نیاز و تمایل انسان به كیفیت بر تر وزیبایی به فطرت خداجوی انسانها باز می گردد . سرشت كمال جوی او پی در پی خود را در فراسوی تعامل سوق داده است .در غیر این صورت انسانها می بایستی در دوران ماقبل تاریخ بسر می بردند . هیچ پیشرفتی حاصل نمی گشت و همچنان نیازهای خودرا به همان شیوه های نخستین برآورده می ساختند .
دهه آغازقرن بیستم را می توان اوج ندای كیفیت خواهی آدمیان از اول خلقت تاكنون قلمداد كرد به حقوق (W.T.O ) گونه ای كه سازم ان های صنعتی و خدماتی دنیا از جمله سازمان تجاری جهانی زیادی جهت مشتریان و مصرف كنندگان قائل است . امروزه سازمانهای خدماتی و تولیدی دیگر نه میتوانند و نه حق دارند خدمات و تولیدات خود را به هر شكلی كه می خواهند به جامعه جهانی عرضه نمایند .
در سالهای اخیر بیش از سالهای گذشته واژه كیفیت بر سر زبانها ست و این نشانگر أن است كه افراد و سازمانهای دولتی ، غیر دولتی به گونه ای تحت تاثیر جاذبه این واژه قرار گرفته اند .
اغلب افراد كیفیت را در خارج از محیط طبیعی سازمانها و بصورتی منفك از عملكرد افراد و سازمانی تلقی میكنند .أنان كیفیت را چیزی می دانند كه برای نشان دادن أن لازم است ازیك وسیله سنجش یك متریا استاندارد استفاده شود اگر چه امكان دارد این دیدگاه بخشی از حقایق را منعكس كند . اماكسانی كه كیفیت را دراین حد درك كرده اند . هرگز قادر نخواهند بود در سازمانهای خود موجب تغییر و تحول اساسی شوند . كیفیت باید در یك سطح بالاتری درك شود تا بتواند منشا حركت وتحول در سازمانها باشد .
با دیدگاه گسترده ای كه برای كیفیت مطرح شود . دشواری تحقیق أن در سازمانها را بخوبی نشان میدهد فاصله كیفیت در حرف تا تحقق أن در عم ل مساوی است با فاصله بین حفظ وضعیت موجود وتحول بنیادی در سازمان با هیچ تغییری بدون أمادگی و ذخیره انرژی لازم برای تغییر امكان پذیر نمیباشد به همین دلیل در مراحل اجرایی مدیریت جامع كیفیت دو مرحله كسب أگاهی و دانش و تجربه گامهایی هستند در جهت ایجاد أمادگی درسازمان برای ایجاد تغییر ( اجرای حیات جامع كیفیت. (TQM )
برنامه ریزی استراتژی كه با دیدگاه كیفیت یعنی استخدام مفهوم كیفیت و مدیریت جامع كیفیت برای ایجاد تحولات بنیادی در یك سازمان به گونه ای كه سازمان بتواند . در پاسخ گوئی به انتظارات ونیازهای مشتریان در یك جایگاه برتر قرار گیرد . جهت كسانی كه مفهوم كیفیت را به درستی درك كردهاند . امكان درك جدایی برنامه ریزی استراتژیك از كیفیت و مدیریت جامع كیفیت متصور نیست .
