در محیطی که ساختمانهای قدیمی به‌سرعت بازسازی می‌شوند و برجهای مدرن نموداری از سرعت تحول و بهره‌وری در منطقه است و در زمانی که صحبت از جلب سرمایه‌های خارجی و ورود به رقابت جهانی داغ است، دیگر روشهای کهنه جوابگوی نیازهای مدرن جامعه نبوده و ساختارهای باستانی شایسته این عزم ملی نیست. لازم است بازاندیشی اساسی در سازمان و روش کار منطبق با تکنولوژی و محیط رقابتی روز انجام شود تا سازمانی نو و فرآیند محور، جایگزین ادارات موروثی گردد .
زمانی که در ترافیک تهران هم سواره و هم پیاده شاکی‌اند و در مقابل هم به اعتراض ایستاده‌اند، زمانی که در ادارات دولتی هم ارباب رجوع و هم کارمند گله‌مندند، زمانی که در صنایع و کارخانجات مصرف‌کننده و تولیدکننده هردو تحت فشارند و از حاصل کار خود ناراضی‌اند گناه افراد نیست و حتی تقصیر مدیریت و برنامه‌ریزی هم نبوده و گره‌ها با سرمایه‌گذاری باز نمی‌شود. مقصر اصلی، سیستم است .
در شهری که اکثراً به فکر بهبود مسکن و به‌روز ساختن شرایط زندگی هستند، به‌ندرت کسی را می‌بینیم که در جهت تجدیدنظر در روشهای کار و فرآیندها تلاش کند. زمانی که صحبت از ورود به بازار جهانی و جلب سرمایه‌های خارجی است، سخنی از تحول بنیانی و ساختار سازمانها و روزآمدشدن نحوه فعالیت، نمی‌شود. تورم چندسال گذشته کشور، نمایانگر تحول ظاهری و غفلت از دگرگونی اساسی در سازمانها و صنایع کلیدی کشور است .
کارمندان ایرانی چه از نظر خلاقیت و توانایی فکری و چه از نظر علاقه و وابستگی به‌کار از مردم ملل دیگر کم ندارند و حتی در پشتکار و نوآوری سرآمدند ولی سد معضلات ساختاری متاسفانه منجر به دلسردی و اتلاف انرژی آنها شده و فرصتی برای شکوفایی آنها نمی‌ماند. مدیرانی که تاکید بر محصولات و درآمد دارند و به‌توسعه کنترل توجه می‌کنند کمتر به اهمیت ساختار سازمان و نقش فرآیندهای سازمان واقفند و در بازنگری آن ناتوانند .
سازمان فرآیند محور
آیا می‌توانید تصور کنید که در اتاق عمل، جراح بعد از بازکردن قفسه سینه بگوید <من فقط مسئول بریدن هستم > و برود‚ پس جرا قبول کرده‌ایم که کارمند وظیفه‌گرا تنها بخشی از مسیر فرآیند استخدام و یا خدمات پس از فروش را انجام دهد و مشتری را در انتظار کارمند وظیفه‌گرای بعد بگذارد‚ چرا نگران محافظت از حوزه مسئولیت و راندمان مشخص هستیم اگر هدف نهایی افزایش خروجی و جریان کار است‚ چرا به انجام کارهای پیچیده پابندیم که ممکن است هیچ ارزشی برای مشتری نداشته باشد ‚
وظیفه واحدی از کار است، فعالیتی که معمولاً یک نفر انجام می‌دهد، در صورتی که فرآیند <گروهی از وظیفه‌های هم‌پیوند است که با همدیگر نتیجه‌ای باارزش از دید مشتری را به‌بار می‌آورند .> ترکیب موجود وظیفه‌ها در سازمانهایی که مبتنی بر محور وظیفه هستند عموماً فرآیندهای غیرمولد را ایجاد می‌کند. مشکل کندی سازمانها امروز ریشه فرآیندی دارد. مشکل در انجام وظایف و فعالیتهای مستقل نیست بلکه مشکل در چکونگی پیونددادن آنها و ایجاد یک کل ارزش‌آفرین، نهفته است .
