود باشید . هنگامی كه لازم باشد مسئولیتها را مجدداً تخصیص دهید؛
O فرهنگ ترس از شكست را كه خود باعث ارتكاب اشتباه می‌شود، گسترش ندهید . در هنگام پاداش‌دادن به افراد به كیفیت تصمیم‌گیریهای آنها توجه كنید . آنچه را كه در هنگام تصمیم‌گیری آنها شناخته شده بود به‌حساب آورید نه‌اینكه تنها به نتایج تصمیمهای آنان توجه كنید .
دام شواهد تاییدكننده
تصور كنید كه شما مدیرعامل یك شركت موفق تولیدی متوسط آمریكایی هستید و تصمیم می‌گیرید كه برنامه توسعه كارخانه را منتفی كنید یا خیر . مدتی است كه فكر می‌كنید شركت شما قادر نیست گامهای سریع صادرات خود را حفظ كند . می‌ترسید كه ارزش پول كشور در ماههای آینده فزونی یابد و محصولات شما برای مصرف‌كنندگان آن‌سوی آب گرانتر تمام شود و تقاضای آنها از میان برود . اما پیش از متوقف كردن برنامه گسترش كارخانه تصمیم می‌گیرید كه با یك فرد آشنا تماس بگیرید . این فرد مدیر اجرایی ارشد یك شركت مشابه است كه اخیراً یك كارخانه جدید را بازسازی كرده است . شما استدلال او را برای این كار خواستار می‌شوید . او قویاً می‌گوید كه سایر پولهای خارجی در حال ضعیف‌شدن در مقابل پول ما هستند . شما چه‌كار می‌كنید؟
بهتر است اجازه ندهید كه این مكالمه عزم شما را جزم كند . چرا كه درست قربانی دام «شواهد تاییدكننده »THE CONFIRMING - ) EVIDENCE TRAP) می‌شوید . این انحراف باعث می‌شود در جستجوی اطلاعاتی باشیم كه انگیزه یا دیدگاه موجود ما را پشتیبانی می‌كنند . این در حالی است كه از اطلاعاتی كه دیدگاه شما را نقض می‌كنند اجتناب می‌كنید . افزون بر آن، انتظار دارید این فرد آشنا چه چیزی به شما بگوید؟ چیزی غیر از یك بحث قوی در موافقت با تصمیمهای خودش . انحراف شواهد تاییدكننده نه‌تنها مكان جستجوی شواهد را تحت تاثیر قرار می‌دهد بلكه بر چگونگی تفسیر شواهدی كه دریافت می‌كنیم نیز اثرگذار است . نتیجه اینكه ارزش بسیار زیادی برای اطلاعات پشتیبانی‌كننده و ارزش خیلی كمی برای اطلاعات متعارض قایل می‌شویم .
در یك مطالعه روانشناسی در مورد این پدیده، دو گروه كه یكی موافق و دیگری مخالف جریمه نقدی بودند، هركدام گزارشی تحقیقاتی را در مورد اثربخشی مجازات مرگ به‌عنوان عامل پیش‌گیرنده از جرم، مطالعه كردند . نتیجه یكی از گزارشها اثربخشی مجازات مرگ بود و دیگری مجازات مرگ را اثربخش نمی‌دانست . با وجود اینكه آنها در معرض اطلاعات محكم علمی بودند، اعضای هر دو گروه پس از خواندن گزارشها، در مورد اعتبار دیدگاهشان متقاعد گردیدند . آنها به‌صورت خودكار اطلاعات پشتیبانی‌كننده را پذیرفته و اطلاعات متعارض را كنار گذاشته بودند .
در این حالت دو نیروی روانشناختی اساسی عمل می‌كنند . نخستین نیرو، تمایل ما به تصمیم‌گیری ناخودآگاه نسبت به كاری است كه می‌خواهیم انجام دهیم، بدون اینكه تعیین كنیم چرا می‌خواهیم آن كار را انجام دهیم . دومین نیرو، تمایل بیشتر ما برای انجام اموری است كه به آنها علاقه داریم، تمایلی كه بیشتر در كودكان مشاهده شده است . طبیعتا ما را به‌سوی اطلاعاتی كه آموخته‌های ناخودآگاه ما را پشتیبانی می‌كنند، كشیده می‌شویم .