اهمیت موضوع :
هر سازمانی برای اثبات مثبت بودن و اثر بخشی سیستم مدیریت محصول و همچنین ارزیابی نقاطی از سیستم خود كه می توان بهبود مستمر اثر بخش را در آنها اعمال نمود میبایستی به مقوله ارتقای مستمر فرآیند خود بیاندیشد این امر شامل مراحلی از جمله نظارت ، اندازه گیری ، اطلاعات مربوط به نظرات مشتریان در سایر منابع و اطلاعات میشود . خواسته های مشتریان نقطه تمركز سازمان هابرای اصلاح و بهبود شیو ه های ارائه خدمات و تولید محصولات است بنابراین حتی سازمانهای بدون رقیب و اعضایی ( مثل تامین اجتماعی ) نیز می بایستی تمایلات مخاط بین و مشتریان خود را درك نموده ، استانداردهای جهانی و ملی را رعایت نمایند . با ارتقا شیوه های بهره برداری و افزایش بهره وری در كاهش قیمت تمام شده تلاش نمایند و موجبات سلامتی و شادابی والاترین خلقت الهی را محقق سازنده نظم سازمانی را افزایش دهنده آنتروپی سازمان راه میدهند ، رفتار كیفیت گرایانه را تشویق و ترویج نماینده و با عرضه خدمات و تول یدات سالم و باكیفیت بالا این انسان (خلیفه ا... ) را شاداب و خشنود سازند .
تغییر اساسی ضروری این است كه كیفیت را بعنوان یك استراتژی كسب و ار بپذیرند این استراتژی قابل استفاده در هرنوع كسب و كار است . (( نولان ))
برنامه ریزی استراتژیك مبتنی بر كیفیت
اصول اساسی برنامه ریزی استراتژیك مبتنی بر كیفیت شامل استفاده از روی كردسیتمیك و مشاركت كاركنان و مدیران همه سطوح سازمانی میباشد .
بنابراین برنامه ریزی استراتژیك مبتنی بر كیفیت را میتوان یك فرأیند سازمان مشمول ، منظم و مشتری محوری برای دستیابی به اهداف كیفیت تعریف كرد .
ادغام برنامه ریزی استراتژیك و مدیریت جامع كیفیت :
برنامه ریزی استراتژیك مبتنی بر كیفیت ، برنامه ریزی استراتژیك را با مدیریت جامع كیفیت ادغام میكند . بدین معنی كه یك سو از فرأیند جاری برنامه ریزی استراتژیك ، شامل ارزیابی نیاز های بازار و نیازهای سازمان ، بیان رسالت و دور نمای سازمان تعیین اهداف و اولویت ها و تخصیص منابع و از سوی دیگر از فلسفه و مفاهیم ارتقای مستمر كیفیت در فرأیند برنامه ریزی استفاده میكند . این مفاهیم (مشتری محوری توانمند سازی ، روی كرد سیستمیك ، سنجش وارتقای مستمر كیفیت ) با ادغام هوشمند انه مدیریت جامع كیفیت وبرنامه ریزی استراتژیك از اشتباهات كه امكان دارد در طی اجرای جداگانه هریك از آنها به وجود می آید دور میشود .
اجرای مدیریت جامع كیفیت بدون برنامه ریزی استراتژیك به موارد زیر می انجامد .
١-فقدان حمایت سازمانی از ارتقای كیفیت و مدیریت كیفیت
٢-وجود یك دیدگاه اجرایی محدود
٣-نداشتن یك دیدگاه سیستمیك جامع
٤-فعالیت بر روی فرأیندهای در حال گذر
٥-بر اصلاح سریع امور تمركز میشد
عناصر اصلی برنامه ریزی استراتژیك مبتنی بر كیفیت
١-كیفیت بعنوان یك هدف استراتژیك
٢-اثبات هدف
٣-تمركز به مشتری
٤-روی كرد سیستمیك
٥-فرهنگ كیفیت
٦-ساختار
٧-ارزیابی درونی
٨-سنجش و تحلیل
٩-ارتقای مستمر
سنجش ، ارزشیابی و ارتقای مستمر
مرحله اول : ارزیابی
مرحله دوم : برنامه ریزی
مرحله سوم : اجرا
مرحله چهارم :ارزشیابی و
ارتقای مستمر كیفیت
مرحله اول : ارزیابی
مرحله ارزیابی شامل ٢ قسمت است :
الف ) ارزیابی درونی : تواناییها و ضعفهای درون سازمانی ، بخصوص موانع ارتقای كیفیت و جویای فرهنگ لازم برای تلاشهای كیفیت را ارزیابی میكند . ( شامل : بررسی نیازها و انتظارات مشتری های داخلی یعنی كاركنان و.... میباشد .)