ساختار وظیفه‌گرای سازمانها تا چنددهه پیش نتایج ارزشمندی را برای آنها به‌همراه داشت اما به‌دلایل مختلف از جمله تغییر ماهیت رقابت و مشتری، این ساختار به نگرش فرآیند محور که زمینه‌ساز موفقیت سازمانهای امروز است تغییر جهت داده است. توانمندی دیدن سازمان در شکل فرآیندی، توانایی‌ای است که بسیاری از سازمانها و مدیران از آن بی‌بهره‌اند و این خود ریشه بسیاری از مشکلات سازمانهای امروز است . این توانمندی یکشبه از خارج سازمان قابل تزریق نیست .
نگرش فرآیندی، تفکری به‌شدت نتیجه‌گرا است و مهمترین واژه در ادبیات فرآیند محور، مشتری است راهکارهای ارزش‌آفرین برای مشتری بیرونی و یا مشتری درونی سازمان شامل عملکرد عالی، رهبری فرآورده‌ها و مرتبط شدن با نیاز مشتری است. زنجیره ارزش در سازمان از ارزشهای موردنظر مشتری‌های نهایی به مشتری شبکه درونی تسری می‌یابد و هویت مشتری درون سازمان را به‌عنوان امتداد مشتری برون سازمان تحقق می‌بخشد .
دگرگونی در فرآیند کار تقریباً همواره با دگرگونی ژرف در شکل و محتوای سازمان انجام‌دهنده آن همراه است. مهمترین عوامل آگاهی و بینش کافی از ضرورت تفکر فرآیند محوری، استفاده از فنون بهبود و طرح‌ریزی دوباره، توانمندسازی گروهها و افراد در فرآیند، و مرتبط شدن نزدیک به مشتری است. سه محرک عمده یعنی، تکنولوژی، تغییر نقش دولت در اقتصاد و جهانی‌شدن عواملی هستند که سرعت دگرگونیها را بیشتر کرده و می‌کنند .
تجدید حیات و عقلایی‌کردن فرآیندها، ما را به حذف فعالیتهای غیر مولد راهنمایی می‌کند. حفظ و توسعه فرآیندهای مولد و مهم، محور اصلی مدیریت فرآیندها است. فرآیندهایی که در سازمان باقی می‌مانند بایستی مسیر بهبود مستمری را به‌وجود بیاورند. مراحل بهبود از اصلاحات جزئی تا روشهای بهبود مستمر و تا طرح‌ریزی دوباره فرآیند را در بر می‌گیرد . مستندسازی فرآیندها، توانمندسازی گروهها و افراد، و تعاملات بین فرآیندی در سازمان عناصر اصلی سازمان فرآیند محورند .
تفکر مهندسی مجدد
مهندسی مجدد یعنی آغازی دوباره، فرصتی دیگر برای بازسازی فرآیندها و دوباره‌سازی روشهای کار. مهندسی دوباره به‌معنای کنارگذاشتن بخش بزرگی از دانش و یافته‌های صدسال اخیر مدیریت صنعتی و شکستن فرضیات و قواعد قبول شده داخل سازمان. در این رویکرد، روش انجام کار در <دوره تولید انبوه > و عنوانهای کهن و ترتیبات سازمانی گذشته همچون <بخش‌بندی اداره، شرح وظایف، و استانداردسازی > از اهمیت می‌افتند. آنها ساخته دوره‌ای هستند که دیگر سپری شده است .
اساس مهندسی مجدد بر بررسیهای مرحله‌ای و حذف مقررات کهنه و تصورات بنیادینی استوار است که زمینه‌ساز عملکرد کسب و کار کنونی‌اند. اکثر شرکتها انباشته از مقررات نانوشته‌ای هستند که از دهه‌های پیشین به‌جا مانده‌اند. این مقررات بر پایه فرضهایی درباره فناوری، کارمندان، و هدفهای سازمان به‌وجود آمده‌اند که دیگر کاربردی ندارند. تا هنگامی که این شرکتها اینگونه مقررات را از سر خود باز نکنند هرگونه بازسازی و نوسازی بی‌تاثیر بوده و همانند گردگیری میز و صندلیها در ساختمانهای ویرانه است .