اقدامهای عملی
این‌طور نیست كه شما نباید تصمیمی بگیرید كه به‌صورت ناخودآگاه به آن رسیده‌اید . موضوع این است كه می‌خواهید مطمئن شوید كه این تصمیم یك انتخاب هوشمندانه است . بنابراین شما نیاز دارید كه آن‌را آزمایش كنید . چگونگی آن به‌شرح ذیل است :
O همیشه چك كنید تا ببینید كه تمامی شواهد را بادقت یكسان آزمایش می‌كنید . از تمایل به پذیرش شواهد سازگار بدون پرسش پرهیز كنید؛
O فردی را پیدا كنید كه نقش مخالف را بازی كند تا در مورد تصمیمی كه مدنظر دارید بحث كند . اگرچه بهتر این است كه خودتان یك استدلال مخالف را تهیه كنید . قویترین دلایل انجام كاری دیگر چیست؟ دلایلی كه در اولویت دوم هستند كدامند؟ اولویت سوم چطور؟ موقعیت را با فكر باز مورد توجه قرار دهید؛
O در مورد انگیزه‌هایتان با خود روراست باشید . آیا واقعاً اطلاعاتی كه جمع‌آوری كرده‌اید برای یك انتخاب هوشمندانه به شما كمك می‌كنند یا اینكه تنها به‌دنبال شواهد تاییدكننده آنچه دوست دارید بوده‌اید؟
O هنگامی كه در جستجوی راهنمایی از دیگران هستید سوالهایی را كه شواهد تاییدكننده را می‌طلبند نپرسید . اگر دریافتید كه به‌نظر می‌آید یك مشاور همیشه از دیدگاه شما پشتیبانی می‌كند مشاور جدیدی پیدا كنید . خود را در محاصره افراد بله‌قربان‌گو قرار ندهید .
دام چارچوب سازی
گام اول در تصمیم‌گیری مشخص‌كردن چارچوب پرسش است . همچنین این گام یكی از خطرناكترین مراحل است . شیوه‌ای كه برای چارچوبدهی مسئله استفاده می‌شود می‌تواند به‌صورتی ژرف انتخابهای شما را تحت تاثیر قرار دهد . برای نمونه، در مورد بیمه اتومبیل، چارچوب‌سازی یك تفاوت 200 میلیون دلاری ایجاد كرد . دو ایالت همسایه یعنی نیوجرسی و پنسیلوانیا برای كاهش هزینه‌های بیمه در قوانین خود تغییرات مشابهی را به‌وجود آوردند . هر دو ایالت به رانندگان یك انتخاب جدید دادند : با پذیرفتن حق سو (SUE) محدود آنها می‌توانستند حق بیمه خود را پایین آورند . اما دو ایالت با شیوه‌ای متفاوت چارچوب انتخاب را تعیین كردند : در نیوجرسی شما به‌طور خودكار حق سو محدود را پذیرفته‌اید مگر اینكه عكس آن‌را مشخص كرده باشید . در پنسیلوانیا شما حق سو كامل دارید مگر اینكه عكس آن‌را تعیین كرده باشید . چارچوبهای متفاوت وضعیتهای موجود گوناگونی را باعث شده‌اند وغیر منتظره نیست كه بیشتر مشتریان مبنا را وضعیت موجود قرار دادند . در نتیجه در نیوجرسی حدود 80% رانندگان حق سو محدود را انتخاب كردند . اما در پنسیلوانیا تنها 25% رانندگان آن‌را برگزیدند . به‌دلیل شیوه چارچوبدهی این انتخاب، پنسیلوانیا در كسب حق بیمه مورد انتظار و صرفه‌جویی حاصل از اقامه دعوی ناتوان گردید .
