برای دانستن این مطلب که چرا مدیران شکست می خورند،باید ابتدا بدانید که مهارت مدیریت سه مولفه مرتبط دارد: دانش، مهارتها و گرایشها.( گرچه دانش پیشرفته در زمینه اصول و بخشهای مدیریت پیش نیازی برای موفقیت مدیریت است،چنین دانشی به تنهایی برای مهارت مدیریتی کافی نیست.در حالیکه تئوری مدیریت یک علم است،کار مدیریت یک هنر است.بنابراین برای موثر بودن،مدیر باید یک سری مهارتهای حرفه ای را کسب کند.این مهارتها عبارتند از:

فنی

مهارتهای فنی شامل توانایی مدیر در توسعه و بکارگیری شیوه ها و فنون خاص مرتبط با وظائفش می شود.مهارتهای فنی مدیر همچنین شامل آشنایی کلی با شناخت فعالیتهای فنی بخش خود و رابطه آنها با دیگر قسمت های شرکت می شود.تخصصی فنی مدیر،آموزش رسمی، تجربه و سابقه او زیر بنای قوی را برای توسعه مهارتهای فنی شکل می دهند.

اجرائی

مهارتهای اجرائی ابتدا به توانائی مدیریت کردن مدیر مربوط می شوند. مدیریت موثر مطمئنا توانایی سازماندهی ،برنامه ریزی،هدایت و کنترل را منعکس می کند.این ظرفیت ایجاد یک گروه یا واحد کاری برای برنامه ریزی،تصمیم گیری،کنترل و ارزیابی عملکرد و نهایتا هدایت زیر دستان با برانگیختن،ارتباط برقرار کردن و هدایت آنها در جهت خاصی است که به سازمان کمک می کند تا به موثرترین شکل به اهدافش برسد. عناصر هسته ای مهارتهای اجرائی توانائی جستجوی مفاهیم و رویدادهای کارنما هستند،ظرفیت جمع آوری،ارزیابی و اطلاعات مربوط به پروسس:توانایی تشخیص راههای چاره و تصمیم گیری و چاره اندیشی در هدایت دیگران و ارتباط با دیگران درمورد دلایل و تصمیمات و عملکرد های پشت آنها است.مهارت اجرائی برتر هم البته به مهارتهائی مربوط می باشد و بر اساس مهارتهایی مثل شناختی و استنباطی هستند.

بین فردی

مهارتهای ارتباط بین افراد احتمالا مهمترین مهارتها است.چون کنترل تلاش یک گروه است،مهارت مدیریتی نیاز به توانائی برتر کار با افراد دارد.مدیر اگر می خواهد موثر باشد،باید با آنها در فعل و انفعال باشد،آنها را برانگیزد،روی آنها تاثیر بگذارد و با افراد ارتباط برقرار کند.افراد یک سازمان را می سازند و از طریق فعالیت هایشان،سازمانها موفق می شوند،یا شکست می خورند.کنترل و اداره موثر افراد بحرانی ترین و بغرنج ترین مشکل مدیران امروزی است.

گرایشها و مهارت مدیریتی

روندها،مولفه سوم مهارت مدیریتی،ضرورتا سیستم ارزشی و اعتقادات مدیر در مورد خود،وظیفه و دیگران در سازمان است.گرایشها شامل الگوهای افکاری می شوند که شخص را قادر به داشتن شخصیت مدیر می کند و چگونه با مشکلات دست و پنجه نرم کند.در اصل گرایشها تا حدی احساسی هستند،اما ضروری می باشند چون آنها دو چیز را تعیین می کنند،ابتدا ،کسب دانش و مهارتها که تا حدی کاربرد گرایشها است و دوم،تعیین می کنند که مدیر چگونه دانش و فنون خود را به کار گیرد.

گرایشها همچنین در تعیین مهارت مدیریتی برای دلایل دیگر مهم می باشند،؛آنها به ما می گویند که چه نیازهایی در یک زمان مشخص برای یک شخص حاکم هستند و لذا می توانیم قدرت بالقوه مدیریت فردی را پیش بینی و شناسایی کنیم.این شناسایی برای بالا بردن تاثیر آتی مدیریت حیاتی است.