<از ابتدا شروع‌کردن > به‌این معنا نیست که آنچه را که از پیش وجود دارد ویران کنیم. طرح‌ریزی دوباره درباره وصله‌کردن پارگیها، یعنی تجهیز موقت سیستم‌های موجود برای بهتر کارکردن، نیست . بلکه پرسیدن سوال <چگونه امروز باتوجه به کار مورد نیاز مشتری و تکنولوژی و دانش کنونی می‌توان این شرکت را ساخت ‚> مهندسی مجدد به‌طور صحیح عبارت است از <بازاندیشی بنیادین و ریشه‌ای فرآیندها برای دستیابی به پیشرفتی شگفت‌انگیز در معیارهای حساسی چون کیفیت و سرعت خدمات >. اگر تنها یک سرانجام غیرقابل قبول وجود داشته باشد این است که همه شرکتها و سازمانها (منجمله دولتها) امروزه ناچارند که خود را از نو تعریف کنند. نیروهای زیربنایی نقش‌آفرین کنونی روشن‌تر از آن هستند که دست از آینده بردارند. سازمانهای تازه، شرکتهایی خواهند بود که به‌طور مشخص برای بهره‌برداری در جهان امروز و فردا طراحی می‌شوند و نهادهایی نیستند که از یک دوران اولیه و باشکوه که ربطی به امروز ندارند انتقال یابند .
مهندسی دوباره با گامهای کوتاه و بااحتیاط، شدنی نیست. تنها اقدامات همه‌جانبه و اساسی است که می‌تواند نتایج چشمگیری به‌وجود بیاورد. بیشتر شرکتها در زمان طراحی مجدد در وضعیتی هستند که تنها امید آنها رهایی از روشهای کهنه و غیرکارساز است که در صورت ادامه به نابودی آنها خواهد انجامید. ولی شرکتهای موفق در مهندسی مجدد اکثراً در زمان رفاه با فراقت به بهبود اساسی و تضمین رفاه آینده خود می‌پردازند که در دنیای پرتلاطم کسب‌وکار قابلیت انعطاف و نوآوری خود را افزایش بدهند .
یک شرکت چگونه فرآیندهای کسب‌وکارش را دوباره طرح‌ریزی می‌کند ‚ از کجا شروع می‌کند و چه کسی مشغول این کار می‌شود‚ اندیشه‌های لازم برای تغییر اساسی از کجا می‌آید‚ در گذشته شرکتها در انجام تغییرات اساسی از شیوه آزمون و خطا استفاده می‌کردند ولی براساس تجارب دهساله شرکتهای غربی مجموعه تکنیک‌های موثری به‌وجود آمده که سازمانها می‌توانند به‌طور هوشمندانه برای ابداع دوباره شیوه انجام‌گرفتن کارشان از آنها استفاده کنند .
فرهنگ‌سازی و فرهنگ‌پذیری
موثرترین عامل موفقیت طراحی مجدد توجه به مسائل فرهنگی و منابع انسانی سازمان است. متاسفانه گروه بزرگی از مدیران همچنان گمان می‌کنند که برای ایجاد فرهنگ سازمانی کافی است تا چند ارزش پرآوازه انتخاب شده و در مورد آنها برای کارکنان پیوسته به سخنرانی پرداخت. صدور اعلامیه، بدون پشتیبانی گسترده نظام مدیریتی، بدبینی‌های بیشتری در سازمان به‌وجود می‌آورند. فرهنگ زیربنای سازمان باید منطبق با رسالت و ساختار سازمانی نوین ساخته و پایه‌گذاری شود .