دام چارچوبدهیTHE FRAMING ) TRAP) می‌تواند شكلهای بسیاری به‌خود بگیرد و همان‌طور كه مثال بیمه نشان می‌دهد این دام به‌شدت با سایر دامهای روانشناختی ارتباط دارد . یك چارچوب می‌تواند وضعیت موجود را پابرجا كند یا معرف یك لنگر باشد . این دام می‌تواند نشاندهنده هزینه‌های غیرقابل جبران باشد و یا منجر به شواهد تاییدكننده گردد . پژوهشگران تصمیم‌گیری دو نوع از چارچوبها را ثبت كرده‌اند كه به‌دفعات باعث انحراف می‌شوند :
چارچوبها به شكل مزایا در مقابل معایب
در مطالعه‌ای كه پس از یك آزمون كلاسیك به‌وسیله پژوهشگران دانیل كاهن من و آموس تورسكی طراحی شده بود پرسش زیر برای گروهی از متخصصان بیمه مطرح گردید :
شما یك تسویه‌كننده داراییهای دریایی هستید و می‌خواهید زیان حاصل از غرق‌شدن سه قایق باری بیمه شده كه دیروز در ساحل آلاسكا غرق شده‌اند را به حداقل برسانید . هر قایق محموله‌ای به‌ارزش 200 هزار دلار دارد كه اگر تا 72 ساعت از آب گرفته نشود از میان خواهد رفت . مالك یك شركت محلی مسئول مراقبت از محموله‌های دریایی دو راه‌حل را پیشنهاد داده است و هردوی آنها هزینه یكسانی دارند :
طرح الف : این طرح محموله یكی از سه قایق را كه ارزش آن 200 هزار دلار است نجات می‌دهد .
طرح ب : این طرح با احتمال 1 به 3 هر سه قایق را نجات می‌دهد كه 600 هزار دلار می‌ارزند اما به‌احتمال 2 به 3 هیچ‌كدام نجات پیدا نمی‌كنند .
چه طرحی انتخاب خواهد شد؟
اگر شما مثل 71% از پاسخ‌دهندگان مورد مطالعه باشید، طرح كم خطر «الف » را انتخاب می‌كنید كه یك محموله را بااطمینان سالم از آب می‌گیرد . به‌هرحال، از گروه مورد مطالعه دیگری خواسته شد . از میان دو گزینه «ج » و «د » یكی را انتخاب كنند .
طرح ج : این طرح منجر به از دست‌دادن دو محموله باارزش 400 هزار دلار می‌شود .
طرح د : این طرح بااحتمال 2 به 3 منجر به از دست‌دادن سه محموله به‌ارزش كلی 600 هزار دلار می‌شود اما 1 به 3 احتمال دارد كه هیچ‌كدام از محموله‌ها از میان نروند . در روبروشدن با این انتخابها 80% این پاسخگویان طرح «د » را ترجیح دادند .
البته این انتخابها دقیقا دو به دو برابر هستند . طرح «الف » مثل طرح «ج » و طرح «ب » مثل طرح «د » است . آنها تنها به شیوه‌های متفاوتی چارچوبدهی شده‌اند .
تفاوت گمراه‌كننده پاسخها نشاندهنده آنستكه افراد هنگام طرح یك مسئله در قالب كسب مزیت (محموله‌های بازیابی شده ) ریسك‌گریز هستند . اما وقتی یك مسئله در قالب اجتناب از زیان مطرح می‌شود (محموله‌های از دست رفته ) ، مردم ریسك‌پذیرند . به‌علاوه، آنها تمایل دارند تا خود را با مسئله آن‌طور كه به‌آنها عرضه می‌شود سازگار كنند تااینكه مسئله را به شیوه خودشان مجدداً تشریح نمایند .