تحقیق روان شناختی جدید به ما می گوید که مدیران موثر حداقل سه خصوصیت گرایشی اصلی را دارا هستند:

نیاز بالا به مدیریت،نیاز زیاد به قدرت و ظرفیت بالای همدردی.

نیاز یا تمایل به مدیریت با این حقیقت همراه است که هیچ کسی نمی تواند مدیریت کردن را یاد بگیرد مگر این که واقعاً بخواهد مسئولیت ثمر بخشی دیگران را به عهده بگیرد و از برانگیختن آنها در به دست آوردن نتایج بهتر لذت ببرند."روش مدیریت" را معمولا در صورتی می توان پیدا کردکه" تمایل به مدیریت " وجود داشته باشد.بسیاری از افرادی که موقعیت های مدیریتی سطح بالا را می خواهند- شامل مهندسین و دانشمندان- انگیزه مدیریت ندارند.آنها می خواهند حقوق بیشتری داشته باشندوموقعیت برتر،اما انگیزه ای برای رسیدن به نتایج موثر از طریق دیگران ندارند.لذا آنها مدیران ماهری نخواهند شد.

نیاز به مدیریت یک فاکتور حیاتی است ،بنابراین،در تعیین این که شخص آن چه که برای رسیدن به نتایج موثر در یک شغل لازم است را یاد می گیرد و به کار می برد،مهم است.نکته کلیدی در این جا این است که یک رکورد خوب برای فرد عمل کننده، توانایی یا تمایل به برتری گرفتن از افراد دیگر در همان کارها را نشان نمی دهد،این تا حدی برای مثال توضیح می دهد که چرا دانشمندان فوق العاده اغلب معلمان ضعیفی هستند،مهندسین عالی اغلب قادر به نظارت کار مهندسین دیگر نیستند و فروشنده های موفق اغلب مدیران فروش غیر موثری هستند.

دوم،مدیران موثر با نیاز قوی به توان گرفته شده از چنین منابعی بعنوان عنوان های شغلی ،سمبلهای وضعیتی و درآمد بالا شناخته می شوند.نکته این جاست که قدرت طلبان اغلب می توانند برای رسیدن به موقعیتهایی که بتوانند اختیار بر تعداد زیادی افراد را تمرین کنند،تلاش و ستیزه کنند.تحقیقات علم رفتار مدرن حاکی از این هستند که افرادی که این انگیزه را ندارند در عوض آنها معمولا سیاستهای شرکت را تحقیر می کنند ونمی پذیرند و انرژی خود را به فعالیت های دیگری اختصاص می دهند.که بیشتر آنها را ارضا می کند.برای بسیاری از مهندسین و دانشمندان،قدرت از منابع "حرفه ای" بیشتر نشات می گیرد تا منابع قدرت مدیریتی،در حالیکه قدرت مدیریتی بر مبنای سیاستها،لقبها و وضعیتهای سازمانی است،قدرت شغلی بر مبنای دانش و انضباط و حرفه ی عالی مشخص است.به طور خلاصه،بازی قدرت بخشی از مدیریت است و توسط کسانی که بیشتر از آن لذت می برند بهتر بازی می شود.

خصیصه سوم مدیران موثر ظرفیت همدردی است- که قادر به سازگاری با واکنشهای احساسی است و ناچاراً زمانی رخ می دهد که افراد با هم در یک سازمان کار می کنند.مهندسین موثر را نمی توان با کد استدلال وارد باتلاق کرد ،که تاحدی،انتقال دردسر بعضی از مهندسین و دانشمندان به مدیریت را توضیح می دهد .افرادی که تمایل به پذیرش احساسات به عنوان بخشی از انسان بودن ندارند.مدیران انسانی نیستند و در عوض از نظر مدیریتی تبحر نخواهند داشت.