ب) ارزیابی خارجی : متغیر های محیط بیرونی از قبیل : فن آوری ، مقررات و نیروی انسانی ماهر ،انتظارات مشتریهای خارجی ، پرداخت كنندگان طرف سوم وكل جامعه
مرحله دوم : برنامه ریزی
در این مرحله شورای راهبری از نتایج ارزیابی های درونی و بیرونی كمك میگیرد . بین آنچه كه هست با آنچه باید باشد و است فاده از عملكرد سازمان های دیگر به عنوان استاندارد های عملكردی ، اهداف جزئی و روش های دست یابی به آنها را تعیین میكند .
مرحله سوم اجرا :
كلیه اجزا رهبری است ، مدیران بایستی ارتقای كیفیت را وظیفه خود تلقی كنند در حین اجرا ٣ اصل مهم مورد توجه قرار میگیرد : اولین قدم ساختار بخشها و خدمات است . مورد دوم استفاده از تیم های فرابخش ، مورد سوم : فردفرد كاركنان و توانمندسازی آنان در مرحله اجرا مدیران باید شرایط لازم را فراهم كنند ، الگوی رفتاری ارائه دهند ویك محیط كاری ایجاد كنند . كه در آن ارتقای كیفیت وظیفه همه افراد محسوب شد.
مرحله چهارم : ارزشیابی و ارتقای مستمر كیفیت :
بر اساس این تحلیل و ارزیابی جدید از وضعیت درونی و بیرونی ، در برنامه تجدید نظر میشود و اقدامات جدید جهت ایجاد تغییر ارائه میشود .
...
نظام سنجش و چرخه ارتقای عملكرد :
عناوین اجرای مرحله ارزشیابی و ارتقای مستمر كیفیت
١-برای ارزشیابی و ارتقای مستمر كیفیت یك فلسفه ایجاد كنید :
الف) كیفیت یك مسابقه بدون خط یابی است
ب) نو آوری و پیگیری خستگی نا پذیر كیفیت موجب اول بودن سازمان در رقابت با دیگران باشد
٢- یك داشبرد سنجش ایجاد كنید
(الف) سنجش هایی برقرار كنید كه یكی از اهداف كیفیت ، گروههای بیشتری و اهداف
استراتژیك را منعكس كند
(ب ) سنجشهایی كه برای پیشرفت تیم ها را تعیین كند .
٣ - شورای راهبری موارد زیر را بطور منظم بازنگری می كند .
اهداف وظیفه /
فرآیند
پایگاه داده ای
داخلی
سیستم
سنجش
آموزش
لازم
فرآیندها و سیستمهای جمع آوری داده ها ،
ورود و انتقال داد ه ها ، پایش كیفیت داد ه ها
تخصیص
منابع
پایگاه داده ای
مقایسه ای
اطلاعات
مقایسه ای
اولویتهای
ارتقا
ارتقا/
نو آوری
طراحی
سنجش
تصمیم گیری
آموزش
طراحی
طراحی مجدد
طراحی
جمع آوری
انتقال
گزارش
ارتقا
الف) نتایج و سایر نشانگر های نتایج
ب) اجرای برنامه ، بخصوص وضعیت اهداف استراتژیك
ج) پیشرفت تیم های فرآیند و برنامه بخش ها
د) سطح شایستگی فردی
ه ) هزینه اثر بخشی كلی تلاشهای ارتقای كیفیت
خلاصه مرحله ارزیابی :
١-برای برنامه ریزی استراتژیك مبتنی به كیفیت مایك فلسفه و ساختار ایجاد كنید .
