در بسیاری از سازمانهای بزرگ این وظیفه به نحوی دقیق و اصولی تقسیم شده و بخشهایی برای این موضوع در نظر گرفته شده است که پیش‌گیری و پیش‌بینی بحران و نیز سازماندهی تیم مدیریت بحران را به عهده می‌گیرند.

مدیریت بحران که یکی از فروعات علم مدیریت استراتژیک تلقی می‌شود، درست مانند اصل و ریشه‌اش، در سازمانها و نهادهای کشور ما ناشناخته بوده است و یا مورد کم‌توجهی قرارگرفته که این امر لطمات بزرگی را به کشور در مسیر رسیدن به اهداف انقلاب وارد کرده است. نظام جمهوری اسلامی ایران که بر مبنای یک انقلاب و تحول فرهنگی شکل گرفته و ماهیت آن کاملا متکی به یک نظام فرهنگی می‌باشد، چندبرابر جوامع دیگر مورد تهدید بحرانهای فرهنگی واقع شده و خواهد شد و لذا «مدیریت بحران در موسسات فرهنگی» در کشور ما اهمیت حیاتی می‌یابد.

هم به لحاظ ماهیت فرهنگی انقلاب و نظام اسلامی ایران و هم به لحاظ تفاوت اساسی بحرانهای فرهنگی با بحرانهای سیاسی، اقتصادی و . . . می‌توان گفت بحرانهای فرهنگی و چگونگی مدیریت آنها ازجمله مهمترین مسائل کلان در جمهوری اسلامی ‌به شمار می‌آید. شاید در مورد انواع دیگر بحرانها بتوان از طریق تغییر محیط یا همسازی و تعامل با مبادی بحران، بر آنها غلبه یافت اما در مورد بحرانهای فرهنگی که غالبا هم به شکل خزنده و نامرئی به وجود می‌آیند و هم آثار و پیامدهای ماندگاری بر جای می‌گذارند، قضیه به‌این‌راحتی‌ هم نیست. مقاله زیر شما را با تعریف، پیش‌گیری و مواجهه با بحران از دیدگاه علم مدیریت استراتژیک آشنا می‌سازد.

نمی‌توان گفت هیچ‌گاه دچار بحران نخواهیم شد. بحران در زندگی امروز جزء جدایی‌ناپذیری از زندگی انسانها به شمار می‌رود‌؛ به‌ویژه در جوامعی که در اداره آنها مدیریت علمی از جایگاه چندانی برخوردار نیست‌، هرلحظه انتظار این بحرانها می‌رود. رهبران و مدیران حکومتها، سازمانهای دولتی و سازمانهای غیر‌انتفاعی، در سالهای پیش‌رو، با چالشهای دشواری مواجه خواهند بود (1) و ناآرامی، تلاطم، تغییرات و دگرگونی‌‌های عظیم آنها را احاطه می‌نماید. دراین‌ راستا می‌توان به برخی رخدادهای دهه گذشته، از جمله به تغییرات جمعیت‌شناختی و دگرگونی در ارزشها و . . . اشاره کرد. البته ازاین‌ میان، بحرانهای فرهنگی به‌مراتب از بحرانهای اقتصادی و سیاسی پیچیده‌تر و مخرب‌تر و خارج‌شدن از آنها دشوارتر است. علاوه بر آن که شواهد بسیاری در دست می‌باشد که نشان می‌دهد جوامع امروز، برخلاف گذشته، به‌حدی از پیچیدگی در ساختارها، نهادها و روابط درونی و بیرونی رسیده‌اند که درک جامع و نزدیک ‌به ‌واقع از این جوامع و فرایندهای حاکم بر آنها را در سطحی بسیار فراتر از توانایی مسئولان مربوطه قرار داده و حتی حجم و پیچیدگی بعضی از موسسات به‌تنهایی به اندازه یک کشور، مدیران را درگیر خود می‌کند (2) و این خود از سویی زمینه‌ساز بحران خواهد بود‌. البته خروج از بحرانهای فرهنگی لزوما به معنای از میان‌ رفتن آثار و پیامدهای آنها در محیط بحران نیست، بلکه کمتر بحرانی در حوزه فرهنگ پدید می‌آید که پیامد عمیق و ماندگاری نداشته باشد.