چارچوبدهی با نقطه مرجع متفاوت
هنگامی كه چارچوب از نقاط مرجع متفاوتی استفاده كند، پرسشی یكسان می‌تواند پاسخهای بسیار متفاوتی را حاصل آورد . بیایید فرض كنیم شما 2000 دلار در حساب جاری خود دارید و از شما پرسیده‌اند كه : آیا شانس 50-50 برای باخت 300 دلار یا برد 500 دلار را می‌پذیرید؟
اگر از شما بپرسند كه : آیا ترجیح می‌دهید كه مانده 2000 دلار حساب خود را حفظ كنید یا شانس 50-50 را برای داشتن 1700 دلار یا 2500 دلار در حساب خود را می‌پذیرید چطور؟
بار دیگر دو پرسش مسئله یكسانی را مطرح می‌كنند . در حالی كه از نظر منطقی می‌بایست پاسخهای شما به هردو مسئله یكسان باشد . مطالعات نشان داده‌اند كه بسیاری از افراد فرصت 50-50 را در پرسش نخست رد می‌كنند اما شانس 50-50 در پرسش دوم را می‌پذیرند . این واكنشهای گوناگون از دو نقطه مرجع كه در چارچوب مسئله ارایه شده‌اند ناشی می‌شود . چارچوب نخست با نقطه مرجع صفر بر سود و زیان افزاینده یا كاهنده تاكید می‌كند . اما اندیشیدن به زیان یك پاسخ محافظه‌كارانه را در فكر بسیاری از افراد آزاد می‌كند . چارچوب دوم با نقطه مرجع 2000 دلار، اثر واقعی این تصمیم را در معرض دید قرار می‌دهد .
محدودكردن اثرات چارچوب دهی
مسئله‌ای كه خوب چارچوبدهی نشده است می‌تواند حتی سنجیده‌ترین تصمیمها را نیز تحلیل ببرد . اما باانجام پیش‌نگریهای زیر می‌توان اثر نامطلوب چارچوبدهی را محدود كرد :
O چارچوب اولیه را به‌صورت خودكار نپذیرید خواه به‌وسیله خود شما و خواه به‌وسیله فرد دیگری شكل گرفته باشد . همیشه تلاش كنید مسئله را به‌شیوه‌های گوناگون چارچوبدهی مجدد كنید . در جستجوی انحرافهایی باشید كه به‌وسیله چارچوب ایجاد شده‌اند؛
O كوشش كنید مسئله را چندین مرتبه به‌صورت طبیعی مطرح كنید به‌طوری كه مزایا و معایب تركیب شوند یا نقاط مرجع گوناگون در بر گرفته شوند . برای نمونه : آیا شما شانس 50-50 برای از دست‌دادن 300 دلار را كه منجر به مانده حساب بانكی 1700 دلار می‌گردد می‌پذیرید یا شانس 50-50 برای بردن 500 دلار را كه باعث مانده حساب بانكی 2500 دلار می‌شود؟
O به‌دقت در فرایند تصمیم‌گیری خودتان در مورد چارچوبدهی مسئله فكر كنید . در نقاطی در طول این فرایند به‌ویژه در انتهای آن از خود بپرسید اگر چارچوبدهی تغییر كند تفكر شما چگونه تغییر خواهد كرد؟
O هنگامی كه دیگران تصمیمی را به شما پیشنهاد می‌كنند، شیوه‌ای كه آنها مشكل را سازماندهی كرده‌اند، بسنجید آنها را به‌وسیله چارچوبهای گوناگون دیگری به چالش وا دارید .
دامهای برآورد و پیش‌بینی
ESTIMATING AND FORCASTING TRAPS))
بیشتر ما در تخمین زمان، مسافت، وزن و حجم ماهر هستیم . علت این است كه ما دایماً در مورد این متغیرها قضاوتهایی می‌كنیم و در مورد درستی این قضاوتها پاسخهای سریع می‌گیریم . با حل این تجربیات روزمره، فكر ما به‌خوبی قاعده‌مند شده است .