٢-دور نما ، رسالت و اصول راهنما را بازنگری یا آنها را تهیه كنید .
٣-مشتری های اصلی را شناسایی و نیازها و انتظارات آنها را ارزیابی كنید .
٤-یك ارزیابی بیرونی انجام دهید .
٥-یك ارزیابی درونی انجام دهید .
فرآیند برنامه ریزی :
یك فرآیند ٨ مرحله برای برنامه ریزی پیشنهاد میشود .
١-كاربردی كردن دور نما و ارزشها
٢-بازنگری بیان رسالت و اهداف استراتژیك
٣-تحلیل ارزیابی درونی ، بیرونی و صاحبان منافع
٤-یكپارچگی اطلاعات و تعیین اهداف استراتژیك
٥-تنظیم اهداف كیفیت
٦-تهیه یك یك برنامه جامع
٧-تنظیم بودجه
٨-چاپ و توزیع برنامه
پنج رویكرد برنامه ریزی كیفیت
رویكرد ویژگیهای اساسی عناصر كلیدی را فرآیند نقشه راه برای شناسایی مشتریها ارزیابی نیاز وانتظارات آنها و ترجمان نیاز و انتظارات به فعالیتها ( طراحی فرآیند ها) برنامه ریزی كیفیت جدااز برنامه ریزی استراتژیك ولی هماهنگ باآن میباشد.برنامه ریزی كیفیت جوران دور نما ، زمینه های پیشرفت اهداف سالانه جداول استقرار اهداف و استراتژی ها و بازنگری و ممیزی برنامه ریزی كیفیت و استراتژیك بطور كامل ادغام شده اند پیوند برنامه ها با اهداف بخش ها و كاركنان برنامه ریزی هریس تحلیلهای درونی و بیرونی ، بیان دور نما و رسالت اهداف استراتژی ها ، برنامه های اجرایی و برنامه های مالی / بودجه ای جریان از بالا به پایین توسط دفتر برنامه ریزی به تحلیل مالی ، بازار و رقبا تاكید میشود .
برنامه ریزی استراتژیك سنتی رهبری به عنوان پیش برنده حركت سیستم شامل مدیریت فرآیند ، توسعه نیروی انسانی برنامه ریزی استراتژیك و اطلاعات و تحلیل، اهداف شامل رضایت مشتری ها و عملكرد سازمان معیارهای برنامه ریزی و ارزشیابی ارتقای كیفیت چارچوب جایزه بالدیریج طراحی / طراحی مجدد فرآیند ، بخشی ارزیابی ، ارتقای عملكردتمركز بر رابطه با محیط بیرونی ویژگی ها وظایف درونی و روش ارزیابی / ارتقای وظایف و فرآیندهای كاری چارچوب ارتقای عملكرد كمیسیون مشترك اعتباربخش
مراحل اجرا :
١-برای اجرا ، فلسفه ای با تاكید بر اصول زیر بر قراركنید .
الف) ارتقای كیفیت یك وظیفه همگانی است
ب) رهبران / مدیران صاحبان فرآیند و سیستم ها هستند
ج) بین همه تلاشهای كیفیت در سازمان هماهنگی وجود دراد
د) باید با پرسه ردن در اطراف مدیریت كیفیت
ه ) اجرا مشكل ترین قسمت برنامه ریزی استراتژیك مبنی بركیفیت تلاش زیادی می طلبد .
٢- نقش مدیر اجرایی ارشد :
الف) دریافت آموزش
ب) قابل رویت بودن
د) توانمندی سازی در ایجاد هماهنگی بین اهداف
ه) دادن پاداش
و) پیگیری اجرای برنامه جامع اجرایی
ز) پایش فرآیند های كلیدی
ر) مشاركت دادن همه كاركنان تمركز به مشتری
٣- نقش مدیر بخش
الف) توسعه هر چه بیشتر مهارت های كلیدی مدیریت
ب) انجام برنامه ریزی در بخش – ایجاد هماهنگی بین اهداف
٤- نقش هر فرد :
الف) جستجوی روش هایی برای ارتقا ی كارهای روزانه فرد
ب) ارائه درونداد به مدیریت
د) شركت فرم آموزش
٥- نقش تیم های فرا بخش :
اجرای وظایف كه توسط شورای رهبری تعیین میشود .