ترکیب مهارتهای مدیریتی

مهارتهای فنی، اجرائی و بین افراد همگی در ارتباط متقابل نزدیک هستند و در تعیین موفقیت شما در مدیریت می توانند چشمگیر باشند.به هر حال تجربه نشان می دهد که اهمیت نسبی این مهارتها نسبت به سطح مدیریتی که شما در آن هستید و نوع مسئولیتی که دارید،فرق می کند.

موفقیت مدیریتی در سطوح مدیریت بالاتر توسط دید و توانایی شما در دانستن این که چه طور کل سیستم کار می کند(مهارت استنباطی)و ظرفیت سازمان دهی و تطابق بین بخش های مختلف(مهارت اجرائی)تعیین می شود.آن قدر که شما راجع به جزئیات فنی آن بخش باید بدانید اهمیتش کمتر می شود.در واقع فراتر از مدیریت متوسط،دانش ویژه به فرد مربوط می شود.

سروکار داشتن موثر با افراد مهمترین مهارت در تمام سطوح مدیریت است.دانستن چگونه ارتباط برقرارکردن با افراد به طور موثر من معتقدم که هنری از تمامی هنر هاست.

اگر یک مدیر مهارتهای فنی و اجرائی قابل توجهی داشته باشد اما مهارتهای بین فردی او خوب نیستند به احتمال زیاد اوکاندید شکست است.برعکس،مشکلاتی که به خاطر مهارتهای فنی یا اجرائی رخ می دهند و به شرکا و همکاران مربوط نمی شود بسیار راحت تر می توان بر آنها فائق آمد.

به خاطر داشته باشیم که موفقیت در مدیریت با توانائی شناخت ،فعل و انفعال با،ارتباط با،و هدایت زیر دستان تعیین می شود.این جمله نباید برای نقب زدن بر اهمیت مهارتهای فنی و اجرائی در تاثیر مدیریت در نظر گرفته شود،بلکه بیشتر برای تاکید بر توانائی سازگاری با افراد به عنوان پیش نیازی برای موفقیت در مدیریت است.

در حالی که مهارتهای بین افراد در تمام سطوح مدیریت مهم هستند، احتمالاً در سطوح پائین تر و متوسط هم مهم هستند در جائی که مدیران با زیر دستان،ناظران و معتمدان در تماس هستند.در سطوح مدیریتی بالاتر ،جائی که تفاوت این روندهای فعل و انفعالی کاهش می یابد،مهارتهای بین افراد،وقتی که مهارتهای استنباطی و اجرائی مهم تر می شوند،کم اهمیت می شوند. همچنین ممکن است که با درجه ی افزایش یافته توان و تاثیری که مدیران سطح بالاتر دارند،آنها بزاعت توجه کمتر به روابط بین افراد را داشته باشند و از این رو حساسیت آنها نسبت به نیاز های انسانی و رضایت فردی کمتر می شود.

بعضی از مدیران و ناظران فنی دور شدن از "میز" وانجام آن کاری که به خاطرش حقوق می گیرند،یعنی مدیریت را مشکل می دانند. اما هر چیزی در زندگی قیمتی دارد.شاید این یکی از هزینه هائی است که مدیران باید بپردازند.بهای مدیریت. من کاردانهای فنی کمی را در سمت مدیریت دیده ام که تمایل به پرداختن این بها را نداشتد بنابراین سعی کردند کارهای فنی و مدیریتی را همزمان انجام دهند.با شرایط ناسازگار از هر دو نقش متفاوت.من افراد دیگری را دیده ام که وارد مدیریت می شوند بدون این که بدانند وارد چه زمینه ای شدند.مسیرهای انتخابی هر دو گروه به نظر می رسد که هر دو گران باشد- هر دو شکست می خورند!این درس کاملا واضح است.ترکیب صحیح هر سه نوع مهارت در سطوح مختلف مدیریتی باید به درستی حفظ شود.

شکست مدیریتی

سازمانها شکست می خورند چون مدیران شکست می خورند. مدیران شکست می خورند چون ضعیف عمل می کنند.عملکرد یکی از معیارهای اولیه است که یک سازمان در ارزیابی کارمندان خود به کار می برد.در حالی که بسیاری از مدیران در کل آن را انکار می کنند،عملکرد مبنای اصلی ارزیابی کارمندان است.شغل های مدیریتی هم استثنا نیستند.با مشکل سنجش دقیق و هدفمند عملکرد مدیریتی سازمانها کمکهای مدیر به اجرای هدف شرکت را به منظور بارزترین اصل توزیع پاداش و تنظیم حقوق و بهبود تصمیم گیرها در نظر می گیرند.