دگرگونیهای فرهنگی مهندسی دوباره شرکتها به ژرفی ساختار آنهاست . اینک از کارکنان خواسته می‌شود باور کنند که به‌جای روسا برای مشتریان کار می‌کنند و پاداش آنان به رضایت مشتری وابسته است و ارزشها و اعتقادات می‌بایست با سازمان مشتری‌گرا همخوانی داشته باشند. در مهندسی فرآیندها، مدیران بایستی بااستفاده از مهارتهای روابط انسانی به ترویج فرهنگ مساعد از جمله توجه به فرد و اعتماد به نفس، خطرپذیری و گرایش به دگرگونی، احساس تعلق و مالکیت فردی در سازمان بپردازند .
در سازمانهای سنتی، مدیران از حوزه عملیات به‌دور افتاده بودند . عمده توجه آنها به امور مالی شرکت مانند کنترل‌رسیدن به حد نصابهای تعیین شده بود. با افقی‌شدن سازمان، مدیران ارشد به‌عنوان مربی به مشتریان و کارکنان مولد نزدیکتر می‌شوند. وظیفه اصلی آنها این است که در طراحی و آماده‌کردن زمینه درست انجام کار و برقراری سیستم مدیریت فرآیندی بکوشند. یک مربی فوتبال در بازی شرکت نمی‌کند ولی در طرح نقشه بازی و توجه به عملکرد بازیکنان صمیمانه و مسئولانه مشارکت دارد .
شرکتهای وظیفه‌گرا از کارمندان انتظار دارند که مقررات را رعایت کنند. در صورتی که مهندسی دوباره به کسانی نیازمند است که بتوانند راه و مقررات را خود به‌جود بیاورند. داشتن اختیار، لازمه کار در سازمان نوین است. کارکنان تیمهای فرآیندی نه‌تنها اختیار دارند، بلکه باید اندیشه، قضاوت، تصمیم‌گیری و دخالت خود را به‌کار برند. در ساختار تازه، تیمها جایگزین ادارات تخصصی شده و فراسوی روش ساختگی سازمانبندی گذشته گرد هم می‌آیند تا نیاز مشتری را به‌طور مرتبط در جریان بیندازند .
فرهنگ داخل سازمان متاثر از فرهنگ برونی جامعه است و به‌کندی قابل تغییر است. کارگر محافظه‌کاری که عادت به کار تیمی و انضباط شخصی ندارد و به‌دلایل تاریخی و اجتماعی اعتمادش را به سیستم و مدیریت از دست داده است، به‌سختی می‌تواند عضو موثر تیم خودگردان شود و یا در آموزش و تجربه‌های جدید داوطلب گردد. برنامه تحول ساختار باید، باتوجه به فرهنگ‌پذیری سازمان و انگیزش کارکنان به تغییر اساسی، صورت گیرد و فراگیر باشد .
رفتارهای ناشی از حجم کار و روش غلط فرآیندها در ایران کارمند را به‌سوی رفع مسئولیت، کار انفرادی، و مقاومت در برابر تحول کشانده است. تعدیل این فشارها و تصحیح فرآیندها همراه با آموزش و آگاهی می‌تواند فرهنگ‌پذیری سازمانها را افزایش دهد، ارزشها و اعتقادات نوین را بپروراند و محیط را برای رسیدن به کلاس جهانی هموار سازد . دگرگونی می‌تواند یک انرژی‌دهنده قدرتمند و نیروی خلاف باشد که به تحولهای محصولی و رقابتی نیز بینجامد .
سازمان بدون مرز
مهندسی مجدد ساده است ولی آسان نیست. مشتری‌گرایی و فرآیند محوری طبیعی است ولی بدیهی نیست. تغییرات بنیادین و شگفت‌انگیز خواست همه شرکتها است ولی به‌ندرت تحقق می‌یابد. دلیل آن شاید تعجب‌برانگیز باشد که بیشترین مقاومت نه از طرف کارگران و کارمندان بلکه از جانب مدیران شرکتها است که در حفظ مرزهای موجود خود تلاش دارند. مدیران ارشدی که باید با آگاهی و تعهد رهبری طراحی مجدد را به‌عهده گیرند به بهانه ریسک و زمان طولانی از تغییرات اساسی می‌پرهیزند .