در هرحال، برآوردكردن یا پیش‌بینی در مورد رخدادهای دارای ابهام موضوع متفاوتی است و باوجودی كه مدیران دایماً چنین برآوردها و پیش‌بینی‌هایی را انجام می‌دهند ولی به‌ندرت بازخور شفافی از صحت كارشان دریافت می‌كنند . برای نمونه، اگر شما پیش‌بینی كنید كه قیمت نفت در سال آینده به كمتر از 15 دلار برای هر بشكه سقوط كند و احتمال این سقوط 40% باشد و در عمل هم قیمتها به آن سطح سقوط كنند، شما نمی‌توانید بگویید احتمالی كه برآورد كرده‌اید صحت داشته یا اشتباه بوده است . تنها راه برای سنجش صحت برآورد شما، توجه مداوم به بسیاری از پیش‌بینی‌های مشابه است تا ببینید كه آیا پس از این واقعه، رویدادی كه شما فكر می‌كردید 40% شانس وقوع دارد واقعاً در 40% مواقع رخ می‌دهد یا خیر . این كار نیازمند رسیدگی به حجم عظیمی از داده‌ها در طول یك دوره زمانی طولانی است . اگرچه پیش‌بینی‌كنندگان و كسانی كه حساب و كتاب شرطبندی روی اسب را دارند فرصت و انگیزه نگهداری چنین سوابقی را دارند اما بقیه ما این‌طور نیستیم، در نتیجه فكر ما هرگز برای برآوردكردن وضعیتهای دارای ابهام ماهر نمی‌شود .
تمامی دامهایی را كه تاكنون در مورد آنها بحث كردیم شیوه تصمیم‌گیری ما را در رویارویی با وضعیتهای مبهم تحت تاثیر قرار می‌دادند . اما مجموعه دیگری از دامها وجود دارند كه بویژه اثر منحرف‌كننده‌ای در موقعیتهای مبهم دارند زیرا توانایی ما را در ارزیابی احتمالات تیره می‌كنند . بیایید به سه مورد از رایج‌ترین این دامهای مربوط به موقعیتهای دارای ابهام نگاه كنیم :
دام اطمینان بیش از حد OVERCONFIDENCE TRAP))
اگرچه بیشتر ما در برآوردكردن یا پیش‌بینی خیلی خوب عمل نمی‌كنیم اما عملاً تمایل داریم تا در مورد صحت نظر خودمان بیش از حد مطمئن باشیم . این كار می‌تواند باعث خطا در قضاوت و در نتیجه تصمیم‌گیری نامطلوب شود . در مجموعه‌ای از آزمایشها، از عده‌ای درخواست شد تا میانگین نرخ پایان وقت یك هفته بورس صنعتی داوجونز (یكی از شاخص‌های بازارهای بورس مطرح در ایالات متحده آمریكا ) را برآورد كنند . برای به‌حساب آوردن عدم اطمینان از آنها خواسته شد تا دامنه مربوط به ارزش پایان وقت بورس را تخمین بزنند . در برآورد حدبالای دامنه از آنها خواسته شد تا حد بالا را طوری برآورد كنند كه تنها 1% شانس آن باشد كه ارزش پایان وقت از آن بیشتر باشد . به‌همین شكل برای حد پایین از آنها خواسته شد تا برآوردی كنند كه ارزش پایان وقت بورس تنها 1% شانس آن را داشته باشد كه پایین‌تر از آن واقع شود . شما انتظار دارید كه در صورت یك پیش‌بینی خوب، آنها فقط 2% اوقات در برآوردهایشان خطا كنند . اما صدها آزمایش نشان داده است كه میانگین ارزش واقعی داوجونز در 20 تا 30 درصد دفعات خارج از دامنه پیش‌بینی‌ها واقع می‌شود . بیشتر مردم به‌خاطر اطمینان بیش از حد نسبت به درستی پیش‌بینی‌هایشان دامنه محدودی را برای این احتمالها تعیین می‌كنند .