موسسات در‌کل با سه نوع بحران مواجه هستند‌: بحرانهای درون‌سازمانی، بحرانهای مرتبط با محیط عملیاتی سازمان‌ و بحرانهای برون‌سازمانی (‌اعم از داخلی یا بین‌المللی‌). به‌ عنوان‌ مثال اگر یک سازمان فرهنگی دولتی ـ مثلا یک مجموعه انتشارات ـ با سه بحران 1ـ ناکارآمدی در حوزه نظارت 2ـ کاهش سطح مطالعه افراد جامعه 3ـ کمبود و گرانی کاغذ، روبرو شده باشد، بحران اول درون‌سازمانی، بحران دوم مرتبط با محیط عملیاتی سازمان و بحران سوم برون‌سازمانی خواهد بود.

جهانی‌شدن در بعد فرهنگی از گستره بالایی برخوردار بوده و هم‌اکنون تمامی موسسات فرهنگی کشور را با چالش مواجه ساخته است. شکی نیست که این پروژه قابلیت تبدیل‌شدن به یک بحران‌ عظیم را دارد. این مساله به نوع دوم و سوم بحرانهای مورد اشاره مرتبط می‌باشد.

پرسش‌های اصلی این گفتار باتوجه به توضیحات فوق آن است که:

1ـ بحران چیست و چگونه ایجاد و شناسایی می‌شود‌؟

2ـ چگونه می‌توان از بروز بحران جلوگیری نمود‌؟

3ـ در مواقع ظهور بحران چه باید کرد‌‌؟

1ـ بحران چیست و چگونه ایجاد می شود

هر واقعه‌ای که باعث شود یک موسسه از نظم تعریف‌شده خود خارج شده و منافع آشکار و پنهان آن ـ اعم از مادی و معنوی ـ به مخاطره افتد، بحران نامیده می‌شود و اعم از آن‌که این موسسه بحران‌زده کوچک، بزرگ، دولتی و یا خصوصی باشد، از الگوی ایمن‌سازی خاصی برای رهایی از بحران پیروی خواهد کرد.

موسسات فرهنگی زمانی موفق و یا به‌دور از بحران خواهند بود که بر اساس یک مدل علمی طراحی شده باشند‌. یک مدل علمی و پیشرو می‌تواند موسسه را از بروز و ظهور بحران نجات دهد‌. صرف‌نظر از عوامل بیرونی و وقایع غیر‌مترقبه که معمولا بحران‌ساز می‌باشند‌، عموما و در وضعیت عادی‌، بحران زمانی رخ می‌دهد که موسسه از مرزهای قواعد علمی موردنظر تجاوز نماید و سلائق و پندارهای شخصی جایگزین فرمولهای علمی شود. البته این هرگز به معنای خالی از هر نوع خطا بودن فرمولهای علمی نیست لیکن در اداره یک موسسه‌، تفکر و رفتار علمی‌، تنها راه منتهی به موفقیت می‌باشد. به‌عبارتی بحران زمانی رخ می‌دهد که اشتباهی در اندیشه و رفتار سازمانی رخ داده باشد‌. این در حالی است که بسیاری از اوقات‌، گردانندگان یک سازمان تا قبل از وقوع بحران به خطای خود پی نمی‌برند.

در موسساتی که با مدیریت کاملا علمی اداره می‌شوند‌، عموم بحرانها از وقایع برون‌سازمانی و البته خارج‌ از‌ دسترس نشات می‌گیرند ولی در سایر موسسات اغلب‌، این مدیران و کارکنان هستند که با تصمیمات و اقدامات غیرمنطقی خود بحران‌ساز می‌شوند.