دریافت آموزش درباره ارتقای كیفیت فرآیند
تعیین سنجشهای پیشرفت
مستند سازی ( گزارش نتایج )
دریافت درونداد از سر پرستان و همكاران قبل از اعضای تیم
كمك به تیم های فرابخش شامل /آموزش ، تیم سازی ، عضویت پایش فعالیتهای تیم فرابخش –هماهنگی تلاشها – خروجی و اجرای برنامه های آموزشی – دریافت ایده و ارزیابی اولیه
نقش شورای رهبری : تامین در صورت لزوم تعدیل منابع برای اجرای پروژه های ارتقای كیفیت ارزشیابی پیشنهادات جدید صدور مجوز برای تیم ها
نتیجه گیری :
با دیدگاه گسترده ای كه برای كیفیت مطرح گردید . دشواری تحقق آن درسازمان ها خود را به خوبی نشان می دهد .فاصله كیفیت در صرف تاتحقق آن در عمل مساوی است با فاصله بین حفظ وضعیت موجود و تحول بنیادی در سازمان ها تا زمانی كه سازمان ها به گونه ای متحو ل اداره نشوند كه بتوانند به نیازها و انتظارات مشتری های خود پاسخ دهند هر برداشت و و بحث و اقدامی درباره كیفیت كمترین سودی نخواهد داشت .
بنابراین تحقق كیفیت در سازمان ها شوخی نیست و نیاز به مدیریت تغییر دارد .هیچ تغییری بدون آگاهی و آمادگی و ذخیره انرژی لاز م برای تغییر امكان پذیر نمیباشد به همین دلیل در مراحل اجرایی مدیریت جامع كیفیت دو مرحله كسب آگاهی و دانش تجربه ، گامهایی هستند جهت ایجاد آمادگی در سازمان برای ایجاد تغییر ( اجرای مدیریت جامع مدیریت ) حركت برای تحقق كیفیت در سازمان از برنامه ریزی استراتژیك آغاز می شود با اجرا و ارزشیابی و برنامه ریزی مجدد تثبیت تغییر در یك دوره و استمرار حركت رو به جلوعینیت میبابد
برنامه ریزی استراتژیك بادیدگاه كیفیت یعنی استخدام مفهوم كیفیت و مدیریت جامع كیفیت برای ایجاد تحولات عبادی یك سازمان بطوری كه آن سازمان بتواند در پاسخ گویی به نیاز ها و انتظارات مشتری هادر یك موقعیت برتر قرار گیرد برای كسانی كه كیفیت را بدرستی درك نكرده اند . امكان تصور جدایی برنامه ریزی استراتژیك از كیفیت و مدیریت جامع كیفیت وجود ندارد .
جان كلام : میبایست فراموش نكنیم قبل از برنامه ریزی استراتژ یك سازمان را برای پذیرش یك دگرگونی اساسی آماده كنیم در غیر این صورت برنامه ریزی استراتژیك مبنی بر كیفیت نیز اثر بخش نخواهد بود .
منابع:
١-مبانی مدیریت كیفیت تالیف دكتر ابوالفتح لامعی
٢-برنامه ریزی استراتژیك درمراقبتهای بهداشتی نوشته برنارد.هوراك مترجم : دكتر ابوالفتح لامعی
٣-مدیریت استرتتژیك نوشته فردآر.دیوید ترجمه دكتر علی پارسیان ودكتر سید محمد اعرابی
منبع:
شبکه تحلیلی مدیریت پروژه