در مورد اثر این مسئله بر تصمیمهای بازرگانی توجه كنید كه در این تصمیمها ابتكارها و سرمایه‌گذاریهای عمده اغلب به دامنه برآوردها بستگی دارند . اگر مدیران در مورد یك متغیر حیاتی حد بالا را كمتر یا حد پایین را بالاتر برآورد كنند ممكن است به علت این خطا در تخمین، فرصتهای جذابی را از دست بدهند یا خود را در معرض خطرهای بسیار بزرگتر از انتظار قرار دهند . پول زیادی در پروژه‌های بدفرجام مربوط به توسعه محصولات از میان رفته است زیرا مدیران عملاً احتمال شكست در بازار را به‌طور دقیق به‌حساب نیاورده بودند .
دام احتیاط بیش‌از حدPRUDENCE TRAP) )
دام دیگری كه پیش‌بینی‌كنندگان در آن گرفتار می‌شوند به‌صورت احتیاط بیش از حد یا محافظه‌كاری جلوه می‌كند . هنگام رویارویی با تصمیمهای پرمخاطره تمایل داریم تا برآورد یا پیش‌بینی خود را براساس قرارگرفتن در «ایمن‌ترین قسمت كار » تعدیل كنیم . برای نمونه، سالها پیش یكی از سه تولیدكننده آمریكایی اتومبیل در مورد تعداد اتومبیلهای تولیدی برای تامین نیاز شلوغ‌ترین فصل فروش خود تصمیم می‌گرفت و اداره برنامه‌ریزی بازار كه مسئول این تصمیم‌گیری بود درخواست كرد كه سایر بخشها پیش‌بینی‌هایشان را در مورد متغیرهای كلیدی مثل فروش تخمینی، موجودی دلالهای اتومبیل، اعمال رقبا و هزینه‌ها ارایه كنند . هر اداره باتوجه به این ارزیابیها پیش‌بینی‌هایش را با ضریب انحرافی به نفع تولید اتومبیلهای بیشتر انجام داد . یعنی فقط برای اینكه ایمن بماند . اما برنامه‌ریزان بازار این تعداد را ملاك قرار دادند و سپس تعدیلهای خاص خودشان را نیز با فرض ایمن ماندن اعمال كردند . غیرمنتظره نبود كه تعداد اتومبیلهای تولیدشده بسیار فراتر از تقاضا شد و فروش این مازاد شش ماه وقت شركت را گرفت و در آخر به فروش با قیمتهای تشویقی منتهی گردید .
سیاستگذاران در رویه‌های رسمی تصمیم‌گیری بسیار بیش از حد احتیاط می‌كنند . یك نمونه افراطی این مسئله روش‌شناسی «تجزیه و تحلیل بدترین حالت » (WORST CASE ANALYSIS) است . این رویه زمانی در طراحی سیستمهای تسلیحاتی رایج بود و هنوز هم در شیوه‌های مهندسی و قانونگذاری معینی استفاده می‌شود . بااستفاده از این دیدگاه مهندسان سلاحهایی را طراحی می‌كنند كه تحت بدترین تركیب شرایط كار می‌كنند . حتی اگر تفاوت این شرایط باهم بی‌نهایت جزئی باشد . تجزیه و تحلیل بدترین موقعیت، هزینه‌های بی‌شماری را اضافه می‌كند كه عملاً هیچ مزیتی ندارند (در حقیقت این شیوه اغلب در مسابقه تسلیحاتی نتیجه عكس داده است ) و ثابت می‌كند كه محافظه‌كاری بیش از حد می‌تواند گاهی خطرناكتر از احتیاط نكردن باشد .