2ـ شناسایی زمینه‌های بحران

بحرانها معمولا دارای دو دسته از علامتهای هشداردهنده عمومی و اختصاصی هستند. این علامتها به سه دسته علائم درون‌سازمانی‌، محیط عملیات در خارج سازمان و نیز علائم برون‌سازمانی تقسیم می‌شود‌ که هر‌کدام به‌تنهایی می‌تواند در یک موسسه ایجاد بحران کند و گمانه‌زنی مدیران نسبت به احتمال وقوع موارد مزبور و یا حتی وقوع درصد جزئی‌، می‌تواند علامتی هشداردهنده قلمداد شود‌. البته بحرانها اندازه و مراتب گوناگونی دارند و این گوناگونی بر روش مواجهه با آنها تاثیر می‌گذارد.الف‌ ـ علائم بحرانهای درون‌سازمانی:

1ـ افزایش چشم‌گیر خطا‌، بی‌نظمی و ضابطه‌شکنی در میان کارکنان.

2ـ بی‌رغبتی و بی‌انگیزگی کارکنان کلیدی.

3ـ فاصله چشمگیر منافع و روابط مدیران ارشد با مدیران میانی و کارکنان.

4ـ خارج‌شدن تمام یا بخشی از فعالیتهای موسسه از مسیر و چارچوبهای علمی از‌ پیش‌ تعیین ‌شده.

5 ـ عدم انطباق منابع (‌بودجه، امکانات و نیرو) با برنامه‌ها و یا کاهش درآمدها.

6 ـ ضعف و ناتوانی مدیران و کارکنان کلیدی در اجرای برنامه (عدم تخصص و تجربه).

7ـ عدم همسویی و همفکری مدیران و به‌ویژه اعضای هیات‌مدیره یا هیات‌امنا با یکدیگر.

8 ـ ایجاد اختلال در برقراری رابطه میان موسسه و مخاطب (ناکارآمدی زبان، روش و ابزار).

9ـ کاهش کیفیت محصولات از جهات مختلف.

10ـ از دست‌دادن یک یا چند نیروی کلیدی.

11ـ ایجاد خرابکاری، سرقت، افشای اطلاعات محرمانه، بروز وقایع غیراخلاقی و یا اعتصاب کارکنان.

ب ـ علائم بحران درمحیط عملیات برون‌سازمانی:

1ـ کاهش محسوس ثمربخشی و کوچک‌شدن دایره و عمق نفوذ و اثربخشی، علی‌رغم سرمایه‌گذاری قابل‌توجه.

2ـ کاهش یا قطع ارتباطات فعال مخاطبان با موسسه.

3ـ افزایش اعتراضات و بروز بدبینی نسبت به عملکرد موسسه (حتی از طریق شایعه).

4ـ ایجاد بی‌حسی و بی‌تفاوتی نسبت به موجودیت و یا عدم موجودیت موسسه نزد مخاطب.

5 ـ کاهش یا ازدست‌رفتن قدرت جهت‌دهی مخاطب به سمت اهداف.

6 ـ جایگزینی و کامیابی رقبا در محیط عملیاتی موسسه.

7ـ ارائه محصول دردسرساز.

ج ـ علائم وقایع بحران‌ساز برون سازمانی(خارج از دسترس):

1ـ جنگ، زمین‌لرزه، سیل، بیماریهای خطرناک، مهاجرت، خشونتهای سیاسی، ناامنی و . . . (اعم از داخلی و خارجی).

2ـ دگرگونی ارزشها و فاصله نسلها در جامعه.

3ـ شایعه و شبهه‌پراکنی‌، تهمت و افتراء.

4ـ برگزاری انتخابات مجلس، ریاست‌جمهوری، شوراهای شهر و . . . .

5 ـ وضع قوانین و مقررات جدید.

6 ـ آغاز نوعی تنفر و بی‌اعتمادی عمومی به اهداف موسسه ناشی از عوامل اجتماعی.

7ـ احتمال تهاجم و یا خرابکاری دشمن به صورت آشکار و پنهان.

8 ـ عملیات رقیب و محبوبیت روزافزون محصولات و آثار رقبا و . . . .