در دنیای سنتی شرکتها، اندیشه قبیله‌ای <ما در برابر آنها > حاکم بود. در این دیدگاه کهن، کسب‌وکار میدان جنگ هرکس در برابر دیگران تلقی می‌شد. دیوار سازمانها بلند، استوار، و سخت نگهبانی شده و بدبینی متقابل مدیران را وادار می‌ساخت تا استحکامات دژ شرکت را هرچه بیشتر کنند. بی‌اعتمادی سبب می‌شد تا در زمینه‌های بازبینی، توزیع دوباره، و بازرسی، همسنگ فعالیتهای ارزش‌آفرین درگیر شوند و هزینه‌های بالاسری افزایش یابد .
فرآیند محوری به‌مفهوم برداشتن دیوارهاست. مهندسی مجدد چیزی بیش از مرزهای درون سازمان را نابود می‌کند. همه موانع و مرزها در کسب وکار فرو می‌ریزند. توجه عمده شرکتها از تمرکز برروی فعالیتهای خرد که در درون مرز شرکت انجام می‌شود به کل فرآیند تغییر می‌یابد که با گذر از دیوارهای میان شرکتها تکمیل می‌گردد. مشتریان و تامین‌کنندگان عملاً در فرآیندهای شرکت نقش دارند و فراسوی مکان و زمان لازم شرکت مجازی نقش می‌گیرد .
شرکتهایی که طرح‌ریزی دوباره می‌کنند، عملاً کاری را که آدام اسمیت و هنری فورد سالها پیش به اجزای کوچک تقسیم کردند دوباره به یکدیگر پیوند می‌دهند. در زمان تجدید ساختمان کار، گروه فرآیندی یا <تیم مسئول > از اشخاصی که برای انجام یک فرآیند با هم کار می‌کنند تشکیل می‌شود. کارمندان در فرآیندهای دوباره طراحی شده وقت بیشتری صرف کار انرژی‌افزا می‌کنند. کارهای قدیمی و یکنواخت حذف شده و فعالیتها ارضاکننده‌تر می‌شوند .
در سازمانهای بازمهندسی شده، مرزها انعطاف‌پذیر، قابل نفوذ، و پویا هستند و به‌زحمت دیده می‌شوند. توجه به فرآیندها، مانع بخش‌شدن سازمانها به وظیفه‌های جداگانه می‌گردد. در تیمهای فرآیندی بی‌مرز، بخشها نقش متحدان را بازی می‌کنند نه رقیب و مقابل. جانشین‌کردن <خانه‌های وظیفه‌ای > با <راهروهای فرآیندی > خبرگان مختلف را گرد می‌آورد و مرزهای وظیفه‌های کهن بسیار کمرنگ می‌شود. در این سازمان بدون مرز، تبادل افکار و بهبود مستمر تافته طبیعی سازمان است و تحول سازمانی خودجوش را به‌همراه دارد. از تحت نظارت به صاحب اختیار تغییر یافته است و معیارهای عملکرد از انجام‌وظیفه به نتیجه فعالیت شکل می‌گیرد .
تلاش طراحی مجدد در ایران
در چند سال گذشته، مبانی مهندسی مجدد بهمراه دیگر مباحث مدیریت نوین جای خود را در کتابفروشیها و سمینارها بازکرده و سازمانهای پیشگام ایرانی، در تلاش به دسترسی به نتایج شگفت‌انگیز، پروژه‌های سطحی و کوتاه‌مدت را انجام دادند. ولی به‌دلیل عدم آگاهی و آموزش کافی و یا عدم تعهد مدیریت تابه‌حال مورد موفق تکمیل شده طراحی مجدد در ایران وجود ندارد. اکثر منابع کلیدی کشور و حتی سازمانهای پیشرو و یا نوپا هنوز در ساختار سنتی درجا می‌زنند .