لذا،شکست مدیریتی را می توان عدم توانایی مدیردر برآوردن استانداردهای خاص عملکردی اعمال شده توسط افراد عالی رتبه تعریف کرد.همچنین می توان آن را سیاست های سازماندهی دانست.یک مدیر در صورتی که عملکرد او رضایت بخش نباشد یا به واسطه بعضی از معیارهای از پیش تعیین شده قابل قبول نباشد رد می شود.موفقیت مدیریت در مسئولیت بیشتر ،ارتقا ،تغییرسمت و حقوق بالاتر منعکس می شود.شکست مدیریت به این معنا نیست که مدیر به این خاطر که اوکار محول شده را انجام نداده تنزل رتبه داشته بلکه به این معناست که او به نتایجی که می توانسته دست یابد نرسیده است.

چرا مدیران شکست می خورند؟

دلایل شکست مدیران موارد زیادی می تواند باشد.چون عملکرد مدیریتی حاصل اثر متقابل فاکتورهای بسیار زیادی درون محیطهای انفرادی و پیرامونی می باشد. موفقیت مدیریتی یا شکست آن با فاکتورهایی در هر دو حیطه تعیین می شود.به خاطر داشته باشید که شکست های مدیریتی به ندرت به خاطر یک علت منفرد می باشد.معمولا،جوانب فعل وانفعال شخصی با جوانب محیطی مشکل ایجاد می کند.

تحقیق نشان داده است که 35 نوع عامل علل بالقوه عدم رضایت از عملکرد مدیریتی می باشند.

بعضی از این فاکتورها احتمال اعمال شدنشان به خاطر طبیعت کار مدیریتی بیشتر است.،سه گروه فاکتور شامل 9 مقوله وجود دارد.چهار مقوله اول به جوانب فردی بر می گردند.پنج مقوله باقی مانده به جوانب محیطی بر می گردند .مقوله های 5 تا 8 به گروههای مختلفی بر می گردند که فرد عضوی از آن است.در حالیکه مقوله نهم زمینه ای است و به جوانب غیر انسانی محیط و خودکاری بر می گردد که ممکن است برای عملکرد استراتژیک باشد.

به اهمیت نسبی فاکتورهای مختلف توجه کنید.همان طور که در جدول نشان داده شده مهمترین علل شکست عملکرد نقایص یک طبیعت هوشمند ،انگیزه های ناکام،عضویت در روابط با گروههای مختلف و فاکتورهای اقتصادی و جغرافیایی هستند.

بحث کردن در مورد تمام علل شکست مدیریتی به طور مفصل عملی نیست.لذا برای اهداف ما در این جا،من روی نیروهای مرتبط با مدیر انفرادی یا شغل اوتمرکز می کنم.

توصیه مهارتهای مدیریتی وتوانایی برگرداندن آنها به اعمال موثر برای مدیری ماهر ضروری هستند.عدم وجود موارد اولیه لازم برای اجرای مدیریت موثر منجر به نتایج ضعیف می شود.نقص دانش اصول مدیریت و مفاهیم آن،برای مثال عملکرد مدیررا مختل می کند.به علاوه،توسعه مهارتهای مدیریتی ،زمانی که دانش و علم مدیریت ناکافی یا ناقص باشد،مشکل است.

بسیاری از مدیران فنی اخراج می شوند،نه به خاطر عدم مهارت فنی کافی،بلکه به خاطر نقص مهارت مدیریتی (که متاسفانه منجربه برگشت مدیران بدون مهارت به کار و فنی سخت است).شکست مدیریتی لذا می تواند ناشی از مهارتهای ناکافی مدیریتی و اجرائی باشد.ایجاد یک واحد با عملکرد خوب یا بخشی با ساختار منظم و اختیارات واضح و روابط مسئولین برای رسیدن به اهداف هر بخش لازم و حیاتی است.به علاوه،توسعه سیاستها و روشهای مرتبط با اهداف،اختصاص منابع و پیشرفت کنترل به سمت دست یابی اهداف ،وظائف مدیریتی کلیدی هستند.این فعالیت ها،مهارت اجرایی قابل توجه بخش مدیریت را می خواهند.