3 ـ چگونه از بروز بحران جلوگیری کنیم

الف‌. ارتقای تفکر مدیریت:

انکار امکان و یا واقعیت بحران که معمولا با نوعی خودفریبی و فرار از واقعیت آمیخته است، یکی از موانع عمده در مسیر شناخت بحران و مقابله صحیح و به‌موقع با آن می‌باشد.(3) بسیاری از مدیران از پذیرش حتی امکان بحران در موسسه خود یا جامعه بیم دارند و همواره‌ حتی در جلسات محرمانه درون‌سازمانی با ارائه برخی آمار و شواهد غیردقیق سعی در شکست‌ناپذیر‌جلوه‌دادن موسسه و کوچک‌شمردن مشکلات دارند‌؛ در حالی که نفی امکان بحران یا عدم پذیرش وقوع آن، هیچ کمکی به موسسه یا جامعه مربوطه نخواهد کرد. بنابراین نباید از کنار علائم هشداردهنده به‌راحتی گذشت و یا نسبت به آن غافل بود. ب ـ ایجاد سیستم بحران‌شناخت:

پیش‌بینی سازوکارهای لازم جهت تعیین، شناسایی علائم و نیز پیش‌بینی بحران، نخستین گام در موسسه به شمار می‌رود. علاوه بر آن‌که لازم است گروه ویژه‌ای مسئولیت این مهم را عهده‌دار باشند، نباید از عموم کارکنان نیز سلب مسئولیت شود بلکه باید با افزایش حساسیتهای عمومی، گستره شناسایی را افزایش داد و ضمنا سلسله‌مراتب اطلاع‌رسانی را برای کارکنان تعریف کرد. بهترین راه برای افزایش حساسیت جمعی، تشویق است وگرنه رغبتی برای توجه در میان کارکنان پدید نخواهد آمد.

با این همه، مسئولیت تخصصی امر همچنان باید بر عهده گروهی باشد که در این رابطه ماموریت خاص دارد. این گروه توجه به هیچ بخشی را نباید مورد غفلت قرار دهد و هیچ محیطی نباید از دایره دیده‌بانی آن استثناء شود.

یک گروه موفق، گروهی است که اعضای آن، علاوه بر هوش بالا، در حوزه‌های مختلف فعالیت سازمان خود از تخصص کافی برخوردار باشند.

مهمترین وظیفه گروه، تهیه نقشه‌ای است که بر اساس روش‌شناسی علمی، راههای احتمالی ظهور بحران را مشخص کند و در این مسیر نباید احتمال تاثیرپذیری موسسه از بحرانهای خنثی شده در گذشته مورد غفلت قرار گیرد؛ چراکه برخی بحرانها به‌ظاهر خنثی می‌شوند اما می‌توانند دوباره دردسرساز باشند.

همچنین این گروه باید از جایگاه جدی و غیرتشریفاتی در موسسه برخوردار باشد تا به محض به‌صدادرآوردن زنگ خطر، مدیران سازمان را حساس و تحریک نماید.ج ـ ایمن‌سازی موسسه در برابر بحران:

یک موسسه موفق، با شناخت راههای بروز بحران، خود را همواره در برابر آن ایمن می‌سازد. صرف‌نظر از مجموعه عوامل درون‌سازمانی که امروزه با به‌کاربستن روشهای جدید مدیریتی قابل کنترل شده‌اند، حتی امکان ایمن‌سازی موسسه از عوامل بحران‌زای خارج از دسترس نیز تا حدی وجود دارد.

تنها راه ایمن‌سازی یک موسسه در مقابل بحرانها، طراحی علمی و تخصصی موسسه و فعالیتهای آن است. شناخت صحیح محیط عملیاتی، مخاطب و رقیب یا دشمن و نیز تعیین دقیق اهداف، سیاستها، چشم‌انداز، استراتژیها، روشها، برنامه، سیستم کنترل، تاکتیکهای عملیاتی و همچنین انطباق تشکیلات، منابع‌، فرایندها و ضوابط با آنها و همین‌طور برقراری ارتباط صحیح میان تمامی عناصر تصمیم‌ساز، تصمیم‌گیرنده و مجری و نیز تطابق کمی و کیفی منابع انسانی و مالی یک موسسه از این قبیل موارد فعالیتی می‌باشد. (4)