از سازمانهای متعددی می‌توان نام برد که با اجرای پروژه‌های عجولانه توانسته‌اند به تغییرات موقت و یا غیرقابل توجهی دست یابند تعدادی از سازمانهای تولیدی بااستفاده از ابزار تضمین کیفیت و اتوماسیون در بهبود مستمر عملیات تلاش دارند و آن را طرح‌ریزی دوباره می‌نامند. به‌مضمون ضرب‌المثل فرانسوی که آویختن علامتی بر یک گاو او را تبدیل به اسب نمی‌کند .
در ایران، در برخی شرکتها که به‌مرحمت حمایت دولت و عدم وجود رقابت خارجی، از منابع کافی برخوردار بوده‌اند، گروههای مختلف ظاهراً به بازنگری فرآیندها و تدوین استراتژی سازمان پرداخته‌اند و درگیر برداشتن <سنگ بزرگ > ، خرید کلان سیستم‌ها از خارج، و جستجوی راه میان‌بر هستند. در این زمان که رقابت با رقبای خارجی در آینده نه‌چندان دور واقعیتی انکارناپذیر است، تحول ساختار سازمان چنین شرکتهایی در جهت فرآیند محوری و طراحی مجدد فعالیتها از اولویت خاصی برخوردار است .
در سازمانهای دولتی مانند اداره گذرنامه و اداره نظام وظیفه تغییرات اساسی در جهت کوتاه ساختن زمان انتظار مشتری صورت گرفته ولی این تغییرات با برنامه‌ریزی جدی مهندسی مجدد همراه نبوده‌اند . صنایع دفاع کشور بااستفاده از ابزار مدیریت کیفیت فراگیر به نتایج قابل توجهی دست یافته است ولی مراحل بعدی بازنگری ساختار و فرآیندهای سازمان مشکل‌تر به‌نظر می‌رسد. شرکتهای دولتی دیگر و شرکتهای خصوصی در تدارک تحول ساختار درآینده هستند .
مشکلات و محدودیتهای اجرای مهندسی مجدد در ایران اکثراً فرهنگ سازمانی و مدیریتی، و نه توانائیهای تکنیکی و کاری، هستند. سازمانهای محافظه‌کار سنتی عموماً وظیفه‌گرا و عمودی هستند و مدیریت ارشد به‌ندرت در مسائل بنیادی و تحول درگیر می‌شوند. کارمندان احساس تعلق و مالکیت به شرکت ندارند و از تجربه‌های تازه و ریسک دوری می‌کنند. و در نتیجه توجه به درازمدت و نیازهای مشتری و قابلیت انعطاف به حداقل رسیده است .
درک ابعاد تحولی که در کسب و کار جهانی امروز جریان دارد برای مدیران و کارکنان دشوار می‌نماید. مانند نوسازی خانه پدربزرگ که به ارث رسیده، کار آسانی نیست. پاسخ به چالش آزادی بازار، این است که آزادی بیشتر، یعنی آزادی بیشتر ما. آزادی برای تغییر استراتژی، مدیریت و فرآیند کاری. آزادی برای کاری‌شدن و به‌روز شدن و به سطح جهانی رسیدن. آزادی برای استفاده از تمام قابلیتها و توانائیهای افراد و سرآمدی در رقابت جهانی .
منابع و ماخذ
1 - <طرح‌ریزی دوباره مدیریت، دستور کار رهبری نوین >. تالیف جیمز چمپی، ترجمه ایرج پاد، انتشارات مدیریت صنعتی 1377 .
2- REENGINEERING THE CORPORATION: A MANIFESTO FOR BUSINESS REVOLUTION - BY MICHEAL HAMMER, JAMES CHAMPY, HARPER BUSINESS PUBLISHING,1994
مهران سپهری: دکترای مهندسی صنایع از دانشگاه استانفورد و عضو هیئت علمی دانشکده مدیریت دانشگاه صنعتی شریف
برگرفته از : ماهنامه تدبیر