علت اصلی شکست مدیریتی در میان مهندسان و دانشمندان مهارتهای بین فردی ضعیف است.بسیاری از کاردانها در سروکار داشتن با مواد در آزمایشگاه راحت تر هستند تا با ارتباط با افراد.چون بسیاری از آنها تنها طلب هستند،آنها دوست دارند کارها را به تنهایی انجام دهند.وقتی که به سمت مدیریت ارتقا می یابند ،مجبورند این مسئولیت را به دیگران محول کنند،آنها اغلب این کار را مشکل می دانند،بویژه اگر اعتماد به نفس ناقص تری نسبت به زیر دستانشان داشته باشند.در نتیجه بسیاری از این تکنسینها در می یابند که پیشرفت آنها- و مشاغل مدیریتی آنها- بیشتر محدود به فاکتورهای انسانی می شوند تا توانائی فنی.

شکست مدیریتی همچنین زمانی رخ می دهد که یک فرد به دلایل غلط مدیر می شوند.این وقتی اتفاق می افتد که شخصی به دنبال پاداشهای جذاب (اقتصادی)مطابق با سمت مدیریت باشد،که هنوز تمایل زیادی به مدیریت ندارد.چنین مدیرانی خیلی ضعیف عمل می کنند تا زمانی که در آن شغل "بازنشست " شوند.

فاکتورهای مربوط به شغل

خلاصه ای از فاکتورهای شغلی که سبب شکست مدیریتی می شوند در زیر عنوان شدند:

بعضی از مدیران به ویژه مدیران جدید تمایلی به پرداخت بهای مدیر بودن، برای مثال تنها بودن را ندارند.به نظر می رسد که آنها آگاهی ندارند و هر کسی که روی نردبان مدیریت بالاتر است تنهاتر می شود و مجبور است با افراد کمتری صحبت کند و هر آن که محدود تر است باید هر آن چه که کسی می گوید انجام دهد.در نتیجه،در حالیکه ممکن است آنها از ستیزه های جدید لذت ببرند فرصت تصمیم گیری بیشتری داشته باشند،آنها حسرت روزهای خوب گذشته را بیشتر می خورنـد، زمانـی که تنها نبودند،آنها بنابراین سعـــــی می کنند مثل،" بچه ها " عمل کنند.در انجام این کارآنها احترام خود را درباره ی افرادی که کنترل می کنند از دست می دهند.کارمندان می خواهند به رئیس احترام بگذارند،آنها می خواهند احساس کنند که برای تصمیم گیرهای لازم می توانند نزد او بروند.پیدایش این شکست مدیریتی بیشتر جنبه دوست داشتن دارد تا جنبه احترام .جالب است که مدیرانی که موثرترین شناخته می شوند معمولا توسط زیر دستانشان شناسایـــــی می شوند بعنوان "مطلوب اما جدی" بعلاوه، مدیران جدید بعضی اوقات از تنظیم تقاضاهای نقششان اجتناب می کنند-سمتهای مدیریتی معمولا با میزان بالای قدرت بر افراد دیگر شناخته می شوند.بعضی استانداردهای کنترل رفتار انسانی در تنظیمات کاری،مقادیر زیاد تاثیر و دید و اشتیاق به شناخت این که چطور توان مشارکت و سیاستهای همکاری کارا هستند.این ویژگی ها باعث می شوند که مدیران نقش های متفاوتی را ایفا کنند.اگر مدیران با این فاکتور راحت نباشند،ترس زیادی از شکست دارند.این موقعیت خیلی خوب می تواند منجر به عملکرد مدیریتی ضعیف شود .

نقش مدیر فنی

علل دیگر شکست مدیریتی شامل موارد زیر می باشد.