دام واپس رویRECALLABILITY TRAP) )
حتی هنگامی كه ما نه بیش از حد مطمئن و نه بی‌جهت محافظه‌كار هستیم باز هم ممكن است در برآوردها یا پیش‌بینی‌هایمان در یك دام گرفتار شویم . به‌علت اینكه ما مكرراً در پیش‌بینی‌هایمان در مورد وقایع آینده، خاطره‌هایمان از وقایع گذشته را مبنا قرار می‌دهیم، ممكن است به‌شدت تحت‌تاثیر وقایع غیرمنتظره قرار بگیریم . یعنی وقایعی كه اثری قوی بر حافظه ما باقی می‌گذارند . برای مثال، همه ما در احتمال وقوع رخدادهای نادر اما مصیبت‌بار همچون سقوط هواپیما اغراق می‌كنیم . چرا كه این رخدادها به‌طور نامعقولی در رسانه‌ها جلب توجه می‌كنند . همچنین یك واقعه دردناك یا یك تصادف در زندگی می‌تواند تفكر شما را منحرف كند . اگر شما در مسیر رفتن به سر كار شاهد تصادف بوده باشید، احتمال بیشتری را به تصادفهای حمل و نقل اختصاص می‌دهید . اگر یكی از دوستان نزدیك شما از سرطان فوت كرده باشد، احتمال بیشتری می‌دهید كه روزی خودتان به سرطان مبتلا شوید . در حقیقت هر چیزی كه توانایی شما را در به‌خاطر آوردن وقایع به‌شیوه متعادل منحرف كند، ارزیابی احتمال شما را نامتعادل خواهد كرد . در یك آزمایش، فهرستهایی از زنان و مردان مشهور برای گروههایی از افراد خوانده شد . در هر فهرست تعداد مساوی از زنان و مردان وجود داشت اما صرف‌نظر از علت شهرت، در برخی از فهرستها مردان مشهورتر از زنان بودند و در برخی دیگر زنانی مشهورتر از مردان وجود داشتند . پس از خواندن این نامها، از مشاركت‌كنندگان خواسته شد تا درصد مردان و زنان هر فهرست را مشخص كنند . كسانی كه فهرست نام زنان مشهورتر را شنیده بودند فكر می‌كردند كه تعداد زنان بیشتری در فهرست وجود داشته است و بالعكس .
وكلای شركتها در هنگام دفاع از دعاوی بدهی اغلب در دام واپس‌روی گیر می‌افتند . تصمیم‌گیری آنان در مورد اینكه یك دعوی را تسویه كنند یا آن‌را به دادگاه بفرستند معمولاً در ارزیابی آنها از پیامدهای احتمالی یك محاكمه گیر می‌افتند . به‌علت اینكه رسانه‌ها تمایل دارند به‌شكل انبوه احكام مربوط به پرداخت خسارتها را در بین عامه مردم پخش كنند و در عین حال از سایر نتایج غیراجتماعی محاكمه چشم‌پوشی كنند، ممكن است قضاوت در مورد احتمال صدور رای جریمه بالا برای یك سرقت برنامه‌ریزی شده را بیش از واقع برآورد كنند . در نتیجه، آنان قرارهای بزرگتر از آنچه واقعاً حكم شده است، صادر می‌كنند .
راههای پرهیز از دام واپس‌روی
بهترین شیوه پرهیز از دامهای مربوط به برآورد و پیش‌بینی، استفاده از یك دیدگاه بسیار منظم در برآوردكردن و پیش‌بینی است . برای هریك از این سه دام ملاحظات بیشتری را می‌توان در نظر گرفت :
O برای كاهش آثار اطمینان بیش از حد در برآوردكردن، همیشه باتوجه به دو حد نهایت، كار را آغاز كنید یعنی باتوجه به حد بالا و حد پایین دامنه مقادیر امكان‌پذیر . این كار به شما كمك خواهد كرد تا به‌وسیله ارزیابی اولیه محور نشوید . سپس ارزیابی خود را از نظر محدوده‌های بالا و پایین به چالش كشید . تلاش كنید تا ببینید اگر ارزیابی واقعی پایین‌تر از حد پایین یا بالاتر از حد بالای شما واقع شود چه پیامدهایی به‌دنبال خواهد داشت . سپس به‌شكل متناسبی دامنه ارزیابی خود را اصلاح كنید . ارزیابیهای زیردستان و مشاوران خود را به‌همین شیوه به چالش گیرید، زیرا آنها نیز نسبت به اطمینان بیش از حد وسوسه می‌شوند .