نباید فراموش کرد که بسیاری از بحرانها در اثر خطاهای مدیران پدید می‌آیند و می‌توان با کاربست یک تفکر و عملکرد صحیح از ظهور آن جلوگیری کرد. روشن‌بودن راه، یعنی شرح آنچه در پی‌ آن هستیم و آنچه به دنبالش نیستیم، در گام پایانی دگرگون‌سازی استراتژیک بسیار بااهمیت هستند.(5)

البته به همان اندازه که حرکت غیرعلمی برای یک موسسه فرهنگی زیان‌بار است، ماندن در روشهای ثابت و کهنه به معنای فقدان نوآوری در به‌کارگیری روشها نیز می‌تواند موسسه را از پویایی خارج ساخته و مجموعه را در برابر بحرانهای تازه‌ای که متاثر از فضای تحول‌گرای بیرونی است، آسیب‌پذیر کند. بنابراین سیستم مدیریتی یک موسسه باید با دست‌آوردهای مدیریتی جدید همراه و همگام باشد.

4 ـ در مواقع بحرانی چه باید کرد (مدیریت بحران)

الف ـ ارتقاء تفکر مدیریتی:

همچنان‌که پیشتر نیز گفته شد، در بسیاری از موسسات، مدیران ارشد به هیچ‌وجه حاضر نمی‌شوند که قبول کنند موسسه تحت مدیریت آنها دچار بحران شده‌ بلکه همچنان علاقمند هستند که خود و مخاطبانشان را با برخی توجیهات فریب دهند. تا زمانی‌که چنین باشد، تفکر انتقادی و سازنده شکل نخواهد گرفت و این وضعیت به رونق بازار مدیران و کارکنان نالایق و چاپلوس خواهد انجامید و تنها عامل دگرگونی‌سازی که در این شرایط می‌تواند زمینه‌ساز چرخش راهبردی باشد، راه‌اندازی فرایند بحثهای گسترده و ژرف می‌باشد (6) که با کمک به ایجاد یک محیط انتقادی در فضایی عاطفی، برای موسسه بسیار مفید و راهگشا خواهد بود.

ازسوی ‌دیگر، لازم است در وضعیت وقوع بحران، افراد مسئولیت اشتباهات خود را بپذیرند و از فرافکنی و یا پیدا‌کردن مقصر بیرونی پرهیز شود؛ چراکه فرافکنی نه‌تنها کمکی نمی‌کند بلکه اذهان را به جای سعی در شناخت دقیق علل اصلی بحران و دستیابی به روش خنثی‌سازی آن، درگیر دشمنیهای کاذب کرده و انرژی موسسه را هدر می‌دهد.

همچنین، در مواقع بحرانی، اعتمادبه‌نفس مدیران موسسه و اطمینان به فرمولهای خروج موفق از بحران و نیز ایجاد فضای آرام و دور از تنش، نقش بسیار زیادی در فراهم‌آمدن امکان مقابله با بحران دارد.

امروزه مدیریت بحران، یکی از شاخه‌های مدیریت استراتژیک قلمداد می‌شود. مدیرانی در مواجهه با بحرانها کامیابند که علاوه بر تحصیل دانش مدیریت استراتژیک، با فنون مدیریت بحران آشنایی داشته باشند. در این میان، تجربه، پختگی و کارآزمودگی یک مدیر سهم به‌سزایی در اجرای موفق عملیات خواهد داشت؛ با این توجه که بسیاری از مدیران از قدرت روانی مواجهه با بحران برخوردار نیستند.

ب ـ تشکیل تیم مدیریت بحران:

همکاری همه کارکنان در عملیات خنثی‌سازی لازم است و «یکی از اهداف مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیریهای سازمانی، استفاده از نظریات سازنده و خلاق همه کارکنان و دریافت اطلاعات از پایین‌ترین رده سازمانی می‌باشد»(7) بااین‌همه، در مواقع بحرانی لازم است که هرچه‌سریع‌تر یک تیم متخصص و کارآزموده برای این منظور تشکیل شود. این تیم وظایف زیر را بر عهده خواهد داشت:

1ـ موقعیت را شناسایی و ارزیابی کند. « تجزیه و تحلیل موقعیت، عبارت است از پیداکردن یک استراتژی یا موازنه استراتژیک بین فرصتها و نقاط ضعف با توجه به تهدیدها و نقاط ضعف در جهت رفع آن.»(8)

«یکی از دستاوردهای مطلوب تجزیه و تحلیل عوامل استراتژیک، شناسایی یک موقعیت ممتاز است» (9) و طبعا پدیدآمدن موقعیت ممتاز برای خروج از بحران خود، یک فرصت استثنایی به حساب می‌آید.