انحراف به طرف سنجش هدفمند:

اموزش دیدن در علوم"سخت" جایی که اندازه گیری دقیق یکی از زیبائی های طبیعی شیوه علمی است،مهندسین ودانشمندان در کار کردن با چیزهایی که می توانند به طور هدفمند کنترل کنند و اندازه بگیرند راحت تر هستند. مهندسین به عبارت دیگر، باید به انتقال درک مستقیم و قضاوت در مورد گرایشها،تمایلات و مفهومات و احساسات اعتماد کنند.این حقیقت که این متغیرهای نامحسوس به سختی قابل اندازه گیری هستند شغل فنی و مدیر را بی نتیجه می کند. برای اطمینان با یکی از چیزهایی که تکنیسینها باید برای موفقیت در مدیریت استفاده کنند، توقف اصرار بر استفاده از یک ملاک برای اندازه گیری هر چیزی است. طبیعت مدیریت بر خلاف مهندسی و علم،اندازه گیری نامحسوس را دشوار می کند.

خنثی کردن با آنالیز

مهندسین و دانشمندان ،بیش از دیگران ،از این بیماری رنج می برند.تمایل به انتظار برای فراهم شدن تمام اطلاعات قبل از تصمیم گیری، وجود دارد.من بدتر از این را برای شکست مدیریتی نمی توانم در نظر گیرم این مورد واضحی از چگونگی آموزش فنی حرفه ای است که می تواند به جای بالا بردن شانسهای موفقیت شخص ،مانع آنها شود.در مدیریت،شما همه این حقایق را ندارید و تصمیمات بدون ریسکی هم وجود نخواهد داشت.تمام تصمیم گیریها شامل ریسک کردن می شوند.پذیرش اصل Pareto باید این باشد که 20 درصد از این حقایق برای 80 درصد نتیجه حیاتی هستند.کند بودن در تصمیم گیری ،منتظر حقایق بیشتر شدن را خنثی یا آنالیز می کند.

ناتوانی مهندسی یا ناظران R &D در تنظیم تصمیم گیرهای مدیریتی براساس داده های ناقص و در جاهایی که تجربه دســت اول را ندارند منجر به عصبی شدن مدیریـت می شود.این حقیقت که آنها باید با ابهام بالا عمل کنند و محیط غیر قابل پیش بینی آنها را در مورد داده های موجود به عدم اطمینان می رساند، از این رو یک تقاضای غیر مطمئن برای داده های بیشتر در تلاش برای تصمیم گیری تقویت می شود.اگر این چرخه تا حدی شکسته نشود و تنظیمات صحیح انجام نشود،این می تواند یک تلف کننده زمان و فاکتور پیچیده ای در انتقال به مدیریت باشد.

ترس از دست دادن تماس غایی با زمینه هایشان

مدیران مفید همیشه روی این تمرکز می کنند که چه کارهایی باید انجام شود،چه وقت باید انجام شود،و چه قدر ارزش دارد تا این که چطور آن را انجام دهند.چون مدیران باید کارها را از طریــــــق افراد انجام دهنــــد ،سوال"چطور" همیشه برای آنها به جـــــــا می ماند.کاردانها معمولا داشتن و در آن را مشکل می دانند و در اشتیاق مهارت حرفه ای هستند و سعی بر نگر داشتن تماس با متخصصانشان هستند . در نتیجه آنها از مامور کردن امتناع می کنند و تمایل به پرداختن به جزئیاتی فنی دارند.آنها سعی می کنند در یک زمان دو کار را انجام دهند . مدیر مطمئناً برای انجام کار ها حقوق می گیرد . نه اینکه کارها را خودش انجام دهد . این وظیفه زیر دستان است . قربانی کردن بعضی از مهارت های فنی آنها ، بهایی است که مدیران فنی برای ماندن در حالت مدیریتی باید بپردازند .