O برای پرهیز از دام احتیاط بیش از حد، همیشه ارزیابی خود را با صداقت انجام دهید و برای كسی كه از آنها استفاده می‌كند توضیح دهید كه آن ارزیابیها تنظیم نشده‌اند . به هركسی كه ارزیابیها را برای شما تهیه می‌كند نیاز به درستی داده‌ها را تاكید كنید . ارزیابیها را در یك دامنه منطقی بسنجید تا بتوانید اثر آنها را تخمین بزنید . به ارزیابیهای حساس‌تر توجهی مضاعف داشته باشید .
O برای حداقل‌كردن اغتشاش حاصل از نوسان در واپس‌روی با دقت تمام فرضیات خود را آزمون كنید تا مطمئن شوید كه آنها بی‌جهت به‌وسیله حافظه شما تحت تاثیر قرار نگرفته باشند . هرجا كه امكان‌پذیر باشد آمار واقعی را به‌دست آورید . سعی كنید كه حدس و گمان راهنمای شما نشود .
از پیش آگاه‌بودن، از پیش آماده بودن است
وقتی كه تصمیمهای بازرگانی پیش می‌آیند بندرت پدیده‌ای به‌عنوان بی‌مغزی وجود دارد . مغز ما همیشه در حال كاركردن است و گاهی اوقات متاسفانه به‌جای اینكه به ما كمك كند ما را گیر می‌اندازد .
در هر گام از فرایند تصمیم‌گیری ادراكهای نادرست، انحرافها و سایر دامهای تفكر می‌توانند انتخابهایی كه انجام می‌دهیم را تحت‌تاثیر قرار دهند . تصمیمهایی كه بسیار پیچیده‌اند احتمال انحراف آنها بیشتر است . زیرا آنها تمایل دارند تا فرضیات هرچه بیشتری را در بر بگیرند و داده‌های هرچه زیادتری را از افراد بیشتری كسب كنند . هرچه رقابت بیشتر باشد، خطر گیرافتادن در یك دام روانشناختی بیشتر خواهد بود .
دامهایی را كه مرور كردیم همگی می‌توانند به‌شكل مجزا عمل كنند . اما خطرناكتر این است كه آنها می‌توانند به‌صورت یكپارچه عمل كنند و یكدیگر را تقویت نمایند . یك اثر روانی اولیه قوی ممكن است تفكر را محور كند و سپس ممكن است ما به‌صورت انتخابی در جستجوی شواهد تایید كننده باشیم تا انحراف اولیه خود را توجیه كنیم . سپس یك تصمیم شتابزده می‌گیریم و آن تصمیم وضعیت موجود جدیدی را به‌وجود می‌آورد . همین‌طور كه هزینه‌های غیرقابل بازیابی ما رشد می‌كنند، از یافتن فرصت مناسب برای جستجوی یك موقعیت جدید و احتمالاً بهتر ناتوان می‌شویم . بنابراین، اشتباهها متراكم می‌شوند و انتخاب عاقلانه را مشكل و مشكل‌تر می‌كنند .
همان‌طور كه در آغاز گفتیم بهترین محافظ در برابر دامهای روانی - به‌تنهایی یا با یكدیگر - آگاهی است . از پیش آگاه‌بودن، از پیش‌آماده بودن است (FORWARNED IS FOREARMED) . حتی اگر شما نمی‌توانید انحرافها در شیوه تفكر خود را ریشه‌كن كنید، می‌توانید آزمونها و نظمی در فرایند تصمیم‌گیری خود پدید آورید كه بتواند خطاهای تفكر شما را پیش از اینكه به اشتباه در قضاوت بدل شوند، آشكار كند . اقدام برای درك و جلوگیری از دامهای روانشناختی می‌تواند به افزایش اطمینان در انتخابهایی كه انجام می‌دهید منجر شودO.
نوشته : جان .س .هاموند، هوارد .ری .فا و رالف .ل .كینی منبع : 1998HARVARD BUSINESS REVIEW SEPTEMBER - OCTOBER مترجم : علیرضا یعسوبی
منبع: balochmanager.blogfa.com