2ـ شناسایی دقیق علل ایجاد بحران.

3ـ شناسایی نقطه مرکزی بحران.

4ـ برآورد دقیق خسارات و لطمات (اعم از مادی و معنوی).

5 ـ هدف‌گذاری و استراتژی‌سازی در عملیات مقابله با بحران.

6 ـ برآورد امکانات مورد نیاز جهت عملیات.

7ـ تهیه برنامه جامع و تعیین تاکتیکهای عملیاتی (تاکتیکهای مختلفی در مقابله با بحران کارسازند ولی نوع استفاده از آنها بستگی به نوع و شکل بحران دارد. درعین‌حال، تاکتیکهای تهاجمی و مشارکتی در مقابله و خنثی‌سازی بحران مفیدتر خواهند بود).

8 ـ تشکیل و سازماندهی تیمهای کاری ضربتی برای اجرای موفق برنامه.

9ـ طراحی فن‌آوری نظارتی و اعمال نظارت بر حسن اجرای برنامه (مطابق استانداردها).

«نظامهای کنترل عملیات به ایجاد استانداردهای عملکرد نیاز دارد. افزون بر این، همچنان که استراتژی در دست اجرا است، پیشرفت باید زیر نظر باشد و انحراف از استانداردها مورد سنجش قرار گیرد. به منظور تشخیص انحرافات، تعیین دلایل پنهان و انجام اقداماتی برای اصلاح یا استفاده از آنها، باید اطلاعات به‌موقع به دست آورد.» (10)

بنابراین، اهمیت نظارت روشمند در اجرای موفق برنامه برای مدیران قابل درک خواهد بود.

البته باید توجه داشت که تدابیر ستاد بحران، به گستره و شکل بحران بستگی دارد. برای مثال، چه بسا در مواجهه با بحرانهای کوچک، صرفا اتخاذ یک استراتژی و یا تاکتیک از سوی هیات‌مدیره کافی باشد و اساسا نیازی به تشکیل ستاد بحران نباشد اما حتی در چنین مواردی نیز نفس برآورد علمی بحران تنها از عهده یک تیم متخصص برخواهد آمد.

ج ـ مواجهه با پیامدهای بحران: چنان‌که قبلا اشاره شد، هیچ بحرانی بدون پیامد و آثار نخواهد بود و خروج موفقیت‌آمیز از بحران به منزله از‌میان‌رفتن آثار بحران نیست‌.معمولا پیامدها به پنهان و آشکار و نیز به کوتاه‌مدت و درازمدت تقسیم می‌شوند. بی‌اعتنایی به این آثار جدای از ایجاد خسارت، زمینه بروز بحرانهای جدید را فراهم خواهد ساخت .

برای ازبین‌بردن آثار یک بحران نیز لازم است که فرایندی مشابه آنچه در مقابله با خود بحران اتخاذ می‌گردد، اعمال شود؛ با این تفاوت که در این مورد، زمان بیشتری برای اقدام ـ در مقایسه با هنگام مقابله با اصل بحران ـ وجود دارد.

معمولا مقابله با پیامدهای درازمدت یک بحران در برنامه بحران‌زدایی قرار نمی‌گیرد بلکه باید در برنامه‌های عادی یک موسسه پیش‌بینی شود. دراین‌میان، استفاده از استراتژیهای روانشناختی و تاکتیکهای تبلیغی کارسازتر خواهد بود.

● نویسنده : رضا - غلامى

● منبع : ماه نامه - زمانه - 1383 - شماره 27، آذر

برگرفته از : باشگاه اندیشه