کاردانهای درون گرا

بسیاری از مهندسین و دانشمندان بیشتر متوجه درون هستند تا بیرون گرا . تحقیق نشان می دهد که درون نگری مطابق با خلاقیت است . مشکل این است که درحالیکه خلاقیت یک فعالیت فردی است مدیریت یک فعالیت تیمی است . توانایی کار با دیگران و یک باز نگری تیمی خوب بودن یکی از مهارت های مجزای دیگر مدیران ماهر و موفق است . طبیعت "گرگ تنهایی " در بسیاری از کاردانهای فنی بدین ترتیب می توانست عملکرد موثر به عنوان مدیر فنی را دو برابر برای آنها سخت کند.

نماینده های ضعیف

یکی از با ارزش ترین مهارت هایی که یک مدیر باید داشته باشد توانایی نماینده فرستادن است . شما هرگز نباید آنچه را که می توانید انجام دهید در نظر بگیرید . شما به عنوان یک مدیر فنی نمی توانید رشد کنید مگر اینکه نماینده خوبی تعیین کنید و زیر دستانتان از شما هم همین انتظار را داشته باشند . اما ، مدیران فنی مشخص شده که در بدست آوردن چیز ها از طرف دیگران ضعیف هستند . آنها در انتخاب نماینده ضعیف هستند .کاردان ها انجام دهنده کار هستند تا مامور و نماینده فرستادن، چون معتقدند ، غلط یا درست ، آنها کار ها را بهتر انجام می دهند تا مامورانشان، توسعه تمایل به مامور فرستادن نیاز به تغییری در گرایشها ی کاردان ، رفتار و فرضیات او در مورد افرادی دارد که برای او کار می کنند . او حتی باید خودش را مجبور محول کردن کار ها به زیر دستانش کند . به هر حال محول کردن کار ها به دیگران یکی از مهارت های اولیه ناظران فنی است که باید برای بالا بردن موفقیت مدیریتی خود کسب کنند .

مسئولیت ها :

بعضی از مدیران مسئولیت خود را در برابر آموزش شغلی و هدایت تشخیص نمی دهند. آنها خیلی مشتاق هستند که زیر دستانشان را به دوره هائی بفرستند که توسط مسئولان نمایندگی ها و و آموزگاران خارج از آنجا و مشاهدات، کنترل می شوند .

در حالیکه موقعیت های بسیار زیادی وجود دارد که عاقلانه است از این منابع بیرونی استفاده کنند . مدیر باید اطمینان دهد که چنین آموزشی توسط زیر دستان زمانی استفاده می شود که انها سرکار بر می گردند . بدون یک سیاست پایدار از آنچه که باید این تمرینات پو.شش دهد و چه کسی باید آموزش ببیند و توسط چه کسی مدیر سبک مسئولیت کنترل و آموزش از خود را به مخاطره می اندازد . پیشرفت ضعیف زیر دستان رشد حرفه ای آنها را به تاخیر می اندازد و مدیر وجودش لازم می شود . وقتی که مسئولیت های مدیر و حقوق او در تمام طول مدت باقی مانده ، این رکورد گاهی اوقات نشانه از شکست مدیریتی است . حرکت رو به بالا در نردبان مدیریتی ، اگر بر اساس ظرفیت فرد باشد پاداش نهایی موفقیت است .

در غیاب شکل های واقعی مختلف مدیریتی ، تخمین تعداد مدیران ناموفق یا غیر موثر در سازمان ها مشکل است . اما تجربه نشان می دهد که تعداد مدیر غیر ماهر در همه جا وجود دارد . بهترین راه کنار آمدن با شکست عملکرد ، معتقدم که پیشگیری از آن است . متاسفانه مدیران به اندازه کافی تمایل به خاموش کردن آتش دارند . اما علاقه کمی به پیشگیری از آتش دارند . پرداختن به عملکرد غیر موثر نیاز به تشخیص علل و سپس پیدا کردن درمان های مناسب دارد . علل اجتماعی شکست مدیریتی در این مقاله مورد تجزیه و تحلیل قرا رگرفتند، به هر حال عملکرد خود و توسعه برنامه شخصی علمی را که باید به مسئولیت شما بقایابد را ایمن کند.

منبع: http://www.pmanalyze.com

شبکه تحلیلی مدیریت پروژه